Desvendar Pess FULL - Compressed

Mel Silberman. Ph . D .
Freda Hansburg, Ph.D .
I Pessoa
orno desenvolver e melhorai
seus relacionamentos
Guia Prático com Tentes e Exercícios
CAMPUS
I
Todos nós nos envolvemos
com pessoas, em qualquer
setor de negócios, o tempo
todo. Por este motivo, vale
a pena aproveitar todas
as informações deste guia
eminentemente prático.
Desvendar Pessoas
apresenta detalhadamente
as oito habilidades básicas
relacionadas à inteligência
interpessoal e fornece um
plano poderoso para aumentar
sua eficácia em qualquer
relacionamento - com
supervisores, colegas
de trabalho, marido ou mulher,
parentes e amigos.
Você aprenderá a:
• ouvir atentamente, ler

a linguagem corporal e
interpretar comportamentos
• comunicar-se de forma clara
e concisa
• manifestar-se sobre suas
necessidades
• motivar pessoas
• dar - e receber - feedback útil
• resolver conflitos
• colaborar de modo eficaz
• mudar padrões enraizados
e ineficazes, e muito mais!
Mel Silberman, P h . D.
Freda Hansburg, Ph. D.
Desvendar
Pessoas
Como desenvolver e melhorar
CA MP U S
Do original
Peop/e Smart: developing your interpersonal inteiligence
Tradução autorizada da edição publicada por Berrett-Koehler, Inc.
Copyright © 2000 by Mel Silberman e Freda Hansburg
© 2 0 0 1 , Editora Campus Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 5.988 de 14/ 12/ 73.
Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora,
poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados
eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.
Copidesque
Elisabeth Lissovsky
Ed/ toração Eletrônica

DTPhoenix Editorial
Revisão Gráfica
Mariflor Brenlla Rial Rocha
Edna Rocha
Projeto Gráfico
Editora Campus Ltda.
A Qualidade da Informação
Rua Sete de Setembro, 111 — 16 2 andar
20050- 002 Rio de Janeiro RJ Brasil
Telefone: (21) 509- 5340 Fax (21) 507- 1991
E-mail: info@campus.com.br
ISBN 85- 352- 0794- 5
(Edição original: ISBN 1- 57675- 091- 4)
CIP-Brasil. Catalogação- na- fonte.

Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
S576d Silberman, Melvin L.

Desvendar pessoas: como desenvolver e melhorar seus
relacionamentos / Mel Silberman, Freda Hansburg; t radução de
Dayse Batista. — Rio de Janeiro: Cam p us, 2 0 0 1 .
Tradução de: PeopleSmart

Inclui bibliografia
ISBN: 85- 352- 0794- 5
1. Relações interpessoais. 2. Inteligência emocional.

I. Hansburg, Freda, 1950- . li. Título.
CDD - 158.2
01- 0339 C D U - 159.942
01 02 03 04 5 4 3 2 1
Sumário
Prefácio 7
O que Sign ifica "In t eligên cia Interpessoal"? 11
Co m o Desen volver sua In t eligên cia Interpessoal 19
Qual é o seu Nível de In t eligên cia Interpessoal? 23
Habilidade 1 de In t eligên cia In terpessoal:

Compreender as Pessoas 29

Expressar-se Claramente 59

Declarar suas Necessidades 77

Dar e Receber Feedback 99

Influenciar os Outros 121

Resolver Conflitos 143
Hab i l i d ad e 7 de In t el i g ên ci a Int erp esso al :
Atuar em Equipe 173

Mudar e Inovar 195
Jun t an do Tudo 217
Referên cias 229
O s Autores 233
ín dice 235
Prefácio
V ocê às vezes tem menos sucesso do que deveria, de acordo com sua inte-
ligência e ética profissional?
V ocê procura ajudar outras pessoas, no emprego ou em casa, mas seus

esforços às vezes são rejeitados?
Suas energias são esgotadas por conflitos com determinadas pessoas?
Você gostaria que seus relacionamentos com pessoas próximas fossem mais
harmoniosos e satisfatórios?
Desvendar Pessoas é u m livro para aqueles que fazem essas in dagações

a si pr ópr ios, o que sign ifica a maior ia de n ós em u m ou outro m om en -
to, com u m supervisor, colegas de trabalh o, colegas de equipe, clientes,
côn ju ge, sócio, filh os, parentes ou amigos. O objetivo deste livro é servir
como u m pon to ú n ico de parada, u m guia completo para relacion amen -
tos mais saudáveis e mais produtivos. Você n ão precisará perder seu tem-
po len do u m a biblioteca de livros de auto-ajuda sobre h abilidades de
escuta, com u n icação, asserúvidzde, feedback, in fluên cia, resolução de con -
flitos, colabor ação e flexibilidade.
Isso n ão quer dizer que você deve ignorar todos os livros maravilh o-
sos existentes sobre esses temas (você en con t r ar á apenas u m a pequen a
8 Desvendar Pessoas
amostra desses t ít ulos n a Bibliografia). Con t u d o, se você t em pouco t em-

po, descobr ir á que Desvendar Pessoas é u m a coleçao con cisa dos con h eci-
mentos que r eun i em quaren ta anos de leituras e reflexões sobre a m in h a
vida (nos primeiros 18 anos de m in h a vida estive m u it o ocupado apro-
veitan do a vida, para extrair qualquer coisa da leit ur a e das reflexões
sobre o que lia).
Est e livro t am b é m foi escrito com a idéia de que h á mais, n o desen-
volvimen t o de sua eficiên cia interpessoal, que apenas ler e refletir sobre
isso. U m filósofo ch in ês, Lao T z u (século V I a . C ) , disse: "Se você con -
tar, ouvirei. Se você mostrar, verei. Se você me per m it ir experimen tar,
apren derei." Desvendar Pessoas é u m livro criado para per m it ir a experi-
m entação. A aqu isição de eficiên cia em seus relacion amen tos é u m desa-
fio eterno. Cad a d écad a apresenta oportun idades ún icas para aperfei-
çoar-se nisso. Mas só se você tentar!
Nat ur almen t e, n en h u m de n ós faz n ada a menos que deseje. Espero
que Desvendar Pessoas possa in spir á-lo a trabalh ar para tornar-se capaz
nas relações interpessoais, do mesmo modo que você trabalh aria para
tornar-se fisicamente capaz. E desejo ser seu personal trainer.
Co m o tive coragem de me can didatar a essa vaga? Be m , posso pensar
em três boas razões:
1. Sou psicólogo h á mais de t r in t a anos. Nos ú lt im os dez anos, con -

centrei-me exclusivamen te n o desen volvimen to de m ét od os pr á-
ticos para facilitar o desen volvimen to profission al e pessoal de
aprendizes adultos. M i n h a filosofia pr in cipal é ch amada de trei-
n amen to ativo.
Quan do o trein amen to é ativo, quem executa a maior parte
do trabalh o é você, n ão o in strutor. Você usa seu cér ebr o — estu-
dando idéias, resolvendo problemas e aplican do o que aprende. A
tarefa do in st r ut or adulto é or ien t á-lo n a dir eção certa, dar-lh e
fun damen tos suficientes para sust en t á- lo em seus primeiros pas-
sos e em pu r r á- lo gen tilmen te, para que você se aventure sozin h o.
Isto é o que estou pron to a fazer.
PREFÁCIO 9
Descobr i, t am b ém , que as pessoas n ão desenvolvem ativamente

h abilidades, a men os que sejam aproveitáveis. Mu it as vezes, ao ler
os conselhos con tidos em livros de auto-ajuda, julguei-os impos-
síveis e in apropriados. Est ou preparado para dar-lh e conselhos
que podem ser usados imediatamen te. Oferecerei ajuda, t am b ém ,
para que você combata a t en dên cia de voltar sempre ao seu modo
h abit ual mas talvez con traproducen te de lidar com as pessoas.
2. Sou sobrevivente de cân cer pulmon ar. Du r an t e m in h a lu t a de dois
anos com essa doen ça, apren di que n ão se pode enfrentar o cân cer
e com bat ê- lo sem o amor, o apoio, o feedback e as preces de ou-
tros. Nat ur almen t e, a bên ção de sua família e amigos pr óxim os é
cr ucial. Sou especialmente aben çoad o por ser casado h á 36 anos
com u m a esposa m u it o carin h osa, Sh osh an a, que t em sido m in h a
parceira constante de vida nos momen tos de alegria e de tristeza.
Con t u d o, o fato de saber que todas as pessoas que eu con h ecia e
que sabiam que eu t in h a cân cer t or ciam por m i m , foi u m presen-
te que só pode ser plen amen te apreciado quan do precisamos.
Depois da fé em Deu s, cheguei à con clu são que o pr óxim o recep-
táculo de nossa fé devem ser as outras pessoas. Nisso h á, con tudo, a
pr essuposição de que você in vestiu o suficiente em seus relaciona-
mentos com as pessoas para poder colh er seus ben efícios. Felizmen -
te, aprendi a investir nas pessoas. Agora, quero mais do que n un ca
ensinar esta lição a todos que queiram apren dê-la.
3. E u n ão escrevi este livro sozinh o. Para m in h a sorte, Freda Han sbur g
con cordou em ajudar-me n a redação deste livro. Freda é psicóloga,
in strutora e escritora fan tástica. Seu discern imen to e bom senso
moldaram os conselhos contidos em Desvendar Pessoas do com eço
ao fim. Você apreciará m u it o mais seus exercícios interpessoais,
porque Freda teve u m a grande par t icipação em sua criação.
Você aceita que eu seja seu in strutor?
M E L SILBERMAN
Pr in cet on , N J
Maio de 2000
j
O que Significa
Inteligência Interpessoal"?
Ver ifique as atividades que en volvem pessoas e que se aplicam a você:
• supervisionar funcionários
• ser pai ou mãe (e cuidar dos próprios pais)
• trabalhar em equipe
• manter um relacionamento estável
• lidar com seu chefe
• participar de grupos religiosos ou comunitários
• orientar os outros para que compreendam como se faz algo
• negociar como consumidor
• t omar iniciativa para fundar empresa
• entrevistar ou ser entrevistado
• relacionar-se com médicos, enfermeiros e profissionais de saúde mental
• vender no varejo
• comparecer a festas
• participar de uma rede de comunicações no trabalho
• interagir com colegas de trabalho ou de aula
• bater papo pela Internet
Você provavelmen te m ar cou vár ios desses iten s. An t igam en t e, dizía-

mos que nosso r amo de n egócios lidava com pessoas, en quan to outros
12 Desvendar Pessoas
lidavam com fatos, n ú m er os e m áqu in as. Est a dist in ção talvez jamais
ten h a sido exata, mas sua falta de exat idão tornou-se in discutível atual-
men te: boas h abilidades de relacion amen to com pessoas são u m a exi-
gên cia para qualquer emprego, in clu in do aqueles mais t écn icos. Nossa
vida dom ést ica t am b é m exige h abilidades superiores de com u n icação
com pessoas, en quan to ten tamos lidar com novos papéis e novas con di-
ções de vida. O "ramo que lida com pessoas" n ão é mais o d om ín io de
poucas pessoas. Ele in clu i você e todos que você con h ece.
O século X X I apr esen t ar á u m m u n do em constante m u d an ça e alta-
men te in terligado. Você provavelmen te con qu ist ar á m u it o pouco sozi-
n h o, mas com outras pessoas pod er á con quistar m u it o. Cad a vez mais, o
sucesso depen der á de sua in t eligên cia para lidar com os outros.
Pergunte a algu ém que passa n a r u a o que sign ifica ser in teligen te nas
relações interpessoais e você pod er á obter u m a resposta como "Ah , é
u m a pessoa que sabe realmente como fazer as coisas... algu ém que sabe
como con quistar aliados". U m a segunda pessoa poderia responder "al-
gu ém sim pát ico, receptivo e divert ido". Em b or a algumas poucas pessoas
possam queixar-se por que t êm esses dois atributos, eles representam
u m a visão m u it o lim it ada do que sign ifica ter talento com pessoas. Ser
inteligente para pessoas é ter u m a in t eligên cia multifacetada, n ão lim it a-
da às suas h abilidades polít icas ou sua generosidade social, mas que i n -
clui u m a ampla gama de capacidades interpessoais. Ser in teligen te para
pessoas sign ifica que você é bom em oito h abilidades:
Habilidade número 1
Compreender as Pessoas
O grau em que você consegue compreen der os outros t em u m i m -
pacto con siderável sobre seu sucesso em cada área da vida. As pessoas
que compr een dem outras comun icam-se melh or, in flu en ciam o que
outros pen sam e fazem e resolvem con flitos de u m modo saudável. Para
descobrir o que move as pessoas, você deve aprender a escutar at ivamen -
te, a sen tir empatia e a reconh ecer as opin iões dos outros. Você precisa
saber como fazer perguntas que esclar eçam o que a pessoa está ten tan do
#
#
O QUE SIGNIFICA "INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL"? 13
dizer. Compr een der as pessoas sign ifica ir além das palavras que dizem e
aprender como interpretar o que n ão foi dito. Você t am b é m deve saber
"ler " os estilos e motivos das pessoas, para poder trabalh ar com elas de
forma eficaz.
Expressar-se Claramente
Ser inteligente para pessoas sign ifica t r an smit ir sua mensagem com
clareza. Expressar-se claramen te é import an t e em qualquer relaciona-
men t o, pessoal ou profission al. Quan do você se prolon ga in t er min avel-
men te n a ten tativa de comun icar algo, dificilmen te ob t ém o resultado
desejado. Você deve aprender a ser objetivo quan do a brevidade é neces-
sária, oferecendo, ao mesmo tempo, detalhes suficientes para esclarecer
qualquer con fusão. É import an t e, além disso, dizer as coisas de modo
que suas palavras sejam lembradas. Você t am b é m deve sentir quan do a
outra pessoa pode ajudá- lo a ser mais claro, verifican do se ela compreen -
deu o que você disse.
Declarar suas Necessidades
Para ser inteligente para pessoas, você precisa ser franco. Precisa esta-
belecer e impor seus limites. Se você tenta ser tudo com todas as pessoas,
acabar á por desapon t á- las. Você t am b é m precisa ser direto com seus de-
sejos. Deixar no ar o que deseja de outros apenas leva a desapontamento
e frust ração. Depois que isso acontece, você muitas vezes sente-se ir r it a-
do com os outros e perde a calma e a con fian ça n ecessárias para dar o
melh or de si.
Dar e Receber Feedback
Ser inteligente para pessoas significa ter a capacidade para dar feedback
facilmente e fazê-lo sem ofender. O feedback que você oferece deve ser
descritivo, con creto, com a in t en ção de ser útil. Ele deve t am b é m ser
oport un o, isento de r ecr imin ações e pr át ico. É sensato adquir ir o h ábit o
de pedir feedback, além de dá- lo. N ã o receber feedback é como usar an to-
lh os. Sem feedback, você precisa sempre imagin ar o que a out r a pessoa
está pensando a seu respeito. Para in cen t ivar outros a responderem às
suas solicit ações de feedback, você deve en cor ajá-los a organizar e expres-
sar seus pensamentos, e deve ouvir o que est ão dizen do com a men te
aberta.
Influenciar os Outros
A pessoa in teligen te para pessoas é capaz de levar outros à ação. Para
estar em u m a posição de maior coman do e in fluen ciar outros, você deve
tornar-se o tipo de pessoa capaz de en trar em sin t on ia com outros, trazer
à ton a suas necessidades e ligá-las de u m modo eficaz ao que você tem a
oferecer-lhes. Você t am b é m deve saber como reduzir a resistên cia à m u -
dan ça e como fazer apelos con vin cen tes.
Resolver Conflitos
As cin co h abilidades an teriores torn am-se especialmen te valiosas

quan do a sit u ação ocorre em u m a área tensa. Quan do as em oções est ão
à flor da pele, todas as h abilidades anteriores devem vir ao pr im eir o
plan o e algumas h abilidades novas devem en trar em cen a. Pessoas m u it o
talentosas em termos interpessoais são excepcion almen te boas n a resolu-
ção de con flitos. A chave para ser bom n a r esolução de con flitos é saber
como colocá- los às claras. Isso é difícil, se você t em medo ou est á ansio-
so. A out ra pessoa t am b é m pode estar amedron tada ou ansiosa e pode
estar até mesmo m u it o irrit ada. Além de declarar claramen te o proble-
m a, você deve imagin ar o que o aborrece e o que aborrece a out r a pessoa
e ser capaz de sugerir solu ções criativas.
Atuar em Equipe
A capacidade de u m a pessoa para ser interpessoalmente in teligen te
con st it ui u m desafio, quan do o trabalh o em equipe en tra em cen a. To-
dos n ós estamos en volvidos em algum tipo de trabalh o em equipe, seja
em nossos empregos, com nosso côn ju ge, em u m grupo do bairro ou em
u m a or gan ização de pr est ação de serviços volu n t ár ios. Fazer parte de
u m a equipe é difícil, porque você t em menos con trole pessoal sobre o
resultado do que teria sozin h o. Isso muitas vezes é frustran te, pois você
t em men os oportun idades para declarar seus pontos de vist a e persuadir
outros. At u ar em equipe exige h abilidades especiais, como complemen -
tar os estilos de outros, coordenar os esforços dos membros da equipe
sem ser despót ico e desenvolver u m consenso.
Mudar e Inovar
Fin almen t e, pessoas com talento para lidar com outras são flexíveis e
adapt áveis; elas compreen dem que diferentes pessoas seguem estilos di-
versos. U m a das formas de sair de u m impasse em u m relacion amen to é
mudar o modo como você age nesta relação. Pessoas que t êm sucesso n a
melh or a de relacion amen tos são aquelas que conseguem desligar-se de
velh os h ábit os e sair da r ot in a, mesmo se esses h ábit os são út eis em
algumas sit u ações, e fazer coisas novas e diferen tes. Isso é arriscado, de
modo que é importan te saber at é que pon to você pode colocar seu pes-
coço n a reta.
Essas oito dicas acerca de como agir de for ma in teligen te em relação

às pessoas representam as ferramentas que você pr ecisar á para estabele-
cer e man t er fortes relacion amen tos com todos com quem en t ra em
contato — desde u m desconh ecido at é seu parceiro mais ín t im o. Você
descobr ir á que esses oito aspectos da in t eligên cia interpessoal ajustam-se
un s aos outros quase como os bloquin h os de con st r u ção de u m a crian ça,
cada qual oferecendo u m a base firme para o pr óxim o. Desen volver h abi-
lidades em u m a área t am b é m traz ben efícios em outras áreas. Você co-
m eçar á a pensar nessas h abilidades integradas como chaves para o con -
serto e desen volvimen to de relacion amen tos que n em sempre ch egaram
aos níveis que você gostaria.
Ao desenvolver essas h abilidades, você t am b é m descobr ir á muit os
ben efícios:
Quando você compreende out ra pessoa, você é apreciado. Gostamos

de pessoas que doam parte de seu tempo para compreen derem o que
pensamos e sen timos. Ser ouvido e compreen dido faz com que nos sin -
tamos mais importan tes e reconfortados.
Ao explicar-se claram ent e, você é compreendido. Se você pode t r an smi-

tir suas idéias claramen te da pr im eir a vez, terá men os trabalh o para re-
solver con fusões depois. Isto pode torn ar tudo mais fácil no trabalh o,
d im in u ir mal-en ten didos em casa e poupar seu tempo e energia.
Ao af irm ar suas opiniões, você é respeit ado. As pessoas respeitam in d i-

vídu os confiantes. Quan do você é claro e direto, outras pessoas admi-
ram sua coragem e força pessoal. Sua firmeza tran quila t am bém faz muito
no sentido de influenciar outros para que atendam às suas necessidades.
Ao dar e receber feedback, você resolve dúvidas. Quan do você busca

feedback, descobre o impacto de seu comportamen to sobre outros. Ao
dar feedback a outros, você percebe se suas opin iões estão corretas. No
in t er câm bio, seus relacion amen tos com outros tornam-se mais plenos e
mais significativos.
Ao inf luenciar os out ros posit ivament e, você é valorizado. Muit as pes-
soas d ão conselh os, mas as pessoas recebem bem seus conselhos apenas
se você faz isso de u m modo con strutivo. Seus conselhos serão buscados
porque são sinceros, convincentes e út eis.
Ao resolver conf lit os ef icient ement e, você se t orna conf iável. Se você
for gen til com as pessoas mas abordar agressivamente o con flito, n ão
m agoar á n in gu ém n em fará in imigos. Isso in spir ar á outros a negociar de
u m modo justo.
Ao colaborar com colegas, você é recompensado. As pessoas com boas

h abilidades de trabalh o em equipe são os fun cion ár ios mais cobiçados
pelos empregadores. Você receberá mais responsabilidades e maiores re-
compensas se jogar com o t im e.
Ao m udar de rum o, seus relacionament os são renovados. Isso ocorre
porque u m a m u d an ça e r n ^ comportamen to muitas vezes é o catalisador
para m u d an ças n o comportamen to da outra pessoa. Você cr ia a oport u-
n idade para resolver os problemas no relacion amen to.
E m resumo, você descobr ir á que é inteligente tornar-se in teligen te

para pessoas. E o que é preciso, para tornar-se in teligen te no relacion a-
men to com as pessoas?
Já iremos descobrir...
Como Desenvolver sua
Inteligência Interpessoal
E m bor a alguns tipos de h abilidades per m an eçam estáveis ou até de-

clin em en quan to envelh ecemos, nossa capacidade para ser in t eli-
gentes em nossas relações interpessoais cresce con tin uamen te. Essa é a
boa n ot ícia. A m á n ot ícia é que isso n ão é fácil. N ó s, adultos, geralmente
n ão somos receptivos a m u d an ças. Se você n ão acredita nisso, faça esta
experiên cia simples:
Cruze seus braços sem pensar. Agora, cruze-os ao contrário, para mudar
o braço que ficará por cima. É uma sensação estranha, não? Pode apostar
que sim. Bem, fique assim por um minuto. Agora, cruze suas pernas sem
pensar. Sim, a parte superior de seu corpo ainda está desconfortável mas
a parte inferior de seu corpo está confortável. Agora, cruze as penas ao
contrário. Todo o seu corpo parece estar em uma posição incomoda. Ago-
ra volte ao modo como você normalmente cruza braços epernas. Sente-se
melhor? Esse é o verdadeiro "você". É confortável fazer as coisas como
estamos acostum ados.
Seja como for, acostumamo-n os n ão apenas a cruzar nossos br aços e

pernas de certa man eira, mas t am b é m a nos relacionar com outros de
certas man eiras, e a m u d an ça é descon for t ável.
Ao chegarmos à idade adult a já fizemos várias tentativas de mudar

algumas coisas em nossas vidas, sem sucesso. Afin al de contas, veja quantas
vezes muit os de n ós já fracassamos para perder peso, exercitar-se regular-
men te, passar mais tempo de qualidade com aqueles que amamos, doar
sangue ou fazer u m a gama de outras coisas recon h ecidamen te im por t an -
tes. N ó s in dubitavelmen te fracassamos em man ter as resoluções para o
An o Novo tantas vezes que perdemos a con ta.
Talvez nossa fonte mais teimosa de resistên cia à m u d an ça ven h a do
fato de que, agora, já temos u m estilo interpessoal altamente desen volvi-
do. O temperamen to com o qual nascemos, os ambientes aos quais fo-
mos expostos e os relacion amen tos que formamos con t r ibu ír am , todos,
para a criação de u m modo preferido de relacion amen to com outros.
Esse estilo é t ão domin an t e que provavelmen te n ão m u d ar á m u it o pelo
resto de nossas vidas. Nosso estilo social desenvolve-se em torn o de dois
temas básicos:
Como respondem os a outros: Quan do fazemos algo com outras pes-

soas, seja em termos de apoio, trabalh o, sexo ou qualquer outra coi-
sa, será que enfocamos mais a pr ópr ia atividade ou a pessoa com a
qual realizamos a atividade? Algumas pessoas são extrovertidas, en -
quan to outras demon stram u m a reserva maior.
Como atendem os às nossas necessidades: Ser á que damos prioridade às

nossas necessidades (tomamos a in iciativa) ou esperamos e conside-
ramos pr imeir o as necessidades de outros? Algumas pessoas são enér-
gicas, en quan to outras são pacientes.
O modo como nos ajustamos nesses dois temas básicos det ermin a,
em grande parte, como nos relacion amos com outros. U m a vez que nos-
so estilo é u m pouco fixo, n in gu ém deve esperar ou desejar u m a m u dan -
ça radical, mas podemos olh ar-n os n o espelho, sen tir orgulh o por nossos
pontos fortes e avaliar nossas deficiên cias e procurar modos de trabalh ar
com pontos fortes e fracos.
Pense em tornar-se apto em termos interpessoais como você pen saria
em tornar-se fisicamente apto. Em b or a nosso tipo corporal, bagagem
gen ét ica e idade lim it em o que podemos realizar fisicamente, ain da po-
COMO DESENVOLVER SUA INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL 21
demos aumen tar nossa apt idão física em relação ao que somos h oje. O
mesmo é verdadeiro em relação à apt idão interpessoal.
E m Desvendar Pessoas você en con t r ar á u m processo em quatro eta-
pas, realístico e factível, para a melh ora de sua in t eligên cia interpessoal.
1. Você precisa DESEJAR. U m a vez que n ão é fácil mudar h ábit os de

lon ga du r ação, você precisa prestar u m a at en ção especial à mot iva-
ção. Você está mais propenso a motivar-se se t em con sciên cia de
quan do e on de mais precisa de u m a h abilidade. Para aju dá- lo a
fazer esta con exão, oferecemos u m a lista de sit uações nas quais
você pod er á con siderar a h abilidade em qu est ão particularmen te
relevante para sua vida, n o momen t o atual. Escolh a u m a ou duas
sit uações nas quais deseja aprimorar-se e se con cen tre nelas.
2. Você precisa APRENDER. Pessoas inteligentes em termos interpessoais
fazem certas coisas muit o bem. Familiarize-se com as h abilidades
possu ídas por pessoas que exemplificam cada u m a das oito h abili-
dades apresentadas neste livr o. Em b or a você n ão precise fazer todo
u m curso em cada área para realizar algumas m u d an ças, é impor-
tante adquirir algum con h ecimen to básico. Mesm o se você já co-
nh ece este material, in sistimos n a necessidade de u m a revisão.
3. Você precisa TENTAR. Ler sobre o que outros fazem bem ain da n ão
é suficiente — você mesmo precisa fazer isso. Você será in cen t iva-
do a con duzir u m a "experiên cia de m u d an ça" com cada aspecto da
in t eligên cia interpessoal. Essas experiên cias per m it ir ão que você
realize u m a pequen a m u d an ça n o comportamen to por vez. Você
testará suas asas e pod er á en con trar o sucesso in icial n ecessário
para con t in uar a pr át ica.
4. Você precisa COLOCAR EM AÇÃO. U m a das razões para as m u d an ças
serem passageiras é que depois que ju n t am ân im o para fazer algo,
as pessoas ten tam fazê-lo por "in spir ação" e força de von tade. C o m
esta tática, pode haver algum progresso, mas logo ocorre u m a re-
caída. A m u d an ça real vem apenas pela su per ação de obst ácu los
que impedem nosso progresso n a vida cotidian a. Você receberá
ajuda para con fron tar suas dificuldades com cada u m a das h abili-
dades apresentadas. A h abilidade pode ser difícil para você por

alguma r azão, assim como pode ser difícil para outra pessoa por
razão diversa. Se você enfrentar os motivos para a dificuldade, es-
tará mais propenso a in corporar a h abilidade em sua vida.
Se você pensar u m pouco, essas quatro etapas aplicam-se a qualquer

área do au t o- aper feiçoam en t o. Supon h amos que você esteja com exces-
so de peso, por exemplo. Mesm o se admite isto para você mesmo, é
preciso desejar fazer algo a este respeito — especialmente se comer é
u m a de suas atividades favoritas. Portan to, pode ser n ecessário aumen tar
sua m ot ivação, pensando em sit uações específicas nas quais você gosta-
ria de desfrutar os ben efícios de ser mais magro. A seguir, você poder á
considerar útil apren der sobre as dietas mais recentes, modos de perder
calorias com exercícios e dicas psicológicas para modificar seu compor-
tamen to alimentar. Depois que você decidir ten tar algo diferente, isto
será como u m a "experiên cia com a m u d an ça". Se a experiên cia for u m
sucesso, você pod er á embutir a abordagem que esteve empregando em
seu estilo de vida. Você com eçar á a colocá- la em ação. Ao lon go do
camin h o, você en con t r ar á muit os obst ácu los que precisará iden tificar e
superar. Se fizer isso, o peso perdido n ão volt ar á.
Essas quatro etapas — desejar, aprender, tentar e colocar em ação —
são especialmente importan tes quan do você está buscan do m u d an ças
em sua eficácia interpessoal. Você n ão pode desenvolver sua in t eligên cia
para pessoas por osmose.
An t es de com eçar o processo de m u d an ça, faz sentido avaliar sua
eficácia atual. Qual é seu nível de in t eligên cia interpessoal?
Qual é o seu Nível de
Inteligência Interpessoal?
O s testes de in t eligên cia forn ecem u m quocien te de in teligên cia, ou

Q I . Você pode ter alguma ideia de seu Q I , mas você conh ece seu
quocien te de in t eligên cia para relações pessoais, ou QP?
Cr iam os u m a escala de avaliação ch amada Escala de Inteligência
Interpessoal* para lh e dar u m a estimativa de seu Q P (Quocien te de In t e-
ligên cia Interpessoal). Assim como u m a escala de Q I , fornece u m escore
m éd io de 100. U m a vez que é u m a escala de avaliação, con t udo, suas
respostas serão subjetivas. Portan to, quan to mais h onesto você for ao
realizá-lo, mais acurado será seu QP. Além disso, seu par âm et r o de com-
par ação pode ser diferente daquele de outros leitores; use pessoas que
você conh ece como seu gabarito. Fin almen t e, talvez seja difícil fazer u m
julgamen to geral sobre você mesmo em todos os momen tos e com todas
as pessoas. Por exemplo, seu Q P n o trabalh o pode ser maior que seu Q P
em casa. En qu an t o realiza o teste, poder á ser útil escolher u m ou dois
dos seguintes como sua m oldur a de referên cia:
• seu cônjuge • seus amigos

• seus filhos • seus pais
• seu chefe • seus colegas
• seus assistentes • seus clientes
* E m inglês, PeopleSmart Scale. (N.T.)

Depois, você deve perguntar-se qual o seu grau de eficácia em seus

relacion amen tos com a pessoa que escolher. Melh or ain da, peça que al-
gumas dessas pessoas d êem suas opin iões sobre as suas h abilidades em
relacion amen tos interpessoais. Você pode pedir que mar quem seus pon -
tos n a Escala de Inteligência Interpessoal. Você t am b é m pode examin ar o
con t eú d o de cada h abilidade e discutir como essas pessoas percebem sua
eficácia interpessoal em cada área. Qualquer que seja sua abordagem,
você descobr ir á que o foco em determin ado relacion amen to é o melh or
modo de determin ar suas h abilidades nos relacion amen tos interpessoais.
Vejamos nossa escala de avaliação!
A Escala de Inteligência Interpessoal

No espaço em bran co n a frente de cada sen t en ça, escreva os n ú m er os
de 1 a 4 de acordo com a seguinte escala:
4 - excelente
3 - boa
2 - mediana
I - fraca
Ap ós determin ar u m n ú m er o para cada afir m ação, some os n ú m er os
e anote o total no boxe oferecido.
Hab i l i d ad e I d e Int el i g ênci a In t er p esso al
• Co m o você classificaria sua capacidade para compreender as pessoas?
I. Escuto atentamente, para entender o que a pessoa está pensando.

_ 2. Presto atenção na linguagem corporal de outras pessoas, para compreendê-
las melhor.
_ 3. Para evitar mal-entendidos, faço perguntas para esclarecer o que a outra
pessoa está dizendo.
_ 4. Sou capaz de sentir o que outra pessoa está sentindo.
_ 5. Posso compreender as razões subjacentes para as ações das pessoas.
Pontuação na Habilidade I:
QUAL É O SEU NÍVEL DE INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL
Hab i l i d ad e 2 d e Int el i g ênci a In t er p esso al
• Co m o você classificaria sua capacidade para expressar seus pensamentos e

sentimentos claramente?
I. Ofereço detalhes suficientes para ser compreendido.

_ 2. As pessoas gostam de me ouvir.
_ 3. Posso abordar algo complicado e explicar claramente.
_ 4. Digo o que pretendo dizer e o que sinto.
_ 5. Quando não me faço entender, deixo que a outra pessoa faça perguntas em
vez de prosseguir com explicações.
Pontuação na Habilidade 2:
• Co m o você classificaria sua capacidade para declarar suas necessidades?
I. Sou taxativo acerca do que farei ou não farei por outros.

_ 2. Falo claramente quando minhas necessidades não são atendidas.
_ 3. Mantenho a calma e permaneço confiante quando enfrento oposição.
_ 4. Luto por meus direitos
_ 5. Consigo dizer "não" com delicadeza e tato.
• Co m o você classificaria sua capacidade para t rocar informações com outras

pessoas?
I. Ofereço comentários apreciativos e cumprimentos livremente.

2. Quando critico as pessoas, ofereço sugestões para melhora.
3. Para obter diferentes perspectivas, peço a opinião de diversas pessoas.
_ 4. Peço feedback & outros para melhorar a mim mesmo, não para caçar cum-
primentos.
_ 5. Escuto o feedbackque recebo de outros.
• Co m o você classificaria sua capacidade para influenciar os pensamentos e ações

de outras pessoas?
_ I. Estabeleço um entendimento com as pessoas antes de tentar persuadi-las a

fazer algo.
_ 2. Exploro os pontos de vista de outras pessoas antes de tentar convencê-las
de minha opinião.
_ 3. Ofereço razões fortes para adotar meu ponto de vista.
_ 4. As pessoas não agem defensivamente quando ofereço conselhos.
_ 5. Do u t empo para que as pessoas pensem nos motivos que apresento.
Hab i l i d ad e 6 d e Int elig ência In t er p esso al
• Co m o você classificaria sua capacidade para resolver conflitos?
_ 1. Discuto claramente o conflito com a outra pessoa.

_ 2 . Tento conquistar uma vitória deste o início.
_ 3. Aprendo tudo .o que puder sobre as necessidades e interesses da outra
pessoa, ao negociar.
_ 4 . Esforço- me para solucionar problemas, sem culpar outros, quando chega-
mos a um impasse.
_ 5 . Quando chego a um consenso com alguém, faço questão de garantir que
esse consenso perdurará.
QUAL É O SEU NÍVEL DE INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL 27
• Co m o você classificaria sua capacidade para colaborar com outros?
_ I. Eu solicito ajuda de outros e ofereço ajuda em t roca.

_ 2. Ofereço- me para ajudar quando o grupo precisa que algo seja feito.
_ 3. Concent ro- me no bem-estar de outros tanto quanto no meu.
_ 4. Mantenho outros informados sobre o que estou fazendo, se isso os afeta.
_ 5. Ajudo a facilitar e coordenar os esforços de outros.
• Co m o você classificaria sua capacidade para mudar de rumo?
_ I. Quando um relacionamento não está indo bem, t omo a iniciativa para fazer
algo a respeito.
_ 2. Consigo perceber os padrões existentes em meus relacionamentos com
outras pessoas.
_ 3. M esmo se a culpa não é minha, disponho-me afazer mudanças significativas
em meu comport ament o, quando necessário.
_ 4. Estou disposto a assumir riscos, quando necessário.
_ 5. Sou flexível. Se algo não funciona, volto atrás.
Agora, some os números nos boxes e anote o total aqui:
Est a é sua p on t u ação em termos de QP. Se seu escore é m aior que

150, você t em u m a in t eligên cia in terpessoal superior. Con t in u e assim!
U m escore en tre 125 e 150 in d ica que você t em h abilidades m u it o boas
para lidar com pessoas, mas deve con t in u ar t rabalh an do n o sen tido de
aper feiçoá- las. Se você m ar cou en tre 100 e 125, suas h abilidades em
relacion amen tos interpessoais pr ecisam de alguma m elh or a. Lembre-se,
a p on t u ação m éd ia ou t ípica da escala é 100. U m a pon t u ação men or

que 100 sugere que você precisa de u m a melh ora con siderável.
Você t am b é m pode iden tificar áreas específicas em que está deficien -
te, observando os totais para cada h abilidade. In terprete u m escore de
10 ou men os em qualquer h abilidade como u m a in dicação de que você
tem m u it o trabalh o pela frente.
Con sider e com eçar u m programa de exercícios com u m foco nas
áreas mais fracas. O u , se desejar, crie seu programa para realizar exercícios
de leves a m édios em cada área (isso é útil mesmo se você tem u m Q P total
bem maior que 100). Você descobrirá que as habilidades aumen tam em
complexidade quan do os exercícios são executados n a ordem sugerida.
Você sempre poder á voltar a u m a ou mais delas para u m desafio maior.
N ã o importan do sua abordagem, tenh a em mente estes alertas:
• Não transforme seu programa de exercícios em um sacrifício! As pessoas

abandonam programas de exercícios físicos quando não gostam de realizá-
los; o mesmo é verdade com um programa de aptidão interpessoal. Di-
virta-se. Experiment e. Explore.
• Não tente uma transformação radical! Você pode prejudicar-se, em vez

de melhorar. Embora ofereçamos alguns conselhos, escolha o que mais o
atrai. Tentar dominar tudo será contraprodutivo.
E en t ão, você está pron to para com eçar a melh orar seu QP? Se está,
vamos até a Habilidade de In t eligên cia Interpessoal 1, que diz respeito a
compreen der o que mot iva as pessoas.
Habilidade I
de Inteligência Interpessoal
Compreender as Pessoas
Vocêpoderá ver muito, se simplesmente escutar.

Y O G I BERRA
O filósofo existen cialista Jean Paul Sartre observou que o in fern o são
os outros! Con cor dam os, em certo sen tido. Se compreen der as
outras pessoas fosse u m a proposta fácil, n ão t er íam os tantas expressões
para expr im ir essa dificuldade:
"Não sei o que ele tem na cabeça."

"Ele é de Marte, eu sou de V énus."
"Ela é um mistério para m im ."
"Não tenho a chave para seus pensam entos."
"Não estam os em sintonia. "
Apesar do desafio, ten tar compreen der outras pessoas é o mais i m -

portan te, em termos de in t eligên cia interpessoal. Quan do n ão as en ten -
demos, n ão podemos in fluen ciar, colaborar ou resolver con flitos com
elas. Por outro lado, quan do você entende como outras pessoas pen sam,
sentem-se e percebem o m u n do e as sit uações — quan do você consegue
ver através de seus olhos — todos os tipos de con exões são possíveis:
Con sidere o caso de u m ocupado advogado de patentes, que ch amare-

mos de Larry. Ele n ão é u m cara r u im , mas às vezes é u m m au ouvin t e e
n ão consegue dar at en ção a outras pessoas. Lar r y trabalh a m u it o e geral-
men te está exausto quan do finalmente chega em casa n o final do dia.
Um a conversa n ot u r n a t ípica entre Lar r y e sua esposa, Lau r a, é mais ou
menos assim:
LAURA: O i querido. Co m o foi seu dia?

LARRY: Ah ? Ah , tudo bem. Co m o você está?
LAURA: Be m , eu ach o. Bo m , n a verdade, estou realmente preocupada
com a apr esen t ação que preciso fazer am an h ã.
LARRY: (Abr in do o jor n al) E o que h á para jan tar?
LAURA: (Suspira) Posso preparar u m espaguete... você quer?
LARRY: Quero. E en t ão, como você está?
LAURA: (Parecendo in comodada) Já lh e disse... estou m u it o ansiosa com
m in h a apr esen t ação. O n ovo diretor de mar ket in g de m eu clien -
HABILIDADE 1: COMPREENDERAS PESSOAS 31
te virá à r eun ião e já ou vi dizer que ele foi super cr ít ico com o
outro executivo de con tas.
LARRY: Você n ão precisa preocupar-se.
LAURA: Be m , eu estou preocupada! Já m u dei m in h a estratégia para a
campan h a três vezes e eu...
LARRY: (In t er r ompen do) Tu do dar á certo.
LAURA: N ã o , mas...
LARRY: Você sempre se sai bem. Sabe, tivemos u m a decisão favorável à
oposição à Vector n a Eu r opa. Assim , agora o clien te quer provo-
car u m a in terferên cia n a patente american a, depois de t udo, por-
que...
LAURA: (Baten do com o prato n a mesa) Aq u i está seu espaguete!
LARRY: ... podemos requerer a in validade da arte an terior que descobri-
mos sem que eles t en h am a seu favor u m a su posição de validade.
(Baixa o jor n al). E en t ão, como foi o seu dia? Laura? (Percebe
que ela saiu) Jamais entenderei essa mulh er !
Com par e Lar r y com Pete. Pete é u m m éd ico que tran smite a seus
pacientes a sen sação de que esses são as ún icas pessoas importan tes em
sua vida n o momen t o em que as atende, embora t en h a u m a sala de
espera lotada. Com o ele consegue isto? Para in ício de con versa, sua equi-
pe de fun cion ár ios t em in st r uções para n ão in t erromper as consultas
com os pacientes exceto em u m a em er gên cia. Ele escuta os pacientes
en quan to esses con tam-lh e seus problemas em detalhes e geralmente
parafraseia o que escuta, para mostrar que está compreen den do. Algu m
tempo atrás, Dr . Pete ach ava que, t ão logo escutasse o suficien te para
fazer u m diagn óst ico, deveria in t erromper o paciente e dar suas reco-
m en dações, porque isso era o mais pr át ico a fazer. En t r et an t o, ao longo
dos anos ele apren deu que in t er r omper as pessoas cedo demais muitas
vezes leva a erros de diagn óst ico. Ele t am b é m percebeu que quan do per-
cebem que estão sendo realmente escutados, os pacientes oferecem mais
in for m ações.
O D r . Pete t am b é m apren deu que as pessoas podem ter suas pr ópr ias
razões para n ão seguirem suas r ecom en dações de tratamen to. Elas po-
dem sentir medo ou estar m al in formadas, ou ter motivos culturais para

n ão seguirem alguma in st r ução m édica. Assim , ele tenta ir mais fun do
para entender sen timen tos e opin iões de seus pacientes. Ele t am b é m
observa in dicadores importan tes de pr eocu pações, dan do at en ção à lin -
guagem corporal dos pacientes. Sabendo que cada paciente é ú n ico, ele
determin a as necessidades, valores e personalidade de cada u m deles para
adequar melh or o tratamen to de acordo com seus temperamen tos. Isso
pode parecer mais demorado, mas ele in variavelmen te t er m in a econo-
mizan do tempo e con quistan do melh ores resultados, a longo prazo.
Neste capít u lo, mostraremos o segredo do Dr . Pete e outras pessoas

com talento para compreen der outras pessoas nas relações interpessoais.
An tes disso, gost ar íam os que você pensasse sobre sua m ot ivação para
com eçar u m pr ogr ama de exer cícios n esta ár ea vit al de in t eligên cia
in terpessoal.
" Deseje"
Conquistando a Motivação para Entender
Melhor as Outras Pessoas
U m modo de mostrar a você mesmo que tem realmente in t en ção de

compreen der melh or outras pessoas é escolher u m lugar específico por
onde começar . Pergunte-se quando você quer entender melh or as pes-
soas. Verifique as sit uações abaixo que se aplicam à sua vida:
N o t r ab al h o :
• Quando você entrevista um candidato a emprego.
• Quando alguém de sua equipe mostra-se menos cooperativo do que o
normal.
• Quando seu chefe t em expectativas que não lhe parecem sensatas.
• Quando um cliente diz que não gostou de sua proposta.
• Quando sua secretária diz que está com excesso de trabalho.
• Quando a sugestão de um colega parece-lhe absurda.
• Quando as idéias de um colega de trabalho parecem confusas.

• Quando um cliente apresenta uma reclamação.
Em casa:
• Quando seu parceiro parece muito nervoso.
• Quando seu filho está irritável.
• Quando o professor liga para falar do comport ament o de seu filho na
escola.
• Quando seu melhor amigo está zangado com você.
• Quando seu parceiro parece deprimido sem razão aparente.
• Quando seu filho diz que está sendo provocado por outras crianças na
escola.
• Quando sua mãe queixa-se de algo que lhe parece sem importância.
• Quando sua filha adolescente pára de falar com você.
Após decidir-se a mudar, est abeleça objetivos pequenos e realistas.

N ã o tente compreen der eficazmente 100% do tempo, em qualquer l u -
gar, todas as pessoas. E m vez disso, pense em termos de "on de", "quan -
do" e "quem" de suas pr ópr ias sit uações de vida e escolh a u m pon to de
partida. N ã o comece com a sit uação mais difícil. Você pode fazer isso.
Procure pessoas e cir cun st ân cias que en con t ra regularmente e locais em
que você t em a m ot ivação para lidar de u m a for ma diferente com esses
relacion amen tos.
Aprenda
Três Modos de Compreender Melhor as Pessoas
Pessoas com in t eligên cia interpessoal, aquelas com altos QPs, vêem a
com pr een são como u m processo ativo. Elas sabem que é n ecessário u m
esforço deliberado e que isso exige o uso de seus olh os, ouvidos, vozes,
cérebros e corpos. E m resumo, essas pessoas escutam e obser vam para
captarem as palavras e a lin guagem corporal; elas esclarecem o sign ifica-
do do que ouvem, fazendo perguntas e respondendo aos sen timen tos e
per cepções de outros; e in t er pr et am o com por t am en t o para iden tifica-
rem a m ot ivação por trás das ações das pessoas. Exam in em os cada u m a
dessas h abilidades em mais detalhes.
I . Escu t a e Ob ser v ação

Deve estar claro que o modo mais direto de compreen der as pessoas
é realmente escutar suas ideias e sentimentos e atentar para sua lin gua-
gem corporal. Quan do você est á absorto em u m filme en volven te ou
roman ce de suspense, é fácil prestar at en ção. Se você precisa perman ecer
sentado duran te u m a palestra lon ga e aborrecida, con t udo, sabe que isso
pode ser u m sacrifício.
Muit as vezes, você pr ecisar á tomar u m a decisão consciente e esfor-
çar-se para ouvir e observar atentamente, e é por isso que descrevemos a
com pr een são como u m processo ativo. As etapas fun damen tais en volvi-
das são colocar-se na situação do falante, m ostrar interesse e ler a linguagem
corporal.
Co l o q u e- se n a Si t u ação d o Fal an t e
O filósofo grego Zen o afir m ou: "Temos dois ouvidos, mas u m a só
boca para que possamos ouvir mais e falar men os." Decid a se a out r a
pessoa merece sua at en ção e ofereça toda a sua con cen t r ação ao ouvi-la.
Imagin e a luz de u m h olofote enfocada no falante. Se você est á fazen-
do out r a coisa que possa dist raí-lo, pare. E m vez de trabalh ar em sua
mesa, por exemplo, considere levantar-se e ir para outro local, den tro ou
fora de seu escr it ór io, para aju dá- lo a concentrar-se no falante. Se ne-
cessário, peça para n ão ser in t er r ompido en quan to con versa com essa
pessoa.
Obviam en t e, existem sit uações em que você n ão consegue prestar
at en ção como gostaria: quan do est á n o meio de out ra tarefa, corren do
para a porta, com dor, n o ch uveiro ou en volvido com out r a coisa. Para
poder prestar at en ção, escolh a u m momen t o e local razoavelmente livres
de dist r ações. Às vezes é melh or adiar u m a conversa import an t e do que
dividir sua con cen t r ação e arriscar-se a mal-en ten didos. Nesse caso, você
pode dizer: "Ser á que p od er íam os conversar mais tarde? Assim poderei
dar-lh e a at en ção que você merece."
Prestar at en ção t am b é m sign ifica n ão in t erromper a out ra pessoa.

Deixe que ela t er min e de falar! Depois, faça u m a pausa para refletir.
In t er r omper ou t er min ar o que out r a pessoa diz apenas causa frustração
e dist r ação. Lem br e a si mesmo que terá sua vez para falar. A out r a pes-
soa estará m u it o mais propen sa a ouvi-lo se você t am b é m deixou-a falar.
Quan do sen tir o impulso de in terromper, perceba o que está sen tin do e
arquive isso em sua men te, para mais tarde. E m resumo, prestar at en ção
sign ifica colocar-se n o modo "receber" e manter-se assim o suficien te
para ouvir a out ra pessoa at é o fim. Ao fazer isso, você pod er á entender
os sen timen tos e idéias at é mesmo da pessoa mais con fusa.
An alise o caso de Tâm ar a, que está discut in do o problema de seu com -

putador com sua colega Kelly:
TÂMARA: M e u computador está me deixan do louca. Só d á problemas!

KELLY: Diga- me o que está acontecendo.
TÂMARA: Ele d á "pau" o tempo todo. (Kelly permanece atenta, mas em
silên cio). N ã o sei o que está acontecendo. Ach o que eu e m eu
m icr o n ão nos entendemos! O que posso fazer?
KELLY: Con t e- me mais sobre o problema.
TÂMARA: Be m , ele simplesmen te congela! Nad a acontece. Talvez n ão seja
realmente u m defeito, mas n ão consigo fazer n ada n o m icr o,
assim! Já ten tei rein iciar o m icr o, mas acontece a mesma coisa.
Imagin o se tudo está conectado como deveria. (Tâmar a olh a para
o computador). A h , m eu Deus, u m a das con exões está solta.
N ã o consigo acreditar que esqueci de verificar. (Tâmar a segura o
fio). Sin to-me idiota, mas obrigada por ouvir. Provavelmente eu
teria passado o dia in teiro sem descobrir o problema.
Obviamen t e, é n at ur al sen tir dificuldade para prestar at en ção com

pessoas vagas ou entediantes. In felizmen te, algumas pessoas só conse-
guem pensar falando. Elas elaboram seus pensamentos expressando tudo
o que lhes acontece. Nesse caso, n ão se perca com os detalhes. Con cen -
tre-se n a essên cia do que est ão dizen do, mas dê-lh es tempo suficiente
para expressarem-se.
Fin almen t e, tente esvaziar sua men te en quan to escuta com at en ção.
Patrícia A n n Ball, ex-presidente da Nat ion al Speakers Association , con ta
a seguinte h ist ór ia:
Quando minha filha era pequena, ouvi dela uma fase incrível, que
recordo sempre. "O que você disse, mamãe? Não ouvi você. Eu estava
ocupada pensando em minha própria resposta!" Ela disse-me isso porque
eu a recriminava naquele instante. Tenha muito cuidado quando estiver
ouvindo alguém mas não estiver escutando, porque está ocupado demais
com sua "própria resposta". (Straight Talk Is Mor e T h a n W ords, p. 35.)
D em o n st r e I n t er esse
Você ob t ém mais in for m ações quan do demon stra interesse pelo que
outros t êm a dizer. Isso acontece porque outras pessoas est ão mais pro-
pensas a comun icar-se abertamente quan do sabem que est ão sendo real-
men te ouvidas. Por exemplo, será que você consegue recordar alguma
conversa que man teve com algu ém que olh ava o tempo todo para outros
pon tos da sala, ou batucava com u m lápis no tampo da mesa? O u com
algu ém que lh e en viava u m olh ar vazio, sem expr essão, e m an t in h a os
br aços cruzados en quan to você falava? Com o você reagiu? A maior ia das
pessoas tende a responder a este tipo de comportamen to retraindo-se ou
calando-se.
O s in d ivíd u os h abilidosos n a leit u r a de pessoas fazem qu est ão de
man t er u m a con exão com elas. Eles fazem con tato visu al con for t ável e
flexível, sem evitar o olh ar de qu em fala n em fitá-lo excessivamen te.
Eles en viam sin ais en corajadores, olh an do para o falan te ou in clin an -
do-se par a a fren te, acen an do e espelh an do com suas expr essões faciais
o que est ão ou vin do (sor r ir é bom , mas n ão se qu em fala est á descre-
ven do o fun eral da m ãe ). Suas ações são o elemen to mais básico de sua
com u n icação. Se seus sin ais n ão- ver bais n ão com bin am com sua fala,
outros sen t ir ão a au sên cia de algo e d em on st r ar ão d escon fian ça ou
reserva.
HABILIDADE 1: COMPREENDER AS PESSOAS 37
Nat uralmen t e, você t am b é m mostra interesse com suas palavras. No

nível mais simples, você pode oferecer in cen tivo com expressões in ter-
poladas como "H m m m ", "en ten do", "prossiga" ou "mesmo?" Você tam-
b é m pode reconhecer o pon to de vista da outra pessoa, mesmo se n ão
con corda plen amen te com ele. Recon h ecer sign ifica con siderar as cir-
cun st ân cias e reconhecer o n úcleo de verdade ou bem n o que o falante
está ten tan do comun icar. Imagin e, por exemplo, u m a crian ça que está
sendo repreen dida pela m ãe por sua t en dên cia a engajar-se em discus-
sões. A cr ian ça en t ão retruca: "Mas você discute m uit o com o papai."
Ser á que a m ãe deve interpretar isso como mais u m a prova da t en dên cia
da cr ian ça, ou deve dizer algo como "Você tem razão. E u faço isso. Ach o
que dever íam os discutir men os!"
Você t am b é m pode en corajar o falante, quan do não responde de for-
mas que n egam ou rejeitam, mesmo se faz isso com boa in t en ção. Aq u i
estão alguns exemplos de respostas de "pseu do- aceit ação" que n ão de-
m on st r am respeito e aceit ação:
Negar a validade do que o f alant e sent e ou acredit a — "Ah , você

n ão deveria sentir-se desta man eir a!", "Isso é bobagem", "Co m o você
pode pensar isso?" N ã o é que você n ão possa discordar. E m u m pon -
to apropriado da conversa, você pode oferecer seu pr ópr io pon to de
vista. Con t u d o, quan do seu objetivo é ouvir e compreender, você
n ão terá sucesso se negar o pon to de vista de quem fala.
Julgar quem est á f alando — "Isso é h orrível!", "N ã o posso acreditar

que você fez isso!" Evit e julgamen tos precipitados. O u ç a a pessoa. Se
ela tiver realmente cometido u m cr ime, você pod er á ch amar a polí-
cia depois.
Of erecer conselhos não solicit ados — "Se eu fosse você...", "Q u er i-

da, você deveria aban don ar este paspalh o!", "O lh e , já passei por isso
e, acredite, é melh or você..." É claro que devemos dar nossa opin ião
quan do é solicitada, mas oferecer conselhos quan do algu ém pode
desejar apenas ser ouvido faz com que o falante sinta-se menospreza-
do. Ele pode simplesmen te desistir de lh e con tar o que está sen tin do.
Quan do quiser demon strar interesse como ouvin te, tente entender o
que o falante quer ver recon h ecido ou apreciado. Tr an sm it a en ten di-
men to sobre a im por t ân cia do que está ouvin do. Recon h ecimen to é u m
modo import an t e de aumen tar a con fian ça e in cen tivar outros a serem
mais abertos com você.
Lei a a Li ng uag em Co r p o r al
As ações dizem mais que as palavras. Estima-se que apenas 7 % do
impacto que temos sobre outros vêm de nossas escolhas de palavras. O s
9 3 % restantes devem-se à nossa lin guagem corporal e como dizemos o
que dizemos (t om de voz, r it m o e volume da fala). Além disso, nossa
lin guagem corporal é in con scien te em sua maior parte e possivelmente é
a for ma mais h on esta de com u n icação. Assim , é impossível compreen -
der as pessoas sem prestar m u it a at en ção aos seus movimen tos corporais,
expressão facial e qualidades vocais.
Exist e o perigo, por ém , de chegarmos a con clusões apressadas com
base em u m ú n ico comportamen to. Quan do u m a pessoa está de br aços
cruzados, será que ela faz isso porque se sente am eaçad a ou simplesmen -
te n ão acredita no que você está dizendo? Ser á que o silên cio da pessoa
sign ifica irritação? O u medo? O u perplexidade? Ser á que u m a pessoa
com as m ãos nos bolsos está escondendo algo ou critican do o que você
diz (ou sente frio nas m ãos)?
Ler sinais n ão-verbais corretamente depende de perceber u m agru-
pamen to de comportamen tos. Por exemplo, quan do u m a pessoa fecha
seus olh os, cruza os br aços e permanece em silên cio, provavelmen te ela
está rejeitando o que você diz! A tabela a seguir oferece u m guia razoável
para ler o estado emocion al de u m a pessoa.
Ansiedade Inquietação, retorcer as mãos, mudar de um lado para o ou-

t ro, piscar, usar t om agudo de voz, limpar a garganta
Falt a de int eresse Olhar vazio, rabiscar, olhar em volta, voz monót ona, bater os
pés incessantemente, batucar na mesa
Envolviment o Inclinar-se para a frente, abrir as mãos, mover- se no ritmo de

quem fala, fazer cont at o visual diret o, mant er as pernas
descruzadas, sorrir
Raiva Rubor facial, voz alta, dedo apontando para o falante, olhos
duros, pernas/ braços cruzados, cenho franzido
Reflexão Carícias no próprio queixo, acenos de cabeça, dedo indica-

dor nos lábios, olhos voltados para cima, óculos na boca, ou-
vido voltado para o falante
Segredo Tocar a ponta do nariz, olhar de lado, olhar rapidamente e

desviar os olhos, sorriso forçado, boca coberta, volume bai-
xo da voz, murmúrio
Desdém Mãos nos quadris, mãos atrás do pescoço, voz em staccato,

perna sobre a cadeira, pés sobre a mesa, dedos enfiados no
cinto ou cós da calça
Variações n a lin guagem corporal h abitual de u m a pessoa podem si-

n alizar a ocor r ên cia de algo fora do n or m al. Mu d an ças súbit as n a lin -
guagem corporal podem in dicar que o in divídu o foi pego desprevenido
— men tin do, por exemplo. U m a m u d an ça n a voz, como fala mais r ápida
ou timbre mais agudo, rompimen to do contato visual, gestos nervosos ou
cobrir os olhos ou boca podem ser in dicações de dissimulação. Tam b ém é
importan te perceber quando as pessoas usam truques de con versação para
controlar ou dirigir a in teração. Quando as pessoas evitam dar u m a res-
posta razoável, quan do suas respostas são curtas, m u dam de assunto, saem
pela tangente ou respondem com outra pergunta, isso muitas vezes signi-
fica que escondem algo ou desejam fugir de u m a resposta.
Em b or a seja impor t an t e evitar julgamen tos precipitados sobre pes-
soas com base em obser vações de sua lin guagem corporal, t en dên cias
persistentes realmente refletem traços de personalidade. Variações dra-
m át icas do n or m al podem alertá-lo para estresse ou m u d an ças que po-
dem estar afetando quem fala. Suas obser vações sobre outros podem
ajudá- lo a com pr een dê- las melh or.
2. Escl ar ecer o Si g ni f i cad o

O nível mais profun do de en ten dimen to diz respeito a reconh ecer a
im por t ân cia do que a out r a pessoa nos diz — o significado por trás das
palavras. Compr een der outros é ir além dos fatos e pergun tar a si mes-
m o: " O que isso sign ifica para ela?" Quan do você quiser compreen der
mais profun damen te algu ém , use essas três técn icas: faça perguntas de
final aberto, parafraseie e responda às em oções.
Faça Per g unt as d e Final A b er t o

É razoavelmente óbvio que você pode aprender mais sobre o que
algu ém quer dizer fazendo perguntas. Ao fazer perguntas, você t am b é m
consegue demon strar seu interesse pelo que a out ra pessoa est á dizen do.
Exist em diferentes categorias de perguntas: perguntas diretas e de final
aberto podem ser ferramentas úteis para esclarecer o sign ificado, en -
quan to perguntas que per mit em apenas respostas de "sim " e "n ão", que
in duzem u m a resposta, podem impedir a boa com u n icação.
Perguntas diretas são aquelas que exigem u m a resposta factual sim -
ples: "Você gostou do filme?", "Até que horas você t rabalh ou, a n oite
passada?", " O Pedro est á bem?", "Você prefere galin h a ou peixe n o jan -
tar?", "Q u em você ach a que merece a p r om oção?" Todos esses são exem-
plos de perguntas diretas. Elas ten dem a ser claras e podemos usá-las
quan do desejamos in for m ações específicas. U m a vez que seu alcance é
preciso, as perguntas diretas n or malmen t e n ão in cen t ivam m u it a elabo-
ração pelo falante. Co m o geralmente apresentam "baixa deman da" neste
aspecto, elas são u m modo n ão- am eaçador de pedir esclarecimen to, es-
pecialmen te com algu ém t ím id o ou ansioso (u m a exceção a isso poderia
ser "Você me ama ou n ão?").
Perguntas abertas con vidam o falante a expan dir ou elaborar sua m en -
sagem. Elas oferecem mais espaço para responder e compartilh ar. " O
que ele lh e disse para deixá-lo t ão ch ateado?", "D e que man eir a as coisas
poderiam melh orar em seu trabalh o?", "Por que você ach a que Em ílio
estava t ão quieto n o jan t ar ?" Use qu est ões de final aberto para en corajar
outros a "abrirem-se" e compar t ilh ar pensamentos, sen timen tos e opi-
n iões. Fazen do isso, você aumen t a suas chances de aprender o que é

realmente impor t an t e para eles.
Perguntas in dutoras, por outro lado, são realmente declar ações dis-
far çadas. "Você ach a que ele foi rude ao dizer aquilo?", "Você vai real-
men te sair com esta roupa?", "P or que você n ão telefon ou antes?" Co m o
julgar, negar ou oferecer conselhos n ão solicitados, fazer perguntas que
in duzem respostas coloca as pessoas n a defensiva. E m vez de esclarece-
r em, elas per t ur bam a com u n icação. Mu it as qu est ões que com eçam com
u m a negativa "será que ele n ão...", "você n ão...", "você n ão poderia...")
são qu est ões in dutoras.
Par af r asei e
Ao parafrasear, você devolve ao falante o que este lh e disse. Faça isso
repetindo sua mensagem, acurada e sucin tamen te, em suas pr ópr ias pa-
lavras. Paráfrases ajudam a esclarecer o sign ificado, de duas man eiras
importan tes. E m pr imeir o lugar, ao oferecer sua ver são do que ou viu ,
você testa sua com p r een são. Se você en ten deu m al, o falante t em a
oportun idade de cor r igir a mensagem. Se você en ten deu corretamen te,
obt er á a con fir m ação disso. E m segundo lugar, u m a par áfr ase demon s-
tra sua at en ção e interesse, "recompen san do" o falante e in cen tivan do-o
a prosseguir, em u m nível mais profun do. Isso aumen t a suas chances de
saber o que o falante realmente t em em men te.
As pessoas às vezes rejeitam a n oção da par áfr ase, geralmente porque
já t iver am exper iên cias negativas com ela. Parafrasear n ão é eficiente se
feito como pu r a r epet ição:
Lou : Car a, ela me deixou realmente furioso!

SAM: En t ão, ela realmente deixou-o furioso.
Dãh ! Ao in vés de fazer isso, use suas pr ópr ias palavras:
Lou : Car a, ela me deixou realmente furioso!

SAM: Parece que ela o fez perder a paciên cia.
As pessoas t am b é m perdem a von tade de falar pelo uso excessivo de

paráfrases banais, como "En t ão, pelo que pude entender você..." Evit e
fór m ulas decoradas. Simplesmen te dê sua pr ópr ia in t er pr et ação da m en -
sagem da out r a pessoa; isso é mais imediato e verdadeiro. O diálogo
seguinte ocorreu entre Suzan n e Gallo, gerente, e u m de seus fun cion á-
rios, Dav i d Joh n son , que estava sendo "ch amado às falas".
GALLO : En t r e, David . Sente-se. Supon h o que você está imagin an do

por que desejo falar com você.
JOHNSON: Sim , ach o que sim .
GALLO : Bem , David , quero saber sua opin ião sobre algo que aconte-
ceu recentemente. Lembra-se do relatório Adamson ?
JOHNSON: O qu ê, n o relatório Adamson ?
GALLO : Para ser sin cera, m u it a gente discordou das estatísticas usadas,
e o chefe quer que toda a coisa seja refeita. Ele n ão estava n o
mesmo nível de seus relatórios anteriores. Preciso adm it ir isso.
Mas quero ouvir sua opin ião a respeito.
JOHNSON: Be m , n ão h á m u it o a dizer. E u meio que imagin ei que ele seria
rejeitado de qualquer man eir a. Tam b é m n ão sen ti m u it a satis-
fação com a coisa toda (mostra-se u m pouco sen sível).
GALLO : Você t am b é m n ão gostou do relatório?
JOHNSON: N ã o , n ão gostei. O lh e, em geral preciso de 25 a 30 h oras, n o
m ín im o, para redigir u m relatório como aquele, mesmo quando
já descobri todos os n ú m er os envolvidos! Você sabe quan to
tempo passei fazendo aquele relatório? Cer ca de cin co h oras!
Além disso, eu n ão t in h a m u it a certeza sobre os n ú m er os que
usei.
GALLO : Você n ão reservou m u it o tempo para redigir o relatório. Est ou
certa?
JOHNSON: N ã o , n ão reservei. N a verdade, eu n em poderia culpá-los por
rejeitá-lo. Co m o eu disse, foi u m trabalh o desleixado. Mas
posso dizer que n ão será o ú lt im o trabalh o desleixado, a me-
nos que pr oviden ciem alguma ajuda para m i m . N ã o h á como
operar u m departamento de pesquisas e fazer tudo o que me
m an dam fazer. Quan do a empresa era men or isso era possível,

mas n ão agora.
GALLO : Você est á dizen do que est á com tarefas demais?
JOHNSON: Sim , é exatamente isso que estou dizen do! (Torn a-se mais aba-
t ido). Esper am que eu faça tudo por todos! O setor de pr odu-
ção quer isto, o mar ket in g quer aquilo, o departamen to de
custos quer out ra coisa. En t ão vem o Co m i t é de Con t r ole e
seu relatório. Eles me d ão u m a seman a para apresentar o rela-
t ór io. E u sei que coordeno u m a equipe, mas n ão é possível
u m a só pessoa fazer tudo isso.
Parafrasear pode parecer estran h o, in icialmen t e, e é n ecessár ia algu-

m a pr át ica para que par eça n at ur al e con for t ável. Quan do você conse-
guir parafrasear de modo con ciso a mensagem do falante, provavelmen -
te per ceber á. As pessoas geralmente respon dem a u m a par áfr ase eficaz
dizen do: "Exat am en t e!" ou com palavras semelhantes. Assim , você sabe-
rá que apreendeu o sentido do que lh e dizem.
Reaj a à Em o ção
O s sentimentos são u m aspecto crucial do sign ificado. O modo como
algu ém se sente acerca de u m acon tecimen to m u it a vezes é bem mais
import an t e do que as cir cun st ân cias que o en volvem. Ain d a assim, m u i-
tas pessoas h esitam em responder a outras em u m nível emocion al. Elas
podem ach ar que os sentimentos são pessoais demais para serem discut i-
dos. Se você evita reconhecer os sen timen tos de outras pessoas, est á sa-
crifican do u m aspecto cr ucial da com pr een são e da con exão que pode
manter. Quan do você consegue traduzir suas obser vações em u m a refle-
xão acurada do estado emocion al de algu ém n o momen t o, isto permite-
lh e compar t ilh ar u m poderoso recon h ecimen to do sign ificado.
Co m o a paráfrase, a resposta à em oção envolve refletir sobre a m en -
sagem do falante ou , essencialmente, preen ch er as lacun as: "Você se sen-
te ." Respostas às em oções são particularmen te válidas quan do o
t om de voz e lin guagem corporal de quem fala t r an smit em forte emo-
ções (por ex., olh os lacrimejan tes ou m an d íb u las cerradas), ou quan do
as palavras est ão carregadas de em oção ("é simplesmen te insuportávelter

que passar por ist o!"). E m sit uações como essas, as em oções do falante
podem ser a parte mais saliente do quadro.
U m a resposta eficiente às em oções pode ser facilitada por dois ele-
men tos: escolh a da categoria emocion al correta e nível correto de in t en -
sidade. Exemplos de categorias emocion ais in clu em raiva, tristeza, felici-
dade e medo (furioso, triste, alegre e com medo, em resumo). Todos os
sen timen tos podem ser vividos nos n íveis baixo, m éd io ou alto. U m
baixo nível de raiva, por exemplo, pode ser ch amado de irritação; u m
nível m éd io pode ser ressentimento; e u m nível alto, raiva. Para a triste-
za, u m nível baixo pode ser desapon tamen to; u m nível m éd io, tristeza;
u m nível alto, desespero. É import an t e calibrar a in ten sidade emocion al
do falante, ao oferecer-lhe u m a resposta. Dizer a algu ém lívido de raiva
"você parece u m pouco aborrecido" n ão tran smite com pr een são. Quan -
to mais você expande seu vocabu lár io sobre em oções para abranger u m a
gama de categorias de sen timen tos e níveis de in ten sidade, melh or é sua
capacidade de oferta de u m a resposta correta. Você pode expan dir seu
vocabu lár io ligado às em oções completan do u m a "matriz de em oções".
Veja quantas palavras você pode acrescentar às seguintes categorias de
sen timen tos e n íveis de in ten sidade:
Zan g ad o Tr i st e Fel i z A t em o r i zad o

Alt o Enfurecido Devastado Exultante At errorizado
M éd i o Ressentido Melancólico Gratificado Assustado
Bai x o Magoado Desanimado Alegre Desconfortável
Quan do você puder reconhecer n ão apenas o que u m a pessoa está

sen tin do, mas por que se sente assim, terá dado u m grande passo para
compreen der o sign ificado da experiên cia que ela vive. Se puder ouvir
atentamente outra pessoa e refletir acuradamen te: "você sente
porque ", você realmente com pr een der á seus sen timen tos (se n ão
tem certeza sobre as razões para os sen timen tos de u m a pessoa, diga algo
como: "Percebo que você está desapontado, mas n ão sei o mot ivo. A ju -
de-me a compreen der").
Às vezes, os falantes en viam sinais mistos ou confusos. Quan do al-

gu ém con tradiz a si mesmo ou exibe u m a lin guagem corporal fora de
sin cron ismo com suas palavras, é difícil saber o que realmente quer di-
zer. Respostas h abilidosas podem ser m u it o úteis em sit uações como
essa. U m modo delicado de lidar com a in con sist ên cia do falante é dizer
algo como: "Por u m lado, você está dizen do x, mas por outro lado, pare-
ce estar dizendoy . Est ou con fuso." Depois, escute com at en ção e obser-
ve como o falante responde. Parafraseie ou responda às em oções do fa-
lan te, refletin do o que escuta. Exist em boas chances de compreen der
melh or a sit uação.
Obviam en t e, é n ecessário u m esforço consciente para usar as h abili-
dades en volvidas n o esclarecimento do sign ificado. In icialmen t e, você
pode sen tir como se estivesse fazendo tudo em câm er a len ta, quan do
praticar essas habilidades. Se você persistir, por ém , com eçar á a notar que
está compreendendo melh or as outras pessoas, em u m nível mais profun -
do, e que n a maioria das vezes está n a mesma frequên cia que o falante.
3. I n t er p r et an d o o Co m p o r t am en t o
A m aior ia das pessoas con corda com o ditado "As ações falam mais
que as palavras". En t r et an t o, compreen der as ações de algu ém muitas
vezes é difícil. Você pode entender por que pessoas parecidas com você
comportam-se de determin ada man eir a. Con t u d o, quan do precisa lidar
com in divídu os cujas necessidades, estilos e bagagens de vida são sign ifi-
cativamen te diferentes das suas, as coisas podem ficar confusas. Três h a-
bilidades essenciais que o aju dar ão a in terpretar o comportamen to de
outros são avaliar seus objetivos, determinar seus estilos pessoais c reconhecer
suas diferenças.
Aval i e o s Ob j et i v o s
Todos n ós buscamos três objetivos básicos, em variados graus, para
nos sen tirmos seguros e dignos: controle, conexão e com petência.
Estar n o controle sign ifica ter poder sobre sua vida — sentar-se n o
banco do motorista, em vez de an dar de caron a, por assim dizer. O s
in divídu os que crescem em ambientes com demasiado ou m u it o pouco
con trole podem desenvolver pr eocu pações profundas acerca do con tro-
le, quan do adultos. Cr ian ças com u m pai ou m ãe que abusa de álcool,
por exemplo, com frequên cia, crescem em u m ambiente familiar caót ico,
onde o comportamento é errático e imprevisível. Quando adultas, elas
podem preocupar-se excessivamente em man ter lares muit o organizados e
rotinas regulares. Muit as vezes, pessoas com necessidades excessivas de
controle ten tam controlar outros, em vez de aceitarem que o m áxim o que
podemos fazer é controlar a n ós mesmos. Outras n ão se preocupam em
controlar aqueles ao seu redor, mas con trolam excessivamente a si mes-
mas. U m exemplo extremo é alguém com u m transtorno alimentar.
E m contraste, pessoas que se relacion am com outras cedendo o con -
trole (digamos, algu ém que apren deu, desde cedo n a vida, a con viver
com u m pai demasiadamente r ígido e provocador) parecem fracas, in de-
cisas ou excessivamente respeitosas. Elas ten dem a per mit ir que outros as
con t r olem. E m vez de buscarem o con trole, tornam-se dependentes de
outros. U m exemplo clín ico é algu ém com agorafobia.
A conexão com outros sign ifica in clu são, en volvim en t o, parceria,
apoio, amor, afeto e afiliação. Pessoas com pr eocu pações ligadas à cone-
xão t emem ser deixadas de fora ou ignoradas. Pr eocupações extremas
com a con exão podem desenvolver-se a par t ir de experiên cias precoces
de aban don o ou su per pr ot eção. O s in divídu os demasiadamente preocu-
pados com a con exão podem parecer carentes ou in trometidos. Eles po-
dem viver suas vidas através de outras pessoas.
Pessoas que sen tem desconforto em relação à con exão podem ser
retraídas ou evitar outras pessoas. Essas pessoas muitas vezes sentem-se
ambivalentes quan to a conectarem-se com outros: podem desejar fazer
isso, mas t êm medo ou acreditam que n ão merecem tal associação. E m
vez de ligarem-se aos outros, conseguem apenas u m distanciamento maior.
Esses in divídu os podem buscar at en ção pela rebeldia ou desvios de com -
port amen t o. As respostas que ob t êm geralmente r efor çam sua am bi-
valên cia. Essas são as pessoas que vivem de acordo com o ditado: "Falem
m al, mas falem de m i m . "
Quan do a competência é o objetivo, as pessoas preocupam-se em ter
sucesso e demon strar talento e d om ín io para si mesmas e para os outros.
Elogios excessivos ou sua ausên cia por figuras representativas de autori-

dade n o in ício da vida podem moldar u m in divídu o preocupado com
sua com pet ên cia. Quan do as pessoas preocupam-se demais com sua com-
pet ên cia, pode haver obsessão com con quistas, muitas vezes à custa de
relacion amen tos, ou podem tornar-se perfeccion istas, cobran do de si
mesmas e de outros. In divídu os que alardeiam seus feitos e se esfor çam
em excesso, ou in divídu os do "Ti p o A " , geralmente imagin am se são
suficientemente competentes.
Pessoas que simplesmen te aban don aram qualquer esper an ça de pro-
var sua com pet ên cia parecem impoten tes e desamparadas. Elas podem
ser fracassadas cr ón icas ou ter am bições m u it o baixas e n ão ten tam ter
sucesso por medo de fracassos.
Quan do tiver dificuldade para entender algu ém , pense nesses três
Cs. Quan do for capaz de "diagn osticar" as pr eocu pações da out ra pes-
soa, o comport amen t o dela par ecer á mais coerente. Tam b é m é impor-
tante compreen der sua pr ópr ia agenda, que às vezes pode fazê-lo ver
outros de forma deturpada. Por exemplo, u m a supervisora que está ten -
tan do aproximar-se mais dos subordin ados pode fazer muitas perguntas
ou até mesmo perturbar u m pouco seus subordin ados. Se u m desses
fun cion ár ios sente forte necessidade por aut on omia, ele pode in terpre-
tar a at en ção da supervisora como u m compor t amen t o con trolador.
Observemos mais alguns exemplos:
Um viúvo idoso mudou-se recentemente para um asilo com cuidados de

enfermagem. Embora esteja lúcido e não sofa de demência ou qualquer
outro transtorno psiquiátrico, recusa-se a trocar a roupa de um dia para
o outro. Seu filho e sua nora sentem-se fustrados quando ele não respon-
de às suas tentativas para fazê-lo trocar-se. Eles presumem que este se-
nhor idoso está tentando separar-se de sua família. Seu comportamento
faz mais sentido se reconhecemos que estápassando por mudanças súbitas
e radicais em sua vida e que isso não ocorre por qualquer escolha própria.
Sua esposa faleceu e ele não tem mais sua casa, seu ambiente tão conhe-
cido. Sua recusa "inexplicável"para trocar-se pode ser um modo de sentir
um pouco de controle sobre as circunstâncias de sua vida. Talvez seja
mais útil oferecer-lhe algum a em patia pelo que vem passando, bem como
algum as escolhas adicionais em sua rotina cotidiana.
Temos ain da u m casal que se separou recentemente:
O jovem conta am argam ente a um am igo: "Eu ficava maluco porque ela
estava sempre me pedindo para fazer coisas! Quero dizer, essa mulher
instalou um aparelho de ar-condicionado em seu quarto. Ela m esm a
trocava o óleo do carro, pelo amor de Deus! E então ficava pedindo-me
para fazer coisinhas idiotas para ela, como trocar o cartucho de tinta do
aparelho defax ou verificar a pressão dos pneus. Era ridículo!" Enquanto
isso, ela diz à am iga: "Ele jamais demonstrava seu amor por mim! Nun-
ca me abraçava nem me cham avapor apelidos carinhosos. E então, quando
eu pedia pequenos favores como, digam os, verificar a pressão dos pneus
do meu carro, apenas para sentir que ele se preocupava comigo, ele nega-
va-se afazer!" O homem tinha um foco sobre sua competência, enquanto
ela estava tentando manter uma ligação maior com ele.
Você pode usar os três Cs como u m a lista de verificação para ajudá- lo

a pensar mais objetivamen te sobre a m ot ivação de algu ém cujo compor-
tamen to parece-lhe confuso. Ten h a cuidado, apenas, para n ão ver coisas
que n ão existem em determin ada sit uação e n ão ten h a medo de dizer:
"N ã o entendo por que você (men cion e o comportamen to que o con -
fun de). Ser á que você pode ajudar-me a com pr een dê- lo?"
Aval i e o Est i l o Pesso al

Além de variações em seus objetivos, as pessoas t êm u m a gama de
estilos de personalidade. Em b or a cada pessoa ten h a suas pr ópr ias prefe-
rên cias em termos de outras pessoas, é importan te reconhecer que dife-
rente n ão significa necessariamente melhor (ou pior ). Ser á que destros
são "melh ores" que canhotos?
U m a ferramen ta muit o usada para iden tificar diferentes tipos de per-
sonalidade é o Indicador de Tipos deMyers-BriggsouMBTI(Myers> 1993).
C o m base no trabalh o de Car l Ju n g, o MBTI define oito preferên cias de
person alidade usadas pelas pessoas ao relacionarem-se com o m u n do em

geral. Essas preferên cias são organizadas em quatro escalas, cada u m a
com duas preferên cias:
• Ond e você concentra sua atenção?

Extroversão (E): você é energizado pelo mundo ext erno
Introversão (I): você está mais voltado para seu mundo interno
• Co m o você aprende?
Sentidos (S): atentando para fatos, dados, para "o que está à vista"
Intuição (N): atentando para possibilidades, padrões gerais, "para a situa-
ção geral"
• Co m o você decide?
Pensando (T): pela lógica, por parâmetros objetivos
Sentindo (F): por valores, pela harmonia interna
• Co m o você se orienta para o mundo externo?

Julgando (J): sendo estruturado, organizado, decisivo
Percebendo (P): sendo flexível, espontâneo, adaptável
Co m base em suas preferências dentro de cada escala, o MBTI fornece

u m código de quatro letras que expressa seu estilo in dividual de personali-
dade. Algu ém com o código E N T P , por exemplo, tende a ser inovador,
versátil, analítico e atraído por idéias empreendedoras, enquanto seu oposto,
I SFJ, tende a ser solidário, leal, gentil e preocupado com ajudar aqueles
que precisam de apoio. N ã o existe u m ún ico código "certo". Cada u m
deles apresenta qualidades e necessidades de desenvolvimento singulares.
Quan do você compreen der o estilo e preferên cias in dividuais de u m a
pessoa, será mais capaz de se com un icar eficiente com ela. Algumas dicas
breves para os tipos descritos acima são:
E: • deixem que pensem em voz alta

• tente responder-lhes rapidamente
I: • dê-lhes t empo para pensar

• não os sobrecarregue com perguntas excessivas
S: • apresente-lhes evidências (detalhes, exemplos)
• seja prático, realista e organizado
N: • dê-lhes o conceito global primeiro e deixem que peçam detalhes
• conte-lhes sobre os desafios, mudanças ou benefícios de uma idéia
T: • seja calmo, conciso e lógico
• relacione os prós e contras das alternativas
F: • seja amistoso e tente conhecê-los antes de abordar o assunto
• mostre-lhes como uma idéia afetará ou será útil para as pessoas
J: • organize um cronograma e o siga fielmente
• alerte sobre mudanças com antecedência
P: • seja flexível, permitindo opções e mudanças
• traga novas informações e idéias
Muit as or gan izações usam o MBTIpara que as pessoas possam com-

preender melh or a si mesmas e aos outros e abordar a solu ção de proble-
mas de for ma mais criativa e con strutiva (se você deseja examin ar me-
lh or o MBTI, con sulte w w w .m h t i.com ).
Reco n h eça as Di f er en ças

As dim en sões nas quais as pessoas podem diferir são quase in fin itas,
e cada u m a con t r ibui com algo para nossa visão do m u n do. Nossa alt u-
ra, forma, in teligên cia, capacidade e sit uação de n ascimen to são apenas
alguns dos fatores que nos t or n am quem somos. N ã o tentaremos ofere-
cer u m a lista exaustiva de todas as variáveis que devem ser man tidas em
men te duran te a ten tativa de compreen der outras pessoas, mas alguns
fatores dem ogr áficos t êm u m forte impacto sobre o modo como as pes-
soas percebem, compreen dem e respon dem ao m u n do, e é útil tê-los em
men te:
Género: O s autores Joh n Gray, Car ol Gilligan , Debor ah Tan n en e ou-

tros discr imin ar am diferen ças entre h omen s e mulh eres em termos de
pen samen to, conversas e interesses. O s h omen s sen tem u m a necessidade
mais urgente para consertar coisas, por exemplo, en quan to as mulh eres
podem preocupar-se mais com a empatia, quan do algo parece errado.
Difer en ças n a or ien t ação sexual t am b é m podem criar barreiras para a
com pr een são. Pessoas gays e lésbicas muit as vezes sentem-se menospre-
zadas e desaprovadas pela cult ur a domin an t e e podem perceber alguns
eventos e cir cun st ân cias de acordo com essa visão.
Raça: Ain d a n ão somos u m a sociedade livre de preconceitos. Racism o e

diferen ças raciais t êm u m impacto poderoso sobre o modo como perce-
bemos os relacionamentos e o comportamen to interpessoal. Pessoas bran -
cas muitas vezes n ão t êm con sciên cia dos privilégios de que desfrutam,
negados a pessoas de outras etnias (por exemplo, ser capaz de alugar u m
apartamen to ou conseguir u m táxi quan do e on de você desejar, sem
in cóm odos, ou obter u m a pr om oção sem se preocupar se outros ach am
que isso deve-se apenas a u m a política de ações de afirmação de min orias).
E m algumas situações, as min orias raciais podem perceber racismo onde
este n ão existe. Pessoas brancas, por sua vez, podem n ão reconhecer as
implicações racistas de seu comportamen to. Poucas pessoas sentem-se con -
fortáveis quando enfrentam quest ões raciais que impedem o en ten dimen -
to m ú t u o, mas isto n ão significa que essas questões n ão existem.
Cultura e etnia: Nossa bagagem de vida e origens podem criar diferen -

ças n a for m a como vemos o tempo, in dividualidade, família, comporta-
men to n ão-ver bal, modos de abordar outras pessoas, autoridade, ali-
men tos e bebidas, doen ça e cuidados com a saú de etc. No Or ien t e M é -
dio, por exemplo, americanos orientados para resultados devem evitar fa-
lar sobre n egócios até conhecerem bem seus prováveis clientes. N a Alem a-
n h a, espera-se que visitantes levantem-se quando o anfitrião alemão entra
n a sala. Pessoas que ten tam realizar n egócios n o Japão devem ser alertadas
sobre a expectativa dos japoneses em relação à pr epar ação para reun iões.
Religião: Nossa fé e con vicções religiosas podem ser u m a fonte de dife-

ren ças profundas em termos de como vemos a n ós mesmos, nosso m u n -
do e outras pessoas, afetando nossos valores e su posições mais básicos.
E m u m nível m u it o simples, precisamos reconh ecer que n em todos ob-

servamos os mesmos feriados e costumes. Tam b é m diferimos em nossas
opin iões sobre a sexualidade, per dão, vida após a morte e sobre a n ature-
za de Deu s.
Situação sócio-econômica: As pessoas t êm realidades m u it o diferentes,

de acordo com seus bens e classe social. At it udes e comportamen to são
moldados n ão apenas por nossas cir cun st ân cias atuais, mas por aquelas
nas quais fomos criados. Muit as pessoas que con quistam sucesso finan-
ceiro depois de u m a in fân cia pobre jamais sentem-se realizadas, en quan -
to in divídu os que crescem em cir cun st ân cias pr ósper as podem ter altas
expectativas sobre seu padr ão de vida.
Faixa etária: Adu lt os mais velh os que cresceram duran te a Depr essão
n orte-american a podem jamais sentir-se realmente seguros em termos
financeiros. A ger ação pós- gu er r a tende a definir-se como a cult ur a do-
min an t e e cresceu com u m a expectativa de que seu padr ão de vida me-
lh or ar ia cada vez mais. A Ger ação X apren deu a viver com u m m u n do
de possibilidades t ecn ológicas em constante t r an sfor m ação. N ã o deve
causar espanto, portan to, o abismo entre ger ações.
Nossas diferen ças apresentam muitos desafios para compreen dermos
e apreciarmos un s aos outros. Elas são parte do tecido de nossas vidas.
Quan do podemos ouvir e ver outros com toda a riqueza de sua diversi-
dade, torn amo-n os mais sábios.
Experimente
Exercícios para Melhorar a Compreensão
Pense nessas atividades como "experiên cias com a m u d an ça". Eles
são oportun idades para experimen tar cada u m a das h abilidades en volvi-
das em compr een der outras pessoas, com o u m a p r ep ar ação par a a
im plem en t ação de seus pr ópr ios objetivos para a m u d an ça pessoal. Ten -
te u m a ou mais dessas experiên cias e fique à von tade para in ven t ar algu-
mas por con ta pr ópr ia.
Ou v i r e Ob ser v ar
1. Inicie um registro diário de suas conversas em casa ou no trabalho, duran-
t e alguns dias, e registre a frequência com que interrompe as pessoas.
Você pode fazer isso informalmente, colocando um objeto, como uma
moeda ou clipe de papel, em determinado bolso sempre que perceber
que está interrompendo alguém. Calcule a porcentagem de suas conver-
sas que incluíram interrupções. O que você acha de sua taxa de interrup-
ções? Se você não está satisfeito, escolha uma pessoa ou situação especí-
fica e, durante um dia inteiro, abstenha-se absolutamente de interrompê-
la. Perceba como isso o faz sentir-se e como os outros respondem. Veja
se pode identificar o que o impede de prestar atenção, depois leia sobre
as barreiras e as prescrições que ofereceremos logo a seguir, para selecio-
nar possíveis soluções.
2. Pense em uma pessoa que você considera o melhor ou a melhor ouvinte,
alguém com quem você se sente absolutamente à vontade para conver-
sar. Durante uma semana, estude seu comport ament o não-verbal em
conversas que esta pessoa mantém com você e com outros. O que a
pessoa diz, que transmite interesse e aceitação? Anot e alguns dos com-
portamentos dessa pessoa. Depois, observe se qualquer desses compor-
tamentos é parte de seu próprio repertório atual. Se não, quais deles
você estaria disposto a experimentar? Escolha um ou dois e coloque-os
em prática.
Escl ar eça o signif icado

I. Peça que alguém com quem você se sente confortável ajude-o a praticar
paráfrase ou resposta às emoções. Peça à pessoa para contar-lhe sobre
alguma situação que lhe causa forte emoção. Escute e parafraseie ou res-
ponda à emoção do falante, em cada ponto importante da narrativa. Gra-
ve sua conversa, depois examine- a com a pessoa. Peça que ela avalie suas
respostas como "no alvo" ou "longe do alvo". Para pelo menos uma das
respostas "longe do alvo", veja se você pode imaginar uma resposta con-
siderada mais "no alvo" pela pessoa. Pratique com paráfrases e respostas
às emoções separadamente, no começo, para não se confundir.
2. Compromet a- se a fazer perguntas com finais abertos em conversas com

pessoas que você deseja compreender melhor. Veja se consegue evitar
perguntas com respostas diretas como "sim" e "não" e use aberturas como
"que...", "por que...", "como...". Se a outra pessoa parecer defensiva so-
bre suas perguntas, acrescente: "Eu só queria t er cert eza de que compre-
endo o que você está dizendo."
I n t er p r et ação d o Co m p o r t am en t o
1. Pense em alguém que você simplesmente não consegue compreender.
Pense no comport ament o desta pessoa em algumas situações. Qual pa-
rece ser seu objetivo principal: cont role, conexão ou competência? Os
objetivos dessa pessoa são diferentes dos seus? Depois de reconhecer
o objetivo dessa pessoa na maioria das situações você consegue com-
preendê-la melhor? Você mudaria alguma coisa em seu próprio compor-
tamento ao lidar com essa pessoa no futuro?
2. Identifique alguém o mais diferente possível de você. Em uma escala de I
a 10, onde I é a classificação mais baixa e 10 a mais alta, classifique seu
grau de compreensão sobre os valores, comportamento e motivação dessa
pessoa. Agora, relacione alguns dos pontos em que essa pessoa difere de
você, incluindo objetivos, estilo pessoal e fatores demográficos. Quais
dessas diferenças podem estar interferindo com sua capacidade para com-
preender esta pessoa? Tente imaginar-se como se fosse ela, vendo o mundo
por seus olhos. Co m o você se sente? De que maneira as coisas parecem
diferentes? Agora, reavalie sua compreensão acerca dessa pessoa. Há al-
guma mudança?
Coloque em Ação
Superando as Próprias Barreiras à Mudança Duradoura
Exist e u m ditado que diz: "Todos quer em crescer, mas n in gu é m quer
m u dar ." Mu d ar é difícil, especialmen te par a adultos. Devem os estar pre-
parados para en con t r ar barreiras e empecilh os, mesmo quan do r ealmen -
te desejamos compreen der m elh or as outras pessoas. Par a isso, é út il
HABILIDADE 1 : COMPREENDER AS PESSOAS 55
saber on de você p od e r á en con trar ar madilh as e pen sar com an t ecedên -

cia em com o escapar delas.
Mu it os mot ivos dificu lt am nossa com pr een são de outras pessoas. Veja
quais das barreiras seguintes podem aplicar-se a você e pense em como
nossas "pr escr ições" podem aju dá- lo a su per á- las:
É dif ícil p r est ar at en ção p o r q u e v o cê m esm o est á an si o so p ar a f alar.

Treine para concentrar t oda a sua atenção e não deixar que seus próprios
pensamentos interfiram (não fique pensando "em sua própria resposta").
Escute com a intenção de capturar cada palavra. Se você conseguir con-
t er- se, t erá mais credibilidade com o falante. Depois, quando tiver escuta-
do e compreendido, diga que gostaria de ser ouvido sem interrupções.
Vo cê sab e ex at am en t e o q u e a o u t r a p esso a d i r á. V o cê p r at i cam en t e

p o d er i a t er m i n ar suas f r ases.
E você ganharia o quê, co m isso? Você sabia o que a pessoa diria, ela sabia
que você a interromperia. Tente romper o hábito de interromper as pes-
soas, pois isto produz apenas frustração. Tenha por meta escutar a pessoa
até o fim. Existe até mesmo a remota possibilidade de ela dizer-lhe algo
inesperado, desta vez.
Vo cê n ão co n seg u e m an t er a at en ção p o r m u i t o t em p o .
Force sua atenção, fingindo que t erá que fazer um teste sobre o que a
pessoa está dizendo. Parafraseie muito e resuma de quando em quando
para manter seu foco. Imagine que você é um jornalista ou entrevistador
que anota tudo cuidadosamente.
Vo cê sen t e u m a f o r t e n ecessi d ad e d e d ar co n sel h o s.

Pergunte a si mesmo o que você sente quando outros oferecem conse-
lhos não-solicitados. Pense nos conselhos como um t empero a ser usado
com muita cautela. Tente demonstrar empatia e pergunte a si mesmo
como a pessoa sente-se, em vez de aconselhar.
A p esso a f ala sem p ar ar o u r ep et e- se d em ai s.

Atente para os sentimentos, além do conteúdo; eles podem ser o mais
importante, na mensagem de quem lhe fala. Enfie paráfrases e respostas
às emoções no meio do discurso da pessoa, para que ela saiba que está
sendo ouvida. Faça perguntas para tentar chegar ao ponto importante
(por ex., "e então, o que é mais importante para você, nisso tudo?").
Vo cê t em m u i t a d i f i cul d ad e p ar a co m p r een d er p esso as m u i t o d i f er en -

t es d e v o cê.
Em primeiro lugar, lembre-se de que diferente não significa errado ou
inferior. Ao invés de menosprezar ou tentar mudar a pessoa, faça um
esforço adicional para ouvir sem críticas. Reconheça os sentimentos da
pessoa e demonstre empatia. Pergunte-se quais são os objetivos e valo-
res da outra pessoa e reconheça que talvez suas próprias suposições este-
jam atrapalhando sua atenção.
Vo cê d i sco r d a t o t al m en t e d o q u e o o u t r o est á d i zen d o e t em e p assar a

i d éi a d e acei t ação , ao d em o n st r ar q u e co m p r een d e seu p o n t o d e vi st a.
Abandone a noção de que entender significa concordar. Essas são ativida-
des separadas. Diga a si mesmo que ouvir significa apenas demonstrar à
outra pessoa que você entende o ponto a que ela quer chegar, ainda que
isso contrarie radicalmente suas próprias opiniões. Sinta-se à vontade para
discordar depois de t er captado plenamente o que a outra pessoa tinha a
dizer.
Vo cê f i ca f u r i o so q u an d o a o u t r a p esso a co m eça a d i zer co i sas negat ivas

a seu r esp ei t o .
Inspire fundo. Escute e inspire. Perder a calma apenas piorará as coisas.
Reconheça que as palavras negativas da pessoa refletem os sentimentos
dela por você, não seu próprio valor. Tente ouvir com a mente aberta e
compreender seu ponto de vista. Se você ainda assim concluir que a raiva
da outra pessoa é injustificada, simplesmente diga-lhe isso.
HABILIDADE 1 : COMPREENDER AS PESSOAS 57
A o u t r a p esso a ap r o v ei t a- se d e seu i n t er esse e m o n o p o l i za a co n v er sa.

Não permita que isso aconteça. Depois de t er ouvido, você ganhou o
direito de falar. Mude de assunto.
O q u e o o u t r o d i z não f az sen t i d o .
Sonde para compreendê- la melhor e use as habilidades de esclarecimen-
t o do significado. Pode ser que a pessoa esteja confusa ou usando uma
moldura de referência muito diferente da sua. Faça perguntas, parafraseie
e responda às emoções da pessoa para compreender melhor o que ela
lhe diz. Imagine quais possam ser seus objetivos.
Qu an d o est á ch at ead o o u i r r i t ad o , a úl t i m a co i sa q u e v o cê q u er f azer é

ser co m p r een si v o .
Talvez o moment o mais importante para fazer isso seja justamente quan-
do ocorrem conflitos com outra pessoa. Se você puder canalizar sua energia
para compreender a outra pessoa, poderá sentir-se menos defensivo e
ajudar a amenizar a situação. Compreender não é sinonimo de ceder.
O fer eça a você mesmo m u it os elogios por pequen os sucessos em ter-

mos de en ten der os outros. Em b o r a a m u d a n ç a possa ser difícil, certa-
men te é possível quan do você a aborda em etapas realistas e m an ejáveis
e recompen sa a si mesmo por seu progresso.
Com pr een der é a pr im eir a h abilidade — e a mais fun damen t al — de
pessoas com in t eligên cia in terpessoal. Melh or ar suas h abilidades de com -
pr een são n ão apenas traz ben efícios diretos, mas t a m b é m prepara-o par a
executar outras h abilidades, com o expressar-se de m an eir a mais clar a,
por exemplo.
Habilidade
Expressar-se Claramente
Nada é tão simples que não possa ser interpretado incorretamente.

JR. TEAGU E
O gerente diz a seu assistente: "Est ou verifican do as contas a pagar.
Você poderia dar-me os n ú m er os da Acm e?" O auxiliar responde:
"Devem os US$ 2 0 0 a eles." "N ã o !", responde o gerente. " E u quero saber
seus n ú m er os de telefon e!"
Acon teceu-lh e recentemente de dizer algo a out r a pessoa que para
você estava absolutamente claro, mas que para o ouvin t e era u m m ist é-
rio? Isso acontece com todos n ós. Às vezes, presumimos que as pessoas
podem ler nossas men tes. Simplesmen te n ão recordamos que as cerca de
800 palavras que usamos em nossas conversas diárias t êm , n o total, cerca
de 14.000 significados! Sempre que usamos u m a palavra, corremos o
risco de sermos m al in terpretados.
Bon s comun icadores n ão for çam outros a lerem suas mentes. Eles
expressam-se de for m a clara e exuberante e t r an smit em sucin tamen te
suas idéias. É difícil escutar e compreen der pessoas com fraca capacidade
de com u n icação:
Lem br o- m e de u m a pessoa realmente terrível em termos de com un ica-

ção (que ch amaremos de Már cia) e que enfureceu seus colegas de equipe
n a empresa em que trabalh ava duran te meses, com seu discurso in t er m i-
n ável, vago e circun st an cial. Már cia n u n ca chegava ao pon to realmente
import an t e. As pessoas en velh eciam visivelmen te, en quan to esperavam
que ela terminasse u m a frase. Quan do isso fin almen te acon tecia, seus
ouvin tes já h aviam esquecido o que ela com eçar a a dizer. Már cia era
auto-absorta, ign oran do os efeitos que t in h a sobre os membros de sua
equipe. E m u m a ocasião, depois de u m extenso m on ólogo sobre seu
excesso de trabalh o, Már cia cogitou, em voz alta, se deveria tirar alguns
dias de folga e ir para u m a ilh a descansar. Quan do algumas pessoas de-
mon st r ar am pr eocu pação, Már cia simplesmen te prosseguiu, explican do
que n ão poderia ir agora, porque t in h a alguns livros ven cidos para entre-
gar n a biblioteca.
Com par e Már cia com Sally. Sally é ven dedora de au t om óveis e con -
segue comun icar-se bem com clientes tan to masculin os quan to fem in i-
nos. Sally responde muitas perguntas, que en volvem desde as caracterís-
HABILIDADE 2: EXPRESSAR-SE CLARAMENTE 61
ticas dos au t om óveis que ven de até as opções de leasing dispon íveis aos
clientes. El a possui u m a h abilidade impression an te para explicar in for-
m ações t écn icas em termos que qualquer pessoa, até aquelas completa-
men te ignorantes a respeito de veículos, conseguem entender. U m de
seus talentos, por exemplo, é comparar as caract eríst icas de u m carro
com aparelhos d om ést icos comun s. Além disso, ela n ão diz mais às pes-
soas do que essas desejam saber naquele momen t o. Quan do pedem que
Sally compare os veículos que ven de com os de u m a com pan h ia r ival, ela
responde direta e h on estamen te. El a fech a muitas vendas em grande
parte porque fala com entusiasmo sobre sua pr ópr ia exper iên cia com o
produto que ven de. Além disso, seu calor h u m an o, simpat ia e conversa
en volven te fazem de Sally algu ém de quem gostamos à pr im eir a vista. Se
ela consegue oferecer o que u m clien te procura, este sente von tade de
comprar dela, n ão de outro vendedor.
O que Sally t em de especial, em r elação a Már cia? Neste capít u lo,

você apr en d er á a agu çar suas h abilidades de au t o- expr essão, observan -
do como excelentes comun icador es fazem isso. T a m b é m examin ar e-
mos realisticamen te o que dificu lt a a boa com u n icação para algumas
pessoas e ofereceremos algumas est r at égias e exper iên cias para capacit á-
lo. Você est á pr on t o par a apr en der com o t or n ar - se u m excelen t e
comun icador ?
Desef
Motivando-se para Tornar-se um Excelente Comunicador
Co m o dissemos antes, é difícil mudar. Todos n ós estamos propensos
a alguma in flexibilidade em algumas áreas. Isso n ão quer dizer que n ão
podemos mudar, mas que precisamos de motivos que nos levem a isso.
Se você con siderar as sit uações de sua vida cot idian a nas quais u m a me-
lh or com u n icação pode aju dá- lo, iden t ificar á recompensas específicas
advin das de u m aper feiçoam en t o nessa h abilidade. Quan to mais perso-
n alizado o ben efício, mais poderosa é nossa m ot ivação para mudar.
Que sit u ações exigem m aior clareza em sua com u n icação? Quan do
você pen sa nas diferentes áreas de sua vida, em quais delas a com u n ica-
ção h abilidosa pode m elh or ar ain da mais seu sucesso e felicidade? Ser á
que em algumas dessas sit u ações você às vezes sente alguma in sat isfação
com a for m a como deu seu recado? Verifique-as.
N o t r ab al h o :
• Fazer uma apresentação de dez minutos sobre um projeto complicado
para um cliente.
• Orient ar um novo empregado sobre os procedimentos do escritório.
• Apresentar suas idéias para melhorar um produto para membros céticos
de sua equipe.
• Dar instruções detalhadas para um funcionário t emporário do escritório.
• Conduzir um exame de desempenho com um subordinado que não re-
conhece suas deficiências na função.
• Atualizar seu chefe impaciente e ocupado sobre o andamento de seus
projetos.
• Conversar com clientes importantes durante um almoço de negócios.
• Transmitir suas idéias aos colegas durante reuniões
• Apresent ar sua experiência e qualificações durante uma entrevista de
emprego.
Em casa:
• Cont ar os fatos importantes do dia a um companheiro cansado.
• Dar instruções para uma nova babá.
• Ajudar seus filhos com os deveres de casa.
• Conversar com um novo conhecido em uma festa.
• Responder as perguntas de seu sogro sobre seu emprego.
• Explicar a alguém como chegar em sua casa de carro.
• Conversar com seu filho adolescente sobre os perigos das drogas.
• Descrever os sintomas que o incomodam a um médico muito ocupado.
• Treinar a equipe de futebol de seu filho.
• Expressar seus gostos e preferências para um novo amigo.
Esperamos que esses exemplos o ajudem a selecionar cir cun st ân cias

de sua vid a nas quais u m a melh or com u n icação pode trazer-lh e ben efí-
cios. Pense acerca de on de, quan do e com quem você precisa afiar sua
aut o- expr essão e vá em frente!
Aprenda
Três Modos de se Tornar um Comunicador Melhor
Pessoas com alto Q P fazem três coisas m u it o bem: elas t r an sm it em
su a men sagem, de for ma con cisa, h on esta e expressiva; elas dizem dire-
t amen t e o que pen sam e sen tem, sem rodeios; e elas in clu em o ou vin t e,
permit in do-lh e fazer perguntas e esclarecer o que disseram.
Agor a, examin aremos mais atentamente cada u m desses três cam i-
n h os para a com u n icação efetiva.
I . Tr an sm i ssão d a M en sag em
O que você precisa para t r an smit ir sua mensagem? Bon s com u n i-
cadores fazem isso pensando antes de falar, orientando e resum indo e pin-
tando com palavras.
Pen se A n t es d e Fal ar
Imagine-se fazendo o foco para u m a fotografia. Você pode fixar o foco
para "in fin it o" para capturar u m a paisagem ampla, ou pode fazer u m "zoom"
para u m retrato, mas n ão pode fazer ambos simultaneamente. Similar-
mente, para tran smitir suas idéias com clareza, você precisa decidir quan ta
in for mação in cluir. N a pr óxim a vez que descrever para algu ém como foi
sua semana, por exemplo, decida com an t ecedên cia se você deseja dar
in formações gerais ou contar tudo em detalhes. Már cia, que conhecemos
pouco antes com sua fala vaga, jun t ava consistentemente muitos fatos
irrelevantes em sua fala. Por outro lado, se você já ten tou escutar algu ém
que deixa de fora in for mações importantes ou salta de u m para outro
t ópico n ão relacionado ao anterior, sabe o quanto isso pode ser confuso.
Bon s comun icadores n ão pen sam em voz alta. Eles or gan izam e
pr ior izam as mensagens que desejam t ran smit ir, salientando os pontos
mais importan tes. É fácil ouvi-los porque pen sam antes de falar. Você
t am b é m pode ser assim, preparando o que deseja dizer, em vez de falar
impulsivamen t e. Isso é especialmente import an t e quan do a mensagem é
complexa.
Imagin e que você está oferecendo u m resumo da t r ama de u m filme
para u m amigo. At é que pon to você poderia fazer isso sem perder-se em
detalhes excessivos? Você t am b é m pode imagin ar que precisa delegar
u m a tarefa importan te a out ra pessoa. As chances de ser compreen dido
aumen t am se você pensar antes de falar. Quan do você pensa em voz alta,
muitas in for m ações irrelevantes (o que os especialistas em com u n icação
ch am am de "r u ído") per t ur bam a com u n icação.
Or i en t e e Resu m a
Se você preparar o ouvin t e para receber novas in for m ações e recapi-
tular pontos importan tes n o final, será mais fácil torn ar sua mensagem
mais clara. Est e tipo de or ien t ação prepara o terreno para u m a breve
apr esen t ação do t ópico ou tarefa, de modo que o ouvin t e saiba sobre o
que você falará. Fracos comun icadores mer gulh am direto n o tema, sem
darem aos ouvin tes u m a oportun idade para fazer o foco. Todos n ós usa-
mos or ien t ação, pelo menos in for malmen t e. "É melh or você sentar-se",
por exemplo, prepara o ouvin t e para u m ch oque. "Ten h o boas e m ás
n ot ícias", prepara-o para u m misto de prazer e desapontamento. Tam -
b ém oferecemos or ien t ações com m u it a fr equên cia n o trabalh o ("Pr eci-
samos conversar sobre as vendas do ú lt im o trimestre") e em casa ("Que-
r ida, sobre a n oite passada...").
Quan do você deseja a at en ção plen a e a par t icipação em u m a tarefa,
u m a or ien t ação mais detalh ada pdde ser útil. Supon h a que, como geren-
te, você est á prestes a con duzir u m exame de desempenho com Joe, u m
novo fun cion ár io. Joe está ansioso e n ão sabe realmente o que esperar.
Você pode aju dá- lo a participar n o processo de exame com u m a breve
or ien t ação, como abaixo:
Joe, durante a próxim a hora discutirem os seu desem penho no trabalho

no últim o ano e com pletarem os esta avaliação juntos (você m ostra o for-
mulário da avaliação a ele). Gostaria que cooperássemos um com o ou-

tro, para podermos trocar idéias sobre seu desempenho. Começaremos
falando sobre suas qualidades e méritos, depois discutiremos algum as áreas
que podem ser melhoradas e, por último, os objetivos para o próximo
ano. Para cada uma dessas áreas, eu gostaria que você apresentasse suas
idéias primeiro; depois, oferecerei meu ponto de vista. Se você discordar
de algo, discutiremos isso em detalhes. Está bem assim para você? V ocê
tem algum a dúvida sobre o processo?
Observe os elementos desta or ien t ação detalh ada. A tarefa é descrita.

O for m u lár io de avaliação em bran co serve como apoio visual. O s bene-
fícios da tarefa e o papel dos participan tes são declarados e a du r ação da
tarefa é estimada. Fin almen t e, h á u m a breve verificação para ver se o
ouvin te compreen de ou precisa de mais in for m ação. Tudo isso é feito
em men os de u m m in u t o, mas Joe agora sabe m uit o bem o que esperar,
o que aju dar á à melh orar sua par t icipação no processo. Con sidere este
tipo de or ien t ação quan do precisar dar in st r uções ou apresentar novos
procedimen tos ou atividades.
En qu an t o orien tar é u m modo de in iciar a com u n icação, resumir é
u m modo de en cerrá-la. Reafirmar brevemente decisões fun damen tais
ou consensos e itens de ação para o futuro promove a clareza e a compre-
en são. Voltemos a Joe e seu exame de desempen h o:
Portanto, Joe, concordamos que você teve um forte desempenho profissio-

nal no último ano, que é bem organizado e muito eficiente em situações
de vendas com os clientes. Suas vendas no último semestre estiveram entre
as mais altas de sua divisão. Concordamos que você precisa trabalhar
mais no sentido de melhorar sua pontualidade e a qualidade de seus
relatórios escritos e que você comparecerá ao seminário que o Departa-
mento de Recursos Humanos organizará no próximo mês, sobre "Reda-
ção para Alcançar o Sucesso". Além disso, você deseja que eu forneça um
feedback mais imediato sobre seus relatórios, daqui por diante. V ocê
concorda que esses são ospontos principais de nossa conversa? Deseja acres-
centar ou mudar algum a coisa?
Este tipo de recapitulação breve ajuda a salientar pontos importantes

da discussão, garantindo que todos t er min em com as mesmas con clusões.
Pi nt e co m as Pal avr as
Fin almen t e, se você deseja realmente dar o seu recado, n ão pode ser
u m comun icador pr egu içoso. U m a cr ian ça pode responder à pergun ta
"Co m o foi o seu dia?" com "Fo i bom " e n ada mais; você, p or ém , precisa
ser mais in for mat ivo. É melh or dizer "Ach o que esta proposta n ão dar á
certo por que..." em vez de "Isso é u m a droga", e é melh or responder à
idéia de out ra pessoa com "N ã o con cordo com ... porque..." do que com
"O qu ê?!"
Além disso, tente usar u m a linguagem criativa e vívida, que in clua
exemplos, metáforas e analogias que ajudem a tran smitir sua mensagem.
Por exemplo, perguntamos recentemente a u m especialista por que as
mulheres são geralmente mais criativas que os h omen s. Ele respondeu: " O
corpo caloso que conecta os h emisférios esquerdo e direito do cérebro
masculin o é como u m a estrada de terra. No cérebro das mulh eres, é mais
como u m a auto-estrada bem conservada." En ten demos a mensagem.
Podemos ouvir algu ém dizen do "Ah , está bem, mas n ão sou poeta
n em professor! Você sabe, n em todas as pessoas t êm o vocabu lár io de u m
ganh ador do Pr ém io Pulit zer !" Con cor do. Con t u d o, você pode colocar
alguma energia n a expan são de seu vocabu lár io e usar mais do que você
já sabe. Nossos professores e pais n ão estavam errados quan do nos d i-
ziam para procurar a defin ição de palavras que n ão con h ecíam os. É útil,
t am b ém , ler livros e jor n ais, para con t in uar aprendendo. Mu it as pessoas
t am b é m ach am que un ir-se a u m grupo como o Toastm asters* oferece
oportun idades para praticarem sua or at ór ia com outros, além de recebe-
r em feedback sobre seu desempenh o. Você pode aprender a ser bom com
as palavras, se desejar.
N o m ín im o, é import an t e precaver-se con t r a referên cias dú bias. Se
você diz "Você pegaria o relatório para m im ?", garanta que o ouvin t e
sabe a que relatório você está se referin do. Se você disser "Por que você
* Associação de oradores voluntários, nos Estados Unidos. (N.T.)

ain da est á trabalh an do n isso?" será que o ouvin t e sabe o que você quer
dizer com isso*. Se você diz "Você precisa levar seu trabalh o a u m nível
diferen te" será que isso sign ifica que u m superior dever á aprovar o traba-
lh o ou que o ouvin t e precisa melh orar seu desempenho?
A boa com u n icação requer reflexão e esforço. Você tem m u it o mais
sucesso n a t r an sm issão eficiente de sua mensagem quan do reserva algum
tempo para decidir o que deseja dizer e en con tra as palavras certas para
dizê-lo.
2. V á D i r et o ao Po n t o
Bon s comun icadores vão direto ao pon to, deixan do claras suas i n -
t en ções e sen timen tos. Eles n ão con fun dem ou en gan am seus ouvin tes
apenas sugerindo o que preten dem dizer, evitan do o assunto ou fazendo
rodeios. Con t u d o, para muit os de n ós, ir direto ao pon to pode ser difí-
cil. Tor n amo-n os t ím id os ou constrangidos ante a perspectiva de sermos
diretos demais com os outros, ou tememos parecer controladores ou
aut or it ár ios. O s elementos fun damen tais da fala direta dizem respeito a
assum ir o que você diz, deixar o ouvinte à vontade e ser consistente.
A ssu m a o q u e D i z
Faça frases com "eu ", quan do quiser compar t ilh ar os seus sen timen -
tos ou opin iões. Se o que você quer dizer é "Ach o que Joey n ão est á se
esfor çan do o suficiente em seus deveres de casa", en t ão deve dizer isso e
n ão "Você n ão ach a que o Joey est á passando tempo demais n a r u a com
os amigos?" Se você n ão t em certeza de que o compreen deram, n ão per-
gunte "Vocês en ten deram?" e sim "Est ou sendo claro?"
Todos t êm o direito a u m a perspectiva. Você n ão precisa apresentar
todas as suas opin iões o tempo todo, mas quan do optar por compar t i-
lh ar o que t em em men te, aceite o fato de que esta é sua opin ião, n ão a
verdade absoluta. Diga "Ach o que este plan o est á m al orien tado" ou
"Parece-me que você está ten tan do con trolar m in h a vida", em vez de
"Você est á con trolan do m in h a vida".
Ao mesmo tempo, evite qualificar o que pensa e sente pelo uso de
expressões como meio que, tipo, talvez, será, um pouco en quan to expressa
suas idéias. Nao fique t ão em cim a do m u r o. Fale alto e claro: "Est ou

zangado", "Discor do", "N ã o acredito em você", "Adm ir o você", "Você é
m uit o legal".
D ei x e o Ou v i n t e à Vo n t ad e
Ir direto ao ponto n ão significa que você precisa deixar outros n a de-
fensiva. As pessoas sentem-se tensas quando seu controle é removido ou
quando sua auto-estima é alvo de ataque. Evite palavras como sem pre e
nunca, mesmo ao cumprimen tar alguém. É terrível ouvir de alguém: "Você
n un ca pede desculpas." E pense no impacto de dizer a algu ém "Sua apa-
rên cia está sempre excelente!" Pode haver, aí, a implicação de que é melh or
a pessoa n ão aparecer em sua frente u m pouquin h o menos arrumada.
U m a ou t r a d ica é descrever o com por t am en t o de al gu é m sem
in terpretá-lo. É melh or dizer "Você n ão me deixa t er min ar de falar" do
que "Você n ão se im por t a com o que eu ten h o a dizer, n ão é?" além
disso, n ão con trole a solu ção dizen do algo como "Devemos ficar den tro
de nosso or çam en t o", quan do pode compar t ilh ar o problema dizen do
"Est ou preocupado por ultrapassarmos nosso or çam en t o. O que pode-
mos fazer a este respeito?"
Sej a Co n si st en t e
U m a pessoa que vai direto ao pon to é consistente ao longo do t em-
po. El a n ão diz, em u m dia "N ã o me impor t o com o que faremos sáb ad o
à n oit e" e n o dia seguinte "Por que temos que ir ao cin em a n ovamen te?"
A out r a pessoa sente-se realmente confusa quan do às vezes aprovamos
u m a ação e em outros momen tos demon stramos desagrado.
Além disso, se nossos lábios dizem "n ão" mas nossos olh os dizem
"sim ", as pessoas sentem-se confusas. A com u n icação clara e sin cera con -
t ém mensagens verbais e n ão- ver bais congruentes. As pessoas muitas
vezes n ão t êm con sciên cia da discr epân cia entre suas palavras e sua lin -
guagem corporal. Elas n ão recon h ecem, por exemplo, que est ão evitan -
do o contato visual com o chefe en quan to garantem-lh e que o projeto
será entregue n o prazo, ou garan tin do à esposa que est ão ouvin do, en -
quan to o olh ar está grudado n a T V .
Se as pessoas muitas vezes parecem nao aceitar o que você diz, tente
observar sua lin guagem corporal de vez em quan do. Se algu ém gritasse
"Alt o!" para n ós em pon tos aleat órios duran te nossas conversas, pode-
r íam os sentir surpresa com nossos pr ópr ios gestos, expressões e posições.
Assistir-se em vídeo pode ser u m modo útil de aumen tar sua con sciên cia
quan to à sua lin guagem corporal.
3. I n cl u a o Ou v i n t e
O s bons comun icadores falam com as pessoas, nao para elas. Você já
esteve em u m a sit uação em que camin h ava ao lado de algu ém e falava
com essa pessoa e de repente percebeu que ela parara meia quadra atrás
para olh ar u m a vit r in e en quan to você con t in uava falando? A comun ica-
ção n ão ocorre se a out ra pessoa n ão está com você. É possível reduzir o
risco de deixar outros para trás se você tentar falar a língua da outra
pessoa, permitir que o outro fale e confirmar a compreensão do que disse.
Fal e a Líng ua d o Ou v i n t e
Use o que você sabe sobre a outra pessoa, para falar-lhe em sua pr ó-
pr ia m oldu r a de referên cia. Se você prat icou as h abilidades de escuta
eficiente n a Habilidade de In t eligên cia Interpessoal 1, pod er á prestar
at en ção em outras pessoas e recordar materiais importan tes que essas lh e
t r an sm it ir am . In corporan do as palavras e experiên cias dessas pessoas,
você pode con quistar sua at en ção e man t ê- las do seu lado, quan do con -
versar com elas.
Alguns anos atrás uma colega, que vive na praia com sua família,
descreveu em detalhes vívidos como uma tempestade intensa com ven-
tos fortíssimos arrancou o telhado de sua casa. Recentemente, um novo
administrador anunciou algum as mudanças bastante radicais e impo-
pulares no funcionamento de nosso departamento. A colega, que falta-
ra à reunião onde o administrador fizera o anúncio, perguntou: "E
então, como foi? Foi muito ruim?" Nossa resposta: "Lembra-se de quando
o vento arrancou o telhado de sua casa?" Ela entendeu claramente a
m ensagem .
Ao conversar com outros, pergunte a si mesmo: "Q u al é a experiên -

cia de vida desta pessoa?" Susan Boyd , in st r ut or a de in for m át ica que
con h ecemos, usa esses pontos para ajudar seus alun os:
1. O h ardware é como as peças de u m jogo de tabuleiro que você vê

e toca. O software é como as in st r uções para o jogo.
2. O disco r ígido de seu computador é como u m imen so ar m ár io,
com u m sofisticado organizador.
3. As senhas são como suas escovas de dentes. Troque-as com fre-
qu ên cia e jamais per m it a que outros as usem.
Seus esforços para falar a lín gu a da out ra pessoa n ão apenas pr omo-

verão a com pr een são, mas per m it ir ão u m a maior con exão.
Per m i t a q u e o Ou t r o Fal e
Se você quer in clu ir o ouvin t e, abandone o microfone. Às vezes, dar ao
ouvin te u m a ch an ce para reagir ou fazer perguntas é o suficien te para
m an t ê- lo ao seu lado. Se h ouver alguns segundos de silên cio, n ão se
apresse para preen ch er o espaço vazio. Con t e at é dez e dê à out r a pessoa
a oportun idade para dizer algo.
Além disso, n ão in un de as pessoas com in for m ações e n ão espere que
elas recordem tudo o que foi dito. U m orador fala em m éd ia 150 pala-
vras por m in u t o. Isto é m u it o material para recordar. O que acontece
depois de u m m in u t o ou mais de fala incessante? O ouvin t e já desistiu
de se con cen trar n o que você diz e agora está ouvin do (mas n ão escutan-
do realmen te) u m a m éd ia de 400- 500 palavras por m in u t o. N ã o é de
admirar que a men te saia para passear quan do enfrentamos u m a pessoa
excessivamente tagarela.
Co n f i r m e a Co m p r een são
N ã o é o que você diz à out r a pessoa que con ta. O que con t a é o que
a out r a pessoa guarda do que foi dito. C o m demasiada fr equên cia, as
pessoas n ão per m it em que seus ouvin tes ajudem-nas a ser mais claras.
Tu do o que dizemos a out ra pessoa é in terpretado por esta de alguma
man eir a. Se você disse a algu ém algo t ão simples como "Dob r e u m pe-
daço de papel de 20 x 30 cm pela metade", como saber á se a pessoa
dobr ar á o lado de 20 ou o de 30 cen t ímet r os? Ao investigar se está sendo
claro, você d á alguma liberdade para que a pessoa pergunte: " E m que
sentido devo dobrar?" Deixe que o ouvin t e ajude a torn ar sua com un ica-
ção mais clara.
Às vezes você pode estar expressando idéias complicadas e cogitar se
está sendo claro. Você con t in u a falando at é finalmente ter t ermin ado de
dizer o que pretendia? Mu it as vezes é mais produt ivo parar logo e fazer
perguntas para verificar a com pr een são do ouvin t e. C o m u m a pergun ta
simples como "Isso faz sen tido?", você pode con vidar a par t icipação do
ouvin t e, dar-lh e a oportun idade para falar e con fir mar se sua mensagem
foi recebida. Se o ouvin t e n ão o compreen de, você t em a ch an ce de
reformular sua mensagem. Dr e w e Leslie estavam con versan do ao telefo-
ne sobre seu relacion amen to à lon ga dist ân cia.
D REW : Você deveria criar o h ábit o de me man dar e-mails com mais fre-
qu ên cia. Ser á que isso faz sentido para você?
LESLIE: Por que você está dizen do isso? (u m pouco agitada)
D REW : A h , eu pensei que você poderia reduzir sua con t a telefón ica des-
sa man eir a. Sabe o que quero dizer?
LESLIE: Si m , ach ei que você queria dizer que discu t ir íam os men os se eu
lhe mandasse e-mails.
D REW : N ã o é isso! Fico con ten te por esclarecermos isso. Se n ão, tería-
mos realmente discutido.
Tente
Exercícios para Melhorar as Habilidades de Comunicação
Se você estivesse em trein amen to para u m a cor r ida de oito qu ilóm e-
tros, in dubit avelmen t e alon garia seus m ú scu los antes. Con sider e esses
experimen tos com a m u d an ça como exercícios de aquecimen to para
aju dá- lo a ser u m melh or comun icador. Escolh a u m ou mais para tentar
ou adapte-os para suas sit uações de vida.
Tr an sm i ssão d a M en sag em
1. Por uma semana, concentre- se em sua escolha de palavras. Tente sele-
cionar os melhores modos de transmitir sua mensagem em conversas
importantes. Para ajudá-lo, tente construir seu vocabulário obtendo um
livro do tipo "o poder da palavra", lendo boa literatura ou procurando o
significado de palavras desconhecidas. Atente para o uso da linguagem por
outras pessoas. Quando pensar em usar uma palavra não muito específica
(como "legal", "ruim", "o.k."), pense em outras possibilidades. Além disso,
dê exemplos que demonst rem o significado.
2. Escolha uma tarefa específica que precisa delegar a alguém. Escreva, pala-
vra por palavra, como você explicaria a tarefa à pessoa, incorporando os
elementos cruciais da orientação eficiente:
Nom e e breve descrição da tarefa:
Exem plo da tarefa:
Beneficio da tarefa:
Duração prevista para a tarefa:
Aqui está um exemplo:
Quero que você conduza entrevistas com nossos alunos quando concluí-
rem o program a. V ocê pode perguntar, por exem plo, sobre a reaçao dos
alunos à prática clínica. Esperam os obter um feedback útil sobre nosso
program a. Penso que cada entrevista levará 30 m inutos. Tem os oito alu-
nos form ando-se neste sem estre. A gora, vejam os os detalhes.
Pode ser válido, t ambém, avançar e tentar sua orientação verbalmente com a
pessoa que você escolher, perguntando-lhe depois se sua comunicação foi
suficientemente clara.
D i r et o ao Po n t o
I. Escolha um contexto ou situação específica nos quais você possa praticar
declarações com "eu" (por exemplo: um encontro regular com sua equi-
pe, um encont ro social ou quando você fala com outra pessoa importante
em sua vida). Durante uma semana, registre a frequência com que você
fala em seu próprio nome. Você está fazendo isso com frequência maior
ou menor do que deseja? O que o impede de formular sentenças com
"eu"?
2. Mantenha um registro de situações nas quais você não foi direto com
outra pessoa — quando você apenas deu a entender algo e se colocou
em cima do muro, mas não disse o que sentia — , ou uma situação em
que você acabou por abordar um outro assunto, não aquele que preten-
dia comentar. Pense sobre as razões para t er sido evasivo. Selecione uma
ou duas situações que podem surgir novamente e pense como poderia
ser mais direto.
Tente colocar seu plano em prática e veja o que acontece.
In cl u i n d o o Ou v i n t e
1. Selecione um tópico — uma situação profissional, um problema, uma
experiência, uma idéia — que você poderia compartilhar com um paren-
t e, amigo ou colega de trabalho. Escolha três pessoas diferentes com quem
você pode discutir este tópico. Faça algumas anotações de como você
poderia apresentar informação a cada uma dessas pessoas de um modo
único e personalizado. Você usaria uma linguagem mais ou menos técni-
ca? Exemplos diferentes? Depois que estiver satisfeito com suas anota-
ções, dê o próximo passo e realmente compartilhe suas apresentações
individualizadas com cada pessoa. Co m o você se saiu?
2. Pratique a confirmação da compreensão por uma semana. Sempre que
tiver falado muito ou apresentado um tópico complicado, verifique a com-
preensão do ouvinte, fazendo perguntas como "Fui claro?" ou "E então, o
que você acha?" Co m base nas respostas das pessoas, você diria que está
sendo claro na maioria das vezes? Se não, o que poderia mudar?
Coloque em Ação
Superando as Próprias Barreiras à Comunicação Clara
U m a vez que nao h á u m a su per abu n dân cia de incríveis comun icado-
res n o m u n do, podemos presumir com segu r an ça que muitas pessoas
con sideram difícil expressar-se aberta e h on estamen te. Observaremos, a
seguir, alguns dos problemas comun s para a com u n icação efetiva, ju n t a-

men te com nossas prescrições para lidar com eles.
Vo cê f ala en q u an t o p en sa.
Muitas pessoas, especialmente as extrovertidas, sentem-se bastante con-
fortáveis pensando em voz alta e isso pode funcionar muito bem para
elas, em parte do t empo. Em outros moment os, entretanto, falar en-
quanto pensa evita que você escolha suas palavras ou concentre seu foco
no ponto principal. Experiment e. Tente, deliberadamente, pausar para
formular o que pretende dizer. Veja se você t ermina expressando- se de
out ro modo. É bom quando você pode falar enquanto pensa, mas é
ainda melhor t er uma escolha quanto a isso.
Vo cê não exp l i ca seus p en sam en t o s e sent i m ent o s em d et alhes suf icient es.
Pense sobre o moment o e a razão que t ornam importante fazer um es-
forço ext ra. Escolha uma ou duas situações prioritárias para praticar e peça
o feedback áe alguém em quem confia. Esta informação de outra pessoa
pode dar-lhe algum incentivo adicional para mudar.
Du r an t e su a vi d a int eir a v o cê f alou r áp i d o d em ai s, o u m u r m u r an d o , o u

usand o palavras q u e p r een ch em esp aço s, co m o " H m " , " o .k ." , " ãh ..." et c.
Ouça sua voz gravada em fita. Isto pode torná-lo mais consciente de como
os outros o escutam. Diminua o ritmo e fale em situações selecionadas.
Finja que está no palco ou está sendo filmado. Você pode achar útil fazer
uma gravação "ruim" que apresente seus piores comportamentos duran-
te a comunicação, depois uma versão "boa", sem esses defeitos. Co m p a-
re-as e decida se vale a pena tentar uma mudança.
Vo cê t em dif iculdade p ar a en co n t r ar as palavras cer t as p ar a ex p r essar - se.

Tente descobrir o motivo para isto. Você é tímido ou t em medo de usar
mal as palavras? Seu vocabulário é pobre? Esforce-se para expandir seu
repertório. Mantenha um dicionário à mão. Quando sentir dificuldade para
encontrar as palavras, sente-se mais tarde e anote formas alternativas para
expressar-se. Procure palavras desconhecidas ou com as quais você não

está familiarizado e encontre um modo de usá-las. Dê a si mesmo per-
missão para assumir alguns riscos e falar com mais frequência.
Vo cê ach a q u e o u t r o s p r eci sam d e t o d o s o s d et al h es p ar a co m p r een d er

a si t u ação .
Lembre- se que às vezes menos é mais. Se você oferece demasiadas in-
formações de fundo ou esconde o principal em detalhes sem importância,
o ouvinte distrai-se. Tente transmitir o panorama geral e depois pergunte
se o ouvinte precisa de esclarecimento.
Ou t r as p esso as não p r est am at en ção q u an d o f alo co m el as.

Quando pedimos que "alguém" passe um café, geralmente "ninguém" faz
isso. Anunciar suas necessidades para todos raramente funciona. Quando
falar com as pessoas, faça contato visual. Use o nome da pessoa. A menos
que esteja falando ao telefone ou intercomunicador, não fale com alguém
de um para outro cómodo.
Vo cê t en t a ex p r essar algo m u i t o i m p o r t an t e o u d el i cad o en q u an t o est á

ab at i d o d em ai s p ar a f alar co m cu i d ad o e acab a at acan d o a p esso a.
Co m muita frequência, as pessoas sentem-se pressionadas a reagir no
moment o, quando realmente precisariam de algum t empo para refletir e
formular uma resposta. Isto é especialmente verdadeiro para pessoas
introvertidas. Não há nada de errado em falar mais devagar. Diga à outra
pessoa que você precisa algum t empo para pensar e responder-lhe. Es-
pere até sentir-se pronto, antes de recomeçar.
Vo cê t em e i r r i t ar as p esso as, se f alar h o n est am en t e.

Pergunte-se por que seus verdadeiros pensamentos e sentimentos de-
vem irritar outros. Você mantém antigos ressentimentos há tanto t empo
que tende a explodir como um vulcão? Ou você t eve experiências ruins
com alguém que o levaram a crer que suas idéias e sentimentos eram
errados ou perigosos? As pessoas com frequência generalizam a partir
dessas experiências e pensam que todos são críticos. Se isso ocorre com
você, dê a si mesmo permissão para começar a falar mais sobre seus
sentimentos e opiniões. Faça declarações com "eu". Mantenha a calma e
seja específico. Se isso ajudar, você pode formular um prefácio para seus
comentários honestos, dizendo: "Sinto-me um pouco desconfortável ao
dizer isso, mas...", ou " O que t enho a dizer pode não ser agradável, mas
por favor, escute".
Vo cê não d esej a ser r u d e.

Ser direto não é o mesmo que ser rude. Se você for calmo, claro, razoá-
vel e específico, não mostrará desrespeito. Lembre- se, você sempre pode
verificar como os outros estão recebendo sua mensagem, dizendo algo
como "Espero não t er sido indelicado. Há algum problema com o que
acabei de dizer?"
Qu an d o i n seg u r o , v o cê t en d e a d escu l p ar - se d e an t em ão p el o q u e p r e-
t en d e d i zer .
"Isso pode parecer bobagem, mas...", 'Ainda não pensei muito bem so-
bre isso, mas...", " Co m o não estou habituado a falar em público...". Se
fazemos isso co m demasiada frequência, diminuímos a importância do
que dizemos e deixamos implícito que o ouvinte não nos deve levar mui-
t o a sério.Tente tornar-se mais consciente de seu uso de desculpas ao
falar. Pode ser útil pedir que alguém de sua confiança ajude-o, fazendo-lhe
um sinal quando você começar a desculpar-se. Ao ser sinalizado, tente
inspirar calma e profundamente, depois diga o que quer dizer.
Se você ach a que algumas dessas barreiras aplicam-se ao seu caso,

garan to-lh e que n ao est á sozin h o. Todos n ós temos dificuldade para ser
h on estos, claros e diretos, pelo men os às vezes. Escolh a as pr escr ições
que deseja experimen tar. Elas ser vir ão par a pr epar á- lo para a p r ó xi m a
h abilidade de in t eligên cia in terpessoal: declarar suas necessidades.
Habilidade 3
Declarar suas Necessidades
Já que aspessoas não podem ler mentes,

você deve dizer4hes o que deseja.
PATRÍCIA JAKUBOWSKI
N ão podemos ser t udo par a todos. Se você ten tar, acabará
desapon t á- los, porque outros esper ar ão demais de você e todos
estamos propensos a errar de quan do em quan do.
por
Todos temos limit es, mesmo aqueles que se con sideram "sobre-h u-
man os". E isso é saudável. Exist em algumas coisas que n ão devemos
fazer pelos outros, porque precisam fazer sozinh os ou porque fazê-lo
r ou bar á sua capacidade para cuidar de você mesmo e daqueles que real-
men te precisam de sua ajuda.
Além de ter limit es saudáveis, você t am b é m precisa com u n icá- los,
para que as pessoas saibam quais são. Escon der de outros o que você
precisa apenas leva à frust ração. Quan do isso ocorre, você pode sentir-se
irritado com outros e perder a calma e a con fian ça que precisa para dar o
melh or de si.
D o n gosta de agradar os outros. Ele n ão suporta desapr ovação e organ iza

seu dia em torn o do que outros podem gostar. N o trabalh o, vive de
acordo com seu lema: "Se você acompan h ar as ondas, seu bar quin h o
n ão vir ar á." Ele está sempre atento para sinais e declarações sobre o que
os outros precisam e faz qu est ão de ser popular. Sen do u m a pessoa agra-
dável e sempre disposta a ceder, ele permanece sobre as ondas, mas é
sempre ignorado quan do surgem novas oportun idades. Se você pergun -
tar a D o n se suas necessidades estão sendo satisfeitas, ele provavelmen te
dir á que sim . O ressentimento acumula-se len tamen te, mas ele com eça a
dem on st r á- lo com sarcasmo e volt a e meia ir r ompe em ataques e raiva
descon trolada.
Com par e D o n com H an k .
H a n k é pai dedicado e admin ist rador de pessoal sempre disposto a
ajudar. Ain d a assim, ele sabe que, se ceder demais, per der á sua perspec-
t iva e seu equilíbr io in t er n o; assim, ele diz às pessoas quan do ch egou ao
seu lim it e de con cessões. A assertividade de H a n k n ão é ofen siva, mas
tran smite a sen sação de que ele é aut ên t ico — mais ou men os como a
maior ia dos gatos que todos n ós já tivemos. H a n k respeita as necessida-
des de outras pessoas como respeita as suas pr ópr ias necessidades. Qu an -
HABILIDADE 3: DECLARAR SUAS NECESSIDADES 79
do você quer algo dele, H a n k mostra-se disposto a aju dá- lo, n a maior
parte do tempo. Ele t am b é m é capaz de prever o que você precisa dele e
oferece antes mesmo que lh e seja pedido. Se nao pode atender a u m
pedido, en tretan to, ou simplesmen te nao deseja fazer isso, ele diz "Des-
culpe-me, mas agora nao posso", ou "Desculpe, mas n ão vai dar". Ele d á
u m a explicação suficiente para fazê-lo entender seus motivos. Con se-
quen temen te, você admir a sua capacidade para ser direto e ain da assim
considera-o u m cara muit o agradável.
Que tipo de feedback você tem recebido de outros em termos do

modo como afirma suas necessidades? Seus amigos e colegas de trabalh o
sabem o que você deseja deles e o que estaria disposto a fazer por eles?
C o m quem você mais se parece, com D o n ou com H an k ?
Deseje
Motivando-se para Tornar-se Mais Firme
Pense em sit uações nas quais você teria suas necessidades atendidas,
se demonstrasse mais firmeza. C o m qu em você quer ser mais firme?
Quando? Quais dessas sit uações aplicam-se a você?
N o t r ab al h o :
• Receber serviço demais de seu chefe.
• Desejar um reconhecimento maior ou apreciação de outros.
• Lidar com colegas que desejam marcar uma reunião inconveniente.
• Ob t er críticas ferinas repetidas de um colega de trabalho.
• Ser assediado sexualmente.
• Horas extras indesejadas ou uma viagem de negócios que você não quer
fazer.
• Ser perturbado por vendedores ao telefone.
• Ser visitado por um colega de trabalho com demasiada frequência.
• Esperar um aumento em seu orçament o.
• Saber que alguém faz fofocas sobre sua vida.
• Rejeitar o pedido de um subordinado para t roca de função.

• Receber serviços com atraso de um fornecedor.
Em casa:
• Não receber ajuda suficiente com as tarefas domésticas.
• Sofrer restrição no uso da TV ou do computador.
• Solicitar t empo com qualidade, de seu companheiro.
• Exigir privacidade.
• Lidar com pais intrometidos.
• Esperar que um adolescente comunique-se com você.
• Ser tratado com desrespeito por professores, médicos e outros.
• Dizer "não" a um pedido de uma instituição de caridade.
• Ser perturbado por parentes que insistem em sua visita.
• Discutir sobre o comparecimento a serviços religiosos.
• Servir de mediador em brigas entre irmãos.
Esperamos que esses exemplos o façam recordar de cir cun st ân cias

em que a com u n icação firme será proveitosa para você.
S^^p S^È^JIiS^
Três Modos de se Tornar Mais Firme
Pessoas com alto Q P tonam-se firmes t om an do decisões, perman e-
cendo calmas e con fian tes e sendo persisten tes. Elas são claras consigo
mesmas e com outros sobre suas posições. Elas perman ecem tran quilas e
autoconfiantes en quan to expressam suas necessidades e desejos. Além
disso, elas ob t êm o que precisam mantendo-se firmes em seus prin cí-
pios. Observan do cada u m a dessas h abilidades em mais detalhes, você
terá u m a idéia melh or do que elas en volvem e como usá-las.
I . Sej a Deci d i d o
Pessoas indecisas são confusas sobre o que fazem pelos outros e sobre
o que querem dos outros. Elas muitas vezes operam h umildemen t e, rara-
mente pensando em seus pr ópr ios sentimentos e suas necessidades. Quan -
do surge u m a sit u ação n a qual já estiveram muitas vezes antes, essas

pessoas sen tem u m a apr een são n ova, em vez de sen tirem segu r an ça por
saberem como reagirão. É bem melh or estar no con trole, prevendo pro-
blemas e preparando-se para eles.
At é que pon to você é seguro quan to a:
regras sobre h or ár ios de dor m ir de seus filhos?

solicit ações para deixar de lado o que está fazendo e ajudar outros?
manter-se den tro do or çam en t o?
atraso de empregados?
o uso de seu carro?
tarefas de ú lt im a hora?
buscar e receber afeto?
o tempo que precisa para completar u m a tarefa?
com pen sação por seus serviços?
o paradeiro de seus filhos?
telefonemas de telemarketing?
r u ídos e outras distrações?
devolu ção de trabalh os ou serviços in satisfatórios?
h u m or preconceituoso?
Obviamen t e, pod er íam os relacionar aqui centenas de exemplos! N ã o

é de admirar que muitas pessoas sintam-se confusas e inseguras com
outras, mas a in decisão pode ter u m alto pr eço:
Lisa queixou-se de que sua filha Daw n, de doze anos, falava muito ao
telefone. "Éalgo realmente muito bobo", Lisa disse-me. "Ela e as am igas
ligam umas para as outras assim que chegam da escola." Quando per-
guntei o que desejava de Daw n, Lisa disse-me: "Que fique longe do
telefonei" Pedi, então, que esclarecesse melhor sua posição: Quando Daw n
poderia usar o telefone? Quanto tempo deveria durar cada ligação? Sob
que condições Lisa permitiria uma linha telefónica individual? Lisa le-
vou algum tempo para decidir como desejava responder a essas pergun-
tas, mas depois que conseguiu fazer isso, percebeu que havia sido muito
vaga e sentiu m uita vontade de comunicar a Daw n as novas regras para

o uso do telefone.
Nao estamos sugerindo que o simples fato de decidir o que você

deseja levará automaticamen te à obtenção disso. Nat u r alm en t e, pode
ocorrer resistên cia at é mesmo às nossas solicit ações mais ponderadas.
En t r et an t o, saber o que se deseja, já é u m grande passo para a sua obten -
ção. Co m o ouvimos dizer muitas vezes: "Quan t o melh or você sabe onde
está in do, mais fácil é chegar lá."
Ser decidido en volve três etapas importan tes: separar necessidades de
desejos, assum ir um a posição e comunicar sua posição.
K Sep ar e N ecessi d ad es d e Desej o s

A m aior ia das pessoas deseja m u it a coisa, mas n ão precisa de tudo o
que deseja. Pessoas com in t eligên cia interpessoal sabem a diferen ça entre
necessidades e desejos. Elas pergun tam a si mesmas: "Isso é importan te?
Ser á que realmente deveria preocupar-me com isso?" Con sequen t emen -
te, o peso das pr eocu pações que carregam é leve. E m com par ação, outras
pessoas atrapalham-se com prioridades mais baixas. Elas d ão igual i m -
por t ân cia a tudo o que cr uza seu cam in h o. Sua carga é pesada.
Faça u m a lista de coisas que outras pessoas fazem e que o deixam
aborrecido. Pense em seu chefe, seus empregados, seu sócio, sua família
e até seus vizin h os.
Coisas que as Pessoas Fazem e que m e Aborrecem
Não gosto quando:

Agor a, revise cada it em e pergunte a si mesmo: "Ser á que preciso

lidar com isso agora, ou pode esperar?" Por exemplo, imagin e que al-
gu ém escreve n a lista: "Nao gosto quan do m eu assistente às vezes trata as
pessoas como se suas perguntas o aborrecessem." A qu est ão que este
chefe deve indagar é se esse é u m problema que deveria ser abordado agora
ou nao. Pode haver prioridades mais urgentes. Você terá mais sucesso afir-
man do suas necessidades se puder livrar-se dos itens de baixa prioridade e
concentrar sua energia naqueles que restam. Esse fato é especialmente
importan te para pessoas que se aborrecem facilmente com outros.
U m bom modo de avaliar cada sen t en ça do tipo " E u n ão gosto" é
fazer a você mesmo a seguinte pergun ta: Será que eu realm ente quero
abordar este assunto neste m om ento?Ao fazer esse exercício, Jessé an otou o
seguinte:
"Nao gosto quando me pedem para iniciar um projeto ey quando estou

me enfronhando nele, sou transferido para outra tarefa."
O entrevistador pergun tou, en t ão: V ocê realm ente deseja abordar esse
assunto neste m om ento? Jessé respon deu:
"Sim, realm ente quero. Isso já m e aconteceu m uitas vezes antes e sempre
deixo o assunto para depois, com portando-m e como um em pregado zelo-
so. Preciso dizer algo, na próxima vez que isso acontecer."
A ssu m a u m a Po si ção
Mesmo se você separa as necessidades dos desejos, n ão h á como passar
cada h or a do dia esclarecendo todas as questões interpessoais importantes
que ocorrem em sua vida. C o m tanta coisa acontecendo, você provavel-
mente tende a deixar algumas coisas de lado. O perigo, n aturalmen te, é
que talvez essas pen dên cias jamais sejam retomadas. Com o resultado, as
coisas acumulam-se e você jamais assume u m a posição a respeito.
Pense em três pilh as de papéis. A pilh a à esquerda in clu i comporta-
men tos que você con sidera aceitáveis. A pilh a à dir eit a con t ém ações
consideradas in aceitáveis. A pilh a do meio é onde você coloca as ques-

tões sobre as quais tem dú vidas.
Aceitáveis Incerto Inaceitáveis
Para a maior ia das pessoas, a pilh a de in certo é muit o alta, tan to que
muitos itens são enterrados e esquecidos. O s in divídu os inteligentes às
vezes fazem um a faxina. Eles percorrem a pilh a e colocam tantos itens
quantos possíveis nas pilhas de inaceitáveis ou aceitáveis. As outras pessoas
simplesmente con tin uam acumulan do mais questões n ão-resolvidas.
Para afirmar suas necessidades, é imperativo revisar sua posição sobre
as quest ões mais importan tes. Você n ão pode usar a desculpa de estar
ocupado demais. Imagin e que você consegue livrar-se de u m a qu est ão a
cada seman a do ano; ao final do ano, você assumiria u m a posição sobre
52 assuntos!
Naturalmen te, muitas situações são difíceis e você pode hesitar quanto
à melh or posição. Lembre-se que suas posições n ão precisam ser perma-
nentes. Quan do estiver realmente inseguro acerca da posição a assumir,
experimen te por u m a seman a com determin ada posição e verifique o
resultado. N ã o se sin ta paralisado pela in decisão. Quem fica em cim a do
mur o jamais aprende onde quer ir. N ã o se preocupe se decidir mudar de
idéia. Out r os per ceber ão essa atitude como u m sin al de reflexão, e n ão
de in decisão.
Pode ser especialmente útil assumir u m a posição primeiro sobre ques-
tões nas quais as pessoas desejam algo de você, em vez do con t r ár io. Isso
ocorre porque você tem bem mais poder para dizer "n ão" à solicit ação de
algu ém do que pedir algo de u m modo eficiente a outros. Faça u m a lista
de possíveis "n ãos" que gostaria de expressar:
Quando Preciso Dizer Não
Eu gostaria de dizer nao quando:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Z ;
8.
Revise essa lista e selecione alguns iten s para abordar imediatamen te,
depois vá para sit uações nas quais você deseja dizer "faça isso" a outras
pessoas. Passe algum tempo esclarecendo o que deseja de outros, con -
centrando-se nas duas quest ões fun damen tais:
• O que, especificamente, eu gostaria de modificar?

• Estou disposto a aceitar uma mudança parcial ou quero melhorar t oda a
situação?
Jessé precisou responder essas perguntas sobre sua objeçao a in iciar

u m projeto e depois ser ch amado a realizar out r a tarefa:
ENTREVISTADOR: O que, especificamente, você gostaria de mudar?

JESSÉ: E U gostaria que me avisassem com u m a seman a de an -
t ecedên cia sobre u m a tarefa n ova.
ENTREVISTADOR: Você está disposto a aceitar u m a m u d an ça parcial ou
deseja modificar toda a sit uação?
JESSÉ: Be m , acho que n ão estou em posição para in sistir nesse
aviso com an t ecedên cia. E u gostaria que quan do m eu
chefe decidisse colocar-me em u m a tarefa antes de eu
ter con clu ído o que estou fazendo, eu pudesse discut ir a
sit uação antes, para verificarmos se h á u m a out r a solu-
ção em vez de ele simplesmen te dizer-me para largar o
que estou fazendo em favor de out r a coisa. Se nao h ou -

ver outro jeit o, farei o que tiver que ser feito.
Co m u n i q u e su a Po si ção
Depois de esclarecer o que deseja, você estará pron to para expressar
suas necessidades para a out ra pessoa. Nao faça rodeios. Isto deixa outras
pessoas arredias e n a defensiva. En t r e pela porta da frente, nao pelos
fundos! Use frases como:
E u apreciaria se você (me ligasse de man h a bem cedo).

E u nao (poderei comparecer à r eu n ião).
Seria ót im o se você (pudesse avisar-me u m
dia an tes).
E u precisarei (negar sua solicit ação).
Por favor, (diga-me quan do você
for pegar o carro).
E u preferiria que você (conseguisse a ajuda de
out r a pessoa com mais tempo livr e).
E u fun cion o melh or (quan do você coloca as coi-
sas por escrito).
Decid i n ão (me oferecer como volu n t á-
rio dessa vez).
Evit e qu est ões como "Você n ão vai agradecer?" ou "Você n ão ach a

que poder ia bater n a por t a antes de en t r ar ?" Apelos r et ór icos quase
n u n ca d ão resultados. Para aju dá- lo a evit á- los, con cen tre-se n o que
deseja da ou t r a pessoa sempre que esta estiver fazendo algo que in t er fi-
r a com suas necessidades. Mu it as vezes, comen t amos sobre o compor -
t amen t o da pessoa, n ão sobre o que precisamos. U m com en t ár io como
"Você est á me in com odan do", por exemplo, é bem men os direto do
que u m a declar ação como " E u gostaria que você me dissesse apenas
u m a vez quan do quer algo de m i m ". Mu it as vezes comen t amos sobre o
com por t am en t o de ou t r a pessoa porque sen t imos descon forto com
nosso pr ópr io dir eit o de sen t ir r aiva. E m vez de falarmos diret amen t e
sobre n ossa r aiva, muit as vezes acusamos algu ém , par a en cobr i-la. Por
exemplo:
Presuma que é domingo e duas crianças, Joel e Debby, estão brincando e

fazendo tanto barulho que acordam a irmãzinha no meio de seu cochilo
diurno. As crianças sabem como é importante fazer silêncio nas proximi-
dades do quarto do bebé, mas recentemente parecem ter esquecido disso. O
pai, Marty, está furioso e berra: "Quantas vezes eu já disse para vocês
fazerem silêncio durante o cochilo do bebé? V ocês não têm nenhuma consi-
deração. " Marty teria feito melhor se dissesse diretamente: "Agora o bebé
está acordado, minha tarde está arruinada e estou realmente zangado."
E m alguns casos, você pode considerar impor t an t e t r an smit ir algu-

m a sen sibilidade à outra pessoa, declaran do ao mesmo tempo suas pr ó-
prias necessidades. Você pode fazer isso acrescentando algum recon h eci-
men to sobre a sit uação da out ra pessoa, como em "Percebo que você está
realmente ocupado, mas quero que me reserve u m t empin h o". Por outro
lado, você pode desejar t r an smit ir firmeza se suas declar ações firmes an -
teriores foram rejeitadas. Isso pode até mesmo in clu ir a m en ção de al-
gum tipo de con sequ ên cia, como em "Est ou avisando que levarei este
assunto ao Depar t amen t o de Recursos H u m an os se n ão pudermos re-
solver entre n ós".
2. Per m an eça Cal m o e Co n f i an t e

N ã o importan do qu ão direto e claro você possa ser sobre suas necessi-
dades e solicitações, n ão existem garantias de que essas serão atendidas. A
com u n icação é u m a via de duas m ãos. Você obt erá u m a resposta, mas
talvez esta n ão o agrade. Ter u m sucesso real n a satisfação de suas necessi-
dades é u m resultado da forma como você reage a respostas desfavoráveis.
Você pode desfazer todo o seu trabalho ár duo para expressar-se diretamen-
te no com eço de u m a reun ião se sentir frustração ou irritação no meio
dela. A chave é permanecer calmo e confiante em face da resistência.
O problema é que algumas pessoas conseguem acalmar-se apenas
quan do recebem ordem para isso, ou quan do elas mesmas resolvem fa-
zer isso. É preciso muit o mais. Em b or a nao exista u m a cur a completa

para o exagero, você pode t omar três medidas para perman ecer calmo e
con fian te sob fogo cruzado: manter-se firme em seu objetivo, oferecer ra-
zoes de forma nao-defensiva e observar sua linguagem corporal
M an t en h a- se Fi r m e em seu Ob j et i v o
T ã o logo en con tre alguma resistên cia à sua solicit ação, você deve
pergun tar a si mesmo: Qual é meu objetivo? Essa ação fun cion a como u m
in terruptor, para que você n ão queime seu fusível. El a m an t é m seu foco
no que deseja conseguir, em vez de deton ar suas em oções:
Sandy acabou de entregar um relatório à sua equipe acerca de como

melhorar o site da empresa na Internet. Ele trabalhou muito no relatório
e estava satisfeito com a qualidade de suas recomendações. Estava ansioso
para descobrir a opinião dos outros. Em vez de receber cumprimentos por
seu relatório, tudo o que recebeu foram críticas. Ele então disse, demons-
trando sua irritação: "Eu apreciaria se vocês discutissem o valor de mi-
nhas recomendações principais e não se perdessem em detalhes sem im-
portância. " Um colega de equipe replicou: "Sandy, nao fique tão tenso.
Você não é capaz de receber críticas?" Ao ouvir essa observação, Sandy
sentiu-seperdendo o controle, mas lembrou-se de dizer a si mesmo: "Qual
é meu objetivo?" Acalmando-se, ele respondeu, tranquilo: "Desejo real-
mente suas críticas, mas quero que essas digam respeito às minhas recomen-
dações principais, para que possam ser úteis para mim e minha equipe."
Perceba que San dy reafirmou suas necessidades, em vez de reagir aos

com en t ár ios do colega. As pessoas podem afastar-nos de nosso t ópico
dizen do coisas que nos distraem ou mostrando-se aborrecidas ou ran co-
rosas. U m dos melh ores modos de evitar a pr imeir a man obr a é repetir
calmamen te o que você deseja. O u t r a estratégia é acrescentar a seu arse-
n al u m a resposta r ápida para protestos de outros, como "pode ser", ou
"n ão é disso que estamos falan do" ou "Talvez eu seja (teimoso, tenso
e t c ) , mas " Quan do a resistên cia é silenciosa, a melh or coisa a
fazer é solicitar algo, como "Diga- m e o que você está pen san do".
Fin almen t e, nao t en h a medo de dizer coisas como "Deixe- m e pensar

sobre isso por alguns m in u t os", quan do sentir-se pressionado a fazer
algo que preferiria nao fazer. Desfrut e a pausa que revigora. As pessoas
muitas vezes t êm a n oção de que precisam responder in stan tan eamen te
aos pedidos de outros. Dizer "n ão" com gentileza e tato é mais fácil se
você tiver tempo para esclarecer pensamentos e decisões, especialmente
quan do est á in certo de sua posição ou recebe u m a resposta r ápida sob
pr essão e gostaria de repensar o assunto. Se sua decisão final for im popu -
lar com a out r a pessoa, que seja!
Of er eça Razõ es d e Fo r m a N ão - d ef en si v a
C o m fr equên cia, afirmar suas necessidades exige u m a explicação. A
chave é explicar-se de modo a ser in for m at ivo, sem ser defensivo. D ê
u m a explicação breve, respeitosa e h on esta para a sua posição, como em
"N ã o quero sair para jan t ar porque acho que precisamos con trolar nos-
sos gastos". C o m demasiada fr equên cia, con t udo, as pessoas con t in u am
falando in t er min avelmen t e, como se sua posição n ão fosse justificável
até obterem a con cor dân cia de outros (o que raramen te acon tece).
Se você parar, em vez de con t in uar falan do, dar á espaço para que a
out ra pessoa responda ou at é mesmo apresente objeção. N ã o se preocu-
pe com isso. Você n ão pode adiar as coisas para sempre. D ar espaço para
u m a resposta demon stra sua con fian ça em poder lidar com o que quer
que acon t eça. Obser ve, n o exemplo a seguir, como Ray m an t é m sua
posição sobre o jan t ar e aguenta as con sequ ên cias:
RAY: E U apenas acho que n ão podemos ter despesas n o m om en t o.

CHRIS: Você sempre diz isso quan do é algo import an t e para m i m , mas
se é import an t e para você, sempre h á din h eir o!
RAY: Pode ser. E u sei que às vezes sou in coeren te, mas nesse momen t o
ach o que n ão podemos pagar u m jan tar.
CHRIS: Pare de falar sobre isso! Você me deixa m aluca com suas atitudes
corretas!
RAY: Lam en t o que você pense assim, mas acho que n ão dever íam os
fazer isso.
CHRIS: Você é t ão teimoso!

RAY: Você tem razão quan to a isso.
É melh or, t am b é m , n ão pedir muitas desculpas. Isso d á a im pr essão

de que você está ch eio de culpa e inseguro. Você pode até mesmo dizer
" E u gostaria de ter sua apr ovação, mas a men os que possamos en con trar
outra solu ção ou entrar em u m acordo, n ão estou preparado para mudar
m in h a posição". Às vezes u m simples "Desculpe- m e" sem com en t ár ios
defensivos adicion ais é o melh or curso de ação.
Ob ser v e su a Li ng uag em Co r p o r al
As pessoas recolh em in dicadores sutis em sua lin guagem corporal
que sugerem se podem ven cê-lo ou n ão. Dor een vai ao escritório de Ji m
e lh e diz:
"Jim faz algum tempo que quero falar-lhe sobre aspiadas preconceituosas
que você conta no escritório. Elas me deixam embaraçada." Enquanto
diz isso, os olhos de Doreen afastam -se nervosamente, sua voz treme e seu
corpo contrai-se. Ela percebe isso, mas espera que sua fagilidade atraia
a simpatia dele. Jim, contudo, diz: "Doreen, eu nao sabia que você se
sentia mal com minhas piadas. Mas por que você vem dizer isso a
mim? Todos os homens aqui contam essas piadas. Qual é o problema?"
Doreen sente-se defensiva e demonstra isso, ao dizer em um tom suave
e hesitante "Eu... eu nao quero deixá-lo chateado, não quero mesmo.
Ok? Estou falando com você porque conta mais piadas deste tipo do
que qualquer outro. Pelo menos, é o que eu acho. "Sentindo que Doreen
fala seriamente mas ainda sente-se desconfortável, Jim responde: "Eu
não sabia que você se sentia assim . Tentarei parar com as piadas. "Doreen
aceita a promessa não muito séria de Jim e deixa seu escritório, com um
faco sorriso.
O t om de voz, gestos e con tato visual afetam imen samen te o modo

como out ra pessoa decide sobre o grau de sua in sist ên cia — n ão impor -
tan do seu cuidado n a seleção das palavras. Esforce-se para melh orar sua
lin guagem corporal e t om de voz firmes, observando o gráfico abaixo e

selecionando áreas que precisam ser melh oradas.
Com port am ent o Vocal Não-Verbal
Indeciso Firme Agressivo

voz suave demais volume moderado voz desnecessariament e alta
pausas frequent es fala uniforme e fluente fala rápida
perguntas frases declarativas sentenças exclamatórias
Com port am ent o Facial Não-Verbal

pouco contato ocular contato diret o e abert o olhos arregalados, fixos
músculos faciais t ensos relaxado, amistoso músculos faciais t ensos (raiva)
(med o)
olhar suplicante e olhar confiante e olhar impassível e duro
tímido engajado
Com port am ent o Não-Verbal Ligado à Post ura
{
ret orcer e agitar as mãos mãos abertas punhos cerrados
mãos escondidas nas mãos ao lado do corpo dedo apontando
costas ou nos bolsos
corpo nervoso, co m posição corporal posição corporal rígida
mudanças frequentes relaxada
de posição
3. Sej a Per si st en t e
Todos en fren tamos sit u ações nas quais os problemas persist em, em -
bor a ten h amos sido m u it o claros e firmes sobre nossas expectativas.
P en sávam os ter resolvido u m a qu est ão e descobrimos que a ou t r a pes-
soa con t in ua fazendo algo que con sideramos in aceitável. Mu it as pessoas
sentem-se desanimadas quan do isso acontece e aban don am seus esfor-
ços par a a ob t en ção de u m a m u d an ça e com por t am en t o, ou adiam - n a
para u m out ro m om en t o. Co m o resultado, seus problemas ficam sem

solu ção.
A ch ave para obter u m a solu ção dur adour a é a persist ên cia. Ao mos-
trar-se persistente, você en via a mensagem de que está falando realmente
sério. Se a out ra pessoa jamais sen t iu sua per sist ên cia antes, a t en dên cia
é d im in u ir o comportamen to que o pert urba.
Persistir n ão sign ifica teimar in sisten temen te ou "en ch er a paciên cia 5
dos outros. A teimosia geralmente é u m a expressão de fr ust r ação, n ão de
con fian ça. A pessoa que persiste está n o con trole, n ão descon trolada.
Vale a pena considerarm os três técnicas que auxiliarão em sua persistên-
cia para inspirar mudanças — lembrete, solicit ação e in cen t ivo.
Lem b r et e
Em b or a você ten h a afirmado sua von tade at é cansar, a out r a pessoa
pode ain da comportar-se como antes. U m a opção é lembrar a pessoa
frequentemente sobre o que é ou n ão aceitável em termos de seu com -
portamen to, at é que ocorra a m u d an ça. Pela repet ição de suas expectati-
vas, a out r a pessoa aprende que você persistirá, n ão impor t an do seu es-
quecimen to ou tentativas para desan im á- lo.
Ao usar o lembrete como u m a opção, lembre-se de seus três elemen -
tos pr in cipais:
1. Selecion e u m com por t am en t o específico a ser m u dado, como

man ter a sala ar r umada ou chegar pon tualmen te às r eun iões.
2. Com u n iqu e sua expectativa em u m a base regular: n ão espere at é
ocorrerem in frações.
3. Evit e outras obser vações e críticas. Implemen t e o plan o por u m a
semana. Expresse apr eciação por quaisquer esforços encorajadores
duran te a seman a.
Você pode declarar sua expectativa verbalmen te ou por escrito. Se

você verbalizar o lembrete, man ten h a-o simples e breve. Você pode d i-
zer, por exemplo: "Por favor, lembre-se de " ou
"Con t o com você para ". Se você ach ar que está aborre-
cendo demais a out r a pessoa com seus lembretes verbais, tente deixar
mensagens escritas ou criar u m pequeno aviso. U m bilh ete cur t o, que
diga " L E M B R E - SE : " pode ser m u it o eficien te.
Oferecer lembretes é u m m ét od o len to, mas certeiro. Seu sucesso
depende da repet ição sist emát ica e t r an quila. Algumas pessoas resistem
ao uso desta abordagem afir man do: "E l a sabe o que precisa fazer." Isso
pode ser verdade, mas ela pode n ão saber que esta qu est ão é t ão séria
para você. Lembretes repetidos, sem a in t en ção de apenas aborrecer,
podem t r an smit ir sua det er m in ação.
So l i ci t ação
É incrível a fr equên cia com que as pessoas presumem que comporta-
men tos in desejáveis podem ser mudados apenas se dizem à out r a pessoa
o que ela deve fazer. Solicit ar sign ifica pedir, n ão man dar. E m vez de agir
como u m t ir an o, você pode usar a altern ativa de levar suas pr eocu pações
à out ra pessoa e solicitar que ela esboce u m plan o para resolver o proble-
ma. Você pode demon strar con fian ça ao executar esse procedimen to,
abordando a outra pessoa com a atitude de algu ém que espera u m a con -
sider ação séria para o problema.
Ao usar essa abordagem, siga as seguintes etapas:
1. Men cion e o comportamen to in aceitável da out r a pessoa: "Você

ain da deixa a cozin h a bagu n çad a", ou "Você ain da me entrega
tarefas n o ú lt im o m in u t o".
2. Pergunte: "Você está disposto a m u dar esta sit u ação?" Se a resposta
for sim , n ão se apresse n a oferta de conselh os. E m vez disso, per-
gun te: " O que você está disposto a fazer?"
Se a pessoa fizer u m a oferta razoável, responda com palavras como

"Aprecio m u it o sua promessa e estou con tan do com você para m an t ê-
la". Mu it o provavelmen te, você obt er á u m a promessa vaga de m u d an ça.
Aceite-a, mas pressione t am b é m para obter u m compromisso mais espe-
cífico. Se a pessoa deseja barganhar, você t em a opção de aceitar ou recu-
sar. Se a pessoa ign ora seu con vite com u m en colh er de ombros, tente
repetir. "Nao, eu estou falando sério. Você está disposto a....?" Se você
ain da nao consegue u m a resposta razoável, tente fazer com que a pessoa
concorde em pensar n a con versa e voltar à discussão em u m momen t o
que você julgar apropriado. Seja persistente. U m a ten tativa apenas n ão é
o bastante.
Nat ur almen t e, qualquer compromisso que você puder obter precisa
ser mon it orado. Seja persistente para man ter a fidelidade à promessa.
Incent i vo
O in cen t ivo é u m plan o para promover comportamen tos positivos
por meio de cumpr imen t os por quaisquer ações que levem aos resulta-
dos desejados. C o m frequên cia, quan do u m a pessoa n ão se compor t a
como esperamos, a resposta h abit ual é repisar os fracassos. Se você pres-
tar m u it a at en ção, pod er á perceber sinais positivos que, se cultivados,
trarão o resultado geral desejado.
O fun damen t al, nesse enfoque, é elimin ar quaisquer críticas por al-
gum tempo. Persista apenas com mensagens positivas. Por exemplo, você
pode n otar e reforçar os seguintes:
• u m a ten tativa ocasion al de lim par u m quarto

• u m relatório melh or do que de costume de u m membr o de sua
equipe
• disposição para ajudá- lo em u m a tarefa
• ten tativa de ser amistoso
• in iciat iva espon t ân ea pela out r a pessoa
• man ejo de u m a sit uação em vez de pedir que você faça isso pela
pessoa
N ã o boicote suas pr ópr ias in t en ções oferecendo elogios exagerados.

As pessoas n ão acreditam em cumpr imen t os demasiadamente efusivos.
Elas t am b é m podem sentir-se man ipuladas. Mensagens diretas e con ci-
sas produzem os melh ores resultados: "Você vai in do bem", "Assim está
melh or ", ou "Obr igado". Lembre-se de man ter u m foco positivo pelo
menos por u m a seman a, para demon strar sua sinceridade e per sist ên cia.
Tente
Exercícios para Desenvolver a Capacidade de Ser Firme
Ar m ad o com alguma m ot ivação e dicas, é h or a de experimen tar sua
firmeza. Aq u i est ão algumas experiên cias que você pode colocar em ação
agora para trabalh ar seus objetivos e descobrir os resultados:
Ser Deci d i d o
1. Faça uma lista de solicitações que as pessoas lhe fazem e que você consi-
dera inapropriadas. Reveja a lista e selecione uma ou duas solicitações que
você recusará na próxima semana. Pense acerca de como informar al-
guém de sua necessidade de dizer "não" de um modo educado, porém
firme, e execut e seu plano.
Qual foi o resultado?
2. Reveja as solicitações que você deseja fazer a outras pessoas para satisfazer
suas próprias necessidades. Selecione uma ou duas. Decida claramente o
que deseja. Formule cada solicitação de modo a ser tão razoável quanto
possível para a pessoa a quem você pedirá, depois parta para a ação.
A resposta à sua solicitação foi positiva? Você está satisfeito com o apoio que
obteve?
Per m an ecer Cal m o e Co n f i an t e

1. Esforce-se para permanecer calmo e confiante em situações que geral-
mente causam tensão. Planeje com antecedência como pode lidar com
essas situações, para sentir maior confiança. Quando a situação ocorrer,
inspire fundo, acalme-se e apenas fale o suficiente para expressar seus
desejos. Não fique na defensiva e não se envolva em lutas pelo poder.
Não perca a paciência. Se você perder o controle de suas emoções, re-
conheça quando isso acontece e controle- se.
Quais foram os resultados? Você apreciou seu comportamento?
2. Assuma uma das estratégias seguintes e pratique por uma semana com
uma variedade de pessoas e em várias situações. Cont inue praticando até
que se t ornem naturais.
• Repita, em vez de responder às críticas de alguém.

• Evite discussões com outros. Use frases como "Pode ser", "Temos opi-
niões diferentes" e "Éverdade, é _" .
• Ofereça explicações breves e não-apologéticas para a sua posição.
Ser Per si st en t e
1. Esforce-se para aumentar sua persistência. Identifique moment os em que
você desiste facilmente ou debate-se com algo diariamente. Faça uma
pequena lista de decisões às quais gostaria de aderir na próxima semana.
Ao fim dessa semana, examine sua lista e dê a si mesmo uma nota: A —
mantive-me firme em minha decisão; B — tive persistência na maior par-
te do t empo; C — persisti em parte do t empo; D — desisti.
2. Selecione uma das três soluções criativas para persistir (lembrete, solicita-
ção e incentivo) e experimente- a por uma semana com alguém que pos-
sa beneficiar-se disso.
Coloque em Ação
Superando as Próprias Barreiras
para a Mudança Duradoura
E m sua t en t at iva de desen volver sua capacidade de ser firme, esteja
preparado par a en con t r ar algumas ar madilh as ao lon go do cam in h o.
En qu an t o percorre essa estrada, t en h a em men t e aqueles fatores que, n o
passado, evit ar am sua ação firme. Aq u i est ão algun s obst ácu los que a
m aior ia das pessoas precisa superar par a cr iar u m a m u d an ça dur adour a;
use nossas pr escr ições para avan çar :
Ten h o m ed o d e o f en d er o u m ag o ar al g u ém .
Pense se você não está assumindo responsabilidade pelos sentimentos de
outra pessoa. Você não assinou um contrato que o obrigue a proteger
outros contra alguma mágoa. Não há como lidar com todas as situações
contentando a t odos. Pergunte a si mesmo: "Quais serão os efeitos a
longo prazo sobre este relacionamento, sobre a outra pessoa e sobre
mim mesmo, se eu disser o que quero, sinto ou acredito? Será que esses
efeitos a longo prazo serão piores do que o desconforto a curto prazo

que eu ou a out ra pessoa podemos sentir, se eu for firme agora?
Q u e r o ser acei t o .
Ao atender às vontades de alguém, você não conquista aceitação; você
encoraja a pessoa a manipulá-lo novament e. A contínua falta de firmeza
corrói seu senso de auto-aceitação e, em alguns casos, leva a um senso
geral de falta de valor.
Sem p r e en t r o em conf l i t os p el o p o d er e d i scu ssõ es co m cer t as p esso as.

Enquanto você espera que essas pessoas parem de discutir, elas esperam
o mesmo de você. Dê o primeiro passo! M esmo se você acha que a
outra pessoa é ext remament e difícil, a decisão de não entrar em uma
discussão está em suas mãos. Expresse suas necessidades. Dê razões bre-
ves e não-defensivas para elas. Termine a conversa antes que esta trans-
formar-se em uma discussão feia, dizendo "Por favor, pense nisso".
N ão sei se t en h o o d i r ei t o d e d i zer " n ão " .

Às vezes é difícil determinar este direito. Cont udo, se você continua er-
rando pelo lado da cautela, jamais descobrirá se dizer "não" é a melhor
decisão para você e, talvez, t ambém para a outra pessoa. O teste para
isso é perguntar: "Será que dizer 'não' me ajudará a ser mais eficiente?"
Ten h o m au g éni o e p er co o co n t r o l e d e m i nhas em o çõ es f aci l m en t e.

Diminua o ritmo no meio de uma confrontação, inspirando várias vezes e
fazendo uma verificação de seu objetivo (Qual é meu objetivo agora?).
Pode ser útil dizer à out ra pessoa "Podemos recomeçar? Parece que as
coisas estão saindo de controle".
Eu si m p l esm en t e n ão so u m u i t o d eci d i d o .
Não t omar uma decisão muitas vezes é pior que t omar a decisão errada.
Aprendemos algo experimentando com decisões — até mesmo decisões
ruins. Lembre- se de que você não precisa formar compromissos perma-

nentes com um curso de ação. Experiment e- o por uma semana e veja se
gosta dos resultados. Se não, t ome outro rumo. Assuma riscos prudentes
e determine o resultado.
A ssu m o u m a p o si ção , co n q u i st o o r esu l t ad o p r et en d i d o m as n o f inal a

p esso a v o l t a ao co m p o r t am en t o ant er i o r .
E difícil ser persistente. Revise as t rês opções, lembrete, solicitação e in-
centivo nas páginas 92 a 94.
N ão sei p o r o n d e co m eçar , co m cer t as p esso as. El as f azem m ui t as co i -

sas q u e m e d ei x am f u r i o so .
O fundamental é começar por um moment o específico. Tire uma semana
para trabalhar em um assunto de cada vez. Um a vez que você t enha
sucesso em algo, fica mais fácil e mais rápido resolver os outros assuntos
de maneira satisfatória.
Nao desista. Quan do tiver u m a r ecaída, lembr e a si mesmo que é

preciso viver u m d ia de cada vez. Est e é o ú n ico m odo de persistir! A
con fian ça que você gan h ar á torn an do-se mais firme será útil par a o do-
m ín io da p r óxim a h abilidade, dar e receber feedback
A
Habilidade r
Dar e Receber Feedback
L isonjeie-me, epoderei nao acreditar em você.

Critique-me, epoderei nao gostar de você.
Ignore-me epoderei nao perdoá-lo.
Encoraje-me e nao o esquecerei.
W ILLIAM ARTHUR WARD
b c ê se recorda daquele con to de fada sobre a n ova roupa do imper a-
V dor? Con ven cido por alfaiates cú m plices de que usava u m a roupa
maravilh osa, feita de tecido extraordin ariamen te leve, o imperador arro-
gante desfilou n u sem saber, pelas ruas de seu rein o. Amedron t ados por
sua autoridade, n en h u m de seus sú dit os ousou alertá-lo, at é que u m
m en in in h o exclam ou : " O r ei est á n u !"
Co m o o imperador, todos n ós podemos apren der com o feedback
recebido de outros. En t r et an t o, a perspectiva de ou vir feedback h on es-
to de outros pode suscitar sen timen tos poderosos e às vezes con flitan tes
par a m u it os de n ós. Gost am os de pen sar que n os con h ecemos, e a
m aior ia de n ós realmen te conh ece-se, em termos gerais. Sabemos de
nossas pr efer ên cias e do que n ao gostamos, de nossos sen timen tos e
con vicções e do que nos faz r ir e ch orar. O u t r os, con t u do, est ão em
u m a p osição n a qu al jamais podemos estar. Eles são nossos espelhos. Se
nos escondemos ou negamos seus pon tos de vist a, perdemos in for m a-
ções vit ais.
Feedback é algo que tan to damos quan to recebemos. Se o presente é
bem-vin do ou n ão depende de sabermos quan do e como compar t ilh ar
nossas reflexões de modo que outros aceitem, valorizem e busquem nos-
so pon to de vista. Quan do trocamos feedback de u m modo h abilidoso e
cuidadoso, abrimos u m a jan ela para o m u n do. Para a m aior ia de n ós,
con t udo, isso n ão é t ão fácil.
Maya é editora de u m jor n al com u n it ár io. El a é m u it o trabalh adora,

talvez esfor çada at é demais, e muit as vezes crítica demais consigo mes-
m a. M ay a geralmente n ão busca feedback das pessoas à sua volt a — afi-
n al, quem melh or que ela pode saber quan do está com problemas?
Além disso, M ay a sente-se m u it o descon for t ável com feedback nega-
t ivo, como ocorre com pessoas m u it o críticas consigo mesmas. Quan do
criticada, coloca-se n a defensiva, d á desculpas ou at é ir r ompe em lágri-
mas. El a tende a negar ou m in im izar elogios. Em b or a seja realmente
u m a pessoa gen t il, seu perfeccion ismo tran sborda para o feedback que
oferece a outros. El a sempre en con t ra os erros de digit ação de subordi-
HABILIDADE 4: DAR E RECEBER FEEDBACK 101
nados. Às vezes simplesmen te digit a n ovamen te os trabalh os, em vez de

mostrar a outros os pontos negativos do que fizeram.
Assim , o que est á errado? O serviço é feito e M ay a ten ta poupar
in cóm od os a todos. Con t u d o, quan do nao demon stra in t eligên cia para
pessoas n o que se refere a feedback, M ay a perde algo impor t an t e. El a nao
aprende que é estimada por outros, mesmo quan do comete erros, acaba
fazendo mais do que sua parte just a do trabalh o e perde a ch an ce de
crescer e ajudar n o crescimen to dos outros.
Ki m , por outro lado, t em m u it a experiên cia com feedback. D o n a e
admin ist r ador a de u m salão de beleza, ela t em u m a clien tela leal e parece
extrair o melh or das joven s estilistas que trein a. El a sabe que in for m ação
é poder e cult iva u m fluxo con stan te de input de clientes e fun cion ár ios.
Quan do pen teia algu ém , K i m faz qu est ão de pergun tar o que a clien te
realmente pensa. El a n ão pergun ta, apenas: "Você gostou?" mas sim " O
que você ach ou?" El a in cen t iva a clien te a volt ar em u m a seman a se
estiver in satisfeita com o serviço e, quan do a clien te volt a para outro
tratamen to ou con sult a, ela pergun ta se foi difícil lidar com o n ovo corte
de cabelo. É claro que às vezes os clientes dizem-lh e que est ão in satisfei-
tos, mas K i m escuta e eles sempre acabam volt an do.
K i m t am b é m sente-se con fortável com feedback e oferece feedback
positivo a seus fun cion ár ios, para ajudá- los a melh orar suas h abilidades.
El a apon ta rapidamen te suas qualidades e sucessos e, ao criticar, é respei-
tosa, clara e específica. O s empregados buscam seus conselhos rotin eira-
men te. Quan do saem de seu salão em busca de novas oportun idades de
emprego, as n ot ícias cor r em de boca em boca e logo K i m preench e a
vaga deixada.
Deseje
Motivando-se para Desenvolver as Habilidades de Feedback
Apen as você pode decidir sobre a im por t ân cia de melh or ar suas h a-
bilidades de feedback. Pense em determin adas cir cun st ân cias nas quais
dar e receber feedback poderia melh orar sua vida. Se em algumas das
sit uações seguintes você nao está satisfeito com o feedback que recebe ou
dá, marque a frase.
N o t r ab al h o :
• Quando alguém de sua equipe demonst ra um empenho excepcional.
• Quand o deseja saber o que seu supervisor realment e pensa de seu
t rabalho.
• Quando conduz um exame de desempenho.
• Quando deseja compreender como seus clientes vêem seu sen/ iço ou
produto.
• Quando está insatisfeito com o desempenho profissional de um subordi-
nado.
• Quando deseja saber como seu comport ament o ajuda ou prejudica o
trabalho de sua equipe.
• Quando seu chefe pergunta-lhe sobre o andamento de um projeto.
• Quando um colega de trabalho não está fazendo sua parte.
• Quando alguém faz algo que você admira ou aprecia.
• Quando um colega invade continuamente seu espaço, roubando-lhe o
crédito por seu trabalho ou irritando-o.
• Quando alguém solicita uma carta de recomendação.
Em casa:
• Quando quer saber se seu parceiro sente-se amado e apreciado.
• Quando diz a seus filhos como outros vêem seu comport ament o.
• Quando você explica a seu parceiro como sua teimosia, gritos, gastos
et c, o afetam.
• Quando você dá sua opinião sobre o serviço de autónomos.
• Quando analisa o boletim escolar de seu filho.
• Quando deseja melhorar sua vida sexual.
• Quando lida com vizinhos que t omam emprestado e não devolvem seus
pertences.
• Quando treina equipes esportivas.
• Quando deseja aprofundar seu relacionamento com amigos.
• Quando expressa apreciação a outros por tê-lo ajudado.
Aprenda
Três Maneiras de Ser Eficaz na Troca de Feedback
Ao dar e receber feedback eficaz, você precisa ter h abilidade para criar
u m a zon a de segu r an ça n a qual in for m ações honestas e con strutivas pos-
sam ser trocadas. Pessoas com alto Q P ten dem a con vidar o feedback
con strutivo de outros. Elas t am b é m t êm o talento para serem con vida-
das por outros para darem seu feedback. Fin almen t e, pessoas com alto
Q P dao feedback con st r ut ivo e esclarecedor. Permita-n os explicar-lh e
como essas pessoas usam essas três h abilidades.
I . Co n v i d ar Ou t r o s
Ao buscarmos feedback, expan dimos nossos h orizon tes, usan do in te-
ligen temen te outras pessoas como u m a fon te de in for m ações em vez de
con fiarmos apenas em nossas pr ópr ias opin iões. An t es de podermos aju-
dar outros a se sen tirem à von tade para dar-nos suas opin iões, en tretan -
to, precisamos sentir segu r an ça quan to a aceitar feedback e acreditar que
ouvi-lo será ben éfico.
Muit as pessoas já t iveram m ás exper iên cias com feedback. Talvez você
ten h a sido o receptor de críticas excessivas de pessoas representativas de
autoridade (pais, professores, supervisores) ou sentiu-se h u m ilh ado por
colegas quan do sentia-se mais vuln erável (será que alguém gostaria de ter
13 anos n ovamen te?). Assim , é compr een sível que algumas pessoas pre-
firam passar por u m tratamen to de can al a pedir feedback pessoal a al-
gu é m .
É possível, con t udo, exercer con trole sobre o processo, ao buscarmos
feedback. Podemos estruturar a exper iên cia de modo a criar u m senso de
segu r an ça — n ão apenas para n ós mesmos, mas t am b é m para outros. As
três etapas importan tes dizem respeito a transmitir receptividade, deixar
as pessoas à vontade e ampliar o círculo de suas fontes de feedback.
Tr an sm i t i r Recep t i vi d ad e
As pessoas est ão mais propensas a compartilh ar seu feedback se você
pode con ven cê-las da sin ceridade de seu desejo de ouvi-lo. Muit as das
h abilidades envolvidas n a escuta efetiva e com u n icação clara podem ser

úteis para t r an smit ir receptividade ao feedback. Observemos u m estudo
de caso para vermos como u m gerente poderia melh orar sua abordagem
aos fun cion ár ios, n a busca de feedback.
Carlo é diretor de unidade em uma empresa de engenharia. Ele supervi-

siona um pequeno grupo de funcionários técnicos eprofissionais. Ele m esm o
é um técnico e nao poderia ser considerado como alguém muito sensível e
delicado. Seu chefe instruiu-o a buscar maior in pu t de sua equipe sobre
seu próprio desempenho como gerente, como parte de uma iniciativa de
melhora geral da qualidade na empresa. A idéia faz sentido para Carlo
(ele realmente preocupa-se com as opiniões de seus empregados), mas pe-
dir-lhes feedback de um modo tão direto não é algo que faça rotineira-
mente ou que o deixe à vontade.
A primeira pessoa consultada é Sarah, a supervisora do escritório. Ele

explica que foi instruído a pedir que todos lhe digam como está se saindo
como supervisor. Ele não olha Sarah nos olhos quando pede-lhe feedback
e atende o telefone duas vezes durante a reunião. Sarah faz o possível
para serfanca com Carlo. Ela conta-lhe que aprecia o esforço que ele faz
e seu envolvimento óbvio com a companhia. Depois, ela tenta oferecer-
Ihe algum as críticas construtivas:
SARAH: Sabe, já que você está pergun tan do, seria realmente útil se você
reconhecesse quan do as secretárias dão o m áxim o de si em seu
trabalh o, como quan do ficam até mais tarde porque o prazo para
u m projeto est á termin an do. Elas est ão sempre dispostas a traba-
lh ar depois do h or ár io, mas seria m u it o bom se você pudesse
dizer-lhes algo.
CARLO: (recuan do) A h , espere aí, Sarah ! Todos precisam fazer a sua par-
te! Além disso, eu n ão as levei para alm oçar m ês passado, n o D i a
da Secretária?
SARAH: Sim , você levou, mas...
CARLO: Est á bem, está bem! En t en d i o recado, (suspira)
Depois, Sarah com eçou a preocupar-se. Será que fora longe dem ais? Será
que m agoara Carlo? Colocara em risco seu próprio em prego? Ela conver-
sou com um a das engenheiras, Michelle, contou-lhe o que acontecera e,
em bora Michelle nao visse motivo para preocupação, fez um a anotação
mental para ter cuidado com suas palavras quando chegasse o m om ento
de ela m esm a encontrar-se com Carlo.
Obviam en t e, Car lo deu a entender que nao estava realmente aberto

ao feedback negativo. Sua equipe r espon der á a essa per cepção. Eles farão
o que é n ecessár io, dizen do-lh e o que ach am que ele quer ouvir. Car lo
provavelmen te n ão gan h ar á muit as in for m ações út eis.
Observemos a Tom ada 2 e vejamos como Car lo poderia ter demon s-
trado maior h abilidade para t r an sm it ir receptividade à sua equipe. Ele
poderia com eçar sua r eu n ião com Sarah oferecendo u m mot ivo con vin -
cente e pessoal para desejar seu inpuP.
CARLO: Sar ah , quan to mais aprendo sobre a melh or a n a qualidade, mais

eu vejo que a tarefa de u m gerente é facilitar o trabalh o de seu
pessoal. E u desejo realmente fazer u m esfor ço para compreen der
o impacto de m eu comport amen t o sobre as pessoas em nosso
grupo de trabalh o. Gost ar ia que você me ajudasse com isso, dan -
do-me sua opin ião h on esta. Posso con tar com você?
Car lo t am b é m poderia ter usado h abilidades de escuta eficaz, dan do

at en ção e demon stran do interesse em elim in ar dist r ações (como telefo-
n emas), deixan do claro a Sarah que valor iza suas opin iões.
Um a vez que o feedback causa-lhe ansiedade, Car lo terá dificuldade
para t r an sm it ir receptividade, a menos que assuma u m con trole maior
sobre o processo de feedback. Ele pode estruturar o feedback que Sarah
lhe dar á dizen do-lh e exatamente o que espera:
CARLO: Sarah , você pode ajudar-me h oje, respondendo duas perguntas.

Gost ar ia de saber quais são as coisas que faço e que facilit am seu
trabalh o e u m a coisa que eu poderia fazer de diferente, para faci-

litar seu trabalh o.
Sen do específico, Car lo torna-se mais con vin cen t e para Sar ah . Pe-
din do- lh e para lim it ar seu feedback n egativo a apenas u m it em , ele
pode m an t er sua p r óp r ia ansiedade sob con t r ole. Se Car lo achasse que
ain da n ao estava pr on t o para ou vir qualquer feedback n egativo, ele
poder ia ter simplesmen t e pedido a Sar ah para respon der apenas a p r i-
m eir a qu est ão n a r eu n ião de h oje. Talvez depois de ou vir feedback po-
sit ivo suficien te de sua equipe, ele conseguisse lidar com algumas i m -
pr essões negativas.
Usar a h abilidade de escuta eficaz para esclarecer o sign ificado t am-
b ém teria sido útil. Fazendo perguntas, parafraseando e resumin do o
que ou viu de Sarah , ele teria garantido que en ten deu seu feedback e tran s-
m it ido seu interesse sin cero. Fin alm en t e, Car lo precisaria agradecer a #
Sarah por esta ter-lh e oferecido suas opin iões.
D ei x e o s Ou t r o s à Vo n t ad e
As pessoas podem sentir-se t ão in t imidadas pela perspectiva de dar
feedback quan to de recebê-lo. Exist e, geralmente, algum risco in eren te
em dizer a outros o que pensamos — especialmente quan do pensamos
sobre eles. Se queremos que as pessoas sejam sinceras conosco, precisa-
mos ajudá- las a sen tir que podem fazer isso com segu r an ça.
Ao buscar feedback, evite em b ar açar os outros. Per gun t an do: "Você
est á disposto a dar-me algum feedback*", você pode dar-lh es algu m
senso de con trole. Nat ur almen t e, se você t r an sm it iu com sucesso sua
receptividade ao feedback, as pessoas sentem-se mais dispostas a dá- lo.
Defin in d o u m a ár ea específica sobre a qu al deseja feedback, você t am -
b é m deixa as pessoas à von t ade, facilitan do-lh es a tarefa. Pedir feedback
posit ivo, pelo men os in icialm en t e, t a m b é m aju da a baixar o n ível de
r isco.
Lembre-se de que n em todo feedbackestá ligado à aut o- avaliação.
Você pode pedir a opin ião de outros sobre qualquer coisa, da temperatu-
ra da sala at é o plan ejamen to do car dápio ou procedimen tos admin ist ra-
tivos. Quan do você ten ta in cen t ivar mais input, ou input de novas fon -
tes, pode ser útil com eçar solicitan do u m feedback impessoal. Que per-
gun t a você preferiria responder a seu chefe: " O que você ach a de nossas
r eun iões de equipe?" ou "Co m o estou me sain do n a con d u ção de nossas
r eu n iões?" Similar men t e, será que seu nível de con forto seria maior se
sua esposa perguntasse: " O que você ach a daquele vestido n a vit r in e?"
ou "Co m o estou neste vestido?" N ã o h á n ada de errado em buscar feedback
pessoal. Con t u do, se seu objetivo é criar u m a zon a de con forto para que
o feedback flua livremen te, pode ser melh or com eçar com t ópicos mais
n eutros.
Aq u i est ão algumas expressões úteis para a solicit ação de feedback:
• Eu gostaria de uma sugestão sobre

• Não t enho cert eza de como estou me saindo com
• Sou novo aqui e quaisquer sugestões que você possa dar-me serão apre-
ciadas.
• Será que poderíamos marcar encont ros regulares para discut irmos
• Quer o melhorar meu (minha)
Pense n o feedback como u m processo con t ín u o, em vez de algo que

acontece u m a só vez. À medida que você ajudar outros a sentirem-se
mais à von tade em suas ofertas de feedback, eles farão isso com maior
fr equên cia e espontaneidade. Além disso, você terá mais in for m ações
dispon íveis.
A m p l i e o Cír cu l o
Qual a dim en são de seu círculo de fontes defeedback* Com o experiên -
cia, observe o círculo que se segue. Deixe que o espaço den tro do círculo
represente u m ambien te ou área de sua vida (seu grupo de trabalh o, sua
família, sua vida social etc.) Escolh a u m a área.
Agor a, relacion e do lado direito da págin a os n omes de pessoas nesse

ambien te com as quais você t em qualquer relacion amen to: seu chefe,
colegas de trabalh o, seus pais, filh os, amigos ín t im os. V á em fren te.
Agor a, pense em cada pessoa da lista e pergun te a si mesmo: " E u
procuro o feedback desta pessoa?" Se sim , risque o n ome dessa pessoa de
sua lista e o escreva dentro do cír culo. Se você raramen te ou n u n ca busca
feedback com algu ém da lista, deixe seu n ome fora do cír culo. Con t in u e
fazendo isso com cada n ome em sua lista at é ter colocado todos eles. O
que o diagrama resultante lh e diz sobre seu cír culo de feedback* A maio-
r ia das pessoas está den tro ou fora do círculo?
A m aior ia de n ós n ão busca rotin eiramen te u m círculo de 3 6 0 ° de
feedback. Mais impor t an t e, geralmente n ão estamos absolutamen te cons-
cientes disso. Co m o resultado, temos pon tos cegos como aqueles que os
motoristas t êm em seus espelhos retrovisores. Exist em pessoas à nossa
volt a todos os dias, cujo input jamais recebemos. Simplesmen te deixa-
mos suas opin iões fora de nossa con sciên cia e jamais percebemos o que
estamos perden do.
U m círculo de feedback de 3 6 0 ° n o trabalh o in clu ir ia feedback de
gerentes, subordin ados, colegas, clien tes, fornecedores, competidores e
reguladores. As pessoas com diversas fontes de feedback recebem input
de ambos os sexos, de pessoas com diferentes idades e posição n a vida,
pessoas de diferentes culturas e etnias. Am p lie seu círculo de feedback

para sentir-se en riquecido e descobrir u m m u n do mais interessante e
menos previsível.
2. Se r Co n v i d ad o
Assim como é m u it o útil receber feedback, dá- lo t am b é m é m u it o
impor t an t e. O feedback, con t udo, é útil apenas se é ouvido. E para ouvir
o feedback, as pessoas precisam ser receptivas. D e outro modo, elas ten -
dem a negar, desm erecer ou defender-se em vez de ou vir em . Co m o você
faz com que outros desejem seu feedback* Ser con vidado en volve quatro
comportamen tos fun damen tais: você precisa pedir perm issão, com parti-
lhar em vez de insistir, planejar o m om ento de oferecer seu feedback e veri-
ficar as percepções de outros.
Peça Per m i ssão

O momen t o ideal para oferecer feedback é quan do a pessoa deseja
ouvi-lo. Pedin do per m issão para dar feedback, você pode preparar o ter-
reno para seu input e avaliar a pr on t id ão da out r a pessoa para ouvi- lo.
Algun s modos de buscar per m issão podem ser:
Ser á que agora é u m bom momen t o para ouvir m eu feedback so-

bre...?
Ser á que você gostaria de ouvir m in h a opin ião sobre...?
E u ten h o algumas idéias acerca de como você lid ou com ... Você gos-
taria de ouvi-las?
Ser á que você se im por t ar ia se eu lh e dissesse o que penso de...?
As pessoas muitas vezes r espon der ão afirmativamen te, mas se o m o-

men to for realmente r u im para oferecer feedback, é melh or saber. Espe-
rar at é que a pessoa esteja mais receptiva au m en t ar á a probabilidade de
ser ouvido. Além disso, pedir per m issão prepara a out r a pessoa e a ajuda
a colocar-se n o modo de escuta.
Co m p ar t i l h ar e m v ez d e Insist ir
Talvez seu feedback at in ja o alvo e talvez nao. D e qualquer m odo, é
melh or oferecer feedback n a for ma de h ipót ese, nao como fato compr o-
vado:
Sean aceitou a oferta de Terry para compartilhar feedback sobre uma

apresentação que Sean acabara de fazer a seus clientes. Sean achou que
os clientes estavam perdendo o interesse no final da apresentação. Terry
diz: "Não tenho certeza, mas talvez alguns exemplos concretos pudessem
ajudá-lo a passar sua idéia. O que você acha?"
Percebendo que Sean parecia estar tentando enfiar informações demais
em sua apresentação. Terry pergunta: "Eu estava imaginando se você sen-
tiu-sepressionado a cobrir todos os aspectos do projeto hoje." Quando Sean
concorda, Terry pergunta: "V ocê acha que teria sido melhor apenas orientá-
los hoje e guardar os detalhes para um outro momento?"
Sem in sistir que tem r azão, é possível ajudar a pessoa que recebe o
feedback a con fiar e a sentir-se segura com você. N i n gu é m gosta de ver
que suas deficiên cias são flagrantemente óbvias. Falar em termos h ipot é-
ticos ajuda a igualar os papéis e promove a cooper ação n o processamento
de u m a exper iên cia.
Pl anej ar a Of er t a d e Feedback
Se você pode recordar u m a sit u ação n a qual algu ém queixou-se sobre
o que você fez dois meses atrás (ou, pior, dois anos at r ás), sabe como o
feedback é irrelevante e in comodo quan do oferecido fora de h or a. N ã o é
útil ser con fron tado com u m comport amen t o que já foi para o "arquivo
mor t o". O feedback mais eficiente é imediato.
Sempre que possível, faça u m replay in st an t ân eo e plan eje a oferta de
sen feedback logo após o desempenh o da pessoa. O comport amen t o em
qu est ão tende a estar fresco n a men te do outro, torn an do o feedback
mais relevante e sign ificativo. Detalh es das ações da pessoa são mais fá-
ceis de recordar e descrever. E m muitas ocasiões, é válido fazer u m "con -
trato" com a pessoa, para a troca in st an t ân ea e con t ín u a de feedback
en volven do determin ado comport amen t o. Por exemplo, ambos podem

combin ar que você levan t ará u m a sobran celh a para sin alizar à out r a pes-
soa, sempre que ela demon strar n ervosismo ou usar palavras vazias e
redundantes em sua apr esen t ação.
U m bom plan ejamen to com relação ao tempo sign ifica, t am b é m , ter
sen sibilidade par a as cir cu n st ân cias em que outros est ão receben do
feedback. Pode ser mais gen til e mais fácil dar u m feedback negativo a u m
subordin ado n o final de u m dia de trabalh o, quan do ele pode ir para
casa e reagir a seu com en t ár io sozin h o, do que de m an h ã bem cedo.
Sim ilar m en t e, o feedback negativo é imen samen te ampliado quan do ofe-
recido em pú blico. Algu m as pessoas t am b é m sentem-se em bar açadas
quan do são cumprimen tadas em pú blico, em vez de lisonjeadas. Refle-
t in do sobre o impact o que o tempo e o arran jo t er ão, você pode reduzir
dist r ações e aumen tar a utilidade de seu input.
Ver i f i car Per cep çõ es

Depois de oferecer feedback, busque u m a resposta de qu em o rece-
beu. O que ela pensa sobre o que você lh e disse? E l a con cor dou ou
discordou do que você lh e disse? Seu input foi útil ou causou con fusão?
A pessoa precisa de mais in for mações?
Depois de sua discussão inicial, Terry pergunta a Sean: "O que você
acha, Sean? Isso faz sentido?" Sean concorda que um a limitação na
abrangência da apresentação teria sido m ais eficaz, m as adm ite sua in-
certeza quanto ao melhor modo de fazer isso. Depois de determinar que
Sean gostaria de ouvir algum as sugestões, Terry oferece algum as idéias
concretas e, depois, indaga: "Será que agora parece m elhor?"
Pode ser útil usar h abilidades de escuta eficien te, como prestar aten-
ção nas palavras e lin guagem corporal da pessoa e esclarecer o sign ifica-
do de suas reações, depois de compart ilh ar feedback. Se a out r a pessoa
magoou-se com seu feedback, ou in terpretou m al seu sign ificado, é i m -
portan te tomar con h ecimen to disso. O esclarecimento muitas vezes po-
der á aju dá- lo a salvar a sit u ação e man ter seu con vite aberto n o futuro.
3. Se r In f o r m at i vo
O feedback é mais útil quan do é con strutivo, con ciso e específico. A
maior ia das pessoas nao está buscan do u m a r efor m u lação completa e
n ão receberá bem u m a crítica m u it o in ten sa. Além disso, as pessoas ge-
ralmen te são mais receptivas ao feedback que acen tua o positivo. Se você
pode dizer a algu ém que ela est á in do bem, a pessoa provavelmente ou-
virá e estará mais propen sa a repetir o comportamen to n o futuro. O s três
elementos básicos da oferta de feedback in format ivo são referência a com-
portamentos concretos, limitação na quantidade e oferta de sugestões para a
melhora.
Ref er ên ci a a Co m p o r t am en t o s Co n cr et o s
Di r i ja seu feedback para ações e comportamen tos específicos e evite
declar ações ou julgamen tos globais sobre a pessoa. Con sidere as diferen -
ças, nos exemplos seguintes:
Global: "Parece que você realmente tem um problema de atitude."

Específico: "V ocê pareceu bem impaciente no telefone agora há pouco,
com aquele cliente."
O feedback é mais útil quan do você pode apon tar exemplos específi-
cos do comport amen t o em qu est ão. As pessoas compreen dem melh or
quan do recebem exemplos e é mais difícil negar ou desmerecer o feedback
apoiado por exemplos específicos. Quan do você é quem d á feedback,
prepare-se de an t em ão com bons exemplos para ilustrar o que pretende
dizer.
Pessoal: " V ocê é desleixado e desorganizado. *

Compor t amen t al: "Sua m esa de trabalho está cheia de coisas. Como
você encontra algo rapidamente quando precisa?"
Às vezes, pode ser difícil evitar ser pessoal em seu feedback. Quan do
você descobrir-se rotulan do u m a pessoa, em vez de descrever o compor-
tamen to in dague a si mesmo: " O que elafaz para eu vê-la deste modo?",
"Sob que cir cun st ân cias eu a vejo sob essa ót ica?" Con t in u e descascando
a cebola at é iden tificar comportamen tos que con t r ibuem para suas per-
cepções. Abaixo est ão alguns exemplos de r ót ulos pessoais comun s e os
comportamen tos que lhes d ão origem:
Rót u lo: "Preguiçoso"

Compor t amen t os específicos: Procrastinação, deixa tarefas incomple-
tas, volta tarde dos intervalos.
Rót u lo: "Agressivo"

Com por t am en t os específicos: Interrompe outros, fala em voz alta, f ca
muito perto dos outros.
Rót u lo: "Bem organizado"

Com por t am en t os específicos: Coloca tarefas em ordem de prioridade,
estabelece prazos, mantém materiais em locais consistentes.
Rót u lo: "Confiante"

Compor t amen t os específicos: Faz contato visual, aceita cumprimen-
tos elegantemente, expressa necessidades para os outros.
E m cada u m desses exemplos, os comportamen tos específicos trans-

m it em mais in for m ações que os r ót u los. O s comportamen tos t am b é m
são men os carregados de em oção, de modo que as pessoas podem ou vi-
los com maior facilidade. Seja com o objetivo de reforçar ações desejadas
ou redirecionar aquelas que deseja reduzir, o feedback comport amen t al e
específico será mais eficiente.
Li m i t e a Qu an t i d ad e
Quan to men os feedback oferecer, mais eficaz você será. Parece loucu-
ra? N ã o , u m a vez que você r econ h eça que as pessoas n ão são capazes de
ouvir e reter muito feedback de u m a vez só. Se você man t iver o foco
estreito, elas pr est ar ão toa a at en ção. Assim , n ão in clu a alh os e bugalh os
ao oferecer feedback. Seja seletivo! Aq u i est á u m caso ilustrativo:
Sam achou que era hora de ter uma conversa com seu filho Darin, que
estava na universidade. Ele tinha muitas coisas em mente e achava que o
filho devia ouvi-lo. Sam ligou para o filho e, depois de um bate-papo
breve, perguntou se Darin tinha tempo para ouvir suas preocupações.
Curioso sobre o que o pai tinha a dizer, o filho prontamente concordou:
SAM: Nao t en h o certeza se você est á aproveitan do ao m áxi m o sua

exper iên cia n a faculdade. Você gostaria que eu fosse mais es-
pecífico?
DARIN: É claro. O que você quer dizer?!
Sam : Você vai à aula e estuda várias h oras por dia, mas pelo que me
con t ou, você n ão comparece às atividades no campus e n ão con -
vive muit o com outros alun os, n em t ir a van tagem das atrações
culturais de Bost on . Ser á que estou certo?
DARIN: Bem , ach o que sim , mas e daí? Min h as notas são boas.
Nesse pon t o, Sam viu-se ten tado a discorrer sobre cada u m a das
áreas de atividade que o filho estava perden do, mas conteve-se e estrei-
t ou o foco:
SAM: Sim , suas notas estão boas, mas deixe-me lim it ar esta discu ssão à
par t icipação nas atividades do campus. Você n ão se in screveu em
n en h u m clube. Est ou preocupado com isso. Essa foi u m a parte
m uit o import an t e de m in h a experiên cia un iversitária e ach ei que
t am b é m seria para você. O que você acha?
DARIN: Bo m , pai, ach o que esperei demais e os clubes já est ão em plen a
atividade. Seria difícil encaixar-me em algum agora.
SAM: Be m , estou aliviado por você considerar boa idéia o ingresso em
u m clube. Ser á que você poderia con tar-me sobre algumas possi-
bilidades e discuti-las comigo para vermos se h á u m modo de
ain da ingressar em u m deles, nessa altura do ano letivo?
D ar i n con cor dou com a sugest ão do pai e ambos tiveram u m a dis-

cussão produtiva. Dar i n decidiu unir-se ao clube de ciclismo. C o m essa
atividade como u m com eço, ele descobriu u m grupo de amigos com os

quais sentia-se à vontade e desfrutou muitas outras atividades com eles,
além do ciclismo. Com o resultado, Dar in teve u m a experiên cia un iversi-
tária bem mais completa. Sam nao poderia sentir-se mais feliz por ter-se
con tido e estreitado o foco de seu feedback naquela conversa telefón ica.
Of er eça Su g est õ es p ar a M el h o r a
Most r e sua pr eocu pação pelo bem-estar e crescimen to de outras pes-
soas, sugerin do man eiras de aumen t arem seus pon tos fortes e superarem
déficits. Quan do h á u m problema, sempre é útil ouvir idéias para san á-
lo. Su gest ões mais úteis são:
Específ icas: Verbalize exatamente o que a pessoa pode fazer de diferente.
Realíst icas: Certifique-se de propor algo que esteja sob o con trole da
pessoa. N ã o sugira que ela pode solucion ar seus problemas financeiros
se ganh ar n a loteria.
Posit ivas: E m vez de pedir que a pessoa pare de fazer algo, sugira u m
comportamen to altern ativo (por exemplo, " E se você respirasse profun -
damen te e me ouvisse, em vez de in terromper?")
Delicadas: Evit e dar ordens. Pergunte "Você aceitaria u m a su gest ão?"

Ofer eça in cen t ivo, dizen do "Ach o que seria melh or se você..."
Seu feedback in format ivo e sugest ões construtivas podem aju dá- lo a
tornar-se útil para outros, algu ém cuja opin ião é valorizada e procurada.
Tente
Exercícios para Desenvolver as Habilidades de Feedback
Se você está pronto e disposto a trabalhar em suas habilidades de feedback,
escolha um a ou duas dessas atividades para treinar seus músculos.
Co n v i d ar Ou t r o s
I. Faça uma lista de pessoas de quem você não recebe feedback mas apre-
ciaria. Reveja sua lista e anote seus palpites sobre os motivos para a ausên-
cia de feedbackdessas pessoas ou para não darem tanto feedback quanto

você gostaria. Depois, tente esta experiência para testar seus palpites:
aproxime- se de uma ou mais dessas pessoas e diga: "Não quero deixá-lo
embaraçado, mas jamais tive sua opinião sobre {selecione uma qualidade,
habilidade ou comportamento). Você pode dizer- me por quê?" Dê uma
oportunidade para que a pessoa responda. Se a resposta for "Eu pensei
que você sabia o que eu penso", fale à pessoa sobre sua incerteza e peça-
Ihe o favor de dizer-lhe agora. Se a resposta for "Você nunca me pergun-
t ou antes", incentive-a a dizer-lhe agora.
2. Identifique alguém de quem gostaria de receber feedback Aborde a pes-
soa e diga "Eu gostaria de melhorar minha/ meu {selecione uma qualidade,
habilidade ou comportamento). Você poderia dizer- me como estou indo
agora, e t ambém dizer- me no futuro se ocorrer qualquer mudança para
melhor ou pior? Será que poderíamos reservar um moment o para isso?"
Examine os resultados.
Se r Co n v i d ad o
1. Identifique duas pessoas a quem você gostaria de dar feedback mesmo
se não t em cert eza se isso é desejado. Selecione uma delas a quem você
nunca deu feedback ou não faz isso há muito t empo. Pense com cuidado
sobre o que dirá a essa pessoa, depois descubra uma oportunidade para
fazer isso. Quais foram os resultados?
2. Pense em algum conhecido que parece t er dificuldade para aceitar feedback
Anot e, palavra por palavra, três modos possíveis de pedir-lhe para com-
partilhar algum feedback Depois, escreva duas coisas positivas sobre a
pessoa que você compartilhará primeiro, para aumentar suas chances de
ser ouvido com mais facilidade, no futuro.
Ser In f o r m at i vo
I. Pense nas sugestões para melhora que você t em dado às pessoas ultima-
ment e. Det ermine se foram específicas, realísticas, positivas e delicadas.
Se você não t em cert eza, mantenha esses critérios em ment e. Durante a
próxima semana, preste atenção a si mesmo, quando oferecer sugestões.
2. Pense em alguém a quem você ofereceu feedback negativo recent emen-

t e. Se com esse feedback mo ocorreram sugestões para melhora, anote
duas coisas que a pessoa poderia fazer para melhorar. N a próxima opor-
tunidade em que puder falar com a pessoa, diga-lhe: "Estive pensando
sobre o feedback que lhe dei no out ro dia e não t enho cert eza se foi t ão
útil quanto poderia t er sido. Será que eu poderia tomar-lhe um instante
para explicar mais claramente o que eu quis dizer e tentar dar-lhe algumas
sugestões concretas?" Se a pessoa concordar, dê seu feedback melhora-
do, depois verifique se foi útil para ela.
Coloque em Ação
Superar as Próprias Barreiras para a Mudança Duradoura
N a vid a real, a m u d an ç a raramen t e ocorre em u m curso diret o par a
cima. Todos estamos propen sos a r ecaídas quan do ten tamos t or n ar os
n ovos compor t amen t os parte de n ossa r ot in a diár ia. En qu an t o ten ta-
mos preparar-n os par a essas r ecaídas in evit áveis, é út il prever on de os
pr in cipais empecilh os pessoais est ar ão. Veja se algumas dessas barreiras
t ípicas à oferta e r ecepção de feedback parecem relevantes à sua p r óp r ia
sit u ação e con sidere o uso de nossas pr escr ições par a lidar com elas.
Rel u t o e m em b ar açar o u t r o s p ed i n d o - l h es feedback a m eu r esp ei t o .

Lembre- se de perguntar se outras pessoas estão dispostas a compartilhar
feedback com você e demonstrar receptividade. Dê uma razão convin-
cente e verdadeira para pedir o feedbackôa pessoa. Estruture o processo
para deixar a out ra pessoa à vontade, pedindo feedback específico a um
ou dois comport ament os, ou um feedback positivo. Lembre- se de agra-
decer pelo feedback recebido.
H o n est am en t e, ach o q u e a o u t r a p esso a n ão t e m feedback út il p ar a

d ar - m e.
Pergunte a si mesmo por que pensa assim. Será porque a outra pessoa
está fora de seu círculo normal de fontes de feedback! O u porque você a
considera difícil, de alguma maneira? Há uma chance remota de essa pes-

soa t er um ponto de vista que você geralmente não ouve? Poderia haver
alguma vantagem em pelo menos ouvi-la? Tente buscar o feedback dessa
pessoa, estritamente como uma experiência. Depois, compare o que ouviu
com aquilo que esperava.
N ão est o u p r ep ar ad o p ar a o u v i r m ui t as cr ít i cas.
E claro que não. Qu em está? Você não precisa oferecer-se para ser atrope-
lado por um caminhão. Em vez disso, estreite o foco do processo de
feedback perguntando-se o que deseja. Se você quer que alguém comente
sobre suas qualidades, diga! Se você acha que poderia ouvir sobre uma ou
duas coisas que poderia fazer melhor, diga! Não caia na armadilha de pensar
em t ermos de tudo ou nada, dizendo a si mesmo que precisa evitar com-
pletamente o feedbackpara proteger-se de uma avalanche de críticas.
A p esso a a q u em q u er o d ar feedback é m u i t o sen sív el .

Peça permissão para dar seu feedback Acent ue o positivo, demonstrando
sinceridade. Se é necessário dar feedback negativo, tente uma proporção
de duas informações positivas para cada informação negativa. Enfoque
comport ament os, sem rotular a pessoa e ofereça sugestões construtivas.
Verifique para ver como a pessoa está recebendo o que ouve e corrija
quaisquer erros de interpretação. Deixe que a pessoa saiba que você
t ambém sentirá satisfação em receber feedback
Si n t o - m e f also q u an d o n ão m an i f est o m eu s v er d ad ei r o s sen t i m en t o s.

Reconheça que há uma diferença entre feedback e bombardeio. Co n -
centre-se em seu objetivo. O que é mais importante: descarregar seus
sentimentos ou fazer com que a outra pessoa escute? Ninguém está pe-
dindo que você minta, apenas que transmita a verdade habilidosamente.
Se você fizer declarações com "eu", não há razão para não poder com-
partilhar seus sentimentos. Entretanto, se você t iver tranquilidade sufi-
ciente para identificar o que aprecia, além do que não gosta na pessoa,
será mais eficaz na transmissão de suas idéias.
A o u t r a p esso a é cab eça- d u r a e n ão est á ab er t a a su g est õ es.

Mas você deve estar aberto a desafios. Primeiro, pergunte se você pode
oferecer uma sugestão. Se a pessoa disser que sim é porque já está em
um modo mais receptivo. Se a pessoa disser "não", aceite. Você coloca-
se como alguém em quem confiar, ao ceder o controle para a out ra pes-
soa. N a próxima vez, ela pode dispor-se a ouvir. Coloque suas sugestões
em t ermos positivos (por ex., "Você faz bem e acho que po-
deria fazer ainda melhor se " ). Tenha cuidado para ser hipotético
em seu feedback ("Pode ser que eu esteja enganado, mas parece- me que
"). E, novament e, verifique como a pessoa percebe o feedback
pergunte-lhe se este faz sentido. Sugira que a pessoa lhe diga se sua su-
gestão foi útil.
Se você é com o a m aior ia das pessoas, sen t ir á u m a agr adável surpresa

com o que ou vir á, quan do com eçar a pedir o feedback de out ros. Nao
t en h a medo de mer gulh ar de cabeça. E ach amos que você descobr ir á
recompen sas maiores ain da com a m elh or a n a qualidade de seu feedback
a out ros. Você ser á mais eficaz, por exemplo, em suas ten tativas de in flu -
en ciar as pessoas.
Habilidade 5
Influenciar os Outros
O poder dura dez anos; a influência nao mais que cem.

PROVÉRBIO COREAN O
D ale Car n egie capt ur ou os desejos de m ilh ões de pessoas ao dar o
título de Como conquistar am igos e influenciar pessoas a seu livr o
mais ven dido. N ã o queremos apenas ter amigos e pessoas que amamos;
de tempos em tempos, queremos ser u m a in fluên cia em suas vidas.
In fluen ciar outros t em a ver com fazer com que se t or n em mais re-
ceptivos às nossas opin iões, conselhos e r ecom en dações. N ã o t em a ver
com fazê-los adm it ir que estamos certos ou forçá-los a fazer o que dese-
jamos. N ã o se pode fazer algu ém ver o m u n do como o vemos, mas às
vezes é possível abr ir suas men tes para novas atitudes e rumos eficientes
de ação.
In felizmen t e, muitas pessoas t êm a firme in t en ção de moldar outros
à sua pr ópr ia imagem. E m geral, isso n ão leva a n ada.
Maur een é u m a das pessoas mais inteligentes que já conh ecemos e t am -

b ém u m a das mais cultas e bem in formadas. É interessante ouvi- la —
até o pon to em que ela deseja fazê-lo con cordar com suas opin iões. Se
você vê as coisas de u m modo diferente, ela segue em frente e declara
com absoluta certeza que você est á errado. El a oferece fatos e estatísticas
para apoiar o que diz, mas se você ain da t em dú vidas, sua postura é que
4 você simplesmen te n ão en ten de". Mau r een t am b é m t em pouca paciên -
cia quan do outros expressam opin iões diferentes das suas. Apen as rara-
men te ela tran smite a quem lh e falou a im pr essão de ter considerado
seus pensamentos e sen timen tos. O resultado disso é que ela raramen te
in fluen cia a opin ião de outros. E l a pode ser admir ada por sua in t eligên -
cia, mas afasta as pessoas. Sen t in do a rejeição, Mau r een retira-se até a
p r óxim a vez em que pretender m u dar a opin ião de out r a pessoa. Seus
esforços t êm sempre d u r ação cur t a e n u n ca t êm sucesso.
Com par e Mau r een com An dr ea. An dr ea é gerente de trein amen to
de u m a financeira. Recen temen te, ela con ven ceu sua com pan h ia a au-
men t ar seus esfor ços de trein amen to em 2 m ilh ões de dólares an ualmen -
te. Est a con quista foi u m a campan h a pessoal ár du a que du r ou dois anos.
Quan do An dr ea sugeriu pela pr im eir a vez que u m maior in vestimen to
em trein amen to era essencial para os fu n cion ár ios, obteve u m a recusa
HABILIDADE 5: INFLUENCIAR OS OUTROS 123
imediat a e a explicação: " E m nossa exper iên cia, trein amen to geralmente
é perda de tempo e din h eir o. As pessoas apr en der ão o que realmen te
precisam por con ta pr ópr ia ou com a ajuda de seus colegas e supervisores."
Em b or a desapontada com a resposta, An d r ea estava det ermin ada a fazer
o que fosse preciso par a in fluen ciar u m a m u d an ça n o pen samen to da
diret oria.
A pr im eir a coisa que fez foi falar com a adm in ist r ação sobre as ex-
per iên cias dessas pessoas com o t r ein am en t o, quan do in gressaram n a
empresa. E l a in vest igou m u it as áreas e escut ou com interesse e com -
pr een são as respostas. An d r ea n ão teve dificuldade par a iden t ificar-se
com as exper iên cias negativas de t r ein amen t o dessas pessoas, porque
ela m esm a passara por sit u ações semelh an tes. E l a t a m b é m per gun t ou à
ad m in ist r ação sobre as metas visadas par a os p r óxim os dois an os. A r -
m ada com essas in for m ações, ela m on t ou u m a apr esen t ação poderosa,
que in clu ía est r at égia e t r ein amen t o n ovos e mais eficien tes. E l a t am -
b é m suger iu como podiam ser ut ilizados par a causarem o m aior i m -
pacto sobre as metas da com pan h ia. An d r e a teve o cuidado de apresen -
tar as melh ores pr át icas de t r ein amen t o de outras empresas similar es e
de estabelecer seu ret orn o pelo in vest im en t o. Dessa vez, a resposta foi
melh or. Em b o r a n ão h ouvesse u m com pr om isso, ela recebeu u m a pr o-
messa de r evisão de sua proposta depois da ver ificação dos resultados
do t r imest r e seguin te.
E m resumo, a proposta foi rejeitada por vár ios meses antes de rece-
ber u m a con sider ação séria. Du r an t e esse per íod o, An d r ea ocupou-se
com outros projetos, mas t am b é m fez qu est ão de verificar periodica-
men te com seu supervisor a sit u ação de sua proposta. Depois de u m
an o, a adm in ist r ação convenceu-se dos m ér it os da proposta, mas ain da
n ão in vest iu tan to em termos financeiros quan to ela gostaria. An d r ea
aceitou com sat isfação a pequen a verba, con du ziu alguns programas-
piloto que foram bem recebidos e ofereceu dados apoian do seu valor.
Agor a, finalmente con ven cida da eficácia do t rein amen t o, a admin ist r a-
ção deu a An dr ea o apoio financeiro h á m u it o buscado.
Deseje
Motivando-se para Desenvolver as Habilidades de Influência
É in t eligen t e, em termos in terpessoais, desen volver suas h abilidades
de in flu ên cia, mas vejamos o que isso quer dizer. C o m qu em você deseja
ser in fluen te? Quan do? O n de? Ver ifique as sit u ações nas quais você pode
imagin ar-se exercen do u m impact o m aior :
N o t r ab al h o :
• Buscar uma promoção ou aument o.
• Influenciar decisões da equipe.
• Ob t er maior autonomia.
• Motivar um empregado para melhorar seu desempenho.
• Ser solicitado a dar conselhos por colegas.
• Fazer com que outros adotem seu ponto de vista, em reuniões.
• Liderar um processo de mudança.
• Fechar uma venda para uma conta importante.
• Fazer uma proposta de negócio.
Em casa:
• Fazer com que os filhos ouçam seus conselhos.
• Incentivar seu parceiro a abandonar alguns maus hábitos.
• Persuadir a família a pensar mais nas despesas.
• Conquistar a intimidade desejada com outros.
• Ser uma pessoa respeitada na comunidade.
• Convencer um parente a visitá-lo com maior (ou menor) frequência.
• Motivar amigos a unirem-se a você em uma atividade que você considera
importante.
• Ser visto como uma fonte confiável de ajuda.
Aprenda
Três Modos de Influenciar as Pessoas
O s in d ivíd u os com alto QP, como An d r ea, t en dem a in fluen ciar ou -
tros sen do pacien tes e persisten tes. Seu sucesso é u m a fu n ção de três
h abilidades fun damen tais. Con ect an do-se com out r os, as pessoas in flu -
entes estabelecem u m a sin t on ia gen u ín a com aqueles que t en t am in flu -
enciar. As pessoas in fluen tes reservam tempo para det er m in ar n ecessi-
dades descobrin do os pontos de vista, necessidades, pr eocu pações e pro-
blemas de outros. Fin alm en t e, elas usam este con h ecimen to para faze-
r em u m a apr esen t ação per suasiva que apele para as necessidades de ou -
tros, de modo que vejam os ben efícios por si mesmos.
Ao olh ar cada u m a dessas h abilidades mais detalh adamen te, você
terá u m a visão mais clara do que elas en volvem e de como realizá-las.
I . Co n ect ar - se co m Ou t r o s
É difícil in fluen ciar algu ém sem estabelecer, pr im eir o, u m a con exão
pessoal com essa pessoa. D e ouro modo, por que elas se preocupariam
com o que você pensa ou acredita? Est a exigên cia é t ão verdadeira dian te
de u m a plat éia de estranhos quan to com aqueles que lh e são emocion al-
men te pr óxim os. At é mesmo em u m comer cial de t elevisão, existem
sempre algumas pessoas n o papel de con sumidores de modo que você, o
telespectador, possa sen tir o vín cu lo entre ven dedor e clien te.
A con exão com outros pode ser feita de várias man eiras, mas cada
u m a delas fun cion a apenas se você for genuíno ao usá-la. N a m aior parte
do tempo, as pessoas sen tem a falsidade a qu ilóm et r os de dist ân cia. Aq u i
est ão quatro ferramentas para formar con exões:
" Ten h o algo p ar a v o cê."

Deixe que outros saibam sobre seus con h ecimen tos e disposição para
com par t ilh á- lo com eles. N ã o alardeie, mas deixe que saibam de sua
con fian ça em seus con h ecimen tos e h abilidades. Por exemplo, você pode
já ter tido sucesso an garian do fundos e suas dicas para o sucesso seriam
algo apreciado por qualquer angariador de fundos n ovato. Per mit a que a
pessoa con h eça suas creden ciais.
" Tam b ém j á p assei p o r i sso ."

Se você já passou pelas mesmas experiên cias que as pessoas que ten ta
in fluen ciar, per mit a que saibam disso. Por exemplo, você pode ter criado
seus filhos e sofrido toda a ansiedade que envolve a exper iên cia. Se você
estivesse acon selh an do joven s pais, seria recon fortan te saberem que você
já percorreu o mesmo camin h o e sobreviveu.
" Ad m i r o v o cê."
Talvez você n ão tenh a a credibilidade de ser algu ém que já passou pela
mesma situação da outra pessoa. E m vez disso, você pode expressar sua
adm ir ação pelas qualidades que respeita nas pessoas com experiên cias di-
ferentes das suas. Elogiar seus esforços, sua in teligên cia e sua boa vontade
podem ajudá-lo a construir u m a con exão positiva. Você pode, por exem-
plo, liderar u m grupo de apoio para o câncer, apesar de n ão ser paciente de
câncer. Adm ir ar verdadeiramente a coragem de pacientes com cân cer n o
grupo pode estabelecer u m a relação produtiva entre você e eles.
" I n t er esso - m e p o r v o cê."

Con h e ça pessoas diferentes de você e expresse interesse por suas h is-
t ór ias, experiên cias de vida e pr eocu pações. Quan to mais os part icipan -
tes puderem saber que você se preocupa com quem são, mais se preocu-
par ão com o que você tem a oferecer. Por exemplo, talvez você seja u m
gerente que adm it iu recentemente u m a pessoa de outro país em sua equi-
pe. Seu interesse por seu país de origem e sua cult ur a pode permit ir-lh e
formar u m a boa relação de trein amen to com essa pessoa.
Pense em como essas trilh as de con exão podem servir a você mesmo
em cir cun st ân cias h ostis. Ao comun icar-se com u m adolescente rebelde,
por exemplo, considere o fato de ter alguma sabedoria para oferecer-lhe,
ou de já ter passado por experiên cias similares, ou de adm ir á- lo por lidar
com coisas que jamais foram parte de sua adolescên cia, ou de querer
demon strar adm ir ação por ele como jamais fez antes. A ú n ica esper an ça
para estabelecer u m a con exão quan do n ão con fiam em você é tentar
u m a dessas abordagens.
2. D et er m i n ar N ecessi d ad es
Imagin e a in san idade de tentar vender r ação para gatos a u m don o
de cães, convencer o pár oco a inscrever-se em u m serviço de en con tros
r om ân t icos ou pedir a u m a pessoa cujo filho recentemente foi vít im a de

violên cia com ar m a de fogo u m a con t r ibu ição para a Associação Nacio-
n al dos At ir ador es. Ain d a assim, esse tipo de coisa acontece todos os
dias. As pessoas t en t am a todo momen t o persuadir outras sem saberem
se a su gest ão t em u m a ch an ce de ser bem-vin da.
As pessoas com in t eligên cia interpessoal con h ecem seu pú blico. Elas
descobrem as necessidades de outras pessoas antes de gastarem seu t em-
po ten tan do in fluen ciá-las. Elas fazem isso de três modos: elas observam
o com portam ento, fazem perguntas habilidosas e suscitam reaçoes.
Ob ser v e o Co m p o r t am en t o
Recebemos recentemente esta citação de fonte desconhecida: "As pes-
soas levantam-se e percebem se você levanta-se e percebe o que as faz le-
vantarem-se e perceberem." Com o sugerimos n a Habilidade de In teligên -
cia In terpessoal 1, a obser vação cuidadosa da lin guagem cor por al, estilo,
personalidade e valores de outras pessoas pode aju dá- lo a descobrir quem
são e como ser eficaz ao relacionar-se com elas. Você pode con siderar útil
rever esse mat erial en quan to aprende como in fluen ciar outros.
Pense em algu ém que deseja in fluen ciar. O que você observou sobre
essa pessoa? Aq u i est ão alguns elementos a con siderar:
Qual parece ser o melh or momen t o para falar com essa pessoa?
A pessoa prefere ir direto ao assunto ou conversar sobre amenidades

antes?
E m que sit uações a pessoa sorri e parece entusiasmada?
Que sin ais n ão-ver bais essa pessoa d á e que t r an smit em sua recep-
tividade ou falta de receptividade?
Co m o essa pessoa usa a linguagem? Quais são algumas de suas ex-

pr essões preferidas?
O que essa pessoa valoriza? (sucesso, lealdade, trabalh o em equipe,

dedicação, trabalh o duro etc.)
O que m ot iva essa pessoa? (elogios, respeito, at en ção, atividade, paz

e tran quilidade etc.)
O que você conh ece sobre os gostos e preferên cias, interesses e con -
vicções dessa pessoa?
Essa pessoa é capaz de parar tudo para ouvi-lo? El a aprecia dar e

receber?
A pessoa é for mal ou in formal?
Suas obser vações p od er ão aju dá- lo a decidir o melh or modo de abor-

dar esta pessoa com suas idéias, conselhos e su gest ões.
Faça Per g unt as Hab i l i d o sas

O modo mais direto de descobrir as necessidades de outras pessoas é
perguntar-lh es. Em b or a isso par eça m u it o simples, com fr equên cia, é
m u it o difícil. As pessoas n em sempre t êm certeza do que buscam e at é
mesmo quan do t êm , pode ser difícil verbalizarem suas necessidades. A
arte de fazer perguntas h abilidosas pode ser desen volvida prestando aten-
ção às seguintes diretrizes:
Faça perguntas que pr omovam a reflexão. É melh or u m ven dedor

pergun tar "D e que cores você gosta?" do que dizer "Você gosta desta
cor?
Faça pergun tas de m odo que a resposta seja clar a. É m elh or u m

m ar ido pergun tar "Você con cor da comigo?" em vez de "Tu d o bem ,
e n t ão?"
Pergun te o quê antes de por quê. Por exemplo, é melh or u m milit an t e

polít ico pergun tar: " O que você gosta em nosso opon en te?" do que
"Por que você est á votan do n ele?" Perguntas com "por q u ê " muitas
vezes deixam outras pessoas descon for t áveis e n a defensiva.
Salien te as palavras em sua per gun t a que con vid am a u m a resposta.

Por exemplo, é m elh or u m con sult or pergun tar " O que você ach a
de m i n h a proposta?" do que in dagar " O que você pen sa desta pr o-
posta?
O mais import an t e, por ém , é colocar suas quest ões de modo a rece-

ber boas in for m ações. Providen cie alguma in for m ação de fun do, antes.
Descu br a que necessidades ou problemas a pessoa est á en fren tan do.
Descubr a o que a pessoa já fez para solucion á- los antes de oferecer suas
pr ópr ias sugest ões.
Imagin e que você é representante de u m labor at ór io far m acêut ico.
Você visit a u m pediatra que trata crian ças com pouco alcance da aten-
ção. Perceba como você poderia determin ar a sit uação antes de oferecer
suas pr ópr ias r ecom en dações:
REPRESENTANTE: C o m que fr equên cia você atende crian ças com u m a

at en ção m uit o pequen a para a idade?
PEDIATRA: Pelo men os u m a vez por seman a.
REPRESENTANTE: Que pr eocupações você tem com os medicamentos que
prescreve para o fraco alcance da at en ção?
PEDIATRA: Eles fun cion am por certo tempo, mas n ão gosto dos
efeitos colaterais que vejo, como irritabilidade e n áusea.
REPRESENTANTE: O que você faz quan to a isso atualmente?
PEDIATRA: Est ou evitan do prescrever qualquer coisa a men os que
o problema seja grave.
REPRESENTANTE: Você estaria interessado em u m n ovo produto que te-
mos e que n ão apresenta esses efeitos colaterais?
Agora, imagin e que você é u m gerente preocupado com a qualidade

dos relatórios que está recebendo de u m fun cion ár io:
GERENTE: N ã o estou con ten te com a qualidade de seus relatórios

ultimamen te. Eles parecem apressados e in completos, di-
ferente do que acon tecia n o passado. Seus relatórios sem-
pre foram ót im os. Você poderia dar-me alguma in for ma-
ção primeiro? O que você pen sa disso?
FUNCIONÁRIO: Sim , eu con cordo com você. N ã o estou obten do a mes-
m a cooper ação que preciso de m in h a equipe de apoio
para redigir os relatórios.
GERENTE: Você poderia ser mais específico?

FUNCIONÁRIO: Be m , Sam ain da está de licen ça e Bian ca está a serviço de
outro departamen to duran te algumas horas todos os dias.
E u simplesmen te nao ten h o o apoio do qual dependo
n or malmen t e.
GERENTE: En t ão, o que você t em feito nesse meio-tempo?
FUNCIONÁRIO: Be m , ten h o compilado muit as estatísticas, mas com tudo
o mais que preciso fazer, é difícil pr oduzir relatórios com
a mesma qualidade de antes.
GERENTE: Você gostaria de algumas sugest ões para melh or ar essa
sit uação?
Co m o você pode ver, fazer perguntas h abilidosas n ão apenas ajuda-o

a compreen der a pessoa a quem ten ta in fluen ciar, mas t am b ém ajuda a
abrir a porta para a mensagem que pretende t ran smit ir.
Su sci t e Reaçõ es
A m aior ia das pessoas oferece conselhos e espera que outros con cor-
dem em segui-los. É m u it o mais eficaz suscitar as reações de algu ém
imediatamen te depois de você ter t ermin ado de falar. Você n ão apenas
recebe feedback imediato mas t am b é m aprende acerca de outras coisas
n ecessárias para ser melh or recebido. Con sidere este diálogo entre u m
m éd ico e u m a pacien te:
M ÉD ICO: N ã o consigo en con trar n ada errado, que explique suas dores
de cabeça. Você pr ovavelm en t e est á passan do por m u it o
estresse. Por que n ão reduz sua carga de trabalho?
P ACIENTE: Talvez eu faça isso.
Agor a, considere este enfoque altern ativo:
M ÉD ICO: N ã o consigo en con trar n ada errado com você que explique
suas dores de cabeça. Isso pode ser devido ao estresse. O que
você acha?
HA BILIDA DE 5: INFLUENCIAR OS OUTROS 131
PA C IEN TE: Bem, talvez. Mas não acho que esse seja o problema. M eu
casamento está me estressando. M eu marido e eu temos dis-
cutido muito , ultimamente.
Pense em qualquer situação sobre a qual você deseje oferecer conse-

lhos a alguém. A qui estão algumas perguntas de acompanhamento para
verificar como seus conselhos serão recebidos:
Como isso lhe parece?

Será que isso funcionará para você?
Você encontrou alguma utilidade em meus conselhos?
Qual é sua reaçao ao que estou sugerindo?
Essas questões também evitam que você fale interminavelmente na

esperança de vencer outra pessoa pelo cansaço. O melhor modo de des-
cobrir como vencer a pessoa é descobrir suas reações ao que já foi dito.
3. Fazer u m a A p r esen t ação Per su asi v a

Quer você pense em uma platéia de uma o u cem pessoas, é mais fácil
dar o seu recado depois de conhecer seu público. Muito já foi escrito
acerca de como criar apresentações poderosas e muitos livros cobrem
apenas este tópico. Em nossa opinião, contudo, tudo resume-se a duas
habilidades: reduzir a resistência e tornar sua apresentação interessante.
Observaremos cada uma separadamente, mas a verdade é que é difícil
vê-las isoladas. Quanto mais à vontade você deixa seu ouvinte, mais
aberto ele estará ao que você deseja dizer. Quanto mais atraente for sua
mensagem, mais receptivo o receptor estará.
Reduzir a Resistência
Quand o sentem que você tenta convencê-las de algo sobre o que
ninguém as convenceu antes, as pessoas preparam-se para recusar seus
argumentos mesmo antes de você chegar a falar. Isto pode acontecer
mesmo se você já crio u uma boa sintonia. Felizmente, muitas estratégias
podem reduzir o u evitar a resistência.
U m desses enfoques é ser indireto. Faça perguntas que possam levar a

outra pessoa a um interesse por suas preocupações, sem que você mesmo
a pressione. Examinemo s u m caso em questão. Geo ff preferiria ter sexo
com maior frequência com sua mulher Lo ri. Este tem sido um tema pre-
sente em suas discussões há muito tempo. Certo dia, enquanto faziam
uma caminhada, Geo ff vira-se para Lo ri e ocorre o seguinte diálogo:
G EO FF: Lo ri, estive pensando... Você acha que estou desapontado co m

você, sexualmente?
L O R I: (irritada) Olhe, Geoff. Querer ter sexo várias vezes por semana é
problema seu, não meu!
G EO FF: Você tem razão. É problema meu. C o m certeza já comecei mal
essa discussão, (pausa) Você está magoada comigo porque eu gos-
taria que tivéssemos mais sexo?
L O R I: Claro que não. Isso me lisonjeia, mas não sou tão ligada em sexo
quanto você.
G EO FF: Você gostaria que eu me adaptasse ao que você quer, ao invés do
contrário?
LO RI: ISSO seria bo m.
G EO FF: Tudo bem. Esto u disposto a tentar. Você tem alguma outra su-
gestão?
L O R I: Bem, eu gostaria que você simplesmente me abraçasse o u me
fizesse uma massagem às vezes, quando você geralmente quer
fazer sexo. Se enquanto isso eu quiser ir mais longe, você saberá.
Eu só gostaria de ter u m pouco mais de controle.
G EO FF: Parece justo. Esta é uma boa sugestão, (pausa) Obrigado por
escutar. Eu amo você.
C o m algumas pessoas e em algumas circunstâncias, a melhor abor-

dagem é ser direto. A ntes de apresentar sua mensagem, você pode dizer
algo como:
Deixe-me ir direto ao ponto.

Nao seria justo fazer rodeios com você.
Sei que seu tempo é curto, então direi o que tenho em mente.
Deixe-me ser direto.
Escolher o caminho mais curto é especialmente eficaz na co munica-

ção co m alguém co m autoridade o u poder. Isso captura sua atenção,
parece confiante e, ainda, respeitoso. Melho r de tudo, pode pegar a pes-
soa de surpresa e lhe dar tempo para falar antes que possa resistir à sua
mensagem.
Uma outra possibilidade é solicitar algo tão pequeno a ponto de ser
difícil para a outra pessoa resistir. N o jargão do mund o dos negócios,
isso é chamado de "colocar u m pé na porta". Você poderia empregar esse
enfoque fazendo u m o u mais dos seguintes:
Convidar alguém para ler algo antes de você falar sobre o tema.
Solicitar que alguém tente algo uma vez.
Insistir que alguém lide com determinado assunto em vez de abordar
coisas demais.
Encorajar alguém a fazer algo como um experimento ou como uma pri-
meira tentativa.
Pedir que alguém lhe dê cinco minutos para ouvir o que tem a dizer.
Não manipule as pessoas co m essa abordagem. A dote a atitude de

que essas pessoas precisam de tempo para aliarem-se a você. Além disso,
trate-as como um consumidor. Dê-lhes poder para decidir se desejam
"comprar em sua loja" o u ir a outro lugar:
O supervisor pediu que os funcionários do pedágio fossem mais gentis

com os motoristas no momento de receberem. Os funcionários resistiam.
"Sefalarmos com eles como fazem em lojas e hotéis", eles argumentaram,
" o público pensará que ficamos loucos ou que estamos sendo forçados a
fazer isso. Não é o que esperam." O supervisor respondeu, sensato: "Ok,
farei um negócio com vocês. Tentem dizer 'olá' ou agradecer ou sorrir
para os clientespor uma semana e voltaremos a nos reunir para vermos se
funcionou." Na semana seguinte, os funcionários disseram que nao sa-

biam o efeito que a experiência tivera sobre os clientes, mas todos disse-
ram também que estavam gostando mais de seus empregos. (Sem dúvida,
os clientes devolveram a gentileza na mesma moeda.)
Juntamente co m o abandono de esforços para controlar outros, sali-

ente o positivo sobre o negativo. A o lidar co m alguém que o faz sentir-se
como se estivesse dando murro em ponta de faca, é tentador dizer coisas
como: "Você está sendo ridículo" o u "Você parece louco" o u "Nao há
sentido nisso". Além disso, a comunicação negativa não transmite idéias
tão bem quanto a comunicação positiva. Dizer você pode desenvolve ener-
gia positiva em outra pessoa; dizer você nunca engendra raiva. Dizer "Se
você fizer x, terá recompensas" é mais convincente do que dizer "Se você
não fizer x, garanto que se arrependerá".
Apesar de todas essas sugestões, entretanto, você ainda terá resistên-
cia tão logo diga algo que exija uma mudança em antigos hábitos o u
convicções anteriores. Quand o uma pessoa discorda, tente evitar uma
discussão. Mesmo se a outra pessoa finalmente ceder, isso não quer dizer
que está convencida. A pessoa estará simplesmente rendendo-se — por
pouco tempo. Em vez disso, reconheça a existência de opiniões de outra
pessoa e até mesmo sua validade. Dig a coisas como:
Acho que nisso você está certo.

Vejo como isso é importante para você.
Faz sentido.
Pode ser.
Compreendo o que você está dizendo.
É verdade.
Depo is, faça uma pequena pausa antes de explicar suas opiniões. Isso
tornará menos provável a resistência. A porta agora está aberta para uma
discussão mais profunda.
y
Torne a Mensagem Interessante

Lembra-se de Maureen? Ela estava mais interessada em ter razão do
que em encontrar u m modo de vencer em uma discussão. Não há dúvi-
da de que estar preparado co m fatos e evidências para apoiar sua mensa-
gem é importante. Co ntud o , não insista nisso. É bem melhor apresentar
um ponto de cada vez e deixar que seja digerido. Se você precisar, repita,
mas diga isso de um modo diferente.
Tipicamente, exemplos são mais poderosos que estatísticas o u narra-
tiva. Pense nisso: você provavelmente será mais influenciado pelos exem-
plos contidos neste livro do que pelos comentários e sugestões apresen-
tados. Isso ocorre porque um bo m exemplo concentra sua atenção e pinta
um quadro que pode ser visto. Por exemplo, imagine que você está insis-
tindo para que alguém deixe de fumar. Todos os argumentos e estatísticas
no mundo não serão tão persuasivos quanto exemplos de pessoas que con-
seguiram abandonar o hábito e estão mais saudáveis e felizes por isso.
O perigo de usar exemplos, naturalmente, é que sua platéia pode
achar que não se aplicam a ela. Para d iminuir objeções, diga claramente
que o exemplo que dará pode não servir para a pessoa. Para fazer isso,
observe este exemplo:
Dóris estava escutando as longas queixas de sua mãe sobre a dor em seus
joelhos, causadapela artrite. Ela perguntou à mãe por que nao tomava o
medicamento prescrito pelo médico. A mãe respondeu: "Nao quero ficar
tomando medicamentos. Quero que meu médico descubra por que as
dores nao param." Exasperada, Dóris disse: "Mas mãe, você nao enten-
de? Não há como curar a artrite. Tudo o que se pode fazer é oferecer
medicamentos que diminuem os sintomas. Muitas pessoas tomam medi-
camentos prescritos e sentem alivio. Sei que a tia Rose toma remédios e
está indo bem." "Sim, mas a dor dela é nos tornozelos, não nos joelhos" ,
a mãe respondeu. Agora, além de fustrada, Dóris atacou: "E que dife-
rença isso faz?! Artrite é artrite!!! Eu desisto!"
Co mo Dóris demonstrou, é melhor não tentar transmitir toda a sua

mensagem apenas co m um exemplo.
Um a metáfora visual também é uma ferramenta poderosa de persua-

são. Pense, por um instante, em como a pergunta "Sua xícara está meio
cheia o u meio vazia?" parece vívida para a pessoa que a escuta (e visualiza).
Considere o tipo de imagens que o torna receptivo a u m produto. O que
funcio na para você — a figura de uma lebre hiperativa? U m símbolo
sexual? O u quando desejamos desencorajar alguém, gentilmente, de nos
dar mais trabalho e dizemos " Eu gostaria de aceitar, mas tem chovido
trabalho e mais u m pouco causará uma inundação!" Imagens também
inspiram outros e oferecem orientação. Por exemplo, insistimos que v o -
luntários "reúnam as tropas", pedimos que gerentes "usem uma cenoura
em vez de uma vareta" e incentivamos idosos a "aproveitarem o outono
de suas vidas". Imagens também afetam-nos emocionalmente. Se uma
mulher ocupada diz a seu companheiro ocupado: "Às vezes parece que
somos dois navios passando um pelo outro à noite", a solicitação para
passarem mais tempo juntos pode capturar imediatamente a atenção.
Para terem sucesso, as metáforas precisam servir como luvas para a
platéia. U m pregador batista pode animar seu rebanho proclamando:
"Pode ser sexta-feira agora, mas domingo está chegando!", mas isso pode
não significar nada para alguém que não seja cristão. U m texano pode
apagar o interesse de alguém que adora animais, se disser: "Esto u tão
chateado quanto u m porco co m um avental de querosene em u m incên-
dio no campo ."
U m outro modo de tornar uma mensagem mais atraente é refor-
mulando -a. A reformulação, o u colocação em uma outra mo ldura, é
uma técnica usada por psicólogos para ajudar as pessoas a considerarem
algo sob uma nova luz. Por exemplo, u m terapeuta pode dizer a pais
indecisos sobre regras sobre horários de d o rmir: "Vocês querem co nfun-
dir seu filho ?" Esta reformulação da indecisão dos pais como algo que
cria confusão pode levá-los a examinar o impacto de seu comportamen-
to. Similarmente, quando um líder de equipe diz a um membro que não
está fazendo o bastante: "Não entendo por que você não quer ser parte
da equipe." O comportamento é interpretado como um ato de separa-
ção, em vez de irresponsabilidade. Às vezes uma simples mudança de
palavras mud a a fo rma como algo é percebido. A função de controle de
qualidade é chamada agora de "serviços de qualidade", mais simpático

para os consumidores. Percebendo que "encenação de papéis" deixa al-
gumas pessoas ansiosas, os treinadores empresariais muitas vezes usam o
termo "prática co m a habilidade".
Talvez o mais importante a salientar seja que sua mensagem será atra-
ente se fo rmulada em termos de seus benefícios para a outra pessoa.
A lgumas pessoas dizem que a estação de rádio que mais escutam é a
W I F M (W hat s in It Fo r Me?)"* A idéia da W I F M é ilustrada co m hu-
mo r na seguinte história:
Um casamenteiro vai até a casa de um homempobre e diz: " Quero casar

seu filho." O homem pobre responde: "Eu jamais interfiro na vida de
meu filho." O casamenteiro responde: "Mas a garota é a filha do Lorde
Rothschild."
"Bem, neste caso..."
A seguir, o casamenteiro aproxima-se de Lorde Rothschild. " Tenho um

marido para a sua filha." "Mas minha filha ejovem demais para casar-
se!" O casamenteiro comenta: "Mas este jovem já é vice-presidente do
Banco Mundial."
"Ah, neste caso..."
Finalmente, o casamenteiro vai até o presidente do Banco Mundial.

" Tenho um jovem para recomendar-lhe como vice-presidente." "Mas eu
já tenho mais vice-presidentes do que preciso!" O casamenteiro observa:
"Mas este jovem é o genro de Lorde Rothschild."
" Oh!Neste caso..."
Falando sério, imagine que você quisesse um aumento e dissesse à

sua chefe: "Trabalho aqui há mais de u m ano co m o mesmo salário e
* " O que há nela para mim?" , trocadilho com " FM" . (N.T.)
gostaria de perguntar se é possível conseguir u m aumento. A cho que

tenho feito u m bo m trabalho." A gora, imagine se, em vez disso, você
dissesse: "Trabalho aqui há mais de u m ano co m o mesmo salário e,
como resultado, peguei u m emprego noturno para pagar minhas contas.
Se você me der u m aumento, poderei pedir demissão de meu emprego
noturno e ser ainda mais produtivo do que tenho sido ." O u imagine que
você é a secretária que marca consultas em um hospital co m u m sistema
de informática muito lento. Você poderia dizer a seu gerente: "Se pudés-
semos adquirir u m sistema mais rápido, eu poderia marcar as consultas
co m maior rapidez do que agora. D o jeito que está, perco muito tempo
escutando as queixas dos pacientes quando preciso deixá-los pendura-
dos ao telefone enquanto o computador acessa as informações." Se você
colocar a questão em termos de benefícios para o hospital, seu pedido
será considerado co m seriedade.
Nosso conselho final é dar tempo e espaço para que outros decidam
se concordam co m você. Pessoas influentes não pressionam outras mas,
em vez disso, dão espaço para que outros aceitem o u rejeitem suas suges-
tões. N o jargão empresarial, elas entendem que a venda tem u m ciclo
longo. Quanto mais ansioso você parece em obter a concordância de
alguém ali e agora, menos influência exercerá. Não passe a impressão de
estar ansioso demais, se quiser ser persuasivo.
Tente
Exercícios para Desenvolver a Influência
A rmad o co m todas essas dicas, é hora de "tentá-las". Nosso conselho
é que você vá devagar, experimentando u m o u mais desses exercícios
práticos.
Co nexão com Out ro s

I. Crie um projeto especial de reservar algum tempo para criar conexão
com alguém que deseja influenciar. Pense em como mostrar interesse por
essa pessoa. Além disso, pense em como ser mais interessante para ele
ou ela. Evite dar conselhos durante esse período. Desenvolva a confian-

ça, permitindo que a pessoa veja que você não está disposto a refazê-la
à sua imagem. Além disso, acentue o positivo. Capture cada oportuni-
dade para cumprimentar a pessoa. E difícil influenciar alguém que critica-
mos muito.
2. Determine que conhecimento ou habilidade você possui que possa ser
útil para outra pessoa. Aborde essa pessoa e a informe de sua disposição
para compartilhar seu conhecimento ou habilidade. Se sua oferta for bem
recebida, providencie um tempo para reunir-se com a pessoa.
Avaliar Necessidades
1. Pense em duas pessoas que deseja influenciar como se fossem seus "cli-
entes". Dedique uma semana para fazer perguntas, em vez de dar conse-
lhos. Aprenda mais sobre suas necessidades, desejos e preferências e ar-
mazene essas informações para uso posterior.
2. Selecione alguém que deseja influenciar e que você considera "difícil". Pense
em termos de semelhanças e diferenças entre vocês dois. Observe o
comportamento da pessoa, usando a lista apresentada na página l<27.
Depois, crie um plano de aproximação, de modo que a pessoa provavel-
mente demonstrará receptividade.
Fazer uma Apresent ação Persuasiva

1. Durante uma semana, tente diminuir sua ansiedade para influenciar as
pessoas imediatamente. Sempre que estiver em uma situação na qual
deseje ser persuasivo, tente ser paciente consigo mesmo e com outros.
Dê-se tempo para pensar antes de falar e dê a outros espaço e oportuni-
dade para considerarem o que você diz sem responderem imediatamen-
te. Veja se gosta dos resultados.
2. Identifique uma pessoa com quem você deseja ser mais persuasivo. Crie
um plano para encorajá-la a aceitar sua idéia. Prepare-se com informa-
ções sobre os benefícios de suas idéias. Pense em como você poderia
tornar suas sugestões mais atraentes, usando bons exemplos, reformulando
e usando metáforas. Experimente seu plano.
Coloque em Ação
Superando as Próprias Barreiras
para a Mudança Duradoura
Se influenciar as pessoas fosse fácil, há muito você já teria vendido a
ponte Bro o klyn. A q ui estão algumas armadilhas comuns que você deve
esperar, juntamente co m nossas sugestões para lidar co m elas:
Não fui muit o influente no passado. Tenho medo que minhas idéias se-
jam desprezadas se começar agora.
Levará algum tempo para aumentar seu poder de influência. Comece
selecionando um tema acerca do qual você acha que pode ser muito
convincente. Expresse-se. Não pressione outros a concordarem com suas
opiniões, mas persista um pouco mais do que geralmente faz e veja o que
acontece. Aceite a rejeição e recomece. Tão logo tenha algum sucesso,
você sentirá ânimo para avançar para outros temas.
Não consigo ent ender muit o bem out ras pessoas.

E possível que você esteja um pouco absorto demais consigo mesmo e
não tenha concentrado um foco suficiente sobre a pessoa. Exatamente aí
é importante reservar tempo para observar uma pessoa que você consi-
dera difícil de entender. Volte às sugestões em Habilidade de Inteligência
Interpessoal I (Compreender as Pessoas).
Sint o- me ansioso demais t ent ando fazer co m que alguém concorde co -

migo imediat ament e.
Pelo menos você reconhece o fato de que pressionar alguém a concordar
com você é um sinal de insegurança. Tome uma decisão consciente de
terminar uma discussão com alguém tão logo sinta que o outro não está
convencido. Peça à outra pessoa para pensar sobre sua mensagem mes-
mo se não a aceita. Se seu conselho tiver mérito, as pessoas muitas vezes
concordarão com ele mais tarde e por si mesmas. Com algumas pessoas,
isso é um modo de preservar seu orgulho.
Det est o pressionar alguém.

Você não precisa fazer isso. Pense em seu conselho como algo que tem
valor para a outra pessoa. E um presente. Aceitá-lo ou não é escolha da
outra pessoa.
Geralment e não t enho t empo suficiente para preparar o que pret endo
dizer.
Infelizmente, não existem atalhos para isso. Se você quer ser influente,
deve estar bem preparado. Considere que toda vez que desenvolver um
argumento eficiente para determinado assunto, você pode usá-lo sem-
pre. Recorde, também, que exemplos geralmente são mais produtivos
que estatísticas e exigem menos tempo para a preparação.
Out ro s geralment e põem abaixo minha lógica.

Pode ser difícil convencer pessoas de mente aguçada, porque elas ten-
dem a expor brechas em seus argumentos. Não tente argumentar com
elas no calor do momento. Pense nos comentários que fizerem e volte
depois, com uma lógica melhor. Além disso, tenha em mente que as pes-
soas são tanto emocionais quanto racionais. Releia as sugestões sobre o
apelo à emoção, discutidas nas páginas 125 a 126.
Algumas pessoas são simplesment e t eimosas.

Talvez essas pessoas acreditem que seus conselhos lhes trarão proble-
mas. Passe algum tempo ouvindo e fazendo perguntas para determinar
suas preocupações. (Consulte a seção sobre perguntas habilidosas, pági-
nas 128 a 130.) Considere, também, a tática de colocar seu pé na porta,
descrita na página 133.
Obt enho melhores resultados demonstrando raiva em vez de gentileza.

Você pode conquistar resultados com a intimidação. Contudo, a pessoa
pode resistir à sua influência em silêncio. Se você quer realmente conven-
cer alguém, não há substituto para o reforço positivo. As pessoas fazem
mais coisas por aqueles que as põem para cima do que para quem as
rebaixa.
Lembre-se que a influência exige perseverança. Co ntinue praticando

e afiando suas habilidades, sem preocupar-se co m recaídas curtas. A o s
poucos, você descobrirá que as técnicas para influenciar outros to rnam-
se mais automáticas e familiares. Você estará a caminho para tornar-se
uma pessoa persuasiva, e isso lhe será muito útil para a resolução de
conflitos.
Habilidade
Para manter uma pessoa a seuspés, alguma parte de você

precisa estar no chão também para prendê-la,
Deforma que nao épossível pairar sobre ela
como você de outro modofaria.
M A RIA N A N D ERSO N
S e o convidássemos para fazer uma livre associação co m a palavra co n-
flito, você pensaria em guerra, destruição, divórcio, tumulto? Prova-
velmente muitas pessoas pensariam. Até mesmo enquanto escrevemos
isto, os efeitos do conflito lançam sombras sobre o mund o : crianças as-
sassinadas, pessoas odiadas porque são diferentes, nações divididas por
lutas étnicas e raciais. Não chega a surpreender que muitos desejem um
mundo completamente livre de conflitos.
Isso, naturalmente, é impossível. Enquanto existirem diferenças en-
tre as pessoas, haverá conflitos e interesses divergentes. Isso não é co m-
pletamente ruim, já que dos conflitos vêm nossas instituições mais dura-
douras, governos e religiões. A s nações fo ram todas forjadas na luta pela
expressão de nossas necessidades, resolução de nossas disputas e aceita-
ção de nossas diferenças. Co mo o sol e a chuva o u dia e noite, o conflito
é parte do ritmo da vida. Nosso desafio é dominá-lo e crescer co m ele.
Felizmente, a maio ria de nós maneja o conflito sem recorrer à violên-
cia. Consideremos um exemplo razoavelmente típico:
Se você pedisse a Jim para descrever seu próprio estilo co m o conflito, ele
admitiria alguma confusão. Ele evita o conflito, mas também mostra-se
agressivo. A posição básica de Jim é que o conflito embaraça-o, de modo
que sua abordagem habitual é amenizar a situação e bancar o apazigua-
dor. U m exemplo disso é o modo como lida co m as queixas contínuas de
sua esposa sobre sua mãe. Ji m geralmente descobre-se preso no meio
das diferenças entre ambas, relutante em ofender qualquer uma, mas
sem satisfazer nenhuma. Quand o sua frustração vence-o, Ji m explode
e grita co m a esposa para que esta o deixe de fo ra de suas brigas. D e-
pois, ela sente-se magoada e traída, Ji m sente-se ansioso e culpado e o
ciclo recomeça.
N o trabalho, Jim geralmente é respeitoso, especialmente co m a ad-
ministração, que o vê como alguém leal e cooperativo. Ele aceita proje-
tos de última hora, às vezes ventilando sua irritação co m um comentário
sarcástico. N a verdade, no emprego, o sarcasmo é sua arma preferida
contra a insatisfação. Ele possui uma inteligência afiada, que outros
HA BILIDA DE 6: RESOLVER CONFLITOS 145
consideram divertida mas desconcertante. Os colegas nem sempre têm

certeza quando Jim está seriamente aborrecido.
N a semana passada, Jim teve um ataque súbito de cólera explícita
quando soube que um subordinado imediato, a quem treinara pessoal-
mente, recebera a promoção que estivera esperando. Soltando fumaça
co m sua fúria, Jim atacou seu chefe co m u m e-mail, pingando veneno.
Ele chegou a incluir um comentário acerca de como o chefe "fora co n-
quistado pelo entusiasmo juvenil, em vez de pela experiência". A gora, o
chefe pediu-lhe para ir a seu escritório para discutirem a situação, e Jim
sente-se uma pilha de nervos.
Você vê a si mesmo em Jim? O u você é mais inteligente para pessoas,

como Stu:
A s pessoas geralmente sabem como agir co m Stu, um gerente de nível

médio em uma grande empresa de comunicações. Ele é direto co m o u-
tros e gosta que o tratem do mesmo modo. Ele tenta lidar co m tudo
prontamente, em vez de empurrar os problemas para baixo do tapete.
Stu é observador e tende a colher sinais que as pessoas emitem quando
estão aborrecidas o u chateadas. Quand o entra em uma discussão sobre
um conflito co m alguém, ele faz questão de manter a calma e ser direto,
mesmo se precisar acalmar-se antes de confrontar a pessoa.
Stu tem talento para preparar o terreno para lidar co m o conflito,
convidando as pessoas a encontrarem soluções. Ele diz algo como "V a-
mos sentar e ver se podemos imaginar como melhorar a comunicação
entre nossos departamentos" mesmo se seu primeiro impulso é fazer
"Mas o que vocês têm na cabeça?" A ntes de chegar à mesa de negocia-
ções ele mesmo prepara-se, pensando em seus próprios desejos e necessi-
dades e realizando um trabalho de detetive, sempre que possível, para
descobrir algo sobre os outros participantes. A experiência ensinou-o a
não tentar vencer a batalha à custa de uma guerra, de modo que tenta
demonstrar respeito pelo oponente. Ele é habilidoso no debate de possí-
veis soluções para conflitos, que permitem a todos sair co m algo que os
satisfaça, embora isso nem sempre seja fácil.
Stu tenta aplicar as mesmas habilidades de resolução de conflitos em
casa. Recentemente, ele e a esposa A p ril tiveram uma discussão acerca de
onde irem nas próximas férias. A p ril teimava em irem a Paris, mas Stu
preferia as praias havaianas. Stu perguntou a A p ril o que ela considerava
tão atraente em Paris e soube que o que ela realmente queria era tirar
férias em um lugar co m muitas paisagens e coisas para fazer. Stu, por
outro lado, queria ir para algum lugar calmo e co m muita natureza,
onde pudesse simplesmente repousar.
O casal debateu as opções e encontraram várias: poderiam tirar férias
separadas, alternar seus destinos preferidos a cada ano o u imaginar luga-
res que combinassem as características desejadas por ambos. A cabaram
decidindo visitar a região de Outer Banks no estado da Caro lina do
No rte, que oferecia uma combinação de praias e locais históricos. A m -
bos sentiram-se excitados co m a escolha.
Deseje
Motivando-se para Resolver Melhor os Conflitos
O que o motivaria a melhorar sua capacidade para resolver conflitos?
Existem oportunidades ilimitadas para usar as habilidades de resolução
de conflitos. Verifique os exemplos que lhe dizem respeito:
N o t rabalho:
• Negociar prazos.
• Conciliar diferenças sobre o desempenho pessoal.
• Confrontar colegas fofoqueiros ou traiçoeiros.
• Abordar questões relativas a excesso de trabalho com superiores e co-
legas.
• Resolver discussões sobre orçamentos.
• Lidar com clientes zangados ou insatisfeitos.
• Lidar com provocadores.
• Abordar problemas de entregas com fornecedores.

• Resolver disputas sobre a administração da mão-de-obra.
Em casa:
• Negociar responsabilidades e privilégios com crianças e adolescentes.
• Planejar férias e atividades de lazer que atendam a diferentes preferências.
• Chegar a um acordo em termos de prioridades de economia e gastos.
• Dividir tarefas domésticas.
• Resolver disputas sobre sogros, cunhados e outros parentes.
• Resolver problemas com vizinhos.
• Intervir na rivalidade entre irmãos.
• Lidar com o ciúme.
• Manejar problemas com trabalhadores autónomos.
Você provavelmente pode pensar em outras circunstâncias específi-

cas em que a capacidade para lidar de modo eficiente co m o conflito
pode tornar sua vid a mais fácil e produtiva. Reconhecer essas situações
pode ajudá-lo a energizar-se e motivá-lo a melhorar suas habilidades.
Se você deseja melhorar suas capacidades de resolução de conflitos,
uma revisão atenta das três habilidades descritas na próxima seção será
um passo importante nesta direção.
Aprenda
Três Maneiras de Ser Eficiente na Resolução de Conflitos
Em vez de fugirem do conflito, indivíduos co m inteligência para
pessoas usam três comportamentos básicos para negociarem construti-
vamente suas diferenças co m outros. Eles criam u m clima de interesse
mútuo confrontando discórdias sem descortesia. Eles assumem uma
abordagem positiva e obtêm a cooperação de outros. Pessoas co m alto
Q P tendem a colocar os problemas reais na mesa. Co mo negociadoras,
elas concentram-se nas necessidades e preocupações importantes, em vez
de se perderem em detalhes o u saírem pela tangente. Elas tentam nego-
ciar soluções onde ambas as partes saiam vencedoras, sendo criativas e
persistentes acerca de encontrarem modos para que todos tenham pelo

menos parte de suas necessidades satisfeitas. Eles sabem como lidar co m
os empecilhos e têm jogo de cintura no processo de negociação. Obser-
varemos cada uma dessas três habilidades de resolução de conflitos em
maiores detalhes.
I . Cr i ar u m Cl i m a d e I n t er esse M ú t u o
A resolução de conflitos apresenta o maior ganho e o menor sofri-
mento quando somos capazes de assumir u m enfoque cooperativo, em
vez de adversário, para trabalhar diferenças. Para que isso ocorra, ambas
as partes precisam assumir o problema e reconhecer sua responsabilida-
de em sua solução. Três comportamentos são úteis na promoção de uma
abordagem mútua para o conflito. Precisamos trazer o conflito à superfí-
cie, assumir uma abordagem positiva e apoiar a parceria.
Trazer o Conflit o à Superfície

Os conflitos ocorrem quando duas partes percebem que seus interes-
ses são incompatíveis. Diferenças em termos de necessidades, objetivos
ou valores, o u competição por recursos escassos, são potenciais ativadores
do conflito. Às vezes, essas questões são imediatamente aparentes e rapi-
damente acertadas, como quando duas pessoas corem para o mesmo táxi
em u m dia de chuva. Quand o uma cede o táxi à outra o u ambas d iv i-
dem-no, a disputa não dura muito . Co ntud o , ocasionalmente os co nfli-
tos fervem em silêncio por longo tempo, sem resolução. A s diferenças
não são abordadas abertamente o u surgem embates ocasionais, mas ne-
nhuma das partes leva o problema até a resolução. Todos conhecemos
casais que reencenam as mesmas brigas há anos. Poderíamos pratica-
mente coreografar todas as suas discussões. Discutir continuamente,
entretanto, não é o mesmo que definir um conflito e enfrentá-lo direta-
mente. Quand o trazemos u m conflito à superfície, ele é escancarado,
declarado em termos neutros e assumidos como u m problema mútuo
pelos envolvidos.
Os problemas não são definidos em termos mútuos quando uma o u
mais das partes simplesmente culpa a outra. Se Joe e Harry têm uma
disputa de longa duração e a explicação de Harry é que Joe é u m ED .P.

teimoso, então Joe foi definido como o problema. Q ual é a probabilida-
de de Joe resolver seus problemas co m H arry mudando sua personalida-
de? Não muito grande. Para dispormo-nos a lidar co m u m conflito,
precisamos chegar ao "nós":
"Nós temos um impasse sobre... f

" Nossoproblema é..."
"O conflito que estamos tendo é..."
"A questão entre nós é...
'Estamos enfrentando diferenças em... *
Até o reconhecimento do conflito como "nosso", pouco acontecerá

em termos de uma resolução cooperativa.
Declarar o conflito em termos descritivos e neutros também facilita
a responsabilidade conjunta. É mais fácil fazer isso se podemos identifi-
car o tipo de conflito. Jean Lebed un (1998) identifica quatro categorias
básicas de conflitos:
Sobre f at os ou dados. U m mal-entendido fundamental o u erro de in-

formação é o tipo de conflito de mais fácil resolução.
Sobre processo ou mét odos. A s pessoas têm os mesmos objetivos, mas

diferem em termos de como atingi-los, uma situação onde a conciliação
às vezes é possível.
Sobre f inalidades. A s pessoas têm diferentes objetivos o u interesses, que

às vezes podem ser fundidos.
Sobre valores. Diferenças nas crenças o u princípios básicos criam os

conflitos mais difíceis, e às vezes as pessoas precisam concordar que não
há solução.
Identificar a categoria de conflito envolvido em determinada situa-
ção facilita a classificação do problema de uma fo rma neutra, mútua e
descritiva. A qui estão alguns exemplos de tais descrições:
Trazer um conf lit o sobre fatos à superf ície: "Nossas projeções de orça-
mento não estão sendo alcançadas porque vocês estão usando os níveis
salariais do próximo ano e estou usando o deste ano. Podemos decidir

um modo de conciliar nossos números."
Trazer um conflit o sobre métodos à superf ície: "Co nco rdamo s que o
trabalho de Valerie precisa melhorar, mas discordamos acerca de como
conseguir isso. Você quer oferecer-lhe mais apoio e orientação, enquan-
to eu desejo assumir medidas mais duras. Vamos conversar sobre isso
para vermos o que podemos fazer."
Trazer um conf lit o sobre objetivos à superf ície: "Parece que discorda-
mos bastante sobre o horário de Jeff voltar para casa quando sai à noite.
Você acha que as crianças devem ter oportunidades para desenvolver seu
julgamento e independência, enquanto eu estou realmente preocupado
co m a segurança de nosso filho. Você tem alguma idéia de como pode-
mos resolver isso?"
Trazer um conf lit o sobre valores à superf ície: " O grande problema em
nosso relacionamento atualmente é que você acredita que o sexo antes
do casamento é correto e eu acho isso errado, mas não queremos acabar
co m o relacionamento. A ssim, eu gostaria que você pensasse comigo
para encontrarmos u m modo de convivermos co m nossas diferenças."
Trazer o conflito à superfície no nível apropriado ajuda a eliminar
irrelevâncias e distrações, apresentando o x do problema de u m modo
claro e descritivo.
Assumir uma Abordagem Positiva

O conflito pode produzir benefícios, incluindo soluções mais criati-
vas para problemas, maior respeito pelos conhecimentos e habilidades
de outros e mais proximidade e confiança nos relacionamentos. Resulta-
dos como esses tendem mais a ocorrer quando demonstramos respeito e
considerações por outros durante nossas controvérsias co m eles.
Um a exigência crítica para permanecer positivo e respeitoso é o
autocontrole emocional. Co ntro lar a raiva, medo e mágoa pode ser a
parte mais difícil de lidar co m o conflito, para muitas pessoas. Nossos
sistemas nervosos são preparados para resposta de luta o u fuga quando
sentimo-nos em perigo. Nao é de admirar que ventilemos nossa raiva o u

evitemos o conflito. A natureza nao nos crio u para submetermo-nos
espontaneamente ao perigo. Por outro lado, também fomos dotados de
capacidade para raciocinar e fazer escolhas, e essas são as habilidades
necessárias durante conflitos. Lid amo s muito melhor co m o conflito
quando agimos em vez de reagirmos.
U m dos modos mais simples e mais ignorados de lidar co m as emo-
ções durante um conflito é afastar-se momentaneamente para esfriar e
recompor-se. Poucas pessoas dão o melhor de si quando estão sob ten-
são. O especialista em negociações W illiam Ury (1991) chama a técnica
de afastamento de "ir para a sacada". Sua sacada é o local onde você pode
afastar-se u m pouco de seus impulsos, obter outra visão do que fazer
sobre o conflito e preparar-se para reingressar na rixa de um modo cal-
mo , positivo e estratégico. Co mo Ury aponta, o perigo de reagir imp ul-
sivamente é que, quando estamos assim, tendemos a perder de vista nos-
sos próprios interesses e destruir nossa objetividade, o que não é nenhu-
ma fórmula para negociar o sucesso.
Afastamentos não servem apenas para negociações formais. Muito s
casais poderiam minimizar ressentimentos e mágoas fazendo u m cessar-
fogo em suas brigas até que u m o u ambos os parceiros tenham tido
tempo para refletir sozinho. "Jamais vá para a cama furioso" não deve
significar gritar um co m o outro até amanhecer. Os pais que tentam
acertar questões co m seus filhos às vezes sentem-se encurralados ao pro-
nunciarem castigos draconianos durante o pico de sua raiva ("Vá para o
seu quarto até completar 21 anos!"), apenas para desdizerem-se depois
que se acalmam. O e-mail é outra área em que o afastamento é crucial. É
fácil ventilar sua raiva na segurança de sua escrivaninha, mas depois de
apertar a tecla Enviar não há retorno! A ntes de enviar uma mensagem
enraivecida, releia-a depois de ter-se acalmado. Não co nfunda afasta-
mento co m capitulação — esse é um modo de apertar o botão de pausa
antes de voltar à ação.
Fazer uma abordagem positiva do conflito também envolve ser flexí-
vel. A s pessoas têm diferentes estilos para lidar co m o conflito. Quanto
mais compreendemos nossos estilos e os de outros, mais preparados
to rnamo no s para responder a uma gama de comportamentos. C o m

quais dos seguintes enfoques típicos ao conflito você identifica-se?
Conf ront ador: você pega o touro pelos chifres e sente forte necessi-
dade de controle.
Persuasivo: Você mantém sua confiança sem pressionar e dispõe-se a

negociar.
Cooperat ivo: Você ouve mais do que discute e se dispõe a ser co nci-
liador a menos que o conflito envolva algo que realmente lhe importa.
Evit at ivo: Você abstém-se do conflito e suprime sentimentos que

poderiam irritar a outra pessoa.
Obviamente, os estilos confrontador e evitativo são os extremos, re-

presentando o maior desafio para a resolução de conflitos efetiva. C o n-
frontar as pessoas pode fazer uso da imposição de culpa, ataques o u táti-
cas de provocação, que são difíceis de enfrentar co m uma abordagem
positiva. A lan, o diretor financeiro, confronta Rita, gerente do departa-
mento de digitação:
Vocêfez novamente! Você nao tinha minha aprovação para aumentar o

horário de Vitória! Quando é que você vai aprender como as coisas fun-
cionam por aqui? Você é burra, ou o quê?!
O que Rita gostaria de dizer é:
E quem diabos é você, o Xá do Irã? Eu não presto contas para você, seu
contador de migalhas!
Rita, porém, sabe que terá que trabalhar co m A lan e que isso será
ainda mais difícil se o conflito aumentar. A ssim, ela diz-lhe que está a
caminho de uma reunião e que ligará mais tarde. Depois de se acalmar,
ela telefona para A lan e resume a discussão de ambos:
RITA : Tudo bem, acho que ambos sabemos que precisamos encontrar
um modo de trabalharmos junto s. A mbo s desejamos que a em-
presa funcione o melhor possível. Vejamos se podemos esclare-

cer, de uma vez por todas, os procedimentos que seguiremos
para lidar co m a equipe e co m mudanças no orçamento.
A LA N : Mas já temos procedimentos! Você simplesmente nao os segue!
RITA : A lan, eu geralmente nao tenho dificuldade para seguir procedi-
mentos, quando esses estão bem claros. Vamos percorrer co m
calma a sequência, de uma para outra etapa, para garantirmos
que estamos falando a mesma língua.
Rita mantém-se calma, respeitosa e concentrada, e não deixa que

A lan coloque-a no modo reativo. Ele pode nunca ter sido sua pessoa
favorita, mas Rita tem flexibilidade para lidar co m ele, quando precisa.
Enq uanto pessoas co nfro ntad o ras são "escancaradas", os tipo s
evitativos podem precisar ser retirados de sua placidez para engajarem-se
na resolução do conflito. Evitar u m conflito não o resolve. Em vez disso,
os problemas podem aumentar, causando ao final mais dano quando
revelados. Além disso, pessoas que fogem da raia co m frequência termi-
nam ventilando sua insatisfação de modos indiretos, como tocaias, fofo-
cas e sabotagem.
C A RO L: Jennie, acho que precisamos conversar sobre nossos arranjos de

revezamento para levar as crianças à escola. Você deveria ter pe-
gado as crianças depois da partida de futebol ontem e não apare-
ceu. Felizmente, Phil estava em casa e conseguiu pegá-las depois
que Sean ligou para seu celular. O que aconteceu?
JEN N IE: Caro l, desculpe. A cho que simplesmente esqueci.
C A RO L: A h, sim. Claro , isso acontece. Mas Jennie, eu estava imaginando
se não é mais do que apenas esquecimento. Quand o deixou Sean,
Phil mencio no u que você reclamou que faz mais do que sua par-
te justa.
JEN N IE: Não , não, não é bem assim, na verdade...
C A RO L: Todos nós temos horários apertados. Se precisamos depender
uns dos outros, precisamos ter a capacidade para dizer quando
nos sentimos sobrecarregados. Podemos ser flexíveis e apoiar uns
aos outros, desde que saibamos o que está acontecendo. Há algo

que eu possa fazer, para que se sinta mais à vontade para dizer-
me se deseja mudar nosso esquema para pegar as crianças?
JEN N IE: (suspira) Nao , Caro l, nao mesmo. Esta semana fo i dura para
mim. Talvez por isso eu tenha esquecido.
C A RO L: E quanto à próxima semana? Co mo estão seus horários?
JEN N IE: Bem, para falar a verdade...
A persistência positiva, em vez de confrontação, ajuda pessoas co m

um estilo evitativo a reconhecer um conflito e começar a abordá-lo. A p o n-
tar episódios similares no passado, de um modo gentil, pode ajudar a
promover uma discussão mais aberta.
Embo ra tenhamos todos um modo preferido de lidar co m o co nfli-
to, raramente alguém usa sempre apenas u m estilo. Quand o alguém co m
estilo extremo abordá-lo de um modo mais cooperativo o u persuasivo,
faça questão de lhe dizer o quanto você apreciou isso. U m pequeno re-
forço vale mais que muita crítica.
Apoiar a Parceria
Em u m clima de interesse mútuo, as pessoas negociam diferenças
lado a lado, em vez de às cabeçadas. Às vezes isso significa literalmente
sentar-se próximos u m do outro, não de frente, para criar uma atmosfe-
ra menos polarizada para a solução de problemas. Lad o a lado também
significa assumir uma abordagem cooperativa ao invés de oponente, para
a resolução de conflitos.
U m conselho útil em termos de negociação é ser "suave co m as pes-
soas e duro co m os problemas". Todos os conflitos envolvem tanto pro-
blemas quanto relacionamentos. N a seção a seguir, veremos como man-
ter o foco nos problemas, na resolução de conflitos. N o lado do relacio-
namento, a resolução eficiente de conflitos está ligada ao respeito, consi-
deração e promoção de uma responsabilidade co njunta pelo processo.
Negociadores co m inteligência interpessoal usam suas habilidades
para direcionarem e explicarem as coisas claramente, a fim de incentiva-
rem a aceitação e o entendimento. Emp atia, tato e humo r podem fazer
muito no sentido de ampararem uma parceria. E quando abordamos a

resolução de conflitos como parceiros, em vez de adversários, podemos
evitar desperdício de tempo co m batalhas irrelevantes, poupando nossa
energia para os problemas reais. A idéia é consertar o problema, não
culpar alguém.
Infelizmente, todos trazemos alguns vícios e atitudes negativas para
situações de conflito, que distorcem nossas percepções e perturbam nos-
sa capacidade para forjar parcerias. A q ui estão algumas das distorções
que podem interferir co m a colaboração:
Imagem em espelho: Tanto você quanto a outra pessoa sentem-se

vítimas da injustiça do outro.
Dois pesos, duas medidas: Você sente que o que é legítimo para você
não o é para o outro.
Pensam ent o polarizado: Cad a uma das partes possui uma visão
supersimplificada do conflito, na qual tudo o que uma das partes faz
é bo m e tudo o que a outra faz é ruim.
Prof ecia aut o-realizável: A s ações defensivas de uma pessoa intensi-

ficam a hostilidade da outra e d iminuem seus sentimentos positivos
para co m a primeira pessoa.
Podemos minimizar nosso uso dessas distorções, colocando-nos na

situação do outro, reconhecendo quanto tem razão e lembrando-nos de
que nosso objetivo é encontrar u m modo de trabalhar junto s. O conflito
sempre será um desafio, mas nem sempre precisa ser doloroso. Quand o
criamos u m clima de mutualidade e respeito, este libera-nos para lidar-
mos co m os problemas co m maior eficácia.
2. Co l o car os Pr o b l em as Reai s n a M esa

Poucas coisas são mais frustrantes do que uma discussão inútil. A i n -
da assim, as pessoas fazem isso o tempo todo porque não concentram
seu foco nas necessidades e interesses reais em jogo na controvérsia. Po-
demos perder o foco no processo de negociação das seguintes maneiras:
Saímos pela tangente e nos perdemos.

Perdemo-nos em detalhes.
Teimamos em nossa posição e nos recusamos a ouvir ou mudar.
Não compreendemos o que a outra pessoa deseja.
Não chegamos a decidir exatamente o que desejamos.
Podemos lidar co m problemas co m maior flexibilidade e produtivida-

de se fazemos três coisas: mantemos o foco em nossos interesses, estabelecemos
nossos próprios objetivos e estudamos a situação da outrapessoa envolvida.
Foco em Int eresses, Não em Posições

Em um conflito típico, cada lado assume uma posição sobre o que
deseja. Em uma disputa trabalhista, por exemplo, a posição do sindicato
pode ser "Queremos maiores salários", enquanto a posição dos emprega-
dores pode ser "Não podemos aumentar salários sem reduzir benefícios".
Co mo regra, as posições das duas partes em conflito são diretamente opos-
tas e geralmente são extremamente difíceis de conciliar.
N a realidade, contudo, as partes em u m conflito também mantêm
interesses básicos, que podem ser ainda mais importantes para elas que
as posições assumidas. Interesses são nossas necessidades e motivações,
as razões para nossas posições. Quand o compreendemos e abordamos os
interesses básicos que cada u m traz para a mesa de negociação — o que
realmente precisamos conquistar com a negociação — , expandimos imen-
samente as possibilidades de sucesso na resolução do conflito.
Quand o deixamos Rita e A lan, ambos estavam envolvidos em u m
aparente conflito sobre procedimentos. A posição de A lan é que, como
diretor financeiro, precisa aprovar quaisquer mudanças no orçamento,
de modo que Rita, como gerente de unidade, deveria tê-lo consultado
antes de assumir quaisquer ações que resultassem em modificações no
orçamento. A posição de Rita é que ela sabe de quanto dinheiro dispõe,
de modo que deve simplesmente info rmar as mudanças a A lan, não bus-
car sua permissão antes de adotar qualquer atitude.
Quais são os interesses básicos de A lan e Rita nessa controvérsia?
A mbo s parecem preocupados co m sua auto-estima e querem ser reco-
nhecidos pelo trabalho importante que realizam. A lan deseja respeito

pela autoridade de sua posição; o mesmo deseja Rita, e ela também é
sensível a quaisquer deslizes relativos ao seu género. A mbo s desejam co n-
trole. Rita tem interesse em poder implementar decisões em momentos
oportunos. A lan está sentindo alguma pressão no trabalho, porque o
diretor executivo alertou-o a não permitir que as unidades superassem
seus orçamentos. Todos esses fatores são forças importantes em seu co n-
flito — e são oportunidades para potenciais soluções.
Os tipos de interesses que as pessoas levam a controvérsias podem ser
concretos (tempo, dinheiro, títulos, privilégios) o u intangíveis (respeito,
confiança, apreciação, controle e aceitação). Enquanto posições geral-
mente são muito difíceis de conciliar, os interesses apresentam o po rtuni-
dades para ganhos mútuos. Colocando interesses na mesa, em vez de
posições, expandimos as possibilidades para soluções criativas nas quais
todos saiam co m algo desejado.
Em qualquer conflito, pergunte a si mesmo: "Quais são meus inte-
resses reais nesta situação? Quais são os interesses da outra pessoa?" Pode
ser mais fácil identificar interesses considerando por que cada u m ado-
to u determinada posição e por que cada u m opõe-se à posição do outro.
Relacione tantos interesses quantos possa identificar para você mesmo e
para a outra pessoa. Quand o estiver pronto para debater soluções, essas
anotações servirão como peças de barganha importantíssimas.
Est abeleça seus Objet ivos

Existem momentos para sermos completamente espontâneos, mas a
negociação de um conflito não é um deles. Mesmo se você tem talento
para pensar de improviso, co m certeza negociará melhor se pensar de
antemão acerca de suas necessidades, desejos e interesses. Estabeleça suas
metas identificando os seguintes:
Sua posição máxima: o melhor resultado que você pode esperar

Seu objetivo: aquilo que o satisfará
O básico: o resultado mínimo que você pode aceitar
Um a preparação ainda mais detalhada pode incluir a identificação

de seu ponto de partida, suas opções, as concessões que pode o u não
fazer, seus pontos fortes e seus prazos. Quand o pensa nesses pontos de
antemão, você pode responder co m mais flexibilidade no momento e
sentir-se livre para manter o foco na outra parte envolvida.
Suponhamos que Rita, a gerente de unidade, estivesse preparando-se
para negociar seu conflito co m A lan, o diretor financeiro. El a já identi-
ficou seus interesses. Suas metas poderiam ser as seguintes:
Posição máxima de Rita: A lan concorda em autorizar seus gastos, sem

notificação prévia, desde que não excedam o orçamento para a sua
unidade.
Objetivo de Rita: A lan autoriza todos os gastos rotineiros e ela o avisa
co m antecedência, co m projeções do orçamento, via e-mail, de quais-
quer gastos imprevistos.
O básico para Rita: A lan autoriza todos os gastos de ro tina e ela o
avisa co m antecedência para obter aprovação em caso de quaisquer
despesas imprevistas.
Rita decidiu não aceitar a exigência de obter a permissão de A lan

para gastos de rotina. Ela está disposta a satisfazer seus interesses de co n-
trole enviando-lhe relatórios trimestrais. E, se ela precisar contentar-se
co m o básico, pressionará para que A lan conceda-lhe uma resposta em
24 horas quando solicitar aprovação prévia para gastos.
O estabelecimento de objetivos é especialmente útil em uma situa-
ção de conflito como a de Rita e A lan, onde os ânimos tendem a infla-
mar-se. Será mais fácil para Rita manter a calma se não tiver que sele-
cionar suas metas e lidar co m os ataques de A lan ao mesmo tempo.
Est ude a Situação de Out ro s

O inverso de estabelecer seus próprios objetivos é descobrir os inte-
resses e objetivos da outra parte envolvida. Para usarmos uma analogia,
se você estivesse em uma importante entrevista de emprego e quisesse
fazer uma bela apresentação, poderia muito bem pesquisar sobre a em-
presa co m antecedência. Talvez você desse uma olhada no site da compa-

nhia na Internet, lesse seu balanço anual o u, no mínimo , procurasse
alguém que pudesse informá-lo sobre a empresa. N a entrevista, você
faria perguntas cuidadosas e prestaria muita atenção às respostas do
entrevistador, para compreender as exigências da posição e as qualifica-
ções que buscam nos candidatos. Você não poderia mudar suas próprias
qualificações para atender às necessidades da companhia, mas certamen-
te poderia ajustar sua apresentação para salientar áreas nas quais está
perfeitamente adequado.
Em um conflito, é igualmente importante compreender tanto quan-
to possível a situação da outra pessoa — suas necessidades, metas, op-
ções e limitações. Às vezes, um pouco de investigação prévia melhora
seus conhecimentos. C o m frequência, o simples fato de se imaginar na
situação do outro e pensar sob sua perspectiva pode ser útil. É crítico,
também, fazer perguntas co m respostas amplas para saber o que a pessoa
deseja e precisa, e por quê. Exemplo s de questões que podem facilitar
sua compreensão durante o conflito são:
O que você quer?

Por que você quer isso?
O que o preocupa?
O que você faria se estivesse no meu lugar:
Ese nós...?
Como poderíamos resolver esta questão?
Por que não tentar deste modo?
Por que você acha isso justo?
Enquanto declarações muitas vezes geram resistência durante um confli-

to, perguntas podem gerar respostas, permitir que as partes transmitam sua
mensagem, apresentar desafios e aliviar agressões. Considere como A lan
poderia responder a Rita, se ela lhe fizesse algumas dessas perguntas:
RITA : A lan, por que você quer que eu busque sua aprovação antes de
gastar dinheiro que já está em meu orçamento?
A LA N : Você pode pensar que o dinheiro está em seu orçamento, mas

pode estar errada. Você sabe quantas unidades excederam seus
orçamentos no último ano fiscal?
Rita, então, poderia pedir que A lan esclarecesse a situação, para po-
der compreender os problemas que ele enfrenta co m rupturas no orça-
mento. Se ela demonstrasse apreciação pela situação, A lan poderia tor-
nar-se mais receptivo ao seu lembrete de que sua unidade jamais excedeu
as projeções o u a quaisquer sugestões que Rita pudesse ter para ajudá-lo
a monitorar o orçamento de fo rma menos intrusiva. Além de fazer per-
guntas, solicitar feedback da outra parte também ajuda a compreender
sua situação e interesses:
RITA : E se tentássemos o seguinte: eu poderia enviar-lhe relatórios tri-

mestrais de nossos gastos. A ssim, você teria informações cons-
tantes. Eu poderia acrescentar um adendo para informá-lo se
prevíssemos quaisquer despesas extras para o trimestre seguinte,
e se você desejasse mais informações, poderia entrar em contato
comigo.
A LA N : E U não sei. Já tenho tanto co m que me ocupar...
RITA : Co mo podemos resolver isso? Você acha que poderíamos tentar
esse sistema por três meses para vermos se funciona?
A LA N : A cho que sim.
Usando essas habilidades importantes de inteligência interpessoal para

colocar problemas importantes na mesa, você pode tornar a resolução de
conflitos menos difícil e mais produtiva, evitando desperdício de tempo
e energia. Apenas quando os problemas reais são abordados é possível
gerar soluções que permitam a todos algum ganho.
3. N eg o ci ar So l u çõ es co m Gan h o s p ar a Tod os
N a maior parte das situações de conflito, existe o potencial para que
ambos os envolvidos satisfaçam pelo menos parte de seus interesses bási-
cos. Se você pode aceitar que a resolução do conflito pode ser u m pro-
cesso cooperativo, em vez de uma batalha até a morte, também pode

promover resultados bons para todos. Para isso, você precisa gerar op-
ções de ganho mútuo, formulação de u m plano conjunto e usar estraté-
gias de contingência.
Ger e Op çõ es de Ganho Mútuo

Se você quer multiplicar suas chances de resolver u m conflito co m
satisfação para todos os envolvidos, precisa criar opções, opções e mais
opções. Um a vez que os interesses de todos estejam às claras, é ho ra de
gerar uma gama de soluções que atendam pelo menos parte das necessi-
dades de cada pessoa. Em geral, o melhor modo de fazer isso é pelo
brainstorm, o u "tempestade de idéias".
A maio ria das pessoas está pelo menos parcialmente familiarizada
co m o processo de brainstorming. A s regras gerais são as seguintes:
• Inventar idéias. Os participantes geram tantas soluções alternati-

vas quanto possível. É útil fazer co m que cada parte alterne a ex-
pressão de suas idéias. A s partes devem sentir-se livres para criar
variações baseadas nas sugestões de outros e gerar formas criativas
de integrar interesses. A geração de idéias deve continuar até que
cada pessoa veja várias soluções co m as quais estaria disposta a
trabalhar.
• Suspender julgamento s. Durante o processo de debate nenhuma
das partes pode discutir, rejeitar o u avaliar qualquer sugestão. A s
decisões vêm mais tarde.
• A valiar as soluções. Discuta a lista e destaque as idéias mais pro-
missoras. Tente melhorar e elaborar essas sugestões. Considere cada
solução em termos de uma solução real do problema e de seus
custos para cada uma das partes envolvidas.
• Esco lher a melho r solução. Muitas vezes, é melhor adiar esta eta-
pa até que cada uma das partes tenha tido tempo para pensar sobre
as alternativas. A melhor solução deve atender pelo menos as exi-
gências básicas e satisfazer alguns interesses básicos de ambos os
lados.
16 2 Desvendar Pessoas
Especialistas em negociações recomendam a expansão do bolo para

aumentar possíveis soluções co m ganhos mútuos. Em vez de estreitar as
opções, acrescente interesses e recursos ao quadro, para aumentar a pro-
babilidade de ganho mútuo. Observemos como o processo de ganho
mútuo poderia ocorrer co m A lan e Rita:
Rita e Alan reúnem-se e negociam um modo de trabalharem juntos com

maior cooperação. Uma vez que terão que transmitir sua solução ao diretor
executivo, não têm escolha exceto sentar-se e debater formas de resolver o
conflito atual. Eles começam a lista com algumas de suas propostas habi-
tuais mas, para sua surpresa, descobrem-se mais criativos à medida que o
processo avança. Sua lista de soluções potenciais poderia ser:
• Rita enviará a Alan relatórios trimestrais, para que elepossa monitorar

os gastos rotineiros dentro do orçamento.
• Rita enviará e-mails a Alan para solicitar sua pré-aprovação para
quaisquer gastos imprevistos ou gastos que excedam mil dólares.
• Quando Rita solicitar autorização a Alan, ele responderá em 24 horas.
• Alan concordará em permitir que Rita faça gastos dentro de seu orça-
mento sem sua pré-aprovação, mas se uma verificação trimestral mos-
trar que ela excedeu os limites do orçamento, Rita concordará em bus-
car a aprovação prévia de Alan para todos os gastos subsequentes.
• Ambos concordam em reunir-se mensalmentepara discutirem o anda-
mento do programa de Rita, ventilar preocupações e trabalhar para a
melhora na comunicação mútua.
• Alan conduzirá um seminário para todos os gerentes no nível de Rita,
sobre " Armadilhas na Administração Orçamentária".
• Rita e Alan resolverão suas disputas sem envolver o diretor executivo.
Ao revisarem sua lista, ambos surpreendem-sepor aprovarem muitas das

opções. Eles concordam em combinar todas as propostas, exceto aquela
sobre reuniões mensais, já que nenhum dos dois tem tempo para outra
reunião.
Agora, precisam apenas de um plano.

Formulação de um Plano Conjunt o

O planejamento começa co m a seleção das melhores soluções, mas
nao termina aí. Qualquer plano de ação promove uma continuação,
incorporando informações específicas sobre quem fará o quê e quando.
Um a boa idéia, além disso, é que os participantes marquem uma reu-
nião subsequente para determinarem o andamento de sua solução. Isto
não apenas torna o plano mais real, mas garante uma oportunidade para
fazer quaisquer modificações depois que os participantes já fizeram uma
experiência co m sua solução.
Um plano de ação para Rita e Alan seria especificar que Rita enviará a
Alan seu primeiro relatório trimestral sobre o orçamento em abril, mas
começará a solicitar sua pré-aprovação para grandes gastos imediata-
mente. Alan apresentará o seminário no próximo mês e Rita incentivará
seus colegas a comparecerem. Eles poderão marcar uma reunião depois
que Alan revisar o primeiro relatório trimestral de Rita para determina-
rem o andamento de seus arranjos.
Se podemos concordar co m soluções co m ganhos mútuos e co m o

modo de implementá-las, podemos transformar conflitos em o po rtuni-
dades. Co ntud o , todos sabemos que a resolução de conflitos nem sem-
pre avança sem tropeços. Existem momentos em que precisamos ter jogo
de cintura no processo de negociação.
Uso de Estratégias de Cont ingência

Situações de conflito tornam-se mais estressantes quando a outra parte
faz uma guerra de nervos. Embo ra as pessoas utilizem uma ampla faixa de
comportamentos provocativos, W illiam Ury (1991) agrupa-as em três ca-
tegorias amplas: muros de pedra (táticas de obstrução), ataques (tática ofen-
siva) e truques (engano). Frente a uma dessas abordagens táticas, a primei-
ra linha de defesa é reconhecê-la, em vez de apenas reagir. Se paramos para
avaliar a situação, podemos escolher uma resposta mais estratégica.
Muro s de pedra incluem posições extremas, ultimatos e prazos rígi-
dos. Quand o confrontado co m u m muro de pedra, o conselho de Ury é
contorná-lo. Você pode fazer isso ignorando-o (continuando a negociar

uma solução para o problema imed iato ), testando-o o u reinterpretan-
do a exigência extrema como u m desejo, e não como uma expectativa
realista.
Os pais às vezes apresentam muros de pedra a seus adolescentes. Lizy mãe

de Jason, de dezesseis anos, assumiu uma posição linha-dura acerca dos
deveres do filho:
LiZ : Você não pode sair, sob nenhuma circunstância, até ter termina-
do todo o seu dever de casa, limpado seu quarto e alimentado e
levado o cachorro para passear!
A primeira estratégia adotada por Jason, aspirante à carreira de advoga-

do criminalista, foi reinterpretar a posição da mãe como um desejo:
JA SO N : Você está certa, mãe. Eu preciso mesmo ser mais consistente co m

meus deveres. E prometo que me esforçarei para isso. Será que
poderíamos conversar sobre circunstâncias especiais que possam
surgir e em que ambos possamos modificar este arranjo?
Li Z : Co mo o quê, por exemplo? (Perceba que Jason já desarmou-a e a
afastou u m pouquinho de sua posição original.)
JA SO N : Bem, o horário no asilo é muito rígido e eu realmente gostaria de
visitar a vovó na próxima semana. Talvez eu pudesse terminar
meus deveres quando voltar.
Li Z : Bem, veremos.
Tendo dado algunspassos em torno do muro de pedra da mãe, a próxima

estratégia de Jason será testar a posição dela, encontrando outra razão
plausível para sair antes de completar suas tarefas, digamos, para ir à
biblioteca antes de seu fechamento.
Os ataques podem assumir a fo rma de imposição de culpa, insultos

o u ameaças. A melhor abordagem para um ataque é evitá-lo. Isto pode
ser feito ignorando-o (mantendo o foco sobre os problemas, desligando
o ruído ofensivo) o u reformulando o ataque de diversas maneiras. Você

pode reformular u m ataque como um comportamento dirigido para o
problema, em vez de para você, o u defini-lo em termos do passado,
enquanto mud a o foco para o futuro. Você também pode reformulá-lo
mudando para termos relativos a "nós":
Chris, gerente de divisão, é conhecida por seu pavio curto e estilo provo-
cador com subordinados. Fred foi promovido recentementepara a função
de supervisor e começou a prestar contas a Chris desde a aposentadoria de
seu ex-chefe e mentor, Rick. Chris não gostava de trabalhar com Rick,
um carafirme em quem ela não conseguia mandar. Ela está determina-
da a consertar a situação com Fred e começa seu encontro com ele neste
estado de espírito:
C H RIS: E então? Parece que finalmente começarei a receber relatórios

corretos sobre os projetos? Você sabe, Rick costumava mentir o
tempo todo para proteger o seu grupo!
O ataque a Rick, de quem Fred gostava e a quem respeitava, é difícil de

engolir. Contudo, reconhecendo a tática imediatamente, ele pára, toma
um gole de café e reformula o ataque de Chris, mudando ofoco do passa-
do para o futuro e de "eu/você" para "nós":
FRED : Chris, gostaria que não ficássemos remoendo problemas passa-

dos. O que podemos fazer para melhorar nosso fluxo de co mu-
nicação?
Fred desculpa-se silenciosamente com Rick por não defendê-lo. Rick, con-
tudo, foi seu professor e Fred mostrou-se um aluno muito competente.
Os truques vão desde mentiras deslavadas até a falsificação de dados

o u uma variedade de táticas (como "bom/ mau po licial", um artigo co-
mum em programas policiais na televisão). Truques podem ser particu-
larmente difíceis de reconhecer mas, uma vez detectados, precisam ser
expostos. Perguntas de esclarecimento e atenção cuidadosa para a lin-

guagem corporal discrepante são técnicas úteis para identificar o enga-
no. Fazer uma solicitação razoável pode ser u m modo de testar a sinceri-
dade do outro. Quand o expuser um truque, não o faça de fo rma agressi-
va; isso simplesmente piora a situação. Entretanto , é justo usar um tru-
que em sua própria vantagem:
Tricia, enfermeira, detesta a documentação interminável que parece ser

uma parte crescente de seu emprego. Pendendo para o passivo-agressivo, ela
tende a assumir uma abordagemfurtiva em relação a conflitos. Em vez de
realizar todas as tarefas burocráticas ou negociar outro arranjo com Candice,
sua supervisora, Tricia cria projetos para afastá-la da documentação que
detesta. Ela limpa armários de suprimentos, oferece-separa fazer pequenas
coisas que a levem aos outros andares do hospital e até mesmo escapapara
intervalos não permitidos ou prolonga seu horário de almoço.
Candice, contudo, não é tola. Quando vê Tricia arrumando as revistas

na sala de espera, pergunta-lhe calmamente de onde tirou a idéia de
fazer aquilo. Tricia responde que ouviu alguns visitantes queixando-se
sobre as revistas velhas epensou que poderia fazer algo a respeito. Candice
responde: "Estou contente por ver que você tem tempo livre. Linda não
conseguiu fazer alguns relatórios sobre o estado dos pacientes ontem à
noite. Eu ia jazê-los, mas já que você está livre, vou pegá-los para você!"
Embo ra permanecer calmo e estratégico muitas vezes possa manter a

resolução do conflito em seu rumo , existem momentos em que as nego-
ciações são completamente perturbadas ou simplesmente não saem como
desejamos, apesar de todos os esforços. É importante reconhecer quan-
do precisamos da opção de bater em retirada — uma solução alternativa,
fora do controle da outra parte. Em conflitos no local de trabalho, a
opção de bater em retirada muitas vezes é pedir demissão. Em casamen-
tos, ocasionalmente é uma separação. Existem momentos em que preci-
samos partir e, em muitos casos, ter opções para isso dá-nos a confiança
para lutar por nossas necessidades e negociar co m maior eficácia.
Tente
Exercícios para Desenvolver Habilidades de Resolução de Conflitos
A prática faz a perfeição — o u, pelo menos, pode trazer melhoras!
A qui estão algumas maneiras de melhorar suas capacidades e sua co n-
fiança para lidar co m o conflito.
Cr i ar u m Cl i m a d e I n t er esse M ú t u o
1. Identifique uma diferença de opinião de longa duração com alguém.
Como você tem definido o problema? Veja se pode declarar o proble-
ma em termos mútuos como "O conflito que enfrentamos é... " òu "Nos-
so conflito é..." Será que as coisas parecem diferentes quando você
coloca o conflito nesses termos? Decida que tipo de conflito você está
tendo com essa pessoa. E sobre fatos, métodos, objetivos ou valores?
Você poderia assumir qualquer enfoque diferente ao conflito, com base
em sua análise?
2. Identifique seu próprio estilo habitual de lidar com o conflito. Você é
basicamente confrontador, persuasivo, cooperativo ou evitativo? Rela-
cione alguns exercícios de situações de conflito nas quais você usou esse
estilo. Quais foram as consequências? Escolha um estilo alternativo que
poderia ter usado em cada uma dessas situações. O que teria feito de
diferente?
Co l o car os Pr o b l em as Reai s n a M esa

1. Selecione um conflito atual ou recente no qual participou. Anote as posi-
ções que assumiu e as da outra parte. Agora, anote seus próprios interes-
ses na situação, bem como os da outra pessoa. Esses temas foram abor-
dados em todos os seus esforços para resolver o conflito? Como você
poderia tê-los colocado na mesa?
2. Para um conflito atual ou recente, identifique seus objetivos. Anote sua
posição máxima, objetivo e ganhos mínimos. Veja se pode pensar em
quais seriam os objetivos da outra parte e anote-os também. Decida se
quer negociar algo com a outra parte, com base em sua visão de seus
respectivos objetivos.
N eg o ci ar So l u çõ es co m Gan h o s M ú t u o s
1. Escolha uma situação de conflito atual e anote tantas opções de ganho

mútuo quanto possível. Você acha que alguma dessas soluções poderia
funcionar? Considere mostrar sua lista à outra parte e convidá-la para acres-
centar suas próprias idéias.
2. Pense no tipo de negociadores que você considera mais difíceis: aqueles
que erguem muros de pedra, atacantes ou aqueles que praticam truques.
Reveja os exemplos de estratégias de resposta e identifique dois modos
possíveis de responder a futuras táticas deste tipo.
Coloque em Af i o
Superando as Próprias Barreiras para a Mudança Duradoura
Em seus esforços para usar suas habilidades de resolução de conflitos
no mund o real, que armadilhas você pode prever? Veja se quaisquer des-
sas situações tendem a apresentar problemas.
Acredit o realment e que o conflito leva inevitavelmente a sent iment os

ruins e ao rancor. E melhor evitá-lo sempre que possível.
O fato de mantermos uma forte convicção sobre algo não significa que
isso seja verdade. Examine as evidências que apoiam sua atitude de evitação.
Você descobriu que os conflitos realmente desaparecem se você não os
aborda? Você também pode ter tido muitas experiências com conflitos
mal resolvidos, que distorceram suas expectativas. Aborde novos confli-
tos com uma convicção de que pode resolvê-los de modo mais coopera-
tivo. Escolha pequenas rusgas para resolver abertamente, de início. Preste
atenção aos resultados e perceba seus avanços.
Tenho pavio curt o e não consigo cont rolar minha raiva em situações de
conflito.
A técnica de afastamento serve sob medida para você. Torne uma priori-
dade desacelerar a ação para evitar perder o controle. Tente reconhecer
os sinais indicativos de raiva, para poder afastar-se e acalmar-se antes de

atacar a outra pessoa.
Tenho dificuldade para pensar no calor da discussão e não consigo de-

fender bem minha posição.
Prepare-se, prepare-se, prepare-se. Defina seus interesses e identifique
seus objetivos antes de ir à mesa de negociação. Preveja os interesses e
possíveis táticas da outra parte. Se ainda for pego desprevenido, peça um
tempo para recuperar-se e planejar sua resposta.
Minha mulher (marido) sempre t raz mil t ransgressões passadas às nos-

sas discussões.
Mantenha seu foco. Não se deixe arrastar para discussões sobre o passa-
do. Reconheça calmamente que ambos cometeram erros e redirecione a
discussão para uma forma de melhorar no futuro.
M eu chefe não t olera qualquer diferença de opinião. Não há como ven-

cer em um conflito com ele e a única saída parece ser pedir demissão.
Ouça, reconheça e faça perguntas para obter esclarecimento e mostrar a
seu chefe que você considera seriamente seu ponto de vista. Ofereça-lhe
controle de formas positivas, perguntando, por exemplo: "Como pode-
mos resolver isso?" ou "O que você faria se estivesse em minha situação?"
Convide-o para debater algumas soluções em vez de ceder à solução
proposta por ele. Apele para seus interesses: "Você muitas vezes tem
idéias criativas para resolver problemas. Poderíamos reservar alguns mi-
nutos para gerar algumas soluções alternativas e pensarmos sobre elas?"
Procure maneiras de ajudá-lo a manter seu orgulho, por exemplo, apon-
tando que as novas circunstâncias indicam uma mudança na abordagem
habitual dele ao problema.
Pareço t er sempre os mesmos conflitos com meu sócio. M esmo quan-

do concordamos com uma solução, nada muda realment e.
Analise o tema real do conflito. Será que vocês estão discutindo sobre
procedimentos, objetivos opostos ou valores conflituosos? Se você não
aborda o conflito no nível adequado, ele não pode ser resolvido. Tente
colocar os problemas reais na mesa, para não travar uma luta apenas
sobre posições. Provavelmente um dos dois ou ambos têm interesses
básicos em jogo que não estão sendo trabalhados. Garanta que seus acor-
dos satisfaçam interesses de ambos, pelo menos até certo ponto. Planeje
todos os detalhes para acompanhar o andamento das providências con-
cordadas, incluindo uma avaliação frente a frente com a outra parte.
Algumas pessoas são simplesment e muit o sorrat eiras e indiretas e não

se pode lidar abert ament e com elas. Tent o ser diret o, mas ela negam o
problema e depois me esfaqueiam pelas cost as.
Diga a essas pessoas que, como muitos, elas podem preferir não se
engajar em conflitos, mas insista calmamente que você precisa trabalhar
algumas questões e mencione as evidências. As vezes você pode cortar
futuras sabotagens pela raiz ao prevê-las. Tente perguntar: "O que você
acha que acontecerá no futuro, se não lidarmos com isso agora?" Se
ainda assim você for esfaqueado pelas costas, lembre a pessoa de que
isso era previsível.
Não consigo permanecer calmo quando sou alvo de críticas ou insultos

Tente mudar a forma como pensa sobre a crítica, para não tomá-la como
algo pessoal. Reconheça-o como um sintoma do sofrimento ou preocu-
pação com o problema pela outra pessoa e não como uma reflexão so-
bre você. Se não consegue ignorar o ataque, tente reformulá-lo. Se ne-
cessário, negocie acerca de como negociar. Sugira tranquilamente que
ambos mantenham o foco sobre as questões importantes ou proponha
adiar a discussão e reiniciar as negociações quando puder fazê-lo mais
produtivamente.
É difícil pensar em soluções com ganho mút uo e não sei se confio na

out ra pessoa ao ponto de achar que cumprirá nosso acordo.
Uma razão para a dificuldade de algumas pessoas em gerar soluções é
que começam a avaliar potenciais resultados antes de terem debatido o
suficiente. Crie uma regra rígida, para você mesmo e para outros, contra
julgar quaisquer soluções possíveis antes de terem gerado uma longa lista
de opções. Se ambos estão sem grandes idéias, peça-as a pessoas neu-
tras. Lembre-se de que as melhores soluções enfocarão interesses, em
vez de posições, permitindo uma gama mais ampla de possibilidades. Ao
identificar as soluções mais promissoras, reserve tempo para pensar nelas
antes de fazer uma escolha final. Desenvolva, também, um plano claro de
implementação.
Mantenha-se no rumo , mesmo se tiver recaídas. C o m paciência e

persistência, você descobrirá que os conflitos começam a parecer mais
com oportunidades e menos co m ameaças. Lembre-se de que a ostra
produz a pérola tolerando a fricção! E tenha em mente que aprender a
lidar co m conflitos será útil em muitas situações. Isso será de grande
valia, por exemplo, enquanto você aprende a atuar em equipe.
Habilidade 7
Atuar em Equipe
Nao pergunte o que seus colegas de timepodemfazerpor você.

Pergunte o que você podefazerpor seus colegas de time.
M A G IC JO H N SO N
V ocê está envolvido em algum tipo de trabalho em equipe em seu
emprego, co m a família o u co m um grupo comunitário, cívico o u
religioso? Se sim, certamente já descobriu que ser um membro de uma
equipe é realmente um teste, porque temos menos controle pessoal so-
bre o resultado do que em relacionamentos co m apenas uma outra pes-
soa. Isso muitas vezes é frustrante, já que você tem menos oportunidades
para transmitir suas idéias e persuadir outros, quando a participação
precisa ser compartilhada entre muitos. Por outro lado, ser parte de um
esforço de equipe, mesmo co m suas frustrações, pode ser excitante e
produtivo.
Pense nisso: quando você trabalha co m uma outra pessoa, existe ape-
nas um relacionamento; quando você trabalha co m três pessoas, existem
seis relacionamentos:
1. O relacionamento de A co m B.
2. O relacionamento de A co m C .
3 . 0 relacionamento de B co m C .
4. O relacionamento de A co m B e C .
5 . 0 relacionamento de B co m A e C
6. O relacionamento de C co m A e B.
Imagine, então, quantos relacionamentos existem em u m grupo de

seis pessoas. Várias centenas!
Co mo um membro da equipe, o indivíduo esforça-se para promover
os objetivos do grupo. Isto pode ser u m desafio imenso para aqueles
criados em uma cultura que valoriza o esforço individual, ao invés de
coletivo, já que envolve uma mudança de atitude na qual devemos trans-
cender nossos egos e minimizar nossos próprios interesses em favor do
grupo.
Um a pessoa que conhecemos, A ngela, não fez a mudança do desem-
penho individual para a colaboração co m o grupo.
Ângela é uma professora de terceira série co m muitas estratégias didáti-

cas criativas. Sua sala de aula ferve co m criatividade, enquanto outras
HA BILIDA DE 7: A TUA R EM EQUIPE 175
classes em sua escola são menos excitantes. Co ntud o , nas reuniões entre
os professores, A ngela não se pro nuncia muito . Ela não demonstra mui-
ta consideração por seus colegas e acha que essas reuniões são algo que
precisa suportar em vez de desfrutar. Sua diretora insistiu para que ela
fizesse mais contato co m outros professores e lhes mostrasse seu enfoque
ao ensino, mas A ngela acredita que qualquer oferta de conselho seria um
desperdício. Ângela também não considera muito os pais de seus alunos.
Ela gostaria que os pais passassem mais tempo lendo para seus filhos e
ajudando-os co m seus deveres de casa, mas já desistiu de ver isso tornar-
se realidade. Ela satisfaz-se constatando que sua sala de aula é um local
de rica aprendizagem e espera que seus esforços façam diferença na vid a
de seus alunos.
Pessoas co m inteligência interpessoal, por outro lado, tendem a co n-

tribuir para o bo m funcionamento da equipe. Vejamos Tina, por exem-
plo:
Tina é enfermeira em um grande hospital urbano, co m muitos pacientes

aos quais deve atender. A lguns têm necessidades importantes; outros
tocam a campainha pelos motivos mais banais. Todas as enfermeiras no
andar de Tina ajudam umas às outras quando isso é necessário o u quan-
do uma das enfermeiras está ocupada co m outro paciente, mas Tina é
especialmente rápida no auxílio às colegas, vendo-as como parceiras, não
apenas pessoas que precisam de ajuda. Isto não apenas é apreciado, mas
outras pessoas também tendem a ajudá-la da mesma fo rma sem muita
hesitação. O que vai, tende a voltar.
Recentemente, as enfermeiras de seu andar foram convidadas a ser-
virem como voluntárias para u m comité envolvido co m a melhora do
processo entre a enfermagem e a farmácia do hospital. A tarefa das enfer-
meiras seria discutir formas de acelerar a entrega dos medicamentos aos
pacientes. Tina ofereceu-se para o comité. Infelizmente, as primeiras reu-
niões fo ram basicamente uma perda de tempo, já que ocorreram mais
acusações do que tentativas de solução de problemas. O comité estava
prestes a dissolver-se quando Tina, que estivera bastante silenciosa, apon-

tou que o grupo era muito grande e que talvez devessem passar algum
tempo debatendo em grupos de quatro contendo dois representantes de
cada função ( Tina tiro u essa idéia de um conselho da igreja, do qual
participou). Desesperado por algum processo que funcionasse, o comité
concordou. Essa mudança no formato do grupo permitiu que o comité
superasse a fase das acusações e trabalhasse muitas questões difíceis. Tina
foi u m membro precioso da equipe durante todo o processo. Ela mante-
ve o grupo focalizado e produtivo, resumindo co m frequência o que
outros haviam dito de modo que o grupo pudesse ter informações cons-
tantes sobre suas idéias.
Deseje
Motivando-se para Atuar em Equipe
Em que grupos você deseja ser mais atuante? Verifique quaisquer dos
seguintes que tragam à sua mente lugares para o trabalho em equipe.
N o t rabalho:
• Participação em reuniões.
• Parcerias com colegas.
• Melhora em equipes para projetos ou trabalho de comités.
• Conexão com pessoas em diferentes departamentos.
• Inclusão daqueles que têm sido excluídos.
• Desenvolvimento de uma declaração de missão ou plano estratégico.
• Coordenação de uma reunião de vendas.
Em casa:
• Divisão das responsabilidades pela criação dos filhos.
• Engajamento em atividade familiar.
• Participação em grupos cívicos, religiosos ou comunitários.
• Parceria com professores e outras pessoas nas escolas de seus filhos.
• Instituição de reuniões familiares.
• Cooperação com seus vizinhos.
• Coordenação de cuidados de crianças ou idosos com outros.

• Trabalho em uma campanha política.
Esperamos que esses exemplos levem à determinação de circunstân-

cias nas quais suas habilidades de cooperação poderiam ser vantajosas.
Pense acerca de onde, quando e co m quem você poderia ser um melhor
participante de equipe e veja se essas habilidades podem ser-lhe úteis.
Aprenda
Três Modos de Atuar Melhor em Equipe
A s pessoas co m altos QPs têm sucesso na atuação em equipe porque
gostam de associar-se co m outros na tentativa de encontrarem formas
de co ntribuir para um esforço de grupo. Elas também são eficientes na
facilitação do trabalho em equipe, empregando técnicas que melho ram
a atividade do grupo. E finalmente, elas são habilidosas na formação de
consenso, o processo de tomar decisões apoiadas por todos.
I. A sso ci ar - se co m Ou t r o s
Cad a u m de nós chega ao grupo co m seus próprios talentos. Pessoas
que atuam em equipe vêm co m algo mais: a capacidade para mesclarem
seus talentos co m as habilidades dos outros. Participantes em equipes
também equilibram o interesse no que advogam co m interesse pelo que
outros dizem. Eles vêem a si mesmos e a outros como recursos no grupo,
e não como egos individuais. Eles agem como parte do patrimônio de
conhecimento, homens e idéias do grupo e conseguem fazer co m que
outros também ajam assim. Etapas cruciais na associação co m outros
são: observar o que ocorre no grupo, oferecer contribuições onde necessárias e
construir um clima de diálogo.
Ob serve o que Oco r r e no Grup o

Muitas pessoas em situações de grupo ignoram o que está acontecen-
do à sua volta. Elas mantêm seu foco em si mesmas e não colhem os
sinais provenientes de outros o u sobre os outros. Talvez alguém tenha
sido excluído. Talvez alguém tenha uma boa idéia, mas não a expressou
bem, talvez o grupo esteja em uma tangente o u preso em uma discussão
inútil, quando deveria estar debatendo idéias. A qui está uma lista de
coisas a observar, em um grupo:
• Os participantes mantêm a mesma visão sobre os objetivos do gru-

po? Esses objetivos são apoiados por todos?
• A s pessoas parecem livres para expressarem suas opiniões?
• A s pessoas escutam umas às outras?
• Há igualdade de oportunidades para a participação dos membros?
• O grupo parece perdido e sem energia?
• Os membros do grupo conseguem usar e melhorar as idéias uns
dos outros?
• O conflito é aceito e trabalhado?
• Os membros do grupo conhecem as necessidades uns dos outros?
C o m base em suas observações, você poderá ser útil ao grupo.

Faça Cont ribuições Quando Necessárias
Imagine uma equipe de basquete na qual cada jogador buscasse ex-
clusivamente uma oportunidade para lançar a bola, em vez de passá-la
para u m jogador livre, abrir espaço para seus colegas o u colocar-se em
posição para o rebote. Co mo já dissemos, as pessoas que não estão habi-
tuadas ao conceito de equipe concentram-se em suas próprias necessida-
des e ignoram as necessidades de outros. Se você fez algumas observa-
ções acuradas da situação do grupo, contudo, também conseguiu desco-
brir oportunidades de co ntribuir para os esforços da equipe. Em termos
do basquete, você tem boa "consciência de quadra" e sente o que precisa
fazer para ajudar o grupo a ter sucesso. A qui está uma lista de coisas co m
as quais você pode co ntribuir:
• A jud ar alguém quando apropriado.

• Oferecer-se para fazer anotações em uma reunião.
. Co mpartilhar informações.
• Pedir a opinião de membros que não participam verbalmente.

• Descrever objetivamente os diferentes pontos de vista do grupo.
• Co nciliar outros membros que estão em conflito uns com os outros,
mas usam outras pessoas para dar vazão a seu descontentamento.
• Expressar apreciação pelos esforços de outros.
• Oferecer-se para intermediar uma discussão.
• Div id ir o crédito recebido por uma tarefa bem-feita.
• Resumir a discussão do grupo.
• Sugerir técnicas de solução de problemas.
• A liviar a tensão co m humor.
• Verificar decisões que você está prestes a tomar para ver como po-
dem afetar outros.
• Incluir todos no laço de informações.
• Buscar informações e conhecimento de outros.
• Co municar sua própria atividade de modo que seja de conheci-
mento público.
• Dizer a outros o que podem fazer para apoiar seus esforços e pedir
que façam o mesmo.
• Buscar o talento de outros.
Const rua um Clim a de Diálogo

Usamos a expressão "Todos têm direito a uma opinião", quando de-
sejamos apoiar a liberdade de expressão. Entretanto , existem limites so-
ciais a esse direito, em situações de equipe. C o m demasiada frequência,
a discussão em equipe torna-se u m debate entre minha idéia versus sua
idéia. A s pessoas defendem causas que lhes são caras, esperando conquis-
tar o apoio de outros. Em contraste, quando existe u m clima de diálogo,
os membros da equipe escutam uns aos outros, reagem e criam a partir
de suas idéias e buscam e reconhecem diferenças reais de opinião. A
finalidade do diálogo é melhorar as idéias, não diminuí-las. A q ui estão
algumas idéias para ajudá-lo a construir u m clima de diálogo:
• Faça perguntas para esclarecer o que outros estão dizendo. Incen-

tive outros a buscarem o esclarecimento de suas idéias.
• Co mpartilhe o que está por trás de suas idéias. Revele suas suposi-
ções e metas. Co nvid e outros a fazer o mesmo.
• Peça feedback de outros sobre suas idéias.
• Dê feedback construtivo sobre as idéias de outros.
• Faça sugestões que melhorem as idéias de outros.
• Incorpore as idéias de outros em suas propostas.
• Enco ntre termos comuns entre as idéias expressadas no grupo.
• Incentive outros à oferta de idéias adicionais, além daquelas já ex-
pressadas.
2. Faci l i t ar o Tr ab al h o em Eq u i p e
Sempre que você estiver em uma posição de liderança em u m grupo,
será útil examinar seu estilo de liderança. Se você é u m líder tradicional,
pode ser usado para dirigir, controlar e monitorar. Co mo líder orientado
para a equipe, seu papel mud a e você treina, mo tiva e capacita. Além
disso, você pode estar habituado a desenvolver qualidades individuais
entre os membros de seu grupo. Co mo u m líder de equipe, você precisa
desenvolver essas qualidades dentro da equipe.
Você, porém, não precisa ser o líder em u m grupo para exercer u m
papel de facilitador. Qualquer um pode oferecer sugestões que ajudem o
grupo a ter mais sucesso em seus trabalhos.
Uma organização religiosapediu permissão a uma prefeitura para cons-

truir um abrigo para meninas adolescentes abusadas em suas casas. A
organização desejava comprar uma dentre várias mansões na rua mais
importante da cidade. Na noite em que a idéia foi apresentada ante o
conselho municipal, um grupo pequeno mas ruidoso de vizinhos comba-
teu a idéia com vigor. Os vizinhos disseram que a organização não teria
verbas para manter a propriedade. Eles disseram que as meninas eram
más epoderiam ser ladras, que certamente seriam má influência para as
crianças menores e meninos de sua própria idade, poderiam fazer ruído
a noite inteira e, até mesmo, destruir o bairro. Eles recusaram-se a ouvir
os planos da organização religiosa e chegaram a vaiar seu representante.
Alguém na multidão percebeu que a reunião não levaria a nada. Ele
sugeriu que o conselho municipal selecionasse três pessoas do grupo de

minoria e que essas mantivessem uma reunião com três representantes da
organização religiosa para esclarecerem alguns dos problemas. Depois de
algum tempo para que todos se acalmassem, os dois grupos encontraram-
se e chegaram a um acordo. A organização conseguiu seu abrigo e os
vizinhos receberam as garantias que desejavam.
Para facilitar o trabalho em equipe, três importantes medidas devem

ser tomadas: Promover uma visão comum, incentivar a participação e esti-
mular a solução criativa de problemas.
Promova uma Visão Co m u m

N em sempre existem objetivos claros que pro mo vam a coesão, quan-
do as pessoas fo rmam um grupo. O objetivo anunciado pode ser inter-
pretado diferentemente, por vários membros. Além disso, as pessoas
podem v ir a um grupo co m seus próprios objetivos individuais o u po-
dem não apoiar as metas do grupo. Dadas todas essas possibilidades, a
maioria dos grupos não começa co m uma visão co mum. Muito s co nti-
nuam assim por meses o u anos.
Equipes de sucesso são unidas em torno de uma finalidade. Tud o o
que você puder fazer para facilitar a criação de uma visão co mum será
utilíssimo para o grupo. A qui estão algumas sugestões:
• Se você é o líder da equipe, sugira alguns objetivos que excitem o

grupo e investigue suas reações. Não comece os trabalhos como
sempre; as equipes têm sucesso quando há uma mudança na ro -
tina. Você pode sugerir algumas metas específicas para o próxi-
mo ano, identificar alguns projetos especiais para a equipe o u
anunciar seu compromisso co m uma mudança nas condições de
trabalho.
• Se você é u m membro do grupo e sente que este não está unido em
torno de objetivos claros e excitantes, peça permissão para reservar
um período para a criação de uma visão co mum.
• Proponha qualquer dessas questões para discussão:

- Imagine que nossas reuniões estão por terminar. O que você
gostaria que tivéssemos realizado?
- Imagine v ir trabalhar aqui tremendo de excitação. O que pode-
ria causar tanta euforia? Co mo seria esse lugar? O que os mem-
bros da equipe estariam fazendo de excitante e compensador?
- Co mo você poderia declarar, em uma o u duas frases curtas, os
resultados possíveis se trabalharmos juntos? Para uma unidade
de serviços ao cliente, esta frase poderia ser, por exemplo: "O s
clientes sentem prazer em comprarem nosso pro duto ." Para uma
unidade de diálise hospitalar: "Graças a nós, os pacientes sen-
tem-se mais dignos e esperançosos." Para uma fábrica: "Nossos
clientes sabem que, ao operarem uma de nossas máquinas, estão
operando o melhor equipamento que o dinheiro pode comprar."
Incentive a Participação
D e nada adianta trabalhar em equipe se o grupo reluta em participar
o u se certas pessoas d o minam. Um a ampla variedade de métodos pode
ser usada para obter-se a participação ativa dos membros. A o usar alguns
deles de modo consistente, você evitará ouvir as mesmas pessoas o tem-
po todo. A qui estão algumas possibilidades:
Discussão abert a: Faça uma pergunta para todo o grupo, sem qual-
quer estrutura. Use a discussão aberta quando tiver certeza de que
várias pessoas desejam participar. A qualidade de participação vo lun-
tária é bastante atraente. Não abuse do método. Se fizer isso, limitará
a participação às pessoas que estão sempre dispostas a levantar as
mãos. Se você tem um grupo muito participativo e acha que a dis-
cussão pode prolongar-se demais, diga de antemão: " Eu gostaria de
pedir que quatro o u cinco pessoas opinassem." Se você acha que u m
número insuficiente de pessoas desejará participar, diga: "Quanto s
de vocês têm uma idéia?" em vez de "Q u em tem uma idéia?"
Cartões de resposta: Distribua cartões e solicite respostas anónimas

às suas perguntas. Use cartões de resposta para economizar tempo,
oferecer anonimato para auto-revelações potencialmente ameaçado-

ras o u para facilitar a contribuição de pessoas tímidas. A necessidade
para expressar-se de fo rma concisa em u m cartão é uma outra vanta-
gem do método. Diga: "Para esta discussão, eu gostaria que vocês
anotassem suas opiniões antes de conversarmos todos junto s." Dis-
tribua os cartões entre os membros do grupo o u peça que lhe sejam
devolvidos para que você os leia depois. Tenha cuidado para ser claro
em suas perguntas e incentive respostas breves e legíveis.
Discussão em subgrupos: Fo rme subgrupos de três o u mais pessoas

para compartilharem e registrarem informações. Use a discussão em
subgrupos quando há tempo suficiente para processar as questões e
temas. Este é u m dos principais métodos para obter a participação de
todos. Você pode distribuir pessoas em subgrupos aleatoriamente
(por exemplo, fazendo a chamada) o u deliberadamente (por exem-
plo, co m a representação de um membro de cada departamento).
Apresente uma questão para discussão o u forneça uma tarefa. C o m
frequência, é útil designar papéis no grupo , co mo facilitad o r,
controlador do tempo, redator o u apresentador, e obter voluntários
o u apontar membros para preenchê-los. Garanta que as pessoas este-
jam em contato direto umas co m as outras. Separe os subgrupos de
modo que não perturbem uns aos outros.
Pares: Fo rme pares para o trabalho em tarefas o u discussão de ques-

tões importantes. Use pares quando quiser envolver todos mas não
houver tempo suficiente para a discussão no pequeno grupo. Co lo -
que as pessoas em pares pela proximidade física o u por u m desejo de
unir certas pessoas. Geralmente não é necessário mover cadeiras para
criar a atividade em pares. Você pode pedir que os pares façam mui-
tas coisas, como ler e discutir um documento curto, responder uma
pergunta o u gerar uma solução para um problema.
Revezamento: Reveze o grupo e obtenha respostas curtas de cada

pessoa. Use este método quando quiser ouvir cada pessoa e igualar a
participação. Às vezes, segmentos de frases (por exemplo, " Um a das
coisas que po deríamo s fazer é ") são úteis na co nd ução de

revezamentos. Deixe os participantes à vontade para passarem as per-
guntas, se desejarem. Evite repetição, se quiser, pedindo a cada pes-
soa uma nova contribuição no processo.
Chamar o pró ximo falante: Peça que as pessoas levantem as mãos

quando quiserem compartilhar suas opiniões e peça que o falante
atual no grupo chame o próximo a falar (em vez de o facilitador fazer
isso). Diga: "Para esta discussão, eu gostaria que vocês chamassem
uns aos outros em vez de eu mesmo selecionar o próximo falante.
Quand o terminarem de falar, olhem em volta para verem quem tem
a mão levantada e chamem alguém." (Não permita que as pessoas
chamem aqueles que não indicaram desejo de participar.) Use este
método quando tiver certeza do grande interesse na discussão e qui-
ser promover uma interação de uma pessoa para outra. Quand o qui-
ser reassumir como moderador, info rme o grupo do retorno ao for-
mato regular.
A quário: Peça que uma parte do grupo forme u m círculo de discus-

são e que as pessoas restantes fo rmem um círculo de ouvintes em
torno dessas primeiras pessoas. Use este formato para melhorar o
foco em discussões co m o grande grupo. Embo ra consuma tempo,
este é o melhor método para combinar as virtudes da discussão nos
grupos grande e pequeno. Leve novos grupos para o círculo interno
para continuar a discussão. Você pode fazer isso obtendo novos v o -
luntários o u distribuindo as pessoas para o grupo de discussão. Co mo
uma variação para círculos concêntricos, você pode pedir que as pes-
soas permaneçam sentadas em uma mesa e convidar pessoas de dife-
rentes mesas o u de partes de uma mesa para discutirem, enquanto
outros escutam.
Tenha em mente que você pode combinar alguns desses métodos

para obter a participação. Por exemplo, você pode apresentar uma ques-
tão, formar pares para discuti-la e depois obter a reação do grupo pela
discussão aberta o u chamando o próximo a falar. A o inserir a discussão
em pares primeiro , você terá mais pessoas prontas para a participação no

arranjo co m o grupo todo. A lternativamente, você pode começar co m
cartões de resposta, seguidos por um revezamento o u subgrupos.
Incentive a Solução Criat iva de Problemas

A criatividade de u m grupo é aumentada quando seus membros pen-
sam de fo rma original e geram soluções novas para os problemas. O
brainstorm é uma técnica bem conhecida para a obtenção de novas idéias
sobre objetivos, projetos, soluções etc. A maio ria das pessoas pensa no
brainstorm como u m modo de obter muitas idéias em u m período mui-
to curto de tempo, mas isso também pode ser feito de um modo mais
tranquilo. A qui estão duas alternativas:
Brainstorm rápido pode ser comparado co m o estouro de pipocas. A s

pessoas fo rmam grãos em suas mentes e devolvem pipocas — idéias,
que às vezes podem ser completamente inúteis. Se tudo vai bem,
você tem muitas idéias e então o processo esgota-se. O processo tipi-
camente envolve as seguintes diretrizes:
Os participantes devem ser incentivados a buscar a quantidade.

Quanto mais idéias, melhor.
Os participantes são incentivados a pensar livremente. Em alguns

casos, quanto mais loucas as idéias, melhor.
Os participantes são convidados a expressar idéias quando essas

aparecem.
Os participantes devem suspender comentários sobre as idéias até o

momento de debatê-las.
Co mo resultado das diretrizes acima, o ritmo geralmente é frenético

e desinibido.
O brainstorm lento possui ritmo e sensação distintos. Os participan-

tes devem pensar bem e demonstrar sensibilidade. Co mo resultado,
podem ser geradas menos idéias, mas a qualidade pode melhorar.
Entretanto, ainda existem regras neste processo que o qualificam como

brainstorm:
Os participantes devem esperar alguns segundos antes de expressa-

rem sua idéia.
Os participantes às vezes são solicitados a anotar idéias primeiro,

antes de torná-las públicas.
Ocasionalmente, os participantes devem limitar-se a uma co ntri-

buição até que todos contribuam o u saltem sua resposta.
Os participantes são incentivados afazer perguntas de esclarecimen-

to. Quand o uma idéia é oferecida, outros podem buscar mais in-
formações sobre o assunto, desde que não façam julgamentos. Por
exemplo, você pode perguntar: "Q ual é sua estimativa de custo
para isso?" (dito em to m amistoso), mas não pode perguntar "Você
não acha que isso é caro demais?"
Os participantes são incentivados a acrescentar a uma idéia. ("Tal-

vez também pudéssemos .")
O fundamental, em qualquer tipo de sessão de brainstorm para a

geração de idéias, rápido o u lento, é a interação aberta e isenta de críti-
cas. Naturalmente, não importando como as idéias são produzidas, elas
devem ser listadas, discutidas e avaliadas. U m modo de distinguir rapi-
damente a reação dos participantes às idéias geradas é agrupá-las em três
categorias:
• Certeiras (implementar imediatamente)

• Incertas (promissoras o suficiente para indicarem uma considera-
ção séria)
• Insustentáveis (deixar de lado por enquanto)
Muitas vezes, o debate de novas idéias é difícil porque a dimensão do

problema sobrecarrega a capacidade de imaginação criativa do grupo.
U m modo de superar essa situação é dividir o problema, questão o u
objetivo em suas partes constituintes e examinar cada uma separada-
mente. Depo is, os participantes podem debater idéias envolvendo cada

parte. Isso ajuda a descontrair os participantes e a gerar algumas idéias
realmente originais e produtivas.
No começo da reunião, declare o problema, questão o u objetivo acerca
do qual você deseja um debate. A seguir, peça aos participantes para
pensarem em todos os elementos o u partes do problema, questão o u
objetivo, dividindo-os (talvez você deseje fazer isso por eles, antes da reu-
nião). Co mo um exemplo, considere o planejamento de uma corrida
para angariar fundos. Esses são alguns aspectos do projeto:
• U m slogan
• O percurso a ser percorrido
• A extensão da corrida
• Um a data para a corrida (será que sábado é melhor que domingo?
Se chover haverá o evento? Será que não é melhor um fim de se-
mana em que seja feriado?)
• Prémios
• Um a data-limite para inscrições
• Serviços de emergência
• Publicidade antes, durante e depois da corrida
To me cada parte e pense nas alternativas. Novas idéias em cada uma

das áreas podem ser tão poderosas que a corrida do ano que v em talvez
seja um grande sucesso o u transforme-se em um tipo de evento e não
absolutamente uma corrida, como consequência de os planejadores pen-
sarem sob diferentes ângulos.
Um a terceira estratégia para incentivar a solução criativa de proble-
mas emprega uma técnica chamada de imaginar a cena. Os participantes
devem afastar-se da realidade atual e imaginar uma ampla variedade de
novas possibilidades.
Para usar a imaginação da cena, selecione u m tema, problema o u
projeto criativo que o grupo deve abordar. Por exemplo, um grupo pode
discutir a falta de ânimo dos empregados, queda na produtividade o u
serviços ao cliente. Dig a que você gostaria que o grupo colocasse de lado
suas preocupações co m coisas como são atualmente e pensasse em uma

gama de possibilidades futuras para resolver a questão, problema o u pro-
jeto. Exiba u m o u mais dos seguintes segmentos de frases e diga aos
participantes "Vamo s sonhar juntos u m po uquinho . Co mo poderíamos
expandir nossas idéias sobre isso?"
Imagino se...
E se...
Talvez, se nós...
Eu sonho com...
Se pelo menos nós...
Eu desejo...
Por que nao podemos...
Permita que os participantes falem sempre que tiverem uma idéia.

Incentive-os a aceitar silêncios entre as contribuições. Insista que as pes-
soas ouçam, mas não comentem até terem sido feitas várias co ntribui-
ções.
3. Fo r m ar u m Co n sen so
Chego u a ho ra de mastigar tudo. Seu grupo esteve explorando idéias
e debatendo suas opções. A lgumas idéias serão descartadas, pelo me-
nos po r enquanto. Decisões difíceis precisam ser deliberadas e p rio ri-
dades precisam ser estabelecidas. Co nsenso e compromissos estão na
ordem do d ia.
A maio ria dos especialistas concorda que os grupos devem tomar
decisões importantes formando consenso, opostamente à realização de
votações. Existe u m consenso quando todos os participantes estão dis-
postos a apoiar e a formar u m compromisso co m uma decisão específica.
Ela pode não ser a primeira escolha de todos, mas todos podem viver
co m as conclusões alcançadas. Quand o u m grupo fo rma u m consenso,
há maior compromisso para implementar a decisão tomada. C o m a v o -
tação, uma mino ria descontente geralmente termina amargurada e seu
compromisso é menos vigoroso na fase de implementação.
Embo ra muitos concordem em princípio co m o valor do consenso,

também verbalizam objeções práticas. Tendo participado em grupos que
levaram séculos para chegar a u m consenso, essas pessoas têm sérias dú-
vidas quanto à validade disso. Há maneiras de aliviar essa preocupação.
N a formação do consenso, considere três etapas: estreitamento de idéias,
pesquisa de opinião no grupo e verificação do compromisso.
Est reit ament o de Idéias

A multivotação é u m modo eficiente de estreitar as escolhas em uma
longa lista de opções para a decisão. Depois desse estreitamento do foco,
geralmente é mais fácil obter o consenso. Os membros do grupo prepa-
ram uma lista de possíveis soluções para um problema complexo e po-
dem estreitá-la eles mesmos, pela votação individual. Isso tem o efeito de
reduzir a lista aos itens aceitáveis para a maio ria dos votantes. O proces-
so co ntinua, se necessário, até restarem apenas algumas propostas. Esse
procedimento reduz a perda de muitas idéias boas, u m dos problemas
criados por um único voto em uma lista longa de itens. Em um bloco
seriado, liste todas as alternativas possíveis para resolver o problema,
juntamente co m suas dificuldades e vantagens. Se duas o u mais alterna-
tivas são muito semelhantes, combine-as se o grupo concorda que de-
vem ser combinadas. Diga aos participantes para pensarem co m cuida-
do sobre as opções aceitáveis. Distribua papéis para votação e peça aos
participantes para votarem em cada alternativa que consideram aceitá-
vel. Eles podem votarpara tantas quantas desejarem. Informe-os, contudo,
que apenas alternativas que receberem metade de todos os votos possí-
veis continuarão concorrendo e serão colocadas para uma segunda vota-
ção. Mantenha uma discussão sobre as escolhas restantes. Depo is, vote
novamente. A s alternativas que receberem metade de todos os votos pos-
síveis na segunda votação permanecerão na lista; outras serão descarta-
das. Determine, nesse ponto, se é necessária uma votação adicional para
estreitar as opções e chegar a u m consenso.
Quand o existem muitas sugestões de soluções para um problema,
provavelmente o melhor modo de selecionar as melhores é fazer co m
que o grupo as pese contra parâmetros específicos. O processo pode ser
simples o u complexo, como for necessário para atingir um consenso. Ele

pode ser usado por pequenos e grandes grupos.
Em um bloco seriado, prepare uma lista de todas as soluções propos-
tas para o pro blema. A ntes de avançar, pro po nha u m co njunto de
parâmetros contra os quais o grupo pode avaliar suas opções, o u solicite
a produção de um conjunto de parâmetros para julgarem as opções dis-
poníveis. Esses parâmetros podem incluir custo, praticabilidade, tempo
necessário, impacto sobre resultados etc. Peça que os participantes dis-
cutam cada opção de acordo co m os parâmetros que você sugeriu. G a-
ranta que cada opção foi percorrida, coletando julgamentos. A s opções
também podem ser pesadas em relação a cada parâmetro, usando uma
escala simples de avaliação para gerar escores que classifiquem as mais
favorecidas. Não permita que o processo seja perturbado por uma cam-
panha em favor de determinada opção.
Faça Pesquisa de Opinião para Ob t er o Consenso

Fazer uma pesquisa de opinião para obter consenso é um bo m modo
de sentir o pulso do grupo. Quand o você faz um levantamento no gru-
po, é possível determinar os graus de diferença na oposição o u apoio dos
participantes a uma idéia o u ação e determinar a real proximidade dos
lados. Os resultados de sua pesquisa ditarão a necessidade de uma dis-
cussão adicional o u se grupos opostos estão pontos, nesse ponto, para
buscar uma solução.
Dig a aos participantes que chegou u m momento, na reunião, em
que não estão sendo apresentadas novas idéias e que os participantes
estão reciclando as mesmas opiniões e posições. Esse é o momento ideal
para conduzir um levantamento de opiniões para ver se uma decisão está
próxima. Explique ao grupo os diferentes estágios da prontidão para o
consenso, que vão de A a D :
A Disposto a aceitar o plano.

B Admissão de que o plano é uma solução justa, mas não uma que
excite particularmente o participante.
C Nao concorda plenamente co m o plano e sente a necessidade de

explicar por que não é aceitável, mas não está disposto a tentar
bloquear a idéia.
D Disco rd a da decisão e seus sentimentos são suficientemente fortes
para tentar exercer toda a sua influência para bloqueá-lo.
Peça aos participantes para indicarem onde estão, na escala de pro n-

tidão. Você pode pedir que levantem as mãos enquanto você anuncia as
classificações o u que escrevam a nota em u m cartão que será coletado e
apurado. A s notas dirão se u m trabalho adicional é necessário. Se há
muitos A s e Bs, então você e o grupo determinarão que o consenso foi
alcançado. Se as notas são principalmente C e D , ainda é necessário
discutir o problema.
Verificação do Compromisso
Quand o um grupo está tentando formar u m consenso, é importante
oferecer algum tipo de fórum para que a mino ria fale e para juntar quais-
quer idéias remanescentes que essas pessoas tenham e que possam ser
extremamente importantes para o projeto. Oferecer u m canal de escuta
para a mino ria pode ser uma experiência curativa que ajudará o trabalho
conjunto do grupo no futuro.
U m modo de fazer isso é oferecer tempo para que a aparente mino ria
faça alguma declaração. Você pode reservar 15 minutos o u meia hora em
uma reunião quando o consenso parece próximo. Depois de escutar a
mino ria, pergunte ao grupo todo se este tem sugestões para o alívio das
preocupações expressadas.
Se um consenso é finalmente alcançado, peça aos participantes que
pensem sobre o que podem comprometer-se a fazer para implementar as
decisões tomadas. Se o esforço de equipe exigiu uma longa série de encon-
tros, considere enviar uma carta o u e-mail aos participantes co m um resu-
mo das principais decisões e conquistas. Se os membros do grupo estarão
envolvidos na implementação do curso de ação decidido na reunião, in-
centive-os a permanecer em contato com você e ofereça seus conhecimen-
tos para ajudá-los a resolver quaisquer problemas inesperados.
Tente
Exercícios para Desenvolver as Habilidades de Cooperação
Pronto para a próxima etapa? A qui estão algumas experiências que
você pode fazer agora mesmo para trabalhar suas habilidades de colabo-
ração e descobrir os resultados.
Associar- se com Out ro s

1. Passe uma semana observando o que acontece em um grupo que lhe
interessa. Ouça o que outros estão dizendo e observe o comportamento
do grupo. (Talvez você deseje seguir as sugestões nas páginas 177 e 178).
Quais são suas conclusões? Em que áreas você pode ser útil?
2. Faça uma lista de coisas que você faz independentemente de outros em
casa ou no trabalho. Examine a lista e identifique itens onde seria desejável
envolver outros em vez de fazer essas coisas sozinho.
Facilitação da At uação em Equipe

1. Se você é líder de um grupo, examine seu estilo de liderança. Pense em
como poderia tornar-se um líder mais orientado para a equipe. Conside-
re possibilidades como o desenvolvimento de uma visão comum no gru-
po, conexão entre os membros da equipe e pedido de input sobre a
política e procedimentos do grupo. Sua equipe responde positivamente?
2. Se você é membro de um grupo que gostaria de melhorar, sugira o uso
de formatos interativos de discussão e abordagens criativas à solução de
problemas. Identifique papéis que você poderia exercer para ajudar a faci-
litar o trabalho em equipe, como encabeçar um subcomitê, publicar as
conquistas do grupo ou até mesmo liderar uma reunião.
Formação do Consenso
I. Pense em como seu grupo toma decisões. Isso ocorre por votação? Os
membros poderosos expressam suas preferências e todos os outros sim-
plesmente os seguem? Fale sobre as vantagens de chegar a decisões pelo
consenso. Escute as preocupações das pessoas sobre o tempo necessário
e outras questões. Sugira modos de aliviar essas preocupações.
2. Observe como a opinião da minoria é trabalhada no grupo. As pessoas

com opiniões discordantes são ignoradas? Identifique medidas específicas
que você pode tomar para ajudar o grupo a escutar a minoria.
Coloque em Ação
Em sua tentativa de se tornar um membro atuante na equipe, você
inevitavelmente encontrará empecilhos ao longo do caminho . N unca é
fácil mudar seu comportamento e você terá de lidar também co m os
maus hábitos de outras pessoas! Mas aguente firme e nao desista. A qui
estão algumas das dificuldades que as pessoas geralmente encontram quando
atuam em equipe, juntamente co m nossas sugestões para abordá-las:
Acho que nada pode salvar o grupo no qual at uo. Já é t arde demais.
Grupos estabelecidos criam hábitos tão difíceis de romper quanto os há-
bitos individuais. Entretanto, assuma a atitude de que nunca é tarde de-
mais e que nenhum momento é melhor para começar do que agora.
Não se queixe sobre a falta de produtividade do grupo. Sua mensagem
encontrará resistência por alguns ou será aceita com ar de resignação por
outros. Em vez disso, peça que o próprio grupo avalie a si mesmo. Faça
perguntas como:
• Até que ponto nosso grupo está satisfazendo as expectativas de to-
dos?
• O que estamos ganhando com este grupo?
• Como temos trabalhado juntos? O que tem sido útil? O que não é útil?
• Se fôssemos recomeçar, o que faríamos de diferente, retrospectiva-
mente?
Não t enho poder para mudar as coisas.

Lembre-se que uma recomendação apenas pode mudar toda a situação.
Busque essas oportunidades. Você também pode falar com pessoas com
mais poder e autoridade e oferecer-lhes sugestões para a ação.
Somos uma equipe mas mal nos vemos. As pessoas viajam muit o ou t êm
out ras razões para est arem afastadas do escrit ório.
Este fenómeno é cada vez mais comum. Explore como aumentar a co-
municação por e-mail e teleconferências ou use software gratuito de reu-
niões para manter a comunicação entre membros da equipe.
Eu gostaria de me associar com alguns de meus colegas, mas eles pare-

cem ocupados com out ras coisas.
Elabore um pequeno projeto que você gostaria de executar com outra
pessoa. Apresente-o de modo que a outra pessoa não consiga rejeitar
seu convite. Talvez surja daí um maior companheirismo.
Eu acabo fazendo t odo o t rabalho.

O grupo acostumou-se a ser salvo de desastres por você. Selecione a
próxima oportunidade na qual você considera válido arriscar-se a insistir
na cooperação de outros. Permaneça positivo, dizendo algo como "Eu
gostaria de sua ajuda aqui. Quando faço o bruto do trabalho, começo a
ficar rancoroso. Quero sentir-me bem com nosso relacionamento de tra-
balho".
Siga em frente, apesar das dificuldades. Lembre-se diariamente dos

benefícios que poderá conquistar atuando melhor em uma equipe. In -
centive outros a dar-lhe feedback sobre seu progresso.
A go ra, abordaremos a oitava e última Habilidade de Inteligência
Interpessoal — Mud ar e Inovar.
Habilidade 8
Mudar e Inovar
Se você jamais se move, nao espere um empurrão.

M A LC O LM S. FO RBES
O e j a você mesmo" geralmente é um bo m conselho. Se você está na
v Jc as a dos cinquenta anos, não passaria por u m adolescente esperto
na co mpanhia de adolescentes. Se você é uma pessoa fo rmal, provavel-
mente pareceria e se sentiria ridículo sendo exuberante. É difícil fingir
ser o tipo de pessoa que não se é, e isso muitas vezes é contraprodutivo.
Você perde sua genuinidade e sufoca as muitas qualidades desenvolvidas
durante toda a vida. Você também confunde outras pessoas que o co-
nhecem como você é e que se sentem desconcertadas quando vêem seu
comportamento diferente.
A ind a assim, pessoas co m alto Q P sabem que é necessário inovar em
alguns momentos. Elas não mud am como o vento como a maio ria dos
políticos, mas sabem que quando há um impasse, um comportamento
diferente pode reiniciar o mo vimento . A Bíblia oferece exemplos inte-
ressantes disso.
Jacó representa um exemplo intrigante de alguém co m muitos recursos

pessoais mas que tinha dificuldade para inovar. Por insistência de sua
mãe, Jacó fingia ser seu irmão gémeo mais velho, Esaú, para que seu pai
quase cego, Isaac, o abençoasse co m a herança. Se não tivesse feito isso,
Isaac teria tid o co mo sucessor Esaú, o p rimo génito co m caráter
questionável. A o mesmo tempo, o plano de Jacó crio u um afastamento
quase fatal em relação ao irmão Esaú. Para seu crédito, podemos dizer
que Jacó saiu-se bem em suas responsabilidades. Ele luto u espiritual-
mente co m o anjo de Deus e sobreviveu. Tornou-se uma ligação vital na
transmissão da aliança bíblica entre Deus e os israelitas. C o m suas duas
esposas, Léa e Raquel, e suas concubinas, teve doze filhos que se torna-
ram chefes das Do ze Tribos de Israel. Sua própria vida, contudo, fo i
marcada por angústia e dor, especialmente pela morte aparente de seu
filho favorito José, que na verdade fora vendido como escravo por seus
irmãos ciumentos. A tragédia ocorreu porque Jacó não aprendeu por sua
própria experiência na infância co m a rivalidade entre irmãos e deu a seu
filho favorito u m "manto de muitas cores" e u m local especial em seu
coração.
HA BILIDA DE 8: MUDA R E INOVAR 197
Moisés, por outro lado, tornou-se líder dos israelitas por sua capacida-
de de mudar. Criado na casa do faraó, tornou-se príncipe do Egito. Co n-
tudo, ao descobrir o rígido tratamento dado pelo faraó aos escravos, Moisés
abandonou a casa real e tornou-se pastor nos campos onde Deus revelou-
se e lhe entregou a missão de liderar os israelitas para fora do Egito. Incerto
de seu talento para persuadir o faraó a "permitir a partida de meu povo",
ele ainda assim aceitou o papel de liderança no qual fora colocado por
Deus. C o m a ajuda das dez pragas, o faraó cedeu e deixou que os israelitas
partissem para uma jornada de quarenta anos até a Terra Prometida. D u -
rante as viagens, Moisés adotou o único estilo de liderança que já conhece-
ra e assumiu a responsabilidade de ser o único árbitro de todas as questões
e queixas trazidas pelos israelitas. Quando a carga novamente tornou-se
pesada demais, Moisés foi flexível outra vez e mudo u. Ele mostrou-se re-
ceptivo às sábias palavras de seu sogro Jethro e criou um conselho de ido-
sos para administrar o povo. Esse ato permitiu que os israelitas fizessem a
transição, de uma geração de escravos para uma nação vibrante.
É inteligente mudar, quando necessário. Se você pensar nisso, a maio-

ria dos conflitos entre as pessoas (e até entre nações) persistem porque
cada lado espera que o outro mude. Co mo resultado, nada mud a. Tud o
co ntinua igual. O modo inteligente de criar mudança é você mudar
primeiro . Mesmo se você acha injusto ter que dar o primeiro passo,
ainda assim é inteligente fazer isso. Todos sabemos que quando os relaci-
onamentos não estão indo bem, cada u m dos envolvidos tenta satisfazer-
se proclamando superioridade mo ral o u virtude. Co ntud o , a situação
ainda está em um impasse e não ocorre crescimento. Um a mudança em
seu comportamento pode ser o catalisador para uma mudança no co m-
portamento da outra pessoa.
Em cada relacionamento já ocorreram tantas interações que as pes-
soas envolvidas recaem em u m padrão de comportamento. Eric Berne
crio u o termo "jogos psicológicos" para descrever alguns dos hábitos
interpessoais nos quais envolvemo-nos. Reconhecer o jogo que está sen-
do jogado em qualquer momento determinado é bastante difícil. A s pes-
soas envolvem-se tanto no jogo em um nível emocional que se to rnam

cegas para o que ocorre bem na frente de seus olhos.
Outro s psicólogos evocam a imagem de uma dança, em seu enfoque
ao tema. Em u m nível subconsciente, cada um dos parceiros conhece os
movimentos do outro. A dança funcio na até mesmo em um relaciona-
mento destrutivo. C o m frequência, essa não é uma visão bonita e pode
parecer terrível para os participantes, mas cada u m deles conhece os pas-
sos a seguir, e a familiaridade dos movimentos traz alguma segurança a
cada lado e alguma estabilidade ao relacionamento. Quand o um deles
inova no passo, entretanto, o outro desequilibra-se; ele pode continuar
na antiga dança, mas se o parceiro persiste na mudança, há a possibilida-
de de uma alteração real no relacionamento. O resultado pode ser posi-
tivo o u negativo, mas pelo menos o relacionamento mud a.
Já ouvimos pessoas dizendo muitas vezes, decepcionadas: "Tentei
tudo, mas nada funcio na." Pode ser que acreditem nisso, mas provavel-
mente fizeram mudanças de curta duração e depois voltaram rapida-
mente aos seus padrões habituais. Infelizmente, não é fácil inovar real-
mente. A s pessoas co m inteligência interpessoal sabem que seu compro-
misso co m a mudança deve persistir. Além disso, elas sabem que não
melhorarão nada se o novo comportamento for simplesmente uma varia-
ção de um antigo tema. Por exemplo, se escutarem um pouco mais al-
guém, mas não demonstrarem u m interesse real pelo que a pessoa tem a
dizer, nada mud a. O mesmo é verdadeiro quando afirmam-se em pe-
quenas questões dentro de u m relacionamento mas recuam em relação a
grandes problemas o u tratam alguém periodicamente como um parceiro
mas logo vo ltam a preocupar-se apenas consigo mesmas. Transformar
um relacionamento exige inovação suficiente para o surgimento de uma
nova dança.
Deseje
Motivando-se para Mudar
A capacidade para mudar compensa, em uma variedade de situações.
Você consegue ver-se nas situações seguintes?
N o t rabalho:
• Sua empresa passa por extensas transformações.
• Seu chefe ignora suas solicitações.
• Um empregado volta a seus hábitos desleixados após alguns dias de me-
lhora no desempenho.
• Um colega busca sua ajuda com tanta frequência que você não consegue
fazer nada.
• Ninguém se oferece para tarefas que precisam ser executadas.
• Um colega da equipe queixa-se constantemente sobre outra pessoa, com
você.
• Seu chefe não o incluiu no laço de informações.
• Seu supervisor não fala claramente sobre suas expectativas.
• O moral da equipe está muito baixo.
Em casa:
• Você e outro parente sentem-se desconfortáveis um com o outro.
• Você não tem tanta intimidade quanto gostaria com um outro membro
de sua família.
• Você discute e entra em frequentes lutas pelo poder com um parente.
• Você e seu cônjuge têm conflitos frequentes sobre pequenas coisas.
• A maioria das conversas com seus pais são repetições de conversas passa-
das.
• Você já tentou de tudo para fazer com que seu filho o escute, mas nada
parece funcionar.
• Sua relação com seus familiares está limitada a apenas uma ou duas ativida-
des.
• Você sempre toma a iniciativa em seu relacionamento com um bom amigo.
• Você detesta fins de semana.
Aprenda
Três Maneiras de Mudar
O que é realmente necessário para mudar um relacionamento pro-
blemático o u frustrante? Pessoas co m inteligência interpessoal usam três
habilidades para estimularem a mudança. Elas começam aceitando o

desafio: elas reconhecem quando as coisas nao estão indo bem em u m
relacionamento e tentam melhorá-lo. Depo is, as pessoas co m alto Q P
tentam descobrir o que está errado, colocando a descoberto hábitos
enraizados em u m relacionamento problemático. E, finalmente, pessoas
co m inteligência interpessoal mud am a dinâmica, inovando em vez de
esperarem que outros dêem o primeiro passo. Sabemos que isso parece
difícil. Examinaremo s cada uma das habilidades separadamente.
I . A cei t ar o Desaf i o
Se você está aberto a inovações quando um relacionamento não vai
bem, metade da batalha foi vencida. Para aceitar o desafio que você está
enfrentando, é importante encarar a realidade, assumir responsabilidade e
aplicar altos parâmetros.
Encare a Realidade
À primeira vista, parece que todos deveriam reconhecer quando u m
relacionamento não é produtivo. A verdade, contudo, é que poucas pes-
soas gostam de pensar sobre u m relacionamento que não está indo bem.
É doloroso aceitar uma realidade desagradável. É mais fácil fingir que
tudo está suficientemente bem o u que logo melhorará. U m modo de
evitar a verdade é agir co m perplexidade o u impotência. A s pessoas per-
guntam a si mesmas:
Por que isso está acontecendo comigo?

Nao entendo o que está acontecendo.
Outro modo é procrastinar. A s pessoas podem dizer a si mesmas:
É melhor deixar como está por enquanto.

Esperarei até as coisas acalmarem-se.
Um a terceira possibilidade é a negação. A s pessoas pensam:
A situação não pode ser tão ruim quanto eu penso.

Esta mudança não é definitiva; isso vai passar logo.
Pessoas inteligentes para relacionamentos interpessoais têm a cora-

gem de olhar as coisas de frente. Quand o os relacionamentos nao vão
bem, elas perguntam a si mesmas:
• O que está acontecendo neste relacionamento o u situação neste

momento?
• O que posso fazer para lidar co m esses problemas?
Assumir Responsabilidade
Quand o as coisas não vão bem, as pessoas rapidamente põem a culpa
em algo fora de si mesmas. Essa é uma estratégia de manejo conveniente,
porque culpar outros tira a dor de nosso peito. Infelizmente, a dor asso-
ciada co m relacionamentos improdutivos volta sempre e co ntinua cor-
roendo nossa paz.
Indivíduos interpessoalmente inteligentes vêem u m relacionamento
como uma estrada de mão dupla. Mesmo se o comportamento da outra
pessoa é particularmente danoso, sempre nos resta uma opção quanto ao
modo de reagir. O exemplo clássico é o do parceiro de um alcoólatra.
Raramente u m indivíduo faz co m que outro beba, se é que isso chega a
acontecer. Entretanto , um parceiro pode apoiar o comportamento do
alcoólatra quando mantém segredo o u quando assume as responsabili-
dades que caberiam ao parceiro alcoólatra, quando este está incapacita-
do. Enquanto mantém um relacionamento co m u m alcoólatra, o parcei-
ro influencia — para o bem o u para o mal — o que ocorre. Isso é um
fato, não uma crítica.
Imagine que cada interação que você já teve co m uma outra pessoa
fosse gravada em vídeo desde o começo do relacionamento. A questão
relativa ao culpado pelo mau relacionamento tornar-se-ia absurda se al-
guém rebobinasse a fita e a parasse várias vezes, em intervalos aleatórios.
N o momento em que assistimos, parece que a pessoa A é o bandido, mas
é igualmente provável que o indivíduo B conquiste este título em outro
momento; o culpado depende do ponto onde paramos a fita. Os rela-
cionamentos são emaranhados e complicados. E inteligente reconhecer
esse fato, aceitar que quase todos os problemas ocorrem "entre pessoas" e
nao "dentro das pessoas" e aceitar o desafio de trabalhar no relaciona-
mento mesmo se a outra pessoa reluta em fazer isso.
Aplicar Alt os Parâmet ros

É impressionante o que as pessoas conseguem suportar. Todos nós
conhecemos casais que permanecem juntos durante anos, demonstran-
do apenas raiva e ressentimento. Também conhecemos grupos e organi-
zações que permitem um caos completo nos princípios de decência en-
tre seus membros. Se você quer melhorar relacionamentos problemáti-
cos, contudo, é fundamental estabelecer altos parâmetros. Você não deve
ser irrealista, mas deve mirar alto.
Pessoas co m inteligência interpessoal compreendem o poder de pro-
fecias auto-realizáveis. Quand o esperamos que alguém seja de certa ma-
neira, essa pessoa pode muito bem colocar-se à altura de nossas expecta-
tivas. E por isso que transmitimos nossas percepções pelo modo como
interagimos co m a pessoa. Desconfie de alguém e a pessoa pode tornar-
se inconfiável. Tenha confiança em alguém e a pessoa pode ter sucesso.
A o estabelecer parâmetros altos, mas possíveis, para um relaciona-
mento, você ajuda em seu progresso. A qui estão algumas sugestões:
• Espere comunicação de alguém co m quem quer ter um bo m rela-

cionamento.
• Insista em uma revisão periódica do relacionamento.
• Exija que todos os conflitos sejam negociáveis.
• Exija a eliminação do abuso.
• Dê o passado como encerrado. O que conta é o aqui e agora.
• Acredite que os relacionamentos têm a ver co m amor, apoio e cres-
cimento, não apenas obrigação.
2. Desco b r i r o q u e Est á Er r ad o
Depois de aceitar o desafio de melhorar um relacionamento proble-
mático, é hora de imaginar o que impede isso. O segredo é determinar
como você e a outra pessoa estão "dançando", para descobrir uma fo rma
de mudar. A maio ria das pessoas pergunta: " O que devo fazer co m essa
pessoa?" É melhor perguntar: "Co mo é meu comportamento atual nesse
relacionamento? Co mo a outra pessoa está respondendo?" A o fazer-se
essas perguntas, você abre a porta para a mudança real. Três formas de
examinar o relacionamento dizem respeito a avaliar a proximidade emo-
cional, investigar diferenças de estilo e detectar ciclos de comportamento.
Avaliar a Proximidade Emocional

U m modo poderoso de determinar a dinâmica de relacionamentos
pessoais é pensar acerca da proximidade o u distanciamento emocional
entre você e a outra pessoa. Em u m relacionamento fundido, as pessoas
estão profundamente envolvidas uma co m a outra. Cad a uma preocupa-
se demais co m o que a outra sente o u pensa. Existe pouca privacidade o u
oportunidade para pensar e comportar-se de modos diferentes u m do
outro. Em relacionamentos conectados, as pessoas tendem a tomar deci-
sões juntas. Elas têm muito em co mum e estão ativamente envolvidas na
vida u m do outro. Interesses externos existem, mas o relacionamento é o
principal. Em relacionamentos separados, as pessoas mantêm-se ocupa-
das co m suas próprias atividades individuais. Elas reúnem-se para co m-
partilhar coisas em intervalos periódicos, opostamente a uma atividade
conjunta em uma base diária. Existe espaço para o desenvolvimento de
preferências e interesses pelo indivíduo que diferem daqueles da outra
pessoa. E m relacionamentos desengajados, existe pouco o u nenhum
envolvimento co m a outra pessoa. Informações importantes sobre o bem-
estar de cada um geralmente não são divulgadas. Tensões podem au-
mentar quando ocorrem conflitos de interesse, mas geralmente têm cur-
ta duração e não são resolvidas. Todos são livres para tomar suas próprias
decisões e não há exigência de lealdade.
Os problemas ocorrem co m maior frequência quando os relaciona-
mentos são fundidos o u descompromissados. A ssim, é útil pensar nesses
termos, se você está envolvido em um relacionamento problemático. Se
você reconhece a existência de demasiado enredo no relacionamento,
pode ser útil encontrar formas saudáveis de separar-se emocionalmente
da outra pessoa. Por outro lado, pode ser útil encontrar modos saudáveis
de se conectar co m essa pessoa, se existe muito distanciamento no rela-

cionamento. A qui estão algumas sugestões para reduzir a fusão no relacio-
namento:
• Permita que a outra pessoa lide co m seus próprios problemas; você

deve fazer o mesmo.
• Ouça mais e fale menos.
• Dê à outra pessoa e a você mesmo mais espaço, privacidade e auto-
no mia.
• Não faça pelo outro o que ele pode fazer sem sua ajuda.
• A ceite as diferenças da outra pessoa.
• Não busque a aprovação da outra pessoa para tudo o que você faz.
• Reduza o número de preocupações e queixas que normalmente
leva à outra pessoa.
Para reduzir o distanciamento:
• Dê apoio para ajudar a outra pessoa a superar u m problema real-

mente difícil.
• Co munique-se co m maior frequência.
• Envo lva a outra pessoa em suas decisões.
• Realizem atividades junto s.
• Incentive a outra pessoa a dar-lhe feedback e a devolver o favor.
• Demonstre interesse pelos pensamentos, sentimentos e experiên-
cias da outra pessoa.
• Faça algo que co m certeza agradará a outra pessoa.
• Dê à outra pessoa informações que ela pode precisar e peça para
ser também incluído em seu laço de informações.
Investigue Diferenças no Estilo

Embo ra pessoas semelhantes possam ficar presas em u m relaciona-
mento improdutivo, os problemas ocorrem com maior frequência quando
as pessoas são diferentes. A s pessoas podem ser diferentes umas das o u-
tras, por exemplo, em termos do que valorizam, como to mam decisões,
como administram o tempo, do ritmo que mantêm em suas vidas, do
quanto revelam, de como gostam de trabalhar, de como lidam co m as

emoções e co m o conflito, como pensam, como falam e como respon-
dem à mudança, entre outras coisas.
Às vezes as diferenças complementam os envolvidos no relaciona-
mento o u auxiliam em seu equilíbrio. Por exemplo, uma pessoa excessi-
vamente entusiástica pode ser acalmada por alguém mais tranquilo .
Quand o a situação causa estresse, porém, as diferenças podem causar
muito atrito. A ssim, quando um relacionamento não está bem, pense se
a culpa não está na incompatibilidade de estilos.
Se você acha que seu estilo preferido às vezes é incompatível co m o
estilo da outra pessoa, os especialistas recomendam uma tentativa de ser
flexível em seu estilo. Isto envolve fazer concessões estratégicas quando
você está co m a pessoa, de modo que seu enfoque cause menos fricção.
Se você é muito sociável, por exemplo, e está trabalhando co m alguém
orientado para resultados, pode ser necessário concentrar-se nos negó-
cios mais rapidamente do que o habitual.
Livro s de auto-ajuda e de administração apresentam muitas discus-
sões sobre diferenças de estilo. Um a dessas abordagens observa o estilo
social. C o m base em u m modelo criado por Dav id Merrill na década de
1960, Robert e Do ro thy Grover Bo lto n (1996) descrevem quatro estilos
sociais: analítico, amistoso, impulsor e expressivo.
A s pessoas analíticas enfocam fatos e lógica. Elas hesitam em agir até
convencerem-se de que a ação é apropriada. A derem a detalhes e fixam
parâmetros muito altos. A o lidar co m pessoas analíticas, é importante
estar bem preparado e ir direto ao ponto. Não os apresse, entretanto, e
não vá co m muito vigor. Ofereça pacientemente as informações factuais
que os analíticos precisam para tomar decisões.
Pessoas amistosas transpiram simpatia e cordialidade. Elas apoiam
outros e são excelentes companheiros de equipe. Outro s vêem essas pes-
soas como discretas, conscienciosas e, às vezes, indecisas. A o lidar co m
pessoas amistosas, é importante fazer contato pessoal genuíno, avançar
co m calma, enfocar os sentimentos e expressar apreciação verdadeira. É
útil, também, definir o que você deseja que façam. Essas pessoas sentem-
se mais confortáveis co m estrutura.
Pessoas impulsoras sentem-se confortáveis quando estão no co man-

do. Elas to mam decisões rápidas, gostam de desafios e se concentram em
resultados. Impulsores tendem a ser exigentes consigo mesmos e co m
outros. A o lidar co m pessoas impulsoras, é importante orientar-se para a
tarefa e avançar rapidamente. Não se prenda a detalhes e teorias. Fale
co m essas pessoas em termos práticos e orientados para a ação e garanta
que está cumprindo sua própria parte nos deveres.
Pessoas expressivas criam excitação e envolvimento. Elas compartilham
suas idéias com entusiasmo e motivam outros a segui-las. Elas também
podem ser exuberantes, impulsivas, inquietas. A o lidar com expressivos, é
importante ser casual e informal. Permita que pensem em voz alta e de-
monstre receptividade ao prazer que essas pessoas sentem com a diversão.
Além disso, dê-lhes reconhecimento e uma liberdade considerável.
Além da adaptação ao estilo de outras pessoas, é importante fazer
ajustes em seu próprio estilo. Pessoas analíticas precisam ser mais flexí-
veis, passar menos tempo coletando dados, mostrar preocupação co m as
pessoas e expressar mais seus sentimentos. A s pessoas amistosas devem
pensar em aprender a ser mais firmes, menos sensíveis e mais dispostas a
assumir riscos. Pessoas impulsoras podem tornar-se mais eficientes se
forem mais sensíveis aos outros, praticarem escuta ativa e exercerem mais
cautela em suas decisões. Pessoas expressivas precisam d o minar suas
emoções e baixar seu nível de energia. Elas também podem melhorar
suas habilidades de organização.
Um a outra abordagem às diferenças em estilo é pela observação do
estilo de aprendizagem. O modelo mais popular é ver o modo como as
pessoas aprendem melhor, em termos de estilos auditivo, visual o u
cinestésico. Para familiarizar-se co m esses estilos, examine a tabela abaixo.
Tipo de Atividade Visual Auditiva Cinestésica

Enfoque à aprende observando aprende pela aprende pela
Aprendizagem outros reciprocidade verbal atividade
Enfoque à Solução deliberado; planeja fala consigo mesmo para mão na massa;
de Problemas com antecedência resolver problemas tentativa e erro
Enfoque à quieto, não fala gosta de ouvir, mas não gesticula ao falar,
Comunicação muito consegue esperar para ouvinte
falar impaciente
Co nviver co m pessoas cujo estilo é diferente do seu exige mudanças.

A qui está um caso em questão:
Glória é uma pessoa visual e seu marido, Ben, é cinestésico. Glória cha-
teia-se quando Ben nao anota as compras antes de sair para o supermer-
cado. Ela prepara listas para ele, mas Ben muitas vezes esquece-se de
levá-las. Ben e Glória começaram a fazer aula de dança juntos, recente-
mente. Glória observava enquanto o instrutor executava uma série de
passos e logo depois conseguia imitá-lo. Ben parava o instrutor no meio
da ação e insistia em executar ele mesmo o passo, até sentir-se confiante.
Glória implorou que Ben simplesmente sentasse e observasse com aten-
ção, mas Ben persistiu nessa rotina. Quando estão juntos, Ben gosta de
muita atividade e prefere ambientes altamente estimulantes, enquanto
Glória prefere uma caminhada no bosque ou dar um passeio tranquilo
de carro. Com estilos tão contrastantes, é improvável que Glória e Ben
consigam manter um casamento feliz, sem muitas concessões. Às vezes,
conceder significa que ambos devem aceitar mais as preferências um do
outro. Em outros momentos, significa que devem mudar seu próprio esti-
lo, para poderem continuar juntos.
Se você supervisiona o u administra outras pessoas, pode ser útil co-

nhecer o modelo de liderança situacional de Ken Blanchard (1997). Ele
é muito conhecido pela descrição de quatro desses estilos — direção,
treinamento, apoio e delegação.
U m estilo diretor oferece clara supervisão. O líder define papéis, es-
tabelece objetivos, organiza, planeja, distribui tarefas e oferece orienta-
ções específicas. U m estilo treinador é um pouco diretivo, mas também
usa a comunicação em mão dupla, auxílio, feedback e explicações para
motivar o envolvimento dos seguidores. O líder também incentiva um
seguidor a assumir alguma iniciativa. U m estilo apoiador é menos diretivo
e confia mais na auto-orientação do comandado. O líder pede input e
feedback ao comandado, que participa na tomada de decisão. U m estilo
delegador é discreto. Pouca orientação o u apoio são oferecidos depois
que o líder identifica o objetivo o u problema. Os comandados co man-
dam o espetáculo, decidem acerca de como, quando e onde e assumem

responsabilidade pela realização das tarefas.
Pense em seu estilo de liderança. Blanchard sugere que ele pode não
combinar co m as características das pessoas que você lidera. U m estilo
diretor é melhor para comandar pessoas incapazes o u indispostas a assu-
mir responsabilidade, incompetentes o u inseguras. U m estilo treinador
é melhor para pessoas que ainda precisam desenvolver suas capacidades,
mas que já demonstram alguma autoconfiança. U m estilo apoiador fun-
ciona melhor para pessoas cuja competência está aumentando, mas que
ainda não possuem a confiança para dirigir sua própria atividade. U m
estilo delegador é apropriado para pessoas capazes, confiantes e dispos-
tas a assumir uma responsabilidade considerável. Seu desafio é mudar
seu estilo co m base no nível de maturidade de seus liderados.
Det ect ar Ciclos de Comport ament o

É tentador ver os relacionamentos humanos em termos de causa-e-
efeito. A pessoa A faz algo que causa determinada reação na pessoa B.
Você poderia concluir, por exemplo, que alguém o leva à lo ucura o u está
controlando sua vida. U m modelo melhor para observar as relações hu -
manas é o de múltipla causalidade. Ele reconhece que não apenas o co m-
portamento da pessoa A determina o comportamento da pessoa B, mas
que o inverso também é verdadeiro. A s pessoas existem em u m ciclo de
comportamento no qual cada uma das partes envolvidas influencia a
outra a comportar-se de determinado modo. U m ciclo é uma transação
que ocorre entre pessoas repetidamente. É difícil parar os ciclos depois
que são iniciados. A s pessoas engajam-se em comportamento cíclico o
tempo todo. Isso dá-lhes o roteiro familiar co m o qual interagem umas
co m as outras. Eles também têm vantagens — para os jogadores ind iv i-
duais e para o relacionamento como u m todo. Infelizmente, o ciclo tam-
bém tem seu preço. Por exemplo:
Bill, marido cheio de culpa, muitas vezes deseja "uma noite com os caras"
e sabe que se mencionar isso a Sally, sua esposa, ela rejeitará a idéia. Bill
com frequência começa uma discussão com Sally sobre algum outro as-
sunto. À medida que as proporções da discussão aumentam, Sally irrita-

se, ambos começam a gritar e Bill sai de casa. Essa sequência repetitiva
pode ter múltiplos ganhos: Bill pode ter uma justificativa para sair de
casa; Sally pode, assim, ventilar sua irritação; e o casal evita o assunto
mais sério de elaborar uma forma de equilibrarem suas necessidades por
intimidade e liberdade.
Podemos detectar um ciclo prejudicial identificando momentos em

que u m problema é resolvido de formas emocionalmente desgastantes.
Por exemplo, imagine que você tem um filho que deseja as coisas exata-
mente ao seu modo. Para evitar ataques de raiva, digamos, você prevê as
exigências da criança e se prepara de antemão para satisfazê-las. Tendo
aprendido agora que você fará o máximo para evitar brigas, seu filho faz
exigências maiores ainda. O ciclo agora está completo. Quanto mais a
criança exige, mais você cede. Quanto mais você cede, mais a criança
exige.
3. In o v ar
A rmad o co m a consciência dos hábitos aos quais está preso, você está
agora em posição para abandoná-los, mudando seu comportamento. Em -
bora não existam garantias de que uma mudança em seu comportamen-
to causará a mudança no comportamento de outra pessoa, certamente
vale a pena tentar. Se você mudar sua dança, seu parceiro finalmente terá
que mudar. Pode não ser a mudança que você desejaria, mas será uma
mudança ainda assim. A gir de modo inovador exige testar o terreno, de-
terminar os benefícios e formar um compromisso.
Test ar o Terreno
O primeiro teste é desafiar sua própria suposição de que não precisa
mudar nada do que faz em u m relacionamento. Isso é especialmente
difícil de fazer quando você acredita que seu próprio comportamento é
positivo. Por exemplo, uma pessoa ansiosa pode ter buscado sua garantia
de que tudo dará certo e você ofereceu essa garantia facilmente. A outra
pessoa, contudo, pode ganhar mais enfrentando seus temores sem suas
garantias. Essa mudança em seu comportamento, apesar de seus riscos,

pode capacitar o outro para descobrir sua própria força interior.
Tendo desafiado suas próprias suposições, faz sentido reservar algum
tempo para explorar o que uma mudança em seu comportamento signi-
ficará para você e para a outra pessoa. Tal mudança o afastará de sua zona
de conforto? O risco vale a pena? A outra pessoa tentará dissuadi-lo de
agir de um modo inovador? Questões como essas serão úteis para prepará-
lo para novos rumo s. Mudanças são desconfortáveis e às vezes assustado-
ras, mas também são uma oportunidade para renovação.
Raramente existe apenas uma opção para mudança. Se você não tem
tido sucesso na tentativa de lidar co m o fraco desempenho de u m fun-
cionário pela expressão de seu desapontamento, por exemplo, uma abor-
dagem diferente pode criar um clima de mudança. Diversas abordagens
diferentes estão disponíveis:
• So licitação : pedir ao em vez de exigir uma mudança no comporta-

mento (por ex., "Estou insatisfeito com seus atrasos. Você estaria dis-
posto a fazer um esforço maior para chegar no horário?")
• Recuo : Parar co m os co mentário s sobre o co mp o rtamento
indesejado por algum tempo, para avaliar se você não esteve inad-
vertidamente reforçando o comportamento negativo ao dar-lhe
atenção.
• Mo nito ramento : Manter uma atenção maior que a habitual sobre
o comportamento de u m funcionário e talvez lembrá-lo co m mai-
or frequência sobre o comportamento esperado.
• Enco rajamento : suspender qualquer crítica por algum tempo e
buscar todas as oportunidades para elogiar o empregado e manter
um foco positivo.
Finalmente, é ho ra de selecionar uma nova abordagem e testá-la.

Tenha o cuidado, porém, de dar à sua nova abordagem uma chance de
sucesso. Conserve-a por alguns dias o u mesmo semanas para ver se os
resultados esperados ocorrem.
Det erminar os Benefícios

Após assumir uma nova abordagem, observe e escute para ver como
está funcionando. N ao espere que tudo mude da noite para o dia. Pro-
cure sinais de que a mudança começou:
Harry sentia-se desgostoso porque suas sugestões raramente eram conside-

radas com atenção pelo chefe. Ao avaliar a situação, Harry percebeu que,
após ser rejeitado, geralmente " apagava-se" por algum tempo, até mesmo
por semanas a fio, antes de oferecer novas idéias. Harry decidiu que
tentaria oferecer sugestões com maior feqúência, mesmo se fossem rejei-
tadas. Sempre que suas sugestões eram recusadas, ele aceitava graciosa-
mente a rejeição com o comentário " Talvez minha próxima idéia seja
melhor" . Essa mudança de tática também não surtiu efeito, mas Harry
percebeu que sempre que fazia uma sugestão, o chefe fazia um esforço
ainda maior para explicar por que não a aceitara. Logo depois, ele perce-
beu que seu chefe às vezes agia de acordo com uma de suas sugestões sem
dizer-lhe isso. Embora Harry desejasse o crédito que lhe era devido, sen-
tiu-se grato mesmo assim, já que começava a influenciar seu chefe. Meses
depois, o chefe finalmente começou a agradecer suas idéias.
Lembre-se de que leva tempo para colher os frutos de seus esforços;

seja paciente.
Formar um Compromisso
Se suas experiências mostrarem sinais de sucesso, você provavelmen-
te deverá sentir a confiança para formar u m compromisso mais perma-
nente co m as mudanças que fez. Não se surpreenda, entretanto, se a outra
pessoa fizer tudo ao seu alcance para levá-lo a seu comportamento ante-
rior. A final, você pode ter tirado essa pessoa de sua zona de conforto. O
chefe de Harry, por exemplo, sentia-se confortável ao rejeitar as sugestões
ocasionais do funcionário. A umentando sua frequência, contudo, Harry
tirou-lhe o equilíbrio; para voltar à sua posição confortável, o chefe pode,
de início, rejeitar ainda mais que antes. Apenas permanecendo firme Harry
descobrirá se sua experiência trará os resultados que busca.
Tente
Exercícios para Mudar e Inovar
Por definição, se você se sente de mãos atadas, também considera
difícil mudar seu comportamento em um relacionamento. E por isso
que a Drática é crucial. Tente uma o u mais dessas experiências co m a
mudança para aumentar sua consciência sobre onde e como você está
impedido de mudar e para começar a pensar de fo rma inovadora acerca
de como mudar.
A cei t ar o Desaf i o
1. Identifique um relacionamento "viciado". Pense no papel que você exerce
para mantê-lo assim. Escreva um diário por uma semana, refletindo sobre
suas interações com a outra pessoa. Esforce-se para descrever o que a
outra pessoa fez e o que você fez em resposta. Evite acusações ou dar
vazão a seus sentimentos. Permaneça objetivo, como se fosse um antro-
pólogo estudando uma cultura estranha.
2. Pergunte a si mesmo se já desistiu da outra pessoa com a qual mantém
um relacionamento problemático. Será que você baixou suas expectati-
vas a tal ponto que suas esperanças de qualquer mudança são pequenas?
Desafie-se a estabelecer expectativas mais altas para a próxima semana.
Use algumas das sugestões na página 202 para guiá-lo na formulação de
novos objetivos.
Desco b r i r o q u e Est á Er r ad o
1. Selecione um relacionamento problemático. Examine honestamente a
proximidade ou distanciamento emocional entre você e a outra pessoa.
Vocês estão fundidos ou desengajados? Se sim, tome providências para
reduzir a fusão ou distanciamento na próxima semana. Use a lista da pági-
na 204 para identificar etapas úteis para a ação.
2. Identifique pelo menos duas pessoas em sua família ou em seu local de
trabalho. Avalie o quanto seus estilos social, de aprendizagem ou de lide-
rança são similares ou diferentes. Selecione um desses relacionamentos e
crie um plano para acomodar essas diferenças em seu estilo, onde você
acha que trarão mais benefícios.
Inovar
1. Selecione uma das seguintes abordagens: solicitar, recuar, monitorar, en-
corajar (veja a página 204 para mais detalhes). Continue usando a aborda-
gem por uma semana com uma pessoa com quem está tendo dificulda-
des. Selecione a abordagem mais diferente possível daquela que usa habi-
tualmente. Determine os resultados.
2. Pense em uma ocasião em que você tentou uma abordagem diferente
com alguém mas não persistiu na experiência. Examine os motivos para
desistir tão facilmente. Dê uma atenção particular ao que a outra pessoa
fez para fazê-lo voltar ao comportamento antigo. Tente a experiência no-
vamente, mas desta vez com maior persistência.
Coloque em Ação
Co mo já indicamos ao longo de todo este livro, a mudança duradou-
ra exige que você confronte algumas das razões pelas quais poderia voltar
a seus antigos hábitos. Selecione as declarações abaixo que o descrevem e
considere nossas sugestões para superar essas barreiras.
Acho que nada pode ser feito para salvar est e relacionament o. É t arde
demais.
Pode ser verdade. Contudo, esse fato não sugere que você deve conti-
nuar fazendo mais do mesmo. Ainda é importante fazer alguma mudança,
incluindo a possibilidade de uma distância ainda maior entre você e a ou-
tra pessoa. Antes de fazer isso, porém, veja se o relacionamento fracassa-
do não é vítima de baixas expectativas. Repense se alguma renovação
poderia ocorrer, se seus objetivos fossem mais altos. Isso, é claro, come-
ça com a convicção de que ainda vale a pena tentar algo com a pessoa.
l en h o problemas para ver a mim mesmo objet ivament e.

Todos temos. Como sugerimos anteriormente, imagine que alguém está
filmando as interações entre você e a outra pessoa. A câmera não distorce
a realidade e não tem favoritismos. Volte a fita em sua mente. Se você
acha difícil fazer isso, então imagine que está sendo filmado na próxima
vez que interagir com a pessoa. Isso pode parecer esquisito, mas pode
ser mais fácil ver-se com objetividade quando você é parte do drama.
Melhor ainda, grave realmente um encontro entre você e a outra pessoa
— com a permissão dela, é claro.
l en h o dificuldade para aceit ar minha responsabilidade em um relacio-

nament o no qual a pessoa comport a- se horrivelment e.
Ninguém está dizendo que você causou o comportamento da pessoa. Ela
é a responsável final pelo que faz. Contudo, você pode estar fazendo algo
que dá continuidade ao comportamento. O simples fato de se deixar ser
vítima da outra pessoa incentiva-a a continuar agindo assim. Pense em si
mesmo como alguém que se recusa a dançar do mesmo jeito.
Est ou t ão sobrecarregado por out ros problemas que não encont ro for-
ças para lidar com est e relacionament o problemát ico.
Todos temos limites em nossa capacidade para lidar com vários proble-
mas ao mesmo tempo. Tenha certeza, entretanto, de evitar o erro de
sentir-se tão sobrecarregado a ponto de não assumir nenhuma ação.
Concentre-se em uma coisa de cada vez e tente fazer algo positivo.
Já fui machucado por riscos que assumi em relacionament os passados.

Pense em um risco como uma experiência, não como um mergulho no
desconhecido. Decida com cuidado o que fará para mudar em um relacio-
namento. Além disso, defina claramente a duração da experiência. Can-
cele-a sempre que sentir que isso não está levando a nada.
Tenho dificuldade com uma pessoa cujo estilo e t emperament o são exa-
t ament e como os meus.
As similaridades entre duas pessoas também podem ser uma fonte de
tensão. Vocês dois podem estar batendo cabeça porque querem ambos
afirmar-se. Ou ainda, seu relacionamento pode estar com problemas por-
que ambos são indecisos. Entretanto, se apenas um de vocês agir de for-
ma inédita algo mudará. Esta pessoa bem pode ser você.
Sei que meu relacionament o est á com problemas porque ent ramos em
jogos repet idos um com o out ro, mas t enho dificuldade para compre-
ender o que est á acont ecendo.
Mesmo se você não consegue detectar o padrão do problema, experi-
mente uma resposta diferente da primeira que lhe vem à mente. Se você
conseguir mudar a dança, não importa se compreende ou não os motivos
para a dança original.
Esperamos que você tenha considerado úteis nossas sugestões e se

sinta inspirado a trabalhar co m aqueles relacionamentos que nao são tão
gratificantes quanto deveriam ser. De todos os temas abordados neste l i -
vro, lidar co m relacionamentos problemáticos exige mais coragem e esfor-
ço. Além disso, oferece também o maior potencial para recompensas.
Juntando Tudo
N a Introdução deste livro , prometemos um plano de desenvolvi-

mento em quatro etapas para promover uma mudança significati-
va em seu QP. Depois de ler página após página de conselhos, listas de
verificação e exercícios, contudo, você pode sentir-se u m pouco co nfu-
so. Gostaríamos de juntar as partes em u m todo novamente, oferecen-
do-lhe uma breve revisão do livro e alguns planos de ação para embutir
Habilidades de Inteligência Interpessoal em sua vida. A q ui está u m resu-
mo conciso das oito habilidades. Examine a lista. Se desejar esclarecer
quaisquer itens, volte ao capítulo apropriado.
I . Co m p r een d er as Pesso as
Quand o sentem-se confusas co m atitudes e comportamentos de o u-
tros, pessoas co m alto Q P:
Escut am e observam:
Dand o destaque à outra pessoa, durante a comunicação
Demonstrando interesse
Lendo a linguagem corporal
Esclarecem o significado:
Fazendo perguntas que pedem respostas amplas
Parafraseando
Respondendo a emoções
Int erpret am o comport ament o:

Determinando objetivos
A valiando o estilo pessoal
Reconhecendo diferenças
2. Ex p r essar - se Cl ar am en t e
Quand o desejam ser compreendidas, pessoas co m alto Q P:
Transmit em sua mensagem:

Pensando antes de falar
Orientando e resumindo co m o ouvinte
Pintando co m palavras
Falam diret ament e:

Permanecendo firmes no que dizem
Deixando o ouvinte à vontade
Sendo coerentes
Incluem o ouvint e:
Falando na língua do ouvinte
Deixando que a outra pessoa fale
Co nfirmand o seu entendimento
3. D ecl ar ar su as N ecessi d ad es
Quand o precisam fixar limites o u defenderem-se, pessoas co m alto
Q P:
São decididas:
Separando necessidades de vontades
A ssumindo uma posição
Co municand o sua posição
JUNTANDO TU D O 219
Permanecem calmas e confiantes:

Mantendo-se firmes em seus objetivos
Oferecendo razões de fo rma não-defensiva
Observando sua linguagem corporal
São persist ent es:

Oferecendo lembretes
Solicitando
Incentivando
4. D ar e Receb er Feedback
Quand o desejam a opinião de outros o u acreditam que outros po-
dem beneficiar-se co m suas opiniões, pessoas co m alto Q P:
Convidam out ros a dar-lhes feedback:

Transmitindo receptividade
Deixando as pessoas à vontade
A mpliand o o círculo
São convidadas a dar feedback a out ros:

Pedindo permissão
Co mpartilhando , em vez de insistirem
Planejando o momento de sua intervenção
Verificando percepções
São informativas:
Referindo-se a comportamentos concretos
Limitand o a quantidade de feedback
Oferecendo sugestões para melhorias
5. In f l u en ci ar Ou t r o s
Quand o desejam exercer impacto sobre outros o u encorajá-los a
mudar, pessoas co m alto Q P:
Conect am- se com essas pessoas:

Oferecendo seus conhecimentos
Identificando-se co m outros
A d mirand o outros
Conhecendo outros
Det erminam necessidades:

Observando o comportamento
Fazendo perguntas co m habilidade
Suscitando reações
Fazem uma apresent ação persuasiva:

Reduzindo a resistência
To rnando atraente sua mensagem
6. Reso l v er Co n f l i t o s
A o discordarem de outros, pessoas co m alto Q P:
Cri am um clima de int eresse mút uo:

Trazendo o conflito à superfície
A ssumindo uma abordagem positiva
A mparando a parceria
Colocam os problemas reais na mesa:

Enfo cando interesses, nao posições
Estabelecendo suas próprias metas
Estudando a situação de outros envolvidos
Negociam soluções com vantagens para t odos:

Gerando opções co m ganho mútuo
Desenvolvendo u m plano conjunto
Usando estratégias de contingência
JUNTANDO TU D O 221
7. A t u ar em Eq u i p e
Quand o precisam trabalhar em grupo, pessoas co m alto Q P:
Associam- se a out ros:

Observando o que ocorre no grupo
Fazendo contribuições, quando necessário
Co nstruind o um clima de diálogo
Facilitam o trabalho em equipe:

Promovendo uma visão co mum
Incentivando a participação
Estimulando a solução criativa de problemas
Formam um consenso:
Estreitando a gama de idéias
Pesquisando a opinião do grupo
Verificando a formação de compromisso
8. M u d ar e In o v ar
Quand o enfrentam um impasse em um relacionamento, pessoas co m
alto Q P:
Aceit am o desafio:
Enfrentando a realidade
A ssumindo responsabilidade
A plicando altos parâmetros
Descob rem o que est á errado:

Determinando a proximidade emocional
Observando diferenças nos estilos
Detectando ciclos de comportamento
Agem de modo inovador:

Testando o terreno
A valiando os benefícios
Fo rmando u m compromisso
Seu Plano de Ação Pessoal

Marque datas específicas para começar a usar as habilidades que re-
solveu experimentar. Decid a sobre formas de monitorar e avaliar seu
progresso, obtendo feedback, mantendo diários o u completando nova-
mente a Escala de Inteligência Interpessoal em intervalos regulares. A s eta-
pas a seguir oferecem uma mo ldura para guiar seus esforços. Preencha as
linhas em branco para criar seu plano personalizado de mudança.
Minhas qualidades de inteligência interpessoal são:
As áreas nas quais mais desejo melhorar são:

As habilidades específicas nas quais preciso melhorar nessas áreas são:
As situações mais importantes nas quais posso usar essas habilidades com
maior eficácia são:
Pretendo realizar os seguintes exercícios práticos para melhorar minhas habi-

lidades:
As barreiras que estou maispropenso a encontrar são:
As estratégias quepretendo usarpara superar essas barreiras são:
Meu plano de ação pessoal é começar a usar minhas habilidades-alvo em

minhas situações selecionadas em (fornecer data).
JUNTANDO Tu po 225
Plano de Lembretes para Oito Semanas

Além de criar seu próprio plano de ação, criamos também uma lista
de lembretes de oito semanas, para sua conveniência. Faça uma cópia e
deixe ao seu alcance onde possa vê-la frequentemente.
Pr i m ei r a Sem an a: Co m p r een d er as Pesso as

• Dê a outros sua atenção absoluta sempre que possível.
• Elimine o u reduza distrações e contenha o desejo de interromper.
• Parafraseie e resuma o que ouvir.
• Faça perguntas co m respostas amplas para esclarecer o que as pes-
soas estão dizendo.
• Reco nheça argumentos bons apresentados por outros e tenha
empatia por seus sentimentos.
• Observe a linguagem corporal usada por outros e a interprete.
• Respeite e responda a diferentes estilos e personalidades.
• Observe além do comportamento mais aparente para compreen-
der as necessidades das pessoas.
Seg u n d a Sem an a: Ex p r essar - se Cl ar am en t e

• Fale claramente e suficientemente devagar para ser entendido.
• Use linguagem expressiva.
• Fale fluentemente (evite palavras que apenas preenchem espaço).
• Vá direto ao ponto.
• Faça co m que outros sintam que você fala co m eles, não para eles.
• Garanta que foi entendido, verificando a compreensão da outra
pessoa.
• Seja receptivo — dê e receba.
• Fale em seu próprio nome (não em nome de outros).
Ter cei r a Sem an a: D ecl ar ar su as N ecessi d ad es

• Seja claro e direto.
• Seja afirmativo, em vez de reativo.
• Nao entre em lutas pelo poder.

• Mantenha seu foco no que está tentando conseguir.
• Não se desculpe o u justifique demais.
• Mantenha-se calmo e confiante sob pressão.
• Dig a "não" quando for necessário.
• Dig a o que pensa e não tenha medo de pedir coisas.
• A cima de tudo, seja claro e decidido.
Qu ar t a Sem an a: D ar e Receb er Feedback

• Não tenha medo de pedir o feedback de outros.
• Faça co m que outros sintam-se à vontade para darem suas o pi-
niões.
• Seja receptivo ao feedback recebido.
• Descreva o que sente sobre determinado comportamento.
• Seja específico e dê exemplos.
• Desenvolva um bo m senso de oportunidade e justiça.
• Demonstre interesse pelo bem-estar da outra pessoa.
• Co nv id e outros a compartilharem suas próprias auto-avaliações.
• Ofereça sugestões construtivas para melhoras.
Qu i n t a Sem an a: In f l u en ci ar os Ou t r o s
• Reserve tempo para conectar-se co m as pessoas que deseja influen-
ciar.
• Demonstre entusiasmo co m suas idéias.
• Faça muitas perguntas e busque a opinião daqueles que tenta in-
fluenciar.
• Apresente suas idéias uma de cada vez.
• Ofereça evidências vigorosas apoiando sua posição.
• A juste sua mensagem para o estilo e bagagem cultural do ouvinte.
• A pele para os interesses da outra pessoa; enfoque mais benefícios
que características.
• Dê tempo para que outros pensem no que você apresentou.
• Não demonstre ansiedade excessiva para convencer outros.
JUNTANDO TU D O 227
Sex t a Sem an a: Reso l v er Co n f l i t o s

• A credite que o conflito pode produzir benefícios para todos os
envolvidos.
• Deixe bem claro o que o preocupa e incentive outros a fazerem o
mesmo.
• Demonstre respeito e consideração.
• Pense em suas próprias necessidades e interesses antes de começar
a negociar.
• Tenha perseverança no processo de negociação, apesar de quais-
quer reações negativas iniciais.
• Debata soluções mutuamente benéficas co m outros.
• Quand o possível, sugira critérios objetivos para tomar decisões.
• A co mpanhe o andamento das soluções.
Sét i m a Sem an a: A t u ar em Eq u i p e
• Observe o que está acontecendo no grupo para compreender o
que é necessário.
• Planeje a oferta de contribuições à equipe quando forem mais ne-
cessárias.
• Inclua todos no laço.
• A ssuma papéis que não estão sendo assumidos por outros.
• Concentre-se no objetivo do grupo e não em seus interesses pes-
soais.
• Div id a co m os outros o crédito que receber por u m trabalho bem-
feito.
• Expresse apreciação pelos esforços dos outros.
• Verifique decisões que está prestes a tomar para ver se podem afe-
tar outros.
• Busque informações sobre os talentos de outros.
Oi t av a Sem an a: M u d ar e In o var Qu an d o H á I m p asse

em Rel aci o n am en t o s
• Reconheça quando houver problemas em seu relacionamento.
• Procure os padrões nos quais recai co m certas pessoas.
• Evite culpar outros.

• To me a iniciativa quando um relacionamento não estiver bem.
• Mud e seu comportamento para mudar o comportamento de o u-
tra pessoa.
• Seja flexível. Se as coisas não derem certo, recue.
• Não desista facilmente ao tentar mudar o que está acontecendo
em u m relacionamento.
Tenha paciência enquanto desenvolve suas Habilidades de Inteligên-

cia interpessoal. Co mo Confúcio já disse: "Não impo rta o ritmo em que
você anda, desde que não pare." Portanto, se preferir, leve u m mês o u até
mesmo u m ano trabalhando em cada habilidade. Prometemos que o
investimento terá retorno.
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Os Autores
Mel Silberman Ph.D., é professor e coordenador do Programa de Desen-

volvimento Organizacional e A d ulto na Temple University, onde rece-
beu o prémio de "Great Teacher". Também é presidente da A ctiv e
Training, que oferece seminários pioneiros sobre desenvolvimento em-
presarial e pessoal, localizada em Princeto n, N J.
Co mo psicólogo, especializou-se em treinamento e desenvolvimen-
to, terapia de casal e familiar, aperfeiçoamento no desempenho e fo rma-
ção de equipes. O Dr. Silberman já escreveu muitos livros campeões de
venda para pais, administradores, educadores e treinadores empresariais,
incuindo Active Training, Active Learning, How to Discipline Without
Feeling Guilty, Confident Parenting, 101 Ways to Make Meetings Active e
101 Ways to Make Training Active. Também é editor das obras The Team
and Performance Sourcebook e The Consultanú Toolkit. O Dr. Silberman
é muito requisitado como palestrante e condutor de seminários para
organizações educacionais, empresariais, governamentais e de serviços
humanos.
Freda Hansburg, Ph.D., é psicóloga e atua como facilitadora para m u -

danças, para clientes individuais e organizações. Ela atua na prática clí-
nica co m indivíduos e casais e dirige o Technical Assistance Center, um
programa de consultoria e treinamento na University o f Medicine and
Dentistry de N ew Jersey. Treinadora popular e apresentadora de confe-

rências, a D ra. Hansburg já ofereceu consultoria a numerosas organiza-
ções de saúde comportamental e serviços humanos, lecionou em univer-
sidades e publico u muitos artigos.
índice
A Mudar seus hábitos, 21

Aceitação, declarando suas necessidades, Mudar, 199-209
98 Técnicas de resolução de conflitos,
Admiração, construção e conexão, 125 147-166
Afastamentos Aprendizagem
Para acalmar emoções, 150-151 Estilo pessoal, 49
Resolver conflitos, 168-169 Estilos, 207
Afinar a percepção, escuta concentrada, Aprendizes auditivos, lidando com, 207
36-38 Aprendizes cinestésicos, lidar com, 207
Afirmação de necessidades Aprendizes visuais, lidar com, 206-207
Auto-avaliação, 25, 139 Apresentações
Expressão, 13, 16 Ajuste, 73
Melhora nas habilidades, 77-98, 218- Persuasivas, 131-139
219 Aptidão interpessoal, 19-21
Alvos, estabelecimento na resolução de Aquário, discussões de grupo, 184
conflitos, 157-158 Armadilhas, ao influenciar outros, 140
Anderson, Marian, resolução de conflitos, Assuntos, introdução de novos tópicos,
143 64-65
Ansiedade, linguagem corporal, 38 Ataques, resolução de conflitos, 165-166,
Aprenda 170
Atuar em equipe, 177-182 Atenção
Compreender pessoas, 33-52 Aumento no alcance, 55
Dar e receber feedback , 103-109 Estilo pessoal, 48-50
Declarar suas necessidades, 80-81 Manter a, do ouvinte, 55
Expressar-se claramente, 63-71 Sobre o falante, 34-35
Influenciar outros, 125-138 Auto-aperfeiçoamento, conquista, 21-22
Auto-avaliaçao Boyd, Susan, conexão de novas

Atuar em equipe, 176-177 informações com temas conhecidos,
Classificação de QP, 23-28 69-70
Compreender pessoas, 32-34 Brainstorming
Dar e receber feedback , 101-103 Rápido X lento, 185-188
Declarar suas necessidades, 79-80 Resolução de conflitos, 160-162
Habilidades de comunicação, 62-63
Habilidades de resolução de conflitos, c
146-148 Carnegie, Dale, Comofazer amigos e
Influenciar outros, 124-125 influenciarpessoas, 122
Mudar e inovar, 199 Cartões de resposta, participação no
Objetividade, 213 grupo, 182
Seu estilo no conflito, 151-152 Cartões, resposta, 182
Autocontrole, resolução de conflitos, Categorias
150-154 Conflito básico, 150
Auxílios visuais, persuasivos, 136-138 Sentimentos, 43-44
Avaliação de necessidades, influenciar Ciclos no comportamento, 208-209
outros, 139 Círculo, recursos de feedback , 107-109,
Avaliação, oportunidades para mudança, 118
202-205 Clareza
Garantir, 70-71
B Verificação de, em sua mensagem, 67
Ball, Patricia A nn, Straight Talk Is More Classificação, Escala de Inteligência
Than Words, 36 Interpessoal, 23-28
Barreiras Códigos, estilo de personalidade MBTI,
À atuação em equipe, 193-194 49-50
A expressar-se claramente, 73-76 coloque em ação
Ao entendimento sobre pessoas, 54-57 atuar em equipe, 192-194
Declarando suas necessidades, 96-98 compreender pessoas, 54-57
Para influenciar outros, 140-142 dar e receber feedback , 117-118
Para mudar, 213-215 declarar suas necessidades, 96-98
Resolução de conflitos, 155, 168-171 expressar-se claramente, 73-76
Troca de feedback , 117-119 influenciar outros, 140-142
Benefícios da mudança de mudar e inovar, 213-215
comportamento, 211 mudar hábitos, 21-22
Berne, Eric, jogos psicológicos, 197 resolver conflitos, 168-171
Berra, Yogi, compreender as pessoas, 29 Compartilhar, em discussões em grupo, 182
Bíblia, sobre mudança e inovação, 196-197 Competência, objetivos básicos pessoais,
Blanchard, Ken, estilos de liderança 46-48
situacional, 207-208 Comportamento
Bolton, Robert e Dorothy Grover, estilos Ciclos, 208-209
sociais, 204-206 Compreensão do, do falante, 54
ÍNDICE 237
Concreto, 112-113 Conselhos

Estudo do, nao-verbal, 53 Aceitação por outros, 140-141
Experiências com a mudança de, 21 Não-solicitados, 37, 55
Expressão de seus verdadeiros Consenso, formação de, no grupo, 188-
sentimentos, 86-87 193
Foco do feedback sobre, 117-118 Contato visual
Inaceitável, 92-94, 113, 210-211 Comportamento não-verbal, 91
Interpretação do, do falante, 45-52, 54 Escuta concentrada, 36
Mudança do seu, 17 Contribuições, esforços do grupo, 178-
Observação, 127-128 179
Resolução de conflitos, 147-166 Controle, objetivos pessoais básicos, 46-
Composição da mensagem, 63-64, 72 48
Compreensão Conversas monopolizadas, 57
Confirmação, 70-71, 73 Convites, para feedback , 103-104, 115-
Expressões idiomáticas, 30 116
Paráfrases para melhorar, 41 -43 Cooperação
Sem concordar com o falante, 56 Atuação em equipe, 15, 16
Compromissos, com mudança de Capacidade de avaliar, 27
comportamento, 211-212 Compartilhar feedback , 110
Comunicações Evitar distorções, 155
Informações confusas, 60-61 Parceria, 194
Melhora de, no grupo, 193 Crescimento, mudança, 54-55
Mensagens verbais e não-verbais Críticas, limitação de feedback negativo,
congruentes, 68 118
Viadireta, 132-134 Cultura, reconhecimento de diferenças,
Conexão 51
Construção, 125-126
Influenciar outros, 138-139 D
Conexões Dados, conflito sobre, 149
Influenciar outros, 124-126, 138-139 Decisões
Objetivos pessoais básicos, 46-48 Estilo pessoal, 49
Reduzir a hostilidade, 126-127 Melhorando sua capacidade para, 81-
Confiança, sob circunstâncias adversas, 87
87-88 Decisões, declarando suas necessidades,
Conflito, resolução 97
Capacidade de classificação, 26 Declarações
Habilidades, 14, 16 Ir direto ao ponto, 67
Melhorando suas habilidades, 143-171, Usar declarações diretas, 73
220-221 Declarar novamente, permanecer com
Conflito, trazer à superfície, 148-150 foco no assunto, 88-89
Conhecimentos, compartilhar seus, 125, Defesas ao feedback , 109
139 Desafio, aceitação, 199-202
Desculpas, mante-las simples, 90 Declaração de suas necessidades, 98

Desdém, linguagem corporal, 39 Manter o controle das, 95-96
Deseje Situações de conflito, 150-151
Atuar em equipe, 176-177 Empecilhos, declarar suas necessidades,
Compreender as pessoas, 32-34 98
Dar e receber feedback , 101-102 Enfoques, resolução positiva de conflitos,
Declarar suas necessidades, 79-80 150-154
Expressar-se claramente, 61-63 Envolvimento, linguagem corporal, 39
Habilidades de resolução de conflitos, Equilíbrio, relacionamentos fundidos,
146-148 203-204
Influenciar outros, 124-125 Escala de Inteligência Interpessoal, 23-28
Mudar e inovar, 198-199 Esclarecimento
Mudar hábitos, 21 Comportamento confuso, 48
Desengajamento, relacionamentos, 203- Dar e receber feedback , 116-117
205 Melhora da habilidade de, 53-54
Detalhes, relatar os pertinentes, 75 Técnicas básicas, 40-45
Diálogo, construção de clima para, 179- Técnicas para a escuta, 56
180 Escolhas, formação de consenso, 189-190
Dicionário, escolha adequada de palavras, Escuta
74 "pensando em sua própria resposta", 36
Dicionário, variação no uso das palavras, 74 Barreiras comuns, 54-57
Diferenças, reconhecimento, 50-52 Discussões em grupo no formato de
Diretrizes, estabelecimento, 128-130 aquário, 184
Discordância, com compreensão da Melhora na capacidade, 30-31, 33-39
mensagem do falante, 56 Melhora na capacidade, 52-53
Discussões, declarando suas necessidades, Estilo interpessoal
98 Avaliação, 19
Discussões, facilitação do grupo, 182-185 Melhora, 20-21
Estilo pessoal, avaliação do, individual,
E 48-50
Eficiência, contribuir para, da equipe, Estilo
175-176 Aprendizagem, 207
E-mail, afastamentos, 151 Interpessoal, 19-20
Emoção Liderança, 180-188, 207-208
Categorias, 43-45 Pessoal de resolução de conflito, 151-
Compartilhar feedback , 118 152, 167
Explicação em detalhes suficientes, 74 Resolução de conflitos, 144-146
Para com comportamento inaceitável, Social, 204-208
86-87 Estilos sociais, atributos pessoais, 204-
Resposta à, do falante, 43-45 207
Emoções Estratégias, contingência, resolução de
Dar e receber feedback , 113-114 conflitos, 163-166
ÍNDICE 239
Estresse Feedback , menosprezar, 109

Linguagem corporal, 39 Felicidade, níveis de sentimentos, 44
Permanecer calmo e confiante, 95-96 Finalidades, conflitos sobre, 149
Etnia, reconhecimento de diferenças, 51 Flexibilidade
Evitaçao Capacidade de avaliação, 27
Barreiras à resolução de conflitos, 168 Mudar e inovar, 15-17
Estratégia para resolução de conflitos, Resolução de conflitos, 151
153-154 Flexibilidade
Exemplos Classificação da capacidade, 27
Dar e receber feedback , 113 Mudanças e inovação, 15-17
Uso de bons, 135-138 Foco
Experiência, compartilhar antes de, 125 Alcance da atenção, 55
Explicações Capacidade de escuta, 34
Claras, 89-90 Estratégia de resolução de conflitos, 153
De sua posição, 95-96 Feedback crítico, 118
Expressão Limitação do feedback , 114
Clareza da, 13, 16, 59-76, 218 Mensagens, 63-64, 72
Classificação da capacidade, 25 Quadro mais amplo, 35-36
Expressões Resolução de conflitos, 169
Idiomáticas, 30 Sobre interesses básicos, não posições,
Solicitação de feedback , 107 155-161
Sobre pontos principais, 73-74
F Foco, colocar o falante no, 33-35
Face, comportamento não-verbal, 91 Forbes, Malcolm S., sobre mudanças,
Facilitação do trabalho em equipe, 180- 195
188, 192 Frases, terminar as do falante, 55
Faixa etária, reconhecimento de
diferenças, 52 G- H
Fala, revelar para melhorar hábitos, 74 Género, reconhecimento de diferenças,
Falar claro, declarações claras, 67-68, 73 52
Fatos, conflitos sobre, 149 Gestos, comportamento não-verbal, 90-
Feedback negativo 91
Aceitação, 100-101 Grupo de minoria, participação, 191
Limitação de críticas, 118 Grupo
Feedback Esforços, 178-179
Capacidade de avaliação, 25 Observação, 177-178, 192
Convite, 103, 115-116 Participação da minoria, 191-192
Intercâmbio de, 13-14, 16, 99 Participação, 182-194
Negativo, 100-101, 118 Relacionamentos, 174-176
Oferta construtiva, 37-38, 101
Resumo, 219 Habilidades de Inteligência Interpessoal,
Solicitação, 89 12-17
Hábitos Escuta concentrada, 36-38

Mudança de, no grupo, 193 Influenciar outros, 126
Mudança de, pessoais, 21-22 Linguagem corporal, 38
Honestidade, expressar-se com, 75-76 Resolução de conflitos, 170-171
Hostilidade, estabelecimento de conexão, Trabalho em equipe, 177-178
126 Interrupções
Do falante, 34, 53
I Enfocar o falante, 34
Ilustrações, melhora da persuasão, 135- Melhorar escuta, 31-32
138 Ouvir e falar sem, 54-55
Imagens Intimidação, influenciar outros, 142
Auxílios visuais, 136-138
Espelho, 155 J
Imaginar a cena, brainstorming, 187-188 Jacó (bíblico), mudanças, 196-197
Implementação, resolução de conflitos Jakubowski, Patricia, declarando suas
Planos de ação, 163 necessidades, 77
Incentivo, reforço positivo, 94-95, 210-211 Johnson, Magic, sobre trabalho em
Incompatibilidades, relacionamentos, equipe, 173
204-208 Julgamento
Indecisão, evitar, 67-68 Apressado, 37
Indicador de Tipos de Myers-Briggs Perturbando a escuta, 56
(MBTI), tipos de personalidade, 48-57 Jung, Carl, avaliação de preferências de
inédito personalidade, 48-50
agir de modo, 209-211
mudança de comportamento, 212-213 L
Influenciar outros Lebedun, Jean, categorias básicas de
Atributos, 14, 16 conflito, 149-150
Classificação da capacidade, 26 Lembretes, modificação do
Melhora em sua capacidade, 121-142 comportamento, 91-92
Resumo, 220 Ler pessoas, 140-141
Informações Liderança apoiadora, situações, 207
Comunicações dúbias, 60-61 Liderança delegadora, situações, 207-208
Formulação de questões, 128-131 Liderança na direção, situações, 207-208
Inteligência interpessoal, melhora da, 21-22 Liderança situacional, estilo, 208
Intensidade, níveis de sentimentos, 43-44 Liderança treinadora, situações, 207-208
InteraçÕes, pessoa a pessoa, 184 Liderança
Intercâmbio de feedback , melhora de sua Estilos, 207-208
capacidade para, 99-119 Trabalho em equipe, 180-188
Interesse mútuo, habilidades de resolução Limites, comunicar seus, 78-79
de conflitos, 167 Linguagem corporal
Interesse Controle da sua, 90-91
Criar um clima de, mútuo, 147-155 Escuta concentrada, 36
ÍNDICE 241
Escuta e observação, 31-32 Foco sobre o positivo, 214

Gravação em vídeo, 65-69 Hábitos do grupo, 193-194
Identificação de engodos, 165-166 Resistência a, 19-20
Interpretação, 53 Riscos, 210-211
Leitura, 38-39 Mudanças, 195-215, 221-222
Mensagens verbais congruentes, 88 Mudar e inovar
Linguagem Melhora de sua habilidade para, 195-
Ajuste para seu público, 69 215
Uso de, mais colorida, 66 Resumo, 221
lógica, influenciar outros, 141 Muros de pedra, estratégias de resolução
Lutas pelo poder, declarar suas de conflitos, 164-165
necessidades em, 96-97
N
M "Não"
matriz, de emoções, 44 aprendendo a dizer, 85
MBTI (Indicador de Tipos de Myers- declarando suas necessidades, 97
Briggs), avaliação do estilo pessoal, 48- dizendo-o graciosamente e com tato,
50 89
Medo, níveis de emoção, 44 Necessidades, declarar suas, 13, 16, 77-
Melhora, feedback com sugestões para, 98,218-219
116-117 Negação, feedback , 109
Mensagens verbais, não-verbais Negociações
congruentes e, 68 Resolução de conflitos, 154-155
Mensagens Soluções com vantagens para todos os
Amenizar mensagens rígidas, 75-76 envolvidos, 160-168
Atraentes para platéia, 135-138
Composição, 63-64, 72 o
Declarar claramente, 13, 16, 25 O que vs. indagar por que, 128
W IFM (Whats in It For Me?), 137- Obediência, declaração de suas
138 necessidades, 98
Merrill, David, estilos sociais, 205 objeções, consideração de quaisquer, 89-90
Metáforas, como auxílios de visualização, objetividade, auto-avaliação, 213-214
134-138 Objetivos
Métodos, conflitos sobre, 149 Avanço dos, no grupo, 174
Moisés, sobre mudança, 197 Determinação de direitos pessoais
Monitoramento, modificação do básicos do falante, 46-48
comportamento, 210 Entender as pessoas, 32-32
Mudança Estabelecimento no trabalho em
Criação dentro de você mesmo, 197- equipe, 181-182
199 observação
Duradoura, 21-22 grupo, 177-178, 192
Estimular, 199-211 ler pessoas, 127-128, 140-141
melhora nas habilidades, 33-39, 52-53 pausas

relacionamentos, 212-213 oportunidades para respostas do
Opção de retirar-se, resolução de ouvinte, 70
conflitos, 166 seleção de palavras, 74
opções Pensamento
ganho mútuo, 160-162 Cenário, 187-188
mudança, 210-211 Polarizado, 155
retirada, 166 Pensamentos, explicação em detalhes
opiniões, diferenças de, 169 suficientes, 74
oposição, pesquisando a, 158-160 Percepções
ordens, dar, 85 Aceitação de feedback , 111-112
organização, mensagens, 63-64 Recebimento de feedback , 119
orientação Reformulação de questões, 136-138
clareza de sua mensagem, 72 Perfeccionismo, dar e receber feedback ,
estilo pessoal, 49-52 100-101
preparação de seu ouvinte, 64 Perguntas
Ouvinte Abertas, 182-183
Incluir, na conversa, 68 Compartilhar feedback , 109-110
Oportunidades para resposta, 70 De final aberto, 40
Tornar a situação confortável, 68 Diretas, 40
Encorajamento de feedback , 101
p Escutar e indagar, 31-32
paciência, ao influenciar outros, 122-123 Estudo da oposição, 160
padrões, em relacionamentos Habilidosas, 128-130
problemáticos, 215 Obtenção de informações sólidas, 128-
Palavra 131
Pausa para selecionar as apropriadas, Que levam a uma resposta, 41
73-74 Reação a conselhos, 131
Pintar com, 66 Reformulação para esclarecimento,
paráfrase, esclarecimento do significado, 136-138
41-43 Retóricas, 86
Parâmetros Solicitação de feedback , 105-106
Considerar opções, 190 Verificação de clareza da mensagem, 71
Duplo, 155 Permissão, compartilhar feedback , 109-
Estabelecimento de altos, 202 110, 116
parceria, apoio à, 154-155 Persistência
parceria, convite à cooperação, 194 Declarar suas necessidades, 97
pares, discussões em grupo, 183 Discussão do conflito, 154
participação Influenciar outros, 122-123
grupo, 182-185, 194 Modificação do comportamento, 91-94
grupo de minoria, 191-192 Praticar e dar nota, 95-96
ÍNDICE 243
Persuasão Problemas
Exemplos como ilustrações, 135-138 Prevendo suas reações a previsíveis, 80-87
Mensagens W IFM (What s in It For Verbalização, 35-36
Me?), 137 Processo, conflitos sobre, 149
Pesquisa de opinião, para formar Profecia auto-realizável, 155
consenso, 190-191 Programas de exercícios, apropriados, 28
Pesquisas, antecedentes, 158-160 Prontidão, estágios de consenso, 190-191
Pessoas analíticas, lidar com, 204-206 Provérbio coreano, sobre influenciar
Pessoas expressivas, lidar com, 206 outros, 121
Pessoas impulsoras, lidar com, 206 Proximidade emocional, 203-205
Pessoas receptivas, lidar com, 206-207 Pseudo-aceitação, habilidades de escuta, 37
pessoas, compreensão
benefícios, 16 Q
classificação de sua capacidade, 24 Q I (quociente de inteligência), vs. QP
melhora nas habilidades, 29-57 (quociente de inteligência para
resumo, 217-218 pessoas), 23
sucesso, 12-13 QP (quociente de inteligência para
pessoas, estilos sociais, 204-206 pessoas), vs. Q I (quociente de
Plano de ação inteligência), 23
Pessoal, 222-224 QP, classificação
Resolução do conflito, 163 Escala de Inteligência Interpessoal,
Plano de lembretes, oito semanas, 225-227 23-28
Interpretação de escores, 28
Plano
Ação pessoal, 222-224
De lembretes para oito semanas, 226- R
228 Raça, reconhecimento de diferenças, 51

Raiva
Plateia, avaliação de necessidades, 126-
Barreiras à resolução de conflitos, 168
131
Controle da, ao escutar, 57
Pontos de vista, validação de opostos, 134
Linguagem corporal, 39
Posição, assumir e comunicar uma, 85-87
Níveis de emoções, 43-45
Posição, assumir uma, 83-85
reação exagerada, evitar, 88
Postura, comportamento não-verbal, 90-
Reações, obtenção de imediatas, 130-131
91
Realidade, enfrentar, 200
Preparação
Receptividade
Influenciar outros, 141
Ao feedback , 103-106, 109-110
Resolução de conflitos, 145-146
Barreiras, 117
Resolver conflitos, 169
Reconhecimento
Pressão, influenciar outros, 138
Do significado do falante, 43-45
Prioridades, estabelecimento de, pessoais,
Habilidades de escuta, 37-38
83
Recuo, mudança de comportamento, 210
Privacidade, dar e receber feedback , 111 Recursos, círculo de feedback , 107-109
Referências confusas, 66
Reflexão, linguagem corporal, 39 Sabedoria, resolução de conflitos, 154-155
Reforço positivo, 210-211 Sabotagem, previsão, 170
Reforço positivo, 94-95, 142 Sartre, Jean Paul. Compreender pessoas, 30
Relacionamentos fundidos, equilíbrio, Segredos, linguagem corporal, 39
203-204 Sensibilidade, transmitir sua posição, 87
Relacionamentos Significado, conhecimento do, do falante,
Declarar suas necessidades, 97 43-45
Dentro de grupos, 174-176 sinais não-verbais
Equilibrar, 203-205 controle de seus próprios, 90
Fundidos, 203-204 escuta concentrada, 36
Mudança ativa, 199-209 escuta e observação, 31-32
Mudança e inovação, 197-211 gravação em vídeo, 68-69
Mudar seu comportamento, 212-213 leitura, 38-39
Problemáticos, 213-214 melhora na interpretação, 53
Sua classificação de QP, 23-28 verbais congruentes e, 68
Religião, reconhecer diferenças, 52 Sinais. Ver sinais não-verbais
Repetição, redução, 56 Situação socioeconómica,
Resistência reconhecimento de diferenças, 52
Concentração no objetivo, 88-89 Situações aflitivas, 83
Minimização, 131-134 Solicitações
Resolução Dar e receber feedback , 115-116
Conflito, 14-15, 17 Fazer e responder a, 95-96
Melhora das habilidades no conflito, Mudança de comportamento
26, 143-171,220-221 inaceitável, 93, 210-211
responsabilidade pelo conflito, 148-150 Solucionar problemas, estimular grupo,
Responsabilidade, assumir pessoal, 201 184-188
Responsabilidade, isenção de, evitar, 76 Soluções, resolução de conflitos, 160-168
Respostas Straigh Talk is More Than Words (Ball), 36
A emoções do falante, 44-45 Subgrupos, participação no grupo, 183
Oportunidades para, pelo ouvinte, 70 Sugestões
Permanecer calmo e confiante, 87-88 Dar e receber feedback , 115
Reservar tempo para formular Para melhora, 116-117
apropriadas, 75-76 Suposições
Resumo, encerramento de comunicações, Desafio a, 209-211
65-66 Perturbando a escuta, 56
Revezamentos, discussões em grupo, 183-
184 T
Riscos Tarefas, oferecer explicações claras, 72
Mudança, 210-211 Teague, Jr., clareza da expressão, 59
Mudança nos relacionamentos, 214 Técnicas de resolução de conflitos, 147-
Rotulagem, troca de feedback , 112-114 166
ÍNDICE 245
Temas Técnica de afastamento de "ir para a

Classificação de, aceitáveis, 84-85 sacada", 151
Determinação de áreas de conflito, 167
Enfoque sobre, 156-161 V
Resolver, no nível apropriado, 169-170 Validação, de pontos de vista opostos,
Tensão, mudança nos relacionamentos, 134-135
214 Validade, negação da, do falante, 37
Tente Valores, conflitos sobre, 149-150
Atuar em equipe, 192 Vantagens para todos, negociação de,
Compreender as pessoas, 52-54 161-168
Dar e receber feedback , 115-117 Verificação
Declarar suas necessidades, 95-96
Aceitação do feedback , 111-112
Expressar-se claramente, 71-74
Percepções de feedback , 119
Influenciar outros, 138-139
Vídeo, gravações da linguagem corporal,
Mudar e inovar, 212-213
68-69
Mudar hábitos, 21
Visão, promoção de uma, comum, 181-
Resolver conflitos, 167-168
182
Testes, clareza da mensagem de
Vitimização, relacionamentos, 214
orientação, 72
Vocabulário, expansão do seu, 66, 72,
Timing, dar e receber feedback , 110-111
Toastmasters, melhora em suas 74-75
capacidades de oratória, 66 Vontades vs. necessidades, 81-83
Trabalho em equipe Voz, e comportamento não-verbal, 91
Atuação em equipe, 173-194
Classificação da capacidade, 27 w
Cooperação, 15, 17 Ward, William Arthur, sobre feedback , 99
Resumo, 221 W IFM ("Whats in It For Me?"),
3D modo, feedback , 109 mensagens, 136-138
Tristeza, níveis de emoção, 44
Truques, estratégias e resolução de z
conflitos, 166 Zeno (filósofo grego), sobre escutar, 34
Zona de conforto
u Dar e receber feedback , 106-107
Ury, William Testando sua, 19-20
Obstáculos à resolução de conflitos, Zona de segurança, dar e receber
163-166 feedback , 103-109
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Presidente Emérito, tompeters!company

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Ed/ toração Eletrônica

CIP-Brasil. Catalogação- na- fonte.

S576d Silberman, Melvin L.

Tradução de: PeopleSmart

1. Relações interpessoais. 2. Inteligência emocional.

O que Sign ifica "In t eligên cia Interpessoal"? 11

Co m o Desen volver sua In t eligên cia Interpessoal 19

Qual é o seu Nível de In t eligên cia Interpessoal? 23

Habilidade 1 de In t eligên cia In terpessoal:

Habilidade 2 de In t eligên cia In terpessoal:

Habilidade 3 de In t eligên cia In terpessoal:

Habilidade 4 de In t eligên cia In terpessoal:

Habilidade 5 de In t eligên cia In terpessoal:

Habilidade 6 de In t eligên cia In terpessoal:

Habilidade 8 de In t eligên cia In terpessoal:

Jun t an do Tudo 217

Referên cias 229

V ocê procura ajudar outras pessoas, no emprego ou em casa, mas seus

Suas energias são esgotadas por conflitos com determinadas pessoas?

Desvendar Pessoas é u m livro para aqueles que fazem essas in dagações

amostra desses t ít ulos n a Bibliografia). Con t u d o, se você t em pouco t em-

1. Sou psicólogo h á mais de t r in t a anos. Nos ú lt im os dez anos, con -

Descobr i, t am b ém , que as pessoas n ão desenvolvem ativamente

Ver ifique as atividades que en volvem pessoas e que se aplicam a você:

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• entrevistar ou ser entrevistado

• relacionar-se com médicos, enfermeiros e profissionais de saúde mental

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• interagir com colegas de trabalho ou de aula

• bater papo pela Internet

Você provavelmen te m ar cou vár ios desses iten s. An t igam en t e, dizía-

As cin co h abilidades an teriores torn am-se especialmen te valiosas

Essas oito dicas acerca de como agir de for ma in teligen te em relação

Quando você compreende out ra pessoa, você é apreciado. Gostamos

Ao explicar-se claram ent e, você é compreendido. Se você pode t r an smi-

Ao af irm ar suas opiniões, você é respeit ado. As pessoas respeitam in d i-

Ao dar e receber feedback, você resolve dúvidas. Quan do você busca

Ao colaborar com colegas, você é recompensado. As pessoas com boas

E m resumo, você descobr ir á que é inteligente tornar-se in teligen te

E m bor a alguns tipos de h abilidades per m an eçam estáveis ou até de-

Seja como for, acostumamo-n os n ão apenas a cruzar nossos br aços e

Ao chegarmos à idade adult a já fizemos várias tentativas de mudar

Como respondem os a outros: Quan do fazemos algo com outras pes-

Como atendem os às nossas necessidades: Ser á que damos prioridade às

1. Você precisa DESEJAR. U m a vez que n ão é fácil mudar h ábit os de

dades apresentadas. A h abilidade pode ser difícil para você por

Se você pensar u m pouco, essas quatro etapas aplicam-se a qualquer

O s testes de in t eligên cia forn ecem u m quocien te de in teligên cia, ou

• seu cônjuge • seus amigos

* E m inglês, PeopleSmart Scale. (N.T.)

Depois, você deve perguntar-se qual o seu grau de eficácia em seus

A Escala de Inteligência Interpessoal