Administração Do Circulante

ADMINISTRAÇÃO DO CIRCULANTE
DO
CIRCULANTE ADMINISTRAÇÃO
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-0389-1
Alexandre Marino Costa

Gilberto de Oliveira Moritz
Juliana Tatiane Vital
2009
Doutor em Engenharia de Produção pela Universida-
de Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Adminis-
tração pela UFSC. Bacharel em Administração pela UFSC.
Professor, ministrando principalmente os seguintes temas:
Administração Financeira, Administração Orçamentária e
Administração Geral. Atualmente é vice-diretor do Centro
Sócio- econômico e professor adjunto da Universidade Fe-
deral de Santa Catarina, desempenhando a função de co-
ordenador do curso de graduação em Administração, na
modalidade a distância.

Doutor em Engenharia de Produção pela Universida-
de Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Adminis-
tração pela UFSC. Especialista em Administração de Em-
presas pela Fundação Getúlio Vargas-SP (FGV-SP). Bacharel
em Administração pela UFSC. Tem experiência na área de
Administração, atuando principalmente no tema Estra-
tégia. Ministra as disciplinas de Análise de Cenários para
Tomada de Decisão e Administração Financeira I. Atual-
mente é professor Associado II da Universidade Federal de
Santa Catarina e membro do corpo editorial da Revista de
Ciências da Administração (CAD/UFSC).
Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Ad-
ministração da Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). Bacharel em Administração pela UFSC. É professora
do Departamento de Ciências da Administração da UFSC,
ministrando as disciplinas de Administração Financeira I,
Administração Orçamentária e Prática Administrativa. É
tutora-coordenadora de projetos do curso de graduação
em Administração, na modalidade a distância da UFSC.
Sumário
Introdução à Administração Financeira.........................................................11
História da Administração Financeira.................................................................................................11
Administração Financeira........................................................................................................................14
Administrador financeiro.........................................................................................................................16
Decisões do Administrador Financeiro..........................................................25

Decisões de financiamento.....................................................................................................................27
Decisões de investimento.......................................................................................................................31
Decisões operacionais..............................................................................................................................35
Conclusão......................................................................................................................................................36
Gestão do Ativo Circulante.................................................................................45

Introdução.....................................................................................................................................................45
Ciclo operacional, financeiro e econômico.......................................................................................47
Natureza e definições da administração do Capital de Giro.......................................................49
Financiamento do Capital de Giro........................................................................................................52
Gestão das Disponibilidades.............................................................................61

Modelo de Baumol.....................................................................................................................................67
Modelo de Miller e Orr..............................................................................................................................68
Fluxo de Caixa.........................................................................................................75
Planejamento de ingressos e desembolsos......................................................................................76
Controle do Fluxo de Caixa.....................................................................................................................83
Política de Crédito e Cobrança..........................................................................89

Política de crédito.......................................................................................................................................90
Gestão do Contas a Receber........................................................................... 103
Vantagens e desvantagens na concessão de crédito . ............................................................. 104
Indicadores do Contas a Receber .................................................................................................... 105
Gestão de Estoques............................................................................................ 119

Sistema ABC............................................................................................................................................... 123
Lote Econômico de Compra (LEC)..................................................................................................... 124
Ponto de reencomenda......................................................................................................................... 126
Sistema Just-in-Time................................................................................................................................................ 126
Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante.................................. 133

Fontes operacionais do Ativo Circulante........................................................................................ 134
Fontes financeiras do Ativo Circulante............................................................................................ 138
Financiamento com recursos próprios............................................................................................ 141
Gestão Tributária do Capital de Giro . ......................................................... 147

Principais tributos.................................................................................................................................... 149
Gabarito.................................................................................................................. 161
Referências............................................................................................................ 169
Apresentação
O objetivo da disciplina Ativo Circulante é inserir o
aluno no campo de estudos da Administração Financeira
a curto prazo nas organizações e, para isso, oferece uma
base necessária para que você compreenda o importante
papel do administrador no contexto econômico-financei-
ro. Através dessa disciplina, você utilizará os conhecimen-
tos adquiridos na contabilidade para analisar as empresas
do ponto de vista financeiro, criando indicadores para rea-
lizar o planejamento do Capital de Giro.
Para isso, cada unidade foi preparada com o objetivo

de criar um entendimento lógico, para facilitar o estudo
das particularidades do Ativo Circulante. Para organizar a
distribuição e facilitar a leitura, dividimos a disciplina em
dez unidades. Inicialmente apresentamos um breve histó-
rico da Administração Financeira e o importante papel do
Gestor Financeiro na tomada de decisões. A unidade dois
aborda as três principais decisões do Administrador Finan-
ceiro: decisão de investimento, financiamento e operações.
O capítulo três introduz o tema sobre o Ativo Circulante e
os aspectos do Capital de Giro. Os capítulos quatro e cinco
abordam a gestão das disponibilidades nas empresas e
um instrumento para planejamento e controle: o fluxo de
caixa. Nos capítulos cinco e seis, você conhecerá os ele-
mentos que compõem a política de crédito, assim como
indicadores para análise financeira dessa conta. O capítulo
oito traz técnicas de gestão dos estoques, sob o enfoque
financeiro. O capítulo nove aborda a questão do financia-
mento do Ativo Circulante, ou seja, as fontes de recursos.
Por fim, o capítulo dez identifica aspectos tributários das
empresas brasileiras e o impacto disso no Capital de Giro.
Portanto, preparamos para você este livro didático com
uma linguagem clara e objetiva, em que os assuntos são
apresentados em uma ordem sequencial que possibilita um
aprendizado eficiente. Para que você obtenha um bom ren-
dimento em seus estudos, convidamos você a participar ati-
vamente das atividades que preparamos.
Convidamos você a seguir em busca deste conhecimento!

Introdução à Administração Financeira
Iniciamos este capítulo com a história da Administração Financeira, como surgiu e
qual é a importância da sua gestão na atualidade. Em seguida serão apresentados con-
ceitos da Administração Financeira, sua relevância para as organizações, bem como o
papel do gestor financeiro no ambiente empresarial.
História da Administração Financeira

Nos seus primórdios, a Administração Financeira não era considerada como uma
área distinta de estudo, era parte integrante das Ciências Econômicas. A partir do início
do século XX esse campo da Administração recebeu uma atenção especial. O motivo
disso deu-se pelo fato de a Administração Financeira estar associada aos movimentos
de consolidação e fusão de empresas nos Estados Unidos, refletindo suas consequên-
cias no campo financeiro.
Com o advento de nova legislação americana em 1920, as empresas foram obriga-

das a publicarem suas informações financeiras ao público externo. Com isso, o estudo
da estrutura financeira (composição do passivo) tornou-se essencial. Além disso, as
inovações tecnológicas e o surgimento de grandes indústrias nessa época reforça-
ram essa situação, resultando na necessidade de obtenção de fundos para os novos
investimentos.
Já na década de 1930, a ênfase foi na liquidez – investimentos com alto grau de

conversão em moeda – no aperfeiçoamento do estudo da estrutura de capital e suas
consequências no ambiente externo. Toda essa nova situação provoca mudanças sig-
nificativas nas políticas financeiras da empresa.
Na sequência, por volta de 1940, o foco das finanças foi direcionado para a gestão de
curto prazo, centrada no Capital de Giro e no planejamento financeiro de curto prazo.
No início da década de 1950 houve uma expansão econômica acelerada, o que

provocou um acentuado crescimento das empresas, associado a uma depressão do
mercado de capitais (incertezas no ambiente global em face da Guerra Fria entre Esta-
dos Unidos e União das Repúblicas Socialistas Soviéticas). Durante essa década, desen-
volveu-se grande interesse pelo orçamento de capital, pelos métodos de avaliação de
investimento e pelas políticas de dividendos.
11
A década de 1960 se inicia com a diminuição das oportunidades de lucros, pelo
fato de o mercado estar altamente competitivo. Portanto, são aperfeiçoados os traba-
lhos sobre custo de capital e as técnicas de planejamento e controle de custos, surgin-
do a figura do controller1 para conciliar os patamares de lucratividade nas empresas.
Também deve-se levar em conta que, com o avanço da tecnologia e a utilização da in-
formática, novos sistemas de informações foram desenvolvidos, fazendo com que o ad-
ministrador financeiro tivesse à sua disposição informações para tomada de decisão.
Além disso, na década de 1960, os conhecimentos da Administração Financeira

foram trazidos para o Brasil junto com as multinacionais que chegaram ao país. Em
consequência disso, os cursos de Administração também tiveram seu início em ter-
ritório nacional e o governo federal criou os seguintes órgãos: Conselho Monetário
Nacional, Banco Central, Comissão de Valores Mobiliários, Sistema Financeiro Nacional,
Programa do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS, Programa do PIS/PASEP,
entre outros.
Com o constante crescimento da área da Administração Financeira, algumas

abordagens surgiram para construção do conhecimento: a abordagem tradicional, a
administrativa e a mista (fundamentada na Teoria Econômica). Essas teorias são expli-
cadas a seguir.
Abordagem tradicional – até a crise econômica mundial de 1929, observa-se

os estudos das características financeiras, principalmente das grandes empresas,
fundamentadas nas técnicas de financiamento externo e na reorganização das
sociedades anônimas para as fusões e incorporações empresariais. A função fi-
nanceira, até então preconizada, centrava-se preferencialmente nos instrumen-
tos e procedimentos do mercado financeiro voltados à captação de recursos. As
principais preocupações do administrador financeiro fixavam-se em seus vários
fornecedores de capital – acionistas, banqueiros e poupadores em geral, basica-
mente – e nas formas e práticas disponíveis de levantamento de recursos (ASSAF
NETO, 2003).
Abordagem administrativa – após a crise econômica de 1929, as diversas ativi-

dades de natureza repetitiva e sistemática que caracterizavam a Administração
Financeira sofreram fortes influências das teorias administrativas que começa-
vam a surgir na época, enunciadas por Taylor, Fayol e Ford. Diante disso, os estu-
Administração do Circulante
dos das finanças se direcionam para as operações de rotina, ou seja, para o con-
trole orçamentário, a previsão de vendas, a determinação de preços de produtos
e serviços, o planejamento do fluxo de caixa, a análise de custo de despesas e
seu respectivo controle.
1
controller: funcionário responsável pelas atividades contábeis da empresa, tais como administração tributária, informática, contabilidade de custos e finan-
ceira (GITMAN, 2002).
12
Da década de 1940 até meados dos anos 1950, as finanças voltaram a enfocar
as empresas com base em decisões externas, estudando-as do ponto de vista de um
emprestador (aplicador) de recursos, sem atribuir maior destaque às decisões de orga-
nização interna (ASSAF NETO, 2003).
Abordagem mista – na década de 1950, a fusão das abordagens tradicional e

administrativa deu origem à abordagem mista, sustentada na Teoria Econômica,
que privilegia e procura otimizar a criação de valor econômico para os proprie-
tários, como o instrumento mais adequado de planejamento financeiro e, ainda,
prega a centralização das estratégias e esforços financeiros, em uma única área
da empresa.
A partir do início da década de 1990, a grande evolução da teoria das finanças prio-
rizou outro importante segmento de estudo: a gestão de risco (ASSAF NETO, 2003).
Uma ferramenta importante e moderna que vem sendo utilizada no campo finan-
ceiro é o gerenciamento holístico do risco. Trata-se de uma abordagem sistemática,
segundo a qual, os fatores de risco são considerados em relação ao negócio da firma e
suas implicações com o consumidor e o mercado como um todo.
Atualmente, a Administração Financeira vem desenvolvendo seus estudos e ati-

vidades focada nas suas três clássicas decisões: financiamento, investimento e opera-
ções. Essas estão sendo trabalhadas, conjuntamente, na moderna gestão financeira
com os seguintes elementos:
valorização da participação dos proprietários na vida das empresas;
emergência ambiental; e
ética com responsabilidade social.
Em razão da globalização, cujo contexto é de mudanças contínuas, novas tecno-

logias e criação de novos paradigmas de gestão, os temas mais pesquisados e desen-
volvidos em Administração Financeira são:
finanças corporativas; Introdução à Administração Financeira
precificação de ativos para futuras fusões;
incorporações e parcerias;
finanças pessoais;
banking; e
mercados e estudos sobre o papel do Estado na vida das organizações, relacio-

nados à carga tributária, juros, câmbio e incentivos fiscais.
13
Como praticamente toda ciência, as finanças incorporaram em seu escopo as
grandes evoluções do mundo contemporâneo. Seus métodos de avaliação e conteú-
do conceitual assumiram um caráter bem mais abrangente, elevando sua importância
para as empresas. O administrador financeiro, por seu lado, passou a ser mais exigi-
do, identificando uma necessidade de especialização e atualização cada vez maiores
(ASSAF NETO, 2003).
Saiba mais...
Para saber mais sobre a história da Administração Financeira, recomendamos a
leitura do capítulo 1 do livro:
MATIAS, Alberto Borges. Finanças Corporativas de Longo Prazo: criação de

valor com sustentabilidade financeira. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Administração Financeira
Praticamente todos os indivíduos e organizações realizam movimentações finan-
ceiras cotidianamente. As empresas necessitam captar recursos, por meio de vendas,
empréstimos, investidores, entre outros; e realizar os seus investimentos, como compra
de matérias-primas, imobilizados, e todos os outros recursos necessários ao funciona-
mento das atividades.
Dessa forma, Assaf Neto (2003) afirma que a Administração Financeira é o campo
de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais
eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos financeiros. A área
das finanças traz consigo métodos e técnicas capazes de tornar a gestão financeira o
mais eficiente possível.
Além do que, a área financeira possui uma visão sistêmica das organizações. As
pessoas de todas as áreas de responsabilidade da empresa – contabilidade, produção,
marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim por diante – necessitam
interagir com o pessoal de finanças para realizar seu trabalho. Todos têm de justifi-
car necessidades de acréscimos de funcionários, negociar orçamentos operacionais,
preocupar-se com a avaliação do desempenho financeiro e defender propostas que
tenham, pelo menos em parte, méritos financeiros, para conseguir recursos da alta
administração. Naturalmente, o pessoal de finanças, para fazer previsões úteis e tomar
decisões, precisa ter a disposição e a capacidade de conversar com todos dentro da
empresa (GITMAN, 2002).
14
É por isso que o departamento financeiro está relacionado diretamente à alta
cúpula da organização. Já que a maioria das decisões empresariais são medidas em
termos financeiros, o administrador financeiro desempenha um papel crucial na ope-
ração da empresa.
Nesse contexto, a administração financeira envolve-se tanto com a problemáti-

ca da escassez de recursos quanto com a realidade operacional e prática da gestão
financeira das empresas, assumindo uma definição de maior amplitude (ASSAF NETO,
2003).
Uma vez que o objetivo da empresa e, portanto, de todos os gerentes e funcioná-

rios é maximizar a riqueza dos proprietários para quem ela está sendo gerenciada, cada
alternativa de decisão financeira deve ser analisada a partir do impacto no valor da em-
presa. Os gerentes financeiros devem aceitar apenas as medidas que criam valor.
Destaca-se a importância de que o gestor financeiro considere em suas decisões

a relação custo/benefício:
Custo inferido < Benefício gerado – Decisão aceitável
Custo inferido > Benefício gerado – Decisão inaceitável
Como exemplo, poderíamos analisar o caso de um empréstimo bancário para

quitar uma dívida antiga de uma seguradora. Sobre o empréstimo que pretendemos
realizar incidem juros de 1,5% ao mês. Porém, como nossa dívida está em atraso, a co-
bradora passou a acrescentar juros de 2,5% ao mês. Vale a pena adquirir outra dívida
para pagar a antiga?
Neste caso sim! Uma vez que os juros cobrados pelo banco são menores do que
os cobrados pela seguradora.
Ou seja, numa análise custo/benefício, o benefício nessa decisão foi maior que o
custo. Portanto, a decisão positiva do administrador financeiro é aceitável.
Como destaca Assaf Neto (2003), esse processo decisorial básico ao sucesso de
toda empresa vem assumindo complexidade e riscos cada vez maiores na economia
brasileira. Desequilíbrios nas taxas de juros, desajustes no mercado, ausência de pou-
pança de longo prazo, intervenções nas regras de mercado da economia, comporta-
mento das taxas de inflação, desafios do crescimento da economia, entre outros as-
pectos, vêm exigindo uma capacidade mais questionadora e analítica das unidades
decisórias, principalmente a financeira.
15
Administrador financeiro
O gestor financeiro tem um campo de trabalho muito amplo para atuar nos mais
diversos tipos de organizações. Empresas industriais, varejistas, atacadistas, prestado-
ras de serviços, quer sejam de pequeno, médio ou grande porte, quer tenham fina-
lidade lucrativa ou não, necessitam dos serviços de um financista. Essa necessidade
ocorre porque, independentemente do segmento de atuação, em toda entidade há
um constante fluxo de recursos financeiros (entradas e saídas de caixa), que requer
atenção rigorosa para que o capital investido tenha o maior retorno possível (no caso
de visar o lucro) ou para que os recursos disponíveis consigam suprir as carências da
entidade (no caso de não ter finalidades lucrativas) (WERNKE, 2008).
Segundo Sanvicente (1987), o administrador financeiro é um membro do grupo

assessor da alta administração de qualquer empresa. Isso porque ele é responsável por
decisões estratégicas que afetam todas as partes da organização.
O mesmo autor sugere uma estrutura típica da função financeira na empresa, que
você pode observar na figura 1.
(SANVICENTE, 1987, p. 20)

Diretor financeiro
Tesoureiro Controlador
Caixa e bancos Contabilidade geral e de custos
Contas a receber Elaboração de orçamentos e controle

orçamentário
Contas a pagar
Auditoria interna
Relações bancárias
Preparação de relatórios financeiros
Preparação do orçamento de caixa
internos
Figura 1 – Estrutura típica da função financeira de uma empresa.
A área do tesoureiro está mais voltada para atividades que compreendem o uso
do dinheiro, a sua manipulação e a posse real de fundos, enquanto a do controlador
preocupa-se com os controles e os fluxos de informações dentro da empresa. A primei-
ra área tem contato com o público e a segunda possui tarefas quase exclusivamente
voltadas para dentro da empresa (SANVICENTE, 1987).
16
Cabe ressaltar que a área de finanças está intimamente ligada ao departamento
de contabilidade. Isso porque as decisões do administrador financeiro são baseadas
quase que exclusivamente nas informações contábeis. Os gerentes financeiros avaliam
as demonstrações contábeis, desenvolvem dados adicionais e tomam decisões com
base em sua avaliação dos retornos e riscos associados (GITMAN; MADURA, 2003).
O processo de tomada de decisão reflete a essência do conceito de Administra-

ção. Reconhecidamente, administrar é decidir e a continuidade de qualquer negócio
depende da qualidade das decisões tomadas por seus administradores nas diversas
áreas organizacionais. No caso da administração financeira, essas decisões são toma-
das com base em dados e informações fornecidos pela contabilidade. As decisões
serão tão boas quanto os dados fornecidos para a análise.
Além da análise dos dados contábeis, Assaf Neto (2003) aponta algumas funções
do gestor de finanças dentro do ambiente empresarial.
Planejamento financeiro – procura evidenciar as necessidades de expansão da
empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do pla-
nejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com maior
margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios
da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre os
investimentos.
Controle financeiro – dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho da
empresa. Análises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previs-
tos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessárias, são
algumas das funções básicas da controladoria financeira.
Administração de ativos – deve perseguir a melhor estrutura, em termos de
risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamen-
to eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as
defasagens que podem ocorrer entre as entradas e saídas de dinheiro de caixa,
o que é geralmente associado à gestão do Ativo Circulante.
Administração de passivos – volta-se para a aquisição de fundos (financiamen- Introdução à Administração Financeira
to) e o gerenciamento de sua composição, procurando definir a estrutura mais
adequada em termos de liquidez, redução de seus custos e risco financeiro.
Cabe ao administrador financeiro a tarefa de utilizar seu conhecimento técnico
e as ferramentas gerenciais disponíveis com a finalidade de aumentar a riqueza dos
investidores. No caso de organizações sem fins lucrativos, o objetivo é a utilização efi-
ciente dos recursos disponíveis.
Em termos gerais, o que chamamos de administrador financeiro, qualquer que
seja o título específico de seu cargo – diretor financeiro, tesoureiro, controlador, vice-
-presidente de finanças, gerente financeiro etc. – é o indivíduo ou grupo de indivíduos
preocupado com:
17
a obtenção de recursos monetários para que a empresa desenvolva as suas
atividades correntes e expanda a sua escala de operações, se assim for de-
sejável; e
a análise da maneira (eficiência) com a qual os recursos obtidos são utiliza-

dos pelos diversos setores e nas várias áreas de atuação da empresa (SAN-
VICENTE, 1987).
As decisões de levantamento e aplicação de recursos requerem, nos tempos

atuais, maior nível de conhecimento e especialização do administrador financeiro,
além de uma visão estratégica e de sinergia com relação ao futuro dos negócios.
A própria evolução da área financeira conferiu ao administrador uma necessidade

de visualizar toda a empresa, realçando suas estratégias de competitividade, continui-
dade e crescimento futuro. Em verdade, o administrador financeiro no contexto atual
não pode assumir posições menos envolventes de centrar suas preocupações unica-
mente nos mecanismos de captação de fundos e aplicações na atividade da empresa.
Deve, outrossim, gerenciar esses recursos de forma a manter a saúde financeira e eco-
nômica da empresa e lograr ainda alcançar suas metas estabelecidas.
Texto complementar
Muda o cenário
(BARR, 2000)
O que os diretores financeiros das empresas norte-americanas acham que

acontecerá em sua área no novo milênio? Entrevistados por Stephen Barr para
a revista CFO, eles fazem projeções que resultam em um conjunto de
20 previsões, algumas animadoras, outras preocupantes
Previsão 1 – O importante será a velocidade, não a estrutura.

[...] O tempo passava. Monaghan supervisionava o trabalho dos funcionários

que checavam mais uma vez as cifras do terceiro trimestre, ao mesmo tempo que
atendia aos telefonemas de um gerente de publicidade, de um assessor de relações
com os investidores e de Candice Carpenter, presidente da iVillage, recém-chega-
da de uma viagem de negócios. O anúncio que faria no dia seguinte apontaria um
aumento dos prejuízos que vinham sendo registrados havia quatro anos, mas ele
esperava que os investidores levassem em conta os progressos apresentados nos
18
indicadores não-financeiros, como, por exemplo, o posicionamento da marca. [...]
sua tarefa atual se parecia mais com a missão que lhe fora confiada em 1980, quando
se viu à frente de uma tropa do exército na Coreia do Sul, estando autorizado a lançar
mísseis se os norte-coreanos disparassem contra seu pelotão. [...] Sem medo de errar,
é possível dizer que podemos perceber em Monaghan as diversas funções que os
diretores financeiros terão de desempenhar: estrategista, tecnólogo, negociador de
acordos, financista e sócio da presidência. [...]
Previsão 2 – As responsabilidades vão aumentar.
De uns poucos anos para cá, à medida que os mercados financeiros se globali-
zavam, os investidores foram se tornando mais exigentes. E a internet também refor-
mulou a maneira de criar valor. Os diretores financeiros enfrentaram uma montanha
de novos desafios. “Para se manter atualizado”, diz Frank Gatti, diretor financeiro da
Educational Testing Service, com sede em Princeton, Nova Jersey, “o diretor financei-
ro deve ter uma visão mais integrada do negócio, maior compreensão do impacto
da tecnologia e habilidade para alinhar as pessoas aos objetivos da organização.
Sem essas qualidades, é impossível fornecer o apoio indispensável às necessidades
futuras da empresa, e até mesmo às necessidades atuais”. [...]
Previsão 3 – A semana de trabalho será mais comprida.
[...] Quando se perguntou aos diretores financeiros qual a única mudança que
fariam em relação ao trabalho, eles se queixaram da quantidade de horas. Três de
cada quatro entrevistados trabalham mais de 50 horas por semana. E um quarto
supera as 60 horas. [...]
Previsão 4 – O e-business mudará tudo.
A internet modificou a maneira de trabalhar dos diretores financeiros: a maioria

dos entrevistados declarou que se conecta na primeira hora da manhã e permanece
on-line o dia inteiro. E, quando perguntamos a eles qual a principal mudança que Introdução à Administração Financeira
observaram em seu trabalho, quase todos citaram o impacto do comércio eletrôni-
co e outras aplicações de negócios baseadas na internet. [...] A área de finanças, por
exemplo, está buscando maneiras de usar a internet para diferentes atividades: do
faturamento à cobrança. [...]
Previsão 5 – O departamento financeiro será “enxugado” por causa da web.
O impacto da web se fará sentir diretamente no departamento financeiro, que

se tornará “virtual” graças às oportunidades de comércio eletrônico entre empresas
e aos complexos sistemas de operações em rede. [...]
19
Previsão 6 – A web estimulará as transações financeiras.
[...] Tudo indica que o uso da web em operações de financiamento e negocia-

ção em bolsa se quintuplicará em apenas dois anos.
Previsão 7 – A tecnologia agregará valor para o acionista.
A maneira pela qual as empresas vierem a investir em tecnologia também se

tornará um indicador de valor para o acionista. Thornton May, da Cambridge Tech-
nology Partners, sediada em Cambridge, Massachusetts, afirma que os diretores fi-
nanceiros não precisam apropriar-se do domínio do diretor de sistemas, mas apenas
dar um passo à frente como “juízes de valor” dos investimentos em tecnologia da
informação (TI). [...]
Previsão 8 – Acordos serão acelerados.
[...] “Os mercados serão mais amplos”, diz John Mahoney, diretor financeiro da
Staples, “e a disposição das pessoas para considerar novas relações terá grande im-
pacto na maneira de vermos a estrutura do capital.” [...] “As relações se desenvolve-
rão com mais rapidez e menos investimentos, porque tudo está acontecendo muito
rapidamente.”
Previsão 9 – Os vencedores encontrarão sinergias imediatas.
[...] A busca da sinergia é uma tarefa que dará dor de cabeça em muitos dire-
tores financeiros. E as empresas que não conseguirem chegar rapidamente a um
equilíbrio se envolverão em um novo ciclo de vendas de unidades de negócios e
consolidação.
Previsão 10 – Os vencedores saberão lidar com o talento.
Continuará sendo difícil integrar e reter os melhores funcionários, tanto no setor

financeiro como na empresa em geral. Nos países em que a taxa de desemprego se
mantiver baixa, as pessoas tenderão a abandonar os empregos pouco gratificantes.
Bons programas de capacitação contribuirão para retê-las. [...]
Previsão 11 – A violenta avalanche de informações vai continuar.
Um problema que os diretores financeiros terão de enfrentar será a maneira de

lidar com as informações que vêm, como avalanche, por internet, correio eletrônico,
fax, televisão e impressos. [...]
20
Previsão 12 – Os bons comunicadores se destacarão.
Os executivos financeiros continuarão sendo responsáveis pelos relatórios fi-

nanceiros, além de serem os guardiões das avaliações de desempenho e os donos
dos processos de planejamento e orçamento. [...] Mas não devem só reunir infor-
mações; devem, também, analisar, identificar tendências e chegar rapidamente a
conclusões. [...]
Previsão 13 – As regras contábeis se harmonizarão.
[...] “Não imagino um mesmo conjunto de regras para todos os países”, diz
Dennis Beresford, ex-presidente do Financial Accounting Standards Board e profes-
sor de Contabilidade da University of Georgia, “mas haverá mais semelhanças que
diferenças.” Ele duvida, contudo, que possa existir um único conselho internacional
de contabilidade, pela mesma razão de não haver no mundo um idioma único ou
uma moeda única. [...]
Previsão 14 – Os relatórios financeiros trimestrais estão com os dias contados.
A campanha contra a “manipulação” de resultados, iniciada em 1998 por Arthur

Levitt, presidente da Securities and Exchange Commission (SEC), a comissão de va-
lores mobiliários norte-americana, está começando a produzir resultados. Agora,
qualquer indício de contabilidade incorreta pode significar a redução de milhões no
valor de mercado de uma empresa e a punição dos responsáveis. [...]
Previsão 15 – Os confrontos com grupos de interesse vão aumentar.
Se agora os diretores financeiros se sentem perseguidos pela SEC, espere só

para ver. Uma lista crescente de órgãos governamentais e de organizações não-go-
vernamentais vai querer ditar as práticas de negócios e de contabilidade. Dos bu-
rocratas aos ambientalistas, todos terão um plano pronto para tanto e talvez esse
plano não seja simpático às empresas. [...]
Previsão 16 – A carreira tomará novos rumos.
Nos últimos cinco anos, 440 das empresas da Fortune 500 mudaram de diretor
financeiro. Segundo nossa pesquisa, as pessoas que ocupam esse posto têm idade
média de 44 anos, e se prevê uma rotatividade ainda maior. Os cargos mais altos na
hierarquia, segundo Peter Crist, da Crist Partners, ficarão com as pessoas que logra-
rem concretizar mais acordos e tenham experiência no manejo de uma unidade de
21
negócios, exposição estratégica e mundial, habilidades tecnológicas comprovadas
e sensibilidade a respeito de clientes e mercados. “Qualquer um que não preencha
esses requisitos terá de abandonar a carreira”, afirma Crist. Ele acrescenta que as fun-
ções dos executivos serão mais difusas. Com mais de um foco operacional, a próxima
geração de diretores financeiros pode ocupar o lugar do diretor de operações. E a
grande maioria dos novos executivos financeiros não virá das empresas de serviços
contábeis. Crist espera vê-los surgir, principalmente, nos bancos de investimento e
nas empresas de capital de risco e de consultoria. [...]
Previsão 17 – Os diretores financeiros tentarão chegar ao topo.
Muitos executivos financeiros desejam ocupar funções de maior poder e autori-

dade nos próximos cinco a dez anos. Três de cada dez entrevistados veem-se no cargo
de presidente de empresa. Outros 18% querem tornar-se independentes e fundar
uma empresa própria. Só 20% querem manter-se como diretores financeiros.
Previsão 18 – Parecerá mais fácil alcançar uma boa aposentadoria.
[...]
Previsão 19 – Os custos de seguro-saúde aumentarão significativamente.
Quanto a aposentar-se, tudo bem; mas trate de não ficar doente. Nos últimos
dois anos os preços da assistência médica aumentaram, em média, 10% ao ano. E
nada indica que o ritmo arrefecerá. Os principais fatores que impulsionam esses
preços, como maior custo dos medicamentos, envelhecimento da população e uma
tecnologia cara, não tendem a desaparecer. Devido à escassez de profissionais no
mercado dos EUA, os diretores financeiros administram ativamente esses custos,
sem transferi-los para os funcionários. Contudo, essa situação não durará muito
tempo.
Previsão 20 – Haverá depressão econômica e as apostas se reduzirão.
Uma recessão exigiria a reformulação de certas premissas. A ideia de que os

diretores financeiros se tornariam estrategistas puros seria questionável se a eco-
nomia demandasse a redução de custos. Haverá então quem diga que os ativos in-
tangíveis adquirirão uma importância maior e que as regras de contabilidade estão
irremediavelmente obsoletas. Quando o ciclo econômico mudar, é provável que os
diretores financeiros voltem a recomendar a apuração de lucros baseada nos ganhos
tradicionais e não em “receitas de caixa”, “ganhos operacionais” e outros padrões que
excluam as amortizações consideradas irrelevantes na chamada “nova economia”.
22
Atividades
1. Qual o principal objetivo da Administração Financeira?
2. Cite três atividades comuns aos gestores financeiros de organizações com fins
lucrativos.
3. Por que a área financeira interage com todos os outros departamentos da em-
presa?
23
Decisões do Administrador Financeiro
Neste capítulo serão apresentadas as três principais decisões do administrador
financeiro: decisão de investimento, de financiamento e de operação. Para cada uma
delas, você conhecerá indicadores para análise, o que dá subsídios para os administra-
dores tomarem suas decisões, de forma a maximizar o retorno aos proprietários, além
de utilizar os recursos financeiros de forma eficiente.
Tanto os indivíduos como as organizações que interagem numa sociedade obtêm

receitas e gastam ou investem ao longo de sua vida. O campo financeiro ocupa-se de
técnicas, processos, instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferência
de fundos entre pessoas, empresas e governos (GITMAN, 2002).
Qualquer empresa, independente de seu porte (grande, médio ou pequeno),

pode ser considerada um sistema de relações financeiras e de movimentações de caixa
ligados por uma múltipla gama de decisões ou funções financeiras.
Diante dessa afirmação, devemos salientar que o administrador financeiro, para

resolver questões cruciais no âmbito organizacional, precisa ser capacitado para en-
frentar os desafios da sociedade contemporânea, em menos tempo e com os recursos
que estão à sua disposição, por diversas vezes, escassos.
De acordo com Sanvicente (1987) a gestão financeira tem como função assessorar
a empresa como um todo, proporcionando-lhe os recursos monetários exigidos. O ad-
ministrador financeiro necessita ter uma visão sistêmica da organização, interagindo
com todas as áreas da empresa – contabilidade, produção, marketing, recursos huma-
nos, pesquisas e assim por diante. Todos precisam justificar necessidades de acrésci-
mos de funcionários, negociar orçamentos operacionais, preocupar-se com a avaliação
do desempenho financeiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte,
méritos financeiros, para conseguir recursos da alta administração. Naturalmente, o
gestor de finanças, para fazer previsões úteis e tomar decisões, precisa ter a disposição
e a capacidade de conversar com todos dentro da empresa (GITMAN, 2002).
Já que a maioria das decisões empresariais são medidas em termos financeiros,

o administrador financeiro desempenha um importante papel no funcionamento da
empresa. O financista desempenha uma variada gama de tarefas, tais como orçamen-
tos, previsões financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de
investimentos e captação de fundos.
25
O objetivo básico implícito nas decisões financeiras é a maior rentabilidade pos-
sível sobre o investimento efetuado por indivíduos ou instituições caracterizados
como proprietários. Porém, Sanvicente (1987) faz uma ressalva quanto a rentabilidade
máxima, desde que não seja comprometida com a liquidez da empresa.
Para atuar de forma efetiva no ambiente empresarial, o administrador financeiro

deverá dispor de uma abordagem sistemática de trabalho atualizada, cujas fronteiras
são definidas por três decisões básicas. Essas três decisões estão assim estruturadas no
ambiente da gestão financeira, conforme a figura 1:
Os autores.
Balanço Patrimonial Demonstração do resultado do exercício
Ativos Passivos Receitas
Circulantes Circulantes
õe e
aç s d
(–) Custos
s
er õe
en e
op cis
to
am d
en e
(–) Despesas
De
ci es
im s d
to
an isõ
st e
ve isõ
fin Dec
Lucro
in ec
D
Passivo Exigível a
Ativos
Longo Prazo
Permanentes
e Patrimônio Líquido
Figura 1 – Decisões no ambiente da gestão financeira.
A decisão de investimento relaciona-se ao lado esquerdo do Balanço Patrimonial,

isto é, na formação dos Ativos. Enquanto que a decisão de financiamento está ligada à
composição dos Passivos e do Patrimônio Líquido no Balanço Patrimonial, e a decisão
operacional está correlacionada ao planejamento e controle dos itens que compõem a
Demonstração do Resultado do Exercício.
Essas três decisões se influenciam mutuamente, em face da dinâmica dos negó-

cios, pois cada uma delas causa impactos econômicos e sociais, positivamente ou ne-
gativamente, no ciclo de vida das organizações.
Quando o administrador financeiro toma qualquer tipo de decisão, ele está pauta-
do em uma análise custo/benefício, e deve considerar que um dos principais objetivos
das finanças da empresa é a maximização da riqueza dos proprietários, ou seja, espera-se
que todo investimento feito no negócio tenha um retorno positivo. Além do que, a cria-
ção de valor econômico é indispensável à sobrevivência de qualquer organização.
A geração de lucro para o proprietário depende muito de uma administração

apropriada dessas áreas básicas de decisão, comuns a todas as organizações (HELFERT,
2000). Algumas decisões são estratégicas, como o caso do investimento numa nova
planta industrial, pois geram dívidas elevadas para o futuro. Já outras decisões são de-
correntes da rotina operacional de uma empresa, como é o caso da compra de esto-
ques para reposição.
26
Por fim, comum a todas as decisões financeiras é o conceito de compensação eco-
nômica que deve ser objeto de ponderação antes de cada decisão, ou seja, a análise da
relação entre custos e benefícios monetários gerados, assim como os riscos e retornos
envolvidos na operação.
Portanto, as decisões a serem tomadas pelo administrador financeiro baseiam-se

fundamentalmente na análise custo/benefício. Dessa forma, os financistas das orga-
nizações buscam tomar decisões em que os benefícios obtidos são maiores que os
custos gerados.
Em suma, no contexto econômico e financeiro, os resultados satisfatórios da em-

presa e a sua geração de valor dependem de uma eficiente gestão dos financiamentos,
investimentos e operações.
Para planejar e tomar as decisões que lhe são cabíveis, o gestor financeiro busca
informações da contabilidade, por meio dos Demonstrativos Financeiros1. As três deci-
sões financeiras são ligadas diretamente ao Balanço Patrimonial (BP) e a Demonstração
do Resultado do Exercício (DRE).
A seguir veremos cada uma das três funções da Administração Financeira e seus
postulados estratégicos.
Decisões de financiamento
Conforme visto anteriormente, uma questão crucial a ser desenvolvida pela área
financeira é a captação de fundos para sustento da organização, ou seja, a decisão
de financiamento: quais serão as fontes de recursos utilizadas pela empresa e quanto
custará à empresa.
O que se espera dessa função é a definição e o alcance de uma estrutura ideal de

passivos (fontes de recursos), para financiar uma determinada composição de investi- Decisões do Administrador Financeiro
mentos (estrutura de ativos).
Já vimos que o Passivo localiza-se no lado direito do Balanço Patrimonial e é com-

posto por: Passivo Circulante e Passivo Exigível a Longo Prazo. Esses dois itens referem-se
ao capital de terceiros na composição da empresa. Além disso, temos também o Patri-
mônio Líquido, sendo esse constituído pelo capital próprio da organização.
Agora você vai ver os desdobramentos da decisão de financiamento de uma

empresa.
1
Saiba mais sobre os Demonstrativos Financeiros consultando a Lei nº 11.638/07 e a Lei nº 6.064/76 do novo Código Civil.
27
Nível de endividamento
Trata-se de definir uma composição ideal de Passivo e Patrimônio Líquido em-
presarial, entendendo que esta estrutura financeira é composta por capital de tercei-
ros (Passivo Circulante e Passivo Exigível a Longo Prazo) e capital próprio (Patrimônio
Líquido).
Para determinar o nível de endividamento de uma empresa, analisamos como

está estruturada essa composição.
Capital de terceiros (kt): representado pelo Passivo Circulante e Passivo Exigível

a Longo Prazo.
Kt = Passivo Circulante + Passivo Exigível a Longo Prazo = Proporção de capital de terceiros

Passivo Total na estrutura financeira
Capital próprio (kp): representado pelo Patrimônio Líquido.
Patrimônio Líquido
Kp = = Proporção de capital próprio na estrutura financeira
Passivo Total
A figura 2 ilustra a composição da estrutura financeira. Veja:
Os autores.
Balanço Patrimonial
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Capital de Terceiros (Kt)
Ativo Realizável Passivo Exigível Estrutura
a Longo Prazo a Longo Prazo financeira
Ativo Permanente Patrimônio Líquido Capital Próprio (Kp)
Figura 2 – Composição da estrutura financeira.
Para fins de análise, o endividamento apresenta algumas teorias explicativas.

São elas:
tese japonesa – defende que para a empresa alcançar uma estrutura de finan-
ciamento ideal, na qual minimizaria o seu custo e contribuiria na maximização
da sua riqueza, o Passivo Total deve ser constituído de, aproximadamente, 30%
de capital de terceiros (kt) e 70% de capital próprio (kp);
28
tese tradicional – essa tese estipula que a estrutura financeira ideal, em média,
constitui-se de, aproximadamente, 40% de capital de terceiros (kt) e 60% de ca-
pital próprio (kp);
tese de Modigliani e Miller – contrariamente à tese tradicional e a japonesa,

essa tese defende que não há uma composição ideal na estrutura financeira –
porcentagem de kt e kp – de uma empresa. Essa composição depende direta-
mente das características de produtos e serviços de cada organização e do mer-
cado na qual está inserida.
Com base nessas informações, é possível analisar o nível de endividamento a

partir do Balanço Patrimonial de uma empresa e compará-lo com as teses estudadas.
Estrutura de capital (EK)

A análise da estrutura de capital refere-se às fontes de recursos financeiros mais
constantes e permanentes que financiam as operações da empresa, ou seja, o Passivo
Exigível a Longo Prazo e Patrimônio Líquido. Isso porque esses itens representam um
custo maior à organização, dadas suas características. Normalmente, seus recursos são
investidos nos itens de longo prazo da empresa, configurados pelo Ativo Realizável a
Longo Prazo e Permanente.
EK = Passivo Exigível a Longo Prazo + Patrimônio Líquido
O valor da Estrutura de capital (EK) apresenta o montante de recursos financeiros

financiados a longo prazo pela empresa.
Princípio da correspondência cronológica

dos recursos financeiros
A gestão financeira está subdividida em dois campos temporais: curto prazo e
longo prazo. A gestão financeira de curto prazo envolve a formação do Passivo Circu-
lante financiando os investimentos do Ativo Circulante, enquanto que a gestão finan-
ceira de longo prazo engloba o Passivo Exigível a Longo Prazo e o Patrimônio Líquido,
em relação ao financiamento do Ativo Realizável e do Ativo Permanente. Esse princípio
orienta que os recursos (fontes) de curto prazo devem financiar investimentos do Ca-
pital de Giro (Ativos e Passivos Circulantes se inter-relacionam) e, recursos de longo
prazo, devem financiar operações de longo prazo (Ativo Realizável e Permanente se
inter-relacionam com o Passivo Exigível e Patrimônio Líquido).
29
Risco financeiro
O risco financeiro ou a variabilidade dos retornos para os proprietários de capital
aborda um dos conceitos mais importantes do estudo da estrutura financeira. Esse
risco é determinado pela utilização de capital de terceiros (Passivo Circulante e Exigível
a Longo Prazo) no financiamento das atividades da empresa, ou seja, o uso de recursos
que exigem uma remuneração fixa (taxa de juros) e prioritária.
Custo de capital
Toda fonte de financiamento das empresas possui um custo. Quando tratamos
do nível de endividamento, já nos referimos ao custo de capital. Nesse momento nos
interessa identificar os custos de uma estrutura financeira (Passivo Total). Esses custos
estão divididos em:
custo do capital de terceiros (Ckt) – esse custo está relacionado ao Passivo Cir-
culante (principalmente os empréstimos para financiar o Capital de Giro) e Passi-
vo Exigível a Longo Prazo. A taxa de juros cobrada por um empréstimo realizado
é um exemplo típico do custo de capital de terceiros; e
custo do capital próprio (Ckp) – relacionados aos recursos que pertencem ao

Patrimônio Líquido da organização (capital social, reservas e lucros). Um exem-
plo do custo do capital próprio refere-se ao pagamento de dividendos pelo
fato de que os proprietários investem seu dinheiro na empresa para financiar as
atividades.
A junção do custo do capital de terceiros e do capital próprio, ponderados pelos

seus respectivos valores, nos remete ao conceito de custo médio ponderado de capital
(Cmpk). O Cmpk é o custo das atuais estruturas de financiamento de uma empresa.
Alavancagem financeira
O conceito de alavancagem financeira está sustentada no fato de que o retorno
sobre o Patrimônio Líquido da organização deve ser superior ao custo do capital de
terceiros a longo prazo. De acordo com Gitman (2002), a alavancagem financeira acon-
tece quando os capitais de terceiros de longo prazo produzem efeitos positivos sobre
o Patrimônio Líquido.
Portanto, o Grau de Alavancagem Financeira (GAF) pode ser obtido a partir da

seguinte fórmula:
30
RsPL
GAF = =%
RsA
Sendo:
RsPL: Retorno sobre o Patrimônio Líquido
RsA: Retorno sobre o Ativo
Nos casos em que o GAF for igual a 1, o grau de alavancagem será considera-
do nulo. Se o GAF for maior que 1, o grau de alavancagem financeira será considera-
do favorável. Sendo o GAF menor que 1, o grau de alavancagem financeira terá sido
desfavorável.
A análise de todos esses indicadores permite ao gestor financeiro uma melhor

decisão de financiamento da organização.
Decisões de investimento
Os investimentos realizados por uma empresa podem determinar o sucesso ou o
fracasso do seu negócio. Essa decisão consiste em determinar uma estrutura ideal na
composição dos ativos – Ativo Circulante, Ativo Realizável a Longo Prazo e Patrimônio
Líquido – para que estes estejam alinhados ao objetivo estratégico da organização.
A seguir você conhecerá alguns indicadores que avaliam os investimentos de

uma empresa.
Gestão do Ativo Circulante

O Capital de Giro (ou capital circulante) participa da composição dos investimen-
tos de forma relevante. Isso porque a gestão inadequada do Capital de Giro tem como
consequência sérios problemas financeiros, contribuindo para a formação de uma si- Decisões do Administrador Financeiro
tuação de insolvência da firma.
Liquidez versus rentabilidade

O gestor financeiro trabalha na empresa com um dilema: o equacionamento da
liquidez e da rentabilidade nos investimentos realizados. Um investimento líquido é
aquele que pode ser convertido em moeda corrente com bastante facilidade. Os inves-
31
timentos do Ativo Circulante possuem essa característica: as disponibilidades, o contas
a receber e os estoques. Já um investimento rentável é aquele que gera lucrativida-
de para a empresa. Como exemplo, podemos apontar os investimentos permanentes
como máquinas, equipamentos, imobilizados.
O binômio liquidez versus rentabilidade parte do pressuposto de que quanto mais

líquido é um investimento, menor é o retorno que ele gera para a empresa. Porém, o
gestor deve equilibrar os investimentos nessas contas: a liquidez deve ser suficiente
para enfrentar os compromissos do dia-a-dia; a rentabilidade é essencial à todas as
empresas com fins lucrativos.
Para fins de controle, a liquidez de uma empresa pode ser calculada a partir da
equação a seguir:
AC
ILC = = n.° índice
PC
Nesse indicador, o Índice de Liquidez Comum (ILC) representa a relação entre o

Ativo Circulante (AC) e o Passivo Circulante (PC). O número índice que resultará dessa
equação sinaliza quanto de AC a empresa possui para pagar suas obrigações a curto
prazo. Por exemplo, se o número índice remeter ao valor 1,5, significa que para cada
$1,00 de dívida a curto prazo, a empresa possui $1,5 para cobri-las.
Se o índice for menor que um, a organização apresenta maiores probabilidades

de não poder pagar suas obrigações em dia. Na situação contrária, onde o ILC for maior
que um, a empresa perde rentabilidade, por conservar recursos financeiros em contas
não rentáveis.
Para realização de uma análise mais minuciosa, você ainda pode utilizar o Índice
de Liquidez Seca (ILS), conforme a equação abaixo:
AC – Estoques
ILS = = n.° índice
PC
O ILS elimina a conta Estoques dos cálculos, uma vez que essa conta é a menos
líquida do Ativo Circulante.
Outro índice de liquidez imediata é o Índice de Liquidez Absoluta (ILA), que anali-
sa a liquidez da empresa exclusivamente a partir do que a empresa tem disponível no
Caixa, Bancos e Aplicações Financeiras a Curto Prazo, para saldar suas dívidas a curto
prazo. Veja a fórmula do ILA:
Disponibilidades
ILA = = n.° índice
PC
32
Para visualizar o cálculo desses índices, apresentamos o quadro 1 que traz o Ba-
lanço Patrimonial da empresa “Polis”.
Quadro 1 – Balanço Patrimonial da empresa “Polis” em 31/12/200X
Os autores.
ATIVO PASSIVO
1 Ativo Circulante = R$100.000,00 1 Passivo Circulante = R$50.000,00
Caixa = R$5.000,00 Folha de pagamento = R$20.000,00
Bancos = R$20.000,00 Fornecedores = R$10.000,00
Aplicações Financeiras de CP = R$5.000,00 Empréstimos a pagar = R$5.000,00
Contas a Receber = R$20.000,00 Contas públicas a pagar = R$10.000,00
Estoques = R$50.000,000 Impostos e tributos a pagar = R$5.000,00
2 Ativo Realizável a LP = R$50.000,00 2 Passivo Exigível a LP = R$100.000,00
3 Ativo Permanente = R$200.000,00 3 Patrimônio Líquido = R$200.000,00
Ativo Total = R$350.000,00 Passivo Total = R$350.000,00
Agora vamos calcular os índices de liquidez da empresa:
Índice de Liquidez Comum (ILC)

AC R$100.000,00
a. ILC = = = 2,00
PC R$50.000,00
Isso significa que para cada R$1,00 de obrigações da empresa a curto prazo, ela
dispõe de R$2,00 disponível no Ativo Circulante.
Essa situação é segura para o gestor, mas observe que há um desperdício fi-
nanceiro em manter o dobro do que é preciso em um investimento sem retornos
consideráveis.
Índice de Liquidez Seca (ILS)
AC – Estoques R$100.000,00 - R$50.000,00 = 1,00
b. ILS = =
PC R$50.000,00
Já no cálculo do ILS, a situação muda, ou seja, para cada R$1,00 de dívidas a curto
prazo, a empresa dispõe de R$1,00 no Ativo Circulante. Apesar dessa análise apon-
tar para uma situação equilibrada, sabemos que os estoques serão vendidos, gerando
maior volume monetário no Caixa ou no Contas a receber.
33
Índice de Liquidez Absoluto (ILA)
Disponibilidades Caixa + Bancos + Aplicações Fin. CP R$30.000,00

c. ILA = = = = 0,6
PC R$50.000,00 R$50.000,00
Observando esse cálculo, perceba que a empresa possui, de imediato, apenas
R$0,60 para saldar todas as contas do Passivo Circulante. Porém, essa informação não
é tão preocupante quanto parece, uma vez que a empresa conta com as entradas a
partir do seu Contas a receber e, além disso, com a venda do seu estoque. Basta que
sincronize os recebimentos com os pagamentos.
Risco econômico ou empresarial

O risco econômico relaciona-se com a escolha da composição dos ativos (investi-
mentos), e remete ao risco inerente a qualquer negócio. São oscilações vinculadas ao
contexto competitivo no qual as organizações encontram-se inseridas. Todo investi-
mento realizado tem em si um grau de risco.
O retorno sobre o investimento nos ativos

O Retorno sobre o Investimento (RsI) é um indicador essencial na análise dos re-
cursos investidos nos ativos das organizações. Esse indicador relaciona o Lucro Líquido
do Exercício (LLE) com a composição total do Ativo, ou seja: dada uma certa estrutura
de investimentos, qual é o retorno para a organização? É o retorno sobre o investimen-
to, que pode ser obtido a partir do seguinte cálculo:
LLE
Rsl = =%
AT
O retorno esperado pelos proprietários de uma empresa deve ser maior que o
obtido no mercado de capitais, uma vez que investindo em um negócio, os investido-
res apostam riscos e esforços para tanto.
As empresas S.A.s (Sociedades Anônimas) publicam suas demonstrações contá-

beis no site da própria organização. Para analisar o Retorno sobre o Investimento da

empresa, basta ter em mãos o Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do
Exercício do período que deseja analisar.
34
Decisões operacionais
A decisão operacional reflete as principais estratégias da empresa. Essas estraté-
gias devem ter como foco uma utilização eficiente e eficaz dos recursos financeiros a
fim de atingir os objetivos traçados pela organização.
Para tanto, é preciso direcionar as operações financeiras da empresa de maneira

rentável, mediante compensações adequadas e o uso eficiente de todos os recursos
alocados na organização. Seu resultado prático reflete-se na utilização (destinação) a
ser dada ao lucro da firma (o que deve ser retido para preservar sua capacidade de
liquidez versus o que deverá ser distribuído como forma de remunerar os proprietários
– representados pelos fluxos de lucros ou de dividendos) (SANVICENTE, 1987).
Conforme Helfert (2000), os desdobramentos dessa decisão se refletem em sele-

cionar o mercado principal da empresa e fixar políticas adequadas de preço e serviços
que sejam competitivos para satisfazer as necessidades dos clientes e que se baseiem
nas competências essenciais de uma organização.
Portanto, é uma área que envolve as estratégias-chave em relação a: receitas

(preços, condições e volumes), custos (fixos e variáveis), destinação do lucro (reter X
distribuir) e análise dos indicadores financeiros.
A decisão operacional é baseada nas informações da Demonstração do Resultado

do Exercício. A seguir, veremos as características de tal decisão.
Política de distribuição de lucros (reter X distribuir)

A decisão do que fazer com os lucros é o mais importante postulado da decisão
operacional, concebido pela necessidade de adequar uma política de distribuição dos
lucros que contemple a remuneração dos proprietários e ao mesmo tempo preserve
a capacidade de liquidez da empresa. É de suma importância que se entenda que os
lucros passados são pagos com os recursos financeiros do presente, ou seja, interfere Decisões do Administrador Financeiro
diretamente no caixa da organização.
Além disso, essa decisão remete aos efeitos sobre o valor das ações da empresa
no mercado de capitais. Os potenciais investidores averiguam quanto a empresa paga
de lucros aos seus acionistas.
35
Estratégias-chave operacionais
Neste ambiente de decisões operacionais são identificadas as seguintes variáveis
financeiras: estratégia de preços, mercado e posição competitiva, alavancagem opera-
cional e eficácia nos custos.
Medidas-chave operacionais
São partes integrantes desse processo as seguintes técnicas financeiras: índices
financeiros, análise das relações custo-volume-lucro, dados comparativos financeiros
(EBITDA – Geração Operacional de Caixa; EVA – Demonstração do Valor Agregado e
Balance Scorecard).
Conclusão
Esse capítulo trouxe a oportunidade de conhecer o relevante papel do adminis-
trador financeiro como um agente responsável por tomar as decisões baseando-se nas
informações contábeis. Viu também que as três principais decisões são: as decisões de
investimento, financiamento e de operações. Essas três decisões traduzem todas as ati-
vidades realizadas pelos gestores financeiros no ambiente das organizações, portanto,
devem ser planejadas e acompanhadas durante todo ciclo de vida empresarial.
Ao proceder essa revisão da função financeira da empresa, assentada nas três de-
cisões básicas (decisão de investimento, decisão de financiamento e decisão de ope-
rações), recomendamos ao gestor financeiro atentar para o estudo profundo desse co-
nhecimento teórico, a fim de facilitar sua aplicabilidade nas organizações brasileiras.
Isso porque uma gestão competente da área financeira contribui de forma ex-
pressiva no alcance dos objetivos organizacionais, uma vez que toda estratégia em
organizações lucrativas são convertidas em termos financeiros.
Além disso, as decisões financeiras influenciam o valor da empresa, refletindo no

preço de suas ações, o que afeta o quanto os investidores ganham com seus investi-
mentos nela.
36
Texto complementar
Além dos números

(LEITNER, 1999)
As empresas sempre dependeram das análises financeiras feitas pelos gerentes de

contabilidade e de finanças. Hoje, elas esperam que esses profissionais também
assumam o papel de estrategistas corporativos. Para tanto, tesoureiros e diretores
financeiros devem ir além dos fatores meramente monetários. Segundo o autor deste
artigo, Peter Leitner, eles têm de analisar as empresas à luz de seis elementos-chave –
principal atividade, mercado, concorrência, operações, desempenho passado
e qualidade da gestão – e entender sua inter-relação. Leitner propõe o Modelo
de Análise Empresarial (Business Assessment Model), detalhado a seguir. [...]
Desenvolvemos um Modelo de Análise Empresarial para ajudar os gerentes fi-

nanceiros a melhorar a qualidade das decisões que dependem de análises financei-
ras. O modelo, que lembra uma pirâmide, coloca as decisões financeiras no contexto
global da empresa. Ele é segmentado horizontalmente em três subconjuntos, cuja
importância cresce a partir da base da pirâmide. O primeiro subconjunto, que é a
base, inclui a principal atividade da empresa, o mercado e a concorrência, elemen-
tos que medem a capacidade da empresa de gerar receita. O segundo subconjunto
inclui as operações e o desempenho, elementos que medem a capacidade da empre-
sa de criar valor para clientes e acionistas, respectivamente. Finalmente, a ponta da
pirâmide contempla a gestão, o elemento que avalia a qualidade da liderança da em-
presa. A inter-relação desses elementos é o fator que mais influencia as perspectivas
gerais da empresa e particularmente sua capacidade de recuperação em períodos
de turbulência. O modelo enfatiza a avaliação da receita de vendas porque esse é o
elemento menos controlável pelo analista. Estes são os motivos que esclarecem por
que o Modelo de Análise Empresarial aperfeiçoa o processo de tomada de decisão: Decisões do Administrador Financeiro
os contadores e os analistas financeiros normalmente estão mais próximos

das fontes de informação que os dirigentes e, portanto, sabem quais infor-
mações são confiáveis e quais não são;
37
geralmente, os analistas dependem do trabalho de terceiros, que, se não for
bem feito, pode afetar a análise financeira utilizada nas decisões empresariais;
há uma diferença entre precisão e exatidão, que pode ser disfarçada por
informações sólidas e pelos sofisticados métodos quantitativos que estão à
disposição do analista. É possível ser muito preciso no uso do método, mas
errar muito no resultado.
Intencionalmente, o Modelo de Análise Empresarial não enfatiza os métodos

quantitativos porque muitos analistas, já mergulhados em dados e fórmulas, preci-
sam de uma estrutura para peneirar e classificar as informações, não de outro algo-
ritmo. Além disso, uma vez que as demonstrações financeiras simplesmente tradu-
zem decisões e iniciativas para uma linguagem contábil, os analistas precisam evitar
a armadilha comum de não ir além dos números. O Modelo de Análise Empresarial
deve melhorar a capacidade do contador ou analista financeiro de interpretar os
resultados de uma avaliação empresarial com exatidão.
O processo
O analista pode coletar os dados necessários para os seis elementos respon-
dendo a algumas perguntas específicas.
1. Principal atividade: “O que a empresa faz?”
A resposta a essa pergunta indica a essência da empresa. De fato, uma empresa

que apresente tal clareza de propósitos, que fazem parte de uma sólida declaração
de missão, tende a superar o desempenho de seus concorrentes porque concentra
seus recursos em uma área relativamente pequena para obter o melhor resultado
possível.
2. Mercado: “Quem é o cliente?”; “Que necessidades do cliente a empresa

satisfaz?”; “Quais são os fatores macroeconômicos que orientam a demanda?”
Essas perguntas ajudam o analista a entender como a empresa gera receita e a

partir de quem. Sem esse conhecimento, qualquer análise orçamentária, financeira ou

estratégica terá um valor limitado, porque o analista não poderá garantir que as vendas
satisfaçam as expectativas. A pergunta “Quem é o cliente?” engloba três questões.
a. Quem, exatamente, está comprando os produtos ou serviços da empresa? A

resposta a essa pergunta deve ser o mais específica possível. O analista deve também
38
fazer a diferenciação entre clientes atuais – os que estão comprando os produtos ou
serviços – e clientes potenciais que a empresa esteja trabalhando, que podem não
ser idênticos.
b. O que leva o cliente a comprar? As variáveis típicas a serem consideradas com-

preendem: compras de impulso versus compras planejadas; itens de luxo versus itens
básicos; e também se o produto ou o serviço complementa ou não outro que tenha
uma influência significativa sobre a demanda. O analista deve ainda considerar como
as mudanças em preços influenciam a receita de vendas (elasticidade-preço da de-
manda). O mero conhecimento de que a receita é gerada por vendas diretas, telema-
rketing ou propaganda não basta.
c. Existem níveis variados de clientes que devam ser considerados em uma

decisão de compra? Em outras palavras, quem de fato toma a decisão de comprar
certo produto ou serviço? [...] Ao perguntar “Que necessidades do cliente a empresa
satisfaz?”, o analista está procurando especificar o benefício básico que o produto
ou o serviço proporciona. A resposta a essa pergunta fornece a solução à neces-
sidade fundamental que precisa ser satisfeita para criar a demanda; como tal, ela
precisa ter a abrangência necessária para transmitir a essência das necessidades
dos clientes. O contador ou o analista financeiro precisam entender claramente essa
questão, porque até uma mudança sutil nas necessidades dos clientes afeta a recei-
ta. Finalmente, a pergunta “Quais são os fatores macroeconômicos que orientam a
demanda?” refere-se às forças externas que poderiam ter um efeito material sobre
a receita. Entre esses fatores estão: normas governamentais; taxas de juro e preços
da matéria-prima; condições atmosféricas; demografia; situação geral da economia.
Ao examinar essas variáveis, o analista leva em consideração os fatores externos que
criam incertezas no campo da receita como também a forma pela qual a empresa
pode se proteger contra esses riscos, se houver. [...]
3. Concorrência: “Quais são as oportunidades e os riscos principais?”
[...] o modelo reúne as oportunidades e os riscos de determinado ambiente com- Decisões do Administrador Financeiro
petitivo em uma matriz que apresenta a empresa em relação aos principais concor-
rentes, segundo os fatores que influenciam as decisões de compra. Ao identificar a
natureza desses fatores e organizar as informações na matriz, o analista pode avaliar
cada um deles individualmente, bem como sua inter-relação. Ao preencher a matriz,
o analista obtém dois insights críticos. Primeiro, as vulnerabilidades da empresa tor-
nam-se bastante evidentes (e são, coincidentemente, representativas das vantagens
para os concorrentes). Segundo, os pontos fracos de cada concorrente também se
tornam evidentes, o que dá à empresa a oportunidade de explorá-los como vanta-
gens competitivas.
39
4. Desempenho: “Qual é o índice de crescimento da receita?”; “Qual é a mar-
gem de contribuição ou a margem bruta?”; “Qual é o retorno do investimento?”
Crescimento das vendas. O índice de crescimento das vendas é a medição

mais clara da demanda de produtos ou serviços da empresa, principalmente ao
longo dos anos e em comparação com companhias concorrentes. [...]
Entre os elementos que podem ser úteis ao analista estão a comparação entre
o crescimento das vendas unitárias e o do valor das vendas, e também o cômputo
dos efeitos das aquisições e revendas de ativos sobre as vendas.
Margem de contribuição e margem bruta. A margem de contribuição e a

margem bruta indicam o poder de franquia, ou valor líquido da marca, de determina-
da empresa. Uma margem superior a 50% geralmente indica a presença de vantagens
comparativas por propriedade de patentes valiosas, de marcas registradas ou por uma
preferência extraordinária dos consumidores pelos produtos ou serviços da empresa.
Em geral, tais vantagens podem sustentar uma estratégia de preços mais altos. [...]
Dessas duas medições, a margem de contribuição deve ser preferida porque realça
a capacidade da empresa de cobrir encargos fixos, os quais se tornam particularmente
importantes em firmas em recuperação, em início de atividade ou altamente alavan-
cadas. Entretanto, a margem bruta é uma excelente substituta quando as informações
sobre os custos variáveis não estão disponíveis de imediato ou quando a empresa tem
poucos custos variáveis (como é comum nas empresas de tecnologia da informação).
Retorno sobre capital. O índice de retorno sobre capital (ROC, do inglês return
on capital) informa como está a saúde financeira global da empresa e indica o nível
de eficiência com que ela utiliza o total do capital confiado aos dirigentes para gerar
lucros, independentemente de o capital provir de acionistas ou de instituições de
empréstimo. Além disso, conforme afirmação do livro básico Graham & Dodd’s Se-
curity Analysis, “a medida mais abrangente do sucesso de uma empresa é a porcen-
tagem auferida sobre o capital investido”. Essa análise deixa claro que as empresas
precisam obter um retorno aceitável sobre o capital, caso contrário, suas perspecti-
vas começarão a se desvanecer muito rapidamente. [...]
5. Dirigentes: “Eles estão à altura da tarefa?”
A avaliação dos dirigentes é elemento menos preciso e mais difícil de qualquer ava-
liação empresarial, embora seja o mais crítico. Os investidores profissionais, principal-
mente os especializados em transações que envolvem alto nível de falta de liquidez, ca-
40
pital de risco e aquisições alavancadas, geralmente concordam em que a qualidade dos
dirigentes é o melhor indicador do sucesso ou fracasso de uma empresa. A qualidade
da gestão e de seus comandantes é importante porque as empresas são férteis em
riscos. Os mercados mudam rapidamente de rumo, e essas mudanças geralmente são
alimentadas pelas novas tecnologias e pela concorrência acirrada, interna e externa.
Portanto, as perspectivas da empresa geralmente dependem da capacidade de seus
dirigentes de enfrentar e superar os períodos de turbulência e tumulto. Na medida
em que existe uma singularidade que diferencia as empresas quanto a setor, escala,
maturidade, desempenho histórico e desafios e oportunidades específicos, também
os dirigentes precisam ser singulares. A habilidade e a personalidade da equipe de
dirigentes devem complementar a empresa. Em geral, a verdadeira excelência da lide-
rança está na cultura corporativa, principalmente na maneira de selecionar e formar os
talentos jovens e na forma de preparar os sucessores dos dirigentes.
Dada a importância da avaliação dos dirigentes, estes quatro aspectos devem

ser realçados: “Os executivos conseguem obter sucessos de longo prazo tanto em
condições de mercado favoráveis quanto em desfavoráveis?” “Eles têm a capacida-
de, em razão da formação, inteligência, sagacidade empresarial e bem-estar físico e
emocional, de crescer junto com a empresa? Se não, eles recrutam substitutos talen-
tosos e capazes, e lhes dão poderes?” “Eles realmente trabalham duro e estão devi-
damente motivados para liderar?” “Há alguma indicação de que eles não sejam to-
talmente francos e éticos?”. Qualquer deficiência, mesmo que em apenas um desses
aspectos e por menor que possa parecer, deve ser considerada séria.
Como desenvolver a estratégia

Os contadores e os analistas financeiros podem usar o Modelo de Análise Empresa-
rial para aumentar o valor de seu trabalho, principalmente quando estão envolvidos em
fusões e aquisições de empresas, financiamento de dívidas ou de capital, investimentos
de capital e novos empreendimentos. Embora as contribuições dos analistas tenham
ficado, tradicionalmente, restritas a questões contábeis e financeiras, não é nada pru- Decisões do Administrador Financeiro
dente utilizar informações financeiras no vazio, principalmente em um ambiente de
negócios cada vez mais competitivo. Compreender os elementos que impulsionam as
informações financeiras é crucial. Além disso, como os gerentes de contabilidade e de
finanças estão, cada vez mais, sendo chamados a contribuir para o desenvolvimento e a
execução da estratégia corporativa, eles precisam ir além da contabilidade e das finan-
ças para garantir que as decisões empresariais estratégicas sejam otimizadas.
41
Atividades
1. Quais são as três decisões da gestão financeira? Descreva, brevemente, cada

uma delas.
2. Quais são os postulados da decisão de financiamento de uma empresa?

42
3. Porque o princípio da correspondência cronológica dos recursos financeiros
deve ser utilizado?
43
Uma das maiores dificuldades das organizações brasileiras consiste na obtenção
e administração do Ativo Circulante ou Capital de Giro. Apesar de muitas técnicas e
processos para facilitar a gestão do Ativo Circulante, a grande maioria das empresas
não aplica ou desconhece estas ferramentas. Neste capítulo estudaremos os conceitos
de capital circulante, fluxo de caixa operacional, financeiro e econômico e mostrare-
mos abordagens para o financiamento do Capital de Giro.
Introdução
As operações financeiras de uma empresa envolvem tanto aspectos de curto
quanto de longo prazo. Por curto prazo, entendemos os recursos que circulam nas
contas da empresa dentro de um período, que no Brasil é chamado de Exercício
Social1.
Em se tratando dos aspectos de curto prazo das empresas, remetemos à gerência

do Capital de Giro que compreende as decisões relacionadas aos Ativos Circulantes e à
sua forma de financiamento, ou seja, os Passivos Circulantes.
Como bem destaca Assaf Neto e Silva (1997), o termo giro refere-se aos recursos
correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles capazes
de serem convertidos em caixa no prazo máximo de um ano.
O capital circulante é representado pelo Ativo Circulante, isto é, pelas aplicações

correntes, identificadas geralmente pelas: Disponibilidades, Contas a Receber e Esto-
ques, como se pode observar no quadro 1.
1
Exercício Social: período, quase sempre de 12 meses, para o qual a empresa monta e executa seu orçamento, fecha o balanço e demais demonstrativos
financeiros e calcula o resultado, os impostos etc. (LACOMBE, 2004).
45
Quadro 1 – Balanço Patrimonial
Os autores.
Ativo Circulante Passivo Circulante
Disponibilidades Salários
Contas a Receber Fornecedores
Estoques Impostos
Ativo Realizável a LP Passivo Exigível a LP

Ativo Permanente Patrimônio Líquido
A gestão do Ativo Circulante é uma das mais importantes e também das mais
complexas e abrangentes áreas financeiras de uma organização. Martins e Assaf Neto
(1991) afirmam que, em média, o capital circulante em uma empresa varia de 50%
a 85% dos investimentos em ativos, salientando-se que este percentual depende do
setor em que a empresa atua. Com isso, observa-se o Ativo Circulante como base na
sustentação das operações das empresas pelo significativo nível das aplicações efetuadas
nos itens de curto prazo.
Assaf Neto e Silva (1997) apontam para a importância em se ter em conta que a
administração do Capital de Giro trata de ativos e passivos correntes como decisões
interdependentes. Por exemplo, a perda da liquidez pela maior participação dos es-
toques no Ativo Circulante deve ser compensada por um maior volume de caixa; a
presença de passivos de prazos mais curtos exige, por seu lado, ativos correntes mais
líquidos, e assim por diante.
Existem três dilemas que devem ser conciliados na administração do Capital

de Giro:
os Ativos Circulantes devem ter uma liquidez compatível com a composição

dos prazos de vencimento das dívidas, principalmente os de curto prazo;
o dilema entre a liquidez e a rentabilidade financeira dos Ativos Circulantes;
a administração do Ativo Circulante deve apresentar saldos adequados que

não sejam excessivos de um lado ou insuficientes do outro.
A importância e o volume de Capital de Giro para uma empresa são determinados

de acordo com Assaf Neto e Silva (1997), principalmente por:
volume de vendas – é lastreado pelos estoques, valores a receber e caixa;
46
sazonalidade dos negócios – determina variações nas necessidades de recur-
sos ao longo do tempo;
fatores cíclicos da economia – como recessão, comportamento do mercado,

câmbio, taxa de juros, entre outros;
tecnologia – principalmente aplicada aos custos e tempo de produção; e
políticas de negócios – centradas em alterações nas condições de vendas, de

crédito, produção etc.
O Capital de Giro constitui o capital da empresa que gira até transformar-se em

dinheiro dentro de um ciclo de operações ou de caixa. Esse ciclo de operações varia de
empresa para empresa, conforme a natureza de suas atividades, e constitui o tempo
necessário para que uma aplicação de dinheiro em insumos circule inteiramente, desde
a compra de matéria-prima e o pagamento do pessoal, até o recebimento pela venda
do produto/serviço ao cliente.
A seguir veremos como se calcula o ciclo operacional, financeiro e econômico de

uma empresa.
Ciclo operacional, financeiro e econômico

Como bem define Gitman (2002), o ciclo operacional de uma empresa é o período
de tempo que vai do ponto em que a empresa adquire matérias-primas e se utiliza de
mão-de-obra no seu processo produtivo, até o ponto em que recebe o dinheiro pela
venda do produto resultante. A figura 1 ilustra o ciclo operacional de uma empresa.
(SANVICENTE, 1987. Adaptado)
Caixa
Recebimentos
Compras de
dos clientes
matéria-prima
Contas Vendas
Estoque de
a receber (à vista)
matéria-prima
Vendas Produção
(a prazo)
Produto
acabado
Figura 1 – Ciclo operacional.
O ciclo operacional de uma empresa inicia-se com as Disponibilidades, represen-

tadas pela conta Caixa. A partir daí é possível efetuar a compra de matéria-prima para
47
iniciar o processo de produção. Com os produtos acabados, realizam-se as vendas, que
podem ser à vista (o dinheiro volta para a conta caixa, finalizando o ciclo operacional)
ou a prazo. Sendo as vendas realizadas a prazo, o crédito cedido aos clientes é armaze-
nado no Contas a Receber, onde os recursos financeiros ficarão “estocados” até a data
do recebimento, momento em que o dinheiro volta para a conta Caixa, encerrando o
ciclo operacional.
O ciclo operacional é composto pela soma do Período Médio de Estoque de matéria-

-prima – PME (Mp), Período Médio de Produção – PMP, Período Médio de Estoque de pro-
dutos acabados PME (Pa) e Período Médio de Recebimento – PMR.
CO = PME (Mp) + PMP + PME (Pa) + PMR
Imagine você uma empresa que fabrica e comercializa cadeiras. A política de cré-
dito da empresa determina que os clientes paguem em até 30 dias após a venda. Ela
compra matéria-prima, em média, 30 dias antes do começo da produção. Os cálculos
da empresa revelam que, em média, ela demora 15 dias para produzir, estocar e finali-
zar uma venda de produto acabado. Portanto,
CO = PME (30 dias) + PMP (15 dias) + PMR (30 dias) = 75 dias
O ciclo operacional dessa empresa é a soma desses três períodos apresentados,

ou seja, 75 dias. Após definirmos o ciclo operacional é importante destacar o ciclo fi-
nanceiro e econômico das organizações. A figura 2 ilustra esses três ciclos, para que
você visualize as diferenças entre eles.
Compra de Início de Fim da
(ASSAF NETO; SILVA, 1997, p. 21)

matéria-prima fabricação fabricação Venda Recebimento
PME (MP) PMF PMV PMC
PMPF
Ciclo operacional
Ciclo financeiro (Caixa)

Ciclo econômico
PMPF = Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores
Figura 2 – Ciclo operacional, financeiro e econômico.
48
Como você pode observar, enquanto o ciclo operacional se inicia na aquisição das
matérias-primas para a produção e finaliza no recebimento pela venda do produto
final, o ciclo financeiro mede exclusivamente as movimentações de caixa, abrangendo
o período inicial de caixa (pagamento de fornecedores) e o recebimento da venda do
produto. Isto é, o período de tempo de financiamento que a empresa irá necessitar
efetivamente para suas atividades (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
Já o ciclo econômico considera unicamente as ocorrências de natureza econômi-

ca, envolvendo a compra da matéria-prima até a respectiva venda. Não leva em consi-
deração os reflexos dessas atividades no caixa da empresa.
Natureza e definições da administração

do Capital de Giro
O Capital de Giro ou capital circulante é representado pelo Ativo Circulante, isto é,
pelas aplicações correntes, identificadas geralmente pelas Disponibilidades, Contas a
Receber e Estoques. Num sentido mais amplo, o Capital de Giro representa os recursos
demandados por uma empresa para financiar suas necessidades operacionais identifi-
cadas desde a aquisição de matérias-primas (ou mercadorias) até o recebimento pela
venda do produto acabado.
Administração do Capital de Giro envolve os seguintes aspectos:
Capital de Giro Bruto (CGB) que é representado pelo Ativo Circulante (AC).
CGB = AC
Capital de Giro Líquido (CGL) determinado pela diferença entre Ativo Circulan-
te (AC) e Passivo Circulante (PC).
CGL = AC – PC
A figura 3 ilustra o CGL positivo e a figura 4 o CGL negativo. Veja:
49
Os autores.
AC PC
$110 $70

CGL Positivo 
 ELP
$40
AP
PL
$90
$90
Figura 3 – CGL positivo.
Os autores.
AC PC
$70 $110



CGL Negativo
AP ELP
$130 $40
PL
$50
Figura 4 – CGL negativo.
Sendo o CGL positivo, ou seja, AC > PC, temos o Capital de Giro Líquido Positivo,
representado por essa folga financeira a curto prazo. Podemos concluir que, sendo
positiva essa diferença, o CGP é financiado com recursos de Longo Prazo. Além disso,
concluímos que, quanto maior o CGP, maior a liquidez da empresa, pois a mesma con-
segue saldar suas dívidas de curto prazo com ativos circulantes com suficiente folga
financeira.
Na situação contrária, ou seja, quando AC < PC, temos uma necessidade de finan-
ciamento do Capital de Giro ou Capital de Giro de Terceiros.
Necessidade de Investimento em Capital de Giro (NIG) =

Ativo Circulante < Passivo Circulante
Para esclarecer melhor sua compreensão de CGB e CGL, veja os exemplos apre-
sentados no quadro 2:
50
Quadro 2 – Balanço Patrimonial da empresa “Sai da Frente” em 31/12/200x
Os autores.
ATIVO PASSIVO
1 Ativo Circulante = R$100.000,00 1 Passivo Circulante = R$50.000,00
2 Ativo Realizável a LP = R$30.000,00 2 Passivo Exigível a LP = R$70.000,00
3 Ativo Permanente = R$150.000,00 3 Patrimônio Líquido = R$160.000,00
Ativo Total = R$280.000,00 Passivo Total = R$280.000,00
a. Capital de Giro Bruto = AC = R$100.000,00
b. Capital de Giro Líquido = AC – PC

CGL Positivo quando AC > PC, onde:
R$100.000,00 – R$50.000,00 = R$50.000,00
CGL Negativo quando AC < PC
CGL Nulo quando AC = PC
c. Capital de Giro Próprio ou Capital de Giro de Terceiros.

Patrimônio Líquido - (Ativo Permanente + Ativo Realizável a Longo Prazo) =
R$160.000,00 - (R$150.000,00 + R$30.000,00) = - R$20.000,00
Através desse resultado, podemos dizer que o financiamento das atividades de

curto prazo são feitas com Capital de Terceiros (PC + PELP2). Caso o resultado fosse po-
sitivo, diríamos que o financiamento das atividades de curto prazo estão sendo feitas
com recursos próprios, ou seja, Patrimônio Líquido.
Geralmente, quanto maior o Capital de Giro Líquido (CGL) de uma empresa,

menor será sua lucratividade por conservar recursos financeiros em investimentos
não rentáveis; e menor o risco de ela não pagar suas obrigações no vencimento pela
falta de recursos financeiros disponíveis. Por outro lado, quanto menor o Capital de
Giro Líquido, maior será a lucratividade da empresa, e maior o risco de ela não pagar
suas obrigações no vencimento.
2
PELP: Passivo Exigível a Longo Prazo.
51
No dilema risco-retorno, as decisões relativas ao financiamento do Capital de Giro
assumem grande importância. Nesse processo, o passivo deve ser composto de forma
que se mantenha, da melhor maneira possível, o equilíbrio entre o risco e o retorno.
Financiamento do Capital de Giro

Antes de adentrar nas formas de financiamento do Capital de Giro, é preciso saber
que o custo de um crédito a longo prazo é mais caro que o de curto prazo. Essa desi-
gualdade é explicada, segundo Assaf Neto (2003), basicamente pelo risco envolvido na
duração do empréstimo. As menores condições de previsibilidade da capacidade de
pagamento do devedor impõem um custo adicional ao empréstimo.
Além disso, é importante entender o conceito de Capital de Giro mediante sua

classificação em permanente e variável.
A parte permanente do capital circulante é determinada pela atividade normal da

empresa, e seu montante é definido pelo nível mínimo de necessidades de recursos de-
mandados pelo ciclo operacional em determinado período. Por exemplo, se você ana-
lisar o trimestre de uma empresa que apresenta o capital circulante com R$100.000,00,
R$95.000,00 e R$105.000,00 em janeiro, fevereiro e março, respectivamente, essa em-
presa possui um Capital de Giro permanente no valor de R$95.000,00 naquele período,
ou seja, o menor valor do período.
O Capital de Giro variável, por sua vez, é determinado pelas variações temporá-
rias que ocorrem normalmente nos negócios de uma empresa. Segundo o exemplo
acima, teríamos R$5.000,00 de Ativo Circulante variável em janeiro, zero em fevereiro
e R$10.000,00 em março.
O comportamento do Capital de Giro permanente e variável é representado na

figura 5. Veja:
Os autores.
Investimentos
Capital de Giro
Necessários ($) Variável

Capital de Giro



Capital de Giro 

Permanente 
Ativo Realizável a Longo Prazo

Ativo Permanente
Tempo
Figura 5 – Capital de Giro permanente e variável.
52
Você pode observar que o Capital de Giro permanente, em média, permanece
constante ao longo do tempo. Enquanto que o Capital de Giro Variável, dependendo
do período, pode sofrer flutuações significativas.
Dessa forma, serão apresentadas três abordagens de financiamento de Capital de

Giro. A primeira é a abordagem de risco-mínimo, ou conservadora, que financia todo o
Ativo Circulante (permanente e variável) com recursos de longo prazo. Com isso, você
já sabe que o custo do financiamento se eleva por ser todo de longo prazo.
Em contrapartida, o risco é colocado em níveis muito baixos em razão de a empre-

sa não necessitar utilizar sua capacidade de captação de recursos a curto prazo (ASSAF
NETO, 2003).
O gráfico da abordagem de risco mínimo pode ser observado na figura 6.
(ASSAF NETO; SILVA, 1997. Adaptado)

Investimentos
Capital de Giro
Necessários ($) Variável 


Capital de Giro 
Permanente  Financiamento
a longo prazo

Ativo Realizável a Longo Prazo 
Ativo Permanente
Tempo
Figura 6 – Abordagem de risco-mínimo.
A abordagem intermediária é pautada pelo equilíbrio financeiro tradicional, onde

o Ativo Permanente e o Capital de Giro permanente são financiados por recursos de
longo prazo. As necessidades variáveis de Capital de Giro, por sua vez, são cobertas por
exigibilidades de curto prazo (ASSAF NETO, 2003).
Nessa abordagem, ocorrendo oscilações no Capital de Giro, essas necessidades

temporárias deverão ser financiadas, à medida que forem ocorrendo, por recursos de
terceiros a curto prazo; e os investimentos de caráter permanente são cobertos por
fundos de prazo compatível, ou seja, de longo prazo (ASSAF NETO, 2003).
Um aspecto de risco dessa abordagem refere-se a uma possível retração (mesmo

temporária) nas disponibilidades de empréstimos de curto prazo. Evidentemente,

ocorrendo alterações nas necessidades variáveis em níveis mais significativos, a em-
presa poderá encontrar dificuldades de captar recursos circulantes no mercado, o que
viria a prejudicar sua liquidez. Mesmo que os obtenha, poderá ainda contratá-los a
custos mais elevados, o que onerará sua rentabilidade (ASSAF NETO, 2003).
53
No entanto, ao adotar essa abordagem, a empresa não teria recursos dispendio-
sos aplicados em itens sem nenhum retorno (ASSAF NETO, 2003).
Na figura 7 apresentamos a abordagem intermediária de financiamento do Capi-

tal de Giro. Veja:

Capital de Giro
Investimentos
Variável
Necessários ($) 

 Financiamento
a curto prazo

Capital de Giro 
Permanente 
 Financiamento
Ativo Realizável a Longo Prazo  a longo prazo
Ativo Permanente 

Tempo
Figura 7 – Abordagem, pelo equilíbrio financeiro, tradicional ou intermediária.
A terceira abordagem (figura 8) de financiamento de Capital de Giro é a de maior

risco ou agressiva, que revela maior participação de recursos de curto prazo no financia-
mento de Capital de Giro, os quais cobrem todas as necessidades variáveis e parte das
necessidades permanentes, representando algo como 50% do Capital de Giro Perma-
nente. Essa abordagem apresenta mais risco que a anterior, pelo maior esgotamento
dos limites de crédito a curto prazo da empresa, e também menores disponibilidades
de aplicações financeiras (ASSAF NETO, 2003).
Capital de Giro
Investimentos
Variável
Necessários ($) 

 Financiamento
 a curto prazo
Capital de Giro 
Permanente

 Financiamento
Ativo Realizável a Longo Prazo  a longo prazo
Ativo Permanente 

Tempo
Figura 8 – Abordagem de maior risco ou agressiva.

Outras abordagens poderiam naturalmente ser estabelecidas. No entanto, a defi-

nição da melhor estrutura para a empresa é determinada por suas características ope-
racionais e de seu ambiente, e pelo grau de aversão ao risco de seus administradores
(ASSAF NETO, 2003).
54
Texto complementar
Capital de Giro: um desafio permanente

(INSTITUTO DE ESTUDOS FINANCEIROS, 2008)
O Capital de Giro representa, em média, 30 a 40% do total dos Ativos de uma

empresa. O Capital permanente tem um peso maior sobre o total dos Ativos, atin-
gindo entre 60 e 70%. Apesar de sua menor participação sobre o total dos Ativos da
empresa, o Capital de Giro exige um esforço do administrador financeiro maior do
que aquele requerido pelo capital fixo.
O Capital de Giro precisa de acompanhamento permanente, pois está continua-

mente sofrendo o impacto das diversas mudanças enfrentadas pela empresa. Já o
capital fixo não exige atenção constante, uma vez que os fatos capazes de afetá-lo
acontecem com uma frequência bem menor. Boa parte dos esforços do administra-
dor financeiro típico é canalizada para resolução de problemas de Capital de Giro
– formação e financiamento de estoques, gerenciamento do contas a receber e ad-
ministração de déficits de caixa.
Nessa luta para sobreviver, a empresa acaba sendo arrastada pelos problemas
de gestão do Capital de Giro e tende a sacrificar seus objetivos de longo prazo. Os
empresários conhecem bem esse fenômeno. Boa parte de seu tempo é consumido
“apagando incêndios”, onde o foco mais perigoso reside no Capital de Giro.
Medidas para solucionar os problemas de Capital de Giro

As dificuldades de Capital de Giro numa empresa são devidas, principalmente,
à ocorrência dos seguintes fatores: redução de vendas; crescimento da inadimplên-
cia; aumento das despesas financeiras; aumento de custos; alguma combinação dos
quatro fatores anteriores.
Na situação mais frequente, os problemas de Capital de Giro surgem como

consequência de uma redução de vendas. Nesse caso, o administrador financeiro
se defronta com as seguintes questões: como manter o Capital de Giro sob controle
diante de um quadro de redução das vendas? O que pode ser feito para evitar uma
crise maior de Capital de Giro?
55
Os tópicos seguintes apresentam algumas alternativas de solução para essas
questões.
1. Formação de reserva financeira
Como acontece no trato de muitos outros problemas, a ação preventiva tem

um papel importante para a solução dos problemas de Capital de Giro.
A principal ação consiste na formação de reserva financeira para enfrentar as

mudanças inesperadas no quadro financeiro da empresa.
A determinação do volume dessa reserva financeira levará em conta o grau de

proteção que se deseja para o Capital de Giro. Também uma análise do tipo “o que
aconteceria ao Capital de Giro se....” poderia ser bastante útil para se formular a esti-
mativa do volume da reserva financeira.
À primeira vista, poderia soar antieconômico a formação de uma reserva financei-

ra, já que esta decisão tiraria recursos financeiros que de outra forma deveriam ser apli-
cados no investimento em ativos fixos de modo a permitir a expansão da empresa.
Dada a alta volatilidade da economia brasileira, a formação de reserva financeira

para o Capital de Giro deveria ser a prioridade econômica fundamental da empresa. Além
disso, os recursos destinados e essa reserva seriam aplicados no mercado financeiro, onde
as taxas de juros têm sido maiores do que a taxa de rentabilidade do capital fixo.
2. Encurtamento do ciclo econômico
Quando a empresa encurta seu ciclo econômico – este pode ser definido como
o tempo necessário à transformação dos insumos adquiridos em produtos ou servi-
ços – suas necessidades de Capital de Giro se reduzem drasticamente.
Numa indústria, a redução do ciclo econômico significa um menor tempo para

produzir e vender. No comércio, essa redução significa um giro mais rápido dos esto-
ques. Na atividade de serviços, a redução do ciclo econômico significa basicamente
trabalhar com um cronograma mais curto para a execução dos serviços.
A redução do ciclo econômico não é uma função tipicamente financeira. Ela

requer o apoio de funções como produção, operação e logística.
3. Controle da inadimplência
A inadimplência dos clientes de uma empresa pode decorrer do quadro econô-

mico geral do país ou de fatores no âmbito da própria empresa.
56
No primeiro caso, a contração geral da atividade econômica e a consequente
diminuição da renda das pessoas tendem a aumentar a inadimplência. Nessa situa-
ção, a empresa tem pouco controle sobre o problema.
Quando a inadimplência é decorrente de práticas de crédito inadequadas, es-

tabelecidas pela própria empresa, existe uma solução viável para o problema. Nesse
caso, é preciso dar mais atenção à qualidade das vendas (tanto as vendas a crédito
como as vendas faturadas) do que ao volume dessas vendas. No caso das vendas a
crédito, também será recomendável uma redução do prazo de pagamento concedi-
do aos clientes.
4. Não se endividar a qualquer custo
Na tentativa de suprir a insuficiência de Capital de Giro, muitas empresas utili-

zam empréstimos de custo elevado. Como regra, qualquer dinheiro captado a um
custo maior do que 1,17% ao mês (ou 15% ao ano) em termos reais, é incompatível
com a rentabilidade normal da empresa que é de 15% ao ano, também em termos
reais. Assim, uma linha de crédito de curto prazo que hoje não custa menos do que
2% ao mês em termos reais, é claramente antieconômica. O financiamento de Ca-
pital de Giro a uma taxa real maior do que 1,17% ao mês, pode resolver o problema
imediato de caixa da empresa, mas cria um novo problema – seu pagamento.
O administrador tem consciência da inviabilidade do custo financeiro dos fi-

nanciamentos de Capital de Giro. Ele tenta ganhar tempo, esperando que uma me-
lhora posterior nas condições de mercado da empresa permitam pagar o capital de
terceiros. Todavia, quando a recuperação das vendas acontece, a empresa já acumu-
lou um estoque de dívidas cujo pagamento será impraticável.
5. Alongar o perfil do endividamento
Quando a empresa consegue negociar um prazo maior para o pagamento de

suas dívidas, ela adia as saídas de caixa correspondentes e, portanto, melhora seu
Capital de Giro. Embora essa melhora seja provisória, ajudará bastante até que a
empresa se ajuste financeiramente. Também nesse caso, é importante uma atenção
especial para o custo do alongamento de prazo. Ele precisa ser suportado pela ren-
tabilidade da empresa.
6. Reduzir custos
A implantação de um programa de redução de custos tem um efeito positivo

sobre o Capital de Giro da empresa desde que não traga restrições às suas vendas ou
à execução de suas operações.
57
Uma vez que a empresa com problema de Capital de Giro também estará com
sua capacidade de investimento comprometida, a redução de custos em atividades
como modernização, automação ou informatização não será possível.
Diante de uma crise de Capital de Giro, o programa de redução de custos tem

natureza compulsória e seu grande desafio é identificar aqueles itens de gastos que
possam ser cortados sem grandes prejuízos para as atividades da empresa. Dificil-
mente serão encontrados gastos supérfluos ou desperdícios, pois a crise de Capital
de Giro naturalmente já os deve ter eliminado.
7. Substituição de passivos
A política de substituição de passivos consiste em trocar uma dívida por outra

de menor custo financeiro. Por exemplo, uma empresa de grande porte poderia
adotar essa solução, através do lançamento de títulos no exterior ou mesmo fazendo
um lançamento de ações. Entretanto, as empresas de pequeno e médio porte não
têm essa opção. Um programa tradicional de substituição de passivos para essas
empresas quase sempre significaria trocar seis por meia dúzia. Numa situação extre-
ma, as pequenas e médias empresas poderiam trocar passivo exigível por passivo
não exigível (capital), através da admissão de novos sócios. Sem dúvida, essa seria
uma solução a ser adotada em último caso.
Solução definitiva
É evidente que existe um forte entrelaçamento entre a administração do Capi-
tal de Giro da empresa e sua administração estratégica.
Por isso, a solução definitiva para o problema do Capital de Giro consiste na re-
cuperação da lucratividade da empresa e a consequente recomposição de seu fluxo
de caixa.
Essa solução exige a adoção de medidas estratégicas de grande alcance que vão
desde o lançamento de novos produtos ou serviços e a eliminação de outros, adoção
de novos canais de venda ou até mesmo a reconfiguração do negócio como um todo.
Desse modo, a solução dos problemas de Capital de Giro de uma empresa requer
muito mais do que medidas financeiras. Estratégias, operações e práticas gerenciais,
entre outras, precisarão ser repensadas para que o Capital de Giro volte ao estado de
normalidade.
58
Atividades
1. Fale sobre a gerência do Capital de Giro, destacando as contas que compõem

o capital circulante.
2. Conceitue o ciclo operacional de uma indústria de produção de bens.
3. Explique as três abordagens de financiamento de Capital de Giro.
59
Gestão das Disponibilidades
As disponibilidades representam as contas mais líquidas da empresa, ou seja, as
contas que se convertem em dinheiro rapidamente. Essa conta abrange tanto o Caixa
da empresa como a conta Bancos, sendo que, por vezes, engloba a conta chamada
Títulos Negociáveis ou Aplicações Financeiras de Curto Prazo, que são títulos do mer-
cado financeiro com liquidez imediata.
A conta Caixa pode ser considerada a quantia em dinheiro “vivo” que a empresa
mantém para operacionalizar seu negócio. Em um supermercado, por exemplo, o di-
nheiro que cada um dos funcionários utiliza para fornecer o troco pode ser considera-
do recursos dessa conta.
A conta Bancos tem características muito semelhantes à conta Caixa, sendo que
essa é mantida por uma instituição financeira. A fim de transacionar os negócios, todas
as empresas devem ter, no mínimo, uma conta bancária para receber de seus clientes,
pagar os fornecedores, realizar empréstimos, utilizar talões de cheques, entre outros.
Títulos Negociáveis ou Aplicações Financeiras de Curto Prazo são investimentos

realizados com alta liquidez e baixa rentabilidade, como por exemplo, a aplicação na
caderneta de poupança. Por envolver baixíssimo risco, essas aplicações não tem uma
boa renda.
O quadro 1 mostra em qual ambiente está inserida a gestão das disponibilidades

dentro do Ativo Circulante.
Os autores.

Estoques Impostos...
Ativo Realizável a Longo Prazo Passivo Exigível a Longo Prazo
A administração financeira das organizações preocupa-se com a administração

das disponibilidades, pois são recursos essenciais ao funcionamento diário da empresa
e servem para realizar pagamentos imediatos.
61
Portanto, gerir as disponibilidades tem como objetivo primordial trabalhar o con-
trole e a eficiente utilização dos recursos líquidos da empresa, afim de proporcionar
imediatos recursos financeiros quando se fizer necessário.
Quando o assunto é administração das disponibilidades, o gestor financeiro tem à

sua frente um dilema típico dessa área: manter saldos suficientes disponíveis por segu-
rança e liquidez ou aplicar esses recursos em outros ativos de maior rentabilidade.
Isso porque o dinheiro contido no Caixa, nos Bancos ou nas Aplicações de Curto
Prazo tem como característica a alta liquidez. Em contrapartida, esse investimento não
gera grandes rendimentos à empresa. Para ilustrar esse caso, imagine que você é dono
do seu próprio negócio e precisa pagar contas diariamente. É muito bom e conveniente
contar com um bom saldo bancário para não se preocupar com possíveis imprevistos.
Porém, esse montante não gera um rendimento considerável, visto que você recebe
juros da poupança, na casa de 0,5% ao mês. Você decide então que, com esse dinheiro,
irá adquirir uma nova máquina para aumentar a sua produção e, consequentemente,
seu faturamento, o que reflete no lucro da empresa se bem administrado. Dessa forma,
podemos concluir que a escolha da compra da máquina vai lhe gerar maiores ganhos,
certo? Certo. Porém, como você irá pagar suas contas cotidianas?
Por isso, cabe ao administrador financeiro manter níveis adequados das disponi-
bilidades, ou seja, que não haja falta a ponto de não saldar suas obrigações em dia e
nem exceda para que perca rentabilidade.
Numa situação ideal, em que uma empresa tem um controle total sobre sua li-
quidez, o saldo de caixa e banco poderia ser zero. Isso porque os disponíveis represen-
tam perda de rentabilidade do recurso financeiro, pois são aplicações que não reme-
tem ao risco, uma vez que a empresa necessita contar com elas a qualquer momento
(ASSAF NETO; SILVA, 1997). Portanto, os saldos de caixa e bancos funcionam como um
amortecedor entre os ingressos e os desembolsos previstos sob as condições opera-
cionais normais.
Porém, a realidade é distinta da situação ideal, pois fatores como alto custo do
dinheiro, inflação, incerteza do fluxo de caixa, entre outros, fazem com que qualquer
organização precise manter, em magnitudes diferentes, um nível mínimo de caixa.
Sanvicente (1987) pontua três razões para a manutenção das disponibilidades em

uma organização.
Para efetuar transações – os saldos de Caixa e Bancos funcionam como amor-

tecedor entre as entradas e saídas previstas sob as condições operacionais
normais.
Por precaução – as disponibilidades são mantidas para casos em que as con-

dições operacionais normais da empresa não aconteçam como foi planejado.
62
Podemos visualizar um exemplo de um cliente que não realizou o pagamento
em dia, ou então a necessidade de uma despesa inesperada.
Para tirar proveito de oportunidades especiais – sabemos que as empresas

ou indivíduos que possuem recursos financeiros em mãos, têm maior poder
de barganha no mercado. Além disso, ao se deparar com oportunidades que
geram vantagens financeiras, ter o dinheiro disponível pode garantir um bom
negócio.
Outro motivo para o qual Cherry (1977) chama atenção é o desejo de cultivar as
boas relações com os bancos, pois a existência de saldo médio dá a empresa uma in-
fluência favorável para negociar acordos de crédito com os bancos.
Por analogia, podemos vislumbrar a importância da gestão do disponível e sua

função amortecedora, no gráfico apresentado na figura 1:
Ingressos/
Os autores.
Entradas Disponibilidades
R$
Nível 1
Níveis superavitários
de caixa ( I > D )
Nível 2
Níveis deficitários Nível 3 Desembolsos/

de caixa ( I > D ) Saídas
R$
Figura 1 – Reservatório de caixa.
Quando os Ingressos (I) são maiores que os Desembolsos (D), observe a existência
de níveis superavitários de caixa, ou seja, temos uma situação financeira positiva. Ao
contrário, quando os Desembolsos (D) são maiores que os Ingressos (I), os níveis de
caixa são deficitários, isto é, há uma situação negativa para a movimentação financeira
da empresa.
As empresas vivem um conflito grande na hora de fazer a gestão do seu dis-

ponível: de um lado encontramos a segurança em manter saldos para liquidar qual-
quer emergência que surgir, de outro lado existe a cobrança pela lucratividade, que
visa manter todo o dinheiro possível em atividade para obter o maior rendimento
possível. (CHERRY, 1977).
63
Alguns fatores influenciam os saldos em disponibilidades. Podemos citar como
primeiro fator o fluxo líquido de caixa previsto pela empresa, se esse fluxo é eficiente
ou sofre desvios constantemente.
Além disso, outro fator que influencia é a estrutura de vencimento das exigibilida-
des, ou seja, as obrigações com terceiros a curto prazo. Não é recomendável concentrar
esses pagamentos em apenas uma época do mês, isso porque é bem provável que
ocorra uma falta de caixa nesse período. Se a empresa recebe de seus clientes ao longo
do período, os desembolsos devem acompanhar esses recebimentos.
Como terceiro fator, podemos indicar as preferências e perfis do gestor financei-

ro, ou seja, se ele prima mais pelo risco e retorno, ou pela segurança e liquidez do
negócio.
Portanto, o administrador financeiro, para projetar um nível de caixa ótimo, deve

saber que algumas atividades, naturalmente, aumentam o saldo de caixa e outras di-
minuem. Ross, Westerfield e Jordan (1998) enumeram algumas atividades que modifi-
cam o saldo de caixa.
Atividades que aumentam o saldo de caixa:
aumento do exigível a longo prazo – obtenção de um empréstimo a longo

prazo;
aumento do patrimônio líquido – lançamento de novas ações;
aumento do passivo circulante – obtenção de um empréstimo de curto

prazo;
redução dos ativos circulantes, exceto caixa – venda de produtos à vista,

ou o encurtamento das condições de crédito da empresa; e
redução dos ativos permanentes – venda de algum imobilizado.
Atividades que reduzem o saldo de caixa:
redução do exigível a longo prazo – amortização de um empréstimo a

longo prazo;
redução do patrimônio líquido – recompra de ações;
redução do passivo circulante – pagamento de empréstimo de curto prazo;
aumento dos ativos circulantes, exceto caixa – compra de matéria-prima à

vista; e
aumento dos ativos permanentes – compra de algum imobilizado.
64
O gestor financeiro também deve saber que investir ou manter disponibilidades
na empresa gera alguns benefícios, a saber:
custos economizados por ter bons saldos em mãos. Isso porque não haverá
necessidade de empréstimos financeiros, o que acarreta custos à organização
quanto ao pagamento de juros;
possibilidades de maiores descontos nas compras. Sabemos que as empresas, ou

até mesmo as pessoas, que possuem dinheiro em mãos têm maior poder de bar-
ganha junto aos fornecedores. Além do que, sempre é possível encontrar oportu-
nidades de negócios que só poderão ser realizados com pagamentos à vista;
maior crédito junto a fornecedores e instituições financeiras. As empresas que

mantém bons saldos bancários tendem a possuir maior credibilidade junto
aos bancos e até fornecedores que consultam suas demonstrações para ceder
crédito.
Em contrapartida, se o administrador financeiro não investir nas disponibilidades,

poderá causar uma série de problemas, que estão listados abaixo:
necessidades constantes de empréstimos por não ter bons saldos. Esses em-
préstimos geram custos como, por exemplo, os juros. Esses custos financeiros
influenciam diretamente a perda de lucro;
falta de recursos para obter bons descontos. Em situação oposta ao poder de

barganha por ter recursos financeiros disponíveis, a falta deles acarreta perda de
oportunidades;
menor condição creditícia junto aos fornecedores e às instituições financeiras.

Imagine a empresa que não tem crédito junto ao seu fornecedor.
Para atingir uma administração das disponibilidades eficiente, alguns procedi-

mentos podem ser adotados, como:
aceleração do processo de recebimento;
elevação dos níveis de estoques;
controle eficiente nos desembolsos/pagamentos;

planejamento de um saldo mínimo de caixa para as operações.
O caixa mínimo exigido dependerá de uma séria de fatores. Assaf Neto e Silva
(1997) apresentam alguns deles:
falta de sincronização entre pagamentos e recebimentos de caixa tende a elevar o

caixa necessário. Essa falta de sincronização pode ser resultante de sazonalidades
65
em pagamentos e recebimentos e das características operacionais de atuação
da empresa, sendo que o fluxo de caixa projetado pode ser um importante ins-
trumento para reduzir as diferenças temporais de entrada e saída de recursos da
empresa;
grande possibilidade de ocorrências de eventos não previstos no planejamento

da empresa que representem desembolsos de caixa;
acesso reconhecido às fontes de financiamento, seja capital próprio ou de tercei-

ros. A existência de um mercado financeiro desenvolvido pode ainda reduzir a
exigência de um caixa mínimo. Caso isso ocorra, quando necessitar de recursos,
a empresa poderá obtê-los de forma relativamente fácil e a uma taxa de juros
compatível nesse mercado financeiro. Se o custo do financiamento for excessi-
vo, isto tende a inibir a busca de recurso no mercado e a elevar o caixa mínimo
justamente para reduzir a probabilidade de recorrer ao financiamento externo;
bom relacionamento com o sistema financeiro, particularmente no que se refere

ao saldo da conta em bancos. A exigência de saldos mínimos para futuras ope-
rações requer maior volume nessa conta. Por outro lado, o sistema financeiro, ao
agilizar o sistema de compensação de cheques, tende a reduzir a necessidade de
caixa mínimo;
possibilidade de furtos e desfalques, sendo que estes fatos podem ser minimiza-
dos através de controle mais acurado sobre os recebimentos e pagamentos de
caixa;
existência de prazo médio de recebimento de vendas acima do necessário. Sempre

que possível a empresa deve reduzi-lo, seja através de uma compensação mais
rápida, seja pela redefinição da política de vendas a prazo;
existência de prazo médio de pagamento reduzido. Com o intuito de otimizar a

rentabilidade, a empresa deve aumentar, sempre que for economicamente van-
tajoso, o prazo de pagamento;
existência de grande investimento em estoques. É importante adequar a política

de estoques, procurando diminuir o volume investido neste ativo, ajustando-o
mais proximamente à demanda;
existência de várias contas correntes em bancos. É interessante que a empresa

procure otimizar a manutenção de contas correntes em bancos, de maneira a
melhorar seu controle e a obter melhores condições nas negociações com estas
instituições financeiras;
processo produtivo com desperdícios e atividades com pouca contribuição para

o resultado;
66
nível da taxa de inflação. Por um lado, em ambientes inflacionários a perda de-
corrente da manutenção de um caixa mínimo tende a aumentar. Por outro lado,
ambientes inflacionários tendem a gerar mais oportunidades de investimento,
aumentando a demanda de dinheiro pelo motivo especulativo;
política de crédito da empresa, em especial a morosidade dos pagamentos e a

probabilidade de que clientes não efetuem pagamentos, o que implica maior
necessidade de caixa;
existência de um modelo de administração de caixa claramente definido e ajus-

tado às operações da empresa. A administração precisa ter regras claras para
saber quanto deixar em caixa, de maneira a cobrir satisfatoriamente suas neces-
sidades de desembolsos;
regularidade nos recebimentos da empresa, inclusive os decorrentes de opera-

ções à vista.
Dessa forma, o administrador tem à sua disposição ferramentas para gerir as dis-
ponibilidades, elaborando alguns cálculos para se manter um nível mínimo de caixa.
Gitman (2002) sugere que as empresas podem utilizar-se tanto de abordagens subjeti-
vas como de modelos quantitativos para determinar saldos de caixa apropriados.
Um exemplo da abordagem subjetiva seria manter saldos transacionais equiva-

lentes a 10% do montante previsto de vendas para o mês seguinte. Por outro lado, os
modelos quantitativos de Baumol e de Miller e Orr podem ser utilizados para saldos de
caixa mais adequados.
Modelo de Baumol
O modelo de Baumol estipula os saldos de caixa transacionais considerando os
custos implícitos de sua manutenção. O modelo considera caixa como um item de esto-
que, cuja demanda futura para concretizar as transações pode ser prevista com certeza
(GITMAN, 2002). Esse modelo parte da premissa que os recebimentos concentram-se num
determinado período do mês, enquanto que os desembolsos ocorrem no decorrer do
período. Assim sendo, aplica-se parte do recebimento inicial em um investimento de
curto prazo e, com o tempo, saca-se o dinheiro existente na conta do investimento.
Porém, investir e sacar esse dinheiro gera alguns custos à organização, como
taxas, impostos de transações financeiras e até o custo do tempo que o funcionário da
empresa leva para fazer a operação de ligar para o banco e solicitar a transferência de
recursos da conta investimento.
67
Através do confronto entre os rendimentos obtidos com investimentos de curto
prazo e o custo de cada operação de aplicação e resgate, a empresa pode determinar
em quantos montantes iguais o recebimento original será dividido, de modo a maxi-
mizar seu lucro. Esse valor pode ser obtido por:
(0,5iR) = n.° de operações que serão realizadas no período

N=
b
Onde:
N = número de operações que serão realizadas no período
i = taxa de juros da aplicação financeira
R = o montante que será investido
b = o custo de cada operação
Para melhor entendimento vejamos um exemplo: seja uma empresa que presta
serviços contratados por outra organização, cuja data de recebimento é sempre no
quinto dia útil de cada mês, no valor de R$1.000.000,00. Supondo um mês com 20
dias úteis, pode-se afirmar que os desembolsos médios diários da empresa montam
R$50.000,00 (=R$1.000.000,00 / 20). A taxa de juros de mercado é de 1% ao mês e cada
vez que é feita uma operação, seja de investimento ou de pagamento, a empresa des-
pende R$50,00 referentes ao custo vinculado a esta operação. Assim:
(0,5 x 0,01 x R$1.000.000,00)

N= = 10
R$50,00
Isso quer dizer que a empresa deverá realizar 10 resgates no período para maximi-
zar o seu investimento, ou seja, a cada dois dias úteis. Porém, Assaf Neto e Silva (1997)
lembram que o modelo de Baumol deve ser aplicado somente em situações em que o
fluxo de pagamento é relativamente constante e o recebimento é periódico. Isso nem
sempre é uma característica das empresas no dia-a-dia.
Modelo de Miller e Orr

Ao contrário do modelo de Baumol, que considera o fluxo de caixa de uma em-
presa previsível, o modelo de Miller e Orr traz a concepção de imprevisibilidade desses
valores.
68
O modelo de Miller e Orr parte da existência de dois ativos: o caixa e um investi-
mento, caracterizando-se o último por ter baixo risco e alta liquidez. De acordo com o
comportamento do fluxo de caixa no tempo (pois considera-se esse aleatório), poderá
existir transferência de recursos do caixa para o investimento a curto prazo (aplicação
de recursos) ou do investimento para o caixa (resgate) (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
Como se assume um fluxo de caixa aleatório, não existiria um momento predeter-

minado em que seriam feitas as operações de aplicação e resgate. No modelo de Miller
e Orr, procura-se determinar um saldo mínimo e um saldo máximo de caixa.
O saldo mínimo de caixa vai depender da necessidade da empresa por motivo de

transação, do saldo médio exigido pelos bancos e da eficiência com que o gestor reali-
za as transações no caixa, além de todos os motivos citados anteriormente.
Quando o saldo de caixa estiver abaixo do limite inferior, faz-se necessário um

resgate da aplicação, com transferência de recursos do investimento para o caixa,
restabelecendo, assim, a liquidez da empresa. Por outro lado, quando o caixa estiver
acima do limite superior admitido, deverá ocorrer uma aplicação por parte dos recur-
sos, evitando-se, desta forma, um excesso de liquidez.
As aplicações de saldos excedentes devem ser realizadas em títulos a curto prazo

com o objetivo de compensar perdas por inflação e gerar um rendimento, mesmo
que pequeno, aos recursos disponíveis. Investimentos desse tipo devem ser seguros e
terem uma boa liquidez.
Uma ferramenta bastante utilizada para realização do controle dos saldos míni-
mos e máximos é o Fluxo de Caixa, que contrapõe todas as entradas e saídas de caixa
de um período determinado.
Texto complementar
Buscar um sócio virou opção de empresas para encher o caixa

(JULIBONI, 2008)
Com a crise, empresas que querem investir em 2009 têm procurado parceiros
que injetem capital em troca de fatias minoritárias
Juntar forças em um momento de dificuldade é uma reação natural de pesso-

as e empresas. Diante da crise financeira mundial, o caminho escolhido por muitas
69
companhias é a busca de novos sócios ou de parcerias estratégicas para reforçar o
caixa e conseguir musculatura para continuar investindo e crescendo em 2009. Antes
de a turbulência internacional tornar-se aguda, muitos negócios não seguiam adiante
porque a ponta vendedora acreditava que conseguiria manter o ritmo de expansão,
seja com recursos próprios, seja com o capital levantado no mercado financeiro. Mas
desde agosto, quando o pânico se alastrou pelo mundo e o crédito secou, as empresas
que antes davam um chá de cadeira em potenciais parceiros mudaram de ideia.
Desde agosto, quatro negócios foram retomados pela ponta vendedora no es-
critório de advocacia Barbosa, Müssnich e Aragão (BMA), uma das maiores bancas
dedicadas a fusões e aquisições do Brasil. “Há empresas que perceberam que podem
não ter um bom ano de 2009, e buscar um parceiro é uma opção interessante”, afirma
a advogada Fabiana Fagundes. No total, a equipe de Fabiana trabalha atualmente
em 11 transações. Já a consultoria Deloitte foi procurada por pelo menos cinco com-
panhias no mesmo período interessadas em receber aportes de capital por meio
da entrada de um novo sócio. “O interesse por essas operações se intensificou nos
últimos tempos”, diz José Paulo Rocha, sócio da Deloitte para a área de Finanças.
A piora do cenário para 2009 é o que mais pesa na decisão dessas empresas
em aceitar um novo sócio ou parceiro. No início do ano, o relatório Focus do Banco
Central, que condensa as expectativas dos bancos para os principais indicadores
da economia, mostrava uma projeção de crescimento do PIB de 4,03% para 2009.
No último relatório divulgado, a expectativa já caiu para 3,35%, na esteira do temor
de que importantes países, como os Estados Unidos, Inglaterra, China, Japão, além
da Europa, freiem bruscamente no próximo ano ou até mesmo mergulhem numa
recessão – o que fatalmente prejudicaria os demais países.
A falta de crédito também atrapalha os planos de quem quer tocar seus proje-
tos. Com a liquidez empoçada no sistema financeiro mundial devido à desconfiança
generalizada sobre a saúde dos bancos, empresários e executivos estão mais flexí-
veis a acordos como a venda de fatias minoritárias para fundos de investimentos ou
sócios estratégicos.
Todos os portes
Os fundos de private equity, aliás, estão entre os principais compradores nos

últimos meses. Somente neste mês, o Gávea, comandado pelo ex-presidente do
Banco Central Armínio Fraga, realizou dois movimentos. Injetou 130 milhões de dó-
lares na Cosan Limited, holding que controla a Cosan, por meio de uma subscrição
privada de ações; e comprou 12,6% da rede gaúcha de mídia RBS.
70
As empresas mais atraentes a esses fundos são as de médio e grande porte,
que apresentem algum tipo de liderança no setor em que atuam e boa governança
corporativa. É consenso no mercado que esses investidores não aceitam menos que
30% da empresa, se forem pôr seu dinheiro lá. “Geralmente, um private equity vai
injetar pelo menos 50 milhões de reais na empresa. Por isso, a empresa tem de ter
um valor de mercado de, no mínimo, 150 milhões de reais”, afirma Luís Motta, sócio
da KPMG para Corporate Finance.
Isso não significa que empresas menores não estejam procurando essa saída
nesse momento. “Temos empresas que, após serem capitalizadas, vão chegar a
um valor de mercado de 20 milhões de reais”, diz Fabiana, da BMA. Ok, o escritório
também trabalha num acordo de 2 bilhões de reais, mostrando que as parcerias
despertam o interesse de um amplo leque de companhias.
Os especialistas afirmam que os setores que mais se movimentam, nesse mo-

mento, são os de varejo, educação, bens de consumo e de capital, mídia e comuni-
cação, infraestrutura, serviços e tecnologia da informação.
Fusões e aquisições
Já as trocas de controle das empresas ou fusões – outro modo de juntar forças
para enfrentar 2009 – tendem a desacelerar nos próximos meses, de acordo com
Motta, da KPMG. “Até setembro, quem tinha de fechar negócio já fechou. Se com-
pararmos trimestre a trimestre com 2007, vemos que os negócios foram caindo ao
longo do ano. Devemos terminar 2008 um pouco abaixo do ano passado”, diz.
A forte queda das ações de muitas empresas na bolsa, por conta da crise, e
a disparada do dólar – que torna as companhias brasileiras mais baratas para os
estrangeiros – abrem uma janela de oportunidade para novos negócios nesse mo-
mento. Mas Motta alerta que há forças antagônicas atuando no mercado. Se, por um
lado, o preço das companhias está mais barato, por outro, o risco de alguém com-
prar um mico cresceu. “Além disso, para comprar uma empresa é necessário captar
dinheiro e se endividar”, diz.
O que pode ser visto nos próximos meses, segundo Fabiana, da BMA, são fusões
que não envolvam propriamente aporte de capital, como a troca de ações. “Nesse
caso, as empresas estão mais juntando forças do que buscando recursos financei-
ros”, afirma. Outro modo de as empresas buscarem um copiloto para atravessar 2009
– um ano que parece cada vez mais árido para os negócios.
71
Atividades
1. Conceitue disponibilidades.
2. Fale sobre o dilema da liquidez e rentabilidade quando tratamos da gestão das

disponibilidades.
72
3. Qual o objetivo da gestão de disponibilidades?
73
Fluxo de Caixa
Nesta aula iremos conhecer umas das ferramentas mais eficientes na gestão
dos itens do Ativo Circulante: o fluxo de caixa. Por meio dele, o administrador finan-
ceiro planeja e controla as disponibilidades, a fim de otimizar a utilização dos recursos
financeiros.
O ambiente competitivo no qual as organizações estão inseridas exige uma

administração eficiente dos recursos, principalmente os financeiros. Nesse contexto,
não há margens para dúvidas sobre o que fazer com eles. As finanças de uma organi-
zação devem ser administradas de tal forma que possibilitem o maior retorno possível
aos acionistas.
Sabemos que uma boa gestão dos recursos financeiros reduz substancialmente a
necessidade de Capital de Giro, promovendo maiores lucros pela redução de custos e
despesas, principalmente das despesas financeiras.
A partir daí percebemos a importância do fluxo de caixa como um instrumento

que possibilita o planejamento e o controle dos recursos financeiros de uma empresa.
Gerencialmente, é indispensável o seu uso em todo o processo de tomada de decisão,
pois permite ao gestor projetar o futuro financeiro da organização e, a partir disso,
resultar em estratégias indispensáveis à sobrevivência e lucratividade desejadas pelos
proprietários.
O fluxo de caixa é um instrumento que relaciona os ingressos e as saídas (de-

sembolsos) de recursos monetários no âmbito de uma empresa em determinado
intervalo de tempo. Tem como objetivo básico preservar uma liquidez imediata es-
sencial à manutenção das atividades da empresa.
Para um melhor entendimento, a figura 1 apresenta um fluxograma do ambiente

organizacional onde há entradas e saídas de caixa. Em meio a isso, o gestor do caixa
deve sincronizar esse fluxo, a fim de possibilitar o devido andamento às atividades da
empresa.
75
(ZDANOWICZ, 2002, p. 27)
$
$ Recursos $
Recursos de terceiros Vendas a
próprios prazo
$
Vendas à
vista
Ingressos
$
Mercado
financeiro
Desembolsos
$
$ $ Custos de
$ Investimentos Amortizações Operações
Ativo
Permanente
Figura 1 – Fluxo de entradas e saídas de caixa.
Planejamento de ingressos e desembolsos

As organizações que administram recursos financeiros necessitam encontrar um

equilíbrio para manter suas atividades operacionais em funcionamento. Para enten-
dermos o que isso significa, Zdanowicz (2002) nos mostra quais as características que
as empresas equilibradas financeiramente apresentam:
há permanente equilíbrio entre os ingressos e desembolsos de caixa;
aumenta a participação de capital próprio, em relação ao capital de terceiros;
76
é satisfatória a rentabilidade do capital empregado;
nota-se uma menor necessidade de Capital de Giro;
existe tendência em aumentar o índice de rotação de estoques;
verifica-se que os prazos médios de recebimento e pagamento tendem a

estabilizar-se;
não há imobilizações excessivas de capital, nem ela é insuficiente para o volume

necessário de produção e comercialização;
não há falta de produtos prontos ou mercadorias no atendimento das vendas.
No caso de desequilíbrio financeiro, existem alguns itens causadores desta

situação, que podem ser observados na figura 2.
(ZDANOWICZ, 2002)
DESEQUILÍBRIO FINANCEIRO
SINTOMAS CAUSAS CONSEQUÊNCIAS

a) insuficiência crônica de a) excesso de investimentos a) vulnerabilidade ante as
caixa; em estoques; flutuações de mercado;
b) captação sistemática de re- b) prazo médio de recebimen- b) atrasos nos pagamentos de
cursos através de empréstimos; to é maior que o prazo médio dívidas;
de pagamento; c) tensões internas;
c) sensação de esforço
desmedido; c) excesso de imobilizações; d) concordata;
d) sensação de quebra d) inflação monetária; e) falência.
repentina; e) recessão econômica.
e) perda do controle empre-
sarial.
ALIVIAR ELIMINAR EVITAR
MEDIDAS DE SANEAMENTO FINANCEIRO

a) aumento do capital próprio através da entrada de novos sócios ou do reinvestimento dos lucros;
b) redução do ritmo das atividades operacionais;
c) adequação do nível de operações ao de recursos disponíveis;
d) contenção dos custos e despesas operacionais;
e) desmobilização de rescursos ociosos;
f ) planejamento e controle financeiros.
EQUILÍBRIO FINANCEIRO
SIC + I - D = SFC
Fluxo de Caixa
Figura 2 – Diagrama do desequilíbrio financeiro.
77
Onde:
SFC = Saldo Final de Caixa
SIC = Saldo Inicial de Caixa
I = Ingressos
D = Desembolsos
Nesses termos, o fluxo de caixa é o instrumento utilizado pelo administrador fi-

nanceiro, com a finalidade de detectar se o saldo inicial de caixa adicionado ao soma-
tório dos ingressos, menos o somatório dos desembolsos em determinado período,
apresentará excedentes de caixa ou escassez de recursos financeiros pela empresa.
Caso haja excedentes financeiros, isso permitirá ao administrador financeiro es-

tudar a destinação mais eficiente dos mesmos. Se houver falta de recursos financeiros,
possibilitará a ele captar nas fontes menos onerosas do mercado ou reprogramar o
desembolso de fornecedores, tributos, empréstimos, entre outros, com o objetivo de
equilibrar o fluxo, sem perder credibilidade no mercado.
O objetivo básico do fluxo de caixa é projetar as disponibilidades financeiras da

empresa, gerando as informações necessárias à programação da captação de recursos
financeiros, otimização das aplicações de sobras de caixa, gerenciamento do Contas a
Pagar e do Contas a Receber.
Uma vez programadas as necessidades financeiras e determinadas as fontes de

recursos que serão captados, resta ao administrador financeiro a tarefa de distribuí-los,
de forma inteligente e segura, em diversos itens do ativo da empresa (ZDANOWICZ,
2002).
A função de planejamento relaciona-se com a primeira etapa de elaboração

do fluxo de caixa. Destacamos também a função de controle que está intimamente
relacionada a de planejamento do fluxo de caixa.
Em geral, o planejamento do caixa é projetado para um ano, embora possa ser

desenvolvido para qualquer período. O período coberto é normalmente dividido em
intervalos de tempo menores, e o número e o tipo de tais intervalos depende da na-

tureza do negócio. Quanto mais sazonais e incertos forem os fluxos de caixa de uma
empresa, maior o número dos intervalos (GITMAN, 2002).
Portanto, o quadro 1 apresenta um modelo de Fluxo de Caixa. Esse modelo pos-

sibilita o planejamento, a monitoração e o controle dos saldos de caixa de uma orga-
nização. Veja:
78
Quadro 1 – Modelo de fluxo de caixa
(ZDANOWICZ, 2002, p. 145)

Períodos JAN FEV MAR ... Total
Itens P R D P R D P R D P R D P R D
1. INGRESSOS
Vendas à vista
Cobranças em carteira
Cobranças bancárias
Descontos de duplicatas
Vendas de itens do ativo permanente
Aluguéis recebidos
Aumentos do capital social
Receitas financeiras
Outros
SOMA
2. DESEMBOLSOS
Compras à vista
Fornecedores
Salários
Compras de itens do
ativo permanente
Energia elétrica
Telefone
Manutenção de máquinas
Despesas administrativas
Despesas com vendas
Despesas tributárias
Despesas financeiras
Outros
SOMA
3. DIFERENÇA
DO PERÍODO (1 – 2)
4. SALDO INICIAL DE CAIXA
5. DISPONIBILIDADE
ACUMULADA (+ 3 + 4)
6. NÍVEL DESEJADO DE CAIXA
PROJETADO
7. EMPRÉSTIMOS A CAPTAR
8. APLICAÇÕES NO
MERCADO FINANCEIRO
9. AMORTIZAÇÕES
DE EMPRÉSTIMOS
10. RESGATES DE
Fluxo de Caixa
APLICAÇÕES FINANCEIRAS
11. SALDO FINAL
DE CAIXA PROJETADO
P = projetado; R = realizado; D = defasagem
79
Zdanowicz (2002) explica que os ingressos são todas as entradas de caixa e bancos
em qualquer período. Os principais ingressos no caixa são: vendas à vista, recebimento
de vendas a prazo, aumentos de capital social, vendas de itens do Ativo Imobilizado,
receitas de aluguéis, empréstimos e resgates de aplicações no mercado financeiro.
Os desembolsos compõem-se das compras à vista e das compras a prazo que ne-
cessitam de mapas auxiliares para posterior transporte para o fluxo de caixa. Acrescen-
tam-se, como desembolsos, os salários com os encargos sociais de mão-de-obra direta
e indireta, além de todas as despesas indiretas de fabricação. A compra de itens do
Ativo Permanente também representa uma saída de caixa ou bancos. Nesses termos,
constituem-se desembolsos todas as operações financeiras decorrentes de pagamen-
tos gerados pelo processo de produção, comercialização e distribuição de produtos
pela empresa.
Na diferença do período, compara-se, período a período, os ingressos e os de-

sembolsos, e apura-se o saldo. O saldo inicial de caixa corresponde ao saldo final de
caixa do período imediatamente anterior. A disponibilidade acumulada é o resultado
da diferença do período apurada, mais o saldo inicial de caixa.
O nível desejado de caixa é a projeção do disponível para o período seguinte, ou

seja, a determinação do Capital de Giro líquido exigido pela empresa, em função do
volume de ingressos e desembolsos futuros.
A partir do saldo da disponibilidade acumulada, poderão ser captados emprésti-

mos para suprir as necessidades de caixa, ou serão realizadas aplicações no mercado
financeiro, quando houver excedentes de caixa.
Completando, Zdanowicz (2002) salienta que as amortizações são as devoluções

do principal tomado emprestado, enquanto os resgates das aplicações financeiras
constituem-se nos recebimentos do principal. Por fim, o saldo final de caixa é o nível
desejado de caixa projetado para o período seguinte, que será o saldo inicial de caixa
do período subsequente.
Para elaboração do fluxo de caixa, as informações dos diversos setores da empre-

sa são necessárias. Zdanowicz (2002, p. 131) aponta o que é necessário para o sucesso
do planejamento:
a) projeção das vendas, considerando-se as prováveis proporções de vendas à vista e a prazo da

empresa;
b) estimativa das compras e as respectivas condições oferecidas pelos fornecedores;
c) levantamento das cobranças efetivas com os créditos a receber de clientes;
d) determinação da periodicidade do fluxo de caixa, de acordo com as necessidades, tamanho,
organização da empresa e ramo de atividade;
e) orçamento dos demais ingressos e desembolsos de caixa para o período em questão.
80
Além disso, o autor disponibiliza mapas auxiliares para programação do fluxo de
caixa. O quadro 2 apresenta um mapa auxiliar de recebimento das vendas. Para melhor
visualizar, imaginemos uma empresa que tem como política de vendas: 40% a 30 dias,
30% a 60 dias e 30% a 90 dias, fora o mês.
Quadro 2 – Mapa auxiliar de recebimentos das vendas a prazo $
Mês da Mês de recebimento

venda JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Total
OUT X ♦ ♦
NOV X X ♦
DEZ X X X
JAN X X X
FEV X X X
MAR X X X
ABR X X X
MAI X X X
JUN X X X
JUL X X X
AGO X X X
SET X X X
Total
Recebimentos ocorridos no ano anterior.
O somatório mensal de cada linha deverá ser transportado para o fluxo de caixa,
representando o total de ingressos advindos das vendas no período.
O insumo principal no processo de planejamento financeiro a curto prazo e, por-

tanto, do orçamento, é a previsão de vendas da empresa. Com base nessa previsão, o
administrador financeiro estima os fluxos de caixa mensais, resultantes da projeção
dos recebimentos das vendas e gastos relacionados com a produção, estoques e dis-
tribuição (GITMAN, 2002).
Essas previsões podem ser:
previsões externas – baseiam-se nas relações observadas entre as vendas da

Fluxo de Caixa
empresa e certos indicadores econômicos externos. Como exemplo, podemos

citar indicadores de crescimento do setor no qual a empresa está inserida;
81
previsões internas – baseiam-se no consenso acerca das projeções realizadas
pelos canais de venda da empresa. Os históricos de vendas são muito utilizados
pelas empresas para projetar as vendas do período seguinte;
previsões combinadas – os dados internos possibilitam levantar expectativas

de vendas e os dados externos permitem o ajuste dessas expectativas, na medida
em que se consideram os fatores econômicos gerais. Essa é a abordagem mais
recomendada, uma vez que os gestores precisam analisar suas capacidades de
oferta, assim como a existência da demanda.
Outro mapa auxiliar é o de pagamento como, por exemplo, de matérias-primas.

No quadro 3, considera-se que a empresa paga aos seus fornecedores da seguinte
forma: 50% a 30 dias, 30% a 60 dias e 20% a 90 dias, fora o mês.
Quadro 3 – Mapa auxiliar de pagamento $
Mês de Mês de pagamento

compra JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Total
OUT X ♦ ♦
NOV X X ♦
DEZ X X X
JAN X X X
FEV X X X
MAR X X X
ABR X X X
MAI X X X
JUN X X X
JUL X X X
AGO X X X
SET X X X
Total
♦ Pagamentos efetuados no ano anterior.
O somatório mensal de cada linha deverá ser transportado para o fluxo de caixa
representando os desembolsos de matérias-primas a serem feitas no período.
Como os dois mapas auxiliares apresentados, o gestor financeiro pode elaborar

outros mapas que o ajudarão a organizar as informações financeiras da sua organização.
82
Após o planejamento e a elaboração do fluxo de caixa, uma importante função
do administrador financeiro é fazer o seu acompanhamento, com a finalidade de
controle. Ou seja, é muito importante comparar o que foi planejado (P) com o que
está sendo realizado (R) e a defasagem (D). Com isso, o financista tem a sua disposi-
ção um arsenal de informações que o fluxo de caixa pode proporcionar para tomar
suas decisões cotidianas.
Controle do Fluxo de Caixa

O controle é tão essencial à empresa quanto seu processo de planejamento. Isso
porque o planejamento financeiro de uma empresa está sujeito às oscilações do mer-
cado. O acompanhamento diário diminui a margem de erros e permite acompanhar a
performance, conferindo tempo hábil para que o gestor tome ações corretivas, ajustan-
do seu planejamento sempre que necessário.
Depois que você conheceu a importância do fluxo de caixa e a relevância do pla-

nejamento e controle, é inegável que todos os departamentos da organização influen-
ciam, direta ou indiretamente, nos saldos de caixa. Portanto, Assaf Neto e Silva (1997)
destacam que o fluxo de caixa não deve ser enfocado como uma preocupação exclu-
siva da área financeira. Mas, efetivamente, deve haver comprometimento de todos os
setores empresariais com os resultados líquidos de caixa, destacando-se:
a área de produção, ao promover alterações nos prazos de fabricação dos produ-

tos, determina novas alterações nas necessidades de caixa;
as decisões de compras devem ser tomadas de maneira ajustada com a existên-

cia de saldos disponíveis em caixa;
políticas de cobrança mais ágeis e eficientes, ao permitirem colocar recursos fi-

nanceiros mais rapidamente à disposição da empresa;
a área de vendas, junto com a meta de crescimento da atividade comercial, deve

manter um controle mais próximo sobre os prazos concedidos e hábitos de paga-
mentos dos clientes, de maneira a não pressionar negativamente o fluxo de caixa;
a área financeira deve avaliar criteriosamente o perfil de seu endividamento, de

forma que os desembolsos necessários ocorram concomitantemente à geração
de caixa da empresa.
Fluxo de Caixa
83
Texto complementar
Finalidades do fluxo de caixa

(LIZ, 2008)
Veja os objetivos e principais utilizações de um dos instrumentos mais

importantes para a boa administração financeira da empresa
Os controles do fluxo de caixa de uma empresa são simples, mas o empresário

deve ter o cuidado de analisar e manter os registros atualizados, para que identi-
fiquem claramente a posição atual e futura da empresa. A administração do caixa
compreende não só o lançamento histórico das entradas e saídas, mas também as
previsões de entradas e saídas futuras e o controle dos recursos disponíveis.
O fluxo de caixa é um dos instrumentos utilizados para uma eficaz gestão em-
presarial. Esse instrumento faz o casamento do que a empresa tem que pagar, com
o que ela tem disponível em caixa ou para receber.
É comum as empresas utilizarem apenas os registros de caixa realizados diaria-

mente, as contas a pagar e a receber, e raramente fazerem a ligação destes controles
financeiros. Isso pode gerar preocupação e um descontrole generalizado: a empresa
recebe o dinheiro das vendas e não sabe para onde este dinheiro está indo.
Duas frases exemplificam o tipo de pensamento que pode gerar descontrole

financeiro:
– “Melhor comprar com o maior prazo possível, vamos negociar 90 dias com
nosso fornecedor, porque até lá teremos caixa para pagar!”
– “Oba! Saldo positivo no caixa da semana! Vou aproveitar e fazer um estoque

de linha de costura com este valor, aproveitando aquela promoção do Depósito
Linhas Mil!”
Claro que essas são ideias que podem ser viáveis, mas para esta decisão é pre-
ciso avaliar o fluxo de caixa da confecção – ou seja, como vai se comportar o caixa da
empresa no futuro, e não somente avaliar o momento atual.
84
Administração dos recursos em caixa
O objetivo do fluxo de caixa é acompanhar as entradas e saídas previstas de
dinheiro, bem como a sua manutenção. O fluxo de caixa deve registrar todas as en-
tradas e saídas, considerando um período de tempo determinado. A partir desse
minucioso registro, a situação da empresa, positiva ou negativa, é apresentada.
Assim, o fluxo de caixa constitui um instrumento capaz de fornecer o conheci-

mento dos momentos exatos em que surgem as insuficiências de caixa, e possibilita
à empresa recorrer às fontes de capital para sanar quaisquer falhas, com bastante
antecedência. Da mesma forma, ao observar a existência de saldos excessivos de
caixa, o empreendedor deve, antecipadamente, pensar em usos alternativos para
esses recursos, visando à maximização dos lucros.
O empreendedor pode utilizar-se do fluxo de caixa, com informações de médio

e longo prazo, como ferramenta para se alcançar alguns objetivos, tais como:
peça-chave para controle de Capital de Giro: avaliar o Capital de Giro neces-

sário conforme o momento da confecção;
estudo de viabilidade de um projeto antes de sua execução: aumento da

produção, compra de novas máquinas, contratação de funcionários, lança-
mento de produtos;
identificar, com antecedência, que volume de fundos terá que ser procura-
do em fontes de crédito;
captar a confiança dos credores ao procurá-los com antecedência: verificar

acúmulo de contas a pagar para os próximos períodos, podendo negociar
com antecedência;
mecanismo de controle que permite identificar os desvios eventuais em re-

lação aos planos traçados: o fluxo de caixa projetado precisa ser comparado
aos resultados efetivos, ao fluxo de caixa realizado;
prever possíveis aplicações para excesso de fundos e o uso eficiente e racio-

nal dos recursos disponíveis: avaliar a necessidade dos recursos para paga-
mentos imediatos de compromissos e/ou analisar investimentos em curto
prazo e avaliar as sobras de caixa.
Fluxo de Caixa
85
Atividades
1. O que você entende por fluxo de caixa?
2. Quais são os principais ingressos em um caixa?

86
3. No que consistem os desembolsos de um caixa?
Fluxo de Caixa
87
Política de Crédito e Cobrança
Qualquer organização empresarial que comercializa bens ou presta um tipo de
serviço, deve ter claras as suas políticas de crédito e cobrança para poder atuar no
mercado.
Crédito diz respeito à troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma
empresa que concede crédito troca produtos ou serviços por uma promessa de pa-
gamento futuro. Já uma empresa que obtém crédito recebe produtos ou serviços e
assume o compromisso de efetuar o pagamento futuro (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
Estamos nos referindo, nada mais, nada menos, à possibilidade de utilizar os serviços
de fatores de produção (matérias-primas, mão-de-obra, equipamentos e até recursos
financeiros) sem contrapartida (isto é, sem pagamento pelo seu uso), até um momento
adequado.
Aliado a isso, a organização que cede crédito aos seus clientes deve estabelecer
critérios de cobrança. Para tanto, pode utilizar instrumentos como a duplicata a rece-
ber, a nota promissória, o cheque pré-datado, o comprovante de venda de cartão de
crédito, entre outros.
Assaf Neto e Silva (1997) apontam quatro possíveis explicações para a existência
de vendas a prazo. Em primeiro lugar, o acesso ao mercado de capitais é diferente para
compradores e vendedores por diversos motivos, tornando o custo do financiamento
e a quantidade de recursos obtida um inibidor à comercialização de produtos.
A segunda razão da existência de crédito é o fato deste fornecer informações ao

comprador e ao vendedor. De um lado, se a venda é a prazo, o comprador terá oportu-
nidade de verificar a qualidade do produto adquirido e tomar eventuais providências
caso esta não esteja dentro das condições preestabelecidas. Do lado do vendedor, a
venda a crédito, numa situação em que a taxa de juros da operação de venda se encon-
tra acima do custo de oportunidade, pode transmitir informação sobre a possibilidade
de insolvência do comprador.
Em terceiro lugar, empresas com alto grau de sazonalidade têm no crédito um

incentivo para que clientes façam aquisição de mercadorias de forma mais regular, evi-
tando os problemas decorrentes da concentração de vendas em determinado período
de tempo. A redução da lucratividade da empresa pela concessão do crédito pode ser
mais que compensada, por exemplo, pela redução de seu custo de estocagem.
89
Finalmente, a venda a prazo pode ser justificada como importante estratégia de
mercado. É bastante comum o uso da venda a prazo visando proporcionar um volume
médio de venda superior à venda à vista. Nessa situação, a empresa pode optar por
oferecer crédito como uma forma de incentivar as vendas por impulso.
O administrador financeiro trata o fornecimento de crédito e as formas de cobran-

ça como investimentos feitos no Ativo Circulante no item Contas a Receber e deve con-
siderar o nível de liquidez, risco e rentabilidade para dado volume de investimento.
Para o comprador, a compra a prazo é considerada como uma captação de recur-

sos, por meio do Passivo Circulante no item Fornecedores. Para isso, devem ser consi-
deradas as taxas de juros pagas e os períodos de pagamento, que devem trazer vanta-
gens financeiras para a empresa.
Assim sendo, veremos agora as definições de políticas de crédito e cobrança de

uma organização empresarial, com fins lucrativos, a fim de proporcionar instrumentos
para a tomada de decisão.
Política de crédito
Segundo os critérios geralmente utilizados no mercado, o estabelecimento de
uma política de crédito envolve o estudo de quatro elementos básicos, a saber: análise
dos padrões de crédito, prazos de concessão, descontos financeiros por pagamentos
antecipados e políticas de cobrança (ASSAF NETO, 2003).
A política de crédito de uma empresa define formas de concessão de crédito com

base nas condições presentes e expectativas futuras da situação econômico-financeira
da empresa, das condições da economia e do mercado em que a empresa atua (LEMES
JUNIOR; et al. 2002, p. 444).
A determinação da política de crédito é, sem dúvida, uma decisão que afeta de

forma significativa o alcance dos objetivos da organização. A política de crédito in-
fluencia o caixa da empresa e é determinante na necessidade de aplicações no Ativo
Circulante. Matias (2007) afirma que as alterações de prazo e condições de pagamen-
to alteram as vendas e muitas vezes o perfil do público-alvo e remetem a um maior
gasto em cobrança para efetivar o recebimento dos possíveis inadimplentes, e, por fim,
podem aumentar as perdas com devedores duvidosos.
Dessa forma, o administrador financeiro deve se ater a toda essa análise, verifican-
do quais os custos e quais os benefícios decorrentes da venda a crédito. A partir daí,
tomará a melhor decisão sobre a política de crédito da empresa.
90
Antes de propor qualquer concessão de crédito aos seus clientes, a empresa ne-
cessita também de uma análise interna, a fim de verificar sua capacidade de financiar
esse crédito e por quanto tempo.
Seleção de clientes
A primeira questão a ser resolvida é selecionar quem poderá comprar com crédito
na empresa. Trata-se de uma avaliação do risco que o potencial cliente gera em face do
aumento das vendas e lucros que ele pode proporcionar.
Para análise da seleção dos clientes, os analistas utilizam, frequentemente, os 5

C’s para orientar suas decisões sobre as dimensões-chave da capacidade creditícia de
um cliente. Gitman (2002) aponta cada um desses cinco critérios: caráter, capacidade,
colateral, capital e condições.
Caráter – o histórico do potencial cliente quanto ao cumprimento de suas obri-

gações financeiras. Os dados históricos de pagamentos e quaisquer causas judi-
ciais pendentes ou concluídas contra o cliente seriam utilizados na avaliação do
seu caráter.
Capacidade – o potencial do cliente para quitar o crédito solicitado. Análise dos

demonstrativos financeiros, com ênfase especial nos índices de liquidez e de en-
dividamento, são geralmente utilizadas para avaliar a capacidade do solicitante
de crédito.
Capital – a solidez financeira do solicitante, indicada pelo Patrimônio Líquido da

empresa. O total de Exigíveis (a curto e longo prazos) em relação ao Patrimônio
Líquido, bem como os índices de lucratividade são frequentemente usados para
avaliar o capital do demandante de crédito.
Colateral – o montante de ativos colocados à disposição pelo solicitante para

garantir o crédito ou outras pessoas que garantam o pagamento. Naturalmente,
quanto maior esse montante, seja do solicitante ou de terceiros, maior será a
probabilidade de se recuperar o valor creditado, no caso de inadimplência. O
exame do Balanço Patrimonial e a avaliação de ativos em conjunto com o levan-
tamento de pendências judiciais podem ser usados para estimar os colaterais.
Condições – refere-se às condições econômicas e empresariais vigentes, bem

como circunstâncias particulares que possam afetar qualquer das partes envol-
vidas na negociação. Por exemplo, se uma empresa tem estoque excessivo, ne-
cessitando que esse estoque tenha maior giro, e um solicitante deseja comprar
a prazo, essa empresa poderá propor vendas em condições mais favoráveis das
condições econômicas e empresariais do momento.
91
Normalmente, as empresas atribuem pontuações a cada critério apresentado.
Essa pontuação depende de cada empresa e qual critério julga ser o mais adequado
para análise. No dia-a-dia, podemos ilustrar esses critérios como, por exemplo, exigên-
cias do mercado como: consultas a entidades como o Serasa e SPC, comprovação de
renda, tempo mínimo de conta bancária, referências, entre outras. Todos esses itens,
certamente, fazem parte da seleção dos clientes na política de crédito da empresa.
Prazo de crédito
Depois de selecionar os clientes para os quais a empresa concederá crédito, ela
deverá informar o prazo para o pagamento das vendas. Trata-se de delimitar quanto
tempo disporá o cliente para efetuar o pagamento.
Dado certo volume de vendas a prazo, além da relação entre custo direto e preço
unitário de venda, o prazo concedido determina não só a rotação do investimento em
contas a receber, como também o valor aproximado desse investimento (SANVICENTE,
1987). Isso significa que, quanto maior o prazo para o efetivo recebimento das vendas,
maior tenderá a ser o montante investido em contas a receber.
Lembre-se que os períodos de recebimento das vendas devem estar sincronizados

com os períodos de pagamentos, sob pena de sufocar o fluxo de caixa empresarial.
Limite de crédito
Após a definição de quem poderá obter crédito na empresa e quanto tempo dis-
porá para o efetivo pagamento, os gestores devem definir qual é o montante que será
cedido, ou seja, “até quanto”.
Essa decisão deve considerar o risco de perder o valor que a empresa assume ao
ceder crédito, em face da probabilidade de não-pagamento. Trata-se de comparar o que
a empresa ganha com o montante cedido ao cliente e o risco que ela corre por ceder.
Além disso, a empresa deve analisar quais são seus próprios limites, ou seja,
qual sua capacidade financeira de conceder o montante desejado pelo cliente. Al-
gumas empresas não possuem Capital de Giro suficiente para arcar com concessões
consideráveis.
Portanto, para estabelecer o limite, deve-se considerar: a capacidade da empresa

de conceder, o retorno gerado por tal concessão, os custos envolvidos na operação e
as características do potencial cliente (por meio dos 5 C`s).
92
Várias empresas utilizam sistemas de pontuação que determinam, automatica-
mente, a soma que o potencial cliente tem disponível em forma de crédito. Instituições
financeiras possuem sofisticados sistemas de análise e liberação de crédito.
Matias (2007) estabelece um quadro que abrange o que deve ser identificado
para formulação da política de crédito e seus objetivos. Veja:
Quadro 1 – Política de crédito
(MATIAS, 2007)
Identificar e fixar padrões para Tendo como objetivos
1) A solicitação de crédito Aumentar receitas e reduzir perdas
2) A pré-análise Agilizar o processo de concessão de crédito
3) A análise Reduzir perdas em créditos
4) O cadastro positivo Valorizar e fidelizar os bons clientes
Controlar investimentos em recebíveis e controlar

5) Os elementos da política de crédito
despesas do processo de crédito e cobrança
6) Os padrões de crédito Reduzir perdas sem reduzir receitas
7) Os requisitos mínimos para que seja

Identificar e controlar perdas com insolvência
concedido crédito a um cliente
Para ilustrar os sistemas de pontuação utilizados pelas empresas, considere o se-

guinte exemplo a fim de avaliar os pedidos de crédito. O quadro seguinte apresenta
as características financeiras e creditícias a serem consideradas, assim como os pesos
que indicam a importância relativa de cada uma. Os padrões de crédito da empresa
recomendam aceitar todos os solicitantes com 80 pontos ou mais, conceder créditos li-
mitados numa base experimental a solicitantes com classificação entre 70 e 80 pontos,
e rejeitar os solicitantes com menos de 70 pontos.
Quadro 2
Características financeiras Pesos determinados

e creditícias
Referência de crédito 0,25

Nível de escolaridade 0,15
Casa própria 0,10
Nível de renda 0,10
Histórico de pagamento 0,30
Tempo de emprego 0,10
93
A empresa precisa processar três solicitações que foram recebidas recentemente e
avaliadas por um de seus analistas. O número de pontos de cada um dos solicitantes, de
acordo com suas características financeiras e creditícias é apresentado no quadro 3:
Quadro 3
Solicitante
Características financeiras A B C
e creditícias
(De 0 a 100 pontos)
Referência de crédito 60 90 80
Nível de escolaridade 70 70 80
Casa própria 100 90 60
Nível de renda 75 80 80
Histórico de pagamento 60 85 70
Tempo de emprego 50 60 90
Utilizando os dados disponíveis, encontramos a classificação de crédito de cada

um dos solicitantes.
Quadro 4
Solicitante
Características financeiras
e creditícias A B C
(De 0 a 100 pontos)
Referência de crédito 15 22,5 20
Nível de escolaridade 10,5 10,5 12
Casa própria 10 9 6
Nível de renda 7,5 8 8
Histórico de pagamento 18 25,5 21
Tempo de emprego 5 6 9
Total 66 81,5 76
A empresa pode conceder crédito à solicitante B, crédito limitado à solicitante C

e rejeitar A. Além disso, pode recomendar ações apropriadas para que cada um dos
solicitante melhore suas referências de crédito.
Solicitante A – melhorar a referência de crédito e seu histórico de pagamento,

bem como permanecer por mais tempo no emprego.
Solicitante B – o maior problema encontrado é o tempo no emprego, porém, os

outros quesitos cobrem esse.
Solicitante C – investir em casa própria e aumentar o nível de renda.
94
Um ponto que deve ser ressaltado é a necessidade de agilidade na operação de
concessão de crédito. Conforme Braga (1989, p. 117) “não se pode aplicar muito tempo
no levantamento e análise das informações, sob pena de o cliente desistir ou do custo
das investigações tornar-se muito elevado em face do valor do crédito”. Portanto, a
aplicação da empresa na sondagem das informações é proporcionalmente relevante
em relação ao valor financiado.
Concessão de desconto
Uma importante alternativa para acelerar os recebimentos advindos das vendas é
fornecer um desconto para o cliente que deseja pagar à vista ou antes do vencimento.
A concessão de desconto diz respeito à diminuição no preço de venda quando o

pagamento é efetuado à vista ou num prazo menor. É comum encontrarmos, nos mais
variados estabelecimentos, descontos quando nos propomos pagar à vista. As empre-
sas adotam essa estratégia a fim de diminuir o período do ciclo operacional, evitando
dessa forma financiar suas atividades com capital de terceiros.
Porém, para que o desconto seja atrativo ao cliente, deverá ser, no mínimo, maior
do que o retorno de uma possível aplicação feita pelos compradores. Já para a empre-
sa, esse desconto não deve comprometer a lucratividade.
A fim de avaliar se o desconto oferecido é vantajoso ou não, a empresa pode realizar

uma comparação do desconto com os juros cobrados pelos empréstimos financeiros
a curto prazo.
Para ilustrarmos essa situação, considere que uma organização necessita de recur-
sos financeiros no curto prazo para operacionalizar seu negócio. Dessa forma, propôs
ao seu cliente um desconto de 5% ao mês se esse antecipasse o pagamento de sua
duplicata no período de 30 dias. Visto que essa mesma organização possui à sua dis-
posição crédito a curto prazo de uma instituição financeira com juros de 3,2% ao mês,
você considera a proposta uma boa negociação?
Para responder a essa pergunta, considere que o cliente deve o montante de

R$1.000,00 para essa empresa. Caso ele aceitasse a proposta de desconto, iria pagar
hoje para a empresa o valor de R$950,00 (R$1.000,00 - 5%).
Porém, se a empresa emprestar hoje o valor de R$950,00 de uma instituição finan-

ceira, pagará no final de um mês R$980,40 (950 x 1,032).
Dessa forma, podemos concluir que a melhor opção é adquirir um empréstimo de

curto prazo de uma instituição financeira e esperar que o cliente pague sua duplicata
na data de vencimento.
95
Política de cobrança
Após a realização das vendas a prazo, o próximo passo é receber devidamente
pela venda efetivada. Para isso, é importante conhecer os três tipos de clientes apon-
tados por Matias (2007):
adimplentes – são clientes que pagam antecipadamente ou em dia;
inadimplentes – são clientes que pagam com atraso de até 30 dias;
insolventes – são clientes que estão em fase de negociação ou não pagaram.
A preocupação dos gestores refere-se principalmente aos clientes insolventes,

visto que os adimplentes e os inadimplentes pagam suas contas. Para isso, a empresa
deve contar com uma sólida política de cobrança.
A política de cobrança diz respeito a estratégia da empresa para o efetivo rece-

bimento da venda a prazo já realizada. Uma política de cobrança rígida pode inibir
as vendas de uma empresa. Por outro lado, organizações que possuem sistemas de
cobranças agressivos são mais bem sucedidas nas negociações.
Nos casos em que o crédito está vencido, os contatos com o cliente devem levar
em consideração o histórico de relacionamento, e segundo Matias (2007), podem
seguir um roteiro:
telefonema – informando o cliente sobre o esquecimento do pagamento;
carta e/ou e-mail – com informações sobre o vencimento da dívida e, posterior-

mente, propondo uma renegociação;
terceirização – contratação de escritório de cobrança;
negativação – envio do nome do cliente para os serviços de informação;
cobrança judicial.
Lembre-se que o sistema de cobrança das empresas gera custos e, como quase
tudo na administração financeira, o gestor necessita analisar a relação custo/benefício
entre esse custo e os benefícios dos programas de cobrança, ou seja, deve garantir que
o gasto com a cobrança não seja maior que o montante devido pelo cliente.
No quadro 5, um exemplo adaptado de Sanvicente (1987), destina-se à avaliação

de alternativas de programas de cobrança, refletindo em seus custos totais um grau
variável de agressividade em termos de utilização de correspondências, telefonemas,
visitas e meios judiciais.
96
Há três programas futuros alternativos, sendo admitida a hipótese de que o
volume de vendas não se altera. Os três programas provocam perdas diferentes com
dívidas incobráveis; no programa atual usado, as perdas são de R$90.000,00 e a co-
brança custa R$20.000,00.
Quadro 5 – Alternativas de planos de cobrança
(SANVICENTE, 1987. Adaptado)

Programa Programa Programa Programa
atual A B C
Vendas anuais R$1.000.000,00 R$1.000.000,00 R$1.000.000,00 R$1.000.000,00
Perdas com dívidas
9% 8% 5% 3%
incobráveis
Valor das perdas (A) R$90.000,00 R$80.000,00 R$50.000,00 R$30.000,00
Despesas com cobrança (B) R$20.000,00 R$35.000,00 R$45.000,00 R$80.000,00
Total (A+B) R$110.000,00 R$115.000,00 R$95.000,00 R$110.000,00
Diferença em relação
R$5.000,00 -R$15.000,00 0
ao programa atual
Dos três programas, o B é sem dúvida o melhor, pois acresce R$15.000,00 ao lucro
líquido da empresa, porque o aumento das despesas em cobrança (R$25.000,00 em
relação ao atual) mais do que compensa a redução das perdas (R$40.000,00).
Texto complementar
Cuide de seu bolso

(TANAAMI, 2003)
O calote está batendo recordes. Saiba o que fazer para evitar o problema
Nada pode ser pior do que passar o mês sem fechar nenhuma venda, certo?
Errado. Pior do que isso é vender e não receber. Essa é a dura realidade que muitas
empresas estão enfrentando agora. Em maio de 2003, foram emitidos 10,6 milhões
de cheques sem fundo no país, 15,4% a mais que no mesmo período de 2002, se-
gundo dados do Banco Central. Ou seja, de cada 1 000 cheques compensados, 57
bateram e voltaram.
Essa inadimplência recorde causa duas grandes dores de cabeça ao empreen-

dedor. A primeira é que fica mais difícil fechar as contas no azul no fim do mês. A
97
segunda é a necessidade de cobrar novamente a fatura ou trazer o produto de volta
para a loja – ou seja, consertar o passado em vez de cuidar do futuro do negócio.
Não adianta culpar os juros, o desemprego ou a queda da atividade econômica. É

preciso saber como evitar a inadimplência no dia-a-dia. A notícia boa é que muitos dos
problemas podem ser resolvidos dentro de casa. Parece óbvio, mas um pouco mais de
cuidado na hora de vender faz enorme diferença. “O calote é facilitado pela imprudên-
cia dos empresários”, diz o consultor financeiro Adriano Blatt, do Instituto Brasileiro de
Especialização Técnica (Ibetec). Segundo pesquisa do Sebrae de São Paulo, 58% dos
empresários não consultam nenhum serviço de proteção ao crédito na hora de acei-
tar um cheque. Esse número é ainda mais espantoso quando se pensa que 80% das
vendas a prazo ao consumidor final são feitas com os famosos cheques pré-datados.
O descuido atinge empresários de todos os tamanhos. “As pessoas são con-

fiantes demais na hora de conceder crédito, e por isso são pegas desprevenidas”,
diz Blatt. “No afã de vender, não analisam os riscos de quem está comprando.” A
principal sugestão para evitar o calote está na prevenção, que significa basicamente
análise da pessoa ou empresa que está comprando, de seus documentos e meios de
pagamento. Veja a seguir recomendações de especialistas, e as medidas preventivas
tomadas por algumas empresas.
Renove o cadastro – Informação de cadastro é inútil se estiver desatualizada.

Os dados precisam ser periodicamente conferidos. O intervalo mínimo é de uma
verificação por ano, mas o ideal é que a renovação seja constante. Com o histórico
dos clientes na mão, fica mais fácil decidir em quem confiar. “Nunca o dinheiro foi
tão volátil”, diz Blatt. “Por isso os dados envelhecem rapidamente.”
A recomendação é seguida por Mauro Egea, diretor financeiro do grupo Faster,

com sede em Barueri, em São Paulo. “Nossas análises levam em conta as informações
mais atuais de cada cliente”, diz Egea, responsável pelas contas de quatro empresas
de transporte e logística que faturam em conjunto cerca de 80 milhões de reais por
ano. Seus principais clientes são grandes empresas farmacêuticas e de produtos
eletroeletrônicos. Grandes corporações, a princípio, não dão calote. O problema é
que, às vezes, as faturas se extraviam no meio da papelada. Para evitar atrasos que
podem desequilibrar o caixa, a recomendação dos especialistas é manter atualiza-

dos os dados de quem cuida dos pagamentos no cliente.
Evite golpes – Uma informação fácil de conseguir nos serviços de proteção ao

crédito – como Serasa e SPC – é o histórico de consultas geradas por cliente. Ou seja,
quantas empresas perguntaram se fulano ou sicrano eram bons pagadores. Muita
curiosidade na praça? Cuidado. Se determinado cliente costumava demandar cinco
98
consultas por mês e o cheque que está em suas mãos é a trigésima consulta em 20
dias, mau sinal. Seu negócio pode estar prestes a receber um cheque sem fundo.
“Empresa também tem seus hábitos de consumo”, diz João Papp Junior, diretor da
CheckOK, empresa que fornece informações de crédito. “Uma movimentação fora
do normal pode indicar problema.”
O executivo aplica essa recomendação em seu próprio universo de 18 000

clientes, formados por pequenas e médias empresas localizadas em todo o Brasil.
Seu faturamento é de 12 milhões de reais por ano, e a inadimplência é de cerca de
4%. “Não aceito clientes novos que tenham problemas nos serviços de informações”,
diz. Além disso, Papp monitora todos os dias quem deixou de pagar. Os caloteiros
contumazes deixam de ser clientes depois de oito dias de atraso.
Corte o mal pela raiz – Quando a relação com seus clientes é muito estreita,
como acontece com um franqueador e seus franqueados, a inadimplência pode re-
querer tratamento mais, digamos, invasivo. A DryWash é uma empresa com sede em
São Paulo que criou um sistema de lavagem a seco de automóveis. Lida com consu-
midores finais, nos sete lava-rápidos que mantém, e com 120 franqueados distribuí-
dos por 19 estados brasileiros. A rede fatura 20 milhões de reais por ano. A DryWash
praticamente não sofre calote de consumidores, já que os valores que recebe de cada
um deles são baixos (perto de 16 reais). A relação com os franqueados – que pagam
royalties e material de consumo – é diferente. “Eles ficam inadimplentes quando estão
com problemas na gestão da loja”, diz Lito Rodrigues, diretor da DryWash. Para evitar
esses casos, a empresa está implantando um sistema de gestão informatizado, que
permitirá acompanhar o fluxo financeiro do franqueado em tempo real. “Só ensinar a
polir o carro não basta, é preciso orientar a gestão do caixa também”, diz.
Seguro morreu de velho – O calote é uma instituição universal. O fato de o clien-

te ser de um país desenvolvido não é garantia de pagamento para empresas expor-
tadoras. Por isso, a paulista Argos, integradora de cadeias de suprimento com fatura-
mento de 3 milhões de dólares por ano, optou por fazer seguro. Seu remédio contra a
inadimplência é o seguro de crédito para exportação, feito com a Seguradora Brasileira
de Crédito à Exportação (SBCE). O custo de seguro – que até hoje não foi acionado pela
Argos – é de 8% do faturamento, em média. “O seguro nos deixa despreocupados”, diz

Leonardo Franco, diretor da empresa. “A análise fica por conta da seguradora.”
Apesar dos diferentes métodos, a recomendação comum é tomar cuidado e não

se deixar levar pela ambição na hora de fechar negócio. “É preciso tomar cuidado no
momento da venda, mesmo que o cliente seja uma multinacional muito conhecida”,
diz Blatt. “O cemitério está cheio de empresas que todo mundo julgava imortais.”
99
(IBETEC, Adriano Blatt)
DERRUBE O CHEQUE VOADOR
As recomendações para fugir dos maus pagadores
1. Mantenha seu cadastro atualizado
2. Acompanhe as consultas sobre seus clientes nos serviços de proteção ao crédito
3. Confira se o cliente susta cheques com frequência
4. Considere o recebimento da fatura na hora de remunerar o vendedor
5. Leve em conta as informações positivas dos clientes, não somente as negativas
6. Seja mais rigoroso nos picos sazonais da inadimplência
7. Busque formas alternativas de garantia, como o seguro
8. Prefira meios eletrônicos de pagamento
9. Confira sempre as informações fornecidas por clientes novos, até mesmo com visitas a suas
instalações
Atividades
1. Com que finalidade se estabelece uma política de crédito?
2. No que consiste a primeira etapa de uma política de crédito?

100
3. Como ocorre a concessão de crédito pelas empresas que utilizam sistema de
pontuação?
101
Gestão do Contas a Receber
Essa conta está presente em quase todas as organizações que vendem um bem
ou prestam um serviço à sociedade. Diz respeito a créditos1 concedidos aos clientes
em troca de uma promessa de pagamento futuro.
As aplicações em contas a receber podem ser classificadas como decisões de in-

vestimento no contexto da administração financeira (ASSAF, 1999 apud MATIAS, 2007).
No quadro 1 você pode observar onde o Contas a Receber está inserido no Balanço
Patrimonial.
Os autores.
Estoques Impostos...
Sob o enfoque financeiro, a concessão de crédito é considerada como um in-

vestimento a ser realizado pelo vendedor, com determinado nível de liquidez, risco
e rentabilidade, dado o volume de investimento (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
No Brasil, de acordo com levantamento do Instituto de Ensino e Pesquisa em Ad-

ministração – Inepad2 junto a empresas de capital aberto, em 2004, o Contas a Receber
representava 13% do ativo total, 18% da receita líquida, 26% do Patrimônio Líquido,
39% do Ativo Circulante e 178% do resultado líquido. Dessa forma, você pode observar
a importância da gestão dessa conta na área financeira da organização (MATIAS, 2007).
A origem do investimento em Contas a Receber advém da definição da política

de crédito de vendas de uma organização, quando são estimados os percentuais de
vendas à vista e vendas a crédito que devem ser objeto de meta futura. Existem infor-
1
Crédito: troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma empresa que concede crédito troca produtos por uma promessa de pagamento futuro.
Já uma empresa que obtém crédito recebe produtos e assume o compromisso de efetuar o pagamento no futuro (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
2
Inepad: fundado em 2003 através da união de professores, pesquisadores e profissionais da área de gestão. Tem como objetivo prestar serviços educacionais
e de Extensão Organizacional com elevado padrão de qualidade e desenvolve, ou já desenvolveu, projetos de sucesso com instituições como Banco do Brasil,
Siemens, Caixa Econômica Federal, IBM, Coca-Cola, entre outros (INEPAD, 2008).
103
mações nas organizações que acompanham os padrões e concessões de crédito de
que, em tese, a venda à vista representa até 20% das vendas totais e a venda a crédito
algo em torno de 80%, para a maioria das organizações.
A partir disso, você pode visualizar a importância da gestão eficiente desse item
no Ativo Circulante das organizações.
Vantagens e desvantagens na concessão de crédito

O mercado no qual as empresas atuam está cada dia mais competitivo e as orga-
nizações necessitam criar vantagens competitivas para ganhar espaço nesse ambien-
te. Para tanto, uma das formas de atrair clientes é por meio da concessão de crédito nas
vendas. Empresas que tendem a facilitar o crédito aos seus clientes, ganham vantagens
frente aos seus concorrentes.
O volume de contas a receber é, basicamente, determinado pelos padrões de

crédito da companhia. Se esses padrões forem rigorosos, poucos clientes estarão
qualificados ao crédito, as vendas irão declinar e, como resultado, as contas a receber
diminuirão. Por outro lado, se os padrões de crédito forem mais flexíveis, a empresa
atrairá mais clientes, as vendas crescerão, e haverá mais contas a receber (GROPELLI;
NIKBAKHT, 2006).
A maior vantagem de afrouxar o crédito aos compradores refere-se ao aumento nas

vendas em vista da maior facilidade da compra. Como consequência disso, pode-se ter
um aumento no lucro da empresa, maior fatia do mercado e uma maior satisfação dos
clientes.
Porém, dar flexibilidade aos padrões de crédito para aumentar o investimento em

contas a receber traz algumas desvantagens nesta operação. Destacam-se:
custos de oportunidade – manter investimento em contas a receber acarreta

um custo à empresa, esse custo equivale aos ganhos que se deixa de obter em
outras aplicações se a empresa dispusesse do valor no momento da venda. Por
exemplo, as empresas que vendem à vista dispõem do dinheiro imediatamen-
te para realizar investimentos que irão gerar rendimentos. Em contrapartida, as
empresas que vendem a prazo perderão o rendimento do dinheiro durante o

período de tempo que o cliente dispõe para pagamento;
custo com devedores duvidosos – conceder crédito é um risco a qualquer or-

ganização. Quanto menor a rigidez da política de crédito de uma empresa, maior
é a possibilidade de perdas decorrentes de maus pagadores, uma vez que não
seleciona com muita propriedade os compradores; e
104
custo de cobrança – inclui todos os gastos adicionais da empresa decorrentes
da cobrança, como as despesas do departamento de cobranças, cartas, telefo-
nemas, até ações judiciais. Os custos de cobrança devem ser analisados sob a
ótica custo/benefício do gestor financeiro. Se o custo da cobrança for maior que
o recebimento previsto, não é aconselhável dispensar esforços onerosos nesta
operação.
O administrador financeiro deve ter em mente que todo crédito concedido é, para
a empresa, um risco. Além disso, o risco de crédito possui duas dimensões: a quantida-
de do risco e a qualidade do risco. A quantidade refere-se ao montante que pode ser
potencialmente perdido nas operações de crédito e a qualidade diz respeito à proba-
bilidade ou aos sinais de possíveis perdas.
O quadro 2 apresenta regras de concessão de crédito com suas devidas consequên-

cias, tanto positivas como negativas, veja:
Quadro 2 – Regras para controle de custos na gestão do Contas a Receber
(MATIAS, 2007)
Regra Efeito positivo Efeito negativo
Clientes insatisfeitos
Prazos menores Diminuição do risco podem procurar opções na
concorrência
Aumento dos descontos à vista Diminuição do risco Diminuição na margem
Cobrança mais rígida Diminuição das perdas Insatisfação dos clientes
Atuação na concessão de Aumento no quadro de

Padrões de crédito
crédito com prevenção controle da gestão de
mais adequados
de perdas prevenção
Diminuição das vendas a prazo Menor insolvência Menor volume de vendas
É importante que o gestor financeiro saiba que conceder crédito gera vantagens
e desvantagens. Com isso, ele tomará decisões baseando-se na análise custo/benefício
e risco/retorno nas operações financeiras.
Indicadores do Contas a Receber

Não basta apenas planejar a melhor política de crédito sem um acompanhamen-

to efetivo dos resultados obtidos. Assim sendo, o administrador financeiro dispõe de
alguns indicadores financeiros que traduzem os resultados advindos dos critérios ado-
tados em termos de lucratividade.
105
Dentre os indicadores existentes, vamos estudar o Período Médio de Recebimen-
to (PMR), o ROCORE (Rotação do Contas a Receber) e o Saldo Médio de Contas a Re-
ceber (SMCR). Todos esses indicadores estão interligados, sendo que um influencia os
resultados dos outros, como se pode observar.
Período Médio de Recebimento (PMR): indica o período médio que os clientes

estão utilizando para efetuar o pagamento à empresa que concedeu o crédito e pode
ser obtido pela seguinte equação:
PMR = 360 dias / ROCORE = n.º de dias
ou
PMR = (SMCR / total de vendas a prazo) x 360 dias = n.º de dias
Onde:
PMR = Período Médio de Recebimento
ROCORE = Rotação do Contas a Receber
SMCR = Saldo Médio em Contas a Receber
Por exemplo: a empresa Beta vende a prazo R$36.000,00 por ano e, segundo seus
cálculos, o saldo médio mantido no Contas a Receber é de R$3.000,00. Segundo a
equação acima, teríamos:
PMR = (R$3.000,00 / 36.000,00) x 360 = 30
Isto é, seu prazo de recebimento é de 30 dias.
Como pode ser visto, o Período Médio de Recebimento (PMR) é apresentado em

número de dias, ou seja, é o verdadeiro período médio que o cliente está realizando
o pagamento à empresa. Em muitos casos, o Período Médio de Recebimento não é o
mesmo concedido pela empresa.
O PMR, para fins de análise, pode ser comparado com os seguintes indicadores:
prazos de crédito concedidos pela empresa – sendo o PMR maior que o prazo
concedido pela empresa, significa que está ocorrendo inadimplências por parte
dos clientes. Na situação contrária, em que o PMR é menor que o prazo de cré-
dito concedido pela empresa, os clientes estão pagando antecipadamente. Pe-
guemos nosso exemplo anterior: considere que na política de crédito da em-
presa Beta, o prazo de crédito seja estipulado em 25 dias para pagamento. Isso
quer dizer que, em média, está ocorrendo inadimplência de 5 dias por parte dos
compradores.
106
Período Médio de Pagamento (PMG) – refere-se ao pagamento efetuado pela
empresa aos seus fornecedores. Uma vez que deve haver sincronização dos rece-
bimentos e pagamentos da empresa, é recomendado que se receba dos clientes
para, posteriormente, efetuar o pagamento junto aos fornecedores. Caso con-
trário, poderá ter sérios problemas no seu fluxo financeiro. Voltando ao nosso
exemplo: constatamos que o PMR da empresa Alfa é de 30 dias. Portanto, para
fins de negociação junto aos fornecedores, devemos solicitar um prazo maior
que 30 dias para pagamento. Claro que devemos levar em consideração os valo-
res pagos, para sincronizar as contas no nosso fluxo de caixa.
índices históricos da empresa – comparar o PMR com periodicidade permite

analisar consequências que as mudanças de políticas de crédito provocam.
índices da concorrência – essa comparação permite monitorar o ambien-

te externo à organização, a fim de saber quais as estratégias da concorrência.
Por vezes, a dificuldade no acesso a esse tipo de informação não permite essa
comparação.
Saldo Médio em Contas a Receber (SMCR): esse índice mostra qual o montante
médio investido pela empresa no contas a receber. Obtemos o SMCR a partir da se-
guinte equação:
SMCR = (total de vendas a prazo / ROCORE) = R$
ou
SMCR = (total de vendas a prazo / 360 dias) x PMR = R$
Onde:
SMCR = Saldo Médio do Contas a Receber
Os custos em manter um investimento em contas a receber são proporcionais ao

volume de recursos financeiros aplicados nessa conta, e vice-versa. Podemos destacar
aqui o Custo de Oportunidade, que será maximizado quando o SMRC for alto e o Custo
com Devedores Duvidosos, pois existe a probabilidade de haver maus pagadores.
Voltemos ao nosso exemplo: imagine que você desconhece o SMCR da empresa

Alfa, porém sabe que o total de vendas a prazo é de R$36.000,00 no período analisa-
do e o PMR é de 30 dias, conforme calculado anteriormente. Aplicando a equação do
SMRC temos:
SMRC = (R$36.000,00 / 360 dias) x 30 dias = R$3.000,00

107
Isso significa que, em média, essa empresa investe R$3.000,00 no seu Contas a
Receber.
Rotação do Contas a Receber (ROCORE): traduz o número de vezes que

essa conta gira no ativo circulante. O ROCORE pode ser obtido a partir da seguinte
equação:
ROCORE = 360 dias / PMR = n.º de vezes que as vendas a

prazo giram no período
ou
ROCORE = total de vendas a prazo / SMCR = n.º de vezes que as vendas a prazo
giram no período
Onde:
SMCR = Saldo Médio do Contas a Receber
Aplicando o ROCORE ao nosso exemplo da empresa Alfa, temos:
ROCORE = 360 dias / 30 dias = 12 vezes
Nesse caso, o SMCR tem um giro de 12 vezes no ano. Isso porque os clientes tendem
a pagar a cada 30 dias. Quanto maior o ROCORE, mais rápido circulam os recursos no ciclo
operacional e, consequentemente, mais líquida estará a organização.
Conforme destaca Assaf Neto e Silva (1997), uma tendência de crescimento desse
índice revela uma consequente redução no prazo do crédito concedido pela empresa.
Ao contrário, uma retração no giro dos valores a receber indica maior expansão nos
prazos de concessão de crédito.
De um modo geral, quanto maior for o giro do Contas a Receber, mais beneficiada
será a posição de liquidez da empresa. Entretanto, como bem nos mostra Assaf Neto e
Silva (1997), os índices de rotação não devem ser analisados isoladamente, fora do con-
texto amplo de desempenho da empresa. Uma elevação no giro, por exemplo, apesar
de poder sugerir inicialmente um resultado positivo, pode ter sido construído com
elevado sacrifício do preço de venda e, consequentemente, da margem de lucro. Por
outro lado, um crescimento no prazo de cobrança, em princípio uma indicação geren-
cial desfavorável, pode ser financeiramente justificado por suas repercussões positivas
108
sobre o volume de vendas ou, ainda, ser lastreado por maiores prazos de pagamento
concedidos pelos fornecedores dos produtos vendidos.
Além dos indicadores já demonstrados, podemos calcular os seguintes:
Índice de Inadimplência (II): é uma medida representativa da participação de

créditos com problemas na carteira de Contas a Receber, calculado para um período
qualquer (ASSAF NETO; SILVA, 1997). O Índice de Inadimplência é obtido a partir da
seguinte fórmula;
Devedores duvidosos
Índice de Inadimplência = = %
Vendas totais
O controle dos créditos com problemas processa-se pela avaliação do comporta-

mento apresentado por esse índice ao longo do tempo. Se o indicador ultrapassar o
nível determinado como máximo pela empresa, deve ser processada uma análise mais
pormenorizada desses devedores, ou até uma revisão da política de crédito.
Contas a Receber em dias de vendas (DVR): expressa o montante de contas a

receber em número de dias de vendas. É calculado da seguinte forma:
Valores a Receber no período

DRV = = número de dias
Vendas no período
Número de dias do período
Como exemplifica Assaf Neto e Silva (1997), se o DVR for igual a 18, isto indica que
18 dias das vendas realizadas pela empresa ainda não foram recebidas, constando no
investimento do Contas a Receber. Ou seja, para o momento considerado, o montante
que consta no Contas a Receber equivale a 18 dias de vendas.
Para ilustrar uma análise de indicadores do Contas a Receber, considere o seguin-

te exemplo que engloba a política de crédito e cobrança de uma empresa que possui
uma situação atual e está analisando uma mudança nos padrões. Observe.
Inicialmente, as vendas anuais da empresa são de R$5.000.000,00 por ano e a po-

lítica de crédito, cobrança e desconto adotada resulta em 72 dias para pagamento. O
custo das mercadorias vendidas representa 60% do valor de venda. Acrescenta-se que
o Custo de Oportunidade (COP) em Contas a Receber é de 20% e o Custo com Devedo-
res Duvidosos (CDD) é de 1% sobre o Saldo Médio de Contas a Receber (SMCR). Temos
a seguinte situação (quadro 3):
109
Quadro 3 – Situação atual do Contas a Receber
Os autores.
Vendas R$5.000.000,00
Custo direto (60%) R$3.000.000,00
Margem de Lucro Bruta R$2.000.000,00
ROCORE 360 / 72 = 5 vezes por ano
PMR 72 dias
Saldo Médio em Contas a Receber R$5.000.000,00 / 5 = R$1.000.000,00
Custo de oportunidade R$1.000.000,00 x 20% = R$200.000,00
Custo com devedores duvidosos R$5.000.000,00 x 1% = R$50.000,00
Índice de inadimplência R$50.000,00 / R$5.000.000,00 = 1%
Lucro incremental R$2.000.000,00 – (R$200.000,00 + R$50.000,00) =
R$1.750.000
Relação Custos / Margem de Lucro (MALU) (R$200.000,00 + R$50.000,00) / R$2.000.000,00 = 12,5%
Porém, as metas de vendas passadas aos vendedores sofreram aumentos significati-

vos. Para alcançá-las, a empresa propõe que se ofereça aos compradores 90 dias para paga-
mento. Com isso espera-se que as vendas cresçam em 10%. O Custo de Oportunidade (COP)
continua sendo 20%, porém o Custo com Devedores Duvidosos (CDD) deverá sofrer um
acréscimo, sendo 3% sobre o Saldo Médio em Contas a Receber, uma vez que mais compra-
dores terão acesso ao crédito. Todas essas informações estão expostas no quadro 4. Veja:
Quadro 4 – Situação proposta do Contas a Receber
Os autores.
Vendas R$5.500.000,00
Custo direto (60%) R$3.300.000,00
Margem de Lucro Bruta R$2.200.000,00
ROCORE 360 / 90 = 4 vezes por ano
PMR 90 dias
Saldo Médio em Contas a Receber R$5.500.000,00 / 4 = R$1.375.000,00
Custo de oportunidade R$1.375.000,00 x 20% = R$275.000,00
Custo com devedores duvidosos R$5.500.000,00 x 3% = R$165.000,00
Índice de inadimplência R$165.000,00 / R$5.500.000,00 = 3%
Lucro incremental R$2.200.000,00 – (R$275.000,00 + R$165.000,00) =
R$1.760.000
Relação Custos / Margem de Lucro (MALU) (R$275.000,00 + R$165.000,00) / R$2.200.000,00 = 20%
A princípio, a situação proposta seria mais vantajosa, uma vez que o lucro incre-
mental sofreu um acréscimo de R$10.000,00. Porém, perceba que os custos cresceram
em R$190.000,00. Enquanto na primeira situação os custos abocanhavam 12,5% da
margem de lucro, na situação proposta eles consomem 20%. A definição dessa situ-
ação irá depender da política de venda da empresa em relação ao aumento da sua
participação versus o aumento dos custos da gestão em Contas a Receber.
110
Texto complementar
O retrato dos novos consumidores brasileiros

(STEFANO; SANTANA; ONAGA, 2008)
Com 190 milhões de habitantes espalhados no quinto maior território do plane-

ta, o Brasil é saudado em seu hino como um “gigante pela própria natureza”. Depois
de uma longa e tenebrosa hibernação, parece que o gigante começou a se mexer
– e, quando um país desse tamanho resolve sair do lugar, a repercussão costuma ser
mundial. É o que se vê atualmente. Crescimento econômico acima de 4% ao ano,
multiplicação de empregos, acesso ao crédito e elevação da renda estão reproduzin-
do no país um fenômeno típico de sociedades avançadas: a criação de um mercado
consumidor de massa, forte e cada vez mais complexo. Milhões de brasileiros têm
aproveitado o bom momento da economia para experimentar, pela primeira vez, as
delícias do consumo – e legiões de outros esperam, ansiosos, a sua vez chegar. De
acordo com um estudo feito com exclusividade para EXAME pelas consultorias Bain
& Company, de estratégia empresarial, e Euromonitor, de pesquisa e inteligência de
mercado, o consumo anual no Brasil deve crescer de 780 bilhões de dólares em 2007
para 1 trilhão em 2012. Com esse aumento – de 220 bilhões de dólares –, o mercado
brasileiro será o terceiro entre os que mais contribuirão para o crescimento do con-
sumo no mundo nos próximos cinco anos, um adicional calculado em 3,5 trilhões de
dólares. Segundo os especialistas da Bain e da Euromonitor, apenas Estados Unidos
e China darão contribuições maiores. “O Brasil passa por um momento raro, com
forte crescimento da classe média, e esse movimento deve se intensificar nos próxi-
mos anos”, diz o americano John Naisbitt, pesquisador de tendências de consumo e
autor do livro Megatrends. “É natural que uma população mais madura e com mais
renda passe a ter acesso a mais e melhores bens e serviços.”
O lado mais visível da transformação em curso é a recente escalada de uma

massa de pessoas para classes superiores de consumo. A maior variação deu-se
na faixa intermediária, a chamada classe C, com renda mensal entre 1.062 e 2.017
reais. De acordo com pesquisa realizada pelo instituto Ipsos para a financeira Ce-
telem, em apenas dois anos, de 2005 a 2007, um contingente de 23,5 milhões de
pessoas passou a fazer parte desse estrato. Com esse deslocamento, a classe C
tornou-se a maior em número absoluto de pessoas na pirâmide social brasileira,
superando os 86 milhões do ano passado. Somada aos 28 milhões que formam as
111
classes A e B, isso significa que já são 114 milhões os brasileiros que podem ser con-
siderados consumidores. Outro estudo, da consultoria Value Partners, estima que,
numa hipótese conservadora, o número de consumidores no país aumentará pelo
menos 7,5 milhões até 2010. A ascensão de milhões de pessoas à classe C não é um
fenômeno que se esgota em si mesmo. Mais pessoas consumindo na base significa
que quem produz e vende – normalmente aqueles que estão no topo da pirâmi-
de social – também tem mais chance de enriquecer. Essa progressão da renda é o
único lado bom de eventos que viraram notícia nos últimos tempos – como o caos
nos aeroportos ou o virtual estrangulamento no trânsito de metrópoles como São
Paulo. A frota de veículos no país aumenta 2,5 milhões por ano. E as viagens aéreas
deixaram de ser artigo de luxo, premissa que anos atrás levou à criação da Gol e
que hoje atrai novos nomes para o país, como a americana JetBlue. “Nos próximos
cinco a sete anos o mercado brasileiro vai dobrar de tamanho”, afirma David Barioni,
presidente da TAM. Se Barioni estiver certo, o número de passageiros nesse período
passará de 50 milhões para 100 milhões por ano. Segundo projeções da operadora
de telefonia Vivo, até 2012 o número de celulares no país superará 200 milhões. Até
lá, em média, cada brasileiro terá seu telefone móvel. Cifras de crescimento dessa
magnitude são inimagináveis em mercados maduros, mas fazem parte do dia-a-dia
dos negócios em países emergentes mais pujantes, como a China.
A estabilidade econômica mantida até agora é um dos pilares do atual vigor

do mercado brasileiro. Preservá-la é condição para que as coisas continuem assim. O
outro pilar, menos perceptível, é a transformação benigna da demografia do país. O
Brasil vive hoje uma transição que a grande maioria dos países desenvolvidos já atra-
vessou, resultado de mudanças que começaram a ocorrer seis décadas atrás. Nos
anos 50, a população brasileira apresentava elevadas taxas de crescimento, fruto da
combinação de uma natalidade alta com a redução da mortalidade infantil. A po-
pulação crescia à média de 3% ao ano – taxa que, nas décadas seguintes, caiu até
o 1,4% atual. Se o ritmo de crescimento populacional daqueles anos fosse mantido
por todo o período, em vez de 190 milhões de habitantes o Brasil contaria hoje com
quase 270 milhões – adicional equivalente a uma Alemanha ou duas Argentinas.
Com a tendência de queda da fecundidade, o Brasil deverá alcançar o máximo de 264
milhões de habitantes em 2062 e daí em diante a população entrará em declínio.
Um país em transformação
Ao mesmo tempo, a expectativa de vida no país cresceu da média de 51 anos
em 1950 para quase 73 atualmente. Nesse ritmo de avanço, em 2050, ao nascer, os
brasileiros terão uma esperança de vida de 81 anos – mesma taxa hoje verificada
112
entre os japoneses, o povo com a maior longevidade do mundo. A contínua queda
da taxa de nascimentos e o aumento da expectativa de vida têm ampliado o peso
dos adultos na população, criando um fenômeno demográfico favorável à econo-
mia do país: os brasileiros na faixa de idade mais ativa – entre 15 e 64 anos – já
são dois terços da população total, uma proporção inédita na história. Até 2040,
haverá acréscimo de 30 milhões de pessoas nessa faixa de idade produtiva. Co-
nhecido como bônus demográfico, o fenômeno ocorre porque a força de trabalho
cresce num ritmo maior do que a população que depende dela – ou seja, crianças
e idosos. Com menos dependentes, sobrarão mais recursos para que as famílias
aumentem o nível de consumo e de investimento. “Essa situação favorece negócios
dos mais diferentes setores”, diz o demógrafo José Eustáquio Diniz Alves, do IBGE.
“O país e as empresas não podem desperdiçar este momento.”
A transição demográfica deixará uma série de implicações para o futuro dos

negócios. A mais importante talvez seja o envelhecimento da população. Hoje, há
no país 19 milhões de pessoas com idade acima de 60 anos. Mas, em 2020, o grupo
de idosos já será de quase 30 milhões. E, olhando mais à frente ainda, em 2050,
haverá um contingente de 64 milhões de brasileiros na terceira idade. Desse total,
160 000 serão centenários. “São pessoas que terão tempo e renda para gastar”, diz
Ana Maria Camarano, pesquisadora do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.
“Por isso, a demanda por serviços nas áreas de lazer e turismo para a terceira idade
será enorme.” A massa de rendimentos dos idosos já é relevante: foi de 16 bilhões de
reais mensais em 2006, de acordo com análises do demógrafo José Ribeiro Soares
Guimarães sobre dados da última Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios
(Pnad), realizada em 2006.
Isso não tem passado despercebido às empresas, que começam a desenvol-

ver produtos para esse público. A Natura já está testando em seus laboratórios
cremes voltados para mulheres de 80 anos. A experiência é resultado das incur-
sões da empresa no mercado internacional. Ao observar os hábitos de consumi-
dores nos países da Europa e no Japão, seus executivos perceberam a importância
desse mercado. “Poderemos antecipar tendências que já ocorreram lá fora”, diz Joel
Ponte, diretor de marketing de inovação da Natura. A LG está trazendo para o Brasil
os produtos focados na terceira idade que desenvolve na Coreia. Celulares com
teclas maiores já são oferecidos no mercado nacional. A última novidade, ainda

não disponível aqui, são aparelhos que, além de ser telefones, são capazes de tirar a
pressão arterial ou medir o nível de glicose do usuário. “É algo que devemos lançar
em 2010”, diz Eduardo Toni, diretor de marketing da LG.
[...]
113
Não será apenas o avanço etário no Brasil que representará novos desafios
às empresas. Novos arranjos sociais e familiares vão lentamente determinando
mudanças no comportamento dos consumidores. Uma categoria que se tornou
obsessão nos departamentos de marketing de muitas empresas é a dos casais sem
filhos. Nos Estados Unidos, esses casais são chamados de dinks – abreviatura de
double income, no kids (“dupla renda, sem filhos”). Nesse grupo estão incluídos os
jovens que protelam a chegada dos herdeiros, pessoas de meia-idade que já cria-
ram os filhos, os parceiros gays e os casais que não podem ou não querem se tornar
pais. A percepção sobre os dinks é que eles consomem mais porque somam dois
salários no orçamento doméstico e não têm gastos com dependentes. Portanto, é
uma turma que gasta mais com bens de consumo e lazer. No Brasil, a Pnad de 2006
identificou 8,6 milhões de residências de casais sem filhos – o que representa um
aumento de 60% sobre o número de 1996. “Essa parcela da população deve dobrar
na próxima década”, diz Diniz, do IBGE. No mesmo foco estão os que vivem sozi-
nhos. Assim como os dinks, eles têm uma renda que não precisa ser dividida. “No
mercado imobiliário, os solteiros e os sem-filhos já representam 27% das vendas de
imóveis novos”, diz Paulo Secches, diretor da empresa de pesquisa TNS InterScien-
ce. “Esses dois grupos têm perfis muito parecidos de consumo.”
O mercado imobiliário é o grande campo de experimentação dessas novas

configurações familiares. A construtora paulista Tecnisa entregará em maio um edi-
fício residencial no bairro da Pompeia, na zona oeste de São Paulo, com um espaço
dedicado exclusivamente a animais de estimação. O que motivou a inclusão da
área na planta do prédio foi a estimativa de que no país haja mais de 60 milhões de
cães e gatos domésticos. Na cidade de São Paulo, 65% dos moradores de prédios
possuem algum animal de estimação. “Muitos casais estão preferindo arrumar um
bichinho a ter um filho”, diz Romeo Busarello, diretor de marketing da Tecnisa. [...]
O varejo é um dos setores mais sensíveis às mudanças no perfil do consumi-

dor. É onde se percebe mais rapidamente as transformações na renda e no compor-
tamento de compra. Os supermercados, por exemplo, estão tendo de se reinventar
para atender um novo mercado. O grupo Pão de Açúcar lançou no ano passado a
bandeira Extra Fácil, para lojas com área de no máximo 200 metros quadrados. A
nova rede já conta com 19 unidades, de início na capital paulista, e até o final deste
ano deve ganhar outras 80, algumas delas em outras cidades grandes do país. A
nova marca do grupo é um misto de padaria e loja de conveniência, instalado em
áreas de passagem (próximas, por exemplo, às estações do metrô) e nos bairros de
renda mais alta. “Notamos que os solteiros e os sem-filhos não costumam ir a um
grande supermercado”, diz Sylvia Leão, diretora da Extra Fácil. Boa parte dos 3 000
itens oferecidos nas lojas é vendida nas menores porções disponíveis pelos fabri-
114
cantes. Pode parecer um mercado pequeno, mas não é. De acordo com a empresa
de pesquisa Nielsen, os supermercados com até quatro guichês movimentam 50
bilhões de reais por ano no Brasil e representam o segmento que mais cresce no
setor. O Carrefour testa em Porto Alegre o mesmo estilo de loja, sob a marca Car-
refour Express. Os dois varejistas não estão inventando a roda. Na França, o Casino
(acionista do Pão de Açúcar) tem 6 000 lojas com a marca Petit Casino.
Embora os idosos e os solitários despertem o interesse das empresas, nada

é mais urgente do que satisfazer uma categoria especial – e numerosa – de con-
sumidores: as mulheres. Elas são 96 milhões no Brasil. De acordo com dados do
IBGE, as mulheres com mais de 16 anos de idade tiveram rendimento mensal de 34
bilhões de reais em 2006. O montante representa 70% do que os homens ganha-
vam no mesmo ano. Hoje, a participação feminina na população economicamente
ativa brasileira é 44%. As mulheres também são as responsáveis financeiras por
31% dos domicílios brasileiros, ante 19% em 1991. O inegável avanço na estrutura
econômica das mulheres só reforça um componente social e comportamental: as
decisões de compra nas famílias estão cada vez mais nas mãos delas. E entender
o que as mulheres querem virou prioridade dentro das empresas. A montadora
Renault mantém um grupo de estudos de mercado voltado apenas para o perfil
de consumo feminino – elas respondem por 52% das vendas da marca francesa. A
montadora acaba de inaugurar um centro de design instalado na região dos Jar-
dins, área nobre de São Paulo, onde está concentrada a maioria das lojas de luxo da
cidade. Isso porque, segundo pesquisas, a escolha das mulheres é fortemente in-
fluenciada pelo design dos produtos. Com o estúdio nos Jardins, a montadora pre-
tende captar as tendências de moda, decoração e comportamento que podem ser
traduzidas para o universo automotivo. “Nosso presidente mundial, Carlos Ghosn,
definiu que as mulheres são um mercado estratégico no Brasil”, diz Jérôme Stoll,
presidente da Renault no país.
No setor imobiliário, a evolução das mulheres como consumidoras tem tradu-

ção em números. Há dez anos, 5% dos apartamentos de dois ou três dormitórios es-
tavam no nome delas. Hoje são 38%. Para conquistar esse mercado em ascensão, a
construtora Tecnisa pesquisou os gostos femininos e se adaptou a eles. Desde 2005,
a empresa possui um programa de relacionamento com os clientes que envolve o
envio de mimos em uma caixa. “Mulheres adoram caixas”, diz Carlos Alberto Julio,
presidente da empresa. Uma semana após fechar um negócio, a Tecnisa manda à
casa de seus novos clientes, por exemplo, uma caixa com duas taças e uma garrafa
de champanhe. “Cada vez mais, vemos as mulheres tomando as decisões de con-
sumo em vários setores”, diz Franck Rosez, diretor de marketing da financeira Cete-
lem. “Descobrimos que isso se dá até em produtos voltados para os homens.” Foi o
115
que pôde ser constatado na análise do banco de dados dos cartões de crédito de
um dos clientes da financeira, a Camisaria Colombo, rede de moda masculina com
128 lojas em 17 estados. “Dos 300 000 nomes cadastrados com nosso cartão, 30%
são mulheres”, afirma Álvaro Jabour, dono da rede. “Elas são clientes assíduas, com
renda própria para comprar roupas para marido e filhos.” A descoberta fez com que
a empresa abandonasse uma antiga tradição de ter apenas vendedores homens.
Hoje, metade de seus atendentes nas lojas são mulheres.
Captar os humores do mercado será cada vez mais importante daqui em diante
– tudo indica que o país vive os primeiros contornos de uma mudança radical na
economia. A teoria econômica ensina que o tamanho dos mercados importa, pois
só a escala permite oportunidades de segmentação e sofisticação. A emergência
de milhões de consumidores à classe C abre espaço para crescimento de padrão
chinês em inúmeros segmentos, mas a mudança vai muito além desse fato. Para-
lelamente, os segmentos mais abastados da classe C estão migrando para a B – e
o mesmo ocorre da B para a A. Ou seja, oportunidades de negócios vão surgir dos
mercados populares aos artigos de alto luxo. Vai se dar bem quem souber entender
o que quer, afinal, seu consumidor. Recentemente, a TAM detectou, com base em
pesquisas, a necessidade de um programa de bandas tarifárias para oferecer pro-
dutos que se encaixem às necessidades e possibilidades de diferentes clientes. “Há
desde passagens mais baratas, para quem não faz questão de acumular milhas, de
levar muita bagagem ou de flexibilidade para mudar horários, até mais caras, para
o consumidor de altíssimo padrão, que quer o conforto da primeira classe para ir a
Paris”, diz Barioni. Ou seja, não dá para cobrar muito de quem quer viajar barato –
mas não dá para oferecer um serviço muito simples a quem quer conforto. Na nova
etapa de pujança do mercado brasileiro, decifrar o que quer o novo consumidor
brasileiro virou questão de sobrevivência.
Atividades
1. Qual é a maior vantagem na concessão de crédito?

116
2. Quais as desvantagens na concessão de crédito?
3. Conceitue e exemplifique crédito.
117
Gestão de Estoques
Este capítulo estuda o item menos líquido do Ativo Circulante: os Estoques. A
administração de estoques deve ser acompanhada com muita propriedade pelo
gestor financeiro, uma vez que esse investimento interfere diretamente nas finanças
corporativas.
A gestão dos estoques é um relevante item dentro do Capital de Giro e precisa ser
analisado. Ainda que essa área não seja de responsabilidade direta da administração
financeira, essa deve estar à parte de suas particularidades, visto que os estoques são
os investimentos menos líquidos do Ativo Circulante e que acarretam em custos consi-
deráveis às organizações, especialmente às industriais.
O estoque é um investimento e o gestor financeiro precisa estar atento ao seu

nível, analisando-o constantemente sob a ótica do custo/benefício, para que os esto-
ques não faltem (ocasionando perda de vendas), tampouco sejam conservados em
altos níveis (aumentando os custos de conservação).
Os estoques formam uma das variedades de investimentos de recursos pelas em-

presas, podendo representar elevada proporção dos ativos totais. No quadro 12, pode-se
visualizar a conta Estoques como parte do Ativo Circulante.
Os autores.
Contas a receber Fornecedores
Estoques Impostos ...
Os estoques são materiais, mercadorias ou produtos que são fisicamente man-

tidos disponíveis pela empresa, com expectativa de ingresso no ciclo de produção,
de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados (ASSAF NETO,
2003).
119
Para estabelecer os níveis desejados de estoques, é imprescindível ter uma noção
em relação à previsão das vendas. Dependendo do montante que a empresa progra-
ma vender em um determinado período, serão determinados os níveis de estoque, ou
seja, o que é necessário manter na empresa para assegurar as vendas programadas.
A figura 1 apresenta um fluxo de informação para projetar as vendas para um

período. Observe.
(COPPEAD, 2004 apud MATIAS, 2007)

Base de Processo de Previsão de Vendas Usuários
dados
Históricos: Gerenciamento das Previsões Áreas
– Vendas – Finanças
– Preço – Marketing
– Promoções Sistemas de Apoio – Produção
Técnica de Previsão
à Decisão
– Ações da con- – Compras
corrência – Logística
Figura 1 – Fluxo do processo de previsão de vendas
No primeiro quadro temos as informações para projetar as vendas. Essas podem

vir dos históricos de períodos anteriores, do preço praticado pela empresa, das promo-
ções que serão promovidas para atrair clientes, ou das ações da concorrência na busca
pela maior fatia de mercado. Com isso, é possível utilizar técnicas de previsão de venda,
como as projeções estatísticas, por exemplo.
Todos os departamentos da empresa podem se utilizar das informações para pro-

gramar as atividades. Quando remetemos à gerencia dos estoques, remete-se aqui à
íntima relação entre o departamento de compras e finanças. O departamento de com-
pras busca comprar bem, mesmo que em grandes lotes. A administração financeira
busca um equilíbrio, pois considera estoques como um investimento do Ativo Circu-
lante, que gera custos, benefícios e, principalmente, tem o menor índice de liquidez de
todos os itens do circulante.
Antes de adentrarmos na análise custo/benefício do investimento em estoques, é

importante saber que eles podem ser classificados da seguinte maneira:
matérias-primas – itens adquiridos pela organização para uso na elaboração de

seus produtos;
produtos em elaboração – itens que estão passando pelo processo de pro-

dução; e
produtos acabados – itens que foram produzidos e ainda não foram vendidos.
120
Pode-se entender estoques como amortecedores das entradas e saídas dos pro-
cessos de comercialização (produtos acabados) e produção (matérias-primas e produ-
tos em elaboração). Assim, os estoques podem diminuir os efeitos de erros de plane-
jamento e variações inesperadas de oferta e demanda, bem como ajudar a isolar ou
diminuir a interdependência de todas as partes da organização (SANVICENTE, 1987).
Assaf Neto e Silva (1997) indicam algumas causas da existência de estoques:
evita a interrupção no fluxo de produção – os estoques asseguram que inter-

ferências no fornecimento de matéria-prima não prejudicarão o fluxo das ativi-
dades até a resolução do problema. Se a produção dependesse diretamente da
entrega do fornecedor, esta passaria à dependência dos prazos acordados;
características econômicas particulares de cada setor – em alguns setores, a

produção encontra-se concentrada em determinadas épocas do ano, enquanto
a demanda está distribuída ao longo do ano, a organização não consegue uma
saída para os seus produtos na mesma proporção da oferta. O contrário também
justifica a conservação dos estoques;
perspectiva de aumento imediato do preço do produto – nesse caso admite-se

que o ganho obtido por adquirir na pré-alta mais que compense os custos de
estocagem;
proteção contra perdas inflacionárias – esse fato é evidenciado quando o

mercado de capitais não se encontra plenamente desenvolvido e as alternativas
de investimento não são adequadas; e
a política de vendas do fornecedor – quando recebe descontos dos fornece-

dores para adquirir maior quantidade de matéria-prima, o administrador é in-
centivado a ter maior comprometimento de recursos em estoques.
Conservar estoques em uma organização acarreta em inúmeros custos que pre-

cisam ser avaliados, para que recursos financeiros não sejam desperdiçados nesse tipo
de investimento. Os custos de estoques mais relevantes, segundo Matias (2007) são:
custo de estocagem – considera o custo do capital investido (custo de opor-

tunidade); o custo de armazenagem e manuseio; gastos com seguro, impostos,
depreciação e obsolescência;
custo de encomenda, embarque e recepção – refere-se aos custos de pedidos;

Gestão de Estoques
custos de embarque e manuseio (incluindo despesas alfandegárias e movimen-

tação de estoques dentro da organização);
custo de insuficiência de estoques – diz respeito à perda de vendas, à insatis-

fação do cliente e à ruptura do cronograma de produção;
121
custo de qualidade – considera as falhas e inconformidades, as trocas em ga-
rantias e assistência técnica, a imagem e a reputação da empresa, assim como o
tempo ocioso.
Enquanto os custos de estocagem, de encomenda, embarque e recepção e os

custos de qualidade são fáceis de mensurar, os custos de insuficiência de estoque pre-
cisam de uma análise mais profunda, já que as perdas que a organização adquire por
não ter o estoque adequado ao momento são subjetivas.
O objetivo é estipular uma quantidade de estoque que não exceda o necessá-

rio, sob pena de elevação de custo; e que não falte, para que não haja interrupção do
processo produtivo ou até mesmo perda de vendas. Sanvicente (1987) afirma que o
volume de estoques mantido por uma empresa dependerá:
da disponibilidade dos itens necessários, isto é, da velocidade com que podem

ser adquiridos; quanto mais acessível, menor deverá ser o estoque e vice-versa;
da duração do ciclo de produção no caso de empresa industrial; quanto mais

longo o ciclo, maior a necessidade de estoques de matéria-prima e produção em
andamento;
dos hábitos de compra dos clientes, pois maior previsibilidade de encomendas

permite a redução relativa dos investimentos em estoques;
da durabilidade dos itens estocados, caso sejam perecíveis ou deterioráveis, ou

caso a situação do item estocado esteja sujeita a mudanças rápidas de estilo ou
moda. Nos dois casos, manter estoques elevados não é aconselhável, tendo em
vista que o risco de perda total do investimento é excessivamente alto.
Os estoques estão sujeitos a ação e planejamento de outras áreas da Adminis-

tração, como vendas, produção, logística e materiais (compras). Os executivos res-
ponsáveis por essas áreas normalmente têm opiniões divergentes quanto aos níveis
apropriados de estoque. Cada um tem um ponto de vista dos níveis de estoque em
função de seus próprios objetivos. Gitman (2002) afirma que a disposição do gerente
financeiro é no sentido de manter estoques em níveis baixos, garantindo que o dinhei-
ro da empresa não esteja sendo investido em excesso em estoques. Já o gerente de
marketing tem interesse por grandes estoques de produtos acabados, visto que dessa
forma todos os pedidos seriam atendidos rapidamente e não haveria perda de vendas
por escassez de produtos.
O gerente de produção busca assegurar o processo produtivo, para que haja

nível adequado de produtos acabados com qualidade a custos baixos. Para tanto, tal
122
gerente se beneficia de níveis altos de estoques de matérias-primas, o que evita atra-
sos na produção, além da fabricação de grandes lotes, diminuindo os custos unitários
de produção. Já o gerente de compras se preocupa basicamente com o estoque de
matérias-primas, sendo sua responsabilidade garantir o atendimento da produção em
quantidades adequadas, nos prazos desejados e a preços favoráveis (GITMAN, 2002).
Entretanto, pelo grande volume de recursos aplicados em itens de baixa liquidez,

as empresas buscam alta rotação em seus estoques como forma de elevar sua rentabi-
lidade e contribuir para a conservação de sua liquidez.
Baseando-se nessa lógica, é possível identificar dois principais objetivos na admi-

nistração de estoques de uma organização:
objetivo imediato – diminuir as necessidades de Capital de Giro associadas ao

nível de estoques; e
objetivo a longo prazo – desenvolver um conjunto de técnicas que facilitem a

gestão de estoques em fundamentos sólidos e contínuos.
Assim, com a finalidade de otimizar os recursos investidos na conta Estoques e

promover a sua rotação, os gestores dispõem de várias técnicas de controle de esto-
que. Dentre as utilizadas no planejamento e controle de estoque, destacam-se o sis-
tema ABC, o Lote Econômico de Compra (LEC), o Ponto de Reencomenda e o sistema
Just-in-Time (JIT).
Sistema ABC
O Sistema ABC classifica os estoques em três grupos: A, B e C. O grupo A inclui
os itens que necessitam maior investimento. Tais itens demandam maior atenção por
parte dos administradores, pelo alto investimento e sua importância no processo
produtivo.
Já o grupo B representa os itens que tem o maior investimento depois do A. O

grupo C consiste, geralmente, em um grande número de itens cujo investimento é
relativamente pequeno.
Assaf Neto (2003) afirma que os itens classificados no grupo A representam em

média 15% do volume do estoque e 80% do investimento. Os itens do grupo B re-
Gestão de Estoques
presentam 17% do volume do estoque e 35% do investimento, enquanto os itens do

grupo C representam 50% do volume do estoque e 3% do investimento, conforme a
figura 2:
123
Curva ABC
(ASSAF NETO, 2003, p. 541)

100%
97%
80%
Categoria C
Categoria B
Categoria A
15% 50% 100%
Figura 2 – Curva ABC
Tal classificação permite que a organização determine o nível mais adequado de

estoques e os tipos de procedimentos necessários para controlá-lo. O controle dos es-
toques classificados no grupo A deve ser mais intenso, demandando maior atenção
dos administradores quanto ao seu investimento.
Lote Econômico de Compra (LEC)

O Lote Econômico de Compra (LEC) é um dos modelos mais utilizados na admi-
nistração financeira dos estoques.
De acordo com Assaf Neto e Silva (1997), o Lote Econômico de Compra busca a
melhor estratégia para determinar a quantidade adequada que deve ser mantida em
estoques e em quanto tempo um novo pedido deve ser realizado. Assim, o LEC auxilia na
determinação de quantidade ótima de cada pedido, de modo que os custos totais, com-
preendidos pelo custo do pedido e o custo de estocagem, sejam os menores possíveis.
O Lote Econômico de Compra (LEC) pode ser calculado a partir da seguinte

equação:
2 X D X Cp
LEC = = n.o em unidades
Cun
Onde:
D = Demanda do item no período
Cp = Custo de pedir, por pedido
Cun = Custo de manter o estoque, por unidade e por período
124
Exemplo:
Considere que a empresa Volant’s, montadora de automóveis, utiliza 1 600 unida-

des de pneus por ano. Seu custo de pedir é de R$50,00 por pedido e o custo de manter
cada pneu é de R$1,00 por ano. Substituindo os valores para D = 1 600, Cp = R$50,00 e
Cun = R$1,00, na equação do LEC temos:
2 X 1 600 X R$50,00
LEC = = 400 unidades
R$1,00
Conclusão: para a empresa Volant’s minimizar o seu custo de estoque, deverá

pedir 400 unidades por pedido. Porém, quando a empresa deverá pedir?
Aplicando a fórmula a seguir, obteremos a seguinte resposta.
D
NP = = n.o de pedidos no período
LEC
Onde:
NP = Número de pedido
D = Demanda do item no período
LEC = Lote Econômico de Compra
Voltando ao nosso exemplo em que a demanda era de 1 600 pneus e o LEC de 400
unidades, temos:
1 600
NP = = 4 pedidos
400
Ou seja, a empresa deverá fazer 4 pedidos de 400 unidades durante o ano.

Além disso, podemos calcular o intervalo entre cada pedido (ND: número de dias por
período):
360
ND = = n.o de dias por período
4
Gestão de Estoques
360
ND = = 90 dias
4
125
Agora já temos as informações completas: a empresa Volant’s, a fim de minimizar
os seus custos de estoque, necessita realizar 4 pedidos de 400 pneus com intervalos de
90 dias entre os pedidos.
Ponto de reencomenda
No cálculo anterior, o número de dias para pedir não considera o tempo de en-
trega do fornecedor, ou seja, assim que o pedido é emitido a encomenda chega à em-
presa. Todavia, na maioria dos casos, existe um tempo entre o pedido e o recebimento
dos itens. Assim, o ponto de reencomenda considera tal espera e pode ser obtido pela
seguinte equação:
Ponto de reencomenda = tempo para reposição, em dias x demanda diária
Considere que o fornecedor de pneus da empresa Volant’s leva, em média, 10 dias

para entregar a encomenda. Sabemos que a demanda diária é de, aproximadamente,
5 unidades. Portanto, temos:
Ponto de reencomenda = 10 dias x 5 unidades = 50 unidades
Assim, sabemos que, para minimizar os custos totais dos estoques, a empresa
Volant’s deverá fazer pedidos de 400 unidades cada vez que seu estoque chegar a um
nível de 50 unidades.
Caso a empresa almeje trabalhar com estoques de segurança, úteis em caso de

haver imprevistos, deve-se acrescentar ao Ponto de reencomenda o número de itens
que a gestão julgue como suficiente para cobrir as sazonalidades que poderão acon-
tecer ao longo do período.
Sistema Just-in-Time
O sistema Just-in-Time (JIT) é utilizado na administração de estoques e tem como
objetivo quantificar e minimizar o investimento nessa conta. De acordo com Gitman
(2002), a filosofia do Just-in-Time é de que os insumos precisam ser recebidos exata-
mente no momento em que são requeridos na produção, levando à redução extrema,

ou até à eliminação dos estoques de segurança.
Para adoção desse modelo por uma organização, suas atividades de compra, pro-
dução e comercialização devem ser altamente coordenadas. Além do mais, as relações
com os fornecedores precisam ser altamente especificadas, objetivando sobretudo a
qualidade do que é fornecido, isso porque o sistema Just-in-Time não admite erros.
126
Empresas que operam com sistemas de encomendas adotam o sistema Just-in-Time
com maior facilidade.
Além da análise das características, dos custos e benefícios de se conservar os

estoques (ou de não conservá-los), ainda existem outros aspectos que o gestor deve
considerar. Tais aspectos são citados por Assaf Neto (2003) da seguinte forma:
Deve-se evitar quantidades excessivas de estoques, pois imprimem maior len-
tidão ao giro dos ativos, além de reduzir a rentabilidade da empresa. Entretanto,
em alguns casos, essa diminuição da rentabilidade pode ser mais que compensada
por determinados benefícios. Os custos unitários diminuem a níveis compensadores
quando o volume de produção se eleva substancialmente; as matérias-primas atin-
gem preços atraentes quando adquiridas em grandes quantidades; uma previsão
de escassez de certos meios materiais no mercado justifica uma antecipação das
aquisições.
Na administração financeira dos estoques, tarefa árdua dos gestores das orga-
nizações, cabe ressaltar que não há uma fórmula exata que determine os níveis de
estoques de todas as organizações. Isso depende da sua atividade, seus recursos dis-
poníveis, do mercado no qual está inserida, dos seus concorrentes e de muitos outros
fatores que influenciam direta e indiretamente a administração empresarial.
Texto complementar
O segredo da Toyota
A empresa japonesa ameaça a liderança da GM e, em breve, se tornará
a maior montadora do mundo. Como ela conseguiu isso?
(SORIMA NETO, 2003)
A indústria automobilística vive uma das maiores crises de sua história. Líder mun-
dial na produção de veículos, a General Motors luta para evitar a concordata. A Ford
anunciou seu segundo grande plano de reestruturação em menos de uma década.
Gestão de Estoques
A Volks vai demitir 20 mil funcionários. Poucas empresas de grande porte no setor
têm escapado do prejuízo ou do risco de quebrar. Uma, em especial, tem passado ao
largo da maré. Trata-se da Toyota, montadora que mais cresce no mundo. Desde o
ano 2000, metade do aumento da produção mundial saiu de suas fábricas. A Toyota
lucrou no ano passado US$11,4 bilhões, mais que as 12 principais concorrentes juntas.
127
Em seu atual ritmo de expansão, deve chegar ao fim do ano como a maior fabricante
de automóveis do mundo, ultrapassando a GM. Para completar, a Toyota é a pioneira
na produção dos carros híbridos, tecnologia-chave para o futuro da indústria.
Qual é o segredo da Toyota? Sua fórmula se baseia numa obsessão: a eliminação

de qualquer desperdício e a busca incessante por melhor qualidade e custos mais
baixos. Hoje, essas ideias soam como lugar-comum para a indústria. Mas foi a Toyota,
liderando outras montadoras japonesas, que as firmou como padrão internacional.
Quando seus carros começaram a ser vendidos nos Estados Unidos e na Europa, nos
anos 70, os consumidores estavam habituados com modelos grandes e caros, que
costumavam ter muitos defeitos. O sucesso dos veículos mais confiáveis e baratos
vindos do Japão levou todas as montadoras a rever seus conceitos. Muitas adotaram
ideias lançadas pela Toyota, como a de não ter estoques e só reunir as peças na linha
de montagem quando for preciso, prática conhecida como Just-in-time. Mas, mesmo
copiando, ninguém conseguiu reproduzir o espírito original da Toyota.
Esse estilo único pode ser visto em qualquer unidade, da chamada Cidade da
Toyota, em Nagoya, à filial brasileira em Indaiatuba, interior de São Paulo. Em suas
fábricas, tudo é sincronizado e medido. A cada minuto, sai um novo carro da linha de
montagem. A busca incessante por melhorias não fica só no discurso. É incorporada
à rotina de trabalho. Os 265 mil funcionários são treinados para resolver qualquer
problema e têm autonomia para interromper a produção quando necessário. Tudo
de forma rápida, evitando paralisações demoradas e perda de tempo. O treinamen-
to é contínuo. Há equipes de instrutores que viajam pelas 53 fábricas, em 27 países,
divulgando os mesmos conceitos. Os empregados são desafiados a atingir metas
ambiciosas. O desafio atual é elevar a participação no mercado mundial de 10% para
15%. ‘Vamos atingir esse objetivo até 2010’, disse a ÉPOCA Ai Ishiota, porta-voz da
montadora no Japão. Há quem aposte que essa meta será cumprida em dois anos.
Um segundo ponto importante da fórmula da Toyota é não se acomodar nunca.

A empresa está sempre em reestruturação, buscando reduzir custos. Não se trata de
reagir a crises, mas de aumentar o poder de competição. ‘A Toyota nunca passou
por reestruturações para lidar com crises de perda de mercado. Suas mudanças são
sempre para melhorar’, diz José Roberto Ferro, criador do Lean Institute Brasil, orga-
nização especializada no conceito de produção enxuta da Toyota. A obsessão por

corte de gastos é uma das marcas do atual presidente mundial da empresa, Katsuaki
Watanabe. Ele está à frente do projeto Construção da Competitividade de Custos
para o Século 21 (CCC 21). Na prática, o plano visa a enxugar ainda mais os gastos,
já mais baixos que os da concorrência. Nos últimos cinco anos, trouxe uma econo-
mia de mais de US$10 bilhões. Com mais dinheiro em caixa, a Toyota pode agora
128
se expandir. Enquanto a GM e a Ford fecham fábricas nos EUA, a Toyota abre novas
unidades lá, no México, na Tailândia, na Rússia e na China.
Uma terceira razão para o sucesso da empresa é a rapidez para se adaptar a

mudanças de mercado. A Toyota é capaz de lançar um modelo em 12 meses, um
terço do tempo de outras montadoras. Essa velocidade permite desenvolver um
novo carro logo quando a empresa vê uma brecha de mercado ou então reagir a
lançamentos bem-sucedidos dos concorrentes. Foi assim que a Toyota conseguiu
responder rapidamente à chegada dos modelos de luxo americanos e europeus
ao mercado japonês na década de 90. Hoje, tem 60 modelos à venda só no Japão
e várias diferentes versões no exterior. Também foi graças a essa agilidade que a
Toyota tomou mercado de marcas tradicionais nos Estados Unidos. Com a alta do
petróleo, os americanos passaram a procurar carros mais compactos e econômicos.
As montadoras de Detroit demoraram a se mexer. Já a Toyota lançou há dois anos
o Scion xB, um compacto que custa US$15 mil e agrada especialmente ao público
mais jovem. Foi um sucesso. Agora, ela é pioneira nos carros híbridos.
O Brasil é um dos poucos lugares onde a imagem da Toyota ficou durante muito
tempo associada ao atraso. Durante anos, ela manteve aqui um modelo ultrapassa-
do, o jipe Bandeirantes, que nada tinha a ver com sua fama de empresa de ponta.
De acordo com um concorrente, a fabricação do jipe foi a maneira encontrada para
manter os contatos no mercado brasileiro sem correr maiores riscos. Na virada da
década, a Toyota resolveu voltar a investir no país, desta vez seguindo à risca seu
padrão internacional. Deu prioridade à rentabilidade. Em vez de entrar nas áreas
mais congestionadas, como a dos carros populares, especializou-se no segmento de
modelos acima de R$40 mil. Lançou no Brasil o Corolla, o carro mais vendido da his-
tória (30 milhões de unidades), e passou a exportá-lo para outros países da América
do Sul, América Central e Caribe. A Toyota ainda detém menos de 5% do mercado
brasileiro, mas foi uma das únicas montadoras no país a dar lucro no ano passado,
ao lado de Ford e Fiat. ‘A Toyota tem bala para ser mais agressiva no Brasil. Mas sua
estratégia é ir devagar, pensar no longo prazo’, diz Corrado Capelano, analista da
consultoria Roland Berger.
Aqui também ficam evidentes os riscos do modelo da Toyota. A empresa não

consegue formar mão-de-obra qualificada em pouco tempo. Por isso, não deverá
construir tão cedo uma nova fábrica no país para manter seu crescimento. [...] Esse
Gestão de Estoques
é o mesmo dilema que se repete em outros países. A Toyota cresce rápido demais
e já produz mais carros no exterior que no Japão. Em seu processo de globalização,
ela até abriu mão de uma velha tradição e nomeou executivos estrangeiros para
fazer parte da diretoria mundial. Também ampliou seu raio de ação para o setor de
129
financiamentos. Seu braço financeiro dobrou de tamanho em cinco anos e já tem
ativos de US$46 bilhões. O grande desafio é continuar crescendo em ritmo acelera-
do sem perder a essência de sua filosofia de trabalho. A Toyota se tornou a montado-
ra de maior sucesso no mundo porque nunca se acomodou. Para continuar no topo,
terá de se manter incomodada.
Atividades
1. O que são estoques?
2. Cite e descreva os principais tipos básicos de estoques.

130
3. Quais os principais objetivos da gestão de estoques?
Gestão de Estoques
131
Fontes de Financiamento
para o Ativo Circulante
Este capítulo aborda o lado direito do Balanço Patrimonial, ou seja, o Passivo Cir-
culante. Você estudará as possibilidades de financiar o Ativo Circulante por meio das
atividades operacionais da empresa, da obtenção de recursos financeiros de terceiros
de curto prazo e de recursos de longo prazo.
A necessidade de Capital de Giro de uma empresa pode ser financiada através de

dois grupos de fontes:
fontes internas; e
fontes externas.
Rotatividade dos itens
(DI AGUSTINI, 1999. Adaptado)

Internas circulantes
Lucros retidos
Fontes
Recursos próprios
Externas
Recursos de terceiros
Figura 1 – Necessidade de Capital de Giro.
As fontes de financiamento do Ativo Circulante são representadas no Balanço Pa-

trimonial por todas as obrigações de curto prazo de uma empresa, mais uma parcela
de recursos de terceiros de longo prazo e de capital próprio. Tais fontes de financia-
mento surgem:
das atividades normais da empresa, quando são denominadas fontes opera-

cionais. Como exemplo, temos: salários a pagar, fornecedores e impostos. O fi-
nanciamento a partir das atividades normais da empresa pode ser considerado
como uma fonte interna de recursos;
133
de empréstimos e financiamentos obtidos junto a instituições de crédito, cha-
madas de fontes financeiras. Esse tipo de fonte é externa à organização;
do capital próprio, advindo do capital social da empresa e de lucros retidos,

sendo uma fonte externa de recursos financeiros.
Observe o quadro 1:
Os autores.
Contas a Receber Fornecedores Fontes operacionais
Estoques Impostos
Financiamentos Fontes financeiras
Máquinas e equipamentos Capital Social
Recursos próprios
Imóveis Lucros Retidos
Neste capítulo estudaremos essas três formas de financiar as atividades das em-
presas. Primeiramente abordaremos o financiamento proveniente da atividade ope-
racional da empresa. Em seguida será abordada a forma de financiamento a partir de
instituições financeiras (capital de terceiros) e, por último, o financiamento a partir de
recursos próprios.
Fontes operacionais do Ativo Circulante

Segundo Matias (2007), no Brasil, os financiamentos operacionais representam
22% do Ativo Circulante. Os financiamentos operacionais resultam das operações nor-
mais da empresa e as duas fontes principais desses financiamentos são as duplica-
tas a pagar e as contas referentes às despesas incorridas e ainda não pagas. Ambas
são formas de financiamento a curto-prazo não-garantido, isto é, não é necessária a
vinculação de determinados ativos como garantia. A empresa deve aproveitar essas
fontes de financiamento a curto prazo não-garantido, frequentemente “livres de juros”,

sempre que possível (GITMAN, 2002, p. 628).
Para ilustrar melhor essa situação, considere que uma empresa precisa adquirir
R$10.000,00 em matérias-primas hoje. Uma alternativa é realizar um empréstimo ban-
cário, incorrendo juros, e comprar os itens do seu fornecedor. Outra forma é comprar
desse mesmo fornecedor a prazo, ou seja, o fornecedor está financiando as atividades
da empresa até a data do pagamento, e a empresa está livre de juros.
134
Como principais fontes operacionais de recursos financeiros, pode-se citar: forne-
cedores, salários, impostos a pagar e adiantamento de clientes.
Crédito mercantil
Trata-se, neste caso, do que se pode denominar fonte espontânea de recursos finan-
ceiros, ou seja, provém da atividade normal da empresa. Basicamente, o crédito mercan-
til, como fonte espontânea, é representado pela possibilidade que a empresa tem de ad-
quirir o uso de fatores de produção sem o pagamento instantâneo (SANVICENTE, 1987).
Os fornecedores podem financiar o Ativo Circulante das empresas quando conce-

dem prazos para pagamento das mercadorias. De acordo com Matias (2007), os forne-
cedores estabelecem os termos de crédito, determinando:
os prazos para pagamento: número de dias da entrega até o pagamento;
as condições de pagamento: valores acrescidos decorrentes de atrasos;
os descontos oferecidos, caso a empresa pague antes do vencimento; e
o período para sua obtenção.
A conta Fornecedores a pagar é, para as empresas, a principal fonte de financia-

mento a curto prazo não-garantido e resulta da compra de mercadorias a prazo, sem
que o comprador necessite submeter-se a muitas formalidades para evidenciar sua
obrigação para com o vendedor. O comprador, aceitando a mercadoria que lhe é en-
viada, na realidade concorda em pagar ao fornecedor o montante exigido, de acordo
com as condições de venda. As condições do crédito concedido em tais transações são
normalmente estipuladas pela fatura do fornecedor (GITMAN, 2002, p. 628).
As empresas devem considerar seus fornecedores como aliados na obtenção de bons
Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante

resultados. O bom relacionamento evita conflito entre as partes e harmoniza as negocia-
ções. O estabelecimento de parcerias tem sido um fator considerado de grande importân-
cia por empresas que têm obtido sucesso no mercado. Se por um lado temos a empresa
buscando uma boa compra, por outro temos o fornecedor que a terá como cliente.
A empresa pode conseguir prazos para o pagamento de compras de mercado-

rias ou materiais diretamente dos seus fornecedores. Portanto, é possível que esses
itens entrem na empresa, sejam elaborados e transformados, passem para o estoque
e sejam vendidos, dando lugar a recebimentos, antes do pagamento devido por sua
compra ou pelo menos mais próximo desta data. Nessa modalidade, quanto maior o
prazo de pagamento em termos relativos à distância entre o início e o fim do ciclo de
operações da empresa, mais se permitirá reduzir proporcionalmente as exigências de
Capital de Giro da empresa.
135
Pode-se classificar os salários a pagar também como uma fonte espontânea de
financiamento.
Salários a pagar
A conta Salários a pagar também é uma fonte espontânea de financiamento que
surge das atividades operacionais da empresa. Resulta de serviços recebidos que ainda
deverão ser pagos.
Para Gitman (2002), a empresa pode, de certa forma, manobrar os salários a pagar,
quando obtém um empréstimo a custo zero de seus empregados, na medida em que
estes recebem somente algum tempo depois de terem realizado seu trabalho. O perío-
do de pagamento para empregados em regime horário é muitas vezes controlado por
regulamentos de sindicatos ou por legislação estadual e federal. Contudo, em outros
casos, a frequência de pagamento fica a critério da empresa.
Vale ressaltar que atrasos no pagamento comprometem a produtividade devido

à desmotivação gerada.
No caso de mão-de-obra, a empresa pode pagar quinzenal ou mensalmente, em

geral alguns dias após o final da quinzena ou do mês.
Adiantamento de clientes
A empresa tem um adiantamento de clientes quando recebe valores antecipada-
mente por uma entrega futura do produto. Isso ocorre normalmente quando o produ-
to é feito por encomenda ou quando a demanda é maior que a oferta (MATIAS, 2007).
Impostos e obrigações sociais

Os impostos e obrigações sociais têm datas específicas de recolhimento, sendo
considerados fonte de Capital de Giro, sem ônus, se quitados até a data de vencimento
e com ônus se incorrerem encargos decorrentes de atraso no pagamento. Os encargos
gerados pelo pagamento em atraso são de alto custo e devem ser considerados inviá-
veis se não se justificarem (MATIAS, 2007).
A pontualidade nos pagamentos de impostos é de grande importância para as

empresas, pois para a obtenção de recursos de terceiros faz-se necessário apresentar
certidões negativas de débito junto ao INSS, Secretaria da Receita Estadual e Federal,
FGTS e outros órgãos (MATIAS, 2007).
136
Antes de adentrar nas formas de financiamento a partir de capitais de terceiros,
vamos identificar o papel das instituições financeiras no mercado monetário.
Em qualquer sistema econômico, o papel dos mercados monetário e de capitais

consiste em permitir a transferência de recursos poupados por certas unidades (famí-
lias, governo e empresas) a outras unidades que desejam investir e têm oportunidades
atraentes para isso (SANVICENTE, 1987). Esses dois grupos de unidade formam, res-
pectivamente, os lados da oferta e da procura de poupança no mercado. Se pudessem
negociar sozinhos não haveria a necessidade de intermediários financeiros e o fluxo de
recursos se daria como mostra a figura 2.
(VITAL; RESS JR., 1973 apud

SANVICENTE, 1987. Adaptado)
Unidades
poupadoras
Obrigações
Poupanças
diretas
Unidades
investidoras
Figura 2 – Funcionamento de um mercado financeiro sem intermediários.
A figura 2 mostra uma transação direta, em que poupadores cedem seus recur-
sos a investidores que adquirem uma obrigação para com eles. Porém, na maioria dos
casos, há a figura de um intermediário financeiro para efetuar tais transações. Podemos
analisar o papel do intermediário financeiro na figura 3.
(VITAL; RESS JR., 1973 apud
POUPANÇAS SANVICENTE, 1987. Adaptado)
Unidades
poupadoras

OBRIGAÇÕES
INDIRETAS
Intermediários
financeiros
OBRIGAÇÕES
DIRETAS
Unidades
investidoras
FINANCIAMENTOS E
EMPRÉSTIMOS
Figura 3 – Funcionamento de um mercado financeiro com intermediários.
137
Na figura 3, as unidades que desejam investir (procuram poupanças) colocam os
seus títulos junto aos intermediários financeiros, que por sua vez lhe transferem recur-
sos conseguidos graças à colocação de suas próprias obrigações (diretas) aos agentes
poupadores (agentes da oferta de poupanças) (SANVICENTE, 1987). O mesmo autor
ilustra a seguinte situação: o nosso depósito pessoal a prazo fixo num banco de in-
vestimento é a nossa poupança e o certificado de depósito bancário é uma obrigação
direta do banco de investimento para conosco. Esses recursos, por sua vez, podem ser
emprestados a uma empresa, com base numa nota promissória por ela emitida. Desse
modo, a poupança de um indivíduo chega indiretamente à empresa, graças ao contato
estabelecido pelo intermediário.
Fontes financeiras do Ativo Circulante

As empresas nem sempre conseguem financiar seu Ativo Circulante apenas por
meio de suas atividades operacionais, recorrendo assim, a fontes financeiras. Os recur-
sos são obtidos pelas empresas junto às instituições financeiras, como bancos comer-
ciais e múltiplos, financeiras, empresas de factoring, bancos de investimento, e repre-
sentam, na mediana para o Brasil, 62% de seu Ativo Circulante (MATIAS, 2007).
Empréstimos bancários
Esse é um tipo de serviço mediante o qual o banco comercial se compromete a
conceder à uma empresa um crédito numa conta que pode ser movimentada à vista.
Trata-se, assim, do que também é chamado de linha de crédito, ou adiantamento em
conta corrente (SANVICENTE, 1987).
Nesse caso, os fundos são obtidos pela empresa na medida das suas necessida-
des, isto é, após a promessa e disponibilidade de saldo na conta bancária, a empresa
fará uso dos recursos sempre que precisar efetuar os seus diversos tipos de pagamento
(SANVICENTE, 1987).
Para que uma empresa obtenha crédito junto a uma instituição financeira é ne-
cessário que seja feita uma análise das informações qualitativas, das informações res-
tritivas e de suas informações financeiras, o que terá peso decisivo na concessão de

crédito, uma vez que identificará a capacidade de geração de caixa e de pagamento da
empresa, mostrando o seu comprometimento com terceiros e classificando-a quanto
ao risco de crédito. A instituição financeira fará uma análise do risco de crédito, classifi-
cando o risco da empresa, conforme o quadro 2.
138
Quadro 2 – Classificação de risco de crédito
(Matias, 2007, p. 125)

Dias de atraso Nível de risco % Provisão
AA -
A 0,5
10 - 30 B 1
31 – 60 C 3
61 – 90 D 10
91 - 120 E 30
121 - 150 F 50
151 - 180 G 70
Superior a 180 H 100
A análise de crédito e sua classificação se fazem necessárias para subsidiar os

bancos que, de acordo com a legislação, têm de provisionar junto ao Banco Central um
percentual em relação às operações de crédito concedido, considerando o risco, como
no quadro 2. Portanto, quanto maior o risco apresentado pelo tomador, maior será a taxa
de juros e a exigência de garantias por parte da instituição financeira (MATIAS, 2007).
Outro ponto que merece destaque é a cobrança de algumas taxas para operacio-
nalizar as transações financeiras de empréstimos. Uma delas diz respeito ao IOF (Impos-
to de Operações Financeiras). O IOF é cobrado tanto de pessoas físicas como de pessoas
jurídicas e sua base de incidência depende do montante emprestado e do prazo de pa-
gamento. Seu cálculo é linear, ou seja, proporcional ao prazo de pagamento. Para opera-
ções em bases mensais a alíquota é obtida dividindo-se a alíquota anual por doze. Para
operações em bases diárias a alíquota é obtida pela divisão da alíquota anual por 365. O
imposto incide somente no primeiro ano, ou seja, para operações com prazos superio-
res a 12 meses paga-se o imposto relativo apenas ao primeiro ano (MATIAS, 2007).

Desconto de duplicatas
Através de uma operação de desconto, uma empresa obtém de um banco comer-
cial um empréstimo de recursos, cujo prazo é representado pela distância entre o mo-
mento em que a empresa recebe o valor efetivo emprestado, e o momento em que, na
ausência da operação, deveria ter à sua disposição os fundos envolvidos. Esses fundos
significam a materialização de créditos concedidos pela empresa aos seus clientes (em
consequência da concessão de prazos de pagamento na compra de bens ou prestação
de serviços) (SANVICENTE, 1987).
139
Ao vender a prazo, a empresa coloca-se na posição de espera até a data do venci-
mento da fatura, caso não se utilize da operação de desconto. Porém, se tiver a neces-
sidade de recursos para o giro normal de suas operações, poderá efetuar o desconto
desta duplicata. É nesse sentido que o desconto pode ser considerado um adianta-
mento, bem como uma operação de empréstimo de curto prazo (SANVICENTE, 1987).
Hot Money
Hot Money é um financiamento de curtíssimo prazo, geralmente de um a dez dias,
por meio de contrato, garantido por duplicatas ou nota promissória e taxa de juros
em relação ao CDI (Certificado de Depósito Interbancário), mais um spread1 que varia
de acordo com a instituição financeira. A transferência de recursos ao cliente pode
efetuar-se através de uma comunicação telefônica ou eletrônica (internet), desde que
existam regras no contrato que a permitam (MATIAS, 2007).
Fundos especiais de instituições públicas

A reformulação do mercado financeiro do Brasil após 1964 deu ênfase à atuação
das instituições financeiras, com participação crescente de órgãos governamentais.
Isso objetivou reduzir as pressões inflacionárias decorrentes da emissão de papel-moeda
e, portanto, orientou-se para o aumento da importância de haveres não-monetários.
Houve também a sustentação de fontes de financiamento para investimento (amplia-
ção, modernização e instalação de empresas ou projetos), e assim o poder público ins-
tituiu e passou a dirigir, através das suas próprias instituições financeiras ou repassando
os recursos às instituições privadas, vários fundos especiais com recursos provenientes
de receitas tributárias, resultados de operações de exercícios anteriores, ou obtenção
de empréstimos internacionais, bem como depósitos do público, à vista e a prazo fixo
(SANVICENTE, 1987).
Os principais organismos que concedem financiamento através de fundos espe-

ciais são:
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – é uma

empresa pública federal, que tem como objetivo principal apoiar empreendi-
mentos que visam o desenvolvimento nacional. Seus empréstimos de curto e de

longo prazo possuem custos financeiros menores do que a média praticada no
mercado;
1
Spread: entendemos spread como a diferença entre o que o banco cobre quando empresta recursos ao cliente e a taxa que paga quando adquire dinheiro.
(LIMA, 2007).
140
Banco do Brasil (BB) – é o maior banco comercial do país, sendo de natureza
mista, oferece linhas de desconto de duplicatas às empresas. Deve ser destacado
que o Banco do Brasil também gera fundos especiais provenientes de convênios
com países estrangeiros para a importação de equipamentos, bem como fundos
destinados ao financiamento de exportações, dentro da ênfase da política eco-
nômica brasileira deste setor;
Caixa Econômica Federal (CEF) – dedica-se mais às linhas do Sistema Finan-

ceiro de Habitação (SFH), concedendo empréstimos para a aquisição do imóvel
próprio. Também possui linhas de financiamento para desenvolvimento urbano,
saneamento e saúde (SANVICENTE, 1987).
Financiamento com recursos próprios

O financiamento dos ativos da empresa também provém do capital próprio, ou
seja, do Patrimônio Líquido da empresa. O ingresso de recursos por meio dessa fonte
se dá a partir da constituição da empresa, em que os sócios integralizam o Capital
Social. A partir disso, todas as vezes que ocorre integralização de capital, os ativos da
empresa são financiados com capital próprio (dos sócios).
Outra forma, muito utilizada, é a retenção do lucro do período anterior. Após a

apuração do lucro líquido obtido, parte desse valor é repassado aos proprietários, em
forma de dividendos ou distribuição dos lucros, e parte é retido na empresa para novos
investimentos.
Para as Sociedades Anônimas, uma maneira bastante usual de financiar as ativi-

dades com capital próprio é o lançamento de novas ações no mercado de capitais, o
chamado Mercado Primário. As empresas lançam novas ações no mercado primário, os
investidores adquirem os papéis e, consequentemente, financiam as atividades.

A maior vantagem desse tipo de operação é o custo zero dessa fonte de financia-
mento. Por outro lado, com o lançamento de novas ações, existirá maior participação
de investidores no Patrimônio Líquido da empresa, o que pode ser justificado por um
bom investimento feito com os recursos adquiridos.
141
Texto complementar
Contribuição dos financiamentos do BNDES para a

evolução recente dos investimentos
(BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2008)
Os investimentos vêm registrando importante ciclo de expansão traduzido,

principalmente na crescente absorção de bens de capital, suprida tanto pelo merca-
do nacional como pelas importações. Esse movimento reflete, sob a ótica da deman-
da, o estímulo às decisões dos agentes econômicos proporcionado pelo ambiente
de estabilidade de preços, enquanto, em relação às condições da oferta de crédito,
evidencia a melhora consistente – explícita em reduções nas taxas e ampliação de
prazos – registrada nesse mercado, incluindo o crescimento do crédito com recursos
livres, o desenvolvimento do mercado de capitais e a ação exercida pelo Banco Na-
cional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) como um importante pro-
vedor de recursos para investimentos de médio e longo prazos. Ressalte-se que o
atual ciclo, contrariando o padrão verificado em períodos recentes, tem sido lidera-
do pelo setor de bens de capital, cuja produção acumulada em doze meses aumen-
tou 16,9% em outubro, ante 5,5% no período correspondente de 2006, enquanto
na categoria de bens de consumo duráveis registraram-se aumentos respectivos de
7,4% e 6,8%. As importações de bens de capital elevaram-se 33,3% e 22%, respec-
tivamente, nas mesmas bases de comparação. Cabe salientar que mesmo com o
crescimento do investimento, as taxas de utilização da capacidade continuaram se
elevando nos últimos meses.
Nesse ambiente, o estoque de crédito do BNDES atingiu R$152 bilhões em

outubro de 2007, aumentando 16,6% em relação ao mesmo mês do ano anterior,
ante elevações respectivas de 13,4% e 5,4% nos períodos correspondentes de 2006
e 2005. O crescimento dos empréstimos do BNDES esteve vinculado, fundamental-
mente, à expansão de 24,9% assinalada nas operações realizadas por meio de repas-
ses às instituições financeiras credenciadas, que totalizaram R$79 bilhões em outu-
bro, estimuladas pela elevação de 19% observada nas linhas de crédito no âmbito
da Agência Especial de Financiamento Industrial (Finame), destinadas ao financia-
mento da produção e da comercialização de máquinas e equipamentos novos.
142
A relevância das operações amparadas pela Finame para o dinamismo das ope-
rações do BNDES torna-se evidente quando se analisa a trajetória dos desembolsos,
que representam a liberação efetiva dos recursos dos financiamentos contratados.
Nesse sentido, enquanto os desembolsos do BNDES acumulados em doze meses
totalizaram R$66,6 bilhões em outubro de 2007, com expansão de 37% em relação
aos doze meses anteriores, os relativos às operações com a Finame somaram R$19,5
bilhões, aumentando 62,8% na mesma base de comparação.
A análise dos desembolsos por segmento econômico revela a predominância

das concessões destinadas aos segmentos industrial e de infraestrutura, cujos vo-
lumes somaram R$29,8 bilhões e R$25,9 bilhões, respectivamente, nos doze meses
encerrados em outubro, registrando, na ordem, crescimentos de 15% e de 60% no
período. O desempenho do setor industrial foi favorecido pelas concessões aos
ramos de metalurgia, química e petroquímica, enquanto o dinamismo do setor de
infraestrutura evidenciou, em linha com os incentivos proporcionados pelo Progra-
ma de Aceleração do Crescimento (PAC), aumento em linhas de financiamentos que
deverão contribuir, nos próximos anos, para a sustentação dos investimentos priva-
dos. Ressalte-se, ainda, que o aumento na demanda por recursos para investimentos
vem sendo influenciado pelas altas taxas de utilização da capacidade observadas
em vários setores e pelo nível, menor desde 1994, atingido pela Taxa de Juros de
Longo Prazo (TJLP) – principal indexador dos financiamentos contratados junto ao
sistema BNDES, corrigindo 76% da carteira de operações diretas e 83% dos contratos
vinculados a repasses interfinanceiros, que recuou de 9% a.a., no primeiro trimestre
de 2006, para 6,25% a.a. no último trimestre de 2007.
As perspectivas de manutenção da trajetória crescente dos empréstimos do

BNDES podem ser antecipadas pelo exame das consultas ao órgão, que representam
indicador antecedente de potenciais desembolsos. Essas solicitações, que atingiram

R$133,4 bilhões nos doze meses finalizados em outubro, aumentaram 41% em re-
lação ao mesmo período de 2006, concentrando-se no segmento de infraestrutura,
responsável por 50,2% do total. O dinamismo dos investimentos em infraestrutura
deverá ser mais intenso nos setores de construção e energia elétrica, nos quais as
consultas cresceram, respectivamente, 310% e 283%. Esse desempenho reflete, em
parte, a priorização desses setores no PAC, beneficiados com reduções específicas
nos custos dos financiamentos e deve contribuir para reduzir o risco de escassez de
energia a médio prazo.
[...]
143
Atividades
1. Quais as principais fontes de financiamento de uma empresa?
2. Explique o crédito mercantil e indique qual a sua vantagem.

144
3. Explique o financiamento do Capital de Giro a partir do capital próprio.
145
Gestão Tributária do Capital de Giro
Vamos tratar neste capítulo da questão dos tributos e encargos, de como funcio-
nam atualmente e de como impactam no Capital de Giro da empresa. Os tributos e
encargos das empresas dependem, em grande parte, do porte dessas empresas e das
suas formas.
Portanto, para falarmos de tributação, é importante que se conheça as principais

classificações de empresas. Quanto ao porte, uma empresa pode ser classificada como:
Microempresa, Empresa de Pequeno Porte, Média e Grande. O quadro 1 apresenta os
critérios dessa classificação, veja:
Quadro 1 – Classificação das empresas quanto ao porte, considerando o
número de funcionários
(SEBRAE, 1994. Adaptado)

Porte/Setor Indústria Comércio e Serviços
Microempresas Até 19 Até 9 empregados
Empresas de Pequeno Porte De 20 a 99 De 10 a 49
Médias De 100 a 499 De 50 a 99
Grandes 500 ou mais 100 ou mais
Ainda em relação à classificação das empresas, apresentaremos aqui alguns con-

ceitos das principais formas de empresas: empresa individual, empresa limitada e so-
ciedade anônima.
As empresas individuais são constituídas por um único sócio e, geralmente, é uma

microempresa. O dono possui responsabilidade ilimitada em relação às obrigações da
empresa, ou seja, responde com seus bens particulares a todas as obrigações contraí-
das pela empresa.
As empresas limitadas são constituídas por dois ou mais sócios, os quais pos-
suem responsabilidade limitada sobre a empresa. Isso significa que suas obrigações
se limitam ao capital investido na empresa. Por esse motivo, é uma forma bastante
encontrada.
Já as sociedades anônimas são empresas de grande porte e possuem inúmeros acio-

nistas (proprietários de ações), sendo a responsabilidade dos proprietários limitada ao
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número de ações que possui. Esse tipo de organização sofre muita intervenção gover-
namental, pelo seu porte e relevância das atividades.
Porém, independente do tamanho ou forma, todas as empresas possuem obri-

gações com tributos e encargos, em proporções diferentes. Tributo é uma prestação
pecuniária (em dinheiro) e compulsória (obrigatória) que não constitui sanção de ato
ilícito (contrário à lei) instituído em lei (só lei cria tributos) e cobrada mediante a ativi-
dade administrativa plenamente vinculada (a lei diz como o tributo deve ser cobrado)
(BRASIL, 2008).
Por tratar-se de desembolso, geralmente a curto prazo, os tributos e encargos

tornam-se uma questão de fundamental importância na gestão do Capital de Giro,
uma vez que os mesmos representam grande parcela dos custos das empresas.
Do ponto de vista da economia como um todo, a carga tributária no Brasil tem se

revelado elevada, como se pode ver no quadro seguinte:
Quadro 2 – Relação PIB e carga tributária
(MATIAS, 2007)
2000 2001
PIB 1.086,70 1.184,00
Arrecadação tributária 358,02 406,87
Carga tributária bruta 32,95% 34,36%
No Brasil, onde a carga tributária é de, aproximadamente 34%, esse aspecto não
pode ser deixado de lado quando se trata da gestão estratégica do Capital de Giro,
uma vez que, em sua maioria, essas contas estão representadas no Passivo Circulante.
Quantos aos tributos, esses podem ser determinados segundo algumas alterna-
tivas, como:
lucro presumido – obtido a partir de um percentual das receitas, que o fisco

presume ser o lucro da empresa;
lucro arbitrado – ditado pelo próprio fisco, que impõe alíquotas e bases de cál-
culo às empresas que não estão atendendo às obrigações com o mesmo;
lucro real – calculado com base no lucro realmente obtido por meio da apura-
ção contábil.
Segundo Matias (2007), os principais tributos cobrados das empresas no Brasil, de

acordo com as regras vigentes em 2005, são classificados nas seguintes categorias:
tributos sobre receitas;
148
tributos sobre valor agregado;
tributos sobre o trabalho;
tributos sobre a renda;
tributos sobre investimentos.
O mesmo autor apresenta o desdobramento de cada categoria para que, poste-

riormente, façamos uma análise do seu impacto sobre o Capital de Giro.
Principais tributos
Tributo sobre a receita
Alguns tributos são estimados a partir da receita das empresas. Dentre eles, pode-
se citar: Imposto de Renda (IR), Contribuição Social (CS), Contribuição Social para Finan-
ciamento da Seguridade (COFINS) e Contribuição ao Programa de Integração Social (PIS)
sobre o Lucro Presumido e Arbitrado, Imposto sobre Serviços (ISS) e Sistema Integra-
do de Pagamento de Impostos e Contribuições de Microempresas de Pequeno Porte
(SIMPLES).
Matias (2007) critica esse tipo de tributo por ter uma característica cumulativa:
uma vez que incide sobre a receita, os tributos vão se acumulando, incorporando-se ao
preço do produto dentro da cadeia produtiva, ou seja, a empresa que compra do seu
fornecedor não pode aproveitar o que já foi pago de imposto por ele, e sobre o que vai
vender haverá nova incidência do mesmo tributo.
Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro Presumido

O IR e a CS são tributos federais e incidem sobre a renda gerada pelas empresas. Gestão Tributária do Capital de Giro
Porém, há três formas de se calcular esses tributos: com base no lucro real, no presumi-
do ou no arbitrado. Podem ser considerados tributos sobre a receita apenas o IR e CS
calculados pelo lucro presumido.
PIS
O PIS para empresas que optaram pela tributação do IR pelo lucro presumido é
um tributo federal e também incide sobre as receitas. Para empresas que optaram pela
tributação do lucro real, a incidência ocorre sobre o valor agregado.
149
Há três modalidades de contribuição:
sobre a receita mensal, para pessoas jurídicas com fins lucrativos: 0,65% da re-
ceita bruta, que compreende não só as receitas das vendas, mas também outras
receitas como descontos obtidos, juros de mora recebidos, resultado de aplica-
ções financeiras e operações de mercado futuro;
sobre o valor da folha de pagamento para entidades sem fins lucrativos: 1%;
sobre o valor mensal das receitas correntes arrecadadas e das transferências

correntes e de capital recebidas, no caso de pessoas jurídicas de direito públi-
co interno: 1%.
COFINS
A COFINS é mais um tributo federal para empresas que optaram pela tributação
do IR pelo lucro presumido. Também incide sobre a receita bruta. É a mesma base de
cálculo do PIS para empresas optantes pelo lucro presumido, sendo de 3% sobre a
receita bruta.
ISS
O ISS é de competência dos municípios e do Distrito Federal e incide sobre o valor
de determinadas prestações de serviços. Cada município estabelece as alíquotas para
cada serviço e as regras de cobrança. A alíquota máxima é de 5% sobre o preço do
serviço, e a apuração é mensal.
SIMPLES
O SIMPLES substitui o IR, a CS, o PIS, a COFINS, o INSS da empresa e o IPI, além da
possibilidade de substituir o ICMS e o ISS caso seja firmado convênio entre a União, os
Estados e os municípios.
Microempresa (ME) é considerada aquela que faturou até R$120.000,00 no ano. A

Empresa de Pequeno Porte (EPP) é aquela que fatura mais de R$120.000,00 e menos
de R$1.200.000,00. Para as ME, as alíquotas variam de 3% a 5%; para as EPP, as alíquo-

tas variam de 5,4% a 8,6%. Elas incidem sobre o faturamento mensal da empresa e a
alíquota é determinada de acordo com a receita anual acumulada no ano.
150
Tributo sobre o valor agregado
Os tributos sobre valor agregado incidem sobre o que foi adicionado de valor pela
empresa dentro de sua cadeia produtiva.
Como incidem sobre o valor agregado, esses tributos são considerados não cumu-
lativos, uma vez que o comprador pode aproveitar os tributos pagos pelo fornecedor,
reduzindo seu custo e evitando que seja repassado ao preço de venda.
Os tributos sobre valor agregado são: Imposto sobre Circulação de Mercadorias

e Serviços (ICMS), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), Contribuição Social
para Financiamento da Seguridade (COFINS) e Contribuição ao Programa de Integra-
ção Social (PIS) sobre empresas optantes pelo lucro real.
ICMS
O ICMS é um imposto sobre o valor agregado de competência dos Estados e da
Federação. Cada Estado tem poder de estabelecer as regras de cobrança do tributo, mas
obedecendo a certas regras contidas no Código Tributário Nacional e outras normas fe-
derativas, que valem para todos os Estados.
O imposto é calculado sobre o valor dos produtos vendidos pela empresa mas, ao
contrário dos tributos sobre a receita, é possível creditar o imposto pago pelos forne-
cedores nos produtos adquiridos pela empresa.
O período de apuração do ICMS é mensal.
IPI
O IPI é de competência da União e também é um tributo sobre o valor agregado.
Incide sobre produtos saídos de estabelecimento industrial ou equiparado a indústria,
além de produtos importados. Ele tem alíquotas seletivas, com menor tributação sobre
produtos mais essenciais. Gestão Tributária do Capital de Giro
A sistemática de cálculo é a mesma do ICMS, com débitos e créditos, mas apenas

estabelecimentos industriais ou equiparados têm direito a crédito de IPI. Além disso,
o IPI incide sobre o valor do produto, mas o valor do débito do imposto é acrescido ao
valor do produto, ao contrário do ICMS, cujo débito já está embutido na mercadoria.
O período de apuração é quinzenal.
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PIS e COFINS
O PIS e a COFINS, para as empresas que optam pela tributação do IR pelo lucro
real, incidem também sobre o valor agregado, embora em bases ligeiramente diferen-
tes das do IPI e ICMS.
PIS e COFINS possuem bases de incidência idênticas. O débito dos tributos é cal-
culado sobre o total das receitas mensais. O cálculo é efetuado sobre bens e serviços
adquiridos, energia elétrica, aluguéis, despesas financeiras e despesa de depreciação.
O PIS tem alíquota de 1,65% e a COFINS, de 7,6%.
Tributo sobre a renda

Para as empresas, os tributos que incidem sobre a renda são: o Imposto de Renda
Pessoa Jurídica (IR) e a Contribuição Social sobre o Lucro (CS), incidentes sobre o
lucro real.
IR e CS
Na opção pelo lucro real, a tributação incide sobre o lucro apurado contabilmente
ajustado pelas adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas pela le-
gislação tributária. As adições são ajustes de despesas que o fisco considera como inde-
dutíveis, além de outros itens que reduziram o lucro contábil, mas que a legislação não
permite que sejam deduzidos. Assim, essas despesas devem ser adicionadas ao lucro
tributável. Por outro lado, as exclusões são itens que não foram considerados no lucro
contábil, mas que devem ser reduzidos do lucro real, basicamente por incentivos fiscais.
As compensações são ajustes em função de prejuízos anteriores. A legislação atual só
permite a compensação de prejuízos até o limite de 30% do lucro real do período.
Existem duas formas de apuração do Imposto de Renda pelo lucro real: a apura-
ção trimestral e a anual.
As alíquotas são as mesmas do presumido: IR de 15%, mais adicional de 10% sobre

o que ultrapassar R$20.000,00 por mês e 9% de Contribuição Social. A base de cálculo
da CS é a mesma do IR.
Tributo sobre investimentos e passivos financeiros

Os investimentos em aplicações financeiras também são taxados, reduzindo o re-
torno da aplicação.
152
A receita financeira, tanto pelo lucro real como pelo presumido, é somada à base
de cálculo do IR e da CS, sendo tributados, portanto, à mesma alíquota. Há aplicações
que têm Imposto de Renda Retido na Fonte pagadora dos rendimentos (IRRF), à alí-
quota de 15%. Nesse caso, o imposto retido é apenas um adiantamento, podendo ser
descontado do IR a pagar. Além do IR, há a incidência de PIS e COFINS, pois a receita
financeira faz parte da receita bruta.
O Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) incide sobre o rendimento.
Sobre os passivos financeiros, há também a incidência de IOF sobre o saldo deve-

dor de 0,0041% ao dia. Para empréstimos acima de 12 meses, a alíquota é de 15%.
Tributo sobre o trabalho e encargos

Do ponto de vista empresarial, contratar funcionários implica em gastos que não
se limitam ao valor do salário acordado. É necessário pagar aos funcionários verbas
adicionais referentes ao direito trabalhista. Além disso, é preciso recolher aos cofres
públicos valores que serão devolvidos aos empregados no futuro. Finalmente, há a
obrigação de recolher, também aos cofres públicos, determinados valores que não irão
beneficiar o empregado diretamente.
No Brasil, a legislação trabalhista e tributária estabelece uma série de direitos aos

empregados e regras a serem cumpridas pelos empregadores. Esses tributos e encar-
gos acabam por afetar os custos e o Capital de Giro das empresas. Vamos tratar aqui:
da Contribuição Social ao INSS, do Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF), do Fundo
de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) e dos encargos trabalhistas.
INSS
A Contribuição ao INSS pode ser separada em duas partes: a do empregado e a
do empregador.
O empregado deve contribuir ao INSS de acordo com a seguinte tabela: Gestão Tributária do Capital de Giro
Tabela 1 – Tabela de cálculo do INSS
Tabela de Contribuição dos Segurados

Salário de Contribuição (R$) Alíquota p/ fins de recolhimento INSS (%)
Até 752,62 7,65
De 752,63 até 780,00 8,65
De 780,01 até 1.254,36 9,00
De 1.254,37 até 2.508,72 11,00
153
Esses percentuais são descontados dos salários pelos empregadores, que têm
de repassá-los ao INSS. Essa contribuição serve para o financiamento da seguridade
dos empregados. Além disso, também é descontado o IRRF, de acordo com a seguinte
tabela:
Tabela 2 – Cálculo do IRRF
Base de cálculo (R$) Alíquota (%) Parcela a reduzir (R$)

Até 1.164,00 – –
De 1.164,01 até 2.326,00 15 174,60
Acima de 2.326,00 27,5 465,35
A parte do INSS do empregador é constituída pelos seguintes itens:
FPAS (Fundo de Previdência e Assistência Social) sobre a remuneração paga, devida

ou creditada;
Seguro Acidente de Trabalho (SAT) – implica a cobrança de um prêmio de seguro

correspondente a 1%, 2% ou 3% da remuneração do trabalhador, de acordo com
o risco oferecido pela atividade;
Contribuições para Terceiros – contribuições variáveis de acordo com a tabela

auxiliar do INSS. Percentuais para a maioria das empresas:
SEBRAE – 0,6%;
SENAC/SENAI – 1,5%;
INCRA – 0,2%;
Salário Educação – 2,5%.
FGTS
Segundo a Caixa Econômica Federal, o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
(FGTS) foi criado em 1967 pelo Governo Federal com o objetivo de proteger o traba-
lhador demitido sem justa causa, mediante a abertura de uma conta aberta vinculada
ao contrato de trabalho. No início de cada mês, as empresas depositam na CAIXA, em
nome de seus empregados, o valor correspondente a 8% do salário de cada um.
154
O FGTS é constituído pelo total desses depósitos mensais. Os valores do Fundo
pertencem exclusivamente aos empregados que, em situações específicas, podem
dispor do total depositado em seus nomes.
Além disso, quando demitido, a empresa paga ao governo mais 10% para contri-
buição social.
Outros encargos
Além de uma série de outros benefícios menores estabelecidos em lei, como as
horas extras com acréscimos e os adicionais noturnos e de insalubridade, a lei estabe-
lece que devem ser pagos aos empregados o 13º salário e as férias remuneradas.
O 13º salário é o equivalente a um salário mensal adicional pago normalmente

em novembro e dezembro.
Todo empregado tem direito a um mês de férias remuneradas, com adicional de

1/3 do salário, pagas de acordo com o gozo das férias de cada empregado.
Impacto da tributação nas finanças

Como aponta Carneiro et al. (2006), existem no Brasil mais de 60 diferentes taxas,
impostos, encargos e contribuições. Todos nós, direta ou indiretamente, somos contri-
buintes. Concentrando a análise do impacto tributário no preço pago pelo consumidor
final, podemos afirmar que em muitos casos cerca de 40% do preço final de um pro-
duto ou serviço corresponde aos tributos incidentes direta ou indiretamente sobre as
operações das empresas.
Na contramão, muitas empresas hoje disputam seus clientes com foco no baixo
custo. Dessa forma, a alta carga tributária é uma variável que interfere diretamente na
lucratividade das empresas e, consequentemente, no seu desenvolvimento.
No que tange o Capital de Giro, o pagamento desses encargos requer uma aten- Gestão Tributária do Capital de Giro
ção especial. Enquanto a empresa mantém operações, há tributos a pagar. À medida
que as operações vão se realizando, os tributos devidos vão se acumulando no Passivo
Circulante, afetando a gestão do Capital de Giro (MATIAS, 2007).
155
Texto complementar
O leão vai deixar sua empresa nua

(PADUAN, 2008)
Um novo sistema eletrônico da Receita Federal moderniza a cobrança de impostos e

coíbe a sonegação – mas também expõe o caos tributário que sufoca o setor produtivo
Um novo sistema informatizado da Receita Federal vai começar a mudar – e

muito – a vida das empresas em janeiro. A novidade, batizada de Sped, sigla para Sis-
tema Público de Escrituração Digital, determina a transferência para o meio eletrôni-
co de todas as obrigações contábeis e fiscais das empresas, hoje cumpridas com um
interminável preenchimento de formulários e livros. O lado positivo da mudança é a
simplificação e padronização de muitos processos tributários – o que não é pouco,
dado o inferno que se tornou a vida do contribuinte brasileiro. Também deve ocorrer
um avanço no combate à informalidade, já que a Receita passará a ter condições de
acompanhar eletronicamente a vida das empresas. “O Sped vai limitar o espaço para
a sonegação e reduzir a burocracia, o que beneficia as empresas sérias”, diz Carlos
Sussumu Oda, superintendente da Receita Federal e responsável pelo Sped. O lado
feio do novo sistema – mais uma demonstração do poderio tecnológico do Fisco
brasileiro – é o fato de ser implantado sem nenhuma melhoria no caos tributário.
A partir do próximo ano, qualquer deslize, fato quase inevitável diante do emara-
nhado de regras, será imediatamente detectado e passível de punição. “Teremos
uma espécie de Big Brother a serviço do Fisco”, afirma Gilberto Fischel, presidente da
IOB, consultoria da área contábil. Ou seja, a tecnologia de arrecadação está cada vez
melhor. O sistema tributário continua uma tragédia.
Não é para menos que o regime de impostos do país é considerado um dos

mais complicados do planeta. São 79 tributos e mais de 5 000 leis para regulá-los,
que sofrem uma inacreditável média de três alterações a cada 2 horas. Num cenário
desses, é mais do que esperado que a maioria das empresas cometa algum erro no
recolhimento dos impostos ou na hora de prestar as inúmeras informações exigidas

pelos vários órgãos arrecadadores com que têm de lidar. A IOB realizou um estudo
simulando uma auditoria fiscal sobre as operações realizadas em 2007 por 223 em-
presas e descobriu que quase todas cometeram algum erro no relacionamento com
os órgãos arrecadadores. Os lapsos de procedimento explicam parte considerá-
vel das autuações federais, que somaram 95 bilhões de reais no ano passado. Pelo
156
menos um erro, cometido por 94% das empresas analisadas, nada tem a ver com
tentativa de sonegação: as empresas simplesmente deixaram de utilizar créditos de
ICMS a que tinham direito – ou seja, pagaram ao Fisco mais do que deveriam. Qual-
quer engano desse tipo será detectado pelo Sped, resultando em mais autuações.
A preparação para a entrada em funcionamento do novo sistema já começou.

Foram investidos 127 milhões de reais para desenvolver o Sped, cujo embrião foi a
implantação da nota fiscal eletrônica, obrigatória para alguns contribuintes desde
abril desse ano – atualmente, 4 800 empresas e suas filiais utilizam o sistema digital.
Em janeiro de 2009, outras 45 000 companhias serão obrigadas a usar a nota eletrô-
nica. A convocação das empresas será realizada em levas, começando pelas maiores.
Somente as pequenas e as microempresas adeptas do Simples Nacional ficarão de
fora. O funcionamento da nota fiscal eletrônica dá a dimensão do alcance que o
Fisco terá sobre a operação das empresas. Antes de liberar a nota online, o Sped vai
capturar informações sobre o produto que será vendido, seu preço e quem será o
comprador. Dessa forma, praticamente todas as transações comerciais das compa-
nhias ficarão armazenadas num banco de dados que será utilizado pela Receita e
pelas 27 secretarias estaduais da Fazenda.
Além da nota eletrônica, o Sped terá duas outras grandes fontes de informa-
ção. As empresas convocadas terão de enviar pela internet seus dados contábeis
(todos os pagamentos e recebimentos realizados, o que inclui vendas, compras e sa-
lários de funcionários, entre outros) e fiscais (todos os registros de notas fiscais que
geraram débitos e créditos de tributos). Ambas as tarefas já são exigidas das com-
panhias, mas na base da papelada. Agora, essas informações serão confrontadas
com os dados fornecidos pelas notas fiscais eletrônicas, deixando, aí sim, a empresa
praticamente nua sob o ponto de vista tributário. O que as empresas acham disso?
“Será um enorme avanço para quem trabalha corretamente, pois, quanto maior for
a exposição, mais empresas terão de cumprir as mesmas regras e mais justa será a
concorrência”, diz Welson Teixeira, diretor de relação com o investidor da Sadia.
De fato, o Sped tem o potencial de ser uma arma poderosa contra a informali- Gestão Tributária do Capital de Giro
dade. Nem as micro e pequenas empresas, fora do sistema, passarão incólumes pelas
transformações. Pela lei brasileira, nenhuma companhia pode vender ou comprar
de outra que esteja desabilitada pelos fiscos devido a alguma pendência tributária
grave. Ocorre que, na prática, há milhares de empresas que continuam operando e
emitindo notas apesar de desabilitadas. Isso deve mudar. A nota fiscal eletrônica con-
segue verificar online se vendedor e comprador estão autorizados a funcionar. Não
há, pelo menos inicialmente, intenção de bloquear a emissão da nota eletrônica em
caso de irregularidade. Porém, as informações ficarão registradas no banco de dados
157
e certamente gerarão autuações futuras. Na Wickbold, uma das maiores fabricantes
de pães do país, o setor fiscal está levantando a situação tributária dos 5 000 clientes
e fornecedores. “Vamos procurar todos os que tiverem problemas e pedir que eles os
solucionem”, afirma Ronaldo Wickbold, dono da empresa. “Não queremos deixar de
negociar com ninguém, mas também não queremos ser autuados pelo Leão.”
[...]
Essa é apenas uma das mudanças que o novo sistema acarretará às empresas.
Uma alteração positiva é que os formulários e relatórios eletrônicos servirão tanto para
o Fisco federal quanto para os estaduais. Hoje, cada estado tem uma maneira de pedir
informações contábeis e fiscais das empresas. “Com o Sped, a interação será com um
único agente do Fisco”, diz Oda, da Receita. Outro avanço é a extinção dos livros fiscais
e contábeis. Hoje, eles têm de ser impressos, armazenados e mantidos pela empresa
por, pelo menos, cinco anos. “O sistema acaba com a maior parte da papelada que
somos obrigados a guardar”, afirma Paulo Penido, diretor de finanças da Usiminas. A
siderúrgica mineira, a primeira companhia a fazer a prestação de informações contá-
beis pelo Sped durante a fase piloto, em um ano deixou de imprimir, encadernar e ar-
mazenar 343 000 folhas preenchidas frente e verso. O volume de papel, se empilhado,
formaria uma coluna de 42 metros, altura equivalente à de um prédio de 14 andares.
[...]
O fato é que as empresas brasileiras estão diante de uma mudança de enormes

proporções, e há vários sinais de que esse movimento não tem volta. O Sped está
sendo gerado na Receita há quatro anos e, em matéria de atualização tecnológica,
o Fisco brasileiro é referência internacional. Nenhum outro país tem um sistema de
entrega de imposto de renda tão eficiente quanto o brasileiro. Neste ano, 23 mi-
lhões de contribuintes fizeram suas declarações de IR. Desse total, 98% utilizaram a
internet. A Receita vive, ao mesmo tempo, no século 21, quando o assunto é tecno-
logia, e na Idade das Trevas, quando se analisam o caos tributário e o atendimento
ao público. A fila para protocolar um pedido de esclarecimento num guichê pode
levar horas. A recém-empossada secretária da Receita, Lina Vieira, declarou que uma
de suas principais missões é melhorar o atendimento ao público. Recentemente, o
órgão passou a trabalhar com agendamentos pela internet, o que reduz a fila física,
mas não a demora das respostas. Por essas e outras, muitos erros acontecem, e com
eles vêm as indigestas autuações. Como tecnologia, o Sped pode ser muito bom.
Mas é urgente que o sistema tributário seja reformulado, a começar pelo emaranha-
do de leis, a toda hora alteradas.
158
Atividades
1. Cite e explique os tipos e formas das empresas.
2. Quais são as bases de cálculo dos tributos pagos pelas empresas?
3. Quais os principais tributos cobrados no Brasil?
159
Gabarito

1. A Administração Financeira é o campo de estudo teórico e prático que objetiva,
essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de
captação e alocação de recursos financeiros. Além disso, tem como objetivo
maximizar a riqueza dos proprietários para quem ela está sendo gerenciada.
2. As respostas poderão conter:
planejamento financeiro, o qual procura evidenciar as necessidades de expan-

são da empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio
do planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com
maior margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os ne-
gócios da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre
os investimentos;
controle financeiro, o qual dedica a acompanhar e avaliar todo o desempenho

da empresa. Análises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados pre-
vistos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessárias, são
algumas das funções básicas da controladoria financeira;
administração de ativos, que deve perseguir a melhor estrutura, em termos de

risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamen-
to eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as
defasagens que podem ocorrer entre as entradas e saídas de dinheiro de caixa,
o que é geralmente associado à gestão do Ativo Circulante.
administração de passivos, que se volta para a aquisição de fundos (financiamen-

to) e o gerenciamento de sua composição, procurando definir a estrutura mais
adequada em termos de liquidez, redução de seus custos e risco financeiro.
3. Porque as pessoas de todas as áreas de responsabilidade da empresa – conta-

bilidade, produção, marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim
161
por diante – necessitam interagir com o pessoal de finanças para realizar seu
trabalho. Todos têm de justificar necessidades de acréscimos de funcionários,
negociar orçamentos operacionais, preocupar-se com a avaliação do desempe-
nho financeiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte, méri-
tos financeiros, para conseguir recursos da alta administração. Naturalmente,
o pessoal de finanças, para fazer previsões úteis e tomar decisões, precisa ter a
disposição e a capacidade de conversar com todos dentro da empresa.

1. Decisões de financiamento, investimento e operacional. A decisão de investi-
mento está relacionada ao lado esquerdo do Balanço Patrimonial, ou seja, a for-
mação dos seus Ativos. Já a decisão de financiamento refere-se a composição
ideal de seus Passivos do Balanço Patrimonial. Enquanto que a decisão opera-
cional está correlacionada ao planejamento e controle dos itens componentes
da Demonstração do Resultado do Exercício.
2. Composição da estrutura financeira ou nível ideal de endividamento, Estrutura

de capital (EK), princípio da correspondência cronológica dos recursos financei-
ros, risco financeiro, custo de capital, alavancagem financeira.
3. Esse princípio nos informa que os recursos (fontes) de curto prazo devem finan-
ciar operações de curto prazo (Ativos e Passivos Circulantes se inter-relacionam)
e, recursos de longo prazo, devem financiar operações de longo prazo (Ativo
Realizável e Permanente se inter-relacionam com o Passivo Exigível e Patrimô-
nio Líquido).

1. Em se tratando dos aspectos de curto prazo das empresas, remetemos à ge-
rência do Capital de Giro que compreende as decisões relacionadas aos Ativos

Circulantes e à sua forma de financiamento, ou seja, os Passivos Circulantes.
Como bem destaca Assaf Neto e Silva (1997), o termo giro refere-se aos recur-
sos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles
capazes de serem convertidos em caixa no prazo máximo de um ano.
162
O Capital Circulante é representado pelo Ativo Circulante, isto é, pelas aplica-
ções correntes, identificadas geralmente pelas: Disponibilidades, Contas a Re-
ceber e Estoques.
2. O ciclo operacional de uma empresa é o período de tempo que vai do ponto

em que a empresa adquire matérias-primas e se utiliza de mão-de-obra no seu
processo produtivo, até o ponto em que recebe o dinheiro pela venda do pro-
duto resultante.
O ciclo operacional de uma empresa inicia-se com as Disponibilidades, repre-

sentadas pela conta Caixa. A partir daí é possível efetuar a compra de matéria-
-prima para iniciar o processo de produção. Com os produtos acabados, reali-
zam-se as vendas, que podem ser à vista (o dinheiro volta para a conta Caixa,
finalizando o ciclo operacional) ou a prazo. Sendo as vendas realizadas a prazo,
o crédito cedido aos clientes é armazenado no Contas a Receber, onde os re-
cursos financeiros ficarão “estocados” até a data do recebimento, momento em
que o dinheiro volta para a conta Caixa, encerrando o ciclo operacional.
3.
abordagem de risco-mínimo, ou conservadora, que financia todo o Ativo Circu-

lante (permanente e variável) com recursos de longo prazo. Com isso, o custo
do financiamento se eleva por ser todo de longo prazo. Em contrapartida, o
risco é colocado em níveis muito baixos em razão de a empresa não necessitar
utilizar sua capacidade de captação de recursos a curto prazo;
a abordagem intermediária é pelo equilíbrio financeiro tradicional, onde o Ati-

vo Permanente e o Capital de Giro permanente são financiados por recursos
de longo prazo. As necessidades variáveis de Capital de Giro, por sua vez, são
cobertas por exigibilidades de curto prazo. Nessa abordagem, ocorrendo os-
cilações no Capital de Giro, essas necessidades temporárias deverão ser finan-
ciadas, à medida que forem ocorrendo, por recursos de terceiros a curto prazo;
e os investimentos de caráter permanente são cobertos por fundos de prazo
compatível, ou seja, de longo prazo;
a abordagem de maior risco ou agressiva, que revela maior participação de recur-

sos de curto prazo no financiamento de Capital de Giro, os quais cobrem todas
as necessidades variáveis e parte das necessidades permanentes, representando
algo como 50% do Capital de Giro permanente. Essa abordagem apresenta mais
risco que a anterior, pelo maior esgotamento dos limites de crédito a curto prazo
Gabarito
da empresa, e também menores disponibilidades de aplicações financeiras.
163
1. As disponibilidades representam as contas mais líquidas da empresa, ou seja, as
contas que se convertem em dinheiro rapidamente. Essa conta abrange tanto o
Caixa da empresa como a conta Bancos, sendo que, por vezes, engloba a conta
chamada Títulos Negociáveis ou Aplicações Financeiras de Curto Prazo, que são
títulos do mercado financeiro com liquidez imediata.
2. Quando o assunto é administração das disponibilidades, o gestor financeiro

tem à sua frente um dilema típico dessa área: manter saldos suficientes dispo-
níveis por segurança e liquidez ou aplicar esses recursos em outros ativos de
maior rentabilidade.
Isso porque o dinheiro contido no Caixa, nos Bancos ou nas Aplicações de Curto
Prazo tem como característica a alta liquidez. Em contrapartida, esse investi-
mento não gera grandes rendimentos à empresa.
3. Gerir as disponibilidades tem como objetivo primordial trabalhar o controle e

a eficiente utilização dos recursos líquidos da empresa, afim de proporcionar
imediatos recursos financeiros quando se fizer necessário.
Fluxo de Caixa
1. Um instrumento que relaciona as entradas e as saídas de recursos monetários
de uma empresa em determinado intervalo de tempo, possibilitando o plane-
jamento e o controle dos recursos financeiros da empresa.
2. Vendas à vista, recebimentos de vendas a prazo, aumentos de capital social,

vendas de itens do ativo imobilizado, receitas de aluguéis, empréstimos e res-
gates de aplicações no mercado financeiro.
3. Compras à vista, compras a prazo, salários e despesas indiretas de fabricação.
164
1. Para fixar os parâmetros da empresa em termos de venda a prazo, consideran-
do que é na política de crédito que se encontram os elementos fundamentais
para a concessão, a monitoria e a cobrança de crédito.
2. A primeira questão a ser resolvida é selecionar quem poderá comprar com cré-
dito na empresa. Trata-se de uma avaliação do risco que o potencial cliente gera
em face do aumento das vendas e lucros que ele pode proporcionar.
3. A empresa utiliza pesos para cada característica que julga necessário analisar.
Depois disso, os sistemas informatizados avaliam se o potencial cliente pode
receber o crédito e qual o valor a ser cedido.

1. A maior vantagem de afrouxar o crédito aos compradores refere-se ao aumento
das vendas e, consequentemente, dos lucros.
2.
custos de oportunidade – manter investimento em contas a receber acarreta

um custo à empresa, esse custo equivale aos ganhos que se deixa de obter em
outras aplicações se a empresa dispusesse do valor no momento da venda;
custo com devedores duvidosos – conceder crédito é um risco a qualquer or-

ganização;
custo de cobrança – inclui todos os gastos adicionais da empresa decorrentes

da cobrança, como as despesas do departamento de cobranças, cartas, telefo-
nemas, até ações judiciais.
3. Crédito: troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma empresa
que concede crédito troca produtos por uma promessa de pagamento futuro.
Já uma empresa que obtém crédito recebe produtos e assume o compromisso
de efetuar o pagamento no futuro.
Gabarito
165
Gestão de Estoques
1. Os estoques podem ser definidos como materiais, mercadorias ou produtos
mantidos fisicamente disponíveis pela empresa, na expectativa de ingressarem
no ciclo de produção, de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem co-
mercializados.
2. Matéria-prima: consiste em itens adquiridos pela empresa para uso na elabo-

ração de seus produtos. Produtos em elaboração: engloba todos os itens que
estão passando pelo processo de produção. Produtos acabados: consiste de
itens que foram produzidos, mas ainda não vendidos.
3. Reduzir as necessidades de Capital de Giro associadas ao nível de estoques e

desenvolver um conjunto de técnicas para facilitar a gestão de estoques em
bases sólidas contínuas.

1.
das atividades normais da empresa, quando são denominadas fontes operacio-

nais. Como exemplo: salários a pagar, fornecedores e impostos;
de empréstimos e financiamentos obtidos junto a instituições de crédito, cha-

madas de fontes financeiras;
do capital próprio, advindo do Capital Social da empresa e dos lucros retidos.
2. O crédito mercantil, como fonte espontânea, é representado pela possibilidade

que a empresa tem de adquirir o uso de fatores de produção sem o pagamento
instantâneo. Os fornecedores podem financiar o Ativo Circulante das empresas
quando concedem prazos para pagamento das mercadorias, com juros zero.
3. O ingresso de recursos por meio dessa fonte se dá a partir da constituição da

empresa, onde os sócios integralizam o Capital Social. A partir disso, todas as
vezes que ocorre integralização de capital, os ativos da empresa são financia-
dos com capital próprio (dos sócios).
166
Outra forma, muito utilizada, é a retenção do lucro do período anterior. Após
a apuração do lucro líquido obtido, parte desse valor é repassado aos proprie-
tários, em forma de dividendos ou distribuição dos lucros, e parte é retido na
empresa para novos investimentos.

1. As empresas individuais são constituídas por um único sócio e, geralmente, é
uma microempresa. O dono possui responsabilidade ilimitada em relação às
obrigações da empresa, ou seja, responde com seus bens particulares.
As empresas limitadas são constituídas por dois ou mais sócios, os quais pos-
suem responsabilidade limitada sobre a empresa. Isso significa que suas obri-
gações se limitam ao capital investido na empresa. Por esse motivo, é uma for-
ma bastante encontrada.
Já as sociedades anônimas são empresas de grande porte e possuem inúmeros

acionistas (proprietários de ações), sendo a responsabilidade dos proprietários
limitada ao número de ações que possui. Esse tipo de organização sofre muita
intervenção governamental, pelo seu porte e relevância das atividades.
2. Quantos aos tributos, esses podem ser determinados segundo algumas alter-
nativas, como:
lucro presumido é obtido a partir de um percentual das receitas, que o Fisco

presume ser o lucro da empresa;
lucro arbitrado é ditado pelo próprio Fisco, que impõe alíquotas e bases de cál-
culo às empresas que não estão atendendo às obrigações com o mesmo;
lucro real é calculado com base no lucro realmente obtido por meio da apura-
ção contábil.
3.
tributos sobre receitas;
tributos sobre valor agregado;
tributos sobre o trabalho;

Gabarito
tributos sobre a renda;
tributos sobre investimentos.

167
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Referências
171
ADMINISTRAÇÃO DO CIRCULANTE
DO
CIRCULANTE ADMINISTRAÇÃO
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-0389-1


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Alexandre Marino Costa

Gilberto de Oliveira Moritz

Decisões do Administrador Financeiro..........................................................25

Gestão do Ativo Circulante.................................................................................45

Gestão das Disponibilidades.............................................................................61

Política de Crédito e Cobrança..........................................................................89

Gestão de Estoques............................................................................................ 119

Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante.................................. 133

Gestão Tributária do Capital de Giro . ......................................................... 147

Para isso, cada unidade foi preparada com o objetivo

Convidamos você a seguir em busca deste conhecimento!

História da Administração Financeira

Com o advento de nova legislação americana em 1920, as empresas foram obriga-

Já na década de 1930, a ênfase foi na liquidez – investimentos com alto grau de

No início da década de 1950 houve uma expansão econômica acelerada, o que

Além disso, na década de 1960, os conhecimentos da Administração Financeira

Com o constante crescimento da área da Administração Financeira, algumas

Abordagem tradicional – até a crise econômica mundial de 1929, observa-se

Abordagem administrativa – após a crise econômica de 1929, as diversas ativi-

Abordagem mista – na década de 1950, a fusão das abordagens tradicional e

Atualmente, a Administração Financeira vem desenvolvendo seus estudos e ati-

valorização da participação dos proprietários na vida das empresas;

ética com responsabilidade social.

Em razão da globalização, cujo contexto é de mudanças contínuas, novas tecno-

finanças corporativas; Introdução à Administração Financeira

precificação de ativos para futuras fusões;

mercados e estudos sobre o papel do Estado na vida das organizações, relacio-

MATIAS, Alberto Borges. Finanças Corporativas de Longo Prazo: criação de

Nesse contexto, a administração financeira envolve-se tanto com a problemáti-

Uma vez que o objetivo da empresa e, portanto, de todos os gerentes e funcioná-

Destaca-se a importância de que o gestor financeiro considere em suas decisões

Custo inferido < Benefício gerado – Decisão aceitável

Custo inferido > Benefício gerado – Decisão inaceitável

Como exemplo, poderíamos analisar o caso de um empréstimo bancário para

Segundo Sanvicente (1987), o administrador financeiro é um membro do grupo

(SANVICENTE, 1987, p. 20)

Caixa e bancos Contabilidade geral e de custos

Contas a receber Elaboração de orçamentos e controle

Figura 1 – Estrutura típica da função financeira de uma empresa.

O processo de tomada de decisão reflete a essência do conceito de Administra-

a análise da maneira (eficiência) com a qual os recursos obtidos são utiliza-

As decisões de levantamento e aplicação de recursos requerem, nos tempos

A própria evolução da área financeira conferiu ao administrador uma necessidade

O que os diretores financeiros das empresas norte-americanas acham que

Previsão 1 – O importante será a velocidade, não a estrutura.

[...] O tempo passava. Monaghan supervisionava o trabalho dos funcionários

Previsão 2 – As responsabilidades vão aumentar.

Previsão 3 – A semana de trabalho será mais comprida.

Previsão 4 – O e-business mudará tudo.

A internet modificou a maneira de trabalhar dos diretores financeiros: a maioria

Previsão 5 – O departamento financeiro será “enxugado” por causa da web.

O impacto da web se fará sentir diretamente no departamento financeiro, que

[...] Tudo indica que o uso da web em operações de financiamento e negocia-

Previsão 7 – A tecnologia agregará valor para o acionista.

A maneira pela qual as empresas vierem a investir em tecnologia também se

Previsão 8 – Acordos serão acelerados.

Previsão 9 – Os vencedores encontrarão sinergias imediatas.

Previsão 10 – Os vencedores saberão lidar com o talento.

Continuará sendo difícil integrar e reter os melhores funcionários, tanto no setor

Previsão 11 – A violenta avalanche de informações vai continuar.

Um problema que os diretores financeiros terão de enfrentar será a maneira de