O que as pessoas estão dizendo sobre "Receita

previsível"
...

“Ler a receita previsível é como ter uma conversa deliciosa com um guru de vendas que
generosamente compartilha seu processo de vendas, resultados e lições aprendidas. Estou tão
impressionado, energizado e revigorado ao ouvir tal relevância misturada com humor e lógica
ousada. Este livro é honesto, relevante e lógico e é classificado como A ++ porque é garantido
que o fará pensar e o convence a mudar as coisas ... rápido. Agora, por favor, me desculpe, pois
estou correndo para um funeral por causa do meu telefone. Depois de ler meu capítulo favorito
sobre RIP Cold Calling, não há dúvida de que está morto e acabado e Aaron nos diz o porquê. ”
-Josiane Feigon, CEO da TeleSmart e autora de Smart
Selling no telefone e online

“Acabei de ler o seu livro. Inacreditável! Agora sei o que há de errado com nosso processo de
vendas ... ” -Pat Shah, CEO, SurchS quad

“Eu li a receita previsível e é o crack empreendedor!” -Damien Stevens, CEO, Servosity

“Trabalhar com Aaron Ross tem sido incrível! Seus métodos aplicados à nossa organização de
vendas nos ajudaram a produzir um novo fluxo de receita previsível lucrativo e
escalonável. Vimos pelo menos mais de 40% de novos negócios
crescimento. A melhor parte é que nos divertimos ao fazê-lo! ” -Michael Stone,
vice-presidente de vendas e estratégia, WPromote
(Empresa de marketing de pesquisa classificada em primeiro lugar na Inc. 500)

“O conceito da máquina de vendas é brilhante. Aaron fez um ótimo trabalho ao transformar um

conceito complexo em uma Bíblia consumada e fácil de ler para empresários e executivos. ” -
Promise Phelon, CEO, UpMo

“Aaron criou um trabalho útil para empresas e empreendedores estabelecidos. O material é

facilmente digerido e aplicável a grandes e pequenas empresas. ”
-Brent Mellow, CEO, também conhecido como CRM

“As empresas que vi que seguiram o conselho de Aaron tiveram um desempenho superior. O
que mais posso dizer?"
-Tim Connors, General Partner, US Venture Partners

“Aaron é um dos principais pensadores do movimento Sales 2.0. Estou inspirado pela visão de
Aaron, maravilhado com sua criatividade e grato por seus conselhos ”.
-Daniel Zamudio, CEO, Playboox
“Aaron tem sido um ótimo consultor para AdaptAds. Sua abordagem 'cautelosa, mas segura'
corresponde à da AdaptAds. Ele traz experiências de aprendizagem inestimáveis em termos de
construção de uma equipe de vendas. Ele é acessível, com a mais astuta das perspectivas. ”
-Yogesh Sharma, CEO, AdaptAds

“Aaron é o exemplo quintessencial de como grandes líderes podem ser se deixarem de lado seus
egos, criarem uma visão clara e ousada e capacitarem seu pessoal para executar como mini-
CEOs. Assumi a equipe que Aaron criou na Salesforce.com e fiquei impressionado com sua
liderança na construção de uma base sólida para um sucesso explosivo e sustentável. Obrigado
Aaron. Você tem
me fez parecer muito bem por aqui! ”
- Ryan Martin, Diretor de Novos Negócios, Salesforce.com

“Aaron é realmente único - por um lado, ele é um empresário astuto e experiente e, por outro
lado, é uma pessoa equilibrada e com os pés no chão que realmente gosta de ajudar os outros
a se tornarem bem-sucedidos. Ele é capaz de pensar como um empresário e chefe corporativo
ao mesmo tempo. Ele sabe que os métodos de ontem não são suficientes para criar um
crescimento sustentável e previsível na nova economia. É um verdadeiro prazer conhecê-lo e
trabalhar com ele. ”
-Eliot Bur dett, fundador e sócio-gerente da Peak Sales Recruiting “Aaron tem uma capacidade
incrível de avaliar, orientar e ensinar os CEOs a mudar sua abordagem para os negócios para
ajudá-los a criar uma receita mais previsível, uma equipe de vendas que funciona como um
máquina de vendas , e para reduzir o estresse e aumentar a liberdade em suas vidas. É uma
honra trabalhar com ele e testemunhar as mudanças que ele ajuda os outros a realizarem. ” -
Onna Young, LifeAfterDebt.us

“Depois de participar da minha primeira reunião CEOFlow Sales Machine, percebi que muitos
de nós CEOs enfrentamos problemas centrais notavelmente semelhantes. Melhor ainda: a
experiência e os conselhos de um empresário são incrivelmente oportunos e relevantes para
outro. Não há nada melhor do que conversar com um grupo de líderes brilhantes e motivados
para focar no que torna uma empresa excelente. ”
-Andrei Stoica, fundador, ConnectAndSell

“Há algo extraordinário que acontece quando líderes empresariais inteligentes se sentam para
falar sobre suas ideias para transformar os negócios, e Aaron Ross é um mestre em orientar
essas conversas para ajudar a encontrar as verdadeiras joias. Acho que um best-seller de
negócios poderia sair de cada um desses eventos - gostaria de ter tempo para escrever um deles.
” -John Girard, fundador, Clickability

“Aaron Ross compreendeu rapidamente os problemas e forneceu ideias extremamente úteis e

criativas, firmemente enraizadas em sua experiência sobre o crescimento dos negócios. O mais
impressionante é que ele fez isso com sensibilidade às minhas motivações pessoais e nível de
conforto. Graças a Aaron, agora me sinto à vontade para levar meu negócio para o nível
nacional. ”
-Klia Bassing, CEO, VisitYourself.net
“Aaron é perspicaz, inteligente e altamente dedicado às missões que projeta para sua vida. O
foco, o impulso e a determinação que Aaron demonstra são qualidades admiráveis que
inspiram. Eu recomendaria Aaron a qualquer empresa que esteja procurando uma boa pessoa,
que também seja um líder forte e formidável. ”
-Kim Santy, fundador, Soul Shui

“Aaron sempre cuidou e lutou pelos melhores interesses das pessoas que trabalham para
ele. Além disso, ele é inteligente, estratégico e pode ir a qualquer lugar que quiser neste
setor. Ele é um cara de qualidade com quem eu gostaria de trabalhar no futuro. ” -Brendon
Cassidy, vice-presidente de vendas, EchoSign

“Você está fazendo bem ajudando as pessoas Aaron, seu trabalho não passará
despercebido. Compartilhar e ajudar os outros é um verdadeiro talento seu. ” -Ryan Born, CEO,
AudioMicro

“Como de costume, as táticas inspiradoras e inovadoras de Aaron Cold Calling 2.0 são
revigorantes. Adoro que Aaron inclua conselhos úteis sobre como contratar e remunerar o
melhor talento para obter o máximo de sucesso. Você pode ter ótimas táticas e ferramentas de
vendas, mas tudo será desperdiçado se você colocar as pontas erradas nos assentos e
negligenciar esse talento! Siga os conselhos de contratação de Aaron e você verá ótimos
resultados como eu. ”
-Kevin Gaither, fundador e CEO, InsideSalesRecruiting.com
 Receita previsível:
Transforme seu negócio em uma máquina de vendas
Com as melhores práticas de $ 100 milhões de
Salesforce.com

Aaron Ross e
Marylou Tyler

ISBN: 978-0-9843802-1-3

Copyright © 2011 Aaron Ross. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode
ser reproduzida mecanicamente, eletronicamente ou por qualquer outro meio, incluindo
fotocópia, sem a permissão por escrito do editor. É ilegal copiar este livro, publicá-lo em um site
ou distribuí-lo por qualquer outro meio sem a permissão do editor.

Aaron Ross PebbleStorm,

Inc.
8605 Santa Monica Blvd, # 39743
West Hollywood, CA 90069
Contato: info@pebblestorm.com

(310) 751-0656

www.PredictableRevenue.com
www.UniqueGenius.com www.PebbleStorm.com
www.CEOFlow.com

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O autor e o editor não serão responsáveis pelo uso indevido deste material. Este livro é
estritamente para fins informativos e educacionais.

Aviso - isenção de responsabilidade

O objetivo deste livro é educar e entreter. O autor e / ou editor não garante que qualquer pessoa
que siga essas técnicas, sugestões, dicas, ideias ou estratégias terá sucesso. O autor e / ou editor
não terá responsabilidade ou responsabilidade para com ninguém com relação a qualquer perda
ou dano causado, ou alegadamente causado, direta ou indiretamente pelas informações
contidas neste livro.
 Dedicação
Obrigado, Rob Acker, Shelly Davenport, Cary Fulbright, Frank Van Veenendaal, Ryan Martin,
Marc Benioff, Jim Steele, Brett Queener, RTL, John Somorjai, Erythean M artin, todos os
membros passados, presentes e futuros do Enterprise Business Equipes de vendas
representativas em todo o mundo e muitos outros amigos e apoiadores da Salesforce.com.

Obrigado, Tim Connors, Roberto Angulo e John Girard, por me iniciarem no caminho de
consultoria de vendas após Salesforce.com.

Obrigado, Jon Miller e Maria Pergolino, por seu apoio com o livro e a mensagem de Receita
Previsível .

E por último mas não menos importante…

Obrigado, Marylou Tyler, por ajudar a expandir enormemente a visão, o crescimento e

a diversão de www.PredictableRevenue.com, e Kristine Castro Sloane por cuidar tão bem de
mim, deste livro e do PebbleStorm!

Prefácio
Agora é comum acreditar que você pode expandir um negócio por meio de valores
como propósito, funcionários e clientes felizes, visão e realização. Eles funcionam, conforme
comprovado por empresas como a Zappos!

Mas - "propósito" não é suficiente, e se suas vendas estão perdendo fôlego, é realmente difícil
ser feliz.

É muito bom querer fazer uma grande diferença, ganhar dinheiro, criar uma empresa de
trabalho realizada e feliz e mudar o mundo ... mas como você vai fazer tudo isso se está vivendo
mês a mês, contracheque -para-pagamento, lutando constantemente com seus objetivos
financeiros?

Para fazer uma diferença que permaneça, você também precisa de práticas de vendas sólidas,
simples e sustentáveis .

E se você pudesse implementar um processo de vendas agradável que pode gerar um fluxo
previsível de oportunidades de vendas altamente qualificadas, mês após mês?

Qual seria a receita e o crescimento da sua empresa se você pudesse aumentar as vendas
de novos negócios em 40% -300% - sem ter que fazer outra chamada improdutiva de vez em
quando?
Escrevi este livro para ajudar executivos e organizações de vendas a sentirem o sucesso, a
liberdade e a paz de espírito que vêm com uma receita previsível. Meu objetivo: ajudar você a
ganhar dinheiro com prazer

Meu propósito, do qual meus ensinamentos de vendas fazem parte, é ajudá-lo a ganhar dinheiro
por meio do prazer (seu propósito e paixões), para que você possa viver uma vida livre, divertida
e realizada que combina dinheiro e felicidade.

Uma parte importante de desfrutar de trabalho em uma empresa, se você é um executivo ou

um empregado, vem de criação de renda previsível e vendas, e libertando a si mesmo e sua
equipe do trabalho árduo do dia-a-dia de constantemente perguntando onde cada novo
cust omer virá.

Você pode ganhar quanto dinheiro quiser, fazendo o que ama

Além da receita previsível , tenho duas outras áreas de trabalho. Unique Genius ajuda você a
descobrir seu propósito e transformá-lo em um negócio que você ama. CEOFlow ajuda você a
transformar seus funcionários em mini-CEOs.

Por ser mentor de centenas de pessoas e por experiência própria, aprendi estas verdades:

1. Você pode ganhar tanto dinheiro quanto quiser.

2. Você pode fazer tudo o que ama.
3. Seu trabalho pode satisfazê-lo e fazer a diferença no mundo.
4. Você pode se sentir poderoso, valioso e capaz de causar impacto.
5. Você pode ter a paz de espírito e a liberdade que advém de ter todo o apoio que deseja
de pessoas em quem confia e respeita.

Você pode obter um e-book gratuito sobre isso em www.PebbleStorm.com/manifesto.

Acima de tudo ... guarde zelosamente sua diversão.
 Conteúdo
CAPÍTULO 1: De onde vieram os US $ 100 milhões

• Começa aqui
• O esboço de “Carvões Quentes”
• As dolorosas plannin g Mistake Boards e Vendas VPs ..Faça todo o ano
• Você já se sentiu um fracassototal? O processo de vendas de $ 100 milhões
• Faça a sua falta de dinheiro a sua vantagem

CAPÍTULO 2: Cold Callin g 2.0 , Ram p Vendas rápido sem

chamadas frias

• Os primeiros Avanços
• Termos e abreviações
• RIP Cold Callin g
• Da Salesforce.com fria Ligando g 2,0 Story
• Cold Calling 1.0 vs. Cold Calling 2.0
• Cold Calling 2.0 poderia fucionar para minha empresa ?
• Por que os executivos da conta não deviam fazer chamadas frias
• Estudo de Caso: HyperQuality triplica resultados em 90 dias

Capítulo 3: Executando cold calling 2,0

• Começando com Cold Calling 2.0 2,0

• O primeiro passo mais importante
• Por que o desenvolvimento de vendas e a resposta do mercado devem ser
separados
• Escolhendo um sistema de automação de força de vendas
• Como funciona o Cold Calling 2.0, o processo
• Seja claro sobre o seu perfil de cliente ideal ( “ICP” )
• Construindo sua lista de alvos
 • Executar campanhas de e-mai de saída
• Venda o sonho
• Passar o bastão (Quando uma oportunidade é qualificada?)
• Melhorar a eficácia da chamada sem scripts
• Mova prospects através de etapas da linha de montagem "Status da conta"
• Compensação SDR
• SDRs: os executivos de contas são seus clientes
Exemplo Plano de Treinamento Simplificado para um Novo SDR

CAPÍTULO 4: Melhores práticas de prospecção

• Um "Dia na Vida" (Exemplo SDR)

• Os 6 principais erros de prospecção que os representantes cometem
• Minhas perguntas favoritas de prospecção
• 7 truques de prospecção rápida
• Gestão do tempo e dica de foco: "3 metas para o dia"
• Painéis de exemplo em Salesforce.com

CAPÍTULO 5: Melhores práticas de vendas

• Venda para o sucesso

• 9 maneiras que você alonga seus ciclos de vendas
• Obcecado com o processo de tomada de decisão, não o tomador de decisão
• 9 passos para criar testes gratuitos que maximizem as taxas de conversação
• Um processo de vendas de 3 horas e 15 minutos
• Vendedores assassinos descobrem verdadeiros problemas por trás das soluções
desejadas
• Perspectivas devem ganhar propostas
• Minha pergunta favorita de chamada de vendas de todos os tempos
CAPÍTULO 6: Geração de Leads e “sementes , redes e
lanças”

• Distintos Leads: "Sementes, Redes e Lanças”

• Exemplo de Funil de Marketing "Redes"
• Exemplo de funil de prospecção de "Lanças"
• Definindo perspectivas, leads, oportunidades, clientes e campeões
• Use "Camadas da Cebola" para vender para você
• Como gerar um fluxo constante de leads de entrada
• Melhores Práticas de Automação de Marketing: "Como o Marketo Usa o
Marketo”
• Estamos esperando para gerar leads reais de feiras e conferências

CAPÍTULO 7: Sete erros fatais que CEOs e VPs de vendas

cometem

• Não assumir a responsabilidade de entender vendas e geração de leads

• Executivos de contas pensando devem prospectar
• Assumindo que os canais serão vendidos para você
• Fumbles de talentos (contratação, treinamento, incenting)
• Pensando em "Product-Out", não "Customer-In"
• Rastreamento e medição desleixados
• Gerenciamento de comando e controle
• Bônus: Sub-investindo no sucesso do cliente

CAPÍTULO 8: Fundamentos da máquina de vendas

• Esboço "Clientes Felizes criam crescimento extraordinário"

• O que funciona em vendas mudou
• 9 Princípios da Construção de uma Máquina de Vendas
• Separe as quatro funções de vendas do núcleo
 • Se você vender para executivos de vendas
• Uma visão totalmente diferente para estruturar equipes de vendas

CAPÍTULO 9: Cultivando seu talento

• Funcionários felizes desenvolvem clientes felizes

• "Onde eu contrato grandes vendedores?"
• Os melhores vendedores
• Você deve considerar vendedores somente com comissão?
• A Importância do Follow-through
• O melhor tipo de treinamento de vendas
• Uma reunião semanal de treinamento "Salesforce" auto-gerenciada

Capítulo 10: Liderança e Gestão

• 6 responsabilidades de um gerente
• Retenção de Funcionários Estelares
• Como criamos o alinhamento da máquina de vendas através da Salesforce.com's
• Processo de planejamento v2MOM
• 3 maneiras de inspirar e melhorar a organização de vendas Por que os
vendedores resistem a seguir direções?
• Como projetar equipes e processos de auto-gerenciamento
• Envolva toda a equipe na concepção de sua compensação
• 10 maneiras de melhorar a adoção da automação da força de vendas
CAPÍTULO 11: Próximos passos e recursos

• Onde você vai daqui?

• Siga essas pessoas
• Serviços de Consultoria
• Gênio Único: Por que você importa?
• Sobre os Autores
 1

De onde vieram os $ 100 milhões

Eu nunca tinha feito vendas business-to-business na minha vida antes de entrar

Salesforce.com, que realmente me ajudou a criar as inovações que fiz ...

Começa aqui
Vou começar abordando de frente um dos maiores equívocos em vendas modernas e eficazes:
adicionar vendedores é o que aumenta a receita.

Você deseja a tranquilidade de saber que sua própria organização de vendas será uma “máquina
de vendas ”, gerando receitas previsíveis, gerando novos leads sob demanda e atingindo suas
metas financeiras sem seu foco e atenção constantes?

Criei um processo e uma equipe de geração de leads de vendas na Salesforce.com que ajudou a
aumentar as receitas em mais de US $ 100 milhões nos primeiros anos. Parceiros e eu ensinamos
o mesmo processo a outras empresas, ajudando-as a dobrar e triplicar seu novo crescimento de
receita, como Responsys (a # 1 Saas Marketing Platform), WPromote (o motor de busca # 1 no
Inc 500 ) e HyperQuality (triplicou seus resultados em apenas 90 dias). É comum que 8095% do
pipeline de vendas de nossos clientes venha desse processo de saída, impulsionando a maior
parte (ou todo) de seu crescimento.

Claro que você quer mais receita, mas de que adianta se não for previsível? Picos de receita
únicos que não podem ser repetidos não ajudarão você a alcançar um crescimento consistente
ano após ano. Você deseja um crescimento que não exija adivinhação, esperança e negócios
frenéticos de última hora a cada trimestre e final de ano.

O livro é baseado em mais de oito anos de experiência na Salesforce.com e consultoria e

assessoria a dezenas de outras empresas de tecnologia e serviços empresariais, incluindo
SuccessFactors, Responsys, Servosity, Clickability, AfterCollege, 4INFO, CitrusByte, Savvion,
Trulia, WPromote, X1 BrightEdge, NEOGOV, Bovitz Research Group e outros.

Três chaves para a receita previsível

Construir uma máquina de vendas que cria uma receita contínua e previsível leva:

1. Geração previsível de leads, a coisa mais importante para criar receita previsível .
2. Uma equipe de desenvolvimento de vendas que preenche o abismo entre marketing e
vendas.
3. Sistemas de vendas consistentes, porque sem consistência você não tem previsibilidade.
Tanto na Salesforce.com quanto em consultoria com empresas, descobri repetidamente que o
maior impacto na receita previsível, o menor fruto pendurado, é feito pela criação de uma
equipe de desenvolvimento de vendas outbound que se concentra 100% na prospecção (isso
significa que não fechando negócios e sem leads de entrada de trabalho!) Você aprenderá tudo
sobre o que realmente funciona nas seções "Cold Calling 2.0" deste livro.

Pedaços do tamanho da mordida

Às vezes, basta uma boa ideia, uma prática correta, para fazer as coisas andarem
novamente. Escrevi este livro como uma série de pequenos pedaços de ideias que você pode
escanear e experimentar.

Minha intenção é fornecer a você um guia de recursos ou manual que você pode abrir em
qualquer página e encontrar algo útil para aprender e aplicar.

Você é novo em vendas ou um novo CEO

Escrevi o livro principalmente para pessoas que têm alguma experiência em vendas, por isso
pulamos direto para tópicos no início do livro, como "Erros fatais de planejamento" e "Chamada
fria 2.0".

Se você é novo em vendas, gerenciamento de vendas ou CEO, recomendo que leia primeiro o
"Capítulo 6: Geração de leads e" Sementes, redes e lanças "e" Capítulo 7: Sete erros fatais de
vendas - CEOs e vendas VPs Make. "

Esses dois capítulos o ajudarão a ter mais uma base de "Vendas 101" antes de avançar para o
resto do livro.

O esboço de “Carvões Quentes” – Hot Coals

Qual CEO ou VP de vendas não se relaciona com essa imagem? Você já

passou, ou está sentindo agora, essas "brasas quentes" de estresse,
resultados perdidos e incerteza:
Normalmente, a causa das "brasas" é uma mudança do crescimento orgânico "A" (com base na
obtenção de clientes por meio de relacionamentos com fundadores e marketing orgânico na
Internet) para o crescimento proativo "C", que se baseia no investimento em programas que
geram crescimento previsível.

Mudar do crescimento orgânico para o crescimento proativo requer novos hábitos, práticas e
sistemas, causando muitos atrasos e frustrações.

Aprecie que a mudança é um processo que não acontece da noite para o dia. Mantenha o
compromisso, a persistência e a paciência ao passar pelas “brasas quentes”, quer demore meses
ou - em muitos casos - anos.

M y objetivo deste livro é ajudar você a obter através das brasas como forma rápida, fácil e
rentável possível.

Isso só acontecerá se a equipe de gestão e o conselho entenderem os mesmos princípios

fundamentais em torno do que cria uma receita previsível (e não se trata de contratar mais
vendedores).
O doloroso erro de planejamento que as diretorias e os
vice-presidentes de vendas fazem todos os anos

Lembrete: se você é novo em vendas, recomendo começar lendo os Capítulos 6 e 7.

Vou começar abordando de frente um dos maiores equívocos em vendas modernas e eficazes:
que adicionar vendedores e trabalhá-los mais é o que aumenta a receita.

Para empresas que vendem produtos com valor inferior a US $ 100.000 a US $ 250.000,
a estratégia da velha escola de contratar mais “pés na rua” para impulsionar o crescimento da
receita está falhando na maioria das vezes.

Vamos considerar as empresas que desejam crescer rápido, principalmente por meio da adição
de novos clientes (em vez de empresas mais maduras que direcionam grande parte de seu
crescimento por meio de sua base de clientes).

O problema que enfrentam é que os velhos princípios básicos de vendas que funcionavam antes
da Internet não funcionam mais. "Preciso dobrar o crescimento da receita e preciso dobrar
minha força de vendas para impulsioná-lo ou fazer com que minha equipe atual trabalhe duas
vezes mais ."

Errado. Em organizações de vendas de alta produtividade, os vendedores não causam

crescimento na aquisição de clientes, eles o cumprem.

Esta é uma grande mudança no pensamento tradicional de vendas. Estou falando sobre drivers
de causa raiz, não correlações. É claro que você precisa de mais vendedores se estiver
crescendo, mas não são eles que estão causando a maior parte do crescimento de novos
clientes.

Além disso, embora sejam estratégias de vendas bastante populares e simples de CEOs,
executivos de vendas e vendedores, "trabalhar mais" e "fazer mais ligações" não é o que
importa .

A maioria dos vendedores já trabalha horas suficientes e tentar fazê-los trabalhar mais é como
tentar resolver um problema indo mais rápido na direção errada. Ele está tirando a água do
barco mais rápido, em vez de consertar o vazamento.

Em outras palavras, trabalhar mais duro traduzido geralmente significa: "o que estamos fazendo
não está funcionando, então faça mais!"

Geração de leads causa aquisição de novos clientes

Vejo um futuro em que as vendas se assemelham cada vez mais ao gerenciamento de contas, e
o foco do crescimento da responsabilidade de aquisição de novos clientes recai mais
diretamente sobre os executivos de geração de leads com títulos como (VP de geração de
demanda, VP de crescimento de pipeline, VP de geração de leads, VP de vendas
Desenvolvimento).

Ok, alguns de vocês estão dizendo: "Você está louco. Estou contratando vendedores e eles estão
aumentando a receita. E tem funcionado para mim por 10 anos. Sem ótimos vendedores, não
fecharíamos esses clientes. "

Direito. Isso funcionou no passado. As coisas mudam.

É verdade que você precisa de ótimos vendedores para fechar clientes, mas quanto melhor for
sua geração de leads , menos dependente você se tornará da qualidade de seus vendedores e
do processo de vendas. Melhor geração de leads = mais margem de erro de vendas.

Vamos fazer uma rápida comparação de dois concorrentes:

Concorrente A:

• Tentando dobrar de US $ 10 milhões em receita para US $ 20 milhões.

• 10 vendedores hoje, aumentando para 15.
• Gerando $ 3 milhões por mês em novo pipeline por meio de campanhas comprovadas
em geração de leads e marketing (40% do pipeline), equipe Cold Calling 2.0 (40%
do pipeline) e parceiros (20% do pipeline). [Veremos o que esses termos significam mais
adiante neste livro.]
• O tempo de rampa para vendedores é de 4 meses, porque eles criam pipeline para o
representante "entrar".

Concorrente B:

• Tentando dobrar de $ 10 milhões em receita para $ 20 milhões.

• 10 vendedores hoje, aumentando para 20.
• O concorrente B gasta dinheiro em marketing e os vendedores ligam para o frio, mas
ninguém realmente rastreia as métricas do pipeline. Mas o vice-presidente de vendas e
os vendedores têm um talento especial para atingir seus números a cada mês até agora
(com alguma dificuldade).
• Eles acham que o tempo de rampa de seu novo vendedor é de 3 a 6 meses (mas eles
realmente vão acabar em 6 a 15 meses ... se os vendedores subirem).

Qual concorrente você apostaria que atingirá seus objetivos?

Aqui está o cenário que eu pessoalmente vejo se desenrolar para muitas empresas nos próximos
12 meses, enquanto planejam as metas operacionais do próximo ano:

1. O conselho e / ou CEO definiu uma meta agressiva de receita para o próximo ano
(principalmente com base na aquisição de novos clientes).
2. O VP e / ou CEO de vendas divide a meta de receita pela cota esperada de cada vendedor
para determinar o número de vendedores necessários para atingir a meta.
3. Leva mais tempo do que o esperado para contratar os novos vendedores, e os vendedores
perdem suas metas depois de subir MUITO mais devagar do que o planejado.

4. Conforme o final do ano se aproxima com uma grande lacuna de resultados a compensar,
todos têm uma ajuda extra de frustração com um lado do estresse no Dia de Ação de
Graças.

Um erro fatal

A suposição básica que faz com que os VPs de vendas sejam demitidos (embora o Conselho e o
CEO sejam igualmente responsáveis) é a falsa suposição de que os vendedores encontrarão
novos negócios por conta própria a partir de Rolodexes anteriores ou muitas ligações não
solicitadas, com um mínimo de ajuda ou investimento da empresa .

Eles não vão gerar leads suficientes por conta própria ... pelo menos não o suficiente para se
alimentar. (Ok, às vezes, alguns vendedores vão. Algumas pessoas ganham na loteria também.)
Eis o motivo:

1. Vendedores experientes são péssimos em prospecção.

2. Vendedores experientes odeiam prospectar.
3. Mesmo que uma pessoa faça algumas prospecções com sucesso, assim que geram algum
pipeline, ficam ocupadas demais para fazer prospecção. Não é sustentável.

A menos que eu esteja vendendo grandes negócios (> $ 250 mil) ou esteja em um setor que
realmente é baseado em relacionamentos (como o mundo das agências de publicidade), não há
nenhuma maneira no inferno de eu estar jogando os dados no meu empresa baseada na ideia
da velha escola, "contrate alguns vendedores experientes, faça mal a eles em territórios e deixe-
os afundar ou nadar".

Como Conselhos e CEOs agravam o problema

Assim que um produto está pronto para o mercado e há alguma tração inicial do cliente, o
conselho e o CEO tendem a se apressar para definir metas de crescimento de 100% ou mais. Eles
escolhem metas arbitrariamente (já que não há dados para basear as previsões!) E acertam o
vice-presidente de vendas. O vice-presidente de vendas dá conta do recado (especialmente
quando não tinha voz nas metas) e se ocupava contratando vendedores ... que perdiam o plano.
Empresa erra alvos. A equipe executiva está renovada.

Por que é mais fácil para as pessoas e empresas fazer mais do que não funciona do que levar
algum tempo para descobrir o que funciona? No segundo trimestre, quando os vendedores não
estiverem atingindo seus números de 2010, haverá um impulso (do conselho, do CEO ou do
próprio VP de vendas) para contratar mais! "Estamos atrasados em nossos objetivos;
precisamos contratar mais vendedores!" Como isso faz sentido ?!

Por que os CEOs e os conselhos continuam cometendo esse mesmo erro idiota? As pessoas,
quando sob pressão ou estresse, tendem a se retirar para o lugar seguro do que sabem, em vez
de correr o risco de tentar coisas novas. As pessoas tendem a fazer mais daquilo que não está
funcionando do que dar um passo para trás, respirar fundo e tentar descobrir uma nova
abordagem.

Algumas respostas

Infelizmente, não há nenhuma correção rápida e repetível para esse problema de geração de
leads hoje. Na verdade, se você ainda não tem nenhum programa de geração de leads
repetível, já está atrasado na preparação para seus objetivos nos próximos 6 a 12 meses.

Apesar das demandas de seus investidores, pode levar de 2 a 12 + meses para que a geração de
leads comece a gerar receita previsível. O tempo para resultados aumenta rapidamente: 1) há
o tempo gasto para iniciar um novo programa e o que ele é, então 2) implementá-lo e (espero!)
Gerar leads e, finalmente, 3) adicionar seu duração do ciclo de vendas ... apenas para fechar seu
primeiro negócio incremental.

O que funciona para gerar fluxos de novos leads:

Tentativa e erro na geração de leads (requer paciência, experimentação, dinheiro).

“Marketing através do ensino” por meio de webinars regulares, white papers, boletins
informativos por e-mail e eventos ao vivo, para se estabelecer como o especialista de
confiança no seu ritmo (leva muito tempo para construir um impulso previsível).

Paciência em construir um ótimo boca a boca (a fonte de geração de leads de maior valor,
mas a mais difícil de influenciar).
Cold Calling 2.0: de longe a fonte mais previsível e controlável de criar um novo pipeline, mas
é preciso foco e experiência para fazê-lo bem. Felizmente, você está segurando o guia do
processo em suas mãos agora.
Construindo um ecossistema de parceiros entusiasmado (valor muito alto, muito tempo para
resultados).
PR: É ótimo quando, de vez em quando, gera resultados reais!
O tempo para resultados aumenta rapidamente. Há o tempo gasto para iniciar um novo
programa e o que ele é, em seguida, implementá-lo, gerar leads (com sorte!) E, em seguida,
adicionar a duração do ciclo de vendas ... apenas para fechar seu primeiro negócio de receita .

Comece com mais consciência

Comece com mais consciência sobre a quantidade de pipeline que você está gerando:

Sua equipe executiva e conselho sabem quanto pipeline novo (qualificado) a empresa
precisa gerar por mês? (Esta é a segunda métrica mais importante para rastrear, logo após
o fechamento do negócio.)
O número do “novo pipeline gerado por mês” é rastreado no nível do conselho?
Existe uma linguagem comum, definições comuns para "clientes em potencial", "leads" e
"oportunidades"? Um dos maiores problemas geralmente é a má comunicação e a
incompreensão dos termos e métricas entre executivos e diretores.

Pelo menos se sua equipe executiva e conselho estiverem cientes da lacuna do pipeline - a
quantidade de pipeline necessária para atingir seus resultados, e provavelmente os locais de
onde virá - você pode começar a ser mais realista em seus objetivos e planos para executar esses
objetivos. Você também terá menos probabilidade de quebrar a confiança de sua equipe e
investidores ao perder seus objetivos como uma surpresa, ou seja, sem realmente saber por
quê.
Você já se sentiu um fracasso total?

Cada lição deste livro foi aprendida da maneira mais difícil. (Sim, eu costumava ser um daqueles
CEOs que cometiam o erro fatal de planejamento da seção anterior.) Que frustrações, desafios
ou fracassos você está enfrentando agora, na vida ou no trabalho? Você entende que desses
desafios podem vir seus maiores sucessos?

Você leu na capa deste livro ou em meu blog que meu processo de vendas ajudou a criar US $
100 milhões em receita recorrente para a Salesforce.com. A semente para esse sucesso (e toda
a ideia de "Receita previsível") foi plantada em um fracasso incrivelmente doloroso de minha
autoria.

Em 1999, fui fundador e CEO da LeaseExchange.com, uma empresa de Internet para 50

pessoas. Aprendi da maneira mais difícil o que funciona e o que não funciona em gerenciamento
e vendas (basicamente bagunçando muito e não pedindo ajuda suficiente de outras
pessoas). Depois de levantar $ 5 milhões em capital de risco e trabalhar nisso por alguns anos,
fechamos a empresa em 2001.

O sonho morreu.

Você já teve um sonho morrendo? (Eu também me divorciei, o que foi ainda mais doloroso. Mas
não prenda a respiração para ler um livro sobre Amor previsível!) Você já esteve tão animado
com alguma coisa em sua vida - mais animado do que qualquer outra coisa, nunca? - apenas
para que ele quebre e queime? Foi feio. E como fundador e líder, me senti responsável por
matar os sonhos do meu pessoal na empresa.

Durante a “ marcha da morte”, enquanto a empresa morria, passei muito tempo sozinho fora
do trabalho. Tornei-me um eremita - exatamente a coisa errada a fazer quando mais precisava
da comunidade.

Minha fuga durante o fechamento da empresa foi beber vodca enquanto jogava no computador
nas noites de sexta-feira, apenas para me entorpecer e me distrair do que estava acontecendo.

E sim, assim que as portas da empresa finalmente se fecharam, pelo menos senti um pouco de
alívio porque a marcha da morte havia acabado.

Olhando para trás, posso ser grato por todos os erros que cometi como CEO e
fundador. Francamente, eu era um péssimo gerente. Por mais doloroso que tenha sido, a
experiência daqueles anos com a LeaseExchange me preparou para o sucesso na Salesforce.com
e em meu negócio atual, PebbleStorm.

Quando entrei na Salesforce.com, verifiquei meu ego na porta e assumi o cargo de vendedor
mais jovem lá, que pagou um total de $ 50.000 por ano (e com muito pouco estoque, como
0,0002%).
Eu gostaria de dizer que quase não fui ao Salesforce.com, mas estava determinado a me juntar
a eles de qualquer maneira.

Eu deixei de ser CEO da minha própria empresa para responder à linha de vendas 1-800 da
Salesforce.com. (O orgulho alguma vez o impediu de fazer algo importante para sua felicidade
ou futuro?)

Na verdade, se você se registrou no site da Salesforce.com no final de 2002, é como se eu fosse

a pessoa que ligou e mandou um e-mail para saber se você era um possível lead.

Aceitei o emprego porque acreditava fortemente que, antes de abrir outra empresa, precisava
de um MBA na construção de organizações de vendas de classe mundial. Eu não queria
aprender como criar receita aleatória; Eu queria criar uma receita previsível.

E agora, eu sei que é ainda MAIS importante do que eu pensava, e é por isso que acabei
escrevendo este livro. Muitos CEOs e VPs de vendas cometem erros ao formar equipes de
vendas, desperdiçando milhões de dólares e anos de tempo.

Acabei criando um processo de vendas totalmente novo e uma equipe de vendas interna que
ajudou a Salesforce.com a adicionar $ 100 milhões em receita recorrente incremental em
apenas alguns anos. A equipe e o processo eram sustentáveis e continuam fortes depois de
tantos anos.

Foram meus fracassos que me ajudaram a ver por que valia a pena começar do zero
novamente. Agora posso ser grato por minhas falhas.

Quais são suas maiores ou mais recentes falhas? E quanto a eles você pode ser grato? Você pode
antecipar como se beneficiará ao superar seus desafios atuais?

“Fracasso” é apenas o seu julgamento sobre uma experiência, porque não há fracassos,
apenas oportunidades de aprendizado.
O processo de vendas de $ 100 milhões

Em 2003, a Salesforce.com teve um problema: contratou um monte de vendedores de campo

caros para abrir e fechar novos negócios, mas eles estavam famintos por pipeline e leads. Seus
Rolodexes acabaram sendo, com muito poucas exceções, inúteis. Tínhamos muitos vendedores
caros com canais estreitos.

Embora as máquinas de marketing e RP da Salesforce.com estivessem gerando muitos leads, a

maioria dos leads vinha de pequenas empresas, não de empresas.

Exceto por bater de porta em porta quando eu tinha um negócio de pintura na faculdade, nunca
fiz vendas ou geração de leads antes de ingressar na Salesforce.com.

Não saber nada sobre geração de leads e vendas acabou me ajudando porque trouxe uma nova
perspectiva para as vendas. Depois de tentar algumas ligações não solicitadas, percebi como
esse tipo de trabalho era uma perda de tempo e desisti imediatamente. Eu não só ODEIA
ligações não solicitadas (principalmente porque as pessoas para quem liguei as odiavam), mas
era totalmente ineficaz. Eu sabia que deveria haver uma maneira melhor, algo mais agradável,
interessante e produtivo.

Eu também li um monte de livros de vendas sobre vendas e prospecção, e então os joguei fora. A
maioria disse as mesmas coisas, de maneiras diferentes, e não ajudaram em nada. (Embora
fossem ótimos se estivéssemos na década de 1980).

No começo me senti muito frustrado, porque senti que tinha que começar do zero.

Acabei criando um processo de prospecção de vendas e equipe interna de vendas que gerava
de forma consistente novas oportunidades de vendas qualificadas para os vendedores de
cotação. Quase tudo mudou.

A equipe não precisava mais qualificar os leads do site.

A equipe não cuidava da papelada dos pedidos de vendas.
A equipe não fechou pequenos negócios.

A equipe não ajudou no marketing. A equipe

não estava distraída.

Em vez disso, a equipe tinha uma única missão : gerar (mas não por chamada não solicitada;
consulte o Capítulo 2) novas oportunidades de vendas qualificadas de empresas frias (aquelas
nas quais não tínhamos atividade ou interesse) e passar essas oportunidades qualificadas para
os portadores de cotas. lésbicas para fechar.

A equipe só entrou em contato com novas contas de negócios nas quais não tínhamos um
relacionamento ou interesse no momento, e contas anteriores que haviam esfriado há pelo
menos seis meses. A equipe não recebeu nenhum novo lead inbound gerado pelo boca a boca
ou pelo marketing (esses leads foram especificamente para uma equipe de resposta de mercado
separada para se qualificar e passar para os executivos de contas).

Esse processo de geração de leads de vendas não envolvia ligações não solicitadas, o que
considerava uma perda de tempo depois de experimentar fazer ligações não solicitadas.

Além de contratar ótimas pessoas e criar um processo comprovado e repetível, havia duas
outras chaves muito importantes para o histórico de sucesso ano após ano da equipe:

1. Resultados previsíveis / ROI: tínhamos um processo simples de prospecção de vendas que

era altamente eficaz, reproduzível e muito previsível. Nosso processo e sistema de
treinamento facilitou o sucesso dos representantes de vendas, e 95% deles superaram
seus números enquanto aumentavam.

Após cerca de 12 meses de resultados e dados, pudemos prever os resultados futuros das
novas contratações em minha equipe. Por exemplo, eu sabia que se contratássemos
alguém que custasse $ 100.000 por ano (incluindo todas as despesas gerais), essa pessoa
geraria por ano até $ 3.000.000 em contratos totais . Eu também poderia prever quanto
tempo levaria para aquela pessoa crescer e se tornar um fluxo de caixa positivo para a
empresa.

2. Sistemas autogerenciados: tudo era um sistema. Eu não queria que eu ou qualquer outra
pessoa fosse um gargalo para o sucesso da equipe. E se eu fosse atropelado por um
ônibus? A equipe precisava ser autogerenciada para que pudesse crescer e ter sucesso.

Seus resultados de vendas são escalonáveis na medida em que o CEO e os executivos são
projetados fora do processo. Muitas empresas dependem do CEO ou do VP de vendas para
vender. Como tornar a equipe de vendas e os resultados independentes de sua ajuda direta,
exceto para coaching?
Faça da sua falta de dinheiro uma vantagem

Definitivamente, quero que você use as técnicas deste livro para ganhar mais dinheiro de forma
mais previsível. Mas não basta seguir o processo cegamente, seja criativo. Você precisa
controlar seu próprio destino e não permitir que “razões” atrapalhem os resultados.

O que está impedindo você de gerar mais leads e receita mais previsível? Você acha que são as
condições de mercado ou economia, falta de dinheiro, não ter as pessoas certas, barreiras
tecnológicas?

Uma desculpa que ouço o tempo todo é: “Não temos orçamento de marketing”; ou “Não temos
orçamento de vendas”; até mesmo "Se apenas tivéssemos mais dinheiro ..." Você não precisa
de muito dinheiro para criar os resultados e a empresa (ou mesmo a vida) que deseja. A falta de
dinheiro é uma desculpa comum para não ser criativo.

Você, seu CEO, seus gerentes ou funcionários podem dar todos os tipos de desculpas valiosas
sobre por que uma nova ideia, negócio ou projeto não está avançando: você precisa de mais
tempo ou mais dinheiro de marketing, ou seu pessoal não está motivado, ou você precisa de
financiamento, etc.

SEMPRE há uma maneira de seguir em frente, mesmo sem dinheiro.

Nenhum desses são obstáculos reais para seguir em frente e conseguir o que deseja, seja mais
crescimento, receita de vendas previsível, abertura de sua própria empresa ou transformação
de seus funcionários em mini-CEOs. SEMPRE há uma maneira de seguir em frente, mesmo sem
dinheiro.

De volta ao dinheiro e aos orçamentos de marketing: o dinheiro pode ajudar, mas você não
precisa de muito dinheiro de marketing para aumentar as vendas.

Na Salesforce.com, gastamos zero dólares em marketing para criar a equipe de vendas outbound
e produzir US $ 100 milhões em resultados. O investimento inicial? O salário de uma pessoa.

Caso você esteja pensando: “É fácil para você dizer. Os resultados foram fáceis para você. Você
fez parte da Salesforce.com. Sua empresa era famosa. Você não precisava de orçamento, tinha
branding. Você teve todos os tipos de apoio. E se eu quiser aumentar as vendas, mas não tiver
uma grande marca ou um grande orçamento? ”

É verdade que a Salesforce.com sempre foi muito conhecida na Bay Area e no mundo das
startups. Mas quando começamos a construir a equipe de vendas outbound e como alvo o
“Fortune 5000” em 2003, muito poucas empresas grandes fora da Califórnia tinham ouvido falar
da Salesforce.com. Nove em cada dez vezes quando ligamos para um cliente em potencial, ele
perguntou algo como: “Você faz vendas terceirizadas para clientes? Ou faz recrutamento de
vendas? ”
Shelly Davenport, minha gerente na época, e eu tínhamos um desafio de design interessante :
criar um processo de vendas externas que teria sucesso sem nenhum dinheiro ou suporte de
marketing e em uma empresa que era praticamente desconhecida no mercado Fortune 2000
que estávamos crescendo na época.

Isso também foi logo após o bu st ponto-com , e a confiança em qualquer coisa “.com” estava
em um ponto mais baixo.

Além disso, o software como serviço ainda NÃO foi aceito por grandes empresas como uma
opção viável. O Gartner, uma famosa empresa de pesquisa de tecnologia, ainda estava
escrevendo grandes relatórios sobre como a Salesforce.com era uma ótima opção para
pequenas empresas, mas não para empresas maiores.

Embora a Salesforce.com tenha gasto milhões em marketing geral, a maior parte só alcançou os
tomadores de decisão de pequenas empresas.

Ao iniciar nossa equipe de vendas ativas, não recebemos um orçamento para meu projeto além
da minha própria remuneração. Na verdade, olhando para trás, se eu tivesse um grande
orçamento ou um monte de pessoas para dizer o que fazer, não teria sido forçado a ser tão
criativo para resolver o problema de como gerar previsivelmente um novo pipeline para a
organização de vendas .

O que fizemos:

1. Uma pessoa totalmente comprometida (eu) que poderia dedicar toda a sua atenção ao
desafio (em vez de dedicar apenas 25% do meu tempo);
2. Duas ferramentas principais: o aplicativo Salesforce.com e uma fonte online para listas de
empresas e contatos chamada OneSource (semelhante ao Hoovers);
3. Liberdade para experimentar por três meses como um empreendedor interno ou “mini-
CEO”;
4. Uma atitude otimista que viu isso como um desafio interessante e poderia ser divertido
resolvê-lo;
5. O compromisso de criar algo significativo (em termos de vendas) para a Salesforce.com.

O ponto aqui é que quando você está com poucos recursos, por ter um objetivo claro e olhar
para isso como um desafio interessante, você pode forçar a si mesmo (e seus funcionários) a
SER CRIATIVO.

As restrições geralmente levam a mais criatividade, tanto de você quanto de seu pessoal. Não
deixe a chamada “realidade” pará-lo!
 2

Cold Calling 2.0 - Aumente as vendas

rapidamente sem ligações frias

Chamada fria é uma merda! Não existe uma maneira melhor? Sim, e aqui está.

Os primeiros avanços

Eu tenho falado muito sobre o termo “Cold Calling 2.0,” principalmente porque ele não envolve
nenhum cold call. Na verdade, se você está fazendo ligações não solicitadas, está fazendo tudo
errado.

Cold Calling 2.0 significa prospectar contas não solicitadas para gerar novos negócios, sem usar
quaisquer "ligações não solicitadas". Eu defino uma chamada fria como “ligar para alguém que
não conhece você e que não está esperando sua ligação”. Ninguém gosta disso - nem o
chamador nem a pessoa que está sendo chamada, certo?

Cold Calling 2.0 também significa que você tem processos e um sistema em vigor para gerar
novos pipeline e leads de forma previsível - ou seja, uma organização sabe como “x esforço”
levará a “y resultados”. Na verdade, pode ser a fonte mais previsível de pipeline em uma
empresa, feito da maneira certa - como acontece com empresas como Sa lesforce.com,
WPromote ou Responsys.

Embora o Cold Calling 2.0 seja um sistema com muitas etapas, houve um avanço original que fez
a bola de neve rolar.
No início de 2003, eu estava fazendo experiências com ligações frias regulares, batendo os
telefones, para ver se funcionava. A chamada fria funcionou um pouco e muito lentamente: com
a chamada fria, descobri que poderia gerar duas oportunidades altamente qualificadas por
mês. Estou enfatizando a alta qualidade porque frequentemente as equipes de
vendas ativas aumentam seus resultados jogando muitas demonstrações mal qualificadas e
nomeações para seus executivos de contas. Então, quando digo "alta qualidade", estou falando
sério.

De volta a março de 2003 ... minha meta era gerar pelo menos oito oportunidades altamente
qualificadas por mês. Eu estava fazendo duas ligações por mês através de ligações não
solicitadas. OUCH. Como quadruplicaria meus resultados?

Avanço # 1:

O maior gargalo na prospecção de empresas que têm mais do que alguns executivos não é
chegar ao tomador de decisões / influenciador / pessoa responsável ... é encontrá-los
em primeiro lugar!

Muitas vezes, o tomador de decisão final - como o CEO ou o VP de vendas no caso da

Salesforce.com, não é a melhor pessoa para suas primeiras conversas. E, em empresas maiores,
pode haver tantas pessoas com as palavras “vendas” ou “marketing” em seus cargos que é
impossível dizer de fora quem faz o quê.

Aprendi isso por meio de trabalho árduo - ligações não solicitadas, envio de e-mails não
solicitados, desligamento automático. Percebi que passei a maior parte do tempo procurando a
pessoa certa - não tentando vendê-la ou qualificá-la.

Se eu pudesse encontrar a pessoa certa, normalmente poderia ter uma conversa produtiva de
negócios com ela. Mas demorou MUITO tempo para encontrá-los, especialmente nas empresas
bizantinas da Fortune 5000!

Desesperado, eu tentei uma experiência

Sempre presumi que executivos em massa em dificuldades não funcionariam. Não preciso
elaborar cuidadosamente cada e-mail para eles para torná-lo pessoal?

Escrevi um e-mail que era uma clássica carta de chamada fria: “Você tem esses desafios? X, YZ…
”

Também escrevi um em ail diferente totalmente “curto e doce” - em texto simples, sem HTML -
simplesmente pedindo uma indicação para a pessoa certa na empresa. (Não compartilho os
modelos de e-mail reais neste livro por dois motivos, que compartilharei na seção sobre e-mail).

Aqui estava uma lição aprendida no valor de a) não assumir nada eb) experimentar:

Em uma sexta-feira à tarde, enviei dois e-mails em massa da Salesforce.com:

100 dos e-mails de “vendas clássicas” para executivos da Fortune 5000 e 100 dos e-
mails “curtos e amáveis” para o mesmo tipo de lista.

Dos 200 e-mails que enviei, na manhã seguinte, quando verifiquei o e-mail, havia 10 respostas
na minha caixa de entrada! Mais uma vez, eram executivos de nível C e VP de grandes empresas
- exatamente as pessoas com quem eu queria falar.

Taxa de resposta para o e- mail “sales-y” : 0%.

Taxa de resposta para o e-mail “curto e simpático”: 10%! (10 respostas dos 100 e-mails curtos e
agradáveis.) E pelo menos cinco dos e-mails que recebi da campanha curta e agradável foram
positivos, referindo-me a outras pessoas na organização como a melhor pessoa para uma
conversa sobre automação da força de vendas .

Avanço # 2:

O envio em massa de executivos da Fortune 5000 de nível C, com tipos específicos de e-mails,
pode gerar taxas de resposta de 9% +.

Essas altas taxas de resposta (7 a 9% ou mais) de executivos de alto nível se mantiveram

verdadeiras ano após ano, mesmo com meus clientes atuais em 2011, sete anos depois.

Um aumento de 500% nos resultados

No mês seguinte, abril de 2003, aumentei meus resultados em 500% e gerei 11 oportunidades
de vendas altamente qualificadas que continuaram em ciclos de vendas ao vivo. (E esse
aumento nas oportunidades levou mais tarde a um aumento igual na receita.)

O ponto de inflexão do processo Cold Calling 2.0 nasceu: enviar e-mails em massa para
executivos de alto nível para pedir referências à melhor pessoa em sua organização para uma
primeira conversa.

As complexidades de alto volume e crescimento

Uma coisa é uma única pessoa enviar e-mails e gerar respostas em uma semana ou um
mês. Outra é criar um fluxo regular de oportunidades que vêm dessa pessoa e de uma equipe
inteira ano após ano.

Sua primeira campanha de e-mail é apenas a primeira etapa de uma jornada muito mais longa.

Muito do conteúdo do Cold Calling 2.0 neste livro (e fora dele) está relacionado a garantir que
seu sistema gere resultados de maneira previsível ao longo dos anos e com quase qualquer
tipo de vendedor ou tamanho de equipe.
Termos e abreviações

Todo mundo usa todos os tipos de termos diferentes nas vendas. Aqui estão os principais termos
que uso neste livro e o que eles significam:

• Representante de Desenvolvimento de Vendas (ou “SDR”) : Este é um representante

de vendas Cold Calling 2.0 ou “ativo”. Idealmente, eles são especializados, apenas
gerando leads de saída. Eles não fecham negócios nem qualificam leads de sites
inbound.
• Representante de vendas de saída: outro termo para um “SDR”.
• Executivo de conta (ou “AE”) : um vendedor com cotas, seja ele um representante de
vendas interno ou em campo.
• Representante de resposta do mercado (ou “MRR”) : um vendedor interno que apenas
qualifica leads vindos de um site.
• Sales Force Automation (ou “SFA”) : Software ou serviços baseados na Internet que as
equipes de vendas usam para gerenciar todos os seus contatos e contas, automatizar
os processos de vendas e relatar os resultados das vendas.
• Gerenciamento de relacionamento com o cliente (ou "CRM") : serviços baseados em
software ou na Internet que normalmente incluem funções de automação da força de
vendas, além de recursos para marketing e atendimento ao cliente, de modo que todas
as principais maneiras de uma empresa interagir com os clientes sejam gerenciadas por
meio de um único sistema.

Dentro de uma empresa, a incompreensão dos termos e funções é uma fonte comum de
confusão nas equipes executivas. Certifique-se de que seu pessoal tenha um conjunto de termos
acordados e que todos entendam.

RIP Cold Calling

Por que as técnicas antigas não são eficazes mais?

Embora de vez em quando uma chamada fria ou uma nova carta comercial clássica possa
funcionar, está se tornando mais rara. Existem três dinâmicas no mercado que mudaram a
natureza da prospecção e o que funciona:

1. Os compradores estão cansados de serem vendidos e tornam-se mais resistentes a cada

ano aos métodos clássicos de vendas e marketing, como ligações não solicitadas ou
materiais de marketing genéricos.
2. As tecnologias Sales 2.0 , tanto de sistemas CRM quanto de aplicativos Sales 2.0, tornam
mais fácil do que nunca eliminar as suposições de implementar, executar e auditar o ROI
de uma metodologia de prospecção.
3. Mais responsabilidade nos orçamentos de marketing. Há uma pressão cada vez maior
para que a geração de leads e os orçamentos de marketing mostrem comprovação
documentada dos resultados de receita. Cada projeto é examinado: “Qual é o ROI? Como
você sabe?" Os executivos querem comprovação da receita gerada. Você já fez uma
medição cuidadosa de seus programas de chamadas não solicitadas? Provavelmente, eles
são muito mais produtivos em termos de quantidade de atividade do que receita. Os
executivos estão examinando mais de perto esses programas e não gostando do que
veem.

Qual a diferença do Cold Calling 2.0?

Eu defino que uma ligação fria é “ligar para alguém que não conhece você e que não está
esperando sua ligação”.

Cold Calling 2.0 significa prospectar contas frias sem nunca fazer ligações frias. Mais importante,
porém, executado sistematicamente em alto volume, uma equipe interna de Desenvolvimento
de Vendas dedicada exclusivamente ao Cold Calling 2.0 pode se tornar o mecanismo de pipeline
mais previsível e sustentável ( e, portanto, receita) para a empresa.

Três princípios-chave para desenvolver uma equipe com sucesso incluem:

1. Nenhuma chamada fria!

Faça prospecção de contas frias com novos métodos, além de surpreender as pessoas ao
telefone ou tentar negociar em torno de guardiões. Por exemplo , use e-mails simples
para gerar referências para as pessoas certas, que então esperam (e geralmente aceitam)
sua ligação.

2. Foco nos resultados, não nas atividades! Isso significa que as marcações e ligações por
dia, ou mesmo marcações agendadas, são muito menos interessantes ou mesmo
importantes . Em vez disso, rastreie métricas como chamadas de qualificação por dia ou
semana e oportunidades qualificadas por mês. Chamadas por dia e discagens são
 geralmente rastreadas apenas durante os períodos de treinamento, para fins de
coaching, enquanto os representantes aumentam seus pipelines.

3. Tudo é sistematicamente orientado por processos! Isso inclui práticas de gestão,

contratação, treinamento e, claro, o próprio processo de prospecção. Ao enfatizar a
repetibilidade e a consistência, o pipeline e as rampas de receita geradas por um novo
representante de desenvolvimento de vendas tornam - se muito previsíveis e os
resultados de toda a equipe tornam-se altamente sustentáveis.

Você deve reservar tempo para trabalhar nessas prioridades "importantes, mas não
urgentes". Assim como comer bem e evitar junk food, é preciso disciplina e comprometimento
para seguir esses princípios. Se você cair na armadilha de estar "tão ocupado que não consegue
fazer nada", terá desafios incríveis para construir uma base de sucesso para o seu futuro .

História do Cold Calling 2.0 de Salesforce.com

Em 2002, a Saleforce.com começou a construir uma organização de vendas de campo dedicada

a empresas maiores. Para complementar os leads internos que recebiam (gerados
principalmente por meio do boca a boca), esperava-se que a equipe de vendas de campo
trouxesse seus próprios grandes negócios . No entanto, pouco estava acontecendo na forma de
prospecção.

A salesforce.com percebeu que, além do pessoal de campo não fazer muitas ligações por causa
de sua compreensível aversão a ligações frias, aqueles que estavam tentando gerar seu próprio
negócio eram simplesmente ineficazes nisso.

O ambiente havia mudado e as técnicas tradicionais de prospecção dos anos 1990 não
funcionavam. Não apenas as ligações frias foram ineficazes, mas também os programas de
marketing direcionados que oferecem itens de alto valor (como bancos de negócios )
produziram resultados decepcionantes.

Fazer com que os vendedores de campo façam ligações não solicitadas significa que seu recurso
de vendas de maior custo (por hora) execute a atividade de menor valor (por hora).

A salesforce.com decidiu que precisava de uma nova abordagem para criar sua própria fonte
previsível e passível de controle de novo pipeline. Começamos o projeto Cold Calling 2.0 no
início de 2003 e passamos um ano testando e aperfeiçoando a metodologia e o sistema para
provar sua capacidade de agregar receita incremental com um alto ROI, antes de investir
pesadamente na construção de uma equipe em torno disso.

Por que refinamos e testamos o processo por um ano

Embora tenha levado quatro meses para gerar meu primeiro mês altamente bem-sucedido de
novas oportunidades e pipeline qualificado, a administração tinha duas preocupações válidas
para resolver antes de investir pesadamente:

O pipeline se transformará em receita? Em outras palavras: os negócios serão fechados?

Os vendedores juniores também podem fazer isso, ou seja, pode escalar?

Promovemos um vendedor júnior a segundo membro da minha equipe. Eu o treinei e ele

rapidamente começou a gerar os mesmos resultados que eu. Além disso, no segundo semestre
de 2003, uma quantidade significativa de gasodutos foi fechada. Terminamos o ano com mais
de $ 1.000.000 em novas reservas (pelo menos $ 3.000.000 no valor vitalício), cuja geração
custou menos de $ 150.000 (cerca de 1,5 salários completos).

Não é à toa que, no início de 2004, a equipe de gerenciamento da Salesforce.com decidiu

aumentar o esforço do Cold Calling 2.0 de duas para doze pessoas!

Uma vantagem importante que tínhamos era o próprio aplicativo Salesforce.com. Nunca
teríamos produzido o mesmo nível de resultados sem usar o software da Salesforce.com. Os
sistemas de vendas tradicionais (como ACT, Goldmine, Siebel) teriam nos mantido lentos, não
intuitivos e sem os recursos de que precisávamos em relação a coisas como fácil
compartilhamento de um banco de dados comum, relatórios e painéis. Eles poderiam ter
trabalhado para uma pequena equipe de uma ou duas pessoas, mas não seriam capazes de
acompanhar o crescimento de nossa equipe à medida que crescíamos para seis, doze, vinte, etc.

Apesar de alguns obstáculos sérios, que são detalhados a seguir, os resultados surgiram
rapidamente!

Desafios sérios do Cold Calling 2.0 em Salesforce.com

Você pode supor que a prospecção foi fácil "só porque era Sal esforce.com", agora uma marca
bem conhecida, e essas empresas atenderiam nossas ligações. Nada poderia estar mais longe
da verdade. Embora hoje a Salesforce.com seja uma marca globalmente reconhecida e o modelo
de licenciamento Softwareas-aService (SaaS) seja amplamente aceito, no início e em meados
dos anos 2000, as coisas eram diferentes:

Salesforce.com era desconhecido e incompreendido na maioria das empresas. Se alguém tivesse

ouvido falar da Salesforce.com, normalmente pensaria: “Você não oferece equipes de vendas
terceirizadas?”

A salesforce.com foi pioneira no conceito de Software-as-a-Service, oferecendo seus produtos

on-line e sob demanda; O SaaS ainda não havia sido aceito pelas empresas convencionais.

Além disso, as técnicas tradicionais de prospecção simplesmente não funcionavam. (É por isso
que decidi jogar fora todos os livros e ideias legadas e começar do zero. Como eu não tinha
experiência em vendas antes de Salesforce.com, tive uma nova perspectiva.)

Todos esses fatores atrapalharam nosso caminho - mas não desistimos. A equipe executiva me
deu o tempo (quatro meses) de que eu precisava para continuar experimentando até que
pudesse criar um processo que funcionasse.

Você está dando desculpas (que podem parecer razões extremamente lógicas) para não
encontrar maneiras de contornar seus desafios?

Cold Calling 1.0 vs. Cold Calling 2.0

Aqui estão alguns exemplos das diferentes intenções e práticas do Cold Calling 1.0 versus Cold
Calling 2.0, seguindo muitas das tendências que afetaram todos os tipos de vendas:

Aqui estão mais algumas reflexões sobre o que mudou:

1. Desenvolva especialistas respeitados : A função de Desenvolvimento de Vendas é
frequentemente tratada dentro de uma organização de vendas como um trabalho de
baixo nível. Se você tratar dessa forma, obterá resultados de baixo nível. É um papel
desafiador e muitas vezes ingrato. Trate a equipe como, e espere que sejam,
especialistas. Não economize no treinamento, equipando ou desenvolvendo-os. Defina
altas expectativas de seu desenvolvimento contínuo de habilidades.

2. Qualificar contas e contatos antes de ligar : Cold Calling 1.0 envolve ligar ou enviar e-mail
para listas não filtradas baseadas no setor de alvos. A prospecção de contas com
potencial marginal é a perda de tempo mais comum por representantes de
desenvolvimento de vendas e empresas. Passe muito tempo identificando e
esclarecendo seu Perfil de Cliente Ideal. Defina quais empresas são mais semelhantes aos
seus principais 5 a 10% de seus clientes, definidas como aquelas com maior probabilidade
de compra para obter a maior receita, e desenvolva listas de alvos focadas com base
nesses critérios rígidos.

3. Pesquise em vez de vender : quando os representantes ligam para contas não solicitadas,
em vez de ligações não solicitadas, faça "ligações de pesquisa". A intenção é diferente,
em vez de tentar falar com o tomador de decisões ao telefone, um representante
simplesmente fica sabendo sobre a empresa e se há um ajuste potencial ou não.

4. E -mails do tamanho de um Blackberry : evite enviar longos e-mails de vendas que

ninguém lê. Envie e- mails muito curtos (legíveis em um blackberry) e diretos. Seja
honesto e direto - o que você está procurando?

5. Vá além do SFA básico : Aproveite os sistemas de automação da força de vendas (“SFA”)

de todas as maneiras possíveis. Por exemplo, você DEVE usar painéis. E quanto aos
aplicativos de eliminação de duplicação e limpeza de dados, aquisição de contatos ou
ferramentas que avisam quando clientes em potencial com quem você está em contato
visitam seu site? Agora há uma grande variedade de opções para aprimorar cada etapa
do seu processo - na verdade, há tantas opções que pode ser confuso! Não deixe que isso
o impeça de testar constantemente novos aplicativos para ver o que funciona para sua
empresa.
O Cold Calling 2.0 pode funcionar para minha empresa?

As pessoas estão envolvidas no processo de busca de novos clientes?

Seus clientes valem mais de US $ 5.000 para você? (Pode funcionar para quantidades menores,
mas será mais difícil para você torná-lo lucrativo).

Então, isso pode funcionar para você, esteja você vendendo produtos ou serviços.

Os resultados que criamos não são exclusivos da Salesforce.com . Por exemplo, a Responsys foi
a primeira empresa com a qual Erythean Martin, meu parceiro na época, trabalhei para ajudar
a implementar o sistema.

Em quatro meses, eles aumentaram o pipeline gerado por pessoa de desenvolvimento de

vendas em 300% e o Cold Calling 2.0 se tornou a principal (e mais previsível) fonte de novos
pipeline na empresa.

O processo Cold Calling 2.0 também funciona para empresas de consultoria e serviços, embora
seja mais desafiador. As empresas de serviços profissionais tendem a desenvolver seus negócios
com base mais no relacionamento e na marca do que em benefícios específicos. As empresas
de serviços precisam gastar mais tempo aprimorando seus perfis de clientes ideais e seus
desafios, para que isso valha a pena. Claro, isso é necessário para qualquer projeto de geração
de chumbo , não apenas Cold Calling 2.0.

No final das contas, se houver vontade e compromisso no CEO e na equipe executiva de fazer
isso acontecer, e eles puderem deixar de lado suas suposições de ligações não solicitadas do
passado e seguir esse novo processo, ele funcionará.

Por que os executivos de contas não devem fazer

ligações frias

Há três problemas em esperar que seus executivos de contas (vendedores com cotas) - sejam
eles internos ou de campo - sejam os responsáveis por todo o trabalho de desenvolvimento de
novas contas:

• Eles não gostam de fazer isso.

• Eles geralmente não são bons nisso (ou até mesmo péssimos nisso).
• É um mau uso dos recursos da empresa, usando a função de vendas mais cara para fazer
o trabalho de menor valor.

Onde e quando os executivos de conta devem prospectar

Aqui estão as regras básicas sobre onde os Executivos de Contas devem gastar seu precioso
tempo em prospecção:
 • Uma lista curta e direcionada dos “5 principais” ou “10 principais” de contas estratégicas
a serem penetradas.
• Sua base de clientes atual.
• Desenvolvimento de referências ou parceiros de canal.

O objetivo é focar as pessoas de maior valor nas atividades de baixo volume, mas de alto valor
(construir relacionamentos em contas-chave) e especializar outras funções e representantes de
vendas para assumir atividades de baixo valor, mas de alto volume (prospecção em contas não
objetivas )

Exemplo de estudo de caso Cold Calling 2.0:

HyperQuality triplica os resultados em 90 dias

Nota de Aaron: Minha parceira Marylou Tyler era natural com o processo de vendas externas do
Cold Calling 2.0! Veja como ela ajudou seu primeiro cliente Cold Calling 2.0 a triplicar os
resultados em 90 dias.

Um problema de consultas internas

HyperQuality, Inc., um fornecedor de soluções de garantia de qualidade para contact centers
com sede em Seattle , existe há sete anos, com clientes como Barclays, Sirius FM, Carlson Travel,
AT&T, Orkin, Vonage e Travelocity. Os clientes assinam o serviço por US $ 100.000 a US $ 1 +
milhão por ano, portanto, todo lead de alta qualidade é importante e costumava ser difícil de
gerar.

Até conhecerem Marylou, a HyperQuality recebia a maior parte de seus leads de consultas
recebidas de pessoas que enviavam e-mails, preenchiam formulários em seu site ou ligavam
para o número 800. Embora o fluxo de consultas recebidas fosse consistente, em grande parte
graças aos esforços feitos em seus programas de otimização de mecanismo de pesquisa ("SEO")
e pagamento por clique ("PPC"), muitas das consultas eram leads de baixa qualidade que não
não se enquadram nos critérios de qualificação da HyperQuality . Alguns motivos comuns
incluem:
• Orçamento: Não havia orçamento definido ou o orçamento era muito pequeno.
• Autoridade: o tomador de decisão não tinha ideia de que alguém de nível inferior em
sua organização estava fazendo pesquisas e não tinha intenção de se envolver.
• Necessidade: o lead de entrada não tinha um problema reconhecido, eles estavam
apenas “olhando ao redor”.
• Prazo: a investigação não teve prazo ou o prazo estava muito longe para ser sério.
• Ajuste: A consulta precisava de um serviço ou produto que a HyperQuality
não fornecia.
A HyperQuality gerou 1-2 leads de entrada por mês que passaram em seus rigorosos padrões de
qualificação. Para cumprir suas metas de crescimento, eles precisavam de um aumento drástico
no pipeline. Além disso, os Executivos de Contas com cotas também qualificaram os leads vindos
do site, o que significava que eles gastavam muito tempo acompanhando consultas que não
levaram a lugar nenhum.

Pare de fazer mais do que não funciona

Bob Kelly, vice-presidente sênior de vendas e marketing da HyperQuality, sabia que precisava
de uma maneira melhor de preencher o pipeline de sua equipe de vendas. Ele trouxe Marylou
Tyler para implementar o processo de vendas outbound Cold Calling 2.0.

Sob a liderança e o compromisso de Bob com a mudança, suas equipes de vendas abraçaram
completamente essa “nova” forma de prospecção , incluindo:

• Criação de uma nova função dedicada de desenvolvimento de vendas outbound com

foco 100% na prospecção outbound.
• Nunca mais fazer outra chamada fria e, em vez disso, usar o processo de e-mail Cold
Calling 2.0 para obter facilmente referências aos tomadores de decisão nas contas.
• Os fechadores se concentraram em seu pipeline ao vivo, fechando negócios e
prospectando apenas para um pequeno número de contas estratégicas . As
empresas devem fazer esse tipo de mudança para criar uma equipe de vendas
outbound altamente eficaz.

Teste e Refino

Bob e a equipe se reuniam semanalmente com Marylou para revisar o progresso da nova
iniciativa. A cada semana, o primeiro tópico discutido na agenda de vendas de toda a empresa
foi o novo processo de vendas externas, revisando métricas como:

• Taxas de resposta de email (geralmente 7-10%)

• A quais e-mails as empresas estão respondendo e por que
• Quem está respondendo (cargo, posição de autoridade)
• Número de Scoping C alls concluídos
• Quem se tornou uma oportunidade qualificada e por que
• Refinamentos no Perfil do Cliente Ideal (que foi revisado muitas e muitas vezes)

Com esse foco consistente em fazer o novo processo funcionar (e seguindo o processo passo a
passo ao pé da letra), a equipe começou a obter respostas de contas-alvo em dias e um fluxo de
compromissos de alto nível em semanas.

O pipeline triplicou como “mágico ”

Em 90 dias, o HyperQuality passou de gerar dois leads para oito por mês que atendiam aos
critérios estritos do HyperQuality ... e isso foi apenas com o trabalho de prospecção em tempo
parcial de uma pessoa. (Observação de Aaron: uma vez ampliado, um único representante ativo
em tempo integral pode gerar de 10 a 20 leads excelentes por mês.)

O processo e a ajuda de Marylou foram chamados de “mágica” pela equipe de vendas!

Assim como Salesforce.com e HyperQuality, as empresas que implementam o processo Cold

Calling 2.0 podem ligar e desligar a geração de pipeline como uma fauce t, alterando o número
de prospectores de saída dedicados na equipe e quanto alcance eles fazem e criam capacidade
de penetrar em novas indústrias ou mercados geográficos à vontade (o processo também
funciona na Ásia e na Europa).

Executando Cold Calling 2.0

OK, então como você faz isso? Este não é um verdadeiro manual passo a passo (que iria além
do escopo deste livro), mas lhe dará orientação suficiente para seguir em frente por conta
própria.

Introdução ao Cold Calling 2.0

As seções a seguir contêm muitos detalhes específicos e etapas sobre como você pode começar
por conta própria com este processo. Vídeos de treinamento e instruções muito mais
detalhados podem ser obtidos por meio de nossos produtos e coaching.

Para começar a implementar o sistema Cold Calling 2.0 , você deve ter:

• Pelo menos uma pessoa 100% dedicada à prospecção (ou você pretende ter essa
pessoa). Sim, você pode começar em meio período, mas será difícil obter resultados
significativos até que você tenha alguém totalmente comprometido com isso. Você
tem algum tipo de sistema de vendas que permite que sua equipe de vendas
compartilhe e gerencie seus contatos de vendas e contas. Salesforce.com ainda é o
 melhor sistema (na minha humilde opinião, embora admitidamente tendenciosa),
mas o mais importante é que você tem algo além de planilhas , quadros brancos e
e-mail.
• Seus clientes potenciais usam e-mail.
• Você tem um produto ou serviço comprovado que gerou receita.
• O “valor vitalício de um cliente” é mais de US $ 10.000 (quanto mais, melhor). O
processo certamente funcionará se o valor de sua vida útil for menor (especialmente
se você for um único proprietário fazendo isso por conta própria), mas torna-se mais
desafiador torná-lo lucrativo por meio de vendedores contratados.

Experimente para fazer o trabalho para você

Cada empresa é diferente e as coisas funcionam de maneira diferente para cada vendedor. A
ideia aqui é dar a você um conjunto de ferramentas, com alguma orientação, que você pode
experimentar e personalizar para fazer o trabalho para sua situação especial.

Lembre-se: trate essas ferramentas com uma atitude de experimentação. Brinque com
eles. Descubra o que funciona melhor para você.
O primeiro passo mais importante

Se você deseja dar um passo importante para transformar sua organização de vendas em uma
máquina de vendas, comece deixando seus Executivos de Conta (os representantes de vendas
fechando negócios) se concentrarem no que eles fazem melhor: trabalhar e fechar ciclos de
vendas ativos.

Deixe uma função diferente, Representantes de Desenvolvimento de Vendas, se concentrar na

geração de novas oportunidades qualificadas para seus Executivos de Conta.

Como primeiro passo, dedique uma função (quer você comece com uma pessoa ou uma equipe
inteira) SOMENTE para fazer atividades de prospecção de saída. Interrompa a qualificação do
lead de entrada e o fechamento.

Isso é tão importante que menciono várias vezes neste livro: Especialize-se, Especialize-se,
Especialize-se!
Implementar uma função de Desenvolvimento de Vendas para prospectar novos clientes para
garantir um fornecimento previsível e sustentável de leads qualificados para as equipes de
campo e / ou televendas, e uma função de Resposta de Mercado para qualificar os leads que
chegam ao seu site, por telefone ou outro Canais “de entrada”.
1. Os representantes de desenvolvimento de vendas fazem prospecção em empresas frias ou
inativas que ainda não estão interagindo com você, para obter novas oportunidades de vendas
incrementais e passá-las para vendedores com cotas.

No passado, essa equipe teria feito ligações não solicitadas, embora hoje haja maneiras muito
mais eficazes de fazer prospecção. Organize os representantes de desenvolvimento de vendas
por territórios que correspondam aos representantes de campo e televendas, porque é vital
para eles construir relacionamentos com seus colegas de equipe de vendas.

Um representante de desenvolvimento de vendas normalmente pode apoiar no máximo 2 a 5

Executivos de contas com cotas. Se você vende negócios muito grandes, é possível ter uma
proporção de 1 para 1 ou 2 para 1 Representantes de Desenvolvimento de Vendas por Executivo
de Conta e ainda assim ser MUITO lucrativo.

A propósito, embora a adição de uma função dedicada de Desenvolvimento de Vendas possa

melhorar muito seus resultados de prospecção de saída, não estamos dizendo que seus
vendedores com cotas não devam fazer nenhuma nova geração de negócios - longe disso!

No entanto, executivos de contas próximos não devem perder tempo fazendo ligações não
solicitadas. Eles devem se concentrar em fontes de negócios de alto potencial: uma pequena
lista de contas direcionadas nas quais podem construir relacionamentos, clientes atuais ou suas
próprias oportunidades perdidas no passado.

2. Os resultados de resposta do mercado qualificam os leads recebidos que chegam à empresa

por meio do site ou telefone (geralmente impulsionados por pesquisa na Internet, boca a boca
ou programas de marketing) e encaminha as oportunidades qualificadas para o vendedor
responsável pela quota apropriada.

Uma regra prática é que para cada 400 leads por mês que requerem atenção humana, uma
empresa precisa de um representante de resposta do mercado.

Ao remover oportunidades não qualificadas do pipeline no início do ciclo de vendas, a Resposta

do Mercado determina quais contas serão acompanhadas pela equipe de vendas e, assim, abre
caminho para maiores taxas de fechamento pelo campo e televendas, que gastam seu tempo
apenas no pré -Oportunidades qualificadas.

Por que o desenvolvimento de vendas e a resposta do

mercado devem ser separados

Em empresas onde o volume de leads recebidos justifica ter uma função de resposta de mercado
dedicada, separe a resposta de mercado do desenvolvimento de vendas para tornar as duas
equipes mais focadas e produtivas.
As funções são muito diferentes (os representantes receptivos recebem indicações para
trabalhar para se qualificar, enquanto os representantes ativos iniciam chamadas e e-mails), e é
muito difícil para um representante alternar entre as duas mentalidades ao longo do dia.

Os representantes de resposta do mercado tornam-se especialistas na qualificação eficiente de

leads gerados por inbound marketing e a equipe de desenvolvimento de vendas só prospecta
negócios incrementais em contas que precisam ser realizadas, onde não há interesse ativo ou
pré-existente .

Como aprendemos isso da maneira mais difícil em Salesforce.com

A salesforce.com aprendeu isso da maneira mais difícil em 2004, quando deixamos de ter
equipes de desenvolvimento de vendas separadas fazendo funções de entrada e saída para ter
a mesma equipe lidando com as responsabilidades de entrada e saída.

Em uma semana, a produtividade caiu 30%. Em três semanas, ficou claro que a queda de
produtividade era causada pela combinação de responsabilidades e não iria melhorar com o
tempo. A salesforce.com rapidamente mudou a estrutura de volta para equipes separadas
fazendo funções de Desenvolvimento de Vendas e Resposta ao Mercado, e a produtividade
voltou aos níveis anteriores.

Foi esse tipo de especialização que foi importante para ajudar a alcançar grandes avanços nos
resultados. Ao longo de 2008, a equipe Cold Calling 2.0 da Salesforce.com (a “Equipe
de Representantes do EnterpriseBusi ”) gerou cerca de US $ 100 milhões em receita anual
recorrente para a Salesforce.com.

Ano após ano, o retorno sobre o investimento de cada pessoa na função foi de cerca de 3.000%.

Escolhendo um sistema de automação da força de vendas

Talvez você nunca tenha conhecido nada, exceto Salesforce.com. Talvez você nunca tenha
ouvido falar da Salesforce.com!

Tendo trabalhado na Salesforce.com por quatro anos e prestado consultoria a dezenas de

empresas desde então, conversei com clientes de todo tipo de sistema que você possa imaginar.

Embora esteja longe de ser perfeito, a Salesforce.com ainda é (em 2011) o melhor sistema de
automação da força de vendas que existe. Existem boas razões pelas quais mais de UM MILHÃO
de pessoas o usam e por que elas geram mais de US $ 1 BILHÃO em receitas por ano.

Minha equipe de vendas nunca poderia ter produzido os resultados e o nível de produtividade
sem o Salesforce.com, o que nos permitiu fazer mais e produzir um trabalho de maior qualidade.

Dito isso, seja qual for o sistema que você escolher e usar, o mais importante é que você o use. Se
você tiver problemas se beneficiando disso, lembre-se de que um sistema é apenas uma
ferramenta - é mais provável que os problemas venham dos usuários, não da própria
ferramenta.
E CEOs, lembre-se: as pessoas seguem seu exemplo. Quanto mais você mora em seu sistema,
mais seu pessoal o usará .

A fonte de previsibilidade: funil de chamadas não

solicitadas 2.0

Aqui está a fonte de onde vem sua RECEITA PREVISÍVEL: geração de leads previsíveis.

Para empresas que vendem produtos ou serviços de alto valor, a fonte mais previsível de leads
(seja ou não a maior fonte) pode ser a prospecção de vendas externas.

Aqui está um funil de amostra que quebra os estágios de prospecção:

Como você pode ver, se você experimentar seu processo, pessoas e atividades para descobrir
como gerar um fluxo previsível de novas oportunidades qualificadas e tiver uma taxa de
fechamento de vendas consistente, você pode começar a gerar receitas altamente previsíveis e
crescimento proativo.

Previsibilidade da receita = o funil + tamanho médio da transação + tempo

Além dessas atividades e funil de resultados, você também precisa saber quanto tempo as coisas
demoram para ter mais previsibilidade.

Tempo: Aumentando Novos Representantes

Meça e preste atenção à realidade (ao invés de suas expectativas irrealistas) de quanto tempo
seus representantes levam para aumentar seus resultados.
Esse período de tempo pode e vai variar muito de empresa para empresa, dependendo do fluxo
de leads, das pessoas que você contrata, de como você as treina e se estão pegando um
território estabelecido ou começando um novo.

Meu conselho: coloque os novos representantes em algum tipo de programa de treinamento

que os faça trabalhar em outras partes da sua empresa primeiro, conversando com os clientes,
antes de entrarem na atividade de venda ativa. Isso os tornará vendedores muito mais eficazes
e, na verdade, os aumentará mais rapidamente. Diminua a velocidade para acelerar !

Tempo : Duração do Ciclo de Prospecção e Vendas

Quanto tempo leva para um prospector gerar uma oportunidade qualificada? Quanto tempo
leva para essas oportunidades fecharem? Os pequenos são mais rápidos do que os
grandes? Quais são algumas regras básicas imperfeitas, mas úteis para você?

Duração do ciclo de prospecção: mede o tempo entre a) quando o cliente em potencial responde
pela primeira vez a uma campanha b) quando uma oportunidade de qualidade é criada ou
qualificada (isso significa que o executivo de contas portador de cotas se requalificou e aceitou a
oportunidade que o prospector passou sobre).

A propósito, minha regra prática é que leva de 2 a 4 semanas, em média, para qualificar uma
nova oportunidade de uma resposta inicial.

Duração do ciclo de vendas: gosto de medir o tempo de a) quando a oportunidade foi criada ou
qualificada até b) quando ela foi fechada.

Se você tiver problemas para medir isso, sente-se com seus representantes e tenha uma
conversa de 15 minutos para falar sobre os últimos 10 negócios fechados, para obter uma
estimativa aproximada do comprimento.

Exemplo:
Para usar números realistas , vamos supor:

• Um novo prospector leva dois meses para atingir a cota total.

• Cada representante produz 10 novas oportunidades qualificadas por mês.
• O tamanho do negócio é $ 100.000

Nesse caso, depois de dois meses, um representante de saída estará produzindo $ 1 milhão em
um novo pipeline qualificado por mês.

Agora se:

• As taxas de ganho de vendas são e 20% e os

• ciclos de vendas em média seis meses ...
... então cada novo representante prospecção (trabalhando com a sua quota de transporte de
executivos de conta) será adicionando um aumento de $ 200.000 em novas receitas a cada mês,
com o fluxo realmente começando cerca de oito meses após o representante de saída foi
contratado (ou seis meses afte r atingiram a produção plena).

Oito meses parece muito tempo em nosso mundo de soluções rápidas? E se você tivesse
começado essa equipe ou esse processo há oito meses, não adoraria ter essa receita agora?

Depois de colocar a máquina em movimento, como um volante, essa fonte previsível de novos
leads continuará gerando receita.

Como funciona a chamada fria 2.0, o processo

Aqui está uma visão geral do processo do Cold Calling 2.0, para um representante de
desenvolvimento de vendas que está fazendo isso em tempo integral e passando oportunidades
para um vendedor de cotação.

Se você for um representante de vendas que só pode fazer prospecção em meio período, ajuste
as metas de acordo (enviar metade do volume de e-mails de saída, por exemplo) e, obviamente,
a última etapa ("passar o bastão") não se aplicará a você .

Etapa 1. Seja claro em seu perfil de cliente ideal

A coisa mais simples e importante que você pode fazer para tornar este programa eficaz é gastar
tempo esclarecendo quem são seus clientes ideais - tanto os tipos de contas quanto os tipos de
contatos neles.

É aqui que a maioria das empresas fica aquém desde o início, ao visar os clientes em potencial
errados, nos níveis errados, perseguir muitos tipos de empresas ou não falar 'sua língua'.

Etapa 2. Construa sua lista

Como você pode construir um banco de dados dos tipos de clientes em potencial acima ? Você
já tem uma lista interna? Você pode comprar um? Ou você precisa construir um do zero ...?
A maioria das empresas aborda e vende muito baixo. Você tem tomadores de decisão (ou seus
chefes), bem como pessoas de nível inferior? Quão direcionada é sua lista? Está cheio de
empresas ou pessoas não relevantes?

Resista à tentação de lançar listas de clientes em potencial aleatórios só porque você os tem -
há um custo de oportunidade no marketing para clientes em potencial que não se encaixam
bem. Respostas de pessoas que não se enquadram nos critérios do cliente acabarão
desperdiçando seu tempo e bagunçando seu banco de dados.

Etapa 3. Executar campanhas de e-mail de saída

Não cometa este erro: as empresas são muito dependentes de ligações não
solicitadas. Habilidades de telefone são críticas, mas use chamadas como a segunda etapa na
prospecção. Comece com o e - mail e depois use o telefone para acompanhar as pessoas que
respondem. Modelos simples de e-mail podem gerar uma taxa de resposta de 8 a 12% a mais,
mesmo de clientes em potencial de alto nível.

Envie emails em massa ou mensagens de voz em massa para clientes em potencial que se
encaixam no seu Perfil de Cliente Ideal. Os e-mails si deve olhar como se fossem um único e-
mail que veio de um vendedor. Eles devem ser baseados em texto, não em HTML sofisticado
(embora você possa usar modelos HTML que se parecem com texto).

Em vez de enviar centenas de e-mails em massa de uma vez em grandes rajadas, a ideia aqui é
enviar um número menor (50-100) de e-mails por vendedor a cada dia, alguns dias por semana,
como uma campanha contínua. O principal objetivo desta etapa é gerar apenas 5 a 10 novas
respostas por dia. Os representantes não podem lidar com mais respostas do que por dia sem
deixar cair bolas.

Etapa 4. Venda o sonho

Faça isto: trabalhe suas respostas e referências para fazer contato com os executivos certos e,
em seguida, "Venda o sonho". ajudando-os a traçar uma visão de quais tipos de soluções
resolverão seus problemas. Em seguida, conecte sua solução aos principais problemas e sonhos
de negócios.

Não trate seus representantes de vendas da linha de frente como máquinas de marcação de
compromissos ... marcando todos os tipos de reuniões para as quais os clientes em potencial
não aparecem. Você tem representantes externos que são treinados apenas para
vender produtos, ler scripts ou enviar demos? Ou eles podem criar uma visão com um cliente
potencial e começar a construir confiança, credibilidade e relacionamento?

Etapa 5. Passe o bastão (com representantes de desenvolvimento de vendas dedicados) Se

toda a sua prospecção for feita por seus representantes de vendas com cotas , você está
cometendo um erro fatal. Se você está comprometido com os resultados que deseja, deve ter
uma equipe de representantes dedicados à prospecção outbound, que geram novas
oportunidades qualificadas para repassar aos fechadores para trabalhar. Há ciência em
fazer isso, inclusive repassar no relacionamento, de forma que gere resultados consistentes e
de qualidade.
É vital que você tenha um processo simples e claro para passar sem problemas novos leads de
seus prospectores dedicados para seus Executivos de contas portadores de cotas. Não deixe
ninguém largar o bastão!

Primeiro, compartilharei um exemplo de funil de prospecção de Cold Calling 2.0 e , em seguida,

nas seções a seguir, examinarei cada etapa com mais detalhes .

Etapa 1: tenha clareza sobre seu perfil de cliente ideal

Qual é o exercício mais importante que você DEVE fazer para obter melhores resultados de
marketing e vendas? Resposta: Deixe claro o seu Perfil de Cliente Ideal , incluindo como
descrevê-los e quais são seus principais desafios. Você precisará revisá-lo várias vezes antes de
se sentir "claro" - este não é um exercício único.

O Perfil de Cliente Ideal (ICP) nos ajuda a maximizar a produtividade de vendas e marketing por :

• Encontrar grandes clientes em potencial com mais facilidade por meio da

segmentação inteligente; e,
• Desqualificar os clientes em potencial mais rapidamente.

(Ambos nos levam a ciclos de vendas mais rápidos e maiores taxas de ganhos.)

Esta é uma coleção de exemplos de critérios de Perfil de Cliente Ideal puramente para fins
ilustrativos, com sinalizadores positivos e vermelhos. Você precisará reescrever todos eles do
zero, incluindo a adição ou subtração de diferentes tipos de critérios. O ICP deve, idealmente,
caber em uma única página.

Projete desta forma para mantê-lo simples: quando contratamos um novo funcionário, como
você pode educá-lo o mais rápido possível sobre o tipo de empresa com que ele deve se esforçar
para trabalhar ou evitar?

Smart Targeting

Você não precisa de tantos critérios como estão listados abaixo, mesmo 3-5 os principais irão
ajudá-lo. Na verdade, menos e melhores critérios tornarão mais fácil se beneficiar deste
exercício….
Bandeiras vermelhas e disjuntores de negócios
Que sinais ou sinais você pode procurar, o mais cedo possível no processo de venda, para avisar
você (e o cliente) de que trabalhar juntos é uma perda de tempo? Aqui estão alguns exemplos
de bandeiras vermelhas:

• Eles acabaram de instalar um_______ tipo de sistema.

• Eles já têm uma agência / prestador de serviços em vigor, ou uma pessoa interna em
tempo integral dedicado a ___.
• Eles agitam e queimam os consultores ou agências que contratam para fazer
_____________.
• Sabe-tudo / “Nós sabemos o que estamos fazendo”. Geografia.
• Seu orçamento mensal para _______ _ é de apenas ________.
• Essas indústrias parecem nunca funcionar: _____, _____, _____.
• Essa área de trabalho é totalmente nova para eles e ainda não a entendem. (Ou seja,
você teria que educar muito o cliente antes que ele entendesse o valor do seu serviço.)

Contatos ideais
Você também deve aplicar este exercício aos tipos de compradores e influenciadores
com os quais trabalha e que compram de você.
“Nosso contato ideal é um vice-presidente de vendas que seja novo em sua função (há menos
de 90 dias), que esteja procurando fazer as coisas acontecerem. Eles são orientados para o
processo, reportam-se ao CEO ou ao presidente da divisão e adoram dados e relatórios. Seus
desafios incluem não ser capaz de fornecer relatórios precisos ao CEO devido a problemas com
o sistema de vendas ou os dados nele ... ”

Seus Desafios de C ore

Como exercício final para esclarecer seu perfil de cliente ideal, quais são os principais desafios
da empresa e dos indivíduos envolvidos no processo de compra?

Você pode aprender isso facilmente, apenas perguntando! Seja por telefone ou por
uma pesquisa on- line como a SurveyMonkey, faça perguntas aos clientes e clientes em
potencial, como:

• Quais são seus maiores desafios?

• O que te mantém acordado à noite?
• Quais são suas principais frustrações?
• Do que você tem medo?
• O que é mais importante para você?
• Em que você gasta dinheiro?
• O que você realmente, realmente, REALMENTE quer?

Atualizar regularmente
Finalmente, você pode ter mais de um tipo de "cliente ideal" e também pode ter "parceiros
ideais". Limite-se a 1-5 tipos de perfis. Se você acha que precisa de mais do que isso,
sua estratégia de marketing precisa de foco.

Etapa 2: Construindo sua lista de metas

Existem livros e recursos online sobre como construir listas de marketing; esse tópico está além
do escopo deste livro. Esta seção, no entanto, indicará a direção certa se você não souber por
onde começar.

Diferentes fontes de leads e contatos são apropriados para diferentes negócios. Visando a
Fortune 5000? Experimente o OneSource. Visando pequenas empresas? Evite OneSource e vá
para InfoUSA (como um exemplo). O Jigsaw (agora de propriedade da Salesforc e.com) é talvez
a melhor fonte de contatos de uso geral com endereços de e-mail.

Para representantes de vendas individuais ou diretores de marketing que vendem para

empresas com mais de algumas centenas de funcionários, recomendamos usar os serviços
populares, a maioria dos quais também se integram ao Salesforce.com e talvez a outros
aplicativos de vendas:

• Jigsaw (agora propriedade da Salesforce.com)

• Uma fonte “One Source”
• Hoovers
• Vista interior “InsideView”
• ZoomInfo
• DataSalad (que é único por ter bancos de dados de empresas que usam
determinados aplicativos, conforme descrevo na próxima seção).

ZoomInfo vs. Jigsaw

No momento desta impressão, minha sócia Marylou Tyler, CEO da PredictableRevenue.com,
havia acabado de concluir um teste preliminar de qualidade dos dados entre o Jigsaw e o
ZoomInfo.

Em suma, ela ficou surpreendentemente impressionada com o fato de o ZoomInfo ter uma
qualidade de dados muito maior, com 1) uma taxa de rejeição muito menor e 2) uma taxa de
resposta mais alta dos clientes em potencial.

Vou deixar os números de fora porque foi um único primeiro teste, mas verifique novamente
em PredictableRevenue.com para uma conclusão final.

E se estivermos vendendo para um mercado único?

Os serviços acima não atendem às suas necessidades?

É incrível os tipos de listas e dados que as empresas estrangeiras podem criar para você, embora
você tenha que aceitar que a qualidade pode não ser ótima. Elance. com é um excelente recurso
para postar projetos e receber vários lances de fornecedores estrangeiros.

Postagem de blog no edifício da lista

Brian Carroll tem uma boa postagem aqui para ajudá-lo a pensar sobre a construção de
listas: htt p : // blo g .startwithalead.com / weblo g / 2007/03 / would_ y ou_bu y _t.html

DataSalad: Novos dados de marketing B2B

Ao comandar a equipe de geração de leads da Salesforce.com, gostaria de ter listas de clientes
de concorrentes como Oracle, Siebel e NetSuite.

Em 2008, fundei o DataSalad com Brian Mackley (CEO, DeepWWW), porque ele tinha uma
tecnologia que podia produzir esse tipo de lista, e nós dois estávamos cansados de todas as listas
de lixo e fontes de dados sendo engavetadas e revendidas. Outro ex-colega do Salesforce.com,
John Bogard, juntou-se a nós como parceiro em 2010.
DataSalad tem listas de empresas que são clientes e usam aplicativos específicos - como uma
lista de clientes da Salesforce.com, uma lista de clientes Webex e muito mais.

De onde vêm as listas e os dados

Pessoas e empresas deixam todos os tipos de “impressões digitais” na web. DataSalad gera a
lista de clientes específicos do aplicativo rastreando dezenas de diferentes fontes de
informações online e bancos de dados, como quadros de empregos e grupos de discussão.

Em seguida, a tecnologia interpreta essas impressões digitais e fragmentos para remontar os

dados em registros completos. Os dados são verificados e checados antes de serem adicionados
ao nosso banco de dados.

DataSalad mantém listas de clientes específicos de aplicativos de empresas como

Salesforce.com, NetSuite, Webex, Oracle, SAP, GreatPlains e muito mais.

Assim como com as outras fontes, você deve tentar algumas listas, fazer o teste de divisão A / B
e medir os resultados para determinar o que funciona melhor para sua empresa.

Etapa 3: Executar campanhas de e-mail de saída

A principal ferramenta usada por seus prospectores externos para chegar à frente de novos
clientes em potencial é o e-mail em massa. Primeiro, use o e-mail para gerar referências internas
para a (s) pessoa (s) certa (s) na empresa- alvo . Em seguida, acompanhe as respostas e
encaminhamentos com ligações telefônicas.

O ideal é que os representantes enviem esses e-mails em massa por meio de seu sistema de
automação da força de vendas (como Salesforce.com) ou por meio de um sistema de automação
de marketing que se integra ao seu sistema de automação da força de vendas. Em qualquer dia,
o representante deve enviar de 50 a 100 emails em massa direcionados com o objetivo de ter
de 5 a 10 respostas por dia (assumindo uma taxa de resposta de cerca de 10%).

E-mails em massa “direcionados” soam como um oxímoro. Veja como eles são direcionados:
filtre sua lista com cuidado de acordo com o tipo específico de conta ou contato que você deseja
tocar. Exemplos de filtros incluem:

1. Verticais (varejo, finanças, alta tecnologia, etc)

2. Receita
3. Geografia / Território
 4. Contagem de funcionários
5. Modelo de negócios (B2B, B2C, agência)
6. Data da última atividade de contato
7. Data da última atividade da conta
8. Título do contato (CEO, Diretor de Marketing, etc.)
9. Praticamente qualquer outra coisa que você esteja rastreando

Portanto, mesmo se você tiver um banco de dados de milhares de nomes, um SDR pode
segmentar seu pool total de clientes em potencial em pequenos grupos que podem receber
mensagens com informações altamente relevantes. Escrevendo seus e-mails

Embora eu compartilhe meus modelos de e-mail com clientes, não compartilho modelos de e-
mail aqui por dois motivos:

1. Ao copiar o modelo de outra pessoa, você perde a voz autêntica da sua empresa.
2. Se todos usarem os mesmos modelos de email, os modelos provavelmente perderão sua
eficácia.

Abaixo estão algumas diretrizes para escrever seus próprios modelos. Se você não deseja
reinventar a roda ou está tendo dificuldades para aumentar suas taxas de resposta, temos
produtos com modelos que você pode adquirir.

Diretrizes para escrever seus próprios e-mails

Estas são as diretrizes para escrever e-mails para clientes potenciais frios para iniciar uma
conversa. Depois de começar a se comunicar, você pode mudar para e-mails mais longos com
mais conteúdo, mas no início:

• Esses e-mails devem parecer um único e-mail enviado por um vendedor.

• Eles devem ser baseados em texto, não em HTML sofisticado.
• Diga de forma simples e clara por que você está alcançando.
• Torne o e-mail fácil de ler e responder em um blackberry ou smartphone.
• Ofereça credibilidade (por exemplo, exemplos de clientes).
• Faça apenas uma pergunta simples de responder (como uma referência).

E SEJA HONESTO em todas as suas comunicações, seja por telefone ou

e-mail.
Um truque que vi os representantes usarem é enviar um e-mail para um novo contato com um
assunto começando com “Re:” para fazer parecer que eles estão respondendo ao cliente em
potencial. Você realmente quer começar o relacionamento com uma mentira? Se você é um
CEO ou gerente de vendas, não permita ou incentive nada que corrói a integridade.
Um exemplo do que NÃO escrever

Assunto: Melhorar a eficácia das vendas no segundo trimestre?

Mandril,
Você é continuamente desafiado a projetar receitas precisas?

Você sabe quem são seus melhores representantes e o que os torna bem-sucedidos?

Você sabe em quais atividades de marketing sua empresa se dedica estão gerando
negócios fechados?

Você sabe que há alguns grandes negócios a caminho, mas é possível gerar facilmente um
relatório em tempo real detalhando seu status?

Isso soa familiar? Você enfrenta os mesmos desafios que muitas outras empresas. A
salesforce.com provou ser bem-sucedida em empresas globais líderes, como Adobe
Systems, AOL Time Warner Communications, Putnam Lovell, Dow Jones Newswires,
Berlitz Global Net, Siemens, Microstrategy e Autodesk, para citar alguns.

Salesforce.com é um serviço de CRM baseado na web que pode ser implementado

rapidamente e é fácil de usar. As organizações de vendas o usam para centralizar e relatar
contatos, contas e atividades históricas e para rastrear o desempenho de vendas. O
marketing pode medir facilmente o ROI de projetos individuais. A salesforce.com torna
muito fácil personalizar relatórios e obter visibilidade da organização de vendas e do
desempenho dos indivíduos para controlar melhor seus negócios.

Podemos agendar 20 minutos para discutir isso ? Ou outra pessoa em sua organização
seria um contato mais apropriado?

Atenciosamente, Aaron Ross

O e-mail acima é muito longo, impessoal, difícil de ler em um blackberry, de vendas e

simplesmente desinteressante. Taxa de resposta: ZERO.

Enviando suas campanhas

Comece enviando 150-250 emails de saída por semana, ao longo de 3-4 dias. Novamente, sua
meta é receber uma média de 5 a 10 respostas por dia, porque se você receber mais do que isso,
elas começarão a aparecer. Um dos maiores erros que nossos clientes cometem é enviar muitos
e-mails por dia.

Envie as mensagens antes das 9h ou depois das 17h e evite as segundas e sextas-
feiras. (Domingos estão bem.)
Se você estiver usando e-mails, espere uma taxa de resposta de 7 a 9% + (excluindo
rejeições). Esta taxa inclui todas as respostas: positivas, negativas e neutras.

Para a maioria das listas recém-construídas ou compradas, você obterá uma taxa de rejeição de
20-30%, exclua esses e-mails de seu cálculo de taxa de resposta. Portanto, se você enviar 150
emails e receber 10 respostas e 50 rejeições, sua taxa de resposta é de 10% (10 respostas / 100
emails válidos).

Seja metódico em como você lida com as respostas! O manuseio da resposta é fundamental para
garantir que nenhuma resposta seja perdida. Registre-os e mantenha-os organizados. Eu sugiro
que você crie alguns modelos de e-mail padrão que você pode usar para suas respostas mais
comuns.

Não ignore as devoluções - limpe os e-mails ruins de seu banco de dados à medida que eles
chegam. Com o tempo, eles irão apenas bagunçar e embaçar tudo o que você faz.

Aprenda a amar as respostas “fora do escritório” - esses e-mails têm os nomes e informações de
contato para que mais pessoas possam se dirigir, como assistentes executivos cujo trabalho é
ajudar a encaminhá-lo para a pessoa certa na empresa!

Email em massa - então você tem uma resposta

Em primeiro lugar, REGISTRE CADA RESPOSTA no Salesforce.com (ou no seu sistema de

automação da força de vendas) e atualize o contato conforme necessário. Depois que você
começa a fazer uma prospecção de alto volume, enviando centenas de e-mails por mês, é muito
fácil deixar grandes respostas passarem despercebidas.

O objetivo de todo e-mail em massa deve ser estabelecer e fechar um cliente potencial na
próxima etapa. A próxima etapa deve ser uma de duas coisas, mas NÃO ambas:

• Quem é o melhor ponto de contato para ...? ” (para obter uma referência);
Ou,
• Quando é o melhor dia / hora para uma discussão rápida sobre ...? ” (para iniciar uma
conversa com o cliente em potencial).

Para a meta nº 1, obter uma referência, o objetivo é confirmar o melhor ponto de contato para
uma primeira conversa e ser encaminhado para eles. Em seguida, você pode enviar um e-mail
para o novo contato (a quem você foi indicado) diretamente enquanto menciona (ou cita) a
pessoa que o indicou. Isso mostra ao novo contato que você não está fazendo uma ligação não
solicitada e que já se envolveu com alguém de sua equipe. As referências internas criam a
maior probabilidade de obter uma resposta.

Para a meta nº 2, configurar uma chamada, o objetivo é estabelecer um horário rápido para ver
se há um ajuste de alto nível entre sua empresa e a empresa do cliente em potencial. Esta
chamada deve ser focada inteiramente em seus negócios - não em sua empresa . Você deve
conduzir a conversa e fazer perguntas abertas que os incentivem a falar sobre seus negócios -
não seus.

Se você está falando mais de 30% do tempo em ligações de prospecção ou escopo, você precisa
fazer mais perguntas ou apenas manter a boca fechada mais. Se alguém responder
negativamente, “Não estou interessado”, descubra por quê. Lembre-se: “Não” não importa até
que você ouça do CEO ou do seu tomador de decisões ideal. E mesmo assim, quando receber
um Não, você deve descobrir o porquê para determinar se ele vem de uma objeção com a qual
você pode lidar. Muitas vezes, os clientes em potencial interpretam mal o que você faz ou o
valor que oferece e dizem "não" por confusão.

Contatos que não responderam

Se alguém não responder ao seu e-mail, isso não significa que não haja potencial legítimo na
conta. Ao enviar emails em massa do Salesforce.com ou de outro sistema que rastreia
“aberturas de email”, você pode rastrear quais clientes em potencial abriram seus emails e com
que frequência o fizeram (ou para quantas pessoas eles encaminharam seu email).

Aqui está um exemplo:

Agora, em vez de ligar aleatoriamente para os clientes em potencial, você tem uma lista
priorizada de pessoas para fazer o acompanhamento.

Revise esses relatórios a cada poucas horas. Se alguém abriu seu e-mail mais de uma vez, ligue
para essa pessoa. Se as taxas de abertura forem altas, eles podem ter encaminhado o e-mail
para algumas pessoas.

Exemplo de campanha de “oportunidades antigas”

Um ótimo lugar para treinar novos vendedores e gerar oportunidades é voltar a oportunidades
antigas que morreram e estão sem atividade há pelo menos seis meses.
Depois que um representante de desenvolvimento de vendas estiver treinado e confortável para
trabalhar com leads anteriores, será mais fácil para ele lidar com contas totalmente não
solicitadas. Treine-os antes de fazer com que chamem executivos frios!

Envio de e-mails não solicitados e conformidade com CAN-SPAM

Como empresa, você pode enviar mensagens de e-mail não solicitadas para uma lista de
marketing recém-adquirida. Se você usar qualquer tipo de campanha de vendas ou marketing
com e-mails que não sejam "opt-in", como comprados de um serviço de dados como o Jigsaw
ou list broker, existem algumas regras que você deve seguir para ficar em conformidade com o
CAN-SPAM , o ato anti-spam.

Você tem permissão para enviar e-mails “não solicitados” para empresas. Aqui estão as três
diretrizes principais:

• O assunto e o cabeçalho não devem ser enganosos.

• Você deve ter um endereço físico válido em seu e-mail.
• Você deve incluir uma forma de cancelar o recebimento de comunicações futuras.

Para obter mais informações, esta página no FTC tem mais orientações aqui: htt p :
//www.ftc. g ov / bc p / ed u / p ubs / business / ecommerce / bus61.shtm
Etapa 4: Venda o sonho

Portanto, um dos seus prospectores marca tempo para ter uma primeira conversa completa
com o cliente em potencial. Supondo que você esteja conversando com um cliente em potencial
que é adequado para o seu serviço, o objetivo de “Vender o sonho” NÃO é “vender”. É, antes,
1) ajudar o cliente em potencial a criar uma visão de uma solução de sonho que resolverá seus
problemas; e 2) conectar seu produto aos principais problemas de negócios e à solução dos
sonhos.

Em qualquer conversa com um cliente em potencial, não fique ansioso até perceber que ele
realmente se encaixa. Desafie-os também. Como s erious eles são sobre como resolver seus
desafios ?:

• Há interesse, mas eles estão prontos para agir?

• Você está conectado com pessoas com poder ou influência?
• Existe interesse real em uma próxima etapa?

Os prospectores externos não devem simplesmente jogar em cima de muitas oportunidades

ruins que não levam a lugar nenhum - é melhor para eles passarem menos e melhores
oportunidades para seus executivos de conta.

Acompanhe tudo em seu sistema de automação de força de vendas.

Depois que um prospector se conecta por telefone a um cliente em potencial para uma ligação
para descobrir se há um ajuste mútuo, o maior desafio é manter o foco no negócio do cliente
em potencial e não vender o seu.

Faça perguntas abertas sobre o negócio deles primeiro - como ele é organizado, por exemplo
- antes de começar a fazer perguntas sobre os desafios.

Aqui está uma série de exemplos de perguntas que você pode personalizar e usar em um
Chamada de descoberta. Realisticamente, em uma primeira conversa, um prospector pode fazer
apenas 3-4 dessas perguntas. Eles estão aproximadamente em ordem, começando
com questões de negócios mais gerais e levando a questões de qualificação mais específicas:

• Como suas ___ equipes / funções estão organizadas?

• Como funciona o seu processo ___ hoje?
• Que sistema (s) essas equipes usam para vendas e gerenciamento de leads?
• Há quanto tempo o sistema está em vigor?
• Quais são seus desafios agora? (Depois de cada resposta, continue perguntando,
• "O que mais?")
 • Você já está procurando alternativas?
• Você tentou e falhou com outras soluções? Por quê?
• Onde _____ se encaixa em sua lista de prioridades? O que é mais alto?
• Como seria uma solução ideal para você?
• Como funcionará o seu processo de tomada de decisão?
• Por que você comprou o sistema antigo? Quem tomou a decisão de comprá-lo?
• Qual é a probabilidade de um projeto ocorrer este ano [nos próximos seis meses]?
• Por que fazer agora? (Ou por que esperar até mais tarde?)

Mais dicas para uma primeira chamada

• Objetivo principal: fazer com que falem sobre seus negócios e depois ouvir !!
• Ligue para baixo antes de uma conversa de nível C: descubra como seus negócios
funcionam e os desafios atuais ligando para um funcionário elevado da empresa (em
Salesforce.com, ligaríamos para representantes de vendas individuais para obter
informações privilegiadas).
• Tente ser (respeitosamente) direto: depois de falar, e se a dor não for óbvia, pergunte
diretamente se há alguma dor: “Onde você está sentindo dor hoje? O que não está
funcionando bem, deveria? ”
• Continue fazendo perguntas até que você tenha esgotado a busca pela dor - seus
desafios. Continue cavando até que não haja mais nada para descobrir.
• Peça referências: Com quem mais você deve falar em outras divisões / equipes?
• Agendar por e-mail é uma grande perda de tempo. Sempre trabalhe para agendar sua
próxima etapa enquanto estiver no telefone.

Lembre-se, experimente e teste essas questões e práticas para ver o que funciona para seu
pessoal e sua empresa. Você terá que personalizar, ajustar e testar para obter ótimos resultados
que podem ser repetidos.

Construindo Campeões

Se o cliente em potencial estiver interessado, mas não estiver pronto, ou se precisar convencer
mais pessoas da equipe, concentre-se em desenvolver seu contato em um campeão, que pode
vender para você na conta.

É mais simples do que você pensa: concentre-se no que fará com que essa pessoa seja bem-
sucedida (não no que o tornará bem-sucedido) e pergunte como você pode apoiá-la. Dê a eles
o que precisam - incluindo tempo. Verifique com eles, mas não os incomode. Crie confiança, seja
respeitoso e persistente.
Você está plantando sementes aqui, e pode levar algum tempo para a semente se espalhar e
florescer. Continue “adicionando água” (dando-lhes amor e atenção) e praticando a paciência
com eles!

Etapa 5: passe o bastão (quando uma oportunidade está

qualificada?)

Uma pergunta que recebo de cada cliente é: “Como você define uma oportunidade
qualificada?”, Ou seja, aquela que o Sales Development Rep (SDR) interno deve passar para um
Executivo de Conta (AE), e que o SDR pode ser compensado sobre.

Nesta seção, usarei muito os termos "Representante de desenvolvimento de vendas" e

"Executivo de conta", então, embora não seja fã de acrônimos, às vezes usarei "SDR" e "AE" para
abreviar .

O processo abaixo foi apenas para o processo de vendas externas. Força de vendas. com tinha
diferentes critérios de qualificação para leads que chegavam pelo site (“leads inbound”), que
eram encaminhados para uma equipe de representantes de resposta de mercado totalmente
diferente.

Depois de muita experimentação, essas diretrizes simples funcionaram melhor para nossas
oportunidades geradas de saída…
O básico

Além dos critérios de qualificação, para ser compensado por uma nova oportunidade, o
Representante de Desenvolvimento de Vendas deve encontrar oportunidades que:

• Ter pelo menos um potencial de 20+ usuários (para garantir que os representantes de
vendas estivessem procurando oportunidades grandes o suficiente);
• Não tenha “bandeiras vermelhas” ou impedimentos fundamentais;
• O representante de desenvolvimento de vendas gerou claramente (sem roubo de leads
"inbound" ou outros SDRs).

Você deve ter diretrizes e regras claras para os representantes seguirem para ajudá-los a garantir
que estejam gerando leads de qualidade que valham o tempo da empresa.

Um erro muito comum é permitir a pressão de "Basta obter leads!" impede que os
representantes desqualifiquem pequenos negócios que não sejam lucrativos o suficiente. Há um
custo de oportunidade para pequenos negócios - eles perdem tempo e recursos que poderiam
ser gastos procurando ou trabalhando em negócios maiores.

Quando um SDR deve passar uma oportunidade para um AE

Fundamentalmente, quando o representante de desenvolvimento de vendas sente que vale a

pena o tempo do executivo de contas, que o executivo de contas gostaria de fazer esse negócio,
eles passam a oportunidade. Havia três diretrizes para isso:

1. A empresa se encaixa em nosso perfil de cliente ideal?

2. Estamos falando com alguém com influência ou poder?
3. Há um interesse claro em uma próxima etapa, geralmente na forma de um escopo ou
chamada de descoberta com um executivo de contas?

A oportunidade é criada e repassada ao Executivo de Contas ainda como uma oportunidade do

“Estágio 1: Novo Prospecto”. Mesmo quando passado para a conta
Executivo, ainda não foi atualizado e o Representante de Desenvolvimento de Vendas ainda não
foi compensado - não até que seja requalificado pelo Executivo de Contas.

Como passar uma oportunidade sem problemas

• Melhor : transfira rapidamente o lead para o vendedor.

• Ok : agende um horário nas agendas do seu representante de vendas e do novo lead
para uma chamada de descoberta.
 • Última opção : Faça uma introdução por e-mail, perguntando ao representante de
vendas e ao novo cliente potencial, com as informações de contato um do outro no e-
mail.

E, claro, o representante de desenvolvimento de vendas precisa registrar o e-mail / senha em

seu sistema de automação da força de vendas, como Salesforce.com, e configurar uma nova
tarefa ou item de calendário para seu executivo de contas.

O SDR obtém crédito após a requalificação do executivo de contas

Novas oportunidades não são atualizadas para “qualificadas” até que o Executivo de Contas
converse e os requalifique em sua própria chamada telefônica. Não deixe o Representante de
Desenvolvimento de Vendas receber crédito até que isso aconteça, é muito importante para o
controle de qualidade!

Depois que o executivo de contas fala com o cliente em potencial ao telefone e se sente bem
com os mesmos critérios básicos de qualificação de saída ( podemos resolver o problema?
Estamos em contato com os tomadores de decisão? Eles querem uma próxima etapa? ...), o
executivo de contas pode atualizar a oportunidade para “Estágio 2: Qualificado”.

Agora, o representante de desenvolvimento de vendas pode obter crédito e ser compensado

por isso.

Use um processo de auditoria

Requer algum tempo extra, mas vale a pena ter um gerente ou o proprietário da empresa
analisando cada oportunidade de saída para garantir alta qualidade e integridade dos
resultados.

Assim que uma oportunidade for atualizada, verifique-a para garantir o seguinte:

• Essa foi realmente uma oportunidade de saída incremental? Não é um lead inbound do
seu site?
• Foi requalificado pelo Executivo de Contas por telefone? (Às vezes, um executivo de
conta "faria um favor" para seu representante de desenvolvimento de vendas
e oportunidades de atualização antes de se requalificar - uma grande falta de
nenhum). O representante de desenvolvimento de vendas e o executivo de contas
inseriram notas em seu sistema de automação de vendas de forma adequada? Se não
existe em seus sistemas, não existe e os representantes não podem ser
compensados por isso.

De volta à Salesforce.com, os benefícios desse processo de auditoria rigoroso, embora

demandasse um pouco mais de tempo e energia, eram claros e sólidos:
 • Quando relatei meus resultados na cadeia acima, inclusive para Marc Benioff, tive total
confiança na integridade dos dados. Tive uma sólida prova de ROI da equipe.
• A auditoria forçou os Representantes de Desenvolvimento de Vendas a aumentar a
qualidade de seu trabalho e reduziu a tentação de ultrapassar os limites, como roubar
um lead da equipe de entrada.

Isso gerou confiança na equipe de que os resultados de todos eram justos e de que ninguém
estava trapaceando.

Melhore a eficácia das chamadas sem scripts

Os scripts de chamadas têm sido uma ferramenta clássica em telemarketing e vendas, mas
executivos e empresários estão muito mais sintonizados com as perguntas enlatadas. Usamos
duas ferramentas simples, mas muito mais eficazes para planejar e executar chamadas: AAA Call
Planning e Call Flows.

Planejamento de Chamadas AAA

Mesmo se um vendedor levar apenas cinco minutos, ele pode gerar rapidamente uma lista de
objetivos para sua chamada:

• Quais respostas você deseja aprender na chamada?

• Que atitudes você deseja que o cliente em potencial sinta?
• Quais ações devem ocorrer após a chamada?

Fluxos de Chamadas

A ordem das perguntas (como a conversa flui) faz uma diferença dramática na rapidez e na
produtividade das chamadas. Em primeiro lugar, invertemos o método clássico de chamada fria
que ensina os vendedores a usar os primeiros 30 segundos para gritar um argumento de venda
para despertar o interesse de um cliente potencial ... porque, lembre-se, já conversamos por e-
mail ou temos uma indicação antes de ligar.

Portanto, embora o vendedor queira começar explicando por que está ligando e quem é ele e
sua empresa, não se trata de um "discurso de chamada fria" cafona.

Os vendedores devem usar uma abordagem não ameaçadora e orientada para a pesquisa que
use a primeira metade da chamada para aprender sobre o negócio e as necessidades do cliente
em potencial. O vendedor posiciona seu serviço e valor no final da ligação, depois de descobrir o
que o cliente potencial realmente deseja. Isso significa que eles posicionam a solução para as
necessidades específicas do cliente potencial, sem muita distração e informações irrelevantes e
recursos com os quais o cliente potencial não se importa.
Abaixo está um "fluxo" típico para uma chamada de qualificação:

1. Abertura (“Eu te peguei em um momento ruim?”) E Introdução

2. Discuta a situação atual de negócios do cliente potencial (curiosidade autêntica)
3. Sondar as necessidades do cliente em potencial (e confirmar a compreensão das
necessidades)
4. Posicione a solução para atender a essas necessidades específicas
5. Lidar com objeções
6. Próximas etapas

Você não precisa de scripts sofisticados para ajudar os vendedores a fazer ligações eficazes. Eles
podem ser úteis durante o treinamento, mas não deixe que as pessoas se tornem dependentes
deles e percam sua própria voz autêntica.

Use mais treinamento de dramatização e menos scripts para ensiná-los a pensar por conta
própria e ter conversas mais naturais.

Saindo do correio de voz

Uma vez que o e-mail é a principal forma de as pessoas se comunicarem hoje, use o correio de
voz como uma ferramenta para aumentar as taxas de resposta de e-mails, em vez de tentar fazer
com que as pessoas liguem de volta para você (especialmente quando se trata de grandes
empresas; ou seja, pequenos negócios são mais propensos a retornar correio de voz).

Deixe mensagens de voz com o mesmo comportamento que usaria com um amigo ou
familiar. Você quer ser desarmado e caloroso, não vendedor, soando como um idiota ou
“corporativo” (sem personalidade). Você deve:

• Informe seu nome E número no início e no final do correio de voz. Dessa forma, se eles
repetirem a mensagem de voz para fazer com que seu número de telefone ligue para
você de volta, eles não precisam ouvir todo o caminho para chegar ao seu número.
• Fale devagar e claramente. Fale devagar e claramente. Lembre-se de que pode ser difícil
entender mensagens telefônicas, especialmente se alguém estiver ligando para suas
mensagens pelo telefone celular .
• Explique em uma ou duas frases por que você está ligando para eles e, no mínimo,
indique o motivo pelo qual eles deveriam responder e como: “Respondendo ao seu e-
mail”, “Vi que você visitou nosso site”, “Queria pedir a cortesia de uma resposta ao e-
mail que te vejo ”…. Diga o nome deles pelo menos duas vezes, pois as pessoas adoram
ouvir seu próprio nome, e isso criará um relacionamento.

Se você ainda não enviou um e-mail para eles, envie um e-mail assim que deixar o correio de
voz - forneça a eles mais de uma maneira de entrar em contato com você.
 • Exemplo 1: “Olá, John, aqui é Aaron Ross, da Salesforce.com. Meu número é 555-555-
5555. John, enviei-lhe um e-mail há alguns dias e não tive resposta, e esperava que você
pudesse me dar uma resposta rápida de cortesia. Vou reenviar aqui em um
minuto. Novamente, Aaron Ross, 555-555-5555. Obrigado e tenha um ótimo dia. ”
• Exemplo 2: “Olá, John, aqui é Aaron Ross, da Salesforce.com. Meu número é 555-555-
5555. John, estou ligando para acompanhar o e-mail que enviei a você. Gostaria de
saber se você pode me ajudar ou não. Novamente, Aaron Ross, 555-555-5555. Obrigado
e tenha um ótimo dia. ”
• Exemplo 3: (a versão misteriosa): “Olá John, aqui é Aaron Ross acompanhando. Meu
número é 555-555-5555. Estou livre depois das 15h de hoje. Mais uma vez, Aaron Ross,
da Salesforce. com, 555-555-5555. Obrigado e tenha um ótimo dia."

A última mensagem provavelmente terá a maior taxa de retorno de chamada, pois é

misteriosa. Não sou fã desta última mensagem com novos clientes em potencial porque eles
podem ligar de volta pensando que é algo importante apenas para descobrir “Oh, é um
vendedor”, e deixando um gosto ruim na boca. Sugiro usá-lo com pessoas com as quais você já
teve contato que poderiam ou deveriam reconhecer seu nome.

O correio de voz pode ser eficaz em combinação com o e-mail. Quando as pessoas ligam de volta
diretamente, costumam dizer coisas como: "Eu não ia ligar de volta no início, mas você foi tão
persistente ..." ou "Obrigado pelo lembrete, estive pretendendo ligar de volta para você. ... ”

O correio de voz pode ser eficaz em combinação com o e-mail.

O Correio de voz também permite que eles ouçam sua voz e ajuda a estabelecer que você é um
ser humano real, por isso é importante não ser muito mecânico com os scripts e perder a
humanidade em sua voz.

Mova os clientes em potencial pelos estágios da linha de

montagem de "Status da conta"

Você não pode criar receita de forma previsível sem pipeline previsível, e isso requer maneiras
de medir e controlar como o pipeline é criado.

Um sistema de automação de vendas ou CRM eficaz e fácil de usar torna conveniente agora usar
uma ideia simples, a linha de montagem, como um modelo para "fabricar novos pipeline", o que
implica uma organização de vendas que pode produzir novos de forma mensurável, consistente
e previsível oportunidades de vendas.

Assim como você usa estágios em seu processo de vendas para rastrear o movimento e o
progresso nele, você precisa de estágios semelhantes em seu processo de prospecção.
Além disso, se você puder estabelecer ações e métodos específicos para lidar com um cliente
em potencial, dependendo do cargo específico em que ele está, será muito mais eficaz como
vendedor. Nosso sistema de processo de vendas análogo para os estágios de prospecção é
chamado de “Status da conta”.

Essas etapas são separadas e complementares às etapas do seu processo de vendas, pois
precedem a criação de uma nova oportunidade de venda.

Abaixo estão os estágios da linha de montagem que você deve usar para rastrear como você
está movendo os clientes em potencial através do seu processo de prospecção (personalize
conforme achar necessário):

Essas configurações de “Status da conta” são equivalentes aos estágios de vendas em

oportunidades, mas especificamente para contas / organizações. Portanto, a conta está “fria”,
a conta está “funcionando” e assim por diante.

É essencial que os representantes (especialmente os Representantes de Desenvolvimento de

Vendas que estão prospectando novos negócios) sejam capazes de organizar suas contas dessa
maneira para que possam se concentrar nas contas certas com as mensagens certas no
momento certo e minimizar o desperdício de esforços.

É altamente constrangedor para sua equipe de vendas ativas enviar e-mails de prospecção ou
fazer ligações para seus clientes atuais!

Como usar essas etapas

Crie um novo campo de dados em seu sistema de vendas na página Contas / Organizações ou
guia chamada “Status da conta”, que é uma lista de seleção. Adicione essas oito
configurações. Teste-os e sinta-se à vontade para personalizá-los de acordo com sua própria
linguagem e processo.
Aqui estão mais explicações para os status, que você também pode pensar em "Bins" onde você
coloca as contas:

Caixa: 1. Frio
Isso deve ser bastante auto-evidente , mas são contas em que você não tem nenhuma atividade
e nenhum insight real sobre se elas se encaixam ou não. Freqüentemente, esse intervalo
consiste em dados que você importou de algum lugar como o Jigsaw e contas que não
respondem.

Bin: 2. Trabalhando
Este balde inclui todos os aspectos que um representante está ativamente tocando e
pesquisando. Um representante tem algum tipo de conversa acontecendo nesta conta, por e-
mail ou telefone. Eles podem não ter certeza se a empresa ainda é um bom cliente em potencial,
se há interesse ou mesmo quem são os influenciadores certos .

O objetivo de um representante com uma conta no status "Em funcionamento" NÃO é gerar
uma oportunidade de vendas por nenhum meio necessário. O objetivo principal é determinar a
“verdade” se há, ou não, uma oportunidade nesta conta nas próximas semanas ou meses. Se
não houver, é melhor seguir em frente do que gerar uma oportunidade ruim que distrairá os
representantes de vendas dos “reais”.

Escaninho de “nutrição”: 3. Oportunidade ativa

Quando um representante gera uma nova oportunidade de vendas e essa oportunidade ainda
está viva, use esse status para remover essa conta da linha de montagem. Para Representantes
de Desenvolvimento de Vendas, torna mais fácil verificar as contas e oportunidades que eles
passaram para seus parceiros de representantes de vendas, para garantir que nenhum cassetete
caia (o que acontece mais do que você gostaria).

Escaninho “Nutrir”: 4. Verifique Trimestralmente

Eu gosto de nomes de status que falam por si :) Não há oportunidade no momento, mas deve
haver algum dia.

Escaninho de “nutrição”: 5. Oportunidade morta

As contas com oportunidades de vendas inativas são especiais e merecem sua própria categoria,
porque têm grande probabilidade de se tornarem clientes no futuro.

“Evitar” Bin: 6. Cliente Atual

As pequenas empresas podem não “entender” isso, mas confie em mim: conforme sua base de
clientes fica maior e os dados em seu sistema SFA / CRM ficam mais bagunçados, é quase
impossível evitar que seus representantes de desenvolvimento de vendas liguem para os
clientes atuais. Você quer ter certeza de que a equipe de prospecção de contas não solicitadas
evita os clientes atuais, e esta é uma maneira de ajudá-los a fazer isso.

Escaninho “evitado”: 7. Ajuste inadequado

Nenhum negócio adequado, ou talvez eles estejam fora do mercado. É uma perda de tempo
falar com esta empresa.
“Evitar” bin: 8. Conta duplicada
Às vezes, você não deseja excluir uma conta ou lead. Ao marcá-lo como duplicado, você pode
evitar isso no futuro.

Compensação SDR

Experimentei várias estruturas de remuneração diferentes na Salesforce.com. O melhor era o

mais simples com apenas dois componentes:

Salário-base: $ _______

Uma Comissão de $ ______ (destinada a ser cerca de 50% da base, ou 1/3 do total)

Dependendo de onde você está no país, sua base, para uma pessoa de qualidade, pode variar
de $ 35.000, $ 60.000, e a comissão pode variar de $ 20.000, $ 60.000.

A remuneração inferior seria se você estivesse contratando novos formados na faculdade e

vendendo produtos com pedidos menores - vários milhares a $ 15.000 dólares.

As compensações mais altas são se você estiver contratando pessoas com 5 anos de experiência
que estão vendendo serviços business-to-business premium que custam pelo menos $ 50.000.

Estrutura da Comissão

A comissão é paga mensalmente. É composto por duas partes:

50% depende de uma meta para o número de oportunidades qualificadas geradas neste mês.
50% são pagos com base em negócios fechados, como uma porcentagem da receita.

Essa estrutura equilibra objetivos de curto e longo prazo. Isso incentiva os representantes de
desenvolvimento de vendas a gerar muitas oportunidades agora, ao mesmo tempo que os
incentiva a se concentrar no tamanho dos negócios e na probabilidade de fechamento.
SDRs: os executivos de contas são seus clientes

Seu trabalho como vendedor é estabelecer tal valor com seus clientes que eles digam a todos
que sabem o quão bom você é e o trabalho fantástico que você fez. Isso é verdade quer você
seja uma empresa ou um indivíduo.

Como SDR, seus clientes são os executivos da conta que você apoia e com quem trabalha. Torne-
os bem-sucedidos e eles o farão.
Seus clientes são sempre seus maiores ativos.

Exemplo de plano de treinamento simplificado para um novo SDR

Premissa: As primeiras 2-4 semanas de seu trabalho são focadas no treinamento geral da
empresa, treinamento de produtos, serviços, etc., antes de se concentrarem no treinamento
SDR.

Semana 3
Todos os dias: 3 metas (veja os exemplos na próxima página )

1. Treinamento diário
2. Configure Salesforce.com, explore Salesforce.com
3. Sente-se com um SDR e um vendedor todos os dias
4. Adicione uma conta e contatos de sua fonte de dados
5. Aprenda como desduplicar contas (como verificar completamente novos leads para
garantir que eles ainda não estejam no sistema)
6. Envie um e-mail de saída em massa para 20-50 contatos
7. Transição do SDR antes Territor y

Semanas 4 e 5
Todos os dias: 3 metas (veja os exemplos na próxima página )

1. Envie 100 e-mails de saída antes de sexta-feira

2. Pratique registrar e responder aos e-mails corretamente
3. Trabalhe até cinco "conversas por telefone" por dia no final da semana
4. Tenha um SDR veterano sentado com você todos os dias
5. Elabore um painel pessoal
6. Discuta uma nova seção dos materiais de treinamento com a equipe
Amostra de metas diárias iniciais

• Escolha um novo módulo de treinamento online da Salesforce.com para estudar

• Ligue para cinco leads antigos (não frios) no sistema, para praticar a discussão de suas
necessidades em uma conversa de negócios
• Discussão do "Perfil do Cliente Ideal" com um colega de equipe
• Saiba mais sobre as etapas de "Status da conta"
• Adicione cinco novas contas e seus contatos ao Salesforce. com
• Envie um e-mail em massa
• Reúna-se com um mentor
• Conheça alguém de outro time
• Ouça uma ligação de vendas
• Ouça uma chamada de prospecção
• Elabore o seu "Dia na Vida"

Amostra de metas diárias intermediárias

• Configure relatórios do Salesforce.com ou um painel

• Personalize sua própria folha de referências
• Pratique o “Mapeamento de Chamadas” em contas frias (ligue para o assistente
executivo do Presidente e peça uma indicação para o contato certo)
• Faça algumas jogadas com um colega de equipe
• Projeto de mapeamento de grandes contas (escolha uma conta Fortune 1000 e
mapeie 3-5 divisões )
• Elabore seu plano para o mês - Visão? Métodos? Métricas?
• Problemas de negócios v. Exercício de dramatização de soluções de negócios
• Executar uma campanha de "Oportunidades mortas" em contas com oportunidades
antigas

Lembre-se novamente, você terá que experimentar, testar e medir para descobrir o que
funciona e pode ser repetido para sua empresa e equipe. Se algo não funcionar da primeira vez,
continue ajustando!
 4

Práticas recomendadas de prospecção e vendas

Uma coleção de dicas e truques que qualquer vendedor pode usar para melhorar os resultados.

Um “dia na vida” (exemplo de SDR)

Quão intencional você é ao planejar seu dia ou os dias de seus vendedores? Aqui está um
exemplo de um “dia ideal” na vida de um representante de desenvolvimento de vendas. Você
pode seguir os princípios por trás disso e criar seus próprios modelos de “dia ideal ” para outras
funções em sua empresa.

Presente grátis: baixe este "Day In The Life Template"

em: www.PredictableRevenue.com/tem p lates

Neste caso, a primeira metade do dia é principalmente para acompanhar leads novos e antigos,
embora talvez os cinco minutos mais importantes sejam no início, quando o SDR considera seus
“3 objetivos para o dia”.

Em resumo, os dias mais eficazes começam com a priorização dos objetivos principais do dia,
em seguida, uma manhã de resposta aos leads (trabalho "importante e urgente") e uma tarde
de ligações e preparação para o futuro (" importante, não urgente" trabalhos).
Depois do almoço, o dia é bloqueado para focar em chamadas programadas, demonstrações e
planejamento. Por último, o SDR envia uma campanha de e-mail à noite para que eles tenham
novas respostas esperando em sua caixa de entrada pela manhã.

Mantendo o Entusiasmo
Finalmente, para manter a energia de vendas sustentável e positiva na equipe, é importante que
os representantes de vendas façam pausas a cada 90 minutos, façam um almoço completo com
os colegas de trabalho e escolham um horário do dia para se comprometer a interromper o
trabalho (como 18h). O excesso de trabalho pode produzir mais resultados no curto prazo, mas
acabará por destruir o "entusiasmo autêntico" de qualquer pessoa e criar desgaste e
rotatividade na equipe.

Os seis principais erros de prospecção que os

representantes cometem

1. Esperando Resultados Instantâneos

Quando se busca empresas que têm várias pessoas envolvidas nas decisões (geralmente
algumas centenas de funcionários ou mais), pode levar de 2 a 4 semanas, ou mais, apenas para
desenvolver uma nova oportunidade qualificada.

2. Escrever longos e-mails

E-mails longos podem ser difíceis de processar - especialmente quando tantas pessoas os lêem
em telefones celulares. Alguém pode ler e responder facilmente ao seu e-mail em um
Blackberry? Torne mais fácil para eles responderem fazendo-lhes uma única pergunta simples.
Também por e-mail (ou telefone), diga simplesmente por que você está sofrendo - e seja
honesto! Você realmente não precisa ser complicado. A verdade é a forma mais convincente de
marketing.

3. Ampliando, não profundamente

Atingir 100 contas uma vez em vez de 10 contas 10 vezes cada.
4. Desistindo rápido demais para os alvos ideais
Não desista de trabalhar para entender se há um ajuste ou não até que você obtenha um
“Não” do verdadeiro tomador de decisões. Seja “agradavelmente persistente”.

5. Não desistir rápido o suficiente para alvos não ideais

A persistência é valiosa, mas é uma faca de dois gumes. Ser persistente com clientes em
potencial que não se encaixam bem é perda de tempo.

6. Dependendo das métricas de atividade, em vez de um processo comprovado “Discagens por

dia” não é tão útil quanto rastrear “conversas por dia” ou “compromissos por semana”. Qual é
o seu processo e cascata passo a passo ? Meça os resultados que comprovadamente geram
receita, em vez de concentrar muita atividade em uma meta.

Minhas perguntas favoritas de prospecção

Aqui estão minhas perguntas de vendas favoritas para abrir e iniciar ótimas conversas com
pessoas que você não conhece:

• "Eu te peguei em um momento ruim?"

Esta é a minha pergunta favorita para iniciar qualquer conversa. Na verdade, tenho uma página
inteira sobre isso um pouco mais adiante aqui no livro.

Ao perguntar “eu te peguei em um momento ruim”, você está mostrando seu respeito pelo
tempo deles, pedindo permissão para bater um papo. Isso os tira da defensiva. Isso demonstra
que você não é um idiota de vendas.

Na maioria das vezes, eles dizem: “Não é um bom momento, mas em que posso ajudá-lo?” ... e
então vá em frente e converse com você por 10-15 minutos!

• Posso perguntar como suas [equipes de vendas | organização de marketing

| esforços de pesquisa ...] é organizado?

As pessoas gostam de falar sobre seus negócios. É mais difícil começar com um "Quais são seus
principais desafios?" pergunta, porque a) eles ainda não confiam em você eb) eles podem não
ter pensado sobre seus desafios. Dê a eles uma pergunta fácil de responder, como "Posso
perguntar como sua organização de marketing (esforços de mecanismo de pesquisa, processo
de recrutamento, etc.) está estruturada?"

Usar uma pergunta aberta os incentiva a falar sobre isso e se aquecer, para começar a pensar
nos desafios. Além disso, compartilhar a estrutura ou o processo de uma parte de seus
negócios será fácil para eles (não exigirá muito raciocínio) e fornecerá excelentes informações
situacionais sobre seus negócios.
Esta é uma excelente pergunta de acompanhamento depois de você dizer a eles, de maneira
honesta e direta, por que está ligando (“Estou fazendo algumas pesquisas sobre sua empresa
para determinar se somos adequados ou não ...”).

• Se você fosse eu, como abordaria sua organização?

Uma ótima pergunta depois de você ter conversado com alguém que é útil, mas não é a pessoa
certa na empresa.

• Você está com sua agenda à mão?

Nunca agende por e-mail se você puder evitar. Entre na agenda (seja para você mesmo ou para
marcar um encontro para outra pessoa) ali mesmo enquanto está ao telefone!

7 truques rápidos de prospecção

1. Chamada / Email High : Em vez de ir diretamente para o seu público-alvo, ligue acima deles e
seja encaminhado para a pessoa certa.

2. Atitude : você é um pesquisador não ameaçador, não um vendedor insistente. Perguntas

favoritas (úteis por telefone ou e-mail):

• (Apenas telefone): “Eu te peguei em um momento ruim?“

• "Quem é a pessoa certa para falar sobre _____?"
• "Posso perguntar como sua ___ [equipe / processo / função] [está estruturada /
funciona] hoje?"
• “Seria uma perda de tempo discutir ____ para ver se podemos ajudar?"

3. Pense em “e-mails pequenos” :

• Mantê-lo curto e doce! Suponha que os e-mails sejam lidos no Blackberries.

• Faça uma (e apenas uma) pergunta por e-mail ... mantenha as coisas simples.

4. Se eles não estiverem interessados, descubra por quê :

• (Seja qual for o problema que você resolver) simplesmente não é uma prioridade? Sem
orçamento?
• A mudança organizacional tem lugar no caos agora?
• Vale a pena cavar mais ou você deve seguir em frente?
• Essa percepção é importante porque você aprenderá se os bloqueios são objeções a
serem superadas, ou o que e quando seu próximo passo deveria ser.
5. Não desista facilmente! (Com clientes em potencial ideais):

• Com perspectivas ideais, não desqualificá-los até obter um “não” do tomador de

decisão (não levam “não” de outros, até mesmo outros executivos). Se você vende para
o vice-presidente de vendas e acha que a conta é ideal, não presuma isso porque o CIO
disse que você está desperdiçando seu tempo.

Como Winston Churchill disse: "Nunca, nunca, nunca, nunca desista!" (com perspectivas
ideais).

6. Sempre configure uma próxima etapa

• Qual a próxima etapa ajudará em seu processo e criará valor para o cliente em
potencial? Sempre estruture uma próxima etapa de uma forma que seja valiosa para
eles: “A melhor maneira de economizarmos tempo ...”; “É assim que posso ajudá-lo a
tomar uma decisão mais rápido ...”; “Sua equipe vai aprender ...”
• Cerca de um em cada quatro clientes em potencial terá uma opinião firme sobre o
próximo passo que desejam dar. Nesse caso, eles costumam dizer: “Preciso ver uma
demonstração”. Se você tem uma ideia diferente sobre o que deseja, não lute contra
eles. Dê o próximo passo com om e “aprimore” a ideia deles com o que você deseja:
“Ficaria feliz em criar uma demonstração. Como parte desse processo de preparação,
ajudará a tornar nosso tempo muito mais produtivo se você preencher estas cinco
perguntas ... ”
• Os outros 75% dos clientes em potencial irão procurar você para sugerir a melhor
próxima etapa. Você está lá para orientá-los em um processo de avaliação e
compra. Portanto, esteja preparado para ter uma ou duas sugestões específicas com
base no que tem sido mais eficiente para seus outros clientes: “O que descobrimos
como a melhor próxima etapa é ...”

Experimente essas dicas e acompanhe suas próprias "poucas práticas recomendadas e

perguntas" que funcionam em seu mercado. Coloque-os em uma folha de cola que você pode
usar no treinamento de novos representantes de vendas e ajudando os veteranos a se
prepararem para ligações de vendas.

Dica de gerenciamento de tempo e foco: “ 3 metas do

dia”

Uma das minhas práticas favoritas de gerenciamento de tempo - que funciona para qualquer
representante de vendas ou CEO - é traçar de três a cinco metas principais para o dia
seguinte. Eu gosto de fazer isso na noite anterior.
Pergunte a si mesmo: "Se eu pudesse fazer apenas três coisas hoje , o que seriam?" É mais difícil
do que você pensa fazer três coisas importantes! Exemplos de metas diárias de vendas
(mantenha-as simples):

• Ter e registrar cinco conversas telefônicas.

• Envie uma campanha de 150 emails em massa.
• Qualifique uma nova oportunidade de vendas.
• Agende duas chamadas de escopo / descoberta.
• Mapeie um plano de sucesso (objetivos, atividades, métodos) para o próximo mês.

Agora existe um ótimo aplicativo online que ajuda você a priorizar suas metas diárias, semanais,
mensais e trimestrais: dê uma olhada em www.Teamly.com.

Exemplo de modelo impresso de 1 página

Presente gratuito:
baixe este "Modelo de 3 metas" em: www.PredictableRevenue.com/templates

Painéis de exemplo em Salesforce.com

Para uma equipe de vendas

Eu incentivo os clientes a geralmente configurar seus painéis em um formato de três colunas,
incluindo:
• Esquerda: Atividade do mês atual (quantidade de coisas acontecendo).
• Centro: resultados / promoções do mês atual.
• À direita: Resultados de longo prazo (acumulado no ano).

Captura de tela de exemplo, desfoque vermelho para privacidade:

Exemplo de painel de representante de desenvolvimento de vendas

Cada representante de vendas deve configurar seu próprio painel pessoal, para que eles possam
ver o estado de seus próprios negócios rapidamente (e torna mais fácil para seu gerente treiná-
los / ajudá-los).

Abaixo, elaborei um painel de três colunas com nove relatórios de exemplo, em uma matriz
3x3. Observe como os relatórios seguem o mesmo formato de três colunas que sugeri na página
anterior.

• Esquerda: Atividade do mês atual (quantidade de coisas acontecendo).

• Centro: resultados / negócios do mês atual .
• À direita: Resultados de longo prazo (acumulado no ano).

Cada equipe é diferente e, embora para vendas externas você deva usar as principais métricas
e relatórios acima como base, você terá que personalizar tudo para atender às suas próprias
necessidades.
 5

Melhores práticas de vendas

Reduza os ciclos de vendas. Aumente a produtividade das vendas.

Venda para o sucesso

Vender a receita previsível é "Vender para o sucesso". Trata-se de contratar e treinar
vendedores totalmente comprometidos com a visão e os valores da empresa. São os
vendedores ajudando novos clientes em potencial a se conectar com essa visão e, em seguida,
ajudando esses novos clientes a ter sucesso e gerando muitas receitas como subproduto.

Esses vendedores não fecham clientes que não são uma boa opção de longo prazo. Eles
trabalham com uma equipe de outros grandes vendedores, todos ajudando uns aos outros a
melhorar e aprender como uma equipe. A compensação é importante, mas não é o mais
importante.

Venda tradicional “ABC”

Pessoas da mentalidade de vendas da velha escola vivem de acordo com "Always Be

Closing!" Eles competem destrutivamente com os colegas de trabalho. Eles fecham clientes
inadequados.
Eles vendem apenas para serem pagos , e essa é quase a única razão pela qual permanecem no
emprego. "ABC Selling" ignora duas etapas essenciais: criar um plano de sucesso antes de
negociar um contrato e focar no sucesso contínuo do cliente após o fechamento.
O que torna o "fechamento" tão artificial

Os vendedores são pagos para fechar negócios e tendem a ser pressionados, quero dizer,
gerenciados, pelo medo. O medo é a ferramenta convencional de gerenciamento de vendas
preferida.

Já viu o Glengarry Glen Ross "Always Be Closing!" discurso de motivação de vendas? É extremo,
mas há sorrisos de verdade aí.

Quando alguém é pago para fazer algo e tem gerentes respirando fundo, isso distorce o
comportamento. A empatia com os clientes em potencial é perdida no impulso para "Basta
fechar o negócio!" Gerentes confiáveis e capazes podem ajudar a proteger seu pessoal de
vendas desses efeitos distorcivos, concentrando-se em fazer a coisa certa; gerentes que levam
o medo agravam o problema.

Resultado: incentivos poderosos para vender serviços de alto valor, como um cara da TV a cabo
tarde da noite. "Compre agora e ganhe um desconto de fim de mês!" (A propósito, para clientes
em potencial que estão ficando com pressa: Você não percebe que pode obter o mesmo
desconto no mês que vem?)

A alta pressão que você está aplicando hoje está gerando resultados de curto prazo em
detrimento dos resultados de longo prazo ou da confiança do cliente / funcionário?

Com o que os clientes se preocupam (e não é a sua venda)

Os clientes não se importam se você fecha o negócio ou não. Eles se preocupam em melhorar
seus negócios. É fácil esquecer isso no calor de um ciclo de vendas.

Ok, sim, você sabe disso - mas você vive isso? Você se lembra disso? Você ou sua equipe
provavelmente não estão vendendo dessa maneira.

Essa ideia é constantemente expulsa da cabeça dos vendedores pela pressão de comissões,
cotas e estresse. Lembrá-los (e a seus gerentes) requer reforço constante.

Venda o mais próximo possível com um "plano de sucesso"

Venda "além do limite" de acordo com a visão do próprio cliente em potencial sobre seu sucesso
- da maneira que ele definir. Ajude-os a definir por si próprios. O sucesso não é quando seu
serviço é lançado; é quando seu serviço está impactando com sucesso os negócios do cliente,
como quando seu software é adotado (não apenas implantado).

Venda push vs. venda automática

Uma vantagem de vender dessa forma é começar a puxar os clientes em potencial por um ciclo
de compra, em vez de empurrá-los por um ciclo de vendas. Não é apenas uma dor empurrar um
cliente em potencial por um ciclo de vendas, mas tende a ser muito menos produtivo e você
acaba tendo mais clientes que não se encaixam muito bem na empresa a longo prazo.

Vender para o sucesso ajuda a conduzir um cliente em potencial por um ciclo de compra,
ajudando a vincular seus objetivos e desejos à capacidade da sua empresa de ajudar a atingir
seus objetivos.

O truque
Um dos truques para “ vender para o sucesso” é não se importar muito com o
fechamento. Preocupar-se muito com o fechamento fará com que você emita sinais
subconscientes ao cliente de que você realmente não se importa com o sucesso dele, se
preocupa mais em receber o pagamento ou tirar o seu gerente do seu pé.

Essa é a ironia de enfatizar demais o fechamento em si: o estresse pode reduzir a probabilidade
de isso acontecer.

O fechamento se torna um passo natural para alcançar a visão

Se você e o cliente criarem uma visão conjunta sobre como sua empresa os tornará bem-
sucedidos, e eles acreditarem em você, o fechamento se tornará apenas um passo lógico na
progressão para alcançar esse sonho. Você pode remover a artificialidade do “fechamento” e
fazer com que pareça natural.

Duas etapas para ajudar sua equipe a vender para o sucesso

Primeiro: inclua uma etapa SIMPLES de “Plano de sucesso” antes de fechar. Este é um plano
(quase uma visão) que pinta uma imagem das etapas básicas, além da implantação para o
sucesso real do cliente. Também deve incluir uma definição do que significa sucesso para o
cliente, alguns marcos importantes e algumas responsabilidades de sua empresa e do cliente.

Este “plano” pode ser literalmente meia dúzia de tópicos em um e-mail, acordado com o
cliente. Deve ser simples o suficiente para que qualquer pessoa na empresa cliente que o
vir compreenda rapidamente sua essência e visão. Não crie um plano complexo.
Quanto mais clara for a visão do cliente sobre seu sucesso, mais ele quererá levar o negócio
adiante por conta própria.

Segundo: Qual é o seu plano para o sucesso contínuo de um cliente? Você tem uma função em
sua empresa dedicada exclusivamente a ajudar os clientes a ter sucesso no uso de seu produto
ou serviço? É fácil querer empurrar toda a responsabilidade pelo sucesso para o cliente, mas é
igualmente sua responsabilidade ajudá-lo a ter sucesso, porque clientes satisfeitos ajudarão seu
negócio. É a coisa certa e lucrativa a fazer.

9 maneiras de prolongar seus ciclos de vendas

Um objetivo sem fim das empresas é: "Como podemos encurtar os ciclos de vendas?" Não
existem balas de prata. Mas existem alguns padrões em torno do que prolonga os ciclos e como
encurtá-los.

Embora eu possa chegar a um milhão e um problemas que atrasam os ciclos, aqui estão os oito
principais a serem examinados primeiro.

1) Perspectivas erradas, mensagens ruins (estaca quadrada / orifício redondo) Leva mais
tempo do que você deseja para acertar o mercado e as mensagens. As empresas vendem para
as pessoas e empresas erradas O TEMPO TODO. Ou eles vendem para as pessoas certas com
uma linguagem que soa bem e sofisticada para os investidores, mas não significa nada para os
clientes em potencial (“Somos o principal dispositivo de integração de plataforma de gráfico
social blá blá blá ...”)

É da natureza humana - você quer mais clientes e fica desesperado sempre que alguém lhe dá
um sinal de interesse. (Vou abster-me de fazer a tão óbvia analogia do namoro aqui.)

“Escolha um nicho, fique rico.” Se seus esforços de marketing e vendas não estiverem focados
em seus clientes ideais, você gastará muito tempo e energia com clientes em potencial que
realmente não precisam do que você tem a oferecer (ou ainda não entendem por que precisam)
.

2) Nenhum processo de vendas

Você tem um processo de vendas? Se você não fizer isso, pegue um. QUALQUER COISA é melhor
do que nenhum processo. Um processo consistente que não está funcionando bem é melhor do
que nenhum processo, porque você pode melhorar sistemas consistentes - você não pode
melhorar sistemas aleatórios.

3) Você tem um processo de vendas fantástico, mas não utilizado

Você tem um ótimo processo de vendas, mas ainda assim luta. Seus representantes realmente
seguem o processo? É simples? (A complexidade reduz a adoção). Como deve funcionar nas
trincheiras? Você personalizou o processo para seu negócio específico ? Quando foi a última vez
que você se sentou com um representante ou representantes e assistiu, ouviu ou perguntou
sobre o que eles realmente fazem a cada dia e como isso é eficaz?
4) “Vendendo de forma egoísta” em vez de “resolver”
Seus representantes estão apenas promovendo negócios e "vendendo" ou estão provando aos
clientes que podem ajudar a resolver problemas? Seus representantes
desqualificam? (Representantes que apenas “vendem, vendem, vendem” não desqualificam o
suficiente). Os representantes podem, conforme descrito na seção anterior sobre “Venda para
o sucesso”, criar uma visão clara que capacite e faça com que os clientes realmente desejem o
que você tem a oferecer?

5) Venda muito baixa

Descubra com antecedência quem tem influência e poder de aprovação - quem está envolvido
na venda? Sim, eu sei, isso não é revolucionário - mas os representantes não fazem isso. REPS
NÃO FAZEM ISSO. Eles têm medo de perguntar porque são intimidados pelos executivos e
temem que perguntas ousadas prejudiquem seu negócio. Os representantes de vendas tendem
a passar mais tempo com as pessoas em um cliente potencial que estão dispostas a passar
tempo com eles (é mais fácil).

• Em revisões de pipeline ou sessões de coaching individuais, seja impiedoso ao descobrir

quanta energia os representantes estão investindo no mapeamento dos processos de
tomada de decisão e das pessoas.
• Se eles não estão em contato direto com os tomadores de decisão, como podem ajudar
seu campeão ou principal ponto de contato a vender para eles? (Nunca presuma que
seu campeão interno sabe ou pode vender internamente para você!)
• Ao fazer vendas externas, comece alto - um ou dois níveis acima do seu tomador de
decisões.
• Faça com que os representantes representem papéis com pessoas em sua empresa que
possam pensar e falar como os tomadores de decisão. Isso dará confiança aos
representantes e os ensinará como ter melhores conversas com pessoas mais velhas.
Como você pode posicionar seu produto e marketing para repercutir e vender melhor?

6) Má compreensão do processo de compra do cliente em potencial (ou do que é necessário

para fechar este negócio)
Pergunte aos clientes em potencial como funciona seu processo de compra. Cada empresa tem
suas próprias peculiaridades de compra. Não tenha medo de sondar. Quanto melhor você
entender como o processo deles funciona, mais eficazmente poderá ajudá-los a descobrir se seu
produto é adequado ou não.

Se o seu cliente potencial (ou mercado) tem um processo de compra médio de seis meses, não
faz sentido ficar impaciente no terceiro mês.

• Qual é o seu processo usual para avaliar e comprar produtos como este? ”
• O que demoraria para fechar em [30/60/90] dias? (Ou até uma certa data)
• Como podemos fazer isso? ” (Mais tarde em um ciclo de vendas)
Ao fazer perguntas ousadas, não é o que você pergunta, mas como você faz. Se você fizer uma
pergunta como: “Como podemos fazer isso?” de uma forma insegura, vai te machucar. Pergunte
com facilidade e confiança, e ele fechará o negócio para você.

7) Não se preocupando com eles

Você realmente quer ajudá-los a melhorar seus negócios ou apenas vender coisas para
eles? Grandes vendedores se concentram em tornar seus clientes potenciais bem-
sucedidos. Como você pode ajudar seus clientes em potencial, mesmo que ainda não haja uma
conexão direta com uma venda? Seus recursos, notícias, conselhos, referências ou outras coisas
de valor que você pode compartilhar com eles? Quando você liga, você se preocupa
autenticamente com o andamento dos negócios ou está apenas focado em descobrir se eles já
estão prontos para comprar? Concentrar-se no sucesso gera confiança, o que leva a mais
vendas.

8) Dizer em vez de mostrar (como você pode provar isso?)

Se você ainda está tentando invadir uma conta ou tem um cliente em potencial estagnado, tente
dar a eles algo de graça que seja valioso para eles, como uma avaliação gratuita. Em vez de dizer
a eles como você é excelente ou que líder sua empresa é, como você pode provar isso? Por
exemplo, um teste pode criar um primeiro ponto de entrada no estágio de “conhecê-lo” e dar
aos compradores uma amostra de que você tem credibilidade para ajudá-
los. Não jogue apenas coisas grátis neles. Adapte o que você está oferecendo de acordo com as
necessidades ou problemas deles, ou então provavelmente será uma perda de tempo para
ambas as partes.

9) Arrastar os pés na desqualificação

Eu amo o livro de Tom Batchelder intitulado Barking Up A Dead Horse ( e eu o recomendo!). Por
causa do desespero, da pressão ou da falta de clareza em seu "Perfil de Cliente Ideal", executivos
e vendedores baterão em oportunidades mortas ou inadequadas até a morte, simplesmente
porque essa oportunidade está à sua frente, e é mais fácil vencê -la do que para ir em busca de
novos. Todos os meses, entre e limpe a desordem do pipeline para criar espaço para novas
oportunidades de alta qualidade!

Obcecado pelo processo de tomada de decisão, não pelo

tomador de decisão

No passado, Vendas era tudo sobre o tomador de decisões, e todos os outros em sua equipe
não eram considerados importantes.

Agora, como os executivos estão mais ocupados do que nunca e a cultura empresarial é mais
colaborativa e menos ditatorial, os tomadores de decisão contam cada vez mais com suas
equipes para ajudá- los a tomar decisões de compra.
No passado, quando os tomadores de decisão transferiam os vendedores para seus
subordinados, era porque o tomador de decisão não achava que era importante ou valioso e
queria dispensar os vendedores.

Os vendedores foram treinados corretamente para lutar para contornar essa objeção e obter o
tempo dos tomadores de decisão, aconteça o que acontecer.

Agora, o "processo de tomada de decisão" é mais importante do que "o tomador de decisão".
Evite perguntas como:

“Quem é o tomador de
decisões?” “Quem assina o cheque?”

Faça perguntas como:

“Como você avaliou produtos ou serviços semelhantes?”

“Qual é o processo de tomada de decisão?”
“Quem está envolvido na tomada de decisão?”
“Como a decisão será tomada?”
“Quais são os passos para cortar o cheque ou liberar fundos?”

Agora, quando um tomador de decisão indica você para seu pessoal de "fazer com que seja
feito" (os influenciadores), é uma maneira perfeitamente boa de começar a vender para uma
conta.

Você deve ignorar os tomadores de decisão desde o início? Não!

Em outras palavras, os representantes de vendas não devem fraquejar e evitar a tentativa de

construir um relacionamento com o tomador de decisões, mas nem sempre é urgente chegar lá
desde o início (embora seja uma grande ajuda).

Chegar aos responsáveis pelas decisões finais é menos importante? Não!

Conquiste seus campeões internos e treinadores primeiro; bu ild o caso. Assim, você estará
perfeitamente posicionado para conquistar os tomadores de decisão final.

Você quer construir um relacionamento com os tomadores de decisão desde o início, mas não
os “venda” até que comece a ganhar os influenciadores, ou pelo menos até que eles
estejam prontos para concordar com o valor do seu caso de negócios. Construa primeiro alguma
credibilidade e compreensão do negócio.

Você parecerá fraco, coxo ou maluco se estiver apresentando ao tomador de decisões um caso
de negócios com o qual seus influenciadores discordam ou ainda não concordam
totalmente . Finalmente, quando um vendedor não entende o processo de tomada de decisão
(o que é muito comum!), Há muito menos visibilidade sobre quanto tempo a venda pode durar,
a probabilidade de fechamento e as minas terrestres ocultas.

Vendedores ocupados tendem a não fazer perguntas suficientes (ou ousadas) aos clientes em
potencial sobre como funcionam os processos internos deles.

Se você é um vendedor: Com seus cinco principais negócios atuais, quão bem você mapeou seu
processo interno de compra?

Se você for um executivo de vendas: se você se sentou com sua equipe e os fez falar sobre seus
próprios negócios principais, quão claros eles são, não apenas sobre o status atual do negócio
ou a próxima etapa, mas também sobre o cliente em potencial processo interno para chegar a
uma decisão?

9 etapas para criar avaliações gratuitas que maximizam

as taxas de conversão

Esses princípios foram escritos para avaliações gratuitas orientadas por representantes de
vendas (em que os representantes coordenam e negociam a avaliação gratuita como parte de
um ciclo de vendas), mas você também pode aplicar os princípios a avaliações autogerenciadas
online.

1. Des ignar o julgamento com seu cliente potencial (e ajudá-los a executá-lo). Você verá isso
como um tema em todos os pontos a seguir. Não basta lançar ou empurrar um teste para um
cliente em potencial. Em vez disso, como você pode inscrevê-los no desejo, na definição do
sucesso, na execução e no crescimento? Você tem que ajudá-los a ter sucesso. Ajude-os a
se ajudarem.

2. Faça o seu melhor para compreender as verdadeiras questões comerciais do cliente

potencial antes de começar.
Parece um acéfalo, certo? Exceto que os representantes estão tão ansiosos para começar uma
demonstração ou fazer um teste gratuito que frequentemente não se preparam o
suficiente. Além disso, os prospectos frequentemente não são muito claros sobre o que desejam
- especialmente se você estiver lidando com vários influenciadores e usuários. Sem a lição de
casa de realmente entender seus desafios e desejos, você não pode começar com o fim em
mente e planejar a tentativa para o sucesso .

3. Concorde com o cliente em potencial sobre onde a avaliação gratuita se encaixa em seu
processo de compra (ou em seu processo de venda).
Uma avaliação gratuita é apenas uma parte de um ciclo de vendas ou compra mais longo (mas
espero que não muito mais!). Se o teste for bem-sucedido, o que acontecerá? Responda a essa
pergunta antes de iniciar o teste.
4. Melhor resolver menos problemas (ou um único) do que tentar resolver todos os problemas
para todos.
O teste só será um sucesso se o cliente em potencial obtiver valor e souber disso. Todo mundo
está ocupado, então escolha sua batalha. Onde você pode mostrar o maior retorno sobre o
investimento? (Nesse caso, “dinheiro” significa o tempo e a atenção do cliente em potencial.)
Qual seria o lugar mais fácil para provar o sucesso? Crie ganhos rápidos no início e, em seguida,
adicione recursos ao longo do tempo. “Se pudéssemos resolver 1-3 coisas com esta tentativa, o
que seriam?”

5. Defina com o cliente o que significa um “teste bem-sucedido”.

Como o cliente (incluindo o tomador de decisão) saberá que o teste é um sucesso? Mapeie isso
com o cliente antes de começar. Não tenha medo de fazer perguntas ao cliente como: “Como é
o sucesso? O que nós [você e o cliente em potencial] precisamos realizar com o teste antes que
você queira prosseguir conosco? ”

6. Crie marcos para o teste.

Elabore um plano com marcos regulares. Alcançar marcos cria impulso e cria mais prova de
valor. Mantenha-os simples, como “80% dos usuários fazem o treinamento na semana 1”; “Três
painéis executivos construídos”; ou “50 leads gerados e aceitos”. Não tenha medo de atualizar
ou alterar marcos ao longo do caminho. Sempre tenha uma próxima meta ou marco para o
cliente em potencial trabalhar!

7. Inscreva o cliente em potencial (e sua equipe).

Só porque um cliente em potencial concorda em fazer um teste gratuito e faz um plano, não
significa que ele vai prosseguir - especialmente se seu contato ainda não convenceu seu pessoal
interno. Certifique-se de que o cliente tenha as expectativas corretas de quanto tempo e esforço
eles precisam dedicar ao teste para que ele seja bem-sucedido. Dica: faça com que eles pré-
agendem horários ou atividades (incluindo check-ins com você) em suas agendas com algumas
semanas de antecedência: “Vamos agendar isso agora, para que você não tenha que se
preocupar com isso mais tarde.”

8. Simplifique o processo de teste

Como você pode tornar o teste o mais simples e fácil possível para o cliente? Você tem um
sistema passo a passo, instruções ou treinamento para eles? Não os faça pensar. A paralisia vem
com complexidade. Torne isso o mais simples possível para que eles tenham sucesso.

9. Defina as expectativas
A maior parte do sucesso vem de expectativas - você prometeu demais e entregou de forma
insuficiente? Ou vice-versa? As expectativas são incrivelmente poderosas e podem fazer ou
quebrar a confiança de seu cliente em potencial ... e, portanto, da venda.

Um processo de vendas de 3 horas e 15 minutos

Tão importante quanto a duração do ciclo de vendas é quantas horas de tempo de vendas por
representante cada ciclo de vendas exige? Como eles podem ser muito mais eficientes e eficazes
para lidar com mais negócios com taxas de fechamento mais altas?
Os representantes tendem a perder MUITO tempo perseguindo negócios antecipados e
estagnados (“Oi, Bob, só estou verificando se alguma coisa mudou lá. Não mudou? OK, ligarei
para você novamente em duas semanas ...”)

Além disso, Bob aqui no exemplo pode ser alguém sem muito poder ou influência, e não importa
por quanto tempo o representante persiste, nada vai acontecer.

Meu processo de vendas de “3 horas e 15 minutos” é uma grande ajuda nos estágios iniciais de
um ciclo de vendas para qualificá-lo, obter acesso aos tomadores de decisão e construir uma
visão comum. Também é muito simples. Eu o desenvolvi quando comecei a fazer consultoria de
vendas, para minimizar a quantidade de tempo que ambas as partes precisavam para descobrir
se devemos ou não trabalhar juntos, e quando.

Os objetivos desse processo são qualificar ou desqualificar antecipadamente, obter acesso a

várias pessoas em um negócio que têm poder e começar a criar uma visão comum com o cliente
em potencial.

Existem três etapas que somam três horas e quinze minutos de tempo total investido para
chegar ao ponto em que ambas as partes sabem que há um bom ajuste e quando é o momento
certo para se envolver (mesmo que não seja hoje).

Etapa 1: (15 minutos) Primeiro contato: “ Isso é perda de tempo? ” Imagine que você seja
indicado a alguém ou obtenha uma resposta de um cliente em potencial e converse com ele
pela primeira vez. Você pode passar quinze minutos com eles para descobrir se é ou não uma
perda de tempo falar mais.

Fr ankly, todo mundo é tão ocupado e sobrecarregado estes dias que eles gostam de ser dito o
que fazer, de modo que eles não têm que pensar. Nesta primeira chamada, comece a definir
expectativas imediatamente. Esquematize seu processo para o cliente em potencial da melhor
maneira de descobrir mutuamente o ajuste e posicione-o de uma forma que os beneficie.

“Nós descobrimos que a melhor maneira de descobrir rapidamente se há um ajuste real ou não
é apenas duas etapas: primeiro, uma chamada de 'descoberta' mais aprofundada com você
mesmo e qualquer outra pessoa que você queira trazer . E então se essa ligação vai bem, uma
sessão de quadro branco em grupo de acompanhamento ou uma ligação com as pessoas-chave
de sua equipe que estariam envolvidas, para que possamos concretizar tudo de uma vez se,
como e quando deveríamos trabalhar juntos. ”

Etapa 2: (uma hora) Chamada de qualificação / descoberta: “Existe um ajuste?”

Esta é uma ligação com um ou dois pontos de contato do cliente em potencial, aqueles que
geralmente procuram novos fornecedores. Eles querem ver se gostam de você e o que você está
fazendo o suficiente para dedicar mais tempo à sua empresa e apresentá-lo a mais pessoas
envolvidas em sua avaliação.

Você também os está qualificando ou desqualificando - lembre-se, se não for um bom ajuste,
você deve seguir em frente! Sua meta, se houver um ajuste, é criar um plano com o cliente em
potencial para organizar uma sessão de trabalho ou quadro branco que reúna as pessoas-chave
e tomadores de decisão, para se reunir e criar uma visão com as pessoas-chave.

Nem sempre é realista fazer isso com todos os clientes em potencial, mas não é tão difícil quanto
você pode imaginar. Quanto mais confiante você puder fazer o layout de seu processo e por que
ele funciona para eles também (o que funciona!), Maior será a probabilidade de eles seguirem
adiante.

Eles realmente querem que você os incomode por meses para saber se há um ataque? Por que
não descobrir agora?

Etapa 3: Sessão de trabalho em grupo (duas horas): "Devemos trabalhar juntos?"

Nesta sessão, você deseja criar uma visão conjunta. Conduza-os ao longo de um processo de
design sobre como eles podem e terão sucesso com o seu produto. Treine a visão deles em vez
de contá-la a eles.

Não há problema em usar slides para apresentações e para definir o contexto, mas mude para
quadros brancos rapidamente. Os quadros brancos permitem que ambos os lados, como uma
equipe, criem facilmente algo juntos em tempo real!

Se você estiver ao telefone, é claro que é mais desafiador - mas, conceitualmente , defina
novamente o cenário e os limites da chamada e ajude o cliente a criar com você uma visão
atraente e realizável que o empurre para frente.
Vendedores assassinos descobrem verdadeiros
problemas por trás das soluções desejadas
Ao perguntar aos clientes em potencial sobre seus desafios , sua dor, eles geralmente dirão a
você as soluções desejadas, que soam como problemas: "Precisamos de um novo sistema de
marketing" ou "Nosso sistema de marketing é disfuncional" não é um problema verdadeiro, é
uma solução mascarada de problema. O que eles estão realmente dizendo é: “Queremos um
novo sistema de marketing”.

Isso não é porque eles estão se protegendo - muitas vezes eles simplesmente não pensaram
sobre a origem de seus problemas. Em outras palavras, os clientes em potencial geralmente não
sabem quais são seus problemas subjacentes e você deve ajudá-los a determinar quais são.

Aqui está um exemplo de como perguntar "Por quê?" ou “Por que isso é importante?” ou "E
daí?" pode levar você ao verdadeiro problema de negócios:

• “Precisamos integrar nossos sistemas financeiros e de vendas.” Essa é uma solução

desejada , não uma dor ou desafio ... Por quê?
o “Porque nossos relatórios são imprecisos.” Ainda não é um desafio raiz ...
Por quê?
• “Porque nosso executivo apresentou relatórios ao CFO que mais tarde se revelaram
errados.”

Aha! Isso sim é uma verdadeira dor: incapaz de fazer planos ou decisões de
negócios eficazes devido a relatórios imprecisos.

O desafio de determinar esses verdadeiros problemas é difícil para os representantes de vendas

que não têm prática nisso. Faça regularmente dramatizações em suas equipes de vendas para
melhorar as habilidades da equipe e seja o advogado do diabo . Dê a eles muitas soluções que
parecem problemas e desafie-os a arrancar de você os verdadeiros problemas.

Os clientes em potencial devem ganhar propostas

Sua equipe de vendas distribui propostas e orçamentos como uma daquelas pessoas que estão
na rua distribuindo panfletos? “Aqui, por favor, pegue um!”

Há um custo para distribuir propostas ou papelada cedo demais - o cliente em potencial não
valoriza isso ou seu tempo, e você perde a chance de definir uma próxima etapa específica que
os ajudaria a ganhar a proposta.

Exemplo:

• Você faz uma demonstração.

• No final da demonstração, eles perguntam sobre preços ou uma proposta.
• Você diz que incluirá uma proposta com um e-mail de acompanhamento.
• Eles dizem: “Obrigado”.
 • Você envia os materiais.
• Você nunca mais terá notícias deles.

Distribuir propostas com muita facilidade não ajuda ninguém - embora possa parecer bom
pensar: “Enviei outra proposta hoje!” Ótimo - mas quantos você vai receber de volta?

Se você não está ganhando pelo menos 50% das propostas que está distribuindo, é fácil demais.

Em vez disso, da próxima vez que o cliente em potencial perguntar casualmente sobre preços
ou obter uma proposta, não dê a eles até saber que eles querem. Diga a eles que você ficaria
feliz e, para fazer isso, precisaria agendar uma conversa coletiva com eles e as pessoas-chave,
para garantir que a proposta seja precisa e atenda às suas necessidades.

Se o cliente em potencial recusar, então ou ele não é um grande cliente em potencial ou você
não provou seu valor para ele em suas chamadas ou demonstrações anteriores.

Se o cliente em potencial deseja o que você tem, agora você tem outra chance de concentrar
seu tempo com ele e com as outras pessoas-chave na criação de uma visão de como você pode
resolver especificamente os problemas deles ... e gerar uma proposta que acertar em cheio para
eles.

Se isso te assusta no começo, apenas tente . Você verá o equilíbrio do poder mudar de
totalmente desigual e favorável a eles, para um equilíbrio mais mútuo.

Minha pergunta de venda favorita de todos os tempos

Sempre me irritei com perguntas sem sentido como "Como você está hoje?" Quer dizer , a
pessoa que está perguntando realmente se importa ou não? E ser chamado pode parecer uma
violação, mesmo quando é alguém que você conhece.

Essa dica é um detalhe pequeno, mas crítico, por isso merece uma seção própria. Na verdade,
Steel Shaw, que trabalhava para mim na Sales force.com, costumava dizer depois que essa
pergunta era a melhor dica de vendas que ele já tinha aprendido.

Sem mais delongas, esta é a melhor pergunta a usar para abrir chamadas:

"Eu te peguei em um momento ruim?"

Em conversas, pode ser usado assim para abrir uma chamada: “Olá, ___, é Aaron do
PebbleStorm ligando. Ei, a propósito, eu te peguei em um momento ruim? "

Embora essa pergunta seja útil para qualquer chamada, é mais útil com chamadas não
agendadas, quando a pessoa não está esperando por você (mesmo que ela o conheça).
Ajuda a causar uma primeira impressão positiva e a definir o tom dos primeiros dois minutos da
conversa, que então determina o resto da chamada (e até mesmo se você conseguirá atendê-
la).

Quando você começa uma chamada com "Eu te peguei em um momento ruim?" você está
pedindo permissão para conversar e colocá-los à vontade; eles se sentem menos defensivos ou
violados.

É muito melhor do que "Esta é uma boa hora?" (Não - nunca é um bom momento para pessoas
ocupadas).

Aqui está o que geralmente acontece quando você usa esta pergunta - eles dirão algo como:

• "Não, o que está acontecendo?"

• "Sim, mas tenho um minuto, como posso ajudá-lo?"

Se eles atenderem ao telefone e for realmente uma hora ruim para eles, eles dirão isso, e
você terá a oportunidade perfeita de perguntar: “Qual seria a melhor hora para conversar? Você
tem sua agenda à mão? ”

Embora eu não seja uma pessoa agressiva ou controladora, FAÇA SUA EQUIPE USAR ESTA
PERGUNTA RELIGIOSAMENTE!
 6

Geração de leads e “Sementes, redes e lanças”

Por que as pessoas tratam todos os leads da mesma forma? Eles não são criados iguais! Você
precisa entender os diferentes tipos de leads para estabelecer uma base sólida para uma
máquina de vendas previsível.

Leads de distinção: “Sementes, redes e lanças”

Tenho visto uma incrível confusão e mal-entendido entre CEOs, VPs de marketing, membros do
conselho e VPs de vendas em torno de “leads”. As partes carecem de um entendimento comum
sobre os tipos de chumbo e como fazer projeções racionais, criando falta de comunicação,
conflito e desacordos.

O erro mais comum é agrupar todos os tipos de leads em um balde de "leads" e, em seguida,
fazer projeções futuras com base em resultados anteriores.

Depois de ouvir várias vezes sobre essas frustrações, descobri distinções simples entre os três
tipos de leads fundamentalmente diferentes: “Seeds”, “Nets” e “Spears”.

No entanto, leads diferentes têm atributos fundamentais diferentes: quão bem eles se
qualificam, quão rápido eles fecham, ROI, etc.

Acho que pensar em termos de Seeds, Nets e Spears dá às equipes uma maneira mais simples
de chegar a um entendimento comum (e compartilhar esse entendimento com os investidores)
de suas análises e projeções de leads.

As sementes levam muito tempo para cultivar e crescer, mas uma vez que começam, são
imbatíveis com as maiores taxas de conversão e fechamento. Isso inclui o desenvolvimento de
clientes satisfeitos, pesquisa orgânica na Internet / SEO, relações públicas, grupos de usuários
locais, a maioria das mídias sociais, publicação de conteúdo especializado.
Nets: Nets são programas clássicos de marketing, nos quais você tenta lançar uma ampla rede
e ver o que consegue, seja por e-mail marketing, conferências, publicidade e algumas formas
de marketing na internet (PPC).

Spears (lança) envolve esforços diretos de saída (como sua clássica “caça”) que requerem
alguns esforços humanos individuais (como desenvolvimento de negócios, programas de “10
principais alvos” e Cold Calling 2.0).

Exemplo de funil de marketing de “redes”

Exemplo de funil de prospecção “Spears”

Definindo perspectivas, leads, oportunidades, clientes e
campeões
Aqui estão minhas definições . O que é mais importante do que como você define um Lead ou
qualquer outro termo, é que todos compartilham uma compreensão dessa definição.

Perspectivas (ou nomes)

Um banco de dados de nomes ou uma lista para a qual você está fazendo marketing, na qual as
pessoas ainda não responderam positivamente .

Se você comprar uma lista de nomes de um lugar como InfoUSA, Jigsaw ou Hoovers, é uma lista
de clientes em potencial (ou nomes), não "leads".

Leva
Um cliente potencial é um cliente em potencial que respondeu positivamente de alguma forma
para mostrar seu interesse no que você tem a oferecer, como registrar-se em um white paper
ou participar de um webinar. Se eles são ou não um lead de alta qualidade, não é o ponto - se
eles se registraram para algo, eles são um lead.

Oportunidades
Depois que alguém qualifica um lead por e-mail ou telefone e o lead atende ao conjunto de
critérios de qualificação, isso se torna uma oportunidade. Uma abreviatura comum é "oppty".

Clientes
Eles lhe deram dinheiro.

Campeões
Um campeão pode ser um cliente ou não-cliente que indicou seu negócio, ofereceu um
depoimento ou o apoiou ativamente de qualquer outra forma.

Certifique-se de dar amor a eles!

Use "camadas de cebola" para vender para você

Mais do que nunca, os clientes em potencial gostam de conhecê-lo primeiro, antes de comprar,
e querem fazer isso em seus próprios termos e em seu próprio tempo.

Passe algum tempo comigo falando sobre geração de leads ou vendas, e o termo “camadas da
cebola” ou “camadas da cebola” surgirá bastante. Descobri que esse conceito é uma ótima
analogia para ajudar as equipes a pensar sobre o layout de seus produtos e ofertas.
O objetivo é fazer com que seja mais fácil para o cliente em potencial “escolher sua própria
aventura” na forma como conhece passo a passo uma empresa e seus produtos.

A Internet mudou drasticamente o poder dos vendedores para os compradores. A velha forma
de marketing e vendas envolvia enviar informações aos clientes em potencial e, então, trabalhar
para controlar suas etapas ao longo de um processo de vendas.

Os compradores tinham acesso limitado às informações, que precisavam negociar com os

vendedores. Agora, os compradores podem fazer mais pesquisas por conta própria antes de
falar com um humano em uma empresa (se é que falam com um humano!)

Vá com isso - deixe os clientes em potencial fazerem o trabalho!

Em vez de resistir a essa tendência e ficar preso a como os clientes em potencial costumavam
ou “deveriam” conhecer sua empresa, vá em frente e dê aos clientes em potencial o controle
sobre como eles querem conhecê-lo.

Apresente-lhes alguns próximos passos lógicos e deixe-os decidir como e quando seguir em
frente (é claro, com alguns lembretes úteis de vez em quando, caso tenham travado).

Configurar camadas progressivas da cebola é a chave para “receber vendas” ou “puxar vendas”
(muito mais fácil do que empurrar vendas). Deixe os clientes em potencial fazerem o trabalho
por você!

As camadas são mútuas - Conheça as perspectivas à medida que elas o conhecem

As camadas permitem que clientes potenciais e fornecedores testem a compatibilidade mútua

com etapas progressivas de aumento da confiança e do comprometimento, para minimizar o
risco e os custos de um ajuste inadequado para ambas as partes. Com as camadas da cebola,
o cliente pode se engajar imediatamente no nível com o qual se sentir confortável e, então, pode
trabalhar seu caminho para cima nas camadas de confiança e compromisso como eles e você
acharem adequado.

Como vendedor, agora você pode testar mais facilmente o quanto o cliente é adequado para
você, antes de comprometer tempo ou recursos extras com eles! Comprometer-se com um
cliente inadequado é um custo enorme, e as camadas certas podem ajudá-lo a evitar essas minas
terrestres.

Solte

Desista de tentar controlar quanto tempo alguém leva para seguir em frente. Você terá que
aceitar que a maioria dos clientes em potencial que inicialmente se inscreveu para um blog,
avaliação ou demonstração simplesmente não estará pronta para fazer nada. Tudo bem - não
tente forçá-los. Mas considere se houver outra camada de cebola que você possa criar para
oferecer e tornar mais fácil para eles darem mais um passo.

Desista de tentar controlar quanto tempo alguém leva para seguir em frente.

Se você perceber que os clientes em potencial ficam presos em algum lugar de suas “camadas”,
considere redesenhar suas ofertas de nível seguinte. Qual é o próximo “pedaço suculento” que
eles iriam querer se você mostrasse a eles, que os ajudaria a dar mais um passo em frente? Quais
novas camadas, conteúdo ou produtos você pode criar que sejam atraentes e relevantes para
quem é o cliente em potencial e onde ele está em seu ciclo de avaliação e compra?

Deixe de tentar controlar os clientes em potencial e confie que, se for um bom ajuste mútuo, e
você continuar a alimentá-los, e suas “camadas” forem relevantes e úteis, eles se tornarão
clientes algum dia!

Como gerar um fluxo constante de leads de entrada

A seção a seguir foi escrita por Peter Caputa, do Hubspot. Quando Peter e eu nos conectamos
pela primeira vez, apreciamos imediatamente o pensamento um do outro, e estou feliz em
compartilhar algumas ótimas ideias de Peter sobre maneiras de gerar l eads de entrada .

Leads de entrada são leads que chegam até você, normalmente se registrando em seu site de
alguma forma ou pedindo para ser chamado de volta. São eles que o encontram antes de você
os encontrar.

Os leads de entrada podem ser altamente erráticos, chegando em surtos e picos

dependendo dos ventos do destino e dos tipos de relações públicas ou publicidade que sua
empresa está fazendo ao mesmo tempo. Mas existem maneiras de criar mais fluxo e
previsibilidade.

Quais métodos de marketing de entrada funcionam?

Cada uma das atividades é classificada em ordem de sua capacidade de gerar taxa de genes mais
facilmente:

1. Referências
2. Ferramentas gratuitas / avaliações gratuitas
3. Otimização de mecanismo de pesquisa orgânica
4. Blogging
5. Boletins informativos por e-mail
6. Webinars
7. PPC (marketing pay-per-click)
8. Marketing de afiliados
9. Redes Sociais

No entanto, todas as atividades são complementares e podem ser difíceis de separar umas das
outras. Por exemplo, o blog ajuda a SEO e boletins informativos por e-mail.

Coletivamente, eles criam uma estratégia de inbound marketing em que cada peça
complementa as outras.

Além disso, praticamente cada um desses métodos é responsável por fazer duas coisas
importantes no marketing de entrada.

1. Eles atraem novos clientes potenciais.

2. Eles ajudam a nutrir leads existentes.

Se eu fosse um vice-presidente de marketing ou vendas ou um pequeno empresário iniciando

o marketing de entrada , não deixaria nenhum desses itens de fora. Mas essas coisas não
acontecem da noite para o dia. Escolha primeiro três áreas nas quais criar impulso, antes de
tentar fazer todas elas.

A maioria dessas técnicas requer um investimento de tempo em vez de um investimento

financeiro. Homem y dessas coisas apoiar uns aos outros. Portanto, é importante fazer as coisas
na ordem adequada e priorizar.

Referências

Seu melhor marketing e fonte de leads internos são clientes satisfeitos. Quando os clientes
recomendam seu produto ou serviço a um colega, eles estão estabelecendo que você é confiável
e confiável. A confiança implícita no relacionamento deles com o cliente em potencial que eles
estão referindo é transferida para você.

Na web, você pode acelerar o ritmo das referências “entrando na conversa”, estabelecendo o
precedente para receber referências, dando referências (a lei da reciprocidade: você recebe
mais do que dá) e geralmente colocando-se disponível para falar com novas pessoas, haja ou
não uma conexão direta e imediata entre a necessidade delas e o seu serviço.

Ferramentas / testes gratuitos

É difícil lembrar agora, mas dez anos atrás, muito poucas empresas de software ofereciam
avaliações gratuitas. Todos estavam preocupados que os concorrentes aprenderiam muito e
que os vendedores perderiam muita vantagem com os clientes em potencial.

A salesforce.com mudou tudo por ser uma das primeiras empresas a oferecer um teste gratuito
de 30 dias completo de seu serviço em seu site. I t tornou-se seu # 1 ferramenta de geração e
vendas chumbo!

O WebsiteGrader.com da HubSpot é uma ferramenta gratuita de SEO e análise de sites que

permite que qualquer pessoa analise a eficácia de seu site e do marketing online. O Marketo
possui todos os tipos de recursos educacionais e de treinamento gratuitos . A Landslide tem uma
ferramenta online que ajuda as organizações a projetar um processo de vendas
gratuitamente. Praticamente toda empresa de software como serviço tem algum tipo de teste
gratuito. Se houver uma maneira de obter uma parte de seu serviço que seja útil por si só e
torná-la gratuita, isso gerará mais leads e se tornará sua melhor ferramenta de vendas.

Mesmo se você for uma empresa que não vende software, que tipo de avaliação gratuita você
pode oferecer? Uma consulta gratuita? Vídeos de treinamento online grátis? Amostras do seu
trabalho? Amostra do produto ?

Otimização de mecanismo de pesquisa orgânica (SEO)

Este exige mais paciência, mas se for feito direito, é simplesmente um subproduto de fazer todo
o resto certo. SEO requer pesquisa completa de palavras-chave e monitoramento de
classificação em mecanismos de pesquisa.

Se você fizer isso bem, blog, relações públicas e mídia social podem apoiar seus esforços de SEO
sem um consultor de SEO caro e sem muito trabalho dedicado “apenas” ao SEO. O nome do jogo
é escolher palavras-chave, otimizar páginas com essas palavras-chave (podem ser postagens de
blog ) e construir links.

O efeito do SEO na geração de leads de entrada é cumulativo e composto. Em outras palavras,

mês após mês, enquanto você continua criando ótimo conteúdo e criando links inteligentes, o
número de leads gerados com o SEO aumenta cada vez mais.

Registro B
Você deve “entrar na conversa” (fazer parte das discussões online) se for fazer marketing de
entrada. Existem tantas pessoas que começam um blog e pensam que se trata apenas de dizer
coisas inteligentes ou de escrever. Não é. É sobre ter uma conversa bidirecional. Qualquer bom
vendedor sabe que uma chamada de prospecção eficaz exige que o cliente potencial fale mais
do que o vendedor.

É a mesma coisa com um blog. É imperativo ser um recurso para as pessoas e interagir
proativamente com seu blog lendo outros blogs, vinculando-os a outros blogs e deixando
comentários em outros blogs, se quiser que as pessoas façam o mesmo por você. Não é
necessariamente a lei da reciprocidade, mas é a lei da participação. Defina uma meta simples,
como encontrar um novo blogueiro por semana.

Em algum momento da vida de um blog, depois que uma massa crítica de público é formada, as
coisas começam a se recuperar por conta própria. Isso pode levar meses ou, mais
provavelmente se você for novo, anos. Os assinantes vêm do nada, os links não vêm de lugar
nenhum , pessoas aleatórias repassam ou encaminham suas postagens no blog e enviam uma
enxurrada de tráfego. Depois de um tempo, você pode se concentrar apenas na criação de um
ótimo conteúdo e em hospedar uma ótima conversa em seu blog.

Email e nutrição de leads

O marketing de email direto baseado em permissão ainda é A técnica de marketing mais

importante para desenvolver novos leads e alimentar os antigos. O marketing por email é
importante para estabelecer sua experiência, construir relacionamentos e confiança com seu
público, promover seus webinars ou eventos ao vivo e promover seus produtos.

No mínimo, tudo o que você precisa que seu sistema de e-mail faça é compartilhar suas
postagens de blog por e-mail e convidar pessoas para eventos ou webinars que está realizando.

As pessoas estão visitando seu blog? Quantas pessoas se lembram de verificar seu blog mesmo
sem um lembrete? Facilite para eles e coloque-o na caixa de entrada. Como regra geral, envie
um e-mail pelo menos uma vez por mês e não mais do que 2x por semana.

Webinars
Os webinars são uma ótima prática para estimular a liderança. Os webinars fazem com que
voltem, interajam e aprendam com você, e oferecem uma razão fácil e convincente para
espalhar a palavra aos amigos sobre o que você está fazendo.

Os webinars são uma ótima prática para estimular a liderança.

80% dos webinars não são para vender, mas para ensinar: ENSINE às pessoas algo útil no
webinar. Como você pode ajudá-los a fazer melhor seu trabalho?
Os webinars estabelecem credibilidade e comunicam o que você faz em um ambiente
educacional e neutro. Os webinars são especialmente valiosos como parte de uma série, onde
as pessoas sabem que devem continuar procurando a próxima parte de sua história e podem
contar a seus amigos também. Faça webinars “maiores do que você” - faça-os sobre os
participantes, não sobre sua empresa. Um formato ideal: realizar webinar s nos quais os clientes
são os apresentadores e eles estão compartilhando com o seu público as lições aprendidas em
sua área de especialização. Algumas dessas lições estão relacionadas ao seu produto, outras
não.

Marketing “Pay Per Click” (PPC)

A publicidade paga por clique pode ser uma ferramenta de geração de leads muito
eficaz. Algumas empresas business-to-business com produtos ou serviços simples usam o PPC
como sua única ou principal atividade de marketing online.

No entanto, as empresas que vendem produtos e serviços sofisticados tendem a ter resultados
mesclados com o PPC. Quanto mais construção de confiança e educação seus clientes em
potencial precisam, menor a probabilidade de os leads de PPC se converterem em clientes.

Estudos realizados mostraram que pessoas com menor nível de escolaridade tendem a clicar em
anúncios pay-per-click, enquanto pessoas com maior nível de escolaridade clicam em resultados
de busca orgânica.

Embora o PPC às vezes possa ser uma fonte de leads sob demanda, tome cuidado para rastrear
sua qualidade em termos de taxas de conversão para oportunidades qualificadas e negócios
fechados.

Se você estiver vendendo para compradores mais sofisticados, ficará melhor focado em SEO e
blogs como suas atividades principais, e usando PPC de maneiras experimentais para descobrir
o melhor mix de marketing online.

Marketing de afiliados / joint ventures

Se você está em uma fase de maturidade em seu marketing em que sabe quem são seus clientes
em potencial ideais, você pode identificar publicações (por exemplo, fóruns, blogs, revistas
especializadas, listas de e-mail, motores de busca verticais) que têm públicos relevantes desses
tipos de clientes em potencial.

Os melhores parceiros são blogueiros ou empresas com um grande e confiável público de e-mail
e cujos interesses e valores se alinham aos seus. Melhor do que comprar listas deles é colocar
uma oferta atraente em um site direcionado ou em seu boletim informativo por e-mail.

Ainda mais ideal: você pode fazer parceria com eles em uma base de pagamento por
desempenho (divulgada), na qual eles ajudam a promover sua empresa em troca de uma base
de pagamento por lead ou porcentagem da receita.
Ambos os parceiros ganham desta forma: o blogueiro / organização cria valor para seu público
e obtém uma receita ou receita extra, e a empresa gera leads ou vende o produto.

Mídia social

Redes online, mídia social e sites de bookmarking social são ótimas ferramentas para apoiar o
crescimento do público leitor de blogs e para apoiar as classificações do mecanismo de
pesquisa . Mas descobri que o ROI da mídia social não é cumulativo ou composto quando usado
isoladamente - a menos que você já seja famoso.

Acho que é uma parte muito importante de um mix de marketing de entrada, pois adiciona um
rosto humano à sua empresa. No entanto, ele não direciona imediatamente muito tráfego
direto que se converte em leads.

A mídia social também pode ser extremamente poderosa se uma equipe de vendas e marketing
coordenar algumas atividades de marketing de mídia social e aproveitar as redes pessoais da
equipe distribuída para lançar um produto, obter feedback e aumentar a conscientização sobre
uma campanha. Sites como o LinkedIn e o Twitter também facilitam um pouco a conexão inicial
com um cliente potencial ou cliente potencial que parece imune a mensagens de correio de voz
e e-mails.

Faça menos coisas, melhor

Não tente fazer tudo de uma vez! Escolha duas ou três das opções acima para começar e
concentre-se primeiro, construindo alguma experiência, impulso e resultados, antes de começar
a adicionar mais atividades. Cuidado para não espalhar sua energia em muitas direções e
projetos ao mesmo tempo.

Práticas recomendadas de automação de marketing:

“Como o Marketo usa o Marke para”

Quando você quer aprender a fazer algo muito bem, aonde você vai? Para o mestre!

Quando quis aprender como construir a melhor organização de vendas possível, sabia para onde
ir: trabalhar com vendas na Salesforce.com. Enquanto eu estava lá, vi pela primeira vez como a
organização de vendas se tornou eficaz, em grande parte porque a Salesforce.com era
especialista em desenvolver e usar seu próprio produto para ultrapassar os limites das melhores
práticas de vendas.

Para este livro, como um complemento às melhores práticas de vendas, eu queria compartilhar
algumas das melhores práticas modernas de automação de marketing. Para isso, que lugar
melhor do que ir ao departamento de marketing de uma grande empresa de automação de
marketing, a Marketo? Eles cresceram do nada para mais de 500 clientes em apenas alguns
anos.
Marketo solução de automação de marketing ‘s,‘Marketo Chumbo Gestão’, ajuda os
comerciantes automatizar e campanhas de geração de demanda medida. Eles unem uma
variedade de funções, como marketing por e-mail, criação de leads e pontuação de leads.

Gerar leads é metade da batalha . Para ajudar as vendas a aproveitar ao máximo os leads, o
segundo produto da Marketo (“Sales Insight”) ajuda os vendedores a entender, priorizar e
interagir com os leads e oportunidades mais importantes.

Eu queria saber como a Marketo usa seu próprio produto Marketo, porque eles são especialistas
em usar seu próprio produto para impulsionar as melhores práticas de automação de marketing.

Em 2007, quando estava na Alloy Ventures, conheci Phil Fernandez (CEO) e Jon Miller (VP de
Marketing) da Marketo. Desde então, estou impressionado com a execução e o e xpertise
de marketing deles. Eu acredito no que eles estão fazendo, e Marketo também se tornou um
parceiro, cliente e patrocinador do meu trabalho “Receita Previsível”, incluindo este livro.

Eles foram generosos o suficiente para compartilhar alguns segredos passo a passo sobre o que
funciona para eles.

Como o Marketo nutre, marca e fornece toneladas de

leads qualificados para vendas com eficiência
Vamos começar com ...

The Big Picture: "Revenue Funnel" do Marketo

O funil de receita do Marketo é uma visualização de como um cliente em potencial normalmente

se move em um ciclo de compra. Eles mapearam em alto nível os estágios nos quais os clientes
em potencial vão de “nada” a “cliente”.

O funil do Marketo possui seis estágios: Conscientização, Investigação, Prospecção, Lead,

Oportunidade e, por fim, Cliente. Este livro aborda os primeiros quatro estágios,
“Conscientização” por meio de “Liderança”.

Ao longo de todo o processo, a Marketo usa seu produto para rastrear os comportamentos e
ações de seus clientes potenciais. Este é o diagrama de funil do Marketo:
Vamos percorrer as etapas de marketing (Conscientização, Investigação, Prospecção e Lead),
uma a uma.

Etapa 1. “Conscientização”

Conscientização é quando o cliente potencial descobre a empresa pela primeira vez. Nesse
ponto, nos primeiros quatro estágios, o lead é normalmente anônimo - ou seja, Marketo não
sabe seu nome ou qualquer informação de contato. No entanto, o Marketo ainda rastreia os
níveis de atividade neste estágio.

Por exemplo:

A principal maneira pela qual o Marketo rastreia os níveis de “Atividade de Conscientização” é

a) observar o número de leads conhecidos ou anônimos que estão visitando o site ou b)
pesquisar a palavra-chave “Marketo”.

Marketo acredita que seu blog “Modern B2B Marketing”

( Http://blog .marketo.com ) é a principal razão consciência deles do mercado cresceu tão

rapidamente e muito acelerou o quão rápido eles desembarcaram os primeiros 500 clientes.

Esta é uma lição realmente importante sobre blog e marketing: o Marketo não “lança” seus
próprios produtos no blog. Th ere é nenhuma venda. O blog do Marketo é popular e bem-
sucedido porque fornece uma plataforma para compartilhar todos os tipos de práticas
recomendadas de marketing modernas e liderança inovadora. Eles convidam todos os tipos de
outros líderes de pensamento para compartilhar em seu blog (eu sou um escritor amador ). Eles
se tornaram uma autoridade confiável.

Criar um blog da empresa é uma ótima maneira de estabelecer a presença da marca, impulsionar
as classificações de SEO e fornecer aos clientes potenciais e parceiros uma maneira fácil de
conhecer e confiar em sua empresa. É um lugar para provar que sua empresa é uma líder
inovadora em seu setor vertical ou setor.

Seu blog não é o melhor lugar para promover diretamente seu negócio ou serviço. Quando as
pessoas obtêm valor real de seu blog (e eventos, boletim informativo e webinars), ambas voltam
para comprar e indicar amigos.

Etapa 2. “Investigação”
Este é o estágio em que um lead anônimo se torna conhecido ao se registrar com um nome e
um endereço de e-mail (é isso!). Eles agora se inscreveram para receber atualizações do
Marketo.

A maior parte do conteúdo do site do Marketo é aberto e gratuito para leitura, sem
a necessidade de registro. Apenas determinados conteúdos premium e artigos de pesquisa
exigem que o cliente em potencial preencha um formulário de registro. As pessoas hesitam em
se registrar, mesmo para conteúdo gratuito, quando o encontram pela primeira vez, antes
mesmo de conhecê-lo um pouco.

Mesmo quando eles começam a pedir as informações de alguém, o Marketo tem uma
capacidade bacana de "perfis progressivos": em vez de pedir a alguém para preencher um
grande formulário (reduzindo as taxas de conversão), o Marketo pode pedir informações aos
poucos, conforme alguém se registra para di diferentes partes de conteúdo.

Isso torna mais fácil para um cliente em potencial confiar na empresa em pequenos passos,
enquanto a empresa continua a aprender mais sobre o cliente em potencial. Na primeira vez
que um cliente em potencial se registra, ele pode ser solicitado a compartilhar apenas seu nome
e endereço de e-mail . Na próxima vez que o cliente em potencial baixar um novo conteúdo, os
formulários serão preenchidos previamente e poderão solicitar informações adicionais, como
cargo e empresa.

Etapa 3. “Prospecção”

Agora estamos entrando em uma área em que a linguagem é crítica. As definições de “cliente
potencial” vs. “cliente potencial” são especialmente importantes para evitar confusão em
vendas e marketing.

Marketo diferencia “clientes potenciais” (mais frios) de “clientes potenciais” (mais

quentes). Motivo: é altamente ineficiente distribuir uniformemente o tempo de vendas por
todos os leads. A Marketo deseja priorizar onde sua equipe de vendas passa o tempo no
acompanhamento de leads.

Eles os diferenciam pela “pontuação de chumbo”, que avalia o quão gostoso alguém é ou não,
em uma escala de 1 a 100.

Os compradores potenciais com menos de 65 pontos são chamados de “clientes em

potencial”; compradores em potencial com mais de 65 pontos são chamados de “leads” -
quanto maior o número de pontos, mais quente é o lead. Para encerrar esta seção sobre
“Perspectivas”, vamos entrar nos detalhes de pontuação de leads.

Como o Marketo usa pontuação de leads para priorizar leads

O sistema é simples: quanto mais pontos um lead tiver (em uma escala de 1-100), mais quente
será o lead. Os leads obtêm pontos adicionados ou subtraídos com base em aspectos como a
data de visita de um lead e a frequência de sua visita. O Marketo também leva em consideração
outros fatores, como palavras-chave , assunto do conteúdo e ações que devem aumentar ou
diminuir as pontuações, ou seja, visitar a página de carreiras.

Marketo também implementa "redução de pontuação". Isso envolve diminuir a pontuação de

uma pista se ela se tornar inativa e ficar cada vez mais fria.

Demografia
• 30 pontos com base na revisão manual do cliente potencial 0-
• 8 pontos com base no título

Fonte e oferta
• Fonte de leads do site: +7
• Oferta de liderança inovadora: -5

Engajamento Comportamental:
• Visite qualquer página da web ou abra qualquer e-mail: +1
• Assistir a demonstrações: +5 cada
• Registre-se no webinar: +5
• Participar do webinar: +5
• Baixe liderança inovadora: +5
• Faça o download das análises do Marketo: +12
• Mais de 8 páginas em uma visita: +7
• Visite o site 2x em uma semana: +8
• Pesquise por “Marketo”: +15
• Visite as páginas de preços: +5
• Visite as páginas de carreiras: -10 (adoro especialmente esta!)

Nenhuma atividade em um mês:

• Pontuação> 30: -15 pontos
• Pontuação de 0 a 30: -5 pontos

Se você deseja implementar este tipo de serviço, não se preocupe em torná-lo perfeito ou
detalhado como o Marketo! O Marketo criou seu próprio processo de pontuação e sistema de
pontuação ao longo do tempo, com muita experimentação, e eles continuam evoluindo.

O importante é começar, olhar os resultados, aprender e evoluir seus processos de pontuação

até que eles comecem a ser úteis.

Estágio 4. “Lead”
Digamos que um cliente em potencial pontue acima de 65 pontos e agora se torne oficialmente
um "cliente potencial". O que agora?

Uma vez que um cliente em potencial se torna um cliente potencial, isso significa que ele é
alguém que está realmente interessado no Marketo - a empresa, produto ou serviço.
Nesse ponto, a equipe de vendas sabe que definitivamente vale a pena fazer o
acompanhamento do lead para qualificá-lo e movê-lo para um ciclo de vendas.

Amostra de taxas de conversão de leads

Uma das cinco métricas críticas que você deve acompanhar é a conversão de leads. Que
porcentagem de novos leads se transforma em oportunidades qualificadas?

Aqui estão alguns dados de exemplo sobre as taxas de conversão do Marketo:

Mantendo contato com campanhas automatizadas de incentivo a leads

O Marketo toca os compradores em seu funil de receita com quatro tipos principais de
campanhas automatizadas de incentivo a leads:

1. Novas campanhas de prospecção e leads

Quando um comprador em potencial se registra no site para obter conteúdo, como uma
demonstração ou uma avaliação gratuita, ele inicia uma série de e-mails de acompanhamento
automático.

Por exemplo, 11 minutos após o conteúdo ser visualizado ou baixado, um e-mail tar geted é
automaticamente enviado do “Proprietário do Lead” para o cliente potencial. O proprietário do
lead é o representante de resposta do mercado (ou "representante") atribuído
automaticamente pelo sistema como proprietário do lead. Assim, automaticamente, cada lead
recebe um e-mail de seu representante atribuído . O representante não precisa se lembrar de
verificar seus novos leads a cada hora. Os clientes em potencial recebem acompanhamento
RÁPIDO do Marketo.
Em seguida, o representante de resposta do mercado analisa manualmente os novos leads para
determinar quais parecem ser perspectivas viáveis e quais são lixo, spam ou outros tipos de
perda de tempo.

Depois que a decisão de que um visitante é um cliente potencial viável é tomada, a Marketo
inicia sua campanha de acompanhamento de 21 dias:

Campanha de Acompanhamento de 21 Dias

Dia 1: Avaliação: Mais de 65 pontos?

Dia 2: Faça uma ligação e envie o primeiro e-mail
Dia 5: Email de oferta de conteúdo (convite para receber mais conteúdo)
Dia 9: Telefonema
Dia 16: Email
Dia 21: “Reciclar”

Se o cliente em potencial não se envolver ativamente, ele receberá "Campanhas Permaneça em

Contato".

2. Campanhas “Permaneça em Contato”

Essas campanhas criam relacionamentos com leads que precisam de tempo para "amadurecer",
mas que ainda não estão prontos para se envolver ativamente com as vendas.

Também conhecido como "campanha de gotejamento", o Marketo envia pequenos trechos de

conteúdo relevantes e úteis para leads ao longo do tempo. Isso gera confiança nos leads, ajuda-
os a seguir em frente em seu ciclo de compra e lembra os leads de contatar a Marketo primeiro
quando o ciclo de compra se tornar ativo.

Nutrir leads não é apenas fazer muitos toques - a qualidade é mais importante do que a
quantidade.

Cinco dicas do Marketo para uma nutrição eficaz de leads:

• Faça com que seja valioso para eles, não apenas para você
• Faça do tamanho de uma mordida
• Combine seu conteúdo com perfis de comprador
• Combine seu conteúdo com os estágios de compra
• Obtenha o momento certo
O ciclo de vida do Marketo Lead

Se um cliente em potencial exceder 65 pontos, ele será oficialmente chamado de “lead” e seu
status será alterado para “Lead” nos sistemas Marketo e salesforce.com. Depois que essa
mudança de status ocorre, o Marketo inicia um processo de ciclo de vida de lead automatizado
de 21 dias.

(Sei que é difícil acreditar, mas este diagrama veio do Marketo, não de mim.)
Esse processo tem várias trilhas e três resultados. As faixas incluem:
Fast Track: Se um lead preencher um formulário de “contato”, solicitar uma avaliação gratuita
ou atingir uma pontuação de 65+, esses leads recebem acompanhamento pessoal dentro de
cinco minutos de sua atividade. Os representantes de vendas internos recebem um alerta
automático e instantâneo, dizendo-lhes para fazer o acompanhamento com esse lead
imediatamente por telefone ou e-mail.

Outros novos clientes em potencial: se um cliente em potencial atingir uma pontuação de até
65 pontos, mas não corresponder ao comportamento “fast track”, uma tarefa de vendas é
definida para o representante de vendas dizendo-lhe para interagir com esse cliente em
potencial em 24 horas.

Nessas 24 horas, o representante de vendas interno pesquisa a empresa e tem uma ideia de
quem ela é, seu modelo de negócios e quais são suas necessidades de marketing. A partir daí, o
representante de vendas cria uma introdução personalizada e chega ao cliente em potencial, e
está mais bem preparado para ter uma conversa produtiva quando se conecta com o cliente
potencial por telefone ou e-mail.
Critérios de qualificação do Marketo

Aqui estão os cinco critérios principais do Marketo:

1. Existe um evento atraente?

2. Foi identificada uma dificuldade ou necessidade de chave clara?
3. Quais são as ferramentas e processos de marketing atuais?
4. Qual é o prazo?
5. Qual é a Receita Anual / Tamanho da Empresa?

Se um cliente potencial não puder ser contatado por telefone, o Marketo enviará dois e-mails e
mais uma ligação.

Após o processo de 21 dias, existem três resultados possíveis. Uma vantagem é:

1. Desqualificado: uma pequena fração de leads que nunca será um bom ajuste.
2. Convertido em oportunidade: o representante de vendas interno transfere o lead para um
executivo de contas. Se esse lead for algo que o representante de resposta do mercado
considera perseguível, eles o convertem em uma oportunidade.
3. Reciclado: Esses leads recebem nutrição contínua por meio do marketing por e-mail. Os
representantes de vendas podem voltar ou tomar a iniciativa de chegar a esses leads
anteriores, ou podem esperar até que um lead execute uma nova ação e seja sinalizado
como um lead ativo.
Torne-o ridiculamente simples para os representantes de vendas priorizarem
M arketo usos Salesforce.com para o seu sistema de automação de força de vendas. Além disso,
o Marketo aprimora o uso do Salesforce.com com seu próprio produto complementar, o Sales
Insight. Esse aplicativo torna mais fácil para os representantes de vendas que usam o
Salesforce.com identificar rapidamente e manter o foco em seus clientes em potencial mais
interessantes.

O painel fornece um visual do ajuste relevante e dados demográficos do lead (estrelas) e a

urgência em que o lead precisa ser acompanhado (chamas):

Com uma visão, o representante de vendas pode ver todas as contas em seu território com
atividade, detalhar facilmente e então priorizar com quem gastar seu tempo.

Como Saber Mais

Esteja você realmente interessado nos produtos da Marketo ou não, você também
pode aprender muito pesquisando o site e se cadastrando, e então assistir como eles fazem o
acompanhamento com você: www.Marketo.com

Maximize seu ROI de feiras e conferências

Esta seção não pretende substituir tudo o que você está fazendo atualmente por conferências,
é para fornecer uma maneira adicional de gerar leads usando sua equipe de vendas.
Conferências e feiras de negócios têm uma má (ok, terrível) reputação de gerar leads valiosos -
por um bom motivo! A maioria dos participantes da feira fica sobrecarregada com a quantidade
de atividades e opções em uma feira. Eles são bombardeados com brindes grátis para fazer com
que revelem seus nomes. Eles se inscrevem para tudo para brindes, independentemente de se
preocuparem com o produto ou não.

Não é culpa das feiras, a responsabilidade pela geração de leads recai sobre os participantes,
que devem pensar cuidadosamente em todo o processo de geração de leads (incluindo a
preparação prévia e o acompanhamento pós- evento) sobre como gerar negócios reais a partir
do evento.

Você precisa de um processo que enfatize a qualidade dos leads em vez da quantidade de
nomes.

A Equipe do Evento

Quem é a pessoa responsável pela geração de leads para este evento específico?

Quem é a " equipe de vendas do evento "? (Quem são os representantes de vendas / pessoas
que fazem o trabalho?) É melhor ter uma equipe consistente de pessoas para todo o processo:
preparação, execução no evento e acompanhamento.

Como o sucesso será medido? Isso nunca é sobre o número de nomes registrados em um
evento. É o número de leads qualificados em 2 a 4 semanas? É um pipeline qualificado gerado
após 1-3 meses? A empresa fechou nos próximos 2 a 6 meses?

Fase 1: Preparação
Pesquise o máximo que puder para formar uma lista de quem e quais empresas estão
participando. De preferência, faça isso com pelo menos 3-4 semanas de antecedência, porque
você precisará de mais tempo de execução do que pensa.

Revise e realmente priorize a lista. Opte pela qualidade em vez da quantidade: é melhor focar
em menos empresas mais adequadas.

A equipe de vendas do evento faz a prospecção e o contato inicial para pesquisar os alvos: eles
têm um sistema competitivo atual? Quem são os tomadores de decisão certos para atingir?

Eles podem até ser capazes de marcar alguns compromissos para o evento real.

Prepare uma " folha de consulta" resumindo os pontos-chave sobre as empresas-alvo do

evento. Essas informações facilitam o início de conversas reais com clientes em potencial
("Entendo por John Davis que você usa o Siebel em sua divisão institucional ...").

Fase 2: Execução no evento

Faça com que os membros da equipe de vendas façam uma equipe para o evento e dê-lhes
tempo para sair proativamente e encontrar os clientes em potencial a serem abordados (folha
de dicas na mão, é claro).

Registre todas as conversas o mais rápido possível no Salesforce.com, para garantir que os
detalhes não se percam na confusão.

DESQUALIFIQUE as pessoas e evite escanear indiscriminadamente todos os crachás que

passarem pelo seu estande! Se você pode realmente determinar se algumas pessoas seriam
uma perda de tempo como cliente potencial, é melhor reduzir a desordem e mantê-los fora da
lista de clientes potenciais ! Há um custo real em manter leads de baixa qualidade na lista de
chamadas dos representantes de vendas: 1) torna mais difícil localizar e focar nos bons leads e
2) os representantes de vendas perderão seu tempo ligando para leads de baixa qualidade.

Fase 3: Acompanhamento
Faça com que a mesma Equipe de Vendas de Eventos continue a priorizar e trabalhar a lista de
clientes em potencial, que agora deve estar muito mais longe no ciclo de prospecção por causa
de todos os contatos feitos no evento.

O que você pode fazer para tornar a próxima feira de negócios ainda mais bem-sucedida? O que
funcionou ou não funcionou?
 7

Sete erros fatais de vendas que CEOs e VPs de

vendas fazem

Nunca cometo erros estúpidos. Apenas alguns muito, muito inteligentes.

John Peel

Até mesmo CEOs e VPs de vendas experientes cometem

esses erros o tempo todo

Consultei dezenas de empresas desde que saí da Salesforce.com. Vez após vez, vi executivos
repetirem os mesmos erros fundamentais enquanto trabalham para aumentar as vendas.

Erro fatal 1: não assumir a responsabilidade por compreender as vendas e a geração de leads

Tudo começa com o CEO. Mesmo quando um CEO contrata executivos para administrar a
geração de leads e vendas, o CEO não pode delegar sua própria compreensão de como funciona
a geração de leads e vendas. O CEO deve compreender os fundamentos para definir metas
eficazes, treinar executivos e resolver problemas de receita.

Um dos meus próprios erros fatais como CEO da LeaseExchange foi delegar tanto a execução
quanto minha compreensão da geração de leads e vendas para terceiros. Não só ajudei a criar
metas de receita arbitrárias, mas também não consegui entender realmente o "por que" quando
os resultados não saíram como esperado ... o que significa que eu não tinha uma ideia clara do
que precisava mudar em a fim de obter os resultados desejados.
Por ter uma compreensão de como funcionam as vendas e a geração de leads, seu CEO pode
ajudar a criar planos e visões realistas para a equipe. O CEO pode evitar metas, suposições e
planos arbitrários e, assim, administrar uma empresa lucrativa e de crescimento muito mais
rápido.

Solução: O CEO assume total responsabilidade por educar-se, seja indiretamente por meio de
coaching ou diretamente por se envolver em projetos reais.

Erro fatal 2: Pensando que os executivos de contas devem prospectar (tornando os executivos
de contas pau para toda obra )
Você precisa que seus Executivos de Conta (vendedores com cotas) passem a maior parte do
tempo realizando negócios ou chamando clientes, e um mínimo de tempo prospectando novas
contas. A prospecção não traz receita - o fechamento traz receita .

A maior parte da prospecção de novas contas deve pertencer a uma função de prospecção
dedicada separada.

Os Executivos de Contas devem prospectar novos clientes menos de 20% do tempo e apenas
para uma lista das 10 principais contas estratégicas, com parceiros ou com clientes atuais .

A maior parte da prospecção de novas contas deve pertencer a uma função de prospecção
dedicada separada. Mesmo para negócios como consultoria que dependem altamente de
relacionamentos, muito do trabalho inicial de pesquisa, desenvolvimento e qualificação de
novas contas pode ser realizado por Representantes de Desenvolvimento de Vendas
focados e com baixo custo.

Solução: Especialize-se em funções de vendas. Você só precisa de dois vendedores para começar
a se especializar. Isso é tão importante que discuto em vários lugares do livro.

Erro fatal 3 : presumir que os canais farão a venda por você

Um grande erro é presumir que, mesmo que você consiga inscrever alguns parceiros de canal,
eles farão a maior parte das vendas para você. Normalmente (especialmente em software e
serviços comerciais), eles não o farão. Ou não pode. Ou simplesmente não são muito bons nisso.

Você tem que controlar seu próprio destino. Você precisa construir seus próprios resultados de
vendas primeiro e provar seu sucesso antes de poder se beneficiar muito com os parceiros de
canal.

Os canais virão DEPOIS de você ter sucesso.

Solução : primeiro controle seu próprio destino construindo o sucesso de vendas diretas antes
de contar as galinhas do canal.
Erro fatal 4: Fumbles de talento (contratação, treinamento, incentivo) A receita previsível exige
que você tenha processos de pessoal repetíveis. Por exemplo, “ treinamento afundar ou swi m”,
no qual os novos contratados precisam se virar sozinhos após algumas horas ou alguns dias de
treinamento, não é repetível.

Os executivos cometem todos os tipos de outros erros aqui, incluindo:

• Contratação insuficiente: Especialmente na liderança de vendas (ou seja, considerando

o currículo pelo valor de face). Lembre-se de que os vendedores são talentosos em
VENDER, incluindo eles próprios!
• Treinamento insuficiente: de volta ao treinamento… os novos contratados devem
passar um tempo em qualquer área de serviços que trabalhe com clientes ao vivo antes
de iniciar seu trabalho “real”, para aprender como é estar no lugar do cliente. Veja o
gráfico abaixo para um exemplo de abordagem de “treinamento em escada”.

Treine novos funcionários em suporte / serviços

Muito importante: treinar vendedores em funções não relacionadas a vendas

• Expectativas de tempo de rampa mal orientadas

• Pense de 1 a 3 meses para executivos de contas internos e de 6 a 18 (sim, 18!) Meses
para executivos de contas corporativos ou de campo.
• Qual é a melhor maneira de ajudá-los a crescer mais rápido? Ajude-os com a geração
de leads, ao invés de contar com eles para desenvolver 100% de seus próprios
negócios.
• Promoção das pessoas erradas : por que os executivos não perguntam “às pessoas”
a opinião sobre quem deve ser promovido?
• Usar o dinheiro como principal (ou único) motivador : e ignorar formas mais
suaves, porém mais poderosas, de recompensas, como respeito, apreço e diversão.
Solução: pare de reinventar (e quebrar e reinventar ...) a roda por conta própria. Obtenha
treinamento sobre como contratar, treinar e incentivar, ou encontrar empresas locais para
modelar.

Erro fatal 5: pensando "produto fora", não "cliente dentro"

Se seus esforços de vendas ou geração de leads estão enfrentando dificuldades, primeiro olhe
para você mesmo. Quão claro é o seu Perfil de Cliente Ideal? Você identificou seus principais
desafios? Você está fazendo marketing e falando com esses clientes ideais, ou está falando para
um público muito amplo e diluindo sua voz?

Os executivos odeiam fazer isso porque sentem que estão diminuindo suas oportunidades de
mercado, mas a sabedoria diz: “Escolha um nicho, fique rico”. Pense em uma mangueira de
incêndio: se estiver em um jato amplo, não vai longe. Mas aperte-o a um jato fino como laser e
ele perfurará uma parede. Pense em suas mensagens da mesma maneira. É apertado o
suficiente para atravessar o ruído e a indiferença de um mercado? É a mesma quantidade de
água e energia, mas com um foco diferente.

Além disso, as empresas adoram falar sobre o que fazem e o que são. “Somos a plataforma líder
em…” Ninguém se importa com o que você faz; eles só se importam com o que você pode
entregar por eles. Você é uma “plataforma”? Por que isso é valioso para os clientes? Qual é o
impacto ou resultado que você pode prometer aos clientes?

Os executivos precisam passar pelo menos 25% do tempo com os clientes, para que
permaneçam conectados com "como é realmente lá fora".

Solução : converse com os clientes para saber o que você faz por eles, em vez de como você
faz. Coloque isso em um documento simples e claro de uma página que você pode compartilhar
com toda a empresa. Conecte-se regularmente com os clientes por telefone ou pessoalmente.
Erro fatal 6: rastreamento e medição desleixados
Você não pode ter previsibilidade sem ter processos repetíveis. Você não pode tornar o que
conta repetível se não estiver medindo regularmente o que é importante (e isso não inclui o
número de marcações por dia que seus vendedores fazem).

• Com que eficácia você está medindo suas atividades e resultados de vendas e
marketing?
• Se você não é ... por que você continua adiando? “Faremos isso na próxima semana,
trimestre, ano ...”
• A menos que você entenda o que funciona e o que não funciona, você está apenas
adivinhando como melhorar.

Se você rastrear apenas cinco métricas ...

Rastreie o máximo possível nos painéis do seu sistema de automação da força de vendas:

1. Novos leads criados por mês (também, de qual fonte).

2. Taxa de conversão de leads em oportunidades.
3. Número e valor monetário do pipeline de oportunidades qualificadas criadas por
mês. Este é o indicador antecedente de receita mais importante!
4. Taxas de conversão de oportunidades de negócios fechados.
5. Receitas reservadas em três categorias: Novos negócios, negócios complementares,
negócios de renovação.

Solução: comece a rastrear 3-5 atividades ou resultados importantes agora. Continue

experimentando novas métricas, as antigas, e como você pode usá-las para melhorar seu
negócio. Revise-os semanalmente com uma equipe principal.

Erro fatal 7: gerenciamento de comando e controle

Você acha mais fácil dizer às pessoas o que fazer, em vez de orientá-las sobre isso, embora isso
leve mais tempo e mais energia e atenção ?

Você não está sozinho. Pode ser desafiador passar muito tempo focado em apoiar seu pessoal,
e é tentador pensar “eles são adultos, eles podem descobrir isso”.

O perigo é que você acabe tratando os funcionários como recursos, em vez de pessoas com
muito potencial, energia e ideias com as quais poderiam contribuir nas circunstâncias certas.
Na realidade…

• A maioria dos funcionários tem ideias e deseja contribuir além de suas funções.
• A maioria dos funcionários deseja se inspirar e fazer a diferença.
• A maioria dos funcionários deseja ser útil, confiante e comunicativa.
• A maioria dos funcionários, é tão exaustivo para eles quanto para a administração
ouvir o que fazer o tempo todo.

Como você pode aproveitar toda a criatividade, inspiração e produção de

seus funcionários? Existem muitas práticas comprovadas para ajudá-lo a fazer isso:

Solução: Leia “The Seven Day Weekend”, de Ricardo Semler, visite Worldblue.com para saber
mais sobre empresas administradas democraticamente ou leia CEOFlow: Transforme seus
funcionários em Mini-CEOs.

Erro bônus: subinvestindo no sucesso do cliente

CEOs e executivos, principalmente nos primeiros anos de uma empresa, estão muito focados
em conseguir novos clientes e freqüentemente ignoram os atuais e passados.

Você consegue um chefe para contratar ... deve ser um vendedor ou um gerente de
contas? Quase sempre a resposta é vendas.

Ignore o gerenciamento de contas e o suporte contínuo ao cliente por sua própria conta e
risco. Agora temos um mundo de “Carma sem fricção”. Experiências ruins e boas surgem
instantaneamente, em vez de levar uma vida inteira. Uma maçã podre pode estragar muito mais
rápido do que nunca.
 Segure as mãos de seus primeiros 50 clientes; dê-lhes muito amor.

Em 2008, tive um cliente que estava em sua segunda reunião com um banco para um negócio
potencialmente enorme. Eles tinham um treinador do lado de dentro e acharam que a reunião
foi ótima!

Poucos dias depois dessa reunião, o coach deles os contatou e disse: “Como amigo, gostaria de
informar que enviamos um e-mail a várias empresas que conhecemos e que usam aplicativos
como o seu. Você é minha empresa favorita, mas todas as respostas que recebemos de seus
clientes disseram que seu serviço é péssimo. Isso coloca você atrás da bola 8 neste negócio.
” Essa não é uma mensagem agradável para um vice-presidente de vendas receber.

Solução: Segure as mãos de seus primeiros 50 clientes; dê-lhes muito amor.

Não há processo ou mágica para isso: ligue para eles, visite-os, converse com eles! Pergunte o
que precisam, se eles têm melhorias ou ideias a sugerir.
Peça seus conselhos . Então faça algo a respeito.
 8

Fundamentos da máquina de vendas

O básico. E lembre-se, especialize-se, especialize-se, especialize-se!

Clientes satisfeitos criam um crescimento extraordinário

O que as empresas de bilhões de dólares Salesforce.com, Facebook, Zappos e Google

compartilham? Confiança do cliente. Sucesso do cliente. Felicidade do cliente. Satisfação do
cliente.

O que você está fazendo para deixar seus clientes satisfeitos, bem-sucedidos e felizes?
Vendas 1.0 ( promoção) e vendas 2.0 (atração)

A Internet mudou tudo e causou grandes mudanças nos negócios e nas vendas:

No passado, as vendas funcionavam de uma forma que era como se alguém cutucasse você com
o dedo e dissesse: "Já vai comprar?" (Cutucada) "Já vai comprar?" (Cutucada) “Já vai
comprar?” (Cutucada) ... até você desistir e apenas comprar, mesmo que fosse só para tirar
aquela pessoa do seu pé.

As vendas bem-sucedidas também costumavam envolver principalmente controle e

manipulação. Tratava-se de fechar o negócio e fazer a checagem , sem se preocupar muito com
o que aconteceria depois. As empresas poderiam vender produtos caros e ruins e se safar (pelo
menos por algum tempo). Antes da Internet, era muito mais difícil descobrir quantos clientes
estavam insatisfeitos ou falhavam .

Agora tudo mudou, por causa da Internet e do que chamo de “Frictionless

Carma." (Se você faz algo bom ou ruim, isso volta para você imediatamente, não na sua próxima
vida).

Grandes empresas sabem que a venda é apenas o primeiro passo em um processo contínuo de
tornar os clientes bem-sucedidos ao longo dos anos.

As vendas no mundo da “Atração” em que vivemos agora não têm a ver com ser passivas. Você
ainda pode ser tão agressivo como sempre, exceto que o tom mudou. Em vez de ser agressivo,
tudo sobre dinheiro e, muitas vezes, soar falso, trata-se de ser respeitoso, ter um propósito e
agregar valor real aos clientes em potencial, mesmo antes de eles se tornarem clientes. Os
vendedores devem ser “agradavelmente persistentes”.
Nove princípios para construir uma máquina de vendas
Embora a maior parte deste livro seja sobre “o que” você deve fazer para criar uma receita
previsível por meio de uma máquina de vendas, “como” você faz isso é igualmente importante.

Aqui estão nove fundamentos sobre como, no dia a dia, você pode ser muito mais eficaz na
maneira como você constrói sua máquina de sal:

1) Seja PACIENTE. O desenvolvimento de um mecanismo de vendas que gere receita de forma

previsível pode levar de 4 a 12 meses ou mais, dependendo do estado de sua empresa. Mesmo
um único programa novo (como uma campanha de geração de leads) em vendas business-to-
business pode levar meses e meses para ser definido, cometa seus primeiros erros, conserte,
veja receita e se torne integrado e habitual.

2) Experimente. Com tudo. Constantemente. Teste A / B. Experimente dois scripts de telefone

ou e-mails diferentes com 50 clientes em potencial e avalie qual deles funciona melhor. E
aplique essa ideia a tudo o que você fizer. Teste e veja o que funciona.

3) Não aceite projetos pontuais. (A menos que seja uma experiência para aprender algo para o
futuro). Se não for para ser repetido, não vale a pena fazer. Esforços pontuais, mesmo que
sejam uma recompensa rápida, são uma distração de concentrar sua energia em esforços
sustentáveis.
4) Saia do Excel! Crie uma regra de que se “isso” (uma oportunidade, pedido, cliente, etc.) não
existir em seu sistema de automação da força de vendas, então ele não existe. Por exemplo , os
vendedores só devem ser remunerados com base nas ofertas e nos dados que estão em seu
sistema de vendas. Os relatórios devem ser executados o máximo possível em Salesforce.com
(ou qualquer que seja o seu sistema de monitoramento de métricas principal), em vez de no
Excel.

5) Esboce como as coisas funcionam e quais são seus processos em um fluxograma. Qual é a
sua geração de leads ou processo de vendas? Você pode esboçá-lo de forma simples, em papel
ou quadro branco? Se não, isso é um problema. Não sou fã de fluxogramas complexos - fico
facilmente confuso. Até mesmo delinear um processo em 37 etapas de alto nível é útil para
todos os envolvidos.

Comece definindo o resultado desejado de um processo ou equipe. Como deve ser o processo
para levar a esse resultado? Esta função está sendo realizada ad hoc hoje? Esboçá-lo é o
primeiro passo para trazer alguma ordem ao processo ... e, assim, trazer previsibilidade para
obter o resultado desejado.

6) Concentre-se nos resultados ao invés da atividade. Exemplo: rastrear o número de

oportunidades qualificadas criadas por mês é muito mais significativo do que focar no número
de ligações de vendas feitas por dia.

7) Acompanhe as métricas mais importantes. É fácil exagerar na criação excessiva de relatórios

e painéis, resultando em uma “confusão de painéis” em que muitos relatórios e métricas
dificultam o foco nos mais importantes. Trabalhe com sua equipe para priorizar
as métricas. Pense em punhados, não dezenas.

Cinco das métricas mais importantes na geração de leads e desenvolvimento de vendas:

1. Novos leads criados por mês.

2. Número de oportunidades de vendas qualificadas criadas por mês. E o valor total em
dólares do novo pipeline qualificado gerado neste mês (o melhor indicador de receita
futura).
3. Taxa de conversão percentual de leads para oportunidades qualificadas.
4. Total de reservas ou receita (dividida por "Novos negócios", " Negócios complementares"
ou "Negócios em renovação".)
5. Taxas de vitórias. Qual porcentagem do novo pipeline resultou em negócios ganhos?

8) Preste atenção especial aos “bastões” que se cruzam. Sempre que um processo cruza as
equipes (marketing encaminhando leads para vendas ou vendas passando novos clientes para
serviços profissionais, etc.), um “bastão” é passado. Esses handoffs são a causa de 80% dos
problemas e defeitos em seus processos. Redesenhe a forma como os bastões são passados
para garantir que sejam passados suavemente e não deixem cair.
9) Dê passos de bebê! Tente consistentemente várias pequenas melhorias. Se você persistir,
eles farão grandes mudanças com o tempo. (Lembra-se da parte sobre paciência?) As empresas
pensam que podem fazer mudanças maiores do que podem, mais rápido do que é possível ... e
acabam mordendo mais do que podem mastigar, criando uma síndrome de "dois passos para
frente, dois passos para trás".

Separe as quatro funções essenciais de vendas

Construir uma organização de vendas moderna e altamente produtiva requer uma

especialização crescente e, francamente, esse é um grande motivo pelo qual a Salesforce.com
tem uma organização de vendas tão produtiva e bem-sucedida.

Um dos maiores assassinos da produtividade é agrupar uma mistura de responsabilidades

diferentes (como qualificação de leads da web bruta, prospecção fria, fechamento e
gerenciamento de contas) em uma função geral de "vendas".

Ineficiências criadas por “agrupamento”

• Falta de foco: os vendedores lidam com muitas responsabilidades, reduzindo sua

capacidade de fazer as coisas. Os vendedores têm a reputação de DDA - como adicionar
mais responsabilidades ajuda nisso? Por exemplo, a qualificação de leads da web é uma
distração de valor muito menor para o pessoal de vendas do que o gerenciamento de
clientes atuais. E gerenciar uma grande base de clientes atuais é uma distração para
fechar novos clientes!
• Mais difícil de desenvolver talentos: quando você tem apenas uma ou duas funções de
vendas, é mais desafiador trazer talentos brutos e desenvolvê- los. Não há uma carreira
progressiva passo a passo. Isso é lamentável, porque o talento local geralmente acaba
sendo o melhor!
• Métricas pouco claras: é mais difícil separar e controlar as principais métricas (leads de
entrada, taxas de qualificação e conversão, taxas de sucesso do cliente ...) se todas as
funções forem agrupadas em áreas únicas. Funções diferentes = mais fácil de quebrar
diferentes etapas em seus processos = melhores métricas.
• Menos visibilidade nos problemas : quando as coisas não estão funcionando,
responsabilidades agrupadas obscurecem o que está acontecendo e tornam mais difícil
isolar e corrigir problemas com acompanhamento responsável.

As Quatro Funções Básicas de Vendas (ou “Temas”)

Aqui estão quatro funções ou temas básicos de vendas (digo “temas” porque cada uma dessas
funções pode ser subdividida ainda mais à medida que sua organização fica maior):

1. Qualificação de leads “inbound”: comumente chamados de representantes de resposta

do mercado, eles qualificam os leads de marketing que chegam através do site ou número
 800. As fontes desses leads são programas de marketing, marketing de mecanismo de
pesquisa ou boca-a-boca orgânico.
2. Prospecção “Outbound” / Cold Calling 2.0: comumente chamado de Sales Development
Reps ou novos representantes de desenvolvimento de negócios, esta função faz
prospecção em listas de contas-alvo para desenvolver novas oportunidades de vendas
a partir de contas não ativas ou inativas. Esta é uma equipe dedicada ao desenvolvimento
proativo de negócios. Representantes e equipes de saída altamente eficientes NÃO
fecham negócios, mas criam e qualificam novas oportunidades de vendas e, em seguida,
as passam para os executivos de contas para fechar.
3. “ Executivos de contabilidade” ou “Vendas”: são representantes carregadores de cotas
que fecham negócios. Eles podem estar dentro ou fora do campo. Como prática
recomendada, mesmo quando uma empresa possui uma conta
Na função de gerenciamento / sucesso do cliente, os executivos de contas devem
permanecer em contato com os novos clientes que fecharam após o fechamento, até que
o novo cliente seja implantado e lançado.
4. Gerenciamento de contas / sucesso do cliente : implantação e sucesso do cliente,
gerenciamento contínuo do cliente e renovações. No mundo atual de “carma sem atrito”,
alguém precisa se dedicar a tornar os clientes bem-sucedidos - e esse NÃO é o vendedor!

Se você não está especializando seu pessoal nesses tipos de funções, este é o primeiro lugar por
onde começar! Você DEVE especializar seu pessoal para aumentar os resultados de forma eficaz.

Quando se especializar?

Freqüentemente ouço: "Ainda somos muito pequenos para nos especializarmos". É sempre
“mais cedo do que você pensa”, mesmo que você tenha apenas alguns executivos de contas. A
segunda pessoa que você contrata, depois de um vendedor que pode fechar, deve ser um
representante de vendas dedicado apenas a gerar leads para o seu primeiro fechamento .

Uma segunda regra prática é a regra 80/20. Quando seus representantes, como um grupo, estão
gastando mais de 20% do tempo em uma função secundária, divida essa função em uma nova
função.
Por exemplo, se alguém cuja função principal é gerar leads de saída começa a gastar mais de
20% do seu tempo qualificando leads de entrada, é hora de se especializar e criar uma função
separada apenas para responder aos leads de entrada.

Da mesma forma, se um vendedor de campo está gastando mais de 20% de seu tempo
prospectando negócios para novos clientes (em vez de desenvolver negócios a partir de seu
pipeline atual e base de clientes), então veja como você pode se especializar para reduzir a carga
de prospecção.

Independentemente de quantos executivos de conta (AEs) você tem, se você está recebendo
algumas centenas de leads por mês, você deve ter um representante interno de resposta do
mercado qualificando-os para os AEs. Se você já tem três ou quatro AEs, não faça de sua próxima
contratação um outro AE. Considere contratar um representante de desenvolvimento de
vendas que possa passar 100% do tempo trabalhando para alimentar os AEs.

Apresentações Online
Você pode encontrar apresentações de slides sobre gerenciamento de leads de entrada, Cold
Calling 2.0 e muito mais em www.PredictableRevenue. com.

Se você vender para executivos de vendas ...

Se você vende para executivos de vendas, mude seu ano fiscal para 31 de janeiro ou 28 de
fevereiro. Por que tornar a vida desnecessariamente mais difícil para você ao tentar fechar
negócios com as mesmas pessoas que estão tentando fechar seus próprios negócios ao mesmo
tempo? Salesforce.com, uma empresa que sabe algo sobre vendas para executivos de vendas,
termina seu ano fiscal em 31 de janeiro.

Não espere tantos e-mails ou respostas por telefone dos executivos de vendas ao se aproximar
do final do mês ou trimestre . Seja respeitoso e espere ligar para eles alguns dias após o término
do período.

Da mesma forma, a maioria dos executivos de vendas usa smartphones; portanto, com novos
clientes em potencial, envie e-mails curtos que sejam fáceis de ler e responder e que não exijam
muito raciocínio e processamento.

Se você não vende para executivos de vendas e este exemplo não se aplica a você, o que pode
fazer para facilitar a compra? Com que tipos de padrões, desafios ou sazonalidades eles
convivem e que você pode contornar em vez de lutar?
Uma visão totalmente diferente para estruturar equipes
de vendas

Tenho uma visão para empresas de tecnologia, que já está trabalhando em alguns outros tipos
de serviços e empresas de manufatura.

As práticas de gerenciamento da maioria dos setores de tecnologia business-to-business

e serviços de ônibus são, em muitos aspectos, como as práticas de manufatura dos gigantes da
antiguidade, como a General Motors, que foram superadas pelos gigantes magros dos últimos
tempos, como a Toyota.

Quero ver os modelos de gestão e vendas de mais empresas evoluir para uma coleção de
“negócios dentro de um negócio maior”. Em vez de serem divididos em equipes baseadas
puramente na função (Vendas, Serviços de Marketing), os funcionários são agrupados em
unidades de mini-negócios que incluem uma variedade de funções funcionais em cada equipe.

Por exemplo ... E se, em vez de ter equipes massivas e distintas de pessoas apenas fazendo
vendas, ou apenas dando suporte, ou apenas marketing, você remixasse esses funcionários em
unidades de mini-negócios semelhantes a uma rede de varejo que é composta de muitos mini-
empresas (lojas de varejo)?

Digamos que você seja uma empresa de software. E se você criasse uma estrutura de
minonegócio "pod-team" com seu próprio território que incluísse (apenas como exemplo) um
profissional de marketing, dois vendedores internos, dois vendedores externos, um gerente de
contas, duas pessoas de suporte e um especialista técnico / engenheiro de vendas?

E se cada pessoa naquele mini-negócio pudesse aprender sobre as necessidades e experiências

dos clientes? Imagine que o seu vendedor, depois de passar pelo treinamento básico de vendas
com outro vendedor , está sentado ao lado de um profissional de marketing e um de suporte ...

O vendedor não saberia como vender com mais eficácia, aprendendo com o pessoal de
marketing e de suporte a falar na língua dos clientes, evitar clientes problemáticos, definir
expectativas, obter mais referências e ganhar mais negócios?

O profissional de marketing não aprenderia como fazer o marketing de maneira mais eficaz
ouvindo o vendedor vender e aprendendo com o profissional de suporte como os clientes
realmente usam o produto?

A pessoa de suporte não resolveria mais problemas antes que eles se agravassem, porque foram
capazes de observar o ciclo de vida do cliente desde o ponto em que ele entrou no ciclo de
vendas?

E se você medisse e compensasse os mini-negócios com métricas que se alinham

completamente com os indicadores-chave da sua empresa, como receita, lucratividade e ROI de
seus mini-negócios?
E se um dos membros da equipe fosse um mini-CEO, que dirigisse a equipe como um gerente
geral de uma loja de varejo ou divisão e gerisse o resultado financeiro e a declaração de perdas
de seu mini-negócio: gerenciamento de contratação, demissão, treinamento, satisfação do
cliente e vendas?

Você pode imaginar o tipo de pessoa talentosa que poderia desenvolver dessa forma, pessoas
que poderiam realmente ser mini-CEOs em sua empresa e ajudá-la a avançar para o próximo
nível sem precisar que você segure suas mãos?

Eu sei que alguém por aí deve estar fazendo algo assim em tecnologia ou outros negócios de
serviços de alto valor. Eu adoraria ouvir de você, estender a mão e compartilhar seu sistema e
história e o que está funcionando ou não!
 9

Cultivando seu talento

A qualidade de seu pessoal é tudo para você e para o sucesso de sua equipe.

Como diz um antigo provérbio chinês:

Se você deseja um ano de prosperidade, plante grãos.
Se você deseja dez anos de prosperidade, plante árvores.
Se você deseja cem anos de prosperidade, faça crescer as pessoas.

Funcionários Felizes Desenvolvem Clientes Felizes

Lembra-se do esboço “Clientes felizes necessários para um crescimento extraordinário”? Bem,

isso começa com o desenvolvimento de uma grande cultura na sua empresa.

O que você está fazendo para ajudar seus funcionários a realmente aproveitarem seu
trabalho? O exemplo que você dá como CEO ou líder irá se espalhar (positivamente ou
negativamente) por toda a empresa e cultura ...
"Onde posso contratar ótimos vendedores?"

Sou perguntado sobre isso o tempo todo. Claro que é sempre difícil encontrar gente boa, seja
em vendas ou em qualquer outra função. A melhor fonte de vendedores de longo prazo é
crescer e desenvolver os seus próprios.

Combine uma parte veterano com três partes jovem, inteligente e adaptável ... e misture em um
sistema que continua desafiando as pessoas a aprender coisas novas, a se expandir, passo a
passo. Os melhores vendedores são aqueles que cresceram na sua empresa e sabem disso, os
seus produtos, os seus clientes, por dentro e por fora.

Criar um sistema de equipe de fazenda

Pense em como você pode criar um plano de carreira para as pessoas, para desenvolvê-las e
desenvolvê-las continuamente. Cada grupo pode atuar como uma equipe alimentadora para o
próximo. Aqui está um exemplo de equipe de vendas inicial / pequena:

• Representante de resposta do mercado (responde aos leads do site)

• Representante de Desenvolvimento de Vendas (desenvolve novas oportunidades
em contas frias)
• Executivo de contas / executivo de vendas (fecha negócios)
Você pode ter um sistema muito mais específico com mais níveis. No exemplo a seguir, com uma
organização maior e mais funções, cada função ajuda a preparar a pessoa para ter sucesso na
próxima etapa:

1. Estagiário de marketing ou contratado de operações de vendas

2. Desenvolvimento de vendas internas, qualificação de leads de entrada
3. Desenvolvimento de vendas internas, prospecção de saída
4. Fechamento de vendas internas, pequenas / médias empresas
5. Fechamento de vendas internas, pequenos negócios de campo
6. Fechamento de vendas de campo, contas de mercado intermediário
7. Fechamento de Vendas de Campo, Contas Corporativas

E isso nem inclui gerenciamento de contas, engenheiros de vendas, suporte ao cliente e outras
equipes relacionadas ao cliente que sempre se beneficiam com a movimentação de pessoas
dentro e fora deles.

Quanto mais tipos de experiências diferentes seu pessoal estiver exposto e desenvolver uma
especialização, mais bem equipados eles estarão para se tornarem solucionadores de problemas
assassinos para os clientes! E isso é ótimo em QUALQUER função na empresa, voltada para o
cliente ou não.

Tempo

Dependendo da função, você vai querer mover as pessoas escada acima (ou girar em outro
grupo) em qualquer lugar de 6 a 8 meses no lado muito rápido, nos primeiros estágios do
sistema, a 1 a 3 anos no outras idades. Qualquer custo / esforço de transação de curto prazo
para mover alguém para uma nova função é realmente superado pelos benefícios de se
conseguir um funcionário mais bem-formado e desenvolvido, que tem outra curva de
aprendizado para mantê-lo com energia e um entendimento mais amplo do que os clientes
precisam.

Os verdadeiros melhores vendedores ...

Contrate e promova com cuidado! Os melhores vendedores são mais como consultores ou
empresários que podem vender do que vendedores. Além disso, são eles que:

• Ouça muito mais do que eles falam.

• São solucionadores de problemas .
• Compreender a indústria / negócios / necessidades de seus clientes (fundamental
para construir confiança com os clientes e também entender como ajudar a resolver
seus problemas).
• Acredite no seu produto e empresa.
• Demonstre integridade inquestionável.
• Pode fazer as coisas em sua própria empresa (por meio de redes internas).
Você está contratando esse tipo de pessoa? Você escreveu um perfil de “Funcionário ideal” para
seus entrevistadores, a fim de ajudá-los a saber quem contratar e como entrevistar?

Como você está treinando e desenvolvendo as pessoas que já contratou? Se você não tem algum
tipo de programa de treinamento ou desenvolvimento em vigor, provavelmente ele não está
acontecendo tanto quanto deveria. Mesmo tendo uma sessão de treinamento de equipe de
uma hora uma vez por semana (terças ou quartas-feiras à tarde) pode fazer uma grande
diferença nas habilidades de vendas de sua equipe.

Você deve considerar

apenas comissão
Vendedores?
Para 95% das empresas com as quais converso, não sou fã de vendedores que só recebem
comissão. Cada executivo entende o que é melhor para seu mercado e negócios exclusivos, mas
é difícil imaginar uma situação em que eu recomendaria que você contratasse vendedores que
só pagam comissão.

A exceção é em um setor em que somente comissão é um padrão bem conhecido e praticado,

como serviços financeiros.

Seu ambiente determina se seu pessoal terá sucesso ou não, e "somente comissões" não
demonstra comprometimento com as vendas
liderança ou a empresa que eles realmente estão lá e são incentivados a ajudar seus vendedores
a ter sucesso.

Prós:
• Risco reduzido na contratação (ainda há tempo e custos de oportunidade)
• Os vendedores são altamente incentivados a fechar negócios

Contras:
• Se seus ciclos de vendas durarem mais de um ou dois meses, os vendedores
comissionados começarão a morrer de fome antes de poderem fechar negócios o
suficiente. É mais provável que caiam antes que você possa ver se realmente
funcionarão ou não.
• A empresa atrairá mais vendedores inexperientes que não conseguirão empregos
melhores.
• A comissão só aumenta a motivação para " errar" ao fechar uma venda. Você não quer
vendedores desesperados representando sua empresa. Eles aumentarão sua
responsabilidade, diminuirão o sucesso e a satisfação do cliente e destruirão sua cultura
e moral.
• Remuneração irregular e falta de recebimento confiável significam que seus
vendedores têm mais problemas financeiros, ironicamente distraí-los das metas de
trabalho.
Se você tem uma cultura de “agitar e queimar” que vende produtos comoditizados, talvez as
vendas somente comissionadas sejam um caminho a percorrer.

Se você deseja construir uma força de vendas de alto valor que vende soluções , comprometa a
equipe e a empresa a investir em seu sucesso tanto quanto você espera que invistam na
empresa!

Treinamento interno constrói uma equipe de vendas melhor

O treinamento contínuo pode ser a maneira mais barata e fácil (sim, mais fácil) de melhorar o
desempenho de sua equipe. É preciso dedicação e foco, mas é sempre um grande investimento
de seu tempo.

O melhor e mais barato investimento em seu pessoal ...

... é consistente e regular o treinamento e o coaching (especialmente as novas

contratações). Vejo mais uma vez a diferença que o treinamento regular faz na melhoria das
habilidades e resultados de vendas, reduzindo o tempo de rampa e aumentando a “promoção”
(sim, acabei de inventar essa palavra, mas que conceito!).

Exercícios simples de prática monitorada, com feedback, podem fazer

uma diferença dramática e perceptível no desempenho, seja em falar em público, lidar com
objeções, habilidades ao telefone, demonstrações ou desenvolvimento pessoal / profissional.

O que funciona

• Um programa com um formato contínuo e regular.

• Inclui exercícios / dramatização e feedback útil.
• É projetado de forma eficaz para fazer valer o tempo dos seus representantes.
• Acompanhe tudo: mantenha o cronograma, verifique o andamento, mantenha-o
atualizado e não deixe as coisas escaparem.

Por fim, o mais importante para fazer esse trabalho é o compromisso do CEO ou do VP de vendas
de seguir em frente e cumpri-lo. Você terá que resolver durante semanas, meses ou
trimestres. O treinamento interno só terá a atenção e o tempo que merece se a equipe de
gestão acreditar e estiver disposta a investir nele.
A Importância do Acompanhamento

Programas "One hit wonder" sem acompanhamento na verdade prejudicam o desempenho: 1)

qualquer progresso não é duradouro, 2) você perdeu tempo e recursos investidos no one hit
wonder e 3) sua equipe verá que você ou a organização não está realmente comprometida com
o treinamento ... então por que se preocupar?

Para obter um benefício contínuo e duradouro para sua produtividade, você DEVE seguir em
cada aspecto do programa e demonstrar o compromisso da administração com ele. Se você não
estiver comprometido, seus representantes de vendas não estarão comprometidos.

Exemplo: um programa de novas contratações e treinamento de vendas

Sua empresa possui algum treinamento inicial formal para novos vendedores e
contratações? Por exemplo, um "treinamento de vendas" terminando com exercícios de
certificação sobre como os representantes conduzem as apresentações e
demonstrações iniciais de vendas ?

As novas contratações devem ser inicialmente classificadas por desempenho para executivos de
vendas. Com o tempo, os vendedores devem certificar-se anualmente sobre o conhecimento do
produto e a concorrência, dois exemplos de áreas em constante mudança.

Exemplo: Incorporando o treinamento aos planos de carreira

Use caminhos de promoção interna para oportunidades adicionais de treinar pessoas. Quando
um vendedor deseja uma promoção, coloque-o em uma simulação de situação de vendas,
dependendo de seu nível de experiência. Por exemplo, as pessoas mais novas podem passar por
uma apresentação de "argumento de venda na primeira chamada para o cliente" (a primeira
apresentação pessoal para uma empresa em potencial) como sua entrevista de promoção.

Isso dá aos executivos de vendas que entrevistam a oportunidade de avaliar o potencial e

incentiva os vendedores a investirem no desenvolvimento das habilidades de que precisam para
chegar ao próximo nível de vendas (falar em público, lidar com objeções etc.).

O melhor tipo de treinamento de vendas

Nada supera o desempenho de papéis como uma forma de treinamento. Mesmo em

comparação com a chuva ao vivo “nos telefones” , minha coisa favorita sobre o RPG é que você
pode parar e refazer uma sessão inteira ou parte de uma sessão e outra vez, até que alguém
entenda.

Você pode usar a representação de papéis para treinar pessoas em chamadas, demonstrações
ou apresentações ao vivo.
Como fazer isso

Em primeiro lugar, inclua a dramatização no treinamento da nova contratação e nos

treinamentos regulares da equipe.

Vamos usar uma chamada de dramatização como exemplo de como fazer isso.

• Um cenário é criado e descrito para o grupo. Digamos que um SDR vá chamar o vice-
presidente de marketing de uma divisão da General Electric. Ou talvez eles estejam
conduzindo uma chamada de descoberta com dois executivos dessa divisão.
• O estagiário é selecionado.
• Uma ou mais pessoas são selecionadas para fingir ser a empresa em potencial. (Você
pode ter pessoas diferentes em funções diferentes em uma única chamada ou
demonstração: CEO, VP de vendas, etc).
• Envie a pessoa a ser treinada de volta ao seu cubo ou a outra sala.
• Todos os outros vão para uma sala de conferências. Isso inclui os outros membros da
equipe de vendas, para que possam ouvir.
• O estagiário disca para a sala de conferências ... e pronto!

O líder de treinamento deve desafiar o trainee, mas não deve dificultar que ele fique frustrado
e não aprenda nada.

Você descobrirá que é mais fácil do que você pensa entrar no papel, especialmente se você tiver
bons atores. (A propósito, não deixe de notar os “tipos criativos”!)
Uma reunião de treinamento semanal de
autogerenciamento "SalesforceU"

Algumas funções podem ser projetadas para serem autogerenciadas sem um líder
designado. Minha equipe tinha uma reunião da “Salesforce University ” todas as quartas-feiras
à tarde para educação contínua. Nós o modelamos de acordo com o formato de organização de
falar em público Toastmasters e o personalizamos para nossas necessidades comerciais
específicas.

Foi auto-organizado. A cada semana, alguém se oferecia (ou seria voluntário, se fosse tímido e
precisasse de um chute nas calças) para administrar a agenda e a reunião da semana seguinte.

A programação geralmente incluía uma mistura de tópicos em blocos de 10 a 15 minutos, como:

• Treinamento de produto ou vendas.

• Tópicos gerais de negócios (como compreender as demonstrações financeiras ou como
gerenciar pessoas).
• Falar em público: os representantes de vendas fariam apresentações para toda a equipe
para prática e feedback
• “Escolha do revendedor” qualquer coisa que o proprietário da agenda desejasse incluir
apenas por diversão

O líder da reunião daquela semana não precisou criar o conteúdo para a próxima reunião; eles
eram apenas responsáveis por encontrar oradores, organizá-los e dirigir a reunião. Essa era a
oportunidade deles de começar a desenvolver habilidades de mini-CEO em um nível muito
básico.

Aqui está um exemplo específico de uma agenda da Salesforce University (SalesforceU):

1. Abertura do líder da reunião (1min): A reunião começou no horário. Apresentado o

primeiro palestrante. Manteve a reunião no caminho certo e no horário.
2. Vendas S mata 1 (10-20min): Normalmente usamos este bloco para falar em público /
prática de apresentação, desde apresentações simples pela primeira vez até um exercício
completo de encenação de vendas, incluindo um cenário de negócios, argumento de
venda, tratamento de objeções e competição . Antes de prosseguir , o líder da reunião
pediu à equipe que compartilhasse feedback imediato para o palestrante.
3. Perguntas rápidas (10-15min): Um membro da equipe preparou de quatro a cinco
perguntas que os clientes em potencial costumavam fazer e pede que as pessoas
respondam e ponham seus pés no fogo! As perguntas exigiam respostas curtas de 1 a 2
minutos. Após cada resposta, outros colegas de equipe compartilharam rapidamente
seus comentários e sugestões de respostas melhores.
 4. Habilidades de vendas 2 (10-20min): Uma segunda sessão curta para praticar falar em
público, encenar ligações, demonstrações, etc.
5. Nova Melhor Prática (10min): O proprietário do tópico compartilhou uma de suas próprias
melhores práticas ou descobriu que vale a pena compartilhar com um colega de trabalho.
6. Indústria / Aprendizagem vertical (15min ): A cada semana, selecionávamos
uma indústria para alguém pesquisar. Eles atualizaram a equipe com informações que
ajudam a prospectar e vender de forma mais eficaz: terminologia, ajuste do modelo de
negócios (ou falta dele), perguntas de descoberta direcionadas, clientes de referência
atuais, etc. O proprietário do conteúdo desta seção acabou sendo o especialista da
equipe nessa área .
7. Encerramento do Líder da Reunião (5min): Encerrado a reunião por:

• Solicitado feedback sobre o formato SalesforceU - ele deve mudar na próxima semana?
• Escolha um líder do SalesforceU para a próxima sessão.
• Os proprietários do conteúdo para a próxima semana foram determinados.

O novo SalesforceU Lead anotou as funções atualizadas e foi responsável por tornar a reunião
da semana seguinte bem-sucedida.

Tive que conscientemente puxar minha energia de volta e resistir "administrar".

As reuniões duravam em média cerca de uma hora a uma hora e meia, e o líder da reunião era
responsável por mantê-las no horário (outra grande prática de habilidades de mini-CEO). De vez
em quando, organizávamos sessões especiais, como um exercício de prática de demonstração
para toda a equipe.

A única participação do gerente foi, junto com todos os outros na sala, compartilhar feedback
com os palestrantes e treinar o líder da reunião, se necessário. Tive que conscientemente puxar
minha energia de volta e resistir "administrar". Quanto mais eu colocava minha energia e
presença na reunião, menos espaço havia para as pessoas compartilharem suas próprias
energias e ideias.

O SalesforceU Meeting Leader pode não ter realizado uma reunião antes. Era sua
responsabilidade pedir ajuda e conselhos sobre como conduzir uma sessão bem-sucedida. Não
havia soterramento de perícia ao redor deles, e não havia desculpa para não explorá-la.

Com a transferência de funções de reunião para reunião e um mecanismo de feedback

embutido, a reunião se tornou um motor que se autoperpetua.
 10

Liderança e gestão

Nada prova tão conclusivamente a capacidade de um homem de liderar os outros quanto o

que ele faz no dia a dia para liderar a si mesmo.
~ Thomas J. Watson

6 responsabilidades de um gerente

Um modelo de gerenciamento prático:

1. Escolha as pessoas com cuidado

2. Defina expectativas e visão
3. Remova os obstáculos
4. Ins Pire seu povo
5. Trabalhe para o seu povo
6. Melhore na próxima vez

1. Escolha as pessoas com cuidado

Muitas vezes faz sentido contratar por talento e adaptabilidade do que por experiência. Com o
tempo, os melhores funcionários são aqueles que podem se adaptar às novas circunstâncias e
funções. Uma contratação de aprendizado rápido e faminto pode compensar uma falta de
experiência razoável em 6 a 12 meses e, então, ultrapassar os colegas mais experientes.
Meu vendedor de melhor desempenho em 2004 nunca havia exercido uma função de vendas
antes de se juntar à nossa equipe. Se você tem um ótimo candidato, mas está preocupado com
sua experiência, considere criar uma função de "iniciante" para testá-lo por 6 meses.

2. Definir expectativas e visão

Não defina a função em termos de atividades; em vez disso, defina-o nos resultados tanto
quanto possível. Se você definir um processo muito inflexível para obter resultados, 1) evita que
os indivíduos sejam criativos na melhoria do processo e 2) corre o risco de que o processo não
se conecte com alguns indivíduos e eles apresentem um desempenho inferior.

Diga-lhes onde no mapa eles precisam ir, dê-lhes conselhos e orientação, mas depois deixe-os
encontrar o caminho.
3. Remova os obstáculos
Os gerentes também têm que agir como uma comissão de esportes profissionais que estabelece
e aplica as regras, define o campo de jogo, o sistema de arbitragem, etc., e então se posiciona
para deixar as equipes jogarem. Se o campo de jogo, as regras ou a arbitragem não forem claros
e justos, os jogos param com incerteza, argumentos e confusão.

• Simplicidade, clareza = produtividade

• Incerteza, ambigüidade = desperdício

Da mesma forma, em vendas, se territórios, restrições e regras de engajamento, planos de

compensação e processos de vendas são indecisos ou confusos , isso cria puro "atrito": tempo
e esforço perdidos com benefício zero.

Para criar um ambiente sem atrito para seus vendedores, configure e atualize (no prazo)
territórios claros, planos de compensação e regras de validação / transição.

4. Inspire sua equipe

Inspirar não é torcer, é entender o que ajuda sua equipe e seus indivíduos a encontrar seus
próprios motivos (não os seus) para se destacar e atingir seu potencial total (não o seu).

A estrutura de remuneração faz parte dela, mas tão importantes quanto

os complementos regulatórios ao bom trabalho, tanto privado quanto público. Oportunidades
de avanço na carreira, a oportunidade de aprender ou atingir objetivos específicos e muitos
outros fatores podem afetar a motivação (ou a falta dela).

Personalidades gerenciais "pit bull" infelizmente podem ser glorificadas na mídia (como em
Glengarry Glen Ross) e em algumas organizações agressivas. Esses gerentes são terríveis para a
produtividade individual e empresarial a longo prazo. As pessoas boas que têm
opções simplesmente irão embora, deixando sua empresa com todas as pessoas que não
conseguem outros empregos.

Não seja uma tarefa simples também. Equilibre o incentivo positivo com a disciplina.

5. Trabalhe para o seu pessoal

Quão satisfeito você ficaria com seu trabalho se não houvesse oportunidade de aprender,
crescer ou ser promovido? Seu próprio gerente dedica tempo para ajudar a desenvolvê-lo?

Seu povo quer as mesmas coisas. Reserve um tempo para entender de forma proativa seus
objetivos individuais de vida / carreira e , em seguida, trabalhe para ajudá-los a atingir esses
objetivos. Ajude cada pessoa a encontrar seu caminho e ajuste corretos na empresa, em vez de
levá-la automaticamente ao próximo degrau na escada da promoção. Trate quaisquer erros
como oportunidades de aprendizado e treinamento.

Em vez de pensar que eles funcionam para você, cultive a mentalidade de que você trabalha
para seu povo. Quanto mais você trabalha para o sucesso deles, mais eles trabalharão para o
sucesso da equipe e o seu.
6. Melhore na próxima vez
O que você faria de diferente da próxima vez com qualquer uma das cinco etapas acima? Volte
periodicamente para as cinco etapas acima. Melhore e mude conforme sua empresa cresce. O
que funciona hoje pode ser melhorado amanhã.

Retendo Funcionários Star

O sucesso de longo prazo da sua empresa sempre dependerá da manutenção e

do desenvolvimento de ótimas pessoas. Você corre o risco de perder algum funcionário
famoso? Você saberia ao menos se estivesse em risco ou descobrirá quando lhe contarem sobre
uma nova oferta que acabaram de aceitar?

Há uma ótima maneira de medir a satisfação de seus funcionários-chave .

O livro de Buckingham e Coffman, First, Break All The Rules: O que os melhores gerentes do
mundo fazem de maneira diferente, descreve 12 medidas-chave para os funcionários:

1. Sei o que se espera de mim no trabalho?

2. Tenho os materiais e equipamentos de que preciso para fazer meu trabalho direito ?
3. No trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias?
4. Nos últimos sete dias, recebi reconhecimento ou elogio por um bom trabalho?
5. Meu supervisor, ou alguém no trabalho, parece se importar comigo como pessoa?
6. Há alguém no trabalho que incentiva meu desenvolvimento?
7. No trabalho, minhas opiniões parecem contar?
8. A missão / propósito da minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante?
9. Meus colegas de trabalho estão comprometidos em fazer um trabalho de qualidade?
10. Tenho um melhor amigo no trabalho ?
11. Nos últimos seis meses, conversei com alguém sobre meu progresso?
12. No trabalho, tive oportunidades de aprender e crescer?

Gestores: Concentre-se primeiro nas seis perguntas iniciais

Por exemplo, não importa se você está ajudando a desenvolver seus funcionários (questão 12),
se eles não sabem o que se espera deles no trabalho ou não têm a oportunidade de fazer o
que fazem bem (questões 1 e 3).
Como criamos o alinhamento da máquina de vendas por
meio do processo de planejamento V2MOM da
Salesforce.com

Uma das principais práticas de negócios de Marc Benioff que ajudou a Salesforce.com a crescer
para mais de US $ 1 bilhão em receita em menos de 10 anos foi o processo de planejamento
V2MOM.

Marc Benioff elaborou um plano para definir a visão da empresa e alinhar todas as suas pessoas
e equipes na execução da visão. V2MOM significa Visão, Valores, Métodos, Obstáculos e
Métricas.

O processo V2MOM ajudou a empresa (e as equipes e pessoas nela) a traçar uma visão, priorizar
os métodos mais eficazes para atingir essa visão, antecipar problemas antes do tempo e
entender como eles medem o sucesso. Isso foi feito em todos os níveis da empresa: pela
empresa como um todo, por equipes e também por cada indivíduo (ou seja, criei um Aaron Ross
V2MOM pessoal).

Isso cria alinhamento em toda a organização , desde o CEO até os vendedores individuais e
organizações de suporte. Levamos o processo V2MOM muito a sério. A equipe executiva
sozinha gastou de 80 a 100 horas apenas para criá-lo no nível de CEO. Quando liderei minha
equipe de vendas, levei cerca de 10-15 horas como um grupo para criar a versão da equipe e,
em seguida, cerca de 2-4 horas por indivíduo para suas versões pessoais.

O investimento valeu a pena.

Abaixo estão alguns exemplos dos cinco princípios do processo V2MOM em cada nível, para que
você possa aprender com isso e tentar por conta própria:

1. VISÃO: Qual é o quadro geral?

• Qual é a sua visão para os próximos 12 meses?
• Corporativo: “Duplique nosso entusiasmado e extremamente bem-sucedido cliente
global e comunidade de parceiros por meio da execução perfeita de nosso modelo
comprovado.”
• Equipe (minha equipe de vendas): “Faça a diferença no sucesso de nossa equipe e
empresa sendo a melhor do mundo na geração de novos negócios, por meio da inovação
constante e do compartilhamento de nossa expertise.”
• Individual (do meu V2MOM pessoal): “Manageteam members como um líder que será
lembrado daqui a 10 anos como o seu melhor.”
2. VALORES: Principais prioridades gerais?
Quais são os três principais valores de negócios mais importantes para se ter em mente ao
trabalhar em prol dessa visão?

• Corporativo: “Customer Trust” , este foi um valor importante durante um ano em que a
Salesforce.com teve problemas recorrentes de tempo de atividade e tecnologia que
estavam prejudicando a confiança de clientes e parceiros, “Flawless Execution and
Customer Success”.
• Equipe : “Persistência. Eficiência. Sucesso." Cada um pode ter vários
significados. “Sucesso” significava o sucesso de cada indivíduo em minha equipe, da
equipe de vendas, de nossos clientes potenciais e clientes, e de qualquer pessoa com
quem entramos em contato dentro e fora da empresa.
• Individua l : “Liderança Prática. Execução estanque. Inovação prática. ”

3. MÉTODOS: Como isso vai acontecer?

Quais são as coisas reais que você fará para atingir seus objetivos? O que você vai
criar? Em vez de generalidades vagas, seja o mais específico e claro possível.

• Corporativo : “Aumente a adoção por meio de vendas, serviços e eficácia de parceiros

em ...”, incluindo especificações mais detalhadas sobre programas e práticas para
esclarecer o que isso realmente significa.
• Equipe : “Não aceite um 'NÃO' até chegar ao VP de vendas.” Embora possa
parecer óbvio ter isso como uma tática de vendas, descobri que os novos vendedores
desistiam facilmente quando recebiam "não" de alguém como o vice-presidente de
marketing. Foi tão importante reforçar essa prática de nunca desistir de uma
perspectiva ideal que o transformamos em um Método V2MOM.
• Individual : “Liderar das trincheiras”. Nunca pedi às pessoas que fizessem algo que eu
não faria. Eu me mantive o mais próximo possível deles e os envolvi em meu próprio
mundo o máximo que pude.
• 2º exemplo pessoal : “Uma equipe de sucesso é composta de indivíduos de sucesso ...”
o que significa que cultivei a mentalidade de que trabalhava para eles, em vez de
trabalharem para mim. Concentrando-se em tornar cada indivíduo bem-sucedido, a
equipe foi bem-sucedida.
4. OBSTÁCULOS: O que é ou pode atrapalhar?
Identifique as minas terrestres em pouco tempo para planejar e evitar.

• Corporativo : “TI e medo corporativo de ter dados fora do firewall.”

• Equipe : “É mais fácil trabalhar mais do que de maneira mais inteligente.” Trabalhar cada
vez mais horas é uma muleta para quem não sabe como redesenhar seu trabalho ou
processo para facilitar a obtenção de resultados. Em nossa cultura, é fácil cair em dois
hábitos para resolver problemas: “jogar horas nisso” e “jogar dinheiro nisso”.
• Individual : “Tamanho da equipe liderando para 17 subordinados”. O número de meus
subordinados diretos era um desafio. Quando uma equipe está crescendo, as pessoas
precisam de mais atenção e treinamento. Achei muito difícil dar a cada pessoa o
treinamento individual e a atenção de que precisavam depois que a equipe passou de
10 pessoas. Foi esse tipo de crescimento que me manteve ultrapassando os limites da
criação de sistemas de autogerenciamento, para encontrar maneiras de os colegas
ajudarem e treinarem cada uma delas .

5. MÉTRICAS: Como você medirá o sucesso?

• Corporativo : receita, taxas de adoção, etc.

• Equipe : Nunca medimos discagens ou ligações diárias. Nosso método se concentrava
mais em uma série de métricas baseadas em resultados, como Conversas por dia,
Oportunidades qualificadas por mês, Novo pipeline por mês e Total de reservas
fechadas.
• Individual : eu tinha algumas metas de carreira relacionadas à vida e à Salesforce.com
aqui, como “Ganhar mais de $ 170.000 por ano a partir do próximo ano”; “Ganhe
experiência operacional na Ásia e EMEA”; e “Complete Hawaii Half-Ironman em junho
de 2005.”

Três maneiras de inspirar e melhorar a organização de

vendas

1. Incluir vendedores no planejamento de novos programas

Comece perguntando à organização de vendas como eles desejam que suas vozes sejam
incluídas no negócio. O que eles mudariam? O que eles fariam se conseguissem?

Assim como obter a percepção do cliente é importante no início do processo de design do

produto, você pode evitar muitas frustrações e obter um “produto de vendas” muito melhor
incluindo os vendedores no início do processo de design.
Você não precisa exigir feedback ou ideias, apenas peça voluntários. As pessoas não querem
necessariamente contribuir, mas querem a opção de poder contribuir.

Haverá um número razoável de pessoas que desejam ajudar ativamente, seja oferecendo ideias
ou realmente conduzindo o processo, então tente deixá-las.

2. Teste Beta de Novos Programas de Vendas

Elabore seu programa ou regra e, em seguida, envie-o aos grupos para feedback. Faça um teste
beta. Detecte bugs ou problemas de design com antecedência, antes que sejam liberados para
todos.

Sim, isso significa que você precisará planejar os territórios e planos de compensação do
próximo ano
ANTES do final deste ano (chocante, eu sei!)

3. Satisfação da pesquisa

Quão satisfeitos estão seus vendedores com o suporte que recebem e com seu ambiente? Quais
ferramentas ou partes do ambiente são frustrantes?

Você pode fazer isso caminhando pelos corredores, fazendo perguntas em reuniões de vendas
ou usando um serviço simples como www.surveymonkey.com.

Requer algum trabalho e pensamento criativo, mas envolver a força de vendas no design de seus
próprios produtos aumentará o moral e o engajamento e melhorará suas ferramentas de
vendas, que levam a mais resultados.

Experimente isso com sua organização de vendas e, em seguida, comece a praticá-lo em toda a
empresa.

Por que os vendedores resistem a seguir as instruções?

Executivos de todas as empresas lamentam que seus vendedores (e todos os outros tipos de
funcionários) não sigam processos, programas ou orientações. Se todos os programas,
ferramentas e regras que você criou realmente ajudassem os vendedores a vender mais e
tivessem sido comunicados de forma eficaz, os vendedores não estariam adotando mais
deles? Então, por que não?

Vou usar vendas como a função específica e um exemplo de como ajudar os funcionários a fazer
as coisas de uma forma que você considere benéfica para a empresa, como seguir um processo
de vendas, mas você pode aplicar os princípios em qualquer lugar da sua organização .
O modelo convencional de gestão de vendas consiste em dizer às pessoas o que fazer e fazer
com que obedeçam. Todo executivo e gerente de vendas fica frustrado com o fato de os
vendedores não fazerem o que lhes é dito: “Eles não usam o sistema de automação da força de
vendas ... Eles não fazem ligações suficientes ... Eles não vendem por valor. .. Eles não entendem
o plano de compensação deles ... Nossa frequência aos treinamentos é ruim ... Eles não prevêem
... ”.

Uma opção é bater a cabeça contra a parede o máximo que puder, tentando forçar ou coagir os
vendedores a fazerem as coisas. No entanto, é uma maneira muito dolorosa e frustrante de
tentar impulsionar o comportamento de ambos os lados.

E nem mesmo funciona muito bem "com esses funcionários arrogantes e exigentes que temos
agora, que não querem que lhe mandem o que fazer e como fazer!"

Por que:
1. As pessoas odeiam que digam o que fazer; assim, a coerção naturalmente cria resistência.
Como você se sente quando alguém lhe diz para fazer algo? (Em vez de explicar por que algo é
importante e depois pedir seu trabalho em equipe ou ajuda.) Você quer obedecer ou
propositalmente não quer fazer isso apenas para mostrar a eles que não podem lhe dizer o
que fazer?

2. É uma solução rápida, não uma solução.

A coerção é uma tentativa de encontrar um atalho em torno de um design de usuário
melhor. Um bom design é difícil e leva tempo e, em nossa cultura “viciada em urgência”,
tendemos a pensar: “Como podemos fazer isso agora? Como podemos rolar isso agora? ” (Isso
é especialmente em vendas, onde sempre há pressão por resultados imediatos!)

3. Você vai perder a batalha da complexidade.

Todos os programas, ferramentas, planos e regras de vendas parecem ficar mais complicados e
crescer com o tempo. Em algum ponto, a complexidade cruza um ponto de inflexão de "útil"
para "bola de cabelo".

É um desafio equilibrar os valores de mais recursos e usabilidade.

A melhor maneira de travar essa batalha é melhorar a forma como você escolhe e inicia seus
processos, ferramentas e programas internos . Envolva seu pessoal! Por exemplo, inclua até
mesmo vendedores no processo de atualização de um plano de compensação.

Isso não funciona a menos que você leve a escuta a sério. Se você fizer questão de ouvir e adotar
feedback, nada mudará. Pior, se você solicitar informações e não instituí-las, corre o risco de
deixar sua equipe se sentindo desvalorizada, o que leva a problemas de moral, produtividade
reduzida e equipe estressada.
Fonte: o blog “Criando Usuários Apaixonados”

Seu povo não é preguiçoso, teimoso ou processa um verso. Eles são apenas avessos a processos
complicados que não fazem sentido para eles, não foram explicados corretamente ou não os
ajudam. Na verdade, eles adoram processos e ferramentas intuitivas que os ajudam a vender
mais.

Então, essa coisa que você quer que seus vendedores façam, é algo que irá realmente ajudá-los
ou é mais uma função administrativa para seu próprio benefício? A última opção está bem, mas
você precisa explicar por que é importante para os vendedores antes que eles comprem. Use
muito a palavra “porque” em suas comunicações.

Os vendedores estão todos muito ocupados, com todos os tipos de demandas competindo por
sua atenção, então eles instintivamente priorizam seu tempo.

A menos que a ferramenta ou ideia dada a eles seja intuitiva, eles dispensarão o gasto de tempo
mental e energia para descobrir isso, e a maioria de nós não é a mesma coisa?

Envolva a ajuda deles para servir melhor seu pessoal

Primeiro, comece a aprender como ganhar, em vez de exigir, sua atenção. Em vez de tentar
impor ordens ou programas arbitrários aos vendedores, tente uma abordagem diferente :
considere como você comercializa para os clientes.

Você ganha o negócio e a atenção dos clientes. E se você tentasse pensar nos vendedores como
clientes ou usuários e suas ferramentas, ambiente de vendas e programas fossem os
“produtos”?
Você pode forçar seus clientes a fazer coisas? Não. Você precisa projetar um produto ou serviço
que eles apreciem e que melhore seus negócios. Ao fazer isso, você ganha o negócio e a atenção
de seus clientes. O mesmo pode ser feito para seu “cliente” interno - seus vendedores.

Considere o que poderia acontecer se você tornasse sua organização de vendas “centrada no
vendedor”?

A propósito, se você está tendo problemas de cliente e marketing, parte disso pode ser um
reflexo do que não está funcionando com o seu marketing interno e atendimento aos seus
próprios funcionários.

Considere o que poderia acontecer se você tornasse sua organização de vendas “centrada no
vendedor”? Como são eles que estão realmente trabalhando com os clientes e vendendo coisas,
isso só pode ser uma coisa boa.

Se você se concentrasse (com seus funcionários e clientes ) na usabilidade e no ROI, neste caso,
“retorno sobre o tempo do vendedor”, como você redesenharia seu ambiente de vendas,
organização e ferramentas?

Você pode tornar tudo o que deseja que os vendedores façam tão valioso para eles quanto ligar
para um cliente potencial ou cliente ?

Envolva as equipes de vendas na identificação, seleção e desenho de iniciativas, para que se

sintam donos, recebam sua opinião desde o início e se tornem campeões assim que estiverem
prontos para serem implementados.

Como projetar equipes e processos autogerenciados

Pronto para começar a direcionar suas equipes para mais autogerenciamento?

Vamos supor que você tenha passado por pelo menos a parte “Visão” do V2MOM ou seu próprio
processo de planejamento, e sua equipe criou uma visão que inclui um método total ou parcial
de transformar seus funcionários em miniCEOs com mais sistemas de autogerenciamento.

Os funcionários concordam porque desejam ter mais controle sobre seu trabalho e desejam
tornar-se autogerenciados - até mesmo ao nível do zelador que escolhe seus próprios horários
para entrar e limpar.
Eu recomendo fazer o seguinte processo com uma única equipe primeiro - como uma equipe de
vendas - para descobrir o que funciona para a sua cultura, antes de passar para outras
equipes. Com paciência e persistência, mantenha o objetivo de mudar a cultura e a equipe em
direção à visão comum. Esteja preparado para que demore mais do que você pensa, porque
você está lidando com a mudança de hábitos - e hábitos não gostam de mudar. Comece fazendo
estas duas perguntas:

1. Como a equipe operaria se o gerente desaparecesse amanhã?

2. O que teria que acontecer para a equipe não apenas continuar operando no nível atual,
mas realmente melhorar seus resultados?

Por exemplo, aqui estão algumas responsabilidades-chave comuns de um vice-presidente de

vendas:

1. Definição e realização de metas

2. Envolvimento pessoal em grandes negócios
3. Cultura
4. Compensação - projetar, calcular, relatar

5. Talento - funções de estruturação, contratação, demissão

6. Coaching
7. Análise e relatórios
8. Orçamento / despesas
9. Projeto e melhoria do processo

Pegue sua lista, começando do topo, e faça um brainstorming do caminho para baixo, ponto por
ponto . Por exemplo, como funcionaria “Definição e cumprimento de metas” se o vice-
presidente de vendas desaparecesse amanhã e não fosse substituído?

Se você ficar preso ou sentir que quer trapacear e fingir que apenas uma pessoa pode ser o dono
desse ponto, lembre-se do que Charles de Gau lle disse: “Os cemitérios estão cheios de homens
indispensáveis”.

Quando você terminar de examinar a lista, terá uma visão de como a equipe pode se
autogerir. Não tente implementar todos os pontos de sua lista de uma vez. Selecione alguns
(dois ou três) dos pontos que são os mais importantes e mais fáceis de implementar, antes de
passar para os outros pontos. Ganhe impulso com os sucessos iniciais.

O que está nele para o vice-presidente de vendas (ou qualquer gerente)?

Se você começar a abrir mão de todas as responsabilidades e poderes de um gerente , eles não
se sentirão ameaçados por você não precisar deles? Não!

Quanto mais uma equipe de vendas consegue se gerenciar, mais o vice-presidente de vendas
pode se concentrar no desenvolvimento dos aspectos "importantes, não urgentes" da equipe,
como talento, cultura e visão, em vez de lutar contra incêndios ou gastar tempo diariamente, "
tarefas sem importância, mas urgentes ”.

Melhor ainda, ao liberar seu próprio tempo e energia, o VP de vendas (e outros executivos) pode
assumir mais de suas responsabilidades (do CEO), e isso permite a você liberdade e energia
para coisas ainda maiores!

Veja como isso funciona? Você recebe o que você dá. Crie mais liberdade e vantagens para seu
pessoal, e você também terá.

Ao distribuir responsabilidades, comece com a eliminação

Conforme você trabalha em sua lista de responsabilidades e tarefas, é uma oportunidade

perfeita para usar a regra 80/20 para eliminar tarefas não essenciais. Em vez de distribuir 100%
do trabalho do gestor, divida o trabalho em duas partes: 1) os 20% que é mais importante
manter dentro da equipe ou empresa, e 2) os 80% que podem ser eliminados, automatizados,
ou terceirizado.

Você pode fazer isso com duas colunas em um quadro branco: “Importante 20%” e “Outros
80%”. Na coluna 80%, como você pode primeiro eliminar o máximo possível?

Trabalhe com as responsabilidades desta forma:

1. O que você pode eliminar?

2. O que pode ser automatizado?
3. O que você pode terceirizar?
4. Finalmente, delegue ou distribua o que resta.

Para funções que não podem ser eliminadas, como você pode usar os valores principais do
CEOFlow de Transparência e Confiança para eliminar 80% dos relatórios, monitoramento,
verificação e auditoria? (Você pode ver mais exemplos em meu livro CEOFlow: Como
transformar seus funcionários em mini-CEOs no capítulo “O poder da transparência”.)

Por exemplo, em vez de ter um processo para pré-aprovar despesas, tente eliminar totalmente
o processo de aprovação e publique de forma transparente os relatórios de despesas de todos
ou despesas da equipe em relação aos orçamentos.

Nesse tipo de sistema de gastos, crie um processo no qual os indivíduos devam buscar o
conselho de outras pessoas antes de gastar dinheiro. Pode ser um processo no qual um colega,
não um gerente, deve aprovar a despesa. A revisão por pares e a transparência são uma
combinação muito mais poderosa e produtiva do que as regras e regulamentos administrativos .

Então, depois de eliminar e reduzir o máximo possível, analise e mapeie o que você pode
automatizar ou terceirizar, de maneiras que irão liberar seu tempo e melhorar os resultados.

Depois de criar planos para eliminar, automatizar e terceirizar o máximo possível, passe para a
delegação.

Distribuindo o gerenciamento por meio de subequipes e líderes de equipe

Usarei alguns termos aqui: (1) "Líder de equipe" e (2) Líder de "[função específica]", como "Líder
do programa de treinamento".

Quando um grupo passa de 8 a 10 pessoas, é fácil começar a perder aquela sensação íntima e
pequena de equipe. As pessoas começam a se sentir perdidas na multidão - ou pior, porque
podem se esconder.

Quando minha equipe de vendas cresceu para 15 subordinados diretos, muito além da minha
capacidade de dar a cada pessoa a quantidade de atenção que merecia, dividi a equipe em três
subequipes de 5 pessoas.

Cada subequipe selecionou então seu próprio “líder de equipe”, como um líder de esquadrão,
que melhor os apoiaria em seu sucesso de vendas pessoal.

Esses líderes de equipe não eram gerentes, mas vendedores com responsabilidades extras, para
garantir que sua subequipe funcionasse sem problemas. Eles eram meus mini-CEOs que
assumiam minhas tarefas diárias e (para mim) de menor valor , como relatórios de remuneração
(que eram de alto valor para eles, porque estavam aprendendo e se desenvolvendo). Embora
muitas vezes eu não tivesse pessoas em minha equipe por mais de 8 meses (porque estávamos
crescendo muito rápido e eu continuava promovendo pessoas), recomendo que você faça
cargos de liderança de equipe em posições rotativas, digamos a cada três a seis meses, para que
diferentes pessoas possam desenvolver e praticar habilidades de liderança.

Criação de subequipes sem líderes de equipe única

Outra maneira de criar equipes autogerenciadas - em vez de ter qualquer tipo de liderança de
equipe - é distribuir responsabilidades por toda a equipe criando leads funcionais: "Líder de
definição de metas", "Líder de novas contratações", "Líder de educação" “Líder do sistema de
coaching”, “Líder de recrutamento” etc. Você pode alternar essas funções a cada poucos
meses. Parte das responsabilidades de um Lead que sai é sempre treinar o Lead que entra.

Um lead funcional não precisa ser aquele que faz todo o trabalho. Eles são apenas responsáveis
por isso ser feito, quer eles o façam ou não.
Um “Líder de Pesquisa” pode ser responsável por gerenciar uma empresa terceirizada que está
fazendo a pesquisa real. Um “Líder de Contratação de Vendas” pode ser responsável por
organizar o processo de contratação e garantir que as entrevistas sejam feitas, sem realmente
fazer nenhuma entrevista ele mesmo.

Um exemplo para líderes de equipe

Quando você tem uma função que precisa de propriedade interna de alguém (como coaching
de novas contratações), selecione uma única pessoa para ser responsável por ela, sem
comitês. Transforme-os em mini-CEOs dessa função.

Se essa pessoa faz ou não o trabalho real, não é importante. O importante é que eles são
responsáveis por isso ser feito - e melhor do que antes.

Por exemplo, antes de criar meu sistema de líderes de equipe e subequipes, gastei pelo menos
metade do meu tempo treinando e treinando novos contratados. À medida que a equipe
crescia, não conseguia dar a eles e aos veteranos representantes de vendas o tempo e a atenção
que todos mereciam. Quando mudamos para um sistema de líderes de equipe e subequipes, os
líderes de minha equipe de vendas assumiram 80% + das primeiras semanas de treinamento e
orientação para qualquer nova contratação que entrasse em sua própria subequipe. Cada líder
de equipe garantiu que a nova contratação aumentasse no prazo nas primeiras seis semanas. Eu
estava livre para treinar os veteranos em habilidades de vendas ainda mais avançadas.

Todos ganharam: os novos contratados receberam mais treinamento e atenção, os veteranos

receberam mais atenção de mim e eu poderia gastar meu próprio tempo em trabalhos de maior
valor (como orientar veteranos em sua carreira em vez de ensinar aos novos contratados como
usar o Salesforce.com )

Os líderes da equipe não faziam todo o treinamento sozinhos; eles eram responsáveis por
garantir uma nova contratação para que sua subequipe fosse treinada e treinada. Depois disso,
eu entraria e passaria mais tempo com eles, quando eles estivessem prontos para um coaching
individual mais avançado.

Para alinhar suas metas com as metas de sua subequipe, 20% das metas e da remuneração de
um líder de equipe dependiam dos resultados de toda a subequipe. Esses 20% foram uma
compensação extra por assumir a responsabilidade de liderar uma equipe.

Os outros 80% da remuneração de um líder de equipe dependiam de seu desempenho de vendas

individual.
Algumas das outras funções que as subequipes e líderes de equipe possuíam incluíam:

• Controle de qualidade dos trabalhos produzidos (tivemos um processo de auditoria

para verificar os resultados das vendas e negócios antes de aprová-los como
comissionáveis).
• Pequenos orçamentos de incentivo / marketing para sua equipe s ub.
• Atividades divertidas para sua subequipe.
• Entrevista e treinamento de novos contratados em sua subequipe.
• Avaliações de pares um do outro.
• Cumprimento mensal das metas de vendas da subequipe.

Concentrei muito do meu tempo em treinar os líderes de equipe - treinar os treinadores. Como
parte disso, ainda andei por aí, conversei e me sentei com todos, incluindo os novos
contratados. Ficar conectado às trincheiras me deu mais insights sobre como ajudar melhor
os líderes de chá e melhorar nossos sistemas.

Como Distribuir Responsabilidades

Você precisa distribuir responsabilidades por toda a equipe (ou para fora da equipe) de maneira
que não acrescente muito trabalho extra; daí a importância da eliminação, automação e
terceirização antes da delegação.

Ao distribuir responsabilidades aos funcionários que tocam os clientes, os mais próximos da

ação, você consegue um trabalho e resultados de melhor qualidade. Eles também aprenderão
muito mais sobre o negócio e o que é necessário para ter sucesso como mini -CEOs.

Aqui estão alguns exemplos de distribuição de algumas responsabilidades comuns do VP de

vendas:

Definição de metas:

Que condições teriam de existir para que a equipe fosse capaz de definir e atingir seus próprios
objetivos melhor do que antes?

• Regra 80/20: quanto do processo de definição de metas não é tão importante? Você
realmente precisa definir e monitorar 15 metas? Quais são os 20% das metas que mais
importam?
• E se você tiver um “Líder de Definição de Metas” na equipe para ser a pessoa indicada
para gerenciar o processo, tanto dentro da equipe quanto com o CEO? Você precisa de
um “Líder de Quota Beating” separado para monitorar e relatar o progresso geral das
equipes a cada mês e sinalizar áreas de preocupação?
Ajuda sênior em grandes negócios:

Se você tiver que lançar seu vice-presidente de vendas (ou você mesmo) em cada grande
negócio, não terá um processo de vendas escalonável e essa pessoa sempre será um gargalo. Na
verdade, sempre que uma única pessoa é um gargalo para qualquer processo, seu crescimento
é limitado. Que condições teriam que existir para que 80% de seus grandes negócios atuais
fossem fechados sem a ajuda do vice-presidente de vendas ou do CEO?

• Você pode aprimorar seu processo de vendas ou produto para reduzir a necessidade de
envolvimento do VP de vendas? Para fazer negócios mais fáceis de ganhar sem tanta
ajuda?
• Quais outros executivos seniores podem ser colocados “à disposição” para entrar em
grandes negócios?
• Os clientes que amam você podem contribuir com parte do seu tempo para ajudá-
lo? (Sim, isso pode acontecer, especialmente se você tiver um programa especial de
privilégios para eles.)

Relatórios e análises de vendas:

Que condições teriam que existir para que a equipe e os executivos obtivessem todos os
relatórios e análises de que precisam com o clique de um botão?

• Ao publicar os resultados de vendas em tempo real, como em um aplicativo como o

Salesforce.com, você pode eliminar totalmente a necessidade de alguém fazer
relatórios?
• Esteja ciente do vício em dados: quais relatórios são legais e necessários? É comum que
executivos e membros do conselho que solicitam relatórios esqueçam que muitos
consomem muito tempo e energia para produzir, e que esse tempo não é de graça
porque tira as pessoas do negócio. Em vez de produzir relatórios às cegas, pergunte a
eles qual é a meta de negócios do relatório. Talvez eles precisem de algo diferente do
que desejam. Ajude os executivos a entender o custo dos relatórios que desejam, para
que possam priorizar suas solicitações.
• Como você pode redesenhar seus relatórios para ser mais útil? Os relatórios costumam
ser criados apenas porque alguém os deseja, sem uma ideia clara de sua
finalidade. Pergunte: “Que decisão este relatório o ajudará a tomar melhor? Qual é o
objetivo deste relatório? ” Se um relatório não o ajudar a priorizar suas energias ou
tomar melhores decisões, algo está errado com ele.
Cultura :
Muitas empresas gostam de falar sobre cultura, mas na verdade fazem pouco a
respeito. Freqüentemente, é pouco mais do que outra ferramenta de coerção imposta aos
funcionários para "Coloque sua cabeça no jogo" e "Faça parte da equipe". Quanto você faz para
encorajar e desenvolver uma cultura positiva que atrai e apóia ótimas pessoas? Que condições
teriam de existir para que a cultura identificasse e praticasse seus valores-chave? Exemplo:

• Se divertir-se é importante para a sua cultura (e é melhor que seja!), A equipe poderia
ter um Fun Lead que seria responsável pela diversão da equipe a cada semana. Não,
“diversão responsável” não é um oxímoro. Quando as pessoas estão ocupadas, é fácil
esquecer de se divertir.
• Novamente, essa pessoa pode ou não ser a pessoa que organiza eventos, instiga piadas
ou inicia sessões improvisadas de karaokê no escritório - ela só precisa garantir que isso
aconteça regularmente.

Nunca desista

Por que pode parecer difícil desenvolver pessoas e equipes autogerenciadas? Supondo que você
tenha contratado boas pessoas (o que freqüentemente não é o caso), a principal causa do
fracasso é desistir cedo demais. Isso requer paciência e prática.

Para alguns de vocês, pode levar seis semanas para tornar uma equipe autogerenciada. Para
outros, pode demorar seis anos. Mas se você desistir ao longo do caminho, com certeza nunca
fará isso acontecer. Fique comprometido com isso e nunca desista!

Para obter mais informações sobre como "transformar seus funcionários em mini-CEOs", visite:
www.CEOFl ow.com.

Envolva toda a equipe na criação de sua remuneração

Mesmo tendo retido algumas responsabilidades centrais - design do plano de compensação,

planejamento V2MOM / visão, planejamento anual - eu ainda dei a todos a opção de se envolver
nessas funções, se quisessem . Envolver os funcionários (ou dar-lhes a opção de envolvimento)
na criação de tudo é vital para inspirá-los a se preocuparem com o negócio tanto quanto você.

Por exemplo, a certa altura, vários membros da equipe de vendas expressaram frustração com
o desenho do plano de compensação, que tinha três componentes:

• Um salário base fixo,

• Uma comissão variável com base em quantos qualificados (e oportunidades auditadas /
confirmadas) que essa pessoa gerou em um mês e
• Uma comissão variável com base em quanta receita foi obtida por essa pessoa.
As reclamações eram um pouco variadas, mas no final das contas se resumiam ao fato de que
eu não tinha dedicado tempo suficiente para instruir alguns dos representantes de vendas mais
novos sobre por que tínhamos aquele sistema.

Em vez de dizer a eles por que foi projetado dessa forma, configurei um processo para obter a
ajuda da equipe para revisitar e redesenhar o plano de compensação. De cerca de 15 pessoas
na época, 5 optaram por ajudar.

Tivemos uma sessão principal para aprofundar o problema, revisar as prioridades e objetivos da
equipe (identificados por meio do processo V2MOM) e criar um fórum para que eles
compartilhassem suas ideias sobre como melhor moldar o plano de compensação para apoiar
os objetivos.

Depois de algumas horas de discussão, que incluiu revisitar até mesmo os pressupostos básicos
em torno de como medimos o desempenho e o sucesso, e se deveríamos usar métricas
diferentes, a equipe chegou à conclusão de que o plano de compensação atual era o melhor.

Em vez de apenas dizer a eles por que o plano de compensação evoluiu para sua forma atual, eu
os conduzi por meio de seu próprio processo de descoberta. Eles “entenderam” e as
reclamações pararam. Melhor ainda, eles poderiam ser muito mais eficazes em ensinar outros
membros da equipe ou novos contratados sobre o plano de compensação, de forma que essas
frustrações não surgissem novamente com a próxima geração de novos membros
da equipe . Acabamos no mesmo lugar que começamos: o plano de compensação não
mudou. Pode-se sentir que perdemos tempo, mas achei que foi um uso fantástico do tempo
como exercício de coaching e como forma de aumentar a confiança e a transparência na
equipe. Os representantes se sentiram mais conectados à equipe e aos sistemas porque agora
entendiam mais intimamente de onde tudo vinha e por quê - eles eram os donos.

Minha única decepção era que eu esperava que eles descobrissem algo que eu havia perdido
para que pudéssemos melhorar o plano!

Compensação e relatórios transparentes

Tive uma vantagem conveniente que me ajudou a publicar de forma transparente a

remuneração de todos da equipe: todos estavam na mesma estrutura do plano básico (mesmo
salário-base, mesmo bônus e taxas de comissão). Ninguém tinha negócios especiais, embora
algumas pessoas tivessem muito mais experiência do que outras. Aqueles com mais experiência
ou expectativas poderiam ganhar uma compensação extra por meio de resultados mais
elevados.

Com a compensação de transparência, toda a equipe poderia ver quem ganhava mais e por quê
- como seus resultados mais altos se traduziam diretamente em mais dinheiro.

Publicar compensação também eliminou compensação e erros de folha de pagamento e reduziu

em 80% a quantidade de tempo que eu gastava rastreando e relatando compensação. Se você
não rastreou e relatou a compensação, é uma dor . Por muito tempo, usamos planilhas no
Salesforce.com para relatar resultados comissionáveis.
O modelo de sigilo:

• Execute os relatórios: Quais foram os resultados de cada

pessoa? Prepare o relatório e calcule as comissões.
• Corte o relatório em relatórios privados para cada pessoa .
• Envie um e-mail ou sente-se com cada pessoa para compartilhar os resultados e
garantir a correção.
• Corrija o relatório conforme necessário.
• Combine todos os resultados em uma planilha. Envie
para finanças.

E é aí que funciona! Se houver algum problema no relatório ou com finanças, o processo entra
em um círculo doloroso de "consertar reenviar-verificar-consertar-reenviar-verificar ..." Quando
a equipe passou de um punhado de pessoas, comecei a usar a transparência para eliminar 80%
desse trabalho e agilizar o processo.

Coloco todos os resultados das vendas em uma única planilha, com as comissões calculadas.

Em seguida, enviei por e-mail a planilha inteira para toda a equipe. Todos puderam ver os
resultados de todos e como eles se classificaram pessoalmente.

Sim, todos podiam ver em nossos painéis do Salesforce.com como eles se classificavam em
número de oportunidades ou negócios, mas na planilha eles podiam se classificar por
remuneração total.

Eles podiam ver exatamente quem estava fazendo o melhor e, portanto, a quem poderiam
modelar ou pedir conselhos (tínhamos uma cultura de ajudar uns aos outros a ter sucesso).

Eles podiam ver se havia algum problema com o relatório. Eles se sentiam confiantes de que
obteriam o salário certo do setor financeiro, o que não é verdade para muitas organizações -
as questões de pagamento de compensação são muito comuns.

Eles puderam confiar no processo e não se preocupar com ele, pois fomos abertos e
transparentes com ele.

No final das contas, mudar para esse processo transparente tornou o relatório de comp. Um
estalo para mim e para eles!

Nunca levei isso para o próximo nível, que seria ter alguém como voluntário para ser o líder do
setor, para gerenciar os relatórios e o processamento para mim. Mas esse teria sido um próximo
passo fácil.
10 maneiras de melhorar a adoção da automação da
força de vendas

Sistemas de automação do Sales For ce, como Salesforce.com, são ferramentas

ESSENCIAIS; mas, como qualquer ferramenta, é tão valiosa quanto a proficiência com a qual é
usada. Tão fácil de usar quanto o Salesforce.com - e outros sistemas podem ser, muitas
empresas ainda lutam para fazer com que seu pessoal os use.

Três Valores Fundamentais de Adoção

1. Os executivos devem liderar pelo exemplo

A adoção começa com o CEO e a equipe executiva. Como regra geral, os usuários só adotam na
medida em que seus gerentes o fazem, e os gerentes só adotam na medida em que os
executivos o fazem.

2. Melhor design = melhor adoção

Quanto mais fácil você tornar a adoção das pessoas (interface mais limpa, treinamento
abrangente, manuseamento inicial), mais elas farão.

3. Pressão dos pares e trabalho de colaboração

Começando pela equipe executiva, todos precisam esperar que seu sistema SFA seja
usado. Pergunte: “Por que isso não está em nosso sistema de vendas?” até que você esteja
cansado de ouvir a si mesmo. Interrompa as reuniões até que o sistema de vendas seja
atualizado AGORA.

10 maneiras de aumentar a adoção de seu Sales Force Automation ( “SFA”) Sistema

1. Configure um painel de controle de CEO / equipe executiva útil, MAIS incluir um espaço
na reunião executiva para revisar o painel.
2. Limpe a desordem de SFA para melhorar a usabilidade.
3. Faça a compensação dependente de relatórios precisos em seu sistema.
4. Comunique claramente por que a adoção do SFA é importante.
5. Personalize a interface do usuário para seu pessoal por função.

6. Comece a treinar e criar expectativas no primeiro dia com novas contratações.

7. Faça da adoção uma parte da cultura de vendas e da pressão dos colegas.
8. Faça um curso de treinamento online para seu sistema de automação de força de vendas.
9. Contrate um usuário SFA experiente do seu sistema para fazer sessões de treinamento
individuais com o seu pessoal.
10. Avalie uma versão de smartphone móvel de seu sistema SFA.

Explicações
1. Configure um painel de controle de CEO / equipe executiva útil , MAIS incluir um espaço na
reunião executiva para revisar o painel.
Quais métricas são monitoradas atualmente nas reuniões executivas semanais? Traduza-os do
Excel para um painel SFA (quando possível), usando o painel como base para essa parte da
reunião. Sem exceções. Isso criará um efeito de cima para baixo que ajudará muito a inspirar a
adoção! Comece de forma simples, com um único primeiro painel e apenas as 8 a 10 principais
métricas com as quais a equipe se preocupa. Exemplos: trimestre de vendas fechado até a data,
negócios abertos programados para fechar neste trimestre, número de leads qualificados neste
mês, pipeline criado este mês, resultados por vertical, etc.

2. Limpe a desordem de SFA para melhorar a usabilidade.

Pare de tentar rastrear TUDO. Quanto mais fácil for o seu sistema SFA de usar, mais pessoas o
usarão. Livre-se da desordem, principalmente escondendo coisas que as pessoas não usam e
mantendo os rótulos intuitivos:

• Oculte as guias não utilizadas.

• Oculte ou remova campos de dados não utilizados.
• Use nomes simples e de bom senso para campos personalizados.

3. Faça a compensação dependente de relatórios em seu sistema SFA. Não pague às pessoas
se a oportunidade de vendas ou o cliente não estiver em seu sistema SFA, ou se não estiver
preenchido de acordo com padrões predefinidos. Você ficará surpreso com a rapidez com
que as oportunidades entram em seu sistema SFA !

4. Comunique claramente por que a adoção do SFA é importante.

Estudos demonstraram que, quando você comunica claramente por que deseja algo, é muito
mais provável que as pessoas cooperem.

Sem dados em seu sistema SFA, a equipe executiva deve navegar às cegas ou extrair os dados
manualmente ...

Você não obterá muita cooperação dos vendedores se eles sentirem que você só deseja que
usem o SFA porque deseja mantê-los sob controle. Mas se eles souberem por que é um bom
negócio para eles usá-lo, eles irão ...

Sem dados em seu sistema SFA, a equipe executiva deve navegar às cegas ou extrair dados
manualmente das pessoas, prejudicando a equipe de vendas em ambos os casos.

Os representantes de vendas perderão tempo enquanto os colegas de equipe (pré-vendas,

vendas internas) lutam ou cometem erros por causa de visualizações imprecisas ou incompletas
das contas e de seu status. Os clientes estarão mais propensos a receber um serviço ruim, pois
o suporte ao cliente não terá uma imagem clara do que está acontecendo com a conta.

5. Personalize a interface do usuário para o seu pessoal, rolando .

Descubra o que os representantes de vendas precisam do SFA e como eles podem se beneficiar
- em seguida, configure uma interface de usuário específica para eles que exclua qualquer coisa
irrelevante e perturbadora.

6. Comece a treinar e criar expectativas no primeiro dia com novas contratações. Deixe uma
primeira impressão e reforce a ideia de que tudo deve e vive no SFA. Comece com bons
hábitos.

7. Faça disso uma parte da cultura de vendas e da pressão dos colegas.

"Se não estiver no sistema SFA, não existe." Se a gerência mantiver um alto padrão de
expectativas e não trapacear, os representantes melhorarão.

Exemplo: em uma chamada de pipeline, se um representante não tiver inserido ou atualizado

uma oferta, faça a equipe esperar enquanto a atualiza em tempo real (supondo que esteja em
um computador).

Novamente, não pague pessoas por negócios que não estão no sistema.

8. Faça um curso de treinamento SFA online.

Qualquer que seja o sistema que você tenha, existem diferentes tipos de classes - faça-
os! Enquanto em um mundo perfeito você poderia usar um sistema apenas de olhar para ele e
seria totalmente intuitivo, até a Apple entrar neste mercado, você terá que fazer um
treinamento.

9. Faça com que usuários SFA experientes façam sessões de treinamento individuais. Descobri
que muitos usuários de sistemas SFA são, em sua maioria, apenas intimidados por um “novo
sistema”. Sentar com eles por algumas sessões de meia hora, para mostrar-lhes apenas
algumas dicas úteis, é o suficiente para fazê-los superar o primeiro obstáculo principal.

10. Avalie uma versão de smartphone móvel de seu sistema SFA. O SFA em Blackber ries /
iPhones o tornaria mais acessível? Especialmente para vendedores em trânsito que têm
pouco tempo para atualizar as coisas em um laptop, essa pode ser uma maneira fácil de dar
a eles acesso para fazer pequenas, mas importantes, atualizações ou para acessar dados no
sistema de qualquer lugar a qualquer hora.

Lembre-se de que não é apenas responsabilidade do software que você escolher para ter
sucesso, ou dos próprios representantes de vendas.

O CEO tem a maior responsabilidade aqui também por usá-lo e permanecer comprometido em
fazer o que for necessário para ajudar a empresa a adotá-lo e usá-lo de forma eficaz.

Venda - não comande - as pessoas sobre o valor e a visão de como será tê-lo abraçado!
Quem é a responsabilidade é adoção?
Em última análise, não é responsabilidade do software que você escolheu para torná-
lo bem - sucedido.

Também não é responsabilidade dos representantes de vendas ou dos gerentes de vendas,

embora seja muito importante adotá-los.

Quem tem a responsabilidade final pela implantação e adoção bem-sucedida de um sistema de

vendas?

O CEO (ou líder da divisão de negócios ).

As equipes seguirão o exemplo do CEO: se você usar seu sistema de vendas, a empresa o fará. Se
você não usar, eles não o farão. Você deve liderar pelo exemplo.

Venda - não comande - as pessoas sobre o valor e a visão de como será ter seu sistema adotado !
 11

Próximas etapas e recursos

Onde você vai daqui?

Para onde você irá a partir daqui?

Se você leu este livro e verificou os recursos extras em PredictableRevenue.com, não faltará
ideias, perguntas e planos.

Então agora, o que você vai FAZER sobre isso? Que passos você vai dar?

Descobri que é um desafio trazer muitas informações novas para uma empresa a qualquer
momento, e que os passos do bebê FUNCIONAM. Não tenha medo de dar pequenos passos às
vezes. Só não pare de tomá -los. Torne-se imparável.

Embora o processo do Cold Calling 2.0 seja simples, persistir e enraizá-lo em sua cultura pode
não ser. Mudar é difícil para pessoas e empresas.

Compromisso é a chave:

“Até que um está comprometido, há hesitação, a oportunidade de recuar-relativos a todos

os atos de iniciativa (e criação), há uma verdade elementar que a ignorância do que mata
inúmeras idéias e planos esplêndidos: a de que o momento compromete definitivamente
em eself , então a Providência também se move. Todos os tipos de coisas acontecem para
ajudar algo que nunca teria ocorrido de outra forma. Todo um fluxo de eventos brota da
decisão, colocando em seu favor todos os tipos de incidentes imprevistos e reuniões e
assistência material , que nenhum homem poderia ter sonhado que aconteceria em seu
caminho. O que quer que você possa fazer, ou sonhe que pode fazer, comece. Ousadia
tem genialidade, poder e magia. Comece agora. ” Goethe

As páginas a seguir apresentam algumas recomendações para outras coisas a serem

consideradas , bem como sugestões para outros professores e consultores investigarem.
Siga essas pessoas

A seguir, uma mistura de consultores, autores, blogueiros e empreendedores que recomendo

que você siga ou solicite ajuda com seus próprios desafios de vendas, marketing e geração de
leads:

• Brian Carroll: www.StartWithaLead.com

• Tom Batchelder: www.Perficenc y .com
• Jon Miller: www.Marketo.com/blo g
• Craig Rosenberg: www.Funnelholic.com
• Phoneworks: www.PhoneWorks.com
• Anneke Seley e Brent Holloway: www.Sales20Book.com
• Josiane Feigon: www.Tele-Smart.co m / blo g
• Jep Castelein: www.LeadSloth.com
• Eliot Burdett: www.PeakSalesRecruitin g .com
• Kevin Gaither: www.InsideSalesRecruitin g .com
• Daniel Zamudio: www.Pla y boox.com
• Milhares de especialistas : www.Focus.com

Produtos para assistir

Muitas empresas estão construindo coisas interessantes nos mercados de vendas e geração de
leads. Aqui estão alguns particularmente interessantes.

• ConnectAndSell.com : Oferece conversas ao vivo sob demanda.

• SalesCrunch.com : Apresentações de vendas online e muito mais.
• InsideView.com : Inteligência de vendas e produtividade.
• Marketo.com : Automação de marketing e desempenho de receita.
• Xactl y cor p .com : Gerenciamento de compensação de vendas.
• EchoSi g n.com : Assinatura de documentos online.
Consultando serviços

Nosso negócio de consultoria de vendas e coaching tem como missão ajudá-lo a crescer mais
rápido, ao mesmo tempo que se diverte, tem liberdade e tranquilidade que vêm com a criação
de receitas previsíveis e uma força de trabalho autônoma e feliz.

Nós te ajudamos:

• Implemente um processo de desenvolvimento de vendas fácil de seguir que leve a uma

receita de vendas previsível e um pipeline cada vez maior de leads qualificados com 20%
+ taxas de fechamento.
• Passe de leads e resultados de vendas erráticos e imprevisíveis para uma máquina
confiável e imparável que ganha dinheiro mesmo quando não há novos leads de
marketing chegando.
• Atraia, desenvolva e retenha pessoas rockstar que geram as maiores vendas e receitas
com o mínimo de rotatividade, treinamento e tempo de rampa.
• Conecte-se com colegas de suporte que passaram ou estão passando por desafios e
períodos de crescimento semelhantes. Transforme seus funcionários em Mini-CEOs.

Como entrar em contato

conosco www.PredictableRevenue.com
Unique Genius: Por que você é importante?

Qual é a missão da sua empresa? Objetivo? Ligando? Valores? O que sua empresa representa,
que tipo de mudança no mundo ela deve fazer? Por que as pessoas deveriam se preocupar com
o que você faz?

Em outras palavras…

Por que você é importante?

Em que você difere de todas as outras empresas que dizem a mesma coisa? Não me refiro ao
que está escrito em um pedaço de papel ou na parede, quero dizer aquilo para o que você vive
e trabalha todos os dias. Muitas empresas defendem sua “visão e valores” da boca para fora ,
mas será que eles os seguem e os executam?
Duas empresas bem conhecidas, Salesforce.com e Zappos, conhecem seus gênios únicos e por
que são importantes, por isso são empresas de mais de US $ 1 bilhão:

• Genialidade única da Salesforce.com : “SEM SOFTWARE”

• Gênio único da Zappos: “Entregue Felicidade ao Mundo”

Unique Genius não é um slogan: é como você trabalha, como marca, tudo o que você faz e age. É
como sua empresa e você mesmo se expressam de todas as formas. A clareza de seu Genius
Único pode literalmente atrair os funcionários e clientes rockstar ideais que você deseja. É como
transmitir uma frequência de rádio específica que atinge todas as pessoas certas ... e as leva até
você.

Descubra o seu
Saiba mais em: htt p : //www.UniqueGenius.com

Sobre os autores

Aaron Ross

Aaron Ross é o fundador da PebbleS torm e está ajudando 100 milhões de pessoas a “Ganhar
Dinheiro com Prazer”, alinhando seu propósito, valores e paixões com seu trabalho.

Um programa fundamental do PebbleStorm são os programas Unique Genius, que ajudam as

pessoas a descobrir seus propósitos, valores e pa ssões e, em seguida, transformá-los em um
trabalho gratificante, divertido e libertador.

Você pode baixar um e-book gratuito Unique Genius, “You Can Make As Much
Dinheiro como você quiser, fazendo o que você ama, ” em: www.PebbleStorm.com/manifesto
Aaron é o autor de CEOFlow: Turn Your Employees Into Mini-CEOs , que ensina os líderes a liberar
seu próprio tempo e energia criando uma cultura de sistemas de autogestão em que os
funcionários ajudam a administrar os negócios como executivos de alto nível.

Aaron Ross e Marylou Tyler cofundaram a PredictableRevenue, Inc., que ajuda as empresas a
gerar quantas oportunidades de vendas altamente qualificadas quiserem, criando uma fonte de
receita muito previsível.

Antes do PebbleStorm, Aaron Ross foi EIR (Empreendedor- e-Residência) na Alloy Ventures, uma
empresa de capital de risco de US $ 1 bilhão. Antes da Alloy, Aaron criou um processo
revolucionário de geração de leads de vendas na Salesforce.com que ajudou a aumentar as
receitas recorrentes em US $ 100 milhões.

Aaron foi CEO da LeaseExchange (agora eLease.com ) , um mercado de leasing de equipamentos

online.
Ele foi destaque na Time, Business Week e The Red Herring .

Aaron é cofundador da DataSalad (“Fresh B2B Marketing Data”) e está nos conselhos consultivos
de várias empresas do Vale do Silício, incluindo SalesCrunch, Clickability, 4INFO, ConnectAndSell,
Playboox, AfterCollege, ExpertCEO, Wrike e Flywheel Ventures.

Ele se formou na Stanford University em Engenharia Civil Ambiental. Ele é um triatleta Ironman,
graduado pela Boulder Outdoor Survival School e um ávido piloto de motocicleta
( www.MotoCEOs.com ).

Marylou Tyler

Marylou Tyler, CEO da Predictable Revenue, Inc., é uma empreendedora em série e “Chefe para
iniciar conversas”. Ela adora ajudar as empresas a encontrar maneiras eficazes e repetíveis de
vender produtos e serviços na era digital.

A paixão por vendas de Marylou é ensinar aos profissionais de vendas como eliminar o medo e
a rejeição usando técnicas simples, amigáveis e previsíveis no ponto mais crítico do ciclo de
vendas - encontrar e ter a conversa inicial.

Antes de ser cofundador da Pr edictable Revenue, Inc., Marylou fundou a Telegenik

Communications, uma empresa de consultoria que ajudou os clientes a aumentar as vendas e
se especializou em pesquisar as necessidades dos clientes e do mercado por mais de uma
década.

Enquanto estava na Telegenik, Marylou descobriu os processos Predictab le Revenue de Aaron

Ross e os implementou para um cliente de software empresarial, triplicando seus resultados de
pipeline em 90 dias. Seus esforços chamaram a atenção de Aaron Ross ( ela é uma superestrela
e é melhor nisso do que eu! - Aaron) e juntos eles formaram a Pre dictable Revenue, Inc.

Além de professora, treinadora e autora, Marylou é mãe de dois filhos, triatleta, filantropa e
voluntária em uma organização sem fins lucrativos que ajuda a criar cães de abrigo. Marylou é
californiano e atualmente reside em Des Moines, IA.
 Índice
Receita previsível:
Dedicação
Prefácio
Conteúdo
CAPÍTULO 1: De onde vieram os US $ 100 milhões
CAPÍTULO 2: Cold Callin g 2.0 , Ram p Vendas rápido sem chamadas frias
Capítulo 3: Executin g frio Ligando g 2,0
CAPÍTULO 4: A Favor p ectin g Melhores Práticas
CAPÍTULO 5: Melhores práticas de vendas
CAPÍTULO 6: Geração de Leads e “sementes , redes e S p orelhas”
CAPÍTULO 7: Sete erros fatais que CEOs e VPs de vendas fazem
CAPÍTULO 8: Fundamentos da máquina de vendas
CAPÍTULO 9: Cultivatin g seu talento
Capítulo 10: Leadershi p E Mana g ement
CAPÍTULO 11: Next Ste p s e Recursos
1
Começa aqui
O esboço de “Carvões Quentes”
As dolorosas plannin g Mistake Placas e VPs de vendas Faça sempre y Ano Alguma vez
você já se sentiu como um Utter fracasso?
O processo de vendas de $ 100 milhões
Faça sua falta da Mone y Um Adv anta g e
2
O primeiro Breakthrou g hs
Termos e abreviações
RIP Cold Callin g
Da Salesforce.com fria Ligando g 2,0 Stor y
Cold Callin g 1.0 vs. Cold Callin g 2.0
Poderia fria Ligando g 2,0 Trabalho Para M y Com p um y ?
Wh y Conta Executivos não devem fazer chamadas frias
Caso Stud y fria Ligando g 2.0 Exame p le: H y por Q ualit y Tri p les Resultados Em 90
Da y s três
Getting g passos com frio Ligando g 2,0
Ex p eriment para fazer o trabalho para você
A maioria Im p ortant Primeiro Passo
Wh y Vendas Develo p mento e Mercado Res p onse deve ser Se p arated
A fonte de Predictabilit y : Cold Ligando g 2,0 funil
Como Fria Callin g 2.0 Works , O Processo
Ste p 1: Seja claro sobre o seu Ideal Perfil do Cliente
Ste p 2: Buildin g sua lista de alcatrão g ets
DataSalad: Fresco B2B Marketin g Dados
 Ste p 3: Executar Outbound Email Cam p ai g ns
St e p 4: Sell The Dream
Ste p 5: passar o bastão ( Quando é um Op p ortunit y Q ualified? )
Im p Rove Eficácia chamada sem SCRi p ts
Prós Mover p ECTS Throu g h “Status da conta” Assembl y Linha Sta g es
SDRs: os executivos de contas são seus clientes
4
A “Da y in the Life” ( SDR Exame p le )
Os Para p Seis Prós p ectin g erros Re p s Marca
H y preferida Prós p ectin g Q uestões
7 Q uia Prós p ectin g truques
Time Mana g ement and Focus Ti p : “3 Goals For The Da y ”
Exam p le Dashboards em Salesforce.com
5
Venda para o sucesso
9 Wa y s You Len g, then Your Sales C y cles
Obsess sobre a decisão Makin g Processo , Not The Decision Maker
9 Ste p s criar Free Trials que maximizam as taxas de conversão
Um processo de vendas de 3 horas e 15 minutos
Killer Sales p e o p le descobre os verdadeiros problemas por trás das soluções desejadas
Prós p ECTS deve ganhar Pro p osals
M y Favorita Vendas Chamada Q uestion Of All Time
6
Distin g uishin g Leads: “Sementes , redes e S p orelhas”
Definin g Prós p ete , Leads , Op p ortunities , clientes e Cham p iões
Use “La y ers Of The Onion” para vender para você
Como gerar um Stead y Fluxo de ligações de entrada
Marketin g de Automação de Melhores Práticas: “Como Marketo Usos Marketo”
Como Marketo Efficientl y nutre , Scores e fornece toneladas de
Q ualified leva a uma venda
Maximize seu ROI de feiras e conferências
7
Mesmo Ex p erienced CEOs e venda da VPS faz estes erros o tempo todo
8
Happ y clientes a criar extraordinar y Crescimento
Vendas 1.0 ( promoção ) e vendas 2.0 ( atração )
Nove Princi p les Of Buildin g A máquina de vendas
Se p arate funções As quatro núcleo de Vendas Se
você vender para executivos de vendas ...
A Totall y diferente visão para Structurin g Equipes de Vendas
9
 Happ y Em p lo y ees Develo p Happ y Clientes "Onde
posso contratar um grande p eo p le de vendas ?" The
Ver y Best Sales p e p le ...
Você deve considerar Comissão-Onl y Vendas p EO p le?
O Im p ortance de follow-throu g h
O melhor tipo de Vendas Trainin g
Um auto-Mana g em g Weekl y “SalesforceU” Trainin g Meetin g
10
6 Res p onsibilities de um Mana g er
Retainin g estrela o Em p lo y ees
How We Criado vendas de máquinas Ali g nment Throu g h Salesforce.com de
V2MOM Plannin g Processo
Três Wa y s Para Ins p ira A nd Im p Rove vendas ou g anization Wh y Do
Vendas p EO p le Resista followin g Directions?
Como Desi g n Auto-Mana g em g equipes e processos
En g um g e A equipe inteira em Desi g nin g Sua Com p ensation
10 Wa y s Para Im p Rove Sales Force Automation Ado p ção
11
Para onde você irá a partir daqui?
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Genius única: Wh y Do You importa?
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