A Review of Leadership Theories, Principles and Styles and Their Relevance to

Educational Management

Para muitos, os líderes não nascem, mas são feitos. No entanto, é cada vez mais aceite que, para
ser um bom líder, é preciso ter experiência, conhecimento, empenho, paciência e, mais
importante ainda, a capacidade de negociar e trabalhar com outros para atingir objectivos. Bons
líderes são assim feitos, não nascidos. A boa liderança é desenvolvida através de um processo
interminável de auto-estudo, educação, formação e acumulação de experiência relevante (Bass
& Bass, 2008). De acordo com Boulding (1956) no livro "The Image: O Conhecimento na Vida
e na Sociedade", delineou a teoria geral transdisciplinar do conhecimento e do comportamento
humano, social e organizacional. Afirmou que a base de uma boa liderança é um carácter forte e
uma devoção desinteressada a uma organização (Jenkins, 2013). Da perspectiva dos
empregados, a liderança é composta por tudo o que um líder faz que afecta a realização dos
objectivos e o bem-estar dos empregados e da organização (Abbasialiya, 2010). A confiança é
muitas vezes fundamental para posições de liderança, uma vez que a confiança é fundamental
para todos os tipos de grupos humanos organizados, seja na educação, nos negócios, nos
militares, na religião, no governo ou em organizações internacionais (Lamb & McKee, 2004;
Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2007).

A liderança envolve um tipo de responsabilidade que visa alcançar fins particulares através da
aplicação dos recursos disponíveis (humanos e materiais) e assegurar uma organização coesa e
coerente no processo (Ololube, 2013). Northouse (2007) e Rowe (2007) descreveram a
liderança como um processo pelo qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos para
alcançar um objectivo comum. Este artigo sustenta que uma liderança eficaz é crucial para o
bom funcionamento e a própria sobrevivência de uma organização sem fins lucrativos. A
liderança é indiscutivelmente um dos fenómenos mais observados, mas menos compreendidos
na Terra (Burns, em Abbasialiya, 2010). Ao longo do tempo, os investigadores têm proposto
muitos estilos diferentes de liderança, uma vez que não existe um estilo particular de liderança
que possa ser considerado universal. Apesar dos diversos estilos de liderança, um líder bom ou
eficaz inspira, motiva e dirige actividades para ajudar a alcançar objectivos de grupo ou
organizacionais. Inversamente, um líder ineficaz não contribui para o progresso organizacional
e pode, de facto, prejudicar a realização de objectivos organizacionais. Segundo Naylor (1999),
a liderança eficaz é um produto do coração e um líder eficaz deve ser visionário, apaixonado,
criativo, flexível, inspirador, inovador, corajoso, imaginativo, experimental, e inicia a mudança
(ver figura 1).

Este estudo foi entusiasmado pela premissa de que nenhuma nação cresce mais do que a
qualidade dos seus líderes educativos e/ou gestores educativos. Neste debate teórico, os autores
apresentaram uma análise moderadamente detalhada de uma investigação teórica conduzida
sobre a necessidade de países, especialmente a Nigéria, a reformar. Este debate não se centra
simplesmente no que é a liderança educacional, mas no impacto que tem na gestão escolar,
professores e estudantes e no papel que desempenha na resposta aos desafios enfrentados pelas
instituições de ensino. O objectivo geral deste debate teórico é examinar o contexto mais amplo
em que a liderança é exercida sobre a eficácia e a melhoria da gestão escolar.

2. Teorias de Liderança
Existem tantas visões diferentes de liderança como características que distinguem os líderes dos
não líderes. Embora a maioria da investigação actual tenha passado das teorias tradicionais
baseadas em traços ou personalidade para uma teoria de situação, que dita que a situação em
que a liderança é exercida é determinada pelas capacidades e características de liderança do
líder (Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009), todas As teorias contemporâneas podem enquadrar-
se numa das três perspectivas seguintes: liderança como processo ou relação, liderança como
combinação de traços ou características de personalidade, ou liderança como certos
comportamentos ou, como são mais comummente referidos, capacidades de liderança. Nas
teorias de liderança mais dominantes, existe a noção de que, pelo menos até certo ponto, a
liderança é um processo que envolve influência com um grupo de pessoas no sentido da
realização de objectivos (Wolinski, 2010).

Charry (2012), observando que o interesse académico pela liderança aumentou

significativamente durante a primeira parte do século XX, identificou oito grandes teorias de
liderança. Enquanto a primeira destas se concentrava nas qualidades que distinguem os líderes
dos seguidores, as teorias posteriores analisaram outras variáveis, incluindo factores situacionais
e níveis de competências. Embora estejam sempre a surgir novas teorias, a maioria pode ser
classificada como um dos oito principais tipos de Charry:

Figura 1

2.1. Teoria do "Grande Homem"

As teorias do Grande Homem assumem que a capacidade de liderança é inerente, que os

grandes líderes nascem, não são feitos. Estas teorias retratam frequentemente os líderes como
heróicos, míticos e destinados a ascender à liderança quando necessário. O termo grande
homem foi utilizado porque, na altura, a liderança era pensada principalmente como uma
qualidade masculina, especialmente a liderança militar (Ver também, Ololube, 2013).

2.2. Teoria dos traços

Semelhante, de certa forma, às teorias do grande homem, a teoria dos traços pressupõe que as
pessoas herdam certas qualidades ou traços que as tornam mais adequadas à liderança. As
teorias do traço identificam frequentemente características particulares de personalidade ou
comportamento que são partilhadas pelos líderes. Muitos começaram a perguntar a esta teoria,
contudo, se traços particulares são características chave dos líderes e da liderança, como
explicar as pessoas que possuem essas qualidades mas não são líderes? Inconsistências na
relação entre características de liderança e eficácia da liderança acabaram por levar os
estudiosos a mudar paradigmas em busca de novas explicações para uma liderança eficaz.

2.3 Teorias de contingência

As teorias de contingência da liderança centram-se em variáveis particulares relacionadas com

o ambiente que podem determinar qual o estilo de liderança mais adequado para uma
determinada situação de trabalho. De acordo com esta teoria, nenhum estilo único de liderança é
apropriado em todas as situações. O sucesso depende de uma série de variáveis, incluindo estilo
de liderança, qualidades de seguidores e características situacionais (Charry, 2012). Um factor
de contingência é, portanto, qualquer condição em qualquer ambiente relevante a ser
considerada ao conceber uma organização ou um dos seus elementos (Naylor, 1999). A teoria
da contingência afirma que a liderança eficaz depende do grau de ajuste entre as qualidades de
um líder e o seu estilo de liderança e o exigido por uma situação específica (Lamb, 2013).

2.4. Teoria Situacional

A teoria Situacional propõe que os líderes escolham o melhor curso de acção com base nas
condições ou circunstâncias situacionais. Diferentes estilos de liderança podem ser mais
apropriados para diferentes tipos de tomada de decisão. Por exemplo, numa situação em que se
espera que o líder seja o membro mais conhecedor e experiente de um grupo, um estilo
autoritário de liderança pode ser o mais apropriado. Noutros casos em que os membros do grupo
são peritos qualificados e esperam ser tratados como tal, um estilo democrático pode ser mais
eficaz.

2.5. Teoria do Comportamento

As teorias comportamentais de liderança baseiam-se na crença de que os grandes líderes são

feitos, não nascidos. Esta teoria da liderança centra-se nas acções dos líderes e não nas
qualidades intelectuais ou nos estados internos. De acordo com a teoria comportamental as
pessoas podem aprender a tornar-se líderes através de formação e observação. Naylor (1999)
observa que o interesse pelo comportamento dos líderes tem sido estimulado por uma
comparação sistemática de estilos de liderança autocráticos e democráticos. Tem-se observado
que os grupos sob estes tipos de liderança têm um desempenho diferente: Os grupos
autocraticamente liderados funcionarão bem desde que o líder esteja presente. Os membros do
grupo, contudo, tendem a ser insatisfeitos com o estilo de liderança e a expressar hostilidade. Os
grupos liderados democraticamente fazem quase tão bem como o grupo autocrático. Os
membros do grupo têm sentimentos mais positivos, no entanto, e nenhuma hostilidade. Mais
importante ainda, os esforços dos membros do grupo continuam mesmo quando o líder está
ausente.

2.6. Teoria Participativa

Teorias de liderança participativa sugerem que o estilo ideal de liderança é aquele que tem em
conta a contribuição dos outros. Os líderes participativos encorajam a participação e as
contribuições dos membros do grupo e ajudam os membros do grupo a sentirem-se relevantes e
empenhados no processo de tomada de decisões. Um gestor que utiliza a liderança participativa,
em vez de tomar todas as decisões, procura envolver outras pessoas, melhorando assim o
compromisso e aumentando a colaboração, o que leva a decisões de melhor qualidade e a um
negócio mais bem sucedido (Lamb, 2013).

2.7. Teoria Transaccional/Gestão

Teorias Transaccionais, também conhecidas como teorias de gestão, centram-se no papel de

supervisão, organização e desempenho de grupo e nas trocas que ocorrem entre líderes e
seguidores. Estas teorias baseiam a liderança num sistema de recompensas e punições (Charry,
2012). Por outras palavras, na noção de que a função de um líder é criar estruturas que tornem
bem claro o que se espera dos seguidores e as consequências (recompensas e punições)
associadas ao cumprimento ou não das expectativas (Lamb, 2013). Quando os empregados são
bem sucedidos, são recompensados e quando falham, são repreendidos ou punidos (Charry,
2012). A teoria gerencial ou transaccional é frequentemente comparada ao conceito e prática de
gestão e continua a ser uma componente extremamente comum de muitos modelos de liderança
e estruturas organizacionais (Lamb, 2013).

2.8. Teoria da Relação/Transformacional

As teorias de relacionamento, também conhecidas como teorias transformacionais, centram-se

nas ligações formadas entre líderes e seguidores. Nestas teorias, liderança é o processo pelo qual
uma pessoa se envolve com outros e é capaz de "criar uma ligação" que resulta num aumento da
motivação e moralidade tanto nos seguidores como nos líderes. As teorias de relacionamento
são frequentemente comparadas a teorias de liderança carismáticas, nas quais líderes com certas
qualidades, tais como confiança, extroversão, e valores claramente declarados, são vistos como
os mais capazes de motivar os seguidores (Lamb, 2013). Relacionamento ou transformacional
líderes motivam e inspiram as pessoas ajudando os membros do grupo a ver a importância e o
bem superior da tarefa. Estes líderes estão concentrados no desempenho dos membros do grupo,
mas também em cada pessoa para cumprir o seu potencial. Líderes deste estilo têm
frequentemente elevados padrões éticos e morais (Charry, 2012).

2.9. Teoria das Competências

Esta teoria afirma que os conhecimentos adquiridos e as competências/aptidões adquiridas são

factores significativos na prática de uma liderança eficaz. A teoria das aptidões não se recusa de
forma alguma a reconhecer a ligação entre os traços herdados e a capacidade de liderança
efectiva, mas argumenta que as aptidões aprendidas, um estilo desenvolvido, e o conhecimento
adquirido, são as verdadeiras chaves para o desempenho da liderança. Uma forte crença na
teoria das competências exige frequentemente que sejam dedicados esforços e recursos
consideráveis à formação e desenvolvimento da liderança (Wolinski, 2010).

3. Princípios de Liderança

Para além das teorias de liderança, os princípios da liderança são um fenómeno estudado com
frequência. O Exército dos Estados Unidos (1983) identificou onze princípios básicos de
liderança e os meios para os implementar:

- Ser tecnicamente proficiente: Como líder, deve conhecer o seu trabalho e ter uma sólida
familiaridade com as tarefas dos seus diferentes empregados;

- Desenvolver um sentido de responsabilidade nos seus trabalhadores: Ajudar a desenvolver

boas características de carácter que os ajudem a desempenhar as suas responsabilidades
profissionais;

- Assegurar que as tarefas sejam compreendidas, supervisionadas e cumpridas: A comunicação

é fundamental. Um líder deve ser capaz de comunicar eficazmente. Os líderes devem passar a
maior parte do seu dia empenhados na comunicação. Estudos mais antigos, de facto,
observaram que os líderes organizacionais (gestores) gastavam 70 a 90% do seu tempo todos os
dias em comunicação e actividades relacionadas (Barrett, [n.d]);

- Manter os seus trabalhadores informados: Saiba como comunicar não só com o pessoal júnior,
mas também com o pessoal sénior e outras pessoas-chave;

- Conheça o seu pessoal e procure o seu bem-estar: Seja bem versado na natureza humana
básica e reconheça a importância de cuidar sinceramente dos seus trabalhadores;
- Conheça-se a si próprio e procure o seu autoaperfeiçoamento: Para se conhecer a si próprio,
tem de compreender o que é, o que sabe, e o que pode fazer (atributos). Procurar o
autoaperfeiçoamento significa reforçar continuamente os seus atributos. Isto pode ser
conseguido através de auto-estudo, educação formal, workshops, reflexão, e interacção com os
outros;

- Tomar decisões sólidas e oportunas: Usar boas ferramentas de resolução de problemas, tomada
de decisões, e planeamento;

- Procure a responsabilidade e assuma a responsabilidade pelas suas acções: Procure formas de

guiar a sua organização para novas alturas. Quando as coisas correm mal, não culpe outros.
Analisar a situação, tomar medidas correctivas e avançar para o próximo desafio;

- Dar o exemplo: Seja um bom exemplo para os seus empregados. Os empregados devem não só
ser informados do que se espera deles, mas também ver os líderes personificarem as qualidades
organizacionais e a ética. Os líderes devem encarnar o que desejam ver nos seus empregados;

- Formar como uma equipa: Não se concentre apenas no seu departamento, secção, ou
empregados, mas imagine toda a organização como uma entidade que deve aprender e ter
sucesso em conjunto; e

- Use todas as capacidades da sua organização: Ao desenvolver um espírito de equipa, será

capaz de empregar as capacidades de toda a sua organização para atingir os objectivos
organizacionais.

Uma liderança educacional eficaz é muito essencial para a eficácia e melhoria da escola
(Ololube, Egbezor, Kpolovie, & Amaele, 2012). Para sustentar a liderança educacional, os
líderes devem desenvolver a sustentabilidade na forma como abordam, se comprometem e
protegem o ensino e a aprendizagem nas escolas; como se sustentam e apoiam o ensino e a
aprendizagem; como são capazes e encorajados a sustentar a sua visão e a evitar o esgotamento;
e como consideram o impacto da sua liderança na gestão escolar. A maioria dos líderes quer
fazer coisas importantes, para inspirar outros a fazê-lo com eles e a deixar um legado uma vez
que tenham partido (Hargreaves & Goodson, 2006). Em grande medida, não são os líderes que
gerem mal as suas escolas; contudo, são os sistemas em que lideram (Mulford, 2003).
Questionavelmente, a liderança sustentável precisa certamente de se tornar um compromisso de
todos os líderes escolares. Portanto, para manter uma liderança educacional eficaz, Hargreaves e
Fink (2004) apresentaram sete princípios de liderança sustentável em relação a:

- A liderança sustentável cria e preserva a aprendizagem sustentável

- A liderança sustentável garante o sucesso ao longo do tempo

- A liderança sustentável sustenta a liderança dos outros

- A liderança sustentável aborda questões de justiça social

- A liderança sustentável desenvolve em vez de esgotar os recursos humanos e materiais

- A liderança sustentável desenvolve a diversidade e a capacidade ambiental

- A liderança sustentável assume o compromisso activista com o ambiente

4. Estilos de Liderança

Os estilos de liderança são as abordagens utilizadas para motivar os seguidores. A liderança não
é um fenómeno de "tamanho único". Os estilos de liderança devem ser seleccionados e
adaptados para se adaptarem a organizações, situações, grupos e indivíduos. É assim útil possuir
um conhecimento profundo dos diferentes estilos, uma vez que tal conhecimento aumenta as
ferramentas disponíveis para liderar eficazmente. Abaixo estão vários estilos de liderança
articulados no Toolkit (n.d):

4.1. Estilo Autocrático de Liderança

A liderança autocrática é uma forma extrema de liderança transaccional, onde os líderes têm
poder total sobre o pessoal. O pessoal e os membros da equipa têm poucas oportunidades de
fazer sugestões, mesmo que estas sejam do melhor interesse da equipa ou da organização. O
benefício da liderança autocrática é que é incrivelmente eficiente. As decisões são tomadas
rapidamente, e o trabalho para implementar essas decisões pode começar imediatamente. Em
termos de desvantagens, a maioria do pessoal ressente-se de ser tratada desta forma. A liderança
autocrática é muitas vezes melhor utilizada em situações de crise, quando as decisões devem ser
tomadas rapidamente e sem discordância.

4.2. Estilo de Liderança Burocrática

Os líderes burocráticos seguem rigorosamente as regras, e asseguram que o seu pessoal também
segue os procedimentos com precisão. Este é um estilo de liderança apropriado para trabalhos
que envolvem sérios riscos de segurança (tais como trabalhar com maquinaria, com substâncias
tóxicas, ou em alturas perigosas) ou quando estão envolvidas grandes somas de dinheiro. A
liderança burocrática é também útil em organizações onde os empregados realizam tarefas de
rotina (Shaefer, 2005). O inconveniente deste tipo de liderança é que é ineficaz em equipas e
organizações que dependem da flexibilidade, criatividade, ou inovação (Santrock, 2007).

4.3. Estilo de Liderança Carismática

A teoria da liderança carismática descreve o que se deve esperar tanto dos líderes como dos
seguidores. A liderança carismática é um estilo de liderança que é identificável mas que pode
ser percebido com menos tangibilidade do que outros estilos de liderança (Bell, 2013). Muitas
vezes chamado estilo de liderança transformacional, os líderes carismáticos inspiram avidez nas
suas equipas e são enérgicos em motivar os funcionários a avançar. A excitação e o consequente
empenho das equipas é um enorme trunfo para a produtividade e a realização de objectivos. O
lado negativo da liderança carismática é a quantidade de confiança depositada no líder e não nos
funcionários. Isto pode criar o risco de um projecto ou mesmo de colapso de toda uma
organização se o líder sair. Além disso, um líder carismático pode vir a acreditar que não pode
fazer mal, mesmo quando outros o avisam sobre o caminho em que está; sentimentos de
invencibilidade podem arruinar uma equipa ou uma organização.

4.4. Estilo de Liderança Democrática/Participativa

Os líderes democráticos tomam as decisões finais, mas incluem os membros da equipa no

processo de tomada de decisões. Encorajam a criatividade, e os membros da equipa estão
frequentemente muito empenhados em projectos e decisões. Há muitos benefícios da liderança
democrática. Os membros da equipa tendem a ter uma elevada satisfação no trabalho e são
produtivos porque estão mais envolvidos. Este estilo também ajuda a desenvolver as
competências dos funcionários. Os membros da equipa sentem-se parte de algo maior e
significativo e por isso são motivados por mais do que apenas uma recompensa financeira. O
perigo da liderança democrática é que esta pode vacilar em situações em que a rapidez ou a
eficiência são essenciais. Durante uma crise, por exemplo, uma equipa pode desperdiçar tempo
valioso para recolher contributos. Outro perigo potencial são os membros da equipa sem o
conhecimento ou a perícia para fornecer contributos de alta qualidade.

4.5. Laissez-Faire Leadership Style

A liderança do Laissez-Faire pode ser o melhor ou o pior dos estilos de liderança (Goodnight,
2011). Laissez-faire, esta frase francesa para "deixar estar", quando aplicada à liderança,
descreve os líderes que permitem às pessoas trabalhar por conta própria. Os líderes do Laissez-
faire abdicam de responsabilidades e evitam tomar decisões, podem dar total liberdade às
equipas para fazer o seu trabalho e estabelecer os seus próprios prazos. Os líderes do livre-
trânsito geralmente permitem ao seu subordinado o poder de tomar decisões sobre o seu
trabalho (Chaudhry & Javed, 2012). Fornecem às equipas recursos e conselhos, se necessário,
mas de outra forma não se envolvem. Este estilo de liderança pode ser eficaz se o líder controlar
o desempenho e der feedback aos membros da equipa regularmente. A principal vantagem da
liderança do laissez-faire é que permitir tanta autonomia aos membros da equipa pode levar a
uma elevada satisfação no trabalho e a um aumento da produtividade. Pode ser prejudicial se os
membros da equipa não gerirem bem o seu tempo ou não tiverem os conhecimentos, aptidões
ou motivação para fazer o seu trabalho eficazmente. Este tipo de liderança também pode ocorrer
quando os gestores não têm controlo suficiente sobre o seu pessoal (Ololube, 2013).

4.6. Estilo de Liderança Transaccional

Este estilo de liderança começa com a ideia de que os membros da equipa concordam em
obedecer ao seu líder quando aceitam um trabalho. A transacção envolve normalmente a
organização pagar aos membros da equipa em troca do seu esforço e cumprimento. O líder tem
o direito de punir os membros da equipa se o seu trabalho não satisfizer um padrão apropriado.
As relações de trabalho minimalistas que resultam (entre pessoal e gestores ou líderes) são
baseadas nesta transacção (esforço de pagamento).

5. Factores que Determinam o Estilo de Liderança

Há uma série de factores que podem ajudar a determinar que tipo de estilo de liderança é mais
eficaz e/ou quando se deve recorrer a um estilo diferente ou combinação de estilos de liderança.
Abaixo estão listados alguns destes factores, tal como delineados por Ibara (2010, pp. 74-76):

5.1. Dimensão de uma Instituição/Organização

Muitas organizações têm a tendência de crescer, e à medida que crescem, de se dividirem em

subgrupos onde reside o verdadeiro poder de decisão. À medida que as instituições ou
organizações crescem, surgem problemas que podem tornar-se mais difíceis de resolver a um
nível macro ou de gestão superior. Ao mesmo tempo, à medida que as instituições e
organizações crescem e se tornam mais multifacetadas, há uma propensão para a tomada de
decisões ser centralizada (Naylor, 1999). Esta situação leva a uma participação limitada ou a
nenhuma participação dos trabalhadores. O Lídere pode, se inclinado, apresentar ideias e
convidar a contribuição dos empregados (Ibara, 2010).
5.2. Grau de Interacção/Comunicação

A interacção ou comunicação organizacional neste paradigma refere-se a uma abordagem

relacional entre dois ou mais indivíduos com base em estruturas sociais e organizacionais
destinadas a atingir objectivos (Ololube, 2012). Dado que a incerteza envolve muitas situações
nas organizações, os líderes precisam de estar envolvidos com o seu pessoal. Desta forma, os
líderes podem manter-se concentrados em questões-chave e assegurar que a aprendizagem
organizacional tem lugar. A quantidade e a qualidade da interacção numa organização tende a
influenciar o estilo de gestão organizacional, sendo a questão principal que os funcionários
devem trabalhar em conjunto a fim de realizar tarefas. Segundo Naylor (1999), para que as
organizações sejam eficazes: os gestores devem partilhar constantemente informação; os
gestores devem ter canais de comunicação abertos; deve haver informação com potencial
suficiente para exigir atenção regular dos líderes a todos os níveis; as interpretações de
dados/informações complexas devem ser feitas em discussões presenciais com o pessoal. Os
gestores devem debater a natureza dos dados/informações e as possíveis suposições e ações que
delas resultam (1999, p. 825). As organizações podem funcionar como sistemas abertos ou
fechados. Um sistema aberto recebe informação, que utiliza para interagir de forma dinâmica
com o seu ambiente. As organizações são sistemas abertos. A abertura aumenta a probabilidade
de uma melhor comunicação e, por sua vez, o funcionamento e a sobrevivência das
organizações (Ololube, 2012).

5.3. Personalidade dos membros

Os atributos de personalidade dos funcionários e outros gestores/líderes podem influenciar o

estilo de liderança de uma organização. Algumas pessoas tendem a reagir mais a certos estilos
de liderança do que outras. Os indivíduos que gostam de depender de outros geralmente não
gostam de participar em assuntos organizacionais, uma vez que a sua necessidade de segurança
e direcção é melhor servida por uma estrutura organizacional rígida. Aqueles com um sentido de
direcção compreensível desejam avançar nas suas carreiras e gostam de participar em processos
de decisão organizacional tendem a estar mais inclinados para estilos de liderança abertos e
colaborativos. Os líderes devem adaptar-se a tais situações, proporcionando oportunidades de
participação àqueles que as desejam e dirigindo aqueles que têm mais dificuldade em participar
na tomada de decisões organizacionais (Ibara, 2010).

5.4. Congruência de objectivos

O termo congruência de objectivos é aplicado a uma organização que assegura que todas as suas
operações e actividades apoiam a realização dos seus objectivos. As organizações com elevada
congruência de objectivos revêem as suas operações e actividades para assegurar que nenhum
destes limita ou inibe a capacidade de alcançar os objectivos organizacionais. Numa situação
como esta, existe uma unidade de direcção, uma vez que todos (indivíduos, departamentos e
divisões) estão a trabalhar para a consecução de um objectivo comum. Podem ser necessários
diferentes estilos de liderança, dependendo do grau de congruência dos objectivos existentes
numa organização.

5.5. Nível de tomada de decisões

Diferenciar líderes eficazes de líderes ineficazes é uma grande preocupação de gestão. Um meio
de diferenciação pode ser a qualidade da tomada de decisões e que os líderes eficazes tomem
boas decisões ou escolhas que produzam resultados favoráveis para a organização (Schoderbek,
Cosier, & Aplin, 1988). Além da capacidade de liderança, a percepção dos funcionários
desempenha frequentemente um grande papel na implementação e no resultado das decisões
(Weddle, 2013). Numa organização centralizada, há pouca ou nenhuma provisão para decisões
ou contributos do pessoal de nível inferior. As directivas são transmitidas e espera-se uma
obediência rigorosa. A liderança nestas organizações tende a ser directiva em vez de
participativa ou laissez-faire. Assim, a localização da tomada de decisões, que é a
especialização funcional da organização, determina o estilo de liderança que é necessário (Ibara,
2010).

Weddle (2013) identificou cinco níveis de tomada de decisão nas organizações. Com cada nível,
o tempo e o envolvimento na tomada de decisões aumenta:

Nível Um: O líder toma a decisão sozinho & anuncia a decisão. Este nível requer pouco tempo e
nenhum envolvimento do pessoal. Isto é particularmente útil em situações de crise em que é
necessária uma acção imediata.

Nível Dois: O Líder recolhe a contribuição de indivíduos e toma a decisão. O Líder procura
contributos, geralmente para cobrir os pontos cegos e aumentar a profundidade da compreensão
da questão em causa. Os indivíduos-chave possuem informações importantes e não consultam é
visto como sendo irresponsável.

Nível Três: Líder recolhe o contributo da equipa e toma a decisão. O líder realiza uma reunião
da equipa e solicita a contribuição da equipa, ouve as ideias da equipa e depois, utilizando essa
informação, toma uma decisão.

Nível Quatro: Construção de Consenso. A este nível, o líder faz parte da equipa e ele/ela é
apenas um voto/voz entre muitos. O grupo processa todas as opções e compromissos possíveis
até que todos estejam de acordo.

Nível Cinco: Consenso e delegação com critérios/contratos. O líder delega a tomada de

decisões na equipa e não faz parte das discussões de tomada de decisões. Isto exige que o líder
seja muito claro com a equipa quanto aos critérios/contratos que devem ser cumpridos para que
a sua decisão possa avançar. O não cumprimento destes critérios pode resultar na necessidade
de a equipa reconsiderar a sua decisão ou na necessidade de o líder escolher um nível por
defeito e/ou utilizar outro nível (de cima) para fazer avançar a decisão.

6. Liderança Educativa e Processos de Gestão

A liderança é o processo de influenciar os funcionários no sentido da realização dos objectivos

organizacionais e da excelência organizacional (Naylor, 1999). Os líderes notáveis têm uma
visão para as suas instituições. Têm uma imagem do futuro preferido, que é partilhada com
todos na instituição e que molda os programas de aprendizagem e ensino, bem como as
políticas, prioridades, planos e procedimentos que permeiam o dia-a-dia da instituição (Beare et
al., 1997). A liderança no contexto educacional é também a capacidade de antecipar o futuro.
Através de palavras e exemplos, os líderes na educação inspiram todo o sistema, influenciando
eficazmente os comportamentos, pensamentos e sentimentos dos que nele trabalham, e
asseguram a sua visão criando um alinhamento estratégico em todo o sistema (Peretomode,
1991). No entanto, por mais eficazes que os líderes sejam, são confrontados com numerosos
obstáculos que têm de gerir e conter para serem bem sucedidos. Warren Bennis em Anyamele
(2004) argumentou que a liderança é um empreendimento criativo, envolvendo todos na
inovação e no início. A liderança olha para o horizonte e não apenas para o fundo do poço. Um
líder toma boas decisões que implicam uma meta, uma direcção, um objectivo, uma visão, um
sonho, um caminho, e um alcance. De acordo com Bennis, um líder faz o seguinte:
Cria uma visão convincente: A liderança tem de fazer com que as pessoas da organização
comprem uma visão partilhada e depois traduzam essa visão em realidade. Os líderes motivam
as pessoas ajudando-as a identificarem-se com a tarefa e o objectivo, em vez de as recompensar
ou punir. Os líderes inspiram e dão poder às pessoas; eles puxam em vez de empurrar.

Cria um clima de confiança: Os líderes devem saber como gerar e manter a confiança. Para o
fazer, os líderes devem recompensar as pessoas por discordarem, recompensar a inovação, e
tolerar o fracasso. Para que um líder crie confiança, ele ou ela deve ser competente para que
outros na organização possam confiar na capacidade do líder para fazer o seu trabalho. Para
criar confiança, um líder deve comportar-se com integridade. Finalmente, para gerar confiança
(e ser um líder eficaz) um líder tem de alcançar a congruência entre o que ele ou ela faz e diz e
qual é a sua visão.

Cria um significado: Um líder cria significado ao manter um ambiente onde as pessoas são
lembradas do que é importante. Um líder ajuda a definir a missão da instituição e modela o
comportamento que irá mover a organização para os objectivos. Líderes são pessoas que podem
utilizar palavras eloquentemente para expressar os objectivos colectivos da organização.

Cria o sucesso: Líderes eficazes percebem e lidam com o 'fracasso' de forma diferente - abraçam
o erro e prometem aprender com ele.

Cria um ambiente saudável e fortalecedor: Uma liderança eficaz capacita a força de trabalho a
gerar compromisso, e desenvolve a sensação de que os membros da organização estão a
aprender, e que são competentes. Os bons líderes fazem as pessoas sentir que estão no centro
das coisas, não na periferia.

Cria sistemas e organizações planos, adaptáveis e descentralizados: A burocracia não cria

líderes, a burocracia cria gestores e burocratas.

Gerir a mudança é talvez o derradeiro desafio da liderança. Uma liderança forte pode muitas
vezes ser vista em organizações baseadas num modelo de rede ou de hierarquia achatada - um
modelo mais centralizado onde as palavras-chave são: reconhecer, criar e capacitar.

Em geral, a visão e a constância de objectivos são preocupações centrais dos líderes na gestão e
planeamento educacionais. Procuram estabelecer as melhores políticas e estratégias
educacionais, o que envolve a melhoria de programas educacionais e serviços administrativos
destinados a criar licenciados competentes capazes de entrar em posições significativas na
sociedade e, por sua vez, melhorar práticas e procedimentos educacionais (Ololube, 2013).
Wallace e Hoyle (2005) argumentam que uma liderança e gestão eficazes dos sistemas
educativos exigem uma mudança de direcção em relação às actuais ortodoxias de transformação
radical promovidas pelas políticas de reforma para uma abordagem mais temperada. Os
processos de gestão educativa envolvem a organização e implantação de sistemas que
assegurem a implementação de políticas, estratégias e planos de acção ao longo de um conjunto
de práticas integradas, a fim de atingir objectivos educativos. O desempenho dos processos só
pode ser optimizado através de uma compreensão clara de como as diferentes unidades de
trabalho se encaixam no todo. O desempenho do processo assegura que um sistema de gestão da
educação adequado ao fim a que se destina é desenvolvido, implementado e constantemente
melhorado. Analisa a forma como a gestão reúne informações para informar a política e
estratégia educacional e envolve a aplicação de normas de sistemas que abrangem sistemas de
gestão da qualidade (Lewis, Goodman & Fandt, 1995). O desempenho do processo, quando
documentado e analisado cientificamente e comparado com os resultados desejáveis, gera factos
com base nos quais os processos em questão podem ser eficazmente geridos e continuamente
melhorados. Esta informação factual apoia decisões a todos os níveis que, por sua vez,
melhoram ainda mais o desempenho do processo educativo (Schoderbek, Cosier & Aplin,
1988).

Os indicadores de gestão de qualidade envolvem as formas como os líderes educacionais

asseguram que o pessoal académico e não académico é continuamente formado para operar no
processo educacional inovador e em constante mudança e que estão a construir comunidades de
aprendizagem profissional (Harris & Muijs, 2005; Ololube, Dudafa, Uriah & Agbor, 2013). De
acordo com Wallace e Hoyle (2005), liderança e gestão eficazes significam menos liderança e
gestão. Os professores tornaram-se agora apanhados em funções de gestão específicas e
liderança distribuída, aliviando os professores de tarefas não docentes sempre que possível, o
que lhes permitiria concentrarem-se mais no seu ensino significa menos liderança e gestão em
sistemas escolares. Os autores deste artigo sugerem que os benefícios de aceitar princípios e
estilos de liderança eficazes na gestão escolar são imediatos e reais porque a liderança eficaz
proporciona uma série de características chave que se provou terem um valor significativo:

- Uma liderança educacional eficaz proporciona às instituições educativas uma abordagem

holística para gerir coerentemente os assuntos da gestão escolar;

- Os estilos de liderança educacional eficaz devem basear-se em critérios objectivos. Contudo,

os métodos podem ser definidos de acordo com as circunstâncias da escola em particular.

- Os estilos de liderança educativa eficaz devem ser capazes de fornecer um quadro através do
qual a parte essencial da gestão da escola seja identificada e melhorada com frequência.

- Uma liderança educativa eficaz deverá ser capaz de oferecer oportunidades de benchmarking
com outros, tanto dentro como fora de um sistema escolar.

- Uma liderança e gestão educativa eficaz das escolas cria estruturas e processos e estabelece
relações que permitem aos professores empenharem-se plenamente no ensino.

7. Conclusões

Mais frequentemente, surgem comentários académicos e livros que misturam ideias teóricas,
empíricas e práticas e conhecimentos relevantes para a compreensão dos estudos, metodologias
e questões essenciais à liderança educacional. Estas sínteses só são conseguidas com a
capacidade de reflexão dos autores para ligar questões temáticas através de uma gama mais
vasta e sobrepostas de temas a partir dos quais começam e se tornam conhecidas. Para tal, este
artigo discutiu a liderança educacional eficaz na gestão escolar e um despertar de qualidade
exige um modelo melhor que tenha aplicabilidade aos contextos educativos nigerianos. Ao
examinar as circunstâncias em torno da liderança educativa de qualidade em relação à gestão
escolar, este artigo poderia concluir que o sucesso é certo se a aplicação dos estilos, princípios e
métodos de liderança for correcta e plenamente aplicada na gestão escolar. A tradição de
liderança educativa de qualidade oferece uma grande oportunidade para aperfeiçoar ainda mais
a liderança educativa e as políticas e práticas de gestão, aceitando e utilizando os princípios e
estilos básicos. Os autores desejam propor a adopção de princípios e estilos de liderança
educativa excepcionais como meio de melhorar a gestão escolar na Nigéria, dado que,
actualmente, as coisas não estão a progredir após décadas de escolarização na gestão das escolas
públicas nigerianas.

Os gestores educativos sabem que a liderança requer uma série de julgamentos diários que
requerem sensibilidade e compreensão de várias estratégias de liderança. Assim, colmatar a
lacuna entre a teoria e a prática deveria ser capaz de fornecer exploração de estratégias de
liderança dominante para dar aos líderes escolares uma base sólida em teoria e aplicação prática.
Os líderes escolares são encorajados a descobrir a estratégia de liderança mais apropriada, ou
uma combinação de estratégias que melhor permita à sua escola alcançar resultados. Um estilo
de liderança educacional eficaz na gestão escolar é relativamente rápido, fácil e rentável se
aplicado adequadamente. Os resultados das aplicações do estilo de liderança educacional eficaz
são viáveis para vários fins, que incluem a melhoria do desempenho administrativo, a formação
de equipas, e a melhoria do desempenho individual