Pequena Introdução à Análise de Valor Agregado –

EVA
Autor: Guilherme Silva

Publicado em janeiro 1st, 2008 · 18 Comentários

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A análise de valor agregado em projetos é uma ferramenta cujo uso em gerenciamento

de projetos tem se difundido de forma muito veloz. O PMI ( www.pmi.org ) possui uma
publicação chamada “practice standard for earned value management”, que inclui, além
da análise, um guia de uso da ferramenta de maneira mais efetiva.
efetiva. Este padrão pode ser
baixado pelo site do PMI por seus membros.

O termo EVA, na significação deste artigo (Earned Value Analysis) esté em desuso. O
PMI substituiu todas as referências por EVM (Earned Value Management), pois EVA
pode ser confundido comm EVA®, referência a Economic Value-added,
added, uma
metodologia patenteada pela consultoria Stern Stuart.

O gerenciamento do valor agregado consiste em medir a performance pela comparação

do custo do projeto com seu valor agregado. De forma resumida, significa analisar três
curvas de desempenho. Uma curva, representa o valor planejado ao longo do tempo,
outra representa o valor realmente gerado até o momento e a terceira curva representa o
valor do custo do projeto. No exemplo abaixo, é mostrado um projeto de R$R 50.000,00,
atrasado e acima do custo previsto:
 Gráfico 1: COTA x COTR x CRTR

1.1 Principais Informações para cálculo do Valor Agregado:

1.1.1 COTA (PV)

Custo Orçado do Trabalho Agendado ou PV – Planned Value: É o custo planejado do

projeto na sua linha de base, via de regra, o custo usado para o cotação do projeto. No
Gráfico 1.1, está representado como a linha preta.

1.1.2 COTR (EV)

Custo Orçado do Trabalho Realizado ou EV – Earned Value: É o custo planejado do

projeto para o trabalho realizado até o momento. No Gráfico 1.1, está representado
como a linha azul. Como o valor atual da linha azul está abaixo da linha preta, o projeto
está atrasado.

O COTR (EV) é o valor dos serviços realmente executados baseados nos preços orçados
ou seja , é o valor da medição – em reais – de um empreendimento.

1.1.3 CRTR (AC)

Custo Real do Trabalho Realizado ou AC – Actual Cost: É o custo efetivamente

desembolsado para o avanço atual do projeto. No Gráfico 1.1, está representado como a
linha vermelha.
1.2 Principais Indicadores da análise de valor agregado

Os principais indicadores para análise de valor agregado são os seguintes:

1.2.1 SPI – Schedule Performance Index
Também chamdo de SV – schedule Variance. Representa o percentual de cumprimento
do cronograma. Um projeto que cumpre exatamente os prazos planejados apresenta um
índice de 100%. Este índice é dado pela seguinte fórmula:

Este índice pode ser entendido como a velocidade relativa ao previsto que o projeto está
sendo executado. Por isso, se este índice for menor que 100%, o projeto está atrasado.
No gráfico, ele pode ser melhor visualizado:

Gráfico 2: Determinação do SPI

1.2.2 CPI – Cost Performance Index

É o custo total efetivo contra o previsto para o avanço atual do projeto. Pode ser
expresso pela fórmula:

Da mesma maneira que o SPI, o valor acima de 100% representa um projeto com
desempenho melhor que o previsto na linha de base. Um projeto com CPI de 50%, por
exemplo, esté custando o dobro do planejado, pois tem uma efetividade de 50% do
valor aplicado.

Para este indicador, o valor de COTA, ou seja, o desempenho do cronograma, não é

utilizado, pois leva em conta apenas o valor gasto para cada avanço físico. O gráfico
que representa este indicador é assim:
1.3 Previsões de custos e prazos usando a metodologia EVA
1.3.1 Método Otimista

Segundo o método otimista, a diferença do cumprimento do cronograma ou de custos

não constitui uma tendência de comportamento e pode ser considerada como um desvio
de percurso que impactará nas novas tarefas apenas alterando a data de seu início.

Portanto, segundo este método, o atraso/adiantamento ou custo acima/abaixo do

previsto continuará constante até o final do projeto. Como a maioria dos projetos
atrasam e/ou têm custos acima do previsto, este método é chamado “método otimista”.
Para o Projeto de exemplo, a previsão usando este método seria:

Gráfico 4: Método Otimista de Previsão

Para este projeto de exemplo, teríamos:

COTR: R$ 12.800

COTA: R$ 21.000

CRTR: R$ 29.500

Custo da Linha de Base: R$ 50.000

Custo Previsto (Otimista) = (CRTR – COTR )+Custo da linha de Base

Custo Previsto (Otimista) = R$ 66.700

Duração na linha de base: 69 dias

Dias corridos até atualização: 32 dias

Atraso Atual = ((1 – SPI) x Tempo decorrido)

Atraso Atual = ((1-0,68) x 32 dias) = 10 dias

Previsão de duração (Otimista) = 81 dias

Método do Valor Mais provável ou Realista

O método do valor mais provável, ou realista, prevê que a velocidade ou efetividade dos
custos do projeto continuarão com a mesma taxa de desvio que apresentam na medição
mais recente, ou seja, o SPI e CPI permanecerão constantes durante o término do
projeto.

Visualizando o gráfico do exemplo:

Gráfico 5: Método Realista de Previsão

Calculando:
COTR: R$ 12.800

COTA: R$ 21.000

CRTR: R$ 29.500

Custo da Linha de Base: R$ 50.000

CPI = 0,42

Custo do projeto (Realista) = 50.000 / 0,42 = R$119.000

Duração na linha de base: 69 dias

SPI = 0,68

Duração do projeto (Realista) = 69 / 0,68 = 101 dias

1.3.2 Método Pessimista

Embora não seja o método mais usual, o método pessimista parte do pressuposto que as
pessoas envolvidas no projeto colocarão mais empenho em um projeto que está
atrasado, aumentando o custo na forma de horas extras e de maior mobilização de
pessoal, de forma a tentar reverter um quadro de atraso. Considera-se, então, que o custo
do projeto será dado pela multiplicação do CPI pelo SPI, cujo nome é SCI (Scheduled
Cost Index).

Segue o exemplo do projeto anterior:

CPI = 0,42

SPI = 0.68

SCI = 0,42 x 0,68 = 0,285

Custo Previsto (pessimista) = R$50.000 / 0,285 = R$175.000,00

Categoria: Gerenciamento de Projetos

Palavras-chave deste artigo: Tags:Earned Value, Earned Value Management, EVM

18 responses so far ↓

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• 1 Joao Reis // nov 22, 2010 at 10:16 pm

Cara marcela, olhando apenas a relação EV / AC conclui-se que o seu

rendimento foi altamente rentavel. a cada 1$ investido agregou ao seu projeto
2,34$. Porem vamos um pouco mais longe. Vamos verificar o EV. qual foi a
regra de EV usada. mudando a regra altera significativamente o resultado. pode
 ter havido um calculo com base na tecnica percentual, e a pessoa que que está
50%, afinal não está, está a 30%. a “fixed formula” pode causar erro visto que
agrega valor automaticamente no inicio da atividade, quando isso realmente não
acontece. quanto ao AC, veja se não se esqueceu de contabilizar os custos com
materiais, mão de obra, maquinas, etc. alem do CPI, sugiro que calcule o TCPI
que lhe dá o indice que tera de ter na proxima medição para que consiga atingir
o BAC. caso esteja bem no começo do projeto este valor estará proximo do 1, o
que lhe dá tranquilidade. se isto acontecer no final, está proximo de furar o
orçamento. espero ter ajudado.

• 2 Pedro Costa // mar 2, 2010 at 8:13 pm

Guilherme, concordo com sua opinião.

Tenho alguma experiência em empresas públicas. Nelas, em grande parte dos
casos, o orçamento é elaborado com valores muito acima dos reais. Isto pode
ocorrer devido o fato de ser bastante complexa a inclusão de preços novos em
empresas como estas. Burocracia, falta de comprometimento de todos, etc, faz
com que o orçamentista prefira aumentar o orçcamento quantitativamente e/ou
com itens que não serão utilizados, do que correr o risco de enfrentar uma
inclusão de preço e justificar uma “Lei Leiva” por exemplo. Se fosse realizada
uma EVM nestes casos, o resultado seria bastante satisfatório, não pela execução
do projeto, mas pelo orçamento inicial excessivamente caro.
Obrigado

• 3 Miguel // mar 2, 2010 at 4:53 pm

Farhad,
Ainda que seja esclarecendo, seu comentário me pareceu um tanto agressivo
“Para começar ..”. Sei que tem muita experiência, mas esta postura da a
impressão de que se acha o dono da verdade. As pessoas que comentam e/ou
tentam tirar dúvidas na internet não são seus alunos (eles também merecem
tratamento melho). Pense nisso e sucesso.

• 4 Farhad Abdollahyan // set 10, 2009 at 2:28 pm

Caro Gulherme,
Para começar EVA quer dizer Economic Value-Added que é um conceito
economico-financeiro e não de projetos. A sigla TVA (Técnica de Valor
Agregado) ou GVA (Gestão do Valor Agregado) é EVM (Earned Value
Management) em inglês.

O Valor Agregado (EV) representa o escopo realizado no eixo de tempo, em

outras palavras, é o andamento físico valorizado (medido) em termos do
orçamento original (baseline). Em outras palavras EV é o valor, na ótica do
cliente, acumulado ao longo do projeto que não corresponde ao custo incorrido
necessariamente.

• 5 Guilherme // mai 28, 2009 at 3:31 pm

 Um CPI alto significa que você está conseguindo fazer o seu dinheiro “render”
mais que o previsto. Ou seja, você orçou quando salvou a linha de base custos
mais altos (seja por maior preço ou por quantitativos maiores) do que você está
de fato necessitando gastar. Um CPI de 234%, por exemplo, significa que você
está usando apenas 42% (1 / 2,34) do orçado para conseguir chegar no mesmo
objetivo – ou seja, seu dinheiro está rendendo 234% (134% a acima) do que
você orçou. Ou que você está “ganhando” R$1,34 a cada R$1,00 gasto! Isso é
extremamente raro em um projeto real, e números como este normalmente
indicam um erro de orçamento.

Leia mais:
http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/gerenciamento_de_projetos/pequena-
introducao-a-analise-de-valor-agregado-earned-value-analysis-eva/#ixzz1Hu1HsVlf