MESTRADO EM CONTABILIDADE, FISCALIDADE E

FINANÇAS EMPRESARIAIS

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Relatório de estágio na empresa Mercedes

MADALENA CARVALHO E SOUSA, Nº 38264

ORIENTAÇÃO:
Prof. Dr. Eduardo Couto

Dra. Ana Sargaço

Setembro 2012
 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Relatório de estágio na empresa Mercedes

POR: MADALENA CARVALHO E SOUSA, Nº 38264

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

Resumo

Neste relatório pretende-se sintetizar o estágio curricular que ocorreu entre Janeiro e
Março de 2012 numa empresa do sector automóvel, a Mercedes-Benz. Este relatório
compreende três partes fundamentais: a descrição da organização e da sua envolvente; a
descrição das actividades desenvolvidas; e, por fim, o balanço crítico dessas mesmas
actividades.
A Mercedes-Benz é uma empresa do Grupo Daimler, fundada em Abril de 2004, que
conta actualmente com 296 colaboradores. As actividades desenvolvidas durante este estágio
podem ser agrupadas em duas grandes áreas: Clientes - Controlo de Cobranças; e Fornecedores
- Gestão de contas a pagar. Na universidade aprende-se, essencialmente, aspectos teóricos
fundamentais às exigências de um profissional. Contudo pelo que se tornou necessário
complementar esse conhecimento com uma componente prática, que poderá ser materializada
através do estágio. Obtém-se contacto com a vida real, ou seja, com o que realmente acontece
no dia-a-dia de uma organização.
Chegado ao final do estágio, e feita a avaliação do mesmo, conclui-se que este
contribuiu de forma bastante significativa para o desenvolvimento pessoal e profissional,
permitindo adquirir competências que são transversais a esta área e que serão úteis, sobretudo
no início da vida profissional.

PALAVRAS-CHAVE: Controlo de cobranças; Gestão de contas a pagar, Clientes,

Fornecedores.

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Mercedes-Benz

Abstract

In this report I intend to summarize traineeship that occurred between January and
March 2012 in an automotive company, Mercedes-Benz. This report comprises three main
parts: a description of the organization and its environment, the description of the activities, and,
finally, the critical assessment of those activities.
The Mercedes-Benz is a Daimler Group company, founded in April 2004, which
currently has 296 employees. The activities during stage can be grouped into two broad areas:
Customers – Control Collection, analysis; and Suplliers – Management of accounts payable. At
the university learns essentially theoretical aspects essential to the demands of a professional.
However, for what became necessary to complement this knowledge with a practical
component, which can be materialized through the stage. Get up contact with real life, i.e. with
what actually happens in day-to-day organization.
Fond of the end of the period of training, and made the evaluation of the same, it is
concluded that this contributed of sufficiently significant form for personal and professional the
development, allowing to over all at the beginning acquire abilities that are transversal to this
area and that they will be useful, of the professional life.

KEYWORDS: Control of collections, Management of accounts payable, Costumers, Vendors

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Mercedes-Benz

Índice

Introdução ..................................................................................................................................... 1
Capítulo I ....................................................................................................................................... 2
1.1 Enquadramento teórico .......................................................................................................... 2
1.2 Apresentação da Empresa....................................................................................................... 8
1.2.1 Descrição da História e Actividade da Mercedes Benz .................................................... 8
1.2.2 Descrição do Contexto e Estrutura da Mercedes Benz .................................................. 11
Capítulo II .................................................................................................................................... 22
2.1 Descrição das Actividades Desenvolvidas ............................................................................. 22
2.1.1 Clientes ........................................................................................................................... 23
2.1.2 Fornecedores .................................................................................................................. 25
Capítulo III ................................................................................................................................... 26
3.1 Conclusão .............................................................................................................................. 26
3.1.1 Reflexão sobre as Competências adquiridas.................................................................. 27
Referências/Bibliografia .............................................................................................................. 30
Anexos ......................................................................................................................................... 33

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Índice de tabelas e Figuras

Figura 1. Acções líderes na bolsa de Frankfurt

Figura 2. Organograma Grupo Daimler

Figura 3. Organograma Presidência

Figura 4. Modelo de Porter

Figura 5. Análise comparativa de vendas de veículos ligeiros de passageiros

Figura 6. Análise comparativa de Venda de veículos, por marca

Tabela 1. Rendibilidade dos Capitais Próprios do sector e da empresa

Tabela 2. Rendibilidade Líquida das Vendas do sector e da empresa

Tabela 3. Autonomia Financeira do sector e da empresa

Tabela 4. Solvabilidade do sector e da empresa

Tabela 5. Liquidez Geral do sector e da empresa

Tabela 6. Prazo médio de recebimentos do sector e da empresa

Tabela 7. Prazo médio de pagamentos do sector e da empresa

Tabela 8. Peso da rivalidade na indústria

Tabela 9. Principais fornecedores Mercedes-Benz

Tabela 10. Poder negocial dos clientes

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Introdução

O presente trabalho, que assume a forma de relatório final de estágio, corresponde a

uma síntese do trabalho desenvolvido ao longo de três meses, entre Janeiro e Março de 2012, na
Mercedes-Benz.
A opção de efectuar um estágio como Trabalho de final de Mestrado, surgiu através da
enorme vontade e curiosidade de trabalhar na área de formação académica.
Após uma vasta procura, uma multinacional pareceu o mais indicado para o tipo de
estágio pretendido para a conclusão do Mestrado e complemento do trabalho de final de curso.
Outro factor relevante para a escolha da empresa, foi o facto de ter sido proposto continuar após
o estágio curricular., através de um estágio profissional.
Os objectivos deste relatório estão organizados em três partes distintas. Em primeiro
lugar, pretende-se caracterizar e descrever a empresa Mercedes-Benz. Em segundo lugar,
descrever as actividades desenvolvidas durante o estágio e identificar as competências
adquiridas e desenvolvidas no referido estágio. Finalmente, realizar um balanço crítico do
estágio em termos das competências adquiridas e sugestões de melhoria.
Na primeira parte encontra-se a apresentação do Grupo Daimler e da Mercedes-Benz,
assim como a sua descrição e caracterização tendo por base o modelo das Cinco forças de
Porter. A segunda parte contempla as actividades desenvolvidas durante o estágio curricular,
assim como uma descrição das mesmas. Na terceira e última parte, é apresentada uma reflexão
crítica de todo o percurso de estágio na Mercedes-Benz em termos da aprendizagem efectuada,
a nível das competências pessoais, interpessoais e instrumentais que foram adquiridas ao longo
dos três meses de estágio curricular.
É de referir que durante o período de estágio curricular contou-se com a orientação do
Professor Doutor Eduardo Couto, representante do ISEG, e com a orientação da Doutora Ana
Sargaço, Directora Finanças e Contabilidade da Mercedes-Benz Portugal, mas também com o
apoio de toda a equipa Mercedes-Benz que proporcionou interessantes e úteis momentos de
aprendizagem.

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Capítulo I
1.1 Enquadramento teórico

A noção de gestão foi evoluindo ao longo dos alguns anos. Segundo Baranger, (1993),
até ao final dos anos 50, a gestão, num sentido restrito, era considerada como a simples
execução das tarefas quotidianas nas empresas privadas. Gerir implica a capacidade de ajuizar o
fundamento correcto das decisões que convém tomar, graças a uma recolha de informações tão
rápidas, completas, claras e abundantes quanto possível.
Existe um conjunto muito diversificado de ferramentas para se avaliar o desempenho de
uma empresa. No entanto, é preciso não esquecer que certas técnicas fazem a avaliação de uma
forma muito específica. Por definição, um rácio pode relacionar qualquer tipo de informação,
mas para um melhor aproveitamento da análise ambas as informações contidas nos rácios terão
de ser bem compreendidas por parte do analista (Helfert, 2001).
A análise dos rácios económicos e financeiros tem sido utilizada para fins preditivos,
como a previsão do fracasso, ou não, das empresas, como a avaliação do crédito, como a
avaliação do risco, etc. (Ponikvar et al, 2009). Este tipo de análise permite uma avaliação das
rúbricas do balanço em conjunto com outro tipo de informação financeira, com o intuito de
determinar várias relações pertinentes de várias áreas da empresa (Jagels et al, 2004).
Em seguida serão analisados os rácios que são utilizados neste estudo, em termos de
conteúdo e da sua leitura e compreensão. A análise comparativa da Mercedes Benz com o sector
automóvel, engloba o comércio de veículos automóvel por grosso e a retalho.

Rácios de Rendibilidade
O principal objectivo de qualquer empresa na indústria automóvel é o de gerar lucro. Os
rácios de rendibilidade são frequentemente utilizados para medir a eficácia da administração em
alcançar lucro (Jagels et al., 2004). A rendibilidade de uma empresa é o resultado de uma série
de políticas e decisões. Os rácios de rendibilidade mostram os efeitos combinados da liquidez,
da gestão de activos e da dívida sobre os resultados operacionais (Brigham et al, 2003).

• Rendibilidade Líquida das Vendas

O rácio de rendibilidade das Vendas analisa a relação entre os resultados e as vendas.,
isto é, mede a margem de lucro da empresa em relação ao volume de vendas totais.

Rendibilidade Sector Automóvel Mercedes-Benz

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Fonte Dados
Sector: Banco
Portugal
2010 2,78 0,02
2009 2,88 -0,05
Ano

2008 3,08 0,00

2007 3,36 -
2006 2,96 -

Tabela 2. Rendibilidade Líquida das Vendas do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

Este rácio dá-nos o lucro (prejuízo) obtido por cada unidade vendida, revelando assim a
eficiência do negócio.
Entre 2008 e 2009 houve um decréscimo, subindo ligeiramente em 2010, estando muito
abaixo da média do sector, o que nos leva a concluir que o sector esta a perder poder financeiro.

Rácios de Alavanca Financeira e risco/Equilíbrio Financeiro

São Rácios muito utilizados para a análise de crédito identificando por isso as dívidas
que a empresa contraiu e as implicações que as mesmas têm na exploração. São indicadores
importantes para as análises de concessão de empréstimos junto de entidades financeiras de
crédito, reflectindo o risco que se corre ao se conceder crédito adicional (Neves, 2006).
Para o equilíbrio financeiro são apontados três indicadores, nomeadamente a
solvabilidade, a autonomia financeira (para o longo-prazo) e a liquidez geral (para o curto-
prazo).

• Autonomia Financeira
Para Farinha (1994), a autonomia financeira permite apreciar em que percentagem é que
o activo da sociedade se encontra a ser financiado por capitais próprios.
Para Moreira (2001), a autonomia financeira traduz a capacidade da entidade financiar o
activo, única e exclusivamente, através dos capitais próprios, ou seja, sem ter de recorrer a
empréstimos.

Autonomia Financeira Sector Automóvel Mercedes-Benz

Fonte Dados (CBA Ano) (%) (%)
Sector: Banco

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Portugal
2010 26,94 16,96
2009 26,65 21,92
Ano

2008 23,62 29,94

2007 25,40 -
2006 24,88 -
Tabela 3. Autonomia Financeira do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

Quando este rácio é baixo indica uma grande dependência da empresa de capitais
alheios, representando uma situação vulnerável para a negociação de novos financiamentos,
pois o risco é bastante elevado.
Facto que não se verifica na Mercedes-Benz no ano de 2010, apresentando um valor de
16,96%. Em 2008 a empresa apresenta uma maior autonomia financeira, com um valor de
29,94%, sendo superior à média do sector. Contudo, a Mercedes-Benz está mais dependente de
capitais alheios que o sector (Tabela3).
Uma das formas de melhorar a Autonomia Financeira passa por aumentar o nível de
fundos dos accionistas/sócios, ou pela redução do Capital Investido.

• Rácio de Solvabilidade
Segundo Nabais e Nabais (2004), a solvabilidade traduz a posição de independência da
empresa face aos credores, uma vez que permite avaliar a capacidade da empresa fazer face às
responsabilidades assumidas.

Solvabilidade Sector Automóvel Mercedes-Benz

Fonte Dados (CBA Ano) (%) (%)
Sector: Banco
Portugal
2010 35 20
2009 37 28
Ano

2008 59 43
2007 56 -
2006 57 -
Tabela 4. Solvabilidade do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

Quanto mais elevado for o valor do indicador, maior é a independência da empresa face
aos credores e, por isso, maior a sua estabilidade financeira. Por outro lado, quanto mais baixo
este valor, menor a possibilidade de a empresa satisfazer todos os seus compromissos com
meios próprios, apresentando uma fragilidade económico-financeira e um risco elevado para os
seus credores.

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Mercedes-Benz

Em termos de solvabilidade, a empresa encontrou-se ao longo dos últimos anos com um

grau de endividamento algo elevado, em comparação com o sector, e com tendência para
aumentar aos poucos (Tabela 4).

• Liquidez Geral
Índices de liquidez são indicadores financeiros utilizados para formular uma opinião
sobre a capacidade da empresa para satisfazer os seus compromissos de curto prazo (Al-Ajmi,
2008).

Segundo Farinha (1994), o indicador em causa refere-nos em que medida o passivo de

curto prazo está coberto por activos que se esperam vir a ser convertidos em meios financeiros
líquidos num período supostamente correspondente ao do vencimento das dívidas de curto
prazo.

Liquidez Geral (CBA Ano) Sector Automóvel Mercedes-Benz

Fonte Dados
Sector: Banco
Portugal
2010 1,17 1,02
2009 1,11 0,98
Ano

2008 1,08 1,21

2007 1,09 -
2006 1,15 -
Tabela 5. Liquidez Geral do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

Para as empresas que necessitam de Fundo de Maneio positivo, este rácio deverá que
ser superior a 1, situação que ocorreu, no sector, nos quatro anos estudados, tendo o seu valor
vindo a aumentar desde 2008. A empresa, apresenta uma liquidez geral perto de 1, revelando
uma capacidade não muito distante do razoável, para solver os compromissos de curto-prazo
com o seu activo corrente, com excepção para o ano de 2008, que apresenta um valor de 1,21.
De salientar ainda que nos dois últimos anos a empresa esteve abaixo da média do sector.

Rácios de Funcionamento
De acordo com Neves (2006) os rácios de funcionamento servem para analisar a
eficiência das decisões na gestão dos recursos aplicados, explicitando a forma como a empresa
está a utilizar os recursos de que dispõe.

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Mercedes-Benz

Os analistas financeiros utilizam este tipo de rácios para avaliarem a eficiência da utilização dos
seus activos (Brealy et al., 2001). Estes rácios foram concebidos para responder à seguinte
questão: “ O valor total dos activos expresso no balanço, parece razoável, muito alto ou muito
baixo, tendo em conta os níveis actuais e futuros das vendas?” (Brighman et al., 2003).

• Prazo médio de recebimentos

Segundo Conso (1975), este rácio é expresso pela razão entre o montante de contas de
clientes e efeitos a receber e o volume de vendas, apresentado-se geralmente em dias. Podemos
calculá-lo do seguinte modo:

Este rácio interpreta-se como o nº de dias que a empresa leva a cobrar as vendas a
crédito (Barros, 1997).

Prazos médios recebimentos, Sector Automóvel Mercedes-Benz

Fonte Dados em dias (CBA Ano)
Sector: Banco
Portugal
2010 52 12
2009 57 17
Ano

2008 46 34
2007 42 -
2006 38 -
Tabela 6. Prazo médio de recebimentos do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

O período de cobranças de créditos representa a duração média do crédito concedido

pela empresa aos seus clientes. O cálculo a partir do balanço de fim de exercício permite, no
entanto, ter uma ideia da política de crédito seguida pela empresa que vai por sua vez servir de
base de comparação com a praticada por outras empresas do sector.
Segundo o Rácio do Prazo Médio de Recebimentos, a empresa está a receber cada vez
mais cedo, mostrando uma melhor cobrança da dívida e/ou uma boa capacidade de negociação
perante os clientes. A empresa encontra-se numa melhor posição comparativamente com o
sector, tendo em conta que o sector, em 2010, demorava mais 40 dias a receber.

• Prazo médio de pagamentos

O método de cálculo é o mesmo que o utilizado para os créditos sobre clientes. Tomam-
-se em consideração as contas de fornecedores e efeitos a pagar e o montante das compras.

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Mercedes-Benz

Determina-se assim a duração média do crédito concedido à empresa pelos seus

fornecedores. O alongamento do período de crédito aumenta o volume de capitais alheios à
disposição da empresa. Mas a detenção destes capitais origina, por vezes, um custo dadas as
condições de compra que são oferecidas pelos fornecedores, em função do prazo de pagamento
e depois encargos administrativos originados pela gestão dos efeitos a pagar. A empresa pode
ser assim levada a optar entre o custo de detenção destes fundos e o de outros capitais que
poderia obter (Conso, 1975).

Prazos médios pagamentos, em Sector Automóvel Mercedes-Benz

Fonte Dados dias (CBA Ano)
Sector: Banco
Portugal
2010 65 25
2009 92 26
Ano

2008 69 42
2007 70 -
2006 71 -
Tabela 7. Prazo médio de pagamentos do sector e da empresa Fonte: Elaboração Própria

O prazo médio de pagamentos da empresa diminuiu ao longo dos anos, sendo superior
ao prazo médio de recebimentos. (Tabela 7).
Embora seja louvável que o empreendedor consiga uma gestão de tesouraria em que
mantenha o dinheiro do seu lado o mais tempo possível, a extensão exagerada destes prazos
pode conduzir a uma imagem desfavorável. O que é de facto ideal nestas situações, é que o
prazo médio de pagamento coincida (ou exceda um pouco) o tempo necessário à transformação
das existências em vendas, e na melhor das hipóteses, em dinheiro. Nestes casos os
fornecedores financiam as suas existências e as suas vendas a crédito.
Uma das comparações mais significativas para este rácio é a do prazo médio de
pagamentos do sector. Se esse prazo de pagamento da empresa exceder essa referência sectorial,
isso pode indicar estrangulamento de tesouraria ou uma má política de créditos concedida a
clientes, ou pelo contrário, um bom poder negocial junto dos fornecedores.
Em síntese, a posição competitiva de uma empresa depende da relação entre clientes e
fornecedores. Conclui-se que a empresa está a receber cada vez mais cedo e a pagar mais tarde.

Analisando os rácios apresentados conclui-se, que o sector automóvel vê o seu

crescimento condicionado, devido à forte contracção da procura marcada pela continuação e

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

agravamento da crise das dívidas soberanas iniciada em 2010, com especial incidência nos
países periféricos da zona Euro.
Os indicadores económicos e financeiros da empresa em 2010 mostram-se claramente
ineficientes, alguns um pouco distantes da média sectorial, excepto os indicadores de
funcionamento relacionadas com as necessidades cíclicas e com recursos cíclicos.

1.2 Apresentação da Empresa

1.2.1 Descrição da História e Actividade da Mercedes Benz

As origens da Mercedes-Benz remontam ao final do século XIX quando dois
construtores de automóveis, Gottlieb Daimler e Karl Benz, fundaram separadamente as
empresas Daimler-Motoren-Gesellschaft (1890) e Benz und Cie Rheinische Automobil und
Motoren-Fabrik AG (1883) para fabricar os primeiros motores ligeiros de regime rápido a
incorporar os primeiros veículos motorizados.

Devido à crescente procura neste mercado foram estabelecendo, pouco a pouco, uma
rede de vendas no seu próprio país, que estenderam também no estrangeiro.

VALORES DO GRUPO DAIMLER

Caracterização do grupo

Com um historial de fabricação de carros que começou há 125 anos com o primeiro
automóvel do mundo e com uma história combinada de mais de 200 anos, a Daimler posiciona-se
desde o início como uma companhia líder nas áreas de veículos automóveis ligeiros de
passageiros, veículos comerciais ligeiros e pesados, comboios, aviões e serviços financeiros.
A Daimler é detida por investidores Europeus, dos E.U.A e outros de diversas
nacionalidades; aproximadamente um bilião de acções estão colocadas no mercado. As acções
da Daimler (DAI) são negociadas nas bolsas de Nova Iorque e Frankfurt e também em outras 15
grandes bolsas mundiais, sendo umas das empresas líder na Alemanha (Figura 1).

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

Figura 1. Acções líderes na bolsa de Frankfurt

Fonte: http://www.forexpros.com.pt/markets/alemanha

O sucesso do Grupo Daimler como uma empresa global é o resultado dos esforços de
mais de 360.000 indivíduos que usam os seus conhecimentos, capacidades, criatividade e talento
para o benefício da empresa e da sociedade. A responsabilidade do Grupo Daimler começa com os
seus colaboradores. O Grupo Daimler (figura 2.) investe fortemente na formação e num bom
ambiente de funcionamento como forma de recompensar, de incentivar e de sustentar a motivação
e o compromisso dos seus colaboradores. A saúde e segurança, igualdade de oportunidades e a
formação para as tarefas são as prioridades da empresa.

Figura 2. Organograma Grupo Daimler

UMA PRESENÇA JÁ ANTIGA EM PORTUGAL

Mercedes-Benz Portugal / Empresa / História

A representação Mercedes-Benz foi adquirida para Portugal pela firma C. Santos em

1936. Esta representação começou por incluir apenas os automóveis passando posteriormente a
indicar todos os veículos produzidos por esta firma alemã.
O relacionamento entre estas duas firmas, foi sempre estreito, mesmo durante a 2ª
Guerra Mundial, em que surgiram problemas graves devido às causas circunstanciais. Durante
a guerra, a importação e venda de produtos Mercedes-Benz reduziu-se bastante, mas após o
fim da guerra (1945) aumentou significativamente a venda destes veículos não só a
particulares, mas também para a frota de automóveis de aluguer (Táxis), veículos de carga,
serviços públicos e sociais e exército.
Em Abril de 1989 a representação da Mercedes-Benz em Portugal foi adquirida pela
Mercedes-Benz Alemanha e foi fundada a Mercedes-Benz Portugal.

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

Em Abril de 1992, a Mercedes-Benz Portugal (MBP) alterou o seu estatuto jurídico

para sociedade anónima e passou a ter como Administrador residente o Dr. Becker de Freitas.
Entre Maio de 1997 e Julho de 2008 esta função foi desempenhada pelo Eng.º Pedro
Braz, tendo o cargo sido assumido em Outubro do mesmo ano pelo Dr. Carsten Oder, como
podemos verificar na figura 3.

Figura 3. Organograma Presidência

Mercedes-Benz Comercial / Empresa / História

A Mercedes-Benz Comercial é uma empresa do grupo Daimler AG Portugal e

Concessionário e Oficina Autorizada para Automóveis, Comerciais Ligeiros e Pesados
Mercedes-Benz, desde Abril de 2004.
Estando presente em todos os segmentos da gama Mercedes-Benz – Ligeiros de
Passageiros, Comerciais Ligeiros e Pesados, bem como assistência de Autocarros, a Mercedes-
Benz Comercial dispõe de modernas e amplas instalações em Sintra e em Alverca, as quais
possibilitam oferecer a todos os Clientes serviços de elevado nível de qualidade, tanto na
comercialização como na assistência Após-Venda.
Em 2008/2009, a empresa passou a contar com um novo espaço de vendas dedicado
exclusivamente à comercialização de viaturas da marca smart, no seguimento da assistência
que já efectuava aos produtos da marca. Os clientes smart passam, assim, a dispor de
instalações de Vendas e de Serviço Após-Venda (serviços e peças) em Sintra, com áreas
generosas e equipas dedicadas e formadas para trabalhar com a marca smart.

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

Tendo inaugurado as suas instalações em Sintra em Janeiro 2006, que conta com uma
área de construção superior a 10.000m2, este espaço da Mercedes-Benz Comercial contempla
um salão de exposição com 2.000m2, oficina para automóveis e comerciais ligeiros com cerca
de 4.450m2 e uma oficina para veículos pesados com mais de 2.000m2.
Por seu lado, as instalações de Alverca, com uma área de 24.000 m2, a Mercedes-Benz
Comercial vende e assiste Veículos Comerciais Ligeiros, Pesados e Autocarros Mercedes-Benz,
integrando salão de exposição e oficina com grande capacidade, bem como loja vocacionada
para a venda de peças ao público.

1.2.2 Descrição do Contexto e Estrutura da Mercedes Benz

O objectivo desta secção do trabalho é descrever e caracterizar a Mercedes-Benz de forma
a percebermos como é que esta actua no ambiente em que está inserida. Para esta análise optei
por utilizar o Modelo das Cinco Forças de Porter.

Enquadramento Estratégico

i) Missão

A missão da Mercedes-Benz é a de ser reconhecida como uma fabricante/fornecedora

mundial de veículos comerciais, automóveis, agregados, componentes e serviços. Para isso,
trabalha no sentido de se manter como a fornecedora número 1 de uma linha completa de
veículos comerciais de alta qualidade e de serviços relacionados que excedam as expectativas
do cliente. Procura continuamente optimizar o negócio de automóveis, fornecendo veículos de
alta performance e confiabilidade.
“Permaneceremos a ser vistos como um centro de excelência em produção, desenvolvimento de
produto e melhoria de processo que proporcione produtos que excedam as expectativas do
cliente.”
Fonte: Manual de integração das pessoas, Mercedes-Benz, 2012

ii) Objectivos/Visão

Visão global da DAIMLER

A Mercedes-Benz tem como visão “fazer aquilo que melhor sabemos, de forma ainda
mais eficiente. Com a nossa experiência, conhecimento, energia e recursos continuaremos a
desenvolver os melhores automóveis, camiões, autocarros e serviços - para os nossos clientes,
em todos os segmentos e mercados. Este caminho vai possibilitar que encontremos o futuro
primeiro que todos os nossos concorrentes.”

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

Fonte: Manual de integração das pessoas, Mercedes-Benz, 2012

Objectivos Estratégicos

• Crescimento Rentável: gerar rentabilidade sustentável e ser referência na indústria

portuguesa
- Atingir rentabilidade esperada - Atingir eficiência na compra de materiais - Cumprir
Budget estabelecido
• Produtos Superiores e Satisfação dos Clientes: oferecer produtos com alto nível de
competitividade em custo e qualidade
- Atingir os índices de satisfação dos clientes - Manter os custos de garantia abaixo do
valor esperado
- Contribuir para o aprimoramento da qualidade dos nossos fornecedores
• Liderança em Inovação e Tecnologia: oferecer produtos inovadores tecnologicamente
e dentro dos prazos esperados
- Lançar novos produtos de pesados (Camiões e autocarros) com qualidade assegurada e
dentro dos prazos
- Atingir o lead-time esperado para a solução de problemas de campo
• Presença e Integração Globais: estabelecer uma posição de liderança tanto no
mercado interno quanto no externo
- Atingir participação e volume de vendas no mercado interno - Atingir volume de
exportação esperado
- Atingir participação esperada do Banco Mercedes-Benz no financiamento de veículos
comerciais e automóveis
• Marcas Líderes: ser referência em qualidade da marca no mercado
- Ser líder em Qualidade da Marca nos segmentos em que actuamos
• Excelência Operacional: ser uma empresa com excelência nos processos internos
- Atingir as metas do Projecto Competitividade
- Manter o stock de veículos novos dentro dos valores previstos
- Atingir objectivos e metas ambientais privilegiando a economia de recursos naturais,
aumento da reciclagem e redução de resíduos
• Pessoas Inspiradas e com Alto Desempenho: ter colaboradores motivados e ser
empresa de referência para trabalhar
- Vivenciar os valores do Grupo Daimler: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina
- Cumprir as exigências do Código de Ética e os requerimentos de Compliance do
Grupo Daimler

iii) Modelo das 5 Forças de Porter

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir num determinado
segmento estratégico, ou indústria (terminologia adoptada por Porter), deve decidir a sua
estratégia, com base no conhecimento da estrutura do sector de actividade em que compete e na
perfeita identificação dos clientes alvo (Teixeira, 2005).
Assim, cabe ressaltar que quando Porter (1980) se refere às indústrias, ele utiliza este
termo de forma genérica, pois tanto se refere às indústrias de bens (automobilística, química.
metalúrgica, entre outras) como as indústrias de serviço (hotelaria, entretenimento, turismo,
entre outras). O conjunto destas 5 forças determina o potencial de lucro final numa determinada
indústria, que é medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido, pois nem
todas as indústrias têm o mesmo potencial. Elas diferem, fundamentalmente, no potencial de
lucro final, à medida que o conjunto das forças difere no sentido de diminuir a taxa de retorno
sobre o capital investido em relação à taxa competitiva básica de retorno, que é
aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos do governo a longo prazo, ajustados para
mais pelo risco do negócio (Porter, 1980). Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou
internacional, que produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão
englobadas nestas cinco forças competitivas. O seu vigor colectivo provém das habilidades das
empresas numa indústria (Porter, 1980).

Ameaça de novos
concorrentes

Rivalidade interna
Poder negocial dos Poder negocial dos
fornecedores clientes

Produtos
substitutos

Figura 4. Modelo de Porter

O modelo das 5 forças competitivas de Porter (Figura 4) tem como objectivo estabelecer
uma relação entre a empresa e o seu meio envolvente, na medida em que nos ajudará a avaliar a
atractividade do sector. Segundo este modelo, a atractividade do sector é medida pela ameaça de
novos concorrentes, pelo poder negocial dos fornecedores, pelo poder negocial de novos

13
 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

concorrentes, pela pressão dos produtos substitutos e pela rivalidade existente no sector. A
análise do conjunto destas forças competitivas permite perceber a atractividade do nosso sector
e a definição da posição que a empresa pretende atingir.
Assim, na realização da análise das diferentes forças foi atribuído um peso que varia
consoante a competitividade de cada uma delas, variando entre uma escala de 1 a 5, sendo elas
de competitividade baixo ou alta, respectivamente. Porém, algumas destas forças podem ser
consideradas de mediana (Peso 3).

iv) Rivalidade das empresas na indústria (entre os concorrentes directos)

A rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir

directamente sobre as clientelas, através de medidas agressivas de captação a curto prazo dessas
clientelas. Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um conjunto de interacções
que deterioram a rendibilidade da indústria (Santos, 1990).
Segundo Soares et al, (1999), em geral, a rivalidade, ou pressão competitiva, entre
concorrentes directos é mais elevada quando:
- o número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;
- a indústria tem um crescimento baixo;
- existem custos fixos de armazenamento elevados;
- os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si e/ou os
clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;
- existem barreiras à saída importantes (fecho/fim empreendimento);

Peso
Concorrentes 5
Crescimento lento do sector 4
Ausência de diferenciação 3
Nível de publicidade 4
Tabela 8. Peso da rivalidade na indústria
Escala: 1- Força Reduzida; 3- Força Mediana; 5-Força Elevada
Fonte: Elaboração Própria

Tendo em atenção a análise da tabela 5 acima apresentada, conclui-se que o sector

automóvel é caracterizado por uma elevada rivalidade interna. Esta poderá ser explicada pelo
elevado número de concorrentes existentes no sector, que apresentam dimensões e estratégias
bastante semelhantes. Associado a este elevado número de concorrentes, aparece o fraco
crescimento do sector, como se pode verificar na análise financeira anteriormente descrita e na
figura 5, que contribui para o aumento da rivalidade interna. Outro factor importante a destacar,
que apresentará um forte impacto de rivalidade entre empresas do sector, é a existência de
grandes interesses estratégicos, isto é, as empresas tendem a procurar pontos estratégicos,

14
 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

nomeadamente a nível da inovação tecnológica. O objectivo é beneficiar de uma vantagem

competitiva face aos seus concorrentes, nomeadamente na proximidade do segmento de
mercado do público-alvo.
A título de curiosidade, a indústria automóvel é um dos sectores industriais onde se tem
sentido a forte contracção da procura e o abrandamento geral da economia. Consequência
sobretudo da crise actual. Esta situação do mercado automóvel é dramática para as empresas do
sector. No ano de 2012 a perspectiva é, igualmente, bastante negativa prevendo-se uma queda
de cerca de 18,5% do mercado automóvel face a 20111. Aspecto este, não verificado nas marcas
de luxo, pois de acordo com a ACAP, em 2011, comercializou-se mais carros de luxo
comparativamente a gamas inferiores.
Uma viragem completa, é o que está a acontecer no sector automóvel. A crise nas
vendas de carros está a provocar alterações profundas nas quotas de mercado, com marcas como
a BMW e Audi a venderem mais carros que Opel, Ford, Citroen ou Fiat, uma situação histórica
e nunca antes constatada. Segundo os dados da Associação Automóvel de Portugal (ACAP),
pela primeira vez na história da indústria automóvel em Portugal, as marcas «premium» como a
BMW, Audi e Mercedes conseguem estar em quarto, quinto e sétimo lugar, respectivamente,
como as que mais vendem2.
O trio alemão, apesar de também ter quedas nas vendas que variam entre os 27,7 por
cento (BMW), 20,9 por cento (Mercedes) e 19,9 por cento (Audi), está a ganhar mercado pela
queda significativa, por volta dos 50 por cento, das marcas generalistas, escreve a Lusa. Ou seja,
devido à crise económica, a quebra de rendimentos das famílias portuguesas está a afectar mais
as vendas dos automóveis dirigidos aos portugueses com menos posses do que as marcas com
carros mais caros. Uma das razões para as marcas como a BMW, Audi e Mercedes estarem a
subir no «ranking» das vendas tem também a ver com a nova estratégia adoptada pelas marcas
em diversificar cada vez mais a sua oferta com modelos que competem em termos de preço. Já
André Silveira, porta-voz da Mercedes Benz Portugal, indica que esta tendência já tem alguns
anos, pelo menos, desde que «a Mercedes-Benz lançou a primeira geração do Classe A, a que
veio juntar-se, em 2005, o Classe B, um automóvel que rapidamente se tornou um sucesso de
vendas».
O responsável da Mercedes Benz faz questão de sublinhar que, quando se analisa o
preço de um automóvel, «devemos sempre olhar para todo o seu ciclo de vida», ou seja, o preço
de compra ajustado ao equipamento que possui, o preço da manutenção durante os quatro ou
cinco anos que em média as pessoas detêm o veículo e, «acima de tudo, o valor de retoma da

1
Anexo: Figura 5. Análise comparativa de vendas de veículos ligeiros de passageiros

2
Anexo: Figura 6. Análise comparativa de Venda de veículos, por marca

15
 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

viatura quando o mesmo for vendido». No caso da BMW, a marca «tem beneficiado de um ciclo
de produto muito forte e muito jovem», segundo João Trincheiras, porta-voz da BMW, até
porque lançou recentemente o novo Serie 3, Serie 1 e Serie 5. Tanto os responsáveis da BMW
como da Audi consideram que as marcas «premium» resistem «melhor à crise», mas também
quando o mercado cresce brutalmente, as suas vendas «não sobem tanto», sendo «menos
afectadas pelas flutuações de mercado», registando uma «elasticidade diferente das marcas
generalistas». Hélder Pedro, secretário-geral da ACAP, refere que, actualmente, as marcas
«premium» têm «uma oferta muito diversificada, concorrendo não só entre elas como com as
marcas generalistas nos segmentos A e B [os automóveis mais pequenos e mais baratos],
permitindo que os mais jovens escolham automóveis de marca «premium» que não estavam
antes disponíveis.
Fonte: Revista Sol, Edição de 24 de Maio, 2012

Face ao exposto, podemos considerar que o sector em termos de rivalidade interna é pouco
atractivo, uma vez que o seu índice é relativamente elevado.

v) Poder negocial dos fornecedores

Os fornecedores são empresas e indivíduos de onde provêem os recursos de que a

empresa necessita para produzir os seus bens e serviços (Kloter, 1993). São elementos que
propiciam as entradas de recursos necessários à organização – matéria-prima, finanças, mão-de-
obra, materiais, equipamentos.
Soares et al, (1999), definem que o conceito de fornecedor designa aqui fonte de inputs
de qualquer tipo, sendo o seu poder potencialmente elevado quando:
- existe um número reduzido de fornecedores;
- não existem produtos substitutos para o nosso input;
- os compradores desta indústria são pouco importantes para os fornecedores;
- os produtos fornecidos são muito importantes para o comprador;
- custos elevados na mudança de fornecedor.
Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um importante factor de
estrangulamento à rendibilidade da indústria, sendo um parâmetro restritivo da sua
atractividade, tornando-se indispensável estudar os factores que o determinam. Estes agrupam-
se em resultantes do processo tecnológico e em consequências externas à indústria (Santos,
1990).
Os principais elementos de negociação são o produto e a entrega, devido ao peso
decisivo no preço final e a exclusividade por parte do fornecedor (Santos, 1990).
A Mercedes-Benz tem como principais fornecedores:

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

Veículos/ Publicidade Transportadora

Peças
Fornecedores 0 5 4
Os produtos dos fornecedores são 0 4 4
diferenciados
O sector é um cliente importante (para 0 3 5
o grupo de fornecedores)
Tabela 9. Principais fornecedores Mercedes-Benz
Escala: 1- Força Reduzida; 3- Força Mediana; 5-Força Elevada
Fonte: Elaboração Própria

Após a análise da tabela 6, verifica-se que o poder negocial dos fornecedores varia. No
caso dos veículos e peças, este será nulo uma vez que é a empresa-mãe, Daimler AG, o único
fornecedor. Este fornecedor de veículos e peças é o fornecedor de maior importância para a
Mercedes-Benz, uma vez que este é o instrumento principal da actividade da empresa. Em
relação aos restantes, publicidade e transportadora, o poder negocial dos fornecedores é médio,
uma vez que este sector depende bastante dos equipamentos fornecidos para a prestação do
serviço.
Em contrapartida, estes fornecedores acabam por perder um pouco o seu poder negocial
visto existirem bastantes concorrentes. Por outro lado, um dos motivos relevantes para o
aumento do poder negocial dos fornecedores deve-se ao facto de estes não dependerem
essencialmente da Mercedes-Benz.
Assim conclui-se que a Mercedes-Benz apresenta um mediano poder de negociação em
relação aos seus fornecedores.

vi) Poder negocial dos clientes

Clientes são os consumidores das saídas e resultados da organização. Podem ser
chamados de usuários, consumidores, contribuintes e cooperadores (Kloter, 1993). Trata-se do
grupo vital, pois deles depende o presente e futuro da empresa. Qualquer falha em detectar
mudanças comportamentais dos clientes pode trazer consequências desastrosas às organizações.
A Mercedes-Benz possui 2 grupos de Clientes, sendo estes:

Clientes “Conta V”: estes são os consumidores do produto final da empresa, ou
seja, é constituído pela parcela que compra a gama de veículos.

Oficinas: Parcela respeitante à reparação de veículos e à facturação de peças.
Segundo Soares et al (1999), é uma situação simétrica à do poder relativo dos
fornecedores, considerando-se que o poder dos clientes é em geral elevado quando:
- a indústria cliente é mais concentrada que a dos seus fornecedores;
- as compras são feitas em grandes volumes;
- os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes aumenta);

17
 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

- os clientes detêm muita informação sobre alternativas de mercado;

- os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido.
O poder negocial dos clientes não depende apenas de causas objectivas, relacionadas
com o ponto anterior. Há um outro factor de relevância primordial, a maior ou menor vontade
do cliente em fazer exercer o seu poder, ou seja, em fazer uma escolha mais criteriosa e
frequente do seu fornecedor, evitando a lealdade. Sobre esta vontade actua a sua sensibilidade
ao preço, por isso, analisar os determinantes do poder negocial do cliente, é estudar sobretudo
os determinantes de uma maior ou menor sensibilidade ao preço (Santos, 1990). As empresas
têm a possibilidade de escolher os seus clientes através da segmentação de marketing, com o
objectivo de seleccionar clientes menos poderosos, isto é, menos sensíveis ao preço. Portanto,
uma via de segmentação criteriosa da clientela preservando objectivos de autonomia a longo
prazo, pode ser muito eficaz, quer quanto à economia, como à rendibilidade.
Então, o principal elemento de negociação é o preço, directo e indirecto, devido ao peso
decisivo no leque de clientes e à facilidade de substituição no mercado (Santos, 1990).

Público-alvo: Parcela da população que a organização tem como mercado actual
e identifica como o seu mercado potencial futuro (Chiavenato, 1985). A marca
Mercedes-Benz direcciona-se para clientes de uma classe média alta; estilo de
vida activo e exigente; apreciadores de momentos requintados; cargos de
chefias; poder de compra elevado; apreciador de veículos luxuosos,
confortáveis, inovadores, com elevada gama tecnológica e de altas cilindradas.

Devido à concorrência, a Mercedes Benz foi obrigada a expandir o seu leque de
clientes. Antigamente o conceito abrangia na sua maioria uma faixa etária
compreendida entre os 45-60, mais direccionada para “empresários”, hoje em
dia, a empresa aposta numa linha mais jovem, desportiva e principalmente mais
económica, sendo exemplo disso o novo Classe A 180 CDI.

Para além das gamas referidas anteriormente, destaca-se também a marca
SMART, tendo como principal público alvo citadinos e de classe média.

A empresa pretende, assim, que os seus produtos e serviços sejam percepcionados como
produtos/serviços de qualidade, inovadores, com alta tecnologia, conforto, atraentes e atingíveis
para todas as classes sociais existentes no mercado.

Peso
Os clientes estão concentrados 1
Clientes enfrentam poucos custos de mudança 5
Clientes com total informação 3
Opção de escolha da empresa 5
Tabela 10. Análise do poder negocial dos clientes

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

Escala: 1- Força Reduzida; 3- Força Mediana; 5-Força Elevada

Fonte: Elaboração Própria

Analisando a tabela 7, no que diz respeito à concentração dos clientes, verifica-se que
estes se encontram dispersos, não possuindo desta forma um poder negocial significativo.
Dado que um dos serviços é a venda de automóveis, os custos inerentes são bastante
significativos, uma vez que ao adquirir uma viatura o cliente acarreta despesas, tais como,
seguro automóvel, manutenção, impostos (Imposto Único de Circulação/Imposto Sobre
Veículos).
Em contraste, no que respeita à escolha da empresa por parte do cliente, este assume um
poder negocial bastante elevado, uma vez que o mercado se encontra saturado e os concorrentes
praticam preços competitivos e medidas agressivas (campanhas promocionais). O cliente
apresenta elevados custos de mudança, pois para trocar de viatura terá de ter em conta a
desvalorização do bem, assim como o investimento adicional.
Em conclusão os clientes são a base essencial para o desenvolvimento e expansão da
empresa, apresentando um médio poder negocial.

• Ameaça de entrada de novos concorrentes

Este ponto é provavelmente o mais crítico, reflectindo a natureza dos factores

competitivos fundamentais do negócio, assumindo, no essencial, barreiras à entrada de novos
concorrentes na indústria. De acordo com Soares (1999) engloba desde factores ligados a
custos, a factores de valor superior, como:
- A diferenciação;
- Economia de escala e curva de experiência;
- Economia de gama (partilha de recursos);
- Diferenciação dos produtos;
- Requisitos de capital;
- Custos de mudança de fornecedor por parte dos clientes;
- Acesso a canais de distribuição;
- Desvantagens de custo independentes da escala.
A entrada de novos concorrentes na indústria irá ter efeito imediato, diminuindo a
procura disponível para os concorrentes instalados e consequentemente aumentando o nível de
rivalidade (Santos, 1990).
A inovação tecnológica pode ser o factor decisivo do novo concorrente para agir sobre a
nova indústria, pois um novo processo tecnológico, quer de produção, quer de comercialização,
pode tornar obsoletas as barreiras de entrada, criadas por uma indústria e inverter as condições
determinantes de retaliação.

19
 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

Os principais elementos de entrada são os factores: acessível e imitável, devido à

inexistência de barreiras à entrada e à atractividade presente ou esperada (Santos, 1990).
As empresas precisam de ter uma noção clara dos seus concorrentes, para identificar as
ameaças e estarem sempre um passo a frente destes. Para tal, é necessário identificar os
principais concorrentes da Mercedes-Benz, sendo eles: Audi e BMW, como anteriormente já
referido.
Devido à grande competitividade dos mercados, a Mercedes-Benz sentiu necessidade de
desenvolver uma marca inovadora, económica e acessível capaz de satisfazer as necessidades da
população citadina. Este factor deu origem à criação da marca SMART, tendo esta uma posição
de destaque no mercado automóvel. O primeiro carro smart, já fabricado, total e
exclusivamente, pelo grupo Mercedes-Benz, é proposto nos finais de 1997 na versão city coupé
ou Fortwo, com motores a gasolina e a diesel a partir de 1999. Os primeiros consumidores smart
apresentavam um perfil de pessoas muito urbanas e preocupadas com as questões ambientais, e
de diferentes faixas etárias, sexo e classe socioeconómica. Em geral, os consumidores do smart
apresentavam os seguintes traços de personalidade: divertidos, práticos, modernos, arrojados,
independentes, ambientalistas, desportistas (Manual de Casos Portugueses, Mercator). O novo
carro identifica “O carro citadino do século XXI”, ou seja de elevada mobilidade, económico e
pouco poluente. O seu posicionamento inicial baseia-se no conceito “Reduced to the max”, isto
é, reduzido ao máximo, encontrando respostas a questões tais como: “Porque é que os
automóveis têm de ser grandes?” ou “Na verdade, o que significa mobilidade?”.
O conceito base foi, assim, desenvolvido em torno de 3 eixos:
- Pequenas dimensões;
- Economia (em termos de combustível e de PVP);
- Amigo do ambiente (utiliza materiais que respeitam o meio ambiente).
O lançamento dos vários modelos da marca smart em Portugal acompanhou, em geral, o
momento e o tipo de campanhas de comunicação e de distribuição dos restantes países da
Europa. Apenas para o primeiro modelo – o smart city-coupé – o seu lançamento em Portugal
foi mais tardio, em 2002.
A nível de concorrência, até há pouco tempo esta era nula, sendo que neste momento
outras marcas já desenvolveram modelos competitivos, tais como, Toyota IQ e Fiat 500.
Segundo a publicação britânica Autocar, a Fiat define o novo veículo como sendo económico,
compacto e barato, que será vendido pelo mundo sob uma nova marca.
Em Portugal, os gestores smart têm em particular atenção às políticas e acções de
marketing dos seguintes modelos/marcas3:

3
Em anexo, tabela com características e preços do smart e seus concorrentes.

20
 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

- Na gama fortwo: Daewoo Matiz, Citroen C1, Fiat Cinquecento/ Seiscento, Fiat Panda.
Concorrentes pelo tamanho e pelo preço e todos eles, tal como o smart, incluem-se no
designado segmento A de mercado.
- Na gama roadster: os automóveis MX5 e MG no segmento dos desportivos.
De acordo com o mencionado anteriormente, conclui-se que as competências distintivas
resumem-se aos pontos fortes em que uma empresa se destaca dos seus competidores na
satisfação das necessidades dos clientes. Estas competências deverão preencher três requisitos:
1. Criação de um valor significativo para os clientes;

2. Dificuldade de imitação pelos concorrentes;

3. Acesso a novos mercados.

Assim as competências distintivas da Mercedes-Benz são:
Características dos seus produtos: alta qualidade nos produtos oferecidos;
Serviço complementar prestado pela empresa: eficácia da distribuição, oferecendo ao cliente
a possibilidade de entrega da sua viatura à hora que for mais conveniente para este, mesmo fora
do horário de trabalho;
Qualidade na assistência Pós-Venda;
Tecnologia adoptada: sistemas de produção, que permitem a pureza do produto final,
adequados às exigências de mercado; por exemplo os automóveis com equipamentos da Apple
como iPhone, iDrive,iPod;
Contacto telefónico após uma compra ou a prestação de um serviço para verificar o nível de
satisfação do consumidor;
Experiência e qualificação dos colaboradores;
Eficiência dos colaboradores devido à cultura empresarial incutida (sentimento de pertença à
empresa);
Timing de Actuação: a proximidade com o cliente proporciona um acompanhamento às
novas tendências;
Oferta de várias opções de financiamentos ao cliente.

• Ameaça de produtos substitutos

Para Soares et al (1999), a existência de produtos substitutos deve ser considerada

dentro do horizonte temporal do projecto de investimento e os produtos substitutos devem ser
considerados sob pontos de vista do cliente, e não sob o ponto de vista da indústria.
Todas as indústrias estão sob pressão de produtos ou serviços substitutos, o que
constitui uma limitação à rendibilidade da indústria tanto no curto como no médio prazo. Sendo
assim, uma maior pressão de substitutos conduz a que a atractividade da indústria diminua.

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

A vantagem competitiva deve assentar em Competências Únicas que os concorrentes

não tenham em sua posse e sintam dificuldades em adquirir, ou seja, é algo que a empresa
oferece aos seus consumidores e a distingue da concorrência.
Assim, podem-se enunciar como vantagens competitivas da Mercedes-Benz as seguintes:
Criação de valores sustentáveis a longo prazo, oferecendo aos diferentes targets uma ampla
gama de produtos e serviço pós-venda;
Qualidade de recursos tecnológicos;
Excelência nos recursos financeiros;
Acompanhamento das tendências dos mercados;
Inovação dos produtos.

Capítulo II
2.1 Descrição das Actividades Desenvolvidas
Nesta secção do relatório serão descritas as actividades realizadas, no departamento de
Finanças e Contabilidade4, ao longo do Estágio Curricular.
O estágio ocorreu na DFG/FC (Direcção-Geral de Finanças/Finanças e Contabilidade),
tendo sido desempenhadas funções de auxílio ao Controlo de cobranças, na área de clientes, e
Gestão de contas a pagar, na área de fornecedores.
Todas as actividades foram efectuadas através de um sistema informático,
nomeadamente SAP (Cofico), Autoline, e SSC Management System (Tickets). Os dois
primeiros são programas fundamentais para a boa gestão de conta de clientes/fornecedores.
O Cofico é uma versão adaptada para a Mercedes-Benz do SAP (Sistemas, Aplicativos
e Produtos para Processamento de Dados), é um programa bastante complexo, possui vários
módulos, incluindo o financeiro.
O Autoline, que serve como o CRM (Costumer Relationship Management) da empresa,
é sustentado pela tecnologia da informação e tem como propósito básico o relacionamento com
os clientes, de tal forma que a empresa consiga não só atraí-los, mas principalmente mantê-los
fiéis.
Este programa permite assim armazenar todas as informações sobre os clientes, o seu
histórico com a organização, os produtos e serviços comprados, os pedidos feitos e até mesmo a
satisfação obtida com a relação a certo produto ou serviço vendido. Através do CRM, a empresa
avalia o envolvimento do cliente com a organização e, a partir daí, podem-se definir acções
estratégicas de relacionamento. O objectivo do CRM é permitir que a empresa tenha
ferramentas eficazes e integradas para atender o cliente, reconhecê-lo, cuidar dele, em tempo

4
Em anexo, encontra-se o organograma da Direcção-Geral de Finanças e Controlling.

22
 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

real e transformar esses dados em informações que, divulgadas na organização, permitam que o
cliente se torne mais próximo e conhecido por todos.
O SSC, é um programa utilizado para toda a comunicação empresarial e autorização de
transacções. Assim, todos os esclarecimentos e as chamadas de fornecedores e clientes são
atendidos pelo Front Office SSC e são registados num bilhete de inquérito especial. Esta
ferramenta permite a construção de um conceito global de auditoria. Todas as informações
registradas, por cada bilhete (ticket) criado, recebem um código específico único. As principais
categorias dos tickets são, os dados mestre, autorizações, pagamentos (aprovações).

2.1.1 Clientes
A função de controlo de crédito ocupa um lugar delicado tanto relativamente à função
comercial, como no seio da função administrativa (Conso, 1975).
As principais tarefas, na área de clientes recaíram sobre a gestão de contas a receber,
abertura de contas de cliente, e o controlo de cobranças.
Para Assef (1999), as contas a receber são representadas pelos direitos que a empresa
possui, correspondentes à venda de mercadorias, prestação de serviços ou vendas de bens do
Activo Permanente.
Segundo Hoji (2003), as vendas a prazo geram riscos de não cumprimento e despesas
com análise de crédito, cobranças e recebimento, mas alavancam as vendas, isto é aumentam o
volume de vendas, e consequentemente, o lucro.

Controlo de cobranças
O controlo interno compreende o plano da organização e o conjunto coordenado dos
métodos e medidas, adoptados pela empresa, para proteger o seu património, verificar a
exactidão e fidedignidade dos seus dados contabilísticos, promover a eficiência operacional e
encorajar a adesão à política traçada pela administração (Attie, 1998).
A Mercedes-Benz Comercial realiza cobranças a clientes, uma vez que se trata de uma
empresa centrada na comercialização, serviços de venda e pós venda de viaturas.
Segundo Gitman (2001), a política de cobranças da empresa é os seus procedimentos
para cobrar facturas a receber quando elas vencem.
Desta forma, o processo de cobranças iniciava-se, na maioria dos casos, com um
contacto telefónico para com o cliente, a solicitar previsão de pagamento do valor vencido. Essa
mesma informação deveria ser registada nas notas da sua conta corrente, facilitando o processo
de facturação.
Posteriormente, e consoante resposta do cliente, deveria ser agendado novo contacto, de
forma a manter a carteira de clientes actualizada.

23
 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

O cliente deveria ser informado do estado da sua conta, pois no caso de ter facturas
vencidas à mais de 30 dias, aquela era automaticamente bloqueada e só poderia ser autorizada a
facturação no caso de efectuar o pagamento no acto da compra, ou caso liquidasse
imediatamente as facturas vencidas. Se o valor em dívida ultrapassasse os 120 dias do acordo de
pagamento, a Mercedes reencaminhava o caso para o departamento jurídico, dando abertura ao
processo de Contencioso.
O processo de contencioso apresentava três fases. Numa 1ª fase seria recolhida toda a
informação necessária para se iniciar o processo, devendo o mesmo conter as respectivas
facturas vencidas, as últimas duas cartas de aviso de pagamento, a carta para a advogada5, e o
extracto de conta corrente. A segunda fase correspondia ao envio dos documentos para o nosso
departamento jurídico, onde, numa terceira fase, seria posta uma acção judicial contra a empresa
em causa.

Tarefas administrativas inerentes à área de clientes

Ao longo do estágio deparei-me com algumas situações inerentes à área de clientes.
Análise de clientes com pagamentos em duplicado: Neste caso, o cliente efectuava um
pagamento de uma factura que já tinha sido liquidada anteriormente. Havia duas opções: a
devolução do respectivo valor ou permanecer na conta para possíveis pedidos de facturação. No
caso de optar pela devolução do valor emitia-se um pedido de pagamento extraordinário6,
previamente assinado pela Directora de Finanças e Contabilidade.
Mailling: A fim de uma boa gestão da carteira de clientes, era emitido duas vezes por
mês a carta de aviso de pagamento, registado e com aviso de recepção. A mesma solicitava o
respectivo pagamento, juntamente com o extracto de conta corrente, sendo enviada via ctt.
Envio de 2ª via de facturas/Extractos: No caso do cliente não possuir facturas, o mesmo
informava a empresa e era emitida uma 2ª via, solicitando brevidade no pagamento, a fim
regularizar a conta corrente. O mesmo acontecia com os extractos de conta corrente.
Abertura de conta de clientes: Para a abertura de conta utilizava-se como principal
ferramenta, o SAP (Cofico), onde era inserido os dados do cliente (nome, morada, contacto).
Envio de caixas/pagamentos para Espanha: Grande parte da contabilidade da
Mercedes-Benz era feita em Espanha. Assim após recepcionar os comprovativos de pagamentos
(Caixas; Transferências) anexava-se os extractos de conta corrente ao respectivo comprovativo

5
Em anexo, carta destinada aos advogados.
6
Em anexo, documento referente ao pagamento extraordinário.

24
 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

e era enviado via ticket7, para que se fizesse o “clear”. O mesmo acontecia no caso de termos
uma factura do mesmo valor de uma nota de crédito, sendo que ambas se anulavam.

2.1.2 Fornecedores
A conta de fornecedores representa as compras a prazo efectuadas pela empresa. Tais
compras compreendem as mercadorias, as matérias-primas, os componentes utilizados na
produção e outros materiais de consumo. Os fornecedores podem ser nacionais ou estrangeiros.
(...) Pode ainda ocorrer de empresas coligadas ou controladas que aparecerem como
fornecedoras (Silva, 2006).
Na área de fornecedores tive como principais tarefas a gestão de contas a pagar, abertura de
conta de fornecedor,e o envio de avisos de pagamento.
Gestão de contas a pagar:
- Pedido de 2ª via: Por vezes o fornecedor contactava-nos a solicitar informação de
pagamento, verificava-se a sua conta corrente e no caso de não possuir o documento em causa,
solicitava-se o envio de uma 2ª via a fim de poder-se liquidar a mesma e consequentemente
regularizar a conta.
- Envio de facturas para entrar em workflow: Recepção de e-mail a solicitar urgência no
envio de facturas para contabilizar e posteriormente liquidar. Confirmava-se se o fornecedor
estava criado, digitalizava-se as facturas e enviava-se, via ticket. Posteriormente, recebia-se o
ticket a informar que as facturas já estariam em sistema e confirmava se estava tudo correcto.
- Alerta aprovadores: Por vezes as facturas ficavam pendentes de aprovação, e de modo
a alertar os aprovadores das mesmas, imprimia uma listagem de tudo o que estava pendente até
à data, fazia uma análise e enviava um e-mail para cada aprovador a solicitar a aprovação das
facturas, uma vez que o fornecedor nos solicitava a sua liquidação.

Abertura de conta de fornecedor: As contas de fornecedor equiparam-se às de clientes, na

medida em que será aberta uma conta no SAP, mas neste caso era em Espanha que decorria o
processo, reunia-se a informação necessária do fornecedor e enviava-se via ticket8, para que os
colegas procedessem à abertura de conta. O mesmo acontecia no caso de alteração de algum
dado do fornecedor (morada, NIB, e-mail, etc.).
Envio de avisos de pagamento: Numa primeira fase era elaborada uma proposta de pagamento,
fazia-se a análise da mesma e de seguida era assinada pela Directora de Finanças e
Contabilidade. Posteriormente imprimia-se a listagem de todos os pagamentos e os respectivos
avisos de pagamento, sendo os mesmos enviados para os fornecedores via e-mail.

7
Em anexo, exemplo de ticket com listagem de valores.
8
Em anexo, ticket.

25
 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

Capítulo III
3.1 Conclusão
A oportunidade de ter desenvolvido o estágio curricular na Mercedes-Benz foi uma mais-
valia para o desenvolvimento profissional, mas igualmente para o desenvolvimento a nível
pessoal, na medida em que possibilitou a introdução num contexto empresarial e laboral, na área
de formação, no que toca à aprendizagem e adaptação profissional. Este estágio permitiu tomar
um primeiro contacto com o mundo do trabalho, na área financeira, contribuindo de forma
bastante positiva para o futuro, face a um conjunto de competências e conhecimentos que foram
proporcionados.
Hoji (2003), diz que a política de cobrança deve ser implementada em conjunto com a
política de crédito. Não deve ser facilitada demasiadamente a concessão de crédito para,
posteriormente, ter de aplicar rigidez na cobrança, ou vice-versa. Se já for esperada a
dificuldade de cobrança no acto da concessão do crédito, a determinados clientes, a avaliação do
crédito deverá ser mais rigorosa.
A Mercedes-Benz tem um sistema de controlo de crédito bastante eficaz, na medida em
que efectua um “bloqueio” de crédito, sempre que existam facturas vencidas há mais de 30 dias.
Assim, proporciona à empresa uma excelente gestão de conta.
Gitman (1997) mostra cinco procedimentos básicos de cobranças que costumam ser
empregues a contas que não foram liquidadas na data de vencimento. Os procedimentos básicos
de cobranças são: cartas, telefonemas e protesto judicial. A empresa possui todos os
procedimentos necessários a um bom controlo de cobranças, pois como já foi referido é enviado
um extracto de conta mensalmente, que ajuda a reforçar os telefonemas diários.
Nesta perspectiva, é de ressaltar a eficaz gestão de contas a receber e controlo de crédito da
Mercedes Benz.
Para Hoji (2003) a função de contas a pagar é estabelecer políticas de pagamentos,
controlar adiantamentos a fornecedores, controlar abatimentos e devolução de mercadorias,
controlar cobranças bancárias e cobranças em carteira e liberalizar facturas para pagamento.
Em relação à área de fornecedores, podemos apontar como ponto fraco o facto de grande
parte da área da contabilidade ser efectuada em Espanha, o que dificulta o atraso da
contabilização e lançamento de documentos. Porém, a área de fornecedores não é independente,
o que por sua vez dificultará algumas possíveis melhorias a serem implementadas.
Em suma, esta realidade permitiu a aplicação de alguns dos conhecimentos adquiridos ao
longo da Licenciatura e do Mestrado. O facto de já ter vivido uma experiência profissional
empresarial, ajudou no relacionamento com os colegas, e integração na empresa.

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 Relatório de Estágio
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3.1.1 Reflexão sobre as Competências adquiridas

Ao longo do estágio curricular surgiu a oportunidade de adquirir e desenvolver um
conjunto de competências pessoais e profissionais. Assim, tendo por base a terminologia
utilizada por Neves et al. (2006), que organizam as competências mais relevantes em três grupos
(pessoais, interpessoais e instrumentais), será descrito o conjunto de competências que se julga
ter-se adquirido durante o estágio curricular. Uma competência é “uma constelação ou grupo de
comportamentos específicos, observáveis e verificáveis (…) relacionados com o sucesso no
trabalho” (Neves et al., 2006). Mais do que ter adquirido competências específicas ao
funcionamento de uma organização (e da própria Mercedes-Benz), durante o estágio existiu
oportunidade de desenvolver um conjunto de competências mais genéricas e transversais a uma
diversidade de situações profissionais. Entende-se por competências transversais, aquelas que
podem ser transferíveis para outros contextos (Neves et al., 2006).
No que diz respeito às competências pessoais, a competência que mais terá sido
desenvolvida foi a aprendizagem. Aprender significa que adquirimos um comportamento novo
ou, por outro, que alterámos algo no nosso comportamento ou atitude, sendo que essa mudança
tem de ser relativamente durável (Neves et al., 2006). Deste modo, aprender e, sobretudo, saber
como se aprende é algo com grande importância, uma vez que permitirá adquirir outras
competências, melhorar a capacidade para pensar nos problemas que surgem de forma a serem
superadas as próprias expectativas.
A aprendizagem durante o estágio foi essencialmente através da observação do
comportamento e da interacção com os colaboradores da empresa. No início do estágio surgiu a
oportunidade de participar numa formação, que proporcionou um conhecimento mais profundo
da empresa e os seus procedimentos.
Outra competência pessoal que terá sido desenvolvida diz respeito à resolução de
problemas e, consequentemente, à tomada de decisões. Isto significa que nem sempre as
prioridades estão claramente definidas e vão sendo descobertas à medida que o tempo flui, o que
faz com que a capacidade de adaptação e, por vezes, de improviso sejam fundamentais. Este
tipo de tomada de decisão organizacional teve impacto na forma como foram tomadas decisões
ao longo do estágio. Como nem sempre eram claras as prioridades e, como nem sempre existia
oportunidade para colocar questões sobre a execução do trabalho, tal facto permitiu desenvolver
a capacidade de autonomia, tendo sido tomadas decisões, mesmo que de pequena importância,
mas que tinham implicações no output do trabalho.
O feedback é uma ferramenta importante e que pode funcionar como uma forma de regular
o comportamento de quem trabalha connosco, sendo igualmente, um “importante factor de
motivação” (Neves et al., 2006). Durante o estágio foi desenvolvida a capacidade de receber

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 Relatório de Estágio
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feedback, procurando escutar e interpretar de forma construtiva, já que iria contribuir para uma
melhoria do comportamento. Assim, seria importante, criar momentos específicos de feedback
ao longo dos estágios.
A questão do feedback é importante, está relacionada com a melhoria em estágios
posteriores, e com a criação de objectivos de estágio. Seria importante criar um plano de
estágio, que incluísse, as competências a ser desenvolvidas ao longo do estágio. Deveriam ser
fixados objectivos e comunicados aos estagiários. Esta prática iria ter uma dupla função. Por um
lado, o estagiário teria conhecimento sobre o que deveria alcançar no final do seu estágio, por
outro, iria possibilitar a existência de sessões de feedback. Os objectivos deveriam ser SMART,
isto é, específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e enquadrados no tempo (Neves et al.,
2006). Devem, igualmente, centrar-se em competências transversais, que possam ser úteis no
desempenho da actividade profissional.
Relativamente às competências interpessoais, é de referir a adaptação a uma realidade
diferente, passando do ambiente académico para o ambiente profissional. Durante o estágio
surgiu a oportunidade de desenvolver competências como comunicação eficaz e escuta activa. A
comunicação só é eficaz quando o receptor compreende exactamente aquilo que o emissor
procurou veicular (Neves et al., 2006). Estas competências foram desenvolvidas, por exemplo,
através do atendimento telefónico a fornecedores. Desta forma, foi necessário, em primeiro
lugar, adequar o discurso ao interlocutor, em segundo praticar escuta activa, ouvindo
activamente o que era dito, em terceiro lugar, reformular as questões que eram colocadas para
garantir de que estaria a perceber correctamente e, por fim, responder à questão colocada de
forma mais completa possível.

3.1.2 Limitações / Tópicos de desenvolvimento futuro

O facto de nunca ter tido uma experiência profissional na área financeira dificultou a
apreensão de muitos dos conhecimentos durante o curso, por não conseguir imaginar os
conceitos fora do plano teórico. Uma das grandes limitações dos estágios, num contexto global,
será o facto de aprendermos bastante teoria e pouca prática. Assim, poderia ser uma mais-valia a
realização de pequenos estágios ao longo do curso, para evitar o distanciamento da vertente
prática.
A nível da construção do trabalho de final de Mestrado, será pertinente referir a dificuldade
ao nível da estrutura, nomeadamente ao nível do enquadramento cientifico onde surgiram
dificuldades tendo em conta as bases concebidas à priori durante a licenciatura.
Como já referido anteriormente, o feedback será fundamental em futuros estágios, bem
como uma aposta na formação, ao nível do sistema informático. Seria uma mais-valia, na

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Mercedes-Benz

medida em que muitos dos estagiários se deparam pela primeira vez com programas específicos
adequadas a cada empresa, não tendo por bases a logística dos mesmos.
A motivação é fundamental em qualquer empresa, assim considero oportuno referir o facto
de não existir um prémio associado às cobranças. Uma medida, que iria motivar muito mais o
colaborador, exigindo mais de si próprio, uma vez que posteriormente seria recompensado
através de incentivos remunerados, conseguindo um maior dinamismo e oferecendo uma maior
responsabilidade com o intuito de atingir os seus próprios objectivos.
Uma das principais “dificuldades” encontradas foi a comunicação entre os vários países,
nomeadamente com a implementação da área de fornecedores, de uma das empresas do Grupo,
num país asiático. No início existiram grandes dificuldades de comunicação e execução das
tarefas, uma vez que a formação não foi bem-sucedida, pois existiram bastantes erros e
problemas, por exemplo, na abertura de contas de fornecedor. Processo esse que foi melhorado
com a utilização do chat da Mercedes-Benz.
Estas sugestões de melhoria serão importantes no desenvolvimento de ambas as áreas,
clientes e fornecedores, tanto para os colaboradores, como na realização do trabalho.
Concluí-se que estagiar na Mercedes-Benz foi fundamental para o meu percurso
profissional e pessoal.

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

Referências/Bibliografia

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Ratios to Credit and Financial Analysts: Evidence from Bahrain. European Journal of

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3rd Edition. McGraw-Hill

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Chiavenato, (2004) I. Recursos humanos: o capital humano das organizações -8ª

Edição. Editora Atlas.

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 Relatório de Estágio
Mercedes-Benz

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GITMAN, Lawrence J. (2001). Princípios de administração financeira essencial.

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Helfert, E.A. (2001).Financial Analysis–Tools Techniques a Guide for

Managers. McGraw-Hill

Hoji, M., (2003). Administração Financeira: Uma abordagem prática. Atlas

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Manual de integração das pessoas. (2012). Mercedes-Benz.

Moreira, J.A.C. (2001). Análise Financeira de Empresas – da Teoria à Prática. 4ª

Edição. Associação da Bolsa de Derivados do Porto, Porto.

Nabais C. e Nabais F. (2004). Prática Financeira – Análise Económica & Financeira.

Lidel - Edições Técnicas, Lousã.

Neves, J.C. (2006). Análise Financeira Técnicas Fundamentais. Texto Editores.

Neves J., Garrido, M. e Simões, E. (2006). Manual de Competências Pessoais,

Interpessoais Interpessoais: Teoria e Prática - 1ª Edição. Edições Sílabo.

Oliveira Soares, J. et al (1999). “Análise Estratégica”, Avaliação de Projectos de

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 Relatório de Estágio
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Ponikvar, N., Tajnikar, M., Pusnik, K.. (2009).PERFORMANCE RATIOS

FORMANAGERIAL DECISION-MAKING IN A GROWING FIRM. Journal of

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Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

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Porter, M. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review. November-December

Revista Autohoje. (2012). Edição especial – 5 e 6 de Maio

Revista Sol. (2012). Edição de 24 de Maio

Santos, L. (1990). Estratégia e Competitividade. CIFAG /Rei dos Livros

Silva, J. P. (2006). Análise Financeiras das empresas-8ª Edição. Atlas

Teixeira, S. (2005). “Planeamento”, Gestão das Organizações. McGraw-Hill

Sites:

http://www.autocar.co.uk/

http://www.acap.pt

http://www.forexpros.com.pt/markets/alemanha

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Mercedes-Benz

Anexos
Anexo I
30000
VENDAS DE VEÍCULOS LIGEIROS DE PASSAGEIROS
28118

26029
23836

25000
20299
19250

18606
16219

20000
15341
15358

18930
14558

13918
11932
17150

15000 2010
14714
14418

14269

2011
13426

11248
13221

10803
9205 2012
9643 9137 9555
10000 10668 8131
6959 8400
9256
6931
5443
5000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 5. Análise comparativa de vendas de veículos ligeiros de passageiros.

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Unidades % % no Mercado
2012 2011 Var. 2012 2011
Renault 8.052 13.282 -39 11 11
Volkswagen 7.578 12.129 -38 10 10
Peugeot 6.533 10.512 -38 9 9
BMW 4.863 5.797 -16 7 5
Audi 4.638 4.995 -7 6 4
Opel 4.486 9.432 -52 6 8
Mercedes 4.103 5.414 -24 6 4
Ford 3.900 8.583 -55 5 7
Citroën 3.886 7.389 -47 5 6
Fiat 3.884 5.879 -34 5 5
Toyota 3.168 4.100 -23 4 3
Nissan 3.056 5.309 -42 4 4
Seat 2.051 7.224 -72 3 6
Chevrolet 1.884 2.422 -22 3 2
Kia 1.536 1.981 -22 2 2
Skoda 1.468 2.221 -34 2 2
Volvo 1.454 2.250 -35 2 2
Smart 1.336 1.758 -24 2 1
Honda 1.169 1.397 -16 2 1
Hyundai 992 2.359 -58 1 2
MINI 787 1.302 -40 1 1
Dacia 781 1.728 -55 1 1
Alfa Romeo 741 1.493 -50 1 1

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Mitsubishi 726 2.062 -65 1 2

Mazda 304 817 -63 0 1
Land Rover 279 95 194 0 0
Lancia 260 254 2 0 0
Porsche 212 235 -10 0 0
Suzuki 125 476 -74 0 0
Jaguar 89 82 9 0 0

Figura 6. Análise comparativa de Venda de veículos, por marca.

Fonte: Relatório de Vendas Veículos Automóveis Portugal 2012, ACAP

Anexo II

Características e preços do smart e seus concorrentes

Relativamente aos preços e principais características dos concorrentes directos por

modelo específico, podemos encontrar no seguinte quadro alguns dados:

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Fonte: Revista Autohoje - edição especial – 5 e 6 de Maio

Anexo III

Figura 1. Organograma direcção Geral de Finanças e Contabilidade

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Anexo IV

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Anexo V

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Anexo VI

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Anexo VII

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Anexo VIII

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