Hierarquia de necessidades de Maslow

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Pirmide de Maslow

A hierarquia de necessidades de Maslow , tambm conhecida como pirmide de Maslow, uma diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de "escalar" umahierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realizao. Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirmide.

necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como afome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o abrigo;

necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida;

necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;

necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos;

necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!" (Traduo: "O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua prpria natureza).

 neste ltimo patamar da pirmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".

Crticas[editar]
Embora a teoria de Maslow tenha sido considerada uma melhoria em face das anteriores teorias da personalidade e da motivao, ela tem seus detratores. A principal delas que possvel uma pessoa estar auto-realizada, e no conseguir, contudo, uma total satisfao de suas necessidade fisiolgicas.Maslow ajudou muito a enfermagem. Em sua extensa reviso das pesquisas que so dependentes da teoria de Maslow, Wahba e Bridgewell acharam pouca evidncia desta hierarquia de necessidades, ou mesmo da existncia de alguma hierarquia. O economista e filsofo chileno Manfred Max Neef tem argumentado que as necessidades humanas fundamentais so no-hierrquicas e so ontologicamente universais e invariveis em sua natureza - parte da condio de ser humano. A pobreza, argumenta, o resultado de uma destas necessidades ter sido frustrada, negada ou no plenamente realizada. A pirmide de Maslow empregada em sistemas de TQC (Total Quality Control) Controle de Qualidade total. usada dentro das empresas, principalmente pelo setor de Recursos Humanos, que procuram seguir a ordem da mesma para o desenvolvimento e o bem estar dos funcionrios, principalmente pela sua fcil comunicao e implementao em uma estrutura organizacional. A pirmide de Maslow mostra que para chegar no todo necessrio passar pelas partes, mas tambm visto que, h indivduos que chegAm a auto-realizar-se sem passar por todas as etapas da pirmide. Como tambm h indivduos que esto realizados mas que sentem que ainda falta algo ou alguma coisa. O que no quer dizer que ele no passou por todas etapas ou mesmo passou, s que a personalidade, a motivao e o meio social de cada um influncia na auto-realizao que quando no conseguida gera a frustrao.

Ligaes externas

Frederick Taylor
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Frederick Taylor

ca. 1900

Nome completo Nascimento

Frederick Winslow Taylor 20 de maro de 1856 Filadlfia, Pensilvnia Estados Unidos

Morte

21 de maro de 1915 (59 anos) Filadlfia, Pensilvnia Estados Unidos

Fortuna Progenitores

maaap
Me: Emily Annette Winslow Pai: Franklin Taylor

Cnjuge Filho(s) Ocupao Prmios Escola/tradio

Louise M. Spooner Kempton, Robert e Elizabeth Engenheiro mecnico Medalha Elliott Cresson (1902) Administrao cientfica

Frederick Winslow Taylor (Filadlfia, 20 de Maro de 1856 Filadlfia, 21 de Marode 1915) mais conhecido por F. W. Taylor, foi um engenheiro mecnico estadunidense, inicialmente tcnico em mecnica e operrio, formou-se engenheiro mecnico estudando noite. considerado o "Pai da Administrao Cientfica" por propor a utilizao de mtodos

cientficos cartesianos na administrao de empresas. eficcia operacional na administrao industrial. Elaborou os primeiros estudos essenciais:

[carece de fontes]

Seu foco era a eficincia e

Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao produtividade e participao dos recursos humanos, estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade(...) Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por pea) produzida. Isso fazia com que os rendimentos dos funcionrios aumentassem de acordo com seu esforo. Assim, Taylor conseguiu maximizar significativamente a eficincia da organizao.

Frederick Taylor nasceu em uma rica famlia Quaker de Germantown descendente de Samuel Taylor, que estabeleceu-se emBurlington, New Jersey, em 1677. Franklin Taylor, pai de 1 Frederick, foi advogado educado em Princeton, e construiu sua riqueza comhipotecas. A me, Annette Emily Taylor (ne Winslow), foi uma ardente abolicionista colega de trabalho de Lucretia Mott. Educado inicialmente por sua me, Taylor estudou por dois anos na Frana e 2 na Alemanha e viajou pela Europa por 18 meses. Em 1872, ele ingressou na Phillips Exeter Academy em Exeter, New Hampshire. Aps sua formatura, Taylor foi aceito na Harvard Law School. No entanto, devido a uma rpida deteriorao de sua viso, Taylor teve que considerar uma carreira alternativa. Depois da depresso de 1873, Taylor tornou-se um aprendiz industrial, ganhando experincia no cho de fbrica em uma empresa de fabricao de bombas, a Enterprise Hydraulic Works, na Filadlfia. Carreira de Taylor progrediu em 1878 quando ele se tornou um trabalhador da loja de mquinas da Midvale Steel Company. Na Midvale, Taylor foi promovido a chefe de equipe, supervisor, diretor de pesquisa, e finalmente engenheiro-chefe. Em 1883, Taylor obteve o diploma de engenharia mecnicado Instituto de Tecnologia Stevens, onde estudou por 3 correspondncia. Em 3 de maio de 1884, casou-se com Louise M. Spooner, da Filadlfia. De 1890 at 1893, Taylor trabalhou como gerente geral e um engenheiro consultor em gesto para a Investment Manufacturing Company, da Filadlfia, que operava grandes fbricas de papel no Maine e em Wisconsin. Ele passou um tempo como gerente de fbrica no Maine. Em 1893, Taylor abriu uma consultoria independente, na Filadlfia. Em seu carto de visitas, lia-se "especialista em sistematizar gesto de fbricas e custos de fabricao". Em 1898, Taylor

entrou na Bethlehem Steel, onde desenvolveu o ao de alta velocidade, junto com Maunsel White e uma equipe de assistentes. Por seu processo de tratamento de ferramentas de ao de alta velocidade, ele recebeu uma medalha de ouro individual na Exposio de Paris em 1900, e foi condecorado com a medalha Elliot Cresson no mesmo ano pelo Instituto Franklin, da Filadlfia. Taylor teve de deixar a Bethlehem Steel em 1901, aps algumas desavenas com os outros gerentes. Em 1901, Frederick Taylor e Louise adotaram os trs rfos Kempton, Robert e Elizabeth. Em 19 de outubro de 1906, Taylor recebeu o grau honorfico de Doutor Honoris Causa em 4 Cincias pela Universidade da Pensilvnia e, em seguida, lecionou na Tuck School of 5 Business, no Dartmouth College. No fim do inverno de 1915, Taylor contraiu pneumonia e morreu em 21 de maro de 1915, apenas um dia aps seu aniversrio de 59 anos. Foi 6 enterrado em West Laurel Hill Cemetery, emBala Cynwyd, na Pensilvnia.

Obra[editar]
Frederick W. Taylor foi o primeiro homem na histria a considerar o trabalho digno de estudo e observao sistemtica. Na "administrao cientfica" de Taylor reside, sobretudo, o enorme aumento da riqueza nos ltimos 75 anos que impulsionou as massas trabalhadoras nos pases desenvolvidos bem acima de qualquer nvel antes registrado, at para os mais prsperos. No entanto, Taylor, como um Isaac Newton (ou talvez um Arquimedes) da cincia do trabalho, deixou apenas as primeiras fundaes. Pouco tem sido acrescentado a elas desde ento - embora ele esteja morto h sessenta anos.

Peter
Drucker7

Teoria de administrao[editar] Relao com a ASME[editar]

Taylor foi presidente da Sociedade dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos (ASME) entre 1906 e 1907 e tentou implementar o seu sistema na gesto da ASME, mas recebeu muita resistncia. Ele s conseguiu reorganizar o departamento de publicaes e, mesmo assim, apenas parcialmente. Ele tambm substituiu o secretrio de longa data da ASME, Morris L. Cooke, por Calvin W. Rice. Sua presidncia foi marcada por problemas e pelo incio de um 8 perodo de divergncias internas dentro da ASME durante a Era Progressista. Em 1912, Taylor reuniu vrios de seus artigos em um manuscrito com volume de livro e apresentou-o ASME para publicao. A ASME formou uma comisso para revisar o texto. A comisso incluia aliados de Taylor, como James Mapes Dodge e Henry R. Towne. A comisso delegou a preparao do relatrio para o editor do American Machinist, Leon P. Alford. Alford era um crtico do sistema de Taylor e seu relatrio foi negativo. A comisso fez algumas leves modificaes no relatrio, mas aceitou a recomendao de Alford e recusou-se a publicar o livro de Taylor. Chateado, Taylor desistiu do livro mas publicou seus Princpios sem a 9 aprovao da ASME.

Patentes[editar]
Taylor registrou 42 patentes.
10

Influncias[editar]

Estados Unidos[editar]

Uma das rguas de clculo de Carl G. Barth.

Um grfico de Gantt.

1. Carl Georg Barth ajudou Taylor a desenvolver as rguas de clculo de velocidade de corte at um nvel de utilidade at ento desconhecido. Ferramentas semelhantes ainda so utilizadas em oficinas mecnicas da atualidade. Barth iniciou-se como consultor de Administrao Cientfica e, posteriormente, lecionou em Harvard. 2. Henry Gantt desenvolveu o grfico de Gantt, uma ajuda visual para agendamento de tarefas e demonstrao do fluxo de trabalho. 3. Harrington Emerson introduziu a Administrao Cientfica na indstria ferroviria, e props a diferenciao entre funcionrios da equipe e funcionrios de linha, com os primeiros assessorando os de linha. 4. Morris Cooke adaptou a Administrao Cientfica para organizaes educacionais e municipais. 5. Hugo Munsterberg criou a psicologia industrial. 6. Lillian Gilbreth introduziu a psicologia nos estudos de administrao. 7. Frank Gilbreth (marido de Lillian) descobriu a Administrao Cientfica enquanto trabalhava na indstria da construo, e acabou por desenvolver estudos sobre o movimento independentes dos de Taylor. Logicamente, seus estudos complementaram os de Taylor sobre o tempo, uma vez que tempo e movimento so duas faces da mesma moeda da eficincia. As duas pesquisas formaram o Estudo de Tempos e Movimentos. 8. A Universidade de Harvard, uma das primeiras universidades nos Estados Unidos a oferecer um curso de ps-graduao em Administrao, em 1908, desenvolveu seu currculo do primeiro ano baseando-se na Administrao Cientfica de Taylor. 9. Harlow S. Person, reitor da Faculdade Dartmouth da Escola de Administrao e Finanas Amos Tuck, promoveu o ensino da Administrao Cientfica.

10. James Oscar McKinsey, professor de contabilidade da Universidade de Chicago e fundador da empresa de consultoria que leva seu nome, defendia o uso de oramentos como um meio de assegurar a prestao de contas e a mensurao do desempenho.

Frana[editar]
Na Frana, Le Chatelier traduziu o trabalho de Taylor e introduziu a Administrao Cientfica em todas as fbricas estatais durante aPrimeira Guerra Mundial. Isto influenciou o terico francs Henri Fayol, cuja Administration Industrielle et Gnrale (1916) enfatizou a estrutura organizacional no estudo da Administrao. Ele sugere que Taylor tinha analistas de pessoal e consultores trabalhando com indivduos dos nveis mais baixos da organizao para identificar as formas de melhorar sua eficincia. De acordo com Fayol, essa abordagem resulta em uma "negao do princpio da unidade de comando". Fayol criticou a administrao 11 funcional de Taylor: emShop Management, Taylor diz que ... a caracterstica mais marcante da administrao funcional reside no fato de que cada operrio, ao invs de entrar em contato direto com a gesto por um nico ponto,... recebe suas ordens e orientaes dirias de oito chefes diferentes... estes oito so: (1) fiscais de percurso, (2) homens dos cartes de instruo, (3) fiscais de custo e tempo, (4) lderes de equipe, (5) fiscais de velocidade, (6) inspetores, (7) chefes de reparo e (8) disciplinadores. Segundo Fayol, isto era uma situao impraticvel, e Taylor deve ter restaurado a dicotomia, de alguma maneira no descrita em seus trabalhos. A abordagem de Taylor diferente do que temos delineado na medida em que ele analisa a empresa 'de baixo para cima'. Ele comea com as unidades mais elementares da atividade - as aes dos trabalhadores - em seguida, estuda os efeitos de suas aes sobre a produtividade, prope novos mtodos para torn-los mais eficientes, e aplica o que aprendeu nos nveis mais baixos da hierarquia ...

Henri
Fayol12

Sua[editar]
Na Sua, o estadunidense Albert Edward Filene criou o Instituto Internacional de Administrao para difundir informaes sobre tcnicas de administrao.

URSS[editar]
Vladimir Lenin ficou muito impressionado com o taylorismo, que ele e Stalin procuraram incorporar indstria sovitica. O taylorismo e os mtodos de produo em massa de Henry Ford muito influenciaram os primeiros anos da Unio Sovitica. Apesar disso, "(...) os mtodos 13 de Frederick Taylor nunca realmente se enraizaram na Unio Sovitica". A abordagem voluntarstica do movimentostakhanovista na dcada de 1930 era diametralmente oposta 14 abordagem sistemtica de Taylor, o que mostrou-se contra-produtivo. As paradas no processo de produo que continuariam at a dcada de 1980, onde trabalhadores ficavam ociosos no incio do ms e realizavam turnos ilegais de hora extra no fim, no tinha nada a ver com as fbricas taylorizadas, como por exemplo a Toyota, que se caracterizam por processos de 15 produo contnua (heijunka), que so continuamente melhorados (kaizen). "A abundncia de mo-de-obra, que permitia a Taylor escolher apenas 'homens de primeira 16 classe', foi uma condio importante para o sucesso de seu sistema." A situao na Unio Sovitica era muito diferente. "Como o trabalho no tem um ritmo regular, o gerente racional contrata mais trabalhadores do que ele precisaria caso os recursos fossem sempre os mesmos, e assim ele garante ter o suficiente para os perodos de maior volume. Com a

escassez de trabalho contnuo, os administradores se dispem a pagar mais do que so obrigados para os trabalhadores necessrios, seja por intermdio de contratos falsos, atribuindo-lhes graus mais elevados de habilidade do que receberiam pelo prprio mrito, ou pagando-lhes por pea, ou convertendo os pagamentos por incentivo (prmios pelo bom trabalho) em parte efetiva do salrio normal. Como Mary McAuley sugeriu, sob estas circunstncias, o pagamento por pea produzida no um incentivo salarial, mas uma forma de justificar os trabalhadores dando-lhes o que eles 'deveriam' estar recebendo, no importa 17 qual deveria ser o seu salrio de acordo com as normas oficiais". Taylor e suas teorias foram igualmente referenciados (e postos em prtica) em 1921, no romance distpico We de Yevgeny Zamyatin.

Crticas[editar]
O terico Henry Mintzberg altamente crtico em relao aos mtodos de Taylor. Mintzberg afirma que a obsesso com a eficincia permite benefcios mensurveis e quantificveis que ofuscam completamente os benefcios sociais menos tangveis, e os valores sociais so 18 deixados para trs. Os mtodos de Taylor tambm foram contestados por intelectuais socialistas. O argumento apresentado refere-se ao esgotamento progressivo dos trabalhadores no local de trabalho e subsequente degradao do trabalho, movido pelo capital, que usa os mtodos de Taylor para tornar o trabalho repetitivo, montono e reduzindo ainda mais as habilidades dos 19 trabalhadores.

Realizaes no tnis[editar]
Taylor foi ainda um proeminente jogador de tnis, tendo vencido, em 1881, o primeiro Aberto 20 dos Estados Unidos, fazendo dupla comClarence Clark no torneio em Newport Casino.

Notas de referncia
1. Ir para cima Mary Ellen Papesh (February 14, 1998). Frederick Winslow Taylor. University of St. Francis. Pgina visitada em May 4, 2008. 2. Ir para cima Frederick Winslow Taylor. Universidade de Miami (2003). Pgina visitada em May 4, 2008. 3. Ir para cima Kanigel 1997:182-183,199 4. Ir para cima Charles Custis Harrison (8 de outubro de 1906). Letter to Taylor (em ingls). Arquivos do Instituto de Tecnologia Stevens. Pgina visitada em 5 de maio de 2008. 5. Ir para cima Richard A. D'Aveni On Changing the Conversation: Tuck and the Field of Strategy. Tuck School of Business. Pgina visitada em 22 de novembro de 2007. 6. Ir para cima Frederick Taylor (em ingls) no Find a Grave. 7. Ir para cima Drucker 1974: 181 8. Ir para cima Jaffe 1957:34 9. Ir para cima Jaffe 1957:36-40; Nelson 1980:181-184) 10. Ir para cima F.W. Taylor Collection: Patents. S.C. Williams Library. Pgina visitada em 4 de maio de 2008.

11. Ir para cima Fayol, 1949, p. 68 12. Ir para cima Fayol, 1987, p. 43 13. Ir para cima Atta 1986: 335 14. Ir para cima Atta 1986: 331 15. Ir para cima Head 2005: 38-59 16. Ir para cima Atta 1986: 329 17. Ir para cima Atta 1986: 333 18. Ir para cima Mintzberg 1989:333 19. Ir para cima Harry Braverman, Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century, 1974 20. Ir para cima F. W. Taylor, Expert in Efficiency, Dies. The New York Times (22 de maro de 1915). Pgina visitada em 14 de maro de 2008.

Referncias bibliogrficas[editar]
Atta, Don Van (1986), Why Is There No Taylorism in the Soviet Union? in: Comparative Politics, Vol. 18, No. 3. (Apr., 1986), pp. 327337 Head, Simon (2005), The new ruthless economy. Work and power in the digital age, Oxford University Press, Paperback Edition DRUCKER, Peter. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, 1974. ISBN 1-412-80627-5 Fayol, H. (1987). General and industrial management: Henri Fayols classic revised by Irwin Gray. Belmont, CA: David S. Lake Publishers. JAFFE, William. L.P. Alford and the Evolution of Modern Industrial Management. With an introduction by David B. Porter. New York: New York University Press, 1957. KANIGEL, Robert. The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency. New York: Viking, 1997. ISBN 0-670-86402-1 MINTZBERG, Henry (ed.). Mintzberg on Management. New York, New York: The Free Press, 1989. ISBN 978-1416573197 Montgomery, David (1989), The Fall of the House of Labor: The Workplace, the State, and American Labor Activism, 1865-1925, Cambridge University Press, Paperback edition Taylor, Frederick Winslow (1911), The Principles of Scientific Management, New York, NY, USA and London, UK: Harper & Brothers, LCCN 11-010339, OCLC 233134. Also available from Project Gutenberg.

Bibliografia[editar]
Aitken, Hugh (1960), Taylorism at Watertown Arsenal. Scientific management in action, 1908-1915, Harvard UPCompara BODDY, David. Management: An Introduction. 2nd ed. ed. Nova Iorque: Pearson Education, 2002. ISBN 0-273-65518-3 NELSON, Daniel. Frederick W. Taylor and the Rise of Scientific Management . Madison: University of Wisconsin Press, 1980. ISBN 0-299-08160-5 NELSON, Daniel (ed.). A Mental Revolution: Scientific Management Since Taylor. Columbus: Ohio State University Press, 1992. ISBN 0-8142-0567-4

Taylor, Frederick Winslow (1903), Shop Management, Nova Iorque: American Society of Mechanical Engineers, OCLC2365572. "Shop Management" began as an address by Taylor to a meeting of the ASME, which published it in pamphlet form. The link here takes the reader to a 1912 republication by Harper & Brothers. Also available from Project Gutenberg. Taylor, Frederick, Scientific Management (inclui "Shop Management" (1903), "The Principles of Scientific Management" (1911) e "Testimony Before the Special House Committee" (1912)), Routledge, 2003, ISBN 0-415-27983-6 W EISBORD, Marvin. Productive Workplaces Revisited (Chapter 2: Scientific Management Revisited: A Tale of Two Taylors; Chapter 3: The Consulting Engineer: Taylor Invents a New Profession.). [S.l.: s.n.], 2004. ISBN 0-7879-7117-0

Publicaes[editar]
Taylor publicou vrios artigos e monografias curtas. Entre eles: 1894. Notes on Belting 1895. A Piece-rate System 1896. The adjustment of wages to efficiency; three papers .... New York, For the American economic association by the Macmillan company; London, S. Sonnenschein & co.. 1903. Shop management; a paper read before the American society of mechanical engineers. New York. 1906. On the art of cutting metals, by Mr. F. W. Taylor; an address made at the opening of the annual meeting in New York, December 1906. New York, The American society of mechanical engineers. 1911. Principles of Scientific Management. New York and London, Harper & brothers. 1911. Shop management, by Frederick Winslow Taylor ... with an introduction by Henry R. Towne .... New York, London, Harper & Brothers. 1911. A treatise on concrete, plain and reinforced: materials, construction, and design of concrete and reinforced concrete. (2d ed). New York, J. Wiley & sons. 1912. Concrete costs. New York, J. Wiley & sons.

Ver tambm[editar]
Administrao Taylorismo Linha de produo Henry Ford Frank Bunker Gilbreth

Ligaes externas[editar]

O Commons possui uma categoriacom multimdias sobre Frederick Taylor

Seleo de alguns ensaios de Taylor (em ingls) Coleo F.W. Taylor (em ingls), de Instituto de Tecnologia Stevens. Biografia (em ingls) (com um erro no ano de nascimento) Biografia (em ingls) na pgina do Cemitrio West Laurel Hill.

F. W. Taylor, Expert in Efficiency, Dies (em ingls) Obiturio do The New York Times, de 22 de maro de 1915. Crossen, Cynthia (6 de novembro de 2006). Early Industry Expert Soon Realized a Staff Has Its Own Efficiency. Wall Street Journal. Pgina visitada em 4 de maio de 2008. Obras de Frederick Winslow Taylor no Projeto Gutenberg The Principles of Scientific Management (ntegra) (em ingls) The Principles of Scientific Management (em ingls), e informaes adicionais. CNA Duties (em ingls), e informaes adicionais. Shop Management (em ingls), edio de 1911 em verso eletrnica.

Henry Ford
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Henry Ford

Henry Ford, ca. 1919

Nascimento

30 de julho de 1863 Springwells, Michigan Estados Unidos

Morte

7 de abril de 1947 (83 anos) Dearborn, Estados Unidos

Nacionalidade Cnjuge Filho(s) Ocupao

Estadunidense Clara Jane Bryant Edsel Ford empreendedor

Henry Ford (Springwells, 30 de julho de 1863 Dearborn, 7 de abril de 1947) foi umempreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresrio a

aplicar a montagem em srie de forma a produzir em massa automveis em menos tempo1 e a um menor custo.2 A introduo de seu modelo Ford T revolucionou ostransportes e a indstria dos Estados Unidos.3 Ford foi um inventor prolfico e registrou 161 patentes nos Estados Unidos.4 Como nico dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.5 No dia 16 de junho de 1903, dia da fundao da Ford Motor Company, foi investido um capital de US$150 000 (em valores da poca), de doze scios, sendo que US$28 000 foram investidos pelo prprio Ford, com ento 40 anos na poca. A ele atribudo o "fordismo", isto , a produo em grande quantidade de automveis a baixo custo por meio da utilizao do artifcio conhecido como "linha de montagem", o qual tinha condies de fabricar um carro a cada 98 minutos, alm dos altos salrios oferecidos a seus operrios notavelmente o valor de 5 dlares por dia, adotado em 1914.6 Ford via no consumismo uma chave para a paz, o que o levou certa vez a dizer: "o dinheiro a coisa mais intil do mundo; no estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele".7 Ele no confiava em contabilistas, tendo reunido uma das maiores fortunas do mundo sem ao menos possuir auditoria em sua companhia. A companhia teve sua primeira auditoria depois que Henry Ford II se tornou seu diretor[carece de fontes]. O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovaes tcnicas e de negcios, incluindo um sistema de franquias que instalou uma concessionria em cada cidade da Amrica do Norte, e nas maiores cidades em seiscontinentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza para a Fundao Ford, mas providenciou para que sua famlia pudesse controlar a companhia permanentemente.

Henry Ford, 1888.

Ford nasceu em 30 de julho de 1863, em uma fazenda prxima a um municpio rural a oeste deDetroit, no estado do Michigan (este espao hoje faz parte de Dearborn). Seu pai, William Ford(1826-1905), nasceu em County Cork, Irlanda. Sua me, Mary Litogot Ford (1839-1876),

nasceu em Michigan, e era a mais nova dos filhos de imigrantes belgas; seus pais morreram quando Mary era uma criana e ela foi adotada pelos vizinhos, os O'Herns. Os irmos de Henry Ford so: Margaret Ford (1867-1868); Jane Ford (c 1868-1945), William Ford (1871-1917) e Robert Ford (1873-1934). Ford iniciou sua trajetria com motores, digamos assim, na fazenda de seu pai. Ele era responsvel pelos reparos nas mquinas da fazenda, mostrava muita habilidade para inovar e sua principal inteno era observar o funcionamento mecnico das mquinas e equipamentos. A vida na fazenda era difcil, exigia servios pesados feitos mo. Por causa disso, desde menino Ford j demonstrava o interesse em diminuir o trabalho manual com o uso de mquinas. No ano de 1875, com doze anos, o contato com um locomvel a vapor o levou a estudar os carros automotores.8 Sua me morreu em 1876. Seu pai desejava que Henry no futuro assumisse a fazenda, mas Henry no tinha gosto pelos trabalhos agrcolas. Com o falecimento de sua me, muito pouco permaneceu para o manter na fazenda. Mais tarde ele disse a seu pai: "Eu nunca tive qualquer amor especial pela fazenda era a me na fazenda que eu amava".9 Aos quinze, ele tinha a reputao de reparador de relgios, tendo desmantelado e remontado as peas de relgios de amigos e vizinhos dezenas de vezes.10 Em 1879, com 16 anos , ele deixou sua casa e foi para a cidade vizinha Detroit, para trabalhar como aprendiz de operador de mquinas, primeiro na empresa James F. Flower & Bros., e mais tarde na Detroit Dry Dock Co. Em 1882 retornou a Dearborn para trabalhar na fazenda da famlia e se tornar experiente na operao dos motores a vapor portteis daWestinghouse. Aos 19, Ford entrou para a Companhia Westinghouse, no conserto e na montagem de locomveis a vapor. Em 1885, trabalhando como mecnico das oficinas da Eagle Motor Works, em Detroit, seu interesse se concentra nos motores a exploso. Dois anos depois, Ford construiu seu primeiro motor desse tipo, movido a gasolina. 11 Ford se casou com Clara Jane Bryant (1865-1950) em abril de 1888, e se sustentava com a explorao da fazenda e mantendo uma serraria.12 Eles tiveram um nico filho, Edsel Bryant Ford (1893-1943).13 Por volta do ano de 1890, Ford assumiu o lugar de engenheiro maquinista na cidade de Detroit na Edison Illuminating Company. Em 1893, aps sua promoo ao cargo de Engenheiro Chefe, Ford passou a ter bastante tempo e dinheiro para dedicar-se s suas experincias pessoais com motores a gasolina.8 Estes experimentos culminaram em 1896 com a concluso de seu prprio veculo automotor denominado Quadriciclo, que ele dirigiu em teste em 4 de junho. Depois de vrios testes, Henry Ford planejou formas de melhorar o Quadriciclo.14 Sua primeira empresa foi a Detroit Automobile Company, sob a responsabilidade de ser engenheiro chefe, entretanto, a fbrica fechou devido discordncia com os outros diretores em relao adoo da produo em massa como modelo padro. Anos mais tarde, montou outra empresa, esta voltada para carros de corrida, contudo, a produo desses carros no obteve xito. Mesmo assim,

Ford persistiu com a idia e juntamente com o projetista Harold Wills montou o chamado carro 999, com o qual Barney Oldfield se tornou campeo, divulgando o carro em todo pas. Esse passo foi importante, pois o rendimento financeiro proveniente do sucesso de seu carro deu suporte financeiro a suas idias e assim a Ford Motor Company foi fundada.15

Ford Motor Company[editar]

Com 40 anos de idade, Ford, com outros 11 investidores e 28.000,00 dlares de capital, formaram a Ford Motor Company em 1903. Em um carro recm-planejado, Ford fez uma exposio sobre o gelo do Lago Saint Clair, dirigindo uma milha (1609 metros) em 39,4segundos, estabelecendo um novo recorde de velocidade terrestre em 91,3 milhas por hora (147,0 km/h). Persuadido por esse xito, o piloto de corrida Barney Oldfield, que nomeou o novo modelo Ford de "999" em honra de uma locomotiva de corrida da poca, levou o carro por todo o pas, tornando a marca Ford conhecida em todos os Estados Unidos. Ford tambm foi um dos primeiros patrocinadores do Indianapolis 500. Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5,00 dlares por dia, o que mais do que duplicou o salrio da maioria dos seus trabalhadores. O movimento foi extremamente rentvel; no lugar da constante rotatividade de empregados, os melhores mecnicos de Detroit afluram para a Ford, trazendo seu capital humano e sua habilidade, aumentando a produtividade e reduzindo os custos de treinamento. Ford chamou isso de "salrio de motivao" ("wage motive"). O uso da integrao vertical pela empresa tambm provou ser bem sucedido quando Ford construiu uma fbrica gigantesca, onde entravam matrias primas e de onde saiam automveis acabados.

Modelo T[editar]
Ver artigo principal: Ford Model T

Ford T.

O Ford Model T foi apresentado em 1 de outubro de 1908. Ele tinha muitas inovaes importantes, como o volante no lado esquerdo, o que foi logo copiado por todas as outras companhias. O motor e o cmbio eram totalmente fechados. Os 4 cilindros eram fundidos em um bloco slido, e a

suspenso usava duas molas semi-elpticas. O carro era muito simples de se dirigir e, o mais importante, sua manuteno era barata. O veculo era to barato em 1908, custando 825,00 dlares (o preo caa todo ano) que na dcada de 1920 a maioria dos motoristas norteamericanos aprenderam a dirigir o Modelo T, o que deixou boas memrias para milhes de pessoas. Ford criou um slido sistema de publicidade Detroit para garantir que cada jornal transmitisse notcias e anncios sobre o novo produto. A rede de concessionrios locais de Ford tornou o carro onipresente em praticamente todas as cidades da Amrica do Norte. Como revendedores independentes, as franquias enriqueceram e fizeram a propaganda no apenas de Ford, mas tambm do prprio conceito de automobilismo; clubes locais de automveis surgiram para ajudar novos motoristas e para explorar o campo. Ford foi sempre vido para vender aos fazendeiros, que viram no veculo um dispositivo comercial para ajudar em seus negcios. As vendas subiram rapidamente - vrios anos tiveram 100% de lucros em relao ao ano anterior. Sempre na busca de maior eficincia e menores custos, em 1913 Ford introduziu a montagem em esteiras em movimento nas suas instalaes, o que permitiu um enorme aumento da produo. As vendas ultrapassaram 250.000 unidades em 1914. Por volta de 1916, tendo o preo baixado para US$ 360,00 para os carros de passeio bsicos, as vendas atingiram 472.000 unidades.16 Por volta de 1918, metade dos carros na Amrica do Norte eram Modelos T. A alta produo conseguida por Ford tem como caracterstica marcante a escolha de uma nica cor de veculo, que era preta. Desta forma, ele conseguia montar os veculos sem ter que diferenciar o processo de pintura. Existe uma frase famosa que Ford escreveu em sua autobiografia sobre a escolha da cor do veculo: "O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto".18 Antes do desenvolvimento da linha de montagem, que exigia a cor preta por sua secagem mais rpida, o Modelo T era disponvel em outras cores, incluindo o vermelho. Esse esquema era veementemente defendido por Henry Ford, e a produo continuou at 1927; a produo final total foi de 15.007.034 unidades. Esse foi um recorde que permaneceu por 45 anos.
Ford17

Se tivesse feito o que meus clientes pediam teria construdo uma carruagem com mais cavalos ao invs do modelo T.

Linha de montagem de Ford, em 1913.

Em 1918, o presidente Woodrow Wilson pediu pessoalmente a Ford para que se candidatasse ao Senado dos Estados Unidos, de Michigan, como um democrata. Embora a nao estivesse na guerra, Ford concorreu como um candidato pacfico e um forte apoiador da proposta Liga das Naes.19 Em dezembro de 1918, Henry Ford transferiu a presidncia da Ford Motor Company para seu filho Edsel Ford. Henry, entretanto, retinha a autoridade de deciso final e algumas vezes revogou as decises de seu filho. Henry e Edsel compraram todas as aes restantes de outros investidores, dando deste modo famlia exclusivo domnio sobre a companhia. Por volta da metade da dcada de 1920, as vendas do Modelo T comearam a declinar devido concorrncia crescente. Outros fabricantes de automveis ofereciam planos de pagamentos pelos quais os clientes podiam comprar seus carros, que comumente incluam caractersticas mecnicas mais modernas e estilos no disponveis no Modelo T. Apesar dos estmulos de Edsel, Henry recusava-se firmemente a incorporar novas caractersticas no Modelo T ou a criar um plano de crdito para os compradores.

Modelo A e carreira posterior de Ford[editar]

Por volta de 1926, o enfraquecimento das vendas do Modelo T finalmente convenceu Henry a fazer um novo modelo de automvel. Ele desempenhou o projeto com um grande nmero de tcnicos especializados no projeto de motor, chassi, mecnica e outras necessidades, deixando o desenho da carroceria para seu filho. Edsel conseguiu por vezes prevalecer sobre seu pai na oposio inicial deste incluso de um sistema de mudana de transmisso deslizante. O resultado foi o sucesso do Ford Model A, introduzido em dezembro de 1927 e produzido at 1931, com uma produo total de mais de quatro milhes de automveis. Posteriormente, a empresa adotou um sistema de mudana anual de modelo, semelhante ao que utilizado pelos fabricantes de automveis de hoje.

No antes de 1930 Henry superou sua oposio contra companhias de financiamento. No entanto, aps isso, a Universal Credit Corporation, de Ford, tornou-se a principal financiadora de veculos.

Filosofia de trabalho[editar]
Henry Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido para melhorar a situao dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande rotao de empregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens por ano para preencher 100 vagas. Eficincia significava contratar e manter os melhores trabalhadores. Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa "cinco dlares por dia". O programa revolucionrio e sistemtico inclua uma reduo da durao do dia de trabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento no salrio-mnimo dirio de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados.20 Outra inovao para o perodo foi a repartio com seus empregados de uma parte do controle acionrio.21

Pacifismo[editar]
Henry Ford foi um cristo episcopal que era contra a guerra, argumentando que ela era um desperdcio de tempo.22 Ford tornou-se altamente crtico com aqueles que financiavam a guerra e parecia fazer tudo o que podia para det-los. Em 1915 o pacifista Rosika Schwimmer obteve a ajuda de Henry Ford para financiar uma viagem de navio para a Europa, com o objetivo de ser uma espcie de "misso de paz", para si e aproximadamente 170 outros proeminentes lderes pacifistas. O pastor episcopal de Ford, Reverendo Samuel S. Marquis, acompanhou-o na viagem. Marquis tambm liderou o departamento de sociologia de Ford entre 1913 e 1921. Ford conversou com o presidente Wilson sobre a misso, mas no obteve qualquer apoio governamental. Seu grupo partiu rumo neutraSucia e Holanda para encontrar-se com ativistas da paz naquele pas. Ridicularizado, teve que deixar o navio logo que este chegou Sucia. Em sua vida, Ford tinha empatia com o movimento nazista, por ser contra a dominao dos meios de comunicao do ocidente por judeus, chegando inclusive a ser condecorado por Hitler com a Ordem de Mrito da guia Alem em 30 de julho de1938.23 24 25

Companhia de Avies Ford (Ford Airplane Company)[editar]

Henry Ford teve participaes na mecanizao do campo, na fabricao de motores aeronuticos, chegando a construir um motor Liberty durante o perodo da primeira guerra mundial, e anos mais tarde um trimotor para avies. A Ford, assim como outras empresas automotivas, entrou no negcio da aviao durante a Primeira Guerra Mundial. Aps a guerra, ele retornou indstria automobilstica at 1925, quando Henry Ford adquiriu a companhia de aviao Stout Metal Airplane Company.26

Ford 4-AT-F (EC-RRA)

A mais bem sucedida aeronave de Ford foi o Ford 4AT Trimotor - chamado de "Ganso de Lata" ("Tin Goose"), em virtude da sua construo metlica ondulada. O avio utilizava uma nova liga chamada Alclad, que combinava resistncia corroso do alumnio com a fora doduralumnio. O avio era semelhante ao F.VII-3m da Fokker, e alguns dizem que os engenheiros da Ford secretamente mediram o avio Fokker e, em seguida, o copiaram. O Trimotor voou pela primeira vez em 11 de junho de 1926, e foi o primeiro bem sucedido avio de passageiros dos Estados Unidos, acomodando cerca de 12 passageiros de modo um tanto desconfortvel. Diversas variantes foram tambm usadas pelo Exrcito dos Estados Unidos. Aproximadamente 200 Trimotores foram construdos antes de ter sido interrompido sua produo em 1933, quando a Ford Airplane Division encerrou suas atividades devido s poucas vendas durante a Grande Depresso.

Corrida[editar]

Ford (em p) lana o career de Barney Oldfield em 1902.

Ford iniciou sua carreira como um motorista de carros de corrida e manteve seu interesse por este esporte durante o perodo de 1901 at 1913. Henry colocou o desprovido Modelo Ts em corridas, terminando em primeiro lugar (embora posteriormente desqualificado), em uma corrida "mar-a-mar" (atravessando os Estados Unidos) ocorrida em 1909, e estabelecendo o recorde de velocidade em pista oval de uma milha (1,6 km) em Detroit Fairgrounds em 1911 com o motorista Frank Kulick. Em 1913, Ford tentou colocar um Modelo T reformulado noIndianapolis 500, mas foi informado que as regras exigiam a adio de mais 1.000 libras (450 kg) no carro antes que ele pudesse ser aprovado. Ford saiu da corrida e logo depois deixou as corridas permanentemente, usando como argumento a insatisfao com as regras do esporte e as exigncias de seu tempo pelo grande aumento na produo do Modelo T.

Negcios internacionais[editar]

A filosofia de Ford defendia a independncia econmica para os Estados Unidos. Sua fbrica em River Rouge tornou-se o maior complexo industrial do mundo, sendo at mesmo capaz de produzir o seu prprio ao. Ford tinha por objetivo produzir um veculo a partir do zero, sem dependncia de comrcio externo. Ele acreditava na expanso global de sua companhia. Acreditava que o comrcio internacional e a cooperao internacional levariam paz, e usou o processo de linha de montagem e produo do Modelo T para demonstrar isso.27 Ele abriu as fbricas de montagem Ford no Reino Unido e no Canad em 1911, e logo se tornou o maior produtor de automveis nesses pases. Em 1912, Ford cooperou com Agnelli da Fiat para lanar as primeiras montadoras de automveis italianas. As primeiras instalaes na Alemanha foram construdas na dcada de 1920, com o encorajamento de Herbert Hoover e do Departamento de Comrcio, que concordava com a teoria de Ford, que afirmava que o comrcio era essencial para a paz mundial. 28 Na dcada de 1920 Ford tambm construiu instalaes na Austrlia, na ndia e na Frana, e, por volta de 1929, ele teve concessionrios de sucesso em seis continentes. Ford tentou uma plantao comercial de seringueiras para a produo de borracha na Amaznia brasileira chamada de Fordlndia; o que foi uma de suas poucas falhas.29 Em 1929, Ford aceitou o convite de Stalin para construir um modelo de fbrica (NNAZ, hoje GAZ), em Gorky, uma cidade mais tarde renomeada para Nizhny Novgorod, e enviou engenheiros americanos e tcnicos para ajudar a instal-la, incluindo o futuro dirigente de sindicato Walter Reuther. O acordo de assistncia tcnica entre a Ford Motor Company, a VSNH e a American Trading Organization (AMTORG), controlada pelos soviticos30 (como agente de compra) foi firmado por nove anos e assinado em 31 de maio de 1929 por Ford, pelo vice-presidente da FMC Peter E. Martin, por V. I. Mezhlauk, e pelo presidente da Amtorg, Saul G. Bron. A Ford Motor Company trabalhou para conduzir os negcios em todas as naes com as quais os Estados Unidos mantinham relaes diplomticas pacficas. Por volta de 1932, a Ford fabricava um tero de todos os automveis do mundo. A imagem da Ford pasmou os europeus, em especial os alemes, despertando o "medo de alguns, a obsesso de outros, e o fascnio entre todos".31 Os alemes que discutiam o "Fordismo" frequentemente acreditavam que ele representava algo fundamentalmente norte americano. Eles viram o tamanho, o ritmo, a padronizao, e a filosofia da produo demonstrada nos trabalhos de Ford como um servio nacional uma "coisa americana" que representava a cultura dos Estados Unidos. Tanto os apoiadores quanto os crticos insistiam que o Fordismo compendiava o desenvolvimento capitalista norte americano, e que a indstria automobilstica era a chave para a compreenso das relaes econmicas e sociais nos Estados Unidos. Como explicou um alemo, "os automveis alteraram to profundamente o modo de vida americano, que hoje dificilmente se pode imaginar algum sem um carro. difcil lembrar como era a vida antes de o sr.

Ford comear a pregar sua doutrina da salvao".32 Para muitos alemes, Henry Ford encarnava a essncia do americanismo de sucesso.

O legado de Ford[editar]
As idias de Henry Ford modificaram todo o pensamento da poca, foi atravs delas que se desenvolveu a mecanizao do trabalho, produo em massa, padronizao do maquinrio e do equipamento, e por consequncia dos produtos, forte segregao do trabalho manual em relao ao trabalho braal - o operrio no precisava pensar apenas como fazer seu trabalho, mas efetu-lo com o mnimo de movimentao possvel. Ele tambm implementou a poltica de metas, mesmo no possuindo esse nome, afirmando que X carros deveriam ser produzidos em Y dias. Alm disso, ele revolucionou o tratamento dispensando aos trabalhadores, pois melhorou o salrio deles; segundo Ford, ao mesmo tempo em que, pelo pagamento de um salrio substancial para aqueles que trabalhavam com a produo e a distribuio, ocorria o aumento de poder de compra proporcionalmente, criando um movimento econmico cclico. Por esses motivos pode-se dizer que Henry Ford tornou-se um grande marco, sendo hoje muito estudado nas reas de administrao. 21

Falecimento[editar]
Henry Ford faleceu em Dearborn em 7 de abril de 1947. Encontra-se sepultado no Cemitrio Woodlawn, Detroit, Condado de Wayne (Michigan), Michigan nos Estados Unidos.33

Precedido por n/a

Chefe do sector executivo da Ford Motor Company 1903 - 1919 Chefe do sector executivo da Ford Motor Company 1943 1945

Sucedido por Edsel Ford

Precedido por Edsel Ford

Sucedido por 34 Henry Ford II

Referncias
1. Ir para cima Fascinating facts about Henry Ford, inventor of mass production in 1913 He (Henry Ford) is best remembered, however, for helping devise the factory assembly approach to production that revolutionized the auto industry by greatly reducing the time required to assemble a car. 2. Ir para cima Fascinating facts about Henry Ford, inventor of mass production in 1913(...) he stuck to his goal and finally in 1908, began production of the Model T. The company began selling his famous Model T for $850 each. The Model T was inexpensive for its day(). 3. Ir para cima Fascinating facts about Henry Ford, inventor of mass production in 1913 His introduction of the Model T automobile revolutionized transportation and American industry;

Henry Ford went beyond his 1907 goal of making cars affordable for all; he changed the habits of a nation, and shaped its very character.. 4. Ir para cima Engineering Resources for Motion Control Systems The automotive industry is quite a different animal today from the days of Henry Ford. Though well known for his Model T automobile, he was a prolific inventor and obtained over 161 patents. . 5. Ir para cima Fascinating facts about Henry Ford, inventor of mass production in 1913 As sole owner of the Ford Company he became one of the richest and best-known people in the world.. 6. Ir para cima Fascinating facts about Henry Ford, inventor of mass production in 1913 Ford workers' wages were raised to $5 a day -- an excellent wage. 7. Ir para cima Henry Ford - Early life, Detroit Automobile Company and The Henry Ford Company, Ford Motor Company, Ford Airplane Company Cambridge - Cambridge Encyclopedia online Vol. 33 (colocar http: antes de // para consultar o link)] 8.
Ir para:a b

Ford,Henry Ford por ele mesmo, 1995; Ford Os princpios da prosperidade, 1964.

9. Ir para cima Ford, My Life and Work, 24; Edward A. Guest "Henry Ford Talks About His Mother," American Magazine, July, 1923, 11-15, 116-120. 10. Ir para cima Ford, My Life and Work, 22-24; Nevins and Hill, Ford TMC, 58. 11. Ir para cima Ford,Henry Ford por ele mesmo, 1995. 12. Ir para cima . Associated Press (29 de setembro de 1950). "Friday, Sept. 29 (Associated Press) Mrs. Clara Bryant Ford, 84 year-old widow of Henry Ford, died at 2 A. M. today in Henry Ford Hospital. A family spokesman said her death was the result of an acute coronary occlusion. " 13. Ir para cima . Associated Press (26 de maio de 1943). "Edsel Ford, 49-year-old president of the Ford Motor Company, died this morning at his home at Grosse Pointe Shores following an illness of six weeks." 14. Ir para cima Ttulo ainda no informado (favor adicionar). 15. Ir para cima 1SZEZERBICKI, A. S.; PILATTI, L. A.; KOVALESKI, J. L. Henry Ford: A viso Inovadora de um homem do inicio do sculo XX. 16. Ir para cima Lewis 1976, pp 41-59 17. Ir para cima Os 12 mitos da gesto da inovao. Brasil Econmico (18 de novembro de 2011). Pgina visitada em 18 de novembro de 2011. " Como disse Ford: "se tivesse feito o que meus clientes pediam teria construdo uma carruagem com mais cavalos" ao invs do modelo T. " 18. Ir para cima Ford, My Life and Work, Chapter IV. 19. Ir para cima Watts, pp 243-48 20. Ir para cima Samuel Crowther Henry Ford: Why I Favor Five Days' Work With Six Days' Pay World's Work, outubro de 1926 pp. 613-616 21.
Ir para:a b

SZEZERBICKI, A. S.; PILATTI, L. A.; KOVALESKI, J. L. Henry Ford: A viso Inovadora

de um homem do inicio do sculo XX. Ponta Grossa, Paran 2004 22. Ir para cima Henry Ford, Biography (25 de maro de 1999). A&E Television.

23. Ir para cima Quem foram os amigos de Hitler?. Veja on-line. Pgina visitada em 13 de junho de 2013. 24. Ir para cima Amnsias Histricas Convenientes. Pgina visitada em 13 de junho de 2013. 25. Ir para cima ORDER OF THE GERMAN EAGLE (em ingls). Pgina visitada em 13 de junho de 2013. 26. Ir para cima Ford, Henry Ford por ele mesmo, 1995; Ford, Os princpios da prosperidade, 1964. 27. Ir para cima Watts 236-40 28. Ir para cima Wilkins 29. Ir para cima Revista Dinheiro de 29 de dezembro de 1999 - n122, acessada em 16 de janeiro de 2008. 30. Ir para cima Ttulo ainda no informado (favor adicionar). 31. Ir para cima Nolan p 31 32. Ir para cima Nolan, p 31 33. Ir para cima Henry Ford (em ingls) no Find a Grave. 34. Ir para cima Henry Ford. "Henry Ford resigned for the second time at the end of World War II. His eldest grandson, Henry Ford II, became president on Sept. 21, 1945. Even as Henry Ford II drove the industry's first postwar car off the assembly line, he was making plans to reorganize and decentralize the company to resume its prewar position as a major force in a fiercely competitive auto industry. Henry Ford II provided strong leadership for Ford Motor Company from the postwar era into the 1980s. He was president from 1945 until 1960 and chief executive officer from 1945 until 1979. He was chairman of the board of directors from 1960 until 1980, and remained as chairman of the finance committee from 1980 until his death in 1987."

Ver tambm

Elton Mayo
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
(Redirecionado de Georges elton mayo)

Georges Elton Mayo (Adelaide, Austrlia, 26 de dezembro de 1880 Polesden Lacey, Reino Unido, 7 de setembro de 1949) foi umsocilogo australiano, um dos fundadores e principais expoentes do mtodo sociologia industrial estadunidense. Formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide, trabalhou na frica aps sua me ter trabalhado como domestica e leccionou naUniversidade de Queensland. Ainda na Austrlia, estudou as sociedades aborgenes, que o tornaram sensvel s mltiplas dimenses da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalhou na anlise psicolgica de soldados em estado de choque.

Pesquisas[editar]

Elton Mayo chefiou uma experincia em uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Esta experincia caracterizou-se como um movimento de resposta contrria Teoria Clssica da Administrao, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operrios para benefcio do patronato. Na poca, a alta necessidade de se humanizar e democratizar a administrao nas frentes de trabalho das indstrias, aliado ao desenvolvimento das cincias humanas psicologia e sociologia, dentre outras e as concluses da Experincia de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relaes Humanas.

Experincia Hawthorne[editar]
A Experincia Hawthorne tinha por objetivo inicial estudar a fadiga, os acidentes, a rotatividade de pessoal, e o efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Essa experincia foi tambm motivada por um fenmeno apresentado de forma severa poca na fbrica: conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tdio, a alienao, o alcoolismo, dentre outros fatores que tornavam difcil a convivncia no meio trabalhstico. Esta experincia, na sua primeira fase, pretendia confirmar a influncia da iluminao sobre o desempenho dos operrios. Nos resultados, os observadores no encontraram correlao direta entre as variveis, o que implicou em uma no comprovao do objetivo inicial, mas somente uma preponderncia do fator psicolgico ao fisiolgico. Na segunda fase ocorreu o desenvolvimento dos seguintes campos: social, gerado pelo trabalho em equipe; e de liderana: gerado pelos objetivos comuns. As condies da sala experimental permitiam que se trabalhasse com liberdade e menor ansiedade: superviso branda (sem temor ao supervisor, que passou a desempenhar o papel de orientador); ambiente amistoso e sem presses, proporcionando um desenvolvimento social e a integrao do grupo. Seguiu-se terceira fase, na qual foi verificada, por meio do Programa de Entrevistas (que consista em entrevistas com os empregados para conhecer suas opinies e sentimentos), a existncia de uma organizao informal de operrios, onde a lealdade e a liderana de certos funcionrios em relao ao grupo foi observada; verificou-se tambm, dentro dessa unio informal dos trabalhadores, regras prprias de procedimento, que incluam punies informais aplicadas pelo grupo contra membro infrator como, por exemplo, excluso de eventos sociais. Por terem tido esses resultados grande aprovao criou-se a Diviso de Pesquisas Industriais. Consequentemente veio a quarta fase, cujo foco de observao foi a igualdade de sentimentos entre os membros do grupo e a relao de organizao formal e informal, que tinha por finalidade a proteo contra o que o grupo considerava como ameaas da administrao da empresa na qual trabalhavam. As concluses da experincia foram:

Nvel de produo resultante de Integrao Social: a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e eficincia; quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser a disposio de produzir;

Comportamento Social dos empregados: verifica-se que o comportamento do indivduo est apoiado totalmente no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade e agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes para a administrao;

Recompensas e Sanes sociais: so simblicas e no-materiais, porm influenciam decisivamente a motivao e a felicidade do trabalhador. As pessoas so motivadas pela necessidade de "reconhecimento", de "aprovao social" e "participao". A motivao econmica secundria na determinao da produo do empregado;

Grupos Informais: definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, punies, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento;

As Relaes Humanas: so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as pessoas e o grupo de forma que haja um ambiente onde cada pessoa encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada indivduo procura ajustar-se s demais pessoas do grupo para que seja compreendido e tenha participao ativa, a fim de atender seus interesses e aspiraes;

A Importncia do Contedo do Cargo: o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou desmotivado; trabalhos repetitivos tendem a ser montonos, maantes e afetam negativamente as atitudes do trabalhador, e reduzem sua eficincia;

nfase nos aspectos emocionais: a preocupao com as emoes e sentimentos dos funcionrios. Elementos emocionais, no-planejados e at mesmo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da organizao.

Aps esse estudo, a empresa passou a ser visada tambm como um conjunto de indivduos e de relaes de interdependncias que estes mantm entre si, em funo de normas, valores, crenas e objetivos comuns e de uma estrutura tecnolgica subjacente, reforando o discurso de que o homem social um ser complexo, que ao mesmo tempo condicionado pelos sistemas sociais em que se insere e tambm motivado a agir por necessidades de ordem biolgica e psicossocial; e que os valores orientadores do comportamento de cada indivduo so, de um lado, derivados das necessidades que constituem a fonte de valores sociais; de outro transmitidos ao indivduo pelos sistemas sociais que participa. Assim, concluiu-se que: motivado pela organizao mediante a satisfao de suas necessidades, o indivduo no focaliza o "salrio ou benefcios financeiros" como ponto central, mas a remunerao no ciclo motivacional um componente integrante.

Para Elton Mayo: O conflito uma chaga social, a cooperao o bem-estar social. Conclui-se que: comprovada a existncia de uma organizao informal, a Experincia de Hawthorne contrape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo mquina, proposto pela Teoria Clssica, abrindo assim portas para um novo campo de abordagem da administrao: as Relaes Humanas.

Frederick Herzberg
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Frederick Irving Herzberg (Lynn, Massachusetts, EUA, 18 de Abril de 1923 - 19 de Janeiro de 2000, Salt Lake City, Utah) foi o autor da "Teoria dos dois fatores" que aborda a situao de motivao e satisfao das pessoas. Nesta teoria Herzberg afirmava que:

A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores";

A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos".

Herzberg, verificou e evidenciou atravs de muitos estudos prticos a presena de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo; so eles: os Fatores Higinicos e os Motivacionais.

Fatores higinicos[editar]
Esses fatores esto relacionados com o meio que o funcionrio atua, so fatores determinados pela organizao, e que fazem parte da cultura da empresa, ou seja, fora do controle dos funcionrios, de responsabilidade apenas da empresa e de seus respectivos administradores. Esses fatores so necessrios para ajustar os colaboradores a seu ambiente, porm no so determinantes para gerarem motivao ou produtividade a longo prazo. So fatores que referem-se s condies que rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, como: o salrio e os benefcios, a poltica da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, a estabilidade no cargo e etc. Todos os fatores higinicos correspondem perspectiva ambiental e constituem-se nos fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg considera esses fatores higinicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar

poderosamente o comportamento dos empregados. Este, escolheu a expresso "higiene" exatamente para refletir o seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao.

Fatores motivacionais[editar]
Estes fatores so aqueles que se referem ao trabalhador e no empresa como no caso dos fatores higinicos. So considerados fatores motivacionais para Herzberg s tarefas e aos deveres relacionados ao cargo em si, como: crescimento profissional, desenvolvimento e aprimoramento de habilidades, responsabilidade do cargo ocupado, auto-realizao em cumprir as tarefas designadas e, claro o reconhecimento de seu trabalho. So os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis nominais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador.

Em suma, a teoria dos dois fatores de Herzberg sobre a satisfao do trabalhador afirma que:

a satisfao no cargo, a funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados Fatores Motivacionais;

a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados Fatores Higinicos.

Jules Henri Fayol

Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
(Redirecionado de Fayol)

Henri Fayol (1841-1925).

Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 Paris, 19 de Novembro de 1925) foi umengenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao1 e autor de Administrao Industrial e Geral(ttulo original: Administration industrielle et gnrale - prvoyance organisation - commandement, coordination contrle).
ndice
[esconder]

1 Vida 2 Pesquisas

2.1 Funes do administrador

3 Fayol x Autores contemporneos 4 Obras 5 Referncias 6 Bibliografia

Vida[editar]
Fayol era filho de pais franceses. Seu pai Andr Fayol, um contramestre em metalurgia. Casou-se com Adlade Saul e teve trs filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Josephi, o ltimo sempre hostil s ideias do pai. Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcioscomerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difuso

das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavamLuther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick. Tambm direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrrio das ideias adotadas por Taylor e Ford. Juntamente com Taylor e Ford so considerados os pioneiros da administrao. Sua viso, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direo geral da mineradora de carvo francesa CommentryFourchambault-Decazeville, em falncia. Restabeleceu a sade econmica-financeira da companhia. Aps 58 anos de estudos, pesquisa e observao reuniu suas teorias na obra Administrao Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. S foi traduzida para o ingls em 1949. Fayol sempre afirmava que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava.

Pesquisas[editar]
Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuies da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como Gesto Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administrao como disciplina e profisso, que por sua vez, poderia ser ensinada atravs de uma Teoria Geral da Administrao. Outra contribuio da teoria de Fayol a identificao das principais funes da Humanidade que so: Planejar Organizar Controlar Coordenar Comandar(POCCC). Segundo Fayol a Fazenda uma funo ficticia das outras funes, como finanas, produo e distribuio, e o trabalho do gerente est distinto das operaes tcnicas das empresas. Com essa distino Fayol contribuiu para que se torne mais ntido o papel dos executivos. Identificou catorze princpios que devem ser seguidos para que a Administrao seja eficaz. Esses princpios se tornaram uma espcie de prescrio administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexvel. Os quatorze princpios so:

1. Diviso do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivduos especficos;

2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutria ( normas legais) e Pessoal (projeo das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigao de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente;

3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violaes; 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ao s deve receber ordens (ou seja, se reportar) a um nico chefe/gerente;

5. Unidade de Direo: os esforos dos empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos organizacionais;

6. Subordinao: prevalncia dos interesses gerais da organizao; 7. Remunerao do pessoal: sistematicamente recompensar os esforos que sustentam a direo da organizao. Deve ser justa, evitando-se a explorao;

8. Centralizao: um nico ncleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao crebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar aumentar a importncia da carga de trabalho do chefe e que descentralizar distribuir de forma mais homognea as atribuies e tarefas;

9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Tambm recomendava uma comunicao horizontal, embrio do mecanismo de coordenao;

10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direo da organizao.

11. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos empregados. 12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado. Segurana no emprego, as organizaes devem buscar reter seus funcionrios, evitando o prejuzo/custos decorrente de novos processos de seleo, treinamento e adaptaes;

13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para soluo dos problemas que se apresentem.Cita Fayol: " o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o seu amor prprio, para dar satisfaes desta natureza a seus subordinados";

14. Esprito de Equipe (Unio): cultiva o esprito de corpo, a harmonia e o entendimento entre os membros de uma organizao. Conscincia da identidade de objetivos e esforos. Destinos interligados.

A administrao funo distinta das demais (finanas, produo, distribuio, segurana e contabilidade)

como Henri Fayol contribuiu na teoria Geral da Administrao; como Taylor contribuiu na Teoria Geral da Administrao;

Funes do administrador[editar]
Henry Fayol atribuiu cinco funes ao administrador dentro de uma estrutura organizacional, chamadas de PO3C: 1. Prever e planejar (prvoir - visualizar o futuro e traar o programa de ao) 2. Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da empresa) 3. Comandar (commander - dirigir e orientar a organizao)

4. Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforos coletivos) 5. Controlar (contrler - verificar se as normas e regras estabelecidas esto sendo seguidas) Tais aes conduziriam a uma administrao eficaz das atividades da organizao.2 Posteriormente, as funes de Comando e Coordenao foram reunidas sob o nome de Direo, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais para POEA.

Fayol x Autores contemporneos[editar]

Principio Fayol
3

Autores Nem obsoleta nem fonte inesgotvel de aumento de produtividade. 4 Robbins

Especializao do Trabalho

Produzir mais e melhor com o mesmo esforo.

Autoridade e Responsabilidade

Equilbrio entre ambas condio essencial de uma boa administrao. Consiste na obedincia e assiduidade conforme convenes estabelecidas. Um agente deve receber ordens somente de um chefe." Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo.

Adoo de posturas mais participativas 5 e de valorizao humana. Matos

Disciplina

O desejvel a negociao dos parmetros de comportamento. 6 Chiavenato Criao de novos desenhos industriais 4 que incluem chefes mltiplos. Robbins A organizao deve se mover toda direo de um objetivo comum mas 4 possuem mais de um. Robbins O indivduo precisa atingir os objetivos da empresa e satisfazer s suas necessidades para sobreviver no 7 sistema. Barnard

Unidade de Comando

Unidade de Direo

O interesse de um agente ou de um Subordinao do grupo de agentes no deve Interesse Individual ao prevalecer sobre o interesse da Interesse Geral empresa.

Remunerao do Pessoal

Deve ser equitativa e, tanto quanto Boa parte da riqueza gerada pela possvel satisfazer ao mesmo tempo organizao passa aos empregados sob ao pessoal e empresa. a forma de salrio. a diminuio do papel do subordinado. Constitui a srie dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores. Houve significativa tendncia rumo 4 descentralizao. Robbins Em condies de grande incerteza, a hierarquia geralmente se torna mais 4 eficiente. Robbins

Centralizao

Hierarquia

Equidade

Para que o pessoal seja estimulado a empregar toda a boa vontade e o devotamento de que capaz preciso que sejam tratados com benevolncia.

Quando h ausncia de equidade, o funcionrio experimenta um sentimento de injustia e insatisfao. 6 Chiavenato.

Iniciativa

A maioria das organizaes est Conceber um plano e assegurar-lhe deixando a cargo dos funcionrios as o sucesso uma das mais vivas tomadas de decises anteriormente satisfaes que o homem inteligente tomadas exclusivamente pelos pode experimentar. 4 gerentes. Robbins

Obras[editar]

Fayol, Henri (1900), Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, excursion sous la conduite de M. H. Fayol (in French), Paris, OCLC 457845504 * Fayol, Henri (1916), Administration industrielle et gnrale; prvoyance, organisation, commandement, coordination, controle (in French), Paris, H. Dunod et E. Pinat, OCLC 40204128 * Fayol, Henri (1918), Notice sur les travaux scientifiques et techniques (in French), Gauthier, OCLC 40327621

Fayol, Henri (1921), L'Incapacit industrielle de l'tat: Les P. T. T (in French), Paris Dunod, OCLC 162901547

Fayol, Henri 1923. La rforme administrative des PTT, tir part, Dunod, 1923. de Calan, Pierre; Fayol, Henri (1963), Renaissance des liberts conomiques et sociales (in French), Plon, OCLC 420135393

Ideias importantes da obra "Administrao Industrial e Geral": O autor busca interpretar as funes e obrigaes de um administrador perante a sociedade que nos rodeia. Ele diz que a administrao de suma importncia e deveria estar no plano de ensino de faculdades como a de engenharia civil. Fayol tambm mostra a diviso do trabalho e a diviso de funes mostrando a importncia do administrador. O autor tambm busca criticar a metodologia de certas faculdades mostrando que isso interfere no sistema organizacional do mundo.[carece de fontes] Fayol tambm criticava o excesso do estudo da matemtica nas engenharias dizendo que a escrita mais importante. Ele tambm afirma que o ensino tcnico tem muito mais valor do que o ensino primrio j que ele profissionalizante. Henri Fayol mostra que vrias coisas ensinadas ensino superior so obsoletas e o plano de ensino deveria ser mudado. Na obra "Administrao Industrial e Geral" ele mostra como o engenheiro deve se portar em seu ambiente de trabalho. Os conceitos abordados na obra nos remetem a acontecimentos contemporneos ao sculo XIX.[carece de fontes]

Referncias

1. Ir para cima Ttulo ainda no informado (favor adicionar). 2. Ir para cima CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 3. Ir para cima FAYOL, Henri. Administrao Industrial e Geral. 10.ed. So Paulo : Atlas, 1990. 4.
Ir para:a b c d e f

ROBBINS, Stephen Paul. Administrao : Mudanas e Perspectivas. 1.ed. So

Paulo : Saraiva : 2002. 5. Ir para cima MATOS, Francisco Gomes. Empresa Feliz. 3.ed. So Paulo : Makron Books, 1996. 6.
Ir para:a b

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7.ed. So Paulo : Atlas, 2002.

7. Ir para cima BARNARD. Chester I. As funes do executivo. 1.ed. So Paulo : Atlas, 1971.

Bibliografia