Curso de Gestão de Conflitos

CURSO GESTÃO DE
CONFLITOS
FORMAÇÃO PARA GESTORES EM SAÚDE

ENFERMAGEM 4.0
os
ul
ód
M
BOM DIA
pra hoje:
Mentalizar coisas boas
Agradecer pela vida
Ter muita persistência
E conquistar o mundo
MENSAGEM
Fábio Cunha & Kélia Nakai
SUMÁRIO
DULO 1
MÓ
Conceitos de Conflitos
20%
ODULO 2
M
Clothes
Entertainment
Membership
40% Subscription
Etc
DULO 3
MÓ Saving
Retirement
Emergency
60% Investment
Etc
DULO 4
MÓ Saving
Retirement
Emergency
80% Investment
Etc
CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

INTRODUÇÃO
As situações de conflito surgem quando as pessoas se colocam em posições

incompatíveis, a partir das suas divergências de percepção e de ideias, sendo
essas inevitáveis e necessárias à convivência em equipe. Assim, os conflitos
organizacionais têm caráter positivo, quando são utilizados como fatores
desencadeantes de mudanças pessoais, grupais, organizacionais e sistêmica,
que impulsionam o crescimento pessoal, conhecimento especifico do
fundamento, a inovação e a produtividade.
Entretanto, esses podem tornar-se prejudiciais, principalmente para uma

estrutura hospitalar, se não forem conduzidos corretamente, interferindo de
forma negativa no estimulo dos servidores, quer sejam eles enfermeiros,
médicos ou técnicos. As fontes mais comuns que desencadeiam situações de
conflito na área de enfermagem, são: problemas de comunicação, estrutura
organizacional mal definida, disputa de papéis, escassez de recursos, ausência
de conhecimento técnico para negociação e para as tarefas do cotidiano, falta
de compromisso profissional e outros fatores que são de suma importância para
o equilíbrio organizacional entre as partes.
É muito relevante salientar que o processo de intervenção de um conflito

principalmente em negociação no sistema de saúde, torna-se fundamental
quando aplicado com (eficiência + eficácia) efetividade, às situações
conflituosas, a fim de encontrar a solução mais adequada. Portanto, a mediação
faz-se necessária por alguns princípios, que são:
Ter credibilidade,
Ser imparcial,
Apresentar conhecimento da situação,
Ser leal e flexível nas atitudes,
Ter clareza na linguagem,
Confidencialidade no processo de mediação
Definição do planejamento de negociação organizacional.
Com o intuito de ampliar a visibilidade e discussão sobre como gerenciar

conflitos na área de enfermagem, que a Rede de Liderança composto quatro
módulos, que tem por objetivo CAPACITAR OS STAFFS DE ENFERMAGEM A
REALIZAREM AS INTERVENÇÕES DE MODO ACERTIVO.

4
ASPECTOS GERAIS SOBRE CONFLITO MÓDULO 1
CONCEITOS DE CONFLITO
O conflito é uma situação que acontece em várias

circunstâncias da vida, e ambiente organizacional
não foge dessa problemática. Os cenários
conflituosos podem ter causas variadas, podem
ser desencadeados por questões de valores
pessoais ou até mesmo por brigas por poder
dentro de setores de trabalho.
É possível observar que a história da humanidade
é repleta de conflitos entre pessoas, líderes,
grupos, organizações, nações, enfim, é inerente à
condição humana (AYLMER, 2010).
Segundo Ferreira (1996, p. 363), “conflito vem do latim conflictu, embate dos
que lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença;
guerra, combate, colisão, choque”; o elemento básico determinante da ação
dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre
diferentes forças
Moscovici (1975, citado por BECK, 2009, p. 13) acentua que “a partir de
divergências de percepção e ideias, as pessoas se colocam em posições
antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva”.
De acordo com Chiavenatto (1999 apud FERNANDES NETO 2005), conflito “é

a existência de sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos que se
chocam e produzem resistências entre as partes”. Zajdsznajder (1999, apud
AYLMER, 2010, p. 88) distingue o conflito em três categorias:
RELIGIÃO, ESPORTE E
POLÍTICA SÃO ASSUNTOS
QUE NÃO SE DESCUTE!

5
CONFLITO
HABILIDADE PARA EXERCER SUAS ATIVIDADE
CONFLITO NA BUSCA DE
SATISFAÇÃO DE
INTERESSES PESSOAIS
CONFLITO DE DIFERENTES MODOS

DE VER, PENSAR E FAZER SUAS
ATIVIDADES;
CONFLITO COM A
DESMOTIVAÇÃO

ASPECTOS GERAIS SOBRE CONFLITO
CHEFIA - 2018
PROBLEMAS PESSOAIS
QUE INTERFEREM NO DESEMPENHO
PREDITORES DE CONFLITO NA ENFERMAGEM
PROFISSIONAL
WINSTON CHURCHILL
RELAÇÕES CONFLITUOSAS EM DIFERENTES

NÍVEIS HIERÁRQUICOS INTERNOS E EXTERNOS A

EQUIPE
DISPUTA DE PODER ENTRE OS INTEGRANTES

NÃO HÁ LOUCURA MAIS CARA QUE A DO IDEALISMO INTOLERANTE.
MÓDULO 1
DESCOMPROMISSO COM
OS OBJETIVOS DO TRABALHO
PESQUISA REALIZADA NO MUNICÍPIO DE COLOMBO EM CURITIBA COM 18 ENFERMEIROS EM CARGOS DE
6
FALTA DE MOTIVAÇÃO
DESVALORIZAÇÃO DO TRABALHO
POR PARTE DE OUTRAS
CATEGORIAS PROFISSIONAIS.
FALTA DE DIÁLOGO
ENTRE OS
PROFISSIONAIS
ASPECTOS GERAIS SOBRE CONFLITO
PRESENÇA DE FOFOCA NO
AMBIENTE DE TRABALHO
PREDITORES DE CONFLITO NA ENFERMAGEM
MINAS GERAIS - 2018

CONFLITO PELA
FALTA DE COOPERAÇÃO ENTRE OS FUNCIONÁRIOS

ESCASSEZ DE RECURSOS HUMANOS E
MATERIAIS,
ESCALA DE SERVIÇO
MÓDULO 1
7
PESQUISA REALIZADA OM 27 TÉCNICOS E AUXILIARES DE ENFERMAGEM NO HOSPITAL DAS CLÍNICAS DE
Desse modo, pode-se ressaltar que o conflito é um fenômeno vivenciado

na rotina dos grupos de trabalho, sendo necessário utilizá-los como uma
vertente para que os processos sejam revistos e alterados. Analisar os
conflitos é essencial para que a o trabalho na saúde possa gerar
resultados positivos no sistema.
OS TIPOS DE CONFLITO
É possível afirmar que existem

variados tipos de conflitos que variam
em decorrência da forma como as
pessoas se comportam diante deles.
Sendo que conseguir classificar o tipo
presente em cada corporação é
essencial para a escolha da melhor
estratégia para se realizar a mediação.
Além de possibilitar superar o conflito
e também usá-lo como forma de
aprendizado e melhorias. Berg (2012)
defende que existem três tipos de
conflitos: pessoais, interpessoais e
organizacionais.
Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações,

dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se
diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de
conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito.
o bem
é e ntre
ão o
con flito n a s entre
O al, m ea
eom im ento
ec
conh ância
.
ig no r

Buda

8
Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas

ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa
parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a
maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal,
o que as torna mais difíceis de se lidar.
Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal

(divergência numa mesma área, setor, etc.), e intergrupal (dissensão entre
áreas, setores diferentes).
Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em

sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas
organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.
Segundo Nascimento & Sayed (2002), conflitos interpessoais mal geridos

causam diversos transtornos de ordem psicológica, patrimonial e
financeira dentro e fora das organizações, podendo causar absenteísmo
de profissionais envolvidos em situações conflituosas, provocando
ansiedade no trabalho e problemas psicológicos e ainda os problemas com
os atrasos.
Contudo, para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o

conflito interno e o conflito externo.
O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo

envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal,
intraorganizacional e interorganizacional.
Quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos,

opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer
trabalhar em uma empresa porque está lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao
mesmo tempo não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou
intraindividual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um
colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha
dentre várias alternativas de ação (CHIAVENATO, 2008 p. 179).

9
O conflito pode aparecer através de uma pequena divergência de opiniões,

entretanto de acordo com a interação entre as partes ele pode ir
evoluindo, pode ir se agravando e alcançar um nível mais elevado. De
acordo com Chiavenato (2008, p. 179), os conflitos podem ocorrer em três
níveis de gravidade, os quais são:
Conflito percebido: ele ocorre quando umas das partes percebem e

compreendem que há o conflito porque sentem que seus objetivos são
diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para
interferência. É o denominado conflito latente, que ambas as partes
percebem existir potencialmente uma diferença.
Conflito experienciado: neste conflito

ocorrem sentimentos de hostilidades como
raiva, medo, descrédito entre uma parte e
outra. Ele é chamado também de conflito
velado quando é dissimulado, oculto e não
manifestado externamente com clareza.
Conflito manifesto: nesta situação o conflito

é expresso e manifestado pelo
comportamento, que é a interferência ativa
ou passiva por pelos menos uma das partes.
Também chamado de conflito aberto
porque se manifesta sem a dissimulação
entre as partes envolvidas.

10
NÍVEIS DE CONFLITOS
Conflitos podem surgir de pequenas diferenças e se agravarem, podendo
chegar até as vias de fato, a seguir é possível acompanhar a evolução dos
conflitos e suas características segundo NASCIMENTO (2002, p.49):
Nível 1: Discussão: É o estágio inicial do conflito; normalmente é

racional, aberta e subjetiva;
Nível 2 - Debate: As pessoas fazem generalizações e buscam

demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de
objetividade existente no nível um começa a diminuir;
Nível 3 - Façanhas: Grande falta de confiança no caminho ou

alternativa escolhida pela outra parte envolvida no conflito;
Nível 4 - Imagens fixas: são assimiladas imagens pré-concebidas da

outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que
trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e
rígidas;
Nível 5 - Loss of face (“ficar com a cara no chão”): trata-se da

postura de contínuo neste conflito: custe o que custar, lutarei até o
fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes
envolvidas se retire;
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as

punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, fica
cada vez mais restrito;
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as

ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

11
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto

preservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal
motivação é a preparação para atacar e ser atacado;
Nível 9 – Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato

e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles.

12
FATORES GERADORES DE CONFLITOS
Os conflitos podem surgir em qualquer situação, designadamente, naquelas

em que dois ou mais indivíduos interagem, ou quando indivíduos,
individualmente ou em grupo, percecionam que os seus interesses são
opostos, e em simultâneo percecionam que esses mesmos interesses não
podem ser favoráveis para ambas as partes. Assim, torna-se fundamental
entender e estudar os conflitos, bem como desenvolver técnicas cada vez
mais eficientes para geri-los, e ao mesmo tempo, prevenindo o escalamento
dos mesmos (Shamir, 2005).
São diversas as condições que propiciam a ocorrência de conflitos, e a

maioria surge em fenómenos básicos. Pondy (cit. in Cunha e Leitão 2012)
refere a existência de determinadas condições antecedentes
desencadeadoras do conflito, nomeadamente, o facto de o conflito ser
portador de uma história prévia de preconceito e perceções enviesadas do
“outro” que condicionam e limitam, de certa forma, a possibilidade de
acordo; a activação emocional das partes que, na maioria das vezes,
expressam sentimentos hostis, o que se traduz num elemento que maior
entrave coloca ao tratamento racional do conflito; e por fim, a forma como
os conflitos são expressos, ao nível dos comportamentos, verbais ou não
verbais, e em ambos os casos agressivos.
Por seu lado, Cunha e Leitão (2012) referem a existência de um amplo

conjunto de fatores potenciadores da formação de um conflito,
nomeadamente: a existência de conflitos anteriores não resolvidos; a
existência de regras e normas não adequadas; a existência de uma cultura
organizacional caracterizada pelo confronto e desconfiança, onde se
evidencia uma ambiguidade no que respeita às responsabilidades e papéis
de cada interveniente; e a inexistência de coordenação entre os diferentes
níveis de organização.
Assim, torna-se fundamental avaliar a contextualização do conflito, por

forma a aferir o impacto deste, e deste modo geri-lo de forma adequada e
eficiente

13
ESCALAMENTO DE CONFLITOS
O escalamento de conflitos ocorre quando surgem mudanças ou variações

no seu nível de intensidade. Pode ser entendido como o resultado de uma
espiral de conflito, que funciona como um círculo vicioso, em que cada um
dos intervenientes reage de forma litigiosa à mais recente acção
contenciosa do outro (Cunha e Leitão, 2012). Segundo Rubin e Thomas (cit.
in Cunha e Leitão 2012), a escalada irracional de conflitos é verificada
quando a interacção entre os intervenientes é alvo de uma evolução ao
nível de intensidade do litígio, favorecendo deste modo o confronto e a
diminuição de esforços para se atingir uma solução (Cunha, 2008).
O fenómeno supracitado expressa-se através de diversos aspetos, tais

como a quantidade de assuntos em litígios, o aumento da dimensão do
conflito, o crescimento da hostilidade, o recurso a objetivos cada vez mais
ambiciosos, a utilização crescente de tácticas coercivas, o empobrecimento
dos níveis de confiança, a vinculação de posições rígidas e a proeminência
da lógica da soma nula, isto é, a utilização de terceiros para tomarem
partido (Pina e Cunha, 2003).
Pruitt e Gahagan (cit. in Cunha 2008) referem que as teorias de

escalamento de conflitos podem ser classificadas segundo três modelos: o
modelo do agressordefensor, o modelo de espiral do conflito e o modelo
das mudanças residuais.
O modelo do agressor-defensor pressupõe a distinção entre as duas partes,

o agressor que tem em vista o cumprimento de um objectivo concreto que o
coloca em conflito com o outro (defensor). O defensor reage escalando os
seus esforços com o intuito de dar resposta ao escalamento do agressor, o
que leva a que o escalamento prossiga até o agressor ganhar ou desistir de
tentar (Cunha, 2008).

14
Por seu lado, o modelo de espiral do conflito define que o escalamento

resulta de um círculo vicioso de acção-reacção, onde é possível proceder à
distinção de duas classes de espiral: a retaliatória, em que cada parte pune
a outra, por acções que considera serem adversas; e a defensiva, em que
cada parte reage dessa forma, com o intuito de se proteger da outra
(Cunha, 2008).
Por fim, o modelo das mudanças residuais introduz o conceito de resíduos,

na forma de mudanças, que operam nos envolvidos, e que surgem no
conflito e nas tácticas utilizadas para a resolução do mesmo. Estes resíduos
podem ser, designadamente, condições mal esclarecidas e mal
interpretadas pelos intervenientes (Cunha e Leitão, 2012)
CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
Os conflitos existem desde sempre em todas as sociedades, culturas e
religiões. De acordo com Shamir (2005) os conflitos são intrínsecos a todo o
reino animal. Caso o conflito não ocorresse, o progresso da sociedade e das
relações estaria estagnado (Schnitman e Littlejonh, 1999). Segundo os
autores, se o sentimento de insatisfação não existisse, a vida permaneceria
igual e constante durante toda a História.
Entenda-se que o conflito se reflecte no indivíduo, através da forma como

este lida com o mesmo, atendendo à técnica de resolução utilizada
(Schnitman, e Littlejonh, 1999). De acordo com Shamir (2005), os
procedimentos utilizados e as filosofias inerentes constituem-se como parte
integrante do património humano. A gestão de um conflito é complexa e
são várias as consequências inerentes aos conflitos. Estas podem ser
positivas ou negativas, isto é, acarretam tanto vantagens como
desvantagens (Cunha e Leitão, 2012).

15
Encarando, primeiramente, o conflito como um risco, este ocorre quando:

existe uma alteração dos canais de comunicação e interacção entre os
intervenientes, e um aumento das distorções perceptivas; existe a
fomentação da hostilidade e a perda do autoconceito; e em situações de
inexistência de cooperação e perda de qualidade no trabalho (Cunha e
Leitão, 2012). Segundo Gil (2008), outros dos aspetos negativos
dos conflitos são o decréscimo dos níveis de satisfação, o que origina uma
diminuição da moral e do empenho; um atraso nos processos de tomada de
decisão; e o surgimento de comportamentos retaliatórios e irresponsáveis.
Por outro lado, os conflitos podem ser encarados como oportunidades,
como referiu Deutsch (cit. in Cunha e Leitão, 2012), quando estes se
manifestam como um antídoto para a inércia, desencadeando interesse e
curiosidade perante uma situação.
Estudos revelam que o conflito gera oportunidades quando: promove a

aprendizagem; estimula a criatividade e o sentimento de identidade grupal,
como a lealdade; direcciona a atenção para problemas que necessitam de
resolução; e cria oportunidades negociais (Cunha e Leitão, 2012). Gil (2008)
refere que o conflito deve ser encarado como oportunidade quando gera
motivação e energia para realizar da melhor maneira o trabalho e
permitindo a libertação tensões existentes.
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO CONSTRUTIVAS DE CONFLITOS
Segundo Cunha e Lopes (2012), viver em paz implica a participação de
todos os cidadãos, uma vez que a paz se traduz num processo complexo,
inerente a todos. De acordo com os autores é errado considerar que um
mundo em paz está isento de conflitos, dado que os conflitos geram a
possibilidade da existência de opiniões diversas, que quando confrontadas,
contribuem positivamente para mudanças evolutivas na sociedade.

16
Nesse sentido, Schnitman e Littlejonh (1999) referem que as metodologias

utilizadas na resolução alternativa de conflitos são práticas emergentes,
e podem ser entendidas, à luz dos novos paradigmas, como processos
auto-organizados em sistemas complexos, através do qual é possível aos
participantes, reconstruírem relações com os outros e consigo mesmos.
A gestão construtiva de conflitos tem patente diversos princípios,

nomeadamente a aprendizagem e a eficácia organizacional, ao nível do
processo de diagnóstico e intervenção de situações conflituosas, que se
espera que prevaleça no longo prazo; atender às necessidades das
partes interessadas, delineando as estratégias para a satisfação das
expectativas, contemplando uma aprendizagem coletiva e eficácia
organizacional; e a ética, que tem que ser expressa em todas as ações
(Rahim, 2002).
Torna-se pertinente referenciar a distinção entre a gestão construtiva de

um conflito e a mera resolução do mesmo. De acordo com Cunha e
Leitão (2012) a resolução de conflitos traduz-se somente na procura de
um modo de o eliminar ou de o reduzir. Por sua vez uma gestão
construtiva de conflitos implica, para além de uma procura de soluções,
a delimitação de estratégias que permitam alcançar e aproveitar os
benefícios do conflito, nomeadamente ao nível da aprendizagem e
mudança de comportamentos dos envolvidos.
A nível organizacional, contrariamente a uma resolução de conflitos que

apenas os soluciona, uma gestão de conflitos permite delinear
estratégias eficazes a um nível macro na organização, encorajando a
aprendizagem e a eficácia de uma organização (Rahim, 2002).
Gestão de Conflitos na Enfermagem

https://youtu.be/roKr1Feefo8

17
Jaca e Riquelme (cit. in Moreira 2010)

caracterizam este processo como sendo
parte integrante de interacções sociais,
em que os negociadores passam a
assumir um papel activo, ao nível dos
pensamentos, planificações e
determinação de objectivos
estratégicos.
Defendem que com a utilização da

gestão de conflitos permite minimizar o
conflito afectivo ao nível individual,
grupal ou organizacional, o que implica
necessariamente alterações na
liderança, cultura e estrutura da
organização.
De acordo com Cisneros, Medina e

Dorado (cit. in Moreira 2010) a gestão de
conflitos consagra-se como aspecto
chave da estratégia organizacional,
podendo manifestar-se através de
intervenções de carácter estrutural, ou
de intervenções de carácter
comportamental. Estas intervenções
têm como objectivo a redução, a
potencialização, e a resolução de
situações conflituosas.
Nesse sentido, importa expor exemplos

específicos de técnicas de gestão
construtiva de conflitos, particularmente
a negociação, a mediação, a
arbitragem, a conciliação e a acção
independente das partes.

18
A negociação pode ser entendida como um

processo de gestão de conflitos entre duas ou
mais partes, em que cada uma modifica as
suas exigências por forma a alcançar uma
resolução favorável para todos os
intervenientes (Cunha, 2008). De acordo com
Gil (2008), o processo de negociação pode
integrar duas formas gerais de negociadores,
os flexíveis e os inflexíveis. O negociador
inflexível é aquele que encara qualquer
situação como um confronto e eleva o seu
espírito competitivo ao máximo, possuindo
como objectivo ganhar. Por seu lado, o
negociador flexível é aquele que aceita
escutar o outro e trocar ideias por forma a
chegar a uma solução benéfica para todos os
intervenientes (Gil, 2008).
Por seu lado, a mediação traduz-se, segundo

Campos (2008), numa forma de gestão de
conflitos em que um terceiro elemento, o
mediador, intervém para ajudar as partes
envolvidas a chegar a uma resolução ou
acordo. Esta forma de gestão de conflitos é
juridicamente enquadrada e as partes agem
de livre vontade (Campos, 2008). Deste modo,
o mediador deve desenvolver esforços com o
intuito de incutir nas partes as competências
necessárias para a existência do diálogo
civilizado, isto é, deve fomentar e facilitar a
comunicação entre as partes com vista ao
estabelecimento de um acordo (González-
Capitel, 2001).

19
Ao nível da arbitragem, esta pode ser definida como um meio alternativo

de resolução de conflitos, em que as partes envolvidas escolhem, em
comum acordo, e de forma contractual, um terceiro elemento, o árbitro, a
quem conferem o papel de resolver o conflito proferindo uma decisão
(Minghini e Ligero, 2010). Os objectivos da arbitragem variam de acordo
com a técnica utilizada, uma vez que pode ser utilizada quer como
ferramenta de prevenção, quer como meio eficaz de resolução de
conflitos (Minghini e Ligero, 2010).
A conciliação deve ser entendida como uma forma de resolução de

conflitos na qual um conciliador, sugerido pelas partes, tenta que estas
cheguem a um acordo, compreendendo o ponto nodal do conflito bem
como todas as ramificações do mesmo, ao mesmo tempo que sugere
propostas de melhoria e refere falhas e vantagens (Minghini e Ligero,
2010).
Por fim, a acção independente das partes traduz-se numa ação autónoma
por parte dos indivíduos envolvidos, e pode ser expressa através de três
acções: a submissão, na qual uma das partes cede perante a outra; a
persuasão, em que uma das partes tenta persuadir a outra a ceder; e a
cooperação, quando as partes consideram cooperar e deste modo
alcançar um consenso (Bataglia, 2006).

20
DIREITOS E DEVERES DO SERVIDOR PÚBLICO MÓDULO 2
Direitos e Deveres
DO SERVIDOR PÚBLICO
Antes que seja pontuado os aspectos adotadas no Municipio de Parauapebas

para abertura de uma sindicância e/ou processo administrativo disciplinar, faz-
se necessário compreender a lei Nº 4.231, DE 26 DE ABRIL DE 2002, que dispõem
sobre direitos e deveres dos servidores públicos do município supracitado.
Para isso iniciaremos com os conceitos:
Direitos: é a lei e ordem, isto é, um conjunto de regras obrigatórias que

garante a convivência social graças ao estabelecimento de limites à ação de
cada um de seus membros.
Deveres: o termo deveres se refere às atividades, atos e circunstâncias que

envolvem uma determinada obrigação moral ou ética. Geralmente, os deveres
se relacionam com determinadas atitudes que todos os seres humanos,
independentemente de sua origem, etnia, idade ou condições de vida estão
obrigados a cumprir de modo a assegurar ao resto da humanidade a
possibilidade de viver em paz, com dignidade e com certas comodidades. Então,
os deveres são um dos pontos mais importantes de todos os sistemas de leis e
de constituições nacionais porque tem a ver com conseguir formas comunitárias
e sociedades mais equilibradas por onde todos possam ter acesso a seus
direitos.
21
JORNADA DE TRABALHO
A jornada normal de trabalho dos servidores municipais não será superior a

08 (oito) horas e o período normal da semana de trabalho não excederá a 44
(quarenta e quatro) horas.
A jornada mínima dos servidores atenderá à
conveniência da Administração e poderá ser
diferenciada de acordo com a necessidade de
cada setor, devendo ser fixada por decreto.

O período extraordinário, que são vulgarmente

conhecido como horas extras (Hora Extra é
toda aquela trabalhada acima da jornada de
trabalho), devendo ser remunerado com a
gratificação, isto é, será remunerado com
acréscimo de 50% (cinqüenta por cento) em
relação à hora normal de trabalho e de 100%
(cem por cento) quando executado aos
domingos e feriados, exceto nos casos em que
a escala de trabalho seja exigência do cargo
que o servidor ocupa ou em que haja
legislação específica.

QUANDO FAZER HORAS EXTRA?

Normalmente, pelos rigores da lei, as horas
extraordinárias só poderão ser realizadas, se a
chefia imediata solicitar, ou seja.
Outra situação importante, sabe-se que as horas extras não poderão

ultrapassar de 02 horas por dia, no entanto, desde que ocorra necessidade
imperiosa, poderá o período extraordinário exceder o limite máximo
previsto, para à realização de serviço inadiáveis, ou cuja inexecução possa
acarretar prejuízo manifesto à Administração

22
Quando as horas ultrapassarem o que estipula a lei, a chefia poderá adotar

uma negociação de compensação de horas (baseado na legalidade), tais
como: banco de horas (desde se houver um decreto ou regimento aprovando
esta forma).
A jornada de trabalho pode ser fixada de norma

distinta à do caput deste artigo, sempre que o
serviço público exigir o regime de escalonamento de
trabalho, respeitando-se o limite semanal, ou seja,
jornada semanal de 20 horas, para os cargos que
fizerem jus desta carga horária, conforme o
conselho de classe regulariza.
REPOUSO REMUNERADO
O servidor terá direito a repouso remunerado,

em um dia de semana, preferencialmente aos
domingos, bem como nos dias de feriado civil
e religioso.
A remuneração do dia de repouso corresponderá a um dia normal

de trabalho para cada semana trabalhada. Ou seja, nos dias de
folga por repouso, não haverá desconto e sim, faz-se-a, a
necessidade de contabiliza-lo como DIA TRABALHADO.
Nos trabalhos cuja carga horária está acima

de 06 (seis) horas diárias em regime corrido, o
servidor municipal terá um intervalo para
repouso ou alimentação, o qual será, no
mínimo, de uma 1 (uma) hora, não podendo
exceder de 2 (duas) horas.
Já nos caso que a carga horária diária for de
04 (quatro) ou 06 (seis) horas, o servidor terá
15 minutos de descanço.

23
Nos intervalos intrajornada (dentro do horário de trabalho), fica

vetata a prestação de trabalho.
VAMOS FALAR AGORA SOBRE OS DIREITOS

DE REMUNERAÇÃO
Conceito de remuneração é o vencimento do
cargo, acrescido das vantagens pecuniárias,
permanentes ou temporárias, estabelecidas
em lei.
VOCÊ SABE QUAIS AS DIFERENÇAS ENTRE SALÁRIO, VENCIMENTO,

REMUNERAÇÃO E PROVENTO?

Atenção:
Servidor público NÃO recebe salário.
"Salário é a contraprestação mínima

devida e paga diretamente pelo
empregador a todo trabalhador,
inclusive ao trabalhador rural, sem
distinção de sexo, por dia normal de
serviço, e capaz de satisfazer, em
determinada época e região do País, as Outros conceitos derivados:
suas necessidades normais de Salário-base: valor definido em contrato

de trabalho;
alimentação, habitação, vestuário, Piso salarial: valor mínimo a ser recebido
para determinada profissão, conforme
higiene e transporte” sindicato da classe e patronal;
Salário bruto: valor total do salário
antes da realização dos abatimentos;
Salário líquido: valor resultante após os
descontos de taxas e impostos
trabalhistas.

24
Se o servidor público não recebe salário, qual o termo que se deve

utilizar para expecificar a remuneração?
“Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo
público, com valor fixado em lei”.
Lembrando que “pecuniária” é um termo guarda-chuva que representa
tudo o que pode ser pago em dinheiro. Dessa maneira, a retribuição
pecuniária aplicada aos funcionários de qualquer esfera pública
(municipal, estadual e federal) ganha o nome de vencimento.
ENTÃO, NO CASO DE SERVIDORES PÚBLICOS, FICA ASSIM:

REMUNERAÇÃO = VENCIMENTO + VANTAGENS PECUNIÁRIAS PERMANENTES.
Para lhe ajudar a fixar melhor os conceitos, vamos ao resumo pontual:
Salário: rendimentos com base na CLT que se aplicam aos funcionários de
empresas privadas, autarquias, fundações públicas, sociedades de economia
mista e similares. Não contempla bônus, gratificações e adicionais;
Vencimento: retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, com valor
fixado em lei. Não contempla bônus, gratificações e adicionais;
Remuneração: todas as formas de rendimentos e vantagens adicionais para os
funcionários de uma organização;
Subsídio: é uma retribuição pecuniária (em dinheiro) paga a determinados
agentes públicos em apenas uma parcela. Existia a proibição de se fazer
acréscimo de gratificações, adicionais, abonos, prêmios ou outra espécie de
remuneração no subsídio, verba de representação ou outra espécie
remuneratória. No entanto, a CF permitiu que alguns acréscimos salariais
pudessem ser feitos. Saiba mais.
Provento: remuneração paga aos servidores inativos, sejam eles aposentados
ou em disponibilidade.

25
Nenhum servidor poderá receber, mensalmente, a título de

remuneração importância superior aos limites estabelecidos pela
Constituição da República.
Por isso se aplica o mecanismo do BATE TETO ou Abatimento de

valores de remuneração, subsídio, provento ou pensão recebida que
excedam o teto remuneratório definido pela Constituição Federal.
Conceito de Abate teto:

Abatimento de valores de remuneração, de provento ou de pensão
recebidos, cumulativamente ou não, por servidor, militar, aposentado,
inativo ou beneficiário de pensão, que excedam o valor do teto
constitucional (CF art. 37): R$ 39.293, 32.
ATENÇÃO
O limite remuneratório incide isoladamente em

relação a cada um dos vínculos nos seguintes
casos:
a) dois cargos ou empregos privativos de
profissionais de saúde com profissões
regulamentadas;
b) dois cargos de professor;
c) um cargo de professor e outro técnico ou
científico;
d) um cargo, emprego ou função com cargo
eletivo de vereador, havendo compatibilidade
de horários;
e) acumulação entre vínculo de aposentado ou
militar na inatividade com cargo em comissão
ou cargo eletivo;
f) acumulação entre vínculo de aposentado ou
militar na inatividade com cargo ou emprego
público admitido constitucionalmente.

26
A revisão geral anual da remuneração dos
servidores públicos municipais far-se-á sempre na
mesma data e sem distinção de índices.
PODERÁ TER DESCONTO EXTERNO NO VENCIMENTO DO SERVIDOR?

Segundo o art. 61 não pode haver nenhum
desconto externo sobre a remuneração
ou proventos, salvo por imposição legal
ou mandado judicial (pensão alimentícia).

Porém, se houver autorização do

servidor, poderá haver consignação em
folha de pagamento em favor de
terceiros, por meio de celebração de
convênio, a critério da Administração e
com reposição de custos, na forma
definida em regulamento.
Ex: Webcard
A remuneração e os proventos não serão objeto de arresto, sequestro

ou penhora, exceto nos casos de decisão judicial.
O arresto consiste na apreensão dos bens do devedor fundada em decisão judicial como forma
acauteladora para assegurar ou garantir que o credor possa receber seus créditos, evitando
que seja prejudicado injustamente nos casos de desvio de bens.
O sequestro de bens consiste na medida judicial de apreensão ou depósito de um determinado
bem que se encontra em litígio, ou seja, em discussão pelo direito ou propriedade de ambas as
partes.
A penhora consiste em um ato judicial que retira da parte ou do devedor
os bens necessários para a garantia do pagamento de uma dívida ou
cumprimento de uma obrigação

27
EM QUE SITUAÇÃO PODERÁ HAVER OUTROS DESCONTOS NA FOLHA DE

PAGAMENTO?
As reposições e indenizações ao Erário poderão ser descontadas em
parcelas mensais não excedentes à décima parte da remuneração ou
proventos, em valores atualizados.
§ 1º Quando constatado pagamento indevido ao servidor por erro no
processamento da folha, a reposição ao Erário poderá ser feita em uma
única parcela no mês subsequente.
§ 2º O servidor em débito com o Erário que for demitido, exonerado ou que
tiver sua aposentadoria ou disponibilidade cassada terá o prazo de 60
(sessenta) dias para quitá-lo.
§ 3º Será inscrito em dívida ativa para cobrança judicial o débito que não
houver sido quitado no prazo previsto.
ATENÇÃO
O recebimento de quantias indevidas poderá ensejar
processo administrativo disciplinar para apuração de
responsabilidade e aplicação das penalidades cabíveis.
Principalmente quando o serviçor não se manifestar para
devolver e gastar o valor.
DIREITO DO DESCONTO EM FOLHA, QUANDO SE DÁ?
O departamento pessoal da Semad (secretaria municipal de Administração) poderá
calcular os seguintes descontos:
I - No(s) dia(s) que houver ausencia e/ou falta não justificada por comprovação de
atestado médico ou documento de igual relevância, a remuneração do dia não
será paga.
II - É debitado a parcela da remuneração diária proporcional aos atrasos,
ausências e saídas antecipadas, iguais ou superiores a 60 (sessenta) minutos
mensais, exceto nos casos de compensação de horários ou quando devidamente
autorizados ou justificados pela autoridade competente;
III - 1/3 (um terço) da remuneração, quando afastado por motivo de prisão em
flagrante ou preventiva, determinada pela autoridade competente, enquanto
perdurar a prisão;
IV - Será aplicada uma diminuição de metade da remuneração, durante o
afastamento, em virtude de condenação, por sentença definitiva, a pena que não
determine a perda do cargo.
28
COMO TENHO DIREITO A RECEBER AFUNÇÃO GRATIFICADA?

Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo
público, com valor fixado em lei. O vencimento do cargo é
acrescido das vantagens pecuniárias estabelecidas em lei
como de caráter permanente (trienios, assim por diante).
Os vencimentos não podem serem vinculados a outros
salários de outras profissões.
Os vencimentos são irredutíveis, desde que observados os
limites dispostos na Constituição da República (Ex abatimento
do teto), assim como, o vencimento não será inferior a 1 (um)
salário mínimo vigente.
QUAIS SÃO OS DIREITOS RELATIVOS AS VANTAGENS QUE OS SERVIDORES PODEM

TER?
São vantagens a serem pagas aos servidores (não
acumulativas):
I - gratificações e adicionais;
II - abono familiar;
III - auxílio reclusão;
IV - auxílio-funeral;
Pode-se sinalizar como gratificações recebidas pelos servidores públicos

municipais de Parauapebas, as seguintes:
I - gratificação natalina;
II - gratificação por serviço extraordinário;
III - gratificação por tempo de serviço;
IV - adicional pelo exercício de atividade insalubre, perigosa ou penosa;
V - adicional noturno.
ATENÇÃO
Aos ocupantes de cargo em comissão alheios aos quadros de pessoal
permanente do Município será concedida apenas a gratificação natalina.

29
COMO TER O DIREITO A FUNÇÃO GRATIFICADA?

Através da lei nº 4.507, DE 04 DE JULHO DE 2012 houve
a homolocação das funcções gratificadas que são
destinadas aos servidores efetivos do Município.
As divisões são expressas por deferenciação de estudos
(fundamental, médio e superior) e por valores, ou seja,
R$ 619,16 (seiscentos e dezenove reais e dezesseis
centavos) para o FG 1, R$ 954,94 (novecentos e
cinquenta quatro reais e noventa e quatro centavos)
para o FG 2 e de R$ 2.857,68 (dois mil, oitocentos e
cinquenta e sete reais e sessenta e oito centavos).
(Redação dada pela Lei nº 4849/2019) para o FG 3.
Além dos servidores serem efetivos, estes, devem estar em atribuições de chefia
ou no comando de equipes. Os valores sinalizados, além de serem reajustados
anualmente, e o servidor investido em função gratificada perceberá o valor do
vencimento do cargo efetivo, acrescido da remuneração da função para a qual
foi designado. Esta forma de vantagem, não constituem situação permanente.
VANTAGEM NATALINA
A gratificação natalina é paga a todos os servidores

(efetivos, comissionadas e/ou contratados,
independentemente da remuneração a que fizer jus.
Sendo seu calculo baseado em uma soma de frações a
cada mês trabalhado, cujo limite é de 12 meses, ou seja, a
gratificação natalina corresponderá a 1/12 (um doze
avos), por mês de efetivo exercício, da remuneração
devida em dezembro do ano correspondente. Porém, em
situações que o servidor trabalho 15 dias ou acima deste,
computa-se como um mês.
O pagamento poderá ser dividido em duas parcelas, sendo pagas no meio do
ano e uma em dezemdro até o dia 20. Caso o servidor deixe o serviço público
municipal, a gratificação natalina ser-lhe-á paga proporcionalmente ao número
de meses de exercício no ano, com base na remuneração do mês em que
ocorrer a exoneração ou demissão.

30
DA GRATIFICAÇÃO POR SERVIÇO EXTRAORDINÁRIO
Primeira situação para deixar claro é que o

terno correto para horas extras, segundo o
"Estatuto do Servidor Público de
Parauapebas", é serviço extraordinário, cujo
pagamento se baseia ao que ja foi supra
exposto, ou seja, O serviço extraordinário
será remunerado com acréscimo de 50%
(cinqüenta por cento) em relação à hora
normal de trabalho e de 100% (cem por
cento) quando executado aos domingos e
feriados, exceto nos casos em que a escala
de trabalho seja exigência do cargo que o
servidor ocupa.
Sendo a base de cálculo, realizada sobre os
valores do o vencimento do servidor.
Porém, segundo o art. 81 da referida lei,
Somente será permitido serviço
extraordinário para atender a situações
excepcionais e temporárias, respeitado o
limite máximo de 02 (duas) horas diárias e
com a autorização da chefia imediata.
Estes condicionantes não se aplicam para

servidores providos em cargos
comissionados e funções gratificadas.
Outro fator importante é que se o horário extraordinário de serviço, foi a

noite, exemplo: terminou seu expediente as 19h, porém a colega avisou a
chefia imediata que chegará atrasada em torno de 4 horas, e foi solicitado
você permanencer no turno até a pessoa chegar, então você receberá
"horas extras" com o adicional noturno se ficares a partir das 22h.

31
DIREITO AO RECEBIMENTOB DO ADICIONAL POR TEMPO DE SERVIÇO

O adicional por tempo de serviço é vantagem permanente, calculada sobre
o vencimento do cargo efetivo adquirido em razão do transcurso de 03
(três) anos de efetivo exercício no Município de Parauapebas, que serão
pagas ao servidor a partir da primeira remuneração a ser paga depois de
completado o período aquisitivo, até o limite de 11 (onze).
.
O valor corresponde a três por cento) do
vencimento de seu cargo efetivo.
.
TEREI DIREITO A RECEBER O ADCIONAL
DE PERICULOSIDADE OU
INSALUBRIDADE?
Terá o direito a usufruir deste adicional, todos os

servidores que trabalham com habitualidade em
locais insalubres ou em contato permanente com
substância tóxica, radioativa ou com risco de
vida.
MAS QUAL É DIFERENÇA DO CONCEITO DESTES ADICIONAIS?
Insalubre é tudo o que pode ser danoso para a saúde. E a insalubridade no

trabalho diz respeito ao local de trabalho ou atividade que pode prejudicar a
integridade da saúde do servidor de alguma forma.
A periculosidade acontece quando o trabalho submete ao servidor a

situações em que ele corre riscos diretos de morte. A exposição à ameaça
não precisa ser constante, pois apenas alguns minutos são necessários para
ocasionar uma tragédia. Quando atua nessas condições, o trabalhador tem
direito a receber um adicional em seu salário.
Situações que apresentam periculosidade ocorrem em contextos em que o
funcionário está suscetível a roubos ou a outras espécies de violência. Além
desses casos, também são amparados aqueles que trabalham com
substâncias inflamáveis, explosivos ou energia elétrica.

32
Porém, os adicionais são inacumuláveis, ou seja, o servidor que fizer jus a

mais de um dos adicionais, deverá optar por um deles, sendo vedado o
recebimento cumulativo dessas vantagens.
Outra citação importante é que há permanente controle da atividade de
servidor em operações ou locais considerados penosos, insalubres ou
perigosos.
A servidora gestante ou lactante será afastada, enquanto
durar a gestação e a lactação, das operações e locais
previstos neste.
Os locais de trabalho e os servidores que operam com

raios-x ou substâncias radioativas devem ser mantidos
sob controle permanente, de modo que as doses de
radiação ionizante não ultrapassem o nível máximo
previsto na legislação própria.
Os servidores que trabalham expostos a radiação,
devem ser submetidos a exames médicos a cada 6 (seis)
meses.
TEREI DIREITO A RECEBER DO ADICIONAL NOTURNO?

Sim, mas o serviço noturno deverá ser prestado em horário compreendido
entre 22 (vinte e duas) horas de um dia a 05 (cinco) horas do dia seguinte
terá o valor/hora acrescido de mais 20% (vinte por cento), computando-se
cada hora como 52 (cinqüenta e dois) minutos e 30 (trinta) segundos.
O QUE É O DIREITO A RECEBIMENTO O ABONO FAMILIAR?
O Abono Familiar (salário-família) é para todo
cidadão brasileiro, seja ele servidor público ou
empregado CLT, e serve como um
complemento salarial, variando de acordo
com o número de filhos ou dependentes que o
cidadão tiver. O servidor precisa enquadrar-se
no limite máximo de renda estipulado pelo
governo federal, já que possui caráter
previdenciário e social

33
I - por cônjuge, quando inválido ou mentalmente incapaz e que não tenha

renda própria;
II - por filho menor de 14 (quatorze) anos que não exerça atividade

remunerada e nem tenha renda própria
III - por filho inválido (a invalidez, para efeito deste artigo, corresponde à
incapacidade total e permanente para o trabalho, comprovada mediante
inspeção médica oficial.) ou mentalmente incapaz, sem renda própria.
ATENÇÃO
Segundo a legislação de Parauapebas, compreende-se como filho,
qualquer condição que envolva o enteado, o adotivo, bem como o menor
que, mediante autorização judicial, estiver sob a guarda e o sustento do
servidor. Mesma coisa se equivale a padrasto, a madrasta e, na falta
destes, os representantes legais dos incapazes.
SE HOUVER O FALECIMENTO DO SERVIDOR, O DIREITO ACABA?
Não, o abono familiar continuará a ser pago diretamente a seus beneficiários

ou por intermediário da pessoa em cuja guarda se encontrem, enquanto
fizerem jus à concessão. Caso o servidor não haja requerido o abono familiar
relativo a seus dependentes, o requerimento poderá ser feito após sua morte
pela pessoa em cuja guarda e sustento se encontrem, operando seus efeitos
a partir da data do pedido.
ATENÇÃO
Nenhum desconto incidirá sob o abono

familiar.
Todo aquele que, por ação ou omissão, der
causa a pagamento indevido de abono
familiar ficará obrigado à sua restituição, sem
prejuízo das demais cominações legais.

34
DIREITO AO RECEBIMENTO DO AUXILIO RECLUSÃO

O Auxílio-Reclusão, criado em 1960, é um benefício financeiro mensal devido
aos dependentes do segurado de baixa renda que foi preso.
À família do servidor em atividade é devido o auxílio-reclusão, nos
seguintes valores e situações:
I - 2/3 (dois terços) da remuneração quando afastado por motivos de
prisão em flagrante ou preventiva, determinada pela autoridade
competente, enquanto perdurar a prisão;
II - metade da remuneração, durante o afastamento, em virtude de
condenação, por sentença definitiva, a pena que não determine a perda do
cargo.
§ 1º No caso previsto no inciso I deste artigo, o servidor terá direito à
integralização da remuneração, desde que absolvido.
§ 2º O pagamento de auxílio reclusão cessará a partir do dia imediato
àquele em que o servidor for posto em liberdade, ainda que condicional.
DIREITO AO RECEBIMENTO AO AUXÍLIO FUNERAL
O auxílio funeral é devido à família do servidor
falecido, ainda que ao tempo de sua morte
estivesse em disponibilidade ou aposentado,
em valor equivalente ao menor vencimento
pago pelo Município.
O auxílio-funeral será pago também ao
servidor por morte do cônjuge, convivente
ou filho menor ou inválido.
Será concedido transporte à família do servidor quando este falecer fora do
Município, no desempenho do cargo ou de serviço.
O auxílio funeral será pago à pessoa da família que houver
comprovadamente custeado o funeral, no prazo de 03 (três) dias úteis, por
meio de procedimento sumaríssimo,
Se o funeral for custeado por terceiro, este será indenizado, mediante
comprovação de despesa, observado o limite da lei.
O pagamento será autorizado pela autoridade competente, à vista da
certidão de óbito e demais documentos.

35
DIREITO A RECEBER INDENIZAÇÃO

O servidor poderá receber dois tipos de indenização: ajuda de custo e
diarias.
Caracteriza-se como ajuda de custo recurso financeiro destinado aà

compensação das despesas de instalação do servidor que, no interesse do
serviço, desloque-se da sede do Município por período superior a 30 (trinta).
Esta condição se aplica, nas seguintes situações:
I. Quando passar a ter exercício em localidade distante da sede do
Município;
II. Treinamento;
A ajuda de custo será calculada sobre o vencimento do servidor, não
podendo exceder à importância correspondente a 3 (três) meses do
respectivo vencimento. Sendo cabível a restituição a ajuda de custo, no
prazo de 5 (cinco) dias, quando injustificadamente, não se apresentar no
local para onde foi designado e quando, antes de findo o desempenho da
atividade que lhe foi cometida, regressar por vontade própria, pedir
exoneração ou abandonar o serviço.
Não será concedida ajuda de custo:

I - aos ocupantes de cargo em comissão que alheios aos quadros de
pessoal permanente do Município;
II - ao servidor cedido a outro órgão ou entidade dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal ou dos Municípios;
III - ao servidor que se afastar do cargo, ou reassumi-lo, em virtude de
mandato eletivo.
As Diárias serão liberadas ao servidor, inclusive o ocupante de cargo em
comissão, que for designado para serviço, curso ou outra atividade fora do
Município, por período de até 30 (trinta) dias, serão concedidas diárias,
para custeio das despesas de viagem. Porém, em casos de municipios
próximos, em que o servidor poderá retornar para seu domicílio, as diárias
poderão ser reduzidas para a metade. Sendo cabível a restituição, caso o
servidor não realize a viagem e/ou deslocamento.

36
DIREITO A APOSENTADORIA E DA PENSÃO

Os servidores municipais titulares de cargo efetivo serão aposentados, por:
- invalidez permanente, que será precedida de licença para tratamento de

saúde por período definido em lei específica;
- compulsoriamente, aos 70 (setenta) anos de idade;
- voluntariamente, desde que cumprido o tempo mínimo de 10 (dez) anos
de efetivo exercício no serviço público e 5 (cinco) anos no cargo efetivo em
que se dará a aposentadoria, observadas as seguintes condições:
a) 60 (sessenta) anos de idade e 35 (trinta e cinco) anos de contribuição, se
homem, e 55 (cinqüenta e cinco) anos de idade e 30 (trinta) anos de
contribuição, se mulher;
b) 65 (sessenta e cinco) anos de idade, se homem, e 60 (sessenta) anos de
idade, se mulher, com proventos proporcionais ao tempo de contribuição.
ATENÇÃO
O servidor que retornar à atividade após a cessação dos motivos que
causaram sua aposentadoria por invalidez terá direito, para todos os fins,
salvo para o de promoção e férias, à contagem do tempo relativo ao
período de afastamento.
O SERVIDOR TEM O DIREITO A LICENÇA
I - para tratamento de saúde: Será concedida ao servidor licença para

tratamento de saúde, a pedido ou de ofício, com base em perícia médica
oficial, sem prejuízo da remuneração.
II - à gestante, à adotante e à paternidade: Será concedida licença à
servidora gestante, por 120 (cento e vinte) dias consecutivos, sem prejuízo
da remuneração;
III - por acidente em serviço;
IV - por motivo de doença em pessoas da família;
V - para o serviço militar;
VI - para concorrer a cargo eletivo;
VII - para desempenho de mandato classista;
VIII - para tratar de interesse particular;
IX - licença-prêmio.

37
DEVERES QUE OS SERVIDORES DEVEM PRATICAR

I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo;
II - ser leal às instituições a que servir;
III - observar as normas legais e regulamentares;
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais;
V - atender com presteza:
VI - levar ao conhecimento da autoridade superior as irregularidades de
que tiver ciência em razão do cargo que exerce;
VII - zelar pela economia do material e pela conservação do patrimônio
público;
VIII - manter conduta compatível com a moralidade administrativa;
IX - ser assíduo e pontual ao serviço;
X - tratar com urbanidade as pessoas;
XI - representar contra ilegalidade ou abuso de poder;
XII - apresentar-se ao serviço em boas condições de asseio e
convenientemente trajado ou com o uniforme que for determinado;
XIII - freqüentar programas de treinamento ou capacitação instituídos pela
Administração;
XIV - colaborar para o aperfeiçoamento dos serviços, sugerindo à
Administração as medidas que julgar necessárias;
XV - providenciar para que esteja sempre atualizado o seu assentamento
individual, bem como sua declaração de família;
XVI - submeter-se à inspeção médica determinada por autoridade
competente.
O ÚNICO LUGAR ONDE SUCESSO VEM ANTES

DO TRABALHO É NO DICIONÁRIO.

ALBERT EINSTEN

38
QUAIS AS QUESTÕES EM LEI,QUE POSSO RESPONDER NUM PAD?
Ausentar-se do serviço durante o expediente, sem

prévia autorização do chefe imediato;
Recusar fé a documentos públicos;
Opor resistência injustificada ao andamento de
documentos e processo ou à execução de serviço;
Promover manifestação de apreço ou desapreço no
recinto da repartição;
Atender a pessoas na repartição, para tratar de
assuntos particulares;
Referir-se de modo depreciativo ou desrespeitoso
às autoridades públicas ou aos atos do Poder
Público, mediante manifestação escrita ou oral,
podendo, porém, criticar ato do Poder Público, do
ponto de vista doutrinário ou da organização do
serviço, em trabalho assinado
Cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos
casos previstos em lei, o desempenho de atribuições
que sejam de sua responsabilidade ou de seu
subordinado;
Compelir ou aliciar outro servidor no sentido de
filiação a associação profissional, sindical ou partido
político;
Retirar, modificar ou substituir, sem prévia anuência
da autoridade competente, qualquer documento ou
objeto da repartição, com o fim de criar direitos ou
obrigações ou de alterar a verdade dos fatos;
Ingerir bebida alcoólica ou fazer uso de substância
entorpecente durante o horário do trabalho ou
apresentar-se habitualmente sob sua influência ao
serviço;

39
Valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou

de outrem em detrimento da dignidade da função
pública;
Participar de gerência ou de administração de
empresa privada, de sociedade civil, ou exercer
comércio e, nessa qualidade, transacionar com o
Município, exceto se a transação for precedida de
licitação;
Atuar como procurador ou intermediário junto a repartições públicas

municipais, salvo quando se tratar de benefícios previdenciários ou
assistenciais de parentes até segundo grau e de cônjuge ou convivente;
Receber propina, comissão, presente ou vantagem de qualquer espécie,
em razão de suas atribuições;
Praticar usura sob qualquer de suas formas;
Poceder de forma desidiosa (é a mesma coisa que ser negligente no
serviço público);
utilizar pessoal ou recursos materiais de repartição em serviços ou
atividades particulares;
Cometer a outro servidor atribuições estranhas às do cargo que ocupa,
exceto em situações transitórias de emergência;
Exercer quaisquer atividades que sejam incompatíveis com o exercício do
cargo ou função e com horário de trabalho;
Praticar atos de sabotagem contra o serviço público.
É PROIBIDO O ACUMULO DE CARGOS PÚBLICOS,

EXCETO:
I - a de dois cargos de professor;
II - a de um cargo de professor com outro

técnico ou científico;
III - a de dois cargos privativos de médico.

40
MÓDULO 3
SINDICÂNCIA &
PROCESSO
ADMINISTRATIVO
DISCIPLINAR
A Administração Pública dispõe de amplo poder de
investigação para apuração de fatos que possam
configurar infrações funcionais, em conformidade
com o art. 208 da lei 4.231/2002:
ART.208 A AUTORIDADE QUE TIVER CIÊNCIA
DE IRREGULARIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO É
OBRIGADA A PROMOVER A SUA APURAÇÃO
IMEDIATA MEDIANTE SINDICÂNCIA OU
PROCESSO DISCIPLINAR, ASSEGURADA AO
ACUSADO AMPLA DEFESA.

SINDICÂNCIA INVESTIGATIVA
A Sindicância investigativa é o procedimento para

averiguar se houve alguma irregularidade
praticada no serviço público.
Ela também é usada para apurar quem foram os

autores ou responsáveis que praticaram os fatos
irregulares.
A sindicância investigativa é um procedimento

mais sumário (mais curto e com menos
formalidades), que tem como função esclarecer
fatos relativos a denúncias ou suspeitas de
irregularidades cometidas no serviço público.
CURSO GESTÃO DE CONFLITOS 41

SINDICÂNCIA E PAD MÓDULO 3
PROCESSO ADMINISTRATIVO DISCIPLINAR
O processo administrativo disciplinar é

um instrumento pelo qual a
administração pública exerce seu
poder-dever para apurar as infrações
funcionais e aplicar penalidades aos
seus agentes públicos e àqueles que
possuem uma relação jurídica com a
Sindicância Disciplinar para administração.
Temporários Trata-se da Sindicância
Disciplinar para apuração de possíveis O processo administrativo disciplinar
irregularidades cometidas pelo tem como objetivo específico
pessoal contratado por tempo esclarecer a verdade dos fatos
determinado (temporários), nos constantes da representação ou
termos da Lei nº 4.249/2002. Sobre o denúncia associadas, direta ou
aspecto disciplinar, a Lei 4.249/2002 indiretamente, a exercício do cargo,
assim previu: sem a preocupação de incriminar ou
Art.12 As infrações disciplinares exculpar indevidamente o servidor ou
atribuídas ao pessoal contratado nos empregado.
termos desta LEI serão apuradas
mediante sindicância, assegurada
ampla defesa.
ART.13 O CONTRATO FIRMADO DE ACORDO

COM ESTA LEI EXTINGUIR-SE-Á, SEM DIREITO
A INDENIZAÇÕES:

I - POR INICIATIVA FUNDAMENTADA DO

MUNICÍPIO;

II - PELO TÉRMINO DO PRAZO CONTRATUAL;

III - POR INICIATIVA DO CONTRATADO.

PARÁGRAFO ÚNICO. A EXTINÇÃO DO

CONTRATO NOS CASOS DO INCISO I E III,
DEVERÁ SER COMUNICADA COM
ANTECEDÊNCIA MÍNIMA DE TRINTA DIAS.


O QUE É UM ILÍCITO
ADMINISTRATIVO
DISCIPLINAR?
EM QUE CONSISTE O
DIREITO
ADMINISTRATIVO
DISCIPLINAR?
O ilícito administrativo disciplinar é
toda conduta do servidor que, no
âmbito de suas atribuições ou a
pretexto de exercê-las, contraria O Direito Administrativo Disciplinar é
dispositivo estatutário. Em se tratando um ramo do Direito Público que

decorre da competência de a
dos empregados públicos, consiste em
Administração Pública impor modelos
conduta que contraria a legislação de comportamento a seus agentes,
trabalhista ou os normativos internos com o fim de manter a regularidade

em sua estrutura interna, na execução
da estatal, em especial o seu regime
e na prestação dos serviços públicos.
disciplinar.
Assim, o processo administrativo
disciplinar é o instrumento legalmente
previsto para o exercício controlado
deste poder, podendo, ao final,
resultar em sanção administrativa.

43
QUAL O OBJETIVO DO
PROCESSO
ADMINISTRATIVO
DISCIPLINAR ?
O QUE É UM ILÍCITO
ADMINISTRATIVO
DISCIPLINAR?
O processo administrativo disciplinar

tem como objetivo específico
O ilícito administrativo disciplinar é
esclarecer a verdade dos fatos toda conduta do servidor que, no
constantes da representação ou âmbito de suas atribuições ou a
pretexto de exercê-las, contraria
denúncia associadas, direta ou
dispositivo estatutário. Em se tratando
indiretamente, a exercício do cargo, dos empregados públicos, consiste em
sem a preocupação de incriminar ou conduta que contraria a legislação
trabalhista ou os normativos internos
exculpar indevidamente o servidor ou
do município, em especial o seu
empregado. regime disciplinar.
ART. 213 O PROCESSO DISCIPLINAR É O INSTRUMENTO

DESTINADO A APURAR AS RESPONSABILIDADES DO SERVIDOR
POR INFRAÇÃO PRATICADA NO EXERCÍCIO DE SUAS ATRIBUIÇÕES,
OU QUE TENHA RELAÇÃO IMEDIATA COM ATRIBUIÇÕES DO
CARGO EM QUE SE ENCONTRE INVESTIDO.


44
QUAL A QUANTIDADE SINDICÂNCIA E PAD MÓDULO 3
DE INTEGRANTES NAS
COMISSÕES DE PAD?
DISCIPLINAR ?
Nos termos do o artigo 214, da Lei

nº 4.231/2002, o processo
administrativo disciplinar será
conduzido por comissão
composta de três servidores
estáveis designados pela
autoridade competente.
ART.214 O PROCESSO DISCIPLINAR SERÁ CONDUZIDO POR

COMISSÃO COMPOSTA DE 03 (TRÊS) SERVIDORES ESTÁVEIS,
SENDO UM DESTES DESIGNADO PARA EXERCER A PRESIDÊNCIA.

ART.215 A COMISSÃO EXERCERÁ SUAS ATIVIDADES COM

INDEPENDÊNCIA E IMPARCIALIDADE, ASSEGURADO O SIGILO
NECESSÁRIO À ELUCIDAÇÃO DO FATO EXIGIDO PELO INTERESSE
DA ADMINISTRAÇÃO.
QUAIS SÃO AS FASES DO De acordo com o artigo 216 da Lei nº

PROCESSO
ADMINISTRATIVO
4.231/2002, o processo administrativo
DISCIPLINAR? disciplinar se desenvolve nas seguintes fases:
I - instalação, com a publicação do ato que
constitui a Comissão;
II - inquérito administrativo, que compreende
instrução, defesa e relatório; e
III - julgamento.

QUAL A DURAÇÃO DO SINDICÂNCIA E PAD MÓDULO 3
PAD ORDINÁRIO?
Com base no artigo 217, da Lei nº

4.231/2002, o prazo para a conclusão do
processo administrativo disciplinar é de
até 60 (sessenta) dias, admitida a sua
prorrogação por até 60 (sessenta) dias,
quando as circunstâncias o exigirem.
COMO SE DÁ A
INSTAURAÇÃO DE UM O JULGAMENTO DEVE
PROCEDIMENTO ACATAR O RELATÓRIO
DISCIPLINAR? FINAL DA COMISSÃO
DISCIPLINAR?
A instauração de qualquer procedimento Conforme o art. 233 da Lei nº
disciplinar se dá, pontualmente, com a 4.231/2002, a autoridade se baseará no
necessária publicação de ato instaurador. relatório da Comissão processante,
Este ato, normalmente, é uma portaria, salvo quando contrário ás provas dos
não havendo óbice, contudo, à utilização autos, bem como poderá declarar a
de outra tipologia. A publicação se dará nulidade total ou parcial, caso haja vício
no Diário Oficial do Município. insanável art. 234).

46
In verbis:
ART. 233. O JULGAMENTO SE BASEARÁ NO RELATÓRIO DA
COMISSÃO, SALVO QUANDO CONTRÁRIO ÀS PROVAS DOS AUTOS.
PARÁGRAFO ÚNICO. QUANDO O RELATÓRIO DA COMISSÃO
CONTRARIAR AS PROVAS DOS AUTOS, A AUTORIDADE
JULGADORA PODERÁ, MOTIVADAMENTE, AGRAVAR A
PENALIDADE PROPOSTA, ABRANDÁ-LA OU ISENTAR O SERVIDOR
DE RESPONSABILIDADE.

ART. 234. VERIFICADA A EXISTÊNCIA DE VÍCIO INSANÁVEL, A

AUTORIDADE JULGADORA DECLARARÁ A NULIDADE TOTAL OU
PARCIAL DO PROCESSO E ORDENARÁ A CONSTITUIÇÃO DE
OUTRA COMISSÃO PARA INSTAURAÇÃO DE NOVO PROCESSO.

QUAIS SÃO AS
PENALIDADES PREVISTAS As penas administrativas previstas no
NA ADMINISTRAÇÃO artigo 194, da Lei 4.231/2002 são as
PÚBLICA NA ÁREA
seguintes:
DISCIPLINAR?

– Advertência;
– Suspensão;
– Demissão;
– Cassação de aposentadoria ou de
disponibilidade;
– Destituição de cargo em comissão.
Embora tanto demissão quanto

QUAL A DIFERENÇA
exoneração sejam espécies do gênero ENTRE
EXONERAÇÃO E
vacância, comportam significativa
DEMISSÃO?
diferença em suas naturezas. Enquanto a
demissão tem fim punitivo, a exoneração
é ato administrativo sem natureza de
penalidade.

MÓDULO 4
Mediação
& Concílio
COREN SP
MEDIAÇÃO DE CONFLITOS
HTTPS://YOUTU.BE/75JY5GOFEQA
NATUREZA DA MEDIAÇÃO
Analisados os conflitos, nas suas diversas

dimensões, mostra-se pertinente estudar a
mediação, uma vez que esta técnica se traduz
numa das técnicas de excelência para uma gestão
construtiva de conflitos. De acordo com González-
Capitel (2001), a mediação surge como uma forma
eficaz para a resolução de conflitos.
Os vários intervenientes auxiliam-se mutuamente

com o intuito de tomarem as suas próprias
decisões. É provavelmente tão antiga como a
humanidade e não uma criação recente. É uma
adaptação moderna, que possui as suas bases em
culturas antigas e em diferentes períodos de
tempo (Campos, 2008)
Foi nos finais da década de sessenta, nos Estados

Unidos da América, que surgiu a mediação tal
como a conhecemos hoje.

MEDIAÇÃO E CONCÍLIO MÓDULO 4
Este fato deve-se aos contextos da época, que foi marcada por
protestos raciais, estudantis, de igualdades de direitos das mulheres e
pela guerra no Vietname. Perante a situação de insatisfação por parte
da população, que estava cada vez mais violenta e agressiva, foram
criados diversas organizações que prestavam serviços de mediação
(González-Capitel, 2001).
Atualmente a mediação é entendida como um método evoluído de

resolução de conflitos, célere e económico, ao qual ambas as partes
recorrem de uma forma voluntária, responsabilizando-se pelo término
ou permanência no mesmo. Deste modo, assistiu-se ao aumento do
âmbito de aplicação da mediação em campos como o laboral, consumo,
comunitário e escolar (Cunha e Leitão, 2012). A Lei nº78/2001 de 13 de
Julho regula a competência, organização e funcionamento dos
Julgados de Paz e a tramitação dos processos e da sua competência.
O artigo 53º faz referência à mediação, e contém expresso o principal

objetivo da mesma, designadamente proporcionar às partes a
possibilidade de resolverem as suas divergências de forma amigável e
concertada.
A mediação de conflitos poderá ser definida como uma forma de

resolução de conflitos, juridicamente enquadrada, possuindo, deste
modo, legitimidade legal, em que as partes envolvidas voluntariamente
ou através de uma participação directa, são auxiliadas por um
mediador por forma a encontrar uma solução amigável e negociada
para o conflito (Campos, 2008).
González-Capitel (2001), define mediação como um processo não

contraditório em que um terceiro elemento, neutro, ajuda as partes, a
negociarem mutuamente, por forma a alcançarem um acordo
satisfatório para ambas.

49
Este facto deve-se aos contextos da época, que foi marcada por
protestos raciais, estudantis, de igualdades de direitos das mulheres e
pela guerra no Vietname. Perante a situação de insatisfação por parte
da população, que estava cada vez mais violenta e agressiva, foram
criados diversas organizações que prestavam serviços de mediação
(González-Capitel, 2001).
Atualmente a mediação é entendida como um método evoluído de

resolução de conflitos, célere e económico, ao qual ambas as partes
recorrem de uma forma voluntária, responsabilizando-se pelo término
ou permanência no mesmo. Deste modo, assistiu-se ao aumento do
âmbito de aplicação da mediação em campos como o laboral, consumo,
comunitário e escolar (Cunha e Leitão, 2012). A Lei nº78/2001 de 13 de
Julho regula a competência, organização e funcionamento dos
Julgados de Paz e a tramitação dos processos e da sua competência.
O artigo 53º faz referência à mediação, e contém expresso o principal

objetivo da mesma, designadamente proporcionar às partes a
possibilidade de resolverem as suas divergências de forma amigável e
concertada.
A mediação de conflitos poderá ser definida como uma forma de

resolução de conflitos, juridicamente enquadrada, possuindo, deste
modo, legitimidade legal, em que as partes envolvidas voluntariamente
ou através de uma participação directa, são auxiliadas por um
mediador por forma a encontrar uma solução amigável e negociada
para o conflito (Campos, 2008).
González-Capitel (2001), define mediação como um processo não

contraditório em que um terceiro elemento, neutro, ajuda as partes, a
negociarem mutuamente, por forma a alcançarem um acordo
satisfatório para ambas.

50
Já Vinyamata (cit. in Cunha e Leitão 2012) considera a mediação como

um processo comunicacional em que cada uma das partes é ajudada
por um mediador imparcial, ao qual cabe a função de fazer com que os
envolvidos consigam, por mérito próprio, atingir um acordo que viabiliza
a retoma das boas relações e dá encerramento ao conflito.
De acordo com Cunha e Leitão (2012) são diversas as características da

mediação. Destaca-se o caráter voluntário e livre das partes (em que os
elementos que intervêm possuem liberdade para escolher recorrer ao
processo de mediação); o caráter de confidencialidade (indispensável
para a existência de um clima de confiança e de um dialogo franco e
sincero); o caráter informal e oral (onde se valoriza a oralidade neste
processo informal); o caráter de reaproximação das partes (no qual o
dialogo é fundamental); o caráter colaborante entre as partes; e a
presença de uma terceira parte equidistante (devido à existência de um
mediador, detentor de um carácter de imparcialidade).
Vezzulla (cit. in Cunha e Leitão 2012) considera que a mediação implica a

existência em ambas as partes, de cooperação, respeito e confiança.
Cooperações, uma vez que as soluções duráveis só existirão se forem
levadas em consideração ambas as partes; respeito, dado o facto de a
resolução de conflitos só se concretizar por todos em condições de
consideração e cuidado; e confiança, na medida em que as partes
deverão acreditar uma na outra em todo o processo.
O processo de mediação apresenta diversas vantagens e resultados

positivos na gestão eficaz de conflitos. De acordo com Samper (cit. in
Cunha e Leitão 2012), a mediação fomenta a criação de acordos
criativos, uma vez que cria alternativas possíveis e praticáveis como
resposta ao conflito. Por outro lado, permite às partes criarem
alternativas ou soluções mais satisfatórias, uma vez que participam em
todo o processo de decisão e acordo final, minimizando os aspetos
negativos do conflito.

51
Em termos práticos, e seguindo a

linha orientadora de Wilde e Gaibrois
(cit. in Cunha e Leitão 2012), uma das
J
vantagens da mediação é o seu
caráter informal, dado que utiliza
uma linguagem também ela informal,
permitindo deste modo uma maior
adaptação das partes envolvidas e
tornando o processo mais flexível.
Também Shamir
Em termos práticos, e seguindo a linha

orientadora de Wilde e Gaibrois (cit. in
Cunha e Leitão 2012), uma das
vantagens da mediação é o seu
caráter informal, dado que utiliza uma
linguagem também ela informal,
permitindo deste modo uma maior
adaptação das partes envolvidas e
tornando o processo mais flexível.
Também Shamir (2005) refere a

flexibilidade como uma das vantagens
da mediação, uma vez que o processo
pode ser adaptado, tendo em
consideração as necessidades únicas
das partes, pode ainda envolver a
escolha de locais, ou horários, ou até
mesmo o período de duração da sessão.

52
No que concerne ao caráter informal, segundo o autor, este traduz-se

numa vantagem fundamental da mediação, uma vez que sendo um
processo informal permite aos intervenientes um diálogo orientado, em que
podem expressar as suas ideias, sentimentos e opiniões.
Segundo Wilde e Gaibrois (cit. in Cunha e Leitão 2012), outra vantagem da

mediação reside na sua característica célere, que torna o processo rápido,
contribuindo assim para uma redução dos custos despendidos no processo.
Também Shamir (2005) defende que a mediação é mais célere, em

comparação com processos judicias, o que contribui para uma poupança
de recursos, quer económicos, quer temporais e energéticos. O autor refere
ainda que o foco da mediação é o futuro, não obstante ter sempre em
consideração o passado, tendo em conta que permite aceder ao
conhecimento sobre as causas que estão na base do conflito.
Folberg e Taylor (cit. in Cunha e Leitão 2012) apontam outra vantagem da

mediação, designadamente o seu caráter voluntário, uma vez que são as
partes envolvidas a decidirem quando se inicia ou se coloca término no
processo, e a responsabilização que lhe está inerente, dado que o facto de
as partes participarem de forma activa no processo responsabiliza-as pelo
resultado final.
De acordo com Shamir (2005), também a sua natureza não vinculativa é

fundamental no processo, permitindo às partes, caso não estejam
satisfeitas com o resultado final do processo de mediação, a possibilidade
de recorrerem a outros mecanismos de resolução de litígios,
nomeadamente, avançarem para um processo em sede de Tribunal.

53
A mediação de conflitos possui, segundo Shamir (2005), uma vantagem

substancial em situações em que as partes possuem uma relação entre
elas, que deve permanecer, posteriormente à resolução do conflito. Nesse
sentido a mediação de conflitos é essencial em diversos tipos de relações,
nomeadamente, relações familiares, laborais, entre empresas e entidades
políticas.
Na mesma linha de pensamento, Cunha e Leitão (2012) referem que a

manutenção das relações é uma das vantagens da mediação, uma vez que
permite a criação de um melhor relacionamento entre as partes, reduzindo
desta forma o desgaste emocional, e facilitando a comunicação. Deste
modo, a mediação cria uma base para a manutenção positiva das relações,
através da conversação, facto que demonstra ser bastante importante em
todas as áreas, nomeadamente na Saúde.
TIPOS DE MEDIAÇÃO
Atendendo aos diversos tipos de mediação existentes, destaca-se aqui
Serrano (cit. in Cunha e Lopez 2006) que considera que a mediação está
dividida em tipologias, tendo em consideração o papel do mediador, a
relação que existe entre as partes e o contexto social em que o conflito se
insere. O autor refere:
Mediação ativa, segundo a qual o mediador assume um papel
activo, onde refere sugestões e elabora planos de actuação
estratégica;
Mediação passiva, através da qual o poder do mediador está

limitado, este auxilia apenas no progresso da negociação entre as
partes.

54
Seguindo a mesma linha de pensamento, Pruitt (cit.in Cunha e Lopez (2006),

defende que dentro da mediação activa pode ainda ser realizada uma
distinção, nomeadamente:
Mediação de processo, que se refere aos esforços do mediador
para dotar as partes de competências necessárias à resolução
do conflito;
Mediação de conteúdo, centrada nos aspectos e problemas a

resolver
Esta última classificação é idêntica ao pensamento defendido por Touzard
(cit. in Cunha e Leitão 2012) que distingue:
Mediação centrada na estruturação de tarefas, que possui uma

natureza técnica, visto que o mediador é apenas um elemento
contratado para cumprir a sua tarefa;
Mediação centrada nas relações pessoais, que detém uma base

ideológica.
Por seu lado, Gestoso (cit. in Cunha e Leitão 2012) defende uma trilogia de
mediação, nomeadamente: a mediação facilitadora, a mediação
avaliadora e a mediação transformadora.
A mediação facilitadora define-se pelo facto de o mediador desempenhar o

papel de facilitar o processo, e controlar o mesmo. Assim, não cabe ao
mediador influenciar a tomada de decisão, e é importante referir que neste
tipo de mediação, o mediador não necessita obrigatoriamente de deter
conhecimento sobre a área do litígio.
No que concerne à mediação avaliadora, o autor refere que o

conhecimento técnico representa o ponto nodal, uma vez que as pessoas
que a ela recorrem procuram alguém com capacidades intelectuais para
opinar sobre o assunto.

55
Por fim a mediação transformadora, segundo a qual ocorre uma

modificação da atitude das partes, em que ambas serão parte integrante
da disputa. Esta última classificação pretende que, através do processo,
resulte a aquisição de conhecimento e competências para a vida futura.
São várias as críticas que lhe são apontadas a esta trilogia, uma das quais,
o facto de as partes deixarem de possuir autodeterminação na escolha
final.
ETAPAS DO PROCESSO DE MEDIAÇÃO

São inúmeras as propostas existentes no que concerne às etapas de
mediação. No entanto, embora o número e a ordem das fases variem, o
processo é análogo (González-Capitel, 2001).
Considerando como linha orientadora Griggs, Munduate, Barón e Medina
(cit. in Cunha e Leitão 2011), estes propõem uma estrutura baseada em
seis etapas:
Pré-mediações, que se traduz na introdução do contrato, em que
as partes envolvidas tomam contacto com o processo;
Recolha de informação, sobre o caso recorrendo ao relato dos

envolvidos;
Identificação do tema, definindo-se o plano a seguir, plano esse

que é criado pelo mediador;
Comunicação entre as partes, em que começam a surgir ideias e

opções para o plano, auxiliada pelo mediador;
Negociação das alternativas e realização de acordos, tendo por

base uma resolução benéfica para ambas as partes;
Redação do acordo final e encerramento do processo

56
Folberg e Taylor (cit. in Cunha e Lopez 2006) adicionam uma etapa ao

processo de mediação, argumentando que este deve ser composto por
sete fases, todas elas permeáveis entre si.
Deste modo, a primeira etapa caracteriza-se pela criação de uma estrutura

baseada na confiança e cooperação entre as partes. A segunda etapa
representa a delimitação dos factos importantes e dos problemas
existentes, que serão apresentados aos envolvidos numa terceira fase.
Numa quarta fase pretende-se obter a colaboração das partes para o

início da negociação, por forma a obter um acordo vantajoso para ambos.
A etapa seguinte representa uma etapa em que se procede à elaboração
de um plano, por parte do mediador, no qual estejam expressas as
intenções, decisões e futuras condutas das partes.
A sexta etapa representa a revisão do processo e caso necessário efetuar o

processo legal do mesmo. Por fim, na sétima e última etapa é concretizado
efectivamente o acordo.
MODELOS DE MEDIAÇÃO
No que concerne aos modelos de mediação, é pertinente estuda-los, uma
vez que eles permitem conhecer e interpretar o processo de mediação,
baseados em diversos fundamentos.
MODELO CIRCULAR-NARRATIVO DE PARKINSON

O foco do modelo circular-narrativo prende-se com a comunicação no
processo de mediação. Incentiva as partes a influenciarem-se,
mutuamente, através do diálogo, e cabe ao mediador, não só o papel de
observador, mas também de interveniente por forma a obter uma solução
para o conflito (Cunha e Leitão, 2011).

57
Segundo Parkinson (cit. in Cunha e Leitão 2011), o modelo preconiza o

incentivo à reflexão de modo a alcançar uma narrativa alternativa,
rejeitando por completo outros meios, menos convencionais, para
solucionar os conflitos em questão.
MODELO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS OU MODELO DE HARVARD, DE

FISHER E URY
O ponto nodal do modelo de resolução de problemas, ou orientado para
acordos, reside nos interesses das partes, isto é, nos objetivos individuais
que cada parte pretende alcançar (Cunha e Leitão, 2012). Deste modo, o
negociador deve recorrer a estratégias de negociação, de modo a que as
partes deixem de prender a sua atenção nos seus objectivos individuais e
passem a centra-la nos interesses e ganhos mútuos.
O mediador assume, segundo Gestoso (cit. in Cunha e Leitão 2012), um papel

preponderante e fundamental no processo, uma vez que lhe cabe escutar as
partes e fazer com que estas se escutem entre si. Este modelo apresenta
diversas limitações, uma das quais o facto de se centrar na obtenção de
resultados práticos e concretos, não dando o ênfase necessário,
nomeadamente no que respeita ao contexto e à relação entre as partes.
Torna-se, assim, mais viável a sua aplicação em conflitos civis ou comerciais
(Cunha e Leitão, 2012).
MODELO TRANSFORMATIVO OU MEDIAÇÃO TRANSFORMATIVA DE BUSH E

FOLGER
O modelo transformativo centra-se no processo de comunicação entre as

partes, como resultado das relações estabelecidas entre elas. Deste modo,
não se cinge somente na obtenção de um acordo, mas também no que
concerne à modificação da relação entre as partes (Cunha e Leitão, 2012).

58
Este modelo, de acordo com Folger e Bush (cit. in Cunha e Leitão 2012),
assenta em duas premissas: a primeira referente ao facto de a mediação
ter capacidade transformativa, na obtenção de resultados benéficos; e a
segunda referente ao mediador, que detém a possibilidade de concretizar
dois objectivos: fomentar a capacitação e autonomia dos sujeitos
envolvidos, e a sensibilização dos sujeitos perante o outro.
No entanto, como sugerem Cunha e Leitão (2012), também este modelo

apresenta limitações tais como o facto de o mediador deter,
involuntariamente, um papel transformacional dos sujeitos no decorrer do
processo, o que ultrapassa os limites éticos da mediação.
COMPETÊNCIAS E FUNÇÕES DO MEDIADOR
De acordo com o Código Europeu de Conduta para Mediadores (2004), a

atividade do mediador deve basear-se no respeito absoluto pela dignidade
e direitos da Pessoa Humana. Detém como objetivo fixar os requisitos
éticos e deontológicos de mediação em benefício da sua credibilidade e
qualidade técnica. Segundo Rubin e Brown (cit. in Cunha e Leitão 2012), o
mediador é o individuo que surge no centro da relação entre as partes e
que detém uma relação neutra que facilita a comunicação entre as partes,
conduzindo o processo sem, em nenhuma altura, impor qualquer tipo de
solução.
No entanto, e segundo González-Capitel (cit. in Cunha e Leitão 2012), a sua

participação no processo implica o controlo do mesmo, propondo soluções
e procedimentos, o que envolve que as partes se coloquem numa posição
colaborante, por forma a permitir a exposição dos seus interesses e reais
objetivos, de forma clara. Cabe também ao mediador facilitar o diálogo
entre as partes.

59
Segundo a autora supracitada, o mediador detém um importante papel na

medição, o de legitimador, uma vez que em diversas situações deve
estabelecer compromissos entre os envolvidos. Deve também o mediador
delinear de forma clara as estratégias a desenvolver e analisá-las
devidamente. Não lhe cabe no entanto decidir, uma vez que o poder deste
é apenas apreciativo e não decisivo.
De acordo com González-Capitel (2001), no decorrer do processo de

mediação, o mediador deverá ter em conta diversos aspetos,
nomeadamente: a autodeterminação, tendo em conta o princípio nodal da
mediação; a neutralidade; a imparcialidade; a confidencialidade; e a
qualidade incutida no processo. No que concerne à imparcialidade,
González-Capitel (2001) defende que o mediador é um ser humano e deste
modo nunca conseguirá ser totalmente imparcial, uma vez que para o ser,
não seria ao mesmo tempo ser humano.
Shamir (2005) refere que faz parte das funções do mediador: introduzir as
partes; auxiliar na coordenação das reuniões; explicar o todo o processo às
partes; criar canais abertos de comunicação; recolher informações e
identificar obstáculos; permitir que as partes se expressem livremente;
ganhar a confiança de ambas as partes; auxiliar as partes a identificar e
compreender interesses, objectivos e limitações; auxiliar as partes a
conhecerem-se e compreenderem-se mutuamente; permite que o processo
decorra em função de necessidades e ritmo das partes; e auxilia também
na análise das alternativas e na elaboração do acordo.
DE ACORDO COM A LEI DE MEDIAÇÃO (LEI Nº

13.140/15) E O NOVO CÓDIGO DE PROCESSO CIVIL
(LEI Nº 13.105/15), DEVE-SE ESTIMULAR A
AUTOCOMPOSIÇÃO DAS PARTES, ANTES DE UM
PROCESSO.

60
Mas, de forma prática, quais são os ganhos de aplicar o processo de

mediação na área de saúde? Vejamos 5 vantagens:
AUXILIA NO COMPONENTE EMOCIONAL

O uso da mediação é recomendável porque ajuda no componente
emocional que é recorrente no setor da saúde, sobretudo no ambiente
hospitalar ou médico. As partes, que se encontram em um momento
delicado, muitas vezes precisam só de um momento para se sentirem
ouvidas e acolhidas. A presença do mediador faz com que sejam
evidenciadas as reais motivações das pessoas inseridas naquele conflito,
seus reais interesses, já que é um momento em que elas passam a
demonstrar suas inseguranças, medos e necessidades. Muitas vezes apenas
a demonstração de consideração desses pontos faz com que a solução do
conflito aconteça.
TRAZ GANHOS FINANCEIROS

A mediação é infinitamente mais em conta que um processo, por exemplo,
arbitral (ou judicial), mais rápida e efetiva, porque construída com as
partes envolvidas, que cumprem espontaneamente o acordado. No
Judiciário o caso poderia levar anos para ser julgado, mantendo o litígio
por um longo período com dispêndio de custas e advogados (aumentando
os custos).
POSSIBILITA O ENVOLVIMENTO DE MÚLTIPLAS PARTES

Uma das principais características de conflitos da área de saúde é a
necessidade de envolvimento de múltiplas partes na construção da
solução, o que é possível e recomendado no processo de mediação. Nesse
sentido é possível a participação na mediação de todos os participantes de
uma relação sejam médicos, gestores, terceirizados, fornecedores,
laboratórios, clínicas, empresas diversas, pacientes, familiares, operadoras
de seguros, planos de saúde, entre outras.

61
POSSUI CARÁTER SIGILOSO

A eficiência da mediação se potencializa com o caráter sigiloso do
procedimento, o que possibilita que as partes abram seus reais interesses.
Sob manto de confidencialidade, as partes que estão fragilizadas se
sentem mais seguras e acolhidas para compartilhar todas as informações
cruciais para a resolução do conflito. Nesse método de solução de conflitos
temos a diminuição dos ruídos de comunicação, o esclarecimento de
diferenças culturais e valores, permitindo a correta avaliação para a
tomada de decisão.
PERMITE O CONTROLE SOBRE O RESULTADO

Este é o maior ganho do processo de mediação para a saúde: o poder de
resolver as próprias divergências, a responsabilidade das partes pelo
procedimento auxiliadas pelo mediador.
O controle sobre o resultado é um fator de excelência para o seu uso,

considerando que as partes são as próprias protagonistas do
procedimento. Isso afasta que um terceiro (juiz, árbitro) intervenha no
procedimento e profira uma decisão nem sempre satisfatória.
Cabe mencionar ainda que é muito importante que seja feita uma correta
escolha do mediador. A mediação é tão boa quanto o mediador escolhido,
vez que esse contribui muito para qualidade e o sucesso do procedimento.
O mediador deve ser imparcial, não dever julgar, opinar e nem dar
conselhos.
As soluções devem advir das próprias partes, auxiliadas por advogados

preparados para o procedimento de mediação, que juntamente com o
mediador contribuem para chegar a soluções criativas e seguras para uma
melhor alternativa para um acordo negociado e que possa efetivamente
ser cumprido.

62
POSSUI CARÁTER SIGILOSO

A eficiência da mediação se potencializa com o caráter sigiloso do
procedimento, o que possibilita que as partes abram seus reais interesses.
Sob manto de confidencialidade, as partes que estão fragilizadas se
sentem mais seguras e acolhidas para compartilhar todas as informações
cruciais para a resolução do conflito. Nesse método de solução de conflitos
temos a diminuição dos ruídos de comunicação, o esclarecimento de
diferenças culturais e valores, permitindo a correta avaliação para a
tomada de decisão.
PERMITE O CONTROLE SOBRE O RESULTADO

Este é o maior ganho do processo de mediação para a saúde: o poder de
resolver as próprias divergências, a responsabilidade das partes pelo
procedimento auxiliadas pelo mediador.
O controle sobre o resultado é um fator de excelência para o seu uso,

considerando que as partes são as próprias protagonistas do
procedimento. Isso afasta que um terceiro (juiz, árbitro) intervenha no
procedimento e profira uma decisão nem sempre satisfatória.
Cabe mencionar ainda que é muito importante que seja feita uma correta
escolha do mediador. A mediação é tão boa quanto o mediador escolhido,
vez que esse contribui muito para qualidade e o sucesso do procedimento.
O mediador deve ser imparcial, não dever julgar, opinar e nem dar
conselhos.
As soluções devem advir das próprias partes, auxiliadas por advogados

preparados para o procedimento de mediação, que juntamente com o
mediador contribuem para chegar a soluções criativas e seguras para uma
melhor alternativa para um acordo negociado e que possa efetivamente
ser cumprido.

63

Curso de Gestão de Conflitos

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Curso de Gestão de Conflitos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CURSO GESTÃO DE

FORMAÇÃO PARA GESTORES EM SAÚDE

Mentalizar coisas boas

Agradecer pela vida

Ter muita persistência

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

As situações de conflito surgem quando as pessoas se colocam em posições

Entretanto, esses podem tornar-se prejudiciais, principalmente para uma

É muito relevante salientar que o processo de intervenção de um conflito

Com o intuito de ampliar a visibilidade e discussão sobre como gerenciar

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

O conflito é uma situação que acontece em várias

De acordo com Chiavenatto (1999 apud FERNANDES NETO 2005), conflito “é

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

CONFLITO DE DIFERENTES MODOS

ASPECTOS GERAIS SOBRE CONFLITO

RELAÇÕES CONFLITUOSAS EM DIFERENTES

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

DISPUTA DE PODER ENTRE OS INTEGRANTES

MINAS GERAIS - 2018

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

Desse modo, pode-se ressaltar que o conflito é um fenômeno vivenciado

É possível afirmar que existem

Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações,

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas

Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal

Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em

Segundo Nascimento & Sayed (2002), conflitos interpessoais mal geridos

Contudo, para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o

O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo

Quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos,

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

O conflito pode aparecer através de uma pequena divergência de opiniões,

Conflito percebido: ele ocorre quando umas das partes percebem e

Conflito experienciado: neste conflito

Conflito manifesto: nesta situação o conflito

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

Nível 1: Discussão: É o estágio inicial do conflito; normalmente é

Nível 2 - Debate: As pessoas fazem generalizações e buscam

Nível 3 - Façanhas: Grande falta de confiança no caminho ou

Nível 4 - Imagens fixas: são assimiladas imagens pré-concebidas da

Nível 5 - Loss of face (“ficar com a cara no chão”): trata-se da

Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as

Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto

Nível 9 – Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

FATORES GERADORES DE CONFLITOS

Os conflitos podem surgir em qualquer situação, designadamente, naquelas

São diversas as condições que propiciam a ocorrência de conflitos, e a

Por seu lado, Cunha e Leitão (2012) referem a existência de um amplo

Assim, torna-se fundamental avaliar a contextualização do conflito, por

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

O escalamento de conflitos ocorre quando surgem mudanças ou variações

O fenómeno supracitado expressa-se através de diversos aspetos, tais

Pruitt e Gahagan (cit. in Cunha 2008) referem que as teorias de

O modelo do agressor-defensor pressupõe a distinção entre as duas partes,

CURSO GESTÃO DE CONFLITOS

Por seu lado, o modelo de espiral do conflito define que o escalamento

Por fim, o modelo das mudanças residuais introduz o conceito de resíduos,

Entenda-se que o conflito se reflecte no indivíduo, através da forma como