Entrevistade Selecao Estrategiae Pratica Cadernode Textos

Curso Entrevista de Seleção – Estratégia e Prática
Caderno de Textos
ENTREVISTA DE SELEÇÃO -
ESTRATÉGIA E PRÁTICA
CADERNO DE TEXTOS
DIRETORIA GESTÃO DE PESSOAS – DIPES

Gerência de Educação e Desenvolvimento de Competências – GEDUC
Divisão de Projetos de Educação Corporativa - DIPRO
2010
UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL 1

Caderno de Textos

Caderno de Textos
Caro colega,
Você acaba de receber o material didático do curso em novo formato: o Caderno de

Textos.
O caderno que está em suas mãos, tem todos os textos que serão utilizados durante
o curso. Pedimos que você não o risque ou o amasse, porque ele será utilizado por
colegas das próximas turmas.
Essa é a sua contribuição para reduzir a quantidade de papel impresso, reforçando o

compromisso assumido na Carta de Princípios de Responsabilidade Socioambiental
do Banco do Brasil.
Se após o curso você desejar rever o Caderno de Textos, poderá acessá-lo no site
da UniBB: www.uni.bb.com.br, em Sala do Aluno > Cursos Presenciais - Cadernos
de Textos.
Bom estudo!

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Educando para a Sustentabilidade
Papel
Desenvolver a excelência humana e profissional de seus públicos, por meio da criação de

valor em soluções educacionais, contribuindo para a melhoria do desempenho
organizacional e o fortalecimento da imagem institucional do Banco do Brasil.
Princípios Educacionais
• O aluno como sujeito da aprendizagem – O aprendiz é reconhecido como agente

da educação, pois ele assume o compromisso com seu aprendizado, tendo o
educador como facilitador deste processo. São rejeitadas as tendências pedagógicas
que buscam formatar o educando como sujeito passivo/mero receptor.
• Diálogo e conscientização – O trabalho docente é conduzido por meio do diálogo,

com respeito mútuo entre educador e educando, para a elaboração conjunta do saber
que busca sempre a conscientização sobre a realidade e a capacidade de nela
intervir.
• Problematização da realidade – Os temas estudados referem-se a questões

concretas e são discutidos de maneira não dogmática, possibilitando o
desenvolvimento da capacidade crítica. Quando o homem compreende sua realidade,
pode levantar hipóteses, procurar soluções e tentar transformá-la.
• Abordagem Complexa e Visão Multirreferencial – O estudo e a reflexão sobre os

temas apresentados são conduzidos sob um enfoque sistêmico e articulado, a partir
da conjugação de diferentes perspectivas.
• Aprender a aprender – Mais do que a construção de determinado conhecimento, o

trabalho educativo objetiva desenvolver no educando a capacidade de aprender.

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CARTA DE PRINCÍPIOS DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

DO BANCO DO BRASIL
O Banco do Brasil se compromete a:
• Atuar em consonância com Valores Universais, tais como: Direitos Humanos,
Princípios e Direitos Fundamentais do Trabalho, Princípios sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento.
• Reconhecer que todos os seres são interligados e toda forma de vida é importante.
• Repelir preconceitos e discriminações de gênero, orientação sexual, etnia, raça,

credo ou de qualquer espécie.
• Fortalecer a visão da Responsabilidade Socioambiental como investimento

permanente e necessário para o futuro da humanidade.
• Perceber e valer-se da posição estratégica da corporação BB, nas relações com o

Governo, o Mercado e a Sociedade Civil, para adotar modelo próprio de gestão da
Responsabilidade Socioambiental à altura da corporação e dos desafios do Brasil
contemporâneo.
• Ter a transparência, a ética e o respeito ao meio ambiente como balizadores das

práticas administrativas e negociais da Empresa.
• Pautar relacionamentos com terceiros a partir de critérios que observem os princípios

de responsabilidade socioambiental e promovam o desenvolvimento econômico e
social.
• Estimular, difundir e implementar práticas de desenvolvimento sustentável.
• Enxergar clientes e potenciais clientes, antes de tudo, como cidadãos.
• Estabelecer e difundir boas práticas de governança corporativa, preservando os

compromissos com acionistas e investidores.
• Contribuir para que o potencial intelectual, profissional, artístico, ético e espiritual dos
funcionários e colaboradores possa ser aproveitado, em sua plenitude, pela
sociedade.
• Fundamentar o relacionamento com os funcionários e colaboradores na ética e no

respeito.
• Contribuir para a universalização dos direitos sociais e da cidadania.
• Contribuir para a inclusão de pessoas com necessidades especiais.

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SUMÁRIO
Objetivo Geral de aprendizagem................................................................................11
Características do curso.............................................................................................13
Princípios para identificação e seleção de profissionais no Banco do Brasil.............15
A objetividade nos processos seletivos no Banco do Brasil......................................19
Entrevista – elementos estruturantes.........................................................................25
A entrevista como técnica de seleção de pessoal.....................................................33
O entrevistador...........................................................................................................43
Integração de dados - reunião de consenso..............................................................45
Devolução de dados – feedback................................................................................47
Ética e entrevista de seleção......................................................................................51
Acessibilidade.............................................................................................................55
Equidade de gênero: um compromisso do Banco do Brasil......................................59
Anexos:
Exemplo de Ficha de Avaliação............................................................65
Ficha de Avaliação................................................................................67
Caso Miguel..........................................................................................69
Slides..........................................................................................................................71
Referências Bibliográficas..........................................................................................81

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ENTREVISTA DE SELEÇÃO -
Estratégia e Prática
Objetivo Geral de Aprendizagem
Aplicar procedimentos adequados nos processos de entrevista de seleção por

competências, conforme as diretrizes estabelecidas pelo Banco do Brasil para os
processos de recrutamento e seleção internos.
Realização:
Diretoria Gestão de Pessoas
2010

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CARACTERÍSTICAS DO CURSO
Denominação Completa: Entrevista de Seleção – Estratégia e Prática.
Denominação Resumida: Entrevista de Seleção.
Código: 40.372-5
Direcionamento Estratégico: Contribuir para transformar o potencial dos

funcionários em diferencial competitivo, por meio de educação corporativa,
ascensão, recompensa e gestão do desempenho.
Área de Conhecimento: Gestão de Pessoas.
Conhecimento TAO: Recrutamento e Seleção.
Público: Funcionários que realizam entrevistas de seleção, prioritariamente

gestores.
Desempenhos Esperados:
▪ Planejar entrevistas individuais e coletivas de seleção por competências;
▪ Conduzir entrevistas de seleção por competências;
▪ Contribuir para o aprimoramento na identificação dos profissionais que melhor

atendam as exigências dos cargos a serem preenchidos;
▪ Disseminar as diretrizes estratégicas que fundamentam os processos de

recrutamento e seleção do Banco do Brasil.
Perspectivas da Gestão de Desempenho por Competências:
▪ Competências Gerenciais:
- Perspectiva Comportamento Organizacional: Promove o desenvolvimento da

equipe, comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas,
feedback freqüente para aprimoramento e oferecendo oportunidades de
capacitação.
Objetivo Geral de Aprendizagem: aplicar procedimentos adequados nos

processos de entrevista de seleção por competências, conforme as diretrizes
estabelecidas pelo Banco do Brasil para os processos de recrutamento e seleção
internos.
Enfoque de Aprendizagem: Instrumental.

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Conteúdo Programático:
▪ Unidade I – Princípios para Identificação e Seleção de Profissionais no BB:

- Princípios para Identificação e Seleção de Profissionais no BB, conforme a
Proposta Político-Pedagógica – PPP;
- A objetividade e validade dos processos seletivos no Banco do Brasil;
▪ Unidade II – Entrevista de Seleção por Competências :

- A Entrevista de Seleção;
- Entrevista de seleção por competências;
- Integração de Dados (reunião de consenso);
- Entrevista de Devolução de Dados (feedback);
- Ética e Entrevista de Seleção;
- O Papel do Entrevistador;
▪ Unidade III – Planejamento e Condução de Entrevista de Seleção por

Competências:
- Simulação.
Carga horária: 16 horas.
Número de participantes: 16 por turma.

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PRINCÍPIOS PARA IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE

PROFISSIONAIS NO BANCO DO BRASIL
O processo de recrutamento e seleção no Banco surgiu em 1917, com o primeiro

concurso público, mas foi a partir da criação do DESED – Departamento de Seleção
e Formação de Pessoal, criado em 1965, que as seleções externas começaram a
ser efetivamente sistematizada. Eram realizadas as seleções externas com a
utilização de tecnologias avançadas de aferição de conhecimento com elaboração e
aplicação de provas e seleções internas, tendo, além da avaliação dos
conhecimentos técnicos, a Psicologia como base, com a utilização de testes
psicotécnicos, perfis profissiográficos e entrevistas para escolher os funcionários
mais preparados para os diversos níveis de carreira na Empresa.
No decorrer da década de 80, com o acompanhamento da evolução dos processos

de recrutamento e seleção no mercado, testes projetivos de personalidade
ganharam destaque nas práticas internas de escolha de pessoas. Porém, em razão
da complexidade de aplicação e correção dos testes e pela percepção de que o
comportamento era o que a Empresa precisava conhecer, começaram a ser
utilizadas as dinâmicas de grupo e as provas situacionais, que permitiam avaliar
grandes grupos com agilidade e maior ênfase no processo dinâmico da
personalidade.
Em acompanhamento à evolução tecnológica, em meados da década de 90, no

contexto da valorização da competência profissional foi criado o Sistema TAO –
Talentos e Oportunidades, como instrumento de realizar o recrutamento para as
oportunidades no Banco.
O aplicativo TAO realiza o recrutamento interno informatizado e permite estabelecer

relação entre o histórico profissional, as experiências do candidato e as
necessidades da Empresa. Sua utilização permite a divulgação de oportunidades de
atuação na Organização e dá visibilidade ao esforço de desenvolvimento profissional
do funcionário. É uma ferramenta de gestão de pessoas, pois auxilia na orientação e

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planejamento e imprime maior racionalidade à movimentação de pessoal nas

diversas unidades e segmentos do Banco.
Em julho/2008, o Banco divulgou sua Proposta Político-Pedagógica, PPP. Texto que

consolida diretrizes e princípios para a atuação em Gestão de Pessoas. A PPP
aponta os eixos condutores das ações de Gestão de Pessoas e para ela, o
profissional do Banco é sujeito do seu processo formativo, participa da ação que
produz seu próprio desenvolvimento, sendo capaz de aprender e aprimorar
conhecimentos, habilidades e transformar as próprias atitudes. A organização tem
como premissa respeitar e aproveitar a diversidade dos profissionais que trazem em
si conhecimentos e valores que lhes conferem caráter único.
Os processos de identificação e seleção profissionais estão contemplados na PPP,

que estabelece que a ética e o respeito são considerados pressupostos essenciais
na relação com os funcionários e o cuidado com as pessoas é a base para
estabelecer e realizar, além da alçada de decisão e nomeação, instrumentos
democráticos e transparentes para a escolha dos profissionais.
De acordo com a PPP, os processos seletivos devem estar pautados nos

seguintes princípios:
• Isonomia – Os processos seletivos buscam garantir a igualdade de condições

aos funcionários durante o processo de avaliação, a partir da aplicação de
normas específicas de condução, usando como parâmetro os critérios
estabelecidos em cada evento. Esse princípio traduz a preocupação do Banco
em estabelecer critérios igualitários sem esquecer as especificidades humanas,
sociais e culturais dos funcionários.
• Clareza e Transparência – Os processos seletivos pautam-se pela

transparência e pela ampla divulgação dos critérios estabelecidos. Esse princípio
traduz o zelo do Banco para realizar processos que permitam a identificação,
escolha e participação nas oportunidades por todos os funcionários que
apresentem capacidades potenciais para desempenhar as funções pretendidas.

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• Meritocracia – A ascensão profissional considera os conhecimentos, as

habilidades e as experiências adquiridas pelos funcionários no decorrer da sua
história pessoal e profissional. Esse princípio traduz o cuidado do Banco para
que a ascensão profissional valorize a equidade, a justiça visando o
reconhecimento da experiência, do desempenho e do comprometimento.
• Proatividade – São identificados, de forma contínua e permanente, funcionários

interessados para o preenchimento de vagas existentes. Esse princípio objetiva
valorizar a condição dos processos de identificação e seleção do Banco de
atenderem proativamente às demandas e necessidades organizacionais. É um
princípio que se aplica muito mais às condições de operacionalidade do
processo.
Esses princípios mostram que a identificação e seleção de pessoal no Banco atum

em sintonia com as premissas de profissionalização, democratização das
oportunidades e existência e clareza dos critérios de ascensão.

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A OBJETIVIDADE NOS PROCESSOS SELETIVOS

NO BANCO DO BRASIL
Os processos seletivos realizados no âmbito do Banco do Brasil partem de bases

teóricas referendadas pelas Ciências Humanas. Isso significa que nossa ação não é
baseada no senso-comum. Buscamos procedimentos rigorosos e visões teóricas
compatíveis com os princípios que regem a Gestão de Pessoas na Empresa.
Podemos dizer que nossos processos de seleção estão embasados em propostas

teóricas heterogêneas, ou seja, não há uma única vertente orientadora da ação de
Recrutamento e Seleção. Há, sim, uma combinação de orientações teóricas para dar
conta das várias dimensões implícitas na realização dos processos seletivos.
Se fizermos uma rápida analise de como são elaborados nossos processos de

recrutamento e seleção e como se dá a interação entre selecionadores e candidatos
e dos avaliadores entre si, identificaremos a predominância de saberes importados
da Psicologia de base humanista. É importante lembrar que a aplicação dos saberes
das Ciências Humanas à dinâmica organizacional exige adaptações, adequações à
realidade, mas esses ajustes não podem ir de encontro aos princípios institucionais
previstos para a Gestão de Pessoas.
Uma entrevista, ou a aplicação de qualquer outra técnica de seleção de pessoal,

exige: compreensão de aspectos comportamentais, respeito a preceitos éticos,
escolha e operacionalização de procedimentos, formas de avaliação, modelos de
relacionamento entre avaliadores e avaliados e tudo isso, alinhado à estratégia
organizacional e amparado nas visões de homem e de mundo implícitos nos
princípios de Gestão de Pessoas da empresa.
Apesar de todo o rigor que se possa imprimir, os processos seletivos, sendo

processos regidos pelos saberes das Ciências Humanas, não escapam dos
questionamentos quanto à sua objetividade e, portanto, quanto à sua validade. Ou
seja, a grande questão ou inquietação que ronda os processos de seleção de
pessoas é a aferição de sua objetividade. E no Banco do Brasil isso não é diferente.

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Você já deve ter ouvido a seguinte afirmação, “os processos seletivos são muito
subjetivos”, quando alguém quer questionar a validade de um processo.
A objetividade é aspecto fundamental como característica que pode conferir

credibilidade às ações humanas, principalmente, porque ainda vivemos sob o signo
do modelo de Ciência, no qual só é científico o procedimento ou prática que dê
provas materiais de sua própria validade.
E no caso dos processos seletivos? Como estabelecer leis e parâmetros objetivos

para o que é essencialmente subjetivo como o psiquismo e o comportamento
humanos?
Nos processos seletivos do Banco, essa questão é enfrentada pela adoção dos
conceitos básicos da Fenomenologia, quanto ao que seria rigor e objetividade.
E O QUE É A FENOMENOLOGIA?
A Fenomenologia é uma corrente do pensamento científico que no século XX,

revolucionou o estudo das Ciências Humanas, quando permitiu que um conjunto de
fatos ligados à atividade consciente (sensação, percepção, linguagem, pensamento
e etc.) pudesse ser definido como dotado de significação objetiva própria.
A Fenomenologia estuda a consciência e seus atributos e teve como precursor

Brentano, psicólogo alemão que no final do século XIX estudou os conteúdos da
consciência. Mas foi seu discípulo, Edmund Husserl, matemático e filósofo
contemporâneo, nascido na Moravia, atual República Tcheca (1859-1938) quem
formulou as principais linhas desse novo método de investigação científica.
Basicamente, são três os conceitos que nos permitem construir procedimentos

objetivos e válidos no tratamento das questões subjetivas aplicáveis aos processos
seletivos: Intencionalidade, Intersubjetividade e Limitação Perceptiva.

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Intencionalidade
A intencionalidade da consciência é ponto central para a Fenomenologia. Segundo

esse preceito, a consciência é sempre intencional, isso significa que sujeito e objeto
formam elos inseparáveis no processo de percepção e julgamento da realidade.
Quando identificamos um fenômeno e o qualificamos, o sentido que lhe
emprestamos está carregado de nossos valores, desejos, experiências,
conhecimentos, enfim, ele se apresenta à consciência, impregnado da nossa
impressão.
Esse aspecto nos leva a concluir que a consciência atribui sentido à realidade e
esse sentido está carregado do que somos. Assim, sendo a consciência fonte de
significação, o mundo que percebemos é um mundo para nós. Daí a importância
dada à rede de significações que envolvem os objetos que percebemos e o sentido
que a ele conferimos, pois são esses significados que nos levam a estabelecer
julgamentos e efetuar escolhas e decisões.
A consciência se dá na relação do sujeito com o mundo, isso resume a

intencionalidade como sendo sempre consciência para algo e é essa característica
que faz com que a significação dada aos fenômenos do mundo seja inseparável do
sujeito que os percebe.
Uma paisagem, por exemplo, não é uma soma de coisas que estão próximas umas
das outras, mas é a percepção de coisas que formam um todo complexo e com
sentido. A árvore só se apresenta como sombra e descanso por causa do cansaço
do viajante; será um objeto de contemplação se quem a percebe for um pintor; será
objeto de lazer por causa do filho e do pai que buscam um lugar para brincar e será
um banco por causa do sentido dado a ela pelo marceneiro, por exemplo.
E qual a importância do conceito de intencionalidade para a validade das

avaliações?
O avaliador precisa estar consciente de seu processo de “tomada de consciência”.

Precisa saber o que é fruto de sua avaliação objetiva, aqui e agora, na sua relação
com aquele objeto, e o que é produto de fantasias, preconceitos, estereótipos,
estigmas e outros aspectos que podem causar deformações de julgamento.

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A compreensão do desempenho do candidato depende da capacidade do avaliador

de apreendê-lo em sua totalidade, suspendidos os julgamentos a priori. Assim,
deverão ser repelidos quaisquer procedimentos que visem interpretar o
comportamento antes e fora do momento da avaliação. O significado das atitudes e
ações do candidato será buscado a partir do que for manifestado em situação de
avaliação.
Saber que a consciência é consciência para o mundo, como afirmava o próprio

Husserl, é uma das condições essenciais para a construção da objetividade e,
portanto, da validade das avaliações.
Intersubjetividade
O segundo conceito a ser analisado é também fundamental para a compreensão do

processo de construção da objetividade dos processos seletivos. O método
fenomenológico se propõe a analisar o homem em sua situação e isso inclui não
apenas os objetos, mas os outros sujeitos.
A intersubjetividade, então, é o conceito que explicita que a consciência não é só

intencionalidade para alguma coisa, para um objeto, mas também o é para a
consciência do outro. Há, pois, uma intercomunicação de consciências. A
comunicação entre a subjetividade de um avaliador e a dos demais avaliadores é
que, segundo o método fenomenológico, transforma as subjetividades em
intersubjetividade que por sua vez, produz informações concretas (porque
compartilhadas por todos), percebidas e expressas por todos os avaliadores. E esse
movimento é que constrói a objetividade das avaliações.
Podemos pensar no seguinte esquema:
Subjetividades comunicantes Intersubjetividade Objetividade
A intersubjetividade, portanto, consiste na situação dinâmica na qual as consciências

se comunicam, se interpenetram, se reconhecem, se conflitam e, nesse movimento,
reconhecem e qualificam os fenômenos do real de forma objetiva.

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Limitação Perceptiva
A fenomenologia parte do caráter ativo e seletivo da percepção humana

(enxergamos o que desejamos, necessitamos ou buscamos), para defender que
nosso senso de julgamento se utiliza de indícios sobre os quais reconstrói o
significado dos objetos percebidos. Esse caráter seletivo da percepção leva à
conclusão que o resultado de nossas avaliações é constituído também de
probabilidades e não apenas de certezas.
Levando o conceito de limitação perceptiva para a situação de seleção de pessoal é

possível perceber que a partir de nossa percepção do candidato construímos
hipóteses que ao longo da entrevista são confirmadas, abandonadas ou
modificadas, conforme seu desenvolvimento.
Assim, ao longo do processo seletivo, vamos construindo uma percepção que não é
o conhecimento completo do candidato, e sim uma interpretação provisória
fundamentada sobre indícios ou sinais.
E por que se fundamenta em indicadores ou sinais, a percepção não é um

conhecimento acabado, possuindo características de corrigibilidade. Desse modo, a
limitação perceptiva pode ser considerada uma restrição aplicada ao selecionador
que deve estar consciente dessa limitação e disposto a agir no sentido de minimizar
seus efeitos.
Como se dá a construção da validade da avaliação tendo presente essas

características do processo perceptivo?
• Há que se admitir a limitação da percepção e da compreensão individuais

como condição para a tomada de decisões mais conscientes;
• É necessário ter presente que a compreensão das situações se dá dentro de

um evento historicamente definido e que toda modalidade de compreensão a
que se chega supera um entendimento anterior.
• Adotar atitude receptiva para a ampliação da percepção individual e maior

compreensão dos fenômenos observados;

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Desse modo, a Fenomenologia apresenta uma nova ordem de objetividade,

contemplando a complexidade do real, e com maior grau de humildade por parte do
sujeito avaliador.
Em síntese
A observação e apreensão da situação constituem a base indispensável do trabalho

de compreensão do entrevistador.
No encontro das subjetividades é que o selecionador observa sua própria

subjetividade, delimitando-a e transformando-a em ferramenta para a compreensão
do desempenho do avaliado. Assim, pode-se afirmar que o instrumento de precisão
mais importante de pesquisa de dados do candidato é o selecionador.
Reforça-se a necessidade do selecionador aprimorar suas técnicas específicas de

observação da realidade, interação e expressão. E, de aprofundar o conhecimento
de si próprio, não apenas para controlar os limites de sua atuação, mas também
como exercício para o conhecimento do outro.
A utilização da Fenomenologia como base teórica nos processos seletivos supõe

que se relegue para segundo plano qualquer apreensão a priori e parâmetros
estranhos ao processo seletivo. Mas é oportuno lembrar que a teoria em si não
concretiza uma realidade, é a prática avaliativa efetivada no trabalho do
selecionador que dá suporte e propicia uma avaliação consciente e objetiva. Daí a
importância desses conceitos estarem bem presentes nos momentos em que o
selecionador estiver atuando.

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ENTREVISTA – ELEMENTOS ESTRUTURANTES
A entrevista é um método formal de obtenção de informações. Mas como todo método,

precisa ser operacionalizado adequadamente para produzir os resultados para os quais
se propõe.
A entrevista bem realizada é aquela que contempla a aplicação de conhecimentos

científicos e técnicos sobre comunicação, interação e avaliação humana, aliada aos
cuidados práticos que permitem sua utilização.
Como a entrevista é um processo humano relacional, sua eficácia depende da interação

entre entrevistador (es) e entrevistado(s). Faces indissociáveis desse método
investigativo. Outro fator de sucesso é o ambiente onde será realizada a entrevista. A
compreensão do papel desses elementos estruturantes da entrevista é essencial para
o(s) entrevistador(es), responsável(is) pela sua condução. Por esse motivo, relacionamos
abaixo, informações sobre os referidos elementos:
O Entrevistador
O entrevistador deve estar certo de seus objetivos para que o tempo de exposição do
candidato na entrevista seja utilizado para a obtenção de informações significativas
quanto ao objetivo da pesquisa.
O entrevistador representa a organização para a qual seleciona pessoas, por isso, deve
ter atuação que represente a empresa de forma positiva. Os selecionadores são modelos
profissionais para os candidatos e por isso têm importante papel motivacional para a
função que representam. São como cartões de visita da organização e, no caso dos
entrevistadores técnicos, são como amostras de ocupantes do cargo ou função que
almejam.

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O comportamento do entrevistador deve passar interesse pelo que o candidato diz,

aspecto que ajuda o entrevistador a estabelecer credibilidade. Quando o entrevistado
sente confiança na situação de entrevista, a tendência é que ele se expresse e se mostre
mais. O entrevistador precisa estar concentrado no trabalho da entrevista: evitar bocejos,
indicativos de tédio, ou movimentos repetitivos que denotam nervosismo. Falar muito
rápido ou adotar uma postura inquisidora podem inibir o candidato ou levá-lo a fechar-se
em comportamento de autodefesa.
O entrevistador deve ficar atento para diferenças culturais. Respeitar os comportamentos

próprios de cada cultura sem julgamento a partir de seus próprios preconceitos. Em
algumas culturas, as pessoas tendem a ser mais abertas ao contato físico e adotar
atitude de proximidade mesmo com estranhos. Em outras culturas, os candidatos podem
mostra-se mais formais e distantes. O entrevistador deve ficar atento e lembrar que os
dois candidatos têm os mesmos direitos, o que deve mudar é a forma de abordá-los.
O entrevistador deve conhecer as características da função para a qual entrevista:

exigências ocupacionais, características da organização empregadora, postura
necessária ao exercício da função, pressões a que o empregado terá que se submeter,
conjunto de habilidades (perfil) e implicações para a vida pessoal do candidato.
Quanto mais o entrevistador estiver ajustado ao seu papel técnico no processo de

entrevista, maiores as chances de um bom resultado ou escolha adequada. O papel
técnico do entrevistador corresponde à sua real função no processo de seleção ou
entrevista. Sua função é a aferição de atributos técnicos do candidato? Ele atua como
especialista em comportamento? Ele é um representante de gestão de pessoas?
Cada um tem uma função e exercerá bem essa função se, se ativer às tarefas que o
levarão a cumprir seu papel. Por exemplo, se a contratação envolve muitos detalhes e
condições, um representante da área de gestão de pessoas poderá participar para fazer
pesquisa específica quanto à possibilidade de o candidato se enquadrar às exigências de
contratação (muitas viagens, insalubridade, transferências constantes, funções
executivas com exigência de alto nível de sigilo nas informações com as quais lida). Já o
representante técnico da área pesquisará e avaliará o nível de domínio, pelo candidato,

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de conhecimentos técnicos exigidos para a função. O especialista em comportamento ou

psicólogo observará e avaliará o nível comportamental e atitudinal do candidato
estabelecendo prognósticos quanto á sua provável adequação ao perfil de atributos
comportamentais.
Evidente que a interação entre as funções dos entrevistadores ou selecionadores é

indispensável e enriquecedora do processo avaliativo; o desempenho do candidato se
manifesta com todos os aspectos (técnicos, motivacionais e comportamentais)
indissociáveis na sua atuação, por isso é quase impossível separar o que é de
observação de um e outro entrevistador. Mas se cada profissional sabe seu papel,
cumprirá sua função e apoiará os demais na exata medida de onde vai seu
conhecimento do que está sendo avaliado.
Independente de seu papel na entrevista, é aconselhável que você:
• Vá para a entrevista de mente aberta. Encare o trabalho com uma visão otimista, o
entrevistador que não se sente bem realizando seu trabalho tende a ter atitude
mais negativista em relação à realidade e corre mais riscos de sofrer deformação
perceptiva na sua avaliação;
• Apresente-se de forma apropriada. Empresas e cargos informais permitem
vestimentas mais informais. As organizações mais formais pedem vestuários mais
sóbrios. Independente do grau de formalidade de sua roupa, o entrevistador deve
passar impressão positiva quanto ao cuidado e zelo pessoal. Isso é importante
fator para o estabelecimento de credibilidade.
• Antes de chamar o candidato, focalize o tipo de profissional buscado e prepare-se
para observá-lo e analisá-lo. Abstraia os demais candidatos. Aproveite a
exposição de cada candidato para avaliá-lo longe da impressão que você formou
dos demais.
• O início da entrevista é crítico para estabelecer um clima que tende a perdurar
durante toda a conversa. Cumprimente-o com a cortesia e a receptividade que
você gostaria de receber se estivesse no lugar dele;
• Tome a iniciativa para que o candidato sinta-se à vontade. Aperte sua mão com
firmeza, sem exageros. Aponte o lugar onde ele poderá sentar;

Caderno de Textos
• Por mais tenso que você esteja, tente relaxar e mostrar desembaraço. Isso vai
ajudar o candidato a relaxar também;
• Haja de forma cordial e respeitosa;
• Saiba ouvir com interesse;
• Faça perguntas conforme lhe ocorram, deixando sua mente aberta para escutar;
• Esteja concentrado e consciente de sua linguagem corporal;
• Não interromper o entrevistado, a menos que seja absolutamente necessário;
• Seja discreto ao realizar anotações durante a entrevista. O candidato deve ser
comunicado desse detalhe técnico previamente.
Nos processos seletivos, o poder é uma dimensão relacional que está muito presente,
uma vez que o selecionador pode escolher ou não o candidato. Diante dessa
característica das seleções, é muito importante que o entrevistador esteja atento à forma
como exercita o poder durante o processo de entrevista. Ele se comporta com
naturalidade buscando formas de neutralizar a assimetria de poder no processo de
entrevista ou age com arrogância ou fazendo questão de ressaltar que está em posição
“superior”, uma vez que pode escolher ou não o candidato? Muitas vezes, o entrevistador
fica tão envaidecido no papel que pode até levar a entrevista a transformar-se em
situação de opressão. O que é muito grave do ponto de vista dos prejuízos que isso
poderá trazer ao processo.
O entrevistador deve estar preparado para a ocorrência do silêncio. É preciso estar

atento para verificar o que está por trás desse silêncio: o candidato pode estar apenas
refletindo sobre a questão para trazer uma resposta ponderada ou mais ampla; pode
mostrar receio de emitir uma resposta imprópria e também, mutismo decorrente da
dificuldade do próprio candidato de administrar seu nível de tensão. O importante é não
considerar sempre o silêncio como algo negativo, indicativo de fracasso ou imperícia.
Candidatos que não param de falar podem estar com maiores dificuldades diante das
exigências da entrevista do que um candidato que fala de forma pausada ou que se
permite pequenos silêncios antes de responder.

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O Entrevistado
Quando se apresentam a um processo seletivo, os candidatos estão colocando em

franca exposição, seus anseios e objetivos profissionais o que é inseparável da sua
identidade e de aspectos da sua vida pessoal. Em suma, a entrevista é um momento de
“intimidade”, uma vez que direta ou indiretamente, revela aspectos da vida do
entrevistado que para ele talvez fosse mais confortável não expor.
Toda entrevista, seja ela técnica ou comportamental ou ambos, envolve mecanismos

psicológicos. Por isso, na maioria dos casos é desejável a presença de um psicólogo ou
especialista em comportamento humano para que os fatores subjetivos e emocionais que
podem ser deflagrados sejam acompanhados por um profissional da área.
Os estados emocionais mais evidentes nas situações de seleção, principalmente na

entrevista são: a ansiedade e a tensão nervosa. O candidato precisa administrar esses
dois estados para comunicar-se com pertinência e eficácia. Estes estados de ânimo
podem se manifestar tanto no entrevistado quanto no entrevistador, mas em condições
normais, ele será mais acentuado e difícil de administrar no entrevistado. A tensão, se
bem administrada, tem um papel importante como motor para a ação do entrevistado
para uma mobilização interna de suas faculdades para melhor atuação na entrevista. No
entrevistador, a tensão pode aumentar o interesse pela investigação e otimizar os
mecanismos de pesquisa e obtenção de informações sobre o candidato.
Ter essa compreensão já ajudará em muito o entrevistador a ficar mais atento ao

formular perguntas, ao seu timbre de voz e ao esquema corporal utilizado para que
possa atuar de forma a não reprimir ou negar comportamentos de tensão do candidato,
mas de administrar a situação, agindo com serenidade, respeitando o timing do
candidato. A função do entrevistador não é “extrair” informações do candidato, mas
coletar os dados que ele expressa na sua fala, na sua expressão corporal e,
confrontando essas informações com as exigências da função, firmar uma avaliação.
Toda entrevista tem uma estratégia para obtenção dos dados que busca averiguar. Em
alguns casos, para funções complexas e que envolvem alto nível de tensão ou riscos no

Caderno de Textos
processo decisório do cargo, faz-se necessário criar situações que possibilitem ao

candidato demonstrar os atributos comportamentais compatíveis com essas exigências
da função. Mas nenhuma estratégia deve expor o candidato quanto à sua privacidade,
sua integridade e dignidade física e psicológica. Os processos seletivos em si são
momentos produtores de ansiedade, incrementar a situação com tensões adicionais
pode não ser uma boa estratégia para levar o candidato a expressar o que precisamos
avaliar. Por isso, como todo processo humano a entrevista de seleção de pessoal precisa
respeitar os direitos da pessoa quanto à sua privacidade e liberdade individual.
Nos casos dos processos seletivos internos, nos quais os candidatos não aproveitados
permanecem na empresa, este cuidado deve ser ainda maior. Agir com cordialidade,
respeito e transparência pode evitar que o processo seletivo produza ressentimentos nos
candidatos.
Todo candidato gera uma primeira impressão nos entrevistadores. E essa primeira
impressão tem forte poder para estabelecer uma imagem definitiva do candidato, mas o
entrevistador deve ultrapassar essa imagem superficial e pesquisar todos os candidatos,
independente da primeira impressão.
O local da entrevista
Para a obtenção de informações, é preciso que o candidato fale, sinta-se com vontade e
em condições para expressar-se. Um fator que ajuda nesse sentido é a escolha do local,
que precisa:
• Ser um ambiente livre de distrações, protegido de interrupções e ruídos externos.

• Apresentar temperatura adequada (sem frio ou calor)
• Ter iluminação adequada e as cadeiras confortáveis. Os assentos dos
participantes da entrevista entrevistador(es) e entrevistado(s) devem ter a mesma
altura, para que os interlocutores fiquem no mesmo nível (candidatos em cadeiras
mais baixas podem se sentir inferiorizados e tendem a adotar postura defensiva);
• Evitar a incidência de sol provocando ofuscamentos. Se necessário, mude o local
das cadeiras ou baixe a veneziana;

Caderno de Textos
• Dispor as cadeiras de acordo com o nível de formalidade que queremos dar à

entrevista. Nos processos mais formais, o entrevistador pode posicionar-se à
frente do candidato. Nesses casos, é aconselhável que seja colocada uma mesa
para apoio do entrevistador e para que o entrevistado sinta seu “espaço físico
pessoal” protegido e em conseqüência sinta-se mais estimulado a falar. Se a
opção for utilizar mesas, as redondas e pequenas são mais adequadas. Para um
ambiente mais informal, faça um círculo com as cadeiras ou disponha as cadeiras
da forma menos confrontadora possível. Quanto mais o entrevistado se sentir
confiante mais ele tenderá a se expressar livremente.
O fluxo de informações na entrevista
A condução da entrevista deve favorecer a abordagem dos assuntos necessários à

conclusão da pesquisa sobre o candidato, de acordo com o perfil avaliado. Por isso, o
fluxo da conversa deve seguir uma direção.
Quando há fuga do assunto proposto, o entrevistador deve, de forma discreta,

redirecionar o fluxo da entrevista. Do contrário, se o entrevistado se detiver muito em um
único ponto, o entrevistador deve estimular o aumento do ritmo da conversa para que o
candidato saia daquele ponto e vá para outro de maior interesse para o objetivo da
entrevista. O entrevistador não deve esquecer, entretanto, que tanto a fuga como a
insistência em um ponto da entrevista pode mostrar desconforto do candidato ou denotar
uma área de interesse excessivo em relação ao ponto abordado, que pode dar dados
importantes sobre o estilo, os interesses e fragilidades do entrevistado.
O entrevistador é que deve manter o controle do fluxo de informações e não ser

entrevistado em vez de entrevistar.
Embora seu plano de entrevista seja essencial, não se atenha unicamente a ele se surgir
algo inesperado na entrevista que necessite maior investigação.
O entrevistador deve escutar e o entrevistado falar. Há quem diga que a porcentagem

ideal fica na proporção de 20% (entrevistador) e 80% (entrevistado). Apesar de sabermos

Caderno de Textos
que os processos humanos por mais que queiramos medir são imponderáveis, esse dado
matemático ajuda a fixar a lição. O entrevistador deve escutar bem mais do que falar.
Se o candidato se mostrar perturbado diante de alguma pergunta, não perca a calma.

Faça outra pergunta para desviá-lo do tema. Se o entrevistador fizer uma pergunta e a
resposta do candidato não satisfez (por insuficiência de dados, por fuga do assunto pelo
candidato ou por que ele não compreendeu) reformule a pergunta. Essa estratégia ajuda
a manter o candidato calmo, caso sinta que não conseguiu responder à pergunta e o
entrevistador terá mais dados para saber exatamente o que aquela dificuldade significa.
Quando o candidato admite que não sabe uma resposta o entrevistado pode deduzir
dessa atitude alguma informação. Ele, possivelmente é uma pessoa honesta,
transparente e todas as demais respostas que ele deu são consistentes do ponto de vista
de traduzir o que ele pensa. O bom candidato não é necessariamente o que responde
todas as perguntas, mas o que dá respostas consistentes e seguras. Na entrevista
técnica se o entrevistado está tendo um bom desempenho quanto ao conhecimento do
assunto e erra uma pergunta sobre determinado tópico, faça outras perguntas sobre o
mesmo tema.

Caderno de Textos
A ENTREVISTA COMO TÉCNICA DE SELEÇÃO DE PESSOAL
No Banco os processos seletivos são orientados institucionalmente pela Diretoria

Gestão de Pessoas – Dipes, Divisão de Identificação e Seleção de Competências
Profissionais – RESEL. E a condução destes pode se dar tanto pela Resel ou
Gerências Regionais de Gestão de Pessoas – Gepes, quanto pela própria área
detentora da vaga, de acordo com os normativos vigentes sobre o assunto.
Um processo seletivo passa por várias etapas. Quando você é chamado para atuar
como técnico da área que solicitou a seleção, algumas etapas do processo
provavelmente já foram realizadas, tais como:
• A Identificação da vaga, a análise do cargo e a elaboração do perfil

profissiográfico;
• O planejamento do processo seletivo;
• A divulgação da concorrência por meio de instrumento institucional de amplo

alcance (Agência de Notícias);
• O recrutamento ou levantamento das pessoas potencialmente qualificadas e

capazes de ocupar o cargo;
• A preparação do processo seletivo e o Dia Prévio - fase que antecede a

avaliação propriamente dita. O Dia Prévio ocorre para que a equipe de
avaliadores possa: equalizar procedimentos, integrar-se, preparar-se para
ingressar em situação diversa da que exercem no dia-a-dia, conhecer as
etapas e a logística da seleção, internalizar o perfil, planejar a
operacionalização das técnicas e, conscientizar-se do papel de cada um no
processo.
O sucesso de um processo seletivo depende da qualidade das fases que o

antecedem. Podemos dizer que elas são vitais para que os trabalhos tenham maior
margem de probabilidade de sucesso e estejam menos sujeitos a falhas e

Caderno de Textos
fragilidades o que pode levar, muitas vezes, a questionamentos e recursos por parte
dos avaliados e da própria instituição.
A realização do processo seletivo propriamente dito consiste no conjunto de

procedimentos que visa avaliar os candidatos classificados na fase de recrutamento,
produzir e comunicar um resultado para a organização que possibilite a ocupação da
vaga de acordo com os parâmetros ocupacionais exigidos. A seleção objetiva
também proteger o candidato de vir a ocupar uma função para a qual não esteja
preparado ou efetivamente interessado, fator de muito desgaste ocupacional e
emocional para o ocupante dos postos de trabalho.
Um processo seletivo fundamentado e rigoroso deve estar assentado sobre os

seguintes pilares (condições):
• Alinhamento às estratégias, políticas e metodologias seleção adotadas pela

empresa;
• Metodologia de seleção ou atividades escolhidas em conformidade com as

exigências do cargo ou função;
• Selecionadores preparados e em sintonia com as exigências de seu papel na

condição de avaliador selecionador, o que define sua atuação no decorrer das
atividades seletivas.
Entre as atividades utilizadas para proporcionar a ação e exposição do candidato

para aferição de seu desempenho, a entrevista é procedimento já consagrado.
Todos nós, ao longo da vida, já participamos de alguma entrevista, entrevistando ou
sendo entrevistados.
O que é a entrevista?
A entrevista de seleção é uma técnica de pesquisa que objetiva verificar se o

candidato detém os atributos comportamentais e/ou técnicos indicativos de que ele
será capaz de apresentar desempenho no trabalho compatível com as competências
necessárias ao exercício do cargo ou função.

Caderno de Textos
A entrevista se realiza por meio de uma conversa profissional, na qual são

formuladas perguntas investigativas de aspectos profissionais, sociais e pessoais do
candidato. Por isso, é tão importante:
• Formular perguntas pertinentes ao que se quer investigar;
• Expressar essas perguntas de forma clara e objetiva;
• Exercitar a escuta integral, ou seja, respeitosa e atenta para que a expressão

do candidato seja captada e compreendida;
• Não demonstrar explícita aprovação ao que o candidato expressa, limitar-se a

observá-lo e escutá-lo atenciosamente;
Fases da entrevista
No desenvolvimento da entrevista podemos identificar três momentos bem

demarcados quanto aos seus objetivos:
• Introdução
• Coleta de Dados
• Encerramento
Introdução
A introdução é a fase inicial e que tem dois objetivos importantes para dar a tônica
do clima da entrevista e para contextualizar o candidato quanto à forma e duração
da entrevista. Por isso, é nesse momento que o entrevistador estabelece um contato
mais informal e espontâneo para rebaixar o nível de tensão do candidato e
estabelecer um vínculo de confiança que estimule a auto-expressão do candidato. É
o popularmente conhecido “quebra-gelo”.
Além desse momento inicial de acolhimento do candidato, antes de passar à

entrevista propriamente dita, o pesquisador (entrevistador) deve prestar informações

Caderno de Textos
necessárias à contextualização do candidato. Devem ser repassadas informações

sobre a seleção e como a entrevista será conduzida.
Os entrevistadores devem se apresentar aos candidatos e estabelecer ambiente

mais descontraído. Antes de iniciar propriamente a entrevista, comente sobre coisas
amenas como: esporte, clima, trânsito ou qualquer outro assunto que não
caracterize que o entrevistado já esteja em avaliação.
A Coleta de dados
É a fase da investigação, propriamente dita. É quando são obtidas informações

sobre os candidatos. Quem entrevista pode perceber de forma mais abrangente as
colocações do candidato, observando o conteúdo do que ele diz e a forma como se
expressa.
Na entrevista, as perguntas são os veículos, que transitando entre os discursos dos

interlocutores, fazem o fluxo de informações que possibilitará a convergência de
dados necessários à avaliação do candidato. E por isso, a estratégia escolhida para
elaboração das perguntas influencia muito o tipo de resposta que será obtida.
Ao longo da entrevista, podem ser utilizadas questões abertas ou fechadas. As

abertas incentivam o candidato a pensar e a falar de forma espontânea, permitindo
que os entrevistadores obtenham informações mais amplas a seu respeito.
As questões fechadas são restritivas do discurso, pois levam a um sim ou não como
resposta. Devem ser usadas para detalhamento ou esclarecimento de pontos
duvidosos. Por exemplo: Nesse período você frequentava a faculdade?
Para obtenção de respostas mais elucidativas de questões já abordadas, devem ser

empregadas perguntas exploratórias. Exemplos: O que você teria mais a dizer sobre
essa questão? Você poderia se estender um pouco mais neste assunto?
Pesquisar sobre comportamentos passados auxilia na predição do comportamento

futuro e ajudam a identificar comportamentos que dão indícios consistentes quanto à
capacidade do candidato de apresentar as competências previstas para a função.

Caderno de Textos
Nesse sentido, podem ser elaboradas perguntas que investiguem como o candidato
enfrentou desafios ou situações críticas na sua vida pregressa, como as perguntas
exemplificadas a seguir:
• Conte-nos sobre uma realização sua em que seu nível de conhecimentos

técnico foi fundamental para a construção dos resultados na sua área de
atuação.
• Você poderia falar sobre como você desenvolveu os conhecimentos que no

seu entender o habilitam para assumir esse cargo?
• Descreva um processo de consultoria financeira que você realizou e que o

cliente tenha ficado muito satisfeito e os resultados dessa consultoria para o
cliente e para a empresa?
A formulação de perguntas que exigem do candidato análises mais complexas e

sínteses mais substantivas são relevantes no sentido de favorecer a obtenção de
dados que ajudam a constatar na expressão das suas respostas sinais ou indícios
de suas aptidões, experiências, qualificações, valores, interesses, entre outros
aspectos.
As perguntas abertas, por exemplo, favorecem a obtenção de respostas mais

amplas e elucidativas; já, quando se deseja obter respostas mais detalhadas, as
perguntas exploratórias são mais eficazes.
Alguns tipos de pergunta NÃO favorecem a obtenção de informações no nível

suficiente para apoiar a decisão dos avaliadores ou podem criar distorções na
interlocução com o avaliado, por isso, podem ser inúteis ou prejudiciais:
• Perguntas fechadas que trarão como resposta um simples sim ou não, como:
“Você gosta de trabalhar nesta área?”
• Perguntas de múltipla escolha que fornecem respostas ao candidato.

Exemplo: “Ao desenvolver um projeto, você: Planeja antes com a equipe?
Conversa com pessoas envolvidas e pede soluções? Ou decide tudo
sozinho?”

Caderno de Textos
• Perguntas indutivas que podem direcionar o comportamento do candidato, o

que não deve ser feito pelo avaliador. Exemplo: “Você se considera uma
pessoa com facilidade de relacionamento?”
• Investigação por hipóteses que podem levar o candidato usar a imaginação e

não basear suas respostas em dados da realidade. Exemplo: O que você
faria em tal situação...?”
• Investigação de “porquês” (curiosidade). Exemplo: “Por que falou dessa

forma?” “Por que se separou?”
• Investigação por opinião. Exemplo: “O que você acha de viver numa cidade
tão violenta?” “O que você acha sobre ...”
• Investigação por idéias (mostra o ponto de vista do selecionador). Exemplo:

”Você não acha que esta é a melhor forma de administrar a situação?” “Você
concorda comigo que é melhor...”.
Pelo que vimos na formulação de perguntas, é imprescindível que cada questão

tenha relevância, ou seja, que ela possa acrescentar informação que possibilite
formar um prognóstico sobre o desempenho do candidato.
Encerramento
É a fase na qual, após a fase de coleta de dados e tendo sido obtidas informações
suficientes para elaborar a avaliação do candidato, o entrevistador que iniciou a
entrevista a encaminha para o final.
Ao final, o entrevistador deve criar espaço para a manifestação do candidato, caso

ele deseje fazer comentários, esclarecer dúvidas ou trazer alguma questão que
considere relevante e que não tenha sido abordada.
No encerramento, os entrevistadores devem lembrar de passar todas as

informações de ordem prática e administrativa que impactem sua participação no
processo.

Caderno de Textos
Finalmente, os avaliadores devem trabalhar no sentido de que a entrevista tenha um

final tão leve quanto no seu início. Nesse momento final, o candidato deve ser
consultado sobre seu interesse em relação à escuta do feedback. É importante
ratificar o caráter formativo do feedback e que no Banco esse aspecto fica mais
ressaltado, uma vez que as seleções na nossa Empresa têm caráter formativo
proporcionando um processo de reflexão e informações ao candidato quanto ao seu
desempenho e seus planos de encarreiramento e desenvolvimento profissional.
Tipos de Entrevista
Quanto ao nível de estruturação, ao tipo de informação, e à forma de realização, as

entrevistas podem ser classificadas nas seguintes modalidades:
• Entrevista estruturada – nesse tipo de entrevista, o candidato responde a

questões padronizadas previamente elaboradas para todos os candidatos;
• Entrevista semi-estruturada – são mescladas questões padronizadas e

questões que o entrevistador elabora durante a entrevista para questões que
na situação de seleção vão surgindo e na visão do entrevistador são
relevantes;
• Entrevista individual ou coletiva – Quando apenas um candidato é

entrevistado temos a entrevista individual. Na entrevista coletiva podem ser
entrevistados vários candidatos de uma única vez.
• Entrevista técnica – é realizada para obter informações que possibilitem

avaliar o nível de conhecimento técnico do candidato;
• Entrevista comportamental – é realizada para obter informações sobre o

desempenho do candidato para estabelecer um prognóstico de como o
candidato se apresentará no cargo ou função. Nesse tipo de entrevista,
formular perguntas que expressem experiências passadas do candidato e
como ele se desembaraçou dos problemas ou promoveu resultados ou
soluções é muito significativo para prever comportamentos futuros. As
perguntas devem ser planejadas e formuladas pelo entrevistador de modo

Caderno de Textos
que a resposta do candidato envolva contexto, ação e resultado em situações

vivenciadas. Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em três
partes: Contexto, Ação, Resultado (CAR). Segundo Maria Odete Rabaglio, a
técnica CAR é um excelente exercício para que o entrevistador esteja atento
e perceba se todas as respostas do candidato atendem estes requisitos:
• Têm um contexto compreensível;
• Deixam claro qual a ação tomada;
• Informam os resultados obtidos com a ação.
Ao investigar o comportamento do candidato, estaremos procurando saber em que

contexto aconteceu a ação, detalhes da ação e o resultado alcançado por essa
ação. Uma resposta completa inclui contexto, ação e resultado.
Cuidados ao entrevistar
• O ambiente de realização da entrevista deve proporcionar privacidade e não

sofrer interferências de ruídos externos. A entrevista não deve sofrer
interrupções, isso desqualifica a presença do candidato, por isso os celulares
devem permanecer desligados;
• O local escolhido deve ser confortável, possuir boa iluminação e ventilação

adequada. A utilização de mesas para suporte de material e apoio deve ser
adequada ao propósito da entrevista. As cadeiras, suficientes para todos os
participantes, podem estar dispostas em círculo ou semicírculo para melhor
acolhimento e observação do candidato;
• Seja pontual. Pontualidade é comportamento ético profissional e marketing

positivo da imagem da empresa Agir com ética e profissionalismo diminuem
os riscos de situações de confronto agressivo que precisemos administrar;
• A duração de uma entrevista deve variar de trinta minutos a duas horas e

meia. Depende da modalidade de entrevista, o importante é cuidar para que o

Caderno de Textos
tempo seja suficiente para avaliação do candidato. O tempo de exposição é

um direito do candidato. Não faça uma entrevista com dez minutos e outra
com uma hora de duração, isso fere o direito de exposição dos candidatos no
processo;
• Evite registros extensos e contínuos da observação do candidato (registrar

apenas palavras-chave);
• A entrevista é uma técnica de pesquisa, portanto deve ser planejada. A

improvisação traz muitos embaraços e fragiliza o processo de avaliação;
• Esteja atento ao “efeito halo” que é o fenômeno comportamental que nos leva
a estender à avaliação global do candidato uma percepção positiva ou
negativa que tenhamos de um único aspecto do seu comportamento;
• Atentar para possíveis incongruências na cronologia dos fatos declarados e

solicitar mais informações para clarificá-las.
A entrevista é uma técnica, portanto pode ser desenvolvida e aperfeiçoada pelo

conhecimento da metodologia de entrevista e pela capacidade do entrevistador de
refletir sobre si mesmo e buscar o autodesenvolvimento.

Caderno de Textos

Caderno de Textos
O ENTREVISTADOR
Atualmente, muitas pessoas tornam-se entrevistadores profissionais, sem antes

avaliar se possuem ou não as competências mínimas necessárias para o exercício
dessa importante função.
Independentemente de sua a formação acadêmica, o entrevistador deve pautar sua

forma de se inserir no mundo pela ética e respeito ao ser humano. É fundamental,
ainda, ser capaz de ouvir e se colocar no lugar do outro, respeitar as diferenças
individuais, ter uma permanente preocupação com o próprio autodesenvolvimento,
ser capaz de refletir sobre si mesmo, suas próprias dificuldades, necessidades e
limitações. A máxima dos gregos antigos, "conhece-te a ti mesmo", aplica-se
especialmente aos que pretendem ser entrevistadores.
É muito comum observarmos os preconceitos dos outros, mas raramente estamos

conscientes das nossas próprias deformações de julgamento. Na maioria das vezes,
as encaramos como opiniões naturais. Todos nós temos a tendência de ver o resto
do mundo sob nosso próprio ponto de vista, que sempre nos parece lógico e
razoável. Julgamos os outros por nós mesmos, esquecendo que o nosso ponto de
vista é influenciado por um grande número de preconceitos e emoções, às vezes
inconscientes.
É essencial que o entrevistador evite impor seus próprios julgamentos aos

candidatos. Presumir que suas atitudes representem uma norma a ser seguida
poderá não só prejudicar o processo de entrevista, como também limitar sua leitura
da realidade e visão de mundo. Portanto, o entrevistador deve controlar sua
tendência de condenar toda conduta que esteja em desacordo com seus próprios
padrões.
O referencial para avaliar cada entrevistado deve se restringir, estritamente, ao perfil

definido para a função. Isto reduz a subjetividade inerente às percepções individuais
de quem avalia.

Caderno de Textos
Acreditar que é possível suprimir todos os sentimentos e a subjetividade do

entrevistador é uma ilusão. Mas é possível aprender a reconhecer a existência
desses sentimentos e a controlar suas manifestações, pois, apesar de serem
naturais, são impróprias para esse momento de sua atividade profissional. O objetivo
é somente conseguir o controle, e não negar a existência de sentimentos.
Ter consciência dos seus limites, frustrações e inquietações são pré-requisitos para
quem deseja tornar-se um bom entrevistador.
Tópicos para orientar uma auto-avaliação do entrevistador
1. Criei um clima de cordialidade durante o período inicial da entrevista?
2. Procurei ouvir mais do que falar?
3. Usei termos adequados ao candidato?
4. Utilizei palavras claras, sem traços de ambigüidade?
5. Fiz uma pergunta de cada vez?
6. Evitei dirigir o candidato, visando obter determinadas respostas?
7. Procurei obter o máximo de informações sobre pontos relevantes?
8. Interessei-me totalmente pelo candidato e dei a ele toda a atenção?
9. Atentei para as dúvidas ou incongruências existentes no histórico do candidato?
10. Investiguei tudo o que precisava ser esclarecido?
11. Administrei o tempo de forma adequada, evitando desperdiçar tempo pedindo

informações desnecessárias ou que já possuía?
12. Evitei denotar aprovação ou desaprovação para com o que foi dito pelo candidato?
13. Evitei fazer julgamentos apressados a respeito do candidato?
14. Dei oportunidade ao candidato de fazer perguntas?
15. Demonstrei discrição pelo fato de conhecer o candidato, evitando me envolver

com ele?

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INTEGRAÇÃO DE DADOS: REUNIÃO DE CONSENSO
Após a entrevista, todos os avaliadores têm um momento para compartilhar suas

impressões sobre o desempenho dos candidatos, consolidar a análise dos
candidatos e preencher a ficha de avaliação. É a chamada reunião de consenso. A
reunião de consenso é o ponto de convergência de todo o trabalho realizado, nela
há a integração dos dados coletados e das impressões formadas na entrevista. A
integração das percepções dos avaliadores é o meio para a construção de uma
percepção única, comum do candidato pelo grupo de avaliadores para fundamentar
a tomada de decisão do grupo. Daí sua importância para efetivar com sucesso, o
processo de escolha.
O nome reunião de consenso é bem adequado, pois objetivo da reunião de

integração de dados não é a seleção de diversas opções que correspondam à
totalidade das percepções individuais, mas o desenvolvimento de uma decisão que
seja a mais válida e objetiva e que represente a visão do grupo de avaliadores na
sua totalidade.
Por esse motivo, no momento da reunião de consenso é fundamental que os

avaliadores tenham presente os conceitos fenomenológicos (intencionalidade,
intersubjetividade e limitação perceptiva). Isso vai possibilitar que as visões
individuais levem em conta as características da percepção humana e as
implicações de seus posicionamentos para um bom processo decisório.
Você lembra que para o método fenomenológico, a objetividade é o resultado da

soma das subjetividades, no que elas proporcionam de possibilidade de confronto de
semelhanças, visões coincidentes, superposições e contrastes das percepções
individuais para a construção de um somatório perceptivo das consciências?
Para a eficácia e efetividade da reunião de consenso é fundamental:
1. Que o parâmetro de observação, perfil técnico e/ou comportamental, traçado

para o cargo, tenha sido compreendido e internalizado pelos avaliadores.

Caderno de Textos
2. As impressões dos avaliadores devem ser expressas de forma fundamentada

e com base no desempenho do candidato na seleção.
3. A interação entre os avaliadores deve se pautar pelo respeito à contribuição

dos pares e receptividade para compreender e buscar a clarificação das
discordâncias;
Nessa sessão, todos os dados do candidato, relacionados a cada etapa do processo

seletivo, são reunidos e examinados, competência por competência. O objetivo da
reunião é compartilhar as percepções de cada entrevistador, as informações
coletadas e chegar a uma avaliação global do candidato, que represente o consenso
da equipe.
Algumas vantagens do consenso:
• Permite melhor análise dos dados: cada entrevistador tem uma visão
diferente sobre o significado dos dados e da troca dessas percepções
variadas resulta uma compreensão melhor das realizações e experiências do
candidato;
• Assegura decisões mais precisas: os pontos fortes e fracos do candidato,

relacionados a cada um dos fatores do perfil, são examinados com maior
critério, permitindo neutralizar a tendência de se deixar impressionar demais
por um fator isolado, a ponto de não se avaliar o candidato em relação a
todos os fatores;
• Facilita o controle estereótipos e preconceitos: caso um entrevistador

pontue inicialmente um fator influenciado por preconceitos a favor ou contra
um candidato, ele possivelmente virá a reconhecer isso durante a sessão de
integração de dados.

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DEVOLUÇÃO DE DADOS: FEEDBACK
Os processos seletivos, realizados pelo Banco, contemplam a etapa de devolução

de dados ou fase do feedback, que deverá ser feita de forma presencial e terá como
base as observações dos avaliadores registradas na Ficha de Avaliação.
As informações dadas ao candidato devem representar o consenso da equipe e

traduzir o estilo e método de trabalho da equipe que deve funcionar como uma
unidade avaliadora. Por esse motivo, as divergências de posicionamento entre os
avaliadores devem ser tratadas no momento da reunião de integração de dados. O
feedback dado ao candidato deve resumir as convergências das avaliações do
grupo.
O objetivo da devolução de dados é informar para o candidato como ele foi visto
pela equipe de entrevistadores. É importante ressaltar de forma clara e construtiva
os aspectos positivos e pontos que necessitam aprimoramento. E assim, fornecer ao
candidato informações sobre a impressão que seu desempenho causou na equipe
para que ele possa apropriar-se dessas informações e trabalhar em prol do seu
autodesenvolvimento.
Em alguns casos, como uma seleção que demande vários dias de entrevista com
diversos candidatos, a etapa de feedback não terá como informar se o candidato
está classificado ou não para a próxima etapa. Neste caso, deverá ser informado ao
candidato como ele tomará conhecimento do resultado do processo. Em outras
situações, o entrevistador pode fazer a indicação do candidato, porém, em razão do
limite de vagas disponíveis, o resultado dependerá da classificação obtida ao
término das entrevistas.
A comunicação no processo de devolução de dados
O objetivo do feedback, como já foi visto, é estimular a reflexão de quem o recebe,

possibilitando mudanças de comportamento e o desenvolvimento de novas
competências. O feedback eficaz ajuda o indivíduo, ou grupo, a melhorar seu
desempenho e alcançar objetivos.

Caderno de Textos
Assim, para que um sistema de avaliação seja completo, é fundamental que os

avaliados recebam informações sobre seu desempenho. A devolução de dados, se
desejada pelo entrevistado, representa um compromisso ético do entrevistador e
deve apresentar características que preservem essa qualidade.
A ética comunicativa fundamenta-se na expressão das "versões" sobre a realidade a

partir das percepções dos interlocutores, cada um abrindo-se para a busca de uma
"verdade" intersubjetiva, resultante do processo de diálogo, como vimos na
discussão sobre "Fenomenologia". A "verdade dos fatos" é produto de uma
construção interpessoal.
Existe ainda uma variável que apresenta implicações éticas: a intenção comunicativa
do autor da mensagem. O que ele deseja, qual seu objetivo, o que espera de seu
ato comunicativo, qual a sua expectativa sobre o impacto da mensagem no
entrevistado? E, do outro lado, existe a percepção do receptor sobre as intenções de
quem emite a mensagem.
Autenticidade do Emissor
O conteúdo de qualquer comunicação e, por extensão, do feedback, pode ser

autêntico ou inautêntico, quando se considera a percepção de quem emite a
mensagem, ou seja, se a pessoa genuinamente acredita estar sendo ou não fiel às
suas percepções. Mesmo que ela esteja objetivamente enganada (quando adotada
a perspectiva de outros observadores), mas acredita estar sendo autêntica,
classificamos sua comunicação como verdadeira. Por outro lado, se a pessoa está
convencida de que sua comunicação é inautêntica, classificamo-la como falsa, por
mais que corresponda aos fatos percebidos por outros observadores.
Às vezes os feedbacks são formulados de maneira inautêntica, evasiva, cuja

finalidade é “dourar a pílula”, é freqüente a omissão de aspectos a serem
aprimorados. Embora confortável, a inautenticidade não leva ao amadurecimento e
demonstra a desconfiança do emissor na capacidade do receptor de compreender e
elaborar o feedback.

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Intenções de quem fala e percepção do receptor
A primeira questão que se coloca quando recebemos um feedback é: quais os

motivos que estão por trás da mensagem? Dependendo da nossa percepção quanto
ao que pretende o emissor, podemos aceitar ou rejeitar um feedback. Se a nossa
interpretação, como receptores, nos indica que o emissor está genuinamente
interessado em nosso bem-estar e crescimento, e que nos respeita como seres
humanos, transmitindo aceitação e consideração, tendemos a aceitar o feedback ou,
no mínimo, a considerá-lo como objeto de reflexão.
Feedback Construtivo
O feedback construtivo reflete as percepções do emissor e fundamenta-se em suas

intenções de colaborar para o desenvolvimento pessoal do receptor. Essas
intenções são assim compreendidas pelo interlocutor que recebe o feedback. Nas
interações, as pessoas envolvidas trocam mensagens autênticas, que visam o
crescimento mútuo. Mesmo que o feedback aponte para comportamentos menos
favoráveis do receptor, provavelmente será considerado como objeto de reflexão.
Assim, a autenticidade do emissor, suas intenções, bem como a percepção dessas

intenções pelo receptor, permite-nos distinguir duas conseqüências do feedback:
uma que poderíamos chamar de construtiva e outra de destrutiva, em função dos
seus efeitos sobre a auto-estima do interlocutor e sobre a qualidade da relação
interpessoal.
Características do feedback eficaz

É coerente com as percepções do emissor (autenticidade, coerência comunicacional).
É intencionado para o desenvolvimento pessoal do receptor.
Estimula trocas autênticas entre os interlocutores, fortalecendo a confiança na relação.
Expressa confiança na capacidade do receptor de compreender e elaborar a declaração do

emissor.
Fortalece as bases éticas da comunicação interpessoal (crença na verdade intersubjetiva).

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Cuidados para a emissão de um feedback
Sendo o feedback um processo comunicativo, relacional e, portanto, humano, não

existem fórmulas para a emissão de um feedback perfeito, mas há cuidados que se
observados maximizam o potencial comunicativo do emissor.
1. No início, estabeleça um clima respeitoso e acolhedor. Demonstre

apreço pelos objetivos profissionais do candidato.
2. Estabelecido um clima favorável para iniciar a devolução de dados,
inicie comunicando os pontos fortes do candidato, dê ênfase ao que
o seu desempenho mostrou maior convergência ao cargo
pretendido;
3. Explicitados os pontos favoráveis à sua adequação à função
pretendida, enumere os pontos a aprimorar;
4. Verifique se o que você disse foi compreendido;
5. Se possível, no caso de insatisfação do candidato quanto à
compreensão do que foi dito, procure repetir usando outras palavras;
6. Finalize o feedback encorajando o candidato a manter-se firme na
busca de seu desenvolvimento profissional, caso não tenha sido
escolhido ou mostre a importância de ele se manter atento ao seu
aprimoramento contínuo, no caso de candidatos indicados.

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ÉTICA E ENTREVISTA DE SELEÇÃO
RISQUE DO SEU CADERNO1
O mundo do trabalho não pode ser sempre tratado com se fosse o reino do vale-
tudo e do salve-se-quem-puder. A Ética que se apoie no princípio do “fazemos
qualquer negócio” é uma perspectiva deletéria, maléfica, autofágica.
Mário Sérgio Cortella2
É muito comum perguntarem a nós, educadores, como é possível formar pessoas

com uma concepção ética honesta e solidária e, depois, essas mesmas pessoas
terem de se deparar com o “mundo real” das empresas, da competitividade e das
leis inclementes de mercado. Aliás, a afirmação é mais direta ainda, especialmente
quando feita por pais e mães aflitos: “Sei que devo dar a meu filho uma formação
voltada para a cooperação, mas, o mundo lá fora não é assim e, quando ele for
trabalhar, vai ter de entrar em uma ´guerra´ diária para vencer os outros e sobreviver
como um vencedor”.
Outro dia fui novamente interrogado sobre esse difícil dilema; recupero quatro
reflexões gerais que respondi, antes que nos curvemos, subservientes, à perigosa
aceitação do destino supostamente inescapável:
1 Artigo para a edição 94 da Revista Portal da Educação.
2 Mário Sergio Cortella, filósofo, professor-titular da PUC-SP, docente convidado da Fundação Dom Cabral e Gvpec/FGV-SP; autor, entre outros
livros, de A Escola e o Conhecimento: fundamentos epistemológicos e políticos (Cortez), Não Espere pelo Epitáfio... Provocações Filosóficas
(Vozes) e Não Nascemos Prontos! (Vozes). Acerca desse último livro, houve uma entrevista com o autor, publicada na Revista Previ.

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1. A Ética é, antes de mais nada, a compreensão que cada um e cada uma

de nós tem sobre as possibilidades, os limites, as restrições e as
conveniências da ação humana individual e coletiva na convivência social
e com a natureza. Isso significa que a Ética é a “reflexão prévia” que dá
sustentação à resposta pessoal e livre para as três grandes questões que
devem anteceder qualquer ação: Quero? Devo? Posso? Há coisas que
quero mas, não devo; outras, devo, mas não posso; outras ainda, posso,
mas não quero, e assim por diante. É preciso ressaltar: a Ética é uma
dimensão exclusivamente humana, pois, por pressupor a capacidade de
decisão, escolha, opção e julgamento, está na dependência direta da
Liberdade.
2. Uma empresa é uma instituição presente em comunidades reais; nesse

sentido, o modo como se comporta publica e privadamente afeta essa
inserção e, com maior vigor, a consolidação de futuro que precisa ter.
Credibilidade é garantia de futuro, e uma empresa da qual se ausentem os
valores da lealdade, honestidade, solidariedade e integridade pode, até,
obter sucesso eventual; no entanto, tal trajetória se esboroa com o tempo.
Afinal, como escreveu Ary Barroso na canção Risque, “creia, toda quimera
se esfuma / como a brancura da espuma / que se desmancha na areia”.
3. A Ética que se apoie no princípio do “fazemos qualquer negócio” é uma

perspectiva deletéria, maléfica; o “jeitinho” não é sempre atitude exemplar
de flexibilidade, e, muitas vezes, sinaliza mero descompromisso e
atuação desregrada e utilitarista. Porém, embora nos refiramos sempre ao
“jeitinho” brasileiro, ele não é exclusividade da nossa nacionalidade; está
presente em qualquer lugar e circunstância nas quais se fragilize o
compromisso recíproco com a transparência no convívio. Podemos, sim,
aspirar e procurar em nosso país por uma sociedade mais eticamente
verdadeira e moralmente sincera.
4. Há um movimento organizado, do qual fazem parte corporações sérias e

nada cínicas, em direção a uma mudança significativa nos padrões de
comportamento empresarial. É, ainda, incipiente, sem deixar de ser
importante; aumenta hoje o número de empresas que entende que a

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prática de uma Ética que eleve, proteja e preserve as comunidades nas

quais se insere, é uma postura que precisa ir para além da cosmética, da
fachada, da ostentação transitória.
Como lembravam com razão os latinos da Antiguidade, “nemo dat quod non habet”,
isto é, “ninguém dá o que não tem”...

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ACESSIBILIDADE
O Banco, com base na Carta de Princípios de Responsabilidade Socioambiental e

em sintonia com valores expressos nas declarações internacionais * e na legislação**
sobre inclusão de pessoas com deficiência, tem procurado implementar o princípio
de universalização do acesso dos funcionários ao espaço de profissionalização
oferecido pela Organização.
O conceito de “acessibilidade” proposto por Romeu Kazumi Sassaki se refere à

ausência de barreiras em relação a seis quesitos básicos:
• Comunicação interpessoal (acessibilidade comunicacional);
• Ambiente físico nas casas, nos edifícios, nos espaços e equipamentos

urbanos e nos meios de transportes individuais e coletivos (acessibilidade
arquitetônica);
• Métodos e técnicas de estudo, trabalho, educação (acessibilidade

metodológica);
• Instrumentos de estudo, trabalho, lazer (acessibilidade instrumental);
• Políticas públicas, normas e regulamentos institucionais (acessibilidade

programática);
• Preconceitos, estigmas, estereótipos e discriminações (acessibilidade

atitudinal);
Segundo Vivarta, uma empresa é chamada de “inclusiva” quando consegue

implementar medidas efetivas de acessibilidade nesses seis contextos,
demonstrando que há preocupação em acolher toda a pluralidade de modos de ser
e de existir presentes na espécie humana. O mesmo vale para os processos de
*
(Declaração dos Direitos das Pessoas Portadoras de Deficiências – Resolução ONU nº2542/75 e a
Declaração Internacional de Montreal sobre Inclusão de 05/06/2001)
**
(Decreto 3.298, de 20/12/99, que regulamenta a lei nº 7.853, de 24/10/89, sobre a Política Nacional
para a Integração da Pessoa Portadora de Deficiência)
*

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ascensão e educação profissional que podem ser chamados de inclusivos quando

implicam medidas factíveis e eficazes para o acolhimento da diversidade humana
existente nas empresas.
Especificamente em relação aos processos seletivos do Banco do Brasil, trabalha-se

a acessibilidade atitudinal, que é a ausência de barreiras de qualquer espécie –
decorrentes de preconceitos e discriminações de gênero, orientação sexual, etnia,
raça, credo, deficiência – à participação do funcionário nesses processos e sua
posterior nomeação, caso indicado.
Para assegurar essa acessibilidade, é necessário levar em consideração os

dispositivos que se interpõem entre o profissional e suas aspirações e que podem
conferir um caráter de facilidade ou de obstáculo às mesmas.
No caso da ascensão profissional, podemos identificar os seguintes elementos que

se colocam entre o sujeito e seus objetivos: requisitos do cargo, perfil
profissiográfico, critérios de recrutamento, métodos e técnicas de seleção e critérios
de comissionamento. Para que esses elementos assegurem a acessibilidade, é
necessário buscar um desenho universal dos processos, que atenda à maior gama
possível das características humanas das pessoas que trabalham no BB. Os
processos devem ser planejados de forma acessível a todos, quer apresentem ou
não algum tipo de deficiência.
As atividades de seleção e treinamento e desenvolvimento comportam duas

dimensões. A primeira – de natureza instrumental – envolve o desenho técnico da
atividade, a estruturação da dinâmica com seus objetivos educacionais ou seletivos.
A segunda – de natureza comunicacional – refere-se ao enquadramento, ou seja, à
comunicação a ser realizada com o grupo do qual participa o funcionário com
deficiência, no sentido de situá-lo em relação aos demais participantes e destes em
relação a ele.
E como é nossa comunicação? Qual é o nosso olhar para com o funcionário com
deficiência? Conseguimos, em nosso íntimo, verificar que a deficiência física é isto –
uma deficiência física – sem lhe atribuir qualquer outro déficit? Conseguimos
compreender que uma pessoa sem os movimentos das pernas pode ser brilhante

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com vendas de produtos e aplicações financeiras ou que um deficiente visual pode

ter um excelente relacionamento interpessoal e ser o líder da equipe?
É de fundamental importância que o entrevistador tenha consciência de seus

próprios sentimentos e possíveis preconceitos em relação às pessoas com
deficiência, que consiga trabalhá-los, inclusive em prol de seu autodesenvolvimento.
É necessário estar atento para que não tenha com ele uma atitude de exclusão nem
de superproteção. Trata-se de fornecer as condições e os equipamentos adequados
para que o candidato tenha igualdade de oportunidade de mostrar seu potencial e
desenvolver um trabalho de alto nível. Temos de nos lembrar sempre que o
referencial é o perfil de competências para o exercício do cargo e não nossas
próprias crenças, valores e preconceitos pessoais.
Hoje as questões de acessibilidade e inclusão permeiam nossos discursos e têm

que ser coerentes com nossa prática. O conceito de inclusão é holístico e somente
pode existir com sucesso se for absorvido e trabalhado por todos nós. Estamos
falando de respeito à diversidade. Seja em nosso dia-a-dia, seja ministrando cursos
ou possibilitando oportunidades de ascensão profissional.

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EQUIDADE DE GÊNERO: UM COMPROMISSO DO

BANCO DO BRASIL
Em tempos de responsabilidade social, as discussões sobre a importância da valorização

da diversidade estão ganhando cada vez mais espaço no mundo do trabalho. E no BB
não poderia ser diferente. Um dos movimentos de destaque na Empresa diz respeito à
temática da equidade de gênero.
Equidade, por definição, é a disposição de reconhecer igualmente os direitos de cada um,

concedendo a cada indivíduo o mesmo poder e voz. Gênero, por sua vez, difere de sexo.
O sexo refere-se às diferenças biológicas entre homem e mulher, enquanto gênero diz
respeito à relação social que se estabelece entre os dois sexos. Determinada por
condicionantes históricos, culturais, religiosos e étnicos, essa construção social difere
com o passar do tempo, dependendo do contexto sociocultural em que está inserida.
No Banco do Brasil, falar em equidade de gênero significa fazer todos os esforços

para oferecer as mesmas oportunidades profissionais para mulheres e homens e
eliminar qualquer tipo de discriminação, além de estimular práticas de gestão que
promovam a equidade de gênero.
Passados mais de 40 anos da chegada da primeira funcionária (1969), as mulheres

atualmente ocupam funções comissionadas em toda a estrutura organizacional do
Banco do Brasil. Porém, ainda é minoria o percentual de mulheres no Banco, e a
participação feminina é menor na medida em que aumenta o nível hierárquico na
organização, de forma que o percentual de mulheres como primeiras gestoras é
aquém do desejável. Portanto, temos muito a avançar para que a distribuição da
participação feminina se mantenha equilibrada em todos os níveis hierárquicos do
Banco do Brasil1.
1
Para consulta on line dos quantitativos de gênero no BB, acessar no Sisbb – ARH/05/42 (indicar
prefixo da dependência, ou 9999 para consultar os dados de todo o corpo funcional do Banco).

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Um importante passo dado pelo BB nesse sentido foi a adesão ao Programa Pró-
Equidade de Gênero do Governo Federal, ocorrida em 2005, e a participação em
todas as edições do programa até então. Em 2009, após a realização de um Plano
de Ação específico sobre o tema, o Banco do Brasil recebeu o Selo Pró-Equidade de
Gênero, concedido pela Secretaria Especial de Políticas para as Mulheres – da
Presidência da República (SPM) como um atributo de destaque e distinção
concedido às organizações comprometidas com a equidade de gênero no mundo do
trabalho.
Essa preocupação com a equidade de gênero teve início há algum tempo no Banco.
Porém, desde a sua participação no programa, tem havido um esforço mais
específico e permanente em incorporar a equidade de gênero como princípio e base
para sua gestão.
Algumas práticas do BB se destacam neste contexto, como por exemplo o

oferecimento de benefícios espontâneos (não obrigatórios por lei) especialmente
dedicados às suas funcionárias:
• Interinidade para comissões gerenciais durante a licença-maternidade/adoção: um(a)

colega dá continuidade ao trabalho durante o período da licença. Com isto, há uma
tranquilização da mãe que irá sair de licença, e da empresa, que terá um funcionário
substituto para conduzir os trabalhos.
• Amamentação estendida: a legislação brasileira prevê a redução em uma hora na

jornada de trabalho da mãe até o bebê completar seis meses. No BB, a jornada é
reduzida em até um ano.
• A prorrogação da licença-maternidade/adoção por mais 60 dias, totalizando 180

dias.
Além desses benefícios, outras práticas relacionadas ao acesso às comissões na

empresa, saúde e bem estar se destacam, como por exemplo: processo de
ascensão profissional com regras claras, foco em competências e algumas ações
afirmativas de gênero já implementadas em programas específicos; solicitação de
exames preventivos no exame periódico; realização de pesquisas sobre esses
temas a fim de subsidiarem a melhoria contínua das políticas de gestão de pessoas
e da saúde das funcionárias e funcionários, entre outras.

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A disseminação do tema equidade de gênero junto aos (às) gestores (as),

colaboradores (as) e demais públicos de relacionamento também é um foco do BB,
seja por meio de cursos, eventos ou comunicações por mídias diversas.
Esta estratégia está alinhada a um dos oito objetivos do milênio, definidos pela ONU
– Organização das Nações Unidas – em 2000, ao analisar os maiores problemas
mundiais. Esse objetivo consiste em promover a equidade entre os sexos e
autonomia das mulheres.
Além disso, o compromisso com a equidade de gênero também pode contribuir para
a participação do Banco em índices de sustentabilidade, tais como o ISE – Índice de
Sustentabilidade Empresarial da Bovespa e o DJSi - Dow Jones Sustentability
Indexes.
Ao incorporar a política de equidade de gênero e aderir ao Programa Pró-Equidade

de Gênero2, o Banco do Brasil demonstra disposição para encarar sempre novos
desafios e reafirmar o seu histórico compromisso com a ética, o diálogo, a formação
e a valorização dos seus funcionários e funcionárias.
Homemulher
no mesmo espaço
sem separação.
A nova maneira
de ver o mundo
tem olhos de elela.
Tem tanto “A” quanto “O”.
(Mensagem extraída do Diário de Bordo 2009 – mês de março).
2 O Programa Pró-Equidade de Gênero é uma iniciativa do Governo Federal que visa eliminar todas as formas de discriminação no acesso, remuneração, ascensão e
permanência no emprego. O programa foi lançado pela SPM- Secretaria de Políticas para as Mulheres – em parceria com o Fundo de Desenvolvimento das Nações Unidas
para as Mulheres (UNIFEM) e com a Organização Internacional do Trabalho (OIT), e reafirma os compromissos de promoção da igualdade de gênero inscritos na Constituição
Federal de 1988.

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EXEMPLO DE FICHA DE AVALIAÇÃO
Nome Matrícula
Cargo Atual Dependência Atual
Perfil de Competências Não Atende Atende parcialmente,Atende plenamente

atende parcialmente, precisando melhorar
precisando melhorarpouco
muito
1 2 3 4
Competência comportamentais
Articulação: Transita em diversos

ambientes, trocando informações e
experiências relevantes para o
atingimento de objetivos
organizacionais.
Autodesenvolvimento: Demonstra
percepção de suas potencialidades e
limitações, buscando desenvolver
competências profissionais.
Comunicação: Expressa-se de
forma clara, objetiva e consistente e
utiliza argumentos consistentes e
lógicos.
Iniciativa: Atua de forma proativa e

ágil, com disposição e autonomia,
buscando soluções aos problemas
identificados.
Planejamento - Organiza os
elementos de seu trabalho de forma
a otimizar recursos e efetivar
resultados.
Críticidade: Analisa e discerne os

dados da realidade, percebendo
tendências e emitindo conceitos,
idéias e críticas pertinentes.
1 2 3 4
Competências Técnicas
Metodologia de Planejamento –
Demonstra domínio de ferramentas
de planejamento e implementa ações
de forma e racional.
Microinformática – Apresenta
conhecimentos de aplicativos e
sistemas operacionais compatíveis
com a função.

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Redação – Produz textos claros,

objetivos e tecnicamente
fundamentados.
TOTAL
Critérios para não indicação:
- um registro “Não atende” em qualquer fator, ou
- dois registros “Atende, precisando melhorar muito” em qualquer fator.
( ) INDICADO ( ) NÃO INDICADO
OBS.:
____________________________ ___________________________
Nome e matrícula do selecionador Nome e matrícula do selecionador
FICHA DE AVALIAÇÃO

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Nome Matrícula
Cargo atual Dependência atual
Perfil de competências Não atende Atende parcialmenteAtende parcialmenteAtende plenamente

precisando melhorasprecisando melhorar
muito pouco
1 2 3 4
Competências Comportamentais
1 2 3 4
Competências Técnicas
TOTAL
Critérios para não indicação:

- um registro “Não atende” em qualquer fator, ou
- dois registros “Atende parcialmente, precisando melhorar muito” em qualquer fator.
( ) INDICADO ( ) NÃO INDICADO
OBS:_____________________________________________________________________________
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Nome e matrícula do selecionador Nome e matrícula do selecionador

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Abbagnano, N. - Dicionário de Filosofia -, tradução de Alfredo Bosi, Editora Mestre

Jou,1982.
Augras, Monique - O Ser da Compreensão - Fenomenologia da Situação de

Psicodiagnóstico - Editora Vozes, 1981.
Bruno, Hamilton – Manual do Selecionador de Pessoal – Editora LTR,2000.

Buckingham, Marcus & Coffman, Curt - Primeiro Quebre Todas as Regras - Editora
Campus, 1999.
Carvalho, Anésia de Souza - Metodologia da Entrevista - Uma Abordagem

Fenomenológica - Editora Agir, 1987.
Chaui, Marilena - Convite à Filosofia - Editora Ática, 1995.
Chiavenato, Idalberto - Recursos Humanos - Editora Atlas, 1997.
Chianenato, Idalberto - Como Transformar Recursos Humanos em um Centro de

Lucro - Editora Makron Books, 2000.
Fritzen, Silvino José - Janela de Johari - Editora Vozes, 2002.
Garret, A. - A Entrevista - Seus Princípios e Métodos - Editora Agir, 1951.
Gerd A. Borheim - Introdução ao Filosofar - Editora Globo S/A, 1998.
Hackett, Penny - Como Fazer Entrevistas de Seleção - Editora Nobel, 2000.
Merleu-Ponty, Maurice - Fenomenologia da Percepção - Editora Martins Fontes,

2003.
Moscovicci, Fela - Desenvolvimento Interpessoais - Editora Livros Técnicos, 2001.
Nascimento, Kleber T. - Comunicação Interpessoal Eficaz: Verdade & Amor - Editora

INCISA, 1977.
Rabaglio, Maria Odete – Seleção por Competências – Editora Educator, 2005.

Reis, Valéria – A Entrevista de Seleção com Foco em Competências
Comportamentais – Editora Qualitymark, 2003.
Ribeiro, Walter F.R - Fenomenologia e Seleção de Talentos. Palestra na Unidade

Gestão de Pessoas/Resel, BSB-DF, 2001.
Weiss, Donald - Entrevista de Seleção - Como Conduzi-la com Êxito - Editora Nobel,
2002.

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Curso Entrevista de Seleção – Estratégia e Prática

DIRETORIA GESTÃO DE PESSOAS – DIPES

UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL 1

UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL 2

Você acaba de receber o material didático do curso em novo formato: o Caderno de

Essa é a sua contribuição para reduzir a quantidade de papel impresso, reforçando o

UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL 3

UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL 4

Educando para a Sustentabilidade

Desenvolver a excelência humana e profissional de seus públicos, por meio da criação de

• O aluno como sujeito da aprendizagem – O aprendiz é reconhecido como agente

• Diálogo e conscientização – O trabalho docente é conduzido por meio do diálogo,

• Problematização da realidade – Os temas estudados referem-se a questões

• Abordagem Complexa e Visão Multirreferencial – O estudo e a reflexão sobre os

• Aprender a aprender – Mais do que a construção de determinado conhecimento, o

UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL 5

CARTA DE PRINCÍPIOS DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

• Repelir preconceitos e discriminações de gênero, orientação sexual, etnia, raça,

• Fortalecer a visão da Responsabilidade Socioambiental como investimento

• Perceber e valer-se da posição estratégica da corporação BB, nas relações com o

• Ter a transparência, a ética e o respeito ao meio ambiente como balizadores das

• Pautar relacionamentos com terceiros a partir de critérios que observem os princípios

• Estimular, difundir e implementar práticas de desenvolvimento sustentável.

• Enxergar clientes e potenciais clientes, antes de tudo, como cidadãos.

• Estabelecer e difundir boas práticas de governança corporativa, preservando os

• Fundamentar o relacionamento com os funcionários e colaboradores na ética e no

• Contribuir para a universalização dos direitos sociais e da cidadania.

• Contribuir para a inclusão de pessoas com necessidades especiais.

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Objetivo Geral de aprendizagem................................................................................11

Princípios para identificação e seleção de profissionais no Banco do Brasil.............15

A objetividade nos processos seletivos no Banco do Brasil......................................19

Entrevista – elementos estruturantes.........................................................................25

A entrevista como técnica de seleção de pessoal.....................................................33

Integração de dados - reunião de consenso..............................................................45

Devolução de dados – feedback................................................................................47

Ética e entrevista de seleção......................................................................................51

Equidade de gênero: um compromisso do Banco do Brasil......................................59

Exemplo de Ficha de Avaliação............................................................65

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL 9

Objetivo Geral de Aprendizagem

Aplicar procedimentos adequados nos processos de entrevista de seleção por

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL 11

Denominação Completa: Entrevista de Seleção – Estratégia e Prática.

Denominação Resumida: Entrevista de Seleção.

Direcionamento Estratégico: Contribuir para transformar o potencial dos

Área de Conhecimento: Gestão de Pessoas.

Conhecimento TAO: Recrutamento e Seleção.

Público: Funcionários que realizam entrevistas de seleção, prioritariamente

▪ Planejar entrevistas individuais e coletivas de seleção por competências;

▪ Conduzir entrevistas de seleção por competências;

▪ Contribuir para o aprimoramento na identificação dos profissionais que melhor

▪ Disseminar as diretrizes estratégicas que fundamentam os processos de

Perspectivas da Gestão de Desempenho por Competências:

- Perspectiva Comportamento Organizacional: Promove o desenvolvimento da

Objetivo Geral de Aprendizagem: aplicar procedimentos adequados nos

Enfoque de Aprendizagem: Instrumental.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL 12

▪ Unidade I – Princípios para Identificação e Seleção de Profissionais no BB: