Teixeira, Elson Hazelski - Logística de E-Commerce-Editora FAEL (2019) PDF

LOGÍSTICA DE
Gestão Elson Hazelski Teixeira

E-COMMERCE
Elson Hazelski Teixeira

E-COMMERCE
LOGÍSTICA DE
Logística de
E-commerce
Elson Hazelski Teixeira
Curitiba
2019
Ficha Catalográfica elaborada pela Editora Fael.
T266l Teixeira, Elson Hazelski

Logística de e-commerce / Elson Hazelski Teixeira. – Curitiba:
Fael, 2019.
314 p.: il.
ISBN 978-85-5337-070-2
1. Logística empresarial I. Título

CDD 658.78
Direitos desta edição reservados à Fael.

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Fabio Heinzen Fonseca

Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão Editora Coletânea
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Imagem da Capa Shutterstock.com/Bogdan Vija
Arte-Final Evelyn Caroline Betim Araujo
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Origens e evolução do comércio eletrônico | 7
2. E-logística: uma introdução | 35
3. E-commerce e processo de decisão de compra | 65
4. Gestão de estoques para e-commerce | 93
5. Tecnologias por trás do e-commerce | 119
6. Gestão de estoques em e-commerce | 149
7. Estratégia e planejamento de supply chain | 177
8. Entrega da encomenda – o futuro da última milha | 209
9. Logística reversa: conceitos e implicações

para a empresa | 235
10. Marketing, vendas e estoque:

estratégias de integração | 263
Gabarito | 287
Referências | 297
Carta ao Aluno
Prezado(a) aluno(a),
O comércio eletrônico tem transformado a maneira como as
pessoas se relacionam com as empresas. Se antes elas precisa-
vam se deslocar até o estabelecimento para realizar sua compra,
hoje qualquer pessoa com um smartphone com acesso à internet
pode, com toda conveniência, realizar uma compra e acompa-
nhar o status de seu pedido online.
Logística de E-commerce
De um lado, o consumidor passou a ter mais poder e comodidade

na relação com a empresa; de outro, incorporou no cotidiano empresarial
um enorme desafio na gerência de toda a cadeia de suprimentos para que
o produto seja entregue pelo canal mais rápido, no tempo mais curto, no
local certo e em conformidade com o pedido do cliente.
Essa obra procura demonstrar, em profundidade, como as empresas
devem atuar no comércio eletrônico, levando em consideração todos os
aspectos envolvidos na gestão logística em um mercado cada vez mais
desafiador. Espero que você aprecie a leitura e tenha bons estudos!
– 6 –
1
Origens e evolução do
comércio eletrônico
O comércio eletrônico já está totalmente integrado ao nosso

cotidiano, mas quando olhamos para trás podemos perceber que,
desde sua origem, em meados dos anos 1990, ele vem ocupando
um espaço cada vez mais relevante nas transações comerciais
realizadas. Desde a primeira compra com cartão de crédito pela
internet (LEWIS, 1994) ocorrida nos Estados Unidos, em 1994, a
participação do comércio eletrônico no total de vendas de varejo
experimenta crescimento ano a ano, inclusive no Brasil. Se nos
Estados Unidos, em 2017, o comércio eletrônico representava 13%
do total de operações de varejo (ZAROBAN, 2018), no Brasil esse
percentual atingiu 5% (MENDONÇA, 2018) e movimenta muito
dinheiro – foram R$ 47,7 bilhões movimentados em e-commerce
no Brasil em 2017. Nesse capítulo, serão detalhados comparati-
vamente o comércio tradicional e o comércio eletrônico; o cres-
cimento dos negócios nas lojas virtuais e nos marketplaces1, bem
como as plataformas utilizadas para realização de negócios online.
1 Marketplace num exemplo prático: quando você entra em um e-commerce

de uma loja específica e escolhe um produto, ele é vendido e enviado por
essa mesma loja. Quando você entra em um marketplace, você pode esco-
1.1 Do comércio tradicional ao

comércio eletrônico
Para podermos compreender a dinâmica e abrangência do comércio
eletrônico, será necessário entendermos as origens do comércio e sua evo-
lução ao longo dos tempos, bem como o propósito do comércio.
É importante destacar que o homem sempre teve a preocupação em
produzir seus bens e, ao longo do tempo, esta atividade foi se sofisti-
cando na forma de comércio dos excedentes de produção, transformando
a maneira como as famílias viviam, saindo da produção de bens agrícolas
para bens industrializados.
A atividade comercial, na visão de Day (1921, p. 1) em tradução livre,
é colocar o produto “no lugar onde são desejados e no tempo em que são
desejados. A atividade do comerciante é realizar a distribuição apropriada
dos bens, no local certo e no tempo certo”.
A evolução do comércio tradicional, a partir do século XX, pode ser
resumida em fases, para que possamos compreender melhor a dinâmica
das transações comerciais dos tempos atuais.
Para compreendermos melhor essa dimensão, devemos levar em con-
sideração o comércio tradicional como sendo o método pelo qual as ven-
das são realizadas por contato direto entre comprador e vendedor, ou pelo
ato de o cliente escolher diretamente seu produto na prateleira e dirigir-se
ao caixa para efetuar o pagamento.
A prática de comércio é uma das mais antigas atividades da humani-
dade . Até a Revolução Industrial, a compra e a venda de mercadorias foi
2
se desenvolvendo com base num mesmo modelo: o estabelecimento de

entrepostos comerciais, que recepcionavam as mercadorias oriundas de
lher esse mesmo produto que está sendo vendido por diferentes lojas. Na visão do usuá-
rio, isso pode ser mais prático, já que em um único local é possível ver ofertas diferentes
de vendedores diferentes, com preços diferentes.
2 A obra A History of Commerce de Clive Day (PhD), publicada em 1921, aborda em
detalhes a história da evolução do comércio e está disponível gratuitamente em <ht-
tps://ia802609.us.archive.org/15/items/ahistorycommerc00daygoog/ahistorycommerc
00daygoog.pdf>.
– 8 –
Origens e evolução do comércio eletrônico
outras regiões (e nações) para serem vendidas aos comércios locais ou,
quando a produção era local, a venda dos produtos era realizada nas feiras
livres na cidade mais desenvolvida daquela região.
Foi assim na Antiguidade, na Idade Média, no iluminismo e na Era
Vitoriana, com o desenvolvimento de rotas de escoamento da produção
agrícola, dos produtos artesanais, de especiarias e produtos de luxo com
as trocas (compra e venda), caracterizando-se sempre pela existência de
pessoas como intermediários e vendedores.
A Era Vitoriana (1837-1901) marcou o apogeu do Império Britânico,
cuja extensão de colônias ultramarinas alcançava todos os continentes.
Era comum ouvir que “o sol nunca se põe no Império Britânico”, e isso
demonstrava a hegemonia e o poderio dos ingleses, principalmente com
referência ao comércio.
Foi também na era vitoriana que ocorreu a segunda fase da Revolu-
ção Industrial e várias inovações tecnológicas permitiram que a manufa-
tura fosse ampliada de maneira nunca antes vista.
(...) a grande conquista da revolução industrial britânica foi,
de fato, a criação da primeira grande engenharia industrial que
pode construir máquinas de alta produtividade. A produção de
máquinas foi a base de três desenvolvimentos que explicam o
crescimento econômico contínuo até a Primeira Guerra Mun-
dial. Estes desenvolvimentos foram: (1) a mecanização gene-
ralizada da indústria, (2) as ferrovias, e (3) navios a vapor. O
primeiro fez aumentar a produtividade da economia Britânica;
o segundo e o terceiro criaram a economia global e a divisão
internacional do trabalho, responsável pelos significativos cres-
cimentos dos padrões de vida por toda Europa. (ALLEN, 2011,
p. 380, tradução nossa)
Foi nessa época que a indústria se desenvolveu mais rapidamente com

o emprego do aço, a utilização da energia elétrica e dos combustíveis fós-
seis – o coque de carvão, a invenção do motor a combustão e da locomo-
tiva a vapor. Essas inovações permitiram produzir bens numa escala ainda
maior, elevando o desenvolvimento econômico a um patamar até então não
alcançado. Um contingente cada vez maior de pessoas trabalhava e, por
consequência, uma maior circulação de dinheiro permitia que o consumo
também crescesse, gerando demanda por mais bens no comércio.
– 9 –
1.1.1 O comércio no período de 1900 a 1939

O crescimento do comércio nos Estados Unidos no início do século
XX está diretamente relacionado ao aumento populacional americano no
final dos anos 1890 até os anos 1920. Esse crescimento populacional ocor-
reu por conta da política de imigração americana, voltada principalmente
para os países do sul e do leste europeu, resultando em um aumento da
densidade demográfica nas maiores cidades, já interligadas por ferrovias,
facilitando o trânsito de pessoas e mercadorias. A população dos Estados
Unidos saltou de 62,6 milhões em 1890 para perto de 106 milhões de
habitantes em 1920.
A demanda por todos esses bens de consumo no final do século 19
aumentou com o crescimento populacional e aumento da popula-
ção urbana. A mudança no número de americanos nascidos fora
dos Estados Unidos saltou para perto de 15% em 1890. (...) Esta
importante mudança demográfica permitiu que empreendedores
desenvolvessem grandes negócios orientados ao consumo, conec-
tando a produção em massa com a distribuição em massa para
suprir as necessidades de um novo mercado nacional (MCNABB,
2016, p. 236-237, tradução nossa).
No período de 1900 a 1940, as pessoas faziam suas compras em

lojas físicas – ainda presentes nos dias de hoje – e que, na época, eram
majoritariamente pequenos negócios familiares, em que se compravam
os itens que eram necessários para aquele momento do dia, fazendo com
que a pessoa visitasse o estabelecimento comercial mais de uma vez num
único dia. A venda se dava no balcão, ou seja, o comprador dirigia-se
até o estabelecimento comercial e pedia ao atendente (não raro o próprio
dono do estabelecimento) o item de que precisava e, como nem todas as
pessoas possuíam automóvel àquela época que possibilitasse a compra de
vários itens, era necessário ir até o estabelecimento sempre que houvesse
a necessidade de comprar algo em específico.
Em junho de 1879, o americano Frank Woolworth (1852–1919) abriu
a primeira loja com produtos expostos em gôndolas e com preço fixo de
produtos tendo sido considerado o pioneiro no conceito de “self-service”,
uma grande inovação para a época. A loja “Woolworth’s 5 and 10 Cent
Store” passou a colocar as mercadorias à frente do balcão já com a etiqueta
de preço fixo de 5 ou 10 centavos de dólar, facilitando para que os pró-
– 10 –
prios clientes manuseassem o produto antes de adquiri-lo, bastando a eles,

ao escolherem, dirigirem-se até o caixa e efetuar o pagamento. No dia de
sua inauguração, Woolworth contabilizou um total de US$ 127,65, o que
equivale a aproximadamente US$ 3.128,96 dólares americanos em valores
atualizados pela inflação dos EUA. Um desempenho e tanto para o primeiro
dia, considerando que o valor representou cerca de 30% do estoque da loja3.
No Brasil, a história do comércio também está associada à coloniza-
ção, inicialmente nas primeiras vilas litorâneas, os produtos eram gran-
demente destinados à exportação, tanto é que a história econômica bra-
sileira é conhecida por ciclos (ciclo do pau-brasil, ciclo do açúcar, ciclo
da borracha, ciclo do café). A principal mudança na dinâmica do comér-
cio brasileiro ocorreu com a vinda da coroa portuguesa para o Brasil, em
1808, fazendo com que o comércio interno, basicamente de produtos de
subsistência, tivesse que ser alterado para suprir a necessidade do impera-
dor e toda a sua corte. Somente para o Rio de Janeiro, vieram mais de 15
mil pessoas, ocasionando uma profunda alteração do comércio da cidade.
Esse crescimento populacional continuou intenso na cidade com a popu-
lação chagando a 79 mil habitantes em 1821 (VAROTTO, 2006, p. 87).
Após a declaração de Independência do Brasil, em 1822, o comércio
de muitas capitais brasileiras foi redirecionado para importação de pro-
dutos da Europa a Estados Unidos e, em 1870, o café tinha se tornado o
principal produto de exportação do país, tendo como maior estado pro-
dutor São Paulo. O processo de industrialização se intensificou a partir
de 1880 e:
(...) se concentrou no estado de São Paulo e na cidade do Rio
de Janeiro, centros produtores de café e do comércio exportador
e importador no país. No início do século XX, já se destacavam
alguns imigrantes que aplicaram seu pequeno capital na fabrica-
ção de produtos que antes eram importados, tornando-se grandes
industriais, notadamente os Matarazzo, os Crespi, os Lundgren, os
Jafet e os Klabin, entre outros (VAROTTO, 2006, p. 87).
3 Apesar de Woolworth ter construído um império empresarial com mais de 5 mil pontos
de venda no início de sua carreira, foi considerado como um péssimo vendedor. Mesmo
assim, conseguiu um empréstimo do pai para abrir uma loja com uma proposta totalmen-
te nova de fazer negócios. A sua biografia pode ser acessada no site do Museu Woolwor-
th, disponível em: <http://www.woolworthsmuseum.co.uk/aboutwoolies.html>.
– 11 –
Acompanhada da crescente Figura 1.1 – Fachada da Woolworth Store

urbanização (VAROTTO, 2006, p.
87), a cidade de São Paulo tinha,
em 1920, mais de 3.600 indústrias e
mais de 200 mil trabalhadores. Para
suprir a demanda por produtos da
população, são instaladas as primei-
ras feiras livres, que proporciona-
ram a distribuição dos produtos de
primeira necessidade diretamente
dos produtores aos consumidores a
preços mais baratos. Além das fei-
ras livres, em São Paulo já havia
mercados que comercializavam o
excedente de produção de outras
regiões do país e também os arma-
zéns de secos e molhados nos bair-
ros, somando-se aos ambulantes –
principalmente de origem italiana,
Fonte: http://www.woolworthsmuseum.
que vendiam seus produtos de porta co.uk/lancaster.jpg (acessado em 15 jan. 19)
em porta. Foi nessa época que sur-
giu o Mappin, um dos grandes varejistas nacionais, que hoje já não existe
mais, e também se deu o processo de expansão das Casas Pernambucanas
para várias cidades do país, com mais de 200 lojas em 1920.

No período de 1940 a 1969, a aquisição do automóvel mudou drasti-
camente a forma como as pessoas se locomoviam nos centros urbanos; a
forma de realizar uma compra também se transformou.
Com o final da Segunda Guerra Mundial, toda a estrutura fabril e a
tecnologia desenvolvidas para utilização na guerra foram redirecionadas,
principalmente nos Estados Unidos, para a fabricação de toda a gama de
produtos, necessária a atender à demanda da população carente de pratica-
mente todo e qualquer produto fabricado. Nesse período, o foco maior era
o de produzir o mais rápido possível para ocupar o ponto de venda com
– 12 –
maior agilidade, para atender a um público que comprava praticamente

tudo o que era oferecido, não necessariamente pela qualidade daquela
mercadoria, mas também pela carência de produtos no período da guerra.
Foi nesse período, mais precisamente em 1956, nos Estados Unidos,
que surgiu o primeiro shopping center, um local com várias inovações
para estimular o cliente a realizar suas compras com conveniência, já
que esse novo conceito de realizar compras, onde havia estacionamento,
ambiente climatizado, várias lojas num só local e com grande variedade
de produtos, fez com que as pessoas passassem a consumir mais.
É na década de 1940 que o varejo brasileiro também começa a se
sofisticar (VAROTTO, 2006), com o surgimento do varejista Sears, uma
loja de departamentos com estacionamento e conceito “self-selection”, em
que o cliente escolhe a mercadoria e a venda é concretizada por vendedo-
res especializados de cada um dos departamentos – um conceito um pouco
diferente do “self-service”, que só começou a ser realidade no Brasil em
1947, no Frigorífico Wilson, em São Paulo – além de outras lojas especia-
lizadas em roupas, que começam a utilizar as vitrines como atrativo aos
clientes e com propagandas na rádio e nos jornais.
O primeiro supermercado a utilizar o modelo americano de disposi-
ção de mercadorias em prateleiras e gôndolas foi o supermercado Sirva-se
S/A, do Rio de Janeiro, no ano de 1953 e, em 1959, surge o supermercado
Pão de Açúcar (VAROTTO, 2006), que viria a se tornar uma das maiores
redes varejistas nacionais.

Nos anos de 1970 a 1989, o setor de varejo americano e brasileiro
passou por efeitos semelhantes de concentração, com o surgimento e a
expansão das redes varejistas de abrangência regional, nacional e com
início do processo de internacionalização.
É nesse período que a indústria de shopping centers começa a se
desenvolver em território nacional. Apesar do Shopping Iguatemi ter sido
aberto em 1966 (dez anos após o primeiro shopping americano), tendo
sido considerado o primeiro shopping center do Brasil, naquela época o
conceito ainda não era muito bem aceito pelos consumidores brasileiros,
que ainda preferiam realizar suas compras em lojas de rua.
– 13 –
Mas é a partir dos anos 1970 que esse comportamento começa a

mudar nos grandes centros urbanos nacionais, e a expansão dos shoppings
centers começa a ocorrer (BRANCO et al., 2007), com a inauguração de
vários empreendimentos.
De 1970 a 1979, foram inaugurados os shoppings Iguatemi Bahia/
BA, Continental/SP, Ibirapuera/SP e BH Shopping/MG.
De 1980 a 1989, foram inaugurados mais de 40 shoppings centers,
numa média de um novo empreendimento a cada três meses, entre eles o
Shopping Center Recife/PE, o Morumbi Shopping/SP, o Barra Shopping/
RJ e o Norte Shopping/RJ.
1.1.4 A globalização
Até então, o comércio vinha se desenvolvendo, principalmente no oci-
dente, baseado na disponibilidade do produto no ponto de venda e na con-
veniência oferecida ao cliente para realizar a compra, até que, na década de
1980, ocorreu uma nova transformação no modelo comercial mundial – a glo-
balização. Foi quando a queda do muro de Berlim, que simbolizou a mudança
de um mundo polarizado a partir do pós-guerra, social, militar e economica-
mente, iniciou uma profunda transformação após o colapso econômico dos
países do bloco socialista4 controlado pela então União Soviética.
O comércio então passa a ser transnacional, ou seja, as empresas pas-
sam a enxergar o mundo inteiro como mercado potencial. Diferente da visão
de produzir para mercados locais, o comércio passa a ser direcionado para
outros mercados em países distintos, tendo como reflexo uma maior oferta
de produtos importados nas prateleiras do comércio mundo afora.
Esse evento econômico, como veremos mais à frente nessa obra, tor-
nou todos os processos logísticos mais complexos e interligados global-
mente, com efeitos importantes (uso intensivo de tecnologias, sistemas
interligados, a internet como base para troca de informações) em toda a
cadeia de valores do comércio mundial, abrangendo produtores, vendedo-
res, consumidores e, principalmente, operadores logísticos.
4 A URRS (União das Repúblicas Socialistas Soviéticas) era formada pelos seguintes
países: Armênia, Azerbaijão, Bielorússia (hoje Belarus), Estônia, Geórgia, Cazaquis-
tão, Kirgiziya (hoje Quirguistão) Letônia, Lituânia, Moldávia (hoje Moldova), Rússia,
Tadjiquistão, Turcomenistão, Ucrânia e Uzbequistão.
– 14 –
Essa nova visão de negócios gerou impactos no comportamento de

compras dos consumidores, que passaram a ter acesso a produtos fabri-
cados em outros países, podendo comparar qualidade e preço entre os
produtos importados e os produtos nacionais, abrindo espaço para novas
oportunidades de negócio para as empresas, impulsionando outras formas
de acesso aos produtos.
As vendas por telefone passaram a entrar no cotidiano das pessoas
como forma de comprar produtos, ligando para um número de telefone
específico logo após elas terrem assistido a um comercial na televisão5.
1.1.5 O surgimento da internet – visão geral

A história da criação da internet é uma das maiores façanhas da huma-
nidade. Ela proporcionou às pessoas do mundo inteiro um intercâmbio de
informações numa quantidade e velocidade nunca antes vistas, além de
superar barreiras de burocracia, reinventar negócios e, mais recentemente,
criar negócios que não existiam antes do advento da internet.
Figura 1.2 – Evolução mundial de usuários de internet
(*) anos em que o dado é parcial conforme fonte.

Fonte: https://www.internetworldstats.com/emarketing.htm (adaptado)
5 O conceito de assistir ao comercial e ligar por telefone para efetuar a compra é chamado
de infomercial, uma prática surgida nos Estados Unidos em 1984 e que se proliferou
mundo afora. No Brasil, na década de 1980, esse tipo de abordagem comercial foi intro-
duzido pelo Grupo Imagem – Teleshop com vários infomerciais que ficaram famosos e
serviram como referência para os atuais canais de televisão Polishop e Shoptime.
– 15 –
A internet é uma rede que permitiu, pela primeira vez, comunicação

de “muitos com muitos” em escala global. Se em 1995, no ano de início
de uso da rede pelas pessoas, o número de usuários chegava a 16 milhões,
no final de 2017 esse número era de 4,21 bilhões (figura 1.2) de pessoas
que acessam a internet ao redor do globo. A influência da internet “vai
além do número de seus usuários: diz respeito também à qualidade do uso.
Atividades econômicas, sociais, políticas, e culturais essenciais por todo
o planeta estão sendo estruturadas pela Internet e em torno dela” (CAS-
TELLS, 2003, p. 9). Essa importância é ressaltada pelo criador da internet,
Tim Berners-Lee que evoca que:
A invenção da World Wide Web envolveu uma crescente percep-
ção de que havia grande poder em se arrumar as ideias de uma
maneira não restritiva, como em uma teia. E essa percepção foi
surgindo precisamente através desse tipo de processo. A Web sur-
giu como resposta a um desafio em aberto, através de um redemoi-
nho de influências, ideias e realizações de muitos lados até que,
por extraordinários ofícios da mente humana, um novo conceito
se materializou. Foi um processo de crescimento por etapas, e não
uma solução linear de um problema bem definido após o outro
(BERNERS-LEE, 1999, p. 3, tradução nossa).
Como veremos, a partir de sua criação, a internet pode ser compreen-

dida em fases que vão da web 1.0 à web 4.0. A web 1.0 é a primeira geração
da internet e pode ser considerada a era da internet “read only” (apenas
para leitura) e tinha interação muito limitada – as informações podiam ser
pesquisadas, mas permitiam apenas a leitura do conteúdo em hipertexto.
A web 2.0 é definida como a geração da internet que permitiu mais
interação entre pessoas, pois surgiram vários aplicativos que, utilizando
técnicas novas em sua concepção, permitiam páginas mais atraentes e
dinâmicas. Enquanto na web 1.0 o conteúdo era estático, na web 2.0 o
conteúdo passou a ser produzido, publicado e compartilhado por qualquer
pessoa com acesso à internet.
A web 3.0, ou web semântica, é considerada a evolução da internet para a
integração dos diversos bancos de dados e informações existentes na internet.
Diferentemente da web 2.0, que era baseada na criação de conteúdo pelas
pessoas, a web 3.0 traz ferramentas tecnológicas que permitem à máquina rea-
lizar várias tarefas para melhor organizar as informações existentes na rede.
– 16 –
A web 4.0 ainda não possui uma clara definição, mas pode ser con-
siderada a nova era da internet, possibilitando uma espécie de simbiose
entre homem e máquina, permitindo uma interação mais completa e por
vários dispositivos interconectados (internet das coisas, machine learning,
inteligência artificial, tecnologias autônomas).
1.1.5.1 Web 1.0

A origem da internet remonta ao ano de 1969, com a criação da
ARPANET, uma rede interligada de computadores da ARPA (Advanced
Research Project Agency), um órgão do Departamento de Defesa dos
Estados Unidos, com o objetivo de direcionar recursos de pesquisa das
universidades americanas, para projetos de tecnologia militar no período
da Guerra Fria, com a finalidade de construir superioridade tecnológica
dos Estados Unidos contra a então União Soviética.
Saiba mais
O termo Guerra Fria foi primeiramente utilizado por George Orwell

num artigo intitulado You and the atom bomb (Você e a bomba atômica,
numa tradução livre) publicado no jornal Tribune de Londres, em 19
de outubro de 1945, evidenciando uma “paz que não é paz”, no que ele
chamou de permanente estado de “guerra fria”, ou seja, não era mais o
confronto direto em guerra, mas o poderio bélico atômico que se estabe-
leceu no final da Segunda Guerra Mundial (KORT, 1998. p. 3).
Nesse período, o mundo vivia os impactos do lançamento pelos Estados

Unidos da bomba atômica sobre Hiroshima e Nagasaki, em agosto de 1945.
As primeiras universidades interligadas pelo ARPANET foram a

Universidade da Califórnia, a Universidade de Stanford e a Universidade
de Utah. Em 1971, havia 15 nós de rede interligados, a maioria em centros
universitários de pesquisa (CASTELLS, 2003).
O passo seguinte foi interligar a ARPANET a outras redes de computa-
dores, formando um novo conceito: uma rede das redes. Logo a seguir, no ano
de 1973, dois cientistas da computação, Robert Kahn e Vint Cerf, escreveram
– 17 –
um artigo sobre a arquitetura básica da internet. Para que as redes pudessem se

comunicar umas com as outras, era necessário um protocolo padronizado de
comunicação, que foi construído parcialmente por Cerf (da universidade de
Starford), Gerard Lelann (do grupo de pesquisa francês Cyclades), e Robert
Metcalfe (então na Xerox PARC), com o projeto do protocolo de controle de
transmissão (TCP). Em 1978, Cerf, Jon Postel e Steve Crocker efetuaram a
divisão do TCP em duas partes, acrescentando um protocolo intrarrede (IP),
gerando o protocolo até hoje utilizado TCP/IP (CASTELLS, 2003).
Em 1975, a ARPANET foi transferida para a Agência de Defesa de
Comunicação (DCA) até que, em 1983, o Departamento de Defesa ameri-
cano, preocupado com brechas de segurança, cria a MILNET, uma rede para
usos especificamente militares. Em 1984, a Fundação Nacional de Ciência
americana (NFS) cria sua rede NFSNET e, em 1988, começa a utilizar a
ARPANET como backbone (a infraestrutura física da rede, responsável pelo
envio e recebimento dos dados que transitam na internet). Em 1990, a tecno-
logia de rede de computadores já estava disseminada e em domínio público,
então, a NSF realizou a privatização da internet, porém, a operação privada
comercial da internet só aconteceria em 1995 (CASTELLS, 2003).
Mas foi o britânico Tim Berners-Lee, físico por formação e engenheiro
de software por vocação, o maior responsável pela existência da internet
como nós a vemos hoje. É de Berners-Lee a criação do protocolo HTTP
(hyper text transfer protocol), responsável pela comunicação entre os com-
putadores e os servidores web; é dele também a abordagem da utilização de
hyperlinks nos textos web, e o criador da sigla www6 (CARVALHO, 2006).
1.1.5.2 A chegada da internet no Brasil

No Brasil, a chegada da internet foi possível graças à conexão já existente
entre a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP)
e o Fermilab, laboratório de física especializado no estudo de partículas atô-
micas, que ficava em Illinois, nos Estados Unidos. Essa conexão era via outra
rede existente desde 1981, chamada BitNet, e era feita por linha telefônica
ligada ponto a ponto, por intermédio de um cabo submarino entre o Brasil e os
6 A sigla www é oriunda de um projeto desenvolvido por Berners-Lee chamado world
wide web que desenvolveu e padronizou as principais ferramentas de conectividade da
internet: a URL, o HTTP, a linguagem HTML e o uso do www como prefixo de todos
os endereços de internet.
– 18 –
Estados Unidos. No ano de 1990, o Ministério da Ciência e Tecnologia cria a

Rede Nacional de Pesquisa (RNP), com a responsabilidade de implantação de
uma infraestrutura nacional de serviços de internet (ARRUDA, 2011).
O curioso é que a adoção da internet no meio acadêmico americano
fez com que a única rota de comunicação de internet entre o Brasil e
mundo fosse via FAPESP e sua conexão com o Fermilab. Isso também
possibilitou à FAPESP ser a responsável inicial pela gestão do domínio
“.br” e pela distribuição dos números IP em território nacional, fonte de
uma negociação liderada pelo então superintendente de informática da
FAPESP, Demi Getschko. Outra curiosidade é que a velocidade de cone-
xão entre a FAPESP e o Fermilab era de 4800 bps (bytes por segundo) até
1990, quando passou a 9600 bps (ARRUDA, 2011).
A internet brasileira ficou restrita aos meios acadêmicos até o final de
1994, quando a Embratel divulga um comunicado em jornais impressos de
que passava a oferecer acesso à internet aos cidadãos brasileiros em cará-
ter experimental, e o marco legal para a internet comercial no Brasil veio
com a publicação, pelo Ministério das Comunicações, da Portaria n. 148
de 31 de maio de 1995 e da Norma n. 004/95. Nessa norma estabeleceram-
-se os serviços que poderiam ser explorados pelos provedores de internet e
que permanecem vigentes até os dias atuais (BRASIL M. d., 1995).
Essa fase inicial da internet no Brasil e no mundo é chamada de web
1.0, em que a maioria dos portais e sites criados era em formato de texto,
com poucas figuras e interatividade muito diferente do que vemos hoje.
Nessa época, o acesso à internet era por conexão discada (via modem),
com velocidade máxima de conexão de 56 Kbps. Por meio do projeto
“wayback machine”, é possível acessar vários sites do passado e ver
como era a navegação na internet em seu início.
Saiba mais
Navegue pela história da internet:
No site Tecmundo, é possível navegar pelo infográfico que resume os

principais fatos e curiosidades sobre o início da era da internet:
Disponível em: <https://www.tecmundo.com.br/infografico/10054-a-

-historia-da-internet-a-decada-de-1990-infografico-.htm>. Acesso em:
18 mar. 2019.
– 19 –
Uma outra forma interessante de ver como era a internet nos anos
1990 e compará-la com as páginas atuais é por meio do projeto wayback
machine, que armazena os sites antigos. Basta digitar a URL do site e em
seguida escolher a data para ter acesso à página exatamente como ela
era na época. O projeto está disponível no endereço:
INTERNET ARCHIVE. Wayback machine. [S.d.]. Disponível em:

<https://web.archive.org/>. Acesso em: 18 mar. 2019.
1.1.5.3 Web 2.0

Com o estouro da bolha da internet em 2001, começou-se a questio-
nar se a web realmente poderia entregar as transformações que prometia,
e o mercado, particularmente, passou a ser muito mais seletivo com os
investimentos em portais e sites de internet.
Apesar disso, a evolução da internet continuou ocorrendo e uma nova
abordagem começa a se tornar mais perceptível – a internet como plata-
forma de criação de aplicativos. Essa passou a ser a maneira de concei-
tuar a web 2.0.
A Web 2.0 é a revolução dos negócios na indústria de computado-
res causada pela mudança para a internet como plataforma e uma
tentativa de entender as regras para o sucesso nessa nova plata-
forma. A principal dessas regras é a seguinte: crie aplicativos que
aproveitem os efeitos de rede para continuar melhorando quanto
mais pessoas usarem esses aplicativos. (Isso é o que eu chamei em
outros lugares de “aproveitar a inteligência coletiva) (O’REILLY,
2006, [S.p.], tradução nossa).
Enquanto a web 1.0 foi revolucionária, mas limitada porque a nave-

gação só permitia visualizar o que os outros haviam publicado em seus
sites, o que, de alguma forma, mudou somente a forma como a informação
era publicada sem que houvesse uma interatividade entre o site e o usuário
que o acessava, a web 2.0 veio para corrigir e aperfeiçoar a forma como as
pessoas navegavam e interagiam na web.
Essa nova internet trouxe a interação de ideias entre as pessoas por
meio dos fóruns online, dos comentários postados nos blogs e das cons-
– 20 –
tantes revisões das informações editadas no Wikipedia (ressalte-se que,

nesse caso específico, as edições e reedições de conteúdo são feitas por
pessoas ao redor do mundo, sendo que a grande maioria não trabalha
para o Wikipedia).
A web 2.0 trouxe essa abordagem e gerou uma conclusão óbvia a
partir de então: a de que a informação e o conteúdo na internet são abertos,
mutáveis e infinitamente adaptáveis pelos usuários, e isso gera grandes
transformações na maneira como as tecnologias são desenvolvidas, pois
o empoderamento dos usuários fez com que essas tecnologias e a infor-
mação se tornassem flexíveis, mutáveis, adaptáveis ao momento presente.
Uma comparação simplista sobre as diferenças da web 1.0 e da web 2.0
pode ser vista no quadro 1.1.
Quadro 1.1 - Comparativo entre web 1.0 e web 2.0
Web 1.0 Web 2.0

Usuário como consumidor Usuário como consumidor e
de conteúdo produtor de conteúdo
Leitura Leitura e escrita
Voltado para empresas Voltado a comunidades de usuários
Baseado em homepages Baseado em blogs e wikis
Html Xml
Bookmarks e favoritos Tag de palavras-chave
Proprietária Compartilhada
Netscape Google
Formulários web Aplicações web
Conexão discada Banda larga
Fonte: elaborado pelo autor.
1.1.5.4 Web 3.0

No ano de 2006, a internet possuía bilhões de páginas e documentos
com inúmeros links conectando as informações e, nesse ponto, os cien-
tistas da computação começaram a idealizar uma maneira de acessar de
forma mais inteligente esse volume imenso de informações.
– 21 –
A ideia central era desenvolver aplicações que pudessem tratar as

informações existentes com maior inteligência, passando de um acesso
catalogado de informações para um guia direcionador de informações
baseado no comportamento de navegação dos usuários. Essa iniciativa
ficou conhecida como web 3.0 ou web semântica, que possibilitou que as
informações fossem acessíveis de uma maneira mais simples e prática,
desde automaticamente recomendar um roteiro de férias até prever qual
seria a canção que faria maior sucesso (MARKOFF, 2006).
A web 3.0 permitiu que houvesse uma evolução da internet com docu-
mentos conectados por hiperlinks para uma internet com bases de dados
interconectadas – por isso a utilização do termo web semântica. Nessa
época, em meados de 2006, o principal desafio era construir aplicações na
web que pudessem dar respostas melhores para pesquisas do tipo “lugar
quente para passar as férias com orçamento de R$ 3 mil com criança de
onze anos”, ou seja, o que se propunha era que a resposta para este argu-
mento de pesquisa trouxesse os melhores roteiros de férias, incluindo hos-
pedagem e dicas de passeios, como se o usuário estivesse sendo aconse-
lhado por uma agência de viagens (MARKOFF, 2006).
Essa abordagem trouxe expectativas pelo uso comercial dessas solu-
ções, uma vez que esse aprimoramento tornaria as pesquisas muito melhor
filtradas e potencialmente mais comercializáveis, isso porque esse refina-
mento leva em consideração inúmeras variáveis, como o perfil de navega-
ção dos usuários, os argumentos de pesquisa utilizados, os comentários de
outros usuários sobre aquele tema, a rede de relacionamentos dos usuários
nas redes sociais, os comportamentos semelhantes de outros usuários, a
localização do usuário (se ele estiver navegando por smartphone e estiver
com o modo localização habilitado), entre outras variáveis, fazendo com
que toda a interação do usuário com a internet gere informações preciosas
para prospecção comercial.
1.1.5.5 Web 4.0

A web 4.0, que também é chamada de web simbiótica, é a próxima
geração da internet com a qual conviveremos. Essa nova internet ainda
está em estágio bastante inicial, portanto, seu conceito ainda não é defini-
tivo, é uma ideia em construção.
– 22 –
O que se visualiza na web 4.0 é uma interação simbiótica entre huma-

nos e máquinas, por meio de interfaces mais poderosas, podendo ser con-
troladas diretamente pela mente humana. Nela também se vislumbram
máquinas muito mais inteligentes e capazes de acessar o conteúdo da web,
analisar esse conteúdo e chegar a uma decisão sem a necessidade do ser
humano; em outras palavras, as máquinas terão a capacidade de apren-
der, pois possuirão inteligência artificial e terão instalados dispositivos de
machine learning7.
De acordo com o futurista Daniel Burrus, a web 4.0 é sobre um
“agente eletrônico ultrainteligente”. Esses agentes trabalharão para inte-
grar e personalizar toda interação individual com o uso da tecnologia
(TURBAN et al., 2018).
Todas as inovações e tecnologia têm uma característica em comum:
elas aproveitam a capacidade de disseminação da digitalização e da tecno-
logia da informação. O sequenciamento genético, por exemplo, não seria
possível sem os avanços ocorridos na análise de dados e na capacidade de
processamento. Da mesma forma, não existiriam robôs avançados sem a
inteligência artificial.
Para a web 4.0 (SCHWAB, 2016), as principais megatendências exis-
tentes possuem em comum grandes impulsionadores teconológicos dessa
nova era da internet. Estão divididas em 3 categorias: categoria física,
categoria digital e categoria biológica.
Quadro 1.2 – Categorias de megatendências
Categoria Megatendência Exemplos

Veículos autônomos Tesla model X
Impressão 3D GE 3D printer
Física
Robótica avançada Bostob Dynamics
Novos materiais Grafeno | Polímero termofísico
7 Machine learning é um método de análise de dados que automatiza a construção de

modelos analíticos. É um ramo da inteligência artificial baseado na ideia de que siste-
mas podem aprender com dados, identificar padrões e tomar decisões com o mínimo
de intervenção humana.
– 23 –
Categoria Megatendência Exemplos

RFID (identificação por
Internet das coisas (IoT)
Digital radiofrequência)
Blockchain
Kit de teste de DNA
Biológica Mapeamento genético da ORIG3N
Edição genética CRISPR/Cas9
Fonte: adaptado de Schwab (2016).
O uso da inteligência artificial (IA) é o que fará da web 4.0 uma rea-
lidade nos próximos anos, tanto que algumas empresas já estão desenvol-
vendo soluções com o uso de IA, em que as máquinas conseguem apren-
der pela interação com o meio e tomar as decisões mais acertadas para
aquele contexto, de uma maneira mais eficiente e com menos riscos para
o ser humano – sobre as questões éticas da IA não iremos discorrer, por
entendermos não estarem no escopo da abordagem dessa obra, mas sem
dúvida são parte de um tema de alta relevância e significado.
Espera-se, com a web 4.0, que muitas situações de nosso cotidiano sejam
realizadas de uma forma completamente diferente num futuro não tão dis-
tante. No setor industrial, esse movimento para a web 4.0 está sendo chamado
de Indústria 4.0 ou IoT (“Internet of Things”) – a internet das coisas. Nela,
todos os itens industrializados possuirão componentes tecnológicos que se
conectarão com tudo o que está ao seu redor e gerarão dados que serão utili-
zados para que os sistemas de gerenciamento e aplicações de web 4.0 possam
interagir com cada um dos componentes e produtos industrializados.
Dica de video
A fabricante de carros elétricos Tesla lançou, em novembro de 2016, a pri-

meira versão de seu automóvel autônomo. O sistema instalado nos auto-
móveis do modelo Tesla X é capaz de detectar tudo o que está ao redor do
veículo, sejam outros carros parados e em movimento, pedestres, as faixas
de pedestres e preferenciais, além do fluxo de trânsito onde o veículo está
rodando. Além do sistema autônomo, o vídeo mostra também o sistema de
– 24 –
piloto automático que torna o veículo semiautônomo, e o sistema de esta-

cionamento autônomo, sem a presença do motorista, em que o automóvel
procura sozinho uma vaga e estaciona sem auxílio de nenhuma pessoa.
O vídeo está disponível em: <https://youtu.be/0NtdZNWUBik>.
1.1.6 O comércio na era da internet

A internet atual é muito diferente de quando ela surgiu comercial-
mente no final da década de 1990. Porém, mesmo em tempos mais pionei-
ros, começou-se a ver o potencial da rede para a realização de negócios.
A primeira transação comercial de compra e venda de um produto
pela internet marcou história, a ponto de gerar uma manchete no jornal
The New York Times em 12 de agosto de 1994, com o título Atenção
consumidores: a internet está aberta (tradução livre), noticiando que
o americano Phil Brandenberger, do estado da Filadélfia, havia sido
a primeira pessoa a fazer história pela realização da primeira compra
pela internet. Ele comprou um CD do cantor Sting no site Net Market e
efetuou o pagamento com cartão de crédito, tendo pago Us$ 12,48 pelo
item com frete incluso (LEWIS, 1994).
Na internet brasileira, o pioneirismo do e-commerce é atribuído a
Jack London, empreendedor que aos 47 anos criou a Booknet, a pri-
meira loja de livros totalmente virtual do país. O ano era 1995, e London
havia buscado inspiração numa visita à Amazon um ano antes, quando
trabalhava como consultor. Nessa visita, ele observou que o ambiente
era completamente diferente naquela empresa, misturando mesa de pin-
gue-pongue, estoque e expedição de livros. Quando voltou ao Brasil,
levou em consideração a dimensão continental do país, o baixo número
de livrarias, o acesso limitado à leitura, e decidiu: replicaria o modelo da
empresa de Jeff Bezos por aqui (VIEIRA, 2003, p. 34-36).
Em maio de 1996, a Booknet entra em operação, oferecendo 12 mil
títulos aos internautas e isso só foi possível porque London negociou
parcerias com as principais editoras do país e os preços finais eram
os mesmos praticados pelas livrarias (GRILLO, 1996). A logística
– 25 –
funcionava com dois carros que faziam a ronda diária pelas editoras
para coleta dos livros que haviam sido pedidos pelo site, e em cerca de
dois anos, a Booknet já operava com lucro com margens de quase 10%
(VIEIRA, 2003, p. 37).
London vendeu a Booknet em 1999 para a GP Investimentos,
numa negociação de apenas um mês, por cerca de 5 milhões de dólares,
tornando London um dos primeiros milionários da internet brasileira
(VIEIRA, 2003, p. 37-40).
Dica de video
A biografia de Jack London é muito rica pela sua trajetória no ambiente

empreendedor de livrarias e educação. Num videocast sobre empreen-
dedorismo chamado Man in the arena, em junho de 2013, London dis-
corre sobre sua história de vida, desde a infância de um aluno mediano,
mas que entendeu desde cedo como aproveitar a oportunidade, até as
alegrias e dificuldades de estabelecer um negócio na internet no Bra-
sil, numa época em que a infraestrutura tecnológica e logística estavam
num estágio embrionário.
Esse podcast ajuda a compreender a relevância da logística para uma

operação de e-commerce.
JACK LONDON. Man in the Arena #038. Disponível em: <https://www.

youtube.com/watch?v=O1LZ9TdNcyE>.
1.2 O crescimento do comércio eletrônico

A internet está transformando a forma como as empresas são admi-
nistradas e como suas relações com clientes e fornecedores são diferentes
das empresas ditas tradicionais. Em nossa sociedade moderna, em que
as empresas privadas são as principais geradoras de riqueza, não chega a
ser uma surpresa que, após a disseminação do uso da internet, também o
meio eletrônico tem sido utilizado para ampliação da geração de riqueza
(CASTELLS, 2003, p. 43).
– 26 –
A criação de empresas 100% virtuais, com atuação exclusivamente

pelo e-commerce, juntamente com a evolução do modelo de negócios
das empresas de varejo tradicionais, com a abertura de suas lojas online,
bem como a crescente utilização de marketplaces, consolidaram a internet
como um ambiente para se fazer negócios.
Tanto que o crescimento do e-commerce ao redor do mundo é cons-
tante e não mostra sinais de decréscimo, com incremento anual de dois
ou até três dígitos desde seu surgimento, em meados dos anos 1990, com
todas as indicações de que esse crescimento continuará acontecendo nas
próximas décadas (GOETSCH, 2014, p. 3).
Figura 1.3 – Comparação da evolução do e-commerce: EUA versus Brasil
Fontes: adaptado de (U. S. Bureau of the Census, 2019) | (OECD, 2019) | (EBIT, 2001-2017).
Quando olhamos para os números do e-commerce dos Estados Uni-

dos e do Brasil, verificamos que em ambos os países a evolução ocorre ano
a ano. Do período de 2001 a 2017, somente no ano de 2008 nos EUA é que
houve retração das vendas por conta da crise econômica do subprime8, que
8 A crise do subprime, chamada por muitos de “bolha imobiliária americana”, teve seu iní-
cio a partir da forte queda do índice Dow Jones em julho de 2007, motivada pelo colapso
– 27 –
afetou profundamente a economia americana e mundial. A despeito dessa

crise, no Brasil não houve impactos nas vendas online, mostrando que
nosso mercado cresce ano após ano a taxas consistentes de dois dígitos.
A opção por demonstrar os números brasileiros em dólar PPP9 é pela
razão de esse critério ser o que melhor ajusta as diferenças das economias
avaliadas pelo conceito de paridade de poder de compra, isto é, pela eli-
minação das diferenças nos níveis de preço entre os países. De uma forma
simplista, o dólar PPP mostra a razão dos preços em moeda estável (dólar
americano) para o mesmo produto ou serviço em diferentes países.
Mas o maior mercado de e-commerce é a China que, no ano de 2016,
teve vendas online de USD 1,5 bilhões (dólar PPP), quase quatro vezes
o total dos Estados Unidos (TONG, 2017). Somente no dia do solteiro10
na China, o e-commerce movimentou em 2017 a soma de USD 25,3
bilhões, valor maior do que o Brasil movimentou no ano inteiro de 2017
(MCCARTHY, 2018).
O uso de smartphones tem contribuído cada vez mais para o
aumento desses números. No Brasil, em 2018, já existiam 306 milhões
hipotecário, que arrastou várias instituições financeiras americanas para a situação de

insolvência. Esse colapso ocorreu por conta das vendas de imóveis financiados a pessoas
que não tinham renda garantida pois trabalhavam em subempregos nos Estados Unidos.
Os bancos até então, utilizavam os créditos a receber desses financiamentos como lastro
para venda de fundos de investimento com rendimentos atrelados a esses papéis (subpri-
me) e, quando o desemprego americano aumentou, as pessoas pararam de pagar as hi-
potecas, os fundos perderam rendimentos, os investidores tiveram prejuízos levando ao
colapso econômico.
9 Dólar PPP refere-se à sigla do inglês “Purchaising Power Parities” e significa Parida-
de de Poder de Compra. O índice do dólar PPP é elaborado pela OCDE - Organização
para Cooperação e Desenvolvimento Econômico e publicado eletronicamente em <ht-
tps://data.oecd.org/conversion/purchasing-power-parities-ppp.htm>.
10 O dia do solteiro é comemorado no dia 11 de novembro na China e em 2009 o gigante
do e-commerce chinês Alibaba fez uma promoção para que os solteiros comprassem
um presente para si mesmos com descontos e a partir de 2011 se tornou a principal data
do e-commerce mundial, superando a Black Friday (DAVIDSON, L. What is China’s
Singles Day and how does it compare to Black Friday?. 2018. Disponível em: <ht-
tps://www.telegraph.co.uk/black-friday/0/what-is-chinas-singles-day-and-how-does-i-
t-compare-to-black-frid/>. Acesso em: 5 abr. 2019.)
– 28 –
de smartphones ativos (LIMA, 2018), que contribuíram para que uma a

cada três compras fossem feitas por celular no ano de 2018 no país.
1.3 As plataformas de comércio eletrônicos

atuais – marketplaces e redes sociais
No Brasil, os marketplaces começaram a ser implantados em
2012 e já demonstram ser uma realidade no cotidiano dos empresários
do comércio eletrônico, por representarem um ambiente viável para
pequenos negócios disponibilizarem seus produtos para comercializa-
ção nessas plataformas.
A principal diferença entre uma operação de e-commerce normal e
um markeplace é que um e-commerce vende seus próprios produtos e o
marketplace é uma plataforma criada por uma empresa em que, além dela,
vários outros lojistas podem cadastrar e colocar seu estoque à venda.
Muitas grandes empresas do mercado brasileiro de internet que pos-
suíam operações próprias abriram suas plataformas para que outras empre-
sas também utilizassem da mesma infraestrutura para entrar no mundo do
comércio eletrônico. Alguns exemplos de lojas online que se abriram para
o marketplace foram: lojasamericanas.com.br, submarino.com.br, ponto-
frio.com.br, magazineluiza.com.br, entre outros.
Para o lojista, torna-se interessante aderir a um marketplace por causa
do poder de visibilidade oferecido por essa plataforma e pelo incremento
nas vendas proporcionado.
Segundo Parreto (2018), as taxas médias de crescimento para os
e-commerces após integrarem um marketplace são:
22 microempresas (até 200 pedidos por mês) alcançam um aumento
médio de 48% em transações;
22 pequenas empresas (até 980 pedidos por mês) podem registrar
um crescimento médio de volume de 45%;
22 empresas de médio porte (2.000 pedidos por mês) registram um
aumento médio de 37% em volume de pedidos.
– 29 –
Saiba mais
Quando você realiza uma compra numa loja virtual, o produto é ven-
dido e entregue por essa mesma loja. Já em um marketplace, você pode
escolher um determinado produto que pode estar sendo vendido por
várias lojas naquele mesmo marketplace com preços e prazos diferentes.
Normalmente, há um aviso informando o comprador que aquele

produto é “vendido e entregue por...” e o nome da loja que está ven-
dendo aquele item.
Uma forma utilizada para incrementar os resultados de vendas online

é com a utilização de técnicas de social sell, que nada mais são do que uti-
lizar as redes sociais (Facebook, Instagram, Twitter e LinkedIn) para gerar
interações com o público-alvo da empresa. É uma técnica de marketing
digital em que a empresa planeja ações de relacionamento e engajamento
nas mídias sociais para gerar comentários e compartilhamentos, com o
objetivo de aumentar o tráfego de consumidores para seu e-commerce.
Hoje, a utilização de marketplaces e social sell representam uma
grande oportunidade para pequenos e médios negócios, pois ampliam o
alcance e a capilaridade das vendas com investimento relativamente baixo.
Dica de video
O grande impacto das redes sociais no mundo todo teve sua origem
com a criação do Facebook. No filme A rede social é retratada a história
da criação da maior rede social da internet, em que Zuckerberg e o bra-
sileiro Eduardo Saverin descobrem que o pulo do gato é para quem os
usuários vão mandar o que pensam, as ideias, comparações e fatos de
sua vida diária, o que contribuiu para o surgimento dos influenciadores
sociais que potencializam os negócios das empresas na internet.
A rede social. Direção de David Fincher. EUA: Sony Pictures, 2010. 1

filme (124 min), sonoro, legenda, color.
– 30 –
Conclusão
A atividade comercial de comprar e vender produtos, ao longo da his-
tória, foi aprimorada gradativamente, mas foi a partir da Segunda Revolu-
ção Industrial que o comércio acelerou seu crescimento, principalmente a
partir dos anos 1900, nos Estados Unidos, já com o surgimento de grandes
conglomerados empresariais.
Após a Segunda Guerra Mundial, há um novo ciclo acelerado de
crescimento no comércio pela reconfiguração das plantas industriais, que
vinham produzindo armamentos, para a produção de bens de consumo
duráveis e não duráveis. Como a tecnologia dessas indústrias era bastante
avançada, a produtividade também era elevada, proporcionando a fabrica-
ção em larga escala e, portanto, abrindo a necessidade de canais de distri-
buição desses produtos para o consumidor.
É nesta época que surgem os primeiros shoppings centers nos Estados
Unidos, modelo de comércio que se expandiu para o mundo desde então.
No Brasil, o primeiro shopping center foi inaugurado em 1966 (Shopping
Iguatemi, em São Paulo) e nas décadas seguintes esse modelo de comércio
se amplia fortemente pelo país.
A queda do muro de Berlim, em 1988, também gerou efeitos positi-
vos para o comércio mundial, pois vários países se abriram para o comér-
cio internacional. O que antes era uma produção e competição local ou
regional passou a ser uma competição global e as pessoas passaram a ter
acesso a produtos de melhor qualidade, oriundos de outros mercados, até
o surgimento da internet.
A internet comercial, que se tornou uma realidade a partir de 1996
nos EUA e Brasil, trouxe uma nova maneira de as pessoas terem acesso a
informações, e não demorou muito para que as empresas enxergassem a
oportunidade de um novo canal para efetuar venda de produtos, surgindo
o que hoje é denominado de e-commerce.
Desde então, o hábito de realizar compras pela internet tem aumen-
tado a cada ano, com a China tendo se tornado o maior mercado de e-com-
merce no mundo (somente no Dia dos Solteiros, o faturamento do e-com-
merce chinês é superior ao faturamento do e-commerce do Brasil de um
– 31 –
ano inteiro). Esse aumento tende a ser mais expressivo à medida que mais
pessoas têm acesso à internet móvel e realizam compras pelo smartphone,
tanto que, em 2018, no Brasil, já havia mais de 1 celular por habitante, e
representaram mais de 30% das compras online.
O desenvolvimento da internet não para, desde a primeira era, deno-
minada web 1.0, em que as pessoas navegavam para acessar páginas está-
ticas somente com texto e algumas figuras de baixa resolução; já a web
2.0 melhorou a infraestrutura de acesso por banda larga, permitindo que os
usuários interagissem entre si em blogs e redes sociais; com a chegada da
web 3.0 – também denominada web semântica, tornou-se possível o com-
partilhamento e acesso dos dados e informações de uma forma simples e
prática, permitindo que a própria máquina (aplicação baseada na internet)
fosse capaz de, por exemplo, gerar um roteiro completo de viagem com
base somente em um argumento de pesquisa realizada na web.
Atividades
1. Você já deve ter percebido que bastou você realizar uma pes-
quisa por algum produto ou serviço na internet que, quase ime-
diatamente, ao navegar pelo seu feed11 nas redes sociais ou por-
tais da internet, aparecem mensagens publicitárias exatamente
sobre aquele item pesquisado? Essa inteligência da internet está
relacionada com qual período da web?
a) Web 1.0
b) Web 2.0
c) Web 3.0
d) Web 4.0
2. Assista ao vídeo Amazon Key, now with in-car delivery (https://
youtu.be/uqi0ZAYPyPk) e responda: por que você faria (ou não
faria) compras pela internet com esse tipo de serviço?
11 O termo feed representa uma lista atualizada constantemente com histórias de pessoas e
páginas que alguém segue nas redes sociais. Essa lista pode conter fotos, links, vídeos,
entre outros.
– 32 –
3. Com relação ao volume de vendas na internet, qual o país líder

em comércio eletrônico?
a) EUA
b) Índia
c) China
d) Brasil
4. Assista ao documentário O crocodilo do rio Iangtsé, reflita sobre
as dificuldades e desafios do comércio eletrônico na China e res-
ponda: É possível que surja um novo “Alibaba.com” no Brasil?
O documentário é sobre o surgimento do Alibaba.com – hoje o maior
portal de comércio eletrônico mundial, e está disponível em <https://
youtu.be/b7i825QzKB8> (ajuste para legendas em português).
– 33 –
2
E-logística: uma
introdução
Quando efetuamos a compra de uma mercadoria para satis-

fazer uma necessidade como consumidores, não nos damos conta
do esforço e da complexidade para que aquele bem estivesse dis-
ponível na prateleira do supermercado ou chegasse no conforto
de nossa residência. Os processos envolvidos na movimentação
dessas mercadorias desde a indústria até o consumidor fazem
parte de uma área de gestão das mais fundamentais no universo
empresarial – a logística.
A logística é fundamental para a criação de valor ao cliente
por parte das empresas (ARBACHE et al., 2011), podendo ser
a chave para uma estratégia bem-sucedida, para estabelecer um
diferencial competitivo sustentável e também para melhorar a
equação de custos empresariais.
Um ótimo entendimento sobre logística é dado por Jacobs e Chase

(2018, p. 379, tradução nossa) como sendo “a arte e a ciência de obter,
produzir e distribuir materiais e produtos no local apropriado e na quanti-
dade apropriada”.
Como podemos perceber, uma operação logística bem planejada faz
com que haja retorno significativo para a empresa por alguns aspectos,
como gestão eficiente de custos logísticos, integração da rede logística etc.
Para o cliente, logística significa que a entrega do produto deve ser “onde
ele deseja e quando ele deseja”, numa clara demonstração da necessidade
de suprir a logística com conveniência para o cliente.
Nesse capítulo, vamos tratar da importância da logística num mundo
interconectado, os principais aspectos que norteiam a atividade de movi-
mentação de bens em operações logísticas e a relevância da logística numa
operação de e-commerce.
2.1 A importância da logística

Em nossa sociedade contemporânea, os consumidores esperam ter à
sua disposição o produto que desejam da forma mais imediata possível.
Produtos de consumo diário precisam estar disponíveis nas prateleiras o
tempo todo, e mesmo para bens duráveis, a expectativa do cliente é sem-
pre a de receber o produto de forma rápida para atendimento de seu desejo
de consumo.
Conforme vimos no capítulo anterior, esse consumidor foi acostu-
mado à abundância de produtos e, para ele, esperar ou não encontrar o
bem que deseja, gera um sentimento de frustração. O consumidor só se dá
conta de que existem atividades logísticas quando algo vai mal. Normal-
mente, os serviços logísticos de qualidade são imperceptíveis (COSTA;
DIAS; GODINHO, 2010, p. 9). Assim, mesmo que o consumidor nem
sempre se dê conta disso, para que o suprimento dessas necessidades seja
atendido, a logística exerce um papel estratégico e fundamental.
Nesse aspecto, sempre que ocorre um evento que frustra o supri-
mento do consumidor, fica mais evidente ainda a importância da logística.
Eventos como catástrofes naturais, greves de empregados da indústria
– 36 –
E-logística: uma introdução
ou mesmo greve de caminhoneiros, como a ocorrida no Brasil em 2018,

geram receio nos consumidores pela iminência da falta de produtos.
Mas a importância da logística remete a tempos mais remotos. Os
generais das legiões romanas já demonstravam àquela época (27 a.C.-
476 d.C.) a importância do suprimento dos exércitos para o êxito das
campanhas e estratégias militares. As guerras eram longas e disputadas
em territórios cada vez mais distantes, demandando grandes desloca-
mentos de recursos necessários para alojar, alimentar e armar as legiões.
Portanto, era necessário contar com um planejamento prévio e uma
execução das atividades logísticas que resultassem no adequado supri-
mento das necessidades dos soldados sendo essa uma das razões para
o sucesso das operações dos exércitos romanos no império (COSTA;
DIAS; GODINHO, 2010, p. 9).
Com a evolução do comércio, descrita no capítulo anterior, tam-
bém houve melhorias nos sistemas logísticos ao longo dos tempos,
que eram os responsáveis pelo trânsito de mercadorias produzidas
numa região e consumidas em outra mais distante geograficamente.
A importação e a exportação (mesmo entre regiões próximas) de bens
de consumo e de excedentes de produção passaram a ser transportadas
mais intensamente para outras regiões (produtoras ou consumidoras),
pois os custos logísticos tornaram-se economicamente mais viáveis,
resultando em uma crescente geração de vantagem competitiva para
os envolvidos.
Ao ampliarmos o mesmo princípio descrito (o de direcionar o exce-
dente de bens para outras regiões), podemos compreender melhor a dinâ-
mica atual do comércio internacional e a utilização de sistemas logísticos
cada vez mais eficientes. São esses sistemas logísticos que permitem que
essa dinâmica funcione, proporcionando oportunidades de negócios entre
empresas e regiões que produzem itens diferentes, ou seja, esse constante
intercâmbio comercial é potencializado pela logística que é, em última
análise, essencial para o comércio.
De acordo com o Council of Supply Chain Management Professio-
nals (CSCMP), o conceito para logística é “a parte da gestão da cadeia
de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência, o fluxo
– 37 –
e armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas entre o

ponto de origem e o ponto de consumo para satisfazer os requerimentos
dos clientes” (CSCMP, 2019, [S.p.], tradução nossa).
Essa pode ser considerada uma ótima definição de logística, pois
(...) transmite a ideia de que os fluxos de produtos devem ser
manejados desde o ponto onde ainda são matérias primas até o
ponto onde finalmente são descartados. Neste ponto a logística
também se ocupa do fluxo dos serviços, assim como dos bens
físicos, se tornando uma área de crescentes oportunidades de
melhora. Também sugere que a logística é um processo, é dizer
que inclui todas as atividades que geram impactos em fazer
com que os bens e serviços estejam disponíveis para os clien-
tes quando e onde desejam adquiri-los. Desta forma, a definição
(do CSCMP) implica que a logística é uma parte do processo da
cadeia de suprimentos, e não todo o processo (BALLOU, 2004,
p. 4, tradução nossa).
Então, olhando por esse prisma, o que é o processo de cadeia de

suprimentos ou gerenciamento da cadeia de suprimentos? A resposta para
essa indagação nos fará compreender melhor a abrangência, a complexi-
dade e as implicações do termo no cotidiano das empresas.
Assim, podemos considerar que:
a administração da cadeia de suprimentos (Supply Chain Mana-
gement – SCM em sua sigla em inglês) é um termo surgido nos
últimos anos e que mostra a essência da logística integrada (...).
O gerenciamento da cadeia de suprimentos enfatiza as interações
da logística com as funções de marketing, logística e produção
de uma empresa, e entre empresas dentro de um canal de fluxo de
produtos (BALLOU, 2004, p. 4-5, tradução nossa).
Numa visão ampliada, podemos dizer que

a administração da cadeia de suprimentos é definida como a
coordenação sistemática e estratégica das funções tradicionais
do negócio e das táticas através das funções empresariais dentro
de uma empresa, e entre empresas que participam numa mesma
cadeia de suprimentos com a finalidade de melhorar o desempe-
nho, a longo prazo, dessas empresas e de toda a cadeia de supri-
mentos (MENTZER et al. p. 1-25 apud BALLOU, 2004, p. 5,
tradução nossa)
– 38 –
Para que possamos compreender as implicações da logística para os

consumidores, devemos levar em consideração (GRANT; TRAUTRIMS;
WONG, 2017, p. 8, tradução nossa):
22 a dificuldade de comprar comida, roupa e outros itens se os sis-
temas logísticos e de cadeia de suprimentos não entregam, com
conveniência, todos esses itens juntos em um determinado lugar,
como uma loja ou um centro comercial;
22 o desafio de localizar o tamanho ou o estilo apropriado de um
item se os sistemas logísticos e da cadeia de suprimentos não for-
necerem um amplo mix de produtos, cores, tamanhos e estilos;
22 a frustração de não ter um pedido online atendido se os sistemas
logísticos e da cadeia de suprimentos não atenderem satisfato-
riamente a uma janela de tempo de entrega acordada.
Na figura 2.1 podemos observar os principais elementos concei-
tuais da logística. A logística (NOVAES, 2007, p. 36-37) compreende
um processo de planejamento, seguido da etapa de implantação e ope-
racionalização dos processos logísticos. Devido a sua complexidade,
os problemas inerentes à logística necessitam ser também avaliados e
controlados. Existem os fluxos associados à logística que englobam a
matéria-prima (sua armazenagem e sua utilização), o processamento
da matéria-prima na área de produção e a destinação dos produtos aca-
bados nos estoques e na distribuição para os pontos de venda e clien-
tes. O retrofluxo compreende as informações geradas pelos agentes do
processo (podendo ser agentes internos e externos), como demanda,
preferências, mudanças de hábitos e de compras, mudanças no perfil
socioeconômico e até os fornecedores.
Todos esses elementos do processo logístico devem ser enfocados
com um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferên-
cias dos consumidores finais. Como as empresas atuam em um mer-
cado altamente competitivo, não bastam soluções tecnicamente corretas
para a operação logística, mas soluções eficientes que possuam uma
relação custo-benefício atraente, visando atender aos objetivos preten-
didos da corporação.
– 39 –
Figura 2.1 – Elementos básicos da logística
Processo de planejar,
operar e controlar
Fluxo de Armazenagem
Matéria-Prima
Do ponto de Produtos em processo Ao ponto de

origem Produtos acabados destino
Informações
Dinheiro
De forma econômica, Satisfazendo as necessidades

eficiente e efetiva e preferências dos clientes
Fonte: Novaes (2007, p. 36).
Assim, na visão de Novaes (2007, p. 37), a logística moderna pro-

cura incorporar:
22 prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao
longo de toda a cadeia de suprimento;
22 integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;
22 integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes;
22 busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos
processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimento;
22 satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preesta-
belecido e adequado.
2.1.1 A logística ajuda na criação

de valor para os negócios
Fornecer valor aos clientes não se refere apenas à qualidade ou à
quantidade. Também se refere à disponibilidade. Quanto melhor a logís-
tica, mais os seus produtos ficam disponíveis para um grupo crescente
– 40 –
de pessoas, os líderes empresariais devem considerá-la uma ferramenta

muito importante na criação de valor para os clientes.
A logística cria e aumenta o valor que as empresas oferecem, melho-
rando e garantindo a disponibilidade dos produtos. Para fornecer mais
valor, as empresas trabalham para melhorar suas próprias atividades logís-
ticas e de seus profissionais da área.
2.1.2 A logística ajuda na redução de

custos e no aumento da eficiência
Com o comércio global crescendo e tornando-se cada vez mais popu-
lar, a logística tornou-se o coração das cadeias de suprimentos. Os líderes
empresariais perceberam que podem reduzir seus custos estabelecendo
parcerias com outras empresas que oferecem transporte e armazenagem.
Quando as empresas começam a usar esses serviços terceirizados para
o transporte e o armazenamento de suas mercadorias, elas melhoram a efi-
ciência geral dos negócios, às vezes de maneira drástica. Se elas permitirem
que esses parceiros se encarreguem de enviar seus produtos para os clientes
finais, isso resultará em uma reputação melhor e em uma marca mais forte.
Ao trabalhar com empresas de logística altamente profissionais e con-
fiáveis, muitas empresas melhoraram sua eficiência, fornecendo entrega
mais rápida de produtos, o que leva a uma melhor experiência do cliente e
a uma maior eficiência de trabalho em geral.
2.1.3 A logística ajuda a entregar o

produto no lugar e no tempo certos
A logística é claramente definida dentro de uma cadeia de suprimen-
tos. No entanto, devido às diferentes demandas dos clientes, tem que estar
em constante evolução para fornecer melhores resultados. Hoje, é mais
provável que os clientes façam compras usando um smartphone e desejem
receber sua compra em casa o mais rápido possível.
Com a logística devidamente organizada, as empresas podem atender
a requisitos de curto prazo. Ao escolherem um operador logístico estraté-
– 41 –
gico, as empresas podem garantir o envio, o armazenamento e a entrega

de seus produtos de forma rápida e segura aos clientes. Elas podem incor-
porar esses serviços de uma maneira que agregue valor a suas ofertas e
garanta que seus produtos cheguem ao lugar certo a tempo.
2.1.4 A logística é a chave para o sucesso

de uma operação de supply chain
A Supply Chain (Cadeia de Suprimentos) é rede exclusiva entre
empresas que lidam com produção, embarque, armazenamento e entrega
de produtos. Essas redes são muito importantes para as empresas, pois afe-
tam em grande parte as vendas e os lucros. No entanto, sem uma logística
eficiente e bem organizada, as cadeias de suprimentos não podem ajudar
sua empresa a obter uma vantagem clara sobre a concorrência.
Embora uma boa estratégia de marketing possa “abrir muitas portas” e
atrair clientes, um serviço de logística confiável pode ajudar uma empresa a
construir e manter uma imagem pública positiva. Por outro lado, a logística
mal organizada pode levar à perda de clientes e à diminuição das vendas.
2.2 A logística no contexto empresarial
2.2.1 Conceitos fundamentais de logística

A logística é uma atividade que busca (COSTA; DIAS; GODINHO,
2010, p. 10) equilibrar as atividades empresariais, mesmo que sejam ativi-
dades distintas e, muitas vezes, com interesses diversos (atividades inter-
nas da empresa e atividades externas da empresa), porém com o objetivo
final de gerar valor e maximizar o resultado da empresa.
Como exemplo, Costa, Dias e Godinho (2010, p. 10) citam:
22 marketing – para alcançar seus objetivos de vender o máximo
possível, além da comunicação assertiva com o público-alvo,
necessita que a empresa mantenha estoques de produto em
quantidades suficientes para atender à demanda estimulada pelas
campanhas de marketing;
– 42 –
22 produção – seu foco é a eficiência produtiva ou produtividade.

Busca produzir ao menor custo possível sem prejuízo à quali-
dade do produto final; para tanto, investe esforços nos meios
de produção que garantam a máxima produtividade, seja pela
padronização das matérias-primas, seja pelo planejamento ade-
quado da produção com mínimas paradas para setup (programa-
ção e ajustes) que diminuem o tempo de produção;
22 financeira – essencialmente com foco na maximização dos
resultados, exercendo controle sobre os custos totais e de pro-
dução. A área financeira atua na elaboração e na execução do
plano financeiro e de investimentos que melhore a produtividade
da empresa, mesmo que isso implique em redução de produtos
menos lucrativos, diminuição dos níveis de estoque para melho-
ria do fluxo de caixa, entre outras atividades, haja vista que isso
reflete diretamente nos custos dos produtos.
Ainda segundo Costa, Dias e Godinho (2010, p. 11), a logística acres-
centa valor aos produtos.
(...) os clientes valorizam o fato de um produto se encontrar no
local onde é necessário. Este valor acrescentado é muitas vezes
designado por utilidade de local (grifo do autor). Um cliente tam-
bém valorizará o fato de um produto estar disponível quando é
pretendido. Este valor é muitas vezes designado por utilidade de
tempo (grifo do autor)
2.2.2 As inter-relações da logística

A geração de valor para o cliente, como visto anteriormente, está no
cerne da atuação da logística; porém, para que isso seja possível, as ati-
vidades logísticas se correlacionam com outras funções organizacionais,
mais detidamente com a gestão de marketing, a gestão de operações e a
gestão financeira da empresa.
Cada uma dessas áreas possui uma missão específica dentro das orga-
nizações, dadas pelo conjunto de tarefas executadas visando a maximi-
zação da utilização dos recursos disponíveis, sejam recursos físicos ou
intelectuais. Conforme podemos verificar na figura 2.2, é bastante comum
– 43 –
que essas áreas gerem conflitos internos (MOURA, 2006), haja vista o
interesse de cada uma delas para a realização e concretização de suas tare-
fas aliadas ao plano estratégico das organizações.
Enquanto a produção se preocupa essencialmente com a eficiência
produtiva, otimizando os processos produtivos para gerar mais ganhos de
escala, maximizando a utilização da capacidade instalada, o marketing tra-
balha focado no contexto de ganhos de mercado, conquistando novos clien-
tes e identificando necessidades não atendidas para promover, criar ou modi-
ficar os produtos para atender às necessidades dos clientes; por outro lado, o
financeiro tem sua função organizacional pautada pelo melhor desempenho
financeiro da empresa, que pode ser obtido por aumento de vendas, redução
de custos ou, melhor, lucratividade dos produtos (o que vemos na prática é
que o financeiro atua nessas três vertentes concomitantemente).
Figura 2.2 – Conflitos no interesse logístico
MAIS RENDIMENTOS ATRAVÉS DE:

22 Melhor análise de mercado e Mais
Serviços do
Marketing
concepção de produtos mais

Vendas &
cliente
adequados;
22 Melhor disponibilidade de produtos;
22 Mais rápida introdução de serviços Menos
de apoio aos produtos.
REDUÇÃO DE CUSTOS DE
PRODUÇÃO ATRAVÉS DE: Muitas
Restrições da
Produção
produção
22 Alta e consistente utilização da

capacidade;
22 Redução de “set-ups”;
Poucas
22 Maiores ciclos de produção.
Elevado
Investimentos
MAIOR CONTROLE DE:

Finanças &
Gestão de
de ativo
Custos
22 Niveis de estoque;
22 Despesas;
22 Investimentos. Baixo
Fonte: Moura (2006, p. 84).
– 44 –
2.3 Gerenciamento da cadeia de

suprimentos (Supply Chain Management)
Se no início a logística era uma atividade ligada a transporte e arma-
zenagem, com o passar do tempo tornou-se cada vez mais relevante no
contexto empresarial, tanto que a atividade logística é vista atualmente
como uma relação estratégica entre fornecedores, empresa e seus clientes.
Para sobreviver nesse cenário de hipercompetitividade o gerenciamento
eficaz dos processos logísticos é de suma importância para o cumprimento
do plano estratégico da empresa, pois num ambiente de negócios globa-
lizado, a correta relação entre estoque e demanda é vital para um melhor
controle dos custos da empresa.
Nesse processo vital, o uso intensivo de informação traz o contexto
da logística para um novo patamar, incluindo o componente de gestão a
toda a cadeia de valor dos processos logísticos, desde o fornecedor, pas-
sando pelo processo de compra, produção e armazenagem, até a entrega
do bem ao consumidor final.
2.3.1 Evolução do conceito de

Supply Chain Management
O conceito de gestão de cadeia de suprimentos (Supply Chain Mana-
gement – SCM) evoluiu ao longo dos anos, e pode ser divido em qua-
tro fases (ARBACHE, SANTOS, et al., 2011, p. 77-78) que “variam de
uma atuação totalmente desintegrada até o conceito de gerenciamento da
cadeia de suprimentos (SCM)” conforme visualizado na figura 2.3.
Na primeira fase, os sistemas logísticos estavam desintegrados, pois
a principal preocupação, como vimos no capítulo 1, era suprir a demanda
o mais imediatamente possível, pois o mundo vivia a época do pós-guerra
entre 1945 e 1960 e havia uma carência muito grande por qualquer pro-
duto manufaturado.
Na segunda fase, entre 1960 e 1980, as empresas começaram a perce-
ber que a desintegração levava a não eficiências; isso ficara evidente pela
não existência de troca contínua de informações entre os níveis de produ-
ção, os níveis de estoque e o volume de vendas, levando a um aumento
– 45 –
de custos totais e diminuição de eficiência. É nessa fase que a preocupa-

ção com custos totais passa a ter mais relevância, buscando-se evitar des-
perdícios em busca da eficiência; assim podia-se aceitar, por exemplo, o
aumento nos custos de transporte em relação a uma diminuição dos níveis
de estoque (quanto maior o nível de estoque, maiores são os custos de
armazenagem e maior o nível de capital de giro necessário para suportar
estoques elevados que ainda não se traduziram em vendas).
Na terceira fase, entre 1970 e 1990, o aumento do nível de satis-
fação de cliente passa a ser de alta relevância para os negócios, sendo
uma das principais formas de fidelização desse cliente, uma vez que
ele está cada vez mais exigente, pois passa a encontrar várias opções
de outras empresas como alternativa. Assim, os processos logísticos,
além de integrados, passam a ser mais flexíveis e preocupados com a
satisfação do cliente.
Na quarta fase, a partir de 1990, a integração passa a ocorrer fora
dos limites físicos da empresa, envolvendo uma conexão direta eletrônica
desde o fornecedor até o ponto de venda, visando possuir um processo
único capaz de atender à necessidade do consumidor final com máxima
eficiência e eficácia, potencializando a vantagem competitiva da empresa
que possuísse essa integração. É nessa fase que surge o conceito de geren-
ciamento da cadeia de suprimentos, mais conhecido como Supply Chain
Management (SCM).
Figura 2.3 – Ciclo evolutivo da logística
Década de 1990
Década de 1980
Integração
Década de 1970 externa
Foco no (supply chain)
Até os anos 1960 cliente
Integração Vantagem competitiva
interna
Sistemas Busca por eficácia
desintegrados
Busca por eficiência
Era da especialização
Fonte: adaptada de Arbache et al. (2011, p. 77).
– 46 –
A partir de então, o SCM assume uma relevância estratégica para as

empresas, pois uniu a integração física das operações logísticas, desde o
fornecedor até o cliente final, com o uso intensivo da informação (alimen-
tando os bancos de dados dos sistemas computacionais de SCM), pro-
porcionando uma gestão plena da logística empresarial. O SCM assume
caráter estratégico, pois as informações geradas passam a ser utilizadas
pelos gestores das empresas no processo de tomada de decisão para redu-
ção de custos, eliminação de desperdícios e aumento do valor percebido
pelo consumidor final, com reflexos diretos na lucratividade da empresa
ao final de cada exercício contábil.
Para Cox, Sanderson e Watson (2001, tradução nossa), o conceito de
supply chain é:
simplesmente a rede estendida de relações de troca que deve exis-
tir para a criação de qualquer produto ou serviço fornecido a um
cliente final. Para um produto ou serviço ser entregue a um cliente,
deve começar como uma matéria-prima qualquer que passa por
várias etapas de troca entre compradores e fornecedores. Em cada
um desses estágios, alguma forma de transformação ou interme-
diação deve ocorrer, que agregue valor ao produto ou serviço, tal
como percebido pelo comprador nessa fase e, finalmente, pelo
cliente final.
Dessa maneira, os conceitos apresentados dizem respeito à existência

de um processo de coordenação ou de um processo de gestão da cadeia de
suprimentos, sendo esse processo constituído por uma série de etapas inte-
gradas que relacionam clientes e fornecedores (externos e internos à orga-
nização), constituindo então em uma atividade diferenciada, tendo como
foco final a satisfação do cliente/percepção de valor agregado pelo cliente.
2.3.2 Integração da cadeia de suprimentos

O contexto de uma cadeia de suprimentos integrada está baseado no
gerenciamento de relacionamento multiempresas, sendo que esse relacio-
namento é caracterizado por limitações de capacidade, informação, com-
petências essenciais, capital e restrições de recursos humanos. Dentro
desse contexto, a estrutura da cadeia de suprimentos resulta de esforços
para interligar operacionalmente uma empresa aos clientes bem como
– 47 –
o suporte às redes de distribuição e fornecedores para obter vantagem

competitiva. As operações de negócios são, portanto, integradas desde
a compra inicial do material até a entrega de produtos e serviços para o
cliente final.
Essa perspectiva da cadeia de suprimentos integrada muda os arran-
jos de canais tradicionais1 existentes formados por grupos independentes
de empresas independentes que compram e vendem bens entre si, para
uma iniciativa coordenada para aumentar o impacto mercadológico, a efi-
ciência geral, a melhoria contínua e a competitividade, porém, na prática,
isso torna o ambiente muito mais complexo. Por exemplo, muitas empre-
sas participam simultaneamente de várias cadeias de suprimento.
Na medida em que uma cadeia de suprimentos se torna mais compe-
titiva e atrativa, as empresas que participam de múltiplos arranjos passam
a confrontar questões de lealdade à cadeia, com questões relacionadas à
confidencialidade (uma vez que existem maiores trocas de informação) e
potenciais conflitos de interesse.
Outro fator que serve para adicionar complexidade ao entendimento
da estrutura da cadeia de suprimentos é o alto grau de mobilidade que é
observado nestes arranjos logísticos. É interessante observar a fluidez das
cadeias de suprimentos à medida que as empresas entram e saem dessas
redes sem perda aparente de conectividade. Por exemplo, uma empresa
pode estar mais ativa numa cadeia de suprimentos durante certos períodos,
quando as vendas estão aquecidas pela alta demanda, e menos ativas no
período de sazonalidade. Neste contexto é interessante observar a exis-
tência de diferentes estratégias (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002)
demonstrados na tabela
1 Os canais tradicionais de distribuição são considerados aqueles que não possuem opera-
ções de comércio eletrônico voltados ao consumidor final. Neles uma ordem de compra
possui um prazo de entrega mais longo (30 dias ou mais) e todo o funcionamento da
cadeia é planejado com antecedência em função das ordens de compra, níveis de es-
toque de produtos e matérias primas, estoques no distribuidor e nos pontos de venda.
Como as ordens de compra são em volumes maiores, a movimentação é feita em lotes
(numa operação de e-commerce a movimentação é fracionada em itens individuais)
pois o foco é suprir os pontos de venda com volumes que sejam suficientes para atender
a demanda por um certo tempo.
– 48 –
Quadro 2.1 – Estratégias de sucesso para supply chain
Um estudo recente da Accenture revelou seis diferentes, mas

igualmente de sucesso, estratégias de cadeia de suprimentos.
22 Direcionada pela saturação de mercado: cujo foco está centrado na
geração de altas margens de lucro por meio de marcas fortes e marke-
ting e distribuição onipresentes.
22 Agilidade operacional: mediante a configuração dos ativos empresa-
riais e das operações para uma reação rápida à mudança de tendências
de consumo de determinado produto ou região.
22 Orientado às novidades: focado em oferecer ao consumidor (e ser reco-
nhecido por isso) produtos que não são encontrados nos concorrentes.
22 Customização: utilizando a customização em massa para construir e
manter um relacionamento muito próximo com o consumidor final por
canais de distribuição direta.
22 Otimização logística: pela ênfase no equilíbrio entre eficiência e eficá-
cia da cadeia de suprimentos.
22 Foco em negócios: priorizando “preços baixos e melhor valor” para
o cliente (tal como na estratégia de otimização logística, porém com
menor foco em marcas do que nos serviços dedicados às vendas diretas
ao consumidor).
Fonte: adaptado de Bowersox, Closs e Cooper (2002, p. 7).
2.3.3 As competências necessárias à

gestão de cadeia de suprimentos
Os atributos de formação da rede de fornecimento e entrega de uma
SCM têm, ao longo do tempo, revolucionado o papel da cadeia de supri-
mentos e de seus participantes, inspirando o uso de novas maneiras de
materializar valor ao cliente. Em vez de foco apenas na compra, armaze-
nagem e gerenciamento de transporte, as práticas atuais exigem cadeias
completas que trabalhem conjuntamente, por meio de uma série de com-
petências, como ilustrado na figura 2.4.
– 49 –
Figura 2.4 – Competências de SCM
• Sistema de ERP interligado

• Integração das operações
• Planejamento de vendas e cenários
• Padronização de processos
• Sistemas de informação integrados Excelência Tecnologias •
•
Sistemas de planejamento avançados
Plano de canais de rede
• Utilização de ativos na operação integradas • Gestão de canais
• Abordagem de equipes
• Tecnologia de EDI & RFID
• Canais unificados
• Acoplamento de capacidades de canais Alinhamento • Canais geograficamente distribuídos
• Conexão em tempo real Colaboração dos canais de • Conceito de ecossistema
• Compartilhamento de informações de • Congruência dos “nós” dos canais
demanda
distribuição • Otimização funcional
• Uso dos mesmos indicadores
• Criação de valor Gestão da • Criação de valor ao fornecedor

• Cultura de experiência do cliente
• Gestão de CRM (customer Gestão do cadeia de Gestão do • Gestão de SRM (supplier
relationship management)
relationship mamagement) cliente suprimento fornecedor • Fontes estratégicas
• Unificação de canais • Operações e infraestrutura
• Inteligência do cliente (SCM) • Compras informatizadas
Vantagem competitiva Unificação de canais informação
Fonte: adaptada de Ross (2010, p. 24).
2.3.3.1 Gestão do cliente

No passado, as estratégias de gestão de clientes tinham como foco a
economia de escala, “empurrando” bens e serviços padronizados para o
mercado, independentemente dos desejos e necessidades reais do cliente.
Hoje, as empresas não podem mais competir utilizando-se de estratégias
baseadas unicamente em volume e preço (custo); elas devem, portanto,
migrar para uma perspectiva da cadeia de abastecimento em que as com-
petências coletivas e recursos de seus ecossistemas serão mais bem apro-
veitados na geração de valor para o cliente e na prestação de um serviço
superior. Nos dias atuais, os clientes exigem que estejam envolvidos no
design do produto/serviço, preços e configuração de suas próprias com-
pras e soluções. As empresas entenderam que a criação de valor se baseia
em estabelecer relações muito mais enriquecedoras com os clientes.
Como atualmente o foco deve ser centrado no cliente, as empresas
terão dificuldades em sobreviver sem a adoção de um CRM (Customer
Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o Cliente).
Segundo Ross (2010):
22 o CRM apoia as estratégias de todos os integrantes da rede, for-
necendo os mecanismos necessários para alinhar seus recursos e
– 50 –
capacidades com vistas a construir relacionamentos lucrativos e

sustentáveis com os clientes.
22 a gestão da experiência do cliente (Customer Experience Mana-
gement – CEM) do CRM está focada em otimizar a experiência
do cliente onde quer que ela ocorra na cadeia de suprimentos.
Esse objetivo requer o uso de métricas e ferramentas analíticas
capazes de fornecer um retrato abrangente e coeso do cliente.
Essa ação pode conduzir a novas iniciativas de aquisição e reten-
ção de clientes.
22 o CRM auxilia na coleta de informações sobre quais clientes são
lucrativos, que produtos e serviços gerarão mais valor para o
cliente, e como cada ente do canal de suprimentos pode otimizar
os processos de venda e entrega para que forneçam consistente-
mente para cada cliente uma experiência excepcional.
22 CRM é sobre nutrir relacionamentos de clientes mutuamente
benéficos e de longo prazo, suficientemente resilientes para
sustentar oportunidades de melhoria contínua e soluções sob
medida para além da entrega imediata de produtos e serviços.
22 o CRM é um importante facilitador da colaboração na cadeia de
suprimentos. A entrega deve ser considerada como um evento
único e unificado na cadeia de suprimentos. Empresas que partici-
pam de entregas integradas e redes sincronizadas capazes de for-
necer coletivamente uma resposta perfeita ao cliente serão aquelas
que alcançarão uma vantagem competitiva mais sustentável.
O CRM fornece aos negócios os mecanismos necessários não apenas
para quantificar os comportamentos e as preferências dos clientes, mas
também propicia aos clientes a oportunidade de valorizar cada um dos
integrantes. O CEM fornece aos negócios um processo para gerenciar
estrategicamente toda a experiência de um cliente, tanto emocional quanto
física, com um produto ou uma empresa. Juntos, CRM e CEM oferecem
às empresas a possibilidade de possuir um conjunto de ferramentas e pro-
cessos para a geração de um fluxo rápido, flexível, de sistemas de entrega
sincronizados que permitem soluções personalizadas de valor individuali-
zado e funções de atendimento do mais alto nível de serviço e valor.
– 51 –
2.3.3.2 Colaboração
A chave do SCM pode, talvez, ser encontrada na disposição dos inte-
grantes da rede de fornecimento em se envolverem e melhorarem cons-
tantemente as relações de colaboração entre si. A colaboração pode ser
definida como uma atividade desenvolvida em conjunto por dois ou mais
entes para alcançar um objetivo comum. Isso pode significar qualquer
coisa, de troca bruta dados pelos meios mais básicos, ao compartilhamento
periódico de informações por meio de ferramentas, para a estruturação de
sistemas capazes de alavancar infraestruturas altamente interdependentes
na busca de um sistema complexo com funções que assegurem planeja-
mento, execução e sincronização de informações.
Conforme exibido na Figura 2.5, a intensidade da colaboração pode
variar. Pode ser conduzido internamente à empresa e ser focado na reali-
zação de objetivos locais; pode se utilizar de tecnologia para aprofundar
a integração com outros entes da cadeia ou mesmo permitir uma inte-
roperabilidade das operações de supply chain pela integração das redes
computacionais dos entes.
Figura 2.5 – Alcance da integração de supply chain
Escopo de integração de supply chain
Desenvolvimento Competências
Funções internas Funções logísticas
estratégico de clientes e estratégicas de
de negócio intra-negócio
fornecedores supply chain
Aumento da integração de SCM
Integração Integração das

Interoperabilidad Otimização
estratégica de operações de
e de supply chain logística
supply chain supply chain
REGIÕES DE SUPPLY
CHAIN
INTEGRAÇÃO DE
REDES
Objetivos do supply chain
Fonte: adaptado de Ross (2010, p. 28).
– 52 –
De acordo com Finley e Srikanth (apud ROSS, 2010, p. 28), existem

vários aspectos que devem ser considerados para que a colaboração atinja
seu potencial. Primeiro, é essencial que as estratégias e metas individuais
da empresa estejam alinhadas em toda a cadeia de suprimentos. A conver-
gência de objetivos garante que os parceiros da rede busquem a mesma
visão, planejamento e execução e métricas de desempenho que beneficiem
tanto as empresas individualmente como toda a cadeia de suprimento. É
importante também que as empresas segreguem os vários canais em que
participam, porque cada canal (seja de atacado, varejo, exportação, mer-
cado de massa etc.) possui gama de diferentes processos, dinâmicas de
entrega e indicadores de desempenho. Assim, uma estratégia para cada
canal, ao invés de uma abordagem global forçada, permitirá projetar uma
abordagem efetivamente mais integrada, apesar da presença de variações
locais. Finalmente, a colaboração entre canais facilita que haja conectivi-
dade de todos os nós do canal, a disponibilidade da tecnologia e ferramen-
tas adequadas para utilização da informação em tempo real, permitem que
se estipulem métricas de desempenho comuns.
Apesar de ainda existirem resistências à abertura de informações, a
colaboração é um dos principais fundamentos da SCM. De acordo com
uma pesquisa recente (FAWCETT et al., 2009, p. 18-25) cinco barreiras
foram apontadas pelos entrevistados como inibidores da colaboração em
empresas. Setenta e cinco por cento concordaram que as estruturas orga-
nizacionais foram a barreira mais relevante. As outras quatro barreiras
foram destacadas como resistência à mudança (58%), medidas conflitan-
tes (55%), falta de confiança (42%) e fraco suporte gerencial (42%). Esses
índices pouco mudaram em relação à mesma pesquisa aplicada cerca de
uma década antes. Apesar do fato de que tais números indicam que equi-
pes realmente coesas e colaborativas da cadeia de suprimentos são exce-
ção e não a regra, as empresas líderes nessa integração são as que melhor
se saem frente à concorrência.
2.3.3.3 Excelência na operação

Todas as organizações buscam otimizar a produção pela redução de
custos e isso é ainda mais importante no SCM. A excelência das opera-
ções obriga cada empresa na rede integrada a otimizar tanto o seu próprio
– 53 –
desempenho como o desempenho de toda a cadeia de suprimentos. Como

a competência individual de cada nó do canal está cada vez mais inte-
grada com outros participantes, coletivamente, a cadeia de fornecimento
terá acesso a uma série de processos e benefícios que individualmente
as empresas seriam incapazes de obter por conta própria em tão pouco
tempo. Pela natureza colaborativa do SCM, os participantes acabam obri-
gados a olharem além do desempenho de suas próprias organizações, per-
cebendo a cadeia de suprimentos em sua totalidade.
Podemos utilizar o conceito de ecossistema para descrever melhor a
existência dessa dependência mútua entre os entes participantes da cadeia
de suprimentos. Os ecossistemas da cadeia são constituídos por clientes,
intermediários e fornecedores, bem como outros “stakeholders” (partes
interessadas), como governo, sindicatos e associações, seja por coope-
ração ou por conflito. Enquanto a concorrência por produtos e serviços
permanece no cerne dos negócios, a capacidade de gerar valor, de engaja-
mento nas ações de inovação e enfrentar concorrentes exigem que a orga-
nização de hoje invista na estratégia de criar uma comunidade de alia-
dos. É, portanto, por meio do poderoso mecanismo de evolução conjunta
que as empresas no século XXI serão capazes de desenvolver inovações,
promovendo competências e a visão de uma rede integrada de parceiros,
podendo, assim construir vantagem competitiva sustentável.
Está implícito no conceito de ecossistema de negócios a necessidade
de aceitação conjunta por todos os entes de vários atributos-chave da par-
ceria. Relacionamentos eficazes de SCM, sejam formais ou informais, são
constituídos e baseados em (ROSS, 2010, p. 30):
22 Confiança. Esse atributo talvez seja a base do SCM. Apesar de
ser difícil de quantificar, ele significa que os parceiros de canal
podem ter fé nas ações um do outro, que as estratégias indivi-
duais da empresa são formuladas com o bem de toda a rede, e
que as empresas não usarão posições de poder para abusar de
membros mais dependentes na cadeia.
22 Confiabilidade. Ser confiável significa que uma empresa pode
contar com seus parceiros para ter desempenho consistente, pre-
visível e honesto a longo prazo. Falta de congruência entre com-
– 54 –
promissos assumidos e o comportamento adotado acabam por

minar os relacionamentos dos entes da cadeia de suprimentos.
Além disso, o uso da coerção para forçar os parceiros a agir
de forma determinada muitas vezes resulta em comportamento
antiético e menos confiável em detrimento ao estabelecimento
de relações mais fortes.
22 Competência. Este atributo está relacionado com a capacidade
de um parceiro apoiar e executar seu papel no canal como ini-
cialmente combinado. A competência se refere à capacidade da
organização parceira em fornecer pessoas, processos, conheci-
mento, experiência, tecnologia e recursos que assegurarão a via-
bilidade das relações do canal.
22 Compartilhamento de Risco. O risco faz parte de todos os tipos
de negócio. Risco em uma cadeia de suprimentos se estende,
muitas vezes, além das incertezas normais, pelo fato de haver
uma vulnerabilidade externa implícita decorrente da dependên-
cia dos parceiros para desempenhar as funções acordadas.
22 Fidelidade. Confiança, confiabilidade e disposição para arriscar
tudo contribuem para um senso de lealdade entre parceiros. A
lealdade é uma via de mão dupla: cada parceiro não só realiza o
que foi previsto, mas também está disposto a ajudar os outros a
resolver problemas ou melhorar o risco. A lealdade permite que
as partes se comprometam mais profundamente e, por extensão,
enriquece toda a cadeia de suprimentos do ecossistema.
2.3.3.4 Tecnologias integradas

Num mercado global e altamente competitivo, ter o melhor pro-
duto ou serviço não é suficiente: agora, ter a melhor informação tornou-
-se o grande diferencial competitivo entre empresas líderes de mercado
e seus concorrentes.
O contexto de transparência entre os entes da cadeia de suprimento
pressupõe a utilização de uma única fonte de dados e informações abran-
gendo demanda, logística, capacidade versus demanda, produção e pro-
cessos, serviços de entrega e fornecedores em todas as empresas que
– 55 –
compõem a cadeia de suprimento. Gerar essa visão única requer o uso de

tecnologias da informação (programas computacionais) que permitam a
coleta, o processamento, o acesso e a manipulação de dados complexos,
mas que são necessários para determinar a configuração ideal da cadeia de
suprimento (ROSS, 2010, p. 31).
Os sistemas computacionais utilizados para SCM podem ser dividi-
dos em três áreas amplas:
22 sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning)2, que nada
mais são do que softwares especialmente desenvolvidos para a
integração das informações de toda a empresa, com o objetivo
de geração de informações para tomada de decisão;
22 sistemas de TMS (Transport Management System)3, que são
softwares específicos para a gestão do transporte de cargas da
empresa, sendo esta gestão um dos maiores desafios dos opera-
dores logísticos.
22 EDI (Electronic Data Interchange): se referem ao processo de
troca eletrônica de dados, por meio do envio e recebimento
de arquivos de um computador (ou sistema) para outro. Essa
constante necessidade de troca instantânea de informações das
operações logísticas levou ao desenvolvimento da tecnologia de
RFID (Radio Frequency Identification – Identificação por radio-
frequência). Essa tecnologia proporciona grande otimização das
2 Enterprise Resource Planning pode ser traduzido como Planejamento de Recursos da
Empresa. São softwares concebidos para processar as informações geradas em todas
as áreas da empresa numa única plataforma, para tanto, o sistema é constituído de di-
versos parâmetros que conectam todas as informações inseridas umas às outras. Como
exemplo podemos citar que ao dar entrada em uma nota fiscal de compra, o sistema
valida se os itens da nota estão em conformidade com o pedido feito ao fornecedor, se
o orçamento foi cumprido, alimenta o módulo financeiro de contas a pagar e gera os
lançamentos contábeis necessários e gera o fluxo de caixa, tudo isso automaticamente.
3 O TMS é um sistema que gerencia todo o processo de transporte e permite ao usuário
visualizar e controlar a operação e as entregas de forma ampla e integrada. Este sistema
confere uma visão geral de todos os processos logísticos envolvidos, como a emissão
de conhecimento de cargas, coletas, embarques e entregas, controle das rotas de entrega
e cargas, entre outras funcionalidades.
– 56 –
operações de armazenagem e trânsito de mercadorias pois a eti-

quetas de RFID colocadas nos produtos podem ser lidas automa-
ticamente por leitores de radiofrequência, dispensando a utiliza-
ção de leitura por código de barras, que é uma operação manual.
2.3.3.5 Alinhamento dos canais de distribuição

No passado, os relacionamentos dos entes que compunham uma
cadeia de suprimentos eram construídos e negociados parceiro a parceiro,
sem que se tivesse a visão da cadeia como um todo, pois esse processo
era dificultado em virtude dos entes da cadeia estarem geograficamente
dispersos (ROSS, 2010, p. 27), porém conectados de alguma forma. Um
fornecedor contratava uma transportadora para levar a matéria-prima para
a indústria, que por sua vez contratava uma série de transportadores para
levar o produto final para os pontos de venda.
Hoje percebemos que essa visão integrada é perfeitamente possível
e sempre foi necessária, mas esse permanece sendo o grande desafio do
SCM, ou seja, criar e manter um relacionamento comercial vantajoso para
todos os entes da cadeia de suprimento (ecossistema da cadeia de supri-
mento) mesmo à medida em que esses elos se expandem em novas cone-
xões, aumento a possibilidade de redução dos custos logísticos totais pela
maior sinergia e otimização de recursos, beneficiando o mercado como
um todo.
Isso significa que cada ente da cadeia de suprimento deve construir
uma estratégia de negócios individual e, ao mesmo tempo, um conjunto de
objetivos que simultaneamente proporcionem vantagem competitiva tanto
para a empresa como para os demais entes. Sem alinhamento estratégico
e operacional, a cadeia terá elos fracos que se rompem facilmente con-
forme a pressão oriunda da variabilidade da demanda e da falta recursos
dos parceiros. À medida em que a convergência da cadeia de suprimentos
amadurece, os nós mais periféricos da cadeia podem ser mais integrados
ao canal principal.
Dessa forma, um dos maiores objetivos do SCM é aumentar o tama-
nho da cadeia de suprimentos, expandindo assim as oportunidades para
colaboração entre os entes, gerando mais valor para o cliente e excelência
– 57 –
operacional, minimizando conflitos e aumento do compromisso sobre o

controle e redução de custos, utilizando as mesmas métricas de desempe-
nho e metas de velocidade de entrega.
2.3.3.6 Gestão do fornecedor

Uma das funções mais importantes para a operação de SCM é a cons-
trução de uma relação ótima com os fornecedores. Apesar de o comprador
sempre ter como meta a maximização de seu orçamento para aquisição
de estoques, nem sempre a relação com o fornecedor baseada somente
em preço e qualidade dos produtos gera valor agregado substancial para
a cadeia de suprimentos. Outros fatores também devem ser levados em
consideração para a construção de uma relação duradoura.
A gestão do fornecedor deve presumir a necessidade de conexão em
tempo real entre a empresa compradora e o fornecedor, tendo como base
o atingimento do nível de estoque mínimo que “dispare” automaticamente
um pedido de reposição para o fornecedor selecionado. Dessa maneira, o
processo de gestão do fornecedor necessita que haja interligação entre os
sistemas de informação, logística interna e externa, transportes, gerencia-
mento de custos e melhoria – encontrados ao longo da cadeia de supri-
mentos. Este processo deve ser eficiente e contínuo, baseado no estreito
relacionamento entre os participantes, baseados na confiança, no risco
compartilhado e no benefício mútuo.
Existem componentes-chave para que essa interligação plena seja
atingida (ROSS, 2010, p.26):
22 as empresas devem olhar além da compra cotidiana de mate-
riais para um foco mais estratégico: explorar outras aborda-
gens diferentes de preço e qualidade, como a disponibilidade
de serviços de valor agregado, nível de qualidade do produto
desejado, capacidade de entrega, cumprimento de prazos,
pensamento inovador;
22 uso mais intensivo de tecnologia, por meio da utilização de
aplicativos baseados na internet que ampliem e facilitem o pro-
cesso de negociação de qualidade, preços e objetivos de entrega
e processos de contas a pagar, como os sites com catálogos
– 58 –
online, sites de leilão reverso, marketplaces de atacado, entre

outros. Essas tecnologias, denominadas integrativas, dão con-
dições aos participantes da cadeia de suprimento para a sincro-
nização simultânea da demanda e da oferta em tempo real de
qualquer lugar, a qualquer hora, por meio de uma rede global
de fornecedores;
22 o terceiro componente-chave é a sincronização com a demanda
do cliente final, permitindo que o processo de compras de esto-
ques e os processos de entrega ao cliente sejam capazes de res-
ponder de uma maneira ágil a qualquer mudança no compor-
tamento de compra do consumidor, incluindo atividades que
ampliem a capacidade de realização de negócios, como pes-
quisas online, formas de pagamento, datas festivas, logística de
entrega etc.
2.4 A logística do e-commerce

A gestão da logística e entrega é a peça-chave para os três Cs da logís-
tica (o produto certo no lugar certo no tempo certo). E se um comércio
eletrônico não utilizar essa peça-chave muito bem, nem mesmo o melhor
design de seu site trará resultados, e é por essa razão que as melhores
operações de comércio eletrônico no mundo investem tanto em gestão de
logística e entrega (REYNOLDS, 2001, p. 227).
Durante a década de 1990, o mundo foi fortemente impactado pela
popularização dos computadores. A internet surgiu e possibilitou acesso
a informações de uma maneira nunca antes vista. O custo de transmis-
são de dados pela internet tornou-se quase inexpressivo e permitiu que
a informação viajasse pela grande rede de forma rápida, acessível e con-
fiável, alterando a forma como o mundo se comunicava e fazia negócios.
Foi a partir do uso da internet que se percebeu a possibilidade de realiza-
ção de negócios entre empresas num modelo que ficou conhecido como
B2B (business-to-business) e de venda direta ao consumidor pela internet,
conhecido como B2C (business-to-consumer), permitindo que negócios
em escala global passassem a dominar a ordem do dia (BOWERSOX;
CLOSS; COOPER, 2002, p. 3).
– 59 –
Saiba mais
As diferenças entre B2B e B2C
B2B e B2C são duas formas diferentes de comércio eletrônico. A sigla

B2B se refere a business-to-business (empresa-para-empresa), ou seja, é
um processo de venda de produtos ou serviços entre empresas. No B2B
o processo de compra é mais complexo, no qual as decisões de com-
pra não são individuais e levam em consideração as opiniões das áreas
técnica, de negócios, financeiro e operacional, dependendo do tipo de
compra que está sendo realizada.
A sigla B2C se refere a business-to-comsumer (empresa-para-consumidor),

ou seja, é um processo de venda de produtos ou serviços entre a empresa e
o consumidor final pessoa física. No B2C, o consumidor toma a decisão e é
o responsável pela compra dos produtos ou serviços para seu uso pessoal.
Essa nova ordem do dia deu um empurrão nas transações comerciais

mundiais, produtos podem ser manufaturados exatamente como especifi-
cados e rapidamente despachados e entregues para os clientes em diferen-
tes localidades ao redor do mundo.
Assim como os conceitos de logística e gestão da cadeia de supri-
mentos são conceitos cuja importância relativa somente aumentou a partir
da década de 1990, o conceito de e-logística e e-SCM também são relati-
vamente novos (GRAHAM; MANIKAS; FOLINAS, 2013, p. 2).
O uso intensivo de tecnologia nas operações logísticas tem permitido
que as empresas de comércio eletrônico obtenham ganhos de performance
superiores às empresas com operação no modelo tradicional bricks-and-
-mortar (paredes e tijolos)4 pois o modelo de negócios online utiliza uma
infraestrutura física menor em relação ao modelo tradicional.
4 A expressão bricks-and-mortar foi cunhada nos anos 2000 para designar uma empresa
que possuía um modelo de negócios com estrutura física (ponto de venda, loja, depósi-
to) e que oferecia uma experiência ao cliente baseada no atendimento presencial – olho
no olho, diferente de uma empresa tipicamente de e-commerce que não possui lojas
físicas e todo o processo de atendimento é feito de forma online.
– 60 –
Rapidamente as tecnologias utilizadas se desenvolveram em solu-

ções mais avançadas, como (YU et al., 2016):
22 omnichannel – utilizada pela primeira vez pelo varejista norte-
-americano Home Depot, em 2006, o omnichannel se caracteriza
por permitir que a o cliente compre pela internet e retire direta-
mente na loja. No Brasil, as primeiras iniciativas de omnichan-
nel datam de 2015, quando o varejista Lojas Centauro oferecia
a possibilidade de o cliente retirar sua compra feita pela internet
diretamente numa das lojas da rede (MONTEIRO, 2015).
22 integração com centros de distribuição – dessa forma, o esto-
que não precisa ficar 100% armazenado no depósito central da
empresa, pois a utilização de Centros de Distribuição (CD) estra-
tegicamente posicionados mais próximos dos centros de con-
sumo com maior demanda, bem como a integração dos CDs da
empresa com os depósitos centrais dos fornecedores, permitem
uma otimização de transporte que potencializa muito a redução
de custos. Com a integração, o produto sempre sairá da rota mais
curta até o consumidor (YU et al., 2016).
22 AR/RS, RFID, AV – são tecnologias que permitem rastrea-
mento dos itens desde a prateleira até o cliente final.
22 O AR/RS (Automated storage & retrieval system): sistema de
requisição e armazenagem automática, é um conjunto de equi-
pamentos computadorizados que realiza o processo de armaze-
nagem e busca nas prateleiras de forma automática.
22 RFID (Radio frequency identification): identificação por radio-
frequência, consiste numa etiqueta (tag) contendo códigos de
identificação do lote/caixa/produto, permitindo sua rastreabili-
dade/identificação a vários metros de distância feita pelo leitor
de radiofrequência conectado ao SCM.
22 AV (authomated vehicles): veículos autônomos, utilizados den-
tro dos armazéns em substituição às máquinas empilhadeiras,
que utilizam rotas demarcadas e possuem sensores para identi-
ficar a rota a ser seguida e a aproximação de outros AVs. Com o
desenvolvimento da tecnologia, num futuro bem próximo será
possível o uso de AV para entregas diretamente ao consumidor.
– 61 –
Dica de filme
Operação de logística de armazém do Alibaba
Dê uma olhada no interior do armazém inteligente da Alibaba, onde

os robôs fazem 70% do trabalho. Eles podem transportar até 500 qui-
los. Eles têm sensores especiais para evitar colidir uns com os outros
e eles podem ser convocados usando wi-fi. Quando ficam sem bate-
ria, eles podem se dirigir a uma estação de carregamento automatica-
mente. Uma carga de cinco minutos pode alimentá-los por 4/5 horas.
https://youtu.be/FBl4Y55V2Z4
Operação logística de armazém da Amazon
Na Amazon, um dos principais diferenciais competitivos é a operação

logística em seus centros de distribuição nos Estados Unidos. O uso
intensivo de automação permite à empresa lidar com grandes volumes
de pacotes com alta confiabilidade, inclusive em épocas de Natal, quando
o americano compra com mais intensidade. https://bit.ly/2XezG8g
Conclusão
A logística sempre teve um papel importante para as transações
comerciais. Desde os tempos mais remotos do comércio, transportar pro-
dutos de sua origem para o centro de venda sempre foi um grande desafio.
A partir do final do século XIX, esse desafio tornou-se ainda maior,
uma vez que o volume de mercadorias a serem destinadas aos pontos de
venda e aos consumidores aumentou drasticamente devido aos ganhos de
produtividade proporcionados pela Revolução Industrial e sua produção
em massa.
As empresas começaram a perceber que a operação logística era crí-
tica para o sucesso dos negócios e, durante quase todo o século XX, o
foco foi em disponibilizar o produto ao ponto de venda para satisfação da
necessidade de compra dos consumidores da forma mais imediata possí-
vel (conceito de utilidade de local e utilidade de tempo).
– 62 –
Assim a logística passou a ser incorporada na gestão empresarial,

pois a movimentação de matérias-primas e produtos finais está intima-
mente conectada com as relações de marketing, finanças e produção, cuja
gestão é fundamental para a materialização de valor para o cliente.
A necessidade de uma gestão mais eficaz traduziu-se na evolução do
conceito de logística, partindo da era da especialização, evoluindo para a
era da eficiência, depois para a era da eficácia e, finalmente, a era da van-
tagem competitiva, adotando o conceito de SCM – Supply Chain Mana-
gement (Gestão da Cadeia de Suprimentos)
Dessa forma, para ter sucesso, uma gestão de SCM precisa:
22 ser direcionada pela saturação de mercado;
22 buscar agilidade operacional;
22 ser orientada às novidades;
22 buscar a customização;
22 ter ênfase na otimização logística;
22 ter foco em negócios.
Há competências para a gestão da cadeia de valor que perpassam pela
busca de vantagem competitiva, unificação dos canais e uso da informa-
ção. A gestão de SCM deve criar valor para o cliente, estimular a colabo-
ração entre os participantes da cadeia, buscar a excelência na operação,
integrar tecnologias, alinhar todos os canais e adotar uma excelente gestão
do fornecedor.
Numa operação de e-commerce, os conceitos tradicionais de logís-
tica e gestão de cadeia de suprimentos são incorporados pelo uso inten-
sivo de tecnologias baseadas na web, como forma de lidar com o mundo
de negócios globalizado, complexo e hipercompetitivo. Essas tecnologias
estão cada vez mais incorporadas na operação logística e não param de
surgir novas alternativas que possibilitam maior vantagem competitiva
para as operações de e-commerce (tecnologias como AR/RS, RFID, AV
são alguns dos exemplos).
– 63 –
Atividades
1. A constante preocupação em atender às necessidades do cliente,
proporcionando uma entrega do produto em perfeitas condições e
de acordo com o pedido, passou a ser o mínimo esperado. Agora,
as lojas tradicionais, os comércios eletrônicos e os operadores
logísticos já começaram a utilizar a abordagem de “velocidade de
entrega determinada pelo cliente”, por meio de janelas de tempo
de entrega estabelecidas pelo cliente, entrega de diferentes itens
em locais distintos, tudo em prol da satisfação do cliente.
A quem pertence o cliente, ao fabricante, ao vendedor ou ao
entregador?
Para que você possa ter mais subsídios para reflexão, leia a reporta-
gem do site da revista Forbes disponibilizado no endereço a seguir:
https://bit.ly/2DZ4bWN
Utilizando o navegador Chrome, você tem a possibilidade de
traduzir automaticamente o texto do site para o português.
2. O objetivo fundamental da operação logística é:
a) Satisfazer as necessidades do consumidor final.
b) Reduzir custos totais da empresa.
c) Integrar todos os elos da cadeia de suprimento.
d) Desenvolver o operador de transporte mais seguro para
as entregas.
3. Num modelo de negócios de e-commerce, o uso intensivo de
tecnologia tem permitido ganhos de performance superiores aos
negócios tradicionais (bricks and mortar). Essa afirmação é:
a) Verdadeira
b) Falsa
4. Apesar de a logística ser fundamental para melhorar a percep-
ção de valor da empresa pelo cliente, a operação logística gera
uma série de conflitos de interesse. No caso de a empresa adotar
ações para redução de custos de produção, que tipos de conflito
de interesse resultarão dessa iniciativa?
– 64 –
3
E-commerce e
processo de decisão
de compra
A realização de uma compra já se tornou um hábito incor-

porado ao cotidiano das pessoas. Muitas vezes realizamos uma
compra “por impulso” quando estamos no caixa do supermer-
cado, ou quando passamos na frente de uma vitrine, ou para apro-
veitar uma liquidação imperdível, ou ainda quando o vendedor
nos oferece algum item adicional.
Se no varejo tradicional essas atitudes são bastante
comuns na vida de qualquer ser humano, realizar compras
online, num clique do mouse ou em seu app1 de e-commerce
1 Apps são aqueles quadradinhos que estão espalhados no celular, e que, com
um único toque, conectam você a um universo inteiro de possibilidades.
A sigla “app” é um apelido dado para o termo “aplicativo” (que vem do
inglês application).Você também vai ouvir outras formas de chamar o App,
tais como: aplicativo para celular, aplicativo móvel ou aplicativo mobile, e
eles podem ser oferecidos de forma gratuita ou paga nas lojas de aplicativos
(Play Store, da Google ou App Store, da Apple).
preferido, tem se tornado mais constante a cada ano que passa, fazendo
com que o ato de comprar seja mais cômodo e possa ser realizado em
qualquer lugar.
Mesmo assim, a decisão de realizar uma compra pela internet
pode ser um processo de alto envolvimento ou de baixo envolvimento,
e isso traz impactos para o processo de decisão de compra do cliente.
Esse processo é influenciado por diversos fatores que, quando bem
gerenciados e conforme são disponibilizados para o consumidor no
site da loja online, tornam-se diferenciais para que ele tome a decisão
de comprar.
3.1 O processo de decisão de compra

A decisão por comprar ou não alguma coisa pode ser considerada um
grande desafio para o consumidor, pois o ato de comprar é precedido de
um processo de escolha, baseado em vários fatores em relação ao produto
– seu preço, suas características, sua função, sua marca, seu local de con-
sumo, seus benefícios – e esse é um processo que demanda grande esforço
do cérebro humano.
Uma abordagem para explicar esse esforço é trazida pelo psicólogo
Daniel Kahneman (KAHNEMAN, 2012), em que a mente humana se divide
em dois sistemas – o sistema 1 e o sistema 2, que se distinguem como:
22 sistema 1 – opera automática e rapidamente, com pouco ou
nenhum esforço e nenhuma percepção de controle voluntário.
22 sistema 2 – aloca atenção às atividades mentais laboriosas que o
requisitam, incluindo cálculos complexos. As operações do sis-
tema 2 são muitas vezes associadas com a experiência subjetiva
de atividade, escolha e concentração.
O ponto central da visão de Kahneman é a distinção dos sistemas
mentais que definem nosso processo de decisão e comportamento (BAR-
DEN, 2013). O sistema 1 integra a percepção e a intuição, e está sempre
ativo, funcionando de modo automático, pois isso faz o cérebro gastar
menos energia, tendo sido essa uma questão vital ao ser humano numa
– 66 –
E-commerce e processo de decisão de compra
época em que os recursos eram escassos e qualquer forma de economia

de energia era vitalmente necessária. Já o sistema 2 opera de forma mais
vagarosa, passo a passo, fazendo reflexões e analogias e, por isso, gasta
mais energia. Como não atua no “piloto automático”, traz o benefício de
ser mais flexível; a analogia proporciona decisões mais deliberadas, como
as mostradas na figura 3.1.
Figura 3.1 – Framework de processos de decisão
Percepção Intuição Reflexão
Piloto automático Dirigido

Imput Sistema 1 Sistema 2 Decisão
Implícito Explícito
Pensamento
Ação
Vagaroso
Rapidez
Serial
Automático
Controlado
Sem esforço
Mais esforço
Associativo
Regras de Decisão
Baixa aprendizagem
Flexível
Fonte: Barden (2013, p. 8) adaptada de Kahneman (2012).
O fato é que vivemos numa sociedade de consumo, baseada num

sistema mercantil intenso entre nações, empresas e consumidores. Essa
cultura de consumo constituída de diversos valores sociais, hábitos e cos-
tumes que são expressados na ação de compra dos produtos – e as empre-
sas atuam diretamente na criação de produtos que reflitam esses hábitos e
costumes, até mesmo introduzindo novas tendências que potencializam a
compra de novos produtos.
O consumo está presente no nosso cotidiano, desde as ações mais
simples como a de pagar pela passagem de ônibus, ou pela dificuldade em
escolher determinado item na prateleira do supermercado. O consumo nos
leva a gastar tempo, seja quando estamos pesquisando sobre os benefícios
de um produto ou serviço – o melhor restaurante para um jantar como
– 67 –
uma pessoa importante, por exemplo – ou no deslocamento até a loja onde

intencionamos realizar a compra.
O consumo também desencadeia nas pessoas alguns sentimentos: o
de dúvida em decidir qual a melhor opção, o de frustração por não poder
efetuar a compra por algum motivo, a ansiedade em efetuar logo a compra
e usufruir do produto ou serviço, ou o sentimento de satisfação (ou insa-
tisfação) pelo uso do produto ou serviço.
3.1.1 O comportamento do consumidor

As empresas que conseguem alcançar sucesso são as que melhor enten-
dem a dinâmica de comportamento do consumidor. Para Pride e Ferrel,
a capacidade de uma empresa de estabelecer e manter um relacio-
namento satisfatório com o cliente requer uma compreensão do
comportamento de compra, que é o processo de decisão e atitudes
das pessoas envolvidas na compra e no uso de produtos. Compor-
tamento de compra do consumidor refere-se ao comportamento de
compra dos consumidores finais, aqueles que compram produtos
para uso pessoal ou doméstico e não para fins comerciais (PRIDE;
FERREL, 2009, p. 183).
Ao que podemos ver, a compreensão aprofundada sobre o compor-

tamento do consumidor e o seu processo de decisão de compra é funda-
mental no contexto de negócios da empresa. É necessário que os gestores
entendam como os consumidores compram, o que compram e quais estí-
mulos, recebidos por esse consumidor, que desencadeiam o ato de comprar.
E por qual razão a compreensão do comportamento do consumidor é
tão importante? Conforme vimos até agora, entender o comportamento do
consumidor é entender quais atividades são necessárias para que ele tenha
sua necessidade satisfeita. Essa satisfação vem do processo individual
de selecionar, adquirir e utilizar um produto ou serviços e dos benefícios
que esse produto ou serviço trazem ao consumidor e se suas expectativas
foram atendidas, não atendidas ou superadas.
Uma maneira mais simplificada de abordagem do comportamento do
consumidor pode ser vista no quadro 3.1 a seguir, baseado em Lake (2009).
– 68 –
Quadro 3.1 – Respostas ao comportamento do consumidor
Perguntas Respostas
As pessoas compram por uma série de razões, como por
exemplo:
22 para reforçar sua autoimagem;
Por que as pessoas compram? 22 para manter seu estilo de vida;
22 para se tornar parte de um grupo ou ganhar aceita-
ção de um grupo ao qual já pertençam;
22 para expressar sua identidade.
Cada pessoa é influenciada internamente pelas suas
próprias atitudes, personalidade, percepções e emoções.
Quais fatores internos e exter-
nos influenciam suas compras? A pessoa também precisa lidar com as influências
externas, como necessidades familiares, grupos sociais,
padrões culturais etc.
As pessoas compram principalmente de empresas que
De quem elas estão oferecem produtos que satisfazem suas necessidades
comprando? psicológicas, fazendo-as se sentirem bem-vindas, com-
preendidas e importantes.
As pessoas compram com base em seus padrões de con-
Quando as pessoas compram? sumo, influenciadas pelo contexto familiar a que per-
tencem, suas carências e necessidades.
As pessoas compram seguindo as etapas do processo de
Como as pessoas compram? decisão de compra. Esse processo leva em consideração
os aspectos internos e externos.
Fonte: adaptado de Lake (2009, p. 30).
A neurociência tem ajudado a decifrar o processo de decisão de com-

pra por meio de estudos científicos. Como vimos anteriormente nesse
capítulo, existem dois sistemas guiando nosso processo de decisão, mas
quando estamos em frente à prateleira do supermercado ou comparando as
alternativas de prestadores de serviço, como chagamos a uma decisão? O
que determina a compra de uma marca ou de outra? Como escolher entre
todas as diferentes opções existentes?
– 69 –
As pesquisas do neurocientista Sr. Brian Knutson, professor na Uni-

versidade de Stanford (BARDEN, 2013, p. 38-40) procuraram descobrir
se era possível prever o comportamento de compra pela análise da ativi-
dade cerebral. Os participantes do experimento eram conectados a máqui-
nas de ressonância magnética e, enquanto eram expostas a imagens de
produtos durante 4 segundos, seus cérebros eram mapeados para verifica-
ção de quais áreas eram ativadas de acordo com cada imagem.
O que se percebeu é que as áreas ativadas do cérebro diferiam
a cada imagem apresentada. A primeira imagem era de uma caixa de
chocolates que, ao ser visualizada, ativou a área do cérebro respon-
sável pela recompensa, como se ele dissesse “eu desejo isso. Isso me
trará felicidade”.
Quando a imagem da caixa de chocolate era apresentada com seu
preço, uma reação completamente diferente acontecia no cérebro, mais
especificamente na ínsula2. Essa região do cérebro é responsável, entre
outras coisas, pela percepção da dor, ou seja, quando mostrada com o
preço, a percepção cerebral foi semelhante a dor.
Ficou evidente que o produto, para as pessoas, está relacionado às
recompensas, pois eles nos ajudam a atingir nossos objetivos. Já o preço
está associado a deixar de ter algo que nós possuímos – o dinheiro, e
essa relação não é natural para as pessoas (apesar de se saber que exis-
tem pessoas que possuem compulsão por comprar e que isso demanda
abordagem clínica, é um assunto a ser tratado à parte e não está no
escopo dessa obra).
A próxima etapa da experiência consistiu em solicitar ao grupo parti-
cipante que, ao visualizar a imagem com seu preço, respondesse se com-
praria ou não. O princípio a ser seguido era simples: se a relação entre a
recompensa e o preço do produto fosse favorável, a pessoa respondia que
“sim, compraria” e, caso a relação não fosse favorável responderia “não,
não compraria”.
2 A ínsula é uma região do cérebro que fica escondida no sulco lateral, entre o lobo
temporal e parietal, sendo dividido em duas regiões anatomicamente distintas a insula
anterior (ou frontal) e a insula posterior.
– 70 –
Este estudo demonstrou que a decisão de compra é baseada numa

relação ‘recompensa versus dor”, assim, para que o consumidor tenha
maior desejo por comprar algo, é necessário que ele perceba uma alta
sensação de recompensa e, ao mesmo tempo, uma baixa percepção de
dor. O preço pode ser alto, mas, em comparação, a recompensa tam-
bém é alta.
Podemos conceituar o consumidor como sendo a pessoa que identi-
fica uma necessidade ou deseja, realiza a compra, e então disponibiliza o
produto pelos três estágios do processo de consumo – o pré-consumo, o
consumo e o pós-consumo. Pessoas diferentes podem exercer diferentes
papeis nessa sequência de eventos. Por exemplo: o comprador e o usuário
de um produto podem não ser a mesma pessoa, ou quando os pais com-
pram roupas para seus filhos pequenos, ou ainda quando as pessoas exer-
cem influência recomendando ou opinando sobre o produto sem neces-
sariamente comprá-lo. A figura 3.2 ilustra algumas questões referentes a
cada estágio do processo de compra.
Figura 3.2 – Estágios do processo de consumo
PERSPECTIVA DO PERSPECTIVA DO
CONSUMIDOR MARKETING
Como o consumidor decide se precisa de Como as atitudes do consumidor são

Questões um produto? Quais são as melhores fontes formadas ou alteradas? Quais pistas o
pré-compra de informação sobre o produto para consumidor usa para inferir que um
melhor escolher entre as alternativas? produto é melhor que o outro?
De que maneira os fatores situacionais,

O processo de compra do produto é uma
Questões de como a falta de tempo ou os expositores
estressante ou prazerosa? O que a compra
compra nas lojas, afetam a decisão de compra do
diz sobre o consumidor?
consumidor?
O que determina se um consumidor ficará

O produto gera satisfação ou desempenha
satisfeito com o produto e se ele voltará a
Questões conforme idealizado? Como é o uso final
compra-lo? Essa pessoa fala sobre sua
pós-compra do produto e como isso afeta o meio
experiência com o produto e influencia
ambiente?
outras a compra-lo?
Fonte: Solomon (2017, p. 29).
– 71 –
3.1.2 Categorias de tomada de

decisão do consumidor
Em função da variedade de problemas que as pessoas enfrentam diaria-
mente, é difícil atribuir uma única forma de explicação do comportamento
do consumidor. Isso se torna mais complicado ainda quando percebemos
quantas escolhas temos à disposição num ambiente rico em informações
como o atual. Chega a ser irônico que os maiores problemas não têm a ver
com poucas alternativas de escolha, mas com alternativas em demasia.
Essa condição de hiperescolha do consumidor (SOLOMON, 2017,
p. 335-336) o força a tomar decisões repetitivas que drenam sua ener-
gia psicológica enquanto diminuem sua habilidade em tomar decisões
mais inteligentes. Se levarmos em consideração as nossas habilidades em
conectar nossas decisões a bons ou maus resultados, e também de que nos-
sas emoções afetam e direcionam uma série de decisões que tomamos, ou
ainda que decidimos após pensarmos e sentirmos para só então agirmos,
chegamos à conclusão de que, dependendo da situação e da importância
do que estamos lidando, nossas escolhas são dominadas pelo nosso cogni-
tivo, pelo nosso hábito ou pelo nosso lado afetivo.
A tomada de decisão utiliza um repertório de estratégias numa pers-
pectiva de processo construtivo de argumentos nos quais avaliamos o
esforço necessário para uma decisão em particular. Quando esta tarefa
requer uma abordagem racional, sabemos que vamos exigir maior esforço
de nossa mente, ao passo que para situações corriqueiras utilizamos ata-
lhos de decisão baseados na experiência que temos no assunto, sendo que,
às vezes, decidimos por pura intuição.
Figura 3.3 – Os 3 blocos de tomada de decisão do cliente
Cognitivo Habitual Afetivo

Deliberada, Comportamental,
Emocional,
Racional, Inconsciente,
Intantânea
Sequencial Automática
Fonte: adaptada de Solomon (2017).
– 72 –
3.1.2.1 Tomada de decisão cognitiva

Esse é o processo de tomada de decisão mais conhecido, por ser
baseado numa perspectiva racional, sendo que, de acordo com essa visão,
as pessoas decidem de forma calma e cuidadosa, com base no máximo
de informações possível sobre determinado produto ou serviço, pesando
meticulosamente as vantagens e desvantagens de cada alternativa apresen-
tada para então, chagar a uma decisão que satisfaça seu desejo de consu-
mir. Esta abordagem é mais aplicável quando o consumidor precisa deci-
dir sobre algo que lhe trará grande benefício, que tenha muitos detalhes a
serem analisados, ou que impacte profundamente sua qualidade de vida.
É na tomada de decisão cognitiva que estão descritas as etapas do
processo de decisão de compra (LAKE, 2009, p. 48; PRIDE; FERREL,
2009, p. 185; PRIDE; FERREL, 2016, p. 227; KOTLER; KELLER, 2015,
p. 194) que são: (a) Reconhecimento do problema, (b) Busca de infor-
mações, (c) Avaliação das alternativas e decisão de compra, (d) Ato de
compra, (e) Avaliação pós compra.
3.1.2.2 Tomada de decisão habitual

Nem sempre as etapas do processo de decisão de compra citadas ante-
riormente explicam os motivos pelos quais um consumidor compra deter-
minado produto, caso contrário, passaríamos uma grande parte do tempo
de nossas vidas somente tomando decisões racionais de compra e isso não
é razoável. Alguns de nossos comportamentos de compra não aparentam
ser racionais pela razão de que não se aplicam a critérios lógicos.
Tomada de decisões habituais descrevem as escolhas que fazemos com
pouco ou nenhum esforço mental. Muitas decisões de compra são tão roti-
neiras que nós não nos damos conta de que as tomamos até que percebemos
o carrinho de compras cheio. Apesar de as decisões que tomamos com pouca
consciência poderem parecer, até certo ponto, estúpidas, esse processo se
mostra bastante eficiente em diversas situações. Por exemplo, em muitos
casos, as pessoas compram determinada marca não necessariamente porque
são fiéis a elas, mas simplesmente pela inércia de não ter que fazer compara-
ções com outro produto, o que geraria um esforço não compensador para o
consumidor – a compra de uma lata de r efrigerante normalmente é uma com-
pra rotineira e de baixo esforço intelectual (SOLOMON, 2017, p. 352-353).
– 73 –
3.1.2.3 Tomada de decisão afetiva (familiar)

O processo de decisão em uma unidade familiar é tema extenso e
controverso, mas podemos apontar alguns caminhos para facilitar alguns
pontos relevantes que influenciam a tomada de decisão “em família”.
Considerando que alguns temas são trazidos à mesa de discussão,
onde integrantes do grupo familiar advogam contra ou a favor, o fazem
por diferentes razões baseadas na prioridade de cada um, de um modo
muito semelhante ao que acontece no processo de decisão corporativa – há
uma negociação intensa de interesses para se chegar a uma decisão final.
As famílias, no geral (SOLOMON, 2017, p. 362) tomam dois tipos
de decisão:
1. decisão de compra consensual – em que os integrantes chegam
a uma concordância sobre a decisão a ser tomada. Eles divergem
somente em relação a como farão isso acontecer, ou seja, a família
toda (ou quase toda) dedicará foco na solução de um problema, ela-
borando alternativas até que conseguem uma que satisfaça a todos
do grupo. Pesquisas revelam que, nesse aspecto, em 61% dos lares
a mulher figura como responsável, enquanto em 34% as decisões
são conjuntas entre homem e mulher e em apenas 3% das casas é o
homem quem decide sobre a compra (FRABASILE, 2016).
2. decisão de compra pela maioria – em que os integrantes não
chegam a uma concordância sobre a decisão a ser tomada. Essa
divergência vai gerar uma intensa barganha, coerção e concha-
vos para conseguir um acordo que satisfaça a maior parte (ou
integrantes que tiverem mais poder de convencimento) sobre a
decisão a ser tomada. Um exemplo prático é quando a família se
reúne para assistir televisão e tem que decidir por qual canal ou
programa sintonizar.
As decisões podem ocasionar conflitos entre os integrantes, seja pela
importância do fato ou mesmo se o indivíduo possui forte opinião sobre
o tema ou possui poder sobre os demais. Os cônjuges, em particular, têm
prioridades diferentes e exercem diferentes níveis de influência em termos
de esforço e poder. As mulheres tendem a ter mais poder nas decisões de
– 74 –
compra, mas, por outro lado, o crescimento do número de pais que ficam
em casa também influencia essa dinâmica.
3.1.3 O processo de decisão de compra

Antes de vermos com mais detalhes as cinco etapas do processo de
decisão de compra (figura 3.4), devemos considerar os seguintes pontos:
a) o ato de comprar é somente um dos estágios do processo (e não
é o primeiro estágio);
b) as pessoas podem encerrar o processo em qualquer estágio, sem
necessariamente realizar a compra;
c) nem todas as decisões de compra passam pelos cinco estágios
(como já vimos no processo de decisão habitual e no familiar).
Figura 3.4 – Processo de decisão de compra
Influências internas Influências externas
Percepções Cultura
Estilo de vida Subcultura
Motivaçõ | Emoções
Consumidor Grupos sociais
Atitudes Estrutura familiar
Processo de decisão de compra do consumidor
Reconhecimento do problema
Compra
Compradedebaixo
alto envolvimento
envolvimento Compra de baixo envolvimento
(compra
(compranãorotineira)
rotineira) (compra rotineira)
Busca por informações
Adiar compra Avaliação das alternativas
Compra do produto
Avaliação pós-compra
Fonte: adaptada de Lake (2009, p. 48).
– 75 –
3.1.3.1 Reconhecimento do problema

O reconhecimento do problema acontece quando a pessoa se dá
conta da diferença entre o seu estado atual e o estado desejado, e essa
diferença é tão relevante que ela manifesta uma carência, uma urgência
em suprir essa diferença. A identificação da carência por algo, leva a pes-
soa a ter certa urgência em suprir aquela carência, sem isso o processo
de decisão de compra se interrompe. Assim, para Larentis (2009, p. 24),
“reconhecer o problema é a percepção de que se precisa comprar algo
para voltar ao estado normal de conforto, uma vez que o problema é a
indicação de que há um estado de privação”. Em outras palavras, ao iden-
tificarmos um problema (necessidade não suprida ou carência de algo),
precisamos encontrar uma solução (adquirir o produto ou o serviço que
nos resolva o problema).
De acordo com Lake (2009), o reconhecimento do problema pelo
indivíduo pode originar-se por influências internas ou externas. As inter-
nas se relacionam com suas atitudes, seus conceitos, seu estilo de vida, sua
percepção. Já as externas guardam relação com seu ambiente familiar, a
classe social onde está inserido, seu grupo social.
Além disso, uma necessidade pode ser despertada por exposição a
peças publicitárias que estimulam o indivíduo a identificar como pro-
blema algo que ele nem imaginava ser uma necessidade, o que desperta
seu desejo de compra.
3.1.3.2 Busca de informações

Após o problema ter sido reconhecido, os consumidores precisam
de informações para poder resolvê-lo e, nessa fase, eles são providos de
critérios para estabelecer quais são as alternativas possíveis de produtos
para direcionar suas escolhas (Lake, 2009, p. 51).
As fontes de informação mais comuns estão apresentadas em quatro
grupos (KOTLER; KELLER, 2015, p. 196):
22 Pessoal – familiares, amigos, vizinhos, pessoas conhecidas;
22 Comercial – propagandas, sites da internet, vendedores;
– 76 –
22 Público – mídia de massa, mídias sociais, comentários de

clientes;
22 Experimental – manuseio, experimentação, amostra do produto.
A quantidade de informações e influência dessas fontes varia de acordo
com a categoria de produto e características dos consumidores. Geral-
mente, apesar de o consumidor receber uma quantidade de informações
sobre o produto por meio dos comerciais, as fontes mais efetivas de infor-
mação são as pessoais, experimentais ou públicas, por serem fontes mais
independentes e confiáveis (na visão do consumidor) do que as comerciais.
Cada fonte possui uma diferente função para exercer influência na
decisão de compra. As fontes comerciais normalmente estão focadas na
função do produto ou no seu benefício, enquanto as fontes pessoais trazem
uma maior legitimidade pela avaliação do uso do produto. E ainda, muitos
consumidores alternam a busca entre fontes da internet e das lojas físicas
para obter mais informações sobre os produtos e marcas.
Porém, os consumidores tendem a superestimar o conhecimento que
os amigos possuem sobre o produto e suas habilidades de avaliação desse
produto. O uso de fontes comerciais acaba trazendo um esforço maior
para o consumidor em obter informações mais detalhadas sobre o pro-
duto, sendo que, a fonte mais utilizada atualmente tem sido a internet,
principalmente na comparação de marcas e preços (PRIDE; FERREL,
2009, p. 186).
Por outro lado, o consumidor recebe informações sobre produtos e
acaba aprendendo sobre esse produto de forma mais passiva, ou seja, ao
invés de o consumidor buscar ativamente por informações sobre o pro-
duto, ele as obtém por propaganda constante, em pequenas doses, o que
pode levá-lo a criar uma associação com o produto ao longo do tempo
até o momento em que o produto torna-se necessário (nesse ponto, o
consumidor utiliza as informações que já lhe foram apresentadas ao
longo do tempo pela exposição à propaganda para decidir comprar o
produto em questão).
Quando olhamos pela ótica de conhecimento prévio sobre o produto
(LARENTIS, 2009, p. 26), quanto menor o grau de conhecimento pré-
– 77 –
vio do consumidor, se a compra do produto for altamente relevante para

ele (alto envolvimento), e se o risco3 de aquisição for elevado mas seus
ganhos – ou benefícios – forem maiores que os custos (financeiros, físi-
cos, mentais) de aquisição, então o consumidor buscará mais informações
e levará mais tempo nesse processo do que para produtos cujo conheci-
mento prévio seja elevado.
3.1.3.3 Avaliação das alternativas

O consumidor, após reconhecer o problema e buscar informações,
avalia as alternativas selecionadas para tomar a decisão de compra que
satisfaça a sua necessidade. É nesse momento que ele compara as opções
– que se tornam crenças atitudes e intenções – para escolher a que melhor
resolva o problema que iniciou o processo de decisão (CARO, 2010).
Existe um modelo de valor versus expectativa (KOTLER; KELLER,
2015, p. 197, tradução nossa) no qual o consumidor compara os atribu-
tos e benefícios de cada marca selecionada, combinando suas crenças e
impressões (positivas e negativas) sobre aquelas marcas, de acordo com a
importância dada a cada uma delas, com base nas informações obtidas que
busquem a satisfação de suas necessidades.
Podemos dividir o processo de avaliação das alternativas em três eta-
pas (KOTLER; KELLER, 2015, p. 197) que nos ajudarão a compreender
melhor esse conceito:
1. primeira etapa – o consumidor está tentando satisfazer uma
necessidade, ele possui um problema;
2. segunda etapa – o consumidor procura por certos benefícios
nas soluções apresentadas por cada produto;
3. terceira etapa – o consumidor vê cada produto como um agru-
pamento de atributos com várias possibilidades de concretizar
aqueles benefícios.
3 Os riscos podem ser: (a) monetário – quando o benefício do produto for menor que
seus custos de aquisição; (b) funcional - pelo risco de obsolescência do produto ou pelo
seu mau funcionamento; (c) psicológico – quando o produto não reflete exatamente o
estilo de vida da pessoa, gerando frustração e arrependimento: (d) social – quando o
grupo não aprova a aquisição daquele produto. (Larentis, 2009)
– 78 –
Porém, os atributos de interesse para o consumidor variam de acordo

com o produto/serviço, como por exemplo: na escolha de um hotel, os
atributos normalmente comparados são a localização, a limpeza, a atmos-
fera e o preço. Já na escolha de um desinfetante bucal, os principais atribu-
tos comparados são a cor, a efetividade, a capacidade de matar os germes,
o sabor e o preço. Dessa forma, os consumidores irão prestar atenção nos
atributos que atendam aos benefícios procurados, descartando as opções
que não os satisfaçam.
Para Haubl e Trifts (2000) apud Caro (2010, p. 26), “a interatividade
do ambiente virtual auxilia o consumidor a identificar produtos e a atender
suas preferências em seu processo de escolha, melhorando seu processo
de decisão.”
Podemos perceber que o processo de decisão do consumidor depende
de como ele sente a respeito da relevância e importância da compra. As
compras são realizadas pelo consumidor conforme o grau de envolvi-
mento dele (LAKE, 2009, p. 54, tradução nossa).
22 Compras de alto envolvimento: esse tipo de compra inclui
produtos ou serviços de valor monetário mais elevado ou que
possuem um risco na tomada de decisão maior, como comprar
uma casa, um carro ou decidir o melhor investimento financeiro
a ser feito.
Quando a compra for de alto envolvimento, o consumidor rea-
liza um processo de avaliação e escolha de alternativas mais
profundas. Ele investe mais tempo, atenção e energia na fase
de pesquisa e avalia pesando as diferenças de cada produto para
tomar a melhor decisão possível.
22 Compras de baixo envolvimento: esse tipo de compra inclui
produtos ou serviços de menor valor financeiro e baixo risco
de compra, como a compra de um refrigerante, de um xampu
ou escolher entre frango ou carne para a refeição. A compra de
baixo envolvimento tem a ver mais com a conveniência do que
com o valor do produto ou serviço, por isso requer um processo
de avaliação de alternativas mais simples.
– 79 –
3.1.3.4 Decisão de compra

Após o consumidor avaliar todas as alternativas selecionadas, ele está
apto a decidir pela compra. Mas antes da efetivação da compra propria-
mente dita, ele (LAKE, 2009, p. 55) faz uma projeção de como se sentirá
ao consumir o produto ou serviço e qual o valor atribuído a esse senti-
mento, uma vez que efetuar a compra é a assunção de que esse produto
ou serviço atenderá (ou superará) suas expectativas enquanto consumidor,
e se vale mesmo a pena realizar a compra, levando em consideração não
somente o preço, mas o serviço, a qualidade e a experiência de compra.
3.1.3.4.1 Fatores de interveniência

Mesmo que o consumidor tenha avaliado as alternativas detalhadamente,
dois fatores (KOTLER; KELLER, 2015, p. 199) ocorrem entre a intenção de
comprar e o ato de comprar. O primeiro fator é a atitude dos outros.
A influência que outra pessoa exerce em nós depende de duas coi-
sas (1) a intensidade da atitude negativa de outra pessoa sobre a
nossa alternativa preferida; e (2) nossa motivação para aderir aos
desejos de outras pessoas. Quanto mais intenso for o negativismo
de outra pessoa e quanto mais próxima ela for de nós, mais a nossa
intenção de comprar será afetada (KOTLER; KELLER, 2015, p.
199, tradução nossa)
O segundo fator é denominado fatores situacionais não previstos,

que podem mudar as intenções de compra, por meio do risco percebido
pelo consumidor, ocasionando o adiamento ou até mesmo a desistência da
compra. Os riscos podem ser classificados como (KOTLER; KELLER,
2015, p. 2000:
22 risco funcional – o produto não atende às expectativas;
22 risco físico – o produto gera risco físico à integridade física do
usuário ou das pessoas;
22 risco financeiro – o produto não vale o preço cobrado por ele;
22 risco social – o produto gera embaraço na frente das pessoas;
22 risco psicológico – o produto afeta o bem-estar psicológico do
usuário;
– 80 –
22 risco de tempo – ao não atingir o resultado esperado, gera um

custo na busca de um produto substituto.
Os consumidores desenvolvem rotinas para reduzir a incerteza ou o
risco de compra, como por exemplo, evitando decisões, busca de informa-
ções com amigos, preferências por marcas tradicionais e conhecidas e que
possuam garantia.
3.1.3.4.2 Regras de decisão de compra

As regras de decisão de compra podem ser simplistas ou mais com-
plexas, e servem como estratégias para realizar a seleção das alternativas
de escolha. As regras simplistas (CARO, 2010), que demandam pouco
esforço e tempo, são utilizadas quando a escolha é habitual (repetição de
compra anterior, preço mais baixo, conveniência de comprar a marca que
está disponível), para escolhas de produtos repetitivos e de baixo envolvi-
mento com o consumidor.
As regras de decisão de compra complexas são também denomi-
nadas como modelos não compensatórios ou heurísticos (KOTLER;
KELLER, 2015, p. 199, tradução nossa).
1. Utilizando a heurística conjugada, o consumidor estabelece
um número mínimo de atributos e escolhe a primeira alternativa
que atende um padrão mínimo para o produto;
2. Utilizando a heurística lexográfica, o consumidor escolhe a melhor
marca com base em sua percepção do atributo mais importante;
3. Utilizando a heurística de eliminação por aspectos, o con-
sumidor compara as marcas com base em atributos selecio-
nados por probabilidade, onde a probabilidade de escolha de
um atributo é diretamente relacionada a sua importância, eli-
minando as marcas que não atendem aos requisitos mínimos
desses atributos.
3.1.3.5 Comportamento pós-compra

O processo de decisão de compra não finaliza no ato da compra. A fase de
comportamento pós-compra, ou avaliação pós compra, se caracteriza (LAKE,
– 81 –
2009, p. 58) pelas respostas psicológicas do consumidor a sua decisão de

compra. É nessa fase que o consumidor experimenta o produto e faz uma
reflexão sobre a decisão de ter comprado aquele produto, se ele fez a esco-
lha certa, principalmente quando a compra é de alto envolvimento (quando a
compra é de baixo envolvimento normalmente essa fase não se destaca dentro
do processo de decisão). Essa reflexão pode ser descrita em três categorias:
1. compra abaixo das expectativas – nessa situação, o consumidor
avaliou sua compra e chegou à conclusão de que ela não atendeu
às suas expectativas, e esse descontentamento pode gerar recla-
mações ao fornecedor, má reputação do produto, com baixas
chances de o consumidor recomendar o produto para outros.
2. compra dentro das expectativas – nessa categoria, o cliente
avalia que sua compra atendeu adequadamente às suas expec-
tativas iniciais e que a compra valeu a pena, seja ela de alto ou
baixo envolvimento.
3. compra acima das expectativas – nessa categoria, a compra
realizada superou as expectativas iniciais do consumidor, seja
pela qualidade percebida, pelo serviço prestado ou por outros
atributos de alta importância para o cliente que tiveram avalia-
ção superior. O consumidor avaliou que o valor percebido pelo
produto ou serviço foi superior ao preço pago ou às avaliações
de cada atributo na fase de avaliação das alternativas.
Saiba mais
A percepção de que existem esses dois sistemas não ocorre consciente-

mente em nosso cotidiano porque, na maioria das vezes, nossas deci-
sões são para situações repetitivas, já vividas anteriormente. Essa dife-
renciação só vai aparecer quando a decisão a tomar é conflitante com o
que já temos internalizado.
Para termos uma ideia sobre esse conflito entre o sistema 1 e o sistema
2, faça o seguinte exercício:
Visualize coluna a coluna do quadro 3.2 e diga em voz alta, o mais

rápido que puder, a cor de cada palavra.
– 82 –
Quadro 3.2 – Efeito Stroop* no conflito do sistema 1 e 2
Amarelo Amarelo Azul Azul Amarelo

Verde Verde Verde Vermelho Amarelo
Verde Branco Amarelo Azul Vermelho
Preto Vermelho Vermelho Amarelo Azul
Vermelho Azul Vermelho Verde Vermelho
Fonte: Barden (2013, p. 10).
* O Teste Stroop avalia a atenção seletiva, a capacidade de manter o foco numa atividade
e inibir a tendência de fornecer respostas impulsivas, além da velocidade no processa-
mento de informações.
Dica de filme
O prof. Daniel Kahneman, teórico da economia comportamental e profes-

sor emérito da Universidade de Princeton nos EUA no departamento de
psicologia, foi ganhador do prêmio Nobel de economia em 2002 por seu
trabalho pioneiro integrando a pesquisa da psicologia à ciência econômica,
especialmente no que diz respeito ao julgamento humano e à tomada de
decisões sob incerteza. No seu livro Rápido e Devagar – Duas formas de pensar
(Ed. Objetiva. 2002) ele nos mostra as duas formas que controlam a nossa
mente: o pensamento rápido, intuitivo e emocional e o devagar, lógico e
ponderado. O entendimento do funcionamento dessas duas formas de
pensar pode ajudar em nossas decisões pessoais e profissionais.
O vídeo no Youtube System 1 & System 2: Why Do We Make Irrational

Decisions (Cognitive Biases In A Nutshell) ajuda a entender a dinâmica
dos dois sistemas de uma forma mais interativa.
Link para o vídeo: <https://youtu.be/uvDtyJ5sg7U>.
3.2 Os desafios de vender pela internet

A popularização da internet e do uso de smartphones gerou um
ambiente em que os consumidores possuem um grande controle sobre
– 83 –
como eles interagem entre si e com as marcas e empresas. Para competir

com mais probabilidade de sucesso nesse ambiente multicanal, é necessá-
rio compreender profundamente as expectativas e o comportamento dessa
nova classe de consumidor – o consumidor online.
Por outro lado, ficar fora desse novo ambiente de negócios é não apro-
veitar os benefícios que o comércio eletrônico traz para todos os envolvi-
dos. Esses benefícios podem ser elencados conforme a seguir (TURBAN;
MCLEAN; WETHERBE, 2004):
Para as organizações:
22 expandir o mercado da empresa nacional e internacionalmente.
Com um capital mínimo, a empresa pode rapidamente conseguir
mais clientes, melhores fornecedores e parceiros mais adequa-
dos em nível mundial;
22 possibilita à empresa a compra de novos materiais, insumos e
serviços de outras empresas, de uma forma mais rápida e com
custos mais adequados;
22 diminui ou elimina o marketing para canais de distribuição, tornando
os produtos mais baratos e aumentando os lucros dos vendedores;
22 diminui (em até 90%) os custos de criação, processamento, dis-
tribuição, armazenagem e recuperação de informações por meio
de processos digitais;
22 permite menores custos de armazenagem e movimentação de
estoques por meio do SCM, possibilitando a customização dos
produtos e redução de custos de estoque;
22 menores custos com telecomunicações, porque a transmissão de
informações pela internet é mais barata que outras formas;
22 permite a pequenos negócios competirem com grandes empresas;
22 permite a criação de nichos específicos de mercado.
Para consumidores:
22 permite acesso a produtos e serviços mais baratos e possibilita
buscas e comparações rápidas entre marcas e fornecedores;
– 84 –
22 dá mais possibilidade de escolha entre produtos e lojas online;

22 permite compras 24 horas por dia de praticamente qualquer
local onde se esteja;
22 acesso a informações mais relevantes e detalhadas em questão
de segundos;
22 permite customizar o produto que se está comprando (desde
computadores até carros) por preços competitivos;
22 possibilita às pessoas trabalharem e estudarem em casa;
22 permite aos consumidores interagirem em grupos virtuais, tro-
cando ideias e comparando experiências com as marcas e produtos.
Para a sociedade:
22 permite às pessoas trabalharem em casa, reduzindo necessida-
des de deslocamento, resultando em menos tráfego de veículos
e menor poluição do ar4;
22 permite que mercadorias sejam vendidas a preços mais baixos,
aumentando o padrão de vida das pessoas;
22 permite que pessoas em países em desenvolvimento e em áreas
rurais tenham acesso a produtos e serviços que não estariam dis-
poníveis para consumo nessas localidades, incluindo o acesso à
educação e cuidados médicos à distância;
22 permite melhores serviços públicos, reduzindo os custos de dis-
tribuição e possibilidade de fraudes, aumentando a qualidade
dos serviços de saúde pública, polícia e educação.
A partir do surgimento do e-commerce em meados da década de
1990, previa-se uma transformação profunda na forma de se fazer comér-
cio no mundo, em que num curto espaço de tempo o varejo tradicional
seria suprimido pelo varejo eletrônico, uma vez que este apresentava inú-
meras vantagens para todos os envolvidos.
4 Essa é a ideia original extraída da obra, porém em países como o Brasil onde a legisla-
ção trabalhista ainda obriga que o funcionário realize seu trabalho dentro da empresa
e não remotamente, ainda será necessário superar esta barreira para que seja possível
obter as vantagens citadas neste tópico (Nota do autor).
– 85 –
Houve grandes transformações a partir de então, mas o varejo tra-

dicional continua altamente relevante nas vendas totais a nuais5. Com
algumas exceções (ex.: Amazon e Alibaba), o varejo online não conse-
guiu a hegemonia como plataforma única de negócios, assim como o
consumidor não é unicamente direcionado por preço quando efetua uma
compra online, mas ainda considera importante a marca, a confiabili-
dade do site, o tempo de entrega, a conveniência, a experiência do usu-
ário no site (BRYNJOLFSSON; DICK; SMITH, 2004 apud LAUDON;
TRAVER, 2017, p. 590).
Mesmo com o constante crescimento ao longo dos anos, o comércio
eletrônico apresenta uma série de desafios a serem superados que estão
resumidos no quadro 3.3 a seguir ( LAUDON; TRAVER, 2017).
Quadro 3.3 – Desafios nas vendas pela internet
Preocupação do cliente com a asegurança das transações;

Preocupação do cliente com a privacidade das informações pessoais inseridas nos sites;
Demora na entrega dos produtos comprados com as compras em lojas físicas;
Inconvenientes com a devolução de produtos com defeitos ou trocas;
Superação da falta de confiaça com marcas 100% online;
Custos de marketing com sites de pesquisa, email marketing e banners online;
Maior complexidade com a oferta de produtos e dos serviços ao cliente;
Maior informação ao cliente pode gerar competição por preço sacrificando margens de lucro.
Fonte: adaptado de Laudon e Traver (2017, p. 593).
3.3 O e-consumidor e suas características

O conceito de consumidor online é uma consequência do enten-
dimento do comportamento do consumidor já tratado no início desse
5 Em 2018, nos Estados Unidos, o comércio eletrônico representou 14,3% das vendas
totais do varejo, movimentando cerca de USD 517 bilhões (Ali, 2019), enquanto no
Brasil esse percentual gira em torno dos 5% (MENDONÇA, 2018).
– 86 –
capítulo. As empresas que atuam em comércio eletrônico também

devem conceber um conhecimento aprofundado do comportamento do
consumidor online, e continuam sendo fatores-chave para o sucesso o
processo de aquisição do cliente e de retenção do cliente – não só para
as empresas de comércio eletrônico, mas também para as empresas de
comércio tradicional.
O modelo de comportamento do consumidor online inclui fatores
de influência externos e internos que afetam o seu processo de tomada
de decisão de compra. Os fatores que influenciam as decisões de com-
pra são segregados em cinco dimensões, conforme demonstrado na
figura 3.5: (a) fatores do consumidor, (b) fatores ambientais; (c)
fatores do vendedor; (d) fatores do produto/serviço; (e) sistemas
de venda online.
3.3.1 Características do consumidor

As características do consumidor online se referem a fatores demo-
gráficos, preferências individuais e suas características comportamen-
tais. Vários sites na internet fazem o acompanhamento dessas caracte-
rísticas (no Brasil é o site www.ebit.com.br/webshoppers), como gênero,
idade, estado civil, nível educacional, etnia, profissão, renda média, que
podem ser correlacionados com outros dados de uso da internet (Google
Analytics, por exemplo).
3.3.2 Fatores do vendedor

As transações de compra na internet são influenciadas pelo serviço
provido pelo vendedor online. Esses fatores referem-se à reputação da loja
online, o valor da transação, a confiança na loja, e até mesmo a estratégia
de marketing adotada afeta a interação do consumidor com a loja.
3.3.3 Fatores do produto ou serviço

A decisão de comprar ou não um produto ou serviço online é afe-
tada pela natureza desse produto ou serviço, como o preço, a qualidade, o
design, a marca, entre outros atributos relacionados.
– 87 –
3.3.4 Sistema de comércio eletrônico
3.3.4.1 Fatores motivacionais

Estão relacionados com as funcionalidades disponibilizadas pela
loja online, como suporte à navegação e realização da compra, como
as ferramentas de busca internas do site, o catálogo online de produtos,
as opções de pagamento, o frete. Esses fatores podem ser determinantes
para o consumidor decidir por comprar um produto de uma determinada
loja online.
3.3.4.2 Características do website

Referem-se às funcionalidades disponibilizadas no site da loja
para melhorar a experiência do consumidor no processo de navegação
e realização da compra. Quanto mais usabilidade o site possuir melho-
res serão as impressões durante o processo de escolha dos produtos
– a disponibilização do catálogo online em seções ou categorias que
facilitem a busca, a inclusão e visualização do carrinho de compras, os
aspectos de segurança do site (certificados digitais, criptografias etc.)
que deixem o consumidor mais confiante e confortável ao realizar a
compra online.
3.3.4.3 Serviços ao cliente

Um dos fatores mais relevantes que demonstram a seriedade e facili-
tam a construção de reputação da loja online é a gama de serviços dispo-
nibilizados ao consumidor. Desde o atendimento a dúvidas, até o processo
de atendimento e solução de reclamações são fundamentais para que o
cliente possa ser estimulado a retornar e repetir o processo de compra.
Quando uma loja online falha no atendimento às demandas do
cliente, ela é rapidamente penalizada pelo cliente em sua avaliação final,
seja com comentários de sua experiência no próprio site da loja (chat ou
ouvidoria), seja em sites especializados em tratar a reputação do comér-
cio eletrônico, ou ainda o uso de redes sociais na manifestação de descon-
tentamento do consumidor.
– 88 –
Figura 3.5 – Modelo de comportamento do consumidor online

Variáveis não
características do características do características do
controláveis consumidor consumidor consumidor
22 idade 22 variáveis sociais 22 reputação da marca
22 gênero 22 cultura e comunidade 22 políticas e
22 etnia 22 impostos e regulação procedimentos
22 educação
22 estilo de vida
22 motivação
22 satisfação
22 experiência
22 preferência
22 hábitos
22 confiança
22 personalidade
22 frequência de compra
fatores do produto / serviço

22 conhecimento do produto/serviço Percepção da marca Atitude
22 tipo de produto/serviço
22 disponibilidade do produto/serviço
22 customização do produto/serviço Repetição
22 qualidade do produto/serviço Intenção Compra de compra
22 variedade do produto/serviço (fidelização)
22 diferenciação
22 tangibilidade COMPORTAMENTO
22 preço
22 marca
Variáveis controláveis
Sistema de e-commerce (variáveis tecnológicas)

Fatores motivacionais Características do website Serviço ao cliente
22 Opçoes de pagamento 22 Informações corretas 22 Perguntas frequentes
22 Condições de entrega 22 Apresentação das informações 22 E-mail para contato
e eficiência 22 Segurança 22 Call center
22 Condições do produto recebido 22 Design da página 22 Personalização do
22 Ferramenta de busca 22 Usabilidade do site atendimento
22 Catálogo online 22 Consisteência do site 22 Marketing um a um
22 Acessibilidade dos site 22 Acompanhamento do pedido
22 Mobilidade
Fonte: adaptada de Turban et al. (2015, p. 408).
– 89 –
Conclusão
Nesse capítulo, estudamos o processo de decisão de compra do con-
sumidor online e pudemos compreender que as decisões são tomadas con-
forme o grau de envolvimento do consumidor com o produto/processo de
compra. Essas decisões ocorrem conforme a área do cérebro utilizada para
a tomada de decisão que pode ocorrer no sistema 1 – sempre ativo e que
é o responsável pelas decisões de compra mais rápidas e automáticas com
baixo envolvimento do consumidor, e no sistema 2 – utilizado para deci-
sões mais racionais em situações que o resultado da compra gera um grau
de risco importante para o indivíduo, sendo o responsável pelas decisões
de compra com maior envolvimento.
As pessoas compram para reforçar sua autoestima, expressar sua
identidade, fazer parte de um grupo, e por isso são influenciadas pelas
suas próprias atitudes (estímulos internos) ou por necessidades familiares
ou do grupo com que convivem (estímulos externos) e, para isso, buscam
produtos e lojas que tenham reputação e possam lhes vender produtos que
supram suas necessidades.
O processo de decisão de compra é tradicionalmente segmentado em
cinco etapas: (1) o reconhecimento do problema pelo consumidor – uma
carência que ele deseja que seja suprida; (2) a busca de informações sobre
alternativas de produtos ou serviços, que pode ser uma busca individual
ou com suporte de outras pessoas que possam influenciar a decisão do
consumidor; (3) a seleção das alternativas, em que o consumidor escolhe
as alternativas que melhor atendam seus requisitos; (4) a compra propria-
mente dita e, (5) a avaliação pós-compra, em que o consumidor verificará
se a carência inicial foi devidamente suprida e se ocorreu abaixo, dentro
ou acima de suas expectativas.
O uso crescente da internet para realização de compras traz opor-
tunidades a todos os envolvidos. Para as lojas, representa uma forma de
atender mais rapidamente e com menores custos, possibilitando ampliar
mercados. Para os consumidores, é uma forma de comprar o produto por
um preço mais atrativo e em lojas que melhor atendam suas expectativas
e ganhem sua confiança.
– 90 –
Vimos também que existem barreiras a serem superadas no comér-

cio online; mesmo que o volume de vendas esteja crescendo anualmente,
ainda há desconfiança por parte do consumidor em relação à segurança
de seus dados, à possibilidade de fraudes online, às dificuldades em obter
o serviço de pós-venda e o fato de manifestar dificuldade no processo de
devolução e troca de produtos comprados pela internet.
Porém, o comportamento do consumidor online leva em considera-
ção a experiência do usuário do site de e-commerce, isso é, quanto mais
o lojista investir na interação do consumidor com o site, melhorando sua
experiência de compra e lhe trazendo mais confiança, mais essa loja terá
aumento de sua reputação e potencialização de seus negócios.
Atividades
1. As pesquisas em neurociência têm auxiliado a compreensão do
processo de decisão de compra. Sobre esse aspecto, como se dá
a relação “recompensa versus dor”?
2. Como ocorre o processo de decisão de compra quando a compra
é rotineira? E quando ela é não rotineira?
3. São fatores que influenciam a decisão de compra online:
a) fator preço; fator disponibilidade do site; fator catálogo online.
b) fator cognitivo; fator emocional.
c) fatores do consumidor; fatores ambientais; fatores do ven-
dedor; fatores do produto/serviço; sistemas de venda online.
d) fatores organizacionais; fatores individuais; fatores da
sociedade.
4. Descreva os componentes mais importantes do modelo de com-
portamento do consumidor online.
– 91 –
4
Gestão de estoques
para e-commerce
Nesse capítulo, vamos verificar que os estoques possuem

uma importância fundamental para o bom andamento dos negó-
cios de uma empresa, seja ela de comércio eletrônico ou tradi-
cional, pois possibilitam à empresa agilidade na entrega do item
adquirido pelo consumidor, buscando satisfazer sua necessidade
de compra.
Vamos verificar também que sua importância é estratégica
para as finanças da empresa, uma vez que os estoques consomem
boa parte do seu capital de giro e uma correta gestão dos níveis
ideais de estoque faz com que o dinheiro investido nesses itens
seja utilizado para maximizar o seu retorno.
Veremos ainda que é necessário que o empresário fique
atento para o tipo de demanda que a empresa possui e qual estra-
tégia de manutenção de estoque será a mais adequada – estoque
centralizado, intermediário ou descentralizado (mantidos localmente mais

próximos do ponto de consumo).
A gestão de estoque visa também construir uma forma de diferen-
ciação perante a concorrência e agregar valor ao cliente, uma vez que ele
busca uma experiência de compra que seja superior e lhe dê mais satisfa-
ção ao relacionar-se com a empresa.
Particularmente numa operação de e-commerce há outros impactos
que dizem respeito à movimentação de mercadorias nos armazéns e ao uso
de ferramentas para melhor gerenciar essa movimentação.
4.1 Estoques e impactos financeiros

para as empresas
A gestão de estoques é uma das atividades mais importantes em qual-
quer tipo de negócio, pois ela está diretamente relacionada com a disponi-
bilidade do item para venda ao consumidor e com o capital investido para
a aquisição de manutenção daquele item no estoque.
Essa é uma relação antagônica, pois de um lado há a pressão da área
de marketing e vendas por ter determinado item em estoque para pronta
entrega ao consumidor e, do outro lado, a pressão da área financeira para
que não seja investido capital desnecessariamente em itens de estoque
com pouco giro. A área financeira também se preocupa em que o inves-
timento não seja abaixo do necessário, pois isso pressiona os custos pela
aquisição emergencial de itens com alta demanda que, por alguma razão,
tinham pouca disponibilidade em estoque.
Esse é o motivo de sua relevada importância, pois impacta direta-
mente o resultado financeiro da empresa, de maneira que é necessário
acompanhar os indicadores financeiros, “principalmente o valor econô-
mico adicionado (EVA), que é diretamente afetado pelo custo de opor-
tunidade de capital, oriundo da manutenção de produtos em estoque”
(ARBACHE et al., 2011, p. 44).
Ainda nesse contexto, devem ser levadas em consideração as estra-
tégias adotadas para atendimento das expectativas do cliente e seu grau
– 94 –
Gestão de estoques para e-commerce
de exigência, bem como o ciclo de vida dos produtos1 – que está cada
vez mais curto, além dos ganhos de escala necessários. Isso leva os
gestores a um direcionamento em relação a como medir a demanda – é
uma demanda local, regional, nacional ou global? A resposta auxilia a
definir em que ponto os estoques devem ser mantidos – centralizados
ou distribuídos.
A primeira questão diz respeito à previsão de demanda e, quanto mais
assertiva for essa previsão, melhores são as chances de sucesso desse pro-
duto. Essa é uma atividade complexa e é realizada com auxílio de automa-
ção, pesquisas de mercado nos pontos de venda e condições socioeconô-
micas, uma vez que somente a previsão com base em histórico de compras
já não responde adequadamente à dinâmica de vendas online, em que o
consumidor muda seus hábitos de compra muito rapidamente.
O segundo questionamento está diretamente relacionado com o pri-
meiro pois, uma vez identificados os pontos de demanda, será possível
estabelecer estratégias de disponibilidade de estoques centralizados ou
descentralizados, visando otimização de custos e rotas que possibili-
tem que o produto esteja o mais próximo possível do local de consumo,
como mostra a figura 4.1 (CHISTOPHER, 1999 apud ARBACHE et al.,
2011, p. 46).
1 O ciclo de vida de produtos é a progressão de um determinado produto através de
seus quatro estágios de mercado: (1) Introdução, (2) Crescimento, (3) Maturidade e
(4) Declínio. Dependendo do estágio em que o produto se encontra no ciclo, diferentes
estratégias são adotadas para maximizar os resultados.
Na fase de Introdução, o principal objetivo é que o produto seja rapidamente aceito
pelo consumidor e isso é feito, muitas vezes, com uma estratégia de estabelecimento de
marca e divulgação das qualidades do novo produto para o cliente formador de opinião.
Na fase de Crescimento, o principal objetivo é aumentar o volume de vendas e ampliar
o market share (fatia de mercado) do produto, muitas vezes isso é feito com estratégias
de preço, promoção de vendas e distribuição para várias praças e pontos de venda em
que haja o maior número de clientes em potencial.
Na fase de Maturidade, o principal objetivo é manter o market share e a lucratividade
do produto, muitas vezes isso é feito com estratégias de exclusividade com distribuido-
res e pontos de venda, dificultando a entrada de produtos concorrentes.
Na fase de Declínio, o principal objetivo é manter o produto no mercado o maior tempo
possível, muitas vezes isso é feito com estratégias de novos usos para o produto, diminui-
ção de funcionalidades ou venda para mercados que antes não eram interessantes para a
empresa ou mesmo retirando o produto do mercado (KOTLER; KELLER, 2016, p. 370).
– 95 –
Saiba mais
EVA – Economic Value Added
EVA ou valor econômico adicionado é uma medida que representa o

custo de capital investido por credores e acionistas na empresa, com o
objetivo de retorno em níveis superiores ao risco do negócio. Em outras
palavras, se o capital investido está gerando ou destruindo riqueza (é
diferente de lucro).
É calculado pela fórmula EVA = resultado operacional líquido –

(investimento total * CMPC)
CMPC é a sigla para Custo Médio Ponderado de Capital e é calculado

pela ponderação do custo de capital próprio com o custo de capital de
terceiros, veja exemplo:
CAPITAL CAPITAL DE
PRÓPRIO TERCEIROS
Valor investido 40.000,00 60.000,00
Custo de capi-
16% 18%
tal (% ao ano)
Custo ponderado 16% X 40% = 6,4% 18% X 60% = 10,8%
CMPC 6,4% + 10,8% = 17,2%
Assim, se a empresa teve um resultado operacional líquido de R$

20.000,00 então aplicando-se a fórmula teremos:
EVA = resultado operacional líquido – (investimento total * CMPC)
EVA = 20.000,00 – (40.000,00 + 60.000,00 *17,2%)
EVA = 20.000,00 – 17.200,00 = 2.800,00
EVA = 2.800,00
Ou seja, os resultados da empresa ampliaram a riqueza em R$

2.800,00, uma vez que o custo de capital (custo de oportunidade
dos sócios e o custo do capital emprestado de terceiros) era de R$
17.200,00.
– 96 –
Figura 4.1 – Localização de estoques numa rede logística
Fonte: adaptada de Arbache et al. (2011).
Nessa abordagem, são quatro as variáveis influenciadoras do posicio-

namento do estoque:
a) tempo de resposta ao pedido;
b) valor agregado do produto;
c) giro do produto;
d) exigência de disponibilidade.
Tempo de resposta ao pedido: quanto menor o tempo necessário
para atendimento a um pedido, ou seja, o tempo necessário entre a coloca-
ção do pedido e sua entrega ao consumidor, maior será a possibilidade de
manter um estoque centralizado, visando a não geração de custos desne-
cessários com armazenagem e estoques mínimos elevados.
Valor agregado do produto: produtos com alto valor agregado pos-
suem uma tendência maior a centralização de estoques, seja pelo seu alto
custo ou pelo seu risco de obsolescência (nesses aspectos, a gestão centra-
lizada permite um melhor controle).
Giro do produto: itens que possuem alto giro são elegíveis para ter
estoques intermediários, uma vez que este tipo de produto possui menor
perecibilidade ou menor risco de tornar-se obsoleto.
Exigência de disponibilidade: quanto maior a necessidade de o pro-
duto estar disponível ao consumidor de forma imediata, maior a necessi-
dade de descentralização de seu estoque, seja por conta de uma demanda
específica ou pela rapidez em suprir o cliente.
– 97 –
As decisões sobre manter estoques centralizados ou descentraliza-

dos vão além das variáveis descritas, ou seja, a estratégia adotada para a
gestão de estoque influencia e é influenciada diretamente pelas necessida-
des financeiras inerentes à gestão de estoques. Assim, os gestores devem
estar atentos às questões próprias da administração financeira das empre-
sas, mais detidamente aos ciclos operacionais (NETO; LIMA, 2010, p.
288-292) sobre o ciclo de caixa (financeiro), o ciclo operacional e o
ciclo econômico.
As atividades operacionais são aquelas que ocorrem repetidamente
na empresa e são a expressão de seu modelo de negócios, ou seja, numa
indústria essas atividades são a compra de matérias-primas – e poste-
rior pagamento ao fornecedor, a produção, a estocagem, as vendas e
respectivos recebimentos. Numa empresa de varejo inexiste a etapa de
produção e a etapa de compra é de produtos acabados, as demais etapas
são idênticas.
É nesse processo natural e dinâmico da empresa que ocorre o ciclo
operacional composto por todas as fases ditas operacionais, entendido
como o intervalo entre a compra da mercadoria e o recebimento das ven-
das realizadas. A figura 4.2 ilustra linearmente esse processo em empresas
de varejo.
Figura 4.2 – Ciclo operacional completo de uma empresa de varejo
Fonte: adaptada de Neto e Lima (2010).
– 98 –
PME ou PMV = prazo médio de estocagem ou prazo médio até a venda

PMC = prazo médio de cobrança da venda realizada
PMPF = prazo médio de pagamento a fornecedores
4.1.1 Ciclo operacional total

O ciclo operacional, conforme descrito, é composto por todas as fases
operacionais da empresa, com início no ato do recebimento do produto do
fornecedor e se encerrando com a efetiva cobrança das vendas realizadas.
Assim, o ciclo operacional em dias pode ser apurado pela fórmula:
CICLO OPERACIONAL TOTAL = PME_PMV + PMC
A gestão de estoque tem impacto altamente relevante da equação de ciclo

operacional da empresa, pois, como pudemos verificar, o PME_PMV repre-
senta a quantidade média de dias que um produto ficou armazenado no esto-
que sem que tivesse sido convertido em dinheiro pela sua venda. Dessa forma
quanto mais tempo um produto demora para ser vendido, maior é o valor
investido em estoques, demandando mais capital de giro para as operações.
Da mesma maneira, na outra ponta, quanto maior o prazo dado ao
cliente para pagamento da compra (PMC), mais tempo a empresa levará
para retornar o valor investido nos estoques, pressionando a necessidade
de capital de giro.
4.1.2 Ciclo econômico

Numa empresa de varejo, o ciclo econômico é o período verificado
entre o recebimento do produto do fornecedor e a sua (re)venda ao consu-
midor final. Em outras palavras, é o tempo que o produto permaneceu nos
estoques da empresa.
4.1.3 Ciclo financeiro

A primeira fase do ciclo operacional (PME_PMV) pode ser parcial-
mente financiada pelo fornecedor, mediante a concessão de prazo para
– 99 –
pagamento da compra realizada. Dessa forma, o ciclo financeiro (de caixa)

nos mostra a necessidade de recursos financeiros que a empresa tem desde
o momento do pagamento dos fornecedores até o efetivo recebimento das
vendas realizadas, ou seja:
CICLO FINANCEIRO = (PME_PMV + PMC) – PMPF
4.1.4 Maneiras de gerenciar o ciclo financeiro

Como vimos até agora, se por um lado existe a necessidade de adotar
estratégias de gestão de estoque centralizadas ou descentralizadas, com
base nos tipos de demanda existentes para os produtos, por outro lado os
aspectos financeiros também são relevantes para que a gestão de estoques
contribua para geração de riqueza para a empresa.
No ciclo financeiro, a necessidade de caixa da empresa irá aumentar
na medida em que os prazos de estocagem e de recebimento de vendas
forem superiores aos prazos de pagamento aos fornecedores. Ao contrá-
rio, uma redução nos prazos de estocagem ou nos prazos de recebimento
indica uma diminuição da necessidade de capital de giro para a empresa,
pela diminuição do ciclo financeiro (ciclo de caixa).
Porém, é mais comum as empresas apresentarem ciclos de caixa
positivos (prazos de estocagem e recebimento superiores aos prazos de
pagamento a fornecedores), resultando em uma necessidade de financia-
mento para seu capital de giro.
Algumas formas de melhor gerenciar o ciclo financeiro são descritas
a seguir (NETO; LIMA, 2010):
a) reduzir ao mínimo possível os investimentos em estoque (pro-
mover maior giro nos estoques), tomando o cuidado para que
essa ação não atrapalhe as estratégias de venda – perdas de
venda por não ter o produto em estoque;
b) efetuar um controle mais efetivo nas contas a receber, buscando
um melhor equilíbrio entre prazos de recebimento (políticas de
concessão de crédito e de cobrança);
– 100 –
c) negociar alongamento nos prazos de pagamento aos forne-

cedores, tomando o cuidado para que essa ação não ocasione
aumento de custos na aquisição dos produtos que comprometam
as margens de lucro.
Saiba mais
Aplicação prática
Admita que uma empresa de varejo tenha apresentado, ao final dos

anos consecutivos (20XX e 20YY) os seguintes ciclos operacionais totais:
Quadro 4.1 – Gerenciamento de ciclo financeiro
20WW 20XX 20YY

PME_PMV 25 dias 20 dias 25 dias
PMC 30 dias 30 dias 40 dias
CICLO OPERACIONAL 55 dias 50 dias 65 dias
PMPF 20 dias 20 dias 20 dias
CICLO FINANCEIRO 35 dias 30 dias 45 dias
Fonte: elaborado pelo autor.
No ano de 20WW, a empresa demorava 55 dias para completar seu

ciclo operacional, desde a aquisição dos produtos até a cobrança e
recebimento pelas vendas efetuadas. Esse período diminuiu no ano
seguinte (20XX) por adoção de estratégias que melhoraram o giro dos
estoques. Porém, no ano de 20YY, o prazo médio de estocagem voltou
aos mesmos níveis de 20WW (25 dias), ao passo que o prazo médio de
cobrança (PMC) aumentou para 40 dias, elevando o ciclo operacional
para 65 dias. Provavelmente no ano de 20YY, a empresa teve maiores
dificuldades em vender, o que foi refletido no maior prazo de estoca-
gem e na necessidade de conceder mais prazo para os clientes.
Se por um lado, no ano de 20XX, houve uma menor necessidade de

capital de giro para financiamento dos ciclos operacional e financeiro,no
ano de 20YY o cenário teve sensível piora, refletindo numa maior neces-
sidade de capital de giro para suportar o aumento do ciclo operacional.
– 101 –
4.2 Estoques e
satisfação do cliente
Uma das formas de as empresas promoverem a diferenciação perante
concorrentes é pela oferta de serviços diferenciados, que aumentem a con-
veniência para o cliente e melhorem sua experiência de compra com a
empresa. Isso tem levado os clientes a desejarem, cada vez mais, ser tra-
tados como se fossem únicos, o que requer das empresas um aperfeiçoa-
mento constante dos processos de supply chain, provendo alta qualidade e
uso intensivo de tecnologia, que deem ao cliente a possibilidade de obter
informações online sobre o status de sua compra – pagamento, separação
do pedido, transporte e efetiva entrega. Esse tratamento diferenciado é
uma das maneiras de tentar fidelizar o cliente, caso contrário ele rapi-
damente migrará para um concorrente que lhe proporcione uma melhor
experiência de compra.
As empresas se desenvolveram “de maneira a permitir que o con-
sumidor transacione (navegando, comprando ou devolvendo) através de
canais independentes, incluindo lojas de varejo, lojas online, aplicativos
de smartphone e telemarketing”, porém, vários desafios surgiram para a
logística, principalmente no controle de estoques nos diferentes canais,
uma vez que era necessário ter alta disponibilidade de produtos para suprir
a demanda do consumidor cada vez mais exigente. (LOCKTON et al.,
2013 apud HARRISON; HOEK; SKIPWORTH, 2014, p. 42).
Os clientes podem realizar compras a qualquer hora do dia e em qual-
quer dia da semana pela internet. Eles acessam promoções, fazem pesqui-
sas de comparação, acessam fóruns online sobre o produto e empresa e o
status de seu pedido, elevando a necessidade de as empresas investirem
em CRM e, mais recentemente, em tecnologias de análise profunda de
dados de navegação na internet (Big Data2) buscando maximizar a relação
com o cliente.
2 Big Data se refere ao armazenamento de uma imensa quantidade de dados (estruturados

e não estruturados) da internet e a capacidade de extrair informações. Se baseia no con-
ceito de 5 Vs: valor, volume, velocidade, variedade e veracidade. Utilizando técnicas
estatísticas avançadas, as empresas extraem desses dados, informações valiosas para
tomada de decisão de negócios, principalmente quanto ao comportamento dos clientes,
– 102 –
Os serviços ao cliente (BALLOU, 1999 apud MENDES JR., 2011,

p. 96, tradução nossa) ocorrem de acordo com o local em que a transação
efetivamente ocorreu entre o cliente e o fornecedor e são agrupados em
três categorias:
1. elementos pré-transação – é estabelecido um clima para um
bom serviço ao consumidor pela disponibilização da política
de serviços da empresa, definindo se a entrega ocorrerá após a
finalizalção do pedido, os procedimentos para devolução, for-
mas de entrega, priorização em períodos de escassez de pro-
duto, entre outros. Além de estabelecer planos de contingência
para períodos de greve e desastres naturais que afetem o serviço
ao cliente, criar uma estrutura organizacional para implantar
essa política de serviços ao cliente e disponibilizar treinamento
técnico e manuais de uso aos clientes também contribui para
construir um bom relacionamento.
2. elementos de transporte – são os que resultam diretamente na
entrega do produto ao cliente. Estabelecer níveis de estoque,
selecionar formas de transporte e entrega, e estabelecer procedi-
mentos de processamento de pedidos são exemplos desses ele-
mentos. Eles são fundamentias para cumprimento dos tempos
de entrega, eliminação de erros nos processamentos do pedido,
disponibilidade em estoque e condições gerais do produto.
3. elementos pós-transação – representam o grupo de serviços
necessários para dar suporte ao produto em campo, resguardar
o cliente de itens defeituosos e processos de retorno de cargas
(exemplo: garrafas retornáveis, pallets etc.), além de todo o pro-
cesso de atendimento a questionamentos e reclamações. Todos
esses elementos ocorrem após a realização da venda do produto,
mas devem ser bem planejados já nos estágios de pré-transação
e de transação.
De acordo com Mendes Jr. (2011), os benefícios para a empresa de
tornar-se uma empresa orientada à demanda do cliente podem gerar 15%
para estabelecer estratégias comerciais mais apropriadas para atender as expectativas
desses clientes.
– 103 –
menos necessidade de estoque, incremento em 17% na eficácia de proces-

samento de pedidos e redução de 35% no ciclo operacional total, além da
possibilidade de aumento de 10% no faturamento e incremento de 5% a
7% nas margens de lucro.
Dessa forma, o tempo para completar todas as atividades do ciclo
de pedido é o núcleo do serviço ao cliente. Estimativas dão conta que as
atividades relacionadas com a preparação, transmissão, recepção e proces-
samento do pedido representam de 50% a 70% do ciclo total de pedidos de
muitas empresas (BALLOU, 2004, p. 131).
4.2.1 Comportamento do consumidor

em relação à falta de produto
A reação do consumidor quando não encontra o produto pelo qual
está procurando varia conforme a situação representada (ZINN; LIU,
2001 apud NOVAES, 2007, p. 203-204), podendo ser:
22 situacional – em que a não disponibilidade do produto na pra-
teleira ou na gôndola é uma situação ocasional, sem grande
impacto nas decisões de compra do consumidor. Isso ocorre
quando o cliente não tem urgência em comprar o produto, mui-
tas vezes porque ainda dispõe do mesmo em sua casa, podendo
deixar para comprá-lo em uma outra oportunidade;
22 consumidor específico – aquele cuja postura em relação às
compras é fortemente condicionada por um fator específico.
Por exemplo, consumidores que buscam vantagens econômicas
e que decidem escolher um produto não tanto em função da
marca, de suas propriedades, do tamanho da embalagem etc.,
mas sim em função das ofertas de preço. Outra situação típica
é a do consumidor que prepara antecipadamente uma lista deta-
lhada do que vai comprar, registrando não somente o produto,
como também a marca e o tamanho da embalagem. Sua rea-
ção ao stockout3 é bem específica, pois tende a reagir de forma
3 Stockout: termo em inglês que representa a falta de um produto na prateleira no momen-

to da demanda, ou “furo” de estoque.
– 104 –
mais severa à falta do produto de sua preferência (SCHARY;

CHRISTOPHER, 1979 apud NOVAES, 2007);
22 ponto de venda específico – muitas vezes, a distância entre o
domicílio do consumidor e a loja impõe a escolha de um estabe-
lecimento em especial. Isso ocorre muito com idosos, com pes-
soas que apresentam dificuldade de locomoção e com indivíduos
sem tempo para procurar lojas mais distantes;
22 condições sociodemográficas – diferentes faixas etárias,
sexo, profissões, horários de trabalho etc. impactam diferen-
temente nas reações dos consumidores à falta de produto na
hora da compra.
Assim, ao ter frustrada a compra do produto pelo qual havia se
decidido, o consumidor pode reagir das seguintes formas: (NOVAES,
2007, p. 205)
22 caso decida substituir por outra marca – pode comprar produto
de preço maior, de mesmo preço ou de preço menor;
22 caso não decida substituir por outra marca – pode comprar de
um tamanho ou especificação diferente, voltar à loja em um
outro dia ou procurar o produto em outra loja.
Uma das fontes do stockout é a tensão existente entre os objetivos da
área de marketing e os objetivos do SCM, uma vez que essas áreas pos-
suem direcionamentos distintos – enquanto o marketing objetiva a maxi-
mização de vendas, o SCM tem foco direcionado para a otimização de
custos logísticos, conforme visualizado na figura 4.3.
Figura 4.3 – Tensão entre objetivos de supply chain e marketing
Fonte: Harrison, Hoek e Skipworth (2014).
– 105 –
Com a finalidade de diminuir essa tensão, pode-se utilizar a aborda-

gem de 4 passos para estratégia segmentada de supply chain proposta por
Harrison, Hoek e Skipworth (2014):
22 1º passo – identificação de sinais de demanda do consumidor
aos quais o SCM terá que responder;
22 2ª passo – realização de uma análise profunda de perfil de
demanda utilizando dados históricos de demanda prevista ver-
sus demanda realizada;
22 3ª passo – identificação dos segmentos-chave da cadeia de
suprimentos;
22 4ª passo – desenvolver práticas customizadas para cada função
da cadeia de suprimentos.
Hoje, não são mais o produto ou o serviço os fatores determinan-
tes para o consumidor realizar a compra, mas o valor percebido por ele
durante toda a experiência de consumo com a empresa. Do lado do ven-
dedor, esse fator é denominado “valor do cliente” e é a “maneira como o
consumidor percebe a oferta da empresa, incluindo produtos, serviços e
outras ações intangíveis” (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI,
2004, p. 190).
Essa percepção do cliente pode ser dividida em:
22 conformidade com os requerimentos do consumidor;
22 seleção de produtos;
22 preço e marca;
22 serviços de valor agregado;
22 relacionamento e experiência.
4.2.1.1 Conformidade com os

requerimentos do consumidor
A habilidade de oferecer exatamente o que o consumidor neces-
sita e deseja é o requerimento mais básico para a gestão de cadeia
de suprimentos e, para isso o SCM precisa identificar com antecedên-
– 106 –
cia que tipos de produto o consumidor deseja – se é um produto de

consumo massificado, a conformidade é atendida pela manutenção da
disponibilidade daquele item para compra (evitar o stockout); mas, se
o produto é um bem de maior valor agregado, a conformidade deve
ser atendida pela redução de lead time4, pela flexibilidade na entrega
(com hora marcada por exemplo) e rapidez em detrimento à gestão por
eficiência em custo.
A conformidade também ocorre em modelos de negócio voltados
ao fácil acesso ao consumidor ao produto/serviço – um restaurante, uma
lanchonete, uma loja de roupas, devem ser facilmente acessíveis pelas
pessoas (localização física, facilidade de acesso, transporte, estaciona-
mento etc.), sendo que essa circunstância também é válida para comér-
cio eletrônico.
Finalmente, o acesso também diz respeito ao layout físico da loja
(ou do site de comércio eletrônico) e sua percepção por parte do consu-
midor pela facilidade de locomoção/navegação na loja para localizar e
comprar o produto.
4.2.1.2 Seleção de produtos

Muitos produtos vêm em uma grande variedade de cores, modelos e
tamanhos. A maior dificuldade está em o lojista planejar e manter os esto-
ques em níveis adequados para cada uma das configurações do produto,
tornando o processo de gestão mais complexo – é mais difícil realizar as
previsões de demanda pelo grande número de opções, pressionando os
custos de manutenção de estoques.
Como a variedade de opções é grande, a geração de valor ao cliente
passa a ser de difícil mensuração e entrega. Dessa forma, há a possibili-
dade de o lojista adotar um dos modelos de negócio a seguir:
22 modelo especializado em um único produto – como por
exemplo, a rede de lanchonetes Subway que oferece apenas o
4 Lead time é o nome dado ao tempo total do processo de compra que vai desde a solici-
tação feita pelo consumidor (seja de um produto ou serviço) e só é finalizado após sua
entrega/prestação.
– 107 –
s anduíche com 2 variações de tamanho e pão, e um mix padro-

nizado de recheios.
22 modelo de megastores – como por exemplo as megalojas de
supermercados que oferecem uma grande variedade de produtos.
22 modelo de megastores especializadas em um determinado
segmento – como por exemplo as lojas de bricolagem Leroy
Merlin ou as lojas de materiais esportivos Decathlon.
Observe que esses modelos de negócio também existem no comér-
cio eletrônico, com sites que transacionam exatamente nos mesmos mol-
des apresentados.
4.2.1.3 Preço e marca

O impacto produzido pela internet no comportamento de compra
do consumidor (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2004)
tornou a marca um componente importante para transmitir reputação
nas vendas online. Como o consumidor tem a possibilidade de com-
paração a um clique do mouse – uma atividade que antes demandava
um esforço muito maior –, ter no catálogo online marcas conhecidas
amplia o potencial da loja online em realizar negócios com consumi-
dores que dão relevada importância ao quesito “marca”. Isso é parti-
cularmente importante para que a loja online se diferencie de concor-
rentes que não têm a possibilidade de oferecer marcas conhecidas em
seu catálogo.
Por outro lado, o preço também é um fator relevante para o consumi-
dor nas compras online. A conveniência de comprar pela internet trouxe
ao consumidor o sentimento de que, na internet, o produto sempre terá
um preço mais em conta do que na loja física. Sites como o aliexpress.
com e o wish.com são exemplos de modelos de negócio na internet que
privilegiam a venda de produtos pelo preço mais baixo possível com estra-
tégia de distribuição global. Assim, um consumidor no Brasil que desejar
comprar um item fabricado e com entrega a partir da China, mas que tem
um preço mais em conta do que o produto similar vendido no Brasil, pode
optar por comprar do site chinês mesmo que o tempo de entrega seja bem
superior ao da loja online nacional.
– 108 –
4.2.1.4 Serviços de valor agregado

Cada dia está mais difícil competir no mercado, seja para empresas
tradicionais (sem e-commerce) como para empresas de comércio eletrô-
nico. A competição por preço é constante para a maioria dos produtos
vendidos, pela facilidade de comparação que o cliente tem a sua disposi-
ção nos sites de comparação de preços e pela abundância de competidores
(não mais em escala regional, mas em escala nacional e até mundial),
tornando o consumidor ainda mais exigente.
Oferecer outros serviços de valor agregado, como suporte técnico,
acompanhamento do pedido e canais de contato já se tornou algo comum
em operações de comércio eletrônico, porém, uma gama de outros servi-
ços pode ser disponibilizada, tornando o site de e-commerce mais atrativo
para o consumidor, como:
22 vídeos tutoriais – são uma excelente maneira de diminuir índi-
ces de insatisfação do consumidor, apresentando como fazer
melhor uso do produto. É importante que o vídeo tenha informa-
ções de todas as funcionalidades do produto, suas restrições de
uso, e todas as vantagens oferecidas ao consumidor;
22 recomendação de produtos que o cliente pode gostar – com
base no hábito de navegação do consumidor e nos argumentos
de pesquisa realizados, é possível apresentar outras opções do
produto procurado pelo consumidor, ou ainda produtos de uso
complementar ao que ele está buscando.
22 condições especiais de entrega – proporciona ao consumidor
escolher diversas opções de entrega, como em um endereço
alternativo, entrega expressa mais rápida, frete grátis, tornando
a oferta mais atrativa;
22 cupons de desconto – oferecer ao consumidor cupons de des-
conto para que ele se cadastre em sua loja, ou ainda, emitindo
cupom para incentivar a próxima compra.
22 sessão de comentários – os consumidores podem inserir seus
comentários a respeito do produto, com notas (uma estrela a
cinco estrelas), para que outros consumidores sejam impactados
por esses comentários espontâneos.
– 109 –
4.2.1.5 Relacionamento e experiência

Em um mundo cada vez mais conectado, em que as fronteiras já estão
sendo superadas pelo uso da tecnologia nos negócios, as empresas preci-
sam direcionar suas formas de atuação a níveis mais elevados, criando
uma experiência do consumidor altamente relevante em todos os estágios
do processo de compra, gerenciando suas expectativas e avaliações antes,
durante e após a realização da venda.(KLAUS, 2015, p. 2)
Os consumidores esperam altos níveis de serviço durante todos os
momentos de contato com a empresa, desde as ações de marketing por
mídias externas e online, passando pela interação no ambiente de compra e
no pós-venda; dessa forma, as empresas devem se preocupar com todos os
processos emanados em cada um desses pontos de contato e não somente
em um deles, sob pena desse esforço em um único ponto ser insuficiente
para a maximização da experiência do consumidor com a empresa.
Os consumidores buscam nas empresas uma experiência de consumo
superior, e as empresas que conseguirem materializar essa experiência,
com ações corretas, no momento correto, por meio de todos os seus canais
(offline e online), conseguirão vantagens perante a concorrência.
Se o consumidor estiver, por exemplo, no estágio de pré-compra, a
empresa pode enviar mensagens ressaltando questões relevantes nesse
estágio, como garantias e depoimentos de outros clientes sobre o item
desejado. Já clientes no estágio de realização de compra necessitam
diferentes experiências, como a disponibilidade dos produtos e se há
alternativas de outros modelos e marcas, interação por chat com funcio-
nários ou que o carrinho de compras seja um processo intuitivo. Já o pro-
cesso de pós-compra deve assegurar que a experiência de uso do produto
adquirido pelo cliente gere interação para futuras compras e obtenha sua
fidelização à empresa.
Um desalinhamento (KLAUS, 2015, p. 109) entre as ações descritas e
os estágios de compra do cliente gerará uma performance inferior da empresa
e, consequentemente, um comportamento do consumidor não desejado no
processo de compra, seja pela má experiência que resulte no abandono do
carrinho ou pelo não estímulo para o cliente realizar novas compras.
– 110 –
Dica de Vídeo
O investimento na satisfação do cliente por meio do processo de fulfillment

parece ter chegado a um outro nível. A Amazon tem inovado nesse quesito
e tem trazido soluções que estão bastante à frente da maioria dos varejistas
(tradicionais e da internet), demonstrando sua preocupação em satisfazer
o cliente, poupando-lhe tempo e dando-lhe cada vez mais comodidade.
1. Esse processo teve início com o projeto Amazon Key, implantado ini-
cialmente em 37 cidades dos Estados Unidos em novembro de 2017,
e proporcionava a realização de entregas na residência do cliente sem
que ele precisasse estar presente para receber a encomenda solicitada.
Com o uso do app e de um equipamento instalado na residência do cliente,

a pessoa pode não só abrir a porta de sua residência remotamente, com
pode visualizar por meio das câmeras do equipamento, todo o processo
de entrega do produto em sua casa. Os vídeos da versão de lançamento e
da versão mais atual estão disponíveis nos seguintes links: https://youtu.
be/wn7DBdaUNLA e https://youtu.be/OdOisGXvMDU.
2. Outra grande inovação trazida pela Amazon nos Estados Unidos é

o projeto Amazon Go, um novo tipo de loja física onde não há aten-
dentes de caixa. Nela, o cliente baixa o app da AmazonGo e, ao entrar
numa das lojas físicas desse projeto, simplesmente escolhe o produto
e pode ir embora sem se preocupar, pois todo processo de cobrança já
está automatizado, trazendo grande conveniência ao cliente. O vídeo
demonstrando o funcionamento da AmazonGo pode ser acessado no
seguinte link: https://youtu.be/NrmMk1Myrxc
4.3 Logística para e-commerce

– principais impactos
As demandas dos consumidores do comércio eletrônico são diferentes
do que tínhamos antes do advento das compras online, levando os lojistas
de e-commerce a práticas operacionais adequadas a essa nova realidade.
Nesse aspecto, a logística para e-commerce se diferencia da logística tradi-
cional, principalmente em relação ao fluxo de mercadorias movimentadas.
– 111 –
O que era, na logística tradicional, uma movimentação de merca-

dorias em lotes (NOVAES, 2007, p. 93), passou a ser de itens avulsos,
impondo maior complexidade à operação logística nos armazéns onde
os estoques estão localizados. Essa mudança se deu, principalmente, em
relação aos fluxos de produtos que, na logística tradicional, se processam
em caixas, pallets, do ponto onde são fabricados, passando pelo centro de
distribuição varejista até chegar ao ponto de venda físico, para uma movi-
mentação de unidades de estocagem (SKU5) como sendo a regra.
Embora o processo de movimentação da mercadoria seja tipicamente
o mesmo, acesso a prateleiras, uso de carrinhos, esteiras etc., o número de
operações cresce vertiginosamente num e-commerce, tendo como dificul-
dade adicional o manuseio de itens avulsos e não mais nas caixas e pallets.
Como podemos perceber, o planejamento logístico no depósito onde
estão os estoques tornou-se muito mais dinâmico, uma vez que são vários
pedidos chegando quase que simultaneamente para serem separados, prepa-
rados, embalados e despachados para cada um dos consumidores que efetuou
uma compra (este tipo de demanda é conhecido como “puxada”, pois está
pulverizado em vários clientes e as quantidades pedidas são em unidades).
Essa situação é particularmente diferente do processo “tradicional” em que
era possível planejar com maior antecedência toda a movimentação logística
no depósito, pois os pedidos chegavam em menor número e demandavam
caixas inteiras de determinado item, num tipo de demanda conhecido como
“empurrada”, pois o objetivo é abastecer o ponto de venda com quantidade
de produto suficiente para suprir a demanda por determinado tempo. Essas
diferenças ficam mais evidentes quando observamos o quadro 4.2.
Quadro 4.2 – Logística tradicional versus logística de e-commerce
Operações Logística tradicional Logística de e-commerce

Tipo de envio Grande volume Pequeno volume
Consumidor Conhecido Desconhecido
Tipo de demanda Empurrada Puxada
Fluxo de pedidos/estoque Unidirecional Bidirecional
Valor médio do pedido Mais de US$ 100 Menos de US$ 100
5 SKU: sigla em inglês de Stock Keepping Units ou uma Unidade de Armazenamento ou

ainda uma Unidade de Controle de Estoque.
– 112 –
Operações Logística tradicional Logística de e-commerce

Destinos Concentrados Altamente dispersos
Demanda Estável / consistente Altamente instável / fragmentada
Responsabilidade Com apenas um vínculo Por toda a cadeia de suprimentos
Fonte: McCullough (1999) apud De Araujo et al. (2013).
Um dos fatores determinantes a serem evitados pelo lojista de e-com-

merce é entregar o pedido faltando algum item. Como uma das maiores
vantagens para o consumidor é, justamente, a comodidade de realizar a
compra sem precisar se deslocar a uma loja física e de receber o produto
em seu endereço e satisfazer a necessidade manifestada na compra, caso
o pedido esteja incompleto poderá gerar grande insatisfação e perda de
confiança na loja online. Por exemplo, imagine que o consumidor compre
uma cama box queen size cujos itens são o colchão e duas bases para o
colchão, e o pedido seja entregue parcialmente somente com o colchão.
Isso inviabiliza o uso pleno do produto, levando o consumidor a gastar
mais tempo com a ligação para efetuar a reclamação que, dependendo do
desdobramento, poderá gerar a devolução do produto entregue parcial-
mente e cancelamento da compra, ocasionando mais transtornos ainda ao
cliente, que terá que aguardar um determinado número de dias para ter o
valor de sua compra reembolsado, ou, o que é pior, o lojista não efetuando
a devolução mas gerando um crédito para que o consumidor realizar outra
compra, comprometendo a reputação da loja online e desestimulando o
consumidor a tornar-se fiel.
Dica de filme
SKU: por que é importante para a empresa de comércio eletrônico?
(https://www.traycorp.com.br/conteudo/skus-por-que-sao-tao-impor-
tantes-para-minha-empresa/)
Os SKUs são códigos identificadores de produtos usados no controle

de estoque. Diferentemente dos códigos de barras, eles podem ser
estruturados de forma que sejam facilmente compreendidos sem o uso
de um equipamento específico de leitura. Esse recurso pode agilizar o
processo de gestão de mercadorias no e-commerce, por serem códigos
únicos que identificam os produtos do estoque.
– 113 –
Quais são as maiores vantagens dos SKUs?
Dentro de um e-commerce, são inúmeras as vantagens de implantar

um sistema de codificação por SKU. Essa estratégia pode agilizar – e
muito – o processo de logística do negócio. Por meio do SKU, é possível
pesquisar e identificar exatamente qual produto foi vendido, entregue
ou simplesmente trocado. Veja a seguir outros grandes benefícios.
Integram estoque e e-commerce
Visualize a seguinte situação: se você tem uma loja online que vende ape-
nas um tipo de sapato, pode achar que se trata de uma operação simples.
Porém, esse único sapato é vendido em 5 cores diferentes e cada cor tem
5 opções de tamanho. Isso significa que um único sapato traz consigo 25
variantes! E se a loja tiver um mix de centenas de produtos?
Pois é justamente por isso que as principais plataformas de e-commerce

já têm campos de SKUs definidos para deixar tudo integrado com o
estoque. Assim, sempre que um cliente faz uma compra, o estoque lê o
SKU do que foi vendido e finaliza o processo automaticamente.
Seguindo a mesma linha, a própria ferramenta consegue identificar

para o cliente que determinado produto não está mais disponível no
estoque, ao mesmo tempo em que, quando devidamente configurada,
lança avisos para a empresa ao perceber que certos itens estão com um
número reduzido de peças disponíveis.
Facilitam a visualização dos produtos
É bem mais fácil organizar e visualizar os produtos de um estoque com

a implantação de SKUs, uma vez que as informações ficam muito mais
claras para quem cuida desse setor da empresa. É por isso que, normal-
mente, SKUs são criados a partir de uma composição de letras e núme-
ros, de modo que o código consiga passar as principais informações
sobre o item de imediato.
Esse código facilita a comunicação entre os profissionais que diaria-

mente manuseiam os milhares de itens e que trabalham com um gigan-
tesco volume de dados. O SKU agiliza esses processos, uma vez que é
mais fácil e rápido fazer a localização por um código específico em vez
de descrever um determinado item estocado para encontrá-lo.
– 114 –
Por exemplo: uma camisa branca de colarinho tamanho 3 da marca

Turmalina, por exemplo, pode ter o seguinte SKU: TURMA-CA-BR-
-COL3-PL2-CL4. Cada parte do código identifica um aspecto:
22 TURMA para Turmalina, a fabricante;
22 CA para camisa, o tipo de produto;
22 BR para branca, a cor da mercadoria;
22 COL3 para colarinho tamanho 3;
22 PL2 para prateleira 2;
22 CL4 para coluna 4.
Podem ainda ser incorporados outros elementos, como o material, as

dimensões, o vencimento, o peso, o tipo de garantia etc.
Quais são as diferenças entre SKUs e código de barras?
Os códigos de barras são baseados em numerações estabelecidas pela

distribuidora ou pelo fabricante e não possibilitam uma leitura intuitiva
do seu significado pelas pessoas, uma vez que são formados por núme-
ros — ou por composições alfanuméricas — criados por uma lógica
essencialmente matemática.
É aí que reside a principal diferença entre SKUs e códigos de barras: a

facilidade que os SKUs proporcionam para identificar os elementos que
compõem os produtos. Isso, claro, levando-se em conta que cada SKU
seja pensado e criado de forma cuidadosa.
Por que não usar o código de barras como SKU?
A principal razão para optar por usar SKUs em vez do código de barras
no controle de estoque está na facilidade de visualização gerada por
esse modelo. Basicamente, enquanto o SKU é feito para o olho humano,
o código de barras é criado para a leitura a partir de máquinas.
Conclusão
Pudemos observar que a gestão de estoques é de fundamental importância
para qualquer empresa, pois afeta dois pontos muito sensíveis de um empreen-
dimento, que são as finanças e o relacionamento com o consumidor.
– 115 –
No aspecto financeiro, os estoques exercem uma pressão na dispo-

nibilidade de capital de giro da empresa, uma vez que ela vai depender
de mais ou menos necessidade de capital, à medida em que seus estoques
giram numa velocidade maior ou menor – quanto menor o índice de giro
de estoques, maior será o volume de dinheiro parado em estoques e maior
a pressão sobre o capital de giro da empresa.
Esta equação compra da mercadoria × tempo de armazenamento
× venda ao cliente × pagamento ao fornecedor × recebimento da venda
realizada deverá ser corretamente realizada, pois é a chave para que o ges-
tor financeiro e o gestor comercial estabeleçam a melhor estratégia para
otimização desse ciclo e maximizem os resultados da empresa.
Isso só será possível se o consumidor tiver satisfeitas as suas necessi-
dades de compra de forma adequada, devendo a empresa estar atenta para
perceber alterações na manifestação dessas necessidades, antecipando-se
em promover a melhor solução ao consumidor, estimulando-o a interagir
com a empresa a qualquer momento do dia (navegando, comprando, ava-
liando). Essas empresas passam a ser direcionadas pela demanda e bus-
cam atender às necessidades, montando suas operações voltadas a agregar
valor para o consumidor por:
22 conformidade com os requerimentos do consumidor;
22 seleção de produtos;
22 preço e marca;
22 serviços de valor agregado;
22 relacionamento e experiência.
A geração de valor agregado nos serviços oferecidos pela empresa
de e-commerce não baseia-se somente no preço, mas numa gama de
opções que visam dar ao consumidor maior conveniência em busca de
sua fidelização, pela incorporação em seu site de vídeos tutoriais, espaço
para comentários do consumidor, acompanhamento do status do pedido,
cupons de desconto e sugestão de outros produtos para compra associada
ao produto que o consumidor está adquirindo.
Com isso, os impactos do estoque em operações de e-commerce são
relativamente diferentes quando comparados com empresas tradicionais.
– 116 –
Num e-commerce, os pedidos são de baixo volume, baixo valor, o cliente

não é previamente conhecido (salvo se ele estiver repetindo a compra), a
demanda é puxada – é o consumidor que manifesta o desejo pelo produto,
e a reponsabilidade do lojista é por toda a cadeia de suprimentos.
O uso de tecnologias como o código de barras e o SKU favorecem um
melhor gerenciamento dos estoques que, como possuem característica de
maior número de operações e menor quantidade de itens por pedido, neces-
sitam de ferramentas que minimizem erros de processamento dos pedidos.
Atividades
1. O número de dias resultante do ciclo financeiro significa o que
para a empresa?
2. Por que é importante a empresa assegurar a conformidade com
os requerimentos do cliente?
3. Quais são as três categorias de serviços ao cliente segundo
Ballou (1999)?
4. Quais as implicações de se adotar um serviço como o da Ama-
zon Key no Brasil?
– 117 –
5
Tecnologias por trás
do e-commerce
Vivemos em um mundo altamente conectado em que as pes-

soas interagem entre si e com as empresas utilizando tecnologias
modernas e complexas, porém construídas e remodeladas para
que as pessoas as utilizem sem a necessidade de treinamento
aprofundado para assimilar seu uso.
Apesar dessa amigabilidade das tecnologias atuais, elas
têm uma grande complexidade embutida em seu funcionamento,
permitindo ações ao usuário comum que seriam impensáveis há
pouco mais de 10 anos.
Nesse capítulo, conheceremos as principais tecnologias que
suportam as plataformas de comércio eletrônico, desde o surgi-
mento do computador e de toda evolução digital desde os anos 1960
até hoje, que permitem que as pessoas possam facilmente acessar
uma loja online e realizar suas transações de compra com segurança
e tranquilidade, mesmo sem elevados conhecimentos técnicos.
Desde as mais elementares tecnologias no mundo digital, como as

linguagens de desenvolvimento de páginas na internet, até a geolocaliza-
ção de pessoas e pontos de venda e as mais sofisticadas ferramentas para
gestão e análise de dados para a geração de informação, a tecnologia tem
se desenvolvido para que a tomada de decisão de negócios seja mais rele-
vante para as empresas e para que proporcione uma experiência rica para
os consumidores.
5.1 Conceitos e usos das principais

tecnologias para e-commerce
O desenvolvimento e o domínio da tecnologia de comunicação e de
computação estão no centro do surgimento da economia digital e do que
conhecemos por e-commerce. É necessário compreender os conceitos
básicos de tecnologia da informação para entendermos o comércio eletrô-
nico atual e o que se pode esperar no futuro.
A infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI) nas organizações
evoluiu por mais de 50 anos e pode ser segregada em cinco eras, cada uma
representando uma diferente configuração entre poder computacional e
infraestrutura de equipamentos. Essas cinco eras, em propósitos gerais,
são: (a) era do mainframe e minicomputadores; (b) computadores pesso-
ais; (c) redes cliente/servidor; (d) computação empresarial; e (e) compu-
tação móvel e na nuvem (LAUDON; LAUDON, 2017, p. 197). Veremos
resumidamente o que cada uma delas significa.
5.1.1 Era do mainframe e minicomputadores

(1959 até o presente)
A primeira utilização comercial de mainframe1 remonta ao ano de
1959, quando a IBM lançou no mercado o modelo IBM 1401 e o IBM
1 Mainframe é um tipo de computador de maior porte, poder de processamento e altos

níveis de confiabilidade. São utilizados por grandes organizações – por exemplo, os
grandes bancos para grandes volumes de processamento de dados e para rodarem
aplicações críticas com alta performance e disponibilidade (permanecerem online o
tempo todo).
– 120 –
Tecnologias por trás do e-commerce
7090, mas foi em 1965, com o modelo IBM 360, que a adoção em larga
escala realmente ocorreu. O IBM 360 foi o primeiro a possibilitar o pro-
cessamento em tempo compartilhado, multitarefa e o uso de memória vir-
tual, e fez com que a IBM dominasse o mercado de mainframes desde
então. Essa tecnologia permitiu que milhares de terminais remotos fossem
conectados online com o computador central (mainframe).
Figura 5.1 – IBM 360 Series
Fonte: Schaack, Lothar/BY CC3.0/Wikimedia.
A utilização do mainframe como padrão de infraestrutura compu-

tacional para as empresas começou a mudar com a introdução dos mini-
computadores produzidos pela empresa Digital Equipment Corporation
(DEC), ainda em 1965. Os minicomputadores PDP-11 e, mais tarde, o
VAX, ofereciam uma solução com alto poder de processamento a pre-
ços menores que o mainframe da IBM, tornando possível a computação
descentralizada, customizada para necessidades específicas de empresas
ou departamentos.
– 121 –
Figura 5.2 – Minicomputadores PDP-11 e VAX
Fonte: Peter Hamer/CC BY 3.0/Wikimedia.
5.1.2 Era do computador pessoal (1981 até o presente)

O computador pessoal surgiu na década de 1970, com a Xerox lan-
çando o modelo Xerox Alto, a MITS lançando o Altair 8800 e a Apple lan-
çando o Apple I e II, mas todos esses modelos eram direcionados a públi-
cos específicos, considerados entusiastas, e não para o grande público.
Até que a IBM lançou o IBM PC, em 1981, equipamento que foi adotado
largamente pelas corporações americanas, dando início ao uso em escala
de computadores pessoais, tanto pelas empresas mundo afora quanto pelas
pessoas. Isso também foi possível pelo desenvolvimento de um ambiente
mais amigável ao uso de pessoas comuns pela Microsoft, com o sistema
operacional Windows que, rapidamente, tornou-se o sistema operacional
padrão para computadores pessoais.
Nos anos 90, surgem aplicações que facilitaram a utilização do compu-
tador para realização de tarefas do cotidiano de pessoas e empresas, as mais
populares aplicações desde então são as planilhas de cálculo, processadores
de texto e apresentações de slides. Também foi nos anos 90 que os compu-
tadores pessoais começaram a ser conectados em redes – primeiro em redes
empresariais e mais tarde em redes abertas com a conexão com a internet.
Hoje, várias outras soluções em equipamentos pessoais tornaram
possível a disseminação da computação para praticamente todas as clas-
ses sociais em todo o planeta, com a utilização de tablets e smartphones.
– 122 –
Figura 5.3 – Primeiros computadores pessoais
Altair 8800
Xerox Alto
Apple II IBM PC
Fonte: Joho345/CC BY 3.0/Wikimedia.
5.1.3 Era do cliente/servidor (1983 até o presente)

Nessa modalidade de computação, o computador de mesa (desktop)
é denominado cliente e é conectado em rede com computadores mais
poderosos denominados servidores. O cliente é o ponto de entrada de
dados e informações do usuário, enquanto o servidor é utilizado para
realizar o processamento e armazenamento de dados compartilhados,
conexão com a internet e atividades de gerenciamento de rede, con-
forme figura 5.4.
– 123 –
Figura 5.4 – Rede Cliente/Servidor multicamada (N-Tier)
Vendas
Produção
Finanças
RH
Cliente Internet Servidor Web Servidor de

aplicações
Numa rede de cliente/servidor multicamada o cliente que requer um serviço é atendido

por níves diferentes de servidores Dados
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2017, p. 200).
A computação baseada em redes cliente/servidor permitiu às empresas

a distribuição do processamento da computação para várias máquinas mais
baratas e menores que os sistemas centralizados no mainframe. O resultado
foi um crescimento enorme no poder de computação nas empresas.
5.1.4 Era da computação empresarial

(1992 até o presente)
A partir do início dos anos 90, as empresas passaram a adotar fer-
ramentas padronizadas que permitiram integrar redes locais, antes sepa-
radas, em uma única infraestrutura computacional empresarial. Com o
surgimento da internet comercial, em 1995, as empresas incluíram a
utilização do protocolo TCP/IP (Transmission Control Protocol/Inter-
net Protocol) como padrão de endereços de rede para ampliar a conexão
das redes locais empresariais com o mundo externo à empresa por meio
da internet.
Toda esta estrutura (LAUDON; LAUDON, 2017, p. 200) de Tecno-
logia da Informação (TI) permitiu a conexão dos mais diversos equipa-
mentos entre si, incluindo mainframes, servidores locais, servidores em
nuvem, computadores de mesa, dispositivos móveis etc., além da utiliza-
ção da infraestrutura de telecomunicações disponibilizadas pelas compa-
nhias telefônicas e provedores de internet.
– 124 –
A era da computação empresarial permitiu que a informação exis-

tente num departamento da empresa pudesse ser transmitida/ficar acessí-
vel em outro departamento ou mesmo outra localidade, proporcionando
muito mais agilidade nos negócios.
5.1.5 Era da computação móvel e na

nuvem (2000 até o presente)
O crescente uso da internet, que em seu surgimento ocorria por cone-
xão discada, impulsionou a evolução da conectividade em alta velocidade
– banda larga. E a cada nova geração dessa tecnologia, aumenta a capa-
cidade de transmissão de dados; isso abriu espaço para que a estrutura de
cliente/servidor evoluísse para o modelo de computação na nuvem.
A computação na nuvem se refere ao modelo de computação que
(LAUDON; LAUDON, 2017, p. 201) provê acesso a uma grande gama
de recursos compartilhados em rede na internet (computadores, siste-
mas de armazenagem de dados, aplicativos e serviços). Essas “nuvens”
de recursos de computação podem ser acessadas e utilizadas conforme
a necessidade (por demanda) de qualquer ponto que esteja conectado à
rede, dispensando muitas vezes a necessidade de instalação de softwares
no computador do usuário, uma vez que esses softwares são acessíveis de
forma online na rede. Gigantes como a Amazon, Google, IBM e Microsoft
possuem estruturas poderosas de data center (centro de dados) na nuvem,
permitindo que empresas contratem serviços de armazenamento de seus
dados e aplicações nesses data centers com toda a segurança, dispensando
a necessidade de investimento em uma estrutura própria.
Essa é considerada uma das áreas da computação que cresce mais
rapidamente. De acordo com levantamentos do International Data Corpo-
ration (IDC)2, o gasto anual global de serviços de computação na nuvem
cresce a taxas de 19,4% ao ano – próximo de seis vezes mais que os gastos
em outras soluções de TI (LAUDON; LAUDON, 2017, p. 201).
2 IDC é a empresa líder em inteligência de mercado e consultoria nas indústrias de tecnologia
da informação, telecomunicações e mercados de consumo em massa de tecnologia. Analisa
e prediz as tendências tecnológicas para que os profissionais, investidores e executivos pos-
sam tomar decisões de compra e negócios nestes setores. ( http://br.idclatin.com/about/).
– 125 –
5.1.6 Categorias de tecnologias para e-commerce

O principal meio para operacionalização de um e-commerce é a inter-
net, porém, várias outras tecnologias são utilizadas para montar e manter
uma operação de comércio eletrônico, como por exemplo: computação
na nuvem, servidores, computadores desktop, laptop, smartphones, redes
locais (LAN), banco de dados, comunicação cliente/servidor, entre outras
(LAUDON; TRAVER, 2017, p. 38).
Em linhas gerais, as tecnologias que suportam uma operação de
e-commerce podem ser divididas em três categorias (QIN, 2009, p. 92):
1. tecnologias para visualizar a informação – HTML, XML e Java;
2. tecnologias para transmissão de informação – EDI, TCP/IP,
WLAN e Bluetooth;
3. tecnologias para processamento das informações – GPS, GIS,
DSS, GDSS, IDSS.
5.1.6.1 Tecnologias para visualizar a informação

a) HTML (Hyper Text Markup Language): é uma linguagem de
computador para a criação de páginas e sites na internet (QIN,
2009). Inventada por Tim Barnes Lee (vide capítulo 1), ela per-
mite que uma página (SIGNIFICADOS, 2018) seja lida por
qualquer tipo de computador e visualizada em qualquer navega-
dor da internet. Esse conjunto de códigos (chamados tags) serve
para indicar a função de cada elemento da página da internet
como, por exemplo, os links, as imagens, as tabelas, o formato
do texto, entre outros.
b) XML (Extensible Markup Language): é uma linguagem de
computador para a criação de páginas e arquivos que são legíveis
tanto para seres humanos como para máquinas. Seu propósito
principal é a facilidade de compartilhamento de informações por
intermédio da internet (TIDWELL, 2002) em que, além de gerar
uma página que pode ser lida em qualquer navegador, esse mesmo
arquivo XML pode ser lido por software de banco de dados e
facilitar a interação de dados com este formato de arquivo.
– 126 –
c) Java: é uma linguagem de programação e plataforma compu-

tacional desenvolvida por James A. Gosling (TECHOPEDIA,
2019) e lançada pela primeira vez pela Sun Microsystems, em
1995 (MICROSYSTEMS, 2019). Consiste em uma linguagem
de programação que produz softwares para utilização em múl-
tiplas plataformas. Quando uma aplicação é desenvolvida em
Java, ela torna-se uma aplicação que roda nos mais variados sis-
temas operacionais existentes, incluindo o Windows, o Linux e
o Mac OS. Para situar historicamente, o JAVA é derivado das
linguagens de programação C e C++.3
5.1.6.2 Tecnologias para transmissão da informação

a) EDI (Electronic Data Interchange): é uma tecnologia utilizada
(QIN, 2009) desde os anos 1970 para a troca eletrônica de dados
comerciais entre empresas, evitando o trâmite de papéis entre
as organizações, conforme pode ser visualizado na figura 5.5.
Esses dados eletrônicos comumente dizem respeito a pedidos de
compra, faturamento, transferência bancária, cobrança bancária.
Pode ser entendida como:
22 transmissão eletrônica de informações entre sistemas com-
putadorizados;
22 intercâmbio de dados padronizados e estruturados;
22 intercâmbio de dados entre remetente e destinatário com base
em um padrão e em uma estrutura previamente acordada entre
as partes;
22 intercâmbio de dados em que os computadores processam a
informação sem interferência manual;
22 intercâmbio de dados para fins comerciais.
3 A linguagem C foi criada em 1972 com foco inicial para desenvolvimento de progra-
mas para sistemas operacionais Unix, que antes eram escritos em linguagem Assembly
(binária). Essa linguagem de programação se adapta a qualquer tipo de projeto por ser
portável e de execução rápida. A linguagem C++ é uma evolução da linguagem C que
incorporou a orientação a objetos. Para obter mais detalhes consultar <http://lingua-
gemc.com.br/breve-historia-da-linguagem-c/.
– 127 –
Figura 5.5 – Diagrama de comunicação em rede EDI
Dados em Dados em
formato formato
interno interno
Transformação Decodificação
no padrão EDI do padrão EDI
EDI provedor de
Serviço de Rede
Dados no Dados no
formato formato
EDI EDI
Comunicação direta
(ponto a ponto)
Software de Software de
comunicação comunicação
Fonte: elaborada pelo autor.
b) TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol): é

o principal protocolo para envio e recebimento de informações
pela internet. Esse pro-
tocolo é uma espécie Figura 5.6 – Infraestrutura de TCP/IP
de linguagem que per-
mite aos computadores Camada de Aplicação
se comunicarem entre
Camada de Transporte
si (MARTINS, 2012).
É dividido em 4 cama- Camada de Rede
das, cada uma com
funções específicas na Camada de Interface
comunicação de dados,
conforme figura 5.6. Fonte: adaptada de Qin (2009) e Martins (2012).
– 128 –
Resumidamente, as informações transitadas pelo TCP/IP obe-

decem a uma sequência específica na qual, primeiro há o rece-
bimento das informações (camada de aplicação), que depois
são empacotadas para o formato da rede (transporte) para então
serem endereçadas (rede) e, finalmente, são enviadas (interface)
para seu destino (MARTINS, 2012).
c) WLAN: com a evolução das comunicações pela internet, a tec-
nologia de redes também passou por avanços, possibilitando a
comunicação por redes locais sem fio (WLAN). As WLAN tam-
bém são chamadas de redes wireless ou redes wi-fi.
A conexão wireless se utiliza de ondas de radiofrequência que
são transmitidas por meio de um ponto de acesso (access point)
que, por sua vez, é um equipamento que é utilizado como um
concentrador (hub) que propaga o sinal wi-fi por uma determi-
nada distância, permitindo que os equipamentos conectados
àquela rede tenham acesso à internet para realizar suas tarefas
(OLHAR DIGITAL, 2019).
22 Rede wi-fi 802.11: esse foi o primeiro protocolo criado para
permitir a transmissão de dados sem fio de uma maneira
padronizada, porém, a versão desse protocolo que foi mais
amplamente adotada e mais conhecida foi a 820.11b, lan-
çada em 1999 (QIN, 2009), que opera numa frequência de
2,4 gigahertz, (o hertz é a unidade de medida das ondas
sonoras, como o rádio, e o gigahertz é a ordem de grandeza
que significa 1 bilhão de hertz por segundo), possibilitando
a transmissão de dados numa velocidade de até 11 mega-
bytes (um bit é a menor unidade de informação que pode
ser armazenada em meio digital, e pode assumir somente
dois valores – 0 ou 1. Um byte possui 8 bits. Um kilobyte
possui 1024 bytes. Um megabyte possui 1024 kilobytes.
Um gigabyte possui 1024 megabytes, e assim sucessiva-
mente) por segundo.
22 Rede wi-fi 802.11g: essa versão do protocolo lançada em
2006 foi a responsável pela massificação do uso do wi-fi
– 129 –
e da proliferação dos hotspots4, uma vez que essa tecnolo-

gia permite conexões a distâncias de até 35 m em ambiente
fechado e até 130 m em ambiente aberto.
22 Rede wi-fi 802.11n: essa versão do protocolo, lançada
em 2009, permite velocidades de transmissão de até
600 megabits por segundo com alcance de até 70 m em
ambientes fechados e de até 250 m em ambientes abertos.
Além disso, opera tanto na frequência de 2,4 gigahertz
quanto na de 5 gigahertz.
d) Bluetooth: o bluetooth é padrão de comunicação sem fio de baixo
consumo de energia que torna possível a comunicação entre dispo-
sitivos como notebooks, smartphones, computadores, consoles de
videogame, computadores de bordo de automóveis, desde que esses
dispositivos estejam próximos um ao outro (ALECRIM, 2018).
A transmissão é feita por radiofrequência entre aparelhos que
detectam um ao outro pela conexão bluetooth, uma vez que cada
aparelho possui uma identificação única (nome do aparelho) e
utiliza a frequência de 2,45 gigahertz por padrão.
5.1.6.3 Tecnologias para processamento da informação

O uso de tecnologias para processamento da informação é importante
para qualquer tipo de negócio, principalmente para as empresas que explo-
ram o comércio eletrônico. Essas tecnologias auxiliam a tomada de deci-
são estratégica e operacional, para que a plataforma de e-commerce possa
ser mais interativa com o usuário e potencialize a realização de negócios.
Isso ocorre quando um site pede para o usuário informar/confirmar
sua localização no computador ou quando pede para ativar a localização de
seu celular e entra num aplicativo de comércio eletrônico. Nesse momento,
entram em ação as tecnologias para coletar informações necessárias para
que os sistemas de suporte à tomada de decisão (GPS, DSS, GDSS e IDSS)
4 Hotspot é a denominação de um determinado local onde uma rede sem fio (tecnologia
Wi-Fi) está disponível para ser utilizada. Alguns desses pontos são oferecidos de ma-
neira gratuita, em locais com grande circulação de pessoas, como em bares, cafeterias,
restaurantes e outros estabelecimentos. Ainda existem os hotspots que são cobrados,
como acontece em aeroportos e hotéis. (CANALTECH, 2019)
– 130 –
possam analisar os dados coletados e cruzá-los com outros referentes a com-

portamento do consumidor e sistemas internos de marketing e logística, com
o objetivo de processar essas informações e gerar resultados para a empresa
que orientem a melhor oferta a esse usuário, agilizando todo o processo de
tomada de decisão, conforme visualizado na figura 5.7.
Figura 5.7 – Relação entre as diferentes tecnologias de processamento de informação
para e-commerce
INTERNET

GIS
DSS
GDSS
IDSS
Fonte: adaptada de Qin (2009).
a) GPS (Global Positioning System): o sistema global de GPS é

um sistema americano, desenvolvido a partir de 1973 para fins
militares pelos Estados Unidos, teve sua liberação para uso civil
em 1996 (QIN, 2009). O sistema consiste em três segmentos:
espacial, controle e usuário:
22 segmento espacial – o segmento espacial é uma constelação de
24 satélites que transmite sinais unidirecionais da localização
do satélite e seu horário. Estão em uma órbita de 20.200 km
de altura em seis planos orbitais ao redor da Terra. Cada plano
possui 6 vias com 4 satélites em cada uma delas, assegurando
que os usuários estejam cobertos por pelo menos 4 satélites em
qualquer parte do globo (US GOVERNMENT, 2017).
– 131 –
Figura 5.8 – Constelação de satélites GPS (US Government)
Fonte: www.gps.gov.
22 segmento de controle – consiste em uma estrutura

global de estações de monitoramento e controle com o
objetivo de manter o satélite em sua órbita e ajustar seu
relógio. Essa estrutura inclui uma estação de controle
central, 11 antenas de comando e controle e 16 estações
de monitoramento espalhadas por todos os continentes
(US GOVERNMENT, 2017).
22 segmento de usuário – consiste nos aparelhos de recepção
de sinais de GPS dos usuários, que captam os sinais dos
satélites e utilizam as informações para calcular a geoloca-
lização do usuário e o horário.
O princípio por trás da tecnologia GPS é que o satélite transmite
continuamente os parâmetros que são recepcionados pelos usuá-
rios com a determinação da posição, direção, velocidade e horá-
rio. Esse parâmetro é comparado com o horário do equipamento
do usuário e, pela diferença de tempo entre eles, estabelece com
grande precisão a posição do usuário naquele momento (o sis-
tema de GPS possui margem de erro de até 10 m na aplicação de
uso civil) (QIN, 2009).
– 132 –
A tecnologia do GPS impulsionou a produtividade em grande

parte da economia mundial, incluindo o agronegócio, a indús-
tria da construção civil, a entrega de encomendas, a gestão
da cadeia de suprimentos. A maioria das redes de comuni-
cação, sistemas dos bancos e mercado financeiro dependem
dessa tecnologia para uma sincronização de tempo precisa,
uma vez que isso é fundamental para seu funcionamento (US
GOVERNMENT, 2017).
Dica de Vídeo
A tecnologia do GPS vem se desenvolvendo com o passar dos anos. O

governo americano (responsável pelos satélites de GPS) já colocou no
espaço a terceira geração, chamada GPS III, em um programa de moderni-
zação dessa tecnologia, que torna disponível vários aperfeiçoamentos que
impactam positivamente a vida das pessoas e as empresas.
O vídeo disponível no YouTube GPS III – US Air Force GPS Modernization,

dá uma ideia dessas melhorias e como elas são úteis para seus usuários.
O vídeo está disponível nesse link: <https://youtu.be/MDfVdi26QMc> (é

necessário ajustar a legenda para português).
b) GIS (Geographic Information System): o GIS é uma tecnolo-

gia que permite aplicar uma camada de dados a um mapa geo-
gráfico e pode ser utilizado para a análise e solução de proble-
mas relacionados a dados e localização geográfica. Sua função
básica é converter uma base de dados numa imagem geográfica
e essa imagem pode ser disponibilizada na internet, ou ainda
pode ser tratada e analisada. A abrangência da imagem geográ-
fica pode ser em escala mundial, como um mapa detalhado da
vizinhança, incluindo a população, renda, valor de venda, tipos
de comércio, rotas de transporte, ou qualquer outro dado que
possa ser intercalado com uma imagem do relevo ou mapa (QIN
et al., 2014, p. 320-321).
– 133 –
Figura 5.9 – Impacto econômico dos serviços de geolocalização
– 134 –
Essa tecnologia foi originalmente criada num contexto de

mundo ainda não interconectado – era uma tecnologia para uso
em aplicações de localização geográfica estática. Porém, com a
disseminação da internet e dos aplicativos móveis, em que qual-
quer usuário pode acessar praticamente qualquer informação em
qualquer lugar, o uso do GSI tornou-se fundamental para aper-
feiçoamento de vários serviços providos pelos governos, pelas
empresas e até pelas próprias pessoas. A localização passou a ser
rotineira em serviços de saúde, em postagens nas redes sociais,
nas fotos do Instagram, Flickr e outras redes, tornando o mundo
digital uma grande interconexão por meio da tecnologia GSI
(LONGLEY et al., 2015, 2-3).
O GIS é cada vez mais utilizado para conectar consumidores
às empresas por meio de serviços baseados em localização, que
combinam dados geográficos dos smartphones com mapas e
outros dados de navegação na internet para conectar potenciais
consumidores com diversos tipos de comércio, como cafeterias,
restaurantes, shoppings, portais de comércio eletrônico, entre
outros. Numa perspectiva econômica, esses serviços ajudam
as empresas e os consumidores a se conectarem de forma mais
fácil, melhorando a experiência do usuário (cliente), dando-lhe
maior conveniência e reduzindo o tempo gasto em pesquisas.
O impacto econômico dos serviços de geolocalização está na
casa dos bilhões de dólares e pode ser visualizado na figura 5.10
(OXERA CONSULTING, 2013).
c) DSS (Decision Supporting System): o sistema de suporte a deci-
sões (DSS) é um sistema dotado de inteligência artificial (IA)5
baseado em ciência de gestão, pesquisa operacional, sistema de
controle e ciência comportamental. Se utiliza da computação, da
tecnologia de simulação e da informação para resolver problemas
5 Inteligência Artificial a capacidade das máquinas de pensarem como seres humanos:

aprender, perceber e decidir quais caminhos seguir, de forma racional, diante de deter-
minadas situações. Aos poucos, o sistema (a depender do objetivo para o qual ele foi
criado) absorve, analisa e organiza os dados de forma a entender e identificar o que são
objetos, pessoas, padrões e reações de todos os tipos. (COSSETTI, 2018)
– 135 –
semiestruturados. Esses sistemas são providos de dados, infor-

mações e suporte para auxiliar o tomador de decisão a identificar
problemas e criar modelos de decisão capazes de avaliar vários
casos mediante análise, comparação e julgamento como suporte à
melhor tomada de decisão de negócios (QIN, 2009, p. 106-107).
d) GDSS (Group Decision Supporting System): GDSS ou Sistema
de Suporte para Decisões em Grupo é um sistema que permite que
vários tomadores de decisão se comuniquem remotamente entre
si com a finalidade de encontrar uma solução viável para deter-
minado problema. Ao decidirem por uma alternativa em comum,
o sistema atribui a um dos integrantes o papel de formalizador e
responsável pela decisão tomada e seus resultados. A diferença do
DSS para o GDSS é que nesse último existe a interação de várias
pessoas em um único ambiente, sendo que cada uma delas pode
possuir dados complementares àqueles existentes, enriquecendo a
possibilidade de uma decisão mais apropriada do que se a análise
fosse feita por um único indivíduo (QIN, 2009, p. 122-124).
e) IDSS (Intelligent Decision Supporting System): o IDSS ou
Sistema Inteligente de Suporte à Decisão é um sistema que com-
bina a tecnologia DSS com a inteligência artificial (IA) e usa essa
tecnologia para incorporar conhecimento humano na IA para
solucionar problemas complexos por meio de lógica racional.
O conceito de IDSS vem da década da 1980, quando Roberto H.
Bonczek propôs a utilização da tecnologia não só para solução
de problemas quantitativos, mas também qualitativos. A ideia
central do IDSS é a combinação de IA com o DSS, para torná-
-lo mais inteligente, para que, quanto mais informações forem
introduzidas, mais o sistema efetuará análises de soluções lógi-
cas para os problemas que analisa (QIN, 2009, p. 124-125).
Basicamente, um sistema de IDSS trabalha com a análise e inter-
pretação de dados diversos, por meio de um processo de data
mining (mineração de dados), efetuando um diagnóstico desses
dados para apresentar possíveis soluções para os tomadores de
decisão, conforme apresentado na figura 5.10.
– 136 –
Figura 5.10 – Modelo de funcionamento do IDSS
Suporte a decisão
Planejamento/Previsão/Supervisão Avaliação de custos Avaliação das alternativas

Diagnóstico e Modelos de Integração
Modelos de IA
(Inteligência Artificial) Modelos Estatísticos Modelos Numéricos

Data Mining
Dados geográficos (GIS) Dados temporais (Base de dados)

Interpretação de dados
Análises subjetivas Informações subjetivas
5.1.7 Principais componentes da

infraestrutura de e-commerce
A infraestrutura de e-commerce tem importância fundamental para
os negócios da empresa; por isso, ela deve ser dimensionada para supor-
tar um grande volume de dados, grande volume de interações de clien-
tes e possuir um tempo de resposta bastante curto. Sem isso, o sucesso
de uma operação de e-commerce fica comprometido. Resumidamente,
uma boa infraestrutura de e-commerce possui os seguintes componentes
(MANZOOR, 2010):
22 web browser (navegador) – o navegador é um software usado
pelo usuário para acessar a internet, e os principais browsers
disponíveis no mercado são o Chrome, da Google, o Firefox,
da Mozilla, e o Internet Explorer (ou Edge, na sua versão mais
atual), da Microsoft. O principal objetivo de uma operação de
e-commerce em relação ao browser é que o site da loja online
seja desenvolvido para todos os navegadores, incluindo suas
versões para iPhone e Android.
22 web servers (servidores) – os servidores são equipamentos
que hospedam os sites de e-commerce e todas as suas infor-
mações e, como visto anteriormente nesse capítulo, desempe-
– 137 –
nham papel fundamental, que é manter a loja online sempre

acessível aos usuários.
22 sistemas de pagamento – esse é o mecanismo pelo qual uma
transação de pagamento é processada na loja online. O sistema
de pagamento deve disponibilizar ao consumidor a possibili-
dade de pagamento por diversas maneiras, incluindo cartão de
crédito e débito, boleto bancário, vale compras e, mais recen-
temente, criptomoedas6.
22 software de e-commerce – as funções básicas de um software
de e-commerce incluem o cadastro dos clientes, toda a gestão
do catálogo online de produtos, o envio/recebimento/processa-
mento das ordens de compra, os serviços ao cliente, o processo
de pagamento, além das funcionalidades de gestão, como gera-
ção de relatórios e informações financeiras e contábeis.
22 tecnologias de serviço ao cliente – são as tecnologias que per-
mitem um alto nível de serviço ao cliente, incluindo ferramentas
de pesquisa de produtos, ofertas de produtos complementares e/
ou similares, comparação entre produtos (preço e característi-
cas), suporte online, entre outras.
5.2 Importância da informatização

em um e-commerce
No século XXI, a principal fonte de riqueza para uma empresa não é
o seu produto, seus funcionários ou seus ativos, mas a informação. Prati-
camente qualquer ação gera algum tipo de dado, e a capacidade de trans-
formação desses dados em informação de negócio é o que torna algumas
empresas mais bem-sucedidas que outras. A capacidade de coletar dados,
6 Segundo o dicionário Cambridge a criptomoeda é uma moeda digital produzida ele-

tronicamente por uma rede pública de computadores ao invés do governo. Ela utiliza
criptografia para assegurar que pagamentos são enviados e recebidos de forma segu-
ra sem possibilidade de fraude. (https://dictionary.cambridge.org/pt/dicionario/ingles/
cryptocurrency). São exemplos de criptomoedas o Bitcoin, Ethereum, XRP, Litecoin,
EOS, Bitcoin Cash que estão entre as mais conhecidas.
– 138 –
processá-los e interpretá-los torna a empresa capaz para acessar mercados

consumidores que antes sequer eram notados, criando soluções de produ-
tos e serviços para esse novo público, proporcionando formas inovadoras
de satisfazer esse novo consumidor, com o objetivo de conquistar sua leal-
dade (ROSS, 2002, p. 44).
O uso da internet como plataforma de negócios, para atender um
consumidor que está a maior parte de seu dia online e conectado, permite
às empresas transformar praticamente do dia para a noite todo um modelo
de negócios.
No ambiente interno à empresa, as principais fontes de informação
são oriundas dos sistemas que controlam (a) os pedidos dos clientes, (b)
as vendas realizadas, (c) os custos envolvidos, (d) os preços praticados, (e)
os estoques, (f) as contas a receber e (g) as contas a pagar.
Para que o uso das informações como insumo para tomada de decisão
de negócios seja potencializado, é necessário que a empresa compreenda
profundamente os dados gerados internamente.
5.2.1 A diferença entre dados, informação,

inteligência de negócios e conhecimento
Para que as empresas tenham mais condições de competir na era da
informação (século XXI), é necessário que os gestores compreendam as
diferenças entre os principais direcionadores – dado, informação, inteli-
gência de negócios (BI) e conhecimento, demonstrados a seguir e resumi-
damente na figura 5.12 (BALTZAN, 2018, p. 7-11).
5.2.1.1 Dados
Dados são fatos “crus” que descrevem as características de um evento
ou um objeto e que ainda não passaram por um processo de depuração.
Apesar de existirem, ainda não é possível extrair informações para tomada
de decisão.
Os dados são classificados em dois grandes agrupamentos: os dados
estruturados e os dados não estruturados. Os dados estruturados são
assim classificados porque possuem tamanho, tipo e formato definidos,
– 139 –
por exemplo, números, datas, nomes e endereços. Esses dados normal-

mente ficam armazenados nos sistemas internos das empresas e possuem
duas principais fontes:
22 dados gerados pelas máquinas sem a intervenção humana,
como por exemplo, os dados gerados pelos sensores dos apare-
lhos, pelos pontos de venda etc.
22 dados gerados pelas pessoas, pela interação com a empresa por
canais de comunicação, e incluem os dados digitados, mapea-
mento dos “clicks” dados na tela etc.
Os dados não estruturados não seguem formatos específicos e
são constituídos tipicamente de dados na forma de texto, como tex-
tos de e-mail, de posts em redes sociais, ou na forma de imagens, como
mapas de satélite, dados atmosféricos etc. Esses dados são a maio-
ria dos dados existentes (cerca de 80% do total gerado) e são os mais
difíceis de serem tratados sem a ajuda de tecnologia da informação.
Um ser humano pode efetuar a leitura e interpretação de dados não
estruturados e chegar a uma conclusão sobre eles, porém, é humana-
mente impossível ganhar escala no tratamento e interpretação de dados
não estruturados.
5.2.1.2 Informação
Informação é o dado convertido em um contexto que tenha sig-
nificado e utilidade, ou seja, o dado bruto não representa muita coisa
para a tomada de decisão de negócios, mas o tratamento inicial des-
ses dados, lhes dando algum sentido (nesse aspecto, são selecionados
do conjunto total de dados aqueles que melhor atendem aos requisitos
do problema, sendo os demais dados descartados para aquela tarefa) e
que sejam úteis para atender aos requisitos levantados para solução
do problema.
Possuir a informação correta no momento correto contribui muito
para o sucesso empresarial, porém, ter a informação incorreta no momento
certo ou a informação correta no momento incorreto pode ser desastroso
para qualquer empresa (BALTZAN, 2018, p. 9).
– 140 –
5.2.1.3 Inteligência de negócios (Business Intelligence – BI)

O BI representa um conjunto de informações coletadas de várias fon-
tes – fornecedores, clientes, concorrentes, parceiros, outras empresas que
analisam padrões e tendências (BALTZAN, 2018) – que, por meio de con-
ceitos e métodos, melhoram o processo de tomada de decisão estratégica
na empresa (BRAGHITTONI, 2017).
Para que o BI gere informações relevantes, é necessário realizar o
processo de análise dos dados (analytics), o que é um processo complexo,
pois inclui:
a) análise descritiva – que utiliza dados agregados e mineração de
dados para gerar uma visão do passado, buscando respostas para
o que aconteceu na empresa;
b) análise preditiva – que utiliza modelos estatísticos (análise de
regressão estatística) e geração de cenários para entender o que
acontecerá no futuro na empresa;
c) análise prescritiva – que utiliza algoritmos de simulação e oti-
mização para orientar o que fazer na empresa.
22 A importância do Big Data
A nova fronteira para extrair conhecimento dos dados (estru-
turados e não estruturados) é com o uso do Big Data, que
pode ser definido como “uma grande coleção de dados com-
plexos, incluindo dados estruturados e não estruturados, que
não podem ser analisados com a utilização dos métodos e
ferramentas tradicionais de bancos de dados” (BALTZAN,
2018) e não podem ser armazenados em um único repositó-
rio (SHARDA; DELEN; TURBAN, 2014).
O Big Data requer ferramentas sofisticadas para analisar todos
os dados estruturados e não estruturados oriundos de milhões
de consumidores, aparelhos móveis, imagens, fotos e textos
das mais variadas fontes, porém a análise deve levar em con-
sideração as 4 principais características do big data (4 Vs),
conforme visto no quadro 5.1:
– 141 –
Quadro 5.1 – As quatro características do big data
Variedade Veracisade Volume Velocidade
22diferentes 22dados dotados 22escalças de 22análise de

formas de de incerteza, crescimento dados de
dados estru- ruídos, anor- dos dados. streaming
turados e não malidades. 22enormes de vídeos
estruturados. 22dados com quantidades de enwquanto
22dados de significado para dados gerados são exibidos
planilhas, o problema a diariamente. na internet.
banco de ser analisado. 22volume massivo 22Analise das
dados, emails, 22manter os de dados criados mensagens
vídeos, fotos, dados limpos por máquinas postadas nas
pdf, etc. todos e impedir que e redes. redes sociais
deverão ser dados “sujops” espalhadas por
analisados. 22ferramenta de todo planeta.
se acumulem no big data para
banco de dados analista zetabytes
e pronobytes.
Fonte: adaptado de Baltzan (2018, p. 170).
22 Conhecimento
O conhecimento pode ser compreendido como o resultado
da informação que foi devidamente tratada e que possui
alta relevância e confiabilidade e, esse resultado foi gerado
pela interpretação das várias informações para se chegar a
uma melhor compreensão do contexto em que a empresa
está operando.
O conhecimento ainda não está desatrelado do indivíduo,
mesmo utilizando ferramentas computacionais sofisticadas,
pois é o indivíduo que possui a habilidade de interpretação
mais refinada e da intuição que a máquina ainda não possui,
por exemplo: imagine que a concessionária de veículos de
luxo só possua modelos Mustang da cor amarela e o cliente
deseja um modelo de outra cor. O vendedor, com toda a sua
– 142 –
habilidade acaba convencendo o cliente a comprar o veículo

da cor amarela, pela conveniência de ser a pronta entrega.
Quando a concessionária dá baixa no estoque do Mustang
amarelo vendido, automaticamente é disparado um pedido
de reposição para a montadora que “achará” que os clientes
preferem a cor amarela. Mas repare que o cliente desejava
originalmente uma outra cor e o BI não teria condições de
identificar (pelo menos na década de 2010) que a preferên-
cia não era pela cor amarela.
Figura 5.11 – Diferenças entre dados, informação, inteligência de negócios e conhecimento
Conhecimento
Inteligência de
Dados Informação
Negócios (BI)
Informação coletada de
Fatos brutos que Dados convertidos Habilidade,
múltiplas fontes
descrevem as em um contexto competência e
que analisa
características de um de utilidade experiência em
padrões, tendências
evento ou objeto. e com significado conjunto com informação
e relacionamentos
e inteligência
para tomada de
que cria recursos
Produto mais decisão
Data do pedido intelectuais no indivíduo.
vendido estratégica
montante pedido
Número de clientes Melhor cliente Semana de Decidir não é demitir
Quantidade pedida Produtos menos vendas mais baixas um vendedor que
vendido comparada com as está sabidamente
Pior cliente taxas de juros praticadas. passando por
Produto mais problemas familiares.
vendido por mês comparado Colocar os produtos
com as vitórias e derrotas que estão próximos da data
do time da cidade. de vencimento em
primeiro no menu ou criar
um dia de oferta
para esses produtos.
Fonte: Baltzan (2018, p. 8).
5.3 Geração de informações

para tomada de decisão
A informação sempre foi e continua sendo importante para as empre-
sas tomarem melhores decisões de negócio e, com o uso da tecnologia da
informação para aprimorar e agilizar a geração dessas informações muitas
empresas puderam constituir diferenciais competitivos que permitiram a
elas conquistar a liderança em seus mercados de atuação – Google, Ama-
zon e Magazine Luiza são apenas alguns exemplos dessas empresas.
– 143 –
O uso da tecnologia para a geração de informações estratégicas para

tomada de decisão permite aos gestores uma visão mais precisa da realidade
dos negócios, um monitoramento mais eficaz dos indicadores de acompanha-
mento do desempenho da empresa como um todo, além da possibilidade de
elaborar cenários de mercado com uma agilidade muito maior do que antes.
A disseminação das informações com o uso da tecnologia faz com que toda
a empresa tenha acesso aos principais indicadores de monitoramento auxi-
liando gerentes e profissionais de todos os níveis a melhorar seu desempenho
e melhor alocar recursos. Quando os sistemas de informação são bem utili-
zados, eles proporcionam informações úteis e de qualidade a todos os níveis,
permitindo também que o processo decisório seja descentralizado tornando
as soluções mais ágeis e inspirando a mudança da cultura organizacional para
uma empresa com foco no cliente (LAUDON; LAUDON, 2017, p. 505-506).
A gestão do sistema de informação (BALTZAN, 2018, p. 14) é uma
função de negócios, como a contabilidade e recursos humanos, que disse-
mina a informação sobre pessoas, produtos e processos por toda a empresa
com o intuito de facilitar o processo de decisão e a solução de problemas.
Outra função do sistema de informação é gerar inteligência compe-
titiva (BALTZAN, 2018, p. 17) reunindo informações sobre o ambiente
competitivo no qual a empresa está inserida, incluindo planos dos con-
correntes, suas atividades e produtos para possibilitar maiores chances de
sucesso da empresa.
Para que isso ocorra é necessário que os dados sejam (PROVOST;
FAWCETT, 2013, p. 5) direcionados para tomada de decisão numa prá-
tica baseada na análise de dados e não somente na intuição dos gestores.
Isso ocorre principalmente em empresas de comércio eletrônico onde, de
acordo com os dados analisados (histórico de navegação, palavras pesqui-
sadas em sites de busca, dados geográficos, concorrência etc.) as decisões
sobre quais produtos devem ser priorizados no catálogo online e na reali-
zação de ações promocionais.
5.3.1 O ciclo do pedido do cliente ao pagamento

Esse ciclo (KOTLER; KELLER, 2016, p. 91) pode ser considerado
o mais importante existente na empresa. Os representantes comerciais e
– 144 –
os próprios clientes (via internet) enviam pedidos de compra. O departa-

mento de vendas processa os pedidos, retransmite para os departamentos
envolvidos incluindo o departamento de logística e entrega. Os itens des-
pachados geram os reconhecimentos de frete e documentos de cobrança
para serem processados. E no final, como os consumidores favorecem as
empresas que cumprem os prazos acordados de entrega, as que conse-
guem realizar estas etapas de forma rápida e sem erros terão a preferência
do consumidor.
5.3.2 O sistema de vendas

Os gestores envolvidos nos processos de vendas precisam de informa-
ções mais atualizadas possível sobre o desempenho comercial da empresa.
Como exemplo (KOTLER; KELLER, 2016, p. 91), o Walmart possui um
sistema de gestão que é alimentado com informações de vendas e estoque
de cada item, para cada consumidor, de cada loja (incluindo a online) para
cada dia com atualização das informações a cada hora.
O processo de tomada de decisão é, atualmente, mais crítico do que
era antigamente, pois hoje os desdobramentos de uma decisão equivo-
cada podem gerar sérios problemas para a continuidade dos negócios da
empresa, portanto o sistema de informações necessita de dados de alta
qualidade para que as decisões sejam também de alta qualidade e uma
mostra da dimensão da qualidade da informação pode ser visualizada
no quadro 5.2:
Quadro 5.2 – Dimensões da qualidade da informação
Dimensão da qualidade Descriçâo

Precisão O dados estão representando a realidade?
a estrutura dos dados e as relaç~es entre asa
Integridade
entidades e estrutura são consistentes?
Cosistência Os elementos dos dados estão claramente definidos?
Completude Todos os dados necessários estão presentes
Validade Os valores dos dados estão dentro de intervalos definidos?
Temporalidade Os dados estão disponíveis no momento certo?
– 145 –
Dimensão da qualidade Descriçâo

Acessabilidade Os dados estão acessíveis, compreensíveis e utilizáveis?
Fonte: Laudon e Laudon (2017, p. 489).
5.4 Uso da tecnologia para melhorar

a experiência do cliente
É inegável que a internet se estabeleceu como uma plataforma que
não só mudou a forma como nos comunicamos, mas também a forma
como fazemos negócios. Os negócios online mudaram completamente o
ambiente de negócios de qualquer ramo de atividade em qualquer mer-
cado, e isso impactou a forma como os consumidores tomam suas deci-
sões de compra (KLAUS, 2015, p. 103).
Os consumidores buscam uma experiência agradável na relação com
a empresa e, se os canais online conseguirem entregar uma boa experiên-
cia estarão em sintonia com as expectativas do cliente. Portanto a tecno-
logia reflete nada mais do que o atendimento às necessidades de um con-
sumidor ávido por agilidade, confiabilidade e customização, ou seja, esse
consumidor demanda soluções que pareçam desenhada exclusivamente
para ele, atendendo seus desejos, preferências e horários e a tecnologia
permite tornar a vida desse consumidor mais fácil. (KLAUS, 2015, p. 104)
Assim a tecnologia deve ser capaz de materializar essa experiên-
cia superior ao consumidor, mas para que isso ocorra é necessário que a
empresa faça seu papel, tornando seu modelo de negócios como um todo
(todas as áreas) voltado a proporcionar uma experiência rica a esse consu-
midor mais exigente de hoje.
A experiência online do consumidor deve levar em consideração a
assertividade da oferta do produto, a interatividade da loja online e os
serviços oferecidos (online e offline). O design da loja deve proporcio-
nar isso, devendo ser de fácil navegação, ter conteúdo relevante para o
cliente e ser estável (ter boa performance/velocidade) transmitindo a ele
confiança e credibilidade, levando em consideração valores racionais,
emocionais e o cumprimento da promessa da oferta realizada – isso pode
ser visualizado na figura 5.12.
– 146 –
Figura 5.12 – Diferentes elementos da experiência do cliente online
Produto Interatividade Serviços
▪ Preço/ Promoção ▪ Jornada do cliente ▪ Entrega

▪ Portfólio ▪ Fluxo e entrada ▪ Suporte
de dados
Desing Segurança
Experiência
prometida
Visual Credibilidade
Valores
emocionais
Estilo Confiança
Valores racionais
Fácil de usar Relevância Performance
▪ Usabilidade ▪ Conteúdo e ▪ Rapidez

▪ Acessibilidade pesquisa ▪ Disponibilidade
e padrões ▪ Customização
Fonte: Chaffey (2009).
Conclusão
Nesse capítulo, percebemos que a tecnologia desempenha um papel
central para que uma operação de e-commerce possa, de fato, atender às
expectativas do cliente. Por trás de um site de comércio eletrônico exis-
tem várias tecnologias que possibilitam a criação de uma experiência
superior do consumidor.
Algumas das tecnologias não são novas, surgiram há décadas e foram
sendo aperfeiçoadas ao longo dos anos e mesmo adaptadas à nova realidade
da internet, permitindo soluções que estão perfeitamente inseridas no coti-
diano do consumidor online (como a geolocalização) mas que algum tempo
atrás eram restritas a usos muito específicos (levantamentos topográficos).
Algumas tecnologias que antes eram de uso militar, experimentaram
uma utilização exponencial quando disponibilizadas para uso comercial –
– 147 –
o GPS rapidamente evoluiu de uma ferramenta militar para uma solução

logística e mercadológica.
A necessidade de gerar soluções adequadas ao consumidor online
fez com que as empresas se preocupassem em solucionar problemas e
agilizassem a tomada de decisão. Se antes, do uso intensivo da tecno-
logia, os gestores podiam rever suas decisões ou mesmo esperar mais
tempo até tomar uma posição definitiva, no mundo da internet a pressão
por decidir mais rapidamente levou as empresas a utilizarem a tecnolo-
gia para melhorar o processo decisório.
A análise de dados e sua transformação em informação e conhecimento
teve grande impulso com o uso da tecnologia. As ferramentas de BI (business
intelligence) permitiram que grandes volumes de dados – estruturados e não
estruturados – pudessem ser processados e transformados em informação útil
e apropriada para que os gestores tomassem melhores decisões de negócio.
Mesmo o processamento de grandes volumes de dados não é sufi-
ciente para solucionar problemas de forma eficaz. A interação humana
ainda é necessária para que a interpretação das informações efetivamente
conduza a verdadeiras soluções para os consumidores; dessa forma,
conhecer o cliente e suas expectativas e transformar essas expectativas em
uma experiência do usuário superior faz com que a tecnologia por trás do
e-commerce seja utilizada em sua plenitude.
Atividades
1. Em linhas gerais, quais são as tecnologias que suportam o
e-commerce?
2. Qual a diferença entre “dados” e “informação”?
3. A internet gera, diariamente, um volume gigantesco de dados
que precisam ser analisados para que tenham relevância para a
decisão de negócios. Para tratar um volume de dados como esse
são utilizadas ferramentas de Big Data que, por sua vez, possui
quais características?
4. Quais são os principais componentes da infraestrutura de um
e-commerce?
– 148 –
6
Gestão de estoques
em e-commerce
Desde as origens do comércio, como visto no capítulo 1,

existe a necessidade de formação de estoques para que o estabe-
lecimento comercial tenha condições de atender à demanda exis-
tente em sua área de abrangência.
Porém, a complexidade das relações comerciais entre forne-
cedores e lojistas e, entre estes e os consumidores, faz com que
a gestão de estoques seja uma atividade-chave para a sobrevi-
vência da empresa, uma vez que muitos recursos financeiros são
investidos nos produtos mantidos em estoque.
Nesse capítulo, serão apresentados os princípios de gestão
de estoque e a busca de equilíbrio entre o volume de produtos
que entram e que saem do estoque para se atingir um nível ideal
para as atividades da empresa. O leitor também verá que existem
diferentes tipos de estoque, classificados segundo critérios que
facilitam sua compreensão e gerenciamento.
Esses modelos de gestão de estoque serão detalhados conforme suas

características e correlações com outras áreas da empresa que influenciam
e são influenciadas pelas decisões de estoque. O estoque é dinâmico e, por
essa razão, deve ser acompanhado e ajustado diariamente para permitir
ganhos de performance para a empresa.
6.1 Princípios de gestão de estoque

A gestão de estoques é uma das atividades mais importantes em qual-
quer empresa. Se por um lado, a existência de estoques dá aos gestores
a tranquilidade para suprir a demanda (interna e externa) com os produ-
tos necessários à manutenção das atividades produtivas e comerciais, por
outro lado, gera pressões para a área financeira pelo montante de capital
investido nos estoques (ARBACHE; SANTOS et al., 2011, p. 44).
A gestão de estoques trata do gerenciamento dos produtos adquiridos
para transformação ou para revenda, com a utilização de técnicas “de pre-
visão de consumo, sistemas de controle de estoques, etc., como o objetivo
primordial de adequar os níveis de estoque às necessidades do usuário (...)
com o menor custo possível” (GONÇALVES, 2010, p. 8). O estudo desse
tema remonta aos anos 1913 quando Ford Whitman Harris, engenheiro
de produção da empresa Westinghouse (HARRIS apud BALLOU, 2004,
p. 345) desenvolveu um modelo matemático para calcular a quantidade
ótima (ideal) de pedido cujo conceito ficou conhecido como “Lote Econô-
mico de Compra – LEC”1.
O estoque pode ser definido como “recursos materiais armazenados
num sistema de transformação” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2010, p. 342). Resumidamente, o estoque nada mais é do que um conjunto
de bens materiais adquiridos ou fabricados pela empresa com a finali-
dade de uso próprio ou comercialização, em estado de permanente gestão,
1 LEC do original em inglês Economic Order Quantity (EOQ) é uma equação que tem
como finalidade determinar a quantidade a ser pedida de determinado item em seu
momento ideal de necessidade de reposição (BALLOU, 2004, p. 345). Desenvolvida a
partir do custo total de estoque, que por sua vez, apropria o custo de aquisição e o cus-
to de manutenção de estoques, visando encontrar o melhor ponto entre as vantagens
e desvantagens de manter estoques. (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2010, p. 349)
– 150 –
Gestão de estoques em e-commerce
visando maximizar o investimento realizado em sua aquisição pelo valor

agregado a seu uso ou pela geração de riqueza por sua comercialização.
Essa compreensão, na visão de Slack, Chambers e Johnston (2010), é
adequada para qualquer tipo de negócio, por exemplo, uma indústria man-
tém estoques de matérias-primas e produtos acabados, o departamento de
marketing mantém estoques de informações sobre mercado e clientes etc.
Ou seja, tudo o que é armazenado por uma empresa pode, na visão dos
autores, ser caracterizado como estoque.
Assim, a razão para um item ser estocado é, basicamente, o tempo
necessário entre o suprimento da demanda e a demanda propriamente dita,
pois caso o suprimento (ou entrega) de um item ocorresse exatamente no
momento que ele é demandado, não haveria necessidade de estoque. Para
compreender melhor esse conceito, vamos imaginar uma caixa d’água
(figura 6.1) – se o volume de suprimento de água for menor que o volume
de demanda, uma caixa d’água (estoque) deverá existir e a quantidade de
água armazenada sofrerá alterações (para mais ou para menos) de acordo
com o volume de água que entra e sai da caixa d’água.
Figura 6.1 – Nível de estoque conforme volume de entrada e saída
Volume de entrada
Volum
e de s
Estoque aída
Fonte: adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2010).
A gestão de estoques também é relevante quando conseguimos com-

preender que as decisões tomadas sobre dos níveis de estoque a serem
mantidos pela empresa e onde eles estarão localizados na cadeia de supri-
mentos, são fundamentais para atender os requisitos e expectativas dos
clientes (RUSHTON; CROUSHER; BAKER, 2014, p. 193), uma vez que
– 151 –
ajuda a minimizar as discrepâncias entre a produção e a demanda de mer-

cado (KOTLER; KELLER, 2016, p. 523).
6.1.1 Tipos de estoque

Conceitualmente existem vários tipos de estoque, de acordo com
situação em que ele se encontra, podendo ser ou estar (BIASI, 2002 apud
FREIRE, 2007):
a) em trânsito: nesse caso, o estoque pode estar em movimentação
do fornecedor ao comprador ou em processo de transformação
(processo produtivo) dentro da empresa.
b) sazonais: com o objetivo de atender a um período de alta ou
baixa demanda.
c) de segurança: caracterizado pela especificação de uma quan-
tidade mínima de itens mantidos em estoque para não haver
descontinuidade no abastecimento do mercado e/ou processo
produtivo.
d) especulativo: constituído com o objetivo de aproveitar uma
situação momentânea de mercado.
6.1.2 Razões para manter estoques

Se por um lado os vendedores desejam que as empresas mantenham
estoques suficientes para atender os pedidos dos clientes de forma ime-
diata (KOTLER; KELLER, 2016, p. 523), por outro, a gestão da empresa
precisa saber em quanto essas vendas aumentarão os lucros e quais os cus-
tos de se manter os estoques em níveis elevados e na promessa de prazos
de entrega menores para tomar uma decisão.
A necessidade de manter estoques passa a fazer mais sentido quando
entendemos as razões que levam uma empresa a decidir quais produtos
serão fabricados e/ou comercializados, bem como a preocupação sobre
quais quantidades de cada um deles serão necessárias, evitando que este-
jam em níveis excessivamente baixos – sob o risco de comprometer as
estratégias de suprimento e a experiência do cliente – ou excessivamente
– 152 –
altos – comprometendo recursos financeiros investidos para aquisição

daqueles itens e perda da rentabilidade pela necessidade de realizar pro-
moções para girar esses itens.
Essas razões estão detalhadas a seguir (RUSHTON; CROUSHER;
BAKER, 2014, p. 194).
22 Manter os custos de produção baixos: para que isso ocorra é
necessário obter ganhos de escala, elevando a produtividade de
uma linha de produção, de maneira que a manutenção de níveis
de estoque de matérias-primas suficientes para que a produção
não pare é um dos quesitos-chave para a equação de custos.
22 Gerenciar as variações na demanda: a demanda por um pro-
duto dificilmente será regular ao longo do tempo, principal-
mente no curto prazo pela sazonalidade (estoque para verão ou
inverno, por exemplo). Para evitar que haja desabastecimento
de produtos, é necessário manter um estoque de segurança para
este período.
22 Acompanhamento de variações nos prazos de entrega: esta-
belecendo um estoque de segurança suficiente para cobrir qual-
quer atraso de suprimento dos fornecedores.
22 Custos do processo de compra: existem custos administrativos
associados ao processo de compra de materiais e mercadorias e,
para minimizar esses custos, é necessário estabelecer um volume
mínimo de aquisição para que esses custos estejam dentro do
esperado. Esse conceito é o conhecido como lote econômico,
que será detalhado mais adiante.
22 Descontos por compra em quantidade: alguns produtos são
ofertados a preços unitários mais baixos quando comprados em
grandes quantidades.
22 Flutuações sazonais: ocorrem por razões de demanda e são
mais comuns em momentos de pico. Os estoques devem ser
planejados para atender a essa elevação momentânea e, após
esse período, mantidos nos níveis adequados para o res-
tante do ano. As variações também podem ocorrer por conta
– 153 –
de itens produzidos somente em um período do ano, como

os produtos agrícolas, cuja safra eleva o nível de estoques
naquele período.
22 Flutuações no preço/especulação: os preços dos produtos podem
variar por uma série de razões; dessa forma, é possível aproveitar
uma flutuação negativa para comprar em maiores quantidades.
22 Suprir imediatamente a necessidade do cliente: em mercados
altamente competitivos, ter o produto “a pronta entrega” para o
cliente pode trazer maior probabilidade de sucesso na realização
da venda.
22 Minimizar atrasos de produção pela falta de peças de reposi-
ção: é importante não somente para os processos de manutenção
periódica dos equipamentos industriais, mas para evitar paradas
não programadas no processo produtivo.
22 Estoque em processo: caracterizado por produtos semielabora-
dos armazenados em diferentes etapas do processo de produção,
para facilitar a produção como um todo.
Figura 6.2 – Exemplo de estoque em depósito
Fonte: Shutterstock.com/Champiofoto
– 154 –
6.1.3 Custos de estoque

Apesar de existirem várias razões para manter estoques, como as des-
critas anteriormente, a gestão de estoques pressupõe o investimento de
grandes somas de dinheiro em sua constituição e manutenção e, quanto
mais rápido o estoque é vendido e reposto (quanto menor o ciclo de esto-
ques de uma empresa), maior será o retorno desse investimento. Por outro
lado, a necessidade de manutenção de altos níveis de estoque pressionará
o fluxo de caixa da empresa, mantendo mais capital investido sem seu
devido retorno no tempo.
Desta forma, qualquer decisão que afete o volume de produtos manti-
dos em estoque, deverá considerar os seguintes custos (JACOBS; CHASE,
2018, p. 518-519):
1. Custos para manter e movimentar estoques: esta categoria
inclui os custos de instalações, manuseio, seguro, furto, quebra,
obsolescência, depreciação, impostos e custo de oportunidade
do capital. Quando os custos de manutenção forem altos, a ten-
dência é por níveis de estoque e reabastecimento mais frequente.
2. Custos de configuração de produção: para que um determinado
item seja produzido, há a necessidade de obtenção das matérias-
-primas necessárias, organização e configurações específicas de
equipamentos, planejamento da produção com as quantidades,
tipos e locais em que as matérias primas devem ser posiciona-
das na produção. Caso não houvesse perda de tempo ou custos
para configurar a linha de produção para diferentes produtos, a
tendência seria a produção de pequenos lotes, necessários para
o suprimento mais imediato de produtos. isso reduziria os níveis
de estoque e os custos, sendo este o maior desafio existente atu-
almente em uma linha de produção – reduzir o tempo e custos de
configuração para produzir lotes menores.
3. Custos de ordens de compra: esses custos se referem ao geren-
ciamento dos custos de preparação das ordens de compra, que
incluem todos os detalhes, como quais são os itens que compõem
o pedido, quais são suas quantidades, os custos referentes ao acom-
panhamento da movimentação de materiais e produtos acabados.
– 155 –
4. Custos de escassez: quando o estoque de um item é esgotado,

uma ordem para esse item deve aguardar até que o estoque seja
reabastecido. Quando a demanda não é atendida, o pedido é
cancelado. Um pedido pendente é quando o pedido é retido e
processado em uma data posterior, quando o estoque do item é
reabastecido. Existe um trade-off2 entre o estoque transportado
para satisfazer a demanda e os custos resultantes de saídas de
estoque e pedidos em atraso. Essa decisão é muitas vezes difícil
de obter, porque pode não ser possível estimar lucros perdidos,
os efeitos de clientes perdidos ou penalidades pelo atraso.
Os custos descritos são mais voltados às indústrias e seu processo
produtivo, porém também são aplicáveis em atividades comerciais.
Sobre esse ponto de vista, podemos ainda considerar os seguintes
custos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2010, p. 347):
5. Custo de colocação da ordem de compra – sempre que uma
ordem de compra é realizada para reposição de estoque, muitas
transações são necessárias e envolvem custos. Estas transações
incluem as tarefas administrativas de preparar o pedido e toda
a documentação associada a ele, organizar a entrega a ser feita,
providenciar o pagamento ao fornecedor e os custos gerais de
manter todas as informações que nos permitem fazer isso. Além
disso, se estivermos colocando uma “ordem interna” em nossa
própria operação (para a remessas de produtos entre centos de
distribuição por exemplo), ainda é provável que haja os mesmos
tipos de transação relacionados à administração interna.
6. Custos de descontos oferecidos – muitas vezes a empresa ofe-
rece descontos adicionais para compras em quantidades maiores
e isso deve ser contrabalançado com os custos de suprimento de
pedidos de quantidades menores. Estas situações são bastante
comuns numa operação de e-commerce.
2 Trade off é um conceito muito comum em Economia e se refere ao processo de escolha, de

tomada de decisão sobre uma alternativa em detrimento a outra. O indivíduo deve, necessa-
riamente, deixar de lado alguma opção em sua escolha. Por exemplo, as pessoas enfrentam
o trade off entre consumo e lazer. Ou seja, para se obter mais consumo é necessário trabalhar
mais, e assim abdicar de tempo de lazer. (https://www.sunoresearch.com.br/artigos/trade-off/)
– 156 –
7. Custos de falta de estoque – se julgarmos erroneamente a decisão

sobre a quantidade de pedidos e ficarmos sem o item no estoque,
haverá custos pelo não suprimento aos clientes. Caso seja um cliente
externo, corremos o risco de ele efetuar a compra em outra empresa
e termos o custo da venda perdida. Já se for um cliente interno, a
falta de estoque será considerada uma falha interna e gerará custos
pelo tempo ocioso na próxima etapa do processo, custos de inefici-
ência e, eventualmente, clientes externos insatisfeitos.
8. Custos de capital de giro – logo após ocorrer a reposição de
estoques, o fornecedor demandará o pagamento pela compra
realizada. A empresa, por sua vez, ao realizar a venda para o
consumidor final, também terá um prazo para o recebimento da
venda realizada. Caso o prazo de pagamento ao fornecedor seja
menor que o prazo de recebimento do cliente, haverá um perí-
odo de dias em que a empresa necessitará financiar o capital de
giro, uma vez que deve pagar o fornecedor e ainda não recebeu
do cliente. Dessa forma, os custos associados aos juros sobre o
financiamento do capital de giro devem ser considerados.
9. Custos de armazenagem – existem custos relacionados à arma-
zenagem física dos produtos, como aluguéis, refrigeração, ilu-
minação do armazém, vigilância, seguro predial e das mercado-
rias, especialmente quando existem exigências específicas para
manter e movimentar certas mercadorias.
10. Custos de obsolescência – quando a empresa adquire grandes
quantidades de um determinado item, normalmente esses itens
permanecerão em estoque por um longo período. Existe o risco
desses itens se tornarem obsoletos (itens relacionados à moda
por exemplo) ou se deteriorarem e perderem o prazo de validade.
6.2 Modelos de gestão de estoque

A gestão de estoques está diretamente ligada à gestão de marke-
ting e vendas, pois ambas têm como objetivo a previsão de quanto será
demandado em produtos pelos clientes. Fazer previsões sobre mercado
– 157 –
e demanda não é meramente um exercício de futurologia e não deve se

basear exclusivamente na experiência dos gestores.
Essa visão da forma como a demanda de produtos vai evoluir no
futuro (NOVAES, 2007, p. 194) é compartilhada entre as áreas de marke-
ting – que desejam antever a demanda para planejar a força de vendas, as
metas comerciais, as campanhas mercadológicas e os planos de promo-
ção – e as áreas de logística – que desejam antever o quanto, quando e
como a mercadoria deve ser entregue para planejar os níveis de estoque
necessários para suprimento dessa demanda (HARRISON; VAN HOEK;
SKIPWORTH, 2014, p. 51).
Segundo Kotler e Keller (2016, p. 124-125) as empresas podem efe-
tuar 90 tipos de estimativa de demanda (veja figura 6.3), sendo mensu-
rada em 3 diferentes níveis – o espacial (mundo, país, região, território
e cliente), o de produto (vendas totais, setoriais, da empresa, da linha de
produtos, de forma de produtos e de item de produtos) e o temporal (curto,
médio e longo prazos) – cada um atendendo a um propósito específico,
partindo do volume de matérias-primas/produtos necessários para o curto
prazo, até a necessidade de atender mercados mais amplos, implantar ou
não centros de distribuição e determinar quais produtos serão direciona-
dos a cada um dos mercados atendidos pela empresa.
Figura 6.3 – Noventa tipos de estimativa de demanda (6 X 5 X 3)
Mundo
Nível País
espacial Região
Território
Cliente
Vendas totais
Vendas setoriais
Nível de Vendas da empresa
produto Vendas da linha de produtos
Vendas de forma de produtos
Vendas de ítem de produtos
Curto prazo Médio prazo Longo prazo
Nível termporal
Fonte: Kotler e Keller (2016).
– 158 –
6.2.1 Modelos de previsão de demanda

Existem vários métodos de elaboração de previsões (GONÇALVES,
2010, p. 17) e podem ser classificados de diversas formas (FREIRE, 2007,
p. 28); seu uso no planejamento do processo de logística depende de uma
antevisão de como a demanda se comportará no futuro (NOVAES, 2007,
p. 158). Esse aspecto é de grande importância para o varejista, pois precisa
definir um plano de pedido aos fornecedores, que por sua vez, precisam
programar a encomenda de matérias-primas para a fabricação desses pro-
dutos e planejar todo o processo de armazenagem, logística e distribuição
desses produtos aos varejistas.
6.2.2 Requisitos para elaboração de demanda

Para Ross (1998) apud Novaes (2007, p. 161) existes seis requisitos
básicos para previsão satisfatória de demanda:
a) Horizonte de previsão – diz respeito ao horizonte temporal
(quantos anos) de previsão necessário para os gestores tomarem
decisões desde o suprimento diário de produtos para uma loja
até a possibilidade de exploração de novos mercados (produtos/
regiões). Assim as previsões devem ser aplicáveis a cada situ-
ação da empresa, isto é, não faz sentido realizar previsões de
horizonte temporal para dez anos quando se necessita tomada
de decisão diária de níveis de estoque de uma loja, assim como
não faz sentido uma previsão de curto prazo quando se deseja
explorar uma nova região de abrangência.
b) Nível de detalhe dos dados – a previsão da demanda neces-
sita um conjunto detalhado de dados para que seu resultado seja
mais preciso. Isto quer dizer que para prever a demanda numa
determinada região, são necessários dados sobre renda, perfil de
consumo, tamanho de famílias, que podem ser obtidos em bases
de dados de institutos de pesquisa ou em outras fontes como
concessionárias de serviços públicos (água e energia elétrica) –
nessas bases é possível realizar um cruzamento de dados de con-
sumo de água ou energia numa determinada região e cruzar com
– 159 –
outros dados, densidade demográfica por exemplo, e se chegar à

renda estimada daquela região.
c) Tamanho da amostra – é comum que a amostra de dados
coletada reflita um período insuficiente para dar consistência
às projeções. Também ocorre de essa amostra ter critérios de
registro alterados ao longo do tempo – quando a região de atu-
ação se expande ao longo do tempo, em supermercados por
exemplo, em que o consumidor não necessariamente reside na
região onde a loja está estabelecida. Uma amostra3 é represen-
tativa da população se, a partir de sua análise, é possível obter
conclusões válidas a respeito da população (PINHEIRO et al.,
2009, p. 4).
Saiba mais
Os procedimentos científicos de obtenção de dados amostrais, segundo

Bussab e Morettin (2010, p. 267-268) são:
1. levantamentos amostrais, nos quais a amostra é obtida de uma

população bem definida, podendo ser subdivididos em dois subgru-
pos: levantamentos probabilísticos e não probabilísticos. O primeiro reúne
todas aquelas técnicas que usam mecanismos aleatórios de seleção
dos elementos de uma amostra, atribuindo a cada um deles uma pro-
babilidade. No segundo grupo estão os demais procedimentos como
amostras intencionais e amostras de voluntários. A grande vantagem
das amostras probabilísticas é medir a precisão da amostra obtida, com
base no resultado contido na própria amostra.
2. planejamento de experimentos, cujo principal objetivo é o de anali-

sar o efeito de uma variável sobre outra. Isso requer interferências do
pesquisador sobre a população analisada, bem como o controle de fato-
res externos, com o intuito de medir o efeito desejado. Podemos citar
como exemplo a altura de um produto na gôndola de um supermer-
cado e seu efeito sobre as vendas.
3 População é o conjunto de todos os elementos ou resultados sob investigação. Amostra

é qualquer subconjunto da população. (BUSSAB e MORETTIN, 2010, p. 262)
– 160 –
Esse estudo é bastante usado pela indústria farmacêutica nos testes de

eficácia de um novo medicamento.
3. levantamentos observacionais – os dados são coletados sem que o

pesquisador tenha controle sobre as informações obtidas, exceto even-
tualmente sobre possíveis erros grosseiros. As séries de dados tempo-
rais são exemplos típicos desses levantamentos. Um exemplo de seu
uso é na previsão de vendas de uma empresa em relação a vendas pas-
sadas. O pesquisador não pode selecionar dados, uma vez que esses
dados são as vendas efetivamente ocorridas
d) controle da previsão – como as previsões da demanda cobrem

um período mais ou menos longo, estão sujeitas a erros que
devem ser ajustados sempre que necessário, por isso a neces-
sidade de um controle periódico para realização esses ajustes.
Podemos usar como exemplo a situação hipotética de uma
empresa que projeta as vendas de um determinado produto
com base nas informações disponíveis no momento. Após um
ano, observa-se que houve um reajuste de preço pelo forne-
cedor por um fator inesperado e isso pressionará os custos do
produto que essa empresa revende. Deve-se então rever as
projeções de demanda para os períodos seguintes e realizar os
ajustes necessários.
e) grau de estabilidade – alguns tipos de produtos possuem uma
demanda mais estável ao longo do tempo, como é o caso de
gêneros alimentícios de primeira necessidade (arroz, sal, açúcar
entre outros). Já outros produtos (cerveja no verão, roupas entre
outros) possuem uma demanda que varia conforme fatores exó-
genos (externos à empresa) como o clima, economia, moda etc.
Dessa forma, o princípio básico desse conceito é de que, quanto
mais variáveis aleatórias explicarem a evolução da demanda
de um determinado produto, maior peso deverá ser atribuído a
eventos recentes. Por outro lado, quanto mais estável se mostrar
a variação da demanda ao longo do tempo, maior peso deverá
ser atribuído aos dados históricos.
– 161 –
6.2.3 Demanda espacial versus demanda temporal

Os níveis de demanda afetam a capacidade da empresa em atendê-la.
A logística possui tanto dimensões espaciais quanto dimensões temporais,
ou seja, a empresa deverá (BALLOU, 2004, p. 287) saber de antemão
onde ocorrerá (local) e quando ocorrerá a demanda (tempo); dessa forma,
a demanda espacial se refere à localização geográfica da demanda, para
que seja possível planejar as instalações mais adequadas para armazena-
gem, os níveis de estoque em toda a cadeia de suprimentos, bem como a
estruturação de toda rede logística necessária.
Ainda para o autor, a demanda temporal se refere à variação da
demanda ao longo do tempo, ao crescimento e diminuição dos níveis
de venda e à variação do padrão de demanda. Também chamada de
série temporal – faz parte da maioria das previsões de demanda de
curto prazo.
6.2.4 Demanda irregular versus demanda regular

Tipicamente, os produtos são separados em grupos para diferenciar
os níveis de serviço logístico (que consiste em avaliar o ciclo total do
pedido desde sua recepção até a entrega ao cliente) entre eles, ou simples-
mente para manipulá-los de forma distinta.
Cada um destes grupos (BALLOU, 2004, p. 288) forma, portanto,
padrões distintos de demanda ao longo do tempo, podendo ser uma
demanda regular, caracterizada por padrões existentes ao longo do
tempo constituindo uma tendência para os níveis de demanda (figura
6.4). Para identificar padrões de demanda, a abordagem mais simples é
decompor os dados e verificar se eles apresentam os seguintes compo-
nentes (FREIRE, 2007):
22 tendência – quando os dados demonstram um crescimento ou
queda dos valores da série em um período longo; quando a ten-
dência indica nem crescimento nem decréscimo, a série é deno-
minada estacionária. Por exemplo, quando o volume de vendas
de um determinado produto cresce/decresce/não muda ao longo
do tempo;
– 162 –
22 cíclico – caracterizado pela flutuação cíclica ou periódica dos

valores em torno da tendência da série, geralmente de longo
prazo. Por exemplo, durante o ciclo de vida de um produto (lan-
çamento, crescimento, maturação, saturação e declínio de mer-
cado), cada uma das fases constituindo um ciclo;
22 sazonalidade – quando o padrão de variação se repete regular-
mente no médio prazo, geralmente associado a ciclos anuais.
Por exemplo, com produtos cujo volume de vendas varia con-
forme a estação do ano;
22 irregular – componente que mede a variabilidade residual da
série após a remoção das variações explicadas pelos componen-
tes anteriores. Por exemplo quando a demanda aumenta ou dimi-
nui repentinamente após uma catástrofe natural.
Figura 6.4 – Padrões de curva de modelos de previsão de demanda
SÉRIE ESTACIONÁRIA TENDÊNCIA SEM

SEM SAZONALIDADE SAZONALIDADE
DEMANDA
DEMANDA
TEMPO TEMPO
CÍCLICA COM SAZONALIDADE TENDÊNCIA COM

SAZONALIDADE
DEMANDA
DEMANDA
TEMPO TEMPO
Fonte: Freire (2007).
– 163 –
6.2.5 Demanda derivada versus demanda independente

Segundo Ballou (2004, p. 288) quando a demanda é independente,
os procedimentos de previsão estatística funcionam bem. A maioria dos
modelos de previsões de curto prazo baseia-se em condições de indepen-
dência ou aleatoriedade na demanda.
Mas o que é considerada demanda independente? Na demanda inde-
pendente, a empresa não possui controle imediato sobre a demanda – ela
apenas pode estimular por meio de ações de marketing. Em outras palavras,
a demanda independente é aquela que é regida pelas condições de mercado.
Por outro lado, os padrões de demanda dependente são altamente tenden-
ciosos e não aleatórios e sua compreensão substitui a necessidade de previsão,
uma vez que a demanda é conhecida com maior grau de certeza. Por exemplo,
o número de pneus novos que uma montadora encomendará a um fornecedor
será um múltiplo do número de carros novos que serão produzidos. A figura
6.5 mostra a diferença entre essas duas características de demanda.
Figura 6.5 – Demanda dependente e Demanda independente
Demanda independente
600
500
400
300
200
100
0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
TEMPO
Demanda dependente
700
600
500
400
300
200
100
0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
TEMPO
Fonte: elaborada pelo autor
– 164 –
A gestão de estoques para a demanda independente é tipicamente com

a abordagem de reposição de estoque, uma vez que quando um item é con-
sumido ele deve ser reposto. Dessa forma, é necessário utilizar técnicas de
previsão de demanda mais adequadas para o tipo de produto, para estabe-
lecer a quantidade a ser demandada e o momento dessa reposição ocorrer.
Quando a demanda é dependente, a abordagem não é a de reposi-
ção de estoque, mas a de produção conforme os volumes requisitados nos
momentos e programados pelos clientes.
6.2.6 Método de amortecimento exponencial

O mercado consumidor atual apresenta grande volatilidade, sujeito
à impactos da economia e política, tanto no cenário interno quanto no
cenário externo, levando à necessidade de métodos de previsão mais dinâ-
micos e de rápida aplicação pelas empresas (NOVAES, 2007, p. 181).
Talvez a técnica mais útil para a previsão de curto prazo seja a de ajuste
exponencial ou “método de amortecimento exponencial” (BALLOU,
2004, p. 297), por permitir atribuir um peso maior às mudanças mais
recentes observadas no mercado. De natureza simples, requerendo poucos
registros de dados para realizar previsões (NOVAES, 2007, p. 181), é um
tipo de média móvel, em que as observações passadas recebem um peso
menor e as observações mais recentes recebem um peso maior.
Dessa forma, a previsão de demanda para o próximo período será
dada por:
Nova previsão = α * (demanda real) + (1 – α) * (previsão anterior)
Ou
Ft+1 = α * At + (1 – α) * Ft
Onde:
tI se refere ao período atual
Ft+1 é a previsão para o período seguinte;
α é um fator de ponderação, também chamado de constante de ajuste
exponencial. Os valores de α devem estar entre 0 e 1.
– 165 –
At é a demanda no período atual

Ft é a previsão para o período t
O leitor poderá notar que a variável α que terá maior impacto no
modelo de ajuste é a estimativa do peso da demanda anterior. Vejamos
um exemplo (BALLOU, 2004, p. 298): suponha que foi prevista uma
demanda de 1.000 unidades para o mês atual. Porém, a demanda real para
o mês é de 950 unidades. O fator de ajuste é de 0,3 e o valor esperado para
a demanda do mês seguinte seria:
Nova previsão = 0,3 * 950 + (1-0,3) * 1000
Nova previsão = 985 unidades
Suponha agora que a demanda trimestral para o produto está nos
seguintes níveis:
Tabela 6.1 – Demanda trimestral realizada
TRIMESTRE
1º TRIM 2º TRIM 3º TRIM 4º TRIM
ANO PASSADO 1.200 700 900 1.100
ESTE ANO 1.400 1.000 F3 = ?

Qual a demanda prevista para o 3º trimestre? Para chegarmos à res-

posta, teremos que realizar as previsões de demanda para cada um dos
trimestres anteriores. Vamos assumir que α = 0,2 e que a previsão da
demanda anterior foi feita a partir da média simples dos 4 trimestres do
ano passado (F0), então:
F0 = (1.200 + 700 + 900 + 1.100) ÷ 4
F0 = 975
A previsão para o primeiro trimestre (F1) deste ano é:
F1 = α * At + (1 – α) * F0
– 166 –
F1 = 0,2 * 1.100 + (1-0,2) * 975

F1 = 1.000
A previsão para o segundo trimestre (F2) deste ano é:
F2 = α * A1 + (1 – α) * F1
F2 = 0,2 * 1.400 + (1-0,2) * 1.000
F2 = 1.080
A previsão para o terceiro trimestre (F3) deste ano é:
F3 = α * A2 + (1 – α) * F2
F3 = 0,2 * 1.000 + (1-0,2) * 1.080
F3 = 1.064
Então a tabela com as previsões de demanda ficaria assim:
Tabela 6.2 –Demanda trimestral com previsão
TRIMESTRE
1º TRIM 2º TRIM 3º TRIM 4º TRIM
ANO PASSADO 1.200 700 900 1.100
ESTE ANO 1.400 1.000
PREVISÃO 1.000 1.080 1.064

O ponto-chave para realizar o ajuste exponencial de uma amostra está

em determinar com mais precisão a variável de ajuste “α”. Quanto mais
baixo for seu valor, mais peso se dará para a demanda histórica daquele
produto e, portanto, menores serão as suas variações futuras (há uma ten-
dência para estabilidade da amostra). Já um valor de “α” muito alto faz
com que a previsão responda mais rapidamente às flutuações atuais de
mercado, porém faz com que a amostra fique mais “nervosa” (com maio-
res flutuações).
– 167 –
6.3 Gestão de estoques em e-commerce
6.3.1 VMI – Gestão de estoques pelo fornecedor

A redução de custos de estoque é particularmente importante em uma
operação de e-commerce, uma vez que a lógica por trás de um comércio
eletrônico é a eficiência operacional e operação com custos baixos. Mas
a busca pela redução de custos na gestão de estoques é mais antiga que
o e-commerce. Na década de 1980 (SENSIER, 2018) as empresas Proc-
ter & Gamble e Walmart começaram a utilizar uma nova abordagem que
delegava a gestão dos estoques para os fornecedores que compartilhavam
as informações com os lojistas, com isso eles (os lojistas) passaram a ter
mais tempo para dedicar-se à venda dos produtos. Essa nova técnica de
gestão ficou conhecida como VMI – Vendor Managed Inventory (Gestão
de Estoques pelo Fornecedor).
Para Hugos (2011, p. 66) o VMI atribui ao fornecedor a função de
monitorar os níveis de estoque do produto no vendedor, sendo responsável
também por acompanhar as taxas de utilização dos produtos e os níveis
de estoque mínimos necessários. O fornecedor realiza automaticamente
o embarque de um novo lote de produtos para o vendedor daqueles itens
previamente negociados em contrato de VMI.
Assim, todo o trabalho de cálculo de previsão de demanda e ajustes
dos níveis de estoque e sua reposição para o e-commerce (REYNOLDS,
2001, p. 244) ficam na responsabilidade do fornecedor pois, como é uma
atividade mais complexa, mesmo utilizando os mesmos dados, as dife-
renças na utilização dos métodos de previsão e das práticas de compra
de produtos podem levar a flutuações nos volumes de cada pedido ao
longo da cadeia de suprimentos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2010, p. 398).
Essa compreensão é reforçada por Chaffey (2009, p. 785) que concei-
tua VMI como o modelo em que “os parceiros da cadeia de suprimentos
gerenciam o reabastecimento de produtos ou itens para venda por meio do
compartilhamento de informações sobre variações na demanda e no nível
de estoque de mercadorias usadas para fabricação ou venda.”
– 168 –
6.3.2 Técnica de otimização de estoques

Nessa abordagem, deve-se levar em consideração a análise dos
dados históricos dos estoques da empresa, os níveis de estoque de segu-
rança e seu “lead time” (tempo eu um produto leva para chegar ao arma-
zém após feito o pedido). A otimização de estoque objetiva determinar
o momento ideal para realizar o pedido de reposição de cada produto,
buscando evitar problemas com excesso de itens em estoque ou mesmo
a falta deles.
Uma possibilidade com o uso desta técnica é a integração com os
sistemas descritos no capítulo 5, visando aproveitar os diversos pontos
de contato do cliente com a empresa, incluindo suas recomendações,
para estimular a compra, por exemplo, de itens associados a outros que o
cliente já tenha adquirido na empresa.
Por que se deve utilizar a otimização de inventário?
Tradicionalmente um pedido de reposição de produtos ocorre quando
se atinge um nível predeterminado de estoque, chamado estoque de segu-
rança, que sinaliza a necessidade de repor certa quantidade de produtos
sempre que esse nível de estoque for atingido.
O que a utilização da otimização de inventário permite é que os níveis
de estoque sejam ajustados rapidamente para que sejam evitados níveis de
estoque excessivos ou níveis insuficientes para atender à demanda.
Figura 6.6 – Ilustração de excedente, falta e nível de segurança de estoque
EXCEDENTE DE ESTOQUE FALTA DE ESTOQUE NÍVEL DE SEGURANÇA
– 169 –
Os principais benefícios da otimização de estoques são:

22 Melhora do fluxo de caixa da empresa: a melhor “calibragem”
dos níveis de estoque necessários diminuía pressão pelo investi-
mento de capital em estoques.
22 Otimização da reposição de estoques: uma vez que se iden-
tifica o melhor momento para realizar o pedido de reposição
e suas quantidades, ajustadas constantemente de acordo com o
perfil de consumo e sazonalidade, o fluxo de movimentação de
estoques se torna mais otimizado.
Figura 6.7 – Diagrama de otimização de estoque
QUANTIDADE
Etapa 1: defina seu estoque de

nível de segurança.
NÍVEL DE
SEGURANÇA
TEMPO
QUANTIDADE
980
NÍVEL DE
ESTOQUE
Etapa 2: acompanhe o nível
de estoque no período. NÍVEL DE
SEGURANÇA 500
TEMPO
QUANTIDADE
NÍVEL DE
ESTOQUE
Etapa 3: identifique o nível de
pedido histórico. NÍVEL DE TEMPO DE REPOSIÇÃO
SEGURANÇA 500 NÍVEL DE PEDIDO
TEMPO
– 170 –
QUANTIDADE
NÍVEL DE
ESTOQUE
Etapa 4: ajuste o nível de
pedido conforme a demanda NÍVEL DE PEDIDO
620
real daquele período. NÍVEL DE
SEGURANÇA
TEMPO DE REPOSIÇÃO
TEMPO
1500
QUANTIDADE
NÍVEL DE
ESTOQUE
Etapa 5: reponha os estoques. NÍVEL DE PEDIDO

NÍVEL DE TEMPO DE REPOSIÇÃO
SEGURANÇA
TEMPO
QUANTIDADE
NÍVEL DE 980
Etapa 6: reinicie o processo ESTOQUE
de acompanhamento dos
níveis de estoque e níveis de NÍVEL DE
NÍVEL DE PEDIDO
TEMPO DE REPOSIÇÃO
segurança de estoque. SEGURANÇA
TEMPO
6.3.3 Técnica de otimização de preços

A técnica de otimização de preços funciona como otimizadora da
estratégia de descontos de um e-commerce. Com ela, é possível recomen-
dar descontos maiores ou menores para cada produto, com base em seu
desempenho de vendas e sua sazonalidade.
Por que a empresa deve usar otimização de preços?
A otimização de preços permite que a empresa melhore seu resultado
financeiro, obtendo mais lucro, auxiliando para que a empresa minimize
– 171 –
as perdas financeiras, praticando preços muito elevados ou que produtos

que girem bem não sejam vendidos por um preço muito baixo. Essa téc-
nica auxilia a encontrar o melhor preço para cada um dos produtos que
a empresa de e-commerce vende, sejam eles os campeões de venda ou
aqueles que se tornaram ponta de estoque.
Do ponto de vista do gerenciamento de inventário, a otimização de pre-
ços também permite que a empresa renove mais rapidamente os estoques,
utilize melhor os espaços de armazenagem e gerencie melhor a operação.
Como a otimização de preços funciona?
Cada um dos produtos em estoque tem uma performance de vendas
diferente. Alguns vendem rápido e como boas margens; alguns vendem bem,
mas têm pouca margem e alguns permanecem em estoque por mais tempo.
A otimização de preços consiste em separar os produtos em estoque
em diferentes grupos com base em suas margens, performance de vendas
e número de visualizações no catálogo eletrônico (figura 6.8).
Figura 6.8 – Agrupamento dos itens de estoque
MELHOR MARGEM GIRO COM + VISUALIZAÇÕES E

BAIXA MARGEM VENDAS BAIXAS
A partir dessa separação em grupos, é necessário estabelecer

uma estratégia de preço para cada um dos grupos, baseados em suas
características e estágio em que se encontram no estoque (parados há
muito tempo, com bom giro etc.). Essas estratégias vão desde a realização
de campanhas de marketing sem alterar o preço do produto até a aplicação
de descontos mais agressivos para o caso de liquidações de final de esta-
ção. O quadro 6.1 traz um resumo das principais ações para cada etapa da
otimização de preços.
– 172 –
Quadro 6.1 – Etapas de otimização de preços
Etapa 1 - agrupe seus produtos em 3 classes diferentes

32°C
a) produtos de final da estação
b) produtos de alta margem
c) altas visualizações e poucos produtos vendidos
Etapa 2 - estabeleça uma estratégia de preço específica para cada grupo

a) produtos de final da estação: definir um desconto
maior, a fim de vender este produto sem compro-
meter totalmente a margem de lucro.
b) produtos de alta margem: definir uma campanha
específica para esses produtos, a fim de estimular
continuamente a sua demanda. Como eles têm altas
margens, eles têm que ser continuamente vendidos
para aumentar o fluxo de caixa e a lucratividade.
c) altas visualizações e poucos produtos vendidos:
provavelmente este grupo de produtos tem preço
errado em comparação com seus concorrentes.
Uma boa estratégia é definir o preço um pouco
abaixo dos concorrentes e oferecer condições dife-
rentes de pagamento e entrega.
Etapa 3 - Faça um acompanhamento diário em
relação às decisões de preço tomadas
Todos os grupos de produto
– 173 –
A técnica de otimização de preços tem caráter dinâmico, ou seja, deve

ser realizada constantemente pela empresa para poder usufruir de melho-
res resultados. Uma operação de e-commerce possui dinâmica de preço
muitas vezes balizada pela concorrência; dessa forma, é imprescindível
que se faça uma pesquisa dos preços praticados pelas lojas online concor-
rentes que, muitas vezes, vendem os produtos do mesmo fornecedor. Essa
comparação permite que se estime por quanto o fornecedor está vendendo
determinado produto, possibilitando um processo de negociação com esse
fornecedor caso o preço de compra do concorrente seja menor.
Essa negociação pode ser na forma de desconto na fatura, compras em
lotes maiores, alongamento de prazos para a fatura, com reflexos positivos
no fluxo de caixa do e-commerce. Assim, é importante que a performance
de vendas seja acompanhada diariamente, para que seja possível promo-
ver os ajustes necessários nos preços dos produtos do catálogo eletrônico.
Figura 6.9 – Política de desconto para cada situação de vendas
GIRO COM + VISUALIZAÇÕES E
MELHOR MARGEM BAIXA MARGEM VENDAS BAIXAS
BAIXAR MANTER SEM AUMENTAR

DESCONTO DESCONTO DESCONTO
Conclusão
Esse capítulo demonstrou a importância da gestão de estoques para
qualquer tipo de empresa, uma vez que a gestão dos estoques possibi-
lita aos gestores a tranquilidade para atender a demanda, mas ao mesmo
tempo gera preocupações pelos investimentos financeiros necessários
para manter os estoques.
Foram apresentados os principais tipos de estoque (em trânsito,
sazonal, especulativo e de segurança), bem como as razões que levam
– 174 –
a empresa a manter estoques (manter os custos baixos, atender a flutu-

ações de demanda, compras em quantidade com menor preço unitário,
entre outras) e os custos envolvidos (custos administrativos, descontos de
venda oferecidos, da falta e obsolescência de estoques).
Por isso, existe a necessidade de prever a demanda, utilizando técni-
cas estatísticas de coleta de dados em um horizonte temporal e com repre-
sentatividade e, como isso, planejar com maior probabilidade de acerto os
investimentos necessários nos estoques, sendo fundamental a promoção
de ajustes na previsão utilizando o modelo de ajuste exponencial, por ser
também de fácil aplicação.
A necessidade de acompanhar diariamente os estoques em uma ope-
ração de e-commerce é de suma importância, pois gera reflexos diretos na
rentabilidade da empresa e na necessidade de capital de giro para a manu-
tenção e reposição dos estoques. A utilização das técnicas de otimização
de estoque e otimização de preços auxilia os gestores a promover os
ajustes necessários nos níveis de estoque e nos preços dos produtos, por
serem de implementação simples e de fácil utilização.
Atividades
1. O que é estoque e para que ele é necessário?
2. Ao decompor os dados para identificar os padrões da demanda,
que componentes são necessários identificar?
3. Quais são as estratégias de preço sugeridas na técnica de otimi-
zação de preços?
4. Utilizando o método de amortecimento exponencial, ajuste a pre-
visão da 1ª e da 2ª semana e faça a previsão para a 3ª semana dos
volumes de venda a seguir, assumindo o fator de ponderação α=0,2:
SEMANA
1ª SEM 2ª SEM 3ª SEM 4ª SEM
MÊS PASSADO 800 550 900 750
ESTE MÊS 950 800
PREVISÃO ?? ?? ??
– 175 –
7
Estratégia e
planejamento de
supply chain
Quando uma empresa realiza seu ciclo de planejamento

estratégico, o que se espera é que esse processo traga uma com-
preensão sistêmica, ou seja, do todo da empresa, para que todas
as áreas contribuem e que são importantes para o cumprimento
das metas estabelecidas.
A logística desempenha um papel essencial neste processo,
uma vez que é, através do supply chain que o esforço de satis-
fação das necessidades do cliente é concretizado e que custos de
produção, armazenamento e transporte são reduzidos.
Neste capítulo o leitor terá a oportunidade de aprofundar-se
na estratégia e no planejamento de supply chain, nos principais
canais de distribuição utilizados na maximização de resultados e
satisfação do cliente, aliando a tecnologia necessária para tornar
a operação logística um diferencial competitivo para a empresa.
O entendimento adequado da estratégia logística levará o leitor a

compreender mais profundamente o desenho de uma operação de supply
chain e pressões e restrições exercidas sobre ela e, com isso, a identificar
os meios de transporte mais adequados para cada situação de movimenta-
ção externa de cargas até seu destinatário final: o cliente.
7.1 O caráter estratégico da logística

A visão estratégica da logística para uma empresa é precedida da
compreensão do que é planejamento estratégico e de qual a sua função na
gestão empresarial. Para Kotler e Keller (2016, p. 40), realizar um plane-
jamento estratégico “exige ações em três áreas chave. A primeira é geren-
ciar os negócios de uma empresa como uma carteira de investimentos. A
segunda envolve a avaliação dos pontos fortes da empresa [...]. A terceira
é [...] um plano de ação para cada um de seus negócios.”
7.1.1 A visão clássica e a visão

moderna de missão empresarial
A visão clássica de planejamento estratégico pressupõe o desenvolvi-
mento da declaração de missão da empresa. Uma organização existe para
realizar alguma coisa, seja fabricar automóveis, vender cosméticos, trans-
portar cargas e pessoas, etc. Para definir a missão empresarial (DRUKER
apud KOTLER e KELLER, 2016, p. 43) a “empresa deve responder a
cinco perguntas fundamentais: Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente?
O que tem valor para o cliente? Qual será o nosso negócio? Como deveria
ser o nosso negócio?”. A missão de uma empresa deve ser compartilhada
por todos os que nela trabalham, de gestores a funcionários, podendo tam-
bém ser divulgada ao cliente, pois uma declaração de missão bem formu-
lada dá a todos um senso comum de propósito, orientando-os sobre os
objetivos e sobre as metas a serem alcançadas.
Em uma abordagem mais moderna, própria do mundo das startups1,
a missão tem a ver com sobreviver em uma economia hipercompetitiva
1 Para a aceleradora de empresa ACE Startups, o conceito desse tipo de empresa oriundo dos
Estados Unidos durante a década de 1990 deve muito de sua popularização às empresas liga-
– 178 –
Estratégia e planejamento de supply chain
(o que não é fácil) e as empresas que conseguem (BENVENUTTI, 2018,

p. 67) não buscam apenas o lucro, mas sim um propósito, de forma que
têm maior potencial de encantar as pessoas, inspirá-las e transformar suas
vidas. Se a organização não tem um propósito, ela apenas gerencia pes-
soas; por outro lado, uma empresa com propósito as mobiliza, sendo esta
a razão pela qual a empresa existe. É como se fosse um mantra corporativo
(KAWASAKI, 2016) de três ou quatros palavras2, que realmente expres-
sem o propósito daquela organização e que qualquer pessoa que nela tra-
balhe possa repeti-lo, porque esse mantra faz sentido para ela.
7.1.2 Estratégia de logística

Uma estratégia de logística geralmente tem início quando a empresa
estabelece suas metas de venda de serviços ao cliente, ou seja, são estra-
tégias de conquista de mercado. Porém, há também a abordagem clássica
da estratégia de logística que, segundo Ballou (2011, p. 36), tem três
objetivos: redução de custos, redução de uso de capital e melhora no
nível de serviço.
Redução de custos: é uma estratégia destinada a minimizar os custos
variáveis associados ao armazenamento. Os níveis de serviço geralmente
permanecem constantes enquanto se procuram alternativas de menor
custo. A maximização dos lucros é o objetivo principal.
A melhor estratégia é geralmente formulada quando se avaliam alter-
nativas, como a escolha entre diferentes locais de armazenamento (depó-
sitos centrais ou centros de distribuição) ou diferentes meios de transporte.
Redução de capital: é uma estratégia destinada a minimizar o
nível de investimento de capital no sistema logístico. A maximização
do desempenho é a motivação por trás dessa estratégia. Isso pode ser
das ao segmento da tecnologia criadas no Vale do Silício na Califórnia. Uma startup é defi-
nida hoje, de forma geral, como “uma organização temporária com um modelo de negócios
escalável e repetível”. Para saber mais acesse https://acestartups.com.br/o-que-e-uma-startup/
2 A sugestão de Kawasaki para a declaração de missão da Mary Kay quando o artigo em
seu blog foi escrito era “Enriquecendo a vida das mulheres”. Em 2019, o site da Mary
Kay International traz a seguinte missão: “Enriquecendo a vida das mulheres e suas fa-
mílias em todo o mundo”, muito parecida com a sugestão dada em 2016 por Kawasaki.
– 179 –
obtido, por exemplo, com o envio direto do produto aos clientes para
evitar o armazenamento, a escolha de depósitos terceirizados ao invés
de próprios, a opção de fornecimento por demanda ao invés de constituir
estoques, ou a utilização de provedores externos de serviços de logís-
tica. Essas estratégias podem resultar em custos variáveis mais altos, no
entanto, o retorno pode ser melhor por não necessitar altos investimen-
tos em constituição de estoques.
Melhora do nível de serviço: geralmente tem relação com a percep-
ção de que as vendas aumentam proporcionalmente ao aumento do nível
de serviço de logística. Embora os custos aumentem pela razão de se man-
terem estoques mais elevados, que permitam um rápido envio ao cliente
(nível de serviço de logística mais alto), o incremento nas receitas pode
compensar esse valor. Para ser eficaz, esta estratégia deve ser utilizada na
contramão do que a concorrência oferece.
7.1.3 A estratégia de modelos de negócio

baseados na internet e SCM
No capítulo 2 apresentamos a visão de Arbache, Santos et al.
(2011, p. 77) sobre a evolução da logística em suas quatro fases (sis-
temas desintegrados, integração interna, foco no cliente e integração
externa) e, neste ponto, vamos complementar com a visão da integra-
ção externa, a qual Novaes (2007, p. 46) chama de integração estraté-
gica. Em sua abordagem, as três primeiras fases tratavam de aspectos
físicos e operacionais da cadeia de suprimentos (troca de informações
entre os agentes, fluxo dos produtos e dinheiro, acerto de preços e
responsabilidade), mas a quarta fase trouxe um salto qualitativo para a
logística – as empresas participantes da cadeia de suprimentos passam
a tratá-la de forma estratégica. Buscam-se novas soluções de logís-
tica com o uso de tecnologia para obter ganhos de competitividade e
de mercado e indução de novos negócios, uma vez que a competição
entre as empresas passa a ser mais acirrada e global. Ross (2011, p.
357) vai um pouco mais além, afirmando que “nessa era de ‘vantagem
temporária’ as empresas devem estar sempre atentas para garantir que
suas organizações e suas ofertas de produtos e serviços estejam sincro-
– 180 –
nizadas para entregar alto valor ao cliente”3 e isso só é possível com

o uso da tecnologia.
Para Ross (2011, p. 336-337), após o desenvolvimento de vários mode-
los de negócio baseados na internet, é fundamental que a empresa desen-
volva estratégias voltadas aos negócios online, incluindo (CHAFFEY,
2009, p. 186) uma estratégia abrangente para os canais digitais, além de
estratégias para dispositivos móveis, mídias sociais, CRM (Customer
Relationship Management – gestão de relacionamento com o cliente) e de
compras, tendo como necessidade a integração entre as diversas áreas da
empresa, incluindo o SCM (Supply Chain Management) conforme mos-
trado na Figura 7.1.
Neste contexto, as decisões estratégicas mais relevantes para o SCM
dizem respeito às seguintes questões: (CHAFFEY, 2009, p. 228)
22 Como a empresa deve se integrar mais profundamente com
os fornecedores, por exemplo, com a criação de uma extranet4
visando redução de custos e diminiuição do tempo de supri-
mento de mercado?
22 Que tipos de interações e produtos com os fornecedores deverão
ser priorizadas nas compras eletrônicas?
22 A empresa deve participar de um marketplace5 para reduzir seus
custos?
3 Tradução do original: “Today, in this age of ‘temporary advantage’ companies must be
ever vigilant in ensuring that their organizations and their product and service offerings
are synchronized to provide total value to the customer.”
4 Uma extranet é uma rede de computadores que permite acesso externo controlado, para
negócios específicos ou propósitos educacionais. Em um contexto de business-to-busi-
ness, uma extranet pode ser vista como uma extensão de uma intranet da organização
que é estendida para usuários externos à organização, geralmente parceiros, vendedores
e fornecedores, em isolamento de todos os outros usuários da Internet. Fonte: wikipedia
em https://pt.wikipedia.org/wiki/Extranet - acesso em 23/04/2019.
5 Marketplace pode ser compreendido como um shopping center virtual, onde as empre-
sas montam suas lojas online e os consumidores são atraídos pela reputação do marke-
tplace (shopping virtual). De um lado os lojistas que vendem através deste canal e os
consumidores que encontram determinado produto sendo vendido por diversas empre-
sas num único lugar.
– 181 –
Figura 7.1 – Relacionamento entre estratégia de e-business e estratégia corporativa
Fonte: adaptada de Ross (2011, p. 337).
Quando olhamos para a cadeia estratégica de valor, (JELASSI,

ENDERS e MARTÍNEZ-LÓPEZ, 2014, p. 87) deve-se ressaltar a exis-
tência das atividades que geram valor segregadas em atividades primá-
rias e atividades de suporte, sendo as primárias aquelas que tangibili-
zam a geração de valor para o cliente e que devem ser tratadas de forma
estratégica (figura 7.2).
Figura 7.2 – Distinção das atividades geradoras de valor
Fonte: adaptada de Jelassi, Enders e Martínez-López (2014, p. 87).
– 182 –
7.1.4 A estratégia de aliar tecnologia à logística

Quando a tecnologia aplicada à gestão da logística é tratada de forma
estratégica pela empresa, ela permite que sua implementação ajude a suprir
a necessidade do consumidor. Para Bovet e Martha apud Ross (2011, p.
358) uma proposta de valor efetiva deve ser apta a responder três possibi-
lidades de serviços de alto valor:
1. Super serviço – a habilidade de prover um serviço de alto valor
amplia tanto o valor agregado do mix de produtos e serviços exis-
tentes quanto a vantagem competitiva da empresa. Os principais
atributos que constituem um super serviço são a rapidez e a entrega
confiável. A rapidez diz respeito à velocidade de resposta desejada
pelo cliente e entrega confiável se refere ao efetivo recebimento
do item adquirido pelo cliente que atende às suas expectativas –
a empresa deve ser ágil em absorver mudanças solicitadas pelo
cliente, como a substituição de um calçado que não serviu, o pro-
cessamento de um pedido com perfeição, de forma completa, no
menor tempo, adequado ao uso e no destino desejado pelo cliente.
2. Soluções em produtos e serviços – o que constitui “valor” para o
cliente varia conforme a natureza da solução por ele desejada. Em
produtos e serviços considerados “commodities”6, seu “valor” é
facilmente identificado por disponibilidade, baixo custo, conveni-
ência de compra e qualidade. Por outro lado, produtos não como-
ditizados têm identificação de valor mais complexa, como marca,
prestação de serviços mais completa ou uma combinação única
de produto-informação-serviço, que permite ao cliente enriquecer
sua experiência com a empresa e o produto/serviço.
3. Customização – o consumidor atual procura por soluções ao
invés de meramente um produto ou serviço. A capacidade da
empresa em oferecer soluções confiáveis e configuráveis ao
desejo individual do cliente proporciona à empresa um alto dife-
6 O conceito de commodity é oriundo de produtos de origem natural (agrícolas e mine-

rais), que, por terem pouca ou nenhuma diferenciação entre si (soja, milho, minério
de ferro, etc.), têm pouquíssima variação de preços praticados entre concorrentes. As
estratégias de preços para estes produtos normalmente são baseadas em diminuição de
custos de produção e transporte para proporcionarem melhor margem à empresa.
– 183 –
rencial por ser capaz de materializar um serviço premium. Um

exemplo de customização em massa é quando vamos adquirir
um veículo no site da montadora; além das configurações padrão
do veículo, é possível escolher diferentes itens que podem ser
combinados de forma a torná-lo diferente e único para o cliente.
7.2 O supply chain como um diferencial competitivo

O supply chain (ou cadeia de suprimentos) é uma função bastante
dinâmica, que deve ser pensada e gerenciada de acordo com as caracterís-
ticas de cada empresa em seus mercados de atuação. De uma maneira bem
simples o supply chain busca identificar a melhor forma de um produto
chegar até o consumidor final (Figura 7.3); em outras palavras, é identifi-
car quais os canais de distribuição mais adequados para que as estratégias
mercadológicas da empresa possam ser atingidas.
Ao desenharmos uma cadeia de suprimentos para escoamento dos
produtos, podemos utilizar dois modelos: a distribuição direta – em que a
empresa não precisa de intermediários para realizar a entrega do produto
ao cliente final – ou a distribuição indireta – em que a empresa identifica
os intermediários com melhor competência para realizar a entrega do pro-
duto ao cliente (Figura 7.3).
Figura 7.3 – Formas para uma empresa escoar seus produtos
– 184 –
Em uma moderna visão de supply chain, os canais de distribuição

desempenham quatro funções básicas: a indução da demanda, a satis-
fação da demanda, os serviços de pós-venda e a troca de informações.
Em um primeiro momento os participantes da cadeia de suprimento pre-
cisam induzir a demanda por seus produtos e serviços; em seguida tratam
da comercialização desses produtos e serviços com objetivo de satisfazer
(parcial ou totalmente) a demanda induzida. O próximo passo, então, é
materializar os serviços de pós-venda e, por último, gerar informações que
retroalimentem os integrantes da cadeia.
Essa dinâmica de interação entre as funções desempenhadas ocorre
por meio de três categorias de canais de distribuição (NOVAES, 2007):
Canais verticais
Tradicionalmente os canais de distribuição eram vistos como estruturas
mercadológicas verticais (NOVAES, 2007, p. 128) em que a responsabili-
dade ia sendo transferida ao longo da cadeia logística conforme a localiza-
ção do produto; ou seja, a fábrica enviava uma carga de produtos ao dis-
tribuidor/atacadista, que realizava o armazenamento temporário. Então os
produtos eram destinados aos pontos de venda (lojistas), que realizavam o
armazenamento até a venda ao consumidor final. Os serviços de pós-venda
e suporte eram realizados pelo varejista, de forma que a responsabilidade
sobre o produto ia mudando à medida que esse produto era armazenado nos
diferentes participantes da cadeia de suprimento, como se fosse uma corrida
de 4x100, onde o bastão é transferido ao corredor adiante (Figura 7.4).
Em termos logísticos esses estoques distribuídos por pontos interme-
diários até sua entrega ao consumidor exercem a função de um pulmão de
estoque (buffer). Os produtos saem da indústria em cargas fechadas até o
distribuidor, que fraciona essa carga em carregamentos menores (incluindo
outros itens) para envio ao lojista, sendo que, neste modelo, nem o fabri-
cante nem o distribuidor têm acesso direto ao consumidor – pois o único
contato deste é com o quem está lhe vendendo o produto/serviço.
O lojista interpreta a preferência do consumidor e traduz isso em
pedidos de produtos aos fornecedores (distribuidores e fabricantes), exer-
cendo papel fundamental para previsão de demanda, uma vez que é o
lojista quem conhece mais profundamente o consumidor, seus hábitos e
– 185 –
suas preferências e quais necessidades estão sendo mal supridas, reali-

zando, inclusive, os serviços de pós-venda.
Os canais verticais, apesar de importantes, vêm sendo constante-
mente questionados pela possibilidade de concentração dos intermediários.
Com a utilização de vendas online, o papel dos atacadistas e distribuidores
vem sendo revisado e, em muitos casos, sua participação está ameaçada
(NOVAES, 2007, p. 130). Para o autor, o número de intermediários (Figura
7.6) vem diminuindo, tornando a cadeia mais curta, pois mudou-se a o enfo-
que da cadeia de distribuição. No lugar de escolher os intermediários mais
qualificados para se chegar ao consumidor final, o processo se inverteu, ou
seja, agora é o consumidor o foco principal e é partindo dele, de suas neces-
sidades e de suas preferências, que as funções do canal de distribuição são
desenvolvidas, ou seja, para suprir suas necessidades. Desta forma, a esco-
lha dos integrantes da cadeia de suprimento não é mais realizada no final do
processo de planejamento, mas como parte da estratégia geral da empresa.
Figura 7.4 – Canal vertical
Fonte: Shutterstock.com/sportpoint
Canais híbridos
Neste tipo de canal, uma parte das funções é exercida por dois ou mais
participantes da cadeia de suprimentos, tornando o processo menos rígido
do que no canal vertical descrito anteriormente (Figura 7.5). Por exem-
– 186 –
plo, uma empresa negocia diretamente com o cliente a venda de vários

produtos e, a partir da conclusão da negociação, o fornecedor aciona um
ou mais distribuidores para operacionalizarem a entrega dos produtos ao
comprador. Essa entrega pode acontecer em momentos diferentes e deve
ser previamente informada ao consumidor.
A empresa vendedora também é detentora do serviço de pós-venda
que é acionado sempre que a entrega é concluída ao comprador, como
forma de averiguar sua satisfação com a operação realizada. Caso seja
identificada alguma não conformidade entre o pedido do cliente e a
entrega (item com defeito, entrega fora do prazo, item não entregue, etc.)
esta área é a responsável por tomar as ações corretivas junto a toda cadeia
de suprimento para retificar a não conformidade com o comprador e, ao
mesmo tempo, providenciar para que a falha não se repita.
Em canais híbridos, o fluxo de informações é mais intenso que no
canal vertical, e esta troca constante de informações é importante para
manter todo o processo funcionando adequadamente, uma vez que qual-
quer disfunção ocasiona custos não previstos que impactam os resultados
de todos os participantes da cadeia.
Figura 7.5 – Canal híbrido
– 187 –
Canais múltiplos
As empresas podem escolher diferentes canais para distribuir seus
produtos e esses canais englobam as lojas físicas, o website da empresa,
os marketplaces como a Amazon e o Mercado Livre, e redes sociais como
o Instagram e Facebook. Cada um desses canais de distribuição representa
uma maneira diferente para o consumidor adquirir o produto, podendo
lidar diretamente com o fabricante ou com intermediários (varejistas ou
distribuidores autorizados).
Um sistema de distribuição baseado em canais múltiplos é quando
uma empresa decide distribuir seus produtos por meio de vários canais
simultaneamente, em uma estratégia de disponibilizar acesso aos produtos
pelo maior número possível de pontos de atendimento ou pelos pontos
com maior potencial de realização de negócios (Figura 7.6).
Figura 7.6 – Canal múltiplo
Fonte: Shutterstock.com/Golden Sikorka
– 188 –
A abordagem de canais múltiplos implica uma maior complexi-

dade da operação logística, particularmente no Brasil, onde os diversos
canais impactam diretamente no índice de satisfação do consumidor.
Várias empresas estão adotando o omnichannel como uma solução
para o consumidor, permitindo que o cliente, ao fazer a compra pela
internet, escolha receber o pedido em seu endereço ou faça a retirada
em um ponto de venda.
O relatório da Ebit – Webshoppers (Figura 7.7) sobre o desempenho
do comércio eletrônico em 2018 mostra a importância do omnichannel
para aumentar a satisfação do cliente. Cerca de 10% dos clientes que rea-
lizaram compras online escolheram retirar o produto diretamente na loja
física e, de acordo com o mesmo relatório, esses clientes apresentaram
um índice de satisfação de 87,4% contra apenas 16% dos que escolheram
receber pelos Correios (EBIT, 2018).
Figura 7.7 - Meios de entrega pela internet (BRASIL 2018)
Fonte: adaptado de Webshoppers n. 38, 2018. Disponível em: <https://www.ebit.com.br/

webshoppers>.
– 189 –
Saiba mais – Omnichannel
Às vezes os consumidores pesquisam sobre determinado produto

na internet e, depois de navegarem pelas opções apresentadas, deci-
dem realizar a compra em uma loja física, pois não desejam aguardar
o tempo de entrega pelos correios quando realizam a compra online.
Também já é comum o consumidor estar na loja física verificando
um produto e, para se certificar que a loja está oferecendo a melhor
condição de compra (preço e prazo de pagamento) faz uma busca no
seu smartphone, comparando a oferta com a de outras lojas. É pos-
sível, ainda, que o consumidor esteja realizando uma compra online
e deseje que o produto seja retirado diretamente em um ponto de
venda mais próximo de seu endereço, ao invés de aguardar o tempo
de entrega pelos correios e economizar o valor do frete.
Exemplos como os acima mostram, segundo Brynjolfsson, Hu

e Rahman (20013, p. 1-2), como o uso da tecnologia pelos consu-
midores eliminou as fronteiras que existiam entre as vendas em
lojas físicas e em lojas online para a realização de uma compra. As
empresas podem interagir com os consumidores através de múlti-
plos pontos de contato e expô-los a uma rica mistura de informa-
ções off-line e conteúdo on-line, sendo a logística essencial para
permitir que a materialização dessas interações em compras possa
ocorrer atualmente.
Omnichannel pode ser visto como (JORDÃO, 2013)a integração

da informação existente nos diferentes canais de distribuição da
empresa, transformando-as em sugestões de ações para que a
empresa possa melhorar a experiência do cliente. Ao longo do
processo de compra (descrito no Capítulo 3), as informações cole-
tadas das visitas do cliente ao site, seus pedidos, seus likes em
posts do Facebook, suas pesquisas realizadas em sites de busca,
por exemplo, se tornam informações preciosas para que cada
canal possa ser melhorado para permitir uma melhor conversão
de interações em vendas (Figura 7.8).
– 190 –
Figura 7.8 – Omnichannel
Fonte: Shutterstock.com/TarikVision
7.3 O planejamento de operações logísticas

O planejamento de operações logísticas tem por objetivo proporcio-
nar à empresa melhor serviço ao cliente, menores níveis de estoque e tem-
pos de entrega mais curtos. Coordena as atividades-chave relacionadas à
de operações e supply chain em sintonia com as atividades de marketing
e vendas necessárias para atender a demanda no tempo certo conforme
os requisitos do cliente. Tem como objetivo (JACOBS e CHASE, 2018,
p. 490) manter o equilíbrio entre a demanda e o suprimento da demanda
ao longo do tempo e, para isso, requer um alinhamento entre as áreas de
marketing, de vendas, de logística e distribuição, além das áreas financeira
e de desenvolvimento dos produtos.
O planejamento das operações logísticas, ao longo do tempo, é reali-
zado em torno da infraestrutura da rede logística (RUSHTON, CROUSHER
e BAKER, 2014, p. 94-95), como a quantidade e localização dos depósitos, a
distância entre eles, as rotas mais eficientes de movimentação de cargas, quais
– 191 –
veículos devem ser utilizados para transporte, etc. Porém, outros aspectos se
tornaram relevantes para o efetivo planejamento das operações logísticas, o
que tem a ver com o desenho de processo logístico, sistemas de informação
necessários para ela e estrutura organizacional específica para a área.
7.3.1 Desenho do processo logístico

Um processo logístico é desenhado com a função mais elementar:
garantir que as ordens de compra dos clientes sejam atendidas no mínimo
tempo e com o máximo de precisão possíveis. A logística deve ser projetada
(RUSHTON, CROUSHER e BAKER, 2014, p. 95) como um processo de
fluxo contínuo iniciado pelo recebimento do pedido até sua efetiva entrega
ao cliente e deve envolver as áreas de vendas, crédito, controle de estoque,
depósito e transporte. Desta forma, o desenho do processo logístico deve se
preocupar em garantir que os processos de negócio estejam devidamente
alinhados com o objetivo de fazer com que todas as funções relacionadas à
geração de valor ao cliente estejam orientadas para a cadeia de suprimentos
que, em última análise, é a responsável pela materialização desse valor. É
importante perceber que os processos logísticos acabam extrapolando as
fronteiras da área logística e, portanto, torna um grande desafio aos gestores
coordenar as ações para que os processos funcionem ordenadamente.
7.3.2 Sistemas de informação para logística

Os sistemas de informação para suporte e gerenciamento do supply
chain, devem incluir todos os fatores relacionados à operação logística –
atualmente essa é uma necessidade vital para qualquer tipo e tamanho de
empresa. A eficiência dos sistemas de informação em uma operação logís-
tica ocorre somente quando todos os demais sistemas da empresa estão
interligados, maximizando o fluxo de informações. Os sistemas atuais de
gestão empresarial proporcionam essa interligação com os chamados sof-
twares de ERP (Enterprise Resource Planning ou Sistema Integrado de
Gestão Empresarial).
A moderna visão de sistemas de informação para logística inclui não
somente a interligação dos sistemas internos da empresa, mas sua conexão
com os sistemas das outras empresas ao longo da cadeia de suprimentos e,
– 192 –
mais recentemente, com os sistemas do ponto de venda. O detalhamento

dos benefícios dessa integração está descrito no Capítulo 5.
7.3.3 Estrutura organizacional da logística

Por muitos anos (RUSHTON, CROUSHER e BAKER, 2014, p.
153), a logística foi reconhecida como uma função de menor relevância
dentro da estrutura organizacional das empresas. Embora a importância da
logística e distribuição tenha se tornado muito mais evidente nos últimos
anos, muitas ainda não conseguiram adaptar suas estruturas organizacio-
nais a essa nova realidade. As consequências de uma estrutura organiza-
cional mal dimensionada ou que não proporciona uma integração entre as
áreas – muitas empresas, ao contrário, geram um isolamento – levam a
problemas de performance e, quando isso ocorre na logística, desencadeia
uma série de problemas operacionais, financeiros e mercadológicos, que
podem comprometer a saúde financeira e continuidade da empresa.
As estruturas exemplificadas na Figura 7.9 demonstram uma estru-
tura tradicional baseada em funções (estrutura funcional) e outra, mais
fluida, que proporciona maior integração e troca de informações.
Figura 7.9 – Comparativo de estruturas para logística
Fonte: adaptado de Rushton, Crousher e Baker (2014).
– 193 –
7.3.4 As pressões sobre a área de logística

Historicamente (RUSHTON, CROUSHER e BAKER, 2014, p. 89)
a área de logística é considerada uma das mais pressionadas da empresa
quando da execução do planejamento estratégico. Essas pressões são de
várias fontes e forçam que a área de logística tenha de readequar-se aos
movimentos dessas pressões para manter um nível ótimo de serviços. A
Figura 7.10 ilustra essas pressões.
Figura 7.10 – Pressões que influenciam a logística
Fonte: Rushton, Crousher e Baker (2014).
7.3.5 A distribuição física dos produtos

A esta altura o leitor já deve ter compreendido a importância da logís-
tica para as empresas e que, mesmo sendo um conceito relativamente sim-
ples – armazenar produtos e entregá-los no tempo certo ao cliente (interno
e externo) – há muita complexidade em torno de como realizar as tarefas
relativas à gestão da cadeia de suprimentos.
Uma das tarefas que aparenta simplicidade, mas que, na verdade, é uma
das mais complexas para gerenciamento é a distribuição física dos produtos.
Conceitualmente (NOVAES, 2007, p. 239) a “cadeia de distribuição clássica
é formada por um canal de um nível, isto é, entre o fabricante e o consumidor
existe um único intermediário, o varejista” e por isso (ARBACHE, SANTOS,
et al., 2011, p. 57) a distribuição física “cria para a sociedade o valor de lugar,
– 194 –
pois permite que os produtores coloquem o produto exatamente onde os con-

sumidores desejam” então, como consequência, se o produto não estiver dis-
ponível no momento exato desejado pelo cliente, poderão ocorrer perdas em
vendas, insatisfação do cliente e comprometimento dos resultados da empresa.
A Figura 7.3 nos mostrou a existência de duas formas de distribui-
ção: a direta e a indireta, ou seja, algumas vezes o produto sai direto da
empresa para o consumidor e, em outras ocasiões, são utilizadas estruturas
intermediárias para armazenagem temporária dos produtos até que chegue
a seu destino. A partir desta abordagem vamos detalhar a seguir as formas
pelas quais o escoamento dos produtos pode ocorrer e qual é a realidade
do Brasil sobre movimentação de cargas.
A distribuição física de produtos no mundo todo é realizada por
meios considerados convencionais de transporte: rodoviário, ferroviário,
aquaviário, aeroviário e dutoviário. Na maioria das situações o embarca-
dor7 se utiliza de mais de um modal (meio de transporte) para movimen-
tação de cargas, a fim de otimizar rotas e custos de entrega do produto,
haja vista que o transporte (ARBACHE, SANTOS, et al., 2011, p. 57)
tem um grande peso nos custos do produto e grande impacto nos serviços
ao cliente. A Figura 7.11 ilustra a matriz logística e o uso dos modais de
transporte no Brasil e a sua utilização percentual.
Figura 7.11 – Matriz logística e uso de modais no Brasil – custo/volume/velocidade
Fonte: adaptada de Jacobs e Chase (Boletim CNT – fev/19).
7 Do termo em inglês shipper, no Brasil utiliza-se essa nomenclatura para designar quem
despacha a mercadoria utilizando qualquer meio de transporte, seja próprio ou de um
operador logístico.
– 195 –
7.3.5.1 Transporte rodoviário

O transporte rodoviário é o meio mais utilizado no Brasil com cerca
de 61% de toda carga é transportada por esse modal (Figura 7.11), em
uma malha rodoviária (CNT, 2019) de 1.719.991 km de extensão (dos
quais somente 213.208 km são pavimentados), realizado por caminhões,
que transportam cargas de até 38 toneladas em veículos “bi-trem ou tre-
minhão”. Geralmente em trajetos de até 300 km este modal compete com
o transporte aéreo, para cargas pequenas, e com o ferroviário, para cargas
grandes – até 25 toneladas (ARBACHE, SANTOS, et al., 2011, p. 57-58).
Operacionalmente as cargas do modal rodoviário podem ser do tipo
carga fechada ou do tipo carga fracionada. No primeiro, como a pró-
pria nomenclatura menciona, o embarcador completa uma carga inteira
no caminhão sem compartilhá-la com outros embarcadores. Já a carga
fracionada é a operação mais comum e é formada por diversas etapas
(NOVAES, 2007, p. 244):
22 coleta da carga a ser transportada no depósito do cliente;
22 transporte da carga até o centro de distribuição local da trans-
portadora;
22 descarregamento, verificação, rotulagem e triagem da mercado-
ria segundo os diversos destinos;
22 transferência da mercadoria até a cidade de destino;
22 descarregamento, verificação e triagem da mercadoria segundo
os destinos finais;
22 distribuição local com entrega da mercadoria ao cliente final.
A lógica para a utilização de modal rodoviário de cargas fracionadas faz
sentido quando comparamos a estratégia de distribuição física com o com-
portamento de compra do cliente (e a geração de valor, visto no Capítulo 3)
com a estratégia de estoques e seus custos, como visto nos Capítulos 4 e 6.
Se o cliente deseja materializar a compra mais imediatamente, os níveis de
estoque para aquele produto devem ser mais elevados, bem como o envio da
mercadoria é feito em pequenos lotes, portanto, insuficientes para completar
uma carga fechada. O leitor deve observar que, naturalmente, a distribuição
por carga fracionada terá custos superiores à distribuição por carga fechada.
– 196 –
7.3.5.2 Transporte ferroviário

O Brasil possui atualmente, somente 30.485 km de malha ferroviária,
o que é muito pouco para um país continental. Comparado com países
como EUA, China, Rússia e Índia, que são países também considerados
continentais, o leitor pode observar que o Brasil é o de menor extensão de
malha ferroviária, o que reforça a dependência do transporte rodoviário
que o país tem (tabela 7.1).
Tabela 7.1 – Comparativo extensão da malha logística EUA versus BRICS (EM KM .000)
EUA China Rússia Índia Brasil

Rodovias* 4.375 1.576 776 1.569 213
Ferrovias 225 86 87 64 30
Hidrovias 41 110 102 15 19
Dutovias 2.225 87 260 35 19
* Rodovias pavimentadas | Brasil, exceto dutovias, conforme Boletim CNT 2019.
Fonte: adaptada de FICI (2017).
Até o ano de 1995, a malha ferroviária era 100% estatal, geren-

ciada e operacionalizada pela Rede Ferroviária Federal S. A. (RFFSA)
no âmbito federal e por algumas companhias estatais. O processo de
privatização da exploração da malha ferroviária existente foi concluído
em 1998, porém, o estado brasileiro não permitiu que as concessionárias
expandissem a malha ferroviária sem a prévia autorização do Governo
Federal. Em dezembro de 2018, a Comissão de Assuntos Econômicos do
Senado (AGÊNCIA SENADO, 2018) aprovou uma proposta que permite
às empresas privadas construírem suas próprias ferrovias, o que explica
parcialmente a deficiência de ferrovias no Brasil.
Para Arbache (2015, p. 58) “a ferrovia deveria ser o grande modal
de transporte brasileiro” por ser o modal mais indicado para transporte
em grandes distâncias, pois apresenta um menor custo por volume/peso
transportado. Essa constatação reforça a abordagem de Bowersox (2002,
p. 341) de que o transporte ferroviário tem alta eficiência no transporte de
grandes volumes de carga em longas distâncias e que, mesmo a operação
tendo altos custos fixos por causa dos altos investimentos em locomotivas
– 197 –
e vagões, da construção e da manutenção das linhas férreas, seus custos

variáveis são relativamente estáveis, o que permite uma maior previsibili-
dade de custos totais de operação.
A performance do transporte por ferrovia é prejudicada pelo longo
tempo gasto nas viagens até o destino da carga, quando comparados com os
modais rodoviário e aéreo. Isto decorre não somente pela velocidade média
dos comboios ferroviários, que no Brasil (PEREIRA, 2015) varia entre
13,36 km/h e 14,85 km/h por determinação da ANTT – Agência Nacional
de Transportes Terrestres8, mas também pela razão de um comboio (CHO-
PRA e MEINDL, 2015, p. 404-405) ter uma quantidade mínima de vagões
de carga para que a companhia não tenha prejuízo, o que faz com que algu-
mas cargas esperem mais tempo até que o comboio esteja todo montado.
Dica de filme
O Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID divulgou um

estudo aprofundado sobre a necessidade do planejamento logístico nas
cidades, uma vez que problemas envolvendo a logística urbana podem
ser considerados entraves para o desenvolvimento local, gerando per-
das na competitividade das cadeias logísticas e impactos negativos na
qualidade de vida da população (poluição sonora e do ar, queda da
produtividade por conta de congestionamento e risco de acidentes).
A publicação aponta soluções de logística urbana para cidades peque-

nas, médias e grandes e agrega exemplos e diretrizes para o desenvol-
vimento de Planos de Mobilidade de Cargas.
O link para baixar o estudo gratuitamente é: https://bit.ly/2Wz23gz
Também é possível acessar o estudo através de uma busca no Google

com os argumentos “Distribuição Urbana de Mercadorias e Planos de Mobi-
lidade de Carga”
8 Nos Estados Unidos a velocidade de trens de carga pode chegar a 112 km/h, ao passo
que na Alemanha essa velocidade pode chegar a 60km/h.
– 198 –
7.3.5.3 Transporte aquaviário

O transporte aquaviário envolve todos os tipos de transporte realizados
sobre a água, nas denominadas hidrovias (percursos pré-determinados para
o tráfego em águas), incluindo o transporte de pessoas e de mercadorias. As
hidrovias podem se referir a mares e oceanos (transporte marítimo), ou rios
(transporte fluvial), lagos e lagoas (transporte lacustre). Estas duas últimas
(lagos e lagoas) são sinalizadas/balizadas para permitir que determinado
tipo de embarcação possa trafegar com segurança por essa via.
O transporte marítimo (ARBACHE, SANTOS, et al., 2011, p. 59;
NOVAES, 2007, p. 247) pode ser dividido em duas formas distintas: a
primeira é o transporte marítimo de longo curso, ligando o Brasil a países
mais distantes, e a segunda é denominada navegação de cabotagem, que
é feita entre portos do litoral do país (pequena cabotagem) ou ligando os
portos do país a portos de países mais próximos9 (grande cabotagem ou
cabotagem de longo curso).
O transporte aquaviário é mais apropriado para movimentação de
grandes quantidades de carga (volume e peso) que possam ter o processo
de carga e descarga mecanizados, como ilustrado na Figura 7.12, a gran-
des distâncias, sendo indicado para cargas de minérios, grãos, automóveis
e cargas em container de produtos não perecíveis.
Figura 7.12 – Porto fluvial com carga/descarga mecanizada
Fonte: Shutterstock.com/Travel mania
9 No caso do Brasil, a ligação marítima entre os portos brasileiros com os portos da Ar-
gentina, Paraguai e Uruguai são classificados como navegação de grande cabotagem ou
cabotagem de longo curso e, normalmente, envolvem várias escalas – por exemplo: um
navio que sai do porto de Vila Velha-ES, faz escala para carga e descarga nos portos de
Santos-SP e Itajaí-SC e segue para o porto de Montevidéu-Uruguai.
– 199 –
As principais características do transporte (SECRETARIA DOS

PORTOS, 2014) aquaviário no Brasil são resumidas a seguir:
22 grande capacidade de carga;
22 baixo custo de transporte;
22 baixo custo de manutenção;
22 baixa flexibilidade;
22 transporte lento;
22 grande influência das condições climáticas;
22 baixo custo de implantação quando se analisa uma via de leito
natural, mas pode ser elevado se existir necessidade de construção
de infraestruturas especiais, como eclusas, barragens, canais etc.
Ainda, de acordo com a Secretaria dos Portos do Ministério da Infra-
estrutura (2014), “as principais hidrovias do país são: Amazônica (17.651
quilômetros), Tocantins-Araguaia (1.360 quilômetros), Paraná-Tietê
(1.359 quilômetros), Paraguai (591 quilômetros), São Francisco (576 qui-
lômetros), Sul (500 quilômetros)”, estando cerca de 80% delas na região
amazônica, principalmente nas bacias dos rios Solimões e Amazonas.
7.3.5.4 Transporte aeroviário

O transporte aeroviário, quando comparado aos demais meios de
transporte, é considerado como o que “oferece tempo em trânsito mais
rápido que qualquer outro modal” (ARBACHE, SANTOS et al., 2011, p.
58), o que transporta “carga com velocidades muito superiores às demais
modalidades” (NOVAES, 2007, p. 251) e o que apresenta “rapidez de
origem-destino sem igual, principalmente através de longas distâncias”
(BALLOU, 2004, p. 173).
A maioria das pessoas não imagina que (NOVAES, 2007, p. 251)
o setor de transporte de carga por modal aéreo ocupa um espaço muito
importante e que apresenta uma característica peculiar de ser o que apre-
senta níveis de extrativos e danos às cargas bastante reduzidos, proporcio-
nando maior confiabilidade e segurança para a carga transportada.
– 200 –
Vantagens do transporte aeroviário

22 menores custos com seguro;
22 não necessita embalagem mais reforçada (o manuseio é mais
cuidadoso);
22 modal de transporte mais rápido.
Desvantagens do transporte aeroviário
22 menor capacidade de carga;
22 valor do frete mais elevado em relação aos outros modais.
O transporte aeroviário é bastante interessante para empresas de
e-commerce, pois esse modal é mais adequado para remessa de amostras,
brindes, produtos de dimensões pequenas, eletrônicos, flores, correspon-
dência e produtos de valor agregado mais alto, uma vez que, mesmo tendo
o frete mais caro, o prazo de entrega é bem menor do que enviar por
transporte terrestre ou aquaviário, sendo o papel dos gestores de supply
chain fundamental para estabelecer quais os itens e em que situações o
transporte aéreo será mais adequado para a empresa.
No Brasil, um país de dimensões continentais, o uso de transporte
aeroviário é bastante comum para produtos industrializados na Zona
Franca de Manaus10, mais especificamente componentes eletrônicos, pro-
dutos farmacêuticos, partes e peças de moto, metais e artigos de decora-
ção. O principal destino das cargas aéreas da Zona Franca de Manaus são
as regiões Sul e Sudeste (as outras formas de remessa de produtos são por
via fluvial até os portos de Belém-PA e Porto Velho-RO e, a partir desses
portos as cargas seguem por via terrestre).
10 A Zona Franca de Manaus - ZFM foi um projeto criado pelo governo federal com o
objetivo de trazer desenvolvimento econômico para a Região Amazônica. A ZFM cons-
titui-se, quando da criação, de uma área de livre comércio, gerenciada pela Superinten-
dência da Zona Franca de Manaus – SUFRAMA, tendo seu centro na cidade de Manaus.
Os Estados que compõem a Zona Franca são: Amazonas, Roraima, Rondônia, Acre e
Amapá. Atualmente, esses estados dispõem de amplos benefícios fiscais, seja redução e/
ou isenção, dentre eles: Imposto sobre Produto Industrializado – IPI, Imposto de Exporta-
ção – IE, Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS (NASCIMENTO
e SILVA, 2012).
– 201 –
7.3.5.5 Transporte dutoviário

A utilização de dutovias é bastante específica em todo o mundo, sendo
utilizada para produtos específicos, tais como petróleo e seus derivados,
gás natural, minério, água, grãos, entre outros (ARBACHE, SANTOS, et
al., 2011, p. 59).
Parece um tanto estranho o transporte de produtos sólidos por duto-
vias, porém Ballou (2004, p. 175) demonstra que esse processo é feito
com os sólidos “suspensos em um líquido, denominado ‘leitoso’ ou como
armazenamento dos produtos sólidos em cilindros que, por sua vez, se
movem em um líquido dentro dos dutos”.
7.4 A teoria das restrições em

Supply Chain Management
O conceito da Teoria das Restrições (Theory of Constraints - TOC)
foi desenvolvido pelo cientista israelense Eliyahu Goldratt em seu livro “A
Meta”, de 1984, em que demonstra como um “gargalo” (recurso cuja capa-
cidade é igual ou menor que a demanda atribuída a ele) impacta a produtivi-
dade (qualquer ação que aproxime a empresa de sua meta). Assim, qualquer
processo (produtivo, comercial, logístico) é composto por um conjunto de
etapas e, caso todas essas etapas tivessem a mesma capacidade de processa-
mento (por exemplo, 10 volumes por hora), não haveria nenhuma interrup-
ção ou acúmulo de volumes entre as etapas, portanto, não haveria gargalo.
Para ilustrar melhor o que é uma restrição, imaginemos que estamos
em uma viagem de automóvel em um feriado prolongado. Quando che-
gamos ao pedágio, a velocidade de viagem cai vertiginosamente e, não
raro, os veículos ficam parados por vários minutos – ou andam muito
lentamente – até que chegam ao guichê do pedágio. Esta é a restrição
mais evidente de um exemplo como esse: o guichê do pedágio funciona
como um gargalo, ou seja, é esse gargalo o que terá a menor capacidade
de processamento, impactando a velocidade de toda a viagem, sendo
muito difícil recuperar a velocidade perdida (em uma operação logística
é fundamental levar isso em consideração, pois a velocidade nas rodo-
vias é limitada). A Figura 7.13 ilustra como o gargalo (restrição) existe e
– 202 –
que é preciso gerenciá-lo e implantar melhorias nos processos que per-

mitam melhorar essa restrição.
Figura 7.13 – Gargalo no fluxo de tráfego rodoviário
Fonte: Shutterstock.com/Bigflick
7.4.1 Os 5 passos da TOC

Para o gerenciamento das restrições do sistema, a TOC se divide
em 5 passos (COX e SCHLEIER JR, 2010, p. 5-6; CHAVES, 2019;
DOS SANTOS e ALVES, 2015, p. 130):
1. identificar as restrições do sistema – nesta etapa o objetivo
é encontrar o(s) maior(es) gargalo(s) do processo, chamado(s)
de recursos de capacidade restritiva. Em uma indústria, prova-
velmente será a área com maior investimento em máquinas ou
pessoas, já em um comércio, provavelmente será o cheque-out
(caixa) e em um e-commerce provavelmente será a expedição
de mercadorias.
– 203 –
2. Explorar ao máximo as restrições do sistema – isto quer dizer

que se deve utilizar a capacidade máxima do gargalo para impe-
dir que o processo seja interrompido neste ponto, por exemplo,
em um serviço de atendimento ao público deve haver escalas de
entrada de turno e de intervalos, de modo a manter um contin-
gente de funcionários suficiente para atendimento aos clientes.
3. Subordinar os demais recursos às decisões do passo 2 – isto
quer dizes que todas as etapas devem ser sequenciadas (e contro-
ladas) para que: (i.) não haja falhas que impeçam a alimentação
do gargalo e (II.) a partir do gargalo as próximas etapas sejam
executadas o mais rapidamente possível. (Leia mais abaixo os
conceitos de “tambor”-“pulmão”-“corda” para uma melhor
compreensão deste passo.
4. Elevar as restrições do sistema – conforme mostramos ante-
riormente, a capacidade/velocidade total do sistema será deter-
minada pelo gargalo com menor capacidade. Dessa forma, se
a empresa deseja aumentar a capacidade do sistema terá que,
obrigatoriamente, elevar a capacidade do gargalo. Isto pode ser
feito por realização de horas extras, por exemplo, pela contrata-
ção de temporários, ou ainda, aquisição de equipamentos mais
modernos com maior capacidade de processamento.
5. Se uma restrição mudar, retorne ao passo 1 – quando a restri-
ção do sistema foi elevada (passo 4), outro gargalo poderá surgir,
tanto em etapas anteriores quanto posteriores do processo. Em
anteriores isso se dá pelo desabastecimento/ociosidade gerada
no gargalo e, nas posteriores, pelo acúmulo gerado a partir do
gargalo, pois se criou outra restrição de menor capacidade no
processo, devendo-se então retornar ao passo 1 até que o sistema
esteja ajustado para o novo nível de demanda.
7.4.2 Tambor – Pulmão – Corda

Este método é voltado para o gerenciamento das operações da
empresa (COX e SCHLEIER JR, 2010, p. 145; DOS SANTOS e ALVES,
2015, p. 130-131; CHAVES, 2019) com o objetivo de otimizar o sistema
de acordo com a capacidade de cada um dos recursos existentes.
– 204 –
22 Tambor: é a restrição limitante da capacidade que dá o ritmo

ao sistema, ou seja, o tambor é o gargalo propriamente dito,
pois é essa etapa do processo que determinará o ritmo de todo o
sistema. Como exemplo, podemos citar um processo produtivo
qualquer que, se nas etapas anteriores ao gargalo o ritmo de tra-
balho for mais intenso, gerará estoques intermediários desneces-
sários, pois o gargalo não terá como processar esses estoques na
mesma velocidade.
22 Pulmão: são os estoques constituídos como proteção contra
incertezas; assim, caso haja um problema de abastecimento na
etapa onde está o gargalo ocorrerá uma paralisação por falta
de produto. Para evitar essa interrupção é que são estabeleci-
dos níveis de estoques intermediários suficientes para não gerar
paradas no sistema. Os custos de manutenção destes estoques
intermediários compensam os custos da interrupção do sistema.
22 Corda: refere-se ao fluxo das informações para controlar a libe-
ração de materiais para consumo no gargalo de acordo com o
tambor, ou seja, a corda – conectada ao pulmão – é quem dita
a velocidade de abastecimento da etapa onde está o gargalo.
Caso o pulmão esteja próximo de ficar vazio, o estoque deve ser
recomposto, de maneira que não haja nem carência nem excesso
de suprimento; portanto, a “corda” irá puxar o abastecimento
para o pulmão no ritmo do tambor.
Voltando ao nosso exemplo do pedágio, uma forma de melhorar o
processo nos guichês para que o trânsito tenha mais fluidez (etapa 2), é
com a implantação dos guichês automáticos em que os veículos não param
para realizar o pagamento. A tecnologia de tags (dispositivo instalado no
para-brisa dos veículos), com leitura à distância pelo sensor instalado nas
cabines, permite que a cobrança seja automática e, ao mesmo tempo, que
o veículo passe diretamente pela cabine sem precisar parar. Além da maior
velocidade de passagem nas cabines, há redução de custos pela não inter-
venção humana na cobrança.
Analogamente, quando pensamos na cadeia de suprimentos e nos
estoques nos pontos de venda (ou na loja online), podemos mapear todas
– 205 –
as restrições existentes em cada ponto da cadeia e atuar sobre elas com o

objetivo de dar mais fluidez aos gargalos, redução de custos e melhora nas
margens de lucro da empresa.
Conclusão
Neste capítulo foram apresentados os conceitos-chave de planeja-
mento estratégico e os seus vínculos com a logística e o supply chain.
Vimos que a estruturação de uma operação logística deve estar vinculada
às metas estabelecidas pela organização, o que nem sempre ocorre devi-
dos às pressões (internas e externas) existentes sobre a gestão logística
vindas de competidores, do departamento financeiro, das legislações, dos
integrantes da rede de supply chain, etc.
Identificar a forma de escoar o produto e decidir sobre a mais ade-
quada, seja distribuição direta, indireta, ou uma mescla de ambas, trará
repercussões sobre toda a empresa, pois os canais de distribuição (canais
diretos, múltiplos e híbridos) desempenham quatro funções básicas: a
indução da demanda, a satisfação da demanda, os serviços de pós-venda
e a troca de informações.
A complexidade logística varia conforme o canal escolhido (o canal
de menor complexidade é direto e o de maior é o múltiplo) e a adoção do
omnichannel permite que o consumidor escolha receber o pedido em seu
endereço ou faça a retirada em um ponto de venda. Isto implica na escolha
de quais meios de transporte serão os mais adequados para suportar essa
decisão estratégica. No Brasil, um país continental, o uso do modal rodo-
viário prevalece sobre os demais, principalmente no caso do e-commerce,
que, em sua maioria, despacha pequenos volumes para entrega.
A Teoria das Restrições (TOC) e sua aplicação no gerenciamento da
cadeia de suprimentos é uma forma bastante adequada de identificar e
gerenciar os gargalos logísticos existentes, uma vez que eles são bastante
comuns no dia a dia das operações logísticas. Os gargalos podem exis-
tir tanto interna quanto externamente à empresa, sendo função da gestão
de supply chain atuar sobre eles, minimizando impactos financeiros e de
satisfação do cliente.
– 206 –
Atividades
Na China desde 2015 existe um modelo de quiosque chamado Bingo
Box que não tem um atendente sequer e todos os processos são automati-
zados. O cliente usa seu smartphone para entrar na loja, scanear o código
do produto e, no próprio smartphone, realizar o pagamento do item adqui-
rido. Mas toda a retaguarda funciona interligada a cada quiosque, princi-
palmente o processo de reposição de mercadorias.
Assista o vídeo de demonstração da Bingo Box neste link: https://
youtu.be/hYN3gozk4fo e responda:
1. Quais as semelhanças entre a Teoria das Restrições para supply
chain e o modelo de negócios da Bingo Box?
2. Qual a forma de distribuição mais adequada para a Bingo Box, a
forma direta ou a indireta?
3. O canal omnichannel é um canal que pode ser utilizado na ope-
ração da Bingo Box?
4. Que tipo de canal é mais adequado à operação da Bingo Box,
canal vertical, híbrido ou múltiplo?
– 207 –
8
Entrega da encomenda –
o futuro da última milha
Este capítulo tratará da entrega da encomenda, que é o

momento crucial para qualquer empresa, principalmente as de
comércio eletrônico, pois é a partir daí que o cliente tangibili-
zará toda a experiência de compra realizada. Os consumidores,
cada vez mais acostumados a realizarem compras pela internet,
tornaram-se mais exigentes e mais sofisticados, pressionando as
empresas por melhorias no processo de entrega.
A demanda por entregas rápidas, às vezes no mesmo
dia, faz com que a preocupação com a última milha, que é o
momento que a mercadoria chega até o consumidor, esteja mais
evidente, atualmente.
Por ser uma etapa de custos elevados, a última milha
demanda um gerenciamento mais eficaz das empresas, com a uti-
lização de meios de transporte mais adequados às entregas em
centros urbanos, o que, nem sempre, é possível de se fazer com
um caminhão. Assim, alternativas têm surgido para realizar essa tarefa, de

forma mais eficiente e barata, lançando mão, intensamente, da tecnologia
como forma de agregar eficiência ao processo de entrega, melhorando o
seu tempo, sua confiabilidade e flexibilidade, aumentando a qualidade e
gerando informações que forneçam a possibilidade de acompanhar o tra-
jeto de forma online ao cliente.
8.1 Conceito e importância da última milha

Os consumidores estão se tornando cada vez mais sofisticados e suas
expectativas em relação às compras online e processos de entrega são
maiores. Cerca de 20% a 25% dos consumidores (SCHRÖDER; HEID et
al., 2018, p. 5) escolheriam entrega do produto no mesmo dia ou entrega
instantânea se essas estivessem disponíveis a preços baixos. Os consu-
midores estão conscientes do seu poder na relação de compra e da opção
de escolha dos produtos que desejam, de maneira rápida e conveniente.
Apesar dessa expectativa, sua disposição em pagar por esse serviço ainda
é limitada.
Esses consumidores, como demonstrado anteriormente no capítulo 1,
têm recorrido, cada vez mais, às lojas online para realizar suas compras e
suprir suas necessidades de maneira rápida, com uma experiência de com-
pra de alto valor agregado. Este comportamento, de um consumidor mais
exigente, traz uma maior pressão aos lojistas, para que as mercadorias
sejam entregues o mais rápido possível, a custos suportáveis.
Nos mercados consumidores mais maduros (TANIGUCHI; THOMP-
SON, 2015, p. 65), como nos Estados Unidos, União Europeia e Japão,
as entregas no mesmo dia, com custos reduzidos, estão se tornando mais
populares, como resultado do aumento da competição entre os lojistas.
Porém, em mercados em que o comércio eletrônico ainda está em desen-
volvimento (China e Brasil, por exemplo), o nível de serviço de entregas
precisa ser aumentado ao mesmo tempo que seus custos devem ser redu-
zidos. Como a grande maioria dos lojistas de e-commerce são de porte
pequeno, sua demanda logística é insuficiente para fechar uma carga,
assim, a consolidação deste mercado é importante para uma maior eficiên-
cia de entrega.
– 210 –
Entrega da encomenda – o futuro da última milha
O que constata-se é que, em todos os países em que o comércio

eletrônico é uma realidade, e, como veremos a seguir, as empresas
começaram a competir para desenvolver novas tecnologias e mode-
los experimentais de cadeia de suprimentos para aumentar o volume
de encomendas, procura-se agilizar as entregas e encantar os clientes,
enquanto tentam cortar custos. Como o transporte no mesmo dia e o de
última milha (figura 8.1) carrega a maior fatia das despesas com a logís-
tica (DOLAN, 2018; RANIERI et al., 2018, p. 6), esse torna-se o maior
desafio para a redução de custos com aumento de eficiência.
Mas o que vem a ser a última milha? Na jornada de um produto,
da prateleira do depósito do fornecedor até a porta do cliente, a “última
milha” é a etapa final do processo de entrega - o ponto no qual a enco-
menda finalmente chega à porta do comprador.
A importância da última milha para o processo logístico é perce-
bida por qualquer pessoa que tenha rastreado uma encomenda online
e verificado que a entrega estava “fora de prazo”. Isso ocorre porque
essa etapa do processo envolve a entrega fracionada, ou seja, são vários
pacotes a serem entregues em vários endereços, no mesmo dia, pelo
mesmo veículo.
O que, a princípio, parece uma vantagem (entrega fracionada de
produtos vendidos no comércio eletrônico), na verdade, tornou-se um
enorme desafio, principalmente nos grandes centros urbanos, pelo cons-
tante aumento da quantidade de pacotes pequenos a serem entregues
diariamente, demandando maior número de veículos e viagens, somado
aos problemas de trânsito nesses grandes centros.
8.1.1 Custos da última milha

Além de ser crucial para a satisfação do cliente, a entrega da última
milha é a parte mais cara e demorada do processo de remessa (figura
8.1). A última milha (ESPER et al., 2003 apud MADLBERGER; SES-
TER, 2005) é o link (a conexão) entre o processo de compra online e a
entrega física do produto, tendo se tornado um fator-chave de sucesso
nas operações de e-commerce, pela sua alta relevânica no modelo de
negócios da empresa.
– 211 –
Como parte do custo total do frete, os custos de entrega da última

milha são substanciais, compreendendo entre 28% (RANIERI; DIGIESI
et al., 2018, p. 6) e 53% (DOLAN, 2018) do custo total de entrega. Este
custo impacta diretamente na realização das vendas online, dependendo
da estratégia adotada: cobrar pelo frete ou oferecer entrega gratuita.
Figura 8.1 – Percentual dos custos de entrega [por etapa]
Expedição
6%
Coleta
4%
Transporte
ponto a ponto
Última milha
53%
Fonte: Honeywell in Dolan (2018).
8.1.1.1 Frete grátis

Sempre que o lojista oferece frete gratuito, ele está assumindo
os custos de entrega e, como consequência, suas margens de lucro
diminuem pelo impacto desses custos. De acordo com levantamento
da Ebit Webshoppers (2018), a estratégia de oferecer frete grátis tem
diminuído nos últimos anos (Figura 8.2), porém, com o crescimento de
vendas pelos marketplaces (que, muitas vezes, utilizam o frete grátis
para ganhar mercado, mesmo com sacrifício de margens de lucro e
aumento da concorrência no comércio eletrônico), essa oferta voltou a
ser utilizada pelos dez maiores varejistas online, como instrumento de
alavancagem de vendas em 2018. A oferta de frete grátis contribui para
a diminuição do número de reclamações com a entrega, uma vez que:
– 212 –
quanto mais alto é o valor do frete cobrado mais disposto a reclamar o

consumidor fica (Figura 8.3).
Figura 8.2 – Frete grátis
44%
43% 43%
42% 42%
40% 40% 40% 40% 40%
38% 38%
37%
36% 36%
35% 35%
34%
33%
30%
29%
28%
27%
26%
22%
19%
18%
1T15 2T15 3T15 4T15 1T16 2T16 3T16 4T16 1T17 2T17 3T17 4T17 1T18 2T18
mercado geral de e-commerce top 10 lojas de e-commerce
Fonte: Ebit Webshoppers (2018).
Figura 8.3 – Reclamações versus custo do frete (dez/18)
8,3%
8,3%
7,1%
6,5%
5,7% 5,6% 5,4%
4,5%
Grátis Até R$5 De R$ 5 a De R$ 10 a De R$ 20 a De R$ 30 a De R$ 50 a De R$ 100 a

R$ 10 R$ 20 R$ 30 R$ 50 R$ 100 R$ 500
Fonte: Ebit Webshoppers (2019).
– 213 –
Além do frete grátis, os custos de distribuição da última milha são

pressionados pelas novas expectativas dos consumidores por entregas no
mesmo dia ou em prazos reduzidos (até uma semana) e por fatores relacio-
nados a períodos de alta demanda e datas comemorativas.
8.1.2 Tipologia da logística de última milha

Para que se possa analisar e interpretar adequadamente a caracterís-
tica típica do conceito de última milha, é necessário diferenciar os vários
tipos de entrega de última milha.
A tipologia proposta por Boyer et al. (2005) é tida como o modelo
mais avançado e aplicável, por considerar a logística de distribuição em
quatro subtipos (ver representação no Capítulo 7 – Figura 7.3): a cadeia de
suprimentos semiextensiva (que utiliza as lojas como local de distribuição,
onde o produto estará acessível ao cliente), a cadeia plenamente extensiva
(que se refere à distribuição direta), a cadeia de distribuição segregada e
a cadeia de distribuição centralizada (ambas utilizam centros de distribui-
ção). Apesar disso, Madlberger e Sester (2005, p. 58) compreendem que
esta visão é insuficiente por não refletir adequadamente as características
da última milha e seus problemas associados.
Para as autoras, ao levarmos em consideração os vários tipos de entrega,
têm-se uma visão geral, uma tipologia, conforme demonstrado na figura 8.4.
Figura 8.4 – Tipologia de logística de última milha
Centro de
Ponto de partida da entrega de última milha
distribuição
Depósito Entrega em
Local de entrega Cluster
do lojista domicílio
Caixa de Cliente está Cliente não está

Tipo de entrega Ponto de coleta Correios
coleta (portaria) em casa em casa
Caixas Retira Vizinhos/ aviso de

Forma de entrega
identificadas na loja portaria comparecimento
Fonte: Madlberger e Sester (2005).
– 214 –
8.1.3 Acompanhamento da última

milha no comércio eletrônico
No comércio eletrônico, a última milha necessita ser acompanhada
por uma série de indicadores (BAYLES, 2001; REYNOLDS, 2001;
SCHULTE, 2005 apud MADLBERGER; SESTER, 2005):
22 tempo de entrega – como, por exemplo, o prazo e a possibilidade
de fixar uma data específica ou intervalo de datas para entrega;
22 confiabilidade da entrega – como, por exemplo, a disponibilidade
dos produtos em estoque e o tempo de processamento do pedido;
22 flexibilidade da entrega – possibilidade de ajustes na data de
entrega, conforme demanda do consumidor e endereço indicado
por ele;
22 qualidade da entrega – deve ocorrer de forma correta, sem
erros e com o produto em perfeitas condições;
22 informações sobre a entrega – permitir que o cliente possa rea-
lizar o acompanhamento do processo de entrega.
Um fator também importante para operações logísticas de última
milha, válido para qualquer empresa, é a decisão sobre a terceirização
da entrega por operadores logísticos especializados em comparação aos
elevados custos de estruturação de uma logística própria. Essa avaliação
deve levar em consideração as vantagens e desvantagens do modelo a ser
adotado – no caso de terceirização, uma das vantagens é a não necessidade
de investimentos elevados na montagem da frota e toda estrutura de gestão
da operação própria; já a desvantagem é a dependência da qualidade na
prestação e serviço do operador terceirizado, que pode impactar negativa-
mente na satisfação do cliente.
8.1.4 Problemas associados à última milha

Os períodos de alta demanda em datas comemorativas são os mais
propícios à geração de problemas na entrega das encomendas dos clientes,
pois, nesses períodos, concentram-se grande parte das vendas anuais do
comércio (em geral e eletrônico). Somente no período de aproximada-
– 215 –
mente 80 dias são realizadas cerca de 26% das vendas do e-commerce

brasileiro, sendo que a Black Friday movimenta 5% do faturamento do
e-commerce anual em apenas dois dias (Figura 8.5).
Figura 8.5 – Desempenho do e-commerce – Datas comemorativas – Brasil 2018
Datas comemorativas
Faturamento Shape
Evento Período
(R$ bilhões) no ano
Dia doconsumidor 14/03/18 0,22 0,4%
Dia das mães 28/04 a 12/05/18 2,11 4%
Dia dosnamorados 28/05 a 11/06/2018 1,77 3,3%
Dia dos Pais 2 8/7 a 11/08/2018 2,09 3,9%
Dia das crianças 27/9 a 11/10/18 1,97% 3,7%
Black Friday 22/11 a 23/11/2018 2,60 4,9%
Cyber Monday 28/11/2018 0,37 0,7%
Natal 11/12 a 24/12/2018 2,54 4,8%
* período pode variar conforme calendário anual
Dia do Dia do
Consumidor 0,22 Consumidor 0,4%
Dia das Dia das
Natal 2,54 Mães 2,11 Natal 4,8% Mães 4,0%
Cyber Cyber
Monday 0,37 Dia dos Monday 0,7% Dia dos
Namorados 1,77 Namorados 3,3%
Black Black
Fryday 2,60 Dia dos Fryday 3,7% Dia dos
Pais 2,09 Pais 3,5%
Dia das Dia das

Crianças 1,97 Crianças 3,2%
Fonte: adaptado de Ebit (2019).
São as vendas em datas comemorativas que ocasionam o maior des-

contentamento nos consumidores, devido ao serviço nas entregas se mos-
trar abaixo das expectativas (Figura 8.4). Os indicadores de acompanha-
mento do pedido, entrega no prazo e manuseio do produto é decrescente,
conforme o operador escolhido para a última milha, com destaque nega-
tivo para os Correios, que possui índices de satisfação abaixo dos demais
indicadores, principalmente em relação aos prazos de entrega.
– 216 –
Figura 8.6 – Nível de satisfação com o serviço de entrega (Brasil 2018)
88,0%
87,4%
87,0%
86,6% 86,6%
86,0%
85,1% 85,2%
85,0%
84,4%
84,0% 83,9% 84,0%
83,4%
83,0%
82,0%
81,0%
Retirou na Loja Correios Transportadora
Acompanhamento do pedido Entrega no prazo Manuseio e envio dos produtos
Fonte: adaptado de Webshoppers (2018).
A percepção do consumidor em relação ao cumprimento dos prazos de

entrega nem sempre demonstra o seu grau de satisfação com esse indicador
em relação ao operador logístico escolhido. As entregas por transportadora,
mesmo sendo 24,4% realizadas fora do prazo (Figura 8.7), têm índice de
satisfação um pouco acima dos Correios, o que é parcialmente explicável
pelo tipo de encomenda que cada operador movimenta – as transportadoras,
normalmente, são escolhidas para entregas de volumes maiores, ao passo
que os Correios são mais adequados para pequenos volumes e são estes
últimos os que possuem mais senso de urgência na entrega pelos clientes.
Figura 8.7 – Cumprimento de prazos de entrega – E-commerce (Brasil 2018)
24,4% 16,8%
2,6%
75,6% 83,4%
97,4%
Fonte: adaptada de Webshoppers (2018).
– 217 –
8.1.4.1 Dificuldades adicionais para

os lojistas de e-commerce
A operação logística de última milha gera dificuldades adicionais
para os lojistas de comércio eletrônico. Essas devem ser objeto de geren-
ciamento mais cuidadoso, pois impactam diretamente na relação de custos
e satisfação do cliente (ILHE, 2018):
22 custo alto para o lojista – além dos custos normais pela oferta
do frete grátis, a falta de planejamento logístico, o trânsito dos
grandes centros urbanos e a ausência do cliente para receber a
encomenda pressionam os custos. A falta de planejamento logís-
tico ocasionará viagens adicionais para as mesmas regiões da
cidade, no mesmo dia que poderiam ser evitadas. O trânsito
intenso nos grandes centros aumenta o tempo de viagem dos veí-
culos, comprometendo a janela de entrega. A ausência do cliente
para receber a encomenda gera custos adicionais, pela necessi-
dade de reagendamento e retorno da mercadoria à unidade de
armazenamento da transportadora, comprometendo prazos de
entrega e onerando o lojista;
22 acompanhamento do cliente – com o uso intensivo de tecno-
logia para realização de compras online, o cliente tem se tor-
nado mais exigente e apenas o código de rastreamento não é
mais suficiente. Cada vez mais, o cliente demanda o acompa-
nhamento da entrega em tempo real, ou seja, desejam ver onde
o entregador encontra-se antes de entregar a sua encomenda e
quando ele chegará;
22 competência na entrega – entregar a encomenda no local certo,
para a pessoa certa e no momento certo, até no mesmo dia. Isso
poderia otimizar muito essa última etapa do transporte, evitando
atrasos e a chance de ocorrer algum problema no meio do caminho;
22 orientações do cliente – as informações adicionais prestadas
pelo cliente sobre características da entrega, como pontos de
referência, janela de horário mais adequada ou mesmo pessoas
incumbidas de receber a encomenda em seu nome evitam pro-
blemas relacionados à entrega. Assim, a possibilidade de comu-
– 218 –
nicação direta entre cliente e entregador torna a última milha

menos suscetível a falhas.
De nada adianta que toda a experiência anterior do cliente na loja (física
ou online) tenha sido excelente e que o processo de compra tenha sido rea-
lizado com altos níveis de satisfação se ocorrer falhas na entrega final do
produto, visto que compromete o nível de satisfação total do consumidor.
A natureza da última milha é determinada por cinco principais aspec-
tos (MACARIS; MELO, 2011, p. 61-65):
1. o nível de serviço ao consumidor – afeta significativamente a
eficiência da cadeia de suprimentos quando da necessidade de
estipular janelas de entrega – quanto menores (menor intervalo
de horas) mais custos ocasionam, pois é preciso realizar mais
viagens com menos volumes para entrega.
2. tipo e segurança da entrega – alguns tipos de produto somente
podem ser entregues mediante assinatura do destinatário na nota
de entrega, como critério de segurança. Porém, nem sempre o
cliente está no endereço para receber o produto (normalmente
entregue em horário comercial), ocasionando a necessidade de
retorno do entregador, às vezes mais de uma vez, o que pode
gerar custos até 30% superiores a uma entrega concluída na pri-
meira tentativa.
3. área geográfica, grau de penetração de mercado e densidades
populacionais – os processos logísticos são afetados conforme a
área geográfica de atuação e quantidade populacional da referida
área. Assim, quanto maior a densidade populacional, menores
serão os custos associados à movimentação de mercadorias do
centro de distribuição para os destinatários. Se apenas um volume
precisa ser entregue numa determinada localidade, os custos subi-
rão significativamente pela quilometragem que o veículo fará e
serão apropriados a um único volume transportado.
4. frota de veículos e tecnologia empregada – a decisão sobre
quais tipos de veículos farão parte da frota do operador logístico
afeta os custos de várias formas, como o consumo de combustí-
– 219 –
vel, a capacidade de carga, a tecnologia empregada para carga e

descarga e o sistema de monitoramento por GPS (como visto no
Capítulo 5).
5. impacto ambiental – tanto consumidores quanto operadores
logísticos estão cada vez mais preocupados com impactos no
meio ambiente, causados pelas atividades comerciais e ope-
rações de transporte. Como resultado, muitos consumidores
esperam que as empresas implementem métodos de redução
de impactos ambientais, porém, muito poucos estão dispostos a
pagar a mais por um serviço de entrega ambientalmente correto.
8.2 Novas tecnologias versus

experiência do cliente
8.2.1 O futuro da logística nas cidades

Para a consultoria McKinsey & Company (SCHRÖDER, HEID, et
al., 2018, p. 5), desde 2016, o setor de logística tem se desenvolvido com
grande velocidade, principalmente pelo uso de novas tecnologias. Para a
consultoria, os estudos realizados resultaram em três visões de futuro:
22 a expectativa dos consumidores são altas e estão crescendo
– os consumidores estão se tornando altamente sofisticados em
suas demandas de entrega de última milha. Até 25% deles mani-
festaram que desejam receber a encomenda no mesmo dia ou
de forma instantânea, caso estejam disponíveis a preços baixos.
Eles estão a par das novas possibilidades e desejam ter alterna-
tivas à disposição, para que os produtos adquiridos sejam entre-
gues de forma rápida e com conveniência, porém, não desejam
pagar mais por isso.
22 o potencial de automação é alto – o uso de tecnologia tem
potencial para aumentar muito a eficiência da logística. Veículos
autônomos de entrega têm a tendência de ser a tecnologia domi-
nante e terão potencial de transformar toda a indústria.
– 220 –
22 a dinâmica de competição está mudando – a rápida evo-

lução da tecnologia no setor de logística está possibilitando
a entrada de um grande número de novos competidores. As
empresas de logística atuais devem assegurar que possuem os
equipamentos e veículos tecnologicamente atualizados, com
profissionais com habilidades necessárias, para assim poderem
competir com os novos entrantes.
O uso das novas tecnologias para entrega, principalmente nos gran-
des centros urbanos (dado o crescimento dos índices de densidade popula-
cional), desafiam o setor de logística a adaptar-se para aumentar a eficiên-
cia do fluxo de entrega de mercadorias.
8.2.1.1 Crowdsourcing de entregas

No transporte tradicional, o problema da última milha é a ineficiência
da entrega final. A “última milha” refere-se ao trecho final da logística de
entregas, quando um pacote chega à porta do cliente. Essa etapa é a mais
cara e a mais demorada, já que, normalmente, há várias paradas ao longo
de uma determinada rota, seja pelas longas distâncias entre paradas ou
tráfego intenso dos grandes centros urbanos.
Os lojistas e seus parceiros logísticos têm sido pressionados a atender
às demandas dos clientes por entregas cada vez mais rápidas e o cons-
tante crescimento do comércio eletrônico fez com que o volume diário de
remessas de pequenas encomendas aumentasse vertiginosamente.
Como a maioria dos lojistas de comércio eletrônico são de porte
pequeno, consequentemente possuem orçamento reduzido para implan-
tação de soluções logísticas em comparação com os maiores players do
mercado, como a Amazon, Submarino, Americanas e Magazine Luiza,
eles têm de descobrir maneiras diferentes para realizar entregas de maneira
rápida e com custos reduzidos. Para isso, esses lojistas têm experimen-
tando estratégias logísticas não tradicionais e parceiros de startups, com
resultados relativamente bons.
Com clientes mais exigentes e que não gostam de esperar, é preciso
apostar em tecnologia e inovações para otimizar a última etapa da entrega
e melhorar a experiência deles, para deixá-los mais satisfeitos.
– 221 –
O crescimento do uso da internet e do comércio eletrônico permitiu

que muitos consumidores ficassem familiarizados com o conceito de cro-
wdsourcing de serviços locais, por meio de plataformas digitais, como Uber,
Airbnb e Yellow. O modelo de crowdsourcing é baseado em localização por
georreferenciamento (esta tecnologia foi apresentada no Capítulo 5) e per-
mite que os consumidores abram um aplicativo móvel para marcar carona,
reservar um lugar para ficar, alugar uma bicicleta ou patinete motorizado,
contratar um prestador de serviços para realizar reparos nas residências,
entre tantas outras facilidades que a economia digital tem proporcionado.
O crowdsourcing (DOLAN, 2018) é uma inovadora modalidade de
entrega, que utiliza uma rede de prestadores de serviços autônomos, aciona-
dos via aplicativos de celular, cada vez mais utilizada pelos lojistas para a rea-
lização de entregas a domicílio, maximizando assim a cadeia de suprimentos.
22 Vantagens do crowdsourcing
A entrega via crowdsourcing é benéfica tanto para os varejistas
quanto para os clientes, com a principal vantagem de as empre-
sas conseguirem atender pedidos online mais rapidamente – às
vezes, em menos de uma hora. Com a opção de entrega por
demanda ou programada, as empresas podem atender às deman-
das dos clientes por gratificação instantânea (que é particular-
mente prevalecente entre os consumidores mais jovens e digi-
tais), garantindo também que os pacotes sejam entregues quando
alguém está em casa – eliminando tempo e custos adicionais
envolvidos com várias tentativas de entrega.
Um benefício secundário da entrega via crowdsourcing é que ela
é intensiva em tecnologia e com baixos investimentos em ativos,
em comparação com as empresas de transporte e logística, que
precisam montar uma estrutura física com armazéns e depósi-
tos, aquisição de veículos de entrega, softwares especializados
na gestão do processo logístico e pessoal capacitado para cada
etapa do processo. No crowdsourcing, após a realização da com-
pra pelo cliente, o lojista chama um prestador de serviços, que
efetua a entrega no endereço do cliente (Figura 8.8).
– 222 –
Figura 8.8 – Workflow de entrega via crowdsourcing
Digite Selecione Selecione Entrega Pagamento

seu endereço um restaurante sua comida em sua casa na entrega
Fonte: Shutterstock.com/aekikuis
Para os clientes, a entrega via crowdsourcing oferece maior con-

trole sobre a experiência de compra, pois satisfaz sua necessi-
dade de rapidez, oferecendo mais visibilidade no processo de
entrega. Os clientes podem selecionar um intervalo de tempo
desejado para garantir que não perderão uma entrega e, como
diferencial importante, rastrear todo o caminho percorrido pelo
entregador. Ao invés de verificar repetidamente um código de
acompanhamento para uma atualização de status, os clientes
podem optar por receber alertas de texto por SMS ou até mesmo
rastreamento por GPS, em seus smartphones.
22 Desvantagens do crowdsourcing
Apesar desses benefícios, inicialmente, os serviços de entrega
via crowdsourcing vêm com desafios para os lojistas pela absor-
ção dos custos de entrega e a tendência é que não haja mudança
do comportamento do cliente, pelo hábito de não pagarem pelos
custos deste tipo de entrega.
Outra desvantagem deste modelo diz respeito à força de traba-
lho, caracterizada por profissionais autônomos, que exercem a
atividade em tempo parcial. Como esses profissionais não estão
100% disponíveis para realizar os serviços de entrega, já que
estão trabalhando em tempo compartilhado para outros aplicati-
vos, podem dar preferência a outra chamada para transporte de
– 223 –
trajeto mais longo, ao invés de realizar uma entrega de trajeto

mais curto. Além disso, podem dar preferência a eventos com
grande concentração de público em detrimento dos serviços de
entrega, comprometendo a qualidade desses serviços.
22 Uma solução para a última milha?
As entregas via crowdsourcing tentam contornar os gargalos da
última milha, ao contratar um entregador que atue nas imedia-
ções onde o cliente reside para agilizar o atendimento e elevar a
sua satisfação.
O modelo de crowdsourcing é mais comumente utilizado para
transporte de passageiros, hospedagem e entrega de comida.
Os varejistas estão atentos aos seus baixos custos iniciais,
aos baixos investimentos em frota de veículos (uma vez que
o investimento é realizado pelo prestador de serviços), maior
rapidez na entrega e melhor experiência do cliente com o pro-
cesso de compra.
Com o uso desta tecnologia, os varejistas, prestadores de servi-
ços de logística e consumidores podem se conectar diretamente
com entregadores que usam seu próprio veículo (automóvel,
motocicleta ou bicicleta) para realizar as entregas. As empresas
podem obter seus pedidos online, para os clientes, mais rapida-
mente e os clientes podem obter seus itens quando e onde qui-
serem. A liberdade de fazer entregas sob demanda e agendadas
também garante que os clientes estejam no local escolhido, no
momento da entrega, eliminando a necessidade de uma segunda
(ou terceira) tentativa.
8.2.1.2 Pick-up points

Os pick-up points (pontos de coleta) apresentam-se como uma
alternativa aos problemas de entrega no comércio eletrônico, princi-
palmente aos relacionados à ausência do cliente no local de destino.
Para Oliveira et al. (2018), “neste modelo, os produtos são transporta-
dos até um local especificado pelo cliente, em que exista um ponto de
entrega, e permanecem nesses pontos até o momento conveniente para
o consumidor retirá-los”.
– 224 –
Estes pontos de coleta se assemelham a armários de guarda-volumes

(Figura 8.9), para os quais o cliente direciona a entrega da encomenda.
Eles podem ser instalados em lojas de departamento, lojas de conveniên-
cia, postos de gasolina ou outro local onde haja espaço para circulação
de veículos de entrega e que seja de fácil acesso para os consumidores.
Neles, o cliente pode retirar a encomenda no horário que melhor convier
e, para as lojas de comércio eletrônico e operadores logísticos, a inicia-
tiva torna-se interessante por gerar ganhos pela otimização das rotas de
entrega, diminuição de custos e garantias de que a entrega foi finalizada
sem a necessidade da presença do cliente – o entregador não precisa da
presença do cliente no momento da entrega da encomenda no pick up
pont. Ele deposita a encomenda e o cliente retira no horário que melhor
lhe convier.
A utilização de pick-up points tem sido estimulada pela DHL alemã,
com a implantação de várias packstations, que é como a empresa deno-
mina as estações de entrega automática na Alemanha. Para sua implanta-
ção (OLIVEIRA et al., 2018, p. 6), é fundamental a escolha de uma rede
de distribuição eficiente, a celebração de parcerias com estabelecimentos
comerciais que sejam confiáveis e atendam às necessidades de eficiência
da operação logística, bem como o planejamento de demanda para a oti-
mização da utilização do pick-up point como novo canal de distribuição.
Neste aspecto, para Oliveira et al. (2018), a implantação em cidades
com “mais de 100 mil habitantes é suficiente para tornar o sistema viável
economicamente”.
Figura 8.9 – Pick-up point da Amazon e DHL
Fonte: Shutterstock.com/ Paul J Martin/ defotoberg
– 225 –
8.2.1.3 Entrega por drones

Os drones foram originalmente projetados para fins militares, com o
intuito de realizar operações de reconhecimento e ataque aéreo sem piloto
na cabine de comando, sendo sua operação realizada remotamente. Na
língua inglesa, são denominados UAV (Unmanned Aerial Vehicle) e, em
português, recebem a denominação técnica de VANT (Veículo Aéreo Não
Tripulado) ou VARP (Veículo Aéreo Remotamente Pilotado).
São equipamentos de operação relativamente simples, por controle
remoto, que, segundo regulamentação da ANAC e ANATEL, estão dis-
pensados de registro prévio nos órgãos de controle (BRASIL, n.d.) os dro-
nes cujo peso máximo, incluindo bateria e carga, seja de até 250 gramas
e, ainda, caso sua altura de voo se dê acima de 400 pés do nível do solo.
Além do cadastro do equipamento, o piloto remoto deve possuir licença
específica para a operação.
Os modelos utilizados para entrega são os que suportam até 15 kg de
carga e que percorram o trajeto mais retilíneo possível, até o seu destino,
numa velocidade superior à de bicicletas e automóveis, sendo a solução
interessante para distâncias de até 24 km.
No entanto, segundo Souza (2019, p. 10):
apresenta duas grandes desvantagens: atualmente transpor-
tam cargas com até 5 kg, e mesmo que a capacidade de carga
alcançasse os 15 kg, ainda assim seria inviável o transporte
de mais de 5% das encomendas atuais (pois possuem peso
entre 15 kg e 30 kg). A segunda desvantagem é que os dro-
nes apresentam grandes dimensões, necessitando de áreas
de pouso de pelo menos 2m², o que pode restringir seu uso
em locais com alta densidade populacional.
Na visão de Lee, Chen, et al. (2016, p. 11), uma grande vantagem do
drone é a velocidade, pois ele não está restrito à utilização de ruas nem a
congestionamentos, pode superar terrenos acidentados, de alta elevação e
florestas, além de poder voar sobre a água e alcançar áreas mais remotas
(áreas rurais).
A evolução da utilização dos drones nos Estados Unidos pode ser
visualizada no quadro 8.1 a seguir:
– 226 –
Quadro 8.1 – Evolução de entrega por drones
Período Fatos Importantes
2005 – Drones de entrega experimentais: empresas como Amazon, Goo-

presente gle, UPS, DHL têm testado a entrega por drones desde 2005.
Drones de entrega pilotados: DHL lançou seu primeiro serviço de

entrega comercial por drones na ilha alemã de Juist, em 2014. A
empresa Matternet utiliza drones para entrega na Suiça, Haiti e Repú-
2014 –
blica Dominicana. A Flirtey opera a primeira entrega por drones,
presente
legalmente autorizada, de garrafas de água, comida e kit de primeiros
socorros, nos Estados Unidos, desde 2015. A Amazon recebeu a auto-
rização para pesquisas de uso de drones para entrega em 2015.
Permissão geral para uso de drones para entrega: o governo dos Estados Uni-
2018 dos estima que mais de 7.500 drones podem obter autorização para serem
utilizados para entregas em 2018 e a regulamentação está em andamento.
Fonte: adaptado de Lee et al. (2016, p. 11).
Figura 8.10 – Drone para entrega de encomendas
Fonte: Shutterstock.com/ Flystock
– 227 –
8.2.1.4 Entrega por droids

Esta inovação nos serviços de entrega diz respeito a pequenos veículos
autônomos que, assim como os drones, são operados e monitorados a dis-
tância, por um operador, mas, diferentemente dos drones, os droids foram
projetados para transitarem pelas calçadas, com velocidade máxima de 10
Km/h, para a realização de entregas em até 30 minutos. São utilizados para
entregas de pequenas encomendas individuais, como lanches e pizzas.
Segundo Lee et al. (2016, p. 14), os droids são voltados para áreas
menos populosas e sem aglomeração de pessoas, podendo ser programados
para transitar entre pedestres, ciclistas e automóveis, sem grandes dificul-
dades. No entanto, não são indicados para áreas com grande movimento,
pois isso dificultaria sua operacionalização e autonomia (a todo momento,
o droid teria que parar para evitar choques com pessoas e objetos).
Os clientes agendam a entrega pelo aplicativo do serviço, fazem o ras-
treamento em tempo real e desbloqueiam o compartimento de carga para libe-
rar a mercadoria na chegada (semelhante ao aplicativo de aluguel de bicicletas
Yellow). Após a entrega, o droid retorna automaticamente ao local de origem,
sem a intervenção humana, visto que é equipado com localizador GPS, câme-
ras, sensores e microfones para comunicação (figura 8.11).
Figura 8.11 – Droid (Robô autônomo para entregas –
Modelo em teste na Inglaterra – 2018)
Fonte: Shutterstock
– 228 –
8.2.1.5 Entrega por veículo autônomo
Os veículos autônomos já fazem parte da realidade de várias

pessoas que possuem modelos parcialmente autônomos de fabri-
cantes, como Tesla, BMW, Honda, Volvo, entre outros. Sua tec-
nologia em constante evolução permitirá que tenhamos, segundo
previsões de 11 fabricantes, veículos totalmente autônomos transi-
tando pelas estradas a partir de 2020 e pelas ruas a partir de 2030
(WALKER, 2019).
Para termos uma ideia dos estágios de evolução da tecnologia de
veículos autônomos (RANIERI et al., 2018, p. 7), a Figura 8.12 mostra
que os fabricantes já comercializam veículos do estágio 3 – parcial-
mente autônomos, o que quer dizer que o motorista pode retirar as mãos
do volante e os pés dos pedais, porém deve manter os olhos no trânsito
para intervir quando a tecnologia alertar para falha ou perigo iminente.
Já estão sendo realizados testes com veículos autônomos para rea-
lização de entregas, como é o caso da Ford dos Estados Unidos, que,
juntamente com a Domino´s Pizza, avalia a possibilidade de implantar o
processo de entrega por veículo autônomo.
No exemplo da Ford, há um compartimento no banco traseiro, com
acesso pela janela, para acomodar a encomenda que, ao chegar ao seu
destino, é retirada pelo consumidor, que destrava a porta do comparti-
mento pelo aplicativo da empresa (Figura 8.13).
Figura 8.12 – Estágios de desenvolvimento do veículo autônomo
2. Piloto
automático 3. Sem uso 4. Sem precisar 5. Mente desligada 6.Passageiro
1. Motorista Assistência das mãos olhar Automação Veículo
Sem assistência parcial Automação Automação completa Autônomo
Sem uso parcial elevada
dos pés
Ser humano Transferência de responsabilidade para a máquina Máquinas
– 229 –
Figura 8.13 – Ford Fusion autônomo para entrega da Domino´s Pizza (em teste)
Fonte: Shutterstock.com/Steve Lagreca
8.2.1.6 Veículo terrestre autônomo com prateleiras

A realidade nos grandes centros urbanos já tem sido alterada pelo uso
de veículos autônomos autoguiados, com prateleiras para entregas de pro-
dutos. Esses veículos são uma espécie de armários móveis, que se dirigem
até o endereço solicitado e entregam encomendas sem que seja necessária
a presença do entregador para realizar a tarefa.
Apesar do aspecto futurista, o uso desses veículos já está em pleno
funcionamento no mercado chinês, sendo operados por uma das maiores
empresas de comércio eletrônico do mundo, a JD.com. Segundo relatório
da Forbes (2018), a empresa está atrás somente da Amazon e da Alibaba.
O veículo se dirige ao ponto de entrega automaticamente, com a ajuda de
um radar e sensores capazes de perceber sinais de trânsito e obstáculos.
Com capacidade de carga de até 300 Kg divididos e até 30 caixas de
produtos, podendo atingir a velocidade de 15 Km/h, esses veículos foram
projetados para operarem em áreas residenciais. Eles possibilitam o aumento
da eficiência da entrega, reduzindo a necessidade do uso de pessoas para o
processo – são abastecidos nos centros de distribuição e, com a leitura dos
QR codes dos pacotes, traçam a melhor rota para a realização das entregas.
– 230 –
Os veículos também podem ser usados como uma evolução das

máquinas de self-service, que, por estarem num local fixo, obrigam os
consumidores a deslocarem-se até onde estão instaladas. Com o uso
dessa nova tecnologia, em campus universitários e grandes indústrias, é
o veículo que se move em direção ao público, otimizando o processo de
vendas e entregas.
Figura 8.14 – Veículo autônomo com prateleiras (Modelo operacional da JD.com, na
China)
Fonte: chinadaily.com.cn
8.2.1.7 Entrega por bicicleta/triciclo (relatório BID)

Para Oliveira et al. (2018), o transporte urbano de mercadorias gera
impactos ambientais, pelo uso de combustíveis fósseis, sociais e econô-
micos, e uma forma de reduzir esses impactos é implantar ou aprofun-
dar iniciativas que alterem ou adaptem a logística de distribuição urbana,
principalmente com a maior utilização de veículos não motorizados, que
não utilizem combustíveis fósseis e que contribuam colateralmente para a
redução dos índices de congestionamento de trânsito.
A utilização de bicicletas e triciclos para entrega de mercadorias
nos centros urbanos possui vantagens, por vencerem mais facilmente as
barreiras dos congestionamentos de trânsito. Este debate tem surgido em
várias partes do mundo (STARICCO; BROVARONE, 2016, p. 176), uma
vez que a logística por bicicletas tende a ser uma solução promissora para
– 231 –
as entregas de última milha em centros urbanos e uma alternativa realista

para o transporte motorizado, principalmente por diminuir os impactos
ambientais do uso de veículos com motor a combustão.
Dentro da categoria de bicicletas e triciclos, as bicicletas de carga
têm tido um desenvolvimento maior nos últimos anos (RANIERI et al.,
2018, p. 7). As bicicletas com tração elétrica permitiram um aumento da
capacidade de carga e se tornaram uma geração de bicicletas praticamente
iguais aos veículos tradicionais.
Várias startups têm surgido com modelo de negócios para entrega
de última milha por bicicletas e triciclos, demonstrando o potencial desta
modalidade de entrega. A Uber Eats, em junho de 2018, estava disponível
em 600 cidades, 65 países, sendo 101 cidades no Brasil e a Rappi, star-
tup colombiana de entregas que atua em sete países da América Latina e
em mais de 40 cidades (19 no Brasil), realiza entregas desde compras de
supermercado, farmácia, até dinheiro em espécie (VALIM, 2019).
Figura 8.15 – Entregas por bicicleta e triciclo
Fonte: Shutterstock.com/FREEDOMPIC/Myriam B/Joel_420
– 232 –
Conclusão
O grande desafio da operação logística, principalmente para o comér-
cio eletrônico, se dá em relação à última milha e merece especial atenção
dos gestores, não só por ser a etapa mais cara do processo logístico, mas
porque é na última milha, o momento em que a mercadoria chegar no
endereço final, que o cliente perceberá se o nível de serviço foi adequado
ou ficou abaixo das suas expectativas.
Todo o esforço anterior de capturar o pedido do cliente, receber o
pagamento, preparar a mercadoria e gerenciar os estoques centrais aca-
bam passando despercebidos pelo cliente, pois, para ele, o que importa é o
momento que a encomenda chega em sua residência.
Os centros urbanos têm grandes problemas de trânsito, congestiona-
mentos, dificuldades para estacionar, gerando desafios para os operadores
logísticos realizarem as entregas. O uso de novas tecnologias tem sido
apontado como soluções viáveis para contornar os problemas de trânsito
urbano intenso. Esses meios, hoje considerados alternativos, possuem
grande potencial para serem utilizados em larga escala, sendo que, alguns
deles, já são comuns em mercados mais desenvolvidos (o uso de pick-up
points é comum na Alemanha e Inglaterra) e outros ainda estão no estágio
de testes (veículos autônomos, drones sendo testados nos EUA e Europa)
ou sendo implantados recentemente (droids sendo usados na China).
Atividades
1. Quais são as dificuldades existentes para os lojistas em relação à
última milha?
2. Assista ao vídeo em que a Ford testa o veículo autônomo para
entrega de pizzas na Domino´s Pizza e responda: este modelo
de entregas é viável em grandes cidades brasileiras? O link
para o vídeo é: <https://youtu.be/ep8ZbdIO0xI>. Você também
pode acessar o vídeo por meio de pesquisa no Google, com
o seguinte argumento: “Ford Fusion autônomo é testado em
entrega de pizza”.
– 233 –
3. Quais os cinco principais aspectos da natureza da última milha?

4. Quais são os indicadores mais relevantes a serem observados
para o acompanhamento das entregas de última milha?
– 234 –
9
Logística reversa:
conceitos e implicações
para a empresa
Os processos logísticos demonstram sua importância para

a economia por serem os responsáveis por movimentar todos os
itens necessários à produção e ao consumo de produtos. É um
processo de gestão complexa, pois a otimização da utilização dos
meios de armazenagem e de transporte implicam pressões por
redução de custos e aumento de eficiência.
Essa complexidade aumenta à medida que a sociedade se
torna mais preocupada com impactos ambientais decorrentes da
geração de resíduos sólidos ocasionada pelo processo produtivo
e de consumo. O descarte de materiais, que antes era algo de
menor importância, tornou-se um problema quando as consequ-
ências do consumo da sociedade começaram a gerar problemas
para a própria sociedade.
Os resíduos sólidos, antes tratados como resultado da neces-
sidade de produzir itens para suprir demandas da sociedade, vistos
como perda ou descarte, passaram a ser tratados com potencial de
geração de riqueza pela agregação de valor a vários resíduos sóli-
dos que podem ser reincorporados ou redirecionados para outros
processos produtivos.
Neste capítulo, ressaltaremos o potencial de geração de resíduos da

sociedade e suas consequências, bem como os conceitos de economia cir-
cular e logística reversa que vêm transformando a forma como governos,
empresas e sociedade tratam seus resíduos sólidos.
9.1 O potencial de geração de

resíduos em uma sociedade
Todos os seres vivos estão sujeitos às leis naturais e, como consequência
de seu processo de existência, para se manterem vivos necessitam de insumos
na forma de alimentos que, após transformados em energia, geram resíduos
orgânicos como resultado desse processo; esse é o ciclo natural, o ciclo de
vida. Para Bertalanffy (2010, p. 65), “todo organismo é essencialmente um
sistema aberto. Mantém-se em contínuo fluxo de entrada e de saída, conserva-
-se mediante a construção e a decomposição de componentes, nunca estando,
enquanto vivo, em um estado de equilíbrio químico e dinâmico” (Figura 9.1).
Os humanos, desde os primórdios, ao dominarem os elementos da
natureza e transformá-los para a criação de objetos que proporcionassem
mais segurança, alimentos e conforto, começaram a gerar outro tipo de
resíduo, diferente dos orgânicos (restos de alimento e excrementos), e esses
resíduos sólidos também passaram a fazer parte de nosso ciclo de vida.
Figura 9.1 — Representação de Sistema Aberto de Bertalanffy
SISTEMA ABERTO
entradas transformação saídas

22 Materia prima 22 Processamento 22 Produtos
22 Informação das entradas acabados
22 Insumos para geração de 22 Informação
ambiente
ambiente
22 Alimento resultados 22 Produtos semi

elaborados
22 Energia
22 Resíduos
organics e
sálidos
Retroação ou feedback
– 236 –
Logística reversa: conceitos e implicações para a empresa
Assim, podemos extrapolar a compreensão sem nos aprofundarmos

na abordagem de Bertalanffy (2010) de que a geração de resíduos, prin-
cipalmente após a Revolução Industrial (Capítulo 1), é um produto da
urbanização (KAZA et al., 2018), do desenvolvimento econômico e do
crescimento populacional. À medida em que os países e as cidades vão se
desenvolvendo e se tornando mais populosos, a demanda por produtos e
serviços aumenta pela geração de riqueza, e esse crescimento no consumo
ocasiona um aumento na quantidade de resíduos gerados.
9.1.1 Geração de resíduos no mundo

Os estudos do Banco Mundial (KAZA et al., 2018) demonstram
que a característica dos resíduos também se altera conforme um país
vai se desenvolvendo e aumentando sua renda per capita1 — e mesmo
quando se considera a distribuição de renda interna de um país ou de
uma cidade, o tipo de resíduo também varia conforme essa distribuição.
O que fica evidente nos estudos, segundo Kaza et al. (2018, tradução
nossa), é que
o aumento da prosperidade e a migração para áreas urbanas
estão conectados com o aumento per capital da geração de resí-
duos. Além disso, a rápida urbanização e crescimento popula-
cional resultaram em regiões com grande densidade populacio-
nal, tornando mais difícil a coleta de resíduos, sua destinação
e tratamento.2
Dessa forma, quanto mais uma economia se desenvolve, maior é

a geração de resíduos sólidos de sua população, o que de certa maneira
também é potencializado pelas empresas, ao disponibilizarem no mer-
cado produtos industrializados para os mais variados usos e suprimento
de necessidades. Os resíduos sólidos afetam todas as pessoas no mundo, e
sua gestão é um desafio conjunto das pessoas, empresas e governos.
1 Renda per capita é obtida da divisão do Produto Interno Bruto (PIB) de um país pelo
número de seus habitantes; é um dos indicadores econômicos mais utilizados para apu-
ração do nível de desenvolvimento de um país.
2 “Growth in prosperity and movement to urban areas are linked to increases in per cap-
ita generation of waste. Furthermore, rapid urbanization and population growth create
larger population centers, making the collection of all waste and the procuring of land
for treatment and disposal more and more difficult.”
– 237 –
Em 2018, a humanidade produziu mais de 2 bilhões de toneladas

de resíduos e, de acordo com as Nações Unidas Brasil (2018): “99% dos
produtos que compramos são jogados fora dentro de seis meses. Para aco-
modar os 7,6 bilhões de moradores do mundo, suprir o uso de recursos e
absorver o lixo gerado, seria necessário 70% de outro planeta Terra”.
O potencial de geração de resíduos da sociedade é bastante elevado
ao redor do mundo. Cada pessoa (NAÇÕES UNIDAS BRASIL, 2018)
gera em média 750 gramas de resíduos diariamente, mas a dispersão des-
ses dados fica mais evidente porque existem pessoas que geram somente
110 gramas de resíduos enquanto no outro extremo há quem gere 4,54
quilos, sendo que os países com renda mais alta geram aproximadamente
34% de todos os resíduos mundiais, o que equivale a 683 milhões de tone-
ladas ao ano (Figura 9.2).
Figura 9.2 — Geração de resíduos por nível de renda (dados de 2016)
800 40%
32% 34%
700 35%
29%
600 683 30%
655
Toneladas por ano
500 586 25%
400 20%
300 15%
200 10%
5%
100 5%
93
0 0%
Baixa renda Baixa a média renda Média renda Alta renda
Percentual Quantidade
Fonte: adaptada de Nações Unidas Brasil (2018).
Os países que mais geram resíduos (Figura 9.3) estão na região do Leste
Asiático e Pacífico e na Ásia Central, contabilizando cerca de 43% de todo
o lixo gerado (equivalente a 468 milhões de toneladas). A região do Oriente
Médio, do Norte da África e da África Subsaariana são responsáveis pela
geração de 15% do lixo global (equivalente a 129 milhões de toneladas).
– 238 –
Figura 9.3 — Geração de resíduos nas regiões do mundo (dados de 2016)

500
450
400
Milhões de toneladas/ano
350
300
250
200
150
100
50
0
Sul da Ásia
Europa Ásia
América Latina
Oriente Médio e
Sub-Sahariana
Oeste Asiático
do Norte
Nore da África
América
Central
e Pacífico
e Cartibe
África
Oriente Médio e
Nore da África 6%
Oeste Asiático
e Pacífico 23% África Sub-Sahariana 9%
América Latina
e Cartibe 11%
Europa Ásia Central América do Norte 14%

20%
Sul da Ásia 17%

– 239 –
Para o futuro, ainda com base no mesmo relatório das Nações Unidas
Brasil (2018), a expectativa é que a geração de resíduos atinja 3,4 bilhões
de toneladas até 2050 — lembrando que existe uma correlação direta entre
a geração de lixo e o nível de renda. Nas economias mais desenvolvidas,
as projeções apontam aumento de 19% nesse mesmo período, enquanto
em países com renda média pode atingir mais de 40%. O fato mais alar-
mante é que a geração de resíduos cresce a taxas mais elevadas devido ao
incremento de renda em economias menos desenvolvidas com a perspec-
tiva de esses países gerarem três vezes mais lixo em 2050 do que geram
atualmente (Figura 9.4).
Figura 9.4 — Geração de resíduos projetada
4,0
3,5 3,40
3,0
Bilhões de toneladas
2,59
2,5
2,01
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
2016 2030 2050
No Brasil, a geração de resíduos sólidos também está em cresci-

mento. Dados da Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Pública
e Resíduos Especiais (Abrelpe, [c2019]) mostram que no período do
levantamento (2017 comparado com 2016) a geração de resíduos sólidos
cresceu de 212,7 mil toneladas por dia para 214,8 mil toneladas por dia,
representando uma geração per capita de 1,032 quilo por dia em 2016 para
1,035 quilo por dia em 2017 (Figura 9.5).
– 240 –
Figura 9.5 — Geração de resíduos no Brasil

Geração de resíduos sólidos Geração de resíduos per capita
ton/dia Kg/Hab/dia
2012,7 214,8 1,032 1,035

2016 2017 2016 2017
Fonte: adaptada de Abrelpe ([c2019]).
Comparativamente, a região que gera menor quantidade de resíduos

é a Região Sul, com 0,757 quilo por habitante por dia; na outra ponta, a
região com a maior geração é a Região Sudeste, com 1,217 quilo por habi-
tante por dia (Figura 9.6). Em todas as regiões, a geração de resíduos ainda
está bem abaixo das economias mais desenvolvidas.
Figura 9.6 — Geração de resíduos por região em 2017 (quilo por habitante por dia)
1,40
1,20
Sudeste
1,217
1,00
Brasil
Nordeste Centro Oeste 1,035
25% 0,969 0,978
Norte
0,872
Sul
0,60 0,757
0,40
0,20
0,00
– 241 –
9.1.2 A composição dos resíduos gerados

A composição dos resíduos varia consideravelmente conforme o
nível de renda. A percentagem de resíduos orgânicos vai decrescendo à
medida que o nível de renda aumenta, sendo que o consumo de produtos
de maior valor agregado nas economias mais desenvolvidas inclui maior
quantidade de papel e papelão, além de plástico (Figura 9.7).
Figura 9.7 — Composição dos resíduos gerados no mundo por nível de renda
Alta Renda Média Renda

1,0% 1,0%
4,0% 4,0%
Orgânicos Orgânicos 11,0%
Papel/Papelão Papel/Papelão
Vidro 13,0% 32,0% Vidro 12,0%
Plástico Plástico 54,0%
Metal Metal 15,0%
25,0%
Borracha e couro Borracha e couro
Outros 5,0% Outros
11,0% 2,0%
Madeira 6,0% Madeira 4,0%
Baixa a Média Renda Baixa Renda

0,3% 0,3%
1,0%
Orgânicos Orgânicos 6,4%
11,0% 7,0%
Papel/Papelão Papel/Papelão
Vidro Vidro
12,5%
Plástico Plástico
53,0% 27,0% 56,0%
Metal 17,0% Metal
Borracha e couro Borracha e couro
Outros Outros
2,0% Madeira 2,0%
Madeira 3,0% 1,0%
A composição dos resíduos sólidos no Brasil é um pouco diferente do

restante do mundo. Do total de resíduos sólidos gerados no País, cerca de
57,41% se referem a resíduos de matéria orgânica, comparável a países de
baixa renda (Figura 9.8).
– 242 –
Figura 9.8 — Composição de resíduos gerados no Brasil
Alumínio Inertes
0,51% 0,46%
Plástico
11,0%
Papel/Papelão
13,16%
Orgânicos
57,41%
Outros
8,10%
Metal
1,56%
Vidro
2,34%
Fonte: adaptada de Besen (apud SILVA, 2017).
A geração de resíduos considerados secos (apropriados para recicla-

gem), que incluem plástico, papel e papelão, metal e vidro, em países de
alta renda chegam a 51% do total de lixo gerado (Figura 9.7) sendo que no
Brasil esse percentual atinge cerca de 30% (Figura 9.8).
Apesar de um terço dos resíduos gerados no Brasil serem passíveis
de processo de reciclagem, cerca de 290 mil toneladas por dia, apenas
28,3% desse total, são efetivamente recuperadas em processos de recicla-
gem (80,6 mil toneladas por dia), sendo que o tipo de resíduo com maior
índice de reciclagem é o papelão, com índice de recuperação que chegou a
81,7% em 2017 (ABRELPE, [c2019]). A Figura 9.9 demonstra a evolução
da geração de resíduos passíveis de reciclagem e sua efetiva destinação
para recuperação no período de 2012 a 2017.
– 243 –
Figura 9.9 — Geração de resíduos e reciclagem no Brasil
Resíduos recicláveis gerados

(ton/dia)
100% 1,110 1,165 1,101 1,109 928 928
90%
80%
70% 24.233 23.814 23.673 22.122 21.647 21.851
60%
50%
40%
30%
20% 24.973 26.046 26.369 23.111 20.985 21.153
10%
0%
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Plático Papel/Papelão Alumínio
Resíduos recicláveis recuperados

(ton/dia)
100% 756 739 829 844 809 821
90%
80%
70%
60%
50% 9.827 10.699 10.874 11.030 11.000 11.437
40%
30%
20%
10% 1.872 1.964 1.860 1.784 1.716 1.738
0%
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Plático Papel/Papelão Alumínio
9.2 Conceito de economia circular

No Capítulo 1, apresentamos a evolução do comércio até o surgi-
mento do e-commerce. Essa forma de fazer comércio é, destacadamente,
um modelo conhecido como economia linear, isto é, produzimos com
– 244 –
base no fluxo “extrair – fabricar – utilizar – descartar” (BRAUNGART;

MCDONOUGH, 2002, apud ANDRADE, 2016). Porém, uma aborda-
gem diferente, inspirada em ecossistemas naturais, mostra a necessidade
de se pensar o modelo de consumo de modo a possibilitar a existência
de recursos no longo prazo, em um processo contínuo de absorção dos
resíduos e sua reciclagem. Essa é a proposta do conceito de economia
circular, reorganizando o processo produtivo e de consumo em um sis-
tema coordenado.
A importância dessa nova abordagem (AZEVEDO, 2015, p. 3)
é amparada na projeção de que, “por volta do ano 2030, cerca de 3
bilhões de pessoas atinjam a classe média, o que pressionará a utiliza-
ção de mais recursos naturais. Consequentemente, aumentará a pressão
pública para que as empresas melhorem seu desempenho no ofereci-
mento de bens de consumo”.
Esza abordagem propõe uma nova visão sobre o crescimento eco-
nômico e sustentável, que beneficia não só a sociedade como também o
meio ambiente, alterando a maneira de pensar a produção com o uso de
recursos finitos cuja geração de resíduos é descartada sem a preocupação
(ou com baixa percepção de necessidade) de reutilização desses recur-
sos. O modelo de economia circular se baseia em três princípios (ELLEN
MACARTHUR FOUNDATION, c2017):
1. eliminar resíduos e poluição por princípio;
2. manter produtos e materiais em ciclos de uso;
3. regenerar sistemas naturais.
Para a Ellen MacArthur Foundation (c2017), “Em uma economia cir-
cular, a atividade econômica contribui para a saúde geral do sistema. O
conceito reconhece a importância de que a economia funcione em qual-
quer escala — para grandes e pequenos negócios, para organizações e
indivíduos, globalmente e localmente”.
Para Stahel (1984, apud LEITÃO, 2015), a economia circular está
associada à reutilização de materiais no fim de sua vida útil, de maneira
que o termo resíduo passa a não mais existir. O que antes era disposto na
natureza como lixo (resíduo sólido) passa a ser matéria-prima para outro
– 245 –
processo, em um ciclo contínuo de reaproveitamento para a geração de

valor com um novo produto (BRAUNGART; MCDONOUGH, 2002,
2013; BRAUNGART et al., 2007, apud LEITÃO, 2015).
Uma mudança da economia linear para a economia circular propor-
ciona não somente a redução de impactos ambientais pela utilização de
menos matéria-prima, mas gera novas oportunidades de negócio, con-
tribuindo para o desenvolvimento econômico com benefícios a todos os
envolvidos (empresas, meio ambiente e sociedade).
Cabe fazermos uma distinção da economia circular, compreendida
como uma nova economia e caracterizada por ser restaurativa e rege-
nerativa no uso de recursos, separando-a em dois ciclos que devem ser
adequadamente gerenciados: ciclo biológico e técnico. Para a econo-
mia circular, o consumo está relacionado somente aos materiais de base
biológica, como alimentos, algodão, madeira, papel inutilizado, que
retornam para o sistema (ambiente) por processos de compostagem e
digestão anaeróbica3. O ciclo biológico regenera o sistema (fertilizante
orgânico para o solo e gás metano para uso industrial, por exemplo),
gerando recursos renováveis para a economia. Para o ciclo técnico, o
objetivo é recuperar e restaurar materiais técnicos sem consumo, que
antes eram descartados, ou seja, manter o produto, os componentes e
os materiais em sua mais alta utilidade e valor em todos os momentos,
reintroduzindo-os em processos produtivos ou de reciclagem (GRANT;
TRAUTRIMS; WONG, 2015).
Dito de outra forma, a economia circular se fundamenta em ecos-
sistemas naturais que se retroalimentam em um processo contínuo por
reabsorção e visa promover um novo modelo econômico para a produ-
ção de bens, com envolvimento não somente de capacidades técnicas nas
atividades produtivas mas também dos demais grupos de interesse, como
transportadores, lojistas, consumidores e sociedade.
3 Digestão anaeróbica é o processo de tratamento eficiente para resíduos orgânicos de-

positados em aterros sanitários. Por meio de ação microbiana, as bactérias convertem a
matéria orgânica em biodigestores ou no ambiente, tendo como resultado gases como o
metano e o carbônico, além de resíduos menos complexos, como aminoácidos, ácidos
graxos, entre outros (BARCELOS, 2009).
– 246 –
Isso possibilita às empresas o desenvolvimento de produtos que

tenham múltiplos ciclos de utilização, reduzindo a dependência de insu-
mos e de matéria-prima. Essa classe de produtos, mais eficiente, utiliza
materiais que podem retornar para a cadeia de produção (materiais téc-
nicos) pois ainda têm qualidade adequada para serem reaproveitados, ao
passo que os materiais biológicos retornam para o meio ambiente como
subprodutos orgânicos ou gases (AZEVEDO, 2015).
A economia circular visa também ao desenvolvimento de produtos e
de serviços ecologicamente eficientes e economicamente viáveis, otimi-
zando a utilização de matérias-primas, reutilizando componentes e mate-
riais, maximizando sua reutilização seja pela reintrodução no processo
produtivo, seja em novos modelos de negócio (Figura 9.10).
Figura 9.10 — Diagrama de economia circular
Fonte: Growth Within (2015).
– 247 –
Como princípios da economia circular podem ser elencados (AZE-

VEDO, 2015):
1. criação de modelos de negócios que agreguem valor ao produto
manufaturado;
2. criação de produtos de múltiplas utilidades;
3. desenvolvimento de logística reversa4 que mantenha a qualidade
e o custo de forma equilibrada;
4. coordenação de atores5 dentro e entre as cadeias de suprimento
para criar escala e identificar usos de maior valor.
9.3 Tripé da sustentabilidade

Atualmente, as empresas que não levam em consideração os impactos
de suas decisões sobre produtos e serviços a todos os stakeholders (incluem
os entes que têm algum interesse na empresa: clientes, fornecedores, acio-
nistas, funcionários, governo, meio ambiente) tendem a ter redução em
suas vendas e em suas margens de lucro; em um mundo globalizado e com-
petitivo, o lucro não é mais a única medida para o sucesso de uma empresa.
As companhias que estabelecem estratégias baseadas exclusivamente
em geração de lucros não responderão a uma sociedade de consumo cada
vez mais consciente sobre sustentabilidade, sendo necessário, portanto,
adotar uma abordagem baseada no tripé de sustentabilidade (HEIZER;
RENDER; MUNSON, 2017):
4 Para Guarnieri (2011, p. 36), a logística reversa é um conjunto de atividades que envol-
vem “desde o processamento de pedidos, compra de matéria-prima, sua transformação
e distribuição até o consumidor final, muitas vezes podem ser repetidas uma vez mais,
quando os produtos usados e descartados são reciclados e voltam ao canal logístico.”.
Para Xavier e Corrêa (2013, p. 04) a logística reversa ou fluxos reversos “fluem contra
a corrente dos fluxos diretos, da ponta do consumo para trás. Exemplos são os materiais
e componentes de produtos ou de processos que, após serem consumidos ou utilizados
são coletados e transportados para trás nas redes de suprimento, para serem reutilizados
ou reciclados e reincorporados” no processo produtivo.
5 Os atores existentes na cadeia de suprimentos foram detalhados no Capítulo 2 e se
resumem em fornecedores, canais de distribuição e operadores logísticos.
– 248 –
1. Pessoas
As empresas estão cada vez mais conscientes de que suas decisões
estratégicas afetam as pessoas, incluindo clientes, funcionários e aquelas
que vivem nas comunidades nas quais elas estão inseridas. Com o cresci-
mento econômico, a renda aumenta e as pessoas se tornam mais preocupa-
das com o meio ambiente, com a ética empresarial e os desdobramentos de
suas atitudes na sociedade. Dessa forma, organizações que desenvolvem
uma estratégia ambientalmente sustentável têm maiores possibilidades de
obter vantagens competitivas e assegurar a aprovação de suas decisões
junto aos grupos de interesse (stakeholders) (MCKINSON et al., 2015).
2. Planeta
A preocupação com o meio ambiente está na estratégia da maior parte
das empresas, seja por efeitos de legislação, seja por pressão de consumi-
dores, seja pelo próprio modelo de negócios mais voltado para a sustenta-
bilidade. Os gestores buscam cada dia mais maneiras de reduzir o impacto
ambiental de suas operações, envolvendo todos os participantes da cadeia
de suprimentos, com inovação em processos e meios de entrega alternati-
vos, bem como preocupação com o descarte dos produtos que chegaram
ao fim de sua vida útil. Uma das necessidades mais relevantes para os
gestores diz respeito à eficácia no uso de recursos, não só pela ótica de
redução de custos mas também visando reduzir os impactos ambientais.
3. Lucro
A sustentabilidade social e ambiental (HEIZER; RENDER; MUNSON,
2017) não existe sem a sustentabilidade financeira da empresa, que diz res-
peito a como a companhia se mantém no mercado, em um processo que
demanda investimentos financeiros objetivando a geração de lucro — é o
custo de oportunidade de explorar um mercado, investindo recursos finan-
ceiros visando a uma taxa de retorno (lucro) que compense os riscos de ter
realizado aquele investimento. Também faz parte dos investimentos o capi-
tal intelectual existente na empresa, pois ele é capaz de gerar soluções ino-
vadoras que melhorem o desempenho geral da empresa, incluindo todas as
estratégias de gestão de pessoas (clima organizacional, benefícios, gestão
de carreiras, retenção de talentos), melhorando a produtividade e gerando
engajamento para ações voltadas à sustentabilidade social e ambiental.
– 249 –
Portanto, os esforços das empresas devem estar voltados à maximiza-

ção do tripé de sustentabilidade (Figura 9.11) como forma de otimizar todos
os recursos e os investimentos realizados na atividade empresarial pela
minimização da utilização de recursos, desde a concepção de um produto
ou processo, passando pelo uso das matérias-primas, até o processo produ-
tivo e seus impactos na demanda por energia, transporte, preocupação com
consumo consciente e necessidade de água (no preparo ou na limpeza) — e
não menos importante, a forma adequada de descarte dos resíduos sólidos.6
Figura 9.11 — Maximização do tripé de sustentabilidade
Minimizar
Matéria prima Energia Água Lixo
Concepção Design Matéria prima Transporte Manufatura Transporte Consumo Descarte
Matéria prima Energia Consumo
Maximizar o tripé de
sustentabilidade
Fonte: adaptada de Heizer, Render e Munson (2017, p. 196).
Saiba mais
Economia Circular
O vídeo Re-thinking Progress explora como uma mudança de perspec-

tiva nos permitiria redesenhar a nossa economia concebendo produtos
que possam ser projetados para a remanufatura e alimentando o sis-
tema com energia renovável.
6 Os fatores associados ao descarte adequado dos resíduos devem ser referenciados aos
princípios dos 3Rs da sustentabilidade: Reduzir (consumir menos produtos e preferir
aqueles que ofereçam menor potencial de geração de resíduos); Reutilizar (usar nova-
mente as embalagens que antes iriam direto para o descarte); Reciclar (transformar os
materiais para a produção de matéria-prima em outros produtos por meio de processos
industriais ou artesanais).
– 250 –
ELLEN MACARTHUR FOUNDATION. The Circular

Economy:
Rethinking Progress [Portuguese subtitles]. YouTube, 10 set. 2015.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=z5bNocDSyfg>.
Acesso em: 4 jul. 2019.
Poderíamos, com criatividade e inovação, construir uma economia

restaurativa?
9.3.1 Política Nacional de Resíduos Sólidos

O Brasil instituiu em agosto de 2010 a Lei n. 12.305, que trata da política
nacional de resíduos sólidos, traçando as diretrizes para a gestão integrada dos
resíduos sólidos em uma visão mais sistêmica, trazendo para o eixo de respon-
sabilidades todos os agentes que participam da cadeia produtiva, englobando
os processos que ocorrem antes do descarte do produto, bem como orientando
para a redução, a coleta e o reaproveitamento do resíduo sólido.
Essa responsabilidade compartilhada do processo de gestão dos resí-
duos sólidos é ilustrada no próprio texto da lei, no Art. 3º do inciso XVII:
Responsabilidade Compartilhada - O conjunto de atribuições indi-
vidualizadas e encadeadas dos fabricantes, importadores, distribui-
dores e comerciantes, dos consumidores e dos titulares dos servi-
ços públicos de limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos,
para minimizar o volume de resíduos sólidos e rejeitos gerados,
bem como para reduzir os impactos causados à saúde humana e à
qualidade ambiental decorrentes do ciclo de vida dos produtos, nos
termos desta Lei”. (Brasil, 2010)
9.3.1.1 Ecologia industrial

O conceito de ecologia industrial surgiu como forma de incentivar a
adoção de modelos baseados em sistemas naturais para a atividade indus-
trial, pois, como já vimos anteriormente, esses sistemas naturais têm um
ciclo mais eficiente para reciclagem dos resíduos biológicos, alimentando
outros processos naturais dependentes do resultado do processo anterior.
Dessa forma, de acordo com Ayres e Ayres (2002, apud Foster, Roberto
e Igari (2016, p. 06) “há ênfase na reciclagem de resíduos e subprodutos
– 251 –
do processo produtivo, na minimização do uso de recursos naturais e na

adoção de tecnologias mais limpas”.
A ecologia industrial é voltada para mudanças dos processos produ-
tivos, desde o design do produto. O capital intelectual e as tecnologias
existentes na indústria e que estão em contante evolução e desenvolvi-
mento permitem que esse setor atue como mitigador de impactos ambien-
tais. Muitas ações voltadas à eficiência energética têm sido desenvolvidas,
como a geração de energia solar fotovoltaica em substituição à energia
elétrica gerada por hidrelétricas, diminuindo a necessidade de o poder
público investir em ampliação da capacidade de geração e de transmissão.
A matriz elétrica brasileira utiliza cerca de 65% de geração de origem
hidráulica (BRASIL, [c2019]), mas, mesmo sendo considerada uma fonte
renovável, gera impactos com a criação de lagos artificias das hidrelétri-
cas, afetando o ecossistema em seu entorno.
9.4 Aplicação da logística reversa

As empresas consideradas inovadoras e aquelas com políticas de
sustentabilidade (HEIZER; RENDER; MUNSON, 2017) já planejam
transformar a cadeia de suprimentos em um “circuito fechado”, mais
comumente chamado de logística reversa, uma vez que as empresas não
podem mais apenas vender determinado produto e depois esquecê-lo. A
cadeia de suprimentos deve prever um fluxo de retorno (fluxo reverso)
para possibilitar o retorno do produto cuja vida útil se encerrou, facili-
tando a destinação para reciclagem ou reutilização.
Essa visão é compartilhada por Leite (2006, apud SILVA, 2017), para
quem a logística reversa se refere ao fluxo de produtos descartados após
seu consumo ou produtos de pós-venda, que faz o sentido inverso do fluxo
de distribuição até o ponto de venda. Esse fluxo inverso visa retornar o
produto para nova agregação de valor de seus resíduos (componentes ou
materiais que o constituem), reinserindo o novo produto no mercado.
O processo de logística reversa se baseia nas mesmas atividades do
processo logístico direto (como visto no Capítulo 7). A diferença é que ele
se inicia
– 252 –
a partir do momento que a logística direta termina, entregando o

produto ao consumidor final que, por sua vez, gera os resíduos de
pós-venda e pós consumo, os quais através da logística reversa,
podem ser reinseridos no processo produtivo e/ou negócios,
fechando o ciclo logístico total. (GUARNIERI, 2011, p. 48)
A logística reversa também se aplica em operações de e-commerce,

como quando há necessidade de troca da mercadoria com defeito ou por
diferenças de tamanho (roupas e sapatos, por exemplo), em que o produto
é remetido da casa do consumidor para o lojista. O processo é iniciado
pelo cliente, que informa a necessidade de troca e envia a mercadoria para
o vendedor, que verifica a existência do item de troca ou do reparo neces-
sário e reenvia para o endereço do consumidor — isso é chamado de logís-
tica reversa (Figura 9.12).
O processo fica mais claro devido à operação de logística reversa ser
baseada em três pilares (CANAL, 2015): cliente, operador logístico e
comerciante ou fabricante. A concepção do produto deve ser planejada
e executada de forma a otimizar o fluxo da cadeia de suprimentos — em
agilidade e custos, para que o produto esteja apto para uso pelo cliente,
atendendo a suas exigências e todas as normas ambientais — cada vez
mais rígidas que se aplicam em todo o processo.
Figura 9.12 — Framework de processos logísticos
Logística ao longo da cadeia de

Logística de última milha
suprimentos
Varejo físico
Logística ao longo da cadeia de

Logística de última milha
suprimentos
Varejo físico
Logística reversa
Fonte: adaptada de Melkonyan e Krumme (2019, p. 82).
– 253 –
Indo um pouco mais além, a logística reversa também alcança aque-

les produtos que devem ser retirados do mercado por não mais serem
atrativos aos clientes por terem se tornado obsoletos ou por terem defei-
tos detectados ainda no ponto de venda, antes de serem vendidos, ou
mesmo por não serem mais aptos para o consumo por terem sua data de
validade expirada (FECHNER, 2007, apud GOLINSKA, 2014, p. 36).
Há uma série de implicações geradas pela logística reversa em toda a
cadeia de suprimentos:
22 demonstrar os fatores de impacto ambiental dos produtos em
todo seu ciclo de vida, desde sua produção, até seu uso e
descarte;
22 projetar produtos de forma a facilitar sua desmontagem e reu-
tilização;
22 estabelecer parcerias com fornecedores para o desenvolvi-
mento de materiais e insumos adequados aos processos de
logística reversa.
Stock (1992; 1998, apud GRANT; TRAUTRIMS; WONG, 2015)
afirma que a logística reversa desempenha um papel importante na
cadeia de suprimentos pois acrescenta a possibilidade de redução de
fontes de consumo e a substituição de materiais, além de devolução
de produtos, reutilização de materiais, descarte adequado de resíduos,
reciclagem, reforma, reparo e remanufatura. Segundo o autor, sob o
ponto de vista de gestão de processos, a logística reversa é definida
como “o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo
eficiente e econômico de matérias-primas, estoque em processo, pro-
dutos acabados e informações relacionadas, desde o ponto de consumo
até o ponto de origem, com a finalidade de recuperar valores ou des-
cartar adequadamente”.
O fluxo de bens e de informações se torna crucial para a aquisição de
produtos usados, embalagens ou resíduos gerados durante os processos de
fabricação, bem como sua entrega, onde podem ser reutilizados, proces-
sados, sujeitos a reciclagem ou descartados com segurança (GOLINSKA,
2014, p. 69).
– 254 –
Saiba mais
O documentário A história das coisas ressalta a importância da refle-

xão sobre os padrões de consumo no mundo. É um alerta para
mudarmos nossa visão para um mundo mais sustentável, revelando
as conexões entre os problemas ambientais e sociais associados ao
consumo em massa.
TIDES FOUNDATION; FUNDERS WORKGROUP FOR SUSTAIN-

ABLE PRODUCTION AND CONSUMPTION; FREE RANGE STU-
DIOS. A história das coisas. YouTube. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=7qFiGMSnNjw&feature=youtu.be>. Acesso em:
4 jul. 2019.
Figura 9.13 – A história das coisas
Fonte: https://i.ytimg.com/vi/9GorqroigqM/maxresdefault.jpg
O alcance do conceito de logística vem se confirmando ao longo dos

anos. Schultz (2002, apud GOLINSKA, 2014) indicava que o processo de
coleta da mercadoria para transporte incorporado ao processo de operação
da cadeia de suprimentos seria o ponto mais importante para o Supply
Chain Management (SCM) no futuro. Outra visão futurista da importân-
cia da logística reversa, segundo a mesma obra, é de Brito et al. (2003
apud GOLINSKA, 2014), para quem a logística reverss, ao se espalhar
– 255 –
pelo mundo, passaria a fazer parte de uma hierarquia de várias divisões

da cadeia de suprimentos. Assim, a logística reversa trata de uma série de
processos, incluindo coleta, reciclagem e descarte final dos produtos após
a saída do local da geração de resíduos.
A logística reversa também é fonte de geração de emprego e renda,
uma vez que a atividade de reciclagem tem “tem se estruturado como um
setor econômico de relativa importância à medida que a questão dos resí-
duos sólidos tornou-se, nos últimos anos, um dos problemas centrais em
termos de planejamento urbano e gestão pública em praticamente todas as
grandes cidades do mundo.” (SILVA, 2017).
Nesse aspecto, os catadores de materiais recicláveis são um grupo
constituído em sua maioria por pessoas de classes sociais mais baixas que
buscam na atividade de coleta de lixo reciclável uma forma de gerar renda
de subsistência, uma vez que a baixa qualificação profissional as impede de
conseguir um emprego formal. Mesmo nesse contexto, a atividade diária
realizada pelos catadores (coletar, separar, transportar, acondicionar), mui-
tas vezes incluindo o beneficiamento dos mateirais coletados, gera insumos
com valor agregado que são vendidos para reutilização. É uma atividade
cotidiana dos catadores, por assim dizer, transformar o que era considerado
lixo em algo útil que pode ser vendido como mercadoria novamente.
A operação de logística reversa (FLEISCHMANN et al., 2003, apud
GOLINSKA, 2014) conectada a um sistema de reciclagem gera dificulda-
des para se definir o verdadeiro alcance da logística reversa, uma vez que
são observadas sobreposições entre as atividades de transporte no fluxo
de envio dos produtos ao ponto de venda, o que se confunde com o fluxo
de retorno de logística reversa. Ao mesmo tempo que o operador logístico
está realizando o processo de entrega, pode realizar a logística reversa com
produtos para destinação (reprocessamento, reciclagem e reutilização).
A identificação dos participantes no processo de logística reversa
serve para compreendermos o papel de cada um no processo logístico
(GRANT; TRAUTRIMS; WONG, 2015):
22 varejistas — oferecem aos clientes os serviços de logística
reversa para atender a devoluções de produtos, assistência téc-
nica e garantias, tipicamente por obrigações dos fabricantes em
– 256 –
relação aos produtos defeituosos ou ainda para recolhimento de

produtos não vendidos. Além disso, alguns já oferecem serviços
de coleta de resíduos, como garrafas de vidro ou pet, associados
a políticas de sustentabilidade ou ações governamentais;
22 fabricantes — podem oferecer serviços de devolução, troca e
garantia para seus produtos. Como não possuem necessaria-
mente lojas físicas, utilizam-se de serviços de terceiros, como
redes de coleta incluindo remessa de retorno pelos Correios
como opção para os consumidores realizarem a destinação dos
produtos usados ou com defeito.
22 prefeituras — em várias cidades há serviços de coleta seletiva
de resíduos sólidos domésticos destinados a processos de reci-
clagem como forma de políticas públicas de proteção ao meio
ambiente. Esses resíduos são destinados a estações de separação
por tipo (madeira, plástico, vidro, metal) para serem enviados a
processos de reutilização ou destinação final adequada. Como
exemplo de política pública, a cidade de Curitiba tem o pro-
grama Câmbio Verde, voltado à população com renda familiar
de até 3,5 salários-mínimos e consiste na troca de lixo reciclável
por alimentos (cada 4 quilos de lixo vale 1 quilo de frutas e
verduras e cada 2 litros de óleo usado vale 1 quilo de alimento);
22 empresas privadas de coleta de resíduos sólidos — são
especializadas em coleta de resíduos industriais, uma vez que
a coleta pela prefeitura é somente para resíduos domésticos, ou
seja, são as empresas que têm a responsabilidade pela destinação
adequada de seus resíduos. Elas o fazem por meio de contrata-
ção de empresas especializadas que realizam coleta, separação e
tratamento conforme a legislação;
22 comerciantes de material reciclável ou reprocessadores — são
empresas que compram e vendem produtos recuperados ou
materiais recicláveis coletados por prefeituras, empresas espe-
cializadas em coleta ou mesmo catadores. Desempenham um
papel importante pois agregam valor aos resíduos e os reintro-
duzem na economia como forma de geração de riqueza;
– 257 –
22 clientes — são os atores mais importantes no processo de logística

reversa, pois formam o mercado de consumo para produtos
reciclados. Podem ser pessoas físicas, que exercem papel rele-
vante na conscientização pelo consumo consciente e de seu papel
como cidadãos preocupados com a preservação o meio ambiente,
ou empresas ou organizações sem fins lucrativos que utilizam os
produtos reciclados em seu cotidiano. Além deles, enquadram-se
nesse tópico as empresas que vendem peças usadas (ferro velho).
Sem a participação de todos esses atores, os sistemas de logística
reversa não teriam viabilidade econômica.
9.4.1 Vantagens da logística reversa

Várias empresas já perceberam as vantagens de ter operações de
logística reversa. Atualmente, a maioria dos fabricantes de computadores
e telefones celulares oferece novos equipamentos em que o aparelho usado
entra como parte do pagamento pelo novo, impulsionando a venda de uma
nova linha de produtos ao mesmo tempo que realiza a coleta adequada
do dispositivo antigo para reaproveitamento de componentes e materiais
removendo os produtos de forma responsável, com otimização de toda a
cadeia de suprimentos para operacionalização do processo.
Além disso, outros fatores estimulam os fabricantes a investir em
logística reversa, como:
22 redução de custos de produção;
22 melhor percepção da imagem da marca;
22 atendimento a demandas do cliente;
22 proteção do mercado contra novos entrantes;
22 ampliação de mercado de peças de reposição;
22 atendimento a legislação.
Para Grant, Trautrims e Wong (2015, p. 199), “Os produtos podem
ser retornados em estágios diferentes do ciclo de vida do produto e, com
base nisso, o processo pode seguir caminhos diferentes”.
– 258 –
Conclusão
Há uma crescente preocupação com a geração de resíduos sólidos
nas diversas regiões do mundo. A humanidade é a única espécie que
produz resíduos oriundos de processos produtivos, principalmente a
partir do desenvolvimento econômico proporcionado após a Revolução
Industrial (Capítulo 1).
Ao longo dos anos, com o crescimento populacional e o aumento da
densidade demográfica nos grandes centros urbanos, a gestão de resíduos
sólidos se tornou um grande desafio para todos os envolvidos (sociedade,
empresas e governos), trazendo para a discussão o conceito de economia
circular, que orienta para a transformação do processo produtivo a partir
de uma economia linear para um processo baseado em economia circular,
tendo como início o modelo de ciclos naturais de transformação, no qual
os resíduos gerados são insumos para outro processo.
Embora muitos atores estejam envolvidos em atividades de geren-
ciamento de resíduos e logística reversa, muitas vezes falta eficiência
e visibilidade. Muitas empresas, ao realizarem logística reversa, ainda
estão mais preocupadas com garantias e serviços de pós-venda do que
com sustentabilidade ambiental. No entanto, nos últimos anos, mais
empresas estão percebendo oportunidades em operações de logística
reversa para reciclar, reutilizar, reformar e remanufaturar, não apenas
como forma de reduzir custos mas também como estratégia de fortale-
cimento da marca.
Atividades
1. A preocupação com a geração de resíduos é resultado de hábi-
tos da sociedade. O que e como ela consome, como utiliza os
produtos que geram conforto no dia a dia, como descarta seu
lixo. Para testar qual é o impacto ambiental gerado pelos seus
hábitos de vida, acesse o teste Sua pegada ecológica, elabo-
rado pelo Governo Federal e verifique qual é o impacto que
seus hábitos geram no meio ambiente (<http://www.suapegada
ecologica.com.br>).
– 259 –
2. A economia circular incorporou diversos conceitos que estão cada

vez mais integrados à sociedade e às empresas que visam desen-
volver um modelo estruturado para a sociedade. Correlacione as
escolas de pensamento em economia circular a sua definição:
( ) Design regenerativo
( ) Economia de performance
( ) Cradle to Cradle — Do berço ao berço
( ) Ecologia industrial
( ) Biomimética
( ) Blue Economy
1. A visão de uma economia em ciclos (ou economia circular)
e seu impacto na criação de emprego, competitividade eco-
nômica, redução de recursos e prevenção de desperdícios.
2. Inovação inspirada pela natureza, que define sua aborda-
gem como uma “nova disciplina que estuda as melhores
ideias da natureza e então imita esses designs e processos
para solucionar os problemas humanos”.
3. É um movimento open source que reúne estudos de casos
concretos, inicialmente compilados em um relatório homô-
nimo e entregue ao Clube de Roma. Como afirma o mani-
festo oficial, “usando os recursos disponíveis em sistemas
em cascataeamento (…) os resíduos de um produto se tor-
nam insumos para criar um novo fluxo de caixa”.
4. Framework que poderia ser aplicado para todos os siste-
mas, ou seja, para além da agricultura, para o qual o con-
ceito de regeneração havia sido formulado anteriormente.
5. Essa filosofia de projeto considera todos os materiais
envolvidos nos processos industriais e comerciais para
serem nutrientes, dos quais há duas principais categorias:
técnicos e biológicos.
6. Essa abordagem visa à criação de processos de ciclo
fechado nos quais os resíduos servem como insumo, elimi-
nando a noção de um subproduto indesejável.
– 260 –
3. Assinale V para verdadeiro ou F para valso na sentença a seguir:

Existe uma correlação direta entre a geração de lixo e o nível
de renda, sendo que a geração de resíduos cresce a taxas mais
elevadas devido ao incremento de renda em economias menos
desenvolvidas, podendo chegar a 3,4 bilhões de toneladas por
ano em 2030.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
4. Constituem implicações geradas pela logística reversa em toda a
cadeia de suprimentos:
a) demonstrar os fatores de impacto ambiental dos produtos
em todo o seu ciclo de vida, desde sua produção, até uso e
descarte.
b) projetar produtos de forma a facilitar sua desmontagem e
reutilização.
c) estabelecer parcerias com fornecedores para o desenvolvi-
mento de materiais e insumos adequados aos processos de
logística reversa.
d) Todas as alternativas.
e) Nenhuma das alternativas.
– 261 –
10
Marketing, vendas e
estoque: estratégias
de integração
Em qualquer modelo de negócio o marketing ocupa papel

central para que a empresa tenha melhor potencial de conquistar
mercados, amplie suas vendas e atenda às necessidades dos con-
sumidores. A vasta literatura sobre o tema aborda amplamente a
necessidade de conhecer o perfil do cliente e desenvolver produ-
tos e serviços que atendam perfeitamente a essas necessidades,
pois de nada adianta desenvolver um produto excelente para um
consumidor que não percebe qual necessidade ele satisfará.
Em um mundo cada vez mais conectado digitalmente,
encontrar o cliente certo (ou o grupo de clientes certos) é uma
das tarefas que foram transformadas por conta do comércio ele-
trônico. O marketing digital entrou em cena para conectar empre-
sas a clientes, adequando o processo de vendas a uma nova era
da comunicação mercadológica via internet. A necessidade de
integração entre os departamentos da empresa, responsáveis por
suprir as necessidades do consumidor, tornou-se mais relevante,
pois ele se torna mais exigente a cada dia. A conformidade entre
o que é vendido e o que é entregue se torna uma obrigação para
as empresas que querem se manter competitivas no mercado.
Neste capítulo serão abordados os aspectos mais relevantes de um

plano de marketing e sua integração com a área de supply chain, propor-
cionando uma visão da importância dessas áreas para o comércio eletrô-
nico em um mundo hiperconectado.
10.1 A importância do plano de marketing

O marketing continua tendo elevada importância no mundo dos
negócios por sua constante adaptação à forma de fazer negócios em um
mercado cada vez mais hiperconectado e em constante transformação.
Nesse aspecto, as mídias sociais têm ganhado relevada importância para
os gestores de marketing, por serem uma nova ferramenta de comuni-
cação entre a empresa e seu público-alvo, com a diferença de ser uma
opção muito mais abrangente do que os tradicionais canais de comuni-
cação (televisão, rádio e mídia impressa), que são considerados unidire-
cionais, ou seja, a mensagem de marketing tem origem na empresa (pela
campanha publicitária) e atinge o consumidor em determinados horários e
locais predeterminados ou canais bidirecionais que, por meio de uma ação
de marketing, permitem que o cliente faça contato com a empresa em um
meio específico (telefone ou e-mail).
Nas mídias sociais, a comunicação é multidirecional, e, além de ter
todas as características dos canais uni e bidirecionais, permite que os con-
sumidores se comuniquem entre si, em suas redes, trocando informações
sobre o produto ou o serviço vendido pela empresa sem que esta tenha
domínio do conteúdo ou da repercussão dessa comunicação.
O plano de marketing (KOTLER; KELLER, 2016) é o instrumento
mais importante para direcionar e coordenar os esforços de marketing para
atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico. É composto pelo
planejamento estratégico de marketing, que diz respeito à definição do
mercado-alvo e à proposta de valor da empresa para atender a esse mer-
cado com base na análise das melhores oportunidades mercadológicas, e
pelo planejamento tático de marketing, que especifica as táticas a serem
utilizadas de acordo com cada estratégia definida, incluindo funcionalidade
de produtos, preços, canais de venda, enxoval de marketing (material de
apoio à venda, como panfletos, folhetos, e outras peças desenvolvidas para
impactar clientes, mídias a serem utilizadas e campanhas promocionais).
– 264 –
Marketing, vendas e estoque: estratégias de integração
Para que uma estratégia de marketing seja bem definida, a empresa

deve estudar o mercado em que deseja atuar (ou está atuando) para encon-
trar oportunidades de mercado que não estejam sendo exploradas pelos
competidores ou que estejam sendo mal exploradas, por meio de uma aná-
lise de oportunidades e ameaças. Para estabelecer um plano de marke-
ting, a empresa deve fazer uma análise de seus pontos fortes e de seus
pontos fracos e com base nisso identificar quais são as competências-
-chave que a diferenciam do mercado. Uma vez que essas capacidades se
alinham com as oportunidades de mercado identificadas, a empresa cria
uma vantagem competitiva que pode proporcionar melhor performance
de mercado; assim, pode detalhar seu plano de ação visando realizar a
oferta ao mercado por meio da janela estratégica, ou seja, no momento
em que os requisitos do mercado sejam atendidos pela empresa, uma vez
que ela se preparou para tal.
Figura 10.1 – Conceitos de marketing
Um plano de ação para identificar e analisar um

Estratégia de
Marketing
mercado-alvo e desenvolver um mix de marke-
ting para atender às necessidades desse mercado
Um documento escrito que especifica as ativida-
Plano de
Marketing
des a serem executadas para implementar e contro-
lar as atividades de marketing de uma organização
Competên Coisas que uma empresa faz muito bem, e que pode
cias-chave lhe dar uma vantagem sobre sua concorrência
Oportunidade Uma combinação de circunstâncias e momentos que permite que
de Mercado uma organização tome medidas para alcançar um mercado-alvo
Janela Períodos temporários de ajuste ideal entre os principais requi-
estratégica sitos de um mercado e as capacidades de uma empresa
Vantagem O resultado de uma empresa que combina uma com-
competitiva petência chave com oportunidades no mercado
Ferramenta que os profissionais de marketing usam
Análise
SWOT
para avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as opor-
tunidades e as ameaças de uma organização
Fonte: Adaptado de Pride e Ferrell (2009).
– 265 –
10.1.1 Estratégia de marketing

A estratégia de marketing é a seleção de um mercado-alvo e a criação
de um mix de marketing1 que satisfaça as necessidades dos integrantes
desse público. Deve propor o melhor uso dos recursos da empresa para
atingir os objetivos de marketing (PRIDE; FERRELL, 2016). Também
inclui um plano de ações para desenvolver, distribuir, promover e precifi-
car os produtos para atender às necessidades do mercado.
O processo é mais bem formulado quando reflete a direção da organi-
zação e está coordenado com todas as áreas funcionais da empresa. Quando
implantada e controlada de maneira apropriada, a estratégia de marketing
contribui para o alcance não somente dos objetivos de marketing mas tam-
bém de todos os objetivos da organização (PRIDE; F ERRELL, 2009).
10.1.2 Plano de marketing

O plano de marketing mostra como a organização pretende alcançar
seus objetivos com estratégias e táticas específicas de marketing, tendo o
cliente como ponto central, e se conecta com os planos dos demais depar-
tamentos da empresa. Suponhamos que o plano de marketing aponte para
uma venda de 200 mil unidades de determinado produto anualmente. Com
isso em mente, vejamos como é o desdobramento pelas áreas da empresa:
22 o departamento de produção deve se basear nesse direciona-
mento para realizar o planejamento da produção, incluindo pro-
gramação com fornecedores, infraestrutura de produção e esto-
cagem de insumos e produtos acabados;
22 o departamento financeiro deve se orientar para prover o dinheiro
necessário para cobrir todos os custos e as despesas decorrentes;
1 O mix de marketing é uma ferramenta clássica para planejar o que e como oferecer aos
consumidores. Basicamente, existem quatro Ps: 1) o produto é muitas vezes desenvol-
vido com base nas necessidades e nos desejos dos consumidores, captados por meio de
pesquisas de mercado; 2) para definir um preço de venda, as empresas utilizam uma
combinação de métodos de precificação baseados no custo, na concorrência e no valor
para o cliente; 3) uma vez que as empresas decidam o que oferecer (produto e preço),
precisam resolver como oferecer (ponto de venda e promoção) (KOTLER; KARTA-
JAYA; SETIAWAN, 2017).
– 266 –
22 o departamento de recursos humanos deve se preparar para rea-

lizar contratações, treinamentos e turnover;
22 sem o suporte da alta direção da empresa para provimento de todos
os recursos, nenhum plano de marketing será bem-sucedido.
A maioria dos planos de marketing é realizada para 1 ano e registrada
em um documento com no máximo 50 páginas. As pequenas empresas
podem criar planos menos elaborados e menos formais, visando manter
o foco de crescimento dos negócios, uma vez que seu nível de controle é
menos sofisticado. Cada parte do plano deve ser descrita em detalhes para
que não haja dúvidas sobre sua compreensão. Algumas empresas tornam
seus planos de marketing públicos para a organização em sua Intranet,
para que todos possam ter acesso e colaborem com possíveis mudanças e
adequações em função da dinâmica do dia a dia dos negócios.
Um plano de marketing deve conter (Quadro 10.1), pelo menos, as
seguintes seções (KOTLER; KELLER, 2016):
a) sumário executivo e índice – o sumário executivo deve ser a
última seção a ser escrita e conter um apanhado geral de todo o
documento em 1 página;
b) análise da situação atual e futura – deve conter um estudo
aprofundado de atuais vendas, custos, análises de competidores
e do ambiente geral de negócios no qual a empresa está inserida;
deve definir qual é seu mercado de atuação, seu tamanho, como
está se desenvolvendo e em qual velocidade; também deve con-
siderar as principais tendências e os pontos críticos do mercado
de atuação; essa seção é utilizada para a construção da análise
SWOT (FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças);
c) estratégia de marketing – define a missão, os objetivos de
marketing e financeiros da empresa, levando em consideração
as necessidades de mercado e como a organização irá atendê-las
e seu atual posicionamento em relação aos competidores;
d) tática de marketing – os gestores de marketing descrevem
quais atividades serão realizadas para atingir a estratégia de
marketing, abrangendo:
– 267 –
22 oferta do produto ou serviço – contendo a descrição de

atributos e de benefícios que serão utilizados como apelo
de marketing para o mercado-alvo;
22 preço do produto ou serviço – especificação do preço-
-alvo de venda e quais variações poderão ser oferecidas
para os diferentes tipos de cliente ou canais de distribuição,
incluindo descontos e pagamento parcelado (tópico porme-
norizado no Capítulo 3);
22 canais de distribuição – detalhando as diferentes manei-
ras de distribuir os produtos ou serviços aos clientes finais,
conforme detalhado nos capítulos 3 e 7 e 8;
22 comunicação ao consumidor – principais aspectos a
serem comunicados via publicidade bem como a estraté-
gia de mídia a ser seguida (quais veículos de comunicação
serão utilizados para a publicidade do produto ou serviço);
e) projeções financeiras – incluem uma previsão de vendas e
de despesas e uma análise de ponto de equilíbrio; do lado da
receita estão a previsão do volume mensal de vendas totais e
por produto e no lado da despesa estão os custos esperados de
marketing, no geral e por cada produto anunciado; a análise do
ponto de equilíbrio calcula quantas unidades a empresa deverá
vender mensalmente para compensar seus custos fixos mensais
e os custos variáveis por unidade de produto;
f) controles – descreve os controles para monitorar e ajustar a
implementação do plano; normalmente, especificam as metas e
o orçamento para cada mês ou trimestre para que a administra-
ção possa analisar os resultados de cada período e tomar medi-
das corretivas, conforme a necessidade.
Quadro 10.1 – Componentes do plano de marketing
Seções do plano Componentes das seções Tópicos importantes

Pontos chave do plano
Sumário Uma página resumindo
executivo todo o conteúdo do plano Inclui de um a três diferenciais
que tornam a empresa única.
– 268 –
Seções do plano Componentes das seções Tópicos importantes

Informações sobre a Avaliação do ambiente de marketing
Análise do situação atual da empresa Avaliação do mercado-alvo
ambiente no ambiente de negócios Avaliação dos objetivos atuais de
em que ela concorre marketing e sua performance
Identificação dos pontos for-
tes (Strenghts) da empresa
Identificação dos pontos fracos
Avaliação das Forças, (Weaknessess) da empresa.
Análise SWOT Fraquezas, Oportunidades
e Ameaças da empresa Identificação das oportunidades
(Opportunities) mercadológicas
Identificação das ameaças
(Threats) mercadológicas
Objetivos quantitativos a
Objetivos de Especificação dos objetivos serem alcançados
marketing de marketing da empresa Objetivos qualitativos a
serem alcançados
Estabelecer como os Estabelecer mercado-alvo
Estratégias de
objetivos traçados
marketing Estabelecer mix de marketing
serão atingidos
Organização do departa-
Estabelecer como as mento de marketing
Implantação
estratégias de marketing
das estratégias Responsabilidades do marketing
serão implementadas
Cronograma de implantação
Identificar quais serão Indicadores-chave
Avaliação os indicadores que irão
Controles financeiros
das ações monitorar a performance
do plano estabelecido Procedimentos de auditoria
Fonte: Pride e Ferrell (2009, p. 46).
10.1.3 Estratégias de marketing e e-commerce

Uma das áreas de negócio que mais foi afetada pela introdução da
comunicação pela internet e por celulares foi o marketing. A comunica-
– 269 –
ção pelas chamadas plataformas móveis, que utilizam smartphones, vem

transformando a maneira como as empresas se relacionam com seus clien-
tes e públicos-alvo. Essas novas ferramentas possibilitam entrar em con-
tato com milhões de prospects, com custos bastante inferiores ao da mídia
tradicional (televisão, rádio, jornais e revistas). As plataformas móveis
também permitem novas maneiras de identificar e de compreender o com-
portamento do consumidor pela coleta e pela análise de seu histórico de
navegação na internet e utilizar essas informações para ajustar a oferta de
produtos e aumentar a percepção de valor.
Desse modo, antes de a empresa começar a vender seus produtos online
precisa compreender o comportamento dos clientes-alvo no mundo virtual,
ou seja, assim como no marketing tradicional, o princípio de “conheça seu
cliente” é mais válido do que nunca. No Capítulo 1 procuramos demonstrar
como ocorreu a evolução do comércio eletrônico e no Capítulo 3 explora-
mos com detalhes o comportamento do consumidor online.
Saiba mais
A análise de ponto de equilíbrio é um tema oriundo da contabilidade

de custos, que, em uma descrição bastante sucinta, separa os custos em
dois grupos (fixos e variáveis), sendo que os variáveis são comparados
com o preço de venda para encontrar a margem de contribuição, que é
comparada com o custo fixo e resulta no ponto de equilíbrio, no qual as
receitas totais menos as despesas totais resultam em zero. A partir desse
ponto, qualquer unidade vendida resulta em lucro.
As fórmulas para encontrar o ponto de equilíbrio são:
a) margem de contribuição (MC)
MC = preço de venda unitário menos custo variável unitário
Exemplo: preço de venda (R$ 100) e custo variável (R$ 60), então
MC = PV – CV
MC = 100 – 60
MC = 40
Ou 40%, isto é, MC% = (MC – PV)/100
– 270 –
b) ponto de equilíbrio em faturamento (PEF)
PEF = margem de contribuição em 5 dividida por custo fixo
Exemplo: custo fixo (R$ 40.000) e margem de contribuição (40%), então
PEF = CF/MC%
PEF = 40.000/40%
PEF = 40.000/(40/100)
PEF = 40.000/0,4
PEF = 100.000
A empresa precisa faturar R$ 100.000 no período para atingir o

ponto de equilíbrio.
c) ponto de equilíbrio em quantidade de produtos (PEQ)
PEQ = ponto de equilíbrio em faturamento dividido por preço de venda
Exemplo: ponto de equilíbrio em faturamento (R$ 100.000) e preço

de venda (R$ 100), então
PEQ = PEF/PV
PEQ = 100.000/100
PEQ = 1.000
Para atingir o ponto de equilíbrio, a empresa precisa vender mil uni-

dades a R$ 100 cada.
10.1.4 Grupos de referência na internet

Com o rastreamento da navegação do usuário na internet, os argu-
mentos de pesquisa utilizados nas buscas, os sites pelos quais navega, os
assuntos com os quais reage nas redes sociais, sua influência nas mídias
e o tempo que fica online são dados que, uma vez mapeados, servem para
constituir grupos de referência para que o marketing entenda as necessida-
des e os desejos que um produto pode atender.
Os participantes dos grupos de referência acabam por influenciar o
comportamento de compra de outros consumidores em relação a deter-
minado produto ou serviço, que variam conforme o poder de influência
– 271 –
exercido por esses integrantes em suas redes de relacionamento virtual.

Existem quatro categorias de influência envolvendo produtos e marcas
e é possível colocarmos cada item comprado online em pelo menos uma
dessas categorias (LAKE, 2009):
1. necessidade de uso do produto em público – produtos con-
siderados uma necessidade para o consumidor e que são facil-
mente vistos pelas demais pessoas, como relógios, automóveis e
roupas; para esses produtos, a influência de um grupo é fraca em
relação ao produto, mas forte quando se trata da marca;
2. necessidade de uso do produto de maneira privada – produ-
tos percebidos como uma necessidade para o consumidor, mas
que não são vistos pelo público com frequência, como colchão,
móveis e eletrodomésticos; para esses produtos a influência é
fraca para o produto e fraca para a marca;
3. produtos de luxo para uso em público – o consumidor sabe
que o produto é de luxo e que é percebido assim pelas demais
pessoas em público, como carros de luxo e iates; para esses pro-
dutos a influência do grupo é forte tanto para a marca quanto
para o produto;
4. produtos de luxo para uso privado – o consumidor tem a per-
cepção de que está consumindo um produto de luxo, mas não
necessariamente será visto com frequência pelo público por ser
de utilização em ambiente privado, como videogame, adega cli-
matizada para vinho e TV de última geração; a influência de um
grupo na compra desses artigos é forte para o produto, mas não
para a marca.
Quando a empresa entende essas categorias e coloca seu produto em
uma delas, pode medir a influência que um grupo de referência exerce e como
deve transmitir sua mensagem de marketing para alcançar o consumidor.
10.1.5 A importância dos canais de marketing

Embora as decisões sobre canais de distribuição não precisem neces-
sariamente estar 100% baseadas nos planos de marketing, elas influen-
– 272 –
ciam fortemente o mix de marketing da empresa, uma vez que os canais

de distribuição materializam a presença de um produto no mercado e o
tornam acessível ao consumidor. Os canais de marketing desempenham
muitas funções, sempre com o objetivo de facilitar a disponibilidade do
produto ou do serviço ao cliente, tornando o processo de compra o mais
simples e direto possível.
A interdependência entre os participantes dos canais e seus esforços
conjuntos, quando gerenciada com eficácia, potencializa a formação de
cadeias de suprimentos que favorecem a todos os integrantes, principal-
mente o beneficiário final de todas as ações, o cliente.
10.1.5.1 Canais de marketing criam utilidade

Canais de marketing (PRIDE; FERRELL, 2009) criam três tipos
de utilidade:
22 tempo significa disponibilizar produtos quando o cliente desejar;
22 local significa disponibilizar produtos nos locais em que o
cliente deseja comprá-los;
22 posse significa dar ao cliente a possibilidade de ter o produto
para utilizá-lo no futuro; pode ocorrer por meio de propriedade
ou de acordos que dão o direito de usar o produto, como um
contrato de arrendamento ou de locação.
10.1.5.2 Canais de marketing facilitam

eficiências de compra e de venda
Estabelecer canais de marketing que potencializem a compra e a
venda (PRIDE; FERRELL, 2009) dos produtos por meio de intermediá-
rios pode reduzir os custos totais envolvidos no processo, tornando toda a
jornada do cliente mais eficiente e com melhores resultados. Mesmo que
vendedores e compradores estejam na mesma cidade, há custos associados
à compra e à venda.
Como mostra a Figura 10.2, quando 4 compradores buscam produtos de
4 vendedores, são possíveis até 16 transações de compra e venda. Se um inter-
mediário for estabelecido, o número de transações pode ser reduzido para 8.
– 273 –
Figura 10.2 – Eficiência na compra e na venda por intermediários
Fonte: Pride e Ferrell (2009).
10.1.5.3 Seleção de canais de marketing

A seleção dos canais de marketing mais apropriados para a empresa é
um processo importante e está inserido no plano de marketing da organi-
zação. Mesmo variando de empresa para empresa, as decisões sobre quais
canais utilizar sofrem influência direta de um ou mais dos fatores ilustra-
dos na Figura 10.3 e descritos a seguir (PRIDE; FERRELL, 2009):
a) características do cliente – devem ser consideradas as diferentes
características dos clientes-alvo da empresa, mapeando seu com-
portamento e estabelecendo o canal mais apropriado para cada
grupo. Se o cliente-alvo for corporativo (B2B – business to busi-
ness ou comércio entre empresas), normalmente o relacionamento
é direto entre a empresa vendedora e a compradora ou por inter-
mediários especializados, principalmente quando são comerciali-
zados itens caros e de alta complexidade. Esses clientes também
podem desejar comprar em grandes quantidades mediante nego-
ciação de melhores condições de preço e de prazo de pagamento.
– 274 –
Já os clientes pessoa física geralmente compram quantidades

limitadas de um produto, aceitam comprar de varejistas e têm
menor poder de barganha na negociação de preço. Apresentam
diferentes características comportamentais, já mencionadas no
Capítulo 3, que devem ser atendidas conforme a estratégia de
marketing da empresa, lembrando que esse consumidor dá bas-
tante importância para o processo de entrega do produto, como
ressaltado no Capítulo 8.
b) atributos do produto – os atributos do produto podem ter forte
influência na escolha dos canais de marketing. As empresas que
vendem produtos complexos e caros, como automóveis, prova-
velmente empregam canais curtos, assim como empresas no ramo
de perecíveis, como laticínios e produtos com prazos de validade
mais curtos. Produtos menos caros e mais padronizados, como
refrigerantes e enlatados, podem utilizar canais mais longos e com
muitos intermediários. Além disso, as decisões de canal podem ser
afetadas pela robustez de um produto: produtos frágeis que exigem
tratamento especial têm maior probabilidade de serem distribuídos
por canais curtos para minimizar o risco de danos. As empresas
que querem transmitir uma imagem exclusiva para seus produtos
podem desejar limitar o número de pontos de venda disponíveis.
c) tamanho da organização – o porte da empresa impacta a escolha
dos canais de marketing. Empresas de maior porte têm melhores
condições de negociar rotas, espaços de exposição de produtos,
preços, prazos de pagamento etc.; empresas de menor porte, como
não têm poder de negociação tão relevante, devem utilizar estra-
tégias que permitam ser mais ágeis no atendimento às demandas
do mercado, customizando produtos e celebrando acordos com
parceiros que sejam complementares a seu modelo de negócios.
d) concorrência – o sucesso ou o fracasso do canal de marketing
de um concorrente pode incentivar uma abordagem semelhante
ou evitar que o erro se repita; uma empresa também pode ser
forçada a adotar uma estratégia semelhante à da concorrência
para permanecer competitiva. Em um mercado de ampla concor-
– 275 –
rência, é importante que uma companhia mantenha seus custos

baixos para criar vantagem que permita ganhar fatias de mer-
cado de seus concorrentes, se necessário.
e) forças ambientais – condições econômicas adversas podem
forçar uma organização a usar um canal de baixo custo, mesmo
que a satisfação do cliente seja reduzida. Por outro lado, uma
economia em expansão permite que a empresa escolha um canal
que antes era caro demais para ser considerado para que seu pro-
duto chegue ao consumidor antes da concorrência. A introdução
de novas tecnologias pode fazer que uma organização adicione
ou modifique sua estratégia de canal. Por exemplo, à medida que
as plataformas digitais se popularizaram, várias empresas foram
forçadas a adotar estratégias para se manterem competitivas,
haja vista o aumento de negócios que foram criados para serem
100% online, sem lojas físicas.
Figura 10.3 – Seleção dos canais de marketing
Características
do
consumidor
Características Atributos
dos do
intermediários produto
Seleção dos
canais de
marketing
Tamanho
Forças
da
ambientais
organização
Competidores
Fonte: Pride e Ferrell (2009, p. 353).
– 276 –
10.1.5.3.1 Influência das redes

sociais no marketing
O Facebook, com mais de 1,8 bilhão de usuários ativos mensais, con-
tinua sendo a rede social mais popular do mundo, liderando em 153 dos
167 países analisados, estando em 92% do globo terrestre (HUTT, 2017),
mas, mesmo com toda sua popularidade, ainda existem algumas regiões
em que outra rede social predomina, como é o caso de China, Rússia, Irã,
Uzbequistão, Turcomenistão, Groenlândia e Sudão.
Figura 10.4 – Mapa das redes sociais mais usadas no mundo
Fonte: Vincos ([2019]).
Quando tratamos da segunda rede social mais utilizada (Figura 10.5),

o Instagram tem predominância em 44 países, o Twitter em 7 e o Reddit
em 3. Esses dados são de grande significado para os profissionais de
marketing no planejamento de quais canais de comunicação serão os mais
adequados para ações publicitárias.
– 277 –
Figura 10.5 – Mapa da segunda rede social mais usada no mundo
Fonte: Vincos ([2019]).
10.1.5.3.2 Estratégias de marketing para e-commerce

O crescimento da internet proporcionou oportunidades incríveis para
as empresas criarem relações com os consumidores baseadas em canais
que antes não existiam. O avanço da comunicação digital possibilita às
empresas atingirem mercados com maior precisão e alcançar novos espa-
ços que antes estavam inacessíveis. Como o mundo da mídia digital con-
tinua a se desenvolver, as estratégias de marketing passaram a abranger
todas as mídias digitais, além das tradicionais (TV, rádio, jornais, revistas
e outdoors).
Um dos benefícios mais importantes do marketing digital é a capaci-
dade de empresas e clientes compartilharem informações em redes sociais,
chats e no site da companhia. Além disso, a internet tem possibilitado que
as pessoas possam aprender sobre tudo o que consomem sem a necessi-
dade de entrar em contato com a empresa responsável.
– 278 –
Para muitas companhias, o engajamento em atividades de marketing

digital é essencial para obter vantagem competitiva. Cada vez mais, as
pequenas organizações utilizam a mídia digital para desenvolver estra-
tégias, conquistar novos mercados e acessar canais de comunicação de
baixo custo. Algumas das características que distinguem a mídia online do
marketing tradicional incluem endereçamento, interatividade, acessibili-
dade, conectividade e controle (quadro 10.2).
Quadro 10.2 – Características da mídia online
Característica Definição Exemplo

Possibilidade do marke-
As empresas que vendem pela internet
ting identificar poten-
Endereçamento instalam cookies2 para identificar uma
ciais clientes antes deles
pessoa que retorna ao site da empresa.
realizarem uma compra
Possibilidade da pessoa
As empresas que possuem páginas no
expressas suas necessidades
Facebook e interagem diretamente com
Interatividade diretamente para a empresa
seus clientes, respondendo suas dúvidas e
em resposta às suas comu-
orientando-os sobre produtos e serviços.
nicações de marketing
As empresas podem utilizar os argu-
Possibilidade de as
mentos de pesquisa ou histórico de
Acessibilidade empresas obterem
navegação para aprenderem sobre os
informações digitais
interesses do cliente.
Possibilidade de os Existem empresas que oferecem aos
clientes estarem conec- clientes a possibilidade de ingressarem
Conectividade
tados com a empresa e nas comunidades de consumidores para
com outros clientes. interagirem entre si.
Existem sites que facilitam o processo
A possibilidade de os
de busca de produtos para o cliente,
Controle clientes definirem que tipo
como sites de viagem e de comparação
de informação desejam ver.
de preços.
Fonte: Pride e Ferrell (2016).
2 São arquivos criados pelos websites visitados, que tornam a experiência online mais fá-
cil, economizando informações de navegação. Com os cookies, os sites podem manter o
usuário conectado, lembrar suas preferências e fornecer conteúdo relevante localmente.
– 279 –
Chaffey (2012, apud IVANG, 2014) descreve o quanto as estratégias

de e-commerce têm em comum com as estratégias de marketing de empre-
sas mortar and brick (lojas físicas), por exemplo:
1. a estratégia deve ser baseada na performance atual do mercado;
2. isso define como a empresa atingirá seus objetivos;
3. estabelece a alocação de recursos para atingir os objetivos.
Mesmo que as estratégias de e-commerce e as demais tenham muito
em comum, existem áreas em que as estratégias de negócios online são
diferentes das outras empresas. Os canais digitais permitem novas e cria-
tivas maneiras de agregar valor para o cliente (AMIT; ZOTT, 2001 apud
IVANG, 2014), e os gestores precisam compreendê-las e incorporá-las
em suas estratégias de e-commerce. As tecnologias disruptivas (TAS-
SABEHJI, 2003 apud IVANG, 2014) ameaçam a competitividades das
empresas pela inovação nos modelos de negócio, e as companhias devem
estar preparadas para enfrentar novos competidores oriundo de áreas que
nem sequer estão no radar como concorrentes.
Um exemplo dessa nova fronteira de competidores está no mercado
financeiro, no qual os bancos periodicamente veem a entrada de novos com-
petidores que não têm um modelo de negócios voltado ao mercado financeiro
– a Yellow, que por meio de app no smartphone aluga bicicletas e patinetes
em várias cidades, lançou no início de 2019 a possibilidade de os clientes
pagarem contas com os créditos não utilizados para locação de seus veículos.
10.2 Integração de marketing,

vendas e supply chain
A evolução do comércio retratada no Capítulo 1 teve como propósito
situar o leitor no contexto geral de como ele passou por transformações ao
longo dos anos e como o advento do e-commerce possibilitou uma nova abor-
dagem de vendas utilizando canais que antes não existiam, proporcionando
mais conveniência aos clientes, tanto é que boa parte das pessoas se habituou
a realizar buscas por produtos na internet e só depois de comparar as ofertas
tomar a decisão de comprar (no meio eletrônico ou físico) o produto desejado.
– 280 –
Esses novos hábitos online levaram os profissionais das áreas de

marketing, vendas e supply chain a enfrentar novos desafios para que
o cliente pudesse ser atendido e as empresas aproveitassem as oportu-
nidades de estar mais próximas dos potenciais clientes, compreendendo
melhor seus hábitos e seus desejos. As companhias passaram a lidar com o
desafio de integrar profundamente as áreas de marketing, vendas e supply
chain utilizando as mesmas informações para que o e-fulfilment3 gerasse
diferenciais competitivos que destacassem as empresas da concorrência.
Entender os hábitos do consumidor online (veja detalhadamente no
Capítulo 3) é fundamental para que a área de marketing elabore campanhas
para estimular o consumo do cliente certo com o produto certo, ao mesmo
tempo em que o processo de venda deve estar preparado para disponibilizar o
produto na loja online no momento certo e nas condições certas (preço, forma
e prazos de pagamento), enquanto o supply chain deve se assegurar que o pro-
duto existe no estoque e será entregue em conformidade com as expectativas
do cliente (no prazo e no endereço combinados e em perfeitas condições).
Apesar de o conceito ter uma lógica simples, afinal todos os consumi-
dores esperam que sua compra pela internet proporcione mais conveniên-
cia do que nas lojas físicas, sua implementação tem alta complexidade por
envolver, além dos departamentos de marketing, vendas e supply chain,
agentes externos à organização (prestadores de serviços logísticos que
integram a cadeia de suprimentos), como fornecedores, transportadoras e
serviços de delivery, como detalhamos nos capítulos 2, 4, 5, 6, 7 e 8.
As empresas têm procurado maneiras inovadoras de se diferenciar
da concorrência, utilizando novas tecnologias para a realização da venda
e da entrega do produto ou do serviço ao cliente. A utilização de smar-
tphones teve impacto no crescimento do e-commerce (mais detalhes no
Capítulo 1), e com isso mais pessoas passaram a realizar compras por
meio de dispositivos eletrônicos. O e-commerce brasileiro triplicou entre
2011 e 2018, chegando a faturar mais de R$ 60 bilhões por ano, com uma
em cada três compras feita por smartphone, o que ajudou a impulsionar o
crescimento das vendas online (JORNAL NACIONAL, 2018).
3 É o processo logístico que utiliza as melhores práticas de armazenagem, entrega, veri-

ficação de crédito e venda na internet.
– 281 –
O perfil de compra do consumidor online também sofreu alterações.

Se até 2017 o brasileiro comprava mais eletroeletrônicos pela internet do
que produtos de outras categorias, em 2018 os itens de vestuário, beleza,
casa e decoração se tornaram os mais vendidos. Dada a comodidade para
a realização da compra sem precisar ir até uma loja física, o comércio ele-
trônico tem se tornado cada vez mais preferido, pois o produto é entregue
no endereço indicado, e, caso esteja em desacordo com o pedido, o cliente
realiza a devolução.
Principalmente para os pequenos negócios, vender pela internet
é uma boa alternativa em função dos custos reduzidos com aluguel de
ponto comercial e funcionários, além de no comércio eletrônico a loja
estar “sempre aberta”, possibilitando compras 24 horas por dia. Na visão
de Zogbi (2019), o impulso dado pelas vendas online no varejo brasi-
leiro tem levado os shopping centers a promoverem alterações em seus
modelos de negócio para reagir ao avanço do comércio eletrônico com
a oferta de mais serviços de conveniência. O grupo Sonae Sierra, dono
dos shoppings Boulevard Londrina Shopping, Franca Shopping, Parque
Dom Pedro Shopping, entre outros; o grupo Cyrela Commercial Proper-
ties, dono dos shoppings Tietê Plaza Shopping, Shopping Metropolitano
Barra, Shopping Cidade de São Paulo, entre outros; e o grupo Iguatemi,
dono dos shoppings Iguatemi São Paulo, Iguatemi Brasília, Iguatemi Flo-
rianópolis, entre outros, planejam lançar marketplaces em que os clientes
realizam as compras online e retiram a mercadoria em pequenos centros
de distribuição no shopping.
O Grupo Multiplan, dono dos shoppings Park Shopping Barigui,
Morumbi Shopping, BH Shopping, entre outros, adquiriu 19% da star-
tup Delivery Center, especializada em entregas e que utiliza os shop-
ping centers como centros de distribuição. A matéria do site Pequenas
Empresas & Grandes Negócios destaca esse movimento (disponível
em: <https://epocanegocios.globo.com/Mercado/noticia/2019/04/epoca-
-negocios-avanco-do-e-commerce-leva-shoppings-a-criar-lojas-virtuais-
-e-centrais-de-retirada.html>).
O cenário atual, de consumidores cada vez mais exigentes aumen-
tando seus volumes de compras online, demanda das empresas uma efi-
– 282 –
ciência logística maior, fazendo que as entregas ocorram cada vez mais
rápido. O grupo logístico GLP, especializado em operação de galpões
logísticos e presente em oito países além do Brasil, destina 30% de sua
operação para o e-commerce (CASTRO, 2019) e tem investido em solu-
ções que aumentem a eficiência do ecossistema logístico que opera, maxi-
mizando o aproveitamento da área disponível de acordo com a necessi-
dade dos clientes – o Mercado Livre passou a ocupar uma área de 50 mil
metros quadrados para suas operações logísticas.
Na esteira das funções do comércio eletrônico, o mercado de entregas
também passou a ser alvo de investimentos, principalmente para operação
da última milha (como explorado no Capítulo 8). Em um mercado atrativo
como o de entregas, que só no Brasil representa 12,7% do Produto Interno
Bruto (PIB), englobando desde armazenamento até transporte e entrega
(FONSECA, 2019), a atuação de startups de logística com intensos inves-
timentos em tecnologia, como a Loggi, com a oferta de serviços tanto para
pessoas físicas (com serviços de motoboy para pessoas enviarem encomen-
das) como para empresas (delivery para restaurantes, motoboy para escritó-
rios e entregas para e-commerce), faz que o mercado evolua cada vez mais.
As pequenas e médias lojas de varejo online devem olhar para os
marketplaces com um dos canais de venda, sem dispensar as estratégias
e os esforços de venda em seus próprios sites. Esses espaços possibilitam
aumento significativo de vendas para os pequenos, portanto seu uso deve
estar vinculado a uma estratégia consistente, definindo quais produtos
devem ser vendidos pelo canal próprio da empresa e quais serão oferecidos
via marketplace, bem como qual será a região de abrangência e o nicho de
mercado a atender por cada canal online e que preços praticar, uma vez que
nesse canal a concorrência se dá por preço (PERRETTO, 2018).
No marketplace, como o vendedor consegue acompanhar as mudan-
ças de preço dos produtos oferecidos por todos os participantes (basta rea-
lizar uma consulta do item para ter o resultado ordenado por menor preço),
é importante identificar quais varejos online estão vendendo os mesmos
produtos e tomar ações junto ao fornecedor. Os pequenos negócios que
concorrem via marketplace têm probabilidade bastante grande de serem
atendidos pelos mesmos fornecedores, então é importante que a empresa
– 283 –
negocie melhores condições ou mesmo descontos adicionais quando iden-

tificar que um concorrente está praticando preços muito menores para um
mesmo item.
O futuro do comércio eletrônico e da logística já está sendo viven-
ciado no Japão. O governo local elaborou (UNESCO, 2019) uma polí-
tica pública de crescimento econômico chamada Sociedade 5.0. Também
conhecida como sociedade superinteligente, prevê um sistema socioe-
conômico sustentável e inclusivo, impulsionado por tecnologias digitais
como Big Data, inteligência artificial (IA), Internet das Coisas e robótica.
Na Sociedade 5.0, qualquer produto ou serviço será fabricado exa-
tamente conforme as necessidades do cliente e entregue da maneira mais
customizada possível. Veículos autônomos e drones farão entregas de
bens e de serviços em áreas menos povoadas e os clientes poderão esco-
lher online o tamanho, a cor e o tecido das roupas diretamente no site da
fábrica. Na cozinha, a geladeira monitorará a condição dos alimentos e sua
quantidade para reduzir o desperdício e comunicará sobre a necessidade
de repor um alimento ou ficar atento para a data de validade do que está
armazenado. O comércio eletrônico evoluirá para um novo patamar.
Segundo Bernardinelli (2019), já estamos vivendo em uma Socie-
dade 5.0, porém não temos nos dado conta disso nem estamos preparados
para estar em uma sociedade altamente tecnológica como a que o Japão
está buscando. Para a colunista,
Toda tecnologia vem se esforçando para buscar soluções para tudo
do nosso dia a dia, como hoje achamos natural ir e voltar do super-
mercado de Uber ou com o nosso carro, em breve o mercado ou a
feira poderá ser entregue na porta de casa por carros autônomos,
assim como já está sendo testado na China e nos Estados Unidos.
Essa transformação da sociedade da informação para a Sociedade

5.0, na qual a tecnologia se integra ao cotidiano das pessoas e das empre-
sas para agregar valor e elevar o nível de conveniência, já está em curso,
conforme exposto nos capítulos anteriores. A cada dia surgem inovações
que alteram as forças de mercado nos mais variados setores, impactando
diretamente a maneira como as pessoas manifestam seus hábitos online,
suas preferências de compra e como a logística se moderniza para atender
a esse novo consumidor.
– 284 –
Figura 10.6 – Já vivemos em uma Sociedade 5.0
Fonte: Shutterstock.com/HQuality
Conclusão
O plano de marketing é fundamental para que as empresas de comér-
cio eletrônico tenham maior probabilidade de sucesso. Mesmo que a
base conceitual seja a mesma dos planos de marketing em empresas que
mantêm uma estrutura física de produção e de distribuição, considera-
das tradicionais em seu modelo de negócios, novos conceitos voltados
ao consumidor online foram incorporados à teoria para adaptar o plano
de marketing aos novos tempos. Rastreamento de hábitos de navegação,
comportamento nas redes sociais e horários de conexão passaram a fazer
parte da tarefa de mapeamento do consumidor para a venda online.
A cadeia de valor do e-commerce permanece em evolução, fazendo
que os negócios tradicionais de venda (shopping centers) também tenham
de se adaptar para atender ao cliente que compra cada vez mais online. A
adequação de centros de compra para centros de distribuição e a criação
de marketplaces nos próprios shopping centers demonstram a preocupa-
ção em se manter atualizados, ampliando o leque de conveniência ofere-
cido pelos shopping centers.
– 285 –
A atenção que os pequenos negócios online devem ter em sua estra-

tégia de marketing na internet é fundamental para evitar que fiquem total-
mente dependentes dos marketplaces; para tanto, devem definir claramente
quais serão os canais para chegar ao consumidor e quais produtos ofere-
cer em cada canal. Em um mundo em constante evolução, a tecnologia
continuará se integrando ao cotidiano das pessoas, sendo cada vez mais
utilizada para gerar conveniência. A Sociedade 5.0 já está acontecendo na
maior parte das economias desenvolvidas e em desenvolvimento.
Atividades
1. Quando falamos em estratégias de marketing para e-commerce,
existem alguns canais que se incorporaram aos tradicionais uti-
lizados antes de o comércio eletrônico ganhar a importância que
tem atualmente. Cite três canais de marketing tradicionais e três
canais de marketing da internet utilizados no plano de marketing
para e-commerce:
2. Quais são os três tipos de utilidade dos canais de marketing e o
que eles significam?
3. As redes sociais geram cada vez mais influência nos canais de
marketing. Qual é a razão para isso acontecer?
4. A Sociedade 5.0 é uma política pública no Japão, porém em
outras partes do mundo ainda estão sendo implantadas soluções
tecnológicas integradas. Cite três soluções com relação direta
com a logística:
– 286 –
Gabarito
1. Origens e evolução do comércio eletrônico

1. Web 3.0, pois é a internet que utilizamos atualmente e que per-
mite o cruzamento de vários dados existentes na rede e nosso
comportamento de navegação.
2. Como toda novidade de mercado, no início, poucas pessoas no Bra-
sil se arriscariam a utilizar o Amazon key caso o serviço já estivesse
disponível em nosso país. Porém, com a curva de adoção à solução
aumentando, naturalmente a resistência ao uso também diminui,
fazendo com que mais pessoas mudem o comportamento.
3. A China é o líder em e-commerce no mundo.
4. O surgimento de uma grande empresa de classe global operando
do Brasil para o mundo não pode ser descartada. Na internet
não há certezas, mas o contexto atual, tanto na China quanto no
Brasil, faz com que seja menos provável esse evento acontecer.
2. E-logística: uma introdução

1. O cliente passa a pertencer a todos os elos da cadeia de valor, e
todos os envolvidos devem se sentir responsáveis pela maximi-
zação de valor para o cliente.
2. Satisfazer a necessidade do consumidor final é a resposta certa.
A letra “b”, apesar de estar no contexto das funções da logís-
tica, nem sempre será possível, justamente pela necessidade de
maximizar o valor ao cliente. A letra “c”, apesar de ser uma das
competências para a gestão de cadeia de suprimento (SCM), é
insumo para a redução de custos e para satisfazer o consumidor.
3. A afirmação é VERDADEIRA.
4. Gerarão menos serviços ao cliente, poucas restrições na produ-
ção e baixo investimento em ativos.
3. E-commerce e processo de decisão de compra

1. Quando é mostrado o preço do produto, a área do cérebro estimu-
lada é a mesma de quando ocorre uma dor, ao passo que quando
– 288 –
Gabarito
somente o produto é mostrado, a área estimulada é a que responde

pelo prazer. Com isso, a conclusão dos estudos leva a crer que o
estímulo ao prazer e à satisfação tem melhores impactos no com-
portamento de compra, pois o consumidor faz associação a um
sentimento bom. No lado oposto, quando associado a uma relação
de perda ou substituição, o cérebro responde com estímulo de dor,
tornado a decisão de compra mais difícil, demorada e racional.
2. Compra rotineira: refere-se a uma compra com baixo envol-
vimento, normalmente de produtos de marcas já conhecidas e
consumidas, ou de preço baixo, pois representam baixo risco na
tomada de decisão de compra. Nessa situação, o consumidor vai
da etapa de reconhecimento do problema para a etapa de com-
pra, pulando as etapas de busca de informações e avaliação das
alternativas, tornando a compra menos racional.
Compra não rotineira: refere-se a uma compra com alto envolvi-
mento, que representa um alto risco de decisão. Nessa situação,
para minimizar a frustração de compra, o consumidor percorre
as 5 etapas do processo de decisão de compra, tornando a com-
pra mais racional.
3. Alternativa correta é a letra “c”, pois refere-se aos fatores do modelo
de comportamento do consumidor online de Turban et al. (2015).
4. Os componentes são: (1) características do consumidor, (2) fato-
res ambientais, (3) fatores do vendedor, (4) fatores do produto/
serviço e (5) sistema de comércio eletrônico.
4. Gestão de estoques para e-commerce

1. O número de dias do ciclo financeiro representa a quantidade de
dias que a empresa precisará dispor de capital de giro antes do
efetivo recebimento da venda realizada.
2. Para evitar o stockout, ou seja, evitar que o item desejado pelo
cliente não esteja disponível em estoque. Agindo assim, a
empresa terá possibilidade de manter o cliente fidelizado incen-
tivando novas compras.
– 289 –
3. Elementos pré-transação, elementos de transporte e elementos

pós-transação.
4. Implicaria numa mudança cultural forte no consumidor bra-
sileiro ao permitir que alguém entre em sua casa sem que ele
esteja presente no momento da entrega, além dos riscos de segu-
rança física da residência do consumidor.
5. Tecnologias por trás do e-commerce

1.
a) Tecnologias para visualizar a informação: HTML, XML e
Java
b) Tecnologias para transmissão de informação: EDI, TCP/IP,
WLAN e Bluetooth
c) Tecnologias para processamento das informações: GPS,
GIS, DSS, GDSS, IDSS.
2. Dados: fatos brutos que descrevem as características de
um evento ou objeto e não passaram por tratamento algum.
Informação: são dados convertidos em um contexto de utili-
dade e significado.
3. São os 4 Vs: variedade, veracidade, volume, velocidade.
4. Web browser (navegador), web server, sistemas de pagamento,
software de e-commerce, tecnologias de serviço ao cliente
6. Gestão de estoques em e-commerce

1. O estoque nada mais é do que um conjunto de bens materiais
adquiridos ou fabricados pela empresa com a finalidade de uso
próprio ou comercialização, em estado de permanente gestão,
visando maximizar o investimento realizado em sua aquisição
pelo valor agregado a seu uso ou pela geração de riqueza por
sua comercialização.
– 290 –
Gabarito
2. Os componentes que devem ser identificados na decomposição

da demanda são:
22 Tendência – quando os dados demonstram um crescimento
ou queda dos valores da série em um período longo; quando
a tendência indica nem crescimento nem decréscimo, a
série é denominada estacionária;
22 Cíclico – caracterizado pela flutuação cíclica ou periódica
dos valores em torno da tendência da série, geralmente de
longo prazo;
22 Sazonalidade – quando o padrão de variação se repete
regularmente no médio prazo, geralmente associado a
ciclos anuais;
22 Irregular – componente que mede a variabilidade residual
da série após a remoção das variações explicadas pelos
componentes anteriores.
3. Para o grupo de produtos de melhor margem é adequado dimi-
nuir os descontos oferecidos. Para o grupo de produtos de maior
giro e menor margem é adequado não mexer nos preços. Para o
grupo de produtos de alta visualização no site e baixas compras,
é adequado oferecer descontos mais agressivos.
4. Os ajustes são calculados da seguinte maneira:
F0 = (800 + 550 + 900 + 750) ÷ 4
F0 = 750
A previsão para o primeiro trimestre (F1) deste ano é:
F1 = α * At + (1 – α) * F0
F1 = 0,2 * 750 + (1-0,2) * 750
F1 = 150 + 600 = 750
A previsão para o segundo trimestre (F2) deste ano é:
F2 = α * A1 + (1 – α) * F1
F2 = 0,2 * 950 + (1-0,2) * 750
F2 = 190 + 600 = 790
– 291 –
A previsão para o terceiro trimestre (F3) deste ano é:

F3 = α * A2 + (1 – α) * F2
F3 = 0,2 * 800 + (1-0,2) * 790
F3 = 160 + 632 = 792
Então, a tabela com as previsões de demanda ficaria assim:
Semana
1ª sem 2ª sem 3ª sem 4ª sem
Mês passado 800 550 900 750
Este mês 950 800
Previsão 750 790 792
7. Estratégia e planejamento de supply chain

1. As semelhanças são bem aparentes. A Bingo Box consegue iden-
tificar rapidamente os gargalos na cadeia de suprimentos, quais
produtos e etapas no processo logístico são mais sensíveis a
estrangulamento e como agir sobre eles com o uso intensivo de
tecnologia. Além disso, a possibilidade da elevação das restrições
é aplicável nos eventos de promoção de vendas (descontos e ofer-
tas), fazendo com que haja otimização de uso de rotas e parceiros.
Fica evidente também a aplicabilidade do conceito tambor-pul-
mão-corda na Bingo Box onde, o ritmo da operação logística é
ditado pelas abordagens comerciais usadas, o pulmão de estoque
é/deve ser gerenciado de forma a não permitir desabastecimento
no ponto de venda ou estar em níveis elevados e a troca de infor-
mações constante (corda) faz com que o ritmo da operação logís-
tica seja cadenciado para atender às expectativas do cliente.
2. A forma indireta, uma vez que a Bingo Box tem vários quios-
ques, em várias localidades com um mix grande de produtos de
vários fornecedores, sendo necessária uma operação logística
com vários participantes.
3. Sim. No modelo atual da Bingo Box o omnichannel é aplicável,
pois este canal pressupõe a troca intensa de informações e vários
– 292 –
Gabarito
pontos de contato do cliente com a empresa. Isso ficou evidente

no modelo de negócios da Bingo Box.
4. Canal vertical. Apesar de haver vários produtos disponíveis nos
quiosques da Bingo Box, pelo que o vídeo nos mostra o reabaste-
cimento é feito por estrutura e pessoas da própria empresa, assim,
é necessário que haja um pulmão de estoques em centros de distri-
buição regionais para suprir e repor rapidamente as mercadorias.
8. Entrega da encomenda – o
futuro da última milha
1.
22 Custo alto para o lojista;
22 Acompanhamento do cliente;
22 Competência na entrega;
22 Orientação do cliente.
2.
Os grandes centros urbanos brasileiros possuem dificuldades de
trânsito nos bairros mais populosos, o que torna a implantação
da tecnologia de entregas por veículos autônomos difícil de ser
implantada, principalmente por questões relacionadas a vagas
de estacionamento em frente ao local de entrega.
3.
22 O nível de serviço ao consumidor;
22 Tipo e segurança da entrega;
22 Área geográfica, grau de penetração de mercado e densida-
des populacionais;
22 Frota de veículos e tecnologia empregada;
22 Impacto ambiental.
4.
22 Tempo de entrega: como, por exemplo, o prazo e a possi-
bilidade de fixar uma data específica ou intervalo de datas
para entrega;
– 293 –
22 Confiabilidade da entrega: como, por exemplo, a disponi-

bilidade dos produtos em estoque e o tempo de processa-
mento do pedido;
22 Flexibilidade da entrega: possibilidade de ajustes na data
de entrega, conforme demanda do consumidor e endereço
indicado por ele;
22 Qualidade da entrega: deve ocorrer de forma correta, sem
erros e com o produto em perfeitas condições;
22 Informações sobre a entrega: permitir que o cliente possa
realizar o acompanhamento do processo de entrega.
9. Logística reversa: conceitos e

implicações para a empresa
1. Pode ser uma das seguintes alternativas, conforme o resultado
do perfil: Bacana, Moderada, Larga
22 Bacana: Parabéns, você leva uma vida sustentável
22 Moderada: Seu estilo de vida está um pouco acima da capa-
cidade natural de regeneração de recursos pelo planeta.
22 Larga: Precisa rever seus hábitos de consumo e seu estilo
de vida! Você vive de forma insustentável!
2. 4 - 1 - 5 - 6 - 2 - 3
3. Falso.
4. d
10. Marketing, vendas e estoque:

estratégias de integração
1.
Canais tradicionais Canais de internet
Televisão YouTube
– 294 –
Gabarito
Canais tradicionais Canais de internet

Rádio Instagram
Outdoor Publicidade no Google
2.
a) Utilidade de tempo: disponibilizar produtos quando o
cliente desejar;
b) Utilidade de posse: disponibilizar produtos nos locais em
que o cliente deseja comprá-los;
c) Utilidade de local: dar ao cliente a possibilidade de ter a
posse do produto para utilizá-lo no futuro.
3. A predominância das comunicações por redes sociais e o tempo
cada vez maior que as pessoas permanecem conectadas fazem
que esses canais sejam cada vez mais utilizados pelas empresas
para as comunicações de marketing, além da possibilidade de
segmentação profunda que só é possível na internet.
O que se espera do leitor é que ele tenha uma percepção sistê-
mica, mas não profunda, de como é a audiência em canais de
comunicação (a TV é cada vez menos ligada e o rádio, cada vez
menos ouvido, porém as mídias sociais são cada vez mais utili-
zadas). O marketing, visando atingir com mais assertividade o
consumidor, obviamente passou a utilizar as redes sociais para
se comunicar com o público-alvo.
4. Entrega por drones; uso de carros autônomos; geladeira inteli-
gente que avisa quando o produto está acabando.
– 295 –
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– 314 –
A atividade comercial é uma das mais antigas da humanidade. O contato direto
entre comprador e vendedor prevaleceu como a forma mais eficiente de reali-
zação de trocas comerciais. O surgimento da internet, na década de 1990, es-
tabeleceu uma nova forma de as empresas se relacionarem com seus clientes.
O comércio passou a ser eletrônico, e desde então tem sido adotado por cada
vez mais pessoas e movimentado um volume financeiro crescente.
Os desafios logísticos trazidos por essa nova forma de comprar e vender im-
puseram às empresas o aperfeiçoamento de seus modelos de distribuição de
produtos, passando de uma logística criada para escoamento da produção até
o ponto de venda para um processo integrado, que incorpora novas tecnolo-
gias e é voltado à conveniência do consumidor.
A logística para e-commerce trouxe nova luz a uma área que, outrora, possuía
um status secundário nas estratégias empresariais. As empresas perceberam
que essa atividade é fundamental para atingir objetivos estratégicos e no rela-
cionamento com o consumidor.

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LOGÍSTICA DE

Gestão Elson Hazelski Teixeira

Elson Hazelski Teixeira

T266l Teixeira, Elson Hazelski

1. Logística empresarial I. Título

Direitos desta edição reservados à Fael.

Direção Acadêmica Fabio Heinzen Fonseca

1. Origens e evolução do comércio eletrônico | 7

2. E-logística: uma introdução | 35

3. E-commerce e processo de decisão de compra | 65

4. Gestão de estoques para e-commerce | 93

5. Tecnologias por trás do e-commerce | 119

6. Gestão de estoques em e-commerce | 149

7. Estratégia e planejamento de supply chain | 177

8. Entrega da encomenda – o futuro da última milha | 209

9. Logística reversa: conceitos e implicações

10. Marketing, vendas e estoque:

De um lado, o consumidor passou a ter mais poder e comodidade

O comércio eletrônico já está totalmente integrado ao nosso

1 Marketplace num exemplo prático: quando você entra em um e-commerce

1.1 Do comércio tradicional ao

se desenvolvendo com base num mesmo modelo: o estabelecimento de

Foi nessa época que a indústria se desenvolveu mais rapidamente com

1.1.1 O comércio no período de 1900 a 1939

No período de 1900 a 1940, as pessoas faziam suas compras em

prios clientes manuseassem o produto antes de adquiri-lo, bastando a eles,

Acompanhada da crescente Figura 1.1 – Fachada da Woolworth Store

1.1.2 O comércio no período de 1940 a 1969

maior agilidade, para atender a um público que comprava praticamente

1.1.3 O comércio no período de 1970 a 1989

Mas é a partir dos anos 1970 que esse comportamento começa a

Essa nova visão de negócios gerou impactos no comportamento de

1.1.5 O surgimento da internet – visão geral

(*) anos em que o dado é parcial conforme fonte.

A internet é uma rede que permitiu, pela primeira vez, comunicação

Como veremos, a partir de sua criação, a internet pode ser compreen-

1.1.5.1 Web 1.0

O termo Guerra Fria foi primeiramente utilizado por George Orwell

Nesse período, o mundo vivia os impactos do lançamento pelos Estados

As primeiras universidades interligadas pelo ARPANET foram a

um artigo sobre a arquitetura básica da internet. Para que as redes pudessem se

1.1.5.2 A chegada da internet no Brasil

Estados Unidos. No ano de 1990, o Ministério da Ciência e Tecnologia cria a

Navegue pela história da internet:

No site Tecmundo, é possível navegar pelo infográfico que resume os

Disponível em: <https://www.tecmundo.com.br/infografico/10054-a-

INTERNET ARCHIVE. Wayback machine. [S.d.]. Disponível em:

1.1.5.3 Web 2.0

Enquanto a web 1.0 foi revolucionária, mas limitada porque a nave-

tantes revisões das informações editadas no Wikipedia (ressalte-se que,

Web 1.0 Web 2.0

1.1.5.4 Web 3.0

A ideia central era desenvolver aplicações que pudessem tratar as

1.1.5.5 Web 4.0

O que se visualiza na web 4.0 é uma interação simbiótica entre huma-

Categoria Megatendência Exemplos

7 Machine learning é um método de análise de dados que automatiza a construção de

Categoria Megatendência Exemplos

A fabricante de carros elétricos Tesla lançou, em novembro de 2016, a pri-

piloto automático que torna o veículo semiautônomo, e o sistema de esta-

O vídeo está disponível em: <https://youtu.be/0NtdZNWUBik>.

1.1.6 O comércio na era da internet

A biografia de Jack London é muito rica pela sua trajetória no ambiente