PMNetwork

JANEIRO DE 2016 VOLUME 30, NÚMERO 1

A PROMESSA
DA NIGÉRIA PÁGINA 54

3 COISAS INDISPENSÁVEIS
PARA UMA EXCELENTE
EQUIPE ÁGIL
PÁGINA 26

COMO EVITAR
RISCOS INESPERADOS
PÁGINA 42

AS
PERSPECTIVAS
DE EMPREGO
EM 2016
EM TODO O MUNDO, SETORES DE USO INTENSIVO DE PROJETOS
ESTÃO OLHANDO PARA O ALTO PÁGINA 30

TORNAR O GERENCIAMENTO DE PROJETOS INDISPENSÁVEL PARA OS RESULTADOS DE NEGÓCIOS.®

 Destaques
FOTO DE MATTHEW GILSON

JANEIRO DE 2016 | VOLUME 30, NÚMERO 1

30 Relatório de empregos 2016

Períodos de crescimento econômico e tecnologias
inovadoras estão alimentando o crescimento
do emprego — mas as oportunidades são tudo
menos uniformes.
De Kate Rockwood

42 O grande desconhecido
Manter um olho no horizonte — e elaborar um
plano de contingência — pode ajudar as equipes a
evitar riscos inesperados.
De Sarah Fister Gale

48 FINALISTA DE EGP DO ANO 2015

No rebote
Um EGP incipiente ajudou uma empresa de
processamento financeiro a dar a volta por cima.
De Matt Schur

54 PROJETOS NO MAPA
Nigéria
Um gerenciamento de projetos mais rigoroso
poderia ajudar a maior economia da África a
diversificar-se além do petróleo.
De Kelley Hunsberger

42
62 FINALISTA DO PROJETO DO ANO PMI 2015
Um rio renascido
Um grande pedaço da área nuclear mais
contaminada dos Estados Unidos passa por uma
grande limpeza — dois anos antes do cronograma
e USD 227 milhões abaixo do orçamento. Jeanette Bordelon, PMP, EY,
Chicago, Illinois, EUA
De David Brummer

30 48 54
 Também
THE EDGE
6 As linhas de falha do fracking
6
 Os baixos preços do petróleo
levaram a uma queda íngreme
dos projetos de fraturamento
hidráulico.
8 Malhação de última geração
 Organizações novas e antigas
estão patrocinando projetos
de vestuário atlético de alta
tecnologia para consumidores
com fome de dados.
8 Contratações a jato
 Com o aperto do mercado de
trabalho, organizações de todos
os setores estão procurando
captar talentos de projeto mais
rapidamente.
10 Revolução das comunicações:
12 líderes e retardatários
 Bilhões de pessoas se
beneficiaram com projetos de
tecnologia da informação e da
comunicação — e outros bilhões,
não.
11 A Rússia olha para o leste
O país tenta persuadir
investidores a lançar projetos no
seu vasto Extremo Oriente.
12 A superbengala
 Projetos de bengala de alta
tecnologia visam a conectar
melhor as pessoas com deficiência
visual com o que está ao redor.
13 Arrendar para construir
 As equipes de projeto de
20
construção dos EUA estão se
beneficiando da economia de
compartilhamento.
14 Resultados abaixo da
capacidade
 Projetos de fabricação de
submarinos estão em ascensão — 28 O gerente de projetos ágil
e são marcados por atrasos.
15 Uma reforma em atraso
 O dilapidado aeroporto de
LaGuardia em Nova York vai ganhar
um substituto de USD 4 bilhões.
16 Indicadores
 Projetos de edifícios
“inteligentes” estão levando a
uma nova era de alta eficiência.
70
JANEIRO DE 2016 | VOLUME 30, NÚMERO 1
PMNetwork
®
MAKING PROJECT MANAGEMENT
INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.®
VOZES
18 Largando na frente TAMBÉM
 Comprometidos com o longo
prazo NESTA EDIÇÃO
Jesper Kjaerulf-Moller, PMP
68 Loja do PMI
20 Caixa de ferramentas  Um guia prático de
de projeto gerenciamento de
 Portador de más notícias requisitos.
24 Nas trincheiras 70 Crédito fechado
O novo patrocinador  Uma equipe de projeto
De David Tilk, PMP canadense tem um plano
muito ambicioso de
26 Nas trincheiras lançamento de foguetes no
Indispensáveis ágeis espaço.
 De Gerald O'Connor, PMP
29 Nas trincheiras
 Por que a ética dos projetos é
importante
 De Michael O'Brochta, PMI-
ACP, PMP A PM Network ganhou prata por
excelência geral em revista e
COLUNISTAS bronze por design dos prêmios
Excel de 2015 da Association
22 A linha do portfólio Media & Publishing.
 Tempo limite
 De Teresa (Terri) Knudson,
PMP, PgMP
23 Centro de inovação
 Fazer da mudança o seu
caminho
 De Kareem Shaker,
PMI-RMP, PMP
 Agir agora
 De Jesse Fewell, CST, PMI-ACT,
PMP, editor colaborador
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JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 5
 theEd
As linhas de falha
do fracking
Os preços do petróleo no fundo do poço puseram freios aos projetos de fratu-
Uma plataforma
de perfuração de
fracking dos EUA

ramento hidráulicos nos Estados Unidos, enquanto as preocupações ambientais,

juntamente com a queda de preços, impediram-nos de decolar em outros lugares.
Os EUA continuam sendo o líder mundial em fracking, que implica a injeção
de grandes quantidades de líquido em depósitos de xisto no subsolo para fratu-
rar a rocha circundante e liberar petróleo e gás de um poço.
Mas mesmo em Dakota do Norte, estado americano líder em fracking,
o número de equipamentos de perfuração de petróleo despencou de 214
em 2012 para apenas 75 em junho de 2015, o menor nível em seis anos. E o
número de prestadores de serviços de fracking nos Estados Unidos caiu dois
terços do início de 2014 ao final de 2015.
“A indústria de serviços de fraturamento hidráulico foi atingida duramente”,
quando as empresas de exploração e produção de petróleo reduziram as
operações e procuraram obter concessões de preço, disse Caldwell Bailey,
consultor sênior, IHS Energy, Houston, Texas, EUA.
Enquanto as maiores organizações de exploração e produção podem passar por
cima desta crise, as pequenas e médias empresas precisam ser mais estratégicas e
seletivas com os projetos de fracking que perseguem, disse Caldwell.
Se a paisagem do fracking parece árida nos Estados Unidos, ela é
praticamente estéril em outras partes do mundo. Depois de gastar cinco anos e
bilhões de dólares para replicar o boom americano do xisto em outros lugares,
algumas das maiores petroleiras do mundo decidiram cortar suas perdas. Baixos
resultados de exploração e protestos persistentes dos ambientalistas levaram a
gigante americana de energia Chevron a terminar os seus esforços de fracking
na Romênia no início de 2015. Desencorajadas pelo alto custo da perfuração de
xisto, a Chevron, a Exxon Mobil e a Royal Dutch Shell terminaram quase todas
as suas iniciativas de fracking na China, na Europa e na Rússia.
Enquanto nos EUA cada poço custa cerca de USD 5 milhões, o orçamento
de projeto de um poço na China ou na Polônia pode subir até USD 25 milhões.
Em parte como resultado disso, países com empresas de petróleo nacionais
fortes, como Argentina, China
e Arábia Saudita, parecem
mais propensas do que as
organizações privadas de
energia a patrocinar projetos 75
Número de equipamentos de perfuração
USD 5 milhões
Custo estimado de perfuração por poço
de fracking fora dos Estados
de petróleo no Dakota do Norte, de xisto nos Estados Unidos
Unidos.
EUA — comparados a 214 em 2012

6 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

dge “Há um certo aperto financeiro agora
que é exclusivamente devido aos baixos
preços das commodities, mas acho que
não tem nada a ver com a viabilidade
de longo prazo da tecnologia de
fracionamento hidráulico”.
— Leo Mariani, RBC Capital Markets, Austin, Texas, EUA

USD 25 milhões
Custo estimado de perfuração por poço de xisto
na China e na Polônia

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 7

theEdge
MALHAÇÃO
DE ÚLTIMA
GERAÇÃO
A tecnologia vestível vai muito além
dos pulsos.
Depois de concluir um projeto de
dois anos de desenvolvimento de
produto com a empresa de tecnologia
OmSignal, em agosto a Ralph Lauren
apresentou a sua camiseta masculina
inteligente PoloTech. Ela tem fibras
de prata que podem registrar a
frequência cardíaca, os passos, as
calorias queimadas e outros dados de
um usuário. A camiseta de USD 295
habilitada para Bluetooth transmite
dados para um aplicativo de iPhone
que pode ser usado para personalizar
os exercícios.
“Ser o primeiro no mercado cau-
sou uma série de complexidades”,
disse à Women's Daily WearDavid
Lauren, executivo da Ralph Lauren.
Para compreender e dominar
as complexidades, a organização
adotou uma abordagem iterativa.
Demonstrou um primeiro protótipo
no US Open de 2014, onde os
gandulas usavam a camiseta. A
equipe do projeto, então, passou
mais um ano refinando os recursos
do produto e criando o aplicativo.
Outras empresas dos EUA também
lançaram projetos para competir no
espaço de vestuário atlético tecnológico.
A Athos, uma startup sediada na Cal-
ifórnia, faz caneleiras de exercício cheias
de sensores inteligentes, enquanto a
Sensoria desenvolvia meias que utilizam
fibras condutoras e anexos magnéticos
para controlar a forma de
corrida de uma pessoa. —
Brigid Sweeney
Camiseta
inteligente
PoloTech
da Ralph
Lauren
Contudo, independentemente
das preocupações de orçamento,
Um poço de fracking em Loma
o fracking nunca teve uma
Campana, Neuquén, Argentina
oportunidade de deslanchar em
JUAN MABROMATA/AFP/GETTY IMAGES
lugares como França, Bulgária,
República Tcheca, Reino Unido
e Países Baixos, que decretaram
uma moratória da prática em
nível nacional ou regional.
“Vai levar muito tempo para ver
o fracking em grande escala global-
mente”, disse Leo Mariani, analista
sênior, RBC Capital Markets, Austin, Texas, EUA. O orçamento de projeto de
um poço típico na Argentina
Otimismo cauteloso foi reduzido de mais de
A previsão do fracking, porém, não é totalmente pessi-
mista. A Argentina tem algumas das maiores reservas USD 11 milhões em
2011 para menos de
USD 7
de xisto do mundo e os custos de projeto lá costumam
FOTO DE JUSTIN SULLIVAN/GETTY IMAGES
ser relativamente baixos. A YPF, um dos principais
patrocinadores de projetos de xisto argentino, diz que
cortou o seu orçamento de projeto para um poço típico
de mais de USD 11 milhões em 2011 para menos de milhões em 2015
USD 7 milhões em 2015 — apenas alguns milhões de
Fonte: YPF, um dos principais patrocinador de projetos de xisto argentinos
dólares a mais do que o custo de um poço nos EUA.
Também se considera que as reservas do país estão entre as melhores do mundo do ponto de
vista da qualidade. “A maior perspectiva fora do Estados Unidos, China e Canadá é definitiva-
mente a Argentina”, disse Caldwell Bailey.
Enquanto houver “otimismo cauteloso” para projetos de fracking argentinos, disse Caldwell,
as equipes vão continuar precisando superar obstáculos expressivos, como políticas econômicas
restritivas e infraestrutura inadequada.
Mas assim que os preços de petróleo voltem a subir, disse Leo Mariani, a perspectiva global
para os projetos de fracking voltará a brilhar. “Há um certo aperto financeiro agora que é exclu-
sivamente devido aos baixos preços das commodities, mas acho que não tem nada a ver com a
viabilidade de longo prazo da tecnologia de fracionamento hidráulico”, disse ele. — Novid Parsi
CONTRATAÇÕES A JATO
Quando uma candidata a um cargo de gerente de projetos na Chipotle chegou ao escritório de
Denver (Colorado, EUA) da cadeia de restaurantes para uma entrevista, descobriu que outros
candidatos tinham sido chamados ao mesmo tempo. “O processo de entrevista foi um pouco
como um encontro relâmpago”, disse ela ao site de empregos Glassdoor. “Os gerentes iam de uma
sala para outra, passando cinco minutos com cada candidato”.
A Chipotle ocupou as manchetes globais em setembro, durante a execução de um projeto
maciço de contratação: construir e lançar um site de talentos dedicado a candidatos em
potencial, implantar materiais de marketing direcionados e depois coordenar entrevistas em
1.700 locais dos Estados Unidos. O objetivo: contratar 4.000 funcionários novos no mesmo dia.
Isso é um objetivo particularmente impressionante considerando-se que a duração média global do pro-
cesso de entrevistas levou cerca de 23 dias em 2014, segundo um relatório da Glassdoor Economic Rese-
arch (consulte a barra lateral na próxima página). Mas em um mercado de trabalho cada vez mais fluido e
acelerado, organizações de uma uma grande variedade de setores estão tentando adquirir os talentos certos
de forma mais rápida, acelerando o processo de contratação. Para algumas empresas, isto significa pular
Candidatos participam de uma
feira de empregos em San
Francisco, Califórnia, EUA.

TEMPOS PARA CONTRATAR

alguns fundamentos tradicionais da contratação, como
a verificação de referências e os testes de personalidade,
e reformular o processo de entrevistas. Para outras,
significa autorizar projetos de RH para implementar
ferramentas controladas por dados e uma estratégia de
recrutamento pelos meios de mídia social.
Com que rapidez novos talentos podem ser trazidos para uma equipe
depende do país — e do tamanho da organização. As empresas
maiores tendem a ter processos de contratações mais demorados.
Duração média do processo de entrevistas (em dias):
Canadá 22

Estados Unidos 23
Mais rápido que a concorrência
“Trazer as pessoas à sua porta com rapidez ajuda Austrália 28
a enfrentar o esgotamento, o desinteresse e as
Reino Unido 29
questões de produtividade do pessoal que assume
o trabalho dos postos vagos”, disse Lynn Batara, Alemanha 29
diretora do escritório de gerenciamento de proje-
tos empresarial, Franklin Templeton Investments, França 32
San Mateo, Califórnia, EUA Aliviando essas cargas
para os talentos de projeto existentes motivou a
organização global a acelerar a sua contratação. 23 23-36 5 a 13
“Um dos nossos escritórios de gerenciamento dias dias dias
de projetos, por exemplo, implementou uma abor- Duração Duração do processo Quanto mais tempo, em
dagem de entrevistas rápidas quando contratou média de um de entrevistas média, demora o processo
recentemente um grande número de gerentes de processo de em organizações de entrevistas em empresas
entrevistas com 100.000 de capital aberto do que em
projeto”, disse ela. Os candidatos passavam por
em 2014 empregados organizações privadas
uma entrevista presencial de 30 a 45 minutos com
o gerente de contratação e, se avançassem para Fonte: Glassdoor Economic Research (todos os valores arredondados para números inteiros)

a próxima rodada, reuniam-se com os principais

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 9

theEdge
membros da equipe de projeto em uma entrevista de grupo virtual.
Na empresa de engenharia e construção Henkels & McCoy Inc., sediada em Blue Pell,
Pensilvânia, EUA, a equipe de recursos humanos foi capaz de reduzir drasticamente o tempo
médio de recrutamento com uma iniciativa de modificação que implicou a implementação de
uma ferramenta online que fazia aos candidatos perguntas de entrevista pré-gravadas em vídeo.
“Este é um grande avanço para a empresa”, disse ao CIO.com Dave Sinclair, gerente
corporativo de recrutamento. “Recrutamos pessoas de todo o mundo e os outros que são
“Trazer as pessoas profissionais viajantes. A coordenação das entrevistas pode levar meses; mas, com uma
à sua porta com ferramenta como esta, iniciamos o processo de entrevistas 24 horas por dia, 7 dias por
rapidez ajuda semana, independentemente da localização geográfica”.
a enfrentar o No caso de empresas com altas cargas de projetos, como Henkels & McCoy, a contratação mais
esgotamento, o rápida significa que o pessoal de projeto pode ser rapidamente alinhado aos portfólios em evolução
desinteresse e — sem perder tempo com reuniões de lançamento e sem diluir a distribuição de profissionais. E
as questões de a velocidade também pode dar a uma empresa uma vantagem na concorrência, porque muitos
produtividade funcionários em potencial são atraídos pelo carácter decisivo da contratação rápida.
do pessoal que “Fez que eu ficasse mais animado, mais à vontade, mais confiante na própria empresa”, disse
assume o trabalho Brad Sawchuk, recém-contratado pela AppDynamics, ao The Wall Street Journal. No ano
dos postos vagos”. passado, a empresa sediada em São Francisco (Califórnia, EUA) reduziu drasticamente o seu
tempo de contratação para cerca de uma semana, em um esforço combinado de abocanhar os
— Lynn Batara, diretora,
Franklin Templeton Investments, San
melhores talentos para os seus projetos de desenvolvimento de aplicativos.
Mateo, Califórnia, EUA Quando a oferta da AppDynamics chegou, apenas uma semana depois da primeira
entrevista, Brad a aceitou na hora — e se afastou de uma empresa concorrente em que estava
sendo entrevistado havia semanas. — Kate Rockwood

Revolução das comunicações: líderes e retardatários

Bilhões de pessoas se beneficiaram com projetos de tecnologia da informação e da comunicação — e outros bilhões, não. De Novid Parsi

Embora projetos de tecnologia da informação e de co-
municações (TIC) — tudo da internet a telefones fixos a
redes móveis e de banda larga — tenham gerados enormes
benefícios econômicos e sociais, grandes disparidades
permanecem entre diferentes partes do mundo.
Onde os projetos estão acontecendo — e onde não
Países, que estão aproveitando o potencial da tecnologia
da informação e de comunicações:
1 139

Mais
Singapura Myanmar
OS CINCO PRIMEIROS

2 140
OS CINCO ÚLTIMOS

Finlândia Angola

de 3
Suécia
141
Burundi

60%
4 142
Países Guiné
Baixos
Quantidade da população 5 143
mundial que nunca esteve online Noruega Chade

450 milhões 7
Número de pessoas que vivem fora do alcance de um sinal de celular
dos primeiros
dez países estão
na Europa 1
Número de países
africanos na metade
superior (Ilhas Maurício)

10 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

A RÚSSIA OLHA
PARA O LESTE
Enquanto a economia da Rússia sofre o efeito das
sanções ocidentais e dos baixos preços do petróleo,
o governo espera que patrocinadores de projetos da
Ásia se interessem pela remota região do Extremo
Oriente do seu país.
Embora seja escassamente povoada e esteja
abandonada, a vasta massa de terra entre a Sibéria
Oriental e o oceano Pacífico é rica em petróleo,
gás, madeira e peixe. No ano passado, a Rússia Renderização do aquário de Primorsky,
atualmente em construção em Vladivostok, Rússia
criou o Fórum Econômico Oriental para incentivar
investidores da China, Japão e Coreia do Sul a lançar
projetos na região do Extremo Oriente. No evento o vice-premiê russo Yury Trutnev ao The Wall Street
inaugural do fórum em setembro, a Rússia prometeu Journal.
apoio estatal aos potenciais investidores asiáticos Novas estradas e ferrovias planejadas para a
antes de lhes mostrar o aquário de USD 268 milhões região pelo governo russo podem tornar os projetos
de Primorsky, que ainda está em construção e é mais atraentes para patrocinadores estrangeiros.
considerado pelas autoridades russas como a joia da Até então, organizações nacionais podem assumir
coroa da região. a liderança — o governo anunciou que a companhia
“Um mercado desse tamanho potencial não petrolífera russa Rosneft vai gastar RUB 1,3 trilhão
existe em nenhum lugar, em termos do tamanho do em projetos no Extremo Oriente, num futuro
território ou do potencial de recursos naturais”, disse próximo. — Brigid Sweeney

Altos e baixos online Disparidades no topo

73%
Porcentagem de domicílios com acesso à Internet:
Coreia do Sul: 98,5
Catar: 98 das famílias dos EUA têm em casa um
computador com acesso à internet.
Arábia Saudita: 94
Guiné Bissau: 1,9


Guiné: 1,5
Eritreia: 1,5
21%
das famílias dos EUA não têm acesso à
internet, seja em casa ou em qualquer
Percentagem de pessoas que utilizam a internet: outro lugar.
Islândia: 98,2 A localização tem importância
Noruega: 96,3


Dinamarca:
Timor Leste: 1,1
96,0 80%
das famílias do rico estado americano
Eritreia: 1,0 de Massachusetts têm conexões de
Coreia do Norte: 0,0 banda larga à internet.

57%
SGD 2,2 bilhões
Investimento do governo de Singapura em projetos TIC — só em 2015
das famílias do estado mais pobre dos
EUA, o Mississippi, têm banda larga.

Fontes: Serviço Parlamentar Europeu de Pesquisas, 2014; Infocomm Development Authority of Singapore, 2015; Pew Research Center, 2014; Comissão de Banda Larga para o Desenvolvimento Digital
The State of Broadband 2015; We Are Social, Digital Social & Mobile in APAC, 2015; Fórum Econômico Mundial, Relatório Global sobre Tecnologia da Informação. 2015

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 11

theEdge
A superbengala
Para muitos cegos e pessoas com visão reduzida,
uma bengala simples ainda é ferramenta de uso mais
comum para andar pelas ruas. Mas equipes de projeto
de todo o mundo estão dando à bengala tradicional
uma “repaginada” de alta tecnologia, adicionando
recursos que variam de giroscópios a GPS. Para estas
iniciativas serem bem sucedidas, os gerentes de projeto
precisam recolher a entrada das partes interessadas
para garantir que os novos produtos sejam práticos.
No Reino Unido, Waheed Rafiq está preocupado
com o peso. Há dois anos, ele e sua equipe de projeto
na BlindX3 Ltd. começaram a trabalhar na XploR.
Equipado com câmeras e sensores além de recursos
de GPS e Bluetooth, a bengala inteligente alerta os
usuários de objetos no caminho e pode também
detectar quando o proprietário cai e pode precisar
Quadro do vídeo promocional da
bengala inteligente da Handisco
12 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
de ajuda. Além disso, a XploR pode identificar rostos
que o usuário já conhece e comunicar-lhe quem está
se aproximando por um fone de ouvido Bluetooth.
Isso torna as interações sociais espontâneas — como
as conversas que acontecem quando se topa com um
amigo inesperadamente — mais possíveis para os
deficientes visuais.
Com o projeto agendado para ser concluído nos
próximos dois anos, a equipe de Waheed está testando
o produto. A equipe recebeu de usuários comentários
que já levaram a alterações de desenho. “O peso era
uma grande questão para eles. Tivemos de garantir
que a [XploR] fosse leve o bastante para não haver
nenhuma diferença no peso” em relação às bengalas
tradicionais, disse Waheed Rafiq, diretor de engenharia
de software, BlindX3 Ltd., Birmingham, Inglaterra.
 O peso foi apenas uma das várias questões em que a equipe da XploR
não tinha pensado antes dos testes com usuários. Como com muitas outras
equipes que trabalham na área de tecnologia assistiva, ninguém na equipe
de projeto de Waheed é deficiente visual. É, portanto, crucial para as equipes
entender como as pessoas deficientes visuais preferem navegar no mundo o
antes possível no processo de desenho.
Uma maneira de fazer isso é pela parceria com uma organização cheia de
usuários potenciais. Para o projeto de bengala inteligente da Handisco lançado em
novembro de 2014, a empresa associou-se desde o início a uma organização de
acessibilidade para cegos, a Association Valentin Haüy. A empresa trabalhou com 15
a 20 pessoas com deficiência visual para criar um acessório
de alta tecnologia que é anexado a uma bengala tradicional.
“É muito difícil imaginar com o que essas pessoas
vivem todo o dia”, disse Florian Esteves, fundador e CEO,
Handisco, Nancy, França. “Por isso, temos de falar com elas,
para que possam explicar exatamente do que precisam e
“É muito quando. Foi uma grande parte do nosso processo”.
difícil Florian descobriu que essas partes interessadas não
imaginar com querem só chegar em segurança ao seu destino; querem
o que essas informações contextuais sobre o ambiente. Assim, a
sua equipe armou o dispositivo com um sensor que um
pessoas dia poderia identificar nas proximidades dispositivos
vivem todo conectados à Internet para fornecer informações sobre
o dia. [Falar as lojas de que o usuário se está aproximando, quando
com elas] chegam os ônibus e quando os semáforos mudam de
foi uma verde para vermelho. Essas informações seriam então
grande parte comunicadas ao usuário por um fone de ouvido Bluetooth.
do nosso O dispositivo da Handisco também dispõe de um GPS e
processo”. usa sensores de infravermelho e ultrassom para detectar
— Florian Esteves, obstáculos, que são comunicados ao usuário por vibrações
Handisco, Nancy, França na empunhadura.
As contribuições iniciais das partes interessadas
ajudaram a equipe de Handisco a manter a meta de lançamento de meados de
2016. Ainda assim, tanto Florian como Waheed precisarão superar um grande
problema que muitas tecnologias assistivas enfrentam — o custo. Em muitos
países, as populações com deficiências são muito menos propensas a ter um
emprego de tempo integral e é muito mais provável que vivam abaixo da linha
da pobreza do que outros. Uma solução de baixo custo já presente no mercado
é a SmartCane, um dispositivo desenvolvido na Índia, que utiliza ultrassom para
detectar obstáculos pendentes ou localizados acima do joelho. Para cidadãos
indianos, o dispositivo está disponível atualmente por um preço subsidiado de
INR 3.000. Isto é cerca de 20 vezes mais barato do que a UltraCane, produto
similar desenvolvido no Reino Unido.
Florian Esteves diz que, apesar dos desafios, está animado com o trabalho
pela frente. “Vivemos em um mundo cheio de tecnologia, cheio de coisas
novas”, disse ele. “Para nós, é importante levar essas tecnologias para as
pessoas que não têm acesso”. — Christina Couch
ARRENDAR PARA
CONSTRUIR
A economia de compartilhamento expandiu-
se para muito além das férias e das viagens
de automóvel — está ajudando as equipes de
projeto de construção dos EUA a controlar custos.
As empreiteiras e os seus gerentes de projeto
começaram a recorrer a serviços como o Yard
Club Inc., uma startup americana de três anos de
atividades que conecta proprietários de máquinas
pesadas ociosas com locatários de curto prazo.
Com as normas federais de controle de emissões
mais apertadas elevando os preços de equipamentos
em até 20%, alugá-los tornou-se uma alternativa
atraente à compra. Alugar permite às empresas
pagar somente quando precisam dos equipamentos,
em vez de desembolsar uma enorme soma para
comprá-los e depois vê-los parados sem utilização
uma grande parte do tempo.
Analistas do setor esperam que a parte dos
equipamentos de construção dos EUA em mãos
das empresas de aluguel chegue a 60% nos
próximos 10 anos, comparados a 54% em 2014
e apenas 40% em 2005.
Os fabricantes de máquinas dizem que
os benefícios da tendência superam as
desvantagens, apesar de o aumento do aluguel
prejudicar as vendas de equipamentos novos.
Executivos da Caterpillar Inc. dizem que o aluguel
estende a sua base global de clientes. A fabricante
norte-americana não só pediu aos seus próprios
concessionários para expandirem os serviços de
locação como no ano passado também investiu
uma quantidade não especificada no Yard Club.
“Você não sabe qual vai ser a carga de
trabalho”, disse Manuel de Freitas, da Platinum
Pipeline Inc. ao The Wall Street Journal, sobre
por que alugar equipamentos pesados funciona
para as suas equipes de projeto.
— Brigid Sweeney
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 13
theEdge
Resultados abaixo da capacidade
Pela primeira vez em um quarto de século, a frota
mundial de submarinos está crescendo. No entanto,
águas políticas turbulentas e requisitos que mudam o
tempo todo significam que muitos projetos de fabri-
Pelo menos cação de submarinos estão lutando para continuar
17
no cronograma, dentro do orçamento e no escopo.
A maior demanda por submarinos no setor de
USD 51 bilhões está sendo puxada por frotas exis-
países tentes antiquadas saindo de serviço, a mudança
das ameaças estratégicas dos países, a afluência do
confirmaram comércio global (apoiada por rotas de transporte
que estão seguras) e o desejo de novas tecnologias, segundo a
criando ou IBISWorld, empresa australiana de pesquisa.
ampliando as Pelo menos 17 países confirmaram que estão
criando ou ampliando as suas frotas, segundo o The
suas frotas. Wall Street Journal. (Os países guardam sob sete
Fonte: The Wall Street Journal chaves os planos militares, o que torna impossível
rastrear o número exato de projetos.) O Irã anunciou
planos de projeto para desenvolver os seus próprios
submarinos convencionais como suplemento dos
que comprou da Rússia em meados da década de
1990. Expansão da frota náutica da China, incluindo
submarinos de propulsão nuclear, gerou uma onda
14 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Trabalhadores participam de
uma cerimônia para lançar
o submarino diesel-elétrico
russo Stary Oskol em 2014.
de projetos de submarino em todo o sudeste da
Ásia. Indonésia, Singapura e Austrália lançaram
iniciativas para expandir as suas frotas, enquanto o
Vietnã está patrocinando um projeto para construir
um submarino armado com mísseis de ataque
capazes de alcançar cidades costeiras da China.
É um ciclo em constante mudança: quando o
portfólio dos projetos de defesa de um país evolui, os
outros países reagem. E isso afeta os empreiteiros de
defesa e profissionais de projetos militares encarrega-
dos de gerenciar e realizar os requisitos dos projetos.
Problemas caros
Quando um projeto de submarino sofre um revés,
os atrasos do cronograma e as saturações de custos
tendem a agigantar-se. Esses problemas podem
chamar a atenção internacional.
Um programa de 19 anos e GBP 10 bilhões para
criar sete submarinos no Reino Unido vem sendo
atravancado por problemas técnicos, atrasos e
estouros de custo. Só em 2014, o programa ficou
GBP 87,5 milhões acima do orçamento. Com apenas
dois submarinos entregues à Marinha, a autoridade
 PARA AS PROFUNDEZAS
Uma breve história da evolução dos
requisitos enfrentados pelos fabricantes de
submarino.
1776: o primeiro submarino a ser usado em
combate naval, o Turtle, é movido a tração
humana e só pode transportar uma pessoa.
1895: o inventor John Holland desenvolve
Plunger, movido a vapor, projeto patrocinado
pela Marinha dos EUA.
1904: O diesel, menos volátil, substitui o
petróleo como combustível preferencial de
propulsão de superfície nos planos de projeto
do submarino francês Aigette.
1954: Os EUA constroem o primeiro
submarino nuclear do mundo, o USS Nautilus.
FOTO DE OLGA MALTSEVA/AFP/GETTY IMAGES
de grandes projetos do Reino Unido listou o status
da iniciativa como “amarelo/vermelha”, observando
desafios técnicos e de cronograma.
Um dos maiores programas de defesa de todos os
tempos na Austrália, para construir 12 submarinos por
pelo menos USD 26 bilhões, se arrasta desde 2009. Os
anos de atraso foram impulsionados em parte por deba-
tes políticos sobre o escopo do programa e uma eco-
nomia enfraquecida. Houve “pelo menos cinco anos de
inatividade quase completa”, disse Andrew Davies, PhD,
analista sênior e diretor de pesquisas, Australian Stra-
tegic Policy Institute, Canberra, Austrália. Ele aponta
para “uma combinação de falta de foco do governo
Um programa
sobre a questão durante anos” e o estigma político do australiano
desempenho sofrível dos submarinos da classe Collins para construir
[o modelo atualmente em uso], que tornava difícil para 12 submarinos
qualquer governo falar muito sobre gastar dezenas de passou por
bilhões de dólares em novos submarinos”. “pelo menos

1960: O Trieste, da marinha americana, torna-se

o primeiro submersível a chegar ao Challenger Quando pesquisadores do Parlamento da Austrá- cinco anos de
Deep, ponto mais profundo do oceano. lia analisaram as deficiências do programa Collins, inatividade
2000 Mastros fotônicos substituem os apontaram para a mudança de requisitos de TI que quase total”.
periscópios dos submarinos nucleares de última crivam “sistemas órfãos” incompatíveis com os siste-
— Andrew Davies, PhD,
geração da classe Virgínia das forças armadas dos mas produzidos por outros fabricantes, tornando o Instituto de Política Estratégica
EUA. Os mastros fotônicos contam com câmeras processo de aquisição dif ícil e dispendioso. Australiano, Canberra, Austrália
de alta resolução e linhas de dados de fibra óptica.
“Uma característica pouco compreendida do gerencia-
mento de projetos é que um foco nas fases de produção e
entrega dos programas de equipamento negligencia aspectos cruciais que regem o sucesso”, escreveram os pesquisa-
dores em um relatório do governo. “A experiência indica que 90% das decisões discricionárias que afetam o resultado
de um projeto são tomadas nos primeiros 7 a 12% do seu ciclo de vida. … [A]ntes que o contrato para desenvolver e
construir os submarinos [Collins] fosse adjudicado... o futuro do programa estava largamente decidido”.
Essa é uma lição aprendida que outras nações fariam bem em levar a sério. O governo da Índia, por exemplo,
está avançando em direção a aprovar planos de fabricar seis submarinos nucleares e seis diesel-elétricos. Depois
que o programa for totalmente aprovado, não vai ser concluído em menos de sete anos. — Kate Rockwood

UMA REFORMA EM ATRASO

O aeroporto LaGuardia de Nova York foi chamado de estradas serão reconfiguradas
“lento”, “oportunidade perdida” e “universalmente para melhorar o fluxo de
desacreditado” — e isso só pelo governador do tráfego e uma ligação
estado americano em que está localizado. ferroviária e uma rota de
Agora, o idoso aeroporto que serve 30 milhões de balsa serão adicionadas. A
passageiros por ano está programado para ser comple- inauguração ocorrerá no
tamente reconstruído até 2021. “Não há nenhuma ma- início deste ano.
neira de consertar isto. Precisamos literalmente demoli- Uma parceria público-privada
lo e reconstruí-lo”, disse o governador Andrew Cuomo — entre um consórcio de em-
disse em julho, em uma conferência de imprensa. presas e a Autoridade Portuária
O programa de USD 4 bilhões implica demolir de Nova York e Nova Jersey —
o terminal central, uma garagem e uns lotes de vai supervisionar o projeto.
superfície. Também inclui a construção de um novo O aeroporto terá de continuar aberto durante
terminal de 121.000 metros quadrados em outro a construção; ou seja, o novo terminal e a nova
lugar da propriedade e adicionar uma entrada infraestrutura terão de ser construídos em fases,
monumental e duas garagens de estacionamento. As segundo a autoridade portuária. — Ben Schaefer

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 15

medindo ESTATÍSTICAS,

resultados PESQUISAS E ESTUDOS

MAIS RECENTES

CONSTRUINDO EDIFÍCIOS MAIS INTELIGENTES

A convergência da TI e da iluminação, aquecimento e sistemas de refrigeração automatizados está criando uma nova era de
edifícios inteligentes de alta eficiência. De Alma Bahman

GRANDE PEGADA A RECOMPENSA

Globalmente, os edifícios consomem: Os projetos de edifício inteligente reduzem as pegadas de carbono e de energia e
põem as organizações em aderência às normas governamentais — mas também
poupam dinheiro.

40% 30 a 80%
Quanto consumo de energia
dos edifícios pode ser
reduzido com tecnologias
comercialmente disponíveis
de toda a energia

8 a 15%
Redução média anual dos custos da energia propiciada
por um edifício inteligente, em comparação com um
edifício tradicional do mesmo tamanho

25%
de toda a água
Despesa global prevista em reforma e construção de edifícios inteligentes:

22,6% Taxa de USD 17,4

crescimento anual composta
bilhões

60%
dos gastos com edifícios
inteligentes entre 2015 e 2019

de toda a eletricidade

USD 7
USD 6,3
bilhões
bilhões

40%
de todos os recursos físicos
2014 2015 2019

33%
Eles emitem

dos gases de efeito estufa.

90%
das organizações nos setores de construção e
gerenciamento de imóveis planejam aumentar
os seus investimentos em tecnologias de edifício
inteligente.

16 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 TRÊS GRANDES ÁREAS DE CRESCIMENTO
Prevê-se que as organizações aumentem constantemente o investimento na automação de edifícios comerciais até 2019 — e o
crescimento do financiamento está dividido com razoável uniformidade pela América do Norte, Europa e Ásia Pacífico.

Despesas com tecnologia de construção inteligente em todo o mundo, por região (USD milhões):

AMÉRICA AMÉRICA EUROPA EUROPA CENTRAL E ÁSIA

DO NORTE LATINA OCIDENTAL ORIENTAL, ORIENTE PACÍFICO
MÉDIO E ÁFRICA
2,905 8,515 2,783 6,925

1,745

470
49 90 70 103

2014 2019 2014 2019 2014 2019 2014 2019 2014 2019

AMÉRICA DO NORTE EUROPA ÁSIA-PACÍFICO

O que está movendo Objetivos corporativos UE e regulamentação “Boom” de construção

a tendência: de eficiência energética governamental local

Exemplo de Parceria de edifícios inteligentes Programa SmartBuild na Itália, Hong Kong Science Park,
projeto: da IBM e da Universidade Carnegie Eslovênia e Grécia Hong Kong, China
Mellon, Pittsburgh, Pensilvânia, EUA

Instantâneo: tecnologia de análise baseada em nuvem Nove edifícios públicos (por Vinte e seis edifícios do parque dispõem
vai coletar e monitorar dados de sistemas exemplo, escolas, hospital) nesses de ferramentas de alta tecnologia que
de serviços públicos de 36 edifícios. países foram reformados. monitoram o uso de energia.

Cronograma: 2015-2018 2012-2015 2011-2016

Economia/ Economia de USD 2 milhões por De 20 a 35% de redução do uso Custo do projeto de HKD 2,7 milhões
custo: ano em serviços públicos global de energia

Fontes: CommScope; IDC Energy Insights, Business Strategy: Global Smart Building Technology Spending 2015–2019 Forecast (Previsão de gastos globais com tecnologia de edifícios inteligentes, 2015 a 2019);
Intel, Smarter Buildings & Homes With the Internet of Things (Edifícios e casas mais inteligentes com a internet das coisas)

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 17

Vozes
LARGANDO NA FRENTE
Comprometidos com o longo prazo
Nas últimas duas décadas, a quantidade de produtos
Jesper
vendidos no mundo quadruplicou. A APM Terminals
Kjaerulf-Moller, está mantendo o ritmo deste crescimento, lidando com
PMP, chefe do mais de 38 milhões de contêineres e prestando serviços
escritório de de transporte de cargas nacional em quase 40 países.
gerenciamento Jesper Kjaerulf-Moller e o escritório de
gerenciamento de programas (EGP) da APM
de programas, Terminals mantêm os projetos de porto da
implementação organização avançando sem problemas. O trabalho
global de projetos, de Jesper é zelar para que os novos projetos de porto
APM Terminals, — que pode levar de dois a sete anos para serem
concluídos — sejam entregues com êxito e ao mesmo
Haia, Países Baixos tempo atendam às necessidades de negócios.
Jesper começou a sua carreira como economista,
mas quando percebeu que era mais desafiado pela
melhoria organizacional, gravitou para o geren-
ciamento de projetos e o controle de mudanças,
18 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
ILUSTRAÇÃO DE JOEL KIMMEL
fazendo um mestrado em gerenciamento de gran-
des programas na Universidade de Oxford.
Desde que a APM Terminals criou o seu EGP
e colocou você para dirigi-lo, há dois anos, o
que mudou na supervisão de projetos?
Antes, era mais baseada em documentos:
em determinadas fases de um projeto, certos
documentos tinham de ser concluídos. Mas a
documentação sozinha não garante que ajamos
com o mesmo objetivo no dia seguinte. Para
alcançar essa ação crucial e progresso em
ambientes de projeto, é preciso haver debate.
Ora, não se trata apenas de uma experiência de
geração de relatórios. Enfatizamos muito mais o
envolvimento proativo por meio de oficinas práti-
cas. Garantimos que as partes interessadas certas
Para alcançar essa ação crucial e progresso em ambientes
de projeto, é preciso haver debate.
se envolvam e que todos entendamos o que esta-
mos fazendo como uma unidade coletiva.
Também, quando obtemos um projeto de desen-
volvimento de um grande porto, em vez de fixar
um conjunto de requisitos sobre o que a equipe
local precisa fazer, enviamos um membro da
equipe do EGP em Haia para estabelecer um plano
de longo prazo e a estratégia de projeto com eles.
Por que vocês se concentram na
estratégia de projetos?
Os nossos projetos acontecem em ambientes
extremamente diferentes, e têm condições
comerciais extremamente diferentes. Por isso,
focamos em montar uma equipe local com
uma infraestrutura forte de gerenciamento de
projetos para que, ao crescer de 20 membros da
equipe nos primeiros dias para algumas centenas
quando estiver em plena atividade, a equipe possa
gerenciar o seu próprio ambiente.
Realmente, não é possível gerenciar um projeto
na Costa Rica estando numa sede nos Países
Baixos. Não funciona, tanto do ponto de vista das
partes interessadas como da comunidade.
Como vocês utilizam os conhecimentos dos
gerentes de projeto de um país a outro?
A cada seis meses, fazemos revisões. Trazemos gerentes
de projeto de todo o mundo para visitar um projeto
específico para obter um ponto de vista externo e pro-
mover a aprendizagem entre projetos. Escolhemos áreas
que precisem ser melhoradas, como contratos, licenças,
organização etc. Em seguida, os peritos externos con-
duzem análises profundas do projeto e fazem planos de
ação. Isso nos ajuda a melhorar o gerenciamento de pro-
jetos localmente, criando uma comunidade de gerencia-
mento de projetos em toda a organização.
Quais desafios as suas equipes de projeto
costumam encontrar?
Nestes tipos de projeto, muitos elementos diferen-
tes precisam trabalhar juntos. Integrar o objetivo
global do projeto a um ambiente de mercado
emergente é extremamente dif ícil ao longo do
tempo. Com um novo terminal de contêineres,
primeiro temos que construir o ativo. Depois,
temos de construir todo o negócio em torno dele,
incluindo os clientes e os proprietários da carga.
Além disso, em alguns mercados emergentes, não
há uma força de trabalho disponível, e por isso
também temos de construir e treinar uma.
O nosso escritório oferece uma metodologia para
as equipes de projeto gerenciarem essa integração e
esse alinhamento. Garantimos que temos uma equipe
forte que possa responder aos desafios específicos e
manter uma visão de longo prazo de todos eles.
Conversa
Por que a APM Terminals mudou a
rápida
Qual é a qualificação
maneira de gerenciar o desenvolvimento de que todo gerente de
projetos de porto? projetos precisa ter?
Queríamos uma visão mais holística dos projetos Integração. Você
para criar um melhor equilíbrio entre a parte dos precisa ser capaz de
ativos do porto e a sua necessidade de negócios. fazer personalidades
diferentes trabalharem
Precisamos nos ajustar às necessidades do mercado
juntas, em vez de tentar
e de negócios, sem deixar de gerir competentemente a mudar as pessoas.
construção do porto. Por isso, é muito importante que
façamos coexistir estes opostos: do lado da construção, Qual é o melhor
queremos fixar as nossas opções e criar segurança, conselho profissional
enquanto, comercialmente, queremos manter as
que você já recebeu?
Se o aluno não aprendeu,
opções em aberto. É por isso que focamos em fazer a o professor não ensinou.
equipe reagir e ajustar-se de forma otimizada. Se o seu empreiteiro,
No final das contas, a necessidade de negócios parceiro ou subordinado
é a coisa mais importante. Não importa se um não cumpre, você pode
projeto está adiantado e dentro do orçamento se a reclamar — mas há uma
coisa que você como
organização não precisar mais dele.
gerente de projetos não
fez ou devia ter feito de
Como você sabe que as alterações do outro jeito.
EGP foram bem sucedidas?
Dos diretores de projeto em campo aos executivos Do que você mais
em Haia há uma abordagem de gerenciamento de desfruta no seu tempo
livre?
projetos mais engajada. Isso permite que os toma-
Mergulho livre, porque
dores de decisão tomem melhores decisões. posso fazê-lo com os
No passado, os tomadores de decisão tinham meus dois filhos, que
muitas discussões em que tentavam apurar os têm 4 e 6 anos de
fatos. Agora, as discussões são mais voltadas para idade. Recentemente,
o futuro, para que comecemos a olhar para a cria-
mergulhamos no Egito,
na Espanha e no Caribe,
ção de valor: podemos fazer isso melhor? Como e nunca é a mesma
podemos atacar esse desafio futuro? Como não coisa.
estamos em um modo reativo de averiguação,
temos mais uma oportunidade para criar valor. PM
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 19
VOZES Caixa de ferramentas de projeto
Portador de más notícias
Todo mundo já ouviu o velho
ditado: não atire no mensageiro.
Mas quando o gerente de
projetos conta à equipe sobre
um problema, os ânimos podem
incendiar-se. O PMI perguntou a
profissionais de projeto:
Como evitar a criação
de uma atmosfera
negativa quando há
más notícias?
20 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Mostre todas as cartas
Dê ao seu público informações básicas
sobre qual é o problema e o que o causou,
as medidas tomadas e o resultado final.
Sempre ofereça opções e dê a sua recomendação.
Em um projeto em que trabalhei, o planejamento
e a elaboração indicavam que o custo seria maior do
que o permitido. Na reunião para apresentar opções de
entrega, o grupo de governança de partes interessadas
principalmente de negócios não estava satisfeito com
a situação. Para superar a negatividade, eu precisava
ganhar a confiança deles.
Dei às partes interessadas algumas informações
básicas sobre o estado do projeto. Em seguida,
apresentei algumas das opções de entrega e o resultado,
os benefício e o custo esperados. Elaborei mais
explicando o que causou o aumento do orçamento e
do escopo de cada opção. Elaborando e explicando
a situação, pude levar o grupo a entender
como o problema surgiu. Depois que tratei
das preocupações deles, o grupo selecionou e
aprovou uma das minhas recomendações”.
— Kashvinderjit Kaur Grewal, CAPM, PMP, gerente
de projetos, conselho da cidade de Christchurch,
Canterbury, Nova Zelândia
Prepare-se
Os problemas surgem o tempo todo; mas,
se você trabalhar colaborativamente para
resolvê-los, poderá deixá-los para atrás e
seguir em frente.
Há alguns anos, herdei um projeto bastante antigo
que já tinha passado por alguns gerentes de projeto.
Quando o recebi, havia novas partes interessadas, e as
suas necessidades tinham mudado consideravelmente.
Além disso, a equipe do patrocinador achava que as
suas necessidades não estavam sendo atendidas pelos
nossos produtos nem pela nossa equipe. Estavam
insatisfeitos ao ponto em que quase todas as reuniões
resultavam em um ataque ao produto ou uma lista de
problemas que eles tinham encontrado.
Estavam obviamente perturbados e decepcionados. De

modo que a minha reação inicial foi ouvir, fazer perguntas
e colocar-me no lugar deles. Pesquisei as queixas deles,
uma por uma, e obtive feedback interno sobre as melho-
Fazer uma escolha
Para um gerente de projetos, dar más notícias faz parte do trabalho.
Como também o faz ter as informações úteis para que a equipe possa
tomar a decisão certa para superar um problema. Pode parecer óbvio,
mas o relatório detalhado do PMI Pulse of the Profession®: Capturing the
Value of Project Management Through Decision Making (Capturar o valor
por meio da tomada de decisões) descobriu que ter a informação certa
não é tão fácil como parece.
O relatório mostra que quem toma decisões em

81%
res soluções. Tratei a reunião como um esforço colabora- das organizações nem sempre têm acesso ao
tivo, e por isso eles acharam que eram parte da solução. que precisam.
Isto funcionou bem e manteve produtivas as reuni-
ões. Garanti que a minha equipe mantivesse a palavra
e entregasse o que tínhamos prometido. No final, o 46% disseram que muitas vezes carecem de
informações básicas como avaliações de risco

40%
patrocinador ficou bastante satisfeito”.
disseram que lhes falta uma visão dos
— Sharnjit Gill, PMP, consultor de projetos principal, recursos disponíveis
Oracle, Londres, Inglaterra

35%
não tinham conhecimento pleno dos requisitos
de projeto Esta falta de informações, finalmente,
cobra um pedágio dos resultados do projeto:
Faça-os rir
Às 23:47 da véspera de um grande lançamento
raramente ou sempre
de produto online, a minha equipe fez um teste
nunca faltam faltam
e uma sessão de validação para ter a certeza informações informações
de que todos os sistemas estavam prontos para ir ao ar. Per- 78%
cebemos que o nosso procedimento de teste não ia funcionar 67% 63%
por falta de comunicação e expectativas desalinhadas entre as 49%
partes interessadas. A conversa pegou fogo, com 50 ou mais 37% 36%
pessoas irritadas no telefone e na sala de comando. Era tarde
da noite, as pessoas ainda não tinham jantado, e a situação
Projetos que Projetos dentro Projetos dentro
parecia que estava se tornando um risco em si. atingem a meta do orçamento do prazo
Então soltei uma piada sobre todos nós estarmos
“raimintos” (mistura de raivosos e famintos) e rapida-
mente redirecionei a conversa para os nossos requisitos Cara a cara
básicos. Continuei com propostas sobre como contornar Você precisa ser sincero e franco e ir direto
as nossas limitações e ofereci alternativas viáveis, dada a ao ponto; mas acima de tudo, precisa ser
restrição do tempo extremamente apertado. pessoal. Como resultado da crise econômica
A equipe deixou imediatamente as emoções de lado de 2008, tive a incômoda tarefa de dar más notícias para Boas
e focou-se no desenvolvimento de uma solução para as pessoas do meu projeto no primeiro trimestre de 2009: vibrações
resolver o problema em pauta. Mesmo sem o plano precisaríamos dispensar antes do planejado os membros A discussão sempre
detalhado original, conseguimos vencer o relógio e contratados da nossa equipe. ajuda. Compartilhe
entregar antes do esperado! Primeiro, fiz uma reunião com todos e, depois, conversei as suas técnicas no
Lançar uma observação neutra ou positiva insuspeita com um por um. Expliquei os motivos: que aquela crise era grupo LinkedIn de
no meio de uma discussão prejudicial ajudou a inter- parte do ciclo de negócios e que não fora por causa de qual-
Gerenciamento de
Projetos, Programas
romper a negatividade e me permitiu recentrar a equipe quer problema de desempenho — e que eu pessoalmente
e Portfólios do PMI.
no que podia e precisava ser feito. me sentia mal com a situação. A maioria ficou satisfeita por
De forma mais ampla, quando surge um desafio, des- termos conversado e por eu ter explicado o raciocínio em
cobri que lembrar aos membros da equipe o que eles já pessoa. Alguns entenderam que fazia parte dos negócios,
alcançaram e como estão próximos do sucesso evita um enquanto outros achavam que tinha sido repentino.
pensamento coletivo muito pessimista ou uma longa Vimos os resultados reais, quando os negócios ficaram ain-
sessão de acusações mútuas”. da melhores: Muitos vieram quando os chamamos de volta”.
— James Lee, estrategista de conteúdo, Agilent — Andrea Cipres Jr, PMP, engenheira de projetos, Fluor,
Technologies, Santa Clara, Califórnia, EUA Muntinlupa City, Filipinas

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 21

O CONTROLE DO portfólio
TEMPO
EXCEDIDO
Dê uma olhada em como o tempo
afeta os seus projetos. Isso pode estar
tendo um custo.
E
DE TERESA (TERRI) KNUDSON, PMP, PgMP
Eu percebi recentemente que uma parte importante
do gerenciamento de portfólio eficaz é basicamente
uma questão de tempo. Enquanto a minha organi-
zação, a clínica Mayo, migrava para uma nova ferra-
menta de controle empresarial de tempo, neste ano,
percebi que muitos gerentes de portfólio precisam
olhar mais de perto para o tempo. O tempo influen-
cia fortemente o valor esperado de todos os projetos
e atividades organizacionais. O tempo, como diz o
ditado, é realmente dinheiro, e os diferentes tipos de
tempo precisam ser gerenciados de forma eficaz.
QUANTIFICAR O TEMPO
A primeira maneira de pensar sobre o tempo é
quanto tempo vai levar para que os projetos dos
O tempo é nossos portfólios alcancem os benef ícios e o valor
limitado, e pretendidos. Em mercados competitivos, o tempo
encontrar faz ou quebra o projeto. Será que o projeto vai
maneiras de vencer a concorrência para chegar ao mercado e
gastá-lo de atingir o ROI necessário? Em organizações públi-
forma mais cas como a assistência de saúde, o tempo pode
eficaz é não aparecer na forma de um prazo imposto necessá-
rio para realizar as operações de negócios básicas.
somente Em cada projeto, o custo de tempo precisa ser
bom para identificado e quantificado. Por exemplo, que tipo
os negócios, de tempo um gerente de portfólio deve estimar,
mas também contar e gerenciar? É as horas faturáveis que você
gratificante paga para fornecedores e consultores externos? É o
para a nossa tempo que o pessoal interno dedica a este projeto?
equipe. Além disso, de quanto tempo precisam os líderes
de alto escalão que supervisionam o projeto? Na
minha organização, temos também de calcular
os nossos consultores médicos e líderes clínicos.
Quanto do tempo deles é necessário para garantir
que tudo em que estejamos trabalhando atenda às
necessidades dos nossos pacientes?
Estas são perguntas dif íceis que precisam ser
discutidas e abordadas para proporcionar a uma
empresa uma abordagem coerente para estimar e
quantificar o custo do tempo.
22 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
MINUTO A MINUTO
Tentamos responder a estas perguntas olhando para
outro tipo de tempo: o que cada pessoa, a cada dia, passa
o tempo fazendo. Sei que muitas organizações rastreiam
esse tempo bem de perto, o que muitas vezes se traduz
em horas faturadas para um cliente. As organizações
também querem medir esse tempo para determinar se
os projetos são rentáveis. Embora essa medição possa ser
uma ferramenta valiosa, na minha organização precisa-
mos ter a certeza de que ela não afeta negativamente os
serviços a pacientes. A questão principal é gerenciar o
tempo para que ele possa trazer benefícios reais.
Portanto como, exatamente, estamos rastreando o
tempo? Primeiro, vamos simplificar a coisa, começando
em um nível elevado. Estamos criando grandes
categorias de esforço para que a nossa equipe possa
registrar o seu tempo com rapidez e facilidade. Em
segundo lugar, estamos implementando ferramentas
de controle de tempo nas áreas que precisam dela. Por
exemplo, um departamento em demanda como TI
extrai um grande valor do controle e gerenciamento do
tempo dos funcionários. Depois, vamos apresentar esse
conceito a outras partes da organização que prestam
serviços de negócios básicos e podem melhorar as
operações por meio do gerenciamento de tempo.
O tempo é limitado, e encontrar maneiras de gas-
tá-lo de forma mais eficaz é não somente bom para os
negócios, mas também gratificante para a nossa equipe.
Como diz autor e coach de negócios Brian Tracy,
“nunca há tempo suficiente para fazer tudo, mas sempre
há tempo suficiente para fazer a coisa mais importante”.
O gerenciamento de portfólio exige o uso de uma
ampla gama de qualificações, conhecimentos e informa-
ções para garantir que as nossas organizações gastem
seu tempo com sensatez para alcançar o sucesso. PM
Teresa (Terri) Knudson, PMP, PgMP, é a diretora do
escritório de gerenciamento de portfólios corporativos
da Mayo Clinic, Rochester, Minnesota, EUA. Pode ser
contatada pelo e-mail knudson.teresa@mayo.edu.

FAZER DA MUDANÇA O SEU CAMINHO
Os profissionais de projeto precisam executar mais do
que apenas planos — precisam procurar constantemente
por inovações.
DE KAREEM SHAKER, PMI-RMP, PMP
R
Na complexa arena de projetos de hoje, gerenciar
a restrição tripla sem identificar ideias inovadoras
ou maneiras de entregar projetos já não é bom o
bastante. Os profissionais precisam estar à vontade
para ter novas ideias, mesmo que não estejam tra-
balhando em um ambiente de projetos altamente
criativo e colaborativo. Aqui estão algumas manei-
ras como os gerentes de projeto podem inovar
independentemente da sua cultura organizacional.
1. Procure inspiração em todos os lugares
O registro de problemas do projeto é um bom lugar
para estimular ideias inovadoras. É provável que você já
tenha encontrado muitos 'problemas relacionados com
políticas e procedimentos, especialmente quando se
trata de obter aprovações, ciclos prolongados de aqui-
sição e revisões de contrato legal. Você pode ser inspi-
rado a fazer uma reforma de procedimentos ineficientes
para que os projetos sejam entregues mais rapidamente.
Fique também de olho nos registros de riscos de pro-
jeto, que podem conter riscos positivos (por exemplo,
oportunidades). Uma oportunidade de projeto pode inspi-
rar um novo produto ou provocar uma revisão de serviço
que pode ser o próximo avanço da sua organização. Final-
mente, uma oficina de lições aprendidas é uma ferramenta
indispensável, porque ajuda você e a sua equipe a contem-
plar os problemas encontrados no projeto e rever a sua
metodologia organizacional de gerenciamento de projetos.
2. Ganhe uma vantagem
Siga as tendências da tecnologia para identificar casos
de uso relevantes para implementar na sua organização.
A tecnologia pode resolver muitos dos seus problemas
de negócios, levando processos de projeto com méto-
dos ultrapassados para um novo ponto de vista.
Considere o uso de novas ferramentas
de colaboração que ofereçam bate-papo,
acompanhamento de itens de ação, folhas de horas
etc., para que você possa se concentrar em novas
ideias de negócios em vez de apenas fazer as coisas.
3. Pare de perder tempo
A eficiência é uma meta central da maioria das
CENTRO de inovação
organizações e entidades governamentais. A maioria das
organizações está sempre se esforçando para melhorar
continuamente as suas operações, desenvolver um
produto ou prestar um serviço mais rápido e mais
barato. Mas a necessidade de qualidade nunca acaba,
e só é alcançável depois que processos internos forem
otimizados. Os “8 Resíduos” do Seis Sigma Lean podem
ser de grande utilidade para identificar as causas-raiz dos
problemas e fazer um brainstorm de possíveis soluções.
Os resíduos são defeitos, superprodução, tempo de
espera, recursos, transporte, inventário e movimentos
não utilizados e sobreprocessamento. Tente avaliar seu
problema de negócios com base nestes resíduos para
identificar áreas potenciais de melhora.
4. Nadar no “Oceano azul”
No seu livro Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make Competition
Irrelevant (Estratégia do Oceano Azul: como criar
espaço de mercado incontestável e tornar a concor-
rência irrelevante), W. Chan Kim e Renée Mauborgne
detalham como criar um serviço ou produto de tipo
único que gere a sua própria demanda. Na metáfora
abrangente dos dois autores, um “oceano azul” — um
mercado aberto e relativamente inexplorado — é
mais favorável à inovação do que um “oceano verme-
lho” — o mercado sangrento, cruel, cheio de gente,
cheio de tubarões e uma concorrência feroz.
Centrando-se nas possibilidades de oceano azul,
os líderes de projeto buscam apresentar ideias
para um novo espaço de mercado ou encontrar
o território que nenhum outro concorrente
explorou. Os autores da Estratégia do Oceano
Azul dão o bom exemplo do Cirque du Soleil, que
mistura ópera e balé com circo e criou um tipo
inteiramente novo de entretenimento ao vivo.
Como disse o empresário americano Seth Goden,
“Não procure clientes para os seus produtos,
procure produtos para os seus clientes”. PM
Kareem Shaker, PMI-RMP, PMP, é gerente sênior
de riscos de projetos e empreendimentos na Dubai
World, Dubai, Emirados Árabes. Siga-o no Twitter
em @kareemshaker.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 23
VOZES Nas trincheiras
O novo patrocinador
Há uma primeira vez para tudo — incluindo a governança de projetos e programas.
Aqui estão cinco dicas para fazer bem feito.
VOCÊ SE ENCONTROU como patrocinador de
um novo projeto — aquele que dizem que vai
mudar a forma como a sua empresa faz negócios.
A sua unidade de negócios vai ser uma das áreas
mais afetadas, e por isso faz sentido você assumir
o papel. Mas você nunca atuou como patrocinador
de um projeto antes e portanto — além da aplica-
ção de bom senso e de apoiar-se na experiência do
passado — não tem certeza do que procura.
Aqui estão cinco dicas para garantir que a sua
viagem inaugural de governança de projetos ou de
programas seja um sucesso.
1. ENTENDER OS PRINCIPAIS PROMOTORES DE
VALOR E MANTER O FOCO NO QUADRO GERAL
Ao conduzir a governança de um projeto ou
programa, entre as questões mais importantes
que você precisa responder está: “O que é que a
organização está tentando alcançar?” Essa resposta
é a chave para definir a visão do programa global e
a tomada de boas decisões. Se você for incapaz de
articular claramente por que um projeto está sendo
realizado e como isso se vincula aos objetivos
estratégicos da organização, é provável que o
projeto tenha dificuldades em alcançar benef ícios.
Assuma o business case — incluindo os obje-
tivos e metas do projeto ou programa — e pese
todas as futuras decisões com base nele. Não
deixe de dedicar tempo, mesmo quando os prazos
estiverem se aproximando, para providenciar que
o business case seja atualizado com toda alteração
significativa antes de aprová-la. Essa disciplina
salvará você de perder o foco e erodir o valor.
2. DEFINA AS ESTRUTURAS, PAPÉIS,
RESPONSABILIDADES E PROCESSOS
Um dos problemas mais comuns que vejo nas
iniciativas de grandes mudanças é que as equipes de
implementação não dedicam tempo para configurar
24 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
De David Tilk, PMP
uma governança robusta. Quando você for o líder de
qualquer comitê de governança, a primeira coisa a fazer
é garantir que os membros individuais sejam escolhi-
dos pela sua experiência e qualificações. Não deixe de
avaliar o comitê de orientação como um todo.
Isso implica identificar lacunas de qualificações
e garantir que o órgão tenha os níveis corretos de
antiguidade e de responsabilização para ser um
agente de mudança eficaz. Identificar membros
que possam não estar à altura e trabalhar para ter
uma representação adequada economiza muito
tempo no longo prazo e aumenta enormemente
as chances de sucesso e de apoio aos projetos. O
próximo passo é atribuir papéis e responsabilidades
claramente definidas aos membros do comitê.
Também é importante que os mecanismos e
processos de governança estejam em vigor, tenham
sentido para você e se encaixem no que você
estiver tentando realizar. Isso inclui uma cadência
regular de reuniões, entender como e quando o
comitê recebe informações e determinar se essas
informações terão o nível certo de detalhes para
ajudar você a realizar o business case. Além disso,
documentar papéis e responsabilidades, estruturas
e processos permite acordo e reconhecimento
formal pelas principais partes interessadas.
3. TOME DECISÕES: NÃO RECEBA
ATUALIZAÇÕES PASSIVAMENTE
Não permita que as reuniões do comitê de ori-
entação virem sessões de atualização. Uma breve
atualização está bem, mas o trabalho do comitê é
assegurar o alinhamento, dar orientação, monitorar
resultados, tomar decisões e remover bloqueios.
É o seu momento de ajudar a resolver as questões
dif íceis que surgem e ajudar a equipe do projeto
manter o foco e continuar a executar.
Pode ser difícil definir a direção e o ritmo de uma
reunião; portanto, garanta que se receba o nível
correto de informações e mantenha o ritmo certo da
reunião. A pautas precisam centrar-se na tomada de
decisões e, portanto, precisam apresentar as perguntas
específicas a serem respondidas pelo comitê. Muitas
vezes, reuniões de comitê vão para espaço por causa
de discussões intermináveis, perdendo o objetivo de
vista; por isso é importante: (1) primeiro, entender e
depois seguir a pauta de uma reunião de governança
importante; (2) definir o tom, o ritmo e a finalidade no
início da reunião; e (3) assegurar a participação ativa de
todos os membros.
4. FAÇA AS PERGUNTAS CERTAS:
DESAFIE, DESAFIE, DESAFIE!
Defina a visão e a pauta do programa e facilite o
comitê de orientação como órgão regente. Desafie
a equipe do projeto a pensar além da próxima
semana ou mês ou fase. Quais são as metas e visões
globais do projeto? Qual é o custo total? Existe um
objetivo final ou quadro geral maior? Desafiar os
seus colegas membros do comitê com perguntas
deste tipo garante atingir um nível de discussão
sólido e que um problema seja atacado de todos
os ângulos. O que se espera é que as respostas
a essas perguntas, levem a um projeto mais
focado e habilitem a equipe de projeto a assumir
a sua execução e os resultados enquanto você se
concentra no valor maior a ser entregue.
Você está aí por uma razão: você e a sua unidade
de negócios serão afetados pelas mudanças. Logo,
garanta que está obtendo algum valor do projeto.
5. CONTRIBUA PARA UM TOM FORTE NO TOPO
Os membros do comitê de orientação precisam ser
Compartilhe
os defensores do projeto para as suas equipes. Não os seus
subestime a importância dessa defesa. Garanta que a sua pensamentos
equipe esteja bem representada para a mudança e que Ninguém sabe mais
esteja preparada por meio de um fluxo de trabalho de de gerenciamento
mudança organizacional adequado. Pode ser necessário de projetos do que
considerar se os líderes da organização precisam de re- vocês, os profissionais
“nas trincheiras”.
cursos adicionais, ou se precisam recorrer a consultores
Por isso, todos os
externos para ajudar a conduzir a mudança na empresa. meses, a PM Network
Também inclua no cálculo a cultura da organização, a quer compartilhar
sua prontidão organizacional e as formas que farão com opiniões sobre tudo,
mais eficácia a transição para a nova forma de trabalho. da sustentabilidade
Garanta que os seus colegas e líderes de ao gerenciamento
de talentos e todos
governança estejam a bordo e estejam enviando as
os temas de projeto
mensagens corretas às suas próprias equipes. O seu entre um e outro. Se
papel será conhecê-los pessoalmente e capacitar estiver interessado
os líderes da organização para serem agentes da em contribuir,
mudança. Se você achar que a receptividade à envie um e-mail
para pmnetwork@
mudança não está funcionando, esteja disposto
imaginepub.com.
a ser flexível e mudar de direção. E seja sempre
corajoso e bem informado. PM
David Tilk, PMP, é diretor de garantia de
riscos, PwC, Cleveland, Ohio, EUA.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 25
VOZES Nas trincheiras
Imprescindíveis ágeis
Três requisitos para uma grande equipe ágil.
De Gerald O'Connor, PMP
APESAR DE AS ABORDAGENS ÁGEIS
não priorizarem processos, ferramentas e
documentação, ser ágil não significa adotar a
anarquia. Na verdade, três fatores são necessários
para se ter uma excelente experiência com o ágil.
UM EXCELENTE TREINADOR
O papel do gerente de projetos ágil é facilitar
e dirigir uma equipe para alcançar uma visão
comum. Para fazer isso, o gerente de projetos
precisa garantir que os membros da equipe
tenham tudo o que precisam para melhor cumprir
o seu papel e concluir as tarefas do projeto. O
gerente de projetos precisa remover qualquer
coisa que possa estar no caminho da equipe para
concretizar a visão do projeto.
26 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Um grande gerente de projetos ágil pode tirar
o melhor proveito de cada membro da equipe
e apontar a equipe na direção certa —, além de
redirecionar as pessoas quando saem dos trilhos.
Embora os projetos ágeis precisem de uma
liderança forte para ter sucesso, o gerente de
projetos não é necessariamente o líder da equipe.
Na verdade, o melhor termo para descrever um
gerente de projetos ágil é “treinador”. Por exemplo,
no futebol, o treinador seleciona o time, analisa o
adversário, prepara táticas para o time e treina o
time antes de um jogo. Garante que tenham tudo
o que precisam para se manter no desempenho
máximo e que nada interfira com eles. No entanto,
o treinador não tenta adivinhar cada movimento
do time adversário nem planejar a reação do seu
 time. Esse plano estaria desatualizado
assim que fosse concebido.
LIDERANÇA
Depois que o time entra em campo, há
pouca coisa que o treinador possa fazer.
À medida que o jogo se desenrola, os
membros da equipe assumem papéis de
liderança em momentos diferentes.
Da mesma forma, podem surgir
líderes em diferentes fases de um
projeto. Em uma iteração fortemente
focada no projeto, um membro da
equipe com sólidas capacidades de
projeto pode vir à frente e ajudar a
equipe a tomar as melhores decisões.
Em uma história de usuário com um
componente forte de banco de dados,
outro membro da equipe com força
nessa área pode assumir a liderança.
Certa vez trabalhei como gerente
técnico em um projeto para melhorar o
fluxo de trabalho de produção de imagens
para um site de coleções digitais. Uma história de
usuário do projeto implicava automatizar o processo
de agregar terabytes de imagens a outros sites.
Tínhamos uma ferramenta que podia fazer parte
do tratamento. O problema era que a ferramenta
exigiria que um usuário final passasse uma enorme
quantidade de tempo criando imagens. Estávamos
tentando modificar a ferramenta quando um membro
da equipe ressaltou que, embora fazer a reengenharia
completa da ferramenta levasse mais tempo do que
modificá-la, a quantidade de tempo que isto pouparia
para o usuário final no longo prazo era exponencial.
Decidimos fazer uma reengenharia da ferramenta.
Este exemplo ilustra tanto o papel do gerente
de projetos ágil como o dos membros da equipe.
Aquele membro da equipe precisou vir à frente para
um papel de liderança e usar a sua experiência para
orientar a equipe para a melhor solução. O gerente
de projeto precisou afastar-se dos detalhes de um
problema, ouvir uma abordagem completamente
diferente e julgá-la pelos seus méritos. O papel do
gerente do projeto ágil é criar um ambiente que
incentive esse tipo de pensamento criativo — e ficar
fora do caminho quando isso acontece.
CONFIE
Uma coleção de grandes indivíduos não se traduz
automaticamente numa grande equipe. As
grandes equipes ágeis baseiam-se na confiança, no
empoderamento e na capacidade. A confiança é o fator
mais importante. Os membros da equipe precisam
confiar uns nos outros, no gerente do projeto e na
organização. Depois que a confiança é construída,
empoderamento é permitir que a equipe cumpra os
seus compromissos. O fator menos importante nas
grandes equipes ágeis é a capacidade, porque um bom
ambiente pode ser uma incubadora de capacidade. O fator
Quando uma equipe está em fase de formação,
os pontos fortes e fracos dos seus membros ficam
menos
expostos, criando vulnerabilidades. Quando os
importante
membros veem os talentos e lacunas uns dos outros, nas grandes
começam a entender e a confiar uns nos outros. equipes
Isso permite que os pontos fortes de cada indivíduo ágeis é a
brilhem, e os membros da equipe aprendam a capacidade,
compensar as deficiências de um companheiro.
As equipes com que trabalhei que confiavam uns nos
porque
outros não experimentavam a frustração ou a negatividade
um bom
que vem das ideias não serem ouvidas e incentivadas. ambiente
Se um membro da equipe aponta uma maneira melhor pode ser uma
de fazer as coisas e a equipe concorda que vale a pena incubadora de
experimentar, esse membro da equipe será empoderado capacidade.
para executá-la. Confiar nas pessoas e empoderá-las para
implementar mudanças que ajudem o grupo precisa ser
incentivado. Ter esta abordagem também significa que
os membros da equipe só sugerem ideias se estiverem
dispostos a segui-las até o fim, garantindo assim que as
sugestões sejam práticas e bem pensadas.
Toda essa confiança é necessária porque quando
as equipes ágeis se comprometem com determinados
objetivos de iteração, a equipe como um todo será
julgada por ter atingido as suas metas ou não — da
mesma forma que o time de futebol inteiro é julgado
pelas suas vitórias e derrotas. PM
Gerald O'Connor, PMP, é gerente de projetos
e analista de coleções digitais, Trinity
College Library, Dublin, Irlanda.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 27
O GERENTE DE PROJETOS ÁGIL
AJA
AGORA
Não espere permissão para usar abordagens ágeis —
comece fazendo alterações de como entregar hoje mesmo.
R
DE JESSE FEWELL, CST, PMI-ACP, PMP, EDITOR COLABORADOR
Recentemente, conversei com uma gerente de
projetos ansiosa para aprender como melhorar o
seu próximo projeto com abordagens ágeis. Incen-
tivado pela energia dela, perguntei o que tinha lido
até então, ao que ela respondeu, “Ah, eu conheço
essas coisas e até fui certificada há alguns anos, mas
ainda estou esperando meu primeiro trabalho ágil”.
Fiquei perplexo. Ela considerava o seu trabalho fazer
o que lhe diziam e só usar as ferramentas que lhe des-
sem. Isso, meus amigos, é um caminho garantido para a
mediocridade. Se você quiser se destacar com o ágil, não
pode esperar por uma oportunidade para usá-lo. Aqui
estão algumas sugestões para colocar você no caminho.
Faça alguma coisa de um jeito diferente. Não
espere pela aprovação do seu gerente para usar uma
Lance um abordagem ágil. Em vez disso, comece uma sessão
diária. Mostre-lhes como 10 minutos diários de
esforço coordenação concentrada pode descobrir proble-
agressivo de mas muita antes de uma reunião semanal de status.
treinamento Se a sua liderança não lhe der os recursos
cruzado com necessários para uma equipe ágil bem-sucedida,
sessões de não fique sentado esperando. Lance um esforço
almoçar-e- agressivo de treinamento cruzado com sessões
aprender e de almoçar-e-aprender e emparelhe membros da
emparelhe equipe para trabalhar em tarefas. Quando a equipe
membros da ficar mais perspicaz, poderá dividir a carga e evitar
equipe para atrasos quando surgirem distrações.
trabalhar em
tarefas. Incentive a colaboração no âmbito de contratos.
Não espere até um cliente emitir contratos que
mencionem abordagens ágeis; eles não se impor-
tam. Em vez disso, ofereça algo do gênero, “se você
estiver de acordo, gostaríamos de fazer a revisão
crítica de um projeto todos os meses. Em troca do
aumento da visibilidade, queríamos receber o seu
feedback sobre os itens de trabalho intermediários”.
Evite a pressão de ajustar à força todas as novas
solicitações nos atuais orçamento e cronograma.
28 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Em vez disso, ofereça colaborar para encontrar
qual dos itens de escopo mais antigos precisam
ser substituídos pela nova solicitação, e como o
contrato poderia apoiar isso.
Dirija a atenção às entregas mais que aos
documentos. Não espere que o escritório de geren-
ciamento de projetos (EGP) pare de perguntar
aqueles relatórios pesos-pesados. Em vez disso, inicie
uma conversa sobre como melhorar o plano com
estimativas periódicas, ou apenas envie documentos
mais leves e fins para ver o que acontece. Você pode
se surpreender com a reação.
Além disso, pare de esperar pela especificação
perfeita; ela nunca virá. É melhor incentivar o uso
de maquetes, protótipos, provas de conceito e
qualquer outra técnica que gere o ímpeto em um
produto inicial significativo.
Adapte-se para mudar mais, execute para planejar
menos. Um bom gerente de projetos não precisa de
uma abordagem ágil oficial para atacar problemas agres-
sivamente. Reserve uma reunião retroativa para aconte-
cer todos os meses. O ideal é colher as lições aprendidas
agora mesmo para poder implementar uma ação corre-
tiva imediatamente e evitar problemas passados.
Você pode se preocupar com que tudo isto seja uma
receita para ser demitido. Mas será que você realmente
seria demitido por uma conversa a mais? Perderia aquela
promoção por fazer perguntas básicas? Como diz o
ditado, “É melhor pedir perdão do que pedir permissão”.
A sua mentalidade é mais importante do que
a sua abordagem. Pare de esperar. Comece a
trabalhar de outro jeito. PM
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, atuou na equipe
principal da extensão de software do Guia PMBOK®
e no comitê de orientação da certificação PMI
Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®). Pode ser
contatado em e-mail@jessefewell.com.

Por que a ética dos
projetos é importante
A liderança é sustentada pela confiança. Se a fundação estiver rachada, o futuro do projeto estará em risco.
De Michael O'Brochta, PMI-ACP, PMP
CERTA VEZ, quando um cliente de longo prazo
exibiu um lapso ético, disse-lhe que tinha violado
os meus padrões. Em seguida retirei-me como
gerente de um dos seus maiores projetos. Em vez
de encerrar o meu contrato, o cliente mudou o
seu comportamento e também aumentou os seus
negócios com a minha empresa de consultoria.
A ética do projeto é importante, e 10º aniversário
neste ano do Código de Ética e conduta profissional
do PMI é um bom momento para refletir sobre isso.
A ética não só nos permite agir de maneira condizente
com as nossas convicções como são a chave para a
execução de projetos com sucesso. Isso ocorre porque
a ética leva à confiança, o que
leva à liderança, que por sua vez
leva ao sucesso do projeto.
Um estudo recente conduzido
pela Universidade de Vrije, em
Amsterdã, revelou que quanto
mais um líder age de uma
forma que os seus seguidores
consideram apropriada e ética,
mais esse líder será confiável.
E quando as pessoas confiam
em alguém, mais são propensas a
segui-lo. Como escrevem James
Kouzes e Barry Posner em The
Leadership Challenge (O desafio
da liderança), “é claro que se as
pessoas em qualquer lugar esti-
verem dispostas a seguir alguém
— seja em batalha ou na sala de
reuniões, na recepção ou nas
linhas de frente —, primeiro vão querer ter a certeza
de que a pessoa é digna da confiança delas”.
Quando os membros da equipe confiam em um
gerente de projetos, podem começar a segui-lo. Estabe-
lecer essa liderança é a chave para resolver um desafio
que sempre deixa perplexos os gerentes de projeto:
gerenciar pessoas sobre as quais não se tem autoridade.
No meu caso, o cliente me viu agindo etica-
mente e confiou em mim, e depois permitiu que
o meu comportamento o guiasse a um comporta-
mento mais ético — e a um projeto de sucesso.
VOZES Nas trincheiras
CUIDADO COM OS ATALHOS
Para ver outro exemplo desse processo, olhe para o
grupo Volkswagen. No ano passado, a montadora alemã
reconheceu a fabricação e instalação de software para
enganar elementos dos sistemas de controle de emissões
em 11 milhões de carros movidos a diesel. É um enorme
escândalo, um atoleiro legal e uma enorme falha de ética,
pela qual a organização se desculpou. Muitos clientes
perderam a confiança na empresa. Os preços das ações
e as vendas da Volkswagen caíram drasticamente depois
que a notícia foi divulgada.
Apesar dessas consequências negativas, as
infrações éticas abundam no local de trabalho, e os
funcionários confrontam apenas
metade do comportamento Quando os
antiético que veem no trabalho, membros
segundo o livro Crucial da equipe
Accountability: Tools for confiam em
Resolving Violated Expectations, um gerente
Broken Commitments, and Bad de projetos,
Behavior (Prestação de contas podem
crucial: ferramentas para começar a
resolver expectativas violadas, segui-lo.
compromissos rompidos e mau
comportamento).
Joseph Grenny, co-autor do
livro, diz que quanto mais as
pessoas optarem por ficar em
silêncio, mais provável que as
normas sejam contornadas,
que a ética seja reduzida e que
as organizações sofram con-
sequências graves. “Embora
contar até dez possa facilitar o seu trabalho no
curto prazo, faz pouco para preservar relações
de trabalho produtivas e organizações rentáveis”,
disse Joseph Grenny em um comunicado. “É por
isso que é do melhor interesse de cada funcionário
considerar que os colegas devem responder pelo
comportamento antiético”. PM
Michael O'Brochta, PMI-ACP, PMP, é presidente
do conselho do Grupo consultor de ética do PMI
e presidente da consultoria de gerenciamento de
projetos Zozer Inc., Roanoke, Virgínia, EUA.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 29
 2016
relatório de
empregos

PERÍODOS DE CRESCIMENTO ECONÔMICO

E TECNOLOGIAS INOVADORAS ESTÃO

ALIMENTANDO O CRESCIMENTO DO

EMPREGO. MAS AS OPORTUNIDADES DE

CARREIRA SÃO TUDO MENOS UNIFORMES.

De Kate Rockwood
Ilustrações de Kotryna Zukauskaite
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 31
 ás notícias em formação na diretoria:
73% dos CEOs acreditam que
encontrar talentos com as
competências adequadas é das
maiores ameaças às perspectivas de
crescimento das suas organizações,
segundo a pesquisa global de CEOs
da PwC de 2015. Mas isso pode ser
uma boa notícia para os profissionais de
projeto. Uma lacuna de talentos significa
que — com as competências adequadas e
ambição — pode ser a hora de conseguir um
emprego de sonho.
“As perspectivas para os profissionais de
projeto são muito otimistas, porque a crescente
globalização, a concorrência e o ritmo de
mudança dos negócios sublinham a necessidade
de projetos bem executados que entreguem
valor estratégico”, disse Galen Townson, PMP,
consultor de prática de gerenciamento de
projetos no escritório das Nações Unidas para
serviços de projeto, Perth, Austrália.
No entanto, embora a necessidade
de talentos de projeto qualificados seja
abrangente, as perspectivas e desafios variam
segundo o setor. Estes sete setores têm
uma clara necessidade de experiência em
gerenciamento de projetos — oferecendo
grandes oportunidades para quem quiser ser
contratado ou seguir em frente.

32 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

FOTO DE DAVID BECKER/GETTY IMAGES
Telecomunicações: Evolução rápida
O mundo está cada vez mais interco-
nectado. Smartphones, tablets e redes
móveis estão pondo mais pessoas online,
enquanto a Internet das coisas (IoT) está conectando
tudo à internet, de escovas de dente a caminhões de
entrega. E não são só os consumidores que estão se
beneficiando. Setores que vão da indústria aos trans-
portes e à agricultura estão lançando projetos para
integrar dispositivos habilitados para Internet para digi-
talizar processos e aumentar a eficiência e a qualidade.
Na Alemanha, a Deutsche Telekom, a SAP e a
Siemens investiram em um portfólio de fábricas inteli-
gentes e dispositivos IoT. Nos Estados Unidos, a AT&T
fez uma parceria com a IBM e com a Mueller Water
Products em um programa de cidades inteligentes, e
em junho passado as empresas anunciaram três novos
projetos experimentais para controlar melhor a gestão
hídrica. Na Índia, o India State Bank fez uma parceria
com a empresa de telecomunicações Bharti Airtel para
desenvolver aplicativos bancários móveis para pessoas
sem acesso a contas de banco tradicionais.
“Dá para sentir os ventos da inovação soprando no
meu setor, todos os dias — inovações técnicas de pla-
taforma e sistema, inovações de fluxo de trabalho de
Geladeira Samsung com recursos de
conectividade na feira International
Consumer Electronics Show, de 2014
em Las Vegas, Nevada, EUA
processo e emissão de relatórios”, disse Marco De Santis,
PMP, PMO em gerenciamento de projetos de portfólio,
tecnologia da informação da Telecom Italia, Roma,
Itália. O rápido crescimento do mercado e o desenvol-
vimento generalizado de produtos é um benefício para
os profissionais de projeto em busca de emprego, com
oportunidades particularmente robustas nos Estados
Unidos, na Inglaterra e na Índia, disse Marco.
“Em projetos de telecomunicações, há uma “O rápido
necessidade crescente de usar equipes virtuais crescimento
espalhadas por todo o mundo”, disse Tiago Magalhães, do mercado e o
CAPM, PMP, engenheiro de redes, Ericsson, membro desenvolvimento
do Conselho Executivo Global, São Paulo, Brasil. generalizado de
“Os desafios de colaborar virtualmente estão por
produtos é um
toda a parte, mas também as oportunidades de
emprego. Os profissionais de projeto no campo de
benefício para os
telecomunicações têm motivos para o otimismo”.
profissionais de
Para se destacar dos outros candidatos neste
projeto em busca
setor, Marco De Santis recomenda aos profissionais de emprego”.
fortalecer e destacar os seus talentos de gerencia- — Marco De Santis, PMP, tecnologia
da informação da Telecom Italia,
mento de modificações. “A inovação não vai se fir-
Roma, Itália
mar sem um gerenciamento de modificações hábil e
a criação de um ambiente em que executivos e fun-
cionários possam superar as resistências naturais”.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 33
 A linha do horizonte de
Santiago do Chile está ficando
mais alta.

Construção: expandindo-se e mudando

Cidades em rápido crescimento de Santiago,
no Chile a Beihai, na China, têm uma demanda
incessante por novos edifícios de escritórios, vias
de tráfego, canalizações, escolas, conjuntos habita-
cionais, usinas e outras infraestruturas vitais.
O crescimento do mercado global de construção
continua a deslocar-se para longe das nações desenvol-
vidas e para os mercados emergentes, graças à rápida
urbanização e ao crescimento econômico. Espera-se
“As economias que o mercado de construção na Europa Ocidental, por
africanas têm exemplo, esteja quase 5% menor em 2025 do que era em
escassez de 2007, segundo o relatório Global Construction 2025 da
competências, PwC. Em comparação, a China deverá responder por
de modo que 26% de toda a atividade de construção em 2025, apesar
engenheiros da atual redução do seu crescimento econômico.
e gerentes Outras economias emergentes também estão assis-
de projeto tindo a um aumento da atividade de projetos. “Na África
são muito Subsaariana, o desenvolvimento está acontecendo em

procurados, um ritmo rápido, com muitas economias crescendo

mais de 6% ao ano e algumas até 8% ou 9%”, disse Gre-
especialmente gory Skeen, gerente de desenvolvimento, Group Five,
pelas grandes Joanesburgo, África do Sul. “As economias africanas têm
empresas de escassez de competências, de modo que engenheiros e
engenharia”. gerentes de projeto são muito procurados, especialmente
— Gregório Skeen, Group Five, pelas grandes empresas de engenharia”.
Johannesburg, África do Sul Os profissionais com experiência e com qualifi-
cações sólidas em gerenciamento de custos, geren-
ciamento de risco e gerenciamento de qualidade e
segurança não vão durar muito tempo no mercado
de empregos. “Os projetos são de longa duração — às
vezes de 10 anos ou mais — e envolvem equipes de
engenharia multidisciplinares”, explicou Tapan Aga-
rwal, PMP, associado, divisão de desenvolvimento
hídrico e urbano, AECOM, Singapura. “Os gerentes de
projeto com experiência de campo substancial nesses
projetos são mais propensos a ser promovidos”.

34 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

Competências básicas
O PMI perguntou a profissionais de projeto: Do que os gerentes de projeto mais precisam para avançar — independentemente do setor?
“Superar o medo do fracasso. Procure
pelos trabalhos que ninguém quer,
especialmente os que estão em apu-
ros e precisam de liderança. As partes
interessadas e altos executivos reconhecem
os que os levam a bom termo. ”
— Damian Heaney, PMP, gerentes de programas
sênior, Lockheed Martin, San Antonio, Texas, EUA
“Controle de modificações. Todos
os dias temos de estar prepa-
rados para gerenciar mudanças
para que o projeto inteiro não
seja afetado de forma negativa”.
— Melissa De Leon, PMP, gerente de controle
de projetos, Constructora Urbana S.A., Cidade
do Panamá
“Desejo de aprender.
As tecnologias estão
evoluindo muito rápido,
e você precisa estar à
frente das novas tendências”.
Eric Pepin, PMP, PgMP, diretor de
recursos humanos, Ubisoft, Xangai,
China.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 35
 SIMON MAINA/AFP/GETTY IMAGES
Energia: volatilidade de alta tensão

Sacudidas por oscilações de preço selvagens,
normas ambientais cada vez mais estritas e
modelos de negócios reformulados, as organizações
de energia estão em um período de fluxo incrível. Ao
mesmo tempo, muitos mercados estão vendo profissio-
nais seniores altamente qualificados deixarem as fileiras
do emprego em um ritmo mais rápido do que estão
sendo substituídos. Mas com uma infraestrutura anti-
quada e necessidade urgente de renovação, tecnologias
transformacionais estão apresentando novas possibili-
dades de brilhar para os talentos de projeto campeões.
“O setor está pronto para uma mudança dramá-
“Vejo tica”, disse Brandon Lane, PMP, diretor, Centro de
oportunidades excelência em gerenciamento de projetos empre-
abundantes sarial, Duke Energy, Charlotte, Carolina do Norte,
para gerentes EUA. “Embora eu continue vendo uma necessidade
de projeto com de investimentos em infraestruturas tradicionais
um foco em TI como usinas elétricas, os portfólios de energia estão
ou tecnologia”. ficando mais diversificados”.
As energias solar e eólica cobriram 3% das neces-
— Brandon Lane, PMP, Duke
Energy, Charlotte, Carolina do sidades de energia do mundo em 2014, e os analistas
Norte, EUA da BP esperam que esse número aumente para 8% até
2035. Organizações globais já aprovaram investimen-
tos maciços em projetos. Por exemplo, a Verizon lan-
çou recentemente um programa de USD 100 milhões
nos Estados Unidos para alimentar com painéis sola-
res parte das suas instalações e infraestrutura de rede
celular. E empresas de mineração lançaram projetos
remotos, principalmente no Chile, que obtêm pelo
menos metade da sua energia do sol ou do vento.
Mas a energia renovável não é uma força inova-
dora apenas no campo. Novas tecnologias tomaram
também o centro das atenções em projetos de ener-
gia mais tradicionais.
“Assistimos a investimentos contínuos para abordar
ameaças cibernéticas e de segurança da rede elétrica
e uma série de iniciativas para modernizar essa rede,
dando aos clientes mais informações e controle”, disse
Brandon Lane. “Vejo oportunidades abundantes para
gerentes de projeto com um foco em TI ou tecnologia”.
Só nos Estados Unidos, as empresas de serviço público
de energia terão de contratar 150.000 trabalhadores adi-
cionais em funções intensivas de TI até 2030, segundo
um estudo realizado pela Task Force on America's Future
Energy Jobs. E uma pesquisa da PwC com líderes de
petróleo e gás em todo o continente africano revelou que
o recrutamento e a retenção de pessoas com as compe-
tências adequadas será o terceiro mais provável fator de
impacto sobre os negócios nos próximos três anos.
Para os profissionais que procuram se destacar
no mercado de trabalho, Brandon Lane recomenda
aprimorar as qualificações de coleta de requisitos e
gerenciamento de riscos. “Muitos dos desafios dos
projetos de energia acabam se resumindo a requisi-
tos mal definidos e à falta de um gerenciamento de
riscos ativo durante todo o ciclo de vida do projeto”.

Competências básicas Continuação

“Pragmatismo. Antes de aceitar o termo de “Capacidade de comunica-
abertura do projeto, avalie se pode atingir ção. Considere cada apre-
os objetivos do projeto com o nível de sentação com líderes senio-
autoridade e os recursos que o patrocinador res ou com a sua equipe de
vai atribuir. Você só deve aceitar o desafio se estiver projeto como uma oportunidade
realmente confiante que consegue”. para aprimorar essa capacidade”.
— Marco De Santis, PMP, PMO em gerenciamento de — Brandon Lane, PMP, diretor, Centro
projetos de portfólio, tecnologia da informação da Telecom de excelência em gerenciamento de
Italia, Roma, Itália projetos empresarial, Duke Energy,
Charlotte, Carolina do Norte, EUA
“Capacidade de valorizar as
diferenças e criar sinergia.
Aprender com os outros e
trabalhar em cooperação com
o conhecimento de outra pessoa.
Expor-se a novas situações e nunca parar
de aprender”.
— Tiago Magalhães, CAPM, PMP, engenheiro
de redes, Ericsson, São Paulo, Brasil

36 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

Garagem solar no
shopping Garden City
em Nairóbi, no Quênia
“Capacidade de
comunicação. A
comunicação eficiente
com as equipes de
projeto e outras partes
interessadas é muito importante
para o sucesso de um projeto”.
— Tapan Agarwal, PMP, associado,
divisão de desenvolvimento urbano e
hídrico, AECOM, Singapura
“Capacidade de escutar. Muitas vezes
os gerentes de projeto são muito
bons em transmitir informações,
mas inundar a equipe com informa-
ções não é suficiente. O que faz falta é
o ciclo de feedback e determinar se o público
está realmente ouvindo o que se quer dizer”.
— Joseph L. Mayes, PMP, gerente de projetos
de segurança de TI, Citizens Property Insurance,
Jacksonville, Flórida, EUA
Três perguntas
a fazer em
entrevistas
Nem todas as ofertas de emprego são bons
para a carreira. Nas entrevistas, tente ter
uma ideia de se uma organização valoriza os
gerentes de projeto com estas três perguntas,
sugere Parris Farr, PMP, Farr & Associates,
Boston, Massachusetts, EUA.
O que vocês veem como critérios de
sucesso de um gerente de projetos?
“Eles precisam falar sobre ser um líder forte,
aclarar discórdias, resolver problemas e tomar
decisões. Se falarem principalmente sobre
como manter reuniões terminando no prazo
e tomar notas, significa que estão procurando
um administrador, não um líder”.
Vocês têm um vice-presidente de
projetos? “Se houver vice-presidentes de
finanças, recursos humanos e marketing,
pergunte se há um de projetos. Ter alguém
de projetos na mesa executiva revela que os
gerentes de projeto são valorizados”.
Que tipo de educação continuada vocês
apoiam? “Se a empresa só está disposta a
cobrir cursos de gerenciamento de projetos
e não conferências, eu pensaria duas vezes
sobre como ela vê a minha carreira como
gerente de projetos”.
“Garra. Sempre haverá desafios im-
previsíveis ao implementar soluções
complexas. A garra é uma mistura de
determinação, energia, vigor, realismo
e otimismo. É o fator diferencial que ajuda a
garantir que os gerentes de projeto mantenham
as equipes motivadas e focadas”.
— Rose Ann Radosevic, PMP, diretora do grupo de
gerenciamento de portfólio de investimento da Canada
Health Infoway, Toronto, Ontário, Canadá
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 37
 Foguete levando um
satélite é lançado em
Sriharikota, Índia, em
2015.

TI: procura-se segurança

O ano de 2015 não foi bom para a segurança
cibernética. O número global de ataques
cibernéticos em grandes organizações subiu
40% só em 2014, segundo o relatório anual sobre
Ameaças à segurança da internet, pondo em risco
importantes segmentos de informações pessoais e
dados confidenciais.
Mas esta atividade nefasta tem um lado bom para
os profissionais de projeto: uma explosão de novas
Dia de
oportunidades para talentos de projeto em TI. pagamento
“A segurança cibernética não é uma questão Os novos números chegaram. Estes 20
passageira, e não está limitada a empresas de países ofereceram os mais altos salários
tecnologia”, disse Joseph L. Mayes, PMP, gerente médios para profissionais de gerenciamen-
“Para assumir de projetos de segurança de TI, Citizens Property to de projetos em 2015. (Todos os salários
projetos Insurance Corp., Jacksonville, Flórida, EUA. “A foram convertidos a dólares americanos).

com equipes segurança das informações fixou-se oficialmente

1. Suíça USD 130.000
transculturais como um custo de fazer negócios”.
Mesmo assim, muitas organizações estão lutando 2. Austrália USD 108,546
alocadas em para encontrar talentos de projeto para gerir inicia- 3. Estados Unidos USD 108.200
diferentes tivas estratégicas de segurança. O relatório anual de 4. Reino Unido USD 92.221
lugares do segurança de 2014 da Cisco adverte que a escassez 5. Nova Zelândia USD 90.442
mundo, global de profissionais de segurança da informação 6. Holanda USD 89.482
precisamos de

FOTO CORTESIA DA INDIAN SPACE RESEARCH ORGANISATION

está em 1 milhão, enquanto as violações de dados 7. Bélgica USD 88.364
gerentes de estão em ascensão. E mais de 26% dos projetos de
8. Alemanha USD 87.245
projeto que segurança são prejudicados por insuficiência de
9. Qatar USD 82.314
possam inspirar pessoal, segundo um levantamento global de profis-
10. Emirados
e motivar, sionais da empresa de pesquisas 451 Research. Árabes Unidos USD 81.663
e passar a Mesmo além de projetos de segurança, as vagas
11. Irlanda USD 78.297
mensagem certa de emprego de TI estão em ascensão. Uma análise
12. Canadá USD 77.562
na hora certa”. de dados da Wanted Analytics em 2015 descobriu
13. Suécia USD 72.702
que os gerentes de TI eram um dos cinco cargos de
— Eric Pepin, PMP, PgMP,
maior demanda. E uma pesquisa 2014 com executivos 14. Hong Kong USD 79.923
Ubisoft, Xangai, China
de tecnologia da empresa de talentos Robert Half 15. África do Sul USD 68.016
Technology mostrou que, embora 89% dos executivos 16. Singapura USD 65,.986
estejam um pouco ou muito confiantes sobre as 17. Arábia Saudita USD 63.970
perspectivas de crescimento das suas empresas, 61% 18. França USD 63.533
dizem que estão enfrentando desafios de recrutamento.
19. Japão USD 58.450
Particularmente nos projetos grandes e complexos,
20. Coreia do Sul USD 58.240
cada vez mais comuns, os gerentes de projeto precisam
estar preparados para empregar capacidades de comu- Entre os entrevistados, as pessoas
nicação especializadas, disse Eric Pepin, PMP, PgMP, com certificação Project Management
diretor de recursos humanos, Ubisoft, Xangai, China. Professional (PMP®) ganhavam em média
“Já vimos muitos gerentes de projeto que são realmente cerca de 20% a mais que os não certificados.
técnicos; mas, para assumir projetos com equipes
Fonte: Ganhando poder: PMI Project Management Salary Survey
transculturais alocadas em diferentes lugares do mundo, (Pesquisa sobre salários em gerenciamento de projetosss) —
Nona edição, PMI
precisamos de gerentes de projeto que possam inspirar e
motivar, e passar a mensagem certa na hora certa”.

38 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 Aeroespacial e defesa: qualidade acima da quantidade
A tecnologia de satélites está
alimentando o desenvolvimento
econômico nos mercados emergentes, onde
organizações públicas e privadas estão dobrando
a aposta em projetos aeroespaciais — enquanto os
governos dos EUA e europeus recuam. Os Estados
Unidos conservam o primeiro lugar em orçamentos
espaciais, mas a China, a Rússia e a Índia estão em
segundo, terceiro e quarto lugar, respectivamente.
Embora o aperto de cinto dos orçamentos espaciais
europeu e americano seja generalizado, isto não significa
menos projetos — ou oportunidades de gerenciamento
de projetos para os que procuram ser contratados. Em
vez disso, o setor assistiu a um aumento de orçamentos
enxutos rigidamente controlados e parcerias público-
privadas para maximizar o valor dos programas.
“Há muitos cargos no setor público federal que
precisam de gerentes de projeto qualificados”, disse
Damian Heaney, PMP, gerente de programas sênior,
Lockheed Martin, San Antonio, Texas, EUA. Ele
aponta para o controle de custos como uma área
onde profissionais que procuram ser contratados
podem destacar-se. “Os programas de modernização
da indústria de defesa estão sob constante escrutínio.
Você precisa entender os riscos associados aos
contratos de preço fixo ou de custos reembolsáveis
que sustentam as iniciativas de defesa”.
As cadeias logísticas de empresas aéreas também
podem oferecer oportunidades de carreira para
profissionais de projeto. Espera-se que as cargas de
“Há muitos
trabalho globais das empresas aéreas subam 45%
cargos no setor
até 2017, segundo um relatório aeroespacial da público federal
Clearwater International. Mas as empresas aéreas não que precisam
estão procurando só mais aviões; também precisam de gerentes
de projetos tecnologicamente mais complexos que de projeto
incorporem avanços em tecnologias de baixo consumo qualificados”.
de combustível, materiais compostos e sistemas mais — Damian Heaney, PMP,
sofisticados de frenagem e elétricos. Mais de um quinto Lockheed Martin, San Antonio,
dos fornecedores não está preparado financeiramente Texas, EUA
para sustentar a forte subida à frente, segundo uma
recente análise de cadeias logísticas da PwC. Portanto,
os talentos de projeto com sólidas habilidades de
gerenciamento de modificações deverão poder
capitalizar o crescimento desse setor.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 39
 Finanças: entrando no digital
Agora, com uma série de projetos
de aderência no espelho retrovisor,
muitas organizações do setor de finanças
concentram-se na próxima fronteira: a digitalização.
A implementação de uma estratégia digital deslocou
“Muitos a regulamentação como principal preocupação entre
profissionais os bancos líderes, segundo uma pesquisa realizada
de projeto pela Unidade de Inteligência Econômica. Os portfólios
desconhecem os digitais do setor de finanças visam a substituir silos de
aspectos técnicos informações por uma visão única e holística do cliente,
do domínio e obter acesso a dados em tempo real. A gama de proje-
financeiro, o que tos vai de aplicativos móveis que permitam aos clientes
os impede de transferir fundos com segurança a grandes iniciativas de
assumir um papel modificação para superar os sistemas legados.
de liderança e Por exemplo, no banco CBW de Weir, Kansas, EUA,
cria uma lacuna os desenvolvedores estão trabalhando em um projeto
de talentos”. para criar cartões de débito e de crédito “contextuais” que
permitam aos clientes do banco definir parâmetros espe-
— Indranil Mukherjee, PMP,
Barclays UK, Warrington,
cíficos de quando podem ser usados (por exemplo, um
Inglaterra pai dar ao filho um cartão de débito para usar no horário
de almoço). O Banco Central da Nigéria está avançando
40 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
planos de projeto para incorporar segurança biométrica,
como reconhecimento facial, em cerca de 1.000 agências
em todo o país. E empresas do setor financeiro da região
Ásia-Pacífico e Europa, Oriente Médio e África estão
liderando o caminho na adoção da nuvem, com 41%
e 35% delas, respectivamente, adotando estratégias de
nuvem, segundo uma pesquisa global com líderes finan-
ceiros feita pela Cloud Security Alliance em 2015.
Para colher os benefícios de projetos digitais —
melhores interfaces de cliente, maior eficiência operacio-
nal e análise mais nítida — as empresas financeiras estão
desesperadas para encontrar profissionais de projeto que
possam guiar organizações com segurança para o futuro.
Quase 80% dos CEOs estão agora procurando uma gama
mais ampla de qualificações do que no passado, mas
encontrar candidatos com uma mistura híbrida de com-
petências em gerenciamento de projetos e know-how de
serviços financeiros tem sido uma batalha difícil.
O que significa que os profissionais de projeto
com olho para números podem escolher os cargos
que quiserem, neste setor.
 Assistência de saúde: capacidade de adaptação

O acesso está acima e no centro de muitos líderes. Mais de 4 em cada 5 CEOs de saúde
tudo quando o setor de saúde faz a sua estão um pouco ou muito preocupados com a dispo-
transição para a era digital. Os clientes que- nibilidade de competências-chave, segundo a PwC.
rem cada vez mais acesso digital às suas informa- Embora o know-how técnico possa parecer ser
ções de saúde, e uma linha direta para se comunicar a necessidade mais proeminente, na verdade é o
com seus médicos. conhecimento de gerenciamento de modificações
“A saúde é muito dinâmica. E assim como o ritmo que pode destacar os profissionais de projeto cam-
de mudanças se acelerou, também o fez a demanda peões, disse Rose Ann Radosevic, PMP, diretora do
para entregar projetos e programas com mais rapi- grupo de gerenciamento de portfólio de investi-
dez, mais confiabilidade e maior capacidade de se mento da Canada Health Infoway, Toronto, Ontário,
adaptarem à mudança — uma tendência que só Canadá. “Como esses projetos implicam mudanças
continuará até 2016”, disse Jen Skrabak, PMP, PfMP, dos fluxos de trabalho diário dos profissionais da
diretora do escritório de gerenciamento de projetos,
UnitedHealth Group, Los Angeles, Califórnia, EUA.
saúde, é absolutamente crucial envolvê-los e impli-
cá-los em cada etapa do caminho”, disse ela.
“Projetos de
Quase metade dos líderes empresariais de saúde A necessidade de acesso é mais básica nos
tecnologia
relatam que oferecer acesso móvel às informações mercados emergentes, onde populações crescentes
complexa e
é uma prioridade das suas organizações, segundo a e uma classe média em ascensão estão exigindo projetos de
Pesquisa de tecnologia móvel da HIMSS de 2015. E projetos de saúde que melhorem o acesso a transformação
30% das organizações têm projetos de desenvolvi- tratamentos de qualidade. Na China, por exemplo, de negócios
mento de aplicativos em andamento. Mesmo assim, o governo anunciou em julho passado planos para são dois pontos
tal como em outros setores em que a tecnologia está expandir o setor de serviços de saúde locais em mais quentes na área
causando mudanças generalizadas, o recrutamento de USD 1,3 trilhão até 2020, incluindo um programa da saúde, e os
de talentos é uma questão que causa úlcera em para desenvolver sistemas de consulta médica online profissionais que
para as áreas rurais. saibam fazer
O governo também
bem essas duas
publicou recentemente
políticas para reduzir
coisas estarão
a burocracia e tornar
sempre em
mais fácil para as
demanda”.
empresas privadas — Jen Skrabak, PMP, PfMP,
UnitedHealth Group, Los
investir em projetos de
Angeles, Califórnia, EUA
hospital.
“Projetos de tecno-
logia complexa e pro-
jetos de transformação
de negócios são dois
pontos quentes na área
da saúde, e os profis-
sionais que saibam
STR/AFP/GETTY IMAGES

fazer bem essas duas

coisas estarão sempre
Médicos em Beijing, China aguardam
os resultados de um experimento. em demanda”, disse Jen
Skrabak. PM

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 41

Ogrande
descon
DE SA-
RAH FIS-
TER GALE

42 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 Manter um olho

e
no horizonte — e
elaborar um plano
de contingência
— pode ajudar as
equipes de projeto
a prever e evitar
riscos inesperados.

nhecido
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 43
 Ignorar um
problema não o
faz desaparecer.
Ignora gerentes de projeto a detectar riscos desconhecidos
desde o início — e ajudam as equipes de projeto a
esperar o inesperado, disse Alexander Althuon, PMP,
governança de gerenciamento de riscos empresarial,
Airbus Defense and Space Munique, Alemanha.

O mesmo vale “É importante comunicar o que não se sabe desde

o início do projeto, para que a equipe esteja ciente do

para os riscos potencial de riscos”, disse ele. “É uma das maneiras

de promover uma cultura de antecipação de riscos”.

de projeto. TERRITÓRIO DESCONHECIDO

Nem todos os riscos potenciais podem ser encontrados
Os riscos conhecidos, como custos de material flu- examinando as lições aprendidas. Para analisar os riscos
tuantes ou escassez potencial de competências projeto, desconhecidos, os gerentes de projeto precisam pensar
podem ser monitorados e atenuados. Mas os riscos fora da caixa, disse Ananthan Sanggar, PMI-RMP, PMP,
desconhecidos apresentam um problema muito maior gerente de negócios, BT Global Services, empresa de
para os profissionais. Seja descoberta de limitações de comunicação e serviços de Singapura. Para eliminar
infraestrutura em um projeto de TI ou cemitérios antigos potenciais bandeiras vermelhas, ele recomenda entre-
em um canteiro de obras, os riscos imprevistos podem vistar clientes e especialistas no assunto da equipe do
provocar atrasos e inflar orçamentos. E, sem aviso prévio, projeto, além de empregar métodos de identificação de
os gerentes de projeto podem encontrar-se lutando por riscos, como um diagrama de causas e efeitos.
uma solução — ou encarando um fracasso do projeto. Por exemplo, quando a equipe do Ananthan
De acordo com o Pulse of the Profession® do PMI executou um projeto de rede de TI nas Filipinas,
2015: Capturing the Value of sabia que os provedores locais de serviços de tele-
Project Management (Captu- comunicações podiam experimentar episódios fre-
rar o valor do gerenciamento quentes de inatividade. Na tentativa de apresentar
“É importante de projetos), 30% das orga- redundâncias e aumentar a confiabilidade, a equipe
comunicar o nizações citaram oportuni- conectou a rede a dois provedores de serviço locais.
que não sabe dades e riscos mal definidos No entanto, a equipe não sabia que os dois prove-
desde o início como a principal causa de dores de serviço dependiam do mesmo datacenter.
do projeto, fracasso dos projetos. O rela- Então, quando o datacenter caiu, levou junto a rede
para que a equipe esteja tório Pulse também revelou do cliente de Ananthan — e ameaçou a promessa da

ciente do potencial de que 83% das organizações

de alto desempenho (as que
riscos”. concluem 80% ou mais dos
— Alexander Althuon, PMP, Airbus Defense and projetos no prazo, no orça-
Space, Munique, Alemanha
mento e com as metas ori-
ginais) usam com frequência
práticas de gerenciamento de
risco, em comparação com 49% das de baixo desem-
equipe dele de 99% de tempo de atividade.
Para minimizar os danos, a equipe de Ananthan
reuniu-se imediatamente com o cliente insatisfeito.
Os membros da equipe informaram o cliente sobre
as deficiências de infraestrutura do país, assumiram a
responsabilidade por não identificar o problema antes
e propuseram-se a estabelecer uma nova linha de fibra
ótica contornando o datacenter problemático.
FOTO DE MATTHEW GILSON

penho (que concluem 60% ou menos dos projetos no
prazo, no orçamento e com as metas originais).
Isso acontece porque uma due diligence adequada,
um planejamento de contingência e um compro-
misso com o registro de riscos podem ajudar os
“Foi uma solução mais cara, mas também mais
confiável”, disse Ananthan Sanggar.
O cliente e a equipe do projeto finalmente concor-
daram em dividir o custo da nova linha de fibra ótica.
Mesmo assim, isso custou todo o orçamento de

44 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

ar
Os gerentes de projeto
também podem dirigir
um holofote para
os riscos ocultos,
colocando mais foco
no rastreamento e na
validação de hipóteses
— Jeanette Bordelon, PMP, EY,
Chicago, Illinois, EUA

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 45


contingência que a equipe de Anthan tinha reservado
para riscos desconhecidos, mas o cliente ficou satis-
feito com a solução — e o projeto foi ainda rentável.
Da próxima vez que encontrar um cenário pare-
cido em outro país, Anthan disse que vai adicionar
mais uma camada à avaliação de riscos potenciais:
“Investir em viagens ao país para uma entrevista face
a face com o cliente para identificar riscos. Clientes
locais que passaram muitos anos no país devem ser
capazes de falar mais sobre os riscos potenciais”.
NÃO SUPONHA NADA
Para os gerentes de projeto vale a pena ser cético,
porque isso gera na equipe uma percepção dos riscos
a cada passo. Embora possa ser difícil mudar do foco
de vendas otimista necessário para ganhar um novo
cliente, a equipe precisa passar para um modo crítico
e analítico para abrir buracos no seu próprio plano de
projeto e, assim, evitar encontrar riscos
desconhecidos, disse John Greenwood,
PMP, líder de gerenciamento de riscos,
“Um dos CSC, Southampton, Inglaterra.
maiores “Um dos maiores riscos que se
riscos que pode ter é uma equipe de projeto
otimista demais”, disse ele.
se pode Questionar ativamente todos os
ter é uma pressupostos do plano pode ajudar uma
equipe de projeto equipe de projeto a entender tudo o
otimista demais”. que é necessário para concluir o escopo
— John Greenwood, PMP, CSC, necessário. Se algumas suposições
Southampton, Inglaterra precisam ser feitas para o projeto seguir
em frente, é bom “ter um plano de
contingência para o risco de que os seus
pressupostos estejam errados”, disse John Greenwood.
46 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
Ter outro grupo para
conduzir outra sessão
de brainstorming
assegura o
surgimento de
questões que a
equipe básica pode
P
ter ignorado.
— Jeanette Bordelon, PMP
FOTO DE MATTHEW GILSON
Esse plano começa perguntando quais são os outros
resultados possíveis se as suposições estiverem
erradas, disse ele. Como os problemas impactariam o
escopo, o cronograma e os custos? “Considere o efeito
sobre os negócios e a reputação do cliente e sobre os
relacionamentos e a reputação da organização que
entrega o projeto”.
Os gerentes de projeto também podem dirigir
um holofote para os riscos ocultos, colocando
mais foco no rastreamento e na validação de
hipóteses, disse Jeanette Bordelon, PMP, gerente,
grupo de consultoria de gerenciamento de riscos de
programa, EY, Chicago, Illinois, EUA.
Por exemplo, Jeanette trabalhou com um cliente
que precisava de um novo sistema de planejamento de
recursos corporativos (ERP), mas não tinha na equipe
dela um especialista para lidar com a implementação.
A falta de experiência foi identificada como um risco,
e o cliente contratou um fornecedor externo para
executar a implementação e reduzir o risco. Mas foi
aqui que as suposições ficaram no caminho.
“Supuseram que o fornecedor teria e usaria
todos os conhecimentos e o nível de maturidade
necessários para entregar um projeto daquela
envergadura”, disse ela. Estavam errados.
Descobriu-se que o fornecedor não seguiu muitos
dos processos e procedimentos esperados para uma
implementação de ERP — e o projeto descarrilou
rapidamente. “Com seis meses de projeto, o
fornecedor ainda não tinha criado um plano mestre
integrado”, disse Jeanette Bordelon.
Quando o cliente percebeu o erro, a empresa insis-
tiu que o fornecedor substituísse o líder de projeto.
Mas o estrago já estava feito. No final, o projeto exce-
Previsão
deu o orçamento e o cronograma. “Se tivessem um
processo de gerenciamento de riscos mais robusto,
eles teriam identificado os riscos associados a aquela
opção”, disse Jeanette. Tal processo precisa incluir a
realização de avaliações de risco envolvendo uma mis-
tura representativa das partes interessadas, disse ela.
Segundo Jeanette, “Isso precisa incluir revisões
de todas as suposições, com o objetivo de validar se
cada grande suposição é verdadeira, falso ou ainda
desconhecida”, disse ela. “Se for desconhecida, ainda
precisará ser revista”.
PROCEDER COM CAUTELA
Na CSC, John Greenwood ajuda as equipes de projeto a
identificar as lacunas dos seus planos, onde riscos desco-
nhecidos podem estar à espreita. No passado, algumas
suposições subjacentes não eram totalmente exploradas,
o que era uma má notícia para o controle de entrega do
projeto. Isto significava que as equipes de projeto ou
tinham um trabalho extra sem um controle de mudanças
eficaz ou os orçamentos de contingência eram aumenta-
dos para cobrir especificações pouco claras.
“Eles estavam esquecendo a primeira lição do geren-
ciamento de projetos: saber o seu escopo”, disse ele.
Hoje, John Greenwood conduz oficinas de risco
com equipes de projeto e clientes para identificar as
incógnitas de projeto. As oficinas ocorrem na fase
de proposta no início do projeto, quando a equipe
dele examina cada passo da proposta com o cliente
para incorporar suposições de linha de base acorda-
das no escopo, identificar as incógnitas verdadeiras
e chegar a um acordo sobre as respostas. Se um
risco não identificado surgir durante a entrega
— por exemplo, se o cliente solicitar o armazena-
mento de mais dados do que o previsto — as partes
interessadas podem revisar o documento de escopo
original, identificar quais suposições não se susten-
taram e concordar com a solicitação de mudança
resultante. Este processo leva mais tempo, mas
garante o nível de detalhe necessário para gerenciar
o escopo durante a entrega, a capacidade de apontar
para os riscos identificáveis e a clareza sobre onde
riscos desconhecidos podem estar à espreita.
Estas sessões de brainstorming precisam incluir o
jurídico, finanças, TI, vendas e qualquer outra pes-
soa que possa afetar ou ser afetada pelo resultado do
projeto, disse Jeanette Bordelon. Ter outro grupo para
conduzir outra sessão de brainstorming assegura o
surgimento de questões que a equipe básica pode ter
ignorado, disse ela. “É onde as perguntas são feitas e os
Previsão de
tempestades
Os gerentes de projeto não têm o poder de prever todos
os riscos de projeto que possam emergir. Mas ser proativo
pode ajudar a atenuar as consequências de tais riscos. Os
profissionais de projeto recomendam os seguintes passos
para evitar riscos desconhecidos — e lidar com eles quando
ocorrerem.
■ Ser vigilante. Em cada fase das oficinas de risco da
equipe, os líderes de projeto devem reavaliar a mistura de
partes interessadas para garantir que as corretas estejam
envolvidas, para melhor detectar os riscos por vir no restante
do projeto e/ou fases subsequentes. “Isto ajuda a reduzir
a quantidade e o impacto dos riscos desconhecidos”, disse
Jeanette Bordelon, PMP, gerente, grupo de serviços de
consultoria de gerenciamento de riscos de programa, EY,
Chicago, Illinois, EUA.
■ Classificar os piores. Como parte do plano de desastre,
classifique as potenciais catástrofes de projeto com base no pior
impacto financeiro possível e avalie com que rapidez os planos
de recuperação podem ser postos em ação. Este processo
promove uma melhor compreensão das vulnerabilidades do
projeto e ajuda a desenvolver respostas eficazes.
■ Sair. Os gerentes de projeto devem buscar feedback sobre
a avaliação de riscos e análises de risco de equipes externas,
como subempreiteiros e fornecedores. É uma oportunidade
para identificar e atenuar riscos desconhecidos, como
a incapacidade de consertar uma peça essencial do
equipamento ou receber matérias-primas no prazo.
problemas são tratados”.
Embora essas oficinas não eliminem todos
os riscos, com o tempo elas podem promover
uma cultura do que Alexander Althuon chama
de “percepção de antecipação de riscos”. Embora “Quando se tem
surpresas como terremotos e derramamentos uma cultura de
de petróleo dificilmente possam ser previstas, percepção de
fomentar uma cultura de percepção de risco riscos, há muito
ajuda as equipes de projeto a focar-se na
poucas surpresas
execução de um plano de contingência, em vez
de reagir desordenadamente.
no caminho”.
“Algumas pessoas pensam que, se — Alexander Althuon, PMP
levantam muitos riscos, isso vai fazê-los
ficar mal, mas os riscos não desaparecem
só porque você os ignora”, disse ele. “Quando se
tem uma cultura de percepção de riscos, há muito
poucas surpresas na estrada — e se atingirem o
projeto, você é muito mais rápido para reagir”. PM
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 47
 No

Da esquerda para a direita: Haresh Desai, vice-

presidente do escritório de gerenciamento de projetos
(EGP), Symcor; Rory MacLeod, diretor associado, EGP;
Savio Vaz, diretor associado de finanças, EGP
re b FINALISTA
PRÊMIO EGP DO
ANO 2015

ot e
Um EGP incipiente
ajudou uma empresa de
processamento financeiro
a dar a volta por cima.
DE MATT SCHUR
RETRATOS DE NICK WONG
 Quando um
de cada dois
projetos é
um fracasso,
está hora
de voltar à
estaca zero.
Esta era a realidade da Symcor Inc., empresa de serviços financeiros com sede em Mississauga,
Ontário, Canadá. A empresa processa aproximadamente 1,4 bilhão de cheques e mais de 48 milhões
de pagamentos de cliente por ano — mas a baixa satisfação de cliente estava pondo a empresa em risco.
Os clientes estavam frustrados porque as equipes de projeto entendiam mal os seus requisi-
tos e tinham dificuldades para gerenciar solicitações de mudança. A falta de supervisão resul-
tava com frequência em atrasos de cronograma, estouros de orçamento e scope creep — e a
empresa tinha pouca ideia de se os projetos estavam entregando os resultados desejados. Até o
conselho de administração da Symcor tinha perdido a confiança na capacidade da empresa para
executar projetos — o que deixava os líderes hesitantes para financiar novos projetos.
“O conselho de administração não tinha confiança nas capacidades da Symcor”, disse Savio Vaz,
diretor associado de finanças, escritório de gerenciamento de projetos. “A organização precisava con-
quistar o direito de investir no futuro, demonstrando que podia entregar com um alto grau de certeza”.
A Symcor Para reforçar o desempenho dos negócios — e reconstruir o relacionamento com os clientes
— a Symcor abriu um escritório de gerenciamento de projetos, ou EGP, em 2010. A primeira
processa cerca de tarefa do EGP foi a implantação de uma estrutura padronizada de gerenciamento de projetos

1,4 bilhão que desse aos gerentes de projeto as ferramentas de que precisavam para aumentar a sua taxa
de sucesso, disse Rory MacLeod, diretor associado, escritório de gerenciamento de projetos.
de cheques e mais “O EGP deu aos gerentes de projeto a capacidade de sair e gerenciar projetos e satisfazer as
de 48 milhões expectativas dos clientes por meio de relatórios de status do projeto, planejamento e progra-
de pagamentos de mação adequados”, disse ele.

clientes por ano. UMA NOVA CARTILHA

Antes, a Symcor carecia da governança necessária para assegurar uma abordagem coerente dos
projetos. Não tinha diretrizes sobre quem podia iniciar projetos. Não mantinha nenhum regis-
tro de quantos projetos estavam ativos em cada momento. E havia pouca colaboração entre

50 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 equipes de projeto, especialmente entre linhas de negócio.
Com base nos princípios do A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (Guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos [Guia PMBOK]), o EGP criou um manual
que traz a terminologia padronizada, modelos e relatórios e define
quais resultados devem ser concluídos em cada fase. O manual serve
como um guia de consulta — e um manual de treinamento que
permite que novos gerentes de projeto e empreiteiros comecem com
o pé direito.
“Com a introdução desses padrões, passou a haver algumas regras
sobre quando iniciar um projeto e como os projetos precisam ser
executados. Como resultado, a satisfação do cliente melhorou”, disse
Nenad Krsikapa, PMP, gerente de programas.
A estrutura coerente do EGP definia pontos de contato do cliente,
fixava as expectativas do cliente em cada fase do projeto e apresentava
detalhes sobre as entregas de cada fase. Em última análise, o manual tor-
nou-se a pedra angular de todos os compromissos de projeto.
“Mesmo que grupos diferentes abordem os clien-
tes em projetos diferentes, usam a mesma metodo-
logia e os mesmos documentos”, disse Nenad. “Pudemos fazer
Processos repetíveis e reconhecíveis tornam mais mais projetos com o
fácil para os clientes fazer a interface com a empresa.
mesmo custo, o que
Mas também ajudou a reduzir saturações de custos.
Na nova estrutura, o EGP financia apenas 10% da esti-
significa, do ponto
mativa do projeto depois que a equipe abre um código
de vista estratégico,
de projeto. Isto restringe o gasto até o início do projeto, de modo que as equipes só
que aumentou
a eficiência
IMAGEM DO GOOGLE STREET

podem executar atividades de alto nível, como alinhar as partes interessadas e os

clientes, formalizar o escopo e analisar as estimativas. Isso permite que os líderes da operacional”.
Symcor avaliem o business case do projeto e confirmem o seu valor potencial — o — Savio Vaz, Symcor
que os ajuda a tomar decisões mais estratégicas.
“Sabemos qual será o custo e como vai ajudar com a estratégia”, disse Savio Vaz.
“Assim, a linha de negócios, os líderes, têm oportunidade suficiente para decidir
se aceitam ou não um projeto”.
O EGP também facilita uma maior comunicação entre os responsáveis pelo gerenciamento de recur-
sos, previsão de investimentos e relatórios financeiros. Isso permite que as linhas de negócios integrem
os benefícios dos seus investimentos (como novas receitas ou redução de custos) em projeções futuras
de linha de base financeira. A estrutura toda levou a reduções de custo de projeto e a uma maior exati-
dão das estimativas de custos e receitas — e a mais projetos entregues dentro do orçamento. Os desvios
de despesas de investimento em geral caíram de mais de 20% em 2011 para menos de 5% em 2014.
E apesar dos temores iniciais de que o EGP tornaria a empresa mais lenta os negócios, ocorreu
o contrário: o tempo até o início do projeto a partir de quando uma solicitação é enviada foi
cortado de quase 100 dias, em 2011, para 26 dias, em 2014.
“Pudemos fazer mais projetos com o mesmo custo, o que significa, do ponto de vista
estratégico, que aumentou a eficiência operacional”, disse Savio. “Aumentamos a nossa
lucratividade com a mesma quantidade de investimentos”.

CONFERÊNCIAS RÁPIDAS
Para começar a controlar as operações, o EGP também se dedicou a aumentar a transparência
dos projetos. Manter a liderança sênior no circuito exigiu instituir reuniões quinzenais de comitê
de orientação com as duas linhas de negócios. Essas reuniões incluem todos os gerentes seniores

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 51

 afetados, para promover mais envolvimento e comunicação entre as divisões da Symcor.
E embora os projetos sejam avaliados conforme o desempenho, as reuniões não põem as
equipes de projeto na berlinda. Em vez disso, são um momento para os gerentes de projeto
receberem orientação, coaching e novos pontos de vista sobre problemas persistentes.
“Um gerente de projetos ou de programas tem a oportunidade de pedir ajuda e assistência,
e solicitar as aprovações se houver alterações necessárias”, disse Nenad Krsikapa. “De modo
que é uma grande ajuda. É uma ótima ferramenta”.
Patrocinadores executivos mais envolvidos deram à empresa uma oportunidade de ser
proativa — o que é especialmente útil em empreendimentos complicados, como o recente
projeto de automação de fluxo de trabalho da empresa. A iniciativa de três anos para renovar
as operações e melhorar o tempo de entrega de certos tipos de projeto abrangeu vários
departamentos da empresa e envolveu muitas partes interessadas, incluindo clientes. Dado
o alcance e o número das diferentes partes interessadas, essa iniciativa teria sido dif ícil de
gerenciar sem um EGP.
O EGP conseguiu reunir todos os clientes internos e externos em uma base mensal para
garantir que todas as partes estivessem sintonizadas e entendessem o escopo, os riscos e as
estratégias à medida que o projeto evoluía.
“Foi um projeto muito complicado”, disse Savio Vaz. “Ele foi evoluindo. E por causa dessas
reuniões do comitê de orientação, fomos capazes de gerenciar o projeto”.
O comparecimento às reuniões do comitê de orientação foi baixo no início, mas o seu
valor — e o valor do projeto — foram comprovados ao longo do tempo. Na verdade, a Symcor
terminou recentemente a realização de benef ícios do projeto de fluxo de trabalho concluiu
que ele gerou um ROI de mais de 100%. O projeto também melhorou o tempo de entrega dos
projetos cortando o tempo que levava para introduzir novos clientes na infraestrutura de três
para seis meses.
A supervisão de gerenciamento de programas da empresa também deu à liderança
organizacional uma visão de alto nível dos projetos em andamento. Antes do EGP, não havia
uma definição formal do gerenciamento de programas o que dificultava ter uma visão
dos programas. A introdução de padrões claros espelhou a padronização dos
projetos e definiu como um programa é iniciado, financiado, executado,
relatado e encerrado. Também esclareceu os papéis e responsabilidades
dos gerentes de projeto, programa e portfólio.
“Um programa pode ter uma boa visão geral das linhas de
“Um programa negócios de todos os outros departamentos como tecnologia,
pode ter uma boa arquitetura, aquisições, finanças e assim por diante”, disse
visão geral das Nenad Krsikapa. “E pode uni-los para que trabalhem como
linhas de negócios equipe”.
de todos os outros Como a Symcor agora coordena projetos que abrangem
departamentos várias linhas de negócio, é mais fácil para a organização
como tecnologia, obter e entregar projetos de longo prazo, multidivisionais,
arquitetura, que trazem lucros maiores.
aquisições, finanças
e assim por diante. NA LISTA
E pode uni-los para Também foram criadas outras reuniões mensais, trimestrais
e anuais para alinhar projetos com a estratégia da empresa.
que trabalhem como Em uma dessas reuniões, o EGP apresenta um relatório
equipe”. centralizado aos executivos seniores, com todos os dados de
— Nenad Krsikapa, PMP, Symcor realização de benef ícios — relatório que não existia antes —
para ver se houve alguma alteração do escopo, das estratégia ou
das prioridades de negócios. Parte desses dados controla a eficiência

52 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 “A capacidade da Symcor
de entregar mais projetos
com sucesso fez maravilhas
para a organização”.
— Rory MacLeod, Symcor

operacional, de custos e de geração de receita, incluindo acompanhamento de indicadores

específicos, como dinheiro economizado por eficiências de software ou hardware, e economia
de recursos por redução de funcionários em tempo integral.
A consolidação de dados de realização de benef ícios em um relatório centralizado para
a equipe executiva também permitiu à empresa repriorizar rapidamente os projetos se um
deles não estivesse entregando os resultados desejados. Isso pode até querer dizer encerrar um
projeto que não esteja fornecendo valor para a empresa. Entre 2010 e 2012, uma reformulação Luzes, câmera,
operacional procurou reduzir custos reajustando ou cancelando projetos com ROIs baixos. ação!
Resultado: uma redução global de USD 72 milhões em apenas três anos. Confira vídeos dos
Os benef ícios também são controlados antes e depois de encerrar um projeto, o que põe bastidores do vencedor
“a responsabilidade na pessoa que está aprovando o projeto”, disse Savio Vaz. “Eles querem e dos finalistas deste
garantir que esse benef ício passe, porque o escritório EGP o está rastreando. Estamos vendo ano do prêmio de EGP
muita eficiência operacional, e muitos benef ícios de projeto traduzidos diretamente em do Ano no canal do PMI
resultados financeiros”. no YouTube.
A coleta e manutenção destes dados, que tiveram um custo único de USD 2,2 milhões, valeu
a pena: USD 14 milhões em benef ícios foram concretizados. E, desde a criação do EGP, a taxa
Chamada de
nomeações ao
de sucesso dos projetos da Symcor quase dobrou, indo a 96%. Por sua vez, este sucesso reforçou
prêmio
as relações com os clientes, aumentando a satisfação em 20%. Homenagem à
“A capacidade da Symcor de entregar mais projetos com sucesso fez maravilhas para a excelência de projetos e
organização”, disse Rory MacLeod. “Permitiu-nos sair e cumprir as metas financeiras que de EGP em 2016. Visite
haviam sido fixadas para o ano, além de melhorar a satisfação do cliente. Também deu ao PMI.org/Awards
conselho de administração confiança na capacidade da Symcor de entregar e cumprir os
compromissos assumidos”.
Com o sucesso, o EGP assumiu um papel maior na empresa. Cresceu de uma pequena equipe
de três para 23 pessoas, hoje. Agora, está ajudando a Symcor a concentrar-se na expansão
dos negócios pela primeira vez em anos. A empresa gastou cerca de CAD  5 milhões em
oportunidades de crescimento em 2015.
“A nossa taxa de sucesso de projeto continua a subir”, disse Rory MacLeod. “Está aumentando
a confiança do nosso conselho de administração e permitiu-lhes dar-nos a oportunidade de
embarcar em algumas novas iniciativas de crescimento”. PM

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 53

Abuja, Nigéria

PROJETOS
NO MAPA

Nigé
54 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
éria Um gerenciamento
de projetos mais
rigoroso poderia
ajudar a maior
economia da África a
diversificar-se além
do petróleo.
DE KELLEY HUNSBERGER

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 55

 Distrito comercial de Lagos, na
Nigéria, maior cidade do país

A Nigéria
está em uma
situação
difícil.
Com a maior população e a maior economia da
África, os líderes do país têm um objetivo estraté-
gico inteligente que poderia desbloquear um enorme
potencial de projetos: construir uma economia menos
dependente do petróleo. Mas o progresso vem sendo
frustrado por um punhado de fatores decepcionantes,
incluindo corrupção pública, ameaças à segurança e
preços de petróleo baixíssimos, que sufocaram o finan-
ciamento dos esforços de diversificação da economia.
O presidente Muhammadu Buhari, eleito em
maio, quer reverter dois desses problemas. Suas
promessas de erradicar a corrupção do governo e
desmantelar os principais grupos terroristas fomen-
“Quando a taram uma esperança de estabilidade política que

economia ficar poderia estimular a confiança de patrocinadores

de projeto tanto internos como externos. Enquanto
mais forte e o isso, embora o crescimento econômico anual da
setor privado Nigéria tenha caído de 6,5% para 2,4% no segundo
ficar mais trimestre de 2015, segundo o Escritório Nacional
robusto, haverá de Estatísticas Nigeriano, os indícios de um futuro
um aumento mais brilhante não são dif íceis de encontrar.
da necessidade Por exemplo, em maio, foi concluída a primeira
de um melhor fase da construção do primeiro centro comercial
gerenciamento inteligente do país. O projeto de USD 300 milhões em
de projetos”. Aba, na Nigéria, inclui pelo menos 5.800 lojas, e todas
— Abiye Kalaiwo, PMP, Agência
as instalações também serão conectadas a um hub de
dos Estados Unidos para o comércio eletrônico que permite aos clientes comprar
Desenvolvimento Internacional, artigos online, quando não estiverem no local. A
Abuja, Nigéria
segunda fase de construção começou em junho.
Mas não há como contornar a realidade dos bai-
xíssimos preços do petróleo.
“Há muitos mercados emergentes nos setores
formais e informais — entendendo-se por infor-
mal o que está fora da alçada do governo — que
florescerão assim que os infortúnios da indústria
do petróleo sejam revertidos”, disse Kunle Adebajo,
CEO, Ove Arup & Partners Nigeria Ltd., Lagos,
Nigéria.
Enquanto mapeia um futuro mais estável, a Nigé-
ria vai precisar de gerentes de projetos qualifica-
dos para supervisionar iniciativas transformadoras,
disse Abiye Kalaiwo, PMP, gerente de programas,
Agência dos Estados Unidos para o Desenvol-
vimento Internacional (USAID), Abuja, Nigéria.
Abiye acredita que essa disciplina de projetos pode
ajudar o país a realizar o seu potencial em setores
como TI, saúde, transporte e energia renovável.
“A Nigéria é um país em desenvolvimento
com todas as credenciais para um crescimento

56 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 A Nigéria em
um relance
População (2014):

177,5 milhões
Tamanho:
923.768 quilômetros quadrados
(356.669 milhas quadradas)
PIB (2014):

USD 568,5 bilhões

exponencial em desenvolvimento, intercâmbios e
Taxa de crescimento do PIB (2014):

6,2%
comércio”, disse Abiye. “Quando a economia ficar
mais forte e o setor privado ficar mais robusto,
haverá um aumento da necessidade de um melhor
gerenciamento de projetos”.

REALIDADE CRUA Principais setores econômicos:

Quando o preço do petróleo vaza, a economia Petróleo, gás natural liquefeito
da Nigéria vai atrás. A indústria do petróleo é
Renda bruta per capita nacional (2014):
responsável por mais de 90% da receita de divisas do
país e cerca de 75% das receitas do governo.
“A Nigéria está investindo mais em projetos, mas
USD 3.203
Fontes: O Banco Mundial e a Administração de informações
alguns desses projetos estão tendo contratempos de energia dos EUA

devido à queda no preço do petróleo e à mudança

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 57

 Um projeto de shopping
center inteligente de
USD 300 milhões
em Aba, Nigéria,
está em
andamento.
de governo”, disse Ayodeji Rex Abitogun, PMI-SP,
PMP, consultor de gerenciamento de TI, Manage-
ment Edge, Abuja, Nigéria. “É um pouco desafiador
financiar projetos de capital no momento”.
Por exemplo, ele disse que a maioria dos projetos
de construção do país, incluindo a via expressa Auchi-
Benin e a via expressa Lagos-Ibadan, estão em espera.
Por outro lado, há esperança de que o recenseamento
nacional deste ano possa tornar-se um robusto projeto
de TI que incorpore mapeamento digital e sistemas de
informação geográfica, disse Ayodeji.
Mas, mesmo depois que os preços do petróleo
se recuperem, a Nigéria também precisa superar
outros fatores que ameaçam inviabilizar os projetos
existentes ou dissuadir os patrocinadores de projeto de
os aprovarem A corrupção é um grande problema. Em
outubro, o ex-ministro de petróleo do país foi preso por
suspeita de desvio de bilhões de dólares da companhia
estatal de petróleo, a Nigerian National Petroleum Corp
“A corrupção política, a regulamentação e os baixos
preços do petróleo inibiram os investimentos em
projetos”, disse J. Eric Maier, PMP, diretor de projetos
da empresa de engenharia e integração de sistemas de
automação de processos Intech, Port Harcourt, Nigé-
ria. “Há muitos projetos inacabados porque as empre-
sas não conseguem obter nenhum ROI atraente”.
Mas os esforços do presidente Buhari para acabar
com a corrupção são promissores para os projetos
no país, disse Ayodeji.
“A cruzada do governo atual contra a corrupção
levará à automatização de muitos processos manu-
ais no governo. Os cidadãos estão exigindo transpa-
rência e prestação de contas do governo”, disse ele.
O presidente Buhari também prometeu conter a
terrível violência do grupo militante islâmico Boko
Haram. Os ataques terroristas do grupo ameaçam
não só os cidadãos, mas também são um risco
que os gerentes de projeto precisam ter em conta,
porque têm o potencial de atrasar ou destruir
projetos. No entanto, os militares nigerianos dizem
que o grupo já não controla uma grande parte
da Nigéria nordeste e que em grande parte está
confinado à floresta de Sambisa.
“Onde não há nenhuma segurança, não há
nenhum progresso”, disse Ayodeji Abitogun. “Conter

Ponto de vista profissional Perguntamos aos profissionais:

“Ser muito competente com
qualificações práticas, especialmente em
áreas como gerenciamento de riscos,
tempo, partes interessadas e sobretudo
custos. A maioria das grandes falhas
de projeto na história recente
da Nigéria [teve problemas]
nessas áreas”.
— Abiye Kalaiwo, PMP, gerente de
programas, Agência dos Estados Unidos
para o Desenvolvimento Internacional,
Abuja, Nigéria

58 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 o Boko Haram vai garantir segurança nos canteiros
de obras dos projetos. Os gerentes de projeto
poderão ir para o local sem medo de ser atacados”.
EM DESENVOLVIMENTO
Mais segurança pública e receitas governamentais
são necessárias, mas não suficientes para a Nigéria
se reinventar, dizem os profissionais de projeto no
país. Precisa também de práticas de gerenciamento
de projetos mais maduras — atualmente elas estão
“na infância”, disse Abiye Kalaiwo. “A consciência de
que existe uma maneira melhor de gerenciar projetos
é baixa”, disse ele. Estratégias de gerenciamento
de risco e técnicas de gerenciamento de custos
deficientes e problemas com escopo e cronograma
são comuns.
“Enquanto alguns setores, como a construção e
a tecnologia da informação, estão ganhando tração
com gerenciamento de projetos, vários outros ainda
têm um longo caminho a percorrer”, disse ele.
Por exemplo, assistência médica. O combalido
sistema de saúde da Nigéria é um dos piores do
mundo, segundo a Organização Mundial de saúde.
Abiye Kalaiwo disse que a desconexão entre as
gritantes necessidades de saúde dos nigerianos e a
falta de instalações adequadas são em parte devidas
a “várias décadas de gerenciamento deficiente
de projetos de saúde. Na minha experiência, o
gerenciamento de riscos, de partes interessadas, de
tempo, de qualidade e especialmente de custos são
Que qualificações ou treinamento ajudam os gerentes de projeto a destacar-se na Nigéria, hoje?
“Ser extremamente
versátil e adaptável
às mudanças.
Habilidades
pessoais são
também essenciais,
juntamente com
um bom entendimento de como a
profissão funciona aqui”.
— Kunle Adebajo, CEO, Ove Arup & Partners
Nigeria Ltd.
as áreas básicas em que os projetos de saúde são
mais atingidos”.
Outros setores que necessitam de profissionais
de projeto qualificados são os de telecomunicações
e TI, além dos de alimentos e bebidas e de
hospitalidade, disse Kunie Adebajo. Esses setores
estão florescendo ou prestes a começar.
A Nigéria tem 51 novos hotéis em obras,
segundo o relatório anual Hotel Chain
Development Pipelines in Africa 2015
(Canais de desenvolvimento de cadeias
hoteleiras na África 2015), criado pelo
W Hospitality Group.
Mas, independentemente do setor, “A corrupção política,
na experiência de Ayodeji Abitogun,
a regulamentação e
a maioria dos projetos fracassa devido
a um levantamento de requisitos
os baixos preços do
inadequado, uma determinação de
petróleo inibiram os
escopo mal feita e um gerenciamento de
investimentos em
partes interessadas ineficaz. projetos. Há muitos
“Os gerentes de projeto vão precisar projetos inacabados
adquirir mais conhecimentos na área de porque as empresas
coleta de requisitos, documentação de não conseguem obter
processos e gerenciamento financeiro nenhum ROI atraente”.
e de partes interessadas”, disse Ayodeji. — J. Eric Maier, PMP, Intech Process
Se os gerentes de projeto conseguirem Automation, Port Harcourt, Nigéria.
atualizar as suas qualificações nessas
áreas, poderão ajudar os patrocinadores
a orientar melhor as organizações.
“A maioria das partes interessadas mais
“Coleta de requisitos,
documentação de
processos e gerenciamento
financeiro e de partes
interessadas. “A maioria das
partes interessadas mais
importantes, sobretudo
no setor público, não tem o conhecimento
necessário para entregar projetos”.
— Adyodeji Rex Abitogun, PMI-SP, PMP, consultor de gerenciamento de
TI, sócio-gerente, Management Edge Ltd.
JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 59
 importantes, sobretudo no setor público, não tem
o conhecimento necessário para entregar projetos”,
PROJETO HORIZONTE A Nigéria tem mais
disse Ayodeji. “Alguns não sabem o que querem
alcançar com um projeto — querem o projeto
porque acham que é 'bom ter'. Os gerentes de projeto
precisarão ter competências de gerenciamento de
partes interessadas para administrar todas as partes,
especialmente em um país com diversas origens
culturais”.
Os profissionais de projeto também podem
precisar passar um tempo educando o país sobre
a profissão — em grande parte estando em campo,
divulgando a si mesmo e o
valor do gerenciamento de
“Embora seja projetos.
verdade que há “As pessoas não veem
muitos desafios os benef ícios na adoção
para fazer de práticas padrão de
negócios, no fim gerenciamento de projetos
das contas as ao implementar projetos.
coisas só podem Alguns o veem como um
ficar melhores desperdício de tempo e
com a taxa de esforço”, disse Ayodeji. “Há
crescimento interesse em gerenciamento
esperada”. de projetos na geração mais
recente do setor privado,
— Kunle Adebajo, CEO, Ove
porque eles entendem e têm
Arup & Partners
Nigeria Ltd., Lagos, Nigéria a educação. As gerações
mais velhas, as pessoas
do setor público, ainda não veem o valor do
gerenciamento de projetos”.
Quando a Nigéria apreciar plenamente os
benef ícios do gerenciamento de projetos, o país
estará pronto para florescer — e alargar os seus
FONTES DE ENERGIA DE ÚLTIMA GERAÇÃO
horizontes de projeto, disse que Kunie Adebajo. Projeto hidrelétrico de 700
Na tentativa de aumentar a capacidade de MW, em Zungeru, Nigéria
“Embora seja verdade que há muitos desafios para geração de energia da Nigéria, a Organi-
fazer negócios, no fim das contas as coisas só zação de Desenvolvimento Industrial das
podem ficar melhores com a taxa de crescimento Nações Unidas anunciou em setembro que
esperada, disse ele. “Com a mudança que o novo iria gastar USD 2,6 bilhões no desenvolvi-
governo está promovendo, é amplamente aceito que mento de pequenas centrais hidrelétricas na
as coisas vão ficar muito melhores. É claro que o Nigéria. Cerca de 20 dessas usinas poderiam
país tem o que é preciso para realmente decolar”. PM ser construídas como parte do programa.

60 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

do que apenas petróleo. Estas três iniciativas mostram o potencial da Nigéria para um futuro mais brilhante.

NOVA CIDADE À BEIRA-MAR

Apresentada como a resposta da África a Dubai, Eko
Atlantic é uma nova cidade a ser construída em 10
quilômetros quadrados (3,9 milhas quadradas) de
terras recuperadas ao largo da costa de Lagos. O
projeto multibilionário, que é uma parceria público-
privada entre governos locais e o federal, visa a atrair
empresas multinacionais para fazer negócios e se
tornar o lar de cerca de 250.000 pessoas. Até 90%
da infraestrutura está programada para ser concluída
até o final de 2015, e a cidade poderia receber os
seus primeiros moradores neste ano.

NOTÍCIAS DE TRANSPORTE
O primeiro grande estaleiro da Nigéria será um projeto
de USD 1,5 bilhão que levará quatro anos para ser
construído. O estaleiro, que teria o tamanho de 185
campos de futebol, transformaria o país em um hub
para navios e aumentaria a sua capacidade de fornecer
reparações. Embora possa ser usado para o transporte
de até 2,5 milhões de barris de petróleo por dia, o
estaleiro poderia lidar com produtos de outros setores.

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 61

 FINALISTA DO
PROJETO
DO ANO
PMI 2015

62 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 UM RIO
RENASCIDOUm grande pedaço do sítio nuclear mais
FOTO CORTESIA DA WASHINGTON CLOSURE HANFORD

contaminado dos Estados Unidos passa por uma

grande limpeza — dois anos antes do cronograma
e USD 227 milhões abaixo do orçamento.
DE DAVID BRUMMER

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 63

 or séculos, o poderoso rio Columbia — a
maior hidrovia do noroeste do Pacífico em
volume — serviu como uma importante via
de tráfego e um ponto de pesca de primeira
linha. Mas as águas do rio foram destinadas
a outro uso na década de 1940: a refrigeração
de reatores nucleares. Em uma parte remota de
Washington, nos EUA, a Reserva Nuclear de Hanford
instalou-se discretamente numa extensão 50 milhas (80
quilômetros) das majestosas margens do Columbia.
O vasto local seria o ponto de partida do desenvolvimento de armas nucle-
ares, produzindo plutônio como parte do projeto Manhattan. Os cientistas
por trás da iniciativa ultrassecreta de pesquisa construíram a primeira bomba
atômica que, finalmente, ajudou a terminar a Segunda Guerra Mundial.
Buscando ganhar a corrida das armas nucleares, porém, os cientistas pres-
taram pouca atenção às consequências ambientais do seu trabalho. Quando
o departamento de energia dos EUA fechou Hanford em 1987, o local tinha
a fama ambígua de ser o local de energia nuclear mais contaminado do país.
Com a contaminação generalizada de águas subterrâneas ameaçando
a água potável e a vida silvestre, o Departamento de Energia dos EUA
contratou em 2005 a Washington Closure Hanford (WCH) — joint-venture
entre a AECOM, a Bechtel e a CH2M — para limpar 220 milhas quadradas (570
quilômetros quadrados) do sítio.
O contrato de nove anos e USD 2 bilhões River Corridor Base Scope implicou
remover mais de 140.000 toneladas de terra contaminada com cromo do chão,
desarmar dois reatores nucleares e dar um destino a 9 milhões de toneladas de
“A comunidade resíduos tóxicos — tudo enterrado em um enorme aterro do sítio de Hanford. O
queria a terra projeto fazia parte de uma limpeza de 586 milhas quadradas (1.518 quilômetros
de volta a onde quadrados) de todo o sítio de Hanford, que começou em 1989.

pudessem Para a WCH, o objetivo do projeto do corredor fluvial era restaurar a parte
do Columbia em torno do sítio de Hanford ao seu esplendor natural — curando
acessá-la”. um ecossistema e devolvendo a terra ao uso público.
— Gordon Dover, Washington “A comunidade queria a terra de volta onde pudessem acessá-la”, disse Gordon
Closure Hanford
Dover, diretor de inovação de projetos da WCH, Richland, Washington, EUA. “O
Columbia é um importante viveiro de salmão, e os nativos americanos viveram
desse salmão por centenas de anos. O cromo proveniente do local estava afetando
os salmões pequenos, de modo que era fundamental tirar a contaminação do rio”.
A equipe sabia que tinha de catalogar e atenuar todos os riscos potenciais para executar
um megaprojeto multifacetado como aquele. Com materiais radioativos e explosivos
escondido abaixo da superfície — e representantes das agências de regulamentação, mora-
dores locais e outras partes interessadas vigiando de perto — não havia lugar para erro.

64 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

 Da esquerda para a
direita: Scott Sax,
PMP, presidente e
gerente de projetos;
Dover Gordon,
diretor de inovação
de projetos; Robert
Cantwell, PMP,
diretor de operações
de fechamento

“Planejamos para o melhor, mas nos preparamos para o pior”, disse Scott Sax,
FOTO DE KEVIN SALISBURY

PMP, presidente e gerente de projetos da WCH em Richland, Washington, EUA.

“Isso atrasou o início de cada um dos nossos projetos, mas acelerou o trabalho
real, porque estávamos prontos para o desconhecido”.

JOGAR PELO SEGURO

Dado o enorme escopo do projeto, a WCH começou a trabalhar para “Planejamos para
desenvolver um registro dos riscos. Depois, todos os meses, a equipe o analisava o melhor, mas nos
nas reuniões de desempenho, mantendo um olho atento às maneiras de cortar preparamos para o pior.
custos e reduzir a possibilidade de atrasos, disse Gordon Dover. Isso atrasou o início de
“Em alguns casos, o risco na verdade estava fora da nossa linha de base, e cada um dos nossos
acionávamos o governo” para ver como ele queria que a questão fosse tratada, projetos, mas acelerou
disse Gordon. “Mas tudo foi baseado na análise dos riscos, do perigo, em o trabalho real, porque
criar uma equipe de projeto para cuidar disso, e em seguida, executar tudo
estávamos prontos para
corretamente no âmbito do resto do nosso trabalho em andamento”.
O registro dos riscos ajudou a equipe a determinar o equipamento, o pessoal e o
o desconhecido”.
cronograma necessários para escavar a contaminação de cromo que se estendia até — Scott Sax, PMP, Washington Closure Hanford

as profundezas das águas subterrâneas, por exemplo. Em outros casos, o registro

permitiu à WCH preparar-se para os elementos potencialmente explosivos que não
só ameaçavam a segurança da equipe, mas também podiam explodir o cronograma.
E esses elementos nem sempre são óbvios.
Havia alguns registros da produção de plutônio de Hanford — e alguns deles

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 65


Construir a
confiança tribal
Muito antes de o projeto Manhattan apa-
recer, na década de 1940, as tribos Cayuse,
Umatilla e Walla Walla tinham forjado for-
tes laços com a terra. Esse era o lugar onde
por séculos tinham pescado, caçado, pasto-
reado gado e cavalos, realizado cerimônias
religiosas e enterrado os seus mortos.
Quando chegou a hora de restaurar
o corredor do rio Columbia, a equipe da
Washington Closure Hanford (WCH) sabia
que era necessário ter o apoio das tribos. E
a única maneira de garantir esse apoio era
por meio da construção de confiança.
Juntamente com reuniões regulares com
membros das tribos, a WCH facilitou o aces-
so a cemitérios e outros locais que as tribos
tinham usado para cerimônias religiosas
antes de o governo federal isolar o local.
Como parte da colaboração, as tribos
concordaram em dar um treinamento
cultural para que a WCH pudesse
reconhecer os artefatos encontrados
durante a escavação. As tribos também
ajudaram a equipe de Hanford a identificar
terrenos sagrados para garantir que não
fossem perturbados durante a limpeza — o
que poderia levar o trabalho a um impasse.
“As tribos são muito reservadas sobre
as coisas, particularmente os locais de
sepultamento”, disse Scott Sax, PMP,
WCH. “Tivemos que desenvolver uma
relação de confiança com eles, porque
o nosso pessoal — a nossa equipe de
meio ambiente e os nossas ecologistas —
precisavam trabalhar nessas áreas”.
Quando chegou a hora de repor a
vegetação do local, a WCH apoiou-se no
conhecimento dos tribos para escolher
plantas nativas com significado religioso,
usando sementes coletadas e cultivadas
pelas tribos, disse Gordon Dover na WCH.
“Esta terra era deles antes de virmos
para aqui”, disse ele. “Não queremos
perturbar sua história enquanto limpamos
problemas da época da guerra fria”.
66 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
anotavam sem muita precisão onde produtos químicos haviam sido
derramados ou tinham vazado.
“Toda vez que você enfia a pá de uma escavadeira no chão e a traz para
fora de novo é mais uma surpresa”, disse Robert Cantwell, PMP, diretor
de operações de fechamento, WCH, Richland, Washington, EUA.
Em um aterro sanitário, tambores radioativos poderiam inflamar-se e
virar uma fogueira virtual se os produtos químicos dentro dos tambores
— apelidados de “Sparky” — fossem expostos ao ar. Assim que a equipe continuou
praticando. A primeira vez em que um tambor pegou fogo durante a escavação,
a equipe o reenterrou em três segundos. Mas as operações foram suspensas por
um mês para que a equipe pudesse fazer críticas e analisar as lições aprendidas
para reduzir os atrasos futuros. Depois que um segundo tambor pegou fogo, as
operações foram suspensas por apenas uma semana; depois do terceiro tambor
que pegou fogo, a suspensão durou apenas um dia, disse Gordon Dover.
“As nossas técnicas funcionaram”, disse ele. “Basicamente, conseguimos pegar
um risco potencialmente muito grande para o público e atenuá-lo”.
A equipe também teve que ser diligente sobre o uso diário dos equipamentos
pesados que moviam todo aquele material radioativo. No pico das operações, os
caminhões transportavam 600 recipientes de resíduos tóxicos por dia. Para reduzir
a possibilidade de acidentes e manter o cronograma, disse Gordon, os caminhões
seguiam uma estrada circular em uma única direção para que nunca se cruzassem.
“A maioria das pessoas acha que as questões de segurança radiológica ou química
são os maiores problemas [de segurança]. “Mas isso não é verdade, disse Gordon. “São
as práticas padrão de trabalho. É nelas que temos de ter cuidado com a segurança”.
SATISFAZENDO OS CÉTICOS
Cada organização se esforça para concluir os seus projetos da maneira mais rápida
e eficiente possível. Mas a WCH tinha um incentivo ainda maior: Oitenta por cento
de cada dólar economizado pela equipe eram reinvestidos em mais trabalho e 20%
de cada dólar economizado era pago à WCH como recompensa, disse Scott Sax.
Às vezes bastavam eficiências em pequena escala para chegar a grandes
resultados. Quando a WCH descobriu milhares de minúsculos frascos em um
local de aterro de resíduos, a equipe inicialmente planejou fazer trabalhadores
em trajes de proteção recolher os frascos, um de cada vez, colocá-los em um saco
e enviá-los para outra área de trabalho para serem esmagados com segurança,
disse Robert Cantwell. Mas, após consulta com os representantes das agências
reguladoras, a equipe determinou que era seguro modificar os equipamentos das
escavadeiras para colher e esmagar os frascos em massa no local em que estavam.
Os membros da equipe eram “muito bons em dar um passo para atrás e dizer,
'Há uma maneira mais fácil de fazer isso'”, disse Robert. “Nem sempre tem de
ser de alta tecnologia”.
Mesmo assim, a WCH sabia que alguns membros da comunidade local e
os reguladores federais — além de todos os contribuintes dos EUA — podiam
preocupar-se com que o contrato levasse a equipe a “trapacear... que fizéssemos
coisas baratas em detrimento da qualidade”, disse Scott. “Por isso, precisávamos
demonstrar que não estávamos fazendo isso”.
FOTO CORTESIA DA WASHINGTON CLOSURE HANFORD

Acima, a Hanford Nuclear Reservation

durante a operação. À direita, depois do
trabalho de limpeza de campo em junho
de 2012, permanecendo apenas o reator
F enclausurado.
Uma renovação pós-nuclear
A WCH conquistou os reguladores do governo percorrendo com eles 1987: O governo dos EUA fecha a Hanford Nuclear
todos os passos necessários para atenuar riscos e concluir o trabalho do modo Reservation, localizado nas margens do rio Columbia,
prometido. A abordagem teve um efeito de onda quando os reguladores em Washington, EUA. É o maior local de resíduos
satisfeitos faziam conhecer os seus louvores pelos legisladores federais que tóxicos da história dos EUA.
aprovavam o financiamento anual para o projeto, disse Scott. 2005: O Departamento de Energia dos EUA escolhe
A equipe também fez demonstrações públicas para mostrar à comunidade a joint-venture Washington Closure Hanford (WCH)
e à mídia local como a WCH estava atenuando e gerenciando os riscos de para gerenciar o projeto de USD 2 bilhões River Corridor
segurança, disse ele. Essas exibições de boas práticas chegaram ao noticiário, Base Scope. O objetivo do projeto é limpar 220 milhas
o que por sua vez ajudou a WCH a gerar apoio comunitário e a desenvolver quadradas (570 quilômetros quadrados) do sítio Hanford.
a confiança das partes interessadas. Janeiro de 2012: a WCH atinge 6 milhões de horas
A lição foi clara: “As pessoas confiam mais nos cães de guarda do que na de trabalho sem um único acidente ou ferimento.
equipe que está de fato fazendo o trabalho”, disse Scott Sax.
Setembro de 2012: A equipe conclui o
enclausuramento para a estabilização interina da
VOLTA À NATUREZA área do reator N, que tinha produzido plutônio para
A limpeza da área de Hanford vai continuar por muito tempo, mas o projeto armas nucleares.
River Corridor Base Scope foi concluído em janeiro de 2014. E é um poderoso
Julho de 2013: 15 milhões de toneladas de detritos
estudo de caso para mostrar que a qualidade, a eficiência e a segurança não
contaminados, a maior parte da área do projeto River
são mutuamente exclusivas.
Corridor, são descartadas do sítio Hanford.
O projeto terminou com USD  227 milhões em despesas e dois anos antes do
previsto, garantindo à WCH um bônus de USD 30,2 milhões. A equipe também Janeiro de 2014: a WCH conclui o projeto dois anos
ganhou um dos melhores registros de segurança documentados pelo Departamento à frente do cronograma e USD 227 milhões abaixo do
de Energia dos EUA. A WCH tinha dois longos trechos durante o projeto em que não orçamento.
perdeu tempo por causa de um acidente ou ferimento. Em cada trecho, combinando
tempo de todos os trabalhadores, a equipe completou mais de 5 milhões de horas
consecutivas de trabalho sem um incidente de segurança com perda de tempo.
E os benef ícios do projeto já são tão claros como as águas cristalinas do CHAMADA DE
LUZES,
rio Columbia. Uma parte da área de Hanford está programada para se CÂMERA, AÇÃO! NOMEAÇÕES AO
tornar parte do Parque Nacional do Projeto Manhattan. Mas não se Confira vídeos dos bastidores PRÊMIO
trata apenas de construir um monumento à guerra fria. Trata-se do vencedor e dos finalistas Homenagear a
deste ano do prêmio PMI de excelência de
de devolver Hanford ao seu estado natural.
EGP do Ano no canal do projeto em 2016.
“Os grupos aqui na WCH são ambientalistas na sua essência. “Eles Visite PMI.org/
PMI no YouTube.
querem restaurar a terra”, disse Scott Sax. “Não é uma fazenda. Não é um Awards
rancho. Não é uma cidade. É o que era antes de tudo isso”. PM

JANEIRO DE 2016 PM NETWORK 67

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 “O centro do [projeto] é como controlar
uma estrutura tão grande e esguia”.
— Brendan Quine, PhD e inventor, para The Globe and Mail
BÔNUS
final
PROJETO: Elevador espacial
ALTURA: 20 quilômetros (12,4 milhas)
CRONOGRAMA: está prevista uma torre de
demonstração a ser construída até 2020.
CUSTO PREVISTO: Entre USD 5 bilhões e USD 10 bilhões
70 PM NETWORK JANEIRO DE 2016 WWW.PMI.ORG
A Thoth Technology Inc. tem grandes ambições. A organização espacial e de defesa
FOTO CORTESIA DA THOTH TECHNOLOGY INC.
canadense quer construir um elevador autônomo de 20 quilômetros (12,4 milhas)
de altura para servir como plataforma de lançamento de foguetes e satélites. Os
lançamentos dessa torre altíssima exigiriam 30% menos combustível do que as
decolagens do solo, porque há menos gravidade e pressão atmosférica em altitudes
mais elevadas.
Manter uma torre tão alta em pé contra o vento e a gravidade apresenta grandes
desafios de projeto, claro. Mas após oito anos de trabalho, a equipe de projeto de cerca de
doze pessoas recebeu uma patente dos EUA em julho de 2015 para o sistema que resolve
o problema: a equipe projetou um sistema de pressão pneumático que cria uma fundação
capaz de apoiar a torre e contrabalançar as forças externas. Os operadores da torre podem
controlar o centro de gravidade da estrutura para mantê-la ereta diante de ventos fortes.
Em seguida, a equipe do projeto vai construir uma versão de demonstração
mais baixa, de 1,5 quilômetro (0,93 milha) da torre para testar o sistema de
lançamento. A construção pode começar em 2017.