26-10-2017

Exercícios Cap. 3 Planeamento

“A Frulact surgiu da vontade do Comendador Arménio Miranda, que, com a experiência profissional acumulada, identificou a oportunidade
deste negócio e concebeu este projeto, associando ao mesmo os seus dois filhos. Atualmente, conquistamos a posição de líderes ibéricos em
preparados à base de fruta para a indústria alimentar.
No entanto, o que nos alimenta diariamente é a paixão e a motivação que nos movem em acompanhar todo o processo de cultivo,
crescimento, colheita e preparação de frutos e vegetais, para depois transformar estes produtos da natureza em preparados inovadores.
O nosso sucesso é o sucesso dos nossos clientes. Trabalhamos em estreita parceria, na permanente procura de processos e produtos
diferenciados, procurando antecipar tendências de mercado. Sempre com o objetivo de proporcionar a milhões de consumidores produtos
naturais, saudáveis e de elevada qualidade.
Desenvolvemos a nossa acividade, alicerçados numa cultura própria onde acreditamos que o valor mais precioso é os recursos humanos. A
Frulact, são as pessoas que a compõem e é nelas que recai o nosso maior investimento.
Temos ainda um compromisso com o meio ambiente. Interagimos com a natureza, por isso empenhamos todos os esforços para a preservar,
optando por políticas de gestão ambiental em todos os nossos processos.
Selecionamos o melhor que a natureza nos oferece, os melhores processos de fabrico, as melhores equipas de trabalho. Tudo, para
proporcionar o melhor a todo o mundo.
1987 – Nascimento - A Frulact nasceu no norte do país, na Maia, em 1987.
1998 – Crescimento – A Frulact expande-se na Covilhã, no Ferro, com uma nova unidade fabril, localizada nas proximidades das grandes zonas
de cultivo de fruta.
1999 – Internacionalização - O ano de 1999 foi marcado pela conquista de novas fronteiras estratégicas
2000 – Expansão - A Frulact continua o seu processo de expansão e chega à Tunísia com uma nova fábrica.
2006 – Desenvolvimento - Este é o ano que prova a aposta no desenvolvimento do grupo Frulact com o início da laboração da nova fábrica na
Covilhã. Uma unidade estrategicamente localizada próximo de zonas de elevada produção frutícola. Ainda em 2006, a Frulact dá mais um
passo na conquista da Europa com a aquisição de uma empresa francesa do sector - a GBP (Granger Bouguet Pau). A nova Frulact França
reforça a estratégia de proximidade aos clientes, no segundo maior mercado europeu do seu core-business.
2007/08 – Extensão - A Frulact aumenta a sua penetração no Norte de África e no Médio Oriente com a instalação de uma unidade fabril na
Argélia e outra em Marrocos. Este ano fica marcado pela integração do Grupo na rede COTEC, bem como pela atribuição pela mesma
entidade do Prémio Inovação 2007.
2009/10 – Sustentabilidade – A Frulact continuará a apostar a sua presença nos mercados Francês e Europeu, aproveitando as oportunidades
para o crescimento orgânico e por via das condições de mercado e do esforço de competitividade que se exige actualmente a todos os
players.
2011/12 – Frutech e Consolidação da presença internacional - O ano de 2012 marca a concretização do Frutech – Centro de Inovação e
Tecnologia Agro-Alimentar. A sustentabilidade e a melhoria contínua do serviço ao cliente.
Perseguindo o ambicioso objetivo de globalizar os seus negócios, a Frulact concretizou igualmente, em meados de 2012, o inicio das
operações de duas novas unidades industriais: A Innovafruits em Marrocos e a Frulact South Africa em Pretória na África do Sul. 1
Este período marca igualmente a celebração do 25º aniversário do Grupo
Contabilidade Frulact.”
e Administração

Exercícios Cap. 3 Planeamento

Apresente uma definição de Missão para a Frulact. Considere os seus elementos constitutivos.
A Frulact tem por Missão proporcionar aos consumidores produtos naturais, saudáveis e de elevada qualidade,
tendo a fruta na sua base, procurando inovar permanentemente nos diferentes processos e produtos, ser uma
empresa à escala global, fazendo-o com paixão e motivação, investindo nas equipas de trabalho oferecendo o
melhor a todo o mundo.

Identifique o negócio da Frulact. Justifique.

O negócio é definido tendo em conta a/as necessidade(s) que é (são) satisfeitas. No caso, talvez sejam diversos,
mas, que poderíamos sintetizar no negócio da alimentação. A alimentação é uma necessidade que as pessoas
precisam de satisfazer e a Frulact, através de diferentes produtos à base de fruta, fá-lo excelentemente, em
diversas partes do mundo, ganhando cada vez mais notoriedade, pela excelência e inovação dos seus produtos,
traduzida por exemplo no Prémio Inovação 2007.

Tendo em atenção todas as informações do texto, diga quais as aptidões básicas de um gestor e se entende que
estas estarão patentes nos gestores da Frulact. Porquê?
As aptidões básicas que um gestor deve ter são: conceptuais, técnicas ou especificas e relações humanas.
Naturalmente que estas competências não são, no mesmo grau, necessárias em todos os gestores. Os gestores de
topo devem essencialmente saber saber (conceptuais) e saber ser/estar (relações humanas), enquanto que os
gestores operacionais precisam sobretudo de saber fazer (técnicas). Pela evolução da Frulact de 1987 aos nossos
dias parece resultar claro que os seus gestores são detentores dessas skills. A Frulact é uma empresa de sucesso e
foram seguramente os seus gestores, com a ajuda dos seus colaboradores, que o permitiram.

3
Contabilidade e Administração

1
 26-10-2017

Exercícios Cap. 3 Planeamento

A TAP, criada em 14 de Março de 1945, institui-se, desde 26 de Abril de 2003, como Grupo TAP, através da constituição de uma sociedade
gestora de participações sociais - a TAP, SGPS - na sequência de um processo de reestruturação empresarial. O Grupo TAP integra as
empresas TAP – Transportes Aéreos Portugueses, S.A. (TAP Portugal), a Portugália, S.A, a TAPGER, S.A, a AEROPAR e a TAP – Manutenção e
Engenharia Brasil, S.A., detendo a maioria ou a totalidade do capital de cada uma delas. O Grupo detém ainda uma participação de 49,9%
na empresa SPdH, S.A. A TAP Portugal é constituída por 3 unidades de negócios: TAP – Transporte aéreo, TAP – Manutenção e Engenharia e
TAP Serviços. Por sua vez, a TAPGER, S.A. detém participações maioritárias em 4 empresas: CATERINGPOR, L.F.P., MEGASIS e U.C.S..
A TAP tem por atividade o serviço de Transporte Aéreo e atividades afins, aspirando a ser sempre a melhor opção para quem utilizar os
seus serviços e uma de entre as melhores empresas para se trabalhar, atuando consciente do seu compromisso para com a sociedade e
com o meio ambiente. A TAP tem por objetivo proporcionar o retorno para os seus investidores e promover a satisfação das expectativas
dos Clientes, mantendo uma postura ativa na promoção de contributos para o desenvolvimento económico e social, a nível global e local.
A Empresa definiu como um dos fatores críticos de sucesso o cumprimento do seu Código de Ética e a assunção de uma cultura dos valores
que o mesmo preceitua, destacando-se o apoio e estímulo da Empresa junto dos trabalhadores e da Comunidade em geral, dos valores
socio-ambientais, da conciliação família/trabalho, da transparência e respeito pelas regras que pautam as boas práticas comerciais, bem
como nas de relação com shareholders e stakeholders.
Com sede em Lisboa, cidade cujo aeroporto constitui o principal hub operacional da Companhia e representa uma plataforma de acesso
privilegiado a mercados localizados em outros Continentes, a TAP liga, através da sua rede a Europa, a África e as Américas do Norte,
Central e do Sul. Atualmente, a companhia aérea portuguesa garante ligações para 84 destinos, espalhados por 35 países. Operando, em
média, cerca de 2500 voos por semana, a TAP dispõe de uma larga e moderna frota de 77 aviões: 61 aeronaves de modelo Airbus, às quais
se juntam mais 16 aeronaves que operam com as cores da PGA (Portugália Airlines). Membro da Star Alliance, a principal rede mundial de
companhias aéreas, a TAP realizou ainda uma parceria com a SATA, o que permitiu a expansão dos seus voos para os Açores. A TAP, líder
mundial em voos para América do Sul e África em 2013, tem lançado novas rotas para estas regiões e tem recebido inúmeros prémios a
nível nacional e internacional, nomeadamente o de Companhia Aérea Líder Mundial para África, Companhia Aérea Líder Mundial para a
América do Sul, Companhia Aérea com melhor Classe Executiva – América do Sul, Melhor Companhia Aérea na Europa, Melhor Companhia
Aérea, Melhor Empresa Portuguesa na área do Turismo e Companhia Aérea Europeia Líder para África e América do Sul.
No entanto, a TAP enfrenta actualmente alguns desafios relevantes: por um lado, a fusão entre a companhia Chilena LAN e a Brasileira TAM
possibilitou uma expansão das rotas entre o Brasil e a Europa, concorrendo directamente com a TAP; além disso, as companhias low-cost –
como a Ryanair e a EasyJet – que têm uma presença importante em Portugal têm expandido as suas rotas de e para vários pontos do país,
fazendo concorrência à TAP, que tem custos demasiado elevados face a estas concorrentes low-cost. A TAP tem também tido alguns
constrangimentos com os seus trabalhadores, que têm marcado greves para manifestar o seu descontentamento: na greve ocorrida entre
1 e 10 de maio de 2015, todos os dias dezenas de voos foram cancelados, causando constrangimentos à operação da transportadora
aérea. Motivada pelo pagamento de diuturnidades, reclamadas pelos pilotos, mas também pela participação de 20% na companhia aérea,
caso a TAP seja privatizada, o Governo estima que a greve tenha custado à TAP cerca de 35 milhões de euros, uma média de 3,5 milhões de
euros por cada dia de greve. 4
Contabilidade e Administração

Exercícios Cap. 3 Planeamento

Tendo em consideração o descrito no texto, faça a análise SWOT da TAP.
Forças: moderna e larga frota e aviões; prémios recebidos internacionalmente; Membro da
Star Alliance; Líder mundial em voos para América do Sul e África em 2013
Fraquezas: Custos demasiado elevados face às concorrentes low-cost; Problemas com o
descontentamento e greves dos trabalhadores, acarretando prejuízos para a empresa
Oportunidades: Parceria com a SATA que permitiu a expansão dos voos da TAP para os
Açores; parceria com o grupo Star Alliance; Lançamento de novas rotas para a América do
Sul e África
Ameaças: Companhias concorrentes, nomeadamente Ryanair e EasyJet, com presença
relevante no país; Fusão entre Chilena LAN e Brasileira TAM, expandindo as rotas entre o
Brasil e a Europa, concorrendo diretamente com a TAP
Com base no texto e no que entender ser a missão de uma empresa, elabore uma possível
declaração de missão para a TAP.
A TAP tem por missão “o serviço de Transporte Aéreo e atividades afins, aspirando a ser
sempre a melhor opção para quem utilizar os seus serviços e uma de entre as melhores
empresas para se trabalhar, atuando consciente do seu compromisso para com a sociedade
e com o meio ambiente. A TAP tem por objetivo proporcionar o retorno para os seus
investidores e promover a satisfação das expectativas dos Clientes, mantendo uma postura
ativa na promoção de contributos para o desenvolvimento económico e social, a nível global
e local.”

6
Contabilidade e Administração

2
 26-10-2017

Exercícios Cap. 3 Planeamento

Portugal é o maior produtor mundial de cortiça (52% do total) e o maior produtor mundial de produtos de cortiça
(61%). Os destinos da cortiça são 60% para o sector vinícola, 15% para a construção civil e 11% para o setor automóvel.
No sector vinícola os recentes mercados de exportação, como Austrália, África do Sul e EUA, trouxeram um impulso
significativo na procura de produtos de cortiça.
A PT Cork, SA é uma empresa familiar portuguesa que se dedica à produção e comercialização de produtos de cortiça.
O seu principal mercado é o mercado externo, estando internacionalizada há mais de uma década. Tem como missão
acrescentar valor à cortiça, de forma competitiva, diferenciada e inovadora, em perfeita harmonia com a Natureza. A
PT Cork, SA pretende remunerar o capital investido de forma adequada e sustentada, com fatores de diferenciação a
nível do produto e do serviço e com colaboradores com espírito ganhador. As forças motoras são o orgulho, a ambição,
a iniciativa, a sobriedade e a atitude. A PT Cork, SA investe fortemente na investigação, na inovação e no design,
desenvolvendo um portefólio de produtos e soluções de elevado valor acrescentado, que tentam antecipar as
tendências do mercado e superar as expetativas de alguns dos mais exigentes clientes e indústrias a nível mundial. A
empresa reconhece a importância em melhorar algumas áreas como o marketing e a distribuição.
Para enfrentar o aumento da agressividade da concorrência internacional o conselho de administração da PT Cork, SA
decidiu estabelecer um programa de gestão por objetivos para melhorar os resultados da empresa. O administrador
António Silva, presidente do conselho de administração, pretende discutir antecipadamente com todos os gestores e
diretores de departamento, os objetivos mais apropriados para o próximo ano. Dada a importância da reunião, todos
marcaram presença demonstrando muito interesse e envolvimento no programa. Após a análise pormenorizada e
revisão de alguns dos objetivos de comum acordo, os objetivos relativos ao próximo ano representam níveis de
desempenho que se traduzem em melhorias significativas em relação ao ano corrente, sendo razoavelmente
ambiciosos, mas atingíveis. Sinteticamente, no documento escrito, apontam para melhorar a eficiência das vendas,
medida pelo rácio vendas/salários em 10%; reduzir os custos de distribuição em 1,5% das vendas; melhorar o serviço
de assistência aos clientes, prevendo uma redução de 5% nas reclamações. Desta forma, os resultados da empresa
melhorarão 8%.

7
Contabilidade e Administração

Exercícios Cap. 3 Planeamento

1. Com base no texto, elabore uma possível declaração de missão para a PT Cork, Sa.
A missão é a definição do propósito da empresa, ou seja o que dá sentido à organização. E de forma qualitativa deve
indicar: a Postura Social, o Negócio e uma Visão Desejável para o Futuro.
Dito isto propõe-se a seguinte missão:
A PT Cork, SA dedica-se à produção e comercialização de produtos de cortiça (Negócio). Tem como missão acrescentar
valor à cortiça, de forma competitiva, diferenciada e inovadora, em perfeita harmonia com a Natureza (Postura Social).
A PT Cork, SA pretende remunerar o capital investido de forma adequada e sustentada, com fatores de diferenciação a
nível do produto e do serviço e com colaboradores com espírito ganhador (Visão Desejável para o Futuro).

2. Explique em que consiste a Gestão por Objetivos e indique os passos que daria para a implementar na PT Cork, Sa.
A gestão por objetivos (GPO) é uma filosofia de gestão que põe enfâse no estabelecimento de objetivos negociados
entre os gestores de grau superior e os seus subordinados e no uso destes objetivos como base do esforço de
motivação, avaliação e controlo.
A GPO desenvolve-se em 5 fases: objetivos de longo prazo, objetivos de curto prazo, objetivos individuais, avaliação de
resultados e ações corretivas. O administrador António Silva teria de negociar com cada um dos seus diretores os
objetivos de cada departamento de forma a que os objetivos enunciados sejam atingidos. De seguida, cada um dos
diretores deveria negociar com cada um dos seus subordinados os objetivos a atingir, de forma a cumprir os objetivos
departamentais.
Em seguida deve-se avaliar os resultados e aplicar , quando necessário, ações corretivas.

9
Contabilidade e Administração

3
 26-10-2017

Exercícios Cap. 3 Planeamento

3. Considera que os objetivos definidos no último parágrafo do texto obedecem às características que se exigem na
definição de bons objetivos? Justifique.

As características exigidas são: hierarquia, consistência, mensurabilidade, calendarização e realismo/desafio atingível.

Os objetivos em apreço estão quantificados (mensurados), reportam-se ao próximo ano (calendarizados), são
“razoavelmente ambiciosos mas atingíveis” (realistas), obedecem ao objetivo principal de “melhorar os resultados da
empresa” (hierarquia) e, embora possa não ser totalmente evidente, na última frase parecem ser consistentes porque
se se atingirem os objetivos intermédios atingidos, aumentam-se os resultados em 8%. Assim, os objetivos definidos
parecem obedecer às características que se exigem a uma boa formulação de objetivos.

1. Considerando o administrador António Silva, identifique as funções da gestão que considera mais importantes no
seu desempenho, bem como as aptidões mais relevantes. Justifique a sua resposta.

O gestor António Silva, sendo o presidente do conselho de administração da empresa, é um gestor de nível de gestão
institucional. Assim, as funções da gestão mais relevantes para esse nível de gestão são o planeamento e o controlo.
Relativamente ás aptidões ou competências dos gestores, aquelas que se revelam mais importantes são as aptidões
conceptuais e em relações humanas.

10
Contabilidade e Administração

Exercícios Cap. 3 Planeamento

2. Com base no texto, identifique justificadamente uma estratégia global e uma estratégia por área de negócio
seguidas pela PT Cork, Sa.
Estratégia global: estratégia de crescimento de desenvolvimento de produtos (“A PT Cork, SA investe fortemente na
investigação, na inovação e no design, desenvolvendo um portefólio de produtos e soluções de elevado valor
acrescentado”). Implicitamente, também poderá ser considerada uma estratégia de crescimento de desenvolvimento
de mercados (“O seu principal mercado é o mercado externo, estando internacionalizada há mais de uma década”).
Estratégia por área de negócio: estratégia de diferenciação (“com fatores de diferenciação a nível do produto e do
serviço”, “de forma competitiva, diferenciada e inovadora”).

3. Com base no texto, identifique uma força, uma fraqueza, uma ameaça e uma oportunidade da PT Cork, Sa.
Justifique adequadamente a sua resposta.
Força: “portefólio de produtos e soluções de elevado valor acrescentado”
Fraqueza: necessidade em “melhorar algumas áreas como o marketing e a distribuição”
Oportunidade: expansão para “os recentes mercados de exportação” que “trouxeram um impulso significativo na
procura de produtos de cortiça”
Ameaça: “agressividade da concorrência internacional”

11
Contabilidade e Administração

4
 26-10-2017

Exercícios Cap. 3 Planeamento

V F
O modelo de tomada de decisões envolve 3 etapas: identificação do problema,
X
desenvolvimento de alternativas e feedback.
A atuação dos gestores é avaliada, frequentemente, por padrões de eficiência e
X
eficácia, sendo esta a capacidade de utilizar os recursos de forma racional.
O planeamento assume características diferentes conforme o nível de gestão. X
O método Delphi na tomada de decisão em grupo, traduz-se fundamentalmente numa
reunião presencial com todos os elementos do grupo, onde estes apresentam as suas X
ideias de forma sistemática e independente.
A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente. X
A ERC - Entidade Reguladora para a Comunicação Social em Portugal faz parte do
ambiente de tarefa das empresas que prossigam atividades de comunicação social em X
Portugal.
O planeamento tático processa-se ao nível da gestão operacional e resulta do
X
desdobramento dos planos estratégicos.
Entre outras, são tendências recentes na evolução da gestão a crescente globalização
X
dos negócios e o desenvolvimento das tecnologias de informação.
O ambiente de uma empresa pode desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de
tarefa. O ambiente geral é aquele que exerce um impacto mais direto na empresa. X

Os níveis de planeamento são: planeamento estratégico, intermédio e operacional. X

13
Contabilidade e Administração