Livro Marketing Estratégico

Marketing Estratégico
Ensino a Distância
MANTENEDORA
Comunidade Evangélica Luterana São Paulo - CELSP
Rua Fioravante Milanez, 206
SUMÁRIO
CEP 92010-240 – Canoas/RS
Marketing é Ciência? .................................................................... 4
Telefone: 51 3472.5613 - Fax: 51 3477.1313
Ciências Naturais X Ciências Sociais ............................................. 5
DIREÇÃO Leis.............................................................................................. 6
Presidente Teorias ......................................................................................... 6
Augusto Ernesto Timm Neto Objeto de Estudo do Marketing ...................................................... 7
Vice-Presidente Filosofia da Ciência ...................................................................... 7
Joseida Elizabete Timm Marketing e a Economia ................................................................ 8
Reflexão sobre o tema ................................................................... 9
UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL Referência Comentada ............................................................... 10
Av. Farroupilha, 8001 - Bairro São José Autoestudo ................................................................................ 10
CEP 92425-900 - Canoas/RS Referências ................................................................................ 11
Telefone: 51 3477.4000 - Fax: 51 3477.1313
PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
REITORIA DE MARKETING ..........................................................................12
Reitor
Objetivos .................................................................................... 12
Marcos Fernando Ziemer
Planejamento ............................................................................. 13
Vice-Reitor
Evolução do conceito de estratégia de Marketing ......................... 15
Valter Kuchenbecker
Estratégia Corporativa ................................................................ 16
Pró-Reitor de Administração Estratégia de nível funcional ....................................................... 18
Ricardo Muller Implementação .......................................................................... 18
Pró-Reitor de Graduação Referência Comentada ............................................................... 22
Autoestudo ................................................................................ 22
Ricardo Prates Macedo
Referências ................................................................................ 23
Pró-Reitor Adjunto de Graduação
Pedro Antonio Gonzalez Hernandez POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ................................................ 25
Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação Definição de visão, missão e valores ............................................ 25

Erwin Francisco Tochtrop Júnior Definição do Posicionamento Estratégico da Empresa .................. 28
Posicionamento Estratégico ........................................................ 31
Pró-Reitor de Extensão e Assuntos Comunitários
Referência Comentada ............................................................... 33
Ricardo Willy Rieth
Autoestudo ................................................................................ 34
Capelão geral Referências ................................................................................ 35
Gerhard Grasel
MARKETING INTEGRADO ............................................................. 36
Diretor de Ensino do EAD
Joelci Clécio de Almeida Mapeamento do Sistema de Atividades ........................................ 36
Conselho Editorial Descrição de Recursos e Processos ............................................. 37
Mapa de Relacionamentos .......................................................... 40
Andrea Eick
Cadeia de Valor .......................................................................... 40
Astomiro Romais
Dóris Cristina Gedrat (coordenadora)
Autoestudo ................................................................................ 41
José Edil Lima Alves
Referências ................................................................................ 42
Mara Lúcia Machado
Orientação e revisão da escrita O VALOR PERCEBIDO COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO
DE MARKETING ...................................................................43
Dóris Cristina Gedrat
Andrea Roccio Souto A importância do valor percebido para a disciplina de Marketing ... 44
Laboratório de Criação Caracterização do Conceito de Valor Percebido ............................ 44
Tipologia de Valor Percebido........................................................ 46
Design/Infografia/Programação
Luiz Carlos Specht Filho
Autoestudo ................................................................................ 48
Sabrina Marques Maciel
Referências ................................................................................ 49
Atendimento ao Aluno EAD
DDG 0800.0514131 GABARITO .................................................................................. 50
DDG: 0800.6426363
E-mail: alunoead@ulbra.br
Campus Canoas:
Av. Farroupilha, 8001 · Prédio 11 · 2º andar
Sumário
Corredor central - Sala 130 · Canoas/RS

Atendimento de segunda-feira a sexta-feira:
Manhã/Tarde/Noite: Das 8:00hs às 22:30hs
Atendimento aos sábados:
Manhã: 8:00hs às 12:00hs
2
www.ulbra.br/ead
APRESENTAÇÃO
No segundo capítulo, Planejamento e Admi-
nistração Estratégica de Marketing, saímos
do campo teórico e partimos para a práti-
ca de mercado, abordando os elementos de
análise estratégica de marketing e sua aplicação
nas organizações. Conhecer os passos necessá-
rios para um bom planejamento estratégico de
marketing é fundamental para o gestor de
empresas na atualidade.
No terceiro capítulo, falamos so-
ULBRA\LAC EAD
bre Posicionamento Estratégico, abor-

dando as alternativas estratégicas que
podem ser adotadas pela organização,
como uma conseqüência da análise mercadoló-
gica enfocada no capítulo anterior. Direciona-
mentos estratégicos clássicos, como os desenvol-
vidos por Porter, são delineados neste capítulo.
Bem-vindos, alunos, à disciplina de Marke-
O quarto capítulo é intitulado Marketing In-
ting Estratégico!
tegrado, e tem como principal objetivo despertar
Esta disciplina procura buscar um equilí- a visão de que o marketing não é simplesmente
brio entre a teoria e a prática, especialmente no uma função ou departamento na organização,
que tange aos aspectos teóricos relevantes para o mas uma visão ou filosofia da empresa, devendo
bom entendimento dos conceitos-chave do ma- permear seus diversos departamentos e proces-
rketing, bem como no que se refere a elementos sos. São apresentados, neste capítulo, os con-
práticos que apoiem a tomada de decisão em ma- ceitos de mapas de relacionamento e cadeia de
rketing das empresas. valor.
Como esta é uma disciplina inicial, a inten- Por fim, o quinto e último capítulo discorre
ção é fazer com que você possa ter uma visão sobre o Valor Percebido como Elemento Estraté-
geral e abrangente dos aspectos mercadológicos gico de Marketing, sob a ótica de que atualmen-
e estratégicos que poderão propiciar o melhor te a lógica do marketing está muito mais dire-
entendimento das demais disciplinas do seu cur- cionada para aspectos intangíveis e, por vezes,
so. Para isso, a disciplina foi construída a partir subjetivos. Este capítulo propõe a preocupação
de cinco capítulos de estudo, os quais apresento do gestor de marketing em agregar valor às suas
na seqüência. ofertas, diferenciando-se não simplesmente pelo
No primeiro capítulo, intitulado Marketing preço, mas sim pelo valor percebido dos clien-
é Ciência?, começo levando você a percorrer o tes em relação aos produtos e serviços ofertados
caminho dos primórdios do marketing, sobre pela organização.
como a disciplina foi desenvolvida ao longo dos Convido todos vocês a participarem deste
anos, bem como apresento um panorama da sua breve, porém instigante, passeio pela prática
situação atual. O objetivo é entendermos onde o e teoria do marketing, lembrando que a idéia
Apresentação
marketing se posiciona dentre as demais ciências é semear em cada um de vocês o desejo de

existentes, e quais sua relevância e perspectivas sempre buscarem mais conhecimentos sobre
futuras. o tema.
3
www.ulbra.br/ead
MARKETING É
CIÊNCIA?
ULBRA\LAC EAD
Começamos o curso buscando compreender o posicionamento
do Marketing como área de estudos
E
ste capítulo visa a buscar a res-
posta para a pergunta:
marketing é ciência? O
objetivo é discutir o Marketing no
âmbito dos pensamentos acadêmicos, e não
apenas em seus aspectos práticos. Tal discussão
é extremamente importante para a percepção do
conhecimento, rumando para as suas verdadeiras
Marketing de maneira mais ampla, e não apenas
concepções: se Marketing é uma ciência, qual o
funcional ou operacional. A partir dessa discus-
seu objeto de estudo? Qual o fundamento episte-
são ampla, é possível ver o Marketing como um
mológico utilizado no seu estudo? Sabemos que
elemento estratégico de relevância absoluta nas
ele se origina na Economia, mas até que ponto
organizações.
não é ainda uma pequena parte dessa ciência, po-
Não há dúvidas de que o Marketing tem sido rém expandida pela lente de aumento proveniente
reconhecido como um campo do conhecimento, do interesse de diversos acadêmicos?
e isto se comprova ao nos depararmos com os di-
Inicialmente, discutiremos as ciências natu-
versos textos, livros, publicações, congressos e
rais em contraposição às ciências sociais, em que
eventos que acontecem na área. Porém, um cam-
se enquadra o Marketing. A essa discussão per-
po do conhecimento, por si, não se constitui em
tencem as definições de leis e teorias. A seguir,
uma ciência.
buscaremos encontrar o objeto de estudo sobre o
A discussão então proposta vai além da sim- qual os acadêmicos e profissionais de Marketing
ples constatação da existência desse campo do se debruçam. Na sequência, apresentaremos um
Professor-Autor Valesca Persch Reichelt

Doutora e Mestre em Administração com ênfase em Marketing pela EAESP/FGV e
Stockholm School of Economics (Suécia). Bacharel em Administração com ênfase
em Marketing pela UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Atualmen-
te, é professora dos cursos de Administração e Comunicação Social da ESPM-RS,
FGV-RS e ULBRA – Universidade Luterana do Brasil, campus Canoas. Professora
visitante dos cursos de pós graduação do SENAC e IBGEN – Instituto Brasileiro de
Gestão e Negócios. Professora convidada para treinamentos abertos e in company
da Power Training. Sócia da empresa Educate Consultoria e Marketing, que realiza
in é ciência?
consultorias, treinamentos e pesquisas de mercado para clientes como: Tecmaster,

Vidal Falcão Advocacia Empresarial e CDL – Canoas. Coordena desde 2006 as
pesquisas Marcas & Líderes (CICS – Câmara de indústria, Comércio e Serviços) e Cliente Oculto (CDL – Câmara de Dirigen-
tes Lojistas) de Canoas, entre outras. Ministra cursos in company para empresas como Unibanco Seguros, Correios, Jacto
Marketing
Máquinas Agrícolas e Le Postiche. Possui diversos trabalhos e artigos publicados em congressos e periódicos acadêmicos.
Presta serviços de revisão técnica e de conteúdo em livros da área de Negócios para a Editora Saraiva. Desenvolve pesquisas
Mark
e consultorias nas seguintes áreas: Marketing de Relacionamento, Vendas, Plano de Marketing, e Marketing de Serviços.
4
www.ulbra.br/ead
breve resumo sobre algumas abordagens epis- □ Não é possível estabelecer leis uni-
temológicas existentes para o entendimento da versais, pois os fenômenos sociais são
ciência, e como elas se relacionam com o marke- condicionados histórica e culturalmen-
ting. Por fim, procuramos fazer uma comparação te;
entre Marketing e Economia.
□ Os seres humanos modificam o seu
comportamento em função do conheci-
Ciências Naturais X mento que sobre ele adquirem;
□ Fenômenos sociais são de natureza
Ciências Sociais subjetiva.
A partir do século XIX, passou a vigorar nas

“A ciência social será sempre uma ciência
ciências, de uma maneira geral, inclusive nas so- subjetiva e não objetiva como as ciências
ciais, um modelo global de racionalidade cientí- naturais; tem de compreender os fenômenos
fica, constituindo um novo paradigma que se tor- sociais a partir das atitudes mentais e do
nou dominante. Esse novo paradigma é composto sentido que os agentes conferem às suas
por princípios e regras metodológicas específi- ações, para o que é necessário utilizar
cas, caracterizado pela observação sistemática e métodos de investigação e mesmo critérios
rigorosa dos fenômenos, pela desconfiança em epistemológicos diferentes dos correntes nas
relação às evidências e pelo uso da matemática ciências naturais, métodos qualitativos em
como instrumento privilegiado de análise e como vez de quantitativos, com vista à obtenção de
lógica de investigação. um conhecimento intersubjetivo, descritivo e
compreensivo, em vez de um conhecimento
objetivo, explicativo e nomotético” (Santos,
2003, p. 38-39).
“O rigor científico
A visão descrita acima assume uma postura
afere-se pelo rigor das antipositivista, sendo o último obstáculo com-
medições” (Santos, batido por Hunt (1993), que procura demonstrar
que é possível alcançar objetividade em Marke-
2003, p. 27). ting. Em seu artigo, o autor combate os cinco
argumentos comumente usados para justificar a
impossibilidade da objetividade em marketing,
Na tentativa de igualar as ciências sociais apresentando a possibilidade de desenvolver as
às naturais, ao menos no seu rigor científico e teorias dentro da abordagem epistemológica do
metodológico, busca-se a partir de então redu- positivismo. Para Hunt (1993), a objetividade é
zir os fatos sociais às suas dimensões externas, necessária em Marketing exatamente por ser uma
observáveis e mensuráveis, o que nem sempre é ciência aplicada, que exige a necessidade de uma
possível ser feito sem reduzir grosseiramente os série de normas para a manutenção do controle
fatos. Os principais obstáculos, não necessaria- de qualidade das teorias e leis propostas.
mente insuperáveis, para a aproximação das ci-
ências sociais dos critérios de cientificidade das Santos (2003) defende que o paradigma do-
ciências naturais são: minante no século XIX na ciência, descrito no
primeiro parágrafo deste item, está em crise, e
□ As ciências sociais não dispõem de te- que, por não sabermos qual será o novo paradig-
Marketing é ciência?
orias explicativas que lhes permitam ma, podemos apenas especular sobre ele. Hunt
abstrair do real e depois buscar nele, (1993) e Santos (2003) concordam que, atual-
de modo metodologicamente controla- mente, a dualidade das ciências está deixando de
do, a comprovação empírica adequada, existir; portanto, não teríamos mais a separação
o que caracteriza a necessidade de um dicotômica entre ciências naturais, leis empíricas
estatuto metodológico próprio das ci- e objetividade versus ciências sociais, leis teóri-
ências sociais; cas e subjetividade.
5
www.ulbra.br/ead
Nessa perspectiva, como poderia ser catego- Existem dois tipos de leis da ciência: as
rizado o Marketing, que é proveniente da Eco- empíricas e as teóricas. As leis empíricas sur-
nomia, e encontra-se dentro do escopo da Admi- gem a partir da experiência e observação ape-
nistração, ambas consideradas ciências sociais e, nas, e se constituem em generalizações deriva-
além disso, aplicadas? das de um acúmulo significativo de evidências.
Seguem os procedimentos lógicos da ciência,
Bartels (1951) diz que Marketing pode ser
sendo rigorosas e causais. As leis teóricas, por
considerado tanto uma ciência, como uma disci-
sua vez, são especulativas, devem estar bem
plina ou uma arte. Caracterizar Marketing como
enquadradas teoricamente, e nem sempre são
uma arte enfatizaria mais o fazer do que o saber.
confirmadas pelas evidências empíricas, o que,
Marketing como disciplina faria parte de uma
no entanto, não as invalida. Caracterizam-se
ciência maior, pois, na realidade, uma ciência é
como um padrão ou norma de comportamento,
constituída de uma série de disciplinas. Entretan-
e não como uma explicação absoluta e defi-
to, o Marketing permite que seu conhecimento
nitiva de comportamento. Baumol (1957) con-
seja dividido em uma série de disciplinas.
sidera essencialmente a validade das leis teó-
ricas, apontando como sua principal fraqueza
Leis exatamente o fato de não serem comprováveis
na prática. As primeiras são típicas das ciên-
cias naturais, e as segundas, das ciências so-
ciais; porém, existe interposição entre ambas
em qualquer tipo de ciência.
Teorias
A ciência evolui a partir da capacidade de
relacionar os diferentes tipos de leis, de forma
sistemática e ordenada, para que seja possível
avançar no conhecimento. Essa explicação siste-
ULBRA\LAC EAD
mática seria caracterizada como teoria – sendo

teoria uma estrutura que descreve os processos e
O objetivo da ciência é a formação de leis e princípios
que possam ser aceitos por grande parte dos pesquisa- interrelações dos vários aspectos de um fenôme-
dores de determinada área. no. As teorias servem para entendermos a estru-
tura da realidade, uma vez que os fatos não falam
por si.
O objetivo da ciência é a formação de leis e
princípios, sendo considerada lei uma afirmação O quadro a seguir apresenta as característi-
sobre a ordem ou relação entre fenômenos, inva- cas de uma boa teoria.
riável sob certas condições. Essas leis e princí-
pios devem servir como base para a previsão, a Uma versão suficientemente simples
decisão e a ação. Simplificação dos fatos, que permita manipulação
e análise sistemática;
As leis da ciência são baseadas em um tipo
de causa formal que privilegia o modo como fun- Para que seja útil, o modelo deve
cionam as coisas, em detrimento da descrição do Relevância se aproximar o máximo possível dos
agente ou da finalidade das coisas. Portanto, o fatos relevantes;

conhecimento é baseado na formulação de leis
As relações devem ser relativamente
que têm como pressuposto metateórico as idéias Constância insensíveis a mudanças nas
de ordem e estabilidade e de que o passado se suposições.
repete no futuro, caracterizando o determinismo Fonte: adaptado de Baumol (1957).
mecanicista.
6
www.ulbra.br/ead
Baumol acredita que o Marketing pode cons- Definição de Marketing, segundo a AMA –
truir suas próprias teorias, utilizando como base American Marketing Association:
ou tijolos as teorias econômicas e psicológicas, e
não simplesmente as tomando emprestadas. Marketing é a função organizacional e
Para a construção de teorias são necessárias um conjunto de processos para criação,
comunicação e entrega de valores aos
algumas condições, essencialmente a uniformi-
consumidores e ao gerenciamento do
zação da linguagem, de axiomas, de regras de
relacionamento com o consumidor, de tal
interpretação e formalização. Essas condições forma que beneficie a organização e os
não têm sido alcançadas em Marketing, uma vez stakeholders.
que a linguagem utilizada tende a dar nomes di-
ferentes a fenômenos semelhantes, não existem Portanto, a definição de Marketing ampla-
axiomas e paradigmas amplamente aceitos1 e as mente aceita pelos estudiosos da área realmente
regras de interpretação mudam constantemente, pressupõe a existência de consumidores e empre-
como modismos (atualmente temos o “modis- sas, o que subentende a existência de uma relação
mo” do modelo de equações estruturais, e outro comercial.
modismo metodológico que parece estar por vir
é o da etnografia).
Filosofia da Ciência
Objeto de Estudo do Existem diferentes formas de perceber a ci-
ência, cada uma delas defendida por diferentes
Marketing autores e filósofos. A seguir, segue uma descri-
ção das principais, bem como sua relação com o
Uma ciência é julgada não apenas pela sua Marketing.
capacidade de fazer generalizações, mas pelo seu
Positivismo: o saber deve ter a mesma con-
objeto de estudo e pelos métodos que aplica.
sistência lógica e científica encontrada na mate-
Bartels (1951) diz que Marketing consis- mática e conter pontos de contato entre o conhe-
te no estudo sobre distribuição, e, portanto, cimento e a realidade, segundo Hunt (1993). Para
pode ser categorizado como ciência; porém, ele, essa lógica é adequada ao Marketing, pois
para isso, deve seguir os padrões metodolo- permite pesar as evidências. Uma visão positivis-
gicamente aceitos pela comunidade científi- ta em Marketing seria o contrário de uma visão
ca. Por sua vez, Hunt (1983) vê o Marketing normativa. As positivistas visam a descrever, ex-
como uma ciência comportamental que visa a plicar e entender o Marketing e como as ativida-
explicar os relacionamentos de troca existen- des relacionadas com o Marketing ocorrem. Já as
tes entre compradores e vendedores. Algumas normativas são prescritivas, demonstrando como
escolas estudadas por Sheth, Gardner e Garret as organizações e as sociedades deveriam reagir
(1988), como a ativista e a do Macromarketing, ao Marketing.
buscam ampliar essas trocas para outras trocas
sociais, não necessariamente entre comprado-
res e vendedores. Acreditamos que assumir
ULBRA\LAC EAD
que Marketing visa a explicar todas as trocas

possíveis seria complicado, e faria com que os
estudiosos de Marketing perdessem o foco e
mesmo tivessem dificuldades de aplicar larga-

mente as teorias formuladas. Portanto, o mais
adequado seria restringir o Marketing para o
estudo de trocas comerciais.
No positivismo, a ciência segue a mesma lógica
1
da matemática, o que pode ser aplicada também
Conforme Hunt (1993), baseados no proposto por Kuhn, um axioma
ou paradigma é algo em que se crê, porém não se comprova e não se para o Marketing.
mensura.
7
www.ulbra.br/ead
Empirismo lógico: a ciência é objetiva. Essa Advoga o pluralismo metodológico e a adoção

abordagem enfatiza o rigor das medições e do de métodos de pesquisa tanto estatísticos quan-
teste de hipóteses (Leong, 1985) e, juntamente to qualitativos, para, assim, (1) expor as teorias
com a epistemologia do positivismo, tem sido para testes e (2) possibilitar novas descobertas na
o framework (modelo) adotado em Marketing e disciplina de Marketing (Leong, 1985). Segundo
defendido por autores como Hunt (1983; 1993). o mesmo autor, outros tipos de falsificação são a
No empirismo, as observações são uma função dogmática e o da metodologia ingênua, que
das sensações. O autor defende um empirismo não seriam adequadas para o estudo
moderno, ou seja, menos determinista, capaz de do Marketing.
ULBRA\LAC EAD
aceitar a dificuldade de encontrar a verdadeira
natureza da realidade, o não absolutismo da ciên-
cia e a deficiência dos métodos de mensuração,
por exemplo. Um dos principais pensadores de
tal abordagem é Popper (1994), que defende a ra-
cionalidade da ciência.
Relativismo: enfatiza os aspectos subjetivos A SMF procura incorporar elementos tanto do
relativismo quanto do empirismo.
e criativos da ciência (Leong, 1985). Hunt (1993)
diz que, para o relativista, as observações são
uma função da interpretação + sensações. O re- Leong (1985) propõe uma solução para o
lativismo defende que a verdade ou a avaliação impasse entre relativismo e empirismo, baseado
da verdade é relativa ao esquema conceitual de em Lakatos e na SMF. A solução prevê que a ci-
um indivíduo, grupo de indivíduos ou algum ou- ência de Marketing seja vista como um programa
tro aspecto situacional do contexto em que a as- de pesquisa central, com perguntas referenciais
serção seja feita. Kuhn é um dos filósofos dessa de pesquisa, suposições e proposições gerais,
abordagem, pois crê que a ciência se desenvolve modelos integrados e esquemas de classificação.
a partir de um paradigma particular e largamente Ao redor desse programa de pesquisa central,
pesquisado defendido por uma comunidade cien- existiria um “cinto protetor”, com programas de
tífica. Portanto, a verdade seria relativizada pelo pesquisa periféricos, distintos, porém relaciona-
paradigma adotado. dos. Teorias intermediárias fariam a ligação entre
os programas de pesquisa periféricos e hipóteses
Paradigma é um conjunto de princípios e de
a serem testadas.
teorias que são aceitos sem discussão por uma
comunidade científica. Se esse é um pressupos-
to para a realização de ciência, evidentemente as
ciências sociais encontram-se em desvantagem,
Marketing e a Economia
pois nelas não costuma haver consenso paradig-
mático. Uma das perguntas que levantamos é: não
seria o Marketing uma teoria intermediária,
A divisão da evolução do Marketing em esque ajuda a testar hipóteses, cujo programa
colas de pensamento parece combinar com a de- de pesquisa central é a Economia?
finição de ciência defendida por Kuhn. Porém,
uma análise mais detalhada permite perceber Tal pergunta é plausível a partir da percep-
que, para tal, cada uma das escolas propostas de- ção de que praticamente todas as escolas de pen-
veria partir de um paradigma diferente, o que na samento em Marketing remetem a conceitos da
realidade não acontece. Economia, mesmo aquelas que procuram negar

isso. Um exemplo é o Marketing de Relaciona-
SMF (Sophisticated Methodological Falsifi-
mento, em que a vantagem competitiva seria ad-
cation): criada por Lakatos para resolver a con-
quirida a partir dos relacionamentos construídos
trovérsia entre Kuhn e Popper, procura incorpo-
com intermediários e clientes, o que, de certa
rar o que cada uma das abordagens contraditórias
forma, remete à teoria econômica da dependên-
(relativismo e empirismo) oferece de melhor.
cia de caminho.
8
www.ulbra.br/ead
Uma breve incursão nos temas tratados atu- Microeconomia dar respostas reais
almente em Economia (Pinho et al, 2004) permi- a problemas das firmas e dos mer-
tiu a percepção de diversas áreas correlatas com cados. Compreende o paradigma de
os temas estudados em Marketing, a saber: “estrutura – conduta – desempenho”.
Epistemologicamente, está ligada à
□ Teoria do consumidor: estuda
tendência lakatosiana de encontrar
como a demanda se fundamenta no
um intermediário entre relativismo
comportamento dos consumidores,
e empirismo (está relacionado com
fornecendo métodos para comparar
a escola sistêmica, funcionalista, da
a eficácia de diferentes políticas de
competitividade baseada em recur-
incentivo ao consumidor e servindo
sos, etc).
de guia para a elaboração e interpre-
tação de pesquisas de mercado (rela- Portanto, torna-se difícil separar definitiva-
cionado com a escola do comporta- mente o Marketing da Economia, especialmente
mento do consumidor); da Microeconomia, pois, como podemos perce-
ber, ambos estão intimamente relacionados.
□ Teoria elementar do funcionamen-
to do mercado: estuda o comporta-
mento da demanda, inclusive indivi-
dual (de cada consumidor), da oferta
Reflexão sobre o tema
e a busca de um equilíbrio de merca-
do, em que haja a coincidência de de- “... é necessário voltar às coisas simples, à
sejos dos consumidores e das firmas, capacidade de formular perguntas simples,
perguntas que, como Einstein costumava
em termos de preço e quantidade (re-
dizer, só uma criança pode fazer, mas que,
lacionado com a escola da dinâmica depois de feitas, são capazes de lançar uma
organizacional, institucional, etc.); luz nova à nossa perplexidade” (Santos, 2003,
□ Teoria da firma: explica o compor- p. 15).
tamento da firma quando desenvolve
sua atividade produtiva, estando rela- A partir do exposto neste capítulo, concluí-
cionado com as opções estratégicas mos que o Marketing ainda está evoluindo em di-
adotadas pelas empresas (relaciona- reção a ser considerado uma ciência. Para a apro-
do com a escola funcional, gerencial, ximação do Marketing a uma ciência, algumas
etc); necessidades precisam ser supridas, entre elas:
□ Estruturas de mercado: modelos □ Criar melhores instrumentos de ve-

que captam aspectos inerentes de rificação, tanto qualitativos quanto
como os mercados estão organiza- quantitativos;
dos. Os modelos teóricos criados em □ Tornar as teorias aplicáveis aos pro-
Marketing partem da estrutura de fissionais que atuam em Marketing,
concorrência monopolista ou imper- aproximando os conceitos teóricos
feita, em que as empresas produzem da prática, pois não podemos esque-
produtos diferenciados (ver diferen- cer que o Marketing e a própria Ad-
ciação, a partir de Smith, 1956) e a ministração, do qual faz parte, são
busca do equilíbrio pressupõe que al- considerados ciências aplicadas;
gumas empresas terão vantagens so-
□ Abandonar a concepção epistemo-

bre outras (relacionado com a escola
lógica do positivismo, sem, entre-
do relacionamento, da competitivida-
tanto, abandonar a busca pela ob-
de baseada em recursos, commodity,
jetividade.
etc);
Essa última necessidade parece ser o maior
□ Organização industrial: surgiu
desafio para os profissionais e acadêmicos de
como reação à incapacidade de a
Marketing contemporâneos, pois representa uma
9
www.ulbra.br/ead
mudança no modus operandi da pesquisa e da

prática em Marketing que vêm sendo feitas ulti-
Referência Comentada
mamente. Até mesmo Hunt (1993) diz: nem tudo
SHETH, J. N.; GARDNER, D. M.; GAR-
deve ser aceitável e nem tudo deve ser refutável.
RET, D. E. Marketing Theory: Evolution
and Evaluation. New York: John Wiley &
Sons, 1988.
Não é possível
Infelizmente, ainda não existe tradução
que o medo de errar para este livro, ou outro em português que co-
mente com tanta exatidão e aprofundamento
impeça o avanço sobre a evolução do pensamento em Marketing.
Este tipo de bibliografia é essencial, pois permi-
na construção do te refletir sobre a prática do Marketing a partir
conhecimento. de uma perspectiva histórica e holística, e não
apenas imediatista e funcional. Além disso, tal
visão é extremamente relevante para a percep-
As escolas de pensamento em Marketingrketing ção do Marketing como importante elemento
defendem diferentes posições políticas, porém estratégico organizacional.
não partem de paradigmas diferentes. É preci-
so compreender que em um ambiente de ampla
diversidade (diferentes empresas, mercados
consumidores, condições de acesso a recur-
sos, etc) não existe uma única solução ótima
de Marketing. Os efeitos alcançados com as
áveis;
estratégias adotadas não são controláveis;
portanto, é impossível afirmar qual solução
lução
estratégica trará o melhor efeito. Aindada as-
sim, em outras ciências sociais, como, o, por
exemplo, na Economia, a construção dee leis e
teorias é possível; portanto, existe a possibili-
ossibili-
dade de alcançarmos o mesmo nível de amadu-
recimento no estudo de Marketing. Para ra tanto,
faz-se necessário seguir as condições básicas,
definidas pelas ciências, para a criação de leis
e teorias, a começar pela construção de um sis-
onadas,
tema de declarações (teorias) relacionadas,
testáveis empiricamente e uniformes em
ULBRA\LAC EAD
termos de linguagem, axiomas, etc.

Cabe repetirmos a mesma pergunta ta É importante refletir sobre o Marketing
feita por Rousseau (1971): “Contribuirá a ci- a partir de uma perspectiva holística,
ência para diminuir o fosso crescente na nossa sob o ponto de vista científico.
sociedade entre o que se é e o que se aparenta
ser, o saber dizer e o saber fazer, entre a teo-

ria e a prática?” (Santos, 2003, p. 16). A tal Autoestudo
pergunta, na época, Rousseau respondeu não,
e creio que, hoje, nós, acadêmicos e profissio- Questão Reflexiva
nais de Marketing, devemos seguir em busca
de encontrar o SIM como resposta. De acordo com a leitura desse capítulo,
você acredita que o Marketing pode ser con-
10
www.ulbra.br/ead
siderado uma área do conhecimento, uma

disciplina ou uma teoria? Podemos conside-
Referências
rar o Marketing como uma ciência?
BARTELS, R. Can Marketing be a Scien-
ce? Journal of Marketing, vol. 15, issue
Questões Objetivas 3, Jan 1951.
Assinale verdadeiro ou falso: BAUMOL, W. J. The Role of Marketing

Theory. Journal of Marketing, April,
1.( ) Marketing pode ser considerado uma 1957.
ciência.
2.( ) O novo paradigma da ciência, que HUNT, S. D. Objectivity in Marketing
começou a vigorar a partir do século Theory and Research. Journal of Marke-
XIX, refere-se ao método chamado ting, vol. 57, April, 1993.
de positivismo.
HUNT, S. D. General Theories and the
3.( ) Nas ciências sociais, em que se en- Fundamental Explananda of Marketing.
quadra o Marketing, é possível es- Journal of Marketing, vol. 47, Fall 1983.
tabelecer regras universais, assim
como nas ciências naturais. LAKATOS, I.; MUSGRAVE, A. Criti-
cism and the Growth of Knowledge.
4.( ) A ciência da qual o Marketing se ori-
Cambridge: Cambridge University Press,
gina é a Economia.
1970.
5.( ) Simplificação, relevância e constân-
cia são as características de uma boa LEONG, S. M. Metatheory and Metame-
teoria. todology in Marketing: a Lakatosian Re-
construction. Journal of Marketing, vol.
49, Fall, 1985.
PINHO, D. B. et al. Manual de Econo-

mia. São Paulo: Saraiva, 2004.
POPPER, K. R. The Myth of the Fra-

mework – In Defense of Science and Ra-
tionality. Routledge, 1994.
SANTOS, B. S. Um discurso sobre as

ciências. São Paulo: Cortez, 2003.
11
www.ulbra.br/ead
ULBRA\LAC EAD
PLANEJAMENTO
E ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
DE MARKETING Planejamento e Administração Estratégica de Marketing
A arte de planejar é imprescindível para o sucesso das ações de marketing

adotadas pelas organizações, buscando prever as intempéries do mercado.
A atividade de planejamento consiste em es- nos quatro razões:
tabelecer os objetivos de marketing da organiza-
ção e determinar a linha de ação para alcançá-los. □ Proporcionam senso de direção:
Ambos, objetivos e meios, são importantes, en- sem um objetivo, as pessoas e as
tretanto, não adianta possuir os melhores meios organizações andam sem rumo
para se atingir um objetivo equivocado. Vamos definido, reagindo às alterações
falar um pouco sobre cada um desses elementos. ambientais sem um sentido claro
do que desejam alcançar.
Objetivos □ Focalizam os esforços: ao sele-

cionar apenas um objetivo ou
número determinado, podem-se
A determinação dos objetivos de marketing
estabelecer prioridades a respeito
é importante para as organizações por pelo me-
12
www.ulbra.br/ead
da alocação dos recursos, o que é Tipos de planos

especialmente importante quando
há a necessidade da coordenação As organizações utilizam dois tipos princi-
de várias pessoas e esforços. pais de planos:
□ Guiam os planos e decisões: o ob- □ Planos estratégicos: são projetados
jetivo permite que sejam traçados pelos administradores de topo de
planos, tanto de curto quanto de nível médio para cumprir objetivos
longo prazo, e que decisões sejam genéricos da organização.
tomadas, visando ao seguimento □ Planos operacionais: mostram como
desse plano. os planos estratégicos serão imple-
□ Ajudam a avaliar o progresso: um mentados nas atividades cotidianas.
objetivo claramente estabelecido O quadro a seguir mostra as quatro diferen-
e mensurável torna-se um padrão ças importantes entre planos estratégicos e pla-
de desempenho que permite aos nos organizacionais.
indivíduos e à organização ava-
liarem seu progresso.
Diferenças importantes
entre planos estratégicos
Os objetivos fazem e planos operacionais
parte essencial do
Enquanto os planos estratégicos
controle, que é o Horizontes de podem envolver anos e até
décadas, os planos operacionais
processo tempo apresentam um horizonte de tempo
mais curto, de semanas a meses.
de garantir que Enquanto os planos estratégicos
podem afetar uma ampla gama de
as ações correspondam Âmbito atividades de marketing, os planos
operacionais apresentam um
aos objetivos âmbito mais estreito e limitado.
Planejamento e Administração Estratégica de Marketing

Complexidade Frequentemente, os objetivos
e aos planos criados e impacto
estratégicos de marketing são
amplos e enganosamente simples.
para alcançá-los. Os objetivos e planos operacionais
Independência
devem refletir os objetivos e planos
estratégicos, bem como a missão
mais ampla da organização.
Planejamento
O planejamento puxa as ações de organizar, Processo Formal de Planeja-
liderar e controlar, ou seja, pode-se considerar
o planejamento como a base da administração. mento de Marketing
Sem os planos, os administradores não saberão
organizar as pessoas e os recursos – e podem Neste ponto, veremos mais de perto o pro-
nem saber o que organizar. Não podem liderar cesso formal de planejamento. Assim, a seguir,
com confiança ou esperar que os outros os sigam, apresentaremos um modelo, segundo Stoner
tendo pouca chance de alcançar os objetivos ou e Freeman, que pode ser facilmente aplicado a
avaliar o desempenho na sua conquista. qualquer tipo de planejamento de marketing.
13
www.ulbra.br/ead
□ Passo 1: Formulação de objetivos: de à pergunta – De que forma o que

responde à pergunta – O que quere- há “lá fora” influencia o que e como
mos? precisa ser feito?
Implica rever e compreender a O propósito da análise ambiental é iden-
missão da organização e, em seguida, tificar os modos pelos quais as mudanças no
estabelecer objetivos que traduzam ambiente externo econômico, tecnológico, so-
essa missão em termos concretos. Por ciocultural e político-legal da organização po-
consumir grande parte dos recursos da dem influenciá-la indiretamente e o modo pelos
organização e governar muitas de suas quais os competidores, fornecedores, clientes,
atividades, esse é um passo fundamen-
fundamen órgãos governamentais e outros podem in-
tal. fluenciá-la diretamente. Como há um infindá-
vel número de elementos e fatores no ambiente
externo, cabe ater-se àqueles julgados cruciais.
Nessa fase, deve-se aproveitar para identificar
quais
quai
qu aiss os fatores
ffat
ator
ores preponderantes
es p
pre
repo
pond
nder
eran
ante
tess qu
que,
e, eem outras
m ou
outrtras
as
Os objetivos deter-
er-
er opor
op ortu
or tuni
tu nida
ni dade
da
oportunidades, des,
de s, ppod
odem
od em p
podem pas
assa
as sarr de
sa
passar desp
sper
sp erce
er cebi
ce bido
bi
despercebidos. dos.
do s.
ULBRA\LAC EAD
minam onde a em- m-

presa quer chegar.
Com isso, fica mais fácil decidirr o

caminho a seguir.
□ Passo 2: Identificação das metas e
ULBRA\LAC EAD
estratégias atuais: responde à per-
oraa
or
gunta – O que estamos fazendo agora
para obter o que queremos?
Algumas vezes, o processo de
formulação de objetivos produz uma ma Na análise ambiental é necessária muita pesqui-
mudança substancial na missão e nas sa de mercado, inclusive sobre o comportamento

do consumidor
rk in
metas, o que é especialmente verda-
deiro se a organização vem deixando Um da
Uma das ch ális
ál is am-
chaves para a análise
de alcançar metas fundamentais. Fre- biental bem sucedida é a identificação precoce
quentemente, se a organização não das mudanças.
apresenta uma estratégia explícita, os
administradores precisam inferir de □ Passo 4: Análise dos recursos: res-
suas ações cotidianas o que a alta li- ponde à pergunta – O que somos capa-
derança da organização está tentando zes de fazer?
realizar. Muitos administradores de- Esta é uma oportunidade para
terminam a estratégia atual de suas que os recursos da organização sejam
organizações perguntando-se: Qual é avaliados. Tal análise permite identi-
o nosso negócio? E qual deveria ser? ficar vantagens e desvantagens com-
Quem são nossos clientes? E quem de- petitivas da organização, suas forças e
veriam ser? Para onde estamos indo? franquezas em relação aos seus com-
Quais são as nossas vantagens compe- petidores atuais e potenciais futuros.
titivas? Onde detemos excelência de Nessa ocasião, cabe a pergunta: O que
competências? é que fazemos melhor ou pior do que
□ Passo 3: Análise ambiental: respon- qualquer outro?
14
www.ulbra.br/ead
□ Passo 5: Identificação de oportuni-

dades estratégicas e ameaças: res-
ponde à pergunta – O que podemos
fazer e o que precisa ser feito?
Esse passo incorpora os três an-
teriores: identificação da estratégia,
análise do ambiente e a análise dos re-
cursos na identificação das oportuni-
ULBRA\LAC EAD
dades disponíveis para a organização e
das ameaças que ela enfrenta. Apesar
de essencialmente diferentes e decor-
rentes de fatores os mais diversos, as
ameaças e as oportunidades podem, Na etapa de implementação, é preciso arregaçar as
em algumas situações, apresentar uma mangas e colocar o planejamento de Marketing em
forte ligação. A análise SWOT apre- prática, concentrando-se nos objetivos traçados.
sentada à frente traz um modelo de
análise que aborda essa questão. dianas da organização. Por melhor
que seja a estratégia, só beneficiará a
□ Passo 6: Determinação do grau de
organização se for implementada com
mudança necessária: responde à per-
eficácia.
gunta – Continuar o que estamos fa-
zendo agora vai nos levar aonde que- □ Passo 9: Medida e controle do pro-
remos ir? gresso: envolve – Checar frequente-
mente para ter certeza de que se está
Nesse ponto, podem-se prever os
fazendo o certo.
resultados de prosseguir com a estra-
tégia atual. A previsão será mais fácil Á medida que a implementação
de ser realizada quanto mais estável prossegue, os administradores devem
for o ambiente e quanto há mais tem- verificar seu progresso em estágios
po ela tenha sido implementada. Pode periódicos ou críticos. As duas per-
ser utilizado o Modelo de Gaps (= la- guntas mais importantes são:
cunas ou hiatos) de desempenho, em

que são avaliadas as diferenças entre
as metas estabelecidas e as que serão
alcançadas, projetando-se os resulta-
dos obtidos até o momento.
□ Passo 7: Tomada de decisão estraté-
gica: envolve – Isso é o que faremos
para obter o que queremos.
Caso seja necessário modificar a
estratégia devido a um desvio nos re-
sultados obtidos, deve-se identificar,
Evolução do conceito de
avaliar e selecionar abordagens estra-
tégicas alternativas.
estratégia de Marketing
□ Passo 8: Implementação da estraté- Segundo Stoner e Freeman, o conceito de
gia: envolve – Fazê-lo. estratégia pode ser definido de acordo com duas
perspectivas diferentes:
Assim que for determinada, a es-
tratégia tem de ser implementada, ou □ pela perspectiva daquilo que a em-
seja, incorporada às operações coti- presa pretende fazer, ou
15
www.ulbra.br/ead
□ pela perspectiva do que a organiza- colegas de Harvard (Andrews, 1971). A sua visão
ção eventualmente faz. estratégica de negócios como sendo a combina-
ção entre os recursos e capacidades internas e as
Assim, pela primeira perspectiva, estraté-
oportunidades e riscos criados pelo ambiente ex-
gia pode ser entendida como sendo “o progra-
terno gerou a análise SWOT – Strengths, Weak-
ma amplo para definir e alcançar os objetivos
ness, Opportunities, Threats (Forças, Fraquezas,
de uma organização e implementar as suas
Oportunidades e Ameaças).
funções”, de modo que o programa implicaria
administradores com papel ativo, consciente e Por meio desse modelo, o administrador
racional na formulação da estratégia da organi- deve, em sua estratégia, identificar negócios nos
zação. quais a empresa deverá competir. As estratégias
alternativas, ou a sua parametrização, nascem
Na segunda perspectiva, como sendo “o
da avaliação das oportunidades e ameaças com
padrão das respostas da organização ao seu am- que a empresa se defronta em vários mercados,
biente através dos tempos”, toda a organização ou seja, dos fatores externos, e da avaliação de
tem uma estratégia de marketing, mesmo que suas forças e fraquezas, ou seja, de seus fatores
não tenha sido explicitamente formulada. Nessa internos.
visão, os administradores representam um papel
reativo, reagindo passivamente, ajustando-se ao Nesse modelo, uma boa estratégia é aquela
ambiente somente quando surge uma necessida- que realiza uma boa combinação entre ambos os
de. ambientes. Tais estratégias evitam ameaças am-
bientais, contornam fraquezas internas e explo-
ram oportunidades através das forças e das com-
petências distintas da empresa.
O planejamento
estratégico enfatiza a Modelo Portfolio – Matriz
abordagem ativa. BCG
O conceito chave no modelo BCG – desen-
Em 1962, o pesquisador de negócios Alfred volvido pelo Boston Consulting Group, é a par-
Chandler propôs que a palavra estratégia fosse ticipação de mercado (market share) – de um

definida como: “a determinação dos objetivos e produto ou da unidade de negócios. Participação
metas básicas de longo prazo de uma empresa, e de mercado é a relação entre as vendas de deter-
a adoção de linhas de ação e a alocação de recur- minado produto ou unidade de negócios de uma
sos necessários para alcançar esses objetivos”. empresa, dividido pelas vendas daquele setor ou
indústria.
Estratégia Corporativa Neste gráfico em forma de matriz, é coloca-

do cada produto da empresa. O eixo Y indica a
taxa de crescimento de mercado e o eixo X indica
A Estratégia Corporativa é uma estratégia a participação de mercado relativa (participação
de nível mais alto, de linhas mais amplas, que de mercado dividida pela participação do princi-
guia a empresa como um todo, diferentemente da pal competidor).
Estratégia Funcional, como veremos adiante. A
seguir, são descritos alguns modelos de análise No modelo em questão, são representados
estratégica de Marketing, em nível corporativo. três aspectos do produto/unidade de negócio:
participação nas vendas, crescimento do merca-
do e se há produção ou absorção de saldo de cai-
Análise SWOT xa da empresa.
A moderna estratégia de negócios tem suas

raízes nos trabalhos de Kenneth Andrews e seus
16
www.ulbra.br/ead
ULBRA\LAC EAD
Os quatro quadrantes da matriz identificam quatro possibilidades distintas:
Estrelas, que são produtos/unidade Crianças Problema, que são pro-

de negócio com alta participação dutos/unidade de negócio com baixa
em mercados com altas taxas de participação em mercados com altas
crescimento, que devem ser muito taxas de crescimento e que podem re-
lucrativos; presentar um negócio incerto e caro; e

Va
Vacas Leiteiras, que são produtos/ Cachorros, que são produtos/unida-
un
unidade de negócio com alta parti- de de negócio com baixa participa-
ci
cipação em mercados com baixas ção em mercados com baixas taxas
ta
taxas de crescimento, devendo ser de crescimento, que podem ser gas-
lucrativos e geradores de caixa; tadores ou geradores baixos de caixa.
Alguns autores apresentam algumas críti- fram reinvestimentos. Outra crítica diz respeito
cas ao modelo conhecido como Matriz BCG. a estudos que indicam não existir uma relação
Como a linha divisória entre crescimento alto direta entre participação de mercado e rentabi-
e baixo é de 10% a.a. em unidades e como so- lidade superior.
mente um único líder de faixa de mercado é
classificado como alto, a aplicação da matriz
BCG resulta na classificação de cerca de 60 a
Modelo de Cinco Forças
70% de todas unidades de negócio como sendo
Segundo Porter, pesquisador e professor de
cachorros, o que pode fazer com que produtos
Harvard, seu Modelo de Cinco Forças assume
nessa faixa sejam todos negligenciados. Tam-
que a lucratividade de uma empresa em certa in-
bém, o conceito das vacas leiteiras faz com que
dústria é determinada pela ameaça de novos en-
esses negócios sejam “ordenhados” e não so-
17
www.ulbra.br/ead
Modelo
Moddello ddas
as C
Cinco
inco FForças
orças C
Competitivas
ompettitivas Estratégia de nível
de Porter
funcional
Entrantes
Em organizações funcionais, as
distintas funções como marketing,
finanças ou produção são agrupadas
em departamentos distintos, cada
Fornecedores Concorrentes Compradores qual desenvolvendo estratégias que
ajudam a levar adiante a estratégia de
nível mais elevado. Essas estratégias,
em geral, são mais detalhadas e apre-
Substitutos sentam um horizonte de tempo mais
curto.
Em linhas gerais, as estratégias
trantes no setor, pela ameaça de novos produtos de marketing ajustam produtos e serviços às ne-
ou serviços substitutos, pelo poder de barganha cessidades do consumidor, decidem onde e quan-
de seus fornecedores, pelo poder de barganha do vender, através de quais canais de distribuição
de seus clientes e pela intensidade da rivalida- e promovem produtos e estabelecem seus preços.
de existente entre seus competidores.
De acordo com Porter, como uma empresa
não é prisioneira da estrutura de sua indústria,
Implementação
a estratégia deveria concentrar seus esforços Tendo-se visto alguns dos aspectos das es-
em alterar essa estrutura através do aumento tratégias de marketing, como sua importância e
das barreiras de entrada e do incremento do necessidade para a organização, neste capítulo
poder de barganha com seus fornecedores e abordaremos o processo de implementação, evi-
clientes. Para ele, quanto maiores as forças em denciando, também, suas dificuldades.
uma indústria, menor será a média dos retor-
nos. Ou seja, o desempenho superior resulta da
vantagem competitiva proveniente da adoção Ajuste da implementação à

de três estratégias genéricas, a saber: liderança estratégia
em custo, diferenciação do produto ou serviço
e foco no core business (negócio principal). Lawrence Hrebeniak e William Joyce abor-
Esse modelo também apresenta críticas: daram a implementação da estratégia de Marke-
a abordagem de Porter não compreende o am- ting de acordo com o tamanho do problema es-
biente. Não há uma indicação clara de como tratégico a ser resolvido e com o seu horizonte de
variações no ambiente econômico, tecnológi- implementação (tempo disponível para resolvê-
co, sociocultural e político-legal afetam a rela- lo), obtendo, assim, quatro situações distintas a
ção de forças. Também, essa abordagem ignora serem estudadas:
muitos outros stakeholders. Ao concentrar-se
Tamanho do Problema
apenas nas cinco forças, há a possibilidade de Pequeno Grande
serem esquecidos muitos grupos. Do ponto de
Intervenção Intervenção
vista de negócios, são os relacionamentos com Longo
evolucionária sequencial
os stakeholders que devem ser administrados, Horizonte de
não as cinco forças. Implementação Intervenção Intervenção
Curto
gerencial complexa
Intervenção Evolucionária: Consiste em
18
www.ulbra.br/ead
decisões rotineiras dos administradores de ma- presa, os administradores de Marketing se vêem

rketing, comumente relativas ao pessoal, toma- diante da necessidade de realizar uma completa e
das numa resposta direta aos problemas ou numa profunda intervenção, dispondo de pouco tempo.
tentativa de melhorar o desempenho de uma uni- A implicação dos esforços necessários e de sua
dade. Não acarreta uma reviravolta na estratégia coordenação envolve uma força-tarefa. Em geral,
organizacional ou em procedimentos operacio- esse tipo de acontecimento se deve, quando por
nais básicos, e em geral não são percebidas como uma causa externa, a uma mudança súbita e drás-
mudanças estratégicas. O processo pode até ser tica do meio ambiente, ou, quando por fatores in-
ineficiente, mas geralmente é tolerado, já que só ternos à empresa, à postergação sucessiva de de-
envolve pequenas mudanças. cisões, levando a empresa a uma situação crítica.
Intervenção Gerencial: ocorre quando pe-
quenos problemas têm de ser resolvidos imedia- Estratégia e Estrutura
tamente. Considerando-se uma situação geral
estável da organização, o gerente de marketing Segundo Alfred Chandler, que estudou o
pode se concentrar na área problemática, igno- crescimento e desenvolvimento de grandes em-
rando os efeitos que suas decisões surtirão em presas nos EUA, apesar de terem determinado
outras partes da organização. novas estratégias para se adaptarem às novas
realidades ambientais, fossem elas tecnológi-
cas, econômicas ou demográficas, as novas es-
tratégias não atingiam plenamente os objetivos
esperados, apresentando ineficiências. Para so-
lucionar o problema, eram necessárias mudan-
ças na estrutura das empresas. Chandler, assim,
concluiu que a estrutura organizacional deve
acompanhar a estratégia de crescimento das
empresas.
Segundo Stoner e Freeman, para que uma
determinada estratégia de marketing seja se-
guida e seus objetivos alcançados ela deve ser
institucionalizada. Nesse processo, os líderes
ULBRA\LAC EAD

empresariais necessitam desenvolver um siste-
ma de valores, normas, papéis e grupos que irá
permear a empresa de tal forma que esses va-
Uma mudança inesperada no ambiente mercado- lores sejam comunicados a todos a fim de que
lógico pode exigir uma intervenção complexa na todos tenham a mesma orientação.
organização.
Assim como os valores e a cultura da organi-
Intervenção Sequencial: se ocorrerem gra- zação influenciam uma pessoa, é inevitável que
ves problemas em mais de uma área da organi- valores pessoais também influenciem as ações
zação, que demandam uma rápida atuação, o ge- de uma pessoa dentro da empresa. Os CEO´s
rente de Marketing poderá realizar intervenções (Chief Executive Officers), que passam a maior
planejadas, preservando as interrelações entre parte de seu tempo na empresa desenvolvendo
as diferentes áreas. Dispondo de tempo, poderá e orientando as estratégias, inevitavelmente as
subdividir o problema, atuando em uma parte influenciam pessoalmente. O seu papel na for-
de cada vez. Dessa forma, em um período mais mulação e implementação da estratégia é im-
longo de tempo, poderá realizar uma completa e portante. Eles interpretam a estratégia, agindo
profunda intervenção. como juízes finais quando os administradores
discordam sobre a implementação. Sancionam,
Intervenção Complexa: nessa situação, através de suas palavras e ações, a seriedade
muitas vezes crítica para a sobrevivência da em-
19
www.ulbra.br/ead
do comprometimento de uma organização com Peter Lorange identificou cinco fatores prin-
uma estratégia. E motivam, pelo apelo a valores, cipais no ambiente e também cinco fatores in-
crenças e lealdade, proporcionando incentivos ternos à organização, de tal forma que sugere às
intangíveis, que estão além dos pagamentos ou organizações incorporarem tais dificuldades no
bonificações. processo de implementação da estratégia.
Restrições Externas
Em geral,
os gerentes Escassez: a Economia é frequentemente
definida como a ciência dos recursos escassos.
de Marketing têm Esse fator está presente no cotidiano das em-
presas, das pessoas e de diversos organismos.
melhor desempenho Para Lorange, as estratégias de marketing de-
quando suas qualidades vem considerar o fato de que há uma tendência
crescente da competição por recursos naturais
alinham-se com o e, em função disso, as estratégias devem pro-
curar alternativas de negócios que usem os
cenário competitivo recursos com eficiência, tornando-se menos
e a estratégia vulneráveis aos custos crescentes de matéria-
prima, prevendo iminentes faltas de recursos,
da organização. procurando, incessantemente, substitutos e
fontes alternativas.
Comumente, o ponto central na escolha de Política: a estratégia depende crescente-
um administrador-chave é decidir entre promo- mente do fiel conhecimento dos stakeholders
ver alguém dos quadros da empresa ou trazer do externos à organização. Alterações políticas,
mercado. Os gerentes da empresa têm a vantagem dos sistemas legais e da atitude geral do go-
de já conhecer a organização, mas podem estar verno com relação aos negócios, a um setor de
amarrados a práticas inadequadas. Novos ele- empresas, a influência de outros órgãos, como
mentos podem não conhecer tão bem a empresa, entidades de classe, sindicatos, defensoria dos
entretanto, trazem novas capacidades, experiên- direitos dos consumidores, e mesmo a opinião
Estratégica de Marketing
cias e visões necessárias para a organização, que pública afetam a condução da empresa rumo
enfrenta eventualmente uma situação inusitada. aos seus objetivos, influenciando e até definin-
Reconhecimento de barrei-
ras à implementação
Em geral, ações para a alteração de um
ULBRA\LAC EAD
ão E
determinado estado apresentam reações. A

Administração
ação
implementação de uma estratégia de marke-

traç
ting, como envolve coordenação de fatores,

istr
inis
is
buscando alterar um determinado estado

dmin
Adm
dmin
de coisas, faz com que sejam evidenciadas

barreiras. Neste item, abordaremos algu-
to e A
mas destas dificuldades, subdividindo-as

Planejamento
ento
entre barreiras externas e internas à orga-

amen
ejam
amen
nização, cujas natureza e consequente abor-

anej
dagem de solução poderão demandar soluções e

Plan
tratamentos diferenciados. Questões políticas, econômicas ou legais são restri-

Pl
ções externas ao planejamento de Marketing.
20
www.ulbra.br/ead
do estratégias diferenciadas. apenas ao sistema de segurança do Pentágono.

A disseminação ao longo de toda a empresa
Atitudes: os valores sociais apresentam
pode ser um fator decisivo na estratégia da em-
uma relação dinâmica com o ambiente. Depen-
presa, lembrando que, dos fatores, esse é o que
dendo do ambiente em que a empresa se encon-
tem apresentado o maior crescimento evolutivo
tra, mesmo sabendo-se que o crescimento e a pe-
de que se tem notícia. Assim, seu domínio e ma-
renização do negócio deva ser parte intrínseca da
nutenção constante tornam-se um imperativo,
estratégia de marketing de muitas empresas, esse
de modo a evitar a obsolescência.
crescimento pode não ser bem visto pela socie-
dade, que pode interpretar a situação como poder
excessivo por parte da empresa e enfraquecimen- Restrições Internas
to da sociedade. Outro desafio diz respeito às ex-
pectativas tradicionais de profundo comprometi- Inflexibilidade: ocorre com certa frequ-
mento e desempenho por parte dos membros da ência o fato de alguns departamentos se tor-
organização. Quanto mais envolvidos e melhor narem verdadeiros feudos independentes nas
conhecerem o processo da implementação das organizações, por não se comunicarem nem
estratégias de marketing, maior o comprometi- cooperarem com outros setores da empresa.
mento e a possibilidade de obtenção do sucesso. O administrador de marketing deve estudar as
interrelações existentes no ambiente de sua
Mudanças de poder: os diversos grupos de
organização, buscando entender quais depar-
interesse, a forma como exercem pressão e sua
área de atuação estão em frequente movimenta- tamentos serão exigidos, e propor um sistema
ção. É comum empresas retirarem algum ingre- de responsabilidade dupla, que designe os ad-
diente de seus produtos, alvo de pesquisas quanto ministradores para atividades funcionalmente
à sua qualidade na saúde. entrecruzadas.
Obsolescência de executivos: as altera-
ções que se realizam no meio ambiente podem
Os profissionais de tornar os membros de uma organização obsole-
tos, na medida em que demandem deles novos
marketing devem estar conhecimentos e novas experiências. O proces-
so de planejamento pode ser uma oportunida-
atento a esses fatores. de para que seus conhecimentos e experiências

sejam reciclados, de forma a conservar os re-
cursos disponíveis.
Procurar evitar um
confronto pode facilitar
a implementação das
ULBRA\LAC EAD
estratégias.
Tecnologia: é mais um dos diversos recur-
sos que uma empresa dispõe na implementação
da estratégia de marketing; porém, com algumas
características particulares. Sua especialização
e conhecimento têm se apresentado como um
dos grandes diferenciais competitivos, bastan-
do estudar o caso Wal Mart, que possui o maior As restrições internas podem dificultar os planos de
marketing da empresa.
poder computacional em seu setor, comparado
21
www.ulbra.br/ead
Bairrismo: é comum que os administrado-

res de marketing dediquem mais atenção e ca-
Autoestudo
rinho à sua área de atuação em detrimento da
empresa como um todo. Para Lorange, a empre- Questão Reflexiva
sa deve fornecer um feedback a cada área, para
que cada uma entenda seu papel no todo, sua Dada a empresa em que trabalha, SEM con-
responsabilidade e implicações de ações. siderar a criação de estratégia, aplique os mode-
los SWOT, BCG e Cinco Forças de Porter, de tal
Valores, estilos e tradições: a cultura orga-
forma que essas ferramentas lhe possibilitem lo-
nizacional, se, por um lado, facilita a implemen-
calizar e entender melhor a empresa. Apresente
tação da estratégia de marketing, pois, de certo
os resultados dessa exploração, utilizando-se dos
modo, valores e cultura já estão embutidos nos
próprios desenhos dos modelos.
elementos dos grupos envolvidos nessas ativi-
dades, que compartilham pontos de vista seme-
lhantes, pode, por outro, ocultar interesses vela- Questões Objetivas
dos, contrários às alterações a serem realizadas.
1. Sobre planejamento estratégico, pode-
Poder: em muitas situações, o dirigente da
mos afirmar que:
empresa não dispõe do poder suficiente e neces-
sário para realizar as implementações exigidas. (A) É o ajuste entre os objetivos, habilida-
O ideal é que as diretrizes da implementação des e recursos da empresa e as oportu-
sejam realizadas em conjunto, por um grupo de nidades de mercado.
executivos de topo, que se apoiem e tenham ca- (B) É a antecipação do futuro e a determi-
pacidade e desejo de trabalhar em conjunto para nação dos cursos de ação para alcan-
desenvolver e executar as estratégias de marke- çar os objetivos.
ting.
(C) O primeiro passo é definir a missão
da empresa.
Referência Comentada (D) Uma das áreas-chave é avaliar os pon-
tos fortes de cada negócio da empresa.
NEVES, Marcos Fava. Planejamento e (E) Todas as alternativas estão corretas.
gestão estratégica de marketing. São

Paulo: Atlas, 2005. 2. Qual item a seguir não é uma das qua-
tro áreas da análise SWOT?
Este livro tem o grande mérito de refletir a (A) Pontos fortes
realidade brasileira em termos de planejamento
estratégico de Marketing, visto que seu autor é (B) Ameaças
brasileiro, mestre e doutor em Administração (C) Pontos Fracos
pela FEA/USP. O livro também tem a vantagem
(D) Terceirização
de ser sintético, ao contrário dos tradicionais ma-
nuais de Marketing, que desanimam o leitor pelo (E) Oportunidades
seu volume. Além disso, aborda aspectos discu- 3. A Nutripetiz, uma grande empresa
tidos nesta disciplina e em outras do curso de brasileira atuante na área de alimenta-
Especialização em Marketing da ULBRA, sendo ção infantil, realizou, em fins de 2008,
uma referência a ser consultada ao longo de todo uma análise SWOT (forças, fraquezas,
curso, bem como depois, na prática profissional. oportunidades e ameaças) do ambiente
interno e externo, como pré-requisito
para a elaboração de um plano estraté-
gico para 2009. Uma possível conclusão
dessa análise é:
22
www.ulbra.br/ead
(A) A acentuada queda no número de nas- to de fast-food e (2) devido a variações

cimentos nos últimos anos no país demográficas, existem menos adoles-
computada pelo IBGE constitui uma centes disponíveis para trabalhar por
fraqueza da Nutripetiz. um salário mínimo em empregos ente-
diantes. O primeiro ponto sugere que a
(B) A grande economia de escala, obtida
organização deveria expandir seu negó-
pela Nutripetiz na produção de suas
cio e tirar proveito da oportunidade de
extensas linhas de produtos, constitui
crescimento. O segundo ponto, por sua
uma oportunidade para a empresa.
vez, pressupõe um possível aumento no
(C) A baixa qualidade dos serviços de custo relacionado aos recursos huma-
pós-venda prestados pela Nutripetiz, nos. Considerando-se a análise SWOT,
registrada pelo seu call center, cons- poderíamos dizer que as constatações 1
titui uma ameaça à Nutripetiz. e 2 apontadas acima se referem, respec-
(D) A avidez por produtos de alimentação tivamente, a:
infantil demonstrada pelos supermer- (A) a 1 é uma ameaça e a 2 é uma opor-
cados constitui uma força da Nutripe- tunidade
tiz.
(B) a 1 é um ponto forte (força) e a 2 é
(E) A crescente atenção dos pais ao valor uma ameaça
nutritivo dos alimentos de seus filhos,
(C) a 1 é um ponto fraco (fraqueza) e a 2 é
observada em uma pesquisa, é uma
um ponto forte (força)
oportunidade para a Nutripetiz.
(D) a 1 é uma oportunidade e a 2 é uma
ameaça
4. Visando a melhorar a sua posição no
(E) a 1 é uma oportunidade e a 2 é um
mercado, a Fábrica de Chocolates Amé-
ponto fraco
lia optou pelo desenvolvimento de um
Plano de Marketing, o qual apresenta
as principais diretrizes das atividades a
serem desenvolvidas. A seqüência corre-
Referências
ta das três primeiras etapas do processo
STONER, James A. F. FREEMAN R. E.
de planejamento de marketing é:

Administração. Rio de Janeiro: Prentice
(A) Definição de objetivos; análise das Hall do Brasil, 1995.
oportunidades; formulação de estra-
tégias. HUNT, Shelby D. A General Theory of
Competition Thousand. Oaks, CA: Sage
(B) Definição de objetivos; formulação de
Publications, 2000.
estratégias; elaboração de planos.
(C) Análise das oportunidades; definição COBRA, M. Administração de marke-
de objetivos; elaboração de controles. ting no Brasil. São Paulo: Cobra Editora
& Marketing, 2005.
(D) Análise das oportunidades; definição
de objetivos; implementação. FERREL, O. C.; HARTLINE, M. D. Es-
(E) Implementação; formulação de estra- tratégia de marketing. São Paulo: Thom-
tégias; elaboração de planos. son Learning, 2005.
FULD, L. M. Inteligência competitiva:

5. Uma cadeia de lanchonetes descobre como se manter à frente da concorrência
que seu negócio está mudando com base e do mercado. Rio de Janeiro: Campus,
em duas constatações: (1) mais pessoas 2007.
estão comendo fora, em estabelecimen-
23
www.ulbra.br/ead
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
ULBRA\LAC EAD
O posicionamento estraté-
gico define como a empresa
quer ser vista pelo mercado,
contribuindo para o au-
mento da sua participação
no mercado competitivo
atual.
N
este capítulo, você está
sendo convidado a realmente
pensar em termos estratégicos de
Marketing, em sua aplicação no negócio, imagi-
nando a forma como ele será colocado em práti- lação de um planejamento estratégico em Marke-
ca. Para tanto, tentaremos ajudá-lo a responder a ting:
perguntas como: □ Elaboração das declarações de vi-
□ De que forma é possível transformar são, missão e princípios;
idéia em ação?
□ Definição do posicionamento estra-
□ Que princípios e valores regem o tégico a ser adotado pela empresa;
negócio?
□ Determinação de objetivos e metas;
□ Qual a melhor estratégia a ser ado-
tada, frente à concorrência? □ Desenvolvimento da estratégia de
□ Que recursos serão necessários para Marketing e Vendas adotada para
viabilizar um negócio e onde obtê- obter sucesso no negócio;
los? □ Estabelecimento de um fluxo de ati-
□ Como operacionalizar essas idéias? vidades a ser desempenhado no ne-
gócio, a partir de modelos baseados
Para o sucesso de um empreendimento, não
na cadeia de valor, mapeamento do
basta apenas uma idéia brilhante. É preciso pla-
sistema de atividades e mapa de re-
nejamento e direcionamento estratégico. A se-
lacionamentos.
guir, apresentamos alguns elementos essenciais
Posicionametno Estratégico
para o posicionamento estratégico de uma nova

empresa que está sendo criada, ou para modifica-
ções estratégicas em uma empresa existente. Sa-
Definição de visão,
lientamos que, para isso, é necessário considerar
a pesquisa de mercado como um importante ele-
missão e valores
mento estratégico, uma vez que a escolha estra- Esses aspectos são importantes para que o
tégica dependerá, em grande medida, da análise profissional de Marketing com visão estratégica
ambiental realizada. construa uma identidade da sua empresa, esta-
Sugerimos o seguinte roteiro para a formu- belecendo o clima organizacional, os padrões de
24
www.ulbra.br/ead
conduta que devem ser seguidos, o que está real- clareza e a capacidade de vislumbrar o negócio
mente sendo perseguido nessa nova empresa. A da empresa sem ser míope1. A missão é uma frase
seguir, detalharemos cada um desses elementos. que descreve quem é o público-alvo da empresa,
o que a empresa vende, em que negócio ela está
inserida e como ela se posiciona no seu mercado.
Missão Uma boa missão deve ser facilmente compreensí-
vel e de fácil memorização pelos funcionários da
empresa. Um exemplo clássico que ilustra essas
qualidades é a missão da Walt Disney: “Fazer as
pessoas felizes”. Basta que os colaboradores da
Walt Disney lembrem-se dessas quatro simples
palavras para saberem exatamente o que a empre-
sa persegue, e como devem atuar.
Outro bom exemplo a ser mencionado é a
missão da Petrobras, descrita a seguir:
Missão da Petrobras
Atuar de forma segura e rentável, com

responsabilidade social e ambiental, nas ati-
Arquivo Pessoal da Autora
vidades da indústria de óleo, gás e energia,

nos mercados nacional e internacional, for-
necendo produtos e serviços adequados às
necessidades de seus clientes e contribuindo
para o desenvolvimento do Brasil e dos países
onde atua.
Tanto para as empresas novas quanto para
as já existentes no mercado, uma boa defini-
A missão é como um farol ção de missão funciona como um farol, indi-
que ilumina o caminho a ser cando a direção a ser seguida. Para checar se a
missão elaborada é consistente com as novas
seguido pela organização tendências organizacionais e mercadológicas,
os autores Vasconcellos Filho e Pagnoncelli
Mesmo em uma empresa já existente, a mis- criaram o seguinte check list2:
são é importante como referência e determinação □ Globalização da concorrência;
de foco. Em geral, deve-se determinar na missão
uma espécie de objetivo de longo prazo, o qual a □ Capital intelectual valendo mais
empresa quer alcançar, algo como a razão de sua do que o capital financeiro;
existência. Por isso mesmo, ela deve ser mantida □ Virtualização do mundo;
por um longo período de tempo, não devendo ser
□ Diferenciação pela inovação;

modificada constantemente, em curtos interva-
los, para evitar a perda de foco e de referência □ Tempo valendo mais do que di-
da organização. Isso não quer dizer, de forma al- nheiro;
guma, que ela é estática e que jamais poderá ser □ Crescente consciência ambiental;
alterada, mas as alterações devem ocorrer apenas 1
Miopia em Marketing é um termo criado por Theodore
em intervalos longos, na forma de ajustes de di- Levitt na década de 70, mas atual até hoje. Representa as em-
presas com foco no seu produto, e não no negócio, além de visão
reção. de curto prazo, em vez de focar no longo prazo.
2 VASCONCELLOS FILHO, Paulo; PAGNONCELLI,
Dentro desse contexto, são características de Dernizo. Construindo estratégias para vencer! 5.ed. Rio de
uma boa declaração de missão a objetividade, a Janeiro: Campus, 2001.
25
www.ulbra.br/ead
□ Padronização de produtos; 2. Participação na mente dos consumi-

dores, por meio da marca;
□ Concentração de empresas;
3. Capacidade de criar e administrar
□ Crescente violência social;
alianças, coalizões e parcerias;
□ Aumento do trabalho sem vínculo
4. Desenvolvimento de competências
empregatício;
distintas;
□ Aumento da informalidade nas
5. Habilidade em desenvolver e explo-
empresas;
rar o potencial humano, como supor-
□ Crescente desregulamentação; te aos fatores anteriores.
□ Valorização do indivíduo; “O desenvolvimento de uma visão bem
□ Valorização da qualidade de vida. fundamentada e criativa das oportunidades de
amanhã orientará o foco para o direcionamento
Certamente, a missão da sua empresa não desses esforços, indicará quais competências dis-
vislumbrará todos os elementos citados, mas tintas serão necessárias desenvolver, garantirá o
ela deveria ser consistente com pelo menos fluxo de recursos e viabilizará a criação de alian-
alguns deles. ças, parcerias e redes”. (Tavares, 2000, p. 180)
Para ajudá-lo a diferenciar a visão da mis-
Visão são, seguem alguns exemplos:
A visão é também chamada por especialistas

De uma empresa de Medicamentos:
como Hammel e Prahalad de intenção estratégi-
ca, pois ela deve responder à questão implícita: Visão: Ser inovadora e segura no atendimento
aonde queremos chegar como organização? Ela às necessidades de restabelecimento da saúde
sintetiza qual é a visão de futuro da empresa, e infantil.
como ela quer ser vista e reconhecida. Trata-se da Missão: Atender às necessidades de bem-estar
definição do espaço e do lugar em que a empresa e saúde da população infantil com medicamentos
deseja estar no futuro, sendo muitas vezes deter- seguros, eficazes e de baixo custo, voltados
minado, inclusive, quando isso deverá acontecer. prioritariamente para o mercado ético.
Portanto, muitas declarações de visão incluem o
ano em que o que se pretende deverá ocorrer. O
objetivo de uma declaração de visão bem defini- Refinaria Gabriel Passos, pertencente à
da é garantir a concentração de esforços na busca Petrobras e localizada em Betim:
das oportunidades futuras da organização que es-
tão projetadas ali. Visão: Atingir, até o próximo ano, desempenho
das melhores refinarias da América Latina, segundo
“A visão é uma intenção sobre onde referências Solomon.
desejamos que a organização esteja
Missão: Suprir a demanda de derivados de
amanhã em seu ambiente e uma petróleo e energéticos em sua área de abrangência,
orientação sobre quais ações devemos de forma rentável, contribuindo para o cumprimento
adotar hoje para que isso ocorra.”
da missão Petrobrás.
tégi
(Tavares, 2000, p. 175) Fonte: Adaptado de Tavares (2000, p. 194).
Segundo Tavares (2000), os fatores que de-

vem ser considerados para a elaboração da mis- Princípios e Valores
são são:
1. Habilidade em acumular e aplicar Determinar e divulgar os princípios que re-
criativamente o aprendizado sobre o gem a atuação de uma organização e os valores
mercado e seu ambiente de atuação; prezados por ela traz muitos benefícios, entre eles
26
www.ulbra.br/ead
a atração de funcionários talentosos e de clien- empresa.

tes que valorizam uma empresa correta. Deixar
□ Responsabilidade em toda decisão.
que os stakeholders conheçam esses princípios
é fundamental; porém, é importante que eles se- □ Paixão pelo que fazemos.
jam realmente seguidos e colocados em prática Definidos claramente a missão, a visão, os
no dia-a-dia da organização. princípios e valores da empresa, será possível
Certamente não é fácil fazer com que os co- avançar nas definições estratégicas, estabelecen-
laboradores compreendam e pratiquem os princí- do o posicionamento estratégico a ser adotado.
pios e valores que regem a organização. No entan-
to, os benefícios desse esforço são muito grandes
se comparados aos casos em que os funcionários Definição do
não sabem exatamente o que a empresa espera
deles em termos de comportamento. Busca-se, Posicionamento
portanto, homogeneizar a cultura predominante
na empresa, chamada cultura organizacional. Estratégico da Empresa
Tavares (2000) sugere que sejam feitos os Como você deve ter percebido na sua prática
seguintes questionamentos, antes da divulgação profissional, estamos vivendo uma era de grande
dos princípios e valores: competitividade entre as organizações. Em prati-
□ Têm substância? Isto é, contêm camente todos os setores da economia, a compe-
crenças, valores e princípios que tição está presente de forma avassaladora, sendo
justifiquem seu registro? impossível ignorá-la. Diante desse cenário, é im-
prescindível que as novas empresas, e mesmo as
□ São factíveis? A organização pratica
empresas que já atuam há muitos anos no merca-
ou pode praticá-los conforme enun-
do, tenham um posicionamento estratégico bem
ciados? Representam situações que
definido, para fazer frente à concorrência local e
permitem determinar exatamente
até global.
sua praticidade?
Para Porter (1999), o posicionamento estra-
□ São acessíveis? Todos os níveis e
tégico se caracteriza pela criação de uma aborda-
membros da organização podem en-
gem vantajosa sobre a competição em determi-
tender os enunciados e comprome-
nado setor.
ter-se com eles? Eles estão devida-
mente documentados e divulgados? “Todas as empresas devem melhorar de
forma contínua a eficácia operacional de
□ São coerentes? Representam um suas atividades, mas as diferenças de de-
conjunto de idéias que guardam sig- sempenhos sustentáveis quase sempre de-
nificado e relevância entre si? pendem de uma posição estratégica distin-
ta”. (Porter, 1999, p. 10)
Apresentamos abaixo a declaração de valo-
Em geral, as empresas devem definir a es-
res da empresa Nestlé no Brasil, como exemplo
tratégia a ser adotada no nível setorial, ou seja,
de uma declaração de valores completa e com-
diante de seus concorrentes que atuam no mesmo
prometida.
setor. Essa é a chamada estratégia competitiva.
Entretanto, temos também a chamada estratégia

Valores da Nestlé no Brasil corporativa, aquela que é adotada por uma em-
□ Pessoas em primeiro lugar. presa que atua em vários setores diferentes. Em
nível setorial, essas empresas devem optar pelos
□ Qualidade de nossos produtos e ser- setores estrategicamente mais interessantes.
viços.
Por questões didáticas, este capítulo focará
□ Segurança é inegociável. especialmente a estratégia competitiva; portan-
□ Respeito para todos, dentro e fora da to, trataremos da competição em uma indústria.
27
www.ulbra.br/ead
Entretanto, lembramos que estes dois níveis es- chegar, e então escolha o melhor caminho para
tratégicos devem estar intimamente relacionados isso.
e atuando em sintonia, para garantir a vantagem
competitiva da empresa.
Para o desenvolvimento da estratégia merca-
Visualize um
dológica de uma empresa, portanto, deve-se, ini- diferencial significativo
cialmente, escolher a estratégia competitiva mais
adequada, conforme as sugeridas a seguir. Após para sua empresa, para
ter feito a análise setorial e de mercado, você terá
condições de identificar os pontos fortes e fracos
que ela possa fazer
da empresa, que também devem ser considerados frente à concorrência.
para uma melhor escolha estratégica.
Porter propõe três estratégias genéricas que

Estratégias Competitivas e podem ser adotadas por uma empresa, não neces-
sariamente de forma excludente. São elas: dife-
Genéricas renciação, custos e enfoque.
A palavra estratégia origina-se do grego
“strategos”, que significa literalmente “a Diferenciação
arte do general”, e está relacionada com os
conflitos militares na época napoleônica. Essa estratégia se caracteriza pela criação de
O termo designava o conjunto de ações
algo de valor, que seja reconhecido como exclu-
voltadas a dirigir forças militares durante
uma guerra ou batalha. Foi incorporado sivo pelo mercado. Assim, a oferta da empresa
ao palavreado dos negócios por volta da será diferenciada da oferta dos concorrentes.
década de 60 do século XX. Alguns itens que podem ser utilizados para
gerar diferenciação são o estilo, o design, a per-
formance do produto ou serviço, o atendimento,
A estratégia no contexto organizacional a imagem, etc. A maior vantagem da utilização
pode ser definida como a busca deliberada de da diferenciação é que, se as diferenças forem
um plano de ação para desenvolver e ajustar a realmente valorizadas pelos clientes, a empresa
vantagem competitiva de uma empresa. Trata-se poderá praticar preços e margens mais elevadas.
de escolhas que definem o rumo da organização, Um exemplo são as marcas de luxo: um produto
sempre condicionadas à situação ambiental (ma- da marca Channel, por exemplo, é vendido por
cro e microambiente) e organizacional (recursos,
Arquivo pessoal da autora
know-how, etc). Além disso, devem ser levados

em consideração também a visão e a missão da
empresa, o tempo disponível e os riscos envolvi-
dos, dentre outros elementos importantes.
Podemos fazer uma analogia com a história
Alice no país das Maravilhas, que você deve
conhecer desde criança. Nessa narrativa, em de-

terminado momento, Alice pergunta para o Coe-
lho Maluco que caminho deve escolher, e ele lhe
responde: “Isso depende de para onde você vai.
Afinal, todos os caminhos são válidos para quem
não tem para onde ir.” O restaurante Burger King procura se diferenciar
oferecendo um sanduíche maior do que o do rival
Para o marketing estratégico da sua empresa, McDonald’s. Além disso, o sanduíche do Burger
propomos o mesmo conselho: saiba onde quer King é assado, não frito, como o do concorrente.
28
www.ulbra.br/ead
valores elevados, mas considerados justos por caz e eficientemente do que seus concorrentes.
consumidores que valorizam a marca. Utilizando o enfoque, a empresa poderá obter as
lideranças em custos ou diferenciação mencio-
Custos nadas acima, mas para um grupo específico de
clientes.
A estratégia conhecida como liderança em Por exemplo: uma loja pode especializar-se
custos consiste em obter uma estrutura de cus- em atender às necessidades de pessoas que prati-
tos inferior à da concorrência, com o objetivo de cam esportes radicais. Assim, o estabelecimento
obter retornos maiores. Para isso, as empresas conseguirá se diferenciar de outras lojas esporti-
que adotam essa estratégia utilizam técnicas que vas ou voltadas para o público jovem, tornando-
viabilizem a sua redução de custos, tais como: se uma referência ao nicho escolhido.
economias de escala, controle rígido de gastos
Veja que, para um mesmo negócio, você
administrativos e outros, enxugamento de pes-
poderá adotar qualquer uma das três estratégias,
soal, serviços limitados aos clientes, integração
basta que volte a estrutura da empresa e suas
para trás, etc.
ações para isso. Por exemplo, uma fábrica de cal-
Em geral, as empresas que optam pela estra- çados poderá utilizar a estratégia de liderança em
tégia de liderança em custos necessitam de gran- custos, oferecendo calçados muito baratos. Ou a
de participação de mercado para se tornar rentá- estratégia de liderança em diferenciação, diferen-
veis. Ela é mais amplamente adotada no mercado ciando seus calçados pela qualidade, pelo mate-
de commodities, onde os produtos não apresen- rial utilizado ou até pela marca desenvolvida. Por
tam diferenciação entre si. Por exemplo: produtos fim, a mesma fábrica poderá utilizar a estratégia
agrícolas, minérios, combustíveis… de enfoque, concentrando-se no segmento de jo-
Para os outros setores, a estratégia de lide- vens senhoras que buscam calçados confortáveis
rança em custos apresenta a desvantagem de não para o trabalho, por exemplo.
criar uma razão pela qual o cliente deva comprar O quadro a seguir representa essas estraté-
da empresa, além do próprio preço baixo. Trata- gias competitivas:
se, portanto, de uma estratégica competitiva que Vantagem competitiva
pode não se sustentar no longo prazo.
Custo mais Diferenciação
baixo
Alvo amplo Liderança
Escopo Competitivo
(toda a Diferenciação
indústria) de custos
ULBRA\LAC EAD
Alvo
estreito Enfoque Enfoque em
(um em custos diferenciação
segmento)
Na liderança em custos, o objetivo é ter o menor

custo para oferecer o menor preço ao cliente.
As Diferenças entre Eficácia
Operacional e Estratégia
Enfoque Outro cuidado que deve ser tomado é não

As duas estratégias apresentadas acima mos- confundir a estratégica competitiva com ferra-
tram como competir. A estratégia de enfoque, por mentas de gestão, ou seja, eficácia operacional
sua vez, mostra ONDE competir. A empresa de- não é sinônimo de estratégia. Algumas ferramen-
verá concentrar seus esforços em um segmento tas que trazem resultados excelentes do ponto de
específico, grupo de consumidores, região geo- vista operacional mas não devem ser confundi-
gráfica, estilo ou outra forma de segmentação de das com estratégia são: gestão da qualidade to-
consumidores, e atender a tal segmento mais efi- tal, benchmarking, terceirização, joint ventures,
29
www.ulbra.br/ead
reengenharia, gestão da mudança, entre outras. em pesquisas e no estudo detalhado do mercado

e do setor, um conjunto diferente de atividades,
Para que isso fique bastante claro, falaremos
que seja capaz de proporcionar valor superior.
um pouco mais sobre a questão da eficácia ope-
racional (EO). Ela significa que a empresa con- Nesse caso, os novos entrantes possuem uma
segue desempenhar suas atividades melhor do vantagem perante as empresas já existentes. A
que as concorrentes. Uma empresa só consegue descoberta de novos e rentáveis posicionamentos
isso se puder desenvolver uma diferença susten- de mercado exige uma boa dose de criatividade,
tável, qual seja: mas também flexibilidade e capacidade de adap-
tação. O empreendedor, por estar criando um ne-
a) gerar maior valor aos clientes, ou
gócio inteiramente novo, não precisa se adaptar.
b) oferecer o mesmo valor a um custo Sua visão do mercado tende a ser mais ampla e
mais baixo. realista, não tendo o viés de atuar na indústria por
Sendo assim, a rentabilidade da empresa longos anos.
também será superior, pois ela poderá cobrar Muitas vezes, o empreendedor é capaz de
preços mais altos (no primeiro caso), ou ter um perceber um grupo específico de clientes que
custo inferior, no segundo. Embora as atividades está sendo negligenciado pelos concorrentes atu-
exercidas sejam as mesmas das empresas concor- antes no mercado, ou alguma nova maneira de
rentes, há uma melhor utilização dos insumos. desempenhar as atividades que já estavam dispo-
Por exemplo: nos anos 80 do século XX, as em- níveis para as empresas estabelecidas, porém ain-
presas japonesas se mostraram capazes de ofere- da não havia sido percebida. Em outros casos, as
cer os mesmos produtos com maior qualidade do próprias mudanças no cenário e a evolução da so-
que a indústria americana, a partir da utilização ciedade geram novas oportunidades de negócios.
de técnicas inovadoras de gestão, como o just in
Por exemplo: mudança no comportamento
time e o sistema Toyota de produção.
dos consumidores, surgimento de novas necessi-
O melhoramento da eficácia operacional é dades e/ou ocasiões de compra, desenvolvimento
fundamental para que a empresa alcance renta- de novas tecnologias, novos canais de distribui-
bilidade superior, porém não é o suficiente. Isso ção, etc. Nesses casos, os empreendedores (ou
porque as técnicas de melhoria da EO são facil- novos entrantes) são capazes de perceber e apro-
mente copiáveis, e se proliferam rapidamente. veitar mais rapidamente as novas oportunidades
Outro elemento, chamado convergência compe- que surgem, pois não carregam o fardo da tradi-
titiva, agrava a situação. A convergência com- ção no mercado, não enfrentarão resistência de
petitiva ocorre graças à ampliação da prática do funcionários ou dos clientes atuais, e não preci-
benchmarking , tornando as empresas muito se- sarão conciliar as novas atividades com as atuais.
melhantes entre si.
Portanto, na empresa onde você está traba-
“Gradualmente, os geren- lhando hoje, cabe responder: o que poderá ser fei-
tes permitiram que a eficácia ope-
to para que ela seja diferente das demais? Quais
racional suplantasse a estratégia.
O resultado é uma competição de as novas oportunidades que o mercado oferece?
soma zero, com preços estáticos ou
declinantes e pressões de custo que
Posicionamento
comprometem a capacidade das em-

presas de investir no longo prazo do
negócio”. (Porter, 1999, p. 52) Estratégico
O posicionamento estratégico, por sua vez, Segundo Porter, existem três diferentes pos-
consiste em desempenhar atividades diferentes sibilidades em termos de posicionamento estraté-
das exercidas pelos rivais, ou exercer as mesmas gico, as quais não são mutuamente excludentes,
atividades de modo diferente. A regra é ser dife- isto é, podem ser utilizadas de forma conjugada.
rente ou, em outras palavras: escolher, baseado Além disso, quando falamos em posicionamen-
to, não estamos determinando necessariamente a
30
www.ulbra.br/ead
criação de um nicho de mercado. Pelo contrário, ao atendimento da maioria das necessidades de

as empresas que atendem a uma ampla gama de um grupo específico de clientes. Tal posicio-
clientes também precisam se posicionar. As pos- namento faz sentido quando surge um grupo
sibilidades de posicionamento estratégico são as de clientes com necessidades diferenciadas, e
que seguem. quando um co conjunto de atividades sob medida é
capaz de satisfazer
sat melhor a essas necessidades.
Entretanto, existe um elemento crítico dessa
estratégia que deve ser considerado: não basta
atender às nnecessidades distintas dos consumi-
preciso fazê-lo através de um conjunto
dores, é pre
ordenado de atividades que também sejam dis-
tintas daquelas
daque exercidas pelos demais concor-
rentes. Caso contrário, qualquer outra empresa
atuante do mmercado poderá atender às mesmas
necessidades dos consumidores. Portanto, a em-
presa deverá desenvolver uma cadeia de valores
que atenda eespecificamente às necessidades dos
clientes-alv
clientes-alvo.
ULBRA\LAC EAD
Po
Posicionamento Baseado
Of
Oferecer diversas nno Acesso
possibilidades
es dde
escolha é o fo
foco da Esse posicionamento estratégico
empresa com posi-
em também trata os clientes de maneira seg-
cionamento basea eado
baseadodo na mentada, pporém não os segmenta conforme
variedade.
as necessida
necessidades, como o posicionamento ante-
rior, mas sim
si conforme as suas possibilidades
de acesso. O Ou seja, mesmo que esses clientes
tenham necessidades semelhantes, a melhor
Posicionamento Baseado na configuração de atividades para acessá-los é di-
Variedade ferente. As diferenças de acesso não são apenas
geográficas, podem ser também baseadas em
Essa estratégia de posicionamento está fun- diferente porte do cliente, familiaridade com
damentada na escolha de variedades de produtos tecnologias, entre outros aspectos diferenciado-
e serviços, e não em segmentos de clientes. Tal res. Tal estratégia é menos utilizada do que as
tipo de posicionamento faz sentido quando a em- demais, provavelmente por ser menos compre-
presa é capaz de produzir determinados produtos endida. Por exemplo: diferenciação entre clien-
ou serviços, utilizando conjuntos de atividades tes rurais e urbanos. Certamente, nesses dois
diferenciadas. Baseando seu posicionamento na grupos de clientes distintos serão diferentes as
variedade, a empresa é capaz de atender a uma melhores maneiras de configurar atividades de
ampla gama de clientes, mas, para a maioria de- marketing, processamento de pedidos, logística
les, atenderá apenas a um subconjunto de suas e serviços de pós-venda, entre outras.
necessidades.
É importante frisar que, independentemen-
te do posicionamento estratégico escolhido, ele
Posicionamento Baseado deve ser focado em diferenças na OFERTA (ou
nas Necessidades seja, os consumidores), e não simplesmente em
diferenças na DEMANDA. Isso significa que o
Esse posicionamento estratégico refere-se âmago da estratégia está na capacidade de ofe-
31
www.ulbra.br/ead
recer atividades diferenciadas, com desempe- □ Qual a imagem desejada? Descrever

nhos melhores do que as oferecidas pelos de- como a empresa deseja ser vista e
mais concorrentes do mercado. conceituada pelo seu público-alvo.
□ A que benefício básico pretende
Os posicionamentos atender? Benefício é tudo aquilo que
o consumidor busca em um produto
com base na variedade ou serviço, que não está diretamente
e no acesso não se relacionado aos seus atributos. Por
exemplo: uma latinha de Coca-cola
fundamentam em pode oferecer o benefício básico de
matar a sede.
qualquer diferença □ Qual é exatamente o produto/ser-
entre os clientes – essas viço a ser oferecido? Descrever
exatamente o que será oferecido ao
diferenças deverão ser mercado, em quais versões (tama-
nhos, cores, modelos, embalagens e
significativas. outras opções).
Na prática, contudo, as diferenças de varie- □ Por que preço vender o produto/ser-
dade ou acesso em geral acompanham as diferen- viço? Definir a estratégia de preci-
tes necessidades dos clientes. ficação, que deve estar sintonizada
com a estratégia genérica e o posi-
Ao definir o posicionamento a ser adotado,
cionamento adotados pela empresa.
o profissional de Marketing com visão estratégi-
ca deverá ter clareza sobre as seguintes informa- □ Qual será o canal de distribuição?
ções: É importante descrever como será
possível adquirir o produto ou ser-
□ Quem é o público-alvo pretendi-
viço, ou seja, como será feito o link
do? Detalhar idade, gênero, poder
entre a empresa e o consumidor fi-
aquisitivo, região geográfica e o que
nal.
mais for relevante para a definição
precisa do target. □ Qual a estratégia de promoção a ser
adotada? Definir como serão comu-
nicados os produtos e serviços aos
consumidores, através de ferramen-
ULBRA\LAC EAD
tas como propaganda, publicidade,

merchandising, promoção de ven-
das, marketing direto, etc.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John

A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de ma-
rketing e posicionamento competitivo.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Esse livro traça um panorama sobre todos

É preciso questionar diversos aspectos para os aspectos importantes para a definição de uma
“montar” o posicionamento estratégico da boa estratégica mercadológica, dando a ênfase
empresa. necessária ao posicionamento competitivo. É
32
www.ulbra.br/ead
uma bibliografia imprescindível ao profissional objetivos de baixa complexidade mer-

de Marketing que pretende atuar no mercado de cadológica.
forma estratégica.
(C) Os gerentes de Marketing trabalham os
produtos de forma isolada, sem inte-
Autoestudo gração com os demais setores.
(D) A participação dos gerentes de Marke-
Questão Discursiva ting depende da liberação e participação
dos gerentes de Recursos Humanos.
Pesquise missões de empresas de um mesmo (E) O papel do gerente de Marketing exclui
setor de atividade econômica. Por exemplo, em- funções interativas da cadeia de valor
presas de automóveis. para o cliente.
a) Colete e descreva os produtos que essas
empresas disponibilizam no mercado. Co- 3. A tabela a seguir apresenta a distri-
lete e descreva campanhas publicitárias buição etária da população de um
usadas para comunicar esses produtos. país, em percentual, ao longo do tem-
po (com previsão para os próximos
b) Os produtos, campanhas e missões são 20 anos). Nesse país, a taxa de cresci-
compatíveis? É possível, com base nessa mento populacional prevista é zero.
análise, detectar diferenças entre as em-
Faixas Etárias 1940 1960 1980 2000 2020
presas concorrentes? Escreva sobre essas
diferenças. 0 a 9 anos 30 31 26 18 12
10 a 19 anos 24 22 24 20 19
20 a 39 anos 30 28 29 34 36
Questões Objetivas 40 a 64 anos 12 14 15 20 23
1. Uma declaração de missão confere à or- 65 anos ou 4 5 6 8 10
ganização:
mais
a) uma idéia clara de quem são os concor-

rentes. Como resultado da análise do quadro acima,
um fabricante de
b) um plano para a inovação de produtos.
(A) sabão em pó troca a abordagem de
c) determinação de tarefas para os recur- propaganda comparativa dos seus co-
sos humanos. merciais por um tom jocoso.
d) senso de propósito, direção e oportunidade. (B) balas e doces decide abrir uma rede de
e) uma descrição do mercado-alvo desejado. lojas próximas a colégios.
(C) fraldas infantis passa a produzir, tam-
2. Assinale a alternativa que indica de for- bém, fraldas geriátricas.
ma mais completa a participação da ge-
(D) bicicletas lança uma linha esportiva
rência de Marketing no processo de pla-
para esportes radicais.
nejamento estratégico.
(E) refrigerantes descontinua a sua linha

(A) Os gerentes de Marketing podem ser
diet.
chamados pela alta gerência para pres-
tar informações sobre mercados e o 4. Uma edição recente da Revista Exame
ambiente nos quais a empresa está in- versou sobre o avanço, no mercado brasi-
serida, além de serem os porta-vozes leiro, de marcas de produtos baratos, que
dos clientes. conquistaram os consumidores de baixa
renda e causaram sensíveis perdas de
(B) Os gerentes funcionais de Marketing
parcelas de mercado das marcas líderes.
participam somente da formulação dos
33
www.ulbra.br/ead
São situações que propiciam o surgimen- seu grau de exposição, melhorar sua
to de novas marcas de produtos baratos: qualidade e, por fim, procurar de novo
(A) maturidade de mercado, cartel e grande a atenção dos consumidores.
número de consumidores de baixa renda. (C) A Passamole precisa investir em co-
(B) crescimento de mercado, marcas tradi- municação para atrair a atenção de
cionais vulneráveis e necessidades não mais pessoas.
satisfeitas.
(D) A Ferro Suave não precisa fazer ne-
(C) grande poder de negociação dos distri- nhuma campanha, pois sua recepti-
buidores, preços tabelados e necessida- vidade, relativamente baixa no mer-
des não satisfeitas. cado, é fruto da avaliação de poucos
(D) estabilização econômica, protecionismo consumidores.
do mercado e grande extensão de linha
(E) A Deslizy deve ser retirada do merca-
dos concorrentes.
do, pois não há como solucionar uma
(E) protecionismo de mercado, poucos con- situação desfavorável como a sua.
correntes e grande desigualdade social.
5. Um instituto de pesquisa está analisando Referências

o mercado de produtos que são borrifa-
dos na roupa lavada para facilitar a pas- STEVENS, Robert; LOUDON, David;
sagem a ferro. Para tanto, entrevistou do- WRENN, Bruce; WARREN, William.
nas-de-casa de todo o país para avaliar a Planejamento de marketing. São Paulo:
sua familiaridade (o quanto conheciam) Makron Books, 2001.
e receptividade (a imagem que tinham)
com relação a quatro diferentes marcas BETHLEM, Agricola. Estratégia empre-
(Pasfácil, Passamole, Ferro Suave e Desli- sarial – conceitos, processo e administra-
zy). O resultado do estudo é reproduzido ção estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
no gráfico a seguir.
PORTER, Michael E. Competição – On
De acordo com esse gráfico, só uma das competition: estratégias competitivas es-
estratégias de marketing abaixo é a acertada senciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
para a respectiva marca. Qual?
MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER,
Alta
Michael (Org.). Estratégia – a busca da
receptividade vantagem competitiva. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
Passamole Pasfácil
VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAG-
Baixa Alta NONCELLI, Dernizo. Construindo es-
familiaridade fa
familiaridade tratégias para vencer. Rio de Janeiro:
Ferro Deslizy Campus, 2001.
Suave
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estra-

Baixa tégica. São Paulo: Atlas, 2002.
receptividade
SALIM, César Simões et al. Construindo pla-
nos de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
(A) A Pasfácil deve investir numa cam-
panha de comunicação, no intuito de
conquistar a atenção de mais pessoas.
(B) A Passamole deve primeiro reduzir
34
www.ulbra.br/ead
MARKETING
INTEGRADO
O marketing deve ser uma filoso-
fia em todas as áreas da empresa.
C
omo dissemos anteriormente, a ca-
pacidade de gerar posicionamento
estratégico competitivo depende
de desenvolver atividades diferencia-
das. Por isso, é estratégico e extrema-
mente importante planejar como se-
rão encadeadas as diversas atividades
ULBRA\LAC EAD
de Marketing desenvolvidas na empresa.
Da mesma forma, é preciso definir clara-
mente quais serão os recursos e atividades ne-
cessárias para viabilizar os objetivos estratégi-
cos de marketing. Ou seja, até agora estávamos
no campo das idéias e planejamento de marke-
ting, agora teremos que colocar os pés no chão
Mapeamento do Sistema
e operacionalizar isso. Como faremos para que
a empresa funcione adequadamente, dentro da
de Atividades
estratégia genérica e do posicionamento de ma-
É importante que, inicialmente, a empre-
rketing que definimos? A nossa sugestão é a uti-
sa mapeie as tarefas (ou atividades) mais im-
lização do Marketing Integrado.
portantes para o seu funcionamento. Para isso,
O Marketing Integrado pressupõe que as apresentamos abaixo um mapeamento do sis-
ações de marketing não podem ocorrer de for- tema de atividades da IKEA, importante vare-
ma isolada, mas envolvendo todos os demais jista de móveis sediada na Suécia. Os círculos
departamentos da organização. Sob a ótica do sombreados representam questões de níveis
Marketing Integrado, toda a empresa deve estar mais elevados, que são viabilizadas pelo con-
voltada a atender melhor o cliente, e o Marke- junto de atividades vinculadas (nos círculos
ting torna-se uma filosofia da organização, mui- brancos).
to mais do que um simples departamento dentro
Essa empresa possui uma estratégia de po-
da estrutura organizacional.
sicionamento baseado em necessidades de seus
Portanto, sob a ótica do marketing integra- clientes, que são na sua maioria estudantes e
do, apresentaremos, neste capítulo, alguns ele- outros que dispensam os serviços tradicional-
Marketing Integrado
mentos que permitem sua aplicação, envolvendo mente oferecidos nas lojas de móveis. Sem
o mapeamento do sistema de atividades, a des- esses serviços adicionais, a IKEA é capaz de
crição dos recursos e os processos da organiza- oferecer preço bastante reduzido em relação a
ção que podem apoiar a filosofia de Marketing seus concorrentes.
com foco no cliente, mapas de relacionamentos
e cadeia de valor.
35
www.ulbra.br/ead
Transporte Layout
próprio peloss dos
Catálogos Localização depósitos para
ra
explicativos,
ativos, clientes na periferia, Compras
tráfego mais
mostruários
ários com amplo intens
intenso
e etiquetas
uetas estacionamento to impulsivas
informativos
ativos Serviço
Se Auto
Auto-
Auto
limi
limitado ao seleção
cliente pe
pelos clientes
es
Facilidade
de Pequena Maioria
de transportee quantidade dos itens
e montagem
em de pessoal de estão no
Mo
Montagem vendas Grandes estoque
estoqu
qu
pelos estoques na
Kit
Kit pr
próprios localidade
de Aumento Estoque
cl
clientes
ient
ientes
ntes da
embalagem
gem durante
com o produto
oduto probabilidade de todo o ano
desmontado
tado Projeto
Pr compras
co futuras Baixos
modular custos de
da mobilias
das as ão
fabricação
100%
100%
Ampla
Am Projet
Projeto
Projet de
variedade próprio com abastecimento
com facilidade ênfase
ên no custoo por forncedores de
de fabricação de fabricação longo prazo
Fonte: Porter (1999, p. 57)
Descrição de Recursos e de gerenciamento, tecnológicos, de comunica-

ção, entre outros.
Processos Dividimos os recursos necessários em gru-
pos, como segue:
Pense: qual o tamanho dos depósitos e/ou
lojas da IKEA? Quantos funcionários deverão
trabalhar lá? Qual será o horário de atendimen-
Recursos de Produção
to? Como ela lida com seus fornecedores? A es-
Neste item, a empresa deverá especificar os
tratégia de marketing está relacionada com todos
processos produtivos relacionados à atividade
esses aspectos.
fim. Se a empresa em análise consiste numa fá-
Utilizamos o exemplo específico da IKEA brica, aqui você deverá pensar quais as máquinas
para ilustrar os recursos que uma empresa deve necessárias para a fabricação do produto, quan-
considerar para desenvolver o seu projeto de Ma- tas serão, etc. Também é importante idealizar o
rketing. Aqui, a empresa deverá se perguntar o layout do empreendimento, seja uma fábrica, ou
que será necessário para que as atividades ideali- loja, ou empresa de serviços.
Marketing Integrado
zadas sejam realmente cumpridas, e para que os

A empresa também poderá optar por tercei-
objetivos mercadológicos sejam atingidos. As-
rizar o processo produtivo. Nesse caso, é preciso
sim, será necessário envolver diversas áreas da
muito cuidado, pois a imagem da empresa esta-
organização, pois a ação de marketing não pode
rá diretamente atrelada ao produto oferecido aos
ocorrer de maneira isolada. Para isso, será neces-
seus consumidores, Isso faz com que a escolha
sário envolver recursos logísticos, de produção,
e a constante auditoria das empresas contratadas
36
www.ulbra.br/ead
para terceirização se tornem extremamente rele- considerando quantos colaboradores serão ne-
vantes. cessários para viabilizar o melhor atendimento
dos objetivos de marketing, que especialidades
eles deverão possuir, e como será a organização
hierárquica desses colaboradores.
Especialmente nas empresas de serviços, os
colaboradores e a sua performance são essen-
ciais para que se mantenha a satisfação dos con-
ULBRA\LAC EAD
sumidores. Por isso, muitas empresas, como por

exemplo a Disney, treinam exaustivamente seus
colaboradores, além de realizar um processo de
seleção rigoroso. Essas empresas percebem que
Os processos produtivos também estão diretamente a ação do colaborador pode ser decisiva para a
vinculados à área de Marketing imagem da empresa. Técnicas de Endomarketing
são adotadas em empresas com tal visão, a fim de
Outra preocupação está relacionada aos esto- manter os colaboradores motivados e comprome-
ques: qual a quantidade mínima de produtos que tidos com o negócio, e também premiá-los quan-
deverá ser mantida em estoque? Qual a forma de do se destacam em suas funções.
controle? O estoque está diretamente relacionado
Toda empresa tem alguns administradores-
ao nível de serviço oferecido, e a possibilidade de
chave, que estão à frente das decisões estratégi-
oferecer o produto no lugar certo e na hora certa
cas da organização, em especial em termos de
em que o cliente o está buscando depende de uma
decisões mercadológicas. Geralmente, são os
boa gestão de estoques.
idealizadores ou fundadores da empresa. São
uma peça muito importante para a orientação da
Recursos Logísticos empresa, para uma visão de marketing holístico e
para a consideração da satisfação do consumidor
Neste item, a empresa deverá se preocupar como principal objetivo a ser seguido.
com a questão da distribuição de seus produtos
e serviços. Lembre-se sempre que o consumidor
busca conveniência, e a empresa deverá encon- O Comandante Rolim,
trar a forma mais interessante de oferecer isso
ao seu público-alvo. A empresa poderá optar por
fundador e ex-presidente
um sistema de distribuição próprio ou terceiri- da TAM, é um exemplo
zado. Caso seja próprio, é preciso planejar sobre
todos os veículos, armazéns, softwares e outros de executivo que
elementos necessários para a logística, de forma
que se chegue ao melhor nível de atendimento
soube passar aos seus
aos clientes. Se a opção for por terceirizar os colaboradores a visão
serviços logísticos, recomendam-se os mesmos
cuidados mencionados acima, quando falamos de marketing com foco
da terceirização da produção.
no cliente.
Recursos Humanos/de
Marketing Integrado
Gerenciamento Recursos Tecnológicos

Estes são recursos essenciais para o bom Este item, na verdade, pode ser aplicado a
funcionamento de qualquer negócio. É preciso qualquer um dos outros recursos, pois trata-se da
montar uma estrutura administrativa adequada, pesquisa e designação de quais os melhores re-
37
www.ulbra.br/ead
cursos e novas tecnologias a serem empregados fornecedores estão localizados?

no negócio. Quais os preços praticados por eles?
Quando falamos em tecnologia, estamos □ Existe a possibilidade de estabele-
nos referindo a softwares, equipamentos, novos cer relacionamento contratual (par-
processos e técnicas, etc. Alguns recursos tec- cerias) com esses fornecedores?
nológicos que se destacam na prática atual do
□ Quem será o responsável pelas com-
marketing integrado são os softwares de CRM
pras e negociação junto aos fornece-
– Customer Relationship Management (adminis-
dores?
tração do relacionamento com os clientes), além
dos de EDI – Eletronic Data Interchange (troca
eletrônica de dados). É comum nos
Segundo a ECR Brasil, o EDI permite que
as empresas industriais e comerciais, juntamente
dias de hoje que
com os demais integrantes da cadeia de abaste- se estabeleçam
cimento (operadores logísticos, bancos, fabri-
cantes de equipamentos e veículos, empresas laços de parceria
de informática, etc.), trabalhem em conjunto na
busca de padrões comuns e processos eficientes
entre fornecedores
que permitam minimizar os custos e otimizar a
produtividade em suas relações.
e empresas, o que
Veja na tabela a seguir os resultados con- beneficia a ambos e
quistados por empresas que adotam o EDI: também, em muitos
Antes Depois
(normal) (com EDI)
casos, ao consumidor
Visitas Vendedor-Cliente 7 dias 14 dias final.
Pedidos com erros 0,08 0
Espera para descarga 52 min. 12 min.
Tempo de Conferência 18 min 6 min.
Fonte: Web site ECR Brasil. Disponível em: <http://www.ecrbra-
sil.com.br/ecrbrasil/page/saibatudosobreecr.asp> Acesso em:
Comunicação de Marketing
20 out. 2009.
A comunicação é um importante aspecto de
Marketing, tanto é que muitas pessoas confun-
Fornecedores dem Marketing com Propaganda, por exemplo.
Sabemos que os termos não são sinônimos, mas
A empresa precisa ter clareza sobre quem
é inegável que estão fortemente interligados. Ao
são seus fornecedores parceiros, especialmente
decidir sobre a comunicação da empresa, o pro-
com relação aos elementos mais críticos de pro-
fissional de Marketing deverá definir como serão
dução. Por exemplo, uma confecção de calças
divulgados os produtos e serviços comercializa-
jeans deverá ter claro quais os principais fornece-
dos pela empresa e como o público-alvo ficará
dores de tecidos, linhas, botões e outros, pois es-
sabendo sobre os produtos, serviços e ofertas.
ses itens farão parte do produto final ofertado aos
consumidores, de forma que a matéria-prima, os Neste item, o profissional de Marketing de-
Marketing Integrado
suprimentos e os componentes afetam a percep- verá elaborar um plano de comunicação para a

ção do cliente sobre o produto adquirido. empresa, considerando as formas de divulgação
do negócio, entre elas: publicidade, propaganda,
A empresa precisa identificar com nitidez:
promoção de vendas, merchandising (na mídia e/
□ Quem são os fornecedores primá- ou no ponto de venda), venda pessoal, marketing
rios ou preferenciais? Onde esses direto, entre outros.
38
www.ulbra.br/ead
Mapa de modo, pode fazer sugestões ou reclamações.
Assim como os que descrevemos acima,

Relacionamentos outros relacionamentos também podem ser
percebidos no mapa apresentado como exem-
O mapa de relacionamentos é uma estru- plo. O desafio do profissional de Marketing
tura muito útil, pois facilita a visualização das com visão integrada é desenvolver o mapa de
interrelações entre áreas tanto internas quanto relacionamentos da empresa, de forma a visu-
externas da empresa. Portanto, o mapa de rela- alizar melhor a interligação existente entre as
cionamentos deve mostrar as diversas áreas da diversas áreas da empresa e os públicos exter-
empresa, seus públicos externos, internos e que nos que interagem com ela.
tipo de relações existe entre eles, o que é extre-
mamente relevante quando se fala de uma visão
de Marketing Integrado.
Considere o mapa de relacionamentos que
Cadeia de Valor
apresentamos a seguir:
O conceito de cadeia de valor
considera que uma empresa pode
ser desagregada em suas atividades
de relevância estratégica, de forma
a compreender tanto o comporta-
mento dos custos – e suas fontes
–, quanto os potenciais de diferen-
ciação. Assim, a empresa obtém
vantagem competitiva ao executar
essas atividades estrategicamen-
te importantes com o menor custo
possível, ou com custos menores
que os da concorrência.
A cadeia de valor pode ser me-
lhor visualizada pela figura a se-
guir:
gu
Como vemos, o mapa de
Insfraestrutura da empresa
ATIVIDADES
DE APOIO
relacionamentos estabelece
MAR
Gerência de recursos humanos

ligações entre áreas diver-
Desenvolvimento de tecnologia
GEM
sas. No exemplo, a área de

Desenvolvimento de Novos Aquisição
Produtos busca externamen-
MAR
te pesquisas que possam au- Logística Operações Logística Marketing

Interna Serviços
GEM
xiliá-la a desenvolver concei- Externa & Vendas

tos inovadores.
As idéias deverão ser

Marketing Integrado
submetidas à área de Marke- ATIVIDADES

ting, que deverá analisá-las, PRIMÁRIAS
pesquisar sobre elas e, se o Fonte: Porter (1990, p. 35)
novo produto for aprovado,
divulgá-lo para o mercado. O mercado, ao Agregar valor a um produto, portanto, impli-
mesmo tempo em que recebe comunicações da ca executar uma ou mais atividades – primárias
empresa através da área de Marketing, também
se comunica através da mesma área. Desse 39
www.ulbra.br/ead
e/ou de apoio –, a um custo menor ou de forma

melhor que os concorrentes.
A figura a seguir, divide as formas de com- PORTER, Michael E. Competição – On
partilhamento das atividades de valor em cinco competition: estratégias competitivas es-
categorias de interrelações empresariais: produ- senciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ção, mercado, aquisição, tecnologia e infraestru-
tura. Embora não seja um livro específico de Ma-
rketing, é a maior referência em termos de es-
INTERRELAÇÕES DE Insfraestrutura da empresa tratégia, mundialmente falando.
MAR
INFRA-ESTRUTURA Não se pode deixar de citar Porter
Gerência de recursos humanos
quando se trata de Marketing Es-
Desenvolvimento de tecnologia
GEM
INTERRELAÇÕES tratégico. Esse deveria ser o livro
TECNOLÓGICAS Aquisição de cabeceira de qualquer admi-
nistrador ou profissional compro-
MAR
Logística Operações Logística Marketing metido com o desenvolvimento
Interna Externa & Vendas Serviços
GEM
estratégico de sua organização.
INTERRELAÇÕES INTERRELAÇÕES
Autoestudo
DE PRODUÇÃO DE MERCADO
Fonte: Porter (1990, p. 39)
Questão Reflexiva
Segundo Porter (1990), as interrelações de
mercado abrangem o compartilhamento de ativi- Procure aplicar os conceitos de cadeia de va-
dades de valor primárias envolvidas para atingi- lor e mapa de relacionamentos na empresa onde
rem o comprador e interagirem com ele, desde a você atua (ou em alguma de seu interesse e livre
logística externa até o serviço. Já as interrelações escolha). Como o marketing pode atuar de ma-
de produção implicam compartilhar atividades neira integrada na empresa?
de valor “corrente acima”, como logística interna
e funções indiretas, além da manutenção e infra-
estrutura do local.
Para aprender, nada
As interrelações de aquisição, por sua vez, melhor do que exercitar!
envolvem a aquisição compartilhada de insumos
comuns, como matérias-primas principais e pe-
ças de equipamento capital. Interrelações tecno- Questões Objetivas
lógicas envolvem o compartilhamento de ativi-
dades de desenvolvimento de tecnologia por toda Assinale V nas afirmativas verdadeiras e F
a cadeia de valor. E, finalmente, interrelações de nas falsas:
infraestrutura dizem respeito à infraestrutura da
empresa, inclusive a atividades como gerência de 1 – ( ) O Marketing Integrado pressupõe
recursos humanos, de contabilidade, financeira e que as ações de marketing são independentes das
jurídica. demais áreas da organização.
Marketing Integrado
A cadeia de valor também consiste em 2 – ( ) Uma estratégia de marketing precisa

uma importante ferramenta para visualizar as se preocupar, inclusive, com os fornecedores e
atividades da empresa sob a ótica do Marketing colaboradores da empresa.
Integrado. 3 – ( ) A terceirização não é uma alternativa
viável para o processo produtivo de uma organi-
zação.
40
www.ulbra.br/ead
4 – ( ) O endomarketing é uma atividade São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

que vincula as áreas de Marketing e de Gestão de
Pessoas em uma organização. STEVENS, Robert; LOUDON, David;
WRENN, Bruce; WARREN, William.
5 – ( ) CRM e EDI são exemplos de como
Planejamento de marketing. São Paulo:
a tecnologia pode ser aplicada para maximizar e
Makron Books, 2001.
viabilizar o atingimento dos objetivos mercado-
lógicos. BETHLEM, Agricola. Estratégia empre-
6 – ( ) Marketing e propaganda são termos sarial – conceitos, processo e administra-
sinônimos, possuindo, portanto, o mesmo signi- ção estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
ficado.
MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER,
Michael (Org.). Estratégia – a busca da
vantagem competitiva. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
Referências
VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAG-
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John NONCELLI, Dernizo. Construindo es-
A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de ma- tratégias para vencer. Rio de Janeiro:
rketing e posicionamento competitivo. Campus, 2001.
SALIM, César Simões et al. Construindo

planos de negócios. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 2001.
Marketing Integrado
41
www.ulbra.br/ead
O VALOR
PERCEBIDO
COMO
ELEMENTO
ULBRA\LAC EAD
ESTRATÉGICO
DE MARKETING
Agregar valor e aumentar o valor percebido do consumidor são grandes ob-
jetivos estratégicos do Marketing na atualidade.
O
s conceitos de valor para o consumidor (envolvimento do indivíduo) na mensuração de
e valor percebido têm adquirido maior valor. O valor é percebido, pois envolve experi-
importância entre os acadêmicos e ges- ências comparativas (entre um produto e outro),
tores de Marketing nos últimos 20 anos, com in- pessoais (variando de um indivíduo para outro) e
tensidade crescente. situacionais (variando de acordo com o contex-
O Valor Percebido como Elemento Estratégico de Marketing

to).
“Ampliar o conhecimento acerca do constru-
to valor percebido – em sua aplicação na prática O conceito de valor para o consumidor não
de negócios como fator estratégico de diferencia- reside simplesmente no produto adquirido, mas
ção – passa, portanto, a ser altamente relevante na experiência de consumo como um todo. Por-
tanto para a teoria quanto para a prática geren- tanto, o conceito de valor percebido está alinha-
cial.” (Peters, 2005) do com a concepção de uma nova lógica para o
Marketing, proposta por Vargo e Lusch (2004).
Inicialmente, os modelos de valor percebido
Nessa nova lógica, é salientada a importância de
eram baseados nas ciências econômicas e na re-
aspectos intangíveis como determinantes da pre-
levância do valor monetário nas escolhas do con-
ferência do consumidor.
sumidor, para, posteriormente, evoluírem para a
conveniência de compra, o serviço pós-venda e a Este capítulo procura apresentar uma refle-
dependência do fornecedor. Assim, a teoria sobre xão evolutiva e teórica do conceito e natureza do
valor percebido pretende explicar as razões que valor percebido pelo consumidor, a partir do es-
permeiam as decisões de compra do consumidor. tudo de diversos autores especializados no tema.
Divide-se, para tanto, nos seguintes tópicos: a
Segundo Holbrook (1999), valor é uma ex-
importância do valor percebido para a disciplina
periência de preferência relativa interativa, con-
de Marketing, caracterização do conceito de va-
seqüência da avaliação de algum produto por um
lor percebido e tipologia de valor percebido.
indivíduo. São incorporadas características ob-
jetivas (características do produto) e subjetivas
42
www.ulbra.br/ead
A importância do O valor percebido aumenta a

satisfação do consumidor.
valor percebido para a sões principal

disciplina de Marketing e relacional de
qualidade dos
serviços. Além
O conceito de valor percebido pelo consu-
disso, existem
midor desempenha um papel extremamente im-
conexões diretas en-
portante na atividade de Marketing e, como tal,
tre a satisfação do consu-
merece atenção dos gestores e pesquisadores da
midor e a intenção de com-
área. O conceito de Marketing amplamente ado-
ULBRA\LAC EAD
portamento futuro.
tado, concebido por Kotler e Keller (2006), está
fundamentado na teoria de valor percebido, uma Portanto, assim como
vez que preconiza que “cada parte da transação percebemos a importân-
abre mão de alguma coisa, em troca de outra de cia do valor percebido para
maior valor”. o conceito de troca, também para a definição de
satisfação do consumidor é importante dimensio-
nar o valor, principalmente porque as empresas
A única coisa que buscam a satisfação de seus consumidores como
uma maneira de garantir sua retenção. A entre-
importa no novo mundo ga de valor superior aos clientes é uma estraté-
da qualidade é entregar gia competitiva para a obtenção de satisfação e,
conseqüentemente, lealdade. A maior satisfação
valor ao cliente. decorrente de um maior valor percebido é con-
sistente com o conceito de homem econômico/
racional, que corresponde à ideia de que o consu-
O conceito de valor é amplamente aborda-
midor busca maior valor pelo seu dinheiro.
do de forma mais genérica (ex: agregar valor)
na literatura empresarial, e pode ser facilmente Entretanto, salientamos que o valor como
confundido com o conceito de satisfação. Apesar antecedente de satisfação é só uma das facetas

do conceito de Marketing girar em torno da satis- que podem ser estudadas, pois se trata de uma
fação dos clientes, o valor percebido pelo cliente avaliação pós-compra e pós-uso. Na realidade, o
como ferramenta estratégica para as organiza- valor percebido ocorre em diferentes estágios do
ções ainda é um conceito relativamente recente processo de decisão de compra, como, por exem-
(Szafir-Goldstein e Toledo, 2001). plo, a pré-compra. Portanto, a percepção de valor
pode ocorrer antes do produto ser comprado ou
Crosby e Stephens (1987) apresentam três
usado, o que não ocorre com a satisfação. Sendo
dimensões distintas das quais decorrem a satis-
assim, a satisfação acaba sendo tanto um ante-
fação do consumidor em uma interação de ser-
cedente de valor percebido, quanto um resultado
viços. Sabendo-se que o conceito de Marketing
dele (Peters, 2005).
está evoluindo para uma nova lógica, em que as
trocas estão centradas em serviços (bens intan-
gíveis) e relacionamentos com os clientes, essas
dimensões poderiam ser ampliadas para diversas
Caracterização do
situações de troca. Assim, as dimensões para a
satisfação incluem: a) satisfação com quem se
Conceito de Valor
fez o contato; b) o serviço principal, a qualidade
e o valor percebido do produto; c) a organização.
Percebido
O valor percebido é considerado um dos O conceito de valor em si não é novo, pois já
mais importantes determinantes (drivers) para a vem sendo utilizado em ciências como a Econo-
satisfação do consumidor, assim como as dimen- mia. O valor é o preço do produto, uma consequ-
43
www.ulbra.br/ead
ência ora da quantidade de trabalho empregada do-se de avaliações pessoais, idiossincráticas, e

no bem, ora da “mão invisível” (ou oscilações que variam bastante de cliente para cliente.
de mercado). Entretanto, sob o ponto de vista
Em geral, o conceito de valor interage com
do cliente, o preço expressa aquilo que ele está
outros conceitos relevantes para o estudo do Ma-
disposto a pagar para obter o produto. Na Psi-
rketing, como satisfação, qualidade, lealdade,
cologia, o conceito de valor aparece nos valores
reclamações, etc. Holbrook (1999) define valor
de julgamento ou juízo de valor. Em Marketing,
percebido como uma experiência de preferência
por sua vez, o conceito de valor “é considerado
relativa e interativa, em que ocorre a avaliação de
um conceito central, examinado no âmbito de
um objeto por alguém. Portanto, são ressaltadas
troca” (Szafir-Goldstein e Toledo, 2001). Apesar
quatro facetas do valor percebido, interrelacio-
do contexto de troca mencionado estar correla-
nadas entre si: interatividade, relativismo, afeti-
cionado com o contexto econômico, em Marke-
vidade e experiência de consumo. Essas quatro
ting, o valor é estudado a partir da percepção do
características não são mutuamente exclusivas,
cliente, diante de escolhas dentro de uma classe
nem tampouco independentes uma das outras.
de produtos.
Segue breve descrição de cada uma delas:
Em Marketing, a palavra valor é geralmen-
Interatividade: como mencionado ante-
te associada ao contexto de percepção, gerando
riormente, o valor percebido pressupõe
o termo “valor percebido” (ou perceived value).
uma interação entre alguém (um sujeito)
Esse conceito tem sido teorizado por muitos es-
e algo (um objeto). Tipicamente, esse al-
tudiosos de Marketing, que concordam que valor
guém será um consumidor ou cliente,
percebido:
enquanto o objeto será um produto (bem
□ está vinculado ao uso de algum pro- tangível, prestação de serviços, ideia, etc).
duto (ou serviço); O subjetivismo extremo apontaria que o
□ é percebido pelo cliente, o que não valor depende exclusivamente da avalia-
necessariamente foi definido pelo ção do sujeito (orientação para o consu-
fornecedor; midor), enquanto o objetivismo extremo
concentra-se nas características do objeto,
□ é a relação entre o que o cliente rece- seguindo um referencial comparável ao
be, o que chamaremos de ônus (uti- marxista, em que um objeto é avaliado em

lidade, benefícios) e o que o cliente
termos da quantidade de trabalho investi-
entrega para comprar, receber e/ou
do nele. Em outras palavras, o valor perce-
utilizar o produto ou serviço, o que
bido depende tanto das características do
chamaremos de bônus (preço, custo
objeto analisado quanto do envolvimento
e sacrifícios).
de algum sujeito que aprecia essas carac-
Para Zeithaml (1988), valor é uma fun- terísticas.
ção positiva de qualidade, atributos extrínsecos
(como funcionalidade) e intrínsecos (como pra- Relativismo: essa característica pode ser
zer, valores pessoais) e negativa dos custos, que compreendida a partir de três perspecti-
podem ser tanto monetários quanto não monetá- vas: comparativa, pessoal e situacional.
rios, como tempo, esforço e desconfortos senso- A perspectiva comparativa pressupõe que
riais. Portanto, poderíamos sintetizar o conceito um consumidor só poderia definir o valor
de valor pela fórmula: percebido de um produto em comparação
a outro avaliado pelo mesmo consumidor.
Valor = ƒ (bônus / ônus) A perspectiva pessoal define que o valor
varia de pessoa para pessoa, levando em
Tanto os bônus (aspectos positivos formado- consideração o princípio essencial de Ma-
res do valor para o cliente) quanto os ônus (aspec- rketing de que as pessoas diferem entre si,
tos negativos formadores do valor para o cliente) o que permite que estratégias de segmen-
são percebidos pelos consumidores, constituin- tação de mercado sejam adotadas. Por fim,
44
www.ulbra.br/ead
o valor percebido é situacional, ou seja,

depende do contexto no qual a avaliação
Tipologia de Valor
está sendo feita. Contexto seria um con-
junto de circunstâncias, dados determina-
Percebido
dos tempo e local, ou mesmo o momento
A importância da distinção de diferentes ti-
da avaliação, a hora da compra, durante ou
pos de valor percebido se dá na percepção de que
após o uso do produto. Assim, na compra só é possível compreender um determinado tipo
seria avaliado o valor desejado e, após o de valor quando é feita a comparação entre ele e
uso (ou durante o uso), seria avaliado o va- outros tipos, aos quais está relacionado. Ou seja,
lor recebido. para compreender qualquer um dos tipos espe-
Afetividade: o valor percebido envolve cíficos de valor, é preciso conhecer a existência
um julgamento de preferências, cujo con- dos demais. Trata-se, portanto, de um construto
ceito agrega noções de afeto (prazer ver- multidimensional.
sus desprazer), atitude (gosta versus não Para Holbrook (1999), há três dimensões
gosta), avaliação (bom versus ruim), pre- de valor para o consumidor: a) valor intrínseco
disposição (favorável versus desfavorável), versus extrínseco; b) valor auto-orientado versus
opinião (pró versus contra), tendência de orientado para os outros; c) valor ativo versus re-
resposta (aceitação versus aversão) e va- ativo. Vejamos cada um deles:
lência (positiva versus negativa). Em ter-
Valor Intrínseco versus Extrínseco: no
mos de preferências, é importante fazer a
valor extrínseco, o consumo é relacionado à
distinção entre valor e valores: valor, no sua característica funcional, utilitária e ins-
singular, é utilizado no sentido de resulta- trumental para a obtenção de algum propó-
do de um julgamento de avaliação; o ter- sito ou objetivo. O valor intrínseco, por sua
mo valores, no plural, está relacionado aos vez, ocorre quando a experiência de consu-
critérios de avaliação, envolvendo normas, mo é um fim em si mesma, sendo autojusti-
regras, padrões, ideais, objetivos, etc. ficada e lúdica.
Experiência de Consumo: o valor para o Valor auto-orientado versus Orientado
consumidor não deriva do produto compara os outros: no valor auto-orientado, a

prado ou da marca escolhida, mas sim da experiência de consumo é orientada egoisti-
experiência de consumo que daí decorre. camente, a partir de como o consumidor rea-
ge a ela ou de qual o efeito dessa experiência
para o consumidor. No valor orientado para
O valor percebido leva em
consideração a experiên- os outros, por sua vez, a experiência de con-
cia de consumo do sumo é orientada para como os outros irão
cliente. reagir, ou para o efeito que tal consumo terá
sobre os outros.
Valor Ativo versus Reativo: o valor é con-

siderado ativo quando a experiência de con-
ULBRA\LAC EAD
sumo envolve algo feito pelo consumidor,

para ou com um produto (por exemplo, mon-
tar um quebra-cabeças). O valor reativo, en-
tretanto, envolve algo feito por um produto,
para ou com um consumidor (por exemplo,
admirar uma obra de arte).
A seguir, serão apresentadas as diferentes ti-
pologias de valor disponíveis na literatura. A tipologia de valor proposta por Holbrook
(1999), portanto, apresenta uma combinação des-
sas três dimensões de valor para o consumidor,
45
www.ulbra.br/ead
conforme a tabela a seguir: pessoais propostas pelo consumidor.
Status: envolve questões como o sucesso e

Tipologia de valor para o consumidor
a administração das impressões. Portanto,
Extrínseco Intrínseco consiste em uma manipulação ativa do pró-
Ativo Eficiência Diversão prio comportamento de consumo como um
Auto-orientado
Reativo Excelência Estética meio extrínseco para obter respostas favo-
Orientado para Ativo Status Ética ráveis de outros. Os consumidores escolhe-
os outros Reativo Estima Espiritualidade riam produtos e experiências de consumo,
Fonte: Holbrook (1999, p. 12) em parte, como um conjunto de símbolos,
com a intenção de obter sucesso na forma de
A combinação apresentada na tabela acima status, na visão dos outros.
sugere a existência de seis tipos diferentes de va-
lor. Abaixo, cada um deles é comentado separa- Estima: está relacionada com a reputação, o
damente. materialismo, as posses. Status e estima estão
intimamente relacionados, sendo a segunda
Eficiência: valor extrínseco que resulta do
contraparte reativa do primeiro, resultando da
uso ativo de um produto, como meio de ad-
propriedade passiva de bens, como meio de
quirir objetivos auto-orientados. É medida
construir uma reputação perante os outros.
a partir de uma comparação entre inputs
(custos envolvidos – ônus) e outputs (be- Diversão: está geralmente relacionado a
nefícios recebidos – bônus). Um dos inputs momentos de lazer (no sentido oposto ao de
mais relevantes é o tempo, gerando um caso trabalho). Trata-se de uma experiência auto-
particular de eficiência ao qual chamamos orientada.
conveniência.
Estética: é uma experiência de consumo com
Excelência: envolve uma apreciação reativa finalidade em si mesma, envolvendo o con-
da habilidade potencial de algum objeto ou ceito de beleza e apreciação, de uma perspec-
experiência servir a finalidades pessoais e tiva auto-orientada. Pode aparecer no caso
auto-orientadas. O valor para o consumidor das belas artes, como música, dança, pintura,
envolve uma avaliação entre o que é recebido escultura e poesia.

(inclusive excelência) em relação aos sacri-
fícios. O valor de excelência é comparável Ética: envolve conceitos como virtude, justiça
ao conceito de satisfação, em que o consu- e moral. É fazer algo para o bem dos outros, ou
midor avalia o desempenho do produto ou seja, a partir de um discernimento sobre como
serviço em relação às suas expectativas ante- determinado comportamento de consumo afe-
riores. Oliver (1999) define satisfação como tará pessoas outros ou como reagirão.
um estado temporal pós-uso, decorrente de Espiritualidade: alguns termos relacio-
uma situação de consumo única ou de ex- nados seriam fé, êxtase, sagrado e mágico.
periências de consumo repetidas que refle- O valor de espiritualidade trata-se de uma
tem como um produto atendeu às finalidades motivação intrínseca de aceitação, adoção,
apreciação, admiração ou adoração de outro,
quando esse outro é constituído de algum
poder divino, força cósmica ou entidade
mística, e tal experiência de consumo é bus-
cada como um fim em si mesmo.
Arquivo pessoal da autora
Sheth, Newman e Gross (1991) também su-

geriram cinco diferentes dimensões de valor, que
seriam: social, emocional, funcional, epistêmico
(idéia de novidade, que geraria curiosidade no
Loja da Ferrari em Roma: símbolo de status consumidor) e condicional, referindo-se especi-
46
www.ulbra.br/ead
ficamente à utilidade percebida de uma escolha, tância de se conhecer o valor perce-

e não à decisão de comprar ou não comprar, ou bido para a criação e implementa-
da escolha específica de um produto ou marca. ção de estratégias mercadológicas
Por restringir o estudo a esse nível de decisão, de sucesso;
os autores consideraram o valor funcional como
□ esclarecem os diferentes conceitos
o mais importante, envolvendo atributos como
de valor percebido presentes na li-
confiabilidade, durabilidade e preço.
teratura disponível, salientando seus
Outra tipologia de valor foi desenvolvida por diferentes enfoques e abordagens
Sweeney e Soutar (2001). Eles perceberam qua- surgidos em diferentes áreas da ciên-
tro diferentes dimensões de valor, a saber: social, cia e momentos históricos diversos;
emocional, de qualidade/performance e de pre-
□ buscam a convergência das diferen-
ço/valor pelo dinheiro . A intenção dos autores
tes visões apresentadas.
foi acrescentar novas dimensões aos conceitos de
qualidade versus preço e valor pelo dinheiro, es-
pecificamente para o caso da decisão de escolha
de uma marca específica de algum produto.
Portanto, as dimensões de valor propos-
tas por Sweeney e Soutar (2001), incluem tanto KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Admi-
componentes hedônicos quanto utilitários, e es- nistração de marketing. 12. ed.
nistra
tão representadas na tabela a seguir: São Paulo: Pearson, 2006.
Este livro jamais poderia
Dimensões de valor para o cliente faltar
fa em uma bibliografia so-
Utilidade derivada dos bre o assunto, pois é consi-
Valor Emocional sentimentos ou estados derado a Bíblia do Marketing
afetivos que um produto gera – influencia todos os demais
Valor Social Utilidade derivada da autores da área. Se o aluno deseja comprar
(incluindo capacidade do produto de apenas uma obra de Marketing, mas não sabe
autoconceito social) gerar autoconceito social qual escolher, essa é a resposta.

Valor Funcional
Utilidade derivada da
percepção de redução dos
(preço/valor pelo
dinheiro)
custos de curto e longo prazo Autoestudo
do produto
Valor Funcional Utilidade gerada da qualidade
(qualidade/ percebida e performance Questão Discursiva
performance) esperada do produto
Fonte: Sweeney e Soutar (2001, p. 211)
Depois de adquirir um produto, os consu-
As abordagens e reflexões até aqui apresen- midores avaliam o resultado da compra, consi-
tadas contribuem para o melhor conhecimento derando se ficaram satisfeitos com a experiência
do tema, na medida em que: da compra e com o bem ou serviço adquirido. De
□ apontam os relacionamentos exis- que forma o valor percebido influencia esse pro-
tentes entre importantes conceitos cesso? Escolha uma das tipologias de valor per-
de Marketing e o conceito de valor cebido apresentadas nesse capítulo e ilustre com
percebido, salientando a importân- um exemplo prático para defender a sua idéia.
cia do estudo de valor percebido
para o avanço acadêmico na disci-
plina de Marketing;
Questões Objetivas
□ auxiliam os gestores de Marketing, 1. Considerando-se a fórmula do valor per-
através da demonstração da impor- cebido, qual das seguintes estratégias pro-
47
www.ulbra.br/ead
porcionaria um incremento no valor perce- dades e desejos de indivíduos e grupos.

bido pelos clientes?
a. Aumento de benefícios
Referências
b. Redução de custos
c. Aumento de benefícios e redução CROSBY, Lawrence A.; STEPHENS,
de custos Nancy. Effections of Relationship Market-
ing on Satisfaction, Retention and Prices
d. Aumento de benefícios em propor- in the Life Insurance Industry. Journal of
ção maior que o aumento de custos Marketing Research, vol. 24, n. 4, p. 404
e. Todas as alternativas anteriores – 411, nov. 1987.
2. O processo de comprar um computador HOLBROOK, Morris B. Consumer
pela primeira vez pode ser muito compli- Value: a Framework for Analysis and Re-
cado e perturbador para algumas pessoas, search. New York: Routledge, 1999.
por não compreenderem alguns aplicati-
vos e componentes. O mesmo ocorre em PETERS, Theodoro. Estratégia de servi-
compras através de comércio eletrônico, ços e valor para o consumidor em restau-
em que é preciso dar informações como o rantes finos. Revista Relações Humanas,
número do cartão de crédito. Essas carac- n. 22, p. 36 – 45, out. 2005.
terísticas ilustram um tipo de custo para o
consumidor chamado: SHETH, Jagdish N.; NEWMAN, Bruce I.;
GROSS, Barbara L. Why We Buy What
a. preço
We Buy: a Theory of Consumptions Val-
b. custo de tempo ues. Journal of Business Research, v. 22,
c. custo de energia p. 159 – 170, mar. 1991.
d. custos psicológicos SWEENEY, Jillian C.; SOUTAR, Geof-

e. custo monetário frey N. Consumer Perceived Value: the
Development of a Multiple Item Scale.
3. Comparação da expectativa do consumi- Journal of Retailing, v. 77, p. 203 – 220,

dor com o desempenho do produto ou ser- 2001.
viço. Esse é o conceito de:
a. valor percebido VARGO, S. L.; LUSCH, R. Evolving to
a New Dominant Logic for Marketing.
b. qualidade percebida Journal of Marketing, v. 68, jan. 2004.
c. ambiente de Marketing
SZAFIR-GOLDSTEIN, Cláudia; TOLE-
d. satisfação do consumidor DO, Geraldo Luciano. Valor percebido:
e. troca a ótica do cliente e a ótica do fornecedor.
São Paulo: V Semead – Seminários em
Assinale V para Verdadeiro ou F para Falso
Administração FEA – USP, São Paulo,
nas afirmativas a seguir:
2001.
4.( ) Quanto maior o valor percebido do con-
sumidor, menos sensível a preços ele se ZEITHAML, Valarie A. Consumer Per-
torna. Isso significa que o consumidor ceptions of Price, Quality and Value: a
está disposto a pagar valores mais ele- Means-End Model and Synthesis of Evi-
vados pelos produtos. dence. Journal of Marketing, v. 52, p. 2
– 22, jul. 1988.
5.( ) Sobre o conceito de Marketing, pode-
mos afirmar que é um processo de troca
no qual se busca satisfazer as necessi-
48
www.ulbra.br/ead
GABARITO
Capítulo 1
Questão dissertativa
Sugestão de resposta: a resposta a esta pergunta deve abordar os diferentes conceitos de ciência, leis e
teorias, abordados nos itens 1.2, 2.3 e 2.5 do capítulo. Por fim, o aluno deve concluir que marketing ainda não
é uma ciência, mas sim uma disciplina que precisa de alguns aprimoramentos para chegar a tal posição.
Questão objetiva
1 – F; 2 – V; 3 – F; 4 - V
Capítulo 2
Sugestão de resposta: o aluno deverá aplicar os modelos explicados no capítulo em uma situação real.
Caso o aluno não esteja inserido no mercado de trabalho ou não deseje realizar a análise de sua própria empre-
sa, ele poderá fazê-lo tomando outra empresa de sua livre escolha por objeto.
Questão objetiva
1 – E; 2 – D; 3 – E; 4 – B; 5 – D
Capítulo 3
Sugestão de resposta: o aluno deverá escolher algum setor de atividades de seu interesse como, por exem-
plo, o setor alimentício, a aviação civil, etc. A partir da análise dos produtos e estratégias adotadas pelas empre-
sas do setor, bem como das suas declarações de missão, deverá identificar qual o posicionamento competitivo
adotado, e as estratégias genéricas adotadas pelas diferentes empresas.
Questão objetiva
1 – D; 2 – A; 3 – C; 4 – B; 5 – C.
Capítulo 4
Sugestão de Resposta: o objetivo é demonstrar como o marketing pode interagir com diversas áreas da
organização. Para isso, o aluno deverá aplicar as teorias de mapa de relacionamento e de cadeia de valor à sua
realidade profissional.
Questão objetiva
1 – F; 2 – V; 3 – F; 4 – V; 5 – V; 6 – F.
Capítulo 5
Sugestão de Resposta: o aluno deverá escolher entre a tipologia de valor percebido proposta por Holbrook
ou a proposta por Sweeney e Soutar, e através da tipologia desenvolver sua resposta, com base no exemplo de
um produto de sua escolha, como, por exemplo, carro, roupas, relógios, etc.
Gabarito
Questão objetiva
1 – E; 2 – D; 3 – D; 4 – V; 5 – V.
49
www.ulbra.br/ead

Livro Marketing Estratégico

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro Marketing Estratégico

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Marketing Estratégico

Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação Definição de visão, missão e valores ............................................ 25

Corredor central - Sala 130 · Canoas/RS

bre Posicionamento Estratégico, abor-

marketing se posiciona dentre as demais ciências é semear em cada um de vocês o desejo de

Professor-Autor Valesca Persch Reichelt

consultorias, treinamentos e pesquisas de mercado para clientes como: Tecmaster,

A partir do século XIX, passou a vigorar nas

mática seria caracterizada como teoria – sendo

agente ou da finalidade das coisas. Portanto, o fatos relevantes;

que Marketing visa a explicar todas as trocas

mesmo tivessem dificuldades de aplicar larga-

Empirismo lógico: a ciência é objetiva. Essa Advoga o pluralismo metodológico e a adoção

realidade não acontece. Economia, mesmo aquelas que procuram negar

□ Estruturas de mercado: modelos □ Criar melhores instrumentos de ve-

□ Abandonar a concepção epistemo-

mudança no modus operandi da pesquisa e da

termos de linguagem, axiomas, etc.

ser, o saber dizer e o saber fazer, entre a teo-

siderado uma área do conhecimento, uma

Assinale verdadeiro ou falso: BAUMOL, W. J. The Role of Marketing

PINHO, D. B. et al. Manual de Econo-

POPPER, K. R. The Myth of the Fra-

SANTOS, B. S. Um discurso sobre as

A arte de planejar é imprescindível para o sucesso das ações de marketing

Objetivos □ Focalizam os esforços: ao sele-

da alocação dos recursos, o que é Tipos de planos

Planejamento e Administração Estratégica de Marketing

□ Passo 1: Formulação de objetivos: de à pergunta – De que forma o que

minam onde a em- m-

Com isso, fica mais fácil decidirr o

□ Passo 2: Identificação das metas e

Planejamento e Administração Estratégica de Marketing

□ Passo 5: Identificação de oportuni-

Planejamento e Administração Estratégica de Marketing

Planejamento e Administração Estratégica de Marketing

Estratégia Corporativa Neste gráfico em forma de matriz, é coloca-

A moderna estratégia de negócios tem suas

Estrelas, que são produtos/unidade Crianças Problema, que são pro-

Planejamento e Administração Estratégica de Marketing

Planejamento e Administração Estratégica de Marketing

Intervenção Evolucionária: Consiste em

decisões rotineiras dos administradores de ma- presa, os administradores de Marketing se vêem

Planejamento e Administração Estratégica de Marketing

determinado estado apresentam reações. A

implementação de uma estratégia de marke-

ting, como envolve coordenação de fatores,

buscando alterar um determinado estado

de coisas, faz com que sejam evidenciadas

mas destas dificuldades, subdividindo-as

entre barreiras externas e internas à orga-

nização, cujas natureza e consequente abor-

dagem de solução poderão demandar soluções e

tratamentos diferenciados. Questões políticas, econômicas ou legais são restri-

ções externas ao planejamento de Marketing.

do estratégias diferenciadas. apenas ao sistema de segurança do Pentágono.

Planejamento e Administração Estratégica de Marketing

Bairrismo: é comum que os administrado-

Planejamento e Administração Estratégica de Marketing

(A) A acentuada queda no número de nas- to de fast-food e (2) devido a variações

Planejamento e Administração Estratégica de Marketing

FULD, L. M. Inteligência competitiva:

para o posicionamento estratégico de uma nova

Atuar de forma segura e rentável, com