“Programa Mi5São”

Vale S.A
Projeto Mina de Capanema

Prêmio Proteção Brasil 2022

Empresa: Vale S.A - Projeto Mina de Capanema
CNPJ: 33.592.510/0151-86
CNAE: 07.10 - 3
Grau de risco: 4
Empregados: 64 próprios / 807 terceiros
Case: Programa Mi5São
Categoria: Melhor Case de Sistemas de Gestão de Risco

Autores:
Ricardo Jeunon – Gerente Executivo
Rodrigo Campos – Gerente Geral
Juliano Dalla Rosa – Gerente de Saúde e Segurança do Trabalho
Achiles Ferreira – Gerente de Implantação de Projetos
Christiano Ferreira – Engenheiro de Segurança do Trabalho
Ricardo Sacramento – Engenheiro de Segurança do Trabalho
Ricardo Rocco – Arquiteto Especialista
Diogo Santiago – Técnica de Segurança do Trabalho
Isamara Cruz – Tecnica de Segurança do Trabalho
Priscylla Chaves – Analista de Planejamento
Flávia Passos – Analista de Gestão
Breno Neves – Analista de Comunicação
SUMÁRIO

1. A ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................... 3

1.1 Vale ........................................................................................................................................................ 3

1.2 Projeto Mina de Capanema ................................................................................................................ 3
2. A SST NA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................... 6

3. O PROBLEMA ...................................................................................................................................... 9

3.1 Objetivo do Programa Mi5São ......................................................................................................... 11

3.2 Metodologia......................................................................................................................................... 11
Senso de Utilização .......................................................................................................................... 12
Senso de Organização ..................................................................................................................... 13
Senso de Limpeza ............................................................................................................................ 14
Senso de Padronização ................................................................................................................... 14
Senso de Disciplina .......................................................................................................................... 15
3.3 Publico Alvo ........................................................................................................................................ 16
3.4 Abrangência ........................................................................................................................................ 16
3.5 Implemantação ................................................................................................................................... 16
4. A BOA PRÁTICA ...............................................................................................................................16

4.1 Mapeamento de Postos ................................................................................................................... 17

4.2 Inspeções de 5S e Autoavaliação .................................................................................................. 19
4.3 Plano de Ação de 5S ........................................................................................................................ 21
4.4 Avaliações formais de 5S ................................................................................................................. 22
4.5 Resultados das Inspeções................................................................................................................ 23
5. RESULTADOS ...................................................................................................................................23

6. ABRANGÊNCIA .................................................................................................................................24

7. PADRONIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DAS ÁREAS APÓS IMPLANTAÇÃO DO

PROGRAMA Mi5SÃO. ..................................................................................................................................25

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................................29

9. ANEXOS. ............................................................................................................................................29
 1. A ORGANIZAÇÃO

1.1 Vale

Nascida em 1º de junho de 1942 como a estatal Companhia Vale do Rio Doce, a

Vale é hoje uma empresa privada que figura entre as maiores mineradoras globais.
Nossas operações extrapolam fronteiras, estamos presentes em cerca de 20 países,
compartilhando nossa missão de transformar recursos naturais em prosperidade e
desenvolvimento sustentável.
Além da mineração, atuamos em logística – com ferrovias, portos, terminais e
infraestrutura de última geração -, em energia e em siderurgia.

1.2 Projeto Mina de Capanema

Capanema está no coração da mineração não só por sua localização em Minas

Gerais – cujo passado carrega no próprio nome –, mas também por fazer parte do chamado
Quadrilátero Ferrífero, região que fica no centro-sul do Estado e é considerada o local com
a maior produção de minério de ferro do Brasil.
Localizada entre os municípios de Itabirito, Ouro Preto e Santa Bárbara, a mina está
situada na parte média da Serra do Ouro Fino, nome dado àquele trecho da Serra do
Espinhaço.
Em 1969, foram iniciados os primeiros estudos para exploração da mina. Nos jornais
da época, o rumor era de que dali pudesse ser retirado urânio, metal utili-zado, por exemplo,
na produção de energia nuclear (O Estado de S. Paulo, São Paulo, SP, 18 ago. 1972, p.34).
Entretanto, na reserva lavrável estabelecida na década de 1980, a composição da
jazida era, na verdade, de cerca de 62% de minério de ferro, com a participação de: 22%
de hematita intemperizada, com 60,99% de Fe; 44,8% de hematita tipo A, com 63,98% de
Fe; 9,4% de hematita tipo B, com 61,65% de Fe; e 23,2% de itabirito mole, com 56,21% de
Fe (Minas da Serra Geral S.A., dez. 1984).

Mapa
produzido
pela MSG
em 1984
com a
localização
da mina de
Capanema.
 Com altitude próxima de 1.750 metros, a reserva originalmente considerada para
lavra compreendia as cotas entre 1.738 e 1.400 metros, ainda que exis-
tisse minério abaixo desse nível.
O plano de lavra, quando da inauguração da mina, definia a extração de 356.859.000
toneladas de minério, das quais apenas 15.351.000 seriam de material estéril.
A capacidade anual foi estipulada entre 10,5 e 11,5 milhões de toneladas extraídas
(Minas da Serra Geral S.A., dez. 1984).
Passados 20 anos da desativação de Capanema, o avanço tecnológico permite hoje
explorar o que naquele tempo não era possível.

Vista aérea
da mina de
Capanema.
 O novo processo de operação na mina, intitulado Projeto Capanema a Umidade
Natural (capacidade de 18 Mtpa de produção - sem geração de rejeitos -), tem como
princípio a exploração com base em umidade natural, ou seja, sem a necessidade da
criação de barragem de rejeitos.
A lavra, processo de extração do minério, continua a ser feita a céu aberto, como
antes, mas agora com a tentativa de reaproveitamento de sua antiga pilha de estéreis.
O minério retirado será transportado por caminhões autônomos, garantindo uma
operação mais moderna, segura e eficiente.
Os processos de britagem primária, secundária e terciária serão feitos em
Capanema, aproveitando as antigas instalações, agora modernizadas.
Como antigamente, o material resultante desse processo será enviado para a usina
localizada em Timbopeba, por meio de correias transportadoras de longa distância, de
cerca de 10 km, agora reconstruídas.
Na usina, o minério será processado e enviado para o Porto de Tubarão, no Espírito
Santo.
Premissas do novo projeto:
• Processo a umidade natural, sem utilização de barragens;
• Revitalização de instalações antigas;
• Reaproveitamento de pilha de estéreis.

Capanema não significa apenas inovações tecnológicas em um terreno já bastante

conhecido da Vale.
A nova vida de Capanema significa, também, condições de trabalho mais
humanizadas, investindo em melhoras na segurança e na convivência.
Assim como havia uma preocupação com o desenvolvimento do entorno no início da
exploração da mina, esse ideal continua valendo: há prioridade na contratação de mão de
obra e fornecedores locais, o que significa maior valorização dos municípios ao redor da
mina e melhora da economia local.
Além da preocupação com as pessoas, a nova Capanema também está
comprometida com a preservação do meio ambiente ao redor da mina; afinal, a mina se
encontra numa área de preservação ambiental.

Colaboradores
da Vale realizam
controle da fauna
na região da mina
de Capanema, em
2021.

Para isso, são feitos rígidos monitoramentos ambientais de ruído, das águas, da flora
e da fauna existentes.

2. A SST NA ORGANIZAÇÃO

É com a saúde, a prevenção de acidentes e o bem-estar dos profissionais que as áreas

de Segurança do Trabalho, Saúde Ocupacional (SSO), Meio Ambiente e Comunidade se
preocupam.
Além de beneficiar os empregados, sejam eles proprios ou contratados, as atividades
executadas pelas equipes também protegem clientes, fornecedores e público, ou seja,
todas aquelas pessoas que podem ser impactadas pelo que acontece na empresa.
VPS, o modelo de gestão da Vale
Somos milhares de empregados espalhados por cerca de 30 países.
E, mesmo pertencendo a negócios e culturas tão diversificadas, temos um foco único
como empresa: garantir operações seguras e centradas nas pessoas.
O Modelo de Gestão Vale, conhecido como VPS (Vale Production System), é o caminho
que devemos trilhar para sermos uma empresa segura e confiável.
Ele fortalece a cultura organizacional da Vale por meio do desenvolvimento das
pessoas, da padronização de melhores práticas, da disciplina operacional e do
cumprimento da rotina.
É um modelo em constante evolução que se consolida e melhora continuamente na sua
abordagem, nos métodos, nas técnicas e nas ferramentas utilizadas de acordo com o
aprendizado obtido.
 Sua aplicação é obrigatória: deve ser adotado globalmente nas áreas operacionais e
administrativas.
As dimensões e seus elementos
O VPS tem foco em resultados e prevê a implementação profunda e abrangente de
políticas e práticas para viabilizar operações seguras e ambientalmente responsáveis e
garantir a integridade dos nossos ativos.
O VPS contém práticas que devem ser adotadas diariamente por todos os empregados
e são baseadas em três dimensões: liderança, técnico e gestão, que possuem 17
elementos.
Cada elemento deste guia apresenta nossos requisitos mínimos de conformidade

O SESMT da Mina de Capanema é constituido da seguinte maneira:

- Segurança do Trabalho

Vale Gerenciadora
Gerente de Saude e Segurança do Engenheiros de Segurança do
1 2
Trabalho Trabalho

2 Engenheiros de Segurança do Trabalho 15 Técnicos de Segurança do Trabalho

1 Técnico de Segurança do Trabalho 1 Técnico em Mecânica

1 Ergonomista 2 Analista de SSO

1 Estagiário 1 Analista de Processos
1 Assistente Administrativo
 - Saúde Ocupacional - CIPAMIN

Gerenciadora CAPANEMA - TIMBOPEBA

1 Enfermeira do Trabalho 5 Empregados Titulares
3 Técnicos de Enfermagem do Trabalho 2 Empregados Suplentes
1 Assistente Admiistrativo 2 Representantes da empresa

- Emergência

O Sistema de Emergência Vale é uma cadeia de recursos operados para reconhecer

incidentes, acionar a central de controle de emergência e despachar recursos profissionais
para atendimento.
O CECOM é um dos elos que compõem esse sistema, permanecendo disponível 24h
para atendimento.
Você pode comunicar pelo CECOM toda emergência ocorrida nos nossos complexos
operacionais em Minas Gerais..
Ele conta com profissionais de saúde treinados e certificados internacionalmente para
seguir protocolos de atendimento às emergências.

Emergência - * específico Capanema

4 Socorristas

4 Técnicos de Enfermagem do Trabalho

 3. O PROBLEMA

O cenário encontrado antes da implantação do Programa Mi5Sãoresumia-se em

uma desorganização generalizada, essa era a impressão para as pessoas que acessava
os postos de trabalho do Projeto Capanema e Timbopeba, os locais era mal sinalizados,
insumos e materiais espalhados , vias de acesso obstruídas, gestão visual desatualizada
entre outros cenários conforme descrições abaixo.
Materias e insumos, se encontravam espalhados no almoxarifado, não havia
nenhuma padronização ou ordem a ser seguida, tornando assim muito dificil a localização,
conforme abaixo.

Materiais e insumos desorganizados no almoxarifado.

Por não possuir um local apropriado, como um painel, as ferramentas ficavam

espalhadas em vários locais, bancadas e até mesmo amontadas pelo chão. Ao termino do
uso as ferramentas não possuía um local fixo e determinado para serem guardadas, sendo
assim o proximo empregado que precisasse utilizar teria que procurá-las por todos os
cantos. As ferramentas pelo chão podem ficar danificadas e ter seu tempo de vida útil
reduzido, além disso, pode machucar alguém.

Ferramentas no chão expostas.

 As copas e cozinhas não proporcionava uma situação agradável ou confortável para
tomar café, pois o ambiente estava desorganizado.

Espaço para café desorganizado.

A circulação de pessoas estava obstruída por vários obstáculos que poderiam causar
acidentes.

]
Acesso de Pessoas desorganizado.
Não havia descarte correto nos lixos, os empregados tinham dificuldades na
identificação das lixeiras

Coleta Seletiva
 Após analisar os detalhes (aplicabilidade de gemba, indicadores do BI, referências
visuais), iniciou-se a estratégia de implentação do Programa Mi5São com intuito de mudar
o cenário do Projeto.

3.1 Objetivo do Programa Mi5São

O Programa Mi5São tem por objetivo, promover condições de trabalho seguras,

saudáveis, padronizadas, organizadas com o mínimo ou nehum desperdício e produtivas
por meio da prática do 5S. Tudo isso contribuirá para melhoria de qualidade no serviço, no
atendimento, no relacionamento interpessoal da equipe de trabalho, e na criação de um
ambiente seguro e saudável.
O Programa Mi5São objetiva a educação, treinamento, e busca a qualidade através
da melhoria conrínua das tarefas realizadas no dia-a-dia. O conceito do programa deve ser
entendido, incorporado e praticado em todos os níveis hierárquicos, desde os empregados
e contratados até a alta gerência.

3.2 Metodologia

O 5S é um requisito básico do Modelo de Gestão da Vale – VPS (15.8) e está

diretamente relacionado com o valor “A vida em Primeiro Lugar” e com o comportamento
chave de “Obsessão por Segurança e Gestão de Riscos”.
Trata-se de um conjunto de sensos (Utilização, Organização, Limpeza,
Padronização e Disciplina, apresentados na imagem abaixo) que contribuem para garantir
condições de trabalho seguras, saudáveis (física e mentalmente) e produtivas para os
empregados.
Uma área com o 5S implantado é uma área segura,limpa e organizada, e isso
contribui para redução de desperdícios e melhoria da produtividade.
Senso de Utilização

O primeiro senso do 5S é o de utilização, “seiri” em japonês. Seu objetivo é eliminar a

desordem, retirando aquilo que não é útil no local de trabalho de forma a liberar espaço e
reduzir possíveis desperdícios, como:

• Inventário – ao definir o número necessário de itens destinados à execução das

atividades;

• Defeito – ao selecionar as ferramentas e/ou insumos corretos necessários ao

processo.

Para esta etapa, observe atentamente os itens, ferramentas e materiais na área de

trabalho. Os itens necessários ou úteis para a execução das atividades devem ser mantidos
e todo o resto deve ser removido. Alguns itens podem pertencer a outros locais ou
processos e devem ser devolvidos. Outros, precisarão ser descartados ou reciclados.

Para auxiliar na definição do que é necessário nos processos, utilize o conceito 4M

(método, mão de obra, materiais e máquinas). A Tabela 1, a seguir, traz exemplos de
perguntas que podem ser utilizadas para obter essas informações.

4M Perguntas chave
Qual a quantidade e quais equipamentos, ferramentas, máquinas, sistemas e
Máquina recursos são necessários para produzir de acordo com demanda do cliente?
Qual a quantidade e quais as especificações de material para cumprir o
Material programado?
Quando o material deve estar disponível?
 Mão de Qual a quantidade de pessoas necessárias para cumprir o programado?
obra As pessoas estão capacitadas para executar?
Quais os procedimentos e instruções que devem existir e que garantam a
Método entrega dos resultados esperados da atividade?

Tabela 1: Perguntas chaves para análise dos 4M

Senso de Organização
O segundo senso é o de organização, “seiton” em japonês. Seu objetivo é organizar
a área de trabalho, permitindo que cada item necessário à execução da atividade seja fácil
de encontrar, utilizar e devolver.

Ele estabelece que toda ferramenta e equipamento necessário precisa ter um local
específico (um lugar para tudo e tudo em seu lugar), de maneira que seja possível encontrá-
los rapidamente, usá-los e retorná-los ao mesmo local, e que sua ausência possa também
ser rapidamente percebida, uma vez que criam referências visuais.

Sua prática contribui efetivamente para reduzir os desperdícios de:

• Movimentação e Transporte – ao reduzir a distância necessária para obter o item;

• Espera – ao minimizar o tempo perdido esperando pela obtenção do item.
As referências visuais desenvolvidas neste senso são uma das maneiras mais simples
de padronização e permitam a exposição de problemas que causam riscos às pessoas e
instabilidade nos processos de maneira fácil e rápida (em até 3 segundos). Elas são uma
importante ferramenta do VPS, que clarificam as condições normais e anormais da área e
do processo, tornando os problemas visíveis, e direcionando os empregados para a
execução correta das atividades, expondo os problemas de forma simples.

Criar referências visuais para as áreas, identificando claramente situações de risco e

perigos de forma que a atuação para contenção e correção dos problemas encontrados
possa ser realizada facilmente.

Além de criar consciência em relação à existência de problemas, definir referências

promove autonomia para reestabelecimento da condição normal (contenção) e desperta o
senso de urgência para tratá-los, garantindo a contínua promoção de resultados.

O líder deve empoderar os empregados para que assumam as suas

responsabilidades, principalmente na manutenção das condições estabelecidas nos seus
postos de trabalho.
Senso de Limpeza
O terceiro senso do 5S é Limpeza, ou “seiso” em japonês. Seu foco é eliminar as
causas de sujidade e manter os ambientes limpos de maneira que anormalidades não
sejam encobertas.

Sua prática vai muito além de apenas varrer ou lavar. Mais importante do que limpar é
garantir que as fontes de sujidade sejam eliminadas (ou seja, não sujar). Portanto, não se
trata de um trabalho somente da equipe de limpeza. Cada empregado deve ter ciência da
condição ideal de sua área e o compromisso de mantê-la limpa. Essa abordagem tem vários
benefícios:

• Perigos ou situações de riscos ficam visíveis e podem ser contabilizados;

• Problemas estruturais podem ser identificados com maior agilidade;

• Desvios de processos como vazamentos, rachaduras e desalinhamentos são mais

facilmente identificados;

• Itens que estão fora do lugar e demais anormalidades são rapidamente

reconhecidos;

• Prolongamento da vida útil de equipamentos e instalações;

• Promoção de sentimento de dono dos empregados em relação a seus locais de

trabalho por meio da manutenção de ambientes mais agradáveis, seguros e
saudáveis.

Senso de Padronização
O quarto senso Padronizar, ou “seiketsu” visa incorporar as novas práticas,
referências e padrões ao procedimento normal de trabalho. Isso possibilita o alcance e
sustentação dos resultados desejados, e permite no longo prazo o desenvolvimento da
melhoria contínua.

Nesta etapa, a área pode utilizar ferramentas como checklists com pontos de
verificação específicos de 5S, tornando mais fácil o cumprimento dos padrões por parte dos
empregados. Eles também fornecem uma forma simples de verificação para acompanhar
a manutenção das condições posteriormente.

Além disso, é importante assegurar a replicação dos padrões e condições normais

definidos. Isso garante que todas os postos tenham as referências mínimas aplicáveis
implantadas, e que os processos possam ser orientados segundo os mesmos padrões.
Senso de Disciplina
O quinto senso do 5S é Disciplina, ou “shitsuke”. A ideia aqui é o compromisso
contínuo, seguindo as decisões acordadas – e retornar continuamente às condições
definidas anteriormente nos demais sensos do 5S, em um ciclo contínuo.

Esse senso visa assegurar que a prática do 5S vire um hábito. A prática dos quatro
primeiros sensos pode expor problemas, que, se não forem resolvidos, irão gerar frustração
e descrédito. Da mesma forma, se cada um dos 4 primeiros sensos não for acompanhado
da Disciplina, eles se tornarão iniciativas isoladas, cujos resultados não são percebidos na
prática.

Por exemplo: se a disponibilização de espaço promovida pelo senso de Utilização

não for acompanhada de Disciplina, ferramentas e materiais voltarão a preencher
gradualmente o espaço, prejudicando também o senso de Organização, com um resultado
pior que a condição inicial.

Por isso, os sensos de Utilização, Organização e Limpeza devem ser praticados

repetidamente junto à Disciplina, tornando-se parte da rotina normal do trabalho. Essas
práticas não devem ser entendidas ou executadas como um evento único (mutirão), e sim
de forma contínua.

Comportamentos e compromisso da liderança (Elemento 1 do VPS) são vitais para

que o 5S possa ser sustentado. Supervisores e gerentes devem cumprir as rotas de
inspeção de 5S, eles também precisam fornecer ferramentas, tempo e capacitação para
que os empregados compreendam, apliquem e mantenham o 5S corretamente.

Inspeções cruzadas, visitas de equipes de áreas diferentes e interações com outros

processos podem ajudar que oportunidades antes não vistas sejam percebidas. Essas
práticas ajudam a espalhar boas ideias e inspiram as pessoas a criar maneiras de melhorar
as condições de 5S em suas áreas.

Caso aconteçam mudanças no local de trabalho, como entrada de novos

equipamentos, novos produtos ou novos processos de trabalho, revise os padrões de 5S
para acomodar essas mudanças e capacite todos os envolvidos.

Embora seja o último senso da sequência, Disciplina, não é o fim do 5S. Uma nova
rodada pelos sensos pode expor problemas que antes estavam ocultos, e esses, quando
resolvidos, fornecem uma importante base para o desenvolvimento da melhoria contínua.
 3.3 Publico Alvo
Empregados de todos os niveis sejam eles proprios ou contratados.

3.4 Abrangência
Qualquer ambiente Vale ou até mesmo fora dele.

3.5 Implemantação
Setembro de 2021.

4. A BOA PRÁTICA

Após o estudos realizados nas áreas e necessidade de mudança no Projeto

Capanema e Timbopeba, realizou-se reuniões e alinhamentos com toda gerência com o
objetivo de estruturar a implentação do Programa Mi5São.
Após programa estruturado, iniciou-se a divulgação e capacitação dos empregados
com intuito de transmitir o conceito e benefícios que o Mi5São proporcionaria em nosso
Projeto.
Foi um processo educacional e de conscientização envolvendo todos os membros
da empresa, visando a mudança de hábitos e comportamentos, para proporcionar
condições favoráveis de trabalho.
Em um processo de implantação é primordial que a educação, o treinamento e a
ação caminhem juntos. É necessário que os eventos sejam programados com
antecedências para sincronizar as ações, com esse intuito foi criado um PDCA para
implantação do Programa Mi5São e um planejamento para estruturação do Programa
Mi5São.

PDCA de implantação do 5S.

 Estruturação Implantação do Programa Mi5São

Encontro para apresentação do Programa Mi5São

4.1 Mapeamento de Postos

O mapeamento de postos tem como objetivo garantir que todas as áreas do Projeto
estejam identificadas e divididas de forma a facilitar a gestão. A divisão deve expor (ou
desdobrar) melhor os problemas, auxiliando o líder no gerenciamento da rotina para
identificação de anormalidades, e direcionando os esforços para tratamento dos desvios.
Devido às especificidades de cada área e às diferenças entre os processos, cada
líder deve realizar o mapeamento de maneira a garantir a efetividade de seu
gerenciamento. É papel do líder assegurar que todas as áreas sob sua responsabilidade
estejam refletidas no mapeamento do 5S.
Neste processo, os seguintes conceitos devem ser considerados:

Conceito Definição

Posto de Espaço inserido em uma área ou extensão geográfica, utilizado

trabalho pelos empregados.

Posto ativo Posto de trabalho em funcionamento – Há avaliação de 5S.

Posto de trabalho sem funcionamento, com bloqueio de acesso - Sem avaliação

Posto inativo do 5S.
Os postos inativos devem ser identificados no mapeamento de postos.

Gerência de área responsável pelo posto – Deve ser apenas uma.

Postos que sejam utilizados ou tenham atividades realizadas por mais de uma
Gerência área (compartilhados) devem ter a responsabilidade sobre a gestão do 5S
responsável alinhada entre os utilizadores e definida formalmente, para que apenas uma o
registre sob sua responsabilidade. A promoção e manutenção das condições
básicas nesses locais pode envolver, quando necessário, outros líderes e áreas
que realizem atividades naquele posto.

Dono do Pessoa designada para assegurar pelas condições de 5S do posto – Deve ser
posto apenas um.
Tabela 2 – Conceitos de postos de trabalho

Placa Dono de Posto/ Área Mapeamento de Postos

 Treinamento Via Teams – Mapeamento e Definição dos Donos de Áreas/Postos

4.2 Inspeções de 5S e Autoavaliação

As inspeções de 5S são uma rotina obrigatória no diário de bordo de todos os líderes

operacionais do Projeto Capanema e Timbopeba, desde supervisores até o Presidente,
visando preservar condições de trabalho seguras, saudáveis e produtivas, e ambientes de
qualidade.
Rotinas de inspeção de 5S também devem fazer parte do diário de bordo das áreas
matriciais que suportam na solução de problemas (Engenharia, SSMA, Infraestrutura,
Pessoas, Riscos, Integridade Estrutural). Outras áreas também devem ser envolvidas
sempre que necessário, como cadeia de ajuda.
Se durante as inspeções de 5S forem identificadas condições de trabalho inseguras,
perigos ou riscos, o líder da área deve agir imediatamente para tratar a questão. Caso os
desvios identificados nas inspeções não possam ser eliminados imediatamente, o líder da
área deve tomar ações imediatas de sinalização e ou bloqueio (ações de contenção) que
impeçam a materialização de um evento de segurança. Esses problemas devem ser
refletidos então em planos de ação que eliminem as causas de forma definitiva.
Inspeções de 5S realizadas pelos líderes representam importantes momentos de
disseminação cultural. A presença do líder em campo e as atitudes frente às condições
anormais, mesmo que pequenas, fornecem sinais claros para a equipe a respeito do baixo
nível de tolerância que deve ser mantido frente aos problemas.
 A manutenção das condições básicas é fundamentalmente respeito pelas pessoas.
Por isso, o líder deve ser o exemplo durante essas rotinas demonstrando por meio das suas
ações a o compromisso com um ambiente de trabalho seguro, saudável e produtivo.
Neste mesmo sentido, o líder deve incentivar a equipe a propor soluções para tratar
os problemas, encontrados, inclusive por meio dos trabalhos como Kaizens.
O Programa Mi5são, trouxe o modelo de checklist de inspeção de 5s. Trata-se de
um formulário padrão é um sistema binário de verificação, composto por 14 perguntas
objetivas relacionadas à 5s.
O nível de maturidade da área é obtido a partir do preenchimento do check list, e a
placa de dono da área deve corresponder a maturidade obtida.
O fluxo de inspeção de 5S nos postos de trabalho devem seguir a seguinte
organização:
1º ciclo: dia 01 a dia 10 – SESMT Contratada
2º ciclo: dia 11 a dia 20 – SSMA VALE
3º ciclo: dia 21 – Dono da área
O resultado atingido no 3º ciclo será o válido para considerar a maturidade do posto.
Essa avaliação deve obrigatoriamente ser realizada até o 21 de cada mês e reportada via
valeforms.
Esse fluxo não impede que as demais equipes façam inspeções sempre que
entenderem necessário.
A inspeção deverá ser realizada com base no checklist e devem ser elaborado o
relatório de inspeção, evidenciando tanto os pontos positivos quanto os
desvios identificados.

Inspeções de 5S nas áreas operacionais

 Modelo de Checklist Inspeção Mi5São

4.3 Plano de Ação de 5S

Todos os desvios de 5S que não forem endereçados durante as inspeções devem

constar no plano de ação de 5S para serem tratados utilizando métodos de solução de
problemas, com foco em identificação e eliminação das causas raiz.
É papel do líder da área a elaboração e cumprimento do plano de ação de 5S e o
envolvimento de outras áreas sempre que houver necessidade de cadeia de ajuda. Por
exemplo: se uma ação refletir a necessidade de uma obra de infraestrutura, é fundamental
que a área de Infraestrutura participe da inspeção, conheça o plano e seja responsável pela
ação.
O plano de ação de 5S deve ser gerenciado através do FMDS (quadro de gestão
visual) da área e ser acompanhado semanalmente pelos líderes. Em caso de dificuldades
e atrasos na execução das ações do plano, o líder deve escalar o problema e pedir ajuda
para o seu superior, e assim sucessivamente, até que as ações possam ser executadas
com sucesso.
Condições inseguras identificadas nas inspeções de 5S ou na rotina da área devem
ser tratadas imediatamente para impedir a materialização do risco. Senso de urgência e
sentimento de dono são comportamentos esperados no acompanhamento e execução dos
planos.

Controle dos Planos de Ação via Power BI

4.4 Avaliações formais de 5S

As avaliações formais do Programa Mi5são fazem parte do quinto senso, Disciplina.

Elas ajudam a entender onde o 5S está funcionando bem, onde há oportunidades e a
revisitar o próprio modelo de gestão quando necessário, afinal o VPS é um modelo vivo em
constante evolução.
Na Vale, a Excelência Operacional é a responsável por liderar as avaliações formais
de 5S nas áreas operacionais. O resultado das avaliações é dado por meio das notas de
maturidade das áreas, atualizadas nas respectivas gestões visuais e comunicadas
formalmente.
A maturidade do 5S é avaliada por área (gerência) e reflete a nota de seu posto com
menor maturidade. O propósito desse critério é garantir a exposição dos problemas em
linha com nosso comportamento de “obsessão por segurança e gerenciamento de riscos”.
Os resultados do avanço da maturidade do 5S devem ser acompanhados pelo líder nas
rotinas de performance da área.

4.5 Resultados das Inspeções

Todos os resultados serão apresentados mensalmente nas reuniões de performance e os

dados estarão disponíveis para todos os colaboradores acessarem no Portal da Gerência,
através do Power BI.

5. RESULTADOS

Benefícios da implantação do Programa Mi5são

Redução na taxa de acidentes – Organizar as áreas de trabalho para eficiência e

facilidade de uso reduziu os movimentos necessários para os trabalhadores realizarem
seus trabalhos. Além disso, a remoção de itens desnecessários, redução da desordem e a
melhoria na limpeza contribuíram para eliminar riscos de quedas, lesões, etc.
Produtividade – Livrar-se de materiais indesejados e organizar as ferramentas e
suprimentos importantes reduziu a perda de tempo encontrando e recuperando o que é
necessário para a execução das atividades.
Menos desperdício de espaços – A eliminação de estoques de materiais
desnecessários e a consolidação do armazenamento de ferramentas liberarão espaço para
aplicações mais úteis e reduziram os custos com armazenamento e manutenção de
espaços, melhorando também a utilização das instalações.
Redução do tempo de inatividade do equipamento – Quando ferramentas e
equipamentos são mantidos limpos, inspecionados rotineiramente e usados de maneira
padronizada, a manutenção preventiva é mais fácil, falhas maiores podem ser evitadas e a
vida útil é estendida.
Melhor consistência e qualidade – As condições visuais reduzirão variações e
erros. Ao eliminar falhas e falhas, a produtividade geral foi melhorada.
Elevado moral dos funcionários – Quando os princípios 5S são aplicados, os
empregados sentem-se mais respeitados e valorizados. Além disso, passam a ter a chance
de atuar de maneira mais focada em problemas, promovendo resultados sustentáveis.

6. ABRANGÊNCIA

O Programa Mi5são foi abrangente para as empresas contratadas do Projeto e para

outros Projetos Vale, onde o Projeto Capanema virou uma referência de gerenciamento e
redução de riscos em 5S.

Visita 2° Camada Vale - Para conhecer o Programa Mi5são

 7. PADRONIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DAS ÁREAS APÓS IMPLANTAÇÃO DO
PROGRAMA Mi5SÃO.

A versão mais simples de uma padronização é a referência visual, estabelecê-la

direciona os empregados para execução correta das atividades e expõe os problemas de
forma simples.

Referência Visual nas áreas

7.1 Condição Anormal x Condição Normal

 Almoxarifado

Caminho Seguro

Pátio de Estocagem
Área de Vivência/ Tendas

Sanitários Químico
Ferramentas

Formas
 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A implantação do Programa Mi5São foi de suma importância para o Projeto Capanema.

Através dele foram percebidas mudanças significativas e redução de riscos consideráveis.
A metodologia aplicada tem como diferencial a preocupação e envolvimento dos
empregados. O primeiro passo para implementação do 5S, foi a apresentação do programa
e em seguida a elaboração de um treinamento para conscientização e expansão do
conceito acerca do tema.
Ao iniciar a implantação de fato em sua forma prática surgiram diversos obstáculos, os
empregados demonstraram resistência a mudanças, porém isso for revertido por meio de
conscientização e argumentos convincentes.
A falta de hábito e disciplina dos empregados em manter o ambiente de trabalho limpo
e organizado também foi um obstáculo, pois com a implantação do Programa Mi5São a
organização do local passaria a ser constante, fazendo parte da rotina dos empregados.
Outro problema se refere à conscientização dos empregados de que o programa não
seria aplicado pelo Dono de Área e sim por eles, e que o 5S não seria interessante somente
para a organização como também para si próprios.
Dentre as possíveis dificuldades citadas durante a implantação do programa,
destacou-se a diversidade cultural dos indivíduos e a falta de hábito em manter a
organização do ambiente.
Dentre as principais contribuições adquiridas com a implantação do programa Mi5São,
pode-se destacar a padronização e referências visuais das áreas na qual contribui para
melhoria contínua da empresa. Este programa possibilitou destacar a importância da
constante mudança e aprimoramento dos processos, garantindo no Projeto um ambiente
de trabalho mais seguro e saudável.

9. ANEXOS.

Enviados a parte ao CASE