TCC Vanessa Lemos Da Silva 2013

FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO
O PROBLEMA DO ABSENTEÍSMO NO AMBIENTE DE

TRABALHO
VANESSA LEMOS DA SILVA
Pedro Leopoldo
Agosto/2013
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Vanessa Lemos da Silva
O PROBLEMA DO ABSENTEÍSMO NO AMBIENTE DE TRABALHO.
Relatório de Estágio apresentado ao curso de Administração da

Fundação Pedro Leopoldo, como requisito parcial para obtenção
do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof: Wilken Geraldo Moreira
Pedro Leopoldo
Agosto/2013
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por toda sabedoria, força e coragem para superar os
meus limites. A minha família e principalmente ao meu marido Rodrigo Salomão pela
paciência, compreensão e apoio nos momentos em que precisei. Ao meu orientador
Wilken Geraldo Moreira, pela sua paciência, disposição e ensinamentos.
“Dificuldades não existem para fazer você desistir, e sim para te tornar mais forte.”
Clarisse Lispector
Obrigada a todos.
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SUMÁRIO Página
1- Introdução................................................................................................................... 7
2- Diagnóstico................................................................................................................. 9
2.1- Introdução.............................................................................................................. 9
2.2- Apresentação da Empresa ................................................................................... 10
2.2.1- Dados Gerais .................................................................................................... 10
2.3- Organização Geral da Empresa ........................................................................... 10
2.3.1- Histórico da Empresa ....................................................................................... 10
2.3.2- Estrutura Organizacional Anexo 1 .................................................................... 11
2.3.3- Política Presente na Recupermix ..................................................................... 11
2.3.4- Política de Qualidade........................................................................................ 12
2.3.5- Política Ambiental ............................................................................................. 12
2.3.6- Política de Saúde e Segurança do Trabalho .................................................... 13
2.3.7- Objetivo ............................................................................................................ 13
2.3.8- Missão .............................................................................................................. 14
2.3.9- Visão................................................................................................................. 14
2.3.9.1- Valores .......................................................................................................... 14
2.3.9.2- Pontos Fortes ................................................................................................ 14
2.3.9.3- Pontos Fracos ............................................................................................... 15
2.4 – Áreas Analisadas ................................................................................................ 15
2.4.1- Gerência .......................................................................................................... 15
2.4.1.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 15
2.4.1.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 16
2.4.2- Setor da Oficina Operacional ........................................................................ 16
2.4.2.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 16
2.4.2.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 17

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2.4.3- Setor da Qualidade ......................................................................................... 17
2.4.3.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 17
2.4.3.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 18
2.4.4- Setor da Segurança ........................................................................................ 18
2.4.4.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 18
2.4.4.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 18
2.4.5- Setor Financeiro ............................................................................................. 19
2.4.5.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 19
2.4.5.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 19
2.4.6- Setor de Recursos Humanos ......................................................................... 20
2.4.6.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 20
2.4.6.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 20
2.4.7- Setor de Marketing ......................................................................................... 21
2.4.7.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 21
2.4.7.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 21
2.5- Conclusão .............................................................................................................. 22
3- Estudo Temático ...................................................................................................... 23
3.1- Introdução............................................................................................................ 23
3.2- Absenteísmo ........................................................................................................ 23
3.3- Tipos de Absenteísmo ......................................................................................... 30
3.4- Principais Causas e Consequências ................................................................... 31
3.4.1- Estresse............................................................................................................ 33
3.4.2- LER ou Dort ...................................................................................................... 34
3.4.3- Distúrbios Mentais ............................................................................................ 35
3.4.4- Cálculo do Absenteísmo ................................................................................... 36
3.4.5-Condições do Ambiente de Trabalho................................................................. 38
3.4.6-Organização do Trabalho .................................................................................. 39

6
3.4.7- Políticas de Recursos Humanos ....................................................................... 40
3.4.7.1- Salário ........................................................................................................... 40
3.4.7.2- Incentivos e Benefícios .................................................................................. 40
3.4.8- Custo do Absenteísmo ..................................................................................... 41
3.4.9– Como Lidar com o Absenteísmo ...................................................................... 42
3.5- Gerenciamento do Absenteísmo ......................................................................... 43
3.6- Fatores de Minimização do Absenteísmo ............................................................ 47
3.6.1-Qualidade de Vida nas Empresas ..................................................................... 49
4- Conclusão ................................................................................................................. 53
5- Considerações Finais .............................................................................................. 54
5.1- Conclusão............................................................................................................ 54
5.2- Sugestões e Recomendações ............................................................................. 54
6- Referências Bibliográficas ...................................................................................... 56
7- Anexos ...................................................................................................................... 59
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1- Introdução
O desafio das empresas é hoje um fator humano, que vem necessitando de grande
atenção de especialistas do ramo de Administração de Empresas.
Atualmente as empresas se deparam com a seguinte questão, de um lado, como
conseguir equilibrar a vida privada e profissional dos funcionários em meio a um ritmo
de vida considerado acelerado e, de outro, como manter uma boa relação entre os
mesmos, dentro do ambiente de trabalho, objetivando eliminar a queda da
produtividade, o mau desempenho e o absenteísmo.
O absenteísmo tem se tornado um fator problemático tanto para as empresas quanto
para os administradores. É um tema bastante complexo, podendo ter como causas e
consequências diversos fatores como: estresse, insatisfação, mau gerenciamento, falta
de motivação, falta de comunicação, problemas familiares etc.
O fato é que o absenteísmo, gera preocupações e obstáculos para as empresas, pois
ocasionam desorganização das atividades, queda na qualidade dos serviços prestados,
atrasos no andamento dos trabalhos, sobrecargas nos funcionários que estão
presentes, afeta significativamente a produtividade e consequentemente, a
lucratividade, atrapalhando a saúde financeira da empresa, além de diminuir a
qualidade de serviços prestados aos clientes.
O estudo do absenteísmo proporciona algumas informações a respeito da satisfação
dos funcionários com a empresa e com o seu próprio trabalho. Desde modo, fatores
organizacionais tais como as más condições de trabalho, liderança deficiente, excesso
de regras, falta de diálogos, em conjunto com outros fatores, contribuem para a
insatisfação do funcionário e, em consequência disto, para o aumento do absenteísmo.
O bom relacionamento é uma ferramenta bastante desejada no ambiente de trabalho,
pois, as pessoas são produtos dos meios que vivem, tem emoções, sentimentos e
agem de acordo com o conjunto que as cercam, seja o espaço físico ou social. Afinal,
as pessoas se diferem na maneira de pensar, sentir e agir.
A valorização do ser humano, a preocupação com os sentimentos, com as emoções, e
com a qualidade de vida no ambiente de trabalho são fatores que fazem a diferença em
uma empresa, pois o bom relacionamento torna e mantêm o ambiente harmonioso e
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prazeroso, proporcionando aos funcionários um equilíbrio físico, emocional, social e

espiritual.
Diante desses fatores, as empresas, estão percebendo que é necessário investir na
qualidade de vida do funcionário, desenvolvendo ações na busca da humanização de
seu ambiente de trabalho e na promoção da saúde e do bem estar. Através desta nova
postura, incentiva a criatividade, o comprometimento, a motivação por parte dos
funcionários e principalmente conquista a confiança e a alta-estima de todos,
melhorando o clima organizacional da empresa.
O objetivo deste relatório de estágio é analisar o absenteísmo na empresa Recupermix
Reforma de Equipamentos Ltda, localizada na cidade de Confins/MG. Busca-se partir
de um estudo preliminar de suas áreas, objetivando analisar os problemas gerados pelo
absenteísmo no ambiente de trabalho e as suas principais causas.
Espera-se que este estudo oriente os gestores da empresa pesquisada, visando
apresentar aos administradores algumas medidas para reduzir o absenteísmo na
empresa e como preveni-lo, pois o ambiente de trabalho deve ser um lugar onde o
funcionário se sinta realizado e que tenha prazer e não sofrimento. Porque é por meio
do trabalho que o indivíduo constrói sua identidade, cria uma melhor expectativa de
vida, integra-se na sociedade, reforça seu papel como cidadão e sua alto-estima,
mostra suas competências e realiza seus sonhos.
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2- Diagnóstico
2.1- Introdução
Este diagnóstico foi realizado na empresa Recupermix Reformas de Equipamentos

Ltda, situada na cidade de Confins/MG, com o objetivo de analisar todos os setores da
empresa, onde iremos avaliar a situação atual e definir o setor a ser trabalhado.
Através de entrevistas com a gerência e com os funcionários, iremos definir as

dificuldades de cada setor, destacando os pontos fortes e fracos, possibilitando assim a
identificação de possíveis fatores que limitam o desenvolvimento da empresa e suas
principais consequências.
No decorrer do diagnóstico será possível identificar a área com maior problema e

posteriormente analisar as possíveis mudanças que poderão ser aplicadas.
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2.2- Apresentação da Empresa
2.2.1- Dados Gerais
Razão Social: Recupermix Reforma de Equipamentos Ltda
CNPJ: 07.481.214/0001-76
IE: 783.391.051-0031
Endereço: R: José Gonçalves Filho, nº 79 Centro, Confins/MG
Área de atuação: Reabilitação e manutenção em equipamentos industriais
Porte da empresa: Empresa de pequeno porte
Produtos que reforma: Lixadeiras, furadeiras, máquinas de solda, retificadores de

soldagem, estufas para eletrodos, máquinas de corte, dobradeiras, torno mecânico,
torno automático, guilhotinas.
Número total de funcionários: 10 funcionários
2.3- Organização Geral da Empresa
2.3.1- Histórico da Empresa
A empresa na qual realizamos o diagnóstico é a Recupermix Reforma de Equipamentos

Ltda, localizada na cidade de Confins, Minas Gerais.
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O negócio da empresa orienta-se à reabilitação e manutenção de equipamentos

industriais, onde procura ser visualizada pelos clientes como alternativa viável e idônea
de manutenção.
O público alvo é composto por indústrias de soldagem, elevação de máquinas,
caldeirarias e mineradoras.
Seus principais clientes são:
 Serc Manutenção e Caldeiraria Ltda;
 Mecânica Confins;
 Belocal;
 Mecan Industrial.
A Recupermix Reforma de Equipamentos Ltda, foi fundada em 2005, com o objetivo de
entrar em um mercado em expansão, visando o crescimento do setor industrial.
Começou como uma pequena empresa localizada na Avenida José Ribeiro Sobrinho, nº
736, Loja 02 ,Centro, Confins/MG com 4 funcionários, como qualquer empresa de
pequeno porte passou por muita dificuldades e no decorrer dos anos foi criando força e
credibilidade no mercado e atualmente conta com um efetivo de 10 funcionários e
funciona em novo endereço, Rua: José Gonçalves Filho, nº79 ,Centro, Confins/MG .
2.3.2- Estrutura Organizacional Anexo 1
2.3.3- Política Presente na Recupermix
A empresa procura criar parcerias com seus fornecedores para que possa oferecer a
seus clientes a prestação de serviços com preços mais competitivos, com qualidade e
segurança, levando em conta que o cliente é o foco principal do negócio.
Em relação aos funcionários, procura selecionar pessoas que estejam localizadas na
mesma região em que a empresa está instalada trazendo benefícios para a mesma,
que acaba reduzindo seus custos com vale transporte e principalmente gerando
oportunidade para o município de Confins.
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Diretrizes que compõem a política da Recupermix Reforma de Equipamentos Ltda:
 Proporcionar a capacitação profissional dos funcionários tendo em vista o

desenvolvimento da empresa;
 Promover situações que possam melhorar a qualidade da prestação de seus
serviços e do atendimento de seus clientes;
 Criar metas e objetivos que não visam apenas à empresa, mas principalmente os
clientes.
2.3.4- Política de Qualidade
Primeiramente entender a verdadeira necessidade do cliente, para assim então,

apresentar propostas com melhorias técnicas e modernização por meio de um diálogo
aberto e prazos pré-estabelecidos e melhoria contínua dos serviços prestados.
Diretrizes que regem o sistema de Qualidade da Recupermix Reformas de

Equipamentos Ltda:
 Garantir a integridade e segurança de seus funcionários;

 Buscar relação de confiança e solidez com os seus fornecedores e clientes;
 Promover a capacitação dos funcionários;
 Conquistar melhores resultados para os clientes.
2.3.5- Política Ambiental
Por ser uma empresa de pequeno porte, a Recupermix Reformas de Equipamentos

Ltda não possui Certificação Ambiental, mas tem consciência que a preservação do
meio ambiente é de suma importância. Então ela se propõe a:
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 Prevenir a poluição, a partir do estabelecimento de práticas de gestão ambiental,

com ênfase na destinação adequada dos resíduos de suas atividades e
produtos;
 Otimizar o consumo de água e energia elétrica;
 Incentivar a reciclagem e o uso de material reciclado;
 Conscientizar os funcionários a respeito da importância da preservação do meio
ambiente.
2.3.6- Política de Saúde e Segurança do Trabalho
A Recupermix tem o compromisso de prover um ambiente de trabalho seguro, visando

o bem estar e a saúde de seus funcionários, objetivando diminuir a exposição ao riscos
inerentes ao ambiente de trabalho, através de programas de prevenção de acidentes.
Diretrizes que regem a saúde e segurança do trabalho da Recupermix:
 Controlar e acompanhar o uso dos equipamentos de proteção individual;

 Atender as exigências da lei, objetivando manter os funcionários em segurança;
 Promover capacitação dos funcionários;
 Cumprir as medidas de proteção, respeitando as normas de segurança vigente;
 É dever de todos os funcionários, utilizar rigorosamente os equipamentos de
proteção individual, buscando a redução dos riscos no ambiente de trabalho e
visando a melhoria continua das atividades e da preservação dos acidentes.
2.3.7- Objetivo
Atender as necessidades e consolidar-se como uma empresa confiável, atrativa no fator

preço e com um padrão de qualidade reconhecido a fim de atender clientes no prazo
determinado.
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2.3.8- Missão
Acredita que uma equipe de profissionais experientes e qualificados aliados ao

conhecimento, responsabilidade é a chave para gerar diferenciadas soluções para
atender com qualidade e eficácia cada um de seus clientes.
2.3.9- Visão
Ser uma empresa de referência em relação à qualidade dos serviços que presta.
2.3.9.1- Valores
 Ética;
 Transparência;
 Respeito;
 Espírito empreendedor;
 Respeito ao meio ambiente;
 Segurança;
 Qualidade nos serviços prestados;
 Relacionamentos baseados na transparência.
De modo geral a empresa preza a honestidade e integridade no relacionamento
com seus clientes, tendo em vista que ele é o foco do seu serviço, o que acaba
agregando resultados financeiros e éticos para a empresa.
2.3.9.2- Pontos Fortes
 Empresa com mais de 7 anos de experiência no mercado;

 Atendimento diferenciado;
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 Excelente relação com seus fornecedores e clientes;

 Serviços prestados com eficiência.
2.3.9.3- Pontos Fracos
 Concorrência na área;
 Necessidade de expansão da parte física da empresa;
 Dificuldade em encontrar mão de obra qualificada.
2.4 – Áreas Analisadas
2.4.1- Gerência
É composto por um gerente administrativo, com Bacharel em Administração de

Empresas e Pós Graduação em Gestão de Pessoas. Está na empresa desde a sua
fundação.
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, atua de forma centralizadora,
supervisionando todos os setores da empresa, mesmo cada setor tendo a sua
autonomia para tomadas de decisão, o gerente acompanha de perto essas decisões,
orientando e fazendo com que os processos sejam bem executados, sem perder o foco
e o resultado.
 Foco nos objetivos;

 Facilidade em liderar equipe;
 Forte poder de decisão.
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 Poder centralizado, pois fiscaliza todas as tomadas de decisão dos outros setores;
 Perca de tempo hábil;
 Retrabalho ao fiscalizar os outros setores.
2.4.2- Setor da Oficina Operacional
Conta com seis funcionários qualificados e com vasta experiência na área. São
responsáveis por reabilitar, reformar e dar manutenção em equipamentos industriais,
deixando-os em condições satisfatórias, com a vida útil mais longa, isto só é
conseguido através de um sistema adequado e eficiente de manutenção.
O grande problema desse setor é com relação ao alto índice de absenteísmo e os
problemas que ele causa, pois mesmo dispondo de uma equipe experiente e
qualificada, a empresa não possui uma estrutura física adequada para realização das
atividades, falta hierarquia na operação, falha na comunicação, há sobrecargas nas
tarefas, problemas esses que tem trazido consequências graves para empresa como:
atrasos na execução dos serviços, insatisfação dos clientes, perda de credibilidade no
mercado e queda na lucratividade.
Estes problemas que foram detectados tem relação com a desmotivação e
insatisfação dos funcionários que não recebem benefícios como vale refeição, não
possuem planos de cargos e salários e não tem participação nos lucros da empresa.
 Experiência na área de reabilitação de equipamentos industriais;

 Cumprimento de prazos pré-estabelecidos;
 Contratação de mão de obra qualificada.
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 Falta de estrutura física adequada para atividade;

 Falta de hierarquia na operação;
 Falta de definição de autoridade no setor;
 Falha na comunicação;
 Atividade exposta à pressão rotineira;
 Insatisfação dos funcionários;
 Alta rotatividade;
 Sobrecarga de tarefas;
 Atividade com alto nível de estresse.
2.4.3- Setor da Qualidade
Conta com um funcionário experiente e muito bem treinado, a empresa ainda não
possui certificações na área, mas se preocupa muito com este setor, pois é
responsável pela verificação rigorosa dos serviços prestados, para que não ocorra a
não conformidade e a insatisfação de seus clientes.
 Funcionário com especialização na área;

 Serviços prestados com qualidade;
 Satisfação dos clientes.
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 Não possui certificação de qualidade;

 Falha na comunicação.
2.4.4- Setor da Segurança
A empresa conta com um técnico de segurança do trabalho, responsável pelos

procedimentos de aquisição, uso e controle dos equipamentos de proteção individual
(EPI’S) que os funcionários devem fazer uso, conscientizando-os sobre a importância
do uso correto dos mesmos e a importância da troca no tempo correto, pois alguns
EPI’S possuem prazo de validade. Além disso, é responsável por tentar eliminar
condições e atos inseguros presente no ambiente de trabalho, com o objetivo de
diminuir ou eliminar os acidentes, que são controláveis e podem ser prevenidos.
 Preocupação em diminuir ou eliminar os acidentes de trabalho;

 Distribuição de EPI’S à todos os funcionários;
 Conscientização sobre a importância do uso correto e troca dos EPI’S;
 Punição caso algum funcionário deixe de usar os EPI’S.
 Aquisição de EPI’S mais baratos, que deixam a desejar na qualidade;

 Falha na comunicação.
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2.4.5- Setor Financeiro
Conta com uma funcionária que não possui especialização na área financeira, falta
espaço físico adequado para a realização da atividade e há excesso de informação
centralizado em uma pessoa.
Este setor é responsável pelo controle de contas a pagar (salários, fornecedores etc) e
a receber que são feitas através de um sistema informatizado. Os pagamentos são
realizados dentro do prazo e os controles das contas bancárias são feitos
periodicamente.
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte à apuração de impostos, folha de
pagamento, dentre outros serviços, são realizados por uma empresa terceirizada de
contabilidade.
 Controle rigoroso dos custos;

 Planejamento financeiro;
 Controle de notas fiscais.
 Falta de especialização do funcionário da área;

 Demora em enviar documentos e informações necessárias para a contabilidade;
 Falhas na comunicação entre o setor financeiro e a contabilidade;
 Excesso de informação centralizado em uma pessoa;
 Falta de espaço físico adequado para a atividade;
 Falha na comunicação interna.
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2.4.6- Setor de Recursos Humanos
Este setor conta com uma funcionária Pós Graduada em Recursos Humanos e com
cursos de especialização na área, as dificuldades encontradas, estão relacionadas
com a falta de espaço físico adequado para realização da atividade e excesso de
informação centralizado em uma pessoa que é responsável pelo recrutamento e
seleção de candidatos, realizados através de análises de currículos e indicações de
funcionários da própria empresa. Os funcionários que não residem na cidade recebem
vale transporte, mas a preferência de contratação é atribuída aos candidatos que
residem na cidade de Confins, permitindo a geração de empregos na comunidade
onde a empresa está instalada, objetivando a redução de custos com vale transporte.
Tanto para admissão ou demissão, são realizados exames por uma empresa
terceirizada.
O controle de entrada e saída dos funcionários é feita através de um cartão de ponto.
A empresa não possui plano de cargos e salários, não fornecem vale alimentação aos
funcionários e não recebem participação nos lucros da empresa.
 Contratação de funcionários com experiência e que residem na cidade onde a

empresa está instalada;
 Pagamento em dia.

 Não possuir plano de cargos e salários;
 Não fornecer vale alimentação aos funcionários;
 Não efetuar pagamentos de participação nos lucros;
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 Falta de espaço físico adequado para a atividade;

 Falha na comunicação interna.
2.4.7- Setor de Marketing
Por não possuir um site da empresa, o marketing é feito através de panfletos

distribuídos na cidade e nas regiões. Para conquistar novos clientes, conta com o “boca
a boca “de seus clientes fiéis e com um portfólio contento todas as informações a
respeito dos serviços que presta, suas qualificações, diferencial e relação de seus
principais clientes.
 Clientes fiéis;
 Descontos para clientes fiéis;

 Falta do site da empresa;
 Inexistência de um plano de marketing.
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2.5- Conclusão
O diagnóstico realizado na empresa Recupermix Reformas de Equipamentos Ltda,

mostrou que a empresa possui experiência no mercado de recuperação e manutenção
de máquinas industriais, onde procura se posicionar no mercado como uma empresa
idônea e com potencial, buscando sempre inovações para melhorar os processos e
satisfazer os seus clientes.
Foi observado que nos vários setores, existem pontos fracos que também merecem ser
avaliados com mais atenção e que precisarão ser corrigidos a longo tempo, mas
optamos por fazer um trabalho mais cuidadoso voltado ao setor da oficina operacional,
onde detectamos diversas falhas como: falta de estrutura física adequada, falta
definição de autoridade no setor, sobrecarga de tarefas, atividade com alto índice de
estresse, falha na comunicação, atividade exposta à pressão rotineira e etc, falhas
essas que causam insatisfação e ineficiência dos funcionários, gerando um alto índice
de absenteísmo no setor.
Este diagnóstico nos permite chegar à conclusão que o alto índice de absenteísmo no
setor da oficina operacional, ocasiona problemas graves para a operação e
consequentemente para empresa.
Sendo assim, o trabalho terá como objetivo buscar melhorias que possam solucionar as
falhas apresentadas que consequentemente beneficiará a empresa e também os
funcionários.
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3- Estudo Temático
3.1- Introdução
Através do Estudo Temático, iremos conhecer algumas teorias, reflexões e conceitos de

autores renomados, que irá nos proporcionar uma orientação a respeito dos problemas
encontrados nos setores, após o desenvolvimento do diagnóstico, a fim de obtermos
propostas ou sugestões para melhoria do mesmo.
3.2- Absenteísmo
Segundo Souza (2007), absenteísmo é uma palavra de origem francesa, absentéisme

que significa pessoa que falta ao trabalho por inúmeros motivos. Percebe-se que o
autor aborda que o absenteísmo está relacionado a todos os fatores que resultam na
ausência do funcionário na empresa, incluindo até mesmo as ausências chamadas de
legais, como férias, licença maternidade, entre outro.
Já Stockmeier (2004), o absenteísmo pode ser definido como ausência ao trabalho por
qualquer razão: doenças, acidentes de trabalho, direitos legais como, por exemplo,
doação de sangue, participação em júris ou eleições e licença maternidade, fatores
sociais (como doença de parentes, por exemplo), fatores culturais extras ou intra-
empresariais como emendar feriados, copo do mundo, feriados religiosos não oficiais,
legalização de uma falta gerada por outra motivação não relacionada à saúde, etc.
O absenteísmo ocasiona numerosos problemas na empresa, visto que a substituição da

pessoa ausente exige o treinamento de outros funcionários ou, então, o uso de horas-
extras para compensar o trabalho não realizado pelo funcionário que faltou.
Para o funcionário, o absenteísmo pode expressar sentimentos de hostilidade, de falta

de regras ou de injustiça, referentes à sua situação concreta no trabalho. Também pode
ser uma forma de fuga motivada pelo baixo salário, clima organizacional, supervisão
deficiente ou outras circunstâncias geradoras de insatisfação. Faltas significam, muitas
vezes, que algo não está bem e que precisa de ações para minimizar os problemas.
24
De acordo com Chanlat (1994)
“o trabalho em si é mediador da saúde psíquica, é humano por natureza

e, se o indivíduo encontra o ambiente de trabalho humanizado, todos
ganham: os indivíduos, as organizações e a sociedade. Porém, a
humanização depende de toda a organização do trabalho.”
Nos dias atuais, novos estudos já mostram que o gerenciamento feito por maus
gestores, líderes arbitrários e insensíveis não apenas elevam o estresse no ambiente
de trabalho, mas também podem causar a insatisfação de seus funcionários,
prejudicando sua saúde, afetando produtividade das empresas, aumentando o índice
de absenteísmo.
Os gerentes e líderes supervisionam seus funcionários como parte de seu trabalho,
nada mais, além disso, esquecendo que os funcionários requerem atenção e
acompanhamento, pois enfrentam várias contingências internas e externas e sempre
estão sujeitos a vários tipos de problemas pessoais, familiares, financeiro, saúde etc.
Problemas que, afetam o comportamento de trabalho, a comunicação com a chefia e o
clima organizacional da empresa.
Chiavenato (1985, p. 352) diz que:
“os gerentes e supervisores devem promover um ambiente de trabalho

dentro do qual os empregados se sintam livres e confortáveis, seja para
obter aconselhamento individual, ou expressar assuntos gerais ou
oferecer ideias e sugestões.”
Um dos maiores desafios para os gerentes e líderes é manter seus funcionários

plenamente centrados e comprometidos com a empresa. As principais dificuldades
nesse processo residem em entender as complexidades dos seus funcionários e
estabelecer métodos de motivação e comunicação.
25
Bowditch (1992, p. 80) diz que:
“Comunicação é a troca de informações entre um transmissor e um

receptor, a inferência (percepção) do significado entre os indivíduos
envolvidos, sendo uma ferramenta básica para ser compreendido e
compreender o outro.”
A comunicação é um processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida

e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o
comportamento. Assim, comunicação não significa apenas enviar uma informação ou
mensagem, mas também torná-la comum entre as pessoas envolvidas.
Um dos processos fundamentais, que constitui a base para quase todas as atividades
nas empresas, é a comunicação, pois de certa forma, é o processo pelo qual
conduzimos nossas vidas. (BOWDITCH, 1992)
A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma empresa:
1. Controle;
2. Motivação;
3. Expressão emocional;
4. Informação.
Age diretamente no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras e é

por meio desse processo que a empresa recebe, oferece, canaliza informações e
constrói conhecimento.
Essas quatro funções são importantes, pois os funcionários precisam de algum tipo de
controle, estímulo ao esforço, meios de expressão emocional e de tomada de decisões
para que tenham um bom desempenho.
Para Bowditch (1992)
“A comunicação organizacional é a disposição e a estrutura de como a

comunicação é direcionada a pessoas específicas e grupos que dela
26
precisam para fins de trabalho, solução de problemas, controle ou

tomadas de decisões.”
A comunicação entre os gerentes e os funcionários é de suma importância para que

haja uma liderança com eficiência, um bom relacionamento interpessoal e a satisfação
de todos.
Os gerentes devem ter em mente, que as empresas são feitas por pessoas e estas
devem ser sempre estimuladas para uma comunicação eficaz com o seu meio, com as
outras pessoas e com a própria empresa.
Segundo Milkovich (2000)
“O relacionamento interpessoal entre os colaboradores pode tornar e

manter o ambiente de trabalho harmonioso e prazeroso, permitindo
trabalho cooperativo, em equipe, com interação de esforços,
conjugando as energias, conhecimentos e experiências para um produto
maior que as somas das partes, ou seja, a tão busca da sinergia.”
O relacionamento interpessoal é de fundamental importância nos estabelecimentos de

conceitos, atitudes e valores para um bom desempenho nas empresas. É uma
ferramenta bastante desejada no ambiente de trabalho, visto que a empresa é o local
no qual os funcionários passam a maior parte do tempo.
Os gerentes sabem que a convivência humana é difícil e desafiante. Os funcionários
convivem e trabalham com outros funcionários, isto é, interagem e se relacionam,
comunicam-se, simpatizam, sentem atrações, antipatizam, aproximam-se, afastam-se,
entram em conflitos, competem, colaboram e desenvolvem afeto. Essas interferências
ou reações voluntárias ou involuntárias constituem o processo de interação humana e é
através do processo de interação que as relações interpessoais se desenvolvem. Com
isso, a questão do relacionamento interpessoal passa ser a chave do sucesso
organizacional, pois são os funcionários que criam, inovam, produzem, vendem,
atendem ao cliente, tomam decisões e gerenciam os negócios das empresas.
27
Magalhães (2001, p. 86) afirma que:
“Relações Interpessoais são as trocas, as comunicações, os contatos

entre as pessoas, líderes, gerentes. Uns interagindo com os outros nas
mais diferentes situações que fazem parte da existência humana. Enfim,
eu diria, sem considerar maiores implicações, que é uns fenômenos
corriqueiros, prosaicos e simplórios de gente lidando com gente.”
Portanto, uma maior conscientização dos gerentes e dos seus funcionários é condição
fundamental no aprimoramento das relações interpessoais, visto que o talento humano
passou a ser tão importante quanto o próprio negócio, pois é elemento essencial para
uma maior harmonia, equilíbrio pessoal, profissional e sucesso organizacional.
As empresas estão buscando um relacionamento melhor entre os gestores e seus
funcionários, incentivando o trabalho em equipe e a harmonia em grupo.
Segundo Chiavenato (2002, p.73)
“as organizações dependem de pessoas pra proporcionar-lhes o

necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controla-las e
para fazê-las operar e funcionar. Não há organização sem pessoas.
Toda organização é constituída de pessoas e delas dependem para seu
sucesso e continuidade.”
Através desse conceito, todas as empresas deveriam enxergar seus funcionários como
pessoas, pois elas são de certa forma a base estrutural de qualquer empresa e devem
ser reconhecidas e valorizadas de acordo com as necessidades humanas, usando
fatores motivacionais e benefícios para que desperte sempre interesse pelo seu
trabalho.
Portanto, Chiavenato (2º edição, p. 243) conceitua:
“Motivação é um processo que começa com uma deficiência fisiológica

ou psicológica ou necessidade que ativa um comportamento ou com um
impulso orientado para um objetivo ou incentivo. A chave para
compreender o processo de motivação reside no significado e no
relacionamento entre necessidades, impulsos e incentivos”.
28
Os fatores motivacionais também são questões que devem ser observados nas
empresas. A motivação funciona como força ativa e impulsionadora, que por sua vez
faz o papel de desejos e receios. O funcionário deseja poder, status e receia as
ameaças à sua autoestima.
Sem motivação os funcionários têm um péssimo rendimento e consequentemente
prejudicam o resultado financeiro da empresa, pois sabemos que cada pessoa é atraída
por um conjunto diferente de metas.
Um dos maiores desafios dos gerentes é motivar os funcionários, torná-los decididos,
confiantes e comprometidos com o seu trabalho.
Chiavenato (2002 p. 80), afirma que:
“as pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades

variam de diferentes padrões de comportamento; os valores sociais
também são diferentes; as capacidades para atingir os valores são
igualmente diferentes e assim por diante”.
Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as
capacidades variam do mesmo indivíduo conforme o tempo. Apesar de
todas essas diferenças, o processo que dinamiza o complemento é mais
ou menos semelhante para todas as pessoas.”
Em muitos casos os gerentes têm suas próprias teorias, conjuntos de ideias e conceitos
diferentes sobre como motivar seus funcionários e agem de maneira que acabam
desmotivando ainda mais a sua equipe. Alguns gerentes, por exemplo, acham que se
forem bastante coesivos, estarão motivando e ainda supõem que a motivação consiste
em nada mais que controlar o comportamento das pessoas.
Segundo Chiavenato (2002), os gerentes e líderes devem ficar atentos com essas
questões e motivar a sua equipe transmitindo confiança e fazendo com que seus
funcionários acreditem que ele esteja junto com eles enfrentando qualquer dificuldade.
O ideal é trabalhar individualmente, pois as pessoas são diferentes e possuem pontos
de vista e expectativas individuais, e os gestores devem saber identificar essas
individualidades.
29
Não adianta tentar motivar uma equipe sem possuir ferramentas de treinamentos
adequados e sem estabelecer objetivos claros e metas muito bem definidas.
Outro fator agravante do absenteísmo está relacionado com o clima organizacional, que
é a maneira, positiva ou negativa influenciada por fatores internos ou externos à
organização, percebem e reagem num determinado momento, ao conjunto de variáveis
e fatores como as políticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados
pela empresa.
Chiavenato (2º edição, p. 267) conceitua:
“Clima Organizacional é qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influencia
poderosamente o seu comportamento”.
O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação
existente nas empresas. Quando há elevada motivação entre os funcionários, o clima
organizacional se eleva e traduzem em satisfação, animação, interesse, colaboração e
um excelente desempenho. Todavia, quando há baixa motivação entre os funcionários,
seja por frustração ou imposição de barreiras à satisfação das necessidades imposta
pelos gerentes, o clima organizacional tende a baixar, caracterizando-se por estados de
depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo em casos extremos chegar
a estados de agressividade, tumulto, inconformismo etc., típicos de situações que os
funcionários se defrontam abertamente com a empresa demonstrado o seu grau de
insatisfação. (CHIAVENATO, 2000)
As pessoas estão continuamente engajadas no ajustamento a uma variedade de
situações no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio
emocional. Este ajustamento varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo
indivíduo de um momento para outro e está ligada diretamente a saúde mental.
(CHIAVENATO, 2000)
Portanto, os gerentes devem sempre estar atento ao planejamento estratégico da
empresa, focando sempre no trabalho em equipe, orientação para resultados, salário,
condições físicas do trabalho, estilo gerencial, desenvolvimento profissional,
comunicação etc., pois um ambiente saudável ajuda a produzir mais e traz um bem
estar a todos.
30
Os reflexos da qualidade de vida que se leva no trabalho se revelam tanto na vida

pessoal, quanto na vida profissional. O importante é tentar buscar o equilíbrio, pois uma
vida repleta de problemas, sem objetivos, sem motivação, prejudica a saúde física e
mental dos funcionários, causando danos pessoais e danos para a própria empresa.
3.3- Tipos de Absenteísmo
O absenteísmo por doença é considerado por Couto (1991, p.12) como:
“o mais importante dos diversos tipos de absenteísmo existentes

(absenteísmo legal, absenteísmo voluntário, absenteísmo por doença,
absenteísmo por patologia profissional), devido ao volume de ausências
que acarreta.”
Contudo, existem, ainda segundo Couto, vários outros tipos que podem ser
classificados da seguinte forma:
 Absenteísmo voluntário: é a ausência do trabalho, por razões particulares.

Portanto, trata-se de ausência não justificada, sem amparo legal, de exclusiva
responsabilidade do trabalhador;
 Absenteísmo por doença: inclui todas as ausências por doenças, diagnosticada
por procedimento médico;
 Absenteísmo por patologia profissional: compreende as ausências por acidente
de trabalho ou doença profissional;
 Absenteísmo legal: aquelas faltas ao serviço amparadas em lei, como licença
maternidade, nojo, gala, doação de sangue e serviço militar;
 Absenteísmo compulsório: falta ao trabalho por imperativo de ordem legal, ainda
que o trabalhador não deseje, tais como: suspensão imposta pela gerência,
prisão, etc.
31
A classificação descrita revela a complexidade da luta contra o absenteísmo, que

envolve questões de postura e comprometimento no contexto das relações de trabalho.
Chiavenato (2004), alerta para um importante aspecto não apresentado pelos demais
autores. Refere-se à ausência mental do trabalho, ou seja, aquela que embora presente
fisicamente no ambiente de trabalho, o funcionário não produz como deveria por
dispersão caracterizada por ausência mental. Essa ausência é uma atitude para fugir
de um ambiente de trabalho desagradável. Se o funcionário estiver mentalmente
ausente, as suas atividades também não serão realizadas, podendo acarretar também
na baixa produtividade.
O absenteísmo mental prejudica o andamento dos trabalhos tanto quanto a ausência
física. Quando o funcionário encontra-se presente no posto de trabalho e não realiza
suas atividades conforme estabelecido, o problema pode ser ainda mais grave,
necessitando de um estudo minucioso para verificar o real motivo da não realização das
tarefas mesmo quando o indivíduo se faz presente no trabalho.
Para que as empresas consigam identificar o real motivo das ausências dos seus
funcionários, faz-se necessário um estudo de suas causas e consequências, como será
verificado a seguir.
3.4- Principais Causas e Consequências
De acordo com Chiavenato (1999, p. 56)
“as causas do absenteísmo nem sempre são decorrentes de

organização, supervisão deficiente, punições, más relações
interpessoais, empobrecimento de tarefas, falta de motivação, e estilo
de gerenciamento na empresa.”
Chiavenato (2000), afirma também que são várias as causas do absenteísmo, que
merecem ser identificadas e estudadas, inclusive sob uma visão de sua repercussão na
produtividade organizacional.
32
Segundo Soares e Silva (2007) “Dentre uma das mais graves e usuais consequências
do absenteísmo para as organizações, ressalta-se a queda da produtividade, e em
consequência disto, a queda dos lucros.”
As consequências do absenteísmo estão diretamente ligadas ao lado financeiras das
empresas, portanto, para toda e qualquer organização, a produtividade e os lucros
devem ser alcançados para que as empresas ocupem uma posição de destaque no
mercado.
De acordo com Jucius (1979), dentre muitas as causas do absenteísmo, as mais
frequentes são:
 As enfermidades, que em alguns casos chegam a ocupar 50% nas listas das
causas;
 As doenças ocupacionais;
 As horas de trabalho também contribuem para elevar o índice de absenteísmo,
pois os funcionários que trabalham além da sua carga horária em atividades
repetitivas, são mais propensos a adquirirem doenças ocupacionais;
 As más condições de trabalho juntamente com a falta de estresse pelo serviço;
também contribuem para o aumento do absenteísmo;
 Os assuntos pessoais, o mau tempo e a falta de transporte, que parecem ser
fatores simples, também elevam o índice de absenteísmo;
 A atitude mental do individuo que pode ser influenciada por fatores sociais,
econômicos e por diversas opiniões de outras pessoas.
Já para Chanlat (1994), dentre as principais causas do absenteísmo estão:
 Doença efetivamente comprovada;

 Doença não comprovada;
 Razões diversas de caráter familiar;
 Atraso involuntário por motivos de força maior;
 Faltas voluntárias por motivos pessoais;
33
 Dificuldades e problemas financeiros;

 Problemas de transporte;
 Baixa motivação para trabalhar;
 Políticas inadequadas da organização;
 Supervisão precária da chefia.
Por trás do índice de absenteísmo podemos encontrar uma variada gama de problemas
que interfere diretamente na qualidade de vida do trabalho e constituem risco à saúde,
em seu desempenho e assiduidade no trabalho.
Como as doenças do trabalho são apontadas como uma das principais causas de
afastamento entende-se que o assunto merece maior atenção. Assim, a seguir se
abordará detalhadamente algumas doenças que diminuem a capacidade do funcionário
em realizar suas tarefas com eficiência ou até mesmo deixar de realizá-la.
3.4.1- Estresse
Para Robbins (2004)
“o stresse consiste numa condição dinâmica em que o indivíduo é

confrontado com uma oportunidade, restrição, pressão, tensão,
insistência ou exigência relacionada com o que ele deseja e para qual o
resultado é visto como incerto.”
Existem vários fatores que levam ao estresse, os principais são: ambientais,

organizacionais, e individuais, que agem como fontes potenciais de estresse. Se o
estresse vai se concretizar ou não dependerá de diferenças individuais, como
experiência no trabalho ou traços da própria personalidade.
Quando o funcionário se sente pressionado a atingir metas propostas pela empresa e
não consegue, o estresse aumenta e a frustração daquele funcionário com o trabalho
também aumenta, podendo gerar faltas e em consequência disto o aumento do índice
de absenteísmo.
34
Segundo Chiavenato (2º edição, p. 391)
“estresse é uma decorrência entre o indivíduo e o ambiente, uma

resposta adaptativa mediada pelas diferenças individuais e/ou
processos psicológicos e que é consequência de alguma ação externa
(ambiente) ou evento que traz excessivas demandas psicológicas ou
físicas sobre uma pessoa.”
O ambiente de trabalho acaba se tornando muito estressante, pois as pressões

existentes para que o trabalho seja executado em tempo hábil e de forma eficiente,
acaba “agredindo” o funcionário e faz com ele se sinta cada vez mais estressado.
A deficiência da supervisão, a sobrecarga de trabalho, a falta de interação com a
equipe, o convívio com colegas de trabalho chamados de não agradáveis, o excesso de
regras na empresa, a falta de oportunidade em participar de decisões, a baixa
resistência a frustrações, problemas pessoais, o fato de se aborrecerem facilmente, a
falta de tempo para si mesmo, ansiedade, e a baixa autoestima são fatores que causam
estresse no ambiente de trabalho, causas essas que, trazem problemas para os
funcionários e para as empresas.
Quando os funcionários passam uma situação de estresse, seus sintomas podem ser
físicos, psicológicos ou comportamentais.
3.4.2- LER ou Dort
De acordo com Lima (1997, p. 237)
“Lesões por esforços repetitivos (LER) / Distúrbios Osteomusculares

Relacionados ao Trabalho (DORT): termo abrangente que se refere aos
distúrbios ou doenças do sistema musculoesquelético, principalmente
de pescoço e membros superiores, relacionados, comprovadamente ou
não, ao trabalho.”
Essa doença é predominante nas profissões que exigem movimentos repetitivos, como
em digitadores, caixas bancários, operadores de telemarketing e outros.
35
A LER é caracterizada pela inflamação nos tendões, nas articulações, nos ligamentos
e, geralmente, manifesta-se por dor nos membros superiores, gerando a incapacidade
funcional. A má postura, ou a postura incorreta, também podem causar a LER.
3.4.3- Distúrbios Mentais
De acordo com Codo ; Sampaio (1995)
“Distúrbios Mentais são caracterizados por alterações mórbidas do

modo de pensar e/ou do humor (emoções), e/ou por alterações
mórbidas do comportamento associadas à angústia expressiva e/ou
deterioração do funcionamento psíquico global. Os Distúrbios Mentais
não constituem apenas variações dentro da escala do “normal”, sendo
antes, fenômeno claramente anormais ou patológicos.”
Mais difíceis de detectar e principalmente relacionar ao trabalho, pode ter ligação com
diversas circunstâncias e grau de desenvolvimento. Com mais frequência, sofrem com
isso operadores de telemarketing, bancários e pessoas que lidam diretamente e com
frequência ao público externo da sua organização.
Para Codo ; Sampaio (1995), a organização do trabalho exerce, sobre o homem, uma
ação específica, cujo impacto é o aparelho psíquico. Em certas condições, emerge um
sofrimento que pode ser atribuído ao choque entre uma história individual, portadora de
projetos, de esperanças e de desejos, e uma organização de trabalho que os ignora.
Esse sofrimento, de natureza mental, começa quando o homem, no trabalho, já não
pode fazer nenhuma modificação na sua tarefa no sentido de torná-la mais conforme as
suas necessidades fisiológicas e a seus desejos psicológicos, isto é, quando a relação
homem-trabalho é bloqueada.
Hoje em dia as empresas requerem cada vez mais produtividade e, na maioria das
vezes, acabam sobrecarregando o funcionário e fazendo com que ele trabalhe além do
horário, para que sejam atingidas as metas da empresa. Este tipo de atitude gera um
desgaste muito grande ao funcionário, tanto físico como metal, fator que acaba
elevando o índice de absenteísmo nas empresas. (CODO ; SAMPAIO, 1995)
36
As doenças ocupacionais afetam a vida de muitos profissionais que desempenham

atividades repetitivas, e geram incapacidade em realizar as suas tarefas e
consequência disto, o afastamento do trabalho. (CODO ; SAMPAIO, 1995)
As condições de trabalho são fundamentais para que os objetivos empresariais sejam
alcançados, além de preservar a saúde do funcionário para que as faltas sejam
evitadas. Desta forma, os equipamentos de trabalho, o mobiliário, as instalações, a
temperatura, e outros fatores de ergonomia, devem ser adaptados ao perfil do
trabalhador. (CODO ; SAMPAIO, 1995)
Diante das consequências do absenteísmo para as empresas, seja este provocado por
doenças, acidentes de trabalho ou outros fatores, não é de se admirar o interesse cada
vez mais crescente das organizações em medir tal índice e desenvolver estudos para
conhecer suas causas mais frequentes e adotar medidas de prevenção.
3.4.4- Cálculo do Absenteísmo
É importante calcular o índice de absenteísmo, pois os atrasos, as faltas e/ou saídas

durante o expediente de trabalho, somadas em um todo, podem vir a acarretar em
sérios prejuízos para a empresa.
São muitas as fórmulas para se calcular o índice de absenteísmo, e por isso é
necessário saber qual é a necessidade e preocupação da empresa para se chegar ao
uso de uma fórmula mais adequada.
Para Marras (2000), a fórmula utilizada para se calcular o índice de absenteísmo é a
seguinte:
La= Nhp x 100

Nhp
Onde:
Ia = Índice de absenteísmo;
37
Nhp = número de horas perdidas;

NhP = número de horas planejadas.
Já o (BUREAU OF NATIONAL AFFAIRS 1994) adotou a seguinte fórmula para calcular

o índice de absenteísmo.
Essa fórmula reflete o número de dias de ausências dos funcionários. Mas alguns
preferem transformar os dias em horas, para poder incluir faltas e atrasos. Para se fazer
o cálculo de todo esses custos de trabalho perdido, seja ela por qualquer motivo. Ou
então calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas aquelas ausências
que os funcionários podem controlar pessoalmente.
Fórmula do Absentismo - Tabela Sextante

Absentismo = (Total de ausências) / (número de pessoas x 26 dias do mês)
Ex: 1000 pessoas com 700 ausências.
Absentismo = (700) / (1000 x 26 dias) = 0,026923 = 2,69%
Quanto à solução para a redução ou eliminação do absenteísmo, vale ressaltar que não
existe uma única medida, se faz necessário adotar um conjunto de ações de controle,
como propõe McDonald e Shaver (apud Nascimento, 2003):
 Fazer um levantamento das ausências para identificar as suas principais causas;
 Avaliar as faltas justificadas por problemas de saúde, pois a maioria das

ausências é apresentada por motivos de doenças;
 Realizar exames periódicos de saúde;
 Eliminar ou reduzir horas extras;
 Acomodar adequadamente os funcionários que tenham algum tipo de limitação a

um posto de trabalho mais adequado;
38
 Verificar se as estações de trabalho, os equipamentos e os mobiliários são

adequados ao perfil do trabalhador;
 Adotar medidas de higiene e de segurança do trabalho.
Além de adotar todas essas medidas, é importante destacar que é papel do gestor
ajudar a prevenir o absenteísmo, pois ele poderá identificar em sua equipe os reais
motivos das faltas, buscando alternativas que proporcionará ao funcionário um
ambiente de trabalho agradável, reduzindo as tendências às faltas.
3.4.5- Condições do Ambiente de Trabalho
De acordo com Balerini (2003), a organização deficiente da área de trabalho é

atualmente uma das maiores causas de afastamento por LER (Lesão por esforços
repetitivos). Nesses casos, o trabalhador fica sujeito a uma série de movimentos e de
esforços repetitivos que o levam à fadiga, a lesões de tendões e nervos, à perda de
potência muscular e até a atrofia do membro afetado.
Poucas empresas têm um programa que contemple a preocupação com o conforto do

funcionário nos postos de trabalho. Mesmo com toda a evolução tecnológica, ainda
poucos projetos de máquinas, equipamentos, processos e até fábricas inteiras são
concebidos com visão ergonômica. Cargas excessivas, flexões de tronco constantes,
movimentos de pinça (polegar indicador), rotação e flexão de pulsos, altura dos
equipamentos incompatível com a estatura do trabalhador e com impossibilidade de
regulagem e cadeiras e bancos que geram problemas posturais e de coluna, são alguns
exemplos de situações rotineiras na grande maioria das empresas, que muitas vezes
acabam refletindo na vida social e familiar do funcionário. (BALERINI, 2003)
O conforto térmico e acústico é outro fator que, se não proporcionado, pode gerar
problemas como reumatismo, artrites, nervosismo, irritação, surdez e impotência
sexual. As consequências podem ser agravadas se houver vibração ou impacto
presente, o que é comum em empresas que utilizam grandes máquinas rotativas
39
(moinhos, peneiras vibratórias, misturadores, agitadores, etc.) ou maquinário pesado

(prensas, forjas). (BALERINI, 2003)
Contrariamente, a presença de poeiras em suspensão, óleos, graxas, produtos

químicos (tóxicos ou corrosivos) ou produtos perigosos (gases sob pressão, inflamáveis
ou explosivos) são prejudiciais, podendo causar doenças gravíssimas e até a morte do
trabalhador. Além disso, a sujeira atrai insetos, roedores e outros animais, inclusive
peçonhentos que constituem formas de contaminação biológica e outras fontes de
perigo para o homem. Essas questões, em grande medida, podem ser minimizadas
pela ação supervisora de um gerente atento aos pequenos detalhes que podem
interferir na produtividade e no clima motivacional da equipe sob sua liderança.
(BALERINI, 2003)
3.4.6- Organização do Trabalho
Além de todas as situações já citadas, o funcionário que só executa uma pequena parte
do processo, sem conhecê-lo no seu todo e, portanto, desconhecendo a importância do
seu trabalho, perde o poder e a oportunidade de decidir e de opinar sobre suas
atividades, fica insatisfeito e, desmotivado, torna-se um forte candidato ao absenteísmo.
De acordo com Chiavenato (1999), outros fatores que interferem no trabalho e são
fontes de possíveis ausências são, dentre outras: a relação hostil entre a chefia e
subordinado, a organização deficiente da área de trabalho, correlação inadequada entre
responsabilidades e salário e vantagens.
A relação hostil entre a gerência e o funcionário é muitas vezes determinada pela nítida
deficiência e despreparo que tem o gestor em administrar pessoas e pelo
desconhecimento das peculiaridades individuais e até mesmo gerais de satisfação,
motivação, valorização e respeito ao ser humano. Neste aspecto, um relacionamento
estabelecido em elevados padrões de profissionalismo e com respeito mútuo, quando
gerentes e funcionários tratarem-se como iguais em sua natureza humana, o
absenteísmo, junto com outros fatores como satisfação, motivação e rotatividade será
beneficiado. (CHIAVENATO, 1999)
40
3.4.7- Políticas de Recursos Humanos
3.4.7.1- Salário
De acordo com Nogueira (1980), a recompensa salarial deve corresponder ao esforço

dado pelo funcionário no trabalho. Quando os esforços são maiores que as
recompensas, ou vice e versa, criam-se um desbalanceamento na relação do
funcionário com a empresa. Como consequência disso, o grau de satisfação, de
motivação e o índice do absenteísmo, por exemplo, são afetados resultando no
aumento de custo, diminuição da produtividade, entre outros.
O salário, quando não é justo, impacta diretamente no absenteísmo, pois o valor diário
do salário do funcionário nessas condições, em sua convicção, não é motivo para fazê-
lo ir trabalhar no dia em que tem outro motivo para não ir.
3.4.7.2- Incentivos e Benefícios
Tem sido comum nas últimas décadas, particularmente no Brasil, à adoção de políticas
voltadas para a oferta de incentivos em forma de benefícios e essas iniciativas são
bastante apreciadas pelos funcionários, valendo destacar:
 Assistência médica e odontológica de primeira linha;

 Incentivo aos estudos e auxílio para aquisição de medicamentos;
 Fornecimento de cestas básicas ou tickets para compra de alimentos.
Tudo extensivo aos familiares que se veem mais saudáveis, mais preparados e menos
preocupados. Entretanto, em muitos casos, tais “incentivos” não são acompanhados de
um programa eficiente de orientação e de esclarecimentos aos funcionários e acabam
por não produzirem os resultados esperados quando se examina, por exemplo, a
questão do elevado índice do absenteísmo. (RIGOTTO, 1998)
41
Ainda segundo o autor, uma pesquisa realizada com executivos de recursos humanos
americanos, indica, pela primeira vez nos sete anos em que a pesquisa é realizada, que
fatores pessoal-familiares superaram os problemas de saúde como causa de faltas ao
trabalho. Foram 26% que justificaram suas faltas como sendo por motivos pessoal-
familiares contra 22% por motivos de doença. Esta mesma pesquisa mostra que as
grandes empresas estão perdendo com os custos indiretos do absenteísmo U$ 757 por
empregado ao ano. Como forma de contornar este tipo de absenteísmo, a pesquisa
aponta como solução, pela ordem: jornada flexível, creche na empresa e cuidados de
emergência para crianças.
Segundo Stockmeier (2004, p.6), ainda existem outros tipos de causas do absenteísmo
que podem afetar o índice de absenteísmo na empresa, são eles:
 Cúmplices Pessoais Internos: como chefes e encarregados que

não monitoram a presença de seus subordinados no setor onde
deveriam estar, muito menos medem então sua produtividade
(pulso fraco ou mau-uso do laisse a faire);
 Cúmplices Pessoais Externos: como elementos de repartição
pública que justificam a visita do funcionário por um prazo maior
do que realmente ocorreu;
 Cúmplices Ambientais Internos: Presença de cantinas,
cafezinhos, fumódromos, serviços médicos assistenciais
cúmplices e refeições demoradas;
 Cúmplices Ambientais Externos: Festas típicas regionais, cultos
religiosos, catástrofes e outros motivos diversos.
 Problemas Sócio-Econômicas: Baixos salários, não participação
em lucros e resultados, ausência de um plano de carreira;
 Problemas pessoais no trabalho: desavenças com chefes ou
encarregados, desentendimento com colegas (ambiente
psicopatológico de trabalho);
 Problemas de desadaptação ao trabalho: trabalho em turnos
noturnos, trabalho insalubre, trabalho perigoso, desadaptação
ou aversão pessoal a tarefa realizada, desestímulo a tarefa a
ser feita;
 Problema de abuso de drogas: Uso abusivo de álcool, uso de
outras drogas.
3.4.8- Custo do Absenteísmo
De acordo com Graça (1999), na União Europeia, o absenteísmo devido à incapacidade

para o trabalho por doença, acidente ou lesão, tem um custo total estimado entre 1,5%
42
e 4% do PIB, conforme os Estados-membros. Isso equivale a dizer que, entre custos

diretos, indiretos e ocultos, os países comunitários pagam, em média, pelo
absenteísmo, o equivalente à sua taxa de crescimento econômico num ano normal.
Esta foi uma das razões que levaram a Fundação Europeia para a melhoria das
condições de vida no trabalho e a estudar com mais profundidade e prioridade o
problema. (GRAÇA, 1999)
No Brasil, infelizmente ainda não se tem conhecimento de estudos oficiais que já foram
realizados com o objetivo de avaliar o que representa atualmente para o país os custos
de absenteísmo, e ainda quanto está estimado este custo com relação ao nosso PIB, o
que leva a crer que isso ainda não está no escopo das prioridades do nosso governo,
talvez até pelo volume de trabalho informal que ainda está presente em nosso país e
em nossa economia.
3.4.9– Como Lidar com o Absenteísmo
Para Stockmeier (2004), quando se fala de políticas de absenteísmo voltadas para a

prevenção de causas que lhe estão subjacentes, estamos nos referindo às medidas
concretas que a empresa acaba tomando, sendo as principais:
 Medidas processuais, administrativas ou disciplinares, dificultando ou facilitando

o comportamento de ausência;
 Medidas preventivas orientadas para o indivíduo e o reforço da sua capacidade
de trabalho;
 Medidas preventivas orientadas para o ambiente de trabalho físico e
psicossocial, de modo a neutralizar reduzir ou minimizar a discrepância entre as
exigências impostas pelo trabalho e a capacidade de resposta do indivíduo;
 Medidas reintegrativas, ou seja, orientadas para a reintegração e reabilitação no
local de trabalho, facilitando e apressando o retorno ao trabalho.
43
3.5- Gerenciamento do Absenteísmo
Uma das grandes preocupações dos gestores é como evitar que os funcionários faltem,
já que o absenteísmo prejudica não apenas um único funcionário, mas também pode
ter efeitos significativos sobre o desempenho de toda equipe. Mas o que pode ser feito
para se reduzir os índices de absenteísmo?
Bispo (2010), afirma que estas observações podem ser um meio pra a busca da
redução de absenteísmo, portanto:
 Durante eventos comemorativos, aproveitando a oportunidade dos profissionais

estarem em um momento de integração, a companhia tem a alternativa de
promover ações voltadas à qualidade de vida do trabalhador. Isso inclui desde
palestras ministradas por profissionais da área de saúde que foquem suas
apresentações em temáticas direcionadas de combate ao alcoolismo, ao
tabagismo, às doenças cardiovasculares, bem como estímulo à mudança para
hábitos alimentares saudáveis. Quando a pessoa cuida da própria saúde, o
reflexo positivo é sentido no dia a dia corporativo;
 Não são poucos os casos de afastamentos por licenças médicas em decorrência
de doenças provocadas pelo esforço repetitivo. Tendinites, bursites são apenas
alguns dos problemas que podem acometer qualquer trabalhador. Empresas
conscientes desse problema estimulam seus funcionários a praticarem exercícios
laborais que a princípio podem ser conduzidos por educadores especializados.
Depois que os profissionais abraçam a ideia, sem dúvida alguma a melhoria da
qualidade de vida no trabalho será valorizada;
 Não há nada mais desagradável para uma pessoa do que conviver em um
ambiente que não tenha as mínimas condições de limpeza. É notório que um
local que oferece higiene, evita que as pessoas adquiram alguns problemas de
saúde como viroses, dermatites, comprometimento das vias respiratórias, entre
outros. Por isso, quando a empresa mantém um constante processo de
manutenção que assegure a limpeza, muitos afastamentos licença médica
44
podem ser evitados. Dentre algumas ações simples, podemos destacar: revisão
no ar condicionado; banheiro e refeitórios limpos; lixo devidamente
acondicionado etc;
 Adoção de um programa de melhoria da Qualidade de Vida. Um programa com o
objetivo de estimular a melhoria da qualidade de vida em casa e no trabalho
contribui significativamente para reduzir outros fatores causadores de
absenteísmo, tais como, a insatisfação no trabalho, alcoolismo, problemas
domésticos, e doenças;
 A promoção de campanhas de conscientização sobre a importância do trabalho
de cada funcionário faz um diferencial significativo. Isso porque o profissional
passa a entender a importâncias que as atividades que ele desenvolve têm, de
fato, valor para a companhia. Isso, por sua vez, pode estimulá-lo trabalhar novas
competências técnicas e comportamentais;
 A ergonomia também contribui para a redução do absenteísmo através da
adequação de esteiras, bancadas e cadeiras ergonômicas na área de produção,
montagens e manuseio de produtos e equipamentos. Na administração, por
exemplo, é recomendável o uso de apoio de punho para utilização de micros,
evitando a DORT – Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho. As
cadeiras também deverão ser ajustáveis com descansador de pés. Nas áreas de
carregamento manual de peso, deverá existir a orientação quanto à postura
correta da coluna;
 A presença de gestores despreparados ou, então, de pessoas que chegam ao
extremo de usar a autoridade para humilhar os liderados, é um dos fatores que
levam profissionais a se ausentarem do trabalho ou mesmo procurar outra
oportunidade no mercado. Dizer "Não" aos líderes tiranos é dizer "SIM" para uma
equipe motivada;
 A presença do profissional de Recursos Humanos em todos os departamentos
da companhia serve de termômetro para avaliar o clima, identificar falhas gestão
e encontrar soluções, antes que a empresa sofra algum tipo de prejuízo;
 A concepção de individualismo já não faz parte da cultura de uma empresa
globalizada e que deseja sobreviver à concorrência. Nesse sentido, a gestão
45
deve focar ações específicas para o estímulo ao espírito de equipe. Quando se

atua em uma companhia, onde as pessoas entendem que unidas vão "mais
longe", a vontade de atender às expectativas da empresa aumenta;
 A adoção de ferramentas como pesquisa de clima organizacional ou mesmo de
avaliação de desempenho, permite que a organização identifique os pontos
fortes e fracos que precisam ser trabalhados no profissional. Quando isso ocorre,
é possível dar um feedback ao funcionário e ele, por sua vez, entenderá que a
empresa não o vê apenas como um "número" a ser adicionado à folha de
pagamento;
 Faça Gestão à Vista informando o índice corporativo, os resultados e os números
de falta por setor;
 Premie a Assiduidade. Outra ação de incentivo que combate o absenteísmo na
organização é a adoção de um programa que premia a assiduidade dos
funcionários. Essa premiação motiva o comprometimento das pessoas com a
empresa e aumenta a dedicação ao trabalho;
 Sem uma política de comunicação interna clara, os funcionários ficam sujeitos a
receberem informações distorcidas como, por exemplo, demissão em massa,
corte de benefícios etc. Através dos canais de comunicação, a empresa passa
tranquilidade aos profissionais e esses conseguem cumprir suas
responsabilidades com mais eficácia. As chances de profissionais conscientes se
ausentarem do trabalho caem significativamente.
 Muitos funcionários chegam atrasados no expediente porque enfrentam
diariamente o trânsito caótico dos centros urbanos. Existe também quem perca
horas de trabalho (considerando-se o período de seis meses, por exemplo),
porque a empresa onde atual é de difícil acesso. Seja pela carência de
transporte coletivo ou devido à região onde a companhia instalou-se, quando a
empresa tem recursos para investir no transporte dos funcionários, observa que
esse investimento vale a pena quando é realizado um levantamento das horas
de ausência versus a manutenção do veículo.
46
Nota-se que o gerenciamento do absenteísmo torna-se eficaz após intensificar a

política de gestão de pessoas nas empresas. Uma das diretrizes que podem motivar os
gestores de pessoas destas empresas é o potencial econômico de redução de custos
que se apresenta nesta área, mas o principal é o aumento da produtividade que isso
pode representar através de um melhor comprometimento dos funcionários, com
programas efetivos na área de gestão de pessoas, gerencia-se de forma clara e mais
efetiva o absenteísmo, conseguindo com isso o equilíbrio e a redução destes índices.
(BISPO, 2010)
As empresas devem se preocupar em contabilizar as perdas financeiras e sociais que o
absenteísmo tem causado, pois estes dados existem, mas não são corretamente
trabalhados. Melhor dizendo, estes dados deveriam ser compartilhados em grupos de
pesquisa, formados entre as diversas empresas, o que sem duvida aumentaria o
potencial de melhoria do processo de gerenciamento do absenteísmo. (BISPO, 2010)
As grandes empresas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências
ao trabalho através de práticas gerenciais e culturais que privilegiam a participação, ao
mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários
favoráveis à participação. Gerando assim maior satisfação da parte dos funcionários.
Existem alternativas que podem ser aplicadas por qualquer empresa,
independentemente do segmento ou tamanho. Dentre essas se destacam:
 Integração;
 Transparência e mapeamentos sistemáticos;
 Estimular a educação em todos os níveis.
Para dar conta das suas responsabilidades, as pessoas enfrentam um ritmo cada vez
mais acelerado, e isso já não é apenas percebido nas regiões metropolitanas. Essa
realidade que leva muitos indivíduos ao estresse não é restrita apenas à vida pessoas e
há um bom tempo faz parte da rotina das empresas. Por isso, os programas voltados
para a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) são cada vez mais comuns. (BISPO,
2010)
47
Ao realizar uma contratação, no mínimo, uma empresa espera que aquele profissional
atenda ás suas expectativas e necessidades e consiga atingir ou superar metas. A
realidade mostra que nem sempre o funcionário está presente no seu posto de trabalho,
ou seja, ele se ausenta pelos mais variados motivos:
 Atrasos;
 Problemas pessoais;
 Doenças que resultam em licenças médicas;
 Condições inadequadas do ambiente de trabalho,
 Falta de motivação, etc.
O fato é que o absenteísmo provoca problemas como desorganização das atividades,

queda na qualidade dos serviços prestados, limitação de desempenho e até mesmo
obstáculos para os gestores.
3.6- Fatores de Minimização do Absenteísmo
Segundo, Souto (1980, p. 22)
“empresas que valorizam o empregado oferecendo-lhes benefícios apresentam

um menor índice de absenteísmo quando os mesmos percebem esta
preocupação por parte da empresa. Outro fator minimizador encontra-se nos
sistemas de serviço médico e social próprios, além de serviço de transporte.
Empresas onde há nítida preocupação com a segurança e o bem-estar dos
empregados no trabalho, incluindo assistência alimentar, oferecem índices
satisfatórios.”
Algumas soluções para o absenteísmo encontradas na literatura são:
 Aconselhamento;
 Incentivos de compensação;
 Disciplina;
48
 Incremento da satisfação no trabalho;

 Melhoria nas condições de trabalho;
 Treinamento supervisionado e;
 Composição de relatórios detalhados.
Para isso faz-se necessário uma equipe multidisciplinar composta por médicos,
enfermeiras e auxiliares de enfermagem que realizem análises cientificamente
conduzidas para buscar uma solução adequada ao problema.
Para Souto (1980), o absenteísmo é essencialmente um problema de gestão, cabendo

à linha hierárquica papel importante na motivação do pessoal do trabalho. Ao serviço
médico compete à promoção da saúde, assistência integral e eficaz, além de um
registro prático e ético.
Segundo Souto (1980, p.37), qualquer plano bem estruturado para controle de
absenteísmo deverá desenvolver:
 Um clima de interesse pelo assunto em toda Organização;

 Técnicas específicas a serem usadas sob variadas circunstâncias e para
diferentes formas de ausências ao trabalho.
A educação, portanto, é essencial neste processo. Devem-se mapear ferramentas,

processos e interações. Finalmente, precisam estar alinhados com as estratégias que
realmente trazem vantagem competitiva. Entre elas a racionalidade das analises, clima,
contexto e ações produtivas.
Educar pessoas não é alfabetizá-las em uma linguagem ou técnica, mas civilizá-las,
dotá-las de sentido ético. Inseri-las no contexto global da empresa e não apenas em
seu departamento. Uma maneira alternativa com impactos positivos no médio prazo
seria melhorar as condições de trabalho construindo comunidades dentro da empresa
que se relacionam entre si.
49
3.6.1- Qualidade de Vida nas Empresas
Qualidade de vida é uma noção eminentemente humana, que tem sido aproximada ao
grau de satisfação encontrado na vida familiar, amorosa, social e ambiental e à própria
estética existencial. Pressupõe a capacidade de efetuar uma síntese cultural de todos
os elementos que determinada sociedade considera seu padrão de conforto e bem-
estar. (MARTIN ; STOCKLER, 1998)
Seidl ; Zannon (2004) assinalam que “os termos qualidade de vida e saúde aparecem
quase como sinônimos”.
A procura da sistematização de estudos sobre qualidade de vida ocorreu entre os

séculos XVIII e XIX com o surgimento dos métodos de produção que visavam melhores
condições de trabalho, o que interferia diretamente na produtividade, qualidade e moral
do trabalhador. (RODRIGUES, 2000)
Os movimentos sobre Qualidade de Vida tomaram impulso na década de 60. A

conscientização dos trabalhadores e a crescente mobilização referida à
responsabilidade social marcaram contributivamente para a preocupação de cientistas
e dirigentes para realizarem pesquisas sobre melhores formas de realizar o trabalho.
(RODRIGUES, 2000).
Todo esse movimento obrigou as empresas a desenvolverem programas de qualidade

total para continuarem no mercado, o que impacta em mudanças nas relações de
trabalho, pois para o alcance de maior produtividade e um resultado empresarial
satisfatório se faz necessário encantar o cliente, uma característica atribuída às
empresas que prezam por uma qualidade diferenciada. Estes programas exigem
pessoas que “saibam fazer” e que acima de tudo “queiram fazer” mais e melhor, e para
isso a empresa necessita de funcionários satisfeitos que busquem uma confluência
para atingir o resultado. Desse modo, o alicerce para implantação da Qualidade Total é
a melhor qualidade de vida dos funcionários, pois a participação é fundamental nesse
contexto. (FERNANDES, 1996)
A modernidade pressiona para a busca de uma qualidade de vida que atinja os

funcionários em seu âmbito físico e mental, por sua vez, os funcionários são motivados
50
a participação e maior envolvimento com a empresa, buscando um comprometimento

com a identidade da mesma.
Consequentemente, essas transformações têm repercussão na vida e saúde dos

funcionários especialmente no âmbito psicossocial. Não é à toa que doenças
psicossomáticas tornam-se cada vez mais comuns em nosso meio, já que a corrida
imposta pelo capitalismo e a constante pressão a que as pessoas estão submetidas
diariamente, inviabilizam uma integração das dimensões do humano. (RODRIGUES,
2000).
Diante disso, uma tendência atual se configura na implementação de Programas de

Qualidade de Vida compreendidos como a saída para diversos problemas. Assim as
empresas investem cada vez mais nestes programas objetivando a participação do
funcionário como auto-promotor da saúde, instigando, para isso, uma maior
conscientização de seu estado e enfatizando a importância do mesmo. Um dos
principais objetivos destas ações são as reformulações em nível do trabalho, visando
garantir maior eficácia e produtividade e ao mesmo tempo o atendimento às
necessidades básicas dos trabalhadores.
Os ganhos do funcionário são: melhor qualidade na vida, que será provavelmente mais
longa, maior saúde física e mais felicidade. A felicidade decorre da maior satisfação
com o trabalho, com suas atividades, por perceber que a empresa está preocupada e
engajada na melhoria da vida dos funcionários o que gera maior comprometimento e
viabiliza a produtividade e qualidade dos serviços. Devido a estes fatores ocorre uma
melhoria nas relações de trabalho, maior disposição para trabalhar e uma vivência do
trabalho como prazeroso e desejável. (SILVA ; MARCHI, 1997)
Walton (1973, apud FERNANDES, 1996, p. 37), afirma que:
“um programa de Qualidade de Vida deve objetivar uma organização

mais humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo
grau de responsabilidade e de autonomia em nível do cargo,
recebimento de recursos de “feedback” sobre o desempenho, com
tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho com ênfase
no desenvolvimento pessoal do indivíduo.”
51
Atualmente, as grandes e modernas empresas de primeiro mundo preocupam-se com o

engajamento emocional do indivíduo, sua satisfação interior e a percepção de que é
responsável pelo trabalho. O que mais se alcança como resultado nestas empresas é a
criatividade, a capacidade de vencer obstáculos e o comprometimento com o trabalho.
(SILVA ; MARCHI,1997)
Agindo assim, as empresas obterão benefícios claros e evidentes no que concerne a

economia de despesas relativas à assistência médica, o que consequentemente causa
diminuição nos gastos com as horas de trabalho perdidas em decorrência de
afastamentos por doença. (SILVA ; MARCH,1997)
A busca da produtividade através da melhoria da qualidade de vida dos funcionários

consiste em objetivo de diversas empresas de grande porte e, para isso, são
implantados programas cujas finalidades são aumentar a produtividade, reduzir o
absenteísmo e proporcionar maiores lucros.
De acordo com Balerini (2003), várias empresas têm mostrado experiências de sucesso
com a implantação desses programas, como o ''pratique essa ideia'' dos Laboratórios
Roche cujo objetivo é orientar e estimular hábitos que ajudem os funcionários a
equilibrar sua vida pessoal e profissional, tornando-os mais saudáveis e produtivos e
melhorando o ambiente de trabalho e as relações interpessoais. Nesse programa, são
desenvolvidas campanhas de prevenção de doenças como o câncer e hipertensão,
ginástica laboral, alimentação saudável, entre outras. Alguns resultados das ações
desse programa foram vistos, como a redução no número de fumantes entre os
trabalhadores (14,0% em 1990, para 11,0% em 2001), além de 75% dos participantes
disseram ter sentido melhoras em sua saúde com a ginástica laboral e uma redução de
40% no número de atendimentos ambulatoriais.
A ABB (Asea Brown Boveri), em parceria com os grêmios e clubes, busca disseminar
os conceitos de qualidade de vida, através de um programa que se baseia em cinco
pilares:
 Respeito à vida;
52
 Rejeição à violência;
 Generosidade;
 Ouvir para compreender e;
 Redescoberta da solidariedade.
Outra empresa que vem atuando nessa linha é a Motorola, com a criação do programa
Motiviva – Programa Motorola de Qualidade de Vida, cujo objetivo é a promoção da
saúde integral de seus funcionários e a busca do equilíbrio sob vários aspectos. O
programa abrange as dimensões da saúde consideradas pela empresa como
fundamentais para a conquista da qualidade de vida: espiritual, física, profissional,
intelectual, social e emocional. (BALERINI, 2003)
O programa VivaVida implantado há 11 anos na Dow Química, foi criado a partir da

análise do perfil da população (fumantes, obesos e sedentários) e, com a ajuda de
nutricionistas e demais profissionais da área de saúde, vem buscando sair da visão
curativa e adotar uma abordagem preventiva dos problemas de saúde que mais
incidem entre seus funcionários.Segundo os responsáveis pelo programa, os resultados
são obtidos a longo prazo e a responsabilidade de mudar é do funcionário: “os
programas educam e estimulam, nunca decidem pelo funcionário.” (BALERINI, 2003,
p.4)
Conclui-se então, que tais programas ajudam a incentivar a presença do funcionário,

sendo um aliado do combate ao absenteísmo nas empresas.
53
4- Conclusão
Todos os funcionários possuem expectativas com relação ao seu trabalho. A grande

maioria trabalha porque precisa sustentar a si, e a seus familiares, com o valor recebido
pelo seu serviço prestado, mas isso não significa que o dinheiro seja a única
engrenagem que movem essas pessoas; além de salários, quem trabalha busca
reconhecimento na empresa e perante a sociedade.
Da mesma forma, as empresas criam expectativas com relação à mão de obra

contratada. No atual mundo competitivo, não há espaço para “amizades” como, por
exemplo, a manutenção de um funcionário improdutivo apenas porque ele precisa
daquele emprego para sobreviver.
Portanto, o absenteísmo tem se tornado um fator preocupante para as empresas que

dependem do comprometimento de seus funcionários. Algumas faltas são aceitáveis
pelas empresas, porque podem ser previstas e garantidos por legislação vigente, como
afastamentos, férias, licença maternidade e entre outros.
Enquanto outras provocadas, como acidentes de trabalho, transporte, problemas

pessoais do trabalhador, acaba surpreendendo os gestores e sobrecarrega outros
funcionários, e consequentemente, prejudica o andamento da empresa.
Este estudo temático mostrou que o absenteísmo está diretamente ligado à saúde dos
funcionários, de sua satisfação com a empresa e com o próprio trabalho.
Deste modo, fatores organizacionais, tais como, excesso de regras, liderança

deficiente, políticas da empresa, as más condições de trabalho, a falta de comunicação,
motivação entre outros, contribuem para o aumento do absenteísmo.
É importante destacar que o absenteísmo não resulta de um único fator. Nesse sentido,
para preveni-lo, faz-se necessário em primeiro lugar identificar as principais causas
relacionadas às ausências, onde se tomarão medidas necessárias para garantir o bem
estar do trabalhador e consequentemente prevenir futuras faltas.
Vale observar também a ausência de um estudo de quanto o absenteísmo impacta na

economia brasileira, onde atualmente não existe nenhum dado referente a este tema.
54
5- Considerações Finais
5.1- Conclusão
Ao analisarmos a empresa Recupermix Reformas de Equipamentos Ltda, evidenciamos

através do diagnóstico, a necessidade de melhorias no setor da oficina operacional,
onde o absenteísmo tem se tornado um fator quase que diário e vimos também a partir
do estudo temático os embasamentos teóricos que podem ser aplicados e seus
benefícios tanto para a empresa, quanto para o funcionário.
Podemos dizer que o tratamento do absenteísmo baseia-se na localização das diversas
causas presentes dentro da empresa, fora dela ou no indivíduo e no devido
procedimento para acabar ou diminuir tais causas.
Frente a estes aspectos, conclui-se que se faz necessário realizar ainda mais pesquisas
sobre como prevenir e minimizar o absenteísmo, sem esquecer que cada empresa é
um universo diferenciado e que o absenteísmo é altamente prejudicial não somente
para as empresas, mas também para o seus funcionários.
Acreditamos que, de acordo com o que foi apresentado no diagnóstico, a empresa
Recupermix Reformas de Equipamentos Ltda, possui todas as condições de melhorar
o atual quadro em que se encontra o setor da oficina operacional, pois as
recomendações propostas não exigem grandes investimentos.
Com a implementação das recomendações propostas, espera-se ainda que a empresa
obtenha melhorias substanciais no setor diagnosticado para continuar atuando com
eficácia e eficiência no mercado e visando o seu objetivo maior que são os seus
clientes.
5.2- Sugestões e Recomendações
Após levantarmos as falhas no Setor da Oficina Operacional da empresa Recupermix

Reformas de Equipamentos Ltda, apresentamos algumas sugestões, que visa a partir
55
das prioridades a serem decididas pelos gestores da empresa, minimizar ou solucionar

os problemas existentes, numa tentativa de se reduzir o absenteísmo.
São elas:
 Aumentar a estrutura física da empresa;

 Proporcionar capacitação para as lideranças;
 Criar plano de cargos e salários;
 Fornecer vale alimentação aos funcionários;
 Pagar para os funcionários participação nos lucros da empresa;
 Investir na melhoria da comunicação interna;
 Criar programas de qualidade de vida (ginástica laboral, instalação de salas para
repouso).
56
6- Referências Bibliográficas
BALERINI, C. Qualidade de vida: reduzindo os custos e melhorando o desempenho.

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STOCKMEIER, T. E. Programa de combate ao Absenteísmo. 2004

59
7- Anexos
Anexo l : Organograma - Recupermix Reformas de Equipamentos LTDA
Gerência
Oficina Setor da Segurança Financeiro Recursos Marketing

Operacional Qualidade do Trabalho Humanos

TCC Vanessa Lemos Da Silva 2013

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TCC Vanessa Lemos Da Silva 2013

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FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO

O PROBLEMA DO ABSENTEÍSMO NO AMBIENTE DE

VANESSA LEMOS DA SILVA

Vanessa Lemos da Silva

O PROBLEMA DO ABSENTEÍSMO NO AMBIENTE DE TRABALHO.

Relatório de Estágio apresentado ao curso de Administração da

Orientador: Prof: Wilken Geraldo Moreira

2.2- Apresentação da Empresa ................................................................................... 10

2.2.1- Dados Gerais .................................................................................................... 10

2.3- Organização Geral da Empresa ........................................................................... 10

2.3.1- Histórico da Empresa ....................................................................................... 10

2.3.2- Estrutura Organizacional Anexo 1 .................................................................... 11

2.3.3- Política Presente na Recupermix ..................................................................... 11

2.3.4- Política de Qualidade........................................................................................ 12

2.3.5- Política Ambiental ............................................................................................. 12

2.3.6- Política de Saúde e Segurança do Trabalho .................................................... 13

2.3.7- Objetivo ............................................................................................................ 13

2.3.8- Missão .............................................................................................................. 14

2.3.9.1- Valores .......................................................................................................... 14

2.3.9.2- Pontos Fortes ................................................................................................ 14

2.3.9.3- Pontos Fracos ............................................................................................... 15

2.4 – Áreas Analisadas ................................................................................................ 15

2.4.1- Gerência .......................................................................................................... 15

2.4.1.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 15

2.4.1.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 16

2.4.2- Setor da Oficina Operacional ........................................................................ 16

2.4.2.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 16

2.4.2.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 17

2.4.3- Setor da Qualidade ......................................................................................... 17

2.4.3.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 17

2.4.3.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 18

2.4.4- Setor da Segurança ........................................................................................ 18

2.4.4.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 18

2.4.4.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 18

2.4.5- Setor Financeiro ............................................................................................. 19

2.4.5.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 19

2.4.5.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 19

2.4.6- Setor de Recursos Humanos ......................................................................... 20

2.4.6.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 20

2.4.6.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 20

2.4.7- Setor de Marketing ......................................................................................... 21

2.4.7.1- Pontos Fortes ................................................................................................ 21

2.4.7.2- Pontos Fracos ............................................................................................... 21

2.5- Conclusão .............................................................................................................. 22

3- Estudo Temático ...................................................................................................... 23

3.2- Absenteísmo ........................................................................................................ 23

3.3- Tipos de Absenteísmo ......................................................................................... 30

3.4- Principais Causas e Consequências ................................................................... 31

3.4.2- LER ou Dort ...................................................................................................... 34

3.4.3- Distúrbios Mentais ............................................................................................ 35

3.4.4- Cálculo do Absenteísmo ................................................................................... 36

3.4.5-Condições do Ambiente de Trabalho................................................................. 38

3.4.6-Organização do Trabalho .................................................................................. 39

3.4.7- Políticas de Recursos Humanos ....................................................................... 40

3.4.7.1- Salário ........................................................................................................... 40

3.4.7.2- Incentivos e Benefícios .................................................................................. 40

3.4.8- Custo do Absenteísmo ..................................................................................... 41

3.4.9– Como Lidar com o Absenteísmo ...................................................................... 42

3.5- Gerenciamento do Absenteísmo ......................................................................... 43

3.6- Fatores de Minimização do Absenteísmo ............................................................ 47

3.6.1-Qualidade de Vida nas Empresas ..................................................................... 49

5- Considerações Finais .............................................................................................. 54