GESTÃO DA QUALIDADE

Unidade 1 - Fundamentos da Qualidade

1.1Conceito/Histórico

A adoção da gestão da qualidade nas empresas pode ser associado a quatro etapas de
desenvolvimento quais sejam:
 Adequação as especificações e padrões
 Adequação ao uso
 Adequação ao custo
 Adequação às circunstâncias de utilização do produto ou serviço

Após a década de 20 desenvolveu-se uma metodologia cujo objetivo principal era

permitir que as diferentes partes de um produto pudessem ser produzidas em diferentes
locais e que pudessem ser montadas compondo o produto final determinado em projeto.

Estabeleceu-se um conjunto de regras, medições e procedimentos que garantissem a

homogeneidade das peças dentro de determinados limites de especificação.

O controle da qualidade tinha como objetivo garantir a produção dentro das

especificações. A atividade do controle da qualidade foi associada a um departamento
autônomo e independente da produção responsável pela adequação dos produtos às
especificações e aos padrões estabelecidos.

Os japoneses a partir das idéias de Deming e Juran reconheceram o problema desta

estratégia e, através da formulação do seu sistema produtivo, passaram a
responsabilidade sobre a qualidade dos produtos diretamente as pessoas que os
produziam. A nova forma de controle exige um esforço grande no treinamento das
pessoas estando inserida dentro de uma concepção de produção sem desperdício de
materiais, do trabalho exercido e da redução de estoques intermediários e finais com a
participação de todos os empregados em esforços de melhoria.

Constituíram-se assim os círculos de controle da qualidade (CCQ) e o Total Quality

Control (TQC).

Na década de 70 os japoneses são líderes da nova etapa da qualidade. Neste período

inicia-se um grande esforço pela elaboração de projetos que associem grande robustez
e confiabilidade de operação à satisfação do cliente. Esta etapa é a da adequação ao
uso, onde produtos e serviços devem ser focados nas necessidades dos clientes
representando um grande avanço nas áreas de: marketing e pesquisa de clientes.

A partir da crise do petróleo busca-se maior otimização dos recursos financeiros e uma
otimização da produção ou seja uma adequação ao custo.

O cenário, hoje, demonstra que o serviço associado ao produto é cada vez mais fonte
de escolha do cliente. Os custos das estruturas mundiais de serviços associados aos
produtos tornam os custos excessivos e o volume deixa de ser lucrativo. A
disponibilização cada vez maior de tecnologias avançadas faz com que novos focos de
competitividade surjam.
1.2 Deming

Iniciou o seu trabalho no Japão em 1950 em uma época em que a situação econômica
deste país era verdadeiramente caótica com uma base industrial em ruínas e a
produção agrícola a um terço do montante antes da guerra. Os produtos onde constava
a gravação Made in Japan eram considerados produtos de baixa qualidade.

A partir desta data Deming iniciou seu trabalho de divulgação de suas idéias ao
empresariado japonês. O seu maior temor era que suas idéias fossem rejeitadas como
ocorreu nos USA.

Deming insistiu com eles para que trabalhassem com os fornecedores, objetivando
qualidade nas matérias-primas adquiridas e com a instrumentação.

Quatro anos após o início de seu trabalho no Japão, compradores do mundo inteiro
estavam comprando muitos produtos japoneses.

Em 1980, trinta anos após ele ter ensinado pela primeira vez seus métodos aos
japoneses, Deming foi descoberto nos USA.

A reação em cadeia de Deming

Melhorar a qualidade

Custos baixam devido a menos trabalho refeito, menos erros, menos defeitos e
ao melhor uso das máquinas e materiais

Produtividade aumenta

Conseguir um mercado com uma qualidade melhor a um preço menor

FICAR NO NEGÓCIO

1.3 Os quatorze pontos de Deming

1.3.1 Estabelecer constância de propósito para melhorar o produto e/ou serviço

Em vez de ganhar dinheiro o papel da empresa é ficar no mercado e oferecer emprego

através da inovação, pesquisa, aperfeiçoamento constante e manutenção.

A administração tem dois conjuntos de problemas: os de hoje e os de amanhã. Os de

hoje dizem respeito às necessidades imediatas da empresa como manter a qualidade,
como ajustar a produção às vendas, orçamento, emprego, lucros, serviços relações
públicas. A maioria das empresas americanas tende a conviver com estes problemas
sem prestar a devida atenção ao futuro. Como os administradores da empresa mudam
de emprego de dois em dois anos seus interesses são de curto prazo.

Segundo Deming, nenhuma empresa sobrevive sem um plano para o futuro. Constância
de propósito significa:
 Inovação
 Pesquisa e educação
 Constante aperfeiçoamento dos produtos e serviços
 Manutenção de equipamentos e investimento fixo
Para se tomar decisões sobre inovação é necessário um plano que responda as
seguintes perguntas:
 Quais os materiais necessários e qual o custo?
 Qual o método de produção?
 Qual o pessoal novo que deve ser contratado?
 É necessário mudança nos equipamentos? quais?
 Qual o treinamento do pessoal necessário?
 Qual o custo de produção?
 Qual o custo de comercialização?
 De que forma o cliente utilizará o produto ou serviço?
 Como a empresa ficará sabendo sobre a satisfação do cliente?

Não pode haver inovação alguma sem pesquisa e não pode haver pesquisa sem
empregados com a instrução apropriada.

1.3.2 Adotar uma nova filosofia

Os americanos são muito tolerantes com o mau desempenho e o serviço mal feito.
Precisamos de uma nova filosofia onde os erros e o negativismo seja inaceitável. Não
podemos mais dar ao luxo de tolerar erros, defeitos, mau trabalho, materiais ruins,
perdas de manipulação, operários com medo, mau treinamento, executivos mudando de
emprego com freqüência e serviço desatento.

Os consumidores arcarão com o baixo desempenho devido ao custo de produção

tornar-se mais elevado e a empresa terá um poder competitivo menor.

As empresas raramente ficam sabendo da insatisfação de seus clientes. Estes não

reclamam simplesmente compram o produto do concorrente. As fraquezas das
estruturas administrativas tradicionais aparecem quando surge a concorrência.

1.3.3 Acabar com a dependência da inspeção em massa

As empresas inspecionam um produto quando ele sai da linha ou em etapas

intermediárias principais. Os produtos com defeito são jogados fora ou refeitos. Logo, a
empresa paga operários para fazerem produtos defeituosos e depois para corrigi-los ou
jogá-los fora.

A qualidade não é fruto da inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo.

Inspeção com o objetivo de encontrar as peças defeituosas e jogá-las fora é tardia,

ineficaz e cara uma vez que não pode-se encontrar todas as peças defeituosas além de
apresentar um custo muito elevado. Sempre será necessário inspecionar o produto mas
de forma a descobrir o que se está fazendo de errado.

1.3.4 Cessar a prática da negociação apenas com base no preço

Não comparar um produto somente baseado no preço, a atenção qualidade deste é

fundamental. Esta prática leva a três desvantagens principais:
 Proliferação de fornecedores
 Troca constante de fornecedor
 Provoca uma confiança nas especificações que se transformam em barreiras
a uma constante melhora

Deve-se procurar estabelecer uma relação de parceria com os fornecedores sabendo

deste:
  Experiência na produção da matéria-prima
 Se o mesmo detêm os conhecimentos técnicos necessários
 Planos de continuidade operacional
 Qualidade das matérias-primas empregadas
 Situação financeira do mesmo

1.3.5 Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço

A melhoria não é um esforço feito somente uma vez. A administração é obrigada a estar
sempre buscando novas formas de reduzir o desperdício e melhorar a qualidade. Todos
os departamentos da empresa precisam estar comprometidos com um aperfeiçoamento
constante.

Resolver problemas críticos não é melhorar a qualidade, é apagar incêndio. Por

exemplo, vocês estão em um hotel e ouvem alguém gritar incêndio. Quem gritou corre
para o extintor e aciona o alarme para chamar o corpo de bombeiros. Todas as pessoas
saem do hotel e apaga-se o incêndio. Melhorou o hotel?

1.3.6 Instituir o treinamento e o retreinamento

Muitas vezes os operários aprendem o trabalho com outros operários os quais nunca
tiveram treinamento apropriado, são obrigados a seguir instruções ininteligíveis e não
podem realizar o trabalho de maneira eficaz porque ninguém lhes ensinou corretamente
como executá-lo.

1.3.7 Instituir a liderança

Liderança é fazer com que as pessoas executam as tarefas sem a necessidade de

coação. Muitas vezes os supervisores não conhecem o trabalho que estão
supervisionando, nunca o fizeram.

A função do administrador é liderar, ajudar as pessoas a fazerem melhor o seu trabalho.

Ao contratar o pessoal, a administração assume a responsabilidade por seu sucesso ou
fracasso. A maior parte do chamado desligamento se deve ao fato de a pessoa estar,
quase sempre, no trabalho errado ou de estar trabalhando sob uma administração ruim.

1.3.8 Afastar o medo

A perda econômica causada pelo medo é espantosa.

As pessoas têm medo de apontar problemas por temerem dar início a uma discussão
ou, pior ainda, serem culpadas pelo problema. Muitos empregados têm medo de
fazerem perguntas ou tomar uma posição, mesmo quando não compreendem o trabalho
ou o que está certo ou errado. As pessoas continuarão fazendo as coisas de maneira
errada, ou não as farão. Dar novas idéias é arriscado. O medo decorre do fato de que as
pessoas temem: perder o seu emprego, serem punidas, que seus chefes se sintam
ameaçados e de admitir que cometeram um erro e com isto o erro nunca é corrigido.

O medo desaparece à medida que a administração melhora e que os empregados

ganham a confiança na mesma.

1.3.9 Eliminar as barreiras entre as áreas de apoio

Muitas vezes as áreas de apoio competem entre si ou tem objetivos conflitantes. Às

vezes as áreas de apoio não se comunicam entre si gerando ineficiência como, por
exemplo: projetou-se em uma fábrica de sapatos um novo produto. Fizeram-se
protótipos para o pessoal das vendas que voltou com milhares de pedidos. Houve
sucesso? Não. A fábrica não pode atender aos pedidos devido a capacidade de
produção da empresa uma vez que não foi consultada a área de produção da empresa.

Os departamentos de uma empresa devem trabalhar em equipe e não isoladamente não

adiantando que cada setor apresente o máximo de eficiência se não trabalharem em
equipe.

Outros problemas comuns em empresas podem ser encontrados entre: as áreas de

produção com a área de qualidade, a área de produção com a área comercial, a área
comercial com a área de qualidade.

1.3.10 Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados

Para Deming está implícito nos slogans a hipótese de que os empregados poderiam, se
tentassem, trabalhar melhor. Eles ficam ofendidos, e não estimulados por tal insinuação.
Obrigados a trabalhar com equipamentos inadequados ou que funcionam mal, má
iluminação ou ventilação, com pouco espaço de trabalho e chefia incompetente,
interpretam os slogans e as exortações como um sinal de que a administração não só
não entende seus problemas, como também não se dá ao trabalho de descobri-los.
Deming coloca os objetivos numéricos na mesma categoria pois um objetivo sem um
método para ser atingido é inútil.

Para Deming slogans de “cuidado óleo no chão” são totalmente inadequados pois por
princípio não deveria ter óleo no chão.

1.3.11 Eliminar as cotas numéricas

As cotas só levam em conta os números, não qualidade ou métodos. Uma pessoa para
manter o emprego, atinge uma cota a qualquer custo, sem levar em consideração os
danos para a empresa.

Como exemplo pode-se citar:

 Uma funcionária, que fazia reservas de vôo, fora instruída para receber 25
telefonemas por hora, sendo, ao mesmo tempo, delicada e não apressando os
clientes. Às vezes o computador demorava, os clientes pediam muitas
informações etc.. Logo não havia margem para tais eventualidades na
programação dos 25 atendimentos. Qual o trabalho da funcionária: atender os
25 telefonemas ou satisfazer as necessidades dos clientes.
 Pagamento por peça produzida. Conseqüência muitas peças defeituosas 
ação da empresa desconto do funcionário por peça defeituosa. Primeiro a
culpa por peça defeituosa é do funcionário? Mesmo descontando do
funcionário o custo não se eleva?
 Metas quantitativas, baixar os custos de produção 10% e aumentar as vendas
10%. Se eles podem fazer isso no próximo ano sem planejamento porque não
o fizeram no ano passado. Se a meta é de 7.000 e eu vendi 10.000 corro o
risco de que a próxima meta seja de 10.000 e arrisco o meu emprego.

1.3.12 Remover as barreiras ao orgulho da execução

As pessoas fazem questão de realizar um bom trabalho e ficam aflitas quando não o
conseguem. Podem ser atrapalhadas por: supervisores mal orientados, equipamentos
com defeitos, materiais defeituosos. Essas barreiras devem ser removidas.

Deming quando faz um contrato de trabalho com uma empresa, insiste em uma reunião
com os empregados sem a presença das chefias e que seja gravada para que a
administração possa ouvi-la. Os empregados expressam as suas frustrações por serem
incapazes de fazer o trabalho como gostariam de fazê-lo. As fontes de insatisfação
podem ser:
 Padrões mudam frequentemente
 Raramente recebem retorno em termos de informação de seu trabalho
 Treinamento inadequado
 Manutenção inadequada dos equipamentos
 Matérias-primas inadequadas
 Inspeção que rejeita os defeitos, mas não dá orientação sobre como preveni-
los

Os administradores trabalham além do horário normal e enfrentam muitas situações

adversas mas fogem dos problemas das pessoas que trabalham para eles.

1.3.13 Instituir um sólido programa de educação e retreinamento

Não basta ter pessoas boas na organização. Elas têm que estar sempre adquirindo
novos conhecimentos e novas habilitações necessárias para trabalhar com materiais e
métodos de produção novos.

1.3.14 Agir no sentido de concretizar a transformação

Todos os empregados da empresa, inclusive os administradores, devem passar a ter

uma idéia de como melhorar continuamente a qualidade. A iniciativa deve partir da
administração.

Para conseguir a transformação é preciso que todos comecem a pensar que seu
trabalho dá satisfação ao cliente. Muita gente não consegue identificar o seu cliente e
portanto não sabe definir qual é o seu trabalho. Reconhecer erros é algo difícil para os
administradores.

1.4 As sete doenças fatais da organização

1.4.1 Falta de constância de propósito

Uma empresa sem constância de propósito não pensa além do próximo dividendo
trimestral e não tem planos de longo prazo para continuar operando. Não basta anunciar
intenções de melhorar a qualidade, deve-se implantá-las.

1.4.2 Ênfase de lucro a curto prazo

É comum as empresas despacharem produtos no último dia, sem levar em conta a

qualidade, meramente para inflar os números.

1.4.3 Avaliações de desempenho, avaliação anual

 Estimulam o desempenho de curto prazo

 Desistimulam o risco, promovem o medo, minam o trabalho em equipe e jogam
umas pessoas contra as outras em busca de melhores recompensas.
 Formam-se feudos em luta.
 As pessoas com avaliações inferiores tendem a imitar as que estão com avaliações
melhores.
 Tendem a levar em consideração as coisas que podem ser contadas como, por
exemplo: o número de projetos feitos por um engenheiro sem levar em consideração
a qualidade dos mesmos.
 Leva em conta a subjetividade do chefe, logo a avaliação pode variar muito
dependendo do chefe.

1.4.4 Mobilidade da direção

Rotatividade elevada do corpo gerencial e com isto alteração freqüente das diretrizes de
atuação.

1.4.5 Dirigir uma empresa apenas com base em números visíveis

1.4.6 O custo exagerado da assistência médica

1.5 Propósitos de Deming

Desenvolver um estilo de administração com o objetivo de que todos os componentes
do sistema sejam beneficiados, através da satisfação pelo trabalho e orgulho pelos
resultados obtidos, acionistas empregados fornecedores, clientes comunidade e meio
ambiente, no longo prazo.

Paradigma
Modelo mental através do qual o mundo é observado pelo indivíduo.

1.5.1 Paradigmas que necessitam ser modificados:

 Prêmios e punições é a forma mais adequada de obter o melhor das pessoas;

 A busca de resultados obtém a melhoria dos resultados;
 Intervenções continuadas para a solução de crises melhoram o sistema em longo
prazo;
 A primeira medida que deve ser implantada em caso de crise financeira é a redução
do custo fixo com decorrente redução do quadro funcional;
 Decisões efetivas podem ser realizadas usando coragem e senso comum;
 Decisões racionais só podem ser tomadas com base em gráficos e números;
 Qualidade e quantidade não podem ser obtidas conjuntamente;
 Seu cliente mais importante é o seu superior;
 A função da administração é elaborar, executar e controlar planos;
 A competição é superior a cooperação e ganhadores e perdedores são necessários
em qualquer interação.

1.5.2 Novos paradigmas:

 Criação de um ambiente ganha ganha;

 Fortalecer e estimular o aprendizado e a realização de coisas que tragam satisfação
pessoal. Valorizar o indivíduo.
 Visão de longo prazo. Administração baseada no desenvolvimento de processos e
melhoria dos resultados obtidos;
 Vantagem da cooperação e não a competição;
 Disseminar o conhecimento;
 Incentivar a liderança.
1.6 Teoria de Deming

É constituída a partir de quatro aspectos relacionados entre si:

 Visualização do sistema
 Estudo da variabilidade
 Teoria do conhecimento
 Psicologia

1.6.1 Visualização do sistema

Um sistema é um conjunto de componentes que interagem e atuam para a realização da

finalidade do sistema. É função de a administração determinar a finalidade do sistema
gerenciando e melhorando continuamente os processos. Por exemplo: o sucesso de
uma orquestra depende do grupo sendo a finalidade determinada pelo maestro.

1.6.2 Variabilidade

A variabilidade sempre existe quer seja entre pessoas, processos, serviços, produto,
etc.. Existem duas causas de variação:

Causas especiais (15%)

É responsabilidade do pessoal que atua no local de influencia da causa especial
determinar suas características e retirá-la do sistema. Exemplos: desregulagem de uma
máquina, quebra de ferramenta.

Causas comuns (85%)

É responsabilidade de administração isolar e reduzir os efeitos das causas comuns
sobre o sistema. Exemplos: máquina não adequada e falta de treinamento.

Um sistema é estável quando não apresenta causas especiais tendo-se então:

capacidade conhecida, desempenho previsto, custo, qualidade e desempenho.

Um sistema instável não é administrável.

Erros comuns quando se busca melhorar o desempenho de um sistema:

 Considerar como fonte de variabilidade uma causa especial quando é decorrente de
uma causa comum. Isto aumenta a variabilidade do sistema.
 Considerar como fonte de variabilidade uma causa comum quando é decorrente de
uma causa especial.

1.6.3 Teoria do conhecimento

Conhecimento do sistema permite a previsão dos resultados. Comparando-se a previsão

com os resultados permite estabelecer uma teoria.

Copiar um exemplo de sucesso sem o entendimento construído a partir da teoria pode

levar a um desastre pois o conhecimento é gerado pela interação entre teoria e prática.

1.6.4 Psicologia

As pessoas são diferentes entre si possuindo características próprias. A administração

deve levar em conta estas diferenças buscando a otimização do aproveitamento das
habilidades das mesmas.
1.7 Os 14 passos de Crosby

 Compromisso da alta gerência;

 Equipe de aperfeiçoamento da qualidade;
 Mensuração da qualidade na organização;
 Levantamento dos custos da qualidade;
 Sensibilização para a qualidade;
 Sistema de ação corretiva;
 Planejamento do programa de zero defeito;
 Treinamento;
 Dia do zero defeito;
 Estabelecimento de objetivos;
 Remoção das causas de erro;
 Reconhecimento;
 Conselhos da qualidade para monitorar processos;

1.8 Melhoria anual segundo Juran

1.8.1 Organização para a melhoria

 É formado o conselho para a qualidade;
 Formação de subcomitês conforme a necessidades;
 Solicitadas as indicações de projetos;
 Através de análise os projetos são selecionados;
 Definir as responsabilidades dos grupos;
 Os grupos de trabalho são nomeados;
 Os andamentos dos trabalhos são informados;
 Os projetos são revistos pela alta gerência.

1.8.2 Seqüência da quebra de barreiras

 Comprovação da necessidade;
 Identificação do projeto;
 Organização para monitorar projetos;
 Analisar os projetos;
 Diagnóstico, quebra de barreiras a nível de conhecimento;
 Quebra de barreiras no nível de resultados, ação corretiva com base nas
descobertas;
 Quebra de barreira na cultura, resistência a mudança;
 Controle de todos os níveis.

1.8.3 Treinamento em qualidade

 Envolver todo o corpo gerencial;
 Cobrir todas as disciplinas da qualidade;
 Propor um programa para atender estas necessidades.

1.9 Controle da qualidade Kaoru Ishikawa

 A qualidade está em primeiro lugar não o lucro;

 Orientação para o cliente não para quem produz;
 Seu cliente é quem responde pelo processo seguinte ao seu;
 Usar fatos e dados ao fazer apresentações;
 Respeito pelas pessoas como filosofia gerencial e administração participativa;
 Gerenciamento interfuncional.

1.10 Definições

1.10.1 Ação corretiva

Ação implementada para eliminar as causas de uma não conformidade, de um defeito
ou de outra situação indesejável existente, a fim de prevenir a sua repetição.

Os procedimentos para a ação corretiva devem incluir

 Efetivo tratamento de reclamações de clientes e de relatórios de não-conformidade
de produtos;
 Investigação da causa das não-conformidades relacionadas ao produto, processo e
sistema da qualidade, e registro dos resultados da investigação
 Determinação da ação corretiva necessária para eliminar as causas da não-
conformidade;
 Aplicação de controles para assegurar que a ação corretiva seja tomada e que seja
efetiva.

1.10.2 Ação preventiva

Ação implementada para eliminar as causas de uma possível não conformidade, defeito
ou outra situação indesejável, a fim de prevenir a sua ocorrência.

Os procedimentos para a ação preventiva devem incluir

 Uso de fontes apropriadas de informação, tais como operações de processo e de

trabalho que afetam a qualidade do produto, concessões, resultados de auditoria,
registros da qualidade, relatórios de serviço e reclamações de clientes, para detectar,
analisar e eliminar causas potenciais de não conformidade.
 A determinação dos passos necessários para lidar com qualquer problema para os
quais seja necessária uma ação preventiva
 Indicação de ação preventiva e aplicação de controles para assegurar que a ação é
efetiva
 Assegurar que informações relevantes sobre as ações tomadas sejam submetidas à
análise crítica pela Alta Direção

1.10.3 Rastreabilidade
Capacidade de recuperação do histórico, da aplicação ou da localização de uma
entidade, por meio de identificações registradas.

Em relação a um produto
 Origem dos materiais e das peças
 Histórico do processamento do produto
 Distribuição e localização do produto depois da entrega

1.10.4 Registro
Documento que fornece evidência objetiva de atividades realizadas ou resultados
obtidos.

1.10.5 Sistema da qualidade

Estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários para
implementar a gestão da qualidade.

1.10.6 Processo
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos
(entradas) em produtos (saídas).

1.10.7 Não conformidade

Não atendimento de um requisito especificado.

1.10.8 Política da qualidade

Intenções e diretrizes de uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas
pela alta administração.

Texto 1 - Liderança

CINCO MITOS SOBRE A LIDERANÇA

Nas reuniões semanais, suas idéias são aplaudidas de pé. Os relatórios sempre saem
no prazo combinado e as tarefas são executadas com perfeição. Resumindo, cada
pedido seu é uma ordem. Sinal de respeito, dizem. Seus subordinados admiram o seu
jeito de comandar a empresa, o que faz de você um líder, certo? Errado segundo o
americano Gregory Smith, presidente da consultoria Chart Your Course International,
localizada em Conyers no estado da Georgia. “Você se torna um líder quando as
pessoas seguem seus passos sem perguntarem o porquê” diz Smith. “Não pode ser na
base do faça ou será mandado embora.”

Smith iniciou a sua carreira nas Forças Armadas dos Estados Unidos, onde entrou como
soldado. Como tenente-coronel, foi responsável pela implantação, à época da queda do
muro de Berlim, do método Inovação, Qualidade e Planejamento Estratégico no
departamento médico do exército. Hoje ele presta serviços a grandes empresas como a
AT&T, Yamaha, Sony, Matrix e Hallmark. Entre os seus clientes está também a CIA.
“Existe uma enorme diferença entre gerenciar e liderar”, diz Smith. Gerenciar, segundo
ele, é algo passivo – você faz aquilo que lhe pedem. Liderar requer pró-atividade – é
quando você antecipa e executa tarefas sem que ninguém peça. “Com a estrutura que
temos nas grandes empresas, precisamos cada vez mais de pessoas que nos
conduzam”.

Para Smith, é preciso Ter cuidado ao escolher esses líderes pois podemos escolher
maus líderes ou líderes ineficientes. Há também mitos a serem ignorados. Smith
relacionou cinco deles que fazem com que pessoas qualificadas deixam de brilhar
profissionalmente.

1 – Liderar é uma habilidade rara

Muitas pessoas acham que a liderança é genética, ou você nasce com ela ou nunca a
terá – engano. Liderança não são cápsulas de emagrecimento – tomou perdeu peso.
Mas a maioria das pessoas tem a capacidade de se tornar um bom líder. Claro que
requer tempo, treinamento e muita tentativa e erro. A tática de ser um bom líder é
mostrar que se importa com as pessoas ao seu redor. Os grandes líderes traçam
caminhos e dão as coordenadas aos que os seguem para chegar lá. “Martin Luther King
e presidente John Kennedy foram excelentes nisso”, diz Smith.

2 – Os líderes são carismáticos

Alguns realmente são. Mas se olharmos a fundo, a maioria dos líderes mundiais tinham
algum tipo de deficiência. Walt Disney era um grande visionário e líder que encantou o
mundo com o seu trabalho mas tinha dificuldade de elogiar as pessoas bem como era
conhecido como uma pessoa difícil de agradar, o que fez com que muita gente
desistisse de trabalhar com ele.
Winston Churchill comandou a Inglaterra no seu período mais difícil mas era alcoólatra.
Já Napoleão Bonaparte era egocêntrico.
A conclusão é uma só: você não precisa ser perfeito para ocupar um cargo de liderança.
No papel da liderança, as habilidade pessoais são mais importantes que as habilidade
técnicas. Porém, os melhores líderes são aqueles que trabalham para atingir uma meta.

3 – Os líderes são aqueles que detêm os mais altos cargos na empresa

Teoricamente as pessoas com mais tempo na empresa, e portanto com mais
experiência, deveriam ser bons líderes. Mas a liderança autêntica não é baseada em
posições ou cargos. Ela baseia-se em ação, desempenho, habilidade e eficiência. As
empresas fazem de tudo para cultivar vários líderes. Porque quanto mais líderes melhor
e mais competitiva será.
A IBM, na década de 80 não pensava dessa forma. A empresa estava tão segura de que
ninguém fosse ameaçar o seu negócio que não viu empresas menores, como a Dell
Computers, roubar o seu mercado, levando-a quase a falência.

4 – Uma liderança eficiente só e conseguida com controle, coação e manipulação

Uma boa liderança deve ser sinônimo de futuro e não de passado. Aqueles que exercem
a liderança estão sempre olhando além do horizonte, sempre lançando novos desafios.
O verdadeiro líder é alguém que consegue o respeito das pessoas fazendo com que
elas trabalhem para atingir as metas traçadas. As pessoas o aceitam como líder porque
incorporam a visão exposta por ele. Ele tem a capacidade de tornar as pessoas
melhores do que elas são, criando um ambiente de trabalho que atraia, mantenha e
motive as pessoas a querer sempre mais.

5 – Bons líderes são pessoas que possuem mais diplomas do que os demais
Diplomas significam uma boa educação, mas não necessariamente que você seja um
bom líder. Quando o assunto é ser um bom líder experiência é o melhor professor

Fonte: Revista Exame 14 de julho de 1999

Texto 2 – Iniciativa

O que há de Álvaro e Juca em nós

Numa grande empresa trabalhava Álvaro, um funcionário cumpridor de suas obrigações

e, por isso mesmo, já com 20 anos de casa.

Um belo dia, Álvaro vai ao presidente da empresa fazer uma reclamação:

Tenho trabalhado durante estes vinte anos em sua empresa com toda a dedicação, e
agora me sinto um tanto injustiçado. Juca, que está conosco somente três anos, está
ganhando mais do que eu.

O diretor fingiu que não ouviu e, cumprimentando-o, falou:

Foi bom você ter vindo aqui. Tenho um problema para resolver e você poderá ajudar-
me. Estou querendo dar ao nosso pessoal uma sobremesa após o almoço de hoje. Aqui
na esquina tem uma banca de frutas. Vá até lá e verifique se tem abacaxi.

Álvaro, sem entender, saiu da sala e foi cumprir a missão a ele designada. Em cinco
minutos estava de volta.

Verifiquei o que o senhor mandou e a barraca tem o abacaxi.

E quanto custo cada? Perguntou o diretor.

Isso eu não perguntei não, respondeu Álvaro

Eles tem a quantidade suficiente para atender todos os funcionários? Perguntou o

patrão

Não sei respondeu, Álvaro.

Muito bem Álvaro. Sente-se naquela cadeira e me aguarde um pouco.

Pegou o telefone e chamou o Juca.

Juca, estou querendo dar ao nosso pessoal uma sobremesa após o almoço de hoje.
Aqui na esquina tem uma banca de frutas. Vá até lá e verifique se tem abacaxi.

Em oito minutos estava de volta

Tem abacaxi sim. Tem a quantidade para todo o pessoal e se o senhor quiser eles tem
banana e laranja também.

E o preço perguntou o diretor?

Bem o abacaxi eles estão vendendo a $1,00 o quilo. A banana a $0,50 o quilo e a
laranja a $ 20,00 o cento, já descascada. Mas como eu disse que a quantidade era
grande, eles concederam um desconto de 15%. Deixei reservado o abacaxi. Caso o
senhor resolva, eu confirmo.

Agradecendo ao Juca pelas informações, o diretor voltou-se para Álvaro e perguntou-

lhe:

Você perguntou alguma coisa quando entrou em minha sala há pouco. O que era
mesmo?