DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

PROF MSC. YOLETE DOURADO DE ARAJO

Frederick Winslow Taylor

difcil encontrar um trabalhador competente que no devote
um tempo considervel para analisar a lentido com que possa
trabalhar e, assim mesmo, convencer seu empregador de que
est desempenhando em um bom ritmo.
Frederick W. Taylor
Engenheiro e inventor norte-americano
(1856-1917)
Frederick Taylor teve grande influncia no mundo trabalho do sculo XX e foi uma pessoa de
assombrosa versatilidade e brilho. Seu nome, ainda assim, continua desconhecido ou no
bem visto. Taylor, o inventor do que ficou conhecido como Administrao Cientfica, foi o santo
padroeiro da produo em grande escala, o defensor da avaliao e do controle, o homem
rico que acreditava conhecer e compreender melhor do que todos a realidade da linha de
produo.
Frederick Winslow Taylor cresceu na Filadlfia. Sua famlia possua recursos. Quando
adolescente, fez a tradicional viagem pela Europa. No se tratava de uma mera viagem rpida
pelo continente sua permanncia durou trs anos. Aos 18 anos, aps retornar aos Estados
Unidos, trabalhou como aprendiz em uma indstria na Filadlfia que fabricava bombas a
vapor, a Enterprise Hydraulic Works (ele no estudo em Harvard devido a problemas na vista,
embora tenha sido aprovado no exame de admisso). O prximo passo em sua carreira
ocorreu na Midvale Steel Company, onde se tornou engenheiro chefe. Depois, foi trabalhar
nas fbricas de papel da Manufacturing Investment Company, no Maine. Em 1893, mudou-se
para Nova York e comeou a atuar como engenheiro consultor (o cargo que antecedeu o de
consultor gerencial).
Taylor frequentou o Stevens Institute of Technology, em Hobokein, Nova Jersey. Stevens era
uma escola de engenharia recm-ianugurada, sendo Henry Morton seu primeiro diretor.
Morton almejava promover a engenharia mecnica e enfatizava um currculo multidisciplinar
que se adaptava grande variedade de aptides de Taylor. Ele se formou em 1883 (Henry
Gantt o criador do grfico de Gantt formou-se pelo Stevens Institute um ano depois de
Taylor).
Taylor, enquanto trabalhava e estudava, produziu uma srie aparentemente interminvel de
invenes e inovaes. Ele mudou as regras do beisebol, alterando a forma de arremesso
pelos jogadores, e obteve mais de cem patentes para suas mltiplas e variadas ideias. Foi
tambm campeo de tnis.
No centro da viso de Taylor, encontrava-se sua teoria de como a vida no trabalho poderia ser
mais produtiva e eficiente. Isso era extremamente simples. Taylor foi o primeiro e mais sincero
defensor do comando e do controle. Em The principles of scientific management, escrito em
1911, ele delineou seu roteiro para um melhor desempenho:
1. Localize, digamos, dez ou 15 homens distintos (de preferncia no maior nmero
possvel de empresas e em diferentes regies do pas) que sejam especialmente aptos
para realizar o trabalho a ser analisado.

2. Estude as sries precisas de operaes ou movimentos elementares que cada um

desses homens realiza ao fazer esse trabalho, bem como os instrumentos que cada um
deles utiliza.
3. Estude com um cronmetro o tempo necessrio para realizar cada um desses
movimentos elementares e selecione a maneira mais rpida de efetuar cada parte do
trabalho.
4. Elimine todos os movimentos que sejam falsos, vagarosos e inteis.
5. Agrupe em uma srie os melhores e mais rpidos movimentos, bem como os melhores
instrumentos.
Esse exame minucioso das tarefas individuais tornou-se conhecido como Administrao
Cientfica. Tendo identificado cada um dos movimentos e passos que ocorrem na realizao de
algo, Taylor podia determinar o intervalo de tempo ideal para completar uma tarefa. O
gerente, dispondo dessa informao, poderia determinar se uma pessoa estava trabalhando
corretamente. A Administrao Cientfica, em sua essncia, envolve uma revoluo mental
completa por parte do trabalhador de qualquer estabelecimento ou indstria uma revoluo
mental integral da parte desses homens no que se refere s obrigaes que possuem em
relao ao seu trabalho, aos outros homens e a seus empregados, escreveu.
O empregado humilde era encarado como um rob automtico. A motivao vinha de cada
parte do trabalho. Falando em termos incisivos, nosso esquema no pede nenhuma iniciativa
de um homem. No nos importamos com sua iniciativa, disse Taylor com sua tpica
franqueza. Devia-se indicar a maneira ideal de os empregados realizarem um trabalho e,
ento, eles deviam obedecer. Cada empregado recebe todos os dias instrues definidas e
precisas sobre o que deve fazer e como faz-lo, e essas instrues devem ser rigorosamente
seguidas, estejam certas ou erradas, Taylor aconselhou. No foi surpreendente que isso nem
sempre desse certo em 1911, a introduo dos mtodos de Taylor provocou uma greve em
uma fbrica de munies administrada pelo Exrcito.
Henry Ford foi o homem mais associado aplicao da Administrao Cientfica, embora essa
seja uma interpretao simplista da contribuio de Ford. Ford forneceu, em seu livro My life
and work, um discernimento frio sobre a lgica imperdovel da Administrao Cientfica. Ele
calculava que a produo de um Modelo T exigia 7.882 operaes diferentes. Dessas, 949
requeriam homens fortes e em condies fsicas praticamente perfeitas e outras 3.338
requeriam fora fsica comum. As demais, disse Ford, poderiam ser realizadas por mulheres
ou crianas mais velhas e 670 poderiam ser realizadas por homens com as duas pernas
amputadas, 2.637 por homens que possuam somente uma perna, duas por homens sem
braos, 715 por homens com apenas um brao e dez por cegos. Embora isso rebaixasse o
ser humano, era a concluso lgica da Administrao Cientfica.
Taylor praticava o que ensinava e aplicava suas teorias a cada aspecto de sua prpria vida.
Um livro sobre ele observou o seguinte: A personalidade de Taylor emerge com clareza em
sua obra. Sua virtual obsesso em controlar o ambiente que o circundava se expressava em
tudo que ele realizava; em sua vida em casa, ao cuidar do jardim, ao jogar golfe; at mesmo o
passeio que fazia tarde no era um evento comum, mas algo cuidadosamente planejado e
seguido com rigidez. Nada era deixado ao acaso se, de alguma forma, o acaso pudesse ser
evitado. Toda ao pessoal era analisada cuidadosamente, todas as eventualidades
consideradas e passos eram tomados contra desdobramentos indesejados. E, quando ocorria
algo que atrapalhava seus planos apesar de todas as precaues, demonstrava sinais de
grande aflio aflio que algumas vezes se expressava em momentos de ira e, em outras,
por um remoer sombrio [...] revelando uma personalidade rgida, insegura, com grande
receio do desconhecido e do imprevisvel, capaz de enfrentar a realidade com razovel
equilbrio somente se o mximo possvel tivesse sido feito para manter o mundo em seu
lugar, precavendo-se, enfim, contra tudo que pudesse perturbar seus planos cuidadosos e
detalhados.
Tambm no se pode negar o impacto do pensamento de Taylor sobre um pblico mais amplo.
Mussolini e Lenin eram seus admiradores, bem como as milhares de pessoas comuns que
trabalhavam nas empresas. Surpreendentemente, uma palestra feita por Taylor, em Nova

York, em 1914, atraiu uma audincia de 69 mil pessoas. A Administrao Cientfica teve um
impacto em todo o mundo. Um engenheiro japons traduziu The principles of scientific
management (no Japo, o livro foi intitulado Secrets for eliminating futile work and increasing
productivity). A obra tornou-se um best-seller um sinal da atual disposio japonesa de
adotar o pensamento ocidental.
Certa ou errada, moral ou amoral, a viso de Taylor sobre o futuro da indstria era acurada.
No passado, o homem era a prioridade. No futuro, o sistema vir em primeiro lugar, disse. E
assim aconteceu. No centro desse conceito, no entanto, estava o papel dos gerentes. A
Administrao Cientfica promoveu a atuao desses profissionais e negou o papel dos
trabalhadores. Os gerentes ditavam os termos por estarem munidos de informaes colhidas
cientificamente. Cincia e no regras prticas, disse Taylor. As decises dos supervisores
baseadas em experincia e intuio no eram mais consideradas importantes. No se
permitia que os empregados possussem qualquer ideia ou senso de responsabilidade. Sua
funo era simplesmente executar o seu trabalho conforme indicado pelo gerente onisciente e
onipresente.
Isso pode dar a impresso de ser uma Administrao ditatorial, apenas presente em outro
tempo. No entanto, o legado de Taylor permanece. Apesar de as premissas de Taylor estarem
ultrapassadas, ainda as empregamos, mesmo com todos os percalos inerentes utilizao
de um sistema baseado em premissas que perderam o seu valor. O mais bvio e srio desses
percalos o desmerecimento da inteligncia e da capacidade criativa de milhes de seres
humanos, afirma o pensador da qualidade Joseph Juran.
Em nenhum lugar isso se reflete de forma mais clara do que na prevalncia da crena de que
o controle a parte principal do trabalho de um gerente. O controle compulsivo uma ladeira
escorregadia. O primeiro passo consiste em medir tudo que possa ser facilmente medido.
Esse conceito est correto at o ponto em que possa ser aplicado, afirma Robert McNamara.
O segundo passo consiste em no levar em conta o que no pode ser facilmente medido ou
aquilo a que no possa ser atribudo um valor quantitativo arbitrrio. Isso artificial e
enganador. O terceiro passo consiste em supor que aquilo que no pode ser facilmente
medido no importante. Isto cegueira. O quarto passo consiste em afirmar que tudo que
no possa ser facilmente medido realmente no existe. Isso suicdio.
Tom Stewart, da Fortune,fornece, em seu livro sobre Intellectual capital, um ponto de vista
mais positivo sobre a obra de Taylor e no se trata de um assunto pelo qual se esperaria que
Taylor se interessasse. O taylorismo [...] no somente deu certo, mas, por muitas dcadas,
deu certo de forma brilhante, diz Stewart. A essncia do taylorismo no apenas trabalho
enfadonho, repetio constante e descries de cargos limitadas. A sua genialidade consistiu
em incentivar os dirigentes a aplicar o conhecimento ao lado chicote: enfrente o trabalho
complexo, aplique-lhe o poder do crebro e descubra maneiras de realiz-lo da forma mais
simples, mais rpida e melhor possvel. Est na moda criticar Taylor, mas importante
lembrar que a Administrao Cientfica representou um grande passo frente, no apenas em
termos de produtividade, mas tambm em termos da dignidade do trabalho.
Embora seja difcil aceitar que Taylor realava a dignidade do trabalho, vale lembrar a
afirmativa de Stewart de que Taylor era representativo de seu tempo. Sua contribuio foi
significativa por ele ter encorajado os pensadores a considerarem a natureza especfica do
trabalho e a melhor maneira de gerir pessoas e recursos. Os pensadores comearam, pela
primeira vez, a dedicar sria considerao ao trabalho. No obstante os conceitos de Taylor
serem vistos, nos dias de hoje, geralmente sob uma tica negativa, existem poucas dvidas
sobre a originalidade e a importncia de seus discernimentos. Peter Drucker, apesar de
reconhecer a Administrao Cientfica como um dos grandes discernimentos liberadores e
pioneiros, identificou seus pontos fracos em The practice of management: A Administrao
Cientfica, apesar de todo o sucesso que alcanou em escala planetria, no foi bem-sucedida
na resoluo do problema de gerenciar o trabalhador e o trabalho. Sua anlise dos fatos
ocorre somente pela metade, conforme acontece com tanta frequncia na histria das ideias.
Ela possui dois pontos cegos, um relativo engenharia e outro filosfico. Drucker
argumentou que o defeito da engenharia consiste em admitir que desmembrar e juntar so
processos distintos. Confundir os dois anticientfico em alto grau. O outro defeito, disse

Drucker, consistia em reconhecer que planejar e executar so partes distintas da mesma

funo; elas no so funes distintas.
No h dvida de que o taylorismo continua a existir. Aps a morte dos herdeiros de Taylor, o
Stevens Institute of Technology, em Hoboken (Nova Jersey), recebeu cerca de 10 milhes de
dlares do esplio deixado por Taylor que, fiel a seus princpios, havia estipulado como a
instituio deveria investir os recursos. Taylor havia especificado qual a parte dos dividendos
que poderia ser reinvestida. Seu plano cobre os prximos 180 anos e pode alcanar uma cifra
ao redor de 8,6 bilhes de dlares.
Referncias:
CRAINER, S. Os revolucionrios da administrao: um guia indispensvel dos pensadores e suas
ideias que criaram e revolucionaram a administrao e o mundo dos negcios. So Paulo: Negcio,
1999.