Capítulo 2: Portfólio, Gestão de Portfólio e PMO

Meta
Apresentar os conceitos de portfólio, gestão de portfólio e escritório de
projeto (PMO).

Objetivos
Após o estudo deste capítulo, você deverá ser capaz de:
1. Definir o que é Portfólio e Gestão de Portfólio;
2. Reconhecer o papel da gestão de portfólio nas organizações;
3. Diferenciar Gestão de Projeto, de Programa e de Portfólio;
4. Descrever o que é PMO e a sua função nas organizações.

Descrição do conteúdo
 Portfólio e Gestão de Portfólio
 Gestão de projeto, de programa e de portfólio
 Projetos e planejamento estratégico
 Escritório de projetos (PMO) e sua função
 O gerente de projetos

Relacionamento com outras disciplinas

 Gestão de Processos
 Estratégia e Novos Negócios
Continuando na linha o “Era uma vez....” As instituições passaram a
sentir necessidade de terem melhores resultados sobre seus
empreendimentos, e constataram que as práticas de gestão de projetos
conferem a esses projetos um planejamento estruturado que permite o
acompanhamento igualmente estruturado desse empreendimento. Esse
acompanhamento não é utópico, e por ser real considera que haverá
desvios.

Há casos em que diversos projetos são gerenciados simultaneamente,

por exemplo em empresas de distribuição de energia elétrica, de
Engenharia, de óleo e Gás, etc.

Nesses casos é necessário conhecer os empreendimentos (projetos) que

estão em curso para administrá-los adequadamente. E com base nesse
conhecimento, podemos gerenciar quantos e quais empreendimentos
(projetos), serão executados nesse momento e quais aguardarão
oportunidade para serem executados.

Essas duas formas de administrar os projetos em curso em conjunto com

os projetos que serão iniciados, compõem o escritório de projetos e a
gestão de portfólio de projetos. Essas duas ferramentas de gestão de
projetos se complementam, pois enquanto uma gerencia os projetos em
curso e consolida os dados de desempenho desses projetos, a outra dá
subsídios para tomada de decisão sobre os futuros projetos.

Gestão de Portfólio

A gestão de portfólio auxilia a organização a escolher quais serão os

empreendimentos que farão parte do conjunto de projetos que serão
realizados em um dado momento. Podemos dizer que gerenciar o
portfólio de projetos, é gerenciar a carteira de projetos considerando os
projetos em andamento, assim como as novas demandas e seu
posicionamento nessa carteira em função da sua urgência, importância e
outros critérios relevantes para instituição.

A gestão de portfólio é um mecanismo que apoia o planejamento

estratégico, mantendo o alinhamento da escolha dos projetos com a
estratégia da empresa. É comum decisões serem tomadas sem esse
alinhamento, por intuição ou por outro mecanismo não técnico.
Considerar que todas as decisões sempre seguirão direcionamentos
técnicos é utopia, mas ignorar instrumentos técnicos de gestão para
tomada de decisão, caracteriza um baixo grau de maturidade em gestão
de uma instituição.

Outro ponto que agrega valor à gestão dos projetos em curso, é o

gerenciamento da execução dos projetos. Embora a gestão de portfólio
tenha foco no alinhamento estratégico, gerando esse alinhamento no
início do projeto, o ambiente que a empresa esta inserido pode mudar, e
o posicionamento desse projeto dentro da carteira de projetos na
empresa pode mudar também. Da mesma forma os resultados do
projeto podem ser impactados pelo seu desempenho, e essa mudança
poderá mudar a percepção de valor do projeto na instituição. Nesse
momento o PMO1 (Escritório de Gerenciamento de Projetos) atua
posicionando o andamento dos projetos no portfólio de projetos.

A gestão de portfólio em projetos, gerencia os empreendimentos da

empresa, relacionando as variáveis:
 Alinhamento estratégico;
 Critérios de seleção;
 Espaço para execução dos projetos.

A figura abaixo mostra essa relação que será detalhada a seguir.

1
PMO – Project Management Office
Projetos Concorrentes – os projetos podem concorrer em vários
sentidos sendo:

 Projetos dependentes – um projeto pode depender de outro para

que seja executado - se um projeto dependente é priorizado, esse
só pode ser executado se o outro (ou os outros) projeto(s)
puderem ser priorizados também;
 Projetos mutuamente excludentes – um projeto pode excluir a
necessidade de executar um outro projeto, e pode mudar a sua
priorização;
 Projetos independentes – projetos que não tem nenhuma relação
com outros projetos da carteira de projetos.

Projetos Potenciais – os projetos podem já ser potencialmente

considerados importantes e entram na priorização com uma indicação
de potencial;
Mapa Estratégico – traz informações do planejamento estratégico de
médio e longo prazo, com as diretrizes do planejamento estratégico da
empresa;
Avaliação – é o levantamento e análise das informações do projeto para
que possam ser priorizados;
Priorização – é a categorização dos projetos segundo critérios pré-
estabelecidos, sendo:
 Priorização simples - É uma das técnicas de seleção de projetos
mais simples e mais comumente usadas, mesmo que seu uso
passe despercebido na maioria dos casos, nesse método os
projetos são classificados por sua importância e por sua
complexidade ou custo (financeiro ou não) de desenvolvimento. A
partir dai os projetos com maior importância e menor
complexidade são priorizados e desenvolvidos primeiro. O ponto
positivo desse método é sua simplicidade, porém seu ponto
negativo é trabalhar com variáveis bastante subjetivas como
importância e complexidade, esse método é bastante funcional
para quando existe um número pequeno de projetos a serem
levados em consideração e quando as variações de importância e
complexidade são bastante claras. A figura abaixo é um exemplo
de diagrama que pode facilitar a seleção de projetos utilizando
essa técnica. Nesse diagrama os projetos devem ser posicionados
de acordo com sua importância e complexidade.
 Seleção de Projetos por Classificação - Na técnica de seleção de
projetos por classificação são criadas categorias de benefícios e
beneficiados por esses projetos (ou ambos). Como benefícios podem
ser criadas categorias como financeiro, tempo, imagem para a
empresa, já os beneficiados podem ser externos, como no caso de
projetos que beneficiarão seus clientes, stakeholders, parceiros, ou
internos, como por exemplo em uma divisão departamental onde
projetos podem beneficiar o departamento de tecnologia, ou
departamento de recursos humanos entre outros. Os projetos mais
bem posicionados nesse método de seleção são aqueles que se
encaixam em um maior número de categorias, nesse caso um projeto
que beneficie clientes e parceiros pode gerar melhores rendimentos
financeiros para a empresa e ainda auxilia nos processos do
departamento de marketing e, por exemplo, teria mais chances de
ser colocado em prática do que um que apenas reduza o tempo de
trabalho do departamento de RH.
 Análise financeira – a avaliação financeira para priorização de
projetos pode seguir alguns subcritérios:
o Payback (Tempo de Retorno) - Payback é o termo em inglês
que representa o tempo de retorno de um investimento em
um projeto,
o Taxa Média de Retorno - é a representação percentual do
retorno por período que um projeto terá caso venha a ser
selecionado. A tabela abaixo utiliza dois projetos como
exemplo para ilustrar melhor esse cenário considerando
o período em anos.
 Período  Projeto A  Projeto B
 Investimento  R$ 160.000,00  R$ 180.000,00
 Mês 1  R$ 40.000,00  R$ 50.000,00
 Mês 2  R$ 40.000,00  R$ 40.000,00
 Mês 3  R$ 40.000,00  R$ 60.000,00
 Mês 4  R$ 40.000,00  R$ 55.000,00
 Mês 5  R$ 40.000,00  R$ 45.000,00

Na tabela o projeto A tem um investimento inicial de R$ 160.000 com

uma estimativa de rendimento que se mantêm em R$ 40.000 ao longo
dos anos, nesse caso o cálculo da TMR ficaria da seguinte forma:
TMR = (40.000/160.00) * 100 TMR = 0,25 * 100 TMR = 25%
Já o segundo projeto possui investimento inicial de R$ 180.000,00 e
retorno esperado variando entre R$ 40.000,00 e R$ 60.000,00 nesse
caso o cálculo da TMR ficaria da seguinte forma:
TMR = (((50.000 + 40.000 + 60.000 + 55.000 + 45.000)/5)/180.00) * 100
TMR = ((250.000/5)/180.000) * 100 TMR = (50.000/180.000) * 100 TMR
= 0,2778 * 100 TMR = 27,78%
Portanto a taxa de retorno médio do projeto B é maior que a taxa de
retorno médio do projeto A, sendo dessa forma mais indicado a seleção.

o Valor Presente Líquido (VPL) - é a fórmula matemático-

financeira capaz de determinar o valor presente de
pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros
apropriada, menos o custo do investimento inicial.
Basicamente, é o calculo de quanto os futuros pagamentos
somados a um custo inicial estariam valendo atualmente.
Temos que considerar o conceito de valor do dinheiro no
tempo, pois, exemplificando, R$ 1 milhão hoje não valeriam
R$ 1 milhão daqui a um ano, devido ao custo de
oportunidade de se colocar, por exemplo, tal montante de
dinheiro na poupança para render juros. Ou seja, é o valor
de retorno do investimento sendo consideradas as taxas de
juros que incidem sobre os valores tratados. É uma fórmula
mais complexa de ser trabalhada, porém seus resultados
são mais reais do que os encontrados nas técnicas
anteriormente citadas, já que leva em consideração outros
 fatores financeiros que não somente os dados do projeto.
o Taxa Interna de Retorno - É o valor da taxa de juros
considerada para que se atinja um Valor Presente Líquido
igual a zero, ou seja é a taxa máxima de juros que pode ser
aplicada a um projeto para que esse não resulte
em prejuízo em um período predeterminado.
 Seleção por pontuação - Esse método pode ser usado de forma
isolada ou em conjunto com qualquer um dos métodos apresentados
acima. Nele são elencados tópicos (sendo possível incluir nesses
tópicos os resultados das técnicas apresentadas anteriormente)
relativos a cada um dos projetos em avaliação e é estipulada uma
pontuação para cada um desses tópicos, em seguida é verificado se
os projetos sob avaliação atendem cada um desses tópicos. Por fim
são somados os pontos de cada projeto e os projetos com maior
pontuação final são aqueles mais propensos a serem desenvolvidos.
Um exemplo de utilização desse método em conjunto com outros
métodos e quando se estabelece um peso para cada uma das
categorias levantadas na técnica de seleção de projetos por
classificação. Dessa forma, um projeto que propicie vantagens para
a presidência de uma empresa receberia mais pontos nesse quesito
do que um projeto que beneficiasse o departamento de compras, por
exemplo.

Gestão de projeto, de programa e de portfólio

Projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou

serviço único.
Programa é um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada
para a obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se
gerenciados individualmente. Muitos programas também incluem
elementos geralmente presentes em operações continuadas (Ex.
Programa de Qualidade).
Portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas agrupados para
facilitar o gerenciamento e a coordenação do trabalho de modo a
potencializar o alcance de objetivos estratégicos.
 Projetos, Programas, Portfólios

Portfólio

Programa

Projeto

Projetos e planejamento estratégico

Considerando que os projetos realizam os empreendimentos da

instituição, esses precisam estar alinhados com o planejamento
estratégico da empresa. Então esse planejamento orienta a priorização
dos projetos. Ou seja, as iniciativas são demandadas pelo planejamento
estratégico, ou precisam encontrar suporte nesse planejamento. Dessa
forma a priorização ocorrerá de forma adequada.

A figura abaixo mostra essa relação entre a estratégia empresarial e dos

projetos.
Escritório de projetos (PMO) e sua função

Definição sobre PMO do Guia PMBOK®

“Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um
corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domínio.
As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções
de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo
gerenciamento direto de um projeto.
Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar
relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados
conjuntamente.”

Tipos de PMO:
Muitas empresas compreendem gerenciamento de projetos como
diferencial competitivo a ser dominado e sistematizado. A
responsabilidade pela implementação e supervisão das práticas de
Gerenciamento de Projetos é comumente atribuída aos PMOs. Porém,
antes de pensar na implantação de um PMO, é essencial avaliar sua real
necessidade.
Existem três níveis de PMO: estratégico ou corporativo, departamental
ou divisional e de controle ou suporte de projeto [CRAWFORD, 2001].
• PMO corporativo está no mais alto nível da organização. Seu
objetivo é categorizar e gerenciar os portfólios de projetos que
sustentam os objetivos estratégicos da organização, mantendo
alinhamento e balanceamento dos portfólios. Os projetos
estratégicos são geralmente grandes, complexos e
multidepartamentais.
• Os PMOs departamentais coordenam projetos menores e
gerenciam recursos dentro de uma área de negócios. Seus
projetos são menores e com poucas interfaces externas ao
departamento.
• PMO de controle e suporte a um projeto ou empreendimento é
um escritório de projetos criado para auxiliar na gestão de
grandes projetos. Imagine um grande projeto de construção de
um estádio para a Copa do Mundo, são tantas pessoas, recursos,
documentação e outros aspectos que surge a necessidade de uma
equipe de gerenciamento para apoiar o gerente do projeto. Essa
equipe pode ser centralizada num PMO de suporte do projeto
(autônomo).
Além dos níveis de PMO, existe outra classificação quanto ao modelo de
PMO:
Estação meteorológica:
• Consolida informações para a Alta Administração;
• Não exerce influência sobre os projetos;
• Pode definir ou não a metodologia de gerenciamento de projetos;
• Padroniza relatórios e informações.
Torre de Controle:
• Estabelece padrões de gerenciamento de projetos;
• Provê o suporte necessário as equipes, treinamento e
infraestrutura de apoio;
• Exerce influência sobre os projetos, podendo autorizar iniciação e
encerramento;
• Cria métricas e avaliações, podendo realizar auditorias.

O gerente de projetos

O gerente de projetos é o profissional que assume a responsabilidade

pela gestão do empreendimento, prestando conta do que acontece
no projeto para o sponsor (patrocinador) e demais partes
interessadas. Cabe ao gerente do projeto:
 Na iniciação, aprovar o projeto através de um termo de
abertura que de as diretrizes do projeto;
 Elaborar o plano de projeto, estruturado que componha as
definições detalhadas de escopo, tempo, custo, equipe, riscos,
comunicação, aquisições e qualidade. Aprovando esse plano
junto as partes interessadas;
 Executar esse plano, mobilizando a equipe, acompanhando a
execução das tarefas do projeto, sem que necessariamente
participe dessas atividades.
 Durante o acompanhamento da evolução das atividades, o
gerente de projetos, deve não só reportar a evolução, mas
também tratar dos desvios que poderão ocorrer, com relação a
conclusão destas. Da mesma forma deverá cuidar e tratar as
necessárias mudanças sobre o projeto, sendo elas de origem
no cliente, nas falhas de execução / planejamento do projeto,
 ou em fatores externos não controláveis.
 Por fim, deve o gerente de projetos, assegurar que todas as
entregas do projeto, previstas na EAP (Estrutura Analítica do
Projeto), sejam aceitas e documentadas para que não haja
dúvidas ou passivos relativos às entregas. Nas ações de
encerramento, o gerente de projetos deve reunir os
documentos que evidenciam que o projeto esta encerrado sem
deixar resíduos, falhas e demais passivos, assim como reunir
com a equipe, para discutir e registrar lições prendidas durante
o projeto.

Então podemos entender que o gerente de projetos deve, da mesma

forma que a estrutura de gestão de projetos, elaborar um plano de
projeto estruturado e acompanha-lo reportando e administrando as
questões, desvios, e problemas que surgirem.