Apostila Ferramentas Lean

Ferramentas Lean
Sumário
• Ementa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
» O valor do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
• Objetivos de aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
• Tempo Takt: Medindo a demanda do cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
• Tempo takt: exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
• Estudo do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
• Formulário para o estudo do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
• Exemplo de estudo do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
• Definições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
• Processos Tradicionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
• Metodologia de Melhoria Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
• Lei de Little . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
• Lead Time = WIP / Throughput: “Disneylândia” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
• Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
• Eficiência do Processo (PE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
• Exercício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
• Estudo de balanceamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
• Balanceando operação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
• Exercício: construa o gráfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
• Exercício: balanceamento da linha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
» Ferramentas de Diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
» Diagrama de espaguete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
• Diagrama espaguete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
• Outros tipos de fluxos: Diagrama espaguete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
• Exemplo de Diagrama Espaguete na Saúde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
• Diagrama espaguete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
» VSM - Value Stream Mapping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
• Mapa do Fluxo de Valor (VSM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
• Mapeamento do fluxo de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
• Símbolos utilizados no VSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
• Passo a Passo para elaborar um VSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
• Exemplo – mapeamento da “Estamparia ABC” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
• Layout da ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
• 1. Estamparia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
• 2. Estação de solda a ponto I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
• 3. Estação de solda a ponto II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
• 4. Estação de montagem I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
• 5. Estação de montagem II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
• O fornecimento de material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
• Departamento de controle de produção da ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
• Linha de Lead Time de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
• Linha de Lead Time de Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
• Estado atual x Estado futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
• Observações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
» Supermercado e FIFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
• Sistema puxado × Sistema empurrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
• A diferença nos resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
• Supermercado x FIFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3
Ferramentas Lean
» TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
• Será que isto é Aplicado hoje? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
• O Que é TPM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
• Conceitos Básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
• Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
• 8 Pilares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
• Os 3 Pilares do TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
• Manutenção Autônoma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
• Manutenção Autônoma – Como fazer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
» OEE - Overall Equipament Effectiveness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
• OEE - Overall Equipament Effectiveness (Eficiência Global do Equipamento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
» 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
• Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
• Seiri: Senso de utilização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
• Seiton: Senso de ordenação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
• Seiso: Senso de limpeza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
• Seiketsu: Senso de Normalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
• Shitsuke: Senso de autodisciplina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
» Transparência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
• Principio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
• Transparência (gestão visual) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
» Jidoka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
• Jidoka – Autonomação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
• Desenvolvimento da cultura Jidoka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
» Poka Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
• Exemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
• Erros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
• Exercício: Inspeção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
• A prova de erros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
• Erros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
• Dispositivos Preventivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
• Dispositivos Detectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
• Há algum dispositivo “à prova de erros” que poderia ser utilizado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
• Métodos para Poka Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
• Exemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
» Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
• O que é Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
• Exemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
• Exemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
• Exemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
• As regras do Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
» SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
• SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
• O Nascimento da Troca Rápida de Ferramentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
• SMED – Tipos de Setup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
• SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4
Ferramentas Lean
Ementa
» Análise do tempo em processos (Métricas Lean)

» Análise do fluxo em processos (layout)
» Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
» Material flow control and planning, Kanban, One Piece Flow – JIT
» Nivelamento / Heijunka
» FIFO
» Supermercado
» 5S
» JIDOKA / Poka Yoke
» Gestão à Vista / Andon /
» Setup Rápido / Troca Rápida de Ferramenta (SMED)
» Manutenção autônoma - TPM
5
O VALOR DO
TEMPO
Ferramentas Lean
Objetivos de
aprendizagem
Definir os conceitos de Lead Time, WIP (work in process) e Throughput.
» Explicar a relação fundamental entre » Identificar e diferenciar as operações que

Tempo de Processamento Total (Lead são gargalo e operações que são restrição
Time), Estoque em Processo (WIP) e Taxa num processo.
de Saída (Throughput).
Tempo de Processamento Total (Lead Time)
» Tempo desde o pedido de um cliente até “Tudo o que estamos fazendo é olhar desde o
o atendimento completo deste pedido tempo que o cliente nos dá uma ordem até o
(entrega do produto ou serviço). momento que coletamos o dinheiro… E estamos
• O Lead time é a métrica central do Sistema tentando reduzir esse tempo removendo os
Lean Manufacturing. desperdício que não agregam valor”
Taiichi Ohno
Estoque em Processo (WIP) Taxa de Saída (Throughput)
» Quantidade de produto ou serviço que está » Quantidade de produtos ou serviços

em processamento ou esperando para ser realizados por um período definido de
processada. tempo (geralmente horas, dias, semanas
• O WIP mede a quantidade de serviço ou meses).
em processamento e pode impactar • Geralmente o Throughput tem sua
diretamente o nível de estoque e dinheiro velocidade limitada pela operação ou
parado. atividade gargalo.
Gargalo Restrição
» Atividade ou processo que demanda » Uma operação gargalo que não é capaz
maior tempo para a realização ou de produzir uma saída de acordo com a
operação, velocidade da demanda do cliente.
• Cada processo ou fluxo de processo pode • Um gargalo será uma restrição se seu tempo
ter somente uma operação gargalo. de execução for maior que o takt time.
9
Ferramentas Lean
Tempo Takt: Medindo

a demanda do cliente
Da palavra alemã “Taktzeit”
(takt – batida; zeit - tempo)
Tempo disponível
Tempo Takt =
Demanda do cliente .
O nosso objetivo é balancear as operações, mas para isso qual o

tempo de referência que devemos utilizar? Qual o tempo alvo da
minha produção? Esse tempo será o tempo takt, que nada mais
é do que o tempo que precisamos para produzir um produto e
atender a demanda do cliente. É importante alinharmos o tempo
de ciclo ao tempo takt, nivelando a produção com a demanda do
cliente para garantir o atendimento e evitar superprodução.
Exemplo
» O tempo disponível é 240 dias.

» O número de pedidos é 40.
Tempo takt = 240/40 = 6 dias
10
Ferramentas Lean
Tempo takt:
exercício
» Suponha que a demanda seja de 1.000
peças ao dia.
» Suponha que o tempo disponível seja de 15
horas.
» Qual o tempo takt em segundos?
11
Ferramentas Lean
Estudo do
tempo
Ferramenta utilizada para
sincronizar e analisar o trabalho
O formulário de estudo do tempo contém

» A operação (operador)
» O número da etapa do processo
» O elemento de trabalho (etapa)
» Tempo que será utilizado para
balanceamento (geralmente a mediana de
5 ou mais medições do tempo)
12
Ferramentas Lean
Formulário para o
estudo do tempo
Para construir um formulário de tempo, precisamos identificar as operações, as atividades
envolvidas nessas operações, a ordem de execução de cada atividade e o tempo mediano das
atividades. Nesses casos é preferível a utilização da mediana por ser um representação estatística
mais robusta, uma vez que ela é menos suscetível a valores discrepantes dentro da nossa amostra.
Operação Atividade # Atividade Tempo mediano
13
Ferramentas Lean
Exemplo de estudo
do tempo
Operador Atividade # Atividade Tempo
1 suporte de corte 3
operador 1 2 bucha de montagem 12
3 anel de vedação 7
4 colocar cola 9
operador 2
5 colocar ímãs 6
operador 3 6 inserção de graxa 13
7 instalar suporte 8
operador 4
8 instalar o anel com o clip 8
operador 5 9 aplicar resina epóxi 14
10 instalar o controle do capacitor 8
operador 6 11 aplicar epóxi 6
12 instalar o retentor do capacitor 8
13 instalar a tampa de cobertura 7
operador 7
14 descarregar/carregar carga da máquina 3
operador 8 15 aplicar o selante final 15
operador 9 16 teste final 18
operador 10 17 embalar 12
Nesse exemplo, temos as atividades executadas por cada operador e seus tempos medianos de
execução, que são as informações necessárias para iniciarmos o estudo de balanceamento de linha.
» O operador 1 executa 3 atividades, perfazendo um total de 22 segundos para completar o
ciclo. Dentro desse ciclo, temos atividade 1 que demora 3 segundos, atividade 2, com duração
de 12 segundos, e atividade 3 com 7 segundos.
» O operador 2 executa 2 atividades em um total de 15 segundos.
Analisando esses dois operadores já podemos observar que o primeiro demora mais que o
segundo, dessa forma podemos observar o desperdício de espera do segundo operador. Olhando
para todos os operadores vemos que eles têm tempos totais de ciclos diferentes, sendo necessário
realizar o balanceamento, que deve ser guiado pelo tempo takt.
14
Ferramentas Lean
Definições
Tempo de Valor Agregado (TVA) Eficiência do Processo (PE)
» Quantidade de tempo dentro do lead time » Eficiência do processo baseada na

que se está agregando valor ao produto quantidade de tempo que se agrega valor
ou serviço. ao produto ou serviço sobre o tempo total.
• Para saber se a atividade agrega ou não valor • Lembre-se que processos de manufatura
devemos olhar a atividade “com os olhos apresentam cerca de 5% e processos de
do cliente”, lembre-se: uma atividade não serviços cerca de 1% de eficiência.
agrega valor até que se prove o contrário.
15
Ferramentas Lean
Processos
Tradicionais
20
» Em um processo tradicional (nosso “barco”) trabalha com WIP demais (a “água” neste caso),
forçando tempos de entrega maiores porque o processo não tem ideia de onde estão os
gargalos e os problemas
Entrada Processo Saída

Estoque em processo
Tempo de processo
Tempo de Tempo de Retrabalho Tempo de
Transporte Operação Preparação
16
Ferramentas Lean
Metodologia de
21 Melhoria Lean
» Os gargalos e desperdícios através do uso do jogo de ferramentas Lean aplicadas ao gargalo,
até que este deixe de ser o gargalo (eliminar ou reduzir o problema), logo atacar o próximo
gargalo e, assim por diante até que os tempos necessários para atender os clientes sejam
cumpridos.
Entrada Processo Saída

Estoque em processo
Tempo de processo
Tempo de Tempo de Retrabalho Tempo de
Transporte Operação Preparação
17
Ferramentas Lean
Lei de
Little
A relação fundamental » Está é a fórmula de: “F = m . a” (Força =
para qualquer processo é Massa x Aceleração)
conhecida como Lei de Little: » Usado para dimensionar estoque, número
de pessoas, relatórios, projetos – qualquer
processo!
» Para reduzir o tempo total (Lead Time), pode
ser que tenha que aumentar a capacidade
Work in Process do seu processo ou reduzir o WIP
Lead Time =
Throughput .
• Aumentar a capacidade = Investimento
financeiro para desperdiçar capacidade
• Redução do WIP = Investimento na melhoria
do processo
18
Ferramentas Lean
Lead Time = WIP / Throughput:

“Disneylândia”
23
Pessoas na fila da Disneylândia em Março…
23
Lead Time =
WIP
=
5 pessoas
= 5 minutos
Throughput 1 pessoa/minuto .
…agora vamos ver a mesma fila em Julho…
WIP 13 pessoas
Lead Time = = = 13 minutos
Throughput 1 pessoa/minuto .
Conclusão:
Capacidade Fixa (Throughput) + Aumento de Pessoas (WIP)

= Tempos de processo mais lentos (Lead Time)!
19
Ferramentas Lean
Exercício
» Meu setor analisa, em média, 25 solicitações de liberação de crédito

por dia e tem em média 200 solicitações em espera, qual é o meu
lead time para este processo?
» Se o número de solicitações em espera caísse para 100, qual seria o
novo prazo que poderia ser prometido aos clientes?
20
Ferramentas Lean
Eficiência do
Processo (PE)
» PE é uma medida de eficiência relativa a um processo.
» Representa as porcentagens do tempo utilizado adicionando valor
ao produto ou serviço em relação ao tempo total de processamento.
A equação matemática é a seguinte:
Tempo de Valor Agregado

Eficiência do Processo =
Lead Time do Processo .
» PE é um indicador de rendimento para qualquer tipo de processo

estudado
21
Ferramentas Lean
Exercício
» O setor de abertura de contas verificou seus processos internos e

detectou que seu lead time era de 16 horas e que deste tempo total
apenas 5 minutos eram gastos na liberação das solicitações. Qual é a
eficiência deste processo?
22
Ferramentas Lean
Estudo de
balanceamento
» Balanceamento de processo é uma forma de “equilibrar” o tempo Para sua
das diferentes etapas do processo construção é
necessário o
» Permite visualizar, principalmente, os desperdícios de espera e
estudo de tempo.
superprodução
Se os tempos Takt individuais não são equilibradas,

um ou mais gargalos ou restrições existem
Situação atual: passos do processo de produção

Takt Time = 45 segundos
Tempo de Produção
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Passos do processo
AV NAV NAV
Nec.
28
23
Ferramentas Lean
Balanceando
operação
» A primeira Ajuste completo do processo ao tempo
etapa para a takt desejado pelo cliente
redução dos
desperdícios é a Um cenário
eliminação das » Todas as atividades NAV foram eliminadas e as etapas do processo
atividades NAV e individuais foram combinadas para obter um efeito ideal, a fim de
desnecessárias ajustar o processo para o Tempo Takt.
30
» O segundo passo
é balancear Takt Time = 45 segundos
as operações
por meio da
Tempo de Produção
redistribuição das
atividades
Parte 1, 2, 3 Parte 3, 4, 5 Parte 6, 7 , 8 Parte 8 , 9 , 10
Passos do processo
AV NAV
Nec.
Minimizando as atividades NAV e combinando os

passos para desencadear o processo de forma ideal
Takt Time = 45 segundos
1 2,3 4 5,6 7,8 9,10

Passos do processo
31
AV NAV NAV
Nec.
» Em um outro cenário, mais realista, teríamos infelizmente ainda algumas atividades

desnecessárias e que não agregam valor remanescentes.
» Algumas razões para não conseguirmos eliminar completamente estas atividades estão
relacionadas a aspectos legais, políticos, ou por restrições específicas de nossos processos.
24
Ferramentas Lean
Exercício: construa
o gráfico
Sabendo que o tempo Takt é 39 segundos, desenhe
o gráfico de tempo das atividades
Operador Atividade # Atividade Tempo

1 suporte de corte 3
operador 1 2 bucha de montagem 12
3 anel de vedação 7
4 colocar cola 9
operador 2
5 colocar ímãs 6
operador 3 6 inserção de graxa 13
7 instalar suporte 8
operador 4
8 instalar o anel com o clip 8
operador 5 9 aplicar resina epóxi 14
10 instalar o controle do capacitor 8
operador 6 11 aplicar epóxi 6
12 instalar o retentor do capacitor 8
13 instalar a tampa de cobertura 7
operador 7
14 descarregar/carregar carga da máquina 3
operador 8 15 aplicar o selante final 15
operador 9 16 teste final 18
operador 10 17 embalar 12
25
Ferramentas Lean
Exercício: construa
o gráfico
Estado Atual
33
Tempo Takt: 39 segundos
40 Tempo Takt: 39 segundos suporte de
35 suporte de corte bucha de m

anel de ved
30 bucha de montagem colocar cola

colocar ímã
25 anel de vedação inserção da
instalar o su
20 colocar cola instalar o an
aplicar resin
15 colocar ímãs instalar o co
aplicar epox
10 inserção da graxa instalar o re
5 instalar o suporte
instalar a ta
descarregar
0 instalar o anel com o clip
aplicar o se
teste final
embalar
aplicar resina epoxi
os instalar o controle do capacitor
suporte de corte aplicar epoxi
bucha de montagem instalar o retentor do capacitor
anel de vedação instalar a tampa de cobertura
colocar cola descarregar/carregar carga da máquina
colocar ímãs aplicar o selante final
inserção da graxa teste final
instalar o suporte embalar
instalar o anel com o clip
instalar o controle do capacitor
aplicar epoxi
instalar o retentor do capacitor
» Observamos pelo gráfico gerado para o estado atual que as
instalar a tampa de cobertura
operações 1 e 6 possuem tempo de 22 segundos, que define o tempo
descarregar/carregar carga da máquina
de ciclo da linha. Este tempo é muito menor do que o necessário
aplicar o selante final para atender à demanda do cliente, ilustrada através do tempo Takt
teste final de 39 segundos, o que indica que podemos rebalancear a linha e
embalar reduzir a quantidade de operações.
» Atividades com tempo muito menor como as dos operadores 3 e 7
geram desperdícios como os de super processamento e estoques
intermediários.
26
Ferramentas Lean
Exercício:
balanceamento da linha
» Com base nos tempos e no gráfico, proponha uma reorganização das atividades de modo a
reduzir os desperdícios
Estado Futuro
Estado FUTURO
Tempo Takt: 39 segundos sup

40 bu
35 ane
col
o FUTURO 30
col
25 Tempo Takt: 39 segundos ins
suporte de corte
ins
20 bucha de montagem ins
15 anel de vedação apl
colocar cola ins
10 colocar ímãs apl
5 inserção da graxa ins
instalar o suporte ins
0 des
instalar o anel com o clip
34
aplicar resina epoxi apl
egundos suporte de corte tes
em
bucha de montagem aplicar epoxi
anel de vedação instalar o retentor do capacitor
colocar cola instalar a tampa de cobertura
colocar ímãs descarregar/carregar carga da máquina
inserção da graxa aplicar o selante final
instalar o suporte teste final
instalar o anel com o clip embalar
aplicar epoxi
instalar o retentor do capacitor
instalar a tampa de cobertura
» Já temos aqui uma operação mais balanceada e próxima ao tempo
descarregar/carregar carga da máquina
Takt. Ainda assim, as atividades 2, 4 e 5 possuem um tempo inferior.
aplicar o selante final
teste final
embalar
27
FERRAMENTAS DE
DIAGNÓSTICO
DIAGRAMA DE
ESPAGUETE
Ferramentas Lean
Diagrama
espaguete
O que é.
» Método poderoso para visualizar os desperdícios de movimentação e transporte.

» Um método que utiliza uma linha contínua para rastrear o caminho percorrido por um item ou
por pessoas durante a realização de um processo.
» A imagem produzida comumente se parece com um prato de espaguete.
» Pode ser usado para mostrar o fluxo de informações, material ou pessoas.
Quando utilizar.
» Para reorganização de layouts ou organização de transportes e movimentações internas.
Como criar
» Obtenha um mapa do espaço de trabalho (layout).

» Liste os passos do processo.
» Marque no mapa onde acontece o primeiro passo do processo e o ligue, através de uma linha,
até onde ocorre o segundo passo do processo.
» Continue ligando os passos do processo com linhas na sequência em que eles ocorrem.
O diagrama de espaguete é uma boa ferramenta quando queremos

combater os desperdícios de movimentação de pessoas e transporte de
itens, permitindo uma fácil identificação. Quando temos uma proposta
de alteração de layout, é importante analisar o caminho percorrido
pelo processo ou informações, a fim de evitar desperdícios.
33
Ferramentas Lean
Outros tipos de fluxos:

Diagrama espaguete
STUDS
SAW
SAW
SAW
FOR W/D
UP
LUMBER
CARTS
2x6 STUD
CUT
FLOOR W/D
FOR ROLLER FRAMING
FRAMING END BED (RAW
FRAMING TABLE
WALLS TABLE MATERIAL)
SAW
WALL STAGING
STUD
CART
FULL
DUMPS
W/D CART
TER
FRAM
ES DUMPS TER
MAIN PRODUCTION LINE
FRAMING
TABLE
STUDS
AND
STUDS S/R
INSULA-
AND
TION
S/R
S/R S/R S/R

SAW SLITTER SAW
SAW
PARTITION FRAMING CUT

END WALL FRAMING S/R
TABLE TABLE
CART
S/R ROLLER BED (RAW

MATERIAL)
SAW
34
Ferramentas Lean
Exemplo de Diagrama
Espaguete na Saúde
Patient beds
Supplies Storage
Patient chairs
Supplies
Patient chairs
Tube
station
Supplies
Charge
station
35
Ferramentas Lean
Diagrama
espaguete
Análise
» No caso de muitos cruzamentos de linha,
devemos considerar as alterações no
layout.
Cruzamentos de linhas
» Já no caso de muito retorno a um ponto,

consideramos a possibilidade de fazer
todas as atividades da operação em uma
única passada.
A passagem de mão em mão adiciona tempo de espera, provocam atrasos

e possivelmente gargalos. Verifique a possibilidade de reduzir
passagem de mão em mão com alterações de funções e de layout.
36
Subtítulo
VSM - VALUE
STREAM MAPPING
Ferramentas Lean
Mapa do Fluxo de
Valor (VSM)
O que é
» Um mapa que mostra o fluxo de trabalho, materiais e informações

através do processo e métricas importantes como tempo de set-up,
tempo de processamento, tempo de espera, unidades em estoque,
tempo takt, porcentagem de defeituosos, número de pessoas na
atividade ou estação de trabalho, etc.
» Facilita a identificação de desperdícios, atividades que não agregam
valor, gargalos, custos, etc
39
Ferramentas Lean
Mapeamento do
fluxo de valor
Pedidos PCP Pedidos
Fornec.
Pedidos Cliente
MRP Pedidos
Programa
Fluxo de informação
Fluxo de material
processo processo processo processo processo processo

xxx xxx xxx xxx xxx xxx
info info info info info

Podemos separar o mapa do fluxo de valor em duas partes, o fluxo de informação, na parte
superior, e o fluxo do material, na parte inferior.
» Na sua construção do fluxo de informações identificamos cliente, frequência de envio de
pedidos e suas quantidades, como é realizado o planejamento de produção e pedidos para
fornecedores.
» Com relação ao fluxo do material, identificamos quantidade e frequência de matéria-prima,
estoques e processos de transformação envolvidos. Dentro de cada etapa produtiva anotamos
informações relevantes como tempos de ciclo, tempos de troca e disponibilidade do processo.
» Na linha inferior identificamos o tempo necessário em cada etapa, separando em atividades
que agregam valor (patamar inferior) e não agregam valor (patamar superior). Somando os
tempos de cada etapa, conseguimos o LeadTime.
Dessa maneira conseguimos mapear todas as etapas do processo e identificar as oportunidades de
melhorias em diversas situações.
40
Ferramentas Lean
Símbolos utilizados
no VSM
Ícones do fluxo de material
Processo de Fontes externas Caixa de dados

manufatura
Estoque Caminhão de entrega Seta empurrar Produtos acabados

para clientes
Fluxo sequencial Supermercado Puxada

primeiro a entrar,
primeiro a sair
Ícones gerais
Necessidade de Kaizen Pulmão ou estoque de Operador

segurança
41
Ferramentas Lean
Passo a Passo para

elaborar um VSM
1) Cliente primas por meio do ícone da fábrica.
O movimento das matérias primas dos
fornecedores até a empresa é desenhada
» No lado direito do mapa, desenhar por meio dos ícones de transporte e do
e identificar os clientes do processo ícone de movimento de material.
em conjunto com os outputs (os itens
a serem entregues e a quantidade 3) Processo
necessária diária). O desenho começa
pela identificação do cliente (ícone fontes
externas) e suas necessidades (ícone caixa » Desenhar os processos básicos em
de dados), que serão registrados na parte sequência cronológica da direita para
superior direita do mapa. a esquerda. usando caixas de processo
para identificar cada processo no fluxo
» Desenhar o movimento de entrega dos
de trabalho. Ou seja, são as etapas entre
produtos acabados para o cliente, usando
o fornecedor e o cliente por onde o
os ícones de transporte apropriados
material flui (manufatura). Deve constar,
(com a identificação da frequência de
como informação, a estação de trabalho,
carregamento) e o ícone de movimento de
máquina, linha, número de operadores e
produtos acabados para o cliente.
célula de manufatura. Além disso, também
deve conter o estoque entre as etapas (WIP),
2) Fornecedor os quais são representados por triângulos.
» Os processos básicos de produção são
» No lado esquerdo do mapa, desenhar e desenhadas da esquerda para a direita
identificar os fornecedores do processo e na parte inferior do mapa. Uma caixa
descrever os inputs (os itens recebidos e de dados deve ser desenhada embaixo
suas quantidades diárias) de cada ícone processo para registrar
» Na parte superior esquerda do informações básicas, tais como Tempo de
mapa devem ser representados os Ciclo, Tempo de Setup, Disponibilidade,
fornecedores das principais matérias Número de operadores e Índice de refugo.
42
Ferramentas Lean
Passo a Passo para

elaborar um VSM
4) Fluxo de informação 5) Métricas do processo
» Identificar qualquer comunicação » Para cada caixa de etapas, pode ser

de informação para os recursos fora descrito métricas de característica, como
do processo de manufatura. Essas tempo de ciclo, OEE, tempo de troca,
comunicações ocorrem entre clientes, tempo de setup, takt time, entre outros.
fornecedores, stakeholders, gerência ou
fontes de dados 6) Linha do tempo
» Deve ser desenhado na parte superior, da
direita a esquerda, por meio dos ícones de » Para cada caixa de processo, há um tempo
informação manual (seta estreita), fluxo de ciclo. Para cada WIP, há um tempo que
de informações eletrônica (seta estreita na o estoque fica parado. No final, há o Lead
forma de raio) e informação (caixa pequena Time total e a somatória do Tempo de Ciclo
que descreve o conteúdo do fluxo de
informações). » Desenhada abaixo dos ícones de processo
e de estoque para registro do Lead Time de
produção.
43
Ferramentas Lean
Passo a Passo para

elaborar um VSM
2. Fornecedor 4. Fluxo de comunicação e informação 1. Cliente
Previsão Controle de
6 semanas produção Previsão 30/60/90
Aços São Paulo Montadora São
Jorge
Fax semanal MRP Pedido diário
Bobinas 18.400 pçs/mês
500 pés • 12.000 “E”
• 6.400 “D”
Programa semanal
2 turnos
Programa diário
de Entregas Bandeja = 20 pçs.
3ª e 5ª
DIÁRIO
Estamparia Solda I Solda II Montagem 1 Montagem 2 Expedição
E 1 E 1 E 1 E 1 E 1 E
Boninas 4.600 E 1.100 E 1.600 E 1.200 E 2.700 E
5 dias T/C = 1 s 2.400 D T/C = 39 s 600 D T/C = 46 s 850 D T/C = 62 s 640 D T/C = 40 s 1.440 D
TR = 1 h TR = 10 min TR = 10 min TR = 0 TR = 0
Uptime = 85% Uptime = 100% Uptime = 80% Uptime = 100% Uptime = 100%
2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos
Lead time
= 23,6 dias
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de
processo
= 188 seg.
3. Processos
5. Métricas do processo
6. Linha do tempo
44
Ferramentas Lean
Exemplo – mapeamento
da “Estamparia ABC”
Conjunto de dados da
Estamparia ABC
A Estamparia ABC produz vários componentes

para plantas montadoras de veículos. Este
caso refere-se a uma família de produto,
uma submontagem do braço do painel de
instrumento em dois tipos: um para cada versão
de direção (o lado esquerdo e direito) do mesmo
modelo de automóvel. Esses componentes
são enviados para o Planta da Montadora de
Veículos São Jorge (o cliente).
45
Ferramentas Lean
Layout
da ABC
Acme Stamping Factory Floor Layout
Press Dept. Shipping
Welding Dept.
Finished
Goods
Welding Weilded Parts Storage Storage
Inspection
Area
Final
Inspection
Steal Coil Stamped Parts

Storage Storage
Assembly Dept.
46
Ferramentas Lean
Requisitos do cliente
Montadora
» 18.400 peças por mês São Jorge
» 12.000 por mês de tipo “E” Mensal
12000 LE
» 6.400 por mês de tipo “D”
6400 LD
» A fábrica do cliente opera em dois turnos 2 turnos
» Bandejas retornáveis paletizadas em embalagens com 20 suportes em uma 20 sup/band
bandeja e mais de 10 bandejas em um pallet.

DIÁRIO
» O cliente pede em múltiplos de bandejas.
» Uma entrega por dia para a planta da montadora por caminhão.
Tempo de trabalho Expedição
» 20 dias em um mês
» Dois turnos de operação em todos os departamentos de produção.
» Oito (8) horas por turno, com hora extra se necessário.
» Dois intervalos de 10 minutos durante cada turno.
» Processos manuais param durante os intervalos.
» Almoço não pago.
6. Departamento de Expedição
» Remove peças do almoxarifado de produtos acabados e as posiciona para a

entrega por caminhão ao cliente.
47
Ferramentas Lean
1. Estamparia
» Prensa automática de 200T com alimentação automática

» Tempo do ciclo: 1 segundo (60 peças por minuto)
Montadora
São Jorge
» Tempo de troca: 1 hora (de peça boa e peça boa)
Mensal
» Confiabilidade da máquina: 85%
12000 LE
» Estoque observado 6400 LD

• 5 dias de bobinas antes da estampagem 2 turnos
• 4.600 peças estampadas acabadas do tipo “E” 20 sup/band
• 2.400 peças estampadas acabadas do tipo “D”
DIÁRIO
Estamparia
I I Expedição
5 dias 4600 LE
2400 LD
Compart.
T/C: 1 seg.
T/R: 60 min.
Disp: 85%
48
Ferramentas Lean
2. Estação de
solda a ponto I
(dedicada a esta família de produtos)
Montadora
» Processo manual com 1 operador São Jorge
» Tempo do ciclo: 39 segundos Mensal
12000 LE
» Tempo de troca: 10 minutos
6400 LD
» Confiabilidade: 100% 2 turnos
» Estoque obervado 20 sup/band
• 1.100 peças do tipo “E”

DIÁRIO
• 600 peças do tipo “D”
Estamparia Solda I
I I I Expedição
5 dias 4600 LE 1100 LE

2400 LD 600 LD
Compart. Dedicada
T/C: 1 seg. T/C: 39 seg.
T/R: 60 min. T/R: 10 min.
Disp: 85% Disp: 100%
49
Ferramentas Lean
3. Estação de
solda a ponto II
Montadora
12000 LE
» Tempo de troca: nenhum
6400 LD
» Estoque observado 20 sup/band

DIÁRIO
Estamparia Solda I Solda II

I I I I Expedição
5 dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE

2400 LD 600 LD 850 LD
Compart. Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg. T/C: 39 seg. T/C: 46 seg.
T/R: 60 min. T/R: 10 min. T/R: 0 min.
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80%
50
Ferramentas Lean
4. Estação de
montagem I
Montadora
12000 LE
6400 LD
» Estoque obervado 20 sup/band

DIÁRIO
Estamparia Solda I Solda II Montagem I

I I I I I Expedição
5 dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg. T/C: 39 seg. T/C: 46 seg. T/C: 62 seg.
T/R: 60 min. T/R: 10 min. T/R: 0 min. T/R: 0 min.
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100%
51
Ferramentas Lean
5. Estação de
montagem II
Montadora
12000 LE
6400 LD
» Estoque observado 20 sup/band

DIÁRIO
• 1.440 peças do tipo “D”
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II

I I I I I I Expedição
5 dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg. T/C: 39 seg. T/C: 46 seg. T/C: 62 seg. T/C: 40 seg.
T/R: 60 min. T/R: 10 min. T/R: 0 min. T/R: 0 min. T/R: 0 min.
Disp: 85% Disp: 100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
52
Ferramentas Lean
O fornecimento
de material
» As bobinas de aço são entregues na “ABC” às terças e
Aços São
quintas-feiras pela “Aços São Paulo”, em bobinas de 500 pés.
Paulo Montadora
» Obs: Não mapeie todas as MPs. Desenho o fluxo somente de São Jorge
Bobinas uma ou duas MPs principais. Mensal

500 pés
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
3ª e 5ª
DIÁRIO

5 dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
(Hines e Taylor, 2000)

53
Ferramentas Lean
Departamento de controle
de produção da ABC
» Recebe as previsões de 90/60/30 dias da São Jorge e alimenta o MRP.
Aços São
» Emite previsão de 6 semanas da ABC para a Aços são Paulo via MRP.
Paulo » Adquire as bobinas de aço com pedidos semanais por fax para a Montadora
São Jorge
Aços São Paulo.
Bobinas
» Recebe pedidos firmes diariamente da São Jorge. Mensal
500 pés
» Gera necessidades departamentais baseadas no MRP 12000 LE
semanalmente a partir da demanda dos clientes, níveis de estoque 6400 LD

em processo, níveis de estoques de produtos acabados e tempos 2 turnos
de paradas e refugos esperados. 20 sup/band
3ª e 5ª » Emite programações semanais para os processos de solda, pintura
e montagem. DIÁRIO
» Emite programação diária de expedição para o departamento de
expedição.

5 dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
» Fluxo de informação eletrônica
» Fluxo de informação manual
» Programação da produção
54
Ferramentas Lean
Previsão PCP
6 semanas M Previsão 30, 60 e 90 dias
Aços São
Paulo Montadora
Fax semanal MRP São Jorge
Confirmação diária
Bobinas Mensal
500 pés
12000 LE
Programa semanal
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
3ª e 5ª
DIÁRIO

5 dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
55
Ferramentas Lean
Previsão PCP
Aços São
Paulo Montadora
Bobinas Mensal
500 pés
12000 LE
Programa semanal
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
3ª e 5ª
DIÁRIO

5 dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
» Identifique se o processo é puxado pelo cliente ou empurrado pelo

fornecedor
» Na ABC somente o departamento de expedição está conectado
ao cliente. Cada um dos outros processos está produzindo de
acordo com uma programação. Logo a transferência de produto é
empurrada.
56
Ferramentas Lean
Previsão PCP
Aços São
Paulo Montadora
Bobinas Mensal
500 pés
12000 LE
Programa semanal
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
3ª e 5ª
DIÁRIO

5 dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
57
Ferramentas Lean
Linha de Lead
Time de Produção
Previsão PCP
Aços São
Paulo Montadora
Bobinas Mensal
500 pés
12000 LE
Programa semanal
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
3ª e 5ª
DIÁRIO

5 dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 23,6 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos 188 seg.
58
Ferramentas Lean
Linha de Lead
Time de Produção
Previsão PCP
Aços São
Paulo Montadora
Bobinas Mensal
500 pés
12000 LE
Programa semanal
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
3ª e 5ª
DIÁRIO

5 dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE

2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 23,6 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos 188 seg.
59
Ferramentas Lean
Estado atual x
Estado futuro
Estado atual Estado futuro
» Após a elaboração do desenho do estado » Os futuros indicadores como o novo Lead

atual, incluindo os destaques para Time, eficiência do processo, quantidade
oportunidades de melhoria já identificados de colaboradores, etc podem ser já
durante o mapeamento, podemos elaborar estimados através deste novo mapa.
um mapa do estado futuro, inserindo
» Um plano de ação é gerado para a
conceitos como o da produção puxada, e
implementação do novo fluxo de forma
simplificação de nosso processo.
estruturada para garantir que estes
benefícios serão realizados.
60
Ferramentas Lean
Observações
finais
» Em casos onde sub-fluxos se juntam, desenhos os fluxos uns sobre os outros. Desenhe
primeiramente os componentes principais e os outros depois
» Quando o Lead Time para uma peça se mover ao longo do processo é maior que o T/C,
desenho o lead time de um processo e o tempo de agregação de valor da seguinte forma:
2 horas
40 segundos 2 horas
Lead time ao longo Tempo de agregação
do processo 40 segundos de valor
Conceitos sobre Mapeamento de Fluxo de Valor
“Sempre que há um produto para

um cliente, há um fluxo de valor.
O desafio é enxergá-lo.”
» Acompanhe a trajetória de produção de um produto desde o início até o final, e faça uma
representação visual do fluxo de material e de informação.
» Identifique os desperdícios e então desenhe (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de
como o valor deveria fluir.
61
Subtítulo
SUPERMERCADO
E FIFO
Ferramentas Lean
Sistema puxado ×
Sistema empurrado
Sistema empurrado Sistema puxado
Cada atividade entrega o resultado Cada atividade entrega o resultado apenas

quando está pronto. quando a próxima atividade precisa.
» Resulta em acúmulo de lotes com muito » Disparado pelo cliente (externo e interno).
inventário.
» Minimiza o inventário e retrabalho devido a
» Mercadorias defeituosas acumulam-se. defeitos.
» Há poucos desperdícios em um sistema
puxado.
» Sistemas puxados são ágeis em responder
à demanda do cliente.
Demanda
Empurrado
Empurrado
Demanda
Puxado
Puxado
Demanda
Antes de falarmos sobre o sistema puxado vamos entender o sistema empurrado, que é aquele
que produz dentro da capacidade do sistema, ou seja, produz independentemente da necessidade
do cliente. Esse processo gera aumento de estoque intermediário e final. Nesse sistema também é
comum o acúmulo de produtos defeituosos.
» O sistema puxado trabalha de acordo com a necessidade do cliente, ou seja, só produz o que
realmente for necessário.
» O comando de produção é disparado quando o cliente retira um produto, através de um
gatilho para início da produção, usualmente um kanban.
» O objetivo do sistema puxado é reduzir os desperdícios, sobretudo de superprodução e
estoque, ganhando agilidade em responder às demandas do cliente.
65
Ferramentas Lean
A diferença
nos resultados
Produção empurrada Produção puxada – kanban

Produção conforme Produção conforme
disponibilidade de tempo necessidade
Menos estoque necessário

Excesso de estoque. de acordo com a
Maior espaço para necessidade do cliente.
armazenagem. Menos espaço.
Mais transportes e Menos transportes e
movimentações. movimentações.
Dinheiro parado. Mais dinheiro para investimento
em tecnologia e desenvolvimento.
66
Ferramentas Lean
Supermercado
x FIFO
FIFO (First in First Out), também
conhecido como PEPS (Primeiro
processo 1
FIFO
processo 2
FIFO
processo 3
que Entra Primeiro queFIFOSai):
FIFO FIFO FIFO
» A primeira peça que está no inventário é

também a primeira parte que sai. Existe um
limite máximo de peças em um FIFO. Um
FIFO completo, eventualmente, interrompe
processo 1 processo 2 processo 3 o processo anterior. Somente o primeiro
FIFO processo precisa receber informações
FIFO separadas sobre o plano de produção,
enquanto todas os outros processos
simplesmente processam a próxima peça
da linha FIFO.
» FIFO - First in, First out - ou primeiro a
processo 1 processo 2 processo 3
FIFO FIFO FIFO FIFO entrar e primeiro a sair, está associado a
FIFO
FIFO uma sequência em processo produtivo.
» Utiliza-se ainda frequentemente o LIFO
(que significa Last in, first out).
Supermercado:
processo 1 processo 2 processo 3
FIFO
» Um supermercado é onde um cliente pode
obter o que é necessário, no momento
em que é necessário, na quantidade
necessária. Às vezes, é claro, o cliente
pode comprar mais do que ele precisa.
Entretanto, em princípio o supermercado
é um lugar onde compramos conforme
a necessidade. Logo, os operadores dos
supermercados devem garantir que os
clientes possam comprar o que precisam
em qualquer momento.
67
TPM
Ferramentas Lean
Será que isto é

Aplicado hoje?
1950 1960 1970 1980 1990 2000
Manutenção Pós- Quebra
oficial da Introdução no Japão
Datas Referentes à divulgação
1951 Manutenção Preventiva
1957 Manutenção por Melhoria
1986 Introdução do TPM

1960 Prevenção da Manutenção no Brasil( Profº Nakajima)
1971 Manutenção
Produtiva
Total
TBM - Manutenção Baseada no Tempo
CBM - Manutenção Baseada nas Condições
1971 1989 1997

TPM 1ª Geração TPM 2ª Geração TPM 3ª Geração
• 5 Pilares (MA, MP, ME, ET e CI)

• Foco na Produção
• OEE
• Quebra Zero
• 8 Pilares
• Toda a Empresa
• OEE
• Perda Zero
• 8 Pilares
• 5S - Satisfação Global
• OEE
• Perda Zero
71
Ferramentas Lean
O Que é TPM?
» Quebra Zero; » Maximizar o ciclo total de vida útil dos

equipamentos;
» Buscar a máxima eficiência do sistema de
produção; » Abranger todos os departamentos da
empresa;
» Eliminar todas as perdas;
» Envolver todos os funcionários.
T P M
Manutenção
Total Productive Maintenance
Produtiva Total
Gestão da
Productivity Management
Produtividade Total
Gestão da
Performance
Performance Total
72
Ferramentas Lean
Conceitos
Básicos
Mudança Cultural:
Mudança Mudança Obtenção dos

das pessoas da Empresa Resultados
Rigor na eliminação
Tolerância a problemas
de falhas ínfimas
Replicação
Resultado Aprendizado
Horizontal
Uso do equipamento como material didático
Participação e exemplo das lideranças
73
Ferramentas Lean
Objetivos
Objetivos Inputs 4 M´s
» Maximização de eficiência do sistema de » Equipamento (machine)

produção
» Homem (man)
» Aproveitamento total dos recursos
» Material
existentes
» Método
» Busca da perda zero
Resultados
Dimensões QCAMS
Q
» Qualidade 100%
» Reclamação do Cliente Zero
C » Redução de Custo de Manutenção
» Redução de Prazo de Entrega
A » Redução de Estoque (material em processo)

» Quebra de Equipamento Zero
M
» Aumento de sugestões de melhoria
» Melhor ambiente de trabalho
» Acidentes Zero
S » Exposição a Agentes Zero

» Poluição Zero
74
Ferramentas Lean
8 Pilares
Manutenção Autônoma
Capacitação (Habilidade
e Competência Técnica)
PERDA ZERO
Quebra Zero, aumentar
Manutenção Planejada a eficiência e eficácia
dos equipamentos
Reduzir Perdas e aumentar

Melhoria Específica o potencial produtivo
dos ativos da empresa
Educação e Treinamento
Elevação contínua do
nível de capacitação
Reduzir tempo de introdução

Controle Inicial de novos produtos,
equipamentos e processos.
Manutenção da Qualidade
Zero defeito, zero
retrabalho, zero rejeito
Áreas Administrativas
Reduzir perdas e
aumentar o potencial
Segurança, Higiêne e Meio ambiente

Zero acidente, zero
contaminação ambiental
75
Ferramentas Lean
Os 3 Pilares
do TPM
Objetivo
» estabilidade do processo produtivo
Produção
MA MP ME
Significa:
“É um processo de capacitação dos
» modificar o raciocínio de
operadores, com o propósito de torná-
los aptos a promover, no seu ambiente de “eu fabrico, você conserta”
trabalho, mudanças que garantam altos
» para
níveis de produtividade e qualidade sem
desperdícios”. “do meu equipamento cuido eu”
e praticá-lo de modo a utilizar suficientemente a capacidade do equipamento
76
Ferramentas Lean
Manutenção
Autônoma
Consiste em agregar aos operadores Necessidade: Eliminar as 6
de máquina atividades de: grandes perdas do equipamento
» Conservação; » Perda por quebra/falha;

» Reparos em seu equipamento; » Perda por troca de modelo, de ferramenta
etc... (Setup);
» Evitar a quebra através de limpeza e
inspeção; » Perdas por pequenas paradas;
» Prevenir as 6 grandes perdas no » Perda por queda de velocidade;
equipamento;
» Perdas por produtos defeituosos e
» Buscar constantemente a quebra zero do retrabalho;
equipamento;
» Perda no início da operação e queda de
» Monitoramento. rendimento.
A quebra do
EFEITOS Quebras iceberg é apenas
uma ponta
/ Falhas
Detritos, Sujeiras,
Aderência de Matéria-
Prima, Atritos, Desgastes,
Folgas e Vazamentos
Rachaduras, Anormalidades
em Termos de Temperatura,
Vibração, Ruído, etc.
CAUSAS Falhas latentes
77
Ferramentas Lean
Manutenção
Autônoma
Falhas Latentes Físicas Falhas Latentes Psicológicas
São falhas não consideradas por não serem São falhas não consideradas, pela falta de
visualizadas fisicamente conscientização e carência de capacitação técnica
dos elementos da manutenção e/ou operadores
» Falhas detectáveis somente com análise
» Falta de interesse
» Falhas não visíveis devido ao mal
posicionamento » Não consegue distinguir a falha
» Falhas não visíveis devido à poeira e à » Falhas não consideradas por serem
sujeira enquadradas como desprezíveis
Operador - Manter as Condições Ideais

Operador - Manter as Condições Ideais
Sistematizar Auto-Gestão
a Manutenção 7
Autônoma
Inspeção Geral 6
Inspeção do Processo Auto-Gestão
Geral dos 5 (Autonomia)
Equipamentos
Eliminação Padrão 4 Especialização
das Fontes de Provisório (Técnica)
Sujeira e Áreas 3
Limpeza Inicial, de difícil acesso
Inspeção e 2 Básico (5 sentidos)
Etiquetagem
1
Etapas
Fundamental
5S (Preparação)
78
Ferramentas Lean
– Como fazer?
Limpeza inicial e estruturação das condições
básicas (inspeção e etiquetagem)
Eliminar o lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos,

lubrificação, reaperto de peças, identificação de problemas nos
equipamentos e realização dos respectivos reparos:
1. Limpeza Inicial;
2. Limpeza e inspeção;
3. Lubrificação;
4. Reaperto;
5. Detecção das anomalias;
6. Análise das anomalias;
7. Realização de raparos.
Objetivos das Melhorias:
» Deixar sem a bandeja de óleo;

» Instalar uma escala do nível do óleo
» Modificar o bocal de lubrificação;
» Modificar o método de lubrificação;
» Organizar a fiação;
» Alterar o layout da tubulação;
» Facilitar a substituição de peças;
» Facilitar a inspeção;
» Instalar uma janela para inspeção;
» Estudar um modo de impedir o desaperto.
79
Ferramentas Lean
– Como fazer?
Elaboração de procedimentos provisórios de
limpeza e inspeção (baseado nos 5 sentidos)
Elaborar procedimentos provisórios, para que a limpeza, inspeção e os reapertos possam ser
efetuados com segurança e no menor tempo possível (é preciso indicar o tempo e o período
necessário para executar).
Manutenção Produtiva Total - TPM
Padrão Provisório de Limpeza, Inspeção e Lubrificação
Cód: xx Injetoras XZ linha 9 Fábrica 2 Eq. de inj. de g. compactos Proc. No 1

Local de limpeza
para anomalias
Método (como
Máq. Parada?
Ferramentas
Providências
Responsável
e inspeção
Ilustração
Semanal
Mensal
Norma
fazer?)
Checar Diário
1. Cabeçote vazamento Visual Pano e Requisitar 3´
N Operador
de injeção – conexões / tato desengraxante manutenção 3x
e registro
Checar
condi-
2. Parte ções de 1´
Visual Pano e Requisitar
frontal dos suportes e N Operador
/ tato desengraxante manutenção 2x
moldes vazamento
Limpeza do 3´
3. Molde de Visual Pano e Requisitar
núcleo do N Operador
injeção / tato desengraxante manutenção 2x
molde
4. Molde de Checar Visual Pano e Requisitar 5´

S Operador
injeção feltros / tato desengraxante manutenção 2x
… … … … … … . . . . …
80
Ferramentas Lean
– Como fazer?
Os 5 Sentidos Humanos
Visão Crítica Olfato Audição

» Olhos que enxergam » Desenvolver sensibilidade » Distinguir ruídos e
para detectar cheiros comparar
Tato Paladar/Falar
» Diagnosticar pelo toque: » Falar, verbalizar o que é
aquecimento, vibração, detectado
calor
81
Ferramentas Lean
– Como fazer?
Gestão Visual
Controle visual marca ponto de aperto
Podemos criar auxílios visuais nos próprios

componentes para facilitar sua montagem
como, por exemplo, marcações nas porcas e
parafusos definindo o ângulo correto de aperto.
82
Ferramentas Lean
– Como fazer?
Inspeção Geral
* Até este momento, a metodologia consistia em detectar as inconveniências através dos sentidos.
* A partir da 4ª Etapa, a detecção passa a ser baseada em conhecimento técnico.
83
Ferramentas Lean
– Como fazer?
Objetivos da Etapa:
» Proporcionar conhecimento técnico para a operação através de uma

integração maior com a manutenção, possibilitando que as próprias
áreas façam a inspeção geral nos equipamentos;
» Esta inspeção não é algo genérico, como vínhamos fazendo, ou
seja, é uma inspeção mais profunda de todos os itens críticos do
equipamento, para evitarmos quebras e recorrência das mesmas.
Condução da Etapa:
» Levantamento dos elementos de máquina para treinamento (listar

itens que se aplicam à área). Exemplos: lubrificação, elementos
de fixação, hidráulica/pneumática, sistemas de transmissão,
eletricidade/sensores, etc;
» Elaborar a matriz modo-falha dos últimos 3 meses (em algumas
áreas o tempo deve ser maior) para identificação dos componentes
críticos;
» Paralelamente à elaboração da matriz modo-falha, deve-se elaborar
material de treinamento para cada categoria.
84
OEE - OVERALL
EQUIPAMENT
EFFECTIVENESS
Ferramentas Lean
OEE - Overall Equipament

Effectiveness (Eficiência
Global do Equipamento)
» Medida primária Componentes:
da eficiência
e eficácia da • Disponibilidade: tempo de operação da máquina dividido pelo tempo
produção programado de operação
» Uma das precur- • Qualidade: peças conforme dividido pelas peças totais produzidas
soras chave para • Desempenho: quanto o equipamento produziu em relação ao que
a implementação deveria ser produzido
do Lean
OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade
Exemplo:
» Tempo programado de produção: 20.5 horas (isto é: 24 horas menos 1 hora por turno de
refeição, menos 0.5 horas de manutenção preventiva)
» O tempo de parada não programada foi de 1.5 horas
» O tempo de ciclo é de 30 segundos por peça
» A produção total foi de 2.020 peças, sendo 50 refugos
Exemplo:
2020
Desempenho = = 0.886
» Disponibilidade: 20.5 − 1.5 × 3600/30 .
(20.5 − 1.5)/20.5 =
0.927
» Qualidade:
1970/2020 = 0.975
OEE = Disponibilidade × Qualidade × Desempenho =
= 0.927 × 0.975 × 0.886 = 0.801
87
Ferramentas Lean
OEE - Overall Equipament

Effectiveness (Eficiência
Global do Equipamento)
Exercício:
» Tempo programado de produção: 15 horas (isso é dois

» turnos de 8 horas, menos 1 hora de paradas programadas)
» O tempo de parada não programada foi de 2 horas
» O tempo de ciclo é de 45 segundos por peça
» A produção total foi de 850 peças, sendo 75 refugos
Calcule o OEE
88
5S
Ferramentas Lean
Conceito
Aumento da
Produtividade
4 SU
KET
I
SE
SE
1 I
IR
Melhor Qualidade
de Vida e
Trabalho para os 5 Otimização do
Colaboradores SHITSUKE espaço Físico
SE
» Iluminação
3 O
IS
» Ventilação 2 N
EITO Eliminar
movimentos
» Ergonomia S
desnecessários
» Higiene
Físico e Intelectual
91
Ferramentas Lean
Seiri: Senso de
utilização
» É a prática de verificar todas as Objetivo:
ferramentas e materiais necessários para
o trabalho e manter somente o que for
utilizar na área de trabalho. Tudo o mais » Selecionar os materiais necessários e
é guardado ou descartado. Este processo descartar/realocar os desnecessários
conduz a uma diminuição dos obstáculos à » Minimizar o surgimento de estoques
produtividade do trabalho. desnecessários.
92
Ferramentas Lean
Seiton: Senso
de ordenação
Próximo do local de
Constantemente
trabalho
Pouco próximo do
Necessários Ocasionalmente
local
Raramente Local Separado

Utilização (Seiri)
Transferir para
Potencial de Uso
onde forem úteis
Desnecessários
Sem Potencial Vender/
de Uso Comercialização
» Senso de ordenação, ou seja, ter um

espaço organizado.: A organização,
neste sentido, refere-se à disposição das
ferramentas e equipamentos em uma
ordem que permita o fluxo do trabalho.
Ferramentas e equipamentos deverão
ser deixados nos lugares onde serão
posteriormente usados. (Há estudos
que indicam que a desorganização gera
estresse, que, quando acumulado a outros
fatores, pode desencadear doenças como
as cardíacas e as psicológicas.)
Objetivo:
» Ordenar racionalmente móveis,

equipamentos e materiais para minimizar
movimentos desnecessários
» Deixar os materiais necessários próximos
aos colaboradores para que seja de fácil
acesso
93
Ferramentas Lean
Seiso: Senso
de limpeza
» Designa a necessidade de manter o mais
limpo possível o espaço de trabalho. No
Japão, ao fim de cada dia de trabalho, o
ambiente é limpo e tudo é recolocado em
seus lugares. O foco deste procedimento
é lembrar que a limpeza deve ser parte do
trabalho diário e não uma mera atividade
ocasional quando os objetos estão muito
desordenados.
Objetivo:
» Eliminar sujeiras e resíduos, deixando o

ambiente de trabalho mais acessível aos
equipamentos
» Desenvolver uma cultura de limpeza
contínua e criar um ambiente de trabalho
adequado para os colaboradores.
94
Ferramentas Lean
Seiketsu: Senso
de Normalização
» Criar normas e sistemáticas em que todos devem cumprir. Tudo deve
ser devidamente documentado. Esse senso é muito parecido com o
que prega a ISO 9001.
Objetivo:
» Padronizar os últimos “S” por meio de gestão visual (etiquetas e fitas

coloridas)
» Favorecer a qualidade de vida dos colaboradores (projetos
ergonômicos)
95
Ferramentas Lean
Shitsuke: Senso
de autodisciplina
» Refere-se à manutenção e revisão dos Objetivo:
padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores
tenham sido estabelecidos, transformam-
se numa nova maneira de trabalhar, » Manter os últimos 5S adquiridos
não permitindo um regresso às antigas » Melhorar continuamente o programa com a
práticas. Por outro lado, novas formas de participação de todos os colaboradores.
se trabalhar são bem-vindas. É a melhoria
contínua. » Desenvolver a cultura de educar e
conscientizar os colaboradores.
96
TRANSPARÊNCIA
Ferramentas Lean
Principio
Use controles visuais para que nenhum problema fique escondido
» Quadro de Kanban e Nivelamento da » O uso de Andon sinais luminosos e sonoros

Produção são excelentes formas de trazer a ajuda muito a visualização rápida de
transparência e processos puxados: problemas, de nosso desempenho e de
oportunidades:
99
Ferramentas Lean
Transparência
(gestão visual)
» Devemos ser capazes de “ver” a performance do processo apenas
observando-o, sem precisar entrar em sistemas, por exemplo.
» Ajuda a sustentar os ganhos de melhorias.
Utiliza controles visuais
» Andon: um dispositivo de aviso, geralmente luzes e sons, que

informam sinais de anormalidade
» Quadros Heijunka: quadro de planejamento da produção que serve
como nivelamento da produção
» Marcações (ferramentas 5S)
100
JIDOKA
Ferramentas Lean
Jidoka –
Autonomação
Jidoka = máquinas inteligentes Armadilha
» A máquina detecta o problema e para de » Muitas vezes os Andons são somente luzes
funcionar • Diferentes percepções das pessoas em
relação ao significado de cada luz
» Alertas são emitidos (Andon)
• Fácil de ignorar uma luz, mas é difícil
» Diminuir a necessidade de supervisão ignorar um som!
constante do operador na máquina reduzir • Na Toyota, cada situação tem um som
espera diferente. No caso de chamado de
supervisor é a Für Elis, de Beethoven (Liker)
Inspeção 100%, feita por máquinas e não por

pessoas, utilizando técnicas Poka-Yoke
» Previnem o defeito de prosseguir.

• Veremos que uma das regras do Kanban é que nenhum item defeituoso prossegue na linha, caso
contrário não teremos a quantidade certa onde for necessário.
• Para isso, o Jidoka (Poka-Yoke e solução de problemas por todos) é essencial
» Assim que nota-se um defeito, uma iniciativa para solucioná-lo é iniciada. Idealmente, a linha é
parada quando um defeito aparece
103
Ferramentas Lean
Desenvolvimento
da cultura Jidoka
» Tradicionalmente objetiva-se reduzir o custo unitário
» Assim é melhor nunca parar a linha para com isso diluir os custos
» Os problema podem ser corrigidos mais tarde
» Controla-se a qualidade com inspeção (desperdício)
» A operação, mesmo com boa ideia de melhoria, preocupa-se apenas
em produzir
» A qualidade é vista como “polícia” quando relata um problema
» Cria-se um ambiente pouco propício a cooperação e respeito mútuo,
elementos importantes da cultura Toyota
104
POKA YOKE
Ferramentas Lean
Exemplo
107
Ferramentas Lean
Erros
Uma fonte comum de problemas

são os chamados “erros”.
» Os erros ocorrem quando as ações não » Embora os erros sejam resultado de

estão de acordo com as intenções, mesmo ações humanas, eles ocorrem através da
que a pessoa seja capaz de realizar a tarefa interação das pessoas com o sistema.
com sucesso.
Alguns sistemas são mais propensos a erros que outros.
108
Ferramentas Lean
Exercício:
Inspeção
» Conte o número de vezes que a sexta letra do alfabeto aparece no
seguinte texto. Você tem um minuto.
The necessity of training farm hands for first

class farms in the fatherly handling of farm live
stock is foremost in the eyes of farm owners.
Since the forefathers of the farm owners
trained the farm hands for first class farms in
the fatherly handling of farm live stock, the
farm owners feel they should carry on with the
family tradition of training farm hands of first
class farmers in the fatherly handling of farm
live stock because they believe it is the basis of
good fundamental farm management.
109
Ferramentas Lean
A prova de
erros
» A prova de erros usa dispositivos de baixo custo ou técnicas
que permitem inspecionar 100% todos os meios de eliminar
defeitos.
» Ela assume que mesmo o funcionário mais consciente e

bem treinado irá ocasionalmente cometer erros, previne
que erros se transformam em produtos defeituosos e é uma
parte de um sistema de inspeção.
“Tornar fácil fazer certo e

impossível fazer errado.”
Poka-Yokes são dispositivos à prova de erros que permitem a

inspeção de 100% da produção para eliminar os defeitos. Como
a criação do sistema de baixo custo criado para inspecionar a
produção dos teares e identificar o rompimento de fios, que
tornou possível identificar todas as ocorrências através do
travamento do tear, impedindo a produção de defeitos.
110
Ferramentas Lean
Erros
Poka Yoke: Tipos
“À prova de erros” “À prova de falhas”

(Preventivo) (Detectivo)
» Elimina a possibilidade de ocorrência da » Detecta a falha ou defeito, caso ocorra, e
falha ou defeito específico, através do previne que a não conformidade continue
projeto. no processo.
Muitas vezes é mais eficaz introduzir dispositivos à prova de erros

do que investir em mudanças no comportamento consciente
111
Ferramentas Lean
Dispositivos
Preventivos
“À prova de erros” (Preventivo)
Elimina a possibilidade de ocorrência da falha ou defeito

específico, através do projeto.
Exemplos do dia a dia:
» Micro-ondas não funciona com porta » Moto não liga se estiver engrenada e com o
aberta. pezinho abaixado.
» Boia da caixa d’água evita que água vaze da » Farol dos carros se apaga quando a chave é
caixa. retirada do contato.
112
Ferramentas Lean
Dispositivos
Detectivos
“À prova de falhas” (Detectivo)
Detecta a falha ou defeito, caso ocorra, e previne que a não

conformidade continue no processo.
Exemplos do dia a dia:
» Indicador no painel dos automóveis, que » Carros que emitem som ao abrir a porta
aponta que o motorista não está usando o quando o farol está aceso e o veículo
cinto de segurança. desligado
113
Ferramentas Lean
Há algum dispositivo “à prova de

erros” que poderia ser utilizado?
» Certamente poderíamos prevenir estas cenas cotidianas de

caminhões colidindo com viadutos através de dispositivos como
limitadores de altura posicionados antes dos viadutos, por exemplo.
114
Ferramentas Lean
Métodos para
Poka Yoke
Lembretes Diferenciações
» Muitos erros são cometidos por » Quando temos produtos para finalidades
esquecimento. diferentes, mas que visualmente são muitos
parecidos, podemos criar diferenciações
» Os lembretes auxiliam a recordação e
nas suas embalagens, utilizar corante ou
podem ser um aviso escrito, um alarme.
qualquer outro método para evitar que
» Devem ser fáceis de fazer e objetivos. ocorra confusão em suas utilizações.
Restrições Exibições
» Delimitam o desempenho de certas ações » Quando visualmente já fica explícito como

que conduzem a erro, como a necessidade a ação deve ser executada.
de remover o cartão do caixa eletrônico
» Ex.: a dobradiça das portas já nos mostra
antes de o dinheiro ser liberado.
para que lado devemos abri-las.
» Tem como característica não requerer um
comportamento consciente.
115
Ferramentas Lean
Exemplos
» Em nosso dia a dia observanos diversos uso de conceitos como o de diferenciação, exibição e
de restrição.
escrito erado
116
KANBAN
Ferramentas Lean
O que é Kanban
Na tradução literal para o português, kanban significa cartão. Essa ferramenta é utilizada para
controle de produção e estoque, que por meio dos cartões indica a necessidade de produção em
relação aos itens e quantidades a serem produzidos, evitando superprodução e consequentemente
o aumento dos estoques, tanto os intermediários quanto os de produto final. Depois de definidos
os estoques máximos, o sistema vai se administrar de modo autônomo, por isso nenhum produto
pode ser retirado ou transportado sem um kanban, já que, à medida que retiramos os itens
necessários, o cartão irá indicar a necessidade de produção.
» É um dispositivo sinalizador que fornece instruções para a

produção, retirada ou transporte de itens.
Exemplo de um cartão kanban

KANBAN DE
» Nesse exemplo de kanban, temos a indicação de produção PRODUÇÃO
de peças do modelo ALPHA 2, na quantidade de 32 unidades
pelo setor de pintura. Então quando a montagem, que é o PINTURA
processo solicitante, retira as peças do modelo ALPHA 2, o • MODELO: ALPHA 2
kanban indica para a pintura que foi retirado um lote dessas • P/N: XZZA-A03
peças, o que irá disparar a necessidade de produção, no • PEÇAS/CAIXA: 32
caso, de 32 peças.
MONTA-
PINTURA GEM 1
Novo Transporte
produto do produto
Supermercado
119
Ferramentas Lean
Exemplos
001
KANBAN
Produto
ESTOFAMENTO AB COR 01 – BRANCO
Código Localização depósito
33.405-00190
Descrição do produto
ESTOFAMENTO BRANCO PRODUTO AB
Tipo container Capacidade container
CAIXA GG 23
120
Ferramentas Lean
Exemplos
121
Ferramentas Lean
Exemplos
122
Ferramentas Lean
As regras
do Kanban
Regra Função
1: O processo cliente somente retira peças

do supermercado quando isto realmente for
Cria sistemas puxados.
necessário, nas quantidades indicadas pelo
cartão.
2: O processo fornecedor só pode produzir

itens dos quais possuir kanbans de produção Evita superprodução.
e nas quantidades definidas nestes.
3: Nenhum item é feito ou transportado sem Previne superprodução e transporte

um kanban. excessivo.
4: Sempre colocar um kanban em

Serve como uma ordem de produção.
mercadorias.
5: Somente peças boas podem ser colocadas Previne que peças defeituosas prossigam;
em supermercados. identifica processos que produzem defeitos.
6: Reduzir o número de kanbans aumenta sua Reduz o inventário e o desperdício e torna o

sensitividade. sistema mais sensitivo.
123
SMED
Ferramentas Lean
SMED
Estrutura da produção
produtos
buchas eixos
estocagem de
materiais
SO
transporte
ES
espera
OC
PR
dos lotes
processamento transporte:
(fabricação) trabalhadores
e mecanismos
lotes esperando
pelo processamento
processamento
(fabricação):
inspeção trabalhadores e
máquinas
estocagem de
produtos
inspeção:
trabalhadores e
OPERAÇÃO instrumentos
Quando passamos a produzir um novo produto na mesma

linha, diversos tipos de atividades são afetados.
127
Ferramentas Lean
SMED
Talvez o exemplo mais extremo que vemos de forma mais

presente para o setup rápido seria o pit stop da Fórmula 1.
» Nele podemos notar vários conceitos que podem ser incorporados em nossas organizações
para que a troca de ferramentes se torne mais rápida como, por exemplo, a preparação prévia
de todas as atividades em que não há necessidade do carro parado (setup externo), os treinos
frequentes para sincronização das atividades e a otimização do fluxo do processo de troca.
128
Ferramentas Lean
SMED
Definições de Superprodução quantitativa:

tamanho de Lote:
» 330 peças devem ser produzidas para satisfazer um pedido de 300
» Lote pequeno: peças. Se, no entanto, apenas 20 apresentarem defeitos, restarão
menos de 500 10 peças desnecessárias. Se o pedido não for repetido, este excesso
unidades deverá ser descartado; normalmente, é mantido em estoque na
esperança de um novo pedido para estas peças.
» Lote médio:
entre 501 e 5.000 » Ocorre quando produtos intermediários ou finais são produzidos
unidades antes de serem realmente necessários.
» Lote grande:
mais de 5.000
unidades
Estratégias que envolvem habilidades:
» Nas operações de fabricação tradicionais, setups eficientes requerem dois elementos:

• Conhecimento da estrutura e funcionamento da máquina e do equipamento, bem como
ferramentas, matrizes, bedames, guias, etc;
• Habilidade/Experiência na montagem e remoção destes elementos e na medição, centragem,
ajuste e calibragem após as corridas de testes.
Estratégias tradicionais para melhorar as operações de Setup:
» fabricar poucos produtos e tentam é redonda, e apenas o diâmetro varia, a

estimular a sua demanda (Volkwagen); única mudança de setup necessária é o
ajuste da dimensão das garras do torno;
» existir elementos comuns. Apesar de os
produtos seren diferentes, as dimensões » eliminar, tanto quanto possível, a
das ferramentas e peças utilizadas no dependência de suposições e de
processamento podem permanecer tentativa-e-erro por meio da melhoria das
constantes; operações;
» elementos similares de setup. Às vezes, » implificar as operações por meio da
os produtos são diferentes, mas a forma distribuição da mão-de-obra e procurar
básica, por exemplo, da placa do torno, minimizar os efeitos da mudança de ritmo
permanece constante. Se a peça ainda de trabalho.
129
Ferramentas Lean
O Nascimento da Troca
Rápida de Ferramentas
Surgimento: Cenário: SMED – Surgimento da troca rápida
» estudo de » três prensas Motivo:

melhoria da trabalhavam 24
» Troca das matrizes de 800 toneladas;
eficiência, feito horas/dia.
em 1950 por » os trabalhadores removeram a matriz
Shigeo Shingo na antiga e, depois, começaram a correr pelo
planta Mazda da Problemas lugar todo. Os trabalhadores estavam
Toyo Kogyo em Identificados: procurando um dos parafusos de montagem
Hiroshima. da nova matriz. O parafuso somente foi
» gargalos causa- disponibilizado 1 hora depois, pois o
dos por gran- operador teve de fazer uma nova rosca.
Objetivo:
des prensas de
estampagem de Realidade:
» aumentar a corpo-prensas
produção. de 350, 750 e 800 » Shigeo percebeu que a prensa grande
toneladas – que estava realmente envolvida com a operação
não trabalhavam durante 3% do tempo total do dia.
na sua capacida-
de total.
130
Ferramentas Lean
SMED – Tipos
de Setup
Setup interno: Tempo de Setup externo: Tempo de
preparação interno preparação externo
» Exemplo: tais como a montagem ou » tais como o transporte das matrizes

remoção das matrizes, que podem ser já utilizadas para o almoxarifado ou o
realizadas somente quando a máquina transporte das novas para a máquina,
estiver parada; operações que pode ser realizadas com a
máquina em funcionamento.
A preparação dos parafusos era uma operação externa. Era inadmissível Resultado:
para operação de uma prensa de 800 toneladas pela falta de uma
parafuso. Para resolvê-lo, estabeleceu-se um procedimento para o setup
externo: » Aumento da
eficiência em
» verifica se os parafusos necessários estavam para o próximo setup; 50% e o gargalo,
» seleção cuidadosa e colocação dos parafusos necessários em caixas naquela máquina
específicas. desapareceu.
» criou-se procedimento geral ao realizar todas as atividades possíveis

do setup externamente.
131
Ferramentas Lean
SMED
Shigeo Shingo também observou problemas:
» Estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries em Hiroshima;

» Toyota Motor Company.
Caso Toyota:
» Tempo de preparação das prensas, foi reduzido de 4 horas para 3 minutos.
» Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da “Até uns dez anos atrás, na nossa fábrica,
Toyota, escreveu um artigo intitulado a produção era realizada tanto quanto
“Trazendo Bom Senso Para a Fábrica”, possível, nas horas normais de trabalho. As
que foi publicado na revista Management, trocas de navalhas, brocas e outras eram
publicada em junho de 1976: realizadas nas paradas para o almoço ou
jantar. Tínhamos uma política de substituir
as navalhas a cada cinquenta peças. Como a
produção tem crescido nesta última décadas,
os operadores aumentaram o tempo
necessário para estas mudanças. Em uma
fresadora múltipla, em particular, substituir
as inúmeras lâminas e brocas consumia meio
dia... Estamos na busca de meios de reduzir
o setup para alguns segundos. Obviamente
é mais fácil falar do que fazer. Mas, de
alguma forma, tempos que reduzir o tempo
necessário para realizar setups.”
132
Ferramentas Lean
SMED
Passos Básicos do Procedimento de Setup:
» Preparação, ajustes pós-processamento, verificação de materiais,

ferramentas, etc:
• Assegura que todos os componentes e ferramentas estejam onde
deveriam estar e funcionando perfeitamente;
• Se inclui o períodos após o processamento quando estes itens
são removidos e retornam ao local de estocagem, a limpeza da
máquinas, etc.
» Montagem e remoção de navalhas, ferramentas, componentes, etc:

• Inclui a remoção dos components e das ferramentas após o término do
processamento e a sua fixação para o próximo lote.
133
Ferramentas Lean
SMED
Passos Básicos do Procedimento de Setup:
Medições, posicionamento e calibrações:

» Refere-se às medições e calibrações necessárias para realizar a
operação de fabricação, tais como centragem, dimensionamento,
medição de temperatura e pressão, etc.
Corridas de testes e ajustes:

» Os ajustes são realizados após o processamento de uma peça;
» Quanto maior a precisão das mediações e das calibrações no passo
anterior, tanto mais fáceis serão os ajustes neta fase;
» A frequência e a duração das corridas de teste e os procedimentos de
ajuste dependem da habilidade do engenheiro de setup;
» A maior dificuldade está em ajustar corretamente o equipamento e
a grande proporção de tempo associada e corridas de testes deriva
deste problema;
» Para resolvê-lo, deve-se aumentar a precisão das mediações e
calibrações anteriores.
134
Ferramentas Lean
SMED
Melhoria Estágio inicial: as condições do setup

do Setup interno e externo não se distinguem:
» Estágio » Análise contínua da produção realizada com um cronômetro é,

conceituais; provavelmente, a melhor abordagem. Tal análise, contudo, toma
muito tempo e exige grande habilidade;
» Outra possibilidade é realizar um estudo do tipo de amostragem
do trabalho. O problema desta opção é que ela somente é precisa
quando há um grande número de repetições, ou seja, não é aplicável
quando poucas ações são repetidas;
» Nas operações de setup tradicionais, o setup interno e externo são
confundidos;
» O que poderia ser realizado externamente é realizado internamente
e, por isto, as máquinas ficam paradas por longos períodos;
» No planejamento da implementação da TRF, deve-se estudar
detalhadamente as reais condições do chão – de – fábrica.
135
Ferramentas Lean
SMED
Estágio inicial: as condições método extremamente efetivo:

de setup interno e externo
não se distinguem:
» Filmar toda a operação de setup e mostrar
a fita aos operadores imediatamente após
» Uma terceira abordagem muito útil é sua realização;
estudar as reais condições do chão – de
» Dar-lhes a oportunidade de verem a si
– fábrica por meio de entrevistas com os
mesmos geralmente após a sua realização;
operadores.
» Dar-lhes a oportunidade de verem a si
mesmos geralmente provoca geração de
ideias surpreendentemente boas e úteis
e, com muita frequência, de aplicação
imediata.
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3
» Separando setup interno » Convertendo setup » Racionalizando todos os

e externo; interno e externo; aspectos da operação de
setup.
136
Ferramentas Lean
“Para aqueles que têm apenas um martelo

como ferramenta, todos os problemas
parecem pregos”
Mark Twain
137
A EDTI, com base em uma longa experiência de trabalho
de consultoria em diversas indústrias, está plenamente
capacitada para treinar e orientar equipes em atividades
de melhoria, desenvolver processos de inovação e dar
suporte à análise de dados (inteligência analítica) para
subsidiar decisões de negócios.
Para permanecer no negócio e crescer as organizações

precisam canalizar esforços para produzir produtos e
serviços que os clientes desejam e pelos quais estão
dispostos a pagar. Um desafio permanente da liderança
é identificar oportunidades para aumentar o valor de
seus produtos e serviços sob a ótica dos clientes e
envolver seus colaboradores em atividades que
transformem as oportunidades em realidade. Isso
requer o domínio por parte da organização de um
método eficiente e eficaz de realizar melhorias.
A EDTI acredita que a formação sólida de seus

consultores, aliada à experiência e conhecimento do
mercado, são fundamentais para ajudar a liderança
da organização na exploração de oportunidades
de crescimento.
Dr. Ademir José Petenate, Sócio fundador da Escola EDTI

e Professor da UNICAMP desde 1974

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Ferramentas Lean

» Análise do tempo em processos (Métricas Lean)

» Explicar a relação fundamental entre » Identificar e diferenciar as operações que

Tempo de Processamento Total (Lead Time)

Estoque em Processo (WIP) Taxa de Saída (Throughput)

» Quantidade de produto ou serviço que está » Quantidade de produtos ou serviços

Tempo Takt: Medindo

(takt – batida; zeit - tempo)

O nosso objetivo é balancear as operações, mas para isso qual o

» O tempo disponível é 240 dias.

Tempo takt = 240/40 = 6 dias

O formulário de estudo do tempo contém

Operação Atividade # Atividade Tempo mediano

Tempo de Valor Agregado (TVA) Eficiência do Processo (PE)

» Quantidade de tempo dentro do lead time » Eficiência do processo baseada na

Entrada Processo Saída

Entrada Processo Saída

Lead Time = WIP / Throughput:

…agora vamos ver a mesma fila em Julho…

Capacidade Fixa (Throughput) + Aumento de Pessoas (WIP)

» Meu setor analisa, em média, 25 solicitações de liberação de crédito

A equação matemática é a seguinte:

Tempo de Valor Agregado

» PE é um indicador de rendimento para qualquer tipo de processo

» O setor de abertura de contas verificou seus processos internos e

Se os tempos Takt individuais não são equilibradas,

Situação atual: passos do processo de produção

Parte 1, 2, 3 Parte 3, 4, 5 Parte 6, 7 , 8 Parte 8 , 9 , 10

Minimizando as atividades NAV e combinando os

Takt Time = 45 segundos

1 2,3 4 5,6 7,8 9,10

» Em um outro cenário, mais realista, teríamos infelizmente ainda algumas atividades

Operador Atividade # Atividade Tempo

35 suporte de corte bucha de m

30 bucha de montagem colocar cola

Tempo Takt: 39 segundos sup

» Método poderoso para visualizar os desperdícios de movimentação e transporte.

» Para reorganização de layouts ou organização de transportes e movimentações internas.

» Obtenha um mapa do espaço de trabalho (layout).

O diagrama de espaguete é uma boa ferramenta quando queremos

Outros tipos de fluxos:

S/R S/R S/R

PARTITION FRAMING CUT

S/R ROLLER BED (RAW

» Já no caso de muito retorno a um ponto,

A passagem de mão em mão adiciona tempo de espera, provocam atrasos

» Um mapa que mostra o fluxo de trabalho, materiais e informações

processo processo processo processo processo processo

xxx xxx xxx xxx xxx xxx

Processo de Fontes externas Caixa de dados

Estoque Caminhão de entrega Seta empurrar Produtos acabados

Fluxo sequencial Supermercado Puxada

Necessidade de Kaizen Pulmão ou estoque de Operador

Passo a Passo para

Passo a Passo para

» Identificar qualquer comunicação » Para cada caixa de etapas, pode ser

Passo a Passo para

Estamparia Solda I Solda II Montagem 1 Montagem 2 Expedição

A Estamparia ABC produz vários componentes

Steal Coil Stamped Parts

» 12.000 por mês de tipo “E” Mensal

» Bandejas retornáveis paletizadas em embalagens com 20 suportes em uma 20 sup/band

bandeja e mais de 10 bandejas em um pallet.