Frederick Taylor, “Pai da Organização Científica do Trabalho”

Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, subúrbio da Filadélfia, estado da Pensilvânia, nos
Estados Unidos no dia 20 de março de 1856. Vinha de uma família nobre, seus antepassados eram
“quacres” ingleses, e sua mãe descendia de uma família puritana, de sobrenome Spooner, que chegou à
América no famoso navio Mayflower.

Sua família era de classe média, ou seja, sua situação financeira era razoável, dando a oprtunidade para
Taylor estudar em diversos colégio dos EUA, Na Phillips Exeter Academy se preparou para o exame de
vestibular, pois era desejo dos seus país que fosse a Boston para se formar em Leis na Universidade
Harvard.

Porém, segundo alguns biógrafos, Frederick era muito aplicado nos estudos, mas em algum momento ele
acabou arruinando sua vida acadêmica, parando seus estudos com 18 anos, em 1874, sendo assim,
conseguiu um emprego em uma oficina mecânica perto de sua casa chamada Oficinas Sharpe, trabalhava
como aprendiz, onde trabalhava com máquinas-ferramentas e na fabricação de modelos, em uma
conversa com o dono da oficina, o jovem Taylor ganhou um conselho muito valioso sobre êxito e
aprendizado, de como aqueles dois pontos o diferenciariam de suas concorrentes.

Seus aprendizados na oficina terminaram em 1873, junto com o fim de crises depressivas e de pânico.
Em 1878, com 22 anos, após não conseguir trabalho como mecânico ingressou na Midvale Steel Company
como operário, cargo que não o fazia muito feliz. Porém seus planos mudaram drasticamente quando o
contador da empresa foi demitido e Frederick assumiu seu lugar pois havia feito um curso no colégio.
Mais tarde, colocaram-no como torneiro, na tentativa de apresentar maior rendimento do que os seus
colegas. Alguns meses depois, subiu ao posto de mestre dos tornos. Nesse cargo se destacou
rapidamente, graças à sua vontade de trabalhar fora de hora e aos cuidados que dispensava às máquinas.
Trabalhou durante três anos sob as ordens de William Sellers, famoso engenheiro da época.

Um dia, Taylor foi maltratado por um encarregado e contou tudo a Sellers, que o respondeu-lhe falando
que ele tinha muito a prender, pois Frederick tinha que saber que acabaria ouvindo muita bobagem e
teria que ouvir até que chegasse no seu ponto de ruptura. Ouvindo as sabias palavras de Sellers, Taylor
adotou um novo modo de encarar a realidade de seu trabalho. Quando foi promovido a chefe da seção, a
galeria subterrânea por onde se escoavam os detritos da fábrica se entupiu. Imediatamente Frederick
mandou uma equipe para limpar o esgoto que tinha 7,5 metros e corria por toda a parte subterrânea da
fábrica, os trabalhadores não conseguiram realizar a tarefa, eles disseram que a única opção seria abrir
uma vala e expor todo o encanamento, resultando em uma paralização total da empresa por vários dias,
fazendo com que o próprio Taylor entrasse no encanamento e o limpasse.

Frederick com muito esforço conseguiu desobstruir o cano, saindo todo sujo de lá ao som das risadas de
seus colegas, porém muito orgulhoso de seus trabalhos, não demorou muito para que seu ato de
dedicação à empresa rendesse resultado, o presidente da companhia interessou-se pelo caso e o relatou
ao conselho administrativo. Taylor foi o responsável por economizar milhares de dólares para a empresa,
conseguindo um novo êxito para sua carreira.

Naquela época estava em moda o sistema de pagamento por peça. Então, a base para se fazer a tarefa se
prestava uma série de pretextos. Se os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da
tarefa, os trabalhadores ganhavam fazendo parecer que não se podia produzir mais do que certo número
de peças por dia. Os operários, em seu conjunto, planejavam os trabalhos que deviam ser executados e
estabeleciam o ritmo para a máquina, que correspondia mais ou menos a um terço da razoável produção
diária.

Cada novo funcionário que entrava na empresa era auxiliado por outro com mais experiencia, mostrando
suas tarefas e modo como deveria ser feito, do contrário seria substituído. As instruções eram seguidas
de maneira muito séria, ainda mais nos tempos de desemprego quando os funcionários produziam o
menos possível para que seus companheiros não ficassem desempregados.

Taylor, recém promovido, era constantemente alertado por seus antigos colegas, que o procuravam para
lhe falar sobre o sistema de produção e de como estava bom daquele jeito, sempre com ameaças se algo
mudasse. Nessa situação Frederick se viu em um dilema, ou virava um “carrasco” ou um “delator”.
Frederick respondeu aos seus colegas que estava totalmente comprometido para obter um rendimento
razoável. Seus companheiros, então, iniciaram a luta contra ele, Taylor utilizou todos os recursos para
conseguir rendimento diário aceitável, como despedir os mais inflexíveis, baixar o salário daqueles que se
recusavam a melhorar a produção, reduzir o preço do trabalho por peça, admitir operários novos,
ensinando-lhes, pessoalmente, o processo de fazer o trabalho e conseguindo deles a promessa de que,
uma vez terminada a aprendizagem, continuariam a produzir do mesmo modo.

A luta interna na fábrica fazia que os novos funcionários pagavam de exemplos seus companheiros ou se
demitiam. O conflito se acentuou quando os próprios funcionários quebravam ou deixavam as máquinas
inutilizáveis, alegando o ocorrido por causas acidentais ou no curso do trabalho regular, Taylor era
sempre culpado pelos prejuízos, porque forçava seus companheiros a exigir da máquina um rendimento
excessivo, resultando na quebra das máquinas.

Taylor sempre uma eximia determinação, apoiado pelos chefes achou um jeito de parar com o
vandalismo contra as máquinas, ele ameaçou descontar os prejuízos do indivíduo que fosse o culpado.
Em contrapartida, os funcionários da empresa começaram a ameaçá-lo de morte, alguns de seus amigos
sempre o alertavam para tomar cuidado ou trocar de rota da sua casa até o trabalho, pois algo poderia
acontecer durante o trajeto, mas Taylor respondeu-lhes de que não tinha intenção nenhuma de mudar
de rota e que não andava armado, então poderiam matá-lo se quisessem. Depois de 3 anos de lutas
diárias, o rendimento das máquinas tinha aumentado, em alguns casos até o dobro, com esses resultados
mais que satisfatórios, Frederick foi promovido novamente. Como era um homem muito equilibrado,
Taylor, não se sentiu bem com a promoção, pois era obrigado a manter uma atitude que não era de seu
feitio, principalmente com seus antigos colegas, a vida desse modo, para ele, não merecia ser vivida
todos os dias.

Certo dia, uma válvula se romperam, deixando o departamento todo parado, Frederick correu por toda a
cidade para encontrar a válvula, porém sem êxito, voltou e se reportou para seu chefe que lhe
descontando sua raiva mandou Taylor encontrava a válvula aonde fosse, sua busca o levou até Nova York
(cerca de 145 quilômetros) até encontrar a válvula. Depois desse fato, a lição de que não oferecer razões
em lugar de resultado, foi aprendida.

Iniciou seus estudos em Engenharia na Stevens Institute em 1880, em 1883 concluiu o curso,
aperfeiçoando nos aspectos teóricos seu conhecimento em Mecânica, sempre estudava nos domingos e
até tarde da noite. Na sua busca pelo conhecimento sempre tinha a companhia de seus livros e de
pessoas cultas.

Sempre que trabalhava como chefe de seção e contramestre, enfrentava problemas como: “Qual a
melhor forma para fazer este trabalho?”, “Qual deverá ser o trabalho de um dia?”, e outros com o
mesmo aspecto. Diante de todos esses problemas e sua personalidade responsável, Frederick queria que
os trabalhadores realizassem durante sua jornada de trabalho uma produção ideal, e adquiriu o trabalho
de achar um método mais eficaz de realizar o trabalho, capacitar o empregado para realizar o serviço e
pagar um salário extraordinário aos funcionários se realizassem corretamente o proposto.

Era procurado pelos operários, para lhes aconselhar sobre o método de produção e como deveriam
prosseguir. Taylor sempre era sincero e os incentivava a trabalhar como estavam fazendo, porque no
método de trabalho por peça ganham a mesma coisa e trabalhavam mais. Devido a essa proximidade
com os operários, percebeu os problemas sociais que assolavam aquela classe. Quando foi nomeado
chefe de oficina, trabalhou duro para modificar o sistema de administração, unificando os interesses dos
trabalhadores e da direção.

Aos 23 anos quando ainda era operário, iniciou a aplicação dos processos científicos. Inventou um
novo jeito de cortar o aço, de corte rápido, foi por causa dessa invenção que as ferramentas de corte
atuais podem durar até 3 vezes mais que as antigas. Em toda sua vida sempre buscou introduzir
muito zelo nos trabalhos que realizava, sendo na direção ou fiscalização métodos de observação e
experimentação, que tinham como consequência a melhoria das condições do rendimento do
trabalho, como o aumento da produtividade dos operadores.

Com a permissão de William Sellers, que era diretor da empresa na época, aplicou um investimento
no estudo profundo e científico do tempo necessário para fazer diversas classes de trabalho. Sellers
reconheceu seu êxito no aumento do rendimento dos operários, mas não acreditava que esse
estudo científico dessas classes o gerasse resultados de maior valor.

Mas foram tão surpreendentes, sérios e aproveitáveis os resultados que Taylor obteve, que recebeu
autorização necessária para continuar com suas investigações durante 26 anos. Quatrocentas
toneladas de aço passaram pelo exame de Taylor nessa época, em mais de 30 mil diferentes
experiências, cronometrando o tempo e analisando matematicamente as variações que intervinham
na profundidade do corte, rapidez, avanço do tempo útil, classe de metal etc. O estudo dos tempos
foi iniciado nas oficinas da Midvale Steel Company, por Taylor, em 1881. Fez o estudo do movimento
como parte de sua técnica de estudo dos tempos. Ele se preocupou mais com os materiais, as
ferramentas e instalações, do que com o aperfeiçoamento dos estudos dos movimentos, como é
conhecido hoje em dia.

Taylor registrou 50 patentes de invenção sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho. Ele
possuía uma admirável capacidade de ação. Sempre enfrentava seus obstáculos, com esse
pensamento, durante toda sua vida seguiu a linha de maior resistência.

A primeira apresentação dos trabalhos de Frederick, referente aos seus estudos, foi feita perante a
American Society of Mevhanical Engenieers onde ingressou em 1895. Tratava-se do seu minucioso
estudo experimental que levou 9 anos para ser concluído, o chamado “Anotes on Belting” (Notas sobre
Correias”), depois publicou “A Piece State Systems” (“Um sistema de gratificação por peça), na qual
descrevia um sistema de administração e direção criado e desenvolvido pelo próprio Taylor, sustentando
que os princípios de administração presentes no estudo deveriam ser a base de qualqueer modalidade
criteriosa de remuneração aos operários.

Frederick havia tornado seu problema de consciência em um problema universal. Por isso foi seguido por
muitos como exemplo. A carreira de Taylor foi acelerada, que subiu de operário a engenheiro-chefe em
apenas 6 anos. Suas maiores qualidades eram o seu domínio por si próprio e sua persistência. Sempre
que começava um projeto concluía o mesmo. Tinha a opinião de mesmo os serviços que o desagradavam
deveriam ser feitos, por exemplo, Taylor detestava contabilidade, mas foi obrigado a aprender, porque
descobriu que a contabilidade eficiente é de grande valor para todo fabricante.

Taylor era um homem muito leal ao seu trabalho, onde focava 100% de seu tempo e atenção,
muitos dizem que esse é o segredo de todo seu sucesso. Ele trabalha com seus funcionários de
modo muito sincero, quando falhavam, dizia duras verdades a eles, não era um chefe muito
agradável, porém muito justo. Na sua velhice quando já estava rico e famoso continuava a trabalhar,
adorava ver suas roupas cheias de graxa e estar junto de seus homens.

Quando ele entrou na Bethlehem Steel Works, em 1896, teve o dever de aperfeiçoar os métodos de
trabalho de toda a empresa. Com grande persistência realizou a reorganização dos setores fabris,
obtendo enorme êxito no meio administrativo. Nos próximos 3 anos, Taylor fazia com 140 homens o
trabalho que antes precisa de 400 a 600 operários, reduziu o custo da manipulação do material de 7
a 8 centavos a 3 ou 4 por tonelada. Depois de pagar todos os gastos suplementares, tais como o
planejamento do trabalho, medida de produção dos operários, determinação e pagamento da
gratificação de todos os dias e conservação da sala de ferramentas, ainda economizou, no último
período de seis meses, uma quantia à razão de 78 mil dólares ao ano.

Com Taylor, da mesma forma que com a direção da fábrica na atualidade, o custo do tempo era uma
ferramenta usada para aumentar a eficiência global da fábrica, tornando possível o pagamento de
maiores salários para a mão de obra e preços mais baixos para o consumidor de produtos acabados.
Em 1900, começou a revelou as conquistas que conseguira obter, dizendo que todos os
administradores podiam conseguir o mesmo, desde que adotassem os princípios científicos que ele
defendia.

Recebeu uma participação por seus inventos e, em 1901, se retirou de suas atividades destinadas a
ganhar dinheiro, pois “já não posso permitir-me trabalhar por dinheiro”.

Em 1903, trouxe ele à discussão a sua célebre memória Shop Management (Direção de Oficinas), na
qual procurava chamar a atenção para o que ele chamou de filosofia da direção.

Em 1906, eleito presidente da American Association of Mechanical Engineers, foi deixando os

negócios, que acabou abandonando completamente. Também publicou nesse ano The Art of Cutting
Metals (A arte de cortar metais).

Só em 1911, em virtude de um inquérito sobre as consequências dos métodos de Taylor nos

trabalhos do arsenal de Watertown, e de diversas discussões na Interstate Commerce Commission a
respeito do sucesso de seus trabalhos em oficinas ferroviárias, vieram os trabalhos de Taylor a
interessar os membros da Sociedade e do público em geral. Nesse mesmo ano publicou o livro
Principles of Scientific Management (Princípios de Administração Científica). Poucos anos após o seu
lançamento, a obra adquiriu fama mundial, e já se encontrava traduzida em diversas línguas.

Passados longos anos, a mensagem de Taylor é tão profunda, forte e ousada que o tempo não
conseguiu apagá-la. E seus ensinamentos têm mais importância, hoje, do que para os seus
contemporâneos.

Sua linguagem era muito intensa e descritiva. Falando palavrões e sendo muito direto em seus
assuntos. Certa vez, gerando críticas de uma comissão parlamentar sobre o uso das palavras, porém
Taylor deu de ombros e os respondeu com ironia.

Não era um exímio orador, tanto que quando discursou durante 1 hora em um banquete da
American Press Association fez com que a metade de seus ouvintes dormissem e a outra metade
fosse embora do evento. No seu último discurso público, pouco antes de sua morte, disse:
“Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negócio são as boas relações”.

Frederick Taylor sempre lutou por suas ideias juntos com trabalhadores, diretores e líderes sindicais.
Seu senso de justiça era inefável e o impulsionava a buscar a melhor relação entre os setores das
empresas. Preferia vivenciar a vida dos trabalhadores, sem bajular os dirigentes trabalhistas e
diretores. Sua vida foi dividida em combater ambos, tantos trabalhadores como diretores se
opuseram a seus ideais. Nunca mimou os trabalhadores, pelo contrário, sempre buscava a justiça.
Acreditava que o dever das empresas era dar aos trabalhadores uma oportunidade justa para ganhar
o máximo possível; logo, se um trabalhador encrencava ou descuidava de suas obrigações, havia de
deixá-lo tratar de sua vida em outra parte.
Taylor era um homem mais fechado, pouco importado com sua vida social, não era extrovertido e
nem muito comunicativo. Dava mais importância para suas realizações do que para as pessoas.

Em março de 1915, quando viajava para Middle West, contraiu a doença da qual logo depois veio a
falecer, a pneumonia. Ia, a convite do consórcio industrial, expor suas ideias. Os operários, no meio
dos quais sempre se sentia feliz, com sua roupa cheia de graxa, deixaram todos o trabalho, nesse
dia, para assistir ao funeral daquele que fora para eles o maior dos dirigentes.