Quem é a

geração X?
Os líderes
que têm
cerca de 30
anos ou menos
são diferentes:
não toleram limites
hierárquicos, gostam
de trabalho em equipe,
querem que a empresa
funcione como
comunidade. Se você
não é um deles, precisa
ALTA GERÊNCIA

aprender a entendê-los
Por Jay Conger
Maxx Figueiredo

128

HSM Management 11 novembro-dezembro 1998

Você pertence à geração X? Em outras palavras, você nasceu em 1965 ou A Coca-Cola e o resto do mundo
depois? É filho de mãe que trabalha fora ou de pais divorciados? É fã de descobriram que certos mitos sobre
essa geração são grosseiramente
história em quadrinhos? Mostra-se cético em relação a quase tudo e planeja
incorretos. Os integrantes da gera-
friamente eliminar aquilo que se interpõe em seu caminho? Se as respostas ção X estão bastante sintonizados
a essas perguntas forem afirmativas, saiba que executivos como você e com as novas regras do local de
outros de sua geração estão impondo um novo estilo de liderança ao mundo trabalho e com a paixão dos EUA
empresarial. (E se forem negativas, saiba lidar com quem é desse grupo.) pelo sucesso financeiro. Ao mesmo
Como mostra o artigo a seguir, esses líderes emergentes têm valores tempo, eles são diferentes das
bem próprios. Não acreditam, por exemplo, em hierarquia; preferem acordos turmas anteriores. Por exemplo,
informais; e são menos leais à empresa do que seus antecessores, da entre as mulheres da geração X que
responderam a uma pesquisa do
geração do baby boom. Adoram o trabalho em equipe e não vêem mistério
Gallup, 61% disseram preferir se
nos computadores. Gostam muito de dinheiro, sim, mas também procuram subordinar a outra mulher, contra
na organização uma comunidade. 26% das mulheres de um grupo da
O autor, Jay Conger, mostra que a geração X é um fenômeno que geração baby boom.
já atravessou fronteiras, como o leitor brasileiro bem notará. E se Madonna fosse mesmo uma
O especialista também diz que, em nome do sucesso empresarial, ela deve “garota materialista” (material girl,
ser compreendida pelos executivos das duas gerações anteriores –a do uma brincadeira com o título de
baby boom e a silenciosa, também descritas aqui. Conger, reconhecido uma música da cantora), com
hoje como um dos melhores professores de liderança dos EUA, realizou certeza seria a precursora dessa
“geração materialista”. Por exemplo,
uma série de entrevistas para este estudo.
quando a University of California de
Los Angeles (UCLA) perguntou aos
calouros de 1993 por que era impor-
tante fazer uma faculdade, 75,1%
Quem quiser uma prova do peso guiçosos) ou “geração MTV”, os inte- responderam que era “para ganhar
da questão das gerações em uma grantes da geração X foram conside- mais dinheiro”. Apenas 49,9%
sociedade só precisa passar pela rados em um primeiro momento um deram essa resposta em 1971 (veja
garagem da casa de repouso onde grupo de niilistas desmotivados e quadro na página 137), na geração do
meus pais moram. Lá se vêem filas e céticos. Afinal, seus ícones culturais baby boom.
filas de automóveis Buick, Cadillac, eram Beavis e Butt-Head. Mais importante talvez seja o fato
Lincoln, Oldsmobile e Chrysler. Há A Coca-Cola também pensava de os integrantes da geração X
poucos veículos Toyota, Nissan, assim quando lançou um refrigerante terem um conjunto diferente de
Mazda e Audi. com o nome OK em 1994. Suas latas atitudes em relação ao trabalho.
De início, a ausência de carros eram cinza e o rótulo dizia: “Não Curto e grosso, eles desconfiam da
importados pode até parecer estra- acredite quando alguém lhe disser hierarquia. Preferem arranjos mais
nha. Por isso, você precisa saber uma que para tudo tem de existir um informais. Querem julgar mais pelo
coisinha sobre meus pais e seus motivo” e “Qual é a importância do mérito do que pelo status. São bem
contemporâneos. Eles estão na faixa refrigerante OK? Bem, qual é a menos leais a suas empresas.
dos 80, são frutos da Segunda importância de qualquer coisa?” Para Apreciam o trabalho em equipe.
Guerra Mundial, uma geração que surpresa da Coca-Cola, a campanha Conhecem os computadores por
era profundamente leal aos Estados foi um fracasso e o produto teve de fora e por dentro. Gostam de
Unidos e a seus produtos. Mesmo ser retirado do mercado. dinheiro, mas também procuram
com os altos e baixos do setor
automobilístico, eles permaneceram
fiéis ao lema “Buy American” (com-
pre produtos americanos). Essas
pessoas são apenas um pequeno
A campanha do refrigerante OK da
exemplo de como a história molda o
comportamento e as preferências de
Coca-Cola foi um fracasso porque tratou
uma geração.
Neste artigo, vamos voltar nossa
a geração X como um grupo de niilistas
atenção para a mais nova geração
adulta, a geração X, e particularmen-
desmotivados. Um dos slogans era:
te para suas atitudes em relação ao “Qual é a importância de qualquer coisa?” ➙
local de trabalho e à gestão. Primeira-
mente chamados de “slackers” (pre- O produto foi retirado do mercado 129

HSM Management 11 setembro-outubro 1998


equilíbrio com a vida pessoal. Enfim,
estão mudando as empresas.
A turma do silêncio
Para entendermos como os
executivos da geração X são diferen-
tes dos outros, precisamos dar um
passo atrás e analisar rapidamente
os executivos da geração silenciosa,
para os quais foi cunhado o termo
“burocrata”. Eles são nosso ponto
de comparação –afinal, foram os
executivos dos anos 50, 60 e 70. Eles
foram leais às suas empresas e
Os executivos da geração silenciosa,
para os quais foi cunhado o termo
“burocrata”, foram leais às suas empresas
130
e receberam lealdade em troca
HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
receberam lealdade em troca.
Em nenhuma outra parte o
mundo dos “burocratas” era tão
visível quanto no setor bancário
norte-americano. Os comentários de
um executivo sênior de um banco
de Nova York, por exemplo, que
começou a carreira nos anos 60, são
representativos da era de comando
que existia há apenas uma geração:
“Como subalterno, eu nem sequer
tinha uma sala, é claro. Trabalhava
num local que eles costumavam
chamar de plataforma. Ter uma sala
Image Bank/Petrified Colle
era sinal de sucesso. Só usávamos
camisas brancas. Usávamos chapéu
dentro e fora do escritório; os
chapéus faziam parte do uniforme.
E, obviamente, não ousávamos tirar
o paletó. Nem mesmo dentro da
sala, para os que tinham uma. Era
totalmente proibido. Ficávamos de
paletó o dia todo, mesmo com a
porta da sala fechada.
“Era mais fácil ser administrador
em um ambiente estritamente
hierárquico, porque esse era o
sistema honrado, reverenciado e
temido, tanto pelos que compu-
nham o nível hierárquico mais alto
como pelos que estavam nos pata-
mares inferiores. Você sempre sabia
exatamente qual era sua posição.
A ascensão –incentivada de forma
subliminar– deveria ser degrau por
degrau. Um de cada vez.
“Havia divisões rigorosas do traba-
lho. Os vice-presidentes e os vice-pre-
À medida que o modelo de comando
perdia eficácia e o trabalho em equipe
crescia, as relações de trabalho ficavam
mais informais na geração do baby-boom
sidentes seniores discutiam as políti-
cas do banco entre eles. Jamais ousa-
riam discuti-las com o pessoal subal-
terno, que, por sua vez, nunca ousa-
ria questionar suas decisões.
“O relacionamento com os chefes
era muito mais formal do que hoje.
Você tinha de trabalhar muitos,
muitos anos antes de poder chamar
o vice-presidente, e principalmente o
vice-presidente sênior, pelo primeiro
nome. O tempo de casa quase sempre
significava idade e posição; seus chefes
eram mais velhos que você. Acho que
a cerimônia era necessária para a
manutenção do sistema hierárquico.
“Compartilhar os segredos, então,
era coisa para poucos. Nossas
conversas com o chefe se limitavam
ao assunto do dia. Geralmente a
pergunta mais comum era ‘como
estão indo as coisas?’, e a resposta
esperada era ‘as coisas estão indo
muito bem, senhor’.”
O mundo que nosso banqueiro
descreve era um mundo que, até
muito recentemente, moldou as
ações e os valores da maioria dos
executivos. Em meados dos anos 70,
esse mundo dos “burocratas” come-
çou a ruir. As mudanças se iniciaram
assim que a geração do baby boom
entrou para a força de trabalho.
Os boomers
A concorrência tornava-se bem
mais intensa e as empresas foram for-
çadas a aumentar sua capacidade de
responder ao mercado em uma velo-
cidade jamais vista. A cadeia hierár-
quica de comando da geração silen-
ciosa mostrou-se lenta demais para
isso, e equipes de projeto multifun-
cionais tiveram de assumir as novas
unidades organizacionais para resol-
ver o problema. Nesse momento en-
trava em cena a geração do baby boom,
de pessoas nascidas entre 1943 e 1964.
HSM Management 11 setembro-outubro 1998
À medida que o modelo de
comando perdia eficácia e o traba-
lho em equipe crescia, os relaciona-
mentos no local de trabalho se
tornavam mais informais e os funcio-
nários mais dinâmicos. Eles passa-
ram a ter menos paciência com as
restrições do sistema hierárquico
e menos disposição de se submeter
automaticamente aos chefes.
Um chefe não conseguia mais
administrar com a facilidade que
tinha na década anterior. A lealdade
diminuiu drasticamente –no início
por parte da empresa, mas os
funcionários não demoraram a
seguir o exemplo.
Ao mesmo tempo, começava a
desmoronar a tradicional aura que
envolvia as posições de autoridade,
em parte devido ao nivelamento das
hierarquias organizacionais, em
parte devido à educação –os cursos
universitários de graduação e pós se
“popularizaram” e seus alunos eram
incentivados a criticar os livros e os
conceitos que estavam estudando.
Na verdade, eles recebiam notas por
sua capacidade de desafiar o raciocí-
nio não só dos colegas como tam-
bém dos professores. Se formos mais
fundo, veremos que isso aconteceu
também por conta de eventos sociais
como a Guerra do Vietnã (veja
quadro na página 134). Para a geração
do baby boom, a autoridade perdia
cada vez mais sua confiabilidade e,
muitas vezes, parecia errada.
Entre os boomers, caía a tradicional aura
que envolvia posições de autoridade, até
devido à educação –os estudantes eram
incentivados a criticar livros e conceitos
Os baby boomers também davam
mais importância à independência
individual do que seus antecessores.
Se em 1890, por exemplo, apenas
16% dos pais acreditavam que a
independência era uma qualidade
importante nos filhos, no final dos
anos 70 aproximadamente 75%
a viam como traço fundamental.
À medida que a importância do
fator independência foi crescendo,
sua antítese –a obediência– perdeu
terreno. Por exemplo, 64% dos pais
de 1890 mencionavam a obediência
como uma das três características
mais importantes na educação dos
filhos. Esse percentual caiu para
17% em 1978.
A grande importância atribuída
à independência está, em parte,
relacionada ao crescente aumento
da riqueza nos EUA. As pessoas
passaram a dispor de mais dinheiro
para adquirir os serviços e aparelhos
necessários para manter uma casa.
Esse fator tornou-as menos depen-
dentes da família e da comunidade.
Além disso, nos anos 60, as pílulas
anticoncepcionais chegaram ao
mercado, dando às mulheres maior
controle sobre si mesmas e contri-
buindo para o surgimento do movi-
mento feminista.
Essas mudanças criaram a nova
“raça” dos executivos da geração do
baby boom. Usarei Paul como um
paradigma deles. Com apenas 40
anos, ele é o principal executivo da
subsidiária de uma das maiores
empresas farmacêuticas do mundo.
Ex-jogador de hóquei, Paul faz uma
bela figura. Elegante, ele parece ser
um jovem CEO tão perfeito que nos
lembra um ator no teatro. Quando
ele fala, sentimos confiança na voz,
ainda que também seja perceptível a
reflexão que caracteriza uma linha-
gem diferente de presidentes de
➙
131
 empresa. Profundamente preocupa-
do com o trabalho em equipe e com
a participação, Paul acredita na
organização igualitária:
“Eu me formei sob líderes auto-
cráticos –gestão de cima para baixo.
Descobri que sempre havia vencedo-
res e perdedores com eles, e tam-
bém vi que esse tipo de comporta-
mento não resolve, necessariamente,
os problemas com eficácia nem faz a
organização progredir. Para mim, a
palavra ‘chefe’ é cheia de significa-
dos. As pessoas da minha geração
não gostam dessa palavra. Não
queremos ser ‘chefes’.
“Quando as pessoas me pergun-
tam onde trabalho, eu respondo que
Image Bank/Marc Romanelli
132
HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
trabalho na firma tal. Não digo que
sou o presidente da firma. A gente
não se orgulha de ser chefe. O que
nos deixa felizes são as conquistas de
nossa organização e a forma como
ajudamos as pessoas no dia-a-dia.
“Então, meu estilo é o envolvimen-
to com as pessoas. Eu prefiro ter a
opinião de um especialista antes de
impor uma decisão pessoal. Não
tenho medo de impor uma decisão se
precisar, mas prefiro envolver mais
pessoas no processo de decisão. Dessa
maneira, a solução é sempre melhor.”
No espaço de uma única geração,
portanto, palavras como “chefe” e
“presidente” mudaram completa-
mente de sentido. Não representam
mais sinais positivos de realização e
autoridade, mas sim símbolos de
distanciamento das pessoas, de
agressividade gratuita, e de outros
atributos indesejáveis.
Comparados com executivos de
gerações anteriores, Paul e seus
colegas são nitidamente diferentes
em estilo e atitude, e isso é visível
nos pequenos e nos grandes gestos.
Depois de uma entrevista com Paul
durante o almoço, entramos no
carro da empresa e Paul se sentou
no banco dianteiro para ficar “na
frente” com o motorista, que conhe-
cia. Nessa simples escolha de onde
se sentar, ele estava afirmando de
uma maneira não tão sutil sua
atitude em relação aos funcionários
de níveis hierárquicos mais baixos.
A nova tribo
Irmãos mais novos do pessoal da
geração do baby boom, os integrantes
da geração X têm quatro proemi-
nentes traços de caráter com impli-
cações no local de trabalho de
nossos dias:
1. Eles buscam um equilíbrio
real entre trabalho e vida pessoal.
2. São profundamente indepen-
dentes, seguindo os passos de seus
antecessores imediatos.
3. São a primeira geração que
verdadeiramente domina os com-
putadores e representa a Era da
Informação.
4. Sonham com locais de trabalho
que lembrem comunidades.
1. Equilíbrio entre trabalho e vida
pessoal. Os integrantes da geração X
procuram com afinco encontrar um
Na geração baby-
boom, a idéia é evitar
o distanciamento
das pessoas, a
agressividade gratuita
e outros atributos
de “chefia”
 ➙
133

HSM Management 11 setembro-outubro 1998

 Os integrantes da geração X procuram
com afinco encontrar um equilíbrio entre
trabalho e vida pessoal. Essa busca tem
raízes nos lares onde passaram a infância
equilíbrio entre trabalho e vida
pessoal. Essa busca tem suas raízes
nos lares onde eles passaram a
infância e nas organizações em que
seus pais trabalham.
Para começar, os integrantes da
geração X, na maioria, vêm de lares
onde ambos os pais trabalhavam fora.
De fato, a porcentagem de mulheres
que trabalhavam fora e tinham filhos
com menos de seis anos cresceu de
18,6% em 1960 para 59,5% em 1992.
Os integrantes da geração X benefi-
ciavam-se da renda familiar extra, mas
sentiam-se privados da companhia
dos pais, uma situação que se torna-
va ainda mais grave pelo fato de que
uma porcentagem muito alta deles
era de filhos de pais divorciados.
Foi durante os anos de crescimen-
to dessa geração que as taxas de di-
vórcio explodiram –praticamente
dobraram entre 1965 e 1977, o maior
aumento até então na história do
país. A causa básica desse aumento
era o grande número de mães que
possuíam renda própria e, conse-
quentemente, estavam menos preo-
cupadas com as dificuldades econô-
micas que poderiam advir de um
divórcio. Em consequência, por volta
dos 16 anos, mais de 40% dessa gera-
ção morava com apenas um dos pais.
Aparentemente, os integrantes da
geração X não querem viver o
mesmo tipo de vida que seus pais.
Eles querem construir famílias mais
tradicionais e passam mais tempo
com seus filhos. Como explicou um
executivo de 25 anos: “Você precisa
ter muito cuidado para não se
dedicar 100% ao trabalho, caso
contrário não terá nada para ofere-
cer a seu cônjuge quando chegar em
casa no fim do dia”.
Eles acham que passar mais
tempo em casa com a família não
134
era uma prioridade a que seus pais
HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
davam tanta importância. Com
frequência, ouvi este comentário em
entrevistas: “Não vivemos para
trabalhar, trabalhamos para viver.
Escolhemos viver em vez de simples-
mente sustentar uma casa”.
Eles também querem uma família.
Uma pesquisa revelou que, entre
o final dos anos 80 e o final dos 90,
a porcentagem de pessoas com cerca
de 29 anos que afirmava não querer
ter filhos havia caído de 21% para
meros 8%.
A história das três gerações
As gerações são produtos de fatos
históricos que influenciam profun-
damente os valores e a visão de
mundo de seus membros. Esses
eventos trazem às pessoas lembran-
ças e emoções fortes, que moldam
profundamente suas idéias sobre
instituições, autoridade, dinheiro,
família e carreira.
Por exemplo, a chamada geração
silenciosa –os nascidos entre 1925 e
1942– era composta majoritariamen-
te por filhos de famílias que passaram
pela Grande Depressão; os tempos
difíceis enfrentados por seus pais
influenciaram essas crianças no
sentido de valorizarem demais o
emprego e de se tornarem funcioná-
rios obedientes. A participação dos
pais na Segunda Guerra Mundial, por
sua vez, fez com que elas adquirissem
um estilo de liderança autoritário.
Depois veio a geração do baby
boom, grupo que nasceu mais ou
menos entre 1943 e 1964. Seus
integrantes, criados na era do rock
e da rebeldia e em um período de
extraordinária riqueza nos EUA,
tornaram-se uma tribo um tanto
quanto indulgente e narcisista e
Marie é um bom exemplo dessa
nova atitude. Ela acabou de sair da
faculdade e está se preparando para
começar carreira no setor bancário.
Com boa formação, filha de pais
divorciados, Marie incorpora muitas
das características associadas a sua
geração. Ela gosta de dar duro no
trabalho e de ter sucesso, mas até
um certo ponto:
“Estou perfeitamente disposta a
enfrentar uma longa jornada de
trabalho durante a semana, mas há
um limite. Precisamos de um tempo
para nós mesmos, para a família, para
o lazer. As pessoas da minha idade
preocupam-se mais com a qualidade
de vida. Não queremos férias longas e
caras –queremos desfrutar a vida.
Não se trata de possuir mais coisas.
Trata-se das incertezas da vida. Hoje a
vida é muito diferente do que era nos
anos 50 e 60. A quantidade de coisas
ficaram conhecidos como yuppies.
Suas visões eram moldadas por fatos
como o escândalo Watergate e a
Guerra do Vietnã, que expuseram a
vulnerabilidade da autoridade e as
loucuras de uma nação poderosa.
Eles também testemunharam
contrastes surpreendentes entre os
líderes –alguns transmitindo espe-
rança e idealismo, como Martin
Luther King Jr., e outros promoven-
do o cinismo e a apatia, como
Richard Nixon.
A geração mais recente –os
nascidos entre 1965 e 1981– é a X
(que recebeu esse nome devido a
um romance sobre o assunto). Seus
membros são os filhos de mães que
trabalham fora ou de pais divorcia-
dos. Diferentemente dos integrantes
da geração do baby boom, que ten-
diam a se especializar em ciências
humanas, os membros desse grupo
preferiram as áreas de administração
e economia, trocando o idealismo
por um realismo mais pragmático e
cético. Entre suas principais influên-
cias estão Ronald Reagan, a explosão
do ônibus espacial Challenger e a
Guerra do Golfo.
Eles também querem ter família. Uma
pesquisa revelou que a porcentagem de
pessoas que afirmam não querer filhos
caiu para 8% (era 21% há dez anos)
desagradáveis que podem acontecer
é muito maior. Doença, violência
–quer dizer, somos constantemente
bombardeados por todas essas coisas
negativas, o que nos leva a pensar
que precisamos também desfrutar a
vida. Além disso, nossa família é tão
importante quanto nossa carreira.
Muitas das minhas amigas estão
pensando seriamente em ficar em
casa para criar os filhos, embora
sejam pessoas brilhantes e tenham
uma ótima carreira.”
Por desejar uma vida mais equili-
brada, esta geração terá mais confli-
tos que as anteriores. Por exemplo,
os integrantes da geração X valori-
zam muito um trabalho interessante,
e este geralmente vem acompanha-
do de uma jornada de trabalho mais
longa e de níveis de exigência mais
altos. Ao mesmo tempo, eles querem
desfrutar seus fins de semana,
querem casamentos felizes.
Esse conjunto de valores poderá
mudar à medida que essas pessoas
forem entrando na meia-idade,
quando aumentam muito as pressões
da carreira, mas, por ora, tais valores
parecem ser sua marca registrada.
Essa geração vai demandar das
organizações maneiras mais flexíveis
de incorporar um tempo para a vida
familiar e pessoal àquelas carreiras
com um alto nível de exigência.
2. Donos do próprio nariz. Os inte-
grantes da geração X já demonstra-
ram estar muito menos dispostos a se
identificar exageradamente com
qualquer organização. Eles acreditam
que fazem parte de uma tribo inde-
pendente e podem mudar de lugar
quando não gostam de onde estão.
Eles estão dando continuidade à ten-
dência de independência iniciada
com a geração do baby boom e levan-
do-a a seu extremo lógico –pouca ou
nenhuma lealdade.
HSM Management 11 setembro-outubro 1998
As atitudes dos integrantes da
geração X foram moldadas em parte
por um presidente norte-americano
que pregou a auto-suficiência. Como
me disse um executivo de 25 anos:
“Uma das pessoas que mais influen-
ciaram nossa geração foi Ronald
Reagan. Basicamente ele dizia: ‘O
seu destino está em suas mãos. Se
trabalhar duro, você terá sucesso. Vai
depender de você. Você é o capitão
do seu navio. Esta é a terra das
oportunidades. Se você não tiver
sucesso, a culpa será sua’”.
Nas gerações anteriores, as
pessoas eram obedientes e sacrifica-
vam a vida pessoal para demonstrar
lealdade à empresa em que traba-
lhavam. Em geral, as recompensas
eram promoções, emprego vitalício
e o poder de comandar outras
pessoas. Esse tipo de contrato
significa pouco para a geração X.
Esse desinteresse pela lealdade foi
desencadeado pelas próprias empre-
sas. Exatamente quando eles estavam
saindo da faculdade começava a
onda de downsizing e, sem nenhuma
cerimônia, as empresas começaram
a colocar antigos funcionários na
rua. Entre 1979 e 1995, 43 milhões
de postos de trabalho desaparece-
ram devido ao downsizing.
Muitos desses “despejados” eram
pais dos integrantes da geração X.
Nas capas das revistas especializadas
jogadas na mesa de centro da sala
desses pais, apareciam manchetes
como “Sua carreira está em suas
mãos” ou “O novo contrato de
A geração X não é leal ao chefe,
mas a si mesma, pois utiliza o emprego
para desenvolver novas habilidades
trabalho: auto-suficiência”. Correta-
mente, os integrantes perceberam
que a lealdade à empresa era coisa
do passado. O contrato de trabalho
vitalício, que havia começado a se
deteriorar na época da geração do
baby boom, praticamente deixou de
existir para a geração X.
Quando lhes perguntamos sobre
suas expectativas de carreira, esses
jovens executivos respondem tranqui-
lamente que, segundo suas previsões,
deverão trabalhar em três ou cinco
empresas durante toda a carreira.
Quando perguntamos por que tantas,
eles respondem que têm certeza de
que cedo ou tarde serão demitidos.
Eles também acham que não con-
seguirão melhores oportunidades,
melhores salários e melhores desafios
esperando pacientemente para gal-
gar os degraus necessários, mas sim
mudando para outra empresa.
Seu objetivo é usar cada um dos
empregos para desenvolver as
habilidades que criarão as oportuni-
dades para o próximo. A lealdade
deve ser somente para consigo
mesmo e com os colegas, não para
com o chefe ou a empresa.
Para essa nova geração, o trabalho
é, antes de qualquer coisa, uma
transação. Ela espera de seus patrões
uma recompensa apenas imediata.
Nas palavras de um jovem e talen-
toso executivo:
“Somos mais céticos em relação a
nossos empregadores: você me usa
por alguns anos, e eu vou usá-lo por
alguns anos. Assim que deixarmos
de ser úteis um para o outro, adeus.
As empresas podem esperar de nós
longas jornadas de trabalho e longas
viagens, mas, em troca, nós espera-
mos ganhar a experiência e o
treinamento que poderemos levar
para o próximo emprego.”
E o executivo da geração X
continua: “Com a morte do empre-
go vitalício, as empresas perderam
➙
135
 Image Bank/Davis de Lossy
uma de suas ferramentas mais rio e diria: ‘Bom, o Jack me disse Esta tarde eu tenho uma reunião
importantes para conquistar o que você está meio descontente. com um jovem que está ponderando
compromisso. Em consequência, Vamos conversar sobre isso’. se deve ou não permanecer no ban-
somos muito mais dinâmicos e “A conversa provavelmente seria co. É um rapaz muito inteligente e
caímos fora assim que percebemos circunspecta. Seria na terceira impaciente que acha que não está
que nossas expectativas e necessida- pessoa –a referência ao que o banco progredindo tão rapidamente quanto
des não estão sendo atendidas”. achava de você e como seus superio- deveria. Ele vai me dizer, com palavras
Para ilustrar essa mudança, vamos res tinham uma alta consideração muito precisas e um monte de deta-
voltar ao banqueiro sênior de Nova por você etc. etc. Não havia muita lhes, por que, em sua opinião, nós
York, que faz uma comparação entre coisa que a gente pudesse fazer. O não o deixamos assumir a responsabi-
como um jovem funcionário descon- chefe tinha todas as cartas na mão. lidade que esperava. E também por
tente e ambicioso teria sido tratado “A geração atual, ao contrário, que acha que poderia mudar para o
há uma geração, quando ele estava tem outra atitude e um conjunto de concorrente, já que ouviu dizer que
começando sua carreira, e como é expectativas totalmente diferente. lá, em um ano e oito meses, uma
tratado hoje:
“No passado, os funcionários
particularmente ativos eram muito
mansos comparados ao modo como
se comportam hoje. Um subordina-
Estar “por dentro” do computador, tendo
do descontente procuraria seu
superior e diria, muito educadamen-
facilidade de manipular informações, dá
te: ‘Jack, não sei se tenho jeito para
fazer isso’, ou coisa do gênero. Jack,
ao pessoal da geração X maior mobilidade
136
então, conversaria com seu superior.
Esse superior chamaria o funcioná-
de carreira e certo grau de poder
HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
pessoa pode atingir certa posição.”
Com grande velocidade, essa nova
atitude diante da lealdade está
minando os modelos tradicionais de
gestão. Para conquistar essa geração,
os executivos precisam compreender
que seus representantes querem
experiências que sejam adequadas às
suas aspirações de carreira e infor-
mações que os mantenham atualiza-
dos e em crescimento contínuo.
3. “Micreiros” experientes. Os
integrantes da geração do baby boom
devem se lembrar dos primeiros
computadores que viram na faculda-
de. Eles eram colocados em salas
especiais e geralmente em prédios
exclusivos. De grande porte, tinham
um ar místico ali atrás da parede de
vidro da sala com ar condicionado.
Para os integrantes da geração X,
“ C O N F L I T O ”
Motivos que levaram a fazer uma faculdade
Satisfazer os pais
Conseguir um emprego melhor
Ter uma formação geral
Ganhar mais dinheiro
Aprender mais sobre as coisas
Preparação para cursos de
pós-graduação/profissionalizantes
Objetivos essenciais ou muito importantes
Constituir família
Adquirir boa situação financeira
Ajudar pessoas em dificuldades
Ter sucesso em empreendimento próprio
Participar de ações comunitárias
Estudantes acima da média ou no alto da escala
Capacidade acadêmica
Capacidade de liderança
Capacidade em matemática
Popularidade
Autoconfiança intelectual
Autoconfiança social
Fonte: Higher Education Research Institute,
University of California at Los Angeles (UCLA).
HSM Management 11 setembro-outubro 1998
a história do computador é bem
diferente. Eles são de fato a primeira
geração criada sob a influência dessa
máquina. Quando adolescentes, já
gozavam de plena intimidade com o
computador –como uma pequena
caixa em cima de uma mesa.
Na realidade, a Era do Computa-
dor começou com a geração do baby
boom –o primeiro computador
comercial, o Univac 1, surgiu no
início dos anos 50. Mas por várias
décadas, no entanto, todo o poder
da computação permaneceu relativa-
mente distante da maioria das
pessoas. Foi somente a partir de
1970, com a criação do microproces-
sador pela Intel, que as pessoas
realmente tiveram acesso à computa-
ção. O microprocessador, ou “o
computador em um chip”, represen-
tou o “big bang” para uma nova era,
D E G E R A Ç Õ E S
0 25 50 75 100%
0 25 50 75 100%
0 25 50 75 100%
Geração do baby boom Geração X
marcada pela chegada do micro.
Estar “por dentro” do computa-
dor, tendo facilidade de acesso e de
manipulação das informações,
proporciona aos integrantes da
geração X duas vantagens: maior
mobilidade de carreira e certo grau
de poder. Ou seja, o conhecimento
de informática pode ser facilmente
transportado de uma empresa para
outra; e ele dá ao jovem executivo
certas “alavancas” de controle dos
superiores que tenham menos
conhecimento do que ele.
Um exemplo bastante forte da
última vantagem é Chris, um jovem
executivo que entrevistei. Ele traba-
lha em uma empresa de US$ 1 bilhão
que distribui componentes eletrôni-
cos. Chris é responsável pelo moni-
toramento da capacidade financeira
dos clientes e do estoque geral da
empresa, para saber o que tem boa
venda e o que não tem. Ele faz
previsões de vendas para garantir
que os níveis de estoque estejam
adequados. Juntamente com outros
12 gerentes de ativos, Chris reporta-
se diretamente a um vice-presidente
de operações. Existem duas diferen-
ças-chave entre Chris e seu vice-
presidente. Uma é a idade –Chris
tem 30 anos e seu chefe 52. Outra
é o conhecimento de informática
–Chris tem, seu chefe não.
Uma vez por mês, o vice-presiden-
te entrega a Chris um relatório de
mil páginas para ele revisar. Chris
leva de quatro a cinco dias para
examinar o relatório, procurando
problemas, tais como estoque
inchado de determinado componen-
te ou dificuldades de crédito. Certo
dia, Chris pediu ao vice-presidente
uma cópia em disquete do banco de
dados que gerava o relatório. Com o
disquete, seu trabalho poderia ser
feito em muito menos tempo. O
vice-presidente relutou muito, mas,
depois de Chris insistir por vários
dias, entregou o disquete.
Chris, então, analisou o relatório
em apenas três horas. Enquanto
pesquisava o banco de dados para
descobrir problemas de crédito,
Chris aproveitou para fazer outras
análises. E se surpreendeu. Desco- ➙
137
briu, por exemplo, que a firma
 estava comprando alguns componen-
tes dos quais havia menos pedidos
colocados ou até nenhum pedido.
Em alguns casos, esses erros estavam
custando à firma dezenas de milha-
res de dólares por componente.
Chris comunicou suas descobertas
ao vice-presidente. Este não gostou
nada, e no mês seguinte se recusou a
entregar o arquivo em disquete para
Chris. Chocado com essa reação,
Chris resumiu assim as implicações
do pedido:
“O vice-presidente percebeu que a
entrega do arquivo me possibilitaria
o acesso a informações totalmente
desconhecidas para mim. Ele levaria
seis semanas para fazer manualmen-
te o que eu fiz em duas horas. Ele
também percebeu que eu poderia
substituí-lo, porque sabia exatamen-
te como fazer as perguntas certas ao
computador. Imagine o que eu
poderia fazer se tivesse acesso total.
Ninguém mais precisaria dele.
“Agora o presidente anda dizendo:
‘Não consigo entender o que aconte-
ce nessa área de operações’. Um dia
alguém vai descobrir que o vice-presi-
dente é quem está empatando nosso
potencial. O problema é que, quando
isso acontecer, será muito tarde. Trin-
ta por cento dos nossos gerentes de
ativo já deixaram a empresa, e imagi-
no que os que sobraram também não
vão ficar muito tempo. Eu e outro
gerente estamos indo embora na se-
mana que vem.”
O que precisamos compreender é
que, na área do conhecimento de
informática, a diferença de habilida-
des entre as gerações aumenta de
forma espetacular. No passado, a
sabedoria vinha com a experiência e
Saiba mais sobre Jay Conger
Jay Conger é diretor-executivo
e professor do Instituto de Lideran-
ça da University of Southern Cali-
fornia, com sede em Los Angeles.
É autor de quatro livros sobre o
assunto, entre os quais Líder Carismá-
tico –O Segredo da Liderança (ed.
138
Makron Books) e Managing in the
Age of Persuasion (ed. Simon &
HSM Management 11 novembro-dezembro 1998
a idade. Hoje, a sabedoria está cada
vez mais ligada à juventude, graças,
em grande medida, às mudanças
rápidas na área tecnológica. O
segredo está em as gerações mais
velhas saberem aproveitar isso.
4. Buscando o lar. Analisando
as empresas de ponta que surgiram
nas duas últimas décadas na costa
oeste dos Estados Unidos –as Micro-
softs, as Nikes, as Sun Microsystems–,
muitas se diferenciam por sua
“cultura de campus”.
Basicamente, a arquitetura e os
serviços dessas empresas têm como
objetivo eliminar a distinção entre
local de trabalho, campus universitá-
rio e comunidade. As atividades
extratrabalho programadas por essas
empresas assemelham-se às dos cam-
pi universitários, com jogos de vôlei,
churrascos, bailes. As cantinas das em-
presas ficam abertas dia e noite. Suas
geladeiras estão sempre perto, cheias
de petiscos e refrigerantes, exatamen-
te como a de casa. Esses locais são
A arquitetura das
empresas da
geração X visa
eliminar a distinção
entre local de
trabalho, campus
universitário e
comunidade
Schuster). Antes de assumir o Institu-
to de Liderança, Conger era profes-
sor da Harvard Business School,
em Cambridge, Massachusetts, e do
INSEAD, na Suíça.
A revista Business Week classificou-o
como o melhor professor da atuali-
dade nos EUA de cursos sobre
liderança para executivos.
projetados para criar a impressão de
que ainda estamos na faculdade.
As vantagens da criação de espaços
que lembram a vida universitária são
claras. Na escola, estudávamos por
muitas horas sem ver o tempo passar.
O que tornava isso tolerável era o fato
de que os amigos estavam sempre por
perto, trabalhando e se divertindo
conosco. Formávamos uma comuni-
dade. Os ambientes semelhantes aos
dos campi das empresas conseguem
resultados semelhantes.
O que distingue os integrantes da
geração X dos membros das outras
gerações é a redefinição do conceito
de comunidade. Não podemos nos
esquecer de que, na infância dessa
geração, sua comunidade mais próxi-
ma, a família, sofria abalos –com os
índices recordes de divórcio– e as
comunidades registravam baixas, co-
mo as associações de pais e mestres,
os escoteiros, as lojas maçônicas, as
câmaras de comércio e até as igrejas.
Isso significa que os integrantes
da geração X são a primeira geração
que não conta com a presença
significativa de uma comunidade
real em sua vida. Suas comunidades,
ao contrário, tendem a ser pequenos
círculos de amigos.
Exatamente por esse motivo, os
locais de trabalho que conseguem
criar um verdadeiro senso de comu-
nidade tornam-se os ambientes de
trabalho preferidos dessa geração. E
o trabalho em equipe é um dos
melhores caminhos para a criação
de comunidades.
O convívio é possível
A intenção desta pesquisa sobre a
geração X é ajudar os executivos e as
empresas a conhecê-la e assim poder
aproveitar todo o seu potencial.
Para trabalhar de forma eficaz
com o pessoal mais novo, as gera-
ções mais velhas terão de ser mais
sensíveis. Se conseguirem oferecer
aos mais jovens projetos desafiado-
res, respeitar suas necessidades de
independência e criar comunidades
no local de trabalho, eles os recom-
pensarão com uma coisa bastante
rara e valiosa: dedicação. ◆
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