Estratégias de Produção

Apresentação
A estratégia de produção é um conjunto de metas e políticas que vão nortear os esforços
produtivos em uma empresa.

Normalmente, elas são delimitadas de forma a atingir os objetivos da empresa e tentar diferenciá-la
da concorrência. Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar as diferentes estratégias de
produção que uma empresa pode adotar.

Bons estudos.

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Classificar as estratégias de produção.

• Identificar a integração entre as estratégias de produção.
• Relacionar as estratégias de produção com a realidade das empresas.
 Desafio
Você é o(a) gestor(a) de produção e operações de uma grande empresa. A sua empresa atua em um
mercado com produtos que costumeiramente são feitos em altos volumes e com baixa variedade.
Eles devem estar presentes no mercado consumidor, pois as variações de propensão de compra são
muito grandes. O mercado tem vários concorrentes e a margem de lucro normalmente não é muito
alta, demandando alta produção e altas vendas para atingir o objetivo de lucratividade da empresa.

Você deve delinear uma estratégia de produção para a empresa. Qual você escolheria?
 Infográfico
Neste Infográfico, você confere o mapeamento de sistemas de atividades e como diversas
atividades estão ligadas às atividades estratégicas.

Os círculos laranjas representam as posições estratégicas da empresa. Os outros círculos mostram

atividades ligadas a essas posições, sem que haja necessariamente uma relação causal ou
inferencial entre elas.
 Conteúdo do livro
Leia um trecho do livro "Estratégias de Produção". No trecho do selecionado, você vai ler sobre as
decisões-chave para a implementação da estratégia de produção com maiores detalhes. Comece
sua leitura com o capítulo a seguir.
Boa leitura!
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO

Roberto Guedes de
Nonohay
Estratégias de Produção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
„„ Identificar as estratégias de Produção.
„„ Identificar a integração entre as estratégias de produção.
„„ Analisar um modelo de formulação de estratégias de produção.

Introdução
A estratégia de produção é um conjunto de metas e políticas que vão
nortear os esforços produtivos em uma empresa. Normalmente elas
são delimitadas de forma a atingir os objetivos da empresa e tentar
diferenciá-la da concorrência. Neste texto, você vai estudar as diferen-
tes estratégias que uma empresa pode adotar.

Identificação das estratégias

As estratégias disponíveis para a área de produção são vastas. Hayes et al.
(2008) separam as possibilidades de estratégias em Decisões estruturais e Sis-
temas e políticas infraestruturais, conforme mostra a Tabela 1. A diferença
principal entre as duas tem a ver com a questão do dispêndio de capital que é
feito para cada uma das possibilidades.
38 Administração da produção

Tabela 1. Categorias de decisão.

Decisões estruturais

Capacidade quantidade, tipo, tempo

Fornecimento e integração vertical direção, extensão, balanço

Instalações tamanho, localização, especialização

Informações e tecnologia de grau de automação, interconectividade,

processo liderar versus seguir

Sistemas e políticas infraestruturais

Alocação de recursos e sistemas de

orçamento de capital

Sistemas de recursos humanos seleção, habilidades, compensação, segu-

rança do empregado

Planejamento do trabalho e compras, plano agregado, planejamento,

sistemas de controle controle ou estoques e/ou reservas de
tempo de espera

Sistema de qualidade prevenção de defeitos, monitoramento,

intervenção e eliminação

Medição e sistemas de recompensa medições, bônus, política de promoções

Sistemas de desenvolvimento de líder ou seguidor, organização da equipe

produtos e processos de projetos

Organização centralizada versus descentralizada, quais

decisões deve se delegar, papel dos
grupos de apoio
Fonte: Hayes et al. (2008, p. 65).

Decisões estruturais
Essas decisões têm custo e impactos muito grandes para a empresa. Entre
seus quesitos estão a capacidade, o fornecimento e integração vertical, insta-
lações e tecnologia da informação.
A capacidade tem a ver com o tamanho possível da produção. Ou seja,
qual é a taxa máxima de produção que a configuração das máquinas, de har-
dware e software, projeto de processo e de produto pode atingir. Essa decisão
 Estratégias de Produção 39

impacta diretamente na capacidade de suprir a demanda de seus consumi-

dores. A questão do fornecimento diz respeito à quantidade de trabalho que
será realizada pela empresa e/ou a quantidade de trabalho que será terceiri-
zada. As empresas devem definir quantos e quais processos serão realizados
e de qual forma. A empresa pode escolher ser totalmente vertical (e produzir
todos ou quase todos os componentes e serviços) ou horizontal (e terceirizar
tudo ou quase tudo que não faça parte do foco estratégico da empresa). A
Figura 1 apresenta um diagrama que pode ajudar na escolha de verticalizar
ou terceirizar.

Figura 1. Checklist para decisões de terceirização.

Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).

As instalações, juntamente com a capacidade, podem determinar a taxa de

produção e também servir como âncora para os objetivos da produção. Saber
onde a empresa deve se instalar, se deve ter mais de uma unidade operacional,
um centro de distribuição, etc., é muito importante. A empresa pode decidir
instalar-se em um local próximo ao mercado consumidor, perto do mercado
fornecedor, onde existam incentivos fiscais ou maior concentração de mão de
obra especializada, etc. Também, o tamanho da instalação poderá determinar
a capacidade da produção. Locais pequenos não permitem uso de máquinas
muito grandes e/ou a possibilidade de colocação de uma segunda linha. Por
outro lado, a capacidade pode determinar o local da instalação. Se uma de-
terminada produção exigir uma máquina com dimensões muito grandes, a
instalação não poderá ser feita em lugares pequenos. Essas decisões podem
custar caro, já que o custo de aluguel para uma indústria é relativamente alto,
e o custo de construção de uma unidade fabril geralmente é bastante elevado.
A Figura 2 exemplifica o tamanho que pode ter um parque fabril.
40 Administração da produção

Figura 2. Exemplo de parque fabril.

Fonte: cozyta/Shutterstock.com

Por fim, você tem as decisões sobre tecnologia da informação. Nesse caso,
você precisa definir quais sistemas e como as informações pertinentes à ope-
ração fluirão ao longo da empresa. Quais equipamentos serão utilizados e
softwares serão adquiridos. É possível que uma operação (em baixa escala)
consiga operar perfeitamente bem sem grandes usos de softwares caros. Tudo
pode ser anotado em cadernos e com comunicação direta. Produções maiores
exigem, para atingir escala, rapidez, qualidade e confiabilidade, investi-
mentos em tecnologia da informação para facilitar o acesso à informação.

Decisões infraestruturais
São decisões que vão determinar as políticas internas da organização, desde
o orçamento (como será gasto o capital da empresa, como será o fluxo de re-
cebimentos, etc.) até a determinação de organização interna. Como será mon-
tado o sistema de recursos humanos, seleção, treinamento, o planejamento de
todo o processo (desde a decisão de compra até todas as tarefas executadas
pela área de Planejamento e Controle de Produção), quais ferramentas e pro-
gramas de qualidade serão utilizados, como será mensurado o resultado e
como serão desenvolvidos novos produtos, entre outros, são todas decisões
que são tomadas relacionadas à infraestrutura da produção.
Elas afetam diretamente a capacidade de contribuição estratégica da pro-
dução. Recursos humanos mal treinados, rotinas de compras malfeitas, con-
trole de qualidade falho, etc. Todos são motivos para produtos defeituosos,
 Estratégias de Produção 41

problemas de entrega, linha de produção parada por falta de matéria-prima,

entre vários outros problemas graves que podem afetar a empresa.

Terceirizar pode significar ter o fornecimento de uma só fonte (somente um forne-

cedor) ou fontes múltiplas (vários fornecedores do mesmo produto/serviço).

A integração das estratégias

Para atingir níveis de produção que possam servir como diferenciais com-
petitivos para empresa, a produção deve saber balancear essas decisões
estratégicas de modo a obter o máximo da produção com o menor custo
operacional. Essa integração pode ocorrer de forma conservadora ou ino-
vadora, por exemplo. A grande questão é que grande parte dessas decisões
deve ocorrer antes de o dispêndio de capital ser realizado. Especialmente as
decisões estruturais.
Essas decisões envolvem, como já foi dito, enormes somas de dinheiro e
pelo tamanho e complexidade de suas formas, encarece ainda mais realizar
quaisquer tipos de mudanças significativas (por exemplo, fazer a mudança
de todo o layout da fábrica). As mudanças infraestruturais podem ocorrer
com maior frequência. Políticas de compras, treinamento, etc., podem
mudar de acordo com fatores internos e externos da organização. O ponto
crítico aqui é que toda e qualquer mudança deve ser claramente comunicada
a todos os envolvidos na operação. Isso evita erros e também verifica a
consistência dessas mudanças junto aos colaboradores. A palavra de ordem
é, nesse caso, “foco”.
O foco deve ser determinado pela empresa como forma de racionalizar
ao máximo o processo produtivo e utilizar da melhor maneira possível os
recursos que se tem à disposição. Mas tudo começa na definição do produto/
serviço que será oferecido. É a partir dele que as opções de máquinas e pro-
cessos começam a se abrir para a empresa. Após a determinação do produto, a
área de marketing pode passar uma previsão de demanda com base em fatores
importantes, como segmentação, comportamento de consumidor, padrão de
compras, etc. Em posse dessas informações, a empresa pode então escolher
uma estratégia para atingir os seus objetivos e tentar obter vantagens compe-
titivas frente aos seus concorrentes.
42 Administração da produção

A Figura 3 mostra o quanto as estratégias e as decisões estratégicas da

empresa estão integradas. Todas visam atender às necessidades dos clientes.
Cada combinação de escolha estratégica irá refletir diretamente no desem-
penho dos objetivos da produção.

Visão estratégica

Necessidades dos clientes

Novos produtos Produtos atuais

Desenvolvimento Dimensões competitivas Serviço de atendimento

de novos produtos e exigências do pedido pós-venda

Qualidade Confiabilidade Flexibilidade

Preço Velocidade

Capacidades empresariais

Capacidades operacionais
Capacidades de fornecimento
Distri-
R&D
buição
Tecnologia Pessoas
Sistemas

Administração Plataformas de Apoio Gerenciamento

financeira Gerenciamento de da informação
recursos humanos

Figura 3. Estrutura da estratégia de operações.

Fonte: Jacobs e Chase (2009, p. 30).

As escolhas estratégicas irão determinar as competências essenciais da

organização. Elas são as aptidões que diferenciam o serviço ou a empresa de
seus concorrentes. Isso irá definir o posicionamento estratégico da empresa
no mercado. Por exemplo, fabricar mais de um tipo de produto exige que a
empresa tenha a instalação correta. Tanto a localização quanto a área física
da instalação devem comportar a totalidade de máquinas, os espaços de mo-
vimentação, o espaço de armazenagem e o espaço para a administração da
empresa operar. É possível que, por razões estratégicas, a empresa prefira
ter dois locais de fabricação. O primeiro irá comportar a administração e as
máquinas e espaço físico que farão a primeira parte do processo produtivo.
 Estratégias de Produção 43

O segundo irá comportar as máquinas e o espaço físico responsáveis pela parte

final da produção. Isso é plenamente possível de acontecer. Pode ser escolhido
em razão de espaço físico na primeira localização, por incentivos de mão de
obra ou fiscais, ou quaisquer outros motivos. Porém, o que deve ser levado em
conta é o fato de que o processo irá ganhar, no mínimo, mais uma atividade.
A atividade de transporte entre as localizações. Essa atividade não irá agregar
nenhum tipo de valor ao produto sendo produzido, somente irá aumentar os
custos de produção. Se essa é uma alternativa válida, caberá a empresa saber.
Atender diversos mercados significa ter maior investimento em tecno-
logia de informação, flexibilidade e capacidade. É bom do ponto de vista de
vendas, dado que a empresa pode focar em um mercado maior ou em segmen-
tações específicas que podem significar maior probabilidade de faturamento.
Porém, isso coloca para a produção um desafio de controle que se faz maior.
Para atender a esses mercados, a capacidade de produção talvez tenha que ser
aumentada. O layout da fábrica possa ser alterado. Maior especialização da
mão de obra é necessária para saber operar os detalhes específicos de cada
produto, visando atingir os padrões de qualidade exigidos.
As estratégias da produção podem ser muitas, combinando diversos fa-
tores e objetivos. Saber quando mudar de estratégia pode ser vital para a em-
presa. Trocar o foco de investimentos e de treinamento pode auxiliar a em-
presa a melhorar processos e produtos que não estão atingindo o desempenho
esperado pela empresa e/ou, principalmente, pelos consumidores. Existe uma
ferramenta que é muito útil para determinar quais processos/produtos estão
dentro do desempenho esperado: a matriz importância-desempenho.

A necessidade de rever a estratégia é sempre presente. Diversos fatores podem forçar

a empresa a mudar ou podem apresentar oportunidades de melhoria em processos e
operações.

A matriz importância-desempenho
A matriz é separada em 4 zonas que irão determinar se o produto/serviço
está em excesso, apropriados, precisam de melhoramento ou ações urgentes.
A Figura 4 demonstra a matriz. Ela é vista como função da importância que
44 Administração da produção

os clientes dão para cada critério que será determinado em razão do desem-
penho que os concorrentes têm em relação à empresa nos mesmos critérios.
Nesse caso, por exemplo, se o critério tem importância alta e a empresa tem
desempenho pior que os concorrentes, então esse critério precisa de ação ur-
gente. A urgência é necessária, pois o cliente dá significativa importância
para o critério e a empresa não está desempenhando bem. Trocando em mi-
údos: o cliente talvez esteja disposto a trocar a empresa pelo concorrente (se já
não o fez). Por outro lado, se o cliente dá pouca importância para o critério e a
empresa o desempenha melhor que os concorrentes, esse critério se encontra
na zona de excesso. Esse excesso significa que o dispêndio de tempo e capital
está sendo focado em um critério ao qual o cliente não dá tanta importância,
ou seja, não é algo que determinará a compra ou recompra do produto/serviço.
Isso não significa que a empresa deve deixar esse critério de lado, mas que
talvez o foco esteja em um critério que, para o cliente, não é importante.

Figura 4. Matriz importância-desempenho.

Fonte: Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer. (2009, p. 133).

Essa matriz é de fácil operação e os resultados são fáceis de identificar.

É possível fazer uma analogia, conforme Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer
(2009), que o desempenho pode ser diretamente ligado à contribuição da pro-
dução e a importância ao marketing. Desse modo, o trabalho conjunto (com
 Estratégias de Produção 45

os(as) chefes das áreas de produção, marketing, finanças, recursos humanos,

engenharia, etc.) na criação dos critérios deve ser realizado de modo a entender
melhor tudo o que pode ser apreendido na matriz. Paiva, Carvalho Jr. e Fenster-
seifer (2009, p. 134) elencam as etapas da construção e análise da matriz:

1. reunião do grupo para a identificação dos critérios competitivos e para

a montagem do questionário;
2. envio e recebimento do questionário;
3. análise dos resultados e montagem da matriz importância-desempenho
de Slack;
4. identificação das políticas atuais para cada categoria de decisão;
5. identificação das ações a serem tomadas (novas políticas) e sua prio-
rização.

A escala do questionário deve conter 9 pontos onde 1 seria alto para a impor-
tância e melhor que para o desempenho e 9 seria baixo para importância e pior
que para o desempenho, conforme demonstrado na Figura 4. Primeiramente, os
clientes devem responder o questionário que diz respeito à importância, dando
assim suas respostas para o grau de cada critério importa para eles(as). Após
o cliente responder esse primeiro questionário, o cliente deve, então, responder
como ele vê o desempenho da empresa frente aos concorrentes quanto aos
mesmos critérios. De posse desses dois questionários é possível montar a matriz.
Suponhamos que o critério Design do produto seja um dos avaliados. Um
cliente ao responder o questionário dá uma nota 1 (alta importância) para
o critério. Ao responder o segundo questionário, o cliente dá uma nota 5
(mesmo que) para o desempenho da empresa. Isso significa que esse critério
se encontra na zona de melhoramento da matriz. Ou seja, a empresa precisa
trabalhar para melhorar o desempenho deste critério, uma vez que ele é muito
importante para o cliente, mas não é melhor nem pior que o concorrente.
A matriz de importância-desempenho, se bem utilizada, pode ser uma ótima
ferramenta para auxiliar em melhorias de processo produtivo e operações.

A matriz de desempenho deve ser montada em conjunto com a área de marketing e

desenvolvimento de produtos, no mínimo.
46 Administração da produção
1. O que é feito pensando na decisão
estratégica de capacidade?
a) Direção e balanceamento dos
suprimentos.
b) A tecnologia da informação à
disposição da produção.
c) O tamanho da produção possível,
dado pelo arranjo das máquinas.
d) O tamanho e a localização das
instalações.
e) Os sistemas de qualidade que a
empresa utiliza.
2. O que é a matriz importância-desem-
penho?
a) É um gráfico que mostra a im-
portância de um critério para que
a empresa possa desempenhar
melhor.
b) É uma matriz que mostra a gra-
vidade, urgência e tendência de
um critério de uma organização e
o seu desempenho.
c) É um gráfico que mostra as prin-
cipais atividades que a empresa
deve desempenhar, por ordem
de importância.
d) É uma matriz que representa
graficamente o caminho crítico
do processo produtivo.
e) É uma matriz que representa
graficamente a importância que
o cliente dá e o desempenho que
a empresa tem para um dado
critério.
3. As decisões infraestruturais
________________.
a) determinam as políticas internas e
a organização da empresa.
b) envolvem a construção de novas
instalações.
c) tratam do tamanho da capaci-
dade produtiva.
d) especificam a estrutura de forne-
cimento da empresa.
e) definem as principais caracterís-
ticas dos produtos e serviços.
4. Qual das afirmativas abaixo justificaria
a terceirização de um processo?
a) Se a atividade tiver importância
estratégica.
b) A empresa não possui conheci-
mento especializado.
c) O desempenho da empresa é
melhor.
d) A empresa pode melhorar o
desempenho.
e) Nenhuma das alternativas.
5. O que significa estar na zona apro-
priada da matriz importância-desem-
penho?
a) É quando o critério tem resultado
em baixa importância e é melhor
que o concorrente.
b) É quando o critério tem resultado
em baixa importância e é pior
que o concorrente.
c) É quando o critério demonstra
um equilíbrio entre importância e
desempenho: se a importância é
alta, o desempenho é melhor que
a concorrência, por exemplo.
d) É quando o critério tem resul-
tado em alta importância e tem
o mesmo desempenho que o
concorrente.
e) É quando o critério tem resultado
em alta importância e tem o
desempenho pior que o concor-
rente.
 Estratégias de Produção 47

HAYES, R. et al. Produção, estratégia e tecnologia: em busca da vantagem competitiva.

Porto Alegre: Bookman, 2008.

JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração da produção e de operações: o essencial. Porto

Alegre: Bookman, 2009.

PAIVA, E. L.; CARVALHO JR., J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de produção e de opera-

ções: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. Rio de Janei-
ro: Atlas, 2009.

Leitura recomendada
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
Conteúdo:
 Dica do professor
Esta Dica demonstra qual é o papel das estratégias de volume e variedade dentro do processo
produtivo. Nela você vai ver como elas se integram com outros aspectos estratégicos.

Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
 Exercícios

1) Quais das decisões abaixo compõem a estratégia de produção?

A) Organização, capacidade, fornecimento, instalações, informação, medição.

B) Confiabilidade, recursos humanos, instalações, rapidez.

C) Fornecimento, informação, processo de transformação, capacidade.

D) Medição, instalações, capacidade, neutralidade interna, informação.

E) Capacidade, instalações, eficiência e eficácia, organização.

2) O que caracteriza a escolha de uma estratégia de produção por volume?

A) Quando a produção consegue produzir diversas versões e formatos do produto ou diferentes

produtos se escolhe uma estratégia de produção por volume.

B) É quando a empresa consegue ter uma produção mais rápida que a dos concorrentes.

C) É quando a taxa de saída do processo de produção é elevada, ou seja, a produção tem alta
taxa de produtos prontos em um determinado período de tempo.

D) É quando a qualidade da produção é reconhecidamente a mais alta do mercado.

E) É quando a produção prima por custos reduzidos e qualidade alta.

3) O que caracteriza a escolha de uma estratégia de produção por variedade?

A) É quando a empresa consegue ter uma produção mais rápida que a dos concorrentes.

B) É quando a produção consegue produzir diversas versões e formatos de um produto ou de

diferentes produtos.

C) É quando a taxa de saída do processo de produção é elevada, ou seja, a produção tem alta
taxa de produtos prontos por um determinado período de tempo.

D) É quando a qualidade da produção é reconhecidamente a mais alta do mercado.

E) É quando a produção prima por custos reduzidos e qualidade alta.

4) Qual é a importância das instalações para a estratégia de produção?

A) As instalações viabilizam a venda de produtos por preços mais baixos.

B) As instalações delimitam decisões estratégicas para a produção.

C) As instalações não têm importância determinante no processo de estratégia de produção.

D) As instalações garantem a qualidade dos produtos.

E) As instalações determinam o tamanho da fábrica, sua localização e a especialização da

produção.

5) Qual é a melhor combinação das variáveis estratégicas para uma determinada produção?

A) Sempre é melhor ter uma produção com alto volume e baixa variedade.

B) Sempre é melhor ter a produção com baixo volume e alta variedade.

C) A melhor combinação vai depender do(s) produto(s) oferecidos e da missão e visão da

empresa. A partir deles, define-se qual é a melhor estratégia a ser adotada.

D) Sempre é melhor reduzir ao máximo os custos.

E) Sempre é melhor ter a maior capacidade instalada possível.

 Na prática
A seguir, você confere a estrutura da estratégia de operações e todos os passos envolvidos nela,
desde a operação até a chegada aos clientes.

Para isso veja o caso da empresa ABC.

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 Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:

Empresas de revestimento cerâmico e suas estratégias

competitivas e de produção

Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.

HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGTH, S. C.

Produção, Estratégia e Tecnologia: Em Busca da Vantagem
Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2008.

Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!

JUNICO, A. et al. Sistemas de Produção: Conceitos e Práticas

para Projetos e Gestão da Produção Enxuta. Porto Alegre:
Bookman, 2011.

Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!