RESUMOS DE INTRODUÇÃO À GESTÃO

2011/2012
ENFERMAGEM
O desenvolvimento da enfermagem como profissão passa pela participação dos
enfermeiros na sociedade e particularmente nos sistemas de saúde.
A ordem: 1998 O estatuto O REPE A carreira de Enfermagem

A ordem
É uma associação pública representativa dos diplomados de enfermagem que goza de
personalidade jurídica e é independente dos órgãos do estado, sendo livre e autónoma
no âmbito das suas atribuições.

Atribuições
A Ordem tem como desígnio fundamental promover a defesa da qualidade dos cuidados
de enfermagem prestados à população, bem como o desenvolvimento, a regulação e o
controlo do exercício da profissão de enfermeiro, assegurando a observância das regras
de ética e deontologia profissional.
a) Zelar pela função social, dignidade e prestígio da profissão de Enfermeiro,
promovendo a valorização profissional e científica dos seus membros
b) Assegurar o cumprimento das regras de deontologia profissional
c) Contribuir através da elaboração de estudos e formulação de propostas, para a
definição da política da saúde
d) Definir o nível de qualificação profissional dos Enfermeiros e regulamentar o
exercício da profissão
e) Atribuir o título profissional de enfermeiro
f) Efetuar o registo de todos os Enfermeiros
g) Proteger o título e a profissão de Enfermeiro, promovendo procedimento legal
contra quem o use ou exerça a profissão ilegalmente
h) Exercer jurisdição disciplinar sobre os Enfermeiros
i) Promover a solidariedade entre os seus membros

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j) Fomentar o desenvolvimento da formação e da investigação em Enfermagem,
pronunciar-se sobre os modelos de formação e a estrutura geral dos cursos de
Enfermagem
k) Ser ouvida em processos legislativos que respeitem à prossecução das suas
atribuições;
l) Prestar a colaboração científica e técnica solicitada por qualquer entidade nacional
ou estrangeira, pública ou privada, quando exista interesse público;
m) Promover o intercâmbio de ideias, experiências e conhecimentos científicos entre
os seus membros e organismos congéneres, nacionais ou estrangeiros, que se
dediquem aos problemas da saúde e da enfermagem;
n) Colaborar com as organizações de classe que representem os enfermeiros em
matéria de interesse comum por iniciativa própria ou por iniciativa daquelas
organizações.

Incumbe ainda à Ordem representar os enfermeiros junto dos órgãos de soberania e

colaborar com o Estado e demais entidades públicas sempre que estejam em causa
matérias relacionadas com a prossecução das atribuições da Ordem, designadamente as
ações tendentes ao acesso dos cidadãos aos cuidados de saúde e aos cuidados de
enfermagem.

Valor:
• A igualdade
• A competência profissional
• A liberdade
• A verdade
• A justiça
• O altruísmo e a solidariedade

SISTEMA DE SAÚDE
A organização dos serviços de saúde sofreu, através dos tempos, a influência dos
conceitos religiosos, políticos e sociais de cada época e foi-se concretizando para dar
resposta ao aparecimento de doenças. Com o Dr. Ricardo Jorge, iniciam-se os Serviços
de Saúde e Beneficência Publica, que entrou em vigor a 1903.

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A criação do SNS em 1979, assegura por parte do Estado, o direito à saúde de todos os
cidadãos (promoção, prevenção e vigilância).

Reformas
Nos anos 90 é aprovada a Lei Orgânica do Ministério da Saúde e é publicado o novo
estatuto do SNS através do Decreto-Lei n.º 11/93, de 15 de Janeiro, que tenta
ultrapassar a dicotomia entre os cuidados de saúde primários e diferenciados, através da
criação de unidades integradas.
As unidades integradas de saúde pretendem viabilizar a articulação entre grupos
personalizados de centros de saúde e hospitais.
Em 1999 foi estabelecido o regime dos Sistemas Locais de Saúde (SLS), que são um
conjunto de recursos articulados na base da complementaridade e organizados segundo
critérios geográfico-populacionais.

Gestão empresarial – com a lei de 2002, introduz-se algumas modificações na gestão

hospitalar, com a definição de um novo modelo de gestão hospitalar, aplicável aos
estabelecimentos hospitalares que integram a rede de prestação de cuidados de saúde e
dá-se expressão institucional a modelos de gestão do tipo empresarial (EPE).

Serviço Nacional de Saúde

O Serviço Nacional de Saúde é constituído por todas as entidades publicas prestadoras
de cuidados de saúde, designadamente:
 Estabelecimentos hospitalares independentemente da sua designação.
 Unidades locais de saúde.
 Centros de saúde.
 Agrupamentos de centros de saúde.
O SNS visa:
 A efectivação do direito à protecção da saúde;
 Assenta nos cuidados de saúde primários;
 Organização baseada na divisão do território nacional em regiões de saúde.
(Lei Orgânica aprovada pelo Decreto-Lei n.º 212/2006, de 27 de Outubro)

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A Rede Nacional de Prestação de Cuidado de Saúde é constituída por estabelecimentos
do SNS (hospitais, centros de saúde), estabelecimentos privados e profissionais em
regime livre.

Serviços de saúde – Papel social

A promoção da saúde e a prevenção da doença têm um papel fundamental na melhoria
da qualidade de vida das pessoas e da comunidade, por isso devem ser encaradas como
investimentos e não como custos para a sociedade.

Cuidados de Saúde Primários

Os Serviços de Cuidados Primários representam o primeiro nível de contacto dos
indivíduos, das famílias e da comunidade com os serviços de saúde, constituindo o
primeiro elemento de um processo permanente de cuidados de saúde.
Pretendem providenciar cuidados de saúde através de equipas multidisciplinares, em
articulação com os cuidados de saúde diferenciados e outros recursos da comunidade.
Visam a promoção da saúde, prevenção da doença, reabilitação e desenvolvimento de
medidas de protecção a grupos sociais vulneráveis (crianças, idosos, deficientes, entre
outros), realizando intervenções centradas na pessoa, orientadas para o indivíduo,
respectiva família e comunidade em que se insere.

ACES – a criação de Agrupamentos de Centros de Saúde (ACES), é dos elementos

estruturantes da reforma dos cuidados de saúde primários (CSP), visando uma
descentralização da gestão dos serviços. A criação das Unidades de Saúde Familiares,
na vertente assistencial direta, e a reorganização dos centros de saúde - com a criação de
unidades de decisão gestionária mais próximas dos cidadãos e dos serviços - são dois
aspetos cruciais de um conjunto de transformações que, ao nível da saúde em geral e
dos CSP em particular, visam responder com maior satisfação e eficácia às necessidades
das pessoas.
O Centro de Saúde (CS) é a unidade física e funcional que assume a responsabilidade
de prestar cuidados de saúde primários a uma comunidade social, demográfica e
geograficamente definida, garantindo a promoção e prevenção de doenças e problemas
de saúde. Nas suas áreas de intervenção, o Centro de Saúde deve actuar através dos
seguintes instrumentos:
 Sistema de vigilância epidemiológica.

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  Sistema de avaliação/garantia de qualidade das intervenções.
 Articulação com os hospitais e outros serviços da comunidade, para
consecução daqueles.

 Unidade de Saúde Familiar (USF)

As USF são as unidades elementares de prestação de cuidados de saúde, individuais e
familiares, que assentam em equipas multiprofissionais, constituídas por médicos, por
enfermeiros e por pessoal administrativo e que podem ser organizadas em três modelos
de desenvolvimento: A, B e C. A equipa multiprofissional deve potenciar as aptidões e
competências de cada grupo profissional e contribuir para o estabelecimento de uma
relação interpessoal e profissional estável. Abrangem uma população de 4 000 a 18 000
utentes.
São unidades autónomas a nível organizacional e técnico, funcionam de acordo com um
sistema retributivo consoante o desempenho, premiando a produtividade, acessibilidade
e qualidade. Têm como missão manter e melhorar o estado de saúde das pessoas,
através da prestação de cuidados de saúde gerais, de forma personalizada, com
boa acessibilidade e continuidade.
A implementação das USF prende-se com os seguintes objectivos:
 Aumento da acessibilidade e satisfação dos utilizadores de cuidados de saúde.
 Aumento da satisfação dos profissionais envolvidos na prestação de cuidados.
 Melhoria da qualidade e continuidade dos cuidados prestados.
 Incremento da eficiência nos serviços.

A criação das USF baseou-se numa série de condições que os profissionais de saúde
deveriam respeitar e seguir, nomeadamente: responsabilização de prestação de cuidados
de saúde gerais personalizados, com respeito pelos contextos sócio familiares dos
utentes; adesão voluntaria dos profissionais a envolver; trabalho em equipa multi
profissional; obrigatoriedade da existência de um sistema de informação; regime de
incentivos; contratualização e avaliação do desempenho.

Lista de utentes e famílias

1) Os utentes inscritos em cada médico são designados em lista, privilegiando -se a
estrutura familiar.

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2) A cada enfermeiro devem ser confiados os utentes correspondentes ao número de
300 a 400 famílias por determinada área geográfica.
3) A lista de utentes inscritos por cada médico tem uma dimensão mínima de 1917
unidades ponderadas, a que correspondem, em média, 1550 utentes de uma lista
padrão nacional.
4) As unidades ponderadas referidas no número anterior obtêm -se pela aplicação dos
seguintes fatores:
a) O número de crianças dos 0 aos 6 anos de idade é multiplicado pelo fator 1,5;
b) O número de adultos entre os 65 e os 74 anos de idade é multiplicado pelo
fator 2;
c) O número de adultos com idade igual ou superior a 75 anos é multiplicado
pelo fator 2,5.
5) A dimensão ponderada dos utentes inscritos na USF

 CCI – Cuidados Continuados Integrados

São os cuidados de convalescença, recuperação e reintegração de doentes crónicos e
pessoas em situação de dependência.
Por Cuidados Continuados Integrados entende-se o conjunto de intervenções
sequenciais integradas de saúde e apoio social, decorrente de avaliação conjunta,
visando a recuperação global da pessoa entendida como o processo terapêutico e de
apoio social, activo e contínuo, que visa promover a autonomia melhorando a
funcionalidade da pessoa em situação de dependência, através da sua reabilitação,
readaptação e reinserção familiar e social.

A RNCCI (Rede Nacional de CCI), que se constitui como um novo modelo

organizacional criado pelos Ministérios do trabalho e da Solidariedade Social e da
Saúde, é formada por um conjunto de instituições públicas e privadas, que prestam
cuidados continuados de saúde e de apoio social. Estas novas respostas promovem a
continuidade de cuidados de forma integrada a pessoas em situação de dependência e
com perda de autonomia.
São objetivos da RNCCI a prestação de cuidados de saúde e de apoio social de forma
continuada e integrada a pessoas que, independentemente da idade, se encontrem em
situação de dependência. Os Cuidados Continuados Integrados estão centrados na

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recuperação global da pessoa, promovendo a sua autonomia e melhorando a sua
funcionalidade, no âmbito da situação de dependência em que se encontra.
 Unidade de Cuidados na Comunidade – UCC
Este tipo de unidade presta cuidados de saude e apoio psicológico e social de âmbito
domiciliário e comunitário, essencialmente a pessoas, famílias e grupos mais
vulneráveis, em situações de maior risco ou dependência física e funcional ou doença
que requeira acompanhamento próximo, e actua na educação para a saude, na integração
em redes de apoio à família e na implementação de unidades moveis de intervenção.
A equipa de UCC é constituída por enfermeiros, assistentes sociais, médicos,
psicólogos, nutricionistas, fisioterapeutas, terapeutas de fala e outros profissionais
consoante as necessidades e disponibilidades de recursos.

Serviços Hospitalares:
O hospital deve assegurar à população o acesso a cuidados diferenciados,
disponibilizando cuidados permanentes e emergência 24h/dia. A estrutura de cuidados
diferenciados é constituída por diferentes tipos de hospitais, consoante a sua hierarquia
técnica e composição dos seus serviços: nacionais, centrais e regionais.
 Hospitais Nacionais – são os que respeitem, cumulativamente, o seguinte critério:
disponham de valências diferenciadas e altamente diferenciadas e que abranja a
população de outras regiões de saúde além da sua (>a 1 000 000 de pessoas).
 Hospitais centrais – são os hospitais que respeitem os seguintes critérios:
detenham actualmente a classificação de hospitais centrais, não estando abrangidos
pelo ponto anterior; e que a área de atracção seja superior a 400 000 habitantes e
que disponham de diferenciação semelhante aos hospitais nacionais.
 Hospitais distritais – são classificados em A e B, consoante a diferenciação das
suas valências e conforme a sua área de atracção ultrapasse ou fique aquém dos 150
000 habitantes.

Gestão de Serviço de Enfermagem

O processo de administração passa por etapas semelhantes ao processo de enfermagem.
No que diz respeito ao desempenho de funções administrativas (prever, organizar,
coordenar, comandar, controlar) em enfermagem, compreendemos que quanto mais alto

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for o cargo hierárquico nestas funções, menor será a actividade desenvolvida na
prestação directa de cuidados ao doente.
As funções administrativas em enfermagem são desempenhadas pelo enfermeiro chefe,
enfermeiro supervisor, direcção e técnico regional. As funções técnicas passam pelo
enfermeiro generalista e enfermeiro especialista.
As organizações podem ter uma função económica (produzem bens e serviços) ou uma
função social (onde o objectivo passa por satisfazer todos os participantes da
organização).

Administração indirecta do Estado – organismos centrais:

 A Administração Central do Sistema de Saúde, IP.
 O INFARMED- Autoridade Nacional do Medicamento e Produtos de Saúde, IP.
 O Instituto Nacional de Emergência Medica, IP.
 O Instituto Português do Sangue, IP.
 O Instituto da Droga e da Toxicodependência, IP.
 O Instituto Nacional de Saúde Dr. Ricardo Jorge, IP.

Administração indireta do Estado – organismos periféricos:

a) A Administração Regional de Saúde do Norte, IP;
b) A Administração Regional de Saúde do Centro, IP;
c) A Administração Regional de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo, IP;
d) A Administração Regional de Saúde do Alentejo, IP;
e) A Administração Regional de Saúde do Algarve, IP.

Exercício de Enfermagem: Licenciatura em Enfermagem + Titulo Profissional

Áreas de trabalho: hospitais, saúde

Publica, cuidados primários, cuidados
continuados, cuidados paliativos, na
comunidade, pré-hospitalar, enfermagem
do trabalho, outras.

Categorias dos profissionais de enfermagem

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ESTRUTURA E DINÂMICA DOS SERVIÇOS DE ENFERMAGEM
O desenvolvimento da enfermagem como profissão passa pela participação dos
enfermeiros na sociedade e particularmente nos sistemas de saúde.
Assim, em 1998, é criada a Ordem dos Enfermeiros. A Ordem dos Enfermeiros é uma
associação pública representativa dos diplomados em Enfermagem. Goza de
personalidade jurídica e é independente dos órgãos do Estado, sendo autónoma e livre
no âmbito das suas atribuições. Esta associação tem como valores: a igualdade, a
competência profissional, a liberdade, a verdade, a justiça, o altruísmo e a solidariedade.

REPE
 Objecto e âmbito.
 Disposições gerais – neste tema, estão descritas o conceito de enfermagem, a
caracterização dos cuidados que os enfermeiros exercem. Esta caracterização é
vista de acordo com a interacção doente/família/comunidade; relação de ajuda,
metodologia científica; grau de dependência do cuidado.
 Acesso ao exercício profissional.
 Exercício e intervenções dos Enfermeiros – neste âmbito, o exercício profissional
do enfermeiro deve reger-se pela responsabilidade, por princípios éticos e por
respeitar os direitos e interesses legais do cidadão. A promoção da saúde, a
prevenção da doença, o tratamento, reabilitação e reinserção social, são os focos
principais da profissão de enfermagem. as intervenções podem ser varias:
autónomas, interdependentes, investigação, docência, gestão e consultadoria.
 Direitos/deveres/incompatibilidades.

LER REPE

“Só na condição e na crença de que a ciência social contribuiria para o processo de

produzir lucros é que o capital tem estado disposto a financiar o seu
desenvolvimento na indústria.”

“O principal objectivo das relações humanas é de associar mentalmente o

trabalhador ao funcionamento da empresa e ao desenrolar global do trabalho.”

O Trabalho pode ser visto de três maneiras:

1. Técnica de produção.
2. Fenómeno social.
3. Prática da sociedade.

Locais de trabalho: INSTITUIÇÕES ou ORGANIZAÇÕES

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 Instituição: sistema organizado de actividades humanas, sempre a volta de uma
necessidade fundamental. Tem uma função especifica, um objectivo comum. Assim
sendo, têm como bases:
 Necessidades primárias ou biológicas (alimentação, procriação).
 Necessidades instrumentais ou derivadas das anteriores (instituições politicas,
religiosas e culturais).
 Necessidades interventivas (instituições económicas, judiciais).

Organização: arranjo de conjunto, de uma combinatória de vários elementos, na

medida em que este arranjo/combinatória constituem eles mesmos uma unidade
identificável com caracteres próprios, além da mera soma dos seus elementos
constituintes. A organização permite-nos compreender:
 As relações entre as instituições (relações externas).
 As relações no seio das instituições (relações internas).

Estrutura Organizacional Formal Estrutura Organizacional Informal

• A organização formal mostra a lógica e
a racionalidade da organização para
coordenar e integrar o esforço de todos.
• Consiste numa rede de relacionamentos
e interacções, onde os sentimentos,
afeições e rejeições estão presentes.
isto tanto pode ser favorável como não.
Esta estrutura tanto pode levar a
cooperação ou a hostilidades.

CULTURA ORGANIZACIONAL

• As suas ideias, valores e costumes, •Existe essencialmente uma vontade

Cultura Organizacional Conservadora

seguem uma tradição. está presende a de mudança, que pode acarretar

rigidez e o conservadorismo. instablidade e tensão, mas por outro
•Quanto as normas de comportamento, lado, torna-se um desafio. A cultura é
Cultura Organizacional

os administradores tendem a maleável e flexível.

comportar-se política e •Quanto as normas de
comportamento, os administradores
ou não adaptativa

burocraticamente de modo isolado.

prestam atenção a todos os aspectos,
Adaptativa

Como resultado, eles não modificam as especialmente os clientes, e iniciam a

suas estratégias prontamente para mudança quando precisam de servir
ajustar ou ganhar vantagens com a os seus interesses, mesmo que isso
mudança em seus ambientes de signifique assumir riscos.
trabalho. •Quanto aos valores compartilhados,
•Quanto aos valores compartilhados, os os administradores cuidam
administradores cuidam principalmente profundamente dos clientes,
de si mesmos, do seu grupo imediato de investidores e empregados. Eles
trabalho ou de algum produto associado atribuem grande calor às pessoas e
aos processos que podem criar
com o seu grupo de trabalho. Eles mudanças úteis.
atribuem mais valor à ordem e a
redução de riscos nos processos
administraticos do qu às inicitativas.

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Desenvolvimento organizacional
• Processos de solução de problemas
• Processos de renovação
• Administração participativa
• Desenvolvimentos de equipes
• Fortalecimento dos trabalhadores
• Investigação - ação

Técnicas de desenvolvimento organizacional

• Treino de sensitividade ( de grupos)
• Análise transacional
• Desenvolvimento de equipes
• Consultoria de procedimentos
• Reuniões de confrontação
• Retroação de dados

Clima Organizacional – é um conjunto de características que descrevem

objectivamente uma organização e a distinguem de outra. São relativamente estáveis no
tempo e influenciam o comportamento dos indivíduos na organização.

 Estrutura.
 Perceptiva.
 Interacionista
 Cultural

Clima Organizacional como Estrutura: é influenciado por variáveis que podem ser o
Contexto, Processo e Estruturas:

Estruturas
Contexto
Processo •Mecanismos de coordenação
•De controlo
•Idade
•Elementos base da estrutura
•Tecnologia
•De comunicação •Parâmetros de concepção
•Dimensão
•De liderança •Configurações organizacionais
•Meio envolvente
•Poder •De decisão
•Estratégias •Político

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Clima Organizacional como perspectiva perceptiva: percepção psicológica, opinião
pessoal, e consiste em:
 Selectividade dos estímulos.
 Frequência de experiências prévias.
 Histórias de reforços anteriores. Visam satisfação no trabalho
 Condições determinantes no acto da percepção.
 Indicadores ou processos de medir a percepção.

Clima Organizacional Interacionista: resposta ao comportamento do indivíduo ao

ambiente. O indivíduo que percepciona tem uma interacção com as características
organizacionais, que levam ao clima organizacional.

Grupo nas organizações – conjunto de pessoas interdependentes que procuram

alcançar um objectivo comum, e que se vêem a si próprias como fazendo parte de um
grupo. Conjunto de pessoas que interagem partilhando uma determinada finalidade e
que em resultado disso desenvolvem um conjunto de normas e valores partilhados que
estruturam a sua acção colectiva e adquirem consciência de si próprios como membro
do grupo.
Tipos de grupo:
 Forma como estabelecem as interacções: Primários (interacção directa) VS
Secundários (interacção indirecta).
 Origem da interacção: Naturais VS Artificiais
 Qualidade da interacção: Informais VS Formais
 A constituição: Homogéneos VS Heterogéneos

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Os elementos estruturais do grupo estão relacionados com a dimensão do grupo, com a
sua composição, as normas e os papéis do grupo. A influência social, a polarização e a
coesão são processos que influenciam o grupo. Destaca-se a coesão no sentido em
que consiste:
 Grau de concordância face aos objectivos.
 Frequência e tipo de interacção.
 Conflitos e antagonismos intergrupais.
 O grau de proximidade e semelhança.
 A história de sucessos anteriores.
 A acessibilidade.

Tipos de equipa: consiste num grupo formal com funções e partilha de

responsabilidades, com obtenção de resultados específicos.
 Operacionais - execução de determinada tarefa.
 De gestão – tomada de decisão.
 Os círculos de qualidade – equipa de resolução de problema com o objectivo
da qualidade.
 De arbitragem – resolução de conflito promovendo a negociação.
 De projecto – multidisciplinar criada para desenvolver uma finalidade
específica.

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 de gestão:

A participação dos enfermeiros ao longo dos tempos nas áreas de

gestão
 Identificação da enfermagem com as praticas de cuidados com a mulher.
 Identificação da enfermagem com as praticas de cuidados com a mulher
consagrada.
 Identificação da enfermagem com as praticas de cuidados com a enfermeira auxiliar
do médico.
 Identificação da enfermagem com as praticas de cuidados centrados no
desenvolvimento da saúde.

Níveis de gestão de cuidados

Enfermeiro Enfermeiro Especialista Enfermeiro Chefe

Gestão dos cuidados Gestão dos cuidos a doentes Gestão das condições
directos ao doente. de maior complexidade. para os cuidados.

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ACTIVIDADES DOS ENFERMEIROS E A GESTÃO DE CUIDADOS
 Apreciação inicial com base num modelo teórico.
 Diagnostico
 Definição de prioridades.
 Planeamento
 Objectivos
 Intervenções.
 Execução implicando doente, família e comunidade. Enfermeiro
 Responsabilizar-se pela prestação de cuidados.
 Participar nas acções de articulação de cuidados.
 Planeamento
 Avaliação
 Organização
 Avaliar cuidados.
 Controlo
 Reavaliar as necessidades.
 Realizar ou colaborar em estudos.
Enfermeiro
 Utilizar resultados de estudos.
 Colaborar na formação.

 Prestar cuidados de nível mais profundo.

 Estabelecer prioridades.
 Definir e utilizar indicadores.
 Responsabilizar-se pela área de enfermagem nas equipas multidisciplinares.
 Emitir pareceres. Enfermeiro
 Colaborar na determinação de custo benefício. Especialista
 Responsabilizar-se pela formação do serviço.
 Elaborar relatórios de actividades da formação em serviço.
 Colaborar nos projectos de formação.
 Liderança
 Realizar e colaborar em trabalhos de investigação.  Planeamento
 Organização
 Controlo

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 Integrar o órgão de gestão a nível de uma unidade.
 Promover e colaborar na definição e actualização de normas e critérios.
 Determinar as necessidades em enfermeiros (horários e planos de ferias).
 Propor nível e tipo de qualificação de enfermeiros.
 Participar na elaboração do plano e relatório. Enfermeiro
 Incrementar métodos de trabalho. Chefe
 Planear e concretizar acções que visem a melhoria da qualidade.
 Determinar recursos materiais.
 Participar nas comissões de escolha.  Liderança
 Conhecer os custos e controlar os gastos.  Planeamento
 Participar na determinação de custo/benefício.  Organização
 Favorecer boas relações interpessoais.  Contratação
 Avaliar o pessoal.
 Direcção
 Controlo
 Promover a divulgação de informação.
 Criar condições para a realização de estudos.
 Realizar e colaborar em estudos de investigação.
 Utilizar resultados de estudos.
 Responsabilizar-se pela concretização de políticas e directivas.
 Criar condições para a realização de formação.

 Colaborar na definição de padrões de cuidados.

 Promover intercâmbio de experiencias entre os enfermeiros chefes.
 Orientar os enf. Chefes.
 Colaborar na admissão de enfermeiros e sua distribuição e mobilidade. Enfermeiro
 Avaliar os enfermeiros chefes. Supervisor
 Elaborar planos e relatórios.
 Avaliar a qualidade dos cuidados.
 Participar em comissões de escolha.
 Colaborar com o enf. Director.

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 Integrar os órgãos de gestão
 Elaborar planos e relatórios do seu sector e articular com o da instituição.
 Definir padrões de cuidados, politicas ou directivas formativas e de investigação.
 Compatibilizar os objectivos do estabelecimento com os do sector.
 Elaborar propostas referentes a dotação de pessoal, quadros, admissão e mobilidade.
 Criar ou manter um efectivo sistema de classificação de doentes.
 Coordenar estudos para determinação de custo benefício.
 Avaliar o pessoal.

Enfermeiro Director
Hierarquia do planeamento

Poder nas organizações

“O poder consiste na capacidade que indivíduos ou grupos de indivíduos possuem de
agir e de influenciar outros indivíduos ou outros grupos” .

Classificação
do poder e
conceitos
relacionados.

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Ciência técnica e arte de administrar
Ciência: investiga e busca o conhecimento e compreensão, elabora teorias, leis e
hipóteses e aplica o método cientifico com rigor.
Técnica: transforma e opera uma realidade, aplica normas e procedimentos com rigor e
sobre a base de um programa objetivo e definido.
Arte: capta uma realidade em um plano vivencial e espiritual em forma subjetiva e
pessoal.

TEORIAS DE ADMINISTRAÇÃO
Visam dar resposta a problemas organizacionais e de gestão: Teoria de Sistemas, Teoria
Contigencial, Teoria Burocrática, Teoria Científica, Teoria das Relações Humanas,
Teoria Clássica, Teoria Neoclássica, Teoria Estruturalista e Teoria Comportamentalista.

Teoria da Administração Científica – Frederick Taylor (1856-1915)

O aparecimento desta teoria deveu-se à revolução industrial que trouxe o
trabalho industrial, em oposição ao trabalho artesanal. Esta mudança exigiu a
necessidade de uma melhor organização e administração das pessoas e da produção.
Assim, surge a organização científica do trabalho que é um modelo de
administração criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e
início do século XX e que se baseia na aplicação do método científico na administração
com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos.
Taylor procurava uma forma de elevar o nível de produtividade conseguindo que
o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produção.
Assim, ele observou que os sistemas administrativos da época eram falhos. A falta
de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos
administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram as
principais falhas estudadas por Taylor.
Na organização científica do trabalho faz-se uma divisão clara entre a concepção
e a execução (trabalho intelectual/manual), aplica-se à indústria os princípios
científicos.
Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e
movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente e

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deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por todos os operários com a
padronização do método e das ferramentas.
Os operários deveriam ser escolhidos com base em suas aptidões para a
realização de determinadas tarefas (divisão do trabalho) e então treinados para que
executem da melhor forma possível em menos tempo. Taylor, também, defende que a
remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na produção alcançada, pois
desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais.
Taylor diagnosticou que o aumento do trabalho dos operários traduz-se
em riqueza na organização consequentemente
incremento das remunerações, o aumento da produtividade leva a aumento da força do
trabalho consequentemente mais emprego, recompensas salariais por aumento de
produtividade funciona como motivação e justiça
social, a especialização no posto de trabalho o homem
certo no lugar certo.
Taylor apresenta seus estudos com maior ênfase em sua filosofia, e introduz os
quatro princípios fundamentais da administração científica:
• Princípio de planeamento – substituição de métodos empíricos (critério individual)
por procedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento individual,
o TRABALHO deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de
reduzir e racionalizar sua execução.
• Princípio de preparação – selecionar os operários de acordo com as suas aptidões e
então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método
planejado para que atinjam a meta estabelecida.
• Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do TRABALHO para se
certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e
dentro da meta.
• Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para que o
trabalho seja o mais disciplinado possível.
A administração científica passa então a basear-se no planeamento (métodos
científicos), na preparação (seleccionar e treinar), no controlo (verificar a conformidade
do planeado) e na execução (atribuir responsabilidades).
Para Taylor. os elementos da Administração Científica são: estudo de tempo e
padrões de produção; supervisão funcional; padronização de ferramentas e
instrumentos; planeamento das tarefas; o princípio da exceção; a utilização da régua de

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cálculo e instrumentos para economizar tempo; fichas de instruções de serviço; a idéia
de tarefa, associada a PRÊMIOS de produção pela sua execução eficiente;sistemas
para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura; sistema de
delineamento da rotina de trabalho; a eficácia e a maior produtividade; de modo a obter
maiores lucros e maiores salários.
Na aplicação dos cuidados e gestão de enfermagem esta teoria estimula o
desenvolvimento tecnológico, a subdivisão dos serviços por aparelhos (serviço de
cardiologia, neurologia…) ou por tipos de doentes (serviço de oncologia,…) e uma
especialização dos trabalhadores. O alvo é a doença e não o indivíduo que a vive, sendo
da responsabilidade dos enfermeiros os exames de investigação e a vigilância dos
tratamentos. Valoriza a tecnidade, fazendo-se uma a parcialização das tarefas, visa a
aquisição de competências, hierarquia vertical, especialização e eficiência.
No início sua preocupação era tentar eliminar o desperdício e das perdas sofridas
pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através de métodos e
técnicas de engenharia. Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário para a
direção, através do estudo de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas e na
especialização do trabalhador reestruturava a fabricação e com os conceitos de
gratificações por produção incentivava o operário a produzir mais.
Só que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o
chefe, o gerente, o diretor continuavam a TRABALHAR dentro do mesmo empirismo
anterior.
Contudo a Administração Científica tinha diversos defeitos dentre eles: o
mecanicismo de sua abordagem (teoria da máquina), a superescalização que robotiza o
operário, a visão microscópica do homem tomando isoladamente e como parte da
maquinaria industrial, a ausência de qualquer comprovação científica de suas
afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização
formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma
empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema
fechado.
Mesmo assim, essas limitações e restrições não apagam o fato de que
Administração Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma
teoria administrativa Foi Taylor que implantou diversos conceitos que até hoje o
utilizamos na Administração isso fica explícito no parágrafo de Administração Como
Ciência.

20
Teoria Clássica ou de Organização Formal – Henry Fayol (1841-1925)
É uma visão oposta à teoria das Relações Humanas, há uma maior rigidez e uma
hierarquia a ser respeitada.
Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:
 Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da
empresa;
 Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
 Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
 Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação de bens.
 Funções Contáveis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos
e estatísticas.
 Funções Administrativas, relacionadas com a integração da cúpula das outras
cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais
funções da empresa, pairando sempre acima delas.
A Administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela
direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que, as vezes, pode
parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da
organização, o que não é verdade.
As funções do administrador são:
 Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele.
Unidade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um
bom plano de ação.
 Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa.
 Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo e alcançar o máximo
retorno de todas os empregados no interesse dos aspectos globais.
 Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu
negócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e
adapta os meios aos fins.
 Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em
conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios

21
 estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-
los e prevenir a ocorrência.
Princípios de Fayol
1. Divisão do TRABALHO : consiste na especialização das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficiência, departamentalização.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de
esperar obediência, responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambos
devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos
acordos estabelecidos, Chefe imediato.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que
tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais
devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização.
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É
o princípio de comando.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e
humana. Normas de procedimentos,
Organogramas…
11. Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer
num cargo tanto melhor.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.

22
 A teoria Clássica concebe a organização em termos de estrutura, forma e
disposição das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre as partes.
Restringe-se apenas apenas aos aspectos da organização formal.
Para a Teoria Clássica, os aspectos organizacionais são analisadas de cima para
baixo (da direção para execução) e do todo para as partes (da síntese para análise),
exatamente ao contrário da abordagem da Administração Científica.
Para a enfermagem, esta teoria trouxe para a prática manuais de procedimentos
(Manuais de serviço, Manuais das organizações, Manuais de procedimentos, Manuais
de integração), rotinas, protocolos, métodos de trabalho à tarefa e chefia funcional.

Normas de qualidade para os cuidados de enfermagem

Normas para os cuidados – descrevem os cuidados, aquilo que os enfermeiros fazem,

em termos mensuráveis.

Critério – estabelece um nível pré-determinado do indicador, que será considerado

como um nível aceitável de cuidados
• Identificam-se normas e critérios no sentido de estabelecer/definir a qualidade dos
cuidados a prestar.

Objectivos das normas

- Medir a qualidade dos cuidados prestados aos utentes
- Identificar os erros e desvios
- Declaração de norma: reflecte o que se pretende medir elabora-se para dar resposta a
um problema. Integra:
 critérios de estrutura
 critérios de processo
 critérios de resultados

Partes de uma Norma

• Definição
• Objectivos
• Informações
• Frequência
23
• Material
• Descrição / Justificação
• Registos

Princípios de garantia da qualidade das normas

• As normas devem ser escritas por quem presta os cuidados diariamente, bem como
reflectir uma investigação actualizada e baseada na prática quotidiana
• Todos os elementos da equipa devem estar implicadostanto no estabelecimento como
na monitorização das normas
• A norma deve ser monitorizada e revista para garantir que os resultados continuam a
ser atingidos.

As funções da empresa são repartidas em seis nas quais a Administrativas

engloba as funções universais da Administração que são: prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar. Essas funções também se estendem nas outras cinco esferas como
uma técnica para estruturar a empresa.
Para Fayol a empresa é analisada em uma estrutura de cima para baixo.
Sua visão é mais gerencial com resultados finais na produção enquanto que a
visão de Taylor é na produção e no operário para resultados na quantidade produtiva.
Fayol complementa a Administração Científica com a Teoria Clássica.

Teoria das Relações Humanas – Elton Mayo 1911-1975

Elton Mayo é considerado o fundador do movimento das Relações Humanas,

que se opôs aos princípios do TRABALHO de Taylor.
A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vários postulados da
abordagem clássica de Fayol e da Administração Científica de Taylor. A ênfase na
estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfase nas pessoas.
Esta teoria surgiu da necessidade de democratizar e humanizar a administração,
numa altura de desenvolvimento das ciências humanas (filosofia, psicologia,
experiência de Hawthorne). Nesta altura, surge também a temática do “Homem social”
versus o “Homem económico”, o homem é compensado por estímulos sociais e
simbólicos e não por recompensas monetárias. A experiência de Hawthorne veio dar

24
ênfase aos aspectos emocionais, há importância do nível de integração social para o
nível de produção, destacando, assim, as relações humanas, os grupos informais e a
importância do conteúdo do cargo. Essas conclusões podem ser resumidas da seguinte
forma: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e
de eficiência, não sua capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de
um tempo pré-determinado; o comportamento do indivíduo se apoia no comportamento
do grupo. O grupo estabelece métodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem
produzisse em ritmo muito rápido, era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de
desaprovação do grupo; a existência de uma organização informal composta por grupos
sociais informais. Esses grupos constituem a estrutura humana da empresa; e as
relações humanas são as atitudes desenvolvidas pelas interações entre pessoas e grupos.
Após cinco experiências em Hawthorne, Mayo passa a adotar os seguintes
pontos de vista:
 O TRABALHO é uma atividade tipicamente grupal; o operário reage como
membro de um grupo e não como um indivíduo isolado.
 A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades
psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
 As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito
social.
Conclusões de Hawthorne
- Nível da produção é resultante da integração social
- Homem social - recompensas e sanções sociais
- Grupos informais
- Importância do conteúdo do cargo
- Relações humanas
Ênfase nos aspectos emocionais

Enfoques
 Preocupação do homem no trabalho
 Trabalho de grupo - Equipes
 Integração do indivíduo no grupo de trabalho
 Importância da organização informal
 Cooperação – objectivos institucionais e objectivos individuais
 A motivação para o trabalho

25
  A liderança
 Racionalização do trabalho
 Regalias sociais
 Trabalho multidisciplinar

Deste modo, esta teoria, inspirada em sistemas psicológicos, centraliza-se nas

próprias pessoas, deixando para segundo plano os aspectos técnicos e formais. Trata a
organização como um grupo de pessoas. Humaniza a administração fundamentando-se
na motivação, na liderança, na comunicação, na dinâmica grupal e interpessoal, no
processo de mudança e nas necessidades humanas básicas. Vê a organização como um
sistema social com 2 funções: económica, produz bens e serviços (equilíbrio externo) e
social, distribui satisfação entre os participantes da organização (equilíbrio interno).
Confia nas pessoas, na autonomia dos seus empregados.

Princípios das relações humanas

Trata a organização como grupos de pessoas
Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas psicológicos
Delegação plena da autoridade
Autonomia do empregado
Confiança e abertura
Ênfase nas relações humanas entre os empregados
Confiança nas pessoas
Dinâmica grupal e interpessoal

Decorrente das Relações humanas

Motivação humana
Necessidades humanas básica
Ciclo motivacional
Moral e atitude
Liderança
Comunicação
Dinâmica de grupo
Processo de mudança

26
Crítica:
 Oposição extrema à Teoria Clássica;
 Excesso de romantismo que poderias levar a empresa à Anarquia;
 Concepção ingénua e romântica do empregado;
 Efeito de Manipulação;
 Interpretação distorcida dos problemas;
 Análise dos problemas;
 Destaque para grupos informais;
 Parcialidade de conclusões;
 Limitação do campo experimental

Quanto à enfermagem, a liderança

surge como estratégia de condução
de grupo e dá muito valor a uma
comunicação adequada entre o
enfermeiro líder e os restantes
elementos. Esta teoria trouxe
contributos para a Enfermagem,
pois houve uma maior humanização
dos serviços, maior preocupação
com os enfermeiros, e um método
de trabalho de assistência global.
 Visão – a ideia, o que
aspiramos ser como
organização (3 a 5 anos).
 Missão – o propósito, a nossa filosofia de actuação, tradução e orientações gerais,
formas de chegar à visão.
 Valores – os princípios que pautam a nossa cultura organizacional.
 Factores críticos de sucesso – o que é critico, variáveis que mais valor
proporcionam aos clientes.
 Objectivos – destino, marcas do caminho a percorrer, metas que permitem medir o
sucesso.
 Estratégias – o caminho, indica onde e de que forma.

27
  Planeamento estratégico – processo de concretização da estratégia e objectivos de
3 a 5 anos.
 PLANOS OPERACIONAIS – A acção, operacionalização da estratégia, planos
a curto prazo inclui: Procedimentos; regulamentos; Orçamentos
 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO – O alinhamento individual dos
trabalhadores, objectivos individuais, medidas para avaliar os objectivos

Teoria Neoclássica – Peter Drucker 1954

A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos mais

importantes da Teoria Clássica, excluindo seus exageros e distorções de conceitos
típicos de qualquer teoria pioneira e agregando-os com outros conceitos de igual
validade e relevância.
Esta abordagem considera que a administração uma técnica social, onde se dá
ênfase nos princípios gerais da administração, Ênfase na prática administrativa,
Reafirmação dos postulados clássicos, Ênfase nos princípios gerais da administração,
Ênfase aos objectivos e resultados, Administração como técnica social, Distribuição da
autoridade e responsabilidade - organogramas.
A abordagem neoclássica foca-se essencialmente em 4 pontos-chave:
 Planeamento – definição da missão, dos seus objectivos, dos planos para a
alcançar e programação das actividades que levam a concretização da mesma.
 Organização – divisão do trabalho, designando as tarefas de cada um. As
actividades estão agrupadas por órgãos e cargos, e é definida a autoridade e a
responsabilidade.
 Direcção – designação das pessoas, coordenação dos esforços, comunicação,
liderança, orientação.
 Controlo – estão definidos padrões a atingir. O desempenho é monitorizado, sendo
a avaliação um método para aplicar acções correctivas. Aplica-se uma
administração por objetivos (APO).

28
 Princípios das organizações

Quanto aos objectivos

 Objectivos da empresa e departamento claramente definidos
 Organização simples e flexível
Quanto à actividade
 As responsabilidades confinadas ao desempenho da função
 As funções designadas para cada departamento
Quanto à autoridade
 Linhas claras de autoridade
 Responsabilidade e autoridade claramente definidas
 Responsabilidade acompanhada de autoridade
 Autoridade para tomar iniciativa proxima da acção
 Níveis de autoridade o menor possível
Quanto às relações
 Limite quanto ao número de posições a supervisionar
 Para cada indivíduo um só supervisor
 Responsabilidade da autoridade mais elevada

Desta teoria, denotam-se que os objectivos das empresas e departamentos estão

claramente definidos, sendo no entanto uma organização simples e flexível. As funções
e as responsabilidades ligadas a estas são confinadas a cada departamento. Quanto a
autoridade as linhas são claras, a responsabilidade e a autoridade são claramente
definidas, a responsabilidade acompanha a autoridade. Quanto as relações, apenas para
cada indivíduo só há um supervisor.

APO – Administração Por Objectivos:

A Administração Por Objetivos, pode ser definida como um estilo ou sistema de
administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e
desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis
administrativos.

29
 Define-se também como um processo pelo qual gerentes e subordinados
identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos
de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
A administração por objetivos é uma técnica participativa de planejamento e
avaliação por meio da qual superiores e subordinados definem, conjuntamente, aspectos
prioritários, a saber:
- estabelecem objetivos ( resultados) a serem alcançados, em um determinado
período em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições( metas).
- acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo as correções
necessárias.
A APO funciona como uma abordagem amigável, democrática e participativa servindo
como base para novos esquemas de avaliação de desempenho humano, remuneração
flexível e, sobretudo para a compatibilização entre objetivos organizacionais e
individuais.

A APO apresenta as seguintes características:

 Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior;
 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
 Interligação entre os vários objetivos departamentais;
 Ênfase na mensuração e no controle dos resultados;
 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados;
 Participação atuante das gerências;
 Apoio intensivo do Staff.

30
Critérios para escolha dos objetivos:
Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prioridade e
contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa:
 Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados;
 O objetivo dever ser claro, específico, mensurável e basear-se em dados concretos e
postos por escrito para posterior acompanhamento.
 Monitorar o desempenho periodicamente de acordo com o planejamento.
 Focar os objetivos nas atividades e não nas pessoas.
 Usar linguagem compreensível indicando os resultados a serem alcançados e em
que prazo,
 O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo esforço especial, mas não a
ponto de sem impossível de ser alcançado.

Teoria Burocrática/Organizacional – Max Weber, década de 40

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos
anos 40, em função principalmente dos seguintes aspectos:

a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações

Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma
abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas
revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização,
gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura
como dos participantes da organização.

b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar

todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela
participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de
organização humana e principalmente às empresas.

c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos

organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a
"indústria em grande escala depende da sua organização, da Administração e do
grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e
mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes
níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os
operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e
controlados. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas
mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tomava mais
complexa.

d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos

trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser

31
pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve
ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma
permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da
Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram
em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da
Burocracia na Administração.

Este modelo teórico aborda uma perspectiva estrutural da organização e explica

o seu funcionamento. Introduz a ideia de estrutura organizacional, ou seja, as
organizações são um sistema formal de relações. Deste modo, descreve estrutura como
sendo os aspectos formais de uma organização e a relação entre eles (níveis
hierárquicos, número de departamentos, etc). Para a organização funcionar é
fundamental a existência de uma estrutura, onde cada órgão é gerido por pessoas que se
encarregam de funções bem definidas.

Numa burocracia deve haver:

 Uma relação racional entre meios e fins, ou seja, estabelecer adequadamente o que
é necessário para conseguir algo, evitando gastos desnecessários;
 Dominação Racional Legal (baseada em leis, regras, regulamentos, procedimentos
que permitam a comunicação formal), ou seja, comunicação escrita dos passos que
devem ser dados, para que não haja equívocos de forma a que todos saibam com o
que contar;
 Sistema baseado no poder legal, ou seja, há pessoas com mais poder que outras;
 Autoridade inerente ao cargo que cada um ocupa e que deve ser reconhecida pelos
outros elementos da organização.

Assim a Organização burocrática é:

 Tipo de organização baseado em regras racionais (não se podem misturar os
sentimentos, relação baseada na impessoalidade em termos de trabalho);
 Valorização do conhecimento técnico;
 Poder legal (ser reconhecido que a pessoa tem poder porque as leis ou regulamentos
aceites pela constituição lhe deram esse poder);
 Definição de regras (são estabelecidas e cada departamento tem que as respeitar);
 Autoridade inerente ao cargo;
 Poder dependente do cargo.

32
Caraterísticas do modelo burocrático:
 Carácter legal das normas e regulamentos (conferem poder às pessoas que detêm
autoridade)
 Carácter formal das comunicações (comunicação escrita) – só fazem o que está
escrito.
 Carácter racional e divisão de trabalho (cada um sabe quais os limites da sua tarefa,
direitos e poder)
 Impessoalidade nas relações (as pessoas são os cargos e funções) – Relação formal
com os outros elementos da organização
 Hierarquia da autoridade (autoridade inerente ao cargo) – e funções
 Rotinas e procedimentos estandardizados (as actividades respeitam padrões
definidos)
 Competência técnica (escolha das pessoas baseada no mérito e competência) – é
importante que as pessoas saibam que têm que trabalhar de uma determinada forma
 Profissionalização dos funcionários – executam as actividades para as quais
recebem formação
 Previsibilidade do funcionamento (previsibilidade do comportamento dos
funcionários) – o comportamento das pessoas é previsível se agirem de acordo com
normas.
A estrutura da organização burocrática encontra-se dividida em 3 dimensões:
especialização (estruturação das actividades, o trabalho está divido em tarefas e
funções), estandardização (controlo do fluxo de trabalho, número de procedimentos
para controlo é estandardizado), grau de controlo vertical (concentração da autoridade,
o poder está distribuído para tomar decisões).

Principais causas das disfunções da burocracia

Este tipo de organização não reconhece a organização informal nem considera a
variabilidade humana.
Isto acarretou consequências na gestão de serviços e cuidados em enfermagem, visto
que, os enfermeiros começaram a esquecer-se da pessoa como um todo, orientando os
seus cuidados para algo mais específico, surgindo o enfermeiro à tarefa.

Consequências em enfermagem:
 Organização do trabalho centrado em cuidados-tarefas.

33
 Valorização do conhecimento técnico – cuidados técnicos.
 Perícia técnica – competência técnica.
 Uniformização das técnicas de cuidados.
 Organização dos cuidados com vista à eficiência.
 Estruturação de uma hierarquia vertical da profissão.
 Hierarquia das funções com estabelecimento de escalões salariais.
 Estabelecimento de regras, normas, procedimentos.

Teoria Estruturalista – Victor Thompson 1947

A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria daBurocracia e

uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas.Representa também uma visão
extremamente crítica da organização formal. O movimento estruturalista teve um
carácter mais filosófico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das ciências.
Parte do conceito de estrutura, como uma composição de elementos visualizados em
relação à totalidade da qual fazem parte. Portanto por sua natureza todas as
partes estão estruturadas (subordinadas uma a outra) de tal forma que alterações em
qualquer delas implica em rever o todo.

As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:

A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas
incompatíveis entre si. Requereu uma posição que pudesse abranger os aspectos que
eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. Busca ser uma síntese
da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal). A
necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social grande e complexa,
onde interagem grupos sociais". Precisam compartilhar alguns dos objectivos da
organização (como a viabilidade económica da organização), mas que podem
incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir os lucros da
organização).A influência do estruturalismo nas ciências sociais e suarepercussão no
estudo das organizações. O estruturalismo teve forte influência nas ciências sociais, tais
como: Filosofia, Psicologia, Antropologia, Matemática e Lingüística,chegando até a
teoria das organizações.

34
 Tem em conta os objectivos organizacionais: da sociedade; de produção; de
sistemas; de produtos; de derivados.

 Ênfase – na estrutura organizacional, nas pessoas e no trabalho.

 Abordagem da organização – formal e informal.
 Enfoque – sistema orgânico aberto.
 Conceito de organização – sistema social construído para atingir objectivos.
 Carácter da administração – sociologia organizacional.
 Comportamento humano – ser social que desempenha papeis em varias
organizações.
 Concepção do homem – homem organizacional.
 Relação entre objectivos – balanço entre objectivos organizacional e individual.
 Preocupação – eficiência e eficácia.

Teoria Comportamentalista – Kurt Lewin 1957

35
Teoria de Sistemas – Ludwig Von Bertalanffy 1951
De acordo com esta teoria, a empresa é um sistema aberto, ou seja, é um todo
interdependente que reage de forma global quando se verifica algum estímulo ou
mudança numa das partes. (estímulos externos: orçamento de estado; doenças da
população; idade;)
Tem como objectivos aumentar a eficácia e a eficiência. Sendo a organização
vista como um sistema aberto que interage com o meio, queremos com isto dizer que
esta recebe informação, estímulos do meio externo, que vão modificar a sua forma de
agir, resultando em acções e respostas a esses mesmos estímulos, havendo uma
retroacção reguladora entre o estímulo e a resposta (retroalimentação).
Deste modo, compreendemos que segundo a teoria de sistemas, a empresa está
em constante intercâmbio com o meio externo, de modo a dar resposta e se adaptar às
necessidades do mesmo. Em saúde isto significa que se dá importância às necessidades
da população alvo dos cuidados e às críticas desta. As organizações são, assim, aceites
como um subsistema de um sistema maior, neste caso o sistema nacional de saúde.
Quanto a uma apreciação crítica, esta teoria é a menos criticada, as suas obras
mais importantes são bastante recentes e a sua perspectiva sistémica parece concordar
com a preocupação estrutural-funcionalista típica das ciências sociais dos países
capitalistas de hoje.

Teoria Contigencial –William Dill 1972

Esta teoria vê a organização como um sistema aberto, sendo o ambiente externo
fundamental para o seu funcionamento. No entanto, tem em conta em conta variáveis
organizacionais que se inter-relacionam com o ambiente (variáveis dependentes e
independentes). Deste modo, as normas devem ser ajustadas às variáveis. Assim, toda a
administração e organização vão depender das características ambientais relevantes.
Pega em todas as teorias e aplica-as no sitio e certo. Todas elas convergem para a
organização (pessoas, tecnologia, tarefas, ambiente, estrutura organizacional). Quanto à
estrutura organizacional esta engloba condições: legais, tecnológicas, culturais,
políticas, económicas, demográficas e ecológicas. Os planos e programas são
delimitados no tempo, há uma avaliação contínua e garantia de qualidade total.
Critica: é uma teoria recente, pelo que, ainda é pouco percebida na prática de
administração, não sendo possível fazer uma avaliação rigorosa; Procura compreender

36
as relações entre e dentro dos subsistemas e organizações; Não admite conceitos
absolutos, tudo é flexível de acordo com as variáveis existentes.
Esta teoria é pouco usada em enfermagem, embora a atenção focalizada sobre o
ambiente e a tecnologia sejam essenciais nos serviços e cuidados de enfermagem.

PLANEAMENTO
Na administração de organizações há necessidade de um planeamento, uma vez que,
toda a organização se encontra inserida num determinado ambiente, o qual irá
influenciar a estrutura e as funções da mesma.
Deste modo, a necessidade de planeamento prende-se com: a existência de recursos
escassos, permiti intervir nas causas dos problemas e definir as prioridades, uma vez
que, as intervenções isoladas têm altos custos, bem como as infra-estruturas e os
equipamentos. Por outro lado, o planeamento permite acompanhar os progressos
médicos que são bastantes rápidos e a complexidade tecnológica que aumenta
constantemente.
Tipologia do Planeamento
 Segundo nível (normativo, estratégico, táctico,operacional);
 Numa perspectiva organizacional (organizacional, populacional)
 Numa perspectiva racional ou pragmática (racional, pragmática)
 Necessidades em saúde (reais, oferta, expressas, sentidas)

Segundo Nível:
 Normativo – Grandes Orientações (longo prazo)
37
 Estratégico – análise do ambiente externo e interno; Planos tácticos e operacionais
(Longo prazo)
 Táctico – determina objectivos, estrutura o programa de actividades e recursos;
Racionalidade na tomada de decisão (Médio prazo)
 Operacional – Metas, optimiza e maximiza os recursos; Eficiência; Tarefas
detalhadas (Curto prazo). Os planos operacionais devem conter: métodos
(fluxogramas, procedimentos), dinheiro (orçamentos) tempo (programações -
cronograma de Gantt/Pert), comportamento (regras, regulamentos e objectivos
específicos).

Perspectiva Organizacional:
 Perspectiva Organizacional – a organização é o centro de planeamento, pelo que,
o plano para a população alvo é feito em função da dinâmica organizacional.
 Perspectiva Populacional – a população alvo é o principal alvo, há participação da
comunidade.

Perspectiva racional ou pragmática:

 Perspectiva Pragmática – é participativo, o plano possível ou realizável é adaptativo
e gradual.
 Perspectiva Racional – utiliza a técnica tendo em conta: os objectivos, os métodos e
quantificação.

Fases do planeamento: diagnóstico de situação, determinação de prioridades, fixação

de objectivos, selecção de estratégias, preparação operacional/programação e avaliação.
Para iniciar um projeto é importante definir a equipa de trabalho e o diagnóstico de
situação. Para o diagnóstico é necessário estabelecer a lista de problemas, a rede de
causalidade e identificar o factor de forte influencia para o trabalho de enfermagem. O
diagnóstico exige o conhecimento dos conceitos: problema (estado de saúde
considerado deficiente) e necessidade de saúde (diferença entre o estado actual e o que
se deseja).

Caracterização da Situação

38
  Impressiva: por impressão que se tenha sobre o estado de situação (nossa
opinião, experiências de vida)
 Desactualizada: podendo estar correcta, mas sem conhecimento preciso sobre o
estado actual
 Dinâmica: permanente, continua com actualizações constantes

Para a definição do diagnóstico é necessário definir:

 A pertinência do estudo (colher dados de acordo com o fim a que se destina);
 A determinação dos fins;
 A população alvo;
 A escolha do tipo de indicadores (fracção entre um determinado serviço e
população);
 A localização das fontes de informação;
 Seleccionar o tipo de abordagem a
efectuar (analisar, discutir, confrontar
dados com ideias);
 A recolha de informação;
 A análise e interpretação;
 A discussão dos resultados;
 A elaboração do relatório.
Assim, o diagnóstico de situação: identifica os
problemas e determina as necessidades. Tem
como características:
 Suficientemente alargado (só para o meu problema)
 Suficientemente Aprofundado
 Sucinto
 Suficientemente rápido
 Suficientemente claro
Métodos e técnicas:
 Indicadores Podem ser:

 Inquéritos quantitativos ou qualitativos

e
 Pesquisas de Consenso
Subjectivos ou Objectivos

39
 A rede de causalidade (serve para
fazermos o percurso do que temos que
organizar no nosso serviço) engloba: o problema, as suas causas e possíveis relações.

Planeamento e teorias de administração

Há uma relação entre o planeamento e as teorias de administração. Estas referem-se ao
planeamento estratégico que iremos utilizar na base da criação da nossa empresa,
passando depois ao plano táctico e ao plano da instituição para o ano seguinte. Tudo isto
irá estar inter-relacionado com o plano da unidade onde existirão os objectivos dos
departamentos/serviços a atingir, os objectivos do chefe, a execução do plano e o
controle, para, por fim, fazer-se a análise da execução/avaliação, que nos indicará o
sucesso ou não do nosso plano.

Etapas para o estudo de problemas/necessidades

 Identificação dos problemas existentes na população em estudo;
 Estudo da evolução prognóstica do problema (ver se há ou não mais ou menos
necessidades da população);
 Estudo da rede de causalidade;
 Determinação das necessidades de saúde da população (parte fundamental do
diagnóstico de situação)
O diagnóstico deve ser feito com base em informações seguras, adequadas e recentes.

40
Indicadores:
 Demográficos – Pirâmide etária; Taxa bruta de natalidade; Taxa bruta de
mortalidade.
 Sócio-económicos – taxa de pobreza; rendimento familiar; nível de escolaridade;
taxa de homicídios.
 Sanitários – taxa bruta de natalidade; taxa bruta de mortalidade; taxa de
mortalidade infantil; Taxa de incidência de…
 Utilização de Recursos – taxa de consultas; taxa de hospitalizações.
 Recursos – número de camas e de enfermeiros.

Escolha dos Indicadores

Irá depender do tipo de estudo e para o qual convergem:
 Estado de desenvolvimento do território/pop.(ex: nível de escolaridade)
 Nível de actividade do organismo de saúde (quais os serviços de saúde existentes
no território)
 Interesse do planificador (ter conhecimento para rentabilizar)
 Etapa do processo de planeamento

Critérios de Conveniência: fiabilidade, validade, sensibilidade e especificidade.

Há indicadores que medem o estado de saúde (avaliação externa: infecção urinária,
doentes internados) e outros medem a prestação de cuidados de saúde (avaliação interna
– horas de cuidados de enfermagem, horas de internamento de doentes).

Inquéritos
Não se aplicam muito ao nosso planeamento, uma vez que, demoram muito a serem
feitos, entregues, respondidos e recolhidos/analisados.
Fases:
 Planeamento do inquérito (objectivos, grupo de trabalho, população/amostra)
 Preparação operacional (variáveis – assuntos que queremos tratar, dados, medidas,
construção, testagem – lançar o mesmo inquérito a uma população diferente da que
vou estudar, método de colheita, calendário, formação de entrevistadores)
 Colheita de dados (contactos – entrevistas, verificação dos questionários)

41
 Tratamento, análise e interpretação (codificação, registo, matrizes, informatização,
interpretação/inferências)
 Apresentação dos resultados.

Pesquisa de Consenso
É mais rápido e simples: O Brainstorming, Técnica do grupo Nominal, técnica de
Delphi, e Aproximação de informadores – chaves.

 Brainstorming
Usado para: identificação do problema; gerar sugestões; identificar peritos.
Descrição:
 Organizar o grupo;
 Instruir os participantes;
 Apresentar o problema;
 Condução de sessão;
 Encerra quando não há novas ideias.

 Técnica do Grupo Nominal

Ao contrário da de Brainstorming utiliza-se a votação.
Usado para: identificar os elementos de um problema; identificar prioridades e
objectivos; identificar peritos; envolver profissionais.
Descrição:
 Apresenta-se o problema
 Cada um escreve as ideias que tem sobre o assunto
 Faz-se voltas para a apresentação das ideias
 Há uma discussão para clarificar as ideias
 Há votação das ideias
 Discute-se a votação
 Votação final

 Técnica de Deslphi
É a mais utilizada, não há necessidade de contacto físico com a pessoa.
Utiliza-se a via postal, onde se expõe a ideia e pedimos sugestões.

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Usado para: identificação da dimensão, definir prioridades, estabelecer objectivos,
fornecer previsões, obter informações de pessoas reconhecidas e anónimas
Descrição:
 Determinar o grupo a contactar
 Desenhar o questionário
 Fazer um teste
 Desenrola-se a volta
 Análise da resposta

 Aproximação de informadores – chaves

Há um perito ao qual vamos perguntar tudo sobre o assunto.
 Entrevista pessoal
 Usado para estudar os temas em profundidade
 Método qualitativo
Descrição:
 Definir objectivos
 Compor questões
 Seleccionar os participantes
 Entrevistar
 Compilar
 Analisar
 Fazer o relatório

Preparação da execução
 Cronograma de Gantt (permite-nos perceber como correu o trabalho)
 Fluxograma

Especificação da actividade
 Nome da actividade
 Quem
 Quando
 Onde

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 Como
 Objectivos que pretende atingir
 Avaliação

Avaliação interna/externa de:

 Objectivos
 Confronto de estratégias e objectivos
 De estratégias
 Resultados de melhoramento

Avaliação da Qualidade (o que se avalia)

 Resultados finais
 Opinião de peritos
 Controlo paritário
 Satisfação dos utentes
 Tracers (indicadores de doença, saúde, sintomas)
 Custo – benefício

Redação do Protocolo
 Identificação do problema
 Objectivo do projecto
 Estratégia
 Impacte o que se espera do projecto
 Descrição narrativa das actividades
calendarizadas
 Gestão de recursos
 Orçamentos
 Previsão orçamental (custo directo –
contável e observável; custo indirecto – é
muitas vezes maior que os directos e
mais difícil de calcular)

Previsão orçamental
 Custo direto

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 Custo indireto

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