Sistema

Vivemosummomentoúniconatransformação
JOSELMO REZENDE
dos negócios. Diversas oportunidades se
apresentam para as organizações e novos
negócios são criados enquanto outros deixam
de existir. As organizações possuem acesso a
informações como nunca se viu antes, pois
estão disponíveis de forma gratuita na web. JOSELMO REZENDE
O conhecimento não é mais centralizado
ou monopolizado, nem mesmo possui alto
custo, já que os computadores deixaram
de ser grandes investimentos e passaram
a ser somente um componente a mais na
implantação dos sistemas informatizados
das organizações.
Nesse contexto, entender os dados
gerados no mercado e transformá-los em
informações consistentes para a tomada
de decisão nas organizações, deixando-
as disponíveis na hora certa para o
SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING

indivíduo certo, ainda é um desafio.
Implantar um Sistema de Informações
de Marketing (SIM) nas empresas é
complexo, pois envolve não somente
infraestrutura, mas também pessoas,
processos e conhecimento de onde buscar
dados efetivos. Dentro desse cenário, esta
obra tem por objetivo trazer um panorama
sobre o SIM no ambiente empresarial.
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6539-4
58950 9 788538 765394

Sistema de
Informações
de Marketing
Joselmo Rezende
IESDE
2020
© 2020 – IESDE BRASIL S/A.
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: INGARA/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
R356s
Rezende, Joselmo
Sistema de Informações de Marketing / Joselmo Rezende. - 1. ed. -
Curitiba [PR] : IESDE, 2020.
122 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6539-4
1. Marketing - Administração. 2. Serviços de informação. 3. Sistemas

de recuperação da informação - Comercialização. I. Título.
CDD: 658.8
19-61537
CDU: 658.8
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Joselmo Rezende Mestre em Administração Estratégica com ênfase
em Marketing pela Pontifícia Universidade Católica
do Paraná (PUCPR). MBA em Gestão Empresarial
Estratégica pela Universidade de São Paulo (USP).
Especialista em Marketing pela Faculdade Católica
de Administração e Economia (FAE). Graduado em
Administração pela FAE. Professor no ensino superior
e executivo de negócios em empresas nacionais
e multinacionais nos segmentos automobilístico,
tecnológico, educacional e de serviços.
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SUMÁRIO
1 Conceitos e componentes do Sistema de Informações de Marketing (SIM) 9
1.1 Conceito de sistema de informações 10
1.2 Micro e macroambiente 14
1.3 A informação nas organizações 19
1.4 Evolução e classificação dos sistemas de informações 22
1.5 A função do Sistema de Informações de Marketing 27
2 Modelos de Sistema de Informações de Marketing 32

2.1 Modelo de Kotler 33
2.2 Modelo de Mattar e Santos 35
2.3 Modelo de Rochas e Coquard 37
2.4 Modelo de Semenik e Bamossy 39
2.5 Modelo de Sandhusen 40
2.6 Modelo de Chiusoli e Ikeda 42
3 Pesquisas mercadológicas 47
3.1 Conceitos e visão de pesquisa 48
3.2 Informações quantitativas e qualitativas 53
3.3 Pesquisa quantitativa 57
3.4 Pesquisa qualitativa 58
3.5 Coolhunting e pesquisa de tendências 62
4 Processo decisório de gestão com base em informações 69

4.1 Definição de dados e informações 70
4.2 Conversão de dados em informações 73
4.3 Previsão e mensuração de resultados 75
4.4 Tipos de decisões 78
4.5 Mundo digital e a influência no processo decisório 81
5 Tecnologias e o Sistema de Informações de Marketing 86
5.1 Banco de dados 87
5.2 Data warehouse 90
5.3 Data mining 93
5.4 Database marketing e a segmentação do mercado 95
5.5 Indústria 4.0 99
6 Desempenho e aplicação do Sistema de Informações de Marketing nas

empresas 105
6.1 Avaliação da produtividade e aplicabilidade dos sistemas 106
6.2 Sistemas de informação 109
6.3 Ética aplicada à coleta de dados e informações 113
6.4 Alta gestão e o Sistema de Informações de Marketing 116
APRESENTAÇÃO
Vivemos um momento único na transformação dos negócios. Diversas
oportunidades se apresentam para as organizações e novos negócios são
criados enquanto outros deixam de existir. As organizações possuem acesso
a informações como nunca se viu antes, pois estão disponíveis de forma
gratuita na web. O conhecimento não é mais centralizado ou monopolizado,
nem mesmo possui alto custo, já que os computadores deixaram de ser
grandes investimentos e passaram a ser somente um componente a mais na
implantação dos sistemas informatizados das organizações.
Nesse contexto, entender os dados gerados no mercado e transformá-los
em informações consistentes para a tomada de decisão nas organizações,
deixando-as disponíveis na hora certa para o indivíduo certo, ainda é um
desafio. Implantar um Sistema de Informações de Marketing (SIM) nas
empresas é complexo, pois envolve não somente infraestrutura, mas também
pessoas, processos e conhecimento de onde buscar dados efetivos. Dentro
desse cenário, esta obra tem por objetivo trazer um panorama sobre o SIM
no ambiente empresarial.
No Capítulo 1, apresentamos os conceitos iniciais do SIM e as definições
de autores e pesquisadores do tema. Refletiremos também sobre como
trabalhar as informações nas organizações e sua importância na tomada de
decisão. Abordaremos o SIM sob os aspectos dos micro e macroambientes, e
veremos como esse sistema funciona, bem como sua evolução e classificação.
No Capítulo 2, conheceremos os modelos de SIM de diferentes autores.
O objetivo é entender suas características e sua complexidade; desse modo,
poderemos analisar a realidade das organizações a fim de implantar o modelo
mais adequado e orientado à realidade. Já no Capítulo 3, discutiremos conceitos
gerais sobre a pesquisa de mercado e a obtenção e geração de informações
relativas à tomada de decisão, assim como suas fontes, procedimentos
apropriados e os tipos de pesquisa e informações coletadas.
No Capítulo 4, veremos conceitos ampliados sobre dados e informações,
e entenderemos de que maneira devemos investigá-los nas empresas e no
ambiente de marketing. Discutiremos também o modo de transformar dados
em informações pertinentes à tomada de decisão e os diferentes tipos de
decisões que podemos tomar. Apresentaremos, ainda, o ambiente tecnológico
com o qual nos deparamos atualmente.
No Capítulo 5, nosso conhecimento sobre banco de dados, data warehouse,
data mining, database marketing, indústria 4.0 e tecnologias utilizadas no SIM
será ampliado, uma vez que cada um desses sistemas, assim como suas
definições, possui pontos distintos e peculiares com relação às características
técnicas e a seu uso dentro das empresas. Por fim, no Capítulo 6, focaremos
a questão ética da coleta de informações e sua aplicabilidade no dia a dia
das organizações; entenderemos a sua importância na coleta de informações,
bem como os principais pontos da nova Lei de Proteção de Dados, vigente no
Brasil desde 2018.
Enfim, esta obra tem por objetivo contribuir para os estudos sobre os
Sistemas de Informações de Marketing e servir como suporte a quem trabalha
com eles, que atua em áreas de inteligência ou que pretende se aprofundar
no tema.
Bons estudos!
1
Conceitos e componentes do
Sistema de Informações
de Marketing (SIM)
A informação, no planejamento estratégico dos negócios e na
atuação das empresas no mercado competitivo atual, é um fato, pois
aquele que a possui tem um lugar privilegiado no mercado e dentro
das organizações. Isso está diretamente relacionado à evolução da
economia, cujo início deu-se no século XVIII com o advento da era
industrial, sucedendo-a, depois, a nova revolução na década de 1970,
com a introdução da internet, chegando aos dias atuais, em que
se alicerça na informação e no conhecimento. Porém, essa era da
informação é mais do que apenas um momento de mercado; é, sim,
uma estratégia assertiva no desenvolvimento dos negócios.
As informações se tornaram o grande diferencial competitivo
e estratégico das empresas, trazendo grandes consequências na
tomada de decisão. Além disso, ocupam uma posição de destaque
nas decisões organizacionais por diversos motivos, principalmente
pelo aumento da concorrência, pela disputa do consumidor, pelo
uso de novas tecnologias que pode chegar à personalização do
atendimento e do produto, bem como pela desterritorialização
dos mercados mundiais.
Neste primeiro capítulo, discutiremos os conceitos iniciais do
Sistema de Informações de Marketing (SIM) e as definições dos
grandes autores e pesquisadores do tema, além de compreender
como trabalhar as informações nas organizações e sua importância
nas tomadas de decisão. Abordaremos o SIM sob os aspectos dos
micro e macroambientes e veremos como esse sistema funciona,
além de conhecer sua evolução e classificação.
Este é o início da jornada que propomos para que você, até o
final desta obra, tenha domínio sobre o SIM e sobre como aplicar
os modelos apresentados dentro das empresas.
Conceitos e componentes do Sistema de Informações de Marketing (SIM) 9

1.1 Conceito de sistema de informações
Vídeo A informação é a base do plano de qualquer negócio. Um planeja-
mento se inicia com uma série de dados coletados, tanto internamente
(informações de vendas, produtividade, custos de mão de obra, ma-
nufatura e matéria-prima, entre outras) como externamente (políticas
públicas, taxas, impostos, concorrência, legislação, comportamento do
consumidor, tendências do mercado, e tantas outras).
Faz-se necessário organizar e sistematizar esse arcabouço de dados

coletados e transformá-los em informações palpáveis e consistentes
para a tomada de decisão dentro da organização. De acordo com Choo
(2003, p. 27),
a informação é um componente intrínseco de quase tudo que
uma organização faz. Sem uma clara compreensão dos pro-
cessos organizacionais e humanos pelos quais a informação se
transforma em percepção, conhecimento e ação, as empresas
não são capazes de perceber a importância de suas fontes e tec-
nologias de informação.
Além disso, Alves (2018, p. 25) destaca que em um sistema há uma

entrada, um processamento e uma saída: “o que sai nunca é igual ao
que entra”. Dessa forma, as entradas são dados (registros não tratados)
e as saídas são informações que passaram por um processamento.
Eleutério (2015) ressalta que as informações permeiam todos os

níveis da organização: no nível operacional, são utilizadas em casos
cotidianos; no nível tático, são tratadas de maneira mais detalhada e
produzem efeitos mais amplos; e, por fim, no nível estratégico, são
utilizadas em situações complexas e incertas, com a elaboração de
cenários, previsões, tendências e análises que causam impactos nos
rumos da empresa.
Segundo Choo (2003), existem três áreas distintas para a criação e

o uso da informação, nas quais ela desempenha papéis estratégicos
para o crescimento e adaptação da empresa. A primeira área é aquela
em que a empresa usa a informação para significar as mudanças do
ambiente externo, sejam elas informações do mercado, governos ou
consumidores. A segunda área diz respeito à criação, à organização e
ao processamento da informação para gerar novos conhecimentos por
meio do aprendizado; e a terceira se refere ao uso estratégico da infor-
mação para tomada de decisões importantes.
10 Sistema de Informações de Marketing

As diversas informações coletadas, tratadas e divulgadas dentro das
organizações seguem fluxos formais, que são embasados em normas,
procedimentos e processos, e fluxos informais, iniciados espontanea-
mente pelas pessoas. Os sistemas de informações tendem a zerar os
fluxos informais, normatizando as informações e sua distribuição, con-
forme a necessidade (ELEUTÉRIO, 2015).
Com relação ao Sistema de Informações de Marketing (SIM), a de-
finição mais antiga vem de Cox e Good (1967 apud KHAUAJA; HAMZA,
2008, p. 61): “um complexo estruturado e interagente de pessoas,
máquinas e procedimentos destinados a gerar um fluxo ordenado e
contínuo de dados, coletados de fontes internas e externas à empresa,
para uso como base na tomada de decisões em áreas de responsabili-
dade específicas de marketing”.
Notamos que, desde esse primeiro conceito, os autores já propu-
nham que o SIM tem componentes humanos e máquinas interagindo
entre si de maneira ordenada e contínua, partindo do pressuposto de
que devem existir processos e procedimentos desenhados para que o
modelo funcione.
Kotler baseou-se no modelo de Cox e Good com a interação de pes-
soas, equipamentos e procedimentos, deixando mais explícito esse
fator. Para o autor, o SIM é “um conjunto que consiste de pessoas,
equipamentos e procedimentos para reunir, classificar, analisar, avaliar
e distribuir as informações necessárias, oportunas e precisas para os
tomadores de decisões de marketing” (KOTLER, 1995, p. 121).
Assim, Kotler (1995) reforça o resultado final desse sistema no
que concerne à entrega de resultados “necessários, oportunos e
precisos” no momento da tomada de decisão, ressaltando que o SIM
deve dar suporte às decisões de marketing e não somente fornecer
informações genéricas.
Khauaja e Hamza (2008, p. 61) citam Kimball (1996), que define o
SIM como um “sistema abrangente, flexível, formal e contínuo, dese-
nhado para suprir um fluxo organizado de informações relevantes a
fim de guiar a tomada de decisões em marketing” de uma empresa.
Segundo as autoras, Kimball se preocupou com a flexibilidade do siste-
ma e sua adequação a situações distintas. Isso porque, para o autor, o
SIM deve ser flexível e contínuo, dando a percepção de que o sistema
deve permitir variáveis e condicionantes que se adequem às mudanças
organizacionais e de mercado constantes e contínuas, sem permitir a

quebra do fluxo, mesmo que alterações venham a acontecer ao longo
do caminho.
Outra definição de SIM vem de Wierenga et al. (1999), que pro-
puseram um modelo denominado Marketing Management Support
Systems (MMSS), ou, em português, sistema de apoio à administração de
marketing. Trata-se de um sistema mais complexo e fundamentado em
teorias e modelos anteriores. Segundo os autores, ele é um conjunto
completo de ferramentas que dá suporte a decisões financeiras e de
marketing para os gestores das organizações.
O sistema proposto por Wierenga et al. (1999) não foge dos mo-
delos anteriores quanto às ferramentas necessárias para dar suporte
às decisões de marketing e, ainda, abrange as decisões de impacto
financeiro na organização. Os autores também destacam que esse
sistema deve ser encabeçado pela alta direção ou CEO da empresa,
ressaltando que esse envolvimento o fará ser aceito e implantado.
A importância do envolvimento da alta administração está no fato

de que ela deve se envolver na implementação e na cultura dentro da
empresa, com vistas a criar um Sistema de Informações de Marketing
que respalde suas tomadas de decisão. Além disso, o SIM envolve di-
versos outros sistemas internos, como relatórios de vendas, internos
financeiros, de produção, de custos e de informações externas (por
exemplo, mercados-alvo, canais de vendas, público-alvo e forças do
macroambiente).
Segundo Alves (2018), o Sistema de Informações de Marketing, com-

posto de diversos subsistemas, é uma “atitude organizacional” que visa
coletar e trabalhar dados para transformá-los em informações úteis. A
junção dessas informações e de outras tantas que venham a aparecer
deve ser inserida em um sistema que permita sua análise e distribuição
para a tomada de decisão dos gestores.
O papel do SIM é avaliar a necessidade de informações dos gesto-

res, buscando desenvolver as mais úteis e distribuí-las no momento
adequado (KOTLER, 1995). Essas informações serão desenvolvidas com
base nos registros e sistemas citados anteriormente, proporcionando
o cruzamento das informações e gerando cenários de decisões para a
alta administração, conforme disposto na figura a seguir.

Figura 1
Lógica da coleta de dados, tratamento pelo SIM e entrega das informações.
Dados
Subsistemas
Macroambiente internos
Sistema de informações
Mercado Produção
Nichos potenciais Custos Recebimento das Tomadores de decisão
informações
Governo Investimentos
Informações
Entrada
Tratamento da base Recebimento das
Concorrência Tecnologias
Validação das informações informações
Posicionamento Recursos
de marcas humanos Elaboração de relatórios Análise
Consumidor Financeiros Encaminhamento aos Execução do plano/ações
interessados
Índices e
expectativas
futuras
Canais de vendas
Fonte: Elaborada pelo autor.
Nesse contexto, Alves (2018) acentua que o SIM deve dar suporte às
decisões do composto de marketing (preço, produto, praça e promo-
ção), como definição de composição do produto, nome, posicionamento
de mercado, preço adequado em relação à concorrência, melhor forma
de entrega e como ele deve ser comunicado para o mercado utilizando
os canais mais efetivos. O autor também aponta que “um Sistema de
Informações de Marketing é fundamental para que a empresa possa
manter o alicerce concreto de informações que vão integrar os depar-
tamentos, com o objetivo de melhorar o fluxo gerencial e apoiar os
processos e as operações empresariais” (ALVES, 2018, p. 21).
Por fim, é necessário que as informações do sistema sejam valida-

das, considerando os aspectos destacados por Alves (2018):
•• analisar sua fonte;
•• contrapô-las a outras fontes;
•• confirmar sua veracidade;
•• averiguar se ela é realmente útil;
•• verificar se ela é completa.
De modo geral, vimos então que os SIM são integrados, sistemá-

ticos, com seus fluxos desenhados e que integram os indivíduos aos
equipamentos a fim de proporcionar resultados consistentes e preci-
sos para a tomada de decisão nas empresas. Por sua vez, tais dados
devem estar dispostos no momento em que forem requeridos pela
alta administração.

1.2 Micro e macroambiente
Vídeo As organizações vivem em ambientes competitivos, e os mercados
demandam cada vez mais alta performance delas. Sua perpetuidade e
longevidade requerem que a alta administração tenha domínio do ne-
gócio e acesso às informações, as quais precisam ser compreendidas
e transformadas em planos estratégicos e ações táticas, planejadas e
revisadas constantemente.
As informações devem ser atualizadas quase em tempo real, assim

como os dados históricos, que permitem identificar sazonalidades e
fatores externos ou internos em períodos distintos, que influenciam os
resultados. Tais informações são provenientes dos micro e macroam-
bientes nos quais as empresas estão inseridas e necessitam de moni-
toramento constante.
1.2.1 Microambiente
Para Alves (2018), o microambiente de uma organização é compos-
to de clientes, concorrentes e fornecedores. Kotler (1995) reforça que
esses elementos são os agentes que afetam a habilidade da empresa
em produzir produtos e serviços.
Ainda, para Reichelt (2013), o microambiente de uma organização

envolve aspectos mais próximos à empresa, de modo que ela pode
influenciá-los, mas não os controlar. O autor também destaca os
intermediários de marketing, públicos, fornecedores e concorrentes.
O Quadro 1, a seguir, ilustra esses agentes.
Quadro 1
Agentes do microambiente organizacional
Agentes/aspectos Definição/tipos Exemplos de informações extraídas
Custos de transformação
Organizações externas
que fornecem serviços Custos indiretos
Fornecedores
ou produtos para a Custos diretos, tais como transporte
organização
Subcontratações em períodos de pico
Redes varejistas
Intermediários de Redes atacadistas Custos de distribuição por canal de vendas
marketing Representantes Valor consumidor final
Distribuidores
(Continua)

Agentes/aspectos Definição/tipos Exemplos de informações extraídas
Potencial de venda de um produto com foco no perfil do

Leads
consumidor
Consumidores Prospects
Comportamento de compra
Clientes
Régua de vendas para fidelização do cliente
Preços praticados no mercado
Performance de vendas da concorrência
Concorrentes diretos Estratégias de vendas
Concorrentes Substitutos Promoções
Novos entrantes Ofertas de produtos similares que substituem a oferta inicial
Novos concorrentes que buscam atender às necessidades
deixadas pelos concorrentes atuais do mercado
Informações sobre perfil de consumidor
Comunidade
Nichos de consumidores
Clientes
Públicos Influências de sindicatos e políticas salariais
Sindicatos
Retorno das mídias mais acessadas e com melhor
Mídia
performance
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os fornecedores influenciam diretamente o custo de um produ-

to ou serviço, uma vez que fazem parte do processo produtivo, seja
ofertando matéria-prima, conjuntos semiconstruídos, componentes ou
peças. Eles também influenciam indiretamente os custos quando não
fazem parte do processo produtivo, pois compõem o custo operacional
das organizações em serviços, como limpeza e vigilância.
Já os intermediários de marketing influenciam os custos de ope-

rações de uma empresa, principalmente o entendimento dos canais
de distribuição e comercialização definidos estrategicamente. Muitas
vezes, a mudança do canal interfere na tabela e política de preços, na
contratação de novos serviços ou novas tecnologias, na mão de obra
ou, mesmo, na simples modificação dos componentes de custos e nos
investimentos em infraestrutura, não contemplados anteriormente.
Os consumidores determinam o quanto estão dispostos a pagar

por um produto ou serviço. Costumamos dizer que não existe um pro-
duto/serviço caro ou barato, mas sim um preço honesto. Se o consumi- Glossário
dor se sente confortável em comprar um determinado item, é porque consumidor ideal: ou
se sente recompensado em satisfazer seu desejo. Qualquer organiza- persona, é o consumidor
mais característico de sua
ção, independentemente de tamanho ou mercado atuante, deve en- organização.
tender quem são seus consumidores e definir seu consumidor ideal,

assim como sua “jornada de compras”, pois a compreensão do perfil e
do processo de compras ajudará o planejamento da empresa.
Em relação aos concorrentes, devemos acompanhar a movimen-

tação do mercado atuante e as estratégias dos concorrentes diretos.
Também, é preciso entender quais são os concorrentes substitutos, ou
seja, as empresas que ofertam produtos com os benefícios das linhas
principais de um segmento (ALVES, 2018), ou mesmo produtos com
benefícios distintos, mas que podem substituir os principais quando o
consumidor decidir satisfazer outra necessidade imediata.
Por fim, relacionados aos consumidores, os públicos são agen-

tes que interferem na organização direta ou indiretamente e podem
interferir drasticamente em seu posicionamento, comercialização e
estratégias. Os públicos próximos da empresa demandam informações
que podem interferir no consumo. A ideia de público não é estudar
somente um grupo de consumidores, mas as referências de consu-
midores (públicos) com características comuns, que interferem nas
decisões de consumo, como influenciadores. Assim, acompanhar,
conhecer e se relacionar com os públicos é de extrema importância e
um fator estratégico.
1.2.2 Macroambiente
Se no microambiente a organização pode interferir ou exercer al-
guma influência, no macroambiente já não existe essa possibilidade.
Entretanto, é de extrema relevância o olhar das empresas para esse
outro ambiente, uma vez que ele pode interferir significativamente nas
suas estratégias.
O macroambiente é representado pelas forças demográficas, econô-
micas, físicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais que afe-
tam suas vendas ou lucros (KOTLER, 1995). Alves (2018) destaca que esse
ambiente é composto de informações que influenciam o microambiente
e engloba forças distantes da empresa, mas que influenciam todo o am-
biente. De acordo com Reichelt (2013, p. 66), “o macroambiente envolve
aspectos que a empresa não pode influenciar”.
Devemos analisar e acompanhar o macroambiente para prevermos
tendências e oportunidades futuras, reduzindo ameaças e localizando
mais oportunidades de negócios. Scherer (2015, p. 60) reforça que é
“imprescindível fazer uma previsão do futuro para antecipar problemas
e ultrapassar a mera perspectiva de sobrevivência para as empresas”.

Os principais fatores do macroambiente são:
ambiente sociocultural ambiente físico

e tecnológico
Diz respeito a crenças, valores e Nesse ambiente, precisamos

normas que definem os gostos e entender o nível em que a empresa
preferências dos consumidores se encontra quanto à implantação
quanto à cultura local/regional. O de tecnologias nos processos
ambiente sociocultural determina o produtivos, administrativos,
comportamento de uma sociedade, comerciais etc., como o mercado
e as organizações precisam está e qual automação ele utiliza.
acompanhá-lo e entendê-lo. Por Essa avaliação implica mudanças
exemplo, ao chegar ao Brasil, o não somente na tecnologia, como
McDonald’s se deparou com um sistemas e softwares, mas também
cenário um pouco diferente no nos investimentos em hardware
tocante ao consumo: os brasileiros e equipamentos. Nesse contexto,
não eram acostumados a grandes precisamos entender a economia
consumos de refrigerantes, o que do meio ambiente, sistemas de
obrigou a rede a reduzir seus reciclagem de materiais do processo
copos no país. Da mesma forma, a produtivo e administrativo, quais
sobremesa quente de banana foi são as tecnologias disponíveis,
desenvolvida para nosso mercado, legislação específica e treinamentos
uma vez que existia uma preferência e adaptações necessárias ao
por esse produto. processo.
ambiente político ambiente demográfico

e legal e econômico e
Diz respeito a decisões O fator demográfico se refere

governamentais nos níveis federal, à densidade populacional por
estadual e municipal. Elas são regiões, à taxa de crescimento da
capazes de afetar as atividades população, a pirâmides etárias, à
e operações da empresa, além população economicamente ativa
da legislação sobre políticas etc. Já os fatores econômicos são os
salariais, direitos do consumidor, estágios da economia, se ela está
construções, embalagens, linhas em crescimento ou recessão, qual
de crédito, impostos e tantos é a renda e o endividamento da
outros aspectos legais que podem população, as políticas monetárias, o
influenciar a operação de uma histórico de preços de mercadorias
empresa. Esse é um dos fatores e serviços (inflação ou deflação) etc.
que mais pode barrar a evolução
de uma organização. Muitas vezes,
políticas públicas interferem de
maneira positiva, mas há casos em
que acordos sindicais, políticas de
demissões e controle de preços, por
exemplo, impedem o crescimento
das organizações.

Enfim, o macroambiente exerce influência direta na operação de
uma organização e pode mudar processos, direcionar investimentos
e alterar sua estrutura. Assim, acompanhar esses fatores, analisar
mudanças e prever cenários reduz as incertezas e prepara melhor a
empresa para o futuro.
Para compreendermos melhor a relação entre o micro e o ma-
croambiente de uma empresa, a figura a seguir ilustra uma síntese:
Figura 2
Fatores que influenciam a
estratégia de marketing da
empresa
Intermediários de
marketing
Ambiente Ambiente físico
demográfico e e tecnológico
econômico
Sistema de Sistema de
informações de planejamento de
marketing marketing
Produto
Fornecedores Praça
Consumidores- Preço Públicos
-alvo
Promoção
Sistema Sistema de
de controle organização e
de marketing implementação
de marketing
Ambiente Ambiente
político e legal sociocultural
Concorrentes
Fonte: Adaptada de Kotler, 1995.
Na Figura 2, portanto, podemos observar os agentes e fatores que

influenciam uma empresa interna e externamente.
1.3 A informação nas organizações
Vídeo Qualquer atividade gerencial dentro de uma empresa depende di-
retamente da manipulação e do controle das informações, e o dia a dia
de um gestor consiste em controlá-las e analisá-las para a tomada de
decisões. Essas práticas orientam a organização, de um lado, para a efi-
ciência operacional e, de outro, para a tomada de decisões estratégicas
com vistas ao futuro.
As informações permeiam todos os níveis de uma organização, se-

jam operacionais, táticos ou estratégicos. Assim, compreender seu im-
pacto no resultado das empresas é essencial ao sucesso do negócio,
sobretudo na integração das áreas funcionais, cada vez mais interde-
pendentes (ELEUTÉRIO, 2015).
Eleutério (2015) destaca que as informações são manipuladas em

um processo cíclico, sendo necessário primeiro identificar sua neces-
sidade, aquisição, armazenamento, distribuição e organização. Isto é,
a informação somente é importante se for relevante para uma deter-
minada área organizacional, se for recebida e organizada quando soli-
citada e entregue ao tomador de decisão. Além disso, Sugahara (2009)
cita que a informação sempre está associada a algum tipo de sistema,
o qual é manipulado pelo homem para a obtenção de certo benefício.
Assim, precisamos organizar, manipular e utilizar a informação no mo-
mento certo e para a pessoa certa na tomada de decisão.
A informação como fator de produção permite que as empresas

acrescentem valor ao produto, partindo da criação, com as informa-
ções que fornece, passando pela produção, venda e características do
produto e dados de vendas, e chegando ao pós-venda, com o correto
atendimento e prestação de serviços (ALMEIDA, 1994). A informação
deveria, então, ser tratada como matéria-prima para todo o processo
decisório nas empresas.
Almeida (1994) também apresenta um modelo de fluxos de in-

formações de uma organização e destaca que, em cada um deles,
devemos considerar dois componentes: a informação de atividade e a
informação de convívio. Enquanto a informação de atividade garan-
te o funcionamento da empresa, como a emissão de pedidos, notas e
custos de produção, a informação de convívio permite aos indivíduos
conviver e influenciar seu comportamento.

Se, por um lado, a informação de convívio é indispensável para a exis-
tência da empresa, por outro, a de atividade é indispensável para seu
funcionamento (ALMEIDA, 1994). Sendo assim, ambas devem ser traba-
lhadas e orientadas para que as operações e relações interpessoais se-
jam harmônicas e focadas nos objetivos e perpetuidade da organização.
Ao avaliarmos quais são os grandes fluxos de informações de uma

empresa, segundo Almeida (1994), podemos citar três deles, didatica-
mente dispostos na Figura 3:
Figura 3
Os três fluxos de informações de uma empresa
Fluxo de informação
coletada externamente à
empresa e utilizada por ela
do
rca
e
M
Fluxo de
informação
Empresa produzida
pela empresa
e destinada
a ela
Fluxo de informação
produzida pela empresa e
destinada ao mercado
Fonte: Almeida, 1994, p. 71.
A interpretação da Figura 3 é enriquecida e mais bem explicada no

quadro a seguir, que relaciona os três grandes fluxos de informações
com os tipos apresentados.

Quadro 2
Localização das realizações em informação
TIPOS DE INFORMAÇÃO
GRANDES FLUXOS
ATIVIDADE CONVÍVIO
Nota de pedido interno

Situação de estoque
Newsletter da empresa
Interno (da empresa para Informação de gestão
Comunicação informal
a empresa) Informação contábil
Ideias
Procedimentos de gestão
Diferentes funções informatizadas
Publicidade
INFORMAÇÃO Pedido de compra Relatório anual para os
Fatura para o cliente acionistas
De dentro para fora da
Comunicação ao cliente Conferências em universi-
empresa
Oferta de emprego dades
Catálogo de produtos Artigos de mídia

Patrocínio
Fatura do fornecedor
Catálogo do fornecedor
Extratos de bancos
De fora para dentro da Relações pessoais
Pedido dos clientes
empresa Participação em seminários
Leis e regulamentações
Planos da concorrência
Intervenção de um consultor
Fonte: Almeida, 1994, p. 72.
A informação, então, deveria ser considerada como matéria-prima

dentro do processo decisório em uma organização. Sua disponibilidade
e acesso a uma maior quantidade significam que uma melhor decisão
será tomada (CALLADO, 2012). Assim, é imprescindível que os gestores
de uma empresa saibam claramente qual é a função da informação
na operação diária. É importante também identificar de onde vêm as
informações (se são geradas fora ou dentro da empresa), qual seu uso,
em qual área interna ou externa ela é útil e em qual momento ela deve
ser considerada para uma tomada de decisão.
Segundo Almeida (1994), a informação é algo que deve ser admi-

nistrado, pois permite uma vantagem competitiva no mercado. Ela
pode prevenir mudanças no mercado, entrada de novos players, estra-
tégia dos concorrentes, orientações e alterações de normas governa-
mentais, de legislação, dentre outros fatores. Para Sugahara (2009), a

informação reduz a incerteza, sendo um conhecimento gravado sob a
forma escrita, oral ou audiovisual. Isso reforça a ideia de que ela deve
estar associada a um sistema, seja ele manual ou automatizado. Então,
um dos passos a tomar, quando conhecemos uma informação e como
ela será utilizada, é identificar o melhor sistema para tratá-la e, assim,
obter o melhor resultado.
Eleutério (2015) reforça que as informações permeiam os níveis

operacional (utilizadas em operações cotidianas, previsíveis e de efei-
to imediato), tático (tratadas de maneira detalhada e analítica, produ-
zindo efeitos mais amplos) e estratégico (utilizadas em situações mais
complexas e incertas que envolvem o desenvolvimento de cenários,
previsões e tendências), formando a base do processo decisório e de-
terminando, muitas vezes, o curso das ações de uma organização. As-
sim, a compreensão do impacto das informações nos resultados das
empresas é essencial para o sucesso do negócio. Por fim, para o autor,
as informações formam elos entre as equipes internas e servem como
fator motivacional nas organizações.
Dessa forma, o uso correto das informações em todos os fluxos

apresentados e nos níveis adequados e o sistema certo para seu trata-
mento reduzem os ruídos e as divergências internas e melhoram os flu-
xos de trabalho, bem como a relação da organização com o mercado.
1.4 Evolução e classificação

dos sistemas de informações
Vídeo Como vimos anteriormente, a informação está relacionada dire-
tamente a um sistema, seja ele informatizado ou manual, sendo im-
possível trabalhar com informações dentro de uma organização sem
utilizar um sistema adequado para coletá-las, recebê-las, manipulá-las,
armazená-las e distribuí-las aos interessados. Além disso, devemos
identificar a importância e relevância de uma informação para uma
empresa; uma vez feito isso, devemos encontrar o melhor sistema para
trabalhá-la.

1.4.1 Evolução dos sistemas de informações Filme
O computador, como equipamento de processamento de dados,

surgiu em 1945 com o Electronic Numerical Integrator and Computer
(Eniac), considerado o primeiro computador capaz de ser reprogra-
mado. Criado na época da Segunda Guerra Mundial pela U.S. Army
Ordnance Corps, ele tinha por objetivo calcular tabelas de fogo da arti-
lharia inimiga. Porém, a computação como conhecemos hoje teve início
apenas cerca de duas décadas mais tarde (VEIGA, 2006).
O nascimento da era da informação veio entre o final da década O JOGO da Imitação.

de 1950 e o início da década de 1960, com a International Business
Direção: Morten Tyldum. EUA:
Machines Corporation (IBM). Black Bear Pictures, Bristol
Automotive, 2014. 114 min.
Em 1959, a IBM lançou o 1401, que fazia algumas aplicações orien-
O filme conta a história
tadas a negócios, como inventários, controle de estoque, registos de de Alan Turing, considera-
pagamentos e vendas, estatísticas e emissão de relatórios periódicos. do o criador do primeiro
computador. O enredo se
Assim, as aplicações desse computador eram voltadas a controles e ge- concentra nos anos em
ração rápida de informações, o que deu início aos sistemas de informa- que Turing participou da
criação de máquinas que
ções organizacionais. Mais tarde, em 1965, a IBM lançou o System 360 decodificavam as men-
(VEIGA, 2006; ELEUTÉRIO, 2015), que se conectava a uma rede por meio sagens criptografadas
trocadas entre os mem-
de linhas telefônicas e permitia a gravação de dados em discos rígidos. bros do Eixo e ajudaram
a acabar com a Segunda
Logo na sequência, a IBM, por solicitação da National Aeronautics Guerra Mundial.
and Space Administration (NASA), desenvolveu o Information
Management System (IMS – em português, sistemas de informações
gerenciais), que apresentou uma técnica capaz de organizar um gran-
de volume de dados e sua rápida localização no banco de dados. De 1
acordo com Veiga (2006, p. 6), “estes sistemas eram usados essen- O Cobol é uma linguagem
cialmente para produzir relatórios predefinidos de interesse para o de programação orientada
negócio, como relatório de lucros, balanços, estatísticas e relatórios a sistemas corporativos e
comerciais, pois apresenta
de vendas”. grande facilidade para lidar com
documentos e linguagem fácil e
Eleutério (2015) destaca que os sistemas de informações organiza-
acessível para administradores.
cionais passaram por quatro ondas de evolução, que foram possíveis Já a Fortran é uma linguagem
graças aos avanços da tecnologia digital. alto nível, desenvolvida nos
anos 1950 para otimizar a
A primeira onda – infância – corresponde à fase dos mainframes e velocidade das máquinas. Sua
dos primeiros sistemas de informações produzidos no início da década linguagem também é bastante
eficiente, mas seu uso está
de 1960. Basicamente, eles eram desenvolvidos por equipes internas por voltado à comunidade científica
1
uma necessidade específica, com linguagem Cobol ou Fortran , e impul- em áreas que exigem aplicações
sionaram o aprimoramento de bancos de dados e discos rígidos para ar- intensivas, como engenharia e
ciência da computação.
quivamento de grandes quantidades de informações (ELEUTÉRIO, 2015).

Slides A segunda onda – pré-adolescêcia – teve início na década de 1980,
Sistemas de informações com o surgimento dos minicomputadores e computadores pessoais.
organizacionais – guia
prático para projetos Eles colocaram a tecnologia na mesa de trabalho, permitindo que
em cursos de adminis- pessoas empregassem recursos de informática nas atividades profis-
tração, contabilidade e
informática. sionais e pessoais. Já a terceira geração – adolescência – ocorreu a
A apresentação de slides partir do surgimento das redes de dados corporativas, pelo rápido
desse livro, feita pelo pró- desenvolvimento do hardware e software e das tecnologias de comuni-
prio autor, Denis Alcides
Rezende, mostra diversos cação. Houve uma disseminação dos computadores em larga escala,
gráficos e conceitos de e as empresas começaram a procurar soluções de mercado, e não
sistemas que podem
aprofundar seus estudos. mais de desenvolvimentos internos (ELEUTÉRIO, 2015).
Rezende, um estudioso na
área de sistemas de infor- A quarta geração – fase adulta – foi marcada pelo advento da
mações, competitividade World Wide Web (WWW – em português, rede mundial de computado-
e cidades inteligentes, é
um dos autores utilizados res, ou internet) na década de 1990. Com a disseminação da internet
como referência nesta e das plataformas on-line, a competição ficou mais acirrada. Surgiram
obra. Você pode ver a
apresentação em: https:// as redes sociais, o comércio eletrônico, a mídia não controlada por
bit.ly/2DnO6u7. Acesso grandes grupos e a liberdade para o usuário produzir conteúdo. Nes-
em: 28 nov. 2019.
se novo ambiente, a empresa se viu na obrigação de manter-se em
Glossário contato constante com clientes e fornecedores (ELEUTÉRIO, 2015). A
partir desse período, as necessidades dos clientes mudaram, os pro-
data warehouse: depósito de
dados relacionados ao histórico de cessos de negócio das organizações foram redesenhados e surgiram
transações de uma organização. as data warehouses.
1.4.2 Classificação dos sistemas de informações

Os sistemas de informações podem ser classificados de diversas
formas, contribuindo para o planejamento de atividades, planos estra-
tégicos e desenvolvimento de soluções que sejam mais adequadas à
realidade da organização. Eleutério (2015) sublinha que as mais usuais
são as classificações por abrangência, que consideram os depar-
tamentos organizacionais, e por nível decisório, que consideram os
níveis funcionais. Relativamente a esta última classificação, podemos
utilizar a pirâmide funcional, como demonstra a Figura 4.

Figura 4
Tipos de sistema de informações e níveis funcionais
Conhecimento
SAE
Sistema Alta gestão
de apoio
aos executivos Nível
estratégico
SIS
Sistema de apoio Gerência
Informações SAD
às decisões sênior
Sistema de informações Gerência

SIG
gerenciais intermediária
Dados
Sistema de processamento Nível
SPT
de informações operacional
Fonte: Elaborada por Eleutério, 2015, p. 100.
Na Figura 4, vemos o Sistema de Processamento de Informações Atividade 1

(SPT), que serve para automatizar o nível operacional, coletar as infor- Quais procedimentos são rea-
mações de rotinas diárias e registrar os dados fornecidos diariamen- lizados em uma empresa para
te. Esses dados abastecem as bases necessárias para outros sistemas, gerar e distribuir informações?
tornando o SPT um verdadeiro guardião de dados corporativos. O Sis-

tema de Informações Gerencial (SIG) é uma gestão intermediária, res-
ponsável pelo controle e coordenação das operações, com o objetivo
de ter uma operação com desempenho que atenda às expectativas da
organização. Para o nível estratégico, temos dois sistemas: o Sistema
de Apoio às Decisões (SAD) e o Sistema de Apoio aos Executivos (SID).
Enquanto o SAD tem a função de dar suporte à solução de problemas
complexos e pontuais, o SAE identifica oportunidades e ameaças para
o desenvolvimento dos negócios (ELEUTÉRIO, 2015).
Rezende (2007) também apresenta outras quatro formas de

classificação:
•• Segundo o suporte e as decisões: refere-se aos níveis decisórios
operacional (que contempla as transações rotineiras e controla
os dados das operações e funções organizacionais), gerencial
(que controla os grupos de dados das operações, transformando-
-os em dados agrupados para gestão), e estratégico (que possui
informações gráficas amigáveis e observa as particularidades de
cada organização).

Figura 5
Classificação de um sistema de informações segundo o nível decisório
Sistemas de
informações empresariais
Quanto ao nível decisório
Sistema de Processamento Sistema de Informações Sistema de Informações

de Transações (SPT) Gerenciais (SIG) Estratégicas (SIE)
Registra os dados produzidos Informações gerenciais,

pela operação planejamento e gestão de
operações
Sistema de Apoio Sistema de Apoio aos

à Decisão (SAD) Executivos (SAE)
Apoio às decisões complexas, Visão estratégica dos negócios,

simulações, modelagem de indicadores críticos de
problemas desempenho
Fonte: Elaborada por Eleutério, 2015, p. 99.

•• Segundo a forma evolutiva: o sistema pode ser manual, meca-
nizado, informatizado, automatizado, ou gerencial e estratégico.
O primeiro, como o próprio nome diz, não possui nenhum recur-
so tecnológico; o segundo utiliza a tecnologia da informação de
maneira mecânica, sem valor agregado; e o terceiro usa recursos
de modo inteligente e com valor agregado. Já os sistemas auto-
matizados usam recursos de automação comercial, bancários
e industriais. Por fim, os gerenciais e estratégicos são sistemas
para a alta direção.
•• Segundo a abrangência da organização: considera os gru-
pos ou departamentos organizacionais ou interorganizacionais.
Assim, a classificação pode ser organizada por uma determinada
pessoa (informação pessoal), por um grupo de pessoas ou por
um grupo de departamentos (de um grupo ou departamental),
por um grupo de sistemas utilizados pela empresa (informação
organizacional), ou por sistemas usados por toda a organização
e por um grupo de outras empresas ou parceiros (informação
interorganizacional).

Figura 6
Classificação de um sistema de informações segundo a abrangência
Sistemas de
informações empresariais
Quanto à abrangência
Departamento (funcionais) Integrados (ERP) Interorganizacionais
Destina-se a suprir a demanda Integra as informações de todas Integra as informações

de um departamento específico as áreas de uma organização de várias empresas
Fonte: Eleutério, 2015, p. 96.

•• Segundo a entrada na organização: é feita de acordo com o
desenvolvimento, aquisição e manutenção ou adaptação do sis-
tema. O desenvolvimento se refere às atividades de projetos,
elaboração e implantação de novos sistemas. A aquisição está
relacionada à administração de compras, tais como pesquisa de
mercado, análise de fornecedores e de informações e contrata-
ção de um prestador de serviços de software. Por fim, a manu-
tenção ou adaptação diz respeito às atividades de melhoria ou
ajustes dos sistemas existentes.
Enfim, as formas de classificação dos sistemas de informações po-

dem variar de acordo com o lugar. O importante é entender a maturi-
dade e a complexidade das operações da empresa. Assim, os sistemas
de informações a serem implantados corresponderão às expectativas
da gestão, serão de grande utilidade ao controle das atividades e deci-
sões diárias e servirão de grande suporte às decisões estratégicas.
1.5 A função do Sistema de

Vídeo Informações de Marketing
Como vimos anteriormente, os SIM são fundamentais para manter
a integração entre os departamentos de uma organização, melhorar
o fluxo gerencial e apoiar os processos e, principalmente, as tomadas
de decisões, seja no âmbito operacional, de gestão ou estratégico.
De acordo com Alves (2018, p. 21, grifos do original),

o Sistema de Informações de Marketing é uma ferramenta que
pode colocar ordem na casa, possibilitando às empresas geren-
ciar informações de forma eficaz e, com isso, ter condições de
tomar decisões assertivas.

Atividade 2 O SIM, segundo Alves (2018), oferece suporte aos processos de to-
Quais são os tipos de decisão mada de decisão e auxilia no gerenciamento das informações internas,
que você precisa tomar no seu
dia a dia e quais informações são ou necessidades, e externas, reduzindo assim o grau de incerteza e ris-
necessárias para fazer isso? cos (ALVES, 2018). Para o autor, são três as funções do SIM:
•• identificação das informações necessárias, válidas e legítimas;
•• distribuição das informações com um fluxo definido que ela deve
seguir dentro da empresa;
•• geração de informações, manipuladas pelo sistema e criadas
para a tomada de decisão.
De maneira similar, para Veiga (2006), as funções estão relaciona-

das com os objetivos pretendidos para a utilização dos sistemas de in-
formações, dando uma dimensão de escalabilidade ao projeto. Assim,
temos os relacionamentos descritos na Figura 7 a seguir.
Figura 7
Funções e objetivos dos sistemas de informações
Função Objetivos
Aperfeiçoar
Satisfazer
Automatizar Afetar a estratégia relacionamento com
necessidades de
processos básicos do negócio clientes e outros
informação
Eficiência Competitividade stakeholders
Eficácia
Relacionamento
Processamento Processamento
de transações e de dados
exceções
Sistemas de
Pesquisa e informação Sistemas de Sistemas de
análise de de gestão informações informações de
informações estratégicas relacionamento
Detecção do
foro informal
que melhora o
relacionamento
com clientes e
stakeholders
Fonte: Adaptada de Veiga, 2006, p. 9.

Na Figura 7, vemos que as três funções se referem a objetivos
específicos relacionados à eficiência, eficácia, competitividade e rela-
cionamentos. Para cada função do sistema, Veiga (2006) apresenta um
objetivo e interliga os resultados obtidos. Por exemplo, o processa-
mento de dados é uma função do processamento de informações
que determina a eficiência do sistema e se relaciona com os sistemas
de informações de relacionamentos com os públicos de interesse
(stakeholders).
Além disso, Reichelt (2013) destaca que um bom SIM pode trazer
vantagem competitiva de três formas:
•• Melhor definição do mercado em que se pretende atuar.
•• Melhor definição da oferta; uma vez que se conhece o mercado,
pode-se aperfeiçoar o desenvolvimento dos produtos ou serviços.
•• Melhor execução do planejamento de marketing, visto que o SIM
permite mensurar com maior rapidez os resultados, melhorando
o planejamento e as correções futuras.
Ao analisarmos os sistemas de informações, estes devem:

•• Reconhecer as informações necessárias. Isto é, devem reco- Atividade 3
nhecer de maneira clara a organização e suas variáveis internas
Você utiliza 100% das informa-
e externas, e investigar os envolvidos no processo e quais fato- ções que recebe para tomada de
res, dados e informações influenciam o resultado. Isso envolve decisões? Sobram informações
tanto os setores operacionais quanto os mais estratégicos, além que não utiliza ou faltam infor-
mações e você necessita solicitar
de uma análise do ambiente interno, como tecnologia disponí- que sejam complementadas?
vel para a organização, capacidades de produção e atendimento,
limitações e outras informações disponíveis, e do ambiente ex-
terno, como mercado, concorrentes, legislação, influenciadores,
consumidores.
•• Gerar as informações necessárias. Não há sentido em gerar
informações que não sejam compatíveis com a necessidade da
organização. Esse fator é importante, pois não desperdiçamos
esforços na geração da informação e identificamos o nível da in-
formação que será utilizada; ou seja, podemos gerar a mesma
informação para níveis diferentes de atuação dentro da empresa.
Assim, a mesma informação pode ir ao nível operacional, estraté-
gico ou de gestão, porém sua forma e detalhamento serão entre-
gues de modo diferente em função da necessidade de cada área.

•• Distribuir as informações segundo um fluxo predeterminado.
Outro ponto importante é eliminar os fluxos informais de informação,
tornando um fluxo predeterminado a fonte oficial da organização.
Para que esse fluxo aconteça, é necessário ter procedimentos bem
definidos, que sejam do conhecimento de todos.
Por fim, vale lembrar que a definição do SIM vai muito além daquela
de equipamentos e softwares, pois ele envolve equipes, processos, in-
vestimentos e, principalmente, uma preocupação organizacional com a
perpetuidade da organização no mercado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os sistemas de informações se mostraram essenciais para o desenvol-
vimento de negócios, deixando de ser um simples emissor de relatórios,
como no início de seu uso, para ser uma ferramenta de apoio à tomada
de decisões estratégicas dentro de uma empresa.
O aumento da competitividade, o aparecimento de novas tecnologias,
o aumento do número de informações, a internet, as tecnologias disrup-
tivas e o aparecimento de novos negócios, cada vez mais, aumentaram a
competitividade das organizações e exigiram informações que sejam mais
assertivas e minimizem os riscos.
Os sistemas de informações não possuem um modelo fechado, rígido e
estático. Pelo contrário, devem ser compostos de sistemas informacionais
que sejam flexíveis, adaptáveis e escalonáveis, uma vez que os negócios
são dinâmicos. Outro ponto importante é o fator humano. A tecnologia e
os colaboradores devem se relacionar, uma vez que o sistema de informa-
ções deve estar integrado às rotinas da organização.
É importante entendermos que o SIM não existe sem a integração de
homem, máquina, sistemas e processos definidos. A falta de um desses
itens compromete o resultado final não somente no quesito da definição
das informações necessárias para tomada de decisão, como o correto
fluxo da informação dentro da empresa, definição das ferramentas neces-
sárias para implementar o sistema, procedimentos para o correto fluxo
de informações, seus responsáveis e os tomadores de decisões, como na
correta coleta desses dados.
Por fim, para utilizar um sistema de informações, é fundamental enten-
der sua necessidade, o fluxo interno das informações, quem irá utilizar a
informação gerada e quando ela será utilizada.

REFERÊNCIAS
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Paulo, v. 29, n. 3, p. 66-75, 1994.
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CALLADO, A. C. Sistemas de informação e estratégia em organizações agroindustrais.
Economia Global e Gestão, Lisboa, v. 17 n. 1, p. 9-24, 2012.
CHOO, C. W. A organização do conhecimento – como as organizações usam a informação
para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac, 2003.
ELEUTÉRIO, M. A. Sistemas de informações gerenciais na atualidade. Curitiba: InterSaberes,
2015.
KHAUAJA, D. M. R.; HAMZA, K. M. O sistema de informações de marketing no mercado
industrial. Gestão & Regionalidade, São Caetano do Sul, v. 24, n. 72, p. 59-72, 2008.
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1995.
REICHELT, V. P. Fundamentos de marketing. Curitiba: InterSaberes, 2013.
REZENDE, D. A. Sistemas de informações organizacionais – guia prático para projetos em
cursos de administração, contabilidade e informática. São Paulo: Atlas, 2007.
SCHERER, F. L. Análise do ambiente de marketing: um estudo aplicado em uma cooperativa
do setor de agronegócios da região centro-oeste do Rio Grande do Sul. Revista de Gestão e
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SUGAHARA, C. R. A informação dos sistemas de informação gerenciais como elemento
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VEIGA, F. J. A. Evolução dos sistemas de informação. Coimbra: Universidade de Coimbra,
2006. Disponível em: http://student.dei.uc.pt/~fveiga/GSI/Evolucao_Sist_Inf.pdf. Acesso
em: 18 nov. 2019.
WIERENGA, B. et al. The success of marketing management support systems. Marketing
Science, INFORMS, v. 18, n. 3, p. 196-207, 1999.
GABARITO
1. Deve-se perceber quais processos, fluxos e procedimentos estão predefinidos
para a circulação das informações, desde as informações de RH até as informações
estratégicas e de mercado, as fontes utilizadas, os fluxos de distribuição e as formas
de distribuição.
2. Você deve desenhar quais são as decisões diárias e quais informações são pertinentes
para tomar cada uma delas. O desenho deve ter um começo, meio e fim, demonstrando
como uma informação é utilizada para a tomada de decisão. Com esse exercício, será
possível perceber se as informações que chegam são completas, corretas e efetivas
para as tomadas de decisões. Esse mapeamento pode ser por meio de fluxos. A
partir disso, será possível criar procedimentos operacionais e melhorar os processos
informacionais.
3. Você deve analisar, na rotina, se as informações que recebe são completas e

necessárias. Esse mapeamento permite medir a eficiência do processo e corrigir
sistemas e procedimentos para a melhoria de suas atividades.

2
Modelos de Sistema de
Informações de Marketing
Transformar dados em informação relevante para a tomada de
decisão não é uma tarefa simples, e a forma mais adequada de
prover os membros da empresa de informações é por meio de
um Sistema de Informações de Marketing (SIM). Para tanto, não
basta recolhermos informações dos ambientes organizacionais e
coletar dados de vendas, custos, produção e ações de marketing.
O responsável pelo SIM deve, antes de tudo, conhecer os
processos decisórios da organização, os tomadores de decisões,
além de quais informações são relevantes e quando elas devem
ser geradas.
Assim, devemos conhecer modelos de SIM diversos, a fim de
entender sua complexidade para que possamos ver a realidade
das organizações e implantar o modelo que seja mais adequado
e orientado à sua realidade e complexidade. Logo, neste capítulo,
apresentaremos modelos de diferentes autores em contextos
variados.
Cabe destacar a existência de diversos autores que
apresentaram modelos de SIM. Dentre tantos, selecionamos
aqueles que apresentam modelos diferenciados e que nos
permitem ter uma visão ampla das perspectivas do modelo em
questão. Da mesma forma, você encontrará descrições concisas
dos modelos, o que permite conhecer e ter uma visão holística dos
sistemas, bem como dos pontos mais importantes de cada um.
Ressaltamos que todos os modelos apresentados partem
do princípio de coleta, tratamento e distribuição da informação.
Assim, envolvem processos, máquinas, sistemas de tratamento de
informações, capital humano e tomadores de decisões para que
exista, principalmente, uma cultura de tomada de decisão com
base em informações precisas.

2.1 Modelo de Kotler
Vídeo O primeiro modelo que discutiremos é o SIM apresentado por
Kotler (1995). O autor expõe o sistema em três grandes grupos: gerên-
cia de marketing, responsável pelas análises, controles, implementação
e planejamento; Sistema de Informações de Marketing, que coleta as
informações do terceiro grupo; e ambiente de marketing, composto
de mercado-alvo, canais de marketing, concorrência, públicos e forças
macroambientais.
Figura 1
Sistema de Informações de Marketing – Modelo de Kotler
Gerência de marketing Sistema de Informações de Marketing Ambiente de marketing
Desenvolvimento de informações
Análise Mercados-alvo
Avaliação das Canais de marketing

Registro Inteligência de
necessidades de
Planejamento interno marketing
informação
Concorrentes
Implementação
Públicos
Análise de
Distribuição das apoio às Pesquisa de
informações decisões de marketing
Controle marketing
Forças macroambientais
Decisões e comunicação de marketing
Fonte: Kotler, 1995, p. 122.
Dentro do sistema de informações apresentado por Kotler, desta-

camos o subsistema de desenvolvimento de informações, no qual,
além da coleta de dados externos ao ambiente de marketing, são reu-
nidos os registros internos e o nível mais básico usados pelos gerentes
de marketing, como registros de pedidos, vendas, preços, níveis de es-
toque e contas a receber.
Modelos de Sistema de Informações de Marketing 33

Já a inteligência de marketing é “um conjunto de procedimentos
e fontes usados por administradores para obter informações diárias
sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de marketing”
(KOTLER, 1995, p. 124). Em outras palavras, as informações são obtidas
no dia a dia, estão no ambiente externo à organização e colaboram no
desenvolvimento das atividades internas.
A pesquisa de marketing consiste na coleta, análise e apresenta-

ção de dados de maneira planejada e sistemática sobre uma situação
específica enfrentada por uma organização. A coleta e a observação
ocorrem devido a uma necessidade específica: informações que pos-
sam colaborar nos planejamentos futuros, e não diários. Isso se dá por
meio de avaliação de um produto, pela pesquisa de consumidor ou,
então, pela análise de um determinado volume de vendas em um seg-
mento, por exemplo. Diferentemente de um sistema de monitoramen-
to, a pesquisa é disparada pela necessidade específica da organização.
Ainda segundo o autor, o apoio às decisões de marketing é um

“conjunto coordenado de dados, sistemas, ferramentas e técnicas com
software e hardware de apoio pelos quais uma organização reúne e in-
Livro
terpreta informações relevantes” (KOTLER, 1995, p. 138). Isto é, ele reúne
recursos necessários para interpretar e apresentar de modo claro as infor-
mações para tomada de decisão, ajudando os gerentes nesse processo.
Por fim, os registros internos constituem o banco de dados res-

ponsável pelas operações internas da organização, como volume de
vendas, registro de clientes, registros financeiros, entre outros. Elas
fornecem informações para a inteligência de marketing e informações
de apoio às decisões de marketing; também interagem com as pes-
CHIUSOLI, C. L.; IKEDA, A. A. quisas de marketing, criando um grande banco de informações e de
Sistema de informação de inteligência.
marketing. São Paulo: Atlas,
2010. Por meio desse modelo, o gerente de marketing, responsável pelo
No Capítulo 5, Chiusoli SIM, é capaz de: analisar as informações geradas; controlar o processo;
e Ikeda apresentam
elaborar o planejamento adequado à realidade da organização dian-
diversos modelos de SIM
além dos apresentados te do cenário desenhado pelas informações externas e internas; e im-
neste livro, como os mo-
plementar os projetos e planos aprovados. O resultado pode ser visto
delos de Mincioti, Kimbal,
Sisodia, entre outros. no ambiente de marketing (mercado, público-alvo, concorrência e ma-
croambiente), e o processo é realizado de modo ininterrupto.

Segundo Kotler (1995), os administradores examinam o ambiente
de quatro maneiras:
Atividade 1
VISÃO VISÃO BUSCA BUSCA
INDIRETA CONDICIONADA INFORMAL FORMAL Segundo Kotler (1995), os
administradores examinam o
Exposição geral Exposição direta. Esforço limitado, Esforço delibera-
das informações. Não envolve uma mas não estrutu- do acompanhado
ambiente de quatro maneiras.
Os administrado- busca ativa e nem rado, para obter de um plano, Explique cada uma e dê um
res não possuem uma área ou tipo informações ou procedimento exemplo.
um objetivo espe- de informação para um propósi- ou metodologia
cífico. identificada. to específico. para obtenção
de informações
específicas.
Tais visões e esforços são contemplados nesse modelo, uma vez

que o sistema integra visões internas e externas da organização, além
de sistemas de pesquisa e sistemas de monitoramento, necessários
para a obtenção de informações para a tomada de decisões.
2.2 Modelo de Mattar e Santos

Vídeo O ambiente de negócios vem sofrendo mudanças contínuas e
aceleradas, principalmente com o advento das novas tecnologias, do
consumidor virtual e de organizações baseadas somente no ambiente
virtual, com as mudanças econômicas mundiais e com as novas políti-
cas. Tudo isso reforça a necessidade de uma gestão eficaz e correta de
informações.
Para reduzirmos o risco de erros, precisamos conhecer essas variá-

veis, que envolvem dois importantes aspectos, de acordo com Mattar
(1986):
DISPONIBILIDADE DE USO DA INFORMAÇÃO

INFORMAÇÃO COM Envolve desde saber dar valor
QUALIDADE ao uso da informação e triar
Condição necessária, mas não a certa até saber interpretá-la
suficiente. corretamente.
Para Mattar e Santos (2003), não existe um SIM padronizado ou único.

Ele deve ser implementado segundo a realidade da organização, além de
atender às funções de reunir, processar e disseminar dados e informa-
ções externas e internas à empresa, relevantes para a tomada de decisão.

De acordo com os autores, o processo de decisão em uma empresa
pode ser classificado em três tipos: informações para análise da situa-
ção; informações sobre as variáveis de decisão de marketing; e infor-
mações sobre medidas de desempenho. Ele deve ser bem elaborado
e diagnosticar os fatores-chave de sucesso da categoria de produto ou
setor empresarial, assim como suas potencialidades e vulnerabilidades
(produtos, concorrentes e segmento), vantagens e desvantagens com-
petitivas. É importante, ainda, identificar as ameaças e oportunidades,
as características do comportamento do cliente, o tamanho, a evolução
e a segmentação do mercado, além do comportamento e posiciona-
mento dos principais concorrentes (MATTAR; SANTOS, 2003).
Figura 2
Sistema de Informações de Marketing – Modelo de Mattar e Santos
Fonte de dados
Macroambiente Concorrentes Empresa Mercado
DADOS
Coleta de dados
Sistema de Sistema de Sistema de Sistema de

monitoração informações informações pesquisa de
ambiental competitivas internas marketing
Processamento
Monitora Condensa Armazena Analisa

Avalia Trata Atualiza Interpreta
Seleciona Classifica Recupera Dissemina
INFORMAÇÕES
Usuários
Analisam Planejam Organizam Decidem Executam Controlam
Fonte: Adaptado de Mattar; Santos, 2003, p. 124.
Como podemos ver na Figura 2, esse modelo apresenta quatro sub-

sistemas na etapa de coleta de dados: monitoramento ambiental (ou
sistema de inteligência), sistema de informações competitivas, sistema
de informações internas (ou sistema de contabilidade gerencial) e sis-
tema de pesquisa de marketing.
O sistema de monitoramento ambiental coleta as informações

no macroambiente de marketing da empresa e mantém os executivos

informados. Esse sistema coleta informações não sistematizadas e es- Atenção
porádicas, assim como informações constantes e sistematizadas. Por Ressaltamos os subsistemas de
meio do seu monitoramento, é possível atualizar os executivos sobre coleta de dados por sua impor-
mudanças do macroambiente em todas as suas variáveis, como mu- tância dentro do SIM proposto
por Mattar e Santos (2003), uma
danças da concorrência, alterações de normas e leis realizadas pelo vez que contemplam desde a
governo, movimentação da concorrência, entre tantos outros. coleta e o monitoramento das
fonte de dados até a etapa de
O sistema de informações competitivas mantém os usuários do disseminação das informações,
SIM informados e atualizados sobre a concorrência, obtendo o máximo para os usuários analisarem,
planejarem, organizarem, deci-
de informações de caráter público possíveis. Já o sistema de informa-
direm, executarem e controlarem
ções internas indica aos executivos o desempenho de marketing da as informações processadas pelos
empresa para que possam controlar parte da atividade. Além das in- subsistemas de coleta de dados.
formações de vendas e resultados, o sistema deve gerar informações
sobre potencialidades da própria empresa. Destacamos que, nesse
subsistema, os relatórios gerados devem agilizar o processo de decisão
nos diversos níveis de sua estrutura.
O sistema de pesquisa de marketing fornece informações so-

bre problemas específicos e esporádicos identificados ao longo do
processo. Diferente do sistema de monitoramento ambiental, nesse
sistema é necessário definir um problema ou objetivo específico para
que seja resolvido.
Enfim, no modelo de Mattar e Santos (2003) todos os dados devem

ser processados para gerar informações concretas e relevantes para a
tomada de decisões. Notamos que, assim como no modelo de Kotler,
as decisões são retornadas para o macroambiente de marketing e
tornam-se fontes de dados para nova coleta, processamento e gera-
ção de informações relevantes para a tomada de decisão futura.
2.3 Modelo de Rochas e Coquard

Vídeo Como já destacado anteriormente, o SIM é a base para a diferen-
ciação de atuação da empresa no mercado, pois o uso de um sistema
permite maior competitividade para a organização, planejamento e
controle mais efetivos das atividades.
O modelo apresentado nesta seção tem uma preocupação maior

com as informações sobre produto, mercado, ações comerciais e ou-
tras contempladas pela pesquisa de campo (CHIUSOLI; IKEDA, 2010).
Seu foco está no planejamento, monitorando constantemente as ativi-
dades comerciais das organizações, buscando informações de pesqui-

sas de notoriedade da marca pela penetração e referência dela para o
consumidor, analisando a performance e a qualidade do mix de ven-
das, além do market share, importante para responder a ações de recu-
peração de mercado.
O modelo de SIM apresentado por Rochas e Coquard tem um foco

grande nos resultados mercadológicos, possibilitando que as organiza-
ções alterem suas estratégias e táticas para manter ou aumentar sua
posição mercadológica.
Figura 3
Sistema de Informações de Marketing – Modelo de Rochas e Coquard
Informações sobre Informações sobre

Outras informações Informações sobre
mercado: ações comerciais:
(pesquisas): produtos:
- Penetração - Penetração
- Notoriedade - Composto de produtos
- Segmentação - Cobertura
- Imagem - Evolução do composto
- Market share - Prospecção
de produtos
- Eficácia
- Atividades
Análises
- Intermediários
- Ações promocionais
Objetivos da Objetivos de
Segmentos-alvo
comunicação venda
Planejamento
Planos de Planos de ações

Planos de vendas
publicidade promocionais
Ação
Controle
Resultados/Objetivos de vendas
Aceitação dos intermediários

Resultados das ações Plano de marketing
promocionais
Sistema de Informação
de Marketing
Fonte: Chiusoli; Ikeda, 2010, p. 74.

Podemos notar, com base na Figura 3, que Rochas e Coquard apre-
sentam um sistema de informações com ênfase nas atividades de pla-
nejamento, análise e controle. A inclusão do plano de marketing no
sistema de informações demonstra que há uma preocupação com o
controle do resultado do planejamento, assim como uma necessidade

de mudanças constantes no planejamento alinhadas com os resulta-
dos. Além disso, Mattar (1986) destaca que os autores se preocupam
em separar as atividades de análise, planejamento e controle, além de
enfatizar as informações de planejamento, mas não as de controle.
Portanto, nesse modelo, a preocupação está nas informações sobre

produto, mercado, ações comerciais e outras que a pesquisa de campo
possa contemplar (CHIUSOLI; IKEDA, 2010).
2.4 Modelo de Semenik e Bamossy

Vídeo Para Semenik e Bamossy (1995, p. 88), o SIM é “um complexo es-
truturado e interativo de pessoas e máquinas, projetado para gerar
informações pertinentes numa base contínua e a partir de fontes in-
ternas e externas da empresa, para dar suporte ao processo decisório
de marketing”. Podemos notar, assim, que mais autores apresentam o
SIM como um sistema que integra equipamentos e máquinas e, neces-
sariamente, recorre a subsistemas e procedimentos para que o proces-
so possa acontecer de maneira contínua e integrada.
Figura 4
Sistema de Informações de Marketing – Modelo de Semenik e Bamossy
Entrada de
dados: Fontes de Informações geradas Análise de dados Saída de dados Resultados
informações
1 1 1 1 1
Atividades e registros O consumidor Análise quantitativa Análise de Identificação de
internos da organização (demografia, estilo e qualitativa oportunidades de oportunidades
(dados secundários) de vida, atitudes, marketing (previsões 2
Planejamento
2 necessidades, intenções de vendas, tamanho do
Sistema de e comportamentos) mercado e tendências estratégico
acompanhamento do 2 de consumo) 3
Avaliação de
ambiente Sistema de marketing 2
(distribuidores, Planejamento do desempenho
(dados secundários)
atacadistas, varejistas e marketing mix (produto,
3
Projeto de pesquisa fornecedores) preço, distribuição e
de mercado (dados 3 comunicação)
primários) Ambiente (concorrência, 3
tendências culturais, Implementação das
político-legislativo, estratégias de marketing
tecnologia e economia) (segmentação,
4 diferenciação,
Operações internas posicionamento e
(pesquisa e competitividade)
desenvolvimento, 4
produção, administração, Controle: dados de
força de vendas, registros desempenho (custos,
financeiros) vendas, lucros e
participação de
mercado)
Fonte: Semenik; Bamossy, 1995, p. 89.

Neste modelo, temos, primeiro, as fontes de informações. Elas
podem ser fontes primárias (projetos de pesquisas de mercado), ela-
boradas para gerar dados adequados à necessidade de informações
específicas dos tomadores de decisão, ou secundárias (dados inter-
nos da organização e sua operação), cuja relevância é verificada pelo
gestor do SIM.
A segunda fase é composta pelas informações geradas a partir dos

dados primários e secundários. Segundo os autores, as informações
mais pertinentes se referem aos clientes, pois, a partir deles, a organi-
zação pode ser competitiva e bem-sucedida em atender às necessida-
des do mercado e dos consumidores. Uma vez completada essa etapa,
são realizadas várias análises de dados, tanto com técnicas qualitati-
vas, que usam informações não numéricas, quanto quantitativas, que
enfatizam dados e métodos estatísticos e de probabilidade, a fim de
gerar informações relevantes para a tomada de decisão.
Feitas as análises, ocorre a saída de dados. São gerados dados e in-

formações para as análises de oportunidades, de decisões sobre o mix de
marketing (preço, produto, promoção e praça) e de estabelecimento de
estratégias de segmentação, posicionamento e competitividade no mer-
cado. Há também o acompanhamento de dados de desempenho que per-
mitam corrigir ou melhorar o planejamento e as decisões tomadas.
Na última etapa, temos os resultados e podemos, então, identificar

as oportunidades de mercado, corrigir, melhorar ou alterar o planeja-
mento estratégico e avaliar o desempenho no mercado de acordo com
as decisões tomadas.
2.5 Modelo de Sandhusen

Vídeo Para Sandhusen (2010, p. 132), em um sistema de marketing efi-
ciente, as funções de vendas, pesquisa, propaganda etc. “interagem
de forma sinérgica com outros sistemas internos e externos, incluindo
outros departamentos, grupos de clientes, distribuidores e agentes
externos, para alcançar metas organizacionais atendendo às necessi-
dades dos clientes-alvo”. O SIM trabalha em conjunto para satisfazer
o mercado-alvo (nessa visão, falamos das necessidades dos consu-
midores e dos objetivos da organização). Sandhusen (2010, p. 157)
define um SIM como:

um sistema integrado de dados, análise estatística, modelos e Vídeo
formatos de exibição dependente de tecnologia de hardware e No vídeo Case de Sucesso:
Coelbra implanta o SAP
software de computador, que junta, classifica, avalia, armaze-
Business One, publicado
na e distribui informação precisa e oportuna para a utilização pelo canal ALFA Sistemas
pelos executivos de marketing a fim de aperfeiçoar o planeja- de Gestão, é explicado
que o crescimento de
mento, a organização, a implementação e o controle.
40% ao ano obrigou a
organização Coelbra a
Podemos perceber que o autor ressalta a importância da integra-
buscar um software que
ção dos recursos humanos e tecnológicos, bem como a necessidade desse acesso à informa-
ção em tempo real, dire-
de tratamento da informação e sua distribuição correta. É colocada,
tamente nos dispositivos
assim, a necessidade de processos e procedimentos para que elas móveis dos gestores.
ocorram de forma oportuna. Disponível em: https://youtu.

be/4hEsN91G8SA. Acesso em:
Figura 5 4 dez. 2019.
Sistema de Informações de Marketing – Modelo de Sandhusen
O SIM imaginado pelo gerente de marketing
Pedidos Gerente Input

(estimado)
Output dos sistemas

Registro interno
(impressora e monitor)
Unidade de Análise de vendas e

Armazenamento de
processamento custo (para controle e
dados e informações
eletrônico de dados planejamento)
Construção do modelo e análise (programas, Interação dos Gerentes

planos, mercado-alvo, compostos, elemento Fluxo de dados
individual do composto)
Mercado
(relatórios regulares de
Custos da empresa Ambiente
vendas e estudos de
propósitos especiais)
Fonte: Chiusoli; Ikeda, 2010, p. 82.
Nesse modelo, temos um esforço grande de planejamento estraté-

gico, pois toda e qualquer interação do gerente necessita de informa-
ções para o posicionamento e promoção dos objetivos de interesse.

Podemos identificar quatro subsistemas que suportam a visão do
gerente de marketing no modelo apresentado por Sandhusen:
CONTABILIDADE INTERNA
Todo e qualquer registro contábil
interno da empresa, como lucros,
gastos, compras, vendas por
áreas, vendedores e clientes.
INTELIGÊNCIA DE CIÊNCIA DE
MARKETING MARKETING
Informações de marketing Auxílio aos administradores
obtidas de jornais, revistas, na tomada de decisão,
relatórios, exposições, feiras incluindo a utilização de mo-
e vendedores. delos e gráficos.
PESQUISA
Forma sistemática de coletar, re-
gistrar e analisar dados relativos
a problemas e oportunidades de
marketing, podendo ser constan-
te ou pontual.
Além disso, nesse modelo, fazemos a leitura da parte inferior para

a superior, em que são gerados relatórios regulares de vendas e do
ambiente de marketing. Eles são armazenados num repositório de da-
dos e informações, onde são compilados, tratados e transformados em
informações e, posteriormente, reportados como outputs do sistema,
para o gerente, e análises de vendas e custos.
Esses resultados servem como base para a construção do modelo e

para a análise de programas, planos e ações do mercado que vêm por
meio de pedidos do gerente.
2.6 Modelo de Chiusoli e Ikeda

Vídeo Chiusoli e Ikeda (2010) definem que o SIM trata de organizar dados
analisados por relatórios e modelos estatísticos, transformando núme-
ros brutos em informações, dando subsídios ao gerente de marketing.
Para os autores, a base desse processo consiste em:

•• Sistema: toda estrutura que trata dos dados brutos, informa-
ções, relatórios e modelos estatísticos, satisfazendo os objetivos
de marketing. Os dados são extraídos de várias fontes, internas e
externas, tratados por meio de relatórios ou modelos estatísticos

e, por fim, resultam em informações que embasam as decisões
de marketing.
•• Informação: obtida a partir dos dados definidos como números
brutos não tratados pelo sistema. Auxilia a tomada de decisões.
•• Marketing: é responsável por tomar decisões quanto a produ-
tos, consumidor, forças de vendas, mercado e outras informa-
ções que influenciam o resultado da organização.
O modelo apresenta uma sequência processual de atividades na to-

mada de decisão, conforme vemos na Figura 6.
Figura 6
Sistema de Informações de Marketing – Modelo de Chiusoli e Ikeda
SIM como atividade estratégica
Subsistemas de Processamento
Fonte de dados entradas Decisões de marketing
de dados
Subsistemas Decisões de
(base de produtos e
Sistema de apoio a decisões de marketing
dados serviços
internos) Segmentação e posicionamento Tomador de
Ambiente decisão
Planejamento e estrutura
interno
Decisões de
canal
Executivo de
Subsistema marketing
de pesquisa
de marketing Decisões de
Ambiente preço
externo
Subsistema
de
inteligência Decisões de
de marketing comunicações
Fonte: Chiusoli; Ikeda, 2010, p.85.
Nesse modelo são seguidas as etapas:

•• Fonte de dados: tem como base o ambiente de marketing (micro
e macro) e os dados internos da organização.
•• Subsistemas de entradas: são informações originadas de dados
Atividade 2
secundários e primários. Os dados secundários resultam das fon-
Compare dois modelos apresen-
tes internas à organização e os dados primários vêm das fontes
tados neste capítulo, apontando
externas, como pesquisas de marketing e sistemas de inteligên- semelhanças e diferenças.
cia de marketing.

•• Processamento de dados: é basicamente composto pelos siste-
mas de tecnologia de informação e comunicação, que devem dar
suporte às decisões de marketing, tanto com hardware quanto
com software.
•• Decisões de marketing: apresenta duas divisões no processo.
A primeira é o desenho do planejamento de marketing e do po-
sicionamento e segmentação do mercado, público-alvo ou equi-
valente, e serve como base para a segunda divisão. A segunda
consiste nas decisões sobre produtos e serviços (margem, preço
de mercado, posicionamento e custo), canais (canal de distribui-
ção/venda, revendedores, atacadistas etc.), preço (em relação à
concorrência) e comunicação (público-alvo, posicionamento de
mercado, veículos de comunicação, formato de propaganda etc.).
•• Tomador de decisão: é o responsável pela decisão final, com
base nas análises realizadas. Para que ele possa ser assertivo,
é necessário que as informações sejam precisas e convenientes.
Destacamos as decisões de marketing de maneira mais ampla por-

que esse subsistema congrega todos os dados que são coletados pelos
subsistemas de entradas. Estes são responsáveis pela coleta de dados
dos ambientes internos e externos e pelo encaminhamento para o de-
vido processamento de dados, transformando-os em informações para
as decisões de marketing e, então, gerando informações para os toma-
dores de decisões e executivos de marketing.
Percebemos neste capítulo que diversos autores descrevem o SIM.
Apesar de divergirem quanto às necessidades, devemos lembrar que
alguns modelos apresentados tiveram início na década de 1960 ou 1970.
Mesmo assim, segundo Chiusoli e Ikeda (2010), existem pontos em co-
mum em todos os modelos apresentados – o sistema, a informação
e o marketing –, e cada autor destaca um ou outro processo com mais
ênfase. Além disso, identificamos que os modelos apresentados seguem
princípios semelhantes de coleta de dados, tratamento das informações,
análise e tomada de decisão. Assim, apresentamos uma síntese do SIM de
cada autor a seguir.

Quadro 1
Síntese de modelos de SIM quanto aos subsistemas e formas de uso
Autores Componentes Destaques

1. Sistemas de pesquisa de marketing (aná- Um dos modelos mais conhecidos na
lise); 2. Sistemas e inteligência de marketing literatura. Tem uma forma mais com-
(análise e controle externo); 3. Sistemas pleta e abrangente, com introdução
Kotler
de registros internos (controle interno); da inteligência de marketing, sistemas
4. Sistema de apoio à decisão de marke- analíticos e uso dos dados por meio de
ting (análise e tomada de decisão). registros internos.
1. Pesquisa de marketing (análise); Cita um sistema cuja fonte de da-

2. Informações competitivas (análise e dos provém da coleta de pesquisa de
Mattar e Souza controle externo); 3. Informações internas marketing, informações competitivas,
(busca); 4. Monitoramento ambiental (aná- informações internas e monitoramento
lise e tomada de decisão). ambiental.
1. Fonte de dados (interno e externo);

Considera três componentes básicos:
2. Subsistemas de informações; 3. Processa-
Chiusoli e Ikeda registros internos, pesquisa de marke-
mento das informações; Planejamento e de-
ting e inteligência competitiva.
cisões de marketing; 5. Tomador de decisão.
Compara o SIM e o plano de marketing.

1. Análises (internas, de ações, das infor- A tarefa do Sistema de Informações de
mações de pesquisas e do ambiente); Marketing é auxiliar a elaboração do
Rochas e Coquard
2. Planejamento (plano de marketing); plano de marketing por meio de sub-
3. Controle (feedback). sistemas de pesquisa, do composto de
marketing e da análise da concorrência.
Considera como fonte de informações

as entradas de dados alimentados por
1. Registros internos da empresa (controle
registros internos da empresa, acom-
interno); 2. Acompanhamento do ambien-
Semenik e Bamossy panhamento do ambiente externo e
te (análise e controle externo); 3. Pesquisa
pesquisa de mercado para a geração
de mercado (análise).
das informações necessárias ao auxílio
à tomada de decisões.
1. Informações de mercado (análise e con-
Considera as informações de mercado,
trole externo); 2. Ambiente de marketing
Sandhusen do ambiente de marketing e da pesqui-
(análise e controle externo); 3. Pesquisa
sa de marketing.
de marketing (análise)
Fonte: Adaptado de Chiusoli; Pacagnan, 2009; Chiusoli; Ikeda, 2010.
Destacamos que todos os modelos precisam de uma pesquisa de
marketing e do uso de técnicas de inteligência. Além disso, os mo-
delos mais atuais não descartam a utilização massiva de siste-
mas computacionais para o tratamento das
Atividade 3
informações e a forte interação entre máquina,
Existe um modelo de SIM
sistemas, recursos humanos e processos para a for-
aplicável a todos os segmentos
mação de um SIM que atenda à necessidade de tomada indústria? Justifique.
da de decisões nas empresas.

REFERÊNCIAS
CHIUSOLI, C. L.; IKEDA, A. A. Sistema de informação de marketing. São Paulo: Atlas, 2010.
CHIUSOLI, C. L.; PACAGNAN, M. A importância das informações de mercado como apoio a
tomada de decisões de marketing. Revista de Gestão, São Paulo, v. 16, n. 2, p. 83-100, 2009.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle. São
Paulo: Atlas, 1995.
MATTAR, F. N. S.I.M. - Sistemas de informação de marketing. Revista Mercado Global, ano
XIII, n. 67, p. 24-45, 1986.
MATTAR, F. N.; SANTOS, D. G. Gerência de produtos - como tornar seu produto um sucesso.
São Paulo: Atlas, 2003.
SANDHUSEN, R. L. Marketing Básico. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
SEMENIK, R. J.; BAMOSSY, G. J. Princípios de marketing - uma perspectiva global. São Paulo:
Makron, 1995.
GABARITO
1. As quatro maneiras são:
•• Visão indireta: exposição geral das informações sem um objetivo específico. Ex.:
análise do mercado para acompanhar a movimentação e novas perspectivas de
consumo.
•• Visão condicionada: exposição direta sem uma busca ativa. Ex.: recebimento de re-
latórios de mercado para análises, mas que podem trazer padrões desconhecidos.
•• Busca informal: esforço limitado, não estruturado. Obtém informações para um
propósito específico. Ex.: esforço de um gestor visitando pontos de vendas para
entender a exposição de produtos da concorrência e layout das lojas.
•• Busca formal: esforço deliberado e com um plano, procedimento ou metodologia
para obtenção de informações específicas. Ex.: pesquisa estruturada com meto-
dologia para identificar o comportamento de consumo de um mercado específico.
2. Você pode escolher qualquer um dos modelos apresentados neste capítulo. Como
exemplo, vamos comparar os modelos de Kotler e Mattar e Souza. O modelo de Kotler
possui os seguintes componentes: sistemas de pesquisa de marketing (análise); sistemas
de inteligência de marketing (análise e controle externo); sistemas de registros internos
(controle interno); e sistemas de apoio à decisão de marketing (análise e tomada de
decisão). O modelo de Mattar e Souza apresenta componentes bem parecidos com os
de Kotler, que são: pesquisa de marketing (análise); informações competitivas (análise e
controle externo); informações internas (busca); e monitoramento ambiental (análise e
tomada de decisão). Percebemos, assim, que ambos os modelos se preocupam com as
etapas de análise, controle externo e tomada de decisão.
3. Não. Cada segmento de mercado e cada organização, mesmo dentro de um segmento
específico, possui características próprias e peculiaridades inerentes aos negócios.
Imaginemos dois restaurantes, porém um deles oferece o produto por quilo e o
outro, à la carte (serve na mesa). O primeiro precisa de um SIM que controle o peso
da balança, a comida que é abastecida durante o serviço, a produção na cozinha em
grandes volumes, com médias de consumo por dia no mês etc. O segundo, além da
produção de pratos específicos, deve controlar também os clientes, entender os seus
pedidos, relacionar-se com eles, o tipo de comida e bebida a oferecer etc. Assim,
percebemos que o mesmo segmento pode apresentar características bem diferentes.

3
Pesquisas mercadológicas
As informações do ambiente de marketing influenciam
diretamente o Sistema de Informações de Marketing (SIM)
e podem ser obtidas por meio da verificação constante de
informações, acompanhando-as sistematicamente e detendo
aquelas pertinentes ao dia a dia da organização, ou da pesquisa
de marketing, que obtém informações específicas sobre um
determinado assunto para planejamentos futuros.
Uma pesquisa de marketing, também chamada de pesquisa
de mercado, deve ser planejada em todo o seu processo; não
basta ir a campo e coletar dados. Ela deve ser sistemática e
ter um objetivo claro e definido, pensando em uma situação
específica sobre a qual se deseja conhecer mais. O intuito de
realizar uma pesquisa de mercado é obter informações do
ambiente que possibilitem às empresas conhecerem melhor
seu público-alvo. Portanto, ela é crucial para o SIM após seu
processamento, para a tomada de decisões. A prática constante
de coleta de informações e pesquisa de mercado deve ser
intrínseca à cultura da organização para que suas decisões
sobre planos futuros tenham menos erros ou incertezas.
Portanto, neste capítulo, iremos discutir conceitos gerais
sobre a pesquisa de marketing e a obtenção de informações
relativas à tomada de decisões. Além disso, pretendemos
apresentar o papel da pesquisa na geração de informações, as
fontes de pesquisa, os procedimentos apropriados e os tipos de
pesquisa e de informações (qualitativas e quantitativas). Por fim,
abordaremos dois conceitos relativamente novos no ambiente
corporativo: pesquisa de tendências e coolhunting.
Pesquisas mercadológicas 47
3.1 Conceitos e visão de pesquisa
Vídeo Para Semenik e Bamossy (1995), a pesquisa de marketing deve ser
uma coleta sistemática e organizada, e sua interpretação deve apre-
sentar informações relevantes para a tomada de decisões nessa área.
Chiusoli e Ikeda (2010) também reforçam essa ideia, destacando que a
pesquisa deve descobrir e/ou descrever fatos, atitudes e opiniões, ou
mesmo verificar a correlação de dados relevantes. Para Paixão (2012,
p. 83), ela “deve ser vista como um investimento que tem por objetivo
responder a questões cruciais com o objetivo de reduzir riscos e incer-
tezas de qualquer decisão que deva ser tomada”.
Assim, devemos encarar a pesquisa de marketing como um inves-

timento feito pela organização, e não como uma despesa. Ela deve
constar na planilha orçamentária e ser considerada como um fator
estratégico no planejamento das organizações. A pesquisa deve estar
integrada ao plano de lançamento de produtos e serviços, por exem-
plo, a fim de responder as primeiras perguntas de viabilidade, posicio-
namento, público-alvo etc.
Chiusoli e Ikeda (2010, p. 112) também expõem a definição apre-

sentada pela American Marketing Association (AMA) sobre pesquisa
de marketing:
é a função que liga o consumidor, o cliente e o público ao marketing
através da informação – informação usada para identificar e
definir oportunidades e problemas de marketing; gerar, refi-
nar e avaliar a ação de marketing; monitorar o desempenho de
marketing; e aperfeiçoar o entendimento de marketing como um
processo.
Outra descrição para a pesquisa de marketing é apresentada por

Branco (2007, p. 24), como sendo “a identificação, coleta, análise e
disseminação de forma sistemática e objetiva (...) [cuja utilidade é] as-
sessorar a gerência na tomada de decisões”. Kotler (1995) corrobora
essa definição e acrescenta que a pesquisa apresenta informações re-
levantes sobre determinada situação enfrentada por uma organização.
Reichelt (2013 apud ALVES, 2018) dá sua contribuição, destacando que
não existe marketing sem pesquisa e que as informações coletadas são
essenciais para o sistema de informações.

Portanto, a pesquisa de marketing deve ser controlada e sistemática, Atividade 1
ou seja, precedida de procedimentos e objetivos específicos. Devemos Imagine que será lançado um
novo curso de engenharia na
então prever ferramentas de monitoramento e controle para obtermos faculdade X em uma cidade
os resultados desejados e sua disseminação. Reforçamos que os pro- N, no interior do estado, com
cedimentos são necessários para que a informação possa realmente uma população de 400 mil
habitantes e 30 mil alunos se
apoiar a tomada de decisão dos gestores de marketing. Alguns auto- formando no ensino médio.
res apresentam o processo de pesquisa como um subsistema do SIM, Como sua organização quer
o que reforça a perspectiva de que o sistema de informações não é saber se esse curso será viável
e aceito, ela pede a você que
isolado ou pontual, mas sim processual e contínuo. faça uma pesquisa de mercado.
Considerando esse cenário,
É necessário compreender o processo de pesquisa e ter seus ob-
monte um planejamento de
jetivos definidos para que os resultados sejam claros e efetivos. Para pesquisa segundo o modelo
que isso aconteça, precisamos ter uma sequência bem definida, como apresentado por Chiusoli e Ikeda
(2010) e descreva o que você
a apresentada por Chiusoli e Ikeda (2010), a seguir. precisaria fazer em cada uma
das etapas.
Figura 1
Processo de pesquisa segundo Chiusoli e Ikeda (2010)
Desenvolvimento do plano Implementação do plano de

Definição do problema e dos de pesquisa para coleta de Interpretação e apresentação
objetivos de pesquisa pesquisa, coleta e análise de
informações dos resultados
dados
1. apresentação do 6. metodologia 6.5. equipe de aplicação 7. processamento de dados

problema 6.1. população 6.6. controle de aplicação 7.1. formas de codificação
2. objetivos da pesquisa 6.2. amostragem 7.2. formas de tabulação
3. questões e hipóteses 6.3. forma de coleta de 8. análise de dados
4. fontes de informação dados 9. formato e principais
5. orçamento e cronograma 6.3.1. levantamento elementos do relatório
6.3.1.1 estruturada – não final
disfarçada
6.3.1.2 estruturada –
disfarçada
6.3.1.3 não estruturada –
não disfarçada
6.3.1.4 não estruturada –
disfarçada
6.3.2. observação
6.3.3. experimental
6.4. determinação da
forma de aplicação do
instrumento
Fonte: Adaptado de Chiusoli e Ikeda, 2010, p. 114.
No modelo apresentado, podemos observar que, para cada etapa,

existe uma série de atividades correlacionadas e que correspondem às
necessidades, o que corrobora novamente a ideia de que a pesquisa de
marketing é sistemática e controlada.
Kotler (1995) também apresenta um processo de pesquisa semelhan-

te, destacando cada uma das etapas, conforme podemos ver na Figura 2.
Figura 2
Processo de pesquisa segundo Kotler
Definição do
problema e dos Desenvolvimento do Coleta de Análise de Apresentação dos
objetivos de plano de pesquisa informações informações resultados
pesquisa
Fonte: Adaptado de Kotler, 1995, p. 127.
Percebemos assim que todo processo de pesquisa começa com

a definição do problema e dos objetivos da pesquisa. Essa é uma
etapa crítica, pois direciona toda a pesquisa e, se começar de maneira
errada, todo o processo ficará equivocado. Kotler (1995) acrescenta
que é a administração quem deve definir o problema de modo amplo
ou restrito, isto é, deve indicar o propósito da pesquisa.
De acordo com Chiusoli e Ikeda (2010), uma pesquisa pode ser:

•• exploratória: coleta informações preliminares que ajudarão a
definir o problema e as hipóteses.
•• descritiva: identifica o potencial do mercado para um certo
produto, além dos dados demográficos e das atitudes dos seus
consumidores.
•• causal: testa hipóteses sobre as relações de causa e efeito de
variáveis relacionadas.
Na etapa de desenvolvimento do plano de pesquisa, é importante

determinar se a coleta de dados será feita por dados primários (co-
letados por meio de pesquisa), secundários (coletados nos registros
internos ou em publicações) ou ambos. Também é necessário definir
como será a abordagem da pesquisa – por exemplo, se ela será qua-
litativa ou quantitativa.
Por serem provenientes de pesquisas, os dados primários necessi-

tam de algumas definições, como a forma da abordagem da pesquisa,
o método utilizado, a amostragem necessária para uma confiabilida-
de de respostas e os instrumentos de pesquisa utilizados (CHIUSOLI;
IKEDA, 2010).

Segundo Kotler (1995), a abordagem pode ser realizada por meio de:
•• observação em grupos relevantes;
•• grupos de discussão, em que o pesquisador conduz uma discus-
são em um grupo determinado;
•• levantamento, utilizado para pesquisas descritivas quando o
objetivo é levantar dados sobre algum comportamento, crença
ou preferência; e
•• pesquisa experimental, com foco mais científico. Aplicam-se
diferentes variáveis em grupos com características distintas a fim
de observar se as diferenças nas respostas são significativas.
Com relação à coleta, Chiusoli e Ikeda (2010) observam três deci-

sões importantes: a unidade de amostragem, que identifica quem deve
ser entrevistado; o tamanho da amostra, que estabelece qual univer-
so será pesquisado/entrevistado; e os procedimentos da amostragem,
que reforçam como serão escolhidos os entrevistados. Essa escolha
pode ser:
•• aleatória simples: todos os elementos da população têm a mes-
ma probabilidade de serem escolhidos.
•• aleatória sistemática: a amostra é escolhida a partir de um pon-
to de partida aleatório e é criada uma regra de amostragem para
cada elemento.
•• aleatória estratificada: é determinada uma população por es-
tratos, de onde são retiradas amostras aleatórias com a mesma
probabilidade de seleção.
•• aleatória por cluster: a população pesquisada é dividida em
áreas exclusivas, como regiões.
•• não aleatória por conveniência (acidental): a população é se-
lecionada mediante um critério de conveniência para facilitar a
obtenção de informações.
•• não aleatória por julgamento (intencional): o pesquisador se-
leciona a população a seu critério a fim de obter boas perspecti-
vas e informações precisas.
•• não aleatória por cotas (proporcional): um número predeter-
minado de pessoas em cada uma das várias categorias é identifi-
cado por entrevistas.
Após a coleta, é necessário tabular os dados pesquisados para que os
resultados sejam formatados e apresentados da melhor forma possível.
Existem diversas técnicas de tabulação e análise, mas as mais conhecidas
são: regressão múltipla; análise discriminante; análise conjunta;
análise fatorial; análise por conglomerado; e escala multidimensional
(CHIUSOLI; IKEDA, 2010). Vejamos mais claramente essas técnicas:
Quadro 1
Técnicas de tabulação e análise
É uma ferramenta descritiva, na qual se desenvolve uma equação matemá-

Regressão múltipla tica com a finalidade de estimar tendências de valores para uma variável de-
pendente, considerando alterações nos valores das variáveis independentes.
É usada para classificar objetos ou pessoas em duas categorias ou mais. Pos-

sui uma escala nominal de uma variável dependente com uma ou mais variá-
Análise discriminante veis independentes com uma escala intervalar ou de razão. Ou seja, tem por
objetivo interpretar grupos de objetos, previamente conhecidos por meio de
suas variáveis.
Diz respeito a diferentes ofertas, decompostas para se determinar o grau de

Análise conjunta utilidade para cada atributo e a importância destes com vistas a identificar as
preferências dos entrevistados.
É uma técnica de interdependência que determina poucas dimensões bási-

Análise fatorial cas, limitando o número de variáveis a uma quantidade reduzida e formando
um grupo que se sobrepõe às características de mensuração.
Trata o agrupamento de objetos ou pessoas similares, criando homogenei-

Análise por conglomerado dade entre os grupos pesquisados.
Refere-se a uma técnica de interdependência com o

objetivo de criar uma descrição espacial da percepção do respondente sobre
Escala multidimensional um determinado objetivo. Criam-se mapas percentuais de produtos ou de
concorrentes, e a medida de espaço entre os pontos do mapa representa
as diferenças.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Por fim, a apresentação dos resultados deve estar de acordo com

as necessidades iniciais definidas. É importante apresentar os princi-
pais resultados que sejam relevantes para a tomada de decisão. Vale
lembrar que apresentações gráficas são mais fáceis de serem visuali-
zadas e interpretadas, e que a base de dados deve estar acessível para
consultas em caso de necessidade.

3.2 Informações quantitativas e qualitativas
Vídeo Antonio Gil (2008, p. 8) afirma que
a ciência tem como objetivo fundamental chegar à veracidade
dos fatos. Neste sentido não se distingue de outras formas de
conhecimento. O que torna, porém, o conhecimento científico
distinto dos demais é que tem como característica fundamental
a sua verificabilidade.
Tal afirmativa reforça a necessidade de conhecermos mais assuntos

diversos, não somente aqueles relativos às organizações, para conhe-
cermos o mundo ao nosso redor. Para tanto, a pesquisa é uma ferra-
menta imprescindível.
É necessário, então, saber o que queremos pesquisar para propor-

cionarmos, como resultado, informações relevantes para a tomada de
decisão nas organizações. O método, o registro, o tratamento das in-
formações e a forma de apresentação dos resultados são essenciais
para que o gestor tenha capacidade de tomar decisões com base em
informações não somente corretas, mas também claras e objetivas.
Assim, discutiremos agora as características das informações que
podem ser coletadas nas pesquisas.
Basicamente temos dois formatos de pesquisas e informações:

quantitativas e qualitativas. Normalmente, em uma pesquisa quanti-
tativa, devemos entender dois conceitos básicos para classificarmos a
dimensão dos indivíduos a serem pesquisados: o universo (totalidade
de indivíduos com características semelhantes); e a amostra (subcon-
junto do universo a ser analisado). Esse tipo de pesquisa procura fazer
enumerações e/ou medições e utiliza instrumentos estatísticos na aná-
lise dos dados.
A amostra da pesquisa deve ser determinada a partir de concei-

tos estatísticos para que o resultado seja representativo à tomada de
decisão. Para definirmos o tamanho da amostra, precisamos determi-
nar sua confiabilidade segundo a curva de Gauss (GIL, 2008).
Gráfico 1
Curva de Gauss
-3 σ -2 σ -1 σ +1 σ +2 σ +3 σ
Fonte: Gil, 2008, p. 95.
O nível de confiança da amostra se refere à área da curva normal

definida a partir dos desvios-padrão em relação à sua média. Assim, de
acordo com o Gráfico 1, numa curva normal, a área compreendida por
um desvio-padrão à direita e um à esquerda da média corresponde a
aproximadamente 68% de seu total. Já a área compreendida por dois
desvios corresponde a cerca de 95,5% de seu total, e a área compreen-
dida por três desvios corresponde a 99,7% do total (GIL, 2008).
Uma vez entendido o nível de confiança, passamos para o erro de

medição, expresso em termos percentuais. Usualmente, a estimativa
de erro é indicada entre 3 e 5%. Por fim, é importante definir a probabi-
lidade de o fenômeno pesquisado acontecer. Se entendermos que ele
ocorre em menos de 10% das ocorrências, será necessário um número
de casos bem maior do que numa situação em que a percentagem pre-
sumível esteja próxima de 50%. Uma vez entendidos esses fatores, é
possível calcular o tamanho da amostra. Segundo Gil (2008), amostras
grandes (com mais de 100.000 indivíduos), consideradas populações
infinitas, são definidas pela seguinte fórmula:
Em que:
n = tamanho da amostra;
k² = nível de confiança, expresso em número
n = k² p x q de desvios-padrão;
e² p = percentagem em que o fenômeno se
verifica;
q = percentagem complementar (100 – p);
e² = erro máximo permitido.

Para populações consideradas finitas (o número de elementos não
supera 100.000 indivíduos), seguimos a fórmula:
Atividade 2
Em que:
Seguindo os dados da Atividade 1,
n = tamanho da amostra; considere o universo de clientes
k² = nível de confiança escolhido, da faculdade X e calcule o tama-
expresso em número de
n= k² p x q x N desvios-padrão;
nho da amostra a ser pesquisada.
Considere os valores de 95,5%
e² (N – 1) + k² p x q p = percentagem em que o de nível de confiabilidade e
fenômeno se verifica; 5% de desvio. Além disso, você
q = percentagem complementar; deve observar que o fenômeno
N = tamanho da população; não ocorre em mais de 10%
e² = erro máximo permitido. dos casos.
Por sua vez, as pesquisas qualitativas levantam percepções, e não

números ou medições; não utilizam instrumentos estatísticos na análi-
se dos dados. Nesse formato de pesquisa, o objeto parte de questões
mais amplas e se define à medida que a pesquisa se desenvolve. O pes-
quisador entra em contato direto com a situação estudada e procura
compreender os fenômenos segundo o ponto de vista dos indivíduos
(GODOY, 1995). Seus resultados são dados descritivos sobre pessoas,
lugares e processos interativos e são expressos em percepções e re-
latos, descritos pelos indivíduos entrevistados, e perfis descritivos de
personalidade, de atitudes e de percepções ambientais.
Para o levantamento dos dados qualitativos e quantitativos, pode- Atenção

mos tomar diversos caminhos. Entretanto, é importante testar as hi- O formato de coleta de dados
póteses da pesquisa a fim de determinar se estão alinhadas com os deve ser escolhido conforme
o formato da pesquisa eleito,
resultados esperados. Também é importante testar o formato de co-
isto é, se as informações serão
leta dos dados para saber se o resultado final estará de acordo com a quantitativas ou qualitativas.
hipótese da pesquisa. Uma pesquisa quantitativa pode
envolver, por exemplo, coleta de
Há vários formatos de coleta de dados. Gil (2008) apresenta dois dados no modelo bibliográfico
grandes grupos: aqueles que se valem das fontes de “papel”; e aqueles ou no modelo de pesquisa de
campo, com levantamento por
cujos dados são fornecidos por pessoas. O autor destaca que as no- amostragem, a depender da
menclaturas podem variar entre pesquisadores, porém a grande maio- necessidade.
ria se encaixa nos modelos que descreveremos a seguir.
A pesquisa bibliográfica parte da análise de livros, artigos, relató-

rios e periódicos já apresentados. Sua vantagem é permitir ao inves-
tigador cobrir uma gama de fenômenos muito maior do que poderia
pesquisar diretamente, já que tem acesso a fontes e informações que
poderiam ser custosas se fossem procuradas por esforço próprio.
Porém, é importante confirmar se as fontes de referência são confiáveis
e saber como os dados foram coletados para não cometermos erros ou
nos basearmos em fontes não confiáveis. Já a pesquisa documental,
semelhante à bibliográfica, se baseia em dados brutos, ainda não publi-
cados e que podem ser retrabalhados para sua apresentação. Porém,
devemos tomar os mesmos cuidados quanto à sua confiabilidade.
Temos também a pesquisa experimental, que consiste em um de-

terminado objeto de estudo com algumas variáveis, que são selecio-
nadas caso sejam capazes de influenciá-lo. Além disso, as formas de
controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto
são definidas e os resultados são coletados. Nessa pesquisa, o ambien-
te deve ser controlado para as variáveis e o objeto determinado. No
caso de uma pesquisa social, é importante deixar claro qual é o experi-
mento, seguindo a ética na aplicação da pesquisa.
Outro modelo é a pesquisa de campo, que além de envolver do-

cumentos e registros, também coleta dados com pessoas. Segundo
Gerhardt e Silveira (2009), temos alguns tipos de pesquisa de campo:
•• ex-post-facto: tem o objetivo de investigar relações de causa e
efeito entre um determinado fato e um fenômeno que ocorre
posteriormente. Sua principal característica consiste na coleta de
dados ser executada após a ocorrência de um evento.
•• pesquisa de levantamento: é feita por amostragem ou por sen-
so e possibilita a tabulação para análises estatísticas, por meio
da obtenção de dados agrupados, conferindo maior rapidez à
análise.
•• pesquisa survey: é quando os dados são obtidos de um deter-
minado grupo de pessoas, indicado como representante de uma
população-alvo. Os pesquisados não são identificados, e expres-
sam informações sobre as características ou as opiniões.
•• estudo de caso: objetiva estudar uma determinada unidade, seja
uma empresa, uma pessoa ou um pequeno grupo, sem a inter-
ferência do pesquisador, que deve coletar informações e percep-
ções do ponto de vista de quem está sendo observado.
•• pesquisa participante: o pesquisador se envolve com o ambien-
te ou com o público a ser pesquisado, interagindo com este e
vivenciando a rotina do que se está analisando.
•• pesquisa-ação: o pesquisador se envolve diretamente com uma
situação de modo cooperativo, participando da solução de um
problema, por exemplo.

Por fim, temos a pesquisa etnográfica, que busca entender grupos
sociais, sua cultura, modo de agir, crenças e comportamentos. Gerhardt
e Silveira (2009) destacam as principais características desse modelo:
o pesquisador usa de observação participante, de entrevista ou da aná-
lise de documentos, interagindo com o objeto pesquisado; ele pode
também modificar a orientação da pesquisa, dar ênfase no processo,
e não nos resultados finais; esse modelo possibilita ter uma visão dos
sujeitos pesquisados sobre suas experiências; o pesquisador pode não
intervir sobre o ambiente pesquisado. A pesquisa, nesse caso, pode
variar em semanas, meses e até anos, e os dados descritivos coletados
podem ser transcritos literalmente para a utilização no relatório. Como
esse tipo de pesquisa demanda um longo tempo de coleta de informa-
ções e observações, torna-se comercialmente inviável.
Para efeitos de estudo mercadológico e considerando as platafor-

mas tecnológicas, principalmente de redes sociais, muitas organizações
fazem pesquisas netnográficas, que podem ser definidas como “uma
adaptação da pesquisa etnográfica que leva em conta as características
dos ambientes digitais e da comunicação mediada por computador”
(CORRÊA; ROZADOS, 2017, p. 2).
Assim, podemos perceber que há diversas formas de captação de

dados e informações qualitativas e quantitativas, e o pesquisador é
quem deve identificar o melhor método de pesquisa de acordo com
o objetivo.
3.3 Pesquisa quantitativa

Vídeo Na pesquisa quantitativa, trabalhamos com amostras grandes que
são necessariamente consideradas como representativas para uma
população pesquisada. Isto é, os resultados apresentados são toma-
dos como um retrato real da população-alvo da pesquisa (GERHARDT;
SILVEIRA, 2009).
em linhas gerais, num estudo quantitativo o pesquisador conduz seu
trabalho a partir de um plano estabelecido a priori, com hipóteses
claramente especificadas e variáveis operacionalmente definidas.
Preocupa-se com a medição objetiva e a quantificação dos resul-
tados. Busca a precisão, evitando distorções na etapa de análise e
interpretação dos dados, garantindo assim uma margem de segu-
rança em relação às inferências obtidas. (GODOY, 1995, p. 58)
Uma vez definido o objetivo da pesquisa e o método de coleta,
identificamos um padrão de comportamento. Além disso, tomamos
como base o resultado de uma amostra, desde que ela seja represen-
tativa para o universo desejado, e a adotamos como resultado para a
tomada de decisão.
Assim, podemos ver que a pesquisa quantitativa é mais lógica e di-

reta quanto aos dados. Tendo raízes no pensamento positivista lógi-
co, ela enfatiza o raciocínio dedutivo, as regras da lógica e os atributos
mensuráveis (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
Segundo Dalfovo et al. (2008), a abordagem quantitativa tem por

objetivo garantir a precisão dos trabalhos e apresentar resultados com
poucas chances de distorção. Para os autores, o pesquisador come-
ça com quadros conceituais com referências estruturadas, a partir
dos quais formula hipóteses sobre fenômenos e situações que quer
estudar.
A coleta dos dados apresenta números que permitem verificar a

ocorrência ou não das consequências e posterior análise das hipóte-
ses. Os dados são analisados com o apoio da estatística ou de técnicas
matemáticas (DALFOVO et al., 2008).
Nesses estudos, é possível criar correlações por meio do cruzamen-

to de dados e informações e responder a questões específicas da pes-
quisa, que foram levantadas inicialmente nas hipóteses.
Dalfovo et al. (2008) ainda destacam que a coleta dos dados nas
pesquisas quantitativas geralmente é realizada por meio da aplicação
de questionários dos pesquisadores e entrevistas que apresentam va-
riáveis distintas, predeterminadas e relevantes para a pesquisa. A apre-
sentação dos resultados é feita sempre por meio de tabelas e gráficos.
3.4 Pesquisa qualitativa

Vídeo A pesquisa qualitativa procura estudar relações complexas para o
entendimento da situação, uma vez que ela não se explica por variáveis
estatísticas, mas pela compreensão das relações existentes (GÜNTHER,
2006). A pesquisa qualitativa é percebida então como um ato subjeti-
vo de construção, baseado na observação feita pelos pesquisadores, e
parte do princípio de que ela interpreta textos e palavras, produzindo
novos trabalhos com diferentes técnicas analíticas.

Para Godoy (1995), a pesquisa qualitativa é relativa a dados descriti-
vos sobre pessoas, processos ou lugares e busca compreender fenôme-
nos segundo a visão do sujeito pesquisado. A autora também destaca
que essa pesquisa parte da análise do mundo empírico no ambiente
natural como fonte de dados e valoriza o contato direto e prolongado
do pesquisador com a situação a ser estudada. Seus dados são coleta-
dos por meio de gravação, seja de vídeo, som ou anotações do próprio
pesquisador. No último caso, o pesquisador deve estar ciente de sua
isenção aos fatos para que a coleta, observação, seleção, análise e in-
terpretação dos dados seja a mais confiável possível (GODOY, 1995).
A relativa falta de controle de variáveis ou a constatação de que

não existem variáveis interferentes e irrelevantes, para Günther (2006),
faz com que todas as variáveis do contexto sejam consideradas im-
portantes. Além disso, o autor destaca que as crenças e valores do
pesquisador, além de seu possível envolvimento emocional, podem
influenciar os resultados e as transcrições coletadas.
Por ser uma pesquisa “descritiva”, a palavra ocupa um lugar de des-

taque nas etapas dessa modalidade, desde a coleta até a interpretação
dos dados. Estes aparecem na forma de transcrições, anotações, ima-
gens, vídeos e vários outros tipos de documentos coletados, ampliando
assim a compreensão do fenômeno que está sendo estudado.
Segundo Godoy (1995), o objetivo nesse tipo de pesquisa é ob-

servar como um fenômeno se manifesta nas atividades, buscando
entender seu comportamento. Ao autor, isso ocorre por meio da
perspectiva de quem está sendo pesquisado, esclarecendo o dina-
mismo interno das situações, o qual é frequentemente invisível para
observadores externos.
Por fim, os pesquisadores utilizam um enfoque indutivo para ana-

lisar os dados, buscando informações ou evidências que construam
ou neguem as suposições iniciais. A pesquisa parte de questões am-
plas, que vão se tornando mais diretas e específicas durante a inves-
tigação. As conclusões são estabelecidas de baixo para cima, ou seja,
parte-se das percepções obtidas para chegar nas conclusões relativas
aos objetivos iniciais.
Günther (2006) cita vários autores que discorrem sobre técnicas de
análise de dados qualitativos, dentre as quais destacamos:
•• grounded theory: baseia-se nos dados coletados ao longo da pes-
quisa. Assim, parte-se do princípio de que a teoria surgirá por
meio de procedimentos sistematizados a partir da coleta dos da-
dos (GIL, 2008).
•• análise fenomenológica: estuda os fenômenos apresentados
ao longo da pesquisa. Foca no cotidiano e na compreensão do
modo de viver das pessoas, e não na definição de conceitos pré-
-estabelecidos (GIL, 2008).
•• paráfrase social-hermenêutica: analisa o contexto sócio-histórico
e espaço-temporal do fenômeno pesquisado; pode-se empreen-
der análises discursivas, semióticas, de conteúdo ou de qualquer
padrão formal que venha a ser necessário. São reconstituídas as
condições sociais de produção, circulação e recepção das formas
simbólicas, procurando resgatar situações no espaço e no tempo
(VERONESE; GUARESCHI, 2006).
•• análise de conteúdo qualitativa: descreve e interpreta o con-
teúdo de documentos e textos, com descrições sistemáticas
que reinterpretam mensagens, compreendendo seus significa-
dos de modo mais aprofundado do que em uma simples leitura
(MORAES, 1999).
•• hermenêutica objetiva: opera com a reconstrução lógica de
acontecimentos. É aplicada especialmente em estudos que se in-
teressam pelo entendimento dos processos lógicos de interação,
o que explica sua apropriação para os estudos de família e dos
intramuros da escola e da sala de aula (VILELA; NAPOLES, 2008).
•• interpretação psicanalítica de textos: parte do princípio de
análise dos textos e observações coletadas considerando o con-
texto do momento da coleta. Uma de suas vertentes investiga a
sociedade e a cultura (AIELLO-FERNANDES, 2012).
•• análise tipológica: determina categorias por meio do estudo de
tipos e formas de modelos básicos. Foca na sua constituição dos
documentos, considerando o suporte, o conteúdo e a estrutura
(SILVA; TRANCOSO, 2015).
Agora que conhecemos os dois métodos de pesquisa (qualitativo

e quantitativo), pensamos: qual método eu deveria escolher? A res-
posta não é simples e nem óbvia do ponto de vista do pesquisador.

É preciso identificar qual é o objetivo inicial, e se é possível iniciar um
tipo de pesquisa com base na resposta esperada. Também é impor-
tante saber questões mais objetivas, como o tempo disponível para a
pesquisa e para a análise e apresentação dos resultados, pois ele
interfere no contexto. A seguir, podemos observar as características de
cada metodologia.
Quadro 2
Características das pesquisas qualitativas e quantitativas
Pesquisa quantitativa Pesquisa qualitativa

Focaliza uma quantidade pequena de con- Tenta compreender a totalidade do fenômeno,
ceitos e não focalizar conceitos específicos
Possui poucas ideias preconcebidas e salienta
Inicia com ideias preconcebidas sobre o
a importância das interpretações dos eventos
modo como os conceitos estão relacionados
mais do que a interpretação do pesquisador
Utiliza procedimentos estruturados e instru- Coleta dados sem instrumentos formais e es-
mentos formais para a coleta de dados truturados
Coleta os dados mediante condições de con- Não tenta controlar o contexto da pesquisa, e
trole sim captar o contexto na totalidade
Enfatiza a objetividade na coleta e análise Enfatiza o subjetivo como meio de compreen-
dos dados der e interpretar as experiências
Analisa os dados numéricos por meio de Analisa as informações narradas de uma forma
procedimentos estatísticos organizada, mas intuitiva
Fonte: Adaptado de Gerhardt; Silveira, 2009.
Günther (2006) reforça que, analisando a literatura sobre pesquisa

qualitativa, ela está frequentemente em contraponto com a pesquisa
quantitativa. Assim, apresentamos também algumas diferenças, resu-
mindo o quadro anterior, entre essas duas pesquisas no Quadro 3.
Quadro 3
Diferenças entre pesquisas qualitativas e quantitativas
Aspecto Pesquisa quantitativa Pesquisa qualitativa

Enfoque na interpretação do objeto Menor Maior
Importância do contexto do objeto pes-
Menor Maior
quisado
Proximidade do pesquisador em rela-
Menor Maior
ção aos fenômenos estudados
Alcance do estudo no tempo Instantâneo Intervalo maior
Quantidade de fontes de dados Uma Várias
Ponto de vista do pesquisador Externo à organização Interno à organização
Quadro teórico e hipóteses Definido rigorosamente Menos estruturado
Fonte: Adaptado de Gerhardt; Silveira, 2009.
Artigo
http://www.scielo.br/pdf/ptp/v22n2/a10v22n2.pdf
Neste artigo, o pesquisador faz um comparativo entre os dois métodos e

pode melhorar a visão do aluno com relação às duas abordagens de pesquisa
(qualitativa e quantitativa).
Acesso em: 12 dez. 2019.
Percebemos que ambas as pesquisas possuem características

positivas e negativas. Dessa forma, não podemos afirmar que um
método é melhor ou pior que outro, mas sim que os métodos se com-
plementam e ajudam a explicar melhor os fenômenos. Por fim, cabe
ressaltar que, muitas vezes, é necessário combinar modelos para se
chegar a um resultado adequado, que possa subsidiar decisões de
planejamento mais precisas.
3.5 Coolhunting e pesquisa de tendências

Vídeo Já vimos que a pesquisa de marketing é determinante no apoio ao
sistema de informações. Entretanto, é necessário também termos em
vista o futuro para que possamos estar preparados. Nesse contexto,
insere-se a pesquisa de tendências, um estudo relativamente novo no
processo de pesquisa. Ela apresenta técnicas que nos possibilitam ve-
rificar e entender os processos de mudanças futuros que irão impactar
a organização. A partir desse conhecimento, podemos reduzir impac-
tos de investimentos em alterações de produtos, processos produtivos,
comportamento do consumidor e novas tecnologias.
Rasquilha (2015, p. 17) explica que o objetivo das técnicas tradicio-

nais de pesquisa é “estudar as atitudes e comportamentos dos consu-
midores, não se tratando só de fornecer informações de tendências
atuais”. Para o autor, as tendências se baseiam em dois grandes tipos
de mudanças:
•• a curto prazo: não podem ser consideradas tendências exata-
mente em função do curto prazo. São histórias curtas que se
dissipam rapidamente, substituídas rapidamente por novos lan-
çamentos. Geram o que podemos chamar de ondas ou moda.
•• a longo prazo: são as verdadeiras tendências. Envolvem mudan-
ças com impactos profundos no gosto, no estilo de vida, nas for-
mas e nos comportamentos, e são incorporadas no dia a dia dos
indivíduos.

O gráfico a seguir nos dá uma visão mais clara das definições de
onda, moda e tendência:
Gráfico 2
Onda, moda e tendência
Onda
Mudança
Tendência
Moda
Tempo
Fonte: Adaptado de Rasquilha, 2015, p. 18.
A onda representa um grande impacto. Os indivíduos a incorporam

rapidamente, muitas vezes sem entender o porquê. Porém, ela logo
se dissipa e é substituída por novas ondas. Já a moda é incorporada
de modo consciente na rotina diária. Ela não acarreta mudanças no Atividade 3
comportamento e tem um impacto menor do que a onda. Por fim, a Explique os conceitos de onda,
tendência é o resultado de uma mudança no comportamento, assumi- moda e tendência enquanto pa-
drões de mudanças observados
da com uma mentalidade emergente e dominante. Ela começa tímida, no mercado.
mas sua duração é grande e com impactos mais profundos.
Esses três aspectos são importantes no planejamento e na tomada

de decisões das organizações, pois impactam significativamente seu dia
a dia. Porém, é necessário entender, dentro das pesquisas de mercado,
com que tipo de mudança estamos lidando. A análise e o acompanha-
mento sistemático dos padrões de mudanças evitam que as empresas
recuem no mercado e fornecem informações para que elas se adaptem
às mudanças na sua atuação, identificando e marcando novos territó-
rios (RASQUILHA, 2015).
Para tanto, devemos identificar os tipos de tendências para que
possamos adotá-las como estratégias e integrá-las nos planos de ino-
vação organizacional (RASQUILHA, 2015):
•• tendência como oportunidade: é um modelo rápido e radical.
Esse tipo de tendência afeta as vendas, a participação no merca-
do e os lucros, e os consumidores exercem grande influência no
mercado e na estratégia da organização.
•• tendência como ameaça: está ligada diretamente ao negócio
e pode gerar um desinteresse do consumidor pelo produto ou
1
serviço ofertado. A previsão dessa tendência é importante para a
Você pode ler mais sobre a
falência da Kodak em: https:// sobrevivência da organização. Um exemplo que podemos citar é
gizmodo.uol.com.br/kodak- o da empresa Kodak, que não observou a tendência para o cres-
-apos-falencia/. Acesso em: 10 cimento e uso de imagens digitais e não alterou a perspectiva de
dez. 2019. 1
seu negócio, levando a organização à falência .
•• tendência em falta: trata-se de identificar novas oportunidades,
ganhando tempo e a oportunidade para aproveitar melhor o im-
pacto do lançamento de uma nova tecnologia, um novo mercado
ou um novo produto de sucesso.
•• “apanhar” tendências: trata-se de identificar uma tendência e
implementá-la na cultura da empresa. Algumas organizações têm
essa perspectiva em sua cultura. Porém, se isso não acontece, é
Vídeo importante criar processos para a identificação de novas tendên-
Este vídeo, publicado cias de mercado.
pelo canal Panke, fala
da “virada” das sandálias Em resumo, tendência é “um processo de mudança que resulta da
Havaianas. Percebemos
que a empresa observou observação do comportamento dos consumidores e que origina o de-
o comportamento dos senvolvimento de novas ideias: de negócio, de produto ou serviço, de
consumidores, entendeu
que havia uma necessida- marca ou de ação” (RASQUILHA, 2015, p. 28, grifos do original).
de e expectativa e alterou
o produto para atender a Acompanhar, identificar e entender as tendências cria um ambien-
essa demanda. te de inovação nas organizações. Desenhar processos e sistemas nas
Disponível em: https://www.you- empresas para esse tipo de pesquisa de marketing é essencial para a
tube.com/watch?v=7cOfu_VuJ2w.
Acesso em: 16 set. 2019. sobrevivência da organização a longo prazo e, como vimos, algumas
vezes a curto prazo também.
Pensando em um processo que possa introduzir o conceito de

coolhunting (ou seja, o estudo de tendências) na cultura organizacional,
Rasquilha (2015) apresenta o seguinte modelo:

Gráfico 3
Ferramenta de apoio à inovação estratégica
4
1 Input 2 3 5 Output
Tendências Insights e
e cool (legal) Ideias Inovação Recursos e capacidades respostas do
Exemplos mercado
Oportunidade
de inovação
Geração de Avaliação das Recursos para Insights do negócio

ideias ideias implementação
Fonte: Adaptado de Rasquilha, 2015, p. 112.
Esse processo é composto de cinco etapas, a saber:

1 Observação dos consumidores e, por consequência, do mercado
para a identificação de tendências, padrões de mudanças e
geração de inputs para a organização.
2 Construção de um banco de ideias e um pipeline de projetos.
3 Identificação de oportunidades de inovação a fim de verificar
possibilidades de negócios e gerar um novo projeto.
4 Levantamento de recursos organizacionais e habilidades necessá-
rias para o desenvolvimento do projeto.
5 Validação dos insights obtidos em função das ideias geradas.
Obter informações sobre inovação, mudanças de comportamen-

to, tendências de consumo e comportamento do consumidor é rela-
tivamente fácil, haja vista os aspectos que envolvem a pesquisa de
marketing. O grande desafio das organizações é entender se as mu-
danças não são somente ondas ou modas que influenciam o merca-
do constantemente, e direcionar seu olhar apenas para as tendências,
pois elas é que provocarão impactos profundos no mercado e, por con-
sequência, nas suas realidades.
Conhecer o estudo de tendências não é somente uma forma de

trabalho, mas também uma alteração na cultura da organização, que
muda o posicionamento de seus resultados de curto para longo prazo,
sem deixar de planejar a curto e médio prazo.
As pesquisas são essenciais para o SIM, uma vez que, por meio delas, é
possível aprofundar nosso conhecimento sobre o mercado, os produtos,
a concorrência ou os consumidores. Sendo assim, as organizações de-
veriam utilizar essa ferramenta com mais frequência para subsidiar suas
decisões.
Entretanto, sabemos que o investimento e o trabalho são altos. O
planejamento da pesquisa até a análise dos dados leva muito tempo, e
a gestão das organizações não tem esse tempo para tomar as decisões
necessárias.
É importante, então, que o gestor de marketing crie ferramentas de mo-
nitoramento e acompanhamento do mercado. Essas ferramentas devem
estar na rotina do departamento para que as informações sejam atualiza-
das e constantes. Com as plataformas tecnológicas, podemos obter muitas
informações do ambiente de marketing para subsidiar a alta gestão.
Além disso, o planejamento de pesquisas de mercado deve ocorrer
sazonalmente, seja de acordo com o calendário da organização ou com
o calendário do mercado em que ela está inserida, seja para acompanha-
mento do mercado ou do comportamento dos consumidores.
Sendo assim, o investimento em pesquisa deve fazer parte do orça-
mento anual da organização assim, como o investimento em ferramentas
tecnológicas para monitoramento e pesquisa e para a geração de relató-
rios que subsidiem as tomadas de decisões.
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GABARITO
1. Seguindo o modelo de Chiusoli e Ikeda (2010), podemos fazer, por exemplo, o seguinte
planejamento:
Identificar se o novo curso será aceito pelos jo-

1) apresentação do problema
vens da cidade N
Ver a aceitação do curso
2) objetivos da pesquisa
Levantar o potencial de matrículas
O curso pode não ser aceito
3) questões e hipóteses O curso pode sofrer mudanças para ser aceito
O curso será aceito sem alterações
4) fontes de informação Dados de matrículas das escolas da cidade

(Continua)
Tempo de planejamento
Tempo de organização e treinamento da equipe
de pesquisa
5) orçamento e cronograma
Levantamento em campo
Período de tabulação e análise dos dados
Dia de apresentação dos resultados
6.1) população 30 mil
6.2) amostragem Jovens formados no ensino médio
6.3) forma de coleta de dados

Estruturada – não disfarçada (6.3.1.1)
6.3.1) levantamento
6.4) determinação da forma de Será feita uma pesquisa quantitativa com pergun-
aplicação do instrumento tas fechadas do tipo survey
Será composta por aplicadores visitando as esco-

6.5) equipe de aplicação
las determinadas
Por meio de questionário com perguntas fecha-
6.6) controle de aplicação das e direcionadas aos alunos do universo a ser
pesquisado
7.1) formas de codificação Por meio de tabulação das respostas
Levantamento das respostas codificadas por es-

7.2) forma de tabulação
tatísticas
8) análise de dados Estatística
9) formato e principais elementos

Respostas por meio de gráficos estatísticos
do relatório final
2. Você deve identificar as variáveis necessárias e utilizar a fórmula indicada por Gil
(2008) para calcular o tamanho da amostra de grupos com menos de 100.000
indivíduos (universo finito). Além disso, deve considerar que o nível de confiabilidade
de 95,5% equivale a dois espaços na curva de Gauss e, por isso, o número será 2.
Assim, considerando a Atividade 1, o cálculo será:
n = 2² x 10 x 90 x 30.000
5² x (30.000 – 1) + 2² x 10 x 90
n = 143,31
Assim, serão necessárias 143 pesquisas para confirmar a resposta.
3. A onda representa um grande impacto. Os indivíduos a incorporam rapidamente,

muitas vezes sem entender o porquê. Porém, ela logo se dissipa e é substituída
por novas ondas. Já a moda é incorporada de modo consciente na rotina diária.
Ela não acarreta mudanças no comportamento e tem um impacto menor do que
a onda. Por fim, a tendência é o resultado de uma mudança no comportamento,
assumida com uma mentalidade emergente e dominante. Ela começa tímida,
mas sua duração é grande e com impactos mais profundos. Esses três aspectos
são importantes no planejamento e na tomada de decisões das organizações, pois
impactam significativamente seu dia a dia.

4
Processo decisório de gestão
com base em informações
Sabemos que conhecer as definições de dados e informações
e compreender como utilizá-las para mensurar resultados e tomar
decisões é fundamental. Afinal, muitas vezes nos deparamos
com situações que respondem a todas as nossas dúvidas, mas
não tomamos as decisões necessárias. Em outras ocasiões,
as informações estão batendo à porta e, mesmo assim, as
organizações não conseguem enxergar seus próprios números.
Costumamos dizer que um dado é uma informação não
trabalhada, porém, se o cruzarmos com outras variáveis, dados
relevantes se transformam em ricas fontes de informações. Nesse
sentido, as pesquisas, por meio de técnicas, têm o objetivo de
levantar dados e fazer os cruzamentos necessários para gerar
informações relevantes para a tomada de decisão.
Dessa forma, neste capítulo, discutiremos conceitos ampliados
sobre dados e informações, bem como de que forma devemos
investigar esses dados na organização e no ambiente de marketing
e transformá-los em informações pertinentes à tomada de decisão.
Veremos também os diferentes tipos de decisões que podemos
tomar nas organizações.
Por fim, trataremos do ambiente tecnológico com que nos
deparamos atualmente, pois os ambientes virtuais são uma
fonte inesgotável de informações e um vasto campo de dados
dispostos na rede mundial de computadores prontos para serem
trabalhados e utilizados pelas organizações, que poderão explorar
todo o seu potencial, investindo em tempo e tecnologia.
Processo decisório de gestão com base em informações 69

4.1 Definição de dados e informações
Vídeo Com o mercado cada vez mais competitivo e as organizações en-
frentando ambientes dinâmicos e adversos, considerando inclusive a
competição nos ambientes virtuais (com uma linha tênue entre o real e
o virtual), cada vez mais os executivos das organizações, principalmen-
te os gestores de marketing e os tomadores de decisões, necessitam de
informações constantes, atualizadas e rápidas.
Muitos autores consideram a informação como matéria-prima para

a tomada de decisões. Outros, por sua vez, usam-na como uma ferra-
menta essencial para tal ação. O fato é que, sem informação, não se
toma nenhuma decisão dentro das organizações. Isso é válido tanto
para ações simples, como controle de produção e ajustes contábeis,
quanto para decisões estratégicas sobre lançamentos de produtos,
atualização de negócios baseados na mudança de legislação e ativida-
des mercadológicas em relação ao preço, à concorrência ou ao canal de
distribuição. Essas atividades dependem de pesquisas de marketing e
de sistemas de tratamento de informações e dados.
Sob essa perspectiva, Chiusoli e Pacagnam (2009, p. 85) reforçam

que “existem no mercado inúmeras fontes de dados e informações
disponíveis ao gestor de marketing, derivadas de livros técnicos e
acadêmicos, relatórios anuais, mídia impressa, equipe de vendas”.
Os autores destacam também uma valorização das informações de
mercado no Brasil, mas com uma utilização equivocada, em virtude da
falta de procedimentos tanto para a coleta quanto para o tratamento
das informações, bem como para transformá-las em informações que
possam ser utilizadas na tomada de decisões.
Em linhas gerais, a grande dificuldade das organizações é entender

a importância e a necessidade das informações para a tomada de deci-
sões. Nesse sentido, muitas vezes, as pesquisas de campo, a compra de
um anuário ou o relatório de mercado são vistos como despesas, e não
como investimentos. Contar com um sistema que converta os dados
em informações pertinentes, bem como com um profissional de dados,
é encarado como algo não relevante, e a alta gestão toma decisões ba-
seadas em experiências anteriores e no “sentimento” dos movimentos
de mercado, o que é um grande equívoco.

A esse respeito, para definir o conceito de informação, Robredo
(2003) cita diversos autores, entre eles Harrod (1938 apud ROBREDO,
2003, p. 1), que define informação como “um conjunto de dados
organizado de forma compreensível, registrado em papel ou em outro
meio e suscetível de ser comunicado”. Já para Shannon e Weaver
(1962 apud SUGAHARA; SOUZA; VISELI, 2009), a informação reduz a
incerteza, e para Le Coadic (1996 apud SUGAHARA; SOUZA; VISELI,
2009), a informação é um conhecimento inscrito sob forma escrita,
oral ou audiovisual.
Com base nisso, Robredo (2003, p. 9) prefere focar o aspecto mais

amplo da informação, como o “registro e transmissão do conhecimen-
to, o armazenamento, processamento, análise, organização e recupera-
ção da informação registrada e os processos e técnicas relacionados”.
Sob essa ótica, a informação é:
•• registrada (codificada) de diversas formas,
•• duplicada e reproduzida ad infinitum,
•• transmitida por diversos meios,
•• conservada e armazenada em suportes diversos,
•• medida e quantificada,
•• adicionada a outras informações,
•• organizada, processada e reorganizada segundo diversos critérios,
•• recuperada quando necessário segundo regras preestabeleci-
das. (ROBREDO, 2003, p. 9)
Partindo da visão desse autor, compreendemos que a premissa

da informação é a existência de algum sistema para o tratamento dos
dados e a consequente transformação em informações. Portanto, no
momento atual, é impossível ter informação sem um sistema associa-
do para seu tratamento, armazenamento e distribuição.
Conforme definido por Chiusoli e Ikeda (2010, p. 11), o sistema

de informações consiste em “um conjunto organizado de pessoas,
hardware, software, rede de comunicação e recurso de dados que coleta,
transforma e dissemina informações em uma organização”, e tem por
objetivo “fornecer informações pertinentes sobre um determinado
assunto a alguém interessado”. Portanto, não se separa a informação
dos sistemas nem dos procedimentos e fatores humanos e tecnológicos,
considerando o tratamento, a armazenagem e a distribuição.

Considerando os sistemas de tratamento da informação e seus res-
pectivos elementos (dados, processador, informações e controle), os
dados são a entrada dos sistemas de informações. Os dados “podem
ser coletados nas mais diversas formas, portanto, para que sejam re-
levantes e úteis é necessário que sejam coletados, triados, juntados,
armazenados, convertendo-se em informações” (CHIUSOLI; IKEDA,
2010, p. 11).
A esse respeito, Rezende (2007, p. 18) destaca que dado é “um con-
junto de letras, números ou dígitos que, tomado isoladamente, não
transmite nenhum conhecimento, não contém um significado claro”.
Ainda segundo o autor, a informação é um dado trabalhado ou tratado.
Eleutério (2015) também reforça essa descrição e define dado como
sendo algo que foi observado e medido de maneira numérica, textual
ou visual, e a informação seria o conjunto de dados interpretado e ana-
lisado que ganha, assim, relevância e finalidade.
O autor ainda menciona que o “dado é o elemento básico da in-

formação e a informação é o resultado da interpretação dos dados”
(ELEUTÉRIO, 2015, p. 32), destacando que os dados são facilmente ma-
nipulados, armazenados e disponibilizados em grande quantidade, ao
passo que a informação é produzida em menor escala, com base no
tratamento deles.
De acordo com Rezende (2007), quando a informação é trabalhada

pelo sistema de informações, gerando cenários, simulações e oportu-
nidades, ela se transforma em conhecimento. Nas palavras do autor, “o
conhecimento completa o conceito de informação com valor relevante
e propósito definido” (REZENDE, 2007, p. 19).
Seguindo essa mesma lógica, dados e informações se apresentam

em grande volume, disponibilizados nos mais diversos formatos, po-
rém o conhecimento é mais difícil de ser armazenado e compartilha-
do (REZENDE, 2007). Nesse sentido, conforme expõe Rezende (2007),
dados, informações e conhecimentos não podem ser confundidos
com decisões ou ações, embora elas estejam, na maioria das vezes,
baseadas neles e dependam da interpretação do fator humano sobre
o que foi processado no sistema.

4.2 Conversão de dados em informações
Vídeo Os dados são a base da informação, que é transformada em conhe-
cimento. Então, nessa perspectiva, existe um tripé no sistema de infor-
mações. Na Figura 1, podemos ver como os dados são transformados
em informação – isto é, o dado bruto trabalhado, compilado, organiza-
do e agrupado a fim de subsidiar a tomada de decisão.
Figura 1
Esquema genérico de transformação dos dados em informações
Entrada Saída
Tratamento de
Dados Informações
dados
Os dados são elementos brutos que, tomados isoladamente, não

permitem a compreensão de uma situação em especial. Como já cita-
do, existe uma grande quantidade de dados nas organizações e, sem
estruturá-los e organizá-los, não é possível obter informações geren-
ciais para a tomada de decisão: eles não fazem sentido e são insuficien-
tes para fornecer cenários ou avaliações precisas.
Sob essa ótica, a pirâmide do conhecimento elaborada por Rowley

(2007 apud ELEUTÉRIO, 2015) demonstra claramente o processo de
transformação do dado em inteligência.
Figura 2
Pirâmide do conhecimento
Baixo volume Alto valor

Como e
quando aplicar
Inteligência o conhecimento
Inferências
Conhecimento produzidas pelas
informações
Dados
Informação
interpretados
Registros
Dados
estruturados
Alto volume Baixo valor
Fonte: Adaptada de Rowley, 2007, citada por Eleutério, 2015, p. 40.

Filme A pirâmide ilustra cada etapa dessa transformação até chegar ao
O GÊNIO e o Louco. produto final, que é a inteligência, ou seja, o produto do conhecimento,
aplicado na forma e no momento adequados, a fim de atingir resulta-
Direção: Farhad Safinia. EUA: The
Weinstein Company, 2019. 124 min. dos, objetivos e metas almejados pela organização. O sucesso dessa
O filme trata das vidas do

empreitada, sem dúvida, também está atrelado à capacidade do pro-
professor James Murray fissional que terá acesso a esse conhecimento, que será capaz de inter-
e do doutor W. C. Minor,
pretá-lo e aplicá-lo de maneira efetiva.
retratadas a partir do
momento em que o pro- Outra variável que cresce cada vez mais atualmente nas organiza-
fessor Murray começa a
trabalhar na compilação ções é o volume de dados transmitido pela internet. Com relação a eles,
de palavras para a primei- as organizações precisam ter um olhar diferenciado e de preocupação,
ra edição do dicionário de
língua inglesa de Oxford, no sentido de saberem o quê, onde e como extrair informações neces-
em meados do século sárias do ambiente digital, além de tratá-las para que sejam relevantes
XIX, obtendo a ajuda de
Minor. O filme apresenta nas tomadas de decisões.
a organização dos dados,
a forma encontrada para
Na maioria das vezes, é preciso promover uma higienização dos
receber as informações dados coletados para que eles possam ser úteis e ganhem relevância
na época e como o dicio-
nário foi construído.
estatisticamente. Essa é mais uma etapa do processo de tratamento de
dados. O que fazer diante desse fato? Como transformar informações
em conhecimento?
A esse respeito, Eleutério (2015) reforça a necessidade de uma re-
formatação para que os dados façam sentido e se tornem úteis. Segun-
do o autor, temos a seguinte perspectiva:
Figura 3
Processo de conversão de dados em informações
DADOS FILTRAGEM
São coletados de fontes diversas, São selecionados os dados
tanto internas quanto externas. relevantes para a análise de um
Dependendo da necessidade, quadro ou situação em questão;
os dados podem ser coletados os dados que não se encaixam
diariamente por meio de informes para responder a tal questão são
ou relatórios de mercado, de modo descartados.
a subsidiar as decisões cotidianas
ou resolver um problema
específico, por meio de pesquisas.
PROCESSAMENTO APRESENTAÇÃO
Os dados passam por um São emitidos relatórios com
tratamento estatístico. Eles gráficos e planilhas que permitem
são totalizados, sumarizados e a visualização, a interpretação e a
transformados em percentuais e compreensão dos dados. Deve-
médias. A aplicação de métodos -se ter grande cuidado com essa
estatísticos permite que se observe etapa, pois a qualidade da decisão
uma tendência ou se determine tomada está intimamente ligada à
períodos de sazonalidade, clareza de interpretação do decisor
entre outros movimentos após o contato com o material
mercadológicos importantíssimos. fruto de tal apresentação.
Fonte: Adaptada de Eleutério, 2015, p. 37.

Enfim, podemos perceber que os dados são extremamente neces-
sários, entretanto é preciso tratá-los para transformá-los em infor-
mações úteis. Nessa etapa, tanto profissionais preparados quanto a
tecnologia são importantes.
Assim, na etapa final, para que um relatório apresente a qualidade

esperada, deve contar com informações necessárias e precisas. Logo,
os tomadores de decisão nas organizações devem estar capacitados a
interpretá-lo e aplicá-lo eficazmente, uma vez que as informações am-
pliarão o conhecimento e o domínio do negócio e do segmento.
4.3 Previsão e mensuração de resultados

Vídeo Um dos objetivos que mais motivam as organizações a desenvol-
verem um Sistema de Informações de Marketing (SIM) está ligado a
poder prever movimentos de mercado e conhecer sua lógica. Discernir
o momento certo de mercado, além de saber o que e onde oferecer,
aumenta a competitividade da organização e, sem dúvida, a levará ao
sucesso e à liderança.
Torna-se necessário, então, promover uma avaliação do potencial

de mercado. Para tanto, é preciso um estudo de previsão de demanda
e de possíveis resultados mercadológicos, e esse é um dos maiores de-
safios dos administradores e empresários.
Nesse sentido, Alves (2018) salienta que a previsão de demanda

e de resultados pode ser aplicada em diversas áreas da organização,
como a financeira, de recursos humanos, de vendas, entre tantas ou-
tras. Porém, é importante entender que se trata de um prognóstico em
um determinado espaço de tempo; existe a possibilidade de a previsão
não se concretizar. Essa perspectiva também deve ser considerada nas
análises de dados. Assim, quanto melhores forem a base de dados e
a sua análise, mais confiáveis serão as previsões de demandas e os
resultados obtidos.
O dinamismo do mercado e as variáveis macro e microeconômicas

têm grande influência sobre o comportamento da demanda em geral.
Porém, as variáveis consideradas podem sofrer alterações. É necessá-
rio promover a criação de cenários com base em premissas que orien-
tem tanto o planejamento quanto a tomada de decisões, dessa forma
elas serão mais exatas quanto mais precisas forem as informações ge-
radas pelo tratamento de dados coletados.

Nas organizações, essa responsabilidade fica a cargo dos profis-
sionais de marketing, de vendas ou vinculados ao setor financeiro. In-
clusive, não é raro que as três áreas trabalhem em conjunto. Nesse
sentido, Alves (2018), destaca alguns tipos de demandas encontradas
no mercado:
Quadro 1
Tipos de demandas
TIPO DE DEMANDA DESCRIÇÃO

Negativa Quando uma fatia de consumidores não gosta do produto ou serviço.
Inexistente Quando os consumidores desconhecem ou ignoram o produto ou serviço.
Quando muitos consumidores demandam a mesma necessidade, que nenhum pro-

Latente
duto disponível no mercado é capaz de satisfazer.
Em declínio Quando a demanda vai diminuindo ano a ano.
Irregular Quando a demanda é marcada pela sazonalidade.
Excessiva Quando há mais demandantes que produtos ofertados.
Plena Quando a empresa está satisfeita com a recepção de sua oferta pelo mercado.
Quando existem forças que inibem o consumo do produto, como ocorre com
Indesejada
cigarros e bebidas alcoólicas.
Fonte: Adaptado de Alves, 2018, p. 102.

Atividade 1 Com base no Quadro 1, podemos compreender que, para cada tipo
Considerando os tipos de de demanda, há uma forma de planejar, prever e atuar. Para tanto,
demanda apresentados por
existem ações diferenciadas que precisam ser aplicadas, bem como di-
Kotler e Keller (2006 apud
ALVES, 2018), o que devemos ferentes maneiras de se calcular a previsão de demanda.
fazer diante de um quadro de
demanda negativa? Nesse sentido, Kotler e Keller (2006 apud ALVES, 2018) destacam
quatro tipos de mercado que precisamos conhecer para falarmos so-
bre previsão de demandas, a saber:
•• Mercado potencial: formado por consumidores com suficientes
características semelhantes para uma oferta de mercado, o que
não garante a demanda necessária.
•• Mercado disponível: relaciona-se aos consumidores com renda,
interesse e acesso a uma oferta, mas que apresentam algum tipo
de restrição que os impede de comprar determinado produto.

•• Mercado-alvo: diz respeito aos consumidores acessíveis e dispo-
níveis, porém não garante que eles necessariamente comprarão
a oferta.
•• Mercado atendido: refere-se aos consumidores que realmente
estão comprando a oferta.
Com essas informações, podemos entender como as organizações

de fato fazem suas previsões de demanda e atingem os resultados es-
perados. Nas palavras de Alves (2018, p. 106), “por meio das informa-
ções de demanda, a empresa vai planejar desde o fluxo de produção
até seu fluxo financeiro”. O autor ainda apresenta um fluxo de infor-
mações para a previsão de demanda, conforme ilustrado na Figura 4.
Figura 4
Fluxo de informações para a previsão de demanda
Demanda da indústria
Eventos externos
Planos e decisões
Previsão de demanda
da empresa
Market share
Planos de marketing Planos de produção Planos financeiros Objetivos e estratégias
Eventos internos
Fonte: Alves, 2018, p. 106.
Kotler e Keller (2006 apud ALVES, 2018) ressaltam que existem mais
de 90 tipos de previsões de demandas, que podem envolver os níveis
de produto (vendas totais, setoriais, da empresa, por linhas de produ-
tos, formas ou itens), o tempo (curto, médio ou longo prazo), o espaço
(mundo, país, região, território) ou os clientes.
Nessa perspectiva, a previsão de demandas e resultados deve ser

específica, considerando os conjuntos de variáveis possíveis, pois as
variáveis de mercado, produto e tempo definem com maior especifici-
dade as características de cada mercado.

4.4 Tipos de decisões
Vídeo De acordo com Eleutério (2015), uma tomada de decisão significa
escolher o que se deve fazer em determinada situação. Ou seja, não se
refere apenas a identificar alternativas possíveis, mas a escolher aquela
que melhor atenda aos objetivos esperados. A esse respeito, diversos
são os conceitos, mas todos concordam que há um processo, e cabe
ao decisor optar por uma alternativa como solução para sua questão.
Sendo a tomada de decisão um processo intelectual, ela passa pelo

reconhecimento de que algo não está certo ou necessita mudar. A partir
disso, passa-se à fase de busca de alternativas possíveis que venham a
corrigir determinada situação ou problema. Nesse sentido, Saaty (2012)
apresenta um conceito segundo o qual o processo de tomada de deci-
são é analítico e hierárquico, o que nos faz enxergar um problema de
forma estruturada, identificando alternativas viáveis, qualificando-as e
quantificando-as para escolhermos a que melhor nos atende.
Entretanto, a qualidade da decisão envolve, basicamente, dois fa-

tores: o caráter das informações fornecidas sobre as alternativas e a
racionalidade do tomador de decisão (uma vez que todo ser humano
é influenciável e emocional). Dessa forma, podemos compreender que
o ato de tomar uma decisão não pode ser um processo levado com
displicência, pois a escolha realizada para responder a determinada
questão ou solucionar um problema terá consequências que poderão
ou não vir ao encontro do resultado desejado.
A análise das alternativas exige atenção, pois o tomador de decisão

precisa estar seguro de que se trata, efetivamente, da melhor escolha.
Não é raro que executivos da alta direção precisem convencer um gru-
po de acionistas ou investidores de que determinada alternativa é a
mais adequada. Assim, nessa etapa, deter-se à análise significa investir
tempo e atenção para garantir o melhor resultado.
Para compreendermos melhor o processo de tomada de decisões,

na sequência, vamos observar como Eleutério (2015) classifica as
decisões.
•• Conforme sua complexidade: a complexidade das decisões geren-
ciais é diretamente proporcional ao nível hierárquico do decisor, ou
seja, quanto maior for o nível hierárquico, mais complexas serão as
decisões a serem tomadas. Elas podem ser categorizadas em:

•• Simples: decisões de rotina.
•• Complexas: envolvem grande margem de incerteza e
informações imprecisas.
•• Conforme o grau de incerteza das informações e previsibili-
dade: as decisões podem ser estruturadas, não estruturadas e
semiestruturadas.
•• Estruturadas: normalmente, são de nível operacional,
baseadas em situações bem definidas e variáveis precisas
ou informações consistentes. Em geral, são tomadas
rapidamente, com maior segurança e grau de assertividade.
•• Não estruturadas: envolvem uma situação de incerteza devido
à imprevisibilidade ou porque as informações são imprecisas,
estimadas ou desconhecidas. São comuns na alta gestão
e seu impacto na organização é muito significativo, sendo
recomendada uma análise cuidadosa a fim de minimizar os
riscos.
•• Semiestruturadas: ocorrem, normalmente, na média
gerência e envolvem elementos dos dois tipos anteriores. Os
gestores buscam tanto por informações quantitativas quanto
qualitativas para respaldar a decisão a ser tomada.
Os tipos de decisões e seus respectivos níveis funcionais podem ser
visualizados mais claramente na figura a seguir:
Figura 5
Tipos de decisões e seus respectivos níveis funcionais
Tipos de decisão
Não estruturada Gerência

estratégica /
Diretoria
Semistruturada Gerência intermediária
Estruturada Gerência operacional
Quanto ao processo decisório, Simon (1979 apud ELEUTÉRIO, 2015)

apresenta quatro etapas descritas na sequência.

•• Inteligência: caracterizada pela definição clara do problema ana-
lisado em profundidade, por meio da formulação de premissas e
de objetivos a serem atingidos. Nessa etapa, sob uma ótica estra-
tégica, também é importante avaliar a situação, definindo se dela
decorrerá ou não determinada ação.
•• Concepção: nessa etapa, são levantadas e avaliadas as alter-
nativas possíveis de solução para uma situação, por meio da
elaboração de estudos de viabilidade técnica, financeira e com-
Atividade 2 portamental, além de análises quantitativas e estatísticas.
Durante o dia, recebemos uma •• Seleção: etapa de seleção da alternativa que contribuirá de ma-
série de notícias vindas da te-
neira mais efetiva para alcançar os objetivos predeterminados na
levisão, dos jornais, da internet
etc. Podemos considerar essas etapa de inteligência.
notícias dados ou informações •• Revisão: ocorre a implementação da alternativa e a realização de
para uma tomada de decisões
rotineira? um monitoramento para garantir o resultado ou para promover
os ajustes necessários.
Essas etapas para a tomada de decisões estão ilustradas na Figura 6.
Figura 6
Etapas do processo de decisão
Inteligência Concepção Seleção Revisão
Formulação do pro- Geração de alternativas Avaliação e geração Implementação e vali-

blema ou situação de de alternativas dação da decisão
decisão
• relatório de status; • modelos matemáticos; • cenários possíveis; • dados de monitora-

• dados internos do • ferramentas analíticas; • previsões e projeções; mento;
projeto; • projeções. • avaliação das alterna- • feedback.
• análises de tendências; tivas.
• pesquisa de mercado.
Eleutério (2015, p. 49) menciona que, para cada decisão que toma-
mos, “utilizamos uma quantidade maior ou menor de informações que,
quando combinadas, embasam nossas escolhas e nos ajudam a formar
uma espécie de modelo racional”. Tais decisões são embasadas nas
premissas iniciais e na qualidade de informações que o gestor possui
para a análise dos cenários.
Como podemos ver, durante todo o processo, cada etapa é suporta-

da por informações. Além disso, a solução implementada pode ser uma
combinação de alternativas, as quais depois serão monitoradas para
correção de curso ou ajustes.

4.5 Mundo digital e a influência
Vídeo no processo decisório
Em tempos de mundo digital, interconexões, internet, excesso de
dados e informações, a realidade das organizações tem se alterado ra-
dicalmente no que diz respeito à coleta de informações e à análise de
resultado de campanhas e investimento em mídia, bem como em rela-
ção ao perfil de consumidor e à amplitude de mercado.
Os universos digital e físico têm se interligado cada vez mais, dificul-

tando até mesmo nossa identificação sobre onde um termina e outro
se inicia. O comportamento do consumidor não se dá mais por regiões
demográficas ou faixa etária; a venda é muito mais complexa, e o mer-
cado foi ampliado. Atualmente, uma organização de atuação local pode
fazer negócio em todo o mundo por meio da web.
Inclusive, precisamos estabelecer a diferença entre internet e web. A

primeira diz respeito a toda a infraestrutura existente para a tramitação
de dados no mundo, composta de um complexo sistema de cabos,
transmissão por satélites e grandes servidores dispostos em diversos
locais do mundo (denominados nuvens), nos quais é possível acessar
e armazenar dados. Já a web se refere à plataforma de softwares e
aplicativos que faz com que seja possível desenvolver “inteligência” em
cima da infraestrutura existente.
Dito isso, podemos identificar o campo que estamos abordando nes-

te momento e como essa tecnologia influenciou e segue agindo sobre
o mundo dos negócios. Empresas aparecem e desaparecem, e novos
modelos de negócios são apresentados em uma economia disruptiva.
Essa história se iniciou em 1969, com o aparecimento da Arpanet,

desenvolvida pela agência norte-americana Advanced Research and
Projects Agency (Arpa), com o objetivo de conectar os computadores
dos seus departamentos de pesquisa. Já em 1983, foi criado o Protoco-
lo de Controle de Transferência/Protocolo Internet (TCP/IP), o qual se
tornou padrão para a formatação da internet, sendo utilizado até hoje.
Desde então, a internet passou por três grandes transformações.

A primeira onda, com características restritas, não tinha grandes ambi-
ções. As informações eram estáticas e centralizadas, cada projeto era
customizado, existia um baixo nível de controle, não havia interativida-
de entre os usuários e os projetos não tinham escalabilidade.

A segunda onda da internet começou a trabalhar com a inteligência
coletiva, deu poder ao usuário para produzir e passou a utilizar essa
inteligência em um projeto maior. A esse respeito, Lévy (2010) reforça
que o conhecimento da internet não se faz de maneira individual, o co-
nhecimento disseminado não possui territorialidade e a aprendizagem
cooperativa, a inteligência coletiva e a cooperação se constituem como
os pilares da web.
Por fim, a terceira onda utiliza a inteligência artificial para enten-

der e poder aprender melhor sobre o comportamento do usuário. Sua
principal característica é promover a capacidade de máquinas assumi-
rem atividades anteriormente realizadas apenas manualmente.
Nesse sentido, podemos notar que a evolução passou de uma sim-

ples forma de se comunicar e transmitir dados para um sistema in-
teligente de análise do comportamento do consumidor, do mercado,
de números e de estatísticas. É possível parametrizar tudo, identificar
padrões e criar indicadores, tudo em tempo real.
De acordo com Kenn (1996), em relação aos sistemas empresariais

e a como esses sistemas evoluíram dentro das organizações, o primei-
ro momento foi o processamento de dados – possível a partir da déca-
da de 1960, com o aparecimento dos computadores nas organizações,
mas ainda com aplicações limitadas. As aplicações de geração de in-
formações eram poucas e muito mais voltadas ao processamento e ao
arquivamento de dados.
O segundo momento, considerado de sistemas de informações, con-

tou com a possibilidade de as linhas telefônicas transmitirem dados e
permitiu o acesso remoto a terminais de consulta e a customização de
sistemas para atender às necessidades das organizações. Para o autor,
a maior evolução técnica na década de 1970 consistiu na transformação
do processamento de dados em gerenciamento de banco de dados.
Já no início da década de 1980, começou a fase da inovação e da

vantagem competitiva, com mudanças tecnológicas que proporciona-
ram maior agilidade. A expressão tecnologia da informação (TI) passou
a ser utilizada e se tornou uma área estratégica nas organizações. Os
computadores pessoais se tornaram mais comuns, substituindo os
grandes centros de processamento de dados. Além disso, a capacidade
dos computadores pessoais aumentou, gerando a necessidade de pro-
mover um gerenciamento de redes de computadores.

Na década de 1990, deu-se o fim da incompatibilidade. Os sistemas
abertos e a integração de modelos foram essenciais aos departamen-
tos de sistemas. A integração tecnológica flexibilizou a troca e o acesso
às informações, otimizando seu fluxo e o funcionamento das organi-
zações. Nesse sentido, Kenn (1996) reforça que a TI passou a ser um
fator crítico na competitividade e na capacitação, permitindo eliminar
barreiras geográficas, temporais ou de atividades.
Subitamente, a velocidade dessas mudanças invadiu todas as áreas

do negócio e da tecnologia. A utilização da TI passou a ser global, fun-
dindo computadores e comunicação e mudando radicalmente o mun-
do dos negócios. O computador se tornou, assim, indispensável em
uma organização.
Algumas tecnologias surgiram para apoiar a coleta de dados e os

controles gerenciais, tornando mais inteligentes os sistemas e permitin-
do ampliar cada vez mais a quantidade e a qualidade das informações
coletadas e processadas. Uma delas é o Radio Frequency Identification
(RFID – em português, sistema de identificação por radiofrequência),
que objetiva rastrear e identificar o movimento de determinado objeto
e pode ser aplicado em lojas de departamentos para o controle de pro-
dutos e de consumo, bem como para a segurança, a automatização de
pagamentos etc.
Em seguida, surgiu o bluetooth, tecnologia sem fio para a troca de

dados por meio de ondas de rádios de curta frequência entre dispo-
sitivos móveis. Ele agiliza a comunicação entre dispositivos e siste- Atividade 3
mas, além de permitir a comunicação com consumidores. Também Com base no histórico da
podemos citar as redes wi-fi, que permitem a criação de uma rede de internet, na sua evolução e na
perspectiva do uso da inteligên-
dados, substituindo os tradicionais cabeamentos. Seu grande destaque
cia artificial, imagine uma loja
é a sua aplicação em atividades comerciais em ambientes controlados, de artigos esportivos e disserte
como lojas. Já os sistemas de posicionamento global, os famosos GPS, sobre como seria possível utili-
zar as ferramentas virtuais para
muito além de orientar o usuário, permitem às organizações conhe- melhorar a performance dela.
cerem a mobilidade de seus clientes e entenderem os hábitos deles,
extrapolando os limites geográficos.
A tecnologia tem essa grande possibilidade de desterritorializar as

organizações, mas, para isso, é importante que os dados e as infor-
mações geradas sejam de qualidade, a fim de garantir que exista uma
inteligência para a tomada de decisões, a definição de estratégias e o
subsídio dos tomadores de decisões.

Nesse sentido, a web fornece um conjunto infinito de informações
Filme sobre consumo e negócios ao marketing. Tudo o que se produz para a
ELA. web pode ser rastreado, coletado, trabalhado e utilizado para a tomada
Direção: Spike Jonze. EUA: Warner

de decisão. Com os dados de usuários, podemos ter um rico banco de
Bros. Pictures, 2013. 126 min. informações para ser utilizado no desenho estratégico da organização.
Essa produção gira em
Para finalizar, com o objetivo de evitar qualquer equívoco de in-
torno da relação que o per-
sonagem principal desen- terpretação, devemos diferenciar banco de dados e data marketing. O
volve com um assistente
primeiro tem por objetivo ser um repositório de dados que serão traba-
virtual de computador (OS),
semelhante à Siri do iOS lhados, enquanto o segundo se refere a um banco de informações que
ou à Cortana da Microsoft,
permite a combinação de dados que fornecem subsídios para a toma-
com voz feminina e perso-
nalidade. Assistir a esse fil- da de decisões. É nesse sentido que as organizações devem trabalhar
me será útil para que você
em relação à web: criar data marketing não para que tenham apenas
reflita sobre a evolução da
inteligência artificial e a sua acesso a dados, mas também para que possam realmente ter informa-
capacidade de influenciar a
ções que subsidiem seus negócios e suas tomadas de decisões, bem
vida real.
como para direcioná-las a melhores patamares de competitividade.
Compreender os conceitos que envolvem dados, informações e os
processos de transformação necessários para alcançar os objetivos es-
perados é essencial para as organizações. Assim, a primeira orientação é
alinhar expectativas, definir objetivos e reorganizar processos e sistemas,
a fim de que as organizações tenham a possibilidade de produzir dados à
tomada de decisões.
Muitas empresas e profissionais ainda hoje estão presos ao fazer e
resolver, esquecendo-se de analisar e planejar. Realizar tarefas é, muitas
vezes, algo instintivo e mais fácil. Entretanto, o diferencial vem da análise,
de enxergar e perceber o que o concorrente não viu, conseguir antever/
prever uma tendência ou um movimento de mercado e estar preparado
para aproveitá-lo. Essa será a chave da competitividade e diferenciação.
Logo, é preciso visualizar a situação como um todo; saber garimpar os
dados, definir os processos de transformação e analisar as informações
com olhos estratégicos. Nesse sentido, faz-se necessário entender o tra-
tamento de dados e as necessidades da organização, com o objetivo de
que as informações geradas sejam relevantes e estejam disponíveis no
momento necessário, bem como cheguem às pessoas que necessitam
recebê-las. Para que isso aconteça, é preciso investir em tecnologias para
o tratamento de dados, que permitam uma melhor mensuração de de-
mandas e resultados, uma vez que produzem uma quantidade infindável
de informações.

REFERÊNCIAS
ALVES, E. B. Sistemas de informações em marketing: uma visão 360º das informações
mercadológicas. Curitiba: InterSaberes, 2018.
CHIUSOLI, C. L.; PACAGNAN, M. A importância das informações de mercado como apoio à
tomada de decisões de marketing. Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 16, n. 2, p. 83-100,
2009.
CHIUSOLI, C. L.; IKEDA, A. A. Sistema de informação de marketing (SIM): ferramenta de apoio
com aplicações à gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 2010.
ELEUTÉRIO, M. A. Sistemas de informações gerenciais na atualidade. Curitiba: InterSaberes,
2015.
KENN, P. G. Guia gerencial para a tecnologia da informação: conceitos essenciais e
terminologia para empresas e gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
LÉVY, P. Cibercultura. 3. ed. São Paulo: Editora 34, 2010.
REZENDE, D. A. Sistemas de informações organizacionais: guia prático para projetos em
ROBREDO, J. Da ciência da informação revisitada aos sistemas humanos de informação.
Brasília: Thesaurus e SSRR Informações, 2003.
SAATY, T. L. Decision Making for Leaders: The Analytic Hierarchy Process for Decisions in a
Complex World. Pittsburgh: RWS Publications, 2012.
SUGAHARA, C. R.; SOUZA, J. H.; VISELI, J. A informação dos sistemas de informação
gerenciais como elemento determinante no apoio à tomada de decisão em hospitais.
TransInformação, Campinas, v. 21, n. 2, p. 117-122, 2009.
GABARITO
1. Em um quadro de demanda negativa, a empresa precisa buscar quais são os motivos
de rejeição que existem em determinado grupo de consumidores. A esse respeito,
indica-se a realização de uma pesquisa qualitativa para compreender os motivos da
rejeição. Após isso, pode-se testar com esse grupo uma versão do produto “melhorada”
com as sugestões dadas por esses consumidores e verificar a aceitação deles.
2. Devemos entender as notícias como dados, que podem ser relevantes ou não e que,
uma vez processados e cruzados com as atividades realizadas no dia, podem se tornar
informações importantes para uma tomada de decisões. Por exemplo: imagine que
você está indo trabalhar e vê a notícia de que o aeroporto estará fechado por três dias.
O dado era irrelevante até você saber que precisa comparecer a um compromisso
urgente em outra cidade. A notícia a respeito do aeroporto era somente um dado, que
não era importante no momento que você a viu, mas passou a ser fundamental para
a tomada de decisão sobre a sua viagem, a data e o meio de transporte alternativo à
sua disposição.
3. A inteligência artificial pode ser utilizada para identificar tendências de consumo e

o perfil dos consumidores. Com essa informação, torna-se possível criar campanhas
e estímulos aos consumidores de maneira personalizada, de acordo com padrões
de comportamento, acesso a plataformas (móveis ou não) e melhoria de números
deficitários de vendas.

5
Tecnologias e o Sistema de
Informações de Marketing
Este capítulo procura aumentar o seu conhecimento sobre
banco de dados, database marketing e as tecnologias utilizadas
no Sistema de Informações de Marketing (SIM). Apesar de alguns
termos parecerem similares ou serem utilizados de maneira ampla,
cada um deles possui pontos distintos e peculiares com relação às
características técnicas e à sua aplicabilidade nas organizações.
Um SIM está diretamente ligado aos sistemas computacionais.
Em todas as definições apresentadas por distintos autores, vemos
que os sistemas computacionais se referem à base para o
tratamento de dados e à geração de informações e de inteligência
para a tomada de decisões.
Nesse sentido, os primeiros modelos propostos tinham
por objetivo reunir as informações e processá-las para serem
utilizadas como apoio à tomada de decisões. Na evolução desses
modelos, o SIM reforçou a ideia de que os dados são processados
e transformados em informação, ao passo que outros modelos o
apresentaram como um sistema de apoio às decisões.
Dessa forma, a partir de vários estudos, diversos autores
apresentaram modelos de fluxos de informações armazenadas
em bancos de dados, o que pode ser feito localmente ou via
banco de dados on-line. Assim como esses exemplos, outros
modelos apresentados por pesquisadores e autores reforçaram
as ideias de subsistemas de informática e de necessidade de
processamentos de dados.
Diante da complexidade do mercado, da quantidade de
informações existentes, bem como da dificuldade em entender

os hábitos de consumo – considerando não somente o ambiente
físico, mas também o virtual e a amplitude de atuação das
organizações –, torna-se imprescindível conhecer e entender esses
sistemas que suportam os SIM, para que o profissional, mesmo
não atuando na área de sistemas de informações, saiba como
apoiar a estruturação dela em conjunto com a área de informática
na definição de hardwares e softwares necessários.
5.1 Banco de dados

Vídeo O uso de banco de dados no marketing permite uma abordagem
interativa, apoiando a ampliação do público-alvo, estimulando a de-
manda de produtos e serviços e, principalmente, permitindo o regis-
tro de dados de clientes, de transações e comunicações, o que ajuda
a melhorar o planejamento e o contato futuro com os consumidores
(SHAW, 1993).
Considerando que os dados são elementos brutos e não trabalha-

dos, ao passo que as informações são dados trabalhados que geram,
assim, inteligência, convém observar o que Alves (2018, p. 25) afirma:
“[dados] são registros crus que se tornam informações por meio de
processamento”. Eleutério (2015) também salienta que dados são re-
gistros de algo observado e que, quando interpretados e analisados,
ganham relevância e se tornam informações.
Para que os dados se tornem informações, é necessário contar com

um sistema que armazene, organize, trabalhe, interprete e gere relató-
rios com informações que possibilitem a análise para a tomada de de-
cisões. Dessa forma, há um sistema que deve armazenar todos esses
dados antes de serem tratados, o qual é conhecido por banco de dados.
Segundo Eleutério (2015), o que caracteriza um SIM é a existência

de um banco de dados. Ainda, o autor afirma que esse banco desem-
penha as funções de processamento, armazenamento e recuperação
de dados, sendo esse o ponto principal de qualquer sistema de infor-
mação. Alves (2018), em sintonia, afirma que esse banco está relacio-
nado à forma como a organização guarda as próprias informações.
Tecnologias e o Sistema de Informações de Marketing 87

Antigamente, os dados eram mantidos de maneira aleatória, até
que surgiram os Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados (SGBD) co-
merciais, que os armazenavam de modo independente da aplicação e
consistiam em uma “colação de dados inter-relacionados e de uma co-
leção de programas para acessar esses dados” (SILBERSCHATZ; KORTH;
SUDARSHAN, 2012, p. 19).
As aplicações de registros de dados iniciaram entre as décadas de

1960 e 1970, com o uso de fitas magnéticas. Nos anos 1970, começa-
ram a ser utilizados os discos rígidos que permitiam o acesso direto aos
dados (SILBERSCHATZ; KORTH; SUDARSHAN, 2012). Somente a partir
da década de 1980 é que as aplicações evoluíram.
Logo apareceram formas mais estruturadas de representação

e armazenamento, como as bases de dados orientadas a objetos
(BOSCARIOLI, 2006). Nos anos 1990, foi desenvolvida a linguagem
1 1
SQL . Além disso, com o crescimento da web nessa década, o ritmo
Structured Query Language da implantação dos bancos de dados aumentou, com altas taxas
(SQL – em tradução direta,
linguagem de consulta estru- de processamentos de transações. Por fim, nos anos 2000, houve
turada) é uma linguagem de o aparecimento de novas linguagens (SILBERSCHATZ; KORTH;
gerenciamento de dados que
SUDARSHAN, 2012).
interage com o banco de dados
relacional e possibilita consultas Sob essa perspectiva, existem dois tipos de bancos de dados: os rela-
com grandes volumes.
cionais (BDR) e os orientados a objetos (BDOO). Ambos apresentam ca-
racterísticas distintas, mas servem ao mesmo propósito: “persistir dados
necessários para a manutenção do negócio para o qual são aplicados”
(BOSCARIOLI, 2006, p. 2).
Especificamente, em um BDR:
uma coleção de tabelas, todas com nomes únicos, compõem a
base de dados, podendo estar relacionada a uma ou mais ta-
belas. Conceitos como integridade referencial de dados – que
garantem que um dado referenciado em uma tabela esteja pre-
sente na tabela que está sendo referenciada – e chaves primárias
estão presentes e garantem que um conjunto de informações
possa ser representado de maneira consistente, independente
da forma de acesso. (BOSCARIOLI, 2006, p. 2)
Em resumo, o BDR propõe uma combinação de diferentes tabelas,

permitindo uma integração de dados sem perder sua integridade, com
a presença de chaves primárias. Na figura a seguir, apresentamos um
exemplo de BDR.

Figura 1
Exemplo de banco de dados relacionais (BDR)
EMPREGADO DEPARTAMENTO
NumEmpregado NomeEmpregado SalárioEmpregado NumDepto NomeDepto Ramal
032 J Silva 380 21 Pessoal 124
043 P Ariquemes 420 25 Financeiro 223
067 A Brandão 520 28 Produção 312
123 M Lucia 450
149 C Andrade 950
RELAÇÃO EMPREGADOS
NumEmpregado NomeEmpregado NomDepto Ramal
032 J Silva Pessoal 124
043 P Ariquemes Financeiro 223
067 A Brandão Produção 312
123 M Lucia Produção 312
149 C Andrade Financeiro 223
Um BDR é baseado em uma coleção de tabelas. Assim, o usuário

pode consultá-las, inserir novas duplas (função finita que mapeia no-
mes de campos para um conjunto de valores inter-relacionados), bem
como excluí-las ou atualizá-las (SILBERSCHATZ; KORTH; SUDARSHAN,
2012).
Por sua vez, um BDOO se ancora em três pilares fundamentais:

herança, polimorfismo e encapsulamento. Assim, esse modelo revela
mais flexibilidade para a manipulação dos conteúdos que o compõem.
Logo, por meio de identificadores de objetos, ele é capaz de manipular
os dados de forma consistente (BOSCARIOLI, 2006).
A modelagem de um BDOO está intimamente ligada aos diagramas

de classes gerados para o sistema, em que cada objeto possui um esta-
do e seus comportamentos, diferenciando-se por um indicador único.
Essa base de dados trata de uma coleção de objetos, enquanto em um
sistema orientado a objetos, cada um deles representa uma entidade
do mundo real (SILBERSCHATZ; KORTH; SUDARSHAN, 2012). Esse mo-

delo torna mais fácil a modelagem de dados e as consultas, utilizando
tipos de dados complexos.
A linguagem que se comunica com os bancos de dados é denomina-

da Structured Query Language (SQL), a qual “atende a todos os coman-
dos enviados pelo software e responde por meio de um processamento
interno denominado transação de dados” (ELEUTÉRIO, 2015, p. 80). Em-
bora seja uma linguagem de consulta, ela pode definir a estrutura dos
dados, além de modificá-los e de especificar restrições de segurança
(SILBERSCHATZ; KORTH; SUDARSHAN, 2012). A linguagem SQL possui
várias divisões:
Atividade 1 •• Linguagem de definição de dados (DDL): fornece comandos
Pesquise na web os tipos de para definir esquemas de relação.
banco de dados mais utilizados
pelas organizações atualmente •• Linguagem de manipulação de dados (DML): possibilita consul-
e como eles impactam as tar informações e inserir, excluir ou modificar duplas.
mudanças internas.
•• Integridade: a DDL inclui comandos para especificar restrições de
integridade às quais os dados armazenados precisam satisfazer.
•• Definição de visão: inclui comandos para definir visões.
Atividade 2 •• Controle de transações: apresenta comandos para especificar o

A partir da pesquisa feita na início e o fim das transações.
Atividade 1, escolha uma •• SQL embutida e SQL dinâmica: ambas definem como as ins-
organização específica e identi-
fique quais são as informações truções podem ser incorporadas nas linguagens gerais de
utilizadas por ela, bem como programação.
quais são as deficiências que
ela apresenta e as possíveis Tais conceitos são básicos para o entendimento de um banco de
melhorias. dados. Dessa forma, a seguir, discutiremos outros modelos mais com-
plexos e com aplicações específicas.
5.2 Data warehouse

Vídeo Eleutério (2015) ressalta que quando os dados se originam de
várias fontes armazenadas nos mais diferentes formatos, eles são
denominados dados heterogêneos. Para poder analisá-los, torna-se
necessário, inicialmente, integrá-los em um local único e transformá-
-los em um padrão que permita a leitura e interpretação. Essa prática
é chamada de consolidação de dados, e é exatamente nesse contexto
que surge o data warehouse.

O conceito de data warehouse se refere a um grande depósito de
dados de uma organização, em que os dados consolidados do histórico
das transações ficam armazenados. Frequentemente, o trabalho com
tais dados é viável para a identificação do comportamento de compra
de um cliente (BRAMBILLA, 2009). A esse respeito, Silberschatz, Korth
e Sudarshan (2012) definem o data warehouse como um depósito de
dados, ou informações colhidas de várias origens, que estão sob um
esquema unificado em um único local.
Desse modo, Alves (2018) informa que o data warehouse é enten-

dido como um banco capaz de lidar com vários dados, e não apenas
com aqueles que se encontram dentro da organização. Além disso, nas
palavras de Eleutério (2015, p. 159), “enquanto um banco de dados tra-
dicional se destina ao processamento de transações – armazenamento,
recuperação e atualização de dados – o data warehouse é projetado
para realização de consultas e análises complexas sobre os dados”.
Assim, o data warehouse responde pelo fornecimento das infor-

mações confiáveis que amparam o processo de tomada de decisão.
Essa ferramenta exerce as funções de integração da base de dados e
de fornecimento de uma visão única e orientada aos tomadores de
decisão, permitindo o acesso a dados históricos e consolidados em
uma mesma codificação (SILBERSCHATZ; KORTH; SUDARSHAN, 2012;
BRAMBILLA, 2009).
Dessa forma, ele é importante devido ao armazenamento de in-

formações em uma única locação central, a qual é utilizada para uma
posterior construção da imagem do cliente da organização. Trata-se,
portanto, de uma ferramenta que busca mapear e compreender o
cliente, além de centralizar as informações; para que seja efetiva, deve
estar conectada a todos os canais e departamentos da organização que
mantêm contato com os clientes (BRAMBILLA, 2009).
De acordo com Brown (2001 apud BRAMBILLA, 2009), o data

warehouse consiste em um fator fundamental para que possam ser de-
sempenhadas a personalização e criação do marketing one to one, por
meio do qual a empresa pode aumentar consideravelmente a satisfa-
ção dos seus clientes.
Esse é um passo essencial para o início do CRM analítico (Customer

Relationship Management ou, em português, gestão de relacionamen-
to com o cliente), em que as fontes de dados são projetadas para o

uso operacional. Nessa lógica, conforme expõem Silberschatz, Korth e
Sudarshan (2012, p. 560), acessar as informações a partir de um único ban-
co de dados “garante que os sistemas de processamento de transações
on-line não sejam afetados pela carga de trabalho de apoio à decisão”.
Segundo essa perspectiva, os dados constantes em um data

warehouse possuem algumas características, conforme apresenta o
Quadro 1.
Quadro 1
Características do data warehouse
Tipo Explicação
Orientação A orientação por assunto é uma característica marcante, pois toda a modelagem é dese-
por assunto nhada em torno dos principais assuntos da organização. Enquanto os sistemas transacio-
nais estão voltados aos processos e às aplicações específicas, o data warehouse objetiva o
assunto, que trata de um conjunto de informações relativas à determinada área estratégica
de uma organização.
Integração A integração é uma característica importante, pois é por meio dela que se padroniza uma
representação única para os dados de todos os sistemas, os quais formarão a base de dados
do data warehouse. Grande parte do trabalho de construção deste é baseado na análise dos
sistemas transacionais e dos dados que eles contêm. Tais dados geralmente se encontram
armazenados em vários padrões de codificação, referentes aos diversos sistemas existentes
nas organizações e codificados por diversos analistas; isso significa que dados semelhantes
podem estar em formatos diferentes.
Variação no O registro dos dados é mantido por um período muito superior ao dos sistemas tradicio-
tempo nais. Nele, o registro do dado vem de algum momento específico, o que demonstra que ele
não é atualizável. Para cada atualização, realiza-se um novo registro para marcar a alteração.
Seu principal objetivo é acompanhar o comportamento das mudanças durante um período
maior, tendo em vista que os gestores tomam decisões fundamentais nessa variação.
Não Existem somente duas operações relacionadas à não volatilidade: a carga inicial e as con-
volatilidade sultas dos front-ends aos dados. Após serem integrados e transformados, os dados são car-
regados em blocos, a fim de serem disponibilizados para o acesso dos usuários. A maneira
como os dados são carregados e tratados é diferente dos sistemas tradicionais. No ambien-
te tradicional, os dados são carregados registro a registro, em múltiplas transações. Essa
volatilidade requer um trabalho considerável para assegurar integridade e consistência. Um
data warehouse, por sua vez, não requer esse grau de controle, uma vez que os dados são
lidos apenas na origem e gravados no destino.
(Continua)

Tipo Explicação
Localização Os dados podem estar fisicamente armazenados em três formas:
i) Em um único local centralizado e integrado, de modo a maximizar o poder de processa-
mento e agilizar a busca de dados. Esse modelo é bastante utilizado, sendo um alto investi-
mento em um hardware que comporte uma base de dados volumosa.
ii) Por áreas de interesse, como marketing, financeira, produção ou administrativa. A vanta-
gem desse modelo é a performance, pois essa forma não sobrecarrega um único servidor, e
as consultas são atendidas em um tempo satisfatório.
iii) Pelos níveis de detalhes em que as unidades de dados são mantidas. Nesse caso, os da-
dos podem ser armazenados de maneira resumida em diferentes servidores, considerando
os níveis de detalhe. Assim, os servidores de primeira camada são otimizados para suportar
um grande número de acessos e um baixo volume de dados, enquanto os servidores de ou-
tras camadas podem ser adequados para processar grandes volumes de dados com baixo
acesso.
Credibilidade É importante para o sucesso de qualquer projeto. Pequenas discrepâncias podem causar
dos dados sérios problemas quando se quer extrair dados para apoiar decisões estratégicas ao ne-
gócio. Logo, dados não dignos de confiança podem resultar em relatórios inúteis ou sem
importância.
A garantia de usar um banco de dados único representa uma maior

segurança das informações, além de reduzir as distorções por integrar
diversos dados de origens diversas e padronizar sua apresentação.
Porém, acima de tudo, o banco de dados facilita a vida dos tomadores
de decisões, pois promove uma visão única da organização.
5.3 Data mining

Vídeo Data mining (em português, mineração de dados) se refere à análi-
se das informações em um banco de dados, por meio de ferramentas
que procuram tendências ou anomalias sem o conhecimento do sig-
nificado dos dados. Trata-se de um processo fundamental em estra-
tégias de CRM, especialmente no comércio eletrônico. De acordo com
Silberschatz, Korth e Sudarshan (2012, p. 563), trata-se de um “proces-
so para analisar grandes bancos de dados de forma semiautomática
para encontrar padrões úteis”. Em outras palavras, significa o processo
de extração e cruzamento de informações relevantes, as quais apre-
sentam um modelo comportamental.
A aplicação desse sistema é útil para analisarmos as informações

contidas no repositório maior de dados da empresa ou nos repositó-
rios por área. Assim, seu foco primário é voltado para o descobrimento
de conhecimentos anteriormente não existentes ou não disponíveis.

Porém, também pode ser utilizado para automatizar a análise de
uma grande quantidade de conjuntos de dados (BRAMBILLA, 2009;
SILBERSCHATZ; KORTH; SUDARSHAN, 2012).
Já Bretzke (1992) descreve o data mining como uma ferramenta uti-

lizada na busca de clientes mais rentáveis ou de segmentos de clientes
mais significativos para a empresa. Nesse sentido, segundo Brambilla
(2009), suas principais vantagens são:
•• orientar o desenvolvimento de produtos aos clientes, por meio
da utilização de suporte tecnológico;
•• encurtar a distância com o consumidor final;
•• oferecer produtos e serviços a preços competitivos;
•• agregar valor extra aos clientes por segmentação, mediante a
análise das classes de clientes.
Alves (2018), nessa perspectiva, cita algumas características impor-

tantes do data mining:
Quadro 2
Características do data mining
Tipo Explicação
Associa ou classifica um item a uma ou várias classes categóricas predefinidas. Os objeti-

vos dessa técnica envolvem descrição gráfica ou algébrica das características diferenciais
Classificação das observações e de várias populações, além da classificação das observações de uma
ou mais classes predeterminadas. A ideia é derivar uma regra que possa ser usada para
classificar, de maneira otimizada, uma nova observação a uma classe já rotulada.
Modelos de Associam um item a uma ou mais variáveis de predição de valores reais, consideradas de
relacionamento variáveis independentes ou exploratórias. Isto é, constatam se há uma relação funcional
entre variáveis entre “x” e “y”.
Relaciona um item a uma classe categórica ou a um grupo delas (cluster). Os clusters são
Análise de definidos por meio de agrupamentos de dados baseados em medidas de similaridade
agrupamentos ou em modelos probabilísticos. A análise de cluster é uma técnica que visa detectar a
(cluster) existência de diferentes grupos dentro de determinados conjuntos de dados e, em caso
de existência, determinar quais são eles.
Designa uma descrição compacta para dado subconjunto. As medidas de posição e va-
Sumarização riabilidade são exemplos simples de sumarização. Ainda, as funções mais sofisticadas en-
volvem técnicas de visualização e a determinação de relações funcionais entre variáveis.
Descreve dependências significativas entre variáveis. Existem modelos de dependência

Modelo de em dois níveis: estruturado e quantitativo. O estruturado especifica, em forma de grá-
dependência fico, quais variáveis são localmente dependentes; já o quantitativo especifica o grau de
dependência, usando alguma escala numérica.
(Continua)

Regras de Estabelecem relações entre campos de um banco de dados. A ideia é promover a cor-
associação relação das derivações multivariadas que permitem subsidiar a tomada de decisões.
Determina características sequenciais, como dados com dependência de tempo. O ob-
Análise de séries
jetivo é modelar o estado do processo, extraindo e registrando desvios e tendências no
temporais
tempo.
A previsão é um dos tipos mais importantes de mineração de

dados. Para isso, é necessário criar classificadores e associações. A
classificação pode ser realizada por meio de regras que particionam
os dados agrupados em grupos disjuntos, mas a maior dificuldade é
definir à qual classe um novo item pertence (SILBERSCHATZ; KORTH;
SUDARSHAN, 2012). A classificação se refere à previsão de classes e
de instâncias de teste que podem considerar determinados atributos.
A seguir, apresentamos alguns tipos de classificadores, conforme

expõem os autores Silberschatz, Korth e Sudarshan (2012):
•• Classificadores de árvore de decisão: realizam uma classifi-
cação, construindo uma árvore baseada nas instâncias de trei-
namento, sendo que as “folhas” apresentam rótulos de classe.
Assim, várias técnicas estão disponíveis para a construção de
árvores de decisão. Porém, essa técnica se baseia em heurísticas
gulosas, em que são construídas uma ou mais soluções, elemen-
Glossário
to a elemento, conforme algum critério heurístico.
heurístico: método de
•• Classificadores bayesianos: são mais simples e funcionam me-
investigação baseado na
lhor em caso de falta de valores de atributos (ou nulos). progressiva aproximação de um
•• Máquina de suporte de vetor: amplamente utilizada, consiste dado problema.
em um conjunto de métodos que analisa os dados e reconhece

padrões. É usada para classificação e análise de regressão.
Com isso, podemos concluir que a mineração de dados objetiva

identificar padrões. Logo, torna-se possível prever comportamentos
com base em eventos passados.
5.4 Database marketing e a

Vídeo segmentação do mercado
O database marketing diz respeito ao depósito de dados consolida-
dos, sendo específico para processos e ações da área comercial das
organizações usuárias de sistemas de CRM (BRAMBILLA, 2009). Dados
sobre o perfil de clientes atuais (registros das vendas realizadas) e

potenciais (prospects) são aspectos primordiais para o entendimento
do funcionamento do database marketing.
Seu funcionamento ocorre por meio de um banco de informações

sobre clientes individuais, possibilitando a análise de padrões de com-
pra e solicitações de informações (SHAW, 1993). Dessa forma, torna-se
possível direcionar promoções, prever novos padrões de produtos ou
serviços, bem como melhorar a performance de vendas e as receitas
da organização.
Assim, o database marketing consiste em um gerenciamento dinâ-

mico de uma base de dados atualizada com as informações relevantes
dos clientes, sejam atuais ou potenciais. Sua principal vantagem está
na atualização constante de um grande número de informações de
clientes. A esse respeito, acompanhe, na Figura 2, um exemplo de mo-
delo de database marketing integrado.
Figura 2
Modelo de database marketing integrado
Sistemas de • Previsão de vendas.

marketing • Análise de mercado/concorrência.
e vendas • Apoio de vendas em campo.
• Planejamento de • Telemarketing.
campanha, coordenação e • Comunicação com clientes.
gerenciamento. • Gerenciamento da força de vendas.
Sistemas financeiros Planejamento da

e operacionais campanha
• Entrada de pedidos. • Planejamento
• Controle de estoques. estratégico.
• Faturamento. • Pesquisa e
• Cobrança/contas a desenvolvimento.
CLIENTES
receber. • Planejamento de
PROSPECTS produto.
SUSPECTS
Fonte: Shaw, 1993, p. 21.

De acordo com Hughes (1998 apud BRAMBILLA, 2009), o database
marketing deve ser configurado com os dados que demonstram o perfil
dos clientes atuais, além de mostrar o histórico de compras efetivadas
e potenciais. Dessa forma, o sistema agrega as informações sobre cada
cliente e, assim, constrói e gerencia um relacionamento personalizado
com ele. Para Shaw (1993), as principais vantagens desse sistema são:
•• é mensurável: permite medir o desempenho de campanhas e a
eficácia de diferentes abordagens.
•• é passível de ser testado: possibilita o teste de diferentes ele-
mentos da abordagem, tais como produto, comunicação, oferta,
mercado-alvo, entre outros. Os testes podem ser realizados rapi-
damente para a obtenção de respostas rápidas, a fim de melho-
rar a performance das campanhas enquanto elas ocorrem.
•• é seletivo: permite direcionar a campanha de modo mais singu-
lar, uma vez que se volta a clientes específicos.
•• é personalizável: promove a personalização da comunicação
cliente a cliente, aumentando a taxa de respostas.
•• é flexível: por meio dele, pode-se programar uma campanha e
alterá-la no momento necessário.
Tais características do database marketing fazem com que seja possí-

vel reduzir custos de campanha, pois a comunicação em massa aumen-
ta os custos a cada dia e, também, permite uma direção mais específica
ao público interessado, bem como aos clientes potenciais. Sob essa
ótica, de acordo com Shaw (1993, p. 75), o objetivo do uso do database
marketing é “criar e sustentar um fluxo de comunicação nos dois senti-
dos entre a empresa e seus cientes”.
Por sua vez, segundo Alves (2018), a construção desse banco de

dados pode ser feita de várias formas, as quais podem ser resultado
do envio de malas diretas, redes sociais, mídias, canais de contatos
com os clientes etc. Assim, as organizações podem escolher o melhor
mercado para atuar, as melhores abordagens de vendas, as perfor-
mances de produtos ou serviços mais seguras, a melhor segmentação
para o mercado, entre outras estratégias. O autor ainda apresenta al-
gumas formas de segmentar o mercado, partindo das informações do
database marketing, as quais estão indicadas no Quadro 3.

Quadro 3
Formas de segmentação do mercado
Tipo Explicação
Requer a divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, como: país, estados,
Segmentação
cidades, regiões etc. A empresa pode optar por trabalhar em apenas uma ou em di-
geográfica
versas regiões.
Segmentação Divide-se em grupos de variáveis básicas, como idade, tamanho da família, gênero, nível
demográfica de instrução, entre outras. Trata-se da base mais utilizada pelas organizações.
Segmentação Separa os clientes com base no estilo de vida e em aspectos como personalidade e
psicográfica valores. O modo de consumo traduz o estilo de vida dos consumidores.
Segmentação por meio do conhecimento e da atitude do consumidor com relação ao
Segmentação
produto, no uso ou na resposta a ele. Podemos identificar esse uso por status, fidelida-
comportamental
de, índice de utilização e atitudes.
Segmentação de
Trata-se de uma combinação de diversas variáveis para identificar grupos-alvo especí-
multiatributos:
ficos e definidos. Assim, o banco identifica subgrupos e segmentos dentro de grupos
análise geodemo-
existentes.
gráfica
Isso resulta no novo marketing, impactado pelas tecnologias de in-

Filme formação e por técnicas de comunicação, e preparado para responder
aos desafios da “era do cliente”, uma vez que dispõe das ferramentas
que permitem tratar o consumidor individualmente. Nesse sentido,
Bretzke (1992, p. 113) elucida que o database marketing “é colocado
como sinônimo de Marketing Direto, Marketing de Relacionamento,
Target Marketing, evidenciando a importância que esta técnica assume
frente às diversas abordagens de marketing existentes”.
Ainda segundo Bretzke (1992), o que permite o desenvolvimento

O Contador. rápido desse sistema não é a necessidade de grandes equipamen-
Direção: Gavin O’Connor. Estados tos, mas, sim, de aplicações mais robustas que possibilitem a orga-
Unidos: Dune Entertainment, 2016. nização e criação de um banco de dados de marketing. Além disso,
1 DVD. 128 min.
essa técnica promove:
O filme apresenta a história de
um contador autista, perito em •• a criação de relacionamento entre a empresa e seus
números, que consulta toda a consumidores/clientes;
base de dados de uma organi-
zação para identificar os desvios •• a exploração desse relacionamento para transformar prospects
de dinheiro que nela estão em clientes e em novos consumidores do produto;
ocorrendo. O enredo demonstra
•• a construção e manutenção de fidelidade com os clientes ou
a importância da organização
de dados, dos relatórios e da consumidores;
capacidade de compreendê-los •• a ação de melhora nos resultados das vendas;
para a tomada de decisão.
•• a identificação de novos mercados ou nichos de mercado;

•• a otimização e redução de custos de comunicação por meio da
sistematização e do uso integrado de mídias, como TV, rádio, re-
vistas, jornais, telemarketing e mala direta.
Entretanto, é necessário compor um planejamento organizado para

transformar um banco de dados em um database marketing. Sob essa
ótica, segundo Bretzke (1992), os fatores-chave para que essa ferra-
menta seja bem-sucedida são:
•• definir claramente a estratégia de marketing;
Atividade 3
•• estabelecer que tipo de aplicação se fará dessa estratégia; Analise as diferenças em cada
•• identificar quais informações serão necessárias. um dos bancos de dados
apresentados e, em seguida,
Dessa forma, o database marketing é uma excelente ferramenta, elabore um esquema de
que, se for bem projetada e implantada, permitirá às organizações implantação para a realidade
vivida na organização escolhida
atingirem um novo patamar de relacionamento não só com os clientes, na Atividade 1.
mas também de performance de vendas em relação ao mercado.
5.5 Indústria 4.0

Vídeo Quando falamos em indústria 4.0, estamos nos referindo a uma re-
volução na forma de produzir, relacionar-se com clientes, ofertar e ven-
der produtos e serviços e, até mesmo, operacionalizar organizações. O
desenvolvimento de sistemas inteligentes e a própria tecnologia dos
sistemas de informação evoluíram muito, permitindo uma interação
praticamente instantânea entre organizações e clientes. Da mesma
forma, os mercados – antes restritos, principalmente por questões geo-
gráficas – atualmente estão ampliados, ou seja, tanto as organizações
vendem para além de seus mercados como os clientes podem comprar
de qualquer lugar do mundo.
Com relação à evolução da web, podemos destacar três momentos:

web 1.0, web 2.0 e web 3.0. A primeira versão (web 1.0) tinha caracterís-
ticas bem restritas, tais como: informações estáticas e centralizadas;
projetos customizados e sem reutilização; impossibilidade de ser con-
trolada (ou apresentava baixo controle); nenhuma interatividade entre
usuários; e os projetos não tinham escalabilidade.
A web 2.0 se aproveitou da inteligência coletiva e dos efeitos de rede,

criando uma rede de informações por meio da contribuição de seus
integrantes. A esse respeito, Gabriel (2010) destaca a web como uma

plataforma em que atualmente não apenas se consome conteúdo, mas
também o produz, dando empoderamento ao indivíduo, que passou
de um simples consumidor de conteúdo para um produtor.
Já na sua última versão (web 3.0), além do empoderamento e do uso

de inteligência coletiva, desenvolveu-se a Inteligência Artificial (IA), que
permitiu à máquina identificar padrões e executar atividades rotinei-
ras, viabilizando ainda mais o conhecimento a respeito dos hábitos do
consumidor e aumentando muito a interação destes com as organiza-
ções e vice-versa. Essa é a última geração da internet, a qual apresenta
mais recursos, além de ser mais rápida e inteligente. O uso intensivo
de IA permite que o comportamento do consumidor seja mais bem
compreendido, possibilitando atender às suas necessidades de manei-
ra mais individualizada, direta e inteligente.
Toda essa alteração de tecnologias, somada ao conhecimento

adquirido e ao novo modelo de se fazer negócios, modificou também
a forma como as organizações devem pensar seus bancos de dados,
a mineração de dados, além da guarda dos dados necessários para a
tomada de decisões. Assim, a tecnologia da informação e o marketing
são dois componentes indissociáveis nas organizações atuais, ocupan-
do um lugar de destaque para dar suporte às tomadas de decisões dos
gestores, com ferramentas que operam essa quantidade de informa-
ções geradas na rede.
Os serviços sem fio, como Radio Frequency Identification (RFID), para

o rastreio de cargas, o bluetooth, os serviços de mensagens instantâ-
neas (SMS ou WhatsApp) e o GPS, muito utilizados pela indústria nos
mais diversos segmentos, revolucionaram não somente a indústria de
transformação, como também o varejo e os serviços.
Além desses componentes, foram criadas outras várias tecnologias

para a automação do varejo, o que também impactou a construção dos
bancos de dados. Assim, atualmente, é possível conhecer melhor as
vendas, bem como promover uma combinação de vendas de produtos
distintos por meio da criação de códigos para nomenclatura e identi-
ficação de produtos – os códigos de barras –, presentes em 100% dos
produtos comprados. Desse modo, os códigos de barras são muito uti-
lizados no comércio, pois identificam, além do sequencial do produto e
da empresa fabricante, o país e o continente de origem.

Em 1994, a empresa Denso criou um símbolo bidimensional (uma
evolução dos códigos de barras) conhecido como QR Code: uma
simbologia matricial destinada a facilitar a localização de um produto,
sua posição, seu tamanho e outras informações mais apuradas. Para
o consumidor, as buscas por produtos e serviços passaram a ocorrer,
primeiramente, no ambiente on-line, realizadas por search engines
(buscadores) cuja finalidade é auxiliar na busca de informações
armazenadas em sistemas computacionais na rede (GABRIEL, 2010).
Nessa lógica, outro fenômeno muito vinculado à web se refere à
teoria da cauda longa, que nada mais é do que a identificação de pe-
quenos e infinitos grupos que, no montante, representam um mercado
maior do que os mercados de massa. A esse respeito, Anderson (2006,
p. 36), autor dessa teoria, menciona: “Embora a Cauda Longa se mani-
feste como fenômeno da internet [...] ela não começou com a web. Em
vez disto, é a culminância de uma sucessão de inovações em negócios
que remontam há mais de um século – avanços na maneira como des-
cobrimos, produzimos, distribuímos e vendemos bens”.
Esse fenômeno tornou ainda mais complexa a procura por informa-
ções e conhecimentos do mercado, uma vez que a busca por clientes
não está nos grandes, e sim nesse universo infinito de pequenos merca-
dos e nichos. Logo, as organizações precisam não só conhecer e identi-
ficar esses grupos, mas também coletar e registrar informações de seus
integrantes, a fim de melhorar a complexa forma de venda para um con-
sumidor também 3.0.
Nesse cenário, também se destaca a chamada Internet das Coisas
(IoT – do inglês Internet of Things), que se refere ao agrupamento de
dispositivos das cidades que estão interconectados e conectados à
internet. O início da IoT ficou registrado entre 2008 e 2009, quando o
número de objetos conectados à internet superou o número de habi-
tantes no planeta (EVANS, 2011). Tais dispositivos estão presentes nos
mais diversos lugares do nosso dia a dia, coletando e transmitindo da-
dos, tais como veículos, dispositivos móveis, telefones celulares, com-
putadores e tantos outros que possuem tecnologia.
Artigo
https://www.cisco.com/c/dam/global/pt_br/assets/executives/pdf/internet_of_things_iot_ibsg_0411final.pdf.
Este texto demonstra a mudança ocorrida no mundo desde 2008, sobre

como a indústria está mudando em função da tecnologia.
Acesso em: 29 out. 2019.

Por fim, na complexa indústria 4.0, conectada em todos os lugares e
com tecnologias inovadoras sendo lançadas todos os dias, ressaltamos
as tecnologias evolutivas e as tecnologias disruptivas. As tecnologias evo-
lutivas, por seu próprio nome, são aquelas que têm por objetivo melho-
rar a geração anterior em eficiência, tecnologia ou aplicabilidade, mas
que, ao mesmo tempo, possuem as mesmas características. Podemos
citar o exemplo dos veículos automotores: estamos presenciando uma
evolução para os motores elétricos, com carros mais equipados tecno-
logicamente, porém a função e característica permanecem inalteradas,
pois continuam sendo veículos de transporte.
Filme Por sua vez, as tecnologias disruptivas apresentam inovações incre-
mentais, alterando parâmetros dos mercados existentes e criando no-
vos mercados. Eventualmente, ainda, elas contribuem para substituir
indústrias ou produtos estabelecidos no mercado, incorporando novos
padrões de atuação e alterando, assim, os esquemas de produção e
regulação vigentes (BAPTISTA; KELLER, 2016). Foi o que aconteceu com
o Uber, por exemplo, que alterou todo o modelo que anteriormente
era ocupado por táxis e, também, a regulamentação de trânsito de al-
gumas cidades.
A REDE social.
Para finalizar, é importante ressaltarmos algumas tecnologias que
Direção: David Fincher. Estados
Unidos: Relativity Media, Trigger levaram muitos anos para atingir 50 milhões de usuários, corroboran-
Street Productions, 2010. 1 DVD.
120 min. do com o exposto neste capítulo. O avião, por exemplo, levou 68 anos
para atingir esse nível de usuários; o carro precisou de 62 anos; a eletri-
Este filme conta a história da
criação do Facebook e como isso cidade levou 46 anos; e a televisão, 22 anos. Já as tecnologias firmadas
impactou o relacionamento en- na internet conseguem números nunca imaginados, a começar pela
tre as pessoas envolvidas, além
própria web, que chegou à marca de 50 milhões de usuários em apenas
de apontar as dificuldades na
criação de um banco de dados 7 anos, o que parece um tempo longo se comparado a negócios emer-
dos alunos da universidade em gentes como o Facebook, que precisou de apenas 3 anos, ou ainda o
que ela foi criada, logo no início
da rede. aplicativo Pokémon Go, que precisou somente de 19 dias para chegar
a essa marca.
Com base nesses dados, podemos estabelecer alguns comparati-

vos relacionados à época em que tais tecnologias foram lançadas e ao
comportamento de sua maturidade. Algumas delas alteraram toda a
realidade da sociedade da época. Por exemplo, vamos considerar a
eletricidade: até sua criação, a iluminação do espaço público e das resi-
dências era feita por meio de lamparinas à base de óleo; já em relação
à televisão, antes que ela fosse lançada, o entretenimento era feito so-
mente pelo rádio.

Esses são exemplos de tecnologias que foram disruptivas em suas
épocas, pois alteraram a realidade da sociedade. Da mesma forma,
atualmente existem tecnologias ligadas ao meio digital que somente
com alguns meses já atingem um grande número de pessoas, o que é
permitido graças à evolução da internet.
Atualmente, o uso de banco de dados é primordial na vida das organi-
zações. Os mercados se tornaram mais complexos, a quantidade de infor-
mações aumentou significativamente, e o uso de inteligência para coletar,
agrupar, analisar e criar mais inteligência se tornou imprescindível para a
vida das organizações.
O aparecimento da web nos anos de 1990, especialmente no Brasil,
o uso da inteligência coletiva e a grande quantidade de informações que
circulam na rede obrigam as organizações a controlar, cada vez mais, o
mercado em que atuam. Isso porque a web proporcionou aos usuários
um poder maior de escolha e independência. Ela desterritorializou os
mercados, quebrou barreiras, ampliou as opções dos consumidores e
possibilitou que estes falassem de marcas e organizações com grande
abrangência e capacidade de influenciar o consumo de um grande grupo
de consumidores. Tal fato obrigou as empresas a melhorarem seu moni-
toramento do mercado, sua capacidade de análise e seus investimentos
em tecnologia.
Por outro lado, as organizações conseguem muito mais acesso a in-
formações, tanto de consumidores como de monitoramento de ações de
mercado. As barreiras para se chegar aos consumidores foram quebra-
das, permitindo que as empresas adquirissem um melhor conhecimento
e monitoramento do mercado. Isso significa maior complexidade para os
consumidores guardarem seus dados, bem como para as organizações
analisarem a infinitude de informações veiculadas no mercado.
REFERÊNCIAS
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mercadológicas. Curitiba: Intersaberes, 2018.
ANDERSON, C. A Cauda Longa: a nova dinâmica de marketing e vendas – como lucrar com
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BAPTISTA, P.; KELLER, C. I. Por que, quando e como regular as novas tecnologias? Os
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Janeiro, v. 273, p. 123-163, 2016. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.
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BOSCARIOLI, C. B. Uma reflexão sobre banco de dados orientados a objetos. In:
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2006, Ponta Grossa, Anais [...] Ponta Grossa: UEPG, 2006, p. 1-12.
BRAMBILLA, F. R. Utilizando data warehouse, database marketing e data mining: uma
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ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 23.,
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BRETZKE, M. Database Marketing. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32,
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ELEUTÉRIO, M. A. M. Sistemas de informações gerenciais na atualidade. Curitiba: Intersaberes,
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EVANS, D. A internet das coisas: como a próxima evolução da internet está mudando tudo.
Cisco IBSG, 2011. Disponível em: https://www.cisco.com/c/dam/global/pt_br/assets/
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GABRIEL, M. Marketing na era digital: conceitos, plataformas e estratégias. São Paulo:
Novatec, 2010.
SHAW, R. S. Marketing com banco de dados: Database Marketing – entendendo e
implantando o marketing com banco de dados em qualquer tipo de empresa. São Paulo:
Atlas, 1993.
SILBERSCHATZ, A. K.; KORTH, H. F.; SUDARSHAN, S. Sistema de banco de dados. 4. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2012.
GABARITO
1. Como a atividade envolve uma pesquisa particular, a resposta também é de caráter
pessoal. Porém, recomendamos que você realize uma busca no Google com os títulos
banco de dados, data mining, data warehouse e database marketing, buscando modelos de
sistemas, quais são os mais utilizados e marcas. Assim, será possível identificar que
tipos de sistemas existem no mercado e como eles são estruturados.
2. A resposta a esta atividade abrange uma análise interna de uma organização. Por
mais simples que possa ser (mesmo que seja um micronegócio), ela necessita de
informações. Logo, é interessante observar como os sistemas apresentados podem
colaborar. Exemplo: constatar na empresa avaliada se ela possui matriz e filial ou
mais de um ponto de vendas, bem como se ela conta com um sistema integrado de
informações (data warehouse); se os sistemas de RH, finanças e vendas estão integrados
em um único sistema com cruzamento de informações (banco de dados); e, por fim, se
os departamentos de marketing e vendas apresentam sistemas de análise de vendas,
registro de clientes e outros.
3. A resposta a esta atividade representa o fechamento das duas atividades anteriores.

Ela envolve o conhecimento do que existe no mercado, a realidade das organizações
e, ainda, a compreensão dos seus processos. A elaboração de um esquema pode
contribuir para que você entenda como utilizar os conceitos discutidos na prática.
Exemplo: você deve fazer o cruzamento entre os bancos existentes e aquele que
a organização está utilizando; se o banco de dados é SQL ou Oracle; se existe um
sistema de database marketing, como RD Station, CRM etc.

6
Desempenho e aplicação do
Sistema de Informações de
Marketing nas empresas
Conhecer a aplicabilidade da ética no dia a dia das empresas,
bem como entender a sua importância na coleta de informações,
é necessário para a sobrevivência de qualquer organização.
Vivemos em um mundo repleto de informações disponíveis nos
mais variados canais, especialmente no ambiente on-line, no qual,
em instantes, tudo se torna passível de análise, mensuração e
correção de rota. Os negócios passaram a ser mais complexos e
a tomada de decisão ficou ainda mais arriscada, uma vez que a
concorrência está tendo acesso às mesmas informações que antes
eram custosas, mas que, neste momento, possuem um gasto
muito menor de aquisição.
A relação com o consumidor também foi modificada devido
ao advento das redes sociais, das mídias sociais e da relação
virtual com as marcas e com as empresas, seja por meio de laços
fortes ou fracos. Atualmente, o potencial de propagação de uma
informação por parte desse consumidor é infinitamente maior e
de mais influência que, até mesmo, o das próprias organizações.
Outro aspecto que passou a influenciar essas relações é a Lei
Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), a qual regula as
atividades de tratamento de dados pessoais das organizações
e de seus clientes. Essa lei determina que dados pessoais só
podem ser coletados mediante o consentimento do usuário. Da
mesma forma, a segurança e o tratamento desses dados devem
ser redobrados pelas organizações que estão sujeitas a punições
severas, conforme determina a lei.
Desempenho e aplicação do Sistema de Informações de Marketing nas empresas 105

Assim, a escolha de um sistema que atenda à organização como
um todo e seja, de fato, uma solução tecnológica para ela é de
extrema importância. A solução deve ser “lúdica” o suficiente para
se integrar à organização e ser uma ferramenta de apoio à tomada
de decisão, e não mais uma solução tecnológica que atrapalha a
rotina e não é confiável. Sob essa ótica, a ética no tratamento das
informações coletadas no mercado agora possui uma legislação
para punir os infratores.
6.1 Avaliação da produtividade e

Vídeo aplicabilidade dos sistemas
Devemos entender que os sistemas de informações servem como
uma ferramenta para a tomada de decisão nas organizações. Anterior-
mente, discutimos os mais diversos tipos de sistemas e modelos possí-
veis que devem ser avaliados em sua complexidade e aplicabilidade na
realidade da organização. Essa realidade, porém, modifica-se de orga-
nização para organização.
A prática da tomada de decisão baseada em números e informa-

ções deve ser inserida na rotina de qualquer empresa de modo que
faça parte de todas as decisões internas, da mais rotineira à mais estra-
tégica, contanto que possua uma base lógica e suportada por dados e
informações consistentes aos tomadores de decisões.
A esse respeito, Eleutério (2015) reforça que gerenciar é fazer o que

precisa ser feito, e o ato de tomar decisões exige, além de experiência,
conhecimento de dados e informações que baseiem essas decisões.
Por isso, segundo o autor (2015, p. 48), tomar uma decisão significa
“escolher o que deve ser feito em determinada situação, a qual deve ter
mais de uma alternativa”.
Também precisamos compreender que as decisões podem ser sim-

ples, isto é, fazer parte do cotidiano, ou complexas, baseadas em in-
formações estimadas, passíveis de criação de cenários. Igualmente,
elas podem ser estruturadas, ou seja, tomadas em situações definidas,
com variáveis precisas e consistentes, bem como semiestruturadas,
que acontecem normalmente nos níveis gerenciais e contam com uma
combinação de informações consistentes com um cenário mais amplo.
Por fim, existem, ainda, as decisões não estruturadas, normalmente li-

gadas à alta gestão, em que os executivos consideram cenários futuros
e projeções contextuais (ELEUTÉRIO, 2015).
Todos esses níveis de decisões impactam diretamente as organiza-

ções, refletindo na operação diária ou, até mesmo, comprometendo
o futuro das empresas. Portanto, independentemente do nível, a re-
solução adotada deve ser baseada em informações que permitam a
tomada de decisão mais correta para se chegar ao resultado desejado.
Nessa direção, torna-se necessário escolher corretamente um siste-

ma de informações que contemple o atendimento às necessidades da
organização como um todo. Eleutério (2015) reforça que os sistemas de
informações suportam os processos de negócios e tratam do fluxo e da
manutenção dos dados dentro das organizações. Nessa perspectiva, o
autor destaca cinco objetivos para o Sistema de Informação Organi-
zacional, conforme exposto na figura a seguir:
Figura 1
Os cinco objetivos de um Sistema de Informação Organizacional
Sustentabilidade
do negócio
Excelência Relacionamento
operacional com o cliente
Sistema de
Informação
Organizacional
Melhores Novos produtos
decisões e serviços
Fonte: Eleutério, 2015, p. 92.
Para cada objetivo organizacional, é necessário ter uma base de in-

formações diferenciadas, que, muitas vezes, pode ser partilhada com
outros subsistemas, mas que deve apresentar informações importan-
tes e pertinentes à tomada de decisão.
Assim, as duas formas mais utilizadas para classificar os sistemas

de informações organizacionais são pela sua abrangência ou pelo seu
nível decisório. A classificação pela abrangência se refere à capacidade
de atender às diferentes áreas funcionais da organização, as quais po-
dem ser: sistemas departamentais, integrados ou interorganizacionais
(ELEUTÉRIO, 2015).

Segundo o autor, os três sistemas apresentados possuem caracte-
rísticas e funções distintas. Os sistemas departamentais atendem a
demandas exclusivas de áreas ou departamentos ou, ainda, de uma
função organizacional específica, como o sistema responsável pela fo-
lha de pagamento dos colaboradores ou o sistema de controle da área
de produção.
Já os sistemas integrados agregam as informações de todas as

áreas organizacionais, a exemplo de finanças, vendas, marketing,
RH, produção etc. Também conhecidos como Enterprise Resource
Plannings (ERP – em português, planejamentos dos recursos da empresa),
tratam-se de sistemas planejados e elaborados com diversos módulos
que atendem às demandas organizacionais e compartilham um mes-
mo banco de dados. Isso facilita o cruzamento de dados, análises mais
complexas e a construção de informações com uma visão mais holística
da organização, promovendo uma gestão integrada (ELEUTÉRIO, 2015).
Por fim, os sistemas interorganizacionais integram duas ou mais

organizações que operam em conjunto, embora possuam titularidades
totalmente independentes. Como exemplos, podemos citar montado-
ras e fornecedoras de peças que trabalham em sistema Kanban – que
usa recursos visuais para indicar como está o fluxo de produção de
fabricações em série – ou, seguindo o mesmo raciocínio, uma mon-
tadora de veículos com seu operador logístico. Esse tipo de sistema é
importante em casos de parcerias de gestão de negócios ou de gestão
integrada de uma cadeia de fornecedores (ELEUTÉRIO, 2015).
Outra forma de compor os sistemas de informações diz respeito ao

nível decisório. Nessa perspectiva, os níveis organizacionais, como ope-
racional, gerencial ou estratégico, possuem maior relevância.
Conforme expõe Eleutério (2015), os níveis decisórios são classifi-

cados em três categorias: sistemas de processamento de informações;
sistemas de informações gerenciais; e sistemas de informações estra-
tégicas. Esse modelo de sistemas de informações também pode ser
apresentado pela pirâmide funcional, sobre a qual refletiremos ainda
neste capítulo.
A grande questão relativa a essa etapa é entender qual seria o me-

lhor modelo a ser implementado dentro de uma organização. Para isso,
faz-se necessário promover uma análise prévia do modelo de gestão e

da inter-relação entre departamentos, entre empresas e subsidiárias,
bem como compreender os fluxos de informações e as práticas geren-
ciais. É importante ter em mente que, ao ser implementado em uma
organização, um sistema de informações tem como principal objetivo
melhorar o nível do planejamento, além do nível das decisões tomadas
na organização, para que sejam mais assertivas e colaborem como um
todo para o crescimento da empresa.
A esse respeito, Rezende (2007, p. 102) destaca que a qualidade

da informação é entendida como “a conformidade com os requisitos
funcionais exigidos, a satisfação dos clientes (ou usuários)”, em outras
palavras, como a adequação ao uso. Ainda segundo o autor, a produti-
vidade é entendida como “a relação entre os resultados obtidos e os re-
cursos disponíveis consumidos”; isto é, o resultado final é a efetividade
da informação, que se refere ao “somatório da eficiência (desempenho)
e da eficácia (resultado), baseada na sua regularidade, praticidade, du-
rabilidade e constância”. Dessa forma, para que a ferramenta automa-
tizada produza informações e apoie o processo decisório, as análises
são imprescindíveis.
6.2 Sistemas de informação

Vídeo Nas palavras de Rezende (2007, p. 13, grifo nosso), “os sistemas e
funções empresariais ou organizacionais se complementam. A organi-
zação ou empresa é um sistema e a partir dela existem outros siste-
mas integrados”. Podemos assumir que o conceito de sistema é muito
amplo e pode se aplicar a diversos campos do conhecimento. Conside-
rando o exposto, definimos sistema como um “conjunto de partes que
interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo ou resulta-
do” (REZENDE, 2007, p. 13). Nesse sentido, Eleutério (2015) destaca, ain-
da, que se trata de um conjunto de partes independentes que constitui
uma unidade.
Já nas palavras de Veiga (2006, p. 2), sistema de informação é “um

termo utilizado para descrever um sistema automatizado usado para
promover informação”, sendo que ele envolve máquinas, pessoas, pro-
cessos e outros sistemas. Além disso, também é importante compreen-
dermos que, na prática, para se configurar como tal, um sistema de
informações deve presumir a existência de um banco de dados.

Sob essa ótica, as informações estão presentes nas decisões diárias
das organizações, bem como nas rotineiras e estratégicas, apresen-
tando-se em diferentes tipos e formatos. Colabora com essa perspec-
tiva a compreensão de Eleutério (2015, p. 19) de que as informações
“são manipuladas em um processo cíclico que envolve a identificação
de necessidades, passando pelas etapas de aquisição, organização,
armazenamento, distribuição e utilização”. Tais informações seguem
fluxos específicos, denominados operacionais, os quais circulam por
toda a organização conforme os níveis funcionais.
As informações e seus respectivos fluxos operacionais se fazem pre-

sentes nos mais diversos níveis das organizações. No nível operacional,
elas se referem às informações utilizadas em situações cotidianas e
previsíveis. Nos níveis táticos ou gerenciais, elas são tratadas de modo
detalhado e analítico, combinando diversas fontes e com uma amplitu-
de mais ampla de seus efeitos. Por fim, no nível estratégico, os executi-
vos lidam com informações mais complexas e incertas, que envolvem a
elaboração de cenários, tendências e previsões, entre outros aspectos.
Assim, seus resultados têm grande impacto em toda a organização.
6.2.1 No nível operacional

Com relação às decisões no nível operacional, Rezende (2007, p. 41)
destaca que “elas estão ligadas a controles de atividades operacionais
e cotidianas da organização”. Tais decisões têm o objetivo de atender
a padrões de funcionamento predefinidos, com controles detalhados
de cada atividade, contemplando detalhes específicos de determinada
tarefa da organização.
Para Eleutério (2015), os sistemas operacionais (denominados sis-

temas de processamento de informações) são responsáveis por registrar
as operações básicas e rotineiras das organizações. Eles são úteis para
informatizar os níveis operacionais, como sistemas de vendas em uma
loja de produtos ou sistemas de controle de estoque, que registram
as retiradas de produtos diários para a área de vendas. Tais sistemas
estão presentes em praticamente todas as áreas de uma organização
e referem-se à coleta, ao monitoramento, armazenamento e processa-
mento das transações.
Rezende (2007) reforça que as informações apresentadas nesse ní-

vel são analíticas e detalhadas, isto é, contemplam a maioria dos com-

ponentes básicos para o funcionamento operacional dos sistemas de
informações organizacionais. Assim, os dados coletados por esses sis-
temas suprem a base de dados acessada em outros sistemas – geral-
mente, aqueles que dão apoio à gestão organizacional.
6.2.2 No nível gerencial

De acordo com Rezende (2007), as decisões táticas ocorrem nos
escalões intermediários, sendo que seus efeitos são sentidos em um
tempo mais curto e de menor impacto no plano estratégico da organi-
zação. Nesse nível, as informações são agrupadas e sintetizadas e con-
templam as atividades de uma unidade departamental, de um negócio
ou de uma atividade da organização.
Por sua vez, Eleutério (2015) destaca que a gerência de nível médio
trata da coordenação sobre o nível operacional e busca a excelência
desse nível. Sua principal atividade é o acompanhamento constante das
operações e de seus indicadores de desempenho. O autor ainda desta-
ca que, nesse nível, deve-se transformar os dados em informações que
serão utilizadas pelo nível decisório, sustentando administrativamente
o atingimento dos resultados esperados. Dessa forma, as informações
devem ser apresentadas nos formatos de relatórios gerenciais e grá-
ficos, que são mais sintéticos e objetivos. A figura a seguir apresenta
esse esquema genérico do sistema de informações gerenciais.
Figura 2
Estrutura genérica de um sistema de informações gerenciais
Dados da operação
Dados da operação Banco de

Sistema de dados no Relatórios
Módulo gerencial
nível operacional dados
gerenciais
Dados da operação
Fonte: Adaptado de Eleutério, 2015, p. 105.
Observando a Figura 2, fica claro que os sistemas operacionais e

o sistema gerencial devem estar interligados, fornecendo informações

pertinentes para uma tomada de decisão direta, consolidada e perti-
nente no nível gerencial.
Ainda quanto ao sistema de informações gerenciais, ele deve ser en-

tregue à pessoa certa e no momento adequado. A esse respeito, Rezen-
de (2007, p. 27) menciona que os sistemas de informações gerenciais
“contemplam o processo de grupos de dados das operações e transa-
ções operacionais, transformando-os em informações agrupadas para
a gestão”. Tais relatórios utilizam dados produzidos nas operações diá-
rias e devem estar integrados aos sistemas de informações do nível
operacional.
Na prática, as áreas operacionais captam dados da operação e, por

meio de uma interface, transformam tais dados em informações rele-
vantes. Assim, eles são interpretados e ganham significado e relevân-
cia, produzindo informação em forma de relatórios, os quais podem
ser programados periodicamente pelo sistema, gerados sob a deman-
da de um determinado usuário ou automaticamente, com alertas de
situações anormais (ELEUTÉRIO, 2015).
6.2.3 No nível estratégico

A grande diferença entre os níveis estratégicos e gerencial está no
objetivo final: enquanto este busca a excelência da operação diária da
organização, controlando operações e processos, o nível estratégico
visa à sustentabilidade e à competitividade da organização.
Sob essa ótica, de acordo com Rezende (2007), o nível estratégico

contempla o processamento e os grupos de dados das atividades ope-
racionais e transações gerenciais, transformando tudo em informações
estratégicas. Dessa forma, o trabalho acontece no nível macro, consi-
derando o ambiente interno e, também, o ambiente externo para a
tomada de decisões da alta direção da organização.
Nesse sentido, Eleutério (2015) reforça que o nível gerencial olha

para dentro da organização, ao passo que o nível estratégico se direcio-
na para fora dela, corroborando com a definição de Rezende (2007) no
que diz respeito à contemplação de dados e informações do ambiente
externo à organização.
Com relação à definição de um sistema de informação estratégico,

Callon (1996 apud ELEUTÉRIO, 2015) menciona que ele deve ser capaz
de delinear ou apoiar a estratégia competitiva de uma unidade de ne-

gócio. Seguindo a mesma ideia, Hemmatfar (2010 apud ELEUTÉRIO,
2015) descreve que tal sistema deve possibilitar o apoio ou a alteração
da estratégia de uma organização. Assim, para que seja considerado
estratégico, ele deve considerar fatores externos à empresa.
Dessa forma, conforme exposto por Eleutério (2015), existem dois

tipos de sistema de decisões estratégicas:
•• Sistema de apoio a decisões: objetiva dar suporte à solução de
problemas complexos e pontuais. Esse sistema formata a infor-
mação de maneira a apoiar os gestores à tomada de decisões.
•• Sistema de apoio aos executivos: auxilia a alta gestão a identifi-
car oportunidades e ameaças por meio da interpretação de infor-
mações internas e externas. Tal sistema, especialmente, observa
mais o ambiente externo à organização, considerando elemen-
tos como comportamento do mercado, consumo e concorrência.
Essa análise possibilita que os executivos atuem proativamente
em relação à proposta de cenários e decisões estratégicas.
Atividade 1
Tais sistemas se tornaram mais populares com a integração da Qual é o objetivo das decisões
tecnologia, exemplificada por inteligências artificiais, data mining, pro- nos diferentes níveis (operacio-
nal, gerencial e estratégico) de
cessos analíticos on-line e sistemas de business intelligence aplicados uma organização?
aos negócios.
6.3 Ética aplicada à coleta de

Vídeo dados e informações
Antes de adentrarmos especificamente no tema desta seção, preci-
samos entender alguns conceitos sobre a palavra ética. Muitas vezes,
ela é utilizada para descrever uma ação de acordo com a lei; em ou-
tros, ela somente é lembrada em discursos e missões apresentadas
por organizações, sendo exposta por escrito em quadros fixados pelas
empresas, mas pouco aplicada no dia a dia organizacional.
De acordo com Candiotto (2010), a ética preserva uma autonomia

relativa aos códigos morais e aos ordenamentos jurídicos. Assim, ela
também deve englobar uma reflexão sobre a ação humana enquanto
objeto da lei. Dessa forma, para o autor, a ética é como uma “reflexão
propriamente filosófica a respeito dos princípios axiológicos que orien-
tam e fundamentam as ações morais” (CANDIOTTO, 2010, p. 12).

Livro
Por sua vez, Aristóteles (1984), considerado o pai da ética, reforça
que a melhor forma de vida é aquela que propicia a realização de um
bem e que nos traz felicidade. Assim, do ponto de vista ético, qualquer
ação humana deve ser orientada por um conjunto de valores qualifi-
cados como virtudes. O filósofo grego parte do princípio de que tudo
que fazemos tem um fim desejado, em que as pessoas recebem o que
merecem.
Já na opinião de Vázques (2012, p. 22), “a ética não cria a moral, mas

supõe princípios, normas ou regras de comportamento”. Logo, depen-
Justiça: o que é fazer de do homem praticar atos nobres ou vis, se é isso que se entende
a coisa certa
por bem ou mal. Ainda segundo o autor, a “ética é a teoria ou ciência
Esse livro apresenta do comportamento moral dos homens em sociedade” (VÁZQUES, 2012,
importantes conceitos
sobre ética e moral nos p. 23), por isso o termo ética, do grego ethos, significa modo de ser ou
dias atuais, em uma visão caráter, e a reflexão sobre tal expressão deve ser feita sobre valores
moderna. Desse autor
existem também diversos reduzidos às esferas individual e inter-humana.
vídeos de aulas ministra-
das na Universidade de Seguindo, Aristóteles (1984) afirma que um homem age de maneira
Harvard. justa ou injusta sempre que pratica tais atos de maneira voluntária.
SANDELL, M. J. Rio de Janeiro: Nessa perspectiva, o justo é o respeitador da lei, ao passo que o injusto
Civilização Brasileira, 2011. é o homem sem lei.
Podemos compreender que a ética está ligada ao comportamento

e ao cumprimento de leis. Logo, uma vez que determinado indivíduo
Atividade 2
respeite a lei, não há como não trabalhar com ética. Porém, não neces-
Qual é a relação entre ética e lei? sariamente a lei deve estar escrita, mas sim compor um regramento
quanto ao modo de trabalhar.
Com relação ao contexto desta seção, que se refere à coleta de da-

dos e ao tratamento e uso das informações, uma vez que estaremos
captando dados de clientes e consumidores em potencial (seja por
meio de pesquisas que envolvam ou não ferramentas on-line), é impor-
tante estabelecermos claramente quem está informando tais dados.
Quanto ao uso de informações internas da organização, este tam-

bém deve seguir os princípios éticos de manipulação de dados. Nesse
sentido, os colaboradores terão acesso a dados sigilosos, usados na
operação e no planejamento estratégico de organizações. Tais infor-
mações são de uso exclusivo da organização e devem ser tratadas com
ética, cuidado e sigilo.

Para regulamentar essa utilização de dados de terceiros, em 2018,
no Brasil, foi criada a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), a
qual dispõe sobre o tratamento de dados pessoais, inclusive por meios
digitais, “com o objetivo de proteger os direitos fundamentais de liber-
dade e de privacidade e o livre desenvolvimento da personalidade da
pessoa natural” (BRASIL, 2018).
Essa lei tornou mais rígidas as punições por uso incorreto ou indevi-
do de dados de terceiros, considerando até mesmo a abordagem utili-
zada na coleta e no uso das informações pelas organizações. Sob essa
ótica, o artigo 2º da referida lei menciona:
A disciplina da proteção de dados pessoais tem como
fundamentos:
I - o respeito à privacidade;
II - a autodeterminação informativa;
III - a liberdade de expressão, de informação, de comunicação e
de opinião;
IV - a inviolabilidade da intimidade, da honra e da imagem;
V - o desenvolvimento econômico e tecnológico e a inovação;
VI - a livre iniciativa, a livre concorrência e a defesa do consumi-
dor; e
VII - os direitos humanos, o livre desenvolvimento da personali-
dade, a dignidade e o exercício da cidadania pelas pessoas natu-
rais. (BRASIL, 2018)
Tal lei é aplicada a toda e qualquer organização de caráter privado

ou público. Assim, de maneira geral, as empresas que possuem siste-
mas de informações relacionados a Customer Relationship Management
(CRM), isto é, ao relacionamento com os clientes, tais como tratamento
de dados de vendas, cadastros, faturamento e gastos, devem promo-
ver um controle redobrado sobre eles e seu armazenamento.
Considerando o exposto no artigo 42, a lei deixa clara a seguinte

responsabilidade sobre os dados:
O controlador ou o operador que, em razão do exercício de ati-
vidade de tratamento de dados pessoais, causar a outrem dano
patrimonial, moral, individual ou coletivo, em violação à legisla-
ção de proteção de dados pessoais, é obrigado a repará-lo.
§ 1º A fim de assegurar a efetiva indenização ao titular dos dados:
I - o operador responde solidariamente pelos danos causados
pelo tratamento quando descumprir as obrigações da legislação
de proteção de dados ou quando não tiver seguido as instruções
lícitas do controlador, hipótese em que o operador equipara-se

ao controlador, salvo nos casos de exclusão previstos no art. 43
desta Lei;
II - os controladores que estiverem diretamente envolvidos no
tratamento do qual decorreram danos ao titular dos dados res-
pondem solidariamente, salvo nos casos de exclusão previstos
no art. 43 desta Lei. (BRASIL, 2018)
Glossário Esse artigo deixa clara a responsabilidade e a punição aos contro-

Compliance significa, em ladores pelas informações. E no seu artigo 50, a lei também apresenta
linhas gerais, estar de acordo
algumas boas práticas às organizações que trabalham com dados, in-
com as normas e leis, sejam
elas internas ou externas à clusive na implementação de compliance para o controle e o tratamen-
organização. Ela garante que a to das informações.
empresa está cumprindo todos
os seus deveres, o que dá maior Então, mais do que somente uma questão de ética, existe uma re-
segurança àqueles que estão gulamentação que delimita a coleta e a forma de coletar, bem como
envolvidos com ela.
o uso inadequado, o tratamento e a guarda correta das informações
pelas organizações.
Atividade 3
Portanto, ao considerarmos que justo é o respeitador da lei e injusto
Qual ou quais são os principais
desafios das organizações para
é o homem sem lei, de acordo com o conceito exposto por Aristóteles
atender à Lei Geral de Proteção (1984), temos, então, que a LGPD deve ser seguida não somente pelo
de Dados (LGPD)? aspecto legal, mas também pelo aspecto ético, o qual deve permear
todos os negócios.
6.4 Alta gestão e o Sistema de

Vídeo Informações de Marketing
Mais do que uma ferramenta de apoio à tomada de decisões, uma
ferramenta tecnológica ou um sistema de facilitação e organização de
acesso a informações, a implantação de um Sistema de Informações
de Marketing (SIM) promove, acima de tudo, uma mudança na forma
de administrar o negócio e uma alteração na cultura da organização.
Essa mudança não pode acontecer somente por iniciativa das áreas
operacionais ou de gestão da organização, tampouco por uma neces-
sidade de melhorar a performance da área ou da unidade operacional.
Pelo contrário, ela deve surgir como uma cultura organizacional basea-
da em números, dados concretos, informações consistentes e precisas
quanto a cenários, projetos e perspectivas. Nesse sentido, a alta gestão
deve administrar com base em dados concretos, e não somente pela
experiência dos gestores. Isso porque o mercado muda, bem como as

posições das empresas e os consumidores. Tudo se torna um comple-
xo de informações que necessitam de um olhar técnico para uma de-
cisão assertiva.
Há diversas formas de captar e trabalhar com dados: o banco de

dados armazena os dados básicos das operações; o data mining en-
volve padrões para gerar informações de tendências e de grupos; os
sistemas de CRM tratam dados de clientes, informações de compor-
tamento de compra e buscam se relacionar com os consumidores de
forma constante; além dos sistemas complexos de integração de orga-
nizações ou de empresas distintas.
Tais perspectivas devem nortear a alta administração das organiza-

ções a fim de que os gestores vejam essas soluções como investimen-
tos para a melhoria da performance, e não como despesas relativas às
áreas de tecnologia da informação ou de informática.
No novo ambiente organizacional, existe uma realidade global,

que envolve competição não apenas com os adversários locais e nos
mercados tradicionais. Assim, as organizações já não limitam mais seu
crescimento às bases tradicionais de clientes. Isso porque os mercados
mudaram; as empresas de cartões adentraram mercados antes reser-
vados a bancos; seguradores passaram a comercializar serviços finan-
ceiros; novos modelos de negócios surgiram com as novas tecnologias.
De acordo com Oliveira (2000, p. 55), “as barreiras que separavam

setores econômicos e verticais de mercado e as empresas que opera-
vam dentro de tais setores começaram a desaparecer”. O autor ainda
destaca que as economias têm sido impulsionadas por avanços em tec-
nologia de informação. Nesse sentido, ele explica que há sete impulsio-
nadores desse novo ambiente empresarial, a saber:
•• necessidade de melhorar a competência e a produtividade de tra-
balhadores de informação (knowledge workers) e prestadores de
serviços;
•• melhoria contínua da qualidade de sistemas e geração de
informações;
•• reação rápida às mudanças constantes do mercado, por meio de
sistemas informatizados e inteligentes;
•• globalização como um fator real que exige conhecer mercados e
estar presente neles;

•• outsourcing – em português, terceirizações –, pois, pelo fato de
estarem cada vez mais focadas em seu negócio principal, as
organizações passaram a terceirizar áreas de informações para
empresas especializadas, gerando soluções escalonáveis;
•• partnering ou criação de joint ventures (alianças estratégicas en-
tre empresas com um objetivo em comum) em determinados
mercados, obrigando o partilhamento de sistemas de inteligência
– esses esforços fazem com que as empresas compartilhem cus-
tos e investimentos em grandes estruturas em mercados mais
abrangentes e competitivos;
•• responsabilidade social e ambiental, considerando que os fun-
cionários e os grupos têm poder de decisão e motivação para
cooperar na obtenção de sucesso.
Ainda para Oliveira (2000), a estratégia de implementação é um dos

fatores críticos de um projeto de sistema de informações. Para isso, o
autor destaca alguns mais importantes:
•• visão do negócio da alta administração: as mudanças não de-
vem ocorrer somente no nível de informática, mas serem impul-
sionadas pela alta gestão;
•• a escolha da solução mais adequada é essencial: a solução
não deve ser influenciada por fatores externos, pelo contrário,
deve-se mapear e entender as necessidades da operação e a es-
trutura organizacional;
•• definição de um software de gestão como base: é preciso ter
em mente que algumas personalizações serão necessárias à rea-
lidade da organização;
•• os prazos devem ser realistas e não apressarem a implemen-
tação: o mapeamento e o planejamento são essenciais para a
determinação de tais prazos;
•• comprometimento da alta direção: tal comprometimento deve
ser difundido na organização, por meio do aculturamento e da
educação dos novos processos e das tecnologias envolvidas;
•• escolha de parcerias qualificadas: essa medida é fundamental
para a implementação dos sistemas, bem como para a promoção
de testes e de capacitação da organização.

Por fim, o autor comenta que as organizações não devem cometer
o erro de implementar o sistema todo de uma única vez. Fazer esse
processo em etapas é mais prudente, pois minimiza os erros e permite
a capacitação gradual da equipe (OLIVEIRA, 2000). Dessa maneira, tor-
na-se possível promover uma implementação e mudança de cultura de Filme
forma consistente e confiável.
Com relação aos Sistemas de Informações de Marketing, é impor-

tante salientar que eles compõem apenas uma parte dos sistemas de
informações organizacionais e devem estar integrados ao planejamen-
to estratégico da empresa como um todo.
Dessa forma, segundo Khauaja (2007, p. 28), a informação deve ser

vista como uma vantagem competitiva. Nessa perspectiva, “as empre-
sas devem identificar as atividades que podem ser mais afetadas em O homem que mudou o jogo.
termos de custo e diferenciação, e desenvolver um plano para tirar
Direção: Bennett Miller. EUA:
vantagem da tecnologia da informação”. Columbia Pictures, 2011. 133 min.
Baseado em uma história real,
Essa ideia ratifica os conceitos anteriores com relação ao quesito
esse filme conta a trajetória do
entrega de valor, que se refere ao mapeamento necessário das funções dirigente de futebol Billy Beane.
mais importantes que serão afetadas pela implementação dos siste- Surpreendido com um corte no
orçamento do clube, Billy e seu
mas de informações. parceiro, com a ajuda de dados
Assim, a mudança organizacional se torna necessária pela perspec- estatísticos e de inteligência de
informações, passam a recrutar
tiva de uma visão estratégica que considera a perpetuação da empresa jogadores mais baratos, mas
e seu crescimento perante o mercado concorrente, por meio de uma com potencial, para formar um
time competente e vencedor
atuação diferenciada que lhe permita melhorar continuamente seu
de beisebol.
posicionamento.
A perspectiva da opção por um sistema de informações organizacional
que contemple as atividades organizacionais deve permear toda a orga-
nização. Nesse sentido, a necessidade de implementar um sistema deve,
acima de tudo, prezar o mapeamento da organização, bem como o enten-
dimento das funções organizacionais e dos processos.
Dessa forma, a automatização de informações deve constituir um be-
nefício para a organização, e não um novo problema, porém no formato
digital e automático. Sob essa lógica, devemos entender que os sistemas
de informações servem como uma ferramenta de tomada de decisões
nas organizações.

Assim, é importante que tal sistema contemple os níveis da organi-
zação com diferentes funções que se agreguem e se complementem, a
exemplo dos sistemas operacionais, gerenciais, de apoio à alta gestão e às
decisões. Tais níveis de decisões devem ser contemplados para funcionar
e apoiar cada nível organizacional.
Ademais, além de trabalharem sob os aspectos de boa conduta e éti-
ca, com destaque para o respeito às leis, as organizações que coletam e
manipulam dados devem se atentar para a Lei Geral de Proteção de Da-
dos (LGPD), que pode puni-las severamente por conta de incorreções na
coleta, na manipulação ou na utilização de informações de consumidores.
Por essa razão, a implantação de um sistema não é simples. Pelo
contrário, a complexidade atrelada a esse processo existe desde o ma-
peamento das necessidades até a finalização da implementação e o uso
da tecnologia, que não deve somente permear os níveis operacionais,
mas sim contar com uma participação efetiva da alta gestão. Dessa for-
ma, tal sistema deve contemplar tanto a iniciativa à implementação dos
sistemas de informação quanto a mudança de cultura da organização,
bem como o uso e as tomadas de decisões com base em números, ten-
dências e informações.
REFERÊNCIAS
ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco. São Paulo: Victor Civita, 1984.
BRASIL. Lei n. 13.709, de 14 de agosto de 2018. Diário Oficial da União, Poder Legislativo,
Brasília, DF, 15 ago. 2018. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-
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CANDIOTTO, C. Ética: abordagens e perspectivas. Curitiba: Champagnat, 2010.
ELEUTÉRIO, M. A. Sistemas de informações gerenciais na atualidade. Curitiba: Intersaberes,
2015.
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empresarial e tecnológico. São Paulo: Erica, 2000.
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VÁZQUES, A. S. Ética. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2012.
VEIGA, F. J. Evolução dos sistemas de informação. Coimbra, 2006. Disponível em: https://
student.dei.uc.pt/~fveiga/GSI/Evolucao_Sist_Inf.pdf. Acesso em: 6 dez. 2019.

GABARITO
1. No nível operacional, as decisões têm o objetivo de atender a padrões de
funcionamento predefinidos, com controles detalhados de cada atividade,
contemplando detalhes específicos de determinada tarefa da organização. No nível
gerencial, a tomada de decisões busca a excelência da operação diária da organização.
Já no nível estratégico, as decisões visam à sustentabilidade e competitividade
organizacional.
2. A ética deve ser uma reflexão sobre a ação humana enquanto objeto de lei, uma vez
que a lei ordenada parte do homem para regularizar suas ações. Também, a ética está
relacionada ao cumprimento das leis, uma vez que, se determinado indivíduo respeita
a lei, não há como não trabalhar com ética.
3. O primeiro grande desafio está na mudança de cultura das organizações, a começar

pela instauração de uma área de compliance, a fim de entender os processos existentes
e se eles atendem à nova lei, contemplando a necessidade de novos processos e
controles, se necessário. Informar os consumidores de que seus dados estão sendo
capturados durante sua navegação no site da empresa é um bom exemplo.

JOSELMO REZENDE
JOSELMO REZENDE
SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6539-4
58950 9 788538 765394

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Em alguns dispositivos é necessário ter instalado

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4 Processo decisório de gestão com base em informações 69

6 Desempenho e aplicação do Sistema de Informações de Marketing nas

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Faz-se necessário organizar e sistematizar esse arcabouço de dados

Além disso, Alves (2018, p. 25) destaca que em um sistema há uma

Eleutério (2015) ressalta que as informações permeiam todos os

Segundo Choo (2003), existem três áreas distintas para a criação e

10 Sistema de Informações de Marketing

Conceitos e componentes do Sistema de Informações de Marketing (SIM) 11

A importância do envolvimento da alta administração está no fato

Segundo Alves (2018), o Sistema de Informações de Marketing, com-

O papel do SIM é avaliar a necessidade de informações dos gesto-

12 Sistema de Informações de Marketing

Fonte: Elaborada pelo autor.

Por fim, é necessário que as informações do sistema sejam valida-

De modo geral, vimos então que os SIM são integrados, sistemá-

Conceitos e componentes do Sistema de Informações de Marketing (SIM) 13

As informações devem ser atualizadas quase em tempo real, assim

Ainda, para Reichelt (2013), o microambiente de uma organização

Agentes/aspectos Definição/tipos Exemplos de informações extraídas

14 Sistema de Informações de Marketing

Potencial de venda de um produto com foco no perfil do

Fonte: Elaborado pelo autor.

Os fornecedores influenciam diretamente o custo de um produ-

Já os intermediários de marketing influenciam os custos de ope-

Os consumidores determinam o quanto estão dispostos a pagar

Conceitos e componentes do Sistema de Informações de Marketing (SIM) 15

Em relação aos concorrentes, devemos acompanhar a movimen-

Por fim, relacionados aos consumidores, os públicos são agen-

16 Sistema de Informações de Marketing

ambiente sociocultural ambiente físico

Diz respeito a crenças, valores e Nesse ambiente, precisamos

ambiente político ambiente demográfico

Diz respeito a decisões O fator demográfico se refere

Conceitos e componentes do Sistema de Informações de Marketing (SIM) 17

Fonte: Adaptada de Kotler, 1995.

Na Figura 2, portanto, podemos observar os agentes e fatores que

As informações permeiam todos os níveis de uma organização, se-

Eleutério (2015) destaca que as informações são manipuladas em

A informação como fator de produção permite que as empresas

Almeida (1994) também apresenta um modelo de fluxos de in-

Conceitos e componentes do Sistema de Informações de Marketing (SIM) 19

Ao avaliarmos quais são os grandes fluxos de informações de uma

Fonte: Almeida, 1994, p. 71.

A interpretação da Figura 3 é enriquecida e mais bem explicada no

20 Sistema de Informações de Marketing

Nota de pedido interno

Catálogo de produtos Artigos de mídia

Fonte: Almeida, 1994, p. 72.

A informação, então, deveria ser considerada como matéria-prima

Segundo Almeida (1994), a informação é algo que deve ser admi-

Conceitos e componentes do Sistema de Informações de Marketing (SIM) 21