Os Gurus da Qualidade

William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 — Washington, DC, 20 de

dezembro de 1993) foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense.

Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante
a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele
ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos
mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de
variantes e teste de hipóteses.

Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores
de alta qualidade. Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a
economia japonesa no século XX.

Os 14 Pontos para a Gestão

Os 14 pontos para a gestão descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente
aperfeiçoado. São eles (Deming, 1990:18):

1. Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos,

perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve
despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção
à transformação.
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de
inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
4. Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o
custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos
duradouros, calcados na qualidade e na confiança.
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o
objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho
melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa
reformulação.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos,
vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar
problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
10.Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.
11.Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos
(APO) e a administração através de números e metas numéricas.
12.Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve
voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores
 das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de
seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração
por objetivos ou por números.
13.Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.
14.Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa
de todos.

Em 1991 foi incluído no Automotive Hall of Fame.

Vida pessoal
Infância
William Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900, em Sioux City, estado de Iowa. Filho de William
Albert Deming e Pluma Irene Edwards. Seu irmão, Robert Edwards nasceu em 11 de maio de 1902, e sua irmã,
Elizabeth Marie (mais tarde Elizabeth Deming Hood) nasceu em 21 de janeiro de 1909. Morava com sua família
na rua Bluff 121 em Sioux City. Em 1904 foram para a fazenda de galinhas de seu avô materno, Henry Coffin
Edwards, em Polk City, Iowa. Sua avó materna, Elizabeth Grant, morreu quando sua mãe era jovem. Em 1907
o governo americano passou a dar terras a quem concordasse em cultivá-las no oeste do país. A família se
mudou para Camp Coulter, hoje Powell, em Wyoming. Eles alugaram uma casa até que construíssem uma
própria no seu terreno de 40 acres. William Albert acabou descobrindo que seu pedaço de terra não era fértil.
Mais tarde construíram uma casa retangular parecida com uma caixa, que mal protegia todos do mau tempo. A
água vinha de um poço. A família passou frio, fome e tinha dívidas no período.

Educação
Pluma Irene e William Albert Deming tiveram uma boa educação e sabiam da importância desta para as
crianças. Pluma era musicista e estudou em São Francisco. William Albert estudou ciências e direito. Edwards
Deming estudou quando jovem em Powell, ao mesmo tempo que trabalhava para ajudar a família. Entrou para
a Universidade de Wyoming em 1917, e se formou em Engenharia Elétrica em 1921. Após se formar, decidiu
permanecer mais um ano para estudar Matemática. Neste ano, recebeu uma carta da Escola de Minas do
Colorado, na qual foi convidado por um professor de física para lecionar na Universidade e fazer parte de uma
banda como bom tocador de flauta que era. Aceitou o convite e iniciou um mestrado em Matemática e Física,
recebendo o diploma em 1925. Recebera uma recomendação para trabalhar em Yale como instrutor em tempo
parcial. Concluiu um doutorado em Matemática e Física na Yale em 1928. Estudou teoria da música, tocava
vários instrumentos e compôs canções.

Família
Deming casou com Agnes Bell em 1922 em Wyoming. Tiveram uma filha chamada Dorothy que morreu em
1984. Agnes morreu em 1930.

Deming então se casou com Lola Elizabeth Shupe em 1932. Eles tiveram duas filhas, Diana e Linda. Viveram
em Washington, D.C. até o final de suas vidas em uma casa que compraram em 1936. Sua mulher morreu em
25 de junho de 1986. Deming morreu silenciosamente enquanto dormia, assistido pela família, em 20 de
dezembro de 1993.

Trabalho
Foi instrutor de engenharia na Universidade de Wyoming (1921-22), professor assistente de Física na Escola de
Minas do Colorado (1922-24), e exerceu este mesmo cargo na Universidade do Colorado (1924-25). Foi
instrutor de Física na Universidade de Yale entre 1925 e 1927.

Entre 1927 e 1939, Deming trabalhou como Físico Matemático no Laboratório de Pesquisas de Fixação de
Nitrogênio do Departamento de Agricultura (USDA). Lançou 38 publicações sobre o assunto durante esse
período, todas mostrando seu interesse pela metodologia estatística. Trabalhou como conselheiro estatístico
no United States Census Bureau (1939–45). Foi professor de estatística na Universidade de Nova Iorque 1946
até 1993. Foi consultor em pesquisa e em indústria (1946-1993).

Durante seu trabalho no Departamento de Agricultura conheceu Walter A. Shewhart. Deming se inspirou muito
no trabalho de Shewhart, considerado o pai do CEP (Controle Estatístico do Processo) As ideias dele tiveram
grande influência na teoria da administração de Deming.

O PDCA tornou-se popular pelo Dr. W. Edwards Deming, que é considerado por muitos como o pai do controle
de qualidade moderno, no entanto, ele sempre se referia a ele como o "ciclo de Shewhart".

Durante a II Guerra Mundial, Deming fez parte do Comitê Técnico Emergencial, composto por cinco pessoas
(H.F. Dodge, A.G. Ashcroft, Leslie E. Simon, R.E. Wareham, e John Gaillard) e ensinou controle estatístico do
processo para os trabalhadores da guerra. Os métodos estatísticos foram muito utilizados durante a guerra,
mas caíram em desuso alguns anos após o término dela.

Trabalho no Japão
Em 1947, as Forças Aliadas estavam ocupando o Japão, e Deming foi chamado pelo governo americano para
ajudar no censo japonês de 1951. Lá, seu conhecimento em técnicas de controle de qualidade, aliadas ao seu
envolvimento com a sociedade japonesa, lhe garantiram um convite da União Japonesa de Cientistas e
Engenheiros (JUSE).

Os membros da JUSE haviam estudado as técnicas de Shewhart e precisavam de um professor de controle

estatístico para ajudar na reconstrução do Japão. Entre Junho e Agosto de 1950, Deming treinou centenas de
engenheiros, gerentes e estudantes em SPC e conceitos de qualidade. A mensagem de Deming para os chefes
executivos do Japão era: melhorar a qualidade diminuirá despesas enquanto aumenta a produtividade e o
mercado. Um grande número de indústrias japonesas aplicou suas técnicas e presenciaram um nível de
qualidade e de produção nunca vistos. A melhoria da qualidade combinada com o baixo custo criou uma nova
demanda internacional para os produtos japoneses.

Deming recusou receber royalties por seus artigos, por isso o JUSE em 1950 criou o Prêmio Deming em sua
homenagem. O Prêmio possui grande influência no desenvolvimento do controle da qualidade e gerenciamento
no Japão.

De Volta aos Estados Unidos

Nos Estados Unidos, Deming continuou com seu negócio de consultoria, desconhecido até sua aparição em um
especial da NBC chamado “Se o Japão consegue... Por que nós não conseguimos?”. Sobre a competição
industrial entre EUA e Japão. Deming continuou dando consultorias até sua morte.

Uma das primeiras grandes empresas a buscar ajuda de Deming foi a Ford. As vendas da Ford estavam caindo
e Deming foi recrutado para ajudar no levantamento da qualidade. Ele questionou a cultura da empresa e seu
gerenciamento. Ele disse a Ford que as decisões da gerência são responsáveis por 85% dos problemas da
produção de melhores carros.

Em 1982, Deming criou uma linha rentável de carros, a linha Taurus-Sable. A Ford acabou se tornando a
empresa de carros americana mais lucrativa, passando a concorrente General Motors. O sucesso da Ford
continuou por anos, confirmando o talento de Deming. Também em 1982, Deming se tornou autor. Teve seu
livro, Fora da Crise (antes chamado Qualidade, Produtividade e Posição Competitiva) pelo MIT. Ele oferecia
sua teoria sobre gerenciamento e seus famosos 14 pontos do gerenciamento. Para ele, gerenciar sem pensar
no futuro acarreta em perda de mercado, seguido de perda de empregos.

Joseph Moses Juran (Braila, 24 de dezembro de 1904 — Rye, 28 de fevereiro de 2008) foi
um consultor de negócios famoso por seu trabalho com qualidade e gestão da qualidade.

Biografia
Nascido em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, Romênia, Joseph Moses mudou-se
para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Vindo de uma família judaica de origem humilde, Juran destaca-se
na escola devido a sua habilidade matemática, sendo também um excelente jogador de xadrez. Em 1920,
ingressa na Universidade de Minnesota e, cinco anos depois, forma-se em Engenharia Elétrica.

Ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, é convidado a
participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa no qual ficou responsável pela aplicação e
disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade, possibilitando uma rápida ascensão na
organização. Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada
à engenharia mecânica em 1935.

Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial, Juran, em
visitas a outras companhias, ampliou sua visão a respeito de métodos de gestão de qualidade. Neste período,
também se dedicou ao estudo do Direito, obtendo seu diploma pela Loyola University Chicago School of Law.

Após a Segunda Guerra Mundial, Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além de
dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Atuou também como professor na Universidade de Nova
Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. Também
desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner. Sua obra mais
clássica, Quality Control Handbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referência
para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados
com a reconstrução de sua economia, convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade.
Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos
colaboradores na sua transformação em potência mundial.

Em 1979, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas idéias através de livros, vídeos e
outros materiais. É considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do
mundo. Mesmo após a morte de seu idealizador, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na
otimização da qualidade, além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Juran.

Juran Management System (JMS)

Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da
década de 50 na Toyota, continua a aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o
primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial. Para Juran, existem duas formas de se definir
qualidade. A primeira delas é utilizada para designar um produto que possui as características procuradas pelo
consumidor e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos
custos. No entanto, qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e
deficiências e, portanto, menores custos. Juran também classifica qualidade nas seguintes categorias:

Qualidade do Projeto:

 Pesquisa de mercado
 Concepção do produto
 Especificações do projeto

Qualidade de conformidade:

 Tecnologia
 Potencial humano
 Gerenciamento

Serviço de campo:

 Pontualidade
 Competência
 Integridade

A essência do JMS para o gerenciamento da qualidade é denominada Trilogia de Juran e é constituída dos
seguintes conceitos:
A trilogia de Juran

Melhoria da qualidade:

 Reconheça as necessidades de melhoria.

 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de
facilitadores.
 Promova a formação em qualidade.
 Avalie a progressão dos projetos.
 Premie as equipes vencedoras.
 Faça a publicidade dos resultados.
 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

Planejamento da qualidade:

 Identifique os consumidores.
 Determine as suas necessidades.
 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
Controle da qualidade:

 Avalie o nível de desempenho atual.

 Compare-o com os objetivos fixados.
 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.

Princípio de Pareto
Joseph Juran expandiu o princípio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera
organizacional, na qual 80% dos problemas são causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que
não se podem desprezar as demais causas.

Walter Andrew Shewhart (New Canton, 18 de março de 1891 — 11 de março de 1967) foi
um físico, engenheiro e estatístico estadunidense, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade".

Ele foi formado pela universidade de Illinois e seu Ph.D., em Física, foi obtido na universidade da Califórnia em
1917. Após trabalhar como engenheiro na empresa Western Eletric, ele se transferiu, em 1925, para os
laboratórios da Bell Telephones, onde trabalhou com ferramentas estatísticas para examinar quando uma ação
corretiva deveria ser aplicada a um processo.

Foi consultor de várias organizações entre elas o departamento de guerra americano, as nações unidas e o
governo indiano. Ele também lecionou nas universidades de Harvard, Rutgers e Princeton. A contribuição mais
importante de Shewhart tanto para a Estatística quanto para a indústria foi o desenvolvimento do Controle
Estatístico de Qualidade. A ideia era incorporar o uso de vários aleatórias independentes e identicamente
distribuídas. O princípio geral por trás da ideia é que quando um processo está em estado de controle e
seguindo uma distribuição particular com certos parâmetros o propósito é determinar quando o processo se
afasta deste estado e as ações corretivas que devem ser tomadas.

O processo de Shewhart, desenvolvido em 1924, resolveu este problema. Este procedimento fornece um sinal
de quando o processo se alterou da média alvo "m". Shewhart desenvolveu "linhas de ação" do tipo m ±
k.s/raiz(n), onde "s" é o desvio padrão e "k" é uma constante que ele determinou como sendo aproximadamente
três. Se o processo se desvia da média fixada, um sinal é dado se a média da amostra cai fora das linhas de
ação. Este procedimento é confiável o suficiente para ter uma probabilidade de somente 1/500 de se cometer
Erro do Tipo I. Shewhart apresentou sua ideia de controle estatístico através da utilização de gráficos de
controle e diagramas de corrida (run chart) que ele apresentou aos seus superiores em 16 de maio de 1924.

Um problema que o procedimento de Shewhart não considerou é que ele não determina a magnitude da
alteração no processo, sendo incapaz de rapidamente encontrar grandes mudanças dentro de pequenas
amostras. Sabendo a magnitude da alteração é possível ajustar o procedimento pela magnitude encontrada.
Estes problemas foram trabalhados por estatísticos tais como Dudding, Jennett e Grant em 1940 e 1950.

Shewhart realizou contribuições para os métodos estatísticos também. Ele falava sobre a necessidade de
definições operacionais e especificações nos relatórios de pesquisa. Características dos dados (comum, azul,
homem, mulher, etc.) não podem comunicar de forma apropriada a menos que estejam em termos estatísticos.
As características não possuem um valor verdadeiro por si só. Shewhart também acreditava que na
apresentação de resultados de pesquisas os dados apresentados deveriam apresentar toda a evidência.
Parâmetros estatísticos tais como média e variância deveriam somente ser utilizadas se eles conduzissem de
volta aos mesmos resultados. Conhecendo bem, também, física, ele reforçava a ideia que as leis físicas
somente poderiam ter um sentido perfeito em contextos estatísticos. Ele argumentava que uma quantidade
demasiadamente grande de constantes eram utilizadas e que na vida real poucas se mantinham. Somente
através da estatística alguém pode obter resultados acurados das muitas leis físicas. As contribuições de
Shewhart tanto para a indústria quanto a Estatística foram significativas e sua influência sobre estatísticos
como W. E. Deming resultaram na melhoria dos processos e na alta qualidade na indústria que ocasionaram o
grande desenvolvimento Japonês do século vinte.

O PDCA tornou-se popular pelo W. E. Deming, que é considerado por muitos como o pai do controle de
qualidade moderno, no entanto, ele sempre se refere a ele como o "ciclo de Shewhart".

Em síntese:

• Criou o CEP

• Criou a carta de controle para a média (famosa Xbar)

• "Os dados não tem significado se apresentados à parte de seu contexto"

• "Conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para ser capaz de extrair informação, deve-se separar o sinal
dos ruídos dentro dos dados".

• Implementou o CEP para a Bell Telefones em busca da redução de falhas nos sistemas, tornando viável a
alguns sistemas elétricos serem implementados no subsolo como resultado da redução da necessidade de
manutenção.

Seu trabalho está sumarizado no livro Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado
em 1931.

Philip B. "Phil" Crosby (Wheeling, 18 de junho de 1926 - Asheville, 18 de agosto de 2001) foi um
empresário e escritor estadunidense que contribuiu para a teoria da gestão e métodos de gestão da qualidade.
Phil Crosby está associado aos conceitos de "zero defeito" e de "fazer certo à primeira vez". Para ele, qualidade
significava conformidade com especificações, que variam conforme a necessidade do cliente.

Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da
Martin-Marietta. Foi nesta última que desenvolveu o famoso conceito de "zero defeitos". Em 1965 foi eleito vice-
presidente da ITT, onde trabalhou durante 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a sua
famosa obra Quality is Free, um verdadeiro clássico da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e
foi traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Em 1996 lançou um novo
livro intitulado Quality Is Still Free.

O seu nome ficará para sempre a associado aos conceitos de “zero defeitos” e de “fazer bem à primeira vez”.
Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com as especificações, que variam consoante
as empresas de acordo com as necessidades dos clientes. O objetivo deverá ser sempre ter zero defeitos e não
apenas produzir suficientemente bem. Segundo Crosby, esta meta extremamente ambiciosa irá encorajar as
pessoas a melhorarem continuamente. Defende também que zero defeitos não é apenas um slogan mas antes
um verdadeiro standard de desempenho da gestão e justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros não
são tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?”. Crosby considera a
prevenção como a principal causadora de qualidade, pelo que as técnicas não preventivas como a inspeção, o
teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa, apresenta uma "vacina" preventiva que contém três
ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade
Crosby encara este esforço como um processo contínuo e não um programa pelo que a melhoria da qualidade
deve ser perseguida de modo permanente.

Segundo Crosby, os verdadeiros responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores.
As iniciativas para a qualidade deverão vir de cima para baixo e para isso é necessário o empenhamento
da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade.

As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby

A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princípio
da inevitabilidade do erro. Há quem discorde desta visão. Se concentrarmos os esforços na prevenção dos
problemas, em vez da sua posterior resolução, podemos atingir zero defeitos.

O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às ações de policiamento dos gestores.
Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer às
suas regras. A maior parte das empresas continua a despender elevados recursos nesta luta, embora sem
grandes resultados.

Em alternativa, podemos pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como
uma atividade nobre e necessária. Há quem considere este princípio uma ilusão. No entanto, pode-se julgar
que as ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A principal está na crença de que as comissões de
qualidade ou as campanhas de sensibilização para a melhoria contínua são suficientes. Também os governos e
as organizações institucionais vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas ISO9000, contém
todas as informações e ações necessárias à qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade.
Nenhuma outra área das empresas, como o marketing ou as finanças, aceitaria uma normalização semelhante.
A certificação ou os processos de candidatura aos prêmios de qualidade só beneficiam os consultores.

As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às seguintes cinco ilusões fundamentais sobre
qualidade:

1-A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a qualidade é um esforço para
satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente é um
objetivo aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é preciso assegurar que o cliente vai receber
aquilo que esperava. Na minha opinião, a qualidade significa conformidade com as exigências do cliente (e não
com especificações técnicas). Numa conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta é fundamental cumprir as
promessas.

2-A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de qualidade falha devido à
falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-se à ausência de estimativas sobre os custos
da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma
abordagem financeira. A determinação dos custos da não conformidade têm outra vantagem: revelam onde
concentrar os esforços de prevenção.

3-A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencional diz que é caro fazer tudo
bem à primeira. Em 1961 Crosby criou o conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um bom
exemplo para demonstrar. Um hotel criou uma linha direta de apoio ao cliente. A assistente responsável pelo
serviço de quartos era de uma eficiência notável. Apesar disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do
departamento subiram em flecha. A empresa só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação na
preparação dos quartos. Fazer bem à primeira é sempre a melhor solução.

4-Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse que se tivesse trabalhadores
japoneses não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Alguém lhe respondeu que só teria uma
percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não
são a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de
rotação de pessoal de 40%, um valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom
desempenho das tarefas.

5-A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade é uma
responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de ações concretas. Não é criada por
departamentos, comissões ou normas impostas e controladas por terceiros.

Armand Vallin Feigenbaum (Nova Iorque, 6 de abril de 1922 — Pittsfield, Massachusetts, 13 de

novembro de2014) foi um expert em qualidade da General Eletric (GE) em Nova Iorque.

Em 1951 concluiu o doutorado em ciências no Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Em 1958 foi nomeado
diretor mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Em 1961
foi eleito presidente da ASQC. Em 1968 escreveu seu primeiro livro, que se tornou um best-seller e lhe conferiu
notoriedade mundial, “Controle Total de Qualidade”. Neste mesmo ano fundou a General Systems, da qual é
presidente.

Feigenbaum é considerado o “pai” da qualidade e afirma que este é um trabalho de todos na organização, e
que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se o departamento de manufatura trabalha isolado.
Segundo ele, diferentes departamentos devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto, e
esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros
que prejudiquem a cadeia produtiva, causando problemas ao consumidor.

Sua proposta está em fazer com que as organizações migrem do gerenciamento baseado apenas em ativos
tangíveis para uma compreensão mais ampla, que compõe como fator determinante a capacidade de inovação,
inclusive do próprio gerenciamento.

Para esse pensador há nove fatores que afetam a qualidade - os chamados 9M - que são:

 Dinheiro (Money) - margens de lucro estreitas e investimentos

 Gerência (Management) - qualidade do produto e assistência técnica
 Pessoas (Man) - especialização e engenharia de sistemas
 Mercados (Markets) - competição e velocidade de mudança
 Motivação (Motivation) - educação e conscientização para a qualidade
 Materiais (Materials) - diversidade e necessidade de exames complexos
 Máquinas (Machines) - complexidade e dependência da qualidade dos materiais
 Métodos (Methods) - melhores informações para tomada de decisão
 Montagens do produto - requisitos (Mounting product requirements) - fatores que devem ser considerados -
poeira, vibração, etc.
Kaoru Ishikawa (石川 馨 Ishikawa Kaoru) (Tokyo 1915 — 1989), foi um engenheiro de controle de
qualidade, teórico da administração das companhias japonesas.

Biografia
Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, o mais velho dos oito filhos de Ichiro Ishikawa. Educado em
uma família com extensa tradição industrial, graduou-se em Química na Universidade de Tokyo em 1939. De
1939 a 1941 trabalhou no exército como técnico naval, então foi trabalhar na “Nissan Liquid Fuel Company” até
1947. Exerceu também a o ensino na área de Engenharia na mesma Universidade em que se formou. Em
1949, Ishikawa entrou para a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa de
controle de qualidade.

Ishikawa aprendeu os princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvido por americanos. Kaoru
traduziu, integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr.William Edwards Deming e do Dr. Joseph
Moses Juran para o sistema japonês.

Talvez a contribuição mais importante de Ishikawa foi seu papel chave no desenvolvimento de uma estratégia
especificamente japonesa da qualidade. A característica japonesa é a ampla participação na qualidade, não
somente de cima para baixo dentro da organização, mas igualmente começa e termina no ciclo de vida de
produto. No final dos anos 50 e no início dos anos 60, Ishikawa desenvolveu cursos do controle da
qualidade para executivos e gerentes. Igualmente ajudou o lançamento da Conferência Anual do Controle da
Qualidade para gerência, diretores em 1963.

Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Círculo de Qualidade. Em 1982, viria o
Diagrama de Causa-e-Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa. A melhor contribuição do
Diagrama de Ishikawa: forneceu uma ferramenta poderosa que facilmente pudesse ser usada por não-
especialistas para analisar e resolver problemas.

Com seu diagrama de causa e efeito, este líder da gerência fez avanços significativos na melhoria de
qualidade. Os diagramas de Ishikawa são úteis como ferramentas sistemáticas para encontrar, classificar e
documentar as causas da variação da qualidade na produção e organizar a relação mútua entre eles. Como tal,
enfatiza uma comunicação aberta do grupo como crítica à construção dos diagramas Dr. W. Edwards Deming,
um dos colegas de Ishikawa, adotou este diagrama e usou-o para ensinar o controle de qualidade no Japão.
Ishikawa e Deming usaram este diagrama como um as primeiras ferramentas no processo da gerência de
qualidade.

Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de qualidade. Para
Ishikawa, “a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de
mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula”. Sua noção do controle
empresarial da qualidade era voltada ao atendimento pós venda. Isto significa que um cliente continuaria a
receber o serviço mesmo depois de receber o produto. Este serviço se estenderia através da companhia em
todos os níveis hierárquicos e até mesmo no cotidiano das pessoas envolvidas. De acordo com Ishikawa, a
melhoria de qualidade é um processo contínuo, e sempre pode ser aperfeiçoada.

Ishikawa mostrou a importância das sete ferramentas da qualidade:

 Diagrama de Pareto
 Diagrama de causa e efeito
 Histograma
 Folhas de verificação
 Gráficos de dispersão
 Fluxograma
 Cartas de Controle.

Acreditou na importância da sustentação e da liderança. Outra área da melhoria de qualidade que Ishikawa
enfatiza é qualidade duradoura de um produto - não apenas durante a produção. Embora acreditasse
fortemente em criar padrões, sentiu que os padrões eram como programas de melhoria contínuos da qualidade:
devem constantemente ser avaliados e renovados. Os padrões não são a fonte final de tomada de decisão e
sim a satisfação do cliente. Queria que os gerentes encontrassem as necessidades do consumidor, e a partir
dessas, tomar decisões. Durante toda sua carreira, Ishikawa trabalhou em assuntos muito práticos, mas sempre
dentro de uma estrutura filosófica maior. Em seu sentido mais amplo, o trabalho de Ishikawa foi produzir o que
chamou ideias novas da “revolução do pensamento” sobre a qualidade que poderia revitalizar a indústria. A
ampla aceitação de muitas idéias de Ishikawa - e das numerosas honras que recebeu em torno do mundo
mostra como sua revolução foi bem sucedida.

Frases do pensador: "Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar
um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor". (Ishikawa)

"O controle de qualidade começa com a educação e termina com a educação. Para promover o Controle de
Qualidade com a participação de todos, a educação em controle de qualidade precisa ser dada a todos os
empregados, do presidente aos operários na linha de montagem". (Ishikawa)

Genichi Taguchi (田口 玄一, Taguchi Gen'ichi ) (1 de janeiro de 1924 - 2 de junho de 2012, nascido
?

em Tokamachi, Japão) foi um engenheiro e estatístico. Da década de 1950 em diante, desenvolveu uma
metodologia que utilizava a aplicação de métodos estatísticos objetivando melhorar a qualidade dos produtos
manufaturados. Esses métodos geraram controvérsias entre alguns estudiosos mais convencionais, porém
a inovação de Taguchi trouxe conceitos e extensões que representam o escopo deste conhecimento.

Biografia
Taguchi iniciou seus estudos - essencialmente em engenharia têxtil - na cidade de Tokamachi, no intuito de
entrar para o ramo de criação e desenvolvimento de quimonos da família. No entanto, com a eclosão da II
Guerra Mundial, em 1942, ele foi convocado a participar no Departamento Astronômico do Instituto de
Navegação da Marinha Imperial Japonesa.

Após a guerra, em 1948, ele adentrou ao Ministério da Saúde Pública e Bem-Estar, no qual foi inserido sob a
influência do notável estatístico Matosaburo Masuyama que acendeu o interesse de Taguchi por sua área de
atuação. Graças a isso, posteriormente ele trabalhou no Instituto de Matemática Estatística.

Em 1950, ele aderiu à Electrical Communications Laboratory (ECL), da Nippon Telegraph and
Telephone Corporation apenas no controle de qualidade estatística. Taguchi começava a tornar-se popular no
Japão sob a influência de W. Edwards Deming e da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros. Taguchi
passou doze anos no desenvolvimento de métodos para o aumento na qualidade. Nesta altura, ele estava
começando a dar consultoria a toda indústria japonesa, sendo inclusive o sistema Toyota influenciado por suas
ideias.
Durante a década de 1950, ele colaborou amplamente para estudos da qualidade e, em 1954-1955 foi
professor no Indian Statistical Institute, onde trabalhou com R. A. Fisher e Walter A. Shewhart. Ao completar o
seu doutorado na Universidade de Kyushu em 1962, ele deixou ECL. Em 1964 ele se tornou professor de
engenharia na Universidade Aoyama Gakuin, em Tóquio. No ano de 1966 ele iniciou um trabalho com Yuin Wu,
que mais tarde imigrou para os Estados Unidos e, em 1980 convidou Taguchi para palestrar. Durante a visita
dele lá, Taguchi financiou seu retorno a Bell Labs onde seu ensino inicial teve um pequeno e duradouro
impacto. Nesta segunda visita começou uma colaboração com Madhav Phadke e um crescente entusiasmo
com sua metodologia na Bell Labs e em outro lugar, incluindo a Ford Motor Company.

De 1982 em diante, Genichi Taguchi, foi assessor da Japanese Standards Institute e diretor executivo do
American Supplier Institute, uma organização internacional de consultoria. Seu filho, Shin Taguchi, é apontado
como o seu sucessor na liderança do instituto.

Em 1990 recebeu do imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento da
indústria japonesa. Taguchi, que foi o criador do movimento Robust Design, ganhou quatro vezes o
Prêmio Deming, do Japão. Ele recebeu o primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o
desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade. Taguchi é conhecido mundialmente através de vários
autores como um dos "Gurus ou Notáveis da qualidade".

Essencial da Obra - Função Perdas

O QFD (quality function deployment ou desdobramento da função qualidade) nasceu como uma evolução
natural dos sistemas de qualidade no Japão, na medida em que seus especialistas procuravam desdobrar as
características de qualidade de um produto por entre as funções que contribuíam para a qualidade da empresa,
com o objetivo de garantir a qualidade do produto já na fase de projeto. Genichi Taguchi, recentemente
popularizou o conceito da função perda, focalizando o impacto da variação da qualidade. Ele tem retratado a
ideia de que a variação do alvo desejado acarreta perdas para a sociedade.

Taguchi aponta que, mesmo o produto estando dentro dos limites de especificação, há um custo definido para a
sociedade se a característica não está exatamente no valor nominal; quanto mais longe do nominal, maior o
custo.

A qualidade de um produto não pode ser aperfeiçoada a menos que suas características possam ser
identificadas e medidas. Dentro deste contexto, a variabilidade é uma característica importante de controle para
o bom desempenho do produto.

Taguchi divide o processo de controle de qualidade em duas etapas - controle de qualidade "off-line" e "on-line".

A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até à transformação em produto
acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas
perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao
final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não
especialistas através de uma linguagem comum.

Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na
redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. Uma empresa considera ter poupado cerca
de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e
o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de
fabricação.

O propósito geral do sistema total da qualidade é produzir um produto que seja robusto em relação a todos os
fatores perturbadores. Robustez indica que características funcionais do produto não são sensíveis às
variações sofridas por esses mesmos fatores. Com o objetivo de alcançar essa robustez, esforços de controle
da qualidade devem começar na fase de projeto do produto e continuar durante as fases de engenharia da
produção e fabricação.

O controle da qualidade na linha de produção se refere às atividades diárias para se controlar condições do
processo, observando-se tanto características da qualidade de produtos como parâmetros de processos. Sabe-
se que todos os processos estão sujeitos a derivas se controles não forem postos em prática. Portanto, o
objetivo do controle da qualidade na linha de produção é fabricar produtos uniformes ajustando processos de
acordo com informação obtida a respeito de processos e/ou de produtos fabricados. Baseada nesta informação,
a produção deve ser planejada para minimizar a perda da qualidade ou o custo. Sem se controlar o processo,
não é possível controlar a qualidade de um produto.

Shigeo Shingo (8 de janeiro de 1909 — 14 de novembro de 1990), considerado um “gênio

da engenharia”, revolucionou as práticas de produção devido às diversas contribuições nessa área.

História
Seus estudos o levaram ao desenvolvimento do Sistema Toyota - em conjunto com Taiichi Ohno, e
do SMED (Single Minute Exchange of Die) por ele concebido. Além disso, criou e formalizou o Sistema de
Controle de Defeito Zero, o qual ressalta a aplicação dos Poka-Yoke, também criado por Shingo. O Poka-
yoke,um sistema de inspeção na fonte, envolve o controle de produtos e suas características em si ou do seu
processo de obtenção, de modo a minimizar-se a ocorrência de erros através de ações simples. O método pode
ser dividido nas seguintes fases.

• Detecção: busca identificar o erro antes que este se torne um defeito.

• Minimização: busca minimizar o efeito do erro.

• Facilitação: busca adoção de técnicas que facilitem a execução das tarefas nos processos de manufatura ou
no fornecimento de serviços.

• Prevenção: busca ações para impedir que o erro ocorra.

• Substituição: busca substituir processos ou sistemas por outros mais consistentes.

• Eliminação: busca a eliminação da possibilidade de ocorrência de erros pelo redesenho do produto, do

processo de obtenção ou da prestação de serviços.

Particularmente dois aspectos do Sistema criado por Shigeo Shingo e conhecido como Sistema Shingo
receberam bastante atenção. Um trata de como realizar cortes drásticos nos tempos de preparação dos
equipamentos mediante os procedimentos de troca de ferramentas em um minuto (SMED). O outro, focado no
uso da inspeção na origem e no sitema poka-yoke para alcançar a marca de zero defeito.

Fonte: Wikipedia