2021 22 Caderno de Casos Práticos

INTRODUÇÃO À GESTÃO
Caderno de Casos Práticos
O presente documento apresenta uma coletânea de casos práticos que versam algumas das
matérias lecionadas na unidade curricular de Introdução à Gestão. São ainda incluídas
algumas questões de verdadeiro/falso (VF) que incidem sobre vários pontos da matéria.
A generalidade das questões VF foi extraída de testes e exames de anos anteriores da

unidade curricular. Também alguns casos práticos, devidamente assinalados, foram incluídos
em provas de avaliação de Introdução à Gestão. Tal não implica, no entanto, que haja algum
comprometimento por parte da equipa docente relativamente ao tipo de questões/casos
que possam surgir nas provas de avaliação no corrente ano letivo.
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CASO CAPÍTULO 1
David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o seu curso de Economia iniciando
a sua carreira como técnico do Gabinete de Estudos, departamento que funcionava na sede daquela
instituição financeira, na cidade do Porto.
O gabinete era constituído por 14 técnicos, a maior parte dos quais economistas, havendo
também juristas e um engenheiro. Era fundamentalmente um órgão staff na dependência direta do
Conselho de Administração, e tinha como funções principais a emissão de pareceres relativamente as
operações de crédito de maior montante, o acompanhamento dos clientes mais significativos e a
auditoria das empresas do grupo (em que o banco participava direta ou indiretamente). Além disso,
era ainda da responsabilidade do departamento a gestão da biblioteca e de uma base de dados
relativa a informações de carácter económico, financeiro, jurídico, etc., e a publicação periódica de
uma pequena revista que era distribuída pelos quadros da instituição e pelos principais clientes.
Ao fim de algum tempo em que a sua atividade consistiu principalmente na elaboração de
estudos relacionados com a concessão de créditos, David Peixoto foi nomeado, pelo diretor do
gabinete, responsável pelo sector da biblioteca e informação (recolha, arquivo e resumo de
informações relevantes nomeadamente para apoio dos estudos a elaborar pelos outros técnicos). Os
anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, não obstante alguns dos seus
colegas manifestarem estranheza como seria possível um técnico com a sua capacidade não se sentir
frustrado ao fim de tantos anos numa função que consideravam tão desinteressante.
Numa segunda-feira de manhã, David Peixoto foi chamado à Administração, regressando
uma meia hora depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos por um dos seus colegas
com quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha sido convidado para integrar o
Conselho de Administração de uma empresa participada pelo banco, localizada nos arredores do
Porto e que tinha uma série de problemas financeiros. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no
dia seguinte pois queria ouvir a família antes de aceitar o convite.
Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas funções na Têxtil Moderna. Mas não se
passava uma semana em que não se deslocasse ao seu antigo local de trabalho para desabafar sobre
os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas de carácter técnico, nomeadamente os
financeiros, embora difíceis, não eram no entanto a sua maior preocupação, tanto mais que o banco,
que era o principal acionista, lhe dava todo o apoio indispensável para a sua solução. Peixoto
confessava que tinha, acima de tudo, uma grande dificuldade em conseguir trabalhar com “aquelas
pessoas”. Achava que passava os dias em reuniões constantes, na empresa ou no exterior, e tinha de
atender demasiadas pessoas que dele dependiam para a resolução dos seus problemas, o que não
era o tipo de trabalho a que estava habituado e de que gostava.
Passadas umas escassas três semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao diretor do
Gabinete de Estudos para que intercedesse junto do Conselho de Administração do banco para
aceitar o seu regresso às anteriores funções, o que veio a verificar-se poucos dias depois.
(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)
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CASO CAPÍTULO 2
O Dr. Júlio Dias acaba de ingressar no conselho de administração da FERTEX, uma empresa
têxtil de média dimensão que se dedica ao fabrico de tecidos em lã e algodão na região do vale do
Ave. Como nenhum dos outros administradores se considera vocacionado para conduzir estudos de
planeamento e análise estratégica, conseguiram convencê-lo a responsabilizar-se pela análise do
ambiente e dos recursos da empresa com vista ao lançamento de um programa de definição de
objetivos e eventualmente de planeamento estratégico.
Júlio Dias começou por argumentar que a sua experiência de gestão tinha sido adquirida no
sector hospitalar, onde tinha sido administrador de três hospitais públicos em pequenas cidades da
província. Mas acabou por aceitar, embora com um sorriso enigmático, depois de um dos seus novos
colegas de administração ter insistido, referindo que ainda recentemente, num seminário de gestão
que frequentara, o formador (bastante conceituado, por sinal) tinha defendido que basicamente os
problemas fundamentais do planeamento são semelhantes quer se trate de uma empresa quer de
uma organização sem fins lucrativos, O que é importante é verificar quais são as variáveis do
ambiente com maior impacto na evolução da empresa.
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CASO CAPÍTULO 3
A SPGM é uma empresa de média dimensão que se dedica a uma diversidade de atividades
importação e distribuição de material eletrodoméstico, comércio de automóveis, importação e
distribuição de móveis de cozinha, importação e distribuição de computadores pessoais e material
informático, formação na área eletrónica (rádio, televisão, etc.) e prestação de serviços em
informática (programação, análise e processamento de dados).
Apesar de ser uma sociedade anónima com cotação na Bolsa, continua na prática a ser
uma empresa familiar pois o alargamento do leque de acionistas provocado pelo recente aumento
de capital após a sua transformação em sociedade anónima em nada veio alterar o tipo de gestão e o
controlo da empresa.
Os dois sócios fundadores, Sousa Pereira e Gonçalves Miranda, continuaram a gerir a
empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi bom para construir um
«pequeno império» a partir do nada também deve ser para o conseguir manter. Tendo entrado
recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era chegada a hora de transferirem
definitivamente para os filhos a responsabilidade do património que um dia lhes viria a pertencer.
Mas, ao encerrarem as contas do último exercício, foram surpreendidos pelos resultados
apurados que traduziam prejuízos superiores aos do ano anterior e bastante mais elevados do que
inicialmente estavam a prever.
Os dois sócios e amigos de longa data lamentavam que a «passagem do testemunho» aos seus
filhos não fosse feita nas melhores condições, mas não se sentiam com forças para enfrentar
sozinhos os problemas que na empresa se agravavam de dia para dia e que começavam já a
complicar a relação com os credores, nomeadamente os bancos. De facto, o crescimento fora
suportado em grande parte por empréstimos bancários, na sua maioria de curto prazo,
sistematicamente renováveis. Mas os bancos cada vez levantavam mais dificuldades à renovação dos
créditos face ao agravar da situação.
Era urgente, portanto, atalhar a situação. E assim decidiram eleger um novo Conselho de
Administração, que, sendo presidido por um gestor com experiência demonstrada e proveniente do
exterior da empresa, integraria também um filho de cada um dos sócios.
Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administração fez um diagnóstico
bastante crítico da situação, que resumiu do seguinte modo:
 Demasiada diversificação, tendo em conta as competências da organização;
 Falta de orientação estratégica em geral, mas em especial no sector dos eletrodomésticos, o
sector responsável pelo maior volume de vendas e em que a empresa, simultaneamente
importadora e distribuidora de marcas conceituadas, também tinha lojas de retalho fazendo
concorrência aos seus clientes;
 Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuição, face à agressividade das
grandes superfícies em expansão;
 Falta de gestores qualificados, nalgumas áreas que, sendo potencialmente lucrativas, como
prestação de serviços informáticos e comercialização de cozinhas, se limitavam a aguardar as
encomendas e os contactos dos clientes. O sector dos móveis de cozinha era, aliás, um sector
em grande crescimento, ainda com relativamente poucos concorrentes, sobretudo em
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produtos de elevada qualidade em que a SPGM concorria. A quota de mercado da empresa
era ainda muito pequena;
 Stocks demasiados elevados e prazos de cobrança muito dilatados com reflexos muito
negativos na gestão financeira;
 Conflitos abertos ou latentes entre o diretor financeiro e os responsáveis das áreas de
negócios pelas razões atrás apontadas.
 Falta de aptidão para tirar partido do crescimento da procura de formação em áreas para
que a empresa tinha vocação especial.
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CASO TUDOBOM
Paulo Novais ficou irritado e confuso depois da reunião com David Sousa. Paulo Novais era o
gerente dos armazéns TUDOBOM em Santarém, e David Sousa o gerente de zona encarregado de
supervisionar os armazéns de Santarém, Leiria e Figueira da Foz.
Três semanas antes, Paulo Novais recebeu uma carta de David Sousa explicando-lhe que
tinham decidido estabelecer um programa de gestão por objetivos para ajudar os armazéns da
TUDOBOM a melhorar a sua eficiência e a aumentar a sua contribuição nos proveitos da empresa.
Nessa carta, David Sousa dizia que os objetivos estabelecidos seriam usados para avaliar o
desempenho dos gerentes dos armazéns e que os aumentos de vencimentos e as promoções seriam
determinados nessa base. As instruções que acompanhavam a referida carta solicitavam aos
gerentes de armazém que listassem os objetivos que eles julgassem mais apropriados ao seu caso e
que aguardassem a visita do gerente de zona para se proceder à sua discussão e revisão.
Paulo Novais fez exatamente o que as instruções diziam para fazer. Numa reunião com os
seus cinco diretores de departamento, Paulo Novais escolheu os objetivos que eles todos acharam
apropriados. Todos os objetivos representavam níveis de desempenho que se traduziam em
melhorias em relação ao ano anterior e eram razoavelmente atingíveis. Resumidamente, apontavam
para:
 Melhorar a eficiência das vendas, medida pelo rácio «salários/vendas» em 10%;

 Reduzir os custos de armazenagem para 2% das vendas;
 Reduzir as falhas de caixa para 0,02% das vendas;
 Melhorar o serviço de assistência aos clientes prevendo uma redução de 20% nas
reclamações.
David Sousa chegou bastante mais tarde do que a hora marcada para a reunião de revisão
dos objetivos e sublinhou logo à entrada que tinha muito pouco tempo disponível. Deu uma rápida
olhadela ao documento escrito sobre os objetivos que Paulo Novais lhe entregou e então explicou
que a melhoria dos proveitos era realmente no que a sede estava interessada, em vez de se
tentarem estabelecer múltiplos objetivos para cada armazém. Informou ainda que o Conselho de
Administração tinha decidido que 12% de acréscimo nos proveitos seria um objetivo razoável para os
armazéns de Paulo Novais. Este simples objetivo, disse David Sousa, facilitaria a avaliação do
desempenho pela sede e também reduziria a quantidade de informações a enviar pelos armazéns. A
visita acabou subitamente porque o gerente de zona tinha que participar numa reunião na sede para
discussão do orçamento de publicidade.
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CASO JERÓNIMO MARTINS
Da página da internet do Grupo Jerónimo Martins, foi retirada a seguinte informação:
Jerónimo Martins é um Grupo português com projeção internacional que atua no ramo
alimentar, nos sectores da Distribuição e da Indústria, visando satisfazer os legítimos interesses dos
seus Acionistas no curto, médio e longo prazos, ao mesmo tempo que contribui para o crescimento
sustentável das regiões onde opera.
No quadro da sua missão, são objetivos do Grupo Jerónimo Martins:
- Promover a máxima eficiência operacional em todas as áreas de negócio, no sentido de
otimizar os resultados gerados pelos seus recursos financeiros, materiais e humanos.
- Assegurar a lealdade e a máxima satisfação dos seus clientes e melhorar a sua qualidade
de vida, através de um firme compromisso em matéria de inovação e pela oferta da melhor proposta
de relação qualidade/preço nos seus produtos e serviços.
- Pautar a atuação de toda a Organização pelos mais elevados padrões de conduta e de
responsabilidade social, construindo relações de confiança com todos os stakeholders do Grupo.
- Conduzir os negócios através de Organizações dinâmicas e flexíveis, dotadas de capital
humano que saiba aliar a experiência e o conhecimento acumulados à necessidade permanente de
mudança, apostando na formação contínua e em práticas de gestão atuais, que garantam o
alinhamento da Organização em torno dos desafios estratégicos e das atividades verdadeiramente
geradoras de valor.
Na Distribuição Alimentar, em Portugal, o Grupo ocupa a posição de liderança, operando

com as Insígnias Pingo Doce (supermercados), Feira Nova (hipermercados e médias superfícies) e
Recheio (cash & carry e Plataformas de food service), sendo líder no segmento dos supermercados e
dos cash & carry.
Na Polónia, a Biedronka, cadeia de supermercados com um sortido de bens alimentares com
qualidade e uma prática constante de preços baixos, é líder destacada no retalho alimentar, com
vantagem clara sobre os seus concorrentes em número de lojas e notoriedade da marca.
Jerónimo Martins detém uma presença importante na indústria alimentar em Portugal,
liderando vários mercados de bens de grande consumo, através das participações que detém na
Unilever Jerónimo Martins e na Gallo Worldwide. Empresas cujas marcas detêm posições de
liderança, entre outros, nos mercados de Azeite, Margarinas, Ice-Tea, Gelados e Detergentes para
Roupa.
O portefólio do Grupo inclui, ainda, uma área de negócio vocacionada para Serviços de
Marketing, Representações e Restauração onde se inclui a Jerónimo Martins Distribuição de
Produtos de Consumo que representa em Portugal marcas internacionais, algumas delas ocupando
posições de liderança na área alimentar de grande consumo, na cosmética seletiva e na cosmética de
grande consumo (através da parceria com o Grupo Puig), a cadeia de retalho especializado Hussel
com 23 lojas para comercialização de chocolates e confeitaria, a Caterplus que comercializa e
distribui produtos alimentares específicos para o Food Service, e a Jerónimo Martins Restauração e
Serviços que se dedica ao desenvolvimento de projetos no sector da Restauração e que inclui a
cadeia de quiosques de café Jeronymo, o restaurante Chili's e as geladarias Ben & Jerry e Olá.
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a) Identifique a Missão do Grupo Jerónimo Martins (JM), descrevendo essencialmente a sua postura
social.
b) Qual o negócio do Grupo e descreva os passos que seguiria para fazer a análise SWOT do Grupo
JM.
c) Estabeleça num organigrama a estrutura de negócio descrita nesta informação.
(Fonte: Exame de 31 de Janeiro de 2011 de Introdução à Gestão)
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CASO STU
Joana Maia, Carlos Ribeiro e João Moura são os sócios da empresa STU, Lda. Dois destes
sócios, Joana M. e Carlos R., trabalham naquela empresa. Joana M. exercendo a gerência, em termos
cumulativos com as funções de diretora comercial e Carlos R. como diretor financeiro e
administrativo. A “1ª linha” de direção da STU, Lda tem mais dois diretores: Faria de Sousa, como
diretor de Logística e Rui Taveira como diretor de operações. Aquela empresa emprega um total de
73 trabalhadores (incluindo os referidos diretores) e o seu modo de funcionamento assenta num
processo de decisão centralizado, sendo a gerência exercida segundo um estilo autocrático-
benevolente.
A STU, Lda foi criada em 1987 e tem dois negócios, operando apenas no mercado interno.
Um desses negócios é o da restauração (R), envolvendo 3 restaurantes (um deles com prestigiado
chef), sendo o outro negócio o da produção e distribuição de vinhos (V), alguns dos quais são
produzidos a partir de castas (espécie de videiras/uvas) internacionalmente valorizadas.
Em 2012, as vendas em R foram de 0,9 milhões de euros (ME) e em V foram de 1,6 ME. Os
valores das vendas previstas para o corrente ano revelam uma queda nas vendas de 7% e 4%,
respetivamente, em R e em V. Para 2013 é esperado um prejuízo de 250 mil euros (o dobro do
verificado em 2012).
Na STU, Lda, o processo de controlo de gestão incorpora três reuniões por ano, tendo a
primeira sido realizada no dia 14 pp, envolvendo toda a direção e toda a “2ª linha” de chefias da STU,
Lda. A reunião durou 6 (seis) horas. Na parte final dessa reunião, e depois de um longo e aceso
debate, Carlos Ribeiro expressou a seguinte opinião: urge que a STU assuma uma estratégia e que
trate de adotar objetivos consistentes.
a) Diga, resumidamente, em que medida a perspetiva de empresa enquanto sistema aberto pode ser
útil para a sustentabilidade da STU, Lda.
b) Em atenção à natureza dos cargos exercidos pelos 4 (quatro) diretores da STU, Lda, refira o tipo de
competências/aptidões básicas que devem sobressair, mais em Joana Maia, do que em qualquer um
dos outros diretores? Porquê?
c) Identifique um ponto forte, um ponto fraco e uma oportunidade da STU, Lda.
d) Comente a afirmação/opinião que o diretor Carlos Ribeiro produziu no passado dia 14, refira a
razão de ser da estratégia e resuma a possível utilidade para a STU, Lda na prática da designada
gestão por objetivos.
e) Apresente um exemplo concreto de objetivo de natureza económica e um outro de natureza

financeira, ajustados à situação da STU, Lda, e pronuncie-se, fundamentadamente, sobre a eficiência
desta empresa.
f) Colocando-se no lugar da Joana Maia (como gerente), refira (e justifique) uma possível função de
staff que poderia acrescentar valor à qualidade da organização da STU, Lda.
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g) Comente a estrutura vigente na STU, Lda e diga (justificando) qual o tipo de estrutura que
considera como a mais adequada para a empresa.
h) Comente a centralização praticada numa empresa como a STU, Lda, refira uma desvantagem da
centralização e apresente um exemplo de decisão de gestão que tende a ser tomada em moldes
centralizados.
i) Pronuncie-se sobre o estilo de liderança praticado por Joana Maia e relacione responsabilidade
com delegação de competências.
(Fonte: Exame de 9 de Setembro de 2013 de Introdução à Gestão)
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CASO SECTOR DAS ESTAÇÕES DE SERVIÇO
“Os avanços na tecnologia e no design dos automóveis tornaram-nos mais seguros, mais
fiáveis e quase não necessitando de serviço, no entanto, do ponto de vista do retalho de
abastecimento de combustíveis a mudança mais significativa resulta dos ganhos de eficiência nos
consumos, que, acabou por compensar o facto de haver mais carros na estrada.
Devido ao fraco crescimento da economia, à promoção do transporte público, à taxação do
estacionamento e às crescentes necessidades e custo do capital o número de estações de serviço
tem crescido muito lentamente, atividade onde a escalada dos custos da mão-de-obra tem induzido
o abastecimento self-service e a fiabilidade dos automóveis ao desaparecimento da estação de
serviço full-service (quase desapareceu a prestação de pequenos serviços de apoio como a mudança
de óleo, a reparação de pneus, a mudança de baterias), dificuldades a que o sector vai respondendo,
devido à alteração dos hábitos de consumo, com a introdução de lojas de conveniência e da
restauração (venda de jornais, tabaco, snacks, bebidas, …, refeições …) junto das estações de
abastecimento”.
Com base na informação acima, a que poderá eventualmente acrescentar outros apectos que
considere relevantes (uma vez que se trata de um sector de atividade com o qual todos temos
contacto):
a) Analise o ambiente remoto do sector. Tire uma conclusão.

b) Analise o ambiente competitivo do sector. Tire uma conclusão.
(Fonte: Exame de 14 de Fevereiro de 2011 de Introdução à Gestão)
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CASO ARCO
Numa fria manhã de Dezembro, Jaime Sousa entrou no seu Peugeot para se deslocar para o
trabalho na JFS, em Guimarães, uma pequena empresa de assistência automóvel que ele e seu irmão
Francisco tinham criado há pouco mais de três anos. A única coisa diferente naquela manhã foi que o
seu velho Peugeot não quis sair da garagem. O carreto da marcha-atrás na caixa de velocidades tinha
partido e Jaime ficou retido na garagem. Como tinha uma certa inclinação para a mecânica, decidiu
reparar o carro ele próprio e telefonou para a empresa avisando que ia chegar atrasado. Mudou de
roupa, rodou algumas vezes a engrenagem do elevador (macaco) e deitou-se debaixo do carro para
fazer o que ele pensava ser apenas um pequeno aperto. Ao fim de 4 horas de frustração, Jaime saiu
finalmente debaixo do carro, mas as mãos estavam doridas e maltratadas e resmungou consigo
próprio: «Tem que haver uma maneira bem melhor de fazer isto».
Esta experiência ficou gravada no seu espírito e fê-lo pensar na ideia de urna ferramenta
que evitasse as feridas nas mãos e minimizasse o desgaste psicológico ocasionado por
acontecimentos deste tipo.
Estimulado por este caso e como tinha experiência de reparação de televisores, ar
condicionado, canalização, etc., começou a tentar desenvolver um novo modelo de elevador de
relativa potência. Ao fim de um ano de pesquisa, desenho, tentativas e falhanços acabou por
produzir o protótipo do primeiro elevador à base de ar comprimido. Em seis meses, ele e seu irmão
tinham investido, além do tempo, uma considerável soma do limitado capital da JFS neste projeto.
Um ano decorrido desde a desagradável experiência da garagem, Jaime e Francisco tinham
desenvolvido, com sucesso, o que eles pensavam ser uma ferramenta potente e de grande utilidade.
Os irmãos Sousa tinham agora um produto novo, aparentemente com grande potencial,
mas não havia qualquer estudo de mercado que minimamente estimasse a procura do produto.
Depois de registada a patente foram enviados alguns dos protótipos a vários mecânicos para que
fossem testados. Sem exceção, os mecânicos ficaram muito bem impressionados com o novo
equipamento e encorajaram os irmãos Sousa a comercializá-lo. Entusiasmados os dois irmãos
decidiram constituir uma nova empresa, a ARCOM. Adotaram o nome ARCO para marca e Jaime
passou a ser o gerente, Francisco, o subgerente e Bernardo Rodrigues o diretor administrativo-
financeiro. Todos eram excelentes mecânicos e embora não diplomados em engenharia possuíam
uma grande experiência. Contudo todos tinham uma limitada experiência em gestão geral e
nenhuma em marketing.
O primeiro problema foi conseguir o financiamento necessário. Após uma série de
dificuldades, o gerente do Banco do Norte chamou-os e disse-lhes que estaria disposto a fazer o
primeiro financiamento para instalações e equipamento com a condição da fábrica se localizar na vila
em que aquela agência estava localizada.
A fábrica foi construída, a produção arrancou, mas as vendas desenvolveram-se com
lentidão e o capital depressa se esgotou. O Banco do Norte fez então uma segunda operação de
financiamento. Entretanto, Jaime continuava muito ativo na área de investigação e desenvolvimento.
Desenvolveu vários modelos adicionais de ferramentas à base de ar comprimido e um corretor duplo
para a tubagem de ar. Registou todas as patentes com exceção da última.
Com o financiamento adicional a empresa passou a fabricar todos estes produtos; contudo
75% das vendas eram representadas pelo primeiro invento.
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Concorrência
Os atributos das novas ferramentas de ar comprimido depressa despertaram o interesse

dos fabricantes nacionais e estrangeiros. Dois anos depois de ter sido introduzido o novo conceito de
ferramentas, já 3 grandes empresas estrangeiras, entre as quais uma japonesa, tinham produtos
semelhantes no mercado, desenvolvidos e melhorados a partir do invento dos irmãos Sousa. A ARCO
sentiu que a concorrência estava a infringir a lei não respeitando os direitos das patentes registadas,
mas não tinha o dinheiro necessário para se envolver nas demoradas e caras guerras de tribunal com
aquelas firmas de grande dimensão.
Os maiores concorrentes estabeleceram canais de distribuição mais apropriados e tinham
capacidade para estabelecer preços mais baixos a margens mais reduzidas em virtude do elevado
volume de produção e possibilidade de repartição de custos de estrutura pelos outros produtos da
sua gama.
Marketing
Inicialmente era difícil para a ARCO satisfazer a procura das suas ferramentas. No 2° ano
apareceu-lhe um grande distribuidor disposto a adquirir o triplo da sua produção. A ARCO aceitou,
fez um grande esforço para aumentar a sua capacidade mas teve vários problemas com os seus
habituais clientes que se deslocaram para outros fabricantes. O contrato com o grande distribuidor
expirou ao fim de um ano, não foi renovado e a produção da ARCO teve que descer para níveis muito
baixos, inferiores aos que tinha anteriormente. A empresa encontrou-se assim, de repente, sem
grande mercado, com capacidade e mão-de-obra excedentária.
A ARCO utilizava os distribuidores industriais como o principal elemento do seu sistema de
distribuição. Não tinha pessoal de vendas em full-time e o feedback a partir do consumidor final era
muito limitado. Gastava muito pouco em publicidade mas decidiu fazer uma campanha de contacto
direto, porta a porta, dirigido a todas as garagens independentes da área mas a resposta foi muito
limitada. Uma rápida análise da sua posição concorrencial indicou que a ARCO tinha preços mais
elevados do que a maior parte das empresas naquela indústria.
Finanças
As vendas da ARCO tinham saltado a casa do milhão de euros três anos depois da firma ter
começado a sua produção, mas recentemente caíram para os € 500 000. Tendo conseguido um
resultado (depois dos impostos) de € 60 000 no seu 2° ano de vida, a ARCO suportou um prejuízo de
€ 125 000 no último exercício.
Analisando os resultados do último ano, Jaime e Francisco Sousa interrogaram-se se a
ARCO conseguirá sobreviver e em caso afirmativo que ações serão indispensáveis para o efeito.
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CASO DIVERSITEX
Jorge Silva é um luso-americano que, tendo começado cedo a trabalhar, subiu a pulso na
vida e hoje é o presidente da DIVERSITEX, empresa americana numa pequena cidade do norte dos
Estados Unidos, líder em compressores de ar de pequena dimensão e raquetes de ténis ambos
negócios de pequeno crescimento e em importação de café, um negócio de alto crescimento. Alem
disso, a DIVERSITEX tem uma presença muito significativa no ramo de berços e colchões de molas
para bebés e recentemente iniciou novos empreendimentos em biotecnologia e comércio de retalho
de vinhos de qualidade; tem ainda outros empreendimentos em fase de planeamento. Há também
mais quatro negócios em que a DIVERSITEX se envolveu em diferentes graus. Resumindo, a
DIVERSITEX é uma companhia com muitos negócios diferentes, não relacionados, e com muitas
pessoas envolvidas em diversos projetos.
A empresa cresceu bastante diversificando-se e Jorge Silva sente que tem um problema
cada vez mais difícil de resolver como resultado dessa mesma diversificação. De facto, ele precisa de
ser capaz de distribuir recursos por uma vasta gama de negócios que não têm muito em comum.
Como recentemente confidenciava, precisa comparar berços com compressores de ar, e precisa de
algum tipo de «linguagem» para poder fazer essas comparações.
John Smith é o gestor da divisão da DIVERSITEX responsável pelos berços. O negócio está
numa posição difícil. Depois de anos de vendas estagnadas, o mercado de berços vem crescendo há
vários anos, porque entretanto a taxa de natalidade aumentou. Contudo, uma fatia cada vez maior
desse mercado está a deslocar-se para os grandes retalhistas. A DIVERSITEX fabrica as partes de
madeira dos berços, mas compra cantoneiras e outras peças de metal, fazendo depois a
assemblagem final. Com a recente saída do negócio de um dos seus bons fornecedores, ficaram no
sector apenas uma empresa americana e outra chinesa capazes de fornecer a quantidade de peças
de que a DIVERSITEX precisa. Há também várias empresas novas no ramo, oferecendo produtos mais
atraentes do que o melhor berço da DIVERSITEX e que obtêm preços mais elevados. Além disso, John
suspeita que o fornecedor chinês esteja pronto para entrar no mercado americano com dois
produtos que competiriam diretamente com os seus berços de qualidade mais baixa. Para tornar o
cenário mais pessimista, um estudo recente pôs em dúvida a continuação do uso de berços para
bebes, e apontou a tendência para uma nova ideia - o «carrosse1 de dormir» --- tida como capaz de
tornar os bebés mais felizes.
Jorge Silva e John Smith interrogam-Se sobre qual a melhor forma de raciocinar para tentar
resolver os problemas estratégicos - de fundamental importância para a DIVERSITEX - relacionados
com a sua estratégia de diversificação.
14
CASO CAPÍTULO 5
Tinha acabado mais uma reunião do Conselho de Administração da empresa de produtos

alimentares Central, e Sousa Rodrigues, o seu administrador delegado, encostando-se bem para trás
na sua cadeira, sentia-se cada vez mais cansado de ser a única pessoa na empresa efetivamente
responsável pelos resultados. Embora tivesse bons diretores responsáveis pelas áreas financeira,
comercial, marketing, produção, compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia que não podia
responsabilizar nenhum deles pelos lucros ou prejuízos da empresa, mesmo que o desejasse. Achava
de facto difícil avaliar em que medida cada um deles era responsável pelas contribuições das suas
áreas para os resultados globais. O diretor comercial, por exemplo, tinha-se queixado algumas vezes,
e com alguma razão, de que não podia ser integralmente responsável pelas vendas quando a
publicidade era ineficaz, os produtos que as lojas desejavam não eram os que a produção lhes
proporcionava ou quando não dispunha de novos produtos para enfrentar eficazmente a
concorrência. Por outro lado, também o diretor da produção tinha alguma razão quando dizia que
não podia manter os custos em níveis reduzidos e ainda produzir em pequenos lotes para atender
pedidos com pouca antecedência; além do mais, os controlos financeiros considerados necessários
não permitiriam que a empresa mantivesse stocks significativos de produto algum.
Sousa Rodrigues considerava a hipótese de organizar a empresa em seis ou sete divisões
por produtos, com um gestor em cada uma, com total responsabilidade pelos seus resultados. Mas
receava que isso não fosse viável ou económico, pois muitos dos produtos alimentares vendidos com
a marca da empresa eram produzidos com o mesmo equipamento e utilizavam as mesmas matérias-
primas. Além disso, um vendedor que visitasse uma loja ou um supermercado podia, muito mais
economicamente, trabalhar com uma série de produtos relacionados em vez de apenas um ou de um
pequeno número de produtos.
Chegou então à conclusão de que a melhor coisa a fazer seria nomear gestores de produto
subordinados a um diretor-geral de marketing de produtos. Cada gestor de produto seria
responsável por um ou por alguns produtos, e supervisionaria para cada produto, todos os aspetos
relacionados com a pesquisa e desenvolvimento, fabricação, marketing e vendas, responsabilizando-
se assim pelo desempenho e pelos resultados do produto.
Sousa Rodrigues estava convencido de que não podia dar a esses gestores de produto
autoridade efetiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa, pois isso faria
com que cada diretor e o seu departamento ficassem subordinados a seis gestores de produto, ao
diretor-geral de marketing de produtos, bem como ao presidente. Ele estava preocupado com este
problema, mas sabia que algumas das grandes empresas com sucesso tinham usado o sistema de
departamentalização por produtos. Além do mais, lembrava-se daquele seminário sobre organização
que recentemente frequentara onde foi afirmado que se deveria esperar uma certa falta de definição
e alguma confusão em qualquer organização, e que isso talvez até não fosse mau, pois forçaria as
pessoas a trabalhar em conjunto, em equipa.
Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalização por
produtos, tal como descrito acima, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se como poderia
evitar o problema da confusão nas relações entre subordinados e superiores.
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CASO CONSTRUTORA DO NORTE
A Construtora do Norte, SA é uma empresa de construção civil detida em partes iguais por
dois irmãos, José e Carlos Sousa, que são os seus gestores. A empresa tem sido bem gerida e tem
tido um crescimento apreciável. A empresa tem os seguintes diretores, que reportam todos
diretamente à gerência: administrativo e financeiro, aprovisionamentos, recursos humanos e
produção.
Na semana passada, na habitual reunião diária, o José dizia para o seu irmão:
“Tenho andado a pensar que não devemos continuar como até aqui. Os únicos
responsáveis por resultados somos nós. A organização da nossa empresa já não serve. Os nossos
diretores têm cada vez mais dificuldade em entender-se e as obras em curso começam a atrasar-se e
a ultrapassar os orçamentos previstos. Temos que mudar.”
“Pensei em nomearmos três ou quatro diretores de obra que seriam responsáveis por
coordenar tudo o que tem a ver com a obra: pessoal, orçamento, construção, etc.” , continuou José
Sousa.
“E acabavas com os atuais diretores?”, Perguntou Carlos Sousa.
“Não, os diretores de obra não teriam responsabilidade de linha sobre o pessoal.
Manteríamos, portanto, todos os atuais diretores.”
“És capaz de ter razão. Vamos pensar melhor nisso, porque podemos vir a ter problemas.
Mas temos também que pensar na forma de comunicar as mudanças ao pessoal. E fundamental que
todos percebam a nossa ideia”.
“Sim claro. E devemos também pensar na forma de responsabilizar e motivar os nossos
diretores: os atuais e os de obra a nomear futuramente.”
a) Apresente o desenho da estrutura resultante da proposta de José Sousa.

b) Esta nova estrutura é mais ou menos centralizada que a anterior? Justifique.
c) O gestor Carlos Silva receava problemas com a nova estrutura. Que tipo de problemas poderiam
surgir?
d) Carlos Sousa referiu a necessidade de pensar a forma de comunicar a nova estrutura ao pessoal.
Concorda com esta preocupação? Na sua opinião, que formas de comunicação poderiam ser
utilizadas?
e) Proponha um sistema de objetivos e de recompensas capaz de responsabilizar e motivar os
diretores da Construtora do Norte. Justifique.
16
CASO CORLUX
Pedro Rodrigues é o presidente da CorLux, uma empresa que se dedica à construção de

apartamentos de luxo e à produção de rolhas de cortiça.
A empresa tinha crescido aos longos dos anos, mas Pedro entendia que tinha de continuar a
apostar no crescimento da empresa, o que, na sua opinião, só seria possível se a empresa se
dedicasse a mais e novos produtos. Assim, decidiu que seria interessante se a empresa abrisse uma
unidade de promoção imobiliária, bem como um gabinete de projetos imobiliários. Além disso, Pedro
considerava ainda a entrada no negócio de plantação de sobreiros e produção de aglomerado de
cortiça, bem como uma unidade que se ocupasse da produção de parquet de cortiça e uma outra
que se encarregasse da exportação de materiais de cortiça para o estrangeiro.
Mal soube das intenções de Pedro Rodrigues, Manuel Santos, amigo de Pedro e diretor de
marketing da CorLux, aconselhou-o a não seguir em frente com essa ideia: “Pedro, eu já tenho de me
dedicar ao marketing de dois negócios completamente distintos. Não tenho tempo para me dedicar a
mais atividades! Acho que deverias repensar o assunto”.
Mas Pedro Rodrigues era um homem teimoso, que estava habituado a fazer sempre aquilo
que queria. Além disso, dizia Pedro ao seu amigo Manuel, “os novos negócios nem são assim tão
diferentes daqueles que temos, portanto não deve haver dificuldades de maior!”
Assim, a empresa desenvolveu os novos negócios, não efetuando nenhuma alteração de
relevo na estrutura organizacional da empresa. Algum tempo depois, os negócios atingiram
dimensões consideráveis e Pedro Rodrigues foi obrigado a concordar com o seu amigo Manuel
Santos: nem ele nem os chefes de departamento conseguiam lidar com tantas atividades e produtos
diferentes.
a) Qual é a estrutura organizacional existente na CorLux? Justifique.

b) Qual é a estrutura organizacional que deveria existir na CorLux antes da introdução dos novos
negócios? Justifique a sua resposta.
c) Explique justificadamente qual deveria ser a estrutura organizacional a adotar pela CorLux por
forma a ultrapassar o problema criado com o desenvolvimento dos novos negócios.
17
CASO GRUPO LUSO PIROTECNIA
Habituados a trabalhar com o mercado secular das festas e romarias de Verão, que
tradicionalmente não dispensam os foguetes e o fogo-de-artifício, quatro empresários juntaram-se
para trazer uma nova dimensão ao domínio da pirotecnia e dos espetáculos com fogo-de-artifício.
Sem canibalizar as empresas mãe - Pirotecnia de Barbeito, Pirotec, GJR-Pirotecnia e
Explosivos, Pirotecnia Oleirense, quatro amigos criam a Luso Pirotecnia, cuja missão é a conceção e
produção de espetáculos de grande envergadura e onde há a combinação de diferentes recursos e
conhecimentos. Ou seja, servindo-se do know-how dos sócios, a Luso Pirotecnia tem ao seu dispor
três empresas com complexos fabris e uma empresa que foi a responsável pela introdução do
espetáculo indoor em Portugal.
O Grupo Luso Pirotecnia surgiu, assim, em 1996, como um consórcio que iria apenas
concorrer à realização dos espetáculos da Expo 98, mas o sucesso da iniciativa ditou a manutenção
do projeto, orientado para a realização de espetáculos pirotécnicos, bem diferentes dos que se vêem
nas festas populares.
A Expo'98 serviu-lhes de rastilho, ao produzirem efeitos pirotécnicos para o Acquamatrix,
espetáculo que todos os dias fechava o evento. A partir daí, em menos de um foguete conquistaram
os céus de Portugal e do mundo. Hoje, o Grupo Luso Pirotecnia "dá mais cor" a 12 países, exporta
15% da produção para países como o Japão, os Estados Unidos, a Bélgica, a Alemanha, a República
Checa e a França. A internacionalização da marca é um objetivo constante do Grupo Luso Pirotecnia.
Passados três anos da formação da MacauFireworks, filial a operar em Macau, o Grupo acaba de
fundar mais uma, desta feita na China, afirmando-se cada vez mais em solo Asiático e conseguiu, já
este ano, a homologação de exportação de produtos pirotécnicos para o Canadá.
Com 120 funcionários, a Luso Pirotecnia tem três fábricas em Portugal - onde investiu 2,5
milhões de euros em modernização, com uma faturação de dez milhões de euros, a empresa, de
capital exclusivamente português, ostenta vários prémios internacionais e prepara-se para reforçar
na área da exportação.
Desde 1995, a Luso Pirotecnia tem desenvolvido um conjunto de métodos e aplicações
tecnológicas, de forma a produzir as mais avançadas soluções artísticas combinadas com o melhor
das técnicas tradicionais da pirotecnia portuguesa. É neste trabalho de pesquisa que assenta a
essência da Luso Pirotecnia.
O Grupo Luso Pirotecnia adquiriu em Abril de 2008 o estatuto PME Líder, pela excelência do
seu desempenho, sendo assim reconhecida no mercado pelas suas qualidades de desempenho,
posicionando-se como motor da economia nacional e prosseguindo estratégias de crescimento e
liderança competitiva.
(elaborado a partir da informação extraída de www.lusopirotecnia.com em 2/2/2010)
a) Caracterize e classifique a estratégia seguida pelo Grupo.

b) Proponha uma estrutura organizacional para Grupo, referindo, nomeadamente, as suas
características, suas as vantagens e os fatores determinantes da sua escolha.
(Fonte: Exame de Fevereiro de 2010 de Introdução à Gestão)
18
CASO SASA
A Sasa, Lda é uma das empresas mais importantes do país na produção de equipamentos de
aquecimento, ar condicionado e material elétrico de iluminação, tanto para fins industriais como
para habitação. Muitos dos produtos desenvolvidos são estandardizados, mas há casos em que se
torna necessário fazer também produtos específicos, sobretudo quando se trata de edifícios de
elevada dimensão. Recentemente a empresa desenvolveu também um negócio de representação de
geradores elétricos, um outro focado em pinturas industriais e outro ainda ligado a transportes
especiais de grandes dimensões. A Sasa ganhou nome não só pela sua capacidade de inovação e
resposta rápida, mas também por ser uma das empresas a apresentar, nos negócios em que atua,
taxas de crescimento das vendas acima da média.
Apesar de nos últimos dois anos ter crescido muito rapidamente, a sua organização interna
não se alterou significativamente, sendo constituída por cinco departamentos principais: Marketing,
Administrativo e Financeiro, Produção, Investigação e Desenvolvimento e Recursos Humanos.
Embora tivesse bons diretores responsáveis por essas áreas, o diretor geral sente que é cada vez
mais difícil chegar a consensos e que, nos momentos de avaliação, fica menos clara a contribuição e
responsabilidade de cada um deles para os resultados alcançados. Para além disso, o diretor geral
sente que cada vez mais as decisões têm que passar por ele e que nada é efetuado sem o seu
parecer direto. Apesar de tudo, nos primeiros anos de atividade a estrutura interna tinha-se
mostrado eficaz e económica, uma vez que o número de gestores era reduzido. Mas a verdade é que
nos últimos tempos a qualidade dos produtos e serviços prestados estava a deteriorar-se, os erros
ocorriam cada vez em maior número e as reclamações dos clientes chegavam à empresa com mais
regularidade.
Mas outros problemas têm entretanto surgido. No departamento de Produção, por exemplo,
verificam-se quebras nos níveis de produtividade, da assiduidade e dos níveis de motivação dos
trabalhadores. Isto ocorre apesar de o plano de remunerações ter sido revisto recentemente e de os
trabalhadores terem sido todos beneficiados com aumentos de remuneração.
a) Identifique e caracterize a estrutura organizacional da Sasa.

b) Identifique no texto as principais desvantagens da estrutura referida na alínea anterior. Justifique.
c) Proponha uma nova estrutura que possa eliminar ou, pelo menos, minimizar os problemas atuais
sentidos pela Sasa. Justifique.
d) Na prática os gestores têm à sua disposição vários instrumentos de motivação para além da
remuneração. Sugira e explique três opções adicionais que possam ser adotadas no departamento de
Produção da Sasa para elevar os níveis de motivação dos trabalhadores.
(Fonte: Exame de Setembro de 2010 de Introdução à Gestão)
19
CASO EQN
A Empresa Química do Norte, Lda (EQN) é uma empresa detida em partes iguais por dois
irmãos, José e Carlos Sousa, que são os seus gestores. A empresa dedica-se à comercialização e à
produção de especialidades químicas aplicáveis à indústria têxtil. Nos primeiros 7 anos de atividade a
EQN desenvolveu-se muito lentamente: havia poucos clientes, poucas encomendas e a produção não
revelava grande complexidade. A gestão era efetuada tranquilamente e os seus funcionários - a dada
altura a equipa era constituída por 8 colaboradores - desenvolviam as suas tarefas informalmente.
Na verdade, apesar de pouco qualificados, todos os colaboradores da empresa acabavam por
acompanhar os principais assuntos da empresa e os assuntos eram tratados muitas vezes no
restaurante onde todos costumavam almoçar.
Entretanto, com a ida dos dois irmãos a uma feira internacional do sector químico, o ritmo da
empresa mudou. Passaram a ser representantes para a península Ibérica de duas importantes
marcas alemãs de produtos químicos e, consequentemente, o número de clientes e encomendas
aumentou significativamente. Este novo impulso resultou num forte impacto nas vendas e lucros o
que deixou, numa primeira fase, os dois sócios verdadeiramente entusiasmados. No entanto, os
últimos tempos têm-se revelado tudo menos tranquilos. A EQN tem perdido a capacidade de
responder aos pedidos dos clientes com rapidez, a produção tem estado com atrasos contínuos, a
tesouraria da empresa enfrenta fases de elevada pressão por não haver um bom sistema de
cobranças, perdem-se encomendas por falta de resposta, não há um acompanhamento dos clientes
e a empresa parece estar a perder eficácia. Para agravar a situação, um dos sócios é, agora, obrigado
a viajar com regularidade para a Alemanha e para Espanha, estando pouco tempo pela empresa.
Neste momento, os dois irmãos têm consciência que os velhos métodos de trabalho – totalmente
informal e em que todos os colaboradores pareciam saber um pouco de tudo – não estão a resultar e
que são necessárias alterações na estrutura organizacional na Empresa Química do Norte!
a) Refira-se aos primeiros 7 anos de vida da EQN. Faz sentido a forma como a empresa estava
organizada e como o trabalho era desenvolvido? Justifique.
b) Faria sentido a adoção de uma estrutura divisionária por produtos para a EQN? Explique a
alteração que propunha para resolver os problemas recentes da empresa. Justifique, não
esquecendo de apresentar as vantagens e os inconvenientes da sua proposta.
(Fonte: Teste de 8 de Janeiro de 2014 de Introdução à Gestão)
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CASO CAPÍTULO 6
Naquele sábado, Fernando Lopes chegou a casa de tal modo irritado, que, quando a
mulher lhe perguntou se ele adivinhava a surpresa que tinha preparado para o almoço, respondeu
que não tinha apetite. A mulher achou a situação muito estranha, pois Fernando não costumava ter
dessas respostas, e ela lembrava-se que de manhã, ele saíra de casa bem-disposto.
Fernando Lopes era empregado da Procdata há já cinco anos. Ele sentia--se bem na
empresa e tinha gostado muito dos desafios que o seu cargo lhe impunha, especialmente no que se
refere à criatividade. Durante esse tempo foi progredindo na sua carreira, tendo passado
nomeadamente de programador a analista programador sénior.
Contudo, nessa manhã de sábado, durante uma partida de ténis com o seu amigo e colega
da empresa Raul Dias, descobriu que o seu departamento tinha precisamente acabado de contratar
um jovem recém-licenciado como analista programador.
Embora tivesse temperamento calmo e cordial, ficou altamente irritado quando soube que
o salário mensal de entrada do novo empregado era apenas 25 euros inferior ao seu.
Fernando ficou «passado», sentindo que o tinham tratado de uma forma injusta.
Segunda-feira logo de manhã, Fernando foi ter com Eduardo Martins, o diretor do Pessoal,
e perguntou-lhe se o que ele tinha ouvido era verdade. Eduardo Martins, embora diplomaticamente,
admitiu que sim e tentou explicar-lhe a posição da empresa: «Fernando, o mercado para analistas
programadores é muito difícil. Para que a empresa pudesse atrair pessoal qualificado, foi preciso
oferecer um salário inicial elevado. Nós precisávamos desesperadamente de um novo analista, e esta
foi a única maneira de conseguirmos um.»
Fernando Lopes perguntou a Eduardo Martins se o seu salário seria então ajustado em
conformidade, ao que este lhe respondeu: «O seu salário será reavaliado de acordo com a habitual e
periódica análise do seu desempenho. Você está a fazer um trabalho excelente, portanto, eu estou
convencido de que será um dos propostos para um aumento». Fernando agradeceu a Martins pelo
tempo que o fez perder, mas deixou o seu gabinete abanando a cabeça e interrogando-se sobre o
seu futuro naquela empresa.
21
CASO CALCEX
A CALCEX é uma das maiores empresas de fabrico de calçado do nosso país. Localizada nos
arredores de Guimarães, produz sapatos e botas de elevada qualidade para homem, senhora e
criança, sendo grande parte da sua produção exportada para vários países da Europa e das Américas.
Um dos problemas que há muito tempo preocupava a administração da CALCEX era a falta
de interesse dos operários pelo seu trabalho, tanto na linha de componentes como na linha de
montagem final de calçado, com o resultado de que a qualidade precisava de ser garantida pelo
departamento de inspeção. Para o calçado que não satisfazia a inspeção final, a empresa encontrou,
como única solução, a organização de um grupo de técnicos qualificados, numa secção especial, para
a solução dos problemas de qualidade no final da montagem. Não só isto era caro, como também
causava uma preocupação considerável, pois a maioria dos problemas era o resultado de falta de
cuidado na montagem de componentes e, muitas vezes, da própria conceção do sapato.
Conforme combinado com o presidente da empresa, o diretor geral da divisão convocou
uma reunião dos chefes dos principais departamentos para ver o que poderia ser feito para resolver
o problema.
Bernardo Pinto, diretor de produção, alegou que alguns dos problemas eram da própria
engenharia do produto. Afirmou mesmo que se o sapato e os componentes fossem projetados com
cuidado, não haveria tantos problemas de qualidade. Também culpou o departamento de pessoal
por não fazer com que os operários fossem selecionados com mais cuidado, e por não envolver o
representante do sindicato nesse problema. Assinalou, em especial, que havia urna elevada rotação
mensal, entre os operários de montagem e que o absentismo as segundas-feiras frequentemente
atingia os 20%. Em sua opinião nenhum departamento de produção era capaz de funcionar
eficazmente com esse tipo de trabalhadores.
Carlos Osório, engenheiro-chefe, afirmou que os componentes e os sapatos eram bem
projetados, e que se as tolerâncias fossem ainda menores o ajuste de peças seria tão difícil e
demorado que os sapatos sairiam da empresa caros demais.
Alice Torres, diretora do pessoal, defendeu os problemas de pessoal de várias maneiras.
Primeiro, assinalou que o seu departamento exercia controlo muito limitado sobre quem a empresa
contratava e retinha, em virtude do forte sindicato com o qual lidava. Em segundo lugar, observou
que o trabalho de montagem era monótono e enfadonho, e que a empresa não devia esperar que da
parte do pessoal, houvesse muito interesse, neste tipo de trabalho, para além daquele representado
pelos seus cheques de pagamento. No entanto disse estar convencida de que os trabalhadores
poderiam desenvolver maior interesse pela empresa, e com isso conseguir trabalho de qualidade
superior, menor absentismo e rotação mais baixa, se o trabalho de montagem pudesse ser ampliado.
Quando interrogada sobre o que sugeria, Alice Torres recomendou que a empresa fizesse duas
coisas: primeiro, definir as tarefas de modo que os operários executassem variadas operações na
linha de montagem e trabalhassem como uma equipa em lugar de executar apenas uma tarefa
simples; segundo, fazer uma rotação semanal de operários de um local para outro na linha para que
o trabalho se tomasse mais desafiador.
Essas sugestões foram acatadas e postas em prática. Mas, para surpresa de todos, os
operários ficaram muito descontentes com o novo programa. Após uma semana, as linhas de
montagem foram fechadas por uma greve, com os operários alegando que o novo programa era
22
apenas um truque da administração para que trabalhassem mais do que antes e eles fossem
treinados para substituir outros trabalhadores sem aumento de salários.
O diretor da divisão e a diretora do pessoal ficaram surpreendidos. Quando interrogada
pelo diretor da divisão sobre o que tinha acontecido, Alice Torres apenas pôde dizer: «Para mim, é
um mistério. Fizemos com que o trabalho deles fosse mais interessante, e eles entram em greve!»
23
CASO CAPÍTULO 7
Decorridos alguns meses desde a saída do anterior responsável (que se aposentara), o

Eng.º Álvaro Cardoso foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar o Departamento de
Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecânica Nova Europa, uma empresa de média dimensão nos
arredores de Lisboa.
Nessa altura, o Dr. Rocha Pereira - o administrador que tomou a decisão - explicou que o
departamento precisava de ter à sua frente um «homem da produção». Cardoso tinha tido um cargo
de responsabilidade na área da produção e tinha forte reputação de conseguir obter trabalho feito.
De acordo com o Dr. Rocha Pereira, o Eng.º Cardoso era uma pessoa bem organizada e era conhecido
por solucionar os problemas antes de eles chegarem aos gestores de nível superior.
Álvaro Cardoso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros que
trabalhavam no departamento mostrou interesse em candidatar-se àquele lugar de chefia e que a
opção por uma pessoa da produção constituía uma segunda escolha.
Mal iniciou as suas novas funções, Cardoso ficou muito surpreendido pela forma como os
técnicos do departamento eram desorganizados. Frequentemente iam trabalhar já perto das 10
horas, outras vezes saíam às 16h - embora muitas vezes levassem trabalho para casa - e Cardoso
decidiu insistir que todos tinham de cumprir um horário regular. No dia seguinte, pela manhã, reuniu
com eles e informou-os de que tinham de trabalhar o número de horas previsto - e na empresa. Um
dos técnicos argumentou que era impossível ser criativo num regime de horário regular, mas o Eng.º
Cardoso respondeu-lhe secamente afirmando que estava na hora de aprender a fazê-lo. E foi-lhes
dizendo que tencionava analisar com cada um os projetos que tinham em curso e eventualmente
ajudá-los no que lhe fosse possível. E tornou bem claro que iria tomar parte ativa no sentido de
assegurar a máxima eficiência, procurando que cada projeto fosse feito no menor espaço de tempo
possível.
No dia seguinte, o Dr. Rocha Pereira encontrou o Eng.º Cardoso e, depois dos
cumprimentos, disse-lhe: «Ó Cardoso, você pôs os técnicos em pé de guerra. Parece que temos ali
um problema agravado. O que e que se passa?» «Bem», respondeu Cardoso, «o que se passa é que
eles estavam habituados a chegar e a sair quando lhes apetecia. Há aqui calmaria em excesso. Eu
espero bem que eles já tenham percebido que estou disposto a tirá-los da «estância de repouso».
24
CASO CAPÍTULO 8
Logo no início da manhã, o Eng.º João Medeiros recebeu uma chamada do diretor-geral da
fábrica, o Eng.º Torres Pinto.
«Preciso de falar consigo, João. Pode vir ao meu gabinete por um minuto?» perguntou
Torres Pinto. «Com certeza, vou já» respondeu João Medeiros.
O Eng.º João Medeiros era o diretor de controlo de qualidade. Estava na empresa há
quatro anos. Depois de concluir o seu curso de Engenharia, tinha trabalhado como supervisor de
produção e responsável pela manutenção antes da sua promoção ao atual cargo. João imaginou logo
a razão do telefonema.
«A sua carta de demissão apanhou-me de surpresa» começou Torres Pinto. «Eu acho que a
Produtos Super quer recrutar um bom quadro, mas nós também precisamos de si»
«Eu pensei muito no assunto» disse João Medeiros» mas sinceramente não me parece que
haja futuro para mim aqui»
«Mas porque é que diz isso?» perguntou Torres Pinto.
«Bem, vejamos», respondeu João. «O lugar imediatamente superior ao meu é o seu. Com
os seus trinta e nove anos, não me parece que vá deixar em breve a empresa, portanto...»
«O facto é que vou mesmo», disse Torres Pinto «razão por que me sinto ainda mais
chocado pela sua saída. De facto, penso ser transferido para a sede em Junho do próximo ano. Além
disso, a empresa tem várias fábricas maiores que esta onde precisamos de vez em quando de gente
especialmente qualificada quer em controlo de qualidade quer em gestão geral»
«Sim, eu ouvi falar na existência de uma fábrica de Setúbal o ano passado» disse João
«mas quando fui averiguar, o lugar já tinha sido preenchido. Nós nunca sabemos das oportunidades
que surgem nas outras fábricas a não ser pelo jornal da empresa, que comunica as alterações já
efetuadas»
«Bom, mas tudo isso não vem ao caso, agora. O que é preciso para o fazer mudar de
ideias?» perguntou Torres Pinto.
«Não estou a ver-me mudar de ideias agora», respondeu João. «Eu já assinei um contrato
com a Produtos Super e não vou romper com o compromisso».
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CASO PMG
Era o primeiro dia de João Silva na empresa PMG, que se dedica à prestação de serviços de
consultoria financeira e fiscal. A empresa detém instalações em Lisboa e no Porto, cada uma das
quais com Diretor Geral próprio - que reporta ao conselho de administração - e departamentos
comerciais, de auditoria, fiscalidade e consultoria financeira independentes, sendo as restantes áreas
funcionais comuns às duas instalações da empresa.
João Silva, colocado no Porto, foi bem recebido por todos na empresa. Após a troca de
cumprimentos habitual e de ser apresentado a alguns dos gestores e técnicos da empresa, foi-lhe
feita uma visita guiada às instalações pelo Dr. Carlos Santos, o Diretor Geral que a empresa mantinha
no Porto. De seguida, o Dr. Carlos Santos referiu-se às tarefas que João Silva iria desenvolver na
empresa: “Sabe, nós acreditamos firmemente que o João pode trazer valor acrescentado à nossa
empresa e por isso decidimos contratá-lo. Mas, como compreenderá, era importante que, antes de
iniciar as suas funções de consultoria fiscal, o João tivesse uma compreensão plena do
funcionamento da empresa. Por esse motivo, creio que será melhor o João dedicar-se a conhecer a
empresa durante o resto do dia de hoje e só amanhã começar a concentrar-se nas suas tarefas de
consultoria fiscal.”
João Silva concordou entusiasticamente, considerando que, afinal, a sugestão do Dr. Carlos
Santos tinha a vantagem de lhe permitir um primeiro dia de trabalho relativamente folgado. Mas o
Dr. Carlos Santos continuou: “Fico satisfeito por concordar com a minha sugestão. Assim sendo,
entrego-lhe esta pen, onde poderá consultar todos os elementos relevantes relativos à história da
empresa, à sua estrutura organizacional e aos relatórios de contas dos últimos 10 anos. Encontrará
ainda informação detalhada sobre todos os clientes da empresa, todos os contratos e trabalhos
efetuados nos últimos 5 anos, trabalhos em curso e projetos que se encontram em fase de
aprovação para os próximos 2 anos. Gostaria que o João analisasse estes elementos por forma a
discutirmos os pontos essenciais amanhã de manhã.”
Com isto, o Dr. Carlos Santos retirou-se e João Silva colocou a pen no seu computador.
Quando viu o seu conteúdo, ficou estupefacto: tinha de analisar, naquele dia, mais de 90 ficheiros
diferentes relativos a tudo o que se passava na empresa.
a) Qual é a estrutura organizacional da empresa PMG? Justifique.

b) Explique, justificadamente, quais são as barreiras à comunicação que se encontram evidenciadas
no texto.
26
CASO CAPÍTULO 9
«Não há outra hipótese, vamos mesmo ter de mudar, e não me refiro a mudanças
pequenas, de pormenor, nós temos mesmo de mudar totalmente a nossa cultura.» Mário Lopes fez
uma pequena pausa e, olhando lentamente, quase com dramatismo, as caras dos presentes,
acrescentou: «E o que é mais importante, vamos ter de o fazer nós próprios, sozinhos. Ninguém
pode fazer isso por nós.» Terminou, sentou-se, e a sala rompeu em aplausos.
Nos meses seguintes a atividade foi febril. Foi nomeada uma comissão para a mudança,
várias equipas de trabalho foram constituídas, os problemas foram entusiasticamente
«escalpelizados». Parecia de facto que se vivia a mudança.
«Mas é preciso mais que uma andorinha para fazer a Primavera», afirmava Júlio Sousa, um
dos membros da comissão. «Não é que eu duvide das boas intenções e da sinceridade do Dr. Mário
Lopes, mas por vezes eu interrogo-me se ele se apercebeu do grau de lealdade para com a empresa
por parte de algumas das pessoas-chave nesta organização. O que eles realmente são é leais a si
próprios.»
Os factos acabariam por dar razão a Júlio Sousa. A medida que o tempo passava, o
entusiasmo pela mudança retrocedeu, e as coisas, no essencial, voltaram ao status quo inicial.
«O problema com esta empresa é que há demasiada conversa e pouco progresso», dizia
Luís Moreira, o responsável pelo controlo da produção. As políticas definidas são uma coisa, mas as
ações são outra bem diferente. Fica muito bem ao Dr. Mário Lopes dizer que nós e só nós podemos
alterar a nossa cultura. Mas a verdade nua e crua é que de facto se tornou por de mais evidente que
não somos capazes.»
27
CASO RICARDO MENDES
Ricardo Mendes sempre fora um aluno exemplar. Interessado e esforçado, resolvera tirar a
licenciatura na prestigiada Universidade de Nova Iorque, nos Estados Unidos da América. Após a
conclusão do seu curso superior, Ricardo fez um estágio de 6 meses na NY Consulting Group, uma
conceituada empresa de consultoria norte-americana.
Na NY Consulting Group os horários semanais de trabalho eram de 5 dias por semana, 8
horas por dia (das 9 h às 18 h, com 1 hora para almoço). A empresa pretendia selecionar alguns dos
estagiários para continuarem a colaboração após o término do estágio e um dos fatores relevantes
para a sua decisão passava pela capacidade do estagiário de cumprir as tarefas que lhes eram
atribuídas no seu horário de trabalho. Assim, os que não fossem capazes de ter as tarefas terminadas
até às 18 horas – necessitando de permanecer até mais tarde na empresa para concluírem os seus
trabalhos – não eram bem vistos pela empresa, que concluía que o trabalhador em questão não era
suficientemente produtivo para concluir os trabalhos no período de trabalho regular.
Ricardo Mendes desempenhou as suas funções de forma entusiasta e foi sempre cumprindo
todas as tarefas e desafios que lhe foram propostos pela empresa, pelo que não foi surpreendente
quando esta decidiu mante-lo na empresa após o fim do estágio. Ricardo aceitou a proposta da
empresa e continuou a trabalhar na área da consultoria durante 2 anos.
Ricardo estava feliz com o seu trabalho, mas as saudades de casa, da família e dos amigos
levaram-no a ponderar mudar-se para Portugal. Decidiu enviar currículos e, após algumas semanas,
foi selecionado pela CG – Consultoria e Gestão, Lda., uma empresa portuguesa de consultoria, com
escritórios em Lisboa e no Porto. A empresa ficou agradada com o perfil de Ricardo e propôs-lhe um
contrato de 1 ano, eventualmente renovável, sendo o trabalho desempenhado nos escritórios do
Porto. Ricardo sabia que iria ganhar ligeiramente menos do que ganhava atualmente mas considerou
que viver no Porto tinha outras vantagens que compensavam essa diferença salarial. Assim, decidiu
aceitar a proposta da CG – Consultoria e Gestão, Lda. e mudou-se para o Porto.
Ricardo depressa se habituou à cidade e às vantagens de aí trabalhar. Querendo permanecer
e progredir na carreira na CG – Consultoria e Gestão, Lda., Ricardo decidiu adotar métodos e formas
de trabalho semelhantes às que usava quando trabalhara em Nova Iorque, os quais lhe tinham valido
vários elogios do seu antigo empregador. Assim, Ricardo esforçava-se para cumprir todas as tarefas
que lhe eram propostas no seu período de trabalho regular, não precisando de permanecer na
empresa após a hora de saída para terminar o seu trabalho.
Após 1 ano, Ricardo Mendes foi chamado pela administração da empresa para discutir a
possibilidade de renovação do seu contrato. Para espanto de Ricardo, a administração comunicou-
lhe que tinham ficado satisfeitos com o trabalho dele mas que tinham decidido não renovar o seu
contrato. Estupefacto, Ricardo quis saber o que correra mal, mas a administração disse-lhe
secamente que não era a qualidade do trabalho dele que estava em causa. De facto, “ o seu trabalho
é bom, mas sentimos que o Ricardo não se interessa por ele, não se dedica à empresa, não faz
sacrifícios em prol do grupo e da empresa. De facto, reparámos que fez questão de abandonar o
trabalho sempre na sua hora de saída, nunca dando à empresa um minuto adicional. Se reparar bem,
o Ricardo foi o único colaborador nosso que saía sempre a horas, muito antes de o seu superior
abandonar o serviço. Ora, nós precisamos é de pessoas empenhadas, que estejam dispostas a lutar
pela empresa e que não se limitem a entrar e a sair a horas do seu trabalho.”.
Comente o caso, referindo-se à cultura da organização das duas empresas.
28
CASO CAPÍTULO 10
Silva Correia, o responsável pelo departamento de análises na empresa Laboratex, sentia-

se um pouco infeliz ultimamente. O moral no seu departamento era bastante baixo desde que o
pessoal tinha regressado a um horário de trabalho das 9:00 horas às 17:30, depois de um período
com horário flexível de quase dois anos.
Silva Correia já tinha ouvido falar nas vantagens do trabalho flexível. Por isso, quando a
Administração da empresa estabeleceu as regras em que tal situação seria admitida, não hesitou.
Mal a diretiva entrou em vigor, Silva Correia achou que estava em condições de colocar o seu
departamento em horário flexível, e foi dos primeiros responsáveis a aderir ao novo sistema. Leu e
explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. Cada pessoa teria de trabalhar durante o
período principal - das 10:00 até às 14:30 - podendo distribuir o restante das sete horas diárias em
qualquer horário entre as 8:00 e as 19:00.
Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado, por isso não sentiu
necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo.
Tudo correu bem durante algum tempo. A moral aumentou, não havia reclamações e
parecia que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do ano passado, um auditor
externo contratado pela Direcção-Geral descobriu que o pessoal de Silva Correia trabalhava apenas
uma média de seis horas por dia, verificando-se inclusivamente que dois empregados tinham
trabalhado apenas o horário principal durante mais de dois meses. Quando o superior de Silva
Correia analisou o relatório do auditor, informou-o de que o seu departamento tinha de regressar ao
horário normal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficou muito aborrecido e
desapontado com o seu pessoal. Afinal, tinha confiado neles e eles tinham-no deixado ficar mal.
29
CASO SAPAT
Manuel Marques, o fundador e diretor geral da empresa SAPAT, Lda. (empresa de pequena
dimensão, fabricante e exportadora de calçado, com sede em S. João da Madeira), convocava
quinzenalmente uma reunião com os principais gestores funcionais com o objetivo de lhes comunicar
as principais decisões que ia tomando. Naquela manhã, o novo responsável dos recursos humanos
(contratado no início deste mês) sugeriu que seria uma boa altura para refletir sobre os níveis de
absentismo e sobre os baixos níveis de produtividade que se verificavam na empresa. “Não me fale
em problemas de motivação” - referiu Manuel Marques – “Ainda em janeiro deste ano, apesar de
todas dificuldades, atualizámos os vencimentos de todos os funcionários em 5%, muito acima do que
se verifica nas empresas concorrentes. Este é, por isso, um assunto encerrado.”
Mais tarde, na hora do almoço e ao discutir a opinião do diretor geral sobre os problemas
tratados, o responsável dos recursos humanos defendeu que “haveria outras formas de motivar os
empregados e que um simples aumento transversal pode não ter efeitos significativos.” Rui Lopes,
responsável pela produção, concordou, dizendo que a empresa deveria explorar outras soluções,
nomeadamente alterar a forma como as reuniões quinzenais com o diretor geral decorriam…
a) Concorda com o Rui Lopes quanto à forma como decorriam as reuniões quinzenais? Qual lhe
parece ser o estilo de liderança adotado pelo diretor geral? Justifique.
b) Concorda com o responsável dos recursos humanos quando este refere que “…um simples
aumento transversal pode não ter efeitos significativos.”? Justifique.
c) Explique que outras soluções, para além da remuneração, poderiam ser consideradas para resolver
o problema de absentismo e de baixa motivação dos empregados.
30
CASO BORPLASTIX
Joaquim Lopes não conseguia deixar de pensar nos problemas da “fábrica”. Reconhecia que o
momento não era fácil, mas alguns dos seus diretores pareciam não se aperceber dos problemas
fundamentais.
A Borplastix produzia vários produtos industriais de borracha e embalagens plásticas de todo
o tipo, rígidas e flexíveis. Joaquim Lopes apercebia-se que o diretor comercial e o diretor da
produção não se entendiam. O primeiro só falava nos produtos que os clientes pretendiam
encomendar e/ou comprar, e o segundo insistia na produção de grandes séries, para conseguir
custos mínimos, o que não era propriamente a mesma coisa.
O diretor comercial usava muitas vezes os prazos de pagamento para aliciar clientes. O
diretor financeiro não concordava e perguntava-lhe se pretendia receber o ordenado em letras ou
obrigações da empresa.
Para além disso, embora o sector da borracha fosse o mais tradicional da empresa, o sector
mais dinâmico era o dos plásticos e, no entanto, o diretor da produção orientava toda a sua atenção
para o sector da borracha. Muitas vezes o sector dos plásticos parava porque parte do seu pessoal
era desviado para o sector da borracha, provocando falta de cumprimento de prazos de entrega e
cancelamento de encomendas. Daqui resultava um grande prejuízo da imagem da empresa junto dos
clientes dos produtos plásticos e uma imagem de rigoroso cumprimento de prazos junto dos clientes
dos produtos de borracha.
Por outro lado, Joaquim Lopes nunca conseguia perceber os relatórios do chefe da qualidade.
Este nunca esclarecia os problemas de qualidade, produtividade, problemas de processo e de
produtos. É claro que era de esperar que o chefe da qualidade, tendo como superior hierárquico o
diretor da produção, não apontasse o dedo ao seu “chefe”, mas factos são factos.
Joaquim Lopes interrogava-se como era possível que os seus diretores não entendessem que
prejudicavam a empresa com todos estes comportamentos e no que poderia fazer para alterar o
estado das coisas.
a) Joaquim Lopes estava a fazer tudo que lhe competia como gestor de topo, ou competir-lhe-ia
proceder de outra forma? Qual? Justifique adequadamente, atendendo ao seu nível hierárquico e à
estrutura organizacional.
b) A estrutura organizacional implícita no texto deveria ser alterada? Como? Justifique.
c) Considere a afirmação contida no último parágrafo. Explique e critique tais comportamentos.
Como procederia para alterar o “estado das coisas”?
(Fonte: Exame de Setembro de 2011 de Introdução à Gestão)
31
CASO FRULACT
Do sítio da internet da Frulact foi retirada a seguinte informação:
“A Frulact surgiu da vontade do Comendador Arménio Miranda, que, com a experiência

profissional acumulada, identificou a oportunidade deste negócio e concebeu este projeto,
associando ao mesmo os seus dois filhos. Atualmente, conquistamos a posição de líderes ibéricos em
preparados à base de fruta para a indústria alimentar.
No entanto, o que nos alimenta diariamente é a paixão e a motivação que nos movem em
acompanhar todo o processo de cultivo, crescimento, colheita e preparação de frutos e vegetais,
para depois transformar estes produtos da natureza em preparados inovadores.
O nosso sucesso é o sucesso dos nossos clientes. Trabalhamos em estreita parceria, na
permanente procura de processos e produtos diferenciados, procurando antecipar tendências de
mercado. Sempre com o objetivo de proporcionar a milhões de consumidores produtos naturais,
saudáveis e de elevada qualidade.
Desenvolvemos a nossa atividade, alicerçados numa cultura própria onde acreditamos que o
valor mais precioso é os recursos humanos. A Frulact, são as pessoas que a compõem e é nelas que
recai o nosso maior investimento.
Temos ainda um compromisso com o meio ambiente. Interagimos com a natureza, por isso
empenhamos todos os esforços para a preservar, optando por políticas de gestão ambiental em
todos os nossos processos.
Selecionamos o melhor que a natureza nos oferece, os melhores processos de fabrico, as
melhores equipas de trabalho. Tudo, para proporcionar o melhor a todo o mundo.
1987 – Nascimento - A Frulact nasceu no norte do país, na Maia, em 1987.
1998 – Crescimento – A Frulact expande-se na Covilhã, no Ferro, com uma nova unidade
fabril, localizada nas proximidades das grandes zonas de cultivo de fruta.
1999 – Internacionalização - O ano de 1999 foi marcado pela conquista de novas fronteiras
estratégicas
2000 – Expansão - A Frulact continua o seu processo de expansão e chega à Tunísia com uma
nova fábrica.
2006 – Desenvolvimento - Este é o ano que prova a aposta no desenvolvimento do grupo
Frulact com o início da laboração da nova fábrica na Covilhã. Uma unidade estrategicamente
localizada próximo de zonas de elevada produção frutícola. Ainda em 2006, a Frulact dá mais um
passo na conquista da Europa com a aquisição de uma empresa francesa do sector - a GBP (Granger
Bouguet Pau). A nova Frulact França reforça a estratégia de proximidade aos clientes, no segundo
maior mercado europeu do seu core-business.
2007/08 – Extensão - A Frulact aumenta a sua penetração no Norte de África e no Médio
Oriente com a instalação de uma unidade fabril na Argélia e outra em Marrocos. Este ano fica
marcado pela integração do Grupo na rede COTEC, bem como pela atribuição pela mesma entidade
do Prémio Inovação 2007.
2009/10 – Sustentabilidade – A Frulact continuará a apostar a sua presença nos mercados
Francês e Europeu, aproveitando as oportunidades para o crescimento orgânico e por via das
condições de mercado e do esforço de competitividade que se exige atualmente a todos os players.
32
2011/12 – Frutech e Consolidação da presença internacional - O ano de 2012 marca a
concretização do Frutech – Centro de Inovação e Tecnologia Agro-Alimentar. A sustentabilidade e a
melhoria contínua do serviço ao cliente.
Perseguindo o ambicioso objetivo de globalizar os seus negócios, a Frulact concretizou
igualmente, em meados de 2012, o início das operações de duas novas unidades industriais: A
Innovafruits em Marrocos e a Frulact South Africa em Pretória na África do Sul.
Este período marca igualmente a celebração do 25º aniversário do Grupo Frulact.”
a) Apresente uma definição de Missão para a Frulact. Considere os seus elementos constitutivos.
b) Identifique o negócio da Frulact. Justifique.
c) Atendendo ao descrito no texto apresente o desenho de uma estrutura organizativa possível, à
data, para a Frulact. Identifique-a.
d) Como caracteriza o tipo de cultura organizacional da Frulact.
e) Tendo em atenção todas as informações do texto, diga quais as aptidões básicas de um gestor e se
entende que estas estarão patentes nos gestores da Frulact. Porquê?
33
CASO ALERT
A ALERT Life Sciences Computing, S.A. é uma empresa de capital inteiramente privado, detido
maioritariamente pelo seu fundador, atual CEO (Presidente do Conselho de Administração) da
empresa, o médico e cientista M. Jorge Guimarães, vencedor do Grande Prémio Bial de Medicina
1998. Os restantes acionistas são colaboradores da empresa. A empresa dedica-se totalmente à
criação de uma solução integrada para a total informatização dos cuidados de saúde em países
inteiros, hospitais e centros de saúde, passando pelos processos individuais de cada paciente.
A ALERT Life Sciences Computing, S.A. tem sede em Vila Nova de Gaia e iniciou a sua atividade em
Dezembro de 1999. A ALERT inclui filiais em Espanha, Holanda, E.U.A., Brasil e Singapura.
a) a ALERT Life Sciences Computing, S.A. é a empresa mãe do Grupo de Empresas ALERT®;
b) a ALERT Life Sciences Computing, Inc. é a filial americana que se dedica à distribuição e
implementação do ALERT® nos Estados Unidos da América e Canadá;
c) a Innova Auria, S.L. é a filial que se dedica à distribuição e implementação dos produtos
ALERT® nos mercados espanhol e ibero-americano;
d) a ALERT Life Sciences Computing, B.V. é filial holandesa responsável pela comercialização e
implementação dos produtos ALERT® nos mercados da região do Benelux (Bélgica, Holanda e
Luxemburgo);
e) a ALERT Life Sciences Computing Asia, Pte., é a filial de Singapura com o objetivo da
comercialização e implementação dos produtos ALERT® em instituições de saúde na Ásia.
f) ALERT Serviços de Licenciamento de Sistemas de Informática para a Saúde, Ltda. (ALERT
Brasil), é a filial do Brasil com a responsabilidade da comercialização e implementação das
várias soluções ALERT® no mercado brasileiro e sul-americano.
A ALERT Life Sciences Computing, S.A. orgulha-se da sua multidisciplinaridade, empregando médicos,
enfermeiros, psicólogos clínicos, designers, arquitetos, engenheiros informáticos, matemáticos,
gestores, linguistas e outros. A empresa cumpre com as diretivas de responsabilidade social, quer
interna quer externamente. Está em fase de constituição a Fundação ALERT®, uma fundação sem fins
lucrativos, já aprovada em Assembleia Geral, que pretende atuar no domínio da proteção de
menores, promoção do mérito escolar, combate à toxicodependência e proteção dos direitos dos
animais.
A ALERT adotou de forma radical, o inglês como idioma oficial na comunicação interna. A liderança
de Jorge Guimarães é caraterizada pela sua capacidade de auscultar e considerar a opinião dos
demais, acabando mesmo por estes decidirem indiretamente, criando-se um clima de
responsabilização partilhada.
As soluções ALERT Life Sciences Computing, S.A. constituem um único produto, com apenas uma
linha de desenvolvimento, no entanto no último ano a direção decidiu constituir dois grupos de
investigação para a criação de mais dois novos produtos:
a) soluções ALERT® Educação destinadas à informatização dos serviços de educação para países
inteiros, universidades, escolas, etc;
b) soluções ALERT® Autarquias destinadas à informatização dos serviços do poder local;
34
Desta forma a ALERT pretende acrescentar à estrutura organizacional unidades temporárias de
responsabilidade sobre cada produto, que reportam apenas e diretamente ao CEO Jorge Guimarães,
mas com ligação a todas as áreas e divisões, embora sem autoridade de linha.
(Adaptado de http://www.alert-online.com/pt/)
(Fonte: Teste de 6 de Janeiro de 2016 de Introdução à Gestão)
1. Qual é a estrutura organizacional do Grupo ALERT? Qual é a estrutura organizacional da ALERT Life
Sciences Computing, S.A. depois da introdução das novas unidades de investigação? Justifique a sua
resposta. Apresente os respetivos organigramas. (4 valores)
2. ”Com a introdução de novos gestores nas recém-criadas unidades de investigação, ocorrerá

alterações na ALERT no que compete à centralização/descentralização de poder e decisão ”.
Comente esta afirmação e apresente duas vantagens da centralização e duas vantagens da
descentralização. (2 valores)
3. Tendo em conta os estilos de liderança propostos por Likert, como classifica a liderança de Jorge
Guimarães? Justifique a sua resposta. (2 valores)
4. Identifique os valores que estão presentes na cultura organizacional da ALERT Life Sciences
Computing, S.A.. Justifique. (2 valores)
5. Comente, justificadamente, a decisão da empresa em adotar o inglês como idioma oficial na

comunicação interna, tendo em conta as barreiras à comunicação. (2 valores)
35
CASO GOLD INSURANCE
A Gold Insurance é uma empresa de seguros que opera em toda a Península Ibérica, com mais de 20
escritórios, 15 em Espanha que reportam ao escritório de Madrid e 8 em Portugal que reportam ao
escritório de Lisboa. A crise económica afetou o setor e o diretor geral da empresa, a quem reportam
os escritórios de Madrid e Lisboa, encontra-se empenhado em assegurar que a Gold Insurance
cresça. Para isso decidiu disponibilizar no mercado novas propostas de seguros com coberturas de
riscos que até então a empresa não incluía, nomeadamente com seguros relacionados com a perda
de dados online na “nuvem” (“cloud”), um produto inovador no mercado ibérico que nenhum
concorrente oferecia.
Quanto ao ambiente de trabalho, o diretor geral considerou que um dos seus maiores desafios era o
de conseguir o máximo de aproveitamento do seu capital intelectual e dos seus talentos. No
escritório de Lisboa o diretor de recursos humanos tem feito elevados investimentos em formação
dos colaboradores contribuindo para o aumento da produtividade do trabalho e aperfeiçoamento do
serviço de atendimento ao cliente. Está convencido que uma empresa deve ter um quadro de
pessoal com gestores e colaboradores auto motivados, com espírito empreendedor e orgulhosos da
empresa onde trabalham. Assim, procederam-se a alterações, reduzindo-se os níveis de gestão,
passando algumas decisões para o nível de gestão operacional e implementou-se a possibilidade da
comunicação verbal entre todos os membros da empresa, o que permitiu um feedback imediato.
Presentemente todos os colaboradores têm maior entusiasmo em desempenharem as suas funções,
maior autoconfiança e oportunidade de implementarem as suas próprias ideias. E sentem-se
motivados para os constantes incentivos, confiança e reconhecimento dos seus valores. Eles sentem-
se orgulhosos em trabalharem na empresa e definem as suas funções de modo bem amplo,
incluindo, como parte da sua responsabilidade, atividades que são vistas como “extras” pelos seus
diretores.
Na Gold Insurance conseguiu-se assim formar equipas de alto desempenho com o objetivo de
garantir a motivação dos empregados e incentivar o melhor desempenho. No plano de compensação
estão previstos prémios anuais baseados na produtividade. No escritório de Leiria, os prémios de
produtividade são atribuídos aos trabalhadores do departamento comercial da empresa caso estes
atinjam o seguinte objectivo anual: “vender o mais possível de cada um dos seguros oferecidos pela
empresa”. Relativamente ao ano de 2015, o esforço e resultados apresentados por estes
trabalhadores foram considerados positivos e todos obtiveram os referidos prémios de
produtividade, incluindo o gestor do departamento.
Em Janeiro de 2016 a Gold Insurance adquiriu a Royal Seguros, uma pequena companhia de seguros
com sede em Lisboa e 3 escritórios comerciais, em Lisboa, Porto e Coimbra. A Gold Insurance
pretende integrar a actividade desta empresa na estrutura já existente, nomeadamente porque o
ramo de seguros da especialidade da Royal Seguros é o ramo de seguros de vida, em que a Gold
Insurance tem uma pequena quota de mercado em Portugal.
36
1.- Com base no texto, identifique, justificadamente, 2 pontos fortes e uma ameaça da Gold
Insurance. (1,5 val.)
2. – Com base no texto, indique duas estratégias de crescimento seguidas pela Gold Insurance.
Justifique adequadamente a sua resposta. (1,5 val.)
3.- Refira quais as caraterísticas que os objetivos devem possuir. Considera que o objetivo definido
no 4º parágrafo do texto relativo ao departamento comercial do escritório de Leiria é um bom
objetivo? Justifique. (1,5 val.)
4. – Explique quais são os critérios utilizados para fazer a avaliação do desempenho dos gestores e
pronuncie-se justificadamente quanto ao desempenho do gestor do departamento comercial do
escritório de Leiria. (1,5 val.)
5.- Identifique, justificadamente, qual é a estrutura organizacional da Gold Insurance e apresente um

organigrama apropriado. (1,5 val.)
6. – Tendo em conta as teorias de Mc Gregor, como carateriza os trabalhadores da Gold Insurance?

Justifique a sua resposta e relacione-o com os estilos de liderança de Likert. (1,5 val.)
7.- Tendo em consideração a teoria das necessidades de Maslow, discuta, justificadamente, as

necessidades que os trabalhadores da Gold Insurance pretendem ver satisfeitas. (1,5 val.)
8. – Com base no texto, proponha uma estrutura organizacional para a empresa Royal Seguros, antes
de ser adquirida pela Gold Insurance. Justifique a sua resposta. (1,5 val.)
37
CASO LUÍS SIMÕES
Fernando Luís Simões inicia o negócio dos transportes com o envio de hortaliças e frutas para
Lisboa. Em 1973 a gerência da sociedade Luís Simões é cedida pelo fundador aos seus filhos Leonel,
José Luís e Jorge. Nesta década é levada a cabo a primeira experiência na distribuição domiciliária
com cobertura total do território português., a sociedade adquire equipamento para transporte de
carga indivisível e começa a fazer transportes especiais, e em 1979 dão-se os primeiros passos no
sentido da informatização da empresa.
Em 1981 a "Transportes Luís Simões" (LS) abre a sua primeira filial, no Porto. Em 1982
ministra aos motoristas a primeira ação de formação, onde é passado um filme sobre Prevenção.
Mas é a internacionalização para Espanha que marca a década de 80. Em 1985 é criado o
Departamento de Tráfego Internacional, gerido a partir da sede, em Loures, aposta estratégica que
marca definitivamente o futuro da LS. Definem-se pela primeira vez linhas estratégicas para a missão
da LS: a segmentação dos negócios por áreas de atividade e a liderança de mercado nos transportes
rodoviários de mercadorias em Portugal, o que veio a verificar-se em 1993. A LS cria uma empresa de
direito espanhol, com sede em Madrid e consolida-se a presença nesse mercado, com a abertura de
delegações na Andaluzia, Catalunha e Galiza.
Antecipando as consequências logísticas do mercado europeu inicia-se em Portugal a
atividade logística. Segmentam-se e diversificam-se os negócios para áreas tão distintas como sejam
a gestão de frotas, a construção de carroçarias e a gestão imobiliária. Alarga-se a actividade logística
a Espanha. Em 2008, a LS assinou a Carta Europeia de Segurança Rodoviária, uma iniciativa da
Comissão Europeia que prevê reduzir o número de vítimas mortais nas estradas para metade, até
2010. Para celebrar 60 anos de actividade, inaugura o Centro de Operações Logísticas do Futuro, no
Carregado, um armazém automático que vem melhorar a oferta de soluções logísticas e reforçar a
marca de inovação e pioneirismo da LS. Para necessidades específicas, a Luís Simões disponibilizará
ao cliente a sua experiência e capacidade de implementar soluções à medida. A Luís Simões
disponibiliza um serviço de distribuição com elevados níveis de serviço, padrões de qualidade e
prazos de entrega reduzidos.
No final de 2010 a Luís Simões procedeu a duas fusões no seu seio, em empresas que vinham
a sobrepor e complementar as suas actividades prestadas. No core business - logística e transporte -
as empresas “Transportes Luís Simões”, “Distribuição Luís Simões” e “Transportes Reunidos” deram
lugar à Luís Simões Logística Integrada S.A. Nas atividades complementares, as empresas “Socar” e
“Reta” assumem a designação de Reta – Serviços Técnicos e Rent-a-Cargo, S.A. A estratégia passa por
um compromisso inequívoco com a sustentabilidade, seja na vertente económica, social e ambiental.
Garantir soluções eficientes e competitivas de Transporte, Logística e serviços auxiliares,
promovendo a satisfação de clientes e sociedade em geral.
São requisitos gerais para os recursos humanos a ambição no desenvolvimento pessoal e
profissional, a capacidade de trabalhar em equipa, de atuar face à mudança, de deparar-se com
situações inesperadas e ultrapassar dificuldades, o gosto pela aprendizagem contínua e a
disponibilidade para deslocações. O transporte e a logística integrada representam cerca de 90% do
volume de negócios e são considerados o core business da Luís Simões. As atividades
complementares têm vindo a crescer sustentadamente, dando consistência à estratégia delineada
em finais dos anos 80.
(Fonte: http://www.luis-simoes.pt)
38
1.- Com base no texto, identifique, justificadamente, 2 pontos fortes e uma oportunidade da Luís
Simões. (1,5 val.)
2. – Com base no texto, indique as estratégias de crescimento seguidas pela Luís Simões. Justifique
adequadamente a sua resposta. (1,5 val.)
3.- Tendo em conta as aptidões que os gestores devem possuir e o nível de gestão, identifique no
texto os elementos que lhe permitam concluir que os gestores do grupo Luís Simões têm, ou não
essas aptidões. (1,5 val.)
4. – Atendendo ao articulado do texto proponha uma definição de missão para o grupo Luís Simões.
Identifique os elementos que devem estar presentes na definição de missão. (1,5 val.)
5.- Identifique, justificadamente, qual é a actual estrutura organizacional da Luís Simões e apresente
um organigrama apropriado. (1,5 val.)
6. – Tendo em conta as teorias de Mc Gregor e de Maslow, caracterize os trabalhadores da Luís

Simões na perspectiva dos gestores do grupo. Justifique, adequadamente, a sua resposta. (1,5 val.)
7.- Tendo em consideração as caraterísticas do sector do negócio da Luís Simões e a amplitude

geográfica da área de negócio da Luís Simões, analise a centralização/descentralização entre a sede e
as filiais. (1,5 val.)
8. – Com base no texto, identifique os valores que estão presentes na atividade da Luís Simões.
Justifique a sua resposta. (1,5 val.)
39
CASO BA VIDRO
A BA Vidro é uma empresa que desenvolve, produz e vende embalagens de vidro para a indústria
alimentar, de bebidas, cosmética e farmacêutica. Atualmente, a BA Vidro é um grupo constituído por
uma empresa gestora de investimentos, que compreende 8 fábricas independentes e com uma
estrutura própria: três em Portugal (Avintes, Marinha Grande e Venda Nova), duas em Espanha (Léon
e Villafranca de los Barros), duas na Polonia (Jedlice e Sieraków) e mais recentemente a aquisição de
uma fabrica na Alemanha (Gardelegen). Com esta aquisição, a BA expande o seu mercado para a
Europa Central, acrescentando-a ao seu atual portefólio de vendas no grande Mercado Europeu. Esta
nova fábrica permite criar sinergias entre operações e melhora o serviço aos clientes internacionais,
enquanto aumenta também o entendimento do mercado.
As 8 fabricas do grupo produzem diariamente mais de 14 milhões de unidades (garrafas, frascos e

boiões), registam no total uma faturação anual superior a 600.000.000 € e empregam na totalidade
de cerca de 2.400 colaboradores.
Os principais mercados da BA Vidro são França, Itália, Alemanha e os países do Norte de África.
A BA tem estruturadas as unidades fabris – em dimensão e tecnologia – e especializadas as linhas de

produção por forma a satisfazer as diferentes necessidades de embalagens das indústrias de
alimentação e bebidas.
A BA Vidro orgulha-se da sua longevidade, com mais de 100 anos de história, a chave para tal
sucesso assentou numa "lógica empreendedora" e num “espírito assertivo e transparente”, em
1999, a BA Vidro definiu uma meta clara: "Queremos ser os melhores entre os maiores". E isso
passava por serem os melhores para os acionistas, na relação com os clientes e com os
colaboradores. Sendo atualmente no setor, líder mundial da eficiência.
Com a inovação e proximidade ao cliente, a BA continua a investir no desenvolvimento de novos

produtos para os mercados de alimentação, bebidas, cosmética e farmacêutica.
Assim, procura como parceiro dos seus clientes, entender a dinâmica do mercado e ser capaz de
satisfazer e até surpreender os consumidores com propostas cada vez mais apelativas.
A BA quer levar mais longe a parceria com os seus clientes, analisando com eles toda a cadeia de
valor, procurando oportunidades de melhoria de eficiência e de redução dos impactos ambientais.
Com esse propósito, desenvolveu com os seus principais clientes um programa de ’Desafio à
Inovação’ que tem precisamente o objetivo de encontrar oportunidades de inovação, intervindo na
cadeia de fornecimento, otimizando os recursos, reduzindo custos e partilhando o valor criado.
Além disso, para Sandra Santos, presidente executiva da BA Vidro, uma equipa motivada é um dos
motores para o sucesso. Por isso, em 2015 "aumentámos o salário dos trabalhadores de acordo
com a inflação e demos um prémio variável", que depende do cumprimento dos objetivos, "de
cerca de 15 por cento", disse. A BA Vidro tem "um acordo social a três anos", o que "raras
empresas conseguem fazer", destacou Sandra Santos, adiantando que este durará até 2018. Ou
seja, apesar da crise, os trabalhadores do grupo "aumentam o seu poder aquisitivo".
40
Na empresa apesar da sua arbitrariedade organizacional, os objetivos são discutidos previamente,
existe alguma comunicação de baixo para cima e existe também algum estímulo para o trabalho de
grupo, no entanto nos setores de produção o sistema é mais autoritário e impositivo, mas ainda há
espaço para alguma consulta e delegação.
(Adaptado de http://www.bavidro.com/)
(Fonte: Exame de 7 de Setembro de 2016 de Introdução à Gestão)
1. Qual é a estrutura organizacional do grupo BA Vidro? Justifique a sua resposta. (2 Valores)
2. Com base no texto e no que entender ser a missão de uma empresa, elabore uma possível
declaração de missão para a BA Vidro. (2 valores)
3. Tendo em conta a dimensão da BA Vidro como carateriza o grau de centralização/descentralização

de poder e decisão. Fundamente a sua resposta e apresente duas vantagens da centralização e duas
vantagens da descentralização. (2 valores)
4. Tendo em conta os estilos de liderança propostos por Likert, como classifica o tipo de liderança
exercida na BA Vidro? Justifique a sua resposta. (2 valores)
5. Identifique os valores que estão presentes na cultura organizacional da BA Vidro. Justifique. (2

valores)
6. Como carateriza a estratégia de crescimento seguida pela BA Vidro. Fundamente a sua resposta. (2
valores)
41
VERDADEIROS/FALSOS
1. As funções planeamento e controlo devem ser exclusivas da gestão de topo (nível institucional).
2. Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, na medida em que pode fazer bem feitas as coisas
mas não atinge os objetivos.
3. Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, na medida em que pode atingir objetivos e utilizar
excessivamente recursos.
4. O planeamento e o controlo são funções da gestão particularmente relevantes ao nível
operacional.
5. A importância relativa das funções de gestão é igual nos três níveis de gestão.
6. Taylor focou-se na melhoria da produtividade, Fayol fez uma abordagem às funções numa
perspetiva global da organização.
7. A gestão abarca três funções fundamentais: planeamento, organização e controlo.
8. No âmbito da evolução da gestão no século passado, a essência da Escola das Relações Humanas
(perspetiva humana) reside no pressuposto de que a mecanização e repetição de tarefas é a
chave da produtividade.
9. O controlo e o planeamento são duas funções muito relacionadas.
10. Considera-se o ambiente geral como o conjunto de condições, fatores e variáveis externas que
envolve e atua de uma forma difusa e indireta sobre as organizações.
11. Uma organização deve ser vista como um sistema fechado.
12. O ambiente geral é constituído por um conjunto amplo e complexo de condições e fatores
externos que influenciam todas empresas.
13. A missão de uma organização deve ser formalmente expressa, define os fins estratégicos gerais e
a clarifica a essência da organização. Deve refletir também, de uma forma concreta, quantificada
e detalhada, os objetivos da empresa.
14. Os objetivos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais e, entre outras caraterísticas, devem
ser consistentes e mensuráveis.
15. O planeamento estratégico ao nível da unidade de negócio deve definir as indústrias e mercados
em que a empresa deve competir, bem como a redistribuição dos recursos entre as várias SBU.
16. O planeamento tático processa-se ao nível da gestão operacional e resulta do desdobramento
dos planos estratégicos.
17. Cabe exclusivamente à gestão de topo definir o planeamento estratégico, designadamente, os
propósitos globais da organização.
18. A gestão por objetivos consiste num modelo de planeamento focado na consensualização de
objetivos individuais entre gestores e subordinados.
19. A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente.
20. Uma das principais vantagens da gestão por objetivos é não obrigar ao apoio dos gestores de
topo.
21. A missão de uma organização deverá indicar a sua postura social, o seu negócio e a sua visão
desejável para o futuro.
22. As decisões em situação de risco verificam-se quando não existe informação suficiente para
atribuir probabilidades aos possíveis resultados.
23. As decisões de não rotina são típicas do trabalho dos gestores de topo.
42
24. O modelo de tomada de decisões envolve 3 etapas: identificação do problema, desenvolvimento
de alternativas e análise de risco.
25. Na tomada de decisões em grupo, o método Delphi é uma técnica de decisões que nunca permite
a presença física dos seus membros.
26. A tomada de decisões é influenciada por vários fatores, nomeadamente: tempo, quantidade de
informação disponível e pelo custo de recolha da informação.
27. Uma das razões para que se faça departamentalização passa pela necessidade de controlo de
funções não semelhantes.
28. A autoridade de linha é a autoridade das pessoas que apoiam os gestores de linha com
aconselhamento e assistência em áreas especializadas.
29. A amplitude de controlo é um importante princípio de organização. É sabido que quanto maior a
complexidade do trabalho e menor a sua contiguidade geográfica, mais alargada pode ser a
amplitude de controlo.
30. A amplitude de controlo, como um dos princípios de organização, consiste em medir o número
de subordinados que deve reportar a um gestor.
31. As determinantes da estrutura são os objetivos, a tecnologia, a idade e a dimensão, e o grau de
delegação.
32. O princípio da unidade de comando mede o número de subordinados que devem reportar a um
gestor.
33. A delegação permite o treino e o desenvolvimento do pessoal e permite uma maior rapidez na
tomada de decisão.
34. O princípio da unidade de comando estabelece que a autoridade deve passar do gestor de topo
até à base da hierarquia através de uma linha ininterrupta.
35. A organização informal aumenta a amplitude de controlo e facilita a integração dos novos
trabalhadores.
36. A idade e a tecnologia constituem as duas variáveis de análise do modelo de Greiner.
37. A departamentalização por funções é aconselhada sobretudo em ambientes instáveis e empresas
com forte liderança.
38. A estrutura organizacional por SBU agrupa negócios relacionados e acrescenta um nível
hierárquico à estrutura divisionada.
39. O processo da organização desenvolve-se essencialmente tendo em conta as condicionantes do
ambiente externo.
40. Uma das desvantagens da estrutura divisionária passa pela replicação de especialistas, levando
quase sempre a um aumento dos custos.
41. A profissão, a família e o clube de futebol são fatores que influenciam o comportamento de uma
pessoa.
42. Os círculos de qualidade constituem uma estrutura paralela na organização pelo que alcançaram
grande êxito nas empresas ocidentais.
43. O estilo de liderança democrático é particularmente aplicável aos trabalhadores com as
caraterísticas da Teoria X.
44. Deve ser adotado um estilo de liderança autocrático para os trabalhadores “enquadrados” na
teoria Y de McGregor.
45. Os 4 estilos de liderança de Likert são o autocrático, o participativo, o democrático e o laissez
faire.
43
46. Um bom líder é um gestor com capacidade de influenciar as pessoas que trabalham na
organização.
47. A Liderança é mais abrangente do que a Gestão porque tem a ver com o dia a dia das
organizações.
48. No estilo de liderança autocrático-coercivo existe um envolvimento total dos subordinados na
fixação dos objetivos e na preparação das decisões.
49. Existem dois tipos de canais de comunicação nas organizações: o formal e o informal. Este último
não deve, em circunstância alguma, ser usado pelo gestor.
50. Os diferentes tipos de canais de comunicação de uma empresa apenas poderão ser ascendentes
ou descendentes.
51. A afixação de avisos e comunicados constitui um canal de comunicação formal descendente.
52. As principais barreiras à comunicação são as barreiras técnicas, de linguagem e psicológicas.
53. Existem 3 tipos de canais de comunicação: o tipo formal descendente, o formal transversal e o
formal ascendente.
54. O jornal da empresa pode ser um exemplo de um canal de comunicação formal descendente.
55. A cultura das empresas é influenciada, geralmente pela macrocultura do(s) país(es) onde atuam.
56. O processo de controlo envolve 3 fases: a definição dos padrões, a definição dos níveis de
tolerância e o controlo corretivo.
57. Quanto maior for a quantidade de supervisão requerida, menor será a contribuição de um
trabalhador para a produtividade global.
58. O controlo é o processo de comparação entre o desempenho atual e os padrões previamente
definidos.
59. O controlo é o processo de definição de níveis de tolerância que podem ser qualitativos ou
quantitativos.
60. As ações corretivas imediatas são aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema.
61. Da definição de padrões inatingíveis ou indefinidos pode resultar reações positivas ao controlo
nas organizações.
44

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INTRODUÇÃO À GESTÃO

Caderno de Casos Práticos

A generalidade das questões VF foi extraída de testes e exames de anos anteriores da

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

 Melhorar a eficiência das vendas, medida pelo rácio «salários/vendas» em 10%;

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

Da página da internet do Grupo Jerónimo Martins, foi retirada a seguinte informação:

Na Distribuição Alimentar, em Portugal, o Grupo ocupa a posição de liderança, operando

(Fonte: Exame de 31 de Janeiro de 2011 de Introdução à Gestão)

c) Identifique um ponto forte, um ponto fraco e uma oportunidade da STU, Lda.

e) Apresente um exemplo concreto de objetivo de natureza económica e um outro de natureza

(Fonte: Exame de 9 de Setembro de 2013 de Introdução à Gestão)

a) Analise o ambiente remoto do sector. Tire uma conclusão.

(Fonte: Exame de 14 de Fevereiro de 2011 de Introdução à Gestão)

Os atributos das novas ferramentas de ar comprimido depressa despertaram o interesse

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

Tinha acabado mais uma reunião do Conselho de Administração da empresa de produtos

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

a) Apresente o desenho da estrutura resultante da proposta de José Sousa.

(Fonte: Exame de 5 de Fevereiro de 2009 de Introdução à Gestão)

Pedro Rodrigues é o presidente da CorLux, uma empresa que se dedica à construção de

a) Qual é a estrutura organizacional existente na CorLux? Justifique.

(elaborado a partir da informação extraída de www.lusopirotecnia.com em 2/2/2010)

a) Caracterize e classifique a estratégia seguida pelo Grupo.

(Fonte: Exame de Fevereiro de 2010 de Introdução à Gestão)

a) Identifique e caracterize a estrutura organizacional da Sasa.

(Fonte: Exame de Setembro de 2010 de Introdução à Gestão)

(Fonte: Teste de 8 de Janeiro de 2014 de Introdução à Gestão)

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

Decorridos alguns meses desde a saída do anterior responsável (que se aposentara), o

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

a) Qual é a estrutura organizacional da empresa PMG? Justifique.

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

Comente o caso, referindo-se à cultura da organização das duas empresas.

Silva Correia, o responsável pelo departamento de análises na empresa Laboratex, sentia-

(Fonte: Sebastião Teixeira (2013), “Gestão das Organizações”, Escolar Editora)

(Fonte: Exame de 20 de Fevereiro de 2013 de Introdução à Gestão)

(Fonte: Exame de Setembro de 2011 de Introdução à Gestão)

Do sítio da internet da Frulact foi retirada a seguinte informação:

“A Frulact surgiu da vontade do Comendador Arménio Miranda, que, com a experiência

(Fonte: Exame de 2 de Fevereiro de 2015 de Introdução à Gestão)

(Fonte: Teste de 6 de Janeiro de 2016 de Introdução à Gestão)

2. ”Com a introdução de novos gestores nas recém-criadas unidades de investigação, ocorrerá

5. Comente, justificadamente, a decisão da empresa em adotar o inglês como idioma oficial na

5.- Identifique, justificadamente, qual é a estrutura organizacional da Gold Insurance e apresente um

6. – Tendo em conta as teorias de Mc Gregor, como carateriza os trabalhadores da Gold Insurance?

7.- Tendo em consideração a teoria das necessidades de Maslow, discuta, justificadamente, as

6. – Tendo em conta as teorias de Mc Gregor e de Maslow, caracterize os trabalhadores da Luís

7.- Tendo em consideração as caraterísticas do sector do negócio da Luís Simões e a amplitude

As 8 fabricas do grupo produzem diariamente mais de 14 milhões de unidades (garrafas, frascos e

A BA tem estruturadas as unidades fabris – em dimensão e tecnologia – e especializadas as linhas de

Com a inovação e proximidade ao cliente, a BA continua a investir no desenvolvimento de novos

(Fonte: Exame de 7 de Setembro de 2016 de Introdução à Gestão)

1. Qual é a estrutura organizacional do grupo BA Vidro? Justifique a sua resposta. (2 Valores)

3. Tendo em conta a dimensão da BA Vidro como carateriza o grau de centralização/descentralização

5. Identifique os valores que estão presentes na cultura organizacional da BA Vidro. Justifique. (2

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