Busca de oportunidades

Um otimista vê uma oportunidade em cada calamidade.

Um pessimista vê uma calamidade em cada oportunidade.

Winston Churchil

U
ma pesquisa junto às definições de empreendedor existentes na literatura
especializada mostraria que as expressões inovação e busca de oportuni-
dades estão fortemente relacionadas ao conceito de empreendedor.
A predisposição para identificar oportunidades é fundamental para quem
deseja ser um empreendedor de sucesso, não importando se a empresa está no
início das atividades ou consolidada no mercado, e consiste em aproveitar toda e
qualquer ocasião para observar negócios.
A competência busca de oportunidades é, consequentemente, bastante utilizada
por empreendedores de sucesso e por isso, antes de nos aprofundarmos no tema,
vamos comentar quais são os comportamentos relacionados a essa competência.

Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio novo,

obtendo financiamento, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

Um empreendedor de sucesso é aquele que não se cansa de observar negó-

cios, seja no caminho de casa, do trabalho, das compras, nas férias, lendo revistas,
jornais ou vendo televisão. Ele é curioso e está sempre atento a qualquer fato que
possa significar uma oportunidade de negócios.
Recentemente, um colega me contou uma história que ilustra bem esse com-
portamento. Segundo ele, durante uma visita a uma propriedade rural no interior
do Nordeste, um membro da equipe foi picado por uma cobra cascavel. Feliz-
mente, a pessoa foi socorrida a tempo, mas alguns dados chamaram a atenção
do meu colega, como, por exemplo, a grande quantidade de cobras existentes
naquela localidade, a necessidade de matéria-prima (veneno) para a produção de
soro antiofídico, o alto preço pago pelo grama do veneno de algumas cobras e sua
utilização para toda uma série de remédios (Química Fina)1.
O resultado dessa experiência foi a geração de novos negócios envolvendo a
produção de veneno, carne de cobra (muito apreciada em alguns países) e couro.
As cobras, que sempre foram consideradas um problema pelos agricultores, pas-
saram a ser fonte de renda! Mas, para isso, foi necessário que uma pessoa com
visão empreendedora percebesse que elas eram uma oportunidade de negócios.
1 Se estiver interessado nes-
se ramo, sugiro uma con-
sulta ao site: <www.se­braemg.
Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos e/ou serviços. com.br/geral /arquivo -get.
aspnc?cod-documento=84>.

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2 Estudos no campo de
anatomia mostraram que
o cérebro de alguns gênios,
como Einstein, possuíam
algumas áreas mais desen-
volvidas que os das pessoas
“comuns”.
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Empreendedores de sucesso gostam de desafios e isso os leva a explorarem
novas possibilidades de negócios, seja atuando em novos mercados (áreas geográ-
ficas), ou lançando novos produtos ou serviços.
Essa expansão muitas vezes ocorre pela percepção de necessidades não sa-
tisfeitas em um determinado grupo de pessoas ou pela afinidade com o negócio
em que está atuando. Permita dar um exemplo disso.
Um trabalho de pesquisa feito pela minha empresa para uma universidade,
cujo objetivo era identificar necessidades de mercado, mostrou que havia um
grupo de clientes em potencial com seguinte perfil: empresários e executivos
de micro e pequenas empresas, com idade entre 35 e 50 anos, e Ensino Médio
completo. Mas o dado mais importante foi o comentário feito por muitos deles
no sentido de lamentar não terem tido a oportunidade de fazer um curso superior
(“Ou trabalhava na minha empresa ou estudava” foi a frase típica): eles sentiam
a necessidade de ter um conhecimento mais profundo em Gestão de Negócios (o
que não parecia estar sendo atendido pelos cursos existentes, na faixa de 15 a 30
horas/aula), mas por outro lado não estavam dispostos a passar cinco anos em uma
faculdade de Administração.
Um exame da legislação mostrou que havia a possibilidade de serem criados
cursos sequenciais ou pós-médio, com reconhecimento formal do MEC, com
duração de dois anos em vez de cinco, e cujo conteúdo poderia ser direcionado
para ramos de negócio específicos (como, por exemplo, administração de
supermercados). O resultado foi o lançamento de várias turmas de Ensino Pós-
Médio de forma pioneira na cidade, saindo na frente de outras instituições de
Ensino Superior concorrentes.
Geração de ideias
Degen (1989) afirma que o primeiro passo na criação de um negócio é a
identificação de uma oportunidade, etapa esta que exige predisposição e criativi-
dade por parte do empreendedor. Por isso, antes de falarmos da identificação de
oportunidades, vamos falar de criatividade e geração de ideias.
A capacidade de gerar ideias, de ser criativo, pode ter raízes genéticas2, mas
é em grande parte desenvolvida (ou cerceada) pelos estímulos recebidos durante
a educação. As crianças parecem extremamente criativas e há estudos indicando
que, depois do Ensino Fundamental, elas começam a perder essa capacidade pelo
fato de sua vida passar a ser estruturada e definida por valores externos, como
sistema educacional, instituições e comunidade. Estimular o pensamento lógico é
importante para que se possa resolver toda uma série de problemas, mas o excesso
de lógica pode se transformar numa barreira mental.
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Von Oech (1995) aborda a questão dos bloqueios mentais e propõe um

exercício bastante curioso envolvendo a capacidade de relacionar figuras. Pedi-
ria que você respondesse a esse exercício, de forma individual, para avaliar sua
percepção.
Aqui são mostradas cinco figuras. Selecione aquela que for diferente de
todas as outras.
A) B)

(Von Oech, 1995, p. 32)

C)

D)
E)

Se você respondeu que a figura A é diferente das demais, tem razão, pois
ela é a única que não possui nenhum corte ou reentrância. Mas se respondeu B,
também tem razão, pois ela é a única figura geométrica que só tem linhas retas.
Se respondeu C, D ou E, também está certo, porque todas são diferentes entre si!
Em outras palavras, não há uma resposta certa: todas estão certas.
Não fique constrangido se você marcou apenas uma das figuras. Talvez você
tenha se acostumado durante anos a assinalar uma alternativa apenas como sendo
a certa em testes. E acabou acreditando que sempre as coisas funcionam assim.
Todos estamos sujeitos a barreiras mentais, mas existem varias técnicas para
superá-las. Uma das mais utilizadas é o brainstorming ou “tempestade de ideias”.
A criação da técnica é atribuída a Osborn (1963). Uma sessão de brainstorming
pode durar desde alguns minutos até várias horas, de acordo com o número de
pessoas envolvidas e a dificuldade do tema.
Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar 30 minutos. O brainstorming
tem três regras de ouro:
nunca critique uma sugestão;
encoraje as ideias bizarras;
prefira a quantidade à qualidade.

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Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pes-

soas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e
propício à geração de novas ideias.
Uma sessão de brainstorming envolve duas etapas: a primeira consiste na
geração de ideias por parte do grupo, respeitando as regras citadas anteriormente.
A segunda consistirá na seleção ou priorização das ideias de acordo com os crité-
rios estabelecidos pelo grupo, tendo em vista o objetivo da reunião.
Considerando o tema deste capítulo, vamos propor a realização de uma
sessão de brainstorming com o objetivo de nos ajudar a encontrar oportunidades
de negócios na área de Educação.
Na primeira fase, iremos gerar listas de fontes geradoras de ideias de ne-
gócios. Vamos centrar o foco em três: recursos subutilizados ou desperdiçados,
problemas e necessidades parcialmente satisfeitas.
O item “recursos subutilizados ou desperdiçados” se refere, por exemplo, a
equipamentos, edifícios, mão de obra ou qualquer outro recurso que exista na sua
comunidade (bairro ou cidade) e que, na sua opinião, não está sendo integralmente
utilizado ou está até mesmo sendo desperdiçado.
Após ter feito essa lista (não gaste mais do que 10 minutos nela e lembre-se
das regras de brainstorming), elabore uma nova lista. O tema dessa vez será “pro-
blemas” na área de Educação em sua comunidade. Faça uma lista de tudo o que
você considerar um problema, desde que tenha relação com o assunto educação.
A próxima lista será de “necessidades não satisfeitas”, ou seja, serviços
ou produtos na área de Educação que na sua opinião são deficientes. Isso pode
envolver desde o sistema informatizado para gerenciar uma escola até os livros
disponíveis na biblioteca.
Agora você já deverá ter em mãos material para gerar uma quarta lista, a
que realmente nos interessa. Partindo das três listas anteriores, faça uma nova
lista com ideias de negócios (empresas) que tenham relação com as três listas
anteriores, ou seja:
aproveite um recurso subutilizado;
resolva um problema;
atenda uma necessidade não satisfeita.
Como estamos na primeira fase do brainstorming, não se preocupe com a
viabilidade das ideias de negócio (isso será avaliado mais tarde), mas trate de fazer
uma lista o mais ampla possível.

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Lista de recursos subutilizados ou desperdiçados

Sua lista Lista da sala

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Lista de problemas

Sua lista Lista da sala

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Lista de necessidades não satisfeitas

Sua lista Lista da sala

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Lista de negócios

Sua lista Lista da sala

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Temos agora uma boa quantidade de ideias de negócios nas mãos. Mas,
segundo Timmons (apud DOLABELA, 1999, p. 91),
uma ideia não passa de um instrumento na mão de um empreendedor. Da mesma forma
como um pincel pode gerar uma obra-prima ou medíocre, dependendo das mãos que o
utilizam, uma ideia depende de um bom empreendedor para se transformar em um negó-
cio de sucesso.

Isso significa que não terminamos nossa tarefa ainda. Como foi comentado
anteriormente, a segunda etapa do brainstorming consiste na seleção de ideias de
acordo com alguns critérios preestabelecidos.
Para introduzi-lo nessa etapa, quero fazer a seguinte pergunta:

Para que existem empresas?

Você poderá dizer que empresas existem para gerar empregos, produzir
bens e serviços, e até dar lucro, mas a verdade é que toda empresa ou organização
existe para satisfazer uma necessidade. Portanto, ao escolher uma ideia (ou ideias)
de negócio, você precisa saber se ela representa uma oportunidade de negócios ou
não. Isso é feito respondendo às seguintes perguntas:
Qual a necessidade que ela satisfaz?
De quem?
Quanto esse alguém está disposto a pagar pela satisfação dessa neces-
sidade?
Quantas são as pessoas, no mercado em que pretendo atuar, dispostas a
pagar pela satisfação dessa necessidade?
O faturamento em potencial (pessoas X quanto elas se dispõem a pagar)
permitiria cobrir os gastos da empresa e ter lucro?
Essas perguntas são respondidas por meio da utilização de duas outras com-
petências empreendedoras: “busca de informações” e “planejamento”. Quero des-
tacar que nenhuma ideia é “viável” ou “inviável” até que se reúnam informações
suficientes para afirmar isso. Durante esse processo de identificação/avaliação de
oportunidades, existem algumas armadilhas, que são discutidas a seguir.

Armadilhas na
identificação de oportunidades
Segundo Dolabela (1999 p. 88), “toda boa ideia é gerada em estado de
paixão, mas, por isso mesmo, muitas vezes faz com que seu criador não tenha o

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3 Conhecido em finanças
como “ponto de equilí-
brio”: receitas-despesas = 0.
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distanciamento para avaliá-la”. Em muitos casos, o processo de identificação de
oportunidades leva a um conflito entre a razão e a emoção. Existe uma série de
ilusões ou armadilhas que podem transformar o sonho inicial de ter seu próprio
negócio em um pesadelo.
Volume de trabalho. Quem pensa que vai trabalhar menos como patrão
já está começando mal. No início, o trabalho físico pode até dobrar, por-
que não é possível deixar na mão de algum parente próximo ou empre-
gado. Um empregado pode cumprir um expediente de oito horas, mas o
dono do negócio deve estar preparado para trabalhar muito mais do que
isso no início.
Retorno financeiro. Outro mito comum é que a empresa vai começar
a dar lucro logo no primeiro mês e seus ganhos pessoais irão aumentar.
Todo negócio tem um período de maturação no qual a empresa pode
trabalhar no prejuízo até alcançar uma escala de negócios que permita
pelo menos cobrir seus custos3. Nos primeiros anos da empresa, o ganho
pode até ser menor do que o salário do emprego que ficou para trás. Isso
vai significar fazer um bom planejamento da vida pessoal em termos
financeiros e principalmente ter muita disciplina com os gastos pessoais.
Se você não consegue ter disciplina financeira em nível pessoal, é muito
improvável que tenha disciplina na vida empresarial. Um conselho –
procure sanear sua vida financeira pessoal antes de abrir uma empresa,
pois nos negócios vale o ditado popular: “Em casa em que falta pão, todo
mundo briga e ninguém tem razão.”
Risco zero. Não existe negócio sem risco. Aliás, no mundo dos negócios,
vale a Lei de Murphy: se algo pode sair errado, sairá! Muitas pessoas
partem para um negócio inspiradas na experiência bem-sucedida de
conhecidos ou em uma autoconfiança sem fundamento. Lembro de uma
vez em que solicitei aos participantes de um seminário para futuros
empresários que respondessem por escrito à pergunta “Por que seu
negócio promete ter sucesso?” Entre as respostas coletadas, selecionei
uma “pérola” do pensamento positivo: “Meu negócio promete ter sucesso
porque estou disposto a trabalhar duramente e tenho fé em Deus.” Com
certeza isso ajuda muito, mas não é suficiente. Negócios bem-sucedidos
são baseados em informações concretas sobre o mercado e uma análise
criteriosa de negócios similares para se conhecer quais são os verdadeiros
riscos e como reduzi-los.
Negação da realidade. Quando uma pessoa é submetida a um nível de
ansiedade muito grande, a mente pode acionar o que se chama de meca-
nismos de defesa psíquica. Um deles é a negação, quando o fato trau-
mático ou o perigo são ignorados de forma inconsciente. Um caso típico
é o do profissional de meia-idade que perde o emprego ou é “estimula-
do” a entrar em um plano de demissão voluntária. Ao confrontar-se com
as dificuldades para conseguir um outro emprego, as despesas de casa
(principalmente se os filhos estão fazendo um curso superior) e o fato de
que a indenização está sendo consumida a cada mês que passa, “agarra”
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a primeira oportunidade de negócios que surge e evita questionar se é

viável ou não. “É plenamente viável!”, costuma dizer quando questio-
nado sobre o levantamento de alguma informação, mas na realidade a
frase quer dizer “Tenho medo de descobrir que esse negócio não é viável
e voltar a me sentir angustiado, procurando outro negócio ou uma saída
para a minha situação financeira atual.”

Conclusão
Buscar oportunidades é uma competência inerente aos empreendedores,
tanto que faz parte da definição de empreendedor, formulada por diversos autores.
Sendo uma competência importante, ela esbarra em dois problemas: as barreiras
mentais, que impedem muitas pessoas de perceberem novas oportunidades de
negócios, e alguns mitos e armadilhas, como negar a existência de riscos, não
estar preparado para uma carga adicional de trabalho (no caso dos novos empre-
endedores) e não procurar informações para saber se a oportunidade identificada
é viável ou não.

Flores são vermelhas com caule verde

(GARCIA, 2000)
Era uma vez um menino. Ele era bastante pequeno. E ela era uma grande escola. Mas quando
o menininho descobriu que podia ir a sua sala, caminhando através da porta da rua, ele ficou feliz.
E a escola não se parecia tão grande quanto antes.
Uma manhã, quando o menininho estava na escola, a professora disse:
– Hoje nós iremos fazer um desenho.
– Que bom! – pensou o menininho. Ele gostava de fazer desenhos. Ele podia fazê-los de todos
os tipos: leões, tigres, galinhas, vacas, trens e barcos; e ele pegou sua caixa de lápis e começou a
desenhar. Mas a professora disse, com uma voz tranquilizadora e rindo:
– Esperem! Ainda não é hora de começar...
Ela esperou até que todos estivessem prontos.
– Agora nós vamos desenhar flores.
– Que bom! – pensou o menininho. Ele gostava de desenhar flores. E ele começou a desenhar
com seu lápis rosa, laranja e azul. Mas a professora interrompendo-o disse:
– Esperem! Eu vou mostrar como fazer.
E a flor que ela desenhou era vermelha com o caule verde.
– Agora sim, vocês podem começar, disse num tom amigável.
O menininho olhou para a flor da professora e então olhou para sua flor. Ele virou o papel e
desenhou a flor igual a da professora. Era vermelha com o caule verde.
Num outro dia, quando o menininho estava em aula ao ar livre, a professora propôs:
– Hoje iremos fazer alguma coisa com o barro.

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– Que bom! – pensou o menininho. Ele gostava de barro. Ele podia fazer todos os tipos
de coisas com o barro: elefantes, camundongos, carros e caminhões. E ele começou a juntar e
amassar sua bola de barro.
Mas professora disse:
– Esperem... não é hora de começar. E ela esperou até todos estarem prontos.
– Agora sim! Nós iremos fazer um prato, ela disse animadamente.
– Que bom! – pensou o menininho. Ele gostava de fazer pratos. E começou a fazer pratos de
todas as formas e tamanhos.
Então a professora disse:
– Esperem, esperem! Vou mostrar como se faz! – mostrando a todos como fazer um prato fundo.
– Assim! – disse a professora – Agora vocês podem começar.
O menininho olhou para o prato da professora. Então olhou para o seu próprio prato.
Ele gostava mais do seu prato do que o da professora, mas ele não podia dizer isso. Ele
amassou o seu barro numa bola, novamente, fez um prato igual ao da professora. Era um prato
fundo. Muito cedo o menininho aprendeu a esperar, a olhar e fazer as coisas exatamente como a
professora. E muito cedo ele não fazia mais as coisas por si próprio.
Então, aconteceu que o menininho e sua família mudaram-se para outra casa, em outra cidade
e o menininho tinha que ir a outra escola. Essa escola era ainda maior que a outra e não havia
porta da rua para sua sala. No primeiro dia, ele estava lá e a professora disse:
– Hoje nós vamos fazer um desenho.
– Que bom! – pensou o menininho. Ele esperou que a professora dissesse o que fazer. Mas a
professora não disse nada. Ela apenas andava na sala.
Quando ela veio até o menininho, perguntou-Ihe:
– Você não quer desenhar?
– Sim, eu quero – disse o menininho. – O que é que nós vamos fazer? – Indagou ele surpreso.
– Eu não posso saber, até que você desenhe – respondeu a professora.
– Como eu posso fazer? – perguntou o menininho confuso.
– Da maneira como você gostar – disse a professora sorrindo.
– E de que cor? – perguntou ele.
– Se todo mundo fizer o mesmo desenho e usar as mesmas cores, como eu posso saber quem
fez o que e qual o desenho de cada um? – disse ela.
– Eu não sei... – afirmou o menininho. E num vazio óbvio ficou como que a pensar como
poderia resolver o problema.
Depois de algum tempo, ele finalmente começou a desenhar: uma flor vermelha com um
caule verde.

1. Selecione algumas ideias de negócios da lista que foi gerada durante a aula e peça a opinião de
outras pessoas sobre a possibilidade de transformar essa ideia em negócio. Procure adotar uma
posição neutra, apenas registrando as opiniões, as para usar como pistas em um processo de
busca de informações e planejamento.

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“Esta geringonça tem inconvenientes demais para ser levada a sério como meio de comunica-
ção. Ela não tem nenhum valor para nós.”
Memorando interno da Western Union sobre o telefone (1876)

“Quem pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ninguém em particular?”

Sócios de David Sarnoff, fundador da RCA,
em resposta à sua consulta urgente sobre investimentos em rádio (anos 1920)

“O conceito é interessante e bem estruturado mas, para merecer uma nota melhor do que 5, a
ideia deveria ser viável.”
Examinador da Universidade de Yale sobre a tese de
Fred Smith propondo um serviço confiável de malote

(Smith viria a ser fundador da Federal Express)

(DOLABELA, 1999, p. 96-98)

VON OECH, Roger. Um “Toc” na Cuca: técnicas para quem quer ter mais criatividade na vida. São
Paulo: Livraria Cultura Editora, 1995.
Considero um bom livro para refletir sobre as barreiras mentais que limitam o processo criativo.
Está escrito em uma linguagem bem simples e objetiva.
KUHN, Thomas S. A Estrutura das Revoluções Científicas. 3. ed. São Paulo: Perspectiva, 1992.
Já ouvi muitos palestrantes na área de negócios dizerem que “precisamos acabar com os para-
digmas!” Com certeza não consultaram o dicionário e não leram a obra de Thomas Kuhn. Recomendo
a leitura dessa obra àqueles que queiram entender como a concepção do mundo que nos rodeia vai se
transformando com o tempo.
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DEGEN, Ronald. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw-

-Hill, 1989.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: A metodologia de ensino que ajuda a transformar
conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
MCCLELLAND, David C. Business drive and national achievement. Harvard Business Review,
40.4, p. 99-112, 1962.
______. The Achieving Society. Nova York: Free Press, 1967.
______. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28, p. 1-14,
1973.
______. Power: the inner experience. Nova York: Irvington Publishers, 1975.
______. Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press, 2000.
______. The identification and assessment of competencies and other personal characteristics of
entrepreneurs in developing countries. Final Report. Project n. 936-5314. Washington: Usaid, 1987.
MCCLELLAND, David C.; WATSON JR., Robert I. Power motivation and risk-taking behavior.
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MCCLELLAND, David C.; BURNHAM, David H. Power is the great motivator. Harvard Business
Review, mar./abr., 1976, p. 100-110.
MCCLELLAND, David C. et al. The Identification and Assessment of Competencies and Oth-
er Personal Characterístics of Entrepreneurs in Developing Countries. Final Report. Contract
No. DAN-5314-C-00-3065-00. Washington: Usaid, 1987.
OSBORN, Alex F. Applied Imagination. 3. ed. New York: Scribner’s, 1963.
VON OECH, Roger. Um “Toc” na Cuca: técnicas para quem quer ter mais criatividade na vida. São
Paulo: Livraria Cultura Editora, 1995.

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