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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
AUTORIA:
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Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
Módulo de: Comportamento Organizacional
Autoria: Msc. Natércia Guimarães Gomide
Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.
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A presentação
Através deste módulo iremos aprofundar este conteúdo, que é amplo e diversificado e que
compõe o conhecimento sobre o comportamento organizacional, trazendo uma face
organizacional ainda não muito explorada, contudo, necessária para a compreensão da
realidade empresarial.
O desenvolvimento deste conteúdo ainda é recente nos meios acadêmicos e com certeza há
muito a ser descoberto, pesquisado e explorado. Este módulo tem, assim, por propósito
discutir uma gama de temas pertinentes à formação e compreensão do comportamento
organizacional, fazendo com que o curso seja atrativo e dinâmico.
Quaisquer dúvidas, acerca do conteúdo, devem ser encaminhadas ao tutor para que possam
ser sanadas, através das ferramentas disponíveis no ambiente virtual.
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O bjetivo
E menta
S obre o Autor
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S UMÁRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................... 8
Histórico e evolução do estudo de comportamento organizacional .................. 8
UNIDADE 2 ......................................................................................................... 10
O que é comportamento organizacional .......................................................... 10
UNIDADE 3 ......................................................................................................... 13
Importância do estudo do comportamento organizacional .............................. 13
UNIDADE 4 ......................................................................................................... 15
Compreendendo a dinâmica organizacional ................................................... 15
UNIDADE 5 ......................................................................................................... 18
Concepções sobre o trabalho. ......................................................................... 18
UNIDADE 6 ......................................................................................................... 22
O indivíduo ....................................................................................................... 22
UNIDADE 7 ......................................................................................................... 25
Concepção do Ser ........................................................................................... 25
UNIDADE 8 ......................................................................................................... 33
Percepção ........................................................................................................ 33
UNIDADE 9 ......................................................................................................... 38
Atribuição de causalidade ................................................................................ 38
UNIDADE 10 ....................................................................................................... 42
Atribuição de causalidade (Hipótese do mundo justo e atribuição defensiva) 42
UNIDADE 11 ....................................................................................................... 47
“Lócus” de controle .......................................................................................... 47
UNIDADE 12 ....................................................................................................... 53
Tomada de decisão .......................................................................................... 53
UNIDADE 13 ....................................................................................................... 60
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Motivação ......................................................................................................... 60
UNIDADE 14 ....................................................................................................... 65
Teorias de Motivação ....................................................................................... 65
UNIDADE 15 ....................................................................................................... 72
Os grupos ......................................................................................................... 72
UNIDADE 16 ....................................................................................................... 78
Formação, desenvolvimento e participação de grupos. .................................. 78
UNIDADE 17 ....................................................................................................... 85
Relações interpessoais .................................................................................... 85
UNIDADE 18 ....................................................................................................... 89
Feedback .......................................................................................................... 89
UNIDADE 19 ....................................................................................................... 94
Comunicação ................................................................................................... 94
UNIDADE 20 ..................................................................................................... 100
Conflito ........................................................................................................... 100
UNIDADE 21 ..................................................................................................... 107
Liderança ........................................................................................................ 107
UNIDADE 22 ..................................................................................................... 116
Poder .............................................................................................................. 116
UNIDADE 23 ..................................................................................................... 121
A organização ................................................................................................ 121
UNIDADE 24 ..................................................................................................... 126
Continuando sobre A organização................................................................. 126
UNIDADE 25 ..................................................................................................... 131
Arquitetura organizacional ............................................................................. 131
UNIDADE 26 ..................................................................................................... 136
Cultura organizacional ................................................................................... 136
UNIDADE 27 ..................................................................................................... 139
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Elementos da cultura ..................................................................................... 139
UNIDADE 28 ..................................................................................................... 148
Qualidade de vida no trabalho ....................................................................... 148
UNIDADE 29 ..................................................................................................... 154
Clima organizacional ...................................................................................... 154
UNIDADE 30 ..................................................................................................... 158
Reflexão Final ................................................................................................ 158
GLOSSÁRIO ..................................................................................................... 165
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U NIDADE 1
Histórico e evolução do estudo de comportamento organizacional
Uma empresa não se constrói apenas de números, produção, balanços e patrimônio, que
são dados tangíveis, mais do que isso, uma organização se forma a partir dos líderes que a
conduzem, das pessoas que lá trabalham, dos comportamentos explícitos e implícitos, das
normas, políticas, missão, visão, valores e princípios organizacionais, que representam os
fatores intangíveis. Entender essas dinâmicas requer percepção, visão e sagacidade.
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As organizações são formadas por pessoas, que por sua vez formam os grupos que
compõem a empresa. Através desta leitura é possível traçar uma analogia entre o
comportamento dos indivíduos e da organização, pois tal qual o Ser Humano, as
Organizações apresentam um comportamento que lhe é peculiar, não existindo duas que
apresentem as mesmas ações e reações, posto que o comportamento organizacional
representa a expressão do homem dentro das fronteiras institucionais.
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U NIDADE 2
O que é comportamento organizacional
Posteriormente percebeu-se que este estudo era apoiado em outras disciplinas, nascendo
assim um campo de estudo, ou seja, uma área com um corpo comum de conhecimentos.
A Psicologia do Trabalho contribuiu com suas proposições teóricas sobre variáveis como
satisfação no trabalho e comprometimento organizacional; a Psicologia Social com os
estudos sobre as atitudes, valores e relações de grupos; a Antropologia analisa a cultura
organizacional e o ambiente organizacional; a Sociologia analisa o comportamento
intergrupal, as relações de poder e a dinâmica de grupo; da Ciência Política foram
incorporados os conhecimentos sobre as políticas organizacionais e as questões relativas ao
conflito.
Esta divisão é mais didática considerando que estas ciências se mesclam na análise destes
temas, contudo é certo, que todas estas ciências humanas contribuíram para ampliar este
horizonte teórico, tornando-se um segmento que suscita pesquisas, dado o volume de
questionamentos a serem analisados e resolvidos.
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Assim sendo, constitui-se em uma área de teorização e pesquisa em que as atividades
organizacionais são o objeto de estudo e não um contexto para onde conhecimentos são
simplesmente transferidos e aplicados.
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O estudo do comportamento organizacional tem sofrido modificações significativas, nas
últimas décadas, não apenas pequenas evoluções, mais do que isso, rupturas
paradigmáticas em relação às variáveis envolvidas como: estilo de lideranças, processos
decisórios, cultura organizacional, e outras variáveis dependentes e independentes que
passam a ser visualizadas e tratadas de forma diferente.
Um dos fatores que merece maior destaque refere-se às mudanças sobre a percepção do
homem no contexto organizacional, quando o mesmo deixa de ser um simples recurso para
ser considerado como um capital intelectual dotado de competências e potencial criativo.
Isto rompe com a inércia das empresas que abandonam os princípios de controle e
coordenação para adotarem modelos de delegação, acreditando e apostando no potencial de
seus colaboradores, a partir da compreensão de que o Ser Humano na organização se
constitui em um grande diferencial competitivo para o sucesso.
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U NIDADE 3
Importância do estudo do comportamento organizacional
Por outro lado, os aspectos invisíveis, são configurados a partir das relações de poder; dos
valores e atitudes das pessoas; a formação e a dinâmica dos grupos; a estrutura de
comunicação estabelecida; as relações interpessoais; e conflitos gerados a partir das
interações. Estes e outros fatores determinam o comportamento organizacional.
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colaborador, considerando sua personalidade, emoções e motivações, sendo extremamente
significativo nesta relação o papel dos líderes e a cultura organizacional.
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U NIDADE 4
Compreendendo a dinâmica organizacional
Objetivo: Compreender que cada organização apresenta uma dinâmica diferenciada, a partir
dos três níveis de comportamento que determinam o seu movimento organizacional.
A dinâmica organizacional deve ser analisada sob três aspectos: o indivíduo, o grupo e a
organização. Estes aspectos podem ser considerados como sendo os níveis de interação
entre os elementos influenciadores do comportamento organizacional.
O grupo constitui o nível de estudo meso-organizacional, que está voltado para questões
relativas aos processos de grupos e equipes de trabalho, fazendo uma ponte entre outras
duas áreas do comportamento organizacional. Desenvolveu-se a partir de pesquisas nos
campos da Comunicação, da Psicologia Social e da Sociologia Interacionista.
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A preocupação é com a formação e dinâmica dos grupos; as relações interpessoais
estabelecidas; os modelos de comunicação e os problemas advindos dos ruídos de
comunicação; a liderança como o fundamento para o desenvolvimento dos grupos e das
organizações; as bases do poder e o efeito exercido sobre os grupos; relações interpessoais
podendo ser um gerador de conflitos; a administração de conflitos; aspectos relativos às
negociações necessárias à sobrevivência e manutenção dos grupos.
Os resultados desta relação podem ser visualizados e explicados e utilizados como base
para intervenções que provoquem mudanças no contexto vivencial da empresa, bem como
nos rumos organizacionais.
A interação dos indivíduos em grupos formais e/ou informais constitui o todo organizacional e
tem resultantes comportamentais expressas na cultura e clima da empresa.
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Atividade Dissertativa
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U NIDADE 5
Concepções sobre o trabalho.
O trabalho existe desde que existe o homem. Trabalho não é mercadoria, forma universal
assumida com o capitalismo, é potencial de troca. Nunca foi exclusivamente emprego e cada
vez menos o será.
O trabalho é uma relação que se estabelece entre o homem e uma organização, quando em
negociação se institui a troca de um conhecimento ou habilidade, por um valor estabelecido a
partir do poder de entrega e valor agregado.
Na sociedade do conhecimento, quanto maior o capital intelectual, tanto maior será o poder
de barganha, no que se refere ao valor apropriado e devido como remuneração pela
contribuição e agregação de valor aos resultados do negócio.
C. Colson: “O trabalho é o emprego, que faz o homem dar suas forças físicas e
morais, para a produção de riquezas ou serviços.”.
Eric Fromm: “No processo de moldar a natureza exterior a ele, o homem molda e
modifica a si mesmo.”
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Henri Bergson: “O trabalho humano consiste em criar utilidade.”.
Jean Paul Sartre: “Por meio do trabalho dominamos o meio. Há dispêndio de energia,
ação sobre a natureza, produção, destruição e, portanto, trabalho.”
Karl Marx: “Trabalho antes de tudo, é um ato que se passa entre o homem e a
natureza... Ao mesmo tempo em que age, por esse movimento, pela natureza exterior,
modifica a sua própria natureza e desenvolve faculdades que nela dormitavam.”
O trabalho pode ser considerado então, o processo entre a natureza e o homem, através do
qual este realiza, regula e controla, mediante sua própria ação, o intercâmbio de matérias
com a natureza.
Desta forma “trabalho é uma relação de dupla transformação entre o homem e a natureza,
geradora de significado”. De forma mais sintética “trabalho é o ato de transmitir significado à
natureza”.
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As diversas abordagens sobre a motivação humana destacam o conceito de expectativa.
Não basta considerar as necessidades como determinantes do comportamento do
trabalhador, é preciso considerar também em que grau o mesmo percebe as condições
existentes no ambiente organizacional, como facilitadoras ou não, para o alcance de seus
objetivos e de suas necessidades.
Há uma relação entre autonomia concedida e dominação exercida, sendo estes mecanismos
reguladores de comportamento individual e grupal.
O trabalho permite que o homem modifique o seu meio e a si mesmo, à medida que pode
exercer sua capacidade criativa de atuar como partícipe do processo de construção das
relações de trabalho e da comunidade na qual se insere.
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constante dinamismo das interações sociais denota as respectivas mudanças que dirigem o
comportamento humano para contextos específicos.
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U NIDADE 6
O indivíduo
O indivíduo é um ser ao mesmo tempo genérico e singular, pois acima da diversidade das
ciências que o estuda, ele é uno, é único enquanto espécie, e o é igualmente enquanto
indivíduo.
Só uma concepção unitária pode fazê-lo, mesmo sabendo que esta representação
permanecerá sempre uma construção imperfeita e inacabada; só uma concepção que
procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo,
jamais o esgotar completamente.
O ser humano como acabamos de ver, é um ser genérico, isto é, uma pessoa que se define
por pertencer à espécie humana, pelas características que são sua consequência – bípede,
tem pensamento, linguagem, liberação das mãos, etc. – e pelo fato de que cada indivíduo
carrega consigo o formato inteiro da humanidade. Toda pessoa tem, assim, ao mesmo
tempo, o genérico e o específico.
Um dos traços característicos de espécie, e de todo o ser humano, é pensar e agir, sendo
um ser ativo e reflexivo, e a reflexão e a ação são duas das dimensões fundamentais da
humanidade concreta.
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O aprendizado mobiliza nos humanos um segundo sistema de sinalização: a linguagem e o
pensamento consciente.
Este sistema muito mais complexo que o primeiro, estabelece nossa singularidade enquanto
espécie e enquanto indivíduo que através de seus atos constrói a própria realidade social
partindo de uma trama já existente. Porém, não se trata jamais de uma reconstrução
completa e total, mas sempre de uma transformação parcial da realidade.
Em todo sistema social, o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos
seus desejos, suas aspirações e suas possibilidades, ele dispõe de um grau de liberdade,
sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano
social.
O universo organizacional é um dos campos em que se pode observar ao mesmo tempo esta
subjetividade em ação e esta atividade da reflexão que sustenta o mundo vivenciado da
humanidade concreta.
Na atual conjuntura faz-se necessário compreender o ser humano, desde a sua formação até
as suas ações, visto que o homem se constitui na pedra fundamental de toda organização.
As empresas são compostas por pessoas que através do desempenho de seus papéis
permitem que estas cresçam e se desenvolvam, ou entrem em estado de estagnação,
deterioração e morte organizacional.
É o homem que com seu talento e potencial, sua diversidade e sua motivação que faz com
que as empresas desenvolvam seus planejamentos, implementem suas estratégias e
consigam atingir seus objetivos rumo ao êxito.
Nas empresas, os indivíduos não se comportam apenas como eles mesmos, mas também
como membros do grupo no qual estão inseridos, desta forma, compreender o trabalhador e
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suas ações é uma necessidade para qualquer gestor, pois é através deste que se consegue
compreender o movimento dos grupos e a dinâmica organizacional.
Outro aspecto relevante se deve ao fato das tomadas de decisão ser orientadas por toda
esta diversidade e pelas motivações do indivíduo.
Leitura recomendada: CHANLAT, J. F. Por uma antropologia das condições humanas nas
organizações, In: O indivíduo na organização – dimensões esquecidas I, São Paulo: Atlas,
1996.
Este trecho acima são alguns dos pensamentos de Chanlat, que com brilhantismo mostra
algumas características do Ser Humano na organização, a partir de uma visão
antropológica.
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U NIDADE 7
Concepção do Ser
Não nos é possível visualizar a personalidade de uma pessoa a não ser pela sua expressão
e manifestação, que é uma decorrência do comportamento manifesto.
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Cada indivíduo tem sua história pessoal que se baseia tanto nos dados biológicos e
psicológicos herdados; quanto no meio em que o indivíduo vive e se desenvolve, ou seja,
recebe influência das condições ambientais, sociais e culturais.
Temperamento é aquilo que chamamos de meu jeito de ser. E este jeito muitas vezes traz
deficiências, como: reagir de modo diferente do desejado, dificuldade de entender as
pessoas e a si próprio.
Daí, é importante entender o que é temperamento, para ser melhor pra si mesmo e para os
outros.
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O caráter por sua vez, é o aspecto da personalidade responsável pela forma habitual e
constante de agir que é peculiar a cada indivíduo.
É uma qualidade inerente somente à pessoa, pois é um conjunto dos traços particulares que
sofre a influência do meio no qual é submetido.
O ambiente nunca é exatamente o mesmo para duas pessoas, pois suas diferenças de
constituição fazem-na sentir de maneira mais ou menos distinta a influência desse ambiente.
Podemos ainda considerar o caráter social, que representa a essência de uma estrutura
comum à maior parte das pessoas de uma dada cultura. O SER adquire o caráter que o fará
querer fazer aquilo que tem que fazer, e cuja essência é por ele compartilhado com a maior
parte dos membros da mesma classe social ou da mesma cultura.
Ao se dizer que ele tem de usar suas forças, subentende-se que o mesmo é livre e não
depende de outro que controle essas forças. Compreende-se ainda, que é guiado por sua
razão, e só utilizará suas forças se as conhecer e souber como e para que usá-las.
A corrente fenomenológica diz que o indivíduo é essencialmente livre para fazer suas
escolhas, e estas serão resultantes de sua relação consigo mesmo e com o mundo.
É importante que o homem aceite a responsabilidade por si próprio e também o fato de que
só empregando sua energia vital é que dará um significado à sua vida, e isso só se ocorrerá
através da expansão de sua força produtiva. Pode-se dizer que o Ser é o resultado de si
mesmo e de sua trajetória, ou seja, somos frutos de nossas próprias escolhas.
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Sendo resultante de si mesmo, o Ser deve ter ciência de que apenas de si depende sua
trajetória. Sendo sua tarefa a de impedir que sua “existência” seja um “acidente irrefletido”.
Desta forma o Ser é uma generalização de sua concepção de vida, de seu arbítrio, suas
vontades e desejos que o conduzem à ação e transformação de seu meio.
As diferenças individuais que precisam ser respeitadas, não desejando que as pessoas
tenham comportamentos iguais. Mesmo que o caráter social determine possibilidades
comportamentais ainda assim, não se pode ter certeza ou precisão quanto ao
comportamento futuro.
Não existe desígnio eterno, o homem é aquilo que determina e decide ser, é uma
autodeterminação, uma busca contínua para a definição de si mesmo, que é uma
decorrência de suas escolhas e ações, ele é aquilo que se torna, ou seja, um projeto de si
mesmo, transcendendo o poder ser. O homem deve ser, pois é um constante florescimento.
A história pessoal é uma consequência das opções que são feitas, e que tem origem na
constituição biogenética e na interação com o ambiente, formando a personalidade e suas
manifestações através dos comportamentos expressos, e criando a história pessoal.
Ao construir a si mesmo, o Ser toma consciência de si, de sua identidade social, na medida
em que define e é definido pelos grupos que participa, os quais muitos deles são também
escolhas.
Nestes grupos os papéis são questionados quanto à sua determinação e definição de papéis,
que o homem vai assumindo no decorrer de sua trajetória. Quanto mais compreende a si,
mais terá possibilidade de compreender o mundo que o rodeia.
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O ser humano tende a categorizar o seu ambiente, classificando-o e rotulando-o segundo os
seus valores e princípios aprendidos em sua estrada, comparando umas pessoas às outras e
a si mesmo com os demais.
Assim, se forma uma imagem pessoal, da mesma maneira que são formadas as imagens
dos outros para si.
Cada dia no contato com outras pessoas, impressões e atitudes são geradas nas relações
estabelecidas, através de um incessante intercâmbio de estímulos sociais, onde informações
são coletadas, processadas e transformadas em julgamentos.
A estima que um indivíduo sente por si mesmo é extremamente importante para seu
desenvolvimento e crescimento biopsicossocial.
O conceito sobre sua própria pessoa tem uma influência decisiva em como percebe os
acontecimentos, os objetos e as outras pessoas em seu meio ambiente. O autoconceito
exerce influência no comportamento dos indivíduos e na sua relação com os outros ou a
mera expectativa provocada por essa relação.
A autoestima é a atitude valorativa emocional que uma pessoa tem de si mesma, ou seja, a
percepção do próprio valor pessoal, proveniente da experiência do meio ambiente e do
contato com os outros.
É uma avaliação subjetiva que a pessoa faz de si mesma como sendo intrinsecamente
positiva ou negativa em algum grau. Envolve crenças auto-significantes do tipo “Eu sou
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competente/incompetente”, e também emoções autosignificantes, como por exemplo,
“orgulho/vergonha”.
Finalmente, a autoestima pode ser específica de uma dimensão particular, como por
exemplo, “estou orgulhoso disso” ou de uma extensão global “acredito que sou uma boa
pessoa”. A partir de muitas pesquisas foi deduzida a importância da autoestima para um
comportamento social, afetivo e intelectual adequado.
Uma pessoa com baixa autoestima tende a não se mostrar como é frente aos outros, e sim
representa para eles os papéis que considera oportunos em cada momento; a falta de auto-
estima influi de forma notável no bem estar espiritual, no próprio nível de satisfação e, acima
de tudo, na própria saúde e capacidade psíquica.
Por outro lado existe também o autoconceito, que por sua vez, é a atitude valorativa que um
indivíduo tem sobre si mesmo, sobre sua própria pessoa. Trata-se da estima, dos
sentimentos, experiências ou atitudes que o indivíduo desenvolve sobre seu próprio eu.
É necessário ter um autoconceito positivo para que o indivíduo consiga uma adaptação
adequada, para a felicidade pessoal e para um desenvolvimento eficaz.
É composto por imagens acerca do que nós próprios pensamos que somos o que pensamos
que conseguimos realizar e que pensamos que os outros pensam de nós e também como
gostaríamos de ser.
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O autoconceito consiste em todas as maneiras como uma pessoa pensa que é nos seus
julgamentos, nas avaliações e tendências do comportamento, ou seja, é um conjunto de
várias atitudes de ‘eu’ e únicas de cada pessoa.
Observou-se ainda que, quando não se possui um autoconceito adequado, uma pessoa
pode não estar aberta às suas próprias experiências afetivas, e principalmente aos aspectos
desfavoráveis de seu caráter. O autoconceito não estruturado, ou mal desenvolvido pode
afetar negativamente aspectos como a autodeterminação ou a independência afetiva.
O autoconceito exerce efeito não só sobre o indivíduo, mas também na sua relação com as
outras pessoas e na forma como capta e interpreta os estímulos do meio ambiente. Uma
atenção especial deve ser dada à percepção seletiva e à distorção da mesma, além dos
preconceitos e estereótipos individuais.
O autoconceito não é inato, ele se desenvolve e evolui a partir das experiências e vivências
de sucesso ou de fracasso de cada indivíduo, bem como da cultural social na qual ele está
inserido. As pessoas significativas, do ambiente familiar, escolar, social e de trabalho, têm
grande influência no desenvolvimento do autoconceito.
O autoconceito pode ser desenvolvido pelo indivíduo a partir de uma imagem que os outros
oferecem de si mesmo, ou seja, o indivíduo acaba sendo como os outros pensam que ele é.
Ou então, a partir do processo de imitação, onde o indivíduo incorpora em seus próprios
esquemas as condutas e as atitudes das pessoas que são importantes para ele. Os dois
processos podem estar presentes, é de sua importância que os outros percebam o quanto
são significativos na vida de uma pessoa.
São os outros que nos dizem quem somos. Endossamos a definição que
fazem de nós, ou tentamos nos desvencilhar dela. É difícil não aceitar a
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versão dos outros. Podemos nos esforçar para não sermos aquilo que, no
fundo de nós mesmos, “sabemos” que somos. Nós aprendemos a ser aquilo
que nos disseram que somos.
Ronald Laing
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U NIDADE 8
Percepção
A concepção do Ser pode ser traduzida a partir da percepção que o indivíduo tem de si
mesmo e do seu meio ambiente.
Para que se possa entender este fato, é necessário compreender alguns conceitos sobre
sensação e percepção, e como esses fatores influenciam na interpretação e construção da
realidade. Também é necessário compreender o quanto essas relações são subjetivas, e
pessoais.
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O ser humano interage com o seu ambiente através de sua percepção, isto é, a partir desta
que percebe o mundo ao seu redor, para isso, conta com 5(cinco) canais de entrada, que
são os órgão dos sentidos (tato, olfato paladar, visão e audição) os quais permitem ao
homem saber que está aqui e agora.
Uma jovem ou uma senhora idosa? Ambas as imagens podem ser visualizadas, depende
apenas da forma como a imagem é enviada até o cérebro e como você a percebe.
Pesquisa Internet: Pesquise sites que apresentam imagens sobre ilusão de ótica, pois são
muito interessantes e nos permite perceber com mais clareza, como é peculiar a nossa
percepção.
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Qual seria então a importância da percepção para o mundo administrativo?
Um fator relevante se deve ao fato de aceitar e entender que as pessoas não veem as
coisas ou fatos de forma similar, daí as grandes divergências e discordância entre as
mesmas. A aceitação das diferenças já constitui o primeiro passo para a compreensão do
outro.
Quando várias pessoas observam o mesmo objeto ou fato, cada uma delas terá uma
percepção diferenciada do ocorrido, visto que cada observador recebe estímulos diferentes,
que geram sensações diferenciadas e, além disso, ao decodificar fazem uso de suas
histórias pessoais que sem dúvida, não são iguais.
As coisas que parecem ajudar-nos a satisfazer nossas necessidades logo são vistas,
contudo, as que parecem obstáculos ou são negadas pelo observador, por serem
ameaçadoras, podem ser visualizadas de imediato, como podem ser negadas em sua
essência.
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Ignorar as diferenças de percepção é ignorar um determinante do comportamento. Nem
sempre é fácil aceitar que nem todas as pessoas encaram o mundo pelo mesmo prisma,
contudo, o tempo gasto na tentativa de chegar a uma concepção comum não é perdido, é
necessário tentar decodificar e aceitar o que o outro vê.
Os fatores externos são forças que envolvem o indivíduo influenciando-o e por ele sendo
influenciado.
Os fatores dinâmicos internos são referentes às forças motivadoras que iniciam e mantêm a
absorção e registro das informações.
Entre as características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão às atitudes,
as motivações, os interesses, as experiências passadas e as expectativas. Primeiramente
podemos destacar a atenção que o observador concede a um determinado objeto ou fato e
se este o colocará ou não em foco.
Embora sejamos bombardeados por informações o tempo inteiro, algumas destas chamam
mais a nossa atenção, isso está diretamente ligado ao interesse que o indivíduo o concede
ao fato, devendo ser analisado os valores internalizados pelo indivíduo.
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Além dos fatores ligados ao observador, também podemos destacar os fatores referentes ao
objeto observado, ou seja, as características do alvo que está sendo observado podem afetar
o que é percebido.
Como os alvos não são vistos isoladamente, a relação de um alvo com seu pano de fundo
influencia a percepção, assim como o faz nossa tendência de agrupar coisas próximas ou
parecidas.
O que vemos depende de como separamos a figura de seu pano de fundo. A forma como o
percebedor julga um objeto ou fato, depende de como ele processa as informações por ele
recebidas. O alvo influencia o observador, também, através de sua intensidade, tamanho,
contrastes, movimento, proximidade, dentre outros fatores.
Outro destaque se deve ao fato de que perceber pessoas, é diferente de perceber objetos
inanimados. Quando observamos as pessoas, tentamos desenvolver explicações de por que
elas se comportam de certa maneira, sendo que, nossa percepção e julgamento das ações
de uma determinada pessoa serão significativamente influenciados pelas suposições que
fazemos sobre o estado interno da pessoa.
A percepção muitas vezes nos é enganadora, muitas vezes vemos o que desejamos e
queremos ver, e não como a realidade se mostra.
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U NIDADE 9
Atribuição de causalidade
Objetivo: Esclarecer que existem fatores que influenciam a percepção e que induzem a
atribuição de causalidade, na tentativa de estabelecer o relacionamento entre causa e efeito.
O processo psicológico tem papel preponderante no juízo que as pessoas fazem sobre suas
percepções, e que por sua vez, podem gerar atribuições de causalidade.
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causais, indutivos ou dedutivos, nos quais são estabelecidos relacionamentos entre causa e
efeito.
O ser humano busca sempre definir as origens dos eventos que lhes ocorrem ou que
observa, na medida em que deseja conhecer as fontes de suas experiências, saber de onde
vem, saber como surgem, não apenas por curiosidade intelectual, mas também porque essa
atribuição lhe permite compreender o seu mundo e predizer e controlar acontecimentos
referentes a ele e aos outros.
Neste sentido as pessoas buscam encontrar as invariâncias entre causas e efeitos, operando
quase como cientistas, considerando a tarefa principal o estabelecimento de elos entre
eventos causais e seus efeitos.
Neste sentido, definem-se dois fatores básicos aos quais as pessoas dirigiriam a atribuição
de causalidade dos fenômenos que observassem: as forças do ambiente (atribuição externa
ao sujeito envolvido na ação, causas impessoais) e às características das pessoas
(atribuição interna ao sujeito envolvido na ação, causas pessoais).
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Na associação a pessoa é considerada responsável por qualquer efeito que esteja de
qualquer forma ligado a ela, ou pareça de alguma forma ter esta relação. Por exemplo,
quando um time ganha e o torcedor é parabenizado pelo feito, quando na verdade qual foi a
contribuição efetiva do torcedor no fato do time ganhar o campeonato?
Na causalidade o indivíduo é responsável por tudo que tenha feito. Sendo a pessoa a
condição necessária ao acontecimento do evento, isto já basta para lhe ser atribuída a
origem da ocorrência, sendo julgada não por suas intenções, mas pelos efeitos que causou.
Isto pode ser ilustrado quando alguém pede uma carona e no trajeto o motorista e dono do
carro á envolvido em um acidente, e atribui ao carona o fato de ter batido o carro,
simplesmente pelo fato de ter dado carona ao colega. Se for o motorista quem conduzia o
carro qual a influência do carona no acidente?
Mesmo não sendo seu objetivo, e deste modo não havendo intenção, o que descaracteriza a
causalidade pessoal, o sujeito é responsabilizado pelo evento porque no decorrer da ação
poderia ter previsto o efeito e tentado controlá-lo.
Por exemplo, um indivíduo atira um toco de cigarro pela janela de um apartamento e atinge
alguém queimando-o . Mesmo não tendo a intenção de queimar o outro, existia alta
probabilidade de acertar alguém. A pessoa é responsabilizada pela ocorrência porque
deveria ter previsto que isto poderia acontecer.
O sujeito realmente agiu deste modo, mas ele não é assim tão responsável por este fato, na
medida em que havia motivos para agir assim, ele foi provocado, foi obrigado, foi compelido,
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foi mandado agir desta maneira, e assim a sua responsabilidade não é total, mas sim dividida
com o mandante, com o provocador, com o elemento que o obriga a agir, ou seja, o meio
ambiente. Por exemplo, um indivíduo esbarra acidentalmente em outro, o qual por sua vez se
volta e o agride verbalmente, iniciando assim uma discussão. Não houve intenção inicial,
mas um ato conduziu a outro.
Os indivíduos efetuam atribuições de causalidade como uma forma subjetiva, entre outras,
de percepção do exercício de controle sobre os eventos com os quais está envolvido em sua
vida diária. Essas atribuições de causalidade como forma certa de promover o controle dos
fenômenos acontece mesmo nos casos onde estão envolvidos fatos de ocorrência
completamente ocasional, acidental, para os quais nenhuma forma de controle real é
exercida ou mesmo possível.
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U NIDADE 10
Atribuição de causalidade (Hipótese do mundo justo e atribuição defensiva)
É notório que os julgamentos das pessoas sobre o que acontece a si mesmas e aos outros,
bem como sobre as circunstâncias e condutas que o provocam, assumem um papel de
especial relevância em suas relações com a vida e com as demais pessoas que as cercam.
Questões sobre as causas dos eventos e a responsabilidade por sua ocorrência constituem o
foco de interesse da teoria psicossocial de atribuição de causalidade cujos pressupostos
básicos dizem respeito à necessidade que as pessoas têm de compreender as origens de
suas experiências e de buscar explicações para os eventos que lhes ocorrem ou que
observam em seu dia-a-dia. Esta tendência natural de conhecer as causas dos
acontecimentos é uma tentativa do homem de exercer um controle ilusório sobre o mundo
que o cerca, tornando-o mais estável e previsível.
Nos fatos acidentais com consequências leves as pessoas tendem a creditar essas
ocorrências ao acaso, a qualquer causa, demonstrando mesmo às vezes certa simpatia para
com o sujeito envolvido, em afirmações do tipo: ‘isto acontece com todo mundo’, ‘não liga
não, são coisas da vida, e todos sofrem uma coisinha um dia ou outro’.
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A causalidade pessoal (interna) e causalidade impessoal (externa) constituem as duas
formas básicas de atribuição causal aos eventos. A primeira reside nas próprias intenções da
pessoa e estão sob seu controle; a segunda decorre de forças externas à pessoa, de forças
do ambiente, e, portanto, fora de seu controle.
Nos casos de eventos acidentais com consequências graves é muito desconfortável saber e
admitir que esses fatos foram causados por variáveis que nós não podemos controlar e muito
menos conhecê-las. Por esse motivo, na medida em que as consequências dos eventos se
tornam mais graves verifica-se um crescimento na tendência de encontrar responsáveis pela
ocorrência desses fatos.
Se, entretanto, ela acredita que o evento é previsível, controlável, e se decide que alguém
foi responsável por esse evento infeliz, ela pode sentir-se como alguém capaz de evitar esse
desastre. Ela pode proteger-se colocando outra pessoa como responsável pelo fato. Nós
então simplesmente temos que assegurar que somos um tipo diferente de pessoa daquela
vítima (do acidente), ou que podemos nos comportar diferentemente em circunstâncias
similares, e nos sentirmos protegidos da catástrofe.
Quando os fenômenos são causados por fatores aparentemente acidentais, torna-se muito
confuso para o observador atribuir-lhes uma causa. A própria ideia de acidente conota a
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ocorrência de fatos imprevistos e incontroláveis, o que confronta o homem com o sentimento
de impotência e a falta de controle, deixando-o à mercê das forças do imponderável.
Para justificar a ocorrência de fatos dessa natureza, é que o homem desenvolve a crença de
que bons eventos acontecem a pessoas boas (os cumpridores das normas sociais, por
exemplo) e maus eventos, a pessoas ruins (todos os que infringem as normas sociais).
Assim, acreditar no mundo justo é tirar das ocorrências imprevistas seu caráter de
aleatoriedade. É uma função adaptativa da crença no mundo justo na medida em que,
também atende ao desejo do ser humano de tornar o mundo a sua volta estável e previsível.
Justamente por ser muito desconfortável crer que se vive em um mundo onde os reforços e
punições são distribuídos ao caso, sem nenhuma regra ou princípio, e, por conseguinte, sem
possibilidade de controlar os reforços e punições de seus atos, é que as pessoas tendem a
acreditar que vivem em um mundo onde deveria haver relações de união entre o que as
pessoas fazem e o que conseguem com seus atos. Deste modo, se a premissa básica é
verdadeira, e deve ser verdadeira para que a situação de vida seja cognitivamente
agradável, a consequência natural da análise causal de uma ocorrência é a atribuição a
algum comportamento que a pessoa emitiu, e, ao fato de ela possuir características que
fazem com que mereça tal consequência.
Cognitivamente não se pode admitir que uma pessoa tenha um final negativo ao acaso, pois
assim a mesma ocorrência poderá advir para todas as pessoas e é por isto que se tende a
encontrar correlato a um final negativo no comportamento ou nas disposições das pessoas,
mesmo não as conhecendo.
Assim, no caso de vítima de uma situação acidental, onde pareça suficientemente claro que
o evento não ocorreu por outras causas objetivamente observáveis e determináveis, as
pessoas tendem, quando expostas à desgraça alheia, a culpar as vítimas ou a desmerecer
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suas qualidades e ainda, a encontrar defeitos entre suas características mais estáveis, para
explicar o ocorrido.
Outra explicação para essa tendência em atribuir causas ao evento acidental seria uma
reação defensiva. As pessoas fariam atribuições defensivas fazendo atribuições causais
externas. A atribuição defensiva é a atribuição de responsabilidade e da vitimação.
Um observador de um acidente, para controlar a possibilidade de que ele possa causar tal
desgraça, atribuirá a responsabilidade desta ocorrência à pessoa potencialmente
responsável, e tentará se diferenciar desta pessoa: ademais esta tendência aumentará com
a probabilidade de ocorrência e a gravidade das consequências do acidente.
O aumento da similaridade dos personagens com seus sujeitos fazem com que se diminuam
os níveis da responsabilidade atribuída aos atores das ocorrências, sendo os julgamentos
mais tolerantes e brandos com sujeitos similares do que com sujeitos muito diferentes dos
observadores.
As pessoas evitam que um evento venha a ocorrer consigo algum dia, culpando um sujeito
muito diferente de si próprio pela ocorrência, e depois fazem valer a diferenciação com este
culpado.
Este aumento da possibilidade de que o sujeito venha a estar nesta situação de vítima ou de
causador, enfim, de envolvido em um acidente, determina a tendência de diminuição da
responsabilidade atribuída aos personagens, numa forma clara de se proteger da ocorrência
de eventos negativos.
Os sujeitos tendem a atribuir mais ao acaso a ocorrência dos eventos quanto mais acredita
que um dia possa estar no lugar do causador ou da vítima deste evento. Estes dados dão a
clara impressão que parece ser mais importante às pessoas evitar a culpa pelo envolvimento
em um ato, caso venha a acontecer consigo, do que a própria prevenção da ocorrência deste
ato.
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A atribuição defensiva, explica a reação das pessoas frente a uma situação de infortúnio,
quando estas tendem a efetuar atribuição de causalidade e responsabilidade aos elementos
destas situações de maneira a manter ou a elevar os seus níveis pessoais de autoestima, e
de evitar o seu envolvimento futuro nestas situações, bem como a culpa pelas suas
ocorrências.
Os indivíduos sentem-se mais seguros, com as coisas sob controle, quando faz atribuições a
causas externas e a eventos que ele próprio causou, ou atribui ao personagem os eventos
causados por outros. As pessoas acreditam que agindo desta forma estariam evitando que
os fatos negativos ocorressem, e, portanto, estariam exercendo controle, ainda que indireto e
psicológico sobre os mesmos.
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.
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U NIDADE 11
“Lócus” de controle
Objetivo: Discutir a forma como o processo de atribuição se diferencia de acordo com o lócus
de controle.
O “lócus” interno de controle se refere àqueles que acreditam que podem moldar seus
destinos através de suas próprias capacidades e esforços.
Buscam analisar qual foi a sua contribuição para tudo o que lhes acontece. A partir desta
análise, definem como agirão da próxima vez, para evitar acontecimentos não desejados.
Como se veem sendo responsáveis pelos problemas que enfrentam, acreditam também que
a solução destes estão em si próprios.
O lócus externo de controle se refere àqueles que acreditam que o sucesso depende de
fatores tais como: chance, política, condições da comunidade, ambiente econômico e sorte.
Tendem a sempre buscar um fator externo responsável pelo o que lhe aconteceu.
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Como atribuem a responsabilidade pelo que lhes acontecem a fatores externos, também
acreditam que a solução de seus problemas esteja fora de si, ou seja, dependem dos outros
para que as situações sejam transformadas. Assim, livram-se da frustração pelo fracasso,
mas também ficam impotentes diante dos problemas.
As pessoas com maior lócus de controle interno são menos pré-dispostas que os externos a
empregar comportamentos de culpa para explicar o fracasso em uma condição comum,
neutra.
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São mais flexíveis na indicação de causas a fracassos;
Pessoas que vivem em circunstâncias adversas -, a vida parece não ser sujeita ao
controle de seus esforços;
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São menos hábeis para aceitar as implicações do fracasso.
Ao mesmo tempo eles as buscam com menor intensidade, porque acreditam não precisar
delas para agir, uma vez que a determinação dos eventos vem de fora, e nada adianta fazer
para tanto.
Como extensão desses princípios, a percepção do “lócus” de controle pelo sujeito pode vir a
ser o mediador na realização pessoal do sujeito, uma vez que as pessoas precisam
necessariamente perceber que seus atos são relevantes à determinação dos eventos para
que venham a se engajar nessas atividades.
Neste sentido, o sacrifício, o empenho do sujeito em realizar algo superior ao que já dispõe
no momento é função direta da percepção que este sujeito tem de que é capaz de
determinar ocorrências, sendo muito duvidosa a participação das pessoas em
empreendimentos que elas mesmas não acreditem que venham a ocorrer.
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individuais e de grupo, gerando normas sociais, e delineando os papéis de cada qual dentro
de sua realidade, configurando os valores que regerão as escolhas e passos individuais, em
uma tomada de decisão pessoal ou em função do grupo.
Com isso podemos afirmar que esta ação dialética mantém o crescimento individual como
uma constante, o que determina que não exista um Ser acabado, estando sempre em
constante fase de desenvolvimento e mutação.
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Vale ainda lembrar que ao intervir em seu próprio destino o homem o faz por si e pelo seu
grupo, ou seja, aqueles que estão ao seu redor, por isso a necessidade de se compreender
os comportamentos individuais, grupais e organizacionais, administrando com sabedoria na
busca de se instaurar relacionamentos produtivos e sadios.
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U NIDADE 12
Tomada de decisão
O processo decisório é uma ação individual, que recebe algumas influências do meio. Com
frequência as decisões são influenciadas pela antecipação do que os outros pensam a
respeito dela, ou ainda, pelas expectativas das consequências que elas terão para as outras
pessoas. Portanto, pode-se dizer que as decisões muitas vezes são influenciadas pela
expectativa da reação dos outros.
Deve-se ainda considerar que o impacto das decisões tomadas em grupo difere das
decisões tomadas individualmente. Os grupos tendem a tomar decisões que envolvem
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maiores riscos que os indivíduos quando decidem sozinhos, isto pelo fato de que as pessoas
em grupo sentem-se menos responsáveis por tomar decisões arriscadas, mesmo que tenha
maior probabilidade de não dar certo. A tendência é no sentido de buscar uma recompensa
maior, ou se diluir as responsabilidades pelo fracasso, caso a decisão não seja acertada.
O processo decisório tem seu início a partir de um conflito, e assim permanece até que uma
das alternativas receba mais peso e, consequentemente será a opção escolhida. A tomada
de decisão ocorre como uma reação a um problema, por discrepâncias entre as ocorrências
atuais e um estado desejado ou ideal, ou ainda, por uma necessidade de modificação da
realidade. Algumas decisões podem ser mais simples e de consequências mais brandas,
outras por sua vez, demandam mais cautela e vagar para a escolha da decisão a ser
tomada, posto que as consequências possam ser mais complexas.
Toda decisão se embasa na percepção, que por sua vez é interpretada e avaliada, com base
nas informações concedidas, informações estas provenientes das mais diversas fontes,
precisando, portanto, serem filtradas, processadas e interpretadas.
De acordo com alguns teóricos, as tomadas de decisão podem seguir um processo racional
ou um modelo gerencial.
Os paradigmas são modelos mentais que fazem com que os indivíduos mantenham modelos
padronizados de comportamentos, tendendo a repetir no presente, decisões tomadas no
passado, visto serem estas aparentemente mais seguras, com riscos mais calculados e
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resultados mais previsíveis, contudo, isso faz com que a criatividade e a busca de novas
alternativas sejam relegadas a um segundo plano.
Feita a escolha dos critérios decisórios, realiza-se a ponderação destes fatores escolhidos,
atribuindo maior peso àqueles que coincidem com os princípios e valores de cada indivíduo.
Um fator relevante se deve ao fato, das pessoas optarem muitas vezes por caminhos já
conhecidos, evitando se arriscar em escolhas que poderiam demandar certo risco. As
pessoas de forma geral odeiam perder, o que é compreensível, por isso precisam se sentir
mais seguras quanto aos resultados desejados, isto é denominado como viés de aversão à
perda.
Desta forma, tendem mais a acomodação do que a otimização, realizando suas escolhas
como repetição de escolhas já empreendidas no passado, visto que essas concedem um
prenúncio das possíveis conseqüências.
Muitas vezes, a escolha do caminho mais fácil e conhecido, pode ser um reflexo da
racionalidade restrita. Soluções ótimas pressupõem decisões inovadoras que trazem
realizações diferenciadas das do passado, desta feita, quando em dificuldade ou sem tempo
para gerar novas alternativas, empenhando-se nesta meta a opção mais simples é a da
repetição na busca do alcance do sucesso.
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Acomodação significa conformar-se com a primeira alternativa que se vislumbra, e que
pareça ter um mínimo de aceitabilidade. Outro fator que merece ser destacado, é que muitas
vezes o arbítrio sobre as escolhas é delimitado, fazendo com que número de opções seja
reduzido, e a lista de alternativas geradas se restrinja por normas sociais, legais e/ou morais.
A primeira se refere à maneira de pensar, ou seja, algumas pessoas são lógicas e racionais,
processando informações em série, ao passo que outras são mais intuitivas e criativas,
percebendo o problema como um todo.
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O tomador de decisão com estilo diretivo tem baixa tolerância à ambigüidade e busca a
racionalidade. Normalmente são rápidos, eficientes e lógicos, contudo, correm o risco de na
busca da eficiência, tomar decisões com um mínimo de informações, gerando poucas
alternativas. Tende a ser uma pessoa com foco a curto prazo. Isto acontece pelo seu modelo
mental mais racional e baixa tolerância à ambiguidade.
O decisor com estilo analítico também pensa de forma racional, contudo, tem maior
tolerância à ambiguidade e, anseia por um maior número de informações gerando um maior
leque de alternativas para a tomada de decisão, sendo mais cuidadoso.
Adaptam-se e lidam melhor com novas situações, o que reflete o seu modelo de análise, pois
têm sempre mais alternativas geradas, dando-lhes mais opções ao inusitado. Este estilo
pode ser comparado ao perfil de um enxadrista que faz as suas jogadas pensando nas
dificuldades e possibilidades futuras.
O estilo conceitual tende a ser amplo em seu ponto de vista e considera sempre muitas
alternativas, tem um modelo de processamento mental intuitivo e alta tolerância à
ambiguidade.
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Tem visão a longo prazo e são sempre criativos nas soluções de seus problemas. Algumas
vezes podem demandar mais tempo que o necessário para tomar as decisões, o que pode
gerar problemas de outra ordem.
O tomador de decisão comportamental por sua vez trabalha muito bem na coletividade,
estando sempre preocupado e interessado em formar parcerias e coligações para a tomada
de decisão, consultando várias pessoas para gerar possibilidades, e só posteriormente com
base nas informações colhidas decide.
Costuma ser bom na lida com as pessoas, apostando em reuniões para comunicação, se
mostrando receptivo às idéias alheias. Este modelo tende a evitar conflitos e buscar
aceitação.
As pessoas não apresentam um único estilo para a tomada de decisão, mas trabalham
preferencialmente em um deles, mas isto dependerá da flexibilidade do indivíduo e da
situação.
Não existem modelos ideais, todos os estilos são interessantes e aplicáveis, o importante é
verificar a situação problema e a relação de tempo que existente para a tomada de decisão,
pois os estilos com maior tolerância à ambiguidade costumam levar mais tempo para a
escolha do caminho a seguir.
Outro critério ético é dar ênfase na justiça, ou seja, a busca de regras justas e imparciais, na
tentativa de fazer uma distribuição equitativa de custos e benefícios.
Outra abordagem ética pode ser a que privilegia os direitos, tentando fazer com que os
indivíduos tomem decisões compatíveis com liberdade e privilégios fundamentais dispostos
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em documentos como a Declaração de Direitos do Homem, tais como: a liberdade de
expressão, a privacidade e o julgamento justo.
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U NIDADE 13
Motivação
As pessoas agem e reagem de forma diferente, porque são únicas, exclusivas e singulares,
sendo que sua formação se dá a partir da integração dos dados biológicos e psicológicos
herdados e o meio, que se constitui das condições ambientais, sociais e culturais nas quais o
indivíduo se desenvolve.
Contudo, é importante considerar que o homem é fonte de todos os seus atos, sendo
essencialmente livre para fazer escolha em cada situação.
Por essa razão, não existe previsibilidade no comportamento humano e, portanto, não se
pode esperar um padrão de respostas a um dado conjunto de estímulos.
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pesquisaram não só os mecanismos que a geram, mas também a direção de seus
comportamentos, a força que propele rumo a tal direção, e ainda a persistência com que se
comportam em tal rumo.
O princípio dos estudos sobre a motivação tinha o intuito de estudar o desempenho do ser
humano e poder inclusive, buscar meios de aumentar a sua produtividade. Tentou se
entender não só os mecanismos que a geram, em relação à direção de seus
comportamentos. Entretanto, o termo ‘motivação’ já foi empregado indevidamente
confundindo-se com condicionamento ou manipulação e, muitas vezes, foi alvo de alguns
erros que geraram mitos e crenças.
Uma grande interpretação errônea se dá pela crença de que uma pessoa possa literalmente
motivar outra, o que não reflete a realidade. Para isso, é importante diferenciar alguns
conceitos.
A necessidade pode ser de água, segurança, amor, reconhecimento, enfim, não importa.
Quando se tem sede (necessidade) procura-se algo para beber (objeto de satisfação).
Assim, se percebe que a necessidade é um fator interno e a satisfação é um fator externo.
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associado com a necessidade em questão. Desta forma pode-se dizer que satisfação é a
antítese do fator de motivação.
Com isso pode-se concluir que ninguém motiva ninguém, podendo apenas estimular. De
uma forma mais popular e coloquial, podemos dizer que a motivação é uma porta que só se
abre por dentro, visto que a motivação nasce somente das necessidades humanas e não
daquelas coisas que satisfazem a estas necessidades.
Mas a motivação não se direciona apenas na busca da satisfação, algumas vezes evita a
contra satisfação, melhor dizendo, evita-se algo negativo.
Se o indivíduo tem sede (necessidade) busca água para beber (satisfação), porém, em
algumas situações pode não ter sede, mas procura beber muita água para evitar problemas
renais (contra-satisfação).
Outro exemplo, o indivíduo estuda pelo desejo de saber (necessidade) faz cursos, lê
(satisfação), etc. Por outro lado, este pode estar estudando para evitar ficar fora de mercado
de trabalho e perder o emprego (contra-satisfação).
Desta forma, se pode dizer que as necessidades humanas não são a consequência direta
nem da satisfação e nem da contra-satisfação, mas sim da natureza intrínseca da pessoa, a
motivação vem do interior do indivíduo e como conseqüência das necessidades intrínsecas.
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satisfação os verdadeiros determinantes dos comportamentos humanos positivos ou
negativos.
A questão da satisfação no trabalho deve ser encarada como resultante das relações entre
as expectativas desenvolvidas e os resultados esperados. Isso faz com que a motivação seja
um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do
indivíduo.
Motivação é uma força interna responsável pelo nível, direção e persistência do esforço
despendido no trabalho. Ter indivíduos sempre motivados talvez seja o maior desafio de um
líder de equipe.
Se considerarmos que a motivação é uma necessidade interna e não permite que o líder
gere necessidade nos seus colaboradores, quais alternativas seriam então possíveis para
criar um clima estimulador nas organizações.
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Os verdadeiros motivadores são intrínsecos como o sentimento de realização, autoestima e
de competência, por outro lado existem estimuladores e fatores de satisfação que podem
criar a necessidade interna como remuneração e reconhecimento entre outros.
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U NIDADE 14
Teorias de Motivação
As teorias sobre motivação reúnem conceitos que procuram explicar a substância ou parte
intrínseca da motivação humana, não se atendo aos mecanismos existentes para a
articulação das muitas variáveis, direcionando seu interesse às variáveis propriamente ditas.
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As necessidades fisiológicas são as mais básicas, constituindo as necessidades de alimento,
água, etc. As necessidades de segurança envolvem segurança, proteção e estabilidade. As
necessidades sociais são de relacionamento, participação e sentimento de pertencimento. As
necessidades de estima e reconhecimento por parte dos outros, e as necessidades de
realização pessoal estão no nível mais alto, consistindo desejo de atingir a auto-realização
através da criação e do uso total de talentos da pessoa.
Maslow propõe algumas ideias acerca das condições motivacionais internas. Para ele uma
necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento, mas apenas as necessidades
não satisfeitas é que influenciarão o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais.
Expõe, ainda, que uma vez insatisfeitas, elas determinarão e regularão o comportamento,
constituindo-se em motivadores.
Afirma, ainda, que somente se relacionará uma necessidade de maior ordem hierárquica,
quando se alcança satisfação em níveis mais baixos, ou seja, os níveis mais elevados de
necessidade somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente controlados
e alcançados pelo indivíduo.
As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida que as necessidades mais
baixas vão sendo satisfeitas, mas estas predominam de acordo com uma hierarquia das
necessidades.
Segundo ele, nem todos os indivíduos conseguem chegar ao nível das necessidades de
auto-realização, ou mesmo ao nível das necessidades de estima, sendo estas sempre uma
questão de conquista individual, lembrando que o comportamento de cada indivíduo é
influenciado simultaneamente por um grande número de necessidades concomitantes.
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considerando-se que a privação de uma necessidade mais baixa faz com que as energias do
indivíduo se desviem para a luta pela sua satisfação.
Herzberg (1959) outro teórico de grande repercussão, centra sua atenção nas condições de
trabalho, mencionando um conjunto de variáveis externas que têm efeitos sobre a motivação
e satisfação do homem no trabalho.
Em sua proposta, os fatores intrínsecos ao trabalho, como o completar uma tarefa com êxito,
a liberdade e autonomia para o desenvolvimento da tarefa, o reconhecimento recebido de
outros e o progresso alcançado são fatores motivacionais porque estimulam o bom
rendimento do indivíduo.
Por outro lado, fatores extrínsecos como salário, as circunstâncias físicas e sociais do
trabalho, a supervisão, a segurança no emprego e as políticas empresariais, são agentes de
satisfação, porém não de motivação, sendo, portanto, considerados fatores higiênicos, por
evitar a presença ou aparição da insatisfação. Com isto, Herzberg diferencia que não são os
mesmos fatores que geram satisfação e insatisfação.
Satisfação e insatisfação não são dimensões opostas de uma só escala, mas sim dimensões
de duas escalas diferentes. Assim, existem os fatores positivos, atuando apenas em uma
direção, na escala de satisfação, e os fatores negativos, atuando na outra escala a da
insatisfação.
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pessoal e ao amadurecimento psicológico. Outros fatores estariam associados à insatisfação
e representam o ambiente ao qual o homem constantemente busca seu ajustamento.
Os motivos envolvem dois pontos de um mesmo continuum afetivo: o estado presente, que
pode ser positivo, negativo ou neutro; a reintegração através do aprendizado do passado
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que, em um segundo momento, aumenta ou reduz o prazer ou a dor sobre o presente
estado.
Para este autor, cada pessoa de acordo com sua maneira particular de pensar possui um
processo interno que lhe é peculiar e que a faz agir em uma dada situação de uma forma, e
em outra circunstância de outra maneira.
Estas necessidades têm a sua intensidade diferenciada de indivíduo para indivíduo, sendo
que a presença de uma não exclui a presença de outra, porém uma provavelmente se
mostrará evidenciada em relação às outras em determinadas situações.,
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O indivíduo, por sua vez, orienta-se para a realização quando existe um nível de dificuldade
para se alcançar os resultados desejados. O comportamento é aqui caracterizado pela busca
de metas, pelo desejo de inventar, realizar ou criar algo excepcional que o destaque entre os
outros.
A ‘necessidade de poder’ manifesta-se através dos desejos ou ações que buscam exercer
domínio, controle e influência sobre pessoas e/ou sistemas organizacionais formais ou
informais.
São medidas relativas dos motivos que dizem respeito ao controle e influência sobre o meio,
expressa através da vontade do indivíduo em manter controle e influência sobre outros
indivíduos, coisas ou sistemas.
Vale ressaltar que esta propriedade também pode variar de intensidade de pessoa para
pessoa. Contudo, não há a especificação da busca do poder, pressupondo-se que os
motivos tenham suas bases assentadas sobre fantasias remotas oriundas da infância e de
outras fases de vida do indivíduo.
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Suas pesquisas consideram que as necessidades se modificam, de acordo com o potencial
de adaptação de cada civilização. Isto o levou a concluir que o crescimento econômico do
passado foi de ordem inteiramente diferente e pode ter requerido um diferente padrão de
motivação.
Cada motivo representa, por sua vez, aspectos positivos e negativos para o crescimento
psicológico, tanto na dimensão interior como na exterior, e este valor dos aspectos está
determinado pela presença exagerada ou diminuída de um ou vários componentes.
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U NIDADE 15
Os grupos
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As lideranças são as almas das organizações, daí a grande importância de se escolher
líderes que representem as necessidades e realidade organizacional, líderes que através do
prestígio consigam conduzir o seu grupo de forma que estes doem o seu melhor potencial
contribuindo para o crescimento da empresa, e esta por sua vez oportunize o crescimento
pessoal.
Um cuidado especial se deve ter com as relações de poder vigente, pois quando o poder é
exercido de forma indevida, corre-se o risco de tornar os grupos improdutivos.
Estes fatores podem intermediar as relações entre as pessoas e as empresas para o alcance
do sucesso ou ainda uma ruptura que conduz ao fracasso ou estagnação.
Em nossas vidas pertencemos a vários tipos de grupos, seja este familiar, social, trabalho,
lazer, religioso, dentre outras formações grupais que o indivíduo irá interagir.
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permitem uma visualização da formação, contexto e a dinâmica estabelecida entre as
pessoas que o compõe o grupo.
Os objetivos tendem sempre a ser iguais, ou seja, o que se pretende alcançar, contudo, nem
sempre a finalidade para a qual se deseja este fim, ou nem sempre as metas para atingi-lo
serão as mesmas. Nos grupos existe sempre o objetivo maior, em torno do qual as pessoas
se agrupam, por exemplo, a defesa de uma causa ou interesse, a diversão, a fé, o esporte,
etc.
As funções são definidas dentro da perspectiva de uma dimensão tecnológica, que divide as
atividades, para levar adiante as tarefas necessárias às funções.
Outro aspecto desta dimensão verifica a estrutura de prestígio e poder, identificando os que
mais contribuem para as metas do grupo, e com isso conquistam o prestígio e o respeito dos
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outros membros do grupo, enquanto que por outro lado, pode existir também uma relação de
poder e autoridade, quando em um grupo formal o posto ocupado concede ao chefe posição
de poder legítimo e certo domínio sobre os outros membros.
Quase sempre o grupo apresenta uma liderança, formal ou informal. As lideranças formais
são identificadas pelos títulos concedidos. De certa forma o sucesso do grupo pode ser
atribuído a esta liderança, pois a esta cabe o papel de orientação, direcionamento e
condução do grupo.
Uma vez dentro de um grupo cada um dos elementos tem um papel a desempenhar. Este
papel é constituído das atribuições e responsabilidades inerentes a cada pessoa, sendo vital
que todos saibam a razão de pertencer ao grupo e qual a contribuição que é esperada. Fazer
esta definição na maior parte das vezes é uma atribuição da liderança.
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Em grupos informais essas normalmente são de comum acordo, porém, nas organizações
muitas vezes são impostas e agem como meio de influenciar o comportamento das pessoas
exercendo uma forma de controle.
A coesão é importante porque está relacionada com a produtividade grupal. Esta pode ser
fortalecida quando os seus elementos despendem algum tempo juntos e também quando
são grupos que permitem maior proximidade, ou seja, grupos menores. As ameaças
externas também provocam muitas vezes a aproximação entre as pessoas gerando
cumplicidade.
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Para analisar a dinâmica deve-se perceber que existem dois lados, de um os produtos
individuais de cada um dos elementos que compõe o grupo, devendo considerar os valores,
normas e sentimentos de cada uma das pessoas.
Esses produtos individuais geram a cultura e definem o clima grupal. Por outro lado, existem
os componentes principais do funcionamento do grupo, que são os objetivos almejados, a
motivação instaurada, os modelos de comunicação, a forma de tomada de decisão, os
modelos de relacionamentos estabelecidos, os estilos de liderança vigente, dentre outros
fatores.
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U NIDADE 16
Formação, desenvolvimento e participação de grupos.
Nesta fase a incerteza sempre se caracteriza, posto que os elementos do grupo estejam
testando os demais, para determinar o que é ou não aceitável no grupo. Esta fase termina
quando os elementos do grupo sentem pertencer ao grupo, e começam a pensar em si
mesmos como parte deste.
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Na fase do desempenho, a estrutura do grupo já é funcional e aceita por todos. A sinergia do
grupo o movimenta do conhecimento para a compreensão de cada um dos membros para o
desempenho da tarefa a ser realizada. Esta é a última fase do desenvolvimento de grupos
permanentes de trabalho. Contudo, vale lembrar que este nunca chega à plenitude, mesmo
porque muitas são as variáveis intervenientes no processo grupal.
A interrupção ocorre em grupos temporários, que tem uma atividade limitada, finita. Nesta
fase, o grupo se prepara para a ruptura, quando o grupo deixará de existir.
Após ter conhecido a formação e dinâmica dos grupos é necessário compreender que cargos
e indivíduos estão unidos entre si, sendo que grande parte do sucesso competitivo de uma
organização pode ser explicada pelo grau de sucesso na administração das relações entre
cargos e indivíduos.
A formação dos grupos dentro da organização pode ser formal ou informal. Nos grupos
formais os comportamentos são estipulados pelo trabalho e objetivos a serem alcançados.
Gerentes e líderes precisam compreender os vários fatores que afetam as pessoas quando
estas trabalham juntas. O trabalho conjunto desenvolve uma interdependência entre as
pessoas, apesar de cada uma delas ocupar um papel específico, todas estão ligadas por
uma estrutura organizacional e processos que encadeados conduzem aos resultados do
negócio.
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O compartilhamento de vivências cria uma rede de interdependência e comparação entre as
pessoas, desta forma, a teoria da equidade pode ser um referencial para avaliar e melhorar a
qualidade das relações entre os indivíduos e empresas em termos de justiça e percepção
entre as pessoas.
A teoria da equidade mostra que as pessoas, raramente são observadoras passivas dos
eventos que acontecem ao seu redor e que, na maior parte das vezes, avaliam os eventos
que observam.
Há uma tendência das pessoas exigirem justiça nas suas interações sociais e essa
percepção sobre o que é ou não justo se baseia na observação do que as outras pessoas
obtêm nas relações. Quando há igualdade relativa entre os resultados e contribuições da
troca entre as partes, é provável que haja satisfação no ambiente de trabalho.
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O conceito de equidade é frequentemente interpretado como uma associação positiva entre
o esforço de um empregado no trabalho e o pagamento que eles recebem. É esperado que
quem apresente o maior grau de contribuição, receberá mais. Esta afirmação pode ser
chamada de a norma de equidade.
É importante que nos grupos impere o senso de justiça, pois é este que concederá a
qualidade das relações e as organizações serão recompensadas pela confiança e esforços
bem coordenados; em compensação quando essa confiança é violada por atos de injustiça,
o prejuízo muitas vezes transpassa das relações com os empregados para as relações com
os acionistas e clientes prejudicando severamente a capacidade competitiva da organização,
pela desestabilização das relações interpessoais internas. Desta forma, é importante
compreender a interação entre as pessoas, bem como, os padrões de interdependência
estabelecidos.
Estas relações interpessoais são aspectos muito importante da vida organizacional, posto
que essas ligações assumem a forma de padrões ou redes de interdependência.
A interdependência agrupada acontece entre pessoas que buscam recursos de uma fonte
comum, mas que têm pouca coisa em comum.
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dos quatro tipos. Sendo a forma mais simples, a interdependência agrupada, requer pouca
ou nenhuma interação pessoal.
A forma como se cria a interdependência entre pessoas a partir das relações interpessoais
provocam várias e importantes implicações gerenciais. Há um maior potencial para conflito
quando a interdependência cresce em complexidade, quando se compartilha um número
maior de interligações, aumentando a probabilidade de que as diferenças de opiniões, metas
ou resultados sejam percebidos e discutidos.
Outro fator muitas vezes não visualizado é uma conseqüência da rotatividade de pessoal,
sendo que, a saída de uma pessoa exige a reconstrução das interações, e muitas outras
relações precisam ser desenvolvidas novamente com a entrada de um novo indivíduo.
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Em algumas situações caracterizadas por extrema interdependência, até a perda de uma
única pessoa pode fazer com que todas as demais apresentem um desempenho abaixo da
média.
O ser humano existe em função dos grupos que convive, posto que suas atividades são
realizadas a maior parte das vezes em grupo, desta forma, as empresas precisam ser
criativas, inovadoras, para formar equipes com alto desempenho.
Para que isto aconteça, deve-se valorizar a importância de se trabalhar em equipe, dando
aos indivíduos na organização o sentido de pertencimento, permitindo-lhes dar ideias,
opiniões, promovendo o surgimento da criatividade, provocando a sinergia grupal. Quanto
mais se conseguir fazer da empresa grupos de trabalho integrados e sinérgicos, maior a
tendência de sucesso organizacional.
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A interação, complexo de ações e reações, compreende os meios pelos quais os indivíduos
se relacionam uns com os outros, levando a efeito tarefas de desenvolvimento, manutenção,
crescimento e coesão grupal. Assim, a interação refere-se às modificações de
comportamento que se dão, quando duas ou mais pessoas se encontram e entram em
contato.
Há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários grupos. Todo ser
humano sente a necessidade de estabelecer relações interpessoais, de criar laços e
afinidades. “Fazer parte de”, sentir-se pertencente, envolver-se, é uma das necessidades
básicas de todos os indivíduos. Identificar é um termo que significa ser semelhante, parecer-
se.
O grupo coeso, identificado, compreensivo, preenche essas funções como um guia para o
comportamento mais adequado na solução de um problema. Quando se fala em apoio, diz-
se originalmente que ele se refere à proteção.
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U NIDADE 17
Relações interpessoais
No dia-a-dia é fácil perceber que as relações interpessoais compõem um dos quadros mais
críticos de solução dentro das organizações. Os problemas de comunicação e de
relacionamento se fazem presentes criando impasses na vida cotidiana.
Entender e aceitar as pessoas como elas são; valorizar o homem por seus dons e pela sua
diversidade é o princípio para a interação. As diferenças entre as pessoas criam a
possibilidade de se extrair o que cada um tem de melhor, propiciando o crescimento comum,
contudo, não é esta a realidade diária vivenciada.
Embora a natureza humana seja gregária, o homem parece não ter descoberto maneiras
simples e objetivas de se relacionar. Os sentimentos ambíguos gerados pela dualidade eu -
outro são pouco compreendidos, trabalhados e aceitos nas interações.
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interpessoal, que expresse sentimentos, atitudes, desejos, opiniões ou direitos desta pessoa
em relação ao outro, fazendo com que o comportamento de um, não seja invasivo ao outro.
Importante lembrar que o direito de um termina quando inicia o direito do outro. Quando mais
se preserva o respeito ao próximo nas relações de grupo, mais se minimiza a probabilidade
de problemas interpessoais.
Se você não quer o que eu quero, por favor, não me diga, que o que eu quero é errado.
Ou se eu penso diferente de você, ao menos pare e ouça antes de tentar corrigir o meu
ponto de vista.
Ou se a minha reação é diferente da sua, para mais ou para menos, dadas as mesmas
circunstâncias, tente não pedir para que eu seja mais ou menos forte, procure não dizer
que sinto mais ou menos que você.
Ou ainda, se eu ajo ou deixo de agir, da maneira como você agiria, por favor, considere
que eu tenho um modo diferente do seu plano de ação, e respeite o meu.
No momento não te peço que me entenda. Isso só acontecerá quando você desistir de
querer me fazer copiar de você.
Keirsey e Bates
É preciso contemplar a diferença em todas as suas nuances. Quanto menos alteridade existir
nas relações interpessoais, maior a tendência a ocorrência de conflitos. Respeitar o outro é
querer respeito consigo. Somos todos uns em função do outro.
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As habilidades sociais são importantes tanto nas interações cotidianas, como nas interações
profissionais. Ser socialmente habilidoso tem sido um dos requisitos mais exigidos no mundo
corporativo.
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Em nível individual, o princípio predominante é intrapessoal e interpessoal, na forma de
díade; é onde se trabalham as motivações, os objetivos pessoais, a problemática da inter-
relação, procurando-se obter autoconhecimento e conscientização, habilidade de percepção,
diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, para que se possa dar e
receber feedback.
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U NIDADE 18
Feedback
Neste processo dois fatores devem ser considerados: a busca de feedback que consiste em
solicitar e receber reações dos outros, em termos verbais ou não, a fim de se conhecer e
saber como o seu comportamento está sendo percebido, ou influenciando os outros, para
que se possa desenvolver uma relação de empatia.
Por outro lado, a autoexposição consiste em conceder feedback aos outros, demonstrando
suas próprias percepções, pensamentos e sentimentos de como o comportamento alheio o
está influenciando e afetando.
Dar e receber feedback não é tão simples como parece, pois nem sempre as pessoas estão
preparadas e abertas para esta relação já que é preciso ter maturidade e disposição para
encarar o processo de troca como uma oportunidade de crescimento. Contudo, essas ações
devem ser estimuladas na empresa, buscando a aproximação e a comunicação linear e
fluida entre as pessoas.
O conceito tem um modelo de representação, que permite, revelar o grau de lucidez nas
relações interpessoais, relativamente a um dado ego, classificando os elementos que as
dominam, num gráfico de duas entradas (janela): busca de feedback versus auto-exposição,
subdividido em quatro áreas:
Área livre ou eu aberto - zona que integra conhecimento do ego e também dos outros;
Área cega ou eu cego – zona de conhecimento apenas detido pelos outros e portanto
desconhecido pelo ego;
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Quanto maior o ‘eu aberto’ maior o grau de interação da pessoa com outro indivíduo ou
grupo.
Partindo da visão apresentada por Joseph Luft e Harry Ingham das áreas de personalidade,
é importante se dar conta de como agimos, para que a melhora dos relacionamentos seja
encontrada a partir de novos comportamentos emitidos.
O ‘eu cego’, contém informações a respeito do ‘eu’ que não temos consciência, mas que os
outros conhecem. Comunicamos estas informações, contudo, não as percebemos, enquanto
os outros as percebem e não nos manifestam, ou seja, não nos dão feedback.
O ‘eu oculto’, diz respeito às informações que sabemos a nosso respeito e que não
transmitimos aos demais. O que nos leva a agir assim é o medo de que, ao saberem dessas
informações, nos rejeitem, ou nos atinjam de alguma forma.
Este medo de revelar nossos sentimentos, pensamentos e reações aos membros do grupo
dificultam nosso contato. Não temos como saber qual a reação do grupo ao tomar
conhecimento dessas informações, se será positiva ou negativa, a menos que assumamos o
risco. Outro fator que nos leva a guardar segredo é se nossa motivação para isso é de
controle ou de manipulação dos outros.
O ‘eu desconhecido’, consiste de características que não temos consciência, assim como os
membros do grupo também não as têm. São nossas motivações inconscientes;
compreendem coisas como nossa dinâmica pessoal, experiências da primeira infância,
potencialidades latentes e habilidades a serem descobertas.
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com o outro, a partir dos feedbacks que me são manifestados. Conhecer-se, propicia estar
aberto para o contato, melhorando-o e enriquecendo o outro com nossas habilidades,
ampliando a fronteira de contato.
No entanto, para ser realmente um processo útil e válido, o feedback precisa oferecer
algumas condições, como as especificadas abaixo.
Deve ser descritivo ao invés de avaliativo. O feedback deve descrever uma situação ocorrida
ou o impacto desta situação para quem o está fornecendo, não um julgamento sobre as
atitudes e ações do outro.
Precisa ser específico ao invés de geral. Quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isto
tem menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada situação, além
do que, quando se fala de forma genérica, há uma tendência a generalização e muitas vezes
à rotulação.
Precisa ser dirigido para um comportamento que o receptor possa modificar. Se o feedback
for emitido em relação a pontos que não estão sobre o controle do receptor modificar, sua
frustração será muito grande e poderá despertar nele um elevado nível de ansiedade e o
resultado final será negativo.
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Quando solicitados, os resultados são melhores do que quando impostos. O feedback será
mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam podem
responder. Quando o feedback é forçado, seu resultado pode ser oposto ao esperado.
É importante ser oportuno. Em geral, o feedback é mais útil quando ocorre o mais próximo
possível após o comportamento em questão, dependendo, naturalmente, da prontidão da
pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros, etc.
Precisa ser esclarecido, para assegurar comunicação precisa. Um modo de proceder é fazer
com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o
comunicador quis dizer.
Muitas vezes é difícil receber o feedback, porque se é difícil aceitar nossa ineficiência, mais
difícil ainda é admiti-la para os outros. Além disso, ele pode nos levar a descobrir ou
reconhecer algumas facetas da nossa personalidade que temos evitado pensar a respeito,
no entanto, trata-se de um processo rico para o nosso autoconhecimento e assim para o
nosso autodesenvolvimento.
Por outro lado, também é difícil conceder o feedback, porque podemos temer as reações do
outro – sua mágoa, agressão, etc., ou seja, podemos recear que o feedback seja mal
interpretado, pois em nossa cultura o feedback ainda é percebido como crítica e tem
implicações emocionais e sociais muito fortes.
No outro extremo, podemos apontar o fato de que gostamos de dar conselhos e com isto nos
sentimos competentes e importantes. Daí o perigo de pensar o feedback como forma de
demonstrar nossa inteligência, ao invés de pensar na sua utilidade para o receptor e seus
objetivos. Neste contexto, pode acontecer ainda de que o receptor se torne defensivo, onde
podemos tentar argumentar mais para convencê-lo ou pressioná-lo, gerando ainda mais
reatividade por parte do outro indivíduo. Deste modo, podemos dizer que para o feedback ser
adequado, também é importante que o emissor, do mesmo, possua um razoável
autoconhecimento, evitando assim esta armadilha.
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U NIDADE 19
Comunicação
O canal é o portador da mensagem; existe fora do comunicador e pode ser percebido por
todos, podemos caracterizar ainda o veículo pelos sentidos humanos que utilizam: discurso
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oral, que utiliza a audição; documentação escrita, que utiliza a visão ou o tato (Braille); e a
comunicação não verbal, que pode utilizar pelo menos quatro dos cinco sentidos básicos.
A ideia ou a imagem mental transmitida é recebida pelo receptor, contudo, nem sempre se
consegue transmitir ou receber a mensagem adequadamente, tornando a comunicação
ineficaz.
O termo ruído refere-se aos fatores que podem distorcer uma mensagem. O ruído pode
ocorrer em qualquer etapa do processo. Outro problema de comunicação pode residir na
escolha do veículo.
Quando ocorre a filtragem a mensagem é recebida apenas em parte pelo receptor, que
muitas vezes ouve o que deseja e não o que foi dito. Os ruídos distorcem a mensagem
fazendo com que haja má interpretação, ou seja, a decodificação fica prejudicada por
conteúdos ditos ou não ditos.
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Um desequilíbrio de poder entre um emissor e um ocupante do papel também pode impedir a
comunicação. A comunicação ascendente, por exemplo, emana de pessoas em posição
inferior na hierarquia organizacional para pessoas acima delas.
Uma vez que as pessoas em níveis superiores da hierarquia têm muito poder para
recompensar e punir as dos níveis inferiores, às vezes estas últimas ficam inibidas em sua
comunicação ascendente.
Finalmente, a distorção também pode acontecer devido ao jargão, que é uma linguagem
técnica formal ou informal compartilhada por membros de uma equipe ou organização.
O jargão pode ser extremamente útil, maximiza a compreensão na troca de informações com
um dispêndio no mínimo de tempo e símbolos, aproveitando-se do treinamento e experiência
compartilhados por seus usuários. Por outro lado, o jargão pode confundir aquele que carece
do mesmo treinamento e/ou experiência, podendo representar uma barreira a comunicação
com novos membros ou entre grupos diferentes.
Em cada manifestação existe o dito e o não dito, ou seja, aquilo que foi expresso e as razões
da expressão que nem sempre se traduzem em palavras, assim sendo, podemos dizer que a
objetividade informativa é mais complexa, e que comunicar é mais do que passar a
informação, acima de tudo significa ser entendido.
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Muitas vezes se sabe que o outro compreendeu aquilo que pensou que um disse, mas nada
garante que realmente tenha captado a informação em sua essência, ou seja, que a
mensagem foi compreendida na íntegra, surgindo assim os muitos problemas relativos aos
processos de comunicação.
Na tentativa de explicar as várias nuances da comunicação, podemos dizer que existem dois
elementos indissociáveis no processo que são: o significado, que é o conceito e o
significante, que é a imagem acústica, porém, o que une o significado ao significante é
arbitrário, fazendo com que as palavras ao se encadearem possam ter configurações
diferentes para aquele que fala e para aquele que ouve.
Podemos ainda dizer que a fala e a escrita transmitem um conteúdo lógico e um conteúdo
psicológico. O lógico significa linearmente o que foi dito, enquanto que o psicológico
representa as nuances da fala, que podem gerar dubiedade compreensiva, assim sendo, o
conteúdo manifesto é a expressão em si e o conteúdo latente fica na intenção do que foi dito.
A verbal se traduz no tom da voz, que pode ser alto ou baixo, no seu ritmo que é
caracterizado pela rapidez ou lentidão da expressão e, ainda pela entonação, que seriam as
inflexões colocadas nas frases.
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Como se pode perceber, a comunicação interpessoal é realmente uma arte. Alguns
elementos críticos podem auxiliar ou dificultar a sua eficácia.
Saber ouvir é uma capacidade de poucos, considerando que as pessoas ouvem o que
querem e não o que lhes é dito. Ouvem, mas não escutam.
Escutar pressupõe querer escutar, estar aberto à comunicação, prestar atenção às ideias,
atendo-se aos fatos, e não às considerações paralelas, para isso é necessário deixar de lado
os preconceitos, não julgando antecipadamente. Outro fator fundamental é permitir que o
outro se expresse não o interrompendo, prestando atenção aos argumentos, evitando
julgamentos precipitados.
Alguns são os veículos mais comuns para se estabelecer a comunicação formal e direta
como: memorandos, reuniões, mural, informativos, dentre outros.
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As inovações tecnológicas desempenham importante papel na forma como a informação é
compartilhada, e utilizada na empresa pela velocidade e acessibilidade.
Nenhum outro setor da tecnologia está produzindo maior impacto no local de trabalho do que
na área dos meios de comunicação, com os aparelhos de fax, correio eletrônico (e-mail),
internet e celular. Isso permite às pessoas estabelecer contatos sincrônicos com qualquer
parte do um mundo, aproximando as pessoas e dando fluidez aos fatos.
A internet, a intranet, os e-mails, videoconferência, etc., são exemplos das novas tecnologias
da comunicação que permitem que a informação seja distribuída com rapidez, oferecendo
alta acessibilidade pela amplitude e imediatismo. Por outro lado, são meios muitas vezes
massificados que acabam por ter um cunho impessoal induzindo algumas vezes à
insensibilidade.
A comunicação deve ser sempre considerada como o mais forte canal de interação entre as
pessoas, por isso vital nas empresas para o seu desenvolvimento.
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U NIDADE 20
Conflito
O conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos e grupos
quando surge a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas
antagônicas ou incompatíveis.
Há várias teorias tentando explicar o que é conflito e suas origens. No entanto, sempre
haverá a necessidade de pelo menos duas pessoas para que se instale o conflito, contudo,
pode haver mais de duas pessoas em conflito.
Sempre que aparecem interesses diferentes surge o conflito, que pode ser pessoal,
interpessoal e ainda, entre grupos rivais ou coalizões. A reação eminente ao conflito dentro
da organização é percebê-lo comumente como uma força disfuncional que pode ser atribuída
a um conjunto de circunstâncias ou causas não desejadas.
O termo conflito, que antes eliciava uma percepção de confronto e ruptura, na atual visão
pode demonstrar oportunidade, podendo representar uma ruptura com a acomodação,
gerando novas idéias, ou novas saídas para problemas muitas vezes antigos.
As teorias da administração mais modernas, percebem o conflito como algo que pode ser
benéfico, posto que é a partir da disfunção e da inconformidade que surgem novas ideias, ou
novas propostas de ação.
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O conflito não é necessariamente ruim, podendo muitas vezes amenizar tensões sociais,
auxiliando a estabilizar e a integrar as relações. Muitas vezes permite às partes expressarem
suas reivindicações, além de manter o nível de estímulo ou ativação necessária para operar
de modo inovador.
Sensação - quando você tem uma reação emocional frente a uma situação ou
interação que aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva, etc.;
Ação - quando você torna explícito para a outra parte, ou outras partes, as suas
percepções, os seus sentimentos ou age no sentido de ter sua necessidade satisfeita,
mas essa sua ação interfere na satisfação das necessidades de outras pessoas.
Quase sempre um conflito é uma decorrência de mais de uma dimensão, envolvendo muitas
vezes as três, o que varia, somente, é a intensidade de cada dimensão durante o processo
de conflito.
O conflito interpessoal pode ter diversas causas e suas soluções variam de acordo com a
natureza e a situação que provocou o conflito.
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As causas clássicas são: falhas na comunicação, opiniões divergentes, conflitos de
interesse, pressão temporal, expectativas diferentes, conflito de personalidades e problemas
pessoais.
Os conflitos podem ocorrer de forma direta entre as partes ou ter o envolvimento de uma
terceira pessoa que é considerada o mediador ou moderador. As soluções das situações de
conflito dependem, em grande parte, do desejo e disponibilidade das partes em negociar, ou
do papel exercido por aquele que ocupa o papel de moderador.
Os conflitos podem ter fontes tangíveis (aspectos técnicos), como fontes intangíveis
(aspectos comportamentais), e suas soluções podem ser definitivas ou situacionais e devem
ser aplicadas de acordo com o poder relativo e as consequências negativas do conflito.
Os conflitos devem ser administrados em suas fases iniciais, através da identificação das
possíveis diferenças.
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Nesta fase surgem as informações divergentes que originaram o conflito, e aparecem os
valores e interesses de cada parte, e o jogo de poder envolvido, mostrando ainda o estado
dos envolvidos.
A fase de manutenção requer o controle das medidas acertadas entre as partes, verificando
os resultados alcançados, redefinindo e corrigindo o rumo sempre que necessário. É
importante que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades
para a administração do conflito.
Alguns são os métodos mais comuns para se administrar de forma eficaz o conflito dentro da
empresa.
A retirada estratégica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como
tática de curto prazo para ganhar tempo, ou como abordagem estratégica para períodos mais
prolongados.
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A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não se consegue
resolver o problema; sendo antes de qualquer coisa, uma solução temporária.
Muitas vezes, por não resolver o problema o conflito volta a aparecer e precisará de outra
medida para administrá-lo.
Quando se percebe que você não pode vencer, ou quando os riscos são baixos e o assunto
não é importante, ou ainda, quando os riscos são altos e você não está preparado e precisa
ganhar tempo para analisar. Pode ainda ser utilizado como estratégia para irritar o oponente,
ou para preservar a neutralidade ou a reputação.
Outra medida para a administração do conflito pode ser pela força, o que significa utilizar o
recurso do poder para resolver um conflito.
A força normalmente requer menos tempo do que a colaboração e a negociação, mas tem o
efeito não desejado de deixar sentimentos feridos.
Assim, o conflito resolvido a base da força pode voltar, sob forma de sombra posterior. A
despeito deste aspecto, a força é uma maneira de resolver muitos conflitos em caráter
definitivo.
Esta medida deve ser utilizada sempre que você tem certeza absoluta de estar com a razão,
ou ainda, quando não se tem muita opção na decisão. Outra necessidade aparece quando
se está diante de altos riscos, e há escassez de tempo para decisão.
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Quando se chega a um acordo aceitável pelas partes, a negociação proporciona soluções
definitivas para situações de conflito.
Negociar é importante sempre que as duas partes precisam vencer, tendo ambas as partes
a mesma força ou poder. Pode ainda ser estratégico para manter os relacionamentos, ou
mesmo quando não se tem a certeza de com quem está a razão, levando-se sempre em
conta que os riscos devem ser apenas moderados.
É a tentativa de encontrar pontos comuns para um acordo, ao mesmo tempo foge dos
pontos de desacordo. A técnica de ‘panos quentes’ pretende manter a paz e evitar situações
de conflito aberto.
Como tem natureza apenas provisória, também não proporciona uma solução duradoura. E
se não está resolvido pode voltar ainda com mais força no futuro, pois muitas vezes é uma
medida provisória.
A colaboração ou confronto objetivo é uma abordagem que busca uma solução objetiva dos
problemas para resolver conflitos. Aqui a filosofia que predomina resolver o conflito de
maneira objetiva. Este método exige que haja confiança entre as partes.
O confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes do
ponto de vista técnico e administrativo. O confronto proporciona soluções definitivas para
situações de conflito e em última análise, resolve o problema em questão.
Deve ser aplicado sempre que for possível as duas partes ganharem pelo menos o que
queriam e talvez até um pouco mais. Algumas vezes pode ser interessante criar uma base
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comum de poder. O confronto objetivo tem cunho definitivo, portanto, mantêm
relacionamentos futuros e evitando que o conflito reapareça.
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.
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U NIDADE 21
Liderança
Objetivo: Conhecer as correntes teóricas sobre liderança, bem como, a importância do papel
do líder no contexto organizacional.
Muitas são as pesquisas que buscam compreender por que atividades iguais conduzem à
renovação em algumas empresas e à estagnação ou deterioração em outras, fazendo da
arte de liderar uma contingência.
Uma das respostas encontradas para essa questão é que a diferença se deve à existência
de pessoas com capacidade e habilidade em inspirar confiança e conquistar o apoio de
outras, exercendo a liderança com equilíbrio entre as funções de responsabilidade por
processos, autoridade, poder e influência sobre os demais.
Mesmo que intuitivamente identifiquemos um líder, é muitas vezes, complexo definir o seu
perfil, pois a essência da liderança não é apenas um conjunto de habilidades pessoais ou
uma relação de comportamentos e atividades que possam ser previstas na enunciação do
comportamento por meio de regras.
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A liderança, ao contrário do que se imagina, pode ser desenvolvida através de algumas
habilidades que conduzam o líder ao sucesso de suas ações. A arte de liderar e sua
importância compreendem: competência, justiça e ética, o que refletirá sem dúvida no clima
e cultura organizacional.
As noções de líder e liderança começaram a ser exploradas com rigor científico a partir da
década de 30, com uma abordagem funcional que consistia em descobrir quais as ações
necessárias para que grupos em situações distintas alcançassem seus objetivos e quais
eram as formas de atuação de cada membro.
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Tudo isto contribuiu para que um sem número de análises de observação e experimentos
fosse realizado, gerando inumeráveis conceitos. Aspectos da liderança foram explorados sob
as mais variadas luzes, sem, contudo chegar a conclusões definitivas, a um significado
específico, a um conceito único ou uma teoria sistemática básica que delineie características
universais de liderança.
A definição de liderança varia de autor para autor, de acordo com o enfoque ou a linha de
pensamento desenvolvida pelo mesmo, referindo-se em princípio à capacidade de
comandar, espírito de chefia ou ainda como forma de dominação baseada no prestígio
pessoal e aceita pelos dirigidos.
Percebe-se que muitas são as definições sobre liderança, porém a maior parte delas versa
sobre a relação de influência exercida por uma pessoa sobre outra ou sobre um grupo, o que
se caracteriza como um fenômeno social, pois o líder se destaca em relação ao grupo, em
um dado ambiente e em uma determinada situação.
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A influência do grupo sobre o indivíduo havia sido observada, mensurada e avaliada de
forma sistematizada. Posteriormente, porém, surge a necessidade de avaliar a influência do
indivíduo sobre o grupo.
Alguns teóricos investigaram os conceitos de liderança que procuraram ver o líder dentro de
um contexto mais amplamente definido, permitindo considerar conflito e escolha como
elementos cruciais de sua atuação. Alguns viram o conflito e a escolha como qualidades que
podem ser objetivamente determinadas, enquanto outros deram maior atenção ao processo
pelo qual os líderes constroem e interpretam o sentido dos eventos que ocorrem à sua volta.
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Em suma, um líder eficaz deve ser alguém que se comporta, relativamente aos demais, com
consideração pelo outro, além de lhes oferecer estruturas apropriadas que permitissem a
realização da tarefa.
A liderança eficiente implica no uso das capacidades humanas completas, que todas as
pessoas possuem potencialmente, porém poucos são os que as convertem em obras
completas. Assim sendo, o desenvolvimento das habilidades de liderança exigem trabalho,
aprendizagem e crescimento pessoal.
O líder motivacional transmite uma visão particular da realidade, atribuindo novo cunho às
coisas antigas, sendo que as novas idéias e os novos símbolos permitirão a identificação
com a organização e sua causa.
A liderança educadora, por sua vez, define uma nova abordagem na condução de grupos, a
qual se preocupa no estabelecimento de uma relação de tutela entre líder e liderado. O alvo
não é mais o líder, mas sim o liderado, a partir da identificação do potencial e competências
essenciais inerentes a cada um deles, visando a gestão do desempenho e a otimização dos
resultados.
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Verifica-se, portanto, que não existem regras, padrões ou estilos corretos para a definição de
um líder. Vislumbra-se a possibilidade de se formar ou desenvolver um líder, não na acepção
da palavra, a qual inclui o conceito de carisma, ou fala de ideologia, mas sim na possibilidade
de que o homem possa se desenvolver conceitualmente, e tornar-se hábil na condução de
pessoas, estabelecendo as necessidades requeridas pelo grupo, substituindo o pensamento
individual pelo pensamento coletivo, pois saber lidar com o próximo é a grande habilidade do
líder do futuro.
Essa nova visão se dá pela grande metamorfose ocorrida na própria estrutura das empresas,
nas quais se veem evoluções não imaginadas até alguns anos atrás.
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Esta nova premissa é uma consequência das grandes mudanças de mercado, pois as
grandes diferenças entre organizações se estabelecem através do potencial humano no que
tange à sua credibilidade e competência, visto ser a tecnologia um bem comum.
Os termos ‘líder’ e ‘administrador’ são utilizados para designar aquelas pessoas que exercem
comando, não existindo uma dicotomia entre o administrador e o líder. Para ele, todo
administrador é um líder e vice versa, variando consideravelmente os graus de uma pessoa
para outra e estando as variáveis internas também sujeitas a alterações no decorrer do
tempo.
Estas características, porém, são um tanto quanto divergentes em seu conceito básico sobre
o papel de liderança e de administração. Para alguns autores há uma clara distinção entre os
dois modelos, enquanto que para outros os papéis se confundem sendo em verdade um
continuum de ações no qual não se distingue a função de um ou de outro.
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O líder é e sempre será um agente de mudança, criando e/ou sustentando a cultura,
construindo o presente e delineando o futuro.
O interesse pelo seguidor deve ser genuíno, sabendo-se que as pessoas se enriquecem
através de seus feitos no trabalho.
Um líder deve por princípio acreditar no potencial de seus pares, exaltando as suas
qualidades e reconhecendo as suas diferenças e limitações, mostrando-se sempre pronto e
disposto para auxiliá-los a crescer. Quando necessário, deve criticar as ideias, mas respeitar
o pensador.
Não precisa ser bom, mas é fundamental que seja justo. O poder que exerce sobre o grupo
não é conferido pelo cargo, mas sim pelo respeito que é conquistado através da sabedoria
daquele que sabe e faz e não pela imposição.
O líder tem que participar como membro integrante de sua equipe e não apenas
representando-a quando lhe é conveniente. As iniciativas do grupo, certas ou erradas devem
ser assumidas, as responsabilidades compartilhadas, e os méritos atribuídos a quem de
direito.
Deve-se centrar em sua visão pessoal, reagindo a sua realidade interior e pró-agindo ao
exterior. A habilidade de liderança é contingencial e emerge da força de sustentar aqueles
que o rodeiam, sempre persistindo e aprofundando nos aprendizados trazidos pela
experiência.
A liderança deve estar disseminada em todos os níveis, sendo importante sua filosofia, sua
visão e ação. A filosofia propiciará uma visão adequada e direcionará uma ação correta e
eficaz. Estes três elementos não podem estar dissociados, pois assim, perdem seu valor,
força e direção. O estabelecimento de uma estrutura interna dinâmica e saudável se
reverterá em qualidade de vida no trabalho.
O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver a satisfação
dos funcionários no trabalho, contribuindo para a motivação da equipe, o comprometimento
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dos funcionários, a confiança na empresa, a segurança e o sentimento de valorização do
funcionário conquistado através de feedback, respeito e credibilidade.
É muito importante ressaltar que as lideranças de uma empresa devem estar conscientes de
seu papel perante a motivação de seus subordinados, pois embora não os motive
diretamente, é o responsável direto por criar as condições básicas para que os liderados
possam encontrá-la.
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U NIDADE 22
Poder
O poder pode ser definido como a capacidade ou possibilidade de agir, de produzir efeitos.
Pode ser visto como a possibilidade de decidir ou ocupar posição privilegiada com relação a
um determinado grupo, ou seja, o poder é a capacidade de influência que um tem sobre o
outro, de modo que este aja de acordo com os seus desejos ou imposições.
Não existe poder se não existir ao lado de quem induz, quem ser induzido, daí o fato de ter
caráter relacional. O poder social não é uma coisa ou sua posse, é uma relação entre
pessoas, e como toda relação há um propósito que une os integrantes dela.
O poder é uma capacidade ou potencial, podendo existir e não ser usado, ou seja, uma
pessoa pode ter poder, mas não o impor. O poder precisa se analisado por ambos os lados,
o do dominador e também o do dominado, ou seja, pelo lado de quem se submete ao
domínio, pois este vínculo acaba se formando por que um cede ao outro o poder, o que
muitas vezes pode ser considerado uma concessão.
Provavelmente, um dos aspectos mais importantes do poder seja o fato dele se constituir em
uma função de dependência. Quanto maior a dependência de um sobre o outro, maior o
poder que este exerce na relação. A dependência, por sua vez, baseia-se em alternativas
que o dominado percebe e na importância que coloca nas alternativas que o dominador
controla. Um indivíduo pode ter poder sobre outro, apenas se esse controlar alguma coisa
que a pessoa deseja.
O poder pode ser caracterizado em fases: poder potencial e poder atual. O poder potencial é
uma possibilidade ou a capacidade de determinar o comportamento dos outros, enquanto
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que o poder atual é a ação consumada, ou seja, ultrapassa as possibilidades para se
concretizar no ato.
Exercer o poder implica, antes de tudo, ter a possibilidade de exercê-lo, possibilidade essa,
que se reduz a requisitos diversos, tais como: riqueza, força, informação, conhecimento,
dentro outros fatores, mas isto não é o suficiente, é importante levar em consideração a
capacidade de ‘A’ e sua habilidade pessoal para converter em poder tais recursos possuídos.
Assim sendo, o poder não deriva simplesmente da posse ou do uso de certos recursos, mas
também da existência de determinadas atitudes dos sujeitos implicados na relação. Dentre
essas atitudes, ainda é relevante considerar as percepções e expectativas na relação. No
que tange à expectativa, diz-se que a ação de determinados indivíduos é o resultado da
previsão do que seria a reação futura dos outros indivíduos.
Alguns são os questionamentos mais comuns, de onde vem o poder? O que é que determina
a influência de um indivíduo ou grupo sobre os outros? Alguns autores distinguem algumas
bases de poder mais comuns sendo: o poder coercitivo, o poder de recompensa, o poder
legítimo, o poder de competência e o poder de referência.
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O poder coercitivo se define a partir do medo, ou seja, a pessoa teme os resultados
negativos que possam advir caso não concorde com o outro.
O contrário do poder coercitivo, o poder de recompensa faz com que o indivíduo concorde
com os desejos ou orientações alheias por que este pode lhe trazer benefícios positivos ou
distribuir recompensas que são de valor para o dominado desta forma, este se submete de
bom grado aguardando ser recompensado.
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O poder de competência é uma das fontes mais poderosas no mundo contemporâneo. Na
era do conhecimento, com o mundo orientado tecnologicamente, e a necessidade de
profissionalmente se tornar cada vez mais especializado, os negócios dependem dos
especialistas para alcançar suas metas.
O poder de referência por sua vez, baseia-se na identificação que um tem com o outro, a
partir dos recursos ou traços que lhe são desejáveis. Há uma relação de admiração e/ou
identificação, fazendo com que um deseje ser como o outro.
Essas 5 bases de poder, não necessariamente ocorrem isoladas umas das outras, ao
contrário quase sempre mais de uma base de poder se estabelece. O poder coercitivo e de
recompensa determinam a forma de exercício do poder, ou seja, é o modelo determinante da
ação, enquanto que, o poder legítimo, de competência e de referência, são identificações de
modelos como a relação de poder que se estabelece.
Fica então uma questão, se o poder é uma relação de dependência, o que pode gerar essa
dependência? E ainda, o que determinaria o grau ou a intensidade do controle?
Essas questões podem ser respondidas quando se pensa no recurso que se precisa ou
deseja, a sua importância, o quanto este é ou não escasso, e se existem substitutos ou não
para o recurso. Quanto maior a necessidade, maior o controle.
A importância é determinada pela lei da oferta e da procura, melhor explicando, se aquilo que
é ofertado não representa valor ou significado para o indivíduo, não cria dependência, ao
passo que, se é percebido como importante pode ter um valor inestimável.
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Se existem poucos recursos disponíveis, e a sua oferta é limitada, percebe-se pela escassez
que o poder de quem o detém é aumentado, e se não houver substitutos para os recursos, o
poder de controle sobre o recurso é aumentado.
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U NIDADE 23
A organização
As organizações não são representadas por sua edificação e equipamentos, a sua imagem é
o reflexo das pessoas que lá trabalham.
As organizações também podem ser vistas através de suas várias fases desde a revolução
industrial até a revolução tecnológica presente.
A vida organizacional foi rotinizada com a precisão de um relógio. A expectativa desta fase
organizacional é de que as pessoas chegassem ao trabalho em determinada hora,
desempenhassem um conjunto pré-determinado de atividades, descansassem em horas
marcadas e então retomassem as suas atividades até que o trabalho ou o horário
terminasse.
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As atividades eram planejadas à imagem das máquinas, sendo esperado que os seus
empregados se comportassem essencialmente como se fossem partes das máquinas. Os
empregados eram frequentemente instruídos para interagirem com os clientes de acordo
com um detalhado código de instruções e monitorados segundo o desempenho.
As mudanças na estrutura organizacional visaram uma operação tão precisa quanto possível
dentro de padrões de autoridade, como, por exemplo, em termos das responsabilidades nos
cargos e o direito de dar ordens e exigir obediência. Tentando assegurar com isso, que os
comandos que fossem expedidos de cima da organização, deveriam fluir através da
organização de forma precisamente determinada, para também criar um efeito precisamente
determinado.
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Os treinamentos são frequentemente concebidos para fazer com que as pessoas se
encaixem e se sintam confortáveis em determinado lugar e, assim, a organização pode
continuar de forma racional e eficiente.
As muitas mudanças mundiais e no mundo dos negócios fizeram com as empresas tivessem
que se adaptar a esta nova realidade, sendo necessário interagir com o ambiente externo,
para isto precisavam ser visualizadas como sistemas abertos, se preocupando com os
relacionamentos entre objetivos, estrutura e eficiência. As empresas tiveram que se adaptar
aos ambientes, identificando os fatores que influenciam a saúde e desenvolvimento
organizacional.
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Durante os anos 60 e 70, muita atenção foi destinada ao planejamento do trabalho como
meio de aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho melhorando a qualidade do
trabalho, reduzindo o absenteísmo e o turn over. Isto se deu a partir do reconhecimento de
que os indivíduos, os grupos e a organizações têm necessidades que devem ser satisfeitas,
fazendo com que a atenção se voltasse para o fato de que há uma dependência do ambiente
externo.
Neste novo cenário se identifica que para atingir a excelência as empresas precisariam estar
orientadas para a ação, e para a solução de problemas, percebendo que a comunicação é
essencial.
É o início de uma fase orientada por valores-chave, que valoriza da missão e a identidade
numa liderança inspiradora. As estruturas organizacionais evitam a burocracia, e começam a
trabalhar com quadros mais enxutos e eficazes, encorajando compromisso com projetos e
produtos, utilizando pequenas unidades organizacionais.
A teoria das contingências oferece bases para uma análise organizacional detalhada. A
tarefa de empreender mudança e desenvolvimento organizacional bem sucedido,
frequentemente depende do fato de harmonizar melhor as diferentes dimensões em jogo, de
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tal, forma que a organização possa ir ao encontro de desafios e oportunidades colocados
pelo ambiente.
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U NIDADE 24
Continuando sobre A organização
As teorias que até então conceberam a organização como relacionamento entre partes
especializadas ligadas por linhas de comunicação, comando e controle, passam a criar
novos meios de efetuar a ligação entre as partes organizacionais, e uma das formas é a
contribuição de padrões de autoridade e responsabilidade, encorajando estilos
administrativos mais democráticos.
Isso requer uma capacidade organizacional que seja substancialmente racional no sentido
de que a ação manifesta a inteligência das relações dentro das quais a ação é desejada, de
forma consciente, sendo uma ação inteligente.
A hierarquia oferece um meio efetivo de controlar situações que são razoavelmente certas,
mas situações incertas podem deparar com sobrecarga de informação e decisão.
Podem ser identificados dois planejamentos estratégicos para lidar com a incerteza. O
primeiro envolve procedimentos que visam reduzir a necessidade de informação – por
exemplo, através da criação de recursos excedentes e tarefas auto-limitadas.
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O segundo envolve crescente capacidade de processar informação – por exemplo,
investindo em sofisticados sistemas de informação e expandindo os relacionamentos laterais
através do uso de papéis de coordenação, grupos tarefas e estruturas matriciais.
Tudo isso, juntamente com o uso de regras, programas, hierarquia, bem como fixação de
objetivos, criou uma gama de possíveis significados por meio dos quais as organizações
podem ajudar a reduzir e lidar com as incertezas geradas pelo ambiente. As organizações
podem também adotar outras estratégias para controlar ou protegê-las da incerteza, por
exemplo, tentando controlar o seu mercado ou fontes de suprimentos, ou produzindo vários
tipos de dispositivos de programação para suavizar as solicitações sobre o sistema.
O enfoque da tomada de decisão na organização tem assim criado uma nova forma de
pensar sobre como as organizações realmente operam e têm feito contribuições à
compreensão do planejamento organizacional.
Redes de relações entre as pessoas dão lugar à interface entre instrumentos eletrônicos
assegurados por novos tipos de operadores, programadores e outros especialistas em
informática. Em longo prazo, é possível ver as organizações se tornarem sinônimos dos
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sistemas de informação, uma vez que a infra-estrutura de microprocessamento cria a
possibilidade de organizar sem ser necessária uma organização em termos físicos,
transformando a organização em termos estruturais e espaciais.
A empresa precisa ter a capacidade de organizar e reorganizar a si mesmo para lidar com as
contingências que enfrenta.
Os empregados estão ligados pelo empenho comum por meio de intenso treinamento e
programas de orientação que os ajudam a desenvolver valores comuns e um sentido
compartilhado do objetivo, sendo recompensados por suas realizações em termos de níveis
de habilidades. Os resultados podem ser espetacularmente bem sucedidos, aumentando a
produtividade, qualidade e inovação e a vida de trabalho em quase todos os aspectos.
Outra forma de analisar uma organização é a partir dos seus ciclos de vida. Uma
organização passa por diversos ciclos do seu nascimento à sua morte, como um ser
humano, a empresa também tem suas fases de desenvolvimento e pode ter morte prematura
se alguns cuidados não forem observados. A natureza do crescimento e envelhecimento nas
organizações depende do grau de flexibilidade e controle exercidos.
Uma organização passa por várias fases, desde sua criação até a sua morte. Quando uma
organização é jovem ela tem alta flexibilidade, contudo tem baixo controle de seus
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processos. À medida que vai crescendo e desenvolvendo, o nível de controle aumenta,
porém muitas vezes, perde em flexibilidade.
Este livro descreve passo a passo, como avaliar os pontos fortes de sua organização e
como determinar onde ela se situa na curva do ciclo de vida. Apresenta estratégias
comprovadas para mudar o clima organizacional e remover obstáculos ao crescimento,
além de métodos inovadores de prognóstico que irão ajudá-lo a prever os problemas que
sua empresa terá pela frente e o que fazer para evitá-los.
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U NIDADE 25
Arquitetura organizacional
A arquitetura organizacional é um importante fator que precisa ser analisados, pois é a partir
de seu modelo estrutural que se define a divisão dos papéis e a das responsabilidades entre
os colaboradores.
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O fluxo das informações depende prioritariamente da arquitetura organizacional adotada, e
isso é um reflexo do modelo organizacional estruturado, assim sendo, quanto melhor o
desenho organizacional, diretamente proporcional, melhor será o seu desempenho e o seu
resultado.
Para a elaboração dos modelos organizacionais modernos, uma preocupação central, é ter
modelos ágeis, que respondam rapidamente aos desafios do mercado altamente competitivo
e globalizados, sendo necessário averiguar as tipologias de estruturas organizacionais que
impactam nos modelos de gestão praticados nos negócios.
A relação interdepartamental na empresa deve ser concebida com uma estrutura holística,
onde cada parte representa um pedaço de sua totalidade. As formas com os departamentos
se relacionam a valorização do atendimento interno, tanto quanto o externo é fundamental
para o sucesso organizacional.
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estrutura e geralmente vem acompanhado de uma declaração escrita das tarefas, atribuições
e responsabilidades que lhe cabem.
As tarefas inerentes a cada cargo são constituídas de elementos fixos e emergentes que são
formalizados e geralmente determinados pela gerência. Os elementos fixos das tarefas são
as partes de um papel que derivam da expectativa de que o ocupante do papel execute um
determinado trabalho. Contudo, as descrições de cargos nem sempre levam em conta as
características pessoais de seus ocupantes ou os ambientes complexos e dinâmicos nos
quais os trabalhos devem ser executados.
Os elementos fixos e emergentes da tarefa podem ser combinados de diferentes formas. Por
um lado, estão às atividades relacionadas dentre as suas obrigações e listadas na sua
descrição de cargos, mas por outro, o ocupante do papel cumpre outras obrigações além das
relacionadas em sua descrição de cargo.
Por isso, é importante observar que embora dois indivíduos tenham o mesmo cargo,
características especiais dos ocupantes levam ao desenvolvimento de muitos elementos
emergentes num cargo, mas poucos no outro.
Um papel de trabalho geralmente inclui bem mais do que o formalmente descrito para o
cargo. É importante que os gerentes reconheçam e premiem indivíduos que estão
desempenhando papéis expandidos, quando esse desempenho resulta em mais
comportamentos desejáveis. Isto é que dá as organizações diferenciais competitivos e geram
mudanças organizacionais que conduzem ao sucesso.
Novos desafios estão surgindo no mercado para melhorar a qualidade organizacional, como
a criação de vigorosas estratégias em longo prazo, tornando as operações mais coesas e
inspirando um desempenho de equipe, e isso só se consegue a partir das pessoas,
principalmente com aquelas que fazem a diferença. Por isso, a arquitetura organizacional e o
seu desenvolvimento se mostram vitais para o crescimento e desenvolvimento da empresa.
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A arquitetura organizacional em uma proposta atual deve ser ágil e flexível, se adaptando à
velocidade das mudanças de mercado. Deve-se ter uma estrutura enxuta e decisões
descentralizadas, apostando no potencial de seu corpo funcional. Os trabalhadores devem
ser vistos como os parceiros vitais da organização, e devem ser tratados como tais.
A empresa deve ser composta por vários centros de resultados que trabalhem por objetivos,
que possuam orçamento próprio, autonomia integrada e administração participativa.
Para mudar a organização do trabalho é necessário dar autonomia aos funcionários, criando
um ambiente favorável para o desenvolvimento da criatividade e da responsabilidade
profissional, fazendo com que o funcionário assuma responsabilidade incondicional pelo seu
trabalho.
Há pequenas decisões que, por mais que o gerente planeje, devem ser tomadas pelos
profissionais que ocupam os cargos, posto que, ninguém consegue prescrever todas as
pequenas decisões do dia a dia funcional.
Um líder deve saber como ajudar as pessoas a atingir o máximo de si mesmas, sendo
fundamental para uma liderança eficaz o conjunto de crenças e valores básicos que dirijam
seus atos, decisões e posturas e sirvam de modelo para os seus colaboradores.
Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que tem sido amplamente ignorado e
sufocado. Quando descoberto e liberado tal potencial pode levá-las a níveis de
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produtividade, que nunca imaginaram, fazendo com que se sintam mais satisfeitas consigo
mais agradável. Todos esses fatores contribuem para se ganhar velocidade e fluidez nas
tomadas de decisão, daí a grande importância da arquitetura organizacional.
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U NIDADE 26
Cultura organizacional
Schein diz ainda que, “A Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que
determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma
vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se
pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”.
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A cultura organizacional catalisa os códigos formais e informais existentes dentro da
empresa, e serve para identificar os aspectos que impactam positiva ou negativamente o
processo de desenvolvimento organizacional.
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entusiasmo ou apatia; estes são apenas alguns dos poucos exemplos e manifestações
emocionais que expressam o dia a dia organizacional.
Estes três aspectos formam a cultura de uma empresa, determinando assim sua forma de
funcionamento, bem como, as mudanças comportamentais que emergem a partir destes
fenômenos.
Por outro ângulo, ao fazermos uma correlação entre o macro sistema que representa a
cultura de uma sociedade e o micro sistema que simboliza uma organização, podemos traçar
uma analogia que se traduz em três dimensões: ideológica, psicossocial e política, e
material.
Na dimensão ideológica, a relação dos indivíduos no que tange aos valores, normas,
filosofia, e outros elementos afins, determina suas condutas e expressão de comportamento
dentro de um determinado ambiente.
A dimensão material por sua vez se dá a partir da relação estabelecida pelas pessoas com o
seu ambiente físico, ou seja, na sociedade o meio ambiente determina condutas pela
ambiência geral, dentro da empresa, a estruturação do trabalho será determinada pela
tecnologia utilizada, os recursos materiais e condições ambientais.
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U NIDADE 27
Elementos da cultura
A definição dos valores traduz para termos concretos o que representa sucesso ou outros
conceitos que se queira difundir, delineando e determinando os padrões que a organização
almeja.
Os valores devem ser explicitados de forma simples e clara, devendo ser institucionalizados
pelos comportamentos vigentes, principalmente das lideranças que servem como modelo
institucional, pode ainda ser difundido através dos meios de comunicação interna, contudo,
nenhum valor terá, se o discurso diferir das práticas diárias da empresa.
A discrepância entre o que se fala e o que se faz, acaba por ser traduzida no descrédito e
desconfiança por parte dos integrantes da equipe. Os valores simbolizam a essência
filosófica da organização para que se possa sobreviver, crescer e perpetuar, servindo como
orientação para o direcionamento comum para todos os colaboradores, ou seja, age como
um guia de modelo de conduta.
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Para tanto, é fundamental que os valores estejam consistentemente atados aos objetivos e
missão da empresa, pois além do que servem como determinantes das aspirações internas
dos talentos humanos.
A criação dos valores ocorre na alta administração de acordo com seus objetivos precípuos,
contudo, somente conseguirão permear o quadro funcional quando consistentemente
amarrados aos propósitos reais de desenvolvimento organizacional.
Além dos valores, são também fundamentais as crenças e pressupostos, sendo estes os
pontos centrais da cultura, representando aquilo que é tido como verdade na organização. As
crenças e pressupostos acabam por serem naturalizados como verdades se tornando
inquestionáveis.
Contudo, estes precisam sempre ser reforçados pelas lideranças através de suas ações,
evitando dissonância entre as palavras e atos. Este conjunto de pressuposto preenche uma
lacuna humana que se refere à necessidade de senso de orientação para o comportamento,
ou seja, são balizadores que norteiam e delimitam as ações do homem no contexto
organizacional.
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Para fortalecer a cultura organizacional, pode-se e deve-se lançar mão de ritos, rituais e
cerimônias, que se constitui em atividades planejadas que tem consequências práticas e
expressivas, o que torna a cultura mais tangível e coesa.
Alguns ritos são positivos, enquanto outros podem ser negativos. Os ritos de passagem são
normalmente utilizados para facilitar a mudança de status, como a introdução de um novo
membro, ou ainda, nos casos de integração ou reintegração do grupo.
Estes ritos são normalmente utilizados para dissolver identidades sociais e retirada de poder,
como nas situações de demissão, afastamento de cargo, denúncia de falhas ou problemas
nos processos e/ou tomada de decisão.
Um elemento que enriquece a cultura organizacional são as estórias e mitos. As estórias são
relatos baseados em fatos, que informam sobre a organização reforçando o comportamento
existente e, enfatizando os comportamentos no ambiente organizacional.
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Os mitos por sua vez se referem às estórias consistentes que transmitem os valores
organizacionais, contudo, não são sustentadas pelos fatos. As estórias transmitem exemplos
concretos de fatos passados, que demonstram atitudes empresariais ou uma filosofia para a
ação administrativa.
As estórias servem como mapas que descrevem como as coisas devem ser feitas por um
determinado grupo, contemplando principalmente os ingressantes, dando-lhes uma idéia dos
contornos organizacionais, para que através do limite este possa atuar com segurança.
As estórias também são impregnadas de simbologia, que falam dos objetivos e princípios
compartilhados, posto que versam sobre eventos concretos. As estórias também comunicam
os comportamentos e atitudes aceitáveis ou não, determinando quais são as expectativas de
desempenho ou similar.
Para que isso aconteça, as estórias devem ser concretas, socializadas ao conhecimento
comum entre as pessoas da organização, devem ainda ser aceitas, gerando credibilidade,
pois as mesmas agem como verdadeiros contratos sociais da organização, e em geral se
relacionam com a maneira de agir e os reflexos trazidos por tais ações, sejam recompensas
ou punições.
As estórias trazem em sua essência, na maior parte das vezes, heróis que personificam os
valores e condensam a força da organização. Os heróis a partir de sua coragem e
persistência dão mostra das possibilidades almejadas por todos, porém nem sempre
tentadas, mas as suas estórias relatadas tornam o sucesso algo tangível e viável, delineando
modelos a serem seguidos.
Os heróis viram símbolos que auxiliam a preservação das coisas especiais da organização,
estimulando padrões de desempenho, e promovendo a motivação dos colaboradores.
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As estórias e heróis modelam as atitudes enquanto os tabus delimitam os comportamentos.
Estas informações traduzidas viram as normas e regras organizacionais.
As normas visam influenciar o comportamento esperado, ou seja, aquele que é aceito pelo
grupo, desta forma a norma é o comportamento sancionado, mostrando qual o caminho das
recompensas e/ou punições que poderão entrar em vigor sempre que transgredidas.
Nas empresas existem normas tanto para as exigências formais do trabalho, como para os
elementos fixos da tarefa, sendo que qualquer um dos dois tipos de normas pode evoluir a
partir de diversas origens.
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A aceitação ou rejeição dessas normas resulta em quatro padrões básicos de
comportamento: conformidade, rebelião subversiva, revolução explícita e individualismo
criativo.
A revolução explícita ocorre quando as pessoas decidem rejeitar tanto as normas centrais
quanto, as periféricas. As relações interpessoais dominadas por revolução explícita podem
simplesmente se romper.
Além das normas, existem as políticas, que são o delineamento dos procedimentos
adequados às novas situações, e auxiliam no direcionamento das tomadas de decisão.
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As comunicações dentro da organização provocam interação entre as pessoas, através da
troca de mensagens verbais ou escritas, bem como, transações simbólicas a partir do não
dito, e expressões faciais e corporais.
O ser humano é interativo e a comunicação é o fenômeno que lhes permite interagir com o
ambiente, e é essa interação que cria, sustenta, transmite e muda a cultura organizacional,
ou seja, é através da interação social que ocorre a modelagem, imitação, correção,
negociação, transmissão de histórias, fofocas e ‘rádio peão’.
O processo de comunicação existente nas organizações desenvolve uma cultura que revela
as formas de comunicação ativa ali existente.
O fundador exerce papel vital, pois além de ser o gestor da ideia e idealizador da proposta,
detém ainda a concepção geral sobre o projeto da organização, conhecendo-a como nenhum
outro. Além de conhecer a muito bem a empresa, também tem, a partir desta visão, o poder
para estruturá-la, desenvolvê-la e construir os elementos simbólicos necessários.
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eventos marcantes para a vida organizacional, surgem às estórias e os mitos; aparecem os
heróis e os vilões, ou seja, muitos valores se tecem a partir das experiências vividas.
Vale lembrar que algumas políticas são explícitas, ao passo que outras estão implícitas nas
ações e, talvez sejam estas as mais importantes para decifrar os pressupostos
organizacionais.
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Todos os fatores supracitados permitem descobrir e visualizar a cultura organizacional
vigente. A cultura organizacional por sua vez é o que concede identidade à organização, e é
no processo de investigação da cultura que se consegue apontar os aspectos formadores
dessa identidade organizacional. Esta identificação facilitará a compreensão da empresa e,
se necessário, as intervenções que devem ser empreendidas e ainda, os fatores que
precisam ser consolidados.
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U NIDADE 28
Qualidade de vida no trabalho
O ativo mais importante de uma empresa é o seu capital intelectual, representado pelo
talento, criatividade, conhecimentos e habilidades das pessoas que constituem seu corpo
funcional.
O maior foco deve ser o potencial humano em sintonia com o ambiente laboral no qual este
convive, sendo que isto faz com que a organização adote valores e atitudes mais
humanitários proporcionando condições para o desenvolvimento pessoal e profissional do
seu corpo funcional.
A qualidade de vida pode ser definida como um processo que prioriza as pessoas, o trabalho
e as organizações, podendo-se destacar alguns aspectos cruciais como: a preocupação com
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o bem estar do trabalhador, a eficácia organizacional, e o envolvimento e participação destes
nas decisões e problemas do trabalho. Além de constituir responsabilidade da empresa,
qualidade de vida é uma conquista pessoal.
O trabalho representa forte dimensão na vida do indivíduo, sendo mais que um meio de
sobrevivência há todo um investimento físico e psíquico neste processo, podendo se
constituir em fonte de prazer e satisfação, por isso, é importante criar um ambiente favorável
ao desenvolvimento, onde as pessoas se sintam bem no ambiente de trabalho, tenham
relações interpessoais favoráveis, tenham condições adequadas de trabalho, e percebam a
possibilidade de satisfazer suas próprias necessidades.
Não há como dissociar qualidade de vida no trabalho de qualidade total, por outro lado, não
se deve confundir qualidade de vida no trabalho com política de benefícios, atividades
recreativas ou de integração, embora ambos sejam importantes.
O objetivo maior é criar uma empresa mais humanizada, que envolva seus colaboradores,
atribuindo-lhes responsabilidade e autonomia no nível do cargo ocupado. Para isso o
feedback sobre o desempenho é fundamental para direcionar as atividades e os resultados.
O foco maior se dá sobre o enriquecimento pessoal do homem.
É importante reconhecer o homem como Ser Humano, pois não se contrata apenas o
trabalhador, sentimentos e emoções o acompanham. A gestão eficaz desse diferencial
competitivo deve estar alicerçada em missão institucional definida, valores transparentes,
políticas de alto desempenho e busca da convergência entre objetivos individuais e metas
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institucionais, tudo isso alinhado com os critérios de excelência de um programa de
qualidade de vida no trabalho.
Algumas podem ser as diretrizes que fundamentam as ações e estratégias para a qualidade
de vida no trabalho. Como exemplo pode-se citar: o estímulo à participação e integração dos
colaboradores no desenvolvimento e alcance das metas organizacionais, bem como o seu
reconhecimento pelo valor agregado trazido.
O enriquecimento dos cargos também é um fator que contribui não só com a melhoria nos
sistemas de trabalho, mas também com o crescimento e desenvolvimento do potencial do
colaborador. Além disso, se devem ter uma preocupação com a educação, treinamento e
desenvolvimento dos funcionários, para que esses possam se desenvolver junto com o
negócio, aumentando sua empregabilidade e seu poder de barganha, oportunizando
ascensão dentro da organização, valorizando o recrutamento interno. Programas de bem
estar e saúde laboral também devem ser visualizados não apenas como uma possibilidade,
mas mais do que isso como uma necessidade.
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e clara, fazendo com que o feedback seja um a prática cotidiana, analisando e avaliando os
resultados e corrigindo desvios, a fim de reorientar os esforço para a melhoria contínua e a
busca da excelência.
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Por comprometimento pode-se definir como sendo um genuíno envolvimento do colaborador
com a empresa, ou seja, uma vontade de contribuir e permanecer na empresa, que conta
com elevado sentimento por pertencer à organização.
Quando o colaborador percebe que é reconhecido como fator importante dentro do quadro
de competitividade da empresa, surge a necessidade de formar equipes integradas, que
consigam agir de forma madura, propiciando um pensamento crítico e positivo da
organização.
Comprometer a equipe significa inserir mostrar a cada indivíduo a grandeza do seu trabalho,
os propósitos nobres da empresa, e a sua missão, fazendo do discurso organizacional uma
ação positiva de desenvolvimento social e operacional. Equipes integradas ajudam a criar e
manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo.
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U NIDADE 29
Clima organizacional
A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que auxilia nas tomadas de decisão da
empresa, pois permite à organização aferir o nível de satisfação e comprometimento dos
colaboradores com a organização, demonstrando as áreas de excelência, e as áreas que
representam riscos ou oportunidade para a melhoria da gestão com pessoas.
É importante ressaltar que a análise do clima organizacional é uma visão situacional, ou seja,
tende a retratar a percepção atual dos colaboradores em relação à organização.
O clima é percebido a partir dos seus elementos cognitivos, o que significa uma percepção
sobre sua opinião sobre organização, não considerando elementos afetivos, que se referem
a uma pesquisa de satisfação.
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A pesquisa de clima é um instrumento voltado para a análise do ambiente interno, a partir do
levantamento de suas necessidades, e o seu diagnóstico permite mensurar as ações da
Gestão com Pessoas através de procedimentos técnicos que respaldam e alinham suas
ações com os objetivos organizacionais.
O seu objetivo é mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram a percepção dos
funcionários sobre a empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências,
expectativas e aspirações.
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Imagem da empresa – procura identificar o sentimento das pessoas em relação à
empresa, o orgulho sentido pelas pessoas de trabalhar nesta empresa, etc.;
A escala construída deve ter foco na empresa, seu segmento e sua realidade de trabalho, e
deve ser validada estatisticamente com o objetivo de verificar a adequabilidade de suas
questões, se o seu conteúdo mensura o que se propõe mensurar, a correlação entre os
fatores analisados, etc.
Por outro lado, os pontos frágeis ou críticos permitem que se faça uma análise e se tracem
formas para uma reorientação para as reais necessidades dos colaboradores.
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Como todo o trabalho de gestão de pessoas, é importante ressaltar que a pesquisa de clima
deve sempre convergir com o planejamento estratégico da organização, propondo sempre,
em seu fechamento um plano de ação, que provoque uma revisão das práticas e políticas de
Recursos Humanos e organizacionais. A pesquisa de clima permitirá traçar as principais
diretrizes de ação frente aos dados obtidos. Este será, portanto, específico, uma vez que
todas as variáveis já estarão claramente definidas pelo levantamento realizado.
O processo da pesquisa permite ainda obter uma sinergia por parte dos funcionários, visto
ser uma oportunidade para se refletir sobre a realidade organizacional, valorizando o que
muitas vezes se tornou algo cotidiano ou comum.
Outro aspecto muito favorável diz respeito a avaliação das lideranças, permitindo uma
reorientação de suas condutas, alinhando-os aos objetivos organizacionais, além de se
estabelecer tendências comuns de conduta de acordo com as políticas traçadas pela
empresa.
O clima organizacional é um reflexo direto dos níveis motivacionais, e já é sabido que cada
indivíduo se motiva por razões distintas. Desta forma vale relembrar que alguns fatores são
estímulos para a motivação dos funcionários, ou seja, existem algumas dimensões-chaves
que impactam mais sobre a motivação.
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U NIDADE 30
Reflexão Final
Pesquisas mostram que colaboradores com baixos índices de motivação utilizam apenas
parte de sua capacidade produtiva, enquanto que, os colaboradores motivados produzem
significativamente mais, e assim, o trabalho que poderia ser entregue em pouco tempo pode
demorar em ser concluído, e isso sem a garantia da qualidade alcançada por pessoas
motivadas.
O homem gosta de desafios, sendo importante o seu envolvimento, sua participação e sua
integração, o trabalhador precisa sentir que tem, por parte da organização, a justa
contrapartida de seus esforços, sendo reconhecido, e tendo oportunidades de crescimento
profissional e desenvolvimento pessoal.
Não se pode esquecer que salários e benefícios também são importantes, contudo, ao
contrário do que se imagina, não são prioritários, desde que apresentem a equidade interna
e externa.
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Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que veem seu trabalho reconhecido,
aumentam a produtividade da organização, portanto, o ambiente interno da empresa deve
prover as condições necessárias à sua realização, em todos os sentidos. A valorização é
entendida como uma necessidade humana suficientemente forte para criar um clima
adequado à superação dos desafios nesta época de grandes mudanças e competitividade.
Para isso, é necessário visualizar os indivíduos, desde sua concepção, percepções, formas
de tomada de decisão e motivações. Esses indivíduos por sua vez comporão os grupos
formais e informais da empresa. Os seus relacionamentos interpessoais, os conflitos
existentes, e modelos de comunicação determinarão a interação entre os grupos.
A princípio estas questões podem parecer até mesmo medíocres, de tão claras e evidentes.
Em verdade, são procedimentos que refletem condições básicas para a ação, mas que, no
entanto, trazem resultados eficazes, uma vez que o gerir adequadamente o patrimônio
humano de uma empresa não é sinal de um estágio administrativo avançado e sim uma
condição “sine qua non” para a sobrevivência, o crescimento e a perpetuação do binômio,
home/empresa.
Embora esses fatos sejam de senso comum, nas empresas ainda se consome mais tempo
nas tomadas de decisão relativas a equipamentos ou processos do que nas referentes às
pessoas. Empresários e líderes se esquivam, quando o assunto a tratar é gente. Sem
dúvida, é mais complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do
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que desenvolver uma estratégia de negócio com o mesmo objetivo. Tratar de medidas
burocráticas é sempre mais seguro do que tentar uma incursão na enigmática mente
humana.
Contudo, não se precisa entender a mente humana para se valorizar mais as pessoas do
que os processos; basta ter princípios éticos que propiciem ações mais dignas e justas. O
conceito maniqueísta que ainda envolve a relação capital/trabalho dificulta a convivência
entre empregador/empregado ou líder/colaborador, estabelecendo-se uma desconfiança
primitiva entre as partes.
Fica então um grande questionamento. Por que não transformar esta atividade em algo
agradável, dando sentido ao trabalho?
A relação holística do significado do trabalho pode e deve ser conscientizada, contudo, não
depende do indivíduo ou de sua maturidade e competência simplesmente.
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Custo de fato o é, quando as ações são mal direcionadas e fragmentadas, carecendo de um
plano original que objetive e direcione o caminho almejado.
Consequentemente, este assunto tem sido tratado com certo grau de miopia e certo
descaso, cometendo-se alguns erros neste empreendimento, ao não se compreender que
nenhuma organização vai além do que lhe permitem os seus talentos humanos. Quanto mais
apto for o quadro funcional, tanto mais a empresa está preparada e capacitada para atender
seus clientes e obter lucros significativos.
Embora sejam os profissionais da linha de frente quem têm o maior contato com o cliente, a
capacitação do quadro funcional não deve se limitar a eles. As pessoas que lidam
diretamente com o cliente devem ter habilidades especiais para o desenvolvimento deste
contato.
Essa estratégia, embora pareça simples a princípio, deve ser constituída sobre propósitos
bem fixados, evitando-se a todo custo atitudes de ensaio e erro, trabalhando, a priori,
objetivos genéricos, a fim de se consolidar uma nova cultura institucional.
As lideranças devem ser autênticas e maduras, pois é a partir delas que se fortalecerá o
senso de equipe, aperfeiçoando-se a capacidade de trabalhar o feedback, desenvolvendo-se
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a competência na comunicação e relações interpessoais, estabelecendo-se, assim, relações
com base no conhecimento e respeito aos limites mútuos.
Como consequência natural, o grupo irá amadurecendo e se tornando cada vez mais capaz.
Esta proposta, quando internalizada, incorporar-se-á à cultura organizacional e se refletirá no
clima que poderá ser sentido não só no ambiente interno como também no externo, na
relação com clientes e fornecedores, ganhando-se tempo, produtividade e eficiência.
O desenvolvimento humano é, por natureza, holístico e por isso não pode ser fragmentado.
Pouco ou nada adianta ter algumas cabeças pensantes se não houver consonância geral. O
quadro funcional só pode ser visto em sua totalidade, se o objetivo é atingir níveis de
excelência no desempenho do trabalho.
Aprender deve ser um desafio, uma aventura na qual o sujeito é o principal protagonista. O
aprendizado não é inerte e deve provocar uma mudança relativamente permanente no
comportamento, configurando a sua assimilação, gerando diversas respostas pela aquisição
do novo conhecimento.
O desenvolvimento do homem deve se nortear para sua essência e, com isto, possibilitar o
surgimento de novos líderes. A habilidade de liderar, por sua vez, precisa ser entendida
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como uma atitude, uma disposição na busca de seu autodesenvolvimento. Somente os
homens que entendem a si e que buscam a si próprios, poderão compreender os propósitos
e desejos alheios.
A centralização deve ser abolida, pois não permite a liberação do espírito empreendedor e a
formação de novos líderes. A diluição dos papéis compartilhará a visão, alinhando a energia
do grupo na busca dos objetivos e metas, convertendo aspirações em ações. Isto se tornará
realidade quando todos falarem a mesma linguagem e tiverem ideais semelhantes,
indistintamente, do topo à base.
Assim se criará um clima que refletirá o somatório dos sucessos individuais, fazendo com
que o espírito da equipe seja mantido em alto nível, estimulando o homem a se aperfeiçoar e
a contribuir com o melhor de si.
A credibilidade é uma conquista que se dará através de atitudes que demonstrem genuíno
interesse em formar parcerias, sem se administrar a organização por sustos ou modismos.
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Para tanto, a cultura organizacional deverá se submeter a severas mudanças, passando por
remodelações fundamentais em suas crenças e valores, criando novas práticas e estratégias
de pessoal, para que a empresa esteja voltada para a qualidade no atendimento de toda a
sua cadeia de valor.
O atendimento ao cliente não pode ser uma medida cosmética que se contente em esconder
seus problemas internos, direcionando suas ações apenas para o ambiente externo. As
empresas estão percebendo que a vantagem competitiva definitiva é a capacidade que
possuem de organizar, gerir e estimular os indivíduos.
O fato de as empresas não terem um fim em si mesmas, mas sim um papel social a cumprir,
leva-as a contribuir com a comunidade na qual se instalam, prestando um serviço adequado.
Desenvolver competências, portanto, não é opção, é prioridade, pois são as pessoas que
fazem da organização um organismo vivo, mutável e adaptável aos novos tempos, e
ajustado às circunstâncias vigentes. Ser detentor do capital, da tecnologia e das informações
parece já não ser o bastante para manter uma empresa viva, e bem sucedida, devendo-se
precipuamente explorar as aptidões, desenvolver habilidades e criar talentos.
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.
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G LOSSÁRIO
Analogia: relação de semelhança entre coisas que têm alguns traços em comum.
Fenomenologia: nascida na segunda metade do século XIX, a partir das análises de Franz
Brentano sobre a intencionalidade da consciência humana, trata de descrever, compreender
e interpretar os fenômenos que se apresentam à percepção. Propõe a extinção da separação
entre "sujeito" e "objeto", opondo-se ao pensamento positivista do século XIX. O método
fenomenológico se define como uma volta às coisas mesmas, isto é, aos fenômenos, aquilo
que aparece à consciência, que se dá como objeto intencional.
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B IBLIOGRAFIA
BERGAMINI, C. W. & CODA, R.. Psicodinâmica da vida organizacional . São Paulo: Pioneira,
1990.
HESSELBEIN, F., GOLDSMITH, M. & BECKHARD, R.. O Líder do futuro. São Paulo : Futura,
1996.
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WAGNER,J. A. HOLLENBECK,R. Comportamento Organizacional - Criando uma vantagem
competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
CHANLAT, J. F. Por uma antropologia das condições humanas nas organizações, In: O
indivíduo na organização – dimensões esquecidas I, São Paulo : Atlas, 1996.
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