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A Fundação para o Ensino Superior em Sopron

XIV. Dias Financeiros Sopron

Conferência profissional e científica "Protecção

económica e saídas financeiras" financeira, fiscal e contabilística

Sopron, 1 a 2 de outubro de 2020.

VOLUME DA CONFERÊNCIA

Universidade de Sopron
Faculdade de Economia Sándor Lámfalussy
Instituto de Finanças e Contabilidade
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PUBLICADO POR:

A Fundação Sopron para o Ensino Superior,

Erzsébet utca 9, 9400 Sopron.

EDITORES:
Dr. Tamás KOVÁCS Dr.
Károly SZÓKA

EDITOR TÉCNICO:
Dr. Richard RESPERGER

ISBN 978-615-80230-6-1 (eletrônico)

O volume é o XIV. Contém estudos enviados para a conferência Sopron Financial Days.

© A Fundação Sopron para o Ensino Superior

SOPRON, 2020
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IN MEMORIAM DR. OLHA A VITÓRIA

Dr. Tamás KOVÁCS

Conheci Viki em Esztergom, sentamos para conversar no terraço de um café em Széchenyi

tér. Embora ele não tenha levado a sério, ainda me sinto culpada porque esqueci minha
carteira em casa e tive que me convidar logo no nosso primeiro encontro.
O café correu muito bem, acho que encontramos um terreno comum e depois conseguimos trabalhar
juntos. Infelizmente, não é suficiente... No dia 1 de Outubro, estávamos à sua espera para se inscrever
online na conferência e fazer a sua apresentação na secção científica. Nós não entendemos. Como se
viu mais tarde, ele ficou doente na noite anterior, e depois de três semanas e meia de luta - com apenas 35 anos -
nos deixou.
Viktória Szemjon nasceu em Nagyberezna em 1985. Iniciou seu ensino superior em
2002 e, em 2007, recebeu seu mestrado certificado em administração, contabilidade e auditoria
pela Transcarpathian State University. Depois disso, ele conseguiu um emprego no ensino
superior e começou seus estudos de doutorado. Em 2010, obteve seu doutorado em
contabilidade na Zhytomyr State University of Technology, após defender com sucesso sua
tese intitulada "Contabilidade de ativos fixos na Ucrânia e na Hungria: uma análise
comparativa". Em 2015, obteve o título de professor associado da Universidade Nacional de
Ungvár. Naturalizou seu doutorado na Hungria em 2018 na Universidade Szent István. Sua
carreira docente começou na Transcarpathian University, depois lecionou na Zsitomir State
University of Technology e na Ungvár National University. O II. Ferenc Rákóczi começou seu
trabalho no Transcarpathian Hungarian College em 2011 e tornou-se vice-chefe de
departamento em 2018.
Nosso grande, alegre e dedicado colega fará falta para sempre.
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CONTENTE

Modelos de negócios de plataformas de educação online para instituições de ensino superior

Dr. András Bethlendi - Árpád Szÿcs …………………………………………………….….…. 6

Digitalização em foco - Os efeitos da pandemia nas empresas

Dra. Elvira Böcskei – Pequeno Venceslau .……………..………………………………………………. 16

A operação do dinheiro local em Chiemgauer e Wörgl em 2020

Dr. Balázs Cseh - Dr. Tamás Kovács - Dr. József Varga ………………….…….………..… 22

Uma análise complexa da atividade econômica da indústria criativa estreitamente interpretada

em Szeged
Ágnes Csonka-Ambrus …….………………….….……………………………………. 23

Crenças relacionadas à desvalorização do dinheiro na cultura financeira entre estudantes do

ensino superior húngaro 43
Dr. László Csorba …….……………………….……………………………………………….

O primeiro trimestre da carteira de investimentos da Rolling nuts Foundation (abril-julho de 2020)

Gábor Cziráki ……………………………………………………………….………………. 62

Os efeitos do coronavírus no mercado de crédito no varejo

Bálint Dancsik …..…………………….………….…………………….………….………… 71

Possibilidades de formação da consciência financeira no ensino médio

Katalin Judit Fejes …………………….………….…………………….………….………… 80

Características da estrutura patrimonial e de capital das empresas agrícolas húngaras

Dra. Gál Veronika Alexandra – Sra. Korosecz Dra. Rita Pavlin – Dra. Anett Parádi-Dolgos …... 89

Efeitos da epidemia de COVID-19 na contabilidade e nos relatórios

Dr. Mihály Hegedÿs …….………………………….………….………..………………….…… 90

Aspectos de RH do impacto do Covid-19 nas organizações e oportunidades para o desenvolvimento

organizacional
Dra. Andrea Kópházi …….…………………….………….…………………..…….………. 98

A situação da cultura financeira e da consciência financeira

Dr. Tamás Kovács - Dr. Károly Szóka …….…………………….……………………………. 104

Regulamento de relatórios não financeiros na Hungria

Editar Lippai-Makra ….………………….……..….…………………….……………..…. 113

Nova crise, novas soluções

O papel do Banco Nacional Húngaro no relançamento da economia
Dr. Parragh Bianka …….…………………….………….……………………………….…… 126
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CONTENTE

Falências soberanas latino-americanas no século XIX

András Porra …………………………………………………………………………………………… 144

Dilemas contábeis da responsabilidade social

Sereg Nikolett – Dra. Elvira Böcskei …….……………………………….……………………… 152

Investimentos em títulos verdes de uma perspectiva doméstica e estrangeira

Dra. Éva Solt Eszter …….………………………….………………………………………………. 163

Mudanças nas condições de trabalho durante a pandemia à luz da pesquisa primária

Dr. Zsuzsanna Széles – Dr. Aranka Baranyi – Dr. József Csernák ………….………………… 171

Questões contábeis e fiscais das PMEs na Ucrânia

Dra. Viktória Szemjon …….…………………….…………………………………………………. 187

Desenvolvimento de estratégias de gestão da dívida pública nos países da Europa Central

Balázs Tóth ……………………………………………………………………………………………. 188

Questões econômicas e jurídicas da transferência de carteira ressegurada

Dr. László Vértesy - dr. Valéria Szeplaki …….…….……………………………………. 208
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RH. DO IMPACTO DO COVID-19 NAS ORGANIZAÇÕES

SEUS ASPECTOS E OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Aspectos de RH do Impacto do Covid-19 nas Organizações e Oportunidades para
Desenvolvimento organizacional

Dra. Andrea KÓPHÁZI PhD, professora associada

Universidade de Sopron, Faculdade de Economia Sándor Lámfalussy

Abstrato
O objetivo do estudo é lançar luz sobre os efeitos causados pela situação pandêmica na perspectiva do RH.
Ao apresentar a iniciativa nacional de pesquisa, as organizações têm a oportunidade de conhecer os esforços do
grupo de pesquisa e se envolver na segunda fase do processo. Nas organizações atuais, percebe-se em muitos
casos que as mudanças são feitas quando necessário. Nessas situações, a restrição resulta em soluções que não
são maximamente eficientes. Medidas ad hoc podem ser eliminadas com pensamento preventivo. Para além das
soluções atualmente utilizadas, chama a atenção para os fatores/ferramentas que suportam a adaptação flexível
das organizações para além das situações de crise.

Palavras-chave: pandemia, mudança de atitude, flexibilidade

Código JEL: O15

Abstrato
O objetivo do estudo é lançar luz sobre os efeitos de uma situação de pandemia a partir de uma perspectiva de
RH. Ao apresentar a iniciativa nacional de pesquisa, as organizações terão a oportunidade de conhecer as
aspirações da equipe de pesquisa e se envolver na segunda fase do processo. Em muitos casos, as organizações
de hoje descobrem que só fazem mudanças quando realmente precisam. Nessas situações, a coerção resulta em
soluções que não são maximamente eficazes. Medidas ad hoc podem ser eliminadas com pensamento preventivo.
Para além das soluções em uso, chama a atenção para os fatores/ferramentas que suportam a adaptação flexível
das organizações para além das situações de crise.

Palavras-chave: pandemia, mudança de atitude, flexibilidade

Código JEL: O15

1. Introdução

Entre os objetivos formulados ao escrever o estudo, o mais importante é chamar a atenção das organizações para
o uso de condições de fundo e ferramentas que apoiem significativamente a flexibilidade e, portanto, a adaptação
das organizações para além da situação de crise. A sua atualidade justifica-se pela situação pandémica provocada
pela Covid-19, uma vez que as organizações foram obrigadas a implementar mudanças significativas em
consequência. Ao direcionar a atenção para ele, o uso de soluções forçadas em uma situação de crise pode ser
evitado.

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2. Apresentação da pesquisa 16

"Alguns meses após o aparecimento do COVID-19 na Europa, no início de maio deste ano, por iniciativa e apoio da
Associação Nacional de Profissionais Humanos (HSZOSZ), da Associação Nacional de Gestão Humana (OHE) e da
Associação Húngara Sociedade Militar (MHTT), doze universidades na Hungria e uma no exterior ( Budapest
Metropolitan University - METU, Budapest University of Economics - BGE, Debrecen University - DE, Eötvös Loránd
, Universidade
University - ELTE, Széchenyi István University - SZE, Kaposvár SZIE Campus - KE, Universidade
Nacional
Miskolc
de Serviço
- ME,
Público – NKE, Universidade de Pécs – PTE, Universidade de Sopron – SE, Universidade de Szeged –

SZTE, Universidade Szent István - SZIE, Universidade Pannon - PE e Universidade Selye János -
O grupo de pesquisa KORONAHR foi estabelecido na Hungria com a cooperação de pesquisadores da UJS), cujos
principais objetivos podem ser resumidos abaixo:
1. Acompanhemos como a prática de gestão de recursos humanos da esfera corporativa/institucional doméstica
reage aos desafios da crise causada pelo coronavírus.
2. Auxiliar no desenvolvimento da relação entre teoria e prática.
3. Lançamos as bases para a crise e recuperação no âmbito da cooperação universitária
desenvolvimento adicional de habilidades relacionadas ao RH.
4. Com nossa cooperação, apoiemos a melhor base possível dos esforços nacionais contra o coronavírus,
também permitindo que os participantes disponibilizem a divulgação dos resultados por meio de publicações
do mais alto nível possível.

Para atingir os objetivos indicados acima, recebemos apoio profissional significativo das seguintes
organizações: Câmara de Comércio e Indústria do Condado de Borsod-Abaúj-Zemplén (BOKIK), Câmara de Comércio
e Indústria de Budapeste (BKIK), Câmara de Comércio e Indústria do Condado de Csongrád ( CSMKIK), Jász-
Nagykun - Câmara de Comércio do Condado de Szolnok (JNSZMKIK), Município da Cidade de Miskolc, Centro de
Formação Profissional de Miskolc, Câmara de Comércio e Indústria de Pécs-Baranya (PBKIK), Câmara de Comércio
e Indústria de Somogyi (SKIK) e a Câmara de Comércio e Indústria do Condado de Vas (VMKIK).

Com nossa pesquisa atual, realizamos as seguintes tarefas entre 1º de maio de 2020 e 31 de julho de 2020, em
conexão com as metas indicadas acima:
• Desenvolvemos um modelo de investigação com base no qual podemos investigar com pesquisa empírica
(pesquisa por questionário online) quais desafios e mudanças a crise causada pelo coronavírus causa nas
práticas de gestão de recursos humanos da esfera corporativa/ institucional doméstica.

Nosso questionário lida com os seguintes grupos maiores de perguntas:

oa os efeitos da crise causada pelo coronavírus na economia húngara e os
organização,
o um gerente geral e de crise de RH mais característico da organização examinada
disposições,
Na organização investigada, tomou a iniciativa na área de RH em decorrência da crise
mudanças/alterações,
oa as oportunidades criadas pela crise do coronavírus para a organização examinada e seus
na organização de RH,
oa empregos afetados positiva e/ou negativamente pelos efeitos da crise e
competências,
oa as características da organização examinada, a área de RH respondente e a pessoa respondente."

16
József Poór - Gábor Balogh - Krisztina Dajnoki - Mártonné Karoliny - István András Kun - Szilvia Szabó (ed.)
(2020): Desafios da crise do coronavírus e respostas do RH. Szent István University Management e Pesquisador de RH
Centro.

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Conversão Reações/opções Conversão

Organização em geral RH RH

As organizações examinadas
Coronavírus Coronavírus
características

Ele o criou Ele o criou

Efeitos em geral RH Efeitos
oportunidades oportunidades

Empregos Reações/opções Competências

Negativo/ Negativo/
Positivo/novo em geral RH Positivo/novo
Cessará Cessará

Figura 1: Modelo de pesquisa

Fonte: Balogh – Király – Kópházi – Kun – Pobre (2020)

O grupo de pesquisa publicou o relatório de pesquisa da primeira fase em 1º de outubro de 2020. A

avaliação foi baseada em 508 questionários avaliáveis. Na segunda fase da pesquisa, continuaremos a coleta
de dados entre 1º de setembro e 31 de outubro de 2020.
Uma vez que o objetivo principal do estudo é desenvolver e apoiar um modo de pensar preventivo,
examinaremos a seguir os fatores que o sustentam.

3. Como as organizações podem se preparar para lidar com situações semelhantes?

Em geral, pode-se dizer que um número significativo de organizações implementa mudanças no caso de "algo
acontecer"... Infelizmente, essas soluções têm um impacto negativo significativo na eficácia de métodos que
podem ser bem aplicados na prática.
Uma sequência bem pensada de ações é necessária para garantir que os métodos atinjam plenamente os
resultados associados a eles. A necessidade de mudar os processos não surge se tudo estiver funcionando
bem. É por isso que, para que as organizações implementem mudanças voltadas para o futuro, um requisito
fundamental é mudar a forma de pensar.

Quando surgiu a situação de pandemia, apenas 2,4% das organizações respondentes tinham um plano
de ação disponível de forma inalterada, enquanto outros 11,8% tinham um plano de ação que poderia ser
aplicado após modificação.17 Com base nos resultados da pesquisa, parece ser confirmado que as organizações
não se preparem antecipadamente para lidar com situações de crise.

Vale a pena pensar no que precisamos fazer para gerenciar mudanças/crises com sucesso. Grande
parte da literatura de gerenciamento de mudanças trata das tarefas que os gerentes devem realizar para
implementar uma mudança bem-sucedida. Estes não mudaram significativamente ao longo do tempo, mas ao
mesmo tempo pode-se dizer que sua importância se deve a garantir a adaptabilidade das organizações

17
József Poór - Gábor Balogh - Krisztina Dajnoki - Mártonné Karoliny - István András Kun - Szilvia Szabó (ed.)
(2020): Desafios da crise do coronavírus e respostas do RH. Szent István University Management e Pesquisador de RH
Centro.
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são cada vez mais enfatizados. Eles devem fazer parte do funcionamento diário da organização, além de
serem aplicados apenas em caso de mudanças geradas pelo ambiente

Em seu livro escrito em 2001, a professora Magdolna Csath resume o que é mais importante
tarefas relacionadas com a mudança:
• "alinhamento da estratégia, da organização e das capacidades dos colaboradores,
• manutenção contínua da flexibilidade organizacional,
• renovação contínua dos conhecimentos e habilidades dos funcionários,
• minimizar a instabilidade associada às mudanças,
• planejamento preciso das etapas de transformação,
• comunicação consciente, frequente, clara e multidirecional e
• gestão eficaz de distúrbios causados por mudanças, ou impedindo sua formação."18

Pode-se dizer que as tarefas listadas acima apoiam o gerenciamento de todos os processos de mudança.
Levá-los em consideração e executá-los continuamente pode estabelecer as bases para que as
organizações se preparem para situações de crise.
É importante ressaltar que se há mudança de estratégia na organização, nesse caso também é
fundamental transformar a cultura e a estrutura organizacional. A condição básica para garantir a
flexibilidade organizacional é que tanto os métodos e sistemas aplicados quanto as competências humanas
sejam flexíveis. Com isso podemos entender a criação de conhecimento profissional complexo e amplo
dos funcionários, pois é assim que eles podem realizar o trabalho com eficiência mesmo no caso de uma
organização transformada. A definição de tarefas, a cooperação dos grupos e seus mecanismos também
devem ser flexíveis. A reorganização dos grupos é indispensável em muitos casos. Uma condição
necessária para a implementação bem-sucedida disso é a capacidade de cooperação e adaptação dos
funcionários. A presença da necessidade de renovação, a identificação com coisas e situações novas
avança e acelera o funcionamento rápido da nova situação.

Os métodos atualmente difundidos e usados na prática fornecem um bom ponto de partida para um maior
desenvolvimento. Vamos destacar os mais importantes do ponto de vista da situação atual.
Dentre as atividades de RH, destaca-se a prática de desenvolvimento de pessoas . As organizações
que perceberam que o conhecimento competitivo de seus funcionários é uma vantagem competitiva para
eles estão atualmente utilizando diversas técnicas de desenvolvimento. O desenvolvimento de
competências que se tornaram mais valiosas em situação de pandemia - o ranking é "1. Competências
digitais, conhecimento em TI, tecnologia online 2. Comunicação, assertividade, gestão de conflitos 3.
Empatia, QE, habilidades sociais 4. Cooperação, trabalho em equipe 5 Flexibilidade, rápida adaptação 6
Resiliência, tolerância ao estresse, capacidade de carga..."19 - mais enfatizado, é absolutamente
importante que os funcionários tenham isso"
Entre as formas de contratação, destaca-se a utilização do trabalho remoto, que na situação
atual foi uma solução de funcionamento sustentável para 53% dos empregadores. Ao mesmo tempo, pode-
se dizer que antes da pandemia, a ideia de trabalhar em home office nem surgia no caso de muitos
empregos. Se isso funcionou bem durante o período, é aconselhável reconsiderar o conteúdo e revisar os
trabalhos individuais. Com base nisso, considere integrá-lo à prática cotidiana.

18 Magdolna Csath (2001): Gestão de mudanças estratégicas (pp. 18-19). Editora Aula, Budapeste.
19
József Poór - Gábor Balogh - Krisztina Dajnoki - Mártonné Karoliny - István András Kun - Szilvia Szabó (ed.)
(2020): Desafios da crise do coronavírus e respostas do RH (p. 49). Szent István University Management and
HR Research Center.

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Também vale destacar a questão da comunicação dentro da organização. Como resultado da incerteza, a
frequência de comunicação nas organizações aumentou e sua metodologia também mudou. Cerca de 23% das
organizações participantes da pesquisa consideraram necessário introduzir um kit de ferramentas de comunicação
adequado como solução para o gerenciamento de crises. Se esta é uma solução em uma situação de crise e eles
souberam lidar com a situação com seu desenho, podemos concluir que esses métodos/canais/procedimentos, que não
foram enfatizados até agora, também podem ser usados na prática cotidiana.

A seguir, analisamos as possibilidades de desenvolvimento.

A figura abaixo resume o processo e também define os elementos
que é importante prestar atenção durante o desenvolvimento.

Identificação Seleção de Desenvolvimento de

com objetivos revisão de habilidades de gerentes/substitutos
estratégicos trabalho

Mudança de atitude
Novos métodos

Treinamento de
funcionários

Competências
competitivas
flexíveis dos
Desenvolvimento da
funcionários
cultura corporativa

Modelo
Figura 2.de desenvolvimento
Modelo de desenvolvimento
Fonte: edição própria (2020) baseada em Kópházi (2006,2008)

“As funções culturais servem de base ao processo de aprender a sobreviver, pelo qual passam também as
gerações dos membros da organização, e estabelecem, por assim dizer, áreas onde a cultura organizacional é
particularmente visível. Também é extremamente importante afirmar que a cultura se desenvolveu principalmente
através dos aspectos de missão e estratégia, limites do grupo, poder e status, porque são funções críticas dentro
da organização que são necessárias para garantir a sobrevivência da organização, e

desta forma, eles também delineiam os problemas que os membros da organização devem resolver e discutir em
prol do desenvolvimento da organização." (Kóphazi, 2003)
"Como resultado de soluções flexíveis, os trabalhos se tornam mais complexos, a administração espera soluções
de tarefas multidirecionais e soluções de tarefas multidirecionais e habilidades multidirecionais de seus
funcionários." (Kóphazi, 2003)
É fácil perceber que o aumento da flexibilidade também é uma ferramenta muito importante para o emprego, pois
é um dos fatores mais importantes para manter a competitividade e até mesmo para a expansão. Isso exige modelos
organizacionais que dão ênfase especial à flexibilidade dos funcionários. É uma visão geralmente aceita que um dos pré-
requisitos mais importantes para um comportamento e ação apropriados é uma compreensão mais profunda dos conceitos
relacionados à situação dada. Então, se é verdade que a flexibilidade em nossa época é corporativa e individual

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competitividade e o conceito definidor de sobrevivência, então tudo deve ser feito para garantir que o chamado
processo cognitivo (as redes de significados criadas através da percepção e percepção do conceito, sua
representação simbólica e a ativação do conhecimento inerente a elas) deve ser conscientizado pelo maior
número possível da população doméstica”. (Kóphazi, 2003)
“Independentemente das formas organizacionais, a organização flexível é capaz de autocorreção e
pode adaptar os componentes internos ao ambiente externo. Ele entende que mudanças radicais na
organização não podem ser implementadas sem uma abordagem abrangente e estratégia de mudança. A
chave para mudanças radicais é encontrar novos equilíbrios e ajustes entre e dentro dos componentes
organizacionais. Isso garante que a organização não volte a formas mais confortáveis, antigas e
"comprovadas" de trabalhar. Ele avalia com qual componente pode ou deve ser iniciado, qual tem o maior
impacto e qual cria a nova situação mais rapidamente. Do ponto de vista da transição, certos componentes
podem ser de importância decisiva." (Kóphazi, 2003)

”Então a questão principal é qual é a melhor estratégia para ter sucesso…?

Durante a implementação, a atenção deve estar principalmente focada em garantir que cada componente
organizacional individual esteja alinhado com a solução organizacional escolhida e com o modo de
pensar e as atitudes dos funcionários. A estrutura, ou seja, a estrutura,
cultura
o comportamento
devem ser moldados
humano e a
simultaneamente se quisermos alcançar mudanças.
Se apenas mudarmos as regras, a cultura de comportamento deixada inalterada restaurará a estrutura antiga.
Ao mesmo tempo, seria em vão que pessoas com atitudes alteradas tentassem fazer o contrário se as regras
inalteradas do jogo não permitirem isso.
Portanto, é importante desenvolver ambas as abordagens simultaneamente. Por isso, o esforço para criar um
clima organizacional e espírito de equipe em que os membros da organização busquem e encontrem
constantemente o segredo da boa gestão pode ser visto em cada vez mais lugares. Deste ponto de vista,
pode ser crítico o quão bem os funcionários entendem e aceitam a missão da estratégia corporativa,
independentemente de sua posição, cargo ou tarefa, e quão bem os funcionários e gerentes falam a mesma
língua." (Kóphazi, 2003)

Em resumo , pode-se concluir que as tarefas a serem executadas em situação de crise e as ferramentas
adequadas para realizá-las são atualmente conhecidas e comprovadas. A diferença está nos valores e na
orientação das organizações. A integração de métodos comprovados na prática é apenas uma questão de
intenção. A abordagem e atitude de gestão é um determinante fundamental da direção em que a adaptabilidade
da organização se desenvolve.

Bibliografia

Gábor Balogh - Zsolt Király - Andrea Kópházi - István Andor Kun - József Poór (2020): Objetivos, métodos e
primeiras experiências do projeto de pesquisa nacional húngaro KoronaHR. New Labor Review Vol. I
2020 / Nº 4 pág. 2-7.

Andrea Kópházi (2008): Relações entre gestão aplicada e eficiência na prática das Sociedades Anônimas
Florestais. Material de apresentação do Comitê Gestor-Organização do MTA.

Andrea Kópházi (2003): O papel de longo prazo da cultura organizacional nas organizações empresariais
em operação. Rigor de doutorado.

József Poór - Gábor Balogh - Krisztina Dajnoki - Mártonné Karoliny - István András Kun -
Editado por Szilvia Szabó. (2020): Desafios da crise do coronavírus e respostas de RH. Szent István
University Management and HR Research Center.

Magdolna Csath (2001): Gestão de mudanças estratégicas. Editora Aula, Budapeste.

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