A NEUROCIÊNCIA DOS OBJETIVOS E DA

MUDANÇA DE COMPORTAMENTO

Elliot T. Berkman

University of Oregon and Berkman Consultants, LLC, Eugene, Oregon

As formas pelas quais as pessoas estabelecem, perseguem e, eventualmente,

obtêm sucesso ou fracassam na realização de seus objetivos, são questões
centrais para a consultoria em psicologia. Objetivos e mudança de
comportamento têm sido objeto de investigação empírica em psicologia e foram
adotados com entusiasmo pelas neurociências cognitivas e sociais nas últimas
décadas. Embora relativamente novas, as descobertas neurocientíficas
promoveram substancialmente a compreensão científica dos objetivos e da
mudança de comportamento. Este artigo analisa a emergente ciência do cérebro
sobre objetivos e mudança de comportamento, com ênfase particular em sua
relevância para a consultoria em psicologia. Começo articulando uma estrutura
que analisa a mudança de comportamento em 2 dimensões, 1 motivacional (a
vontade) e a outra cognitiva (o caminho). Uma característica notável de
comportamentos complexos é que eles normalmente exigem ambos. Nesse
sentido, reviso os estudos neurocientíficos sobre fatores cognitivos, como função
executiva, e fatores motivacionais, como aprendizagem de recompensa e auto-
relevância, que contribuem para o alcance de objetivos. Cada seção conclui com
um resumo das lições práticas aprendidas com a neurociência que são
relevantes para consultoria em psicologia.

Palavras-chave: busca de objetivos, mudança de comportamento, formação de

hábitos, neuroplasticidade, motivação
_______________________________________________________________

Elliot T. Berkman, Department of Psychology, Center for Translational Neuroscience,

University of Oregon, and Berkman Consultants, LLC, Eugene, Oregon.

This work was supported by Grants AG048840, CA175241, and DA035763 from the
National Institutes of Health to Elliot T. Berkman, as well as support from the Bezos
Family Foundation and the Center for the Developing Child at Harvard University.

Correspondence concerning this article should be addressed to Elliot T. Berkman,

Department of Psychol- ogy, University of Oregon, Eugene, OR 97403-1227. E-mail:
berkman@uoregon.edu
Definir objetivos é fácil; alcançá-los é difícil. Por quê? Esta questão há muito
tempo deixa a humanidade perplexa e certamente não será respondida neste
artigo. Uma explicação completa de por que é difícil atingir um objetivo ou mudar
velhos hábitos pode nunca ser possível. No entanto, toda a esperança não está
perdida. A pesquisa na interface da neurociência e da psicologia deu passos
significativos na descoberta do mecanismo por trás da busca pelo objetivo. Esse
conhecimento, por sua vez, fornece pistas sobre as várias maneiras pelas quais
a mudança de comportamento pode dar errado e como melhorá-la. Neste artigo,
apresento uma estrutura baseada no cérebro para entender como a busca pelo
objetivo funciona e como facilitar a mudança de comportamento. Ao longo do
caminho, destaco lições específicas e práticas aprendidas que são relevantes
para a ciência e a prática da consultoria em psicologia.

Objetivos e os quatro tipos de comportamento

O que são objetivos? Coloquialmente, um objetivo é qualquer resultado desejado

que, de outra forma, não aconteceria sem algum tipo de intervenção. Em outras
palavras, um objetivo é um desvio do caminho de menor resistência.
Formalmente, um objetivo é um estado futuro desejado (um fim) acoplado a um
conjunto de atos antecedentes que promovem a obtenção desse estado final
(ver Kruglanski et al., 2002 para um resumo). Eu apresento a definição informal
primeiro porque ela captura algo que está ausente do formal: um sentido do que
as pessoas realmente querem dizer com a palavra objetivo e como a usamos.
Tecnicamente, de acordo com a definição formal, sair com amigos para celebrar
o aniversário de alguém é um objetivo; é um estado final imaginado e é preciso
implantar vários meios para que isso aconteça. Mas a maioria das pessoas não
pensaria em planejar ir a uma festa hoje à noite como objetivo. Na prática,
definimos objetivos nos casos em que precisamos fazer algo que ainda não
aconteceu e que provavelmente não acontecerá por conta própria.

A diferença entre as duas definições de objetivos destaca um aspecto importante

dos objetivos e a forma como é frequentemente negligenciado. Os objetivos
geralmente são coisas que queremos, mas temos dificuldade em alcançar,
mesmo quando sabemos que são realizáveis. Caso contrário, não precisaríamos
de um objetivo em primeiro lugar. Essa sensação de luta também é capturada
no termo mudança de comportamento, que eu uso de forma intercambiável com
a busca por objetivos aqui. Não se trata de praticar um comportamento, por si
só, mas sim um novo comportamento que é difícil. Perseguir o que a maioria das
pessoas chama de objetivo envolve fazer algo diferente do que foi feito antes.
Por exemplo, um incentivo primário subjacente à motivação por realização (ou
seja, a necessidade de realização) é demonstrar a capacidade de um bom
desempenho em uma tarefa nova ou desafiadora (McClelland, 1985).

Para entender por que o novo comportamento é tão difícil, é útil pensar em duas
dimensões que dão origem a comportamentos. A primeira dimensão captura as
habilidades, capacidades e conhecimentos necessários para se empenhar em
um comportamento. Isso inclui mapear as etapas a serem seguidas e ter a
habilidade de executar uma ação, bem como os processos cognitivos
relacionados, como foco atencional, controle inibitório e capacidade de memória
de trabalho. Por refletir os meios usados para atingir um objetivo, refiro-me à
primeira dimensão como o caminho. A segunda dimensão captura o desejo e a
importância de um comportamento. Isso inclui querer atingir um objetivo e
priorizá-lo em relação a outros objetivos, bem como processos motivacionais
relacionados, como volição, intenção e a natureza e a força do impulso para a
realização. Porque se relaciona com a motivação para se engajar em um
comportamento, refiro-me à segunda dimensão como a vontade.

Conforme mostrado na Figura 1, essas duas dimensões dão origem a quatro

tipos amplos de ação. O comportamento complexo-rotineiro, no quadrante
superior esquerdo, requer algum nível de habilidade ou conhecimento, mas
pouca motivação. Comportamentos habituais residem neste quadrante: eles
podem ser bastante complexos, mas muitas vezes são desencadeados por
sinais externos sem motivação. Por exemplo, muitos motoristas pilotaram seu
carro em algum lugar familiar, como a escola de uma criança, sem pensar e
apesar da intenção de ir para outro lugar. De fato, uma marca registrada do
comportamento habitual é envolvê-lo mesmo (ou especialmente) na ausência de
um objetivo consciente de fazê-lo (Wood & Neal, 2007). O comportamento de
rotina simples, no quadrante inferior esquerdo, requer pouca habilidade e
motivação. Por exemplo, caminhar, comer e outros comportamentos
relacionados a recompensas primárias residem neste quadrante. Esses
comportamentos são tão fáceis e sem esforço que dificilmente pensamos neles
como objetivos. Como eles estão localizados no mesmo lugar no eixo horizontal
e em locais diferentes no eixo vertical, a principal diferença entre os dois
primeiros tipos de comportamento é o nível de habilidade que eles exigem. O
comportamento de novo simples, no quadrante inferior direito, requer muita
motivação, mas pouca habilidade para realizar. Tarefas simples, mas novas (e
às vezes desagradáveis), como trocar fraldas, pertencem a esse quadrante. O
tipo mais interessante de comportamento está no quarto quadrante: o
comportamento novo complexo requer alta habilidade e alta motivação. Os
objetivos com os quais as pessoas mais se importam residem lá.
quadrant, requires little skill and motivation. For example, walking, eatin

Behavior can be divided into four broad categories defined by the level of motiv
Figura 01: O comportamento pode ser dividido em quatro categorias amplas
horizontal axis) andpelo
definidas thenível
level of skill que
de motivação or elas
ability they
exigem (eixorequire
horizontal)(vertical
e o nível deaxis). Behav
habilidade ou habilidade de que necessitam (eixo vertical). A mudança de
nvolves moving from left to right, from bottom to top, or both. Moving from le
comportamento normalmente envolve a movimentação da esquerda para a
he motivational
direita,demand
de baixo (why) of ou
para cima anambos.
action,Mover-se
whereas movingpara
da esquerda from bottom to top inc
a direita
(how). It is aumenta
useful to identify motivacional
a demanda the vector(por
of change
que) de required
uma ação, during
enquantogoal
a pursuit an
movimentação de baixo para cima aumenta o nível de habilidade (como). É útil
nal (horizontal) and ocognitive
identificar (vertical)
vetor de mudança processes
necessário durante as necessary.
a perseguição do objetivo e
direcionar os processos motivacionais (horizontais) e cognitivos (verticais)
conforme necessário.

Diferenças entre quadrantes adjacentes dentro deste espaço são instrutivas. A

principal distinção entre uma tarefa rotineira e desagradável (inferior direita) e
uma tarefa difícil e complexa (superior direita) é orientada para a habilidade e
para o conhecimento. Mudar uma fralda não requer muita habilidade, mas
construir uma máquina para realizar a tarefa exigiria décadas de estudo. Ambos
exigem altos níveis de motivação. A lição é que subir e descer neste espaço é
uma questão de construção de habilidades. Em contraste, a distinção entre uma
tarefa complexa que acontece facilmente (canto superior esquerdo) e outra que
requer esforço (canto superior direito) é motivacional. Dirigir para a escola de
seu filho é fácil porque você já fez isso tantas vezes que se tornou uma questão
de hábito. Em contraste, dirigir pela primeira vez em um novo país depende do
mesmo conjunto de habilidades, mas é muito mais difícil porque obriga você a
se concentrar e aplicar as habilidades de condução e navegação que já possui.
À medida que você faz isso, fica mais fácil, é claro, mas você ainda pode fazer
isso na primeira tentativa, desde que se esforce o bastante. Mover-se da
esquerda para a direita neste espaço, portanto, é uma questão de esforço mais
do que uma habilidade ou conhecimento. Quando uma pessoa possui a
capacidade e o conhecimento para realizar uma tarefa difícil, a peça que falta é
a motivação.

À luz dessa estrutura, o primeiro passo para facilitar a mudança de

comportamento é diagnosticar a origem da dificuldade. Consultores e coaches
podem fazer o trabalho fundamental com seus clientes no início do processo de
mudança de comportamento para identificar a natureza da mudança de
comportamento e identificar como o novo comportamento é diferente dos
padrões antigos. O primeiro passo para ajudar um cliente com mudança de
comportamento pode envolver responder a essas perguntas:

• O cliente já possui as habilidades necessárias para a nova tarefa?

• A barreira para mudar é a falta de um caminho (habilidade/conhecimento)

ou a falta de vontade?

• A pessoa está tentando se mover para cima, para a direita, ou para

ambos, nos eixos da Figura 1?

Uma vez que a dimensão mais relevante da mudança é identificada, o segundo

passo é fazer um detalhamento para aprender mais sobre a natureza específica
da motivação ou habilidades / capacidades que serão o alvo. Por exemplo,
considere as perguntas:

Se a dimensão é a da motivação:
• O cliente não tem motivação para abordar um resultado desejável ou para
evitar um resultado indesejável (Berkman & Lieberman, 2010)?

• O cliente é geralmente desmotivado ou altamente motivado para um

objetivo diferente do objetivo de mudança de comportamento?

Se a dimensão é a das habilidades:

• Elas estão relacionadas a habilidades interpessoais (por exemplo,
empatia e tomada de perspectiva) ou funcionamento executivo (por
exemplo, inibição e controle de atenção)?

• É possível que o cliente já possua as habilidades, mas está preso em uma

mentalidade fechada e excessivamente focado em um aspecto do
comportamento, de tal forma que uma ampliação de perspectiva possa
abrir novos caminhos para o progresso usando outras habilidades?
A neurociência relevante será bem diferente dependendo da resposta a essas
perguntas (Tabela 1). Nas seções seguintes, resumo as literaturas
neurocientíficas sobre a vontade e o caminho com ênfase nas lições práticas
para consultoria em psicologia.

A neurociência do caminho: função executiva e controle cognitivo

Pesquisas sobre o caminho dos objetivos e a mudança de comportamento

concentraram-se principalmente em construtos como atenção, memória de
trabalho, controle inibitório e planejamento - conhecidos coletivamente como
função executiva. Um grande conhecimento foi obtido a partir de estudos
neurocientíficos sobre a função executiva, principalmente sobre os sistemas
neurais e circuitos que a implementam (às vezes referido como a rede positiva
da tarefa; Fox et al., 2005) e também sobre como interrupções para esses
circuitos podem causar deficiência específica ou ampla alternativa dependendo
da localização precisa e natureza do dano (Alvarez & Emory, 2006; Stuss &
Knight, 2012). Trabalhos recentes até começaram a explorar a relação
bidirecional entre o funcionamento do sistema nervoso central e periférico no
contexto de objetivos, como a ativação do sistema nervoso simpático e do eixo
hipotálamo-hipófise-adrenal durante o estresse pode influenciar a função
executiva (Roos et al. , 2017). Juntos, estudos de imagens e lesões iluminaram
muitos dos elementos e processos mecanicistas envolvidos na busca de
objetivos complexos (Stuss, 2011). Essa informação, por sua vez, contém
algumas lições importantes para consultar a psicologia sobre as capacidades e
limites da função executiva que são diretamente relevantes para os objetivos.
Apesar do progresso substancial no conhecimento de como a função executiva
opera no nível do cérebro, há apenas uma pesquisa esparsa sobre neurociência
sobre como ela pode ser melhorada. A pouca pesquisa que existe sugere que a
função executiva é mais fixa do que maleável pela intervenção, mas há algumas
sugestões de que melhorias direcionadas podem ser possíveis. Nesta seção,
analiso estudos neurocientíficos recentes sobre a função executiva com respeito
a três questões pertinentes a metas e mudança de comportamento: Qual é a
natureza da função executiva? É um recurso limitado? E isso pode ser
melhorado com a prática?
Tabela 1:
Neuroanatomia Funcional de Redes Chave

Rede Regiões primárias Principais funções Citações resumidas

Cíngulo anterior Consciência
Rede de saliência dorsal (CDAC), interoceptiva, Menon and Uddin
afetiva CDLC, ínsula sofrimento (2010)
anterior, CAC emocional, dor
Córtex pré-frontal
Niendam, Laird, Ray,
lateral (CPFL), córtex Controle de atenção,
Controle cognitivo / Dean, Glahn, and
parietal, CDAC, memória de trabalho,
rede positiva Carter (2012)
junção temporal troca de tarefas
parietal (JTP)
Córtex pré-frontal
medial (CPFM), Rede negativa de Greicius, Supekar,
Rede de modo lobos mediais tarefas, mente Menon, and
padrão temporais, córtex vagando, auto- Dougherty (2009)
cingulado posterior processamento
(CCP)
Córtex pré-frontal
Reavaliação
ventrolateral Berkman and
Rede de regulação cognitiva, auto-
(CPFVL), córtex pré- Lieberman (2009)
de emoções distanciamento,
frontal dorsolateral
constrição emocional
(CPFDL), CPFL
Cognição auto- Northoff, Heinzel, de
relacionada, Greck, Bermpohl,
Rede de auto- CPFM, CCP, JTP,
introspecção, Dobrowolny, and
processamento lobo temporal médio
autoconsciência, Panksepp (2006)
auto-afirmação
Valoração /
Córtex pré-frontal avaliação,
ventromedial antecipação de
Rede de avaliação e Bartra, McGuire, and
(CPFVM), córtex recompensa,
recompensa Kable (2013)
orbitofrontal (COF), aprendizagem de
estriado ventral (EV) recompensa,
significado afetivo

Qual é a natureza da função executiva?

Função executiva refere-se a um conjunto de habilidades e capacidades

cognitivas de alto nível que geralmente promovem o funcionamento humano
bem-sucedido. Atenção, alternância de tarefas, memória operacional e controle
inibitório são usualmente descritos como funções executivas, embora haja um
debate sobre a definição precisa do termo (Banich, 2009). A função executiva
envolve algum grau de atualização de informações, mudando o foco entre alvos
ou conjuntos mentais e inibindo informações irrelevantes ou que distraem
(Miyake et al., 2000). Em vez de entrar nesse debate, descreverei amplas
características da função executiva que são compartilhadas na maioria das
definições. Esses recursos são úteis para fornecer clareza e contexto para as
perguntas subsequentes sobre seus limites e aprimoramento.

A função executiva tem três características: exige esforço, opera

conscientemente e está engajada à serviço de novos objetivos, em oposição aos
rotineiros ou superadministrados (por exemplo, Miyake & Friedman, 2012).
Esforço significa que as tarefas são difíceis e devem ser concluídas em série.
De fato, evidências emergentes sugerem que uma função do córtex cingulado
anterior dorsal (CCAD; Figura 2 – na figura a legenda encontra-se em inglês
dACC), entre várias outras, é alocar eficientemente recursos cognitivos,
rastreando a quantidade de trabalho mental que uma tarefa exigirá (Shenhav,
Cohen, & Botvinick , 2016). Por exemplo, a atividade nas escalas do CCAD com
a demanda futura por controle e também o retorno potencial desse controle
(Kouneiher, Charron, & Koechlin, 2009). Parece que o cérebro tem regiões
dedicadas não apenas para executar o controle, mas também para alocar esse
controle a várias tarefas.

A função executiva é consciente, o que significa que ocorre dentro da

consciência e requer atenção consciente. As pessoas sabem quando estão
envolvidas na função executiva porque ela se torna o centro das atenções em
um determinado momento. Um exemplo clássico de função executiva é a
matemática mental, como multiplicar 13 por 17. Em contraste com coisas como
respirar ou acrescentar 1 e 1, você sabe quando isso acontece porque ocupa
toda a sua atenção e é, geralmente, voluntário. As etapas envolvidas na solução
desse problema recrutam uma série de funções executivas em torno da atenção:
concentrando a atenção na coluna apropriada, trocando informações para dentro
e fora da atenção e restringindo a atenção à parte desejada da operação,
excluindo outras. Esses processos de memória de curto prazo (STM) e de
atenção são suportados por interações complexas entre os córtices pré-frontal e
parietal laterais, incluindo aspectos de todos os três giros frontais, do sulco
frontal superior e do giro pré-central e do giro supramarginal e junção parietal
temporal (Figura 2; et al., 2012). O papel dessas regiões não é apenas manter
informações, mas também desvincular a atenção de informações irrelevantes ou
relevantes anteriormente, conforme apropriado para a tarefa (Shipstead,
Harrison, & Engle, 2016). A importância de redirecionar a atenção ressalta a
natureza da capacidade limitada da memória operacional e da função executiva
de maneira mais geral. Processos cognitivos extensos e recursos neurais são
dedicados a determinar quais informações têm o foco de atenção e quais devem
ser ignoradas. Desta forma, a função executiva em geral e a atenção
desempenham, especificamente, um papel-chave em quão abertos ou fechados
estamos para novas idéias e perspectivas durante a definição de objetivos e a
busca de objetivos.
Além de exigir esforço e ocupar a atenção consciente, uma terceira propriedade
característica da função executiva é que ela se especializa em novas tarefas.
Permite que os humanos façam coisas que nunca fizeram antes. De fato, o papel
básico de todo o córtex pré-frontal tem sido descrito amplamente como um
coordenador de comportamentos para alcançar novos objetivos (Miller & Cohen,
2001). A capacidade do nosso córtex pré-frontal para planejar e executar novos
comportamentos é uma das características que definem os seres humanos e
que nos diferencia de quase todos os outros animais. No entanto, essa
habilidade não é ilimitada. À luz da capacidade limitada de atenção e memória
de trabalho, o córtex pré-frontal tem uma segunda função que é quase tão crítica:
aprender a automatizar novos comportamentos a ponto de eles não mais
ocuparem um precioso espaço na consciência. Pesquisas sobre esse processo
de formação de hábito mostram que, à medida que um determinado
comportamento é repetidamente recompensado, os sistemas que o controlam
mudam dos aspectos dorsomediais para os ventrais e dorsolaterais do estriado
(Figura 2; Yin et al., 2009). Esta mudança é em parte suportada pela
conectividade diferencial nestas partes do corpo estriado, com o dorsomedial
mais fortemente ligado aos córtices pré-frontal e parietal (envolvidos na atenção
e memória de trabalho) e as outras duas partes do corpo estriado mais
fortemente conectadas ao corpo estriado. córtices sensoriais e motores
(Liljeholm & O'Doherty, 2012). O fato de o processo de rotinização
comportamental ter um caminho robusto embutido em algumas das estruturas
mais antigas do cérebro demonstra a importância evolutiva de descarregar
atividades mentais de esforço do córtex, o mais cedo e eficientemente possível.
Assim, essas regiões são fundamentais para a formação de hábitos.
 imited capacity of attention and working memory, the prefrontal cortex
is nearly as critical: to learn to automate novel behaviors to the point that t

Regions implicated in the

Figura 2. Regiões will and
implicadas the way.
na vontade Left panel:
e no caminho. LateralVista
Painel esquerdo: view featuring
cortex (LPFC) and
lateral comthe ventrolateral
o córtex prefrontal
pré-frontal lateral (LPFC) e ocortex (VLPFC),
córtex pré-frontal premotor cortex
ventrolateral
(VLPFC), córtex pré-motor (pMC), córtex motor (MC) e junção temporal parietal
ex (MC), and thee giro
(TPJ) temporalparietal
supramarginal (SMG). junction (TPJ) direito:
Painel superior and supramarginal
Vista medial com osgyrus (SMG
dial view featuring
aspectos the
dorsaldorsal anterior
do córtex cinguladocingulate cortex
anterior (dACC) (dACC)
e estriado and
ventral (vS)ventral
e striatum
dorsomedial (dmPFC), medial (mPFC) e ventromedial (vmPFC) do córtex pré-
medial (dmPFC), medial (mPFC) and ventromedial (vmPFC) aspects of the prefro
frontal. Painel inferior direito: Vista coronal apresentando os aspectos ventral
ht panel: Coronal view featuring
(vS) e dorsolateral the ventral
(dlS) do corpo estriado. (vS) and dorsolateral (dlS) aspects of th

A função executiva é um recurso limitado?

A resposta a esta pergunta é sim e não. Muitos leitores estarão familiarizados

com o conceito de esgotamento do ego, ou a idéia de que o “eu ativo” que
implementa funções executivas utiliza um recurso finito que esgota com o uso
repetido, não diferente de um tanque de combustível (Baumeister, Bratslavsky,
Muraven, & Tice, 1998). Embora existam literalmente centenas de estudos
publicados mostrando o efeito (Hagger, Wood, Stiff, & Chatzisarantis, 2010), é
provável que muitos desses estudos sejam falsos positivos ou não confiáveis
(Hagger et al., 2016). Um estudo pré-registrado grande e altamente potente
recentemente falhou em replicar o efeito de depleção do ego (Lurquin et al.,
2016), e uma metanálise descobriu evidência de viés de publicação no campo
de depleção do ego, de tal forma que estudos encontrando o efeito são muito
mais propensos a aparecer na publicação do que aqueles que não o fazem
(Carter & McCullough, 2014).
Em um nível mais profundo, há uma forte contramedida ao efeito básico de
esgotamento do ego, por exemplo, que fazer um pequeno intervalo, assistir a um
clipe de filme divertido ou até mesmo fumar um cigarro pode reverter o efeito
(ver Inzlicht & Berkman, 2015). resumo). É pouco provável que os processos do
self ativo, como a função executiva, utilizem um recurso fisiológico limitado, se
manipulações psicológicas simples puderem ser reabastecidas. Ainda mais
sugestivo, há fortes evidências fisiológicas de que os processos neuronais
envolvidos na função executiva não demandam mais energia do que funções
mais simples ou mesmo do que o cérebro em repouso (ver Kurzban, 2010, para
uma revisão). Simplesmente não há recurso fisiológico especial para esgotar a
função executiva. O importante é que as pessoas se cansam quando trabalham
duro - o que não é novidade - mas que, ao contrário da crença popular sobre o
esgotamento do ego, essa sensação de fadiga é principalmente psicológica e
pode ser interrompida por um breve descanso e uma variedade de experiências
positivas.

Mas e a experiência de esgotamento? Todo mundo tem a intuição de que

algumas atividades mentais - certamente incluindo a função executiva - são
difíceis e parecem esgotar nossa energia. A resposta pode ser encontrada
ajustando nossa compreensão do que é exatamente o recurso limitado. A
formulação original do esgotamento do ego hipotetizou um recurso fisiológico,
provavelmente centrado no cérebro. Essa previsão não é mais sustentável, em
face dos dados. Modelos mais recentes enfocam as contribuições de fatores
psicológicos e motivacionais para o esgotamento, em vez de fatores estritamente
psicológicos. Por exemplo, uma mudança de prioridades de objetivos de esforço,
baseadas em obrigações e focadas em prevenção para objetivos de desejo,
focados em promoção e prazerosos, poderia explicar o declínio do desempenho
em tarefas cognitivas difíceis. (Inzlicht, Schmeichel, & Macrae, 2014); talvez o
"recurso" seja priorização. Outra possibilidade é que o esgotamento resulta de
uma interação entre processos psicológicos, tais como percepções das
demandas de tarefas futuras e recursos disponíveis, e fatores fisiológicos,
incluindo o sistema nervoso periférico, hormônios e inputs aferentes (Evans,
Boggero, & Segerstrom, 2016).

Um modelo psicológico que se encaixa particularmente bem com a

caracterização da função executiva se concentra em seu custo de oportunidade
(Kurzban, Duckworth, Kable, & Myers, 2013). Como só podemos focar nossa
capacidade de função executiva em uma tarefa por vez, então, sempre que nos
engajamos em uma tarefa de função executiva, estamos provavelmente
renunciando a outras. O custo do que estamos desistindo se reflete no senso de
esforço que acompanha a função executiva. O sentimento de esgotamento,
portanto, reflete o ponto de inflexão quando o custo de adiar tarefas alternativas
começa a superar o benefício de continuar no curso de ação atual (Berkman,
Kahn, & Livingston, 2016).
As evidências neste momento indicam que a função executiva é limitada em
termos de largura de banda - quanto pode ser feito ou armazenado ou assistido
em um dado momento - mas não em termos de duração no sentido de
esgotamento do ego. Esse limite decorre diretamente das propriedades do
sistema de funções executivas: o fato de que apenas uma pequena quantidade
de informação pode ser acessada e operada conscientemente em um
determinado momento (Unsworth, Fukuda, Awh, & Vogel, 2015) e que nós
ativamente acompanhamos os custos de processamento de possíveis
operações cognitivas em relação aos objetivos em andamento (Westbrook &
Braver, 2015). Exatamente por essa razão, a função executiva foi comparada
pelo matemático e filósofo Alfred North Whitehead à cavalaria de um exército:
"Operações de pensamento são como cargas de cavalaria em uma batalha - elas
são estritamente limitadas em número, exigem cavalos novos e só devem ser
feitas em momentos decisivos ”(p. 61; Whitehead, 1911).

A função executiva pode ser melhorada com a prática?

Existe naturalmente um grande interesse na questão de se a função executiva

pode ser melhorada, expandida ou fortalecida com a prática, dadas as limitações
de largura de banda. O estudo deste tipo de “treinamento cerebral” é uma área
de pesquisa ativa e controversa. Alguns pesquisadores alegam a capacidade de
melhorar a função executiva com o treinamento (Jaeggi, Buschkuehl, Jonides, &
Shah, 2011), embora essas alegações tenham sido atenuadas por fortes
evidências contrárias (Redick et al., 2013). Uma caracterização justa da
pesquisa até hoje é que as pessoas certamente podem melhorar uma dada
função executiva com a prática, mas não há evidências de que a prática se
generalize a outras tarefas, mesmo relacionadas, e é improvável que as
melhorias específicas da tarefa perdurem no tempo (Berkman, 2016).

A questão central no treinamento de funções executivas é a transferência, ou se

as melhorias em uma tarefa de treinamento se generalizam para outras tarefas.
Em algumas teorias como o modelo de força, no qual se baseia a hipótese de
esgotamento do ego, a função executiva é um recurso comum que é
compartilhado por muitas capacidades distintas (por exemplo, memória de
trabalho e autocontrole), expandindo assim o recurso comum deveria expandir
uma gama de habilidades executivas (Muraven, 2010). No entanto, as contra-
evidências especificamente para o esgotamento do ego e o modelo de força
geralmente levantaram a questão sobre se um recurso subjacente comum existe
(Inzlicht et al., 2014). Uma recente meta-análise de estudos que tentaram treinar
uma forma de função executiva, o autocontrole, revelou um efeito de
transferência insignificante (Inzlicht & Berkman, 2015). Além disso, pelo menos
dois estudos altamente robustos não conseguiram encontrar efeitos de
treinamento generalizáveis sobre a função executiva, apesar de mostrar efeitos
práticos na tarefa de treinamento (Miles et al., 2016; Redick et al., 2013).
O que está acontecendo? Investigações neurocientíficas fornecem algumas
pistas. Uma série de estudos de treinamento sobre o controle inibitório, uma
função executiva que envolve a prevenção de comportamento contínuo ou
prepotente, descobriu que o desempenho em uma tarefa de controle inibitório
melhora com a prática e não se transfere para outras tarefas. É interessante
notar que, na medida em que o desempenho na tarefa de treinamento melhorou,
a atividade nas regiões pré-frontais laterais e o CDAC associado ao controle
inibitório bem-sucedido mudaram mais cedo no tempo, antecipando a
necessidade de controle (Beauchamp, Kahn, & Berkman, 2016; Berkman, Kahn,
& Merchant, 2014). Esse efeito pode ser caracterizado como uma mudança de
reativo para proativo na ativação neural envolvida no controle inibitório e é
semelhante a aplicar gentilmente os freios de um carro quando uma luz fica
amarela em vez de pisar nos freios apenas quando aparece a luz vermelha.

A mudança observada na atividade cerebral de posterior para o início no tempo

se encaixa bem com as características gerais da função executiva descritas
acima. O controle inibitório parece difícil e ocupa a atenção, por isso é benéfico
para o indivíduo automatizar a operação quando possível. Com prática e
exposição suficientes, o sistema de aprendizado de hábito descobre
regularidades no ambiente que permitem que a necessidade de controle
inibitório seja antecipada usando pistas contextuais. Assim como a associação
freqüente de uma luz amarela com uma luz vermelha ensina os motoristas
experientes a mover automaticamente o pé para o freio ao ver um amarelo, os
participantes dos estudos de treinamento inibitório aprendem as tarefas
específicas que antecipam a necessidade de controle. Esse efeito de
aprendizado de dicas no treinamento ocorre automaticamente (Lenartowicz,
Verbruggen, Logan, & Poldrack, 2011), sugerindo que as melhorias de
desempenho durante os estudos de treinamento inibitório-controle são resultado
da transferência de pelo menos algum comportamento que exige esforço para o
sistema de hábitos. Hábitos aumentam a eficiência durante o esforço de busca
pelos objetivos.

Esse processo de aprendizado de hábito também explica a falta de transferência

para novas tarefas. As vantagens da função executiva são espelhadas nas
limitações do sistema de aprendizagem de hábitos. Especificamente, enquanto
a função executiva evoluiu para lidar com novos desafios, o aprendizado de
hábitos evoluiu para os de rotina. Os hábitos criam eficiência ao reduzir o
intervalo de respostas entre uma situação e um comportamento. Por função, eles
evitam comportamentos novos e criativos nessa situação. Comportamentos
habituais são desencadeados por pistas contextuais específicas, razão pela qual
os hábitos não exigem monitoramento vigilante e caro; esse trabalho é
transferido para mapeamentos de estímulo-resposta mais eficientes. O trade-off
é que os comportamentos habituais estão necessariamente ligados a um
contexto particular. Se as pistas que foram associadas a uma resposta
mudarem, a resposta habitual não mais surgirá. Por exemplo, a facilidade de
desacelerar em um amarelo seria perdida se a sugestão que precedia um sinal
vermelho de repente se tornasse azul. No caso da função executiva, o
treinamento não é transferido para novos contextos (ou tarefas) porque as
sugestões são diferentes. O cérebro trata os testes de transferência como
tarefas novas, que é exatamente o que a função executiva evoluiu para lidar em
primeiro lugar.

Lições Aprendidas da Neurociência Sobre o Caminho

A literatura neurocientífica sobre a função executiva oferece alguns conselhos

práticos, se não inteiramente esperançosos, sobre o modo de mudar o
comportamento. A primeira lição é que a função executiva parece difícil por um
motivo. É um processo em série, de modo que o senso de esforço que
acompanha a função executiva é um sinal de que trabalhar em uma tarefa difícil
significa necessariamente perder outras oportunidades. Em outras palavras, o
esforço reflete um custo de oportunidade. Nessa visão, o esforço também
sinaliza as prioridades internas de uma pessoa; quanto mais importantes as
alternativas, mais difícil será a tarefa focal. O inverso também é verdadeiro: uma
determinada tarefa se sentirá relativamente fácil quando for mais importante para
uma pessoa do que as escolhas alternativas. Consultores e coaches podem
trabalhar com os clientes para refletir sobre suas prioridades e explicá-las, o que
pode explicar por que alguns objetivos são mais difíceis do que outros.

Os processos mentais relacionados ao caminho operam seqüencialmente, não

em paralelo. As funções executivas só podem ser executadas uma por vez,
portanto, as mais importantes devem vir em primeiro lugar, mesmo que o
processamento executivo não se esgote com o tempo. Com base no retrato da
função executiva aqui traçado, os fatores que mais influenciam a capacidade
para isso são outras operações cognitivas concorrentes e a importância relativa
da tarefa em comparação com outras possibilidades. Juntos, isso sugere que é
ótimo criar um tempo dedicado e livre de distrações para trabalhar em
importantes tarefas e desafios inovadores (Berkman & Rock, 2014). Nossa
largura de banda cognitiva é preciosa e opera de forma mais eficiente na solidão
(mental). Orientar os clientes para reservarem tempo de trabalho
especificamente para novas tarefas pode ajudar.

Nossas habilidades de função executiva evoluíram para nos ajudar a lidar com
novos desafios. Portanto, o recurso precioso da função executiva deve ser
aplicado a todos e quaisquer aspectos da mudança de comportamento, como
definição de objetivos, benefício da abertura a novas idéias, atenção ampliada e
amplo levantamento de possibilidades. Em contraste, a formação de hábito
evoluiu para criar eficiência ao anexar rigidamente um comportamento a uma
sugestão. Hábitos podem ser formados para ajudar em outros aspectos da
mudança de comportamento, como a busca por objetivos, que se beneficiam de
um foco mais restrito e de comportamentos fixos e relativamente consistentes
em uma determinada situação.

Por fim, não há muitas evidências de que a função executiva possa ser
melhorada de maneira ampla por meio de intervenções focalizadas (por
exemplo, Lumosity; Redick et al., 2013; Shute, Ventura, & Ke, 2015), e há
algumas contra-evidências convincentes. No entanto, operações mentais
complexas podem tornar-se rotinizadas, alavancando o sistema de
aprendizagem de hábito (Foerde, Knowlton, & Poldrack, 2006). O aprendizado
do hábito é facilitado quando o novo comportamento é consistentemente
precedido por sugestões específicas e depois recompensado. Esse
procedimento pode ser particularmente útil para a mudança de comportamento
se o novo comportamento ocorrer repetidamente em contextos semelhantes.
Pesquisas estão em andamento para testar se um conjunto altamente variável
de pistas usadas no treinamento pode ampliar a gama de contextos aos quais
os efeitos do treinamento se generalizam. No entanto, algumas funções
executivas, como a memória de trabalho, podem ser simplesmente capacidades
fixas por razões neuroarquitetônicas (Zhang & Luck, 2008). Em vez de tentar
melhorar a função executiva em geral, consultores e coaches devem ajudar seus
clientes a se concentrarem em melhorar especificamente os conjuntos de
habilidades relevantes para o objetivo ou o novo comportamento. Estes irão
melhorar com a prática e, com alguma motivação adequada, tornar-se-ão
habituais no tempo.

A neurociência da vontade: motivação, recompensa e valor subjetivo

A questão do que motiva o comportamento, em sentido geral, existe pelo menos

desde a Grécia antiga, com a famosa analogia de Platão do cocheiro e seus
cavalos, passando por William James e Abraham Maslow, e continua até hoje.
Em contraste, a questão do que motiva a mudança de comportamento recebeu
consideravelmente menos atenção. Psicólogos desenvolveram taxonomias de
diferentes “estágios de mudança” para capturar a variabilidade individual em
prontidão para se engajar em mudança comportamental sustentada (modelo
transteórico; Prochaska, DiClemente, & Norcross, 1992), e de diferentes tipos de
comportamentos dentro de uma pessoa para capturar tipos de objetivos
extrinsecamente relativamente auto-motivados, intrínsecos versus mais
externamente motivados (teoria da autodeterminação; Deci & Ryan, 2000).
Grande parte desse trabalho é descritivo e não prescritivo - diz o que é
motivação, mas não indica como aumentá-la. Uma pessoa pode ser descrita com
confiança como no estágio de pré-contemplação, mas não há muito
conhecimento apoiado em evidências sobre como movê-la para o estágio de
contemplação; da mesma forma, alguns comportamentos são claramente
motivados extrinsecamente, embora haja uma falta de orientações prescritivas
sobre como alguém pode transformá-los em intrinsecamente motivados.
Como fez com estudos sobre o caminho, a pesquisa em neuroimagem fornece
algumas pistas sobre como aumentar a motivação para mudar um
comportamento específico. Nesta seção, eu reviso insights neurocientíficos
sobre a vontade de mudança de comportamento em torno de três questões que
são relevantes para a consultoria psicológica: Quais sistemas cerebrais estão
envolvidos em processos motivacionais? Como esses sistemas interagem com
outras redes no cérebro? E o que a neurociência indica sobre motivar a mudança
de comportamento?

Como e onde a motivação é representada no cérebro?

A motivação é conceitualizada aqui como a força do desejo de alcançar um

resultado particular, independentemente de quão agradável ou desagradável é
a experiência de realmente alcançá-lo. Essa distinção entre o componente
motivacional de uma recompensa - “querer” - e o componente hedônico de
consumi-la - “gostar” - é mantida com notável consistência evolucionária nos
cérebros de humanos e animais (Berridge & Robinson, 2003). Eu me concentro
aqui no lado do “querer” por causa de sua influência direta no comportamento e
na mudança de comportamento. Querer uma recompensa está intimamente
ligado à atividade dos neurônios dopaminérgicos mesolímbicos, particularmente
no estriado ventral e no córtex pré-frontal ventromedial (Berridge, 2007; Figura
2), que às vezes também é chamado de córtex orbitofrontal (Wallis, 2007). É
claro que existem muitas outras regiões e interações envolvidas na
aprendizagem de recompensas, mas eu me concentro nelas porque elas são as
mais bem caracterizadas em termos de neuroanatomia funcional humana até
hoje.

O sistema de recompensa dopaminérgico foi conservado evolutivamente porque

desempenha um papel crítico no ciclo de reforço-aprendizagem. Quando um
determinado comportamento em um determinado contexto é recompensado,
esse comportamento e contexto são emparelhados e marcados com valor de
recompensa para repetição posterior (Rescorla & Wagner, 1972). Aprendizado
por reforço é a razão pela qual os comportamentos que são recompensados
provavelmente serão repetidos no futuro. (É também por isso que o sistema de
dopamina está implicado no comportamento aditivo). A quantidade de valor de
recompensa acumulado e aprendido de um comportamento é o valor esperado,
às vezes referido como valor subjetivo (Rangel & Hare, 2010). Em suma, o valor
subjetivo representa a quantidade de recompensa que um ator espera receber
por uma determinada ação, em grande parte baseada no aprendizado passado.
Esse ciclo de aprendizagem é um dos principais impedimentos para a mudança
de comportamento: o comportamento antigo foi recompensado e o novo
comportamento não. Uma proteína chamada fator neurotrófico derivada do
cérebro (BDNF) é importante para a manutenção de novos comportamentos
depois de se envolver neles inicialmente, devido ao seu papel crítico na
consolidação da memória (Bekinschtein et al., 2008). Conforme descrito nas
seções a seguir, a chave para iniciar este ciclo de aprendizado e consolidação
de recompensa é encontrar maneiras de aumentar o valor subjetivo do novo
comportamento.

Uma característica notável da atividade no córtex pré-frontal ventromedial

(CPFVM) é que ela representa os valores subjetivos de diversos tipos de ações,
presumivelmente para facilitar decisões “maçãs a laranjas” entre
comportamentos qualitativamente diferentes (Levy & Glimcher, 2011). Por
exemplo, a atividade no CPFVM rastreia o valor dos estímulos de
aproximação/apetitiva e aversivo/evitação (Tom, Fox, Trepel, & Poldrack, 2007),
e também o valor subjetivo de uma gama de tipos de estímulos, incluindo
alimentos, dinheiro, ganhos para si e para os outros, decisões beneficentes e
benefícios emocionais e utilitários de ações morais (Hare, Camerer, Knoepfle,
O'Doherty, & Rangel, 2010; Hutcherson, Montaser-Kouhsari, Woodward e
Rangel, 2015; Lebreton, Jorge, Michel, Thirion e Pessiglione, 2009; Zaki, Lopez
e Mitchell, 2014). Esses achados convergem na ideia de que o CPFVM
desempenha um papel central no rastreamento do valor subjetivo de diferentes
tipos de ações durante a escolha, o que indica fortemente que a região está
envolvida no processamento motivacional durante a mudança de
comportamento.

Como as regiões de motivação interagem com outros sistemas cerebrais?

Uma maneira de abordar a questão mais profunda de onde a motivação se

origina é examinar a conectividade de seus sistemas neurais. Da mesma forma
que é adaptativo nos seres humanos em geral e informativo para os cientistas
em particular que as regiões sensoriais e motoras do cérebro são adjacentes e
altamente interconectadas, as regiões envolvidas na motivação estão, elas
próprias, entrelaçadas com várias outras redes cerebrais. Essas inter-relações
contêm insights sobre como a motivação funciona e como ela pode ser
aumentada a serviço da mudança de comportamento.

Como a teoria da autodeterminação sugere, a escolha autônoma de se envolver

em um comportamento (em relação a ser forçado) aumenta o desempenho
nesse comportamento, porque a autonomia é um motivo intrínseco. No nível
neural, a autonomia também impede uma redução na atividade do sistema de
recompensas em face do feedback negativo, particularmente na CPFVM
(Murayama et al., 2015). É interessante notar que também foi descoberto queo
CPFVM é ativo em estudos sobre auto-processamento e, particularmente, sobre
auto-afirmação, como considerar os seus valores pessoais centrais (Cascio et
al., 2016). A ativação cerebral relacionada à auto-afirmação durante as
mensagens de saúde foi até mesmo demonstrada para predizer o grau eventual
de mudança no comportamento de saúde que se seguiria (Falk et al., 2015).
Finalmente, uma metanálise usando o banco de dados do estudo Neurosynth
(Yarkoni, Poldrack, Nichols, Van Essen, & Wager, 2011) descobriu que o CPFVM
era uma das maiores regiões de sobreposição entre 812 estudos sobre
identidade (termos “eu” e “auto referência” na base de dados) e 324 estudos
sobre valor subjetivo e recompensa (termo “valor” na base de dados). A meta-
análise continha várias regiões ao longo da parede cortical medial, incluindo a
CPFVM, o córtex cingulado posterior e o cingulado médio. O CPFVM era o único
cluster maior consistentemente associado à identidade e ao valor.

A sobreposição entre objetivos intrínsecos, valores centrais e valor subjetivo tem

várias implicações para a consultoria em psicologia. Primeiro, identidade (por
exemplo, autoconceito) e valor subjetivo estão intimamente ligados
funcionalmente uns aos outros. Isso não é uma surpresa, dada a extensa
evidência da psicologia social e outros campos de que as pessoas têm uma
consideração desproporcionalmente positiva por si mesmas (e comportamentos
relacionados ao self) em comparação com outras (Greenwald, 1980; Pelham &
Swann, 1989). Queremos, e talvez necessitemos, ver a nós mesmos como bons
(Rosenberg, 1979). Em segundo lugar, o valor derivado da identidade e outros
processos auto-relacionados pode ter um status especial em comparação com
outras fontes de valor (por exemplo, monetária) devido ao alto grau de
sobreposição nos sistemas neurais e representação conceitual de identidade e
valor. Pode até ser que identidade e valor sejam inseparáveis, levando um
pesquisador a supor que a função definidora do self é organizar e priorizar o
mundo atribuindo-lhe significado motivacional (Northoff & Hayes, 2011). Por
essa definição, o autoconceito é exatamente o conjunto de lugares, coisas e
ações no mundo que possuem valor.

É importante notar que o processo de avaliação atendido pelo CPFVM reflete

não apenas o valor positivo, mas também o valor negativo. Por exemplo, assim
como a afiliação social tem valor positivo, a ameaça de rejeição social pode ser
altamente negativa em valor. A experiência da rejeição social invoca redes
cerebrais semelhantes à dor física (Lieberman & Eisenberger, 2015). Além de
seu desconforto, essa experiência pode melhorar a defensividade e facilitar uma
resposta ao estresse que prejudica outros objetivos em andamento, pois
restringe o foco de atenção na ameaça social (Muscatell et al., 2016).

O CPFVM e estruturas motivacionais dopaminérgicas relacionadas também

interagem com redes cognitivas, incluindo aquelas relacionadas à função
executiva (Botvinick & Braver, 2015). O CPFVM parece ser um ponto de
convergência onde o valor motivacional de várias opções em uma escolha é
integrado, notavelmente incluindo tanto ações de esforço que requerem controle
cognitivo, quanto também mais fáceis, mais hedônicas (Bartra, McGuire, &
Kable, 2013). Por exemplo, o córtex pré-frontal dorsolateral está funcionalmente
conectado com o CPFVM quando objetivos de ordem mais alta, como
preocupações com a saúde ou fatores sociais, são destacados (Hare et al., 2010;
Hutcherson, Gross, & Rangel, 2012). Há também evidências de que o valor das
ações potenciais é refletido no CPFVM antes que qualquer plano de ação
específico seja selecionado (Wunderlich, Rangel, O'Doherty, 2010), mas esses
sinais de valor fornecem informações para as regiões do cérebro a jusante
(downstream) responsáveis pela seleção e implementação do comportamento
(Hare, Schultz, Camerer, O'Doherty, & Rangel, 2011). Em conjunto, a visão
emergente da literatura da neurociência é que o CPFVM recebe uma variedade
de sinais de valor relevantes para as decisões sobre comportamentos e que sua
ativação reflete um processo dinâmico de integração de valor que
subseqüentemente orienta o comportamento em direção a ações de maior valor.
Uma rota promissora para o aumento da motivação é, então, identificar as
entradas de valor para um novo comportamento (ou seja, as razões pelas quais
o comportamento é ou não valorizado) e aprender maneiras de modulá-las. Eu
abordo essa possibilidade na próxima seção.

Como a motivação pode ser aumentada?

O modelo neural descrito acima sugere que a motivação é guiada por uma
integração dos valores das características das opções comportamentais. A
mudança de comportamento pode ser realizada ampliando o valor do novo
comportamento (relacionado ao objetivo), reduzindo o valor de comportamentos
antigos (contra o objetivo ou não relacionado ao objetivo) ou alguma combinação
dos dois. Um exemplo claro da eficácia da primeira abordagem é o tratamento
de gerenciamento de contingência para transtornos por uso de substâncias
(Bigelow & Silverman, 1999), no qual o valor da abstinência de drogas é
aumentado com incentivos monetários. Uma metanálise mostrou que essa
abordagem para ter um efeito d= 0,42 no tratamento de álcool, tabaco e drogas
ilícitas, que foi maior que a terapia (d=0,25) e tratamento ambulatorial (d=0,37)
e comparável ao tratamento com metadona para uso de opiáceos (Prendergast,
Podus, Finney, Greenwell, & Roll, 2006). Da mesma forma, “comprometer-se” a
comprar mais alimentos saudáveis com o risco de perder incentivos financeiros
é mais eficaz do que ter apenas incentivos (Schwartz et al., 2014). Os incentivos
monetários também aumentam a persistência no exercício (Cabanac, 1986), a
resistência em uma tarefa de pressão fria – cold pressor task - (Baker & Kirsch,
1991) e o desempenho em uma tarefa cognitiva difícil (Boksem, Meijman, &
Lorist, 2006). Pagamentos monetários simples são uma maneira eficaz de
motivar a mudança de comportamento.

"O dinheiro faz andar", como diz o ditado, mas a sua escassez faz com que seja
uma opção menos do que ideal para muitos contextos de perseguição de
objetivos. Acima, notei as profundas conexões entre identidade e motivação.
Outros pesquisadores também começaram a implantar intervenções de
identidade para aumentar a motivação. Por exemplo, um estudo alavancou o fato
de que a maioria das pessoas considera a força de vontade como um traço
desejável (Magen & Gross, 2007). Os participantes desse estudo completaram
uma tarefa de função executiva duas vezes, e entre estas duas vezes foram
alguns participantes foram aleatoriamente designados para reconstruir a tarefa
em individualmente como uma medida de sua própria vontade ou não. O
desempenho melhorou da primeira para a segunda corrida apenas entre os
participantes cujas percepções da tarefa foram alteradas de não diagnóstico
para diagnóstico de força de vontade. Da mesma forma, observando que a
identidade é de certa forma suscetível a mudanças cognitivas, tais como
enquadramento, interpretação ou efeitos primários, outros pesquisadores
usaram uma manipulação simples de “verbo-substantivo” para aumentar a
motivação para mudança de comportamento, presumivelmente através de uma
mudança sutil na medida em que a novo comportamento é interpretado como
relevante para a identidade. Por exemplo, formular perguntas sobre intenções
de voto em termos de identidade (substantivo: “ser eleitor”) em vez de uma ação
(verbo: “voto”) aumentou as intenções de voto e comparecimento real nas
eleições estaduais (Bryan, Walton, Rogers, & Dweck , 2011). Em outro estudo,
os participantes eram menos propensos a trapacear reivindicando dinheiro a que
não tinham direito se esse comportamento fosse descrito como uma identidade
(negativa) (substantivo: “ser trapaceiro”) em vez de uma ação (verbo:
“trapacear”; Bryan , Adams, & Monin, 2013). Cada um destes resultados é
consistente com a ideia de que a identidade pode influenciar a motivação,
presumivelmente destacando o valor subjetivo da identidade desejada (por
exemplo, “eleitor”, “força de vontade”) ou indesejada (por exemplo, “trapaceiro”).
Esse caminho é uma direção futura promissora para intervenções motivacionais,
pois é de baixo custo, modesta em escopo e facilmente escalável para uma
ampla gama de populações e tipos de identidades desejadas.

Finalmente, apenas destacar certos atributos de um comportamento pode alterar

o valor colocado nesse comportamento. Afinal de contas, nossa largura de
banda atencional é bastante estreita, portanto nem todas as propriedades
relevantes serão igualmente salientes em todos os momentos. Por exemplo, a
motivação das pessoas para agir em uma opção de escolha aumenta à medida
que a atenção é alocada a ele (Krajbich, Armel, & Rangel, 2010). Em outro
estudo (Hare et al., 2011), os participantes foram apresentados à decisões de
saúde versus sabor, com ou sem lembretes sobre a saúde. Como esperado,
lembretes de saúde aumentaram a probabilidade de escolhas saudáveis. De
maneira notável, a classificação de saúde dos alimentos (avaliada anteriormente
e separada do sabor) estava fortemente correlacionada com a atividade no
CPFVM no momento da decisão, o que, por sua vez, previa a escolha do
alimento. Em contraste, quando os alimentos não saudáveis foram selecionados,
os índices de sabor anteriores foram correlacionados com a atividade do CPFVM
durante a escolha. Os resultados desses estudos são amplamente consistentes
com os efeitos do enquadramento psicológico (por exemplo, frame ganho versus
perda; Kahneman & Tversky, 1984), em que alterar a relevância relativa das
características de uma decisão pode mudá-la drasticamente. Embora sejam
mais frequentemente aplicados à tomada de decisão, as evidências
neurocientíficas apresentadas aqui sugerem que a motivação também pode ser
suscetível a efeitos de enquadramento.

À luz do presente quadro, concentrei-me em formas de aumentar a motivação

que se baseiam na avaliação. Mas existem outras maneiras de aumentar a
motivação a partir de linhas complementares de pesquisa que, no entanto,
podem estar ligadas a valores subjetivos. Por exemplo, Higgins argumentou que
as pessoas experimentam o “valor do ajuste” quando seu estilo regulatório (foco
de promoção versus prevenção) corresponde aos meios específicos pelos quais
os objetivos são perseguidos (Higgins, Idson, Freitas, Spiegel, & Molden, 2003).
Um efeito semelhante na motivação foi observado com motivação de realização
e objetivos de desempenho: Pessoas com alta motivação por realização
experimentam maior motivação intrínseca quando lhes são fornecidos objetivos
de desempenho (vs. maestria), enquanto pessoas com baixa motivação por
realização atingem maior motivação intrínseca com objetivos de maestria (vs
desempenho) (Elliot & Harackiewicz, 1994). Uma causa plausível desses tipos
de efeitos combinados, que podem ser testados em pesquisas futuras, é que
existe um valor subjetivo na experiência de adequação entre as tendências
disposicionais de uma pessoa e a natureza do objetivo em questão.

Lições Aprendidas da Neurociência Sobre a Vontade

As investigações neurocientíficas da motivação estabeleceram os principais

sistemas cerebrais de motivação e identificaram formas pelas quais esses
sistemas interagem com outras partes do cérebro. Esse conhecimento, por sua
vez, contém pistas sobre como a motivação funciona e como aumentá-la no nível
psicológico. Dois são particularmente relevantes para a consultaria em
psicologia. A primeira lição envolve a medida em que a motivação está ligada ao
passado. Os mecanismos neurais da aprendizagem por reforço são algumas das
partes mais básicas e antigas de nossos cérebros. Por um bom motivo,
evoluímos para sermos altamente sensíveis para aprender onde recebemos
recompensas e trabalhar duro para recriar as situações que as motivaram.
Tentar mudar o comportamento de uma maneira sistemática, envolvendo novos
comportamentos, que nunca foram reforçados, geralmente significa trabalhar
contra esse poderoso sistema. Assim, um conselho sábio para os clientes,
fundamentado na neurociência da aprendizagem motivacional e de reforço, é
iniciar a mudança de comportamento com objetivos modestos e recompensar
até mesmo os menores passos em direção a eles. Novos comportamentos
surgem lentamente porque eles geralmente estão trabalhando contra o poder do
reforçamento prévio. Consultores e coaches podem ajudar os clientes a
antecipar e compreender a dificuldade da mudança de comportamento,
explicando a neurociência do aprendizado por reforço. Estar ciente dos desafios
da mudança de comportamento pode evitar a frustração de ambos os lados.

A segunda lição é alavancar as conexões intrínsecas entre o sistema de

motivação e outras partes do cérebro, particularmente o eu e a identidade. A teia
elaborada de memórias, crenças, valores, objetos e relacionamentos que
compõem o nosso senso de self encontra paralelo talvez apenas na função
executiva em sua distinção nos seres humanos. E isso pode oferecer um
caminho para a mudança de comportamento e alcance de objetivos que é tão
potente quanto o primeiro. Um comportamento terá maior valor subjetivo no grau
em que está relacionado aos valores centrais e ao senso de si mesmo. Objetivos
vinculados à identidade são mais propensos a serem bem-sucedidos do que os
objetivos irrelevantes para a identidade ou contra a identidade. Os consultores e
coaches podem ser particularmente úteis para os clientes nessa área, ajudando-
os a descobrir os principais aspectos de seus autoconceitos e as maneiras pelas
quais esses aspectos estão vinculados à mudança de comportamento em
questão. E lembre-se de que a identidade não é um construto fixo, mas é
suscetível a enquadrar, reconstruir e outros tipos de influências sutis. Até certo
ponto, a motivação pode ser obtida encontrando maneiras de pensar em
objetivos que destacam sua conexão com partes importantes da identidade. Às
vezes é mais fácil para outras pessoas fazerem essas conexões do que para
nós, porque elas têm mais distância delas (Berkman & Rock, 2014); coaches
podem ser particularmente úteis nesse sentido. Pagar as pessoas também
funciona, mas conectar objetivos ao autoconceito de várias maneiras pode ser
uma abordagem mais sustentável e acessível para aumentar a motivação.

Conclusão

Perseguir objetivos e mudar comportamentos é difícil. A neurociência nunca

mudará esse fato, mas pode fornecer algumas explicações no nível do cérebro
para a dificuldade, bem como algumas novas percepções sobre como mitigá-la.
Este artigo revisou as literaturas neurocientíficas sobre o caminho da busca pelo
objetivo - o conjunto de habilidades cognitivas, capacidades e habilidades
coletivamente conhecidas como função executiva - e a vontade - os fatores
motivacionais que impulsionam o comportamento. Embora partes do caminho
sejam limitadas por restrições que podem ser difíceis de mudar, a vontade pode
ser influenciada por incentivos tanto dentro quanto fora da pessoa. Embora as
investigações neurocientíficas sobre a mudança de comportamento a longo
prazo estejam apenas começando a emergir, elas já começaram a contribuir
para o corpo do conhecimento científico prático sobre objetivos. A ciência e
prática da psicologia consultiva se beneficiarão diretamente dessa pesquisa nos
próximos anos.
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Received February 28, 2017

Latest revision received April 12, 2017

Accepted April 17, 2017