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MANUAL DE APOIO

CURSO /UNIDADE: FORMADOR:

Gestão de Stress do Profissional Fatima Teles

CÓDIGO DA UNIDADE: CARGA HORÁRIA:


UFCD 7229 25 horas

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ÍNDICE

OBJETIVOS DO CURSO.......................................................................................................3

- Objetivo Geral................................................................................................................... 3

- Objetivos Específicos.......................................................................................................3

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS........................................................................................4

INTRODUÇÃO........................................................................................................................ 5

G ESTÃO DO STRESS ………………………………… ……………………………….…..…. ...7

- Fatores explicativos do stress……………………………………………………………….…. 10


- Consequências do stress………………………………………………..………………...........11
- Estratégias para lidar com o stress……………………………………….………..………. …13
- Burnout ……………………………………………………………………………..………….… 14
- Gestão de conflitos …………………………………………………….……….………..…….. 16
- Resolução de problemas …………………………………………………………………..…… 21

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ………………...………………………………………………. 22


CONCLUSÃO ……………………………………………………………………………………… 29

BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………..…… 30

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OBJETIVOS DO CURSO

Objetivo Geral

No final da formação os formandos deverão conhecer algumas condutas preventivas nas


temáticas da higiene, segurança, primeiros socorros e gestão de stress e conflitos que
permitam adequar comportamentos em contexto laboral de modo a contribuir para a
melhoria do seu desempenho profissional.

Objetivos Específicos

- Identificar o conceito de stress, causas, consequências negativas do mesmo.


- Identificar as técnicas preventivas, de controlo e gestão de stress profissional.
- Caracterizar o conceito de emoção.
- Desenvolver mecanismos de identificação de potenciais causas de stress.
- Identificar e avaliar o grau de vulnerabilidade ao stress.
- Elaborar um plano individual de mudança para uma melhor gestão do stress.
- Desenvolver mecanismos de resposta flexíveis e criativos face a situações difíceis.
- Identificar meios de atuação assertiva perante situações de conflito, assim como potenciar
nos outros comportamentos construtivos.

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CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS

O Stress

 Conceito de stress;
 Fatores de risco: emocionais, sociais, organizacionais;
 Sinais e sintomas;
 Consequências negativas do stress;
 Medidas preventivas;
 Técnicas de controlo e gestão de stress profissional;
 Como lidar com situações de agonia e sofrimento;
 Técnicas de auto-proteção.

As emoções

 Conceito de emoção;
 Características fisiológicas, cognitivas e comportamentais das emoções;
 Estratégias de gestão das emoções.

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INTRODUÇÃO

O recurso mais importante de uma empresa é o factor humano. Sem as pessoas não
existem empresas. É delas que tudo o resto deriva e é por intermédio dessas mesmas
pessoas que se poderão atingir excelentes resultados, se existirem condições que permitam
desenvolver a motivação, a inovação e a criatividade para se ganharem os novos desafios
de uma sociedade competitiva em constante e rápida transformação.

Acontece que muitos empresários fazem confusão entre produtividade e aumento de


produção. Pensam que produzir mais com mais horas de trabalho, seja sinónimo de
aumento de produtividade, mas isso significa simplesmente um aumento de produção.
Contudo, aumentar a produtividade, é produzir mais com as mesmas horas de trabalho.

Por isso, são muitas as empresas que produzem com níveis elevados de pressão, os quais
vão gerar situações de stress excessivo entre o seu pessoal, o que irá ter reflexos no
ambiente de trabalho, na qualidade do relacionamento entre todos e na produtividade da
empresa.

Sabe-se que é saudável ter um certo nível de tensão, pois permite ter a energia e a
motivação suficiente para realizar e aumentar a nossa produtividade. Porém, precisamos de
aprender a controlar o nosso stress, de modo a podermos mantê-lo num nível saudável,
porque quando o stress é excessivo a nossa produtividade é bastante reduzida.

Convém não esquecer que o stress é apresentado como a maior causa de acidentes e de
abstenção ao trabalho e, também, de uma série de somatizações físicas e psíquicas.

Porém, talvez por falta de informação, a maioria dos empresários e gestores, não reconhece
isto, nem tem em consideração os problemas que o stress cria a eles próprios e às suas
empresas, ao nível das relações humanas entre os funcionários, e entre estes e os clientes,
na produtividade da empresa e na qualidade dos serviços e produtos fornecidos por esta.

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O stress é a resposta inespecífica do corpo a qualquer exigência que lhe seja feita. É a
necessidade que o corpo tem de se adaptar e de voltar a estabelecer a normalidade
existente antes da alteração ou problema.

Acontece que o stress em si não é mau. Sem ele o ser humano ficaria vulnerável e não
conseguiria lutar, trabalhar ou criar com a necessária agressividade. O excesso ou a falta de
gestão do stress é que se torna prejudicial, mas é possível aprender a reconhecer os seus
sintomas e até a utilizá-lo positivamente no nosso benefício.
São apontados como factores geradores de stress os problemas profissionais e familiares, o
meio ambiente (mudanças climáticas, poluição, etc), a ausência da prática regular de
exercício físico moderado e a alimentação deficiente e pouco cuidada.

O problema da falta de produtividade, de qualidade dos serviços e produtos das empresas


começa no factor humano. Assim, para se conquistarem os mercados e ter-se sucesso,
precisamos primeiro que tudo de conquistar os colegas e os colaboradores ou funcionários.
Estes devem estar conquistados, motivados e satisfeitos com a empresa e o seu projecto.

Mas para isso é necessário que a empresa invista no bem-estar e na qualidade de vida dos
seus colaboradores, não só em termos de lhes proporcionar uma justa e excelente
remuneração monetária e outras regalias nessa área, mas também investindo mais no bem-
estar físico e psíquico de cada indivíduo, através da sua formação em técnicas de combate
ao stress, com exercício físico e mental que contribuam para uma melhor forma pessoal.

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GESTÃO DE STRESS

Quando um país se sente ameaçado, o que faz? Entre outras hipóteses, reúne um exército,
arma-o e prepara-se para o combate.

O corpo humano (como o de qualquer animal) comporta-se do mesmo modo: arma-se e


prepara-se para o embate.

Ataque ou fuga são as duas estratégias para enfrentar um perigo, uma ameaça. E, perante
o perigo, o corpo prepara-se para responder à situação.

O stress pode ser dito como a resposta do organismo a uma situação de ameaça, real ou
potencial.

Se há uma ameaça e o corpo se prepara para lhe responder, então… é bom que assim seja.
O stress é bom. É o modo natural de o organismo responder a um problema.

Contudo, também é natural que, depois de um momento de stress, haja o de regresso ao


estado normal. Como a gazela que foge de um predador e depois descansa e come à beira
do lago.

O verdadeiro problema começa quando a uma situação de stress não sucede o tempo
necessário de descontração. Ou seja, quando a uma situação de stress sucede outra
situação de stress e mais outra e mais outra…

O stress torna-se então a situação corrente, habitual, “normal”, mas uma normalidade
anormal – o organismo está sempre em sobresforço, acabando por sofrer um desgaste que
lhe provoca estragos.

O que é mais stressante para si? - falar em público?


- prazos curtos (sob pressão)

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- ter de lidar com pessoas difíceis
- discussões
- muito barulho ambiente
- situações de multitarefa
- situações de competição (ganhar / perder)
- faltas de respeito, de delicadeza
- faltas de rigor ou de qualidade
- outras…

Os sintomas do stress - irritação, ansiedade, discussões


Como sabe que está sob stress? - tensão muscular (pescoço, ombros…)
- dificuldade em adormecer, sonhos duros
- falta de paciência para tudo e todos
- desorientação, falta de controlo…

Vejamos alguns sinais de que o corpo se arma e prepara para o embate:


- aumento da pulsação
- aumento da tensão muscular
- suores (quentes ou frios)
- atenção concentrada (desatenção ao resto)
- sinais de ansiedade, desconforto, medo
-…
além de outras respostas orgânicas menos visíveis, nomeadamente endócrinas. O cortisol é
a hormona do stress, segregada nas glândulas suprarrenais.

Sintomas e sinais de alerta do stress


Sintomas cognitivos Sintomas emocionais
- Problemas de memória - Mau humor

- Incapacidade de se concentrar - Irritabilidade ou temperamento curto

- Julgamento fraco - Agitação, incapacidade de relaxar

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Sintomas e sinais de alerta do stress

- Vê apenas o lado negativo - Sentindo-se sobrecarregado

- Ansioso ou pensamentos acelerados - Sentimento de solidão e isolamento

- Preocupação excessiva e constante - Depressão ou infelicidade geral


Sintomas físicos Sintomas comportamentais
- Dores - Comer demais ou de menos

- Diarreia ou constipação - Dormir demais ou muito pouco

- Náuseas, tonturas - Isolar-se dos outros

- Dor no peito, batimento cardíaco rápido - Procrastinar ou negligenciar as


responsabilidades
- Perda de libido
- Consumir álcool, cigarros ou drogas para
- Resfriados frequentes
relaxar

- Hábitos nervosos (por exemplo, roer


unhas)

Diz o povo, e com razão, que a melhor maneira de resolver um problema é evitá-lo. E já Sun
Tzu, sábio e estratega chinês do Séc. VI a.C., dizia que o melhor general é aquele que
consegue evitar ter de combater.

Também no que respeita ao stress, o melhor é estar atento aos sinais da sua chegada e agir
de modo a mantê-lo sob controlo. O pior mesmo é ele aumentar e uma pessoa nem sequer
se dar conta de que está em perigo.

E o stress atua tanto sobre dirigentes como sobre dirigidos, patrões como empregados.

Fatores explicativos do stress

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Não se resolvem os problemas atuando sobre os sintomas, mas atuando sobre as causas
ou fatores, evitando o que provoca o stress. Por isso, convém prestar atenção ao que, na
nossa vida, provoca stress.

fatores fisiológicos fatores psicológicos


- sono - insegurança
- cansaço, esgotamento - insatisfação
- doença - auto-imagem negativa
- período menstrual - falta de gosto, sentido
- excesso de café, álcool… - descrença
-… - crenças problemáticas
- pessimismo
- culpabilização
- mudanças na vida (casamento,
divórcio, filhos, mudança de casa…)
-…

fatores locais (ex: contexto de trabalho) fatores sociais


- barulho - pressão social
- temperatura, luz… - crise social
- desarrumação - pessimismo colectivo
- conflitualidade - depressão económica…
- desrespeito(s) -…
- excesso de trabalho
- interrupções
- situações de “injustiça”
- relações tóxicas
- competitividade excessiva
-…

As diversas teorias ou modelos de explicação do Stress conjugam estes (e outros) fatores


de modos diferenciados. Mas o mais importante é aquilo que é acessível ao nosso poder de
compreensão e de ação.
Os referidos fatores tendem a reforçar-se mutuamente.

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Em todos os casos, há duas componentes a ter em conta:
- a situação em que a pessoa se encontra
- a reação da pessoa à situação

Lembremos algumas palavras sábias que nos vêm do fundo dos tempos: Epicteto:
“De tudo quanto existe, algumas coisas dependem de nós, outras não dependem de nós.”

- inteligência investir no que depende de nós?


ou investir no que não depende de nós?

Quantas vezes queremos mudar o que não depende de nós !!!

- solução mudar o que depende de nós


aceitar o que não depende de nós (porque não depende de nós!)

Oração da serenidade: Concedei-nos, Senhor, a Serenidade necessária


para aceitar as coisas que não podemos modificar,
Coragem para modificar aquelas que podemos,
e Sabedoria para distinguir umas das outras.

Além disso:
“Ninguém é afetado pelo que lhe acontece,
mas pela forma como encara o que lhe acontece.” (Epicteto)

- solução distinguir muito claramente


o que me acontece
e a forma como eu encaro o que me acontece

Consequências do stress

Muitos problemas de saúde são causados ou agravados pelo stress, incluindo:

- mudanças de humor (irritação, ansiedade…)

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- dores de qualquer tipo - maior susceptibilidade às infecções
- doenças cardíacas - problemas de pele
- distúrbios alimentares (falta de apetite ou excesso de ingestão)
- problemas digestivos - problemas do sono
- depressão - obesidade
- perda de apetite sexual - doenças autoimunes
-…

A pessoa sente-se, então, consumida pelas situações, sempre sem tempo, incapaz de
conseguir, em vez de sentir-se capaz de enfrentá-las:

“O stress é a sensação de não ser capaz de enfrentar problemas já existentes ou situações


que podem vir a constituir um.”

“quanto mais complexa for a nossa situação, menos capazes nos sentimos de
resolvê-la e menos cientes ficamos dos nossos medos e da nossa ansiedade.”

“Se não consigo fazer isto, o que conseguirei fazer? Talvez eu não seja bom em
coisa alguma.”

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Estratégias utilizadas para lidar com o stress:

Pelas pessoas individuais:

- realizar atividades de relaxamento;


- organizar o tempo e decidir quais são as prioridades;
- manter uma dieta equilibrada
- fazer exercícios físico;
- discutir os problemas com colegas de profissão;
- tirar um dia de folga;
- procurar ajuda profissional (médico, psicólogo…)
- praticar yoga, meditação, passeio ao ar livre
- manter contactos sociais gratificantes
- dormir tempo suficiente
- falar com os mais próximos
- atenção plena ou mindfulness
-…

Pela organização:

- manter uma atitude vigilante sobre o problema


- ouvir os trabalhadores, incluindo sugestões de melhoria (participação)
- cuidar do clima emocional
- respeitar os limites das pessoas
- disponibilizar apoios específicos (yoga, aconselhamento, formação…)
- melhorar a organização, sobretudo em momentos críticos
- compensar o sobresforço
- fazer o necessário reconhecimento e utilizar o elogio merecido
- criar momentos de distensão
- desenvolver uma cultura de respeito mútuo.

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Burnout

O burnout foi descrito pela primeira vez em 1974 pelo psiquiatra Herbert Freudenberger.

Durante um trabalho numa clínica de toxicómanos nova-iorquina, observou que a maioria


dos profissionais de saúde sofria de uma progressiva perda de energia, falta de motivação,
assim como de sintomas de ansiedade e depressão.

Paulatinamente, demonstravam uma menor compreensão pelas necessidades dos


pacientes e tratavam-nos com distanciamento. Com o tempo, o conceito burnout alcançou
outros sectores da saúde e, mais tarde, a maioria das profissões.

Em todos os casos era notório um elemento comum: o trabalho destas pessoas tinha por
base o relacionamento com outros, quer se tratassem de clientes, pacientes, estudantes ou
colegas da empresa.

Actualmente, é já um problema individual e social relacionado com o stress profissional


prolongado ou crónico, como nos referiu a Dra. Margarida Garrido, professora universitária
no ISCTE do curso de Psicologia Social e das Organizações.

"Caracteriza-se por exaustão emocional, avaliação negativa de si mesmo, depressão e


insensibilidade em relação a quase tudo e todos", acrescenta.

O burnout é uma resposta ao stress profissional prolongado e, como define a Dra. Tânia
Alexandre, psicóloga social e das organizações, compõe-se de três fases que se
interrelacionam:

"Esgotamento mental, físico e emocional. Numa primeira fase, as pessoas afectadas


sentem-se saturadas e utilizadas e acham-se incapazes de alcançar o que delas se espera.
Depois deixam de dar o seu melhor no trabalho e começam a fazer o mínimo indispensável.
Por fim, é a culminação lógica das outras duas: a sensação de fracasso."

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Os investigadores nesta área são coincidentes em afirmar que, nos piores casos, este
sentimento pode ir mais além do que um mero transtorno psicológico.

É que nem todas as pessoas reagem da mesma forma, ou seja, o surgimento do burnout
pode ser potenciado por estes factores "externos", mas depende, em grande medida, do
modo como as pessoas "lidam" com as suas estratégias para "resolver o assunto".

Dito de outro modo, "o burnout surge quando essas estratégias utilizadas pelo indivíduo se
revelam inadequadas ou disfuncionais", explica a Dra. Margarida Garrido.

Não existe uma estratégia simples e universal para prevenir ou tratar o burnout.

Ainda assim, para lidar com situações deste tipo, "poderão ser trabalhadas questões
organizacionais de melhoria das condições de trabalho, de horários, de clima social,
procurando atenuar os factores de risco (mas numa lógica mais preventiva)", aconselha a
Dra. Margarida Garrido.

Numa perspectiva de intervenção individual, "é necessário expressar sentimentos, identificar


pensamentos negativos, treinar estratégias de coping, treinar o auto-controlo, controlar o
stress, procurar apoio social e da equipa e, para combater o stress profissional em geral,
procurar, fora do trabalho, potenciar factores protectores de stress como redes sociais,
exercício físico, actividades de lazer e tudo o que nos proporcione bem-estar e qualidade de
vida", acrescente.

Para completar, a psicóloga clínica Cláudia Madeira sugere que experimente algumas
técnicas como relaxamento e musicoterapia, essenciais na diminuição dos sintomas do
burnout.

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Gestão de Conflitos

Gestão de conflitos é a parte da gestão de uma organização especializada na administração


dos conflitos entre indivíduos, entre indivíduos e grupos internos à organização, entre
grupos pertencentes à organização ou conflitos da organização com outras organizações,
através de utilização de técnicas, práticas e processos.

É necessário distinguir muito claramente:


a) o que me acontece;
b) a forma como eu encaro o que me acontece.

Não é difícil de perceber que muito do segredo está neste “eu encaro”. Daí que uma
pergunta decisiva é esta: donde vem o modo como “eu encaro” o que me acontece? A
resposta é muito complexa e, desde logo, com a situação do momento. Por exemplo, se eu
estou sob forte stress, tendo a não dar a mesma resposta de quando estou calmo. Ou se
estou cansado, ou doente.

Mas há um aspeto mais ou menos permanente: a forma como eu encaro aquilo que me
acontece depende da interpretação que eu faço do que me acontece. E a interpretação
depende das teorias que uso na interpretação e dos valores por que me rejo e que são
também base das minhas interpretações.

O conflito é normal, faz parte da vida. Resulta das diferenças de interesses, de opiniões, de
valores, de conhecimentos, de estratégias… até de “feitios” das pessoas. Somos todos
diferentes e essas diferenças provocam fricções, algumas ligeiras, outras graves, por vezes
agudas.

Por isso, basta trabalharmos em conjunto para existirem conflitos potenciais, aqueles que
podem acontecer e, por isso, estão em formação. São os conflitos latentes. Depois,
acontece alguns conflitos latentes manifestarem-se, tornarem-se patentes, as pessoas
tornarem-se conscientes do conflito. As pessoas e/ou grupos reconhecem-se em confronto.

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Nesse caso, cada pessoa ou grupo passa à ação, mais passiva ou mais ativa. Adota uma
estratégia, sob a forma de comportamentos que visam defender os seus interesses e
“marcar pontos” para um resultado final.

Essa acção produz resultados de vários tipos: para as várias partes em conflito e para a
organização.

É importante reconhecer que há pessoas conflituosas, propensas a gerar conflitos ou a


reforçá-los, e outras mais pacificadoras, que tendem a resolvê-los. A organização deve estar
consciente de quem são essas pessoas e adoptar formas eficazes de lidar com elas.
Se os conflitos são normais, é importante aceitá-los quando eles acontecem.

Mas, se são normais, também é normal adoptar estratégias eficazes de resolução, em vez
de ignorá-los, ativá-los ou deixá-los crescer desmesuradamente.

Há três grandes formas de lidar com os conflitos:


a) Perder (eu), ganhar (ele) – opção quer ninguém quer, resultado indesejado;
b) Ganhar (eu), perder (ele) – opção muito adoptada, mas que aumenta o conflito;
c) Ganhar eu e ganhar ele – opção pouco adoptada, mas a mais criativa e produtiva.

Uma quarta vai mesmo mais longe: ganhar-ganhar ou nada feito.

Em síntese, a primeira ninguém quer, a segunda é a estratégia “instintiva”, mais comum,


mas que aumenta a conflitualidade, gera desconfiança e produz o chamado “resultado nulo”
(um ganha, outro perde, saldo nulo).

A estratégia inteligente é a win-win ou ganhar-ganhar. Se esta é a prática reconhecida, as


pessoas vão tratar dos problemas com a segurança de que vão ganhar, mas com uma
abertura para procurar uma solução que interesse a “ambas as partes”.

Para isso, há vários requisitos ou passos de um processo criativo de uma solução win-win
ou ganhar-ganhar:

1. Ouvir o outro;
2. Perceber o outro;

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3. Construir soluções que o sejam para ambas as partes;
4. Fazer eventuais cedências para construir uma solução comum;
5. Fechar a negociação;
6. Cumprir / executar o negociado;
7. Reconhecer, talvez celebrar, os resultados e corrigir os desvios.

Ouvir o outro. É importante criar um clima de confiança e segurança, em que cada um sinta
que pode dizer o que precisa de ser dito. (O passado vivido na casa é aqui da maior
importância. Mas é sempre possível iniciar um novo rumo.) Não chega estar calado só à
espera de contra-argumentar.

É muito importante adoptar uma escuta ativa: colocar-se com a atenção de quem quer
perceber; ouvir tanto as palavras ditas (linguagem verbal), como aquilo que o corpo diz
(linguagem não verbal). Se necessário, ajudar o outro a exprimir o que precisa de dizer.

Perceber o outro. Não basta ouvir, é preciso entender. Ele tem as “suas” razões: quais? Há
que perceber a sua lógica, os seus interesses, as suas dores ou queixas. Se possível, é
necessário sentir o que ele sente do seu lado – empatia. NB: não se trata aqui de dar-lhe
razão, mas de perceber qual é a razão que ele sente / pensa que tem. Só percebendo-o, eu
posso procurar formas de ele também ganhar com a negociação.

Construir soluções que o sejam para ambas as partes. Normalmente, as soluções que são
“dadas” à partida são aquelas que cada um quer para si (ganhar-perder). Por isso é
imperioso trabalhar, construir de modo criativo soluções que interessem a ambas as partes
em conflito. Daí a importância de perceber o outro. Mas também, é claro, saber com nitidez
o que “eu” quero. E mesmo o que é inegociável para ambas as partes e para a organização
ou contexto.

Fazer eventuais cedências. As soluções “dadas” à partida não são o ponto de chegada. O
que cada um vai ceder e o que cada um vai ganhar tem de ser procurado e construído por
ambas as partes. A negociação não é um acordo à partida, é um processo de acordo à
chegada, final. Não se trata apenas de ceder, mas de ceder algo para ganharem ambos algo
que seja importante para cada uma das partes.

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Fechar a negociação. Não basta conversar e parecer que chegámos a um acordo, sob
palavras vagas e ideias sem conteúdo. É necessário ser concreto no que está decidido, de
modo que cada um saiba bem o que foi decidido e com o que se comprometeu, ou seja, o
que lhe cabe fazer a seguir. É preciso saber o quê e o quando do que ficou decidido.

Cumprir / executar o negociado. Os problemas ou os conflitos apenas se resolvem se e


quando as coisas passam a “funcionar” de modo diferente. Quando alguma coisa passa a
acontecer de modo a que cada uma das partes se veja a ganhar e sinta que está melhor.
Esta é a fase em que se decide o clima geral e o das próximas negociações. Há casas em
que uma das partes já sabe que “não vale a pena” porque “fica sempre tudo na mesma”.
Este “sempre” é uma lição tirada da história vivida na casa.

Reconhecer e celebrar os resultados, corrigir os desvios. É importante que cada uma das
partes envolvidas reconheça os resultados. E é importante celebrá-los, devendo essa
celebração estar adequada à dimensão do que está em jogo. É assim que se alimenta o
clima e a cultura de uma organização ou entre organizações. Mas este é também um dos
momentos (não o único, nem sequer o primeiro) de reconhecer os desvios e decidir o que
fazer para os retificar. Não somos perfeitos, nem tudo corre bem. Há, por isso, que estarmos
atentos e reparar os estragos ou corrigir as rotas percorridas.

É importante reconhecer que a cultura da negociação é diferente da velha cultura da


imposição (“Cá eu resolvo os problemas à minha maneira”) e da cultura do deixa andar (“O
tempo resolve tudo”). É certo que o tempo resolve algumas coisas e que algumas outras
não merecem atenção. Mas esses são os falsos conflitos ou os falsos problemas. E, se são
falsos, se lhes dermos a devida atenção, depressa se revelam isso que são: falsos
problemas, que não precisam de ser resolvidos. Quanto à imposição, parece resolver os
problemas, talvez resolva mesmo alguns, mas de uma das partes ao mesmo tempo que
agrava os da outra parte.

Para resolver os verdadeiros conflitos, há ainda algumas regras a ter em boa conta:

a) Distinguir factos e interpretações: factos são coisa que acontecem, interpretações


são leituras sobre os factos, Talvez o significado que se dá aos factos ou as
explicações que se constroem para o que aconteceu.

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b) Distinguir factos e intenções. Factos são factos, intenções são aquilo que “eu” penso
que “ele” quis ou pensou. As afirmações de intenção dizem mais sobre “mim” que as
digo, que sobre “ele” a quem eu as atribuo.
c) Distinguir factos e culpas. Factos são factos, culpas são o quê? Quando muito, pode
ser importante apurar responsabilidades – responsabilidades objectivas,
reconhecidas – para as levar em linha de conta na construção de soluções.
d) Distinguir factos e pessoas. Podemos discutir factos, nunca discutir pessoas. Vamos
deixar as pessoas fora de questão. Porque ninguém aceita ser colocado em questão.
Se o for, vai contra-atacar com unhas e dentes. Discutir pessoas é colocar um
problema ou um conflito num beco sem saída.
e) Distinguir factos e sentimentos. Os sentimentos são a forma como uma pessoa se
sente perante os factos. E a forma como uma pessoa se sente tem a ver com os
valores, com a história, com o modo de ser de cada pessoa. Um mesmo facto pode
ser sentido como pouco ou nada importante por uma pessoa e ser vivido como
ofensivo ou decisivo por outra.

Além disso, há que distinguir passado e futuro. O passado não garante que o futuro será
igual. Por isso, um passado de problemas pode dar lugar a um futuro de soluções. E é isso
que se quer. Se uma das partes, talvez “ferida” por acidentes no passado, se fixa nesse
passado, não vai haver lugar para um futuro diferente.

Não estamos condenados a repetir o passado; podemos iniciar um novo caminho.

Também podemos dizer que há dois tipos de pessoas:

a) As que têm uma mentalidade fixa – acham que as pessoas são como são e serão
como são; nasce-se assim ou de outro modo; o futuro depende daquilo que a pessoa
é e tem sido;
b) As que têm uma mentalidade progressiva ou de desenvolvimento – acham que as
pessoas mudam, são um processo, evoluem, podem aprender e desenvolver novas
competências; o que são hoje depende do percurso ou aprendizagem que fizeram, o
que serão amanhã depende de apenas repetirem o que já são ou de continuarem o
processo de aprendizagem de novas competências, de transformação pessoal.

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Esta perspetiva ou modo de olhar as pessoas e de prever o seu comportamento vai ter uma
grande influência no modo como lidamos com elas, nomeadamente quando temos
problemas a resolver com elas.
Se temos uma mentalidade fixa, como podemos resolver os problemas com as pessoas?

Mais uma vez, podemos dizer que há dois tipos de pessoas:

a) As que só tiram do saco, sempre à espera que haja lá alguma coisa a tirar
b) As que põem mais no saco do que tiram dele.

As primeiras podem ser ditas como sacadoras, sempre a sacar em seu proveito; as
segundas podem ser ditas como doadoras, pois contribuem para o proveito comum. Dum
saco donde todos tiram e ninguém põe, dentro em pouco nada há a tirar.

Resolução de problemas

A metodologia de resolução de problemas reconhece várias fases:

1. Análise da situação – reunião de informação sobre o problema ou o conflito;


2. Definição de objetivos – o que se quer alcançar como resultado;
3. Definição de estratégias – como chegar aos resultados pretendidos;
4. Definição da avaliação – como saberemos que os objectivos foram alcançados;
5. Negociação com terceiros, se for caso disso;
6. Execução – pôr em marcha as estratégias definidas;
7. Avaliação – intermédia ou de acompanhamento e avaliação final.

Vale a pena prestarmos a devida atenção ao segundo ponto: definição de objectivos. Se o


objectivo é a resolução do problema, então há que manter o foco na solução – do problema.
Mas não é isso que muitas vezes acontece. Basta ouvir:

- Ele vai ver quem manda aqui!...

- Ele está a gozar com a minha cara!

- Ele quer comer-me por parvo…

- Quem é que ele julga que é?

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Nestes casos, o objectivo não é resolver “o” problema, mas outra coisa muito diferente…

Convém ter na devida conta que um problema, seja qual for, envolve sempre emoções e
a forma como cada pessoa lida com as emoções é parte do problema ou da solução.

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A Inteligência Emocional

Até recentemente, temos valorizado quase de modo exclusivo a inteligência clássica,


medida pelo QI (Quociente de Inteligência), responsável pelas operações de cálculo, de
conhecimento objetivo, de poder de raciocínio abstrato ou de competência linguísticas e
outras similares. Mas na vida de todos os dias, isto é, na vida familiar e profissional, na vida
social e até nas relações connosco próprios, nós temos, para o que aqui interessa, duas
inteligências.

No fundo, nós vivemos a duas dimensões ou, se quisermos, embora em linguagem pouco
rigorosa, mas para simplificar, nós temos duas mentes: uma que pensa e outra que sente. E
esta mostra-se mais decisiva na vida. Há, então, que dar-lhe a devida atenção.

Daniel Goleman divulgou o conceito de inteligência emocional e sintetizou o que nela está
em jogo. E de modo decisivo numa situação de conflito, ou sempre que a situação é vivida
de modo emocionalmente intenso.

Segundo Daniel Goleman, a inteligência emocional, ou capacidade para lidar de forma


inteligente com as emoções, também dita Quociente Emocional (QE), pode resumir-se nos
seguintes pontos:

1. Conhecer as nossas próprias emoções


2. Gerir as emoções
3. Motivarmo-nos a nós mesmos
4. Reconhecer as emoções dos outros
5. Ter um sentido de empatia
6. Reparar os estragos emocionais
7. Expressar as emoções de um modo produtivo
8. Gerir relacionamentos (juntar as peças todas)

É fácil de perceber que estamos perante duas áreas:

a) As minhas emoções;
b) As emoções do outro.

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E, depois, uma terceira que resulta das duas anteriores.

c) A interacção (entre mim e o outro).

Importa reforçar esta ideia: a nossa cultura desde há séculos tem dado muita importância à
inteligência clássica, que não se pode aumentar, e muito pouco atenção às emoções e à
inteligência emocional que pode aumentar-se, embora também diminuir se não lhe dermos a
devida atenção e o bom uso. Como a massa muscular: aumenta com o bom uso e diminui
se são for usada. Se é mais importante na vida e se depende do cuidado que lhe dermos,
então há que prestar-lhe a devida atenção e levá-la muito a sério. Ou seja: praticá-la de
modo a desenvolvê-la de modo sistemático.

Recapitulando as suas duas principais dimensões:

Aptidão pessoal  autoconsciência autogestão


Aptidão social  consciência social gestão de relações

Estratégias

Como podemos, então, praticar e desenvolver a inteligência emocional?

Para praticar e desenvolver a inteligência emocional, há que fazer um trabalho estratégico


em cada uma destas áreas. Mas, para ser eficaz, a melhor estratégia é escolher uma das
áreas, talvez aquela em que sentimos mais necessidade desse trabalho e, aí, escolher duas
ou três estratégias e exercitá-las de modo sistemático durante várias semanas.

Vamos ver algumas estratégias em cada uma dessas áreas, seguindo as orientações de
dois autores que nisso têm trabalhado, Travis Bradbery e Jean Greaves.

Estratégias de autoconsciência

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1. Pare de tratar os seus sentimentos como bons ou maus;
2. Observe a vibração das suas emoções;
3. Aproxime-se do seu desconforto;
4. Sinta as emoções fisicamente;
5. Saiba quem e o que o afeta;
6. Observe-se a si próprio com olhos de águia;
7. Inicie um diário das suas emoções;
8. Não se deixe enganar pelo mau humor;
9. Mas também não se deixe enganar pelo bom humor;
10. Pare e questione-se sobre a razão pela qual faz o que faz;
11. Visite os seus valores;
12. Verifique-se a si próprio;
13. Identifique as suas emoções em livros, filmes e músicas;
14. Procure a opinião e comentários dos outros;
15. Conheça-se a si próprio sob stress.

Estratégias de autogestão

1. Respire corretamente;
2. Crie uma lista: emoção versus razão;
3. Torne públicos os seus objetivos;
4. Conte até dez;
5. Durma sobre o assunto;
6. Converse com um autogestor proficiente;
7. Sorria mais;
8. Reserve tempo do seu dia para a resolução de problemas;
9. Assuma o controlo do seu diálogo interior;
10. Veja-se a ser bem sucedido;
11. Trate da sua higiene de sono;
12. Foque a sua atenção nas liberdades, não nas limitações;
13. Mantenha-se sincronizado;
14. Fale com alguém que não tenha uma ligação emocional com o seu problema;
15. Aprenda lições valiosas cm todas as pessoas;
16. Adicione ao seu horário um momento de recarga mental;

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17. Aceite que a mudança está ao virar da esquina.

No fundo, trata-se de desenvolver a consciência das suas emoções e de geri-las. Sem uma
boa consciência delas não é possível geri-las.

Estratégias de consciência social

1. Cumprimente as pessoas pelo nome;


2. Fique atento à linguagem corporal;
3. O sentido da oportunidade é tudo;
4. Tenha uma pergunta na manga;
5. Não tome notas nas reuniões;
6. Prepare antecipadamente eventos sociais;
7. Limpe a tralha;
8. Viva no momento presente;
9. Faça uma caminhada de 15 minutos;
10. Veja o QE nos filmes;
11. Pratique a arte de ouvir;
12. Saia para observar pessoas;
13. Compreenda as regras do jogo da cultura;
14. Teste a exatidão;
15. Ponha-se no lugar dos outros;
16. Procure ter uma visão geral da situação;
17. Perceba o ambiente na sala.

Estratégias de gestão de relações

1. Mantenha a sua mente aberta e curiosa;


2. Melhore o seu estilo de comunicação natural;
3. Evite dar sinais contraditórios;
4. Lembre-se das pequenas coisas que têm um grande impacto;

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5. Aceite bem os comentários dos outros;
6. Aprenda a confiar;
7. Tenha uma política de “portas abertas”;
8. Enfureça-se apenas com propósito;
9. Não tente evitar o inevitável;
10. Reconheça a existência dos sentimentos da outra pessoa;
11. Complemente a situação ou as emoções da outra pessoa;
12. Quando estiver interessado, demonstre-o;
13. Explique as suas decisões, não se limite a tomá-las;
14. Torne os seus comentários diretos e construtivos;
15. Alinhe as suas intenções com o impacto que provocam;
16. Diga uma frase “conciliadora” durante uma conversa estragada;
17. Enfrente uma conversa difícil.

Também aqui, trata-se de desenvolver a consciência das emoções do outro e de gerir as


nossas relações com ele tendo em conta as suas emoções. Sem uma boa consciência delas
não é possível relacionarmo-nos com ele de modo adequado às emoções que ele está a
viver.

E importa não esquecer: tal como os músculos, a inteligência emocional não fica garantida
“para sempre”, é importante continuar a dar-lhe a devida atenção. Mas aí… é quase fácil,
porque os bons resultados colhidos ajudam a manter a atenção e o cuidado necessários.

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CONCLUSÃO

Se o Stress é um problema… Que fazemos de mais inteligente perante um problema?


Procurar resolvê-lo.

Ainda por cima se esse problema prejudica seriamente as pessoas e as empresas… quem
pode ficar indiferente? Só quem não estiver suficientemente informado… ou quem quiser
que o pior aconteça.

Se nos dermos conta de que o stress é fonte de conflitos e que os conflitos são, também
eles, fontes de stress, além de prejudicarem fortemente as pessoas e as empresas, então,
como não adoptar uma postura de prevenção e resolução dos conflitos?

Por vezes focamo-nos demasiado nos cálculos financeiros. Por vezes pensamos que tudo
depende da mais inovação tecnológica.

Muitas vezes esquecemo-nos do fator humano – que tem forte influência nos resultados
financeiros e no uso eficiente, ou não, das tecnologias instaladas.

E quanto ao stress, uma grande parte da solução do meu problema está no modo como eu
me relaciono comigo, com os outros e com os acontecimentos, ou seja, está em mim.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

 Delbrouck, M. (2006). Síndrome de Exaustão (Burnout). Lisboa: Climepsi Editores.

 Miranda, S. (2011). Stress Ocupacional, Burnout e Suporte Social nos Profissionais


de Saúde Mental. Tese de Mestrado – Universidade do Minho: Braga.

 Odgen, J. (2004). Psicologia da Saúde. Lisboa: Climepsi Editores.

 Oliveira, M. M. C. M. Q. (2008). Burnout e Emoções: Estudo exploratório em médicos


de um Hospital do Porto. Tese de Mestrado, Faculdade de Psicologia e de Ciências
da Educação da Universidade do Porto, Porto.

 Ribeiro, L., Gomes, A. & Silva, M. (2010). Stress ocupacional em profissionais de


saúde: um estudo comparativo entre médicos e enfermeiros a exercerem em
contexto hospitalar. In C. Nogueira, I. Silva, L. Lima, A. T. Almeida, R. Cabecinhas, R.
Gomes, C. Machado, A. Maia, A. Sampaio & M. C. Taveira (Eds.), Actas do VII
Simpósio Nacional de Investigação em Psicologia, 1494- 1508. Lisboa: Associação
Portuguesa de Psicologia.

 Teixeira, S. M. J. (2008). Stress Ocupacional numa Unidade de Administração


Pública Local. Tese de Mestrado não publicada, Universidade do Minho, Braga.

 Vaz Serra, A. (2005). As múltiplas facetas do stress. In A. Pinto & A. Silva (Eds.),
Stress e bem-estar (pp.17-42). Lisboa: Climepsi Editores.

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