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CURSO: CST GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL.

NOME DO(S) AUTOR(ES):

PAULO HENRIQUE DO NASCIMENTO SANTOS.

PRODUÇÃO TEXTUAL
INDÚSTRIA DE BATERIAS BATFLEX

Cidade
Pimenta Bueno Rondônia 2022.
 NOME DO(S) AUTOR(ES):

PAULO HENRIQUE DO NASCIMENTO SANTOS.

PRODUÇÃO TEXTUAL
INDÚSTRIA DE BATERIAS BATFLEX

Produção textual para o Curso Superior em Gestão da

Produção industrial a Universidade norte do Paraná
UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de
média semestral nas disciplinas de: Gestão Ambiental,
Organização do Trabalho Industrial, Estratégia
Empresarial e Negociação, Projeto de Operações
Produtivas, Gestão da Inovação.

Tutor (a) distancia: Aline Corsini Batista

Orientadores: Douglas Caldeira Giangarelli, Rennan

Otávio Kanashiro, Emília Yoko Okayama, Henrique
Gabriel Rovigatti Chiavelli.

Cidade
Pimenta Bueno, Rondônia 2022.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO...........................................................................................4
2.1 TAREFA 1...............................................................................................................4
2.2 TAREFA 2...............................................................................................................7
2.3 TAREFA 3.............................................................................................................11
2.4 TAREFA 4.............................................................................................................13
2.5 TAREFA 5.............................................................................................................15
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................18
REFERÊNCIAS...........................................................................................................19
 3

1 INTRODUÇÃO

A BatFlex é uma empresa que deseja se inserir no mercado de baterias

automotivas pautadas na tecnologia Start/Stop. O negócio é gerido pelo Sr. Geraldo,
e requer atenção, uma vez que existem normas regulatórias que restringem a
atuação da empresa no caso de descumprimento às regras de segurança cabíveis
ao negócio.
Para tanto, é importante atentar-se ao fluxo de produção da empresa. Além
disso, a seara financeira da corporação também se faz importante. É necessário
verificar o volume de produção potencial da empresa, bem como realizar um
processo semelhante ao benchmarking para verificar o potencial comercial que a
empresa há de ter.
Para que a empresa seja produtiva, de fato, é importante se utilizar de
ferramentas ágeis produtivas e administrativas, tais como o método Toyota de
produção e a metodologia ágil Scrum para gerenciamento de tarefas e funções. No
que tange à parte estratégica da empresa, a análise SWOT é uma ferramenta
poderosa para que haja identificação de forçar e fraquezas internas, bem como
oportunidades e ameaças externas que podem vir a afetar o negócio.
Após estas considerações, o Sr. Geraldo estará apto a adentrar no mercado
de modo eficiente, e efetuar bons negócios por meio de uma produção sólida,
metodologia ágil estabelecida e riscos amenizados. Isto será possível devido à
estratégia traçada para a empresa e análises realizadas com antecedência na
aplicação prática do negócio, a venda de baterias automotivas.
 4

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 TAREFA 1

a) Conforme o autor Philippi Junior, et al. (2004), há reunião de diferentes

grupos no que tange ao tratamento de efluentes, sendo evolvidos neste processo
características químicas, biológicas e físicas da água. Desta maneira, classificam-se
os processos físicos, químicos e biológicos.
Ainda conforme o autor, no processo biológico há dependência da
ação de microrganismos, haja vista os fenômenos respiratórios e alimentação
destes ocasionarem a transformação da matéria, em um primeiro momento
orgânica, em compostos simples, tais como água, gás carbônico, sais minerais e
outros. Tais processos têm disso, contemporaneamente, beneficiados condigno
ao avanço da biotecnologia e produção em larga escala dos microrganismos.
No que se refere aos processos químicos, seguindo a linha de
pensamento do autor em sua obra, há utilização de produtos químicos que
proporcionam o aumento da eficiência na remoção de substâncias presentes na
água, outro modo de pensar seria frente a alguma substância na água, ou,
somente a modificação estrutural e composição, a fim de que não haja ação
prejudicial à saúde humana ou ao equilíbrio dos ecossistemas. Uma forma de
atestar esta afirmação é por meio do tratamento de alumínio para floculação
posterior à coagulação de impurezas, que são retiradas, de modo físico, da
água.
Como já citado, a remoção física dos poluentes da água se dá através
da separação entre sólidos suspensos, ou na diluição ou homogeneização das
águas que serão tratadas. Os processos envolvidos englobam dispositivos ou
unidades de tratamento, tais como: caixas de areia para filtração, peneiras,
grades de limpeza, tanque de retenção de materiais flutuantes, filtro,
decantadores, e outros equipamentos (PHILIPPI JUNIOR et al., 2004).

b) Para que a empresa BatFlex produza as suas baterias automotivas, há

um fluxo produtivo que deve ser seguido. A saber o fluxo está exposto na figura 1,
que expõe o fluxograma da produção da empresa:
 5

Figura 1 – Fluxograma da produção das baterias

Fonte: htSTP://www.bateriaspioneiro.com.br/processos-produtivos, 2022.

Por meio do fluxograma, pode-se inferir que o resíduo sólido gerado

na produção do produto final é o Chumbo.

De acordo com a ABNT NBR 10004:2004, para que haja

Caracterização e classificação de resíduos é necessária avaliação prévia, que
pode ser feita por meio de uma árvore decisória exposta em formato de
fluxograma, exposta na figura 2:
 6

Figura 2 - Caracterização e classificação de resíduos

Fonte: ABNT NBR 10004:2004

A norma também disponibiliza uma lista sobre os resíduos, sendo

classificados como perigosos. No caso da empresa em questão, a classificação
do chumbo é dada conforme a descrição a seguir:
 Resíduo perigoso: Acumuladores elétricos à base de chumbo e seus
resíduos.
 Constituinte perigoso: Chumbo, ácido sulfúrico
 7

 Característica de periculosidade: Tóxico, corrosivo

Tendo em vista o resíduo sólido produzido pela BatFlex, e os critérios
de classificação, obteve-se o seguinte resultado:
Chumbo: Por constar no anexo B da ABNT NBR 10004:2004 deve ser
classificado como Resíduo perigoso classe I.

2.2 TAREFA 2

O pensamento Lean tem como objetivo remover desperdícios dos

processos de trabalho. Antes de se entrar nos 8 resíduos, é importante
compreender o que são resíduos. Resíduos é qualquer ação ou etapa de um
processo que não acrescenta valor ao cliente. Por outras palavras, o desperdício
é qualquer processo pelo qual o cliente não quer pagar (SHINGO, 2007).
1- Transporte
Os resíduos no transporte incluem o movimento de pessoas,
ferramentas, inventário, equipamento, ou produtos mais longe do que o
necessário. O movimento excessivo de materiais pode levar a danos e defeitos
nos produtos. Além disso, a movimentação excessiva de pessoas e
equipamento pode levar a trabalho desnecessário, maior desgaste e exaustão
(MONDEN, 1984).
No escritório, os trabalhadores que colaboram uns com os outros
devem frequentemente estar próximos uns dos outros. Na fábrica, os materiais
necessários para a produção devem ser facilmente acessíveis no local de
produção e deve ser evitada a manipulação dupla ou tripla de materiais.
Algumas das contramedidas para o transporte de resíduos incluem o
desenvolvimento de uma linha de produção em forma de U, criando fluxo entre
processos, e não a produção excessiva de artigos em processo (PINTO, 2016).

2- Inventário
Muitas vezes é difícil pensar no excesso de inventário como
desperdício. Na contabilidade, o inventário é visto como um ativo e muitas vezes
os fornecedores dão descontos para compras a granel. Mas ter mais inventário
do que o necessário para manter um fluxo constante de trabalho pode levar a
problemas que incluem: defeitos de produto ou danificar materiais, maior tempo
 8

de espera no processo de produção, uma alocação ineficiente de capital, e

problemas escondidos no inventário (MONDEN, 2015). O excesso de inventário
pode ser causado por excesso de compras, excesso de produção de trabalho
em processo, ou produção de mais produtos do que o cliente necessita. O
excesso de inventário impede a detecção de problemas relacionados com a
produção, uma vez que os defeitos têm tempo para se acumularem antes de
serem descobertos. Como resultado, será necessário mais trabalho para corrigir
os defeitos (GHINATO, 1996).
Os desperdícios de inventário no escritório podem ser ficheiros à
espera de serem trabalhados, clientes à espera de serviço, registos não
utilizados numa base de dados, ou ficheiros obsoletos. O desperdício de
inventário de fabricação poderia incluir máquinas, mais produtos acabados do
que o exigido, materiais extra ocupando espaço de trabalho, e produtos
acabados que não podem ser vendidos.
Algumas contramedidas para o inventário incluem: aquisição de
matérias-primas apenas quando necessário e na quantidade necessária,
redução de buffers entre etapas de produção, e criação de um sistema de filas
de espera para evitar a superprodução (GHINATO, 1996).

3- Movimento
O lixo em movimento inclui qualquer movimento desnecessário de
pessoas, equipamento ou maquinaria. Isto inclui andar, levantar, alcançar,
dobrar, esticar e mover-se. As tarefas que requerem movimento excessivo
devem ser redesenhadas para melhorar o trabalho do pessoal e aumentar os
níveis de saúde e segurança (PINTO, 2016).
No escritório, o movimento desperdiçado pode incluir andar, alcançar
para obter materiais, procurar ficheiros, peneirar através do inventário para
encontrar o que é necessário, cliques do mouse em excesso, e dupla entrada de
dados. O desperdício de movimento pode incluir movimentos repetitivos que não
acrescentam valor ao cliente, alcançar materiais, caminhar para obter uma
ferramenta ou materiais, e reajustar um componente depois de ter sido instalado
(GHINATO, 1996).
Algumas contramedidas para o movimento incluem assegurar que o
espaço de trabalho está bem organizado, colocar equipamento perto do local de
 9

produção, e colocar materiais numa posição ergonômica para reduzir o

alongamento e a tensão (MONDEN, 1984).

4- Esperar
O desperdício de espera inclui: 1) pessoas que aguardam em material
ou equipamento e 2) equipamento ocioso. O tempo de espera é frequentemente
causado por irregularidades nas estações de produção e pode resultar em
excesso de inventário e superprodução SHINGO, 2007).
No escritório, o desperdício de espera pode incluir esperar que outros
respondam a um e-mail, ter ficheiros à espera de revisão, reuniões ineficazes, e
esperar que o computador carregue um programa. Nas instalações de
fabricação, os resíduos de espera podem incluir a espera da chegada de
materiais, a espera de instruções adequadas para iniciar a fabricação, e ter
equipamento com capacidade insuficiente (SHINGO, 2007).
Algumas contramedidas para a espera incluem: conceber processos
para assegurar fluxo contínuo ou fluxo de peça única, nivelar a carga de trabalho
utilizando instruções de trabalho padronizadas, e desenvolver trabalhadores
flexíveis e polivalentes que possam ajustar-se rapidamente às exigências do
trabalho (MONDEN, 2015).

5- Superprodução
O excesso de produção ocorre quando se fabrica um produto ou um
elemento do produto antes de este ser solicitado ou exigido. Pode ser tentador
produzir o maior número possível de produtos quando há tempo de ociosidade
do trabalhador ou do equipamento. Contudo, em vez de produzir produtos
apenas quando são necessários sob a filosofia 'Just In Time', a forma 'Just In
Case' de trabalhar conduz a uma série de problemas, incluindo a prevenção do
fluxo suave do trabalho, custos de armazenamento mais elevados, esconder
defeitos dentro do trabalho em processo, exigir mais despesas de capital para
financiar o processo de produção, e tempo de espera excessivo. Além disso, a
produção excessiva de um produto leva também a um aumento da probabilidade
de que o produto ou quantidades de produtos produzidos estejam para além das
necessidades do cliente (GHINATO, 1996).
Num ambiente de escritório, a superprodução poderia incluir fazer
 10

cópias extra, criar relatórios que ninguém lê, fornecer mais informação do que a
necessária, e prestar um serviço antes de o cliente estar pronto. O excesso de
produção envolve a produção de mais produtos do que os exigidos através de
um "sistema de produção push" ou a produção de produtos em lotes de tamanho
superior ao necessário.
Existem três contramedidas para a superprodução. Em primeiro lugar,
a utilização de um 'Takt Time' garante que a taxa de produção entre estações
seja uniforme. Em segundo lugar, a redução do tempo de preparação permite a
fabricação de pequenos lotes ou de fluxo de uma única peça. Em terceiro lugar,
a utilização de um sistema de puxar ou 'Kanban' pode controlar a quantidade de
trabalho em processo (MONDEN, 2015).

6- Superprocessamento

O excesso de processamento refere-se a fazer mais trabalho,

adicionar mais componentes, ou ter mais passos num produto ou serviço do que
o que é exigido pelo cliente. Na fabricação isto pode incluir a utilização de um
equipamento de maior precisão do que o necessário, a utilização de
componentes com capacidades superiores ao necessário, a realização de mais
análises do que o necessário, a engenharia excessiva de uma solução, o ajuste
de um componente depois de já ter sido instalado, e a existência de mais
funcionalidades num produto do que o necessário. No escritório, o excesso de
processamento pode incluir a geração de relatórios mais detalhados do que o
necessário, ter etapas desnecessárias no processo de compra, exigir
assinaturas desnecessárias num documento, entrada dupla de dados, exigir
mais formulários do que o necessário, e ter uma etapa extra num fluxo de
trabalho (PINTO, 2016).
Uma forma simples de combater o superprocessamento é
compreender os requisitos de trabalho do ponto de vista do cliente. Ter sempre
um cliente em mente antes de iniciar o trabalho, produzir ao nível de qualidade e
expectativa que o cliente deseja, e fazer apenas as quantidades necessárias
(MONDEN, 1984).

7- Defeitos
 11

Os defeitos ocorrem quando o produto não está apto a ser utilizado.

Isto resulta tipicamente em retrabalho ou na eliminação do produto. Ambos os
resultados são um desperdício, uma vez que acrescentam custos adicionais às
operações, sem que o cliente receba qualquer valor (PINTO, 2016).
São quatro contramedidas para defeitos. Em primeiro lugar, procurar
o defeito mais frequente e concentrar-se no mesmo. Em segundo lugar,
conceber um processo para detectar anomalias e não passar quaisquer artigos
defeituosos ao longo do processo de produção. Em terceiro lugar, redesenhar o
processo de modo a que não conduza a defeitos. Por último, utilizar o trabalho
de normalização para assegurar um processo de fabricação consistente e livre
de defeitos (SHINGO, 2007).

8- Competências

Apesar de não fazer parte do Sistema de Produção Toyota (STP), o

8º desperdício é também descrito como o desperdício de talento humano não
utilizado e de engenhosidade. Este desperdício ocorre quando as organizações
separam o papel de gestão dos empregados. Em algumas organizações, a
responsabilidade da gestão é planejar, organizar, controlar, e inovar o processo
de produção. O papel do empregado é simplesmente seguir as ordens e
executar o trabalho como planeado. Ao não envolver os conhecimentos e perícia
do trabalhador da linha da frente, é difícil melhorar os processos. Isto deve-se ao
fato de que as pessoas que fazem o trabalho são as mais capazes de identificar
problemas e desenvolver soluções para os mesmos (GHINATO, 1996).
No escritório, o talento não utilizado poderia incluir formação
insuficiente, incentivos deficientes, não pedir feedback aos empregados e
coloca-los em posições abaixo das suas competências e qualificações. Na
fabricação, este desperdício pode ser visto quando os empregados são
malformados, os empregados não sabem como operar eficazmente o
equipamento, quando os empregados recebem a ferramenta errada para o
trabalho, e quando os empregados não são desafiados a apresentar ideias para
melhorar o trabalho (SHINGO, 2007).
Diante do exposto, foram apresentados os 8 desperdícios do Sistema
 12

Toyota de Produção. Além disso, na conceitualização de cada desperdício,

citou-se exemplos práticos de identificação e correção para a BatFlex, seja em
seara produtiva ou administrativa (GHINATO, 1996).

2.3 TAREFA 3

Análise SWOT (abreviatura de pontos fortes, fracos, oportunidades,

ameaças) é uma ferramenta de estratégia empresarial para avaliar a forma
como uma organização se compara à sua concorrência. Também conhecida
como a Matriz SWOT, alcançou reconhecimento como útil para diferenciar e
estabelecer um nicho dentro do mercado mais vasto. Para além do mundo dos
negócios, a Análise SWOT também pode ser aplicada ao nível individual para
avaliar melhor a situação de uma pessoa versus a sua concorrência. Há
considerações tanto internas como externas incorporadas na ferramenta. As
"forças" e as "fraquezas" estão relacionadas internamente. A primeira representa
uma faceta de uma organização/entidade que lhe confere uma vantagem sobre
a concorrência. A segunda é característica dessa mesma entidade, o que
conduz a uma desvantagem relativa em relação à concorrência. Em relação ao
exterior, as "oportunidades" são realidades no ambiente maior que podem ser
exploradas para beneficiar a entidade. Enquanto que, por outro lado, "ameaças"
são realidades no ambiente maior, o que pode levar a problemas para a
entidade (BOAS, 2016).
Para que a BatFlex seja bem-sucedida na implementação de seu
produto no mercado, deverá aplicar esta poderosa ferramenta para suporte à
tomada de decisões eficientes. Para tanto, a tabela 1 evidencia os fatores
internos e externos para a empresa:

Tabela 1: Análise SWOT

1. Fatores
internos

1.1 Top 5 Forças 1.2 Top 5 Fraquezas

O produto é de qualidade Gestão da operação

 13

A empresa é produtora Capacitação de pessoas

Mapeamento e Modelagem de
Liderança competente
Processos
Relacionamento com o
Marketing
mercado
Regularidade de produtos Tecnologia da informação

2. Fatores
externos

2.1 Top 5 Oportunidades 2.2 Top 5 Ameaças

Fidelizar novos clientes Entrada de novos concorrentes

Ampliar vendas na carteira Concorrência em desenvolvimento

Custo logístico Opção de compra pelo preço

Certificação do CD

Fonte: Elaborado pelo autor (2022).

2.4 TAREFA 4

a) O objetivo da maioria das aplicações Delphi é a exploração fiável e

criativa de ideias ou a produção de informação adequada para a tomada de
decisões. O Método Delphi baseia-se num processo estruturado de coleta e
produção de conhecimentos de um grupo de peritos através de uma série de
questionários intercalados com feedback de opinião controlada (Adler e Ziglio,
1996). Segundo Helmer (1977), a Delphi representa um dispositivo de comunicação
útil entre um grupo de peritos e facilita assim a formação de um juízo de grupo.
Wissema (1982) sublinha a importância do Método Delphi como técnica de
exploração monovariável para a previsão tecnológica. Afirma ainda que o método
Delphi foi desenvolvido a fim de tornar possível a discussão entre peritos sem
permitir um certo comportamento social interativo, como acontece durante uma
discussão de grupo normal e dificulta a formação de opinião. Baldwin (1975) afirma
que a falta de pleno conhecimento científico, os decisores têm de confiar na sua
 14

própria intuição ou em peritos opinião. O método Delphi tem sido amplamente

utilizado para gerar previsões em tecnologia, educação, e outros campos (Cornish,
1977).

b) O método supracitado é subdividido em métodos causais e séries

temporais. No que se refere às séries temporais, faz-se necessário conhecer os
valores passados da demanda. Através deste tópico, o padrão de demanda do
passado pode fornecer informações o mais próximo possível da previsão futura. Já o
método causal disserta que a demanda se associa a uma variável causal, sendo
uma ou mais variáveis internas ou externas da empresa.

A fim de atender a demanda do trabalho, calculou-se:

 A produtividade total anual da empresa de baterias BatFlex:

Quantidade de produtos produzidos

Quantidade de recursos utilizados
 Quantidade de produtos produzidos = 1000
 Quantidade de recursos utilizados = 342.600
Aplicando a fórmula:

1000
=0,0029
342.600

O valor de 0,0029 indica a produtividade da empresa de quanto se

produziu frente à quantidade de recursos utilizados pela BatFlex.

 A produtividade parcial da empresa considerando apenas a mão de

obra:

Mão de obra ( input )=nº de colaboradores x horas ( mês ) x nº de meses

Outuput =Faturamento
Produtividade=Faturamento (output )/mão de obra (input)

 Nº de colaboradores = 24
 15

 Horas (mês) = 200

 Nº de meses = 1
 Faturamento = 850 * 1000 = 850.000

Aplicando as fórmulas:

Mão de obra ( input )=24 x 200 x 1=4.800

Outuput =850.000
850.000
Produtividade= =177,08( $ homem /hora)
4.800

O valor de R$ 177,08 indica o custo, em reais, de homem por hora na

produção das baterias na empresa BatFlex.

 A previsão de demanda para o mês de janeiro do ano de 2021

utilizando o método de média móvel:

DEMANDA (PRODUTOS)
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
1140 1024 1104 1042 1078 1152 1012 1102 1098 1204 1094 1144

Fonte: Elaborado pelo autor (2022).

Consumo12 últimosmeses
Demanda Janeiro 2022=∑
Nº de meses
Aplicando a fórmula:

1140+1024+1104 +1042+1078+1152+1012+ 1102+1098+ 1204+1094+1144

Demanda Janeiro 2022=∑ =10
12

O valor numérico de 1099,5 é o valor correspondente ao volume de

produtos produzidos baseado na série histórica dos últimos 12 meses pela
concorrente.

2.5 TAREFA 5
 16

Apoiados por um processo de inovação eficaz, os gestores podem

advogar e ajudar a criar organizações robustas. Estas empresas encontraram
uma receita para programas de inovação sustentáveis em vez de meros
impulsos de inovação. As fases mais bem-sucedidas são (TIDD, BESSANT E
PAVIT, 2008):

1. Busca
Novas ideias são criadas durante a geração de ideias. A mobilização
ocorre quando a ideia é deslocada para um local físico ou lógico diferente, tal
como uma empresa externa ou outro departamento. A inspiração para uma nova
ideia pode ter origem numa melhoria de uma ideia existente, ou algo do zero.

2. Seleção
Nem todas as ideias são dignas de ser implementadas. A seleção
ajuda a avaliar uma ideia e a medir os seus potenciais benefícios e problemas. A
partir daí, pode ser tomada uma decisão sobre o futuro de uma ideia. Uma das
maiores vantagens para os processos conjuntos de seleção é o refinamento. Se
a ideia tem potencial, as discussões e os argumentos ajudam a melhorá-la.
As empresas que procuram construir uma cultura robusta podem
estabelecer algumas das melhores práticas para esta etapa. Em primeiro lugar,
os funcionários devem ter muitos meios para receberem feedback. Em segundo
lugar, as organizações devem compreender as dificuldades envolvidas na
avaliação de ideias verdadeiramente inovadoras. Terceiro, as organizações
precisam de construir protocolos transparentes de avaliação e triagem.

3. Aquisição
A fase de aquisição testa-se uma ideia, tal como com um protótipo ou
teste piloto. Conforme Boas (2016), a experimentação não testa os méritos
objetivos de uma ideia, mas a adequação a uma organização em particular num
determinado momento. Algumas ideias podem estar à frente do seu tempo ou
para além da capacidade atual da empresa, e podem ser postas de lado num
banco de ideias ou numa biblioteca de ideias para desenvolvimento posterior.

4. Execução
 17

A execução visa criar valor de mercado para uma ideia,

concentrando-se no seu impacto potencial. Este passo torna a ideia apelativa
para o público, tal como embalar uma ideia com outras ideias, clarificando como
e quando a ideia pode ser utilizada, e utilizando dados ou protótipos de
experiências para demonstrar benefícios.
Uma parte importante da comercialização é estabelecer as
especificações de qualquer ideia dada. As promessas e potenciais das fases
iniciais da inovação devem ser descartadas para que os benefícios reais da
nova inovação possam ser percebidos e comunicados.
A execução é a fase do processo de inovação quando o foco muda do
desenvolvimento para a persuasão. Após a ideia ser clarificada e criado um
plano de negócios, estará pronta para difusão e implementação.

5. Lançamento e sustentação
Lançamento é a aceitação por toda a empresa de uma ideia
inovadora, e a sustentação estabelece tudo o que é necessário para
desenvolver e utilizar ou produzir a inovação. A difusão acontece a todos os
níveis de uma organização. Este processo é frequentemente auxiliado por
consultores de conhecimento, que são eficazes na apresentação de uma
inovação, utilizando o seu conhecimento do conteúdo e aplicação específicos
nos quais uma ideia, produto ou serviço pode ser inserido.

Para a aplicação deste método, 3 sugestões foram dadas à empresa,

sendo 1 delas rejeitada. A tabela 2 evidencia as sugestões na busca:

Tabela 2 – Aplicação do fluxograma do processo de inovação para a

empresa BatFlex.

Busca
Novos fornecedores de tecnologia
Aplicação de metodologias ágeis na
empresa
Mitigação de riscos buscando mais
fornecedores de matérias primas
fundamentais, reduzindo o risco de
parada de produção por causa de
fornecedores únicos
Fonte: Elaborado pelo autor (2022).
.
Seleção
Deve-se definir, primeiramente qual
é a área que demanda novas
tecnologias
Aprovados pelo fato de auxiliarem
a empresa a produzir mais devido
às metodologias ágeis como scrum,
além de permitir menos risco de
parada de produção devido aos
fornecedores únicos
18
Aquisição Execução Lançamento/Sustentação
Não será executado neste
Depositada no banco de ideias N/A
momento.
Deve-se buscar treinamento para
que os colaboradores estejam A ideia deve ser difundida e
aptos a disseminar as ideias e aplicada para que a empresa esteja
práticas de metodologias ágeis na apta a aplicar o método Scrum
empresa para que os processos como metodologia ágil.
Sugestões aprovadas. Devem ser fluam melhor.
aplicadas de imediato Deve-se, por meio do
A ideia deve ser aplicada de
departamento de compras, buscar
imediato por meio de ações
novos fornecedores, a fim de
delegadas aos compradores. Deve-
mitigar os riscos de parada de
se aplicar a metodologia Scrum
produção devido a presença de
para esta iniciativa.
fornecedores riscos.
 19

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Por meio do presente trabalho foi possível auxiliar o Sr. Geraldo na

condução operacional e administrativa do seu negócio, a venda de baterias
automotivas Start/Stop. Aplicou-se, de modo coerente, as normas da ABNT para
identificar a classificação dos resíduos sólidos da empresa. Além disso, aplicou-
se o conceito do método Toyota de produção para verificar a melhor maneira de
produzir, bem como agir sobre demanda. Desta maneira, foi possível identificar
e mitigar os desperdícios causados na empresa.
De modo estratégico, utilizou-se da análise SWOT, a fim de averiguar
as possibilidades que a empresa tem frente ao mercado considerando fatores
internos e externos, sendo eles forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Financeiramente, avaliou-se a estimativa de faturamento, custos e produção
para o ano que se inicia, a fim de auxiliar o Sr. Geraldo a estimar gastos e
faturamento.
Por fim, a inovação foi considerada pela BatFlex, uma vez que a
empresa almeja melhorar os seus processos, inovar e estar sendo atualizada
mercadologicamente, a fim de atender o seu consumidor final com qualidade, e
garantir receita para que a operação gire de modo saudável
 20

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. (2004) ABNT NBR 10004:

Resíduos Sólidos - Classificação. Rio de Janeiro/RJ, 2004.

BARBOSA Rildo Pereira. Resíduos sólidos: impactos, manejo e gestão ambiental. 1.

ed. -- São Paulo: Érica, 2014

BOAS, E. D. V. Gestão da inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional

S.A., 2016.

BOLANHO, P. D. Projeto de operações produtivas. Londrina: Editora e Distribuidora

S.A., 2016.

BRASIL. Lei n. 12.305 de 02 de agosto de 2010. Institui a Política Nacional de

Resíduos Sólidos; altera a lei n.9.605, de 12 de fevereiro de 1998; e dá outras
providencias. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Poder Executivo,
Brasília DF. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-
2010/2010/lei/l12305.htm. Acesso em: 10 de fevereiro 2022

Cornish, E., (1977). O estudo do futuro. World Future Society: Washington,

D.C.Futures, February 1977, pp. 17-31.

GHINATO, P. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente just-in-time,

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Produção) -Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Escola de
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GOTTI, I. A.; SOUZA, A. C. O. Gestão ambiental. Londrina: Editora e Distribuidora

Educacional S.A., 2017.

Helmer, O., (1977). Problemas na investigação de futuros: Delphi e análise do

impacto cruzado causal.

MONDEN, Y. Produção sem estoque: uma abordagem prática do sistema de

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MONDEN, Y. Sistema Toyota de produção: uma abordagem integrada ao just-in-

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