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Lean Institute Brasil

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Em Busca do

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ido Lean na Saúde]
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arlos Frederico Pinto

aterial distribuído para o participante do Lean Summit Saúde 2013

 Introdução

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Existem apenas quatro motivos para se modificar um processo: facilitar, melhorar,
agilizar e baratear. E que esses quatro objetivos estão em ordem de prioridade. Nos-
sa jornada lean no Instituto de Oncologia do Vale (lOV) surgiu dessa necessidade,
e foi olhando para esses propósitos que começamos nosso primeiro projeto. Entr

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2006 e 2007 estávamos em processo de acreditação pela ONA (Organização Na-
cional de Acreditação), e éramos umas das poucas organizações de saúde no Bras
interessadas em certificados de qualidade.
O grande problema era que, apesar de estarmos muito confiantes com a qualidade dos nos-
sos processos operacionais, eles eram bastante confusos e complexos, e o processo de con-
trole da documentação havia se tomado nosso maior entrave. Como explicar para nossos

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consultores, que também não tinham muita experiência com certificados de qualidade na

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área da saúde, de que de tanta documentação não iria ajudar a melhorar nossos processos
Pe Como garantir a qualidade? E ainda, quem disse que documento é garantia quaUdade?
Estávamos em uma espécie de espiral ascendente onde um documento era criad
para justificar a existência do anterior, e assim sucessivamente. Estávamos no sen-
tido contrário ao "propósito da mudança": nossos processos eram cada vez ma
complexos, confusos, lentos e caros. Achávamos que sairíamos pior do que entra
mos no processo, que aquilo tudo era um tremendo desperdício de esforço, tempo
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e dinheiro. Surgiram dúvidas se realmente a acreditação valia o esforço. Teríamo

muitos custos associados à burocracia criada e nenhum benefício económico di-
retamente associado ao certificado: enxergávamos apenas custos crescentes sem
necessariamente enxergarmos "mais qualidade".
Para nossa sorte, o Google já estava lá e uma busca simples para "desperdício"
e "sistema de saúde" ("waste", "healthcare") levou ao relatório do IHI (Institut
 Lean: a nova língua do lOV
for Healthcare Improvement): "Going Lean in Healthcare"'. Publicado dois anos
Buscamos pessoas e organizações que pudessem nos ajudar a entrar nesse novo
antes (2005) e escrito por um time de especialistas incluindo o fundador do Lean

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mundo enxuto. O Lean Institute Brasil (LIB) ainda não havia desenvolvido pro-
Enterprise Institute (LEI) nos EUA, James Womack, a leitura me deixou aliviado.
dutos diretamente voltados aos sistemas de saúde e não tínhamos nenhum outro
Tudo o que imaginávamos que poderia ser diferente parecia possível, sustentado
hospital ou serviço onde pudéssemos trocar experiências. Fomos nos virando com
pelas pessoas e através de uma mudança cultural, uma mudança de postura e pers-
o apoio do LIB através dos eventos promovidos em fábricas como a Volkswagen,

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pectiva. Não era mais um problema só nosso, e havia sim uma maneira de tornar
General Motors, Mangels, Fresenius. Entender a língua das fábricas foi um pou-
nosso sistema mais seguro, mais eficiente E mais barato. A ordem foi "vamos nos
co difícil no começo, pois a terminologia usada não fazia muito sentido para nós.
certificar", acabar logo com isso e redesenhar tudo a partir dessa nova perspectiva,
Ouvir falar sobre set-up de máquinas, tempo de ciclo, tempo takt, trabalho padro-
o pensamento lean ou enxuto. Era final de 2007.
nizado, fluxo contínuo... todos eram jargões de engenheiros que, a princípio, não

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O Instituto de Oncologia do Vale
0 1 0 V é um serviço de oncologia fundado em 1995 na Região Metropohtana do Vale do
Paraíba, Estado de São Paulo, com aproximadamente 2,4*milhões de habitantes. Somos
tinham nada a ver com nossa rotina. Acreditávamos que transpor os conceitos do
livro "Aprendendo a Enxergar" para nossa realidade seria possível, o "Going Lean
in Healthcare" dizia que era. Precisávamos descobrir como. Como diretor do lOV,
decidi participar do Lean Summit em março de 2008, evento promovido pelo LIB
para tentar começar a entender melhor. Workshops, sessões, conferências até que,

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cerca de 150 pessoas voltadas ao atendimento ambulatorial de-pacientes com câncer dis- durante um almoço, quando disse aos colegas de mesa que era médico, todos fica-
tribuídas nas unidades de São José dos Campos, Taubaté e Pindamonhangaba. Somos ram muito satisfeitos em saber que havia um resgate com um médico disponível

er
também responsáveis pelo Serviço de Oncologia do Hospital Regional do Vale do Paraíba durante todo evento, todos se sentiram muito seguros. Mas tive de explicar que não
desde 2000. O Hospital Regional é um hospital do Estado com 280 leitos, voltado à alta era exatamente isso... percebi que ainda estava em outro mundo...

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complexidade e referência para oncologia e administrado por uma Organização Social.
Logo em seguida partimos para um teste, um projeto piloto. Nosso serviço no
0 que acreditamos ter contribuído muito com a nossa jornada foi uma combinação Hospital Regional atende o Sistema Único de Saúde e, como em qualquer outro
de pouco tamanho com muita disposição. Sempre gostamos de desafios e o próprio serviço do SUS, a demanda sempre está reprimida, muito reprimida. Problemas
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processo de certificação já era parte disso. Não existe um número ideal de pessoas como a espera para acesso ao serviço ou insatisfação de colaboradores e pacientes
envolvidas ou projetos executados para que uma organização aplique o pensamento com as dificuldades estruturais eram rotineiros. Não tínhamos a menor previ-
enxuto. Não existe uma fórmula ideal ou um mapa da mina. Já visitamos várias or- são de novos investimentos do estado na nossa área física através de reformas e
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ganizações e cada uma tem suas próprias características. Nossa trajetória envolveu ampliações. Nossa preocupação era que com a "acreditação" as coisas ficassem
apenas muita curiosidade e a disposição de experimentar novos conceitos. Fizemos ainda piores.
de nós mesmos um pequeno laboratório onde algumas coisas davam certo e outras
Decidimos apostar num outro caminho que parecia promissor: produzir mais com
não. Mas havia o comprometimento de todos em buscar novas respostas. Os resul-
menos. Nosso primeiro "mapeamento de fluxo de valor" (MFV) foi elaborado
tados no nosso pequeno laboratório confirmaram aquilo que víamos nos fóruns e
ainda em 2008 e foi um sucesso: conseguimos aumentar o tempo disponível para
encontros sobre lean: existe no pensamento enxuto um poder transformador inco-
consulta médica e reduzir substancialmente o trabalho das recepcionistas do ser-
mum e é preciso, que a liderança se interesse pelos detalhes, neles estão as grandes
viço. Com algumas poucas ações conseguimos aumentar agilidade no atendimen-
oportunidades de transformação.
to em 25% e nove horas de desperdício foram eliminadas por dia, que se traduzia
1 - Womack J , Byrne A, Fiume O, Kaplan G, Toussaint J . Going Lean in Healthcare. Innovation Series apenas em sobrecarga de trabalho para médicos e recepcionistas. Isso motivou um
White Paper, Institute for Healthcare Improvement, Cambridge, 2005. Disponível em http://
www.ihi.org. ^
 Quais são os resultados do lOV com o pensamento enxuto?

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segundo projeto de MFV, que melhorou ainda mais a performance das equipes e
No começo, tínhamos um pouco de dificuldades com a métrica a ser utilizada para
a ideia começou a ganhar credibilidade. Decidir com calma o que fazer, qual pro-
avaliar nossos resultados. Optamos inicialmente por apenas avaliar o que economi-
jeto executar e como avaliar os resultados foram etapas críticas que contribuíram
zamos de recursos ou o que eliminamos de desperdício. Como já havia dito, nosso
para esse sucesso.

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Nosso primeiro projeto acabou sendo publicado como um capítulo de um livro
lançado em 2010^. Ao longo dos anos, fomos ampliando nosso escopo de trabalho,
mais e mais projetos envolvendo mapas de íluxo de valor, nivelamento de proces-
sos, mudanças de lay-out que acabaram por criar um volume razoável de ações.
maior ganho envolveu um aumento substancial na nossa capacidade de atendimento
associada a uma forte expansão da nossa atividade. Em 2008 executávamos proce-
dimentos para mais ou menos 70 pacientes por dia. Hoje executamos procedimentos
para aproximadamente 200 pacientes por dia. Não ampliamos nossas instalações,
nosso crescimento de pessoal foi em torno de 18%, mas nossas horas extras caíram

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Talvez nosso resultado mais expressivo dentro do hospital tenha sido o aumento da
capacidade de atendimento, em tomo de 200%; sem aumento de área física, sem
recrutamento expressivo de pessoal e com uma redução superior a 40% em horas
extras em quatro anos. Por outro lado, não fazemos mais tantas consultas como
fazíamos antes. Antes os pacientes eram obrigados a vir ao serviço mais de uma
aproximadamente 40% entre 2010 e 2012. Entre 2008 e 2012 conquistamos dois
certificados de qualidade: nível de excelência através da Organização Nacional de
Acreditação (ONA nível III) e um certificado internacional pela Accreditation Ca-
nada (CCHSA). A segurança em nossos serviços aumentou substancialmente com
redução de eventos sentinela na ordem de 75% e redução dos riscos associados aos

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vez e voltavam também com problemas não resolviddà nas consultas anteriores. A procedimentos executados superior a 50%. Nossos clientes estão também mais sa-
resolutividade das consultas aumentou muito com a padrbnização e o número de tisfeitos: cerca de 90% deles consideram nossos serviços muito bons ou ótimos: em

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visitas ao hospital diminuiu. uma escala de O a 10,90% nos pontuam entre 8 e 10.

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Na nossa jornada contabilizamos mais de 80 projetos razoavelmente documentados,
alguns muito bem sucedidos, outros nem tanto; mas temos claro que o resultado de
hoje é fruto de um "conjunto da obra", não um ou outro, mas sim o fato de - per-
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sistentemente - nos dedicarmos a mudanças capazes de melhorar nossos processos.
Com os resultados obtidos, uma ou duas vezes por ano enviávamos trabalhos para
um congresso ou outro e continuávamos a participar de workshops promovidos
pelo LIB. E, graças ao apoio do próprio LIB pudemos participar como congressis-
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tas nos EUA dos dois primeiros eventos voltados para lean na saúde promovidos
pelo Lean Enterprise Institute (LEI) e pelo Healthcare Value Leaders Network, um
evento que reúne a elite do pensamento enxuto aplicado à saúde. Em 2012 fomos
nós os convidados brasileiros a apresentar nosso "case" no "3rd Lean Healthcare
Transformation Summit" em Minneapolis, uma oportunidade incrível de comparti-
lhar nossa experiência com alguns dos melhores hospitais norte-americanos. Desse
terceiro Summit surgiu a ideia inicial desse livro: compartilhar nossa experiência.

2 - Pinto, Carlos F. "Improving Waiting Time at a Medicai Oncology Unit". In Aherne J and Whelton
J , Editors, "Applying Lean in Healthcare: a Collection of International Cases", Productivity Press,
Boca Raton, Fl, 2010.
 acabamos impondo sobre outros serviços, e dessa forma melhorar o fluxo através de
Jornada Lean no lOV: Como criamos valor até aqui toda a cadeia de valor do paciente. Esse esforço é o que chamamos de nossa cadeia
de valor estendida (nosso "lean enterprise"), voltada a melhorar a capacidade de
Segurança (redução de eventos

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Menos 75 %(2010-2012) todo o sistema. Nós iremos falar sobre alguns projetos desenvolvidos pelos times
sentinela) do hospital regional também.
Agilidade (sistema público) 90% dos casos novos atendidos
em até 15 dias
O pensamento enxuto aplicado ao sistema de saúde
Eliminação de desperdício em

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movimenta c transporte 18.000 km (acumulado) A utilização do lean no sistema de saúde é ainda recente e poucas organizações no
Eliminação de desperdício cm horas Brasil desenvolvem algum tipo de projeto enxuto. O Sistema de Saúde do Reino
através da eliminação de tarefas, 13.000 hours (por ano) ou Unido (NHS - National Health System) e o Sistema de Saúde Canadense aplicam
movimento, etc. 6,25 postos de trabalho o pensamento enxuto de maneira abrangente como políticas e práticas através d
Ganho de produtividade anual por toda a sua estrutura já há mais de uma década. Nos EUA também existem muita
colaborador 12 dias por ano (5,4%) organizações usando lean na saúde. Uma lista de melhores hospitais nos Estados

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Unidos criou uma "Galeria de Honra" para os melhores hospitais de especialidades.
Redução dc horas extras Menos 40 % (enU-e 2010 e 2012) A lista publicada pelo "US News & World Report" em 2012 tem 17 hospitais espe-
Redução do consumo de energia cializados na Galeria de Honra. Desses, 16 estão profundamente envolvidos com
elétrica Menos 16% (2013) iniciativas lean sendo que muitos foram os pioneiros na utilização do pensamento

e
Estoques Menos 70 % (entre 2009 e 2013) enxuto no sistema de saúde, alguns com mais de 15 anos de experiência, outros com
10, outros até com menos. A tabela a seguir traz essa lista^
Ganho de capacidade associada aos Aproximadamente 170 %
projetos P (entre 2008 e 2013)
Tabela 1: Criando valor no lOV

O que aconteceu conosco parece um exagero à primeira vista. Mas estamos em

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um processo, uma jornada onde eliminamos muitos desperdícios e transformamos
o tempo e o espaço "economizados" em mais serviços e mais qualidade. Só que
nós também criamos muitos problemas com nosso desempenho dentro do Hospital
Regional. Com o aumento da nossa capacidade sem que os outros serviços fizes-
sem o mesmo, criamos inúmeros gargalos à nossa volta: no pronto atendimento,
no centro de imagem, na internação... Descobrimos rapidamente a diferença entre
"contramedida" e "solução de problemas". Descobrimos também que não basta
melhorar de maneira pontual um processo. A cadeia de valor é muito maior do que
parece no primeiro momento. Nesse caminho colocamos uma parte dos recursos 3- http://health.usnews.com/health-news/best-hospitals/articles/2012/07/16/
best-hospltals- 2012-13-the-honor-roll.
disponibilizados para contribuir com o desenvolvimento do pensamento enxuto em
outros serviços e setores dentro do Hospital Regional e tentar mitigar a pressão que
 l D
Rank Hospital Experiência com dos problemas mais comuns ao sistema: longas filas, custos crescentes e diversos tipos
lean em anos^ de desperdício são problemas recorrentes em todos os sistemas de saúde que conhece-
1 Massachusetts General Hospital, Boston > 10 mos. As iniciativas lean são capazes de reduzir filas; aumentar a agilidade e a documen-
2 Johns Hopkins Hospital, Baltimore, Maryland > 10 tação dos processos; reduzir erros e custos indiretos (estoques, administração, logística);
eliminar diversas formas de desperdícios e otimizar a utilização dos recursos.

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3 Mayo Clinic, Rochester, Minnesota > 10
O Thedacare, um sistema de saúde com quatro hospitais e mais de cinco mil em-
4 Cleveland Clinic, Ohio > 10 pregados no estado do Wisconsin, EUA gerou até hoje uma economia superior a 27
5 Ronald Reagan UCLA Medicai Center, Los >6 milhões de dólares através de sua iniciativa lean. O modelo de cuidado colaborativo
Angeles desenvolvido no Thedacare resultou em uma redução de 25% dos custos globais da
6 Barnes -Jewish HospitalAVashington >6 assistência, com 100% de satisfação de seus clientes. Da mesma forma, até 2010,
University, St. Louis
7 New York -Presbyterian University Hospital of >6 em dois de seus hospitais, 88% dos indicadores de qualidade e segurança haviam

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Columbia and Comell, N.Y. melhorado, 85% dos indicadores de satisfação dos clientes e 83% dos indicadores
8 Duke University Medicai Center, Durham, N.C. >4 de satisfação dos empregados também melhoraram. E entre 2008 e 2011 o Theda-
care aumentou em quase 20% a margem bruta de seu fluxo de caixa'.
9 Brigham and Women's Hospital, Boston > 10
A seguir temos outro exemplo dos ganhos associados ao uso da mentalidade enxuta

e
10 UPMC-University of Pittsburgh Medicai Center > 10 na saúde no Virgínia Mason Medicai Center (VMMC), em Seatde, EUA. O VMMC
11 NYU Langone Medicai Coiter, New York >6 que sofreu uma drástica transformação: no inicio dos anos 2000, era um hospital
deficitário e com uma grave crise institucional após um traumático "erro médico"
12 Northwestern Memorial Hospital, Chicago
P >6 em suas instalações. Após anos de um árduo trabalho aplicando o pensamento en-
13 UCSF Medicai Center, San Francisco >6 xuto, foi eleito em 2011 o "Hospital da Década" nos EUA pelo LeapFrog Group
14 Mount Sinai Medicai Center, New York >6 (instituição voltada para a promoção da qualidade em saúde), tendo figurado como
o melhor hospital geral dos EUA por seis anos consecutivos entre 2006 e 2011,
15 Hospital of the University of Pennsylvania, > 10 desde a criação do ranking. O outro hospital que figura nesse ranking ao lado do
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Philadelphia
16 Indiana University Health, Indianapolis > 10 VMMC é também o número dois da lista do US News, o John Hopkins Hospital.
17 University of Michigan Hospitais and Health > 10
Centers, Ann Arbor

Tabela 2: Galeria de Honra do " US News & World Report" 2012-2013

dos Melhores Hospitais de Especialidades Médicas dos EUA

Os benefícios mais evidentes da utilização do lean aplicado à saúde tratam exatamente

4 - Documentadas com publicações em livros, revistas científicas, artigos de jornais ou publicações 5 - http://www.hhmglobal.com/knowledge-bank/case-studies/thedacare-improvedoutcomes-with-
na web. lean-management Acessado em 20/10/2013.
 Categoria Resultado de 2004 Métrica Diferença em
(após 2 anos de lean) relação a 2002 milhões com expansão de sua área física^. O St. Francis Hospital (Indianapolis)
Inventários $ 1.350.000,00 Dólares Redução 53% vem modificando seus processos na ordem de 3 a 4 mil melhorias por ano, gerando

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Produtividade 158 Ganho de 36% realocação
postos de uma economia de recursos superior a um milhão de dólares anuais**.
trabalho Entender como funciona o pensamento enxuto não é algo muito fácil no início.
Area ocupada 22.324 m2
Redução 41% Não foi para nós e acredito que não seja fácil para ninguém. Levamos um certo
Lead time 23.082 Horas Redução 65% tempo para mudar a forma de pensar e atuar sobre nossos processos e isso continua
Distância para Caminharam 267.793 Passos Redução 44%

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pessoas sendo um dos nossos grandes desafios. Recentemente, John Toussaint e Leonard
Distância para Movimentaram Passos Redução 72% Berry publicaram um artigo que nos ajudou muito a entender melhor o pensamento
produtos 272.262 enxuto aplicado à saúde - e talvez essa nova visão possa ser uma nova visão do
Tempo de setup 7.744 Horas Redução 82% pensamento lean como um todo, para qualquer tipo de indústria.
Tabela 3. Resultados de 175 eventos de melhoria no Virgínia Mason Medicai Center^ Quando terminei a leitura do artigo, o livro já estava quase pronto e um caloroso
processo de revisão estava em andamento. Achávamos que algumas coisas ainda

T rt
Os ganhos associados ao lean nos hospitais não estão limitados à economia de re-
cursos, mas impactam diretamente na segurança dos piocessos, questão fundamen-
tal para o paciente e para nós no lOV. Sob a nossa perspecftiva, o pior dos desperdí-
cios sempre será o defeito no processo.
estavam fora do lugar e ajustes estavam em processamento. O artigo funcionou
como um catalizador. Após diversas releituras e alguma hesitação, decidimos re-
organizar tudo o que havia sido escrito em uma nova estrutura de capítulos muito

e
mais enxuta. O artigo "A Promessa do Lean na Área da Saúde"' serviu de base para
Defeito no processo muitas vezes pode culminar no que é genericamente chamado essa nova estrutura dos capítulos e o livro se desenvolve através dos seis princípios
de "erro médico", que eventualmente pode ser letal. Mas há outro aspecto também. propostos, que é como contamos nossa experiência e como esses princípios funda-
Os erros no processo trazem não só riscos para os pacientes, mas também uma ca- mentam nossa rotina.
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deia sequenciada de desperdícios associados ao próprio erro, e eventualmente um
erro pode levar a outro. Um erro de dose de medicação leva a uma complicação que,
se mal documentada, pode levar a uma tomada de decisão errada, com mais atrasos, • Lean é uma atitude de melhoria contínua.
complicações, mais processos, mais tempo de hospitalização e mais problemas. • Lean é criar valor
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Olhar para o problema do erro como "cultura da segurança" também nos foi muito • Lean é unidade de propósito
útil para alinha nossa estratégia. "Cultura da segurança" para nós hoje é sinónimo • Lean é respeito pelas pessoas que fazem o trabalho
de "defeito zero", ou nenhum desperdício proveniente dos erros nos processos. Não
chegamos nem perto disso, mas continuamos tentando. Muito do esforço é pela • Lean é visual
postura, pelo comprometimento com o "defeito zero", sabemos que a perfeição é • Lean é padronização com flexibilidade
algo muito difícil de alcançar, mas é uma questão de atitude. Tabela 4: Os seis princípios do lean na saúde
Outros exemplos contundentes são do Children's Hospital de Seattle que, através
de redesenho da sua estrutura e ganho de capacidade, evitou um gasto de US$ 180
7 - Imai, Massaki. Kaizen: The Keyto Japan's Competitive Success. McGraw Hill, New York, 1986.

6 - Womack, J. et al. Idem. 8 - Graban M, Swartz JE. Healthcare Kaizen. CRC Press, Boca Raton, 2012.

9 - Toussaint J , Berry L. The Promise of Lean in Health Care. Mayo Clin Proc 88(1 ):74- 82, 2013.
Guia de leitura: os seis princípios e a estrutura dos capítulos

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Capítulo l.Lean é criar valor para o cliente - Existem algumas definições técni-
Uma das dificuldades para organizar o livro era deixar a ideia de que nossa trajetória
cas sobre o que é valor no sistema de saúde mas, sob a perspectiva do
foi uma trajetória linear. Ela não foi. Tudo o que fizemos evoluiu mais ou menos
cliente, valor é visto de forma mais abrangente. Envolve usualmente
paralelamente. Nós não começamos fazendo um treinamento de 5S e evoluímos
uma combinação de fatores como agilidade, custo e percepções um

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terminando na aplicação do lean como estratégia. A nossa jornada envolveu a utili-
pouco mais subjetivas como simpatia e atenção. Nesse capítulo discu-
zação e a compreensão dos seis princípios de forma integrada, onde cada um deles
tiremos como entendemos valor para o cliente e a perspectiva do Norte
concorre em apoiar e fortalecer os outros conceitos dentro da organização. Imagi-
Verdadeiro (a visão e missão) de nossa instituição: a Meta Tripla do
namos algo como vemos na Figura 1, onde Criar Valor para o cliente se relaciona
Institute for Healthcare Improvement (IHI); os desperdícios na saúde e

P
com os outros cinco princípios que também se relacionam entre si, como uma teia
como eliminar alguns tipos de desperdício entre nós é capaz de agregar
de aranha que é tecida de dentro para fora, do centro para a periferia. Sem uma das
valor ao cuidado.
seis vertentes dos princípios, não é possível sustentar a mudança, elas precisam
caminhar juntas, crescendo e de forma mais ou menos equilibrada, às vezes mais
consistente e sustentável em uma do que em outra, mas sempre avançando.
Capítulo 2. Lean é atitude de melhoria contínua - A base da melhoria contínua está
no ciclo do PDCA e ele é um dos pilares do pensamento enxuto. Veremos

Tr t
como tratamos de nossos problemas através de algumas ferramentas para

er
solução de problemas e como propomos mudanças para melhorar nosso
trabalho (kaizen) através da principal ferramenta para intervir sobre nos-

l
sos processos: o mapeamento do fluxo de valor.
P Capítulo 3. Lean é unidade de propósito - Uma unidade de saúde é um ambiente
complexo e repleto de tarefas que envolvem não só riscos, mas tam-
bém habilidades específicas. Diversos especialistas trabalham em
diversas frentes simultâneas, e nem sempre com um propósito claro
eX
e alinhado aos objetivos da organização. Precisamos alinhar todas
as camadas hierárquicas da organização a um mesmo propósito e ad-
ministrar o alinhamento continuamente - ajustes que acontecem na
rotina diária, na análise trimestral e anual da organização. O objetivo
é estabelecer canais de comunicação onde os resultados possam ser
continuamente mensurados e as ações reajustadas para alcançar os
objetivos almejados.

Figura 1: Os seis princípios concclados cm rede

Capítulo 4. Lean é respeito pelas pessoas - Em um primeiro momento entende-
mos que garantir a segurança das pessoas é o alicerce de qualquer re-
lação de respeito. Não podemos falar em respeito se não garantimos
 as necessidades básicas de segurança das pessoas, sejam pacientes ou
colaboradores. Discutiremos como buscamos criar um ambiente onde
a segurança é prioridade e como nossos líderes apoiam e suportam os
times multifuncionais responsáveis pelas tarefas rotineiras e melhoria
dos processos. Como lidamos com essa mudança cultural no lOV e

F
seus maiores desafios.

Capítulo 5. Lean é visual - Com a prática de tomar os problemas visíveis, au-

ia D
mentamos substancialmente nossa capacidade de resolver problemas,
aumentando a segurança e a eficiência de nossos processos; mas uma
mudança para melhor (um kaizen) que tenha resultados duradouros
precisa de estabilidade, precisa desenvolver padrões que sejam sus-

Tr t P
tentáveis. Discutiremos como desenvolvemos nossos padrões, nossas
Nosso livro conta a experiência dos primeiros anos de nossa
rotinas e algumas ferramentas para a admyiistração visual no dia-a-dia.
jornada fruto de um trabalho coletivo de pessoas muito curiosas e
motivadas. Incluiremos nos apêndices várias informações extras e
Capítulo 6. Lean é padronização com flexibilidade - Um dos grandes problemas do
detalhes sobre como tratamos de certos problemas,
sistema de saúde é sua instabilidade. Prontos socorros costumam lotar

r
nas segundas feiras e tem uma demanda significativamente maior nos como desenvolvemos alguns de nossos projetos
períodos de outono e inverno (com as queixas gripais ou alérgicas).

l
e quem são as pessoas que participaram deles.
Pe
Entender essa variabilidade e ser capaz de criar mecanismos para es-
tabilizar e suavizar nossos processos foi um dos nossos maiores desa-
fios. A padronização associada à flexibilidade da organização permite
combinarmos funções e atividades, reduzindo a variabilidade dos pro-
cessos e tornando-os não só mais confiáveis como também mais flexí-
veis: muitas de nossas tarefas hoje podem ser realizadas por inúmeras
eX
pessoas, com auxílios visuais e processos simplificados fáceis de serem
entendidos e seguidos.
^lean Institute Brasil

Conclusão. Hansei - Uma etapa muito importante do PDCA é a reflexão sobre o

aprendizado. Nesse capítulo discutiremos como lidamos com nossos
problemas e desafios, quais as principais dificuldades enfrentadas e
os pontos fortes de nossas iniciativas e projetos. Qual nossa visão
sobre os desafios atuais e o que poderíamos ter feito diferente.