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FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO

REESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA GR AGROSAN

LTDA

Mariana Melo Barreto Grossi Gomes

Pedro Leopoldo

Dezembro/2013
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Mariana Melo Barreto Grossi Gomes

REESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA GR AGROSAN

Relatório de Estágio apresentado ao Curso de

Administração da Fundação Pedro Leopoldo, como
requisito parcial para obtenção de título de Bacharel em
Administração.

Orientador: Prof: Wilken Geraldo Moreira

Pedro Leopoldo

Dezembro/2013
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AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus, aos meus pais, ao meu marido e ao meu filho, que
estiveram ao meu lado nas horas que chorei e nas horas que sorri, nas horas que me
lamentei e nas horas que de uma forma ou de outra demonstrei total alegria.

Gostaria de agradecer pelo sorriso diário, sem mágoas, nem rancores.

Agradecer de peito aberto, de alma explosiva, pois acreditaram em mim!

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SUMÁRIO

Página

1 – INTRODUÇÃO.......................................................................................................6

2 – DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL...........................................................................8

2.1 – Introdução ...........................................................................................................8

2.2 – Apresentação da Empresa..................................................................................8

2.2.1 – Dados da Empresa...........................................................................................8

2.2.2 – Organização da Empresa.................................................................................9

2.2.2.1 – Histórico ........................................................................................................9

2.2.3 – Estrutura Organizacional................................................................................10

2.2.4 – Pontos Fortes.................................................................................................10

2.2.5 – Pontos Fracos................................................................................................11

2.3 – Análise da Situação Atual..................................................................................11

2.3.1 – Área de Administração e Planejamento.........................................................11

2.3.2 – Área de Materiais e Logística.........................................................................12

2.3.3 – Área Financeira..............................................................................................13

2.3.3.1 – Fluxo de Caixa.............................................................................................14

2.3.3.2 – Contabilidade...............................................................................................14

2.3.4 – Área de Marketing..........................................................................................15

2.3.5 – Área de Recursos Humanos..........................................................................16

2.4 – Conclusão..........................................................................................................18

3 – ESTUDO TEMÁTICO...........................................................................................19
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3.1 – Introdução..........................................................................................................19

3.2 – Processos Administrativos................................................................................19

3.3 – Planejamento.....................................................................................................20

3.3.1 – Tipos de Planejamento...................................................................................22

3.4 – As Organizações em uma Visão Geral.............................................................24

3.5 – Administração e Planejamento..........................................................................25

3.5.1 – Processos de Administração..........................................................................26

3.5.1.1 – Eficiência.....................................................................................................26

3.5.1.2 – Eficácia........................................................................................................27

3.5.1.3 – Planejar.......................................................................................................27

3.5.1.4 – Organizar.....................................................................................................28

3.5.1.5 – Liderar.........................................................................................................29

3.5.1.6 – Controlar......................................................................................................29

3.6 – Finanças............................................................................................................30

3.6.1 – Fluxo de Caixa................................................................................................31

3.7 – Materiais e Logística..........................................................................................32

3.8 – Comercial..........................................................................................................33

3.9 – Reestruturação..................................................................................................35

3.9.1 – Dimensões da Reestruturação.......................................................................41

3.9.2 – Princípios e Práticas Utilizadas na Reestruturação da Empresa...................43

3.9.3 – Downsizing.....................................................................................................43

3.9.4 – Insolvência......................................................................................................44

3.10 – Fatores que tornam um negócio bem sucedido..............................................45

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3.11 – Conclusão........................................................................................................46

4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................47

4.1 – Conclusão..........................................................................................................47

4.2 – Recomendações ou Sugestões.........................................................................48

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................49
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1 – INTRODUÇÃO

Este trabalho de Conclusão de Curso aborda o tema Reestruturação Empresarial e

tem como estudo de caso a Empresa GR AGROSAN LTDA na cidade de Lagoa
Santa.

Uma empresa familiar, fundada em fevereiro de 1992, no ramo de produtos para

jardinagem, pesca, camping, caça, piscinas, sítios, alimentação de animais de
pequeno porte, produtos de limpeza em geral e medicamentos para animais.

A finalidade deste trabalho é mostrar como a Reestruturação Organizacional baseia-

se na necessidade de readequar uma organização a um dos novos modelos de
gestão, cuja ênfase encontra-se no alcance de eficiência de processos e
transparência nos resultados.

Assim sendo, o objetivo da maioria das organizações deveria ser aperfeiçoar a

eficácia e a eficiência da organização. Ou seja, os processos devem guiar a
estrutura da organização. A reavaliação da sua estrutura, processos e mecanismos
de controle tornam a organização cada vez mais autocrítica e competitiva,
características indispensáveis para enfrentar as crescentes complexidades
ambientais.

O estudo será dividido em três etapas. A primeira delas consiste no Diagnóstico

Empresarial, que tem como objetivo conhecer melhor a empresa e sua real situação.
Através deste diagnóstico, serão sugeridas ações que proporcionarão uma melhoria
na reestruturação.

A segunda etapa consta do Estudo Temático, onde buscaremos embasar a teoria

em autores renomados para esclarecer, informar e auxiliar no processo de
reestruturação da empresa.
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Já a terceira e última etapa, serão feitas recomendações e sugestões de melhorias

para setores da empresa, baseadas nas análises e no estudo feito através da
primeira e segunda etapa.

Este trabalho sobre a Reestruturação Organizacional vai ser útil para indicar o que a
empresa tem que fazer para melhorar os aspectos de análise permanente de
criação, implementação, aprimoramento de sistemas, pessoas, processos,
indicadores e informes gerenciais, relacionamento com os funcionários nos quesitos
comunicação, motivação e benefícios.

2 – DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

2.1 – Introdução

O presente diagnóstico foi realizado na Empresa GR AGROSAN LTDA, localizada

na cidade de Lagoa Santa, Minas Gerais. O estudo será aplicado nas áreas
administrativa, financeira, comercial, recursos humanos e contábeis, devido à
necessidade de reestruturação que a empresa necessita.

Este Diagnóstico Organizacional aborda a situação atual da empresa GR AGROSAN

LTDA. Uma empresa de origem familiar criada no primeiro trimestre de 92.
Nesta etapa são apresentados os dados gerais, histórico da empresa, o processo de
reestruturação em todas as áreas, produtos e serviços oferecidos pela empresa.

Depois de realizada essa análise será possível detalhar: funções, responsabilidades,

grau de hierarquia, funcionários subordinados e finalmente o nome do cargo.
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2.2 – Apresentação da Empresa

2.2.1 – Dados da Empresa

Nome da empresa: GR Agrosan Ltda.

CNPJ: 05129678/0001-92

Data de Fundação: 12 de Fevereiro de 1992

Forma Jurídica: Micro empresa

Área de Atuação: Comércio varejista de artigos para animais, ração, animais vivos
para criação doméstica, artigos de caça, pesca, camping, medicamentos
veterinários, produtos para piscinas e produtos para jardinagem.

Porte da Empresa: Pequeno porte

Valor mensal das vendas: Aproximadamente R$ 15.000,00 (quinze mil reais)

Capital social atual: Não Fornecido

Número total de empregados: 4 (quatro)

Número de sócios: 2 (dois)

2.2.2 – Organização da Empresa

2.2.2.1 – Histórico

A GR agrosan foi fundada em 1992 no dia doze de fevereiro, pelo empresário

Alexandre Romagnolo, tendo como área de atuação o comércio varejista de artigos
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para animais, ração, animais vivos para criação doméstica, artigos de caça, pesca,
camping, medicamentos veterinários, produtos para piscinas e jardinagem.

A empresa possui uma sede de 15 x 20 metros, localizada em Lagoa Santa, na

Avenida Acadêmico Nilo Figueiredo, 3499, no bairro Santos Dumont. A empresa
possui ótima localização, na entrada da cidade. E por se tratar de uma empresa
familiar, criou fortes laços com moradores de um dos principais condomínios de luxo
da região e de moradores de sítios e chácaras.

Em 2000 a empresa passou por sua primeira crise financeira proveniente de um

grande roubo à loja. O prejuízo foi ainda maior porque neste dia, haviam
pagamentos que seriam feitos aos clientes, cheques pré-datados e dinheiro.

Os anos seguintes após a primeira crise financeira foram de aprendizado e

recomeço. A vontade e a união da família fizeram com que a empresa se
reestruturasse e cumprisse os compromissos com as partes interessadas. Mudanças
foram feitas para reerguer a empresa. Um estacionamento próprio foi criado, a
sacaria foi ampliada, um novo escritório foi construído, foi feito a instalação de um
cofre e de máquinas de cartões de crédito e débito. Foi necessário também a
instalação de equipamentos de segurança e a restauração da fachada da empresa.

Um dos pontos fortes da empresa para superar a crise financeira foi o apoio de
clientes novos e antigos que continuaram dando preferência à loja pelo fato de
possuir atendimento excelente, produtos de alta qualidade e preços competitivos no
mercado.

Atualmente, a empresa conta com um mix de produtos abrangentes e clientes

fidelizados. Em 2013 completa 21 anos de atuação, tornando-se assim, uma
referência na região.
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2.2.3 – Estrutura Organizacional

Por se tratar de uma micro empresa e uma loja de pequeno porte, as principais
atividades são desempenhadas pelo proprietário e seu sócio.

A empresa conta com um motorista e três funcionários para prestar o atendimento. A

contabilidade da empresa é terceirizada.

Organograma

Proprietário / Sócio

Gerente / Sócio

Motorista Atendente Atendente Atendente

A divisão de áreas é feita da seguinte forma:

• Administração e Planejamento;

• Materiais e Logística;
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• Finanças;

• Comercial;

• Recursos Humanos.

2.2.4 – Pontos fortes

• Possui 21 anos de experiência no setor;

• Administrada por dois sócios, os mesmos possuem facilidade em obter

uma visão dos acontecimentos na organização;

• Mix de produtos diversificados e reconhecidos pelos clientes como de alta

qualidade;

• Ótima localização. Localizada em via que liga a capital mineira Belo

Horizonte e o Aeroporto Internacional Tancredo Neves em confins, está a
menos de 2 km do centro da cidade;

• Facilidade de resolução de conflitos com os donos da empresa, já que são

irmãos e estão sempre disponíveis;

• Bom relacionamento com clientes de diferentes classes econômicas;

• Sistema informatizado para atendimento;

• Atendimento todos os dias da semana.

2.2.5 – Pontos Fracos

• Falta de um profissional de Administração;

• Espaço físico pequeno, impossibilitando o crescimento da empresa;

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• A delegação de tarefas e funções é mal realizada;

• A precificação de alguns produtos é feita de forma errada, gerando prejuízo;

• Não existe programa de concessão de benefícios para funcionários;

• Há treinamento adequado de funcionários;

• A empresa não conta com sistemas de informação para gestão administrativa;

• A empresa não possui visão, missão, valores e objetivos.

2.3 – Análise da Situação Atual

2.3.1 – Área de Administração e Planejamento

Na área de Administração e Planejamento não existe um profissional especifico em

Administração. Não existe delegação de tarefas e os trabalhos nessa área são
executados pelos dois sócios da empresa. Entretanto, os sócios tem facilidade de ter
uma visão melhor do que acontece na organização por estarem sempre presentes
no dia a dia da empresa.

Cabe aos sócios da empresa gerir o negócio e organizá-la pensando no futuro. Os

planos estratégicos da empresa normalmente são feitos pensando em curto e médio
prazo. As estratégias de longo prazo não são estudadas com muita frequência.

Em relação ao planejamento feito na empresa, é sempre levado em consideração à

situação do mercado, que está em constante mudança, focando principalmente em
novos produtos, aumentado assim, o mix de produtos da empresa que já é bem
amplo e variado.
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Pontos fortes do setor:

• As compras são feitas de maneira correta e bem realista pelos sócios;

• A administração centralizada permite uma visão rápida de todos os

setores chaves da empresa;

• Existe uma análise de recursos que devem ser poupados para

investimentos.

Pontos fracos do setor:

• Não existe uma delegação de tarefas;

• Não possui funcionários capacitados;

• Na maioria das vezes as decisões são tomadas como ações corretivas e não
preventivas;

• O escritório é desorganizado;

• Faltam móveis próprios para escritório, como um armário para guardar

arquivos, por exemplo.

2.3.2 – Área de Materiais e Logística

A organização não tem qualquer conhecimento sobre métodos básicos de gestão de

recursos e materiais. Não há política para garantir a entrada de recursos no tempo
certo e quantidades adequadas a um preço justo. Todas as compras são realizadas
mensalmente pelo sócio minoritário da empresa.
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As compras são feitas levando em consideração o volume em unidades ou lotes. O

controle de estoque é feito pelo sistema de controle de vendas, acarretando a baixa
no estoque. Parte dos materiais adquiridos é distribuída pela loja, disposto em
prateleiras para a apreciação dos clientes e a outra parte é armazenado no estoque.

As compras são realizadas de maneira simples, é feito um contato com fornecedores

ou os mesmos se apresentam pessoalmente na loja. A solicitação dos produtos
necessários é feita e a entrega dos mesmos é realizada pelos próprios fornecedores

A distribuição das mercadorias é feita em um único ponto de venda, a própria loja.

Pontos fortes do setor:

• A pessoa designada pela realização da compra de materiais possui

experiência na área e acompanha sempre as tendências de mercado;

• O volume de itens é grande e de fácil controle;

• Os itens dificilmente se tornam obsoletos e possuem baixo índice de

depreciação;

• As mercadorias em transporte possuem seguro.

Pontos fracos do setor:

• Não há um profissional especializado para atuar na área, visto que as

funções são realizadas por um dos sócios;

• O controle de estoque nem sempre é atualizado;

• Não há periodicidade para se levantar o inventário da empresa.

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2.3.3 – Área Financeira

Na empresa não existe um profissional capacitado para responder pelas políticas

financeiras ou tomar decisões referentes a isto. Um dos sócios é o responsável por
tomar decisões que dizem respeito a essa área, porém, não possui formação técnica
para tal.

Quando a empresa sente a necessidade de captar recursos financeiros ela utiliza a

alavancagem financeira, buscando instituições (bancos) para obter empréstimos.

2.3.3.1 – Fluxo de Caixa

A empresa tem um controle precário do seu fluxo de caixa. O controle é realizado

manualmente em livros próprios para tal, a empresa não possui nenhum programa
ou sistema de informação para salvar e gerar relatórios do fluxo de entradas e
saídas da empresa.

Muitas contas não são cadastradas registradas no livro e a disparidade de

informações se torna cada vez maior. Hoje, não é possível dizer se existe alguma
veracidade nos livros de caixa da empresa.

2.3.3.2 – Contabilidade

A contabilidade da empresa é feita por terceiros. A empresa já trabalha há alguns

anos com o mesmo escritório de contabilidade. Vale ressaltar que essa terceirização
da área contábil traz um ótimo custo-benefício para empresa, visto que a carga de
trabalho que é aliviada é muito grande.
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O escritório de contabilidade é responsável por todas as apurações fiscais e pelos

demonstrativos contábeis que a empresa deve apresentar aos órgãos responsáveis.

Pontos fortes do setor:

• O controle de contas a pagar se mantém fiel aos prazos preestabelecidos,

raramente ocorrendo atrasos;

• O recebimento em sua grande maioria é de forma à vista, cartão de débito

e crédito;

• Contabilidade terceirizada.

Pontos fracos do setor:

• Falta de um profissional qualificado para gerir e controlar a área;

• O nível de inadimplência é considerado médio;

• Sobrecarga de trabalho na área.

2.3.4 – Área de Marketing

Os responsáveis pelas políticas de marketing da empresa são os sócios e seus

funcionários. Parte dessa política é feita através do uniforme que possui a marca da
empresa e a divulgação em jornais e revistas de grande circulação na região.
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Os principais clientes da empresa são antigos e fidelizados que buscam sempre pelo
mix de produtos da loja. Não há uma definição clara do público alvo, entretanto, a
empresa vem buscando identificá-los.

Os clientes vêm crescendo cada vez mais, visto que o número de pessoas que
possuem animais de estimação, piscinas e jardinagem em geral é muito grande. A
empresa pratica técnicas simples de vendas, escutando a opinião de seus clientes a
respeito dos produtos e procurando adequar ás necessidades deles.

Os principais concorrentes da empresa se encontram espalhados pela cidade, a

maioria no centro, onde possui o maior fluxo de pessoas. Entretanto, através de
pesquisas de satisfação e feedbacks dos clientes fica claro a preferência pelos
produtos da GR Agrosan devido à qualidade e ao preço.

Política de preços

A precificação dos produtos é feita pelos sócios, levando em consideração a carga

tributária sobre os mesmos. Como os custos e despesas da empresa não são altos,
ela consegue acompanhar os preços praticados no mercado.

Pontos fortes do setor:

• A empresa atende todos os tipos de clientes;

• Os clientes se mantêm fiéis à empresa;

• A empresa usa frequentemente vários veículos de informação para

promover e divulgar a empresa e seus produtos;
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• Os clientes criam laços afetivos com os funcionários.

Pontos fracos do setor:

• A empresa não conta com ferramentas de pesquisa de mercado;

• A empresa não utiliza meios de distribuição de produtos de forma não

presencial, como telemarketing e e-commerce;

• Não há metas de vendas para os funcionários.

2.3.5 – Área de Recursos Humanos

O proprietário é o responsável pelas políticas gerais de recursos humanos da

empresa. Vale ressaltar que o mesmo não possui qualificação técnica para isso e a
experiência foi obtida através dos anos.

Os funcionários contratados devem ter possuído experiências anteriores com

vendas. Os candidatos às vagas são chamados para um bate papo informal com o
proprietário da empresa. Durante essa conversa é analisado o perfil comportamental
do candidato e se seus objetivos estão alinhados com os interesses da empresa.

O treinamento e a orientação dos novos funcionários são feito nos primeiros dias de
trabalho, demandando tempo e esforço de um dos sócios.

As atividades como folha de pagamento e rotina trabalhista é executada pela

contabilidade.
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Pontos fortes do setor:

• O clima organizacional na empresa é considerado ótimo pelos

funcionários.

Pontos fracos do setor:

• A empresa não possui profissional capacitado para gerir a área;

• Processo de recrutamento e seleção é fraco;

• Funcionários não são motivados.

2.4 – Conclusão

Após o levantamento de informações e exposição das mesmas neste diagnóstico

que contempla todas as áreas importantes da empresa, foi possível evidenciar os
principais pontos fortes e fracos da organização. Assim como toda qualquer
organização a GR AGROSAN LTDA apresenta várias deficiências em seus setores
necessitando de reformulações, correções ou ajustes.

3 – ESTUDO TEMÁTICO

3.1 – Introdução

O estudo temático a seguir irá relatar a importância de uma reestruturação geral da

GR Agrosan, a fim de melhorar sua participação no mercado.
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O estudo também orientará às possíveis ações de propostas de melhorias que

devem ser tomadas pela empresa por meio de um contexto teórico baseado em
autores conceituados.

3.2 – Processos Administrativos

Em relação aos processos administrativos organizacionais, pode-se compará-los

com o que disse Aristóteles que os classificava como sendo a ação inteligente, não
obstante seu esforço baldado para descobrir uma causa única subjacente a todos os
produtos da natureza, animais e humanos, que deram a mais antiga forma a este
distintivo do trabalho humano: “A arte consiste de fato na concepção do resultado a
ser produzido antes da sua concretização material” (ARISTÓTELES, 1640, p. 32).

O mundo de hoje engloba uma sociedade de organizações, onde toda a atividade

ligada à produção de bens e serviços envolve o planejamento, organização, direção
e controle dentro dessas organizações. Administração é a aplicação de técnicas com
o intuito de estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores
participantes das organizações a fim de que se obtenham resultados que satisfaçam
as necessidades de seus clientes assim como às suas próprias. (CHIAVENATO,
1997, p. 10)

Nas palavras de Maximiano (1995, p. 60) administrar “é o processo que tem como
finalidade garantir a eficiência e eficácia de um sistema”.

De acordo com Chiavenato (1997, p. 12): “a palavra administração vem do latim ad

(direção para, tendência) e minister (subordinação ou obediência) e significa àquele
que realiza um a função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta
serviço a outro”.
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Conforme o autor acima citado, administração é uma ciência que estuda os

principais problemas da empresa, visando melhorar o desempenho através de
técnicas de planejamento, organização, direção e controle.

Dentro do plano de recuperação a ação interna dos vários setores contempla a

reestruturação organizacional da empresa identificando a relação de tarefas e
atribuições de cada nível hierárquico, revisando procedimentos, remanejamento e
redesenho do quadro de funcionários com o intuito de redirecionar as equipes e
seus trabalhos, para o foco nas operações e objetivos de cada empresa, tais como
reestruturação e planejamento.

3.3 – Planejamento

O planejamento pode ser visto sob três horizontes temporais:

Planejamento estratégico é compreendido como aquele onde são

definidas as estratégias que serão adotadas em longo prazo pela
empresa. É tarefa da alta administração.

Planejamento administrativo é compreendido como o detalhamento

do planejamento estratégico num prazo intermediário com a fixação
dos objetivos e recursos necessários para atingir as estratégias
organizacionais. É o planejamento tático desenvolvido pela
administração média;

Planejamento operacional é o planejamento do dia a dia. Está mais

preocupado com cronogramas, atingindo metas de produção,
vendas ou tarefas (MAXIMIANO, 2000)

De acordo com Kwasnicka (2007),a necessidade de planejar surgiu, no início dos

anos 60, em resposta à ansiedade das empresas em saber em que nível de
competitividade e atuação perante seus competidores no mercado elas se
posicionavam. Isso gerou necessidade de definir objetivos organizacionais,
acreditando que com isso se facilitaria a avaliação final.
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O planejamento é a função administrativa que determina

antecipadamente quais os objetivos a serem atingido e o que
devem ser feito para serem atingidos da melhor maneira possível.
O planejamento está voltado para a continuidade da empresa e
focaliza o futuro. A sua importância reside no fato de que sem o
planejamento a empresa fica perdida no caos. (CHIAVENATO,
1990, p. 23)

O planejamento é essencial para uma boa gestão. Assim, segundo Hori (2006):

O planejamento consiste em estabelecer com antecedências as

ações executadas dentro de cenários e condições
preestabelecidas, estimando os recursos a serem utilizados e
atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.
Os objetivos fixados poderão ser atingidos somente com um
sistema de planejamento adequadamente estruturado.

O conceito de planejamento apresenta dois aspectos na administração: a eficácia e

a eficiência. A eficácia diz respeito à capacidade de obter o sucesso com o qual os
objetivos são alcançados; já a eficiência é a capacidade de obter bons produtos
utilizando a menor quantidade de recursos. (CATELLI, 2007)

De acordo com Maximiano (2000) a análise da situação atual da organização tem

importância relevante por permitir o melhor conhecimento da empresa, seus pontos
fortes e seus pontos fracos, de modo à melhor posicioná-la no mercado. Alguns
merecem destaque nesta análise: qual a missão, negócio e visão; exame dos
clientes e dos mercados; exame dos produtos e serviços; identificação das
vantagens competitivas com relação à concorrência; e o exame do desempenho
obtido.
 24

Ainda que alguns profissionais e catedráticos defendam que o planejamento

estratégico está perdendo a intensidade de uso como ferramenta de organização
das empresas, entendendo-se que cada área da corporação é que deveria formular
seu plano, estratégia e a soma espontânea de todos os planos resultando no plano
geral da empresa. (MAXIMIANO, 2000)

O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o

planejamento realizado não for executado, acompanhado,
controlado e o mais importante, corrigido se necessário, de nada
adiantará realizar o planejamento. Nas empresas de pequeno
porte, esta é a etapa do processo de gestão mais ausente. A
maioria dessas empresas, até inconscientemente praticam as
etapas de execução e até de controle de alguns de seus objetivos,
como vender, obter lucro, manter continuidade, entre outros, que o
empresário acaba definindo erroneamente como uma espécie de
"planejamento", pois, para ele o importante é se a empresa está
tendo lucro hoje. (ANDRADE, 2011)

3.3.1 – Tipos de Planejamento

De acordo com Mosimann Fish (1999), a amplitude ou nível de atuação do

planejamento pode classificá-los em três tipos:

• Planejamento estratégico;

• Planejamento tático (gerencial);

• Planejamento operacional.

Planejamento estratégico é o processo de estruturar e esclarecer os cursos de

ações da empresa e os objetivos que devem alcançar. Há diversos componentes
nesse processo intelectual, principalmente:
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• A missão que é a razão do ser da organização, onde reflete seus valores,

sua vocação e suas competências;

• O desempenho da organização;

• Os desafios e oportunidades do ambiente;

• Os pontos fortes e os fracos dos sistemas internos da organização;

• As competências dos planejadores em termos de conhecimentos, de

técnicas, suas atitudes em relação ao futuro e seu interesse em planejar.

Segundo Drucker (2003), o planejamento estratégico não envolve decisões futuras e

sim a futuridade das decisões atuais. O que interessa ao administrador são efeitos
que sua decisão hoje terá no futuro previsível. As consequências e efeitos futuros
desejados são as molas propulsoras do ato de decidir agora.

Pode-se conceituar, então, planejamento estratégico como aquele planejamento

que, é centrado na interação da empresa com seu ambiente externo, focalizando as
ameaças e oportunidades ambientais e seus reflexos na própria empresa,
evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as diretrizes estratégicas.

Planos funcionais (também chamados estratégias ou planos administrativos,

departamentais ou táticos) são elaborados para possibilitar a realização dos planos
estratégicos. Abrangem áreas de atividades especializadas da empresa (marketing,
operações, recursos humanos, finanças, novos produtos).

Já o planejamento operacional, segundo Reginato (2009), tem por origem fixar

parâmetros e direcionar a execução das decisões. De forma mais específica, ele é a
representação quantitativa das diretrizes originadas do planejamento estratégico. Ao
mesmo tempo o planejamento operacional passa a ser a base de controle e
avaliação de desempenho, visto ser o parâmetro para qualificar a eficácia atingida
 26

pela execução das operações realizadas. Assim é o planejamento operacional que

irá viabilizar a tomada de decisões.

Maximiano (2008) relata que o planejamento operacional é o processo de definir

meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. Os planos
operacionais, também chamados estratégias operacionais, especificam atividades e
recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie e objetivo.

O planejamento operacional consiste na definição de políticas e metas operacionais

da empresa, consubstanciadas em planos para determinado período de tempo, em
consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas.
Da mesma forma, como no planejamento estratégico, a missão, as crenças, os
valores, o modelo de gestão e a responsabilidade social da empresa fazem parte do
planejamento operacional.

3.4 – As Organizações em uma Visão Geral

“Uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem

papéis formais e compartilham um propósito comum.” (ROBINS, 2002)

“Uma organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas,

cooperativamente, dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta
comum.” (PEINADO, 2007)

As organizações estão presentes na vida das pessoas todo o tempo. Quaisquer

produtos ou serviços consumidos vêm de alguma organização as quais podem ser
classificadas em três setores de acordo com sua atividade produtiva. São eles:
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• Setor Primário: Organizações da área extrativista, agropecuária e pesca.

• Setor Secundário: Organizações da área manufatureira.

• Setor Terciário: Organizações da área de serviços.

As do setor primário são as mais antigas formas de organização e estão

relacionadas à exploração dos recursos naturais. Já as organizações do setor
secundário, as manufatureiras, industrializam algum produto, ou seja, transformam
uma matéria prima ou reúnem componentes a fim de montar um novo produto.
Neste tipo de organização, se destacam as indústrias da área metalúrgica, da área
alimentícia, do vestuário e da área de cerâmica. Quanto ao setor terciário, as
organizações podem ser classificadas em cinco subgrupos os quais são os de
serviços empresariais, de serviços comerciais, de infraestrutura, de serviços sociais
e pessoais e de administração pública.

De acordo com Ribeiro (2013, p.22) as organizações são sistemas integrados de

atividades. Independente de seu tipo, todas as organizações realizam atividades
básicas, as quais estão listadas a seguir:

• Atividades mercadológicas: São ligadas à busca de demanda e incluem

ações de marketing e venda. São praticadas em maior ou menor intensidade
por todas as organizações.

• Atividades contábeis: Produção de informações úteis à gestão do negócio, as

quais podem ser divididas em contabilidade financeira, contabilidade de
custos e contabilidade gerencial.
 28

• Atividades de gestão de pessoas: Tem como principal objetivo conciliar

necessidades e desejos dos indivíduos que fazem parte das organizações
com as necessidades das próprias organizações, às vezes contraditórios.

• Atividades logísticas: São atividades ligadas aos materiais físicos necessários

ao funcionamento da organização. Possuem graus de intensidade de
utilização de materiais.

• Atividades de produção: São atividades diretamente ligadas ao processo

produtivo, independente da intensidade de material físico que compõe o
produto.

3.5 – Administração e Planejamento

De acordo com Peinado (2007), o planejamento exige que as decisões sejam

tomadas com suporte de informações e dados, uma vez que o risco de insucesso
pode ser alto, ao se basear em apenas palpites ou suposições. Quanto ao fator
organizar, pode-se dizer que é o processo de designar o trabalho, a autoridade, os
recursos e os membros da organização, ou seja, organizando se cria um mecanismo
para colocar em prática o que foi planejado. Liderar consiste em motivar a equipe,
ser justo e dar o melhor de si. Muitas vezes o líder trabalha como mediador. Por fim,
mas não menos importante, é necessário controlar, verificar se tudo está saindo de
acordo com o planejado, e caso haja algum desvio, o administrador deve tomar
providências para que volte à normalidade.
 29

3.5.1 – Processo de Administrar

PLANEJAR (Eficácia) ORGANIZAR (Eficiência) LIDERAR (Eficácia) CONTROLAR (Eficiência)

São ideias amplas que se complementam, mas para entendê-las é necessário

compreender o significado dos conceitos usados em ambos: Eficiência, Eficácia,
Planejar, Organizar, Liderar e Controlar. De fato um bom processo de administrar
ocorre como descrito acima.

3.5.1.1 – Eficiência

Eficiência é relativa aos meios, como fazer as coisas da melhor maneira possível.
Ser eficiente significa executar da melhor maneira possível, evitando desperdícios e
maximizando a produtividade.

Segundo Stoner (1999) eficiência é a capacidade de minimizar o uso de recursos

para alcançar os objetivos da organização, para Drucker (apud STONER, 1999, p.
136) eficiência é “fazer as coisas certo”.

Uma abordagem da eficiência como uma medida de desempenho é feita por

Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: "[...] eficiência é uma relação técnica
entre entradas e saídas, [...] é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma
relação entre os recursos aplicados e o resultado final obtido: é a razão entre o
esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício
resultante."

Dessa forma pode-se medir o nível de eficiência da Administração avaliando a

maneira como os processos estão sendo executados. É importante manter-se
 30

sempre eficiente evitando retrabalhos e desperdício diversos para a manutenção de

um bom Processo Administrativo.

3.5.1.2 – Eficácia

Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se perseguir. É mais

importante que a eficiência, pois sem o direcionamento correto a melhor execução
só levará a resultados desnecessários.

Em uma analogia simples, um processo muito eficiente e pouco eficaz seria como ter
a uma indústria com a melhor produção de vodka em um local onde o consumo de
bebidas alcoólicas é proibido.

Segundo Stoner (1999) eficácia é a capacidade de determinar objetivos apropriados,

para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136) eficácia é “fazer as coisas certas”.

Uma abordagem da eficácia como uma medida de desempenho é feita por

Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: “[...] a eficácia de uma empresa refere-se
à sua capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio do suprimento
de seus produtos (bens ou serviços)”.

Dessa forma deve-se medir o nível de eficácia da Administração determinando os

melhores objetivos a se perseguir. É fundamental manter-se sempre eficaz, pois de
nada adianta ter a melhor organização e produção se os bens ou serviços
produzidos não atendem às necessidades ou desejos da sociedade.
 31

3.5.1.3 – Planejar

Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de agir ou

preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma objetiva-se o
melhor caminho para se atingir os resultados esperados.

Stoner (1999, p.5) diz que:

"Planejar significa que os administradores pensam

antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são
baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites.
São os planos que dão à organização seus objetivos e que definem
o melhor procedimento para alcançá-los."

De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) diz que:

"O Planejamento figura como a primeira função administrativa, por

ser aquela que serve de base para as demais funções. O
Planejamento é a função administrativa que determina
antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se
deve fazer para alcançá-los."

O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização além

de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a
organização deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma
profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
 32

3.5.1.4 – Organizar

Organizar é o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em procurar a

melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento é importante a
eficiência das operações.

Para Stoner (1999) organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a

autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles
possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.

Segundo Chiavenato (2000, p. 202) organizar consiste em:

“1) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance

dos objetivos planejados (especialização). 2) Agrupar as atividades
em uma estrutura lógica (departamentalização). 3) Designar as
atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas)."

Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalho objetivando

minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para alcançar ótimos resultados.
Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.

3.5.1.5 – Liderar

Liderar é a função mais difícil de definir, devido sua complexidade e variedade de

conceitos. Esse trabalho não pretende fazer uma grande discussão sobre aos
diferentes estilos de liderança e suas influências. Em poucas palavras, liderar é usar
 33

das habilidades técnicas, conceituais e principalmente humanas, para se construir

junto às pessoas o resultado esperado.

Para Stoner (1999) liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a

realizar tarefas essenciais. Chiavenato (2000, p. 7) diz que:

"Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer

as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção
(liderança): acionar e dinamizar a empresa. A direção (liderança)
está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem
muito a ver com as pessoas. Ela está relacionada diretamente com
a atuação sobre os recursos humanos da empresa."

Por sua relação direta e constante com as pessoas, a habilidade mais

preponderante na liderança é a habilidade pessoal. Saber se comunicar sem ruídos,
tiver sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as pessoas é
imprescindível para que se possa construir e fazê-las construir os melhores
resultados.

3.5.1.6 – Controlar

Controlar é saber se o que foi planejado e organizado está dando os resultados

esperados, é medir o sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo. É
fundamental o controle para garantir a eficiência e eficácia da Administração.

Stoner (1999) divida a função de controle em 4 elementos: (1) estabelecer padrões

de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar esse desempenho
com os padrões estabelecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar ações
corretivas.
 34

Sobre a finalidade do Controle, Stoner (1999, p.7) diz que: “Através da função de
controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido”.

De maneira semelhante, Chiavenato (2000) fala que a finalidade do controle é

assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem
tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.

Portanto, através do Controle é possível identificar se o processo está se

desenvolvendo bem e melhorá-lo se possível ou se o processo está se
desenvolvendo de maneira insatisfatória e propor ações corretivas ou novos
direcionamentos para a Administração. É o Controle que garante os bons resultados
e a melhoria contínua do Processo de Administrar.

3.6 – Finanças

A Administração Financeira desponta na atualidade como uma das áreas

empresariais mais importantes na condução das empresas rumo a excelência e ao
sucesso. A rentabilidade das empresas significa simplesmente o sinônimo da
excelência e do sucesso empresarial para muitos executivos.

O mercado avalia o sucesso empresarial e oportunidades de aplicação financeira

através do balanço contábil e dos demonstrativos financeiros do negócio. Por todas
essas razões, o executivo de negócios, o investidor - seja o proprietário do negócio

ou acionista - como também todo aquele que lida com números precisa conhecer as
bases da Administração Financeira para ter uma ideia segura a respeito de seus
indicadores.
 35

3.6.1. Fluxo de Caixa

Segundo Cavalcante (2005) o Fluxo de Caixa é uma ferramenta de controle da

entrada e saída de dinheiro de uma empresa, permitindo a visualização do excesso
ou falta de recurso antes que estes ocorram, possibilitando um eficiente
planejamento de ações. Auxilia o administrador a tomar decisões sobre a situação
financeira da empresa, além de informar toda a movimentação de dinheiro (entradas
e saídas) considerando um período determinado.

Esta ferramenta tem as seguintes funções (CAVALCANTE, 2005):

• Planejar e controlar as entradas e saídas de caixa num período

de tempo determinado;

• Auxiliar o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a

falta ou sobra de dinheiro na empresa;

• Verificar se a empresa está trabalhando com aperto ou folga

financeira no período avaliado;

• Verificar se os recursos financeiros são suficientes para tocar o

negócio em determinado período ou se há necessidade de
obtenção de capital de giro;

• Planejar melhores políticas de prazos de pagamentos e

recebimentos;

• Conhecer previamente (planejamento estratégico) os grandes

números do negócio e sua real importância no período
considerado;

• Avaliar se o recebimento das vendas é suficiente para cobrir os

gastos assumidos e previstos no período considerado;

• Avaliar o melhor momento para efetuar as reposições de

estoque em função dos prazos de pagamento e da
disponibilidade de caixa; e

• Avaliar o momento mais favorável para realizar promoções de

vendas visando melhorar o caixa do negócio.

O Planejamento do fluxo de caixa é importante, pois dele a empresa poderá planejar

 36

com antecedência os problemas que surgirem no caixa, com prazos certos para
saldar suas obrigações.
“Fluxo de caixa é o meio pelo qual o administrador financeiro apura os ingressos e
desembolsos financeiros da empresa em dado período.” (ZDANOWICZ, 1998, p. 23)

“No sentido restrito, fluxo de caixa significa entradas de

numerários deduzidas das saídas e acrescido do saldo inicial
de caixa, mas o termo também é utilizado para designar os
recursos financeiros gerados pela operação.” (JUNIOR, 1995,
p. 85)

Fluxo de caixa é a relação de pagamentos e recebimentos que deverão ser

honrados num determinado período. (PILÃO; HUMMEL, 2003, p.4). Ross (2000,
p.63), complementou afirmando que é a diferença entre a quantidade de dinheiro
que entrou no caixa daquela que dele saiu, e afirma que o fluxo de caixa “talvez seja
um dos mais importantes tópicos a respeito de informações que podem ser extraídas
de demonstrações financeiras”.

Desta forma, conhecendo-se a quantidade de entrada e saída de numerários da

empresa, torna-se mais fácil identificar excedente ou escassez de caixa e assim
adotar as medidas saneadoras mais adequadas à situação. (NETO; SILVA, 2002,
p.39).

“Conhecer as disponibilidades e obrigações em determinado período possibilita à

empresa liquidar seus compromissos financeiros nas datas corretas sem incorrer
juro e outros acréscimos.” (NETO; SILVA, 2002, p.39). Da mesma forma, a falta de
elaboração, análise e controle do fluxo de caixa podem gerar problemas de
insolvência e iliquidez na empresa. (MATARAZZO, 1998, p. 363).

É necessário manter a tabela de fluxo de caixa atualizada a cada nova

movimentação, ou sua funcionalidade será perdida. Para uma empresa de pequeno
porte, na qual muitas vezes não é possível a instalação de um software gerencial,
Cavalcante (2005) recomenda a utilização do Microsoft Office Excel, programa que
permite a utilização de tabelas para fins de controle.
 37

3.7 – Materiais e Logística

A finalidade dos estoques é amortecer as consequências das incertezas. E, de fato,

existem muitas incertezas na logística. Os profissionais de logística são unânimes
em se queixar frequentemente destas incertezas e dos impactos que elas
ocasionam no atendimento aos seus clientes. No entanto, como seria aborrecida a
vida sem os riscos, não é mesmo? Alias, são as incertezas que asseguram a
necessidade desses mesmos profissionais, pois nenhum sistema automatizado, por
mais elaborado que seja, é ou será capaz de substituir o talento, a criatividade e o
raciocínio humanos. Portanto, sempre foram e sempre serão requeridos
profissionais de logística. Neste caso, a postura mais apropriada que nos cabe é
reconhecermos que as incertezas são intrínsecas à logística (indissociáveis),
buscando entender e aprender como administrá-las. Como veremos adiante, nessa
série, a resposta reside na quantificação das incertezas e no desenvolvimento de
uma resposta adequada (dimensionamento dos estoques).

Julgamos fundamental iniciar pelo esclarecimento daquilo que entendemos por

Logística, haja em vista a grande popularização do tema sem uma definição mais
elaborada e especializada. Então vejamos a definição que propôs o Council of
Logistics Management:

“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo

e armazenagem, eficaz e eficiente em termos de custos, de
matérias-primas, materiais em elaboração e produtos acabados,
bem como as Informações correlatas, desde o ponto de origem até
o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos
clientes.”
 38

Simplificando isso tudo, logística significa abastecer os clientes, sejam aqueles

externos, sejam aqueles internos à nossa organização. E é neste contexto que se
faz necessário aperfeiçoamento de conceitos e técnicas que asseguram a
disponibilidade do produto certo (com qualidade), na quantidade certa, ao preço
certo, na hora certa, sem avarias e acompanhado da documentação correta.

3.8 – Comercial

O ambiente empresarial de acordo com Chiavenato (1992, p.92) em seu livro

Administração de Empresas, “é todo o universo que envolve externamente uma
empresa tomada como referencia”, ou seja, tudo aquilo que está situado fora da
empresa.

O ambiente é a própria sociedade maior, constituída de outras empresas,

organizações e grupos sociais. As empresas não são alto suficientes, elas vivem em
um contexto no qual dependem de fatores externos para sobreviver e crescer. E é
deste ambiente que as empresas obtêm-se informações e insumos necessários para
sua operação. Na medida em que o ambiente sofre mudanças, todo o quadro
habitual das operações das empresas é influenciado, pois as condições ambientais
externas às empresas contribuem fortemente para o que sucede dentro delas,
podemos inclusive afirmar que as empresas constituem organizações inventadas
pelo homem para se adaptarem a circunstâncias ambientais a fim de alcançar
objetivos. (CHIAVENATO, 1992)

Podemos afirmar também que as empresas interferem neste ambiente, de acordo

com suas estratégias comerciais pode-se interferir nos stakeholds, ou seja, no
cotidiano de seus clientes, funcionários e demais pessoas de determinada
comunidade. Esta interferência também pode atingir empresas concorrentes ou não,
e tendo em vista que o ambiente interfere nas empresas caso a estratégia não
possua sustentabilidade junto a este ambiente, esta interferência pode futuramente
 39

voltar-se contra a própria empresa. Imagine que uma empresa interfira nesta
sociedade e por sua estratégia agressiva ele provoque a falência de um concorrente,
os funcionários daquela empresa perderam sua renda e aquela comunidade perderá
poder de compra, interferindo no resultado de todas as empresas inseridas naquele
contexto.

Ainda de acordo com Chiavenato (1992), o setor comercial das empresas interfere
diretamente ou indiretamente neste ambiente empresarial em que suas empresas
estão inseridas, seja em estratégias de marketing, ampliação de rede, redução de
custos, e tendo consciência de que o ambiente interfere de forma relevante nos
resultados da empresa, é importante que as estratégias comerciais sejam
responsáveis e não imediatistas. A sustentabilidade destas ações pode se converter
em uma longevidade maior destas empresas. Renda, cultura e infraestrutura das
comunidades envolvidas devem ser preservadas.

3.9 – Reestruturação

Antes de entrar no conceito de reestruturação, seria prudente conceituar processo.

Segundo Amory (2012), processo “é a organização de pessoas, equipamentos,

materiais e emoções em atividades de trabalho corretamente integradas, para atingir
os objetivos do negócio.” Cada área de uma organização exerce diversas atividades
que por sua vez são formadas por um ou mais processos, os quais juntos podem
definir o sucesso ou fracasso da organização.

A Reestruturação dos Processos consiste em alinhá-los de forma que os tornem

mais enxutos e eficazes, para que haja vantagem competitiva.
 40

A Reestruturação tem como um dos seus conceitos o processo pelo qual passam as
Empresas que buscam mudança com foco no desenvolvimento para sobreviver,
para ganhar mais dinheiro, produzir melhores resultados para seus empregadores.
Tal processo pode ter qualquer natureza, mas sempre começa por um Diagnóstico,
com o objetivo de determinar quais são os pontos positivos, negativos,
oportunidades e riscos de mudanças.

A Reestruturação empresarial é um trabalho de análise permanente de criação,

implementação, aprimoramento de sistemas, pessoas, processos, indicadores e
informes gerenciais. A reestruturação é feita a partir de um diagnóstico
organizacional, que permite avaliar as reais necessidades e os procedimentos a
serem instituídos (CLAUDIO, 2011).

Porque é necessário uma reestruturação empresarial?

• Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas;

• Definir os papéis e responsabilidades pelas atividades e processos

decisórios;

• Qualidade percebida pelos colaboradores, diretoria, clientes e

fornecedores;

• Maior agilidade e acompanhamento de mudanças do mercado;

• Minimização dos custos e eliminação de retrabalhos, compras erradas e

desperdício;

• Maximização de lucro, inovação e criatividade no aprendizado constante,

através da pesquisa de campo;

• Dados econômicos e financeiros confiáveis;

 41

• Definição clara da Missão, Visão, Objetivos, Políticas e Estratégias da

Organização;

• Planejamento estratégico, alinhado a interesses entre funcionários,

gerentes e diretoria;

• Identificação de Pontos Fortes e Oportunidades para melhoria com

implantação coordenada de ações;

• Proteger a empresa de possíveis ações de concorrentes, etc.

As modalidades de Reestruturação segundo (CHIAVENATO, 2002) são:

• Reestruturação geral: é a mais ampla e abrange todos os setores e

funções da Empresa; deve ser aplicada quando a Empresa realmente
necessita de uma mudança global, ou porque "envelheceu" ou em
virtude da evolução da concorrência e do mercado;

• Reestruturação Financeira: é indicada quando a empresa tem um

passivo financeiro alto, deve muito a bancos, paga importâncias muito
altas de juros, etc. Implica em se rever a estrutura de ativos e
passivos, com eventuais desmobilizações, renegociações com bancos
e credores, etc;

• Reestruturação Mercadológica: deve ser feita quando a parte de

vendas da Empresa merece um reforço, através de ações de
Marketing do tipo Propaganda, Promoção, Telemarketing ativo e
passivo, planos de Pré-Venda, planos de Pós-Venda, etc;

• Reestruturação Organizacional: indicada quando a estrutura da

Empresa necessita simplificações e modernização, pela necessidade
de eliminação de cargos, excesso de níveis hierárquicos, falta de
coordenação, excesso de burocracia, etc. Poderá implicar em
reestruturação de Sistemas;

• Reestruturação de Sistemas Informatizados: muitas vezes, e em

especial nas empresas brasileiras de médio porte, os sistemas
informatizados não foram revistos e precisam ser reorganizados.
Faltam-lhes sincronia, interfaces e visão gerencial. Nesses casos, uma
reorganização dá ótimos resultados e torna a empresa muito mais
produtiva e eficaz;

• Revisão Estratégica: de tempos em tempos é preciso rever os

conceitos estratégicos, melhorando-os ou mesmo alterando-os, às
vezes até de um modo radical. Isso implica em um processo de
reflexão, análise e síntese; uma das metodologias é o método SWOT
 42

(Pontos Fortes; Pontos Fracos; Oportunidades; Ameaças). A reflexão

estratégica e sua mudança consequente devem ser seguidas por um
plano estratégico que irá operacionalizar as mudanças aprovadas.

Servindo para:

• Modernização da Empresa.

• Maior eficiência nos negócios, maiores lucros.

• Melhores condições para enfrentar a concorrência.

• Maiores chances de sobrevivência e perenidade.

Para conseguir realizar a reestruturação, é necessário planejar as ações –

mapeando os processos atuais – treinar os colaboradores e executar o trabalho. No
entanto, deve-se garantir a melhoria contínua verificando as ações e corrigindo-as
caso se faça necessário.

Segundo Brandão (2008), a reestruturação das empresas pode ocorrer, quando elas
se encontram em boa situação financeira, ou ainda, quando se encontram em má
situação financeira.

Ferreira (2002) nos diz que, o conceito de reestruturação de empresas, constitui

uma grande variedade de alterações nas estratégias, nos ativos, nas operações e
nas finanças, com o objetivo de melhorar o desempenho da empresa e conduzir à
criação de valor. Reestruturar consiste em conhecer a organização de forma realista
de modo a ser imparcial no processo de tomada de decisão. O momento certo para
reestruturar será quando uma empresa não consegue atingir o valor esperado pelo
mercado. A reestruturação de uma empresa é uma tarefa complexa, que tem como
objetivo devolver o negócio a uma situação de normalidade ou procurar um melhor
desempenho. Este esforço abrange diversas questões de ordem legal, contábil e
 43

fiscal, além de exigir uma excelente compreensão dos impactos das ações para
todas as partes envolvidas em processos como este. Podemos dividir as ações de
reestruturação em três categorias: de dívida, acionária e de força de trabalho.

Enumeramos como causas das reestruturações: a globalização da economia, os

desenvolvimentos tecnológicos, a crescente concorrência, falha nas estratégias de
gestão, liberalização do comércio e também mudanças demográficas, por outro lado,
estas causas podem resultar nas seguintes consequências: o desemprego e
insegurança, deterioração das normas e condições de trabalho, enfraquecimento da
representação de interesses e da sua influência nas decisões da empresa, aumento
dos contratos a prazo e temporários e aumento do tempo parcial e do trabalho
temporário.

Segundo Ferreira (2002), as reestruturações de organizações, empresas ou

negócios acontecem sempre que as organizações não são capazes de proporcionar
os valores esperados pelo mercado – acionistas, clientes, fornecedores e outros, e
pelos seus responsáveis.

Ainda de acordo com Ferreira (2002), as reestruturações podem ocorrer de forma

voluntária ou forçada. As voluntárias constroem-se no interior da empresa ou como
resposta a pressões exteriores, não estando em risco à independência da empresa.
As forçadas ocorrem como consequência de ameaças ao controle da empresa.
Muitas das razões que levam a processos de reestruturação são justificadas por um
conjunto de razões entre as quais se destacam os problemas entre administradores
e gerência, a deslocação de ativos para locais mais rentáveis.

De acordo com Oliveira (2009), toda organização possui dois tipos de estrutura: a
formal e a informal. A estrutura formal se caracteriza pelo alto nível de formalização,
unidade de comando, especialização elevada, comunicação vertical, utilização de
formas tradicionais de departamentalização. (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2000).

Já a estrutura informal define-se como “rede de relações sociais e pessoais que não
é estabelecida ou requerida pela estrutura formal, surge da intenção social das
 44

pessoas, o que significa que se desenvolvem espontaneamente quando as pessoas

se reúnem”. Portanto, apresentam relações que usualmente não aparecem no
organograma (OLIVEIRA, 2009).

Quando é estabelecida de forma adequada, a estrutura organizacional propicia para

a empresa alguns aspectos:

• Identificação das tarefas necessárias;

• Organização das funções e responsabilidades;

• Informações, recursos e feedback aos executivos e demais

colaboradores;

• Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;

• Condições motivadoras para a efetuação de tarefas a serem

realizadas. (OLIVEIRA, 2009)

Assim, entende-se que “a estrutura organizacional é básica para o desenvolvimento

de todos os seus outros trabalhos”. (OLIVEIRA, 2009, p 94).

A fim de assegurar a eficácia de uma empresa faz-se necessário o desenvolvimento

organizacional, pois, segundo Oliveira (2009), o processo estruturado para a
mudança planejada dos aspectos estruturais e comportamentais nas empresas tem
como base de sustentação alto nível de eficiência e eficácia no processo
empresarial.

A mudança organizacional é de importância primordial para a organização, pois ela

é um meio de prolongar sua longevidade.
 45

As organizações estão sempre se prevenindo contra ameaças que podem destruí-

las ou reduzir as chances de sobrevivência. Monitoram a concorrência, investem em
inovações, pesquisa, treinamento e avanços tecnológicos, tudo para combater esses
perigos e ganhar mais competitividades e, repetindo, sobrevivência (ARAUJO, 2010,
p. 41).

A organização que será submetida ao processo de reestruturação deve ser vista

amplamente, não permitindo que nenhum setor ou departamento permaneçam sem
a devida análise e sem passar pelo processo de mudança. Desta forma,
compreendem - se que:

A empresa moderna precisa de agilidade para tornar-se mais

responsável às expectativas mudanças de seus clientes. Ela
precisa de flexibilidade para adaptar-se a novos rumos e até criar
alternativas que ditarão as regras do universo dos negócios.
Precisa ser um centro de excelência contínua, um aprendiz
incansável, uma construtora atenta, uma investidora crédula na
capacidade de seu pessoal e criteriosa de tendências dotada do
eterno desejo de evolução (ARAUJO, 2010, p. 41).

Também os colaboradores dentro do sistema considerado podem alcançar maior

crescimento pessoal, beneficiando desta forma a organização a que pertencem:

[...] a capacidade de perceber, analisar e entender as mudanças e

seus efeitos sobre o indivíduo o sistema considerado e a empresa,
de adaptar-se às exigências de novas realidades e, se possível,
antecipar-se à chegada das mudanças e dos novos fatores, são
aspectos se suma importância para o analista de sistemas,
organização e métodos. (OLIVEIRA, 2009, p. 426).

Os componentes de uma organização estarão sujeitos à resistência a reestruturação

organizacional, entretanto, os processos de reestruturação podem proporcionar os
seguintes benefícios para uma empresa:
 46

• Desenvolvimento da competência interpessoal;

• Mudança de valores pessoais que sejam válidos para o sistema

considerado;

• Crescimento de compreensão entre e dentro das equipes de

trabalhos;

• Geração e retorno de informações;

• Criação de um ambiente receptivo para diagnóstico e soluções de

problemas;

• Estabelecimento de um ambiente de confiança, respeito e não

manipulação de forma geral;

• Maior integração de necessidades e objetivos e dos indivíduos

dentro do sistema considerado;

• Tratamento de modo direto, racional construtivo dos conflitos que

surgirão;

• Desenvolvimentos da organização pelo aprimoramento dos

colaboradores envolvidos nos sistemas internos;

• Aperfeiçoamento de sistema e processos de informação, decisões

e comunicação. (OLIVEIRA, 2009)

Aos benefícios acima mencionados podem-se somar muitos outros que somente
sejam conhecidos com a aplicação dos processos de reestruturação. Logo, entende-
se que: impedir a mudança é indesejar o crescimento, assim como limitar a
existência de uma organização.

3.9.1 – Dimensões da reestruturação

No processo de reestruturações, segundo Schiller (2004), são contempladas três

dimensões diferentes, a dimensão financeira, a operacional e a societária. Estas três
diferentes dimensões mostram uma perspectiva mais abrangente das
reestruturações e não uma perspectiva reduzida onde só estaria presente a
dimensão financeira, para este autor, o programa de reestruturação contempla três
etapas sequenciais, a primeira que corresponde ao primeiro impacto causado pela
 47

reestruturação, na fase em que os intervenientes têm um conhecimento do que se

irá realizar na empresa e quais as mudanças que vão ser operadas, esta etapa
denomina-se por choque de credibilidades. Numa segunda fase ocorre nestas três
dimensões a chamada reestruturação financeira, é nesta fase que se dá a profunda
mudança que estava programada, é aqui que se implementam na empresa todas as
alterações. Esta é no fundo a fase onde se processa a nova organização na
empresa e onde todos têm conhecimento das suas novas tarefas. Por último ocorre
a terceira fase, o chamado crescimento sustentado, onde à empresa vai ganhando
um fôlego para o futuro, poderemos dizer que é o início de uma nova caminhada
para a empresa. É nesta fase que as primeiras mudanças surgem efeito e onde a
melhor ou pior adaptação na empresa será importante em termos futuros. Estas três
etapas são comuns nas diferentes dimensões das reestruturações.

Segundo Schiller (2004), as reestruturações poderão seguir quatro dimensões, a

financeira, a organizacional, a estratégica ou da carteira de negócios e a
operacional. No processo de reestruturações financeiras, a primeira fase (Choque de
credibilidade), tem como objetivo a renegociação de passivos emergenciais e de alto
risco, o restabelecimento de linhas de crédito e também a otimização da presença
comercial. A segunda fase (reestruturação financeira) tem em vista a gestão de fluxo
de caixa, uma melhoria no sistema de controlo gerencial e financeiro e também a
otimização de processos e controle em compras. Na última fase deste tipo de
reestruturação (crescimento sustentado), pretende-se a avaliação de alternativas e
parcerias estratégicas, a estruturação de alternativas de financiamento de médio e
longo prazo e a implementação de políticas de planejamento fiscal e tributário.

Para Ferreira (2002) a reestruturação financeira está relacionada com as alterações

na estrutura de capitais, recompra de ações. Nesta dimensão ocorrem alterações
complexas a nível financeiro, o financiamento de aquisições era efetuado de forma
mista, com elevados níveis de complexidade. Na reestruturação operacional, a mais
complexa, mas ao mesmo tempo a alma da empresa, o que lhe dá o ser, passa-se
novamente pelas três fases anteriormente descritas, mas ao mesmo tempo com
objetivos distintos.
 48

Na primeira fase os objetivos passam pela renegociação de passivos, pela

identificação das margens reais por linhas e produtos e por último por dar prioridade
às linhas com maior geração de caixa. Na segunda fase pretende-se a execução de
um programa de redução de custos, as otimizações de processos de compra,
produção, logística e sistemas de informação. Outro objetivo, este bastante
importante é a revisão do organograma do pessoal. Com este novo organograma a
relação hierárquica entre os trabalhadores e todos os membros da organização
ficará estabelecida e cada um ficará mais consciente da tarefa e objetivo que tem a
cumprir. Na terceira fase processar-se-á o desenvolvimento de novos fornecedores,
produtos e serviços. Nesta fase surgirão novos negócios que irão servir de base
para um futuro mais forte e para o crescimento da empresa nos seus vários níveis.
(FERREIRA, 2002)

No processo de reestruturação a ultima etapa é a reestruturação societária e tem

como objetivo a geração de valor para os acionistas. Neste processo de criação de
valor possuímos várias alternativas distintas, tais como, o investimento suportado
pelo fluxo de caixa, operações financeiras estruturadas, a aquisição ou venda de
ativos e as vendas estratégicas; este processo de geração de valor a longo prazo
pode seguir três caminhos distintos, mas todos eles com um objetivo comum, o de
avaliar as alternativas existentes no mercado que satisfaçam os objetivos de médio
e longo prazo dos acionistas. Os três caminhos a seguir são o crescimento
sustentado, a alternativa sustentada e a fusão ou venda estratégica. No primeiro
caminho apresentado temos três etapas a seguir, inicialmente teremos a otimização
de processos de produção, logística, distribuição e sistemas de informação. Na
segunda etapa dar-se-á a avaliação de parcerias e alianças estratégicas e
operacionais, surge também à avaliação de novos produtos e serviços e de novas
unidades de negócio, na última etapa ocorre à implementação de estrutura
corporativa, políticas de planejamento fiscal e tributário e também de práticas de boa
governança corporativa.

A reestruturação estratégica tem como objetivo de alterar ativos e engloba

aquisições ou concentração de negócios fundamentais, relaciona-se com a questão
 49

da carteira de negócios explorados pela empresa. Através da diferente visão destes

dois autores conseguimos perceber quais são de fato as dimensões que uma
reestruturação é o importante papel que estas dimensões têm no processo que é
reestruturar. (FERREIRA, 2002)

3.9.2 – Princípios e práticas utilizadas na reestruturação de empresas

Segunda Brandão (2009) a reorganização das empresas devem surgir na sequencia

da execução de uma estratégia que deseja manter ou reforçar as vantagens
competitivas ou concorrenciais, ao nível da estrutura de custos e ou da diferenciação
dos produtos e devem produzir efeitos quer ao nível dos gestores quer dos
acionistas das empresas. As reestruturações são um meio de concretizar um
objetivo estratégico definido pela empresa, este objetivo pode ser o crescimento da
empresa, a obtenção de vantagens competitivas em produtos existentes ou
potenciais ou ainda redução do risco.

3.9.3 – Downsizing

“O downsizing é orientado no sentido de emagrecimento da organização pela

redução de custos com pessoal”. (TACHIZAWA, 2001).

Para Tomasko (1992) este tipo de reestruturação é mais orientado para a gestão de
recursos humanos, e visa tornar a empresa mais ágil e competitiva. Como uma
técnica de adaptação a mudanças constantes no mercado, ela permite reduzir a
burocracia e custos administrativos (elimina cargos de alta gerência incluindo
despencas em massa), tendo assim resultados à curto prazo.
 50

Barbosa (2008) em “Gestión y Auditorías Ambientales” considera que quando as

empresas apresentam uma redução significativa da sua posição competitiva, os
erros começam a emergir, a insuficiência passou a ser a palavra de ordem, então a
empresa tem uma necessidade de se reestruturar.

3.9.4 – Insolvência

Segundo Martins (2009), um dos maiores especialistas portugueses em processo de

insolvência, insolvência é um termo novo, apesar de não ser uma situação nova, que
serve no fundo para tentar recuperar uma empresa de chegar à falência, mas o que
acontece é que quando se é declarada uma insolvência numa empresa, a empresa
acaba quase sempre por fechar. O termo falência é diferente do termo insolvência, o
termo falência era utilizado no antigo código antes desta nova legislação e
significava o fim da empresa, quando a empresa já não era recuperada, então
entrava em falência.

Quando as empresas entram em insolvência, a maior parte delas não consegue

cumprir os seus objetivos, porque faz se um plano de insolvência, as empresa
tentam recuperar, mas as condições no mercado não têm sido as melhores para se
concretizar essas recuperações. Na insolvência beneficiam duas coisas, de um
plano de pagamentos, é permitido que as pessoas apresentem um plano de
pagamentos aos credores, que não conseguiram fazê-lo fora da insolvência, porque
cada credor iria tentar negociar por si a sua taxa de juro e na insolvência
conseguem-no fazer, ou através de exoneração do passivo restante. (MARTINS,
2009) .

3.10 – Fatores que tornam um negócio bem sucedido

De acordo com Bateman (2006 p. 235), o sucesso é uma função não apenas de
características pessoais, mas também de fazer boas escolhas sobre a empresa que
irá começar.
 51

Desta forma o autor apresenta um modelo para conceituar empresas

empreendedoras e fazer as melhores escolhas.

Também destaca Bateman (2006) as características pessoais do empreendedor

como comprometimento e determinação; liderança; obsessão por oportunidades;
tolerância aos riscos, ambiguidades e incertezas; criatividade, autoconfiança e
habilidade de adaptação; e motivação para a excelência, como fatores que levam ao
sucesso.

Para Chiavenato (2008) o que torna um negócio bem sucedido é saber evitar ou
neutralizar as ameaças e saber identificar as oportunidades em ambientes
turbulentos, sabendo escolher o negócio mais oportuno e suscetível ao êxito. O
autor também destaca fatores relacionados ao espírito empreendedor, como o
desejo de independência profissional, oportunidade de trabalhar no que gosta desejo
pessoal de reconhecimento e prestigio descoberta de oportunidades que outros
ignoram ou subestimam desafios de aplicar recursos próprios e habilidades pessoais
em um ambiente desconhecido. Além de um planejamento sólido e detalhado
daquilo que se pretende fazer e o capital financeiro adequado para se tocar o
negócio.

Neste caso conforme observado por alguns autores nota-se que o sucesso de um
empreendimento também está relacionando com as características pessoais dos
empreendedores, apresentadas como o “espírito empreendedor”.
 52

3.11 – Conclusão

Administrar não é uma tarefa fácil, requer esforço, dedicação e aprimoramento

contínuo. Nenhuma empresa é estável, é preciso estar sempre atento às mudanças
para tomar a atitude correta.

Uma estrutura organizacional na empresa proporcionará um melhor desempenho

nos setores, maximizando assim a rentabilidade da empresa, pois cada setor terá
seus profissionais capacitados e treinados para um melhor atendimento e
diminuindo a margem de erros que consequentemente acontece na empresa.
Com isso motivando os profissionais da empresa para que também possam oferecer
um atendimento com muita qualidade e agilidade.

4- CONSIDERAÇÕES FINAIS

4.1 – Conclusão

De acordo com a análise realizada sobre a GR AGROSAN por meio do diagnóstico

fica evidente a necessidade de se promover melhorias na reestruturação dos setores
da organização devido às várias deficiências encontradas e que afetam diretamente
a reorganização da empresa, a rentabilidade e a confiança dos fornecedores e
colaboradores da empresa.

Com a implementação das recomendações propostas, espera-se que a empresa

obtenha progressos e continue atuando com eficiência e eficácia no mercado,
visando seus objetivos.
 53

4.2 – Recomendações ou Sugestões

Após apresentado todas as atuais deficiências encontradas na reestruturação da

Empresa, GR AGROSAN será apresentado a seguir um plano básico de sugestões
a ser analisada pela Direção da empresa, e que em caso de aprovação, viabilize o
estabelecimento de metas e prioridades para iniciar as possíveis melhorias com o
objetivo de mitigar ou solucionar os problemas da organização.

• Quanto à qualificação da mão de obra será necessário, critérios específicos

na criação de um plano de capacitação para qualificar os colaboradores que
já fazem parte da organização e os que estão em processo de admissão.

• Em relação às questões hierárquicas, podemos identificar a necessidade dos

sócios exercerem mais interferência e comunicação nos setores.

• Planejamento dos setores: Estudo, análise, descrição e desenvolvimento da

área de atendimento, financeiro, logística e materiais.

• Organização na Administração: Seleção e recrutamento de duas pessoas

para atuar na área de finanças e contabilidade; avaliação de potencial com
os colaboradores da produção para a vaga de supervisor;

• Treinamento sobre qualidade e redução de custos para os colaboradores do

atendimento; criar uma carta de valores da empresa, que sirvam para nortear
as ações tomadas pelos gestores.

• Ações de controle: Criar uma planilha com gráficos de desenvolvimento

pessoal para acompanhamento dos conhecimentos, habilidades e
 54

competências de cada membro da empresa, de acordo com as exigências do

cargo, mostrando os pontos a serem melhorados e a linha de oportunidade
para futuras promoções; Adaptação de sistema para Organização emissão
da folha de pagamento da empresa.
 55

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