Módulo 3

MUSEUS E NEGÓCIOS
3
Neste módulo você aprenderá:
Acerca das relações entre museus e economia;
Sobre a administração de museus como
empresas, modelos de negócios e economia digital;
Como funcionam as pesquisas nessa área e a contagem

de público em museus.
1. PRODUÇÃO DE SERVIÇOS
PARA MUSEUS E PATRIMÔNIO
1.1 AS RELAÇÕES ENTRE MUSEUS E ECONOMIA
Como já foi parcialmente apresentado no módulo II,

os museus em todo mundo vêm buscando diversifi-
car suas fontes de recursos financeiros. Frente à crise
econômica, o orçamento da cultura no Brasil sofreu
cortes, repercutindo nas verbas disponíveis para os
museus e exposições. De acordo com Eduardo Saron,
diretor do Itaú Cultural, o Fundo Nacional da Cultura
MÓDULO III
(FNC) está se esvaziando1 . Com isso, projetos que têm

maior dificuldade de captação junto à iniciativa pri-
vada acabam não conseguindo verba.
No nosso país coexistem diferentes modelos de ges-

tão cultural, mas a maioria depende de recursos do
Estado. Além daquelas que contam quase totalmente
com os recursos estatais, há instituições mistas, que
contam também com recursos privados, bilheteria,
patronato etc. Há ainda, instituições que estão liga-
das a empresas privadas.
Seja no Brasil ou em outros países, os museus se veem

frente à necessidade de rever suas fontes de financia-
mento, no sentido de manter a instituição e seus va-
riados papéis perante à sociedade. Para isso é preciso
planejamento e reflexão sobre as questões que se co-
locam em torno da ligação entre museu e negócio.
O Professor de Economia da Cultura na universidade

IULM, Milão, Pier Luigi Sacco (2011), afirma que muitos
dos tomadores de decisão e agentes que atuam na
construção de políticas públicas, veem o setor cultural
como uma área de baixa produtividade da economia,
1
Declaração para a reportagem:Uma saída para os museus: Instituições culturais
se reinventam para diversificar fontes de recursos, correr menos riscos e democra-
tizar suas programações. Tudo para compensar a queda de financiamento público.
Rachel Rubin e Hugo Cilo, Istoé Dinheiro de 05 de jan de 2018. Disponível em https://
www.istoedinheiro.com.br/uma-saida-para-os-museus/ Acesso em: 10 jul de 2018.
44
MÓDULO III
absorvendo mais recursos do que é capaz de gerar.

Como consequência, estão mais vulneráveis aos cor-
tes no orçamento frente às crises econômicas. Para
compreender porque esse tipo de visão equivocada
da relação entre cultura e economia é ainda comum,
o autor destaca que durante muito tempo o finan-
ciamento da cultura esteve a cargo dos patrocínios.
Sacco (2011) denomina este tipo de relação entre cul-
tura e economia como Cultura 1.0, sendo tal modelo tí-
pico de uma economia pré-industrial. Neste contexto,
a cultura não é considerada um setor da economia,
não é acessível para a maioria do público e os investi-
mentos são realizados por patronos.
A partir das mudanças sociais ocorridas com a Re-

volução industrial, revoluções burguesas e melhoria
constante das condições de vida das classes traba-
lhadoras, nota-se uma ampliação nas possibilidades
de consumo de algumas formas de entretenimento
cultural. No entanto, é só próximo à virada do século
XX com a eclosão da revolução industrial cultural que
passa a existir uma “massa” cultural.
A introdução das formas modernas de impressão, foto-

grafia, cinema, música gravada, radiodifusão etc., gerou
potenciais produtos que puderam ser disponibilizados
para um público mais amplo. A esta fase Sacco (2011)
MUSEUS E PATRIMÔNIO 45
MÓDULO III
dá o nome de cultura 2.0, na qual há uma ampliação

das audiências, mas a produção cultural ainda encon-
tra barreiras, como o acesso a tecnologias produtivas
e critérios de financiamento e seleção de produtores
culturais que variam entre os diversos ramos do setor
cultural. Há uma significativa expansão da indústria cul-
tural, muitas vezes lucrativa, mas que estão confinadas
a um setor muito específico da economia e pequenos
na escala macroeconômica. Em uma fase avançada da
cultura 2.0, as políticas públicas abordam cada vez mais
o acesso do público aos produtos e experiências cultu-
rais, reforçando a capacidade econômica desse setor
conforme cresce a contribuição dele para a economia.
No entanto, nem todos os setores são privilegiados, fi-
cando mais vulneráveis aqueles que têm pior desem-
penho de vendas.
Uma fase posterior, chamada por Sacco (2011) de cul-

tura 3.0, tem início com a ampliação das inovações
tecnológicas. Nesse novo modelo há expansão da de-
manda e produção, com acesso a tecnologias que per-
mitem a ampliação da oferta de serviços profissionais
com o apoio das novas tecnologias, fazendo com que os
preços sejam mais acessíveis. Há assim um aumento no
número de grupos de produtores culturais e uma menor
possibilidade de distinção entre quem produz e quem
consome cultura, tornando esses papéis intercambiá-
46
MÓDULO III
veis. A cultura 3.0 tem também como característica a

ampliação de trocas não mediadas pelo mercado e a
mudança de comportamento dos públicos que podem
customizar a forma como se relacionam com os conte-
údos culturais. De acordo com Grand David McCracken
(1986), uma marca muito interessante desta fase é a
difusão da cultura, assim como já acontece em outras
práticas de consumo, ela passa de uma forma especí-
fica de entretenimento a um elemento essencial da vida
cotidiana.
Na conferência anual do Network of European Museum

Organisation (NEMO), Pier Luigi Sacco, buscou posicionar
os museus quanto aos modelos de cultura. Da mesma
forma que os modelos culturais, os diferentes tipos
de museus, quanto a sua relação com a economia,
coexistem atualmente. Para o pesquisador, os mu-
seus 1.0 são os “templos de conhecimento”, com foco
na conservação e apresentação dos acervos. Além de
conservar o patrimônio, o valor desses museus está
ligado ao papel de comunicar conhecimentos e com-
petências aos públicos. Para garantir sua sustentabi-
lidade, esses museus contam com investimentos pú-
blicos e privados, mas a ideia da relação entre museu
e negócio é vista como uma interferência que afeta
a missão da instituição, inserindo demandas externas
aos propósitos de preservação do patrimônio.
MÓDULO III
Já os museus 2.0 correspondem a “máquinas de en-

tretenimento”. Nesse caso, essas instituições devem
gerar receitas por meio de uma gestão eficiente, com
ampliação do público e desenvolvimento do turismo.
As medidas estão baseadas nas respostas do público
e a questão econômica adentra os espaços não mais
como interferência e sim como necessidade de so-
brevivência, possibilidade de inserção no mercado ou
crescimento.
Nos museus 3.0, a postura ativa dos públicos no con-

sumo, produção e customização da sua experiência
faz dessas instituições “plataformas participativas”. A
ideia do público passivo é substituída por um leque
de formas de participação. Nessa nova perspectiva,
os museus podem gerar valor como incubadoras de
inovação e de novos modelos de empreendedorismo,
centros de bem-estar humano, facilitadores para as
questões relacionadas à sustentabilidade ambiental,
incentivadores da coesão social e desenvolvimento
da identidade local, além de seu enorme valor para
a aprendizagem ao longo da vida. O que se coloca
frente a esse novo contexto dos museus 3.0 é a pos-
sibilidade de que o público aproprie-se criativamente
dos acervos e conteúdos museais.
48
MÓDULO III
2.1 MUSEUS ADMINISTRADOS COMO EMPRESAS?
Ainda que necessária, a mudança de paradigma acerca

do valor dos museus, especificamente no que concerne
a novos modelos de financiamento e gestão, gera tam-
bém muitos questionamentos. A ideia de gerir um mu-
seu como um negócio passa pela necessidade de de-
finir como pode ser medido tal sucesso. Para Rebecca
Herz (2013), diretora do Peoria PlayHouse Children’s
Museum, muitos museus passaram a medir sua efici-
ência por meio de números, especialmente o número
de visitantes, o que por si só é bastante problemático,
haja visto as diferentes possibilidades de medição. Mas
para a autora, o problema central não está na forma
de contabilizar o público, mas sim na relação estabele-
cida com o público ou impacto gerado pela visita.
Alguns museus vêm experimentando novas métricas,

como por exemplo o impacto do museu na comunidade
do entorno, na perspectiva da coesão social e desen-
volvimento da identidade local. Outras métricas conta-
bilizam a retenção de pessoal e o crescimento profis-
sional dos funcionários. Há também métricas ligadas ao
impacto das instituições na educação formal.
Ainda de acordo com Herz (2013), a faceta da gestão

fortemente influenciada por métricas superficiais podem
MÓDULO III
ameaçar a reflexão sobre o papel dos museus em um

contexto mais amplo, que inclua as questões sobre ética,
importância da comunidade, mensagem e missão.
Para Toni Tripp (2012), diretor do Lakeview Museum, os

museus precisam contabilizar o valor que agregam ou
podem agregar à comunidade local. Os museus po-
dem contribuir substancialmente na economia das lo-
calidades em que estão instalados, seja internamente
empregando pessoas da comunidade e pela venda de
ingressos, refeições e produtos diversos nas suas lojas,
como pode incentivar o turismo local com ampliação
dos estabelecimentos de hospedagem e comércio.
Para esse autor, os museus precisam contabilizar

também como um valor dessas instituições a injeção
recursos na educação. Nos Estados Unidos os museus
investem, em média, três quartos do seu orçamento
para educação, especialmente para programas vol-
tados às escolas.
Para saber mais
sobre como os
empréstimos de obras
se tornaram grandes 2.3 MODELOS DE NEGÓCIOS EM MUSEUS
negócios para os
museus e contribuem E A ECONOMIA DIGITAL
para as exposições
blockbusters, acesse
https://elpais.com/
elpais/2016/10/02/
eps/1475359535_147 Ainda que precisemos refletir sobre as questões que
535.html
permeiam a relação entre economia e cultura, no

cenário atual são ainda os grandes fluxos turísticos
50
MÓDULO III
que geram grandes impactos sobre a economia para

bens e serviços locais. Contudo, isso não ocorre para
grande parte dos museus, fazendo com que essas
instituições convivam com a incerteza econômica. A
mudança de paradigma na relação entre os museus
e seus públicos, abordada no Módulo 1 deste curso, in-
clui também mover o foco dos resultados econômicos
da atividade cultural para as mudanças de compor-
tamentos que causam. Nesse contexto, é preciso que
os museus encontrem formas de progredir na era da
economia digital.
Nas últimas duas décadas a economia digital aden-

trou o museu na criação de websites, digitalização das
coleções, desenvolvimento de tours virtuais e aplicati-
vos, além do engajamento do público por meio das mí-
dias sociais. No entanto, a economia digital tem muito
mais a oferecer para o setor cultural, fornecendo al-
ternativas aos modelos de negócios insustentáveis.
Para Chris Michaels (2017), diretor da The National Gal-

lery (Inglaterra), é necessário que os museus voltem sua
atenção para dentro deles, olhando para as perspecti-
vas de crescimento que podem estar subjacentes nos
modelos de negócios dos museus, a partir da inserção
da ideia da economia digital. Dentre elas, o autor cita
o poder dos big data. Há um enorme valor potencial
MÓDULO III
inexplorado em dados e análise estatística para o se-

tor. Além disso, é preciso considerar que quanto maior
o volume de dados coletados e analisados, maior é o
potencial de mudança que pode ser realizada.
Um dos aspectos citados por Michaels (2017) é a

venda de ingressos antecipada. As longas filas em al-
guns museus e exposições levaram a soluções como a
venda antecipada de ingressos. Isso ajudou os museus
a administrar a demanda extraordinária de público e
trouxe conforto para os visitantes. No entanto, a maio-
ria das exposições não são blockbusters, nem todos os
museus têm “Goyas” e “Renoirs” para empréstimos
milionários e não têm longas filas de visitantes, mas
têm padrões de visitação. Pensando nessas diferen-
tes realidades, poderia ser adotada a prática de pre-
ços dinâmicos conforme a demanda, criando preços
mais atraentes para o público e um melhor controle
financeiro para as instituições. Assim, os valores dos
ingressos seriam mais baratos quando a demanda é
baixa, atraindo mais pessoas para as visitas nesses
horários. Nos picos de visitação, os preços maiores
poderiam extrair valor da alta demanda. O preço di-
nâmico pode ter como consequência a mudança no
comportamento do público, distribuindo os visitantes
de maneira mais uniforme ao longo da semana.
52
MÓDULO III
Outro aspecto da economia digital que poderia ser

incorporado aos museus é o modelo de assinaturas.
Muitos museus adotam as assinaturas anuais, conhe-
cidos como amigos ou parceiros dos museus. Esses
programas objetivam a fidelização do público, além
de incentivo para o próprio museu, aumentando a ga-
rantia de audiência para a diversificação de suas ati-
vidades. No entanto, pesquisas mostram que as as-
sinaturas acabam atingindo apenas um público mais
velho e elitizado. Na economia digital, as assinaturas
têm um pequeno pagamento mensal em vez de um
grande valor fixo. Ao adotar essa estratégia, os mu-
seus poderiam contar com uma base maior de as-
sociados, mas isso significa que a dinâmica da oferta
de programação do museu terá que mudar. Exposi-
ções não podem acabar sem ter outras atividades a
serem inauguradas, eventos e outras programações
teriam que manter um ritmo constante para atender
às demandas do público que fez uma assinatura es-
perando algo novo todo mês para continuar pagando.
No entanto, não podemos esquecer as questões

que pairam sobre o livre acesso. Permitir a entrada
gratuita do público às exposições, frente à diminui-
ção dos investimentos públicos e privados demanda
novos modelos de sustentabilidade institucional. Mi-
chaels (2017) aposta na análise de dados sobre as
MÓDULO III
doações, além dos fundos de investimento públicos.

Esses dados podem valorar os serviços dos museus e
ajudá-los a conhecer o quanto seus públicos e os go-
vernos podem investir na economia cultural. Essas in-
formações mudariam o engajamento das instituições
na prospecção de recursos.
Por fim, vale lembrar que como a regra é quanto mais

dados estiverem disponíveis, maior será a mudança
gerada, é preciso que o setor cultural atue junto na
geração e análise de dados, somando esforços para
a sustentabilidade financeira das instituições.
1.4 OBTENÇÃO DE DADOS –

PESQUISAS DE PÚBLICO
As pesquisas de público são atividades que ocorrem

nos museus há décadas. No contexto da relação dos
museus e economia, tais pesquisas vêm sendo utili-
zadas pelos museus para justificar seu valor, seja por
meio de números de visitantes, mas também pela ar-
recadação, eficácia de programas, entre outros, con-
forme afirma Mary Ellen Munley (2010) da American
Association of Museums. Conforme apontam diversos
pesquisadores2, do ponto de vista da melhoria da rela-
2
Há diversas pesquisas acadêmicas tanto sobre os estudos de público. Algumas
54
MÓDULO III
ção do museu com seus públicos, as pesquisas podem

contribuir para a concepção de exposições e progra-
mas culturais que melhor atendam as expectativas dos
visitantes, além de adequar os serviços da instituição.
Diferentes metodologias podem ser empregadas de

acordo com o objetivo da pesquisa. No Brasil muitos
museus realizam a contagem de visitantes. De acordo
com a publicação Museus em Números do IBRAM
(2011), a contagem de visitantes é a prática mais co-
mum nas instituições nacionais. Dentre os museus que
responderam o Formulário de Visitação Anual (FVA)
em 2016, 94,8% apresentam algum tipo de contagem
de público.
1.5 CONTAGEM DE PÚBLICO
Em 2015 o IBRAM lançou a linha de ação Museus &

Público que obtém dados por meio do Formulário de
Visitação Anual (FVA), disponível a todas as institui-
ções nacionais, e do Formulário de Visitação Mensal
(FVM), destinado aos museus sob a tutela do IBRAM.
O FVA funciona de forma autodeclarada, ou seja, os
responsáveis das instituições respondem um formu-
lário online que além da contabilização de público,
referências estão listadas nas sugestões de leitura.
MÓDULO III
buscam conhecer as diretrizes, estratégias, metas

e ações dos museus e instituições culturais. Ambos
os formulários visam obter dados sobre o público de
forma padronizada e organizada.
Esse tipo de dado pode ser obtido por meio de li-

vros de assinaturas, ingressos, contadores, sensores
digitais, check-in em áreas específicas, QR code em
objetos etc. Para além de saber o número total de
visitantes que passaram pela instituição, eles podem
ser úteis para identificar as exposições mais visitadas,
áreas ou objetos com maior apelo, horários de pico
de visitação, entre outros. A partir da análise desses
dados, o museu pode criar estratégias para ampliar
a visitação à áreas ou objetos específicos, rever ou
desenvolver escalas de atendimento mais adequadas
à flutuação do número de visitantes, conceber uma
programação especial para atrair o público nos horá-
rios de menor visitação e implementar, por exemplo,
soluções baseadas nas ideias da economia criativa.
Em um nível macro, conhecer os índices de visitação

dos museus traz uma série de outras informações de
amplo interesse para o desenvolvimento de políticas
públicas como, por exemplo, quais são os estados e
municípios mais visitados, a porcentagem de visitan-
tes em relação à população, entre outros.
56
MÓDULO III
Além do IBRAM, alguns estados do Brasil via as se-

cretarias de cultura, vêm adquirindo informações di-
versas, dentre elas questões relacionadas ao atendi-
mento de público e visitação, via cadastros estaduais.
A Secretaria de Cultura do Estado de São Paulo por
exemplo, tem reforçado a necessidade das pesqui-
sas de público junto aos museus sob sua tutela e em
regime de concessão. Como ação essencial do plane-
jamento estratégico, essas pesquisas têm papel fun-
damental para monitorar e avaliar as metas estabe-
lecidas, assim como para planejar os futuros passos
das instituições.
As pesquisas de público, como o próprio FVA, também

podem fornecer diversas outras informações, além
da contagem de público. As pesquisas realizadas in
loco foram as práticas mais comuns empregadas na
obtenção de dados diversos sobre o público. Recen-
temente, os formulários online enviados por e-mail e
questionários em totens vêm ganhando destaque e
assim como as pesquisas realizadas por profissionais
podem obter dados quantitativos e qualitativos. Mui-
tas dessas pesquisas incluem, entre os dados a serem
coletados o perfil de público, características sobre o
acesso, expectativas e impressões sobre a visitação,
e a avaliação dos serviços oferecidos pela instituição.
MÓDULO III
Os estudos de público realizados in loco, podem trazer

à tona aspectos mais específicos do contexto institu-
cional de cada local e têm como vantagens serem rea-
lizados por pesquisadores ou profissionais treinados e
com contato pessoal com o visitante. De caráter quali-
tativo e/ou quantitativo, essas pesquisas potencializam
o conhecimento sobre as expectativas e impressões
sobre a visita, comportamento do público durante a vi-
sita, permitem compreender como se dá a aprendiza-
gem nesses espaços, entre outros aspectos.
Mais recentemente, frente a missão de ampliar o acesso

do público e a necessidade atual de justificar o valor
dos museus, ganharam espaço as pesquisas junto aos
chamados “não públicos” ou públicos potenciais. Essas
pesquisas podem ser realizadas nas imediações da
instituição e/ou por telefone e e-mail. De forma geral,
os objetivos dessas pesquisas são: identificar o perfil
socioeconômico dos públicos potenciais, os motivos in-
dicados pelos indivíduos para não frequentar os mu-
seus e os hábitos culturais desses indivíduos.
No Brasil, as pesquisas sobre os hábitos culturais têm

sido também mais comuns nos últimos anos. Esses
estudos analisam o comportamento, a disponibili-
dade e frequência de consumo ou produção de cul-
tura, gerando um panorama da participação dos ser-
viços e bens culturais na vida da população. Algumas
58
MÓDULO III
dessas pesquisas com amplo número de entrevista-

dos foram realizadas pelo Serviço Social do Comér-
cio (SESC)3 e a Federação do Comércio do Estado do
Rio de Janeiro (Fecomércio-RJ)4. Para mais fontes de
dados, pesquisas e estudos de público em museus
veja o módulo 4 deste curso.
APRESENTAÇÃO 1 – AMPLIAÇÃO DE PÚBLICOS
Na apresentação estão disponíveis algumas estratégias

e atividades para ampliação dos públicos em museus
3
As informações e resultados sobre a pesquisa “Públicos de cultura” realizada pelo
SESC estão disponíveis em http://www.sesc.com.br/portal/site/publicosdecultura/
pesquisa/ Acesso em 13 jul de 2018.
4
Além da Pesquisa Nacional sobre Hábitos Culturais realizada pela Fecomércio-Rj,
há pesquisas estaduais sobre os hábitos culturais. Para maiores informações con-
sulte: http://www.pesquisasp.com.br/downloads/livro_cultura_em_sp.pdf e http://
www.culturanorio.com.br
MÓDULO III
ATIVIDADES PARA A AMPLIAÇÃO

DOS PÚBLICOS DE MUSEUS
Diversificar os modelos e tipos

de exposições
Conhecer o público e seu comportamento
Personalizar a relação com o visitante
Diversidade de ações e adaptação delas
Diversificar as formas de ampliação,

fidelização e participação
60
MÓDULO III
MODELOS E TIPOS DE EXPOSIÇÕES
Blockbusters
Exposições de sucesso
em vários países,
contam com a alta
cobertura midiática
Temporárias
Exposições de curta a
média duração,
temática,
comemorativas,
empréstimos
MODELOS E TIPOS DE EXPOSIÇÃO
Imersivas
Procuram recriar um
ambiente, fazendo o
visitante sentir-se nele
Interativas Intrigantes
Aparatos para o visitante manipular Despertam sensações fortes
MÓDULO III
DIVERSIFICAR AS ATIVIDADES E ADAPTÁ-LAS
Público em geral
Oficinas
Palestras com
especialistas
Cursos
Programação de férias
Música no museu
Públicos específicos Comunidade do entorno

Adolescentes Cursos de maior
Idosos duração/especialização
Necessidades especiais Palestras envolvendo membros
Crianças da comunidade
Famílias Produção de exposições
compartilhadas
PERSONALIZAR A RELAÇÃO COM O VISITANTE
Comunicação pós-visita
Contatar o visitante
após a visita por e-mail
ou WhatsApp
Canais exclusivos de comunicação

Criar canais de comunicação para
público escolar, famílias, professores
62
MÓDULO III
DIVERSIFICAR AS FORMAS DE AMPLIAÇÃO,

FIDELIZAÇÃO E PARTICIPAÇÃO
Sociedade de amigos e Descontos progressivos Mapeamentos de interesse

apoiadores
APRESENTAÇÃO 2 – PLANO DE NEGÓCIOS
A apresentação a seguir traz alguns aspectos de um

plano de negócios para museus, utilizando exemplos
reais e recentes.
Como elaborar um plano
de negócios para museus?
O que é um plano de negócios?
Ele pode ser considerado um mapa com caminhos potenciais para a obtenção
de recursos e receitas. Ele deve mostrar em que ponto a instituição está e
aonde se quer chegar. Também deve mostrar estratégias para manter a sus-
tentabilidade financeira e formas de atrair e gerenciar os recursos. Mas como
fazer um plano? Que passos devo seguir? Quais são as informações relevan-
tes? Quem deve participar desse processo?
Quem deve participar do desenvolvimento
do plano de negócios?
A resposta mais óbvia seria: todas as partes

interessadas. Para que o plano tenha legiti-
midade dentro da instituição é preciso en-
volver os diferentes setores, especialmente
para descrever a situação atual. Visitantes,
parceiros já estabelecidos e potenciais, con-
sultores e outros atores também devem ser
envolvidos, trazendo a visão das partes inte-
ressadas na instituição.
No entanto, uma equipe pequena deve ser
formada para ficar à frente ao longo de
todo o processo.
Uma boa equipe é aquela que reúne diferentes expertises, pessoas que já realizaram
planos semelhantes podem ser muito importantes para esse processo.
Administradores, gestores, economistas e contadores também devem participar!
Além disso, a equipe deve contar com membros de cada um dos outros setores.
Para começo de conversa
O primeiro passo é saber aonde a instituição está. Nesse momento o máximo

de informações precisa ser recolhida.
Fluxo de caixa e
documentos financeiros
Dependendo do tamanho da
instituição e do alcance do
Pesquisas de público plano de negócios, o tempo

necessário para realizá-lo
pode ser mais ou menos
Documentos de constituição longo. Considere a
da instituição, plano possibilidade de fazer
museológico, instituição, plano intervalos para reflexão
museológico sobre as ideias.
Pesquisas de mercado,
parceiros, financiadores
Do que é constituido um modelo de negócios?
1. Sumário
1. Sumário
executivo
executivo
5. Mercado
5. Mercado
2. Introdução
2. Introduçãoàà
instituição,
instituição,
missão,valores.
missão, valores. Plano de
Plano de 6. Plano
6. Plano
financeiro
financeiro
3. Finalidadee
3. Finalidade e negócios
negócios
objetivos
objetivos
Monitoramento
7. Monitoramento
e adpatação
adpatação
4. Análise
4. Análise
interna
interna ee
externa - SWOT
externa-SWOT
Sumário executivo
Apesar de ser o primeiro item da lista,
ele vai acabar ficando para o final
quando o documento já estiver todas
as partes configuradas. Esse item é a
porta de entrada do documento que
resume de forma sintética o que será
feito, como por que e quando. Ele deve
ser objetivo o suficiente para comuni-
car os principais pontos do plano a
todas as partes envolvidas e interes-
sadas. O condizente com uma apre-
sentação! Você pode usar ícones e
imagens. Ao ladoFluxo de caixa ede
um exemplo documentos
su-
mário executivo do Royal Ontario
Museum - Canadá.
Introdução à instituição,
missão e valores
Essas informações podem estar pre-
sentes em outros documentos como
por exemplo, o plano museológico. Pode
Museum - Canadá.
Introdução à instituição,
missão e valores
Essas informações podem estar pre-
sentes em outros documentos como
por exemplo, o plano museológico. Pode
ocorrer nesse momento a necessidade
MISSÃO
de atualizar dados e números sobre a
Detalhamento da razão
instituição. É claro que isso significa um de ser da instituição, ou
seja, o porquê dela.
despender um tempo maior.

Aqui a ideia é apresentar brevemente o
VISÃO VALORES
que é a instituição, suas características A visão pode ser percebida Princípios que guiam a
vida da organização,
como tamanho, organograma, tipologia.
como a direção desejada, o
caminho que se pretende tendo um papel tanto de
percorrer, uma proposta do atender a seus objetivos
quanto de atender às
Qual é o objetivo central da instituição, por que a empresa deseja ser a
médio e longo prazo, e necessidades de todos
aqueles a sua volta.
ainda, de como ela espera
que ela precisa existir. A visão e valores da ser vista por todos.
instituição devem nortear todo o seu

plano. É inconcebível planejar a cobrança
de ingressos se entre os valores institu-
cionais está o acesso gratuito à cultura.
Objetivo geral e objetivos específicos
O que a instituição deseja fazer? Essa é a pergunta que guiará o desenvolvimento

deste item. Reflete a finalidade, o objetivo geral. Os objetivos específicos são os
passos ou ações para chegar à finalidade. Eles devem seguir a missão e valores
da instituição, devem se referir a algo novo a ser feito e/ou de forma diferente.
Atenção: um número muito grande de objetivos estratégicos podem ser muito di-
fíceis de serem atingidos. A ideia é que eles sejam distribuídos ao longo do tempo.
Dica: Sga a ideia SMART para definir os objetivos
S M A R T
Com Tempo
eSpecífica Mensurável Atingível Relevante
estipulado
Com base em Maneira Realista; viável Expressa a Prazo final claro

um único tema, claramente em termos de condição final para a
pode ser definida para recursos e sob desejada conclusão da
compreendida medir o controle pessoal diretamente ação
sem explicação resultado relacionada
com o plano de
negócios
Análise interna e externa – atual e futura
EXEMPLO:
Quais são os fatores internos da sua Objetivo central: ampliar as visitas

guiadas
instituição e externos no seu am-
biente de atuação que interferem na Objetivo específico: treinar voluntá-
rios para o atendimento de grupos.
realização dos objetivos?
Análise Interna e Externa:
Pode estar ligado a análise SWOT e Ambiente interno: Há no programa ins-
deve trazer as fraquezas e potên- titucional um projeto para volunta-
cias internas, assim como as oportu- riado? Como ele é? Há equipe para
treinar os voluntários? Ambiente ex-
nidades e riscos externos.
terno: Há oferta de voluntários na
região da instituição? Essa ideia
É interessante conhecer propostas pode trazer benefícios para o entor-
semelhantes que já vêm sendo reali- no? Quais são os riscos de incorporar
zadas por outras instituições. na equipe voluntários?
Nesse momento é bem-vinda a rea- Experiências de outras instituições:

lização de pesquisa junto ao público, Como são os programas de voluntariado
parceiros e potenciais financiadores! em outras instituições?
Mercado
Nesse item será realizada a descrição do público que você quer atingir. O que
já se conhece sobre ele? Como atingi-lo?
• O primeiro passo é definir o público-alvo! Também é preciso conhecer o pú-
blico frequente, ainda que não seja o alvo do objetivo, pode dar informações
importantes para atingir outros públicos.
• Tamanho do mercado que vai ser operado e o protagonismo da instituição
na sua região são informações essenciais.
• Desenvolver um pequeno plano de marketing voltado para o público-alvo é
necessário.
DIGITAL RELACIONAMENTO
- site, mídias sociais, email - Estreitar a relação com o público
- grande poder de alcance - Atendimento pré, durantee pós-

visita
Estratégias
de marketing
CONTEÚDO
EXPERIÊNCIA
- Desenvolvimento de conteúdos
-Experiência de visita
para diferentes públicos
-Explora os sentidos
- Meios digitais ou impresso
Plano financeiro
Documentos contábeis e econômicos como o fluxo de

caixa, balanço patrimonial e declaração de imposto de
Alguns sof-
renda, são necessários para essa etapa. twares
podem ajudar
Receitas: Quais as fontes e os números?
a realizar um
Despesas: Quais são a s despesas atuais? Olhando para plano finan-
ceiro. Eles
as receitas e despesas poderá perceber se serão neces- operam a
sários mais recursos, possivelmente sim! O primeiro passo partir das
pode ser colocar algumas ideias de valor. O segundo informações
dos documen-
passo é obter uma avaliação (benchmarking) de preço,
tos contábeis
podem ser valores por visitante, por área, material etc. e financeiros.
Por fim é preciso projetar no tempo as despesas e os re-

cursos necessários para manter as atividades cotidianas
da instituição e as novas ações.
É importante também detalhar os possíveis riscos à sus-
tentabilidade financeira. Os riscos identificados na análise
interna e externa podem servir de base. Mas é preciso
valorar esses riscos e criar estratégias para mitigá-los.
Monitoramento e adaptações
Avaliações periódicas são essenciais para o plano de negócios fazer sentido.

Essas avaliações podem ser anuais e a ideia é voltar aos objetivos e verificar
se eles estão em andamento, seguindo o prazo estipulado, dentro do gasto
esperado etc.
A criação de conceitos para essas avaliações é de grande ajuda. Para cada
uma das métricas é possível pontuar o nível de satisfação.
Identificados os pontos menos satisfatórios é hora de se debruçar sobre eles
e fazer adaptações.
ANOTE AÍ
O plano de negócio pode ser neces- Planejar dois ou três diferen-

sário para a obtenção de investi- tes cenários pode ser uma
mentos, é o caso dos fundos patri- alternativa para não desistir
moniais. Além disso, pode ser bas- dos objetivos.
tante útil para apresentar a po-
tenciais investidores privados.
MÓDULO III
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, A. M. . Os visitantes do Museu Paulista: um estudo compa-
rativo com os visitantes da Pinacoteca do Estado e do Museu de Zoo-
logia. Anais do Museu Paulista. São Paulo: [n.s.], v.12, p. 269-306, 2004.
AMA, Definition of Marketing. Disponível em: https://www.ama.org/Abou-

tAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx . Acesso em maio de 2018.
FIGURELLI, Gabriela Ramos. A relevância das práticas avaliativas

na rotina dos museus. MUSAS: Revista Brasileira de Museus e Muse-
ologia, Brasília, v. 7, n. 6, p. 134-145, jan. 2014.
HERZ, Rebecca. The Business of Museums. Museum questions – Re-

flections on museums, programs, and visitors. December 9, 2013.
Disponível em: https://museumquestions.com/2013/12/09/the-bu-
siness-of-museums/ Acesso em: 15 jul de 2018.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7.ed. Rio

de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos S.A., 1999.
KUPERMAN, P. S. E JUNIOR, N. M. O visitante do século XXI: uma

pesquisa de público do MNBA Museologia e Patrimônio Revista Ele-
trônica do Programa de Pós-Graduação em Museologia e Patrimô-
nio – PPG-PMUS Unirio | MAST – vol. 5 no 2 – 2012
LE MAREC, J. Publics et musées. La confiance éprouvée. Paris:

L’Harmattan, 2007.
MARTINS, L. (et al.) “Que público é esse? Formação de públicos de

museus e centro culturais. Percebe. São Paulo, 2013. Disponível em
70
MÓDULO III
http://www.percebeeduca.com.br/files/uploads/downloads/down-
load_4.pdf (Acesso em 15 jul de 2018)
MCCRACKEN, G. D., Culture and consumption: A theoretical account

of the structure and movement of the cultural meaning of consumer
goods, Journal of Consumer Research 13, 71-84. 1986.
MENEGHETTI, S. B. Comunicação e marketing: fazendo a diferença

no dia-a-dia das organizações da sociedade civil. São Paulo: Fonte/
Global, 2001
MICHAELS, Chris. Museum business models in the digital economy.

Creative economy & culture Nesta Tuesday, 20 June 2017.
MUNLEY, M.E. 2010. Raising the Bar: Aiming for Public Value. Journal
of Museum Education, 35(1), 21–31.
SACCO, P. L. Culture 3.0: A new perspective for the EU 2014-2020

structural funds programming. European Expert Network Culture
(EENC) Paper, April 2011.
SERREL, B. Paying attention: visitors and museum exhibitions. Wa-

shington: American Association of Museums, 1998. (Professional
Practice Series)
STUDART, D. C.; ALMEIDA, A.; VALENTE, M. E. Pesquisa de público

em museus: desenvolvimento e perspectivas. In: GOUVÊA, G.; MA-
RANDINO, M.; LEAL, M. C. Educação e Museu: a construção social do
caráter educativo dos museus de ciências. Rio de Janeiro: Access,
p. 129 – 160, 2003.
TRIPP, Toni. Museums are big business. InterBusiness Issues, Peoria

magazines, June 2012. Disponível em: https://peoriamagazines.com/
ibi/2012/jun/museums-are-big-business Acesso em: 15 jul de 2018.

Módulo 3

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Módulo 3

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MUSEUS E NEGÓCIOS

Acerca das relações entre museus e economia;

Sobre a administração de museus como

empresas, modelos de negócios e economia digital;

Como funcionam as pesquisas nessa área e a contagem

1.1 AS RELAÇÕES ENTRE MUSEUS E ECONOMIA

Como já foi parcialmente apresentado no módulo II,

(FNC) está se esvaziando1 . Com isso, projetos que têm

No nosso país coexistem diferentes modelos de ges-

Seja no Brasil ou em outros países, os museus se veem

O Professor de Economia da Cultura na universidade

absorvendo mais recursos do que é capaz de gerar.

A partir das mudanças sociais ocorridas com a Re-

A introdução das formas modernas de impressão, foto-

dá o nome de cultura 2.0, na qual há uma ampliação

Uma fase posterior, chamada por Sacco (2011) de cul-

veis. A cultura 3.0 tem também como característica a

Na conferência anual do Network of European Museum

Já os museus 2.0 correspondem a “máquinas de en-

Nos museus 3.0, a postura ativa dos públicos no con-

2.1 MUSEUS ADMINISTRADOS COMO EMPRESAS?

Ainda que necessária, a mudança de paradigma acerca

Alguns museus vêm experimentando novas métricas,

Ainda de acordo com Herz (2013), a faceta da gestão

ameaçar a reflexão sobre o papel dos museus em um

Para Toni Tripp (2012), diretor do Lakeview Museum, os

Para esse autor, os museus precisam contabilizar

permeiam a relação entre economia e cultura, no

que geram grandes impactos sobre a economia para

Nas últimas duas décadas a economia digital aden-

Para Chris Michaels (2017), diretor da The National Gal-

inexplorado em dados e análise estatística para o se-

Um dos aspectos citados por Michaels (2017) é a

Outro aspecto da economia digital que poderia ser

No entanto, não podemos esquecer as questões

doações, além dos fundos de investimento públicos.

Por fim, vale lembrar que como a regra é quanto mais

1.4 OBTENÇÃO DE DADOS –

As pesquisas de público são atividades que ocorrem

ção do museu com seus públicos, as pesquisas podem

Diferentes metodologias podem ser empregadas de

1.5 CONTAGEM DE PÚBLICO

Em 2015 o IBRAM lançou a linha de ação Museus &

referências estão listadas nas sugestões de leitura.

buscam conhecer as diretrizes, estratégias, metas

Esse tipo de dado pode ser obtido por meio de li-

Em um nível macro, conhecer os índices de visitação

Além do IBRAM, alguns estados do Brasil via as se-

As pesquisas de público, como o próprio FVA, também

Os estudos de público realizados in loco, podem trazer

Mais recentemente, frente a missão de ampliar o acesso

No Brasil, as pesquisas sobre os hábitos culturais têm

dessas pesquisas com amplo número de entrevista-

APRESENTAÇÃO 1 – AMPLIAÇÃO DE PÚBLICOS

Na apresentação estão disponíveis algumas estratégias

ATIVIDADES PARA A AMPLIAÇÃO

Diversificar os modelos e tipos

Conhecer o público e seu comportamento

Personalizar a relação com o visitante

Diversidade de ações e adaptação delas

Diversificar as formas de ampliação,

MODELOS E TIPOS DE EXPOSIÇÕES