UNIVERSIDADE PAULISTA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA

PIM V – PROJETO MULTIDISCIPLINAR

AMBEV - Arosuco Aromas E Sucos LTDA.

MANAUS/AM
2020
 RAUL ORMENO DA SILVA PICANÇO

PIM V – PROJETO MULTIDISCIPLINAR

AMBEV - Arosuco Aromas E Sucos LTDA.

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar –

PIM V, apresentado como exigência para
disciplina do 3º período do Curso Superior de
Tecnologia Gestão em Logística, da
Universidade Paulista – UNIP.

MANAUS/AM
2020
 RESUMO

O desenvolvimento deste trabalho em formato de projeto integrado multidisciplinar

tem como propósito propiciar a oportunidade de desenvolver de forma prática os
conhecimentos teóricos, tendo como base a integração das disciplinas Centro de
Distribuição, Matemática Financeira e Movimentação e Armazenagem. Novamente a
empresa escolhida foi a Ambev – Arosuco Aromas, empresa multinacional no ramo
de bebidas. Instalada em Manaus há quase 20 anos com sua estrutura
organizacional dividida em 8 macroáreas. O principal objetivo deste projeto consiste
em associar o conhecimento teórico com a abordagem prática, relatando as
estratégias de distribuição e controle financeiro da empresa. O sistema de gestão da
Ambev engloba também toda área de logística e distribuição, sendo fundamental e
de grande importância em qualquer cadeia produtiva. Quando o sistema de
distribuição é falho, as consequências são custos altos e possíveis falhas de
atendimento ao cliente final. Além de garantir a gestão logística, a Ambev também é
conhecida por ser referência em sua gestão financeira e em controles de segurança.
Com a finalização do trabalho, o objetivo principal foi atingido na medida em que foi
possível relacionar os conhecimentos teóricos com a prática acompanhada em
campo.

Palavras-chave: Centro de distribuição; Matemática financeira; Movimentação e

armazenagem.
 ABSTRACT

The development of this work in an integrated multidisciplinary project format aims to

provide the opportunity to develop practical theoretical teaching practices, based on
the integration of the disciplines of the Distribution Center, Financial Mathematics
and Handling and Storage. Again, the company chosen was Ambev - Arosuco
Aromas, a multinational company in the beverage business. Installed in Manaus for
almost 20 years with its organizational structure divided into 8 macro areas. The
main objective of this project is to associate theoretical knowledge with practical
practice, related to the company's distribution and financial control strategies.
Ambev's management system also encompasses the entire logistics and distribution
area, being fundamental and of great importance in any production chain. When the
distribution system is flawed, the consequences are high costs and possible failures
in customer service. In addition to ensuring logistical management, Ambev is also
known for being a reference in its financial management and security controls. With
the completion of the work, the main objective was achieved to the extent that it was
possible to relate theoretical knowledge with the practice followed in the field.

Keywords: Distribution center; Financial math; Handling and storage.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..............................................................................................................6
1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO..........................................................................7
1.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL......................................................................8
2. CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO – ESTRATÉGIA DE LOCALIZAÇÃO.....................9
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA.................................................................................15
4. MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM.................................................................19
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................21
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................22
INTRODUÇÃO

O desenvolvimento deste trabalho em formato de projeto integrado

multidisciplinar tem como propósito propiciar a oportunidade de desenvolver de
forma prática os conhecimentos teóricos, tendo como base a integração das
disciplinas Centro de Distribuição, Matemática Financeira e Movimentação e
Armazenagem.
A empresa é a base do estudo, então novamente foi escolhida a Ambev –
Arosuco Aromas, empresa multinacional no ramo de bebidas. Instalada em Manaus
há quase 20 anos, já possui seus processos bem implantados sendo referência para
outras empresas como a Petrobrás que está utilizando o sistema de gestão da
Ambev como modelo.
Esse sistema de gestão engloba também toda área de logística e distribuição,
sendo fundamental e de grande importância em qualquer cadeia produtiva. Quando
o sistema de distribuição é falho, as consequências são custos altos e possíveis
falhas de atendimento ao cliente final. Além de garantir a gestão logística, a Ambev
também é conhecida por ser referência em sua gestão financeira e em controles de
segurança.
O sucesso e a eficiência da cadeia logística e, mais especificamente, da
cadeia de distribuição, dependem de um alto grau de cooperação entre as empresas
participantes. O fluxo constante e confiável de informações é fator determinante no
gerenciamento da cadeia de distribuição e essencial para que bons resultados de
satisfação das exigências dos clientes finais sejam atingidos.
Além disto a Ambev faz uso da matemática financeira que possui ferramentas
necessárias para a análise do cotidiano financeiro, por diversos pontos de vista, com
o objetivo de planejar a vida financeira tanto de uma empresa como de um indivíduo.
O principal objetivo deste projeto consiste em associar o conhecimento teórico
com a abordagem prática, relatando as estratégias de distribuição e controle
financeiro da empresa.
1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A empresa escolhida para realização deste projeto é a Ambev – Arosuco

Aromas e Sucos LTDA, localizada na Avenida Constantino Nery, 2575, Flores.
A criação da AmBev - Companhia de Bebidas das Américas foi anunciada em
1º de julho de 1999, como resultado da associação das duas maiores empresas
brasileiras do setor: Companhia Antarctica Paulista e Companhia Cervejaria
Brahma. O principal objetivo foi criar uma empresa brasileira global, suficientemente
forte para competir no mercado internacional. O processo entrou imediatamente em
análise no Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE). A Secretaria de
Acompanhamento Econômico (SEAE) e a Secretaria do Direito Econômico (SDE),
órgãos encarregados de elaborar pareceres para subsidiar a decisão do Cade,
também passaram a analisar a associação (PRIA, 2010).
A Ambev nascia com um valor de mercado estimado em R$ 7,4 bilhões,
considerando o valor total das ações das duas empresas no fechamento da bolsa de
30 de julho. No total, havia 30 mil acionistas, entre Brahma e Antarctica. Os ativos
totais da nova empresa, com base em dezembro de 1998, correspondiam a R$ 8,1
bilhões (equivalentes a US$ 6,7 bilhões). O patrimônio líquido era superior a R$ 2,8
bilhões (cerca de US$ 2,3 bilhões) e a geração de caixa anual, consolidada, era
superior a R$ 880 milhões (cerca de US$ 730 milhões) (JULIO, 2019).
Com operações em 18 países do continente americano, a Cervejaria Ambev
segue como líder no mercado cervejeiro latino-americano. A Companhia foi criada
em 1999, com a fusão das cervejarias Brahma e Antarctica, e integra o grupo
Anheuser-Busch InBev (AB InBev). Nosso negócio consiste na produção e
comercialização de cervejas, refrigerantes e outras bebidas não alcoólicas e não
carbonatadas. As principais marcas da Companhia são, no Brasil, Skol (a sétima
cerveja mais consumida no mundo), Brahma, Antarctica, Bohemia, Original e
Guaraná Antarctica, e, em outros países do continente, Quilmes, Presidente,
Paceña, Pilsen, Labatt Blue, Alexander Keith’s e Kokanee. A Cervejaria Ambev é
também uma das maiores engarrafadoras independentes da PepsiCo no mundo.
Produzimos, vendemos e distribuímos no Brasil e em outros países da América
Latina produtos como Pepsi, H2OH!, Lipton Ice Tea e o isotônico Gatorade sob
licença da PepsiCo. Comercializamos, ainda, diversos produtos da Anheuser-Busch
Inbev S.A./N.V. (“AB InBev”), tais como Budweiser, Bud Light, Stella Artois e Corona
(AMBEV, 2018).
A companhia chegou ao final de 2018 com quase 50 mil funcionários: cerca
de 30 mil no Brasil, 7 mil na região CAC, 3 mil no Canadá e 10 mil nas unidades da
América Latina Sul. Em 2018, contamos em nossa base com 8.650 fornecedores
ativos de produtos e serviços localizados nas cinco regiões do Brasil e também em
outros países, atuando em setores variados como o de matérias-primas,
embalagens, logística e serviços em geral. O número era de 11 mil em 2017. A
redução se deve ao fato de que usamos um sistema de cruzamento de dados que
permitiram identificar que vários fornecedores tinham mais de um CNPJ nos
controles (AMBEV, 2018).
Suas operações abrangem 18 países do continente americano e são
agrupadas em três divisões:

 América Latina Norte (LAN), que inclui: Brasil, integrado pela produção e
comercialização de cervejas, refrigerantes e bebidas não alcoólicas e não
carbonatadas; América Central e Caribe (CAC), integrada pelas nossas
operações na República Dominicana, Cuba, Saint Vincent e Granadinas,
Dominica, Antígua e Barbuda, Guatemala (que também abastece El Salvador,
Honduras e Nicarágua), Barbados e Panamá;
 América Latina Sul (LAS), integrada por nossas operações de cervejas,
refrigerantes e bebidas não alcoólicas e não carbonatadas na Argentina,
Bolívia e Uruguai, além da produção e comercialização de cervejas no Chile e
no Paraguai.
 Canadá, com a produção e comercialização de cervejas e um portfólio de
marcas de bebidas mistas e cidras, incluindo exportações para os Estados
Unidos da América.

1.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Sua estrutura organizacional conta com 8 macroáreas: Processo, Packaging,

Qualidade, Engenharia, Logística, Segurança, Meio Ambiente, Gente e Gestão
(essas duas últimas são englobadas em uma mesmo macro área). O processo é a
macroárea responsável pela produção da bebida propriamente dita, seja ela cerveja,
refrigerante, chá, isotônico ou energético. Esta macroárea é subdividida em três
pequenas áreas: silos e brassagem, adegas e filtração (LUCA, 2015).
A área de packaging recebe a bebida pronta da área de filtração e é
responsável por encher as embalagens, arrolhar, pasteurizar, rotular, encaixotar e
paletizar (empilhamento das caixas/garrafeiras em cima de paletes). Também
ocorrem nesta área a despaletização das garrafeiras estocadas (com garrafas
vazias vindas do mercado), o desencaixotamento das garrafas e posteriormente a
lavagem das garrafas que retornam do mercado e que são reutilizadas (garrafas
retornáveis) (LUCA, 2015).
A área da qualidade é responsável pelas diversas análises (microbiológicas,
físico-químicas e sensoriais) durante as inúmeras etapas da fabricação. A área da
qualidade supervisiona os diversos processos durante a fabricação do produto a fim
de garantir a aplicabilidade da “food safety” (LUCA, 2015).
A área de logística tem por responsabilidade a estocagem de produto
acabado, bem como o carregamento das garrafeiras em caminhões. A logística
também controla o almoxarifado, onde se encontram todos os insumos e materiais
diversos utilizados pela fábrica. A parte de modulação fabril também é feita e
controlada pela logística, conforme demanda da malha de produção (LUCA, 2015).
A área de segurança é encarregada de monitorar as condições inseguras nas
áreas produtivas e na área externa, a fim de evitar possíveis acidentes no ambiente
de trabalho. A cultura de segurança na Ambev é levada muito a sério, pois a
empresa entende que seus funcionários são seu bem mais precioso, e desta forma
foi definido que “Nem metas, nem objetivos financeiros são desculpa para o não
cumprimento das normas de segurança” (LUCA, 2015).
A engenharia, assim como o processo, é subdividida estrategicamente em
três áreas menores: PCM, Manutenção e Utilidades. A área de meio ambiente, por
sua vez, controla toda a parte de destinação de subprodutos, bem como consumo
de água. A área de gente é considerada uma área suporte, sendo responsável pelos
processos de recrutamento, seleção, retenção e desenvolvimento de recursos
humanos. A área de gestão que também é considerada área suporte é responsável
por monitorar e garantir que as ferramentas de gestão são aplicadas em todas as
áreas. As ferramentas de gestão são uma forma muito eficaz de garantir o alcance
de metas através do acompanhamento da rotina e resolução de problemas a partir
de causas fundamentais (LUCA, 2015).

2. CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO – ESTRATÉGIA DE LOCALIZAÇÃO

Para que as redes de distribuição se tornem mais eficientes na satisfação das

exigências do usuário final, um alto nível de cooperação entre as organizações
participantes e o reconhecimento da necessidade de tornar os relacionamentos
mutuamente benéficos são requeridos. A troca de informações entre os integrantes
da rede de distribuição assegura que a manufatura e o fornecimento de produtos
sejam orientados pela demanda real, e não por previsões equivocadas, e,
consequentemente, permite que todos os membros do canal de distribuição operem
melhor (SILVA, 2016).
Segundo Bowersox (2001 apud Silva, 2016), o canal de distribuição pode ser
definido como um grupo de entidades interessadas que assume a propriedade de
produtos ou viabiliza a sua troca durante o processo de comercialização, do
fornecedor até o comprador final. Para que se caracterize um canal de distribuição é
necessário que os membros que atuam nesse sistema mantenham uma relação de
interdependência. Complementando esta definição, a American Marketing
Association (2005 apud Silva, 2016) define um canal de distribuição como uma
estrutura de unidades organizacionais da empresa e agentes e firmas comerciais
fora dela, por meio das quais mercadorias, produtos ou serviços são
comercializados.
Ao abordar a transferência de produtos entre a fábrica e um centro de
distribuição, Novaes (2007) afirma ser ideal a lotação completa do veículo utilizado
no transporte. Os ganhos se dão na esfera de custos:

 Sendo o veículo maior, reduz-se o custo por unidade transportada;

 Por ser mais homogênea, a carga é mais bem alocada dentro do caminhão;
 Operações intermediárias custosas de movimentação de cargas são
eliminadas.

O sistema de distribuição física de produtos é formado por componentes

essenciais, a destacar: instalações fixas (centros de distribuição, armazéns),
estoque de produtos, veículos, informações, hardware e software, custos e pessoal.
Este sistema pode ser resumido em duas configurações básicas:

 Distribuição “um pra um”, na qual o veículo é totalmente carregado no

depósito da fábrica ou em um centro de distribuição e transporta a carga para
outro ponto de destino, podendo ser outro CD, uma loja ou outra instalação
qualquer.
 Distribuição “um para muitos” ou compartilhada, onde o veículo é carregado
no CD com mercadorias destinadas a diversos pontos de vendas ou clientes
e executa o roteiro de entregas predeterminado.
A base principal da distribuição, seja ela “um pra um” ou compartilhada, é o
transporte. A análise dos elementos básicos da distribuição compartilhada de
Novaes (2007) ilustra a presença do transporte em todos os aspectos, sendo este a
ferramenta de manuseio na qual os gerentes e coordenadores de distribuição
conseguem entregar os pedidos e controlar o orçamento logístico da empresa.
O aumento do número de grandes cidades e de suas populações (United
Nations Center for Human Settlements apud Carvalho et al., 2000 apud Silva, 2006),
agravado por planejamentos urbanos ineficientes, exige adequações nos
procedimentos das organizações logísticas inseridas em ambientes urbanos. Tais
modificações atingem os níveis estratégico, tático e operacional, e visam alcançar
um desempenho satisfatório da distribuição física. Em busca da otimização da
distribuição física de bens e serviços, análises complementares são exigidas quando
o sistema ou a organização logística se encontra em áreas urbanas. Como área
urbana entende-se aquela compreendida dentro do perímetro urbano definido por
lei. Cada uma dessas áreas possui especificidades e particularidades que devem ser
consideradas no momento de operacionalização das atividades logísticas.
Ainda segundo Silva (2006) as particularidades das áreas urbanas
influenciam diretamente as decisões de localização de centros de distribuição e as
estratégias de roteirização de veículos a partir desses pontos. No que se refere à
localização de centros de distribuição em áreas urbanas, a importância do uso e
ocupação do solo é ampliada por dois motivos, a saber:

 Devido ao alto valor da terra, no curto prazo, muitas vezes proporcionado por
atividades e movimentos especulativos;
  Pela dinâmica urbana, no longo prazo, visto que determinadas áreas podem
ser preteridas ou agraciadas em relação a serviços complementares,
benefícios fiscais etc.

A AmBev reconhece a logística como um dos pontos estratégicos para

assegurar sua competitividade e manter-se como líder do mercado brasileiro de
bebidas. Para tanto, a empresa tem metas rigorosas definidas para cada
componente da logística: armazém, controle e distribuição. Tratando da distribuição
da empresa, observa-se que os indicadores de produtividade de jornada líquida, de
números de caixas e de devoluções, têm foco na eficiência da utilização dos
recursos disponíveis sem prejudicar o nível de serviço ideal. Tais indicadores estão
relacionados à redução de custos, ao aumento de volume das entregas e ao
aprimoramento do atendimento aos clientes no menor tempo possível.
Uma questão básica do gerenciamento logístico diz respeito à estruturação de
sistemas de distribuição capazes de atender, de maneira econômica, os mercados
geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço
cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque, aplicação de técnicas
de distribuição, sistemas de informação e tempo de atendimento. Com esse intuito,
nota-se o crescente interesse das grandes corporações em investir em centros de
distribuição (Relatório Gazeta Mercantil, 2001 apud Silva, 2006). Esses centros são
responsáveis pela armazenagem e movimentação dos bens entre os pontos de
origem e consumo, e por outras atividades que venham a agregar valor aos
produtos.
Nos centros de distribuição, que surgiram como uma evolução dos depósitos
tradicionais, a ênfase se dá no fluxo dos produtos, em contraste com os depósitos
convencionais, que servem como unidades fixas, nas quais a estocagem predomina,
sem preocupação com administração interna ou ganhos de produtividade a partir da
agregação de valor e circulação constante das mercadorias. Os centros de
distribuição podem ser, principalmente, próprios ou contratados, implicando em
diferentes características, de acordo com o Figura 1:

Figura 1 - Comparação entre centros de distribuição próprios e contratados .

 Fonte: Silva, 2006.

A estrutura logística da Indústria Cervejeira envolve as atividades

relacionadas com a produção da bebida e a distribuição do produto que será a
ênfase deste trabalho. A figura 2 ilustra os níveis que compõem o fluxo dos canais
de distribuição da cerveja.
Figura 2 - Níveis da estrutura de Distribuição da cerveja.

Fonte: Rodrigues e Colmenero, 2009.

Em 1999, com a fusão das companhias Brahma e Antarctica, houve

significativas mudanças nas características do sistema de distribuição anteriormente
adotado. A incorporação das revendas Antarctica às revendas Brahma e Skol fez
com que praticamente duplicasse o número de distribuidores da nova companhia. A
quantidade e as características das revendas atuantes demonstraram que a forma
de distribuição da AmBev não proporcionava os resultados de custo e produtividade
esperados pela direção da companhia. A rede de revendas mostrou-se estabelecida
de forma improdutiva, resultado da estratégia das companhias no desenvolvimento
de ações locais e da mudança do cenário do mercado, inicialmente de competição
entre as companhias Brahma e a Antarctica e, posteriormente, de cooperação/
unificação (SILVA, 2006).
A Companhia optou, então, por buscar de um modelo de distribuição que
garantisse a confiabilidade, modernização e continuidade da operação de
distribuição de seus produtos, além do seu lucro próprio e o das revendas. O
objetivo foi adotar uma estratégia de distribuição que racionalizasse a rede
implantada em termos de volumes distribuídos, níveis de serviço exigidos, área de
atendimento e custos operacionais.
Após a fusão, a empresa optou por estruturar sua área de distribuição através
de uma combinação de Centros de Distribuição Direta e Revendas. Dentre as
revendas remanescentes, a AmBev desenvolveu e expandiu o conceito de revendas
bi e trimarca, ou seja, revendas que distribuem os produtos de duas ou três das
principais marcas da comercializadas (Brahma, Antarctica e Skol). A distribuição de
mais de uma das três marcas de cerveja da AmBev por um mesmo revendedor
possibilita, entre outros resultados:

 Maior ocupação dos veículos de entrega – a maioria dos pontos de venda

atendidos pela companhia comercializa produtos Brahma, Antarctica e Skol.
Pelo sistema original, o atendimento seria efetuado por três diferentes
veículos de entrega, de revendas distintas. A partir da distribuição conjunta,
um mesmo veículo pode entregar os produtos das três diferentes marcas.
 Aumento do drop size (número de volumes entregues por ponto de venda) –
pelo mesmo motivo apresentado no item anterior.
 Rotas mais curtas e velozes – consequência da maior ocupação dos veículos
e do aumento do drop size.

No início das operações dos Centros de Distribuição Direta, as áreas de

atendimento localizavam-se geograficamente próximas das fontes de produção. Isso
explica o fato de que de que 25% dos CDDs em operação são “internos” a uma
fábrica, ou seja, utilizam a estrutura e área da fábrica para se estabelecer. Além
disso, essa modalidade de CDD incorre em custos de transportes reduzidos, pois
apenas realiza a transferência daqueles itens não produzidos em sua fábrica-mãe.
Esses CDDs são denominados CDDs Internos, enquanto aqueles que possuem área
própria e independente de uma fábrica são denominados CDDs Externos.
No entanto, o aumento dos volumes distribuídos e das áreas atendidas,
tornou a proximidade com a unidade produtora menos viável e a estratégia de
localização dos CDDs buscou estabelecê-los próximos aos mercados consumidores.
É interessante voltar a destacar que os CDDs internos estão localizados em fábricas
próximas do mercado consumidor, frequentemente localizadas em grandes centros
urbanos, o que fortalece a proposta de centros de distribuição orientados para o
mercado.
O crescimento do número de CDDs Externos tornou necessário o
desenvolvimento de novas estratégias operacionais de distribuição que buscaram,
principalmente, reduzir os custos de transportes e armazenagem decorrentes de
operações de abastecimento dos CDDs. Uma das estratégias adotadas foi a de
Pontos de Apoio, que combinou a estrutura de distribuição direta (CDDs), onde os
produtos são expedidos diretamente do armazém para o mercado consumidor, com
a distribuição através de depósitos intermediários. Os depósitos intermediários,
permitem um rápido fluxo de produtos, com a manutenção de estoques em níveis
reduzidos. Esta alternativa possibilitou a minimização dos problemas causados nos
casos em que um CDD atende mercados distantes.
Nos CDDs Externos, um nível pré-determinado de cada um dos produtos
comercializados é mantido em seu estoque e, sempre que as quantidades
armazenadas atingem o ponto de ressuprimento, novas transferências de
mercadoria são realizadas. O transporte de mercadorias para reabastecimento,
usualmente denominada “transferência” ou “puxada”, é realizado através de
caminhões pesados, o que permite a movimentação de 58 grandes quantidades,
normalmente entre 20 e 28 paletes por veículo. A partir do CDD, a entrega é
realizada aos clientes finais em pequenos carros de distribuição, que possuem
capacidade média de 10 paletes - todos esses veículos abastecidos com produtos a
partir do estoque do CDD.

3. MATEMÁTICA FINANCEIRA

A matemática financeira, por tratar de importâncias financeiras, tem a sua

história intrinsecamente vinculada à formação contábil. Não obstante, a partir da
convergência contábil para as normas internacionais, conhecidas como IFRS, houve
um estreitamento no relacionamento entre as duas matérias. Isso se verifica, por
exemplo, por meio de um importante instituto: “o valor do dinheiro no tempo” (BLB,
2018).
Ao longo dos tempos constatou-se que o problema econômico dos governos;
das instituições; das organizações e dos indivíduos, decorria da escassez de
produtos e/ou serviços, pelo fato de que as necessidades das pessoas eram
satisfeitas por bens e serviços cuja oferta era limitada. Ao longo do processo de
desenvolvimento das sociedades, o problema de satisfazer as necessidades foi
solucionado através da especialização e do processo de troca de um bem pelo
outro, conhecido como escambo. Mais tarde surgiu um bem intermediário, para este
processo de trocas que foi a moeda. Assim, o valor monetário ou preço
propriamente dito, passou a ser o denominador comum de medida para o valorizar
os bens e os serviços e a moeda um meio de acúmulo deste valor constituindo
assim a riqueza ou capital (REINALDO, 2005).
Com o passar dos tempos essa técnica foi sendo melhorada e aperfeiçoada
conforme as necessidades de produção e tão quanto à necessidade mercantis que
aflorava cada vez mais tornando os produtores mais competitivos quanto ao
aumento de oferta de suas produções. Atualmente a técnica utilizada para
compreensão de como o capital se comporta em uma aplicação ao longo do tempo é
realizado pela Matemática Financeira. De uma forma simplificada, podemos dizer
que a Matemática Financeira é o ramo da Matemática Aplicada e/ou Elementar, que
estuda o comportamento do dinheiro no tempo. A Matemática Financeira busca
quantificar as transações que ocorrem no universo financeiro levando em conta, a
variável tempo, quer dizer, o valor monetário no tempo (time value money). As
principais variáveis envolvidas no processo de quantificação financeira são: o
capital, a taxa de juros e o tempo (REINALDO, 2005).
O conceito do valor do dinheiro no tempo surge da relação entre juro e tempo,
porque o dinheiro pode ser remunerado por certa taxa de juros num investimento,
por um período de tempo, sendo importante o reconhecimento de que uma unidade
monetária recebida no futuro não tem o mesmo valor que uma unidade monetária
disponível no presente. Em outras palavras, por conta do juro, a unidade monetária
se valoriza com o decorrer do tempo. Por outro lado, em razão da existência da
inflação e outros riscos, a unidade monetária poderá se desvalorizar com o decurso
do tempo. Esse conjunto de variações faz surgir a variação do dinheiro no tempo.
Evidentemente, o conceito está intimamente relacionado à matemática financeira
(BLB, 2018).
Esse estudo estabelece que na aplicação do conceito de valor presente deve-
se associar tal procedimento à mensuração de ativos e passivos levando-se em
consideração o valor do dinheiro no tempo e as incertezas a ele associadas. Desse
modo, as informações prestadas possibilitam a análise e a tomada de decisões
econômicas que resultam na melhor avaliação e alocação de recursos escassos.
Para tanto, diferenças econômicas entre ativos e passivos precisam ser refletidas
adequadamente pela contabilidade a fim de que os agentes econômicos possam
definir com menor margem de erro os prêmios requeridos em contrapartida aos
riscos assumidos (BLB, 2018).
Nesse sentido, normas determinam que os elementos integrantes do ativo e
do passivo decorrentes de operações de longo prazo ou de curto prazo quando
houver efeito relevante, devam ser ajustados a valor presente com base em taxas de
desconto que reflitam as melhores avaliações do mercado quanto ao valor do
dinheiro no tempo e os riscos específicos do ativo e do passivo em suas datas
originais. Importante salientar que ao quantificar o ajuste a valor presente, a
entidade deve adotar a base exponencial “Pro Rata Die”, a partir da origem de cada
transação (BLB, 2018).
Neste trabalho, a disciplina matemática financeira pode ser utilizada para
entender as informações dos relatórios contábeis da Ambev onde o estudo foi
aplicado. Para isso, alguns conceitos básicos precisam ser conhecidos:

 CAPITAL: é todo o acúmulo de valores monetários em um determinado

período constituindo assim a riqueza como expresso anteriormente.
Normalmente o valor do capital é conhecido como principal (P). A taxa de juro
(i), é a relação entre os Juros e o Principal, expressa em relação a uma
unidade de tempo(n);
 JUROS: Deve ser entendido como Juros, a remuneração de um capital (P),
aplicado a uma certa taxa (i), durante um determinado período (n), ou seja, é
o dinheiro pago pelo uso de dinheiro emprestado. Portanto, Juros (J) = preço
do crédito.
 Costuma-se especificar taxas de juros anuais, trimestrais, semestrais,
mensais, entre outros, motivo pelo qual deve-se especificar sempre o período de
tempo considerado. Quando a taxa de juros incide no decorrer do tempo, sempre
sobre o capital inicial, dizemos que temos um sistema de capitalização simples
(Juros simples). Quando a taxa de juros incide sobre o capital atualizado com os
juros do período (montante), dizemos que temos um sistema de capitalização
composta (Juros compostos) (REINALDO, 2005).
Em seu último relatório de demonstrações financeiras, a Ambev disponibilizou
em seu site as informações referentes ao período contábil de 2018. Neste estudo
serão consideradas apenas informações voltadas para o Brasil. Em seus destaques
operacionais e financeiros:
 Receita Líquida: receita líquida consolidada aumentou 6,9% em 2018, em
decorrência de crescimentos no Brasil (+1,8%), na LAS (+21,5%) e na CAC
(+12,6%), que compensaram uma leve redução no Canadá (-0,9%). No Brasil,
a queda de volume de 4,4% foi mais do que compensada por um crescimento
saudável de nossa receita líquida por hectolitro (ROL/hl) de 6,5%.
 EBITDA, Margem Bruta e Margem EBITDA: Nosso EBITDA ajustado foi de R$
21.099 milhões (+9,4%), com expansão da margem bruta e da margem
EBITDA em 30 pontos-base e em 100 pontos-base, respectivamente.
 Lucro líquido, Lucro líquido ajustado e LPA: Nosso lucro líquido aumentou
44,9% para R$ 11.377 milhões, enquanto ajustado por itens não recorrentes,
o lucro líquido reduziu 5,0% para R$ 11.591 milhões, uma vez que o aumento
de EBITDA junto com uma menor alíquota efetiva de imposto de renda foram
impactados por maiores despesas financeiras. O lucro por ação (LPA) foi R$
0,70 e o lucro por ação ajustado foi R$ 0,72 no ano de 2018.
 Pay-out e disciplina financeira: Durante 2018, retornamos para nossos
acionistas cerca de R$ 8.645 milhões em dividendos e juros sobre o capital
próprio, sendo R$ 7.546 milhões referentes ao lucro do exercício de 2018 e
R$ 1.100 milhões ao lucro do exercício de 2017. Em 31 de dezembro de
2018, nossa posição líquida de caixa era de R$ 9.054 milhões.

A figura 3 apresenta o resumo das informações contábeis da Ambev no ano

de 2018, para compreensão dos dados foram utilizados os conceitos da matemática
financeira.
 Figura 3 - Comparação entre centros de distribuição próprios e contratados .

Fonte: Ambev, 2018.

4. MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM

Na Ambev, a movimentação e armazenagem de produtos contaminantes

segue uma série de padrões e normas.
Descarregamento e carregamento de substâncias perigosas devem ser
executados sob supervisão de um colaborador competente da Ambev. O nível de
supervisão deve ser definido de acordo com o padrão de carregamento e
descarregamento de produtos químicos. Requisitos mínimos no início e fim das
atividades de carregamento / descarregamento:

 Todo armazenamento de substâncias perigosas em armazéns e

almoxarifados devem ser indicados em uma planta ou croqui do local.
 Requisitos para descarregamento de substâncias perigosas devem ser de
acordo com o Padrão de Controle de Produtos químicos e VPO Pilar Meio
Ambiente.
 Os pontos de descarga de substâncias perigosas devem ser devidamente
bloqueados (quando não em uso) e identificados de forma a evitar qualquer
mistura acidental. As mangueiras e conexões deverão ser adequadas para o
tipo de produto e pressão. Se a mistura acidental pode causar reações
químicas perigosas e se os pontos de descarga são próximos uns dos outros,
então eles precisam ser equipados com engates diferentes (de modo que um
produto nunca pode ser acoplado à tubulação de entrada errada).
  A FISPQ deve ser revisado para determinar o equipamento de proteção
pessoal e coletivo apropriado para substâncias perigosas específica.
 Equipamento de proteção coletiva inclui chuveiros de emergência e lava
olhos, equipamento de combate a incêndio adequado, rede de hidrantes,
mangueiras, esguichos e kits de derramamento, caixa de areia, serragem
etc.).
 Um chuveiro de emergência e lava-olhos devem estar disponíveis perto de
ponto de:
o armazenamento de substâncias perigosas;
o cada área de descarregamento a granel de substâncias perigosas
liquida;
o cada laboratório;
o perto das instalações das unidades CIP, lavadoras de caixas e
lavadoras de garrafas (distância máxima 10m).

Para descarga destes produtos a FISPQ deve ser revisado para determinar
os requisitos do descarte adequado para substâncias perigosas especificas. Os
pisos, esgotos e canos de descarga devem ser construídos de modo que a descarga
de substâncias perigosas (CIP, fluidos de limpeza de lavadoras de garrafas…) seja
evacuada de forma rápida e segura. O enxágue do CIP deve ser descarregado
direto no esgoto de processo.
As atividades de recebimento e pagamento de produto químico dentro do
depósito devem ser realizadas por duas pessoas seguindo as orientações de
segurança descrito acima. Durante o recebimento, antes de alocar o material na
respectiva baia, deve-se observar a matriz de compatibilidade do item para que ele
não seja armazenado numa baia com produtos incompatíveis. Para movimentação
deste material, existem padrões específicos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a realização deste trabalho constatou-se a grandeza da multinacional

escolhida para a pesquisa. A Ambev possui uma estrutura já consolidada em todos
os sentidos e áreas. Não foram identificadas dificuldades para realizar o
acompanhamento e levantamento das informações referentes ao centro de
distribuição, matemática financeira e movimentação e armazenagem.
Desde a fusão das companhias Brahma e Antarctica, concluída no ano 2000,
a AmBev tem adotado uma estratégia de centralização e concentração da
distribuição de seus produtos. De forma a otimizar a gestão de transportes, a
empresa buscou identificar e atuar nas lacunas do processo de transferência de
mercadorias entre fábricas e CDDs, através da identificação e análise dos principais
fatores geradores de custos.
O vínculo entre matemática financeira e contabilidade é evidente quando
analisadas as normas contábeis. O conhecimento matemático financeiro é elemento
vital para qualquer profissional que pretenda se adaptar à aplicação dos novos
pronunciamentos, sob pena de lançamentos incorretos que podem distorcer
relevantemente as operações da entidade.
Com a finalização do trabalho, o objetivo principal foi atingido na medida em
que foi possível relacionar os conhecimentos teóricos com a prática acompanhada
em campo. Boas oportunidades foram levantadas durante a pesquisa, voltadas para
a implantação de tecnologias ne gestão de distribuição.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AMBEV. Relatório de Sustentabilidade Anual. 2018. Disponível em:

https://www.ambev.com.br/conteudo/uploads/2019/04/relat%C3%B3rio-de-
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Auditoria, Consultoria e Educação. 2008. Disponível em:
https://www.blbbrasil.com.br/blog/matematica-financeira-contabilidade/. Acesso em:
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https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/06/livro-conta-historia-da-
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mundo. Editota Signus. Brasil alimentos - N° 5 - Nov/Dez de 2000. Disponível em:
http://www.signuseditora.com.br/ba/pdf/05/05%20-%20Ambev.pdf. Acesso em: 02 de
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de distribuição da indústria cervejeira. XXIX Encontro Nacional De Engenharia
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http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_TN_STO_108_721_14185.pdf.
Acesso em: 02 de abril de 2020.

SILVA, Erik Novaes de Almeida. Centralização da Distribuição e Custos de

Transportes: Estudo de Caso da Ambev. Dissertação – Universidade Federal do
Rio de Janeiro, COPPE. 2006. Disponível em:
http://livros01.livrosgratis.com.br/cp077882.pdf. Acesso em: 02 de abril de 2020.