!!!gestão Projeto Melhoria de Processos

D M A I
0.0 0.0 0.0 0.0
0.0 20.0 40.0 60.0
Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar

Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status
Título do Projeto/
Patrocinador/
Campeão
Não Fluxograma do processo Não Análise do Lay-out Não
Descrição do problema Não Mapa funcional Não Otimização do VSM (Takt-time, Fluxo
Nãopuxado, etc.)
Escopo Não Mapa de variáveis (IPO) Não Desenho do Mapa Futuro Não
Métricas (y) Não Diagrama Causa-Efeito Não FMEA Não
Baseline, UPL (entitlement) Não Matriz Causa-Efeito Não 5 Porquês Não
Objetivo Não Mapa VSM (Lean) Não Plano de ação FMEA Não
Equipe Não Cálculo dos tempo de ciclo e LeadNão

Time Planejamento testes compa-raçãoNão
- Fluxograma Análise
Ganhos ($) Não Análise de Ganhos rápidos (NVA, Não

7 desperdícios)
Análise Gráfica(Box-plot, multi-vari)
Não
Cronograma macro MAIC Não 5S - Iniciação Não Testes Estatísticos para comprovação
Não das causas
Estrutura projeto Não Objetivo coleta dados Não Interpretação de resultados Não
Chance de sucesso Não Definições operacionais Não Análise de Soluções evidentes Não
Assinatura
Não Plano amostragem Não Causas raízes identificadas Não
Campeão/
Finanças
SIPOC Não Plano estudo RR Não Análise Resistências Não
Árvore dos CTQs Não Melhoria medição Não Documentação etapa Não
Análise da evolução do
Pareto dos CTQs Não Check-list medição Não Não
projeto (go /
no go)
Gráfico Gantt Não Coleta de dados Não Validação Campeão Não
Mapa de raciocínio Não Capacidade - Normalidade Não
Análise GRIP Não Capacidade - Estabilidade Não

Análise Stakeholders Não Índices de capacidade Não
Validação Campeão Não Determinação baseline Não
Eficiência do processo Não
Redefinição de Metas e Ganhos Não
Análise Resistências Não
Documentação etapa Não

I C
0.0 0.0
60.0 80.0 100.0

Total 0.0
Etapa Melhorar Etapa Controlar
Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status
TPM Não Implementação de soluções Não
FTA dos itens mais críticos Não Formulário trabalho padrão (fluxo Não
contínuo - Lean)
Kanban Não Seqüência de atividades Não
5S - todos os sensos Não Gerenciamento Visual Não
Planejamento de ensaio - DOE Não 5S - Autodisciplina e Auditoria Não
Execução e Análise do DOE Não Manutenção/

Confiabilidade Não
Otimização várias respostas Não Padronização/

Documentação Não
Ensaios de confirmação Não Treinamento para autocontrole Não
Desenho de especificações Não Auditorias Não
Causas raízes identificadas

Não CEP (xs vitais e ys criticos) Não
(DOE)
Critérios de seleção de soluções Não Planos OCAP Não
Geração de Soluções Não Matriz de Controle Não
Seleção de soluções Não Entrega para o Dono do ProcessoNão
Análise Custo/
Benefício Não Monitorização longo prazo Não
Validação de soluções Não Nivel Sigma final - Quadro processo

Nãoe clientes
Confirmação de metas
Não Difusão melhorias Não
e ganhos
Verificação ganhos/
Plano piloto Não Não

Finanças
Execução e Análise do piloto Não Documentação projeto Não

Plano de implementação (Gantt,riscos,resistências)
Não Avaliação equipe Não
Documentação etapa Não Reconhecimento da equipe Não
Validação Campeão Não Apresentação projeto Não
Validação Campeão Não
Encerramento Não
Documentação do Projeto
Seguem algumas sugestões para a documentação dos projetos.

Veja um exemplo de como colocar uma apresentação de Power Point ou um arquivo Word neste arquivo.
Etapa
Documentação Link para documento
Estrutura do projeto Veja a estrutura do projeto
Baseline, Meta e Ganhos Exemplo

Análise de chances de sucesso Exemplo
Ata de reunião Sugestão de ata
Papéis/
responsabilidades da equipe (código conduta) Exemplo
Mapa SIPOC Exemplo
Requerimentos VOC, VOB - QFD Exemplo
DEFINIR
Estratificação dos ys - Pareto Exemplo

Cronograma (Gráfico de Gantt) Exemplo
Mapa de raciocínio Exemplo
Análise de integrantes chaves Exemplo
Análise dos integrantes do grupo - GRIP Exemplo
RACI Exemplo
Plano de Comunicação Exemplo
Análise de Risco de Alto Nível do Projeto Exemplo
Documentação Exemplo
Validação com o Champion/
MBB Exemplo
Cronograma da etapa Exemplo
Treinamento da equipe Exemplo

Mapas processo: funcional, fluxograma Exemplo
VSM, cálculo do Lead Time e Eficiência do processo Exemplo
Análise ganho rápido Exemplo
Ações de ganho rápido Exemplo
Iniciação do 5S Exemplo
Mapa de variáveis Exemplo
Diagramas causa-efeito Exemplo
MEDIR
Matriz causa-efeito Exemplo

Plano de coleta de dados Exemplo
Análise da medição
- RR contínuo Exemplo
- RR atributo Exemplo
- Check-list da medição Exemplo
Capacidade do processo
- Capacidade atributo Exemplo
- Capacidade contínuo Exemplo

Quadro de desempenho Sigma Exemplo
Gráfico Benchmarking Exemplo
Documentação Exemplo
MBB Exemplo

Análise Lay-out /
Desenho do Mapa Futuro Exemplo
Matriz para Acompanhamento e Implantação de Soluções Exemplo
Analisar
FMEA Exemplo
FMEA - planilha Veja a planilha para exercício
5 porques Exemplo
Análise de causas raízes Exemplo
Ações de ganho rápido Exemplo
Documentação do projeto Exemplo

MBB Exemplo
Finalização de ações da FMEA Exemplo
TPM Exemplo
FTA Exemplo
KANBAN Exemplo
Guia para DOE Exemplo

Melhorar
Análise e Resultados do DOE Exemplo
Ensaios de Confirmação Exemplo
Matriz para Acompanhamento e Implantação de Soluções Exemplo
Sim Geração e Seleção de Soluções Exemplo
Não Planejamento do Piloto Exemplo
Planos piloto Exemplo
Planejamento da Implementação Exemplo
Iniciando a Implementação Exemplo

MBB Exemplo
Implementanção da Solução (continuação) Exemplo

Estratégias de Controle Exemplo
Controle Preventivo Exemplo
5S - Todos os sensos Exemplo
Trabalho Padrão e Seqüência de atividades Exemplo
Gerenciamento Visual Exemplo
Autocontrole Exemplo
Controlar
Auditorias Exemplo
Procedimentos Exemplo
Matriz de Controle e OCAP Exemplo
CEP Exemplo
Integração do Processo Exemplo
Quadro Processo e Cliente Exemplo
Monitorização Longo Prazo Exemplo
Exemplo
Avaliação da equipe
Reconhecimento da equipe Exemplo
Encerramento Exemplo

MBB Exemplo
ord neste arquivo.
Exemplo
Se aplica ao
projeto?
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Termômetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termômetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termômetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termômetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Sim
Termômetro
Estruturação do Projeto
A estruturação tem um grande impacto no sucesso do projeto. Este documento de uma página sumariza os objetivos e pessoas envolvidas. O formato final deste documento pode ser modificado pela empresa,
apresentamos abaixo um exemplo.
1) Preencha este formulário com o Champion. Este contrato precisa ser assinado por ele. Valide com o Champion o projeto.
2) Confirme a previsão de ganhos com a área financeira.
3) Após a formação do time, faça uma pesquisa para confirmar as necessidades dos clientes. Esta definição é crítica para o projeto. Esta é a tradução da Voz do Cliente (VOC) e Voz do Negócio (VOB) para as
variáveis y´s de saída do produto ou serviço.
Projeto Seis Sigma: Melhoria da concessão de vista e/ou cópia de processo

Produto/ Serviço Concessão de Vista e/
ou Cópia de Retorno projeto (US$/ano) ????
processo
Green Belt líder Dora Botelho e Patricia Armond (Seplan) Departamento/Setor Aceri - Sala Ministro Luiz Octavio Gallotti (Sala dos Advogados)
Patrocinador Evelise Q. Moraes (Aceri) Dono do processo Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados)
Champion Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos Data inicial 8/
7/
2009
advogados)
MBB Consultor externo Data final 12/
7/
2009
Informação Descrição
1. Caso de negócio O projeto apóia o objetivo estratégico do PET do TCU: Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho.
Ligação do projeto com a O projeto apóia a ação do Plano diretor da Segepres: “Mapear e, se necessário, redesenhar os principais processos de trabalho da Aceri”.
estratégia da empresa
13
2. Oportunidades O objetivo da Sala dos Advogados é franquear o acesso à vista e/
ou cópia dos autos dos processos aos interessados.
Quais são as oportunidades
do projeto? Para a obtenção de vista e/
ou cópia de documentos, o requerente deve protocolizar uma solicitação ao Ministro-Relator do processo de interesse ou ao titular
da Unidade em que se encontre o processo, por requerimento próprio ou a termo (pedido de vista e/
ou cópia). Caso o processo esteja arquivado, a solicitação
deve ser feita ao Ministro-Presidente.
Após a competente autorização, o processo é encaminhado à Sala dos Advogados, onde o interessado obtém vista e solicita eventual cópia. O processo fica à
disposição do interessado na Sala dos Advogados por cinco dias úteis. Se o requerente não comparece nesse prazo o processo é devolvido à unidade de
origem. Quando o interessado solicita cópias, é informado do valor a ser recolhido e a forma de pagamento. Para cópia digitalizada em CD não há cobrança.
Atualmente a sala dos advogados atende somente os pedidos de vista/

cópia dos processos localizados nos gabinetes. As Secex contam, para essa atividade,
com os SAs próprios. Observe-se que, como a sala dos advogados não é uma unidade independente, o processo é tramitado dos gabinetes para a Aceri
(Assessoria de Cerimonial), unidade à qual a sala está vinculada. Tal fato causa estranheza nos interessados e demonstra a desvinculação entre a natureza da
atividade da sala e a da Aceri.
Para as análises necessárias a este projeto foi definido o período de 2003 a 2008.
Durante todo esse período a equipe da sala manteve a composição média de xx analistas e xx técnicos, contando ainda com uma média de xx estagiários/
ano.
No período analisado houve significativo incremento no volume de tramitações de processos para vista e/
ou cópia na sala dos advogados, da ordem de cerca
de 30% aa, representando uma quadruplicação do volume. Em 2008, essas tramitações para vista/
cópia representaram 30% do estoque de processos nos
gabinetes.
Estima-se a frequência atual de 20 interessados por dia. Para manter a segurança, a vista dos autos requer a presença e a atenção dos servidores da equipe, a
fim de resguardar a integridade dos autos. Além disso, como a sala é pequena e não há divisões, há excessiva proximidade dos interessados aos trâmites
internos, incorrendo no risco de um interessado ver um processo alheio sigiloso, por exemplo.
3. Meta A meta é reduzir em xx% a yyy até 31/

12/
09.
Qual é a meta do projeto?
4. Escopo do projeto O escopo é definido a partir da tramitação dos autos para vista ou cópia na sala dos advogados, do momento em que eles chegam à sala ao momento em que,
Processos que serão devolvidos, chegam ao respectivo gabinete.
afetados pelo projeto.
Começo e fim do processo O problema a ser tratado é xxxx.
fundamental
O volume de recursos envolvidos é da ordem de R$ xxx.
A estimativa de ganhos com o projeto é da ordem de R$ xxx.
5. Membros da equipe DORA BOTELHO BASTOS DORABB

Nome, setor, função e PATRICIA ARMOND DE ALMEIDA PATRICIARA
dedicação dos participantes LEONARDO FELICE SOUSA FAQUINELI LEONARDOFS
LENIZE SCHNEIDER BARBOSA LENIZESB
ALDAIR PEREIRA COSTA DA CUNHA ALDAIRPC
OSVALDO OTAVIO FILHO OSVALDOF
EVELISE QUADRADO DE MORAES EVELISEQM
14
6. Benefícios para Os clientes afetados são os interessados, pela obtenção de vistas e ou cópias com presteza, dentro do prazo e com facilidade de acesso.
clientes externos
Mencione os clientes finais Os gabinetes também serão beneficiados pela celeridade da concessão de vistas e ou cópias, bem como pelo aumento da segurança e confiabilidade do
e os indicadores chaves e processo.
benefícios que serão
percebidos O tempo dispendido no processo de concessão de vista/
cópia será medido como o intervalo entre a data de tramitação para a sala dos advogados e a data de
tramitação de volta para a unidade original. Quanto mais próximo ao prazo legal, melhor o desempenho.
A satisfação dos clientes também será avaliada por meio de pesquisa de satisfação.
7. Agenda - Etapas do Início planejado Início real Observações

DMAIC
Definir 8/
17/
2009 8/
20/
2009
Medir 9/
8/
2009
Analisar 9/
21/
2009
Melhorar 10/
13/
2009
Controlar 10/
26/
2009
Benefícios (rastrear por 11/
9/
2009
12 meses)
8. Recursos requeridos Há previsão da informatização das fichas de controle interno.
Há alguma habilidade,
equipamento, sistema, etc. Será necessário passar a tarefa de carregar os autos para terceirizados.
que seja necessário?
9. Assinatura dos
responsáveis Black Belt:
Quem são as pessoas Champion:
chaves que devem validar o Finanças:
projeto?
15
Baseline, Metas e Ganhos Voltar p/
Documentos
Mostre com dados os valores da métrica utilizada para calcular o Baseline e a Meta do projeto.
Faça um descritivo da forma de cálculo do ganho do projeto.
Quantidades de tramitações para Aceri - período 2003 a 2008

CONSOLIDAÇÃO DAS TRAMITAÇÕES 2003 2004 2005 2006 2007 2008
para vista e/ou cópia 514 512 619 1151 1493 2044
Retificação de tramitação 104 255 192 300 486 566
Acomp processo principal 121 103 123 254 215 384
Outras 48 76 55 57 57 96
VARIAÇÃO % DAS TRAMITAÇÕES 2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2003-2008
para vista e/ou cópia ano base -0.4% 20.9% 85.9% 29.7% 36.9% 297.7%
Retificação de tramitação ano base 145.2% -24.7% 56.3% 62.0% 16.5% 444.2%
Acomp processo principal ano base -14.9% 19.4% 106.5% -15.4% 78.6% 217.4%
Outras ano base 58.3% -27.6% 3.6% 0.0% 68.4% 100.0%
2500
2000
2500
2000
1500
para vista e/ou cópia
Retificação de tramitação
Acomp processo principal
Outras
1000
500
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Análises do projeto
Responda as questões abaixo e verifique a adequação do seu projeto:

Se a resposta for Sim para pelo menos uma das três primeiras questões e Sim para as duas últimas, o seu projeto s
adequado ao Seis Sigma.
Faça a Análise Stakeholders e calcule a Probabilidade de sucesso do projeto
a) Análise de adequação ao Seis Sigma
Questão
O projeto trata uma questão crítica para a qualidade (CTQ)?
Sim ® Projeto Seis Sigma Sim
Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico
O projeto trata do crescimento da receita?
Sim ® Projeto Seis Sigma Não
O projeto trata de redução de custo?
Pode ser completado em 3-6 meses?
Sim ® Projeto Seis Sigma Sim
Não ® pare ou redesenhe
Está em jogo uma "geração de valor" adequada (50-80 kUS$/ano de resultado
operacional)?
Não ® pare ou redesenhe
Comentários:
b) Análise Operacional (stakeholder)
Membros chaves dos projetos Seis Sigma Fraco

Patrocinador: executivo com autoridade
O
capaz de fazer acontecer
Champion/
Donos de Processos:
gerente responsável pelo processo
Especialistas de diferentes áreas do processo
(vertical e horizontal) – Maiores talentos
Quebrador de premissas – Pensadores

O
criativos, advogados do diabo
Clientes e fornecedores chaves
Recursos Seis Sigma (MBB/
BB)
Executivos chaves/
Gerentes afetados pela solução
Recursos de IT O
Nível de comprometimento
O = Atual
X = Requerido
Comentários e Ações para mitigação:
c) Probabilidade de sucesso
Nota
Nº Variáveis chaves de predição Sim = 2,
Parcial = 1,
Não = 0
1 O projeto é de prioridade estratégica, alinhado com um grande Y 2
2 O nível de comprometimento na análise operacional (stakeholder) é forte 1
3 Há motivos suficientes para mudar 2
4 Há um objetivo claro e mensurável 2
5 Há expectativa de um ROI significante 0
6 Estão disponíveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 1
7 Vários membros de equipe são talentos chaves e pensadores inovadores 2
8 Gerência disposta a comprometer os recursos críticos para a solução 2
9 O projeto pode ser concluído em 3-6 meses 1
10 Foi designado um líder Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 2
Nota geral de probabilidade de sucesso 15
Probabilidade de sucesso 0.75
Observações: notas individuais menores que "2" aumentam o risco

Probabilidade de sucesso:
Alta: 18-20
Média: 15-17
Baixa: 1-14
Comentários e Ações para mitigação:

Voltar p/
Documentos
para as duas últimas, o seu projeto será
Responda as questões ao lado, e verifique a

adequação do seu projeto:
Se a resposta for Sim para pelo menos uma
das três primeiras questões e Sim para as
duas últimas, o seu projeto será adequado
ao Seis Sigma.
Médio Forte
OX
X
X
PROBABILIDADE DE
GRAU DE SEVERIDADE Grau de Risco Total
Risco Potencial - O que pode dar errado? OCORRÊNCIA Ações para Mitigar o Risco ( Riscos com Alta
(1-Baixo, 3-Médio, 5- (Severidade X Responsável Prazo
(Recursos, Pessoas, Ferramentas, Processos) (1-Baixo, 3-Médio, 5- Severidade e/ou Alta Probabilidade)
Alto) Ocorrência)
Alto)
PROBABILIDADE DE
Pontuação GRAU DE SEVERIDADE OCORRÊNCIA
Cliente não sentirá

Probabilidade de ocorrer
1 nenhum impacto ou o
é remota
mesmo será insignificante
Cliente terá problemas ou Probabilidade de

terá perdas em sua ocorrência moderada
3
produtividade com a com base em
continuidade do problema experiências anteriores
É certo de que vai

Cliente será altamente
5 ocorrer, com base em
impactado pelo problema
dados anteriores
SIPOC
Para elaborar o SIPOC a equipe do projeto, deve utilizar o seguinte procedimento:
a) Dividir na parede (ou flip-chart) 5 colunas com os rótulos: Fornecedor, Entradas, Processo, Saídas, Cliente.
b) Colocar dois "post-its" com indicação do Início e Fim do processo que será incluído no Projeto (aquilo que está den
c) Determine o/
s "Cliente/s" do seu processo.
d) Reconheça as "Saídas" do processo. As saídas devem estar relacionadas com as Oportunidades do projeto (VOC e
e) Na coluna "Processo" reconhecer as etapas principais (4-8). Colocar ênfase nas etapas que estarão incluídas no es
f) Determinar as "Entradas" do processo. Destaque as entradas chaves de cada etapa.
g) Para cada entrada reconheça os "Fornecedores".
h) Para cada coluna do SIPOC, determine os principais indicadores que você conhece neste momento relacionados ao
Entrega, Custo
h) Valide o mapa SIPOC com os conhecedores do processo.
Início: Fim:
extrussão Resfriamento
SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT
P&D Condições processo
P&D Formulação Set-Up
Polimerização Polímero
Material
Fornecedor A Mat. enchimento
alimentação
Fornecedor B Aditivos Extrussão
Granulação
Resfriamento
Transporte
Embalagem Amostra
Embalagem Amostra
Labo controle Aprovação Armazenamento Produto final
Qualidade
Entrega
Custo
Voltar p/
Documentos
Processo, Saídas, Cliente.

do no Projeto (aquilo que está dentro do escopo do projeto).
s Oportunidades do projeto (VOC e VOB).

etapas que estarão incluídas no escopo do projeto.
apa.
ce neste momento relacionados aos três eixos importantes: Qualidade,
Fim:
Resfriamento
OUTPUT CUSTOMER
Amostra Labo controle

Amostra Labo controle
Produto final Cliente

Requerimentos VOC e VOB
A equipe Seis Sigma necessita expressar os requerimentos para melhorar o produto ou serviço em termos técnicos p
traduzir as necessidades dos clientes na linguagem do time de melhoria. Estes requerimentos são os CT (“Critical To
Em alguns casos, a tradução das necessidades em medidas será óbvia, de forma que este passo poderá não ser nec
exemplo, numa pizzaria o pedido do cliente “pizza quente” pode traduzir-se diretamente na medida “temperatura da p
necessidades menos tangíveis, tal como “desejo um atendimento eficiente”, poderá ser preciso pensar em aspectos t
cortesia, amizade e tempo de atendimento para identificar posteriormente medidas para atingir essas necessidades.
Para traduzir as necessidades VOC em requerimentos, pode-se utilizar a árvore dos CTQs (uma simplificação da ma
Os passos para criar a árvore são:
C1. Identifique as necessidades do cliente no nível mais baixo possível

C2. Para cada necessidade, faça um brainstorm de 1-3 características da qualidade que possam auxiliar no tratamen
necessidade
C3. Priorize os CTQs
C4. Desenvolva medidas para quantificar as características. Estas medidas devem ter definições operacionais claram
estabelecidas
C5. Determine alvos e especificações para os CTQs
Satisfação dos Clientes
SSMA Qualidade Custo

CT SSMA CTQ CTC
Carga Orgânica deve ser inferior a Ações de melhoria não devem Melhorias devem
7000 kgO2/
dia (USL) prejudicar a eficiência do ter pequeno
tratamento, que deve ser > 80% impacto nos
investimentos
Limitação da variação da carga
orgânica no periodo de 24 hs, em
50 %. (A média não pode ser
afetada por esta variação)
- Melhorar
As paradas de fábricas devem ser
informadas com antecedência de
1 semana, para que de margem - Restrições
operacional para a ETE.
Voltar p/
Documentos
serviço em termos técnicos precisos. Deve-se

mentos são os CT (“Critical To”).
este passo poderá não ser necessário. Por
na medida “temperatura da pizza”. Para
preciso pensar em aspectos tais como:
atingir essas necessidades.
Qs (uma simplificação da matriz QFD).
e possam auxiliar no tratamento da
efinições operacionais claramente
Custo
CTC
Melhorias devem
ter pequeno
impacto nos
investimentos
Ata de Reunião
Etapa DMAIC: Definir Data: 12/03/04
Inicio: 9:00 Fim: 11:00 Sala: 6Sigma
Nome Projeto: Redução de perda de produto acabado

Participantes: Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano
Envolvimento: Líder
Membro Escrevente Moderador Líder Membro Champion Membro Líder
Status: Atrasado Atrasado Atrasado Atrasado Atrasado Presente Atrasado Ausente
Agenda de Hoje
Item Assunto Quem Como Tempo (min)
Item # 1 Abertura /
Revisão dos Itens pendentes Eduardo Discussão
a) O Champion concordou na liberação do Marcelo para o projeto

5
Resumo b) A sala 2 de RH será usada como QG do Seis Sigma
c) Será contratado um estagiário para ajudar na organização dos arquivos
Item # 2 Finalizar a elaboração da Estrutura do Projeto para validar com Champion Eduardo Discussão
Foi modificado o escopo do projeto. A produção está dentro e somente o CD1

55
Resumo Foi definido que o acompanhamento dos resultados será contabilizado a partir do
encerramento do projeto (12 meses)
O Marcelo foi incluído como membro do projeto
Item # 3 Finalizar a elaboração do SIPOC com requisitos do cliente Eduardo Discussão

Foi construído um SIPOC genérico para todas as áreas e depois um específico para Envase e
60
outro para Distribuição
Resumo
As saídas críticas serão: Perda de lata por Blow-Out, amassado e microfuros
Item # 4 Agenda da Próxima Reunião Eduardo Consenso

10
Resumo Na próxima semana o grupo se concentrará na validação dos requerimentos dos clientes
Tempo total (h): 2:10
Itens de Ação
Item O que Quem Quando Fim
Item # 1 Validar Estrutura projeto com Champion Eduardo 13-Feb
Item # 2 Planejar pesquisa de requerimentos Mariana/

Eduardo 16-Feb
Item # 3 Distribuir questionários entre os clientes chaves Luciano/

Danielle 17-Feb
Item # 4 Recolher resultados das pesquisas e iniciar tabulação dos dados Luciano/
Danielle 19-Feb 20-Feb
Planejar treinamento: etapa Medir para o grupo Eduardo 20-Feb

Garagem
Eduardo 20-Feb
OK:
Avaliação da
Reunião Delta:
Próxima Reunião
Data: 23-Feb Inicio: 9:00 Fim: 12:10 Sala: Sala 6s
Item Assunto Quem Tempo (min)
Item # 1 Abertura /
Revisão dos Itens pendentes Eduardo 10
Item # 2 Análise das pesquisas de requerimentos com clientes chaves Danielle 50
Item # 3 Planejar coleta de dados para medir desempenho do processo (y's) Time 120
Item # 4 Fechamento Eduardo 10
Participantes: Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano Tempo da próxima reunião
Envolvimento: Moderador Convidado Moderador Líder Membro Champion 3:10

Etapa Envolvimento Status
Definir Líder Presente
Medir Membro Ausente
Analisar Moderador Atrasado
Melhorar Escrevente Férias
Controlar Convidado
Champion
Voltar p/
Documentos
Análise GRIP
O líder da equipe pede a cada integrante da equipe que preencha o questionário “GRPI” da tabela a fim de conhecer
seus pensamentos sobre o status do time nesse momento. A aplicação no âmbito do grupo deveria ser feita logo no início
do projeto e sempre que o líder da equipe perceba focos de resistência interna.
A tabela abaixo foi preenchida com os resultados médios que poderiam ter sido pontuados por um time. Os resultados
foram interpretados como segue:
- Goals: (76%) – Time tem clareza sobre objetivos e tempos

- Roles: (23%) – Papéis não estão ainda claros para os integrantes
- Process: (70%) – O time tem clareza sobre a estratégia de trabalho
- Interpersonal: (54%) – Dois integrantes do time (não destacados na tabela) devem desenvolver uma relação mais
positiva
Questões chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Questões Valor
Propósito macro G-Propósito 78.7% G-Propósit 100% 100%
Entendemos e concordamos na nossa missão e resultados 1 3 7 4
desejados (visão) 15 G-VOC/
VOB 74.7% 100%
Clientes e requerimentos G-Metas 25.7% G-VOC/
VO 100%
Conhecemos quem são as pessoas chaves afetadas pelo
projeto, o que eles querem e porque este projeto é realmente
1 2 5 4 2 1
necessário 15 G-Escopo 32.5% 100%
G R-Papéis 60.3% G-Metas 100%
Metas e resultados
Identificamos metas específicas e mensuráveis relacionados 3 4
com os objetivos do negócio 7 R-Autoridade 43.3% G-Propósito 100%
I-Relações G-VOC/VOB
Definição do escopo do projeto P-Fatores sucesso 40.0% I-Concordância G-Metas G-Escopo 100%
Entendemos/
concordamos com o que foi incluído/
excluído no
escopo e tarefas. O escopo foi estabelecido
6 2 P-Agenda G-Escopo
8 P-Plano 11.3% P-Monitoramento R-Papéis 100% 100%
Papéis e responsabilidades P-Monitoramento 85.4% P-Plano R-Autoridade
P-Fatores sucesso R-Papéis 100%
Temos definido e concordamos com nossos papéis,
responsabilidades, habilidades requeridas e recursos para o 5 76 8
projeto 89 P-Agenda 76.3% 100%
R I-Concordância 75.0% R-Autoridade 100%
Autoridade e autonomia
Está claro o grau de autoridade e delegação de
responsabilidades que o time tem para ter sucesso no projeto 1 2 3
6 I-Relações 37.5% 100% 100%
Fatores críticos de sucesso P-Fatores sucesso 100%
Conhecemos e estamos focando os fatores chaves 2
necessários para atingir as metas do projeto 2 100%
Plano e atividades P-Plano 100%
Temos um plano efetivo de ação a seguir que inclui as tarefas 4 5 6
certas, claramente definidas e designadas 15 100%
P P-Monitoramento 100%
Monitoramento e medição
Temos um processo efetivo de monitoramento e medidas 6 7
específicas para medir o avanço e as metas 13 100%
Agenda P-Agenda 100%
Temos definido a agenda do projeto e conhecemos as fases e 3 2 3
marcos chaves 8 100% 100%
“Concordância operacional” do time I-Concordância 100%
Compartilhamos expectativas e formas de trabalho sobre 2 2 2 2
como o time vai trabalhar 8 100%
I Relações interpessoais no time I-Relações 100%
As relações dentro do time são as requeridas, há franqueza,
confiança, participação e comportamentos desejados para um 2 2 2 2
time saudável e produtivo 8 100%
Análise RACI
Na análise RACI, atribui-se para cada atividade os papeis que as pessoas deverão desempenhar.
R: Responsáel
A: Aprovador
C: Consultado
I: Informado
- Deve haver um e somente um "A" por tarefa.

- Evite muitos "C" e muitos "I"
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI

Pessoa
Atividade Coordenador de Coordenador

Gerente Gerente Coordenador de
Comunicação e de custo e
Programa Projeto escopo, tempo
Execução aquisição
Integrar os envolvidos do projeto,a organização executora

estabelecer objetivos claros e alcançáveis R I I I I
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto RA I I I

Controlar e monitorar o trabalho do projeto RA I I I
Realizar o controle integrado de mudanças RA I I I
Encerrar o projeto RA I I I
Desenvolver o plano de gerenciamento de escopo AC CI R I
Definir o escopo do projeto AC CI R I
Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) AC CI R I
Identificar as atividades AC CI R I
Identificar dependências entre atividades AC CI R I
Estimar os recursos necessários AC CI R I
Estimar a duração das atividades AC CI R I
Elaborar o cronograma AC CI R I
Avaliar o desempenho Global da equipe RA I I I

Voltar p/
Documentos
Coordenador
de qualidade
e risco
I
I
I
Plano de Comunicação
Determine como deverá ser a comunicação do projeto para os Stakeholders. Qual a forma, a freqüência e o responsável pela comunicação
O que Audiência Mídia Frequência Responsável

Voltar p/
Documentos
Projeto Redução de perda de produto acabado Equipe projeto
Departamento
(dono processo) Distribuição Função Nome Cargo/Dpto Tel E-mail
Início 2/
12/
02 Champion Rames Bustamante RB Dir. logística
Fim 26/
9/
03 MBB Consultor externo MID MID
Benefícios 9/
03 até 9/
04 BB/
líder Eduardo Fonseca EF Chefe Distribuição
Time Marcelo Souza MS Chefe Manut. Ind.
Time Danielle Salles DS Chefe Qualidade
Time Luciano Rivas LR Chefe Assist. Tec.
Time Mariana Amaral MA Corpore
Time Cyro Furtado CF Corpore
Time Paulo Allende PA Chefe Estoque
Time Cristiano Garcia CG Chefe Planej. Op.
Início do projeto (mês/

ano) Þ Dec-02 Previsto
Data última revisão 5/
28/
2003 Previsto validação
Realizado
Dec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03

ID Etapa Tarefa
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1 D Validação Estrutura do Projeto-Champion
2 D Treinamento da equipe de projeto
3 D Confirmação de escopo
4 D Diagrama de árvore dos y's
5 D Mapeamento de processo - SIPOC
6 D Análise de resistências e riscos do projeto
7 D Validação etapa Definir - Champion/

MBB
8 M Treinamento da equipe de projeto
9 M Mapeamento de processo - Fluxograma
10 M Análises preliminares de dados de perdas (y)
11 M Adequação do escopo
12 M Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas
13 M Análise de ganhos rápidos
14 M Determinar desempenho atual - Nível Sigma. Revisão de metas
15 M Validação etapa Medir - Champion/

MBB
16 A Treinamento da equipe de projeto
17 A Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/

Rexam
18 A Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito
19 A Desenhar folha de amostragem de causas de perdas
20 A Visita técnica da equipe à fábrica e depósitos
21 A Visita técnica do fabricante de latas
22 A FMEA
23 A Análise de causas de perdas de latas
24 A Validação etapa Analisar - Champion/

MBB
25 I Treinamento da equipe de projeto
26 I Implementação de ações de ganhos rápidos
27 I Plano de ação para implementação de melhorias - outras
28 I Validação etapa Melhorar - Champion/

MBB
29 C Treinamento da equipe de projeto
30 C Desenvolver plano de controle dos processos relevantes
31 C Desenvolvimento de SOPs e planos OCAPs
32 C Validação etapa Controlar - Champion/

MBB
33 C Análise da eficácia da equipe durante o projeto
34 C Monitorizar desempenho de nível Sigma (meta do projeto)
35 C Comemorar resultados
Mapa de raciocínio
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do prog
original.
Para copiar parte de um documento do Word:

Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Edit
Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint:

Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de:
Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se est
no PowerPoint.
O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de aprese
Voltar p/
Documentos
a sem perder os recursos do programa
a e cole os dados através de: Editar/

Colar
car como se estivesse no Word
ilha e cole os dados através de:

erá sempre modificar como se estivesse
ê pode abrir em módulo de apresentação.

Análise de integrantes chaves
A análise adequada para os membros chaves da organização denomina-se análise de integrantes chaves
primeira coluna da tabela e se marca com o símbolo “O” a posição atual da pessoa e com o símbolo “X” a
(considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratégia para in
movê-los da posição atual para a posição desejada
Opção 1
Fortemente Moderadamente Apóia

Membro chave
contra contra Neutral moderadamente
Gerente executivo O
Gerente produção O X
Gerente qualidade O
VP vendas O X
Finanças O X
IT O X
RH O
Posição atual = O
Posição desejada = X
Opção 2
Atitude Atual
do Stakeholder
Nível de Influência em relação ao
Impacto do
do Stakeholder no Projeto Pontuação do
Stakeholder Projeto no
Sucesso do (+) Stakeholder
Stakeholder
Projeto positiva, (N)
neutra, (-)
negativa
O projeto terá
Como é a
impacto O Stakeholder é
atitude do
( positivo ou um facilitador
Stakeholder CÁLCULO
negativo) importante? Ele é
HOJE em AUTOMÁTICO
significativo na o responsável pela
relação ao
área do implantação?
projeto?
Stakeholder?
XXX Alto Alto N 18
YYY Alto Baixo + 3
ZZZ Alto Alto + 9
AAA Baixo Médio - 6
BBB Médio Alto N 12
CCC Alto Alto - 27

Voltar para documentos
nálise de integrantes chaves. As pessoas chaves são listadas na

essoa e com o símbolo “X” a posição desejada para esta pessoa
olver uma estratégia para influenciar os componentes chaves e
Apóia fortemente
X
Alto Médio
- N
3 2
Explicação da Atitude Atual Plano de Ação para o

do Stakeholder Stakeholder
Pense no impacto do
projeto, em como a Planeje de acordo com a
comunicação foi feita, no pontuação e as demais
grau de conhecimento do respostas (Quanto maior a
stakeholder em relação aos pontuação, mais crítica é a
objetivos do projeto e em tomada de ação)
outras possíveis causas.
Baixo
+
1
Quadro de desempenho Sigma
O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das características mais importantes de saída de um processo o
nele estão todos os elementos críticos de um produto ou serviço:
- Especificações, alvos
- Quão bem estão sendo atendidas as especificações dos clientes: nível Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk
- Robustez do processo: CR
- Outros indicadores
Na tabela abaixo há um resumo de um quadro de desempenho:
Tipo de
Variável Unidade T USL LSL Cp Cpk Pp
dado
y1 bar C 1.2 0.68
y2 cm C 0.1 0.2 0.05 0.85 0.68 0.81
y3 cm C 300 1.23
y4 ppm A 0
Voltar p/
Documentos
es de saída de um processo ou produto,
Pp, Ppk
Ppk ZST ZLT CR RTY
0.43 2 1.3 0.63 0.98

0.65 2.1 1.9 0.95 0.77
1.05 3.6 3 0.85 0.95
4.5 0.99
Gráfico de Benchmarking
No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=S ST/

SLT. O padrão Seis Sigm
quociente é superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variações temporais.
Na Figura 3.100 há um gráfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa. No
se a capacidade tecnológica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nível tecnológico considera-se ba
encontra-se o nível de controle do processo, representado pelo quociente CR.
Tecnologia OK, processo

deve ser melhor controlado WCM
Regular
Pobre Excelente
Regular Bom Excelente

Bom
CapacidadeSigmaST (tecnologia)
7 6
6
5
4
3
2
Pobre
1
0
-1
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Controle OK,
CR, Robustez do processo (controle) tecnologia ou
Controle e processo/
processo pobres
tecnologia pobre
Verifique como estão as variáveis do seu processo utilizando o gráfico abaixo.

Preencha a tabela, os resultados são apresentados no gráfico abaixo. No gráfico as variáveis são identificadas pelo nível
SST SLT
Variável ZST CR
(within) (overall)
y1 1.23 1.4 2.8 0.8786
y2 0.3 1.3 4.3 0.2308
y3
y4
y5
y6
y7
y8
y9
y10
Gráfico Benchmarking
(Os valores são os Zst's de cada variável)
8
Nível Sigma
5
4.3
4
3 2.8
2
-1
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1
CR - índice de robustez
Voltar p/
Documentos
=S ST/
SLT. O padrão Seis Sigma para este 1
ocesso a variações temporais. 2
3
s processos da empresa. No eixo Y encontra- 4
el tecnológico considera-se baixo. No eixo X 5
6
7
8
9
10
WCM
11
nte 12
Regular Bom Excelente
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Pobre
23
24
25
100
Controle OK,
26
tecnologia ou
processo pobres 27
28
29
30
s são identificadas pelo nível Sigma.

hmarking
s de cada variável)
2.8
0.8 0.9 1 1.1 1.2

ez
linha vertical linhas horizontal Variaveis
0.8 -1 0 4 y1 0.878571 2.8

0.8 8 1.1 4 y2 0.230769 4.3
0.65 -1 0 3 y3 #N/
A #N/
A
0.65 8 1.1 3 y4 #N/
A #N/
A
0 6 y5 #N/
A #N/
A
1.1 6 y6 #N/
A #N/
A
0.8 6 y7 #N/
A #N/
A
y8 #N/
A #N/
A
y9 #N/
A #N/
A
y10 #N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
#N/
A #N/
A
Análises do projeto Voltar p/
Documentos
- Como a equipe de projeto irá se comportar ao longo destes 4-6 meses?

- Quais serão as medidas preventivas usadas pelo time?
> Criação de agendas de trabalho
> Determinação dos resultados esperados nas reuniões de trabalho
> Concordância com as regras básicas para as reuniões
> Concordância com as regras para tomada de decisões
> Uso de “estacionamentos” para as reuniões ou treinamentos Seis Sigma
> Determinação de papéis e responsabilidades
Exemplo de Código de ética
Código de ética - Regras

Comprometemo-
Comprometemo-nos a seguir os seguintes codigos de comportamento:
 Deverá existir uma agenda prévia as reuniões, as quais serão convocadas com
antecedência.
 As demoras e ausências as reuniões estabelecidas serão com 2 dias de
antecedência.
 Disciplina e alegria serão os aspectos mais importantes em nossas reuniões.
 Horário estabelecido: Toda terça feira, (8:30,10:30, 12:30-13:30, 15:30-16:45 )
 Todas as opiniões serão respeitadas. Todos participarão em forma ativa.
 Serão evitadas as conversas cruzadas, mantendo o foco da reunião.
 Comprometimento, colaboração, pro-atividade,reciprocidade,pontualidade,
cumprimento das tarefas são parte de nosso estilo de vida e será demonstrado
ao longo das reuniões.
tar p/
Documentos
Documentação
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos d
programa original.

Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Edi
Especial/

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se es
no PowerPoint.
Voltar p/
Documentos
planilha sem perder os recursos do

Colar


Validação da Etapa Definir
As revisões de passagem de fase tratam 3 questões:

- Qualidade de execução: os passos foram bem executados, conforme a metodologia, pelo líder e time?
- Fundamentação de negócio: o projeto continua sendo atrativo do ponto de vista econômico e do negócio?
- Plano de ação: os planos de ação propostos e recursos requeridos são razoáveis?
1) Revise se você fez completou os resultados esperados para a etapa Definir

2) Reflita sobre as questões da etapa abaixo
Resultados da Etapa Definir Sim /

Não
Estrutura do projeto responder
Análise de chances de sucesso responder
Treinamento da equipe responder
Mapa SIPOC responder
Requerimentos VOC, VOB responder
Estratificação dos ys – Pareto responder
Cronograma responder
Mapa de raciocínio responder
Análise de integrantes chaves responder
Análise de integrantes do grupo - GRIP responder
Documentação responder
MBB responder
Questões para refletir:

Qual é o problema ou oportunidade que está sendo considerada?
Por que trabalhar neste projeto e não em outro?
O projeto tem ligação com a estratégia da empresa?
Qual é o escopo do projeto?
A abrangência do escopo parece adequada?
Qual é o objetivo específico que estamos tentando atingir?
A meta é atingível com os recursos designados e no tempo estabelecido?
As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas?
Como minimizará possíveis resistências?
Há algum plano de comunicação?
Foram realizadas as análises do projeto (chances de sucesso)?
O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso?
A equipe está treinada e motivada?
Quais são os aprendizados da etapa Definir?
Quais são os próximos passos?
Voltar p/
Documentos
íder e time?
o e do negócio?
Atualize o termômetro da etapa

Treinamentos
programa original.

Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de:
Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivess
Word

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se
estivesse no PowerPoint.
O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de
apresentação.
Voltar p/
Documentos
anilha sem perder os recursos do
e cole os dados através de:

mpre modificar como se estivesse no
lha e cole os dados através de:

erá sempre modificar como se
pode abrir em módulo de

Treinamentos
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos
ha e cole os dados através de:

empre modificar como se estivesse no
nilha e cole os dados através de:

derá sempre modificar como se
cê pode abrir em módulo de

Mapa de variáveis
O mapa de variáveis é o ingrediente essencial para iniciar o estudo de causa-efeito. Construa este mapa antes de tra
com a matriz Causa-Efeito e FMEA. Veja exemplos no Sigma Help.
Voltar p/
Documentos
strua este mapa antes de trabalhar

Treinamentos
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos



Treinamentos
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos



Mapas processo: funcional, fluxograma, VSM
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos
a e cole os dados através de:


ê pode abrir em módulo de

VSM, Lead Time, %EP
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos



Análise ganho rápido
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos



Lean - Lay-out e Desenho do mapa futuro
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos
lanilha sem perder os recursos do

lha e cole os dados através de:


Ações de ganho rápido
programa original.

Editar/
Colar Especial/
no Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos

sempre modificar como se estivesse


Estratificação dos ys - Pareto
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os
recursos do programa original.

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se
estivesse no Word

Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através
de: Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar
como se estivesse no PowerPoint.
apresentação.
Voltar p/
Documentos
lanilha sem perder os

mpre modificar como se
ilha e cole os dados através

poderá sempre modificar

Plano de coleta de dados
Matriz para a definição da Amostragem durante a etapa Medir

1. Ingredientes para a definição da amostragem:
- Reunir os conhecedores do processo
- Ter disponíveis: mapas de processos com características de entrada e saída
- O conhecimento dos bancos de dados pode ser extremamente útil
- Você deve conhecer a chance de rastrear e relacionar as informações
2. Para cada etapa do processo reconheça as variáveis de saída (VOC e VOB) e possíveis variáveis importantes de entr
processo (X)
3. Planeje a frequência de amostragem e responsáveis (preveja um horizonte de 3 semanas)
4. Você confia nesses dados? Sempre é bom fazer uma análise críticas dos mesmos (RR atributo ou variável)
5. Informações mínimas que devem ser incluídas:
- Data/
hora
- Variáveis x's de estratificação: cliente, produto, máquina, linha, turno
- Outras variáveis x's de entrada e processo
- Variáveis y's
6. Algumas questões chaves:
- Esquema de amostragem (ver apostila)
- Período de duração
- Simultaneidade da coleta
- Cada variável em uma coluna
Etapa do
No processo Característica Unidade LSL T
(use o mapa)
1 Inspeção final Pontuação de defeitos Contagem
2 Inspeção final Comprimento tecido m
3 Inspeção final Metros tecidos direcionados m

4
5
6
7
Variáveis x's de estratificação Variáveis x's de entrada

Lote matéria
Obs No Data/
hora Produto Linha Turno
prima
Voltar p/
Documentos
eis variáveis importantes de entrada (I) e
nas)
R atributo ou variável)
Tipo de variável?
Tipo de dados?
Entrada = I, Relação com os Objetivos?
USL (Atributo ou
Processo = X, VOC (com qual?)
Variável)
ou VOB
A VOC, VOB Redução de defeitos no cliente
V VOC, VOB Redução perdas por comprimento
V VOC Redução perdas por qualidade
Variáveis x's de entrada Variáveis x's de processo

Fornecedor x1 x2 x3
Definição Operacional Fonte dos
Responsável?
(estabelecida?) dados?
1 ponto: defeito < 7,5 cm

2 pontos: defeito 7,5 até 15 cm
3 pontos: defeito > 15 até 23 cm Entrada dos
4 pontos: defeito > 23 até 99 cm inspetores no SAP Juliano
Definida pelo contador da mesa de Entrada dos
inspeção inspetores no SAP Juliano
Metros de tecidos direcionados por
problemas metragem Distribuição Rene
Variáveis y's
y1 y2 y3
Avaliação do
Frequência? Sistema de %RR %P/
T
Medição
100% durante 3 semanas
100% durante 3 semanas
100% durante 2 meses (histórico)

Análise de Medição - RR contínuo
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos

sempre modificar como se estivesse no

oderá sempre modificar como se

Análise de Medição - RR atributo
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos



Check-list da medição
Introdução
A medição associada com processos não produtivos (exemplo: finanças, contratação e entrada de ordens), são usualm
desenvolvidos que os sistemas de medição de processos produtivos, pela ausência de padrões ou estudos de “calibraç
Da mesma forma que para os processos produtivos, é crítico que os sistemas de medição sejam bem definidos, docum
utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos
conscientes que têm processos de medição.
As definições operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como são feitas as medidas e
um defeito. Por exemplo: em um negócio de “leasing” de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critérios pa
(medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamação é ou
apólice do cliente. Este é um caso de sistema de medição com dados discretos (sim, não).
Em uma pesquisa de opinião para determinar as preferências por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores pod
respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entre
Uso do check-list para validação da medição

0) Forme o time que avaliará o Sistema de Medição. Inclua as pessoas que trabalham nas áreas incluídas no projeto e
1) Responda as perguntas do questionário usando a escala com valores 0, 1, 2.
2) Se tiver muitos valores zeros, você terá grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faça melho
de Medição.
Melhoria do Sistema de Medição

1) O problema mais grave aparece quando não há definição operacional. Neste caso todo o nosso histórico pode ser
e valide as definições operacionais e treine as pessoas envolvidas.
2) Se adequado, faça um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respond
chamadas padrões da mesma forma e se os tempos de duração das chamadas são aproximados.
3) Se o problema for um banco de dados inacessível, verifique com IT se a base de dados é adequada e veja os recur
para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.
4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados à confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases dife
ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informação confiável do sistema atual.
Categoria Nº
1
Definição Operacional 2
3
4
5
Geração da informação
Geração da informação 6
8
Bases Adequadas 9
10
1 Há "Definição Operacional" da medição?
Quando a medida é subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamação de um cliente), é muito importante que a
variável pode assumir, tenham sido muito bem definidos.
Voltar
2 A Definição Operacional, mede a propriedade desejada?
A medida tem que refletir a propriedade de interesse:

Exemplo 1: se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou serviço e a medida somente considera o tem
pelo cliente e o despacho do produto/
serviço para o cliente, não estaremos registrando o tempo até a casa do cliente.
Exemplo 2: se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perden
desejado pelo cliente: desde a chamada ao serviço, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocação e teste
Voltar
3 A Definição Operacional é conhecida e praticada por todos?
Não basta que exista um procedimento. Se não há treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo
medição que não é aferido.
Voltar
4 A exatidão é adequada?
Exemplo 1: Se o sistema registra a data/
hora a partir do computador, mas o relógio interno não está aferido ou não fun
apresentar viés (bias) ou serem inválidos. Um caso parecido é quando se registra a hora do pedido pela hora que apare
horário de verão, sendo que deveria estar com horário de inverno.
Exemplo 2: Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionários somente registram os pe
registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as o
fim da jornada.
Voltar
5, 6 Há concordância entre os funcionários? Os funcionários são consistentes e estáveis?
A melhor forma de validar um sistema de medição é fazer um estudo RR. Quando a medição é subjetiva usa-se um estu
muitas situações adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, técnicos que det
pessoas da área biomédicas que diagnosticam doenças em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinião
Os estudos RR permitem extrair 3 tipos de conclusões:
- Os analistas concordam com o especialista?
- Os analistas concordam entre si?
- Os analistas concordam com eles mesmos (quando repetem a avaliação)?
Voltar
7 Os dados do produto/serviço são "rastreáveis" com os dados do processo?
Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do pro
esta ligação.
Voltar
8 Os dados podem ser recuperados das bases existentes?
Exemplo 1: A extração de dados de bases complexas pode exigir da realização de "queries" que não podem ser realiza
de tempo ou de capacidade. As vezes pode ser mais simples, rápido e confiável coletar dados novos.
Exemplo 2: Outra situação aparece quando os dados estão disponíveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas n
dados do sistema.
Voltar
9 Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados?
Há casos em que os dados de uma base estão indexados por um certo número de variáveis de estratificação (data/
hora
base por outras variáveis de estratificação diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difícil a ligação entre eles. A
banco tem dados de transações individuais e um outro tem valores médios em um período.
Voltar
10 As bases são atualizadas?
Uma empresa que empresta geladeiras para exposição de produtos em um cliente registra no sistema o número do ativ
Suponha que a geladeira é retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro client
atualizar a base.
Voltar
com processos não produtivos (exemplo: finanças, contratação e entrada de ordens), são usualmente menos
sistemas de medição de processos produtivos, pela ausência de padrões ou estudos de “calibração”.
para os processos produtivos, é crítico que os sistemas de medição sejam bem definidos, documentados e
nsistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos não são
processos de medição.
onais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como são feitas as medidas e o que constitui
plo: em um negócio de “leasing” de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critérios para determinar
al de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamação é ou não é coberta na
e é um caso de sistema de medição com dados discretos (sim, não).
opinião para determinar as preferências por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores poderão obter
entes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.
ra validação da medição
avaliará o Sistema de Medição. Inclua as pessoas que trabalham nas áreas incluídas no projeto e pessoas de IT.
untas do questionário usando a escala com valores 0, 1, 2.
ores zeros, você terá grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faça melhorias do Sistema
de Medição
rave aparece quando não há definição operacional. Neste caso todo o nosso histórico pode ser inútil. Estabeleça
operacionais e treine as pessoas envolvidas.
um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas
a mesma forma e se os tempos de duração das chamadas são aproximados.
um banco de dados inacessível, verifique com IT se a base de dados é adequada e veja os recursos necessários
s. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.
os tiver problemas relacionados à confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poderá
r uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informação confiável do sistema atual.
Nota Questões
Questão chave
Sim = 2, Parcial críticas
= 1, Não = 0
Há Definição Operacional da medição? 2 X
Mede a propriedade desejada? 2 X
É conhecida e praticada por todos? 2
A exatidão é adequada? 2
Há concordância entre os funcionários? 2 X
Os funcionários são consistentes e estáveis? 1 X
Os dados do produto/
serviço são "rastreáveis" com os dados do
processo? 2
Os dados podem ser recuperados das bases existentes? 2

Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados? 2
As bases são atualizadas? 2
Nota geral de adequação do Sistema de Medição 19
Observações: notas individuais menores que "2" pioram a validade da

medição, especialmente se a questão for crítica (X)
Adequação do Sistema de Medição

Alta: 18-20
Média: 15-17
Baixa: 1-14
cional" da medição?
bjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamação de um cliente), é muito importante que a definição dos níveis que a
tenham sido muito bem definidos.
nal, mede a propriedade desejada?
etir a propriedade de interesse:

e reclama pela demora na entrega de um produto ou serviço e a medida somente considera o tempo entre a solicitação do serviço
cho do produto/
serviço para o cliente, não estaremos registrando o tempo até a casa do cliente.
empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o serviço global
desde a chamada ao serviço, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocação e teste.
nal é conhecida e praticada por todos?
um procedimento. Se não há treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de
rido.
da?
ma registra a data/
hora a partir do computador, mas o relógio interno não está aferido ou não funciona, os dados poderão
ou serem inválidos. Um caso parecido é quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax está com
o que deveria estar com horário de inverno.
star estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionários somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de
do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrências no diário de bordo no
re os funcionários? Os funcionários são consistentes e estáveis?
dar um sistema de medição é fazer um estudo RR. Quando a medição é subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. Há
uadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, técnicos que determinam falhas em equipamentos,
édicas que diagnosticam doenças em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinião.
em extrair 3 tipos de conclusões:
dam com o especialista?
dam entre si?
dam com eles mesmos (quando repetem a avaliação)?

/serviço são "rastreáveis" com os dados do processo?
r um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, não há como estabelecer
recuperados das bases existentes?
o de dados de bases complexas pode exigir da realização de "queries" que não podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta
dade. As vezes pode ser mais simples, rápido e confiável coletar dados novos.
ação aparece quando os dados estão disponíveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas não existe interface para extrair os
m bases diferentes, podem ser relacionados?
ados de uma base estão indexados por um certo número de variáveis de estratificação (data/
hora, produto, cliente) e em outra
eis de estratificação diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difícil a ligação entre eles. As vezes pode acontecer que um
ansações individuais e um outro tem valores médios em um período.
adas?
presta geladeiras para exposição de produtos em um cliente registra no sistema o número do ativo e o relaciona com o cliente.
ira é retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de
Voltar p/
Documentos
e menos
”.
ados e
o são
que constitui
determinar
é coberta na
ão obter
tado.
ssoas de IT.
s do Sistema
til. Estabeleça
m algumas
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Observações
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
finição dos níveis que a

o entre a solicitação do serviço
de vista o serviço global

ual um instrumento de
na, os dados poderão
no fax, mas o fax está com
os no fim do dia, deixando de

rências no diário de bordo no
RR para dados atributos. Há
inam falhas em equipamentos,
sso, não há como estabelecer
s pelo pessoal de IT, por falta
existe interface para extrair os

oduto, cliente) e em outra
vezes pode acontecer que um
o relaciona com o cliente.
o pessoal esquece de
Capacidade - Variável
programa original.

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Capacidade atributo

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planilha sem perder os
ha e cole os dados através

rá sempre modificar como se
nilha e cole os dados através

ê poderá sempre modificar

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planilha sem perder os
a e cole os dados através

á sempre modificar como se
nilha e cole os dados através

poderá sempre modificar

Validação Champion/MBB
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Utilize esta figura para fazer um check-list dos pontos importantes

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empre modificar como se estivesse


Matriz Causa e Efeito
Esta ferramenta tem como objetivo analisar, através de uma matriz de inter-relações, todas as variáveis do processo
com os ys importantes, detectar o grau de correlação entre elas e identificar quais variáveis podem ser classificadas
para o processo para estudos futuros.
Instruções
1) Selecione os ys que ainda são críticos para o cliente
2) Selecione as etapas do processo relacionadas com os ys acima
3) Colocar os ys nas colunas da matriz e as etapas nas linhas
4) Para cada etapa considere os xs que podem afetar estes ys (pense nos 6 Ms). O mapa de variáveis feito anteriorm
muito útil!
5) Colocar valores de importância para os y (1 a 10)
6) Correlacionar os ys com os xs de cada etapa
7) Fazer um Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importância dos x’s sobre os y’s)
8) Selecionar os xs mais críticos para estudos futuros
No da Matriz CE: Erros no labo Nº 1 Líder:
Membros da equipe:
Processo/
produto: Etapa pré-analítica Endo Convidados:
Nome do projeto: Redução de erros no laboratório Redigido por:
Código projeto:
Data:
Objetivo: Selecionar as variáveis de processo mais críticas que afetam os
erros de registro e tempo de ciclo
Erros
Características do processo (xs) Recepção
10
Etapas Sub-etapas X Variáveis I
Recepção Materiais x1 R-Formulários 9
x2 R-Impressora
x3 R-Materiais escritório 1
Mão de obra x4 R-Atendente 9
x5 R-Letra médico 9
x6 R-Treinamento atendente 9
x7 R-Motivação atendente 9
x8 R-Nº funcionários 3
x9 R-Rotatividade 9
x10 R-Qualificação 9
x11 R-Engajamento do médico 9
Ambiente x12 R-Layout da sala 3
x13 R-Gerenciamento visual 1
x14 R-Ventilação 3
x15 R-Temperatura 9
x16 R-Iluminação 9
x17 R-Ruído 9
Equipamentos x18 R-Facilidade uso sistema 9
x19 R-Integração sistema Endo-Medi 9
Métodos x20 R-Padronização de formulários - SADT 9
x21 R-Código de barra vs registro manual 9
x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi 3
x23 R-Padronização exames 9
x24 R-Tamanho do lote
x25 R-Dispositivos poka-yoke 9
Medidas x26 R-Frequência de clientes por hora 9
Coleta Materiais x27 C-EPIs
x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica
x29 C-Gelo
x30 C-Agulhas
x31 C-Etiquetas
x32 C-Caneta
x33 C-Sacos plásticos, grampo
x34 C-Marcador
Mão de obra x35 C-Funcionário
x36 C-Treinamento, motivação
x37 C-Nº funcionários
x38 C-Carga de trabalho
x39 C-Qualificação
x40 C-Rotatividade
x41 C-Idade do cliente: criança versus adulto
Ambiente x42 C-Layout das salas
x43 C-Gerenciamento visual
x44 C-Ventilação, iluminação
x45 C-Temperatura
x46 C-Ruído
Equipamentos x47 C-Tipo de transporte
Métodos x48 C-Tamanho do lote
x49 C-Manipulação das amostras
x50 C-Código de barra vs registro manual
x51 C-Volume amostra 3
Triagem Materiais x52 T-Formulários
x53 T-Impressora
x54 T-Materiais escritório
x55 T-Bandeja
Mão de obra x56 T-Funcionário
x57 T-Letra médico
x58 T-Treinamento funcionário
x59 T-Motivação
x60 T-Nº funcionários
x61 T-Rotatividade
x62 T-Qualificação
Ambiente x63 T-Layout das salas
x64 T-Gerenciamento visual
x65 T-Estantes
x66 T-Ventilação
x67 T-Iluminação
x68 T-Temperatura
x69 T-Ruído
Equipamentos x70 T-Facilidade uso sistema
x71 T-Integração sistema Endo-Medi
Métodos x72 T-Checagem exames versus SADT
x73 T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada
Domínio sobre os ys 179
Voltar p/
Documentos
todas as variáveis do processo relacionadas

iáveis podem ser classificadas como críticas
mapa de variáveis feito anteriormente pode ser
sobre os y’s)
Eduardo Fonseca
Eduardo Fonseca, Mariana Amaral, Cyro Furtado, Aparecida da Silva,
Membros da equipe: Marcelo Souza, Daniele Salles, Antonio Santos
Ana Maria Garcia (Recepção), Laura Lopes (Coleta), Roberta Dome
Convidados: (funcionária Triagem)
Redigido por: Eduardo Fonseca
2/
3/
2003
Características da Qualidade (ys)
(Importância dos ys: 1 a 10)
Satisfação
Erros Erros cliente Satisfação T. ciclo T. ciclo T. ciclo
Coleta Triagem Recepção cliente Coleta Recepção Coleta Triagem Total
10 10 7 7 9 8 7
Importância da correlação (0, 1, 3, 9)
9 9 1 9 1 3 387
1 1 1 3 54
1 1 1 1 1 1 61
3 3 9 1 9 1 1 316
9 3 9 9 345
1 3 9 9 1 282
1 3 9 1 9 281
1 1 9 3 9 9 1 294
3 3 9 1 9 1 309
1 3 3 1 9 1 3 268
1 9 3 3 1 9 309
1 9 1 9 3 215
9 3 1 103
9 3 120
9 3 180
9 3 180
9 3 180
3 9 9 9 1 9 425
9 9 9 1 9 422
9 9 1 9 3 9 445
9 9 3 3 9 9 9 528
3 3 9 1 9 3 262
9 9 9 3 9 438
9 9 9 9 279
9 3 3 3 249
9 9 9 9 9 9 9 612
3 3 3 3 105
3 3 45
1 1 15
3 3 45
3 3 3 3 105
3 3 3 3 105
1 1 15
3 3 3 3 105
9 3 9 9 1 262
9 3 9 3 3 228
9 9 9 9 1 322
9 9 9 9 1 322
9 9 3 9 1 280
3 3 9 9 3 216
3 3 9 123
9 3 3 135
3 3 3 75
3 3 9 3 147
3 9 3 3 144
9 3 9 3 207
1 10
3 3 9 9 9 258
3 1 9 3 130
9 9 9 9 9 378
9 9 3 3 255
9 9 153
3 3 51
3 21
3 3 51
9 9 153
9 9 153
9 9 153
9 9 153
3 9 93
9 9 153
9 3 111
9 9 153
3 3 51
1 9 73
3 1 37
3 1 37
3 1 37
3 1 37
9 9 153
9 9 153
1 3 31
9 9 153
185 315 154 139 179 176 268
Pareto dos xs
X Variáveis
x26 R-Frequência de clientes por hora
x21 R-Código de barra vs registro manual
x20 R-Padronização de formulários - SADT
x23 R-Padronização exames
x18 R-Facilidade uso sistema
x19 R-Integração sistema Endo-Medi
x1 R-Formulários
x50 C-Código de barra vs registro manual
x5 R-Letra médico
x37 C-Nº funcionários
x38 C-Carga de trabalho
x4 R-Atendente
x9 R-Rotatividade
x11 R-Engajamento do médico
x8 R-Nº funcionários
x6 R-Treinamento atendente
x7 R-Motivação atendente
x39 C-Qualificação
x24 R-Tamanho do lote
x10 R-Qualificação
x35 C-Funcionário
x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi
x48 C-Tamanho do lote
x51 C-Volume amostra
x25 R-Dispositivos poka-yoke
x36 C-Treinamento, motivação
x40 C-Rotatividade
x12 R-Layout da sala
x46 C-Ruído
x15 R-Temperatura
x16 R-Iluminação
x17 R-Ruído
x52 T-Formulários
x56 T-Funcionário
x57 T-Letra médico
x58 T-Treinamento funcionário
x59 T-Motivação
x61 T-Rotatividade
x63 T-Layout das salas
x70 T-Facilidade uso sistema
x71 T-Integração sistema Endo-Medi
x73 T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada
x44 C-Ventilação, iluminação
x45 C-Temperatura
x42 C-Layout das salas
x49 C-Manipulação das amostras
x41 C-Idade do cliente: criança versus adulto
x14 R-Ventilação
x62 T-Qualificação
x27 C-EPIs
x31 C-Etiquetas
x32 C-Caneta
x34 C-Marcador
x13 R-Gerenciamento visual
x60 T-Nº funcionários
x43 C-Gerenciamento visual
x65 T-Estantes
x3 R-Materiais escritório
x2 R-Impressora
x53 T-Impressora
x55 T-Bandeja
x64 T-Gerenciamento visual
x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica
x30 C-Agulhas
x66 T-Ventilação
x67 T-Iluminação
x68 T-Temperatura
x69 T-Ruído
x72 T-Checagem exames versus SADT
x54 T-Materiais escritório
x29 C-Gelo
x33 C-Sacos plásticos, grampo
x47 C-Tipo de transporte
Variáveis Total 700
x26-R-Frequência de clientes por hora 612
x21-R-Código de barra vs registro manual 528 600
x20-R-Padronização de formulários - SADT 445
Importância
x23-R-Padronização exames 438

500
x18-R-Facilidade uso sistema 425
x19-R-Integração sistema Endo-Medi 422
400
x1-R-Formulários 387
x50-C-Código de barra vs registro manual 378 300
x5-R-Letra médico 345
x37-C-Nº funcionários 322 200
x38-C-Carga de trabalho 322
x4-R-Atendente 316 100
x9-R-Rotatividade 309
x11-R-Engajamento do médico 309 0
x8-R-Nº funcionários 294
x26
x21
x11
x20
x23
x18
x19
x1
x50
x37
x38
x9
x8
x5
x4
x6
x7
x6-R-Treinamento atendente 282

x7-R-Motivação atendente 281
Importância
x39-C-Qualificação 280
x24-R-Tamanho do lote 279
700
600
500
400
300
200
Importância
x10-R-Qualificação 268 700
x35-C-Funcionário 262 600
500
x22-R-Disponibilidade cadastro associados Medi 262
400
x48-C-Tamanho do lote 258 300
x51-C-Volume amostra 255 200
x25-R-Dispositivos poka-yoke 249 100
x36-C-Treinamento, motivação 228 0
x40-C-Rotatividade 216
x12-R-Layout da sala 215
x46-C-Ruído 207
x15-R-Temperatura 180
x16-R-Iluminação 180
x17-R-Ruído 180
x52-T-Formulários 153
x56-T-Funcionário 153
x57-T-Letra médico 153
x58-T-Treinamento funcionário 153
x59-T-Motivação 153
x61-T-Rotatividade 153
x63-T-Layout das salas 153
x70-T-Facilidade uso sistema 153
x71-T-Integração sistema Endo-Medi 153
x73-T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada 153
x44-C-Ventilação, iluminação 147
x45-C-Temperatura 144
x42-C-Layout das salas 135
x49-C-Manipulação das amostras 130
x41-C-Idade do cliente: criança versus adulto 123
x14-R-Ventilação 120
x62-T-Qualificação 111
x27-C-EPIs 105
x31-C-Etiquetas 105
x32-C-Caneta 105
x34-C-Marcador 105
x13-R-Gerenciamento visual 103
x60-T-Nº funcionários 93
x43-C-Gerenciamento visual 75
x65-T-Estantes 73
x3-R-Materiais escritório 61
x2-R-Impressora 54
x53-T-Impressora 51
x55-T-Bandeja 51
x64-T-Gerenciamento visual 51
x28-C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica 45
x30-C-Agulhas 45
x66-T-Ventilação 37
x67-T-Iluminação 37
x68-T-Temperatura 37
x69-T-Ruído 37
x72-T-Checagem exames versus SADT 31
x54-T-Materiais escritório 21
x29-C-Gelo 15
x33-C-Sacos plásticos, grampo 15
x47-C-Tipo de transporte 10
x26
x21
x20
200
300
400
500
600
700
x23
x18
x19
x1
x50
x5
x37
x38
x4
x9
x11
x8
x6
x7
x39
x24
x10
x35
x22
x48
x51
x25
x36
x40
x12
x46
x15
x16
x17
x52
x56
x57
x58
x59
x61
x63
x70
x71
x73
x44
x45
x42
x49
x41
x14
x62
x27
x31
x32
x34
x13
x60
x43
x65
x3
x2
x53
x55
x64
x28
x30
x66
x67
x68
x69
x72
x54
x29
700
600
500
400
300
200
100
0
x60
x43
x65
x3
x2
x53
x55
x64
x28
x30
x66
x67
x68
x69
x72
x54
x29
x33
x47
Diagrama causa e efeito
programa original.

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Documentos

mpre modificar como se estivesse


Matriz para Acompanhamento e Implementação de Soluções
Utilize a matriz para acompanhar as implantações das ações de ganhos rápido e das mudanças /
melhorias necessár
1) Númere a ação
2) Escreva com detalhe a Ação (Solução) a ser realizada
3) Destaque o/
s responsável/
eis para as ações relacionadas
4) Determine o prazo para a finalização da ação
5) Acompanhe a evolução da implantação da solução atualizando a Situação atual
8) Descreva o motivo pelo qual a ação de solução é necessária
9) Determine quais os riscos associados a esta solução. Pense como numa FMEA : quais riscos a solução pode traze
10) Quando cabível, mencione como a solução será controlada para que não volte à situação anterior. Mencione os p
alterados, se haverá auditoria, etc.
No ação Ação Responsável Prazo

Voltar p/
Documentos
hos rápido e das mudanças /

melhorias necessárias
Situação atual
numa FMEA : quais riscos a solução pode trazer para o processo

que não volte à situação anterior. Mencione os procedimentos
Situação atual Motivo Riscos

Plano de Controle
Voltar
FMEA - Análise dos Modos de Falha e Efeitos
No do FMEA: 001 /
03 Líder:
Membros da equipe:
Processo/
Produto: Perdas de Latas por Blow-out
Nome do projeto: Projeto de Perdas de Latas
Código projeto: Redigido por: Marcelo Strunk /
Luciano Reis /
Mariana Azevedo
Responsável manutenção: Marcelo Strunk /
Luciano Reis
Objetivos: Data versão original: 3/
9/
2003
Reduzir perdas de
latas ocasionadas por Data revisão: 5/
28/
2003
blow-out
Página: 01 de 02
Funções (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4) Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrência (#7) Controles (#8) Det. (#9) RPN (#10) Ações recomendadas (#11) Status (#12) S O D RPN
Quais são as O que pode dar errado Qual é o impacto Gravidade Quais são as causas Freqüência dos Como podem ser Chance de O que pode ser feito? Como está o andamento Após melhorias
entradas? com as entradas? no cliente? do efeito dos modos de falha? modos de falha detectados (causas/
modos)? detecção das ações?
Perda do produto 5 Ph da água de processo fora da faixa (6,5 a 7,5) 5 Análise da DAQ ( ETA ) 8 200 Checar os valores de ph
Composição química da
água acelerar o Rebatimento do estoque 5 Teor de cobre água de processo 1 Análise da externa ( Biogre ) 9 45 Ok!!
Tratamento de água
processo corrosivo da
linha de abertura
Vazamento Primário e PPM de cloretos e sulfatos na água do warmer e

Secundário
5 água de processo
7 Análise do DAQ 8 280 Estudo para determinação do
limite superior e mudança de
procedimento de análise de
cloretos
Resíduo de compostos
químicos corrosivos nas 5 Resíduos de lubrificante de esteiras nas tampas 2 Inspeção visual antes warmer 9 90 Ok!!!
latas
Produção -
Transporte de latas Falhas na completa eliminação da umidade da
Resíduo de umidade Através da visualização na tampa da
nas tampas das latas
5 tampa antes da colocação do filme termo- 10 lata
10 500 Compra de novo ventilador e implementar check-list para operador
encolhível
No do FMEA:
Processo/
Produto:
Nome do projeto:
Código projeto:
Objetivos:
Etapas Funções (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4)

do processo Quais são as entradas? O que pode dar errado Qual é o impacto
com as entradas? no cliente?
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FMEA - Análise dos Modos de Falha e Efeitos

Líder:
Membros da equipe:
Redigido por:
Responsável manutenção:
Data versão original:
Data revisão:
Página: de
Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrência (#7) Controles (#8)

Gravidade Quais são as causas Freqüência dos Como são detectados
do efeito dos modos de falha? modos de falha (causas/
modos)?
1 2
os de Falha e Efeitos
Det. (#9) RPN (#10) Ações recomendadas (#11) Responsável - Data Status (#12)
Chance de O que pode ser feito? Como está o andamento
detecção das ações?
3 6
No Modos de falha
4 Excede a temperatura
1 Não acende
5 Não focaliza a imagem
9 Choque elétrico
6 Não projeta a imagem
8 Barulhento
2 A transparência escorrega
7 Não amplia a imagem
3 Não localiza a imagem
S O D RPN
Após melhorias
1 3 2 6
25
36
45
126
144
162
180
224
324
RPN
5
3
5
7
9
9
5
8
9
S
1
2
3
9
4
2
6
7
4
O
5
6
3
2
4
9
6
4
9
D
RPN
0
50
100
150
200
250
300
350
Excede a temperatura
Não acende
Não focaliza a imagem
Choque elétrico
Não projeta a imagem

Modos de falha
Barulhento
A transparência escorrega
Não projeta a imagem
Modos de falha
Barulhento
A transparência escorrega
Não amplia a imagem
Não localiza a imagem

Finalização das ações da FMEA
programa original.

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no Word

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apresentação.
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Implementação da Solução
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5 Porques
programa original.

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Ventilador de alta pressão e baixa vazão
( Soprador )
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Análise de Causas Raízes
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Ações de ganho rápido
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empre modificar como se estivesse


É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos
programa original.

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Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estives
Word

Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de
Editar/
Colar Especial/
apresentação.
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Documentos



É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos
programa original.

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Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estives
Word

Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de
Editar/
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programa original.

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no Word

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apresentação.
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para esta planilha sem perder os recursos do
sta planilha e cole os dados através de:

poderá sempre modificar como se estivesse
e esta planilha e cole os dados através de:

a você poderá sempre modificar como se
é que você pode abrir em módulo de

Validação com Champion/MBB
programa original.

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programa original.

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Word

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programa original.

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Word

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DOE - Documentação
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Guia para DOE
DOE para otimização de rendimento e custo do produto XYZ

Processo: Polimerização do produto XYZ
Process owner: João Torquato
Líder:
Histo Doe BB
Integrantes:
Time (líder, integrantes): João Torquato Process Owner
Roberto Macedo Supervisor de processo
Mario Bitel Operador

Alexandre Silva Analista
Objetivo do experimento: Maximizar o rendimento, mantendo o custo abaixo de
Respostas Unidades
Rendimento kg/
h
Custo US$
Fatores controlados Unidades
x1: proporção de aditivos -
x2: temperatura da reação ºC
x3: tempo de reação h
Fatores não controlados, previsíveis ou imprevisíveis: Lote da matéria prima, turno, estado do reator, ...
Total de ensaios (n ³ 16, excluindo os centrais): 16 ensaios + 6 pontos centrais. O ensaio completo ser
Será feita randomização restrita dos ensaios para faci

Randomização (total/
restrita):
experimento.
As duas repetições do experimento serão feitas em do

Uso de blocos:
um dia e os restantes 11 em outro.
Run Bloco x1 x2 x3 y Run Bloco
1 2 0,5 180 3,0 12 1
2 2 1,0 185 3,5 13 1
3 2 0,5 180 4,0 14 1
4 2 1,5 190 3,0 15 1
A medir
Matriz de ensaios e ordem de execução: 5 2 0,5 190 3,0 16 1
6 2 1,0 185 3,5 17 1
7 2 1,5 180 3,0 18 1
8 2 1,5 180 4,0 19 1
9 2 1,0 185 3,5 20 1
10 2 1,5 190 4,0 21 1
11 2 0,5 190 4,0 22 1
Reflita sobre:
Recursos necessários, custo do experimento: Foi negociado com o process owner
Houve negociação com os envolvidos? (gerência, supervisão,
Foi negociado com o process owner e Garantia da Qu
operadores, laboratório)
Há chance de produzir refugo? Sim. Certos ensaios poderão gerar refugo
Quem vai acompanhar os ensaios? O BB e o supervisor
Quem fará a separação do material dos ensaios? O supervisor instruirá à operação para a separação do
Chance de sucesso 80%

Voltar p/
Documentos
nto e custo do produto XYZ

ção do produto XYZ
uato
BB
es:
uato Process Owner
acedo Supervisor de processo
l Operador
Silva Analista
o rendimento, mantendo o custo abaixo de 10,2.
% RR? Processo sob controle?

7% OK
OK OK
Níveis (maximize o range) Processo sob controle?
0,5 – 1,5 OK
180-190 OK
3-Apr OK
atéria prima, turno, estado do reator, ...
s + 6 pontos centrais. O ensaio completo será repetido.
randomização restrita dos ensaios para facilitar a execução do

to.
epetições do experimento serão feitas em dois blocos: 11 ensaios em

s restantes 11 em outro.
Run Bloco x1 x2 x3 y Run Bloco x1 x2 x3 y
1 2 0,5 180 3,0 12 1 1,0 185 3,5
2 2 1,0 185 3,5 13 1 0,5 190 4,0
3 2 0,5 180 4,0 14 1 0,5 190 3,0
4 2 1,5 190 3,0 15 1 1,5 180 3,0
A medir
A medir
5 2 0,5 190 3,0 16 1 1,5 180 4,0
6 2 1,0 185 3,5 17 1 1,0 185 3,5
7 2 1,5 180 3,0 18 1 0,5 180 4,0
8 2 1,5 180 4,0 19 1 0,5 180 3,0
9 2 1,0 185 3,5 20 1 1,5 190 4,0
10 2 1,5 190 4,0 21 1 1,5 190 3,0
11 2 0,5 190 4,0 22 1 1,0 185 3,5
re:
ado com o process owner
ado com o process owner e Garantia da Qualidade
os ensaios poderão gerar refugo
supervisor
sor instruirá à operação para a separação do material
80%
Geração e Seleção de Soluções
original.

Especial/

Editar/
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Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se est
no PowerPoint.
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Documentos

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Planejamento do Piloto Voltar p/
Documentos
Informação Explicação Descrição

1. Resumo Descrição geral dos objetivos do piloto e sua
relação com os objetivos do projeto.
2. Hipóteses O que exatamente está sendo testado e quais as

perguntas que o experimento responderá?
3. Amostragem Quais são as variáveis analisadas nas amostras

(ou seja, quem, quanto e quando)?
4. Resultados do piloto Especificar a fonte dos dados para posterior

validação.
5. Duração O período de tempo para realizar o piloto.
6) Plano de execução Descreve como piloto será realizado.
7) Suposições Considerações relevantes envolvendo o piloto.
8) Determinação do risco Uma mudança no processo envolve algum nível

de risco.
Planos piloto
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

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Planejamento da Implementação
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

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Estratégias de Controle
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

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Controle Preventivo
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

Colar


Autocontrole
original.

Especial/

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Colar Especial/
no PowerPoint.
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Documentos

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Auditorias
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

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Matriz de Controle e OCAP
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do progr
original.

Editar/
Colar Especial/
Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Exemplo:
Especificação Controle
Processo Subprocesso
Variável Alvo LSL USL Média S
Voltar p/
Documentos
nilha sem perder os recursos do programa

lanilha e cole os dados através de:

poderá sempre modificar como se
ocê pode abrir em módulo de
Controle l Procedimento
Frequência
(Box- controle/Diário OCAP Responsável SOP
LCL UCL amostragem
Cox) bordo
Capacidade
Cp Cpk Sigma
CEP
original.

Especial/

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Colar Especial/
no PowerPoint.
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Documentos

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Integração do Processo
original.

Especial/

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Colar Especial/
no PowerPoint.
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Documentos

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Quadro Processo e Cliente
original.

Especial/

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no PowerPoint.
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Documentos

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Monitorização Longo Prazo
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.
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Documentos

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Avaliação da Equipe

Especial/

Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: E
Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Po
Veja um exemplo de avaliação:
Em cada categoria destaque o número que você acha que melhor representa o comportamento u
<nome do membro da equipe>
Porcentagem do m
Conceito Bom Regular
5 4 3
Dá início a idéias Freqüentemente oferece idéias e Moderadamente dá início a idéias mas
soluções apóia a iniciada por outros
5 4 3
Facilita a introdução de novas idéias Ativamente encoraja outros a contribuir Dá apoio a idéias com as quais
sem se preocupar com estar de acordo concorda
5 4 3
É direcionado para as metas do Às vezes ajuda o grupo a definir suas

grupo Geralmente ajuda a identificar e tornar
metas; às vezes confunde-as com
claras as metas para o grupo
outros assuntos
5 4 3
Administra conflitos Considera conflito como útil para

promover perspectivas diferentes e para Geralmente afasta-se de conflitos
aparar as diferentes visões
5 4 3
Demonstra apoio a outros

Demonstra apoio a outros Ativamente encoraja a participação de Encoraja certos membros parte do
outros e defende o direito de serem tempo, mas não encoraja todos os
ouvidos membros
5 4 3
Expressa abertamente sentimentos a

Revela sentimentos respeito dos assuntos; assegura que os Às vezes disfarça sentimentos ou tenta
sentimentos correm em paralelo com os conservá-los
pontos de vista
5 4 3
Mostra abertura Livre e claramente se expressa sobre

Às vezes emprega tato e fala de forma
assuntos, de modo que os outros
fechada para camuflar visões reais
sabem onde ele está
5 4 3
Confronta assuntos e Expressa livremente visões sobre É cauteloso para tomar posição
comportamentos assuntos difíceis e sobre prudente sobre problemas e ações de
comportamento não produtivo de outros sem primeiro garantir aprovação
membro da equipe generalizada
5 4 3
Assume responsabilidade de guiar o

Compartilha liderança grupo quando são necessários recursos Compete com outros membros por
próprios ou quando os problemas se visibilidade e influência
prestam à solução por ele
5 4 3
Exibe conduta apropriada no Torna-se impaciente com um ritmo

processo de tomada de decisão Procura, ativamente, uma exploração cuidadoso de geração e avaliação de
completa de todas as opções viáveis todas as opções quando ele não quer
seguir este ritmo
Voltar p/
Documentos
ha sem perder os recursos do programa original.
ha e cole os dados através de: Editar/

Colar
icar como se estivesse no Word
nilha e cole os dados através de: Editar/

Colar
modificar como se estivesse no PowerPoint.
cê pode abrir em módulo de apresentação.
r representa o comportamento usual de

pe>
Escore máximo = 50
Porcentagem do máximo = 26%
Fraco Escore
2 1
Tenta deixar outros tomarem a maior
parte da iniciativa e geralmente não se
4
compromete
2 1
Geralmente resiste à introdução de 1

novas idéias; procura defeitos
2 1
Tende a dar prioridade as suas próprias 1

metas em prejuízo do grupo
2 1
Tenta suavizar pontos de desacordo; 1

desempenha um papel pacificador
2 1
1
Não oferece apoio ou encorajamento 1
para outros membros
2 1
Nega tanto a existência de sentimentos

próprios quanto a importância de
1
expressa-los no grupo
2 1
É vago quanto a visões sobre os

assuntos, sendo mesmo contraditório
1
quando está sob pressão
2 1
Evita, ativamente, problemas e qualquer

conflito, falando sobre assuntos 1
“seguros” que são irrelevantes para o
trabalho atual do grupo
2 1
Domina discussões do grupo e exerce

influência desproporcional que subverte
1
o progresso do grupo
2 1
Move-se fortemente, em direção ao

fechamento prematuro da discussão
1
para votar em uma opção preferida
Total 13
Reconhecimento da equipe
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.
Voltar p/
Documentos

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Encerramento
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
programa original.

Editar/
Colar Especial/
estivesse no Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Veja se seu projeto pode ser finalizado: Sim ou Não

Si A redução de defeito é demonstrada em um período de tempo significante: o
NãBelt e o MBB concordam no tempo necessário para coletar e analisar os Sim
Nãdados. Se a melhoria não é confirmada, o projeto será reaberto
O problema é reduzido com um ensaio de confirmação e reaparece quando

o processo antigo é religado Sim
O método estatístico de controle do processo é estabelecido e a gerência
funcional concorda em tomar uma ação apropriada se o processo sai do
controle. A gerência operacional e o time de implementação devem Sim
concordar com respeito às regras e deter a produção se o processo está
fora de controle.
O time de liderança concorda com os benefícios atingidos. Sim
O Projeto pode ser finalizado

Voltar p/
Documentos
ha sem perder os recursos do

empre modificar como se


Inciando a Implementação
programa original.

Editar/
Colar Especial/
estivesse no Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos



Ensaios de Confirmação
programa original.

Editar/
Colar Especial/
estivesse no Word

Editar/
Colar Especial/
apresentação.
Voltar p/
Documentos



Matriz para Acompanhamento e Implementação de Soluções
Utilize a matriz para acompanhar as implantações das ações de ganhos rápido e das mudanças /
1) Númere a ação
2) Escreva com detalhe a Ação (Solução) a ser realizada
3) Destaque o/
s responsável/
eis para as ações relacionadas
4) Determine o prazo para a finalização da ação
5) Acompanhe a evolução da implantação da solução atualizando a Situação atual
8) Descreva o motivo pelo qual a ação de solução é necessária
9) Determine quais os riscos associados a esta solução. Pense como numa FMEA : quais riscos a solução pode trazer pa
10) Quando cabível, mencione como a solução será controlada para que não volte à situação anterior. Mencione os proce
alterados, se haverá auditoria, etc.
No ação Ação Responsável Prazo Situação atual

Voltar p/
Documentos
as /
os a solução pode trazer para o processo

anterior. Mencione os procedimentos
Motivo Riscos Plano de Controle

Voltar
Avaliação 5S
Utilize a matriz abaixo para fazer a avaliação da implantação do 5S na área
AVALIAÇÃO 5S
Área: Data
Auditor(es):
Acompanhante(s):
Nota (1 a 5)
1.1. Utilização dos recursos existentes nos espaços abertos 0
ORDENAÇÃO UTILIZAÇÃO
1.2. Utilização dos recursos existentes nos locais de guarda

1.3. Estado de conservação de instalações e recursos
1.4. Controle dos problemas de conservação
total Utilização 0%
2.1. Identificações e Sinalizações 0
2.2. Adequação de locais para a guarda de recursos
2.3. Ordem dos recursos
2.4. Layout
total Ordenação 0%
3.1. Nível de limpeza (sujeira gerada pelas pessoas) 0
3.2. Nível de limpeza (sujeira gerada pelo processo)
LIMPEZA
3.3. Sistemática de Limpeza

3.4. Lixeiras e outros coletores de recursos descartados e Coleta
Seletiva
total Limpeza 0%
4.1. Padronização de Identificações e Sinalizações 0
PADRONIZAÇ
4.2. Higiene e Saúde

ÃO
4.3. Sistemática de guarda para os Documentos Virtuais

4.4. Rotinas e Sistemática para Manutenção do 5S
total Padronização 0%
5.1. Autodisciplina na pontualidade 0
DISCIPLINA
5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e

procedimentos
5.3. Postura das pessoas
5.4. Participação das pessoas nas melhorias no ambiente
total Disciplina 0%
Nota global do 5S 0%
Observações:
Voltar p/
Documentos
Voltar
Trabalho Padrão e Seqüência de atividades
Voltar p/
Documentos
Voltar
Procedimentos
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.
Voltar p/
Documentos

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Gerenciamento Visual
original.

Especial/

Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: E
Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no P
Nível Exemplo
6 – Evita erros e defeitos As luzes apagam-se automaticamente quando o motor do carro é desliga
5 – Detém erros e defeitos As chaves não podem ser tiradas da ignição até que as luzes sejam apa
4 – Alerta sobre erros e defeitos Soa um alarme ao abrir a porta do carro se as luzes estiverem acessas
“Apague as luzes” aparece em vermelho no painel de controle quando

3 – Integrar padrões no local de trabalho
desligada
Cole as seguintes instruções no painel do carro de forma que possam se
2 – Mostrar os padrões
vistas pelo motorista: “Apague as luzes antes de sair do carro”
Inclua instruções para apagar as luzes antes de desligar o motor no

1 – Distribui informações
proprietário
Garantir que as luzes do automóvel estejam apagadas quando o motor

Item a ser controlado
o motor e sai do carro
Voltar p/
Documentos
ilha sem perder os recursos do programa
lha e cole os dados através de: Editar/

Colar
ificar como se estivesse no Word
anilha e cole os dados através de: Editar/

Colar
e modificar como se estivesse no PowerPoint.
ocê pode abrir em módulo de apresentação.
Exemplo
e quando o motor do carro é desligado
ignição até que as luzes sejam apagadas
ro se as luzes estiverem acessas
ho no painel de controle quando a ignição é

l do carro de forma que possam ser facilmente
s antes de sair do carro”
zes antes de desligar o motor no manual do
stejam apagadas quando o motorista desliga

TPM
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.
Voltar p/
Documentos

Colar


FTA
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.
Voltar p/
Documentos

Colar


Kanban
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.
Voltar p/
Documentos

Colar


Exemplo

Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Edita
Especial/

Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Ed
Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Po
Versão PowerPoint
Veja os resultados do estudo RR da

Variável Y1
Versão Word
Estudos RR - Variável
Amostra 1 2 3
Estudos RR - Variável
Amostra 1 2 3
Operador A B C A B C A B C
Medida 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3
Gage Run Chart of %E by Amostra, Analista

Reported by :
G age name: Tolerance:
D ate of study : M isc:
1 2 3 A nalista
A1
A2
7,2 A3
7,1
%E
7,0
Mean
6,9
6,8
6,7
Analista
Panel variable: Amostra
Voltar p/
Documentos
e cole os dados através de: Editar/

Colar
r como se estivesse no Word
ha e cole os dados através de: Editar/

Colar
odificar como se estivesse no PowerPoint.
pode abrir em módulo de apresentação.
3
l
A B C
.3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3
3 A nalista
A1
A2
A3
Mean

!!!gestão Projeto Melhoria de Processos

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D M A I

0.0 0.0 0.0 0.0

0.0 20.0 40.0 60.0

Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar

Métricas (y) Não Diagrama Causa-Efeito Não FMEA Não

Baseline, UPL (entitlement) Não Matriz Causa-Efeito Não 5 Porquês Não

Equipe Não Cálculo dos tempo de ciclo e LeadNão

Ganhos ($) Não Análise de Ganhos rápidos (NVA, Não

SIPOC Não Plano estudo RR Não Análise Resistências Não

Gráfico Gantt Não Coleta de dados Não Validação Campeão Não

Mapa de raciocínio Não Capacidade - Normalidade Não

Análise GRIP Não Capacidade - Estabilidade Não

Validação Campeão Não Determinação baseline Não

Eficiência do processo Não

Redefinição de Metas e Ganhos Não

Análise Resistências Não

Documentação etapa Não

60.0 80.0 100.0

TPM Não Implementação de soluções Não

Kanban Não Seqüência de atividades Não

5S - todos os sensos Não Gerenciamento Visual Não

Planejamento de ensaio - DOE Não 5S - Autodisciplina e Auditoria Não

Execução e Análise do DOE Não Manutenção/

Otimização várias respostas Não Padronização/

Ensaios de confirmação Não Treinamento para autocontrole Não

Desenho de especificações Não Auditorias Não

Causas raízes identificadas

Critérios de seleção de soluções Não Planos OCAP Não

Geração de Soluções Não Matriz de Controle Não

Seleção de soluções Não Entrega para o Dono do ProcessoNão

Validação de soluções Não Nivel Sigma final - Quadro processo

Plano piloto Não Não

Execução e Análise do piloto Não Documentação projeto Não

Documentação etapa Não Reconhecimento da equipe Não

Validação Campeão Não Apresentação projeto Não

Validação Campeão Não

Seguem algumas sugestões para a documentação dos projetos.

Documentação Link para documento

Estrutura do projeto Veja a estrutura do projeto

Baseline, Meta e Ganhos Exemplo

Estratificação dos ys - Pareto Exemplo

Documentação Link para documento

Cronograma da etapa Exemplo

Treinamento da equipe Exemplo

Matriz causa-efeito Exemplo

- Capacidade contínuo Exemplo

Documentação Link para documento

Cronograma da etapa Exemplo

Ações de ganho rápido Exemplo

Documentação do projeto Exemplo

Cronograma da etapa Exemplo

Mapa de raciocínio Exemplo

Treinamento da equipe Exemplo

Finalização de ações da FMEA Exemplo

Guia para DOE Exemplo

Análise e Resultados do DOE Exemplo

Ensaios de Confirmação Exemplo

Matriz para Acompanhamento e Implantação de Soluções Exemplo

Sim Geração e Seleção de Soluções Exemplo

Não Planejamento do Piloto Exemplo

Planos piloto Exemplo

Planejamento da Implementação Exemplo

Iniciando a Implementação Exemplo