João Pedr o Freit as Silva
 O parlamento promovia a liberdade de pensamento, assim
A Revolução Industrial deu os seus primeiros passos
em Inglaterra, no ano de 1760.
Esta é caracterizada como um período:
 De elevado desenvolvimento e utilização de novas
tecnologias no local de trabalho , como a máquina a
vapor e o motor de combustão;
 De substituição da manufatura para a maquinofatura;
Com esta alteração, os artesãos perderam o controlo sob o
processo produtivo e passaram a ser operários. Esta perda
acaba por ser acompanhada pela perda de rendimentos, pois
os artesões que antes eram chefes dos seus negócios,
passam a ser trabalhadores contratados.
 De criação e descobrimento de novas fontes de
energéticas (carvão e ferro);
O carvão para além de ser barato era também um minério
encontrado em abundância na natureza o que tornava a sua
exploração fácil e barata.
 De produção em massa.
A implementação da máquina a vapor no setor industrial
moldou o mercado de uma forma inesperada , e rapidamente,
se tornou numa peça fundamental para qualquer negócio
bem-sucedido.
Esta capacidade de produção em quantidades até agora
pensadas impossíveis, levou ao aumento da mão-de-obra
necessária, levando a que não só os homens e mulheres
trabalhassem nestas fábricas, mas também crianças.
 E de aumentos nas taxas de êxodo rural.
Para além disso, esta criou dois novos conceitos:
 A eficácia (relacionada com os objetivos alcançados );
 A eficiência (minimizar a quantidade de recursos usados );
Após 1830, a RI espalhou-se rapidamente pelo mundo , m ais
especificamente, para o leste dos EUA, e para o noroeste europeu.
Como era de se esperar, n a Europa, os principais centros de
desenvolvimento eram encontrados nas regiões mineiras , tal
como o norte de frança ou a Alemanha.
A RI surgiu no Reino Unido. E tal aconteceu porque:
 Neste país existia uma política liberal de comércio;
Antes da liberalização económica, as atividades industriais estavam
organizadas por guildas, o que impedia a entrada no mercado de
trabalho àqueles que não pertencessem a uma destas associações.
Assim, a entrada de competição, tal como a inovação tecnológica, era
limitada. Todavia, a liberação da indústria e do comércio trouxe claros
progressos tecnológicos assim como um aumento imediato da produção.
 O RU possuía uma abundância natural das principais matérias
primas (ferro e o carvão);
 Para além da abundância de capital, o RU dispunha ainda
de abundância de mão-de-obra desde a implementação da
lei dos cercamentos de terras.
Esta lei consistia na privatização das terras de uso comum de
camponeses, que delas extraiam recursos para sustento próprio. Estas
terras passaram a ter proprietários, o que eliminou as antigas relações
feudais. Os camponeses que dependiam destas terras comuns, viram-se
impedidos de o fazer. Posto isto, viram-se obrigados a abandonar as suas
terras e a migrar para as zonas urbanas (êxodo rural), tornando-se assim
mão-de-obra barata.
 A revolução inglesa, ao eliminar a monarquia e ao diminuir
o poder absolutista do rei, deu uma maior capacidade de
decisão ao governo.
como o conhecimento aplicado.
O que, associado a uma sociedade, sobretudo, protestante1
veio criar uma simbiose entre uma ciência pragmática e
aplicada e aqueles com a capacidade de investir.
Havendo inclusivamente uma sociedade de ilustres, a Sociedade Lunar,
onde os cientistas partilhavam conhecimentos com os empreendedores.
Estes últimos faziam parte da burguesia inglesa e, visto terem a
capacidade de financiar estes projetos, catapultaram o processo da RI e
a mecanização dos processos produtivos.
Os principais aspetos positivos provenientes das transformações
resultantes da RI foram:
 A mecanização das indústrias que veio possibilitar o
aceleramento do processo produtivo através da alteração de
manufatura para maquinofatura.
 A descoberta de uma nova fonte de energia, o carvão, ou
mais precisamente o vapor.
 A invenção da máquina a vapor, pelas mãos de James
Watt, que permitiu, por um lado, a automatização das
indústrias e, por outro, a facilitação do transporte dos
produtos.
 A invenção da locomotiva que foi criada para facilitar o
transporte de mercadorias desde a fábrica até o mercado,
pois com o aumento de produtividade, o método utilizado
até então não era suficiente para escoar os produtos das
fábricas. E que acabou por levar à criação de vários
caminhos de ferro que ligavam as principais cidades às
principais fábricas de Inglaterra.
 O desenvolvimento económico-social dos países, pois o
crescimento da indústria atraiu muitos trabalhadores que
largavam a vida do campo à procura de melhores
condições.
 A criação de uma nova classe social, a classe média,
através do surgimento/aumento do salário;
 O surgimento de uma sociedade de consumo.
Tendo este sido causado pelo aumento da produtividade e do salário
real. Dado o aumento do rendimento disponível e a produção em massa
de novos bens, a classe média desenvolveu novas necessidades de
consumo, sentindo o desejo de obter novos produtos e ostentar.
 O aparecimento do Marketing, pois dado o surgimento de
novas necessidades de consumo, os empresários sentiram
que necessitavam de promover os seus produtos para os
conseguirem vender.
 A criação, o melhoramento e a manutenção de vias de
comunicação, por parte dos empresários, pois estas
facilitavam a ligação entre fabricas e centros comerciais,
assim como o escoamento do produto.
1Enquanto que a igreja via o conhecimento como algo degenerativo e a
evitar, os protestantes viam-no como algo muito importante e benéfico.

Todavia, nem tudo é um mar de rosas, e a Revolução
industrial também tem o seu lado mais negro, e este pode
ser constatado através:
 Do crescimento desordenado das cidades dado o aumento
do êxodo rural;
 Do aumento da poluição atmosférica, com a queima do
carvão mineral para gerar energia para as máquinas, e
sonora.
 Do aumento das doenças e acidentes de trabalhos, assim
como do consumo excessivo de álcool e outras substâncias,
em função das péssimas condições de trabalho;
O ambiente vivido dentro das fábricas era bastante nocivo para os
trabalhadores. As fábricas tinham péssimas condições de iluminação e
ventilação. Não haviam medidas nem equipamentos de segurança para
os operários. Os turnos de trabalho chegavam até 16 horas por dia, sem
direito a descansos e férias. Os salários eram baixíssimos. Os
trabalhadores não tinham direitos. As mulheres desempenhavam funções
idênticas às dos homens, mas o seu salário era bem mais baixo.
 Do facto de grande parte dos meios financeiros usados
para investirem provirem das colónias.
A Revolução Industrial é marcada pela ocorrência de várias
mudanças no setor industrial dado o desenvolvimento de
avanços e transformações, principalmente tecnológicos, que
permitiram agilizar procedimentos, bem como acelerar e
ampliar o processo produtivo.
Mas é importante perceber que com o passar dos anos novas
revoluções vão surgindo, visto que certos recursos se vão
tornando obsoletos. E, até ao momento, já passamos por 4
RI’s, sendo elas:
1. Indústria 1.0 – Primeira Revolução Industrial:
Teve lugar em meados do séc. XVIII, em Inglaterra, e
está marcada: pela introdução das tecnologias. Os
avanços significativos no âmbito da investigação
científica marcaram a transição da manufatura para a
maquinofatura; e por duas invenções, impulsionadas pela
descoberta do carvão como fonte de energia, e que
transformaram o setor produtivo e dos transportes, a
locomotiva e a máquina a vapor, que vieram promover a
dinamização do transporte de pessoas, matéria-prima e
mercadoria, estabelecendo assim novos paradigmas de
locomoção e produção.
2. Indústria 2.0 – Segunda Revolução Industrial:
Teve início na segunda metade do séc. XIX, e está
principalmente marcada pela introdução da energia
elétrica (que veio substituir o carvão), pelo uso do motor
a explosão, pela produção em grande escala de aço e
alumínio (que vieram substituir o aço) e pela invenção do
telégrafo, que possibilitaram a exploração de novos
mercados e acelerar o ritmo industrial.
A noção do impacto destes avanços levou a que a
comunidade científica focasse o seu trabalho na criação
de teorias e no desenvolvimento de maquinaria mais
aprimorada, com o intuito de reduzir progressivamente
tempos e custos de produção. Dentro destas teorias
temos o surgimento do Fordismo e do Taylorismo.
Nesta época a revolução deixou de se concentrar na
Inglaterra e expandiu para outros países como a Rússia,
Estados Unidos, França e Japão.
3. Indústria 3.0 - Terceira Revolução Industrial/Revolução
Técnico-Científica e Informacional
Teve início em meados do séc. XX, e está principalmente
marcado pelos avanços significativos nas áreas da
Informática, da Robótica, das Telecomunicações, dos
Transportes, da Biotecnologia e da Nanotecnologia.
Os modelos de produção altamente competitivos, praticados pelas
grandes corporações, a nível mundial, são alterados, exigindo a adoção
de tecnologia mais sofisticada e complexa, requerendo agora um
menor número de recursos humanos, porém com crescente nível de
qualificação.
As vantagens decorrentes de inovações ao nível das tecnologias de
comunicação e dos transportes aboliram a questão da distância, e
permitiram a descentralização das empresas, podendo estas migrar
para regiões com condições logísticas, legais e financeiras mais
favoráveis ao seu crescimento (custos de produção reduzidos dada a
mão de obra mais barata, a matéria-prima abundante, as leis
ambientais menos rigorosas, …)
Indústria 4.0 - Quarta Revolução Industrial
Esta revolução é marcada pela interligação entre o
mundo real e o digital, através de Sistemas Ciberfísicos.
Os equipamentos e sistemas passam a estar conectados
em rede, partilhando e disponibilizando informação em
tempo real, através do processo designado de Internet of
Things. Os protocolos IoT abrem portas a modelos de
produção industrial personalizados, permitindo que o
consumidor tenha um papel mais ativo no processo de
produção industrial.
Visto que a Gestão se dedica à administração de empresas e
instituições, através do planeamento, da organização, da
liderança e do controlo, tendo sempre como intuito que estas
alcançarem os seus objetivos, conclui-se que a RI acabou por
se mostrar bastante importante para a Gestão, já que
permitiu:
 A adequação do Homem ao seu posto de trabalho;
 A especialização do trabalho, com a criação de classes de
operários e de gestores;
 O crescimento das fábricas;
 O nascimento da burocracia;
 A passagem do “homem máquina” para o “homem social”;
 A emergência das escolas de gestão;
 O desenvolvimento de novos modelos de negócio;
 A sistematização das funções de gestão.
Robert Owen foi o primeiro gestor a preocupar-se com as
condições de vida e de trabalho dos operários e a defender
que a melhoria das condições de vida dos operários
conduziria a aumentos de produção e lucros para a
organização.
Posto isto, este desenvolveu um conjunto de medidas com o
intuito de melhorar as condições de vida dos operários,
dentro desta temos:
 A redução do horário de trabalho de 14 para 10.5horas/dia;
 O aumento da idade mínima de trabalho de 5 para 10 anos;
 A criação de cidades-fábricas;
(construção de casas, hospitais, escolas (…), junto à fábrica.)
Owen foi o pioneiro na avaliação diária de desempenho dos
trabalhadores.

Muitos países, como a Inglaterra, Alemanha, Estados Unidos
da América e Japão, durante o século XIX verificaram um
grande progresso ao nível da agricultura, indústria e
transportes. Contudo, Portugal ficou para trás, vivenciando
uma Revolução Industrial tardia.
Portugal deparava-se com um conjunto alargado de fatores
que o impediam de alcançar um desenvolvimento semelhante
ao das restantes nações. Neste seguimento, Portugal:
 Tinha como atividade económica principal a agricultura, na
qual ainda se verifica um atraso técnico;
O regime de propriedade implementado em Portugal também não
favorecia o seu desenvolvimento, pois no Sul assistia-se a proprietários
absentistas (proprietários de grandes unidades fundiárias agrícolas e
que não são responsáveis por as cultivar ou que negligenciam a sua
exploração) ao passo que na região Norte esta era parcelada e dispersa;
 Possuía um mercado interno pouco desenvolvido;
 Possuía uma população ativa escassa e analfabeta;
 Era um país fortemente dominado pela religião, o que
vinha por um travão à inovação e à busca e aplicação de
conhecimento, visto serem considerados nocivos para a
sociedade. Até porque, aos olhos da religião, a salvação é
concedida através da redenção e não através do trabalho,
como defendiam os protestantes.
 Tinha falta de elites empreendedoras, logo o investimento
era quase inexistente;
 Passou por períodos de elevada instabilidade económica,
política e social;
 Apresentava uma dívida pública elevada e dificuldades de
financiamento.
A fim de perceber melhor o progresso tardio de Portugal
comparativamente aos restantes países, vamos abordar os
principais acontecimentos da história de Portugal e as suas
consequências para a economia portuguesa.
Séc. 18 Portugal construiu uma realidade económica
inseparável do Brasil e das zonas coloniais, que lhe
forneciam alguns bens fundamentais para o seu
movimento internacional do seu comércio.
Dado as circunstâncias, tomaram-se medidas de defesa de 2
importantes setores da sociedade comercial portuguesa, o
grande comércio colonial e a zona vinícola do Douro. Para isto,
foram criadas grandes companhias monopolistas, abertas a
acionistas nacionais ou estrangeiros e pelas quais se
restringem à sua autoridade e iniciativa. Por conseguinte, o
desenvolvimento de uma burguesia livre era assim restringido.
A indústria pouco evoluiu.
“O fomento dito pombalino usou a manufatura, algumas
vezes; a oficina, quase sempre; os processos técnicos que
usou permaneceram, portanto, inalterados e só no século XIX
e muito lentamente se mudaram.”
1807-11 Portugal foi alvo de três invasões francesas, em
virtude de não ter aderido ao bloqueio continental
contra Inglaterra. Estas invasões culminaram em
grandes perdas humanas e materiais, que abalaram
a economia e instalaram o caos político e social.
1807-11 A família real fugiu para o Brasil, transferindo o
poder de decisão para lá.
Assim, no início do século XIX a agricultura
registava baixos índices de produtividade e a
indústria demonstrava fraca competitividade.
1820 Acrescendo a estes problemas, o domínio inglês e
o facto de a família real ainda estar no Brasil,
ditou o início da Revolução Liberal de 1820. Por
conseguinte foi redigida a Constituição de 1822, a
primeira Constituição Portuguesa.
1822 O Brasil tornou-se independente, o que levou à
desagregação do império atlântico, até aí suporte
da economia portuguesa.
Esta situação levou à desestruturação da balança
comercial, obrigando a burguesia comercial e
industrial a reorientar os seus negócios, para
escoarem produtos e adquirirem matérias-primas.
1832- A ala mais conservadora da sociedade demonstrou
1834 resistência à Constituição de 1822.
A divisão da sociedade entre as fações absolutista
e liberalista, levou à Guerra Civil de 1832-1834.
A vitória liberal assinala o assentamento definitivo
do Liberalismo em Portugal.
O novo Governo tentou implementar reformas com vista à
modernização do país. Posto isto, Mouzinho da Silveira, ministro
da Fazenda e da Justiça, redigiu uma série de reformas, com o
objetivo à liberalização da propriedade agrária e da economia
em geral e a abolição dos direitos senhorias que ainda
prevaleciam.
1846-47 Todavia, os ânimos nacionais só se acalmariam após
uma nova Guerra Civil, entre as várias fações liberais
internas, principalmente setembristas e cartistas.
Vencedores em 1847, os cartistas repuseram Costa
Cabral e o seu autoritarismo no poder até 1851.
2a 1/2 Na segunda metade do século XIX, Portugal viveu
do Séc. um período político conhecido por Regeneração.
XIX A estabilidade política e o desenvolvimento da
economia e dos transportes, implementando por
Fontes Pereira de Melo, favoreceram o arranque
da industrialização no país.
O governo da Regeneração defendeu uma política económica
capitalista e livre cambista, favorável aos interesses da alta
burguesia.
Tendo impulsionado de forma significativa os transportes e as
comunicações e melhorado a rede viária e ferroviária.
A agricultura foi o setor mais afetado pelas medidas.
A legislação libertou a propriedade e o trabalhador agrícola
dos contratos e encargos do Antigo Regime, através da
divisão das terras, as quais deixaram de pertencer à nobreza e
ao clero para serem vendidas à burguesia, e da eliminação do
direito de “morgadio”, o qual atribuía ao filho mais velho o
direito de herdar toda a propriedade, concederam-se
subsídios e criou-se o crédito agrícola, e criam-se medidas
protecionistas para a exportação de certos produtos agrícolas.
1870 Em 1870 começam-se a verificar os progressos
mais significativos da Revolução Industrial.
Mas cuja produção se resumia sobretudo a produtos de
primeira necessidade.
1875 Em 1875, os progressos intensificaram-se, vendo-se
um aumento da mecanização empregue na produção,
a afirmação de novos ramos industriais e um
crescimento do número de registos de patente
que, por sua vez, aumentaram a produtividade.
Todavia, as obras públicas e o fomento económico culminaram
no endividamento crescente do Estado, visto que teve de
recorrer ao financiamento externo e ao aumento da
dependência económica, sobretudo face à Inglaterra.
Perante este endividamento, este viu-se obrigado a conceder
privilégios e exclusividade de exploração de alguns setores
importantes da economia nacional.
Mas, por outro lado, as medidas implementadas possibilitaram
o aumento do emprego e uma circulação de pessoas e
mercadorias, levando à quebra do isolamento vivido por
muitas regiões do interior.
Assim, Portugal começou a ter um maior contacto direto com
a Europa e o Mundo.
1891 O surto industrial e as políticas da Regeneração não
conseguiram, de todo, resolver os problemas da
economia portuguesa.
O país estava endividado, as desigualdades sociais
eram latentes e o descontentamento face ao regime
monárquico crescia.
Toda esta conjuntura, acompanhada pelo incidente do
Ultimato inglês, levou à formação de movimentos contra
a monarquia. Começando com a Revolta de 31 de
janeiro de 1891, seguindo pelo Regicídio. E por fim, ao
golpe de Estado, em 5 de outubro que pôs fim à
monarquia e instaurou a República.
A 1a República é caracterizada como um período de
grande instabilidade política e contestação social. O país
pouco progrediu.
Contudo, ainda foram impostas algumas reformas legislativas que
visavam melhorar a vida das classes trabalhadoras.
1914 Em 1914, iniciou-se a 1a Guerra Mundial.
Neste período, verificou-se uma forte expansão das indústrias de
conservas de peixe, têxtil, química e dos cimentos.
O processo da industrialização portuguesa no século XIX
pode ser dividido em duas grandes fases:
1 Fase (1840-1850)
Esta fase encontra-se ligada à aplicação das conquistas
iniciais da Revolução Industrial e, por isso, caracteriza-se
pelo início da aplicação das tecnologias nascidas durante a
Revolução Industrial, em que uma pequena fação da
indústria transformadora portuguesa começa a introduzir
maquinaria na sua produção, socorrendo-se cada vez mais
da força mecânica, em detrimento do uso da energia
hidráulica ou da humana.
2 Fase (Após 1880)
Esta fase situa-se após 1880, e intensifica-se até ao início
do século XX.
Esta fase caracteriza-se pela intensificação da atividade
industrial, com aumento do nível tecnológico e do número
de unidades industriais.
Contudo, estas transformações nunca poderiam ser comparadas com as
que tiveram lugar nos principais países capitalistas europeus.
Podemos afirmar que as origens das teorias da gestão
remontam para as consequências causadas pela Revolução
Industrial, podendo estas serem resumidas em dois fatores:
 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
veio aumentar a complexidade da sua gestão, tornando
então necessária, quer a criação de uma abordagem que
viesse substituir a improvisação, até então dominante, quer
a substituição das teorias de carácter global por teorias
microindustriais.
 A necessidade de aumentar a eficiência organizacional, de
modo a obter bons resultados e fazer frente aos concorrentes.
Esta necessidade deriva do aparecimento da produção em massa, que
torna imperativa a diminuição de desperdícios.
A Teoria Científica do Trabalho, uma das primeiras
abordagens clássicas, surgiu no início do século XX, nos EUA,
pelas mãos de Frederick Taylor.
Taylor dava ênfase às tarefas e dedicou-se à criação de um
método de trabalho ideal, com o intuito de aumentar a
eficiência industrial, de modo a eliminar a desorganização e o
desperdício de recursos e de tempo de trabalho, para o
fazer, este aplicou os métodos da ciência aos problemas
organizacionais
A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares
baseados na improvisação, por métodos científicos é baseada
nos seguintes aspetos:
 O trabalho é executado de uma forma mais eficaz e
eficiente, se houver a divisão de todos os movimentos
necessários à execução de cada tarefa;
Sendo a fadiga um redutor da eficiência, os movimentos devem ser
racionalizados, ou até eliminados se produzirem fadiga;
Para além disso, o processo de aprendizagem é mais fácil e rápido.
Posto isto, cada operário deve-se especializar-se numa
única tarefa
 Visto que a remuneração temporal (salários mensais e diários)
não estimula ninguém a trabalhar mais, esta deve ser
substituída por uma remuneração baseada na produção de
cada operário (prêmios de produção);
Neste período, a preocupação com a quantidade era maior do que a
preocupação com a qualidade.
 No conceito de homo economicus2;
 A eficiência depende de um conjunto de condições de
trabalho que garantem o bem-estar físico e mental dos
trabalhadores, logo, as organizações devem melhora-las;
 A supervisão funcional, ou seja, a existência de diversos
supervisores, cada um especializado numa determinada área,
e com uma autoridade funcional, ou seja, relativa somente
à sua especialidade.
2 Todos os indivíduos são influenciados exclusivamente por recompensas
salariais, económicas e materiais. Estes são então motivados a trabalhar
pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver e que, por
isso, as recompensas salariais e os prêmios de produção influenciam os
esforços individuais do trabalho;
Para além disso esta abordagem, estava ainda assente em
alguns princípios:
 O princípio do planeamento, que implica a substituição da
improvisação pela ciência através do planeamento do
método de trabalho;
The Best Way, ou seja, deve-se descobrir qual a melhor maneira de
realizar a tarefa, para isso é preciso:
1.º Avaliar, 2.º Selecionar, 3.º Formar, 4.º Recompensar.
 O princípio da seleção e da preparação, que implica a
seleção científica dos trabalhadores de acordo com suas
aptidões, assim como a sua preparação e treino;
Taylor não acreditava que as pessoas pudessem dar contributos bons
para o desempenho da função, então a educação não era, de todo, uma
preocupação no momento da escolha.
 O princípio do controlo, que implica o controlo do trabalho
executado, de modo a verificar se tudo está a ser
executado de acordo com os métodos estabelecidos e
segundo o plano previsto;
 O princípio da execução, que implica a distribuição de
responsabilidades, para que a execução do trabalho seja
disciplinada.
Esta abordagem não é perfeita, tendo-lhe sido apontadas
várias críticas. Estas passam por referir que este método:
 Se aproxima mais da intensificação do trabalho do que da
racionalização do processo produtivo, pois procurava a
obtenção do rendimento máximo e não do rendimento
ótimo, acabando, por isso, por ver os empregados como
“Homens-Máquina” e não como homens sociais;
 Se restringiu aos problemas de produção, menosprezando
os demais aspetos da vida da organização (aspetos financeiros,
comerciais, logísticos etc.);
 Leva à fadiga, à exaustão mental e física dadas as
características únicas e rotineiras da função, ao conflito
laboral, pois se os salários são baseados nos níveis de
produção, para uns produzirem mais, ou outros terão de
produzir menos.
Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da
Teoria Científica do Trabalho, Henry Ford promoveu a grande
inovação do século XX: a produção em massa.
Esta apenas foi possível através da criação de uma linha de
montagem que, por sua vez, apenas foi possível graças à
racionalização da produção.
Na produção em massa, o produto, as máquinas, as matérias-
primas e a mão-de-obra são todos padronizado de modo a
reduzir o custo de produção. Posto isto, é fácil de perceber
que a produção era pouco flexível.
Mas para que a produção em massa fosse possível e
rentável, era necessário que também a procura fosse em
massa, deste modo, Ford criou os créditos bancários e
pagava 5$/hora, para que a população conseguisse comprar
os seus produtos
Ford era um apologista de uma gestão centralizada e aplicou
os princípios da TCT à sua empresa.
Ford era conservador e autocrático na sua gestão, sendo
inimigo do sindicalismo e dos direitos dos trabalhadores.
Neste seguimento, o seu modelo de gestão, assente na
racionalização dos meios e processos de produção, e baseado
em inovações técnicas e organizacionais que atentam às
implicações da produção em grande escala, pode ser
resumida em:
 Valorização da máquina e da economia de escala;
 Diminuição do ciclo produtivo, através da automatização e
da linha de montagem móveis
 A estandardização das tarefas e dos produtos;
 Aplicação da Teoria Científica do Trabalho;
 Autocracia e violência laboral;
 Centralização do processo de decisão;
 Sobrecarga e extenuação dos trabalhadores;
 Vigilância coerciva dos trabalhadores;
 Violência contra sindicatos;
Dada a fragilidade e a parcialidade da Teoria Clássica e da
Teoria das Relações Humanas, surgiu a necessidade de um
modelo de organização racional capaz de caracterizar todas
as variáveis envolvidas e o comportamento dos membros dela
participantes, surgiu uma nova teoria em 1940.
O pai desta teoria foi Max Weber. Este estudou as organizações
sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com
sua racionalidade, ou seja, este modelo é baseado na razão3.
Por outras palavras, este demonstrava interesse na relação
entre os meios e recursos utilizados e os objetivos a serem
alcançados pelas organizações burocráticas4.
Os princípios que regem as organizações burocráticas são os
seguintes:
 A execução das atividades deve partir, por um lado, da
divisão racional do trabalho e, por outro, do cumprimento
dos deveres objetivos da função;
 A existência de uma hierarquia solidificada pela regra e a
clarificação das competências;
 O posto de trabalho deve obedecer a um contrato que
pressupõe seleção aberta, onde a nomeação ocorre com
base nas qualificações;
 A renumeração fixa corresponde a uma dada posição na
organização;
 A disciplina e controlo pelo cumprimento da regra.
A criação deste modelo apenas foi possível através da análise
das estruturas organizacionais desenvolvida por Weber, tendo
sido graças a este estudo que este percebeu que as
organizações funcionavam com base na burocracia e, através
da teorização, deu-lhe o nome de Modelo Tipo Burocrático.
3 A razão é uma ideia que resulta de um pensamento comum, partilhado
que é entendido com sendo a melhor ideia.
4 A burocracia corresponde a um sistema de autoridade baseada em
regras abstratas e racionalizadas, tendo, por isso, um lado mais impessoal.
Neste sistema há também uma separação clara da vida profissional e da
vida privada dos trabalhadores, sendo que estes são compensados caso
cumpram rigorosamente as regras estabelecidas.
O modelo tipo burocrático pode ser caracterizado através:
 Do cumprimento das regras e normas;
 Da hierarquia;
 Da justificação da autoridade através do conhecimento e
das qualificações;
 Das remunerações fixas racionalizadas em função do posto
de trabalho;
 Do recrutamento e a seleção feito com base nas
qualificações credenciadas;
 Da transparência que a burocracia traz para os processos
organizacionais;
 Da especialização na execução das tarefas;
 Da impessoalidade nas relações;
Resumindo, Weber dá ênfase ao poder e à legitimação da
autoridade5. Fundamentando-se num conceito de autoridade
legítima que serve para impor a vontade de uma pessoa
(supervisores) sobre o comportamento de outras (os seus
subordinados).
Contudo, é importante notar que as organizações modernas
são baseadas num conjunto de normas abstratas e aplicas a
todos, não obstante à pertença social e as suas caraterísticas
pessoais, sendo que a função faz a pessoa, e não é a pessoa
que faz a função, sendo que “agora” se acredita que as
pessoas podem trazer algo de singular à sua função.
Por fim, quando falamos de burocracia, temos 2 tipos:
 A burocracia coerciva, um sistema burocrático caracterizado
por constringir a ação dos trabalhadores:
 As regras substituem qualquer contributo;
 As pessoas são reduzidas à sua tarefa, impedidas de
realizar outras mesmo que estejam relacionadas com a
sua atividade principal;
 A gestão não se sente obrigada a transmitir as razões
pelas quais os trabalhadores fazem o que fazem, não há
transparência, as pessoas andam às cegas/escuras;
 Grau de compreensão em relação à tarefa é limitado;
 As pessoas não têm acesso a informação burocrática de
como a empresa trabalha;
 Desigualdade entre gestores e operários.
5 Quando falamos de autoridade podemos ter:
A autoridade tradicional, quando os subordinados aceitam as ordens dos
superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual
as coisas foram feitas.
A autoridade carismática, quando os subordinados aceitam as ordens do
superior como justificadas, por causa da influência da personalidade e da
liderança do superior com o qual se identificam.
A autoridade legal, racional ou burocrática, quando os subordinados
aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam
com certos preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais
deriva o comando.
 A burocracia capacitadora, um sistema burocrático onde as
regras são uma referência para que estes percebam o que
é esperado do seu trabalho.
 As pessoas são convidadas a participar em tarefas de
apoio à sua atividade principal;
 Acredita-se que os funcionários são um contributo válido,
convidados a participar, visão positiva;
 As pessoas conhecem os procedimentos da sua tarefa e
podem participar nos processos da sua melhoria;
 As pessoas sabem as regras de funcionamento;
 Há uma transparência no modo como a organização
funciona, sistema flexível;
 A burocracia muda em relação às contingências;
Esta abordagem não é perfeita, tendo-lhe sido apontadas
várias críticas. Estas passam por referir que:
 A subjetividade é boa e que a burocracia pode impedir
certas interações;
 A burocracia deixa de ser um meio para atingir um fim,
passando a ser um fim;
 Não considera as relações de poder e de interesse, as
pessoas manipulam as regras em função dos seus
interesses
As teorias humanistas ou comportamentais apareceram na
parte mais tardia da segunda fase da revolução industrial,
por volta dos anos 20, surgindo como resposta científica aos
problemas sociais e económicos criados pelas várias Teorias
Clássicas.
Como estas teorias apenas fomentavam a criação de riqueza
para o país e para a elite, mas não para as famílias, estas
começaram a ficar inquietas, principalmente quando viram o
ritmo de produção ser aumentado e os salários e prémios a
serem reduzidos.
Isto levou a um período muito conturbado, cheio de revoltas
sociais e manifestações agressivas, que levaram à destruição
das fábricas.
Ao contrário do que aconteceu nos países restantes, a elite
ficou com medo que a democracia passasse para um regime
totalitário comunista (subida ao poder do proletariado).
Ao sentir que não tinha resposta para este problema e ideias
sobre como mudar a organização do trabalho, pois só
conheciam uma, e, até então, esta era a mais eficiente,
foram pedir ajuda aos cientistas, que, por sua vez, não
estavam propriamente preocupados com a qualidade de vida
dos trabalhadores, mas sim em fazer com que as fábricas
deixassem de ser um espaço de conflito e de greves.
Neste seguimento, um conjunto de universidades reputadas
criaram laboratórios de experiência científicas para perceber
o que estava mal nas fábricas, o que levou ao surgimento de
novas áreas de investigação como a economia industrial, a
sociologia do trabalho…
As teorias que surgiram, apesar de terem o mesmo objetivo
das Teorias Clássicas (aumentar a produtividade e o lucro das
empresas), vieram apresentar uma visão diferente sobre a
organização do trabalho.
As Teorias Humanísticas são científicas, por isso, são
diferentes das Teorias Humanistas (Owen) que surgiram na
primeira fase da Revolução Industrial, pois enquanto estas se
preocupavam com o bem-estar dos trabalhadores, estas novas
teorias perguntavam-se como poderiam tornar as empresas
em locais pacíficos.
Estas novas abordagens vêm chamar à atenção:
 A organização como espaço humano e social;
 Para a organização em que as relações informais são
determinantes para o bom funcionamento da organização;
 Para uma conceção positiva das relações humanas;
 Para a importância do grupo nas organizações, pois são
uma unidade funcional e um regulador social, que funciona
como desencandador de um sentimento positivo em
relação ao trabalho, de melhores decisões e desempenhos.
A experiência de Hawthorne foi desenvolvida, sensivelmente,
entre 1924 e 1935, no bairro de Hawthorne e teve 4 fases:
Fase 1 Fase 1: Experiências da iluminação
Os investigadores queriam estudar a relação entre a
iluminação artificial e a produtividade, acidentes de
trabalho e saúde física dos trabalhadores.
Contudo, a criação de grupos experimentais e de
grupos de controlo revelou resultados confusos e
pouco fiáveis entre as variáveis consideradas.
A produtividade aumentou mesmo quando se diminuiu a
intensidade da luz artificial.
Fase 2 Fase 2: Experiência da sala de teste da montagem
Os investigadores desejavam estudar a relação das
trabalhadoras com a empresa, assim como as razões
que levavam à perda da produtividade.
Foram então selecionadas 6 operárias e, para terem
termo de comparação, os investigadores mediram o
seu grau de produtividade inicial.
Em seguida, colocaram-nas numa sala de provas,
semelhante à fábrica onde trabalhavam, e iam
alterando as condições de trabalho e medindo o
novo nível de produção.
Ao longo deste exercício estes perceberam que,
independentemente do intervalo de descanso, do
horário de trabalho e do sistema de recompensas, o
grupo de operárias apresentava um grau de
produtividade mais elevado do que o registado
inicialmente.
O que os levou a questionar se o reconhecimento
era então um fator influenciador da produtividade.
Para além disso, os investigadores notaram que
havia um ambiente solidário entre as operárias, que,
por trabalharem muito tempo juntas, pareciam mais
unidas, e esta união e interação parecia afetar o
aumento da produtividade.
Isto levou a que os investigadores se questionassem
em relação à importância do grupo, do controlo e do
poder organizacional?
Fase 3 Fase 3: Programa de entrevistas
Os investigadores queriam estudar a relação entre as
condições de trabalho, a gestão e a motivação dos
colaboradores.
Neste seguimento, foram entrevistados cerca de
20.000 operários, com o intuito de entender como
estes percebem o seu trabalho, como podem ser
motivados, o que pensam da sua supervisão, quais
são as suas expectativas relativamente à organização
e como gostariam de ser valorizados..
Esta fase foi bastante importante para concluir
quais são os aspetos psicológicos mais importantes
para a produtividade, sendo que Elton Mayo teve
um papel fundamental para que tal acontecesse,
pois veio dar significado aos dados recolhidos.
Fase 4 Fase 4: Experiência de observação da montagem de
terminais
O principal objetivo dos investigadores era estudar a
organização informal, tentando perceber o que era
mais importante, as regras informais, ou as regras
formais.
Neste seguimento, foram escolhidos 14 homens. Este
foram posteriormente divididos em 3 grupos.
Cada grupo era constituído por três operários, um
supervisor e dois inspetores gerais. A cada grupo foi
dado um objetivo. Posteriormente, os investigadores
passaram para a observação das interações e das
dinâmicas de grupo.
Cada grupo acabou por demonstrar diferentes modos
de trabalho, sendo este regulado pelo próprio grupo.
Realizar a tarefa primeiro e depois conversar ou conversar e
depois realizar a tarefa;
Adaptação do ritmo de trabalho: os trabalhadores mais rápidos
diminuíam o ritmo e os mais lentos aumentavam o ritmo…
Com esta experiência, os investigadores perceberam
que as relações informais são mais importantes que
as regras formais, sendo que a influência do grupo
e a criação de regras próprias de funcionamento
que lhes permitiam lidar com as obrigações
organizacionais
Assim sendo, a relação com os pares e as
(sub)culturas dos grupos passou a ser visto com um
determinante da natureza do trabalho.
A consultora e académica da teoria das relações humanas
Mary Parker Follet, apesar se só terem sido descoberto
recentemente, exprimiu alguns alertas teóricos sendo eles:
 A organização funciona numa estreita interdependência
entre a sua componente social e a sua componente técnica,
defendendo então uma visão integrada da organização;
 A tomada de decisão organizacional não pode estar
centralizada exclusivamente num só grupo profissional, isto
porque o sucesso da sua implementação e compreensão
depende da capacidade de flexibilizar e democratizar os
fluxos de tomada de decisão;
 A importância da envolvência da base operativa, ou, por
outras palavras, do empoderamento, visto que a organização
não é exclusivamente técnica, mas também um espaço
político e todos devem ter uma voz.
 A deslocação de uma centralização no trabalho individual
para o trabalho em grupo, pois esta considerava o grupo
como contexto natural de produção e como impulsionador
do desenvolvimento pessoal e coletivo.
 A conceção social do individuo e o estudo da motivação a
partir de recompensas não exclusivamente económicas,
uma vez que todos os indivíduos são diferentes e, por isso,
os sistemas de recompensas devem ser adaptados a cada 1.
O psicólogo alemão Kurt Lewin defendia que os indivíduos
são produto das influências (campos de força) dos vários
grupos sociais de que fazem parte.
E, que, para compreender o comportamento humano, é, antes
de tudo, importante compreender a dinâmica dos grupos, as
suas fases desenvolvimento, e as relações de conflito e de
solidariedade.
Com isto em mente, este criou a Teoria do Campo.
Como foi dito anteriormente, Lewin considerava que as
pessoas são função da sua dimensão psicológica, ou seja, a
forma como interagem com o meio e do seu entendimento
cognitivo, e do ambiente em que a pessoa vive, isto é, dos
grupos sociais de que faz parte, e que ambos estes fatores
determinam o nosso comportamento.
O comportamento a nível do grupo é então conseguindo
através da avaliação:
 Dos eus que constituem o grupo (dimensão psicológica);
 Do grupo, ou seja, da influência dos diferentes membros
(ambiente);
 Do ambiente, ou seja, as circunstâncias que rodeiam o grupo,
e que podem, ou não, ser por si controladas (ambiente).
Posto isto, temos de identificar as forças impulsionadoras
(nas convergências entre as diferentes forças individuais
descobrimos as forças impulsionadoras do grupo) e as forças
restritivas relativas a cada eu (nas convergências entre as
diferentes forças individuais descobrimos as forças restritivas
do grupo).
Posteriormente, devemos indicar qual é o grau de controlo
sobre cada uma destas forças, assim como, medidas
corretivas e promotoras para aplicar às forças restritivas e
impulsionadoras, respetivamente.
Ao fazermos este diagnóstico, podemos melhorar o comportamento de
todos os eus e, consequentemente do grupo.
Lewin também estudou a liderança e as suas diferentes
configurações (autoritária, democrática e permissiva).
As experiências de Milgram6 contribuíram bastante para o
seu estudo.
Com os seus estudos, Lewin percebeu que as pessoas se
submetem à autoridade, obedecerem de forma quase cega,
porque têm medo de a contrariar.
6
Numa primeira instância, explicava-se aos participantes verdadeiro (v), e
falsos (f), o objetivo da experiência, o desenvolvimento de metodologias de
aprendizagens através de diferentes estratégias de punição e
recompensas.
Aos dois participantes eram dadas instruções diferentes, o v lia um
conjunto de palavras, o f (que se encontrava na sala ao lado) tinha de as
memorizar e de as repetir, caso este se enganasse, o v tinha de dar um
choque elétrico, sendo que a voltagem ia aumentando.
À medida que a voltagem vai aumentando, o f implorava que o v parasse,
maior parte das pessoas continuavam e “matavam” o f, pois mesmo
mostrando hesitação, acabavam por ceder à pressão dos investigadores
que lhes diziam para continuar.
Isto passa, sobretudo, pelo facto de a sociedade não
desenvolver sentido crítico nos indivíduos através dos seus
processos de socialização, mas sim uma obrigatoriedade de
obediência. O que significa que, a nossa cultura prepara-nos
para obedecer e para não questionar a autoridade.
Dentro das diferentes configurações de autoridade, Lewin
refere as seguintes:
 Na liderança autoritária:
Há uma divisão clara entre o líder e os membros.
Os líderes autocráticos fornecem expectativas claras sobre
o que precisa ser feito, quando deve ser feito e como deve
ser feito, e tomam decisões independentemente opinião do
resto do grupo.
A liderança autoritária é melhor aplicada a situações em que há pouco
tempo para a tomada de decisões em grupo ou quando o líder é o
membro mais experiente.
 Na liderança permissiva:
Os líderes permissivos oferecem pouca orientação aos
membros do grupo, deixando-lhes o papel de tomada de
decisão;
Os papéis são, geralmente, mal definidos e há falta de
motivação;
A carência de orientação leva a que os membros se culpem uns aos
outros por erros cometidos, se recusavam a aceitar responsabilidades e,
para além disso, dificulta o progresso.
 Na liderança democrática:
Os líderes democráticos oferecem orientação aos membros
do grupo, no entanto, também permitem a contribuição de
outros membros do grupo, mas, como é óbvio, mantêm a
palavra final no processo de tomada de decisão.
Os membros do grupo, ao sentirem-se parte do processo,
são mais motivados, criativos e mais comprometidos com
os objetivos do grupo.
Chester Barnard foi um seguidor das Teorias Humanistas, e
quis aliar à sua experiência vivida enquanto gestor, uma
fundamentação teórica e académica que lhe foi facultada
pela escola de Relações Humanas e pelo grupo do qual fazia
parte em Harvard.
Num dos seus livros, Barnard defende que as organizações
são, ou pelo menos deveria ser, um sistema de esforço
cooperativo entre as diferentes partes interessadas no bom
funcionamento da organização, e que têm propósitos
específicos no que diz respeito ao modo como concebem a
organização, para o que esta serve, e quais devem ser as
suas prioridades. Segundo ele, esta cooperação nasce do
facto destas partes não conseguirem atingir os seus
objetivos sem auxílio das restantes.
Posto isto, Barnard afirma que as organizações não são
autossuficientes, daí a sua necessidade de usar recursos
externos, que lhes permitem sobreviver, mas que também
limitam as suas ações.
Uma organização deve então tentar atingir um equilíbrio
sistemático.
Este equilíbrio envolve dois processos: o primeiro envolve o
equilíbrio entre as características da organização e o seu
ambiente externo, o segundo consiste no balanceamento da
contribuição dos membros da organização e os objetivos da
organização.
Enquanto sistemas de esforço cooperativo, as organizações
devem assegurar a satisfação7 dos grupos de interesse e dos
indivíduos que os constituem.
Neste sentido, Barnard percebeu que era importante explorar
a ideia de autoridade e de burocracia organizacional. Para si,
o conceito de autoridade, não está no sistema de normas
que legitima o exercício da autoridade, nem na pessoa que
exerce a autoridade, mas sim na pessoa que recebe a ordem
e que é o alvo dessa autoridade, sendo que, no final, a
autoridade vai sempre depender da aceitação daquele que a
recebe.
Esta ideia coloca enfase não numa autoridade burocrática,
mas numa gestão que faz valer a sua autoridade pela
participação voluntária, para que tal aconteça, a gestão será
baseada sobretudo na cooperação e na coordenação dos
esforços dos grupos.
Para que uma ordem possa ser bem cumprida é importante
que quem a recebe a compreenda e que esta se integre no
seu quadro de valores e na forma com estas se identificam
no trabalho.
Neste sentido surge o conceito de democracia organizacional,
ou seja, a ideia de que o modelo de gestão escolhido deve
procurar criar um sentido comum, a partir de um objetivo
comum, entre as diferentes parte interessadas na dinâmica e
sucesso organizacional, de modo a que estas se possam rever
na organização e sentir que a organização resulta do seu
contributo individual.
Para isso, o gestor deve promover e facilitar uma comunicação
aberta e simétrica em que a voz de todos possa ser ouvida e
tida em consideração. Para Barnard, este é o pressuposto
básico, pois permite a identificação das partes interessadas
com a organização, e a criação de um sentimento de justiça
organizacional e pertença.
Barnard é, assim de algum modo, precursor de conceitos
como a cidadania organizacional (cada elemento deve ter
uma participação ativa e responsável) e o empoderamento
(cada elemento deve rever-se na organização e conseguir
através do seu trabalho construir a sua identidade, uma
identidade autonomia e proativa).
Ambos os conceitos implicam autonomia, proatividade e
responsabilidade.
7 Esta satisfação deve estar aliada, por um lado, a motivos instrumentais e
de ordem económica, e, por outro, a motivos de ordem simbólica e
funcional. Isto porque Barnard tinha uma concessão humanista das
organizações, isto é, os trabalhadores, não são apenas função, mas sim
seres com motivações e expectativas próprias relacionadas com o trabalho.
Deste modo, a organização deve construir modelos de gestão que
consigam potenciar essa motivação, e facilitar a identificação das pessoas
com as suas organizações.
As teorias humanistas contribuíram para:
 Uma nova conceção dos trabalhadores baseada na Teoria
Y8 de McGregor e para a defesa do empoderamento por
oposição ao paternalismo;
 O aparecimento de novas metodologias de diagnóstico das
condições de trabalho (entrevistas, observação, questionário);
 O aumento da importância de uma cultura organizacional
democrática e das suas consequências na produtividade
dos grupos de trabalho;
 A introdução de preocupações humanistas nas práticas de
GRH, preocupando-se com a gestão do percurso dos
trabalhadores (sessões de formação, avaliação de desempenho, gestão
de carreira);
 A inovação da gestão através do estudo da liderança, das
políticas de comunicação, da motivação, das dinâmicas de
grupo, da ética e da justiça organizacional
 A emergência de novas disciplinas como o Comportamento
Organizacional e a Gestão de Recursos Humanos.
Contudo, também estas teorias têm o seu lado mais negro.
Assim, as suas principais desvantagens são:
 O efeito paralisante do fortalecimento das subculturas;
 A valorização do trabalho de grupo pode levar ao efeito do
groupthinking;
 A secundarização dos fatores económicos, uma vez que, as
organizações utilizam colocam em primeiro lugar a
preocupação com o bem-estar dos trabalhadores, e deixam
de investir em recompensas materiais, como o aumento de
salários, a progressão de carreira …
 As verdades feitas que pedem a universalização e a
uniformização do comportamento humano;
 O uso perverso destas teorias, de modo a manipular e
controlar os comportamentos dos trabalhadores, através dos
reforços positivos e da valorização simbólica;
 A ênfase extrema dada à gestão das aparências, ou seja, os
trabalhadores encaram a gestão como sendo pouco ou não
participativa, mas esta pode-se gabar de não o ser;
 A complexidade e imprevisibilidade da vida humana.
8 McGregor defende que a gestão tem duas concessões do comportamento
humano no espaço organizacional.
A Teoria X, mais relacionada com as teorias clássicas, defende a concessão
de que o ser humano é avesso ao trabalho, não se identifica com aquilo
que faz e não se motiva naturalmente, cabendo à gestão, através de
medidas autocráticas e paternalistas, ou seja, tratar os trabalhadores como
menores, não lhes dando hipótese de participar no processo de decisão,
dar vontade de trabalhar.
A Teoria Y, mais relacionada com as teorias humanistas e modelos
democráticos e participativos, defende a concessão de que o ser humano
têm uma relação natural e se realiza com o trabalho, não só através de
benefícios económicos, mas também de benefícios simbólicos e
emocionais, assim, estes desenvolvem a sua identidade através daquilo que
fazem. Esta concessão diz-nos ainda as pessoas são proativas e se
motivam sozinhas.

O contexto histórico permite-nos entender que os fatores
relacionados com a especialização do trabalho e, portanto,
com a sua divisão vertical e horizontal foram os principais
responsáveis pela emergência da função da gestão.
Esta emergência levou, posteriormente:
 À necessidade de legitimar esta função e, para tal, à
necessidade de formalizar as práticas de gestão.
 À profissionalização9, ou por outras palavras, à formação
dos gestores.
Formação esta que passou a ser empregue de forma sistematizada com
conteúdos específicos, autónomos e diferentes de outras posições
dentro da organização, para que os indivíduos possam vir a desempenhar
a função.
Posto isto, surgiram escolas de gestão que repensaram todas
estas práticas, e as desenvolveram e formalizaram em
função das necessidades das organizações e dos práticos.
A concessão de gestão para Henry Fayol era bastante
semelhante à dos seus contemporâneos Taylor e Ford.
Fayol resume os contributos das teorias clássicas, contudo,
fá-lo de uma forma particular.
Este percecionava que, em comparação com as outras
atividades desenvolvidas dentro da organização, a gestão era
a menos valorizada, quer pelos práticos, quer pelos
académicos.
Este passa então a defender que se devia adotar uma
perspetiva top-down, ou seja, a organização deve ser
percebida e analisada do topo para a base, e não o contrário,
como acontecia na TCT de Taylor.
Neste seguimento, Fayol, na sua Teoria da Função
Administrativa, preocupou-se em perceber quias eram as
práticas incluídas nas funções da gestão, assim como os
princípios centrais para que a gestão pudesse atuar de uma
forma eficaz e eficiente.
Assim, segundo Fayol, a função da gestão inclui 5 grandes
práticas, sendo estas:
 Planear: Delinear um cenário futuro desejável para a
organização
 Organizar: Operacionalizar o planeamento
Definir e obter os recursos que serão necessários para atingir os
objetivos da organização
 Dirigir: Dar as ordens de modo a que o planeamento se
faça cumprir
Prática ligada com a autoridade
 Controlar: Comparar aquilo que foi idealizado e aquilo que
está realmente a acontecer
Útil para corrigir as práticas de gestão
 Coordenar: Reunir os esforços e motivar os trabalhadores.
9 Na prática, a gestão começou por ser exercida normalmente, mas com a
emergência de algumas teorias que refletiam sobre esta prática, dando-lhe
sentido e preenchendo-a de tarefas e propósitos, tornou-se necessário que
esta se profissionalizar-se.
Os princípios centrais que gerem estas práticas são:
 A divisão do trabalho: deve haver a coordenação de
esforços, o que significa que cada pessoa deve
desempenhar a função na qual está especializado, o que
implica uma divisão horizontal e vertical10;
 A disciplina: os dirigentes e os subordinados devem cumprir
tudo aquilo que lhes é pedido, o que, consequentemente,
vem criar previsibilidade na organização, pois ambos os
grupos sabem aquilo que é esperado de cada um;
 A autoridade e a responsabilidade: a direção e a obediência
exigem a responsabilidade de saber gerir e ser justo;
 A unidade de controlo: um colaborador deve apenas
receber ordens de uma única chefia, de modo a manter
uma linha vertical unidirecional;
 A unidade de direção: uma chefia deve ser apenas
responsável por uma unidade funcional, de modo a manter
uma linha vertical unidirecional;
 O bem comum acima do bem individuo: o interesse da
organização prevalece sobre o interesse individual;
 A remuneração de pessoal: as remunerações devem ser
baseadas no princípio da meritocracia (cumprimento das
normas), posto isto, a justiça é um fator determinante no
planeamento da gestão das compensações (está afeta à função,
com os descritivos normativos, ou seja, com o cumprimento do dever e
das tarefas associadas a cada uma das funções);
 A centralização: a decisão e a responsabilidade da tomada
de decisão dependem exclusivamente da gestão;
 A hierarquia: a informação deve circular verticalmente, de
cima para baixo;
 A ordem: 1 lugar para cada funcionário, e cada funcionário no seu lugar;
 A equidade: a justiça, representada pelas normas, deve
estar aliada à equidade, ou seja, a uma cultura de justiça;
 A estabilidade de pessoal: valorizam-se a estabilidade
funcional e profissional11;
 A iniciativa: deve ser garantido um certo grau de liberdade
na função, ou seja, os trabalhadores podem realizar a sua
função de uma forma personalizada, mas a decisão final
permanece nas mãos da gestão;
 O espírito de equipa: deve haver um sentido de unidade
dentro equipas (um por todos e todos por um)
Este princípio não está relacionado com o trabalho de equipa em si, pois
Fayol não acreditava que tal existisse.
Henry Fayol considera que o gestor é um bom burocrata que
cumpre o seu dever.
10 Para Fayol existem diferentes níveis de gestão: a gestão direta, a gestão
próxima daqueles que executam, a gestão intermedia, uma gestão mais
tática e que tenta operacionalizar a estratégia da organização através da
criação de objetivos concretos, e a gestão de topo ou estratégica, uma
gestão mais preocupada e definir o curso da organização no longo prazo.
11 Valoriza-se a senioridade e que a taxa de rotatividade seja a mais baixa
possível, pois Fayol acreditava que a permanência na organização, por
longos períodos de tempo trazia conhecimentos e experiência.
Tal como Chester Barnard, Henry Mintzberg tentou levar para
a academia a experiência dos práticos, pois acreditava que a
tanto esta como as teorias até então aceites se encontravam
distantes e não representavam, de todo, a prática de gestão
em diversos setores de atividade.
Mintzberg vem desconstruir o mito de que o gestor é um
individuo que fica isolado numa redoma a preparar e a
organizar o trabalho de uma organização. Destruindo a ideia
de que a gestão é uma função central, mas sim uma
atividade igual a todas as outras.
Com o passar do tempo, as funções de organização e de
planeamento têm vindo a ser fortemente apoiadas por
ferramentas digitais, o que faz com que a gestão deixe de
estar tão associada a estas funções, o que implica a
valorização de outros papeis. O que faz com que a sua teoria
esteja mais ligada ao quotidiano da prática de gestão.
Posto isto, Mintzberg considera que, para gerir o quotidiano
da organização, o gestor desempenha diferentes papeis
relacionados com a sua função, independentemente da sua
área profissional.
Dentro destes papéis identificou os seguintes:
 Papéis interpessoais: abrangem as relações interpessoais
dentro e fora da organização;
 Figura de proa: O gestor funciona como o representante
da organização em eventos internos e externos;
 Líder: O gestor motiva, encoraja e orienta todos os seus
subordinados;
 Elo de ligação: O gestor estabelece contacto com o
exterior, com o intuito de facilitar o acesso a certas
informações, experiências e conhecimentos.
 Papéis informacionais: abrangem a gestão da informação,
mais especificamente com a sua obtenção e transmissão;
 Monitor: O gestor recebe e procura obter informações
que lhe permitam entender o que se passa à sua volta.
 Disseminador: O gestor partilha, por um lado, informações
externas com a organização e, por outro, informações
internas com os seus subordinados.
 Porta-Voz: O gestor partilha informação internas para o
exterior.
 Papéis decisionais: abrangem a resolução de problemas e o
processo de decisão;
 Empreendedor: O gestor procede a mudanças por
vontade própria. Esta mudanças podem incluir melhorias
na organização ou adaptações face às contingências
controladas pela organização.
 Controlador de turbulências: O gestor faz mudanças na
organização, mudanças estas causadas por contingências
que se encontram fora do controlo da organização.
 Distribuidor de recursos12: O gestor decide os recursos
que serão distribuídos e a forma como esta distribuição
será feita
 Negociador: O gestor defende os interesses da organização
durantes as interações com terceiros.
Henry Mintzberg considera que o gestor é um artista que,
todos os dias, se reinventa e reinventa a sua equipa e a
organização através da informação que recolhe e através das
decisões que toma.
12A afetação de recurso é, segundo Mintzberg, o coração do sistema de
formulação de estratégias de uma organização.
Peter Drucker tem uma visão integrada e global do que deve
ser o gestor e a prática de gestão.
Para este quem exerce a função de gestão necessita de ter
narrativa, ou seja, face a um problema, este deve ser capaz
de, não só, realizar uma análise do ponto de vista técnico,
mas também, de contextualizar este problema numa dimensão
política, social, económica e até histórica.
Neste seguimento, este acredita que o gestor não é apenas
mais uma função na organização, com um determinado tipo
de responsabilidades e deveres, esta é a função critica à
volta da qual se reúnem todas as outras funções.
Drucker defende então uma perspetiva de valorização crítica
da função para a organização como um todo, contudo, não
tanto mitificada como a de Fayol
Contudo, tal como Mintzberg, este também considera que a
função de gestão tem, iminentemente, um cariz prático.
Deste modo, podemos dizer que este autor tem um papel de
conciliação entre a teoria clássica de Henry Fayol e a teoria
pragmática e performativa, ligada ao quotidiano e ligada à
experiência vivida, de Henry Mintzberg.
Isto porque acredita, por um lado, que a gestão tem de estar
iminentemente ligada á pratica e aos problemas reais da
organização, e, por outro lado, que é preciso burocratizar a
prática, pois a gestão precisa de ferramentas ligadas ao
planeamento, organização, controlo, direção e coordenação, (GI/GE)
que sempre farão sempre parte do exercício pratico da
gestão.
Assim, este defende não só a valorização da prática, mas
também a valorização da burocratização dos processos de
tomada de decisão
Para além disso, este privilegia ainda a relação da organização
com os clientes e a necessidade de trazer informações
provenientes dos clientes para a organização, de modo a que
esta desenvolva o seu produto de forma a ir de ao encontro
às necessidades dos seus clientes. Cabendo, por isso, ao
gestor mediar esta relação.
Drucker considera então que a gestão vive de criação e
adaptação, pois quando falamos do desenvolvimento de um
certo produto e da proximidade com o cliente, falamos
necessariamente de tomadas de decisão que não estão
prescritas nesse processo burocrático de tomada de decisão,
mas que acabam por surgir como inovadoras e que deve
permitir a adaptação da organização às suas contingências
externas.
Falando de Drucker é também importante referir os (GI)
conceitos de liderança e de integridade.
Tal como os autores anteriores, na teoria de Drucker existe
também uma dimensão moral associada à função da gestão.
Assim, este considera que o gestor deve ser o zelador do
coletivo organizacional, e não apenas de certos grupos de
interesse. Para Drucker, é à integridade13 do gestor que se
deve a sobrevivência e o sucesso da organização.
(GI)
Assim, vemos que estes autores chamam à atenção para a dimensão moral
que deve estar presente numa função que tem sido sobretudo associada à
instrumentalidade, à técnica a uma dimensão financeira e, portanto,
destituída desta dimensão mais humana.
13 A integridade do gestor corresponde à sua capacidade de ser claro e
transparente nas mensagens que transmite; de ser claro relativamente aos
interesses das diferentes partes e ser uma espécie de equilibrista entre
estes diferentes interesses, sendo que sobre todos estes interesses deve
prevalecer o bem comum, tal como Fayol defende.
Assim, a função de gestão acaba por ser a zeladora de toda
esta forma de funcionar, que esta continue a prevalecer e a
ser sustentável no futuro.
Por fim, tal como Mintzberg, Drucker considera que também
compete à gestão a atribuição de oportunidades para que as
suas equipas se desenvolvam. Assim, compete à liderança da
gestão, não só a transmissão de conhecimentos técnicos e as
diretivas sobre como fazer o trabalho, mas também garantir
ferramentas necessárias para a gestão de carreiras dos
elementos das suas equipas, passando estas a ir de encontro
com aquelas que são as necessidades individuais dos
elementos.
Quando falamos de necessidades individuais falamos, por exemplo, de
processos formativos e de acessos a determinadas oportunidades para
enriquecer as suas experiências e adquirir novos conhecimentos.
Peter Drucker considera que o gestor é um maestro que tem
em conta, não só a sua equipa, mas também a sua estrutura
(cada um com a sua função), assim, competindo-lhe criar
harmonia a partir dos diferentes instrumentistas e dos seus
diferentes talentos, para que quando todos se juntem
aconteça magia.
As teorias sistémicas incluem o racionalismo sistémico e as
teorias sociotécnicas.
Estas teorias emergem no fim da segunda guerra mundial,
numa época em que as sociedades estão voltadas para a
inovação e as escolas das relações humanas continuavam a
estudar o comportamento humano, e a focar-se na dimensão
sociológica e humana das organizações
Estávamos também numa fase de inovação tecnologia, que
nos permite pensar que é possível decidir, e decidir melhor,
quer num contexto social, quer num contexto organizacional.
Assim sendo, surge um novo paradigma que defende a
conciliação das dimensões humana e tecnológica.
Neste seguimento, a máquina deve tornar-se numa cópia da
mente humana, de modo a tomar decisões de uma forma mais
qualificada, visto que elimina a irracionalidade e as fraquezas
do pensamento humano presentes nos processos de tomada
de decisão.
Por isso, começa a estudar-se a forma como os seres humanos pensam,
estudo estes que vêm contribuir para a criação de sistemas tecnológicos
que facilitam a decisão artificial
As teorias anteriores não tinham em consideração o ambiente em que as
organizações se encontravam. As organizações, assim como a gestão, eram
pensadas de uma forma abstrata e de uma forma isolada.
Nesta altura, percebeu-se também, através da biologia e do
estudo da célula, que todos os organismos são sistémicos, i.e.,
que todos estes estabelecem relações de interdependência
com o seu exterior.
Posto isto, as teorias sistémicas pensam as organizações com
base na sua relação de interdependência com o ambiente
que as rodeia.
Todavia, é importante ressalvar que o seu foco se manteve nas organizações
e no modo como estas funcionavam.
As organizações passaram então a ser vistas como sistemas
abertos, com fronteiras porosas.
Caso contrário estas iriam autodestruir-se, uma vez que não se poderia
alimentar dos recursos externos, e, posteriormente, exportar aquilo que
criou para o exterior.
Os sistemas abertos estão constantemente, até certo ponto,
em aprendizagem e renovação, de forma a se melhorarem.
No decorrer da sua atividade, as organizações extraem recursos
de ordem material (matérias primas, energia, pessoas…), informacional
(conhecimento), simbólica, afetiva (…) do exterior. A estes recursos
damos o nome de inputs, que podem ser positivos e negativos.
Os inputs, todavia, não se mantêm na sua forma inicial. As
organizações usam-nos para produzirem produtos que vão,
posteriormente, exportar para o exterior.
A estes produtos, damos o nome de outputs, que podem ser
de ordem material, informacional, simbólica, afetiva (…) e ter
um caráter positivo ou negativo.
Mas para que tal aconteça, devem existir vários processos ou
seja, o encadeamento de atividades interdependentes que a
organização realiza, e que precisam de estar sempre em
atualização e melhoria. Para isso, a organização precisa de ter
um diapositivo de controlo que lhe permita comparar aquilo
que é o expectável (os padrões de desempenho que definiu
previamente) com aquilo que aconteceu realmente. Como
resultado, surgirão as ações corretivas, que vão permitir
melhorar o processo produtivo.
Katz e Kahn definiram um modelo de identificação das
características deste tipo de sistemas.
Dentro destas características temos:
 A dependência dos recursos externos (inputs);
 A transformação dos inputs em outputs;
 A exportação dos outputs para a envolvente externa;
 Os ciclos de conhecimento que ultrapassam as fronteiras
físicas ou formais da organização, e que se voltam a repetir
ciclicamente em função da relação estabelecida entre os
sistemas e o ambiente (Ex: processos de recrutamento e seleção)
 A renovação como fator imprescindível à sobrevivência do
sistema em oposição entropia (sistema fechado).
 A importância do feedback (processo de comparação) como ação
corretiva do desempenho do sistema, permitindo corrigir os
desvios e alcançar o equilíbrio;
Este equilíbrio deve ser promovido pela gestão, e não é estático, ou seja,
não há uma única maneira de o alcançar
 A codificação interna como forma de registo e avaliação da
informação;
A organização produz linguagem interna que lhe permite lidar com a
informação que recebe
 A estabilidade temporária no seu modo de funcionamento,
para assimilar e aprender a informação que recolheu;
Nenhum sistema é capaz de aprender, se estiver em constante mudança
 A progressiva maior diferenciação e elaboração;
Não há uma diferenciação funcional, mas, à medida que a organização
cresce, esta contrata mais pessoas e vai sentido a necessidade de se
especializar, surgindo secções que se tornam uma parte da organização
e que se indispensáveis para atingir o sucesso
 A equifinalidade;
Os sistemas embora partilhem várias características são muito diferentes
entre si. Por isso, chegam ao mesmo fim, por caminhos diferentes.
As organizações são, quase sempre, sistemas abertos, mas a
sua abertura ao ambiente pode ser limitada.
Niklas Luhmann estudou estas organizações e deu-lhes o nome
de organizações autopoiéticas.
 A autorreferencialidade e o fechamento;
Estas organizações têm um número de interações com o seu ambiente
muito reduzido.
As referências, para o modo como funciona, está em si própria e não em
informações recolhidas no exterior.
Posto isto, estas nunca se comparam com outras empresas e nunca
procuram informação exterior. O que leva a que a sua aprendizagem seja
reduzida àquilo que elas próprias produzem.
 A homogeneidade da cultura;
Culturas dominantes e autocráticas que não permitem o dissenso.
 A manipulação da realidade externa, para ir ao encontro
daquilo que é a experiência interna na organização, mesmo
que leve à produção de informação falsa;
Procurando dominar os corpos e as mentes dos membros;
Todos os membros devem pensar da mesma forma, e devem ter o
mesmo quadro mental de referências, sendo este criado pela empresa.
 A reprodução das operações através das redes estabelecidas
Os processos são executados consoante redes de operações previamente
estabelecidas. Posto isto, raramente há inovação nestas organizações.
 A importância da preservação da identidade organizacional
e a sua consistência, e a irrelevância do ator individual
Não se dá importância aos indivíduos ou à forma como estes podem
contribuir para a organização, mas sim à imagem da organização.
 A externalidade não entra no sistema, mas pode deformar
a “autopoiese”, mudando o comportamento interno.
Não há nenhuma organização que seja totalmente fechada.
Os sistemas de gestão autocrática, autoritários e burocráticos
coercivos são excelentes exemplos de sistemas autopoiéticos.
Contudo, há outras circunstâncias que podem levar a que uma
organização se feche, temporariamente, ao exterior.
Por exemplo:
 Quando a organização está numa fase de aprendizagem.
As organizações não devem estar constantemente em interação com o
meio ambiente e, por isso, devem existir alturas em que estas se
fecham de modo a assimilar e a aprender a informação recolhida.
Ou quando pretendem rentabilizar aquilo que aprenderam e produziram.
 Quando a organização está numa situação adversa e crítica,
por exemplo, em situações de despedimentos coletivos e
lay-offs.
Nestas circunstâncias, a informação dentro da organização não passa por
motivos defensivos, ou seja, para não criar insegurança para adiar a
morte da organização.
Contudo, a falta de informação pode deteriorar a organização.
A partir do momento em que conceptualizamos a organização
como um sistema, podemos considerar que o seu próprio
interior é constituído por diferentes sistemas, nomeadamente,
o sistema social e o sistema técnico.
Desta forma, esta nova abordagem olha para as diferentes
partes que compõem a organização a partir de uma perspetiva
de interdependência, o que vem permitir que as novas teorias
conceptualizem formas de equilibrar essa interdependência,
para que a organização como um todo funcione melhor.
O Instituto de Relações Humanas Tavistock demonstrou, com
várias experiências, que as organizações precisam de equilibrar
aquilo que são as caraterísticas dos membros com aquilo que
são as características das componentes técnica e tecnológica
da organização.
Dois dos seus trabalhos ficam muito conhecidos, um deles
foi realizado numa empresa têxtil, e o outro numa mina de
carvão no RU.
Este último foi bastante importante porque permitiu concluir
que, se mexermos num destes subsistemas, podemos estar a
pôr em perigo os outros subsistemas, e a própria organização.
Nesta experiência, os proprietários decidiram colocar um tapete mecânico
para facilitar a extração do carvão.
Quando este foi implementado, os proprietários achavam que o tapete iria
aumentar a produtividade e a rendibilidade da empresa. Contudo, aconteceu
exatamente o contrário o contrário.
A colocação do tapete: não facilitou o trabalho, criou conflitos entre os
mineiros, levou ao surgimento de manifestações contra a sua colocação e,
no final, a produção foi reduzida.
Após esta experiência, os proprietários chegara à conclusão que quando se
tenta impor um novo sistema, neste caso técnico, a partir do topo, não se
conhecendo a realidade humana de uma organização, cria-se uma situação
de desequilíbrio, que vai por em causa o funcionamento
Os investigadores concluíram que o sistema social presente
na mina era de extrema complexidade.
O processo de aprendizagem de corte e extração do carvão e preparação
do minério, eram métodos que implicavam a passagem de informações e
conhecimentos entre gerações, o que implica uma elevada coesão de
equipa e de apoio mútuo.
Por outro lado, o trabalho nas minas era extremamente perigoso, e, de
certo modo, os próprios mineiros protegiam-se e vigilavam-se mutuamente
e isso foi posto em causa pelo tapete.
Para além disso, os trabalhadores trabalhavam por turno e mediavam o seu
esforço entre todos. Nesse sentido, a colocação de um sistema técnico
passou a exigir outra forma de trabalho, e que estes passassem a trabalhar
sozinhos num único local, o que dificulta a comunicação, e pôs em causa a
coesão de trabalho e a passagem do conhecimento e a proteção mútua
Por fim, quem fazia regulação agora era a equipa de gestão e não o grupo
de mineiros.
Em conjunto, estes fatores levaram ao bloqueio da mina.
Sobre esta experiência, o instituto concluiu que:
 A introdução de tecnologias pode ter um efeito perverso,
quando não há uma preparação prévia da organização social
e quando a gestão não considera os fatores humanos;
 O trabalho deve ser sempre percebido como um sistema
de atividades interdependentes com uma unidade própria;
 A equipa deve ser o centro de preocupação da gestão;
 Se deve valorizar o trabalho semiautónomo das equipas, em
detrimento do trabalho segmentado e individual controlado
pelo exterior.
Por fim, esta chegou às seguintes conclusões:
 A organização semiautónoma é válida para qualquer forma
de trabalho, independentemente das tecnologias presentes.
Esta forma de trabalho beneficiava o ambiente social da mina, assim
como a produtividade das equipas.
 A regulação interna é mais eficaz do que a regulação externa
feita por supervisores;
 Se uma empresa tem a intenção de alterar o seu sistema
tecnológico, a extinção de certas funções, não deve servir
de justificação para tornar as pessoas obsoletas.
A gestão deve preparar as pessoas para as novas tecnologias, caso
contrário vai por em causa o sistema social da organização.
 As pessoas completam as máquinas, e não o oposto.
As pessoas não devem ser um acessório das máquinas. Assim, deve existir
uma relação de equilíbrio entre os dois.
 A variedade, em oposição à estandardização, como forma
de responder às necessidades externas;
O mais importante nesta ideia de equilíbrio entre técnico e social é que
este resulta melhor se valorizarmos esta de forma a responder às
necessidades externas.
A emersão destas teorias foi bastante importante para a
gestão porque:
 Referiram, pela primeira vez, a importância de analisar
atentamente os fatores externos;
Servindo por isso de ponto de partida para teorias mais sofisticadas
 Redefiniram as fronteiras das organizações como sendo
permeáveis e evolutivas.
É a partir destas teorias que as organizações crescem e diversificam e
definem as suas estratégias
 Levaram à emergência da preocupação como os sistemas
de compreensão e linguísticos da organização;
A dimensão mais simbólica (a imagem da organização, o reconhecimento
e a projeção institucional)
 Levaram à valorização da perceção na redefinição da
relação entre o sistema e seu ambiente;
As empresas que tem o mesmo ambiente externo, no entanto, fazem
coisas diferentes e decidem de forma diferente.
Contudo, alguns autores temiam que esta valorização da
máquina, ainda que seja de uma inteligente, pudesse levar a
uma nova celebração da tecnologia que se secundarizasse a
dimensão psicológica e social.
As teorias contingenciais tentaram complexificar a
relação entre as organizações e o seu ambiente.
As investigações desenvolvidas procuraram, sobretudo, estudar
quais as variáveis que podem afetar a eficácia organizacional
e de que forma o fazem .
Estas surgiram no início dos anos 60, quando a
organização passou a ser concebida como um sistema
aberto, e quando já se considerava que o ambiente
afetava o crescimento, a eficácia e a adaptação das
organizações.
Estas vieram dar continuidade a esta abordagem, e
procuram responder a algumas questões, que as
teorias anteriores não responderam :
 De que formas se adaptam as organizações ao seu
ambiente?
 De que forma as organizações se mantêm eficazes
na relação com o seu ambiente?
 Quais as relações de interdependência estabelecem
com o seu meio?
 Qual é o impacto do ambiente na capacidade de
regulação das organizações?
 Como se regulam internamente quando o ambiente
muda?
De uma maneira geral, podemos dizer que a maior
conclusão destas teorias, é o facto de a adaptação
depender de duas dimensões.
Daí serem chamadas de teorias contingenciais , ou seja, vai ser
a relação entre um conjunto de variáveis que vai determinar
se a organização é, ou não, capaz de se adaptar a esse meio.
Adaptação essa que pode ser feita de várias maneiras .
Dentro destas dimensões temos:
 A diferenciação que corresponde à capacidade que
a organização possui para se especializar, de modo
a responder às condições específicas do ambiente.
A capacidade de se tornar diferenciadora , depende da sua
capacidade de conter diferentes especializações funcionais
com linguagens e propósitos diferentes, de modo a responder
às necessidades do meio em que se situa.
À medida que as organizações se vão diferenciando , é muito
importante que as diferentes áreas não deixem de comunicar
entre si:
 E a integração, que mede o grau de entendimento
e colaboração entre as diferentes especializações
organizacionais, de modo a formularem uma resposta
global e articulada.
Estas são as duas dimensões determinantes para
que a organização se consiga regular internamente e
dar uma resposta ao seu ambiente.

O que nos permite analisar estas 2 dimensões é a
estrutura da organização , ou seja, o seu esqueleto, os
níveis existentes dentro desta, e a forma como as ligações
entre as diferentes áreas são feitas.
Dentro destas estruturas existem 2 tipos:
 A estrutura mecanicista, que se encontra ligada às
teorias clássicas, das as suas características:
 Há um elevado nível de formalismo;
 Há uma divisão rígida do trabalho;
Entre concessão e execução
 A hierarquia é acentuada e burocrática;
 Há a centralização da decisão no grupo de gestão;
 A estrutura é rígida;
 E a comunicação é vertical.
Dadas as suas caraterísticas, é fácil de perceber que este
tipo de estrutura está presente em ambientes estáveis e
pouco mutáveis, pois a sua capacidade de mudança e
adaptação é muito reduzido.
 A estrutura orgânica, que apresenta características
totalmente contrárias:
 As estruturas são adaptáveis e horizontais sendo que as
regras de funcionamento são mínimas;
 A estrutura de autoridade e das tarefas é mínima;
 Há um elevado grau de comunicação horizontal e vertical
(entre as diferentes áreas)
 A autoridade é achatada e horizontal e, muitas vezes, é
rotativa;
 O formalismo é mínimo.
Neste seguimento, é fácil de perceber que esta estrutura
se ajusta perfeitamente ao seu ambiente, mesmo que este
seja instável e imprevisível, dada a sua grande flexibilidade
funcional.
Todavia, hoje em dia, é quase impossível encontrar uma
estrutura mecanicista. Para a flexibilizar, algumas organizações
incorporam algumas dimensões da estrutura orgânica.
A este tipo de estruturas híbridas que procuram dar uma
melhor resposta ao seu ambiente e ser mais eficazes, damos
o nome de estruturas mínimas.
Os trabalhos de investigação que vamos abordar foram
desenvolvidos no contexto inglês, e estão muito ligados à
indústria organizacional.
Esta indústria não é pensada por engenheiros, mas sim através
dos contributos de outras áreas de conhecimentos que não
costumavam estar ligadas ao estudo dos modos de produção.
O primeiro estudo que vamos abordar foi realizado por Joan
Woodwark.
Woodwark, estudou fábricas de diferentes indústrias com
diferentes dimensões e diferentes modos operativos. Para o
efeito, esta desenvolveu um questionário.
Este questionário estudava variáveis específicas, como por
exemplo: o número e a complexidade das especializações que
existiam; os níveis de gestão e de autoridade; quais eram as
responsabilidades centrais dos diferentes níveis de gestão; e
a amplitude de controlo e da descentralização da tomada de
decisão.
Isto, com o intuito de responder à sua questão de partida:
“De que forma é que o desenho organizacional é afetado
pela incorporação da tecnologia?”.14
Através deste estudo, Woodwark chegou às seguintes
conclusões:
 A adaptação ao ambiente organizacional é condicionada
pelos seguintes aspetos-chave:
 A tecnologia a adotar pela organização depende
do tipo de produto desenvolvido e do mercado;
 Existe uma interdependência entre a tecnologia
adotada pela empresa e a forma como a
estrutura evolui;
Tendo em conta que existe um modo de produção, a
introdução de tecnologia afeta a estrutura da organização.
 Se conhecermos o sistema de produção podemos
prever como a organização vai evoluir em termos
estruturais
 A estrutura organizacional é determinante para
que a organização se consiga adaptar ao ambiente.
A tecnologia apenas vem por acréscimo.
Para além destas conclusões, Joan ainda identificou
3 tipos de ideologias dos sistemas de produção na
gestão industrial:
 A produção unitária e de pequenos lotes, que se
caracteriza:
 Pela estrutura achatada, horizontal e simples;
 Pela pouca diferenciação entre conceção e execução,
havendo uma divisão do trabalho rudimentar;
Os operários participam em várias partes do processo produtivo
 Pelo contacto direto ao nível da gestão.
 A produção em massa, que se caracteriza:
 Pela produção em massa;
 Pela repetição dos processos o que lhe dá eficácia;
 Pela estrutura rígida, vertical e burocrática;
 Pela hierarquia complexa;
 Pela separação entre a concessão e a execução;
 E pela comunicação indireta e vertical.
 E as tecnologias de processo ou automatizada que
se caracteriza:
 Pelo facto de a gestão ser feita através de comités de
trabalhadores;
 Pela valorização da manutenção e do controlo;
Perante a automatização dos procedimentos, os trabalhadores ficam
encarregues de manter e controlarem as máquinas.
 Pela estrutura pouco burocrática;
 Pela autoridade achatada;
 Pela comunicação personalizada e pouco burocratizada;
 Pelo grande ajuste entre a estrutura e a tecnologia
O que permite uma maior eficácia organizacional e uma melhor
adaptação ao meio.
14A resposta à sua questão é uma resposta contingencial, ou seja, esta vai
depender dos sistemas produtivos e da estrutura organizacional.
 Ainda sobre esta teoria, há duas dimensões importantes que
devemos referir:
O outro estudo de que vamos falar foi desenvolvido pelo
Centro de Investigação em Administração Industrial da  Por um lado, o grupo de Aston chegou à conclusão de que
Universidade de Aston, na Inglaterra. a dimensão é extremamente importante para a estruturação
Este grupo de investigação considerou que era importante das atividades, portanto, à medida que as organizações se
estudar diferentes indicadores que permitissem comparar vão complexificando, há uma tendência para aumentar a
organizações estruturalmente muito diferentes. estruturação das atividades. Esta conclusão vem então por
Esta comparação devia ser alcançada através do estudo de 4 em causa que a tecnologia que é o fator mais determinante
diferentes dimensões: para a adaptação da organização ao seu ambiente.
 Por outro lado, estes autores concluíram que quanto maior
Dimensão Variáveis principais a dependência, ou seja, quanto maior for a concentração de autoridade,
Dimensão, tecnologia, propriedade, menor a possibilidade de influência.
Contexto localização, tipo de mercado…  Por fim, os autores consideraram que a tecnologia pode ser
Estrutura importante em determinadas circunstâncias, mas é ela, por
Organizacional Especialização, formalização, centralização si só, não define a eficácia ou a estrutura da organização.
Interação, poder e influência (como ela é O grupo de Aston ainda realizou um outro estudo relativo aos
Comportamento exercida), conflito de papéis, rigidez efeitos de desajustamento entre estrutura e necessidades
Organizacional cognitiva (se potencia, ou não, a participação e a organizacionais na resposta ao seu ambiente.
criatividade dos membros), stress individual Os autores referem que há vários tipos de desajustamentos
Produtividade, rendibilidade, que podem resultar em 5 tipos principais de efeitos centrais
Desempenho
adaptabilidade, moral
Efeitos Razões
Os autores consideravam que teria de haver, nas investigações, realizadas no
âmbito da gestão industrial, uma estratégia de investigação que prossupõe  Ausência de regras formalizadas
alguns princípios.  Decisões arbitrárias e inconsistentes
Primeiro, para identificar os problemas que são específicos, ou comuns, às
organizações, temos de desenvolver estudos comparativos.  Sentimento de falta de autonomia e
Dessas comparações devem surgir padrões comuns, que passam a A motivação e reduzida responsabilidade pelo aumento
constituir níveis de medição. moral do controlo
Para além disso, é importante considerar como a natureza, a estrutura e o diminuem
funcionamento das organizações são afetados pelos contextos e ambientes
 Falta de clareza relativamente ao
externos. expectável/ ausência de objetivos claros,
Os estudos relativamente à estabilidade e à mudança e à adaptação da pressões concorrentes/ sobrecarga por
organização ao seu meio ambiente deve ter em conta um conjunto diverso ineficácia dos serviços de apoio
e integrado de variáveis.
Todas as variáveis estudadas pelo grupo de Aston permitiram Tomada de  Deficiente circulação de informação
concluir que estas dimensões podem ser agregadas em duas decisão pode  Centralização que leva a sobrecarga de
dimensões principais que estão relacionados com a estrutura tornar-se lenta decisões, e estas perdem qualidade
e o contexto, sendo estas: o nível da estruturação das tarefas e de fraca  Falta de sistema de avaliação de decisões
e a centralização da autoridade. qualidade semelhantes
Combinando-se estas duas dimensões, os autores identificaram
quatro perfis organizacionais dominantes: Excesso de  Objetivos concorrentes não estruturados
conflito
Alta e falta de  Falta de mecanismos de ligação
Burocracia de Burocracia coordenação  Quem executa não participa da decisão
Pessoal Plena
 Falta de especialização na inovação
Centralização  Desvalorização da inovação e mudança
Burocracia do Incapacidade
de inovar  Falta de coordenação entre quem
Não-Burocracia Fluxo de identifica as oportunidades e quem gera
Trabalho inovação
Baixa Estruturação das Alta
 Hierarquia excessiva
Atividades Custos
elevados  Burocracia sufocante
A burocracia do fluxo de trabalho apresenta um nível de estruturação ao  Todos os outros problemas já referidos
nível do processo produtivo elevado, e uma grande previsibilidade no
trabalho desenvolvido por cada trabalhador, porque o trabalho é muito
especializado e, nesse sentido, muito rígido. Ao nível da autoridade este é
extremamente baixo.
(Tecnologias de processo JW)
A não-burocracia apresenta um baixo nível de estruturação de tarefas e da
centralização.
A burocracia de pessoal apresenta uma baixa estruturação das tarefas e
uma elevada concentração da autoridade de controlo de linha.
Na burocracia plena o nível de estruturação de centralização são ambos
elevados (dada a baixa integração tecnológica)
Com base nestes estudos percebemos que:
 Cada caso é um caso e, por isso, temos de estudar a
realidade especifica de cada uma das organizações para
compreendermos bem a sua relação com o ambiente;
 A gestão deve ter sempre em conta o seu caso específico
duma certa estrutura organizacional, das suas necessidades
organizacionais, para posteriormente avaliar a capacidade
de resposta ao seu ambiente;
Para isso, o grupo académico de Aston fornece um conjunto de variáveis
que devem ter sidas em consideração.
 Não existe um ajustamento perfeito, e este não serve para
sempre, porque a organização está sempre a mudar;
 Temos de recusar o determinismo, porque o facto de
existir uma variável comum entre as organizações, a
tecnológica, a forma como esta a afeta as suas relações
com o ambiente será diferente;
 A organização também influencia o ambiente;
 Há determinadas circunstâncias em que as organizações
podem não se conseguir adaptar ao meio, portanto, há aqui
uma dificuldade de ajustamento que pode surgir porque a
adaptabilidade é limitada.
Até aqui as teorias focavam-se na própria organização, ou na
sua relação de interdependência com o ambiente, contudo, as
teorias ambientais sociológicas escolhem como primado de
análise o ambiente externo organizacional.
A estas interessa-lhes a capacidade reflexiva por parte da
gestão, de modo a perceberem quais são as suas limitações,
quer na sua capacidade de desenvolver estratégias, para que
a organização seja bem-sucedida, quer na sua capacidade de
adaptação da organização ao seu ambiente.
Estas vieram ainda, por um lado, ajudar-nos a refletir sobre
as razões que estão subjacentes a estas limitações de ação
e, por outro, dão-nos uma outra perspetiva no modo de ver as
organizações.
Estas vêm-nos mostrar que, muitas vezes, a capacidade de
adaptação das organizações ao seu ambiente não está, por
várias razões, diretamente ligada às políticas de gestão, nem
da eficácia das mesmas, mas sim com certas características
intrínsecas da organização.
As organizações têm limitações na sua capacidade de adaptação ao seu
ambiente, daí que estas organizações se centrem sobretudo na capacidade
de ajustamento das organizações, e não tanto na sua capacidade de
adaptação, o que reduzem a agência organizacional face ao seu ambiente
e, consequentemente, da própria gestão.
As teorias ambientais sociológicas, principalmente a teoria ecológica,
têm como pressuposto a análise das organizações como se
fossem espécies animais.
Ou seja, o seu comportamento é comparado com o de uma espécie animal
num determinado habitat.
Esta comparação ajudará a entender as organizações no seu
conjunto, e não apenas a organização de um ponto de vista
isolado.
Esta informação é particularmente importante para os investidores, para perceber
como certo setor de atividade se pode desenvolver e evoluir em função de um
determinado ambiente social/político/económico, e, portanto, no sentido de tomarem
as suas decisões face ao investimento
A teoria da dependência dos recursos explora os modos de
atuação das organizações, de modo a tentarem diminuir a
sua dependência face ao ambiente, no que diz respeito a
recursos que são críticos para aquilo que é a sua atividade
principal.
Dentro das 3 teorias que vamos abordar, esta teoria é aquela
que dá mais poder de ação ao gestor e, portanto, o sucesso
dos gestores, segundo esta teoria, está na sua capacidade de
trazer para a organização os recursos que ela necessita e de
conseguirem contornar a sua dependência relativamente ao
exterior.

Como vimos anteriormente, esta teoria avalia o sucesso da organização em
função do grau de dependência identificado face aos recursos externos.
Posto isto, são identificados 3 aspetos centrais que parecem
definir o grau de dependência da organização, em função
dos recursos que necessita para desenvolver a sua atividade
principal. Dentro destes aspetos temos:
 A centralização dos recursos;
Um recurso é extremamente importante para uma organização se for
um monoproduto (que apenas é produzido por uma empresa: monopólio),
necessário para o desenvolvimento da sua atividade.
Assim, se os recursos estão centralizados numa única empresa, irá dar-
se o aumento da dependência das organizações.
 O poder discricionário sobre a afetação e utilização do
recurso;
Este aspeto está ligado ao poder que a organização tem em aceder ao
recurso que lhe é importante para si.
Ex: fazer um recurso para vários fins, ou fins acessórios e não determinantes; ter
várias fontes de acesso ao recurso; criar os seus próprios recursos…
Ex: Na política do Pingo Doce, neste momento produz o seu próprio leite, não é
um leite de fornecedores
 O grau de concentração e de expressão, ou seja, o grau de
diversidade de alternativas para acesso aos recursos;
O número de alternativas possíveis de acesso ao recurso influencia o
grau de dependência. Assim, quanto maior o número de alternativas,
menor é a sua dependência.
Com base nesta dependência, uma outra forma de análise
consiste na avaliação da relação de certeza e de autonomia
com o seu ambiente.
Ou seja, podemos analisar a forma como a organização gere
a sua dependência através da criação de um nível de certeza
e da sua capacidade de criar autonomia face ao ambiente.
Como as organizações vivem confrontadas com o dilema da
dependência estas tentam criar uma situação de equilíbrio. E
este equilibro, implica um dado nível de certeza e de
autonomia.
A certeza pressupõe que a organização quer estabilizar o
ambiente em que se encontra, através da criação de
compromisso inter-organizacionais.
As organizações fazem contratos com os seus fornecedores, clientes, e
concorrentes, de modo a criarem alguma estabilidade, pois passam a saber
com o que podem contar.
Contudo, estes contratos levam à diminuição da autonomia.
A autonomia encontra-se relacionada com a diminuição da
dependência organizacional, dos seus constrangimentos e
incertezas.
Contudo, quanto mais autónoma for uma organização, mais
imprevisível se torna o seu ambiente, portanto, esta gestão
tem de ser muito bem feita.
Os conceitos de concentração, munificência e complexidade
são indispensáveis para definir a estrutura envolvente.
A concentração define o grau em que o poder e a autoridade
de um setor de atividade se encontram aglomerados ou
dispersos no ambiente.
Numa envolvente concentrada, há organizações poderosas que dominam
determinados contextos, uma vez que, são extremamente importantes e
vitais para o seu ambiente. São assim setores cujo poder e autoridade está
centrado em poucas organizações. Estas dominam o seu ambiente, as
entradas e as saídas do seu próprio mercado; assim como as normas e as
regras que regem o setor de atividade.
Numa envolvente dispersa, e mais democrática, há o envolvimento de
outros stakeholders na própria gestão do setor, como: o governo e ONG’s o
que leva à maior dispersão desse poder (há uma maior partilha de poder).
A munificência analisa o grau em que os recursos críticos
escasseiam ou abundam no ambiente.
A envolvente é abundante quando, tal como o nome indica, os recursos que
a empresa necessita são abundantes.
Pelo contrário, a envolvente é escassa quando os recursos que a empresa
necessita são escassos. O que faz com que quem os detém ganhei poder
no meio.
A complexidade analisa o número e o padrão das relações
estabelecidas entre as empresas.
Assim, a envolvente é complexa se são desenvolvidas várias relações entre
as organizações, e é pouco complexa de o contrário de verificar.
Como foi dito anteriormente, segundo esta teoria, a gestão
tem como papel central assegurar os recursos críticos e que
estratégias a organização pode desenvolver nesse sentido.
A análise dos recursos críticos e os níveis de análise, que foram referidos
previamente, permite-nos perceber que a gestão pode adotar diferentes
estratégias, sendo que o objetivo é manter o nível considerável de certeza
e de autonomia, porque isso é sinónimo de uma maior capacidade de
negociação da organização com o seu ambiente.
Dentro destas estratégias temos:
 Desenvolver mecanismos para se adaptar ou alterar os
constrangimentos externos;
A organização pode adquirir uma organização fornecedora de um recurso
crítico para a sua atividade, por exemplo.
 Alterar a interdependência através da diversificação;
As organizações podem apostar em vários negócios, em diversos
mercados, por exemplo.
 Negociar alianças como as joint ventures;
Principalmente, se for necessário um investimento elevado
Joint Ventures: empresas de um determinado setor juntam-se, para desenvolver
projetos inovadores e sustentáveis
 Atuar politicamente com vista à alteração da envolvente
As organizações podem desenvolver associações que representem os
seus direitos e os seus interesses, e que façam pressão sobre os
governos, no sentido de fazerem alterações nas leis, de modo a serem
beneficiadas.
A teoria ecológica não olha para a organização de forma
isolada.
Esta vem analisar o comportamento das populações de
organizações, e de setores de atividade económica.
Esta informação é sobretudo importante de um ponto de vista longitudinal,
para perceber como determinados negócios evoluem ao longo do tempo
em função do ambiente se conseguem ou não sobreviver fase às
transformações do próprio ambiente (fatores económicos, políticos…)
Mudança como fenómeno longitudinal que opera sobre populações por
via de processo de seleção, variação e retenção
Ao estudar as organizações e o processo de mudança
organizacional, a teoria ecológica inspira-se na perspetiva de
seleção natural de Darwin, para perceber a capacidade de
mudança e de ajustamento das organizações ao seu meio.
Assim, da mesma forma que Darwin nos diz que as espécies
animais não se adaptam ao ambiente, mas sim que possuem
determinadas características intrínsecas que, num determinado
ambiente natural, lhes podem ser, ou não, favoráveis à sua
sobrevivência. A teoria ecológica diz-nos que as organizações
só irão sobreviver se tiverem certa característica, mesmo que
se tentem adaptar.
Neste seguimento, o que está aqui em causa não é a
capacidade de as organizações obterem elevada rendibilidade,
mas sim a sua capacidade de sobreviver ao longo do tempo
sob as circunstâncias do ambiente em que estão inseridas.
Sobrevivência essa que não dependerá das políticas de gestão, mas sim de
características que lhe são intrínsecas.
Apenas as organizações mais ajustadas são capazes de sobreviver
Dentro destas características intrínsecas temos, por exemplo,
a dimensão e a estrutura organizacional (rígidas ou flexíveis, que
podem ser melhor para um, ou para outro ambiente) .
Como é óbvio, algumas organizações não têm a capacidade de mudar estas
características de um momento para o outro, porque, de algum modo,
acabam por ser características preservadas durante esse período.
Segundo esta teoria, a capacidade de adaptação é limitada,
porque as próprias organizações desenvolvem uma certa
inercia estrutural, i.e., uma certa incapacidade de mudar ao
ritmo da envolvente.
Esta incapacidade pode ser causada por fatores internos
como a falta de capacidade de investimento na sua modernização, e com
fatores externos, como processos ligados a questões de ordem política
e legislativa, que acabam por prejudicar o negócio das próprias
empresas, o que vai diminuir a capacidade de sobrevivência
no futuro.
Assim, o cerne desta teoria é tentar descobrir quais são as
empresas mais aptas para mudar e sobreviver no seu meio,
Como vimos anteriormente, estes 3 tipos de organizações vão
adaptar-se melhor não em função daquilo que elas fazem, ou
das suas capacidades de gestão, mas sim em função dos
ambientes em que se encontram.
Assim, neste caso, o grau de ajustamento de cada um deles
vai depender da configuração do nicho de mercado em que
atuam.
Esta teoria analisa o nicho de mercado consoante as suas
características, nomeadamente o nível da sua maturidade,
sendo que podemos considerar 3 tipos de maturidade:
embrionária15, desenvolvimento16, madura17.
Há medida que se vão desenvolvendo, os mercados vão
potenciando diferentes tipos de estratégias organizacionais, o
que implica que, nesse ambiente, a população organizacional
que vai sobreviver será aquela com a estratégia mais
ajustada ao mercado e ao nível de maturação em que este
se encontra.

Maturidade Configuração do Nicho de Mercado

Com base nestes pressupostos a ecologia organizacional olha da Envolvente
Embrionária Desenvolvimento Madura
para as organizações e classifica-as a partir de diferentes
pressupostos, um deles sendo a estratégia das organizações, Alta
Baixa Crescente As empresas que
e o outro o seu tamanho. Cada vez mais já estão estáveis
Densidade Porque o mercado
Quanto ao tipo de estratégias, em função do tempo de populacional ainda está a
empresas, surgem no mercado e é
entrada no mercado, temos dois tipos de organizações: para investir nesse lucrativo, por isso,
começar
negócio estrela mais empresas
 Os primeiros concorrentes (Estrategos R), que são aqueles investem
que entram primeiro num determinado negócio;
Estas organizações são inovadoras e conseguem criar novos mercados Decrescente
As empresas
 Os concorrentes tardios (Estrategos K), que são seguidores Dimensão e começam a tentar
de um determinado negócio; velocidade de Alta comercializar, e já Baixa
Estas organizações seguem a inovação que está a acontecer mudança não estão na fase de
transformação e
Estes dois tipos de estratégias podem, depois, dividir-se em 2 inovação do produto
grupos relacionados com a dimensão das organizações.
 Os generalistas. Forma Especialistas R
organizacional Empresas com um Generalistas K Generalistas K
Estas são, tendencialmente, empresas de grande dimensão, predominante know how
com estruturas bem delineadas e que, portanto, têm, pela
sua dimensão, acesso a diversos recursos e competências Generalistas R
Implica um grande
críticas. investimento
Outras
Contudo, são lentas a responder a mudanças externas. formas financeiro e Polimórficas Especialistas K
 Os especialistas; competência
críticas muito
Estas são, tendencialmente, empresas de pequena dimensão dispendiosas
ou recentes (start-ups), e que podem criar novos mercados, ou
explorar novos segmentos Generalistas K
Especialistas R Não são
Do cruzamento entre as estratégias e o tipo de organizações, Têm pouco a
inovadoras, só
investem no
resultam 3 tipos de organizações: Melhores arriscar, mas os Generalistas K mercado e
Tipologias do Cruzamento estratégia X organização: desempenhos resultados
apropriam-se
dependem do seu
 Os pioneiros de mercado (especialistas-R e generalistas-R): bom desempenho
daquilo que é a
inovação já
Estas são empresas que têm como propósito principal criar alcançada
novos mercados;
 Os seguidores rápidos (generalistas-K e polimórficos)
Estas empresas não são inovadoras, mas rapidamente se
apoderam das competências e dos recursos necessários
para criar inovação
Podem provir de indústrias diferentes, mas que tem a capacidade de
rapidamente adquirir o conhecimento de um outro setor de atividade,
porque tem o capital necessário para o fazer, tendo portfolios muito
diversificados.
 Os concorrentes tardios (especialistas–K);
Estas são empresas de menor dimensão, que ocupam
segmentos estreitos de mercado. 15 Negócios que estão num mercado em fase de exploração,
No fundo, acabam por não ser inovadores, e vão ocupando áreas que estando por isso numa fase inicial do seu crescimento.
16 Negócios que, de alguma forma, já conseguem ser rentáveis e
nenhuma empresa está interessada em desenvolver.
Costumam apoiar as empresas generealisatas-K/R, fornecendo alguns que ganharam algum protagonismo dentro de um determinado
acessórios importantes para essas empresas. mercado, mas que ainda não são dominantes.
17 Negócios que, à partida, serão sempre rentáveis.
Num contexto em que o primado é a diferenciação para que
possam sobreviver, a teoria institucional tenta perceber a
razão pela qual as organizações se copiam umas às outras,
dentro de um determinado setor de atividade.
Esta prática organizacional, no entanto, nem sempre se
encontra ligada a questões económicas.
Muitas vezes tem a ver com a própria legitimidade da
própria organização, no mercado em que se situa.
Assim, esta pressupõe que as organizações não procuram
apenas lucro, procuram também ser legitimadas nos seus
mercados.
As empresas cada vez mais se importam com este último ponto,
assistindo-se ao aumento do investimento em responsabilidade social, na
sua imagem, em certificações de qualidade e dos processos.
Assim, as organizações competem não só por recursos, mas
também por poder político e legitimidade institucional.
A legitimidade, por sua vez promove a uniformidade.
A uniformidade implica que as empresas adotem práticas
que são transversais a todas as organizações que constituem
um determinado setor.
A tendência para a uniformidade organizacional resulta do:
 Isomorfismo coercitivo, que resulta de uma influência
política que informalmente, ou formalmente, força as
organizações a adotarem determinadas normas internas no
seu modo de funcionamento que as torna iguais.
Ex: Regulamentação do estado
 Isomorfismo mimético, que surge como uma resposta
estandardizada das organizações à incerteza que leva à
imitação organizacional;
Imitação organizacional que resulta do facto de as organizações
identificarem alguma vantagem nas práticas dos concorrentes, e, por
isso, decidem copia-las, de forma voluntária.
Por exemplo, (círculos de qualidade), no caso de existirem concorrentes com
certificados de qualidade, as organizações devem investir nestes certificados, de
modo a não perderem competitividade.
 Isomorfismo normativo, que resulta de características
relacionadas com as competências que as organizações
precisam, para realizar a sua atividade principal e que são
transversais a outras organizações, porque as competências
são adquiridas fora desta
Por exemplo: os alunos têm competências comuns, pois foram instruídos
na mesma escola, por exemplo.
No seu mercado, as empresas para ganharem, ou, pelo menos, para não
perderem, vantagem competitiva, não precisam apenas de criar um
equilíbrio entre certeza e autonomia, ou de ter características intrínsecas
relacionadas com uma população organizacional, para que possam
sobreviver, e continuem a ser rentáveis, estas também precisam de se
copiar e de se imitarem, quer seja por imposição externa, quer seja
voluntariamente, quer seja por criação de normas transversais a todos os
setores.
As teorias interacionistas centram-se na análise da gestão
dos processos organizacionais, nos modos de produção, assim
como na relação que se estabelecem entre estes modos, de
forma que seja alcançada uma maior eficiência e eficácia.
Isto é, para que haja menos desperdício e uma maior qualidade naquilo
que a organização tem a oferecer à sua comunidade.
Para além desta relação, algumas destas teorias também
abordam as relações estabelecidas entre as diferentes
organizações, quer por razões financeiras, quer por razões
estratégias, de modo a que todas elas consigam produzir e
desenvolver a sua atividade.
As teorias interacionistas integram 3 principais abordagens:
 A perspetiva japonesa, que nos é trazida pela industria
automóvel japonesa (Toyota), a partir dos anos 80, após ter
sofrido um processo revolucionário de mudança nos seus
modos de produção a partir, por um lado, das influencias
ocidentais (americanas e do fordismo), mas também da
cultura japonesa, que posiciona os trabalhadores numa
perspetiva diferente da fordista;
 A reengenharia, que surge nos anos 90, e que procura
pensar nas organizações a partir de uma perspetiva de
otimização de processos de produção;
Nesse sentido, voltamos ao taylorismo;
 E as organizações em rede
As organizações sempre foram em rede, porque estas precisam de
estabelecer relações com outras organizações para sobreviverem, mas só
agora foram perspetivadas desta forma
Como foi referido anteriormente, estas teorias centram-se nos processos e
modos de produção, assim como nas relações estabelecidas entre estes
processos, sendo que, muitas vezes, o objetivo central é a qualidade daquilo
que a organização oferece à sua comunidade.
Estamos nos anos 80, e o que prevalece no mercado é o
setor terciário (de algum modo os serviços ganhar lugar à indústria) e,
nesse sentido, surgem diferentes perspetivas sobre qual será
o futuro da indústria, uma vez que ela parece perder terreno
para este novo setor.
 Temos o movimento de modernização do setor industrial
em que há uma tentativa de tornar o modo de produção
mais inteligente através de processos de mecanização
multi-flexíveis, o que significa que as máquinas operam mais do que
uma atividade dentro do processo produtivo, e cujo papel dos operários é
vigiar o seu funcionamento. Isto levava a práticas interligadas de
funções e atividades interdependentes.
Esta visão vem defender a modernização da indústria
assim como a sua capacidade de conseguir manter a sua
vantagem competitiva.
 Uma outra visão defendia que a indústria ocidental iria
perder para o mercado massificado oriental e, nesse
sentido, iria haver uma maior tendência para a importação
do que para a exportação.
 Por último, temos uma perspetiva mais evolutiva que
considera que os efeitos da globalização não têm de ser
necessariamente negativos e, portanto, que a mudança na
indústria vai continuar e que os diferentes tipos de
indústria têm muito a aprender umas com as outras.
Assim, apostar em máquinas mais flexíveis, com uma maior capacidade de
produção, e mais rápidas vai garantir uma maior eficiência dos sistemas
produtivos e vai garantir a produção de pequenos lotes em grande
quantidade, o que permite oferecer uma maior diversidade de produtos e
serviços que o mercado atual necessita. E é neste contexto que vamos
introduzir a teoria da gestão de processos japonesa.
Durante este período, também verificamos a preocupação
crescente com a qualidade, surgindo uma tendência para
valorizar os sistemas de certificação da qualidade (ISO), de
modo a que as empresas ganhassem vantagem competitiva.
Estas teorias trouxeram uma nova forma de ver o trabalho,
menos centrada na competitividade e mais centrada na
solidariedade, e aqui estamos a falar principalmente ao nível
da própria cultura organizacional.
Passa-se a valorizar a estabilidade dos RH, no contexto empresarial, no
sentido em que esta estabilidade permite um melhor conhecimento da
organização e melhores níveis de desempenho.
A gestão de processos japonesa começou durante a visita do
presidente da Toyota a uma fábrica Ford.
Este ficou fascinado com o processo produtivo (a sequência e o
encadeamento do processo produtivo…), mas, por várias razões, este
achou que aquele modelo não podia totalmente aplicado no
Japão e na indústria japonesa.
Isto porque:
 Para ele, o mercado japonês teria outro tipo de exigências;
A produção não poderia ser massificada num monoproduto.
Era sim necessário que o sistema produtivo (mecanizado e sequenciado),
pudesse produzir em diversidade, para que tal acontecesse, teria de se
dar uma reinvenção do próprio sistema mecânico, uma reorganização da
linha de montagem e da natureza das máquinas que eram utilizadas.
Ou seja, era necessário oferecer diversidade e quantidade,
simultaneamente, (lotes unitários em grande quantidade);
 As fábricas Ford, mesmo ao tentar evitar o desperdício, ele
existia e ele existia.
E para além disso, o facto de existirem peças que ficam
bastante tempo nos espaços de armazenamento, fazia com
que a organização tivesse custos desnecessários.
Nesta altura, nos anos 80, a indústria automóvel japonesa
tinha como vários pressupostos a si associados18:
 Sendo o primeiro, o conceito Kaizen que implica a melhoria
global e integrada através da implicação a longo prazo de
todos os seus intervenientes
A organização (os processos mecânicos e humanos, a linguagem do modelo
sociotécnico, onde o sistema social e o sistema técnico estariam harmonizados)
como um todo virada para um objetivo único, a melhoria contínua, global
e integrada com implicações a longo prazo na organização e que
implicava a participação de todos os intervenientes na tomada de
decisão, e não apenas gestão.
 A qualidade como um dos fatores mais importantes;
 A utilização da tecnologia de informação e microelectrónica
para modernizar o processo produtivo e, consequentemente,
para a criação de uma maquinaria flexível e especializada
direcionada para determinados nichos de mercado.
 A especialização flexível direcionada para nichos de
mercado, era auxiliada pela opinião dos clientes, que eram
vistos como elementos com informação valiosa e sugestões
importantes sobre os produtos;
 A utilização de sistemas de produção flexíveis, com
máquinas inteligentes multifuncionais reconfiguradas para
produzir diferentes tipos de modelos.
Em contrapartida, estes sistemas pediam alguma flexibilidade funcional
por parte dos trabalhadores, cujas novas funções eram sobretudo
supervisionar a maquinaria.
18
Sendo que o objetivo era sempre a melhoria do processo produtivo e da
qualidade do produto oferecido.
 O just in time que implica a produção das quantidades
necessárias, no momento certo, de modo a extinguir a
necessidade de armazenamento.
Para que tal aconteça, é necessário a colaboração entre fornecedores,
clientes e a empresa.
 O princípio jikoda que consiste no desenho de máquinas
que incorporam a deteção de defeitos, permitindo que o
erro seja detetado previamente e automaticamente, de
modo a garantir zero defeitos e, consequentemente, o
maior nível de qualidade possível.
 A gestão da cultura organizacional que valoriza:
 A senioridade e emprego para toda a vida;
As pessoas aprendem ficando nos seus locais de trabalho porque,
deste modo, conseguem obter um maior conhecimento sobre aquilo
que fazem, podendo partilha-lo quando for necessário.
 As equipas autogeridas;
Há um objetivo e as equipas definem os aspetos centrais para a
realização da sua tarefa.
 O sistema de recompensas coletivo;
A ideia era a valorizar, não o trabalhado individual, mas sim o trabalho
coletivo, assim, as equipas é que eram recompensadas, sendo que os
salários eram definidos em função do desempenho das próprias
equipas, e não do trabalho individual.
 A colaboração e democratização da decisão;
Envolvimento dos clientes internos de fluxo de trabalho (trabalhadores),
e dos fornecedores - através de princípios de colaboração e de
aprendizagem mútua;
Os operários eram muitas vezes chamados para propor melhorias
dos processos. Estes eram vistos como clientes internos do fluxo
de trabalho, ou seja, eram clientes dos semi-produtos que lhes
chegavam, sendo, simultaneamente, fornecedor de uma outra
equipa.
Os fornecedores que deixaram de ser percebidos como
elementos numa relação de compra e venda, e passaram a ser
uma parte interessada na melhoria da qualidade da organização,
sendo muitas vezes chamados para darem o seu contributo e a
sua reflexão sobre os próprios processos.
Portanto, esta especialização flexível, também ela mecânica, era
resultado deste contributo de todos
Vemos aqui vários aspetos que são novidade
Vemos conceitos que são transpostos para o modo de produção cujo
objetivo é 0 defeitos, 0 avarias e 0 demoras, o significa que o sistema era
muito eficaz, o que levou a que as empresas japonesas ganhassem
vantagem competitiva sobre as empresas americanas.
Aparecendo como empresas fortune, ou seja, eram das mais prosperas, rentáveis e
com maior vantagem competitiva, pois ofereciam produtos diferenciados em
grandes volumes.
 Temos os teóricos que adotam uma visão mais positiva,
pois percebem, fundamentalmente, os aspetos positivos
desta teoria:
 O multitasking da mecanização da linha produtiva;
 A participação dos operários através do seu feedback na
melhoria do processo produtivo;
 A capacidade de os operários poderem parar a linha de
montagem se, por ventura, encontrassem um defeito;
Consideravam que havia uma certa autonomia que era dada aos
operários e que não existia no ocidente
 O envolvimento das equipas em todos os níveis;
Através das equipas autogeridas;
 A ideologia do just in time;
 O facto de esta cultura só ser de possível com o
envolvimento de todos, o que motiva o desenvolvimento
individual e a aprendizagem;
Era frequente que os operários rodassem pelas diversas funções para
conhecerem o processo produtivo, o facto de poderem participar era
visto por estes teóricos como uma cultura democrática
 A preocupação com a qualidade trazia uma série de
aspetos positivos;
 Depois, temos os teóricos que adotam uma visão negativa,
pois percebem, fundamentalmente, os aspetos negativos Este tipo de gestão de processos vem chamar atenção dos
desta teoria: teóricos para o conceito de cultura organizacional.
 A utilização de máquinas cada vez mais inteligentes A cultura corresponde ao conjunto de valores e assunções
remete os operários para funções relacionadas controlo que assumimos como sendo importantes e verdadeiras, e que
dos automatismos do processo produtivo, o que não lhes enquanto comunidade possuímos. Esta permite-nos definir
permite desenvolver as suas funções cognitivas; aquilo que pensamos e a forma como pensamos, e é por isso
Para além disso, estes operários tinham muito stress, uma vez que,
dada a sua formação, era uma função muito exigente terem que que conseguimos comunicar uns com os outros, uma vez que
decidir parar um sistema produtivo ou cometer erros, principalmente temos referentes comuns e norteamos o nosso comportamento por valores
numa cultura onde o valor máximo era a qualidade*. comuns. O que por sua vez nos permite prever o nosso comportamento, no
futuro, face a determinadas circunstâncias com base nesses valores.
 O desenvolvimento do processo produtivo, ao ponto de as A cultura pode ser nacional ou organizacional, contudo, só nos
próprias máquinas identificarem os erros na qualidade dos produtos,
podia ter como objetivo último a substituição das pessoas vamos focar nas culturas que permitam que a organização
pela máquina inteligente; tenha uma identidade própria e, por isso, diferente da dos
seus concorrentes.
 O facto de os próprios colaboradores interiorizarem em Tom Peters e Robert Waterman depois de analisarem as
si um conjunto de normas relativamente à empresa, e de, empresas nipónicas (japonesas) e fazerem uma comparação
eles próprios, assumirem a responsabilidade do processo com as empresas americanas tentaram, de alguma forma,
produtivo; criar um receituário para as empresas ao nível da cultura,
Isto não é necessariamente algo positivo, porque se no modelo fordista a
supervisão era exterior aos operários, na cultura japonesa estes trabalhadores sugerindo-lhes a cultura Z. (ou teoria Z ou empresa Z).
interiorizavam estas normas constrangedoras como sendo suas, eles próprios já Ou seja, seria um conjunto de valores ou pressupostos
não tinham a capacidade de resistência, porque assumiam essa vigilância como
algo normal, como sendo parte de si. inspirados, em simultâneo, naquilo que era a cultura e as
(controlo panótico – no sentido em que é como se estivéssemos a ser formas de atuação das empresas americanas e aquilo que
vigiados 24/7 e, de algum modo, podemos dizer que os trabalhadores era a cultura, a forma de atuação e a gestão das empresas
já não precisavam da vigilância externa porque já estava internamente japonesas.
neles próprios e eles próprios acabavam por não ter essa capacidade A teoria Z de Tom Peters e Robert Waterman: a empresa Z é uma forma
de resistência quando o próprio sistema de produção os colocava híbrida que reuniria características das empresas americanas e japonesas
numa situação diminuída)
Face a estes aspetos negativos referidos anteriormente, não havia por parte destes
trabalhadores a capacidade de resistirem, aceitavam tal como normal, ao contrário dos Empresa
ocidentais* Empresa Japonesa Empresa Z
Americana
 O sistema do just in time implicava escassez de tempo
porque havia um trabalho contínuo; Relação laboral de
Assim sendo, haveria espaço para que as pessoas pudessem conversar, longo prazo
esclarecer dúvidas? Seria possível mostrar que não se sabia? Sabendo
Emprego para Emprego a curto (é importante manter
que uma hesitação ou um pequeno atraso poderia afetar uma linha prazo este vínculo, pois permite
subsequente de trabalho e que o seu desempenho era constantemente toda a vida (pessoas centradas nas
que os colaboradores
medido por todos e não apenas pelo seu supervisor. (estabilidade das pessoas aprendam as
suas carreiras, e nas
no seu local de trabalho) especificidades de
 A ideia de democracia podia de ser uma ilusão, na melhores oportunidades)
determinadas
medida em que torna difícil encontrar os interesses dos organizações e levar a
melhores desempenhos)
trabalhadores;
Os empregados vestiam a camisola da empresa? Haveria sentido Avaliação (coletiva) e Avaliação (constante)
crítico? Será que esta participação não estava já confinada a Avaliação (individual)
determinados padrões definidos pela gestão da empresa? promoção lentas e promoção e promoção rápida
A falta de capacidade critica dos trabalhadores, até pela sua cultura, (chegam ao final da (para que não desmotivar
carreira já seniores) rápidas os trabalhadores)
demonstra realmente uma participação democrática?
 A universalidade deste modelo é duvidosa. Especialização na
Na verdade, não será específico de uma determinada cultura que Carreiras não empresa e não na
pouco tem a ver com a cultura ocidental? especializadas
Visto que praticamos uma cultura de individualidade (onde as pessoas Carreiras função
(muita rotatividade na (Vínculo laboral de longo
têm ambições, projetos de carreia e interesses diferentes dentro da produção, para especializadas prazo, não numa área
organização e querem fazer valer esses interesses) e de competição perceberem a especifica, mas sim no
(onde se premeia o individuo em detrimento do grupo) interligação entre eles) conhecimento na
 A medida em que esta preocupação com a qualidade não empresa)
se tornou um processo de burocratização excessivo que Mecanismos de Mecanismo de
levou a uma centralização nos detalhes; controlo explícitos controlo implícitos Mecanismos
Nos ramos e não na árvore como um todo
Porque, para que se definir a qualidade, é necessário a definição de (as normas eram (havia uma maior implícitos
conhecidas por todos) “liberdade”)
um conjunto de procedimentos, e os japoneses levavam isto às últimas
consequências, definindo até o pormenor mais ínfimo do processo. Orientação
Tomada de Tomada de coletivista
decisão coletiva decisão individual (não implica que não´
haja individuais)

Responsabilidade Responsabilidade Ambas

coletiva individual
Preocupação Preocupação
holística segmentada Ambas
(empresa como um todo) (para o departamento)
A reengenharia foi considerada como uma forma de gestão
dos processos quase milagrosa.
Esta teoria defendia que a empresa deveria de funcionar
como um computador, ou seja, deviam ser aplicados sistemas
de controlo e de planeamento ao conjunto de processos.
Esta era a panaceia para todos os efeitos negativos que
existiam nas organizações (como os desperdícios, as demoras, a
ineficácia, …)
Este modo de gestão surgiu no contexto ocidental como uma
solução para todos os problemas organizacionais, quer do
ponto de vista técnico, quer do ponto de vista da gestão das
pessoas.
O autor, Michael Hammer, define reengenharia como
começar de novo, repensar a maneira como o negócio tem
sido conduzido. Maior parte das empresas usa os modelos
antigos, e, no máximo, o que faz, é tentar melhora-los. Isto
não é reengenharia, não falamos de melhoria, falamos de
reinventar a operação de começar de novo.
Segundo esta perspetiva era necessário fazer um diagnóstico da
organização ao nível técnico e social, de modo a perceber o que está mal
e, posteriormente, partir dos pressupostos teóricos fazer alterações como
se fosse construir uma empresa nova, ajustando ou reformulando
completamente os processos de trabalho.
Este processo, contudo, tem alguns efeitos perversos:
 A redução do número de trabalhadores graças aos
processos de rightsizing (que implica downsizing).
É feito o ajustamento das pessoas necessárias àquilo que é o objetivo
da empresa, sem considerar o passado ou contributo que essas pessoas
tiveram na empresa;
 A redução dos níveis intermédios de gestão pelo achatamento
horizontal;
Acreditava-se que a reengenharia iria permitir estruturas mais
horizontais e, portanto, os níveis de gestão intermédia iriam ser
reduzidos.
A redução do número de operários e dos gestores intermédios levou a
sacrifícios dos trabalhadores e dos gestores intermédios que ficaram e
acabaram por ver o seu trabalho duplicado.
 Aumento dos níveis de exigência e de pressão para um
número reduzido de trabalhadores (que permaneceram);
Neste contexto, as pessoas que ficaram depois do downsizing eram
submetidos a níveis de exigência e depressões muito superiores.
O que acontecia não era ficarem as pessoas ajustadas à necessidade de
trabalho, mas sim as pessoas ajustadas a uma certa vontade de obter
determinado nível de desempenho organizacional ao nível financeiro.
 Aumento das remunerações dos executivos responsáveis
pela reengenharia com a perda de direitos dos restantes
trabalhadores.
Portanto, muitas destas políticas eram pensadas, sobretudo,
pelas administrações tendo, por vista, única e exclusivamente
o lucro imediato e não a sobrevivência da organização.
Para além disso, os resultados prometidos (a menor burocracia, a
facilidade de comunicação, a rapidez decisional, o empreendedorismo, e o
aumento da produtividade) raramente alcançados, assim, era
apenas uma “mistura de propaganda, ideologia e método”.
Sempre existiram organizações em rede (se uma empresa tem clientes e
fornecedores ela estabelece relações de parceria com essas organizações), só que
as organizações não eram pensadas como fazendo parte de um conjunto a
que chamaríamos redes organizacionais.
As organizações em rede são uma nova forma de interação e
de gestão dos modos produtivos. Este conceito, criado por
analogia aos sistemas computacionais, surge nos anos 80.
Neste sentido:
 Abandona-se a conceção das organizações com uma
estrutura bem delineada assente em economias de escala,
onde há uma separação bem definida entre aquilo que fica
dentro da organização e aquilo que fica fora;
O que não acontecia nas organizações japonesas, pois todos eram chamados para
participar nas mudanças incrementais do modo produtivo.
Assim como, o abando da ideia de que uma organização
gere todo o processo produtivo.
Porque para as empresas de grande dimensão, com estruturas muito
complexas e que implicam grande nível de controlo, tal torna-se
impossível.
 As empresas que têm vários produtos também tendem a
desaparecer;
Uma vez que há a centralização de competências que são centrais para
uma dada empresa, que controlam a informação relativamente a essas
competências, e a passagem daquilo que não é central (as atividades
completares ao processo produtivo), para outras empresas.
Isto leva à emergência das redes, ou seja, uma combinação
do foco nas competências centrais com a flexibilidade da
distribuição de competências, que são complementares ao
processo produtivo, para outras empresas.
Com base nestes aspetos, o processo organizacional passa a
ser percebidos como conjuntos de atividades agregadores de
várias organizações.
Uma rede consiste numa entidade económica que engloba
um conjunto de organizações ou unidades de negócio com
poucos níveis hierárquicos e que recorrem extensivamente à
subcontratação.
Podemos ter vários tipos de organizações em rede, cada um
regido por diferentes pressupostos, mas todos tem como
pressuposto básico a confiança sendo esta encarada com um
mecanismo de coordenação.
Se alguma dessas organizações quebra essa confiança, a rede perde força
e pode desmoronar.
Assim sendo, e visto que a subcontratação é algo banal nas
redes, as funções produtivas encontram-se espalhadas por
várias organizações autónomas, sendo que a organização em
análise retém apenas as suas competências nucleares, pois
subcontrata organizações especializadas para realizarem competências não
centrais.
Existem 3 tipos de redes:
 As redes multicêntricas: onde a empresa líder da rede varia
conforme os projetos a desenvolver;
Exemplo: investigação. Na epidemia, as várias áreas tentam trabalhar em
equipa. Com base no projeto (estudo da imunidade, da capacidade de
mutação…), a liderança da equipa muda.
 As redes concentradas: onde a empresa líder é vista como
um integrador estável que planeia o trabalho de um
pequeno número de grandes organizações que a rodeia.
Ex: Consórcios ligados ao setor financeiro e petrolífero
 As redes dispersas: onde a empresa líder é vista como um
integrador estável que planeia o trabalho de um número
elevado de pequenas organizações que a rodeia.
Deste tipo de redes, surgem mais dois tipos:
 D1: que são redes com um integrador comum que medeia
todas as transações que são descritas como estrelas
As empresas fazem transações com outras, mas uma empresa central
medeia estas transações.
Ex: Uma empresa têxtil cuja várias partes do modo produtivo podem
funcionar em outsourching
 D2: que são redes que evoluem relacionalmente sem
necessidade de um integrador em cada transação, sendo
que as próprias empresas passam o processo de umas
para as outras diretamente, sendo estas redes chamadas
de anéis.
Ex: Empresas que defendem os interesses dos produtores agrícolas,
mas que as empresas entre si podem estabelecer outro tipo de
alianças.

As principais virtudes das organizações em rede são:

 O facto de estas fazer desaparecer as fronteiras inter e
intraorganizacionais;
Onde é que acaba e começa a empresa?
No fundo, as empresas estão no mesmo barco, o sucesso de um negócio
para uma é um sucesso para outras, o que leva à criação de relações de
solidariedade entre estas.
 Permitem a construção de laços fortes entre organizações;
 A existência de compromissos inter-organizacionais permite
a redução da incerteza e a facilitação da comunicação e
da partilha de informação que pode ser crítica para a
sobrevivência das organizações.

Contudo, esta visão também tem um lado negativo:

 Como o facto de não servir para todas as organizações;
Esta serve sobretudo para produtos modulares e autocontidos e não
para soluções complexas e de interdependência forte, com necessidades
elevadas de coordenação, pois tem de existir uma grande vigilância e
controlo de todo o processo.
 Quando corre mal, corre muito mal, uma vez que as
subcontratações são muito difíceis de gerir e perdem-se
competências difíceis de recuperar;
 Há uma perda do controlo de qualidade, pois este é feito
pelo mercado e temos de confiar noutras empresas;
O que implica a gestão dos nossos interesses com os de outras empresas
 Podemos encontrar um mau integrador e um conjunto de
parceiros oportunistas;
 Para além disso, a dificuldade com os recursos logísticos e
com a gestão da cadeia pode implicar custos muito mais
elevados do que teríamos de suportar caso dominássemos
todo o processo.