CAPACITAÇÃO DE

AGENTES CULTURAIS
ESTRATÉGIAS DE CULTURA E ARTE PARA O FUTURO

U I TA
G R AT L I C AÇ
ÃO
P U B
E S SA SER
PODE
N ÃO Z A DA
M E R CIALI
CO

2 MÓDULO 1

GESTÃO DE
PROJETOS CULTURAIS
18
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste

1
APRESENTAÇÃO
Olá, cursista!

E
ste fascículo se dedica a pensar sobre a gestão de pro-
jetos culturais e para isso vamos discutir um pouco
sobre algumas etapas importante, como o (a) plane-
jamento, (b) finanças e (c) avaliação de projetos ou
programas culturais.
Se você é um gestor de projetos culturais, é importante você
ter em mente que apesar de serem etapas operacionais, elas fa-
zem parte das grandes decisões que definirão o sucesso de seu
projeto/programa. Para isso, devem ser levadas em conta ainda
antes da elaboração e da escrita de seu projeto, e continuar até
o fim dessa jornada.
E quem é e o que faz um(a) gestor(a) de projetos culturais?
É aquele que busca viabilizar a realização do projeto, desenvol-
vendo as ideias e concretizando-as em ações.
Ao longo desse percurso, ele(a) deve conjugar interesses das
partes, aplicar conhecimentos técnicos e ter sempre um compro-
misso ético-social, nunca se esquecendo das mudanças que esse
projeto busca gerar no mundo.
Você, se está com a gente, pode vir a ser um(a) novo(a)
gestor(a) de projetos culturais. É o que desejamos.

2
PLANEJAMENTO
N
o universo da produção e gestão
cultural, planejamento é quase
uma palavra mágica. E por quê?
Porque ele é o exercício de prever
e organizar todas as tarefas e etapas que
compõe o processo. Como sabemos, todo
projeto tem início, meio e fim. Além disso,
planejar significa: combinar ideias e realida-
des, identificar e otimizar recursos humanos,
financeiros e físicos para tornar mais eficien-
tes as ações que você se propõe a realizar, seja
em seus programas, projetos e/ou ações.
Você agora já entendeu que planejar
nada mais é que se posicionar em rela-
ção ao futuro de forma estratégica, ana-
lisando cenários e prevendo problemas,
buscando fazer uma avaliação global dos
recursos disponíveis e dos resultados espe-
rados. Importante, não é?
Em linhas gerais, podemos identificar
4 etapas principais do planejamento:
a) Diagnóstico: da análise do contexto in-
terno da organização proponente e do
seu ambiente externo;
b) Conceituação: da definição do projeto,
o que caracteriza seu produto e qual sua
razão de ser/objetivo;
c) Implementação: plano de sem fins lucrativos,
ação/execução, e
d) Controle (acompanhamentos tante conhecer os hábitos e os agentes
e avaliações).
19
GESTÃO DE
PROJETOS CULTURAIS
Agora que você já sabe quais são as dades e as dificuldades que o contexto
etapas, vamos explicar um pouco mais apresenta para a linguagem específica
sobre elas: que você deseja trabalhar.
Contudo, considerando o meio interno,
2.1. O Diagnóstico se faz naturalmente necessário um “olhar
O conhecido termo “diagnóstico” é mui- para dentro”, com a elaboração de uma
to usado na Medicina, mas a partir de ago- análise interna do gestor ou da organiza-
ra você também aprenderá a diagnosticar. ção gestora. Será necessário identificar na
Como é isso? Vamos descobrir juntos!. equipe que executará o projeto os níveis:
Na verdade, o diagnóstico, em nos- (a) conceitual, (b) intelectual, (c) operacio-
so caso, diz respeito ao objetivo fim da nal e (d) de gestão. Além disso, analisar a
etapa de planejamento. Ele é a síntese sua trajetória, a estrutura e o funcionamen-
final das informações coletadas a partir to da organização, assim como os recursos
de uma análise. Pois bem, quando você disponíveis para a sua adequada atuação.
decide criar e executar um projeto em
determinada região, é fundamental que
você a conheça bem. Para isso, deve fa-
zer o reconhecimento desse território
e, ao mesmo tempo, reconhecer as suas
habilidades internas enquanto gestor,
grupo ou organização.
Considerando o meio externo, com
uma boa análise territorial e setorial,
você será capaz de reconhecer as singu- PARA Proponente
Pessoa física
laridades e identidades de seu territó- OS CURIOSOS com atuação na
rio e da sociedade nos quais seu projeto Recomendamos área cultural ou
visa intervir. E como fazer isso? Por meio que assista ao pessoa jurídica de
de consultas a censos e pesquisas seto- vídeo Planejamento direito público ou
estratégico criativo, privado, com ou
riais, com o estudo de publicações, com com Rômulo Avelar.
enquetes, entrevistas e até mesmo com
ACESSE: www. responsável por
a simples observação. Também é impor- youtube.com/ apresentar, realizar
watch?v=pNL e responder por
culturais dessa população, as oportuni- whZyoHdk> projeto cultural.
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Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste

Um método muito útil e popular, que reúne essas duas análises seja, a partir de um olhar cuidadoso sobre a realidade (reconhe-
(interna e externa) é o FOFA (em inglês, SWOT), sigla dos quatro as- cimento de território falado acima), você e/ou a sua organização
pectos analisados: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. formulará a solução para um problema identificado.
A grande virtude dessa ferramenta é sua simplicidade e mane- Se a motivação do projeto surgir a partir de uma reação a
jo fácil. Basta você apontar as variáveis pesquisadas e observadas uma necessidade detectada no contexto ou como resposta a
para cada item em um quadro, conforme modelo a seguir: uma demanda cidadã, investigue esse problema - necessidade
- demanda, entenda quais são os impactos e as consequências
FATORES FATORES que ele traz para aquele território-comunidade, e encontre as
POSITIVOS NEGATIVOS causas desse problema - necessidade – demanda para desen-
volver um projeto que as resolva.
Ambiente Há também projetos que surgem a partir de uma encomen-
Interno da institucional ou como resultado de uma política cultural já
Forças Fraquezas
(características definida. Nesse caso, descubra a motivação e o problema que
da organização) impulsionou essa instituição e política. Mas cuidado com a ten-
tação de planejar um projeto simplesmente pela existência
de um recurso financeiro disponível, pois um planejamento às
Ambiente avessas pode dificultar a coerência e pertinência de seu projeto.
externo Uma técnica comumente utilizada para reconhecer o pro-
Oportunidades Ameaças
(características blema central do contexto (e não as suas causas ou efeitos) é
do mercado) a árvore de problemas.

Ao final desse importante exercício é o momento de refle-

tir sobre quais aspectos negativos podem ser contornados e
como isso seria possível, e quais são os que não podemos ou
não sabemos resolver e que podem pesar negativamente sobre
o projeto. Relacionando as diferentes partes é o momento de
elaborar o diagnóstico, que conterá a análise, avaliação e po-
sicionamento de nossa parte quanto a viabilidade do projeto.
Esse exercício, inclusive, irá ajudá-lo(a) a apresentar e a jus-
tificar sua proposta posteriormente. SAIBA MAIS
Políticas públicas são
conjuntos de programas,
2.2. Conceituação ações e decisões tomadas SE LIGA!
O momento da conceituação é aquele no qual você irá bus- pelos governos (nacionais, A árvore de problemas é
car responder às indagações: estaduais ou municipais) com normalmente desenhada
a participação, direta ou como a metáfora de uma
• O quê? indireta, de entes públicos ou árvore em que: (a) as raízes
• Por quê?
privados que visam assegurar representam as causas; (b) o
• Como? determinado direito de
• Onde?, e tronco, o problema central;
• Quem? cidadania para vários e (c) os galhos, os efeitos ou
• Quanto? grupos da sociedade ou para suas consequências. Temos
• Para quem? determinado segmento social, que tomar o cuidado para
cultural, étnico ou econômico. não formular problemas
É, portanto, a etapa de descobrir sua finalidade, a razão de ser, Ou seja, correspondem a muito genéricos. Foque em
de definir a sua missão e refletir seus valores, sempre tendo em men- direitos Constitucionais. problemas de ordem cultural
te a coerência com o contexto que foi analisado anteriormente. Importante estar a par da e social, e lembre-se de que
políticas públicas de seu problemas são sempre
Nessa etapa, discutiremos sobre um ponto em especial: o da
município, estado e/ou país, formulações negativas.
origem e da motivação inicial do projeto. pois isso pode abrir portas Por exemplo: “o gosto pela
É sempre interessante que o planejamento de um projeto te- para o desenvolvimento leitura” não é um problema,
nha início na identificação de um problema a ser resolvido, ou de seu projeto. mas, sim, a sua inexistência.

Brainstorming Essa técnica consiste em dispor os proble-
(“tempestado mas que nos vêm à mente, por meio de um
de ideias” ou
“tempestade
brainstorming, por exemplo, de forma hie-
cerebral”) rárquica. Assim, poderemos distinguir qual
É uma técnica simples o problema central que nosso projeto pre-
de troca livre de cisa e/ou quer sanar, daqueles que dele
ideias, de estímulo são apenas a causa ou o efeito.
ao pensamento A disposição gráfica (desenho) dos
criativo de um problemas do projeto nos permite não
grupo, favorecendo
o seu engajamento,
só priorizar aquilo que já sabemos, como
valorização e também visualizar aspectos que só se re-
motivação em velam numa ordenação lógica de todos
equipe. Este grupo, os elementos, assim como também as
composto por suas possíveis soluções.
qualquer número de
Lembram-se daquelas breves indaga-
pessoas contribuem
com a sugestão de ções? Pois bem, a análise do contexto e
ideias para resolver a definição do problema nos fazem res-
algum problema ponder o “porquê” do projeto; os objetivos
ou para criar um respondem à questão “o quê”; já o “como”
trabalho criativo. será respondido pelo seu plano de ação.
Neste momento, é
anotado tudo, seja em
E o que é esse plano de ação? É a “elabo-
post-its ou em folhas ração de meios realistas, articulados entre si
de caderno (pois e programados no tempo, em vista de reali-
exige agilidade). É zar um objetivo.” (Oliveira, 1996, p. 80).
importante não haver Essa elaboração deve resultar em um
nenhuma crítica ou
documento escrito que especifica o que vai
rejeição de qualquer
uma dessas ideias, ser feito, quem vai fazer, quais os recursos
pois elas têm que fluir humanos, materiais e financeiros necessá-
espontaneamente. O rio para que você faça, quando deve estar
debate e análise pode pronto e de que maneira será feito. É o mapa
acontecer em um
que vai conduzir você no caminho do êxito
segundo momento.
de seu projeto. Não o perca de vista!
2.3. Implementação
A terceira etapa do planejamento refe-
re-se à execução e à produção do projeto.
Aqui, já foram tomadas todas as gran-
des decisões de conteúdo que definem o
projeto e agora virão as decisões opera-
cionais que permitem desenvolvê-lo de
acordo com o que foi estabelecido nas
etapas anteriores.
O que apresentaremos a seguir são
os elementos e as ferramentas básicas
necessárias para a boa gestão de um
projeto, contudo é importante destacar
que hoje em dia há uma grande quanti-
dade de ferramentas disponíveis para a
21
GESTÃO DE
PROJETOS CULTURAIS
gestão. Nesse sentido, as tecnologias
da informação e da comunicação (TIC)
podem ajudar você.
Entre as ferramentas de planejamen-
to mais populares e mais cobradas por
apoiadores e mesmo em editais, por
exemplo, é o Cronograma.
Cronograma é simplesmente uma re-
presentação gráfica que relaciona tarefas
a realizar com o tempo/período dispo-
nível e necessário para essa realização.
Ou seja, em uma planilha ou quadro, por
exemplo, você destaca as suas operações
e/ou ações de seu projeto em relação aos
prazos e limites de cada etapa. Podemos
dizer que é a sintetização e representa-
ção gráfica do plano de ação.
Há algumas formas de apresentar um
cronograma, mas a mais popular é na forma
de um diagrama de barras, também conhe-
cido como diagrama ou gráfico de Gantt.
São 5 os passos para a elaboração
de um cronograma:
1º. Ações: detalhar o projeto em ações
ou atividades gerenciáveis; PARA OS
2º. Linhas de duração: estabelecer CURIOSOS
uma medida de duração (início e finaliza- Você já pensou sobre
ção) para cada ação; a ACESSIBILIDADE e
3º. Prioridade: estabelecer grau de a MOBILIDADE de um
projeto cultural?
prioridade para cada ação;
4º. Tabela: inserir no gráfico as ações e Convido você a fazer
essa reflexão apoiada
suas durações na ordem de acontecimentos; e em um material
5º. Marcos: usados para marcar ações bem interessante
com importância especial. produzido por quatro
produtoras culturais
para o Instituto
E quais as vantagens de se Goethe (2015): é o
trabalhar com o Cronograma? e-book Inspirador: dá
Por ser um sistema muito visual que re- para fazer produção
úne uma grande quantidade de informa- cultural de outro jeito.
ções em um único quadro, é de fácil com- Vamos conhecer?
preensão, de maneira que é possível ajustar www.goethe.de/ins/
br/pt/kul/sup/
o tempo às necessidades do projeto, além de
nsp.html
facilitar a elaboração de datas-limite, permi-
(HÖLZL, Isabel;
tir a tomada de decisões com antecedência e CASTRO, Jonaya;
um acompanhamento e controle do projeto SOBRAL, Laura;
por todos da equipe ao mesmo tempo. VICINI, Lorena)
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O Cronograma admite modificações per-

sonalizadas (customizações), por exemplo, Outro tópico fundamental inerente ao
com uma coluna a mais você pode incluir planejamento e à gestão de projetos é a
o nome da pessoa da equipe responsável gestão dos recursos humanos, ou seja,
pela ação, enquanto em outra pode incluir da equipe de trabalho.
as etapas de cumprimento da tarefa, crian- No campo cultural em que trabalha-
do ali uma espécie de checklist. mos, quase sempre em contato direto com
Na sua Biblioteca Virtual do AVA, você en- a população, a equipe do projeto costuma
contrará um exemplo simplificado de aplica- ser o principal fator de sucesso, mas pode
ção para um projeto musical. ser também o de fracasso. É fundamental
Outra ferramenta é o checklist, Lista de cuidar muito bem dos profissionais en-
Checagem ou Folha de Verificação. volvidos no desenvolvimento do projeto.
Essa ferramenta de qualidade é uma Alguns desses cuidados são:
PARA
lista de itens/ações de seu projeto e ser- • Buscar uma boa e justa atribuição de OS CURIOSOS
ve, simplesmente, para atestar que todas responsabilidades, deixando claro qual Uma reflexão
as etapas ou itens da lista de proposições a função de cada pessoa na equipe; interessante sobre
de seu projeto foram realmente cumpri- as dimensões do
SE LIGA! • Montar e compartilhar um organogra- planejamento pode
dos conforme o proposto e combinado.
Hoje em dia, a ma, com uma visão estrutural e formal ser encontrada em
É uma ferramenta que nos protege de tecnologia nos favorece Guia brasileiro de
da organização;
nós mesmos, de nossa possível falha de com aplicativos (apps) produção cultural,
memória ou de atenção, por isso tão uti- que nos auxiliam a • Construir um fluxo transparente de organizado por
lizada. É um método simples e eficiente otimizar a gestão do informações, com reuniões periódicas Cristiane Olivieri e
de organização que nos dá segurança e tempo e a organização para compartilhamento de processos; Edson Natale (Edições
do trabalho. Conheça: Sesc SP, 2016),
garante o foco na gestão. • Valorizar a colaboração e ajuda mútua;
• Todoist (iOS, Android, uma das primeiras
Outro método ágil de controle do • Compartilhar a visão e objetivos do publicações do tema
Windows, Mac)
fluxo de produção muito similar ao projeto e da organização, assim como em nossa área, e
• Trello (iOS, Android,
checklist é o Kanban. O método Kanban suas regras e princípios éticos; que já teve diversas
Windows, Mac)
foi desenvolvido pela Toyota na década edições. No link a
• Any.do (iOS, Android, • Ter contratos de trabalho claros. seguir, você poderá ler
de 1940. É um sistema simples de con- Windows, Mac) o primeiro capítulo:
trole que utiliza pequenos cartões co- Ainda na implementação do projeto há
• Evernote “Planejamento”:
loridos ou post-its e que apresenta, em (iOS, Android, todos os cuidados de gestão relativos à sua
issuu.com/
um quadro, 3 colunas: (a) atividades a Windows, Mac) dimensão econômica, que tratará de seu edicoessescsp/docs/
serem feitas; (b) tarefas em execução; • Google Tarefas (iOS, plano material. Um capítulo específico será trecho_guiacultural12
(c) tarefas concluídas. Android, Windows, Mac) dedicado a esse tema denso e tão peculiar. _2016bx
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GESTÃO DE
PROJETOS CULTURAIS

3
FINANÇAS BÁSICA
PARA NÃO FINANCEIROS
A
responsabilidade pela gestão fi- -lo, coerente com as necessidades do Valores de
nanceira de um projeto cultural projeto e, importante, com os valores de Mercado
é sempre do produtor executi- mercado. Não se esqueça que um orça- É muito comum
recebermos projetos
vo ou do gestor deste projeto. mento mal elaborado comprometerá a
que têm suas planilhas
Neste tópico, você verá um conjunto aceitação e até mesmo a execução do orçamentárias
de informações e ferramentas básicas seu projeto. desorganizadas,
sobre gestão econômica e financeira per- Para elaborar um orçamento, siga es- de maneira não ser
tinentes à gestão de um projeto cultural. ses passos: possível fazer uma boa
Atentando que a gestão financeira análise da proposta.
1º. A partir de seu plano de ação, lis- Algumas, pior, não
pode ser entendida como a administração batem com o escopo do
te todos os recursos necessários para a
financeira de recursos, seja de um projeto projeto, provavelmente
execução do projeto que demandem re-
ou de uma empresa. É a organização do construídas no
cursos financeiro: relacione os profissio-
fluxo de recursos presentes e futuros. hábito de “copiar”
nais envolvidos, a locação/aquisição de e “colar”, causando
Neste fascículo, compreenderemos 3 gran-
bens e materiais, a locação de espaço s, descrédito em quem
des momentos dessa gestão: (a) a elabora-
os transportes, a hospedagem e alimen- analisa o projeto.
ção do orçamento e dos custos do projeto;
tação, os materiais de divulgação, servi- Encontramos também
(b) a gestão dos recursos; e (3) a prestação – considerando que
ços indispensáveis etc.
SE LIGA! de contas dos recursos. a maior parte dos
Qual a diferença 2º. Liste também as despesas necessá- pareceristas/analistas
entre CUSTO e
3.1. Orçamento rias para sua organização gerir este pro- reconhecem o meio em
DESPESA? jeto pelo tempo pré-determinado (água, que atuam – projetos
O orçamento, que é um dos pontos
Custos são os valores luz, telefone, aluguel, internet etc.). com orçamentos
gastos diretamente
que as pessoas têm mais dificulda- superfaturados (preços
na execução de de de elaboração, é uma previsão do 3º. Momento de tomada de preços: muito além dos
serviços e/ou na aspecto econômico e financeiro do pro- aqui você irá solicitar propostas financei- praticados no mercado)
aquisição/elaboração jeto com uma relação detalhada dos ras (orçamentos) a fornecedores e pres- ou, ao contrário,
do produto. Estão custos e das despesas necessários. Os que percebemos
tadores de serviço, e adquirir o valor mo-
relacionados à ser inexequível (por
custos do projeto devem estar em con- netário de cada atividade. O ideal (muitas
atividade-fim. serem muito abaixo
sonância com o plano de ação e de co- vezes exigido por apoiadores/financiado- do valor de mercado,
As despesas são os
valores gastos na municação estabelecidos, e não podem res) seria, no mínimo, 3 propostas para não permitirão que o
comercialização de esquecer de prever a remuneração da cada linha de atividade ou rubrica. Caso projeto seja concluído).
produtos/serviços equipe, as despesas administrativas e os não seja possível obter todas as propos- Todos esses fatores
e administração referidos impostos e taxas. tas, realize uma pesquisa de preços com inabilitam e/ou
das atividades desqualificam seu
É fundamental, quando de sua ela- colegas e profissionais da área. Relacio-
empresariais. Estão projeto, mesmo quando
relacionadas às boração, que o orçamento siga uma ne também aqueles serviços ou bens que no geral a ideia é boa e
atividades-meio, de estrutura lógica, compreensível para o apenas um fornecedor pode dispor, em as ações necessárias.
suporte ao projeto. examinador/parecerista que vai analisá- casos de exclusividade. Pense nisso!
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Universidade Aberta do Nordeste
Agora é o momento da construção
do orçamento:
1º. Em posse dessas informações an-
teriores, você irá subdividir o orçamento
em 5 grandes blocos de atividades: (a)
Pré-produção; (b) Produção; (c) Divul-
gação; (d) Administração; e (e) Impos-
tos, seguros e taxas.
2º. Agora, detalhe cada um dos itens
dos custos e despesas, ou seja, as rubri-
cas do orçamento, apresentando as in-
formações (ou colunas da planilha): des-
crição; quantidade (quantidade de itens);
unidade (unidade de medida do item,
como “hora”, “dia”, “mês/semana”, “ca-
chê”, “serviço”, “verba” etc.); quantidade
da unidade (quantidade de unidades que
utilizará); valor unitário (valor de cada
item de despesa); valor total (cálculo do
valor unitário multiplicado pela quantida-
de e pela quantidade da unidade).
Veja, no rodapé desta página, um
exemplo do que apresentamos acima e,
a seguir, vamos traduzir juntos o que diz
essa planilha. Vamos lá?
A planilha diz que serão contrata-
dos cinco músicos para que realizem no
projeto duas apresentações, recebendo,
cada um deles, o cachê de R$ 500,00 por
apresentação artística, totalizando R$
5.000,00. Fica fácil assim, não é? Todo
mundo entende.
Tenha em mente que um orçamento é
sempre uma estimativa. Mesmo utilizan-
do os preços apresentados em propostas
fornecidas por prestadores de serviços e
fornecedores, corre-se o risco de termos
esses valores defasados por flutuações
do mercado, lembrando que muitas vezes
quando você lança a sua proposta o tem-
po de aprovação pode demorar bastante
e, nesse intervalo, esse valor ser defasado.
DESCRIÇÃO QUANTIDADE
Músicos 5 Cachê
Fonte: disponibilizado pela autora, 2020.
Assim, para tentar minimizar esse risco,
uma sugestão é solicitar aos profissionais
um orçamento com valores previstos
para a data de realização do projeto.
Caso não seja possível, outra sugestão é,
ao construir o orçamento, atualizar os va-
lores de acordo com um índice oficial de
inflação previsto para o período de exe-
cução do projeto.
Outro ponto que demanda atenção
são os impostos.
Para contratação de pessoas físicas, por
exemplo, é necessário levar em conta que
os impostos devidos serão de responsabi-
lidade do proponente pagador, é o caso do
INSS. Não esqueça de contemplar também
as taxas bancárias que serão utilizadas no
período de execução do projeto, lembrando
que alguns editais ou apoiadores não permi-
tem o pagamento de taxas bancárias.
Por isso, o grande conselho sempre para
quem quer criar projetos culturais é ler
muito bem lido as regras do jogo, as nor-
mas do apoiador, conhecer bem a sua di-
nâmica para não lamentar depois e achar
que foi enganado.
3.2. Gestão dos recursos do projeto
Essa é a etapa que tem início naquele
momento glorioso quando os desejados
recursos estiverem em caixa.
Seu objetivo é o controle de informa-
ções financeiras, buscando avaliar se o
projeto está caminhando conforme o pla-
nejado e alcançando os objetivos previs- • Patrimônio dos proponentes não se
tos. A gestão dos recursos também tem confunde com patrimônio do projeto;
como intuito buscar a maior rentabilida-
• Tudo é registrado, tendo como premissa
de possível sobre o investimento utiliza-
que o projeto vai continuar, vai “dar certo”;
do, ou seja, fazer o máximo possível com
os recursos disponíveis. • Toda variação cambial ou de cotação
Para a boa gestão financeira, deixa- deve ser registrada na hora;
mos aqui 7 bons princípios para colocar • Registrar sempre o valor original, ou
na sua parede e nunca esquecer: seja, o valor da Nota Fiscal;
UNIDADE QUANTIDADE DA UNIDADE VALOR UNITÁRIO VALOR TOTAL
2 R$ 500,00 R$ 5.000,00

• A despesa deve ser lançada no ato em
que foi gerada, independentemente da
forma de pagamento (parcelamento, fi-
nanciamento etc.);
• Nunca antecipar lucros e sempre prever
possíveis prejuízos;
• Fazer do contador o seu maior aliado.
SAIBA MAIS
O Sebrae indica um
Uma ferramenta básica para a gestão é
passo a passo para
a elaboração de um o fluxo de caixa, também chamado de pla-
fluxo de caixa. no de tesouraria. Esse plano mede a dispo-
Acesse e garanta o seu: nibilidade de recursos financeiros em todo
www.sebrae.com.br/ o ciclo de vida do projeto, marcando todas
sites/PortalSebrae/ as entradas e saídas de dinheiro.
ufs/ap/artigos/fluxo- Não basta que o projeto seja rentável em
de-caixa,a8751947e9 termos absolutos, mas é necessário também
3c9410VgnVCM20000
que sempre que for preciso efetuar um paga-
03c74010aRCRD
mento, que haja dinheiro em caixa, ou seja,
que tenha havido uma receita anterior.
Por isso, algumas leis de incentivo (como
a Lei Federal de Incentivo à Cultura/Roua-
net, por exemplo) só permitem o início do
projeto após uma captação mínima de 20%
a 35% do orçamento total, a depender da lei.
Realizado em forma de planilha, em um
relatório de fluxo de caixa devem estar
SE LIGA! registrados todos os recebimentos (fon-
Lembre-se que você tes de receitas do projeto) e todos os pa-
ou a sua organização é gamentos (pagamento dos custos e das
o responsável por esse despesas do projeto) previstos para o dia, a
recurso que não é seu,
semana e até para o mês, caso esses paga-
mas é público, e que é
destinado à realização mentos sejam parcelados.
de seu projeto. Como Uma das vantagens dessa ferramenta é
responsável por esse conseguir prever com antecedência mo-
recurso, deve aplicá-
mentos de falta de caixa, onde o projeto
lo para que não
deverá realizar um pagamento e não tenha
haja perda. Muitos
apoiadores exigem fundos disponíveis. Com essa antecedên-
essa aplicação e se cia, é possível buscar possíveis soluções,
você não o aplicou como prorrogar o prazo do pagamento,
terá que se justificar.
adiantar uma receita prevista ou até mes-
Ao final, o saldo mo buscar um crédito ou empréstimo ban-
de aplicação é
cário, claro, se necessário.
devolvido à conta do
Há também outras ferramentas que
financiador, exceto
quando necessário podem ser importantes e complementa-
para um algo mais do res ao fluxo de caixa:
projeto, mas somente
mediante solicitação
a) Controle orçamentário ou estado das
anterior ao apoiador contas: é o acompanhamento do orça-
e a sua aprovação. mento depois que ele começou a ser exe-
25
GESTÃO DE
PROJETOS
CULTURAIS
cutado. Mede a evolução do orçamento
e permite detectar em tempo real possí-
veis desvios e atualização de valores.
b) Balanço: é o estado das contas na fase
final. É o fechamento do orçamento
em que se constata a existência de lu-
cro ou perda. Ele também analisa as
razões dos desvios de orçamento.
Outro ponto fundamental à gestão de
projetos, e à gestão da organização como
um todo é a Contabilidade.
A Contabilidade é um procedimento
regulamentado e de base universal, sen-
do muito necessário e vantajoso que seja
confiada a profissionais da especialida-
de. Na contabilidade se registram todas
as receitas e despesas do projeto e da
organização. Com base nos registros rea-
lizados é possível demonstrar a situação
econômica, patrimonial e financeira da
organização, por meio de um documento
chamado Demonstração do Resultado
do Exercício, a famosa DRE.
A contabilidade também é responsável
pelo controle fiscal e tributário dos pro-
jetos e organizações. Ela efetua cálculos,
indica o pagamento e fiscaliza toda a carga
tributária que incide sobre a organização.
3.3. Prestação de Contas
dos recursos
A prestação de contas é uma compro-
vação formal que precisamos entregar ao
final do projeto ao patrocinador/apoiador
e aos órgãos governamentais, quando for
o caso de recursos advindos de editais,
premiações e leis de incentivo. Esse rela-
tório irá demonstrar tudo que foi realiza-
do no projeto, tanto no aspecto qualita-
tivo (que se refere à execução, entrega e
distribuição do objeto proposto) quanto
no quantitativo (quais foram e como foi
utilizado o recurso que foi concedido).
Embora não seja uma ferramenta de
gestão, a prestação de contas é uma etapa
importante para a conclusão de seu projeto,
aliás, se não houver essa etapa – ou se ela
for malfeita – é como se o projeto não tivesse
26
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste

sido realizado, o que pode causar complicações sérias e exaustiva

para o seu proponente (você ou sua organização). Assim, devemos
considerar alguns pontos sobre o aspecto quantitativo:
• Todas as despesas e receitas deverão ser discriminadas na
prestação, de acordo com a planilha orçamentária que foi
aprovada para o projeto;
• Em algumas situações, a prestação de contas deverá incluir a
apresentação de documentos comprobatórios das despesas
(tais como notas fiscais e recibos);
• Fique atento, pois muitos mecanismos de fomento pos-
suem formulários próprios de prestação de contas, dispo-
níveis no órgão responsável;
• Deverá apresenta um registro com conciliação bancária onde
deverá relacionar os extratos bancários ao seu fluxo de caixa
(serviço da Contabilidade); e
• Deverá incluir também um relatório final de cumprimen-
to do objeto (relatório físico-orçamentário), incluindo o ade-
quado uso dos recursos e as dificuldades e desvios surgidos
no percurso, se houver.
É importante ressaltar que, para construir uma prestação de
contas adequada, teremos sempre que recorrer à legislação
vigente relacionada ao edital ou à lei utilizada. É sempre inte-
ressante pensar que sua prestação de contas começará desde o
início da execução do projeto, por isso se aproprie desde cedo
do Manual/Guia de Prestação de Contas (quando houver) ou dos
dispostos sobre ela, e de todos os documentos que deverão ser
entregues (incluindo formulários próprios para essa apresenta-
ção). Atente-se também ao prazo estipulado para elaboração e
entrega da prestação, que costuma ser, no mínimo, de 30 dias
após o término de vigência do projeto.

4
AVALIAÇÃO
A
essência do processo de avalia-
ção consiste em julgar o mérito e
a relevância do objeto apreciado,
com vistas a melhorar o processo
da sua qualidade. A avaliação não deve ser
considerada como uma etapa específica do
projeto, mas ela está presente de forma
transversal na maioria das etapas, e mui-
tas vezes é exigida nos formulários de elabo-
ração de projetos propostos a organizações
governamentais.
Uma definição completa de avalia-
ção pode ser:
A avaliação é um processo sistemático
através do qual se obtém a informação
necessária sobre os resultados, previstos
ou não, e o funcionamento de um proje-
to cultural para saber em que medida se
atingiram os objetivos e como se desen-
volveu a produção, e para poder tomar as
decisões oportunas para relançar o proje-
to através da modificação de qualquer de
seus aspectos. (CEREZUELA, 2015, p. 204)
O processo da avaliação começa no
planejamento inicial, ainda antes da im-
plementação do projeto, buscando respon-
der, por meio de um diagnóstico, a viabili-
dade, a coerência e a sua relevância. Essa
avaliação prévia é chamada por alguns
autores de avaliação ex ante, e compreen-
de a análise do contexto já mencionada no
tópico “Planejamento”.
O que será visto neste tópico serão os
momentos seguintes: (a) avaliação de
processo que também pode ser enten-
dida como monitoramento, e (b) avalia-
ção final, também chamada de ex post.
Avaliar um projeto cultural de forma
pormenorizada não é ainda uma práti-
ca habitual e tão valorizada por parte dos
produtores, infelizmente. Eles não enten-
deram ainda que com a realização de um
processo de avaliação completo e exigente,
podemos apreciar a relevância, a eficiên-
cia, o impacto e a sustentabilidade das in-
tervenções realizadas em seu projeto. Tam-
bém é possível saber se estamos fazendo
as coisas corretamente, e se a maneira que
estamos fazendo é a mais apropriada para
alcançar os resultados estabelecidos. Em
outras palavras, um processo de avaliação
de um projeto cultural serve para:
• Conferir a quantidade de metas do pro-
jeto que foram ou não alcançadas;
• Medir os efeitos de um projeto sobre
seu público-alvo e comunidade, e em
que medidas essas mudanças caminha-
ram para o resultado desejado;
• Projetar a continuidade da ação, se for
o caso;
• Demonstrar resultados às partes inte-
ressadas, como parte do processo de res-
ponsabilização.
4.1 O que avaliar?
Alguns tópicos são fundamentais de
serem mensurados e analisados, como:
• Os impactos gerados (sempre de acor-
do com os objetivos propostos);
• O público atendido;
• A realização financeira;
• A comunicação;
27
GESTÃO DE
PROJETOS CULTURAIS
• Os patrocínios e parcerias;
• A equipe envolvida;
• A geração de empregos e renda;
• Os possíveis desdobramentos
e continuidade.
É possível compreender os itens des-
critos a partir de 3 critérios que devem ser
observados: a eficácia, a eficiência e a efe-
tividade (ou impacto) do projeto.
• A eficácia é a medida do grau em que
o projeto atinge os seus objetivos e metas,
por meio de indicadores quantitativos e
qualitativos.
• A eficiência diz respeito ao processo,
ao bom funcionamento, à melhor relação
custo/benefício possível para o alcance
dos resultados desejados;
• Por fim, a efetividade indica o impacto
do projeto, a repercussão a longo prazo,
observando se o projeto tem efeitos (positi-
vos) no ambiente externo em que ele inter-
veio, em termos técnicos, econômicos, so-
cioculturais, institucionais e ambientais.
4.2. Quando se realiza a avaliação?
Como já mencionado, a avaliação do
projeto é feita ao longo de todas suas fases:
(1) planejamento, (2) execução e (3) conclu-
são. Para isso, há dois focos diferentes que
podem ser aplicados simultaneamente:
• Monitoramento ou avaliação contínua:
avalição realizada constantemente, ao lon-
go do projeto. Permite verificar se estamos
no caminho dos objetivos propostos, e serve
para indicar disfunções, mudanças de per-
28
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
curso, o que pode significar melhor aprovei-
tamento dos recursos (humanos, físicos etc.),
economia e necessidade de readequações.
• Avaliação final: É efetuada no final do
projeto e avalia-se a sua globalidade (visão
macro, panorâmica e geral). Serve para me-
dir a eficácia (em que medida os objetivos
foram alcançados) e o impacto do projeto.
Serve para apontar mudanças para as futu-
ras edições e para justificar novas propos-
tas que continuem, ampliem e completem a
PARA OS existente. Normalmente se materializa num
CURIOSOS relatório ou balanço final.
Para uma reflexão
mais aprofundada
4.3. Indicadores
sobre indicadores
para a cultura, Indicador, parece lógico, é algo que
indica ou que serve para indicar. Pois bem,
recomenda-se a
leitura dos textos “O os indicadores ou índices são usados na
valor da cultura”, de economia, na demografia e na sociologia.
Geoffrey Crossick Já no processo de avaliação de projetos eles
e “Quanto vale a
podem ser entendidos como instrumentos
cultura?”, de Enrique
Avogadro (páginas de medidas ou parâmetros que verificam
29 a 45 e 46 a 54). se os resultados propostos foram efetiva-
ACESSE: issuu.com/ mente alcançados. Eles, além de nos forne-
itaucultural/docs/ cer informações relevantes para os proces-
obs23_book_af_
sos de execução de políticas e de programas
issuu/1?ff
culturais, são também fatores de transpa-
rência, pois, por meio deles, todos os agen-
tes envolvidos nas ações, assim qualquer
cidadão, poderão ter acesso aos resultados
dos investimentos dos órgãos públicos em
projetos culturais por eles financiados.
Mas, IMPORTANTE, é necessário
elaborar indicadores específicos para
cada projeto, pois eles variam em função
da natureza dos objetivos propostos.
SE LIGA! Entre os vários tipos de indicadores é
É impossível possível realizar uma classificação geral
medir tudo. em: (a) quantitativos e (b) qualitativos.
Responder bem No setor cultural, em que se trabalha
poucas perguntas frequentemente com sensibilidades, per-
é melhor do que
responder mal a
cepções, gostos, hábitos etc., convém saber
muitas. Lembre-se das combinar indicadores dos dois tipos:
palavras de Einstein:
a) Indicadores de ordem quantitativa
“Nem tudo o que pode
ser contado conta, e ou indicadores objetivos: medem os re-
nem tudo o que conta sultados de forma numérica, utilizan-
pode ser contado.” do métodos padronizados e estrutura-
dos para coletar dados. Você verá que
esses são mais fáceis de serem mensu-
rados e, portanto, quantificados. Por
exemplo: número de visitantes numa
exposição; número de livros vendidos;
números de menções do projeto na
mídia, número de eventos realizados,
percentual de municípios atendidos ou
percentual de crescimento de público
para determinada ação etc.
b) Indicadores de ordem qualitativa ou
indicadores subjetivos: refletem resulta-
dos mais dificilmente mensuráveis, sen-
do na maioria das vezes algo de ordem
“sensitiva”, mais relacionado à percep-
ção dos beneficiários daquele projeto,
expresso mais por opiniões e atitudes
do que pelos números. Podemos dizer
que, enquanto os indicadores quantita-
tivos trazem os resultados concretos,
os qualitativos se ocupam mais com os
impactos que esses resultados trazem
para o seu público estratégico. Por exem-
plo: satisfação do público, sensibilização
aos temas expostos, geração de bem-es-
tar (que poderão ser coletados por meio
de depoimentos, entrevistas, questioná-
rios, pesquisas de reação etc.)
O indicador buscará uma informação
sobre uma situação ou resultado, mas será
necessário comparar com algum valor de
referência (por exemplo, o desejado, o do
ano passado, ou de outro projeto), assim
ele conseguirá fornecer informações sobre
a evolução do seu projeto.
Para planejar e elaborar indicadores para
qualquer projeto, algumas características
são desejáveis. Os indicadores devem ser:
a) relacionados aos objetivos específicos
e aos conteúdos descritos no projeto;
b) determinados antes do início da
produção;
c) objetivos, neutros (não interpretáveis –
evite termos como “pior”, “melhor”, “per-
feito”); medíveis de maneira simples; e
d) confiáveis.

Um exemplo geral para compreensão
da diferença entre esses indicadores:
Você executa um projeto no qual tem,
como uma das ações, um curso de elabo-
ração de projetos culturais.
O número de participantes e/ou o nú-
mero de alunos certificados em seu curso
é o seu indicador quantitativo.
O indicador qualitativo de seu pro-
jeto se dará a percepção do seu cursista
que, por meio de uma escala, poderá lhe
responder “Após o curso você se sente
seguro para elaborar e executar projetos
culturais? ( ) Muito Seguro ( ) Seguro ( )
Inseguro ( ) Muito inseguro.
Quando possível, sempre optar por mes-
clar os dois tipos de indicadores. Enrique-
ce o contexto de seu projeto, acredite.
4.4. Instrumentos
São vários os instrumentos que podem
ser empregados na gestão cultural para a
coleta de dados e para a avaliação de um
projeto, apresentaremos aqui alguns deles:
• Registros: estatísticas existentes, atas de
reuniões, documentos de trabalhos inter-
nos. Eles ajudam a obter informações tanto
quantitativas como qualitativas;
• Medições: contagens de pessoas, borde-
rôs, receitas e despesas etc. Trazem infor-
mações do tipo quantitativas;
• Pesquisas: de opinião, de satisfação, de
reação, de hábitos etc. Bom método para
conhecer o público, trazendo informações
do tipo quantitativas e qualitativas. Há
diversas técnicas para formulação de pes-
quisa, questionários, graus de avaliação e
sistema de amostragem, convém um bom
planejamento e a escolha adequada a par-
tir do contexto;
• Entrevistas: pessoal em profundidade.
São métodos qualitativos de grande valor
pela quantidade de informações obtidas.
29
GESTÃO DE
PROJETOS CULTURAIS
Também existem técnicas para realizar
uma boa entrevista.
• Grupos de discussões: entrevistas em
grupo. Bom método para obter opinião e
posicionamento de uma comunidade a par-
tir de um grupo reduzido de pessoas (amos-
tragem). Está entre a entrevista e a pesquisa
e é um método que pode converter-se em
indicadores quantitativos e qualitativos.
Existem técnicas específicas para provocar
discussões nessa modalidade.
• Análise de mídia: imprensa, fotografias
e vídeos. É um método de aferir a imagem
e impacto do projeto. É importante reunir
e revisar todo o material publicado e regis-
trado. A análise também permite obter in-
formações quantitativas e qualitativas. SAIBA MAIS
• Observação: um método simples de apli- Em setembro de 2015,
líderes mundiais
car e complexo de analisar. Dependerá da
reuniram-se na sede
capacidade de percepção e do ponto de da ONU e decidiram
vista do(a) observador(a), e costuma ser um plano de ação
utilizada como complemento das demais. para erradicar a
pobreza, proteger o
planeta e garantir que
4.5. Como avaliar?
as pessoas alcancem a
Uma metodologia de avaliação de pro- paz e a prosperidade:
jetos envolve a escolha de um conjunto a Agenda 2030 para
de critérios e o uso de indicadores con- o Desenvolvimento
Sustentável, a qual
sistentes com os critérios escolhidos
e que permitam efetuar um julgamento contém o conjunto
de 17 Objetivos de
continuado e eficaz, mediante a compa- Desenvolvimento
ração com os padrões de desempenho Sustentável (ODS).
anteriormente estabelecidos. Saiba mais em: www.
Existem diversos métodos de avaliação, agenda2030.com.br
sobretudo, voltados à avaliação econô- Em 2020, a Unesco
mica de projetos. Aqui, apresentaremos lançou então
3 métodos, ou melhor, 3 ferramentas que os indicadores
podem ajudá-lo(a) com essa sistematiza- temáticos para
a cultura dentro
ção de informações. da Agenda 2030. A
publicação pode ser
a) Modelo lógico: há, na verdade, mais de
lida em inglês, francês
um modelo dentro dessa categoria. Os
e espanhol. ACESSE:
modelos lógicos são ferramentas me- unesdoc.unesco.
lhores para o planejamento do proje- org/ark:/48223/
to. Eles ajudam a definir quais dados pf0000373570
30
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste

serão úteis e quando a sua coleta será mais oportuna. Ele fun- Para o relatório final, a matriz pode aparecer da seguinte forma:
ciona melhor quando se selecionam focos: aspectos ou partes
específicas do projeto. De forma geral, os modelos lógicos tra- Objetivo Meta Indicadores Instrumentos Valor
balham com os pontos abaixo: Específico de Avaliação obtido /
resultados
1. Foco (determinar o que avaliar)
2. Pergunta 3. 4. Timing 5. Coleta
(determinar Indicadores (saber de dados
as perguntas (saber quais quando (decidir sobre Fonte: disponibilizado pela autora, 2020.
adequadas à informações coletar os as fontes,
avaliação) coletar para dados) métodos, c) FOFA adaptada: uma sugestão simplificada é uma adaptação
responder amostras e dessa ferramenta de planejamento, vista no tópico 2 deste fas-
a todas as instrumentos cículo. Nela se apresentam os aspectos positivos e negativos
perguntas) de coleta de do projeto, tanto relativos aos objetivos, quanto ao processo
dados) de gestão. Sua aplicação é simples e deve ser realizada ao fi-
nal do projeto com os resultados em mãos, e, se possível, de
Fonte: diagrama extraído de UNESCO, 2009, p.46. forma colaborativa.

b) Matriz de avaliação: Essa ferramenta é uma forma de siste- ASPECTOS POSITIVOS

matizar as informações cruciais da avaliação, e funciona tan-
Elemento do
to para o planejamento, para a criação de um plano, quanto Razão Como Manter
Resultado / Processo
para o julgamento da eficácia do projeto presente no relatório
final. A ferramenta irá unir os objetivos específicos previstos,
os indicadores pertinentes a esses objetivos e os instrumen-
tos de avaliação. Para o planejamento, ela pode ser apresen-
tada da forma abaixo: ASPECTOS NEGATIVOS
Elemento do
Objetivo Meta Indicadores Instrumentos Razão Como Modificar
Resultado / Processo
Específico de Avaliação

Fonte: diagrama extraído de CEREZUELA, 2015, p.215.

Para uma melhor compreensão, apresentaremos a seguir 2
exemplos da relação entre: objetivo, meta, indicadores e ins-
trumentos, itens presentes na matriz de avaliação:

Exemplo I (quantitativo):
• Objetivo específico: ampliar o público presente nessa edi-
ção do projeto.
• Meta: conseguir um aumento de 20% do público presente em
relação ao ano anterior (que foi de 1.000 pessoas).

• Indicador: número de espectadores
deste ano em relação ao ano passado
• Instrumento: contabilização da ven-
da de ingressos (os convites não serão
contabilizados)
Exemplo II (qualitativo):
• Objetivo específico: oferecer um mate-
rial didático de qualidade.
• Meta: produção e distribuição de um
material didático referendado por espe-
cialistas da área.
• Indicador: apreciação da qualidade do
material no setor.
• Instrumentos: entrevistas com espe-
cialistas; opinião dos meios de comuni-
cação; pesquisa de satisfação com os do-
centes participantes do projeto.
Para finalizar, alguns outros pontos de-
vem ser contemplados no planejamento de
um processo de avaliação, entre eles, por
exemplo, a quem se destinará essa avalia-
ção. Ora, essa é uma questão importante,
pois a avaliação é feita para compor um pro-
cesso de prestação de contas governamen-
tal, como também para apresentação aos
parceiros e patrocinadores do seu projeto.
Mesmo quando é uma iniciativa interna para
avaliação de melhorias no processo de ges-
tão e execução, tem que ser levada a sério,
com o devido rigor e prudência.
Também deve ser planejado quem irá
realizar esse processo, se um agente ex-
terno (uma consultoria especializada, por
exemplo, para garantir a impessoalidade e a
imparcialidade) ou se a própria equipe. Esse
é um assunto delicado, pois a confiabilidade
e a credibilidade da sua avaliação depende
desses fatores. Lembre-se: o resultado de
sua avaliação pode ser a melhor propa-
ganda de seu projeto!
Vamos ficando por aqui. Deu para per-
ceber como as estratégias são importantes
para orientar a ação do seu projeto.
31
GESTÃO DE
PROJETOS CULTURAIS
As ferramentas de gestão aqui apre-
sentadas ajudam a realizar um trabalho
mais seguro, confiável e eficiente.
Procure acessar os links e ler os livros
indicados, mas não se limite a eles. Bus-
que vídeos e guias e textos na internet so-
bre a temática. Não se acomode jamais!
Referências
CEREZUELA, David Roselló. Planeja-
mento e avaliação de projetos cultu-
rais: da ideia a ação. São Paulo: Edições
Sesc São Paulo, 2015.
CUNHA, Maria Helena. Planejamento es-
tratégico de projetos e programas cul- SE LIGA!
turais. (Série Universitária) São Paulo: O Objetivo Final
Senac São Paulo, 2018. de seu Projeto
Para que se alcance êxito em
HÖLZL, Isabel; CASTRO, Jonaya; SOBRAL,
seu projeto, uma das coisas
Laura; VICINI, Lorena. Inspirador: dá para mais importantes é você
fazer produção cultural de outro jeito. saber qual o seu objetivo
E-book. São Paulo: Instituto Goethe, 2015. final, ou o escopo de seu
INSTITUTO ALVORADA BRASIL. Projetos projeto. É óbvio que se você
não sabe aonde quer chegar,
Culturais: como elaborar, executar e é muito fácil perder seu rumo
prestar contas. Brasília: Instituto Alvora- durante a execução (sem
da; Brasil: Sebrae Nacional, 2014. metas, nem resultados).
OLIVEIRA, Djalma P. R.; Planejamento es- O escopo (objetivo final)
tratégico: conceitos, metodologia e prá- define exatamente o
ticas. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
que se deseja atingir ao
final do projeto, é o seu
OLIVIERI, Cristiane; NATALE, Edson (org.). produto principal.
Guia brasileiro de produção cultural.
São Paulo: Edições Sesc São Paulo, 2016.
SERTEK, Paulo; GUINDANI, Roberto; MAR-
TINS, Tomás. Administração e planeja-
mento estratégico. Curitiba: InterSaberes,
2012. (Série Administração Estratégica).
UNESCO. No rumo certo: guia para moni-
toramento e avaliação de projetos base-
ados em comunidades. França: UNESCO,
2009. Disponível em: <https://unesdoc.
unesco.org/ark:/48223/pf0000186231_
por.locale=en>. Acesso em 06/10/20.
 CAPACITAÇÃO DE
AGENTES CULTURAIS
ESTRATÉGIAS DE CULTURA E ARTE PARA O FUTURO

Alice Coutinho (Autora)

Produtora, gestora cultural, compositora e pesquisadora. Professora na pós-graduação
de Gestão Cultural e Arte-Educação do Senac/SP e na pós-graduação Gestão, Política e
Produção Cultural da Unicamp. Graduada em Educação Artística pela Universidade Estadual
Paulista (Unesp), pós-graduada em Gestão de Projetos Culturais pela Escola de Comunicação
e Artes (ECA-USP) e mestranda em Sociologia da Cultura pela Unifesp. Iniciou seu trabalho
com Produção Cultural em 2005, quando criou a Bendita Produções. Trabalhou na produtora
Barracão Cultural, responsável pela produção e elaboração de projetos de espetáculos
musicais e teatrais. Fundou e editou o site de programação cultural Uia Diário e seu
programa de rádio. Foi sócia e diretora executiva do Cultura e Mercado, escola e produtora
de conteúdo sobre gestão cultural e professora no curso de Produção Cultural da Faculdades
Metropolitanas Unidas (FMU-SP).

Guabiras (Ilustrador)
É cartunista, autor de histórias em quadrinhos e de muitos personagens. Publicou mais de
5 mil tirinhas em veículos como jornais, fanzines, livros (antologias), revistas (MAD-SP, Gibi
Quântico-SP, Tarja Preta-RJ, entre outras) e na web, entre eles, no jornal EXTRA de Nova York
(EUA) e na obra Marcatti 40 (Ugra/SP). Recebeu, em parceria, 3 troféus HQMIX e o Troféu Ângelo
Agostini de “Melhor Cartunista de 2016”, as maiores comendas de quadrinhos do país.

Este fascículo é parte integrante do projeto Estratégias de Cultura e Arte para o futuro: capacitação de agentes culturais, em decorrência do Termo de Fomento celebrado entre a Fundação
Demócrito Rocha (FDR) e a Secretaria Municipal de Cultura de Fortaleza (SecultFOR), sob o nº 02/2020.

Todos os direitos desta edição reservados à:
Fundação Demócrito Rocha
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CEP: 60.055-402 - Fortaleza-Ceará
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Avelino de Azevedo Gerente Geral: Marcos Tardin Gerente Editorial e de Projetos: Raymundo Netto Gerente TV O
POVO: Chico Marinho Analistas de Projetos: Aurelino Freitas, Emanuela Fernandes e Fabrícia Góis | UNIVERSIDADE
ABERTA DO NORDESTE (UANE) Gerente Pedagógica: Viviane Pereira Coordenadora de Cursos: Marisa Ferreira
Designer Educacional: Joel Bruno | CURSO CAPACITAÇÃO DE AGENTES CULTURAIS Coordenador Geral, Editorial e
Estabelecimento de Texto: Raymundo Netto Coordenadora de Conteúdo: Daniele Torres Assistente Editorial
Emanuela Fernandes Projeto Gráfico e Edição de Arte: Andrea Araujo Designer Gráfico: Carlos Weiber Ilustrador:
Guabiras Roteirista, Locutora e Mediadora (radioaulas): Lílian Martins Produtora: Luísa Duavy
ISBN: 978-65-86094-49-7 (Coleção)
ISBN: 978-65-86094-45-9 (Fascículo 2)

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