Assessoria de Imprensa e Relacionamento Com A Mídia - Teoria e Técnica - 5 Edição - Jorge Duarte - 2018

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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia: teoria e técnica / organização Jorge Duarte;
colaboradores Ana Viale Moutinho ... [et. al.] – 5. ed. rev. e atual. – São Paulo: Atlas, 2018.
Inclui bibliografia
Glossário
ISBN 978-85-97-01613-0
1. Comunicação de massa e negócios. 2. Relações públicas. 3. Assessores de imprensa. 4.

Sociedades comerciais – Relações públicas. I. Duarte, Jorge.
18-46978 CDD: 659.2

CDU: 659.4
Ana Viale Moutinho é licenciada em Relações Públicas, mestra em Ciências
da Comunicação e doutora em Línguas e Literaturas Românicas. Foi
profissional de Relações Públicas durante sete anos na Universidade
Fernando Pessoa, Portugal. É autora de artigos publicados em várias
revistas científicas e do Dicionário de Relações Públicas.
André Lorenzetti é jornalista, diretor da LVBA Comunicação desde 2013,
com MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela
Fundação Getulio Vargas. Além da experiência em agências de
comunicação, foi coordenador de comunicação corporativa da Medial
Saúde e gerente de comunicação e marketing em outras organizações.
Desenvolveu conhecimento na abordagem e difusão de temas
complexos e delicados, como prevenção do suicídio e envelhecimento
humano, sendo curador de simpósios internacionais de longevidade e
editor do portal Viver Longevidade.
Armando Medeiros de Faria é mestre em Comunicação pela USP. Foi
diretor de comunicação e marketing do Banco do Brasil, dirigente do
Núcleo de Comunicação Pública da Secom-Presidência da República e
coordenador de comunicação na Autoridade Pública Olímpica.
Lecionou na PUC-MG, UnB, Universidade Católica de Brasília,
Uniceub e Iesb. É consultor e sócio-associado da LS Comunicação
(lscomunicacao.com). Coordena o projeto www.conexaopublica.com.br.
É vice-presidente da Associação Brasileira de Comunicação Pública. E-
mail: armandomf@uol.com.br
Carlos Chagas é jornalista e advogado. Exerceu funções de repórter, editor,
colunista, diretor de sucursal, comentarista e secretário de Imprensa da
Presidência da República. Recebeu o Prêmio Esso de Jornalismo (1970).
Atuou em O Globo, O Estado de S. Paulo, Rede Manchete de Televisão
e revista Manchete. Atua na Rede CNT e na Rádio Jovem Pan e mantém
coluna política diária em diversos jornais brasileiros. É professor titular
da UnB nas disciplinas Ética e Legislação nos Meios de Comunicação e
História da Imprensa. Representante da Associação Brasileira de
Imprensa (ABI) em Brasília. Autor de vários livros.
Cláudia Lemos é jornalista, mestra e doutora em Estudos Literários pela
UFMG. Profissional de comunicação desde 1991, trabalhou na
Procuradoria-Geral da República, Conselho Nacional do Ministério
Público, Presidência da República e Supremo Tribunal Federal, entre
outras instituições públicas e privadas. Atualmente é jornalista e
pesquisadora na Câmara dos Deputados. E-mail:
claudiarflemos@gmail.com
Eduardo Ribeiro é graduado em Jornalismo pela FAAP, de São Paulo, com
especialização em Jornalismo Digital pelo IICS – Instituto Internacional
de Ciências Sociais, da Universidade de Navarra. Integrou as diretorias
de Sindicato dos Jornalistas de São Paulo, Associação Brasileira das
Agências de Comunicação – Abracom e da Associação Brasileira de
Imprensa – ABI, da qual continua conselheiro. Fundou e dirige as
empresas Jornalistas Editora, que edita a newsletter Jornalistas&Cia e o
Portal dos Jornalistas, e Mega Brasil Comunicação, organizadora do
Congresso Brasileiro de Comunicação Corporativa e do Anuário da
Comunicação Corporativa. Em 2011 foi condecorado com a Medalha
Mérito Santos Dumont pelo Comando da Aeronáutica; e em 2016 com a
Medalha Anchieta, pela Câmara Municipal de São Paulo.
Elizabeth Brandão é jornalista e relações-públicas pela UFRJ, mestra em
Sociologia Política pela UFSC e doutora em Ciência da Informação pela
UnB. Foi professora da graduação e da pós-graduação do Uniceub, do
IBMEC, da Universidade Católica de Brasília e do Centro Universitário
Iesb. Presta consultoria para diversas agências como o Instituto de
Pesquisa FSB, Grupo Labor, Agência FSB, In Press, CNI e Abracom.
Foi presidente do Conrerp 6 e secretária-geral do Conselho Federal de
Profissionais de Relações Públicas. E-mail: pazitob@gmail.com
Elizabeth Saad Corrêa é professora titular do Departamento de Jornalismo e
Editoração da ECA-USP. Atua como docente e pesquisadora nas áreas
de comunicação e jornalismo digital. É docente e pesquisadora
credenciada do programa de pós-graduação em Ciências da
Comunicação da ECA-USP, área de Teoria e Pesquisa em
Comunicação, linha de pesquisa Comunicação e Ambiências em Redes
Digitais. É coordenadora do grupo de pesquisa COM+ e do curso de
especialização lato sensu Digicorp – Gestão Estratégica da
Comunicação Digital em Ambientes Corporativos, da ECA-USP. E-
mail: bethsaad@gmail.com
Gisele Lorenzetti é diretora-geral da LVBA Comunicação, uma das agências
mais reconhecidas na área de comunicação corporativa no Brasil.
Graduada em Relações Públicas e com especialização em
Administração de Empresas e mais recentemente em Compliance, é
também fundadora da Abracom – Associação Brasileira das Agências
de Comunicação, presidente do conselho em duas gestões consecutivas
(2012/2014 e 2014/2016) e em 2016 assumiu a presidência do Conselho
de Ética. É também coautora do livro Ensaios sobre comunicação com
empregados – múltiplas abordagens para desafios complexos,
organizado por Bruno Carramenha, Thatiana Cappellano e Viviane
Mansi.
Graça Caldas é jornalista desde 1969. Trabalhou na TV Globo, Jornal do
Brasil e Folha de S. Paulo e nas assessorias de imprensa da Prefeitura
de Campinas e da Unicamp. Pós-doutora em Política Científica pela
Unicamp. Doutora em Ciências da Comunicação pela USP. Mestra em
Comunicação Científica e Tecnológica pela Universidade Metodista de
São Paulo (Umesp). Especialização em Comunicação Integrada pela
Fundação Dom Cabral e PUC de Belo Horizonte. Foi docente e
pesquisadora do programa de pós-graduação em Comunicação Social da
Universidade Metodista de São Paulo, diretora da Faculdade de
Jornalismo e Relações Públicas e coordenadora do curso de Jornalismo
da mesma universidade. Atuou como professora do curso de Jornalismo
da PUC-Campinas e da PUC-SP. Foi consultora do Ministério da
Educação na avaliação de cursos de Jornalismo, diretora acadêmica da
Associação Brasileira de Jornalismo Científico (ABJC) e integrou a
Comissão de Qualidade de Ensino do Sindicato dos Jornalistas
Profissionais do Estado de São Paulo. Pesquisadora e professora do
programa de pós-graduação em Divulgação Científica e Cultural do
Labjor/IEL/Unicamp, onde coordena o grupo de pesquisa Comunicação,
Educação, Ciência e Sociedade. E-mails: gcaldas@unicamp.br e
caldasgraca@gmail.com
Graça França Monteiro é doutora em Comunicação – Jornalismo e
Sociedade, pela Universidade de Brasília (2009). Graduada em
Jornalismo e em Relações Públicas pela Universidade de Brasília (1974
e 1986, respectivamente), é mestra em Comunicação Social pela
Universidade de Brasília (1998). É professora de cursos de pós-
graduação lato sensu em instituições de ensino superior. Foi, por 23
anos, analista da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária –
Embrapa, onde exerceu as funções de chefe da Assessoria de
Comunicação Social, coordenadora de Eventos e Publicidade e
coordenadora de Relações Públicas. Atua principalmente nos seguintes
temas: planejamento da comunicação organizacional (interna e externa),
assessoria de imprensa e relações públicas, comunicação interna e
comunicação pública da ciência.
João Francisco Raposo é especialista em Gestão Estratégica da
Comunicação Digital nas Empresas e mestrando em Ciências da
Comunicação na Escola de Comunicações e Artes da Universidade de
São Paulo (ECA-USP). É graduado em Publicidade e Propaganda pela
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG) e possui
pós-graduação em Publicidade e Criatividade pela Universidad Pompeo
Fabra (UPF) de Barcelona, na Espanha. Pesquisador do grupo COM+,
dedica-se aos estudos de Comunicação Digital, ênfase em comunicação
empresarial, mobilidade e redes interativas. E-mail: jota.frs@gmail.com
João José Azevedo Curvello é jornalista, doutor em Ciências da
Comunicação pela USP (2001), mestre em Comunicação Social pela
Universidade Metodista de São Paulo (1993). Professor Adjunto na
Universidade de Brasília, onde atua na linha de pesquisa Teorias e
Tecnologias da Comunicação e como professor e coordenador de
graduação no Curso de Comunicação Organizacional. Coordena o
Grupo de Pesquisa em Comunicação Organizacional e Pensamento
Sistêmico (COMSiS), cadastrado no CNPq. Atua na área de
Comunicação, com ênfase em comunicação organizacional, estratégias
de comunicação, processos de comunicação, comunicação interna,
comunicação pública, sistemas de comunicação, redes sociais e
epistemologia da comunicação.
João José Forni é formado em Letras e Jornalismo e mestre em
Comunicação pela Universidade de Brasília. Foi gerente de
comunicação do Banco do Brasil, por vários anos, tendo passado por
todas as áreas do composto da comunicação de uma empresa. Foi
superintendente de Comunicação e diretor comercial da Infraero. Há 17
anos se dedica ao estudo das crises corporativas, com inúmeros artigos,
capítulos de livros, entrevistas nas áreas de comunicação empresarial e
gestão de crises. Nos últimos anos participou como palestrante,
instrutor, mediador de mais de 450 eventos de comunicação, além de ser
consultor de comunicação, instrutor de media training e professor dos
cursos de pós-graduação em gestão da comunicação. É autor do livro
Gestão de Crises e Comunicação – O que Gestores e Profissionais de
Comunicação Precisam Saber para Enfrentar Crises Corporativas
(Editora Atlas, 2015, 2ª edição). Prêmio Cultura Econômica de 2013. É
editor do site www.comunicacaoecrise.com
Jorge Duarte é jornalista e relações-públicas. Mestre e doutor em
Comunicação Social, trabalhou em jornais e rádios e foi proprietário de
agência de comunicação. Professor de pós-graduação. Foi coordenador
de Jornalismo e de Comunicação em Ciência e Tecnologia da Embrapa,
onde atua desde 1990. Entre 2004 e 2012 trabalhou na Secretaria de
Comunicação da Presidência da República, onde foi assessor especial e
diretor do Núcleo de Comunicação Pública. É organizador dos livros
Comunicação Pública: Estado, Mercado, Sociedade e Interesse
Público, Métodos e Técnicas de Pesquisa em Comunicação, e autor,
entre outros, de A Viagem das Sementes e No Planalto, com a Imprensa.
E-mail: j_duarte@terra.com.br; @jorgeamduarte
Jorge Pedro Sousa é doutor em Ciências da Informação, pesquisador e
professor-associado da Universidade Fernando Pessoa. Tem vários
artigos e livros publicados, destacando-se As notícias e os seus efeitos
(Coimbra: Minerva) e Uma história crítica do fotojornalismo ocidental
(Florianópolis: Letras Contemporâneas).
Juan-Carlos Molleda é professor-associado e coordenador graduado no
Departamento de Relações Públicas da University of Florida. Obteve o
bacharelado em Comunicação Social (1990) na Universidad del Zulia,
Venezuela, mestrado em Comunicação Corporativa e Profissional
(1997) na Rodford University, Virgínia, e doutorado em Jornalismo e
Comunicação de Massa, com ênfase em relações públicas internacionais
e comércio exterior (2000), na University of South Carolina, onde
também coordenou projetos de pesquisa em comunicação aplicada.
Luciano Milhomem é jornalista, mestre em Comunicação e bacharel em
Filosofia. Atuou em jornal e em revista. Tem experiência em assessorias
de comunicação no setor público, na iniciativa privada, em ONG e em
organismos internacionais. Exerceu funções diversas na Secretaria de
Comunicação da Presidência da República antes de retornar à ONU,
onde já atuou em diferentes organismos. Foi professor de graduação e
pós-graduação do Uniceub. E-mail: milhomem.luciano@gmail.com
Luiz Amaral formado em Direito pela Faculdade de Direito do Distrito
Federal (então Rio de Janeiro), em Jornalismo pela École de Formation
des Journalistes (Paris) e em Sociologia da Comunicação (Lisboa).
Experiência: Diário da Noite, O Jornal, Rádio Quitandinha, revista
Resenha, Jornal do Commercio (Rio de Janeiro); Rádio Suíça
Internacional (Berna) e Voz da América (Washington). Livros:
Jornalismo: matéria de primeira página, Técnica de jornal e periódico,
Esses repórteres... (Tempo Brasileiro), A imprensa suíça: quatro
línguas pela unidade (Edusp) e A objetividade jornalística (Sagra
Luzzatto). Traduções esparsas e edição do livro Tikunas, para a Funai.
Manuel Carlos Chaparro é doutor em Ciências da Comunicação e professor
de Jornalismo na Escola de Comunicações e Artes da Universidade de
São Paulo. É jornalista desde 1957. Com trabalhos individuais, ganhou
o Prêmio Esso de Reportagem, região Norte-Nordeste, em 1961 e 1962,
e o Prêmio Esso de Jornalismo/Informação Econômica, em 1966. Entre
1969 e 1989, em São Paulo, dedicou-se à comunicação empresarial, que
ajudou a desenvolver no Brasil, como mercado de trabalho e
especialização jornalística. Foi presidente da Intercom entre 1989 e
1991.
Nino Carvalho é um dos pioneiros da internet no país, atuando na área desde
1997. Fundou o primeiro curso de MBA em Marketing Digital do
Brasil, além de ter concebido e coordenado o maior curso de MBA em
Marketing Digital da América Latina, na Fundação Getulio Vargas. Já
no mercado de Consultoria em Marketing Digital, atende, desde 2008, a
grandes organizações nacionais e estrangeiras e capacitou mais de 20
mil profissionais, incluindo marcas como Toyota, Ericsson, Dupont,
NFL, Ipiranga, Focus Têxtil, Presidência da República, Senado Federal,
MPF, CNMP, CNJ, Anvisa, entre muitas outras. É mestre em
Marketing, pós-graduado em Strategic Marketing, no Reino Unido, e
doutorando em Mídias Digitais na Universidade do Porto e University
of Texas at Austin.
Omar Barreto Lopes é graduado em Comunicação Social pela UFMG e tem
mestrado em Ciências da Comunicação pela Universidade de São Paulo
(USP). Foi gerente geral da Unidade Assessoria de Imprensa do Banco
do Brasil e gerente executivo de Comunicação Interna, Comunicação
Digital e Imprensa na Diretoria de Marketing e Comunicação do BB.
Também foi gerente de comunicação da Caixa de Previdência dos
Funcionários do Banco do Brasil (Previ) – maior fundo de pensão da
América Latina.
Regina Martinez trabalha com estratégias de relacionamento para mediação
de conflitos na implementação de políticas de desapropriação e
reassentamento (CGDR-DNIT). É jornalista e relações-públicas,
professora de graduação e pós-graduação, mestra em História
Econômica (LSE-Inglaterra) e doutora em Relações Internacionais
(Economia Global – UnB). Trabalhou em revistas e nas TVs Globo e
Educativa). Foi editora-chefe do jornal Hoje em Dia (Belo Horizonte,
MG). Coordenou assessorias de comunicação de entidades (CBIC) e de
órgãos públicos (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior). E-mail: mrestevez08@gmail.com
Roberto Seabra é jornalista e servidor público. Mestre em Comunicação
Social, trabalhou em jornais, rádios e emissoras de televisão. Também
foi assessor de imprensa em órgãos públicos e empresas. Foi professor
de Jornalismo do Centro Universitário de Brasília (Uniceub) e da
Universidade de Brasília (UnB). Foi secretário de Comunicação da
Câmara, diretor da TV Câmara e da Agência Câmara e representante do
Legislativo no conselho curador da Empresa Brasil de Comunicação
(EBC). É coorganizador do livro Jornalismo Político: teoria, história e
técnicas (Record, 2006). Dirigiu os documentários Leitores sem fim e
Senhor Deputado Ulysses Guimarães, ambos pela TV Câmara.
Atualmente é repórter da Agência de Notícias da Câmara dos
Deputados. E-mail: roberto.seabra@camara.leg.br
Rodrigo Capella é diretor-geral da agência de comunicação Ação
Estratégica. Pós-graduado em Jornalismo Institucional (PUC-SP), é
autor de diversos livros, como Assessor de Imprensa: fonte qualificada
para uma boa notícia. Ministra palestras e cursos sobre Comunicação
Digital em órgãos públicos, eventos e empresas, como Ministério
Público do Trabalho, Banco do Brasil, Novartis e Seminário “Mídias
Digitais e Transformação Social” (Governo de Sergipe). Foi professor
de pós-graduação da PUC-PR, UNA-BH e Anhembi Morumbi-SP. E-
mail: capella@acaoestrategica.com.br
Rozália Del Gáudio é jornalista e mestra em Administração de Empresas
pela UFMG, e doutora em Ciências Sociais pela Universidade de Paris 1
– Panthéon Sorbonne. Iniciou sua carreira em 1993, tendo atuado na
Alcan (Novelis), Acesita (Aperam), Vale, Grupo Votorantim e C&A
Brasil. Foi reconhecida pela Aberje em 2015 como Profissional do Ano
em Comunicação Corporativa e duas vezes escolhida como Top 5 Mega
Brasil – Regional Sudeste. É professora no MBA de Gestão da
Comunicação da ABERJE/ESEG. Pesquisa e escreve sobre
comunicação, gestão e sustentabilidade. E-mail:
rozalia.delgaudio@uol.com.br
Wilson Corrêa da Fonseca Júnior é jornalista pela Faculdade Cásper
Líbero, com mestrado e doutorado em Comunicação Social pela
Universidade Metodista de São Paulo. Pós-doutorado em Comunicação
Internacional pelo Center for International Science and Technology
Policy, vinculado à The Elliot School of International Affairs, da
George Washington University. Trabalha na Embrapa desde 1990.
Experiência nas áreas de Comunicação, Política e Planejamento
Governamentais, atuando principalmente nos seguintes temas:
inteligência organizacional em C&T, bibliometria, comunicação
internacional, comunicação organizacional, comunicação científica e
comunicação rural.
Wilson da Costa Bueno é jornalista e professor, com atuação por mais de 30
anos em dois programas de pós-graduação em Comunicação
(Universidade de São Paulo – USP e Universidade Metodista de São
Paulo – UMESP). Orientou mais de uma centena de dissertações e teses
em Comunicação e Jornalismo. Mestre e doutor em Comunicação pela
USP. Consultor de empresas públicas e privadas nas áreas de
Comunicação Organizacional/Corporativa e Jornalismo Especializado.
Diretor da Comtexto Comunicação e Pesquisa. E-mail:
wilson@comtexto.com.br
Este compêndio sobre a arte da comunicação institucional com o público
é basicamente o vade-mécum de um ofício e, como tal, deveria reunir
experiências e conhecimentos consolidados ao longo de muito tempo,
desempenhar na era da enciclopédia, da qual é filho legítimo, o papel que
desempenhavam os mestres de ofício que na antiguidade passavam oralmente
aos aprendizes de geração a geração os segredos do seu fazer. Mas, como
utilizar conhecimentos acumulados no campo da comunicação, se a própria
comunicação vem passando por uma transformação tão profunda que pouco
pode ser aproveitado do passado? Na verdade, livrar-se das amarras
mecânicas e mentais do passado parece ser o grande desafio da comunicação
dos novos tempos. É o que esta edição, agora atualizada, busca fazer,
descartando, por um lado, o que já não vale, e se assenhoreando do novo.
Esse novo em que tudo se dá como que por um toque de mágica.
A “destruição criadora” da era digital, para usar a expressão de
Schumpeter, que tão bem se aplica ao que está acontecendo, derrubou, uma a
uma, todas as demarcações da comunicação, em especial as do jornalismo
como ofício. A era que se extingue, caracterizada pela finitude da informação
e de seus canais, pela produção de alto custo e capital-intensiva, pela
comunicação vertical e passividade da audiência, deu lugar a um cenário de
superabundância de informação e de canais, baixíssimo custo de produção e
total interatividade entre emissor e receptor.
Nunca uma revolução tecnológica afetou o jornalismo e a comunicação
de modo tão profundo, radical e abrangente. E ainda está longe de se esgotar.
Trata-se da maior revolução nos meios de produção, registro,
armazenamento, processamento e transmissão da informação, em toda a
história.
No jornalismo, vivemos uma mudança estrutural tão profunda e ampla,
que alguns estudiosos falam em ruptura epistêmica, no sentido de que o
referencial teórico clássico pouco serve para explicar o que se passa. Há um
futuro da comunicação sobre o qual o passado pouco ou nada tem a dizer.
Algo parecido deve ter acontecido quando a invenção da arma de fogo
destruiu impiedosamente e de supetão o universo de práticas e valores da
cavalaria. Da mesma forma, a ruptura de agora abrange toda a vida social,
assumindo dimensão antropológica. Nem mesmo McLuhan, que anteviu algo
do que hoje se passa quando formulou os conceitos de “aldeia global” e dos
meios de comunicação como extensão dos nossos sentidos, poderia imaginar
a escala desse processo. A comunicação virtual tornou-se mais do que uma
extensão dos nossos sentidos, tornou-se formativo do ser humano, deslocando
para um segundo plano agências formativas tradicionais, como a família, a
igreja e a escola. Surpreendente também a naturalidade com que o ambiente
digital é apropriado pelas novas gerações. Parece mais natural e adequado à
capacidade imaginativa do ser humano do que as formas anteriores limitadas
pela rigidez da máquina e da matéria.
No jornalismo, especificamente, o efeito mais dramático é o fim abrupto
do monopólio da fala e da mediação, até então detido pelos jornalistas, hoje
meros coadjuvantes de um amplo processo coletivo de criação de sentidos, no
qual a própria matéria jornalística deixa de ser a palavra final, para ser tão
somente uma das muitas iniciadoras possíveis do processo.
A revolução digital já derrubou as seguintes demarcações da
comunicação e com elas a própria definição do jornalismo como um campo
caracterizado por uma ética própria e papéis claramente atribuídos:
1) A demarcação entre comunicação simples e comunicação de massa;

na era digital, mensagens pessoais ou individuais subitamente alcançam
escala de massa.
2) A demarcação entre emissor e receptor. Todos são emissores e todos
são receptores. O leitor interage, questiona, intervém e acaba se
tornando um autor ele mesmo.
3) A demarcação entre produtor e consumidor da informação. Embora
ainda exista o produtor como indivíduo e como empresa, qualquer um
também pode produzir, até mesmo comercialmente; e mais, o próprio
consumidor cria continuamente novas ferramentas de produção digital; o
usuário é também um inventor.
4) A demarcação do veículo jornalístico como aquele dotado de
periodicidade; na era digital, o fluxo da informação é contínuo,
ininterrupto.
5) As demarcações entre diferentes meios de transmissão ou plataformas
escritas, gráficas, sonoras, estáticas ou móveis; na era digital, tudo se
funde, tudo se mistura e interage nos mesmos meios e plataformas.
6) A demarcação da notícia como mercadoria, pois, na era virtual, a
informação é consumida sem ser destruída; ao contrário, pode ser
multiplicada, como no milagre da multiplicação dos pães.
Termino, enfatizando o fim da demarcação entre esfera pública e mundo

privado; essa é, sem dúvida, a mãe de todas as mudanças, para quem pretende
se dedicar à arte da comunicação com o público na era digital.
Bernardo Kucinski
Inventada há 25 séculos, para governar pequenos Estados, a democracia
não está apta para exercer o governo do mundo global no século XXI sem
mudanças substanciais em sua concepção. Pelo menos três características
daquela época mudaram radicalmente nas últimas décadas: a eleição é
nacional, mas o poder é planetário; o eleitor não consegue pensar além de
alguns anos a sua frente, mas o governo toma decisões com consequências
seculares; e o eleitor escolhe um líder a quem conhece por meio da
intermediação da mídia e influenciado pelo marketing.
Depois de 2.500 anos, as motivações dos eleitores continuam baseadas
nos interesses individuais nacionais, mas, nos tempos de hoje, os eleitos têm
poder de influência planetária. Mesmo um pequeno Estado pode influir
internacionalmente, por meio dos projetos que implanta, de decisões que
toma ou de omissões que comete. A implantação de uma central nuclear ou o
mau uso de um recurso natural pode danificar o equilíbrio ecológico; a
liberalidade com o tráfico de drogas pode criar impactos sociais muito além
de suas fronteiras; a definição de regras financeiras pode fornecer as bases
para o crime organizado em escala mundial, ou desestruturar economias
inteiras.
Além de individualista nos interesses, cada eleitor continua preso da
visão de curto prazo, esquecendo que o poder político do eleito tem efeitos a
longo prazo por gerações. O atual presidente norte-americano, eleito por
insignificante minoria de eleitores preocupados com o imediato, decidiu
repudiar o Protocolo de Kyoto, que buscava impedir o aumento da
temperatura em todo o planeta. Pensando na redução de seus impostos, os
eleitores deram um mandato que ameaça a vida na Terra.
Os governos nas democracias clássicas da Grécia antiga e até poucos
séculos no passado permitiam uma relação quase direta entre os governantes
e seus povos. Na Grécia, os eleitores reuniam-se diretamente na praça com
seus líderes para definir o futuro. Hoje, essa relação direta desapareceu e a
democracia faz-se intermediada pela mídia, pelo marketing e pelos institutos
de pesquisas.
Para os tempos de hoje, a democracia ficou egoísta, míope e alucinada.
A continuidade das democracias nacionais, sem respeito planetário, fará
impossível a vida nas próximas décadas. Ainda assim, a ideia de uma
democracia planetária, reunindo as nações do mundo em um só governo, é
um conceito romântico e impossível nas próximas décadas. Tanto a
democracia nacional em uma realidade econômica e social planetária como a
nova democracia do voto interessado no curto prazo, provocando decisões
com efeitos a longo prazo, só poderão ser compatibilizadas por meio da
aceitação de democracias nacionais em um condomínio planetário. As
democracias nacionais deverão submeter-se a valores e regras planetárias,
como se cada país vivesse dentro de um condomínio: o Condomínio Terra.
Cada país independente, mas submetido a regras internacionais.
Apesar de resistências, pouco a pouco surgem regras internacionais que
vão construindo essa responsabilidade global.
Mais difícil é quebrar a dificuldade de mostrar a realidade ao povo:
tirando-o da alucinação em que vive, cercado por informações que não
refletem a realidade. E, para consolidar a democracia, a maior dificuldade
está em aproximar eleitores e eleitos, separados pela brecha entre a realidade
e as informações produzidas pela mídia.
Alucinada pela intermediação da mídia, a população vê um mundo
diferente da realidade, ou apenas pequenas partes dela: as partes escolhidas
de um mundo produzido pelas mãos dos jornalistas, sobre o teclado do
computador ou o foco da câmera. Ao mesmo tempo em que oferece todas as
vantagens da transparência, sem a qual não há democracia, a imprensa
comete equívocos que manipulam a realidade, servindo para embaçar, no
lugar de clarear a realidade.
Nessa brecha entre imagem e realidade, surge a importância das
assessorias de imprensa, que, como mostra Jorge Duarte, embora se tenham
consolidado muito recentemente no Brasil, assumiram forte papel nos fluxos
de comunicação envolvendo mídia e sociedade. E elas cresceram porque são
necessárias, como formas de mostrar uma realidade que a mídia não
consegue ver sozinha.
Quem assiste a um jogo de futebol pela televisão percebe que só vê
pequenas porções do campo, apenas algumas partes do jogo, conforme a
escolha dos jornalistas que fazem a transmissão. Quem lê ou assiste ao
noticiário político assiste apenas ao que interessa aos jornalistas ou ao que os
jornalistas supõem que interessa à audiência.
Não faz muito tempo em 1995, houve um grande encontro do
Movimento dos Sem Terra em Brasília. Cinco mil agricultores ficaram
hospedados em um grande galpão do governo local. Ali havia histórias da
aventura de homens e mulheres que tinham viajado milhares de quilômetros,
em parte caminhando; havia manifestações culturais todas as noites com uma
variedade que mostrava um Brasil de enorme diversidade e riqueza; muitos
dos que ali estavam eram cabras marcados para morrer e sabiam que não
estariam vivos dentro de alguns meses. O evento fazia parte da guerra pela
terra no Brasil do final do século XX. Mesmo assim, a imprensa só conseguiu
mostrar, durante dias, o fato de que o movimento estava sendo alojado em um
galpão do governo local, que assim estaria apoiando um movimento não
oficial, contestatório ao governo federal. As matérias eram, quase todas,
durante dias e dias, sobre a fonte dos recursos para financiar comida para
aqueles trabalhadores. Nada mais interessava.
A imprensa não conseguiu ver a riqueza da realidade daquele evento, só
a pequena parte de um possível escândalo, porque ela não está preparada para
ver: os repórteres formados em nossas faculdades trabalham com base em
pautas que recebem de seus editores, e por isso têm dificuldades em perceber
qualquer coisa que não seja definida previamente, dentro do específico setor
em que trabalham. É possível acreditar que, ao sair da redação, o repórter que
leva a pauta para entrevistar alguém poderá voltar sem a entrevista, com a
explicação de que houve um incêndio e a personagem de sua pauta morreu
pouco antes do encontro. Imagino que ele pode até contar aos colegas de
redação todos os detalhes do incêndio a que assistiu. Na hora do café,
descreverá o corpo carbonizado do futuro entrevistado, mas não fará matéria,
porque sua pauta era uma entrevista, além de que ele não é especialista em
calamidades. A transmissão de apenas uma parte, nos closes burocráticos
escolhidos pelos pauteiros das redações, está passando ao Brasil uma versão
incompleta e distorcida da realidade.
A Assessoria de Imprensa pode preencher essa lacuna. Com ela, a
imprensa pode passar a ver novos aspectos da realidade.
Diferentemente dos tempos da democracia antiga, a nossa não funciona
sem a mídia, e esta não consegue mostrar a totalidade do quadro sem a ajuda
dos profissionais que estão junto aos acontecimentos. No quadro atual da
paranoia brasileira, de muita e generalizada corrupção, aliada a uma ânsia
profissional por divulgar escândalos, e de jornalistas com a síndrome de
Watergate, desejando ser Woodward ou Berstein, sem uma boa assessoria de
imprensa, raro órgão público ou político sobrevive muitos anos na atividade
pública. Mas, da mesma forma que mostra os aspectos positivos que o
jornalista-noticiador não vê, uma assessoria pode maquilar a realidade,
escondendo fatos negativos; e, muitas vezes, deformando a realidade de
adversários e concorrentes.
Não obstante o eficiente e ético papel de desnudar a corrupção e apontar
erros, jornalistas têm muitas vezes sido manipulados por adversários de
políticos e por servidores descontentes interessados em passar uma versão
distorcida da realidade. Dessa maneira, a imprensa torna-se instrumento de
grupos de interesse, empresariais, sindicais ou partidários que aproveitam sua
noção de urgência para gerar denúncias apressadas, incompletas, falsas.
A Assessoria de Imprensa vai crescer cada vez mais, nos próximos anos,
contribuindo para mostrar o que os jornalistas-noticiadores não estão vendo,
ajudando no exercício da democracia e na orientação do cidadão, mas
também pode ser utilizada para ajudar a deformar o que é noticiado. E este é
um sério problema.
A desorientada democracia dos próximos anos estará sendo construída
pela intermediação da mídia composta não apenas dos jornalistas-
noticiadores, mas também dos jornalistas-assessores, enquanto o eleitor luta
para não ser manipulado.
O melhor exemplo dessa luta ocorre durante as eleições. Não apenas
entre notícias e realidade, mas, sobretudo, pelo trabalho de marketing, em que
os jornalistas-noticiadores deixam a cena para os jornalistas-publicitários no
papel de manipuladores da realidade de seus candidatos, na cara, no estilo e
no conteúdo do que falam e prometem.
Para completar o quadro de desorientação da democracia, apareceu
recentemente outro tipo de assessor: o pesquisador de opinião pública. No
lugar do líder que sente as aspirações populares, formula planos para o futuro
e assume o risco de receber apoio ou rechaço, os candidatos de hoje ouvem
os assessores para descobrir o que o povo deseja, e falam o que o povo quer
ouvir, não importa se são aspirações impossíveis, ou que provocam riscos
para o futuro do país e do mundo inteiro.
Aliados, os assessores de imprensa, assessores de marketing e
“assessores de opinião” podem servir para mostrar o mundo como ele é, ou
podem funcionar como um triângulo das bermudas da consciência, usando a
imprensa como um condutor que, no lugar de levar a imagem da realidade
para a população, aspira a consciência que a população tem da realidade. O
que faz a diferença entre a boa e a má assessoria é o usuário. O político tem
obrigação de usar a ética para saber até que ponto é um líder ou um robô
fabricado pela assessoria. Mesmo assim, é preciso uma ética própria da
assessoria.
Esta coleção de ensaios mostra técnicas de assessoria de imprensa e
relacionamento com a mídia que devem ser utilizadas por profissionais
comprometidos com o cidadão, com a sociedade, com a verdade, com a
democratização da informação. Mais do que ajudar a imprensa a cumprir seu
papel, o presente livro destaca a importância da ética por trás desse trabalho.
Cristovam Buarque
Relacionamento com a imprensa é desafio relevante para organizações
públicas e privadas brasileiras há algumas décadas. Particularmente, a partir
do Regime Vargas na área pública, e da industrialização no setor privado, o
país passou a contar com profissionais especializados para fazer a mediação
entre jornalistas e fontes de informação. A evolução inicialmente foi lenta,
mas acelerou-se a partir da década de 1980, com a redemocratização.
Naquele momento houve o fortalecimento do papel crítico e questionador da
imprensa e a maior cobrança da sociedade por responsabilidade, prestação de
contas e transparência. O período de ênfase no diálogo social, foi, também, o
de institucionalização e disseminação da atividade de assessoria de imprensa.
Logo em seguida tivemos o desenvolvimento da comunicação
corporativa. A década de 1990 trouxe mudanças estruturais na economia, no
mercado e no setor público com regulação, liberalização, terceirizações,
privatizações, ênfase na eficiência, competitividade. Alguns dos mantras
ouvidos em áreas de comunicação mais avançadas naquele período foram a
necessidade de mensuração dos resultados, de terceirização, integração, de
planejamento, conexão com a atividade-fim.
Ao contrário de seu surgimento, quando desempenhavam ações isoladas,
as assessorias de imprensa passaram a se inserir num conjunto amplo de
atividades integradas por processos e práticas que se cruzam, sobrepõem-se,
articulam-se e podem, muitas vezes, ser indistintas devido a linhas
demarcatórias fluidas que envolvem publicidade, comunicação digital,
marketing, relações públicas, comunicação interna, relacionamento com
consumidores. Capacidade de gestão, visão estratégica, sistêmica e
integrativa tornaram-se imprescindíveis para qualquer profissional de
comunicação que pretendesse avançar na carreira.
A primeira edição do livro capturou esse momento, ainda que fosse
frequente o preconceito e desconhecimento. Faculdades de jornalismo não
ensinavam assessoria de imprensa, havia pouco referencial teórico e técnico e
era comum a desconfiança por parte das redações, que acreditavam que
assessoria de imprensa era atividade menor, limitada à produção de releases e
busca de propaganda gratuita.
Ao longo dos anos mais recentes o profissional de relacionamento com a
imprensa estendeu seu potencial de atuação para outros campos, sua
importância estratégica e a capacidade de ajudar a organização a alcançar
seus objetivos. A atuação com base na cultura, na estratégia e na missão da
organização, a ampliação da visão sobre comunicação, o uso de múltiplos
canais para relacionamento e formatos de conteúdo passaram a ser apenas
alguns dos desafios. Entender e praticar a comunicação como processo
amplo, global, sistêmico, integrado, cooperativo – do qual a interação com
jornalistas é apenas parte importante – passou a ser, definitivamente, o
mínimo esperado de um profissional da área.
E, no processo, tivemos as transformações causadas pela maneira de
comunicar. Com a consolidação da internet como ambiente que conecta
pessoas em nível global e imediato em múltiplas e diferentes plataformas,
cada um tem a chance de ter e ser uma mídia, de falar com todos e qualquer
um, sem mediadores. Passamos para um ecossistema de comunicação em que
todos podem interagir, são produtores de conteúdo, curadores, mediadores e
disseminadores de informação. Esta mudança afetou profundamente o
modelo clássico de jornalismo, a ponto de ser difícil hoje falar em
comunicação de massa. Mudou a imprensa, o modo com que a sociedade se
informa e o modo de fazer assessoria de imprensa. O profissional aprofunda
seu papel de gerenciador do fluxo de informação com origem na organização
e a responsabilidade de melhorar os processos de comunicação e a maneira
como organização e fontes informam e interagem com a sociedade.
O resultado é que, cada vez mais, há dificuldades de caracterização do
chamado assessor de imprensa, que extrapolou as atividades previstas na
primeira edição do manual profissional, produzido pela Federação Nacional
dos Jornalistas em meados da década de 1980. Ele hoje pode atuar com
produção de conteúdo (áudio, texto, fotos, vídeo) para diferentes mídias e
públicos, monitorar e gerenciar redes sociais, fazer planejamento, atuar como
estrategista, agir como consultor especializado, gerenciar equipes e contratos
de terceirização. Ou seja, relações com a imprensa pode ser uma maneira
simplificada de definir um profissional de Comunicação que, mesmo
especialista, tem uma visão holística e atuação multifacetada, agindo muito
mais como um gestor de processos informativos por múltiplos canais para
variados públicos do que apenas fornecedor de informação à sociedade.
Este livro tem sido sistematicamente atualizado para acompanhar as
transformações. Esta é a quinta versão diferente deste livro, renovada e,
esperamos, aperfeiçoada. Buscamos, em todas, oferecer o conteúdo
atualizado de maneira didática, clara, fundamentada em teoria e em
conhecimento pessoal acumulado, e, particularmente, voltado para a prática
profissional.
Para organizar a obra, procuramos dar a unidade possível, com divisão
em capítulos que tenham independência, mas que se complementem em um
conjunto harmônico. Dessa maneira, pode ser lido na totalidade ou
consultado por tema específico. Logo no início, apresentamos origens e
particularidades da Assessoria de Imprensa nos Estados Unidos, Europa e
Brasil. A leitura permite compreender as condições e circunstâncias do
surgimento da atividade e as especificidades do caso brasileiro, elucidando
equívocos ainda comuns. No segundo conjunto, estão os temas que
chamamos de “Fundamentos”, por darem suporte à prática diária da
atividade. Prosseguindo, apresentamos em “Técnicas” temas relacionados à
execução. Acentuou-se, aqui, o aproveitamento da experiência e
conhecimento profissional dos autores, conscientes de que há uma evolução
rápida e complexa no mercado, talvez inalcançável na produção acadêmica.
Com as sucessivas atualizações, poucos textos da primeira edição
permanecem idênticos. Nesta nova versão, metade dos capítulos da edição
anterior foram reescritos. Três novos foram adicionados. Um deles é sobre
Gestão das Mídias Sociais, atividade cada vez mais frequente e relevante. O
outro é Curadoria de Conteúdo, conceito e instrumento renovador no
processo de qualificar a informação para a sociedade. O terceiro é sobre
Gestão da Terceirização, exigência cada vez mais frequente nas estruturas de
comunicação.
Os textos de Luiz Amaral e Carlos Chagas, falecidos, respectivamente,
em 2015 e 2017, permaneceram tendo em vista que mantêm sua atualidade.
Ambos deram extraordinária contribuição ao jornalismo, ao ensino e à
pesquisa em Comunicação no Brasil – e para a qualidade desta obra.
O conteúdo se aproxima ainda mais do que poderíamos chamar de
gestão da comunicação. Preferimos, entretanto, pela tradição que se mantém
no mercado profissional, manter o título Assessoria de Imprensa e
Relacionamento com a Mídia, mesmo que limitante para a realidade
profissional. Hoje lidamos com uma variedade enorme de meios de
comunicação e não apenas com a chamada imprensa, a qual a expressão
mídia remete. O diálogo e o fornecimento de informação do até então
chamado assessor de imprensa cada vez mais vai além dos veículos
tradicionais, alcançando blogs, portais, ativistas, stakeholders e a sociedade
em geral das mais diferentes maneiras. A leitura deste livro, acreditamos,
descreve a diversidade e a riqueza de possibilidades que a prática de
assessoria de imprensa assumiu nas organizações brasileiras.
Profissionais de diferentes áreas participam deste projeto. Todos
produziram textos inéditos e abriram mão dos direitos autorais em favor da
Abrace, uma ONG que atua desde 1986 no combate ao câncer oferecendo
assistência a crianças e adolescentes. A maior parte atuou em assessoria de
imprensa, em redações, no ensino e tem formação acadêmica em nível de
pós-graduação.
Ao final, na renovada tentativa desse grupo de fazer uma obra a mais
completa possível, verificamos a impossibilidade de esgotar o assunto. Ainda
assim, ficamos satisfeitos em tentar contribuir para ampliar a transparência, o
acesso e a qualidade da informação que circula na sociedade.
Jorge Duarte
É preciso encarar a verdade: assessorias nem sempre estão a favor da
imprensa, às vezes estão contra. Pode parecer incongruente que, tendo
profissionais do mesmo ramo nas duas pontas do processo e com objetivos
organicamente iguais, a busca do esclarecimento, haja um conflito de
interesses entre as partes.
Como administrá-lo? A resposta está implícita ao longo deste livro.
De minha parte, combinando a técnica do lead, da ouverture e da
provocação, ofereço uma explicação sobre o cabalístico título desta
Introdução. Sugere três leituras distintas: (a) Assessorias E Imprensa; (b)
Assessorias OU Imprensa; (c) Assessorias VERSUS Imprensa.
Complicado, hermético, contraditório, explosivo? Nem tanto.
PRIMEIRA OPÇÃO, OTIMISTA: Assessorias de Comunicação E
Imprensa agregando-se em tarefas comuns. Desde que compreendam e,
sobretudo, respeitem as diferentes funções, objetivos e limites. O jornalista
não pode ser nem pode pretender a onipotência, a onisciência ou a
onipresença. Ele não pode tudo, não sabe tudo e não pode estar em mais de
um lugar ao mesmo tempo. Todavia, tem condições de superar as limitações
recorrendo a referências informativas, a apoio técnico ou mesmo a suporte
logístico (com o imperioso registro na matéria).
Exemplo hipotético: A admirável Embrapa (que acompanho há duas
décadas na condição de ruralista-sonhador) quer mostrar à sociedade
brasileira sua produção fitoterápica lá nos cafundós da Amazônia. Só ela tem
condições de fornecer ao repórter o background científico, transporte aéreo-
hidroviário e, eventualmente, material televisível sobre outras experiências
em outros locais, no Brasil ou exterior.
Há, aqui, espaço para uma colaboração estreita sem qualquer
comprometimento do texto final com o objeto da matéria. O repórter não terá
sido desrespeitado, o leitor sairá ganhando, o jornal ficará satisfeito com uma
matéria que o enriquece sem prejudicar sua credibilidade, e a instituição
focalizada saberá que atendeu a seus objetivos sem atropelar códigos
deontológicos de ninguém, inclusive seus (assessorias e clientes deveriam ser
os primeiros a estabelecê-los).
SEGUNDA OPÇÃO, PESSIMISTA: Assessorias de Comunicação OU
Imprensa. A conjunção alternativa e sua aplicação nesta equação significam
substituição. Também pode ser lida como assessorias de imprensa usando a e
servindo-se da imprensa para satisfazer a suas necessidades privadas. São as
infiltrações, “plantações” e vazamentos que exploram a indolência,
incompetência, má-fé, boa-fé ou falta de recursos dos veículos. Infrações
morais, cívicas e também cumplicidade criminal que podem ser
caracterizadas como formação de quadrilha. Sabotagem contra um dos
poderes da República, porque desrespeita-o, vulnerabiliza-o e interrompe o
fluxo de confiança entre a sociedade e suas fontes de informação.
Exemplo, nada hipotético: Assessorias de imprensa de partidos,
candidatos, políticos, governos (em todos os níveis), lobbies políticos e
ideológicos, aproveitando-se da febre eleitoral para enfiar informações,
comentários, inocentes “reflexões” que possam servir a seus interesses ou
prejudicar os do adversário. Manipulação flagrante.
Tiram proveito da velocidade e timing da operação jornalística para
evitar checagens e contrachecagens. Esse tipo de situação acontece nas noites
de quinta e sexta-feira nos diários brasileiros quando, por força de uma
prática empresarial absurda, as redações são obrigadas a fechar (ou adiantar),
simultaneamente, páginas e cadernos das edições de sexta, sábado, domingo e
segunda.
TERCEIRA OPÇÃO, DRAMÁTICA: Assessoria de Comunicação
VERSUS Imprensa. Grau máximo da irregularidade, subversão de todos os
princípios éticos, tábula rasa nas regras de respeito e convivência.
Exemplo frequente: O uso, por um cliente (privado ou público), de seu
poder de dissuasão (econômico ou político), abertamente (ou de forma
dissimulada), para intimidar, calar e modificar a informação (ou opinião) de
determinado veículo (ou grupo) em benefício daquilo que deseja divulgar (ou
omitir).
Estado de guerra. Crime de lesa-pátria, lesa-decência, lesa-consciência.
Bem comum, público, vandalizado por interesses escusos.
Como a maioria das súmulas, também esta pode pecar pela abrangência.
O leitor encontrará solução para os eventuais lapsos, na esmerada e variada
organização dos textos deste livro. Em compensação, este resumo dramatiza
um problema que só os irresponsáveis não querem enxergar, quando colocam
jornalistas a serviço do antijornalismo.
Alberto Dines
SUMÁRIO
PARTE I – CARACTERIZAÇÃO
1. Cem Anos de Assessoria de Imprensa

Manuel Carlos Chaparro
Capitalismo selvagem
Princípios e ações
Crise de 1929, nova fase
Modelo exportado
O boom brasileiro
Modelo jornalístico, uma experiência brasileira
Revolução das fontes
Referências bibliográficas
2. Assessoria de Imprensa nos Estados Unidos

Luiz Amaral
Novidade boa, mas suspeita
Reação ao muckraking journalism
Um animal que lê jornal
Primeira Guerra Mundial: coletivas e releases
Surge nova era
Obsessão americana
Liberdade de imprensa e manipulação da notícia
Direito de mentir
Conluio entre imprensa, governo, corporações
Novo teste
Que é RP para o norte-americano
Relações públicas segundo a PRSA
Como as RP beneficiam a sociedade
Modernidade e progresso
3. Assessoria de Imprensa na Europa

Ana Viale Moutinho e Jorge Pedro Sousa
Assessoria de imprensa em livros europeus
Ordenação legal e ética da assessoria de imprensa
Ensino da assessoria de imprensa na Europa
Publicações empresariais na Europa
Assessoria de imprensa em alguns países europeus
A fechar
4. Assessoria de Imprensa no Brasil

Jorge Duarte
Qualificando fontes e informações
Jornalismo no nível de fonte
Comunicação estratégica
PARTE II – PRINCÍPIOS
5. Produção da Notícia: A redação e o jornalista

Roberto Seabra
Uma breve explicação
O jornalista, o cozinheiro e o ladrão
No caminho da redação
O jornal impresso
A explosão da rotina
Pauta externa
Decidindo o que é notícia
O jornalismo no rádio
O jornal na TV
O novo jornalismo da internet
Considerações finais
6. Legitimação das Assessorias de Comunicação nas Organizações

João José Azevedo Curvello
Mudanças organizacionais
De onde vem a necessidade de avaliar e mensurar
Avaliação como processo permanente
Superando o operacional e preparando-se para a estratégia
Estratégias de legitimação
7. A Notícia Institucional
Graça França Monteiro
“O público que se dane”
Alguns conceitos de notícia
Sobre a notícia institucional
Por que estar na mídia?
Selecionando o que é notícia
Estratégias para aproveitamento da notícia
8. Imprensa e Organizações
Armando Medeiros de Faria
A construção simbólica: a comunicação nas organizações
Acesso, assessor
Gestão de conflitos
O estrategista
Por uma comunicação além da imprensa
Conclusão
9. Um Modelo de Diálogo com a Imprensa

Juan-Carlos Molleda
Enquadramento
Subsídios informativos
Construção da agenda
Interconexão entre os conceitos
Implicações dos três paradigmas
Modelo de diálogo com a imprensa
Gerenciamento da informação
10. Reputação Corporativa: Entre o digital e a ética

Elizabeth Brandão
Introdução
Imagem das corporações
Breve histórico dos conceitos
A reputação
Reputação digital
A comunicação em xeque e em choque
11. Agir Ético Dentro e Fora das Assessorias de Imprensa

Carlos Chagas
PARTE III – TÉCNICA
12. Implantando uma Assessoria de Imprensa

Regina Martinez
Assessorias de imprensa: culturas diversas
Todo jornalista é um assessor?
Profissionalismo inovador versus amadorismo retrógrado
Por que investir em assessoria de imprensa, ou “o que é que eu ganho
com isso?”
Antenados nas tendências: de olhos e ouvidos abertos para o mercado
Preciso de uma assessoria de imprensa: e agora?
Empresas privadas são mais competentes?
Órgãos e empresas públicas
Órgãos e empresas do governo federal
Terceiro setor, associações e entidades sem fins lucrativos
E as empresas de consultoria e assessoria de imprensa?
Literatura recomendada
13. Planejamento Estratégico em Relacionamento com a Imprensa e

Outras Mídias
André Lorenzetti, Eduardo Ribeiro e Gisele Lorenzetti
1. Assessoria de imprensa não é a solução de todos os problemas
2. Mídia não é somente imprensa
3. Relacionamento com a mídia não é somente espaço gratuito
4. Todo assunto se vê nas “páginas amarelas da Veja”
Fases de um planejamento estratégico de relacionamento com a mídia
14. Produtos e Serviços de uma Assessoria de Imprensa

Jorge Duarte
15. Publicações Jornalísticas

Cláudia Lemos e Rozália Del Gáudio
Quando começa a história
Desafios do novo século
Veículos jornalísticos empresariais e suas características
Publicações internas: o que interessa aos empregados
Principais formatos de publicações jornalísticas empresariais
Os dez mandamentos do veículo jornalístico institucional
Fluxo de produção de um jornal de empresa
16. Release, Evolução e Técnica

Jorge Duarte
Notícia prêt-à-porter
Veracidade como fundamento
Tipologia
Mais que notícia, informação. Mais que release, conteúdo
17. Relacionamento de Jornalistas e Assessores na Era Digital:

Riscos e Benefícios
Graça Caldas
Credibilidade
Culturas institucionais
Éthos do assessor e do jornalista
O mundo do jornalista
O mundo do assessor
O que se espera do jornalista
O que se espera do assessor
18. Relacionamento Assessor e Assessorado: entre Tapas e Beijos

Luciano Milhomem
Véu e grinalda
Trêmulo mesmo sobre um tripé
O assessorado
O assessor
A informação
“Que não seja eterno, posto que é chama, mas infinito enquanto dure”
(Vinícius de Moraes)
19. Relacionamento Fonte/Jornalista

Jorge Duarte e Wilson Corrêa da Fonseca Júnior
Sobre a prática do jornalismo
Atores da notícia
Relacionamento com a imprensa
20. Media Training: Capacitando Fontes e Porta-Vozes
Jorge Duarte e Armando Medeiros de Faria
Formatos básicos
Contratação de serviço especializado
Os preparativos
Pós-Media Training
As oficinas flexíveis
Os limites do media training
21. Sala de Imprensa On-Line

Jorge Duarte e Nino Carvalho
Assessoria de imprensa na Internet
A sala de imprensa on-line
22. Gestão das Mídias Sociais em Assessoria de Imprensa

Rodrigo Capella, Armando Medeiros de Faria e Jorge Duarte
1. Antigos modelos
2. Assessorias: a complexidade das novas práticas
3. Novas ferramentas e oportunidades
4. Palavras-chave nas sugestões de pauta
5. Novos formatos da distribuição de informações
6. Em busca de resultado
23. Curadoria de Conteúdo

Elizabeth Saad Corrêa e João Francisco Raposo
Origens e características do termo curadoria
Excesso, velocidade da informação e novas formas comunicativas
O que é (ou o que não é) curadoria de conteúdo
Por que e como fazer curadoria de conteúdo
O comunicador-curador na contemporaneidade
24. Gestão da Terceirização

Omar Barreto Lopes
Modelo híbrido
O lado de lá
O menu dos serviços especializados
Agências digitais
Formação de porta-vozes
Desdobramentos dos contratos externos
25. Gestão da Comunicação em Situações de Crise

João José Forni
A importância do posicionamento rápido
Crise em tempo real
Primeira reação: assumir o controle
O que fazer e o que não fazer
O cardápio da crise
Comitê de crise
O discurso da crise
Justiça pode não ser o caminho
Quem é meu público
Palavra-chave: credibilidade
Antes que a crise chegue
Administrar a crise e a versão
À guisa de conclusão
26. Avaliando o relacionamento com as mídias tradicionais e sociais

Wilson da Costa Bueno
Os desafios conceituais e metodológicos da avaliação
Novos paradigmas de relacionamento com as mídias
Monitorando as notícias nas mídias sociais
O projeto tradicional de auditoria de imagem
Enxergando além do clipping
O mito das métricas
Leitura recomendada
Glossário
Omar Barreto Lopes
PARTE I
CARACTERIZAÇÃO
Nos rumos da democracia e da globalização, o mundo mudou,
institucionalizou-se, bem como os interesses, as ações, as próprias pessoas.
Globalizaram-se os processos, as emoções e, sobretudo, os fluxos e circuitos
da informação. E, nesse mundo novo, as instituições, incluindo-se as
empresas, agem pelo que dizem, em especial pelos acontecimentos
significantes que produzem, com os quais interferem na realidade, ao usarem
a eficácia difusora do jornalismo.
O jornalismo tornou-se, pois, espaço público de socialização dos
discursos particulares, para os confrontos da atualidade, em todos os campos
da atividade humana organizados sob a lógica da competição – e isso se
traduz, com particular intensidade, nos conflitos da política, dos negócios,
das ideias, da cultura, dos esportes e das crenças, que recheiam o noticiário
de cada dia.
E porque noticiar se tornou a mais eficaz forma de agir no mundo e com
ele interagir, as relações com a imprensa passaram a constituir preocupação
prioritária na estratégia das instituições, tanto as empresariais quanto as
governamentais, para as interações com a sociedade – à qual se ligam, hoje,
mais por teias comunicativas do que por atividades ou ações de materialidade
objetiva.
A questão das relações entre as organizações e a imprensa não é nova.
Como tema e problema, é até coisa velha, já secular. Na verdade, se nos
identificarmos como profissionais ou estudiosos da comunicação chamada
empresarial, institucional ou organizacional, somos mais ou menos herdeiros
de um jornalista americano chamado Ivy Lee. Em 1906, ele inventou a
atividade especializada a que hoje chamamos de assessoria de imprensa ou
assessoria de comunicação. Com um bem-sucedido projeto profissional de
relações com a imprensa, a serviço de um cliente poderoso, Ivy Lee
conquistou, por direito e mérito, na história moderna da comunicação social,
o título de fundador das relações públicas, berço da assessoria de imprensa.
Ou vice-versa.
Qualquer que seja a escolha nominal da precedência, a criança é a
mesma. E o pai chama-se Ivy Lee.
É certo que Chaumely e Huisman (1964, p. 9-10), ao proporem o sentido
e a função das relações públicas, apontam Homero, Xenofonte e Sócrates
como precursores dos modernos especialistas do ramo. No estudo, também é
qualificada como “obra de relações públicas de primeira ordem” a Guerra das
Gálias, “graças à qual o Sr. César teve êxito na eleição”. Na mesma linha,
encontram ensinamentos de relações públicas em Virgílio, de quem as
Geórgicas, para os autores, “constituem notável programa do tipo checklist
para o retorno à terra, realizando, desse modo, as relações públicas da
agricultura no século I antes de Cristo!”. Nesse percurso pela pré-história das
relações públicas, os dois franceses chegam a Luís XIV, a quem apelidam de
“precursor de Ivy Lee” –, este, sim, na unanimidade dos que estudaram o
assunto, o verdadeiro fundador das relações públicas.
Ivy Lee abandonou o jornalismo para estabelecer o primeiro escritório
de relações públicas do mundo, em New York. Corria o ano de 1906, época
em que – no relato de Chaumely e Huisman – “a hostilidade do grande
público era muito acentuada contra o big business americano, John
Rockefeller, acusado de aspirar ao monopólio, de mover uma luta sem quartel
às pequenas e médias empresas, de combater sem olhar a meios, numa
palavra, de ser feroz, impiedoso, sanguinário”.
Para os autores, Ivy Lee “converteu-se” às relações públicas para prestar
serviços a Rockefeller, à época o mais impopular homem de negócios dos
Estados Unidos. Foi escolhido, a dedo, para ser o santo de um milagre
impensável: conseguir que o velho barão do capitalismo selvagem, de odiado,
passasse a ser venerado pela opinião pública americana.
CAPITALISMO SELVAGEM
Para compreender melhor o significado dos feitos de Ivy Lee, convém
recorrer a interpretações mais sociológicas, como a oferecida por Hebe Wey
(1986, p. 29-31). Ela situa o início das atividades de relações públicas no
quadro de prosperidade e conflitos que os Estados Unidos passaram a viver
após a Guerra de Secessão. Como se sabe, de 1875 a 1900, os Estados Unidos
viveram o período de prosperidade a que Mark Twain chamou de “era
dourada”, durante o qual, como lembra Wey, “o poder passa das mãos da
aristocracia dos plantadores do Sul às mãos da nova classe de homens
ambiciosos, os self-made-men, formada em parte por fazendeiros livres do
Oeste e em parte por capitalistas industriais das cidades do Leste”.
Como resume Hebe Wey, “a Guerra Civil, embora aclamada como uma
luta pela liberdade e pela igualdade, introduziu um período de caçada
frenética ao dólar e de brutal exploração”. E, nesse turbulento pós-guerra, os
“audaciosos empreendedores do Norte” alargaram de forma ambiciosa as
fronteiras de seus negócios. Especulavam com terras, construíam estradas de
ferro, exploravam recursos minerais, abriam bancos. No desfrute de um poder
político próprio, e em proveito de seus negócios, levavam ao extremo o
exercício da “liberdade de fazer”, espinha dorsal do sistema liberal da livre
concorrência. O poder permitia-lhes controlar governos e colocar-se acima
das leis.
Hebe Wey registra que até o conceito de moral mudou. A pobreza
tornou-se sinônimo de inépcia, e a riqueza, de virtude. Triunfar na
competição econômica era sinal de aptidão biológica no plano da existência e
da sobrevivência. E por essa norma ética, “quanto mais implacável a
competição, melhor seria, pois assim eram eliminados com mais rapidez os
fracos e os incompetentes”.
O cenário de vandalismo social propicia o surgimento de fenômenos
como o dos “barões ladrões” (robbers barons), “industriais sem escrúpulos
que se dedicavam a negociatas, visando o lucro fácil” (continuamos com
Hebe Wey). Pertence-lhes, na história econômica, aquele famoso lema – que
na tradução das liberdades brasileiras transformou-se em “o público que se
dane” – criado em 1882, provavelmente por William Henry Vanderbilt, um
dos mais conhecidos criadores das ferrovias americanas. Vanderbilt teria
proclamado the public be damned, em resposta aos jornalistas, quando lhe
solicitaram explicações pelo fechamento de um ramal ferroviário que fazia
falta a certa população.
Começava a ser praticado um taylorismo exacerbado, levado às últimas
consequências. A “ideologia da produtividade”, como poderiam ser
classificadas as ideias do engenheiro Frederick W. Taylor, conquistou
rapidamente os grandes industriais norte-americanos, que logo enxergaram,
na racionalização controlada do trabalho, uma boa forma de alcançar dois
objetivos, simultaneamente: aumentar o lucro e conter o avanço da resistência
operária. A “nova fábrica” de Taylor padronizava as tarefas, pagava por
peças e premiava quem mais produzisse – cenário em que surgiram os
cronometristas e os apontadores, para controlar os trabalhadores.
Com o taylorismo, a máscara do conhecimento científico passou a
encobrir o verdadeiro objetivo patronal, num quadro de luta de classes
marcado pela violência.
No entanto, a ganância dos “barões” também serviu para irrigar a
semente de históricas reações cívicas, que resultaram em pressões
organizadas dos trabalhadores e no surgimento de novo tipo de jornalismo,
mais realista, de denúncia, no qual brilhavam (entre outros) Thomas Lawson,
Ida Tarbell e Upton Sinclair, acusadores implacáveis dos industriais
exploradores.
Alguns desses jornalistas integravam o grupo de escritores de vanguarda
que, no fim do século XIX, voltaram-se para a questão social, criticando a
injustiça e a pobreza, em uma sociedade hipócrita. Nessa corrente se
destacaram os nomes de Mark Twain, Frank Norris e Jack London.
No mesmo contexto, ganharam espaço e importância os muckrakers,
produtores de uma literatura popular que explorava os escândalos sociais,
desnudando a opulência imoral do mundo dos negócios.
E nesse contexto, por outra vertente, se insere Ivy Lee.
Como escreve Hebe Wey (1986, p. 30-31), os grandes capitalistas,
“denunciados, acusados e acuados, encontram em Ivy Lee o grande caminho
para evitar denúncias, a partir de uma nova atitude de respeito pela opinião
pública”. Assumindo Rockefeller como primeiro cliente, o jornalista Ivy Lee
percebeu a excelente oportunidade para abrir um novo negócio: prestar
assessoria que auxiliasse os empresários a corrigir a imagem que deles fazia a
opinião pública, “com a divulgação de informações favoráveis às empresas,
pela imprensa informativa”. E criou uma assessoria especializada em fornecer
notícias para serem divulgadas jornalisticamente, não como anúncios ou
matérias pagas. “Eram informações corretas, de interesse e de importância
para o público, sobre as empresas, evitando assim denúncias”.
PRINCÍPIOS E AÇÕES
Ivy Lee marcou o surgimento das relações públicas, ou da assessoria de
imprensa, com a criação de uma declaração de princípios, em forma de carta
aos editores. É um documento histórico, a ser transcrito:
Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo nosso trabalho é feito

às claras. Pretendemos fazer a divulgação de notícias. Isto não é
agenciamento de anúncios. Se acharem que o nosso assunto ficaria
melhor na seção comercial, não o usem.
Nosso assunto é exato. Maiores detalhes, sobre qualquer questão, serão
dados prontamente. E qualquer diretor de jornal interessado será
auxiliado, com o maior prazer, na verificação direta de qualquer
declaração de fato.
Em resumo, nosso plano é divulgar, prontamente, para o bem das
empresas e das instituições públicas, com absoluta franqueza, à
imprensa e ao público dos Estados Unidos, informações relativas a
assuntos de valor e de interesse para o público.
Com essa declaração, o sucesso de Ivy Lee foi imediato e fez escola.
Como se vê, Lee estabeleceu um pequeno conjunto de regras ético-morais,
em favor do pressuposto da confiabilidade. Comprometeu-se a fornecer
notícias – apenas notícias – e a colocar-se à disposição dos jornalistas,
sempre que solicitado, para respostas honestas, verdadeiras.
Hebe Wey considera a carta de princípios de Lee “uma excelente
orientação para os especialistas modernos”. Nem todos os teóricos da área,
porém, pensam como ela.
Cândido Teobaldo de Andrade, valorizando os fatos mais do que as
interpretações, narra assim a participação de Ivy Lee no surgimento e no
desenvolvimento da atividade de relações públicas:
Por esse tempo apareceu o antigo jornalista Ivy Lee, quando foi
contratado por John D. Rockefeller, por ocasião da greve sangrenta da
‘Colorado Fuel and Iron Co.’. A situação tornara-se tão insustentável
que John D. Rockefeller, pai, só saía protegido por guarda-costas. A
primeira providência de Ivy Lee foi dispensar os detetives, pois todas as
barreiras entre a família Rockefeller e o público precisavam ser
derrubadas (Andrade, 1983, p. 61-62).
Para melhor pôr em prática a norma que fixava os objetivos de sua

“Carta de princípios” (divulgar, prontamente, para o bem das empresas e das
instituições públicas...), Ivy Lee criou fatos noticiáveis. Com eles, formou
valores sobre os quais esculpiu, na opinião pública, a nova imagem de seu
cliente.
Exemplo: quando o Congresso norte-americano resolveu investigar a
greve em que o dono da Colorado Fuel and Iron Co. “mandara atirar sobre os
grevistas” (fato registrado no livro de Chaumely e Huisman), o odiado John
D. Rockefeller compareceu livremente, cooperando com a investigação. A
imprensa, naturalmente, deu o devido destaque à inesperada atitude, o que –
nas palavras de Teobaldo de Andrade – “melhorou a situação”.
Andrade (1983, p. 61) não morre de amores por Ivy Lee. Todavia,
reconhece a contribuição dada por ele às relações públicas:
Não se pode dizer que Lee tenha usado nessa ocasião técnicas exatas de
RR. PP., mas, de qualquer maneira, conseguiu solucionar a questão e
chamou a atenção dos donos de poderosas empresas para o problema,
desde que as relações públicas se mostraram eficientes em resolver
pontos fundamentais daquelas organizações. Data daí o prenúncio de
uma nova era, quando começou a humanização dos negócios. Coube
também a Lee a glória de ter colocado relações públicas no âmbito de
alta administração.
Logo em seguida, porém, Teobaldo de Andrade lembra que, com Ivy

Lee, surgiu a operação “fecha-boca”, nome dado à oferta de magníficos
empregos aos jornalistas, “para que não atacassem as empresas e, ao mesmo
tempo, as defendessem” – e por essa trilha brotaram e prosperaram as
agências de relações públicas nos Estados Unidos, em sua maioria dirigidas
por jornalistas “convertidos” ao lucrativo fascínio de manipular a opinião
pública em favor dos clientes.
Relembrando técnicas de trabalho do pai das relações públicas, Andrade
(1983, p. 61) põe o tempero da verdade nessa história:
Os amigos de Ivy Lee diziam que o ‘pai das Relações Públicas’ fazia
alarde de que as entrevistas de seus clientes com a imprensa eram feitas
com inteira liberdade para qualquer pergunta. Mas os inimigos
acrescentavam: os canais competentes dos jornais já estavam
controlados e os repórteres nada poderiam escrever que contrariasse os
interesses dos clientes de Lee. Ainda desse homem de relações públicas
dizem que, em 1934, prestou serviços ao truste alemão Dye, para
corrigir as reações dos americanos a respeito dos acontecimentos na
Alemanha de Hitler.
A expansão surpreendente da atividade de relações públicas criou nos

Estados Unidos a ilusão de que o público estava informado, e alguns
ingênuos acreditavam nisso. “Só que”, escreve Teobaldo, “as informações
eram ‘interessadas’ e pagas”.
Em resumo: com o fornecimento de informações tratadas pelos critérios
da carta-compromisso, não custa admitir que Ivy Lee tenha colaborado em
boas matérias jornalísticas; mas também fez jogo sujo, com práticas de
emprego duplo, propina, favores escusos, almoços sedutores, viagens
prazerosas e outras formas de convívio vantajoso com o poder econômico.
Ivy Lee não se limitou a cuidar bem do relacionamento com a imprensa.
Homem de comunicação, sabia que a imagem das pessoas, como a das
instituições, não se muda com conversa fiada e notas em jornais. Por isso,
desenvolveu habilidades e técnicas de criar fatos noticiáveis, de preferência
retumbantes. Com eles alterou os valores de referência associados à imagem
pública de John Rockefeller. E fundou a escola das relações públicas.
Entretanto, por mais desfavoráveis que sejam ou possam ser os
julgamentos que hoje fazemos do fundador das relações públicas e da
assessoria de imprensa, não há como lhe recusar um mérito de enorme valia
para o jornalismo: o de ter criado o conceito e a prática do informante
profissional competente. Ivy Lee organizou-se para atuar nos processos
jornalísticos como fonte de informações e elucidações. Acumulou
informações sobre os clientes, suas atividades e sobre os contextos em que
atuavam. E não há risco em supor que se tornou um especialista valioso para
consultas e “pensatas” jornalísticas, competência que explica sua longa e
bem-sucedida carreira de assessor de comunicação de importantes
organizações empresariais.
CRISE DE 1929, NOVA FASE
Quando aconteceu a tormenta econômico-financeira de 1929, todos os
acontecimentos nos Estados Unidos passaram a ser questionados, inclusive o
trabalho realizado até então pelos profissionais de relações públicas. Tudo
ruíra. À sensação de prosperidade seguiu-se um doloroso sentimento nacional
de desamparo, temor e frustração. De repente, sem que ninguém soubesse
como, nem por que a propaganda da fartura e dos altos salários foi substituída
pela realidade do desemprego, que atingiu 12 milhões de trabalhadores. Só a
Ford demitiu 60 mil operários. E os patrões, que os jornalistas travestidos de
relações-públicas (ou vice-versa) conseguiram, na época próspera,
transformar em quase deuses, passaram a ser hostilizados, por empregados e
desempregados. E odiados pelos acionistas.
A informação tornou-se, então, uma necessidade estratégica. Ao povo,
em especial aos trabalhadores, era preciso explicar a nova verdade e o seu
porquê, como também motivar a nação para a resistência e a esperança, a fim
de que a crise fosse superada e sobre as cinzas da derrocada um novo tempo
surgisse.
Franklin Delano Roosevelt, eleito presidente dos Estados Unidos em
1932 e reeleito em 1936, foi o líder carismático desse momento de
amoldamento da opinião pública aos objetivos de uma corajosa política de
reerguimento nacional (o New Deal), para nova ordem, elaborada sobre
dolorosas medidas de austeridade, na economia e nas relações sociais.
Roosevelt utilizou talentosamente a psicologia e as técnicas da comunicação.
Tornou-se, mesmo, um símbolo para os profissionais de relações públicas,
que lhe copiaram até o sorriso.
É razoável admitir que a atividade de assessoria de imprensa, tal como a
entendemos hoje, tenha efetivamente surgido e se desenvolvido por essa
época. Havia, no quadro pós-1929, uma demanda social de informação,
componente inexistente no contexto que tirou Ivy Lee das redações, no início
do século.
A crise de 1929, com todas as consequências projetadas no decênio
seguinte, representou, na história do próprio Jornalismo, uma era de
inovação, exatamente porque a sociedade norte-americana, já com um nível
avançado de organização democrática, exigia ser informada, não apenas para
saber, mas também para compreender o que estava acontecendo.1
Sob tal pressão, as instituições organizaram-se para atuar como fontes. E
a demanda social de informação foi devidamente aproveitada pelas relações
públicas, que cresceram e sofisticaram-se desde então. O próprio Ivy Lee
partilhou dessa fase, antes de morrer, por volta de 1935, quando dirigia o
Departamento de Relações Públicas da Chrysler.
O crescimento (físico, teórico e estratégico) da atividade de relações
públicas alcançou os meios acadêmicos. Em meados da década de 30, as
Universidades Yale, Harvard e Columbia criaram cadeiras da matéria e
começaram a formar especialistas na carreira, que nas estruturas do ensino
ficou vinculada ao campo da Administração.
Consolidava-se, assim, uma escola americana de RP.
MODELO EXPORTADO
Chaumely e Huisman (1964, p. 9-10) informam que a atividade de
relações públicas transbordou dos Estados Unidos para o Canadá, em 1940.
Seis anos depois, entrou na Europa, pela França, por iniciativa da Esso
Standard e da Shell. E o “contágio” foi rápido. Em 1950, já existiam agências
e/ou departamentos de relações públicas em pelo menos mais sete países do
velho continente: Holanda, Inglaterra, Noruega, Itália, Bélgica, Suécia e
Finlândia. Na Alemanha, dizimada pela guerra e convalescente do trauma
nazista (regime sob o qual a propaganda teve uso científico), a primeira
agência de especialistas em relações públicas só surgiria em 1958.
A experiência europeia também se caracterizou pelo predomínio da
divulgação propagandística, a confirmar uma vocação de origem, que
relações públicas jamais rejeitaram, a de ser linguagem de propaganda,
assumindo-a como essência de sua natureza.
Se relações públicas, como atividade, pertencem ao âmbito da
propaganda, ou se acontece o inverso, é polêmica inacabada. Harwood
Childs, autor dos mais citados pelos especialistas do ramo, defende o seguinte
ponto de vista:
1. Relações públicas, em seu sentido mais amplo, referem-se àqueles

aspectos do nosso comportamento individual ou institucional que têm
implicações sociais.
2. O problema fundamental de relações públicas é pôr essas relações em
conformidade com o interesse público – um interesse que está sendo
constantemente redefinido pela opinião das massas.
3. Temos não só o dever de nos sujeitarmos à opinião pública, mas
também a responsabilidade e a oportunidade de modelá-la e guiá-la.
4. Agindo assim, precisamos estar conscientes do significado social da
propaganda – do papel que lhe cabe na teoria democrática e das
condições essenciais para o seu correto funcionamento.
5. Em última análise, a opinião pública é aquilo que, coletivamente,
fazemos com que ela seja. Só quando procuramos, de todas as maneiras
possíveis, melhorar a sua qualidade, é que nos libertamos dos perigos do
conformismo.
Para Childs (1964, p. 175), “relações públicas não é o nome para uma
nova ideologia, nem a designação de uma arte esotérica de propaganda. É,
simplesmente, o nome para um tipo de atividades individuais ou de grupo,
cujas dimensões crescentes afetam a vida de todos nós”.
Todavia, para Monique Augras (1978, p. 78), as definições de Childs
são mistificadoras. Ela o contesta:
Mais objetivo será procurar uma definição que considere as relações

públicas como uma técnica particular de propaganda (ou de publicidade,
desde que se trate de empresa estritamente comercial) e focalize mais o
aspecto técnico da transmissão de informações, com todas as interações
e as tensões entre os subgrupos que a comunicação supõe.
Definiremos, então, as relações públicas como “conjunto das técnicas
concernentes às comunicações de uma empresa com os grupos aos quais
não pode opor-se ou misturar-se, a fim de manter boas relações com os
diversos setores da opinião pública”.
À margem das querelas teóricas, a importância e a influência das

relações públicas cresceram vertiginosamente nas décadas de 50 e 60, nos
Estados Unidos. Monique Augras dimensiona em números o ritmo desse
crescimento: em 1936, naquele país, seis em cada grupo de 300 empresas
possuíam serviço de relações públicas; em 1961, a relação era de 250 em 300.
E, segundo ela, no livro que escreveu em 1970, “podemos supor que hoje em
dia a proporção deve beirar os 100%”.
As relações públicas cresceram mais rapidamente nos países que
copiaram o modelo norte-americano, entre eles o Brasil. Depois da Segunda
Guerra Mundial, e mais acentuadamente após a eleição de Juscelino
Kubitschek, para aqui convergiram, com prioridade estratégica, os
investimentos das grandes multinacionais – e com as fábricas vieram as
relações públicas profissionalizadas e as práticas de assessoria de imprensa,
que, disseminadas pelas empresas nacionais e pela administração pública,
vulgarizaram a técnica do press release e a eficácia persuasiva dos “favores”
e “agrados”.
O BOOM BRASILEIRO
As relações públicas tiveram no Brasil vertiginoso desenvolvimento a
partir de 1964. Com as RPs, generalizou-se, na iniciativa privada e no serviço
público, a prática da assessoria de imprensa. E as duas atividades atraíram
muitos jornalistas.
Em 1968, já desvinculada academicamente da área de Administração e
inserida, como carreira e área de estudo, nos cursos de Comunicação, a área
de relações públicas conquistou uma regulamentação de enorme abrangência
no campo profissional, iniciando, mesmo, faces de colisão com outras
profissões, em especial com o jornalismo.
Foi um processo estimulado pela estratégia de propaganda e divulgação
do governo militar. Lembremos que, àquela época, a Assessoria Especial de
Relações Públicas da Presidência da República (Aerp) ganhou espaço e força
de superministério. A então afamada Aerp detinha largo poder sobre verbas e
vagas. Coordenava a rede governamental de divulgação, criando e difundindo
“verdades” oficiais, que o ambiente de autocensura e adesismo favorecia.
Com sua força de barganha, sempre administrada em favor da imagem
popular da ditadura, a Aerp logo se tornou modelo para governos estaduais e
municipais, bem como para empresas de grande porte, em particular as
estatais.
O modelo foi consolidado, teórica e estrategicamente, no I Seminário de
Relações Públicas do Executivo, realizado de 30 de setembro a 5 de outubro
de 1968, no Rio de Janeiro. Além do pessoal da Aerp, participaram do
seminário equipes de comunicação de 16 ministérios, da Agência Nacional,
das estações oficiais de rádio e do Instituto Brasileiro de Opinião Pública e
Estatística, bem como dirigentes da Associação Brasileira de Relações
Públicas, que teve importante papel na formulação técnica do projeto
delineado no documento final do encontro. Como detalhe indicador dos
tempos de adesismo que se vivia, registre-se que um dos participantes foi o
jornalista Danton Jobim. Na qualidade de presidente da Associação Brasileira
de Imprensa (ABI), ele fez a conferência de encerramento.
O seminário debateu cinco grandes temas:
1. Organização e funcionamento dos Serviços de Relações Públicas nos
órgãos da administração federal.
2. Normas de trabalho entre diferentes serviços de Relações Públicas dos
órgãos da administração federal e os veículos de Comunicação Social.
3. Diretrizes de Relações Públicas no Governo.
4. Promoção institucional do Governo.
5. Imagem do Governo – Opinião Pública.
Vale a pena repassar as principais sugestões e/ou conclusões aprovadas

para cada um dos temas.2
A comissão que tratou do primeiro tema apoiou-se em alguns
considerandos preliminares – um deles, “que é finalidade precípua de
Relações Públicas do Executivo a difusão correta da imagem do Governo”. E
recomendou a criação de Coordenações de Relações Públicas nos ministérios,
estruturadas em setores de Pesquisa e Promoção, de Divulgação e Produção,
e de Serviços Gerais. Caberia ao setor de Divulgação e Produção “a feitura de
material informativo ou promocional e sua consequente divulgação”.
A segunda comissão manifestou algumas preocupações revestidas de
maquiagem ética: “Os Serviços de Relações Públicas deverão dispensar aos
veículos de comunicação social tratamento atencioso”, e fornecer-lhes
“informações verídicas, objetivas”, desde que tudo se enquadrasse no
objetivo estratégico, assim definido:
Informar os diferentes públicos sobre a execução dos planos

governamentais, notadamente os que visem estimular o
desenvolvimento nacional para a melhoria das condições de vida do
povo e o progresso do País, atraindo a sua compreensão, cooperação e
integração nos objetivos comuns.
Essa diretriz em nada contrariava as conclusões das outras comissões.

Tudo se encaixava com perfeição, por exemplo, nas recomendações
apresentadas pela comissão que, no quinto tema, tratou da imagem do
governo na opinião pública. Esse grupo fez dez recomendações, das quais a
primeira é síntese:
Adoção de uma política global de comunicação que permita de fato a

integração do povo com o governo. Tal política, para ser realmente
efetiva, deve tornar-se uma constante para toda e cada uma das
realizações do governo.
Não pode deixar de ser transcrita a última das dez recomendações, por
ter significação histórica especial:
Aproveitamento integral da figura do Presidente, no seu aspecto

humano, moderado e compreensivo, para caracterizar toda a campanha
orientada no sentido da valorização do homem, a única susceptível de
criar uma imagem efetiva e imediata do governo.
Explica-se assim, em boa parte, o porquê da estranha popularidade

alcançada pelo general Garrastazu Médici, cuja fotografia chegou a disputar
espaço com a imagem do venerado padre Cícero, nas casas pobres de
camponeses nordestinos.3
Para compreender melhor a situação criada com o projeto da Aerp, é
bastante oportuno dar um rápido mergulho em Serge Tchakhotine (1967, p.
353), que, em A mistificação das massas pela propaganda política, clássico
dos conceitos de propaganda, escreve o seguinte, ao analisar as técnicas e a
lógica da propaganda nazista:
Quais eram, então, os meios de influenciar as massas? Dissemos que

havia dois grupos de pessoas; por conseguinte, deviam existir duas
formas de propaganda: uma dirigindo-se aos dez por cento, as pessoas
bastante seguras de si para resistir à sugestão brutal; a outra, aos 90 por
cento, aos passivos ou hesitantes, que tinham seus mecanismos
psíquicos acessíveis à sugestão emocional (...).
Essas duas formas de propaganda, que se dirigiam a esses dois grupos de
pessoas, diferiam então em princípio: a primeira agia por persuasão, por
raciocínio; a segunda por sugestão e deflagrava ora o medo, ora o seu
complemento positivo – o entusiasmo, o delírio, tanto estático como
furioso.
Compreenderá melhor a aplicabilidade do texto de Tchakhotine à

realidade brasileira da Era Médici quem se lembrar de que, na época de feroz
repressão, o tom do governo era dado por uma propaganda eufórica: slogans
do tipo “Ame-o ou deixe-o”, a popularização subliminar de um carisma
Médici, a publicidade festiva dada a obras faraônicas como a ponte Rio-
Niterói e a Transamazônica, o aproveitamento oportunista da vitória na Copa
de 70, e tantas outras manifestações que intentavam manipular a opinião
pública.
Nesse veio surgiu um atrativo mercado de trabalho para jornalistas. Eles
eram generosamente solicitados a ocupar o espaço crescente das assessorias
de imprensa, sob a tutela formal e/ou cultural de departamentos de relações
públicas, para trabalhos que nem sempre exigiam a presença física. E sem
precisar afastar-se das redações, para que se viabilizasse o jogo duplo do
duplo emprego.
O uso intensivo da propaganda política pelo regime militar atuou como
vitamina de crescimento nas relações públicas. E, nos departamentos de
relações públicas, expandia-se a atividade de assessoria de imprensa, em um
processo que se nutria da euforia de prosperidade do “milagre econômico”,
regado pelos dólares da dívida externa.
Aconteceu, então, o “dilúvio” do press release. E, com o press release,
todo um conjunto de artifícios de persuasão, frequentemente sustentada na
desinformação, prática de divulgação que, como diria Frederick E. Lumley
(apud CHILDS, 1964, p. 100), “impede o desenvolvimento das faculdades
críticas, gera o medo e a suspeita, e produz uma escravidão intelectual”.
Oito anos depois da reunião da Aerp realizada no Rio de Janeiro, o
jornalista Rangel Cavalcante traçou o seguinte retrato do quadro de
informação, ou desinformação, criado pela cultura quantitativa do press
release propagandístico. Em artigo publicado no Jornal do Brasil, de 29 de
março de 1976, escrevia Rangel:4
No Brasil, sobretudo em Brasília, os órgãos públicos, especialmente os

Ministérios e departamentos Federais, jogam milhões de cruzeiros por
ano nas cestas de papéis velhos de jornais, sob a forma de comunicados
e press releases mal feitos, que frequentemente nada contêm de interesse
dos leitores. Neles predominam expressões como “dinâmico
governador”, “eficiente diretor”, “zeloso dirigente” etc.
Nessa parafernália, quem está perdendo é o repórter. Em Brasília, onde
o básico da informação é oficial, ele espera um dia inteiro nas antessalas
dos ministros para, ao fim do dia, receber uma folha de papel contendo
um texto que, quase sempre, nada vale como notícia. Alguns
profissionais se tornam tão viciados que resumem a sua atividade em
reescrever o release, sem acrescentar-lhe nada, resultando daí uma
notícia pobre e sem conteúdo informativo.
No entanto, havia também, no cenário da comunicação institucional,

demonstrações de assessoria de imprensa praticada por critérios jornalísticos.
O próprio Rangel Cavalcante, em seu artigo, salientava a qualidade do
trabalho da assessoria de imprensa da Câmara dos Deputados, que produzia
um boletim diário, Câmara é notícia e informação, que “funciona como um
órgão de consulta obrigatório para os jornalistas que cobrem as atividades da
Casa”. Também no Senado, informou Rangel Cavalcante, o trabalho de
assessoria de imprensa permitia aos jornalistas “dispor de um material de
consulta não dirigido e onde nem um deputado ou senador é chamado de
ilustre, eficiente, dinâmico e brilhante”.
MODELO JORNALÍSTICO, UMA EXPERIÊNCIA BRASILEIRA

O exemplo oferecido pelos jornalistas da Câmara dos Deputados e do
Senado provava ser possível uma prática de assessoria de imprensa
preocupada com o valor público da informação. E não se tratava de um caso
isolado: também no espaço da iniciativa privada, a rebeldia jornalística
plantava experiências inovadoras – e essa é uma história a resgatar.
Em São Paulo, em 1971, os jornalistas Reginaldo Finotti e Alaor José
Gomes5 fundaram a Unipress, com uma proposta nova de assessoria de
imprensa.
Reginaldo e Alaor trabalhavam juntos desde 1961, quando aceitaram o
convite para montar o Setor de Imprensa da Volkswagen do Brasil. Alaor
desistiu de uma carreira promissora na Record e na Folha de S. Paulo;
Reginaldo abandonou o jornalismo emocionante da Última Hora – e ambos
colocaram competência e garra na experimentação de “um conceito de
transparência, nas relações da Volkswagen com a Imprensa e com a
Comunidade”.6
Na Volkswagen, o setor de Imprensa, orientado jornalisticamente,
tornou-se fonte de consulta obrigatória para editores, pauteiros e repórteres de
Economia das grandes redações. E a experiência acendeu em Reginaldo e
Alaor a ambição profissional de ampliar os horizontes de seu trabalho:
“Fundamos a Unipress pensando fazer dela uma sucursal das redações, em
especial dos jornais do Interior”, lembram eles.
A experiência da Unipress foi favorecida pela valorização das editorias
de economia, que cresceram como alternativa ao jornalismo político,
danificado pela repressão e pela censura. O jornalismo econômico passou a
ser feito com seriedade, por bons profissionais. E transbordou dos meios
impressos para a mídia eletrônica.
A Unipress pôde consolidar um modelo jornalístico de assessoria de
imprensa, atuando, sobretudo, como alimentadora de pautas. Com técnica
simples e lúcida “contamos toda a história ao jornalista e deixamos o
aproveitamento a critério dele”, disse-me Finotti, em 1987.
Em 1973, dois anos depois da criação da Unipress, surgiria no mercado
a Mecânica de Comunicação Ltda., fundada por Ênio Campói, outro
jornalista saído da indústria automobilística e que também acreditava na
possibilidade de uma concepção jornalística de assessoria de imprensa.
Depois de Ênio, outros profissionais de jornalismo implantaram empresas de
assessoria de imprensa, criando a base para um movimento de autonomia
dessa atividade em relação às estruturas, teorias e práticas de relações
públicas.
A rebeldia desenvolveu-se em duas vertentes.
A vertente sindical. O Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado
de São Paulo criou, em 1980, a Comissão Permanente e Aberta dos
Jornalistas em Assessorias de Imprensa. Era presidente da entidade o
respeitado Emir Nogueira, que faleceu antes de terminar o mandato.
Com o surgimento dessa Comissão, em clara disputa pela reserva de
mercado que as entidades de relações públicas consideravam pertencer-lhes,
teve início um processo formal de se dar identidade jornalística à atividade de
assessoria de imprensa. Deve registrar-se que quem mais trabalhou na criação
e consolidação desse processo, em sua fase inicial, foi a jornalista Marlene
dos Santos. Sob sua coordenação, realizou-se, em 1983, o I Encontro
Estadual dos Jornalistas em Assessoria de Imprensa, do qual participaram
250 profissionais de São Paulo. No ano seguinte, aconteceu o II Encontro
Estadual, com menos gente, mas maior significado político. Logo em
seguida, o movimento ganharia dimensões mais amplas, com a realização do
I Encontro Nacional dos Jornalistas em Assessoria de Imprensa, em Brasília.
Audálio Dantas, então presidente da Federação Nacional dos Jornalistas
(Fenaj), pôde anunciar, nesse primeiro encontro nacional, o acordo pouco
tempo antes estabelecido com Vera Giangrande, que presidia ao Conselho
Nacional de Relações Públicas (Conrep). Pelo acordo, a área de RP aceitava
ceder aos jornalistas a reserva de mercado da assessoria de imprensa.
A liderança desse processo continuava a pertencer à Comissão dos
Jornalistas em Assessoria de Imprensa, do Sindicato de São Paulo. À
coordenação dessa Comissão chegou, nesse ano de 1984, o jornalista
Eduardo Cesário Ribeiro, que passou a dedicar-se, com empenho, à produção
do primeiro Manual de Assessoria de Imprensa. O objetivo foi alcançado em
1985, quando o II Encontro Nacional, realizado no Recife, aprovou o texto
final do Manual, que no ano seguinte (1986) seria oficialmente editado e
adotado pela Federação Nacional de Jornalistas Profissionais.
Estabelecia o Manual:
Os profissionais de assessoria de imprensa são, antes de tudo,

jornalistas. Eles vieram preencher uma lacuna atendida indevidamente
por profissionais de outros setores, entre eles recursos humanos,
marketing e promoções. Seu trabalho visa contribuir para o
aperfeiçoamento da comunicação entre a instituição, seus funcionários e
a opinião pública. Dentro de uma perspectiva social que privilegia essa
última, a assessoria de imprensa agiliza e complementa o trabalho do
repórter, subsidia-o e lhe oferece alternativas adequadas, garantindo o
fluxo de informações para os veículos de comunicação – porta-vozes da
opinião pública.
Embora inspirado por objetivos predominantemente corporativos, com

uma conceituação que pouco ou nada avançava em relação à carta de
princípios de Ivy Lee e com uma redação que prejudicava as ideias, o Manual
de Assessoria de Imprensa representava um avanço importante enquanto fato
político-profissional.
A vertente de jornalistas-empresários. Dessa vertente resultou a
criação – em julho de 1986 – da Associação Nacional das Empresas de
Assessoria de Imprensa e Comunicação Social (Aneci), com Ênio Campói na
presidência, Reginaldo Finotti e Alaor José Gomes entre os fundadores. Um
ano depois, a Aneci já reunia mais de trinta agências do ramo, todas com a
base jornalística exigida pelos Estatutos da Associação, no parágrafo terceiro
do artigo II, assim redigido:
Outras empresas que operem em ramos afins, como as de Publicidade

e/ou Relações Públicas, somente serão admitidas na Associação por
deliberação da Assembleia geral, e assim mesmo se comprovarem,
previamente, disporem e utilizarem, em seus quadros, de profissionais
de imprensa, em número mínimo de dois, reconhecidos pelo Sindicato
dos Jornalistas da respectiva localidade. Nestes casos, tais empresas
terão de ser representadas, mediante o prévio e formal credenciamento
pela Diretoria da Associação, por um jornalista profissional designado,
que terá prazo de carência de um ano para adquirir direito de voto.
REVOLUÇÃO DAS FONTES

Com os episódios relatados, o Brasil começou a implementar, em 1980,
a ruptura entre a assessoria de imprensa e suas raízes de relações públicas,
criando e consolidando uma experiência de assessoria de imprensa
jornalística única no mundo.
A ocupação jornalística do segmento profissional da assessoria de
imprensa tornou-se um movimento irreversível, a ponto de, em 1995, um
estudo feito pela subseção do Dieese no Sindicato dos Jornalistas
Profissionais do Estado de São Paulo ter revelado que cerca de um terço dos
jornalistas profissionais com carteira assinada trabalhava fora das redações.
Ou seja, nas fontes.
No mundo e nos tempos da civilização digital, e nos cenários complexos
da globalização, essa é uma estatística de difícil e inútil reelaboração.
Por quê?
Porque, ao tornarem possível a eliminação do intervalo entre o
acontecimento e a notícia, as tecnologias da difusão planetária mudaram não
apenas as formas de ser e viver da humanidade, mudaram também (e
profundamente!) os fluxos, a velocidade, a abrangência, os percursos, o
potencial transformador e os modos de produção e socialização dos
conteúdos jornalísticos. Trata-se de uma possibilidade tecnológica de
extraordinária importância, se levarmos em conta a combinação de duas
variáveis:
1. Com a eliminação do intervalo entre o fato e seu relato, a notícia
passou a fazer parte do acontecimento.
2. Formatado como notícia, o acontecimento ganhou eficácia de ação
discursiva, para confrontos e efeitos imediatos.
Por decorrência, noticiar passou a ser a forma mais eficaz de interferir
no mundo. As fontes deixaram de ser pessoas que detinham ou retinham
informações. Passaram a ser instituições produtoras ostensivas de fatos, falas,
saberes, produtos e serviços com atributos de noticiabilidade.
Para isso se capacitaram profissionalmente, apropriando-se das
habilidades técnicas do jornalismo. E usam essas habilidades em estratégias e
táticas propagandísticas, tirando proveito do pressuposto sociocultural que dá
aval de credibilidade à linguagem jornalística.
Os executivos que convocam conferências de imprensa; os políticos que
discursam por si mesmos ou por seus partidos; as lideranças que dão face e
voz aos movimentos sociais, sejam legais ou transgressores; os produtores
culturais empenhados na divulgação jornalística de seus eventos; o cientista
solicitado como fonte de referência – todos, ao conquistarem o espaço da
notícia, realizam ações institucionais, socializando discursos particulares.
Fazem, inevitavelmente, propaganda. Não há como recusar que está aí,
na competência agressiva dos discursos particulares, uma das mais
complicadas contradições da informação jornalística de nossos dias. No
entanto, é preciso tomar cuidado para que não se dê abordagem moralista à
questão. E os cuidados devem começar pelo reconhecimento da legitimidade
dos discursos particulares, com os quais se elaboram os antagonismos da
democracia.
Mesmo assim, devemos reconhecer que as relações entre instituições e
imprensa decorrem em interfaces conflitantes. De um lado, estão os
jornalistas das redações e seu obrigatório vínculo ao interesse público; do
outro, as instituições, em ações determinadas pela prioridade dos seus
próprios interesse e objetivos.
Será esse um verdadeiro conflito? Penso que não.
Trata-se de um falso conflito. Porque não se deve cair na simplificação
de ver no interesse público o valor que se opõe ao interesse particular. Essa
seria a lógica moralista, como se de um lado estivesse o bem, do outro, o mal.
O que se opõe a um interesse particular é outro interesse particular. E o
jornalismo não tem como, nem por que temer ou desprezar os interesses
particulares; além de legítimos, está neles a engrenagem dos conflitos da
atualidade, dos quais o jornalismo se ocupa. Sem os discursos e as ações dos
interesses particulares em conflito, o jornalismo não teria o que noticiar.
Entretanto, no plano ideal, não deve o jornalismo deixar-se envolver pelos
interesses particulares, sob risco de comprometer a própria confiabilidade,
que à sociedade interessa preservar.
De alguma forma, porém, essas são ideias vinculadas a conceitos e
preconceitos guardados em molduras de teorias do jornalismo que precisam
ser revistas – porque ficaram velhas, pela incapacidade de explicar as
transformações socioculturais produzidas pela revolução digital.
Precisamos, pois, de uma nova teoria do jornalismo, dentro da qual
caibam as novas formas de pelo jornalismo dizer e agir, informar e ser
informado.
O que aconteceu, então?
Aconteceu que os sujeitos sociais organizados se aperceberam dos
poderes novos que a difusão universal instantânea agregava à notícia. E se
apropriaram dela, para usá-la como eficaz ferramenta de intervenção
discursiva no mundo real das pessoas.
Aconteceu que o jornalismo se tornou linguagem e espaço público de
intenso e aberto uso social, para a realização dos conflitos que impulsionam
as sociedades humanas, em suas buscas por contínuos reequilíbrios.
Aconteceu que as antigas “fontes jornalísticas”, conceitualmente tratadas
como “objetos” à disposição de repórteres e pauteiros, assumiram
competências e posições de sujeitos jornalísticos, na qualidade de produtores
profissionalizados de falas e fatos noticiáveis.
Aconteceu aquilo a que chamo “Revolução das Fontes”. É a terceira
grande revolução a alterar profundamente, na modernidade, os modos de
pensar e fazer jornalismo.
A primeira das três revoluções aconteceu a partir do uso pioneiro do
telégrafo pela Associated Press, na Guerra da Secessão. A ousadia da AP
abriu portas para a Revolução da Notícia, que se alongou pela segunda
metade do século XIX.
Com o uso do telégrafo, a expansão das agências noticiosas e o
crescimento das tiragens viabilizado pela invenção industrial do linotipo e da
máquina impressora rotativa, o jornalismo do articulismo cedeu espaços
crescentes à notícia, como classe de texto.
Mais bem informadas por um jornalismo crescentemente noticioso, as
sociedades criaram demandas por desvendamento, explicação, divergência e
debate em torno dos fatos e conflitos noticiados. Na resposta a essas
demandas surgiu a reportagem, no final do século XIX. E essa espécie nova
de texto narrativo marcaria o discurso jornalístico ao longo do século XX.
Foi a Revolução da Reportagem.
Na transição do segundo para o terceiro milênio, a difusão planetária em
tempo real aglutinou o “acontecer” e o “difundir”, num “todo acional” que o
mundo didaticamente sentiu no mais dramático acontecimento já narrado
pelo jornalística - a derrubada das Torres Gêmeas de New York.
Naquele 11 de setembro de 2001, correu mundo, em tempo real, a
imagem do avião sob controle terrorista no momento da colisão com a
segunda das torres atingidas. Era o ápice do ataque ao World Trade Center. A
primeira torre, já em chamas, fora atingida momentos antes por outro dos
quatro aviões sequestrados para a mais espetacular ação terrorista da História
política.
Esse primeiro avião ninguém viu. Teve, porém, importância decisiva na
estratégia comunicacional do acontecimento. Na função de irresistível pré-
pauta, atraiu as redes mundiais de televisão ao local dos fatos. E quando o
segundo avião surgiu em mergulho de colisão, já lá estavam talvez centenas
de câmeras, no papel de olhos do mundo. Em mãos profissionais, captaram e
difundiram, em instantaneidade planetária, imagens e sons do ataque, no
exato momento em que as coisas ocorriam.
A notícia, âmago do acontecimento, soltava-se dele. Ganhava sentidos e
poderes de ação discursiva devastadora. Ação que, nos fluxos da
instantaneidade, globalizou efeitos que de imediato mudavam o mundo.
****
A aglutinação entre o “acontecer” e o “difundir” acelerou e expandiu a
Revolução das Fontes. O jornalismo passou a ter uso tático cada vez mais
intenso, em ações decididas e coordenadas pelo saber estratégico dos sujeitos
sociais organizados - nos embates da economia como nos da política; nas
transitoriedades da ciência como nas ousadias da cultura; na disputa de
mentes pelas religiões e ideologias como nas conquistas e derrotas do
esporte; na liberdade das artes como nos saltos da tecnologia; nas opções da
guerra como nos movimentos pela paz; nas violências irracionais do
terrorismo como no “vale tudo” do antiterrorismo; nas lutas de vanguarda por
mudanças como nas teimosias conservadoras dos que nada querem mudar.
No século XXI, falamos, portanto, de um jornalismo que, na pluralidade
dos sujeitos e nas complexidades de linguagem e espaço público dos
conflitos, pouco ou nada tem a ver com o jornalismo sitiado em redações
“donas” da Ética, das Notícias e das Verdades. Um jornalismo sustentado em
pressupostos tradicionais, que em livros e academias ainda persistem. Mas
que já desapareceram, destruídos pelos efeitos civilizacionais do livre acesso
às tecnologias da difusão planetária em tempo real.
Até a expressão “assessoria de imprensa” ficou defasada.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, Cândido Teobaldo de. Para entender relações públicas. São Paulo: Loyola, 1983.
AUGRAS, Monique. Opinião pública, teoria e pesquisa. 3. ed. Petrópolis: Vozes, 1978.
CHAPARRO, Manuel Carlos. A notícia (bem) tratada na fonte. 1987. Dissertação (Mestrado) – Escola
de Comunicações e Artes, Universidade de São Paulo, São Paulo.
CHAUMELY, Jean; HUISMAN, Denis. As relações públicas. São Paulo: Difel, 1964.
CHILDS, Harwood L. Relações públicas, propaganda e opinião pública. Rio de Janeiro: FGV, 1964.
HOHENBERG, John. Manual de jornalismo. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1962.
TCHAKHOTINE, Serge. A mistificação das massas pela propaganda política. Rio de Janeiro:
Civilização Brasileira, 1967.
WEY, Hebe. O processo de relações públicas. São Paulo: Summus, 1986.
__________
1
Em seu Manual de jornalismo (1962), John Hohenberg localiza no New Deal o fenômeno-raiz
do jornalismo interpretativo.
2
Sobre o I Seminário de Relações Públicas do Executivo, e o documento nele produzido, ver
CHAPARRO (1987).
3
Embora aprovado no governo Costa e Silva, o projeto elaborado na reunião do Rio de Janeiro
só teve implementação plena no governo do general Garrastazu Médici, que governou entre 1969
e 1974.
4
Rangel Cavalcante faleceu em Brasília a 26/9/2016, aos 77 anos.
5
Alaor José Gomes faleceu em São Paulo aos 77 anos, a 27/8/2012.
6
Quanto aos depoimentos de Reginaldo Finotti e Alaor José Gomes, ver CHAPARRO, 1987, p.
48-49 e Anexos.
As raízes das assessorias de relações públicas e imprensa nos Estados
Unidos, ou seja, o período de gestação ou incubação, datam das últimas
décadas do século XIX, resultando de três fatores principais: o espaço
conquistado pelos agentes de imprensa, a intensificação das campanhas
políticas e a utilização de redatores de publicidade pelo empresariado. Na
base de tudo, estavam as notáveis mudanças socioeconômicas consequentes
da Revolução Industrial.
Esses fatores criaram, a seu modo, o clima propício ao aparecimento de
um tipo de serviço capaz de atender às necessidades do novo relacionamento
social. Os agentes de imprensa, por alguns apontados como ancestrais
selvagens dos modernos assessores, agindo sem lei e sem ordem, criavam,
exageravam e falseavam os fatos para atrair repórteres e obter notícias nos
jornais. Por seu turno, a intensificação das campanhas políticas passou a
exigir gente capacitada para ocupar-se da imagem dos candidatos a postos
eletivos. E, finalmente, as empresas, despertadas pelas ideias que fluíam ao
redor, inauguraram a praxe de falar diretamente ao público. Em 1883,
Theodore N. Vail, da AT&T, começou a enviar cartas aos usuários com
perguntas a respeito da Bell Telephone Company. Em 1889, George
Westinghouse contratou um jornalista para trabalhar diretamente com ele na
empresa.
O nascimento propriamente dito não tardaria, mas a certidão de idade
deixa margem a discussões. Se o leitor prioriza datas, deixo a seu critério
escolher entre dois referenciais o que pode ser apontado como marco inicial:
a campanha do Circo Barnum, após a Guerra Civil Americana (1861-1865),
para promover seus artistas e espetáculos, ou a campanha de Ivy Lee para
tornar favorável uma imprensa até então hostil no trato de violento desastre
da Pennsylvania Railroad (1906), na localidade de Gap, Estado da
Pennsylvania.
Nome da nova atividade: em 1897, a Association of American Railroads
usou o termo public relations (Emery, 1996, p. 300).
Phineas Taylor Barnum, homem arguto e empreendedor, dos mais
famosos agentes de imprensa do país, conseguiu com talento e muito trabalho
transformar o Circo Barnum em uma instituição nacional (que perdurou até
recentemente, sob o nome de Ringling Bros. and Barnum Bailey Circus). Ele
e meia dúzia de colaboradores promoveram centenas de artistas – palhaços,
domadores, trapezistas, ilusionistas, anões, equilibristas. Os animais eram
sempre os mais ferozes, os mais bonitos e ensinados. A campanha era tão
intensa que não dava tempo para ninguém pensar nos brutais métodos de
treinamento dos animais e nas rigorosas condições de trabalho de toda a
equipe. O sucesso desse grupo de agentes levou ao aparecimento de milhares
de publicistas em muitas áreas, inclusive nas dos negócios e da política.
É nesse momento que surge o inteligente, criativo e discutido Ivy Lee,
no início do século seguinte. Lee era um jornalista cheio de ideias, que cedo
se interessou em conhecer o comportamento do público (ou das massas,
como diziam na época os franceses) e estudar maneiras de usá-lo. Abriu um
escritório de publicidade em New York, em 1904, mas preferiu atender a
empresas e indústrias em dificuldade. Contratado pela Pennsylvania Railroad,
em 1906, para assessorá-la no caso do grave acidente de Gap, Lee anunciou
que se empenharia em ajudar os repórteres. Ora, num caso de acidente como
esse, o instinto dos empresários, ontem e hoje, é minimizar o fato, dar
desmentidos, afastar repórteres do local e desestimular ao máximo qualquer
tipo de cobertura. No entanto, ele inovou: levou repórteres à área, por conta
própria, colocou engenheiros à disposição do grupo para explicar as causas
da tragédia, facilitou entrevistas com os dirigentes da empresa, insistiu nas
medidas de atendimento às vítimas. E ganhou a parada (Schudson, 1978, p.
134). A Pennsylvania Railroad sumiu das manchetes escandalosas. A
transparência no trato com a imprensa (imagem que ele criou) e a confissão
honesta das dificuldades técnicas da ferrovia em prestar um serviço sem
falhas amainaram o ímpeto sensacionalista dos jornais, que passaram a tratar
os acidentes com mais respeito e compreensão.
NOVIDADE BOA, MAS SUSPEITA

O sucesso do Circo Barnum é absorvido tranquilamente pela imprensa,
talvez por seu caráter de entretenimento, mas o da Pennsylvania Railroad
repercute de modo negativo nos meios publicitários, que se sentem
prejudicados por suas iniciativas. Ivy Lee, que passou à história identificado
como o criador das relações públicas, enfrenta intensa campanha: muita gente
não gosta da novidade. O jornal Editor and Publisher teme que elas ajudem
os homens de negócios a promover como notícia, de graça, o que, de outra
forma, seria publicado como anúncio pago. Edward L. Bernays, excelente
public relations, companheiro de Lee, homem de leituras e conhecedor das
ideias do francês Gustave Le Bon sobre a psicologia das massas, versado em
Everett Dean Martin (The behavior of crowds) e Walter Lippmann (Public
opinion), é descrito como uma “ameaça”. Aliás, foi Bernays (sobrinho de
Sigmund Freud) quem popularizou o termo “assessor de relações públicas”,
no início da década de 1920, para frisar que se tratava de um novo
profissional, um novo papel, e não o antigo e execrado “agente de imprensa”
do final do século XIX.
Stanley Walker, editor de Cidade do New York Herald Tribune, traduz o
desconforto dos editores e repórteres com a atividade dos pioneiros das RPs
em um ensaio bem-humorado. Walker observou que os cinco mil agentes de
relações públicas em New York, no início do século, superavam o número de
jornalistas, que as escolas de jornalismo produziam mais agentes de relações
públicas do que jornalistas e que metade ou mais das matérias publicadas nos
jornais diários tinha origem nas assessorias de relações públicas.
Um repórter perguntou a Ivy Lee: “Por que esse cavalheiro agradável
que fornece tão boas histórias é geralmente antipatizado pelos jornalistas que
ele ajuda?” A resposta foi a de que as relações públicas ameaçavam a ideia
que se fazia então do jornalismo, da atividade informativa. A notícia parecia
tornar-se menos a informação do que a interpretação dos eventos no universo
dos interesses especiais capazes de permitir a contratação de um assessor de
relações públicas. O que Lee disse na época é o que se admite hoje: não há
fatos, tudo é interpretação.
Repórteres mais conscientes não se apoiavam apenas nos agentes de
publicidade, mas a facilidade com que os agentes foram capazes de usar os
jornais em seu próprio benefício surpreendeu a todos. Michael Schudson, que
nos serviu de guia na elaboração deste texto, conta que depois de um bem-
sucedido trabalho de assessoria de imprensa para John D. Rockefeller (a
cobertura de uma doação à Johns Hopkins University), Lee escreveu: “Tendo
em vista que o assunto não era realmente notícia e que os jornais lhe deram
tamanha atenção, parece que isto se deu graças à maneira como a matéria foi
‘apresentada’ (vestida) para consumo geral. Parece também sugerir imensas
possibilidades no setor”. O fato proporcionou a Bernays a oportunidade de
afirmar o que alguns jornalistas temiam: “O assessor de relações públicas não
é um mero fornecedor de notícias, ele é logicamente um ‘criador de
notícias’”.
As iniciativas de Lee e Bernays, brilhantes que sejam, provocaram
críticas durante muito tempo ainda. Algumas, violentas. Houve um senador
que se referiu ao tipo de trabalho de Lee como “simplesmente vergonhoso” e
apresentou projeto para torná-lo ilegal, na tentativa de influenciar a Comissão
Interestadual de Comércio por cartas, artigos ou qualquer forma de
comunicação como um esforço para frustrar o trabalho de Lee. O jornalista e
escritor Upton Sinclair apelidou-o de “Ivy venenoso”. (Sinclair faz um jogo
de palavras com Ivy, nome próprio, e poison ivy, sumagre venenoso, uma
trepadeira que produz um óleo profundamente irritante.) O pior viria mais
tarde, quando Lee foi investigado pela Comissão de Atividades
Antiamericanas sob acusação de ter assessorado a indústria alemã e o
governo nazista. No entanto, o sucesso dos dois leva à multiplicação das
assessorias de relações públicas com o trabalho voltado para a imprensa nas
empresas comerciais e industriais, instituições políticas e sociais, bancos e,
sobretudo, nas ferrovias, de grande importância na época. Frank Cobb, do
World, de New York, disse, em 1919, que havia cerca de 1.200 agentes de
imprensa na cidade, antes da Primeira Guerra Mundial, mas que o número
elevou-se rapidamente após o conflito. Os jornalistas perderam seus canais
diretos, fechados pelas empresas, e a informação ao público passou a fluir
pelas assessorias de imprensa (Schudson, 1978, p. 302).
REAÇÃO AO MUCKRAKING JOURNALISM

A mudança de atitude em relação ao novo tipo de serviço, sua maior
aceitação, deveu-se, em parte, à expansão da prática do jornalismo de
denúncias de corrupção administrativa, jornalismo sensacionalista, como
querem alguns, que floresce entre as últimas décadas dos 1800 e as primeiras
dos 1900. Foi o presidente Theodore Roosevelt quem usou as expressões
muckraking journalism e muckrakers para definir esse tipo de trabalho e
aqueles que o praticavam. Ele os comparou ao Homem do Ancinho, do livro
Pilgrim’s progress, que preferia revolver imundície, olhando para baixo, a
levantar a cabeça e olhar o céu (Elmer, 1996, p. 301). O termo, depreciativo,
passou a ser usado como título de honra pelas revistas no período conhecido
como “a era dos muckrakers”. (Mais de setenta anos depois, na década de 60
do século passado, os repórteres investigativos, muckrakers redivivos,
passariam a ser endeusados pela própria mídia, como é o caso atual.)
O que aconteceu foi o seguinte: em 1893, as revistas McClure’s,
Cosmopolitan e Munsey’s baixaram os preços de capa, e a circulação
começou a subir. Na virada do século, Ladies’ Home Journal, Collier’s,
Everybody’s e o Saturday Evening Post chegaram a tirar centenas de milhares
de exemplares. Nesse clima de alegria e entusiasmo, a maioria delas aderiu à
cruzada contra as grandes corporações e a corrupção que medrava no país,
clamando por justiça social (Emery, 1996, p. 226). A picada já havia sido
aberta, anos antes, pelas próprias revistas. Era só recomeçar a temporada de
caça. O primeiro passo do grupo foi atrair grandes repórteres e redatores para
começar o trabalho. O que não faltava era matéria-prima – corrupção, abusos,
manobras desleais. A história fala de uma abundância como existe ainda hoje.
A revista McClure’s (1902-1904) publica uma série de reportagens
intitulada “História da Standard Oil Company”, assinada e bem documentada
por Ida M. Tarbell, e que expõe as práticas desleais usadas pela companhia
para esmagar os competidores. Lincoln Staffens retoma a série “A vergonha
das cidades”, iniciada pelo Post Dispatch, que conta corrupções
governamentais em Minneapolis, Pittsburgh, Philadelphia, Chicago, New
York e outras cidades.
A revista Cosmopolitan adere à caçada com a série de David Graham
Phillips “A traição do Senado”, denúncia de um grupo de senadores
conservadores – republicanos e democratas – como porta-vozes de indivíduos
e corporações (interests). Também da Cosmopolitan é a série assinada por
Alfred Henry Lewis (famoso muckraker) que esmiúça a vida dos grandes
milionários do país.
A Collier’s publica a série de Samuel Hopkins Adams “A grande fraude
americana” – sobre o comércio de patentes farmacêuticas prejudiciais à
saúde. Outra acusação famosa à nascente indústria farmacêutica foi de
Edward W. Bok na Ladies’ Home Journal. Bok chocou as leitoras provando
que Lydia E. Pinkham, a quem elas escreviam semanalmente pedindo
conselhos (e eram atendidas!), havia morrido, há 22 anos.
Os meios empresariais sentem-se ameaçados por tais ousadias e partem
para o combate. Os muckrakers foram uma bênção para as assessorias de
relações públicas e imprensa. Em 1906, James D. Ellsworth abre um
escritório em Boston. Três anos mais tarde, é a vez de Pendleton Dudley,
outro pioneiro, em New York. Henry Ford publica o house organ, The Ford
Times, em 1908. Desse mesmo ano, datam os programas de RP da Cruz
Vermelha Americana e da Associação Nacional de Tuberculose. Em 1918, o
Conselho Luterano Nacional e os Knights of Columbus inauguram seus
serviços de imprensa. Em 1923, Edward Bernays, em colaboração com sua
mulher Doris E. Fleischman, publica o clássico Crystallizing public opinion,
cuja primeira frase diz: “Ao escrever este livro, tentei expor os princípios
gerais que governam a nova profissão de assessor de relações públicas.”
UM ANIMAL QUE LÊ JORNAL

Permito-me aqui uma digressão para rápida referência ao
relacionamento histórico entre o público americano e a imprensa. O jornalista
inglês da era vitoriana Edward Dicey afirmou que o “americano podia ser
definido como um animal que lê jornal”. Thomas C. Leonard (1995, p. xii)
comenta no livro News for all que se esgotaram os superlativos para explicar
o amor do americano pelo jornal. Os anos que medeiam entre o fim do século
XIX e o início do XX – justamente a época do advento das relações públicas
– são particularmente ricos para o estudo desse caso de amor. Um dos mais
argutos observadores da vida americana, o francês Alexis de Tocqueville
(1969, p. 517-520), deslumbrado com o poder da imprensa no país, declarou
que os impressores não viam a hora de rodar os jornais e os leitores não viam
a hora de lê-los.
Lia-se avidamente. Nas cidades maiores, New York, Chicago, Boston,
Philadelphia e New Orleans, havia, já na década de 30 do século XIX, os
vendedores de jornais que, mais tarde, lá para o fim do século, seriam
substituídos pelos newsies (pequenos jornaleiros, meninos e meninas) que
gritavam pelas ruas as manchetes do dia e inventavam outras na medida de
sua ousadia e imaginação. Um jornal de New Orleans disse que os newsies
“chocavam as pessoas nervosas guinchando como um apito de trem”. Era
uma gritaria só, tal como se verificaria, mais tarde, nas ruas do Rio e de São
Paulo. Em Boston, na virada do século, havia um newsie por setenta
habitantes. A meninada segurou a indústria. Os proprietários de jornais
baixaram os preços e as vendas subiram. Foi a hora de Hearst e de Pulitzer.
Pelo interior do país, o cenário era muito colorido. A chegada da
diligência era esperada com ansiedade. Os homens acorriam às tavernas,
estalagens e hotéis onde havia leituras especiais para os que não sabiam ler.
Era a hora de comentários e discussões. E de muita bebida. Diz Leonard
(1995, p. 6) que se alguém quisesse encontrar jornais era só entrar nesse
símbolo da vida americana de então – o estabelecimento onde se vendia
bebida, a taverna. No início do século XVII, havia em Boston uma por cem
habitantes. O jornal não era, evidentemente, o produto mais requisitado nas
tavernas: nunca os americanos passaram tantas horas de ócio levantando
copos. No entanto, os taverneiros atraíam fregueses, anunciando que tinham
recebido jornais recentes de Boston, Philadelphia, New York e de outras
grandes cidades. Os jornais também atraíam leitores com concursos de todos
os tipos, até oferecendo viagens à Europa e em volta do mundo.
A história dessa época é contada não apenas com palavras, mas com
quadros, litografias, desenhos, ilustrações de grandes artistas, hoje expostos
em importantes museus americanos, e que mostram frequentadores de
tavernas e pais de família, agarrados a jornais, lendo notícias diante de
plateias atentas.
O jornal era mercadoria de luxo. O City Hotel, de Baltimore, que se
proclamava o maior do país, colocou um aviso na sala de leitura: “Cinco
dólares para quem denunciar o vilão que corta ou rasga jornais”. Outro, de
Louisville, pregou um aviso implorando aos hóspedes que, em caso de
necessidade, pedissem papel higiênico à gerência e não rasgassem os jornais
com esse propósito.
PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL: COLETIVAS E RELEASES

A Primeira Guerra Mundial foi um campo fértil para o desenvolvimento
das técnicas de promoção, propaganda e assessoramento de relações públicas
e imprensa. Os presidentes Theodore Roosevelt e Woodrow Wilson partem
em busca de soluções para seus problemas de imagem. Recorrem a
entrevistas coletivas e releases. Wilson cria o Committee on Public
Information (CPI) para “coordenar programas, disseminar informações e
estimular o apoio público aos objetivos da guerra”. Ivy Lee junta-se à CPI
com Carl Byoir, mais tarde proprietário de uma das maiores assessorias do
país, e com Edwards L. Bernays, tido como o mais articulado defensor do
conceito de relações públicas (Bernays, 1965, p. 290-291).
O trabalho desenvolvido durante o conflito mundial é um tremendo
sucesso e envolve numerosos jornalistas. James Keeley, do Chicago Tribune
e do Chicago Herald, representa os Estados Unidos na Inter-Allied Board
para propaganda, e Walter Lippmann, que mais tarde publicou o clássico
Public opinion (1922), serve por algum tempo como capitão da inteligência
militar e dirige a parte editorial da propaganda americana em Paris. A
Primeira Guerra Mundial foi chamada pelo New York Times de a “primeira
guerra dos agentes de imprensa”. Após o conflito, os jornalistas, geralmente
orgulhosos de seu ceticismo, começaram a ver tudo como ilusão, produto de
conscientes ilusionistas.
Daí por diante, as novas técnicas são aproveitadas intensamente. A
expansão do jornalismo de denúncias e corrupção administrativa atemoriza,
irrita e prende a atenção de presidentes e empresários. Multiplicam-se as
medidas para combatê-lo. Theodore Roosevelt instala uma sala de imprensa
na Casa Branca (iniciativa pioneira). Woodrow Wilson começa a prática de
entrevistas coletivas. Warren Harding emprega o termo “porta-voz da Casa
Branca” para os jornalistas identificarem o autor (ele, Wilson) das
declarações que fazia durante as coletivas (era proibido identificar o
presidente como autor das declarações). O relacionamento com a Casa
Branca estreita-se nessa presidência, embora de modo mais formal do que
vinha sendo observado, e mais organizado e manipulado pelo presidente e
seus secretários.
Em seu livro, também clássico, Propaganda technique in the world war
(1927), Harold Lasswell nota o interesse crescente em propaganda e nos
meios de controlar a opinião pública, e lamenta: “isto comprova o fim do
romantismo tradicional e o surgimento de uma ditatorial formação da mente”.
SURGE NOVA ERA

Para se ter uma ideia do fortalecimento da posição dos assessores de
imprensa na segunda década do século passado, vejamos alguns números: o
jornalista Silas Bent disse que pelo menos 147 das 255 matérias publicadas
pelo New York Times no dia 29 de dezembro de 1926 foram por eles
originadas, assim como 75 das 162 publicadas pelo New York Sun no dia 14
de janeiro do mesmo ano (Bent, 1927, p. 134). John Jessup, editor das
revistas Fortune e Life, lembra que quando trabalhou para a agência de
publicidade J. Walter Thompson, no início da década de 1930, ficou
impressionado quando soube que 60% das matérias do New York Times eram
inspiradas pelos assessores de imprensa (entrevista pessoal a Michael
Schudson em 1977). E em 1930 o cientista político Peter Odegard estimou
em 50% a proporção das notícias fornecidas pelas agências de relações
públicas. Conclusão, segundo ele: hoje, muitos repórteres são pouco mais do
que intelectuais mendicantes que vão de um agente de publicidade ou de uma
assessoria de imprensa a outra em busca de assistência (Odegard, 1930, p.
132).
A avidez com que o mundo político e dos negócios agarrou-se à ideia
vitoriosa das relações públicas, contratando assessores para a formação de
uma imagem que lhe fosse favorável, gerou de novo controvérsias, como as
que haviam surgido, pouco antes, quando Ivy Lee fez a famosa experiência
com a Pennsylvania Railroad. Tanto os publicitários quanto os jornalistas
voltaram a ver nos assessores uma ameaça. Em 1908, o Congresso emenda o
projeto Agricultural Appropriations para estabelecer claramente que
“nenhuma parte desta apropriação deve ser empregada na preparação de
artigos de qualquer jornal ou revista”. Dois anos depois, o Congresso
questiona, mas não chega a autuar, a manutenção de um “serviço de
imprensa” do Census Bureau. Em 1913, a investigação de serviços
publicitários nas agências federais leva à aprovação de uma lei que nega a
aplicação de qualquer recurso no pagamento de “especialistas em
publicidade”. Só que, conforme dizemos no Brasil, “a lei não pegou”. E os
serviços de relações públicas proliferaram durante e depois da Primeira
Guerra Mundial (Emery, 1996, p. 300).
OBSESSÃO AMERICANA
A propaganda, as relações públicas e as assessorias de imprensa
tornaram-se, ao longo dos anos, verdadeira obsessão do americano. Qualquer
empresa, político, artista iniciante ou consagrado, qualquer produto tem a
sustentá-lo especialistas que orientam no texto dos anúncios, na cor da
embalagem, na escolha das palavras, na cor da blusa, da saia, do sapato, na
cor da gravata, no comportamento em geral dos clientes. Os políticos –
candidatos a governador, ao Congresso, à Presidência da República,
presidentes – seguem à linha a orientação de seus assessores, acrescentando
ou eliminando termos de seu universo vocabular, sorrindo aqui ou ali, ou
fazendo cara de mau. Nada se faz nos Estados Unidos sem a assessoria de um
elemento de um desses setores. Tanto em tempos de paz quanto, e sobretudo,
em tempos de guerra.
O historiador Eric Goldman (1948, p. 140) disse que as relações
públicas mudaram da atitude de “o público que se dane” ou “que o público
seja enganado”, preponderante no século XIX, para “que o público seja
informado”, na virada do século, e finalmente para “que o público seja
compreendido”, quando, no pós-guerra, os assessores de relações públicas
passaram a ajustar clientes e público. O assessor, equipado com os
ensinamentos da moderna psicologia sobre as raízes irracionais da opinião
humana, tentou entender o público como “um expert com o equipamento
técnico, a ética e a visão social associados ao advogado, ao doutor ou ao
professor”.
A Conferência de Paz de Paris, em 1919, é apontada como símbolo no
relacionamento entre governo e imprensa, embora os jornalistas que
participaram da cobertura tenham-se levantado em protesto por terem sido
mantidos afastados do que se passava nas reuniões secretas. Ray Stannard
Baker, que assessorou Wilson em Paris, dirigindo o American Press Bureau,
mostrou-se, porém, otimista em relação ao futuro da imprensa, dizendo que
um fato distinto e determinante aconteceu em Paris: o de que os povos do
mundo, o público, estiveram ali representados e organizados como nunca
aconteceu numa conferência de paz. Nos congressos anteriores, os diplomatas
ocupavam todo o palco, discutiam, regateavam e secretamente concordavam.
No entanto, em Paris, a democracia, como o deus cego da peça de Bunsany,
impôs-se, poderosamente, até chegar ao palco.
Schudson interpreta os termos “público” e “democracia” como
referentes aos repórteres dos jornais e das agências de notícias, pois nos anos
20 a imprensa era tida como verdadeira encarnação do governo democrático.
Apesar dos sinais otimistas, o conceito das relações públicas continuou,
porém, a enfrentar as incompreensões e dificuldades de antes. Alguns
jornalistas eram implacáveis na condenação da nova atividade. Os críticos de
Roosevelt e do New Deal mostraram-se contra o crescente envolvimento do
governo em publicidade. Os jornalistas aderiram à campanha temerosos da
perda de poder. O livro Handout, assinado sob pseudônimo por dois
repórteres, ataca “o sistema de Roosevelt de censura e propaganda”. Elmer
Davis, do New York Times, faz a resenha do livro e critica:
A administração, imitando o big business dos anos do boom, instalou

um setor de imprensa em cada departamento, por meio do qual a notícia
é canalizada, em vez de permitir que os repórteres falem diretamente
com os funcionários subordinados. Isso não era inteiramente
desconhecido em Washington antes de 1933, mas a atual administração
estendeu enormemente a prática tornando mais difícil para os jornalistas
colher a verdade (Emery, 1996, p. 307).
LIBERDADE DE IMPRENSA E MANIPULAÇÃO DA NOTÍCIA

O novo relacionamento entre a administração e a imprensa, provocado
pela chegada das relações públicas em cena, levanta questões sobre a
liberdade de imprensa. Henry Luce, proprietário das revistas Time, Life e
Fortune, pergunta: “Pode uma imprensa dominada pelos esforços de relações
públicas de um governo ainda ser considerada uma imprensa livre?”
Os debates a esse respeito voltam na época do senador Joseph
McCarthy, o homem que semeou o terror durante a Guerra Fria, acusando de
comunistas, a torto e a direito, funcionários públicos, políticos, jornalistas e
artistas de Hollywood. Até que fosse desmascarado por Edward R. Murrow,
em célebre programa na rede de televisão CBS, sua ação provocou prisões,
demissões e bastante sofrimento. Richard Rovere, que cobriu McCarthy para
o New York, falou de seu domínio da publicidade e de sua habilidade em
manipular repórteres como “os cães de Pavlov”. Os repórteres revoltaram-se
com o fato de as convenções da época preverem que eles publicassem
“notícias” transmitidas por uma autoridade, embora sabidamente falsas, mas
não abandonaram a tradição. Justificou Rovere (1959, p. 166):
Suspeito que não existe um caminho mais seguro para uma imprensa
corrupta e desprezível do que autorizar repórteres a dizer aos leitores
quais os ‘fatos’ que são realmente fatos. Certamente nos países onde isto
é a prática, a imprensa serve menos bem ao público do que a nossa.
No entanto, a grande preocupação nos anos 50 e 60 não foi o legado de

McCarthy, mas o controle cada vez maior da notícia no setor executivo. Em
1955, James Reston, em testemunho na comissão do Congresso sobre
informação governamental, cunhou o termo manipulação da notícia, que
muitos consideraram perfeito para traduzir o que se passava na administração
Eisenhower.
Meus colegas – disse Reston – falam sobretudo da supressão de notícias.

(...) Eu queria chamar a atenção para outro importante aspecto do
problema que é a crescente tendência para manipulação da notícia
(Reston aceitou o crédito por ter cunhado o termo) (Berdes, 1969, p. 92).
Quando Eisenhower esteve internado em um hospital em Denver,

Colorado, recuperando-se de uma trombose, os membros do Gabinete
partiram para lá aparentemente para consultas. Na verdade, foram para
apresentar ao público a contrainformação de que o presidente estava em
condições de desincumbir-se das obrigações oficiais.
DIREITO DE MENTIR
Outro acréscimo ao léxico do jornalismo ocorreu em 1961, quando o
historiador Daniel Boorstin sugeriu o termo pseudoevento para referir-se a
acontecimento planejado com “o propósito imediato de ser transmitido ou
reproduzido”. Um pseudoevento, explicou ele, pode ser provocado para
convencer, mas sua lógica é bem diferente daquela da propaganda. Ele disse
que acidente de trem é um acontecimento real, mas uma entrevista é um
pseudoevento. E mostrou a diferença entre o pseudoevento e a propaganda:
“Enquanto a propaganda substitui opiniões por fatos, os pseudoeventos são
fatos sintéticos que influenciam indiretamente as pessoas, fornecendo a base
‘factual’ sobre a qual elas supostamente compõem as suas mentes.”
Nos Estados Unidos, os pseudoeventos podem ser sinalizados nos
últimos anos do século XIX e no jornalismo de Hearst e Pulitzer. Para
Boorstin (1961, p. 170), o trabalho de relações públicas de Bernays foi o
arquétipo dos pseudoeventos. E sugeriu que, “somente a partir do início do
século XX, uma proporção cada vez maior de nossa experiência, do que
lemos, vemos e ouvimos, veio a consistir de pseudoeventos”.
Os jornalistas queixaram-se da política posta em prática pela
administração de manipulação da notícia e criação de pseudoeventos, mas
não chegaram a tomar uma posição firme a respeito. Alguns ficaram
chocados com as mentiras em relação aos voos do U-2 (avião de espionagem
norte-americano) sobre a União Soviética nos anos 60. Outros ficaram
perturbados com o grau de tolerância do New York Times com a
administração Kennedy, aliviando o acelerador na cobertura da iminente
invasão da Baía dos Porcos (Cuba) em 1961, e com a posição do Pentágono
na administração Kennedy e Johnson. O porta-voz da Casa Branca Arthur
Sylvester declarou: “No mundo em que vivemos, a geração de notícias de
medidas tomadas pelo governo tornou-se uma arma numa situação de
dificuldade. Os resultados justificam os métodos que usamos”. Um mês
depois, falando no capítulo de New York da Sigma Delta Chi, fraternidade
honorária em jornalismo, ele completou: “Penso que é um direito inerente do
governo mentir – mentir para salvar-se quando confrontado com um desastre
nuclear – é básico, básico”.
Em meado e fim da década de 60, a imprensa norte-americana
confirmou que as opiniões de Arthur Sylvester (Gershen, 1966, p. 14-16)
haviam-se cristalizado em uma prática diária da Casa Branca: a atitude do
governo ao forçar uma situação e querer compor uma imagem rósea do que
estava ocorrendo no Vietnã. Essa atitude foi de encontro a um grupo de
repórteres determinados a exibir a verdadeira face do conflito (Peter Arnett e
outros). A reação da mídia levantou a opinião pública do país e provocou a
retirada das tropas norte-americanas. John Mecklin, à época funcionário da
missão norte-americana em Saigon, disse não acreditar que algum
funcionário responsável tenha dito à imprensa uma grande falsidade, mas
admitiu que disseram incontáveis pequenas falsidades.
CONLUIO ENTRE IMPRENSA, GOVERNO, CORPORAÇÕES

A extraordinária porcentagem de informações publicadas, nos últimos
anos, pela imprensa, originadas nas assessorias de instituições públicas e
privadas, parece sugerir uma espécie de conluio entre imprensa, governo e
corporações. É como se a mídia estivesse abdicando de seu direito de fazer
um trabalho investigativo, valendo-se mais e mais dos pronunciamentos e dos
press releases distribuídos pelas assessorias – tendência observada desde a
década de 60.
Muitas das notícias publicadas pela mídia são fornecidas por

funcionários públicos que podem transmiti-las rotineiramente ou com
fanfarra, casualmente ou não, por inteiro ou em peças, dependendo do
efeito que pretendam (Schudson, 1978, p. 81).
Daí a notícia ter-se tornado inteiramente dependente da opinião desses

funcionários ou de seus especialistas, que escolhem local e momento para
divulgar seus pontos de vista, muitas vezes transmitidos como “fatos”. O
fenômeno não é novo. A ideia da declaração oficial mascarando como “fato”
um pseudoevento transformou-se na faceta central da forma narrativa da
“notícia”. Chomsky explica essa prática como exigência econômica ditada
pela necessidade de notícias por parte da mídia que é explorada pelas
assessorias que sabem quando e como usar a informação em vantagem
própria e para obter melhor cobertura.
A confiança dos jornalistas em pronunciamentos oficiais e na opinião de
especialistas, sem uma apuração independente e objetiva, representa, para
Chomsky (1988):
Um relacionamento simbiótico com fontes poderosas de informação por

necessidade econômica e reciprocidade de interesses. A mídia precisa de
um fluxo regular e confiável de matéria-prima. Ela tem necessidade
diária de notícias e prazos imperativos que precisa cumprir. Ela não
pode se permitir ter repórteres e câmeras em todos os locais onde se
desenvolvem matérias importantes. Motivos econômicos determinam
que ela concentre seus recursos onde geralmente acontecem fatos
importantes e pronunciamentos regulares. A Casa Branca, o Pentágono e
o Departamento de Estado são polos de notícias.
Koch (1991, p. 40) acredita que repórteres e editores estão dispostos a

aceitar a palavra oficial como verdadeira, sem exame crítico. Os press
releases e os pronunciamentos feitos em entrevistas coletivas poderiam, se
tratados de outro modo, sob rigoroso exame, levar a uma informação
imparcial.
Embora a pesquisa de Chomsky tenha focalizado primariamente
publicações americanas, convém notar que seu modelo é baseado em uma
visão da relação entre o capital e o trabalho nas sociedades contemporâneas,
pós-industriais e capitalistas, das quais os Estados Unidos constituem um
exemplo. Para ele, nessas sociedades, o propósito da notícia é a aprovação
pelo eleitorado, em vez de um serviço que proporciona um relato imparcial
dos eventos cuja inclusão no noticiário do dia é com base em critério da
objetividade. É uma expectativa natural, argumenta, que os jornalistas
reflitam a ampla perspectiva e interesses dos proprietários da mídia, dos
anunciantes dos jornais e das estações de rádio e televisão e de políticos em
geral.
O jornalista Al Giordano (1990, p. 23) disse que “o jornalismo segue a
agenda nacional, seja ela qual for. O presidente determina isso e a mídia
publica o que foi dito”. Em outros níveis da sociedade é o prefeito, o chefe de
polícia, o presidente da universidade ou o executivo das corporações quem
estabelece a agenda que os repórteres e editores seguirão. Ponto de vista
semelhante é manifestado por Alan Rachlin: “as agências de notícias
americanas estão comprometidas com uma postura editorial de apoio à visão
hegemônica de Washington” (Koch, 1991, p. 26).
NOVO TESTE
As assessorias de imprensa norte-americanas voltaram a ser testadas, no
plano governamental, com Watergate, a crise do Irã, a Guerra do Golfo, os
escândalos do governo Clinton, a guerra contra o terrorismo no início do
novo século, as invasões do Afeganistão e do Iraque, atuando como um
quebra-mar, um amortecedor destinado a aliviar o impacto violento das marés
que frequentemente castigam as administrações públicas. A assessoria de
imprensa da Casa Branca utilizou vários meios para evitar que a mídia
repetisse o que se passou durante a Guerra do Vietnã, quando levantou a
opinião pública contra a intervenção dos Estados Unidos no conflito. Sob o
pretexto de que o país estava em guerra, a mídia foi convencida a evitar cenas
chocantes ocorridas no Afeganistão, a não divulgar entrevistas com porta-
vozes ou simpatizantes do Taliban, ou então a editá-las antes de transmiti-las,
e a não utilizar, também sem editar, matérias da rede de televisão Al-Jazeera,
do Estado de Catar. Em linhas gerais, foi adotada uma atitude idêntica às que
haviam sido tomadas pelo governo norte-americano desde o conflito
vietnamita.
As críticas às assessorias de relações públicas deixam claro o
desconforto da mídia com o espaço que elas não se cansam de ampliar, seja
nos tempos de guerra, seja nos momentos de paz. No mundo dos negócios,
com o desenvolvimento da indústria do turismo – agências de viagens,
hotelaria, entretenimento –, sua importância é incontestável. Em 1966, mais
de duzentas escolas em nível de graduação ofereceram programas ou
currículos em relações públicas, normalmente em um departamento de
jornalismo ou comunicação. Pela primeira vez, em cinco anos, o número de
estudantes de relações públicas (15.352) superou o de publicidade (14.607).
Os especialistas em relações públicas ocuparam 110 mil postos em 1996.
QUE É RP PARA O NORTE-AMERICANO
O exercício formal do que hoje é chamado relações públicas tem menos
de cem anos. Durante sua atribulada história, elas foram definidas de
diferentes formas. Não surpreende que as primeiras definições tenham
enfatizado o papel das agências de imprensa e da publicidade, por terem sido
suas principais fontes de inspiração. As definições começam por incluir:
• necessidade de pesquisa como preparo para o início de qualquer

operação, planejamento cuidadoso e avaliação dos resultados;
• exigência de um processo contínuo e sistemático em vez de uma
operação única;
• existência de múltiplas audiências ou públicos;
• seu papel como função essencial de gerenciamento;
• participação pública, mediação, arbitragem e acomodação como
instrumentos importantes;
• necessidade, na maioria dos casos, de um compromisso a longo prazo.
Em 1988, a Public Relations Society of America (PRSA) adotou a

seguinte definição de RP: “Relações públicas são uma atividade que ajuda
uma organização e seu público a se adaptarem mutuamente.” Aí estão
implicadas as funções essenciais de pesquisa, planejamento, diálogo e
avaliação. As palavras-chave são organização, em vez da limitada implicação
de companhia ou negócio, e públicos, o que reconhece que toda organização
tem múltiplos públicos dos quais precisa de aprovação e apoio.
Outra ideia de RP é que elas contribuem para estabelecer imagens e
reputações e instilar confiança em seus clientes e contatos. As RP são
embaixadores de boa vontade do comércio e da vida pública. Pensamento
popular: leva tempo para construir uma reputação, mas bastam segundos para
destruí-la. Muito do trabalho é feito por intermédio da mídia, mas podem ser
usados outros métodos para transmissão da mensagem. São comuns nos
Estados Unidos feiras, exposições, conferências e shows ambulantes,
audiovisuais de produtos e serviços, literatura como house organs, posters,
folhetos e brochuras, competições e encontros comerciais.
RELAÇÕES PÚBLICAS SEGUNDO A PRSA

As relações públicas, proclama a PRSA (Public Relations Society of
America), ajudam nossa complexa e pluralística sociedade a tomar decisões e
a funcionar mais firmemente, contribuindo para o mútuo entendimento entre
grupos e instituições. E são úteis para manter em harmonia o privado e o
público.
Também servem a uma variedade de instituições como: negócios,
sindicatos, agências governamentais, associações de voluntários, fundações,
hospitais, escolas, faculdades e instituições religiosas. Para cumprir suas
metas, essas instituições devem desenvolver efetivo relacionamento com
diferentes audiências, como empregados, membros, clientes, comunidades
locais, acionistas, outras instituições, e com a sociedade de modo geral.
Os responsáveis pelas instituições precisam compreender as atitudes e os
valores de seus públicos a fim de atingir suas metas, que são, elas próprias,
dependentes do ambiente externo. O especialista em relações públicas é um
assessor e mediador junto à gerência, ajudando a traduzir objetivos privados
em razoável e publicamente aceitável política e ação.
Em sua função de gerenciamento, são encarregadas de:
• antecipar, analisar e interpretar a opinião pública, atitudes e questões

que possam ter impacto, para o bem ou o mal, nas operações e planos da
organização;
• assessorar a direção da empresa em todos os níveis, com respeito à
política, curso de ação e comunicações, considerando as ramificações
públicas e as responsabilidades sociais e de cidadania da organização;
• pesquisar, conduzir e avaliar, em base contínua, programas de ação e
comunicação para obter a necessária participação do público para o
sucesso da organização;
• planejar e implementar os esforços da organização para influenciar ou
mudar a política em relação ao público. Estabelecer metas, planos,
orçamentos, recrutamento e treinamento de pessoal – em resumo,
gerenciar os recursos necessários para a concretização de todos os
objetivos.
Devem ser exigidos do profissional de relações públicas conhecimentos

de artes de comunicação, psicologia social, sociologia, ciência política,
economia e princípios de administração e ética. São necessários
conhecimentos e habilidades para pesquisa de opinião, análise de questões
públicas, relações com a mídia, mala direta, publicidade institucional,
publicações, produção de filmes/vídeos, eventos especiais, discursos e
apresentações.
COMO AS RP BENEFICIAM A SOCIEDADE

As relações públicas são um meio para o público ter seus desejos e
interesses levados em consideração pelas instituições, pois:
• falam pelas organizações ao público, e pelo público às organizações;

• ajudam a criar um ajuste mútuo entre instituições e grupos,
estabelecendo um entrosamento tal que beneficia o público;
• podem ser uma válvula de segurança para a liberdade, proporcionando
meios de fazer acomodações e tornar menos provável uma ação
arbitrária ou coerção;
• são um elemento essencial no sistema de comunicações que facilita ao
indivíduo ser informado sobre muitos aspectos de questões que afetam
sua vida;
• podem contribuir para ativar a consciência social das organizações;
• são uma atividade universal. Quem as pratica está buscando aceitação,
cooperação ou afeição.
MODERNIDADE E PROGRESSO
Depois deste breve passeio pela história e pela atualidade, fica-nos a
certeza da importância e da modernidade das assessorias de imprensa,
instrumentos imprescindíveis de relações públicas, no momento em que as
palavras de ordem são diálogo, participação, troca, comunicação,
globalização.
As duas atividades estão firmemente ancoradas nas sociedades atuais. A
caminhada até aqui foi cheia de tropeços e incompreensões. No entanto, já
vai longe o tempo em que o pioneiro Ivy Lee, na defesa do conceito de
relações públicas, tinha que enfrentar jornalistas sediciosos, temerosos da
perda de poder.
Nenhum país acredita e aposta tanto quanto os Estados Unidos na
utilização dos meios de comunicação em benefício do público, de suas
instituições políticas, sociais, educacionais, filantrópicas, comunitárias, de
suas indústrias e seus negócios. Nenhum país confia tanto nas assessorias de
imprensa e delas obtém tanto retorno.
Não vamos ao extremo de dizer que haja um aproveitamento ideal das
potencialidades das assessorias segundo os elevados princípios de que falam
os manuais especializados. A luta por mercados pode descambar para áreas
nebulosas. O mesmo acontece com as disputas políticas. O nosso Joaquim
Nabuco descreve, estarrecido, no clássico Minha formação, o que presenciou
em uma campanha eleitoral norte-americana, a que ponto descem os
candidatos e a imprensa.
Todavia, a caminhada das RPs, de suas origens até os dias de hoje, não
parece ter sofrido nos Estados Unidos os mesmos percalços de suas
congêneres em outros países onde os assessores de imprensa conquistaram,
em determinado momento, a fama de porta-vozes do autoritarismo ou dos
grandes grupos econômicos, onde a cooptação dos jornalistas era, aliás, fato
comum, onde a oferta (e aceitação) de empregos públicos era de difícil
rejeição diante dos salários de fome da imprensa (Duarte, 2001, p. 15). Elas
gozam de respeito e consideração, e, no balanço geral, parte considerável do
sucesso do país – político, social e empresarial – lhes é devida.
Para concluir: chamamos a atenção para outro aspecto da realidade
norte-americana, que é a não obrigatoriedade de “carta”, “registro” e diploma
para assessores de relações públicas, de imprensa, e jornalistas exercerem
seus ofícios.
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TOCQUEVILLE, Alexis de. Democracy in America. Garden City, New York: Anchor Books, 1969.
A assessoria de imprensa na Europa tem como função principal
estabelecer e manter contacto com os jornalistas informando-os sobre as
atividades de uma organização, controlar e analisar a informação veiculada e
recolher o que vai sendo publicado. Suas funções específicas incluem a
preparação de sínteses sobre a instituição, sua história, objetivos, política de
desenvolvimento, estrutura organizacional, posição que ocupa em seu setor
etc. Deverá dispor de relatórios, publicações e outros dados relevantes para os
jornalistas, bem como de fotografias em cores e em preto e branco
legendadas, material audiovisual etc. Deve promover as ações da própria
organização e adaptar a informação que o jornalista deseja ao que a empresa
pretende transmitir, redigir os comunicados de imprensa e toda a informação
a ser veiculada. Cabe ainda à assessoria de imprensa organizar os diversos
arquivos de imprensa e participar na elaboração de estratégias de
comunicação da organização em todos os níveis em que ela opera (Moutinho,
2001, p. 91-92).
Como se vê, não há diferenças de monta nas atividades tradicionalmente
consignadas à assessoria de imprensa na Europa e no Brasil. No entanto, na
União Europeia a assessoria de imprensa é entendida como uma atividade de
relações públicas. Por isso, ao contrário do que sucede no Brasil, a assessoria
de imprensa é considerada uma atividade incompatível com o jornalismo. Os
assessores de imprensa são vistos como profissionais de relações públicas, e
não podem exercer o jornalismo nem ser considerados jornalistas. Esse
enquadramento da assessoria de imprensa expressa-se nos diferentes livros
sobre relações públicas, na legislação que regula o jornalismo, nos códigos de
ética de relações-públicas e jornalistas e no próprio ensino.
ASSESSORIA DE IMPRENSA EM LIVROS EUROPEUS

Os diversos livros sobre relações públicas de autores europeus, de
alguma forma, são unânimes em considerar a assessoria de imprensa como
componente essencial das relações públicas. O espanhol Martín Martín
(1995, p. 82-97), por exemplo, estabelece como competência das relações
públicas a elaboração dos jornais, revistas e boletins das organizações, em
papel ou on-line. A cargo do relações-públicas ficaria ainda: gestão das
relações com os jornalistas, mediante redação de comunicados de imprensa,
elaboração de publientrevistas e publirreportagens (escritas, radiofônicas ou
televisivas); organização de dossiês de imprensa, de entrevistas coletivas, de
viagens e visitas de imprensa, de refeições com a imprensa etc.
Martins Lampreia (s.d.) tem uma obra dedicada exclusivamente à
assessoria de imprensa nas relações públicas. Enquanto Martín Martín aborda
a atividade na perspectiva da gestão de informação, o português Martins
Lampreia tem objetivos mais pragmáticos e limitados. Seu livro pretende
contribuir para que um relações-públicas aprenda a fazer press releases,
jornais e revistas organizacionais etc. No entanto, este autor, a exemplo de
Martín Martín, também aborda a organização de entrevistas coletivas,
viagens e visitas de imprensa etc. Outro autor português, Moreira dos Santos
(1995), em um livro sobre imprensa empresarial, também atribui a
responsabilidade pelos jornais de empresa às relações públicas. No entanto, o
autor responsabiliza quer o departamento de Marketing quer o de Relações
Públicas pela coordenação e supervisão desses jornais. Jacques Deschepper
(1992) vai ao encontro de autores restantes. Em Saber comunicar com os
jornalistas, ele consagra o primeiro capítulo à assessoria de imprensa como
atividade de relações públicas, insistindo em que são tarefas do assessor de
imprensa exatamente as mesmas abordadas por Martins Lampreia ou Martín
Martín. Deschepper, porém, acrescenta às atividades da assessoria de
imprensa (ou relações públicas) o levantamento e classificação da informação
divulgada pela mídia sobre a organização assessorada. Deschepper (1992, p.
31) também reforça a distinção entre jornalistas e assessores de imprensa, ao
considerar que a assessoria de imprensa pode ser desempenhada por um
antigo jornalista, mas não por um atual jornalista. Marie-Hélène Westphalen
(1994), em seu livro Le communicator, também caracteriza a assessoria de
imprensa como uma atividade de relações públicas. A exemplo dos restantes
autores aqui referenciados, Westphalen atribui aos profissionais de relações
públicas a elaboração do jornal da organização, a redação de comunicados à
imprensa, a elaboração de dossiês de imprensa etc.
Igual entendimento têm, de resto, diversos autores europeus. Podem
referenciar-se como exemplo Truck e Moles (1990), em sua obra sobre o
jornal de empresa, Philippe Béon (1993), em seu livro sobre o
desenvolvimento da comunicação de empresa, Courtland Bovée e John V.
Thill (1992), em seu trabalho sobre comunicação empresarial, ou ainda
Huisman e Lougovoy (1981), em seu tratado de relações públicas.
ORDENAÇÃO LEGAL E ÉTICA DA ASSESSORIA DE IMPRENSA

A Associação Portuguesa de Relações Públicas caracteriza a profissão
do seguinte modo:
O técnico de relações públicas exerce uma atividade deliberada,

planificada e contínua de comunicação para estabelecer, manter e
aperfeiçoar o conhecimento e compreensão entre a entidade ou grupos e
os públicos com que estejam direta ou indiretamente relacionados.
Estuda, planeja, executa e controla ações de divulgação de informação e
de comunicação entre entidades ou grupos e os seus públicos; estimula,
promove e apoia ações recíprocas e de boa recepção, bom contato e bom
despacho entre serviços e usuários; estabelece canais de comunicação
entre a administração e a direção e os públicos interno e externo;
investiga e analisa a opinião desses públicos através de estudos e
inquéritos e sondagens, propondo medidas tendentes à manutenção ou à
justa modificação da referida opinião; colabora com todos os
departamentos cuja ação possa ter influência na opinião pública;
organiza o acolhimento e recepção de novos profissionais da empresa,
fornecendo-lhes esclarecimentos, que lhes permitam ter uma atuação
certa; colabora, a título consultivo, com as respectivas administrações ou
direções na definição de políticas e orientações adequadas.
É nesta ampla definição das práticas de relações públicas que se abriga a
assessoria de imprensa, tal como é praticada em Portugal e na Europa. De
fato, como estabelece a definição, o técnico de relações públicas, por um
lado, “exerce uma atividade deliberada, planificada e contínua de
comunicação”; por outro lado, “estuda, planeja, executa e controla ações de
divulgação de informação” entre as organizações e seus públicos. Um
assessor de imprensa é considerado um profissional de relações públicas, uma
vez que gere as relações de uma entidade com a imprensa e elabora
publicações empresariais, entre outras tarefas de assessoria.
A lei portuguesa, por seu turno, reforça a distinção entre jornalismo e
jornalistas, por um lado, e assessoria de imprensa e assessores de imprensa,
por outro. O Estatuto do Jornalista (Lei nº 1, de 13 de janeiro de 1999) define
os jornalistas, no ponto 1 do art. 1º, como:
Aqueles que, como ocupação principal, permanente e remunerada,

exercem funções de pesquisa, recolha, seleção e tratamento de fatos,
notícias ou opiniões, através de texto, imagem ou som, destinados a
divulgação informativa pela imprensa, por agência noticiosa, pela rádio,
pela televisão ou por outra forma de difusão eletrônica.
No entanto, no ponto 2 do mesmo artigo a Lei impõe que:
Não constitui atividade jornalística o exercício das funções referidas no

número anterior quando desempenhadas ao serviço de publicações de
natureza predominantemente promocional, ou cujo objetivo específico
consista em divulgar, publicitar ou por qualquer forma dar a conhecer
instituições, empresas, produtos ou serviços, segundo critérios de
oportunidade comercial ou industrial.
Dessa forma, a assessoria de imprensa não pode ser considerada

jornalismo. Além disso, o Estatuto do Jornalista explicita claramente, no art.
3º, ponto 1, alínea b, que o exercício de funções de marketing, relações
públicas, assessoria de imprensa e consultoria em comunicação ou imagem,
bem como de orientação e execução de estratégias comerciais, é incompatível
com o exercício do jornalismo.
Em Portugal, os jornalistas não podem, assim, exercer, ao mesmo
tempo, a assessoria de imprensa, em razão do conflito de interesses que pode
emergir dessa situação. Por exemplo, se um assessor de imprensa assessora
de manhã determinada empresa e à tarde, em seu jornal, recebe informações
que podem prejudicar essa mesma empresa, será que fará uma notícia lesiva
para a empresa onde obtém parte de seus rendimentos? Provavelmente, não.
Por isso, para exercerem assessoria de imprensa, os jornalistas portugueses
necessitam de suspender temporária ou definitivamente o exercício da
profissão, entregando a Carteira Profissional – documento que comprova a
qualidade de jornalista – na Comissão da Carteira Profissional dos
Jornalistas. No entanto, é permitido a um jornalista dedicar-se à assessoria de
imprensa e depois regressar ao jornalismo, reavendo a Carteira Profissional.
Do mesmo modo, nada impede que um assessor de imprensa abandone a
profissão e dedique-se ao jornalismo, desde que cumpra os requisitos
necessários para obter a Carteira Profissional. O que a lei prescreve é
somente a incompatibilidade no exercício simultâneo da assessoria de
imprensa e do jornalismo.
Na sequência do Estatuto do Jornalista, a Lei de Imprensa (Lei nº 2, de
13 de janeiro de 1999) reforça a distinção entre publicações de empresa e
publicações jornalísticas, excluindo do conceito de imprensa jornalística os
boletins e jornais de empresa.
O Código Deontológico dos Jornalistas Portugueses impõe, por seu lado,
no ponto 10, que “o jornalista deve recusar funções, tarefas e benefícios
susceptíveis de comprometer o seu estatuto de independência”, o que exclui,
igualmente, a possibilidade de o jornalista exercer a assessoria de imprensa.
ENSINO DA ASSESSORIA DE IMPRENSA NA EUROPA

Depois de pesquisas em todas as instituições de ensino superior
portuguesas e de grande parte das universidades europeias com informação
disponível em castelhano, francês, italiano e inglês, pôde constatar-se que,
destas, praticamente nenhuma licenciatura em Relações Públicas ou curso
afim inclui, em seu plano curricular, uma disciplina intitulada “Assessoria de
Imprensa” ou “Gabinete de Imprensa”. As técnicas de assessoria de imprensa
são lecionadas nas disciplinas que abordam as directrizes de relações
públicas, sem qualquer menção específica.
A pesquisa sobre os cursos de Ciências da Comunicação e Jornalismo
também gorou nossas expectativas: existem várias disciplinas de jornalismo
(TV, rádio, jornais, Internet), mas praticamente nenhuma delas aborda as
técnicas de assessoria de imprensa.
Em Espanha não existe uma licenciatura só em Relações Públicas. O
curso é o de “Relações Públicas e Publicidade” ou “Publicidade e Relações
Públicas”, o que faz que os planos curriculares versem a comunicação
interna, alguma externa e a comunicação publicitária, não havendo nenhuma
disciplina que inclua a palavra imprensa, comunicação social ou media.
Podem ser consideradas exceções as disciplinas de “Gabinete de
Comunicação” onde se lecciona a estrutura, o funcionamento e a atuação
deste tipo de gabinete nos diferentes âmbitos sociais. Ainda em Espanha, na
área do jornalismo, não parece existir em nenhum plano curricular a matéria
de “Assessoria de Imprensa”. Por vezes, surgem o “Gabinete de Imprensa”
(Universidade Complutense de Madrid) ou o “Gabinete de Comunicação”
(Universidade de Sevilha).
Na França existem algumas formações específicas para atuar como
attaché de presse ou chargé de communication, em faculdades de
Comunicação e escolas de Comércio. No país, a assessoria de imprensa tem
uma vinculação forte com Relações Públicas, particularmente relacionada a
eventos como fóruns, feiras, inaugurações. A aceitação de material de
assessorias é maior nas publicações especializadas do que na grande mídia. O
enfoque prioritário da assessoria de imprensa proativa é o marketing, em
geral com um comunicador na organização e o suporte técnico de uma
agência de comunicação/relações públicas. Uma característica específica do
país é a boa aceitação de video releases na TV.1
Em Portugal existiu no ano letivo de 1998-1999, na licenciatura em
Ciências da Comunicação da Universidade Fernando Pessoa, uma disciplina
intitulada “Assessoria de Imprensa”, mas que desapareceu em uma
reestruturação curricular. A licenciatura em Ciências da Comunicação da
Faculdade de Letras da Universidade do Porto inclui, na habilitação
Assessoria, a disciplina “Assessoria de Imprensa”. Nenhum outro curso de
Relações Públicas, de Ciências da Comunicação, Comunicação Empresarial
ou Jornalismo em Portugal tem uma disciplina com a designação de
“Assessoria de Imprensa” ou semelhante. Esta matéria é normalmente
lecionada no âmbito das disciplinas de técnicas de relações públicas.
PUBLICAÇÕES EMPRESARIAIS NA EUROPA

A imprensa empresarial é um dos setores tradicionalmente consignados
à assessoria de imprensa e tem, provavelmente, origem europeia. Os
primeiros exemplos conhecidos foram elaborados por bancos alemães (os
Zeitungen) e italianos (os Avvisi) no século XVI. Essas publicações eram,
porém, pouco mais do que folhas noticiosas manuscritas sobre as situações
dos respectivos mercados. Somente com o desenvolvimento da Revolução
Industrial é que vão aparecer verdadeiros jornais de empresa. Conforme
Moreira dos Santos (1995, p. 49), esses jornais foram importantes para a
formação e integração dos trabalhadores, para a divulgação de produtos e
serviços, para a projeção externa das empresas e para a disputa ideológica
com a imprensa sindical e a imprensa socialista.
De acordo com o mesmo autor (1995, p. 50), terá sido o economista
alemão Friedrich List, em 1834, o primeiro a propor a criação de um jornal
destinado a instruir os trabalhadores “sobre seus interesses”. Por outras
palavras, o jornal de empresa, para List, funcionaria em grande medida como
instrumento ideológico de apaziguamento das tensões sociais.
Torquato do Rêgo (1984) situa no século XIX o aparecimento das
primeiras publicações empresariais especificamente direcionadas para o
público interno e externo. Esse movimento foi liderado pelos Estados Unidos,
com o aparecimento, em 1847, da publicação The Mechanic, editada pela
empresa H. B. Smith Company e dirigida aos seus clientes. No entanto, a
Europa não ficou à margem desses desenvolvimentos nas relações públicas
empresariais. Assim, em 1865, a empresa inglesa Hazell, Watson & Linney
Ltd. lançou a Hazell’s Magazine; em França, a seguradora La Populaire
lançou o periódico Le Chant du Coq poucos anos depois.
Segundo Moreira dos Santos (1995, p. 53), a Primeira Guerra Mundial
travou o desenvolvimento da imprensa empresarial, mas o período de crise
que se sucedeu ao conflito impulsionou o aparecimento de novos jornais de
empresa devido às necessidades de apaziguar as tensões sociais, de combater,
no terreno ideológico, as reivindicações dos trabalhadores, sindicatos e
partidos e de integrar os ex-combatentes na indústria.
Durante a Segunda Guerra Mundial, travou-se de novo o
desenvolvimento da imprensa empresarial. No entanto, o período de
expansão econômica do pós-guerra trouxe consigo nova explosão da
imprensa empresarial (Moreira dos Santos, 1995, p. 53). Assim, em 1948,
seguindo a direção proposta pelos pais da integração europeia, fundou-se em
Paris a Federation of European Industrial Editors Association (FEIEA) que só
veria existência legal em 1951, após um congresso em Copenhague. Essa
organização visa agrupar as entidades que editam publicações empresariais e
funciona como um espaço para debate entre os responsáveis por essas
publicações. Na Europa, segundo dados da FEIEA, estavam legalmente
registados, em 1990, cerca de 5.600 títulos de jornalismo empresarial
(Moreira dos Santos, 1995, p. 54).
É apenas em 1869 que surge em Portugal a primeira publicação
empresarial, o Boletim da Caixa de Crédito Industrial. Esse boletim tinha por
finalidade, conforme escrito no número 3 (31 de agosto de 1869), “auxiliar o
desenvolvimento da indústria nacional, protegendo os que a ela se dedicam, e
quando possível estender os benefícios do crédito igualmente às outras
classes”. Nesse boletim informavam-se os acionistas das contingências do
mercado e da vida da empresa, mas aproveitava-se seu espaço para
intervenção pública e, de algum modo, para luta ideológica, com o objetivo
de salvaguardar a posição da administração.
A partir de 1875, o Banco Popular Independência, uma cooperativa de
crédito, começou a editar seu boletim, muito semelhante, na forma e no
conteúdo, ao Boletim da Caixa de Crédito Industrial. É o segundo exemplo
histórico de imprensa empresarial portuguesa.
Embora os bancos tivessem sido os introdutores da imprensa
empresarial em Portugal, outros setores rapidamente aderiram à novidade,
designadamente as empresas farmacêuticas (Boletim Therapeutica e
Pharmacia, da Pharmacia Central, datando o primeiro número de 1887) e os
livreiros (Boletim da Livraria Académica, publicado em Coimbra a partir de
1879). Assim, segundo dados coligidos por Moreira dos Santos (1995, p. 71
et passim; 303-350), entre 1880 e 1910 surgem várias publicações de
empresa, algumas delas direcionadas exclusivamente para o público externo,
o que constituía uma novidade no país. Também se introduz o formato
tabloide, começam-se a usar imagens a acompanhar os textos, respeita-se a
periodicidade e dá-se espaço à opinião do leitor.
A pouco e pouco os principais códigos do jornalismo começam a

encontrar espaço nos periódicos empresariais. Simultaneamente, as
publicações empresariais vão conhecendo uma disposição de textos e
ilustrações mais cuidada e aproximada do formato jornal (Santos, 1995,
p. 71-72).
Os conteúdos alteram-se de forma a cativar o público externo. Além das

notícias das empresas editoras propriamente ditas, nos periódicos
empresariais do final do século XIX já se dá informação técnica, fala-se dos
produtos e serviços oferecidos pelas empresas etc. Em consequência, as
tiragens de algumas publicações empresariais disparam. O Boletim da Moda,
editado pelos armazéns lisboetas Grandella, em 1894, já tinha uma tiragem
quinzenal de vinte mil exemplares. Nesta publicação davam-se conselhos de
moda e apresentavam-se os produtos à venda nos armazéns.
No século XX, a imprensa empresarial portuguesa acompanha as
tendências europeias. Aumenta exponencialmente o número de publicações
empresariais registadas (legais), que chegam quase ao meio milhar no início
do século XXI. O aparecimento das multinacionais em Portugal, o fim da
ditadura, em 1974, e a expansão econômica contínua, acelerada pela
integração europeia, a partir de 1986, foram fatores que contribuíram para a
explosão do número de títulos. Por seu turno, nos conteúdos, a partir de
meados dos anos 60, abandonou-se uma linha paternalista e propagandística
para enveredar-se pela informação de cariz jornalístico.
As publicações de empresa passam gradualmente das mãos dos
amadores para as mãos de profissionais de relações públicas competentes, em
grande parte recrutados entre os ex-jornalistas ou entre os licenciados em
relações públicas e comunicação (Moreira dos Santos, 1995, p. 74 et passim).
Estes rapidamente se aperceberam das possibilidades do jornalismo
empresarial on-line, sendo crescente o número de empresas que editam um
jornal eletrônico. No entanto, a preferência pelo suporte papel ainda é visível
na generalidade das empresas portuguesas.
Em 1990, fundou-se em Portugal a Associação Portuguesa de
Comunicação de Empresa (APCE), que promove e financia estudos sobre
comunicação empresarial, realiza ações de formação e que se constitui como
um espaço de debate entre os profissionais do ramo e entre eles e os
pesquisadores da área e os professores que se dedicam ao ensino da
comunicação empresarial em suas diversas vertentes, incluindo a assessoria
de imprensa.
ASSESSORIA DE IMPRENSA EM ALGUNS PAÍSES EUROPEUS

Bentele (apud Bentele e Wehmeier, 2003, p. 200) afirma que os
primeiros gabinetes de imprensa alemães, ligados à política e às empresas,
como a Krupp (Wilcox apud Sousa, 2006, p. 100), começaram a funcionar no
século XIX. Estes gabinetes vulgarizaram-se depois da Primeira Guerra
Mundial até 1933. Desta data até 1945 as relações com a imprensa
restringiram-se à propaganda política do regime nazista (Bentele e Wehmeier,
2003, p. 200). Os mesmos autores afirmam que, a partir de 1985, começou a
haver necessidade de formação na área das relações públicas e os cursos que
apareceram tinham disciplinas tão diversas como a gestão da comunicação
ligada às relações com a imprensa, à gestão de eventos e aos vários tipos de
comunicação como a interna, a de crise e a integrada (p. 206). De acordo com
um estudo de Becher (apud Bentele e Wehmeier, 2003, p. 207), 33% dos
relações-públicas alemães vieram do jornalismo, o que pode mostrar a
importância que dão às relações com a imprensa.
Wilcox et al. (apud Sousa, 2006, p. 100) indicam que, em 1910, a
Marconi criou, pela primeira vez no Reino Unido, um departamento de
comunicação com a imprensa, e, depois desse, outros se seguiram, dando às
campanhas de relações públicas um papel cada vez mais predominante.
Na época da industrialização da Holanda, e de acordo com Van Ruler
(2003, p. 224), as empresas entenderam ser necessário informar tanto a
imprensa como o público sobre o seu bem-estar social. O autor acrescenta
que esta ideia foi adoptada pelo governo ao montar vários departamentos para
informar os jornalistas sobre as suas actividades (idem).
As relações públicas começaram na Suécia depois da Segunda Guerra
Mundial e, inicialmente, a sua actividade principal eram as relações com os
média (Flodin, 2003, p. 245). Com o aumento da necessidade de profissionais
no início dos anos 70, surgiram os primeiros cursos de comunicação com
menção às relações públicas (idem). Ainda hoje, quem quiser exercer esta
profissão, deverá formar-se num dos vários cursos de ciências da
comunicação disponíveis nas universidades suecas (ibidem), pois não
conseguimos encontrar nenhum específico.
Na Polônia, a primeira vertente das relações públicas é diferente da
destes três últimos países. Para Ławniczak, Rydzak e Trębecki (2003, p.
260), elas começaram na década de 90 e o seu foco era a publicidade. Os
autores acrescentam que em meados de 2002 a profissão de relações públicas
tornou-se moda, resultando na abertura de vários cursos em que se ofereciam,
entre outras, a habilitação em relações com os média (p. 261 e 263).
Verčič afirma que, no início dos anos 70, a disciplina de relações
públicas era leccionada nas faculdades eslovenas de Sociologia, Ciência
Política e Jornalismo (2003, p. 282-283). Na mesma altura, algumas
empresas de exportação começaram a utilizar os serviços e as técnicas de
relações públicas, mas, e como afirma o autor, com o final do período
“liberal” da política iugoslava, a profissão passou a ser vista como algo
“politicamente incorrecto”, ao contrário do marketing e da publicidade
(Verčič, 2003, p. 283).
As relações públicas apareceram na Rússia há pouco mais de vinte anos
e desenvolveram-se rapidamente, como explica Tsetsura (2003, p. 303). A
sua teoria veio do jornalismo e foi este e os académicos da área dos negócios
que definiram e discutiram a sua estrutura, razão pela qual os cursos terem
duas vertentes: uma para os negócios e outra para a comunicação (idem).
Dentro das actividades da profissão, as relações com os média é a segunda
área mais popular das relações públicas, depois da comunicação política
(Tsetsura, 2003, p. 313).
Não existem grandes diferenças entre o exercício da assessoria de
imprensa, enquanto atividade de relações públicas, nos países da União
Europeia, e, aparentemente, também não existem diferenças de monta entre a
assessoria de imprensa europeia e a assessoria de imprensa no resto do
mundo. Mesmo no caso particular do Brasil, as atividades são idênticas. A
única diferença é que, como já vimos, o Brasil obriga os assessores de
imprensa a serem jornalistas, enquanto na generalidade dos países ocidentais
ou ocidentalizados os assessores de imprensa não podem exercer o
jornalismo.
A FECHAR
“Com o lema ‘fazer bem e fazer saber’, relações públicas é todo um
conjunto de técnicas que vão permitir criar e manter uma imagem favorável
entre uma empresa, instituição ou pessoa e o seu público” (Moutinho, 2001,
p. 142). Essa imagem favorável depende, essencialmente, da importância que
se dá à comunicação: um cliente insatisfeito transmite sua insatisfação a 15
pessoas, enquanto um cliente satisfeito só comunica sua satisfação a três. Se
cinco mil empregados insatisfeitos com sua empresa fizessem o mesmo,
teríamos 75 mil pessoas a saber do ocorrido, não contando com o fato de cada
uma delas comentar com seus 15 conhecidos – seria o atestado de óbito para
qualquer imagem que a empresa tivesse conquistado (Moutinho, 2000, p.
127).
Por outro lado, se a aposta na comunicação for grande e dirigida a um
mercado cada vez mais bem informado, competitivo, então as relações
públicas deverão fortificar as relações com a imprensa, que é como quem diz:
Criar ou adquirir e manter relações com quem dirige e trabalha nos

órgãos de comunicação social, quer ao nível dos contatos pessoais, quer
através do envio de comunicados, de dossiês de imprensa, de convites
para visitas às instalações da empresa ou instituição, entre muitas outras
atividades (Moutinho, 2001, p. 142).
A ligação das relações públicas à imprensa na Europa já vem de 1977,

quando a Confédération Européenne des Relations Publiques (Cerp) e o
Conselho da Europa promoveram um seminário internacional de relações
públicas no qual participaram oradores europeus, incluindo portugueses.
Depois disso, a então Sociedade Portuguesa de Relações Públicas (Soprep)
organizou um seminário subordinado ao tema “Relações públicas e
comunicação social”. Mais tarde, o Instituto de Novas Profissões, instituição
que lecionou pela primeira vez em Portugal a licenciatura em Relações
Públicas e Publicidade, promoveu, juntamente com a Cerp um seminário
sobre “Relações Públicas como fator de comunicação social”. Entretanto, o
jornal de Lisboa Correio da Manhã também organizou um evento sob o tema
“Imprensa e relações públicas”.
Os dados já descritos mostram que o jornalismo e a assessoria de
imprensa estão estreitamente correlacionados. A permeabilização do
jornalismo às fontes profissionais leva a que se possa falar crescentemente de
um jornalismo de acesso (das fontes aos jornalistas) em detrimento de um
jornalismo de cobertura e investigação. Leva a que o acesso aos média se
tenha tornado um bem socialmente estratificado. No entanto, este quadro não
é totalmente sombrio e muito menos ilegítimo. Na União Europeia, a
legislação e os códigos de ética distanciam suficientemente o jornalismo e os
jornalistas dos assessores de imprensa e restantes profissionais de relações
públicas, autonomizando e criando fronteiras a cada uma das profissões. Os
assessores de imprensa têm, assim, de esforçar-se por manter um fluxo
regular, credível, honesto e autorizado de informação de qualidade, pois só
dessa forma garantem o acesso aos média e à credibilidade pública. Os
jornalistas possuem, por seu lado, o poder de selecionar e processar as
informações fornecidas e de negociar os respectivos significados, já que
podem impor determinados enquadramentos a essas informações. Nesse
quadro global, todos se beneficiam. Os assessores de imprensa e as
organizações assessoradas beneficiam-se com o acesso aos média. Os
jornalistas e seus meios de comunicação beneficiam-se com o fluxo regular
de matéria-prima informativa. E os cidadãos beneficiam-se com a
disponibilização pública de informação de qualidade sobre as organizações e
pessoas que desempenham papéis de relevo na sociedade, depois de filtrada,
hierarquizada e processada pelos jornalistas.
Para que todos se beneficiem, as relações entre assessores de imprensa e
jornalistas e entre eles e os cidadãos têm de fundar-se em honestidade,
confiança e veracidade. E o jornalismo não se pode transformar unicamente
em um sistema de acesso socialmente estratificado. O atual quadro legal,
ético e de costumes da assessoria de imprensa e do jornalismo na União
Europeia permite manter esperanças na independência dos jornalistas e do
sistema jornalístico, assegurando ao mesmo tempo a qualidade da informação
que circula no espaço público.
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__________
1
Colaborou Rozália Del Gáudio no levantamento da situação francesa.
A expressão assessoria de imprensa (AI) designa a atividade de gestão
do relacionamento e dos fluxos de informação entre fontes e imprensa. O
principal papel de um AI é informar à sociedade sobre assuntos de interesse
público com características noticiosas sobre os quais a fonte ou organização
em que atua tem protagonismo ou interesse. Para isso, busca, essencialmente,
provocar o interesse e atender demandas por informações de jornalistas e,
cada vez mais, de outros mediadores sociais (como os chamados
influenciadores: blogueiros, youtubers, ativistas, celebridades, especialistas,
por exemplo). O exercício da prática de assessoria de imprensa, no Brasil, é
especializado e realizado, na maior parte das vezes, por profissionais com
curso superior de jornalismo.
A presença de jornalistas neste papel de intermediário entre fontes e
propagadores de informação noticiosa ocorre de forma lenta ao longo do
século XX, se institucionaliza rapidamente na década de 1980 e em 1993 o
Sindicato dos Jornalistas do Distrito Federal calculava que metade dos 25 mil
jornalistas brasileiros atuava na comunicação institucional (Sant’Anna,
1993).
A transformação da assessoria de imprensa de acessório pouco relevante
para área central no processo de comunicação das organizações e fontes com
a sociedade ocorre nos anos 1980, com o processo de redemocratização.
Nesse período, o uso da informação e o estabelecimento de relacionamentos
adequados com diferentes públicos passou a ser fundamental. Se antes
bastava articulação com as diferentes instâncias de um regime de governo
fechado, tornou-se essencial dialogar com o conjunto da sociedade e com os
novos atores sociais empoderados (ONGs, entidades representativas,
lideranças políticas, sindicatos e consumidores, por exemplo) e a opinião
pública em geral. E o caminho mais fácil foi garantir presença na imprensa.
Ao longo dos anos seguintes, em menor ou maior grau, as assessorias de
imprensa ampliaram seu papel a partir da busca de visibilidade, da
necessidade de transparência e das demandas naturais dos diferentes
públicos. E tornaram-se o embrião de uma comunicação organizacional
complexa e diversificada que continua a evoluir com a impulsão da
comunicação digital. Uma das consequências é que embora a expressão
assessoria de imprensa continue designando áreas e profissionais, esses
ampliaram suas responsabilidades, superando fronteiras estabelecidas na
origem da atividade. Jornalistas agora também atuam em gestão e produção
de conteúdo institucional, capacitam fontes, fazem planejamento de
divulgação, marketing político, e atuam em uma enorme variedade de
funções, inclusive comunicação interna. E estão no Legislativo, Executivo,
Judiciário, em empresas públicas, terceiro setor, universidades, Forças
Armadas, sindicatos, entidades de classe, trabalhando para pessoas físicas,
em consultorias, agências de comunicação e em vários ramos relacionados à
informação institucional ou mercadológica.
A adaptação da capacidade profissional do jornalista para atuação no
relacionamento com a imprensa e na comunicação institucional é resultado de
um longo processo evolutivo.
Num período em que os jornais eram e assumiam ser engajados
politicamente, Campos Sales, nosso quarto presidente (1898-1902) usou os
serviços do jornalista Tobias Monteiro, do Jornal do Commercio (RJ), para
divulgar sua viagem à Europa. Tobias viajou oficialmente como secretário
particular e publicou os relatos na imprensa (Monteiro, 2005). Já a
implantação oficial do atendimento à imprensa e divulgação jornalística na
área pública ocorre em 18 de novembro de 1909, quando o presidente Nilo
Peçanha, ao organizar a estrutura do Ministério da Agricultura, Indústria e
Comércio, cria1 a “Seção de Publicações e Biblioteca” para integrar os
serviços de atendimento, publicações, informação e propaganda. O setor
tinha como finalidade distribuir informações por meio de notas ou notícias
fornecidas à imprensa e aos particulares que as solicitassem e editar o Boletim
do Ministério. Nos anos seguintes, sem mudança significativa nas
responsabilidades, o setor passa a chamar-se “Serviço de Publicações e
Biblioteca”, em seguida “Serviço de Informações” e, então, “Biblioteca e
Serviço de Informações e Divulgação”. No regulamento, a responsabilidade
de que o boletim constituísse fonte “a mais completa possível, de consulta e
divulgação dos conhecimentos úteis aos lavradores, industriais e
comerciantes”. Todas as repartições do Ministério ficavam obrigadas a
“atender, sem demora, aos pedidos de dados e esclarecimentos que lhes
forem solicitados pelo diretor”. Em 1915, retorna o nome “Serviço de
Informações” e são especificados novos detalhes: “divulgar, pela imprensa,
em notas concisas, mas completas, informações [...] que possam influir para o
desenvolvimento da produção nacional”. Entre as recomendações, o alerta
que a divulgação somente poderia ocorrer depois que o texto fosse submetido
ao Ministro.
No setor privado, em janeiro de 1914, a empresa canadense The Light
and Power Co. Ltda., concessionária da iluminação e do transporte coletivo
na capital paulista, criou um departamento com o nome de Relações Públicas
(que alguns consideram o primeiro do mundo) e que tinha, entre outras
funções, manter relacionamento com os órgãos de imprensa e poderes
públicos (ABRP, 2009). O engenheiro Eduardo Pinheiro Lobo exerceu as
funções de diretor do departamento durante 19 anos e hoje é o patrono das
Relações Públicas no Brasil.
Na Europa, Santos Dumont usava estratégias de divulgação na imprensa
como um tipo de marketing pessoal (avisava jornalistas antes dos voos,
contratava fotógrafos e distribuía notícias e fotos) e usava serviços de
clipping para saber o que a imprensa publicava. Provavelmente foi o primeiro
brasileiro a ter esse serviço. Diacon (2006) descreve o uso que o Marechal
Cândido Rondon fez, também no início do século, da divulgação jornalística
como parte de uma estratégia de relações públicas para promover a
implantação do telégrafo no interior do país por meio da administração, na
fonte, das informações de interesse jornalístico.
Como funcionava: Amilcar Armando Botelho de Magalhães coordenou,
a partir de 1910 (antes da recém-citada The Light and Power, portanto), um
escritório no Rio de Janeiro para promover a Comissão Rondon.
Encaminhava artigos e comunicados para os jornais, remetia cartas pedindo
correções quando as informações não eram agradáveis e conseguia que
jornais publicassem relatos sem assinatura do autor – num tipo de “blitz
publicitária”, na interpretação de Diacon. O esforço também gerava produção
de documentários, anúncios, palestras e exposições. Obter promoção positiva
para estabelecer uma imagem de aventura e importância da Comissão era
fundamental para ganhar apoio e manter os substanciais recursos para
sustentar o projeto. A ação de relações públicas não era apenas junto à
imprensa, mas incluía autoridades, a burocracia do governo, lideranças,
políticos, militares e a sociedade. Um dos esforços era para “exaltar Rondon e
seus comandados como titãs”, o que ajudou a estabelecer o mito do
Marechal. A divulgação era apenas positiva e não tratava dos problemas,
cada vez mais frequentes, e que abalaram a credibilidade do escritório e da
Comissão na imprensa. A Comissão se encerrou em 1930, mas deixou
exemplos que servem de referência histórica pelo uso inovador de práticas
que viriam a integrar as relações públicas, e já em uma perspectiva
estratégica.
Ainda na primeira metade do século XX, serviços de divulgação na área
pública começam a ser organizados em níveis federal e estadual, com a
presença dos chamados redatores, que produziam e distribuíam textos para a
imprensa pelos gabinetes e bureaux de imprensa instalados em órgãos
governamentais. Com os baixos salários na imprensa, jornalistas eram
estimulados a trabalhar em órgãos públicos e ali fazer a cobertura para esses
mesmos jornais. Reverbel e Laitano (1993, p. 51) chamam esses jornalistas
de “press-releases humanos”. Atuar em redação e obter algum destaque
facilitava ingressar no serviço público e complementar os parcos salários.
Guerra (1970) conta que durante os anos 1930, “geralmente, as notícias
oficiais eram reproduções por inteiro do noticiário do Diário Oficial,
‘cozinhadas’ na redação” (p. 156). Naquele período, estimulado pela
popularização do rádio, o governo federal torna política de Estado o controle
e a disseminação de informações por meios de comunicação de massa e passa
a organizar um sistema articulado, reunindo coordenação nacional e atuação
local, interferindo diretamente com sua mão pesada em todos os meios de
comunicação. Isso ocorre a partir de 1931, quando, sob o Governo
Provisório, é estruturado o Departamento Oficial de Propaganda na Imprensa
Nacional, administrado pelo jornalista Sales Filho. Durante a década, ele é
sucessivamente reorganizado como Departamento de Propaganda e Difusão
Cultural (DPPC) e Departamento Nacional de Propaganda (DNP), que passa
da ênfase na propaganda radiofônica para o uso da imprensa como vetor de
informação governamental. O ápice ocorre entre 1939 e 1945, por meio do
Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP) e dos Departamentos
Estaduais de Imprensa e Propaganda (Deips). “Era preciso coordenar a
imprensa com o Estado, a fim de que a primeira cooperasse eficazmente com
o segundo, tornando-se um instrumento poderoso de defesa do bem público e
de propulsão do progresso nacional. [...] Redundará em uma harmonia das
atividades jornalísticas com as finalidades do governo nacional”, diz Amaral
(1940, p. 12), então defendendo o recém-surgimento do DIP como
instrumento para “orientação” da imprensa.
O controle ideológico via comunicação (particularmente rádio, jornal e
cinema) consolida-se por uma política pública de origem fascista, implantada
pelo jornalista Lourival Fontes, que atuara na chefia do DPPC e do DNP. Ele
conhecia e admirava as máquinas de propaganda dos governos alemão e
italiano.
Com o sistema, o Governo estabelece uma superestrutura de
manipulação da opinião pública por meio da censura, fiscalização, controle
legal (como na importação de papel-jornal, monopólio do Estado) e
distribuição em larga escala de noticiário laudatório, contando com a
complacência e até entusiasmo de boa parte da imprensa (Barbosa, 2007, p.
110).
Em 1944, por exemplo, a Agência Nacional, ligada ao DIP, atuava com
220 funcionários, contando com equipes de reportagem e um sistema de
difusão de material jornalístico para todo o Brasil (sobre o assunto, ver
Goulart, 1990). Luiz Beltrão, que chegou a atuar no Deip de Pernambuco,
conta (1987, p. 8) que, na época da ditadura do Estado Novo, “os jornais
publicariam tudo o que saísse de qualquer repartição do governo”. O DIP foi
substituído em 1945 pelo Departamento Nacional de Informações, extinto em
setembro do ano seguinte. A Agência Nacional ficou vinculada ao Ministério
da Justiça e Negócios Interiores, passando por sucessivas transformações até,
por iniciativa do governo Lula, tornar-se empresa pública (agora como EBC)
e voltar a ter gestão governamental no governo Temer.
Na redemocratização pós-ditadura Vargas, a máquina do Estado
continuou utilizada para obter o apoio ou silêncio de jornalistas via oferta de
empregos públicos (até mesmo a parentes e amigos). “Com isso, centenas de
profissionais de imprensa se transformam em funcionários públicos”
(Quintão, 1993, p. 216). Jornalismo era, em geral, atividade complementar, e
os repórteres tinham que ter outras fontes de renda. O amadorismo pré-
regulamentação da profissão e o interesse do governo e dos patrões em
manter a situação estimularam o duplo-emprego e criaram vantagens e
distorções: repórteres ignoravam imposto de renda e tinham desconto ou não
pagavam passagens aéreas, entre outros benefícios. Era normal a troca de
favores. Havia “jeton”, complemento salarial pago pela instituição que o
jornalista cobria, geralmente na área pública ou de entidades de classe, assim
como o “jabaculê”, “presente” (geralmente dinheiro) oferecido por fontes.
Assis Chateaubriand declarou, em 1961, quando os jornalistas conquistaram
o salário básico profissional: “Mas por que vocês fazem greve por piso? Eu
estou dando para vocês emprego e espaço no jornal para escreverem. Por que
vocês não ganham dinheiro com isso? Eu fiz minha fortuna assim” (Romeiro,
1987, p. 102). O balizamento ético surgido com a regulamentação da
profissão não impediu que, bem mais tarde, já no período pós-
redemocratização, metade dos repórteres credenciados no Congresso fossem
identificados como funcionários da Câmara ou Senado (Quintão, 1993, p.
230).
O histórico sistema institucionalizado de cooptação,2 a cultura de
controle da informação nos órgãos públicos e a recorrente acusação de
ineficiência3 ajudaram a criar a fama, particularmente desde o AI-5 e nas
redações mais exigentes, de profissionais de comunicação vinculados a
órgãos públicos serem incompetentes, bloqueadores do fluxo de
comunicação, criadores de cortinas de fumaça, porta-vozes do autoritarismo,
de fazerem jornalismo chapa-branca.4 Essas críticas pouco edificantes
acabaram generalizadas e marcaram profundamente a história das relações
públicas (expressão que se disseminou no serviço público durante a ditadura)
e o surgimento das assessorias de imprensa, mas não consideram a existência
de profissionais em gabinetes de divulgação cumprindo com eficiência outro
tipo de papel, menos promocional e persuasivo e mais informativo. Um
exemplo: no Setor de Imprensa do Serviço de Informação Agrícola (SIA) do
Ministério da Agricultura existia uma estrutura de divulgação que, apenas em
1960, distribuiu “1.619 notas e notícias, 102 entrevistas e declarações e 479
reportagens, num total de 2.200 matérias” (Vieira, 1960, p. 24). Um exame
dos então chamados comunicados (hoje releases) indica que os textos
tratavam, sobretudo, de orientações e informações sobre agricultura, pesca,
eventos, estatísticas. O então presidente da Associação Brasileira de Imprensa
(ABI), Herbert Moses, comentava:
Basta lançar um olhar ao noticiário dos jornais do Rio e do resto do

Brasil para avaliar a penetração do SIA e medir a aceitação das suas
instruções. Tal se deve, não somente à criteriosa seleção das notícias,
mas igualmente à sua apresentação técnica esmerada. Graças a isso, o
Ministério da Agricultura obtém uma publicidade inestimável para o
êxito de seus planos de trabalho (Vieira, 1958, p. XII).
O SIA também gerava três programas de rádio (dois diários e um

semanal), editava publicações e distribuía comunicados técnicos, inclusive
em articulação com instituições estaduais ligadas à agricultura. Mesmo
durante a ditadura, em que pesem os limites impostos pelo regime à
circulação da informação, muitos jornalistas atuantes no governo fizeram o
possível para reduzir as tensões entre repórteres e as áreas de comunicação
social do setor público. Souza (1988, p. 16) descreve o trabalho na área
pública durante o regime militar: “na conjuntura política em que vivíamos,
uma assessoria de imprensa – designação muito usada na época – não tinha
nenhuma força, pois funcionaria, tão somente, como simples elemento
transmissor de notícias oficiais, sem qualquer mérito jornalístico”.
No setor privado, a divulgação institucional teria se estabelecido durante
os anos 1950, com empresas estrangeiras, notadamente do ramo do petróleo e
de eletricidade (São Paulo Light), e que traziam a experiência de seus países
de origem. A Esso, no Rio de Janeiro, por volta de 1950, hostilizada no
período da campanha “O Petróleo é Nosso”, criou um departamento de
Relações Públicas.5 A assessoria de imprensa era uma área desse
departamento e tinha a nomenclatura “Press, Analysis & Conferences” – os
outros setores eram Publicações, Eventos e Relações Institucionais.
Monitorava as relações com a imprensa, divulgava assuntos institucionais,
fazia análise de conjuntura política baseada no noticiário, editava duas
publicações, uma mensal e outra semanal, enviadas a redatores econômicos e
preparava textos e pronunciamentos. Ney Peixoto do Vale, então com 23
anos e atuando como repórter político no Diário Carioca, foi o responsável
pela profissionalização da assessoria de imprensa. Se, num nível acima, a
direção conversava diretamente com a direção dos jornais, a assessoria tinha
a tarefa de relacionar-se com o reportariado. E uma das estratégias foi a
criação do “Prêmio Esso de Reportagem” e de um programa de estágio para
jornalistas do interior nos principais jornais do Rio e de São Paulo. No relato,
Ney Peixoto do Vale diz não ter dúvidas que a Esso foi a responsável pela
instalação da primeira assessoria de imprensa do país. Explicou que, com o
tempo, o setor de imprensa passou a predominar na área de comunicação,
atuando inclusive como suporte ao marketing comercial da empresa. Em
1965, Ney Peixoto, como presidente do Conselho Nacional da Associação
Brasileira de Relações Públicas, ajudou a estabelecer a regulamentação da
profissão de Relações Públicas no país.
O trabalho na Esso foi inovador. Embora existisse um conjunto de ações
de comunicação desenvolvidas por agências de publicidade e setores de
relações públicas que praticavam ações de comunicação, divulgação
jornalística e produziam publicações, uma área específica de relacionamento
com a imprensa era novidade. A prática mais comum era o encaminhamento
de textos às redações por meio dos departamentos comerciais dos veículos, o
que gerava atritos, já que nunca foi pacífica a tentativa de ingerência do setor
comercial na produção editorial.
A assessoria de imprensa da Volkswagen também já foi apontada como
pioneira no Brasil. Conhecer seu surgimento e atuação, como no caso da
Esso, ajuda a entender as circunstâncias da época. Em 1961, o jornalista
Alaor Gomes foi chamado na Volks para estruturar um setor específico para
ligação com a imprensa, trazendo com ele Reginaldo Finotti, do jornal Última
Hora. Alaor Gomes atuava na TV Record ao mesmo tempo em que tratava de
assuntos de imprensa para a própria Volks, mas dentro da agência de
propaganda Almap. O setor surgiu como “Seção de Imprensa” e logo foi
incluído na Divisão de Relações Públicas, com as seções de Relações
Públicas e de Propaganda. O jornalista Reginaldo Finotti conta6 que os
primeiros produtos eram chamados “calhaus”. Consistiam em um conjunto de
notas com oito ou dez linhas, redigidas para ocupar pequenos espaços que
ficassem vazios quando da diagramação das páginas. As notas tratavam de
temas como abertura de novas estradas, número de carteiras de motoristas
emitidas, orientações educativas sobre o trânsito e outras curiosidades, desde
que entendidas como notícias. O objetivo não era, necessariamente, obter a
citação do nome dos produtos ou da empresa, até porque isso era difícil. A
estratégia era tornar o tema “transportes” de interesse da imprensa, valendo-
se de divulgação baseada em prestação de serviços, que criasse credibilidade
para que a Volks se tornasse fonte dos veículos de comunicação. A iniciativa
foi bem-sucedida e incluía atendimento e organização de visitas regulares de
jornalistas a fábricas. Uma das vantagens era o interesse pela indústria
automobilística, um setor novo, importante, que prometia desenvolvimento
ao país, rendia fotos, pautas curiosas e gerava dados estatísticos que caíram
no gosto da imprensa.
Amaral diz que não muito depois de 1960 os profissionais de
comunicação empresarial “passaram a criar fatos que viriam a ser notícias”.
Foi a década do desenvolvimento das práticas de relações públicas, que se
tornaria uma profissão regulamentada (em 1967). Também chamaria a
atenção dos militares que adotariam a expressão para práticas que não tinham
nada a ver com seus pressupostos,7 afinal, Relações Públicas, como
Assessoria de Imprensa e Jornalismo só podem ser efetivos em condições de
democracia.
“Foi também por volta de 1960 que Antônio de Salvo8 começou a visitar
as redações de jornais em São Paulo, capital e interior. Ele fazia o trabalho
ingrato de convencer os editores a noticiar atividades e produtos da empresa
onde trabalhava” (Amaral, 2002). A prática de tentar inserir informações
oriundas das organizações no noticiário era limitada a grandes empresas, até
mesmo porque se mantinha a restrição a citar um nome ou produto comercial.
Isso fazia que, ainda na década de 1960, a produção de jornais e revistas
empresariais, mesmo que normalmente administrada por departamentos de
pessoal, fosse um mercado extrarredação mais promissor para jornalistas, até
pelo profissionalismo em ascensão, que deu origem, em 8 de outubro de
1967, à Aberje, como Associação de Editores de Jornais e Revistas de
Empresa e, hoje, Associação Brasileira de Comunicação Empresarial.
O interesse da imprensa por pautas relacionadas à economia, cultura e
negócios aumentou em paralelo ao desenvolvimento do país, fruto do
surgimento de grandes empresas estatais e privadas e do crescimento de uma
classe média ávida por informações. Com novos temas na agenda dos meios
de comunicação, informar e influenciar a opinião pública passou a ter
relevância para as organizações comerciais e industriais de maior porte.
Grandes agências de propaganda começam a dirigir verbas para marketing e
assessoria de imprensa. Reginaldo Finotti e Alaor Gomes criaram, em 1971, a
Unipress, uma agência de prestação de serviços de comunicação considerada
pioneira.
O objetivo inicial “era reunir jornalistas para distribuir material para
jornais do interior, como uma agência de notícias”. Em 1975, a empresa
chegou a ter cerca de quarenta profissionais de jornalismo contratados e dez
clientes. “No contato com os jornalistas [de redação], não éramos bem vistos
no início, mas mostramos um trabalho útil e conquistamos espaço”, diz
Alaor. “Éramos jornalistas, não sabíamos atuar na área comercial”, diz Alaor
Gomes para explicar o fato de que o principal produto da Unipress acabou
sendo a edição de publicações institucionais.
A AAB, de José Rolim Valença e José Carlos Fonseca Ferreira, foi outra
empresa pioneira em relacionamento com a imprensa como parte de uma
estratégia ampla. Criada em 1962, foi provavelmente precursora da
capacitação de fontes, hoje chamada media training e que recebia o nome de
“Face to Press”. Por lá passaram Vera Giangrande, Antonio de Salvo,
Valentim Lorenzetti, João Alberto Ianhez e outros profissionais de grande
relevância para a comunicação empresarial brasileira. Eles disseminaram o
modelo de agência de Relações Públicas, um conjunto de atividades que vai
muito além da divulgação jornalística. Antonio de Salvo, por exemplo, foi
diretor de Relações com a Imprensa da AAB. Em 1975, Valença afirmava (A
grande escola, 2009) que a comunicação com a imprensa não chegava a 10%
do faturamento. “Nosso negócio não é cavar de graça, através de press-
releases, uma propaganda disfarçada. Historicamente, há a tendência de se
associar Relações Públicas imediatamente com releases.” Em 1983, a AAB
foi vendida para o grupo americano Ogilvy, um dos maiores do mundo na
área de Relações Públicas.
Ainda na década de 1970, era difícil veicular notícias de empresas na
imprensa. Mas não faltavam esforços: “Alguns donos de empresas de
relações públicas e assessoria de imprensa passaram a usar um novo artifício:
mandavam às redações as moças mais bonitas e bem torneadas que
encontravam nas faculdades de comunicação social. E algumas, como
ganhavam um salário fixo pequeno e uma gratificação interessante por notícia
publicada, faziam até o que não deviam com os garanhões das redações”
(Amaral, 2002).
Na área pública, os avanços eram lentos. Alan Viggiano (1971), então
assessor de imprensa da Universidade de Brasília (UnB), fez uma descrição
da atividade naquele período: “incompreendida, mas fascinante do setor
público”. Dizia que era atividade nova, tratada com “timidez”. Alertava que
era necessário não apenas conhecer o funcionamento das redações, como “ter
trânsito livre na burocracia do setor público”. Sugeria o aproveitamento de
funcionários “com experiência jornalística”. E citava o subchefe de
reportagem do Jornal do Brasil, Eduardo Pinto, que reclamava que os
jornalistas que trabalhavam em salas de imprensa eram mais “funcionários
subalternos, isolados pela desconfiança, do que técnicos da informação”,
muitas vezes substituídos por pessoal sem experiência. Alan também falava
que os assessores muitas vezes não tinham acesso aos chefes, ficando
reduzidos à condição de reescrevedores de notas, produzindo conteúdo sem
interesse.
Guerra (1970), professor de Jornalismo da UnB, reclamava que chefes
de gabinete assumiam a função de assessor de imprensa. Para ele, a Sala de
Imprensa “não deve ser mero departamento de um serviço de relações
públicas, onde se toma cafezinho, lê-se o jornal e bate-se papo. Ponto de
encontro dos profissionais da comunicação com a autoridade, na Sala de
Imprensa forma-se diariamente e diariamente se desenvolve a dinâmica do
relacionamento da Administração com o público” (p. 164).
No período entre o fim dos anos 1970 e início da década de 1980, com
um mercado de consumo consolidado e o ocaso do autoritarismo militar,
exaure-se, para as organizações, a fase em que o mais importante era ter bom
trânsito entre as autoridades (Nori, 1990). O ressurgimento da democracia, o
fortalecimento do movimento sindical, a liberdade de imprensa, novos
padrões de competitividade e o prenúncio de maior exigência quanto aos
direitos sociais e dos consumidores fazem as empresas e instituições9
tomarem providências para se comunicar mais efetivamente com a sociedade
e seus diversos segmentos. A imprensa foi identificada como o grande
instrumento, o caminho mais curto e fácil para influenciar a agenda pública,
informar e construir uma imagem positiva, mas, para as mais avançadas, não
o único. Empresas como a Rhodia10 mostraram que o investimento em
comunicação, aliado à postura de organização aberta à sociedade, trazia
retorno em credibilidade, visibilidade e poderia ajudar na consecução dos
objetivos empresariais. Nesse período, na avaliação de Bueno (1995, p. 9), “a
comunicação deixa de ser ‘perfumaria’, ganhando as entranhas da
administração pública e privada e extrapola os limites dos tradicionais
‘jornaizinhos’ internos para assumir o status de um complexo poderoso,
intrinsecamente vinculado à chamada estratégia negocial”.
Já no início da década de 1980, organizações de todo tipo acentuam a
busca por contratar profissionais para estabelecer ligações com a imprensa e
produzir instrumentos de comunicação, como boletins, jornais, revistas,
vídeos. Os jornalistas, que enfrentam uma onda de enxugamento de vagas nas
redações,11 aproveitam a oportunidade, oferecendo seu capital pessoal:
trânsito entre os “coleguinhas”, conhecimento sobre produtos informativos,
habilidade ao lidar com o poder e, ainda, a noção de informação como direito
público.12 Além de alternativa ao desemprego, muitos optaram pelas
assessorias devido às, na ocasião, melhores condições de trabalho: horário
fixo, sem fechamentos, menor estresse e maior salário. As redações, com a
limitação das equipes, a expansão comercial e industrial e suas possibilidades
noticiosas, passam a necessitar cada vez mais do apoio de assessorias. Por
seu lado, sindicatos de jornalistas, como o de São Paulo, fizeram controle
para impedir que a atividade fosse exercida por pessoas “desqualificadas”13
(Campoi, 1982, p. 114). Rapidamente, a comunicação institucional se tornou
a maior área de atuação de jornalistas, não apenas para egressos dos veículos,
como era comum, mas até para estudantes e recém-formados.14
QUALIFICANDO FONTES E INFORMAÇÕES

Campoi (1982, p. 113) afirma que a presença de jornalistas oriundos da
imprensa contribuiu para “maior profissionalização dessas atividades e
melhor entrosamento entre essas empresas e os grandes jornais”, mesmo que
muitas vezes as assessorias fossem encaradas como refúgio dos que não
deram certo nas redações (Valente; Nori, 1990, p. 119). Do mesmo modo, as
estruturas criadas pelos assessores tornam-se fundamentais no
relacionamento entre organizações e imprensa, “seja pela profissionalização
que ocorre nas suas atividades, seja pela implantação de políticas de
relacionamento com os veículos (...) ou ainda pela superação de algumas
incompreensões que só persistem em setores pouco esclarecidos”, como nota
Bueno (1989, p. 94). Este último comentário tem relação com as posturas
equivocadas que caracterizaram a divulgação jornalística em boa parte da
história brasileira e que ajudaram a estabelecer uma imagem encardida da
atividade.
Ao atuarem como intermediários qualificados, aproximando fontes e
imprensa, estimulando a circulação de informação verdadeira e recusando
tarefas de manipulação e controle, os assessores tornaram-se efetivo ponto de
apoio de repórteres e editores (como um tipo de extensão das redações),
ajudando a implantar uma cultura de transparência nas relações entre a
organização e a sociedade. De um lado, auxiliavam os jornalistas, ao fornecer
informações confiáveis e citáveis e facilitar o acesso. De outro, orientaram
fontes na compreensão sobre as características da imprensa, a necessidade e
as vantagens de um relacionamento transparente e ainda as capacitaram para
aproveitar da melhor maneira possível as oportunidades oferecidas pelo
interesse jornalístico. O salto de qualidade ocorre particularmente pela
presença de profissionais com experiência em redações e disposição de
estimular o diálogo. Um exemplo citado por Clóvis Rossi foi a atuação, em
1985, do jornalista Antônio Britto, assessor de imprensa do primeiro
presidente civil eleito (mesmo indiretamente) após o golpe militar de 1964.
Durante a doença que levaria o presidente Tancredo Neves à morte antes de
assumir, Antônio Britto facilitava a atuação e acesso dos jornalistas às fontes
oficiais, “não como um favor, mas como uma obrigação política” (Rossi,
1986, p. 46).
O processo de obtenção de credibilidade, entretanto, não foi fácil e
dependeu das circunstâncias de cada profissional. Não apenas os jornalistas,
mas muitas organizações e dirigentes precisaram ser “conscientizados” para o
papel e atribuições do assessor, numa árdua conquista de território para a
implantação de uma cultura correta de relacionamento com a imprensa.
Assim como há jornalistas resistentes ao trabalho das assessorias – por
experiências traumáticas ou puro preconceito –, há dirigentes relutantes em
confiar no próprio assessor ou que desconhecem seu papel e possibilidades de
atuação. Ainda hoje é comum encontrar comunicadores que relatam ter
maiores dificuldades em lidar com fontes e dirigentes do que com a própria
imprensa.
Ficam caracterizadas, assim, nos anos 1980, as possibilidades éticas e
técnicas de a assessoria de imprensa ser um robusto e ativo suporte para
informação da sociedade. É difícil deixar de reconhecer a importância da
presença do jornalista ao lado das fontes de informação, mesmo com
eventuais desconfianças, percalços e abusos (de jornalistas e assessores). A
atuação fez surgir instituições de todo tipo como produtoras de conteúdo para
os meios de comunicação, estimulou a democratização e qualificação da
informação, garantiu às redações facilidades de acesso, moralizou o
relacionamento entre fontes e imprensa e estimulou o surgimento e
qualificação de mídias institucionais,15 notadamente na Internet, que
minimizaram o papel da imprensa como intermediária no fluxo de
informação com a sociedade. Afinal, uma organização não pode
simplesmente repassar a terceiros sobre os quais não tem controle a tarefa de
transmitir sua mensagem e informar sobre posturas e ações.
A assessoria eficiente aumenta a visibilidade pública da organização, a
qualidade de informação que circula na sociedade e pode trazer efeitos
mercadológicos e políticos predeterminados. Por perceber isso é que
instituições têm interesse em divulgar suas atividades e políticas por
intermédio dos meios de comunicação, buscando informar e influenciar a
opinião pública. Já a imprensa não apenas utiliza as informações como parte
do processo natural de captação da notícia, mas divulga o que a organização
deseja (se passar pelos mecanismos de filtragem), ao mesmo tempo em que
empresta sua credibilidade num processo que cada vez mais foca segmentos
de público. Isso ocorre na dimensão apontada por Marcondes Filho (1993, p.
16): “tudo gira em torno do que se fala, do que é promovido, do que é
comunicado, do que ganha a dimensão pública, do que atinge as massas”.
JORNALISMO NO NÍVEL DE FONTE

Com o grande número de assessorias de imprensa aumenta a oferta de
informação nas redações. Lima, em livro pioneiro (1985, p. 111), afirmava
que “muitos jornais encontrariam dificuldades para manter suas portas
abertas se não pudessem contar com o material distribuído pelas assessorias
de imprensa”. Isso também conduz a uma discussão sobre as consequências
da ligação entre ambos. Erbolato (1982, p. 122) relata distorção séria na
oferta de facilidades operacionais e diz que, onde os veículos de comunicação
possuem grande dependência da publicidade oficial, o release vira moeda de
troca e, publicado na íntegra, deixa o público “mal informado, manipulado,
acreditando só em acertos por parte dos governantes”. Kucinski (1986, p. 17)
apresentava visão similar: “Hoje você vai cobrir um departamento do
governo, alguma empresa e tem lá o jornalista para receber você. Formou-se
uma promiscuidade que levou a um mascaramento da função do jornalista”.
Notícias nunca foram uma fotografia da realidade, mas uma construção
social, resultado de relações, interpretações, vieses, cultura e os assessores
tornaram-se especialistas em fornecer subsídios para construção da realidade
via imprensa. Passaram a ser atores fundamentais no processo de construção
da notícia, ao ter facilidade de acesso para fornecer informações, mediar,
contextualizar e até mesmo convencer sobre determinada abordagem
noticiosa. O fato de assessores serem considerados uma categoria jornalística
ajuda bastante no processo, mesmo que as redações estabeleçam limitações
para sua influência.
A atuação na comunicação institucional, ao mesmo tempo em que
estabeleceu rigorosos padrões éticos e técnicos de comportamento, teve a
peculiaridade de garantir ao profissional o título de jornalista, mesmo
executando papel diferente do original. A peculiaridade, no Brasil, é que
assessoria de imprensa não é tratada como relações públicas.16 Ainda que o
jornalista deixe um jornal para atuar em assessoria, estabeleceu-se que sua
atividade seja considerada jornalismo – subsidiário ou “no nível de fonte”.
Na maior parte dos países, a prática de assessoria de imprensa está
incluída na filosofia e no conjunto de técnicas de relações públicas. Pierre
Fayard, da Université de Poitiers, França, explica17 que é inimaginável no
modelo europeu um jornalista atuar como divulgador, porque a carta
(equivalente a nosso registro profissional) é dada a pessoas vinculadas a
órgãos de imprensa e, por isso, não podem atuar em atividades relacionadas
às Relações Públicas. Um exemplo sempre citado é Portugal, onde o
jornalista que vai trabalhar em uma organização não jornalística é obrigado a
afastar-se do sindicato e, portanto, perde o direito de exercer a profissão. “No
sector empresarial (público ou privado) as funções de ligação aos media são
geralmente desempenhadas por pessoal integrado em ‘gabinetes de relações
públicas’ ou gabinetes de ‘imagem’ ou mesmo em gabinetes de marketing.
São, em geral, ‘técnicos’ ou ‘redactores’ de relações públicas com formação
específica” (Deschepper, 1992, p. 28). Outro exemplo: “o responsável pelo
serviço de imprensa é, pois, o técnico de relações públicas especializado nas
relações com os órgãos de comunicação social” (Lampreia, 1999, p. 69) ou
ainda “um assessor de imprensa é considerado um profissional de relações
públicas, uma vez que, este, entre outras tarefas de assessoria, gere as
relações de uma entidade com a mídia” (Barradas, 2015, p. 104). A origem
do profissional e o uso de técnicas jornalísticas não implicam que a assessoria
de imprensa seja jornalismo – uma profissão essencialmente crítica e
independente, caracterizada pela atuação em veículos de comunicação
autônomos.18
A atividade de relações públicas inclui a informação de caráter
institucional entre a entidade e o público através dos meios de comunicação,
mas órgãos como Associação Brasileira de Imprensa e sindicatos sustentaram
nos anos 1980 que o relacionamento com a imprensa e a elaboração de
produtos noticiosos, mesmo institucionais, são responsabilidades privativas
dos jornalistas. Quando a legislação das profissões de jornalista e de relações-
públicas foi definida, na década de 1960, a assessoria de imprensa não tinha
relevância como mercado de trabalho e era parte integrante das atividades
corriqueiras de relações públicas. O interesse pela ocupação profissional da
área somente ocorreu no momento em que o mercado ganhou importância e
ficou atraente. Beth Brandão conta19 que “a própria Federação Nacional dos
Jornalistas (Fenaj) não aceitava que assessores de imprensa fossem jornalistas
e apoiava o preconceito. A postura mudou a partir de 1980, quando
Washington Mello, um jornalista que atuou como assessor de imprensa,
dirigiu a entidade e estimulou o debate”. Antes dele, Audálio Dantas, como
presidente da Fenaj, já havia criado as primeiras comissões setoriais de
jornalistas, inclusive assessoria de imprensa, e posteriormente participaria das
negociações com o Conferp sobre o papel do jornalista nas assessorias de
comunicação.
Fenaj e sindicatos assumiram forte papel regulador e orientador. O
processo foi deflagrado a partir de 31 de agosto de 1984, quando, em
Brasília, aconteceu o I Encontro Nacional dos Jornalistas em Assessoria de
Imprensa (Enjai). Assessoria de imprensa era tema tabu, cercado de
desconfianças, preconceitos, más práticas – e desempenhada por qualquer
pessoa. Naquele dia, cerca de duzentos jornalistas eleitos em encontros
estaduais se reuniram e deram início ao processo de definição de um modelo
originalmente brasileiro. A discussão ficou centrada no viés corporativista
com o pressuposto da ocupação do mercado de trabalho, então emergente,
exclusivamente por jornalistas. A busca era por definições e especificação
das práticas. Como principal resultado, dois anos depois, em 1986, a Fenaj
lançou o Manual de Assessoria de Imprensa, que se tornou referência ao
legitimar e balizar a prática de assessoria de imprensa como atividade de
comunicação especializada a ser executada exclusivamente por jornalistas.
Eduardo Ribeiro20 participou do processo e conta que a versão final do
texto do manual teve o aval e até a colaboração de Vera Giangrande, então
presidente do Conselho Federal dos Profissionais de Relações Públicas
(Conferp). Nas discussões, foi estabelecido um acordo tácito de que, apesar
de teoricamente o relacionamento com a imprensa ser atividade de relações
públicas, o Conferp não se oporia ao seu exercício por jornalistas.
Um resultado notável dessa fase de caracterização da atividade foi a
definição do papel de assessor de imprensa como responsável pela
divulgação transparente das informações com atributos jornalísticos e o
descolamento de práticas de promoção, manipulação, ativismo ou
engajamento. A definição de procedimentos vinculados ao que foi chamado
posteriormente de jornalismo na fonte talvez tenha evitado, por exemplo (até
o momento, cumpre registrar), o foco em empulhar a opinião pública e
também a disseminação do chamado spin doctor, um tipo de especialista que
usa seu conhecimento técnico em comunicação, relações pessoais e
experiência com a imprensa para manipular fatos, jornalistas e o noticiário
em busca do estabelecimento de determinadas versões ou vieses (ver
Schmitz, 2015; Ribeiro, 2015b). Houve, ainda, a configuração de uma
identidade específica, com valores baseados no jornalismo (verdade, ética,
profissionalismo) e práticas adaptadas a partir de seus padrões técnicos.
Consequência indesejável da especialização foi o pouco interesse de boa
parte dos profissionais de jornalismo para outras perspectivas da
comunicação e a valorização da parte (relações com a imprensa) em
detrimento do conjunto (Comunicação). As organizações, por
desconhecimento dos dirigentes e influência dos profissionais especializados,
frequentemente departamentalizaram a comunicação, e, em muitos casos,
isolaram os profissionais por função. Assim, a definição de faixas específicas
de atuação estimulou a segmentação, o isolamento e a autocentralidade que
ajudaram a retardar a compreensão da comunicação como processo sistêmico,
global e integrado, questão ainda não resolvida em muitas organizações e
relegada por muitos profissionais. Como mostra Johansson (2008), a
especialização é importante, mas barreiras associativas entre especialistas
travam a inovação ao ignorar que equipes de formação e origens diversas são
mais eficientes para gerar soluções e avanços. Neste sentido, a ênfase em
equipes multidisciplinares e a redução de fronteiras entre áreas de atuação são
muito bem-vindas, mesmo que os profissionais continuem especialistas em
determinadas áreas.
A ocupação do providencial mercado de trabalho,21 mais do que aceita,
foi até estimulada pelas redações no momento em que se faziam críticas à
competência dos relações-públicas para exercer a função.22 Na realidade, não
foi apenas corporativismo. Repórteres e editores preferem contato com
pessoas que atendam com eficiência suas necessidades – sejam elas relações-
públicas ou jornalistas. Como dominavam os mecanismos de funcionamento
e interesses da imprensa, não foi difícil para os jornalistas conquistar o
espaço. Na prática, a maioria dos assessores de imprensa hoje tem formação
em Jornalismo, o que não significa que a competência seja monopólio da
categoria. Há profissionais com outras formações atuando muito bem no
relacionamento com a imprensa23. Do mesmo modo, existem profissionais
formados em Jornalismo com visíveis dificuldades para exercer a atividade.
No Brasil, ainda é possível trabalhar ao mesmo tempo em veículo de
comunicação e assessoria. A categoria tende a ver problemas éticos quando o
jornalista recebe de um órgão público sem comparecer ao emprego ou
quando atua em uma editoria que possa ter relação com a atuação de assessor.
Particularmente fora dos veículos mais importantes, o duplo emprego é
comum, fruto de certo grau de condescendência das empresas jornalísticas
(que não pagam bem o suficiente para exigir exclusividade) e dos próprios
colegas, que tendem a não ver problemas.
Existe pouca discussão a respeito desse assunto, embora a fidelidade dos
jornalistas às normas deontológicas da profissão devesse contrariar os
pressupostos de sua atuação paralela ou mesmo exclusiva em empresas de
outro ramo que não comunicação de massa. Vieira afirma que os assessores
de comunicação devem agir como instrumento da sociedade e não podem ser
confundidos com “agentes fabricadores da imagem das empresas, instituições
e seus dirigentes. Esse papel, que não tem correspondência na ética da
profissão, pode e deve ser rejeitado” (1979, p. 33). Já Nucci (1992, p. 1-3) diz
ser bizarro o consenso de que assessores de imprensa sejam também
considerados jornalistas. Ele aponta a principal diferença: “jornalista
representa e defende os interesses dos seus leitores. Escuta a comunidade,
investiga, confronta, analisa e publica. O assessor de imprensa trabalha os
interesses dos clientes”. Isso gera, em sua avaliação, uma “ação entre
amigos” em que o público sai perdendo. Cheida (1993, p. 117) defende os
assessores sob o argumento de que o que vale, tanto em um como em outro
caso, é a verdade factual, ou seja, o jornalista “tem o compromisso ético de
apreender a verdade factual, tomando-a como um bem social, e ser um crítico
observador da realidade”. Para ele, o fato de trabalhar em uma empresa não
jornalística “não implica numa adesão a uma única versão dos fatos, mas sim
na especialização dos assuntos pertinentes à instituição assessorada” (1993, p.
116). Ricardo Noblat (2003) foi incisivo: “No dia em que um assessor de
imprensa for capaz de distribuir notícias contra seus clientes, estará fazendo
jornalismo – e deixará de ser assessor de imprensa. O que ele faz tem mais a
ver com Relações Públicas e propaganda do que com jornalismo”.
A discussão remete a Chaparro, que prega o caráter eminentemente
técnico do assessor. Para ele, a assessoria de imprensa deve liberar-se do
vínculo e da relação histórica e natural com o marketing e o lobby. “Como
atividade jornalística, a assessoria de imprensa deve assumir as funções, os
critérios e os valores do jornalismo – não apenas os técnicos, mas também os
éticos” (1989, p. 45). Isso deixa em segundo plano a característica política da
função do comunicador em organizações (é recomendável ler Simões, 1995b
e 2001), que implica a orientação para a forma de apresentar os fatos –
mesmo que verdadeiros, mas pré-produzidos com base em interesses do
contratante e a administração da informação a partir dos interesses da fonte
de informação. O assessor assume necessariamente uma opção pela
organização ou fonte ao interferir na produção da notícia dirigindo
determinado enquadramento aos meios de comunicação. Se para um
jornalista a imparcialidade e o equilíbrio na apresentação da notícia são metas
– mesmo que impossíveis de serem alcançadas –, para o assessor elas
determinariam a negação de seu vínculo com um dos atores interessados em
agir na arena pública. Para uma instituição não jornalística, a informação à
sociedade não é um fim em si, como no caso da imprensa, mas meio de
alcançar seus objetivos.24 Já sob o ângulo do profissional, a relação pode ser
considerada apenas como de empregado-patrão. Como avalia Moreira (1987,
p. 174): “Você é jornalista em qualquer lugar. (...) Não há diferença em
trabalhar para o Mesquita [Grupo ‘O Estado de S. Paulo’] ou numa assessoria
como a da Volks.”
A condição de que o jornalista como assessor de imprensa somente
apresenta os fatos valendo-se do ponto de vista da organização ou do
assessorado, assumindo, portanto, papel político e não apenas técnico, é fato
claro no jogo de relações e aceito tacitamente pelas redações, a quem cabe o
papel de agir criticamente e investigar as informações recebidas. Santos e
Barbi (2000), em estudo realizado em 14 assessorias de imprensa de Ribeirão
Preto, SP, notam que:
As assessorias, por pertencerem majoritariamente a jornalistas, acabam

por adotar um padrão ético de atuação próprio desta profissão. E esses
profissionais, embora não tenham formação adequada ao exercício de
assessor, têm compromisso ético e consciência sobre a importância e o
impacto da informação junto à opinião pública.
Talvez esse comportamento seja fortalecido pela perspectiva de que

ambos, jornalistas e assessores, considerem-se colegas de profissão,
independentemente de estarem em “diferentes lados do muro”. De qualquer
forma, é certo que a formação, a eventual experiência em redação, as
recomendações propostas formalmente em manuais pela Federação Nacional
dos Jornalistas ajudaram a estabelecer padrões de comportamento éticos e
técnicos, com ênfase na veracidade da informação e no interesse público.
Além disso, a atividade de assessoria de imprensa tem seu controle feito nas
redações – como um filtro –, e a competência do assessor é testada
diariamente com base nessas regras não escritas. Se não conseguir manter a
credibilidade, seu capital pessoal de relacionamento ficará comprometido.
Uma redação jornalística não tem monopólio da ética ou da
competência. E a assessoria de imprensa pode, em muitos casos, ter
vantagem comparativa, afinal produz informação com determinado
enquadramento, parcial, assumidamente posicionada, mas, necessariamente,
verdadeira, e submetida aos processos de edição das redações, inclusive para
questionamento e confrontação com outras fontes. Isso nem sempre ocorre
nos veículos de comunicação, que se postulam imparciais, mas omitem ou
minimizam informações que não combinam com certos pressupostos e
veiculam, em variadas circunstâncias, notícias editadas de acordo com a linha
editorial e interesses. Não há, assim, vício de origem. A atuação na imprensa
ou na comunicação institucional, mesmo que implique funções e
peculiaridades próprias a cada uma, é atividade igualmente digna e necessária
e possui padrões éticos e técnicos estabelecidos pela prática profissional. O
respeito a eles é responsabilidade de ambos, e o exercício eventualmente
incorreto de seus pressupostos não invalida a prática em si.
A compreensão sobre a aceitação da aparente contradição do jornalista,
um profissional de função essencialmente crítica e autônoma, em atuar como
agente na área de divulgação institucional e, até criar fatos,25 pode ser obtida
em Soloski (1993), que demonstra o controle do comportamento dos
jornalistas quando do estabelecimento de padrões e normas e do sistema de
recompensa profissional. Por meio da educação, estágio e aprendizagem, os
jornalistas definem a base cognitiva para a profissão, compartilhando normas
aceitas por todos os integrantes da categoria. Essas regras estão além dos
interesses dos veículos de comunicação, que se veem obrigados a criar
políticas editoriais para exercer certo controle sobre seus jornalistas. A
aceitação, pela categoria, e, principalmente, por profissionais do mercado
tradicional – as redações –, de que o título de jornalista seja adotado por
assessores de imprensa, assegura o direito de uso. A situação talvez mudasse
se houvesse forte sentimento profissional contrário a esse tipo de
especialização.26 Assim, o profissionalismo é o que determina a legitimidade
da atuação do jornalista em organizações não jornalísticas, mesmo havendo
alguma incompatibilidade com o código de ética da profissão.
COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA
Assessoria de imprensa, essencialmente, é a gestão do relacionamento e
dos fluxos de informação entre fontes e imprensa (agora compreendida em
sentido lato). Apesar desta conceituação, apresentada logo no início do
capítulo, nas condições estabelecidas no Brasil, um profissional de AI pode
editar publicações, produzir e gerenciar conteúdo de portais, blogs, Twitter,
Facebook e outras mídias sociais, atuar com assessoramento político,
curadoria de conteúdo, comunicação interna, marketing de conteúdo,
consultoria e em uma série de outras tarefas. No âmbito da informação à
sociedade, seu papel deixou de ser apenas subsidiar a imprensa tradicional, e
agora inclui atuar junto aos chamados influenciadores e diretamente com a
sociedade. Muitas vezes, para garantir o vínculo corporativo com a profissão
de jornalista ou por simplificação, assume-se como assessor de imprensa,
mesmo que não seja sua atividade principal.
O campo para atuação do jornalista tornou-se amplo e diversificado
porque surgiram necessidades e oportunidades resultantes da ampliação da
complexidade e do papel da comunicação nas organizações, e a AI tornou-se
porta de entrada para esse vasto mercado. As organizações precisam da
habilidade de produção, edição e oferta de conteúdo objetivo, em formato
atraente e capaz de gerar interesse, convencimento e ação dos públicos,
principalmente consumidores.
Schmitz (2017) mostra, em estudo com 567 jornalistas, como a profissão
continua se adaptando às transformações, e que a própria assessoria de
imprensa tem sido ponto de partida e ponte. Entre as atividades do jornalista
que atua com marketing de conteúdo estão gestão e monitoramento das redes
sociais (57%), marketing de conteúdo (57%), assessoria de imprensa (56%),
e-mail marketing (29%), SEO/SEM (ambos relacionados a garantir a
presença em buscadores da internet, totalizando 15%), landing page (11%),
compra de mídia digital (10%) e automação de marketing (8%).
Além disso, mudou o processo de produção e circulação da informação.
O jornalista deixou de apenas subsidiar a imprensa tradicional e agora atua
junto aos chamados influenciadores e diretamente com a sociedade. Mais
ainda: passou a competir no fornecimento de informação com seu próprio
público-alvo. Na era da pós-verdade, do imediatismo e da sobrecarga de
informação, qualquer um passa a gerar conteúdo em múltiplas plataformas,
num ambiente fragmentado, de muita irrelevância e atenção difícil. As
organizações e pessoas agora atuam como mídia (“Penso que talvez eu não
estivesse aqui se não fosse pelo Twitter”, disse Donald Trump após se
eleger). As pessoas cada vez mais possuem a possibilidade de buscar
informação na fonte original, em intermediários qualificados como
lideranças, blogueiros, youtubers, sites de referência, principalmente com o
uso de buscadores. As notícias são encontradas (e não buscadas) nas redes
sociais, e também em variados espaços como o de humor e em ambientes de
polarização.
Agora é comum encontrar jornalistas com ampla gama de atribuições,
resultado da capacidade de reposicionar-se diante de novas exigências das
organizações. Muitos assumiram posições de destaque, seja pelo perfil
pessoal, capacidade de lidar com comunicação, visão crítica inerente à
profissão, maior acesso aos grupos de poder ou ainda por sua atuação em
uma atividade mais visível e de maior interesse imediato para os dirigentes,
como é o relacionamento com a imprensa.
O jornalista, para garantir eficiência e empregabilidade em um mercado
altamente competitivo e exigente como o da comunicação, deve ser capaz de
fazer a gestão dos processos de comunicação, definir estratégia,
planejamento, interagir com stakeholders, produzir conteúdo (vídeo, texto,
foto), gerenciar mídias sociais, trabalhar em equipe. Podem ser chamados de
multitarefa, multifuncionais, polivalentes, multimídia, ou simplesmente de
assessores de imprensa ou profissionais de comunicação.
Assim como é difícil encontrar um profissional que desempenhe apenas
uma função, temos perfis que se misturam: o gestor, o estrategista e o
especialista; às vezes, multitarefa. Em geral, até por necessidade, assume os
diferentes perfis, ainda que com gradações.
ASSESSOR DE IMPRENSA
COMO COMO COMO
ESTRATEGISTA ESPECIALISTA GESTOR
Agenda de Produtos e Serviços Assessoria e
relacionamentos Especializados Orientação
(produção de
conteúdo, relações
com a imprensa,
principalmente)
Análise de cenários, Multitarefas Avaliação de
contexto e informações resultados
Construção da Política de Alinhamento
Comunicação do discurso
Definição de diretrizes, Articulação
objetivos, públicos, interna e
prioridades, metas, meios externa
e mensagens e formas de
acompanhamento e
avaliação
Mapeamento de Elaboração
tendências, riscos e de
oportunidades Diagnósticos
Consultoria. Orientação à Gestão de
gestão e à formulação de pessoas,
políticas corporativas recursos e
processos
Planejamento Integração
de áreas e
ferramentas
Visão de futuro,
construção de cenários,
avaliação de tendências
Ética, espírito empreendedor e cooperativo, foco em soluções,
resiliência, flexibilidade, adaptabilidade, multidisciplinaridade
Visão política, global, sistêmica e integrativa da Comunicação
Alinhamento com missão, diretrizes, objetivos e metas da organização
Um importante campo de trabalho está disponível em organizações de

todo tipo: ONGs, entidades de classe, associações, empresas, escolas, órgãos
públicos, agências de comunicação, de relações públicas e publicidade e no
empreendedorismo. E, ao mesmo tempo, as exigências são maiores. Haverá,
sempre, espaço para atividades técnicas e especializadas como redação de
releases, edição de publicações institucionais, produção de conteúdo e gestão
na Internet, assessoria de políticos, profissionais liberais, esportistas, artistas.
Se, entretanto, optar por tornar-se estrategista, gestor dos fluxos de
comunicação, as oportunidades são maiores.
As oportunidades disseminaram-se com as novas mídias, o aumento da
complexidade das organizações e a cada vez maior necessidade de
estabelecimento de relacionamentos e sistemas de interação e informação
eficientes para seus diferentes públicos. E, para administrar a comunicação,
ignoram-se a formação e habilidades específicas de cada profissional e busca-
se alguém com “boas noções sobre marketing e administração, uma visão
ampla da empresa em que trabalha, como ela funciona e, principalmente,
saber como pode ajudar a empresa a realizar lucro” (Perfil..., 1994, p. 7). A
maior parte do arcabouço teórico está espalhada por campos de conhecimento
como os do jornalismo, relações públicas, planejamento, gestão do
conhecimento, comunicação digital, administração e marketing. Assim, não
importa qual a origem do profissional, desde que tenha capacidade de
administrar a ampla diversidade de produtos e processos na busca de
resultados27.
Esta caracterização não é nova. Na última década do século XX,
diversos autores abordaram a necessidade e oportunidade do jornalista
assumir responsabilidades maiores nas organizações (ver, por exemplo,
Bueno, 1989 e 1995; Nori, 1990; Torquato, 1984 e em “Perfil...”, 1989;
Duarte, 1996, Piva, 1999). Agora, mais do que opção, é exigência.
O nome do paradigma à disposição desde aquela época é
“Comunicação” (social, estratégica, organizacional, corporativa, empresarial,
institucional – basta escolher), e as possibilidades que se abriram de acordo
com o conceito imposto por essa terminologia ampliam notavelmente as
oportunidades e exigências. Bueno (1995, p. 5) diagnosticava: “pelas novas
demandas, o assessor de imprensa deixou de ser apenas um emissor de
releases, despontando, hoje, como um produtor ou mesmo um executivo de
informações e um intérprete do macroambiente”. E havia oportunidades para
esse “comunicador total”: “Ainda não temos no mercado profissionais de
qualidade que entendam a comunicação organizacional no sentido sistêmico.
Temos, na realidade, profissionais de RP com visão muito limitada,
jornalistas bons de texto, mas com visão também limitada” (Torquato, 1995,
p. 16). A proliferação das agências de comunicação28 (muitas delas atuando
com know-how estrangeiro), o aumento da literatura disponível, a
consolidação de cursos de pós-graduação (em gestão da comunicação, por
exemplo), as alternativas oferecidas pela web e a maior profissionalização
são alguns dos fatores que transformaram a realidade nos últimos anos.
Um exemplo da evolução do mercado pode ser identificado na obra de
Jaurês Palma. Na primeira edição do livro Jornalismo empresarial, de 1983,
ele coloca o serviço de imprensa vinculado ao serviço de relações públicas,
executando atividades bastante específicas: assessoria de imprensa e
produção de publicações. Na segunda edição, de 1994, mostra como se
ampliaram as possibilidades: “Se Comunicação Empresarial é macroárea, se
Relações Públicas, Publicidade e Propaganda e Jornalismo são subsistemas,
então fica estabelecido que o gerenciamento do supersistema, do processo
global não é atribuição pré-definida de nenhum dos subsistemas e sim do
profissional melhor habilitado” (Palma, 1994, p. 16). Quem é o mais
habilitado? Provavelmente aquele que tenha uma visão global e sistêmica da
comunicação.
[...] a cabeça do negócio da comunicação estará, cada vez mais, no

profissional que concilia competência técnica com uma visão gerencial
moderna e que sabe vislumbrar, com lucidez, a íntima relação entre
comunicação e negócios. A esse profissional está reservado o comando.
Pensando bem, ele merece o cargo (Bueno, 1995, p. 25).
Torquato afirmava há mais de vinte anos (Perfil..., 1994, p. 5): “estamos

entrando numa era em que o profissional de comunicação empresarial deixa
de ser um mero executor de políticas para se transformar num elemento
formulador de estratégias”. Bem, hoje isso é imprescindível e não mais o
apontado por Corrado (1994, p. 41): “muitos comunicadores têm
responsabilidades estratégicas, mas preferem dedicar-se aos boletins
informativos”.
Assessoria de Imprensa é uma especialização, mas necessariamente
integrante do composto de comunicação (Kunsch, 1986, p. 107), em que cada
atividade tem papel específico e interage com as demais (relações públicas,
comunicação digital, publicidade e propaganda, patrocínio, editoração,
comunicação interna, marketing etc.) numa perspectiva de conjunto. Não faz
sentido trabalho isolado (nunca fez), mas exige-se a compreensão da
comunicação como uno, indivisível. Conceber AI como a comunicação é
considerar a parte como o todo. Isolada, é um desperdício. O assessor de
imprensa deve pensar a comunicação29 como um conjunto de possibilidades,
mesmo que sua formação universitária e o background da profissão não
sugiram esta direção.30
Comunicação estratégica significa que a atividade é assumida como
relevante, fundamental, conectada com os objetivos organizacionais, atuando
junto ao nível mais alto de gestão. Essencialmente, produz impacto
predeterminado e gera resultados significativos para a organização. Ser
estratégico é conquista, não algo que recebemos de presente.
Mas é importante distinguir comunicação estratégica de estratégia de
comunicação. Tendo a comunicação propósito, objetivos claros, estratégia
significa o caminho e meios escolhidos para chegar lá (não confundir com
planejamento). Trata-se da decisão consciente do caminho a ser percorrido a
partir de certo contexto específico (Ver Duarte; Monteiro, 2009).
A seguir, um quadro com uma tentativa de caracterizar as dimensões
operacional e estratégica da atuação do comunicador. Não existe
necessariamente uma superioridade de uma sobre outra. Depende do
contexto, do objetivo, da necessidade.
DIMENSÕES DA ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DE

COMUNICAÇÃO
OPERACIONAL ESTRATÉGICA
Atua a partir de Atua com iniciativa e empreendedorismo a
rotinas e demandas partir de cenários, tendências, diagnóstico,
estratégia e planejamento e da missão e
objetivos organizacionais
Faz divulgação Ação por públicos/stakeholders. Segmentação,
ampla ou aleatória customização
Resultado é a Resultado traduz-se em impacto, em agregar
entrega de produtos valor
e serviços
Foco em Foco nos objetivos, contexto e resultados
ferramentas de
comunicação
Comunicação Comunicação dialógica
unilateral
Realiza tarefas e Define, gerencia e viabiliza estratégias
operações do tipo diversificadas a partir dos diferentes objetivos
commodity
Atua com Atua com processos, conteúdo,
informação relacionamentos e gestão da reputação
Atuação isolada ou Atuação integrada, sistêmica, cooperativa e
fragmentada alinhada com a direção
Responsável pela Lidera a Comunicação Corporativa e gerencia
comunicação. relacionamento e processos de informação
Gerencia e dá com os públicos. Comunicação é
suporte à responsabilidade de todos
administração
É informado das Protagonista. Participa, subsidia e influencia a
decisões tomada de decisões
Dá suporte a Garante competência comunicativa aos
gestores, fontes e integrantes da organização. Comunica sobre
porta-vozes comunicação
Atuação baseada Antecipação, planejamento; perspectiva de
na agenda do dia, médio e longo prazos
no imediato, no
curto prazo
Visão instrumental Capacidade crítica, visão política, de
complexidade, de contexto
Especialização Diversidade, abrangência,
multidisciplinaridade
Foco em Foco em prevenção e gestão de riscos
administração de
crise
Há problemas a Há desafios e objetivos a serem alcançados
serem resolvidos
Visão Busca do equilíbrio entre objetivos da
autorreferente organização e dos stakeholders a partir de
cada contexto
Tentativa de Cria ambientes e oportunidades para o
uniformidade, diálogo, compartilhamento e conexões,
centralização e considerando interesses, diversidade e riqueza
controle dos das relações
processos
A comunicação nas organizações brasileiras passa, desde o início do

século, por transformações tão ou mais impactantes quanto as do período da
redemocratização. A comunicação digital reduziu a importância de
intermediários e fez surgir novas arenas e formas de diálogo, caracterizadas
por interatividade, instantaneidade, fortalecimento e multiplicação dos
públicos, todos críticos, informados e em permanente conexão. Qualquer um
pode ser disseminador de notícia e influenciador de opinião em larga escala.
As nascentes de informação tornaram-se incalculáveis e há facilidade em
participar de comunidades, criar mídias próprias, gerar, disseminar e obter
conteúdo em múltiplas formas e interagir diretamente com os diferentes
públicos, sem intermediação da imprensa.
Neste ecossistema ainda em mutação, fronteiras profissionais se diluem,
o corporativismo reduz sua força, o conhecimento especializado assume-se
como ponto de partida e parte de um processo amplo, integrativo, global e
sistêmico. O desafio fundamental parece ser o fato de que os intermediários
nos processos de comunicação perdem a importância, quando não
simplesmente desaparecem. Os públicos estão cada vez mais autônomos e
não apenas consomem como produzem e são curadores de conteúdo. As
fontes tradicionais têm a capacidade de dialogar diretamente com os
interessados, sem participação da imprensa, o que desloca o papel do antigo
assessor sobre assuntos relacionados com jornalistas para o de estrategista e
gestor dos processos de interação e informação dos públicos. Há cada vez
mais certeza de que é mais importante falar com o público certo do que tentar
falar com todos. Quanto mais customizada a mensagem, mais impacto. Ou
seja, temos que ter clareza do objetivo e definir a mensagem certa para
veicular no momento certo para o público certo.
Mesmo assessor de imprensa, o profissional tem o desafio de manter a
competência na atividade original e, ao mesmo tempo, assumir a ampliação
das responsabilidades e possibilidades como comunicador em um ambiente
volátil, diverso, multifacetado e em transformação permanente.
Independentemente da amplitude de atuação, ele permanece com a saudável
responsabilidade de ampliar o ambiente de transparência, qualificando os
relacionamentos e agilizando os fluxos de informação de maneira a que a
comunicação seja mais efetiva em benefício, ao mesmo tempo, dos interesses
da organização e do conjunto da sociedade.
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__________
1
Informações obtidas pelo autor em pesquisa nos decretos do governo federal. Os fatos citados
constam nos Decretos nos 7.673, 7.912, 8.243, 9.195 e 11.509, publicados pelo Ministério no
Diário Oficial entre 18.11.1909 e 04.03.1915.
2
Vínculos com base em relações de troca de favores, corrupção ou subordinação de veículos de
comunicação e jornalistas a governos remontam ao século XIX, com a imprensa áulica. No
período 1853-1866 havia “verbas secretas” do governo para subvenção de jornalistas com o
pretexto de “animar a boa imprensa e em combater a má” (Sales, 1998, p. 177). “Todos os
ministros do Brasil, sem exceção, têm lançado mão desse meio, têm mandado para os órgãos de
publicidade artigos que explicam e justificam os seus atos”, acusou Sales (1998, p. 177), que
governou o país entre 1899 e 1902, no mesmo texto em que afirmava ter “eliminado a verba”.
Este tipo de procedimento, entretanto, talvez tenha durado mais tempo do que saibamos: em
2001, a Câmara Municipal de Cuiabá (MT) suspendeu a “verba de zelo”, propina com dinheiro
público paga à imprensa local – e que não era de conhecimento público. O fim do gasto permitiu
pôr em dia o salário dos servidores do Legislativo (Augusto, 2002).
3
No atendimento ao jornalista era comum o que Miguel Jorge (1992, p. 13) descreve: “gente
sempre educada, fina, com imensa dedicação, mas completamente despreparada para a função.
As empresas, muitas vezes, pegavam um bom funcionário administrativo, que tinha um
‘jeitinho’ para relações públicas e colocavam-no para tratar com a imprensa”.
4
A visão que o jornalista em geral tinha do assessor de imprensa é dada por Noronha (1987, p.
94): “um indivíduo que funcionava como uma barreira entre a fonte e os meios de Comunicação.
Estava colocado com a intenção de esconder a notícia. (...) Se comportava muito mais como um
relações públicas”.
5
Informações fornecidas em entrevistas ao autor por Ney Peixoto do Vale.
6
Entrevista ao autor.
7
“O modelo foi consolidado, teórica e estrategicamente, no I Seminário de Relações Públicas do
Executivo, realizado de 30 de setembro a 5 de outubro de 1968, no Rio de Janeiro”, explica
Chaparro no primeiro capítulo deste livro.
8
Natural da Sicília e falecido em 2008, Antonio de Salvo Antonio foi um dos mais importantes e
premiados profissionais de relações públicas no País. Em 1971 fundou a ADS Assessoria de
Comunicações, empresa pioneira e uma das principais do mercado brasileiro.
9
Chaparro (1996, p. 144) diz que “a sociedade organizada tem necessidade vital de se
manifestar. São empresas, escolas, igrejas, sindicatos, partidos políticos, grupos culturais,
associações de todos os tipos, entidades e pessoas capazes de produzir fatos, atos, falas, bens,
serviços e saberes que influenciam na atualidade”.
10
Em 1985, a Rhodia lançou seu Plano de Comunicação Social caracterizado como uma
“Política de Portas Abertas”. Tratou-se de um avançado e pioneiro programa de comunicação
empresarial. Bueno (1989, p. 5) avalia que a política adotada pela Rhodia serviu de paradigma
para as demais organizações. O livro Portas abertas traz detalhado relato sobre o programa de
abertura ao diálogo entre a empresa e a sociedade no período entre 1982 e 1988 e tornou-se um
clássico ainda atual na literatura de comunicação organizacional por mostrar um tipo de
posicionamento e exemplos de ações que acabaram tornando-se inevitáveis para a grande
maioria das empresas brasileiras. Ver mais sobre o assunto em Valente e Nori, 1990. Outra
inovação significativa acontece em 1995, quando a Embrapa estabelece sua Política de
Comunicação Empresarial, provavelmente a primeira no setor público (Duarte & Silva, 2007).
11
O principal exemplo parece ter sido uma greve malsucedida na imprensa paulista em maio de
1979. Ela levou à demissão de aproximadamente duzentos jornalistas e mudou a carreira de
muitos profissionais, que seguiram para assessorias (Abramo, 1988).
12
O depoimento de Antonio Alberto Prado é elucidativo para o período: “Nós, jornalistas,
muitas vezes vemos nossa profissão como uma espécie de religião. Como para um padre,
também para nós é muito difícil deixar a batina. No entanto, eu descobri que a enorme bagagem
que os repórteres reúnem estava repleta de ferramentas fundamentais, desejadas, apreciadas e
melhor pagas nas indústrias e em outras empresas não jornalísticas” (O FUTURO..., 1993, p.
32).
13
Desqualificadas, no caso, têm o significado, de “não jornalista”. Marinho (1986, p. 108)
explica que profissionais de uma determinada área tendem a exercer controle sobre seus pares,
ao mesmo tempo em que praticam sanções monopolísticas contra eventuais intrusos. “São os
interesses dos membros de uma profissão por poder, riqueza e prestígio que os leva a lutar pela
conquista e manutenção de seu monopólio de competência.”
14
Atualmente é comum o estágio do estudante de Jornalismo em comunicação institucional ou o
recém-formado sair da faculdade diretamente para uma assessoria de imprensa. Até o fim dos
anos 1990, o grande atributo do assessor era ter vasta experiência em jornalismo. Hoje não é
difícil encontrar profissional de relações com a imprensa que nunca colocou os pés em uma
redação. Apesar disso, apenas há pouco tempo disciplinas específicas foram incluídas na maior
parte dos cursos de Jornalismo e surgiram talvez dezenas de cursos de pós-graduação em temas
como gestão da comunicação corporativa, em que é possível obter atualização sobre as práticas
do mercado. Na área acadêmica, entretanto, parece haver pouco interesse em tornar assessoria de
imprensa foco de pesquisas, fazendo que as implicações da mobilidade profissional, o sistema de
informação para sociedade e a influência das fontes e das organizações nas redações e no
mercado da notícia, por exemplo, ainda estejam por ser mais bem estudadas.
15
Para saber mais, ver Sant’Anna (2008).
16
Existe ligação original entre assessoria de imprensa e relações públicas: na primeira década do
século XX, o então ex-jornalista norte-americano Ivy Lee passou a atuar na divulgação de
empresários e a orientá-los na conquista da opinião pública por meio da mídia, a partir de
técnicas para influenciar as decisões jornalísticas. A divulgação jornalística não era novidade
(não deixe de ler o excelente texto de Ribeiro, 2015). A originalidade era dar consultoria sobre
imagem a partir das relações com a imprensa e com a opinião pública, garantir o acesso dos
jornalistas às informações de interesse público geradas pela organização e atuar com base na
verdade e na realidade. Hoje, Lee é reconhecido como referência histórica em assessoria de
imprensa e considerado o “pai das relações públicas”. Antes dele, a frase “o público que se dane”
sintetizava o padrão vigente no relacionamento dos grandes empresários com a imprensa. Uma
outra contribuição relevante de Ivy Lee foi atuar vinculado diretamente aos dirigentes. Esta
inovação não deveria ser subestimada.
17
18
Ver mais sobre o assunto no Capítulo “Assessoria de Imprensa na Europa”.
19
20
21
Rossi, valendo-se de dados do Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo
(que não considerava rigorosos), estimava que em 1985 mais de quatro mil profissionais não
conseguiam atuar na área naquele Estado (1986, p. 39).
22
Romeiro (1987, p. 103) diz que “o relações-públicas é formado para promover as coisas. (...)
Na hora em que é abordado por um jornalista, tende, instintivamente, a deixar o jornalista
insatisfeito”. Simões (1995, p. 102) acredita que as relações públicas foram contaminadas por
“um vírus pejorativo” e atribui parte da responsabilidade aos jornalistas. Palma (1994, p. 74) diz
que “muitas vezes (...) [o relações-públicas] é mesmo culpado pelas imputações que lhes são
feitas”. Ele justifica afirmando que o relações-públicas negligencia as regras básicas da notícia,
bombardeia as redações com grande quantidade de releases de interesse unilateral, longos e
redundantes. A crítica, entretanto, pode ser extensiva a muitos jornalistas assessores de imprensa.
23
Carlos Villanova é exemplo. Foi Secretário de Imprensa Internacional da Presidência da
República durante cinco anos no Governo Lula e dez meses no Governo Dilma. É bacharel em
Matemática. Os jornalistas não notaram. “Acho que a formação não interessou. Importou
assessorar direito.”
24
Marcondes Filho (1993, p. 143) afirma que só as empresas de comunicação têm “um falar
genuinamente jornalístico. Todos os demais são veículos oficiais de transmissão de opiniões
particularistas”, referindo-se a publicações empresariais e agências de notícias de sindicatos,
igrejas e universidades.
25
Uma das tarefas do assessor de imprensa é sugerir abordagens, fatos, eventos ou mesmo
produzi-los para que possam ocupar espaço na mídia.
26
Uma solução para resolver impasses na atuação, estabelecer um corpo conceitual específico,
consolidar uma identidade (ver Duarte e Duarte, 2002) e até mesmo para evitar conflitos e certa
baixa autoestima, resultado das indefinições, seria a caracterização da atividade de assessoria de
imprensa como profissão, alternativa inviável por óbvio desinteresse dos profissionais da área
em deixarem de ser jornalistas.
27
Uma das dificuldades é que há certa ilusão em muitas organizações de que problemas de
comunicação podem ser solucionados pelas técnicas de assessoria de imprensa. Embora possa
ser um primeiro passo, dificilmente será suficiente.
28
O Brasil teria algo como duas mil agências de comunicação, estima Schmitz (2017).
29
Piva (1999, p. 82-83) traça o perfil necessário do jornalista em funções empresariais:
estrategista político, articulador, consultor/conselheiro, capacidade de relacionamento,
administrador de conflitos, capacidade para ler e interpretar o meio ambiente, dominar os meios
clássicos de comunicação e descentralizador de operações.
30
Apesar da penetração neste mercado e da ajuda que o jornalista pode prestar à organização, o
profissional que teoricamente possui o melhor currículo universitário para administrar a
comunicação da empresa é o relações-públicas. A corrosão da expressão relações públicas é
tema recorrente nas discussões no âmbito da profissão, e a tendência é relacioná-la,
principalmente por seu uso pelo regime militar imposto ao País, ao lobby (na acepção negativa),
à precoce regulamentação, a problemas na formação universitária e à tradição de corporativismo
no uso do nome, que impediu sua adoção por profissionais reconhecidamente competentes, mas
sem a formação prevista na legislação (ver Brandão, 2001). Historicamente, um dos resultados
do desgaste foi a perda de postos nas organizações, consequência da ocupação de suas atividades
originais por profissionais com outras formações (particularmente jornalistas) que chegam a
adotar outras terminologias profissionais (gerente de comunicação é a mais comum) para
desempenhar tarefas típicas previstas pelo arcabouço teórico de relações públicas. A adoção
disseminada da expressão agência de comunicação também é efeito da restrição criada ao uso da
expressão relações públicas, consagrada em todo o mundo, mas limitada no Brasil por questões
corporativas e legais. Essas mesmas agências, entretanto, têm adotado a expressão Relações
Públicas de uma maneira muito saudável e compatível com o conceito internacional, o que tem
ajudado na popularização e recuperação da expressão. Uma outra boa novidade é o surgimento
de cursos de graduação em Comunicação Organizacional.
PARTE II
PRINCÍPIOS
UMA BREVE EXPLICAÇÃO
A eleição do bilionário Donald Trump para a presidência dos Estados
Unidos da América, em 2016, contrariando as sondagens dos institutos de
pesquisa e as avaliações dos analistas políticos, publicadas pela grande
imprensa, trouxe para o debate sobre a comunicação jornalística um
componente novo.
A vitória de Trump foi mais do que “um ponto fora da curva” do
ambiente político. A disputa entre Hilary Clinton e Trump cristalizou uma
tendência: um tipo novo de eleitor, ou leitor, que recebe pouca ou nenhuma
influência da chamada grande mídia, e que transita pelas redes sociais ou
mesmo fora delas, em ambientes locais e seguindo estratégias e interesses
também bastante localizados.
Outro aspecto importante e que só foi notado após a vitória de Trump:
notícias falsas, na sua maioria geradas por sites alternativos, em geral
voltados para o humor, foram tomadas por verdadeiras e podem ter
influenciado o resultado final da eleição.
Chistes e brincadeiras publicados em sites e turbinados pelas redes
sociais teriam tido a capacidade de pender a equilibrada disputa eleitoral para
o lado do outsider Trump? Parece que sim. No mesmo dia em que o
candidato republicano era anunciado como o 45º presidente dos Estados
Unidos, o Facebook soltava uma nota tentando eximir-se da responsabilidade.
Para muitos americanos, segundo noticiou o site G1, a rede social está se
transformando na fonte primária de consumo de notícias.
Esse fato poderá provocar mudanças radicais na forma de se produzir
notícias? Acredito que sim. Muitas empresas de mídia estão priorizando a
divulgação de informações nas redes sociais, antes de oferecê-las
“empacotadas” por seus veículos tradicionais.
O problema a ser discutido é: como ficará a produção de conteúdo,
confiável e de qualidade, a partir do momento em que o público interessado
por notícias se desloca para um espaço onde uma gigantesca comunidade on-
line é, ela mesma, produtora e consumidora de informações?
Ou, como pergunta o sociólogo Zygmunt Bauman, estaremos vendo
uma “amadorização em massa” do jornalismo, com “o fim da hierarquia, da
verticalidade da informação, em nome da horizontalidade da comunicação?”
(Bauman e Mauro, p. 107).
O artigo a seguir, obviamente, não traz respostas para tais perguntas.
Escrito no início do século 21, ele se preocupa em explicar um modelo que
foi gestado durante o século 20 e que está em crise.
Mas como nos lembra o mesmo Zygmunt Bauman, que cito aqui de
cabeça: deixamos de ser algo e ainda não somos alguma coisa nova. Ou seja,
estamos entre dois mundos comunicativos, um que rui e outro que emerge.
Caberá aos produtores de notícias reinventarem um modo novo de se
comunicar, que aproveite as novas tecnologias para aprimorar a qualidade das
informações e não para disseminar ódios e mentiras.
Para além do interesse científico ou mesmo profissional sobre o
funcionamento de uma redação, existe um interesse secular, mundano
mesmo, em conhecer o que é e como funciona o lugar onde se produzem as
notícias. Tornou-se até parte integrante da apresentação dos telejornais, por
exemplo, expor “pedaços” de sua redação, passando ao telespectador a
sensação de estar no local onde são (re)produzidas as notícias.
Também os jornais expõem com certa regularidade “pedaços” de sua
realidade interna, seja por um processo de autorreferência, seja nas
campanhas de marketing veiculadas nos próprios veículos de comunicação.
Isso sem contar o cinema, que sempre soube retratar, com ou sem retoques, a
realidade dos órgãos de imprensa.
É mais fácil definir uma redação jornalística pelo que ela não é. Em
primeiro lugar, uma redação não é o local onde acontecem as notícias, mesmo
que alguns jornalistas às vezes pensem (e ajam) na contramão desse axioma.
A notícia acontece nas ruas, nas sedes do poder, nos escritórios bancários, nas
competições esportivas e eventos culturais, entre outros. Na redação não deve
acontecer nada além do mero trabalho braçal e intelectual (infelizmente, cada
dia mais braçal e menos intelectual) de organizar as informações de forma
que o produto jornalístico seja um construto de uma dada realidade.
Em segundo lugar, deve-se dizer que uma redação não é o único lugar
onde se decide o destino de determinada notícia. Entre a ocorrência de um
fato e sua divulgação pela imprensa, existem inúmeros canais intermediários
(sociedade, Estado, igrejas, empresas, sindicatos etc.), e outros interesses
externos subjetivos (ideológicos, éticos, técnicos etc.), que influenciam na
decisão final de se dar ou não uma notícia.
Além de não ser o local onde se produz a notícia e de não ser o único
onde se decide sobre sua veiculação, a redação também não é, ou pelo menos
não deveria ser, um ambiente opaco ao interesse público. Por não ser uma
fábrica de sabão ou um escritório particular de contabilidade, mas o local
onde se organizam as informações públicas sobre o mundo vivido, uma
redação deve ser um ambiente em que as pessoas possam conhecer aspectos
da realidade. Sim, porque não basta ler, ouvir ou ver o resultado da prática
jornalística. É preciso entender de que forma ocorre esse processo, se
quisermos continuar falando em conceitos como “democratização da
informação”, ou “direito de antena”, ou “interesse social da notícia”, entre
outros.
Todo esse preâmbulo surge aqui apenas para dizer o seguinte: o
conhecimento do jornalismo, ou antes, de sua prática diária nas redações, não
deveria ser somente um assunto do interesse de jornalistas, cientistas sociais
ou assessores de comunicação. Qualquer “consumidor” de notícias deveria
ver o que acontece em uma redação, tal qual o cliente de um restaurante que
se certifica da qualidade de sua comida quando visita a cozinha do
estabelecimento.
Dito isso, podemos agora dizer o que é uma redação e como age um
jornalista neste mundo dos produtores da notícia.
O JORNALISTA, O COZINHEIRO E O LADRÃO

Para quem entrou pela primeira vez em uma redação, a imagem que fica
na memória do visitante é a de uma grande repartição barulhenta e
desorganizada. Aqui essa visão pode estar impregnada de certo romantismo,
uma vez que sabemos que mudanças substanciais no modo de produção das
empresas jornalísticas afastaram o que havia de imponderável no trabalho das
redações, criando modelos que hoje mais se assemelham a escritórios de uma
empresa privada como outra qualquer.
Entretanto, ainda é possível distinguir em uma redação jornalística seu
modus faciendi. Antes, porém, de tentar descrever como funciona uma
redação, um alerta: qualquer modelo que se apresente aqui será apenas uma
tentativa de aproximação do real (talvez um tanto quanto imprecisa e
precária), uma vez que cada veículo de cada segmento jornalístico define sua
própria rotina produtiva de acordo com uma dada realidade econômica,
política, cultural ou social, de forma a permitir o melhor aproveitamento do
noticiário.
O jornalista que pudesse pegar na mão de um leitor (ouvinte,
telespectador ou internauta) para levá-lo a conhecer o funcionamento de uma
redação, talvez ficasse perplexo com o que veria. Sim, porque uma coisa é
você trabalhar em um local e acompanhar no dia a dia o desenrolar de sua
rotina. Outra coisa é você tentar traduzir o significado daquele trabalho para
uma pessoa de fora. A perplexidade adviria do seguinte dilema: se as notícias
não acontecem aqui, na redação, mas no mundo exterior; e se a decisão sobre
o que será publicado não depende apenas dos jornalistas, o que é realmente
uma redação? Porque nos parece fácil definir e entender, por exemplo, o que
é um hospital, uma escola, ou um quartel militar. Por outro lado, parece quase
impossível definir e entender, positivamente, uma redação jornalística.
Para evitar que a perplexidade impeça nosso jornalista de continuar sua
apresentação, talvez devêssemos retomar o exemplo da cozinha do
restaurante. Tal qual a notícia, o alimento preparado pelo cozinheiro também
não é produzido na cozinha, mas fora dela. Cabe ao cozinheiro combinar os
diferentes alimentos entre si, produzindo um prato específico. Da mesma
forma, a decisão sobre qual prato será feito também não cabe ao cozinheiro,
mas antes ao cliente, que, por sua vez, segue padrões alimentares específicos
etc.
Se nosso jornalista conseguir levar à frente essa analogia, ele verá que
uma redação jornalística difere muito pouco de um restaurante, pelo menos
no que os dois têm de rotineiro. Um jornal vende notícias, que acontecem lá
fora e que recebem na redação um tratamento especial antes de serem
oferecidas ao leitor. Um restaurante vende refeições, cujos ingredientes vêm
do exterior, mas são preparados e servidos de modo que agrade ao paladar do
consumidor.
Quer dizer então que o trabalho do jornalista é igual ao de um
cozinheiro? Não, não é. É muito diferente. A começar pela matéria-prima. O
cozinheiro lida com produtos estáveis (vegetais, temperos, carnes), enquanto
o jornalista lida com produtos instáveis. Nenhum acontecimento é igual ao
outro, o que faz que o trabalho do profissional de imprensa não seja o de
apenas “misturar os ingredientes”, mas de pesá-los e ponderar sobre a
importância de cada um deles, publicando o que considerar importante e/ou
interessante para o público do veículo no qual trabalha. O problema é que
nem sempre o que sai na imprensa é o mais importante, do ponto de vista do
interesse público. Muitas vezes, o interessante, mesmo que desimportante,
merece mais espaço do que o importante, taxado de desinteressante.
A notícia de que um ladrão ficou preso na grade da janela de um
apartamento em São Paulo quando tentava escapulir do local do crime pode
ser mais interessante, mesmo não sendo tão importante, do que um terremoto
que matou milhares de pessoas no outro lado do planeta. Compreender a
diferença entre interesse e importância é o primeiro passo para conseguir
entender o funcionamento de uma redação. E sobre isso não existe um
modelo. O que é importante para um jornal pode não ser para uma emissora
de TV ou vice-versa.
Para ilustrar narro aqui o caso que aconteceu na Faculdade de
Comunicação da Universidade de Brasília, que mostra bem o quanto é
subjetiva a decisão sobre o que deve ser ou não divulgado por um veículo de
informação. Certa vez, a faculdade foi invadida em um domingo por ladrões,
que levaram aparelhos de televisão e outros equipamentos de valor. No dia
seguinte, os professores do curso tentaram, sem sucesso, pautar a imprensa
local sobre o assunto. Furtos na universidade – mesmo que fosse um assunto
importante para centenas de alunos que frequentavam o local e necessitavam
dos equipamentos roubados para estudar e pesquisar – não era uma pauta
interessante para a imprensa local. “Já fizemos matéria sobre isso” era a frase
mais ouvida por quem tentasse sensibilizar os colegas da redação.
No entanto, dois dias depois, a faculdade virou assunto de um telejornal
vespertino local (o DF-TV, da Rede Globo de Televisão), assunto este que foi
aproveitado para a edição noturna do principal noticiário da rede, o Jornal
Nacional. A pauta era realmente interessante e talvez muitos se lembrem
dessa reportagem: uma aluna do curso de Mestrado apareceu numa manhã
com um filhote de beija-flor que havia caído do ninho. Indefeso, o passarinho
foi adotado pela estudante, que cuidou dele até que pudesse ter forças para
voar e alimentar-se sozinho. Os alunos da turma de Mestrado resolveram
fazer uma brincadeira e ligaram para a emissora de TV sugerindo aquela
história como pauta. O objetivo era testar se a mesma imprensa que havia
desprezado o furto de equipamentos do curso faria a reportagem sobre a
estudante e o beija-flor. É claro que a pauta foi aceita. A notícia virou
destaque no noticiário local e encerrou o Jornal Nacional daquele mesmo
dia.
A história da moça que salvou a vida do passarinho continha um apelo
emocional forte e talvez persista ainda hoje nas cabeças das pessoas que
conviveram com o fato ou que o conheceram pela TV. Quanto aos
equipamentos da Faculdade de Comunicação, basta dizer que continuam
ocorrendo furtos e que os pauteiros dos veículos locais continuam
desprezando solenemente o assunto.
NO CAMINHO DA REDAÇÃO
Depois de ensinar ao visitante as diferenças entre interesse e
importância, nosso jornalista poderia notar que uma redação jornalística
segue alguns padrões hierárquicos. Por exemplo, no restaurante cabe ao
garçom fazer o pedido do prato, ao cozinheiro preparar a comida e ao gerente
orientar os dois. No jornal, na TV, no rádio ou em um site de notícias, a coisa
é parecida. Em toda redação existe um personagem chamado pauteiro, que é
uma espécie de garçom. Ele sonda os desejos do público e passa ao repórter
(o cozinheiro) a pauta (o pedido) de reportagem. O repórter, por sua vez,
prepara sua matéria e a oferece ao público. Tudo isso sob a supervisão do
editor (gerente), que é o elo entre a direção do veículo de comunicação e os
repórteres, redatores e fotógrafos.
Dessa forma, então, a notícia nasce de uma pauta, passa pelas mãos do
repórter e/ou do redator e chega ao editor. A ele cabe decidir se a notícia será
aproveitada, ou como será aproveitada. Essa decisão em geral obedece a
“critérios técnicos” (não perguntem quais, pois cada veículo tem os seus). Se
o editor decidir que tal notícia será aproveitada, ela receberá um tratamento
de praxe para ficar no formato do veículo. Isso inclui cortes ou inclusões de
informações, acabamentos estilísticos no texto e acréscimo de chamadas e
títulos que realcem a notícia.
Esse processo de seleção dos assuntos, que começa na pauta e continua
na redação e edição das notícias, tem o propósito de restringir o universo
retratado pelo veículo de comunicação, uma vez que seria impossível dizer
tudo o que acontece no mundo. Entretanto, além dessa limitação física à
divulgação de tudo, os produtores de notícias também desempenham o papel
de fazer uma seleção qualitativa do que deve ou não ser divulgado. Como
nota Kunczik:
A seleção de notícias equivale a restringir o volume de informações, o

que significa a seleção de assuntos que alguém acha que merecem ser
publicadas. Os ‘porteiros’ decidem quais acontecimentos serão
divulgados e quais não serão, contribuindo assim para moldar a imagem
que o receptor tem de sua sociedade e de seu mundo. Por banal que
possa parecer esta última asserção, cada decisão de publicar uma
determinada matéria implica também a ‘supressão’ de outra matéria ou
matérias (Kunczik, 2001, p. 237).
Das pautas que chegam ao veículo, talvez apenas um décimo seja

transformado em matéria e destas pouco mais da metade será, de fato,
aproveitada na edição final. Isso significa que o jornal (aqui tomado
amplamente como produto jornalístico da imprensa, rádio, televisão e
Internet) é apenas uma possibilidade entre milhares de outras deixadas de
lado. Ou seja, distante da ideia de “espelho de mundo”, o jornal talvez seja
apenas um “caco” de um espelho que pretende refletir a sociedade. E o que
define essa visão particular sobre a realidade muitas vezes está fora do
alcance do leitor padrão, que vê o jornal realmente como espelho, e dessa
forma completa o círculo ideológico da notícia. Conforme nos diz Magnoli:
Realmente, política e ideologia estão presentes na organização de todo

noticiário, que não é “neutro” ou “objetivo”. O jornal, ao contrário do
que apregoa a teoria da objetividade jornalística, engaja-se na
divulgação de uma concepção de mundo. Ele não é um “espelho do
mundo”, mas um aparelho produtor de interpretações do mundo
(Magnoli, 1996, p. 16).
Seja como for, esse caco da realidade consegue, apesar de todas as

limitações, construir uma imagem do social que é, diariamente, posta a
provas. Afinal, não surgiu nada que substitua o jornalismo em sua capacidade
de organizar o aleatório dos acontecimentos e oferecer às pessoas uma visão
sobre o mundo.
No entanto, dizer simplesmente que a redação jornalística é o local onde
os “porteiros” selecionam os assuntos e onde é feito o acabamento final do
material que será apresentado ao público é muito impreciso. Isso porque cada
veículo tem suas peculiaridades na montagem da rotina produtiva. Um jornal
impresso, uma emissora de rádio ou de TV seguem mais ou menos os
mesmos passos na busca da notícia. A Internet, mesmo sendo uma mídia
nova, ainda segue parte desse modelo. Mas em cada um deles também
subsiste algo de específico e cujo conhecimento torna-se fundamental para
quem quiser compreender o funcionamento de uma redação jornalística.
1. O JORNAL IMPRESSO
A massificação dos meios eletrônicos de comunicação diminuiu
consideravelmente a importância dos meios impressos, em especial dos
jornais diários, com o grande público. Se até a década de 30 do século XX o
jornal de papel era praticamente o único meio de que as pessoas dispunham
para manter-se informadas sobre os acontecimentos diários da cidade, do país
e do mundo, o surgimento do rádio e da TV, e mais recentemente dos sites e
blogs na Internet, criaram novos canais que, se não “mataram” o jornal como
veículo influente de comunicação, pelo menos retiraram dele a prerrogativa
de ditar o formato em que as notícias seriam divulgadas.
E que formato é esse? O jornal diário, por ser o primeiro veículo de
comunicação, estabeleceu as bases de funcionamento da imprensa. A partir
do final do século XIX, com o surgimento do jornalismo industrial, os fatos
ganham importância em detrimento das opiniões e os diários passam a
competir entre si na busca de mais e melhores informações. Mudanças
ocorridas nos últimos cem anos alteraram o modelo industrial do século XIX,
mas o jornal continua sendo o que sempre foi: um espaço para a divulgação
de notícias, ideias e visões do mundo, além, é claro, de veículo privilegiado
para a comercialização de anúncios classificados e campanhas publicitárias.
Suponhamos então que nosso repórter surgido alguns parágrafos atrás
está de volta, trazendo à mão o leitor que quer conhecer “por dentro” como
funciona uma redação. Àquela hora, nove da manhã, começam a chegar os
primeiros repórteres, que avidamente procuram os jornais do dia. No canto da
sala de redação um senhor de óculos finaliza no computador a pauta e chama
os repórteres para uma reunião rápida, na qual distribui as tarefas que foram
previamente definidas com o editor no dia anterior. Este grupo cujo trabalho
nosso leitor acompanha é o da Editoria de Cidade, composta hipoteticamente
por 12 repórteres, além de pauteiros, subeditores, redatores e o editor chefe.
Isso sem contar os diagramadores, fotógrafos e ilustradores, que estão ligados
a outros departamentos.
Dos 12 repórteres da editoria seis estão na redação naquele momento.
Outros quatro virão à tarde e dois são setoristas, cobrindo o governo e o
legislativo locais. O subeditor só chega no final da manhã, para participar da
reunião com o editor e o pauteiro. Os redatores – ou copidesques – são uma
categoria em extinção, mas nesse jornal ainda contribuem para dar o
acabamento final aos textos e para a redação de títulos e legendas para as
fotos. Os copys só começam a trabalhar no meio da tarde – adequando os
textos dos repórteres às normas editoriais – e ficam até o fechamento da
edição.
Às 11 horas, chega o editor, que promove uma reunião rápida com o
pauteiro e o subeditor. É possível que ainda tenha que resolver um pequeno
problema antes de poder levar seu balanço das pautas da Editoria de Cidade
para a reunião geral. O assunto principal do dia era uma reportagem feita a
quatro mãos por dois repórteres (um setorista e um novato) que andavam
atrás de uma denúncia de desvio de recursos em um programa governamental
de formação profissional. “A pauta caiu, ou melhor, vai atrasar uns dois
dias”, diz o pauteiro ao editor. Precisam decidir o que entra no lugar para
“abrir” o caderno de Cidade. De repente, a matéria sobre asilos ganha
importância e a repórter é orientada a escrever 120 linhas, em vez das 60
previstas inicialmente. “Se vira”, diz o editor. “Peça material ao
departamento de pesquisa ou estenda alguma história boa”, completa o chefe.
O subeditor tenta ajudar. “Quem sabe um ensaio fotográfico, velhinhos
sempre dão boas fotos”, diz. “Pode ser”, responde o editor. E assim no final
do dia a reportagem sobre asilos ganha a capa do caderno, com assinatura da
repórter e do subeditor, que dá uma mãozinha na hora de encompridar o
texto.
A EXPLOSÃO DA ROTINA
O funcionamento rotineiro de um jornal, entretanto, não deve ser
tomado como norma, uma vez que, por ser um veículo de comunicação que
trabalha com o factual, muitas vezes a publicação necessita improvisar uma
nova rotina para acompanhar fatos novos ou surpreendentes. Períodos
eleitorais ou grandes coberturas esportivas (Copa do Mundo, Olimpíadas),
por exemplo, exigem mudanças internas para que o jornal adapte-se à nova
onda de notícias que surge.
Outra situação é quando um acontecimento de extrema importância
obriga o jornal a mudar, em poucas horas, toda a sua rotina interna. A
cobertura sobre os atentados terroristas de 11 de setembro de 2001, ocorridos
nos Estados Unidos, é um exemplo. Horas depois dos incidentes, jornais do
mundo inteiro estavam voltados quase exclusivamente para o noticiário sobre
o assunto. Isso implicou uma mudança radical na rotina de produção das
redações. Em Brasília, por exemplo, o principal jornal da cidade, o Correio
Braziliense, dedicou 17 páginas de sua edição do dia 12 de setembro aos
atentados. Imagina-se que dezenas de pautas foram suspensas e que
repórteres, redatores e editores de todas as áreas envolveram-se no trabalho
de apuração.
Nessas horas, o jornal fecha-se em copas e concentra todo o seu esforço
no episódio, temendo perder algum fato importante ou para fornecer ao leitor,
no dia seguinte ou no mesmo dia, por intermédio da Internet, todas as
implicações sobre aquele acontecimento extraordinário. Sim, porque não
podemos esquecer que o jornal, para diferenciar-se do rádio e da televisão,
deve buscar uma cobertura mais interpretativa e pormenorizada sobre os
acontecimentos. Vinte minutos no rádio ou na TV, por mais que seja muito
tempo de noticiário, não serão suficientes para abordar todas as nuances da
notícia, coisa que só o jornal impresso ou uma revista semanal poderão fazer,
dedicando quantas páginas forem necessárias à cobertura intensa e extensa
dos acontecimentos.
Essa verdadeira “explosão da rotina” modifica também as relações do
jornal com suas fontes tradicionais. Assuntos que não estejam ligados ao
acontecimento do dia terão poucas chances de receber atenção do veículo.
Fatos ligados ao noticiário principal, entretanto, têm grande oportunidade de
aparecer na edição do dia seguinte. Isso porque, mesmo num acontecimento
de âmbito mundial, como foi o 11 de setembro, é comum que a imprensa
busque relacioná-lo a fatos locais. Nesse caso, mesmo editorias que
normalmente não estariam envolvidas com o tema terrorismo (Cidade ou
Cultura, por exemplo) passam a fornecer material de apoio para a cobertura
extensa do jornal. Compreender mais essa especificidade da redação
jornalística é importante para quem deseja “pautar” a imprensa, evitando
assim que assuntos extemporâneos sejam levados a diante.
PAUTA EXTERNA
Mesmo não podendo ser tomada como norma, é a rotina produtiva que
prevalece na maior parte do tempo da feitura de um jornal. Voltemos então à
nossa hipotética redação, no momento em que o editor retira-se para a
reunião geral e o subeditor recebe um assessor de imprensa do governo que
veio propor uma pauta especial. Em geral, quem recebe as sugestões de
pautas externas é o pauteiro, mas por se tratar de um assessor conhecido, ex-
repórter do jornal, o subeditor abre essa exceção. A pauta parece mesmo boa
e ele passa o assunto diretamente para o setorista do governo local, via
telefone. “Vamos fazer um bom material, vou colocar um repórter da redação
para te ajudar nisso”, diz o subeditor. O assessor sai da redação satisfeito:
encaixou mais uma pauta.
No entanto, nem sempre é assim. Todos os dias uma romaria de
assessores, relações públicas, divulgadores culturais e pessoas de diferentes
áreas procuram o jornal para tentar “encaixar uma pauta”. Mais da metade
deles não consegue absolutamente nada de espaço no jornal, uns 40%
conquistam a muito custo uma notinha na seção de serviços ou nas colunas
especializadas e uma minoria privilegiada consegue pautar o jornal. “A
maioria não sabe nem como funciona um jornal. Chegam aqui com assuntos
mirabolantes ou temas irrelevantes”, resume o pauteiro.
Abro aqui um parêntesis para dizer que aquilo que o pauteiro (também
chamado de chefe de reportagem) de nossa história chama de “irrelevante”
pode às vezes ser de grande importância para um grupo, uma instituição ou
mesmo uma coletividade maior. No entanto, não será notícia se não for
relevante para o jornal ou, em último caso, para alguém que tenha influência
naquele veículo de comunicação. Pode parecer cruel, mas isso também é
jornalismo.
DECIDINDO O QUE É NOTÍCIA

Quando o editor retorna da reunião geral, a equipe da Editoria de Cidade
volta a juntar-se para definir os detalhes da edição do dia: distribuição das
matérias por página, checagem dos anúncios com o Departamento Comercial
e entrega dos pedidos de fotos ao Departamento Fotográfico e o de
ilustrações ao Departamento de Arte. Às 18 horas, o caderno deve estar
pronto para seguir para gráfica. O que acontecer após as 16 horas fica para o
dia seguinte ou, se for muito importante, sai no primeiro caderno do jornal.
Essa rotina de apenas uma das editorias de um jornal diário traduz em
seu microcosmo a dinâmica de funcionamento de toda uma redação. Em
alguns veículos, é verdade, a figura do copidesque praticamente desapareceu
e, em outros, o pauteiro não é mais o responsável por distribuir tarefas para
todos os repórteres. Retoma-se a ideia – que durante certo tempo andou
esquecida, em razão de certa ideologia da especialização que reinou em
diversas redações – de que os repórteres é que devem alimentar todos os dias
a pauta do jornal, pois são eles que estão em contato com o mundo e que
saberão escolher os assuntos mais novos e as histórias mais palpitantes.
O repórter de rua, ou legman como dizem os norte-americanos, é o que
vai trazer as novidades para a redação. Nessa lógica, os editores vão apenas
decidir com base nessa coleta feita por esses apuradores de notícias. Isso
fortalece a ideia de que o repórter tem muita importância no processo de
decisão sobre o que será ou não publicado.
Na prática, entretanto, todos haverão de concordar que os repórteres
continuam sendo orientados por um “pauteiro invisível”, que se materializa
nas opiniões do dono do jornal ou do editor. Além disso, a influência
exercida pelas instituições oficiais ou pelas grandes corporações também
pauta o repórter, restringindo ainda mais sua margem de manobra. É comum
ouvirmos de um jornalista a seguinte frase: “o assunto é importante, mas não
tem espaço no jornal para isso”. Ou seja, não adianta apenas que o
acontecimento seja importante, é fundamental que ele seja noticiável, do
ponto de vista do interesse do jornal. Como mostra Magnoli:
Os critérios de seleção e interpretação são sempre ideologicamente

orientados. Esse percurso de produção do noticiário cria mediações entre
a realidade e o noticiário que funcionam como filtros dos
acontecimentos.
O primeiro filtro é a pauta, ou seja, a relação dos assuntos que serão
abordados numa determinada edição do jornal. A pauta é uma seleção
dos assuntos considerados importantes, pinçados do universo quase
infinito dos acontecimentos cotidianos. Teoricamente, o critério de
seleção não é político, mas unicamente jornalístico. Uma máxima
famosa na imprensa diz que o fato de interesse jornalístico é aquele que
não é banal: ‘cachorro que mordeu homem’ não é notícia, mas ‘homem
mordeu cachorro’ é, sem dúvida, notícia.
Claro que, na prática, essa máxima pouco ajuda na formulação de uma
pauta, já que nem todos os fatos são igualmente acessíveis para a
imprensa. Instituições oficiais (governos, prefeituras, parlamentos...) e
grandes empresas possuem aparatos de comunicação e relações públicas
eficientes, gerando notícias e enviando-as aos jornais por meio de press
releases, enquanto os movimentos populares (de bairros, de categorias
profissionais etc.) não dispõem dos mesmos recursos. Dessa forma, as
pautas jornalísticas são normalmente muito mais completas nos assuntos
concernentes às elites políticas e econômicas (Magnoli, 1996, p. 18).
Voltando a nosso visitante, é possível, portanto, que, mesmo

conhecendo como funciona internamente a redação jornalística, ele
desconheça o principal do processo de decisão sobre a publicação das
notícias. Isso não quer dizer, no entanto, que esse conhecimento puramente
objetivo seja desnecessário. Quem quiser influenciar o processo de decisão
em uma redação jornalística deve cercar-se de todas as informações sobre seu
funcionamento.
É um pouco como age um médico que tem nas mãos um paciente com
apenas 5% de chances de sobreviver. Ele não pode abandonar o doente em
razão das condições adversas. Pelo contrário, ele deverá tentar saber tudo a
respeito daquele paciente, para que aqueles 5% possam ser transformados em
10, 20, 40, 80%, até que se consiga salvar o paciente.
Com a imprensa funciona mais ou menos assim. Conhecer o
funcionamento de uma redação, mesmo que isso represente apenas parte da
realidade dessa mesma redação, é a única maneira de tentar mudar os
interesses estabelecidos e fazer valer interesses mais plurais.
O JORNALISMO NO RÁDIO
Nos dias de hoje, as rádios são, por excelência, espaços para a
programação musical. Isso não significa que o radiojornalismo não seja
importante nessas emissoras. Muitas delas despendem a maior parte de seus
recursos humanos e econômicos na produção e veiculação de notícias,
mesmo que elas representem apenas uma pequena parcela, do ponto de vista
do tempo, na grade de programação. Isso sem falar nas chamadas rádios all-
news, voltadas exclusivamente para a produção de noticiário.
Ao contrário do jornal impresso, no qual tudo é planejado e todas, ou
quase todas, as notícias são definidas previamente por processos de seleção e
edição, no rádio a instantaneidade e a urgência definem o que vai para o ar.
Como nos lembram Barbeiro e Lima:
Os jornais de rádio, não importa a hora em que estejam no ar, devem

estar à frente de outros veículos. Uma de suas características é que, ao
contrário da televisão ou do jornal impresso, ele não vai ‘pronto’ ao
estúdio. É um jornal aberto, que não se limita à divulgação dos fatos
ocorridos. A edição vai se alterando à medida que o âncora aprofunda os
assuntos com entrevistas, e os repórteres, correspondentes e redatores
vão apresentando novas notícias. A prestação de serviços deve ser
contínua, com informações do tempo, trânsito, estradas, aeroportos e
mercado financeiro entre outros. O bom jornal de rádio é aquele que
termina com a notícia que vai repercutir no dia seguinte. A velocidade
do rádio impõe a tomada de posição editorial a cada minuto (Barbeiro,
2001, p. 12-13).
Contudo, por trás dessa aparente não rotina, o radiojornalismo também

segue normas de trabalho, sem as quais seria impossível manter o fluxo de
notícias instantâneas que devem ser levadas ao ar.
Do ponto de vista da redação, por exemplo, algumas funções são
bastante parecidas com as de um jornal impresso. Uma redação de rádio
completa deve ter um diretor e um gerente de jornalismo, cabendo ao
primeiro o trabalho de planejar e pensar o conteúdo dos noticiários, ficando
para o segundo funções de natureza executiva e operacional. No lugar de
editores, o radiojornalismo trabalha com coordenadores de áreas (local,
nacional e internacional, por exemplo), chefes de reportagem, repórteres,
redatores e correspondentes nacionais e estrangeiros.
Além desses, a emissora de rádio pode ter uma equipe técnica de edição
sonora e de reportagens, e outra de exibição (locutores, produtores, auxiliares
de produção e sonoplastas). Algumas rádios já adotam a figura do âncora, em
geral o jornalista que vai comandar o noticiário fazendo entrevistas ao vivo e
“chamando” os repórteres locais e correspondentes.
Não devemos, porém, confundir, como nos lembram Barbeiro e Lima,
radiojornalismo com a simples radiodifusão de notícias. Chamamos de
radiodifusão de notícias a prática que diversas emissoras têm de apenas
reproduzir o noticiário de agências ou de jornais e revistas impressos, o
conhecido gillete press, ou seja, a prática de recortar o que interesse e ler no
ar, sem qualquer trabalho intermediário de apuração ou edição. Nas rádios
onde isso acontece, em geral existe apenas um único jornalista, que será o
selecionador das leituras.
O JORNAL NA TV
O telejornalismo é hoje, sem dúvida, o mais complexo dos segmentos da
produção jornalística. Abordá-lo aqui exigiria um trabalho que demandaria,
no mínimo, o mesmo número de linhas já escritas até o momento. No
entanto, não poderíamos deixar de explicar, mesmo que de maneira
panorâmica, como funciona uma redação de um telejornal.
Em televisão, mais do que nos meios impressos e no rádio, organização
é uma palavra-chave para manter funcionando a “máquina de fazer notícias”,
como nos diz Yorke. Ao contrário dos jornais, por exemplo, onde sobrevive
um dado de imponderável e do inesperado no processo de decisão do que será
ou não notícia, no telejornal o recolhimento de informações é feito de
maneira organizada e planejada. A pauta no telejornalismo tem mais peso do
que nos demais veículos, justamente porque na TV depende-se mais de uma
agenda futura, de um retrato pormenorizado do que será noticiável ou não.
Uma pauta que cai ou uma entrevista que é cancelada de última hora trazem
transtornos que podem colocar em risco a qualidade do noticiário televisivo.
É por isso que, na redação de um telejornal, não pode haver espaço para
improvisações de última hora. Mudanças ocorrem, é claro, como em qualquer
redação jornalística, mas essas não podem fugir ao controle da equipe que
comanda a edição final do programa. Como demonstra Vizeu Pereira Jr.
nessa descrição que faz de um dia de edição do Jornal Nacional, da TV
Globo:
Por volta das 10h30min da manhã há uma reunião onde são confirmadas
as definições do dia anterior e organizadas as matérias do dia. Depois
dessa reunião, sai o primeiro pré-espelho do jornal. Normalmente, às 14
horas há um novo encontro com a participação do editor-chefe, editor
executivo e editores para definir o espelho do jornal. Em 15 minutos é
definido quem vai dar andamento ao quê. Ao final da tarde, editores
entram e saem da sala do editor-chefe.
Eles mostram os VTs. Alguns são aprovados, outros têm que ser
refeitos. Um fato comum é que no começo da noite um novo espelho se
desenhe. Caem matérias, entram matérias, muda-se a edição de um VT.
Às oito horas o Jornal Nacional entra no ar, tirando o tempo dos
comerciais, tem uma duração de 26 a 28 minutos só de notícias (Pereira,
2001, p. 60).
Note-se que o processo de decisão é mais complexo do que o existente

nos jornais ou nas rádios. Muitos repórteres que trabalharam nos três veículos
em momentos diferentes são unânimes em dizer que o ritmo de trabalho em
um telejornal é mais frenético e estressante do que os dos outros dois
veículos. Esse modus faciendi do telejornal e o ritmo de trabalho mais
acelerado que o desejável dos jornalistas de televisão acabaram por criar uma
barreira entre a redação de TV e o mundo externo. Muitos autores
reconhecem que o noticiário produzido na TV, mais do que no jornal ou no
rádio, é cada vez mais uma visão particular de um grupo de editores sobre o
que acontece, de fato, no mundo exterior. Vizeu Pereira Jr. (2001, p. 12)
descreve uma hipotética cobertura de um incêndio por uma emissora de TV,
em que podemos notar que o produto final corresponde muito pouco ao
acontecimento real:
O incêndio é registrado pela equipe de reportagem. O repórter levanta

todos os dados sobre o ocorrido: causas do fogo, se há vítimas, como se
encontra o trânsito na área, etc. Enquanto isso, o repórter
cinematográfico filma cenas do lugar onde se deu o incêndio. Concluído
o trabalho de reportagem, o material produzido é levado para a emissora
da televisão para ser editado. Ou seja, é retirado do espaço e do tempo
onde se deu.
Quando essa reportagem chega na redação, o que faz o editor de texto?
Vai montá-la. Ou seja, recontextualizá-la para ser exibida no telejornal,
que por sua vez irá colocar aquele incêndio antes de um acidente de
trânsito e depois do assalto a um banco, por exemplo. A notícia que vai
ao ar tem bem pouco a ver com o contexto em que se deu. Esse processo
chamamos de recontextualização.
Essa recontextualização de que nos fala o autor nada mais é que uma
interpretação radical com base em fatos reais. Não que isso seja uma
característica só da TV, mas nela esse processo é mais profundo. Embora
trabalhe com a imagem, que em tese seria mais fiel ao mundo vivido do que a
palavra e a fala, o telejornal comercial criou um padrão técnico de qualidade
que o impede em muitos casos de retratar os acontecimentos sem
comprometer a “realidade dos fatos” de que nos falam os manuais de
redação.
Durante o ano de 2001, um grupo de estudantes do curso de Jornalismo
do Centro Universitário de Brasília realizou um trabalho de campo que
pretendia conhecer “por dentro” as redações de jornais, rádios e televisões da
cidade. O grupo que ficou encarregado de pesquisar a rotina de um telejornal
ficou impressionado com a organização e a sistemática do funcionamento
daquela redação. O que mais chamou a atenção dos estudantes foram as
mudanças ocorridas entre o material bruto que chegava da rua e a edição final
colocada no ar. Esse processo de “maquiagem” das reportagens é mais do que
um simples trabalho de edição. É um processo de recriação técnica e estética
das imagens, num movimento que nos lembra o trabalho de produção das
telenovelas. O recorte estilístico, a angulação narrativa, a escolha cuidadosa
das imagens, das falas e dos repórteres (no que diz respeito à aparência)
fazem do telejornal um produto que está cada vez mais distante da realidade
dos comunicadores que se encontram do lado de fora do sistema de televisão.
O NOVO JORNALISMO DA INTERNET

Mais que um capítulo, na verdade seria necessário um livro inteiro para
descrever o jornalismo na Internet. O que podemos dizer em poucas linhas,
no entanto, é que esse novo jornalismo eletrônico guarda algumas
semelhanças com o modelo surgido no século XIX, mas caminha
rapidamente para se tornar uma nova forma de se criar e divulgar
informações.
O jornalista e escritor norte-americano Gay Talese lembra que, com as
novas tecnologias, o público passou a ser informado de maneira mais estreita
e direcionada.
Na internet, os jovens se informam de modo muito objetivo, no mau

sentido. Eles têm uma pergunta na cabeça, vão ao Google, pedem a
resposta, e pronto. Estão informados sobre o que queriam, mas é um
modo linear de pensar e ser informado, que não dá chance ao acaso. (...)
Quem está interessado em saber sobre o presidente do Paquistão vai à
internet, fica sabendo que ele andou visitando Washington, quem é o seu
principal oponente, essas coisas. Quem lê um jornal impresso lê sobre
tudo isso e depois, ao virar a página, lê sobre a mulher do Silvio
Berlusconi, depois sobre as chinesas que perderam seus filhos naquele
terremoto, depois sobre o desastre do Air France que saiu do Rio para
Paris. Enfim, lê histórias que não procurou e, por isso, acaba adquirindo
um sentido mais amplo do mundo. Claro que você também pode fazer
isso na internet, mas o apelo da internet é o oposto. É oferecer
informação rápida. A internet é o fast-food da informação. É feita para
quem quer atalho, poupar tempo, conclusões rápidas, prontas e
empacotadas (Revista Veja, edição 2117, de 17 de junho de 2009, p. 88).
Esse novo modelo de “empacotar” a notícia uma a uma e entregá-la ao

leitor pode estar criando um novo tipo de jornalismo e, por conseguinte, um
novo espaço para a produção do noticiário, talvez muito diferente da nossa
hipotética redação. É cedo para avaliar, mas concordo com Talese quando
este diz que a Internet aparentemente dá poder demais de escolha ao leitor, e
que isto nem sempre é necessariamente bom.
Hoje se fala em produtor de conteúdo, como uma figura que estaria
surgindo em substituição ao jornalista. Entretanto, é bom lembrar que o
jornalismo criou ao longo dos dois últimos séculos um modelo de apuração,
checagem, edição e publicação do noticiário que garante um mínimo de
qualidade e garantia a quem lê, ouve ou assiste a um jornal. Claro que isso
pode ser feito também pela Internet, mas o que vemos hoje, para retomar a
analogia entre o restaurante e a redação, é que muitos sites estão retirando do
cardápio pratos mais requintados e oferecendo apenas fast-food aos seus
leitores. Cabe ao leitor decidir se quer apenas isso, ou se quer aproveitar as
vantagens da Internet para ter um noticiário mais rico e abrangente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A tentativa de explicar o funcionamento de uma redação jornalística e a
ação dos jornalistas em seus locais de trabalho é uma tarefa, por vezes,
inglória. Cada redação de cada veículo guarda características próprias que
tornam quase impossível um trabalho de aproximação da realidade. Mais
eficiente seria fazer o que muitos pesquisadores fazem, que é delimitar um
campo e um objeto e, valendo-se da análise desse microcosmo, derivar para a
realidade global. De certa forma, foi o que tentamos fazer aqui, sem os
mesmos rigores de uma pesquisa acadêmica. Ao conhecermos a rotina de
uma redação de jornal, fica mais fácil entender a lógica geral da comunicação
jornalística, seja de outro veículo impresso, seja de uma emissora de rádio, de
televisão ou de uma página na Internet. As diferenças que existem entre esses
veículos, que não são poucas, não nos impedem de visualizar uma matriz
comum de estruturação da rotina produtiva deles. Quem já frequentou esses
locais, seja como repórter, seja como “fonte”, poderá confirmar, no todo ou
em parte, essa realidade apreendida neste passeio teórico pelas redações.
ADGHIRNI, Zélia Leal. Routines Produtivas do Jornalismo em Brasília. Observações sobre o processo
de produção da notícia na área política e econômica de três jornais da capital federal: O Globo,
Folha de S. Paulo e Correio Braziliense. In: MOUILLAUD, Maurice; PORTO, Sérgio Dayrell
(Org.). O jornal: da forma ao sentido. Brasília: Paralelo 15, 1997.
BARBEIRO, Heródoto; LIMA, Paulo. Manual de radiojornalismo: produção, ética e Internet. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
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A busca da legitimação profissional confunde-se com a própria história
dos estudos sobre a comunicação nas organizações no Brasil. Nas décadas de
1960 e 1970, os estudos nessa área voltavam-se para o campo das Relações
Públicas ou do Jornalismo Empresarial. Vale destacar o pioneirismo de
pesquisadores como Cândido Teobaldo de Souza Andrade, em 1962, ao
publicar o primeiro livro de Relações Públicas no País, e de Francisco
Gaudêncio Torquato do Rego, que já tratava do jornalismo empresarial em
sua tese de doutorado, defendida em 1972, na Universidade de São Paulo.
Um dos primeiros estudos brasileiros a referir-se à comunicação
organizacional como um campo de pesquisa lógica e conceitualmente
estruturado foi o que originou a dissertação de mestrado de Meneleu Almeida
(1981), na qual o autor faz ampla revisão dos estudos de comunicação
organizacional de origem norte-americana e desenvolve uma proposta de
intervenção racional. O destaque a esse trabalho deve-se ao fato de ter sido
produzido em condições adversas, de repressão política e institucional, por
um lado, e de patrulhamento ideológico, de outro. Na época, em plena
ditadura militar, falar de comunicação organizacional representava um
anacronismo e um deslocamento perigoso nas linhas de investigação,
marcadas até então pela contestação aos modelos teóricos e práticos
importados do Norte. O preconceito, que ainda persiste em alguns meios
importantes da pesquisa em comunicação no Brasil, vem da visão distorcida
de que investigar as organizações, na visão de alguns, contribuiria para
legitimá-las como agentes de manutenção do status quo.
A proximidade com as relações públicas e com o jornalismo de vertente
empresarial permearia todos os estudos conduzidos durante a década de 1980
e início da década de 1990. Com estudos sérios, desenvolvidos por
pesquisadores como Simões, Peruzzo, Kunsch, Freitas, entre outros, no
espaço das relações públicas, e Torquato, Bueno, Chaparro, na área de
jornalismo empresarial, o campo foi-se consolidando academicamente. Foi
nesse período, também, que se firmou uma das características mais marcantes
dos estudos brasileiros: a forte vinculação com a origem profissional dos
pesquisadores. Os estudos partiam de análises múltiplas, mas concluíam
quase sempre com o reforço à importância da comunicação nas organizações
e do tratamento profissional dos problemas detectados. Há, na maioria dos
estudos desse período, forte ênfase em legitimar a área de comunicação como
espaço de atuação e intervenção profissional, principalmente junto a
administradores e empresas.
É a era dos modelos estruturais que acabaram migrando para um dos
conceitos mais influentes e importantes, desenvolvido e aperfeiçoado
principalmente por Torquato (1986) e Kunsch (1997b), o da comunicação
integrada, como resultante da atuação sinérgica entre as diversas subáreas da
comunicação:
Ela pressupõe uma junção da comunicação institucional, da

comunicação mercadológica e da comunicação interna, que formam o
composto da comunicação organizacional. Este deve formar um
conjunto harmonioso, apesar das diferenças e das especificidades de
cada setor e dos respectivos subsetores. A soma de todas as atividades
redundará na eficácia da comunicação nas organizações (Kunsch,
1997b, p. 115).
Esse conceito, que se configura como um modelo de gestão da

comunicação, apresenta-se como uma resposta racional e viável às lutas
surdas entre os profissionais de comunicação pela hegemonia da atuação nas
organizações, que acabava também se refletindo na pesquisa e na reflexão
acadêmica. Na visão dos autores, as imposições de um mercado em mutação
constante exigiriam uma atuação conjunta e eficaz dos profissionais, para
oferecer às organizações instrumentos que realmente pudessem atender à
demanda social por informação.
O modelo da comunicação integrada, apoiado por instituições como a
Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) e pelo sucesso
da atuação comunicacional e institucional de empresas como Rhodia,
Volkswagen, entre outras, acabou consolidando-se como padrão nas grandes
organizações. Hoje, apesar da diversidade de modelos estruturais, como
veremos mais adiante, boa parte das assessorias de comunicação nas
organizações brasileiras encontra-se sob uma mesma arquitetura, sob um
mesmo comando, buscando a integração de processos e atividades, e
apoiando as ações estratégicas.
Entretanto, as relações entre as especialidades (jornalismo, relações
públicas, publicidade e propaganda e marketing, sobretudo) são muito
complexas – marcadas pelas diferenças de enfoque de cada subárea – e a
referida integração pouco se tem refletido na prática. Muitas vezes, ela está
presente como discurso e até orienta as estruturas formais, mas poucas vezes
insere-se como política, como filosofia e como ação.
Uma das razões para o fato de, na prática, ainda termos resultados pífios
quando se fala de integração das ações de comunicação pode estar na própria
gênese do conceito. Ainda que Kunsch (1997) centre seu conceito nos
processos e na convivência dos diversos sistemas de comunicação
organizacional, e defenda que a integração se dê na articulação das áreas
entre si e sua integração à estratégia organizacional, o que se percebe em boa
parte das empresas é um reforço às causas profissionais. Ao perceber a
comunicação como resultado da soma das atividades de jornalismo, relações
públicas e publicidade e ao preservar a separação entre os campos
mercadológico, administrativo e institucional, acreditando que bastaria uma
gestão unificada para garantir a integração das ações, a aplicação enviesada
do conceito contribui para mantê-las separadas.
A busca da integração, contudo, não pode ser descartada e abandonada.
Ao contrário, precisa ser perseguida e viabilizada.
Um dos requisitos para que isso aconteça é a necessidade da percepção,
por parte dos assessores de comunicação e de relacionamento com a mídia,
de que o ambiente organizacional e profissional está passando por mudanças
radicais. Também passa pela superação de que alguns obstáculos,
principalmente os centrados na natureza do trabalho dos administradores, são
regidos pela racionalidade econômica. Também é preciso superar as restritas
visões meramente profissionais e operacionais da área. Os assessores de
comunicação precisam assumir-se mais estratégicos e, entre outras coisas,
assumir-se como educadores para a comunicação.
Essas questões serão tratadas agora, quando discutiremos as mudanças
por que passam as organizações; a necessidade de avaliação e mensuração
das atividades de comunicação para justificar não só os investimentos, mas a
própria essência da atividade; a preparação para uma atuação mais
estratégica; o vislumbrar de novos caminhos para a legitimação; e a
construção de outra visão de “comunicação integrada”.
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Pode parecer óbvio, mas é preciso sempre reforçar que vivemos um
processo acelerado de transformações que está mudando para sempre o
mundo das organizações. Robbins (2000) mostra-nos que esse novo ambiente
é marcado pela globalização econômica, por profundas mudanças
tecnológicas, pela flexibilização/reordenação do trabalho, pelo aumento da
informalidade, pela ampla diversidade e pelos esforços racionalizadores das
reengenharias, dos processos de qualidade, entre outros aspectos.
A chamada globalização (termo ainda polêmico, que se tornou
obrigatório em todos os círculos intelectuais, políticos e econômicos) aparece
como um fenômeno facilitado pelas novas tecnologias da informação, e
pressupõe uma evolução do tradicional processo de internacionalização de
mercados oriundo dos primórdios do capitalismo. Esse novo processo já não
é conduzido apenas por nações, mas, sobretudo, pelas organizações antes
denominadas multinacionais, transnacionais ou mundializadas. Essas
organizações gerenciam espaços que ultrapassam as fronteiras territoriais
(Ianni, 1996).
Com seu processo de aceleração, a globalização do mundo modifica,
também, as noções de tempo e de espaço. A velocidade crescente que
envolve as comunicações, os mercados, os fluxos de capitais e tecnologias, as
trocas de ideias e imagens impõem a dissolução de fronteiras e de barreiras
protecionistas. A todo momento se estabelecem tensos diálogos entre o local
e o global, a homogeneidade e a diversidade, o real e o virtual, a ordem e o
caos.
No quadro comparativo seguinte, Robbins (2000, p. 11) resume as
principais transformações por que passam as organizações produtivas:
VELHA ORGANIZAÇÃO NOVA ORGANIZAÇÃO

Empregos permanentes Empregos temporários
Controle de seu próprio destino Risco externo intensificado
com alguma independência
Força de trabalho relativamente Força de trabalho diversificada
homogênea
Qualidade era uma das últimas Melhoria contínua e satisfação
preocupações do cliente são preocupações
centrais
Grandes organizações mantêm Grandes corporações estão
empregos seguros cortando quadros
Só os processos críticos, que Todos os processos são
provocam defeitos, são redesenhados
corrigidos
Empregadores encontram grande Empregadores deparam com
quantidade de trabalhadores com escassez de mão de obra
as qualificações necessárias qualificada
Diversificação de atividades Concentração na competência
central
Jornada de trabalho definida Jornada de trabalho indefinida e
ampliada
Tomada de decisão centralizada Funcionários participam da
nos administradores tomada de decisão
Trabalho centralizado em torno Trabalho organizado em torno de
das competências individuais equipes e times
Trabalho definido como Trabalho definido como
emprego realização de tarefas
Remuneração estável e definida Remuneração flexível e variável
por antiguidade e níveis de
função
Decisões de negócios Decisões levam em consideração
conduzidas por noções de direitos e valores, como
utilidade honestidade e responsabilidade
social
Fonte: The Changing Organization. In: Robbins, Stephen P. Managing today. New Jersey:
Prentice-Hall, 2000. p. 11 (tradução do autor).
Como é possível perceber, há um movimento que rompe com antigos

paradigmas que apontavam para uma estabilidade do sistema. As influências
do ambiente externo, marcado pela competitividade crescente em escala
mundial, provocam rupturas e estão impondo o estabelecimento de novas
relações baseadas na mobilidade e na flexibilidade. Essas novas relações
estão criando um novo modelo: o da organização virtual, caracterizada como
uma rede temporária de parceiros independentes – fornecedores,
consumidores, e até mesmo concorrentes – ligados pela tecnologia da
comunicação para dividir habilidades, custos e o acesso de cada um ao
mercado. Seria uma organização sem níveis hierárquicos, sem integração
vertical, com as relações baseadas na flexibilidade, na confiança, na sinergia
e no trabalho em equipe (Davidow e Malone, 1993).
Essa organização em rede caracterizaria, segundo Castells (1999, p.
213), um novo tipo de desenvolvimento no interior do capitalismo – a que
denomina de “informacionalismo” –, ao alterar, mas não substituir o modo
predominante de produção. O novo contexto de redes de empresas, de
incremento das ferramentas tecnológicas, de concorrência global e de
redefinição do papel regulador do Estado impõe uma nova ética, um novo
espírito, mas não uma cultura nova, como sistema de valores, porque toda e
qualquer visão unificadora é rejeitada pela nova ordem. Até mesmo a
expressão nova ordem é rejeitada. Contudo, como bem observou Castells
(1999, p. 216-217), há mesmo “um código cultural comum nos diversos
mecanismos da empresa em rede”.
Na verdade, o informacionalismo, para Castells (1999, p. 217),
caracteriza-se por:
Muitas culturas, valores e projetos que passam pelas mentes e informam

as estratégias dos vários participantes das redes, mudando no mesmo
ritmo que os membros da rede e seguindo a transformação
organizacional e cultural das unidades da rede. É de fato uma cultura,
mas uma cultura do efêmero, uma cultura de cada decisão estratégica,
uma colcha de retalhos de experiências e interesses, em vez de uma carta
de direitos e obrigações. É uma cultura virtual multifacetada, como nas
experiências visuais criadas por computadores no espaço cibernético ao
reorganizar a realidade. Não é fantasia, é uma força concreta porque
informa e põe em prática poderosas decisões econômicas a todo
momento no ambiente das redes. Mas não dura muito: entra na memória
do computador COMO a matéria-prima dos sucessos e fracassos
passados. A empresa em rede aprende a viver nessa cultura virtual.
Qualquer tentativa de cristalizar a posição na rede como um código
cultural em determinada época e espaço condena a rede à obsolescência,
visto que se torna muito rígida para a geometria variável requerida pelo
informacionalismo. O “espírito do informacionalismo” é a cultura da
“destruição criativa”, acelerada pela velocidade dos circuitos
optoeletrônicos que processam seus sinais.
Nesse atual cenário de reestruturações por que passam as organizações,

é fácil perceber que somente as atividades estratégicas e as que se
justificarem numa relação custo-benefício compensadora serão tratadas como
prioritárias pelas empresas.
Assim, a visão estratégica e a mensuração de valores, programas e
projetos de assessoramento em comunicação assumem importância capital
para o próprio reconhecimento da utilidade da área.
A mensuração revela-se importante, pois, além de aferir o grau de
cumprimento das metas planejadas, fornece elementos para feedback de todo
o processo de comunicação. A mensuração também é útil por fornecer
elementos objetivos à alta administração da empresa, de forma a subsidiar
decisões de investimento na atividade de comunicação. Esses elementos são
ainda úteis para a reorientação do processo de administração estratégica.
DE ONDE VEM A NECESSIDADE DE AVALIAR E MENSURAR

Desde o início do século XX, quando a natureza do trabalho e da
produção migravam, em grande escala, das formas artesanais para as
industriais, disseminou-se a concepção de que as novas organizações
produtivas e sociais necessitavam ser administradas, coordenadas e
conduzidas de forma que garantissem não só sua sobrevivência, como
também a continuidade e o crescimento de suas atividades. A intenção era a
de mudar o padrão produtivo da primeira fase da Revolução Industrial,
descrito como caótico, desordenado e profundamente desumano.
A criação desse modelo administrativo tem, certamente, raízes históricas
na ciência. Não podemos esquecer que o processo de construção de modelos
é formado de uma rede logicamente coerente de conceitos para interligar os
dados observados e expressá-los, sempre que possível, em linguagem
matemática. A finalidade de quantificação, nesse caso, é dupla: conseguir
precisão e garantir a objetividade científica mediante a eliminação de
qualquer referência ao observador. A tentativa de quantificar, medir, ordenar
aparece, portanto, como busca incessante do homem racional de dominar as
realidades, que sempre foram complexas e traziam, dentro de si, componentes
inexplicáveis, não interpretáveis, não controláveis, da ordem e do caos.
Por isso, a busca frenética pelo controle. Essa é a marcha de uma das
áreas de conhecimento das ciências sociais aplicadas: a administração.
Organizar e ordenar, para melhor controlar. Em suma, esse tem sido o
objetivo dos estudiosos dessa área e tem contribuído para construir toda uma
ideologia gerencial em que as questões são avaliadas de acordo com a
perspectiva da racionalidade econômica, por intermédio da otimização dos
meios, com rapidez, em busca da eficácia.
Desde o início do século XX, quando surgem os pioneiros da
racionalização do trabalho (Frederic Taylor e Henri Fayol, entre outros, pais
da Escola de Administração Científica), tornou-se corrente a afirmação de
que alguém será um bom administrador à medida que planejar
cuidadosamente seus passos, organizar e coordenar racionalmente as
atividades de seus subordinados e souber comandar e controlar suas
atividades (Santos e França, 1995).
Essa escola foi sucedida por uma série de outras escolas e modelos
administrativos, como a de Relações Humanas, os modelos burocráticos, a
teoria geral dos sistemas, a Teoria da Contingência, administração por
objetivos, planejamento e administração estratégica.
Novos modelos surgiram nos últimos anos, como o modelo de
administração participativa, o de administração japonesa (ou toyotismo), o de
administração empreendedora e o de administração holística.
Todos, porém, em seus postulados teóricos, pregam e prescrevem a
necessidade de controlar os passos administrativos por meio da avaliação
constante do que foi proposto e planejado e do que foi executado, sempre que
possível, em dados quantificáveis.
Isso também se aplica ao gerenciamento das atividades de comunicação
organizacional. Corrado (1994, p. 215) prevê que essa busca da objetividade
continuará a guiar os administradores no futuro e afirma que todas as
atividades de comunicação “terão de mostrar – com números – que podem
proporcionar um retorno do investimento e que podem agregar valor em três
áreas: (1) aumentando a produtividade dos empregados, (2) posicionando a
organização de maneira efetiva com as clientelas externas e (3) vendendo
produtos ou serviços”.
Ehling (1992), por sua vez, mostra-nos que a mensuração da excelência
de um programa de comunicação é uma necessidade detectada também por
outros autores que buscam identificar a contribuição econômica das
assessorias de comunicação para os resultados globais de uma organização. A
constatação de Ehling é a de que, diferentemente de outras funções
organizacionais, como marketing, finanças e até mesmo administração de
pessoal, costumeiramente avaliadas com base na análise do custo-benefício,
as atividades de comunicação e de relacionamento com a mídia, por exemplo,
não são vistas como uma função econômica. A área normalmente é encarada
como uma unidade de despesa, de custos, e não como uma atividade
essencialmente importante para os resultados organizacionais.
O autor, entretanto, revela algo que constatamos ao realizar o
levantamento de material para este texto: a escassez de textos que tratem
criticamente da questão da avaliação e da mensuração de resultados. Isso
atesta a pouca importância atribuída a essa dimensão administrativa pelos
profissionais e pesquisadores da comunicação organizacional.
Esses tratamentos decorrem de uma série de fatores que começaremos a
analisar a seguir.
Já em 1977, Richetto, ao tratar das pesquisas e auditorias no campo da
comunicação organizacional, apontava uma série de falhas na avaliação dos
programas de comunicação e destacava o número reduzido de pesquisas
destinadas a determinar o papel da comunicação na performance
organizacional. Para ele, o casamento entre comunicação eficiente e
organização eficiente parte muito mais do senso comum do que de evidências
empíricas (p. 331-346).
Essa relação entre efetividade da comunicação e efetividade da
organização é também detectada por Dennis, Goldhaber e Yates (1978, p.
243-269), para quem, nunca, como agora, foi maior a necessidade de provar
que tais relacionamentos existem de fato e que o desempenho da
comunicação e as percepções de comunicação realmente predizem e
explicam a variância significativa no desempenho humano e organizacional.
Por outro lado, as atividades de assessoramento de comunicação e de
relações com a imprensa bem como os profissionais envolvidos são vistos
historicamente e veem-se a si mesmos como avessos às medições e
avaliações. As soluções desenvolvidas nas complexas relações com os
variados públicos raras vezes podem ser equacionadas em números e
fórmulas. Para muitos, identidade, imagem, discurso, relações, compromisso,
satisfação, conflito, cooperação e outros termos próprios do universo da
comunicação organizacional estão carregados de componentes subjetivos,
cujos significados variam de indivíduo para indivíduo, de grupo para grupo,
de cultura para cultura. Esse seria um dos entraves para que essas atividades
possam ser medidas e avaliadas sob a óptica da objetividade e da
racionalidade econômica.
Outro problema encontra-se, com certeza, na pouca importância
atribuída à atividade. Geralmente subsumida pelas atividades de marketing e
RH, os serviços de assessoria de comunicação acabam sendo avaliados como
uma pequena variável dessas atividades. Reduzida a mera atividade técnica
de suporte, os bons resultados das assessorias, quando alcançados,
normalmente são incorporados pelos resultados da atividade principal: o
sucesso é de marketing, ou da gestão de RH, nunca das assessorias de
comunicação. Isso dificulta a formulação e o desenvolvimento de
instrumentos próprios de avaliação e medição que extrapolem os tradicionais
estudos de centimetragem positiva ou negativa e as análises quantitativas e
qualitativas de presença na mídia.
Ehling (1992, p. 619-620) reforça a presença desses fatores entre os que
dificultam a mensuração em relações públicas e assessoramento de
comunicação: para ele, não são rigorosamente analisadas sob o ponto de vista
do custo-benefício porque geralmente são consideradas atividades inferiores
às demais e são tratadas como “um custo da atividade de fazer negócios”;
também são vistas como geradoras de benefícios não tangíveis; e são
encaradas como atividades de suporte técnico a outras atividades, como
marketing. Para Ehling, essas concepções refletem falta de percepção, pelos
administradores, de que a atividade de assessoria de comunicação é um
instrumento de formulação e de gestão estratégica vital para o sucesso
econômico de qualquer empreendimento.
Outro fator citado por Ehling é a comum confusão entre meios e fins,
que acaba por levar a uma definição de objetivos nada mensuráveis nos
planos de comunicação ou RP. Muitas vezes, deparamos com objetivos
como: informar tempestivamente o público X sobre tais assuntos de interesse.
Isso nada mais é do que a descrição de uma tarefa, um meio para chegar a um
objetivo com o público X. O objetivo, o fim a que se destina o plano, é outro,
é mais profundo e não está formalmente explicitado. Corrado (1994, p. 219)
também se refere a esse problema afirmando que, muitas vezes, um objetivo é
descrito como esforço e não como resultados. Como, então, medir os
impactos e os efeitos de um esforço de comunicação se eles não estão
previstos nem definidos nos objetivos?
Também a concepção da missão de assessores de comunicação é outro
fator que muitas vezes não é levado em conta nos processos de avaliação e
mensuração. Ehling (1992) chega a assinalar que muitas vezes as assessorias
não são devidamente avaliadas porque os objetivos e metas definidos nos
planos e programas mostram-se geralmente ambíguos e não se aplicam nem
se adaptam às tradicionais definições de análise de custo-benefício. Para ele,
o tradicional entendimento de que os objetivos das relações públicas são a
persuasão e a mudança de atitudes, opiniões, imagens, impressões ou
qualquer outro estado mental é problemático, porque as próprias pesquisas já
demonstraram que os estados mentais não são facilmente mutáveis,
mensuráveis ou previsíveis. Para Ehling (1992, p. 622), a mensuração dos
benefícios econômicos exige uma definição diferente de propósitos, objetivos
e metas por parte do gestor de comunicação.
Ele afirma que uma nova visão da atividade, desenvolvida por Cutlip,
Center e Broom (1985), descreve-a como um
(...) instrumento de gestão e de apoio à tomada de decisão, que

identifica, estabelece e mantém relacionamentos proveitosos mútuos
entre a organização e seus vários públicos, dos quais depende o sucesso
ou o fracasso de qualquer organização.
A mudança descrita por Ehling no propósito das assessorias (da
influência da opinião para o estabelecimento de relacionamentos mútuos) é
encarada como importante para a adoção de outros procedimentos de
avaliação. Cita, ainda, a concepção de Grunig e Hunt (1984, p. 197) dos
quatro modelos de RP e de assessoramento de comunicação, e afirma que a
descrição da comunicação como um sistema de duas vias, de diálogo, difere
radicalmente do modelo de persuasão, geralmente de uma única via e
centrado na publicidade e no envio de releases. Nessa nova visão, os fins e os
meios dos assessores de comunicação e de relações com a mídia são
reformulados e mudam, também, os critérios de análise e de avaliação, muito
mais voltados, agora, para o processo.
Dessa forma, ele acredita que é possível (o que demonstra com clareza
em seu texto) utilizar-se de métodos e técnicas de análise de custo-benefício
para avaliar os programas de comunicação organizacional, uma vez que os
novos objetivos de conseguir, manter ou intensificar concordância podem ser,
nos vários níveis do processo, quantificados e convertidos em valores
monetários efetivamente gastos ou estimados.
Dozier e Ehling (1992, p. 159-184) tratam dos efeitos dos programas de
comunicação e mostram como eles podem ser atingidos e avaliados. Os
autores revisam as teorias da comunicação de massa e constatam que, nas
pesquisas e nessas teorias, os efeitos são limitados. Que as mudanças de
compreensão, atitudes e comportamentos não são facilmente atingíveis a
curto prazo. Para eles, essa constatação parte da visão de que a comunicação
visa dominar o ambiente organizacional e manipular os públicos. Essa visão e
esse modelo de atuação não devem ser aceitos pelos profissionais. Segundo
os autores, o modelo simétrico de duas vias, identificado por Grunig, seria o
mais efetivo e viável para o alcance das metas e objetivos das assessorias de
comunicação e de relacionamento com a mídia, uma vez que prevê a
coorientação e a simetria. Pela coorientação, o crescimento da exatidão, bem
como o da concordância seriam importantes objetivos a atingir. A simetria
levaria a organização a adaptar-se aos públicos de que depende. Nesse
processo, a própria organização muda e as diferenças de concordância com os
públicos também se reduzem. Assim, Dozier e Ehling definem essas
mudanças e reduções de diferenças como importantes indicadores da
efetividade de um programa de comunicação.
Com a definição a priori da missão primeira e dos propósitos da
atividade é possível, ainda, identificar os valores que a norteiam.
Antropologicamente, em sentido amplo, o termo valor pode ter vários
significados. Em geral, é empregado para indicar objetos e situações
consideradas boas, desejáveis, apropriadas, importantes, ou seja, para indicar
riqueza, prestígio, poder, crenças, instituições, objetos materiais etc. Além de
expressar sentimentos, o valor incentiva e orienta o comportamento humano.
Para Raymond Firth (1974, p. 59-60, citado por Marconi e Presotto, 1989, p.
49), em sentido restrito, valor significaria “a qualidade da preferência
atribuída a um objeto, em virtude de uma relação entre meios e fins, na ação
social”. Para Marconi e Presotto, o valor, ainda, seria composto de dois
elementos: um, emocional, e outro, ideacional. Assim, em um estado mental,
uma realidade psicológica, o valor não poderia ser medido pelos meios até
agora descobertos, uma vez que sua realidade encontra-se na mente humana.
Todavia, sua existência pode ser reconhecida por meio da pesquisa social ou
psicológica (1989, p. 48).
Dessa forma, podemos concluir que é impossível mensurar valores da
atividade de comunicação organizacional no sentido antropológico. O
máximo que poderia ser feito é a constatação da presença de valores como
liberdade de expressão, direito à vida, entre outros, nos programas e práticas
de comunicação, por meio da comparação entre os valores manifestos e os
realmente praticados.
Entretanto, apesar de todas essas dificuldades encontradas para uma
efetiva avaliação de ações de comunicação, reforçamos nosso entendimento
de que é essencial para o próprio sucesso da atividade.
AVALIAÇÃO COMO PROCESSO PERMANENTE

Se partimos do pressuposto de que a atividade de assessoramento de
comunicação é estratégica e, por isso, deve ser parte ativa da administração,
não podemos deixar de inserir a avaliação como um dos passos essenciais do
processo. Como vimos logo ao início deste texto, as atividades de
comunicação estão inseridas num ambiente de administração que, numa visão
quase taylorista, envolve ações coordenadas e ordenadas de organização,
planejamento, direção, acompanhamento e controle, que podem ser aplicadas
formal ou informalmente a qualquer situação de vida, ambiente social e
empresa. Dessa forma, a avaliação deveria perpassar todas essas fases. No
entanto, geralmente, é considerada apenas na verificação dos pontos positivos
e negativos do que foi planejado e executado, como algo que só pode ser feito
ao final do processo.
Discordando dessa visão, Broom (1990, p. 24-25) mostra-nos que, no
processo de planejamento estratégico das atividades de assessoria e
relacionamento com a mídia, a avaliação ocorre em várias das fases: na
análise situacional, na preparação e na implementação dos programas e logo
após essa implementação.
Também Kunsch (1986, p. 93-95), citando Marcos Evangelista,
considera a avaliação em três momentos distintos: ao término da elaboração
de um programa, no desenvolvimento das ações desse programa e ao término
de sua execução. Para Kunsch, os resultados aparecem em prazo mais longo,
mas podem ser medidos por meio de indicadores.
Como complemento, podemos citar Charles Handy (1978, p. 412-437)
que, ao tratar da função do administrador, desenha-o como um clínico geral:
capaz de, com base nas avaliações frequentes, reconhecer os sintomas,
atribuir significado ao diagnóstico, definir estratégias e decidir pela
implementação ou tratamento. O autor não afirma que esse processo dá-se
antes ou depois das ações; para ele, essa é a essência da atividade do
administrador, devendo ser feita dia após dia, por toda sua vida profissional.
SUPERANDO O OPERACIONAL E PREPARANDO-SE PARA A

ESTRATÉGIA
As assessorias de comunicação, como a própria designação indica, são
consideradas estruturas de staff. Servem para consultar, assessorar, mas não
têm autoridade alguma sobre as demais áreas da organização.
Portanto, não têm condições de interferir diretamente nos aspectos que
podem influenciar o relacionamento com públicos estratégicos diretamente
vinculados ao negócio da empresa, como clientes, fornecedores, entre outros,
mesmo que essa posição as vincule diretamente aos centros de decisão, às
presidências e diretorias das organizações.
A simples localização no topo da pirâmide organizacional não garante
que a área assuma a tão propagada e desejada visão estratégica. Em muitos
casos, os profissionais refugiam-se nas frondosas sombras das tarefas diárias
e abdicam das funções de prospectar cenários, montar diagnósticos, planejar,
coordenar e avaliar. Com honrosas exceções, ainda hoje se veem assessorias
movidas pelas ondas das coletâneas de notícias publicadas na imprensa, pelo
atendimento às demandas telefônicas, pela redação de releases e sugestões de
pauta. Ficam no operacional porque pressupõem que é isso o que se espera
delas. Centram-se em atividades periféricas e não investem tempo e energia
nas atividades consideradas centrais para o sucesso da organização pelos
dirigentes.
Se for mantida a visão tradicional de que áreas como a de comunicação
constituem atividades-meio, reforça-se a abordagem racional econômica que
tende a reduzir o papel da comunicação a uma atividade auxiliar, de suporte.
Nas estruturas funcionais-burocráticas, como a que vemos no quadro
seguinte, predomina a visão racional das organizações, nas quais as diferentes
áreas comportam-se como peças de uma máquina, com encaixes e funções
previamente definidas. O bom funcionamento da máquina, aqui, depende da
atuação harmônica dessas peças. Por isso, investe-se na especialização, em
que cada área cuida de seu espaço, de suas atribuições específicas. Assim, a
assessoria de comunicação aparece como um campo altamente especializado,
restrito a determinados e já conhecidos segmentos profissionais. Essa visão,
apesar de legitimar o espaço de atuação dos profissionais e garantir certa
reserva de mercado a jornalistas, relações públicas e publicitários, só reforça,
no entanto, as diferenças entre as funções de comunicação e o restante da
organização. A responsabilidade pelo sucesso ou fracasso das ações
comunicacionais tende a recair com exclusividade sobre a área e seus
profissionais. As outras áreas ou departamentos, simplesmente, não se
envolvem com os assuntos de comunicação e, por isso, até desconhecem seu
real papel e, pior, desconsideram sua importância.
Por isso, muitas empresas e organizações têm obtido pouca eficácia na

construção de sentido por seus esforços de comunicação, embora contem com
estruturas formais abrigadas em unidades ou superintendências ou diretorias,
regendo-se pela hipótese da comunicação integrada e com um leque de
mídias bem diversificado, como jornais, boletins impressos e eletrônicos,
revistas, portais na Intranet e na Internet, televisão e correio eletrônico;
embora atuem com planos de comunicação bem fundamentados e conduzidos
em concordância com a estratégia global; mesmo contando com profissionais
altamente capacitados e dedicados; e investindo na diversificação de
atividades, incorporando métodos e técnicas oriundos do marketing e das
relações públicas.
A solução não está, necessariamente, na estrutura, mas nos modelos
mentais dos profissionais de comunicação, hoje muito diferentes e afastados
do negócio da organização. Também não adianta apenas mudar a estrutura,
mas, como identificado por Chandler (1976), é preciso antes definir objetivos
e metas de longo prazo, adotar cursos de ação e alocar recursos necessários
para atingir esses objetivos: em suma, é preciso definir a estratégia. Para o
autor, estratégia precede estrutura.
Outros modelos começam a firmar-se nas organizações, em função da
necessidade de manter agilidade perante as mudanças ambientais. Em muitos
casos, implementam-se estruturas provisórias, centradas em projetos
específicos, que englobam equipes multidisciplinares. É o que tecnicamente
se denomina estruturas matriciais. Nesses espaços, abre-se uma oportunidade
única para inserção dos assessores de comunicação, permitindo a interação e
integração com representantes de outras áreas da organização. É possível,
aqui, não só aprender sobre o negócio da organização, mas também propagar
as preocupações e as visões estratégicas dos assuntos relacionados com a
comunicação.
Essa estrutura que permite ao assessor ganhar visibilidade e, até mesmo,
legitimidade não vem sendo, contudo, aproveitada em boa parte das
organizações, porque o refúgio ao tarefismo, próprio da área, impede que
assessores e equipes integrem-se a esses projetos. Em muitas empresas,
parece não haver tempo para o pessoal de comunicação participar de projetos
de médio e longo prazos. Há relatos de casos em que assessores abdicam de
participar das discussões e só aceitam ser acionados ao final, para “divulgar”
o que foi decidido. Aqui, como vimos, a estrutura favorece à integração, mas
os modelos mentais de que os assessores são meros redatores e
intermediadores do acesso às fontes, mais uma vez, afasta-os dos centros de
decisão e de formulação estratégica.
Nas organizações que se estruturam como redes hiperconectadas
internamente e com o ambiente, a visão de comunicação tende a mudar de
mero instrumento e recurso – que até pode ser estratégico – para ser ela
mesma a essência da organização. Conceitos mais modernos, como o
desenvolvido por Niklas Luhmann (1992), definem organizações como
sistemas autopoiéticos, auto-organizados, de comunicação. Para ele:
Os sistemas sociais usam a comunicação como seu modo particular de

reprodução autopoiética. Seus elementos são comunicações que são...
produzidas e reproduzidas por uma rede de comunicações e que não
podem existir fora dessa rede (Luhmann, 1990).
Ou seja, as organizações só existem porque uma rede de comunicações e

de expressões viabiliza a construção de sua identidade. Nessa visão mais
abrangente, a comunicação perpassa em todas as direções o tecido
organizacional. Não é responsabilidade de um profissional ou mesmo de uma
só área, mas configura-se como algo que ao mesmo tempo atribui sentido e
permite estabelecer regras de relacionamento entre a organização e seus
públicos.
Aqui, prevalece outra visão, talvez mais estratégica ainda: a de que é
preciso distribuir autoridade e responsabilidade aos diversos segmentos.
Significa romper com o verdadeiro gueto de uma estrutura integrada, porém
fechada e dissociada do todo organizacional. Significa compartilhar
habilidades e conhecimento por toda a rede e permitir que os assuntos da
organização existam e apareçam pela comunicação.
O exemplo pode ser obtido da área de Marketing. Originalmente
desenvolvido como um método para viabilizar o escoamento da produção, o
marketing evoluiu para uma filosofia que permeia a organização e orienta,
desde a estratégia, até a relação com clientes, fornecedores e outros públicos.
Hoje, é quase impossível encontrar administradores que não entendam a
importância de ter estratégias mercadológicas e que não percebam que já não
podem viver sem a visão e a atividade de marketing. Até meados das décadas
de 1970 e 1980, essa não era a realidade encontrada nas organizações em
geral. O marketing era visto com muita desconfiança, até porque também era
entendido como área-meio, com a pretensão de assumir o comando e os
rumos da organização. Nessa era, popularizou-se a expressão inglesa wag the
dog, para descrever o que seria uma área-meio conduzindo toda a
organização.
A mudança de percepção sobre o marketing deve-se a alguns fatores,
como a não existência de reserva de mercado para trabalhar na área (só
recentemente começaram a surgir cursos de graduação específicos para
formar assessores e consultores de marketing), aliada a um processo de
disseminação de conceitos, ideias, visões, métodos e técnicas por todos os
segmentos organizacionais. Dos diretores aos atendentes, praticamente todos
já fizeram algum curso de marketing. Seria o caso de perguntarmos: e de
comunicação?
ESTRATÉGIAS DE LEGITIMAÇÃO
Com o que vimos até aqui, já é possível apontar algumas alternativas
para superar a visão meramente instrumental que ainda assombra as
assessorias de comunicação. A primeira delas passa por assumir uma postura
mais próxima da área-fim da organização, seja ela privada, pública ou sem
fins lucrativos. Essa postura implica capacitar os assessores de comunicação
em gestão e administração. Não para adestrá-los nos repertórios mutantes do
administrês, mas para dotá-los de visão estratégica, de médio e de longo
prazos. Só assim será possível pleitear assento nas mesas dos centros
decisórios em condições de propor caminhos e alternativas. Quando os
assessores libertarem-se da ditadura dos media, os que criaram e os com que
se relacionam, poderão pensar, não mais só na forma, mas, sobretudo, no
conteúdo. Poderão fincar as bases para obter a confiança organizacional.
Outra questão passa por ampliar as avaliações e mensurações sobre os
produtos e projetos de comunicação. Deixar de medir o sucesso da atuação da
assessoria pelo retorno em páginas de jornal ou segundos televisivos, e
vincular toda avaliação à contribuição para viabilizar o negócio da
organização. Ainda que, como já vimos, seja fácil concordar com a
impossibilidade de medir tudo quando se fala de ativos intangíveis como os
da comunicação, é imprescindível vincular os resultados de comunicação aos
objetivos e metas da estratégia da organização.
A descentralização de autoridade e de responsabilidades é outra
alternativa para comprometer setores que antes só cobravam resultados da
área de comunicação a também se preocuparem em contribuir para a
estratégia. Com base no pressuposto de que tudo em uma organização emite
discursos, seria uma forma de aproximar cada vez mais os profissionais de
comunicação das áreas que, de forma mais direta e intensiva, relacionam-se
com os públicos essenciais para a organização, como os clientes. É também
uma forma de medir e avaliar, in loco, toda ação comunicativa emanada dos
centros decisórios. Significa, em suma, em expressão popular, ceder os anéis
para preservar a mão.
Essa descentralização implica capacitar todos os segmentos
organizacionais para lidar com os assuntos da comunicação. Não se trata,
aqui, de ensiná-los a redigir releases, organizar coletivas, editar veículos, mas
de sensibilizá-los para a importância de manter relações transparentes e
honestas com os diversos públicos. Prepará-los para compreender conceitos e
aspectos de comunicação que hoje sequer são lembrados e referenciados. Até
porque, na maioria dos cursos de administração, por exemplo, o que se ensina
sobre comunicação limita-se aos conceitos clássicos de Lasswell, às teorias
matemática e cibernética. Ou seja, com essas visões, comunicação para os
administradores acaba sendo instrumento de controle e de transmissão
unilateral de informações, em vez de diálogo, participação, compreensão.
Hoje, um dos segmentos que mais cresce como oferta de trabalho é o de
media training. Sua introdução no ambiente das organizações partiu do
mesmo pressuposto já levantado aqui: o da necessidade de treinar os
executivos e administradores para o relacionamento com jornalistas e com os
veículos de comunicação. Valendo-se do ensino de técnicas e posturas, além
de passar alguns conceitos sobre como se configura a mídia e quais são as
circunstâncias que envolvem a relação com jornalistas, trabalha-se para
preparar os executivos para atuarem como fontes confiáveis da organização.
Esses cursos têm cumprido com sua função, mas são ainda incipientes para
ajudar a disseminar uma visão integrada de comunicação.
Contudo, quando se fala de legitimação das assessorias de comunicação,
o desafio continua. É preciso investir na reflexão e no debate sobre as
questões teóricas e práticas que impactam a eficácia organizacional. É
preciso, ainda, desenvolver uma nova forma de ver e viabilizar a
comunicação integrada. Não mais apenas com estruturas comuns e sob a
mesma coordenação, abrigando tão somente profissionais de comunicação
que atuam em processos cada vez mais entrópicos, mas também por meio de
políticas, diretrizes, responsabilidades, por meio da descentralização de
funções e atividades, por meio da educação para a comunicação. É assim,
assumindo seu papel de educador, que o assessor de comunicação e de
relacionamento com a mídia estará consolidando o espaço da comunicação
como um campo verdadeiramente estratégico.
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“O PÚBLICO QUE SE DANE”
Com essa resposta a um repórter do jornal The New York Times que
pedia esclarecimentos sobre a paralisação dos serviços ferroviários prestados
por sua companhia, William Henry Vanderbilt, empresário norte-americano,
tornou-se figura emblemática de um período em que dirigentes de instituições
queriam distância dos jornalistas, preferindo mesmo que eles não existissem.
O ano de 1882 e a declaração atribuída a Vanderbilt fazem parte de uma
realidade que parece incompatível com nosso cotidiano. Hoje, o que
observamos é uma verdadeira disputa pela visibilidade midiática. O que
existe é o que está na mídia. Publicizar, tornar públicos acontecimentos
considerados relevantes, passou a ser uma das mais importantes estratégias
adotadas pelos diversos campos sociais1 para obter aprovação da sociedade e
garantir sua legitimidade. No mundo contemporâneo, o saber fundamentado
na autoridade “daquele que fala” passou a ser legitimado por “aquele que
ouve”, a opinião pública.
É no espaço de mediação, mobilizado pelos diversos campos sociais
para agirem politicamente em favor de seus interesses2 – e que hoje está
ampliado para abrigar o ciberespaço –, que circula o discurso da opinião
pública. Sempre que um campo procura interferir no outro, o recurso à
opinião pública confere-lhe a legitimidade representativa de sua pretensão.
É nesse espaço que circulam as notícias. Conforme estabelece o conceito
de agenda-setting, são elas que determinam quais os acontecimentos
(assuntos e problemáticas) com direito à existência pública e que, por isso,
figuram na agenda de preocupações da opinião pública, como temas
importantes. E mais: são as notícias que definem os significados desses
acontecimentos, ao oferecer interpretações de como compreendê-los.
O campo jornalístico, como observa Traquina (1993, p. 11), tornou-se o
centro das preocupações de agentes sociais que aí investem recursos
econômicos, tempo e esforço, criando acontecimentos ou mesmo
pressionando, por métodos rudes ou sutis, para “gerir notícias” e impor seus
acontecimentos e suas definições desses mesmos acontecimentos, numa luta
simbólica de vital interesse.3
Alvo da ação estratégica de múltiplos agentes sociais, o campo dos
media tem sido mobilizado pelas diversas instituições, em suas pretensões
legitimadoras. Mediante a promoção de acontecimentos e a produção de
notícias para serem divulgadas pela mídia, as instituições inserem-se no
espaço público, construindo não apenas uma representação de si mesmas
(mais conhecida por “imagem institucional”), como também a realidade do
campo em que atuam.
Nos trinta anos de trabalho em assessorias de comunicação, pude
constatar que a divulgação jornalística das instituições na mídia não é um
processo tão simples e linear como parece à primeira vista. Ao contrário, ele
tem caráter intencional e negociado, evidenciando, do início ao fim, o que a
instituição considera importante e interessante num acontecimento para que
ele ganhe o estatuto de notícia, e também que estratégias utiliza para que esse
acontecimento passe a ter existência pública. Vejamos os motivos que me
levaram a tal constatação.
Em primeiro lugar, existe uma clara intenção da maioria das instituições
de se colocar, na imprensa, como uma referência em seu campo de atuação.
Assim, por exemplo, institutos de ciência e tecnologia querem ser uma
referência para os jornalistas quando o assunto envolve esses temas,
movimentos ambientalistas quando se trata de temas ambientais ou que ferem
os interesses dos que defendem o meio ambiente, estabelecimentos de ensino
querem ser lembrados quando se trata de qualidade na educação e por aí em
diante. O que leva uma instituição a querer ser referência na imprensa? Que
efeitos ela pretende com sua presença na mídia?
Em segundo lugar, observa-se que nem tudo o que acontece nas
instituições transforma-se em notícia para a imprensa, embora, em geral, elas
disponham de uma estrutura própria ou terceirizada – assessores de imprensa,
projetos de comunicação, normas e orçamento específicos – para divulgação
jornalística. O que determina, então, que alguns acontecimentos ocorridos,
gerados ou promovidos pela instituição tenham existência pública e outros
não?
Em terceiro lugar, percebe-se que a produção da notícia institucional
envolve campos de interesses distintos, ora convergentes, ora divergentes. Há
ocasiões em que, em face de um assunto polêmico, o empregado, embora
especialista na matéria, prefere omitir-se a dar uma declaração que possa
comprometer a instituição, ou comprometê-lo perante a instituição. Já em
outras ocasiões, quando há interesse em aumentar a visibilidade da instituição
na opinião pública – como nos períodos de negociação salarial, por exemplo,
ou quando esteja em evidência algum tema ou questão que represente uma
oportunidade de mostrar o trabalho da instituição ou sua responsabilidade
social, como nas campanhas de combate à fome, resgate da cidadania,
racionalização do uso de energia, entre outras –, produtos e serviços já
existentes e, em alguns casos, amplamente divulgados são “atualizados” e
transformados em notícia. Como ocorre esse processo de produção da notícia
institucional? Por que existem momentos em que a instituição retrai-se e
outros em que ela faz questão de se mostrar à opinião pública?
Vista por essa ótica, a notícia institucional deixa de ser um simples
“espelho da realidade”, perspectiva segundo a qual “os fatos estão lá”, nas
instituições, bastando aos assessores de imprensa ou aos jornalistas dos
veículos relatá-los, e passa a ser encarada como um processo de interação
social e de uma série de negociações, o que empresta a ela um papel
sociopolítico nas sociedades contemporâneas.
ALGUNS CONCEITOS DE NOTÍCIA

Acredito não haver estudante ou profissional de Comunicação que
desconheça a frase de Amus Cummings, ex-editor do New York Sun, segundo
a qual “se um cachorro morde um homem, não é notícia, mas, se um homem
morde um cachorro, é notícia”. Notícia, em geral, é aquilo que foge à ordem
natural dos acontecimentos, é o que rompe a rotina. Somente isso seria o que
define notícia?
O Dicionário de comunicação, de Carlos Rabaça e Gustavo Barros,
define notícia como o relato de fatos ou acontecimentos atuais, de interesse e
importância para a comunidade, capaz de ser compreendido pelo público.
Observa-se, aí, a conceituação de notícia de acordo com seus atributos:
atualidade, interesse, importância e facilidade de assimilação, enfoque
adotado por vários estudiosos do assunto.
Em outras conceituações, a objetividade é a tônica, explorando-se, para
isso, as características de concisão, clareza e simplicidade da notícia. A
perspectiva é adotada pelo Manual de Redação e Estilo do jornal O Estado de
S. Paulo (1997, p. 254), em que a notícia é definida em contraposição à
reportagem, o que leva a ver, nela, o aspecto informativo em oposição ao
interpretativo, presente na reportagem.
A reportagem pode ser considerada a própria essência de um jornal e,

difere da notícia pelo conteúdo, extensão e profundidade. A notícia, de
modo geral, descreve o fato e, no máximo, seus efeitos e consequências.
A reportagem busca mais: partindo da própria notícia, desenvolve uma
sequência investigativa que não cabe à notícia. (...) A notícia não esgota
o fato; a reportagem pretende fazê-lo.
Essa é também a óptica de Medina (1988, p. 70) em sua análise sobre a

grande imprensa de São Paulo, quando propõe a categorização da mensagem
jornalística em jornalismo informativo (informação), jornalismo
interpretativo (informação ampliada) e jornalismo opinativo (opinião
expressa). Nessa perspectiva, segundo a autora, a notícia – informação
“tratada no nível do acontecimento imediato” – é classificada como
jornalismo informativo, enquanto a reportagem – “acontecimento ampliado”
– enquadra-se no jornalismo interpretativo. Para ela, o jornalismo opinativo
manifesta-se em páginas editoriais, no setor de variedades (artes, cinema,
cultura) e no esporte.
O uso (ou efeito) pretendido com a notícia é outro aspecto explorado nas
conceituações de alguns autores, como Marcondes Filho (1989, p. 13), para
quem notícia é:
A informação transformada em mercadoria com todos os seus apelos

estéticos, emocionais e sensacionais; para isso a informação sofre um
tratamento que a adapta às normas mercadológicas de generalização,
padronização, simplificação e negação do subjetivismo. Além do mais,
ela é um meio de manipulação ideológica de grupos de poder social e
uma forma de poder político. Ela pertence, portanto, ao jogo de forças
da sociedade e só é compreensível por meio de sua lógica.
Para o autor, essa lógica supõe três dimensões de inserção da notícia:

como um fator de sobrevivência econômica do veículo; como veiculador
ideológico; e como estabilizador político. Dessa maneira, a notícia seria um
instrumento dos grupos de poder para, apresentando os fatos “como algo
unívoco, sem contradições”, evitar o conflito de opiniões e, portanto, cultivar
a passividade dos receptores.
Na tentativa de esboçar uma teoria da notícia, com base nas relações
existentes entre o real e o simbólico, Motta (1997, p. 305), instigado pelas
chamadas “notícias de interesse humano”, declara que “se atreve a dizer” que
notícia pode ser o fato em si (com seus atributos de excepcionalidade,
atualidade, proximidade, proeminência, impacto e significância), pode ser a
versão do fato (e aí entra a construção que o jornalista faz do real), ou pode,
ainda, ser o metafato, “onde o real é apenas um vago referente, reacontecendo
com mais riqueza no enunciado do jornalista”.
Em suas conclusões, o autor afirma que a notícia, em geral, é algo
complexo. Em sua produção, diz ele, “intervêm vários fatores e o produto
final é o balanço possível de todos eles, embora pese às vezes mais para um
lado, às vezes mais para outro”. Esses lados são: o fato real, com seus
atributos inerentes, e o produtor da notícia ou o “enunciador jornalista”,
selecionando a parte do real que lhe interessa. Entre eles, diz Motta, “medeia
o meio”.
Não é intenção deste capítulo esgotar as discussões em torno do que é
notícia, objeto de vasta bibliografia. Ao levantar algumas definições, o
propósito é apenas chamar a atenção para o fato de que existem várias
angulações possíveis para conceituar notícia e, entre elas, as que a veem não
como um “espelho da realidade”, mas como uma “construção da realidade”,
na qual o jornalista (produtor da notícia), teoricamente regido pela lógica da
objetividade e da imparcialidade predominante no fazer jornalístico, na
prática é afetado por inúmeros fatores que o levam a interagir socialmente e a
realizar uma série de negociações durante o processo de produção da notícia.
Essa visão é mais facilmente percebida quando se analisa a produção da
notícia tomando-se a instituição como centro gerador de informações para a
mídia.
SOBRE A NOTÍCIA INSTITUCIONAL
Na vida cotidiana, afirmam Molotch e Lester (in Traquina, 1993, p. 34),
“as notícias nos contam aquilo a que nós não assistimos diretamente e dão
como observáveis e significativos happenings4 que seriam remotos de outra
forma”. Esses relatos do inobservado, essa capacidade de informar os outros
fazem de todos nós, diariamente, produtores de notícias. Quando esses relatos
são feitos pela imprensa, permitindo que o fato seja vivenciado por grande
número de pessoas, as ocorrências ganham o estatuto de acontecimento
público.
Segundo esses autores, para transformar-se em acontecimento público,
uma ocorrência passa por um conjunto de agências (indivíduos ou grupos),
cada uma das quais ajuda a construir, mediante um grupo distinto de rotinas
organizacionais, o próprio acontecimento. A primeira dessas agências é
constituída pelos news promoters ou os promotores de notícia – “aqueles
indivíduos e seus associados (...) que identificam (...) uma ocorrência como
especial, com base em algo, por alguma razão, para os outros” (in Traquina,
1993, p. 38). São eles que “alimentam” a segunda agência, os news
assemblers – todos os profissionais do campo jornalístico (jornalistas e
editores) – que, por sua vez, vão “alimentar” os news consumers – os
consumidores de notícia (o público), num processo contínuo e complementar,
em que cada agência incorpora, sucessivamente, o mesmo tipo de trabalho de
construção de sentidos.
Quando os promotores de notícia são fontes institucionais e credíveis, a
segunda agência – os media – passa a ser dependente dos assuntos noticiosos
fornecidos pela primeira, as fontes institucionais. Com base nessa
perspectiva, Hall e outros (in Traquina, 1993, p. 228) classificam as fontes
institucionais como “definidores primários” de tópicos e temas para os media
noticiosos, por eles considerados “definidores secundários”. Segundo esses
autores, a combinação de dois aspectos da produção jornalística – as pressões
internas de trabalho contra o relógio, e as exigências profissionais de
imparcialidade e objetividade – produz um acesso exagerado e
sistematicamente estruturado à mídia de quem detém posição
institucionalizada privilegiada.
Em alguns casos, como nas instituições voltadas para as áreas de
medicina, saúde, segurança pública, ou naquelas cuja atividade envolve
conhecimento jurídico ou científico, por exemplo, aos requisitos exigidos de
uma fonte institucional – afirmações “objetivas”, “autorizadas”, “dignas de
crédito” – está agregada sua condição de “perito” ou “autoridade” no assunto.
Nesses casos, pesa mais a atividade desenvolvida do que a posição da fonte
ou seu poder de representação.
Conscientes da importância do acesso à mídia e do poder que têm nela,
as instituições trabalham para serem “lembradas pela imprensa”, para
ampliarem sua presença nos veículos e, mais do que isso, para serem
reconhecidas como referências. Para atingir esses objetivos, produzem textos
informativos para divulgação jornalística, compreendendo pautas, releases,
position papers, informes oficiais, comunicados, artigos, notas técnicas.
Enfim, produzem notícias.
Produzir notícia, promover imagem. Do latim producere, promovere,
fazer aparecer, mostrar, revelar, dar à luz. Mouillaud (1997, p. 37) observa
que
a informação é uma das figuras da visibilidade (...) é um relevo:

promover uma imagem ou uma informação é destacar do real uma
superfície.
Ao produzir notícias para a imprensa, as instituições estão

transformando ocorrências institucionais em acontecimentos públicos, estão-
se pondo em visibilidade.
No entanto, o pôr em visibilidade, afirma Mouillaud (1997, p. 38),
não constitui apenas um ser ou um fazer, não é simplesmente infinitivo,

contém modalidades do poder e do dever. Indica um possível, um duplo
sentido da capacidade e da autorização.
A informação é o que é possível e o que é legítimo mostrar, mas também

o que devemos saber, o que está marcado para ser percebido, como se
houvesse uma seta ou uma legenda indicando que aquilo é verdade e deve ser
visto ou sabido. Por conseguinte, não é qualquer informação institucional que
é transformada em notícia para a mídia.
Becker (1994, p. 136) observa que representações da realidade social
(mapas, tabelas estatísticas, fotografias, filmes documentários – e aí eu incluo
as notícias) fornecem um retrato parcial da realidade que é, todavia, adequado
a alguma proposta. Ainda segundo o autor, a forma e o conteúdo dessas
representações sociais variam porque a organização social molda
não somente o que é feito, mas também o que as pessoas querem que as
representações sociais façam, que tarefa precisam que seja realizada (...)
e que padrões usarão para julgá-las.
como adequadas a suas necessidades e propósitos. De acordo com esse

ponto de vista, as notícias institucionais são marcadas por necessidades e
limitações organizacionais que influenciam e condicionam o modo de fazer
(organização do trabalho e rotinas produtivas) e o que é feito (a notícia em
si), assumindo, portanto, um caráter intencional e negociado.
POR QUE ESTAR NA MÍDIA?

Muito se tem falado sobre a globalização e seus efeitos nos campos
econômico, político e social. Ela tem provocado alterações de
comportamento que vão além da redução no comércio internacional, com a
liberação do mercado, para abranger aspectos mais amplos que envolvem a
redução do Estado-nação, as novas tecnologias de informação e a
comunicação. Segundo Kunsch (1997, p. 141), essas mudanças atingem, em
nível macro, países, regiões e continentes e, consequentemente, em nível
micro, as organizações em geral e os indivíduos. Não há como fugir desse
novo cenário, diz a autora: “todo o sistema social global influencia, direta ou
indiretamente, a vida das organizações provocando novas posturas e novas
reações”.
Corrado (1994, p. 150) alerta para o fato de que, no mundo interligado
em que vivemos, a comunicação legítima e digna de crédito5 da instituição
com seus públicos de interesse passa a ser uma necessidade comercial.
A empresa ou indústria que deixa de comunicar sua posição, ou de

reagir a questões na mídia, pode obter para si consequências muito
negativas, inclusive um desastre financeiro.
Segundo ele, para competir de modo eficiente em um mercado

carregado de questões públicas – como fusões, privatizações, orçamento
público, direitos do consumidor, eleições, demandas de minorias,
preocupações ecológicas, segurança pública, formação de blocos econômicos
etc. –, as instituições têm de envolver-se com a mídia para atingir aos
públicos cujas opiniões orientam as políticas nacionais e as ações políticas.
As questões públicas afetam tanto os negócios quanto a imagem das
instituições. De forma simplificada, isso ocorre porque, primeiro, as
instituições não são núcleos isolados do ambiente (econômico, social,
político, cultural e tecnológico) em que atuam, e, segundo, com a tecnologia
mais barata e acessível, a informação é mais rapidamente distribuída,
gerando, com isso, demandas em quantidade cada vez maior. Essas demandas
mobilizam inúmeras forças sociais que agem e reagem em função de seus
interesses e de acordo com suas características, métodos e instrumentos
próprios (Neves, 2000, p. 57).
A mídia passa, então, a ser a arena ou o campo social no qual esses
interesses tornam-se visíveis na batalha pela conquista do apoio da opinião
pública.
Comparando as estratégias de visibilidade midiática adotadas pelos
setores público e privado, Corrado (1994, p. 152) observa que, no setor
público, “é tradicional a divulgação de informações com base na ideia de que,
já que o público paga as contas, tem o direito de saber o que o governo faz”.
Já a empresa privada, diz ele, “não tem nenhuma obrigação legal de
conversar com a mídia”, a não ser nos casos de “empresas com ações em
poder do público”, quando tomam “alguma atitude que pode materialmente
causar impacto no preço das ações”. Ressalta ele, no entanto, que,
quando a empresa deseja a atuação do governo, precisa adiantar-se e

argumentar em favor de sua causa. Precisa encontrar amigos na
imprensa, defender sua causa perante as pessoas e grupos influentes e
gerar cartas ao Congresso.
A atitude de buscar a imprensa em determinados momentos, abrindo o

acesso do público à instituição para obter apoio, é definida por Rodrigues
(1990, p. 156) como a componente “exotérica” das funções expressivas dos
campos sociais. A componente “esotérica”, ao contrário, é o momento em
que as instituições se fecham ou restringem sua visibilidade pública. Dessa
maneira, pode-se dizer que há momentos em que “interessa” à instituição ser
notícia e há outros em que não.
Assim como os setores público e privado, os chamados “movimentos
sociais”, “terceiro setor” ou organizações não governamentais também
buscam a imprensa para tornar legítimas suas pretensões e obter apoio da
opinião pública. Pinho (1990, p. 29) cita algumas possibilidades de uso das
relações públicas (e aí podemos ler: relacionamento com a imprensa) em
favor dos movimentos populares, como “movimentos sindical e de favelados,
clubes de mães, comunidades eclesiais de base, pastoral da terra e sociedades
de amigos de bairro”.6 Entre essas possibilidades estão: ajudar os movimentos
a melhorar a própria imagem diante do público; ajudá-los a tornar aceitáveis
seus programas e objetivos, mostrando não apenas como satisfazem às
aspirações populares, mas que suas intenções são honestas; e ajudar a prever
as possíveis reações do público diante dos movimentos reivindicatórios das
classes “subalternas”.
Ao delimitar o território em que transita a notícia empresarial, Rego
(1986, p. 123) é explícito ao observar que, além de estar contida no
arcabouço da teoria jornalística, sua dimensão inicial relaciona-se com a
necessidade da organização de “criar e manter fluxos de comunicação para
sobreviver”.
Conclui-se, portanto, que um dos efeitos pretendidos (talvez o mais
importante) pelas instituições (quaisquer que sejam elas), com a presença na
mídia, é a conquista do apoio da opinião pública e, em consequência, a
sobrevivência no mercado. Nesse sentido, a notícia institucional, sem
abandonar suas características informativas, assume caráter político,
passando a ser utilizada estrategicamente nos segmentos sociais que detêm o
poder de decisão ou o poder de influenciar decisões que possam beneficiar a
instituição que a originou. A maioria das instituições age dessa forma,
embora nem sempre isso esteja explícito em suas políticas de comunicação
ou nas normas que orientam sua relação com a imprensa.
Mesmo nas instituições públicas – nas quais as notícias são vistas como
mecanismo de prestar contas à sociedade do dinheiro investido em suas
atividades por meio do pagamento de impostos – o ato de prestar contas via
mídia tem, hoje, outra conotação. Ele não se limita ao aspecto simplista de
“fornecer o recibo para quem paga a conta”, mas incorpora o conceito de
accountability que rege as relações entre governo e cidadão, entre burocracia
e clientela, numa sociedade democrática.
Tornar público, via imprensa, o trabalho da instituição, tem como
finalidade uma prestação de contas à sociedade, para que ela possa avaliar o
que está sendo feito e verificar se está de acordo com seus interesses e
necessidades, tornando-se, assim, uma aliada da organização e, portanto,
comprometida com sua manutenção.
Para ter uma ideia do esforço empreendido pelas instituições no sentido
de circular no campo dos media, basta verificar o crescimento do mercado
brasileiro na área de comunicação institucional nos últimos anos. Segundo
cálculos do Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Distrito Federal, em
1993, metade dos 25 mil jornalistas brasileiros estava de alguma maneira
relacionada com atividades de assessoria de imprensa ou similares (Duarte,
2001, p. 18). Utilizando dados do Sindicato dos Jornalistas de São Paulo,
Brandão (2001, p. 50) observa que, em 1999, a quantidade das chamadas
“assessorias de comunicação” chegava a setecentos, no País, e cerca de
quinhentos somente no Estado de São Paulo. Sem citar números, o Manual
de Assessoria de Comunicação/Imprensa – 2007, editado pela Federação dos
Jornalistas, reconhece que “o segmento de assessoria está definitivamente
consolidado no mercado de comunicação, constituindo-se na área que mais
emprega jornalistas”. As razões para esse crescimento são várias, mas
certamente uma delas é que a comunicação passou a ocupar um espaço nobre
nas instituições e a notícia passou a ser vista como estratégia negocial para o
fortalecimento da imagem dessas instituições perante a opinião pública.
Com uma linguagem bem-humorada e coloquial, Neves (2000, p. 19)
afirma que imagem empresarial é “o que está na cabeça das pessoas”.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, Doty (1995, p. 294) observa que todos
nós (e cada um de nós) somos influenciados pela reputação de uma empresa
(entenda-se “imagem institucional”) quando escolhemos o que comprar ou
decidimos a quem nos associar e, ainda, eu acrescento, a quem apoiar.
Reforçando essa perspectiva, Neves argumenta que a imagem em si não
representa nada; ela deve ser competitiva, isto é, ela deve trazer resultados
concretos para a instituição. Esses resultados, segundo ele, podem ser
traduzidos, entre outros, em:
Conseguir a preferência de clientes e consumidores, fazer crescer a

renda e os lucros, alavancar negócios, atrair – e manter – bons
profissionais no mercado de trabalho, despertar a confiança de
investidores, abrir as portas dos poderosos, comprar boa vontade dos
formadores de opinião e de tomadores de decisão e aumentar o nível de
tolerância da opinião pública.
O prestígio proporcionado pela presença adequada da instituição na

mídia é uma das estratégias para conseguir tudo isso. Enquanto o espaço
publicitário é pago, o que, para o público, pode ser interpretado como um
lugar em que a instituição só diz o que lhe convém, a divulgação de notícias e
reportagens sobre a empresa na imprensa é gratuita e, dessa maneira, assume
caráter de imparcialidade, o que, consequentemente, aumenta a credibilidade
do que é dito sobre a instituição.
SELECIONANDO O QUE É NOTÍCIA

Nem tudo o que ocorre na instituição transforma-se em notícia. A
produção de informações para divulgação na imprensa supõe a transformação
de dados que estão no estado difuso, em unidades homogêneas,
representando a mídia o fim de um trabalho social, que requer uma série de
negociações.7 O caráter “negociado” da produção da informação é abordado
pelo conceito de newsmaking,8 e nada tem a ver com o conhecido “figurino
conspiratório” defendido pelos teóricos da Indústria Cultural.
Amplamente utilizado por vários autores com a finalidade de verificar
em que condições ocorre a produção de notícia nos meios noticiosos, o
conceito de newsmaking pode ser transposto para dentro das instituições e
usado para analisar como acontece a divulgação jornalística dessas
instituições.
Segundo essa abordagem, por meio de um conjunto de critérios e
operações utilizados de forma rotineira e estandardizada, os produtores de
informações (neste caso, os assessores de imprensa) escolhem, dia a dia,
entre um número imprevisível e indefinido de fatos, uma quantidade finita e
tendencialmente estável de notícias (Wolf, 1992, p. 168). Para tanto, eles se
valem dos valores-notícia. Esses valores, usados numa primeira instância
pelos assessores de imprensa e, numa segunda, pelos jornalistas dos veículos,
constituem a resposta à pergunta: “quais são os acontecimentos considerados
suficientemente interessantes, significativos e relevantes para serem
transformados em notícias?”. E tornam possível a rotinização das práticas
produtivas da notícia.
Mouillaud (1997, p. 39) afirma que “não há, não pode haver um todo
informativo”. Para ele, existe um caráter imperativo na informação, impondo-
a a nossa visão. O autor trabalha com a noção de que a informação é
“bordejada, à maneira de um traço negro, por uma orla”. O que está dentro
dessa “moldura” é o que pode e deve ser visto e sabido. O que está fora desse
“limite” corresponde a um “não poder ver ou saber”, um “não dever ver ou
saber” ou, ainda, um “dever não ver ou saber”. Para ele, as modalidades de
“poder” e de “dever” indicam um sentido de capacidade e um sentido de
autorização.
Dessa perspectiva, complementa o autor (1997, p. 38),
o gesto de pôr adiante é inseparável de um olhar que vem ao seu

encontro. (...) Nossa face é esta parte de nós mesmos que colocamos em
circulação, ao mesmo tempo em que é destacada de nós pelo olhar dos
outros.
Assim, no momento em que lê, vê ou assiste a um programa sobre

determinada instituição, o receptor está exercitando sua capacidade e o seu
poder de se informar sobre a empresa. Da mesma forma, ao se pôr em
visibilidade, essa instituição está chamando a atenção para o que deve ou
pode (com intuito de ser autorizado) ser visto ou sabido sobre ela.
Reportando-se a Molotch e Lester, Hackett (in Traquina, 1993, p. 108)
lembra que os acontecimentos são determinados socialmente, e são aquilo a
que, geralmente, prestamos atenção. E, se agimos dessa maneira, é porque, de
alguma forma, tais acontecimentos têm utilidade para nós. Assim, ao
promover uma ocorrência a acontecimento público, via imprensa, a
organização está querendo ordenar a experiência pública, a realidade pública,
com fatos que considera importantes, com base não apenas em suas
necessidades, mas no uso potencial previsto para esse acontecimento.
Ocorre, no entanto, que instituições são formadas por pessoas diferentes
que podem ter “necessidades de acontecimentos” distintas, se não mesmo
contraditórias. Portanto, ao produzir uma notícia, promovendo9 uma
ocorrência a acontecimento público, essas pessoas tentarão ordenar ou definir
a realidade de formas diversas. Em outras palavras, pode-se afirmar que a
promoção de uma ocorrência em acontecimento público envolve interesses.
Da mesma forma, interesses existem em evitar que certas ocorrências se
tornem acontecimentos públicos.
O processo de publicização de algo ocorrido na organização pode ter
duas origens: pode partir de uma solicitação da imprensa ou de uma iniciativa
da própria organização. No segundo caso, que é o que nos interessa no
momento, a iniciativa pode ser do empregado (um diretor ou um técnico que
desenvolve uma atividade específica) ou do assessor de imprensa (que
detecta na empresa um fato que merece ser divulgado). Embora pertencendo
à mesma instituição, essas pessoas têm percepções, experiências,
necessidades e interesses diferentes, o que influencia todo o processo, desde
seu momento inicial: a seleção do acontecimento.
É comum, numa instituição, o assessor de imprensa achar que um
assunto dá uma grande matéria e, ao procurar o profissional responsável,
encontrar resistência porque os resultados até o momento obtidos ainda não
são definitivos e, portanto, sua divulgação colocaria em risco a instituição, o
trabalho que é desenvolvido ou o próprio técnico. No entanto, aquele assunto
pode ser de interesse da chefia, porque mostra que a empresa está
“sintonizada” com as preocupações do governo ou da sociedade. Também é
comum o contrário, o empregado procurar o assessor de imprensa para
divulgar o resultado de seu trabalho e receber como resposta um “isso não dá
matéria”.
Afinal, como as instituições selecionam o que será colocado em
visibilidade pela mídia? O que pode ou não ser tornado público? Que
critérios ela utiliza para essa seleção?
Tomando como referência a perspectiva de Mouillaud (1997, p. 38) de
que a informação é o que está marcado para ser percebido, como num quadro,
em que a moldura delimita o que pode e deve ser visto, comecemos pelo que
deve ficar fora do quadro, aquelas ocorrências a respeito das quais existem
restrições ou interesses de que não se tornem acontecimentos públicos.
Há, nas instituições, uma concordância generalizada em torno do tipo de
notícias que devem ser evitadas: as que tratam de informação sigilosa e as
que causem danos à credibilidade, confiabilidade, competência da instituição.
As restrições relativas ao sigilo podem vir do ambiente externo à
instituição ou podem ser inerentes à atividade institucional. A legislação que
hoje regula a propriedade intelectual no País (Lei de Patentes, Lei de
Proteção de Cultivares) impõe o sigilo da informação, por questões de
segurança, até o momento em que a descoberta esteja patenteada. Forni e
Faria (1996, p. 45) falam da dificuldade em lidar com informações sigilosas
na área econômica:
A lei do sigilo bancário constitui um elemento complicador para que em

alguns casos os bancos possam prestar à opinião pública os
esclarecimentos necessários. (...) Existe uma grande dificuldade em
conviver com a dicotomia ‘sigilo bancário’ e ‘interesse público’, quando
um banco se nega a revelar quem são seus grandes devedores,
principalmente se for banco público, Receita Federal, Banco Central etc.
O sigilo pode também ser necessário para não prejudicar o andamento

de um trabalho, projeto ou negociação. Andrade (1996, p. 81) relata a
importância do sigilo no esporte.
A concorrência entre os grandes clubes brasileiros é muito forte e

qualquer descuido enseja vantagem para um, em detrimento de outro.
Por isso, o vazamento de informações é um ‘fantasma’ que ronda a
assessoria e, pela complexidade das relações do futebol atual, difícil de
evitar. O sigilo é necessário – e só assim justifico manter a imprensa
desinformada – até que se conclua uma transação.
Há ocasiões em que as restrições de divulgação de uma informação são

impostas pelo que Rodrigues (1990, p. 152-160) chama de “valores que
fundamentam a legitimidade” do campo social. No caso das instituições de
pesquisa científica, por exemplo, é comum o pesquisador considerar
prematura a divulgação jornalística pelo fato de o trabalho ainda não estar
cientificamente comprovado, o que colocaria a credibilidade dele, como
pesquisador, em risco. Nesse sentido, é comum certos assuntos não serem
divulgados por carecer de novas provas ou para evitar “falsas promessas”.
É possível afirmar, portanto, que a instituição envida esforços para
promover a visibilidade pública de fatos marcados pelas seguintes
características: certeza, previsibilidade, consenso, atendimento às
necessidades organizacionais e do público. Quando, no entanto, esses fatos
primam pela incerteza, imprevisibilidade, polêmica, necessidade de
manutenção de sigilo por questões de segurança e interferência no interesse
dos agentes financiadores, ela tende a “preservá-los” da visibilidade pública,
dando origem ao que chamamos de diferentes lógicas de visibilidade dos
fatos: a da imprensa, que privilegia o “segredo”, e a da instituição, em que
prevalece o “anúncio”, como se pode observar na figura a seguir.
No processo de seleção do que fica dentro da moldura (o que se torna
visível ao público em forma de notícia), as instituições utilizam estratégicas
específicas para ampliar suas possibilidades de aproveitamento pela mídia.10
ESTRATÉGIAS PARA APROVEITAMENTO DA NOTÍCIA

Ao abordar as implicações da dependência dos media em relação às
fontes de informação, Traquina (1993, p. 173) considera que isso se deve, de
certa forma, ao fato de que:
Uma parte significativa das notícias produzidas [pela mídia] tem como
base fontes que são profissionais no ‘negócio’ de lidar com o campo
jornalístico [assessores de imprensa], conhecendo bem a mecânica do
trabalho jornalístico, nomeadamente: a) a necessidade de a matéria
fornecida (os releases) assumir certas formas e seguir certas convenções;
e b) o reconhecimento de que um timing cuidadoso da informação
divulgada pode influenciar não só a cobertura mas também o conteúdo
da notícia publicada.
Sem dúvida, no papel de “ponte” entre a instituição e os veículos, os

assessores de imprensa apoiam-se no conhecimento que detêm sobre o
funcionamento da mídia para encontrar oportunidades de promover a
empresa, procurando equilibrar o atendimento ao interesse público e às
necessidades organizacionais de divulgação.
Conhecedores do poder do relógio para imprensa, eles encaminham
releases e sugestões de pauta para a mídia, procurando, assim, “agendar” os
assuntos com antecedência e, dessa forma, aumentar a possibilidade de
cobertura jornalística. Segundo Wolf (1992, p. 210), a agenda de serviço, em
suas diferentes formas e características organizativas, “é constituída
essencialmente pela lista diária dos acontecimentos que sobrevirão e cuja
noticiabilidade é, em grande parte, dada como certa”. Por se tratar de
acontecimentos previstos no tempo, fixados, antecipadamente, em agenda,
são, em sua maioria, observa o autor,
fatos que se situam na esfera político-institucional-administrativa ou

judiciária, e que permitem que os órgãos de informação organizem, com
uma certa antecedência, o seu próprio trabalho.
O agendamento prévio de acontecimentos é, portanto, uma das

estratégias para aumentar a correspondência entre as necessidades
institucionais e as da mídia, uma vez que favorece aos jornalistas a
“rotinização” da cobertura noticiosa e amplia as condições do trabalho em
“tempo real”, estimulando o valor de atualidade da notícia.
Outra estratégia amplamente utilizada pelas assessorias é a
“apropriação” dos valores-notícia usados pelos jornalistas, para transformar
acontecimentos de rotina11 da instituição em notícias. Os valores-notícia são
um conjunto de critérios tomados como referência no meio jornalístico para
elaboração dos noticiários, e permitem a seleção, rápida e rotineira, dos fatos
que serão notícia. Saliente-se que os valores-notícia funcionam de forma
complementar, ao longo de todo o processo de produção, e têm caráter
dinâmico, quer dizer, não permanecem sempre os mesmos, mudam ao longo
do tempo.12
Wolf (1992) identifica cinco critérios ou categorias de valores-notícia: a
primeira refere-se aos critérios substantivos relacionados à importância (algo
que o público deve conhecer) e ao interesse (capacidade de entretenimento,
interesse humano) da notícia; a segunda refere-se às características
específicas do produto informativo (sua disponibilidade, sua ruptura da
normalidade, sua atualidade); a terceira relaciona-se ao meio de comunicação
(quão adequada é a notícia a qual meio); a quarta categoria refere-se ao
público (a imagem que os jornalistas têm do público); e a quinta refere-se à
concorrência entre os meios de comunicação para obter a melhor notícia ou
uma notícia exclusiva, o “furo”.
Parece haver uma unanimidade entre jornalistas e assessores de
imprensa em relação ao que, prioritariamente, define o que é notícia nas
instituições: “o novo”. Este é um critério que se refere ao produto
informativo, segundo Wolf, e que pode ser entendido como desconhecido
(novidade) ou como recente (atualidade). Em ambas as interpretações do
“novo”, há forte correlação com o fator tempo, prevalecente no campo
jornalístico.
Com a conotação de “desconhecido”, novo é o estranho, o não usual, o
que rompe a rotina. Essa é a concepção de acontecimento de Rodrigues
(1990, p. 98):
Tudo aquilo que irrompe na superfície lisa da história, dentre uma

diversidade aleatória de fatos virtuais. Pela sua natureza, o
acontecimento situa-se, portanto, algures na escala das probabilidades de
ocorrência, sendo tanto mais imprevisível quanto menos provável for a
sua realização. É por isso, em função da maior ou menor previsibilidade,
que um fato adquire o estatuto de acontecimento pertinente, do ponto de
vista jornalístico: quanto menos previsível for, mais probabilidades tem
de se tornar notícia e de integrar o discurso jornalístico.
Essa é também a perspectiva de Wolf (1992, p. 183): novos são os

acontecimentos que “constituem e representam uma infração, um desvio, uma
ruptura do uso normal das coisas (...) que alteram a rotina, as aparências
normais”.
Vejamos alguns exemplos do valor-notícia “novo” (desconhecido). O
“novo” como notícia pode ser associado ao resultado final de um projeto, ou
seja, o produto pronto para ser lançado. Recentemente foi noticiado que um
estudo desenvolvido por pesquisadores alemães sugere que humanos saíram
do continente africano 60 mil anos antes do que se pensava, seguindo uma
rota diferente da traçada por pesquisas anteriores.13 Nessa ótica enquadram-se
também os novos programas de governo, como o programa Arca das Letras,
criado em 2003, pelo Ministério do Desenvolvimento Agrário, para levar
bibliotecas ao meio rural brasileiro e assim facilitar o acesso das pessoas que
moram no campo ao livro e à informação. E ainda todos os novos produtos
lançados no mercado periodicamente pela iniciativa privada, como
automóveis, alimentos, utensílios domésticos, entre outros.
No entanto, o “novo” pode ser encarado como resultado parcial de um
projeto, um “avanço”, fatos novos que ocorrem em projetos antigos, como
uma nova tecnologia desenvolvida por pesquisadores americanos que permite
carregar ou descarregar em poucos segundos uma bateria de celular ou de
notebook, por exemplo.14
Ainda como “desconhecido”, o “novo” pode significar o que é diferente
num produto já conhecido ou um novo uso para um produto antigo. Os
aparelhos celulares, até há bem pouco tempo usados como transmissores de
voz, hoje transmitem textos, fotos, vídeos, música e outros dados.
Em geral, o “novo” aparece associado ao critério de importância
definido por Wolf e é traduzido pelo “impacto” que a notícia pode causar no
público em função do benefício social, econômico, ambiental produzido. Nas
notícias, esse impacto é verificado pelo uso de expressões como ganho,
vantagem comparativa, efeito econômico direto ou aplicabilidade.
Há também o uso do novo (desconhecido) como critério de seleção de
notícias associado à noção de futuro, muito usado pelas instituições
científicas. Como numa linha contínua, o primeiro (resultado obtido)
representa o fim de um processo, enquanto o segundo (futuro) é o início.
Como se fosse fruto de uma ação iniciada no passado, um é novo porque é
um resultado obtido no presente, enquanto o outro se faz no presente,
projetando um provável resultado a ser obtido no futuro. Mais novo do que o
presente (o agora) é o que está por vir (o futuro). Bem menos “palpável”,
quando se pensa em termos “científicos”, o futuro tem forte apelo para o
público. Tomando como referência a perspectiva de noticiabilidade dos
acontecimentos citada por Rodrigues, o “novo-futuro”, por ter baixa
previsibilidade, passa a ter alta potencialidade como notícia. Além disso, o
futuro desperta a curiosidade e o interesse de cada um de nós, à medida que
pode nos afetar diretamente. É o conceito popular de ciência entendido como
inovação tecnológica que oferece novas possibilidades ao ser humano, como
a ida a Marte, a descoberta de água na Lua, a tecnologia associada aos
computadores, novas drogas, novas curas.
Embora nos dois usos do “novo” exista uma influência complementar
dos critérios substantivos de importância e de interesse da notícia, no “novo-
resultado” prevalece o critério de importância, o que o torna menos subjetivo
que o “novo-futuro”. Conforme observa Wolf (1992, p. 182), “as notícias
avaliadas como importantes são, em certa medida, selecionadas
‘obrigatoriamente’, enquanto o fator interesse provoca uma avaliação ‘mais
aberta às opiniões subjetivas”’. O risco em trabalhar com esse valor-notícia
(“novo-futuro”) é cair no que se chama de “espetacularidade” (o
sensacionalismo jornalístico) ou gerar expectativas que não venham a ser
cumpridas (as chamadas “falsas promessas”), provocando uma espécie de
“efeito bumerangue”, uma visibilidade que, com o correr do tempo, pode vir
a afetar a credibilidade institucional.
Outra forma de as instituições utilizarem o “novo” como valor-notícia é
com o intuito de “recente”, de “atual”. Segundo Golding e Elliot (in Wolf,
1992, p. 184), “as notícias devem referir-se a acontecimentos o mais possível
em cima do momento da transmissão do noticiário”.
Mouillaud (1997, p. 71-73) compara a atualidade a um “presente
perpétuo”. Segundo o autor, a atualidade é regida pela lei do presente.
Retirados de suas origens, tendo perdido a atração gravitacional que os ligava
à experiência histórica, diz ele, os acontecimentos retiram seu fundamento da
atualidade – “o reino do efêmero”. Reunidas pela mídia, prossegue
Mouillaud, as informações ligam-se, umas às outras, “apenas por esta fina
lâmina de tempo, sobre a qual estão postas – a atualidade”, feita de
acontecimentos que são “contemporâneos do jornalista que os enuncia, do
jornal que os publica e do leitor que os lê”.
Paradoxalmente, diz ele, a atualidade é abolida pelo saber que traz,
nutrindo-se de si mesma e reproduzindo-se pela produção de uma nova
diferença. O jornal cotidiano apaga-se e reproduz-se a cada número. Porque
se legitima pela evidência, e não pela objetividade ou pela verdade, a
atualidade é sempre verdade, conclui Mouillaud.
Gans (in Wolf, 1992, p. 185) observa que:
Os jornalistas avaliam a atualidade pelo fato de uma notícia ser atual

para eles próprios, assumindo que, se o é, sê-lo-á também para o
público. Muitas histórias respeitantes, por exemplo, a descobertas
científicas ou a novas modas, podem ser já velhas para as suas fontes.
Mas, o que é ainda mais importante é que os jornalistas criam a
atualidade [...] Veem a realidade exterior como um conjunto de
acontecimentos diferentes e independentes, cada um dos quais é novo e
pode, por isso, ser relatado como notícia.
Impossibilitadas de produzir uma novidade a cada dia, as instituições
adotam a estratégia de “atualizar” velhos fatos, dando-lhes novos enfoques
(atuais para os jornalistas) de modo a aumentar sua possibilidade de
aproveitamento pela mídia.
Uma das formas de “atualizar” uma informação é o uso do newspeg –
“qualquer acontecimento da atualidade que legitima a noticiabilidade de
outro acontecimento, assunto ou problemática” (Traquina, 1993, p. 171),
traduzido como “gancho”.
Traquina (1993, p. 174-175) aborda três formas de utilização do
newspeg:
1. A existência de um acontecimento da atualidade, já transformado em

notícia, pode servir de “gancho” para outro assunto ligado a ele. A
explosão ocorrida em um dos reatores da usina nuclear de Fukushima,
no Japão, em março de 2011, como consequência de um terremoto,
desencadeou uma série de notícias sobre os possíveis riscos da energia
atômica, a validade dos programas nucleares e as questões energéticas.
Nesse item incluem-se também eventos que, promovidos por outras
entidades, transformam-se em notícia e são utilizados como “gancho”
para as notícias produzidas pela instituição. A realização de um
congresso médico sobre doenças sexualmente transmissíveis pode servir
de “gancho” para o Ministério da Saúde divulgar suas ações no combate
à Aids e diminuir a incidência da doença no Brasil.
2. O próprio tempo pode ser utilizado como “gancho”: um
acontecimento é notícia hoje porque faz cinco, ou dez anos, que
aconteceu. Desde que ocorreu, em 11 de setembro de 2001, o ataque
terrorista ao World Trade Center, ocorrido em New York (EUA), que
derrubou as torres gêmeas, tem sido notícia anualmente.
3. As datas comemorativas (Dia da Árvore, Dia do Meio Ambiente, Dia
da Criança, entre outros) justificam que se fale em um assunto,
tornando-o atual. O Dia da Criança, por exemplo, é uma boa
oportunidade para que organizações não governamentais cujas
atividades estão voltadas para crianças e adolescentes divulguem seu
trabalho e procurem mobilizar a opinião pública em favor de sua causa.
Da mesma forma, as comemorações natalinas são um “gancho” para
empresas privadas mostrarem sua responsabilidade social promovendo
campanhas de solidariedade e noticiando o trabalho que realizam em
prol da comunidade.
A sazonalidade é um quarto tipo de newspeg não abordado pelo autor.

Instituições que trabalham com esporte podem-se beneficiar do verão ou do
inverno para divulgar notícias. Instituições voltadas para agricultura e
pecuária usam o calendário agrícola e os fatores climáticos para trazer à
atualidade assuntos que são rotineiros ou cíclicos no meio rural, como
preparação do solo, plantio, colheita, cuidados pós-colheita (calendário
agrícola) e combate a doenças e pragas mais comuns em determinadas épocas
(fatores climáticos).
Além do newspeg, as instituições “atualizam” os acontecimentos do
cotidiano fazendo sua “tradução” para o idioma público dos media.
Becker (1994, p. 141) observa que produtores e usuários de
representações sociais realizam várias operações sobre a realidade para
chegar à compreensão final do que querem comunicar dessa realidade. Uma
das operações, segundo ele, é a tradução. Para o autor, a tradução pode ser
entendida, numa analogia bastante frouxa, como
uma função que mapeia um conjunto de elementos (as partes da

realidade que os produtores querem representar) transpondo-os para um
outro conjunto de elementos (os elementos convencionais disponíveis no
meio tal como ele é utilizado correntemente).
No processo de transposição de um conjunto de elementos para outro, a

realidade deve ser traduzida (decodificada) numa linguagem compreensível
pelos usuários, permitindo que eles reajam de modo suficientemente próximo
do que os produtores pretendem, o que torna o resultado final “aceitável”
para todos os envolvidos, ou seja, constrói a realidade como um “consenso”.
Como um campo (território) bem definido, os media têm seu próprio
idioma, aceito e partilhado por produtores e consumidores de notícias – a
atualidade. O quadro temporal de um acontecimento – sua proximidade em
relação ao momento da transmissão do noticiário – determina seu grau de
atualidade. Assim, o que está “na moda”, o que está “na pauta do dia”, é
notícia ou “dá Ibope”. E o que está na moda? Justamente os acontecimentos
(assuntos e problemáticas) que estão em evidência na imprensa em
determinado momento e que, por esse motivo, integram a agenda de
preocupações da opinião pública, como temas importantes.
Pode-se, portanto, concluir que estratégias e articulações fazem parte do
processo de produção das notícias institucionais e desmistificam o caráter
automático desse processo. Mostram também que fontes institucionais agem
intencionalmente para ocupar espaço na mídia, tornar-se visíveis e, assim,
satisfazer a suas necessidades organizacionais. Fornecendo à mídia um “real
já domesticado”, na expressão de Mouillaud, fontes institucionais e mídia
formam (e informam) um sentido de totalidade das experiências públicas, o
qual é traduzido num idioma público e reunido numa tela onde, na era
contemporânea, a sociedade recompõe-se compartilhando acontecimentos.
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WOLF, Mauro. Teorias da comunicação. Lisboa: Presença, 1992.
__________
1
Adriano Rodrigues (1990, p. 143-144) define campo social como uma instituição social, uma
esfera de legitimidade que impõe, com autoridade indiscutível, atos de linguagem, discursos e
práticas, em um domínio específico de competência, gerando consenso a sua volta. Nesse
sentido, podemos falar nos campos econômico, político, religioso, jurídico e científico como
campos sociais.
2
Adriano Rodrigues chama esse espaço de mediação de campo dos media. O conceito está
exposto no capítulo “O campo dos media”, em Estratégias da comunicação. Lisboa: Vega, 1990,
p. 152-160, e em O campo dos media. Lisboa: Vega, [199-].
3
No livro O Poder do Jornalismo (2000), Traquina faz uma releitura da teoria do agendamento.
Graficamente, ele demonstra o intercâmbio entre as agendas política, jornalística e pública e as
influências que essas agendas sofrem das ações de outros agentes sociais, dos acontecimentos do
mundo real e das conversas interpessoais. Sem menosprezar o poder do jornalismo, o autor
introduz a possibilidade de influência de outros agentes sociais que não apenas as chamadas
“fontes oficiais”, o que hoje é comum quando se observa a influência da Internet – e das
informações que ali circulam – no processo de produção das notícias.
4
Happening é um termo utilizado no campo das artes para designar um evento apresentado de
forma especial ou não usual, e que envolve muitos espectadores. Pode ser traduzido por evento,
ocorrência, acontecimento. No texto, a melhor tradução para happening seria evento, uma vez
que, para Molotch e Lester, ocorrência é um “happening cognizado”, ou seja, que obtém seu
sentido no contexto em que está inserido, enquanto acontecimento é uma ocorrência
“criativamente utilizada” por indivíduos e coletividades para demarcação do tempo privado ou
público (in Traquina, 1993, p. 35).
5
Segundo o autor, uma empresa é legítima quando reconhece seu papel no bem-estar econômico
e social da nação ou do mundo e é digna de crédito, quando o que diz coincide com o que faz.
6
Coletadas por Cicilia Peruzzo em Relações Públicas no modo de produção capitalista (1982).
7
A perspectiva de considerar os acontecimentos e, particularmente, as notícias, como o produto
de estratégias, e não como dados dos quais é suficiente registrar a ocorrência, é trabalhada por
diversos autores, em particular por Gaye Tuchman, Making news. A study in the construction of
reality, Free Press, 1978, que adotam a visão de frame analysis ou enquadramento de Erwin
Goffman. Vários artigos sobre este tema são encontrados na obra organizada por Nelson
Traquina (1993).
8
Segundo Wolf (1992, p. 167), a abordagem do newsmaking articula-se, sobretudo, em dois
limites: a cultura profissional dos jornalistas e a organização do trabalho e dos processos
produtivos. As conexões e relações existentes entre esses limites estabelecerão os critérios de
relevância que definem a noticiabilidade de cada acontecimento, isto é, sua “aptidão” para ser
transformado em notícia.
9
Por promoção, Molotch e Lester (in Traquina, 1993, p. 39) entendem “a ação de um ator que,
ao presenciar uma ocorrência, ajuda a torná-la pública para um grande número de pessoas”.
10
Assim, é comum ouvir os assessores de imprensa dizerem que existem assuntos que “dão mais
Ibope” do que outros. São notícias que encontram mais facilidade de serem aproveitadas pela
mídia.
11
Os acontecimentos de rotina são aqueles cujos happenings subjacentes baseiam-se em
realizações intencionais e cujos executores (effectors) são também os promotores (promoters).
Os acontecimentos de rotina diferem dos acidentes (o happening subjacente não é intencional e
quem o promove a acontecimento público não é quem o executa), dos escândalos (a ocorrência
inicial é intencional, mas o promotor não é o executor) e da serendipity (o happening subjacente
não é intencional, mas é promovido pelo próprio executor) (Molotch e Lester in Traquina, 1993,
p. 42-49).
12
Uma ampla abordagem sobre os valores-notícia é dada por Mauro Wolf, em Teorias... (1992).
Um dos textos clássicos sobre o assunto é o de Johan Galtung e Mari Holmboe Ruge, A estrutura
do noticiário estrangeiro, reeditado no livro organizado por Nelson Traquina, Jornalismo...
(1993).
13
A pesquisa foi noticiada na revista Ciência Hoje, nº 279, mar. 2011.
14
A descoberta foi noticiada no site Inovação Tecnológica. Endereço eletrônico:
<http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=baterias-ultra-rapidas-
recarregadas-segundos&id=010115110324>. Acesso em: 31 mar. 2011.
A CONSTRUÇÃO SIMBÓLICA: A COMUNICAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
Quando se pensa em organizações, o que vem imediatamente à mente?
Muito provavelmente, a imagem de empresas de grande porte ou de
conglomerados. No entanto, nem sempre percebemos que jornais, revistas,
emissoras de rádio, televisão, agências e sites de informações jornalísticas são
também organizações. Dentro das respectivas especificidades, atuam com
hierarquias, divisão de tarefas, normas, metas e definem diretrizes para a
gestão de recursos materiais e humanos.
Portanto, o título deste capítulo (“Imprensa e Organizações”) carrega
uma duplicidade de sentido. Gay Talese (2000), ao narrar a história do jornal
New York Times, mostra que a imprensa comporta-se no figurino de qualquer
outra organização, com regras, papéis, hierarquias e objetivos que envolvem
todos os seus membros.
Embora possa adotar um modelo com características peculiares, os
órgãos de imprensa vivenciam crises, deflagram processos de modernização,
enfrentam competidores, demitem ou arregimentam pessoas e, a não ser que
vivam de subsídios e favores, dependem de resultados financeiros próprios
para a sobrevivência.
Mas o que salta aos olhos são as diferenças entre a imprensa e as demais
organizações. Uma organização indaga, questiona, busca e produz
informações com extraordinária capacidade de difusão. A outra, responde,
presta contas, esclarece. Ao espreitar melhor, percebe-se a existência de
diferenças quase irreconciliáveis. As relações de poder constroem distinções
e disparidades entre os meios de informação de massa e as demais
organizações.
Ao exercer o papel de “cão de guarda” da sociedade, a imprensa semeia
desconfianças em relação ao governo e empresas. O conflito está instalado
diariamente nas manchetes do noticiário. A crise financeira da indústria
midiática tradicional e a disseminação de outras vozes (blogs, sites,
observatórios, ombudsman etc.) levaram a um crescente questionamento
sobre o poder da imprensa. A tendência de uma nova reconfiguração da
imprensa tradicional (poder, alcance, credibilidade e relação com a
sociedade) está em curso.
A representação que a mídia faz do interesse público emana do leitor,
ouvinte, telespectador, internauta, independentemente da existência de outros
atores interessados e articulações políticas. Em suma, quando se reflete
acerca dos elementos distintivos da imprensa perante outras organizações
pode-se apresentar como característica peculiar a atuação social na
construção e detenção de um sistema simbólico. Para Bourdieu, esse tipo de
sistema atua como instrumento de conhecimento e de construção do mundo
dos objetos, como formas simbólicas, reconhecendo o aspecto ativo do
conhecimento (Bourdieu, 2001, p. 8).
Ao construir um sistema simbólico por intermédio da linguagem, da
imagem e de sons, a imprensa se transforma numa organização estruturante
da sociedade. Ao erigir um sistema simbólico, a imprensa constrói ao mesmo
tempo um tipo exclusivo de capital, a saber, o capital simbólico.
O ponto central desse conceito é o reconhecimento de que os órgãos de
imprensa são alçados a uma posição de autoridade e legitimidade. A
imprensa é uma organização que não somente processa e sistematiza
informações, mas confere sentidos particulares a elas e com isso fortalece um
terreno simbólico permeado pela sua própria autoridade e legitimidade. Já
outras organizações mergulham nessa empreitada de se fazerem presentes na
agenda pública, sem, contudo, usufruírem desse status adquirido pela
imprensa.
Por tais circunstâncias, faz-se necessário analisar a abordagem das
relações entre imprensa e demais organizações pela intermediação realizada
pelo corpo profissional das assessorias de comunicação. De que forma mediar
os interesses da organização com as pautas da imprensa? Neste cruzamento
complexo, caberá aos especialistas das assessorias de comunicação1 apontar a
convergência da pauta com o chamado interesse público e a obediência aos
rituais do que é “notícia”.
Admitida a necessidade de um elo entre essas duas instituições –
imprensa e organizações –, a questão inicial é definir as melhores pré-
condições para a absorção da variável comunicativa nas organizações.
As respostas variam, mas pelo menos quatro premissas são
indispensáveis para permitir que uma organização aproveite o potencial
estratégico oferecido pelos gestores e especialistas em comunicação: (i) o
amplo acesso das assessorias às instâncias de poder e aos níveis decisórios
internos; (ii) a capacidade de organizações e assessorias suportarem, com
naturalidade, os elementos de pressão e os conflitos que permeiam as
relações com a imprensa; (iii) esta de caráter instrumental: a assessoria de
imprensa tem uma dimensão maior do que o mero papel de “despachante de
releases”; (iv) há uma premissa vinculada ao conhecimento teórico no campo
da comunicação social. O relacionamento com a imprensa não deve consumir
todas as energias. Uma abordagem mais estratégica e ampla requer da
assessoria a articulação de um conjunto de ações que contemple públicos
diversos. Todo o esforço de diálogo com a sociedade não deve recair,
excessiva e integralmente, sobre os ombros da imprensa. O impacto da web e
da revolução das mídias sociais, sem dúvida, sepulta o modelo tradicional e
embasa a necessidade de pensar e agir com uma visão integral (mix de
ferramentas e públicos). Não basta focar apenas na imprensa tradicional.
Isso significa olhar para o mundo além das lentes da imprensa e
desencadear ações de relacionamento com os influenciadores do debate, com
os grupos que advogam interesses, em suma, com os atores sociais que se
movimentam na esfera pública.
ACESSO, ASSESSOR
A relação assessoria de imprensa e assessorado (dirigentes, líderes e
corpo diretivo de uma organização) é determinante para obter bons resultados
na construção de mensagens e fixar a credibilidade como uma marca. Do
ponto de vista do profissional de comunicação, o pré-requisito é ter acesso,
livre trânsito e portas abertas o tempo todo. Se não for assim, se internamente
a assessoria não estiver inserida no circuito das decisões e do poder, o
trabalho será precário, penoso e, por que não dizer, em vão.
É por isso que muitos profissionais experientes negociam com zelo a
autonomia e as condições de trabalho quando recebem propostas para atuar
numa organização. Não se trata apenas de discutir parâmetros de
remuneração e salários. Eles sabem, como observou pedagogicamente
Maurício Lara (2003), que a palavra assessor deveria ser grafada com a letra
“c”, para lembrar imediatamente que sem acesso fica comprometida a missão
de oferecer à imprensa as informações relevantes e de interesse público
produzidas no ambiente interno.
Uma assessoria não mendiga informações nem espera ser comunicada,
mas participa e compartilha do mesmo nível de poder e decisão dos
dirigentes. Aqui, encontra-se o ponto nevrálgico, ponto de tensão para o
exercício do ofício em uma Assessoria de Imprensa. O ideal é que, embora
muitas vezes possa não integrar formalmente a cúpula ou diretorias, a
assessoria participe de todas as reuniões de tomada de decisões. Entretanto,
no decorrer das atividades, essa “quebra de hierarquia”,2 além do usufruto de
um poder distinto, traz elementos importantes a serem analisados. Ao atender
determinadas pautas, muitas vezes o assessor corta caminho, atalha, vai pela
trilha mais acessível internamente. Embora possa contrariar regras
hierárquicas, sabe que no seu ofício um ritual primário é rapidez/velocidade,
o que significa ajustar o relógio das organizações ao das redações.
É grande o risco de exposição negativa quando uma organização toma
decisões sem o olhar da comunicação. Tem graves consequências atropelar o
impacto simbólico, a receptividade por parte do público e resistências de
grupos sociais. Entenda-se: a chamada “área de comunicação” pode até ser
vencida nos debates internos (o que ocorre algumas vezes), mas jamais
ignorada. Para dar efetiva contribuição técnica e teórica, precisa participar
das esferas do poder existentes dentro das organizações. Alijada ou sem
acesso aos espaços internos de decisão, a assessoria de comunicação perde
sua efetividade. E a empresa fica privada de uma análise que dimensiona
percepções externas, riscos e oportunidades.
Outra negociação indispensável com a organização que mantém grande
fluxo de demandas da mídia é o compromisso dos dirigentes com as
determinações das políticas de comunicação. Uma cláusula pétrea consiste na
adoção de relações com a imprensa constantes, regulares e não pontuais ou
esporádicas. Faça chuva, ou sol, sob pautas negativas ou positivas, a
exposição na imprensa implica disponibilidade e acesso. Uma organização
que valoriza o diálogo com a sociedade investe constantemente em
oportunidades e transforma atividades de relacionamento com jornalistas e
formadores de opinião em rotinas.
GESTÃO DE CONFLITOS
A legitimidade do assessor de imprensa nas organizações exige ações
que ultrapassam a simples atuação no front da divulgação externa de notícias
e do atendimento aos jornalistas.
A postura de analista qualificado da agenda pública faz do assessor de
imprensa um profissional capaz de oxigenar as organizações e de ampliar os
horizontes internos das instituições nas quais atua.
A contribuição que a assessoria pode oferecer é justamente dimensionar
os fatos das organizações de acordo com os movimentos e interesses
detectados no espaço público. Especializado na leitura dos conflitos sociais, o
assessor de imprensa exerce o papel de abrir os muros das organizações para
o mundo. De maneira geral, a realidade das instituições – com culturas
próprias, processos decisórios complexos e jogos de poder particulares – é
caracterizada por comportamento reativo e atitudes corporativas. Daí o valor
adicional do assessor de imprensa que, além de atuar diretamente na interface
com a mídia, destina ações para um trabalho pedagógico interno a fim de
abrir perspectivas fechadas e unir visões fragmentadas, comuns no universo
das organizações.
Essa atitude profissional apresenta um custo. O ônus é a gestão
permanente de conflitos tanto externa como internamente. Ao detectar
pressões legítimas da sociedade, expressas no noticiário, processá-las
internamente, defender um novo olhar da organização e apontar a “cegueira
institucional”, a assessoria de comunicação traz o conflito para dentro dos
gabinetes.3
Igualmente, não é tarefa trivial o convencimento sobre o que fazer ou
como reagir diante do noticiário. Quando o tom é negativo ou há frieza em
relação a assuntos da organização, o diagnóstico inicial pode ser reducionista:
ou é “problema de comunicação” (a assessoria não trabalhou bem) ou “má
vontade” da imprensa.
Para o gestor de comunicação nem sempre é assim. O problema pode ter
origem em falhas e deficiências nos processos internos, ou negligência da
organização no trato com o público em geral. Nessas situações há um longo
percurso entre a reação inicial da organização – defensiva – até a etapa final,
de rendição definitiva aos fatos.
Se não bastasse o conflito interno, o gestor de comunicação precisa de
habilidade para lidar com pautas cujo conteúdo requer a defesa da
organização ou incansável negociação com o repórter. É a hora de lutar para
garantir espaço para as informações e o posicionamento da organização. A
assessoria atua na divergência: conversa, dialoga, tenta esclarecer ou alertar
ao jornalista, debate pontos de vista, sublinha incorreções ou viés
equivocado. É um trabalho árduo que consome paciência, doses de
persistência e tolerância à frustração: no dia – ou minuto – seguinte, as
informações foram veiculadas e o enquadramento da imprensa pode não ter
mudado.
É verdade também que há muitas situações mistas: assuntos não
exatamente ameaçadores, mas pautas em que há o que dizer, esclarecer,
explicar ou simplesmente informar. No geral, entretanto, a dupla função –
“embaixadores” das organizações perante a imprensa e “intérpretes” dos
idiomas, símbolos e códigos lançados sobre a instituição – oferece aos
assessores uma certeza cristalina: o conflito é o pão de cada dia.
Aqui, um retorno ao ponto inicial da indagação que envolve
organizações e imprensa. O assessor participa das reuniões de comando no
mesmo pé de igualdade que um dirigente, ou lideranças internas. Nem
sempre é legitimado pela burocracia, no entanto, ele usufrui de um poder
quase ubíquo, detém as informações e possui canal direto com a imprensa.
Assessores experientes relatam um questionamento incômodo disparado
pelos dirigentes das organizações: você é assessor da imprensa ou da
empresa? A cobrança das organizações explicita o terreno de conflito dos
assessores: ao mesmo tempo em que ele é um “dos nossos”, ele é o “cara da
imprensa”, “do lado de lá”, “ele é confiável, mas até que ponto?”.
O assessor, além de convencer a imprensa, também age no
convencimento da organização, por isso atuar com estratégia é algo intrínseco
no cotidiano desse profissional: saber exatamente qual é o momento de se
expandir, de se retrair nas discussões e debates internos e, sobretudo, saber
qual o argumento indefectível.
Nos anos mais recentes, dentro de um processo iniciado na década de
1990, tornou-se frequente a terceirização das assessorias de imprensa.
Entraram em cena as agências de comunicação especializadas em relações
públicas e relacionamento com a imprensa, ora num sistema misto – em
parceria com as estruturas internas de comunicação dos respectivos clientes,
ora assumindo integralmente os serviços – dessa forma, as agências
introduzem novos elementos na dinâmica Imprensa/Organizações.
Sem a atitude defensiva da assessoria “da casa” (rechaçando a
experiência do mercado) e sem a ilusão de que o mercado tem o caminho
mágico das pautas (mesmo agências com jornalistas experientes e com bom
trânsito junto a ex-colegas de redação sabem que notícias espinhosas não se
esvaziam rapidamente), a parceria rende bons frutos.
A melhor atitude é o espírito de complementariedade e alinhamento de
competências, o que significa aproveitar o conhecimento da cultura
organizacional, o histórico dos conflitos e as convergências com a mídia
(atributos das assessorias de imprensa) e agregar novas abordagens, bem
como o suporte de um amplo leque de profissionais, tarimbados em diversas
áreas (diferenciais das agências).
O ESTRATEGISTA
Dentro das organizações, o assessor precisa ir além do imediatismo e da
urgência dos processos informativos impostos pelo ritmo das redações. Ir
além significa atender às emergências cotidianas, mas não se restringir à
nobre função de “apagar incêndios”. Esse confinamento no aspecto
operacional da profissão pode conduzir perigosamente ao entendimento da
assessoria de imprensa como entidade especializada apenas na linguagem
jornalística e não em área competente na leitura da realidade social e na
formulação da estratégia “por que e a quem dizer”.
Nessa medida, três elementos cruciais se apresentam. O primeiro está
circunscrito à ação do pensamento do estratégico em comunicação
organizacional e a conjunção deste com a parafernália tecnomidiática que
caracteriza a sociedade contemporânea, em particular, a velocidade de
disseminação da notícia, a existência crescente de conteúdos dispersos em
mídias distintas e customizadas. Nesse novo sistema midiático, tem-se o
deslocamento da perspectiva da comunicação do emissor para o receptor, um
receptor agora com maiores possibilidades de emancipação. Afinal, o que se
comunica hoje? Como as pessoas “consomem” a informação hoje?
Se estas questões estão sob a ótica do repensar a comunicação do ponto
de vista teórico, acabam também entrando, por outras vias, na agenda das
assessorias que, aos poucos, assimilam a cultura de resultados determinada
pelo ambiente competitivo no qual as organizações sobrevivem. A
necessidade de medir e mensurar os resultados obtidos pelas ações de
comunicação conduz à revisão do “tarefismo”: faz sentido investir energia
neste instrumento, quais os ganhos com esta ou aquela ação? Significa
indagar, por exemplo: qual o alcance das publicações impressas, dos releases,
dos relatórios, da edição de mídias on-line e sociais (newsletters, sites,
Facebook, YouTube etc.)? Esses esforços, recursos e investimentos são
justificáveis?
Responder a tais questões expõe a necessidade de limitar a obsessão dos
emissores em “falar” e “divulgar” e, ao mesmo tempo, expõe o imperativo de
desenvolver instrumentos e mecanismos para escutar e avaliar a
receptividade. Assim, inverte-se o movimento de construção e viabilização da
informação para a imprensa ou mídias internas. O assessor ganharia a
vantagem da jogada, pois anteciparia os passos, impondo um ritmo
diferenciado para a divulgação das informações da instituição da qual faz
parte.
Refletir acerca do sentido, alcance e eficácia da “minha comunicação”, e
formular questões sob a ótica da produtividade organizacional são indagações
de fundo, instigantes para o estrategista/assessor. O mero despachante de
releases, absorvido na produção de textos ou gestão de mídias, não consegue
mergulhar nesse universo. Acaba por esquecer as preciosas indagações de
Dominique Wolton:
Comunicar é antes de tudo expressar-se: “tenho algo a dizer”, “tenho o

direito de dizê-lo”. (...) Mas expressar-se não basta para garantir a
comunicação, pois deixa de lado a segunda condição da comunicação:
saber se o outro está ouvindo e se está interessado no que digo... E se
responder, isto é, se por sua vez se expressar, será que eu estou pronto
para ouvi-lo? (...) A revolução da comunicação (...) diz respeito a levar
em conta o receptor. (...) Comunicar é também agir. Mas é igualmente
admitir a importância do outro, portanto, aceitar nossa dependência em
relação a ele e a incerteza de ser compreendido por ele (2006, p. 14-15).
Um segundo elemento diz respeito aos conceitos, teorias e concepções

sobre a imprensa. Tal tarefa significa compreender práticas arraigadas para
enfrentá-las. Um dos vícios é tratar a comunicação homogênea como se
existisse algo monolítico. Não existe “a imprensa” e, sim, órgãos específicos,
com linhas editoriais específicas, alcance e públicos distintos. Aos poucos, as
assessorias percebem que publicações customizadas merecem atendimento
diferenciado e traduzido na oferta seletiva de informações. O cardápio
informativo não é genérico, mas adaptado às peculiaridades de cada veículo e
respectivo público.
O terceiro elemento seria a banalização que se verifica no entendimento
sobre o efeito da mídia (agenda setting). Quando uma organização estabelece
relacionamento com a imprensa, seja ativa (propor pautas), seja reativamente
(lidar com abordagens ácidas), o pressuposto é “o poder da mídia”. Observa-
se com frequência que o relacionamento com a imprensa nas organizações
tem sido orientado por esse modelo simplista de compreensão da mídia. Esse
modelo binário pode ser substituído por estratégias e práticas que tragam à
luz outros tipos de intervenção do assessor, quais sejam, se ater a outros tipos
de veículos e dirigir ações a públicos específicos que permitam uma ação
mais assertiva.
Grosso modo, percebe-se uma prevalência da identificação desse
ambiente com os estudos norte-americanos sobre os efeitos, iniciados a partir
dos anos 20 do século passado (Wolf, 1987). Como abordado antes, a
imprensa ocupa um campo simbólico estruturante, do qual as demais
organizações buscam participação. Infelizmente, ainda hoje há organizações
que concebem a comunicação como “um processo linear partindo dos meios,
onipotentes, a receptores passivos e isolados, determinando efeitos diretos”
(Araújo, 2001).
Esse modelo, de máxima simplicidade, é detectado quando as
organizações reagem agressivamente contra notícias negativas e também
quando buscam, entusiasticamente, espaço na mídia para divulgar matérias de
interesse mercadológico ou institucional. A percepção generalizada é de que,
publicada, a notícia terá efeito instantâneo, automático.
Uma postura rara é encarar o efeito da mídia a partir das consequências
em longo prazo e compreender a ação dos meios, não exatamente no papel de
“formadores de opinião, nem causadores de efeitos diretos, mas como
‘alteradores’ da estrutura cognitiva das pessoas” (Araújo, 2001). A prática
profissional da assessoria de imprensa – atuar no calor dos fatos, adotar
procedimentos com os acontecimentos ainda quentes, agir pressionada pelas
urgências dos jornalistas – pode dar a impressão de que a “teoria
hipodérmica” (Wolf, 1987), tantos anos depois de ser superada, foi
reabilitada.
Além dos efeitos, a natureza da imprensa é cercada de controvérsias.
Nesse terreno, uma armadilha em que alguns programas de media training
incorrem está na sinalização de que com boas técnicas a imprensa pode ser
administrada, “controlada”.
Ao contrário, um ponto relevante é lidar com a natureza contraditória e
ambígua da imprensa. Poucos se dão conta de que a mão que afaga também
pode apedrejar e vice-versa. O “queridinho” da mídia hoje, pode se
transformar muito bem no “vilão” de amanhã. Não há apego nem adesões
irrestritas. Nas organizações, pretender domesticar a mídia significa negar a
natureza imperfeita da imprensa. É até compreensível a reação, mas inútil.
Na maioria das vezes, estes traços marcantes da imprensa – em que o
insólito, o inesperado e os conflitos espreitam o trabalho jornalístico – não
são devidamente captados. Tal dificuldade gera uma postura das organizações
permeada de incongruências. Aceita-se a mídia quando o tratamento editorial
é positivo. Rejeita-se e nega-se quando a notícia instaura a controvérsia. O
maniqueísmo avaliativo é um traço comum, como observa Nilson Lage
(2001): o jornalismo “é bom quando os fatos apontam para a interpretação
favorável a suas ideias e mau quando ocorre o contrário”.
Por fim, a capacidade analítica a respeito do cenário político – atores,
organizações, interesses, correlação de forças – precisa estar na bagagem de
conhecimentos. Não se pode atuar na interface organizações-imprensa sem
compreender e valorizar variáveis que se movem no terreno da economia e da
política.
POR UMA COMUNICAÇÃO ALÉM DA IMPRENSA

Na complexidade do espaço público, esfera de interesses conflitantes,
repensar estratégias de comunicação alicerçadas na imprensa não significa
desconsiderar os rituais básicos de uma assessoria dentro das organizações.
Uma pesquisa qualitativa com trinta jornalistas de Brasília, realizada em
2004, pelos alunos de pós-graduação em Comunicação nas Organizações da
Universidade Católica de Brasília, revelou que a imprensa espera da
assessoria, em ordem de prioridade: acesso (fontes), agilidade, veracidade,
detalhamento das informações (orientação, apoio/subsídios), disponibilidade
das fontes e capacidade de triagem dos assuntos (entender bem a demanda).
Quanto às queixas, os jornalistas apontam: falta de acesso, imprecisão das
informações (omissão/esconder o jogo), demora no atendimento, desviar ou
tirar o jornalista da pauta (com contrainformação improcedente) e insistência
em divulgar pautas sem relevância.
Vencida essa etapa – assegurar um padrão satisfatório de atendimento e
relacionamento com a imprensa (um balcão de informações eficiente) – a
trajetória do especialista em comunicação nas organizações tem pela frente a
fase de aferir ganhos e perdas. Trata-se de avaliar resultados: foi efetivo usar
tal canal de imprensa?
Conceber e avaliar estratégias de comunicação implica perceber o novo
ambiente e repensar os mecanismos de atuação. Determinados meios de
comunicação permanecem vigorosos no estabelecimento da “agenda
nacional”, mas a reação a determinadas notícias e opiniões não se faz hoje
exclusivamente no atendimento da imprensa.
Os atores sociais, de forma difusa, liberados pela “revolução das fontes”
(Chaparro, 1995), estão no jogo. Com frequência pode-se ouvir que tal tema
ou proposta “perdeu a batalha de comunicação”. Provavelmente, esta derrota
pode ser explicada porque o campo de disputa simbólica extrapola o universo
das redações. Antes de transbordar para a imprensa, ideias e interesses
percorrem caminho sinuoso, complexo e que poderia ser chamado de
“circuito dos influenciadores da agenda”.
A proatividade, clichê nos manuais de assessoria de imprensa, será mais
eficaz quando baseada no mapeamento e na agenda de atores, organizações e
instituições. Há muitos públicos para identificar, conhecer e se relacionar.
Cada público requer estratégias específicas de esclarecimento, diálogo,
convencimento, ou mesmo de confrontação simbólica.
CONCLUSÃO
Longe de pretender exaustiva análise – das organizações, da imprensa e
dos assessores – as situações aqui discutidas realçaram a urgência de uma
perspectiva menos estreita de comunicação. Na vertigem provocada por uma
indústria mediática em transformações, por uma realidade social
contraditória, efervescente, a boa prática de atenção à imprensa deve contar
agora, mais do que anteriormente, com o reforço de um mix de plataformas
de relacionamento/interatividade com a sociedade. Até porque constata-se a
redução do papel representativo, o enfraquecimento do poder de mediação e
da força da imprensa na chancela do que é factual. Proliferam, em volume e
velocidade, fake news. A realidade objetiva (mais próxima daquilo que
poderíamos chamar de “verdade”) nem sempre importa. Neste ambiente
social predominam paixões e crenças. São tempos de desorientação.
Uma certeza permanece: comunicar é preciso, sempre.
ARAÚJO, Carlos Alberto. A pesquisa norte-americana. In: HOHLFELDT, Martino, Luiz C.;
FRANÇA, VEIGA, Vera (Org.). Teorias da comunicação: conceitos, escolas e tendências.
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WOLTON, Dominique. É preciso salvar a comunicação. São Paulo: Paulus, 2006.
__________
1
Neste texto, o termo “assessorias de comunicação”, de sentido mais amplo, foi utilizado tanto
quanto o termo “assessorias de imprensa”, mais restrito. Os assessores de imprensa, em muitas
estruturas organizacionais, integram uma área de comunicação que reúne outras atividades e
responsabilidades: publicidade, relações públicas, comunicação interna, marketing etc.
2
Segundo Max Weber (2000), a hierarquia se define por relações de mando e obediência, do
tipo superior/subordinado. No caso do assessor essa hierarquia estaria sendo quebrada, pois ao
mesmo tempo em que este nem sempre integra hierarquicamente o corpo diretivo (é um
assessor), pode participar da tomada de decisões vinculadas a determinadas estratégias de
comunicação interna e externa. Essa peculiaridade geralmente torna a ação do assessor um
campo minado, repleto de conflitos.
3
As experiências e reflexões, aqui apresentadas, estão mais próximas à realidade de governos,
empresas, órgãos e instituições públicas. Tais organizações aparecem diariamente na pauta
político-econômica da imprensa e sofrem intenso monitoramento. Situações específicas
envolvendo empresas privadas sem protagonismo no noticiário, ou pequenas empresas, ONGs
etc. solicitam o exame de particularidades, a devida contextualização e assim dimensionar o
padrão de interface estabelecido com a imprensa.
Este capítulo1 trata de uma das funções das relações públicas nos
Estados Unidos que muitas pessoas alheias à profissão acreditam ser a única
responsabilidade da disciplina: relações com os meios ou relações com a
imprensa.2 A concepção do profissional como agente da imprensa ou
interlocutor que expressa só notícias positivas de uma organização tem uma
longa história.
Scott Cutlip (1994) explica que as raízes do profissional de relações
públicas3 iniciam-se no século XVII, quando agências de imprensa eram
usadas por aqueles que promoviam ocupação de terras na costa Leste dos
EUA. O uso dos meios de comunicação de massa nas relações públicas
modernas tem sua origem na Fundação do Escritório de Promoção (The
Publicity Bureau), no início do século XX, e nos serviços prestados por essa
agência à Harvard University, nas linhas ferroviárias e na companhia
telefônica AT&T (Cutlip, 1994). A carreira inicial de profissionais como Ivy
Lee, Edward Bernays, John Hill e Carl Byoir esteve baseada no que no
momento se chamava de “agência de imprensa” e que tem evoluído para
relações com os meios de comunicação.
Embora o campo das relações públicas tenha se expandido além do
conceito de agência de imprensa sob o esquema de uma comunicação
unidirecional, nenhum livro básico de relações públicas estaria completo sem
um capítulo sobre relações com a imprensa. Alguns livros usam títulos
simples como: Relações com a imprensa (Bassin, Aronoff e Latimore, 1997),
Promoção e imprensa (Seitel, 1998) ou Imprensa e relações com a imprensa
(Cutlip, Center e Broom, 2000). No entanto, outros tentam ficar longe desse
enfoque, colocando os relacionamentos com a imprensa dentro de um
contexto amplo, como é o caso de capítulos intitulados: “Táticas escritas” e
“Táticas faladas” (Wilcos, Aula e Augee, 1998), ou “Canais de comunicação
e imprensa” e “Táticas e técnicas” (Newson, Turk e Krukeberg, 1999). De
qualquer forma que o tema seja apresentado, as relações com a imprensa são
consideradas ferramentas importantes no grupo de habilidades de um
profissional de relações públicas.
Considerando o exposto, foi surpreendente descobrir, ao fazer a revisão
de literatura para este capítulo, que, quando se usam termos como relações
com os meios para consultar a base de dados do Instituto de Comunicação
para Estudos em Linha (Communication Institute for Online Scholarship –
CIOS), nenhum estudo foi identificado nos últimos 25 anos de pesquisas
acadêmicas no campo da comunicação. Foi mais surpreendente que, quando
usamos relações de imprensa como palavras de busca, só oito artigos foram
citados e seis referiam-se ao relacionamento entre a “imprensa” e várias
organizações ou entidades governamentais. Isso não significa que nenhuma
pesquisa tenha sido feita nessa área sobre os efeitos das relações públicas na
cobertura da imprensa sobre as organizações, assuntos ou eventos (basta ver
bibliografia ao final do capítulo), mas indica que os estudos que têm sido
conduzidos e reportados podem ser difíceis de identificar por meio de uma
busca simples efetuada por alguém interessado em conhecer quais teorias ou
modelos subsidiam a prática das relações com a mídia.
Para simplificar a busca de uma teoria com a qual se possam entender as
relações com os meios de comunicação, este capítulo tem como objetivo criar
um marco teórico composto de três paradigmas populares por meio dos quais
se possa reconhecer a prática das relações com a imprensa. O modelo é
descrito como um processo ativo no qual pelo menos os profissionais de
relações públicas têm controle mínimo sobre as mensagens produzidas para
alcançar o público-alvo, sobre sua periodicidade, sobre as fontes de
informação e os efeitos do assunto ou evento proposto na agenda da
imprensa.
As três áreas que aqui estão em discussão e com as quais se constrói um
marco teórico são:
1. teoria do enquadramento (framing theory);

2. conceito de subsídios informativos; e
3. paradigma do estabelecimento da agenda dos meios (agenda-
building).
Nesta primeira seção, discutiremos individualmente cada uma das três

áreas teóricas. Na segunda, faremos a interconexão entre as três áreas; e na
terceira avaliaremos as implicações para a prática dos três paradigmas;
finalmente, desenvolveremos um modelo de diálogo com a imprensa usando
as três teorias.
ENQUADRAMENTO
O conceito de enquadramento tem sido atribuído ao sociólogo Erving
Goffman (1974) e ao antropólogo Gregory Bateson (1955). Enquanto
Goffman dá a Bateson o privilégio de ter sido o primeiro a usar a palavra
enquadramento para um marco de interpretação ou metamensagem sobre o
que acontece numa situação determinada, é o mesmo Goffman quem
transfere o conceito para a área de análise linguística de interações face a
face.
Existe um número de elementos necessários para entender o conceito de
enquadramento ou mensagem enquadrada. Goffman (1974, p. 21) define
enquadramento como um “esquema de interpretação” por meio do qual os
indivíduos organizam informação ou uma ocorrência e fazem com que ela
tenha sentido. Reese (1997, p. 5) explica que os “enquadramentos são
princípios organizacionais compartilhados socialmente e que persistem
através do tempo, que trabalham simbolicamente para estruturar sentido ao
mundo social”.
Entman (1993, p. 54) escreve que os enquadramentos selecionam e

focam a atenção sobre aspectos particulares da realidade descrita, o que
significa logicamente que simultaneamente os enquadramentos desviam
a atenção a outros aspectos.
Aqui, a metáfora de uma janela vem à mente. Quem enquadra a
mensagem tem a chance de escolher o que deve ser enfatizado nela, assim
como a visão por meio de uma janela é dirigida pelo local onde o marceneiro
enquadra ou faz a abertura. Se a janela é colocada ou enquadrada em uma
parede diferente, a visão será diferente.
Considerando, então, que enquadrar inclui selecionar um ponto de vista
particular a ser destacado e que para comunicar algum aspecto do todo é
apresentado um ponto de vista diferenciado ou ponto de enquadramento, fica
claro que enquadrar faz parte de diferentes etapas da transação comunicativa.
Entman (1993) identifica quatro etapas em que o enquadramento pode
acontecer na transação comunicativa e diz que esses enquadramentos
cumprem uma função de selecionar e enfatizar no processo comunicativo: o
comunicador, o receptor, o texto e o marco cultural.
Os enquadramentos ou esquemas de interpretação estão presentes em
ambos, comunicador e receptor. Esses enquadramentos fazem que eles
construam ou interpretem a mensagem de determinada maneira.
O texto contém enquadramentos que se manifestam pela presença ou

ausência de certas palavras-chaves, frases memoráveis, imagens
estereotipadas, fontes de informação e orações que proveem grupos de
dados ou juízos reforçados tematicamente (Entman, 1993, p. 52).
Muitos enquadramentos aceitos normalmente têm sua origem na cultura

ou em grupos sociais. Eles estão presentes no pensamento de um grupo
particular de pessoas em uma sociedade.
Goffman (1974) separa os enquadramentos em duas amplas classes –
natural e social – e descreve marcos sociais como “fatos orientados” em que
há motivo e intenção de mostrar um ponto de vista particular, muito parecido
com a forma que um profissional de relações públicas apresenta informação à
imprensa sobre um assunto ou evento. “Os marcos sociais proveem um
background de entendimento para eventos que incorporam a vontade,
aspiração e esforço controlado pela inteligência de um ser humano”
(Goffman, 1974, p. 22). Então, enquadrar é um aspecto crítico para a
construção da realidade social – a maneira como as pessoas veem o mundo.
Em recente revisão exaustiva da literatura sobre enquadramento e sua
associação com as relações públicas, Hallahan (1999, p. 207) faz a seguinte
conexão:
Implicitamente, o enquadramento joga um papel claro nas relações
públicas. Se relações públicas são definidas como um processo de
estabelecer e manter relações mutuamente benéficas entre uma
organização e públicos de quem esta depende (Cutlip, Center e Broom,
1995), o estabelecimento de marcos de referência comuns sobre temas
ou assuntos de preocupação mútua é uma condição necessária para que
sejam estabelecidas relações efetivas.
Em termos do uso do enquadramento por profissionais de relações

públicas para difundir uma mensagem de sua organização, os
enquadramentos têm quatro funções:
1. definem problemas ou “determinam o que está fazendo um agente

causal e a que custos e benefícios”, nesse caso, a organização;
2. diagnosticam as causas ou identificam o que está causando o
problema dentro ou fora da organização;
3. expressam juízos morais sobre a situação que ocasiona o problema; e
4. sugerem remédios ou “oferecem e justificam tratamentos para os
problemas” (Entman, 1993, p. 52).
Um enquadramento também pode ser visto como uma ideia ou roteiro

central que organiza e provê significado (Gamson e Modigliani, 1987) para
os eventos relacionados a uma história ou assunto. Os que queiram identificar
esses enquadres podem fazê-lo por meio do uso de cinco dispositivos
comuns: frases pegajosas, descrições, metáforas, exemplos e imagens visuais
(Gamson e Modigliani, 1989).
De uma perspectiva da imprensa, os enquadramentos permitem aos
jornalistas trabalhar rapidamente com grandes quantidades de informação,
dar a essa informação seu lugar na história, e empacotá-la para a audiência,
de maneira que essa também veja como incluir a informação no assunto em
questão (Gitlin, 1980). Dessa forma, o enquadramento dos meios de
comunicação considera o tema, como o jornalista ou o veículo o cobre,
apresenta ou ignora. Enfocando a atenção na linguagem e definindo o assunto
em questão, “o enquadramento vai além do modelo tradicional de
estabelecimento da agenda, que tende a considerar os assuntos como dados”
(Kosicki, 1993, p. 13). A imprensa também pode afetar a maneira como são
enquadrados os assuntos por meio das decisões dos jornalistas que cobrem a
história e os que podem ser escolhidos como fontes (Kosicki e Pan, 1996).
Para os profissionais de relações públicas comprometidos com o trabalho
junto à imprensa, essa é uma questão importante a considerar, o que será
tema de discussão neste capítulo na seção sobre subsídios da informação;
colocando-se a si mesmo como uma fonte precisa, confiável e disponível,
ficará mais próximo de conseguir que uma mensagem entre na agenda de um
veículo de comunicação.
Um grande número de pesquisas tem sido desenvolvido sobre como
determinados assuntos são enquadrados pela imprensa e por aqueles que os
pesquisadores chamam frequentemente de atores políticos. A respeito,
Andsager e Smiley (1998, p. 185) escrevem:
Atores políticos são entidades – tais como governos, grandes

corporações, organizações profissionais, elite e inclusive cidadãos
ativistas – que não sendo da imprensa, devido a seu tamanho e
influência, também possuem a habilidade de intervir na produção da
notícia. Atores políticos empregam oficiais de informação pública
[relações públicas ou assuntos públicos] para comunicar seus enquadres.
Um maior número de pesquisas sobre enquadramento ou framing analisa

como os atores políticos tentam apresentar seus assuntos ou eventos
particulares para a imprensa. Neste capítulo, afirmamos que, com os
enquadramentos de eventos e assuntos definidos pelos meios de
comunicação, os profissionais de relações públicas que atuam como fontes de
informação, sejam ou não oficiais de informação pública ou porta-vozes de
atores políticos, também contribuem para definir a forma como determinado
assunto é apresentado nos meios de comunicação. Eles fazem isso quando
destacam e/ou retêm uma informação específica sobre um sujeito ou assunto
para os que reportam a história. Pan e Kosicki dizem que o enquadramento
pode ser considerado uma “estratégia de construção e processamento do
discurso noticioso ou como uma característica do próprio discurso” (1993, p.
57). Os envolvidos nas relações com jornalistas devem construir e processar
diretamente a informação sobre suas organizações antes de difundi-la na
imprensa. Outra responsabilidade dos que praticam relações com a imprensa
é ajudá-la a desenvolver o que Gamson (1984, 1989) chama de “pacotes
informativos”, que ordenam os diversos dados de uma situação ou evento
relacionados a uma organização num todo significativo e organizado.
SUBSÍDIOS INFORMATIVOS
Os profissionais de relações públicas geram informação pré-empacotada
para promover os pontos de vista de suas organizações sobre determinados
temas e para comunicar aspectos de interesse sobre esses assuntos a seus
públicos – tanto internos como externos. Estratégias de informação pública
também ajudam as organizações a cumprir com exigências legais, prestar
contas à sociedade, fazer lobby e, entre outros propósitos, comunicar ações e
operações organizacionais que possam causar impacto ou contribuir à
formação de determinadas imagens nas mentes de seus públicos. Gandy
(1982, p. 8) define a informação empacotada gerada por profissionais de
relações públicas como subsídios de informação, ou como “o esforço para
reduzir o custo assumido por outro [para gerar] certa informação e
incrementar seu consumo”.
A geração de informação por parte de profissionais de relações públicas
com a imprensa facilita às organizações contribuir para o livre mercado de
ideias e o processo de cobertura de notícias por parte dos meios massivos de
comunicação. Newson et al. (2000, p. 238) explicam:
[A geração de informação organizacional] facilita o processo de

cobertura noticiosa. O pessoal de relações públicas espera que as
pessoas [da imprensa] apreciem criticamente as notas de imprensa [que
enviam] e usem ou não. As notas [de imprensa] podem ser escritas de
novo, incorporadas com outros materiais ou não utilizadas no momento,
mas numa data posterior, às vezes de uma maneira desfavorável que não
é muito útil. Isto é parte do risco de ser uma fonte.
A ação de facilitar o processo de cobertura noticiosa por fontes de

relações públicas tem implicação econômica para os profissionais de
comunicação em organizações e na imprensa de modo geral. As organizações
de todo tipo investem recursos humanos e monetários ao produzir informação
que expressa seus pontos de vista. A imprensa poupa esses recursos quando
recebe informação empacotada gratuita ou significativamente abaixo do custo
de produção. A crença de que “informação é poder” aplica-se ao valor
implícito dos subsídios de informação e de seu controle. Turk (1986, p. 1)
escreve: “quem tem acesso à informação e a que fontes de informação tem
acesso parece ser um fator importante [que determina] quem tem o potencial
de influenciar a vida organizacional”.
A informação é tida como mercadoria que tem valor para os que a
proveem e a usam. Gandy (1982, p. 15) diz que:
As fontes entram num intercâmbio de valor com jornalistas no qual (1)

eles reduzem o custo do trabalho noticioso para incrementar seu controle
sobre o conteúdo noticioso; (2) eles reduzem o custo de pesquisas
científicas para incrementar seu controle sobre a informação científica e
técnica; e (3) eles reduzem os custos de escrever e produzir ficção na
televisão para incrementar seu controle sobre o background cultural
sobre o qual perguntas sobre política social são enquadradas.
Turk (1986, p. 3) coloca que “as fontes que produzem informação rápida
e barata disponível para jornalistas por meio de subsídios informativos
incrementam a possibilidade de que a informação será consumida pelos
jornalistas e usada como conteúdo nos veículos em que atuam”.
Segundo Gandy (1982), a informação subsidiada pode reduzir ou
incrementar seu valor dependendo do quão oculto está o interesse
organizacional na informação, quão confiáveis são as fontes e quão diversa é
a informação disponível que compete pela atenção da imprensa e das
audiências. Além disso, o valor da informação subsidiada aumenta em
relação a como os repórteres e os editores percebem sua qualidade. Os
editores que acreditam que os autores das notas da imprensa compartilham
com eles uma educação e treinamento similares em valores noticiosos estão
mais aptos para ver as notas da imprensa como mais informativas e menos
promocionais (Kopenhaver, 1985, p. 41).
Vários pesquisadores têm estudado a efetividade dos subsídios
informativos – principalmente a geração e publicação de releases – em
organizações diversas. Outros acadêmicos têm enfocado a informação
subsidiada propriamente dita, explorando as diferentes notas de imprensa que
aparentemente contribuem para que sejam utilizadas com êxito na agenda da
imprensa. Por exemplo: Hale (1978) explica que existe correlação positiva
entre a extensão de uma nota de imprensa e a extensão de sua cobertura.
Muito embora a maioria dos pesquisadores tenha determinado que enquanto
os profissionais de relações públicas não têm completo controle sobre o
impacto ou o efeito dos subsídios informativos, eles podem aumentar o valor
e a chance do êxito se enfatizam certos valores noticiosos, como exatidão e
informação completa.
Os releases distribuídos por agências de notícias parecem ter uma
percentagem maior de aceitação pelos jornais (Martin e Singletary, 1981;
Walters e Walters, 1992; Gandy, 1992). Aparentemente, os releases de
natureza crítica ou negativa geram mais histórias publicadas. Os jornais que,
devido à competência crescente, enfocam os eventos locais, são mais
receptivos a notas de imprensa produzidas por fontes locais que às produzidas
por fontes localizadas em outras cidades e Estados (Martin e Singletary,
1981; Morton e Warren, 1992a). Da mesma forma, tanto os jornais como as
estações de televisão identificam o ângulo, enfoque ou relevância locais
(Turk, 1985; Abbott e Brassfield, 1989; Morton e Warren, 1992b; Berkowitz
e Adams, 1990) e a oferta em momento oportuno (Rings, 1971; Abbot e
Brassfield, 1989; Walters e Walters, 1992) como fatores importantes para
aceitar ou recusar um release. Além disso, os noticiários de televisão dão
uma ênfase especial às possibilidades visuais sugeridas pelas notas de
imprensa. Outros aspectos de uma nota de imprensa que os editores
consideram importantes são exatidão (Kopenhaver, 1985), interesse ou
benefício para o leitor (Kopenhaver, 1985; Abbott e Brassfield, 1989; Turk
1991), conteúdo noticioso (Turk, 1991; Walters e Walters, 1992),
objetividade ou evitar práticas publicitárias (Rings, 1971; Turk, 1991) e
impacto (Turk, 1991; Griffin e Dunwoody, 1995). Contudo, Morton e Warren
(1992a) explicam que existem três elementos noticiosos que são de difícil uso
pelo profissional de relações públicas, apesar de seu valor para jornalistas e
editores: raridade da notícia, magnitude e conhecimento do público sobre os
atores envolvidos.
A diferença entre subsídios diretos e indiretos é explicada por Gandy
(1982, p. 62): “O jornalista recebe um subsídio informativo direto e o
[público-alvo no] governo recebe um subsídio indireto quando a informação
é lida no jornal ou ouvida na notícia [televisada ou radiodifundida]”.
Quando a informação fornecida pelas organizações ou fontes é filtrada
nos meios de comunicação antes que chegue a sua audiência-alvo (em geral,
o governo), a informação se transforma em um subsídio indireto. Os
subsídios indiretos são distribuídos por meio do uso de especialistas e grupos
populares aparentemente independentes que defendem uma causa, mas que
são patrocinados por organizações de interesse muito específico (Gandy,
1992). Eles combinam informação fornecida por seus clientes e dados de sua
própria pesquisa e experiência para influenciar a legislação. Os legisladores
usam os subsídios indiretos para a tomada de decisões e a imprensa reporta o
desenvolvimento e o efeito desse processo de tomada de decisões, o qual é
uma forma de originar um segundo uso desses subsídios indiretos.
Os profissionais de relações públicas devem ser prudentes ao usar
métodos de subsídios diretos e/ou indiretos para conseguir a atenção dos
meios de comunicação social e dos atores políticos que influenciam decisões
organizacionais e governamentais. Esses subsídios informativos devem
incluir enquadramentos cuidadosamente produzidos e a arrumação dos
pacotes informativos para que sejam usados facilmente, ajudando, dessa
forma, a construir um modelo completo de diálogo ativo com os meios de
comunicação.
CONSTRUÇÃO DA AGENDA
McCombs e Shaw (1972) introduziram o conceito de “estabelecimento
da agenda” (agenda-setting) para explicar o impacto dos meios de
comunicação na formação da opinião pública. Os autores explicam que as
decisões tomadas pelos editores e jornalistas ao selecionar e reportar a notícia
têm um papel importante na construção da realidade política. Os resultados
do primeiro estudo de “estabelecimento da agenda” sugerem uma associação
muito forte entre a ênfase colocada pelos meios em diferentes assuntos de
uma campanha eleitoral e o juízo dos votantes sobre a importância de vários
tópicos de uma campanha.
Weaver e Elliot (1985, p. 87) formularam a seguinte pergunta: “Quem
estabelece a agenda para os meios?” Eles argumentam que “não é muito
correto dizer que os meios estabelecem agendas se isto é essencial para
prioridades estabelecidas por outros atores e instituições da sociedade”.
Anteriormente, neste capítulo, argumentou-se como um profissional de
relações com a imprensa pode contribuir para o estabelecimento da agenda da
mídia. A pergunta: “quem constrói as agendas dos meios?” foi discutida por
Cobb e Elder (1972) e Lang e Lang (1981) no desenvolvimento do paradigma
“estabelecimento da agenda”. Por um lado, Cobb e Elder explicam que os
políticos atuam como líderes de opinião e promovem assuntos particulares
que criam uma agenda sistemática e formal por meio de campanhas
simbólicas. Por outro lado, Lang e Lang sugerem que a construção da agenda
é um processo coletivo e recíproco. Especificamente, dizem que o processo
da construção da agenda “é contínuo, envolvendo um número de
retroalimentações (…) sobre a maneira como figuras políticas veem sua
própria imagem refletida na imprensa, enquetes entre assessorias de imprensa
e indicadores diversos”.
Max McCombs tem dedicado quase trinta anos desenvolvendo e
documentando o paradigma “estabelecimento da agenda” (ver exemplos:
McCombs e Shaw, 1972; McCombs e Masel-Walters, 1976; Stone e
McCombs, 1981; Wanta, Stephenson, Turk e McCombs, 1989; McCombs,
1992; McCombs e Shaw, 1993; Brewer e McCombs, 1996; Lopez-Escobar,
Llamas, McCombs et al., 1998). Durante esse tempo, ele tem observado
muitas mudanças no estabelecimento da agenda. McCombs vê o
estabelecimento da agenda como uma série de níveis ou fases, tendo escrito
recentemente que a agenda noticiosa deixou de ser uma variável
independente para converter-se em variável dependente e isso significa a
exploração das fontes que estabelecem a agenda para a mídia (McCombs,
1992; Roberts e McCombs, 1994). Johnson, Wanta, Boudreau et al. (1996)
explicam que o processo coletivo e recíproco da construção da agenda
significa que a imprensa, o público e os divulgadores do governo influenciam
e são influenciados ao mesmo tempo. Eles conduziram uma análise de trilhas
ou trajetórias (path analysis research) e concluíram com um modelo de
construção da agenda que inclui ao menos quatro etapas:
1. as condições reais põem em movimento o processo da construção da

agenda;
2. os meios de comunicação incrementam a cobertura do assunto em
referência;
3. o público sabe dos aspectos destacáveis do assunto tanto pelas
condições da realidade como pela cobertura noticiosa da imprensa; e
finalmente
4. o líder de opinião (o presidente dos EUA, nesse estudo) reage à
preocupação da opinião pública.
Em uma tentativa similar de explicar o modelo do processo de

construção da agenda, Corbett e Mori (1999) explicam como os assuntos
surgem na sociedade (por exemplo: uma epidemia), depois os grupos de
interesse envolvem-se e tomam decisões sobre esses assuntos; as posições
dos grupos de interesse influenciam a imprensa e o público e, finalmente, a
cobertura dos meios de comunicação influencia grupos que se envolveram no
início, quando expressaram suas ideias sobre o assunto com base em
perspectivas particulares. A cobertura da mídia também influencia o público
e os políticos. Walters e Gray (1996) identificam outro ponto de partida para
o processo de construção da agenda quando estudam como os políticos
detectam e repetem a agenda dos assuntos considerados importantes para os
eleitores. Eles argumentam que os eleitores são os que estabelecem a agenda
de assuntos para os candidatos políticos; depois, os eleitores e os candidatos
estabelecem a agenda para os meios de comunicação de maneira simultânea
ou separada e, finalmente, os meios de comunicação organizam a agenda dos
assuntos apresentada pelos diferentes candidatos e eleitores. As diferentes
etapas do processo de construção da agenda têm implicações para os
profissionais de relações públicas responsáveis pelas relações com a
imprensa, como também para o desenvolvimento de um marco teórico para
pesquisas futuras nessa área. Essas implicações serão discutidas ainda neste
capítulo.
INTERCONEXÃO ENTRE OS CONCEITOS

O enquadramento e os subsídios da informação são apenas ferramentas
que os profissionais de relações com a imprensa podem usar para participar
no processo de construção da agenda da imprensa. E depois de mais de duas
décadas de pesquisas sobre a efetividade das notas à imprensa e outros tipos
de informações disponibilizadas a jornalistas, os resultados e implicações
apontam claramente dois fatores adicionais que ajudam a determinar a
efetividade de um subsídio informativo para influenciar na agenda da
imprensa. Embora os subsídios informativos possam estabelecer a plataforma
para a apresentação de pontos de vista particulares, eles devem ser reforçados
e complementados por interações interpessoais e uma variedade de canais de
comunicação. Considerando o release como um exemplo de subsídio, Ohl,
Pincus, Rimmer e Harrison (1995) argumentam que ele deve ser considerado
o ponto inicial que oferece os dados básicos e apresenta a perspectiva dos
patrocinantes, e poderia estimular o apetite dos repórteres para solicitar ou
buscar esclarecimentos e/ou informação adicional nas fontes organizacionais.
Anteriormente, discutimos que existe uma relação entre a qualidade do
subsídio informativo e o índice de aceitação desse subsídio pelos meios de
comunicação. O resultado ideal dos esforços para a oferta de subsídios
informativos seria que a cobertura noticiosa refletisse um ponto de vista
semelhante ao apresentado nos subsídios. Os pesquisadores têm registrado
que, quando as fontes de informação – nesse caso os profissionais de relações
públicas –, repórteres e editores cultivam relações pessoais com um nível alto
de contato interpessoal baseado em mútuo entendimento dos valores
noticiosos, padrões profissionais e de nível educativo, o impacto dessas
fontes é maior no processo de construção da agenda (Lipschultz, 1991;
Berkowitz e Adams, 1990).
Berkowitz (1987) também argumenta que a literatura sobre as fontes
facilita o entendimento do processo da construção da agenda. Algumas
fontes, por sua natureza e localização dentro da organização, são
consideradas mais confiáveis que outras. Entender as necessidades da
imprensa também ajuda uma fonte a conseguir que sua informação seja
publicada ou transmitida. Estudos indicam membros do governo e executivos
corporativos de alta hierarquia como parte das fontes que dominam o
processo de construção da agenda, ao facilitar suas informações subsidiadas à
imprensa (Sachsman, 1976; Weaver e Elliot, 1985; Berkowitz, 1987;
McCombs, Einsiedel e Weaver, 1991; Cameron e Blount 1996; Corbett,
1998). Outras fontes que os pesquisadores têm identificado como captadoras
da atenção dos meios de comunicação são profissionais de relações públicas e
os porta-vozes corporativos (Rings, 1971; Kopenhaver, 1985; Duhé e Zoch,
1994-95; Ohl et al., 1995), o presidente dos Estados Unidos (Wanta,
Stephenson, Turk et al. 1989; Wanta, 1991; McCartney, 1994), celebridades
(Denham, 1999; Corbett e Mori, 1999), grupos de interesse (Chang, 1999;
Huckins, 1999), cientistas (Dunwoody e Ryan, 1983), advogados e juízes
(Hale, 1978; Lipschultz, 1991).
Pesquisadores também têm estabelecido uma conexão direta entre os
subsídios informativos e a construção da agenda, começando com Gandy
(1982), embora ele não use a “construção da agenda”, mas o
“estabelecimento da agenda”. Turk (1986, p. 723) identifica a influência das
relações públicas na notícia, ao caracterizar uma conexão positiva para os
profissionais de relações com a imprensa. Aceitando que a construção da
agenda é um processo complicado, Berkowitz e Adams (1990) escrevem que
“a importância do estudo do papel dos subsídios da informação no processo
do estabelecimento da agenda é que este ajuda a medir a magnitude do poder
das fontes noticiosas”. Eles concluem que as fontes mais poderosas nos
programas de notícias das estações de televisão locais são as que criam
eventos noticiosos e cultivam relações interpessoais com os repórteres.
A técnica do enquadramento também tem sido associada à construção da
agenda. McCombs tem definido essa conexão como “o segundo nível
emergente do estabelecimento da agenda” (McCombs, Llamas, Lopez-
Escobar et al., 1997, p. 704) porque, em vez de observar os assuntos, que o
autor chama de “objetos”, o enquadramento descreve “atributos” ou
características e propriedades que complementam a imagem de cada objeto.
Eles explicam que a seleção de ambos – objetos e atributos – tem papel
poderoso no estabelecimento da agenda. Esse é um papel que os profissionais
assumem frequentemente quando enquadram os assuntos de suas
organizações de maneira que possam obter o interesse dos meios de
comunicação, porque enquadrar uma mensagem implica decisões ativas sobre
que tipo de informação se inclui ou se exclui para dar ênfase, elaborar, avaliar
ou interpretar. Como McCombs e seus colegas escrevem, “(…) na linguagem
do segundo nível do estabelecimento da agenda o enquadramento é a seleção
de um pequeno número de atributos para sua inclusão na agenda dos meios
de comunicação quando é discutido um objeto particular”.
Em seu artigo sobre a construção da agenda em assuntos políticos, Cobb
e Elder sob outro aspecto do enquadramento escrevem que: “Os símbolos ou
a linguagem com os quais é tratado um assunto afetarão aqueles que saibam
sobre ele” (1972, p. 162).
O aspecto decisivo para escolher as palavras ou símbolos corretos para
transmitir um significado particular faz parte de um esforço consciente para
enquadrar de certa maneira um assunto. Poucos pesquisadores discutem o uso
do enquadramento de mensagens pelas fontes em sua intenção de prover
subsídios informativos, talvez porque isso parece muito óbvio para ser
colocado. Em estudo que observa as primárias presidenciais e desenvolve
enquadramentos para os candidatos baseados em notas de imprensa, os
autores notaram que esses enquadramentos foram transmitidos por
profissionais de relações públicas. “Esta função de relações públicas é
referida como a provisão de subsídios informativos” (Miller et al., 1998, p.
313).
Muito embora não tenhamos conhecimento de algum pesquisador que
tenha interconectado previamente os três conceitos que apresentamos neste
capítulo – enquadramento, subsídios de informação e construção da agenda –,
é óbvio que cada uma dessas áreas ajuda no entendimento da prática da
relação entre organizações e fontes e os meios de comunicação. A seguir,
tentaremos desenvolver um modelo teórico que possa ter implicações práticas
para os profissionais de relações públicas (ou assessoria de imprensa).
IMPLICAÇÕES DOS TRÊS PARADIGMAS

A qualidade e o valor dos subsídios informativos para a fonte original
dependem de inúmeros fatores: a qualidade da informação fornecida em
termos de valores noticiosos tradicionais, que tão cuidadosamente foi
enquadrada para apresentar aspectos particulares desse assunto; o
relacionamento entre a fonte e o jornalista ou editor; o processo de cobertura
e produção da notícia por parte das organizações jornalísticas; as condições
presentes no ambiente social; o julgamento individual do jornalista e as
pressões organizacionais dentro da sala de redação dos veículos de
comunicação. Esses fatores afetam-se mutuamente e em direções múltiplas.
Em virtude desses múltiplos fatores interativos, existe mais de uma
direção ou sequência de tempo que pode ser usada para descrever o processo
de construção da agenda dos meios de comunicação. As características da
notícia, onde foi gerada a informação originalmente – uma organização
privada, o governo ou um grupo comunitário – ou quem detecta primeiro o
assunto e gera a história original, são fatores que têm papel inicial no
processo da construção da agenda. Cada assunto e suas consequências sobre
ele não seguem um mesmo padrão de evolução. Um assunto pode emergir da
sociedade, pode ser produzido por uma organização ou ser revelado por um
veículo de comunicação. A seguir, descrevemos diferentes formas de como
um assunto pode desenvolver-se e o que determina quem inicia o processo de
construção da agenda da imprensa.
1. O processo de construção da agenda pode ser iniciado pelo
profissional de relações públicas de uma organização que conhece uma ação
ou operação que pode afetar um de seus públicos. Essa organização pode
tomar um enfoque proativo e desenhar um plano de comunicação para
controlar as consequências de suas ações ou operações nesse público
primário (imprensa). O plano pode incluir a produção de informação
subsidiada para facilitar a cobertura noticiosa. A organização poderia tomar a
liderança em difundir seu ponto de vista sobre o assunto e poderia controlar,
inicialmente, a situação. Os meios de comunicação dependeriam da
organização para obter a informação inicial.
Uma vez que a informação seja difundida pela imprensa, novos atores
participarão no processo de construção da agenda, incluindo jornalistas,
editores, grupos de interesse e qualquer pessoa ou instituição afetada pelo
evento. O processo de construção da agenda é dinâmico. Dessa forma, o
profissional de relações com a imprensa necessita entender como um público
se forma e evolui e como os meios se interessam por tendências e assuntos de
impacto e interesse humano. Se o profissional entende a evolução da
compreensão e interesse sobre um assunto, pelo público e pela imprensa,
poderá tomar o controle da situação para o benefício da organização que
representa e defende.
2. As ações e operações de uma organização podem afetar um de seus
públicos sem que a organização o tenha produzido ou previsto. Nesse caso, a
questão emerge do grupo afetado. O público, o governo, os líderes de opinião
e a imprensa passam a ter maior influência no processo de construção da
agenda e, como consequência, a organização não tem o controle inicial de
como o assunto é enquadrado.
3. Finalmente, os meios de comunicação poderiam começar a interessar-
se por um assunto criado por uma organização ou algo que afeta a um grupo
na sociedade, mas que ainda não tenha atingido a agenda pública. Nesses
casos, os meios de comunicação poderiam iniciar o processo de construção
da agenda ao descobrir e relatar o assunto antes que a organização envolvida
difunda informações sobre a situação e as medidas para diminuir o problema.
Dependendo da importância e do impacto do assunto na sociedade e do
ativismo de grupos de interesse especial, outros veículos de comunicação
poderão começar sua cobertura da situação. A organização e os que tenham
sido afetados pelo evento serão procurados eventualmente por jornalistas
como fontes da notícia. Ao mesmo tempo, a organização e o público
envolvido poderão prover subsídios de informação para os repórteres com
quem eles tenham trabalhado anteriormente. Só nesse momento a
organização e o público envolvido começarão a tomar parte do processo de
construção da agenda.
Não interessa quem inicie a cobertura de um assunto ou em que etapa do
processo da construção da agenda uma entidade comece a participar; existem
certas características dos assuntos e dos ambientes corporativos, midiáticos e
sociais que podem determinar como os subsídios informativos deveriam ser
produzidos e manipulados. Griffin e Dunwoody (1995) explicam que, quando
a informação sobre riscos à saúde ou temas relacionados, como a introdução
de um novo medicamento e seus possíveis efeitos colaterais, é difundida, ela
será tratada cuidadosamente pelas organizações e os meios envolvidos em
sua divulgação. Os jornalistas valorizam a informação fornecida pelas fontes
sobre esses temas; quanto maior o impacto nos indivíduos ou na sociedade,
maior o valor atribuído aos subsídios informativos. Assim como a maior
escassez de informação resulta na maior chance de as fontes que controlam a
informação poderem influenciar a agenda da imprensa.
Os jornalistas tendem a buscar informações nas fontes oficiais, tanto em
situações de rotina como em momentos de crise. Sem dúvida, a seleção das
fontes em situação de crise pode variar, dependendo da disponibilidade das
pessoas conhecedoras do assunto. Nesses casos, as organizações podem ser
proativas e prover informações subsidiadas aos meios de comunicação para
que suas posições possam ser incluídas na cobertura. Em situações rotineiras,
os repórteres contam com mais fontes disponíveis. Desse modo, os meios de
comunicação têm mais controle sobre quem e o que será apresentado durante
a cobertura. Isso implica que, quando poucas fontes controlam o
fornecimento de informações, essas fontes podem produzir subsídios de
acordo com os interesses da organização. O enquadramento da notícia deve
ser feito cuidadosamente para evitar a desvalorização do subsídio apresentado
por eventual conteúdo subjetivo ou de visível autopromoção dos interesses da
organização. Em qualquer caso, crise ou situação normal, uma fonte
altamente verossímil tem oportunidade maior de fazer parte da agenda da
imprensa.
MODELO DE DIÁLOGO COM A IMPRENSA

O que se discutirá a partir de agora é uma visão ideal do processo de
relacionamento com os meios de comunicação, o que chamaríamos de
“diálogo com a imprensa”, com base em um ponto de vista organizacional. O
modelo foi desenvolvido de acordo com a perspectiva profissional de
relações públicas ou relacionamento com a imprensa e leva em consideração
tudo o que temos aprendido sobre afetar positivamente a cobertura noticiosa e
a agenda da imprensa pelo estudo da técnica de enquadramento (framing), de
subsídios informativos (information subsidies) e da construção da agenda dos
meios (media agenda building). Trataremos agora de oferecer aos
profissionais uma base prática e teórica para estabelecer comunicação com a
imprensa e outros públicos em temas organizacionais.
O modelo proposto de relacionamento com a imprensa mostra como o
marco teórico apresentado neste capítulo pode ser utilizado na produção
diária de subsídios informativos enquadrados, a tentativa dos profissionais de
relacionamento com a imprensa em participar da construção da agenda da
mídia e a incorporação do ponto de vista de suas organizações à agenda
pública. Esse modelo de diálogo com os meios de comunicação também pode
ajudar estudos sobre cada etapa do processo.
GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
Conduzir com sucesso as relações com a imprensa é um processo que se
inicia bem antes do envolvimento dos jornalistas. O profissional competente
envolve-se permanentemente em um processo interno proativo do
gerenciamento da informação. A posição mais apropriada para exercer seu
papel estratégico é a de um gerente de nível superior, que participa da tomada
de decisões em uma organização. O estudo de excelência da Associação
Internacional de Comunicadores Organizacionais (IABC), que produziu o
livro Excelencia en la gerencia de relaciones públicas y comunicación (J.
Grunig et al., 1992), concluiu em seu estudo de 321 empresas que somente as
organizações nas quais a função de relações públicas é parte integrante da
equipe gerencial podem ser consideradas verdadeiramente excelentes.
Embora o profissional responsável pelo relacionamento com a imprensa
não faça parte da alta gerência, este deve ter acesso a ela e manter uma
comunicação aberta e direta com as fontes organizacionais importantes, como
o gerente geral e o presidente ou os vice-presidentes mais influentes dentro
da organização e seus diversos departamentos. Apesar de cada organização
ter sua hierarquia e cadeia de comandos, empregados que precisam ter uma
interação rápida e eficiente com públicos externos importantes devem
estabelecer um acesso direto às fontes de que necessitam para explicar a
posição pública da organização.
Além do acesso direto a fontes importantes, os profissionais de relações
públicas devem se envolver num escaneo4 constante do ambiente e na
identificação de assuntos públicos que possam afetar suas organizações ou
públicos. O escaneo ambiental (environmental scanning) é a coleção de
informações sobre os públicos de uma organização e o ambiente externo para
identificar problemas ou oportunidades potenciais. O escaneo ambiental pode
ser muito simples e técnico, como ler jornais e revistas especializadas
relevantes para uma organização e o arquivo de artigos publicados na
imprensa sobre uma organização ou assuntos que poderiam afetar-lhe. Outros
métodos para esse escaneo incluem enquetes exploratórias, desenvolvimento
de estudos de caso e focus group ou entrevistas coletivas controladas.
O modelo proposto de diálogo com a imprensa apresenta diferentes
etapas que podem servir de orientação para o trabalho de pesquisadores e
profissionais. Essas etapas são: (a) gerenciamento da informação; (b)
necessidade de produzir os subsídios informativos “enquadrados”; (c)
manutenção de boas relações com a imprensa; (d) monitoramento do uso de
subsídios informativos na cobertura da imprensa e possíveis reações dos
públicos envolvidos ou metas; (e) produção de sucessivos subsídios
informativos em resposta a pedidos dos meios de comunicação de massa,
públicos ou agentes políticos; (f) avaliação final do processo e seus efeitos
nos públicos externos e internos. O que se produz em uma etapa determina o
que se produz na seguinte, desenvolvendo um ciclo dinâmico de interações.
O processo mudará dependendo do tipo de situação, assunto ou evento
confrontado, da qualidade do “diálogo” ou do relacionamento entre
profissionais de relações públicas e jornalistas e editores – depende da
natureza do assunto, se é uma crise ou não, e de quantas fontes estão
competindo pela atenção no mercado livre de ideias, os meios de
comunicação de massa devem apresentar e balancear.
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__________
1
Tradução do capítulo: Blanca Lucero. Revisão técnica: Marcia Yukiko Duarte.
2
O termo adotado pelo autor na maior parte do capítulo é “relações com os meios”. Usamos,
neste capítulo, de maneira similar, os termos: imprensa, meios de comunicação e mídia em
substituição ao original meios.
3
Nos Estados Unidos, onde o autor atua, relações públicas inclui a prática de divulgação
jornalística e relacionamento com a imprensa, atividades que, no Brasil, são desenvolvidas por
assessores de imprensa (ver Amaral e Duarte, na primeira parte desta obra). Assim, relações com
a imprensa poderia ser traduzido literalmente por assessoria de imprensa, mas preferimos
manter a concepção original para reforçar a distinção cultural. Essa opção foi mantida em alguns
momentos, no uso de termos como notas de imprensa com significado similar a release, adotado
no Brasil.
4
Do inglês scan, significa “escaneamento, varredura, exame, varrer, sondar com radar etc.”
INTRODUÇÃO
Na primeira edição do livro, em 2002, este texto intitulava-se “Imagem
empresarial, marketing da ilusão”. Dez anos depois, por ocasião da segunda
edição, o texto foi revisado para incluir os novos conhecimentos que o campo
da Comunicação Organizacional tinha agregado, resultado da grande
expansão do mercado de trabalho, da atuação das associações profissionais e
do desenvolvimento das pesquisas acadêmicas. Nesta edição, o texto foi
quase integralmente refeito, e inclui um item sobre a atuação da comunicação
e do marketing na vida digital das corporações.
Em relação aos questionamentos éticos e políticos, presentes no texto
desde a primeira edição, eles permanecem e estão ainda mais críticos, uma
vez que as contradições inerentes ao papel desempenhado pela comunicação
e pelo marketing nas organizações ficaram mais explícitas e menos
envergonhadas.
Na primeira edição, direcionei o texto para a polêmica da imagem
corporativa como uma ilusão construída pelo marketing e pela comunicação,
questionando o papel de um e de outro. Na segunda edição, fiz referência à
polêmica profissional sobre as singularidades e diferenças da comunicação e
do marketing, partindo de duas afirmações: 1) o marketing centraliza as
estratégias de posicionamento das instituições no ambiente empresarial e
junto aos seus stakeholders; 2) a comunicação atua integrada ao marketing e
submetida ao planejamento estratégico da empresa.
Em relação à primeira afirmação, ela está em transformação em função
da adoção das tecnologias digitais pelas empresas e da consequente
necessidade de mudar e readaptar estratégias. Em relação à segunda, entendo
que os estudos (principalmente os internacionais), as experiências e a prática
do mercado já demonstraram que as atividades de comunicação e de
marketing mantêm uma relação de interdependência e devem trabalhar
integradas para garantir o branding.1
Atualmente, as tecnologias digitais estão transformando o planejamento
das corporações, determinando mudanças na forma de fazer negócios, de
atuar no mercado e nas práticas de relacionamento com os clientes e, por
conseguinte, orientando a construção da imagem e da reputação das
instituições. O planejamento e as estratégias de comunicação e marketing da
empresa digital têm como meta a convergência das ações nos vários canais,
missão que vem sendo difícil de cumprir para a maioria das empresas, como
se verá nas pesquisas citadas adiante.
Esclareço que uso a denominação Comunicação Organizacional quando
me reporto ao conhecimento acadêmico desenvolvido no Brasil; a expressão
Comunicação Corporativa, adotada pela ABRACOM (Associação Brasileira
das Agências de Comunicação), quando faço referência às ações, atividades e
produtos destinados à divulgação e ao relacionamento de uma empresa com a
sociedade e com seus públicos; por fim, a abreviatura C&M significa
Comunicação e Marketing.
Dezenas de autores defendem posições diferentes da minha e diferentes
umas das outras. Depende da área em que atuam. Os autores da área de
gestão consideram que o marketing e a comunicação são instrumentos de
gestão. Os autores de marketing acham que a comunicação é um instrumento
do marketing. Os autores da área de comunicação pensam exatamente o
contrário, e defendem que a comunicação é mais importante para a vida da
empresa do que o marketing.
Como não existe consenso, nem haverá, entendo, baseada nas pesquisas
e trabalhos empíricos que estudam o dia a dia das instituições e na
experiência de profissional de mercado, que os conhecimentos de
comunicação, marketing, publicidade, tecnologias digitais e outros atuam em
conjunto, em benefício da empresa.
Os questionamentos sobre a atuação e a ética da Comunicação
Corporativa permanecem e ficaram ainda mais ásperos na atualização do
texto. Não há mais como negar que a C&M sabe criar ilusões, ou melhor,
sabe construir narrativas persuasivas com poder para edificar “realidades”
conforme as necessidades da corporação. A história contemporânea do Brasil
revelou, nos últimos três anos, as redes de crimes políticos e econômicos –
“Mensalão” e “Lava Jato” – que inicialmente estiveram restritos à arena
política, em seguida incluíram de forma escandalosa a arena empresarial e,
por fim, alcançaram a C&M das corporações. Ainda é muito cedo para
avaliar o papel e a responsabilidade da C&M nesse triste cenário que
continua sendo investigado. Os fatos que chegaram ao conhecimento público
mostram apenas o contorno do problema e, mesmo assim, foram suficientes
para convulsionar a ética da Comunicação que se faz nas instituições públicas
e privadas.
A artilharia da área, sobretudo a que repousa na trincheira acadêmica e
nas associações representativas profissionais, precisa apontar a crítica para si,
para as atividades, os instrumentos de trabalho e, com especial cuidado, para
a construção das narrativas que fazemos sobre nosso métier e a ciência que
representamos. As manifestações críticas mais visíveis foram as oriundas da
área acadêmica, mas expressaram posicionamentos ideológicos, versando
sobre o momento político do país, e não sobre o fazer e o papel da
Comunicação no cenário político, econômico e social.
Na edição anterior, este artigo iniciava com a pergunta e o comentário
abaixo.
Senador, o que se pode fazer para mudar a imagem da Polícia no Brasil?

A curta e cândida pergunta da cidadã brasileira reflete, de maneira
simplória, a farsa inerente ao conceito de imagem. A crítica negativa que
a sociedade faz a respeito da polícia foi apreendida como uma questão
de imagem e não de atitude ou de comportamento. Pressupõe que ao
“mudar a imagem” seria possível mudar a natureza da instituição, sua
cultura, suas crenças e atitudes.
Não foi um engano de palavras, foi um engano de ideias, uma colocação
ideológica, resultado de uma realidade construída cotidianamente pelo
marketing e obedientemente disseminada pela mídia. O sentido de
imagem como reflexo ou representação de algo real (ou não), concreto
(ou não) foi ultrapassado e não corresponde mais a uma representação,
modelo ou simulação de fatos, situações ou pessoas. Significa uma
realidade desejável e possível de ser alcançada apenas com mudanças na
aparência, ao invés de construída com ideias e atitudes.
Entretanto, as mudanças que os fatos da história recente provocaram na

opinião pública e na reputação de instituições do Estado brasileiro foram tão
radicais que, hoje, considerando-se a percepção e o julgamento da opinião
pública, a pergunta da cidadã bem poderia ter sua ordem invertida para:
Policial, o que se pode fazer para mudar a imagem dos deputados e

senadores no Brasil?
E não se trata de uma boutade. Pesquisa que mede o ICS (Índice de

Confiança Social do Brasileiro), realizada pelo Ibope em 2016, mediu pela
primeira vez o grau de confiança em duas novas instituições, a Polícia
Federal e o Ministério Público (mas sem considerá-las no cálculo do ICS). A
Polícia Federal alcançou um índice de confiança de 66, o que a colocaria em
terceiro lugar caso o dado tivesse sido incluído no ranking das instituições em
que o brasileiro mais confia, atrás apenas dos Bombeiros (que mantêm o
primeiro lugar) e da Igreja (que apesar de leve queda mantém a segunda
posição). Já o Congresso Nacional e os partidos políticos estão em penúltimo
e último lugar, respectivamente, da lista de instituições avaliadas pela
pesquisa.
Abordar todos os significados de reputação e imagem em um curto texto
é impossível. Por isso, restringi a acepção dos conceitos à imagem e
reputação corporativa. Neste sentido, imagem significa a construção de um
conceito, por parte dos públicos, a respeito de uma corporação; um processo
que será influenciado pelas percepções, valores, sensações e o julgamento
desse público a respeito das atitudes, posicionamentos, modo de fazer
negócios, produtos e serviços de uma empresa. Processo que, no mundo da
corporação digital, se multiplica e pode viralizar nas redes com muito pouca
chance de a empresa conseguir ter domínio sobre o alcance e seus resultados.
IMAGEM DAS CORPORAÇÕES

Na área de comunicação organizacional, a imagem empresarial sempre
foi considerada o grande patrimônio da empresa, um valor intangível que vai
muito além dos produtos ou serviços que ela oferece no mercado.
A supervalorização da imagem empresarial é resultado, em boa parte, do
crescimento das empresas de serviços, a partir de meados da década de 70,
uma vez que seu maior patrimônio era sua imagem. Elas tiveram que se
defrontar com questões como: que tipo de comunicação demandariam as
empresas de serviços no futuro? Como deveria ser feita a publicidade do
intangível? Como vender a instituição, a diferença, a respeitabilidade, a
credibilidade e a confiança de valores e não apenas de produtos? (Costa,
1999).
Se a imagem empresarial é resultado de percepções por parte do público,
uma instituição precisa construir as condições que permitam emanar esta
imagem, ou seja, ela precisa construir uma “identidade corporativa”. A
identidade é a personalidade da corporação, compreendida e partilhada
conscientemente pelos funcionários e colaboradores e que se expressa não só
nos signos e símbolos visíveis da empresa, como logomarca, cores,
arquitetura, mas, também, no estilo de gestão. A visão que a empresa tem
dela mesma e a forma como ela expressa seus valores, sua missão, sua visão
de futuro são parte de sua identidade corporativa.
Apesar de semelhantes, imagem e identidade representam percepções
que se complementam, mas não são iguais. A identidade de uma empresa
implica relações, conflitos e negociações que se estabelecem entre a estrutura
produtiva, os recursos humanos de uma organização e o cenário que os
envolve.
Explicada pelo management, identidade corresponde a uma lógica de
funcionamento coerente, baseada na ação coletiva das pessoas de uma
instituição, de modo que ela se distinga de outra. Esta lógica se afirma no
decorrer do tempo e dá à empresa certa continuidade, permitindo que seus
funcionários, parceiros, seus públicos e a sociedade em geral identifiquem a
empresa e, muitas vezes, identifiquem-se com ela. De forma semelhante, a
identidade coletiva é alcançada à medida que os membros de uma
organização considerem a sobrevivência do grupo como um objetivo
desejável, ainda que oposto aos objetivos individuais, levando à constituição
de uma comunidade. Gerir a identidade é progredir nessa via comunitária,
situação que implica tensão entre uma realidade e um ideal. Portanto, precisa
ser construída mediante estratégias como recrutamento, formação de pessoal,
formalização do sistema de valores em uma ideologia (maneira de ver o
mundo) ilustrada pelos mitos organizacionais, definição de papéis e
procedimentos de gestão e de gestão de conflitos (Strategor, p. 402-403).
Almeida (2009, p. 218) explica que existem duas perspectivas para se
analisar o tema, sendo que uma desenvolve o conceito de identidade
corporativa e outra o conceito de identidade organizacional. A “identidade
corporativa” tem origem no marketing e está relacionada ao modo como a
administração apresenta suas ideias-chave ao público externo, por meio de
comportamentos, produtos e comunicação. A identidade organizacional, que
tem origem nos estudos organizacionais, está mais voltada para o
relacionamento que se desenvolve entre os empregados e a organização como
um todo. No entanto, a autora adverte que os pesquisadores atuais tendem a
considerar que o fenômeno que gera as duas interpretações é o mesmo e
alerta para a necessidade de unificação dos conceitos.
No cotidiano do mercado de trabalho, o conceito de identidade
corporativa ajustou-se ao conceito de imagem corporativa, uma vez que
ambos recorrem a métodos, estratégias e instrumentos similares para
construir os elementos que vão funcionar como o diferencial competitivo da
empresa no mercado. A imagem de uma empresa não está em si mesma, mas
na visão que o consumidor e a opinião pública têm dela. Depende tanto de
atitudes concretas, da excelência de produtos e serviços, como também de
uma aura empresarial pública erigida pelas estratégias de C&M que recobrem
a empresa e exalam seus valores, seus princípios e sua filosofia. Enfim, tudo
aquilo em que é preciso crer para ver.
A dimensão institucional passa obrigatoriamente pela “construção da
imagem” ou “construção da identidade” ou “arquitetura do conceito” ou...
não importa qual é a denominação que se queira adotar para a comunicação
do intangível, ou comunicação imaterial ou... O que importa é que as
empresas realmente competitivas não sobrevivem no mercado sem um
planejamento de C&M de excelência.
E é com fé na imortalidade das corporações como baluartes da economia
e da vida pública e privada que são construídos os discursos a respeito do
papel e da função da comunicação para a criação da aura empresarial.
BREVE HISTÓRICO DOS CONCEITOS

As linguagens utilizadas podem ser diferentes, o foco pode mudar um
pouco, mas, mutatis mutandis, os autores postulam quase sempre os mesmos
princípios, a saber: (a) que a imagem e a reputação da empresa representam
seu maior patrimônio e seu valor é intangível; (b) que a imagem da empresa é
a que fica marcada em seus públicos e na opinião pública; (c) que, justamente
por isso, a comunicação posiciona e estimula a venda dos produtos e serviços
no mercado; (d) finalmente, que cabe à comunicação e/ou ao marketing a
gestão da imagem, identidade e reputação da empresa.
Desde os primeiros textos produzidos na área de Comunicação
Empresarial, foi ressaltada a importância de se considerar a comunicação
como uma função estratégica, ligada à alta direção da empresa, responsável
pela construção da imagem em seus públicos, na opinião pública e nos
formadores de opinião. Essa defesa é encontrada em Cahen (1990, p. 23)
quando afirma que a Comunicação Empresarial deve criar, manter ou ainda
mudar para favorável a imagem da empresa. A principal estratégia para as
instituições era chegar na imprensa e se fazer conhecida, uma vez que a
imagem estava baseada na divulgação da empresa na mídia (Doty 1995, p.
294). A criação e a manutenção da imagem institucional dependiam,
fundamentalmente, de um trabalho de divulgação e relacionamento com a
imprensa, no entendimento dos autores que escreveram sobre assessoria de
imprensa, como Nogueira (1999), Kopplin e Ferrareto (2000) e Lopes (2000).
Há autores que focaram a questão da imagem como resultado de um
trabalho estratégico e específico de relacionamento da corporação com todos
os seus públicos, inclusive a opinião pública. É o caso de Lesly que, em
1995, preferiu falar em “prestígio”, em lugar de imagem empresarial, pois,
para ele, o prestígio determinava o clima de receptividade das mensagens da
empresa, fazendo que elas fossem mais ou menos eficazes. Ao falar em
prestígio, Lesly sinalizava o conceito que ia se consolidar na área de
comunicação neste início de século: a reputação.
A percepção da imagem empresarial também já foi analisada do ponto
de vista dos valores e das sensações subjetivas, como um pensamento
advindo do conceito de competitividade. Nesta linha está Neves (1998, p. 64)
para quem a imagem é o resultado do balanço entre as percepções positivas e
as negativas que a organização passa, advertindo que não basta ser “bonita”,
precisa ser competitiva.
A virada do século traz análises bem mais complexas sobre o
posicionamento da comunicação nas corporações e o papel que desempenha
na construção da marca, da imagem e da identidade. Joan Costa (2001, p. 39),
um dos expoentes da Comunicação Corporativa, afirma que as percepções da
imagem empresarial estão ligadas a signos corporativos, textos e imagens.
Porém, ressalta que a “imagem pública das empresas não é produto exclusivo
de mensagens visuais, mas de um conjunto de percepções e sensações
diversas” e lançou o que chamou de um novo “valor”: a imagem como
principal ativo da empresa (idem, p. 43). Em 2002, Costa, Putnam e Garrido
propõem um novo paradigma para o século XXI.
Para os autores, frente à hiperoferta de produtos, o consumidor toma sua

decisão de compra com base em alguma singularidade que não existe no
produto ou serviço, mas na imagem. “Es en el hecho singular del hacer y del
comunicar (el cómo) cuando lo que ha sido hecho (productos, objetos,
servicios) adquiere significado el quién y los qué en personalidad y estilo
corporativos: componentes cualitativos de la imagen.”
A contribuição acadêmica do Brasil para esse campo de conhecimento é
muito importante.2 Existe um corpus teórico brasileiro sobre Comunicação
Organizacional que se distingue pela diversidade de abordagens que está
incorporando, fruto da seriedade das pesquisas e dos debates. A contribuição
de profissionais que estão atuando no mercado de trabalho e de outros
campos de conhecimento que fazem interface com a Comunicação, em
especial as tecnologias de informação e a comunicação digital, abrem
perspectivas estimulantes para a setor, tanto o profissional quanto o
acadêmico.
A REPUTAÇÃO
Os conceitos de imagem, identidade e reputação foram construídos em
pouco tempo. As narrativas podem variar, assim como as situações que
servem para ancorar os exemplos, mas os cenários e os fenômenos que geram
os discursos da comunicação e do marketing são comuns.
A qualidade que Lesly chamou de “prestígio” começou a ser discutida
no início dos anos 90, no âmbito da gestão empresarial como Reputação
Corporativa, o ativo estratégico das empresas. A discussão gerou uma vasta
bibliografia, revistas especializadas, como a Corporate Reputation Review, e
instituições privadas que se tornaram referência no assunto, como o
Reputation Institute.
Um artigo de Fombrun e Shanley, em 1990, What’s in a name?
Reputation building and corporate strategy, marca o início da discussão
conceitual sobre o termo. Buscava-se decifrar como esses sinais seriam
entendidos e poderiam influenciar os stakeholders. Seis anos depois,
Fombrun introduziu o termo “capital reputacional” que seria construído a
partir da projeção de imagens consistentes em direção aos diferentes
stakeholders. Como componente da imagem da empresa, Fombrun aponta a
rede de relações, as marcas, os resultados financeiros e a política de
comunicação (interna e externa), tanto no desenvolvimento das atividades
típicas da empresa, como em épocas de crise (Antelo; López, p. 87).
Na área de gestão, reputação é entendida como uma
consequência do processo de acumulação de informação das empresas,

por parte dos stakeholders, a partir de uma série de sinais de mercado
(cota de mercado, política de dividendos), de sinais contáveis (resultados
contáveis e risco), de sinais institucionais (estrutura de propriedade,
responsabilidade social, cobertura nos meios de comunicação, tamanho
da empresa) e, finalmente, dos sinais estratégicos, tais como a
diferenciação e a diversificação (idem).
Apesar da vasta literatura, eventos e espaços virtuais criados sobre
reputação, ou justamente por isso, não existe consenso a respeito do conceito.
Castro (2008, p. 55-58, passim) fez uma ampla revisão de literatura e afirma
que existem diferentes perspectivas de abordagens e que a falta de consenso
não é apenas conceitual, pois “existe divergência também em relação a
diferentes abordagens teóricas e, consequentemente, o uso de metodologias
diferentes para aferição desse atributo”. Diferentes visões e metodologias
para medir e avaliar a reputação corporativa convivem e disputam seus
princípios, mas Barnett et al. (2006) são um referencial, segundo Castro, pela
proposta de divisão do conceito de reputação corporativa em três diferentes
abordagens: a) como ativo intangível da organização; b) como produto da
avaliação moral de seus diversos stakeholders; c) e como a percepção dos
públicos a respeito da empresa.
No Brasil, a reputação corporativa também foi tema de trabalhos
acadêmicos e artigos a partir do ano 2000. Em 2007, a revista Organicom nº
7, “Identidade, Marca e Gestão da Reputação Corporativa”, foi totalmente
dedicada ao tema.
De maneira geral, na área acadêmica, de resto como na vida, os
conceitos vão sendo substituídos à medida que não conseguem mais abranger
o conjunto de significados a que se referem. É como se a realidade, a situação
ou o cenário não coubessem mais naquele quadro de referência; o conceito, a
palavra, a expressão não “dá conta” de tudo que ela deve representar.
No caso de imagem e reputação, Iasbeck (2007, p. 91) faz uma
diferenciação esclarecedora, afirmando que a imagem mental “é formada em
grande parte com contribuições do imaginário do público, que se agregam
aos estímulos recebidos de forma nem sempre previsível e administrável”.
Em linguagem mais simples, poderia ser denominada de “impressão”, ou
seja, uma impressão que se forma na mente do receptor. Quando se usa o
termo “reputação”, o significado se altera, pois ele é formado por juízos de
caráter lógico e alicerçado em argumentos e opiniões e até mesmo em
convicções e crenças consolidadas.
Almeida (ibidem, p. 230) defende que reputação organizacional é a
representação coletiva das ações e dos resultados da organização, mediante a
qual se descreve sua habilidade em gerar valores para os stakeholders ao
longo dos anos.
Recentemente, Joan Costa publicou um texto sobre a reputação
corporativa na era dos intangíveis, no qual redefine o conceito afirmando que
“La reputación es un constructo forjado sobre la Identidad, la Cultura, la
Imagen de la empresa, la Marca Corporativa, la conducta Ética y la
Comunicación, que es el vehículo de toda gestión”. O autor apresenta um
quadro com os atributos dos ativos intangíveis das empresas que são
indispensáveis à construção da reputação corporativa (Costa, 2013, p. 6).
Joan Costa e sua equipe realizaram diversas pesquisas no campo da

psicologia e da neurologia que demonstraram as interações que se produzem
entre os estímulos emitidos pela empresa (os sinais de identidade através dos
quais se comunica) e o que os indivíduos percebem, experimentam e
metabolizam “traduzindo” esses sinais em atributos da imagem (valores
atribuídos à empresa) (idem, p. 4).
É possível perceber, em todos os autores, que o conceito de reputação
está ancorado no fator tempo, ou seja, é um conceito formado pelos públicos
a partir de múltiplas experiências com a marca e que se consolida com o
passar do tempo e com a soma de experiências positivas que gera confiança
na instituição.
Em resumo, o tema pode ser abordado a partir de inúmeros pontos de
vista e, definitivamente, não existe consenso. O ponto em comum entre todas
as propostas teóricas é a afirmação de que a reputação é um valor intangível,
estratégico e determinante para a vida das instituições.
REPUTAÇÃO DIGITAL
O ano de 2016 ficou marcado por alguns grandes números no mundo
das empresas 2.0.
• O Instagram, comprado pelo Facebook, em 2012, por 1 bilhão de

dólares, anunciou, em junho, que a comunidade tinha ultrapassado 500
milhões de usuários, sendo que 300 milhões acessavam diariamente a
plataforma.
• O WhatsApp, adquirido pelo Facebook por 22 bilhões de dólares, em
2014, anunciou em junho que tinha alcançado a marca de 1 bilhão de
pessoas no planeta, em 180 países.
• A Microsoft, ainda em junho, adquiriu a rede LinkedIn por 26,6
bilhões de dólares: um movimento de mercado para se posicionar na
rede social, mas também a expressão do valor do business e do CRM
(Customer Relationship Management) no espaço digital.
• O Snapchat anunciou (novamente em junho) que mais de 150 milhões
de pessoas acessam diariamente sua rede social, um feito conseguido em
apenas quatro anos e que supera o acesso diário atual do Twitter.
Os valores e o número de pessoas envolvidas nestes dados são

impressionantes e atropelam os cânones da comunicação organizacional.
Como apreender e classificar as características de um público de 300 milhões
de pessoas que acessam diariamente o Instagram, ou o 1 bilhão de usuários
do WhatsApp que corresponde a 14% dos habitantes do planeta Terra? Como
entender o funcionamento, ou apenas perceber os limites do novo território
virtual que não se instala em nenhum espaço geográfico, não desenvolveu
uma língua própria (fora os emojis...), não construiu nem partilha uma
história ou uma cultura comum, mas que se reconhece como uma
“comunidade” e transformou implacavelmente o modo de informar e
comunicar de 1 bilhão de pessoas?
A integração das redes sociais ao mundo empresarial e a fusão das
funções de entertainement e de relacionamento pessoal no cenário
corporativo vão muito além da simples publicação de content marketing nas
páginas dos usuários do Facebook. Além do LinkedIn, a rede que une os
profissionais do mercado, do próprio Facebook que abriga páginas
empresariais, campanhas promocionais e institucionais, o WhatsApp, que
surgiu apenas como um serviço de mensagens, tornou-se um canal de
negócios capaz de sustentar e estimular relacionamentos com diversos
segmentos de públicos de uma empresa e uma espécie de intranet onde
grupos temáticos ou de departamentos trocam informações empresariais. Da
mesma forma, o Instagram, o Twitter e outros aplicativos são utilizados
igualmente para fins pessoais, de grupos de interesse ou institucionais.
Apesar da crítica que se generalizou contra o “consumo globalizado” e a
padronização das preferências de consumo, tanto de bens materiais, quanto
culturais, Martel assegura que “ao contrário do que se acredita, a internet e as
questões digitais não são fenômenos sobretudo globais. Estão enraizados num
território; territorializados”. Para ele, a internet não abole os limites
geográficos tradicionais, não dissolve as identidades culturais, não aplaina as
diferenças linguísticas: vem apenas consagrá-los (Martel, 2015, p. 11). Os
argumentos de que a internet leva ao desaparecimento das características
culturais e linguísticas e que desemboca em um mainstream único são
refutados pelo autor. Ele prefere falar de internetes, com minúscula e no
plural, para caracterizar a diversidade da rede que leva a um mundo muito
mais smart, expressão que, no seu entender, indica uma mutação fundamental
da web que é a passagem da informação para a comunicação e, atualmente,
para a internet do conhecimento” (idem, p. 12-13).
Esta concepção é compartilhada por pesquisadores que estudam a
influência da Internet nos movimentos sociais. Uma pesquisa realizada pela
Universidade de Harvard3 mapeou o debate público ocorrido na Internet
sobre determinada legislação, e os dados mostraram a existência de uma
networked public sphere. Os pesquisadores sustentam uma visão otimista do
potencial de participação democrática dessa “esfera pública da rede” vibrante,
diversa e descentralizada que durante os debates públicos exigiu uma ampla
participação da opinião pública, alavancou a discussão de tópicos específicos
e revelou o sentimento dos participantes sobre a discussão de políticas
públicas nacionais. Um indicador importante foi a constatação da
sensibilização e do conhecimento da opinião pública a respeito de uma
agenda originada na rede, em detrimento de somas substanciais em dinheiro
gastas para sustentar a narrativa da mídia de massa em favor da legislação
(Benkler; Roberts; Faris et al., 2013, p. 3 -12, passim).
As manifestações populares ocorridas no Brasil nos últimos três anos
confirmam amplamente, ainda que de forma empírica, essas colocações. A
explosão dos protestos de junho 2013, a participação crescente da população
em manifestações de rua e as inúmeras campanhas de cunho político que
tomaram conta das redes sociais atestam que a “esfera pública da rede” – ou a
rede de esferas públicas, no plural, como fala Martel da Internet – é um
território inconteste de cidadania.
Pois é nesse território smart, nessa rede de esferas públicas que navega e
sobrevive a reputação corporativa virtual, um ativo intangível, mas que
precisa ser medida, avaliada e analisada. Nunca a dimensão do conceito
intangível foi tão presente e real quanto agora.
As plataformas virtuais são um dos principais meios, talvez o principal,
utilizados pelos consumidores para expressar opiniões e dúvidas, para
reclamar e avaliar produtos e serviços. Funcionam como uma pesquisa em
tempo real e intermitente para medir o pulso, a disposição e os sentimentos
dos segmentos de público. Não se pode esperar que elas ofereçam a mesma
precisão de dados, nem a riqueza de informações de uma pesquisa formal,
pois há desvios de toda sorte, principalmente a falta de acuidade para
representar as diferenças dos segmentos de público. Porém, fornecem insights
e informações valiosas com gasto mínimo e auxiliam na compreensão e
engajamento dos clientes nas causas da organização. A métrica da mídia
social é uma ferramenta poderosa para a C&M das corporações e funciona
como um barômetro constante e on-line da reputação da empresa.
No entanto, se por um lado a tecnologia da Web 2.0, que suporta e
estimula a interatividade e a produção colaborativa, fez surgir novos modelos
de negócios, por outro lado tornou-se uma angústia permanente para as
empresas. A mesma plataforma que permitiu o crescimento do mercado de
nichos específicos, aquele que foi denominado de Cauda Longa4 por seu
autor, Chris Anderson (2006), também fez surgir um consumidor opinativo
que avalia os produtos e serviços constantemente, interferindo diretamente
tanto na reputação da empresa, ou seja, no seu valor intangível, como no
desempenho dos seus produtos no mercado, ou seja, no tangível e facilmente
medido. São usuários com os quais a empresa nem sempre mantém
relacionamento possível de ser medido e avaliado pelas ferramentas
tradicionais da C&M, frequentemente são desconhecidos da empresa, mas
que se transformam em formadores de opinião pelas oportunidades geradas
pela plataforma 2.0 que fomentou uma revolução comportamental do
consumidor.
O formador de opinião, na visão da Comunicação Organizacional, era
um segmento especial do público de uma empresa, com o qual era possível
estabelecer relacionamentos positivos e para quem a C&M desenvolvia
estratégias e programas específicos. Hoje, esse formador de opinião habita o
vasto território virtual e nem sempre é fácil ou simples estabelecer contato
com ele, que dirá relacionamento. Mas, sem dúvida, seu impacto sobre os
negócios é bem real, presente e mensurável. O consumidor on-line é o
anonymous da empresa digital e para identificar suas preferências, estimular
sua fidelidade, e conhecer os hábitos de consumo necessita de pesquisas
especializadas e monitoramento das redes sociais.
Independentemente da natureza da indústria ou da sua localização
geográfica, nenhuma organização está imune ao choque do processo de
transformação para o ambiente digital: a tecnologia dos dispositivos móveis,
de nuvem, da digitalização e da gestão dos dados analíticos reunidas,
integradas e disponíveis para uso intensivo em aplicativos estão moldando
novos processos produtivos, desafiando o ambiente de mercado,
influenciando as relações de trabalho e marcando outras regras para a
dinâmica da competitividade, como os modelos de empresas que funcionam
em ambientes colaborativos e as startups (Digital Transformations, p. 6). A
transformação digital não é mais uma opção para as empresas, é uma
estratégia prioritária sobretudo considerando-se que, até agora, o mundo
digital está apenas arranhando a superfície de tecnologias revolucionárias
como a realidade virtual aumentada, a inteligência artificial, o Big Data, a
robótica, a Internet das Coisas e outras que compõem o “smart world” citado
por Martel.
O mundo dos negócios 2.0 também revirou os mandamentos do
relacionamento das empresas com a mídia. À assessoria de imprensa sempre
coube criar e manter canais de relacionamento eficientes com a mídia
tradicional; mas este é um universo conhecido e previsível, com regras claras
de sobrevivência e sucesso; nele, as pessoas são identificáveis e podem ser
acessadas fácil e diretamente. Na mídia digital nada é muito previsível, nem
existem regras rígidas de relacionamento, pois a informação digital habita
centenas de sites, pode ser modificada ao gosto do seu desconhecido editor,
acrescida ou cortada e compartilhada por personalidades que são produtores
informais de notícias, influenciadores, ativistas e criadores que pulverizam a
notícia e dificultam as estratégias de comunicação conhecidas de
aproximação e de controle das situações críticas.
A pesquisa The rise of the marketer; driving engagement, experience
and revenue (2016)5, realizada pela Economist Intelligence Unit com
executivos de marketing de diversos países, mostrou que mais de 80% deles
consideram que o marketing das suas empresas precisa ser reestruturado, e
29% acham que isso deve ser feito com urgência. Entre as seis áreas que
necessitam de mudanças, segundo os entrevistados, três delas referiam-se ao
marketing no mundo digital: a) a necessidade de profissionais com domínio
da tecnologia e habilidade para planejar e implementar estratégias de
marketing em uma nova estrutura organizacional; b) conhecimento para
planejar investimentos nos novos canais e nas tecnologias que estão surgindo,
como a Internet of Things (Internet das Coisas) que promete novamente
revolucionar o marketing e o relacionamento das empresas com seus
públicos; c) expertise com dados analíticos e Big Data que possibilitem
integrar a massa de dados dos múltiplos canais, traçar um coerente perfil do
consumidor e desenhar as estratégias de inteligência de marketing.
A habilidade com o mundo digital é o divisor de água dos profissionais
deste século, pois é o território onde a instituição pode consolidar sua
reputação ou, simplesmente, vê-la ruir bytes abaixo. A pesquisa Strategy, not
technology, drives digital transformation, publicada na MIT Sloan
Management Review and Deloitte’s, definiu como índice de maturidade dos
negócios digitais o uso integrado das tecnologias de mídia social, mobile,
analytics e nuvem, colocadas a serviço da transformação da organização. O
estudo delimitou como conceito de “maturidade digital” as organizações nas
quais a adoção da tecnologia digital levou a transformações dos processos,
dos modelos de negócio e ao engajamento de novos talentos. A principal
percepção resultante da pesquisa foi a de que a transformação digital não é
uma questão de tecnologia e sim de estratégia. A força das tecnologias
digitais – social, mobile, analytics and cloud – não está no uso individual de
cada uma delas e sim em como as corporações conseguem integrá-las com o
objetivo de transformar seus negócios e a maneira como elas atuam em favor
do branding.
A integração das tecnologias digitais e sua transformação em
conhecimento e ações inteligentes de posicionamento de marca são o
horizonte desejado por todas as empresas, de acordo com os resultados
apontados pelo conjunto de pesquisas consultadas. A empresa do amanhã
precisará de muita habilidade para reinventar-se e determinar quais as
estratégias que serão empregadas para traçar o perfil e engajar o novo
consumidor que também é digital. Ao mesmo tempo, precisa posicionar sua
marca no mundo digital, revolucionar a cultura empresarial e desenvolver
habilidades para enfrentar um consumidor mais consciente, capaz de
pesquisar sobre produtos e serviços on-line, consultar a avaliação de outros
consumidores sobre a empresa em sites específicos e influir na reputação
corporativa por meio da rede social, dos sites e aplicativos existentes. O
mantra da passagem para a era da digitalização é que o risco se tornou uma
norma cultural e quanto mais as empresas avançam digitalmente, mais elas
buscam alcançar novos níveis de vantagem competitiva.
No Brasil, o uso das redes sociais está aumentando com velocidade.
Pesquisa da Tracto (2015) apontou os seguintes resultados.
• O Facebook é considerado importante para todos os perfis de empresa.

LinkedIn tem relevância especial nas empresas B2B; Instagram, nas
B2C; e Twitter, nos órgãos públicos.
• Valoriza-se mais o conjunto de indicadores relevantes para a marca –
como brand equity e geração de leads –, e não apenas o de métricas
específicas de comunicação.
• 75% das empresas apresentam algum tipo de relatório de resultados de
redes sociais, sendo 91% entre as agências e 67% entre órgãos públicos.
• O número de empresas que investem em publicidade ou promoção de
conteúdo em redes sociais subiu de 41% para 49%.
• Ferramentas de disparo de e-mails, agendamento de post e
monitoramento de redes sociais são as atividades mais contratadas,
enquanto o mailing de imprensa ocupa o quarto lugar.
Se por um lado o uso das tecnologias digitais e das redes sociais pelas
empresas brasileiras cresceu bastante, as dificuldades e as incertezas para
fazer a passagem para o digital também são muitas. Pesquisa da Aberje
(2014)6 indica que o principal foco para o uso das plataformas digitais nem
sempre é impulsionar o ambiente de negócios ou construir estratégias para o
uso integrado das tecnologias digitais, conforme pregam os entrevistados das
pesquisas citadas anteriormente. As ferramentas estão sendo testadas como
um meio de informação mais eficiente, ou como forma de socialização, muito
próxima ao uso que as pessoas geralmente fazem das mídias sociais na vida
privada. A pesquisa também indica que uma das maiores preocupações dos
executivos de Comunicação é o risco que as mídias sociais trazem para a
reputação da empresa.
Os executivos avaliaram os benefícios e os riscos das tecnologias
digitais para as empresas e apontaram como principais benefícios o aumento
do conhecimento sobre a organização, produto ou serviço pelo público; a
criação de percepções mais favoráveis em relação à organização, à marca e
aos produtos e serviços; melhor entendimento das percepções dos clientes em
relação à organização, à marca e aos produtos e serviços.
Os riscos potenciais são motivos de preocupação para 64% dos
participantes, mas eles percebem que são riscos que podem ser mitigados ou
evitados. Os principais riscos apontados foram: os danos à reputação da
marca; a divulgação de informações confidenciais e/ou estratégicas; difusão
de comentários negativos sobre a organização; violações legais, regulatórias e
de compliance.
A COMUNICAÇÃO EM XEQUE E EM CHOQUE

Qual é a posição da Comunicação Corporativa e do Marketing frente à
supremacia das corporações, agora aumentada com o uso das tecnologias
digitais? Como analisar objetivamente qual o papel que teve e tem a
comunicação das empresas nas situações de crise moral e ética da sociedade
brasileira?
A comunicação empresarial sempre foi instrumento de manutenção e
defesa do capital, desde que Ivy Lee transformou o magnata Rockefeller em
um velhinho simpático e quase bonachão. Entretanto, o século XXI
testemunha o crescimento de movimentos que se contrapõem ao poder
ilimitado das corporações. Em 2002, quando a jornalista Naomi Klein (2002)
lançou o livro No logo, uma enciclopédia de denúncia das atitudes abusivas
das corporações, ele se tornou a bíblia dos movimentos anticorporativos que
começaram a brotar no início do século. Klein faz uma descrição ácida, mas
cruelmente verdadeira das estratégias de C&M para edificar a cultura
corporativa. Sobre uma empresa visitada, relata a autora:
... tão estreita e enclausurada que de fora parecia ser um cruzamento

entre uma fraternidade universitária, um culto religioso e um sanatório.
Tudo era publicidade para a marca: estranhos léxicos para descrever os
funcionários (parceiros, associados, jogadores do time, membros da
tripulação), canções da empresa, CEO superstar, atenção fanática à
coerência, do design, uma propensão à construção de monumentos e
declarações de missão no estilo Nova Era (Klein, p. 40).
Costa (idem, p. 1) atribui o interesse sobre a reputação corporativa à
eclosão da crise econômica de 2008 e a consequente perda de confiança e
credibilidade nas organizações.7 Afirma que o panorama internacional da
reputação das corporações é resultado das operações fraudulentas da
engenharia financeira, dos bônus milionários dos altos executivos, da
corrupção e da lavagem de dinheiro, com a cumplicidade dos paraísos fiscais,
que contaminou a credibilidade das organizações. Cita também a
manipulação da propaganda, a publicidade massiva e o marketing, que ele
denomina de “triângulo hegemônico” do passado empresarial e que agora
enfrenta o espaço digital.
Não, Joan Costa não está falando do Brasil, mas a crítica cabe como
uma luva na situação brasileira, só precisando incorporar à análise o cenário
político que a protagonizou.
Toda crise carrega reações públicas a reboque. Multiplicam-se os
movimentos sociais, movimentos urbanos, de comunidades e de grupos
organizados que buscam uma forma de viver menos dependente do sistema
econômico e político vigentes e dos produtos e serviços providos pelas
grandes corporações. Exemplos deste fenômeno foram o movimento “Vem
Pra Rua”, de junho de 2013, no Brasil; os protestos que ficaram conhecidos
como “os Indignados” que começou na Espanha e se alastrou por outros
países da Europa; a Primavera Árabe, que começou na Tunísia e se espalhou
por outros países do Norte da África e do Oriente Médio; e o Occupy Wall
Street, manifestação dos jovens americanos. Em todos estes movimentos, que
ocorreram em 2011 (com exceção do “Vem Pra Rua”) em contextos políticos
e sociais tão diferentes, as redes sociais tiveram um papel decisivo, criando
redes independentes de informação e comunicação que ajudaram a acender a
chama e alimentar os protestos.
A onda de protestos teve em comum a contraposição ao sistema
econômico e político, a negação da democracia representativa, tal como
concebida hoje, e a manifestação contra a “ganância corporativa”.
Quais serão as estratégias de C&M que poderão conquistar corações e
mentes desses jovens que não têm a costumeira voracidade de consumo?
Como traçar o perfil desse consumidor do “apenas o necessário” e conseguir
engajá-lo? Como enfrentar a enorme capacidade que eles têm de influenciar a
opinião pública e a mídia usando as “redes de esferas públicas” que são tão
facilmente estruturadas e ativadas?
A comunicação corporativa está em xeque porque é a voz
institucionalizada das corporações em um mundo onde o papel dessas
corporações, frequentemente, não aponta para soluções humanitárias, para
atitudes sustentáveis e respeitosas com o meio ambiente e com os direitos
humanos, nem se compromete com propostas econômicas menos destrutivas
para o planeta ou atuações políticas responsáveis e éticas. A Comunicação
Organizacional está em choque porque não tomou, nem está tomando,
posição diante dos questionamentos éticos que atravessam sua função nas
instituições públicas e privadas e, sobretudo, sua função na sociedade.
Na edição anterior, o texto terminava com a pergunta sobre a reputação
da comunicação no futuro. Pois o futuro já chegou e a reputação da
Comunicação Corporativa está em crise.
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Disponível em: <http://www.revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom>.
__________
1
Branding é a gestão da marca (brand). São as ações estratégicas que contribuem para a
construção da percepção do consumidor em relação à empresa, com o objetivo de ir além da
venda para que a marca seja incorporada e percebida como parte da vida do consumidor.
2
São autores destacados na área: Margarida Kunsch, Marlene Marchiori, Fábio França, Maria
Aparecida Ferrari, João José Curvello, Sidineia Gomes Freitas e Roberto Porto Simões, entre
outros. Devem ser citados também a revista Organicom, os eventos ibero-americanos e
internacionais que reúnem pesquisadores em torno de sociedades científicas como a Abrapcorp
(Associação Brasileira de Pesquisadores de Comunicação Organizacional e Relações Públicas) e
a Alaic (Associação Latino-Americana de Investigadores de Comunicação), as valiosas
contribuições das dissertações de mestrado e teses de doutorado disponíveis na rede, além das
produções e estudos oriundos de entidades como a Aberje (Associação Brasileira de
Comunicação Empresarial) e a Abracom.
3
A pesquisa compilou, mapeou e analisou 9.757 relatos relevantes sobre o debate público no
período de setembro de 2010 a janeiro de 2012, utilizando a ferramenta Media Cloud, um
software livre criado pelo Berkman Center, que permite análise quantitativa de um grande
número de fontes e mídias on-line.
4
A Cauda Longa é a denominação dada pelo autor para as vendas de produtos feitos por
empresas que atuam na Internet e que estão fora das listas de produtos de sucesso. Essas
empresas conseguem faturar alto com esses produtos específicos de nicho de mercado, o que só
foi possível no comércio on-line, no qual não existe limite de espaço físico e os custos de
distribuição e estocagem são mínimos.
5
Os 478 pesquisados eram executivos seniores e dirigentes da área de marketing de grandes
empresas localizadas na América do Norte (33%), Europa (30%), Ásia-Pacífico (29%) e o resto
do mundo, aí incluídos África e América Latina (9%).
6
Pesquisa realizada com 53 organizações associadas à Aberje, com o objetivo de traçar o
cenário de interatividade das organizações com seus públicos e identificar as plataformas digitais
utilizadas e seus efeitos.
7
Joan Costa está se referindo à crise econômica que eclodiu nos Estados Unidos em 2008, com a
questão das hipotecas, e que culminou com a quebra da quarta maior casa de empréstimos
bancários, a Lehman Brothers.
Ética, o que é? Para início de conversa, uma ciência. E como os
jornalistas são obrigados a conhecer com relativa perfeição o significado das
palavras, vamos de início buscar o que seja ciência: nada além de
conhecimentos sobre determinado tema, objeto ou valor, acumulados por
meio do tempo e pela observação, raciocínio e experiência, portanto
sistematizados, catalogados e em discussão permanente.
Durante milênios, os pastores da Grécia Antiga passavam dias de cão,
correndo atrás das ovelhas que, quando o sol se punha, dormiam. Faltava
sono imediato aos pastores, apesar de cansados. Deitavam-se na grama e
punham-se a observar o céu, naquelas plagas quase sempre limpo. De tanto
olhar as estrelas, muito antes de Galileu inventar as lunetas, percebiam
movimentos celestes. Uns astros brilhavam mais do que outros. Localizados
numa parte do céu, no começo da noite, tinham ido embora pouco antes da
alvorada. Estes se moviam dando a impressão de formar um carneiro, ainda
que por conta de muita imaginação. Aqueles, por força da boa vontade,
pareciam uma balança. Um touro. Até um caranguejo. Com o tempo e os
comentários passados de pai para filho, muita superstição e poucas anotações,
foi nascendo uma ciência. No caso, a Astronomia, acompanhada de sua prima
misteriosa, a Astrologia. A parafernália eletrônica e cibernética das naves
espaciais e dos Hubbles de hoje só fez seguir no caminho aberto pelos
pastores.
Ética, pois, é uma ciência à medida que os homens começaram a
observar e a teorizar sobre o comportamento dos homens. Passaram a se
questionar, ou melhor, a questionar o vizinho. Por que uns cumpriam de uma
forma o que achavam seu dever para com a sociedade, contribuindo para que
as coisas andassem bem e até ajudavam o próximo, enquanto outros eram
egoístas, perniciosos, injustos e presunçosos? O que levava o indivíduo a se
comportar desse ou daquele jeito, e quais as regras gerais de comportamento
mais aceitas pelo conjunto? Por que alguns espertos tentavam impor normas
aos demais, livrando-se de cumpri-las?
Logo se chegou à conclusão de ser a liberdade o fator principal do
comportamento humano, porque, faltando-lhe a liberdade, o indivíduo ficava
impedido de agir conforme sua própria vontade. Com ela, agia para melhorar
ou para piorar o meio social onde vivia. Sem ela, impossibilitado de se
comportar conforme sua determinação, transformava-se em escravo.
Vale outro exemplo. Hoje é sábado. Vemos no jornal que um cinema
qualquer apresenta um filme que nos interessa. A sessão começa às 16h. Por
volta de 15h30min, até antes, saímos de casa, pegamos o carro, dirigimos
com cuidado e chegamos ao local do cinema. Estacionamos, porque ainda há
vagas. Entramos na fila, aguardamos nossa vez, compramos o bilhete. No
saguão de espera, terminada a sessão anterior, abrem-se as portas da sala de
projeção e escolhemos a poltrona que melhor nos agrada. Assistimos ao
filme, gostando ou não dele.
Esse ato singelo de ir ao cinema serviu para que usássemos nossa
liberdade não apenas para nossa satisfação, de assistir a um filme, mas
também para que a sessão de cinema funcionasse naturalmente.
Agora, todos nós conhecemos o Gerson, aquele que gosta de levar
vantagem em tudo, com as devidas desculpas ao grande craque do passado. É
o espertinho que deixará para sair de casa cinco minutos antes do início da
sessão. Dirige feito um louco, avança semáforos, atropela velhinhas e, ao
estacionar, tranca dois ou três carros que não poderão mais sair. Diante da
longa fila, ele, que não entra em filas, dirige-se aos primeiros colocados,
próximos da bilheteria. Com dinheiro na mão, pede e até intimida um
indigitado qualquer a comprar sua entrada. Sai correndo, atropela todo
mundo, apela para os cotovelos e chega à sala de projeção, deslocando uma
jovem que já ia sentar. Aos berros, exige que o espetáculo comece,
incomodando vizinhos e perturbando o conjunto. E vai por aí.
Já imaginaram se todos agissem assim? Um mundo povoado apenas de
Gersons, cada um utilizando sua liberdade para chegar atrasado, furar a fila e
disputar pela força um lugar no cinema? Seria um tumulto tão grande, com
entreveros, portas de vidro quebradas e aglomeração inusitada que o gerente
seria obrigado a cancelar a sessão e chamar a polícia.
Por que somos éticos? Encontram-se aos milhares as correntes dedicadas
a analisar a Ética, desde tempos imemoriais. Somos éticos para que a
sociedade funcione bem? Para nos sentirmos bem, internamente? Para
agradar o próximo? Para obrigar o colega do lado a também ser ético? As
teorias fluem e refluem, chocam-se, despertam seus contrários e jamais se
encontrará, nelas, a verdade absoluta, a resposta final para a questão. Ética
não é uma ciência exata.
Mesmo inconscientemente, quando a temos, usamos nossa liberdade
para atingir algum fim, qualquer que seja ele.
Xenófanes, pré-socrático, sustentava ser a Ética um monte de regras
inventadas por estadistas interessados em dominar os semelhantes. Demócrito
dizia que apenas com o conhecimento se chegaria ao exercício da Ética.
Protágoras supunha a Ética incrustrada na mente dos homens. Górgias de
Leontino replicava afirmando que ela se baseava apenas nos sentidos.
Sócrates concordou em que só o conhecimento conduzia ao comportamento
ético, mas embaralhou as cartas ao acrescentar que o conhecimento também
levava à antiÉtica, porque a força se transformara em direito, e a justiça, em
interesse.
Platão defendeu a criação artificial de homens éticos. Para tanto, certas
crianças, fisicamente perfeitas, seriam separadas das mães e do convívio dos
cidadãos comuns quando completassem sete anos. Aristóteles era, para
Platão, o bezerro que ele havia criado e agora lhe dava coices, pois escreveu
ser a Ética o caminho individual para a felicidade: o homem é ético para
sentir-se bem com ele próprio, pouco se importando com os resultados de seu
comportamento na sociedade, se para aprimorá-la ou piorá-la.
Jesus, Paulo de Tarso, Santo Agostinho, Santo Tomás de Aquino e
depois os escolásticos misturaram a Ética com a Religião. A Ética, para eles,
visava ao reino dos céus, a “Cidade de Deus”, não se constituindo num fim
em si mesma, mas em princípios criados pelo Padre Eterno para conduzir os
homens ao paraíso.
Maquiavel desprezou a Ética individual estabelecendo importar apenas o
funcionamento do regime político, para o qual a Ética deveria estar voltada.
Disse que a violência e a fraude muitas vezes poderiam ser éticas, desde que
contribuíssem para o sucesso de um governo capaz de atender às
necessidades dos governados. Sentimentos pessoais, inclinações e realizações
íntimas não vinham ao caso.
Erasmo de Roterdã melou o jogo ao comparar os monges a asnos,
quando eles se preocupavam apenas com a forma e com os rituais,
esquecendo-se do conteúdo, o indivíduo. A força motriz da Ética era, para
ele, a busca da paz.
Thomas Hobbes, aquele que sustentou ser o homem o lobo do homem,
dizia ser ético por egoísmo: para que o colega do lado também fosse ético
com ele. Spinoza confirmou que apenas seremos éticos dispondo do
conhecimento, capaz de levar-nos à liberdade e à felicidade. Voltaire
defendeu fundamentar-se a Ética nas boas intenções de homens ingênuos e
pobres, como revanche contra os homens ricos e maus. Para Rousseau, se
somos livres seremos obrigados e compelidos a ser éticos, e para Kant a Ética
transcende o indivíduo, e existe como valor universal.
Para Hegel, a Ética visa unificar a conduta e o caráter. Marx atrela a
Ética às lutas de classe. Nega a universalidade da Ética e fala que a Ética do
operário jamais será a Ética do patrão. Nietzsche criou a Ética da violência,
ou seja, ético é o que luta, vence e sobrevive. O que perde e fracassa não é
ético. Max Weber estabelece a Ética do lucro e da avareza: ético é ganhar
dinheiro. Jacques Maritain volta a Aristóteles. Para ele, a Ética se localiza no
âmago do indivíduo, não na experiência nem nas exigências do mundo a
nossa volta. Somos éticos para nos realizarmos internamente, e essa
realização leva ao bem comum. Marcuse ensina a necessidade de ser ético
pela satisfação das necessidades do indivíduo e da sociedade. Noam
Chomsky, nos dias de hoje, condena a Ética do capitalismo, que destrói a
Ética do cidadão.
Quem quiser que opte por uma dessas teorias, ou por milhares de outras
igualmente originais e conflitantes. Ou será melhor misturar algumas? Quem
sabe criar outras? Já se disse que um gigante vê o horizonte melhor do que
alguém de estatura média, mas um anão colocado sobre os ombros do gigante
não verá mais longe ainda?
É preciso distinguir a Ética, como ciência do comportamento humano,
de outros valores encontrados na sociedade. Não há uma resposta para todas
as perguntas. Inexistem as verdades absolutas, mas a Ética, e vai aí uma
afirmação que pode ser contestada, é universal. Não varia no tempo nem no
espaço, ainda que novas situações éticas estejam sempre sendo criadas.
Décadas atrás não havia a Ética cibernética, porque não havia computadores.
Hoje, a Ética condena os hackers, como condena quantos se dediquem a
espalhar vírus pelos computadores alheios.
O que varia no tempo e no espaço é a Moral, irmã mais nova e mais
frágil da Ética. Como sempre, valem os exemplos: na década de 50 eram
levadas pelos camburões da polícia, presas como prostitutas, as moças que
ousavam ir à praia usando biquínis. As mães tapavam os olhos dos filhos
adolescentes, os moleques jogavam areia e vaiavam a moda. Hoje, além do
biquíni, aí estão o monoquíni e até o “não quíni”. Da mesma forma, em nossa
sociedade ocidental, um homem só pode estar oficialmente casado com uma
mulher, e vice-versa. Tomando um avião e descendo em Riad, na Arábia
Saudita, veremos que um homem pode estar casado com quantas mulheres
possa sustentar, num máximo de seis...
A Moral varia temporal e geograficamente, enquanto a Ética permanece
imutável em seus princípios, não obstante inúmeras teorias em sentido
contrário. Não se negará, porém, que utilizamos nossa liberdade para nos
comportarmos em sociedade segundo normas que valeram para nossos
antepassados e valerão para nossos descendentes, ainda que, importa a
repetição, novas situações éticas continuem sendo criadas.
Há complicações. A Ética dos governantes pode ensejar-lhes, porque são
governantes, a não revelar aos governados todos os detalhes de planos ainda
em elaboração, porque, revelados prematuramente, fracassariam. A Ética dos
cientistas e pesquisadores, ao contrário, obriga-os a revelar tudo o que
descobriram. Uma ideia, depois de pensada, não pertence mais a quem
pensou. Pertence à sociedade, porque para pensar e pesquisar ele nasceu, foi
criado e sustentado pela sociedade. Por isso, será antiético guardar a sete
chaves a fórmula para a cura do câncer ou da Aids.
Outra necessidade será separar a Ética da Religião, ainda que a maioria
dos princípios, normas e mandamentos de conduta de ambas sejam os
mesmos e até se entrelacem. A diferença está nos fundamentos: o cidadão
segue os preceitos de determinada religião movido pela fé, a revelação e a
determinação de ganhar o paraíso, evitando as profundezas do inferno depois
de morto. Não será por motivos religiosos que somos éticos?
A Ética existe em si mesma, como valor permanente, uma espécie de
chave-mestra em condições de abrir todas as portas e de estar presente em
todos os momentos de nossas vidas. Pela dinâmica dos fatos, muitas normas
éticas têm sido compiladas em códigos, por enquanto restritos ao exercício
das profissões. Existem normas éticas antiquíssimas, como as de Hipócrates,
para quem um médico deveria dedicar a mesma atenção e os mesmos
cuidados tanto a um paciente pobre quanto a um paciente rico.
Não raro normas éticas confundem-se com normas jurídicas, ou seja,
com a lei. Não matar, não roubar, não comprar votos no Congresso, não
grampear telefones de adversários são normas éticas e, ao mesmo tempo,
normas jurídicas. A grande diferença entre o Direito Positivo e o Direito
Ético é que tudo o que está na lei deve ser cumprido, sob pena de coerção ou
de não recebimento de benefícios, ao tempo em que os princípios éticos
constantes dos diversos códigos só serão cumpridos se quisermos. Dependem
da utilização de nossa liberdade. Ninguém poderá obrigar um indivíduo a ser
ético. Somos livres para ser e para não ser, já que as penas para o
descumprimento das normas éticas que não integram a lei serão
simplesmente morais: observação, admoestação, suspensão e até expulsão
dos órgãos de classe. No máximo, exposição diante da coletividade, efeito
que para quem não cultiva a Ética soará tanto inócuo quanto ridículo.
Antes eram apenas os advogados, agora já se estendeu o princípio aos
médicos, aos arquitetos e aos engenheiros: a Ordem dos Advogados, os
Conselhos de Medicina, Arquitetura e Engenharia podem suspender seus
profissionais do exercício da profissão, quando transgridem a Ética de modo
crucial. Contudo, agem assim em virtude da lei, autorizados por ela, e
geralmente o fazem quando o profissional transgrediu o Direito Positivo.
Apenas por dedicar-se muito mais a uma rica dondoca do que a um paciente
do INSS, nenhum médico sofrerá restrições. Por defender e conseguir libertar
um narcotraficante, um sequestrador ou um homicida, nenhum advogado será
punido. Por distorcer, omitir e travestir a notícia, colocando-a a serviço de
interesses escusos ou particulares, nenhum jornalista será preso.
Chegou a hora de passarmos do geral para o particular. Se Ética é a
ciência que traça normas de comportamento com base na utilização que
fazemos de nossa liberdade para atingirmos algum fim, por analogia, a Ética
Jornalística define princípios e regras sobre o uso da liberdade de informação
por parte dos profissionais de imprensa. Para quê? Qual a finalidade última
dos meios de comunicação?
Há quem julgue ser o enriquecimento dos proprietários de jornais,
revistas, emissoras de rádio e televisão. Para eles, o jornalismo é um negócio
e a Ética deve servir a seus propósitos. Alguns até vendem a notícia como se
vendem latas de sardinha. Existem pensadores para os quais a finalidade da
Ética Jornalística será conduzir a sociedade para determinadas ideologias,
doutrinas e religiões. Também podem ser notados aqueles para os quais o
objetivo maior do jornalismo é promovê-los e abrir-lhes as portas para o
poder, seja político, econômico, literário, artístico e até esportivo.
É preciso corrigir as distorções: por meio da informação precisa e
verdadeira, nossa finalidade ética maior será de informar amplamente a
sociedade de tudo o que se passa nela. De bom e de mau. De certo e de
errado. De ódio e de amor. Porque será apenas assim que a sociedade terá
condições de se aprimorar. A função social da imprensa sobrepõe-se a
quaisquer outros objetivos.
Muitos jornalistas, em especial os de “nariz em pé” e de arrogância
explícita, intitulam-se “formadores de opinião”. Trata-se de um exagero. Não
somos formadores, mas informadores. Quem se forma é a própria sociedade,
ao se conhecer por meio da imprensa. E por outros fatores à margem da
informação.
Ruy Barbosa afirmou ser a liberdade de imprensa a mais importante das
liberdades públicas, não porque a imprensa se sobreponha a outros segmentos
sociais, mas simplesmente porque sem a liberdade de imprensa a sociedade
não tem conhecimento das lesões praticadas contra as outras liberdades.
É óbvio que a liberdade tem limites. Não se pode transformar em
licenciosidade. Deve respeitar a privacidade, a honra e a imagem das pessoas.
Está impedida de buscar o lucro a qualquer custo. Ou a audiência a qualquer
preço.
Cartesianamente, mediante singelo elenco de proposições de
demonstração duvidosa, chegamos ao tema essencial: como será o agir ético
nas assessorias de imprensa?
Vale partir do princípio de que falamos das assessorias de imprensa
conduzidas e integradas por jornalistas, assim como são os hospitais, por
médicos, e as padarias, por padeiros. Quando não são, nem haverá que falar
de Ética, porque constituirse-ão, as assessorias de imprensa, em simples
repartições voltadas para os objetivos das respectivas instituições, públicas ou
privadas. Objetivos que podem ser louváveis ou não, tanto faz.
É para o jornalista das assessorias de imprensa que voltamos nossa
atenção. Terá ele condições de agir eticamente, ou seja, de manter os
princípios que devem pautar sua profissão, de informar precisa e
corretamente, com a natural obrigação de servir à instituição para a qual
trabalha, promovendo-a e expondo sua ação também a serviço da sociedade?
Torna-se muito mais difícil exercitar a Ética, para um jornalista de
assessoria de imprensa. Ele deve cultivar duas lealdades. À sociedade, como
jornalista que é, e à instituição, como seu servidor. Não raro sobrevêm
choques e conflitos entre essas duas paralelas. O assessor de imprensa de um
hospital é interpelado por seus colegas jornalistas de diversos veículos a
respeito do péssimo tratamento recebido pelos pacientes. Fazer o quê?
1. Confirmar o estado lastimável em que se encontra o hospital, abrindo

as portas para depoimentos e flagrantes os mais execráveis e, assim,
prejudicar a instituição que deve proteger?
2. Ou negar tudo, faltando com a verdade, omitindo a realidade e
buscando enganar a opinião pública, diante da qual continua mantendo
seus deveres de jornalista?
Um funcionário qualquer que exerça a assessoria de imprensa sem ser

jornalista não terá problemas maiores em optar pela segunda hipótese. Sua
lealdade exclusiva dirige-se ao órgão para o qual trabalha, ou para com quem
o dirige. Mas um jornalista?
De novo os exemplos, primeiro, depois as incertas conclusões. O
assessor de imprensa de determinado candidato à presidência da República é
assediado diante de denúncias de que o candidato participou de operações
pouco ortodoxas, destinadas a destruir um concorrente. Autorizou, ou até
contratou espiões, arapongas, grampeadores de telefones, assaltantes e
sucedâneos para obter material, tanto faz se verdadeiro ou forjado, capaz de
levar o adversário à derrota. Existem evidências de terem sido descobertas
essas atividades clandestinas. E agora?
Irá o assessor de imprensa trair o candidato a que serve, denunciando-o
como mentor de tudo, como transgressor da lei? Onde estará a Ética da
lealdade a quem lhe paga o salário e nele confia como auxiliar competente
para ajudá-lo a se eleger?
No reverso da medalha, atuará para implodir seu candidato, confirmando
tudo?
Ninguém deve espantar-se com esse exemplo, nem tirar dele ilações
precipitadas. Estamos falando do caso Watergate, dos tempos de Richard
Nixon, nos Estados Unidos. Quem pensou diferente pensou por conta própria.
Contudo, continua a questão. Fazer o quê? Reconhecer a
impossibilidade ética da existência das assessorias de imprensa, ou, ao
menos, a impossibilidade de os jornalistas assessores de imprensa
exercitarem a Ética?
Luz existe, no fim do túnel. Um assessor de imprensa, sendo jornalista,
está eticamente obrigado a não mentir para a sociedade a que continua
servindo, mas também estará obrigado a não prejudicar a instituição onde
trabalha. Como?
Se puder, e se não estiver mentindo, ao demonstrar ter sido a operação
criminosa da iniciativa de pessoas e de grupos que agiram à revelia da
instituição ou do candidato. Dando o maior de seus esforços para tornar clara
a não participação dos em quem confia – se é que continua confiando. Pode
até calar-se diante das indagações que deixariam mal o candidato e a
instituição. O célebre no comments não fere a Ética, ninguém é obrigado a se
pronunciar sobre o que não quer.
Agora, se de sua atuação na assessoria de imprensa o jornalista tiver
concluído pela existência do crime, da falha, da óbvia culpabilidade dos que
deve promover, só lhe restará uma saída: afastar-se. Não será necessário que
se afaste jogando lama no ventilador, revelando segredos a que teve acesso
por força de suas funções. Melhor que saia calado, mas saia. Dessa forma,
estará preservando a Ética no jornalismo e na assessoria de imprensa.
Por isso se diz serem multiplicadas quase ao infinito as dificuldades para
o agir ético do jornalista nas assessorias de imprensa. Talvez por isso mesmo
estejam pagando tão bem aos colegas que se apresentam para desempenhar as
funções de assessor de imprensa, especialmente nessa época de campanhas
eleitorais. Claro que nunca na suposição de que, com vultosos salários, eles
admitam despachar a Ética para a estratosfera. Também não ia adiantar. A
Ética é universal...
PARTE III
TÉCNICA
Antes de estabelecermos os passos que nos ajudam a criar e implementar
uma assessoria de imprensa, vamos tentar compreender o que são essas
assessorias e como se estruturaram ao longo do tempo, pelo menos desde as
últimas décadas do século passado, e os enganos e erros que foram
construídos em torno dessa vertente profissional da área de comunicação. Ao
lado das estruturas mais modernas, com alto grau de especialização, ainda se
mantêm aquelas de modelo tradicional, inadequado para a realidade do
avanço tecnológico das mídias que força o mercado a estar sempre se
adaptando.
Cultura da conexão, cultura participativa, cultura da convergência
(Henry Jenkins) ou sociedade da inteligência coletiva (Pierre Levy) são
termos que expressam a contemporaneidade do processo de comunicação
transmídia. O jornalismo se produz dentro desta realidade, decorrente de um
modelo de negócio que se desenvolve rapidamente na esteira dos avanços
tecnológicos, pressionando por mudanças a operação do “fazer” do
jornalismo. É nesse contexto que a produção de conteúdos (texto, imagem e
som) ganha importância, porque se modifica para atender as demandas da
complexidade e diversidade da cultura da conexão.
O jornalismo produz conteúdos para diversas plataformas/suportes de
mídia que, por isso, são criados e desdobrados para serem compartilhados
com diversos grupos de usuários. Esses conteúdos são simplesmente
repassados ou reorganizados e mais uma vez distribuídos para consumo em
diversas mídias através das redes de blogs, microblogs (Twitter), sites, mídias
audiovisuais, redes sociais. A produção jornalística migra para essa nova
forma de criação, produção e veiculação de conteúdos, deixando as antigas
formas de produção limitadas a alguns nichos.
A sociedade da inteligência coletiva exige que o jornalismo se expresse
por meio de universos originais, ricos e capazes de atender a esse novo
usuário, e que irão gerar redes de comunicação e oportunidades de expandir
conteúdos. Daí decorre a necessidade de que a prática jornalística se
especialize cada vez mais para poder conectar e agregar os elementos e
plataformas disponíveis e dispersos para usá-los com coerência para um
determinado fim.
ASSESSORIAS DE IMPRENSA: CULTURAS DIVERSAS

Este mercado se desenvolveu com vigor na segunda metade do século
passado, formado tanto por grandes empresas quanto por pequenas empresas
individuais ou por profissionais autônomos, prestadores de serviços, muitos
deles saídos da mídia diária. Os profissionais, originados dos veículos
jornalísticos, muito comumente se transformavam em divulgadores, mais do
que em assessores de imprensa, em função do seu acervo de contatos e
experiência acumulada em lidar com as empresas privadas, órgãos
governamentais, entidades de classe, meio acadêmico e fontes de diversas
origens.
Apesar das mudanças ao longo do tempo, ainda há grande
incompreensão em relação ao trabalho das assessorias de imprensa, tanto por
parte de quem contrata como de quem é contratado. De modo geral, quem
contrata tem expectativas que, na maioria das vezes, não podem ser atendidas
em curto espaço de tempo ou na proporção desejada. Alguns exemplos
comuns: o do parlamentar, em sua primeira legislatura e novo no meio
político, que não entende por que não está todos os dias, ou sempre que pede
ou quer, nas telas e páginas dos jornais impressos e da web; ou ainda o
parlamentar que, recém-chegado a Brasília, quer ter a mesma inserção na
mídia nacional que alcançaram pessoas com toda uma história na vida
pública como Delfim Neto, José Sarney ou Fernando Henrique Cardoso.
Ainda vigora a prática de autoridades, políticos ou mesmo empresários e
representantes de classe que contratam profissionais amigos, ou da família ou
indicados, atendendo a pressões políticas e pessoais, e querem ter resultados
profissionais. Outros contratam ou gostariam de contratar jornalistas que são
assinaturas ou grifes no mercado pelo acervo de contatos e expectativa de
ampliação de relacionamentos e visibilidade nas mídias.
Estas formas de entender a prática das assessorias sobrevive, mas é certo
que este mercado é sempre profundamente alterado pelo desenvolvimento das
mídias sociais e das diversas tecnologias e plataformas de contato entre os
indivíduos usuários de smartphones, tablets, notebooks, computadores,
relógios inteligentes. As empresas de assessoria bem como as assessorias de
empresas e de órgãos públicos procuram acompanhar o ritmo do consumo da
informação, um consumo horizontalizado pela multiplicidade de mídias e
conteúdos.
Aqui se estabelece uma fronteira tênue entre o que é assessoria de
imprensa e uma assessoria mais abrangente, com caráter de criar
relacionamentos e falar com todas as mídias estrategicamente mais adequadas
para divulgar uma mensagem/conteúdo para uma comunicação eficaz. É
nesse contexto que se questiona o papel de uma assessoria de imprensa
clássica, aquela que se preocupa basicamente com os textos jornalísticos
impressos, para áudio e vídeo.
O jornalismo transmídia é bem mais complexo que isso: ele se utiliza de
maior nível de coordenação entre os canais de comunicação, cada canal com
participação única, de forma que todos se conectem de maneira coesa,
embora veiculando aspectos diferentes do mesmo tema/conteúdo. A
comunicação/jornalismo passou a ser parte de um mecanismo maior, o que
explica o fato de que os serviços de assessoria tenham sido apropriados e
usados como parte da estratégia de planejamento e administração oferecidos
por empresas médias e de grande porte de prestação de serviços em
consultoria e gestão, muitas delas multinacionais (Accenture, Coopers &
Lybrand, PriceWaterhouse etc.).
TODO JORNALISTA É UM ASSESSOR?

É certo que é grande o número de bons jornalistas, mas as assessorias
demandam outras competências, além daquelas específicas da profissão. Os
jornalistas que fazem as redações do dia a dia e muitos dos repórteres
especiais e editores partilham a cultura da busca das notícias, já os assessores
se preocupam em responder e oferecer pautas/conteúdos. Talvez por isso
ainda persista para alguns a ideia de que os assessores de imprensa são os
profissionais de jornalismo malsucedidos. Não é assim…
Os repórteres que estão na rua com suas pautas querem e procuram falar
direto com as “fontes”. Muitos acreditam que informações importantes jamais
virão através do assessor. Ainda há quem pense que o assessor existe para
impedir o acesso à fonte e à informação (o que, sem dúvida, é uma das
práticas das assessorias) e para ser o portador de “notas oficiais”.
Do lado dos profissionais de assessorias, há também um entendimento
distorcido, seja por uma tradição de apego corporativo, ou por convicção de
que deve “driblar” os colegas das redações e dizer apenas “aquilo que é
conveniente”. Na verdade, “conveniente” é toda informação elaborada e
trabalhada com muito cuidado e atenção, depois de passar por uma sondagem
e discussão com as lideranças da empresa, instituição ou órgão
governamental, de forma a atender aos interesses dos públicos a serem
atingidos, bem como aos interesses institucionais.
Tenha em mente: nem todo jornalista é um “assessor”. Dadas as
características do novo jornalismo transmídia, esse profissional deve agregar
às qualidades específicas do fazer jornalístico aquelas de administrador, líder,
capaz de elaborar e avaliar estratégias e adequá-las aos seus recursos
humanos e financeiros disponíveis. Nesta categoria, há muitos profissionais
que coordenam grandes assessorias nos setores público e privado, bem como
aqueles que criam empresas que desenvolvem capacidades para a prestação
de serviço a vários clientes no mercado.
PROFISSIONALISMO INOVADOR VERSUS AMADORISMO

RETRÓGRADO
É importante destacar que as assessorias de imprensa são apenas um dos
instrumentos de comunicação – entenda-se Planejamento, Estratégia,
Gerenciamento da Informação, Mapeamento de Mídia – que estão à
disposição de órgãos, empresas e instituições. As assessorias de imprensa não
operam sozinhas nem fazem milagres pela divulgação e pela imagem de
pessoas ou instituições. No entanto, a ausência de estruturas eficientes de
comunicação pode ser responsável por perdas irrecuperáveis para empresas,
pessoas e instituições, perdas essas significativas tanto financeiramente como
em imagem.
A marca e a imagem de uma empresa fazem parte de seu patrimônio e
têm valor de mercado. Uma boa imagem da marca depende, por um lado, da
qualidade e comportamento de mercado da empresa e, por outro, da
comunicação de seus valores e relacionamento com seus públicos. É dever
das assessorias estarem atentas às demandas da sociedade e oferecer às
mídias fatos que atendam problemas conjunturais. Por exemplo, a
oportunidade de uma empresa de segurança em anunciar novos sistemas e
equipamentos inovadores num momento em que a violência é um dos
maiores problemas do país.
Existe uma grande especificidade no trabalho do assessor de imprensa.
Tudo começa com a “procura por um assessor”, cuja atividade acaba gerando
resultados que justificam a existência de estruturas mais sofisticadas e, por
consequência, maiores investimentos em equipamentos e profissionais. No
entanto, ainda forma parte significativa desse segmento profissional um sem-
número de assessorias atendidas por um único profissional, seja ele
contratado ou terceirizado (quando empresas de assessoria de imprensa e
comunicação atendem a diversos clientes).
O que chamamos aqui de “estruturas eficientes de comunicação” são os
departamentos, coordenações ou empresas de comunicação que, uma vez
brifadas sobre os caminhos, discursos e imagens a construir ou manter, bem
como sobre os objetivos a serem atingidos em termos de opinião no mercado,
trabalham com instrumentos de publicidade, propaganda, imprensa,
marketing, planejamento de mídia, criação, informática, enfim, com uma rede
de profissionais, conhecimentos, meios e tecnologias que se integram e são
usados para implementar as ações necessárias para chegar às metas pré-
traçadas.
Os avanços tecnológicos ocorridos a partir da metade do século passado,
que vêm permitindo a criação de uma multiplicidade de meios e veículos em
espaço de tempo cada vez mais curto, estão mudando a própria natureza do
que chamamos de comunicação social. Esse é um tema absolutamente
pertinente e que vem sendo cada vez mais discutido por aqueles que se
dedicam a pensar em ciência e teoria da comunicação. Embora não seja nosso
foco neste trabalho, essa questão interfere fundamentalmente na “maneira” de
se fazer comunicação, do ponto de vista prático e de mercado. Da mesma
forma que temos um setor público e o setor privado, universos de atuação das
empresas e do mercado, temos assessorias que entendem a particularidade de
cada um desses setores, sem pretender que eles atuem de maneira igual ou
com os mesmos objetivos.
De modo geral, o mercado brasileiro continuou apegado à velha e
tradicional assessoria de imprensa, pelo menos até a primeira década deste
século. Essa é uma constatação do próprio mercado, com o avanço das
multinacionais da comunicação. Matéria publicada no jornal O Valor, em 18
de março de 2002, registra com clareza o movimento comprador das
multinacionais que na época demonstraram seu interesse pelas empresas de
relações públicas brasileiras. No entanto, este mercado é dominado pelas
pequenas empresas de assessoria de imprensa. Daí a afirmação de Fábio
Steinberg, consultor de comunicação corporativa:
O empresário brasileiro ainda é muito seduzido pela matéria de jornal e

não se interessa por outras técnicas de comunicação. Embora muito se
fale, é a assessoria de imprensa que sustenta o mercado. Infelizmente,
houve pouca evolução neste sentido (Conin, 2002, p. 27).
Encontramos ainda no mercado a prática da “conversa ao pé do ouvido”,

a função de intermediário que “sopra” ao ouvido do jornalista a informação
privilegiada; que elege os amigos ou os jornalistas/colunas de maior leitura e
prestígio para dar a notícia em primeira mão; que só trabalha em função dos
jornais, rádios e televisões de maior audiência, esquecendo que são duas as
vertentes que asseguram uma boa divulgação: uma excelente listagem de
veículos – hoje, principalmente os que estão na Internet – e um grande
investimento em planejamento de mídia. A divulgação bombástica de um dia
em todas as mídias não substitui ou tem a eficácia de um planejamento
horizontal, constante no tempo, que mantém a informação em pauta,
prolongando seu tempo de vida e de visibilidade. No mais, é oportunismo.
POR QUE INVESTIR EM ASSESSORIA DE IMPRENSA, OU “O QUE

É QUE EU GANHO COM ISSO?”
Francamente, nessa altura dos acontecimentos, em pleno século XXI, já
inaugurando uma “era pós-era-da-informação”, essa pergunta parece
anacrônica. Parece, mas não é. Veja o sem-número de médias e grandes
empresas, sem falar em governos de Estados, grandes municípios e
autarquias, além de entidades de representação empresarial de grande porte,
que vivem de soluções caseiras para seu relacionamento com a imprensa.
Resumindo: o que parece óbvio, não o é.
E por que não? Bom, entramos em outro caminho aqui, mas vale a pena
parar para chamar a atenção sobre a questão. O Brasil é um país peculiar no
que se refere à existência de jornais diários. Ninguém ignora que somente
uma parcela muito pequena da população lê jornais, ou tem acesso a eles.
Jornais como Folha de S. Paulo e O Globo, considerados de porte e
circulação nacionais e que têm uma tiragem bem maior do que os impressos
regionais, não passam de pouco mais do que 900 mil exemplares nos fins de
semana, dias em que as vendas são maiores. Segundo Luis Nassif,
De 2001 a 2009, os tradicionais perderam 300 mil exemplares diários –

de 1,2 milhão para 942 mil, queda de 25%. Os jornais de capitais
(excetuando os do primeiro grupo) cresceram de 1,2 milhão para 1,37
milhão – crescimento de 10,5%. Os jornais populares passaram de 663
mil para 1,2 milhão – alta de 85%. E os jornais do interior saltaram de
300 mil para 552 mil – alta de 83,5% (2009).
Em 2015, o jornal impresso O Globo teve circulação média de 193.079

exemplares, a Folha de S. Paulo teve 189.254 e o Estado de S. Paulo, de
157.761 exemplares (dados da ANJ – Associação Nacional de Jornais).
Considerando que o país tem uma população estimada de 206 milhões de
pessoas (IBGE-2016), há de se reconhecer que não são representativos os
números das edições dos jornais. Essa comparação é mais significativa se
considerarmos a População Economicamente Ativa (PEA) brasileira, que é de
100 milhões 441 mil e 546 de pessoas (IBGE/2014). Ora, com tanta gente no
mercado de trabalho, há margem para se ter um público leitor de notícias
maior do que o que consome 900 mil exemplares (calcula-se, em média,
cinco leitores por exemplar de jornal ou revista).
Além disso, quanto mais regionais são os jornais, maior a influência das
oligarquias econômicas e políticas locais que, em geral, ou são donas das
empresas jornalísticas ou têm sobre elas enorme influência. Isso significa que
os jornais estão sempre falando para os mesmos grupos e os mesmos
formadores de opinião, que se conhecem bem e que são pares entre si. Por
isso, não há grande preocupação com o que se vai dizer, porque nesses casos
deverá ser sempre e necessariamente o que os grupos de poder determinarem.
Uma boa assessoria de imprensa, no entanto, pode significar o ganho ou
a economia de milhares ou milhões de reais quando trabalha com eficiência
as informações a serem divulgadas aos jornais e demais veículos
jornalísticos, pelo planejamento sistemático de suas ações, em sintonia com
os objetivos a serem atingidos. Nos Estados Unidos, as empresas perdem 300
bilhões de dólares por ano – ou 1/7 do PIB norte-americano – em virtude de
crises com a opinião pública, o que poderia ser evitado. Os problemas
empresariais que se tornam públicos por meio da mídia podem causar danos
que geram despesas adicionais de campanhas reparadoras, sem falar em
gastos com advogados e perdas de clientes. Nesse caso, não gastar já é um
tremendo ganho.
Da mesma forma, instituições e órgãos públicos poderiam evitar os
desgastes de imagem e credibilidade se divulgassem proativamente aqueles
projetos e trabalhos do seu cotidiano que beneficiam a sociedade. O governo
tem um dever, inclusive, de prestar contas à sociedade de seus investimentos
e retornos esperados. Isso não é o que acontece no Brasil, onde a população
vê com desconfiança tanto os órgãos e poderes federais quanto os estaduais e
os municipais.
Por exemplo, o DNIT (Departamento Nacional de Infraestrutura de
Transportes), autarquia do Ministério dos Transportes, tem um programa de
monitoramento das estradas federais feito através de tecnologias e sistemas
de coleta e processamento de dados bastante inovadores. Esse monitoramento
é feito por um veículo, o VDR (Veículo de Diagnóstico de Rodovias),
equipado com câmeras de vídeo e sensores a laser que rodam
ininterruptamente as estradas asfaltadas e registra o estado da malha federal.
Os dados coletados cobrem cada metro de rodovia e são usados na elaboração
de vários indicadores, como o desconforto gerado pelas condições do
pavimento.
O VDR recebeu, em 2015, o primeiro lugar em concurso de inovação na
administração pública realizado pela Enap, órgão do Ministério do
Planejamento. O Programa não é conhecido e, quando a mídia fala das
condições das rodovias, sempre se baseia em estudos da CNT (Confederação
Nacional dos Transportes), cuja metodologia é feita por coleta manual e por
estimativa. Entre o resultado de um e de outro, não há como negar que a
coleta e a classificação feitas pelo DNIT resultam em dados extremamente
confiáveis. Mas o VDR e seus resultados jamais foram divulgados e,
portanto, são desconhecidos da mídia e de toda a sociedade.
ANTENADOS NAS TENDÊNCIAS: DE OLHOS E OUVIDOS

ABERTOS PARA O MERCADO
Vamos aos poucos chegando ao ponto. Voltamos a dizer: a assessoria de
imprensa é apenas um entre os diversos instrumentos de comunicação e,
portanto, tem funções bem delimitadas. Uma delas é a de estar alerta para as
questões e agendas do dia, de cuja análise pode resultar um diagnóstico
precursor. Como é que se entende isso? Simples. Os jornais e revistas, bem
como os demais veículos jornalísticos, são emissores de mensagens
específicas, instrumentos por meio dos quais os diversos grupos da sociedade
falam entre si e mandam suas mensagens.
Uma boa “leitura” dos jornais, com análise e comentários pertinentes,
certamente vai sinalizar as mudanças nos campos social, político e
econômico a se consolidarem num futuro próximo, além do que está em
pauta naquele momento. Isso significa que as mudanças que afetam a vida
das empresas e organizações ou o ambiente político e de governo podem ser
detectadas por uma boa leitura das notícias que são veiculadas pela mídia, em
especial pelo jornalismo impresso, que está sempre capturando tendências.
Vejamos o caso do grande escândalo da Lava Jato, que envolve
políticos, autoridades de governo e empresários. Muito antes de a operação
vir a público, as colunas e diversas matérias dos jornais vinham publicando
notas ou mencionavam a possibilidade de esquemas de corrupção entre
parlamentares, empresas de dirigentes do governo. As apurações estariam
correndo por conta de investigações da Polícia Federal. Para bom leitor,
ficava clara a grande possibilidade de que virasse um escândalo com sérios
envolvimentos em todas as esferas de poder.
Uma assessoria de imprensa tem por dever de ofício fazer a leitura
crítica das notícias, checar as fontes e determinar se aquelas informações são
procedentes ou não. Essa análise vai orientar a ação de empresários e
autoridades em suas tomadas de decisão, levando em consideração também
as reações da opinião pública. No caso da Lava Jato, as notícias e notas que
precederam a publicação do esquema de corrupção eram procedentes.
Da mesma forma, as notícias sobre a crise do mercado imobiliário norte-
americano no segundo semestre de 2008 e seu efeito cascata no mundo
fizeram que as economias e empresas se mobilizassem para tomar decisões
que reduzissem o impacto da crise em seus ambientes corporativos e
segmentos econômicos. Os governos e os diversos atores econômicos e
institucionais ficaram alertas para as informações veiculadas, formando uma
grande rede global de troca de dados e possíveis medidas, tanto no campo
político quanto no econômico. Por exemplo, a decisão da Inglaterra de
comprar ativos de grandes bancos para evitar a quebra geral no país gerou, no
mundo, a discussão sobre a rapidez das ações dos bancos centrais dos países
desenvolvidos e, em especial, o Federal Reserve, nos Estados Unidos. Outra
discussão levantada foi sobre o grau de autonomia ou regulamentação dos
mercados financeiros no mundo.
PRECISO DE UMA ASSESSORIA DE IMPRENSA: E AGORA?

A melhor maneira de começar é planejar, tendo como base um
diagnóstico das necessidades do cliente para definir uma assessoria de
imprensa adequada ao tamanho do orçamento disponível para implementar o
projeto de comunicação. Nem todas as instituições ou empresas precisam de
assessoria de imprensa, como é o caso de pequenos negócios no comércio,
prestação de serviços, produção artesanal, artes plásticas e outros. Esse nicho
empresarial dos pequenos e microempreendimentos não precisa de assessoria
de imprensa, mas eventualmente pode precisar dos serviços de um relações-
públicas que fará um trabalho de relacionamento, ou um publicitário que
planeje um evento de mídia paga (publicidade), ou de um jornalista para
trabalhar com a mídia espontânea na divulgação de um novo produto ou um
novo serviço.
Os diversos segmentos da sociedade têm suas especificidades – o
empresariado, o governo, as representações de classe, os partidos políticos
etc. – e o melhor é adequar a assessoria à realidade de cada caso. Por uma
questão metodológica, vamos considerar assessorias em três tipos de
organizações:
• empresas e entidades da iniciativa privada;

• órgãos e empresas governamentais;
• organizações do terceiro setor (não governamentais).
Por mais que se fale em Planejamento Estratégico da Comunicação, do

qual as assessorias de imprensa são parte fundamental, são poucas as
empresas ou entidades que entendem a comunicação dessa maneira. Os
empregadores acreditam que conhecem o processo de produção jornalística e
propõem ações e esperam resultados que não têm chance de se concretizar.
De modo geral, pedem o máximo, querem pagar o mínimo possível sem
valorizar o trabalho dos profissionais, e com isso demonstram que
desconhecem o processo de produção das assessorias.
Essa interferência desorganizada e amadora é um pesadelo para os
profissionais de comunicação. O “achismo” é predador. E quando as
“sugestões” vêm de níveis hierárquicos superiores (as famosas “ordens de
cima”), aí o profissional fica numa “saia justa”. Na maioria das vezes,
prevalece o “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, sob pena de
desagradar e perder o cliente.
EMPRESAS PRIVADAS SÃO MAIS COMPETENTES?

Para montar uma assessoria de imprensa em empresa privada, seja qual
for seu porte, você terá que se adequar ao orçamento que lhe for oferecido. E
o tamanho do orçamento vai variar de acordo com o tamanho e a cultura da
empresa, do quanto seus dirigentes acreditam na eficácia do trabalho com a
imprensa ou se estão apenas pagando (muitas vezes bem pouco!) para ver. Aí
começam as dificuldades... A menos que a empresa contratante tenha uma
cultura de perfeita sintonia com o trabalho de comunicação (o que não é
comum), você vai encontrar nela os chamados “desafetos naturais”, ou seja:
• o departamento administrativo-financeiro, sempre extremamente

burocrático, na maioria das vezes resistente às novidades e avesso às
mudanças de postura institucional. Em geral, esse setor das empresas
parte do princípio de que as assessorias de imprensa são dispensáveis e
considera as verbas gastas com imprensa e propaganda como “gorduras
a serem queimadas”;
• setores que deveriam ser os parceiros naturais da assessoria dentro da
empresa, ou melhor, o marketing, a publicidade, a informática e até
mesmo algumas áreas técnicas e o jurídico. Não é incomum esses
grupos rejeitarem a interferência da assessoria de imprensa e procurarem
manter a exclusividade no tratamento com seus públicos;
• os técnicos, que na maioria das vezes não entendem a necessidade de
falar com a imprensa e, quando falam, não aceitam orientação. Aí dá
tudo errado: ou falam o que não deviam ou não aproveitam o espaço na
mídia. Desperdiçam a oportunidade de visibilidade, tão difícil de atingir.
E, então, de quem é a culpa? Do assessor de imprensa, é claro!
Se o assessor tem diante de si esse quadro adverso, ele tem que buscar
conquistar esses grupos e se estruturar. Mas há empresas que sabem da
importância dos processos de comunicação e mantêm departamentos ou
diretorias que se integram com as demais áreas: qualquer produto ou serviço
precisa de construir uma imagem positiva, o que não é feito pelo marketing e
pela publicidade sem o apoio fundamental do jornalismo, que busca imprimir
credibilidade inserindo a empresa na pauta da mídia espontânea.
Qual o tipo e tamanho ideais de uma assessoria? Quem e quais serviços
contratar? Como equipar? Que tipo de espaço? Todas as respostas têm que se
enquadrar à realidade e às necessidades de cada empresa ou órgãos da
administração pública. No entanto, teremos que usar um parâmetro, um
modelo básico para a implementação das ações necessárias atender clientes
de médio a grande porte e que precisem dar visibilidade ao(s) seu(s)
produto(s) ou consolidar sua imagem na prestação de serviços a seus
públicos.
a) A quem se reportar
No caso de a empresa ter uma Coordenação ou Departamento de
Comunicação Social, o assessor terá que conversar com seu
diretor/coordenador. No entanto, na maioria dos casos, não existe nas
empresas uma estrutura única e ampla de comunicação. Nesse caso, o
assessor de imprensa cumpre um pouco o papel desse profissional e assume
funções mais abrangentes. O ideal é que ele fale direto com o presidente,
diretor-geral ou a autoridade máxima da estrutura do seu cliente, bem como
tenha acesso aos diretores ou coordenadores setoriais.
Outra prática necessária é a sua participação, com alguma intimidade,
dos assuntos internos da empresa, desde decisões de mudança até o
conhecimento de problemas estruturais e conjunturais. Uma das tarefas da
assessoria é fazer o gerenciamento de crises, quando acontecerem. Isso só
pode ser feito se o assessor tiver conhecimento da questão para saber de que
maneira contornar. No caso do setor público, a atuação da assessoria é
absolutamente necessária para que seja dado conhecimento à sociedade da
atuação de seus governantes, parlamentares e legisladores.
b) Qual é o espaço físico ideal

É sempre perto da diretoria e do presidente. O assessor não pode estar
fisicamente longe (outro andar, outro prédio, outro bairro...). Em geral, as
assessorias de imprensa são chamadas mais para apagar incêndios do que
para participar de decisões ou dar opiniões que possam antecipar futuros
problemas de imagem. Apesar de vivermos absolutamente conectados on-line
pelas novas mídias, a proximidade física facilita o fluxo de informações e a
presteza das respostas.
O assessor, quando não é único em seu setor, deve estar disponível, em
primeiro lugar, para o presidente da empresa e, em seguida, para seus
adjuntos e diretores. O mesmo se aplica a autoridades de governo. Neste
último caso, há enormes estruturas nos órgãos de Estado muitas vezes
inoperantes: um grande número de funcionários não garante eficiência. Um
exemplo é a gráfica do Senado federal, caso veiculado em todos os jornais do
país, que em 2009 contava com mais de 1.100 funcionários, apesar de ter o
maquinário mais moderno do mercado. O número de funcionários certamente
não garante produtividade e eficiência.
c) Qual é a estrutura física mínima

Um assessor de imprensa deve ter a sua disposição, minimamente:
• uma sala de tamanho adequado à equipe que pretende montar, com

computadores ou notebooks com boa velocidade e capacidade de
memória, conectados à Internet 24 horas e com acesso rápido aos
principais sites de notícias;
• impressoras a cores;
• backup de todos os arquivos em mais de um hardware, se possível na
rede da empresa ou na nuvem, além de outros meios como HDs externos
ou pen drives;
• scanner;
• máquina fotográfica/vídeo digital;
• fotocopiadora, se possível com CPU acoplada e em rede com os
computadores, com cópias em preto e branco e em cores;
• linhas de telefone independentes e pelo menos uma delas funcionando
como equipamento de fax (eu sei, é uma tecnologia “velha”, mas volta e
meia surge uma situação em que só é possível usar o fax, em especial
nos contatos com municípios do interior, carentes de equipamentos
modernos e com serviço deficiente de Internet;
• smartphones;
• kit básico com monitor/tela grande ao qual possam ser conectados os
computadores para exibição de trabalhos, imagens, textos,
videoconferências;
• um ambiente reservado, mesmo que pequeno, para reunir-se ou
conversar com convidados, visitantes ou funcionários, para quando for
necessária privacidade inclusive para conversas ao telefone ou
conference calls;
• notebooks, tablets e smartphones com bom serviço de Internet para
poder estar sempre em comunicação com a equipe em viagens e em
trabalhos externos.
d) Quais são os serviços de que deverá dispor

As necessidades de uma assessoria variam muito e os equipamentos e
ferramentas terão que se adequar a elas. A listagem a seguir é uma sugestão:
• programas de computador como: editor de texto; editor de gráficos e

tabelas; editor e arquivo de fotos; editor de desenhos e figuras;
programas para design gráfico, produção de vídeos; wi-fi ou acesso por
rede;
• assinaturas dos principais sites de notícias (jornais, revistas, blogs,
tevês etc.) e, dependendo da necessidade, de agências de notícias on-line
nacionais e estrangeiras;
• assinatura dos principais canais fechados de notícias;
• um serviço de clipping inteligente dos principais jornais, revistas,
programas jornalísticos de rádio e televisão (que faz a leitura e
comentário das notícias e tendências) e da mídia eletrônica de notícias
(sites, blogs, Facebook, YouTube) e monitoramento das mídias sociais;
• acesso à versão web dos jornais e revistas locais ou de sua versão
impressa (caso não exista uma versão web ou clipping);
• assinatura de mídias estrangeiras, quando for o caso;
• elaboração e gerenciamento de listagens das empresas jornalísticas de
todo o país e dos principais sites e agências de notícias on-line, bem
como dos principais jornalistas responsáveis pelas colunas, editorias
locais, setoriais e nacionais, chefes e diretores de redação, repórteres
especiais;
• elaboração e gerenciamento de listagens dos veículos especializados e
dos veículos de setores e nichos de mercado que sejam públicos naturais
para a empresa (por exemplo: revistas, jornais e sites de entidades
representativas dos setores da indústria, serviços, comércio,
agropecuária etc.). Hoje não podem ser ignorados os blogs e
acompanhamento de tweets relevantes, como #foraSarney;
• elaboração de listagens de formadores de opinião, autoridades,
entidades de classe, órgãos públicos, enfim, de todos os públicos de
interesse.
e) Qual a estrutura de recursos profissionais desejável

A escolha dos profissionais requer cuidado e atenção especiais. O perfil
dos profissionais a serem contratados deverá ajustar-se ao tipo e volume da
demanda por serviços da assessoria. Há empresas que têm mais visibilidade
na mídia e, portanto, estão mais expostas do ponto de vista da imagem. Um
exemplo são as grandes prestadoras de serviços como telefonia, água, energia
elétrica, bancos, transportes, hospitais, escolas, universidades etc.
Outras têm perfil baixo, tentam manter-se fora das luzes da imprensa
diária, mas ainda assim são grandemente visadas, como as empresas
distribuidoras de combustíveis, as grandes construtoras, as de informática,
produtoras de eletroeletrônicos, na maioria das vezes “vilãs” de conjunturas
econômicas em que há aumentos de preço, denúncias de corrupção, ajuda
ilegal a políticos e financiamento das campanhas eleitorais.
Há, ainda, o caso das empresas que estão presentes apenas em mídias
especializadas ou em seus nichos setoriais, que são os milhares de pequenas e
médias empresas que precisam de visibilidade e ocupam os nichos de mídias
voltadas para sua atividade, até por estratégia de marketing.
Empresas de grande visibilidade: dependendo do porte, devem ter
profissionais que já estiveram em grandes veículos nacionais, com
experiência, e que têm um networking com jornalistas de todas as mídias.
Esse profissional tem de ser versátil, político e dominar as informações sobre
sua empresa, bem como sobre o contexto em que está inserida no mercado.
De preferência, devem ter mais de um profissional jornalista. O
assessor-chefe estará envolvido com o presidente da empresa, bem como com
a tarefa de pensar nas estratégias proativas e em dar respostas rápidas à
sociedade pelos canais da imprensa, sempre que necessário. Seu adjunto
estará envolvido com as diversas áreas da empresa. Dependendo do volume
da demanda tanto interna quanto externa pelo acompanhamento e divulgação
de informações, será preciso mais profissionais de apoio e atendimento.
Nesse caso, o assessor deverá ter perfil de planejador e estrategista, um
assessor executivo. Cabe a ele, em última instância, a responsabilidade pelas
informações divulgadas de acordo com a empresa e dele serão cobradas as
notícias publicadas que forem consideradas negativas. A expectativa é de que
todas as matérias jornalísticas espelhem o lado positivo de sua empresa.
Empresas de baixo perfil, mas visadas: nesse caso, dependendo do
tamanho da empresa, é aconselhável ter um assessor com muita experiência
no jornalismo diário, conhecido e respeitado por seus colegas da imprensa e
que tenha muito jogo de cintura. Isso porque esse é um profissional que terá a
árdua tarefa de viver “apagando incêndios” e em permanente estado de alerta.
Exemplos são os casos de empresas como a Nestlé, chamada a explicar
o processo de compra da fábrica capixaba de chocolates Garoto; a compra da
Antarctica pela Brahma e a formação do monopólio sobre os mercados de
cervejas e refrigerantes no país; a empresa Forno de Minas, produtora de pão
de queijo congelado, que sofreu denúncia quanto às condições sanitárias e
qualidade do produto; a Globocabo, empresa que, apesar de apresentar
déficits em seu resultado operacional por vários anos consecutivos, recebeu
no início de 2002 uma injeção de milhões de reais a juros baixíssimos com
recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES); o Pão de Açúcar, quando altera a sua logomarca em julho de 2009.
Empresas presentes na imprensa especializada e de nicho: essas
empresas precisarão de um profissional de grande capacidade empreendedora
e criatividade. A assessoria de imprensa, nesses casos, funciona muito como
braço do marketing para a mídia espontânea. Em geral, são empresas que têm
orçamentos pequenos para investimentos em publicidade, propaganda e em
instrumentos de marketing que requeiram gastos de fôlego.
A saída para o assessor de imprensa é recorrer à mídia espontânea
especializada e aos nichos dos veículos dirigidos a setores específicos,
públicos potenciais para a empresa. Hoje, é grande a variedade desse tipo de
imprensa, feita pelas associações e entidades representativas dos setores
produtivos ou das próprias empresas, como newsletters, jornais, revistas,
boletins, sites e agências on-line. Os assessores não podem ignorar as mídias
sociais.
Aqui, o assessor estará mais voltado para a cultura da empresa,
procurando a divulgação por parcerias e um processo de construção e fixação
do produto e imagem da empresa no mercado. De qualquer forma, precisará
de alguma experiência de redação, embora esse requisito seja muitas vezes
ignorado pela maioria das empresas. Para administrar essa comunicação, se a
empresa é ágil, tem mais de um produto e procura estar sempre se reciclando
e aperfeiçoando, o assessor necessitará de muito esforço para criar produtos
de comunicação com apelo suficiente para que se transformem em “notícia”.
Nesse caso, a terceirização do profissional é desaconselhada, porque a
empresa precisará de atenção e dedicação integrais. E precisará da ajuda de
pelo menos mais um profissional de jornalismo.
Apoio administrativo: a rotina de trabalho de um assessor de imprensa
é das mais desgastantes, porque é da natureza de seu trabalho lidar com o
imprevisto. Ele passa a maior parte do tempo ao telefone ou correndo para a
sala do presidente da empresa. Além disso, os jornalistas são profissionais em
geral avessos aos trâmites e lides burocráticos, por ser atividade diversa da
natureza de seu trabalho. Numa relação custo/benefício, haverá sempre ganho
se o jornalista envolver-se o mínimo possível com as atividades
administrativas, evitando que perca tempo e disperse sua atenção com
atividades que podem ser realizadas por outros profissionais.
Decorre daí a necessidade de toda assessoria de imprensa ter:
• profissional de apoio administrativo que lide com memorandos,

circulares, viagens, diárias, hospedagens, tramitação interna e externa de
documentos, arquivo e toda a atividade de serviços gerais;
• secretária que seja ágil no atendimento telefônico e com iniciativa para
acompanhar as mudanças que ocorrem no mercado jornalístico,
agilizando por meio de uma agenda superatualizada os compromissos de
toda a assessoria.
Profissionais jornalistas: o número de profissionais jornalistas será

definido em função das demandas da empresa. Ao fazer o diagnóstico de suas
necessidades, cada empresa deverá determinar seu perfil e de que tamanho
será sua exposição à mídia. Seja qual for a dimensão da sua assessoria de
imprensa, a empresa sempre tenderá a buscar otimizar os recursos e a relação
custo/benefício. Em geral, as correções de rumo e o aumento das estruturas
só acontecem DEPOIS que se instala uma crise... Por isso, na medida do
possível, a empresa deve procurar dimensionar e implementar um
departamento no tamanho exato de sua necessidade. As perdas com uma
imagem institucional ruim não valem a economia de um ou dois profissionais
ou de alguns equipamentos.
Como nosso parâmetro é o de uma empresa de médio a grande porte,
devemos ter:
• jornalista sênior como assessor-chefe, acompanhando sempre o
presidente e estabelecendo contatos em eventos e viagens, entrevistas e
sempre que necessário;
• jornalista sênior ou júnior como adjunto, que deverá estar voltado para
as questões mais operacionais da assessoria, acompanhando os assuntos
internos e o desenvolvimento dos trabalhos e projetos mais de perto,
além de substituir o assessor-chefe sempre que necessário;
• jornalista júnior e/ou estagiário de jornalismo para atender às
demandas do dia a dia, que se acumulam e ficam muitas vezes
prejudicadas pelo volume de atendimentos a serem feitos aos públicos
interno e externo;
• um fotógrafo de plantão é sempre conveniente, bem como um câmera
para a necessidade de fotos ou gravação em vídeo, além de um
profissional que entenda de equipamentos de gravação de áudio e vídeo.
Em geral, as assessorias contam com um profissional “multiúso”
contratado, que atende a todas essas necessidades. Contudo, há quem
prefira terceirizar esses serviços quando se fizerem necessários. A
grande dificuldade desse tipo de contratação é a perda de muitas
oportunidades e momentos a serem registrados dentro da empresa.
Muitas vezes, o que se gasta nas contratações eventuais de prestadores
de serviços supera os gastos com um empregado formal;
• jornalista “cibernético”, ou seja, o que tem sua formação profissional
toda centrada no uso da informática. As empresas que têm um site na
Internet, em especial as prestadoras de serviços, precisam estar sempre
com esses sites atualizados nas informações ao público em geral e à
imprensa em particular, sob pena de sofrerem graves críticas por não
estarem prestando um atendimento dedicado. Acreditem, esse é um
desgaste muito comum, absolutamente desnecessário e previamente
contornável! A perda de credibilidade pelas notinhas em jornais, rádio
e o risco de sofrer uma denúncia na televisão são muito maiores do que
o investimento da empresa no profissional que evitará desastres como
esse;
• estagiário para fazer a leitura prévia para clipagem dos jornais, caso
você não tenha um serviço de clipping terceirizado. Mas, diante da
quantidade de mídias nacionais e regionais, o mais prático e de menor
custo será a contratação de empresa especializada.
f) Tudo isso para quê?
Como os produtos e serviços de uma assessoria de imprensa são tema de
outro capítulo deste livro, onde estão descritos com preciosa minúcia, aqui
falaremos apenas das grandes funções de uma assessoria, que se traduzem no
uso planejado da diversidade de seus produtos. Espera-se de uma assessoria
de imprensa:
• uma leitura de conjuntura dos principais veículos de comunicação, nos

níveis que forem necessários à empresa, dando a seus dirigentes uma
ideia dos cenários político, econômico e social, procurando antecipar
tendências e acontecimentos que venham afetar a vida da empresa;
• a criação, implementação e desenvolvimento dos produtos jornalísticos
que forem considerados estratégicos e necessários à consecução dos
objetivos da política de comunicação da empresa (jornais, house organs,
revistas, newsletters, sites, blogs, mídias sociais, instrumentos de
acompanhamento das mídias mais dinâmicas etc.);
• divulgação aos públicos, por meio das mídias julgadas pertinentes, dos
produtos gerados pela assessoria;
• cobertura de eventos ligados à empresa;
• organização de entrevistas coletivas e individuais;
• relacionamento reativo com a imprensa regional e nacional,
respondendo a suas demandas com a presteza necessária, considerando
que a imprensa diária trabalha com deadlines apertados e precisa ser
atendida com rapidez;
• relacionamento proativo com a imprensa, oferecendo informações
sobre a empresa julgadas pertinentes e de caráter de informação e
utilidade públicas;
• organizar encontros entre os dirigentes da empresa e editores e
repórteres dos veículos e editorias relevantes, que sejam relacionadas
com a natureza social, econômica e política da empresa/instituição, de
forma que haja troca de informações sobre questões conjunturais e/ou
específicas do setor de atuação da empresa. O hábito de abrir para
conversas – formais ou informais – com jornalistas acaba por
transformar a empresa em referência tanto do ponto de vista técnico
como em padrão de relacionamento com o mercado. Consequentemente,
faz um trabalho de customização, através das informações fidedignas e
confiáveis que fornece, dando a seus dirigentes o status de fontes
avalizadas, que merecem ser ouvidas sempre que oportuno;
• aconselhar quanto à melhor forma de tratar com os jornalistas e
representantes da mídia, bem como perceber que nem todos os diretores
ou mesmo o presidente estão preparados ou têm a melhor imagem para
representar a empresa ou órgão e falar com a imprensa. O grande
problema, aqui, é como dizer que o seu presidente, diretor ou autoridade
de governo precisa de treinamento: esta é uma “saia justa” frequente!
g) Afinal, como funciona?

As assessorias de imprensa jamais trabalham com a atividade da
natureza final da empresa. Ela é sempre uma área de trabalho que é um
facilitador e, em última instância, um vendedor da imagem da empresa, mas
não se encaixa na rotina de sua produção. Pelo contrário, tem lógica e rotina
próprias:
• vive da informação, portanto, começa o dia com a leitura dos

principais jornais e dos clippings dos meios eletrônicos e daqueles que
circulam pela Internet;
• conversa com o presidente da organização sobre as notícias publicadas
sobre a empresa, como saíram e sua repercussão;
• chama a atenção para as notícias de conjuntura que devem ser lidas e
às questões que a empresa não pode ignorar;
• define as ações do dia segundo as necessidades de divulgação da
empresa;
• define as tarefas com sua equipe;
• checa notícias de interesse da empresa e procura descobrir sua origem
para dimensionar o grau de credibilidade das fontes;
• dá seguimento aos trabalhos de rotina: captação de informações e
notícias, dentro da empresa, de interesse e visibilidade para o grande
público;
• procura oportunidade para colocar sua empresa em evidência;
• marca entrevistas e checa a conveniência de o jornalista falar com o
presidente, um diretor ou algum dos técnicos da empresa;
• sabe quais os jornalistas e quais as mídias são apropriados para o perfil
da empresa;
• da mesma forma, sabe quais diretores, técnicos ou autoridades deverão
falar e com quais jornalistas e para quais mídias;
• abre espaço na mídia para a empresa ocupar, seja como fonte, seja
como foco principal da matéria;
• desenvolve o melhor plano de mídia possível para seus produtos;
• atende aos jornalistas que procuram informações ou querem falar com
os dirigentes da empresa.
h) Vai me custar um dinheirão!

Antes de mais nada, a atenção do empresário deve se deter na relação
entre os custos e os benefícios (o que certamente deverá estar debaixo de
rigoroso controle) da criação, implantação e manutenção de uma estrutura de
assessoria de imprensa, uma vez que:
• os investimentos iniciais em equipamentos não deverão ultrapassar os

valores razoáveis para o tamanho e tipo de assessoria que se planeja, que
deverão estar ajustados à disponibilidade financeira a empresa;
• a folha de pagamento de uma assessoria ajustada e equilibrada deverá
ser rentável no sentido de que trará benefícios no relacionamento da
empresa com seus públicos, além de construir a reputação de sua marca.
Só com um saldo de resultados se poderá ter uma ideia do que

representa o investimento feito se comparado, por exemplo, ao preço de uma
página de publicidade em um jornal de circulação nacional ou de uma
inserção comercial de 30 segundos no Jornal Nacional, em horário nobre da
TV Globo. Em valores de tabela cheia, uma inserção de 30 segundos durante
o Jornal Nacional custava, no período de outubro de 2014 a março de 2015,
R$ 645.700,00, valor suficiente para o investimento na implantação e
manutenção, por um bom período de tempo, de toda a estrutura de uma
assessoria de imprensa de porte médio.
A estrutura de uma assessoria bem equipada e com profissionais
experientes está preparada para gerar matérias e abrir espaços a serem
ocupados em muitos jornais, rádios e revistas, além de eventualmente
“emplacar” uma matéria com entrevista de um executivo da empresa nas
televisões, com mais de 30 segundos. Vale a pena fazer uma avaliação
ponderada, com base nos números de mercado.
ÓRGÃOS E EMPRESAS PÚBLICAS

A rigor, somente os órgãos do governo federal e os dos governos
estaduais têm capacidade de ter assessorias de imprensa bem estruturadas. À
exceção das capitais dos estados, os governos municipais são carentes dessas
estruturas. As estruturas de assessorias são, em geral, improvisadas, e muitos
profissionais contratados com a interferência de políticos e autoridades, que
usam a contratação como moeda de troca. Esse modelo de assessoria se
repete desde o nível da presidência da República e dos ministérios aos
governos dos estados, prefeituras e secretarias de Estado.
Se para algumas estruturas de governo o orçamento não é problema,
para um grande número de órgãos governamentais ele é exíguo, sobretudo se
considerarmos que ainda são poucos os órgãos que têm previstos cargos de
confiança e recursos para as assessorias de imprensa. Em sua grande maioria,
os órgãos de governo, especialmente nos milhares de municípios mais
pobres, não contam com assessorias de imprensa em seus organogramas
administrativos.
ÓRGÃOS E EMPRESAS DO GOVERNO FEDERAL

Normalmente, tanto o legislativo quanto o judiciário e o executivo têm
assessorias de imprensa ligadas a uma Coordenação de Comunicação Social.
São estruturas relativamente grandes e bem equipadas, que têm recursos
orçamentários previstos em lei, reavaliados anualmente.
As assessorias de imprensa reportam-se ao coordenador de
comunicação, sendo responsáveis por todo o atendimento externo, além de
dar suporte a ministros, secretários, parlamentares e demais autoridades dos
três poderes em seu relacionamento com a imprensa. Em geral, são bem
instaladas fisicamente, com os equipamentos necessários ao desempenho de
suas funções. São estruturas eficientes e rápidas na interação com a imprensa.
Afinal, o governo está sempre na vitrine, exposto a todos os segmentos da
população, sempre cobrado de todas as formas e por todos os meios pela
sociedade organizada.
O governo federal, em todos os setores, está constantemente no centro
das discussões públicas. Por isso, as chefias das assessorias de imprensa dos
diversos órgãos tendem a ser assumidas por profissionais com larga
experiência de mercado e com trânsito no meio político, cada vez mais
distantes do modelo do assessor único. As Coordenações de Comunicação
aprimoram-se e se profissionalizam cada vez mais, bem como as assessorias
de imprensa.
A comunicação de governo pode ser vista como política pública,
fundamental e necessária, já que o Estado é responsável pela administração e
desenvolvimento de uma série de serviços públicos. Daí os ministérios de
atendimento eminentemente social, como os da Saúde e da Educação, terem
gordos orçamentos e amplas estruturas de comunicação. Esses órgãos
precisam executar suas ações finalísticas e torná-las públicas, seja pela
contratação de mídia paga, seja pela utilização da mídia espontânea.
Características específicas das assessorias dos órgãos federais: nos
diversos órgãos governamentais, a estrutura das assessorias de imprensa é
bastante semelhante à do modelo proposto neste capítulo. A grande e maior
diferença é o ritmo de trabalho em virtude do tamanho da exposição a que
estão sujeitos os órgãos do governo federal, sob a vigilância da opinião
pública de todo o país:
• a agilidade e a rapidez de atuação dessas assessorias têm de ser bem

maiores. O governo não fecha depois das cinco, seis horas da tarde: as
autoridades estão 24 horas no ar e, da mesma forma, seus assessores;
• o número do telefone celular passa à categoria de instrumento de maior
importância, sempre ligado e à disposição dos colegas da imprensa;
• o assessor transforma-se em canal e anteparo para ministros e
secretários, um airbag que arrefece o impacto de denúncias e ajuda a
pensar na melhor estratégia para amenizar as crises;
• o discurso, a fala das autoridades é cuidadosamente planejada e
articulada, bem como quando e como divulgar. Desse ponto de vista,
podemos dizer que as assessorias de governo têm largo conhecimento e
grande expertise no planejamento de suas mídias;
• o assessor lida mais com o caráter político da comunicação, uma vez
que a atuação dos órgãos federais pressupõe discussão e definição, com
os diversos segmentos da sociedade, de medidas e políticas de alto grau
de interferência sobre os mais diversos grupos e públicos;
• o dia do assessor só tem hora para começar.
Características específicas das assessorias de empresas

governamentais: as empresas do governo viveram hegemônicas até os anos
1990, quando começaram os movimentos de restrição a novos concursos e
aumento dos quadros, cortes nos orçamentos e o movimento de privatização
das empresas estatais. Apesar das mudanças, essas empresas e instituições
(BNDES, Petrobras, Banco do Brasil, Eletrobras) ainda se caracterizam por
ter uma comunicação social bem estruturada, com boas dotações
orçamentárias e uso intensivo da publicidade e da propaganda, mas com
atuações menos intensas de suas assessorias de imprensa, que:
• atuam mais nas áreas de informação sobre prestação de serviços;

• têm atuação mais reativa;
• aparecem mais nas ocasiões de eventos ou anúncios públicos, em
coletivas;
• atendem à necessidade de informações sobre falhas nas ações das
empresas;
• divulgam balanços de resultados econômico-financeiros e de
produtividade de cada exercício nas mídias de circulação nacional,
recebem e têm que lidar com os questionamentos do jornalismo
econômico;
• defendem e protegem a imagem da empresa e de seus dirigentes,
aproximando-os ou tornando mais difícil o acesso aos jornalistas,
dependendo de como cada ocasião deva ser administrada;
• esclarecem seus públicos sobre possíveis atos da empresa ou
organização que hajam atentado contra os direitos da sociedade e/ou
sobre possíveis falhas na prestação de serviços.
Órgãos e empresas dos governos estaduais: as estruturas costumam

ser bem menores, variando em virtude do tamanho e da importância do
estado, como no caso do Distrito Federal, do Rio de Janeiro e de São Paulo,
por exemplo, que têm estruturas consideráveis de assessoria de imprensa para
seus governos.
Os estados maiores e mais ricos, do Sul e Sudeste do país, tendem a ter
estruturas profissionais e assessoria de imprensa ágeis. Não se pode dizer o
mesmo, no entanto, da maioria de suas empresas, muitas com sérios
problemas financeiros e de contratação de novos quadros e serviços. Temos,
então, duas situações: uma estagnação nos serviços de assessoria ou o uso do
modelo de um único assessor.
Órgãos e empresas dos governos municipais: aqui também prevalece
a mesma lógica anterior: os municípios mais prósperos ou que sediam o
governo de seu estado, em especial os das regiões Sul e Sudeste, têm mais
recursos, uma exposição maior à imprensa e da mesma forma têm assessorias
mais bem estruturadas.
Os demais municípios vivem uma situação em que muitas vezes a
função do assessor de imprensa é quase uma extensão das relações da
prefeitura com as pessoas de maior destaque na região, entre elas os donos
dos meios de comunicação, gerentes de bancos, empresários locais,
autoridades militares etc. A relação, nesses casos, é praticamente familiar,
sem que se justifiquem estruturas mais sofisticadas em termos de assessoria
de imprensa.
TERCEIRO SETOR, ASSOCIAÇÕES E ENTIDADES SEM FINS

LUCRATIVOS
Mais do que qualquer dos setores anteriores, entidades não
governamentais, fundações, associações e demais entidades sem fins
lucrativos em geral atendem às necessidades específicas de determinados
públicos. Por exemplo, os clubes de futebol ou demais entidades e
associações desportivas. Ou as fundações de ensino, de direitos das crianças e
adolescentes, as associações de moradores, de profissionais liberais,
sindicatos e partidos políticos.
Todos esses casos são segmentos da sociedade, públicos específicos, que
falam sobre seus interesses para toda a sociedade, que tornam públicos seus
problemas e sua ansiedade por soluções. Como não têm fins lucrativos,
dependem de financiamento para sobreviver e muitas dessas entidades
sobrevivem com orçamentos bem magros. Ricas ou pobres, elas precisam das
assessorias de imprensa, cuja estrutura seguirá o mesmo modelo básico
descrito, priorizando as atividades que visem:
• organizar suas relações com os jornalistas, a principal forma de

estarem em constante contato com a sociedade;
• informar seus públicos do que acontece em seu segmento, sobretudo
porque sobrevivem do financiamento e os recursos dependem dos
resultados que conseguirem. Na maioria das vezes, são entidades de
interesse público, como as Organizações Não Governamentais, e que
precisam prestar contas à sociedade de como estão desenvolvendo seu
trabalho e dependem da mídia espontânea;
• oferecer sempre uma boa pauta para a imprensa sobre suas atividades,
sob pena de não conseguirem demonstrar se de fato são relevantes para a
sociedade.
E AS EMPRESAS DE CONSULTORIA E ASSESSORIA DE

IMPRENSA?
Se você pretende montar uma, comece por definir com clareza se há
mercado para ela em sua região. Faça um trabalho criterioso de pesquisa e
sondagem, para não ser mais um no mercado. Portanto, pense bem:
• no tipo de serviço que prestará, com base em uma carência do mercado

e na possibilidade de ocupar um nicho;
• no tamanho que sua empresa terá: você pode ter uma empresa sozinho
e recrutar serviços no mercado dependendo da necessidade de cada
cliente ou contrato;
• no investimento que fará em equipamentos e serviços mínimos para se
equipar para atender seus clientes;
• no espaço físico que ocupará;
• no segmento de mercado em que trabalhará;
• na concorrência;
• no tipo de publicidade que vai fazer e como atingir os clientes
desejados;
• nas metas a que se propõe e em como cumpri-las dentro de um
cronograma predeterminado;
• a empresa é sua? Então abra mão do pensamento típico do jornalista
quando se encontra diante de seu deadline com a matéria por fazer,
terminando a tarefa em cima da hora. Deu certo e ele repete tudo no dia
seguinte, dia após dia. Agora, você é o dono de seu capital e sabe
exatamente o custo de não se planejar!
As assessorias de imprensa no Brasil são o resultado de um movimento

em que os diversos segmentos da sociedade descobrem que “imagem” é fator
de vantagem competitiva e não cai do céu, mas se constrói com inteligência,
informação, pesquisa, uso de técnicas de comunicação, ações coordenadas e
muito profissionalismo. Essa é uma mudança de paradigma profissional
relevante, no momento em que se discute a validade, a qualidade e a
especificidade (ou não) dos profissionais e dos cursos de jornalismo.
Empresas, Organizações Não Governamentais de qualquer natureza,
pessoas e profissionais de qualquer ramo de atividade (atletas, artistas,
políticos, modelos etc.), governos, todos precisam de assessoria de imprensa.
Este é um tempo de informações e divulgação em velocidade que é preciso
administrar com competência. A construção de um relacionamento com os
veículos de comunicação é uma forma de acionar a mídia espontânea sem
precisar “matar um leão” todos os dias. Essa motivação vem da necessidade
de conquistar a boa vontade dos públicos mais diversos, corações e mentes de
seguidores/consumidores e da opinião pública por meio de uma das
modalidades de comunicação que (ainda) tem grande credibilidade: a
imprensa.
LITERATURA RECOMENDADA
CONIN, Arnaldo. Relações públicas na mira das multis – depois das agências de publicidade, capital
estrangeiro chega às assessorias de imprensa. O Valor Econômico, 18 mar. 2002, p. 27. Caderno de
Empresas.
CORREA, Elizabeth Saad; CORREA, Hamilton. O ensino da comunicação e do jornalismo no
panorama das mídias digitais: perspectivas para uma renovação do perfil de habilidades e
competências. Congresso Interamericano de Periodismo en Internet. Salvador, Bahia: 24 e 25 de
novembro de 2005.
FIDALGO, António. Sintaxe e semântica das notícias online: para um jornalismo assente em base de
dados. In: BOCC – Biblioteca On-line de Ciências da Comunicação, Portugal, 2004. Disponível
em: <http://www.bocc.ubi.pt/pag/dalgo-jornalismo-base-dados.pdf>. Acesso em: 25 out. 2009.
GIDDENS, Anthony. As consequências da modernidade. São Paulo: Unesp, 1991.
JENKINS, Henry. Cultura da convergência. São Paulo: Aleph, 2008.
LEMOS, André. Cibercultura: tecnologia e vida social na cultura contemporânea. 3. ed. Porto Alegre:
Sulina, 2007.
LÉVY, Pierre. Collective Intelligence. In: Trend, David, ed. Reading Digital Culture. Malden, Mass.:
Blackwell, 2001.
NASSIF, Luis. A mudança nos jornais. Luis Nassif online, 15-3-2009.
http://colunistas.ig.com.br/luisnassif/2009/03/15/a-mudanca-nos-jornais/.
NEVES, Roberto de Castro. Comunicação empresarial integrada. Rio de Janeiro: Mauad, 2000.
PINHO, José. Jornalismo na internet: planejamento e produção da informação on-line. São Paulo:
Summus, 2003.
PORTO, Denir Rennó; FLORES, Jésus. Periodismo Transmedia. Barcelona, Fráguas, 2012.
SISSORS, Jack Z.; BUMBA, Lincoln J. Planejamento de mídia: aferições, estratégias e avaliações. São
Paulo: Nobel e Grupo de Mídia, 2000.
SUSSKIND, L.; FIELD, P. Em crise com a opinião pública. São Paulo: Futura, 1997.
Antes de conceituarmos o que é um planejamento e comentarmos suas
etapas, é essencial promover um novo pensar sobre o que buscamos no
relacionamento com a mídia. Se no passado, ou até mesmo há um tempo
menos passado, a atividade junto à imprensa era vista como uma opção barata
de anunciar uma marca ou produto, isso já não se faz verdade. Assim, vamos
começar este capítulo buscando quebrar alguns paradigmas:
1. ASSESSORIA DE IMPRENSA NÃO É A SOLUÇÃO DE TODOS OS

PROBLEMAS
Uma organização não pode depositar exclusivamente no relacionamento
com a imprensa ou com as demais mídias a responsabilidade de trazer todos
os resultados esperados de comunicação. Ela deve compor uma carteira
equilibrada e alinhada de atividades.
Há ainda metas inatingíveis para uma assessoria de imprensa, como
reverter totalmente a imagem de uma empresa seriamente comprometida em
uma crise, como um acidente no qual a companhia teve, comprovada e
publicamente, total responsabilidade. Nosso trabalho pode, no máximo,
minimizar danos e ajudar a organização a reconquistar vagarosamente a
confiança do público, desde que reflita atitudes reais dessa organização e não
uma maquiagem para novos futuros acidentes.
2. MÍDIA NÃO É SOMENTE IMPRENSA

Nos últimos anos observamos diversas demissões em massa nas
empresas jornalísticas, com consequente fechamento de cadernos e editorias,
extinção de títulos e redações mais enxutas.
Segundo artigo de Zulcy Borges publicado no Observatório da
Imprensa em novembro de 2016, mais de 1.400 jornalistas foram demitidos
em 2015, sem contar os cortes que já haviam sido realizados nos anos
anteriores, que não foram poucos. É também desse período, por exemplo, o
fechamento da versão impressa de dois dos mais tradicionais jornais de
economia do País, o centenário Jornal do Commercio (Diários Associados)
do Rio de Janeiro e o também longevo Diário do Comércio (Associação
Comercial de São Paulo) de São Paulo. Para não falar na grave crise que fez a
Editora Abril transferir (no caso para a Editora Caras) e descontinuar vários
de seus títulos, alguns posteriormente repatriados.
O próprio plano de comunicação a ser elaborado deve levar esse impacto
em consideração: escassez de jornalistas especializados com menos tempo
disponível para sair das redações e fazer apurações das reportagens.
Paralelamente, observa-se um avanço muito grande da relevância dos
influenciadores digitais na difusão da informação e formação de opiniões.
Alguns desses influenciadores são jornalistas que mantêm blogs, canais no
YouTube e/ou suas mídias sociais próprias (em especial Facebook, Twitter,
Instagram e Snapchat). Muitos, no entanto, são pessoas de diferentes
formações, até mesmo adolescentes, que se tornaram referência em
determinado assunto com alta penetração em um público específico, nada
tendo a ver diretamente com o jornalismo tradicional.
Faz parte do que Walter Longo chama de Era Pós-Digital, pois “a
presença da tecnologia digital é tão ampla e onipresente que, na maior parte
do tempo, nem notamos que está lá”. Ele comenta que isso se traduz em
novos desafios para os líderes de empresa e para os gestores de comunicação,
marketing e propaganda.
Diante disso, vemos a necessidade de alterarmos o título deste capítulo,
que na edição anterior do livro era “Planejamento estratégico em assessoria
de imprensa” para “Planejamento estratégico em relacionamento com a
imprensa e outras mídias”, entendendo como mídia os diversos meios de
comunicação existentes hoje ou que venham a existir no futuro e sejam
estratégicos para o plano em questão. Pode ser a imprensa tradicional,
blogueiros, youtubers, pessoas com muitos seguidores e alto engajamento em
suas mídias sociais pessoais, enfim, os formadores de opinião que se utilizam
de diferentes meios de comunicação para tal, inclusive os de comunicação em
massa.
3. RELACIONAMENTO COM A MÍDIA NÃO É SOMENTE ESPAÇO

GRATUITO
Ainda no campo das mudanças, por mais que pareçam estranhas e
quebrem paradigmas e dogmas, nos propomos a alertar que assessoria de
imprensa ou relacionamento com a mídia não pode mais ser vista
exclusivamente como espaços gratuitos nos veículos de comunicação. Não
somente as novas mídias, com seus posts ou tweets pagos, mas a própria
imprensa tradicional precisou encontrar novas maneiras de equilibrar suas
finanças frente às quedas nos anúncios e assinantes (nos acostumamos e
gostamos de consumir conteúdo noticioso sem pagar por ele). Destaque,
nesse caso, para o chamado branded content e eventos temáticos como
Seminários e Debates organizados pelas empresas jornalísticas.
E não se fala somente da comunicação on-line como opção de ações
remuneradas, mas de todos os tipos de mídia. Aliás, a antiga divisão de
impresso, rádio, TV e on-line passa a ser descartada em algumas situações.
Walter Longo, no livro Marketing e comunicação na era pós-digital: as
regras mudaram, ilustra isso muito bem:
É inútil dividir o mercado por ferramenta (impresso, eletrônico ou

digital). Na era pós-digital, a divisão tem de ser por função ou processo.
Mídia contratada pela marca (paid media), os canais proprietários
(owned media) e a repercussão nas demais mídias causada pela
experiência (earned media) formam a sustentação das mensagens de
marca e representam a forma mais adequada de gerir a multiplicidade
daqui para frente.
No novo modelo, a paid media deixa de ser exclusividade dos
publicitários, pois encontra alternativas em conteúdo editorial sob
encomenda, cadernos especiais e outras soluções nas quais produção de
conteúdo relevante (para o leitor, o veículo e a organização) e a área
comercial dos veículos se cruzem harmoniosamente.
4. TODO ASSUNTO SE VÊ NAS “PÁGINAS AMARELAS DA VEJA”

Existe no imaginário popular aquele sonho de ser capa da Exame,
páginas amarelas da Veja, entrevistado no Bom Dia Brasil e por aí, sempre
nos maiores veículos do país.
É importante ter em mente que nem sempre esse é o melhor caminho
para o cliente do ponto de vista de atingimento dos objetivos propostos no
planejamento estratégico. De acordo com a situação, e mais comum a cada
dia, os veículos especializados, as mídias locais, os influenciadores digitais e
as soluções alternativas são mais eficientes do que a grande imprensa.
Atingem o público-alvo de forma assertiva com a linguagem adequada e,
consequentemente, maior profundidade no assunto e melhor resposta em
termos de negócios e posicionamento de marca.
Indo ao ponto
Antes de entrarmos no tema específico do capítulo, é preciso entender
alguns preceitos; principalmente porque ele trata de matéria cujo conceito
tem sido muito desgastado ao longo do tempo. Há certa confusão envolvendo
estratégia, ação e tática, sobretudo pela deterioração que o termo estratégia
vem enfrentando ao longo do tempo, com muitos de nós considerando, de
forma errada, como estratégico tudo o que se pensa e o que se faz. Mas o que
é estratégia, afinal?
Para conceituar estratégia, fomos pesquisar alguns autores que se
dedicam ao estudo da gestão estratégica de negócios, e o fizemos por
entender que as chamadas ações estratégicas na mídia não podem estar
divorciadas da visão estratégica geral da organização – seja ela pública ou
privada. Ao contrário, é preciso haver plena harmonia e sinergia entre elas,
uma vez que o relacionamento com a mídia deve, justamente, atender aos
objetivos de negócio da organização, caso contrário, torna-se acessório
dispensável.
Resumidamente, para seis autores amplamente reconhecidos, temos:
Sun Tzu, contemporâneo de Confúcio, viveu por volta do ano 400 a.C.,
autor do mais antigo tratado militar, intitulado A Arte da Guerra, uma
compilação de seu pensamento sobre como elaborar uma estratégia para obter
sucesso na guerra. Os ensinamentos de A Arte da Guerra são considerados
uma metáfora para o melhor entendimento do mundo dos negócios, gerando
insights criativos sobre estratégia, liderança e como se preparar para
sobreviver num ambiente hostil e competitivo. Trata-se já há muito tempo de
leitura obrigatória nas faculdades de administração.
Muito sinteticamente, para Sun Tzu, na formulação da estratégia é vital
o conhecimento de seis fatores decisivos para a vitória: a influência moral do
líder, os valores da organização, a liderança visionária, as forças do ambiente
externo, o conhecimento dos espaços vazios (neste caso, de mercado) e o
domínio dos princípios da doutrina estratégica.
Peter Drucker (1909-2005), filósofo e economista de origem austríaca,
conhecido como um dos mais importantes pensadores de todos os tempos em
administração, uma espécie de “pai da gestão moderna”, por seus
consistentes e abrangentes estudos sobre os efeitos da globalização na
economia em geral e, em particular, nas organizações, considera que os
objetivos definem a estratégia de uma organização e estabelecem o elo entre
missão e resultados a serem perseguidos por ela. Segundo seu pensamento, os
objetivos servem de orientação para a destinação dos recursos. Em
decorrência, somente uma clara definição da missão e da finalidade da
empresa torna possível a existência de objetivos claros e realistas.
Gary Hamel (professor da London Business School) e C. K. Prahalad
(professor da Faculdade de Administração da Universidade de Michigan) são
autores contemporâneos que criticam a forma como a estratégia é utilizada
em muitas empresas e ensinada nas faculdades, pois “parece estar mais
preocupada em posicionar produtos dentro de uma estrutura existente do que
em criar empresas e setores para o amanhã”. Segundo Hamel, a intenção
estratégica cria a noção de propósito na organização e também um senso de
direcionamento comum e o destino estratégico. Ou seja, a intenção
estratégica dá foco.
Para Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business
School, as estratégias estão mudando, mas as ferramentas para a mensuração
delas ficaram para trás. A base conceitual do significado de estratégia
evoluiu, porém as metodologias disponíveis para a sua efetiva implementação
não conseguiram acompanhar esse desenvolvimento. Segundo esses autores,
70 a 90% das empresas não conseguem executar a estratégia.
Planejamento estratégico de comunicação
Com base nos conceitos de estratégia apresentados, pode-se concluir que
um bom planejamento estratégico em comunicação precisa:
• traduzir a identidade da organização;

• ter objetivos (de negócios e comunicação) que gerem estratégias;
• não perder de vista a missão, os valores e o propósito da organização;
• ter um foco claro;
• ser criativo – ter olhos para o futuro;
• ser flexível e adaptável;
• zelar e prever mecanismos de fiscalização da sua própria
implementação;
• ser medido, acompanhado, avaliado.
E como podemos incorporar essas características num planejamento

estratégico em relacionamento com a mídia?
Vamos analisar cada um dos pontos listados.
1. Traduzir a identidade da organização

Relacionamento com a mídia é apenas uma das muitas atividades
desenvolvidas pela organização no campo da comunicação. Claro, é uma das
mais importantes, mas nem por isso melhor ou pior do que as demais. Ela
deve estar integrada e, mais do que isso, alinhada aos demais programas, com
o objetivo de contribuir para posicionar a organização segundo alguns
atributos que a ela estejam incorporados. Cada passo, cada etapa, cada
mensagem, portanto, deve ter em comum a preocupação em reforçar e em
consolidar a identidade da organização, buscando uma leitura que seja
comum a todos os públicos. Por que isso é tão relevante no relacionamento
com a mídia? Porque a imprensa e, quase sempre, influenciadores digitais,
têm um papel-chave no planejamento de comunicação de qualquer
organização e, embora o relacionamento com a mídia não seja uma atividade-
fim – e sim uma atividade-meio –, ela mobiliza de forma horizontal (vários
segmentos, várias regiões) e vertical (vários estratos sociais, diferentes
gerações) a opinião pública e, se bem utilizada, tem o poder de validar e
ratificar as mensagens endereçadas pela organização aos seus vários públicos.
Nesse sentido, traduzir a identidade da organização é mostrar sempre
quem é ela, o que faz, o que visa e quais são as suas principais características.
Quando isso não é feito ou é feito de forma desordenada, o resultado é uma
identidade difusa, um entendimento nem sempre correto sobre o perfil
daquela organização, uma menor relevância no mercado e, por vezes, um
hiato no relacionamento com alguns de seus públicos. Em síntese, não é uma
coisa boa para o negócio.
2. Ter objetivos (de negócios e comunicação) que gerem estratégias

Tal qual numa viagem, definimos a rota a partir do momento em que
temos claro o nosso destino. Ou seja, a regra é definir o caminho a partir do
destino, a não ser se estivermos a passeio, quando muitas vezes definimos o
destino porque queremos conhecer uma rota. Mas essa é a exceção.
Idem num planejamento. A estratégia (como, por exemplo, fazer um
trabalho de relacionamento com a mídia – institucional ou focado em
determinado projeto) só pode ser definida se soubermos o que se busca:
tornar público; disseminar conceitos; apresentar a organização; gerir uma
crise de imagem; ou qualquer outro objetivo.
Nossa organização pode querer, por exemplo, tornar conhecidas do
grande público suas ações de responsabilidade social, ou que atingiu um novo
patamar de sustentabilidade, ou ainda que vai entrar num novo segmento de
mercado. Sabendo-se dos objetivos, vamos construir nossas estratégias de
relacionamento com a mídia, e simultaneamente as ações estruturais/táticas e
ações de exposição/operacionais que pretendemos implementar.
3. Não perder de vista a missão, os valores e o propósito da

organização
Grande parte das empresas tem em suas paredes quadros que divulgam
sua missão (a razão de sua existência), os valores que norteiam a sua atuação
e, às vezes, um propósito (algo que a move ou levou à sua criação). O bom
gestor de comunicação tem como papel principal disseminar esses conceitos,
introjetá-los no DNA da organização, a fim de torná-los vivos, práticos e
reais. Quando isso acontece, o próprio quadro estático da parede ganha vida;
sem isso ele é inútil, melhor nem existir.
No trabalho de relacionamento com a mídia isso não é diferente.
Partindo-se do princípio de que tudo o que a organização faz está vinculado à
sua missão, e a forma como o faz, aos seus valores, toda ação na mídia deve
não só enfatizar isso, como ser um referencial nesse sentido. Não precisa
haver, necessariamente, referência textual aos princípios da organização, mas
eles devem estar presentes em todas as etapas do relacionamento com a
mídia.
Essa conduta faz parte da evolução das relações entre as organizações e
seus clientes. Philip Kotler analisa a questão no livro Marketing 3.0, ao
afirmar que o “os clientes estão mais conscientes, ativos e poderosos do que
nunca”. Ao observar a evolução do marketing, Kotler narra a evolução da
própria relação das organizações com seus diversos públicos, incluindo as
mídias.
O autor chama de marketing 1.0 a “Era dos Produtos”, momento pós-
revolução industrial em que o foco era o desenvolvimento de produtos
funcionais e sua massificação. Passa para a “Era dos Consumidores”, quando
foca no conhecimento e na satisfação dos consumidores por meio da
segmentação de mercados (marketing 2.0) e evolui para a “Era dos Valores”
quando “é preciso reconhecer que o consumidor é mais do que um simples
comprador. Ele tem preocupações coletivas e ambientais e aspira por uma
sociedade melhor.”
4. Ter um foco claro

Este ponto é, praticamente, uma síntese dos dois itens anteriores. Afinal,
ter foco é ter objetivo claro e estar em coerência com a missão da
organização. Ação sem foco não é estratégica. É perda de tempo.
Se o nosso planejamento define, por exemplo, que deveremos iniciar
nossas ações da parte para o todo, ou seja, do relacionamento com jornalistas
especializados e reconhecidos no segmento em que atua nossa organização
para os jornalistas em geral, nosso foco será desenvolver ações voltadas
inicialmente para esse grupo, para depois estendê-las à imprensa em geral. Se
for o inverso, a mesma coisa. O importante é não perder o foco para não
prejudicar o planejamento e os resultados finais desejados.
5. Ser criativo
As relações com a mídia não devem prescindir da inovação e da
criatividade, pois essas são características que contribuem para que ela seja
relevante, diferenciada e atraente. Num mundo em que se tem cada vez mais
commodities e em que os produtos e serviços são cada vez mais iguais entre
si, os diferenciais podem ser a marca e a organização que estão por trás deles.
Isso vale para um creme dental, um aparelho celular e vale também para uma
instituição financeira. Os valores intangíveis, as características sutis fazem
muitas vezes a diferença no mercado e nos resultados dos negócios.
Importante frisar que ser criativo e inovador não significa abrir mão de
toda a experiência acumulada ao longo do tempo, romper com o passado. Ao
contrário. Valendo-se dessa experiência, é ter a capacidade de agregar novos
valores e novos enfoques ao planejamento, diversificar as possibilidades e os
pontos de vista no olhar de cada ação, vislumbrar o impossível com ceticismo
e o possível com desconfiança, quebrar paradigmas quando isso se mostrar
necessário, renovar-se a todo instante, num exercício de permanente
questionamento sobre as ações repetitivas e automáticas. Avançar com os pés
no chão, a realidade nas mãos, o amanhã no olhar e a ética na mente. E
jamais se desviar dos verdadeiros atributos e da missão da organização que
representa, mesmo em momentos de dificuldades.
Inovar e criar não é, necessariamente, utilizar o que há de mais avançado
em termos de tecnologia digital, mas sim buscar novas formas ou resgatar
algumas esquecidas e dar nova roupagem. Sem nunca perder o foco no
resultado e inovar pela própria inovação.
6. Ser flexível e adaptável

Se até a Constituição Federal tem que se adaptar aos novos cenários – e,
para isso, existem as chamadas PECs (Propostas de Emendas à Constituição)
–, o que dizer de um planejamento na área de Comunicação? Cenários são
dinâmicos e, mesmo quando se julga que todas as variáveis foram previstas, o
imponderável pode surgir e pegar a todos de surpresa.
Nesse sentido, um planejamento deve contemplar a possibilidade de
ajustes, seja por meio de uma revisão programada (uma revisão trimestral,
por exemplo), por necessidade (surgimento de uma crise, chegada de um
concorrente, mudanças administrativas) ou ainda por oportunidade
(surgimento de uma nova tecnologia, uma descoberta científica).
Obviamente, o planejamento do relacionamento com a mídia
acompanhará o planejamento da comunicação, que acompanhará o da
organização, que acompanhará a cultura existente. Ou seja, nem sempre se
poderá agir com total autonomia, sem levar em consideração o próprio ritmo
e cultura da organização. O importante é fazer um planejamento consistente e
criativo, que esteja em sintonia com os objetivos da própria comunicação e da
organização como um todo e com a capacidade de se ajustar, se for
necessário.
Isso exigirá permanente atenção do assessor de comunicação tanto ao
cenário geral (horizonte da economia, clima político, situação social e outros
fatores) quanto ao segmento em que atua (situação do mercado, atuação dos
concorrentes, desempenho da organização). Ao se perceber que parte do
planejamento já não consegue dar as respostas inicialmente previstas para os
objetivos gerais da área, ele tem que ser o primeiro a enxergar isso e a propor
mudanças. Inclusive para as demais instâncias da organização, quando
extrapolarem as fronteiras da comunicação.
7. Zelar e prever mecanismos de fiscalização da sua própria

implementação
Planejamentos foram feitos para serem executados e não colecionados
ou emoldurados. Ideias criativas são bem-vindas e necessárias, desde que
exequíveis. E aqui cabe mais um alerta: o impossível não deve ser desculpa
para a imobilização de qualquer ação e preferencialmente nem deve fazer
parte do repertório do relacionamento com a mídia. Vale aqui aquela
máxima: “Não adianta dizer que não pode; tem que dizer como pode”, ou
seja, diante de uma dificuldade ou de um problema, o nosso desafio é
encontrar uma solução e não uma desculpa.
Mencionamos que o planejamento deve ser flexível e adaptável. No caso
de uma ideia que pode fugir ao orçamento, sempre é útil apresentar mais de
uma e mostrar as vantagens e desvantagens de cada uma delas. Isso não só
ajuda a viabilizar a implementação como contribui muito para a tomada de
decisões.
É importante fazer um acompanhamento minucioso do planejamento e
um cronograma de ações (pode ser numa planilha Excel, por exemplo)
sempre atualizado, e deixá-lo à vista também da equipe, para que todos se
sintam comprometidos e se empenhem na implementação do que foi
planejado.
Outra ação possível e desejável é a realização de reuniões periódicas
(uma vez por mês, por exemplo) com todas as pessoas e áreas envolvidas
para avaliar os resultados parciais, ver os problemas existentes, fazer os
ajustes necessários, motivar e comprometer a todos no cumprimento dos
objetivos traçados.
8. Ser medido, acompanhado e avaliado

Chegamos ao grande dilema da comunicação organizacional: a
comprovação dos resultados. Não existe um sistema universal consagrado
para medir resultados. No entanto, se quisermos que a comunicação ou a
atividade de relações com a mídia seja considerada estratégica, teremos que
comprovar que o que é feito gera resultados.
Toda ação ou tática deve contar com pelo menos um indicador de
resultado (ou KPI – key performance indicator), que pode ser quantitativo
(número de clippings gerados ou leitores atingidos), qualitativo
(engajamento, qualidade do clipping e presença nos veículos considerados
prioritários), financeiro (ROI – return on investment) ou outra métrica
adequada e combinada entre as áreas envolvidas.
Mesmo sem um método universal, sugerimos que a mensuração de
resultados tenha como base o planejamento estratégico. Afinal, se o
planejamento vai dizer como alcançar os objetivos, nada mais lógico do que
vincular o sucesso da ação ao bom cumprimento do planejamento
estabelecido.
FASES DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE

RELACIONAMENTO COM A MÍDIA
Didaticamente, podemos desenvolver o planejamento de relacionamento
com a mídia em algumas fases. Evidentemente, isso pode ser alterado de
acordo com as características do projeto em questão.
Fase I. Pesquisa, mapeamento e diagnóstico

Esta é a fase que visa responder às seguintes perguntas: quem é a
organização? Como ela é vista atualmente? Como ela quer ser reconhecida?
E é o momento em que se deve levantar o máximo de informações da
organização, da sua cultura, de seus objetivos, de seu posicionamento no
mercado etc., para entendê-la em sua plenitude e a partir daí ter condições de
pensar em objetivos, estratégias e ações. É aqui que se encontra a base de
todo o nosso trabalho futuro. Quanto mais detalhado e abrangente for esse
levantamento, mais confiáveis os parâmetros que teremos para planejar. Se
falharmos nesse começo, poderemos comprometer todo o nosso
planejamento, por vício de origem.
Pode parecer estranho que, para elaborar um “simples projeto de
relacionamento com a mídia”, o profissional tenha que pensar de forma tão
macro. No entanto, voltemos ao conceito inicial: a mídia – e,
consequentemente, o jornalista e os demais influenciadores – não é um
público-alvo, um público-fim de uma organização. Falamos aqui de um
público-meio – pela mídia, a organização valida ou reforça informações que
ela objetiva disseminar a outros públicos, tais como colaboradores, ONGs,
clientes, fornecedores, governo, comunidade, entre outros.
O que se deve conhecer nesta etapa:
• missão, visão e valores;

• planejamento estratégico da organização – como a empresa busca se
posicionar e quais seus planos e metas futuras;
• setor de atuação – concorrentes, histórico e tendências;
• ambiente setorial – grupos de pressão, regulações;
• comunicação – como é feita a comunicação da organização aos seus
diversos públicos, quais ferramentas são utilizadas, e se a organização já
realizou pesquisas para conhecer como sua marca e produtos são
percebidos;
• comunicação da concorrência – como tem se dado, tanto em termos de
posicionamento como de ferramentas;
• organização na mídia – qual o histórico da relação organização/mídia,
repercussão da organização na mídia.
• concorrência e temas relevantes na mídia – repercussão e
posicionamento dos concorrentes na mídia, bem como abordagem e
tendência dos principais temas de interesse da organização ou do projeto
em questão.
Em algumas situações, em especial para se avaliar a percepção de

marcas ou temas, recomendam-se pesquisas propriamente ditas ou o uso de
ferramentas de mapeamento on-line.
Fase II. Análise e interpretação

Concluída a fase de Pesquisa, Mapeamento e Diagnóstico, o profissional
passa a ter em mãos um material precioso, que revela como é vista a empresa
naquele momento e como ela pretende ser percebida. Tem o ponto de partida
e o ponto de chegada, cabendo ao planejamento definir o caminho a
percorrer, sua velocidade, os atores envolvidos, tecnologias e outros aspectos
da “viagem”.
Uma das formas de analisar os dados encontrados é por meio de uma
metodologia muito comum em gestão de negócios. Tecnicamente, falamos na
construção de uma matriz SWOT – sigla para Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Existe muita literatura específica para ensinar a utilizar adequadamente
essa matriz, mas, resumidamente, temos:
Fase III. Planejamento macro

Uma vez finalizado o diagnóstico, é possível definir um planejamento
macro para as ações na mídia. Esse planejamento deve conter:
Mensagens-chave – definir quais são as mensagens que vão contribuir
para que a empresa tenha o posicionamento buscado em seu planejamento
estratégico e que devem ser sempre disseminadas.
Veículos, mídias e influenciadores estratégicos – listar os veículos,
mídias e influenciadores digitais que têm coerência com o posicionamento e
objetivos buscados e com os quais a organização deve e quer manter e
estreitar relacionamento.
Definição e preparação de porta-vozes – preparar os porta-vozes, ou
seja, as pessoas que vão falar em nome da organização, tendo em vista que de
nada adianta iniciar um trabalho de relacionamento com a mídia se os porta-
vozes não estiverem preparados para conversar ou ser entrevistados por
jornalistas. Mas é sempre bom frisar que uma assessoria de comunicação
nunca deve se prestar a preparar charlatães, ou seja, dirigentes que se valham
de um conhecimento mais técnico no relacionamento com os jornalistas para
tentar ludibriá-los, mentindo ou distorcendo informações. Além dos
inevitáveis prejuízos institucionais para a organização, isso acabará afetando
a própria reputação da assessoria e do assessor. O porta-voz é a própria fonte
de informação e o conjunto de porta-vozes deve ser definido em número
suficiente para cobrir todos os assuntos possíveis dentro do planejamento e,
às vezes, para ter proximidade com diferentes regiões geográficas.
Fase IV. Descer ao detalhamento

Definição de táticas e ações que serão implementadas e sua
frequência no dia a dia de relacionamento com a mídia – Podem ser
incluídas nesta lista ações de relacionamento para apresentação de fontes à
imprensa, pautas exclusivas, press releases, press tours (levar grupos de
jornalistas para conhecer as instalações da organização ou para participar de
eventos de interesse), envio de press kits especiais – algumas vezes, contendo
amostras de produtos –, entre outras.
Definição de cronograma de atividades especiais que podem
contribuir com a disseminação das mensagens preferenciais – Montar
encontros periódicos entre os jornalistas/influenciadores e os porta-vozes
mais influentes da organização; elaborar seminários ou iniciativas correlatas
sobre tema pertinente ao negócio e de interesse dos jornalistas; encaminhar
mensagens personalizadas aos jornalistas/influenciadores sempre que algo
relevante sobre tema de interesse da organização for notícia (de preferência
com comentários ou informações que possam ser úteis).
Listar efemérides que possam ser utilizadas pela assessoria de
comunicação – Essa é uma iniciativa de linha auxiliar, mas que também
pode ser de grande utilidade no processo de estreitar relacionamento com os
jornalistas e influenciadores digitais. Podemos pensar em pelo menos três
modelos de efemérides: (a) as que visam ocupar espaços no noticiário (uma
ação planejada sobre aquela efeméride – uma ampla campanha de saúde
pública feminina no Dia Internacional da Mulher, por exemplo); (b) as que
têm objetivos puramente institucionais (uma mensagem parabenizando os
profissionais pelo Dia do Jornalista; cumprimentos pelo aniversário etc.); (c)
as que funcionam como uma espécie de sugestão de pauta (a organização dá
um dia de folga para os funcionários que participarem voluntariamente de
alguma ação social, por exemplo); e (d) ações rápidas (normalmente de um
dia) atreladas a efemérides quentes na Internet (Dia do Beijo, Dia do Nerd,
Dia do Sexo, Dia do Rock, por exemplo).
Considerar owned e paid media – A assessoria de imprensa tradicional
resume-se basicamente à veiculação de assuntos na imprensa, no que pode
ser chamado de earned media, ao lado da repercussão em outras mídias. Em
alguns planejamentos de comunicação é bastante importante considerar a
mídia contratada pela marca (paid media) e os canais proprietários (owned
media) ao lado da earned.
São diversas ferramentas, meios e modos de atuação em cada um dos
três tipos de mídia. Walter Longo explica resumidamente que “se a empresa
posta alguma coisa em sua página do Facebook é owned media. Já os
comentários ou compartilhamentos nas páginas de outras pessoas são earned
media”.
Para ilustrar, fizemos uma adaptação de um quadro da Forrester
Research com os principais pontos dos três tipos de mídia que podem ser
utilizados pelo jornalismo, relações públicas, publicidade, mídias sociais e
todas as outras disciplinas de comunicação atuais e futuras:
TIPO DEFINIÇÃO EXEMPLOS BENEFÍCIOS

DE
MÍDIA
Owned Canal próprio Website Controle
media da marca Blog Custo/eficiência
Mídias Longevidade
sociais Versatilidade
próprias Audiência de
nicho
Paid Marca paga Anúncios Sob demanda
media para um canal Patrocínios Imediatismo
existente Posts Escala
patrocinados Controle
Earned Quando Imprensa Maior

media outras pessoas “Buzz” credibilidade
se tornam o Viral Papel-chave na
canal maioria das
situações
Transparência
Definir como será feita a mensuração dos resultados – Como o

planejamento listou os veículos estratégicos e as mensagens a serem
disseminadas, certamente a avaliação desses dois pontos pode ser um
excelente ponto de partida para isso.
Fase V. Cronograma geral

Organizar em ordem cronológica e de forma visual a realização das
atividades planejadas. O cronograma pode ter datas definidas ou fases de
implantação com previsões gerais (três meses, cinco semanas, e assim por
diante), dependendo da natureza das ações previstas. Esse cronograma deve
ser periodicamente revisitado e ajustado de acordo com possíveis mudanças
internas e externas que ocorram durante o andamento do plano.
Fase VI. Mensuração de resultados

Uma vez definidos os indicadores (KPIs) para a avaliação dos
resultados, o ideal é que ela seja feita com alguma periodicidade, para que a
assessoria de comunicação possa ter um conhecimento preciso de onde está
indo bem, onde está indo mal e o que precisa ser aprimorado ou modificado.
Como o mês é um parâmetro universal, inclusive no âmbito das organizações,
convém que essa mensuração seja feita mensalmente, sempre seguida de um
relatório que possa ser compartilhado com a alta direção da empresa, ao
menos na sua parte mais essencial.
Idealmente, em especial se foi feita alguma pesquisa ou mapeamento no
início do planejamento, deve haver nova rodada desse levantamento após
determinado período (normalmente depois de um ano) para se avaliar as
mudanças obtidas, encerrar esse ciclo e iniciar um novo.
ALMEIDA, A. L. de C. Reputação organizacional: a importância de parâmetros para o seu
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A tradição brasileira em comunicação organizacional era, até
recentemente, de execução de atividades em áreas independentes,
desconectadas e até agindo competitivamente, no que poderíamos chamar de
comunicação fragmentada.
“Comunicação integrada”, conceito tão citado atualmente, em certa
perspectiva, é redundância. Na década de 1960, o campo do conhecimento
“Comunicação” foi fatiado na formação acadêmica e na legislação em
disciplinas e habilitações profissionais, gerando uma separação que não
poucas vezes descambou para o corporativismo e o enfrentamento. Não
atuávamos com “comunicação”, algo global, indivisível, uno, mas com
disciplinas independentes. O exercício profissional da atividade de
Comunicação, entretanto, pressupõe visão compartilhada e atuação
cooperativa, com a conexão feita a partir da estratégia, passando por
planejamento, diretrizes, políticas e operacionalização. Portanto, em certa
perspectiva, ou é Comunicação ou trata-se de disciplina como Jornalismo,
Relações Públicas, Design e assim por diante. A opção original do mercado
foi seguir a academia e lidar com especialidades.
Assessorias de imprensa (AI) eram como que uma unidade com vida
própria, em geral vinculada ao principal gestor. Nesse ambiente ganhou
importância extraordinária como atividade ligada à gestão do relacionamento
com jornalistas na busca de visibilidade e proteção da organização e
dirigentes, muitas vezes sem função específica de apoiar os objetivos
corporativos. Sua inclusão em estruturas de comunicação, principalmente a
partir da década de 1980, foi uma evolução.
A chamada integração (ver Torquato do Rego, 1986 e Kunsch, 2002) no

sentido de profissionais planejando e atuando juntos a partir de uma visão
global e sistêmica começou a se consolidar apenas na década de 1990, e
lentamente. Ainda hoje, em muitas organizações, a comunicação integrada
(entre áreas, profissionais e práticas) é como que a objetividade jornalística,
muito mais uma boa e pertinente intenção do que realidade. É comum que
diferentes especialistas atuem de maneira independente, como se não
fizessem parte do mesmo sistema.
O trabalho do assessor de imprensa se transformou nos últimos anos.
Houve a ampliação, diversificação e fortalecimento de sistemas de interação
e informação direta entre fontes e públicos, sem mediação da imprensa. O
ritmo acelerado de circulação das informações, a estrutura com base digital, a
exigência de produção de conteúdo multimídia, a competição pelo
fornecimento da melhor informação, as múltiplas fontes e demandantes, a
responsabilidade por novas plataformas e públicos faz que as operações
sejam cada vez mais exigentes e complexas. A assessoria tem que atuar
preventivamente para minimizar riscos, antecipar necessidades e ser proativa
para criar oportunidades para informar a sociedade e levar a mensagem
organizacional num ambiente competitivo e inundado por informações dos
mais variados tipos.
O AI foi chamado para assumir novas responsabilidades. Os objetivos
libertam-se da simples gestão da exposição na mídia para incorporar
informação pública, reputação, interação com diferentes públicos e suporte ao
posicionamento estratégico da organização. As tarefas e os desafios se
ampliaram, exigindo capacidade de criar e administrar diferentes
instrumentos de comunicação para atuar com necessidades de informação e
interação. AI assumiu função especializada integrante do composto de
comunicação organizacional, atuando como facilitador dos diferentes fluxos
de informação junto aos públicos.
A Assessoria de Imprensa tornou-se rótulo cada vez mais simplista para
o exercício de um conjunto de atividades relacionadas, pelo menos, à
produção de conteúdo noticioso institucional e à gestão do relacionamento
com jornalistas, produtores de conteúdo, influenciadores e outros atores que
atuam com distribuição de informação.
A expressão assessoria também ficou problemática. Significa,
simplificadamente, dar suporte, oferecer aconselhamento. No modelo
original, produzia textos, atendia demandas de jornalistas e orientava e
protegia a fonte – muito pouco perto do que um profissional atualizado faz.
O profissional, por tradição, chamado de assessor de imprensa, utiliza
seu conhecimento técnico e agir ético para agregar valor, criar e administrar
produtos informativos. Afinal, a notícia institucional é de interesse não
apenas para jornalistas, mas também para consumidores, acionistas,
empregados e familiares, aposentados, dirigentes e outros segmentos de
público. E conteúdo é elemento fundamental de toda a comunicação – e a
partir do qual se estabelecem os relacionamentos, a confiança, o
conhecimento, o interesse. Por sua ação de mediador, o assessor pode não
apenas aumentar a presença das fontes na imprensa, mas também
democratizar o acesso da sociedade à informação de interesse público,
iluminar o contexto em que a organização está inserida para os dirigentes e
estimular o envolvimento dos empregados com as questões que lhes afetam.
Hoje, o profissional de relações com as mídias define e implanta
estratégias informativas, produz conteúdo para redes sociais, mensura
resultados, cria sites, blogs, faz curadoria de conteúdo, estabelece
relacionamento com influenciadores, produz áudios e vídeos. Deixa de
informar apenas ao jornalista, mas passa a criar fluxos de comunicação com a
sociedade, sem intermediários. Também não pode se concentrar na rotina,
que, por si só, costuma exaurir. Se não pensar em ações estruturantes para
suporte permanente e de longo prazo como formulação estratégica,
planejamento, capacitação de porta-vozes, elaboração de produtos como guia
de mensagens, manuais de atendimento, Perguntas & Respostas, textos de
referência, em criar uma cultura de comunicação na organização, em
planejar, controlar e mensurar, certamente ficará fragilizado em sua atuação
corriqueira e passará a carreira apagando incêndios.
A seguir, apresentamos alguns dos produtos e serviços mais comuns na
rotina do trabalho de um profissional de relações com as mídias. Não parece
produtivo examinar, neste capítulo, a abrangência de uma Assessoria de
Imprensa, as “fronteiras” com a assessoria de comunicação ou mesmo entre
diferentes profissões e áreas, contornaremos a discussão. Assim,
estabeleceremos como foco da AI os produtos e serviços relacionados ao
fluxo de informação de caráter jornalístico a serviço da organização, do
assessorado ou corpo dirigente no relacionamento com os públicos interno e
externo, em particular a imprensa. Dessa maneira, admitimos que alguns
tópicos se referem a instrumentos utilizados em outras áreas de comunicação,
notadamente relações públicas. Eles são incluídos no capítulo por estarem
relacionados ao agir sobre a notícia produzida para informar stakeholders e o
conjunto da sociedade.
O conjunto forma como que um cardápio, com uma série de alternativas
à disposição da estratégia do profissional. Expectativas dos dirigentes, missão
da organização, objetivos a serem alcançados, condições oferecidas, entre
outras variáveis, podem significar uma necessária limitação e, talvez,
aumento das opções ou sofisticação dos instrumentos. E, como sabemos,
condições ideais nunca existem. Mesmo assim, acreditamos que se torna
importante expor um conjunto diversificado de produtos e serviços básicos
que possam ser avaliados de uma perspectiva estratégica para ajudar o
profissional de comunicação a alcançar seus objetivos.
1. Acompanhamento de fontes e porta-vozes: ao Assessor de
Imprensa (AI) cabe o preparo da fonte e seu acompanhamento em situações
que envolvam a imprensa. Isso permite proteger a fonte e qualificar seu
desempenho, resolver algum problema ou dúvida e evitar armadilhas ou
erros. Importante, também, a rotina de subsídio prévio. Uma das queixas mais
frequentes dos assessorados em auditorias que realizamos é a falta de
iniciativa do assessor em fornecer um briefing antes de cada entrevista ou
organizar uma preparação adequada a cada situação. Pode ser desde uma
orientação geral para a entrevista (perguntas possíveis, perfil do veículo e do
jornalista, sugestões de abordagem) até simulações, produção de documentos
de referência ou mapas de mensagem. O acompanhamento também ajuda a
identificar e corrigir vícios (de fala, de postura física, de abordagem dos
assuntos) e, ao longo do tempo, garante à fonte maior segurança e habilidade
em lidar com jornalistas, criando uma “autonomia competente”. Um
problema típico nessa questão é a inibição do assessor ou do assessorado em
discutir criticamente e com franqueza possibilidades, falhas ou dificuldades
no relacionamento com jornalistas. Essa barreira deve ser transposta com a
compreensão de que o assessor é um tipo de consultor ou conselheiro
decisivo para a fonte ser bem-sucedida.
2. Administração da AI: atuar como assessor, mesmo que em uma
estrutura mínima, exige habilidades, conhecimentos e postura típicos de
gerente: bom trânsito em todos os níveis hierárquicos, noções de
administração, visão corporativa, planejamento, conhecimento da missão, dos
objetivos, da cultura e da história da organização, do contexto político, dos
papéis e relações de poder dos integrantes. O assessor passa a ser um gestor
de recursos de sua área. Planejar, oferecer orientações, elaborar orçamentos,
supervisionar produção e distribuição de conteúdo, elaborar projetos, fazer
auditoria de imagem e avaliação fazem parte da rotina de organizar as
atividades e obter resultados efetivos. Da mesma forma, o relacionamento
com os demais integrantes da organização deve ser tão bom quanto o que
mantém em sua rede externa nos veículos de comunicação.
3. Análise do noticiário: avaliação sistemática das informações
veiculadas nas diferentes mídias, inclusive as sociais. Busca identificar a
forma com que temas ou a organização é apresentada. Também tem
finalidade proativa: caracterizar riscos, oportunidades, dar subsídios para
definição de estratégias, mapear atores, públicos críticos e porta-vozes,
caracterizar discursos, mensagens, natureza da cobertura. Relatórios
periódicos (quantitativos e qualitativos), inclusive a partir do clipping, são
úteis para ajuste das estratégias.
4. Apoio a outras áreas: é fundamental para o sucesso da organização
que todas as atividades relacionadas à comunicação atuem de maneira
coerente e integrada, assumindo a noção de que fazem parte de um sistema de
comunicação com funções interdependentes, convergentes e orientadas pelos
mesmos objetivos. Assim, é essencial que cada área mantenha o foco na
visão de negócio e na missão da organização e atue articuladamente com as
demais. O assessor de imprensa deve, por exemplo, colaborar na elaboração
do roteiro do vídeo ou na discussão sobre a campanha de publicidade, na
produção de folders, no planejamento do lançamento de um produto ou na
elaboração da política de comunicação.
5. Apoio a eventos: eventos são uma atividade típica de relações
públicas, mas, a concepção e organização exige o envolvimento de
profissionais de diferentes áreas. O assessor deve estar presente já no
planejamento, orientando de acordo com possibilidades e interesses dos
veículos de comunicação e identificando necessidades de informação aos
interessados. Sua contribuição pode incluir criar condições para obter
visibilidade, atrair interesse e facilitar acesso à informação. Dependendo do
porte do evento, é indispensável a instalação de uma sala de imprensa
(inclusive na Internet), de equipamentos, fornecer material de apoio e facilitar
o acesso. Recepção e encaminhamento de repórteres, elaboração de sugestões
de pauta, produção de releases, cobertura, distribuição de press kit e
produção de conteúdo para a Internet (sala de imprensa, portal, mídias
sociais) são exemplos comuns. O assessor de imprensa deve participar de
todas as etapas, desde a concepção e não apenas na fase final (erro
incrivelmente frequente).
6. Artigos: costumam ter boa aceitação em alguns veículos de
comunicação – dependendo da oportunidade e da qualidade do conteúdo,
entre outros fatores. Em geral, oferecem análise e posicionamento sobre
assunto de interesse do público. Se bem redigido, possibilita a apresentação,
discussão, aprofundamento de um tema, com a vantagem de ser publicado na
íntegra, assinado pelo autor, obtendo ótimo retorno institucional. Veículos de
comunicação têm espaço reservado para esse tipo de texto, que, em geral,
deve ter sua produção previamente combinada com as editorias de opinião
para definição de oportunidade de veiculação, tamanho e abordagem. Um
artigo costuma ser útil também para orientação dos empregados, nivelamento
de informação e para subsídios futuros. Como nem sempre o assessorado tem
tempo e disposição para escrever (e muitas vezes nem habilidade), é o tipo de
tarefa que exige um bom redator, um ghost-writer – em geral o próprio AI.
Entrevistas, palestras, roteiro ou documento prévio fornecido pela fonte são
bons pontos de partida para elaborar o texto. Uma ótima estratégia é fazer
uma pesquisa prévia, entrevistar o autor e produzir minuta para avaliação e
ajustes. Reduz o tempo, o estresse e garante a qualidade.
7. Atendimento à imprensa: a contratação de um profissional de AI
implica compromisso de assegurar atendimento adequado aos jornalistas. E
garantir uma boa convivência com os jornalistas é um dos principais atributos
do profissional. O assessor atua como um agilizador de processos e um
mediador qualificado, que necessita de acesso fácil ao corpo dirigente (ao
contrário do que muitos pensam, obter influência é conquista e não um direito
inerente à função) para garantir um atendimento rápido e personalizado.
Deve, igualmente, conhecer profundamente a organização para a qual
trabalha, interesses e forma de atuação dos jornalistas. Uma das maiores
queixas dos jornalistas nas pesquisas que desenvolvemos é o
desconhecimento, por assessorias, sobre as rotinas produtivas da imprensa. A
imperícia costuma implicar falhas no atendimento, distribuição de textos de
má qualidade, contatos em horários indesejáveis, fornecimento de pautas
inadequadas, abordagens inconvenientes e pouco produtivas.
8. Auditoria de mídia: processo de caracterizar o posicionamento da
imprensa com relação à organização, suas fontes ou temas. Pode ser realizada
para identificação de percepção sobre a organização ou dirigentes, perfis e
comportamentos, compreensão de mensagens e argumentos, entre outros
objetivos. O resultado permite conceber o planejamento, fazer correções de
rota, definir mensagens e identificar oportunidades. Em geral, a principal
ferramenta é a realização de entrevistas em profundidade com certo número
de jornalistas, em que se identificam conhecimento, posicionamento e
interesse pelos temas.
9. Avaliação dos resultados: caracterização da atuação e de resultados
obtidos no relacionamento entre organização e imprensa em determinado
período. Podem ser consideradas nesse processo sondagens periódicas por
telefone, entrevistas com jornalistas, análise de presença em mídias, número
de contatos com jornalistas e entrevistas de porta-vozes, repercussão nas
mídias sociais, presença em editoriais, uso de informações ou argumentos
fornecidos pela assessoria, mudança no tom das matérias, volume de
veiculações, número de repórteres que entraram em contato, presença de
jornalistas em coletivas, natureza da cobertura, produção ou processos
internos. A avaliação baseada apenas na veiculação de releases ou citações
tende a ser superficial e inapropriada, quando não enganosa. A eficácia da
assessoria deve ser caracterizada com base nos objetivos previamente
definidos com os dirigentes ou fontes, numa perspectiva estratégica e
vinculada aos interesses da instituição. Assim, o primeiro passo é ter clareza
sobre os propósitos da assessoria e estabelecer objetivos e metas. Embora
óbvio, muitas vezes não é assunto tratado com o tempo, a franqueza e a
importância que merece. O problema agrava-se com a incompreensão ou
desconhecimento sobre as características e possibilidades da atuação do AI.
A consciência sobre a necessidade de conexão entre interesses e objetivo da
organização e o trabalho da assessoria torna fundamental definir o foco das
ações, análise dos resultados, potencial de interesse da imprensa por
determinados assuntos, comportamento da fonte com o jornalista etc. O
assessor deve criar mecanismos de autoavaliação sobre o relacionamento com
os jornalistas e veículos de comunicação, e sua própria capacidade de criar e
atender a demandas e de aproveitar oportunidades.
10. Banco de informações: com a cada vez maior exigência de
velocidade no fornecimento de informações, ter conteúdo consolidado e
organizado pode ser decisivo. Muitas vezes, as informações ficam espalhadas
em diversos computadores, departamentos ou são desprezadas a cada nova
gestão. É comum a necessidade de se obter com rapidez o currículo de um
ex-diretor da organização ou sua foto, localizar matéria publicada há alguns
anos ou produzir uma nota técnica sobre determinado assunto. Material
publicitário, vídeos, documentos, relatórios, publicações empresariais e
diferentes produtos de comunicação devem ser organizados adequadamente,
de maneira que possam ser acessados com facilidade. O investimento, nessa
área, é sempre compensado. No setor público, muitas vezes, a memória da
organização é propositalmente ignorada com a troca de dirigentes. Há casos
em que todo o material de comunicação de um governo é simplesmente
destruído. Recentemente, um secretário de Comunicação de um governo de
estado descobriu que não existia arquivo de fotos de eventos ou da autoridade
da gestão anterior. O mesmo costuma ocorrer com pesquisas de opinião.
Pagas com dinheiro público, subsidiam o dirigente e desaparecem. O assessor
pode manter sua própria estrutura, organizada de acordo com as informações
que produz e recebe de várias fontes, mas o ideal é a institucionalização.
11. Briefing: em assessoria de imprensa, ação de orientação para
preparar a fonte para uma entrevista ou situação específica. Se produzido em
texto, pode ter algo entre dois parágrafos e três páginas com todo tipo de
informação. O tempo de duração, no caso de conversa, é variável – inclusive
uma reunião mais longa. Deve incluir informações sobre o jornalista, alertas
sobre situações ou perguntas prováveis, caracterização do veículo, situação
atual do tema, antecedentes do assunto, dicas, posicionamento dos
personagens, resumo dos principais dados. O briefing pode contar com a
orientação da abordagem ou definição sobre a mensagem ou mensagens a
serem apresentadas na entrevista.
12. Brindes: podem ser simpáticos ou embaraçosos. A possibilidade de
que a oferta seja entendida como tentativa de “comprar” a boa vontade
recomenda avaliação prévia. Presentes caros ou exóticos muitas vezes são
recusados, devolvidos ou tornam-se motivo de constrangimento. Alguns
veículos orientam os jornalistas a não os receber. O tipo mais adequado é o
material promocional da própria empresa. Blocos, canetas, publicações e
agendas costumam ser bem recebidos. Bom senso é fundamental, sempre
considerando que a informação que se transforma em notícia é o melhor
presente que um jornalista pode receber.
13. Capacitação de jornalistas: assim como as fontes precisam
entender como atua a imprensa, jornalistas que cobrem determinada área
teriam vantagens com um treinamento específico. Cursos, painéis, seminários
exclusivos podem ser bem-sucedidos. Além de aumentar a intimidade com o
assunto, tendem a estimular o interesse, com consequente reflexo na agenda
das redações. Considere, entretanto, as dificuldades de participação por causa
das limitações de tempo e a redução do número de jornalistas nas redações.
Além disso, o jornalismo é uma atividade com grande mobilidade –
profissionais frequentemente trocam de editoria ou de veículo. Assim, deve
haver um programa permanente para que os resultados se consolidem.
Algumas instituições produzem “glossários” e guias de suas áreas de atuação
para ajudar repórteres em seu trabalho.
14. Clipping e análise do noticiário: o clipping é uma das atividades
mais típicas de uma assessoria de imprensa. Consiste em monitorar,
sistemática e rotineiramente, veículos de comunicação para identificar as
citações sobre a organização ou temas previamente determinados, organizá-
las, avaliá-las e encaminhar ou disponibilizar para conhecimento dos
interessados. Geralmente, além da seleção do conteúdo ou sua descrição
síntese, há informações sobre veiculação, data, link, algum tipo de
classificação e outros dados considerados relevantes. Apesar de fundamental,
o serviço às vezes é subutilizado, pois se limita ao registro para efeito de
arquivo, quando deve ser encarado também como monitoramento do
ambiente onde a organização está inserida, subsídio para o planejamento,
análise de tendências. Além de fornecer referências sobre o trabalho da AI e
como a empresa está sendo apresentada à sociedade, ajuda na caracterização
do ambiente externo, na identificação e antecipação de demandas de
informação e até do posicionamento e estratégias da concorrência,
subsidiando o processo de tomada de decisões. Reunido, o material oriundo
do clipping terá utilidade no acompanhamento, sistema de alerta, registro das
atividades da empresa, definição de estratégias, nivelamento interno,
planejamento e avaliação. Uma mesma organização pode ter diferentes
clippings. O trabalho é realizado pela própria equipe, por estagiários ou
serviços terceirizados. O sistema de avaliação pode incluir critérios
qualitativos, predefinidos de acordo com os interesses da organização, muitas
vezes com recursos proporcionados por técnicas de análise de conteúdo e
discurso. O aperfeiçoamento por meio de documentos de diagnóstico como
Análise de Cenários ou Auditoria da Mídia permite maior clareza na
caracterização de como a organização ou o assessorado estão sendo
percebidos pela imprensa, de modo que sirva de subsídio para análise dos
ambientes geral ou competitivo. Muitas vezes, conteúdo retirado do clipping
é utilizado para promoção da organização ou do assunto nas redes sociais.
Recomenda-se cuidado ao disponibilizar na Internet, pois tende a derrubar
pautas – o jornalista identifica que o assunto já foi tratado por concorrente.
15. Concursos: alternativa para despertar o interesse para um assunto,
promovendo, indiretamente, a aproximação com a imprensa e a organização.
Ser reconhecido como competente e, ainda, premiado por produzir uma
matéria com um tema nobre, desperta o interesse do jornalista. Há
necessidade de uma série de cuidados, até mesmo porque há certa
vulgarização da estratégia: tema relevante e motivador, júri insuspeito, boa
divulgação, regulamento claro, prêmio interessante. Mesmo instituições
menores podem conseguir bons resultados. O conhecimento que o assessor
possui da história e cultura da imprensa é fundamental na decisão sobre a
viabilidade e características do concurso.
16. Consultoria: uma das tarefas mais importantes para o sucesso do
assessor de imprensa é o desempenho de seu papel de consultor, atuando
como orientador de alto nível para decisões no âmbito da comunicação. O
profissional atua, ao mesmo tempo, como um técnico, um executivo e um
consultor especializado, dando suporte às decisões, orientando, planejando,
executando, mostrando riscos, alternativas e possibilidades e, claro,
apresentando soluções de comunicação para os desafios de dirigentes, fontes
e da organização. Isso exige conquistar, internamente, uma relação de
respeito e confiança na tomada de decisões estratégicas. É fundamental usar
como bússola a missão, as diretrizes, os objetivos e metas organizacionais, a
política de comunicação, e, ainda, considerar capacidades, interesses,
objetivos e atitudes individuais dos interlocutores. Ampliar e consolidar a
capacidade de influência e de atuação exige não apenas demonstração de
domínio das técnicas de comunicação, mas também capacidade de
antecipação, visão política, habilidade de argumentação e assertividade. Para
conquistar o papel estratégico, é necessário acrescentar, ainda, empatia,
paciência, energia, resiliência, flexibilidade e adaptabilidade. Não é para
todos, mas vale o esforço.
17. Contatos estratégicos: o assessor deve procurar manter uma rotina
de contatos regulares com as redações, evitando basear a ligação na
disponibilização de conteúdo na Internet e no envio de releases, produto cada
vez mais desgastado. Visitas, encontros informais, telefonemas regulares
(mas não inoportunos) têm diversas finalidades: Operacional: manter-se
atualizado sobre jornalistas e veículos (funções, endereços, formas de
contato, presença em redes sociais). Técnica: atualizar-se sobre processos de
produção internos, horários de fechamento, interesses editoriais, gatekeepers
responsáveis pela seleção das pautas. Pauta: o fornecimento de pautas e
informações interessantes e personalizadas é o melhor serviço que um
assessor de imprensa pode prestar ao jornalista. A forma ideal de contato é a
conversa; o release, a mais tradicional. É imprescindível estabelecer relação
entre as informações à disposição e os diferentes interesses e características
dos meios, veículos, editorias, jornalistas. Prospecção: jornalistas têm grande
circulação no ambiente em que as organizações atuam e por isso podem
fornecer observações sobre parceiros, como a empresa está sendo vista,
boatos em circulação, conjuntura política etc. Esse tipo de informação
geralmente é obtido pelo assessor de imprensa em conversas informais e terá
utilidade para reflexões e análises sobre a imagem e atuação da organização,
muitas vezes formalizadas em documentos ou abordadas pessoalmente com
dirigentes. Encontros entre fonte e jornalista: podem ser articulados como
rotina e mesmo sem objetivo noticioso imediato, mas buscando a
aproximação ou ampliação do conhecimento mútuo. É importante que o
jornalista avalie a conversa como proveitosa, recebendo informações
interessantes para uso imediato ou futuro. A visita (devidamente combinada)
a uma redação ou um café ou refeição são alternativas interessantes.
18. Curadoria de Conteúdo: trata de rastreamento e seleção crítica e
criativa do conteúdo disponível em múltiplas fontes, formatos e plataformas
sobre um determinado tema para editá-lo e compartilhá-lo de forma
organizada e contextualizada, em um ambiente específico na Internet, de
maneira a fornecer profundidade, diversidade, relevância e clareza sobre o
assunto aos interessados. O curador produz, coleta, analisa e seleciona
informações de diferentes fontes e formatos, atuando como um filtro, um
editor, um intérprete. Pode, por exemplo, reunir pesquisas, documentos,
citações, artigos, apresentações, casos, depoimentos, indicar links, vídeos,
blogs e sites, estatísticas de fontes diversas e criar seu próprio conteúdo. Num
mundo soterrado de informações de todo tipo e esparramadas por muitos
lugares, às vezes obscuros, identificar, selecionar e organizar o que é
significativo e apresentá-lo de maneira atraente e prática pode ser importante
para tornar-se referência. A Curadoria de Conteúdo, assim, está relacionada a
tornar-se um fornecedor relevante e confiável de informação significativa
para os interessados em certo recorte temático. (Ver capítulo específico desta
obra.)
19. Entrevistas coletivas: as entrevistas coletivas tendem a ser
supervalorizadas por muitas fontes, que sonham em se ver cercadas de
jornalistas fazendo perguntas sobre alguma realização. Nada mais
equivocado, uma vez que as redações tendem à busca da exclusividade e as
informações, durante uma coletiva, são distribuídas da mesma forma para
todos. A função das entrevistas coletivas limita-se a casos em que há
necessidade de reunir jornalistas de vários veículos, ao mesmo tempo, para
passar informações relevantes e de interesse público imediato. É atribuição
do assessor fazer avaliação adequada dos riscos e vantagens da coletiva e
fazer a preparação adequada da fonte. A sequência básica de uma coletiva
consiste em informar as regras (como serão feitas as perguntas, critérios,
duração e outros aspectos que possam gerar conflitos ou dúvidas),
apresentação da fonte, exposição do tema, questionamentos, encerramento e,
dependendo das circunstâncias, entrevistas individuais e distribuição do
material. Certos aspectos devem ser considerados: local adequado, horário
compatível com as diversas redações, material de apoio pertinente e
suficiente. O atendimento a veículos diferentes em grupos (observando que
eles têm diferentes necessidades) pode ser mais eficiente. O local (de fácil
acesso) deve estar preparado para atender às exigências técnicas dos
diferentes meios de comunicação. Particularmente no caso da presença da
TV, o ambiente deve transmitir organização, simplicidade e ter coerência
com a imagem que se quer transmitir. A boa preparação da fonte é
fundamental, com o treino para responder a perguntas, até mesmo
embaraçosas. É natural que os jornalistas fiquem interessados em
complementar as informações após a coletiva e isso deve ser levado em
consideração no planejamento. Os jornalistas ouvem a fonte, recebem
material de apoio e fazem perguntas geralmente antes da refeição. O clima de
descontração facilita a aproximação, ao mesmo tempo em que deixa todos à
vontade, inclusive para ir embora. Uma alternativa às coletivas são encontros
para grupos de jornalistas ou uma sequência de conversas individuais,
inclusive com o uso de sistemas de videoconferência via web. Um dos mais
utilizados é o “café da manhã” (ou brunch).
20. Fotos: utilizadas para acompanhamento de releases,
disponibilização nas mídias sociais, produção de publicações institucionais e
para necessidades de todo tipo. Uma das alternativas mais razoáveis é a
contratação de fotógrafo free-lance para atualização regular do arquivo, com
orientação para registrar as prováveis fontes em diferentes situações e
ambientes, fotografar produtos, equipamentos, funcionários, processos de
trabalho, de maneira que forme um banco de material fotográfico e permita
opções quando um jornalista solicitar imagens. A própria equipe pode
produzir as fotos de rotina. Elas devem sempre trazer o crédito do autor, estar
identificadas e ter boa resolução. Considere sempre que uma foto de boa
qualidade aumenta a qualidade da informação e a chance de veiculação do
conteúdo.
21. Gestão das Mídias Sociais: as chamadas mídias sociais (Twitter,
Facebook, YouTube, por exemplo) facilitam o relacionamento entre a
organização e seus públicos, dando velocidade ao ato de compartilhar
informações. Os jornalistas tendem a acompanhá-las (inclusive perfis
pessoais de dirigentes e assessores) para permanecerem atualizados. Exigem
estratégia clara, relacionamento adequado com os interlocutores e gestão
profissional e especializada. Não basta replicar releases da sala de imprensa.
É preciso adaptar e gerar conteúdo apropriado e dialogar com os jornalistas
nas plataformas em que transitam. Assim, a assessoria deve ter uma estratégia
de utilização das mídias sociais para oferecer informação e interagir com
jornalistas e com o conjunto da sociedade. Além disso, acompanhar os
debates e opiniões nas redes permite identificar indícios de temperatura e
pressão de opinião em cada tema e caracterizar questões que possivelmente
venham a ser tratadas pela assessoria em algum momento. (Ver capítulo
específico neste livro.)
22. Guia de Fontes: documento ou publicação que subsidia o
interessado sobre as fontes de informação disponíveis ou autorizadas a falar
sobre diferentes assuntos. Pode indicar perfil, atuação, trabalhos realizados,
área de domínio e formas de contato.
23. Jornal mural: informativo geralmente veiculado em quadros
murais, mas também em cartazes e até mesmo em monitores, com notícias e
avisos, geralmente destinados ao público interno. Apesar de potencialmente
eficaz para interação e informação do público interno, é instrumento muitas
vezes ignorado. Um dos principais equívocos é não existir política de uso.
Má localização, informações antigas e desorganização tornam os jornais
murais confusos e desinteressantes. Painéis digitais são um modelo mais
atualizado que não necessariamente elimina os tradicionais. Pode ser muito
eficiente ao tratar a informação com simplicidade, mas de uma maneira
organizada e comunitária.
24. Mailing ou cadastro de jornalistas: é a relação de jornalistas e
veículos de interesse. Pode ser subdividido de acordo com critérios
particulares: locais, de interesse nacional, especializados, colunistas, editores,
pauteiros, tipo de mídia. Existem empresas especializadas no fornecimento,
mas, dependendo do porte da organização, o AI tem condições de organizar
sua própria lista. O mailing deve ter atualização permanente para manter a
eficiência. A facilidade proporcionada pelo envio por redes sociais, e por
softwares que permitem a remessa em larga escala não deve impedir o rigor
no controle para evitar o desgaste com o envio para jornalistas que não atuam
com a pauta proposta. Mais que um vasto mailing para distribuição
indiscriminada, a personalização é muito mais produtiva. Para manter a
atualização não há necessidade de importunar o jornalista. Basta acompanhar
o veículo. É importante considerar, também, que boa parte dos e-mails
enviados a jornalistas não são abertos pelos destinatários, inclusive porque
não aguentam mais receber releases inconsistentes.
25. Manuais: a elaboração de manuais (ou guias) uniformiza
procedimentos, fortalece a compreensão e o respeito pela área de
comunicação (principalmente quando legitimados pela alta direção), orienta e
ajuda na circulação das informações. Os mais comuns: Redação: orienta
sobre textos para diferentes produtos ou mídias. Torna-se particularmente útil
nas empresas presentes em diferentes locais ou com estruturas complexas.
Editoração: dá uniformidade à variedade de publicações. Pode incluir
modelos, normas gerais e características como design, linha editorial,
público, tipologia etc. Relações com a imprensa: útil para consolidar a
cultura de bom atendimento e dar orientações práticas sobre como atender
jornalistas. Pode-se incluir glossário, noções sobre o funcionamento dos
veículos de comunicação e papel e atuação do jornalista, dicas específicas
para entrevistas, definir pessoas e cargos autorizados a falar sobre
determinados assuntos, uniformizar linguagem, descrever o sistema de
trabalho da assessoria. Mídias sociais: cada vez mais importante, ajuda a
orientar os integrantes da organização sobre estratégias e condutas. Pode
recomendar práticas, definir diretrizes e responsabilidades como, por
exemplo, estabelecer a linha divisória entre postagem pessoal e profissional.
Glossário: contém termos de determinada área de conhecimento. Útil para
quem lida com organizações onde é comum o uso de linguagem específica –
como ciência, economia ou direito, por exemplo.
26. Mapa de mensagens: orientação com a definição das mensagens-
chave sobre determinada questão. Geralmente, são estabelecidas pela área de
comunicação em discussão com os dirigentes e buscam sintetizar para os
porta-vozes o que deve ser enfatizado para que seja lembrado como síntese
do posicionamento corporativo. Mensagens-chave em princípio são
produzidas para entrevistas, mas podem ser adotadas para orientar a produção
de documentos, apresentação de palestras, condução de reuniões e o próprio
comportamento e discurso de lideranças. Existem variações de formato: pode
ser desde uma frase-síntese, que expresse o conceito central, até um
documento mais detalhado com informações de suporte como argumentos e
dados de todos os tipos. (Ver capítulo sobre Media Training, nesta obra.)
27. Mapa de Influenciadores: identificação e sistematização por algum
tipo de critério dos atores sociais (pessoas e organizações) que influenciam e
podem influenciar o sucesso da organização no âmbito do trabalho da área de
comunicação. Geralmente, são caracterizados como influenciadores aqueles
capazes de produzir e disseminar informações e opiniões sobre a organização
e os temas em que ela atua. Podem incluir veículos de comunicação,
jornalistas, colunistas, ativistas, blogueiros. A partir do mapeamento, é
possível estabelecer uma estratégia mais sólida, inclusive de relacionamento
com os próprios influenciadores.
28. Monitoramento: acompanhamento permanente e em tempo real de
informações veiculadas na Internet, rádio e TV sobre a organização, fontes e
temas de interesse nas diferentes mídias. Permite a manutenção de um serviço
de resposta rápida que, por exemplo, garanta correções imediatas ou evite a
disseminação de informações ou interpretações erradas.
29. Pauta: assunto que pode ser sugerido a um ou mais jornalistas com a
intenção de que se transforme em notícia. O interesse será avaliado na
redação com base em critérios específicos do veículo. O release é um tipo de
sugestão de pauta, mas geralmente contém informação de interesse
abrangente, que o torna impessoal e genérico, mesmo com envio segmentado.
Além disso, os jornalistas sabem que outros veículos também o receberam.
Se o tema merece atenção especial, o contato pessoal com a redação
provavelmente fará com que tenha mais chances de ocupar espaço editorial.
Nesse caso, há uma negociação, com troca de sugestões sobre a forma de
abordar o assunto, por exemplo. Também há a vantagem de proporcionar a
personalização, mesmo que sem exclusividade. Apesar dessas ponderações, é
importante lembrar que, com a proliferação de portais noticiosos, ficou mais
comum a publicação imediata e sem ajustes do conteúdo distribuído por
assessorias de imprensa. Boletim de sugestões de pauta: Reunião de várias
pautas sobre diferentes assuntos encaminhados para avaliação. Na pauta
exclusiva entra-se em contato com determinado jornalista que possa ter
interesse em assunto particularmente interessante e apresenta-se a proposta de
pauta, garantindo-se reserva sobre o tema. A vantagem é que o jornalista
pode dedicar-se e gerar material de melhor qualidade e destaque. Esse tipo de
estratégia exige compreensão dos diferentes critérios dos veículos e
identificar a relação entre a pauta de que dispõe e as possibilidades de obter a
melhor repercussão possível. Recomenda-se rodízio na oferta a jornalistas.
Quando se prioriza apenas um repórter, os demais tendem (com razão) a se
sentir preteridos. O uso é controverso no serviço público, mas é possível
realizar, desde que o tema não exija conhecimento público imediato. A
exclusividade pode ser conjugada com o Embargo, opção de oferecer uma
sugestão de pauta ao jornalista estabelecendo uma data mínima para
veiculação. O embargo permite ao jornalista produzir material de qualidade
antes da divulgação pública do assunto. Levantamento de pautas: agenda
corporativa, reuniões de diretoria, de planejamento, encontros informais,
verificação de documentos, conversas com empregados e técnicos são boas
ocasiões de identificar assuntos interessantes, que não estão na agenda do dia.
O assessor deve atuar como repórter e procurar criar uma rede de informantes
na organização que lhe permita manter-se atualizado sobre tudo o que ocorre
e, particularmente, o que pode interessar à imprensa. Entre os procedimentos
de rotina, é essencial conhecer agenda, projetos, iniciativas, campanhas,
ações dos diversos departamentos já no seu nascedouro. Banco de pautas:
sistema que organiza e fornece acesso rápido a informações de interesse
jornalístico. Particularmente útil para organizações complexas ou com
assessores de imprensa que atuam em diferentes locais.
30. Planejamento: é a definição dos meios de interferir no futuro de
maneira a alcançar objetivos previamente definidos. Formalmente, vem
depois da caracterização da situação, definição da estratégia e dos objetivos e
antes da operacionalização. Comunicação tem que ter planejamento e deve
integrar o planejamento corporativo. Fazer planejamento global e por
atividades é parte de uma cultura de quem recusa ser surpreendido ou
engolido pela rotina e sabe o que quer alcançar. Cada planejamento é único e
naufraga sem diagnóstico, clareza de objetivos, coordenação, energia para
realização, adaptação às mudanças, gestão qualificada dos processos e
engajamento da equipe. Geralmente, é consolidado em documentos como
política (de relacionamento com a imprensa ou de comunicação), planos
(programação das atividades durante um ano, por exemplo), programas (por
áreas ou temas – como de capacitação de porta-vozes), projetos
(detalhamento minucioso de uma ação). Ao iniciar qualquer trabalho, o AI
deve identificar posições, objetivos e interesses dos dirigentes por meio de
análise, sondagens, pesquisa e discussões francas. Isso, articulado ao
diagnóstico organizacional e da comunicação, à verificação dos interesses da
imprensa, e a partir da missão, objetivos e metas da organização, ajuda a
estabelecer o planejamento, incluindo definição de diretrizes, estratégias,
operações e resultados a serem alcançados. O planejamento e o
acompanhamento pelo assessorado ajudam a dar coerência entre os objetivos
e metas da organização e as ações de comunicação. Plano de Comunicação:
planejamento integrativo que viabiliza a articulação de equipes, profissionais
e unidades de trabalho, definindo ações capazes de atingir metas
predeterminadas. Define objetivos, cronograma básico, operações e
responsabilidades. Pode detalhar ações para rotina e crises, prioridades,
recursos humanos e materiais, sistema de avaliação, orçamento; explicitar
estratégias e instrumentos, estabelecendo procedimentos. Para sua
elaboração, é fundamental um diagnóstico centrado na cultura e história da
organização, sua missão e objetivos. Uma das vantagens é que ajuda a
institucionalizar a Comunicação no sistema organizacional, em particular em
razão do aval político da direção. Outra, é que possibilita definir e
caracterizar o que se deseja alcançar em um horizonte mais amplo. Ao
mesmo tempo, evita desgastantes discussões a respeito de assuntos que
muitas vezes devem ter solução urgente e que poderiam ter sido previstos. O
Plano Anual de Comunicação é imperioso. O ideal é que seja preparado ao
final de cada ano, validado com os dirigentes e utilizado como guia operativo
ajustável ao longo do tempo. Mesmo que o AI não seja o responsável por
produzir o documento (a área de imprensa pode ter seu próprio plano
articulado com o global), deve participar de sua elaboração. E lembrar duas
lições: “Estar preparado é tudo” (Shakespeare) e “A melhor maneira de
prever o futuro é criá-lo” (Peter Drucker).
31. Press kit: conjunto de material, geralmente reunido em uma pasta,
pen drive ou disponibilizado na Internet para subsídio detalhado sobre
determinado assunto. Pode conter releases, catálogos, estatísticas, análises,
documentos, discursos, artigos, folhetos, fotos, brindes, produtos, vídeos,
publicações, biografias, estudos de caso, mapas, quadros, levantamentos,
histórias atraentes, Perguntas & Respostas, relatórios. O material deve ter
capacidade de despertar interesse no jornalista, para uso imediato ou futuro, e
deve estar organizado de maneira que facilite seu manuseio. Kit de
informações ou dossiê: similar ao press kit, mas não vinculado a um evento
específico. Tem como objetivo subsidiar o jornalista, dirigentes e porta-vozes
sobre um tema. Na maior parte das vezes, é encomendado à assessoria para
apoiar a produção de uma reportagem, artigo, palestra ou apenas para o
destinatário ficar mais bem informado sobre o assunto. Uma alternativa
atualizada é a criação de Espaços Temáticos na Internet ou mesmo na Sala
de Imprensa. São ambientes que concentram informações de diferentes tipos
sobre um assunto, de maneira a facilitar o acesso e compreensão pela
imprensa.
32. Publieditorial: material veiculado sob a forma de matéria
jornalística, mas pago por uma organização ou interessado e muitas vezes
produzido por assessores de imprensa. O termo é obtido da união das
palavras publicidade e editorial. Sua veiculação deve deixar nítido para o
leitor, sob a forma de avisos como “Informe Publicitário”, que não se trata de
conteúdo jornalístico independente. Mesmo com o alerta claro, entretanto, a
forma de apresentação pode criar uma fronteira imperceptível entre o
conteúdo editorial e a publicidade paga, pura e simples, já que a forma de
redação e a diagramação costumam ser propositalmente similares às do
veículo no qual é inserido. Ou seja, pode ser uma forma de ludibriar um leitor
menos atento. Em respeito ao público, é papel do assessor insistir para que
fique clara sua natureza publicitária. Ele também nunca deve propor, avalizar
ou atuar como intermediário na publicação de matéria paga – aquela
introduzida no conjunto de material editorial sem alerta ao público.
33. Relatórios: um bom ponto de partida para a avaliação permanente
da atuação e demonstração dos resultados obtidos da AI é a produção de
relatórios após determinados períodos ou na conclusão de projetos e ações. O
documento pode incluir descrição de ações, resultados, análise do ambiente,
problemas enfrentados e recomendações. Uma boa iniciativa é distribuir ao
corpo dirigente, preferencialmente a partir de apresentação verbal. Mesmo
que relativamente simples, ajudam a fazer que os efeitos da atuação sejam
mais bem percebidos.
34. Release: Também conhecido por press release ou comunicado, é o
instrumento mais tradicional de uma assessoria de imprensa. O release é um
texto produzido com técnica jornalística para apresentar uma pauta a um
jornalista potencialmente interessado no assunto. É redigido a partir do ponto
de vista da organização ou fonte e pode ser entregue pessoalmente, enviado
por e-mail, WhatsApp, correio ou disponibilizado na Internet. Regra básica:
deve ser entendido como sugestão de pauta ou subsídio e não como notícia
acabada, embora possa ser veiculado na íntegra. Também significa o
compromisso com o atendimento aos jornalistas. A vulgarização do release
faz que jornalistas recebam centenas diariamente, o que reduz as chances de
leitura. Importante considerar que o release deve ser bem preparado (bom
título, lead adequado, formato jornalístico, claro e objetivo) e conter
conteúdo de interesse do jornalista para o qual será encaminhado. Seu uso
envolve componentes de qualidade no relacionamento, como a credibilidade
da fonte, e de estratégias específicas conforme o objetivo (customização e
técnicas de SEO, por exemplo). (Veja mais sobre o assunto em capítulo
específico nesta obra.)
35. Sala de Imprensa: área específica no ambiente de Internet da
organização com a oferta de releases e informações de interesse específico
dos jornalistas. Uma das vantagens é que o espaço é ilimitado para oferta de
conteúdo de relevância. O ideal é que a Sala de Imprensa seja como que uma
agência de informação, disponibilizando textos, fotos, vídeos, gravações de
entrevistas e outros produtos informativos e serviços. É o local ideal para
manter arquivo de fotos, currículos, históricos, dados e estatísticas
consolidadas sobre a organização e o setor em que atua, calendários de
eventos, agenda, serviço de busca de informações no site e mecanismos de
interação. As assessorias tornaram comuns os serviços informativos na forma
de jornal eletrônico e mensagens de “alerta” enviadas por e-mail, Twitter ou
algum outro sistema como WhatsApp. Um outro produto da assessoria, neste
caso também no portal da organização, é estabelecer ligação direta com os
públicos interessados em determinado tema. Há variações como hotsites de
eventos ou produtos, por exemplo, assim como áreas temáticas que ajudam o
jornalista ou qualquer interessado ao fornecer variado e consistente conteúdo
sobre um determinado assunto. Um exemplo simples: nossa equipe na Secom
da Presidência da República criou em duas horas um ambiente específico na
Internet sobre a mobilização federal no desastre na região Serrana do Rio de
Janeiro, reunindo e atualizando textos produzidos por mais de vinte
assessorias (incluídos imediatamente, conforme gerados), além de contatos,
esclarecimentos, orientações e todas as informações disponíveis de interesse
para a imprensa, mas também para qualquer pessoa. Foi uma ação
emergencial, mas ajudou jornalistas, governo e interessados a manterem-se
informados. O interesse levou a página ao topo do Google quando da busca
de certas expressões relacionadas ao desastre. Algumas recomendações para a
Sala de Imprensa: adote banco de imagens, ofereça vídeos e áudios com
depoimentos e entrevistas; crie um “quem é quem” e mecanismo de alerta
para os jornalistas receberem informações sobre atualizações. Mantenha um
sistema de palavras-chave ou nuvem de tags para facilitar a consulta. Crie
uma maneira de o jornalista interagir com a assessoria. Ofereça currículos,
documentos de referência (Perguntas & Respostas, position papers,
discursos, artigos) e glossários. Disponibilize material no mesmo momento
em que o distribui; consiga um mecanismo na página principal para
direcionar os jornalistas, ofereça links e indicações de outras fontes, tenha um
sistema de busca nos arquivos – e mantenha tudo atualizado. Estabeleça,
ainda, uma estratégia para compatibilizar a disponibilização de informações
via Internet com a oferta de pautas especiais e o atendimento aos jornalistas
especializados – e garanta a personalização e relevância do conteúdo.
Conecte a página com as contas nas redes sociais. (Veja capítulos sobre
Gestão das Mídias Sociais e Sala de Imprensa nesta obra.)
36. Textos: mesmo que não seja sua atribuição original, o AI tem a
capacidade de contribuir na redação, edição ou avaliação de um discurso,
artigo, roteiro para palestra, relatório, folheto, documentos do tipo Balanço
Social, Relatório Anual ou mesmo na organização de uma apresentação. Há
alguns específicos de sua atividade. Nota oficial: documento distribuído à
imprensa, muitas vezes também veiculado de forma paga, contendo
declaração, posicionamento formal ou esclarecimento sobre assunto
relevante, urgente ou de interesse público. A elaboração e a divulgação
reduzem a chance de boatos e esclarecem dúvidas. A nota pode ser utilizada
como estratégia para evitar a exposição de um representante da organização
em uma situação específica, mas também para reduzir a pressão por
informações, limitar a repercussão de um assunto, esclarecer dúvidas e acabar
com boatos. Não tem formato jornalístico, mas deve ser objetiva, consistente,
clara e compreensível. A nota oficial pode ser chamada de Comunicado,
termo também adotado como sinônimo de release. O usual, entretanto, é o
Comunicado ser proativo por referir-se a assunto ainda não repercutido pela
imprensa. Perguntas & Respostas: documento de orientação em que são
esclarecidas as principais dúvidas ou questões relevantes de um tema.
Costuma ser proativo, ou seja, é feito antes de surgirem demandas sobre
determinado assunto. É útil para orientar e alinhar o discurso interno, ajudar a
diminuir a pressão por informações e esclarecer questões polêmicas ou
complexas. Similar é o FAQ (Frequently Asked Questions), que apresenta
respostas às perguntas mais frequentes sobre um assunto e tende a ser reativo.
Position paper: texto que esclarece e detalha sobre a posição da organização
a respeito de um tema relevante, geralmente polêmico ou complexo. Possui a
vantagem de uniformizar o discurso, reduzindo interpretações equivocadas.
Em algumas situações, terá circulação restrita buscando orientar os
envolvidos, particularmente em questões polêmicas e em momentos de crise.
Nota Técnica: produzida pelos profissionais de comunicação fundamentando
o posicionamento a respeito de determinado assunto. Em geral inclui
descrição da questão, análise do contexto, opções e recomendações
devidamente fundamentadas. Livro Branco: relatório ou documento que
consolida e oficializa a posição de uma instituição a respeito de um assunto e
define as forças de ação para com ele lidar.
37. Treinamento de fontes (media training): é natural a falta de
habilidade original das fontes em lidar com repórteres. O conhecimento sobre
peculiaridades do modo de produção da notícia, interesses da imprensa e
como falar para uma câmera não é transmitido em cursos tradicionais. Só
resta aprender a partir da necessidade de preparo. O investimento em
capacitação é uma das melhores maneiras de qualificar o relacionamento com
a imprensa, porque ajuda a fonte a compreender e atender às necessidades do
jornalista e a aproveitar melhor as oportunidades de exposição. Existe
literatura do tipo “como atender à imprensa”. Também são comuns cursos de
media training, alguns com a participação de jornalistas experientes. Eles
podem ser úteis, mas o próprio assessor tem condições de fornecer
treinamento básico, com resultados até superiores, porque adaptados às
características das fontes e dos jornalistas que normalmente procuram a
organização. Exercícios com simulação para uma entrevista (o chamado
warm up), briefings e orientações, análise conjunta dos resultados obtidos em
entrevistas e o chamado media coaching ajudam muito. Com o tempo, a fonte
passa a ter mais segurança e controle nas diferentes situações de contato com
a imprensa. Além de capacitar o principal dirigente ou assessorado, o AI deve
ser um educador interno nos mais variados níveis não apenas sobre a
importância da interação com a imprensa, mas também sobre a boa
comunicação. (Ver capítulo específico neste livro.)
38. Veículos jornalísticos: as publicações desse tipo costumam
envolver o AI, mesmo quando terceirizadas. O trabalho pode incluir, por
exemplo, a produção de textos, a elaboração ou participação no projeto
editorial e gráfico e acompanhamento de sua produção, até para manutenção
da coerência nas mensagens e objetivos. As publicações jornalísticas
institucionais são importantes na manutenção de fluxos eficientes de
informação com diferentes públicos (notadamente o interno) e assumem
características e nomenclaturas próprias (informativo, house organ,
videojornal, newsletter, podcasts, rádio interna, boletim digital ou eletrônico).
(Veja mais no capítulo sobre Publicações Jornalísticas, nesta obra.)
39. Visitas dirigidas: eficiente meio de aproximar jornalistas da
organização. O assessor pode estabelecer um programa permanente ou para
situações específicas, estimulando o acesso às fontes e aumentando o
conhecimento sobre a organização. Uma iniciativa desse tipo talvez não
busque a veiculação imediata de uma notícia, mas a melhoria do
relacionamento por meio da possibilidade de o jornalista conhecer melhor
uma fábrica, laboratórios, processos de produção, testar um produto,
conversar com o pessoal do marketing, almoçar com a principal fonte. Como
em outros casos, é importante considerar que o roteiro tenha interesse para o
jornalista e haja informação à disposição. Algumas empresas utilizam a
estratégia de levar jornalistas em viagens. Chamadas de Press-Trip, são
comuns em áreas como cultura, turismo ou negócios e podem incluir visitas a
fábricas, cidades, regiões.
Não há relação direta entre obter alta eficiência no trabalho da assessoria
de imprensa e a quantidade ou sofisticação dos instrumentos utilizados. O
fundamental é primeiro definir os objetivos (particularmente a longo prazo)
que se quer alcançar. Isso deve ser feito com base na identificação das
expectativas da organização ou fonte (um bom levantamento ajuda, mas uma
conversa franca com os dirigentes é essencial) e de um diagnóstico da área de
comunicação, incluindo ações desenvolvidas anteriormente, cultura
organizacional, relacionamento atual com a imprensa e outros públicos de
interesse, possibilidades de investimento e de atuação. Somente com base
nessas determinações é possível definir uma estratégia para o impacto
desejado e elaborar um planejamento que inclua o melhor conjunto de
produtos e serviços.
Não esquecer, ainda, que o capital básico de um assessor é a
credibilidade que possui com fontes e jornalistas. Vínculo aos objetivos
organizacionais, diálogo, agilidade, iniciativa, capacidade de identificar e
criar demandas e de apresentar alternativas para atendê-las são qualidades
mais importantes para ser eficiente e obter uma reputação sólida do que uma
superestrutura.
BORDENAVE, Juan D.; CARVALHO, Horacio M. de. Comunicação e planejamento. 2. ed. Rio de
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______. Comunicação empresarial, comunicação institucional. São Paulo: Summus, 1986.
Desenvolver mecanismos para a difusão de informações sempre foi uma
preocupação da gestão das organizações, sejam elas privadas, públicas ou não
governamentais. Neste capítulo, vamos deter-nos nas publicações com
características jornalísticas editadas pelas empresas e por outras
organizações, percorrendo sua história, características, usos atuais e
indicações sobre como produzi-las. Em especial, abordamos os veículos
jornalísticos dirigidos ao público interno, sublinhando seu caráter estratégico
e apresentando suas características mais comuns.
QUANDO COMEÇA A HISTÓRIA

Costuma-se localizar o surgimento das publicações jornalísticas de
empresas entre as décadas de 1830 e 1840, na Alemanha e Suíça (Rego,
1987, p. 18-31). A partir de 1890, as publicações passam a ser criadas com
maior frequência em diversos países, sobretudo na Europa e nos Estados
Unidos. O objetivo era contrapor-se à imprensa sindical e oferecer referências
que facilitassem a integração de operários vindos do campo ao ambiente cada
vez mais complexo das fábricas, onde a divisão do trabalho muitas vezes os
impedia de compreender o funcionamento global e os objetivos da
organização, o que trazia impactos no nível de identificação com a
organização e também na produtividade.
No Brasil, o primeiro jornal de empresa nasce em 1926, publicado pela
multinacional General Motors, mas apenas a partir de 1960 as empresas
passam a criar jornais em número significativo no país. Em 1967, ano de sua
fundação, a Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje),
então Associação Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de Empresas,
estimava em 200 o número das publicações empresariais no país. Em 1990,
esse número era estimado em 10 mil e podemos dizer que nos anos seguintes
manteve-se uma tendência de crescimento, impulsionada pela evolução dos
métodos de gestão, pelo desenvolvimento das tecnologias de informação e
pela demanda cada vez maior da sociedade por transparência. Um dado que
traduz esse movimento vem da pesquisa Tendência da Comunicação
Corporativa no Brasil para 2015, realizada pela Aberje. Ouvindo 72
organizações associadas, de diversos segmentos e setores da economia e
classificadas entre as 500 maiores empresas do Brasil, a pesquisa indicou que
o processo de comunicação interna, tradicionalmente grande usuário de
publicações jornalísticas empresariais, era o que apresentava maior tendência
de crescimento de relevância e de investimento financeiro: 63% (Aberje,
2015).
Como explicar essa tendência? A partir da década de 1970, as
assessorias de imprensa desenvolvem-se tanto nas empresas privadas como
em órgãos de governo no Brasil, com os esforços voltados para favorecer a
publicação de notícias sobre a expansão da economia e diminuir o peso de
eventuais informações negativas na mídia. Na década de 1980, com o
processo de redemocratização, a sociedade passa a demandar que as
organizações a informem sobre sua atuação em áreas como meio ambiente,
qualidade dos produtos e serviços e atuação social. Assim, as empresas
começam a ser solicitadas a prestar contas de sua atuação aos diferentes
públicos e sobre aspectos diversos do seu dia a dia. Ao mesmo tempo, a
evolução dos dois propulsores iniciais do jornalismo empresarial –
industrialização e organização dos trabalhadores – impulsiona mudanças
relacionadas também à forma de se comunicar internamente. A mobilização
dos empregados, especialmente após o ressurgimento dos sindicatos a partir
de 1978, provoca, entre outros tipos de reação, o esforço de contrapor às
campanhas sindicais as informações e posições da empresa (Lemos, 1997).
De outro lado, quando da abertura econômica do país, nos anos 1990,
entram em cena os esforços de modernização da gestão empresarial e de
maior produtividade. As empresas reestruturam-se com foco em maior
competitividade, seja pelo uso de novas tecnologias produtivas e de gestão,
seja pelo estabelecimento de relações sociais mais estáveis com seus diversos
interlocutores.
Ao contexto vivido pela sociedade brasileira, adiciona-se uma
significativa mudança nos modelos internacionais de gestão das
organizações. Contrariando o período do círculo virtuoso do Fordismo,
quando predominavam métodos de produção em massa e a consequente
estandardização da mão de obra, as duas últimas décadas do século XX
mostraram que a tecnologia de processo não era mais suficiente para alcançar
os níveis de produtividade exigidos pelo mundo globalizado. Nesse contexto,
tornou-se essencial contar com o saber e o conhecimento das pessoas
(Drucker, 2000). A premissa de que os trabalhadores devem saber o que
acontece na empresa, para que se envolvam com o trabalho e com resultados
de forma mais ativa, passa a orientar boa parte das ações gerenciais de
mudança e se incorpora à prática empresarial.
Figura 15.1 Canal em vídeo da C&A, disponível na Intranet, inclui a possibilidade
de comentários dos empregados e produções colaborativas.
Assim, as empresas mais avançadas em termos de gestão estabeleceram

planejamento e atividades de comunicação que introduziam mecanismos para
o compartilhamento organizado de informação, possibilitando zonas e ações
de integração e proximidade (Del Gáudio, 2009). O mundo do trabalho passa
a reconhecer a variável comunicação como uma das competências essenciais,
a ponto de Zarifian (2001, p. 40) conceituar “trabalhar como sendo, ao menos
parcialmente, comunicar”.1 O melhor gerente passa a ser aquele que, além de
saber se manter informado, sabe informar, criando oportunidades de trocas
entre os diferentes níveis hierárquicos dentro da empresa. Para o trabalhador,
a capacidade de se comunicar, de se fazer compreender transforma-se em
verdadeiro diferencial.
Como resultado deste processo, as organizações passam a fazer uso cada
vez mais intensivo de técnicas de relacionamento com públicos segmentados.
Além da publicidade, usam ferramentas dirigidas a grupos de pessoas
cuidadosamente identificados. Entre essas ferramentas estão publicações
jornalísticas, cujo caráter informativo atende também ao novo tipo de relação
que as empresas se veem obrigadas a estabelecer diante, por exemplo, das
exigências da legislação sobre meio ambiente e direitos do consumidor.
Para o setor público brasileiro, a Constituição de 1988 traz exigências de
transparência e publicidade das ações governamentais que vêm sendo
ampliadas ao longo dos anos, por mecanismos como a Lei de Acesso à
Informação (Lei 12.527/2011). Além disso, as teorias de modernização da
gestão que se disseminam no setor privado chegam à administração pública
com atraso cada vez menor, levadas por funcionários qualificados,
selecionados em muitos setores graças a concursos concorridos motivados
por salários competitivos. De igual forma, o consumidor mais exigente de
produtos e serviços privados é o mesmo cidadão que demanda serviços
públicos de melhor qualidade e relações mais transparentes com os
governantes e servidores públicos. Dessa maneira, observamos também uma
sensível evolução na comunicação realizada dentro das organizações públicas
brasileiras.
DESAFIOS DO NOVO SÉCULO

O século XXI chega trazendo o aprofundamento da globalização e a
aceleração da evolução nas tecnologias de informação e comunicação. As
organizações tornam-se cada vez mais complexas e menos locais do ponto de
vista territorial, seja no setor privado, seja no setor público ou mesmo no
setor de organizações não governamentais. E veem correio eletrônico,
Internet, Intranet e outras ferramentas digitais, como as redes sociais on-line,
passarem a ser essenciais para seu relacionamento com os diversos públicos,
internos e externos. Conceitos como reputação2 e práticas relacionadas a uma
adequada gestão de marca assumem papel importante no portfólio de
atividades e resultados esperados da área de comunicação, que se torna
também cada vez mais uma arena de disputa profissionalizada. Por exemplo,
estudiosos como Manuel Chaparro estimam que a maior parte do noticiário
publicado pela imprensa, hoje, seja originado de sugestões de pauta
provindas das assessorias das organizações. No Brasil, instituições públicas
investem de tal modo na criação de veículos próprios para falar com o
público – como as TVs Senado, Câmara, Justiça e Brasil – que se chega a
falar em mídia das fontes (Sant’Anna, 2005). No setor privado, os
especialistas falam em técnicas como marketing de conteúdo, que propõe
oferecer às pessoas informações de tendências e contexto adjacentes a
produtos e serviços, revestidas em informações de interesse público
relacionado a eles3.
Nesse cenário de transformações das organizações, da gestão e do
trabalho, o próprio conceito do que seja comunicar ganha um novo sentido:
“comunicar passa a ser, antes de tudo, construir uma compreensão recíproca e
bases de um acordo, que serão a garantia do sucesso das ações tomadas em
comum” (Zarifian, 2001, p. 41). Dessa maneira, uma das principais condições
a desenvolver passa a ser a universalização do acesso à comunicação e à
informação. A produção dessas informações, inclusive, tende a ser cada vez
mais descentralizada e com limites de controle cada vez menores, tendo em
vista a multiplicidade das mídias, como o correio eletrônico, os blogs, redes
sociais como Twitter, Facebook e Instagram, comunicadores instantâneos
como WhatsApp, Snapchat e Telegram, para citar apenas algumas. Ou seja, o
grande desafio do profissional de comunicação atualmente é ajudar a gestão
da organização a reconhecer o direito de cada um ao acesso às informações
que lhe interessam, seja na situação de trabalho ou na relação de consumo,
por exemplo, e desenvolver maneiras de monitoramento e relacionamento
com as redes interpessoais que se formam a partir das novas tecnologias de
informação. Nesse sentido, a comunicação deve se revestir de um caráter
ainda mais estratégico e profissional. Vista como capaz de criar
oportunidades para amplificar o sentimento de pertencimento dos
trabalhadores com relação à empresa, ou facilitar o entendimento entre
diferentes pontos de vista dos diversos interlocutores de uma organização, a
comunicação deve contribuir para a construção de relações mais sustentáveis,
integradoras e facilitadoras das transformações que se configuram tanto para
as organizações quanto para as pessoas, seja apoiada por suportes como
publicações jornalísticas ou mesmo ações de relacionamento e troca, como
reuniões e encontros.
VEÍCULOS JORNALÍSTICOS EMPRESARIAIS E SUAS

CARACTERÍSTICAS
Do ponto de vista teórico, podemos dividir as publicações jornalísticas
empresariais em internas e externas, ainda que essa distinção venha sendo
derrubada pela Internet e, principalmente, pela veiculação dos conteúdos
jornalísticos por meio das mídias sociais, que têm o potencial de criar
capilaridade – voluntária ou não – de maneira cada vez mais acelerada. Em
linhas gerais, a diferença entre publicação interna e externa se refere ao
público para o qual foi planejada (empregados, comunidades, acionistas,
parceiros, jornalistas, consumidores etc.), à linguagem adotada e ao tipo de
pauta estabelecida. Independentemente do público, as publicações devem
estar aderentes a uma estratégia institucional coerente e planejada e ter, desde
o número zero, metas bem definidas, assim como serem permanentemente
avaliadas.
Existem diversos tipos de publicações jornalísticas empresariais: mural,
jornal impresso, boletim digital, Intranet, blog etc. A definição dos formatos
deve ser feita de acordo com os objetivos buscados, o público, os recursos
disponíveis, a cultura organizacional e a evolução dos processos de
comunicação na empresa. Nem sempre um veículo tecnologicamente
avançado ajusta-se ao público ou aos recursos com que se pode contar, por
exemplo. E, mais importante, um único veículo nunca vai atingir todas as
pessoas. Entre os públicos de uma organização complexa, sempre haverá o
empregado que prefira o mural ao correio eletrônico, a Intranet ao jornal
impresso, a reunião de equipe ao informativo, o WhatsApp ao boletim; ou o
cliente que prefira a newsletter impressa à digital, o Facebook ao Canal de
Serviço ao Cliente e vice-versa.
Uma boa estratégia de comunicação combina ferramentas diversas para
atingir públicos diferentes, cujas necessidades podem, além do mais, mudar
ao longo do tempo. Precisa estar atenta às possibilidades oferecidas pela
tecnologia e aos novos hábitos adquiridos pelo público em função dela: um
blog ou canal no YouTube podem substituir um boletim impresso, por
exemplo. Além disso, deve-se monitorar a própria evolução do processo de
comunicação, que tende a tornar o público interno mais exigente. Se até
poucos anos atrás um jornal mensal podia ser suficiente para atender às
demandas de informação dos empregados na fase inicial da implantação de
uma política de comunicação, hoje é mais provável que se comece por um
informativo digital. Novas etapas podem exigir a criação de murais
específicos para as áreas, a implantação da Intranet, com atualização
permanente e o uso de redes sociais internas. No sentido inverso, o boletim
de um programa específico, necessário durante um período determinado,
como a implantação do planejamento estratégico, pode tornar-se dispensável
em seguida, e o conteúdo ser absorvido por seções da Intranet.
Figura 15.2 Informativo interno diário do Ministério Público do Trabalho em
Minas Gerais, na versão A3, editada desde 2000, e na versão blog, criada em 2009.
O cartaz foi mantido como anúncio do blog e as manchetes são enviadas
diariamente por correio eletrônico.
Seja qual for o veículo escolhido, uma publicação jornalística

empresarial deve seguir regras do jornalismo como periodicidade, linguagem
narrativa e objetividade. No entanto, um jornal de empresa é também um
instrumento de comunicação da organização, ele faz parte de uma estratégia.
Ele não vive por ele mesmo. Espelho da empresa, ele informa sobre a
atualidade; bússola, ele comunica os projetos, a imagem e a cultura da
organização. Ele federa (Cathelin, Bossut e Mailhos, 1995, p. 13).
Nas últimas décadas, grande parte das publicações empresariais

existentes no Brasil deixaram de ser domésticas, improvisadas por técnicos
dos setores de Recursos Humanos, de Tecnologia ou de Vendas.
Multiplicaram-se, primeiro nas grandes organizações privadas, depois
também nas de médio porte e no setor público, os títulos produzidos
profissionalmente por equipes internas de comunicação ou agências
especializadas. O jornalismo empresarial ou institucional tornou-se um
campo importante no mercado de trabalho para jornalistas, que incorporaram
às publicações características técnicas como os conceitos de notícia e de
objetividade, vistos como instrumento de credibilidade (Lemos, 1997).4
Dados do Ministério do Trabalho mostravam que, em 2005, a maioria dos
35.222 jornalistas (61%) registrados como empregados no Brasil não
trabalhavam em veículos de comunicação, ou seja, provavelmente atuavam
em assessorias de comunicação, para as fontes. Dados da pesquisa “Quem é o
Jornalista Brasileiro – o Perfil da Profissão no País”, realizada em 2012 pelo
Programa de Pós-Graduação em Sociologia Política da UFSC, em convênio
com a Federação Nacional dos Jornalistas – Fenaj, indicam que 40% do total
dos profissionais (não apenas aqueles registrados como empregados) atuavam
em atividades jornalísticas fora da mídia (Bergamos, Mick e Lima, 2012).
Na grande imprensa ou nas empresas e nos órgãos públicos, escrever
notícias e reportagens é contar histórias, atendendo a uma necessidade
humana universal: ouvir relatos sobre a ação das pessoas, feitos por um
narrador que se distancia do objeto de sua narração e o apresenta de maneira
compreensível. É isso que o profissional de comunicação faz em publicações
jornalísticas de uma empresa. Ele oferece aos leitores um relato organizado
da vida no trabalho. Ao selecionar alguns fatos, destacados do fluxo contínuo
do cotidiano, e divulgá-los em intervalos fixos, ajuda a atribuir sentido à
estratégia empresarial, aos acontecimentos e à passagem do tempo.
O formato objetivo de notícia transmite ao leitor credibilidade, porque
parece deixar a realidade falar por si mesma. Detalhes concretos substituem
ideias gerais. Comparações esclarecem razões abstratas ou noções técnicas.
Por isso, o texto das publicações empresariais em geral adota o modelo
americano de notícia, procurando concentrar-se em fatos e dados e ocultar a
existência do narrador, preferindo a terceira pessoa do singular. A tendência
recente de adotar a narrativa em primeira pessoa, especialmente em alguns
formatos digitais, não deixa de ser mais um recurso para obter concretude,
enfatizando a experiência como elemento de atratividade da leitura e de
construção de sentido compartilhado, por agregar emoção e o peso do
testemunho contra a frieza dos números e conceitos de gestão.
Seja qual for o ponto de vista – primeira ou terceira pessoa –, para
garantir atenção e relevância, os conteúdos devem ser bem estruturados e
breves. O lead cumpre esse papel, ao sintetizar no primeiro parágrafo de um
texto escrito as principais informações, organizadas em torno das seis
perguntas tradicionais: o que, quem, como, quando, onde e por quê. Períodos
curtos, orações em ordem direta e a transcrição de falas de entrevistados,
preservando a coloquialidade, contribuem para tornar a linguagem simples e
favorecer a identificação. O vocabulário deve-se restringir a palavras de fácil
compreensão, o que inclui termos técnicos familiares ao público de cada
veículo.
O noticiário traduz as políticas e estratégias empresariais para uma
linguagem mais acessível e as conecta aos acontecimentos do cotidiano. Os
conceitos funcionam como o fio condutor das notícias e reportagens,
aparecendo em alguns momentos: em títulos e declarações de pessoas
envolvidas, por exemplo. Desse modo, as publicações contribuem para
constituir uma espécie de agenda da instituição, em que mesmo os temas
mais conflituosos podem ser tratados em abordagem que privilegie os
aspectos unificadores.
Com o aumento do uso das ferramentas digitais, a atualidade do
jornalismo foi potencializada, permitindo a resposta ainda mais rápida a
questões que surgem no cotidiano das organizações. Além disso, a
interatividade permitida pelas tecnologias digitais passou a possibilitar a
maior participação dos empregados em listas de correio eletrônico, fóruns,
blogs e redes sociais, quando essa é uma definição de política de gestão e de
comunicação da organização. Mesmo quando essa não é a estratégia
desenhada, a empresa ou órgão do governo é cada vez mais frequentemente
atropelado pela presença de comentários sobre sua atuação nesses espaços e
passa a orientar os empregados sobre como se comportar no cenário das redes
sociais5. Assim, as redes sociais são, na prática, ao mesmo tempo canal e
conteúdo da comunicação com o público interno, contribuindo para o
agendamento dos meios e representando elemento de tensionamentos
internos.
Cathelin, Bossut e Mailhos (1995) sublinham, com precisão, que o
jornal empresarial existe pela vontade da direção da organização e pelo
interesse e fidelidade dos leitores. Assim, para um profissional de Jornalismo,
não basta chegar à empresa com talento e técnica. Para fazer um bom
trabalho jornalístico organizacional deve-se efetivamente compreender a
cultura da organização, conhecer a estratégia e objetivos a serem alcançados,
saber o porquê do que se pergunta, se responde e se escreve. Ou seja, de um
lado é necessário ter intencionalidade no pensamento e na ação; de outro,
buscar permanentemente, naquilo que se produz, conexão e sentido para as
pessoas.
PUBLICAÇÕES INTERNAS: O QUE INTERESSA AOS

EMPREGADOS
Parte fundamental do movimento estratégico da comunicação, as
atividades voltadas para os empregados se configuram como um dos
importantes vértices de construção da reputação das empresas. Uma análise
realizada na edição de 2015 do Trust Barometer leva em consideração os
criadores de conteúdo mais críveis no ambiente digital. Amigos e familiares
lideram a lista dos mais confiáveis para 84% dos respondentes brasileiros,
seguidos por acadêmicos (81%) e pelas marcas utilizadas pelos respondentes
(74%). Os entrevistados mostram neutralidade em relação a CEOs e
funcionários de empresas. Celebridades e governantes eleitos figuram entre
os criadores de conteúdo menos confiáveis, de acordo com os entrevistados
brasileiros. No cenário global, a confiança no CEO como porta-voz de
credibilidade continuou em queda pelo terceiro ano consecutivo. No mundo,
os CEOs (43%) e os representantes governamentais (38%) continuam sendo
as fontes de menor credibilidade, ficando muito atrás dos especialistas
acadêmicos e da indústria (70%) e de uma “pessoa como você” (63%). No
Brasil, a credibilidade do CEO chega a ser 20 pontos percentuais mais alta,
alcançando 63%. Além disso, a confiança de pessoas comuns ultrapassa o
prestígio de especialistas acadêmicos e representantes de ONGs para 84%
dos entrevistados6.
Do ponto de vista da produtividade, pesquisa da Proudfoot Consulting
(2006) feita com 800 executivos de 19 países, incluindo o Brasil, indicou que
falhas na comunicação interna são a primeira causa de problemas de
produtividade, seguida por falhas de planejamento e falta de motivação –
dificuldades que também podem ser relacionadas à circulação de informação
e à comunicação com as lideranças. Esse dado contribui para a compreensão
da emergência da comunicação como uma habilidade organizacional
essencial.
Na visão de Henriet e Benoit (1997) a comunicação orientada para o
público interno deve sempre se pautar pela busca de:
• instaurar a confiança em torno da identidade da empresa de maneira

clara;
• promover o conhecimento em todos os níveis;
• informar cada empregado de maneira adaptada;
• desenvolver o comportamento comunicativo entre os gerentes;
• favorecer a expressão de todos os empregados;
• divulgar as iniciativas e sucessos das equipes no trabalho.
Pesquisa da agência de consultoria Ideia Comunicação Empresarial

(1998) sobre a comunicação interna nas grandes empresas brasileiras
identificou, já no final dos anos 1990, que um antigo sentimento de
desinformação foi substituído por uma abundância de meios que chega a ser
excessiva em algumas organizações. Esses excessos nos rituais informativos
podem, além de fatigar o leitor, custar caro às organizações e fragilizar a
atividade de comunicação, sobretudo em momentos de cortes orçamentários.
Henriet e Benoit (1997) alertam que a profusão de veículos não assegura um
bom processo de comunicação, pois nem sempre os veículos correspondem
às expectativas de informação por parte dos diferentes públicos. A
atualização da pesquisa da Ideia em 2009 mostrava que, apesar da
disseminação do acesso aos meios de informação e de as lideranças estarem
mais conscientes e preparadas para a comunicação, os empregados ainda se
ressentiam do tratamento confuso e pouco transparente de temas como
salários e benefícios. Assim, o papel das publicações jornalísticas internas
passa a ser, em grande medida, o de refinar o foco das mensagens produzidas
pela administração e ajudar os empregados a selecionar o que importa diante
da profusão de informações.7
O conteúdo de um veículo empresarial interno, para interessar aos
leitores e cumprir suas funções na estratégia de gestão, deve ser atual e
aprofundado, equilibrando assuntos que dizem respeito diretamente ao
empregado e os que a empresa pretende e precisa divulgar. As informações
mais desejadas pelos empregados normalmente estão relacionadas às
recompensas oferecidas pelas empresas, como remuneração, benefícios e
também aos procedimentos de recursos humanos – férias, horas extras ou
banco de horas, treinamentos. Em seguida vêm aquelas relativas aos
procedimentos de trabalho. Em momentos de mudança, a estrutura, as
estratégias, o negócio e os resultados da empresa ganham em interesse.
Figura 15.3 Intranet da Câmara dos Deputados reúne sistemas e informações
dirigidas aos funcionários.
Para ser lida pelos empregados, uma publicação empresarial deve, além
de tratar dos assuntos que efetivamente interessam a eles, adotar uma
abordagem adequada. House (1997) aponta que a diferença entre a empresa
que atinge o público interno e a que fala no vazio está em cinco atitudes,
aplicadas tanto à comunicação face a face como aos veículos:
1. Atitude respeitosa: tratar o empregado como um adulto. Não adotar a

postura de que a empresa sabe o que é melhor para ele. Nos veículos de
informação, usar linguagem profissional e objetiva. Isso não quer dizer
que o texto não possa ter charme, usar metáforas e dirigir-se diretamente
ao leitor. O paternalismo e as imagens do campo familiar, usadas
antigamente para fazer referência à relação entre a empresa e os
trabalhadores (e ainda bastante comuns), é que devem ser deixados de
lado.
2. Atitude honesta: informar os fatos, sem esconder problemas. Só
assim se garante credibilidade. Por exemplo, mudanças em um plano de
saúde devem ser divulgadas explicando claramente tanto as novas
coberturas como a participação do empregado no custeio.
3. Atitude aberta: basear-se no princípio de que informar assuntos
relevantes não prejudica a empresa. A rigor, poucos dados bem apurados
e divulgados com segurança podem causar problemas. Pergunte sempre
o motivo de uma informação ser confidencial antes de se decidir por não
a compartilhar com os empregados.
4. Atitude oportuna: os empregados devem ser os primeiros a saber do
que acontece na empresa. Nunca devem ser surpreendidos por
reportagens ou mesmo campanhas publicitárias da organização, porque
se sentem desrespeitados. Além disso, uma publicação que traz notícias
já conhecidas (inclusive pelos corredores), perde o interesse e não
cumpre a função de nivelar a informação e evitar boatos. Seja ágil na
edição dos veículos jornalísticos e escolha aqueles rápidos o suficiente
para cada situação.
5. Atitude receptiva: deixar claro para os empregados que suas dúvidas
e opiniões têm espaço nos veículos da empresa. O comitê editorial, as
seções abertas para publicar contribuições, os comentários abertos nas
notícias e nas redes sociais, as matérias que mostram gente comum são
alguns instrumentos para demonstrar concretamente essa disposição. As
reclamações devem ser ouvidas sem resistência, pois podem indicar
questões que precisam de esclarecimento ou solução. E o silêncio não é
necessariamente sinal de satisfação. Pode ocultar indiferença,
ressentimento ou medo.
Sobre as preferências em relação ao on ou off-line, já em 2012 a Aberje

mostrava em sua quarta pesquisa sobre comunicação interna feita a partir de
um levantamento realizado com 179 empresas associadas e classificadas
entre as 1.000 Maiores Empresas do Brasil, de acordo com a revista Exame e
o jornal Valor Econômico, que os veículos digitais passaram a ser o principal
meio de comunicação interna para 50,6% das empresas participantes, com
destaque para a Intranet (25,9%) e os comunicados por e-mail (16,3%).
Fonte: Aberje, 2012 – Pesquisa Comunicação Interna.

Figura 15.4 Principais veículos disponibilizados aos empregados.
Na linha do tempo abaixo, apresentada no relatório da pesquisa,

observamos a evolução dos veículos tradicionais (off-line) e dos veículos
digitais:
Fonte: Aberje, 2012 – Pesquisa Comunicação Interna.
Figura 15.5 Linha do tempo dos veículos de comunicação interna.
Em termos de periodicidade, a principal escolha é por uma atualização

diária. Mesmo com a maioria das empresas tendo aumentado os
investimentos em comunicação interna, 71% das participantes da pesquisa
acreditam que a estrutura atual de profissionais e canais disponibilizados
atendem apenas de forma parcial as necessidades de informação dos
funcionários da organização. Uma indicação das razões para isso pode ser a
permanência de problemas apontados já há alguns anos no levantamento da
Ideia que, além de mostrar como a abordagem oferecida para temas de grande
interesse não era satisfatória, revelava como a fonte de informação preferida
pelos empregados era a comunicação direta, apesar de ela não ser a mais
utilizada nas empresas.
Quadro 15.1 Fontes de informação preferidas pelos empregados.
FONTES DE INFORMAÇÃO PREFERIDAS PELOS

EMPREGADOS
1. Comunicação direta
• chefia imediata – assuntos do dia a dia e orientação sobre

procedimentos e mudanças
• diretoria e gerência – rumos, desafios

2. Quadros de avisos e informes (operadores)
Correio eletrônico/Intranet (gerentes, supervisores, técnicos)
3. Publicações
Fonte: Ideia Comunicação, 2009.
PRINCIPAIS FORMATOS DE PUBLICAÇÕES JORNALÍSTICAS

EMPRESARIAIS
Os formatos jornalísticos evoluem com a tecnologia. Apresentaremos a
seguir os principais veículos empresariais e suas características, sendo que a
escolha de um veículo ou de um grupo de veículos deve ser feita a partir dos
objetivos de comunicação a alcançar e, principalmente, do perfil e
expectativa do público (incluindo hábitos de busca de informação e acesso a
recursos).
Informativo/boletim: privilegia a informação imediata, na forma de
notas e notícias curtas. Hoje em dia é com maior frequência digital do que
impresso, em função do custo, da facilidade de produção e de distribuição.
Tem poucas notas ou páginas (em geral, uma folha frente e verso) e visual
simples. Circula em intervalos curtos (diário, semanal) e deve ser distribuído
com agilidade, para garantir a atualidade. Geralmente, é usado dentro da
empresa, para comunicar-se com os empregados. Contudo, também pode ser
utilizado, por exemplo, para informar os moradores de uma área afetada por
uma obra pública da data de uma explosão ou de uma mudança no trânsito.
Ou, num uso atualmente tão frequente que chega ao excesso, por empresas
que querem se comunicar com seus clientes por correio eletrônico.
Boletim gerencial/position paper: utilizado para informar em primeira
mão aos líderes sobre mudanças e temas que eles devem desdobrar com a
equipe, clientes ou fornecedores. Tem linguagem argumentativa e
normalmente é redigido em tópicos, para facilitar o desdobramento da
mensagem. Pode ter também material de apoio anexo, como apresentação em
Power Point, figuras e gráficos, para facilitar o entendimento, por exemplo,
de uma proposta de reajuste salarial. Para ser um facilitador da comunicação
direta e não se confundir com um boletim informativo, deve ter circulação
restrita. Em muitos casos, não tem periodicidade definida. Algumas
organizações evoluíram esse formato para um aplicativo, disponível no
celular, ou para um portal específico.
Jornal: em geral tem periodicidade mais estendida que o informativo,
funcionando como uma síntese dos acontecimentos na organização em
determinado período, com um foco mais de alinhamento estratégico que
informativo. Exige maior elaboração dos textos e da apresentação gráfica.
Pode trabalhar com uma variedade de gêneros jornalísticos, como
reportagem, entrevista e artigos, além de fotografia e ilustração. Tem custo
mais alto, por demandar produção mais elaborada, impressão de qualidade e
distribuição física. É muitas vezes utilizado para atingir públicos como a
família do empregado ou formadores de opinião, sendo publicado mensal ou
bimestralmente. Com a predominância da comunicação digital, é cada vez
menos comum, ainda que seja uma das formas muitas vezes citada como
preferida pelos empregados, pela facilidade de leitura, acesso e memória.
Revista: circula em intervalos que podem ser ainda maiores que um
jornal e tem produção mais sofisticada, com maior número de páginas e
variedade de gêneros jornalísticos. Deve explorar a possibilidade de
aprofundamento de temas e evitar a armadilha de publicar notícias frias e
defasadas. Presta-se bem à comunicação de grandes corporações, em que
complementa a informação oferecida por veículos rápidos, funcionando como
elemento disseminador de ideias e projetos. Também é utilizada para
comunicação com clientes e outros públicos externos, a exemplo das revistas
de bordo de aviões.
Newsletter: publicação sobre tema específico, dirigida a um público
determinado. Em geral, a periodicidade é estendida e a produção do conteúdo
mais especializada. Pode ser utilizada por uma empresa, por exemplo, para
divulgar entre clientes as especificações de uma linha de produtos e sua
evolução. Ou por uma associação de classe para difundir entre formadores de
opinião sua avaliação de conjuntura, com análises sobre o setor da economia
em que está incluída. Pode ser impressa ou digital.
Figura 15.6 Boletim do Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP),
enviado quinzenalmente, por correio eletrônico, para cerca de 40 mil procuradores,
promotores e funcionários.
Mural: o veículo jornalístico empresarial mais simples. Notícias são

afixadas em espaços próprios nas paredes, divisórias ou em cavaletes. A
facilidade de produção, de atualização e de acesso direto pelos empregados é
sua maior vantagem. Outra vantagem é a flexibilidade: cada mural pode ter
um espaço definido para informações de interesse específico da área onde
está colocado, inclusive material trazido pelos funcionários. O mural deve ter
um responsável pela afixação e retirada das notícias, que garanta sua
atualidade. As notícias devem ser curtas e apresentadas em letras com fontes
ampliadas, apropriadas para leitura rápida, por quem está em pé e de
passagem. O local de instalação deve ser bem avaliado, de modo que o mural
esteja à vista, mas não no meio do caminho. Halls de elevadores, salas de
lanche e descanso são boas opções.
Mídia indoor: cada vez mais é comum a substituição dos murais
tradicionais por painéis digitais atualizados por computadores, seja
transmitindo informação escrita ou mesmo imagens, vídeos e outros suportes
on-line. Exemplos são os murais de elevadores e salas de espera. Muitas
vezes o conteúdo e a tecnologia são fornecidos por empresas especializadas.
Intranet: uma boa Intranet é o espaço a que os empregados recorrem
diariamente para seu trabalho. Sua página inicial funciona como mapa para
encontrar as informações e ferramentas úteis – notícias atualizadas,
contracheque, sistemas variados e até para publicar pequenos anúncios. Para
ter todo seu potencial explorado, deve ser vista como instrumento de
comunicação e gerida com a participação dessa área, não só na alimentação
de notícias na página inicial, que funciona como um mural eletrônico. Além
da interatividade, a atualização imediata e simultânea é sua maior qualidade:
as notícias podem ser publicadas rapidamente e ao mesmo tempo nas diversas
unidades de uma empresa. Em geral, a Intranet deve ser combinada com
outras ferramentas para atingir públicos diferentes: murais físicos para
terceirizados encarregados da limpeza e boletins para gerentes, por exemplo.
Internet: a diferença em relação à Intranet é que aqui o acesso é aberto a
públicos externos interessados em informações e em interação com a
empresa. Algumas organizações utilizam portais corporativos como porta de
entrada para usuários. Outras mantêm um site ou vários sites. O principal é
que as informações sejam atualizadas e que os recursos da Internet sejam
explorados de forma adequada aos objetivos da comunicação com os
públicos daquela instituição. É cada vez mais comum a convergência de
informação para este ambiente, seja incluindo o último press release para o
mercado financeiro, seja criando um espaço para recrutamento on-line de
novos profissionais, seja por meio de posts em redes sociais que levam a
notícias publicadas ali.
Blogs, Facebook e outras mídias sociais: oferecem a vantagem da
interatividade e têm-se tornado onipresentes. Como todas as ferramentas de
comunicação, devem ter sua introdução avaliada diante da disponibilidade de
recursos para mantê-las atualizadas e da adequação aos públicos que se
pretende atingir. Entre as ações do Ministério da Saúde no combate à gripe
suína, já em 2009, foi incluída a formação de uma equipe para monitorar
mídias sociais, identificando informações erradas e interferindo para corrigi-
las quase instantaneamente. Hoje, boa parte das grandes organizações
contrata serviços desse tipo. As mídias sociais funcionam como canal de
distribuição de conteúdos produzidos para outros veículos, como notícias do
site ou reportagens de TV, ou criados especificamente para elas. Mas a
possibilidade de diálogo oferecida pela interatividade é sua característica
principal, que não deve ser desprezada, sob pena de a empresa, pior do que
desperdiçar um recurso, acabar envolvida em uma crise de comunicação por
não saber conviver com ele. Antes de lançar um projeto desse tipo, é
fundamental avaliar como essa prática se alinha com a gestão e preparar um
guia de conduta, trazendo orientações sobre o uso.
Mídias móveis/instantâneas: são mensagens de texto curtas para
telefones celulares, imagens ou links que remetem a outras fontes de
informação, como sites ou números telefônicos. Exigem mapeamento de
públicos e plataformas tecnológicas. Empresas especializadas oferecem esses
serviços. Devem preferencialmente ser combinados com outras estratégias de
conteúdos, como links úteis e QR code com conteúdos mais detalhados.
Publicação especial: sem periodicidade definida e divulgada para um
ou mais públicos. Pode ser impressa ou usar suportes como hot site ou pen
drive. Por exemplo, um relatório anual, a divulgação de uma pesquisa, o
lançamento de um novo produto.
Programa de TV/vídeo/videoconferência/webtv: conta com a
vantagem comunicativa da imagem, mas, dependendo do formato, pode ter
custo de produção alto. Outro bloqueio, ligado à veiculação, encontra-se
vencido graças aos avanços tecnológicos em grande parte das organizações.
Uma empresa cujos empregados fazem refeições no refeitório pode produzir
um telejornal para exibição no horário das refeições; outra que tem unidades
dispersas pode divulgar uma reunião com o presidente por videoconferência;
uma empresa aérea pode exibir programas destinados aos clientes durante os
voos. É possível, ainda, desenvolver plataformas de vídeo usando a Intranet
ou os aparelhos móveis e as mídias sociais, como o YouTube, garantindo
agilidade e criatividade na comunicação. O cuidado aqui é definir o propósito
e estabelecer o nível mínimo de qualidade requerido. No caso de produtos
que visem à comunicação externa, é necessário avaliar se o canal e horário
escolhidos ou a veiculação pela Internet efetivamente atingem o público
pretendido e justificam o custo dessa ação.
Programa de rádio: tem custo de produção mais baixo que o programa
de TV e pode ser exibido mais facilmente, inclusive na Internet e em
plataformas mobile, por meio de streaming, arquivos MP3 ou podcasts.
Entretanto, não conta com o poder da imagem. A atenção do ouvinte é
dispersa. Pode ser útil para comunicação com públicos específicos, como
empregados transportados pela empresa para trabalho em lavoura, que apenas
se reúnem no percurso feito em um ônibus, ou agentes de saúde alocados em
diversos municípios. Também pode ser utilizado para divulgar ações de um
governo municipal para a população. Em todos os casos, devem ser avaliados
o formato e a forma de divulgação.
Outdoor: comum em empresas localizadas em grandes áreas, pode
funcionar como apoio às campanhas de comunicação interna ou como
veículo de divulgação de eventos, datas comemorativas etc. De custo
relativamente baixo, deve ter, como todo veículo, uma periodicidade bem
definida, sendo trocado, de preferência, a cada vinte dias, no máximo. Por
exemplo, ele pode anunciar uma nova campanha publicitária em primeira
mão para os empregados, o lançamento de um novo produto ou serviço, a
mudança da marca.
OS DEZ MANDAMENTOS DO VEÍCULO JORNALÍSTICO

INSTITUCIONAL8
Como produzir uma publicação empresarial de sucesso? Para ajudar a
responder a esta dúvida, listamos abaixo alguns cuidados imprescindíveis no
processo.
1. Responder à questão: por que produzir uma publicação?
Sem objetivos bem definidos e claros, é impossível fazer uma boa
publicação institucional. Para estabelecer esses objetivos, o primeiro passo é
ter clara a estratégia da organização. Afinal de contas, a comunicação
institucional não existe por si própria, mas como parte de um processo de
gestão, e precisa estar alinhada a suas estratégias. Quais são as metas da
empresa ou órgão público? Com quem ele precisa se comunicar e o que
precisa comunicar a cada público para atingir seus objetivos estratégicos? A
partir daí o ideal é realizar uma sondagem nos públicos, para identificar qual
a real necessidade de uma publicação. Medir qual o nível de informação que
circula pela e sobre a organização e suas carências é fundamental, assim
como ter clareza sobre qual é a expectativa das pessoas quanto às
oportunidades de informação, interatividade e conectividade. Essa sondagem
pode ser feita com base em diversas metodologias, como questionários,
entrevistas, grupos de discussão. Elas podem ser utilizadas de modo
combinado para ouvir a direção e os empregados da organização, por
exemplo.
2. Definir o público, quem será nosso leitor

Para isso, é necessário saber se será uma publicação de um grupo, de
uma empresa, de uma fábrica, de uma filial, e se o público será o conjunto
dos trabalhadores, uma parte dos trabalhadores (qual?), aposentados, leitores
exteriores à organização. É importante também mapear quais são os hábitos
de busca de informação do público escolhido, quais acessos a tecnologias
existem, quais as expectativas e demandas com relação à organização. Essas
perguntas podem ser respondidas com auxílio de sondagem ou mesmo
análises sociodemográficas quando da implantação de um novo
empreendimento industrial, por exemplo.
Públicos diferentes costumam demandar publicações diversas. Produzir
um mesmo veículo para públicos internos e externos, por exemplo, tende a
não funcionar: os focos de interesse são distintos. Por outro lado, ao
segmentar as publicações, é essencial pensar em uma coordenação de ações,
para evitar discursos dissonantes ou mesmo contraditórios com as estratégias
globais, tanto do ponto de vista de conteúdo quanto de imagem. Hoje, os
portais da Internet e Intranet costumam funcionar como o repositório comum
de conteúdos, que pode contribuir para a construção da reputação da empresa
e a consolidação e prática dos seus valores independentemente da geografia,
processo ou negócio.
Figura 15.7 Revista Interna da Fiat, produzida pela BHPress. Traz mensalmente
orientações para a família do empregado.
3. Criar o perfil editorial

Uma vez conhecida a estratégia que está por trás da publicação e seu
público, é hora de pensar quais “editorias” comportará o veículo. Se na
sondagem inicial já se conhecer o público, é aconselhável questioná-lo sobre
suas preferências, seus centros de interesse. Existem temas considerados
quase universais: os empregados normalmente querem informações sobre o
futuro e políticas da empresa, sobre benefícios, avaliação e outros
procedimentos de Recursos Humanos. Representantes da comunidade
buscam conhecer os processos e medidas para eventualmente minimizar
impactos negativos de uma operação industrial na região, oportunidades de
desenvolvimento e quem é a empresa que será vizinha. Clientes buscam
novidades sobre produtos e serviços, facilidades de acesso e dicas de uso.
Contudo, é preciso verificar os interesses concretos de seu público, saindo do
senso comum, de forma a atender às suas necessidades de informações e
transformar o veículo da empresa em um informativo útil, diferenciado e lido.
4. Definir o veículo, a periodicidade e a distribuição

Definidos os assuntos que vão ser tratados, é hora de avaliar o veículo
adequado: se vai ser a Intranet, um blog, um informativo diário ou semanal,
um jornal quinzenal ou mensal, uma revista mensal ou trimestral. Se vai ser
distribuído por e-mail ou enviado pelo correio à casa do leitor, distribuído na
saída do trabalho, afixado nas áreas. As duas definições estão diretamente
relacionadas.
5. Distribuir os gêneros jornalísticos e o espaço das editorias

Escolhido o veículo, vamos definir o espaço para cada assunto e os
gêneros jornalísticos apropriados para abordar cada tema: notícia,
reportagem, fotolegenda, entrevista, editorial, espaço do leitor etc. Essa
distribuição deve ser feita no projeto da publicação, para que ela tenha uma
estrutura regular, a que os leitores se acostumem. Além disso, é preciso
avaliar a cada edição o tratamento para os assuntos. As novas diretrizes
trazidas pelo diretor recém-nomeado para a filial podem ser mostradas com
detalhe e de modo mais dinâmico em entrevista, por exemplo, do que em um
longo editorial.
6. Definir o projeto gráfico

Criar uma identidade visual para o veículo jornalístico é indispensável e
quanto mais alinhada ao posicionamento de marca ela for, maiores são as
chances de ele contribuir para a consolidação da imagem da empresa. O
projeto gráfico é a primeira impressão do leitor, colabora para ele ter
interesse ou não em ler o conteúdo. Da mesma forma que os assuntos e a
linguagem verbal, a aparência do site, jornal ou informativo deve ser clara e
dinâmica, para facilitar e atrair a leitura. Deve também se adequar à cultura
da organização. Tamanho e estrutura dependem do perfil editorial traçado.
Papel, número de cores, tipo de ilustração, perfil de fotos e áudios dependem
ainda dos recursos disponíveis, tanto nos veículos impressos como nos
digitais. Em todos os casos, o ideal é fazer uso de ferramentas que ofereçam a
possibilidade de trabalhar a partir de modelos criados na etapa do projeto e
depois facilmente aplicados no dia a dia.
7. Definir a linguagem
A linguagem deve ser sempre acessível e atraente. Por isso, deve ser
adequada ao perfil dos leitores e à cultura da organização. Se forem operários
de pouca escolaridade, textos complexos vão dificultar o entendimento e
diminuir o interesse. Se forem jovens, como em empresas de telemarketing,
uma linguagem mais informal será bem-vinda.
8. Definir os recursos (inclusive financeiros)

Esse é um dos passos fundamentais. Os recursos disponíveis vão
determinar o perfil editorial, o projeto gráfico, a periodicidade, a distribuição.
É preciso avaliar também a conveniência de produzir o veículo internamente
ou contratar uma agência especializada. Existem na empresa profissionais
com qualificação e disponibilidade para encarregar-se de todas as etapas da
produção do conteúdo jornalístico, que vão desde o projeto até a diagramação
e impressão, passando pela pauta, apuração e redação? Frequentemente,
contratar o projeto do veículo é uma boa opção. Com base nisso, pode ser
definido se a execução vai ser interna ou externa. Em muitos casos, a
terceirização garante a periodicidade e qualidade, chegando a ser mais barata.
Outras vezes, é preferível produzir internamente alguns veículos e terceirizar
outros. Por exemplo, a Intranet pode ser alimentada por profissionais da
empresa e publicações especiais produzidas por uma agência especializada.
9. Criar o comitê de redação

Tarefa importantíssima, mas nem por isso fácil. Existem diferentes
modelos de comitês de redação ou comitês editoriais. Um bom comitê de
redação pode ser composto por representantes de áreas afins à publicação,
que tenham bom acesso às informações organizacionais e autoridade para
decidir se elas devem ser publicadas ou não – um assessor da presidência, o
gerente de Recursos Humanos e o gerente de Tecnologia, por exemplo. Nesse
caso, ele se assemelha mais a um Conselho Editorial.
Em outro modelo, o comitê pode ser formado por empregados do chão
de fábrica, que vão levar ao responsável pela área de Comunicação,
coordenador do comitê, as dúvidas e sugestões dos leitores comuns. Nesse
caso, caberá ao coordenador verificar a existência de informações e a
conveniência da publicação.
Tanto no primeiro como no segundo modelo, é importante treinar e dar
unicidade ao grupo, permitindo que os integrantes compreendam a
importância estratégica que têm, assim como os objetivos da publicação na
qual eles vão colaborar. É importante também prever a renovação periódica
do comitê, mantendo parte dos antigos membros, permitindo formar maior
número de colaboradores, e também evitando que a publicação apresente
monotonia de temas ou sirva a interesses de áreas específicas. Desse modo,
garante-se ainda a continuidade da experiência, a representatividade e evita-
se a acomodação. Normalmente, essas pessoas não têm formação em
comunicação. O treinamento contínuo sobre o que é comunicação, o que é
comunicação interna, sobre o projeto ao qual eles serão integrados é parte do
sucesso de uma publicação.
10. Definir as estratégias de avaliação e prever evoluções para a

publicação
Não basta criar o número um do jornal empresarial. É importantíssimo
pensar em estratégias de avaliação pelo leitor e pelo comitê de redação, para
que a publicação não caia no vazio nem perca o sentido. E, por mais bonita,
interessante e adequada que nasça uma publicação, ela não deve ser eterna,
nem em forma, nem em conteúdo. É preciso prever e antecipar suas
modificações, sua evolução. É preciso ganhar o leitor a cada edição,
surpreendê-lo, não apenas satisfazendo a suas necessidades de informação,
mas também abrindo novas perspectivas para sua curiosidade. Se a
padronização é uma boa solução para facilitar a produção e assegurar a
familiaridade do leitor com o veículo, que tal lançar anualmente novos
padrões?
FLUXO DE PRODUÇÃO DE UM JORNAL DE EMPRESA

De maneira esquemática, listamos na figura a seguir as principais
questões que devem orientar o planejamento e a produção de uma publicação
jornalística empresarial.
Figura 15.8 Questões para definir uma publicação empresarial.
É importante observar que o veículo empresarial é, ao mesmo tempo,
jornalístico e institucional. Isso quer dizer, de um lado, que ele deve
sustentar-se pelas qualidades do bom jornalismo, como a periodicidade
respeitada, a apuração rigorosa, o texto informativo, a consistência, a
coerência e a autenticidade. Por outro lado, é necessário respeitar a inserção
institucional – os aspectos políticos internos e externos – e até mesmo fazer
uso dela para aperfeiçoar o conteúdo jornalístico da publicação.
Assim, a aprovação do texto pela fonte, impraticável no dia a dia do
jornalismo da grande imprensa em razão da escassez de tempo, e indesejável
por ferir sua independência, pode ser adotada no jornalismo empresarial, em
alguns casos, com bons resultados. Por exemplo, é desnecessário e provoca
atrasos submeter notas do mural eletrônico da Intranet ou do informativo
semanal às fontes. No entanto, a matéria técnica sobre um novo produto ou a
reportagem sobre o novo plano de previdência privada podem ser revisadas
pelo responsável da área, evitando-se erros que podem reduzir a credibilidade
do veículo. Além disso, uma revista produzida por agência terceirizada para a
empresa necessariamente vai passar pelo crivo do assessor ou do responsável
pela comunicação.
Outra diferença entre a grande imprensa e o jornalismo empresarial é a
participação do público na definição das pautas e na avaliação do veículo,
que pode ser ampliada no veículo organizacional. A existência do comitê
editorial permite ouvir o leitor a cada edição, no caso de jornais e revistas, ou
periodicamente, no caso de informativos. As pautas e a abordagem podem,
dessa maneira, ser ajustadas às expectativas concretas dos leitores. É essa
sintonia que vai garantir à publicação jornalística empresarial interesse e
credibilidade.
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Dissertação (Mestrado) Belo Horizonte: Faculdade de Letras da Universidade Federal de Minas
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SANT’ANNA, Francisco. Mídia das fontes: o difusor do Jornalismo Corporativo. Brasília: Casa das
Musas, 2005.
ZARIFIAN, Philippe. Objectif compétence. Paris: Éditions Liaisons, 2001.
__________
1
Tradução das autoras.
2
Para Fombrun e Van Riel (2004) a reputação reflete como as companhias são percebidas por
determinado grupo de stakeholders. Ou seja, para a adequada construção da reputação, é
necessário que o ponto de vista de comunicação se desloque da preocupação apenas com o meio,
ensagem e emissor e foque a percepção do outro, incorporando suas expectativas e demandas.
3
Ver, por exemplo: <http://www.tracto.com.br/livros/content-marketing-o-conteudo-que-gera-
resultados>. Acesso em 23 jan. 2016.
4
Alguns autores consideram que o jornalismo institucional não é jornalismo, por lhe faltar
independência, que seria sua característica essencial: “Quando a fonte é também o chefe, não há
jornalismo, nem mesmo jornalismo público”, defende Bucci. Para ele, o jornalismo é “o método
profissional e independente de processar a informação de interesse público” (2015, p. 139 e
203).
5
Ver, por exemplo, o Manual de Redes Sociais do Ministério Público Federal, instituído por
Portaria do procurador-geral da República em 2014. Disponível em:
<http://www.mpf.mp.br/ba/sala-de-
imprensa/publicacoes/port_pgr_106_redes_sociais.pdf/view>. Acesso em: 23 jan. 2016.
6
Disponível em: <http://www.edelman.com.br/propriedades/trust-
barometer/#sthash.mVFpisT7.dpuf>. Acesso em: 24 jan. 2016.
7
Entrevista com a então diretora da Ideia Comunicação Cristina Bahia, em 21.05.2009. O banco
de dados da Ideia analisou resultados de 30 auditorias de comunicação realizadas em empresas
brasileiras, dos setores industrial e de serviços, de 1986 a 2007, com aproximadamente 4,6 mil
entrevistados nos Estados da Bahia, Espírito Santo, Minas Gerais, Pará, Rio de Janeiro e São
Paulo.
8
Esta é uma adaptação do esquema clássico da comunicação empresarial sistematizado por
Cathelin, Bossut e Mailhos (1995).
“Uma novidade para a semana! Ninguém a fornece?
Tanto pior para mim e para vós, leitores.”1
Não existe jornalismo sem fontes de informação. E uma das principais

origens do conteúdo das notícias que encontramos todos os dias nas redes
sociais ou nos veículos de comunicação são as assessorias de imprensa. Elas
têm o grande mérito de atender as necessidades das redações ao produzir
informação pré-formatada e adaptada à rotina produtiva do jornalista. O
profissional de comunicação, na função de produtor de conteúdo
institucional, em certa perspectiva, pratica o chamado “jornalismo na fonte”
no dizer de Chaparro (1996). Quem contrata o assessor deve obter presença
no noticiário, avalizada pelas redações, sem pagar por publicidade,2 enquanto
o público tende a obter informação mais qualificada pelo profissionalismo
que já começa na fonte da notícia.
Ainda que a divulgação jornalística seja prática mais antiga (ver Ribeiro,
2015), o conceito de assessoria de imprensa na forma como a conhecemos é
geralmente atribuído ao então ex-jornalista americano Ivy Lee, que atuou na
área de economia do New York Times, New York Journal e no New York
World. Numa época em que a propaganda era utilizada para forjar mitos e
não havia preocupação com veracidade, Lee buscou adaptar os interesses dos
assessorados aos dos diferentes públicos e utilizar informação exata e
objetiva como ferramenta para dar visibilidade positiva na imprensa a seus
assessorados. Ivy Lee, em 1906, distribuiu documento de princípios que pode
ser considerado uma espécie de certidão de nascimento da assessoria de
imprensa. Trata-se de um conjunto de preceitos que se mantém atual:
informação gratuita, de uso facultativo, com características jornalísticas,
implicando exatidão, objetividade, veracidade, reciprocidade, transparência e
interesse público. A declaração, citada com frequência, afirmava (Wey, 1986,
31):
Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo o nosso trabalho é feito

às claras. Pretendemos fazer a divulgação de notícias. Isto não é um
agenciamento de anúncios. Se acharem que o assunto fica melhor na
seção comercial, não o usem. Nosso assunto é exato. Maiores detalhes,
sobre qualquer questão, serão dados prontamente e qualquer diretor de
jornal interessado será auxiliado, com o máximo prazer, na verificação
direta de qualquer declaração do fato. Em resumo, nosso plano é
divulgar, prontamente, para o bem das empresas e das instituições
públicas com absoluta franqueza, à imprensa e ao público dos Estados
Unidos, informações relativas a assuntos de valor e de interesse para o
público.
Essa disposição, na prática, não incluía necessariamente contar “toda” a

verdade e previa o “ajuste” da realidade com base na avaliação sobre como a
imprensa a transmitiria e como o cliente gostaria de ser percebido. Isso
ocorria tanto na pré-seleção dos temas e conteúdos a serem disponibilizados à
imprensa, como na interferência direta na realidade para esconder, manipular
ou gerar fatos adaptados aos interesses dos jornalistas. Com Ivy Lee, as
organizações e fontes descobrem como instrumentalizar a imprensa para
atingir a opinião pública, tanto com fins políticos como mercadológicos,
sistema que seria aperfeiçoado com o passar das décadas.
Habermas (1984, p. 226) relaciona a introdução desse processo com
uma nova forma de utilização das técnicas publicitárias para os interesses
econômico-empresariais agirem em nível político na esfera pública. Foi um
grande avanço no sistema público de informação. As organizações
reconheceram a necessidade de dar satisfação à sociedade e aceitaram a
imprensa como interlocutora, mesmo que não confiável, até porque as
redações dispõem de mecanismos de controle e os jornalistas compreendem
regras e riscos do processo. Por sua original e bem-sucedida atuação, Ivy Lee
é considerado por muitos o pai das relações públicas, atividade que, nos
Estados Unidos e na maioria dos países, inclui a prática de assessoria de
imprensa.
E o instrumento que, de certa maneira, simboliza a assessoria de
imprensa é o release. Esse termo, na língua original, o inglês, tem o
significado de material liberado para a imprensa (press release) e às vezes
chamado de Comunicado. Release3 pode ser como o conteúdo informativo
destinado aos jornalistas para servir de sugestão de pauta, mas muitas vezes é
veiculado completa ou parcialmente sem custo para o emissor. Seu objetivo
final é informar a sociedade ou a certo segmento de público sobre assunto de
seu interesse. É uma proposta de assunto, um conjunto de informações sobre
um tema, um roteiro, mas do ângulo de quem o emite. “Contém tudo o que a
empresa ou repartição gostaria que se dissesse dela”, diz Rossi (1980, p. 53).
NOTÍCIA PRÊT-À-PORTER
Mesmo utilizado na íntegra, como notícia, provavelmente não será
informada ao público a origem (o release) nem identificada a autoria do texto
(o assessor). O veículo assume o conteúdo do release como material editorial
e garante, com sua credibilidade, aval às informações fornecidas pela
assessoria. A audiência, por sua vez, interpretará a notícia como tendo sido
pautada, apurada e editada pelo veículo, até mesmo porque desconhece o
funcionamento do sistema de informação entre assessorias e redações.
O release é disponibilizado na expectativa de que seu conteúdo, por
significativo, é de interesse, mas não é possível tratar do assunto
pessoalmente com cada jornalista. Ele é encaminhado e deixa-se a critério de
quem recebe a iniciativa do contato pessoal para esclarecimentos e
aprofundamento.
No Brasil, o press release surge, sob outras denominações, ainda na
primeira metade do século XX, como instrumento para divulgar atos,
decretos, ações dos governos. Foi comum o chamado redator que, pela
manhã, trabalhava em um órgão governamental e, à tarde, dirigia-se a um
jornal ou rádio, onde atuava como jornalista e, na chegada, deixava material
de lá trazido para um redator – ou ele próprio editar. Durante o Regime
Militar de 1964, como parte do sistema de controle das informações, o
release teve uso disseminado em órgãos públicos, o que criou má fama e
preconceitos. Boa parte da imprensa, entretanto, baseou-se muito nesse tipo
de material fazendo o chamado jornalismo “chapa branca”. Até aquele
período, o trabalho do assessor de imprensa em geral se limitava a dar
informações ao jornalista e produzir releases.
A partir da década de 1980, com a redemocratização, a volta da
liberdade de imprensa, o estabelecimento de novos padrões de
competitividade, a necessidade de as organizações prestarem satisfação à
sociedade, o release transformou-se em vigoroso artefato de
instrumentalização da imprensa como elo com a sociedade. Vulgarizou-se no
uso e nos objetivos de disseminar informação e tornou-se veículo de
promoção para fins mercadológicos e de visibilidade e imagem pública.
Mário Erbolato (1982, p. 84) afirmava que se tornara uma “verdadeira praga”
de “dimensões incalculáveis”.
Na realidade, ainda existem os que acreditam que a produção e emissão
de releases é a principal solução para qualquer problema de comunicação4.
Também há organizações e fontes que avaliam a qualidade de suas
assessorias pela quantidade de releases emitidos e de adjetivos nele incluídos.
Estudo, conduzido em Goiânia (Donato; Luccianni, 2015), mostrou que de 42
releases recebidos em certo dia por uma repórter de Geral do jornal O
Popular apenas três tinham capacidade de gerar pautas. Uma das conclusões
é a de que “as assessorias de imprensa investem na quantidade de material
enviado, em detrimento da qualidade”.
No serviço público, infelizmente, ainda são comuns sites em que não
falta promoção de dirigentes e pouca informação de utilidade para o cidadão.
Fala-se muito sobre reuniões, eventos, debates, cita-se quem participou, mas
não se informam as questões tratadas, as discussões e os resultados efetivos.
Não poucos textos têm a platitude como principal característica e são
enviados apenas para cumprir quotas, satisfazer ao ego do contratante ou
garantir qualquer citação na mídia, cristalizando uma velha tática de “atirar
para todo lado e ver se acerta algo”. Além disso, não é incomum encontrar
assessores frustrados pela ingerência numa atividade especializada.
Dirigentes e fontes incluem irrelevâncias, retiram informações importantes e
até mesmo alteram a forma, transformando o conteúdo num arremedo de
notícia. A capacidade de argumentação e de se impor tecnicamente pode ser
um dos desafios mais relevantes para o profissional, que, muitas vezes, não
adquire em alguns ambientes de trabalho, por motivos variados, o que
poderíamos chamar de “respeitabilidade técnica”.
Com a multiplicação de fontes dispostas a estarem presentes nas mídias,
a proliferação das assessorias para dar suporte a esse interesse, o surgimento
de sistemas capazes de enviar um texto para milhares de destinatários, não
surpreende que releases entupam a caixa de mensagens de jornalistas, que se
veem obrigados a adotar estratégias para evitar perda de tempo.
Para muitos, a proliferação e a aceitação de releases são, em parte,
responsáveis pela redução das equipes nas redações, já que a notícia chega
pronta, gratuita, reduzindo a estrutura necessária para identificar pautas e
produzir conteúdo informativo. Também facilita e, às vezes, induz a
comodismo, como se vê na frequente publicação de textos na íntegra. Um
release pode ser verdadeiro, mas, com base em viés na origem, conta parte de
uma história, apenas certo ângulo, ponto de vista. Jornalistas sabem disso e
estabelecem barreiras maiores ou menores de aceitação, mas continuam
utilizando as informações que consideram relevantes.
Ao mesmo tempo que o filtro das redações é capaz de separar o joio do
trigo, se houver interesse e competência, as assessorias cada vez mais se
profissionalizaram e aumentaram sua capacidade de interferência no trabalho
das redações, adaptando a notícia aos interesses dos meios. Não apenas
identificam e divulgam, como também produzem acontecimentos, fatos e
informações com base nas possibilidades de tornarem-se notícia, com
conteúdo e formato pronto para ser aceito pelos meios de comunicação de
massa. O termo pseudoevento foi criado na década de 1960, nos Estados
Unidos, para caracterizar os acontecimentos gerados apenas para transformar-
se em notícia. No Brasil, na política e depois no mercado de celebridades
popularizou-se o factoide, que significa a divulgação sensacionalista de um
acontecimento irrelevante ou forjado. Para quem gera, a notícia é o próprio
acontecimento.
Yves Mamou (1992, p. 9) afirma que “como todos os produtos
comerciais, a informação é fabricada” e as estruturas de divulgação
transformam a imprensa “em simples distribuidor de informação fabricada
em outros lugares”. Os assessores, por exemplo, formatam acontecimentos,
recomendando local, horário, forma de condução, roteiro, por exemplo, para
que obtenham o destaque desejado na imprensa e estabelecem previamente
junto com os dirigentes a mensagem a ser transmitida (ver mais no capítulo
sobre Media Training, nesta obra). Nilson Lage (2001, p. 95), baseado em
estatísticas americanas, informava que 60% de tudo o que é publicado em
veículos de comunicação tinha origem em fontes institucionais. Estudo da PR
Newswire de 2015 (PR Newswire, 2016) com 40 mil jornalistas da América
Latina mostrou que 85% dos jornalistas brasileiros e 78% dos jornalistas de
outros países da América Latina utilizavam o release recebido por e-mail
como ferramenta para elaboração de pautas.
Essa presença está relacionada aos eficientes sistemas de divulgação, um
suporte onipresente e discreto, uma rede de influência que conquistou uma
capacidade natural e, muitas vezes, imperceptível de intervir na pauta dos
veículos e na agenda da sociedade. Um exemplo é o resultado do
acompanhamento feito por Ribeiro (2000) nos dois principais jornais de
Fortaleza (CE). Analisando o encaminhamento dado aos releases que
chegaram durante cinco dias nos dois principais jornais da cidade, identificou
que cerca de 50% tiveram algum tipo de aproveitamento nas dez edições
seguintes.
Como isso acontece? O bom assessor de imprensa apresenta a
informação de maneira embalada, prêt-à-porter, pronta para uso ou, pelo
menos, para facilitar o trabalho na redação. Ele sabe que jornalista
normalmente atua sob pressão de prazos, da concorrência e dos superiores e
conhece os complicados critérios jornalísticos de avaliação e seleção do que
será veiculado, os chamados valores-notícia. Philip Schlesinger (1993, p.
182) afirma que “boa parte do suor dos sociólogos tem sido empregada na
tentativa de codificar esses critérios, que os jornalistas consideram
indecifráveis”. As fontes de informação do jornalista são diversificadas,
fluidas. As opções de seleção, apuração e edição dos assuntos misturam viés
ideológico, experiência, política editorial, criatividade, percepção e gosto
pessoal, facilidade e desafio profissional. Ao conhecer e entender os sistemas
de produção da notícia nos diferentes meios de comunicação e veículos, o
assessor, sobretudo se passou por redações, tem mais chances de interferir no
processo, oferecendo pautas e informações adaptadas a cada um.
VERACIDADE COMO FUNDAMENTO

Apesar de eventualmente queixar-se, é quase impossível ao jornalista
ignorar um release com um bom assunto. O release tem a saudável
capacidade de abastecer permanentemente as redações com uma oferta de
notícias que, de outra maneira, não seriam identificadas. O material
apresentado com qualidade noticiosa e com origem de boa reputação
(relevância da fonte faz o jornalista prestar atenção) reduz o trabalho de busca
de pautas e, até, de apuração e edição. O release, assim, assume papel
fundamental nos processos de identificação dos fatos que ocorrem no
ambiente social em que o veículo está inserido.
Discutido às vezes palavra por palavra, vírgula por vírgula com a alta
direção antes de ser liberado, ao chegar na redação pode ir para a lixeira
digital ou física (a famosa cesta seção). Às vezes, redigido
despretensiosamente, pode transformar-se, sob a análise de um editor atento e
sagaz, em manchete no dia seguinte. E possui uma salvaguarda, um lastro
essencial: a veracidade, resultado de um contrato não escrito de confiança.
Mesmo apresentando ponto de vista único, propaganda, sem interesse, mal
redigido, é assinado por um responsável, oficializado por uma instituição e
assume-se como verdadeiro, o que lhe dá respeitabilidade independentemente
de sua qualidade.
A análise do release está relacionada ao interesse que possa gerar no
público do veículo, mesmo que eventualmente o fato de o emissor ser
anunciante possa ter algum impacto na boa vontade do editor (não conte com
isso – geralmente, não tem).5 O conteúdo deve ser relevante, objetivo, claro,
direcionado a quem realmente possa ser atraído por seu conteúdo – portanto,
o mais personalizado possível. Para aumentar as chances de ser lido e
despertar o interesse, é elaborado no formato jornalístico. Kunczik (1997, p.
286) cita estudo realizado na Suíça que conclui que quem divulga material
“com a mesma formatação que o jornalista obtém quase o dobro de linhas
publicadas em comparação com o indivíduo que não processa assim seu
material”.
A manutenção de um bom relacionamento com os jornalistas é ajudada
pelo envio de releases de boa qualidade. Textos encaminhados por assessores
que conquistaram respeito são, certamente, mais bem examinados, e até
telefonemas passam a ser bem-vindos. Inclusive pela farta circulação de
releases, editores tendem a estabelecer critérios que chegam a impedir a
publicação na forma como foram recebidos. Isso faz que o uso estratégico da
informação (talvez com oferta de exclusividade, uso do embargo, proposta de
pauta por telefone) se torne mais importante do que o simples
encaminhamento indiscriminado ao máximo de redações.
O release geralmente faz parte de uma estratégia de conteúdo. Ele
contém informação, opinião ou mensagem que interessa ser propagada com
um objetivo claro, intenção conectada com a missão e estratégia da
organização ou fonte. Uma finalidade simples, por exemplo, é informar certo
público sobre assunto que lhe diz respeito. Mesmo essa modesta definição
implica a elaboração de estratégia específica para produção e distribuição.
O texto, em geral, é enviado por e-mail a veículos de comunicação e
jornalistas que, supõe-se, podem interessar-se pelo assunto, e fica disponível
na Sala de Imprensa na Internet. Pode seguir na íntegra, com título, lead ou
apenas com o alerta de sua disponibilização. Possui a estrutura jornalística
padrão com a indicação do responsável pelas informações, formas de contato.
Quando de seu encaminhamento, a organização ou fonte mantém o
compromisso tácito de permanecer à disposição para esclarecimentos
adicionais. Assume, também, que não pagará pela veiculação nem será
cobrada por isso. Recebido, enfrenta barreiras de seleção para merecer
atenção e ter seu conteúdo transformado em notícia. Pode não alcançar o
destinatário, não ser lido por algum motivo ou descartado por desinteressante.
No entanto, também pode transformar-se em pauta, utilizado em outra
ocasião, ajudar no esclarecimento do jornalista e até ser aproveitado na
íntegra ou em parte. A decisão sobre o destino do texto é única e exclusiva do
gatekeeper,6 jornalista que assume os critérios editoriais do veículo e faz a
seleção do que pode ser notícia. Assim, as etapas para um release ser bem-
sucedido são: alcançar o jornalista, ser lido, despertar o interesse e gerar
impacto e ação – ampliar o conhecimento, provocar uma pauta ou merecer a
veiculação, parcial ou na íntegra.
Entre os critérios mais frequentes para aproveitamento dos releases
estão:
Credibilidade da fonte: em tempos de grande variedade de fontes,
informações manipuladas e facilidade de distribuição, a confiança no emissor
passa a ser ainda mais fundamental7. Conhecer previamente e saber que a
fonte é respeitável pode ser decisivo para que o release seja ao menos
examinado.
Conteúdo de interesse do público: o conteúdo deve estar adaptado e ter
relevância para o público do destinatário. Os critérios de seleção de notícias
podem ser muito diferentes. Por isso, a oferta de notícias adaptadas a cada
veículo, programa, editoria e profissional pela abordagem e formato aumenta
as chances de aproveitamento. É cada vez mais importante a segmentação,
adaptando-se o conteúdo e estabelecendo um foco preciso sobre a quem
desejamos informar. Ao gerar conteúdo sobre uma política pública, um
governo estadual, por exemplo, pode fazer um release específico para as
diferentes cidades, fornecendo dados locais. Pode disponibilizar podcasts
para rádios, gerar material específico para redes sociais, passar exclusivas
para colunistas ou blogueiros, produzir vídeos para disponibilização no site.
Estas ações tendem a garantir maior interesse e destaque.
Ser novidade: há muito mais chance de aproveitamento se o tema ainda
não foi tratado pela imprensa ou não é de conhecimento do público do
veículo. As palavras inédito e exclusivo costumam ser muito bem-vindas
numa redação. Abordagens inovadoras ou atualização sobre um tema já
tratado podem renovar o interesse.
Disponibilidade de informações: se a profundidade é suficiente, se há
fontes disponíveis e acessíveis, material adaptado à natureza do veículo,
dados estatísticos, talvez infográficos, podcasts, fotos exclusivas, declarações
citáveis. Por exemplo: se há imagem interessante, no caso da TV. A
facilidade de acesso a informações interessantes estimula a produção de
material jornalístico. Uma boa estratégia, por exemplo, é a indicação de
personagens, pois facilitam o trabalho do jornalista. As assessorias, assim,
fazem uma pré-produção. E tudo de que um jornalista precisa é facilidade
para realizar seu trabalho.
Exclusividade: se a informação é relevante e está sendo oferecida
apenas a determinado jornalista ou veículo, terá preferência e provavelmente
merecerá mais destaque do que o normal. Jornalistas sempre vão preferir
pautas adaptadas a seu veículo e, preferencialmente, exclusivas. Muitas vezes
este critério é decisivo. Uma das estratégias é antecipar informações, fornecer
dados exclusivos ou propor enfoques específicos para diferentes veículos ou
jornalistas.
Com o formato digital, o release acabou por se tornar um tipo de
commodity, padronizado, banal. Para se destacar, deve, necessariamente, ser
tratado a partir de uma estratégia de diferenciação, que começa na pauta,
passa pelo tratamento de conteúdo e segue na forma de distribuição. Também
por isso, as recomendações a seguir não devem ser encaradas como
prescrições, mas referências a serem consideradas para adaptação em cada
situação. São vários e às vezes imponderáveis e incontroláveis os fatores que
afetam um release.
E insistimos: tenha clareza do seu objetivo da comunicação e certeza de
que o release é um instrumento adequado dentro de sua estratégia. Somente
faça um release se há efetivamente algo relevante a informar e considere que
provavelmente outras ações de comunicação serão necessárias para impactar
seu público de interesse.
Estrutura
• Elabore modelos (impresso e digital) padrão e estabeleça uma

identidade clara com a assessoria ou organização. É importante
uniformizar tipologia, margens, espaçamento, título, distribuição dos
elementos, estabelecendo uma aparência estética simples e atraente.
• O release impresso é produzido geralmente em folha A4, com
localização fixa para dados da organização e da assessoria, inclusive
formas de contato.
• O texto tem que ter o tamanho que merece, mas, como padrão,
considere 1.500 caracteres. Costuma ser o suficiente para informar o
essencial e gerar notícia – se o assunto for bom. Textos disponibilizados
na Internet podem ter tamanhos maiores, com maior profundidade e
detalhes, mas é fundamental que as informações principais estejam nos
primeiros parágrafos. O leitor pode ler na primeira parte o que importa,
depois, conhecer o detalhamento. Estudo da PR Newswire de 2013 com
300 jornalistas brasileiros, mostrou que o release era a terceira origem
de informação para os jornalistas, logo atrás da própria fonte e de notas
exclusivas por e-mail (também um tipo de release) – todos à frente de
agências de notícias e pautas do próprio jornalista. A maioria dos
entrevistados – 61,40% – consideram o conteúdo multimídia útil, mas
26% preferem que apareça como link (PR Newswire, 2016b).
• Todo release deve ter um responsável claramente identificado e
informações que permitam sua rápida localização.
• Informe a data de elaboração ou de envio em lugar específico.
• Caso haja complementos (anexos ou fotos disponíveis na Internet, por
exemplo), informe claramente.
• Use o recurso de links. Eles permitem conduzir a fontes que
complementem o conteúdo, como documentos, entrevistas, vídeos,
perguntas & respostas, notas técnicas, documentos de posição,
relatórios, balanços, pesquisas, instituições de referência. Mas cuidado:
seja ponderado e não inclua links para irrelevâncias.
• A adoção de técnicas de SEO (Search Engine Optimization) ajuda no
posicionamento em buscadores como o Google. A principal providência
é adotar o uso criterioso de palavras-chaves em título, subtítulo, lead e
no primeiro entretítulo. A riqueza e diversidade do conteúdo tem a ver
com variedade de fontes, uso de infográficos, fotos, vídeos, links para
elementos externos, oferta de documentos. Considere, entretanto, que o
principal objetivo continua sendo atender à necessidade informativa do
leitor.
Título
• Título, subtítulo e lead benfeitos, articulados, objetivos, com
informação jornalisticamente relevante, são fundamentais para atrair o
interesse. Uma enorme quantidade de releases (às vezes, centenas) que
aportam na redação diariamente fazem com que muitos editores leiam
apenas a linha do assunto e a origem do e-mail para decidir se seguem
em frente.
• Utilize corpo maior que o do texto, negrito ou ambos.
• O ideal é que seja curto (seis palavras é uma meta, raramente viável) e
com verbo de ação. Deve resumir e chamar a atenção para o aspecto
mais importante do conteúdo. Use palavras significativas e populares
para ser mais facilmente identificado por sistemas de busca.
• Além de sintético, deve ter características jornalísticas. Mais
importante que a criatividade é que seja objetivo e claro.
• Se não for essencial, resista à tentação de colocar o nome da empresa,
do dirigente ou produto no título. Eles podem surgir até a partir do
segundo parágrafo do texto, se o formato jornalístico exigir. O
fundamental é que o leitor chegue até lá.
• Adote subtítulo, sempre que possível. Faça com uma ou duas frases
curtas, ocupando no máximo duas linhas. Ele deve complementar sem
competir com o título e o lead.
Lead
• O lead é a síntese do conteúdo pelo aspecto mais importante.
Geralmente responde às perguntas o que e quem. Quando, onde, como e
o por que podem estar no lead ou ficar para logo depois. A exigência do
lead está relacionada, em particular, à necessidade de ajudar o jornalista
a entender rapidamente do que trata o texto. Existem jornalistas (cada
vez menos) que leem os textos até o fim. Eles têm consciência de que,
muitas vezes, o lead ou uma boa notícia estão esparramados no texto,
escondidos no meio ou “no pé” (por dificuldade do assessor em
organizar o conteúdo). O melhor é não arriscar. Cinco linhas são
suficientes para fazer um bom lead. Lembrete: o lead deve ter a
perspectiva do leitor, não da fonte.
• Deve apresentar um “gancho”, algo que “segure” o interesse pelo
assunto, para estimular a continuidade da leitura. Palavras como novo ou
inédito ou um aspecto que diga como a vida das pessoas vai ser afetada
(se for o caso, claro) ajudam a despertar o interesse e fazem pairar sobre
o jornalista o risco de estar perdendo um bom assunto para seu público.
Texto
• Facilite ao máximo a compreensão sem que se perca a elegância.
Redação em fonte usual (como Times New Roman, Calibri, Arial),
corpo 12, espaçamento de 1,0 forma um bom conjunto, mas há várias
opções boas. Na versão impressa, o ideal é que tenha apenas uma
página. Vale a pena investir em parágrafos curtos, de até duas frases
cada, por exemplo.
• Objetividade é a grande virtude. Não faça introdução nem forneça
detalhes e minúcias antes da hora. Você pode contextualizar,
aprofundar, detalhar, mas deixe para o momento certo.
• É fundamental o uso da técnica de redação jornalística. A consulta aos
manuais como da Folha de S.Paulo e de O Estado de S.Paulo deve
tornar-se hábito. Se puder, produza um para você ou sua organização.
Algumas regras básicas: não colocar frases em maiúsculas nem usar
pontos de exclamação; evitar redundância, frases longas, clichês,
jargões, repetição de ideias ou palavras, voz passiva, linguagem técnica,
ordem indireta e orações intercaladas. Use parágrafos curtos e corte
todas as vírgulas que puder. Cuidado com os advérbios e adjetivos.
Julgue-os e faça o possível para desaparecer com eles.
• As opiniões devem ser caracterizadas por meio de aspas e com a
indicação de autoria. Não atribua a alguém informações irrelevantes ou
burocráticas.
• Embora alguns veículos divulguem na íntegra, principalmente portais,
cuidado com textos longos repletos de irrelevâncias. Afinal, mais
importante do que ver a veiculação do enorme texto da assessoria é que
o conteúdo seja lido com interesse e compreendido pela audiência. Se
for o caso, divida o tema em blocos. Uma boa solução é fazer uma
primeira parte objetiva, resumindo o assunto para depois aprofundar.
Canavilhas (2016), em artigo imprescindível, sugere um novo
paradigma na organização de informação jornalística, baseada no
aprofundamento do conteúdo e no uso de recursos de hipertexto e de
outras alternativas fornecidas pelas características da Internet. Chamado
de “pirâmide deitada”, oferece opções para quem produz conteúdo e
permite uma leitura básica ou profunda, de acordo com o interesse do
leitor.
• Recomendável deixar evidente quando os fatos ocorrem. Exemplo:
“terça-feira (29), 18 horas” e não “terça, 6 horas”.
• Especifique todas as fontes de informação, com nome e sobrenome,
função ou cargo. Evite citar pessoas que não possam ser consultadas. Da
mesma forma, tenha todos os dados adicionais disponíveis para oferecer
rapidamente ao jornalista, caso ele se interesse pelo assunto. Sugira
personagens para o jornalista contatar e usar como exemplos.
• Não é incomum que dados contraditórios ou simplesmente errados
circulem em uma organização. Por isso, mantenha o “desconfiômetro”
ligado. Erros comprometerão sua credibilidade e a da instituição. Além
disso, se for obrigado a fazer uma retificação, o veículo responsabilizará
a assessoria.
• Não disponibilize um texto sem fazer uma revisão impecável, não
apenas gramatical, mas dos dados (data, hora, local, telefone de contato,
índices, valores). Verifique redundâncias, corte tudo que puder e volte
para rever. Depois de redigido, você pode ler o conteúdo em voz alta
para verificar a fluência.
• O texto deve ser notícia do ponto de vista do público e da publicação à
qual se destina. É para informar objetivamente, subsidiar ou orientar,
não para bajular o assessorado, organização ou dirigentes. A
irrelevância, às vezes, transforma-o em motivo de piada ou irritação.
Critérios e abordagem promocionais tendem a significar o
aproveitamento das informações apenas em espaços e veículos de pouca
importância, e perde-se excelente oportunidade de propor um enfoque
diferenciado que o transforme em notícia e alcance o público
interessado.
• O jornalista que recebe um release precisa avaliar que a pauta interessa
ao seu público especificamente. Por isso, a estratégia de adaptar e
segmentar as informações por perfil do veículo, mídia, editoria, área
geográfica, por exemplo, é sempre bem-vinda.
• Com a Internet, o release passou a ter visibilidade ampla e prazo de
validade indeterminado. Ao ser veiculado em um site noticioso ou
disponibilizado na sala de imprensa, poderá ser facilmente localizado
por sistemas de busca ou em algum tipo de pesquisa até muito tempo
depois de disponibilizado. O citado modelo proposto por Canavilhas
(2016) é eficaz para dar perenidade às informações produzidas pelo
jornalista.
Envio
• A difusão em larga escala de releases é um dos maiores erros das
assessorias de imprensa e pode levá-las da desconfiança à
desmoralização. Quanto mais apropriado ao destinatário, maiores as
chances de aproveitamento e valorização do conteúdo. Assim, pergunte-
se: qual o objetivo ao tratar certo assunto? A que veículos ou jornalistas
a informação interessa? O conteúdo deve ser apenas disponibilizado na
Sala de Imprensa ou vale a pena ser enviado para as redações? A pauta
merece o esforço de entrar em contato com o jornalista para chamar a
atenção para o assunto?
• É importante identificar a pessoa que costuma decidir a pauta, o
gatekeeper (e, se possível, estabelecer uma relação pessoal). Em geral, é
o editor ou subeditor. Muitos repórteres propõem assuntos, o que torna
interessante municiá-los. Alguns veículos têm centrais de recebimento.
Em TVs, os produtores costumam ser o melhor caminho. É importante
saber para quem estamos encaminhando o release. O mesmo tipo de
destinatário não serve para todos os veículos.
• Descubra os veículos que atuam com o tema e mantenha o mailing
atualizado; há muita rotatividade nas redações. Vale a pena conferir se o
nome e cargo estão corretos. Alguns jornalistas ficam particularmente
irritados com erros desse tipo. Lembre-se de identificar veículos on-line,
blogueiros, youtubers. Hoje são muito comuns, mas, às vezes, têm
atuação por demais segmentada e podem não ser fáceis de contatar.
• Disponibilize os releases na Sala de Imprensa. Você pode criar um
sistema para alertar sobre novos textos.
• Considere que boa parte dos veículos veicula imediatamente na
Internet se o assunto merece – ou seja, o fechamento é permanente. No
caso dos jornais diários, o prazo para aproveitamento de um release
costuma ser 16 horas, mas rádios, por exemplo, concentram os
principais noticiosos pela manhã. Revistas, em alguns casos, fecham
com muita antecedência. Suplementos semanais, com alguns dias. As
editorias têm deadlines diferentes, algumas concluem as edições de
sábado e parte das de domingo e segunda-feira na sexta-feira, dia em
que os colunistas têm mais espaços para veicular conteúdo. Uma opção
é criar um guia pessoal de controle.
• Muitos assessores telefonam para confirmar o recebimento do release
ou encaminhar um assunto na redação. Chamado follow-up, este
acompanhamento é condenado pela maior parte dos jornalistas, embora
muitas vezes necessário e viável fazer com discrição. O follow-up deve
ser feito apenas se a pauta merece.
• A circunstância de envio pode ser decisiva na decisão de uso do
release. O timing permite aproveitar um tema emergente ou conectar
pauta com calendário, por exemplo. Um assunto que esteja na agenda
dos veículos pode ser explorado se for possível estabelecer algum tipo
de relação com a organização. Sextas-feiras e proximidade de feriados
significam maior oportunidade para aproveitamento.
• Boas fotos aumentam a chance de utilização das informações ou
aumentam o potencial de destaque. Garanta boa resolução e
características jornalísticas. Mantenha um arquivo para uso imediato e
facilidade de acesso pela Internet.
• As fotografias devem ser acompanhadas de informação precisa do
conteúdo, autor e data. Opção interessante é um texto-legenda. Para os
veículos de maior importância em sua estratégia, procure disponibilizar
fotos exclusivas e informe essa característica.
• Saiba o máximo possível sobre cada assunto para facilitar o
atendimento, caso um jornalista busque informações adicionais. E
prepare as fontes para atendê-lo. Uma das queixas frequentes dos
jornalistas é que assessores não sabem detalhes dos temas pautados.
• Os jornalistas, em geral, aceitam todo tipo de material: boletins,
publicações, relatórios, desde que tenham informação ou rendam ideias.
• Bilhetes ou mensagens por redes sociais podem funcionar, mas não
vulgarize, não seja invasivo nem demonstre intimidade que não possui.
• A facilidade de envio de material por e-mail não deve significar seu
uso abusivo.
• Ao programar o envio, lembre-se de considerar colunistas, imprensa de
outros Estados, veículos especializados, on-line, comunitários ou de
bairro. Agências de notícias são uma ótima maneira de ter seu material
distribuído para todo o Brasil. Rádios, infelizmente, costumam ter pouca
importância nas estratégias de divulgação. Trata-se de um poderoso
meio de comunicação, com grande alcance popular e variadas
oportunidades de aproveitamento. Por isso, merece estratégia específica.
• Após o encaminhamento de cada release, faça um balanço da forma
como foi veiculado, em que editorias, quanto tempo levou etc. Essa é
uma maneira de avaliar permanentemente os resultados obtidos e
identificar problemas e oportunidades. Uma planilha de controle pode
ajudar bastante.
TIPOLOGIA
Artigo: assinado por um dirigente, técnico, liderança, pode ser redigido
ou editado pelo assessor de imprensa, com base em texto prévio ou a partir de
entrevista com a fonte. Os artigos para a imprensa podem tratar de questões
políticas, apresentar posição ou análise sobre determinado tema. Quanto mais
adaptado, mais chance de ser publicado. Grandes veículos somente aceitam
artigos exclusivos e inéditos. Para publicações de menor porte, pode-se
enviar o mesmo texto e obter grande número de veiculações. Um padrão,
nesse caso, poderia ser em torno de 650 palavras. É importante entrar em
contato antes para propor o assunto, combinar o número de caracteres e
enfoque. Veículos segmentados oferecem boas oportunidades para tratar de
temas não cobertos pela imprensa dominante. Apesar de assinados, os artigos
deverão ter a mesma facilidade de compreensão do que qualquer outra notícia
do jornal.
Áudio-release ou podcast: arquivo em áudio digital muito útil para
rádios, mas que também pode complementar o conteúdo informativo
disponível na Internet. O potencial e uso é cada vez maior, pela simplicidade
de operacionalização. Geralmente contém relato, entrevista ou depoimento.
Aviso de pauta: alerta sobre assunto que merece cobertura ou
chamando a atenção para algo que ainda será divulgado para a imprensa em
geral. Habitualmente, é uma antecipação destinada a setoristas, veículos
especializados ou que fecham com muita antecedência, mesmo que todas as
informações não estejam disponíveis. Tornou-se comum utilizar softwares de
troca de mensagens instantâneas como o WhatsApp.
Boletim de pauta: conjunto de pautas enviadas a jornalistas.
Geralmente, apresenta um texto curto sobre cada pauta, com a identificação
de fontes. Pode ser apresentado em links, tópicos, parágrafos ou mesmo no
formato de newsletter.
Cobertura: relata fatos referentes a evento ocorrido. Pode ser pré-
produzido antes do acontecimento. Muitas vezes, solicitado pelos jornalistas
que, por algum motivo, não tiveram condições de participar.
Digital: o mais comum, com variados formatos. A facilidade de envio
faz que jornalistas relatem o recebimento de centenas de releases
diariamente. E as redações estão com menos jornalistas, mais apressados e
sobrecarregados. Assim, o transtorno causado pelo excesso ou irrelevância
pode gerar irritação e fazer que muitos simplesmente ignorem as mensagens,
deletando-as em bloco. E-mails coloridos demais, difíceis de visualizar,
anexos pesados, vírus, conteúdo confuso, repetições no envio: são vários os
problemas que atormentam quem recebe. Para tentar resolver o problema,
veículos passaram a dispor de endereços eletrônicos específicos para pautas.
As sugestões são simples: seja objetivo, claro, polido, informando o tema,
gancho ou título no “Assunto”. O uso do lead é fundamental. Evite anexos.
Um bom procedimento é encaminhar o release apenas com o lead e link para
acesso a informações e complementos (rede social, site, arquivos de vídeo,
áudio ou download de material). O contato direto via redes sociais ou por
meio de aplicativos para troca de mensagens instantâneas de texto, vídeos,
fotos e áudios (WhatsApp, por exemplo) é ótima alternativa, caso não seja
considerado inconveniente pelo jornalista. Tente personalizar o envio por e-
mail, mas se não for possível, pelo menos utilize o recurso da chamada
“Cópia Oculta (Cco)” para evitar que a listagem completa dos destinatários
chegue a cada um deles. A não ser em situações especiais, não telefone ou
peça para confirmar o recebimento do e-mail. Mantenha seus textos em uma
Sala de Imprensa e crie mecanismos para ajudar o interessado a localizar
informações. Por respeito ao jornalista, apresente uma alternativa simples
para descadastrar-se e não receber mais e-mails. Mantenha um antivírus
atualizado.
Embargado: encaminhado ao jornalista com o compromisso de que as
informações não sejam divulgadas antes de determinada data ou horário. Em
troca, o profissional tem condições de aprofundar, podendo oferecer melhor
produção para o público.
Especial: a característica principal é possuir informações e formatos
diferenciados, com diversos depoimentos e fontes, contextualizando e
aprofundando o tema. Pode ser estruturalmente dividido num conjunto de
textos sobre determinado assunto, preparado para ser aproveitado em uma
mesma página, caderno ou em diferentes programas. Pressupõe que o veículo
terá espaço e interesse para utilizá-lo na íntegra ou editá-lo. Pode ter muita
utilidade para sites especializados, ou cadernos como de Turismo e Veículos,
em que há maior dificuldade para produção de material de qualidade.
Também útil para propor ou subsidiar entrevistas ou matérias especiais.
Exclusivo: destinado para apenas um jornalista ou veículo, o que, pela
personalização, aumenta as chances de uso e destaque. Costuma ser
combinado previamente e implica compromisso, pelo assessor de imprensa,
de não divulgar o assunto até o jornalista utilizar a informação. Esse tipo de
negociação deve ter acompanhamento, pois às vezes um jornalista aceita a
proposta, mas acaba não produzindo a notícia. O material para colunistas
deve ser exclusivo, ou, pelo menos, ter enfoque ou informações diferenciadas
com relação ao encaminhado aos demais veículos. Considere que colunas não
apenas têm um dos maiores índices de leitura dos jornais, mas também
pautam os demais jornalistas.
Nota: texto curto, algo entre quatro e seis linhas. Geralmente destinado a
seções de notas, colunistas, para esclarecimento ou como um tipo de pauta.
Opinião: texto em que predomina a apresentação de ideias e opiniões de
uma fonte, geralmente personagem pública, liderança ou especialista. Pode
ter intenção política, de provocar ou contribuir para um debate público,
depoimento ou testemunho. Presta-se a análises, contextualização,
aprofundamento, apresentação de uma abordagem diferenciada.
Padrão: é o release típico, rotineiro: sintético, objetivo, que trata de
apenas um tema e busca informar a essência do assunto a um grupo variado
de jornalistas e redações. Pode ser distribuído impresso ou em formato
digital.
Press kit: conjunto de material informativo para subsídio ao jornalista.
Muito utilizado em lançamentos de produtos e serviços, visitas ou eventos.
Pode apresentar um ou mais releases, fotos, gráficos e informações em
formatos variados, oferecendo detalhes que permitam diferentes opções de
abordagem. Pode estar em um envelope, pasta, pen drive ou mesmo
disponibilizado na Internet.
Segmentado: release com conteúdo adaptado para determinado grupo
de jornalistas, levando-se em consideração suas características específicas de
interesse. Pode ser produzido para editorias de ciência, negócios, moda,
agropecuária ou cidades, para diferentes colunistas ou reescrito para o
interesse de áreas geográficas. Uma pauta nacional pode transformar-se em
releases ajustados para cada Estado, segmentando o conteúdo e o envio, por
exemplo. Todo release deveria ser segmentado.
Video release: geralmente contém entrevista, depoimento, trechos de
espetáculos para serem veiculados em emissoras de televisão, cenas de algum
ambiente ou acontecimento. Além de informação ao jornalista, pode ser
aproveitado para veiculação nas redes sociais e em outras estratégias de
alcançar o grande público.
MAIS QUE NOTÍCIA, INFORMAÇÃO. MAIS QUE RELEASE,

CONTEÚDO
Embora a tradição seja caracterizar como conteúdo estruturado na forma
de matéria jornalística, qualquer tipo de material informativo distribuído à
imprensa pode ser considerado release. Ocorre que, com a cada vez maior
simplificação e dinamismo dos processos de interação e de circulação da
informação, o conteúdo voltado à informação pública adquiriu novas
possibilidades.
O texto do release, gerado a partir da técnica jornalística e direcionado a
veículos de comunicação, agora, frequentemente, é produzido com uma
intenção adicional: informar a qualquer interessado. Ele fica disponível na
Sala de Imprensa ou mesmo na página principal do portal e talvez seja
veiculado em diversos sites ou blogs. Seu conteúdo, então, pode ser
encontrado por mecanismo de busca e lido muito tempo depois. Para
aproveitar esse potencial, são adotadas estratégias de SEO para facilitar sua
localização. Além disso, pode ser interessante fornecer informações
suficientes para compreensão do assunto com suficiente clareza,
profundidade e perenidade. Ou seja, um texto produzido hoje pela assessoria
de imprensa deve continuar significativo o máximo de tempo possível. Já não
basta o texto ralo, superficial, factual do velho release. Há cada vez mais
necessidade de objetividade para o leitor não perder tempo, mas também de
profundidade, consistência, detalhamento, complementaridade,
contextualização para garantir impacto no público.
Pesquisa da Trust Barometer, 2016, realizada pela Edelman (33 mil
entrevistados de 28 países) mostrou, pelo segundo ano seguido, que os
mecanismos de busca são a maneira avaliada como mais confiável pelo
público para encontrar notícias ou informações em geral. Em segundo vem a
mídia tradicional e, em terceiro, veículos on-line. Ou seja, os portais das
organizações têm capacidade de se consolidar como mídia relevante no
diálogo com os públicos ao fornecer informação qualificada e de
credibilidade. Podem ser como uma central de informações reunindo e
distribuindo conteúdo para newsletters, redes sociais, Sala de Imprensa,
blogs, textos específicos, ambientes temáticos. Cada organização ou pessoa
transforma-se, então, em fonte de um sistema informativo com diferentes
canais próprios (portal, Twitter, Snapchat, Facebook, YouTube), adotando
linguagem e conteúdo específicos a cada um, articulados em torno de
objetivos previamente definidos.
Usando geralmente o portal corporativo como plataforma base, a notícia
da organização transforma-se e é transformada em informação para se
disseminar e alcançar não apenas jornalistas, mas ativistas, consumidores,
influenciadores e o público em geral. A audiência potencial é todo o planeta.
PARA ALÉM DO RELEASE. RECOMENDAÇÕES PARA

CONTEÚDO
Para quem Produz
• Objetivo claro
• Destinatário preciso
• Orientado por uma estratégia
• Adaptado ao público, ao meio, à plataforma
• Excelente, o melhor que é possível fazer
• Capaz de gerar ação, afetar, impactar, criar valor; gerar conhecimento,

reação, compartilhamento, engajamento
Para o Público
• Atraente, inusitado, diferente, interessante
• Relevante, consistente, significativo, útil
• Compreensível, claro
• Oportuno, tempestivo, adaptado ao interesse e ao contexto
• Conter informações suficientes
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e Tecnologia da
Informação. Padrões web em governo eletrônico: cartilha de redação web. Brasília, DF: MP, SLTI,
2010. Disponível em: http://epwg.governoeletronico.gov.br/cartilha-redacao. Acesso em: 19 nov.
2016.
CANAVILHAS, João. Webjornalismo: Da pirâmide invertida à pirâmide deitada. Disponível em:
http://www.bocc.ubi.pt/pag/canavilhas-joao-webjornalismo-piramide-invertida.pdf. Acesso em: 19
nov.2016.
CHAPARRO, Manuel. Jornalismo na fonte. In: DINES, Alberto; MALIN, Mauro (Org.). Jornalismo
brasileiro: no caminho das transformações. Brasília: Banco do Brasil, 1996. p. 132-154.
DONATO, Ana Priscila; LUCCIANNI, Gabriella. Uso de releases pelas assessorias de imprensa:
limitações e possibilidades. Revista Panorama. Goiânia, PUC Goiás, v. 5 n. 1 jan./dez., 2015. p.15-
29
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__________
1
Com esta frase, Machado de Assis queixa-se da falta de notícias para comentar em Semana
Ilustrada, edição de 19 de junho de 1864. Colunista fixo, escrevia na seção “Badaladas”, sob o
pseudônimo Dr. Semana (Assis, Machado de. O velho senado. Brasília: Senado Federal, 1989.
Coleção Milton Campos. v. 1).
2
Profissionais de marketing e publicidade chamam a veiculação noticiosa oriunda da assessoria
de imprensa de mídia espontânea, voluntária ou gratuita, numa abordagem que tende mais para
negócio ou imagem do que para informação pública.
3
A variedade de formatos e situações em que determinado texto destinado à imprensa pode ser
utilizado pode tornar discutível o uso da expressão release. Convenciona-se, neste capítulo, que
o release mantém sua essência a partir do formato clássico voltado a jornalistas, mesmo que o
destinatário seja o público final ou outro tipo de mediador. Assim como entendemos como mais
adequada a expressão profissional de Comunicação em vez de assessor de imprensa, preferimos
a expressão “conteúdo” para o material destinado a informação pública, independentemente do
destinatário e formato. É importante considerar que qualquer que seja a denominação, o release
busca informar a um eventual interessado e não divulgar algo. A diferença é significativa.
4
Em comunicação, pelo domínio de certa habilidade ou ferramenta, tende-se a utilizá-la como
solução padrão. Algo na linha do “dá-me um problema de comunicação e faço um texto” ou,
como na afirmação de Abraham Maslow: “Quem é bom com um martelo acha que tudo é
prego”.
5
Motivos editoriais não explícitos podem afetar a seleção nas redações. O fato de o texto ter sido
enviado por uma fonte que não conta com as boas graças da redação muitas vezes inviabiliza seu
aproveitamento como pauta. Já os “amigos da Casa” costumam merecer boa vontade. Esses
fatores, por estarem relacionados a aspectos políticos, comerciais, institucionais e pessoais –
subjetivos e específicos de cada situação –, fogem dos critérios abordados neste capítulo.
6
Gatekeeper é um termo que pode ser traduzido por “selecionador”, e, numa redação, é qualquer
jornalista que tem o poder de decisão sobre o que será veiculado.
7
Recomendamos o documentário O Abraço Corporativo, lançado em 2010 pelo jornalista
Ricardo Kauffman. Mostra como pode ser fácil pautar um assunto falso mesmo em grandes
veículos. É constrangedor, preocupante, divertido e instrutivo.
Em tempos de redes sociais, não são poucas as mudanças de
relacionamento entre jornalistas de assessorias e da mídia, em seus múltiplos
formatos e plataformas, assim como entre as fontes e consumidores, que não
mais dependem apenas da intermediação dos jornalistas para se
comunicarem. Se no passado recente conhecer os dois lados do balcão, como
se costumava dizer, era essencial para entender a lógica do processo de
produção e circulação da informação, hoje, na Era Digital, com o acesso de
todos à Internet, os balcões se multiplicam.
Somos todos jornalistas? Com um celular em mãos e uma informação ou
ideia, crítica, versão a ser veiculada, um novo ator social entra em cena. Com
a infinidade de novos canais de comunicação, construídos ou não por
jornalistas, temos agora, como interlocutor possível, o também denominado
jornalismo cívico, cidadão.
Todos aqueles que têm acesso à Internet podem criar seus próprios
canais, independentemente da formação. Se por um lado a democratização do
acesso aos meios de comunicação contribui para ampliar a diversidade de
abordagens, dando voz a pessoas que até então dependiam exclusivamente
das fontes oficiais, por outro traz alguns riscos importantes para a
credibilidade da informação, que precisa ser sempre checada antes de ser
veiculada nas redes.
Esses novos atores sociais estão aí e se muitas vezes contribuem para o
debate, para colocar em cena novas ideias, versões, por outras ampliam os
conflitos. Como diferenciar a atuação desses atores e dos jornalistas
profissionais?
Como atuar nesse imenso ciberespaço para valorizar a marca, o produto,
as ideias dos clientes e estabelecer uma comunicação produtiva, que gere
negócios com seus stakeholders? De que forma um bom relacionamento
entre jornalistas e assessores de imprensa pode contribuir para a eficácia da
comunicação, principalmente em tempos de crise? Sem dúvida alguma, as
mídias sociais facilitaram e ampliaram o diálogo entre fontes e consumidores,
porém, as relações ficaram mais complexas, em face das inúmeras mensagens
que circulam, muitas vezes dificultando o relacionamento, em lugar de
facilitar o processo de comunicação.
Além disso, é importante lembrar que empresas e consumidores têm
seus próprios canais de comunicação, que muitas vezes independem da
atuação dos jornalistas, mesmo sendo estimulados e/ou orientados por eles.
Os canais de comunicação são cada vez mais abertos e diretos, sem
intermediários. Essas possibilidades criadas pela Internet, de uma maneira
geral, são altamente desejáveis. Significa a tão almejada democratização da
informação. Acesso direto de todos a todos e em plataformas móveis.
Entretanto, podem, também, gerar riscos dependendo dos conteúdos, do
momento e da forma como são veiculados. O fato é que os dirigentes
precisam aprender a se comunicar, personalizando essa relação em prol de
uma comunicação mais eficaz com seus diferentes públicos, sem abrir mão da
experiência dos jornalistas que dominam o processo de comunicação e
recepção da informação. E para isto, a atuação em conjunto com os
assessores continua sendo estratégica e eficaz.
CREDIBILIDADE
De qualquer forma, como afirma Sullivan (2012), no prefácio de seu
livro Uma Assessoria de Imprensa Responsável na Era Digital,
Não importa o tamanho da organização ou as ferramentas usadas na
comunicação, (…) o princípio fundamental das comunicações eficazes
não mudou. É simples: diga sempre a verdade. Independentemente do
meio de comunicação – seja um blog, um vídeo no YouTube, uma
entrevista no rádio ou um artigo impresso – o que importa é a verdade.
Mas o que é a verdade no mundo das corporações, em uma sociedade

cada vez mais competitiva, diversificada e complexa? Um mundo em que o
boato e o simulacro têm efeito de verdade? Chegam a causar um certo
espanto os resultados de pesquisa realizada pelo portal BuzzFeed durante as
eleições norte-americanas, que elegeram Donald Trump para a presidência da
República dos Estados Unidos, em novembro de 2016. Segundo o estudo, “as
vinte notícias falsas sobre a eleição americana com maior engajamento no
Facebook nos três meses que antecederam a eleição geraram 8,7 milhões de
curtidas e comentários e compartilhamentos. Esse número supera os 7,3
milhões de engajamentos com as vinte notícias reais de maior performance na
rede social de grandes jornais e emissoras, como The New York Times,
Washington Post e CNN” (Folha de S. Paulo, Nas redes, mentiras sobre
pleito nos EUA superam notícias reais. 18.11.2016, Editoria Mundo, p. A-
14).
Se as notícias falsas influenciaram ou não as eleições nos Estados
Unidos é algo que precisa ainda de muitos estudos. No entanto, o potencial da
Internet de propagar informações verdadeiras ou falsas é algo a que os
jornalistas e assessores de imprensa precisam estar atentos e atuar em
conjunto para evitar que as notícias falsas prejudiquem a imagem de seus
veículos e de suas instituições. É preciso depurar o que é verdade e o que é
falso. Mas, até que isto aconteça, o estrago pode estar feito. A comunicação
precisa ser usada com ética e competência, em benefício do interesse público.
Novas ferramentas têm sido elaboradas para reduzir os efeitos das fake news.
Ainda assim, sua depuração é essencial.
Ao mesmo tempo, vivemos num mundo em que a informação e o
conhecimento são bens cada vez mais preciosos e estratégicos. Como lidar
com essa realidade de forma ética para garantir uma imagem sem corrosões?
Como sabemos, não há mentira que dure a vida inteira. A reputação de
grandes empresas, nacionais e/ou internacionais construída ao longo de
décadas ou séculos, pode ser definitivamente maculada por tentativas de
enganar o público.
Um dos casos recentes mais emblemáticos é o da filial norte-americana
da Volkswagen. Depois de anunciar, em 2009, carros com motores diesel não
poluentes, em 2015, tudo se revelou uma farsa, com enormes prejuízos
financeiros e de imagem, que culminou com a renúncia de seu presidente
executivo, Martin Winterkorn. Como evitar esse tipo de procedimento
condenável e, ao mesmo tempo, manter-se competitivo?
De que forma o trabalho da comunicação pode ajudar? Qual é o papel
dos jornalistas e dos assessores de imprensa, neste cenário? Não são questões
fáceis de responder. Entretanto, exatamente porque o acesso e a circulação da
informação se transformaram em algo praticamente instantâneo, é que a
credibilidade da informação é o bem mais importante de qualquer instituição
ou das pessoas. A crise de credibilidade de políticos e empresas, no Brasil,
com os múltiplos e continuados escândalos de corrupção, traz consequências
imensuráveis ao País. A confiança mútua é a base para qualquer
relacionamento.
No caso específico da relação entre jornalistas de mídia e assessores de
imprensa, a confiança é a chave para um relacionamento duradouro, que deve
ser pautado pela ética, em qualquer circunstância, independentemente do
assunto, da pessoa, ou da instituição em pauta. É neste momento que a
credibilidade do jornalista, da informação e da empresa entra em jogo.
Credibilidade é uma ferramenta essencial, um ativo social fundamental, que
ganha cada vez mais força com a facilidade de acesso e com as postagens
verdadeiras e falsas, no mundo digital. Os vínculos criados com respeito
mútuo podem determinar ou não a publicação de uma notícia. O
compromisso e a responsabilidade social de jornalistas e assessores de
imprensa são parte inerente à profissão.
Novas ações e estratégias de comunicação são desenvolvidas no
cotidiano das relações entre jornalistas e assessores de imprensa. Ações de
comunicação integrada que considerem todas as mídias (tradicionais, on-line
ou dispositivos móveis) são parte do cotidiano do processo da comunicação.
Certamente este trabalho é facilitado pela experiência de jornalistas que já
trabalharam na mídia e hoje atuam em assessorias de imprensa, ou vice-versa.
No entanto, com a dinâmica do processo comunicacional e o enxugamento do
mercado de trabalho nas mídias tradicionais, o aprendizado se faz na prática,
em processo de retroalimentação contínua e de renovação do compromisso de
jornalistas de assessorias e de mídias com a informação.
Assim, continuam valendo os mesmos objetivos para os dois lados. Os
jornalistas de assessoria querem publicar, circular notícias relevantes para
seus assessorados, para melhorar ou consolidar a imagem de seus clientes,
sejam eles públicos ou privados. Os jornalistas da mídia, por sua vez, querem
noticiar informações de interesse social. Conjugar os dois objetivos com ética
e respeito é imprescindível para um relacionamento sem “ruídos” entre
assessores de imprensa e jornalistas da mídia.
A conquista de um espaço nos meios de comunicação, tradicionais e/ou
digitais, é e continuará sendo o objetivo dos assessores de imprensa. Já a
preocupação do jornalista que atua na mídia, independentemente de seu
formato ou plataforma, é divulgar informações de interesse social. As ações
não se misturam, mas se os profissionais de comunicação,
independentemente de que lado do balcão estejam, agirem com ética, cada
um poderá fazer o seu trabalho da melhor forma possível. Afinal, somos
todos jornalistas.
Com a crescente profissionalização das Assessorias de Imprensa, o
relacionamento de jornalistas de mídia com assessores tem melhorado muito.
A ideia do jornalista preconceituoso, torcendo o nariz para o colega de
assessoria, que fazia de tudo para empurrar qualquer tipo de informação, há
muito deixou de ser a prática corrente. Isso não significa, no entanto, que os
dois lados não tenham algo a aprender. Com a alta demanda de jornalistas em
assessorias de imprensa, é cada vez mais comum o jornalista recém-formado
iniciar sua vida profissional em assessorias.
Como resolver essa lacuna da vivência profissional para os jovens
assessores de imprensa possibilitando, ao mesmo tempo, a melhoria no
relacionamento com seus colegas que já atuam na mídia? Parte do problema
vem sendo encarada e solucionada com a inserção de disciplinas de
Assessoria de Imprensa nas escolas de Jornalismo, cursos de extensão ou de
especialização, em que jornalistas-professores orientam a formação dos
jovens assessores. Outra forma é o mercado editorial, nacional e
internacional, que tem lançado, periodicamente, manuais práticos e teóricos
sobre o trabalho dos assessores e o relacionamento com a mídia.
Em primeiro lugar, é preciso ter em vista que embora todos sejam
jornalistas, as culturas variam de acordo com o veículo e com a empresa onde
e para quem se trabalha. Na prática, a teoria é outra (...). Não existem receitas
de bolo. Os manuais com abordagens teóricas e dicas de comportamento
ajudam, e muito, mas não resolvem na hora “H”, em que um conflito se
estabelece e é necessário administrar crises, idiossincrasias, personalismos e
pressões de toda e qualquer natureza. Nesses momentos, que não são poucos,
a experiência ainda conta muito. É necessário manter a calma, usar de bom
senso, estudar bem cada situação e adotar condutas próprias a cada caso.
Obviamente, mantendo sempre a maior transparência possível e a ética
indispensável.
CULTURAS INSTITUCIONAIS
O ponto de partida é invariavelmente o mesmo: conhecer a instituição na
qual se trabalha, o veículo ao qual se destina a informação e o jornalista que
busca a notícia. Nem sempre a informação de interesse institucional pode
transformar-se em notícia. Nesse sentido, o feeling do assessor deve ser igual
ou aproximar-se o máximo possível do feeling do jornalista da mídia.
Infelizmente, é aí que reside o grande pecado de assessores. Muitas vezes,
eles esquecem que também são jornalistas e assumem um papel equivocado
de esconder informações e, em outros momentos, ainda cobram do jornalista
a divulgação de assuntos de interesse meramente institucional. É nesse caso
que o relacionamento começa a ficar tenso, a complicar-se, provocando
dificuldades crescentes para os dois lados.
Com as redes sociais, esse problema vem se reduzindo, uma vez que as
instituições não dependem mais exclusivamente das mídias tradicionais para
circularem informações de seu interesse e de seus clientes. Os portais de
comunicação das instituições são, hoje, a porta de entrada das empresas e, em
muitos casos, fontes de notícias. Esta realidade provoca outra grande
mudança no relacionamento de jornalistas e assessores de imprensa. A
pressão cotidiana, seja pela busca de informações novas, seja por sua
publicação na mídia, é atenuada pelos novos espaços de comunicação como
blogs, Facebook, Twitter, YouTube, entre tantos outros.
As culturas institucionais variam e, com elas, o trabalho dos assessores.
Empresas públicas ou privadas? Cada uma tem sua lógica de produção e
circulação de informação. Algumas trabalham com produtos comercializáveis
e lutam pela fidelidade do consumidor; outras, com informações de interesse
eminentemente público, como ideias e serviços a serem veiculados para a
opinião pública. Todas, porém, querem, devem ou precisam divulgar suas
ações, prestar contas à sociedade. Desejam conquistar uma imagem positiva e
manter sua reputação perante a opinião pública. Para isso, o canal natural é a
mídia, em suas diferentes plataformas e formatos.
Com a Lei de Acesso à Informação de novembro de 2011, o setor
público em geral tem sido cada vez mais cobrado para disponibilizar
informações de interesse público em seus portais e canais de comunicação.
As instituições perceberam a importância de disponibilizar informações em
tempo real, como é o caso recente da Universidade Estadual de Campinas
(Unicamp), que lançou seu Portal da Transparência para informar à
comunidade sobre o uso dos recursos públicos e ações associadas. A
percepção de que a informação é um bem público começa a se incorporar nas
culturas corporativas, uma vez que a sonegação de informações pode ser fatal
para a credibilidade institucional. No caso do setor privado, embora com suas
nuances e interesses específicos, legítimos, a situação não é muito diferente.
A transparência, portanto, é essencial no relacionamento com os
stakeholders, apesar de culturas distintas.
Da mesma forma que as culturas são variáveis, os discursos de cada
instituição e, consequentemente, de seus atores, também o são. Para cada
cultura institucional e da mídia, em toda a sua diversidade, plataforma,
suporte e segmentação, existem múltiplas culturas e discursos jornalísticos,
estejam eles na mídia ou em assessorias. Para complicar o fluxo natural da
informação, há a cultura do receptor que não deve, em hipótese alguma, ser
desconsiderada. Trata-se do público-alvo. A cada notícia veiculada, há um
potencial “comprador”, um potencial interlocutor. O poder de persuasão da
informação é o que todos buscam. Para algumas instituições, traz
credibilidade, reforço da marca, da imagem; para outras, lucro. No meio de
campo, o jornalista, seja ele assessor ou profissional da mídia.
ÉTHOS DO ASSESSOR E DO JORNALISTA

Para entendermos melhor a função e o comportamento dos jornalistas
que trabalham nas assessorias de imprensa e na mídia, é necessário
compreender os costumes, os hábitos, o cotidiano desses profissionais. Com
base no pressuposto de que ambos são jornalistas, o interesse comum, como
já foi mencionado anteriormente, é a divulgação e a circulação da
informação, de forma ampla ou segmentada.
Como já mencionado, o cultivo da ética deve sempre ser preservado,
seja no processo de produção da notícia original, seja em sua adaptação para
a veiculação. Os princípios comuns, dos ideais do jornalista, que movem
esses profissionais, devem nortear as ações cotidianas. Além disso, precisam
colocar-se no lugar do receptor-leitor para observar o interesse público na
informação. Notícia não é necessariamente um produto à venda, embora
possa, em algumas circunstâncias, assumir essa conotação na perspectiva dos
empresários da comunicação, mas nunca na dos jornalistas.
A diferença de éthos começa a ser estabelecida na hora em que se
observa a forma e o timing de captação e divulgação da informação. Outros
aspectos preponderantes a serem observados são os propósitos específicos de
cada um. Embora sejam profissionais da imprensa estão temporariamente
atuando em fronts diferentes. Isso não significa, em hipótese alguma,
demérito à função do assessor, que é mostrar para a opinião pública o papel e
a produção de seu assessorado, e do jornalista da mídia, que é selecionar o
que considera relevante para a opinião pública, com todos os limites e riscos
inerentes à profissão. Se houver clareza disso, da legitimidade das funções,
todo o restante fica mais fácil. O conhecimento mútuo e a compreensão dos
papéis permitem que o relacionamento seja (re)construído em bases sólidas e
profissionais.
Obviamente, existe um natural processo de sedução e de convencimento
mútuo entre esses profissionais que buscam inevitavelmente a persuasão para
divulgação da informação, no caso do assessor, e do acesso à informação de
interesse público, no caso do jornalista. A formação comum e a atuação
distinta não podem, no entanto, provocar uma relação de dependência que
distancie os dois da profissionalização e da ética necessárias às atividades que
desempenham. O respeito aos limites e às expectativas no âmbito das funções
permite o desenvolvimento de um relacionamento pautado pela credibilidade
nas intenções e nas ações de cada profissional.
O MUNDO DO JORNALISTA
O cotidiano do jornalista que atua na mídia é cercado por ambiguidades
e ideologias. Entre o mito, o idealismo do Jornalismo e a realidade
empresarial dos veículos, a busca do exercício profissional coerente – com
responsabilidade social para a formação da opinião pública – deve ser
buscada com equilíbrio e competência. Ao coletar e registrar os fatos do dia a
dia com as interpretações naturais no processo de produção da notícia, o
jornalista atua como um historiador do cotidiano, influenciando as reflexões e
provocando ações e transformações sociais.
Mesmo vivendo em um jornalismo pós-industrial, em que a pressa na
veiculação da informação instantânea, on-line, determina em grande parte o
processo de produção, o jornalista não pode perder o faro da notícia, da
observação e da investigação dos fatos. A complexidade das relações
políticas, econômicas e sociais que norteiam as ações institucionais exige um
profissional com visão de mundo e capacidade crítica e analítica para
estabelecer as necessárias conexões entre os fatos de acordo com os
interesses específicos de cada grupo.
O MUNDO DO ASSESSOR
Nas assessorias de imprensa, públicas ou privadas, a preocupação que
move os profissionais é, em última instância, a conquista de uma imagem
positiva da instituição perante a opinião pública. O desafio dos profissionais
de comunicação das assessorias é, portanto, não só construir como consolidar
essa imagem. A competitividade crescente no mundo dos negócios levou à
qualificação e à especialização dos profissionais que atuam na área. A
informação passa a ser investimento, business, um capital de alto valor na
sociedade moderna.
Consciente de seu papel nas políticas institucionais de comunicação, o
jornalista-assessor atua como gestor e gerente de todo um processo para
garantir a visibilidade e a imagem da instituição, o que deve ser sempre
pautado pela ética pessoal e profissional. O que se espera desse profissional é
o autoconhecimento e a percepção clara do papel da instituição e de sua
inserção na sociedade. Só assim poderá promover adequadamente sua
divulgação e administrar eventuais conflitos dentro das expectativas
institucionais. Para isso, deve gerenciar a cultura empresarial com
transparência na comunicação interna e externa para que a empresa possa
adquirir uma postura de empresa cidadã no relacionamento com a
comunidade.
O QUE SE ESPERA DO JORNALISTA

Na corrida do dia a dia, o jornalista liga para a assessoria em busca de
uma informação ou de uma fonte específica e espera que o assessor tenha
tudo pronto, na ponta da língua, para atender a seus objetivos. Ele quer
eficiência e agilidade no atendimento. Às vezes, o assessor se depara com um
jornalista despreparado, que “caiu de paraquedas” no assunto, o que pode
provocar a impaciência da fonte. Como lidar com essas diferenças e atuar
com profissionalismo para garantir sucesso na obtenção da informação e
divulgação correta, sem distorções? Mais uma vez cabe ao assessor monitorar
o jornalista da mídia com informações relevantes.
Para um relacionamento que facilite o trabalho do assessor, o jornalista
deve ter uma postura ética, cordial, respeitar o off e atuar com competência e
sem arrogância. O segredo do bom relacionamento pode estar na observância
dos seguintes princípios e práticas:
• conhecimento mínimo sobre o assunto em pauta;

• manter-se informado sobre as notícias divulgadas no veículo em que
trabalha e nos demais;
• visão de mundo e capacidade crítica para uma conversa inteligente
com as fontes;
• fazer arquivo pessoal de fontes e informações relevantes que possam
ser úteis para entrevistas futuras e desenvolvimento de matérias;
• não ser arrogante na relação com o assessor;
• compreender os limites do trabalho do assessor;
• entender que a falta de disponibilidade de uma fonte para atendimento
imediato não significa, necessariamente, fugir à entrevista;
• não buscar privilégios no atendimento em relação a colegas de outros
veículos;
• pedir telefones e e-mails dos entrevistados e assessores para contato
posterior, no caso de dúvidas sobre informações coletadas, evitando,
assim, erros involuntários;
• não ter preguiça em checar as informações e buscar fontes alternativas;
• ver no assessor um parceiro em busca da informação desejada, embora
deva manter sempre claro que o critério de noticiabilidade é primazia
sua;
• o interesse na notícia, quando legítima, é mútuo.
O QUE SE ESPERA DO ASSESSOR

Não são raras as críticas dos jornalistas ao desconhecimento do assessor
e/ou de sua equipe sobre informações institucionais e de fontes competentes
para entrevistas específicas. Reclamam também da falta de compreensão do
público-alvo, especificidades editoriais e estruturais de seus veículos. Para
melhorar o relacionamento, nada melhor do que eficiência na condução do
processo. A postura deve ser sempre ética e cordial e a atuação com
competência e discrição.
Alguns dos princípios básicos a serem seguidos são:
• transparência nas relações com a imprensa. Administrar os conflitos;
• nunca sonegar informações;
• encaminhar soluções para os problemas apresentados;
• agir como um facilitador, interlocutor e mediador nas relações do
jornalista com a instituição e as fontes;
• valorizar o papel do jornalista, porém sem bajulações;
• planejar e organizar o trabalho da assessoria para o atendimento ágil
das demandas;
• estar conectado com os acontecimentos nacionais e internacionais;
• ter o feeling da notícia adequada para cada veículo para antecipar-se às
demandas e saber “vender” bem uma pauta;
• eficiência e rapidez no retorno das informações solicitadas;
• buscar pautas diferenciadas para os veículos de acordo com as
segmentações, especificidades e público-alvo;
• ter conhecimento claro dos horários e dias de fechamento dos veículos
para administrar as prioridades destes e otimizar o aproveitamento das
pautas;
• preparar bem as fontes para uma entrevista clara, objetiva e
competente;
• orientar as fontes para dar entrevistas por telefone, quando necessárias;
• planejar as entrevistas coletivas, realizando-as pontualmente para
evitar atrasos. Só chamar coletivas quando o assunto tiver realmente
interesse público;
• pensar e providenciar imagens de interesse dos fotógrafos e de
emissoras de televisão, bem como gráficos ou tabelas que possam ser
utilizadas na divulgação da matéria;
• não pedir para ver a pauta nem ler a matéria antes de sua veiculação.
Isto pode ser uma negociação direta entre a fonte e o jornalista;
• não privilegiar os veículos nacionais em detrimento dos locais e
regionais que, na maioria das vezes, servem de pré-pauta aos da grande
imprensa;
• diversificar os veículos incluindo as redes sociais;
• relação atualizada dos veículos com seus respectivos perfis editoriais e
profissionais que atuam em diferentes editorias;
• manter atualizado o site da instituição e da Assessoria com links
confiáveis e ágeis;
• banco de dados com resumos das informações básicas da instituição e
dos temas a serem divulgados;
• guia de fontes com perfil dos profissionais atualizado,
permanentemente;
• ter sempre uma fonte alternativa para falar em nome do dirigente;
• quando e se houver algum problema de relacionamento com o
jornalista, nunca reclamar com o editor ou proprietário do veículo.
Buscar o entendimento diretamente com o jornalista;
• não abusar de releases e direcioná-los de acordo com as características
dos veículos para não pararem na lata do lixo;
• não visitar as redações em horários inadequados e sem combinações
prévias;
• não assumir o papel de porta-voz da instituição, função específica de
outro profissional.
A observância a algumas regras de convivência e a princípios básicos de

relacionamento, aliada ao bom senso em situações inesperadas, é o ponto de
partida para um relacionamento adequado entre jornalistas e assessores.
Podemos estar, momentaneamente, em diferentes lados do balcão. Mas,
afinal, somos todos jornalistas!
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VÉU E GRINALDA
Casamentos podem ser muito felizes ou acabar em divórcio. Tudo
depende principalmente dos cônjuges. Se há amor, aumentam as chances de
eles viverem juntos até que a morte os separe. Se não houver, será preciso
que as conveniências e interesses nunca percam importância sob o risco de a
união terminar em uma vara de família.
No mundo do trabalho, há também uniões com chances de êxito e de
fracasso. Embora o sentimento em jogo não seja o amor, é igualmente alta a
aposta na felicidade. Afinal, é no trabalho que se passa a maior parte do dia.
É ao lado de colegas e sob a batuta de um chefe que o funcionário tem de
passar 11 meses do ano. Quanto melhores forem as relações nesse ambiente,
melhor será a qualidade de vida do empregado, seja onde for.
Expressiva parte do êxito profissional e, portanto, da satisfação
profissional, depende da relação entre patrão e empregado. No caso
específico de assessores, entre assessorado e assessor. Como em todos os
campos, trata-se de uma relação normalmente marcada por altos e baixos,
alegrias e contrariedades, “tapas e beijos”. Eis um casamento típico, que pode
resultar em anos de folha de bons serviços prestados ou em desgastantes
disputas judiciais. Convém estar preparado para tudo antes de dizer o sim.
Este texto representa um modesto esforço no sentido de preparar
minimamente um assessor de comunicação para o delicado relacionamento
entre ele e seu assessorado. Nas páginas seguintes, não há receitas nem
fórmulas, apenas depoimentos, dicas, sugestões, lembretes francos e
importantes para facilitar o dia a dia em uma assessoria de imprensa. Este
capítulo se baseia em experiências do autor e de colegas, assim como em
leituras sobre a atividade em assessorias. Em alguns momentos, o texto
poderá parecer tautológico para o profissional experiente, com anos de
mercado, mas certamente será útil para os iniciantes na profissão, que
poderão ter surpresas e ver novidades onde o assessor calejado enxergará
apenas recordações de vivências semelhantes. Não importa. Ambos disputam
o acirrado mercado das assessorias, cada um com um tipo de expectativa.
Ambos enfrentam relações mais ou menos fáceis com seus assessorados, as
quais podem resultar em “bodas de ouro” ou em “separação litigiosa”. Enfim,
hoje, muitos se casam mais de uma vez, e cada casamento é uma experiência
diferente – melhor ou pior que a anterior. É pagar para ver.
TRÊMULO MESMO SOBRE UM TRIPÉ

O trabalho de uma assessoria de comunicação está baseado em três
pilares principais: o assessorado (que pode ser pessoa física ou jurídica), o
assessor (que também pode ser pessoa física ou uma empresa de assessoria) e
o objeto da assessoria, ou seja, a gestão da informação (eventual ou de
periodicidade regular), que normalmente envolve a imagem do assessorado.
O assessorado é o cliente. É quem contrata e paga o assessor e define, a
priori, o que tem interesse ou não em divulgar nos meios de comunicação. O
assessor fará, portanto, o trabalho de divulgação conforme os interesses do
cliente e, em certa medida, segundo sua própria visão do que merece
visibilidade externa. A informação é o objeto de divulgação. Essa informação
poderá ou não ser notícia. Se for, tanto melhor. Se não for, o cliente e seu
assessor terão dificuldades pela frente. Esse processo, evidentemente
simplificado, parece óbvio, mas envolve uma relação no mínimo delicada
entre assessores e assessorados. Dessa relação, como já se disse, depende o
êxito do trabalho.
Cabe analisar detidamente cada aspecto desse processo.
O ASSESSORADO
Dois aspectos principais merecem ser levados em consideração no
relacionamento entre o assessor de comunicação e seu cliente. Um aspecto
diz respeito à natureza da instituição para a qual o assessor presta serviço.
Outro está relacionado ao perfil psicológico do dirigente dessa instituição.
Nos casos em que não se trata de uma instituição exatamente, mas de uma
pessoa, como um político, por exemplo, o primeiro aspecto diz respeito,
portanto, aos objetivos do cliente, às necessidades e interesses dele no campo
social e profissional.
Isso parece óbvio, e é, mas é fato que, na prática, dentro de instituições,
muitos assessores tendem a esquecer um dos dois aspectos. Privilegiar as
ações da instituição pode ser um risco se quem a dirige tiver, por exemplo,
ambições pessoais muito elevadas ou, simplesmente, personalidade
egocêntrica. Será, portanto, ingênuo o assessor que colocar sempre e
irredutivelmente os interesses da instituição acima das prerrogativas de seu
dirigente. É bastante provável, aliás, que não dure muito no cargo. O mesmo
vale dizer sobre o comportamento oposto, o de um assessor que só tem olhos
para os interesses do dirigente e se esquece da importância da instituição. Os
demais funcionários e, possivelmente, a própria diretoria terão dele a imagem
de um bajulador. Além disso, ele estará à mercê das mudanças de comando,
ou seja, com a troca de cadeiras na chefia da instituição, perderá também seu
cargo. Com essa falta de visão mais ampla, além de prejudicar-se, o assessor
estará, sobretudo, pondo em risco a qualidade do trabalho da assessoria de
comunicação, a qual desempenhará melhor suas funções se caminhar sempre
sobre esse delgado fio de navalha. Terá de esforçar-se, de um lado, para
cultivar a imagem positiva da instituição na opinião pública e, de outro, para
ajudar a construir e manter a reputação de quem estiver à frente dessa
instituição, tanto na opinião pública quanto em seu corpo de servidores.
É fácil encontrar assessores que ocupam mais de uma dessas funções.
Costuma ser forte a pressão de alguns dirigentes para que sua atuação
obtenha destaque nos meios de comunicação internos e externos. Querem
visibilidade máxima. Gostam de ver seu nome à frente de todo e qualquer
êxito da instituição. Têm a tendência a transformá-la em vitrine para sua
projeção pessoal. Por isso, seduzem seus assessores com a perspectiva
implícita ou explícita de o acompanharem em sua trajetória ascendente.
Muitos, de fato, cumprem a promessa, quando atingem posições mais
elevadas. Outros não. Independentemente de cumprirem ou não a palavra,
dirigentes com esse perfil lamentavelmente levam as instituições a não ter
projeto independente e, portanto, perspectiva de futuro. Quando são
substituídos por dirigentes mais profissionais, estes tendem a aperfeiçoar (ou
corrigir) o trabalho dos antecessores. Contudo, se quem os substitui for mais
um egocêntrico, a instituição perderá o que adquiriu (se adquiriu) ou
desenvolverá projetos que tampouco terão continuidade. Assim, não avançará
jamais. No Brasil, tal situação é bastante comum no âmbito do Poder
Executivo municipal, estadual e federal, quando políticos de diferentes
facções se alternam no poder.
Todavia, ignorar o papel do dirigente de uma instituição pode ser
igualmente um erro do assessor. Costuma-se dizer que a empresa tem a cara
do dono. Normalmente, isso é verdade. Um dirigente dinâmico, atuante,
presente, empreendedor, dará o melhor de si para a instituição que dirige, e
esta certamente terá mais êxito. É justo que esse dirigente colha os frutos de
um trabalho bem feito. Assim, será mais respeitado dentro e fora da
instituição. Graças a esse respeito e ao prestígio adquirido, terá mais crédito
no meio em que atua e, por conseguinte, mais sucesso. Trata-se de um círculo
virtuoso em que o êxito do dirigente significará mais credibilidade para a
instituição e vice-versa.
Evidentemente, é difícil medir com precisão quanto se deve destacar a
instituição e quem está à frente dela. Quem deve aparecer mais e como? A
rigor, a instituição deveria estar sempre em primeiro lugar. O dirigente só
deveria aparecer em consequência do êxito da instituição, o qual depende de
todo o corpo de funcionários. No entanto, como se sabe, o dirigente é peça
fundamental para o sucesso dos empreendimentos da instituição. Se quem
estiver no comando for do tipo low profile, será mais fácil decidir as
prioridades no momento de se fazer uma divulgação. Entretanto, se ele é do
tipo high profile, será imprescindível muita habilidade e tato para não ferir
suscetibilidades de todos os atores envolvidos, isto é, diretores, assessores,
funcionários da instituição em geral.
Tome-se um exemplo: uma entrevista do tipo pergunta e resposta, de
página inteira, em um veículo de prestígio nacional. Trata-se de espaço
privilegiado, restrito a poucos. Pode alcançar, em tese, milhares de leitores,
normalmente os mais qualificados, entre eles os famosos e imprescindíveis
formadores de opinião. Mesmo quem não aprecia a linha editorial daquele
veículo poderá ter acesso à entrevista. Como levar um cliente a esse espaço
VIP?
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que a imprensa tem critérios que
lhe permitem eleger quem (e o que) é notícia. O simples fato de um cliente
ser, por exemplo, o presidente de uma importante multinacional não o fará
necessariamente um entrevistado de página inteira de um periódico. Ele é
potencialmente um entrevistado de qualquer veículo de comunicação, desde
que questões de economia empresarial estejam em pauta, como o aumento ou
a queda de investimentos internacionais no país, por exemplo. No entanto,
ocupar o espaço nobre de um veículo de repercussão nacional implica muito
mais do que poder opinar sobre a entrada ou a saída de empresas estrangeiras
no Brasil ou a montagem de uma nova fábrica. Para isso, há dezenas de
outros dirigentes. É necessário, portanto, buscar o que faz diferença. O que
torna esse diretor de multinacional mais importante que os outros? O que
levaria um jornal, uma revista ou um portal na Internet a ter interesse em uma
longa entrevista exclusiva com ele?
Esse diretor do exemplo deve, antes de tudo, ter ideias originais. Uma
entrevista respeitável sustenta-se com ideias, ou seja, conteúdo original que
suscite discussão, debate, ação e reação por parte dos leitores. É importante
também que o tema da entrevista tenha “gancho”, isto é, apresente conexão
direta com o contexto do momento, com a conjuntura político-econômica-
financeira do país. Para que haja “gancho”, é preciso igualmente que a
empresa esteja em um momento de auge por algum motivo específico,
preferencialmente relacionado às ideias originais de seu dirigente. Portanto,
como é fácil perceber, tanto o dirigente quanto a empresa devem despertar
interesse jornalístico, devem obedecer a critérios de noticiabilidade. Imagine-
se, para manter o mesmo exemplo, que uma multinacional tenha obtido
superávit em um ano em que todas as demais de seu setor tenham amargado
déficit. O êxito deveu-se a medidas criativas, originais e até mesmo
heterodoxas, adotadas por seu presidente, um empresário dinâmico, atuante,
dono de ideias avançadas, geralmente polêmicas. Em um contexto de crise
aguda, é possível que esse dirigente tenha lições a dar, que ele seja um
exemplo interessante. Se, além disso, tiver acabado de lançar um livro sobre
gestão empresarial, tanto melhor. Ele será um candidato promissor a uma
entrevista de página inteira (ou o equivalente a isso em um portal de notícias
on-line).
Se, no entanto, o êxito da empresa deveu-se muito mais ao empenho de
um corpo de diretores cujas ideias foram aceitas com resistência por um chefe
intransigente e equivocado; se, além disso, esse mesmo chefe tem dificuldade
para expressar-se e depende sempre de assessores para manifestar-se em
público, pois não tem muitas ideias próprias, ele certamente terá dificuldades
para ocupar espaço privilegiado na chamada grande imprensa. Mesmo que,
devido ao empenho de seu assessor de comunicação, ele consiga ser
entrevistado, a entrevista dificilmente será publicada, pois seu conteúdo
estará aquém das expectativas do editor da publicação. Afinal, a maioria dos
veículos busca declarações afirmativas, fortes, objetivas, até polêmicas se
possível. O repórter procura um entrevistado seguro, um interlocutor sagaz.
Não cabe aqui discutir se os critérios da imprensa são os mais adequados. O
fato é que ela atua assim e dela depende o cliente interessado em ter
visibilidade.
Pode ser desgastante para o assessor a tentativa frustrada de tentar
“emplacar” uma entrevista de seu cliente em qualquer que seja o veículo de
imprensa. Convencer esse cliente de que o motivo de a entrevista não
acontecer está nas limitações dele, cliente, é uma tarefa tão constrangedora
quanto delicada. Implica a conquista de liberdade e confiança, por parte do
assessor, para dizer a verdade ao assessorado de maneira clara, porém sem
ferir as suscetibilidades (e às vezes o ego) do patrão.
Portanto, tanto assessores quanto assessorados precisam estar cientes de
que o êxito da divulgação depende da consistência do discurso e da
confiabilidade do exemplo a dar, ou seja: dirigente e instituição devem
formar um par perfeito. O equilíbrio de relações ficará evidente para a
imprensa, que normalmente despreza dirigentes vaidosos e vazios à frente de
instituições de desempenho medíocre. A imagem na imprensa e na opinião
pública em geral obedece à seguinte soma:
Dirigente e empreendimento bem-sucedidos = divulgação positiva.

Dirigente eficiente e empreendimento medíocre = divulgação oscilante
(ora positiva, ora negativa, ora neutra).
Dirigente medíocre e empresa de sucesso = divulgação oscilante.
Dirigente e empresa medíocres = divulgação negativa.
É verdade, porém, que no mundo do marketing tudo se torna possível,

de forma que empresas e dirigentes medíocres poderão “enganar” a imprensa
por algum tempo. Vale ressaltar: por algum tempo, não para sempre.
Se o assessor de comunicação deseja caminhar em terreno seguro, o
melhor a fazer é buscar verdadeiros líderes à frente de instituições bem-
sucedidas. A realidade, porém, nem sempre facilita esse encontro. Resta ao
assessor se esforçar para que seu trabalho favoreça tanto o dirigente quanto a
instituição em termos de desempenho. A necessidade de imagem positiva na
opinião pública costuma ser forte argumento diante de clientes recalcitrantes.
O temor de repercussão negativa na imprensa pode levar muitos dirigentes a
mudar de ideia e até de postura. Instituições inteiras também podem melhorar
seu perfil graças à cobrança social expressa por meio dos veículos de
comunicação. Em um primeiro momento, o assessorado talvez não se
convença de que seu assessor está certo, mas o tempo mostrará quem tem
razão. Se esta estiver com o assessor, o assessorado logo aprenderá a ouvi-lo
mais amiúde e com mais respeito.
O ASSESSOR
Assim como clientes e instituições têm diferentes perfis, os assessores
de comunicação também possuem características distintas, tanto pessoais
quanto profissionais. Essas variações permitem a existência de vários tipos de
assessoria em comunicação. Umas serão agressivas (tipo high profile), outras
mais discretas (low profile). Umas, ocasionais (optam por poucas, mas
positivas e relevantes aparições do cliente na imprensa). Outras, frequentes
(esforçam-se por obter espaço constante nos meios de comunicação).
O mais comum é que esses perfis coincidam com o perfil do
assessorado. No entanto, também é comum que um assessorado entenda
pouco de imprensa e confie nas decisões de seu assessor. Se esse assessor
optar por um baixo perfil em termos de mídia, o assessorado poderá aceitar
essa opção caso ela lhe pareça conveniente. O oposto também pode ocorrer:
um cliente não enxerga todo o potencial de divulgação que tem, e o assessor
desperta-lhe para isso, de forma que esse cliente passará a apreciar um perfil
mais atuante de divulgação. Por incrível que pareça, há instituições de peso
que desconhecem seu próprio potencial de visibilidade na imprensa. Hoje,
talvez não sejam muitas, é verdade. Mas existem.
Um assessor, portanto, possui também o poder de conduzir os rumos de
uma instituição ou de um cliente em particular. O perfil do assessor
influencia muito na adoção de políticas voltadas para o público. Dessa forma,
se ele acredita no potencial de visibilidade de uma instituição, ele pode
transformá-la em uma referência no campo em que ela atua.
Um exemplo um tanto fantasioso, mas útil: imagine-se uma fábrica de
chocolates que sempre realiza pesquisas antes de lançar um produto.
Normalmente, ela investe um punhado de dólares em publicidade,
propaganda e marketing para lançá-lo. Qual proveito um assessor de
imprensa poderia tirar dessa situação? O lançamento de um produto é
eventual e conta muito mais com publicidade do que com jornalismo.
Distribuir kits com esse produto nas redações de jornal talvez funcione, mas é
bastante provável que não renda mais que uma nota curta. O que o assessor
poderia fazer além disso? Realizar um evento? Isso está mais relacionado ao
trabalho de um relações-públicas. Em termos de imprensa, de notícia, de
interesse jornalístico, o que ele poderia fazer para obter espaço não pago nos
jornais, rádios, tevês, sites e redes sociais?
Uma possibilidade seria averiguar quais foram os resultados das
pesquisas realizadas antes da fabricação do novo chocolate. É razoável supor
que essas pesquisas contenham informações interessantes. Enquanto a
publicidade está mais preocupada com o produto, o jornalismo pode
interessar-se pelo processo.
Se o novo chocolate é mais puro ou mais saboroso, certamente haverá
um motivo, e esse motivo só poderá ser encontrado nas pesquisas. Portanto, o
departamento de pesquisas da fábrica é uma fonte em potencial. Ouvi-lo pode
ser interessante. Talvez não queira ou não possa divulgar dados que
comprometam a empresa. Pode ter de guardar segredo sobre a fórmula do
novo chocolate. Entretanto, seria interessante abordar curiosidades sobre o
chocolate, seus riscos e benefícios e como a fábrica enfrenta o desafio de
lançar um novo produto diante da enorme quantidade de outros no mercado.
Isso sem contar as possíveis descobertas dos pesquisadores enquanto
desenvolviam o novo produto.
Nem todas as descobertas são divulgadas pela publicidade. Esta se
preocupa mais com os resultados que permitiram o produto ter as qualidades
que tem e, certamente, ser superior aos concorrentes. Já o jornalismo preferirá
indagar sobre os resultados que permitem o avanço, em termos gerais, na
fabricação de chocolates mais saborosos ou menos calóricos. Enquanto a
publicidade exporá o produto sob fortes slogans que ressaltam o sabor e as
vantagens de consumi-lo, o jornalismo terá em mente algo mais amplo, como
“Pesquisa de fábrica de chocolate pode levar à descoberta de novo tipo de
adoçante”.
O exemplo apresentado é totalmente fictício. Serve apenas como
ilustração. Não pretende ser fiel do ponto de vista científico, mas somente
apontar um caminho possível para o assessor de comunicação. Dessa forma,
ele terá informação jornalística (notícia), e a fábrica, além de ver lançado seu
produto por meio de publicidade, verá também seu nome associado ao
desenvolvimento científico-tecnológico. Não seria de espantar que, depois de
uma divulgação desse tipo, a empresa passasse a ser uma referência sempre
que jornalistas precisassem entrevistar pesquisadores ou fabricantes sobre
alimentos.
Tudo o que se pode dizer sobre o impacto do perfil do assessor de
comunicação no trabalho de assessoria, em relação aos veículos tradicionais
(jornais, revistas, rádios e tevês), também se pode afirmar em relação aos
mais recentes social media. Assessores low profile optarão por uma estratégia
mais focada e segmentada. Os de high profile terão em mente público mais
amplo e desejarão atrair os mais célebres influenciadores das redes sociais,
quando não tornarem seu cliente um influenciador também.
Independentemente do perfil do assessor, porém, vale lembrar: assim como
os demais meios noticiosos de comunicação, as redes sociais (especialmente
as mais populares, como Facebook, Instagram, Twitter e LinkedIn) têm seu
próprio modus operandi. Assessores dos mais diferentes perfis também
necessitarão adequar seu trabalho a esse modus operandi e dar resposta à
altura da demanda que criaram – não raramente, acima das expectativas.
A INFORMAÇÃO
A matéria-prima de um jornalista é a informação. Nem sempre, porém,
uma informação pode converter-se em notícia. Só o olhar afiado de um
jornalista sagaz pode ajudar a descobrir o que é realmente noticiável. Daí a
importância de um assessor de imprensa. Ele tem o olhar treinado para
identificar a informação com potencial suficiente para despertar o interesse
dos jornalistas.
Dessa vantagem, aparentemente tão óbvia, costuma brotar o pomo da
discórdia entre assessor e cliente. Afinal, este último nem sempre admite a
possibilidade de não saber o que é notícia. Acha que sabe. Às vezes, sabe
mesmo. Muitas vezes, porém, não tem a menor ideia. Nesse caso, o assessor
tem de respirar fundo e mostrar, com tato e cautela, que o cliente está
redondamente equivocado.
É curioso notar como alguns clientes ainda têm dificuldade para aceitar
o fato de que seu assessor é um especialista em imprensa e, portanto, está
prática e teoricamente mais preparado para dizer-lhe quando e como agir em
relação aos meios noticiosos de comunicação. Por vaidade ou ignorância (ou
ambos), o cliente pode “atropelar” seu assessor de imprensa ou impeli-lo a
fazer algo contrário aos princípios do jornalismo de qualidade. Os resultados
costumam ser desastrosos.
Uma pequena história ilustra bem essa situação. Um assessor de
comunicação de uma grande companhia foi chamado à sala do diretor-geral.
Ao chegar, deparou com um funcionário de suporte em TI. O jovem acabava
de explicar ao diretor por que o computador dele estava com problemas e
apontava a solução que lhe parecia mais simples: trocar o teclado da
máquina. O diretor prontamente acatou o parecer do funcionário e pediu-lhe
que providenciasse a substituição. O jovem deixou a sala tranquilamente,
enquanto o assessor de imprensa sentava-se diante da mesa do diretor-geral.
Em seguida, o diretor fez um pedido ao assessor: convocar uma
entrevista coletiva para o dia seguinte. A companhia tinha importantes dados
a divulgar e queria dar-lhes o máximo possível de visibilidade. O assessor
pediu licença para examinar os dados, no que foi prontamente atendido. Ao
término da análise, concluiu que a informação não justificava uma coletiva. O
diretor recusou o argumento do assessor e exigiu dele a realização da
entrevista. O assessor insistiu em seu ponto de vista. Apresentou ao chefe
argumentos convincentes para não convocar uma coletiva: o tempo era
exíguo, e os dados não justificavam um evento jornalístico, pois teriam pouco
impacto na opinião pública. Recalcitrante, o diretor contra-argumentou.
Julgava os dados importantíssimos e queria vê-los nas manchetes. Diante da
teimosia do chefe, o assessor, já quase sem paciência, indagou: – Por que o
senhor aceita prontamente o parecer de um técnico em informática e recusa
radicalmente o parecer de um profissional de jornalismo? O senhor acabou de
acatar a opinião de um funcionário do suporte de TI, que lhe recomendou
trocar o teclado de seu computador. Por que minha opinião vale menos que a
dele? Somos ambos especialistas.
Constrangido, o diretor prometeu repensar a questão da entrevista
coletiva e acabou por aceitar a ideia de seu assessor. Resultado: o assessor
acabou por enviar os dados em forma de press release para os jornalistas, o
diretor concedeu algumas entrevistas por telefone e obteve divulgação digna,
embora não bombástica, como sonhara (e como, de fato, jamais poderia ter
tido).
O exemplo apresentado é real. Teve de fato um desfecho satisfatório
para o assessor de comunicação. Contudo, isso nem sempre acontece. Há
clientes irredutíveis cuja arrogância os impede de aceitar qualquer opinião
que não se pareça com a deles. Julgam-se especialistas em tudo. Veem nos
assessores meros executores incapazes de emitir qualquer parecer inteligente.
Preferem comandar secretários de luxo a coordenar um time de especialistas
aptos a encontrar soluções criativas para os diversos tipos de problemas da
instituição. Clientes assim são quase déspotas. Contra eles, é perda de tempo
lutar. Retrucar-lhes significa demissão certa.
Felizmente, os tempos mudam, e é cada vez mais elevado o número de
clientes humildes diante da própria ignorância sobre assuntos específicos.
Proliferam no país e no mundo os cursos de media training, por meio dos
quais dirigentes aprendem a lidar com os meios de comunicação. Há diversos
livros sobre o tema, muitos deles verdadeiros manuais para um melhor
contato com jornalistas.
A simples presença de assessorias de comunicação nas mais diversas
instituições do país pode ser um sinal positivo. Houve época em que
empresas e indivíduos acreditavam ingenuamente na improvisação quando o
assunto era mídia. Escalavam um bibliotecário, uma secretária, um estagiário
para “atender a esse pessoal da imprensa”. Essas pessoas, por mais esforçadas
e qualificadas que sejam em suas funções, não têm preparo suficiente para
lidar com a famigerada sede de notícias dos dias atuais, marcados pela
proliferação de meios de comunicação de massa, cada um com características
próprias. Um repórter de um veículo de comunicação espera encontrar em
qualquer empresa um profissional capaz de falar a língua dele, isto é, um
profissional familiarizado com as especificidades da imprensa: deadline,
noticiabilidade, transparência.
Da mesma forma que, via de regra, a chamada grande imprensa evita a
improvisação em suas redações, sob pena de ser irresponsável e,
consequentemente, desacreditada, ela também evita assessores improvisados,
que tentam fazer as vezes de profissionais de comunicação. Ela busca um
interlocutor ciente de suas necessidades. Subestimar os jornalistas de hoje é
um erro estratégico imperdoável para qualquer dirigente, e o preço desse erro
pode ser incalculável.
Tal situação é motivo bastante para que um assessor de comunicação se
faça respeitado diante de seu cliente. Embora o jornalismo não seja ciência,
muito menos exata, a profissão envolve conhecimentos técnicos específicos,
tanto do ponto de vista teórico (no que tange ao fenômeno da comunicação)
quanto do prático (o exercício do jornalismo nas redações). Isso começa a ser
reconhecido pelos clientes em geral, sobretudo nos grandes centros urbanos
do país. No interior, porém, são comuns os depoimentos de assessores que se
dizem tolhidos e desrespeitados por seus clientes – normalmente políticos
mais interessados em “comprar” espaço nos veículos de comunicação do que
em realizar obras importantes e, portanto, dignas de ser notícia.
É preciso ressaltar, porém, que, tanto em um caso quanto em outro, faz-
se aqui uma generalização. É possível encontrar clientes respeitosos em
relação aos assessores tanto nos centros urbanos quanto no interior do país,
assim como há políticos interessados em cultivar uma imagem positiva
graças ao trabalho que realizam em seus municípios e não apenas em forçar
sua presença nos jornais.
A tensão nas relações entre assessorado e assessor tendem a aumentar
em momentos de crise, quando técnicas e práticas costumam ir pelos ares.
Trata-se de situação imprevista, às vezes, inédita. Assessorado e assessor
nunca a enfrentaram. Não sabem o que fazer. Paradoxalmente, necessitam
agir rapidamente. O tempo corre contra ambos.
Uma relação de confiança entre assessorado e assessor ajuda muito em
momentos de crise. As decisões costumam surgir mais facilmente. O diálogo
as favorece. No entanto, a ameaça pode converter-se em oportunidade, e uma
relação estremecida ganhar novo fôlego com o êxito da “operação de
salvamento”. Um assessor com a cabeça a prêmio pode recuperar seu
prestígio justamente após o êxito na gestão de uma crise – ou, na hipótese de
um fracasso, ver-se decapitado de uma vez por todas.
Diante de uma emergência, a precipitação e a arrogância costumam ser
os piores inimigos tanto do assessorado quanto do assessor. A franqueza e a
temperança são aliadas imprescindíveis. Dizer que não sabe o que fazer pode
ser mais prudente do que se arriscar a oferecer uma solução duvidosa.
Refletir, mesmo que rapidamente, funciona melhor que dar uma resposta
imediata, porém equivocada, só para demonstrar autoconfiança.
Em momentos de tensão, o assessor deve estar psicologicamente
preparado para ouvir impropérios. Não são poucos os clientes que descontam
em seus assessores as frustrações de um projeto malogrado. É preciso ter
sangue frio e discernimento para perceber se a rispidez do chefe é praxe
durante a crise ou se é pessoal. Normalmente, não é pessoal. Assessores
muito sensíveis podem abrir mão de uma vaga cobiçada por se ofenderem
com ataques de clientes teatrais, que soltam cobras e lagartos sobre qualquer
pessoa que cruze seu caminho em um momento de tensão. Na maioria das
vezes, o cliente recupera a sobriedade em minutos e comporta-se como se
nada tivesse acontecido. Bom humor é excelente antídoto contra chefes
temperamentais e garante respeito ao assessor.
Obviamente, há clientes que se excedem. Ofensas pessoais são
inadmissíveis. Ferem a dignidade do assessor como profissional e como
pessoa. Merecem no mínimo retratação por parte do chefe, quando não o
simples pedido de demissão por parte do assessor ou, em certos casos,
processo por assédio moral. Um velho profissional da administração gostava
de dizer meio a sério, meio de brincadeira, que “chefes também precisam ser
enquadrados”. Assessores subservientes acabam frustrando o objetivo em si
da própria assessoria, que é evidentemente assessorar, ou seja, orientar,
aconselhar e até mesmo conduzir o cliente. Fazer tudo o que ele quer, do jeito
que ele quer, diminui o papel do assessor, que passa a ser mero cumpridor de
ordens, executor acrítico de tarefas nem sempre jornalísticas, no sentido
estrito do termo.
O que, então, permite ao assessor assumir a parte que lhe cabe nesse
latifúndio, ou seja, o mundo da informação pública? Seus conhecimentos
técnicos? Sua desenvoltura no meio jornalístico e outros públicos? Seu jogo
de cintura com o cliente? Sua visão de futuro? Certamente tudo isso junto. A
noção clara do fazer jornalístico (o que é notícia e como, quando, onde, por
que e a quem divulgá-la), os contatos estratégicos nos meios de comunicação,
sensibilidade no trato com o cliente (saber exatamente quando ser discreto,
propositivo ou “impositivo”) e uma visão prospectiva (que lhe permita
antecipar problemas e soluções) garantem ao assessor de comunicação a
credibilidade e o espaço necessários dentro de qualquer organização, seja ela
privada, seja pública, seja não governamental, assim como junto a um cliente
isolado, sem vínculos institucionais específicos. Se uma dessas qualidades
faltar, o trabalho certamente estará comprometido, e o assessor precisará
rever sua estratégia de ação. Vale lembrar que isso ocorre com bastante
frequência. É preciso perseverar.
Em tempos de ampliação do poder individual, graças às cada vez mais
sofisticadas tecnologias de informação e comunicação, especialmente as
redes sociais, o domínio de saberes específicos para lidar com a informação
pública tornou-se precioso. Atualmente, além da imprensa, o assessor de
comunicação precisa saber lidar com indivíduos – tanto cidadãos comuns
quanto celebridades – da blogosfera, como blogueiros e vlogueiros,
poderosos formadores de opinião, sobretudo no público jovem. A informação
nesses casos transcende o âmbito da notícia tradicional. Não é produto do
jornalismo das redações dos veículos consagrados. Ela vem mesclada a
opiniões, impressões, visões extremamente pessoais. Muitas vezes, está longe
de qualquer princípio jornalístico clássico, por assim dizer. Predominam as
funções emotiva e conativa da linguagem em detrimento da função
referencial, o que não implica, evidentemente, que esses comunicadores não
tenham conteúdo informativo relevante a oferecer.
Dessa forma, o papel do assessor de comunicação adquire dimensão
mais ampla, pois assume também a função de curador de conteúdos digitais.
Em outras palavras: em um passado recente, essa curadoria restringia-se a
número limitado de veículos impressos e audiovisuais. Atualmente, necessita
filtrar um sem-número de canais espalhados pela Internet. O trânsito de
informação tornou-se caótico e incontrolável. Para complicar um pouco mais
o quadro, as atuais assessorias de comunicação precisam, ainda, disputar
espaço nesse atribulado tráfego. A produção de conteúdo passou a obedecer a
novos critérios, sem abdicar dos antigos. A informação agora necessita de
embalagens diversas e criativas, em conformidade com o canal onde deverá
circular: site, redes sociais (cada uma com suas peculiaridades), blog, jornal,
revista, rádio, televisão, outdoor, telefone celular etc. Há evidentemente
muito mais desafios hoje, tanto para os assessores de comunicação quanto
para seus assessorados. Até porque, sem intermediários entre assessorado e
grande público, as surpresas tendem a ser mais frequentes – para o bem e
para o mal. É preciso estar preparado para elas.
“QUE NÃO SEJA ETERNO, POSTO QUE É CHAMA, MAS

INFINITO ENQUANTO DURE” (VINÍCIUS DE MORAES)
Qualquer que seja a instituição e o cliente, o assessor eficiente e bem-
sucedido será sempre uma espécie de marido ou esposa leal. Não será
subserviente, mas terá de estar disposto a concessões e a comprometimento.
Vestir a camisa pode estar fora de moda e representar mais bajulação que
eficiência. No entanto, comprometer-se com o cliente é fundamental. Um
assessor em cima do muro tem os dias contados para cair no chão.
Comprometer-se significa acreditar na proposta do cliente, mesmo que
ela necessite de ajustes. Há um pouco de advocacia no trabalho de um
assessor de comunicação. Não por acaso, ele costuma ser visto com certa
desconfiança pelos colegas que trabalham para os veículos noticiosos de
comunicação. A desconfiança procede, embora o comprometimento seja
legítimo. Ambos estão certos, repórter e assessor. Ambos cumprem seu
papel. Ambos conhecem as regras do jogo.
Ser leal ao cliente não significa necessariamente ser desleal no exercício
do jornalismo honesto e comprometido com a verdade factual. Significa
aproximar o cliente da imprensa e do público em geral de forma que todos se
beneficiem: o cliente com a visibilidade de que necessita para desenvolver
determinado projeto (pessoal ou institucional), o jornalista com as
informações de que precisa para alimentar seu leitor, ouvinte ou telespectador
com notícias, e o público em geral (assim como os parceiros de seu
assessorado) terá material de qualidade para discutir, compartilhar. O
escambo é salutar: dá-se informação de qualidade em troca de espaço
midiático e interação direta.
Se não houver informação de qualidade, não haverá notícia e tampouco
espaço nos meios de comunicação ou interação satisfatória na web. Mentir
para jornalistas e internautas em troca de visibilidade é enterrar a própria
credibilidade. Oferecer informações úteis e confiáveis é um serviço que se
presta à imprensa e à sociedade. Cabe ao jornalista separar a informação
relevante da mera propaganda. Cabe ao assessor de imprensa conhecer essa
diferença e mostrá-la ao assessorado, quando este não for capaz de distingui-
la ou de aceitá-la. Cabe ao público estar atento e ser crítico para interagir de
maneira construtiva.
Nenhum assessor pode ser cândido a ponto de achar que seu assessorado
lhe permitirá transparência total. Haverá omissões. O cliente não tem
interesse em divulgar determinadas informações – e os motivos são os mais
variados, desde questões de estratégia administrativa até a pura e simples
desonestidade. O assessor é forçado a respeitar esse limite. Fará isso com
íntima relutância se dentro de si ainda arder a velha brasa do repórter. No
entanto, compreenderá que, mesmo na grande imprensa, há limites. Nem tudo
é dito. Nem tudo é publicado.
É tênue a linha que separa o pragmatismo realista do mero cinismo
quando se trata de assessorar uma pessoa ou uma instituição. Quem contrata
costuma ter um mínimo de poder, e quem tem poder costuma ter algo a
esconder da opinião pública. Felizmente, porém, discernir a omissão legítima
(à qual todos têm direito para momentaneamente se proteger) da omissão
desonesta (a que lançam mão os corruptos para fugir à lei e à justiça) é
alternativa nem sempre disponível a um assessor de imprensa. Clientes
desonestos procuram evitar confissões a assessores honestos. Afinal, clientes
corruptos temem os jornalistas – estejam estes na posição que estiverem
(dentro ou fora das redações). Seriam ingênuos se pensassem e agissem de
outra forma, pois quem hoje faz assessoria poderá estar trabalhando em um
jornal, uma emissora de rádio ou de TV ou em um portal de notícias amanhã.
Mesmo nos casos em que o assessor de comunicação não tem formação
em jornalismo, existe (ou deveria existir) nele a consciência da importância
de se compreender a dimensão jornalística do trabalho. A prática atual tem
sido a de concentrar em um assessor de comunicação funções que vão desde
o relacionamento com a imprensa até a concepção de peças publicitárias. Em
equipes enxutas, isso é ainda mais comum. Mesmo em grandes corporações,
onde há um profissional para cada área (jornalismo, publicidade, marketing,
editoração, audiovisual, redes sociais etc.), um assessor de comunicação em
posto de supervisão necessita ter visão geral de cada uma das áreas. A
informação, como se sabe, perpassa todas elas e demanda profissionais
capazes de “administrá-la” de maneira a tirar dela sempre o melhor proveito
para seu cliente, seja individual, seja corporativo, e para o público em geral.
A fidelidade ao cliente é possível desde que este conheça e reconheça os
princípios básicos do jornalismo de qualidade, guiados por uma conduta
ética. Convém recordar que esse não é um preço tão alto assim para se
adquirir e manter uma imagem respeitável na opinião pública. Credibilidade e
confiança são, como se diz em administração, patrimônio de uma instituição
e, claro, podem inclusive render elevados dividendos. Se o cliente souber
disso, gostará da ideia de ser ele também uma espécie de marido fiel.
Falar com jornalistas costuma ser um desafio para o qual a maior parte
das pessoas, na condição de fontes de informação, não se sente preparada. É
uma oportunidade de obter visibilidade, participar do debate público, ajudar
no esclarecimento da sociedade. Mas pode ser um risco. É uma atividade que
envolve a perspectiva de exposição pública, profundos sentimentos
relacionados à autoestima e a incerteza de que as informações serão
veiculadas segundo suas expectativas. A fonte procura apresentar as
informações de acordo com seus objetivos e possibilidades; o jornalista
adapta-as com base em critérios que fogem ao controle da fonte. Jornalistas e
fontes podem funcionar como parceiros ou adversários, defender objetivos
comuns ou interesses antagônicos (Santos, [s.d.]). Como se mover nesse
campo minado?
É papel do profissional de comunicação ajudar a fonte a enfrentar o
desafio de cada entrevista. E é também o que o mercado editorial procura
responder ao colocar à disposição do leitor manuais e guias de
relacionamento com a imprensa. Geralmente, essas publicações tentam
tranquilizar a fonte e apresentar o jornalista como um profissional bem-
intencionado, mas que tem um dever a cumprir. Em seguida, fornecem regras
básicas de convivência e dicas sobre como despertar o interesse da imprensa
e transformar-se em notícia – positiva, é claro. E, cada vez mais, existem os
media trainings (ver capítulo específico neste livro) que orientam a fonte de
uma maneira personalizada sobre como lidar com a imprensa e ser bem-
sucedido.
Este texto representa uma tentativa prática de conciliar as sugestões dos
manuais, de nossa experiência com acompanhamento e orientação de fontes,
na realização de media training, e dos conceitos clássicos sobre a produção
noticiosa. Partimos do pressuposto de que a qualidade e o preparo da fonte
contribuem para a qualidade do jornalismo e, em última análise, para a
qualidade da informação que chegará à sociedade.
SOBRE A PRÁTICA DO JORNALISMO

Desde a Grécia e Roma antigas, a disseminação de informações voltadas
ao conjunto da sociedade passa por transformações. A principal delas é que, a
partir do século XV, com o surgimento da tipografia, a coleta e a difusão de
informações tornaram-se cada vez mais mediadas por aparatos técnicos e
institucionais (Thompson, 1995), que hoje se materializam em rádio, jornal,
televisão, revista, blogs, portais, redes sociais. Essa grande indústria da
informação começou a formar-se efetivamente no fim do século XIX, com as
agências de notícias e as cadeias jornalísticas, exigindo maior capacitação dos
técnicos que processam esse produto (Medina, 1988). Assim nasceu a
profissão de jornalista e, sustentando voluntária ou involuntariamente toda
essa indústria com matéria-prima, as pessoas que poderíamos incluir na
categoria de fontes de informação.
Ao mesmo tempo em que se caracteriza como atividade industrial, o
jornalismo não gera um produto qualquer. A sociedade precisa de um fluxo
contínuo de explicações, principalmente sobre os acontecimentos com maior
capacidade de desorganizar ou reorganizar a vida social (Chaparro, 1996).
Sem saber o que está acontecendo a sua volta, o homem não se torna
protagonista de seu próprio destino. Por isso, o jornalismo está associado a
dois pilares da democracia contemporânea: o Direito à Informação e o Direito
à Opinião (Medina, 1998). Sob esse aspecto, jornalista e fonte são
protagonistas da democracia, ainda que a notícia na qual a fonte esteja
envolvida possa não ser das melhores ou mais dignas: um escândalo, uma
crise, um acidente são exemplos típicos do que imediatamente se transforma
em notícia – simplesmente porque são surpreendentes, incomuns, fogem da
rotina.
O primeiro impacto de uma fonte ao ler o resultado de sua entrevista, em
forma de notícia, pode surpreender: as informações, mesmo publicadas
corretamente, não costumam ser transmitidas do modo que consideraria ideal.
Podem, por exemplo, ser colocadas em confronto com outros depoimentos e
até editorializadas a partir do viés ideológico do veículo, do jornalista. Tal
sensação de estranhamento é devida a dois fatores. Em primeiro lugar,
embora similar, a linguagem jornalística não é a mera descrição dos
acontecimentos, como quando contamos os fatos de nosso dia, ao chegar em
casa, mas uma forma de construção da realidade que associa relato e emoção,
fato e interpretação a partir de uma técnica específica. É pela forma com que
articula esses dois elementos que cada publicação ou programa adquire
identidade própria perante o público. O segundo ponto é que, por meio de
discurso específico, o jornalista exerce sua função de incorporar e mediar os
discursos dos vários protagonistas dos processos sociais, tendo em vista o que
julga ser de interesse público (Ribeiro, 1994).
Não é possível ignorar que nessa mediação dos discursos sociais a
percepção pública sobre pessoas e instituições possa ser afetada – favorável
ou desfavoravelmente. Da mesma forma, o público pode ser manipulado ou
informado. O negócio da imprensa não deveria ser perseguir ou promover
interesses pessoas ou organizações. Exige-se da imprensa que ofereça
informações independentes, autônomas, críticas, confiáveis, capazes de
explicar a vida social.
Por mais que a fonte tenha seus próprios interesses – e o jornalista sabe
disso –, sua moeda de troca será sempre a informação que oferece. De
preferência, que contenha os seguintes atributos (Chaparro, 1996): (a) seu
conteúdo deve referir-se a fatos, bens, serviços, saberes e decisões que
alteram ou explicam o mundo presente das pessoas; (b) a informação deve
estar próxima da realidade do público a que se destina; (c) deve fazer
referência a pessoas, lugares, datas e temáticas conhecidas; (d) deve valorizar
suas consequências para a vida das pessoas; (e) indicar eventuais conflitos de
interesse; (f) indicar novos conhecimentos, se for o caso; e (g) acentuar seu
caráter utilitário, se houver. Conhecendo a produção da notícia, uma fonte
pode melhor dimensionar seu próprio papel e interferir mais eficientemente
no processo.
ATORES DA NOTÍCIA
Jornalista e fonte não são os únicos atores a serem levados em
consideração na produção da notícia. O processo envolve principalmente a
empresa jornalística que o jornalista representa (políticas editoriais e
interesses, por exemplo), o assessor de imprensa e a organização à qual a
fonte está vinculada. Há, ainda, o contexto em que a entrevista ocorre e,
claro, outros atores eventualmente envolvidos na pauta, inclusive a
plataforma de veiculação. Todos, de alguma forma, influenciam, podem
afetar ou são afetados pela notícia.
a) A organização jornalística
Enquanto sistema de produção, a organização jornalística assemelha-se a
qualquer indústria, mas diferencia-se desta pelo fato de que seu produto – a
informação – possui carga simbólica muito mais importante (Ribeiro, 1994;
Dines, 1996). Segundo Ribeiro (1994), em sua abordagem antropológica do
jornalismo impresso, cada organização da mídia possui identidade material e
espiritual específicas, que se refletem sobre seus profissionais e a mensagem.
Assim, a identidade material consiste no próprio meio de transmissão e no
estilo de cada veículo. A identidade espiritual refere-se à filosofia empresarial
e jornalística, aos procedimentos internos do veículo, bem como à postura
editorial. Esse ambiente externo interfere continuamente na identidade de
cada organização jornalística, que possui maior ou menor flexibilidade para
lidar com essa realidade. É dentro desse contexto que as matérias jornalísticas
são concebidas, captadas, editadas e transmitidas. Com o surgimento dos
blogs e mídias sociais, muitos jornalistas adquiriram independência das
organizações jornalísticas ao manter seu próprio veículo de comunicação
(nosso sonho impossível nos tempos de estudante).
b) O jornalista
Se a organização jornalística é um sistema de produção, seus operários
são os jornalistas, cuja atividade intelectual é submetida a normas industriais,
ambiente competitivo, a um ritmo de trabalho estressante e desafiador e a
relações pessoais bastante tensas (Ribeiro, 1994). As dimensões técnica,
empresarial e política das organizações articulam-se com a vivência
profissional dos jornalistas (Ribeiro, 1994), que geralmente possuem alguns
traços em comum, segundo Viana (2001): são pessoas curiosas, críticas,
observadoras e persistentes; que geralmente percebem quando alguém diz o
que não pensa ou está ansioso por fazê-lo; que cumprem acordos com as
fontes, mas detestam fazer parte de jogos de poder ou de manobras ilícitas; e
que ficam furiosas quando se sentem enganadas ou traídas. É desse perfil
profissional que surge a informação embalada para uso1.
JORNALISTAS, 20 QUEIXAS DE ASSESSORES

1. Pressa, impaciência, urgência. Pouco prazo ao pedir informações
2. Preocupação em comprovar teses e não em descobrir o que aconteceu
3. Descontextualizar informações e frases
4. Desequilíbrio na apresentação de versões
5. Não explicar a pauta
6. Mais preocupação com o impacto do que com o esclarecimento
7. Procurar e enfatizar apenas o ângulo negativo
8. Passar por cima dos assessores no contato com dirigentes
9. Reproduzir o release sem qualificar as informações
10. Editar falas, mudando o sentido original
11. Errar informações básicas
12. Simplificar questões complexas
13. Editorialização de conteúdo informativo
14. Transformar interpretação e especulação em fatos
15. Preconceito
16. Excesso de credibilidade para acusadores

17. Generalização. A parte vira o todo
18. Texto não sustenta título ou manchete
19. Falta de conhecimento sobre os temas que cobrem
20. Evitar corrigir informações equivocadas
c) A fonte de informação
A responsabilidade por produzir efeitos sociais cabe não apenas ao
jornalista, mas também às fontes (Chaparro, 1996), que podem ser definidas
como atores que os jornalistas consultam visando obter informação. As fontes
jornalísticas geralmente atuam como representantes de interesses
organizados. Um ministro representa um Governo; um diretor, ao falar para a
TV, simboliza a organização em que atua. E um porteiro, mesmo que não fale
oficialmente, transmite uma ideia da visão, do comportamento, da cultura da
instituição em que atua. As fontes podem ser pessoas desconhecidas para o
grande público e assumem esse papel porque têm a matéria-prima básica:
informação – seja uma denúncia, uma opinião, um esclarecimento. Nesse
caso, em geral, são fontes de oportunidade, de acaso, localizadas pelo
jornalista e pouco provavelmente serão novamente fontes. E as fontes
também podem ter exposição pública regular por iniciativa do próprio
interessado. A exposição, geralmente, é induzida e intermediada pela
assessoria de imprensa.
As melhores fontes institucionais são as que fornecem informações e
opiniões personalizadas que podem ser utilizadas e resistem à mais rigorosa
checagem. São Ss que cultivam um bom relacionamento com jornalistas,
mesmo quando não têm a perspectiva de serem citadas ou sejam alvo de
matéria que pode não ser a desejável (Viana, 2001). Como explica Ribeiro
(2015, p. 54), “Ao contrário do que o senso comum sugere, as notícias não
são um espelho da realidade. As notícias resultam, isso sim, de uma
construção social e cultural com base no que é extraído das fontes. (...)
notícia não é apenas aquilo que acontece no mundo real, mas também o tipo
de relações profissionais, sociais e culturais que se estabelecem entre os
jornalistas e suas fontes”.
No relacionamento com a imprensa, mais importante do que uma
“vitória” pontual proporcionada por uma matéria positiva ou uma “derrota”
resultante de uma crítica ou matéria negativa, é a manutenção de um saldo
positivo, uma frequência de exposição que atenda aos interesses da fonte e
estimule o jornalista a procurá-la. E, claro, a principal função da assessoria:
garantir à sociedade o acesso à informação de interesse público.
FONTES, 20 ERROS COMUNS

1. Não valorizar o atendimento a jornalistas e o trabalho do AI
2. Querer ser notícia sempre
3. Desconhecer forma de atuação da imprensa
4. Desconhecer o papel de uma AI
5. Passar “por cima” da assessoria na relação com a imprensa
6. Imaginar que o que posta nas redes sociais passa despercebido pelos
jornalistas
7. Não manter a assessoria atualizada
8. Não cobrar preparação para entrevistas
9. Não valorizar mídias sociais, comunicação segmentada ou veículos

menos conhecidos
10. Agendar acontecimentos/entrevistas em horários incompatíveis com

a produção jornalística
11. Atropelar superiores na estratégia de divulgação
12. Ser prolixo, gastar tempo ou tentar conduzir a entrevista para

assuntos irrelevantes
13. Usar inadequadamente termos técnicos/questões conceituais
14. Falta de objetividade e estratégia nas respostas

15. Corrigir a forma jornalística do texto do assessor, não apenas
informações
16. Não preparar mensagens para uma entrevista
17. Imaginar que a assessoria substitui porta-voz/fonte
18. Não cumprir os prazos da imprensa
19. Deixar perguntas sem respostas
20. Pedir para ler o texto do jornalista
d) A assessoria de imprensa
As notícias veiculadas pela imprensa são, em grande medida,
influenciadas, quando não resultantes de acontecimentos planejados,
produzidos e controlados por pessoas ou organizações com aptidão para tal: o
lançamento de um livro, a divulgação de uma nova descoberta científica, a
apresentação de um projeto de lei importante ou mesmo a declaração de um
político ou liderança. Por trás desses acontecimentos, muitas vezes
encontram-se as assessorias de imprensa, cujo público original são os
próprios jornalistas ou mesmo os chamados influenciadores. Um grupo
exigente, diga-se de passagem – e bastante criterioso. Portanto, as assessorias
de imprensa precisam atuar com base na percepção de como as redações vão
perceber o fato e transmiti-lo, cabendo aos jornalistas a decisão sobre quais
assuntos propostos por esses agentes públicos são notícia e em que
perspectiva e importância.
A assessoria de imprensa estabelece e mantém essa articulação entre as
fontes e as redações – ela facilita o trabalho de ambos –, mas não o define. As
fontes têm personalidade, autonomia, têm suas características e interesses – e
essas particularidades é que as tornam fontes – e os jornalistas têm seus
critérios, sua angulação dos fatos, muitas vezes determinada pela organização
jornalística em que atuam e da qual são representantes. As organizações
investiram na Internet como novo ambiente de mídias institucionais e de
interação direta com os públicos de interesse, sem mediação da imprensa. A
partir disso, a capacidade de alcance das fontes em seus próprios veículos
tornou-se maior, superando, dialogando ou confrontando as informações e as
abordagens veiculadas pela imprensa.
ASSESSOR DE IMPRENSA, 20 SUGESTÕES

1. Conquistar credibilidade e respeitabilidade técnica
2. Conectar ação da assessoria às diretrizes, estratégias e objetivos

organizacionais
3. Enfatizar estratégia, planejamento e avaliação em seus processos
4. Implantar procedimentos, manuais, guias e documentos de referência
5. Conscientização e preparo técnico permanente de fontes e porta-

vozes
6. Tornar-se referência interna e externa sobre a organização e o tema

em que atua
7. Buscar informar diretamente ao interessado, sem intermediários
8. Não se deixar impor pela agenda e vieses da imprensa
9. Não politizar relação com a imprensa
10. Atuar com segmentação, regionalização, individualização
11. Minimizar papel do release. Valorizar a pauta
12. Manter um eficiente sistema de monitoramento e pronta resposta
13. Atuar com risco. Ter capacitação em crises e planos de contingência
14. Ser protagonista, ter iniciativa e agilidade
15. Manter uma ótima sala de imprensa na Internet
16. Manter atuação integrada com as demais áreas

17. Fazer assessoria de imprensa, pensar comunicação
18. Implantar e manter cultura de comunicação na organização
19. Não abrir mão da verdade, da transparência, e da qualidade do

atendimento e da informação
20. Inovar e qualificar permanentemente os processos e a equipe. Não

ceder ao Canto da Rotina.
e) A organização da fonte
A maior parte das fontes de informação da imprensa está vinculada a
alguma organização. Criadas e estruturadas para atingir resultados
específicos, as organizações possuem, a exemplo das indústrias da mídia,
suas próprias normas, crenças e valores que constituem sua cultura. A
diversidade de fontes e canais com unicidade no discurso (verbal,
particularmente – mas também visual, de conteúdo e procedimentos) dá
coerência à atuação e à consolidação de uma identidade forte para os
diferentes públicos. Por isso, tão importante quanto um executivo bem
preparado é a existência de uma cultura de valorização da comunicação que
inclua a compreensão coletiva do papel da imprensa e da responsabilidade
social com a informação de interesse público.
RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA

A comunicação entre organização e imprensa pode ser didaticamente
dividida em dois tipos de abordagem: informação e relacionamento. Por
informação podem ser considerados os dados, estruturados ou não, colocados
à disposição do jornalista por meio de releases, fotos, conteúdo na internet
(inclusive redes sociais) ou mesmo em uma entrevista e que o auxiliam a
fazer seu trabalho, agora ou no futuro. Ela permite que se forme um juízo ou
que se tenha compreensão de fatos ou opiniões que eventualmente possam ser
utilizados para produzir notícias.
Quem pretende estar presente de maneira positiva nos noticiários precisa
entender que nem todas as informações são de interesse de um jornalista.
Oferecidas na hora ou no ângulo inadequado, após a criação de muitas
dificuldades ou simplesmente incompletas, inexatas ou desinteressantes,
podem comprometer a credibilidade e o esforço de quem as oferece.
Por isso, a fonte também conquista o jornalista pelo relacionamento,
pelo atendimento a suas necessidades. Por oferecer uma entrevista exclusiva,
por não fazê-lo perder tempo, por ser franco, objetivo e exato. Por ajudá-lo, a
fonte ganha a confiança. O contato entre fonte e jornalista faz parte de um
processo mútuo de conquista. O jornalista cativa a fonte por sua capacidade
de ser fiel às explicações obtidas, apresentando uma matéria que, mesmo
negativa, seja correta. A fonte obtém boa vontade do jornalista por sua
capacidade de oferecer-lhe não apenas o produto essencial – a informação –,
mas também as condições necessárias para a realização de seu trabalho,
principalmente permitindo o acesso.
A seguir, apresentamos um roteiro prático para a fonte lidar com
jornalistas e obter os melhores resultados possíveis. A experiência pessoal e
as características do contexto em que o contato se realiza afetam, claro, o
resultado. Jornalistas buscam sempre notícia, mas agem de forma diferente,
atuam em veículos com interesses, muitas vezes, conflitantes ao seu próprio.
As circunstâncias da entrevista nem sempre são as ideais e o repórter pode ter
escolhido a profissão errada. Contudo, a melhor maneira de obter bons
resultados é tentar assumir o controle da situação – respeitando e atendendo
ao jornalista ao mesmo tempo; considerar cada entrevista como se ela fosse a
grande oportunidade de deixar claro à sociedade como pensa e age a fonte,
como atua a organização.
Preparo é tudo
O contato entre fonte e jornalista é o momento em que a notícia toma
forma, apresenta-se para os testes de importância e interesse. E tudo começa
com avaliação das entrevistas concedidas, treino rotineiro e preparação
específica para cada contato com jornalistas. Programas regulares de
capacitação de porta-vozes e atividades como o media training são
particularmente úteis. Neles, a fonte aprende sobre como funcionam os
processos de produção da notícia, treina a definição e forma de apresentação
de mensagens-chave, aprende a ser estratégica no relacionamento com
jornalistas e exercita sua habilidade em lidar com perguntas, microfones e
câmeras.
Os melhores resultados são obtidos quando o entrevistado assume uma
postura proativa na relação com a imprensa, tem clareza sobre as informações
que deseja transmitir e está preparado para cada interação. Mas o sucesso da
entrevista não depende apenas da postura do entrevistado. Envolve, ainda,
informação pertinente, relevante e adequada ao veículo e adaptada ao
provável consumidor da notícia. Inclui saber o máximo possível sobre o tema
em questão e os aspectos que possam interessar ao público do veículo.
Também ajuda conhecer os interesses daquele jornalista específico, o
noticiário do dia, imaginar perguntas que possam surgir e a abordagem
possível. Tudo isso aumenta a possibilidade de contextualizar o assunto e
oferecer informação de melhor qualidade, já adaptada aos critérios de notícia
do veículo e do jornalista. É fácil entender: dar uma entrevista para a revista
Exame implica abordagem diferente de uma outra para a editoria de Cidades
do jornal local, ainda que o assunto seja o mesmo. Falar para a televisão
sabendo que talvez o conteúdo seja editado para caber em escassos dez
segundos exige ainda mais objetividade do que em uma entrevista ao vivo
para uma rádio. Por isso, quem deseja ser fonte deve adquirir o hábito de
acompanhar o noticiário e tentar exercitar a compreensão sobre o processo de
produção da notícia, forma de atuação e interesses dos jornalistas e dos
veículos em que trabalham.
Uma rotina importante para quem vai lidar com um jornalista é buscar o
apoio do assessor de imprensa. Ele deve dar recomendações, sugerir
abordagens, preparar um briefing, fazer simulações, estabelecer um script
sobre o assunto e elaborar mensagens-chave. A fonte deve contar com sua
presença durante a entrevista. A participação, nesse caso, é menos para
interferir, mais para orientar. O assessor pode, por exemplo, ficar com
documentos para dar subsídio em caso de necessidade, auxiliar na localização
de alguém para determinado esclarecimento, bem como responsabilizar-se
por questões que permanecem pendentes. Sua presença serve ainda para
avaliar com a fonte como ocorreu a entrevista e lidar com algum imprevisto.
Atendendo ao jornalista
Disponibilidade. O contato com o jornalista pode ocorrer em várias
circunstâncias: por telefone, e-mail, redes sociais, no estúdio de televisão ou
no rádio, pela presença do repórter na organização ou mesmo com um
encontro casual. O jornalista pode ser alguém que a fonte conhece e confia ou
alguém de quem nunca ouviu falar. Talvez seja um profissional bastante
crítico ou (mais raramente) estar disposto a ouvi-lo sem questionar. Em
qualquer dessas situações, ajuda bastante estar disponível e facilitar o
trabalho. O jornalista valoriza o relacionamento não só com fontes que
oferecem boas informações, mas também com aquelas que atendem com
rapidez, com eficiência, que conhecem os interesses e a forma de atuação da
imprensa. A atividade jornalística exige o cumprimento de prazos e gera um
tipo de estresse permanente. Facilitar o acesso a fontes de informação e a
dados é estimular o jornalista a tornar a organização ou a assessoria uma
referência no tema em questão (ou até garantir a manutenção da fonte em
temas futuros). Manter um padrão de atendimento rápido e cortês é
fundamental, pois, muitas vezes, o esforço de uma assessoria de imprensa
torna-se vão diante de uma fonte que não se prepara ou não sabe como
interagir com a imprensa, argumenta estar sem tempo ou mantém algum tipo
de arrogância ou agressividade no relacionamento. Respeito e compreensão
ao papel do jornalista, boas informações e eficiente atendimento garantem a
inclusão na lista de “boas fontes” de qualquer jornalista, aumentando as
chances de ter maior visibilidade e influência na agenda pública.
Atendimento. O ideal é atender o jornalista na organização, afinal, você
está em casa e pode ajudá-lo melhor. Se isso ocorrer, procure um local
tranquilo (mesmo por telefone ou Skype, por exemplo) e fique à disposição o
período máximo que puder. Se o tempo for escasso, avise com antecedência.
Se possível, encaminhe previamente material sobre o assunto. Entrevistas por
e-mail são opção prática, facilitando o controle e permitindo maior precisão e
organização das ideias e informações, principalmente em temas mais
complexos ou sensíveis. E não esqueça de cobrar um bom briefing da
assessoria.
Consciência no falar. O jornalista não é adversário do entrevistado,
mas seu papel exige que seja crítico. Vá para a entrevista preparado para
responder a qualquer tipo de questão, tendo clareza da mensagem que deseja
transmitir e uma estratégia para conseguir. O ideal é que a fonte atenha-se
apenas ao tema da entrevista, mantendo o foco. Um truque é ter um roteiro
com três ou quatro itens-chave para não se esquecer de abordá-los. Prepare
frases de impacto, concisas. Lembre-se de que, principalmente nos casos em
que a fonte conhece pouco o repórter, há o risco de qualquer informação
tornar-se pública, inclusive o que for dito antes e depois da entrevista. Por
isso, evite abordar o que não gostaria de ver tornado público. Isso inclui, por
exemplo, questionar pressupostos com os quais não concorda, falar em tese
ou hipótese, fazer observações sobre concorrentes, comentar temas de
interesse interno da organização, criticar colegas do jornalista ou veículos de
comunicação. Seja objetivo nas respostas. Diga exatamente o que precisa
dizer e aguarde uma próxima pergunta. Quanto mais longa uma fala, mais
chance de as informações serem editadas, de dar uma resposta confusa ou de
entrar no pantanoso terreno da teorização, das suposições ou especulação. Se
não tiver determinada informação, basta dizer que não sabe. Se tiver dúvidas,
revele – se não quiser ou puder falar, informe. Se um subordinado souber
mais sobre o assunto, consulte-o sem hesitações. A fonte pode ainda auxiliar
com a sugestão de outros entrevistados, estimulando o jornalista a procurá-
los.
Off. Dúvida frequente refere-se ao off, ou seja, a informação prestada ao
jornalista com a condição de não ser mencionada a fonte. Embora o recurso
seja válido, deve ser utilizado com cuidado. É possível que seu nome não seja
citado, mas a informação poderá circular. E é mais comum do que parece a
capacidade dos envolvidos em identificar quem é a fonte original da
informação, mesmo que o jornalista não conte. Se você não conhece bem o
jornalista ou se tiver dúvidas, não fale em off.
Facilitando a compreensão. Pode ser difícil explicar de maneira
simples, mas se você domina o assunto, basta um esforço. Um roteiro
simples, em tópicos, ou fazer testes com conhecidos explicando uma situação
complexa pode ajudar. Primeiro responda objetivamente a pergunta, depois
explique. Durante a entrevista, é importante relacionar a informação
disponível com a realidade das pessoas. Faça comparações, dê exemplos,
mostre como o assunto tem importância para a sociedade ou a certo
segmento, como afeta o dia a dia das pessoas. Evite linguagem técnica ou
rebuscada, jargões, clichês e gírias. Arredondar números e cifras também é
importante, se a precisão não for fundamental. Ao responder a uma pergunta
mais complexa, o entrevistado deve evitar dizer que “tal informação está no
texto tal” ou “leia tal folheto que você vai entender”. O material de apoio é
importante, mas é preciso ignorar sua existência, fazendo que o jornalista
compreenda o assunto. Seja claro, breve, didático e objetivo. Não dê chance
para o jornalista interpretar ou deduzir o que você disse. Simplifique para o
jornalista não ter que fazê-lo. Se determinada informação não está disponível
naquele momento, é necessário encaminhá-la o mais rápido possível. O
conteúdo deve ser objetivo e de fácil compreensão para facilitar o trabalho do
jornalista e diminuir as chances de que ocorram erros de interpretação,
omissões sobre o que é relevante, ou que seja explorado um enfoque
inadequado. Os veículos de comunicação têm prazo rígido de fechamento. É
importante que esse material chegue a tempo à redação.
Brindes. Não imagine conquistar jornalistas com presentes. A oferta
pode ser simpática, mas as circunstâncias devem ser analisadas. Geralmente,
o mais adequado é oferecer (quando avaliar que é o caso) algo da própria
empresa, que não possa sugerir tentativa de cooptação.
Dúvidas. Ao final da entrevista, a fonte ou o assessor deve tentar
colocar-se à disposição para que o jornalista possa tirar alguma dúvida
posteriormente e a qualquer momento.
Opinião pessoal. Não existe opinião pessoal em entrevista quando você
representa uma organização. Você sempre fala pela instituição em que atua –
ou, pelo menos assim as pessoas interpretam. E evite falar sobre assuntos
sobre os quais não tenha toda informação ou que não são de sua área de
competência.
Depois da entrevista
Edição. Não espere que o veículo de comunicação apresente a notícia
exatamente do jeito que você gostaria. O jornalista costuma confirmar
informações, ouvir outras pessoas, cruzar fontes diferentes. Depois, em geral,
seu trabalho ainda é avaliado e pode ser modificado pelo editor, que pode ter
a responsabilidade, por exemplo, de elaborar o título, legenda e chamada de
capa. Uma entrevista de duas horas pode transformar-se em apenas uma
citação ou ter um tipo de destaque não previsto. Da mesma forma, a fonte não
deve ficar decepcionada se, depois de todo o trabalho, a reportagem não for
veiculada. Muitas vezes, por vários motivos, mesmo uma boa pauta pode ser
derrubada na redação, até mesmo contra o desejo do repórter que a apurou.
Ler antes. Nunca peça que lhe forneçam a matéria antes da veiculação.
Tenha certeza antes de encerrar a entrevista que o repórter entendeu bem o
que você expôs. E coloque-se à disposição do repórter para ajudar
posteriormente, se necessário.
Interferência. Não utilize meios de pressão comercial ou pessoal para
evitar ou garantir a publicação de matéria. Uma relação de confiança pode ser
abalada por constrangimentos de algum tipo.
Avaliando o resultado. A entrevista foi veiculada? Uma boa maneira de
qualificar o relacionamento com a imprensa é avaliar como a notícia foi
apresentada, destaque, aspectos que chamaram a atenção do jornalista e o que
disseram outras fontes consultadas. Essa rotina, particularmente se realizada
com o assessor de imprensa, ajuda a compreender melhor os interesses dos
jornalistas.
Erros. A possibilidade de serem veiculadas análises negativas ou erros
assusta. As primeiras devem ser compreendidas da perspectiva de que é papel
da imprensa ser crítica e promover a pluralidade de ideias. Muitas vezes, é
melhor assimilá-las do que polemizar e chamar ainda mais a atenção para o
assunto. Já os eventuais (às vezes, frequentes) equívocos costumam ser
superestimados. Se o erro não tiver maiores consequências, não vale a pena
perder tempo, ou criar uma situação desgastante para exigir correção.
Jornalistas não gostam de admitir que erraram e farão todo o possível para
evitar a retificação. Por isso, faça uma avaliação sobre a real necessidade de
tomar alguma providência. Se acreditar que o assunto realmente merece
correção, o assessor, junto com o entrevistado, deve formalizar o pedido e
contatar pessoalmente o repórter ou editor para explicar a necessidade.
Dificilmente um erro é proposital, por isso o texto deve ser objetivo e cordial.
O que costuma ser decisivo, entretanto, é a argumentação sobre as
consequências do problema causado. Ação judicial só em último caso. Uma
alternativa é publicar no site eventuais correções de erros da imprensa.
Falando ao microfone
Rádio e TV. O rádio e a TV têm enorme penetração na sociedade. Um
podcast ou entrevista para uma rádio desconhecida podem gerar repercussão
surpreendente. Em geral, o rádio é mais informal e interativo e há mais tempo
disponível, o que garante maior possibilidade de explicação e análise,
permitindo maior compreensão, envolvimento e motivação das pessoas.
Converse antes. Tente dialogar com o entrevistador antes da entrevista.
Isso facilitará a condução da entrevista e você conseguirá apresentar melhor
suas ideias. Se for o caso, consulte sobre o tempo disponível e, se houver
oportunidade, resuma suas ideias e informe sobre os pontos que você
considera mais importantes.
Público amplo. É fundamental entender que a entrevista geralmente
alcança uma grande diversidade de públicos e que o nível de informação das
pessoas não é igual. Por isso, seja simples e didático. Tente falar
considerando como público as pessoas com conhecimento básico sobre o
assunto.
Destaque o que importa. Um dos principais desafios, no rádio, é
enfatizar, pela redundância e clareza, sua mensagem principal (não esqueça
de defini-la antes da entrevista). Há ouvintes que estão ligando o aparelho no
meio da entrevista, ou estavam distraídos. O reiterado destaque às
informações importantes, inclusive ao final, ajuda a dar significado ao que
está sendo dito e chamar a atenção para o que importa. E o rádio leva uma
vantagem: um texto de jornal ou revista não admite a repetição de ideias e
informações e, na TV, a exiguidade do tempo não o permite.
Simplicidade e objetividade. Em qualquer assunto, o ideal é ser
objetivo, de maneira que o público entenda facilmente o que está sendo dito.
Coloque-se no lugar dos interessados. Use frases curtas e simples. Não faça a
informação principal desaparecer em respostas longas e detalhadas. Além dos
termos técnicos, evite expressões estrangeiras, pouco usuais e abstrações.
Tempo. O ideal é fazer com que a entrevista seja uma conversa, com
linguagem coloquial, sem afetação. Saber com antecedência o tempo
disponível pode ajudar a organizar as ideias e a fornecer uma orientação
segura para enfrentar o microfone. Truques como arredondar cifras, ignorar
siglas, chamar pelo nome o entrevistador ajudam a tornar a entrevista mais
agradável.
Imagem. Na televisão, o estímulo principal é visual e, por isso, é
importante considerar o ambiente. Lembre-se de que a imagem de fundo tem
sempre algum significado para o telespectador. Por isso, escolha um bom
local para dar a entrevista para a TV, ou ser fotografado sem que se perca a
naturalidade e a relação com o tema da entrevista. Uma fábrica, biblioteca,
laboratório ou sala de reuniões com o logotipo da empresa no fundo tornam a
imagem mais interessante do que um armário ou parede.
Concisão. Esqueça a câmera. Olhe para o repórter, seja direto, prático e
dê respostas objetivas. Comece sempre pelo mais importante. Detalhe apenas
se for perguntado. Uma característica do noticiário na TV é a escassez de
tempo. Matérias de mais de dois minutos, mesmo em jornais locais, não são
comuns. As falas do entrevistado são editadas e muitas vezes se aproveita
apenas uma frase. Existem oportunidades de entrevistas mais longas, mas,
ainda assim, falando objetivamente, o ritmo é melhor e as pessoas entendem
com mais facilidade. Um dos bons truques é criar uma ou duas frases fortes,
objetivas, de impacto, que resumam as mensagens que você deseja transmitir
e tentar incluí-las assim que possível. Mas cuidado: evite preocupar-se em
decorar. Se você domina o assunto, as respostas vêm com naturalidade. O
ideal é procurar responder a cada pergunta de forma sintética, utilizando no
máximo dez segundos. Com a prática, fica fácil e a entrevista torna-se
dinâmica e interessante. Na busca de objetividade, particularmente quando
for ao vivo, não comece a resposta com a repetição da pergunta. Mesmo no
caso de entrevistas gravadas, se as respostas forem extensas, o editor
provavelmente vai editar trechos de sua fala, aumentando as chances da
principal mensagem não ser veiculada.
Mas eu já falei... Evite começar a resposta dando a entender que é
óbvia: “Evidente..., Está claro..., Como disse antes..., Repetindo...”
Ao citar a organização. Quando possível, mencione o nome do
produto, empresa ou instituição, mas com naturalidade e sem exageros.
Roupa. Vista-se com sobriedade, naturalidade e adequação para o
ambiente e a função que você exerce. São as informações que precisam
chamar a atenção e não sua aparência. Cuidado com acessórios ou roupas
mais chamativas. Eles podem distrair o telespectador e desviar a atenção de
sua mensagem. Evite óculos escuros, mesmo ao sol. Eles causam ruído na
comunicação, ao mesmo tempo em que dão má impressão ao telespectador.
Se puder, utilize uniforme, crachá, boné, camiseta de sua organização (não
todos ao mesmo tempo, claro) – sem perder a naturalidade.
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__________
1
A cada vez maior presença dos chamados influenciadores (celebridades, autoridades, ativistas,
especialistas, entre outros perfis que geralmente se destacam no uso das mídias sociais) no radar
e como alvo prioritário dos assessores, torna necessária a definição de estratégias específicas.
A capacitação de fontes e porta-vozes1 é um dos instrumentos de
comunicação que mais se popularizaram nos últimos anos. Aperfeiçoar os
assessorados em compreender a imprensa, atender adequadamente suas
demandas, ser proativos e aproveitar as oportunidades para transmitir
mensagens de maneira eficiente e com elas informar e influenciar os
interessados tornou-se uma estratégia prioritária para as equipes de
comunicação. Palestras, oficinas, textos, guias, simulações, reuniões
preparatórias e avaliações regulares do desempenho das fontes proliferaram.
As empresas que fornecem serviços em comunicação passaram a
oferecer diferentes modalidades de media training, nem sempre com
qualidade excelente, mas em geral suficiente para atender necessidades
básicas de assessores e dirigentes. Parece ter ficado claro que, assim como a
melhor maneira de enfrentar crises é gerenciar riscos e estar preparado,
capacitar fontes e porta-vozes para interagir com jornalistas é investimento de
retorno certo para criar e fortalecer uma cultura de comunicação e obter
resultados mais efetivos.
Fontes que conhecem os processos jornalísticos conseguem mais
visibilidade, informam melhor a sociedade, minimizam riscos e enfrentam
crises de maneira mais eficiente. Dirigentes que absorvem a essência dos
ensinamentos de media training abandonam posturas como desejar
divulgação de algo que não tem apelo jornalístico; insistir em saber com
antecedência o que vai ser veiculado; acreditar que o que interessa a ele
interessa naturalmente à imprensa; imaginar que a assessoria é capaz de
“derrubar” matérias e pautas negativas. Fontes preparadas conseguem evitar
armadilhas e aproveitar oportunidades.
É responsabilidade da área de comunicação convencer os dirigentes e
fontes em potencial sobre a necessidade de lidar com os jornalistas. O setor
de Recursos Humanos – onde muitas vezes estão alocadas as verbas para
treinamento – pode ser um grande aliado. Por exemplo: o conhecimento
sobre exposição via imprensa é valioso para a comunicação interna.
Outros tópicos aparentemente menores, mas de muita relevância, são os
custos e o tempo de duração do media training para executivos, dirigentes e
funcionários sempre sobrecarregados.
Estabelecer uma relação profissional com jornalistas tem conexão com a
compreensão do papel da imprensa nas sociedades democráticas,
independentemente do desconforto e do risco que a interação possa causar. É
a mídia que exerce a vigilância sobre as demais instituições, expressa os
conflitos e expõe os contraditórios da visão e atuação dos diferentes atores
sociais. Aproveitar cada oportunidade para transmitir informações com
segurança e precisão exige, além de compromisso em prestar contas à
sociedade, habilidades que podem reduzir os riscos: capacidade de definir
previamente e apresentar mensagens, lidar com a linguagem e as
características dos diferentes tipos de veículo e se adaptar a cada
circunstância. Mas, claro, não é pequeno o desafio. Mesmo personalidades
experientes podem cometer erros se subestimarem a preparação2 ou se
sentirem autossuficientes (“Ministro da Saúde diz que vai ‘torcer’ para que
mulheres peguem zika antes da idade fértil” – o comentário do então ministro
Marcelo Castro foi feito para toda a imprensa no auge do surto do vírus, 13
janeiro de 2016).
O primeiro ponto é justamente a definição dos porta-vozes. Quanto
maior o número de representantes de uma organização capacitados, maiores
as possibilidades de sucesso, mas a seleção da fonte em cada situação pode
ser decisiva. Em algumas ocasiões, o dirigente principal não é a melhor
escolha. Às vezes se exige um representante com perfil técnico. Pode ser
necessário, por exemplo, preservar um dirigente para uma situação específica
ou evitar que alguém emocionalmente afetado possa comprometer a
estratégia comunicativa. Embora não faça parte da tradição brasileira, nada
impede que um profissional da área de comunicação atue como porta-voz
para garantir a qualidade da comunicação. Entre os exemplos bem-sucedidos
deste tipo de solução estão Forças Armadas e órgãos de segurança.
Outro ponto importante a ser considerado é a preparação. Em geral ela
se divide em duas partes: sobre o conteúdo da fala, ou seja, treinar a
capacidade de expressar com precisão o que se tem a dizer; e didática da
fala, que se refere a todos os aspectos que ajudam a expressar o conteúdo:
expressividade corporal, vestuário, clareza, objetividade, firmeza, capacidade
de improviso, de argumentação e de apresentar ideias e informações a
públicos específicos.
Quem lida cotidianamente com a imprensa sabe que a preparação exerce
duplo papel: ao jornalista, proporcionar atendimento de qualidade, e à fonte,
oferecer segurança e desempenhar bem o papel de informar à sociedade. Se o
treinamento for rotineiro, fortalece a habilidade de lidar com cada situação,
mesmo as imprevistas e problemáticas.
REQUISITOS BÁSICOS DE UM PORTA-VOZ

1. Compreensão do papel do jornalista e respeito à imprensa
2. Credibilidade
3. Domínio do tema
4. Serenidade
5. Simplicidade e clareza
6. Objetividade
7. Segurança e firmeza
8. Precisão
9. Capacidade de improviso e argumentação
10. Capacidade didática de apresentar ideias e informações
11. Capacidade de definir e transmitir mensagens
A capacitação pode ser realizada em diferentes níveis, de acordo com a

experiência do treinando e do objetivo. Fontes mais experientes talvez
precisem focar em refinar técnicas, corrigir erros específicos, atuar de forma
mais estratégica no sentido de aproveitar as oportunidades oferecidas pela
imprensa para expor ideias, informações e transmitir eficientemente
mensagens-chave. Podem também, por mais traquejo que tenham, receber
treinamento para situações especiais que envolvam perguntas hostis
(depoimentos em audiências públicas, crises, pautas controvertidas etc.), ou
para maximizar o desempenho treinando pontos específicos (aprimorar a
postura e a linguagem corporal, por exemplo). Já fontes que conhecem menos
a regra do jogo podem precisar passar por etapas iniciais que incluem
entender a dinâmica da imprensa, a forma de atuação dos jornalistas, saber o
que é e o que não é notícia e lidar com situações corriqueiras. Cada
treinamento deve ser ajustado às características do treinando e não o
contrário. Assim, podemos ter diferentes formatos e diferentes conteúdos.
Vejamos alguns:
FORMATOS BÁSICOS
Capacitação contínua: preparação rotineira organizada pela equipe de
comunicadores para ajudar fontes e porta-vozes a atender jornalistas e
aproveitar ao máximo cada contato com a imprensa. Pode incluir elaboração
de mensagens-chave e formas de abordar um assunto, fornecimento de
subsídios (perguntas & respostas, briefing, documentos de posição, sínteses),
algum tipo de simulação, orientações sobre uma situação específica. Leva em
consideração o conjunto do noticiário do dia e a perspectiva de abordagem da
imprensa.
Cada entrevista ou encontro com jornalistas é tratado como
oportunidade de apresentar e explicar ideias, políticas e ações. Inclui-se aqui
a orientação antes de cada entrevista, momento no qual o assessor sugere
abordagens, faz alertas, lembra o que é importante ressaltar. Algumas vezes
chamado warm up, é um aquecimento, preparação rápida para ajudar o
entrevistado a lembrar questões importantes, a focar na entrevista, organizar a
mensagem e a evitar algum tipo de armadilha ou erro. Em pesquisas que
realizamos com dirigentes sobre relacionamento com assessores e jornalistas,
queixa frequente diz respeito ao fato de que a fonte não se sente
adequadamente preparada para interagir com o jornalista. Muitas vezes o
assessor agenda ou reúne fonte e jornalista e age como se tivesse feito seu
trabalho. Não fez. O assessor deve preparar o entrevistado, fornecendo
subsídios, orientação, chamando a atenção para os aspectos que podem ser
tratados, destacando números, frases, aspectos que devem ser enfatizados,
expondo o contexto da entrevista, o perfil do jornalista ou do veículo. Ou
seja, é sua responsabilidade fornecer briefing e deixar a fonte preparada e
segura para dar a entrevista e obter o melhor resultado possível.
A capacitação contínua ocorre também na fase pós-entrevista (análise do
conteúdo e da repercussão). É o momento de crítica e autocrítica. Avalia-se a
atuação da assessoria, de identificação dos pontos fortes e das
vulnerabilidades das mensagens, bem como do próprio desempenho da fonte.
Capacitação contínua é o modelo que recomendamos, mesmo que
complementado por outro.
Media Coaching:desdobramento da capacitação contínua, consiste em
treinamento personalizado, customizado, desenvolvido e aplicado a partir das
características individuais do porta-voz e da instituição/empresa na qual atua.
Trata-se de treinamento com foco no relacionamento com a mídia, com
sessões curtas (duas horas de duração, no máximo), mas numa sequência
programada e com novas etapas para avançar. Além da simulação de
entrevistas – com análise e observações sobre o desempenho – lideranças
políticas e corporativas têm contratado esses especialistas para prestarem
serviços na condição de conselheiros e ouvintes dos problemas enfrentados
nos contextos interno e externo. É um escopo de trabalho no qual os
instrutores atuam no papel de “terapeutas da comunicação”, como uma
consultoria em comunicação a partir de problemas e desafios vividos no
cotidiano de gestão das organizações – e que recaem pesada e pessoalmente
sobre os ombros das lideranças.
Oficinas: geralmente duram algumas poucas horas e contam com
programa variado, que pode incluir palestras curtas e exercícios específicos.
São úteis para dar conhecimentos e habilidades básicas, muitas vezes com a
participação de repórteres experientes. As oficinas buscam, em um estágio
inicial, dar orientações práticas sobre como lidar com as perguntas dos
jornalistas e abordam questões relacionadas à linguagem corporal e
comportamento. Geralmente contam com equipe de apoio técnico como
cinegrafistas e, talvez, especialistas como fonoaudiólogos. São feitas e
refeitas simulações em condições próximas da realidade e, às vezes, mais
rigorosas. O resultado é discutido com os envolvidos, que têm chance de
compartilhar anseios e experiências, tirar dúvidas ou aprimorar aspectos
específicos. O treinamento pode ajudar a elaborar ou refinar mensagens,
corrigir erros e chamar a atenção para o potencial de aproveitamento das
oportunidades para falas estratégicas.
Palestras: convidados abordam aspectos específicos do relacionamento
com a imprensa, como o que é notícia, importância da imprensa, como agem
os jornalistas, funcionamento de uma redação, características das diferentes
mídias, como dar entrevista, e uma grande variedade de temas, conforme a
situação. São úteis para fornecer informações básicas, apoiar o trabalho da
assessoria de imprensa, motivar e também iniciar um processo regular de
treinamento. Palestras deste tipo podem ser úteis na preparação do terreno,
uma introdução para a realização de oficinas. Uma vantagem é que podem ser
ministradas para grupos grandes.
Comunicação: capacitação que trata de qualificar as fontes de
informação para melhor conhecer o potencial e especificidades da
comunicação. Geralmente é realizada com palestras, mas pode incluir
exercícios. Conhecer comunicação integrada, a importância do
relacionamento com públicos de interesse, o papel da área de comunicação e
da comunicação interna, por exemplo, são temas complementares ao
treinamento convencional voltado para o relacionamento com a imprensa.
Situações especiais: capacitação para uma situação específica –
entrevista a veículo importante, para tratar tema sensível, em situação de crise
ou para evento atípico (audiência pública, exposição em comissão do
Legislativo etc.). O preparo realizado em situações especiais pode ser
eficiente, particularmente, se o porta-voz já faz treinamento contínuo ou
possui experiência no relacionamento com jornalistas.
Media Social Training: trata-se mais de orientação do que de
treinamento. Com as mudanças recentes que redefiniram as mídias
tradicionais e ampliaram as possibilidades e importância da comunicação
direta com os interessados, é fundamental que dirigentes conheçam e saibam
utilizar as mídias sociais, independentemente da estratégia adotada. O ideal é
a definição de regras corporativas formalizadas em manuais, guias ou
documentos de orientação que estabeleçam caracterização e orientações para
a construção e uso de perfis institucionais. Personalidades públicas cultivam
seus próprios perfis e informações nas redes sociais, muitas vezes de maneira
simples, espontânea, sem estratégia definida. Isto significa que a liderança
desconhece que está em um processo repleto de oportunidades, mas também
de riscos. Atuar de forma amadora e improvisada aumenta a probabilidade de
perder uma alternativa interessante de comunicação com a sociedade, e pode
até causar alguma crise. Jornalistas acompanham quem é fonte e uma busca
rápida nas postagens pode gerar subsídio para a construção de um perfil – às
vezes desfavorável. Qual linguagem, tipo de fotos, vídeos e imagens utilizar,
qual conteúdo priorizar, como dialogar com o público digital que interage e
participa diretamente da comunicação? Como gerenciar e distinguir o perfil
institucional do perfil privado? A capacitação para as mídias sociais permite
definir estratégias e procedimentos para que organizações e personalidades
públicas possam transitar com desenvoltura nesse ambiente da comunicação.
O treinamento deverá contar com diagnóstico, definição de estratégias e um
planejamento que inclua forma de gestão e recomendações.
Número de participantes
Seja qual for o formato, o número de participantes é definidor do
modelo do treinamento. O Treinamento Individual é realizado para apenas
uma fonte (situação ideal), o que facilita pela adaptabilidade. A capacitação
permite identificar detalhadamente dificuldades mais relevantes e explorar o
potencial como porta-voz. Podem-se analisar entrevistas anteriores do
treinando, identificar pontos fracos e fortes, ouvir daqueles que o conhecem a
opinião sobre como age e reage aos jornalistas – sua disponibilidade,
facilidade de expressão e outras características pessoais. O treinamento parte,
então, de um diagnóstico concreto. Por ser personalizado, permite aprofundar
questões críticas e melhor formular recomendações.
Outra forma de treinamento é a de Grupo Heterogêneo. Neste, treinam-
se, em conjunto, pessoas de diferentes áreas ou níveis – diretores, chefes de
departamento, técnicos, por exemplo. Há boa relação de custo por pessoa no
caso de contratação externa e pode ser produtivo, se bem planejado. O
objetivo costuma ser introduzir questões básicas sobre o relacionamento com
a imprensa.
Uma terceira alternativa é para Grupo Homogêneo ou Temático. O
perfil dos treinandos é similar. Por exemplo: técnicos de uma área ou
integrantes da diretoria. É muito útil para organizações que precisam de
várias pessoas em condições de dar entrevistas. Uma das vantagens é permitir
identificar diferentes visões sobre uma realidade, discutir e definir
mensagens, alinhando o discurso.
O treinamento de Grande Grupo tem validade, mas limites claros. É
possível fazer um treinamento, por exemplo, para 50 pessoas, mas não
haveria expectativa de resultados muito significativos. Este formato
geralmente tem como âncora uma palestra, com exemplos, análise de casos e
pode ser acompanhado de simulações de entrevistas e exercícios com alguns
dos participantes, de modo a que todos aprendam. Podem-se apresentar
vídeos, realizar exercícios de casos, discutir formas de preparação para
entrevista, incluindo definição de mensagens-chave. Muitas vezes dividem-se
os participantes em grupos que recebem um desafio de comunicação. Cada
equipe elege um porta-voz, que é submetido a entrevistas, testando sua
capacidade de transmitir o que foi definido pelo grupo. Perde-se pela menor
análise individual, mas a relação custo/benefício pode ser positiva quando a
prioridade é, por exemplo, a compreensão dos aspectos básicos de uma
entrevista e do relacionamento com a imprensa. Um segundo treinamento
poderia ser feito, posteriormente, para um grupo mais restrito.
Grupos menores indicam sempre melhores perspectivas de resultados.
Para conseguir garantir um mínimo de exercícios para todos os participantes
e resultados ainda consistentes, a prática tem demonstrado que 12
participantes seria o teto em um treinamento durante um dia (oito horas de
atividades). Pela manhã poderiam ser feitas palestras curtas com informações
gerais, mas também orientações e dicas. Nos intervalos seriam colhidas
entrevistas e à tarde haveria as simulações e análises. É um programa que
exige muito de quem prepara, mas tem capacidade de assegurar bons
resultados se bem organizado.
Em nossa experiência, o melhor media training é aquele realizado com
regularidade pela própria equipe da assessoria às principais fontes da
organização. Isso implica um acordo de procedimentos que pode redundar em
atividades regulares de longo e médio prazo, como elaboração de manuais,
estudos de casos, mas, sobretudo, tarefas incorporadas ao dia a dia, como
produção sistemática de briefings antes de cada entrevista, elaboração de
documentos do tipo Perguntas & Respostas e de Posição, preparo de
mensagens-chave antes de cada possível entrevista, simulações regulares,
análise de veiculação de informações nas diferentes mídias e orientações
específicas. É um trabalho de preparação, acompanhamento e avaliação para
entrevistas que deve fazer parte da rotina da assessoria.
MENSAGENS-CHAVE
Mensagens-chave são conceitos ou afirmações determinadas

previamente para posicionamento público e que a fonte deverá
enfatizar durante a entrevista e em variadas situações, buscando
destacar, esclarecer e convencer. Costumam ser definidas com a
equipe de comunicação em cada situação específica a partir da
análise do problema, tipo de mídia, veículo e jornalista. As
mensagens devem ser claras, relevantes, consistentes, memorizáveis
e concisas. Elas são preparadas para serem inseridas e
compreendidas no contexto da entrevista. Devem ser baseadas na
preocupação ou necessidade de informação do público e costumam
ser resumidas em palavras-chave e definidas com o auxílio de
informações de suporte (frases de efeito, argumentos, fatos, dados,
casos, exemplos, detalhes adicionais), utilizadas segundo a
oportunidade para esclarecer, enfatizar, destacar o que se deseja.
Mensagem- SUPORTE
chave
Argumentos Dados/Casos/Exemplos/Fontes
1. • •
• •
• •
2. • •
• •
• •
3. • •
• •
• •
• •
Anteriormente, um modelo de guia de mensagens. Nele, são
estabelecidas três mensagens-chave (o ideal é uma). Cada mensagem
pode ser apoiada por argumentos breves (segunda coluna) e
informações objetivas (terceira coluna). Há espaço para três itens na
segunda e terceira colunas, mas podem ser vários, sempre breves,
consistentes e significativos para a audiência. As mensagens são
preparadas para cada entrevista a partir do contexto, do tema e,
particularmente, da necessidade comunicativa naquele momento.
Assim, o entrevistado define previamente o que é fundamental ser
destacado na conversa com o entrevistador e prepara-se para deixar este
ponto muito claro por meio de ênfases, e talvez, repetição, como um
mantra. A mensagem principal pode ser decorada, mas argumentos e
informações objetivas não o exigem. Se o entrevistado conhece o
assunto (o que é de esperar), certamente vai lembrar-se de utilizá-los
conforme as oportunidades surgidas no desenvolvimento da conversa.
Uma estratégia para o uso de mensagens-chave é responder

objetivamente à pergunta e utilizar “expressões-ponte” ou “conectores”.
São elementos de ligação como “O fato é que...”, “... e é importante
destacar que...”, “... e além disso...”, “... e devo acrescentar que...”, “...
destacando que...”, por exemplo, ditas imediatamente após a resposta à
pergunta (geralmente muito objetiva) para apresentar a mensagem-
chave. Esta técnica permite, também, retomar uma questão relevante ou
chamar a atenção para algo que possa não ter ficado claro, sem que se
perca a fluência ou soe artificial. Uma maneira de apresentar esta lógica
é pela fórmula “Pergunta = Resposta + Mensagem”. Cabe destacar que
esta estratégia não significa deixar de responder à pergunta. A
mensagem conecta-se na resposta dada ao jornalista e a complementa.
CONTRATAÇÃO DE SERVIÇO ESPECIALIZADO

Mesmo que a assessoria de imprensa faça regularmente a preparação de
fontes, pode ser útil a contratação de serviços especializados para reforço.
Esta terceirização em geral implica diagnósticos de variados tipos, a
participação de repórteres experientes de TV ou rádio ou ainda de
profissionais como de fonoaudiologia. É possível, por exemplo, realizar
variados exercícios com entrevistas para especialistas de diferentes mídias e
simular entrevistas coletivas.
Hoje é comum a valorização de repórteres populares de TV ou de rádio
em treinamentos e que, por isso, têm custo equivalente. Muitos deles são
extremamente competentes na condição de colaboradores, mas o contratante
deve considerar que, mais importante do que um repórter famoso, é contar
com um profissional com ótima capacidade de orientação, com experiência
suficiente e capacidade didática de ministrar o treinamento. Como, nem
sempre, a “celebridade” reúne esses atributos, é fundamental obter
referências anteriores, se possível acompanhar um treinamento, de maneira a
não se deixar conquistar por um profissional que encanta pela presença, mas
não possui efetividade na orientação.3
Outro ponto a ser destacado é a utilidade de especialista com formação
em fonoaudiologia. Além de fornecer um diagnóstico sobre as características
da comunicação da fonte, esse profissional trabalha com a locução, com a
modulação correta da voz, dicção e pronúncia. A preocupação para que a
fonte possa se expressar adequadamente é útil para qualquer ocasião e não
apenas para situação de entrevista.
O programa do treinamento é muito importante. Ele deve atender à
demanda específica do contratante, que deverá fazer um briefing detalhado e
avaliar o planejamento do treinamento. Nele deve estar claro o roteiro, o
tempo de cada atividade, habilidades a serem exercitadas, currículo dos
profissionais envolvidos, descrição de cada fase e todo o detalhamento
necessário. É importante uma análise prévia deste programa e discussão,
ponto a ponto, entre contratante e contratado.
A flexibilidade e a capacidade da empresa em assegurar um treinamento
customizado são critérios decisivos. Muitas empresas apresentam um “pacote
de serviços”, por demais padronizado, que não leva em conta diferenças e
necessidades específicas. Se o contratante não ficar atento, corre o risco de ter
um media training-padrão que não considera necessidades específicas.
Dois outros documentos ou tarefas podem ser considerados para o
treinamento. Um é a análise prévia da situação ou dos treinandos, a partir do
exame de entrevistas anteriores, consulta a assessores e jornalistas ou
avaliação editorial. Poucas coisas podem surpreender mais em um
treinamento do que, já no início, conhecer uma avaliação sobre como está
sendo percebido por jornalistas, como está sendo apresentado pela imprensa,
seus pontos fracos e fortes. No exame da análise prévia já é possível ter uma
ideia da qualidade do trabalho da empresa. O outro documento é o relatório
com a avaliação do treinamento, resultados e recomendações. A etapa de
avaliação (também pode ser feita em reunião) pode demonstrar: (a) os
resultados obtidos e compará-los com o predefinido; (b) a análise dos
avanços e questões surgidas durante o treinamento; (c) a proposição de
alternativas para o progresso na qualificação do treinando e na gestão dos
processos relacionados ao treinamento.
Outras recomendações: se optar por uma empresa especializada, obtenha
referências com outros clientes – se possível, assista a treinamentos, exija
experiência nas diversas modalidades de exercícios, verifique a estrutura
técnica (equipamentos, local, existência de apostilas, entrega de material de
apoio). Também deve-se estabelecer, desde o início, um alto nível de
exigência, solicitar material didático específico para ser entregue antes,
durante ou após o evento e, se possível, relatórios individualizados.
E, fundamental, não é aceitável terceirizar a responsabilidade de
capacitar e orientar as fontes e porta-vozes para todas e cada entrevista. Cada
demanda de falar ou atender a imprensa é oportunidade de treinamento. Esta
regularidade é responsabilidade e tarefa da assessoria. Um trabalho diário,
permanente. Interminável, mas essencial.
OS PREPARATIVOS
Um media training começa bem antes do dia previsto. Algumas das
ações prévias para seu sucesso podem ser as seguintes:
1. Definição precisa dos objetivos. Nivelar o motivo do treinamento e

os objetivos a curto e médio prazo.
2. Análise da percepção da fonte pelos jornalistas. Pode ser feita pela
própria assessoria ou pela empresa contratada. Geralmente são feitas
entrevistas com jornalistas para identificar como são percebidos seus
principais erros, pontos fortes e outras características. O resultado pode
ser apresentado no início do treinamento.
3. Análise da percepção da fonte pela assessoria. Caracterização do
perfil, dos pontos fracos e fortes do treinando na percepção da assessoria
pode ser útil. A empresa contratada pode ser orientada a fazer
observações ou enfatizar, por exemplo, questões em que a equipe da
casa não se sente à vontade na relação com a fonte.
4. Análise de posicionamento. Identificar como a organização e a fonte
são apresentadas no noticiário. O objetivo, aqui, é caracterizar a forma,
conteúdo e temas, geralmente por meio de análise de conteúdo ou de
discurso. O resultado permite subsidiar um eventual reposicionamento, a
definição de mensagens-chave e abordagens.
5. Análise das entrevistas. O exame de matérias veiculadas permite
avaliar o perfil do treinando no relacionamento com a imprensa.
Também pode ser útil em treinamentos, visando a abordagens
diferenciadas com relação às originais, apontando falhas e alternativas.
6. Análise do desempenho verbal. Pode ser feito antes do media
training. Um fonoaudiólogo, por exemplo, pode preparar orientação
sobre linguagem, fluência, vícios e erros comuns. Também ajuda a
definir eventual necessidade de tratamento ou aperfeiçoamento após o
media training.
7. Construção de mensagens-chave. As mensagens-chave podem ser
definidas antes do treinamento, de maneira a garantir mais efetividade,
mas também podem ser estabelecidas ou ajustadas durante o próprio
treinamento.
A assessoria tem papel importante na preparação do treinamento. Além

do acompanhamento, deve contribuir para a elaboração de um diagnóstico
situacional sobre o trabalho da própria assessoria, sobre as entrevistas
anteriores e sobre o treinando.
PÓS-MEDIA TRAINING
Os exercícios, o conteúdo e a prática dos cursos de relacionamento da
fonte com a imprensa ganham estatura pela oportunidade de alinhamento
interno, unificação de discurso e reforço das mensagens. É útil a produção de
documentos de referência – “Perguntas & Respostas”, mapa de mensagens,
position paper – que passem a integrar manuais e guias internos. O trabalho
continua após a oficina. A discussão entre a equipe e o treinando sobre o
resultado deve apontar também as próximas etapas: a identificação de
temas/assuntos e respectivas fraqueza, risco e força na comunicação. Outra
tarefa é a elaboração de um programa de leitura dirigida sobre entrevistas
(oferta de textos didáticos e literatura especializada que reforcem as
orientações e principais conceitos da capacitação), além da implantação de
um sistema de preparação, acompanhamento e análise permanente de
situações de entrevistas e outros pontos que devem ser considerados com
seriedade.
OFICINAS FLEXÍVEIS4
Qual mídia enfatizar no treinamento deve ser uma escolha coerente com
a estratégia e o posicionamento da organização no universo midiático. Assim,
as oficinas podem conter exercícios sobre uma diversidade de meios e suas
respectivas linguagens e técnicas: mídias sociais, televisão, rádio, mídia
impressa e on-line/portais de informação e agências de notícias. Uma
organização que tem atuação no interior do país poderá priorizar o rádio,
outra atuante no mercado financeiro talvez opte por exercícios e oficinas
sobre como maximizar resultados no campo da informação instantânea
estabelecida pela mídia on-line.
O treinamento pode variar, conforme as necessidades e objetivos. O
foco principal, entretanto, costuma ser a estratégia da mensagem e a didática
da exposição, ou seja, conteúdo e forma. Forma inclui gestual, objetividade,
adaptação de mensagem. O conteúdo trata de sínteses, dados, argumentos,
exemplos e, particularmente, a capacidade de apresentar mensagens-chave
com o uso de expressões-ponte ou conectores.
Se for uma marca de atuação forte em algum país e com linguagem
menos comum (Rússia, Japão, Alemanha, por exemplo), vale a pena ter uma
versão das páginas no idioma. Depois, as entrevistas são apresentadas e
avaliadas em vídeo. A oficina de TV é mais popular não apenas por ser mais
charmosa e instigante, mas também porque possui alto nível de exigência,
requerendo objetividade e preocupação com a apresentação visual e verbal. O
entrevistado deve falar didaticamente, ser conciso, utilizar bem as
possibilidades da expressão facial e gestual para fortalecer as mensagens. A
TV oferece a sensação de imediatismo, de urgência, de pressão. Também é
fácil fazer a avaliação, a partir da análise do que foi gravado. Com o
barateamento e a simplificação dos equipamentos de gravação ficou muito
mais fácil fazer este tipo de treinamento. Outras oficinas específicas podem
utilizar o formato de entrevista coletiva, de rádio, on-line, do tipo
“emboscada”, sob pressão, e até algumas específicas no estilo “Roda-viva”
ou “CPI”. Mais do que ficar preso a modelos, o importante é formatar a
entrevista para que atenda a necessidade e objetivos do treinamento.
OS LIMITES DO MEDIA TRAINING
Um dos riscos do treinamento é se tornar puramente instrumental,
apresentando burocraticamente regras de manual. Nesta perspectiva, alguns
conceitos devem ser centrais na capacitação: acesso, transparência,
informação pública, prestação de contas, papel da imprensa, evitando-se
valorizar questões como melhorar a imagem, fazer enfrentamento ou politizar
o relacionamento. Críticas à imprensa durante um treinamento são
contraproducentes.
Embora o treinamento tenha efeitos positivos adicionais, como gerar
oportunidade de discutir e qualificar a estratégia de comunicação, aumentar a
integração ou criar competências úteis em diversas situações, há limitações
que devem ser consideradas.
Storni (2007), a partir de depoimentos de assessores e especialistas,
aponta questões que permeiam as práticas de capacitação de porta-vozes nas
organizações. A primeira é a insuficiência do formato. Por mais que se
aperfeiçoe, o media training está sempre defasado, pois além de a mídia se
reinventar o tempo todo e blogueiros, jornalistas e veículos agirem de formas
muitas vezes diferentes, o treinamento tem limites para considerar um dos
principais aspectos da natureza da mídia, que é o inusitado, o insólito e o
imprevisto. Ele permite a fontes e porta-vozes ter maior consciência do que
está em jogo com a entrevista, as regras da entrevista e sobre a técnica do
jornalista, mas não garante necessariamente o sucesso. Há o jornalista, a
mídia, o contexto, a pauta, as outras fontes, a edição.
A segunda restrição aborda a dificuldade de os fornecedores formularem
um projeto sob medida para as necessidades da organização. A padronização
dos cursos é indesejável, porque iguala todos, como se fossem similares.
Cabe à assessoria agir para que cada treinamento seja absolutamente
adaptado às necessidades da organização e dos participantes. A participação
efetiva dos comunicadores da empresa na discussão do programa, no
acompanhamento e na avaliação sistemática minimiza o risco.
O terceiro aspecto é mais profundo: a incapacidade do treinamento de
captar e traduzir a matriz que impulsiona os movimentos da imprensa. Como
ressalta a arguta observação de um entrevistado (Omar Barreto, um dos
autores deste livro), as fontes saem “adestradas” para algumas situações
comuns, mas a maior parte delas não assimila a essência ética e política do
atendimento aos jornalistas, que é abdicar de um posicionamento autoritário,
do “nada a declarar”, para outra perspectiva – a do público, da sociedade.
Assim, nas situações que requerem habilidade de negociação, de
entendimento dos interesses em jogo, o executivo busca no adestramento a
referência, e normalmente não a encontra. Considere estas questões ao
preparar o roteiro do treinamento.
A quarta dimensão enfatiza a dificuldade de vencer resistências. O
treinamento não necessariamente transforma um dirigente que tenha
estereótipos ou preconceitos contra a imprensa num porta-voz disponível e
aberto para o relacionamento com jornalistas. Muitos fazem o media training
e continuam tão hostis e inábeis como antes. O treinamento dificilmente
quebra predisposições arraigadas. O risco, aqui, é que seja utilizado para
enfrentamento e não para ajudar a imprensa a cumprir seu papel. Por isso,
também, a importância de um trabalho de capacitação sistemático e de longo
prazo.
Considerando estas questões e o que enfatizamos ao longo do texto: a
capacitação de porta-vozes é função vital na comunicação organizacional,
tanto para ajudar as fontes a se apresentarem de maneira adequada, quanto
para a imprensa (e a sociedade) ter a melhor informação possível. Os
benefícios são estendidos, naturalmente, para as interações quotidianas,
inclusive na relação com colaboradores e demais atores estratégicos.
Comunicar de forma eficaz significa obter resultados na interface com todos
os públicos.
ALCÂNTARA, Norma Souza de. A fonte pergunta: uma entrevista com a imprensa. São Paulo: Voice,
2003.
BARBEIRO, Heródoto. Mídia training: como usar a imprensa a seu favor. São Paulo: Saraiva, 2008.
DESCHEPPER, Jacques. Saber comunicar com os jornalistas da imprensa, rádio e televisão. Portugal:
Edições CETOP, 1992.
DIAS, Vera. Como virar notícia e não se arrepender no dia seguinte. Rio de Janeiro: Objetiva, 1994.
DIZARD JR., W. A nova mídia: a comunicação de massa na era da informação. Tradução: Edmond
Jorge. 2. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1998.
DUARTE, Jorge Antonio Menna. Pequeno guia de relacionamento com a imprensa para fontes da área
pública. In: SEABRA, Roberto; SOUSA, Vivaldo de. (Org.). Jornalismo político: teoria, história e
técnicas. Rio de Janeiro: Record, 2006, p. 271-306.
GARCIA, Maria Tereza. A arte de se relacionar com a imprensa: como aprimorar o relacionamento
com jornalistas e fortalecer a imagem de sua empresa. São Paulo: Novatec, 2004.
LUCAS, Luciane (Org.). Media training: como agregar valor ao negócio melhorando a relação com a
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MACIEL, Pedro. Guia para falar (e aparecer) bem na televisão. Porto Alegre: Sagra: DC Luzzatto,
1994.
MAFEI, Maristela. Assessoria de imprensa: como se relacionar com a mídia. São Paulo: Contexto,
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NOGUEIRA, Nemércio. Media training: melhorando as relações da empresa com os jornalistas. São
Paulo: Cultura, 1999.
PESSONI, Arquimedes, BAZANINI, Homero Leoni, MIKLOS, Jorge. Comunicação Organizacional:
Media Training e as modelagens culturais dominantes no Brasil. Estudios sobre las Culturas
Contemporâneas, época III, volume XXIII, número especial III, Colima, 2017.
PIRATININGA, Paulo (Org.). Como usar a mídia a seu favor: as melhores práticas para ser notícia.
São Paulo: Editora CLA, 2008.
ROSA, Mário. A síndrome de Aquiles: como lidar com as crises de imagem. São Paulo: Gente, 2001.
SOBREIRA, Geraldo. Manual da fonte: como lidar com os jornalistas. Rio de Janeiro: Geração, 1993.
STORNI, Patrícia de. Limites do media training. Brasília: Faculdades Integradas Upis, Brasília, 2007.
Orientador Armando Medeiros de Faria. Monografia de conclusão do curso de MBA em
Comunicação Organizacional.
Paulo: Negócio, 2001.
VILLELA, Regina. Quem tem medo da imprensa? Rio de Janeiro: Campus, 1998.
ZOBARAN, Sérgio; CAMARA, Leopoldo. A segunda imprensa: guia para divulgados e divulgadores.
Rio de Janeiro: Rocco, 1994.
__________
1
Aqui, vale distinguir os conceitos de porta-voz e fonte. Fontes transmitem informações para a
imprensa. Porta-voz é aquele que, ao transmitir estas informações, atua como representante da
instituição, independentemente do cargo – pode ser um presidente, um técnico, um funcionário
do atendimento. São situações diferentes. Um segurança, quando atende ao jornalista
representando a empresa, atua como porta-voz. Um diretor, quando não fala oficialmente, mas
ajuda o jornalista a entender um fato, atua como fonte. Todo porta-voz é fonte, nem toda fonte é
porta-voz.
2
Um exemplo: o ator Benício del Toro mostra-se perturbado e desconcertado, a ponto de
gaguejar, quando uma jornalista norte-americana, de origem cubana, fez perguntas críticas a
respeito do filme no qual o ator faz o personagem de Che Guevara. Visivelmente não estava
preparado para discutir as opções políticas do filme. Veja em:
<https://www.youtube.com/watch?v=9CiZkI49fGo>.
3
A avaliação sobre o perfil de um convidado e um briefing são fundamentais – mais do que sua
eventual competência profissional. Já vimos um jornalista famoso dar palestra em que enfatizou,
com casos e argumentos, que a imprensa erra, deturpa e é mal-intencionada. Se o objetivo for
motivar uma equipe a lidar com a imprensa, esta fala reforçará resistências e preconceitos.
4
O procedimento de contratações será abordado no Capítulo 24 – Gestão da Terceirização.
As mídias baseadas em Internet trouxeram impacto significativo nos
processos de comunicação ao ampliar as possibilidades de armazenagem,
atualização, produção, distribuição e consumo de conteúdo, acesso, interação
e participação. Computadores e seus descendentes tornaram-se veículos de
comunicação de massa a partir da web colaborativa, fazendo que qualquer um
possa gerar e fazer circular conteúdo e tenha acesso fácil à informação
distribuída em qualquer lugar do planeta e ao contato com seus produtores.
Um dos principais impactos é que a essência original da comunicação das
organizações, baseada mais em propaganda e divulgação com a distribuição
unilateral de informações do tipo “eu falo e vocês escutam”, perde
importância para a necessidade de interação e diálogo.
Saímos da concentração informativa imposta pelo modelo da mídia de
massa para um universo de mídias e formas de conexão em que todas as
fontes são potenciais emissores. A perspectiva é de múltiplos diálogos e
interações com incontáveis envolvidos e em espaços fragmentados. As
expressões emissor e receptor perdem o sentido original – todos são
simplesmente comunicadores.
Qualquer pessoa pode produzir qualquer tipo de conteúdo em qualquer
lugar e a qualquer momento e possibilitar que chegue a um número
incontável de consumidores dessa informação – todos hoje mais exigentes.
Esses consumidores têm mais fontes de informação e, por isso, podem
escolher seu fornecedor de opiniões e fatos, dados e histórias e depois
redistribuir, comentar, manipular ou simplesmente interagir.
Os novos consumidores de informação querem conveniência. Isto inclui
conteúdo útil, relevante, interessante e agradável a partir dos pressupostos de
qualidade, transparência, honestidade, agilidade e possibilidades de
participação e disseminação. O principal valor que uma organização pode
entregar aos seus públicos na Era Digital é a conveniência, fazendo que o
stakeholder ganhe tempo e perceba sua vida sendo facilitada pelos serviços
das marcas com as quais se relaciona.
Se para saber sobre a vitória de seu time de futebol havia sete ou oito
opções, algumas disponíveis no dia seguinte ao jogo, na sociedade conectada
existem milhares de alternativas, desde o blog de um crítico amador,
postagens no Twitter por alguém que está assistindo à partida, rádio digital,
vídeos de bastidores no Periscope, podcasts, transmissão pela TV do clube,
até os vídeos com melhores momentos no canal oficial do próprio time, por
exemplo. Desde meados de 2016, a National Football League (NFL, dos
EUA) tem investido em transmissões em tempo real (em vídeo, áudio,
imagens e textos – incluindo participação de especialistas) dos jogos de seu
campeonato, pelo Twitter, Facebook e Instagram; tudo isso em português e
personalizado para o público brasileiro.
O modelo original de assessoria de imprensa permitia a um ator social
alcançar boa parte do público com certa facilidade. Hoje, esse instrumento
está claramente limitado e satisfaz muito menos. Os veículos tradicionais
perderam audiência nas antigas plataformas. O noticiário ficou mais
dinâmico, fragmentado, e o público, instável. As organizações encontram
uma alternativa: canais próprios de comunicação. Não é mais viável apenas
terceirizar para as mídias tradicionais a tarefa de informar ao público e
esperar que façam o trabalho de comunicação pela organização. Por isso, a
necessidade de canais próprios, comunicação dirigida ou mídia proprietária
para fazer chegar conteúdo primário diretamente aos interessados, sem
intermediários.
Em meio a esse movimento, cada vez mais cresce a importância dos
chamados “influenciadores digitais” (como blogueiros, tuiteiros, youtubers),
que têm conseguido lugar privilegiado como novos propagadores de
informação – posição outrora ocupada quase exclusivamente pelas
organizações jornalísticas.
Na verdade, percebemos uma tendência ainda mais forte de toda
empresa passar a se enxergar como uma “empresa de mídia”, investindo
esforços em modelos mais eficazes de comunicação e relacionamento com
seus públicos, como têm feito Nestlé, Coca-Cola, Gatorade e Red Bull, por
exemplo.
Uma das condições naturais da Internet é que o público final interaja
diretamente com a organização, sem os tais intermediários. Podemos acessar
a página de determinada empresa para saber das últimas novidades, baixar o
relatório anual de sustentabilidade, ou consultar os detalhes financeiros do
trimestre. Uma busca no Google e encontramos a informação de que
precisamos. Nas redes sociais é possível conversar diretamente com o
representante de uma marca sobre, por exemplo, modificações em um
produto, ou receber um convite para participar de um evento pela página da
empresa no LinkedIn. Até mesmo os altos executivos de grandes
organizações públicas e privadas facilmente são identificados e podem ser
contatados por qualquer um que tenha um pouco de paciência para uma
rápida busca no mundo virtual.
Na Internet, todos os públicos podem manter contato frequente e direto
uns com os outros. Os fornecedores podem falar entre si por meio de
comunidades, o consumidor final sabe das novidades visitando o site da
empresa (e talvez examinando a sala de imprensa) e os acionistas se
informam diretamente no Twitter de Relações com Investidores. Este novo
ambiente de comunicação trouxe mudanças de impacto para a área de
comunicação organizacional. Mas vamos ficar, neste texto, restritos às
relações com a imprensa. O papel do assessor de imprensa1, neste ambiente,
muda. A produção de textos de subsídio para a imprensa e o atendimento a
jornalistas é tarefa ainda necessária, mas a criação de espaços de interação
entre organização, públicos e a sociedade e a comunicação direta com a
sociedade e os públicos de interesse ganham importância. Há casos de
inteligência artificial desenhada para apurar, produzir e publicar conteúdo de
forma autônoma. Ou seja, claramente o papel dos profissionais de
comunicação – dentre os quais o Assessor de Imprensa – está e será cada vez
mais impactado pela ruptura digital inevitável nos mercados e na sociedade.
Tradicionalmente, o profissional que tem a função formal de atender aos
jornalistas e fazer o elo entre a organização e seus diversos públicos por
intermédio da imprensa é o chamado assessor de imprensa. Se a palavra
assessor já induz a erro (pois seu trabalho é mais abrangente do que a
expressão indica), agora está ainda mais distante da realidade. Ficou mais
fácil para o jornalista acompanhar as fontes e contatá-las diretamente, sem
intermediação de assessores e com bons resultados para ambos. Esses
profissionais, ao mesmo tempo, diversificaram sua atuação: elaboram
estratégias de comunicação, gerenciam equipes e processos, produzem
subsídios para dirigentes e conteúdo para públicos diversificados (inclusive
nos ambientes digitais), mantêm canais de comunicação com empregados,
envolvem-se em áreas como publicidade, relações públicas ou marketing. Ou
seja, assessor de imprensa é termo amplo, defasado, talvez distorcido, e, em
geral, não expressa a amplitude de seu papel para a organização. Não chega a
ser novidade, mas é cada vez mais evidente.
Dado esse novo cenário, é importante refletir sobre o posicionamento
estratégico da organização e estruturar um plano sólido para uma
comunicação mais integrada, com foco total nos clientes e em outros
stakeholders mais relevantes. É preciso saber utilizar o rol de táticas e
aparatos ferramentais para estabelecer um vínculo eficiente e duradouro com
seus públicos. Antes, as ferramentas eram limitadas principalmente a
releases, coletivas, pautas. Não podemos mais utilizar soluções antigas para
novos desafios e fingir que obtemos os mesmos resultados.
ASSESSORIA DE IMPRENSA NA INTERNET

O ambiente digital é um dos mais potentes pontos de contato com os
públicos de uma organização e precisa ser gerenciado de maneira inteligente.
Nesse sentido, uma das principais ferramentas é a Sala de Imprensa, que pode
ser definida como o ambiente específico para relacionamento e apoio a
produtores de conteúdo noticioso ou informativo. Muitas vezes recebe nomes
como “Notícias”, “Newsroom”, “Assessoria de Comunicação”,
“Comunicação”, “Imprensa”, entre outros. Como pressuposto, estes
ambientes devem ser planejados para atender interesses e características da
forma de atuação dos intermediários, sejam jornalistas, blogueiros,
educadores, ativistas. O ambiente, as ferramentas e o conteúdo devem se
adaptar ao público a que visamos e podem ser âncora, centro de referência e
convergência do processo de informação e interação da organização não
apenas da imprensa, mas também com diferentes stakeholders.
Entre 2010 e 2011, fizemos as primeiras pesquisas para produzir este
capítulo. Uma delas, elaborada por Nino Carvalho, buscou identificar como
as mais relevantes organizações da América Latina tratavam suas áreas de
imprensa na Internet a partir da lista de 500 Maiores e Melhores Empresas da
América Latina (ranking da revista América Economia, 2010). Foi
surpreendente constatar que boa parte das principais organizações da região
apresenta-se de forma desestruturada, mal planejada e, por vezes, amadora,
no que diz respeito ao relacionamento com a imprensa por intermédio do
ambiente virtual. Vale dizer que algumas empresas sequer possuem qualquer
área com foco na mídia ou nos jornalistas (nem ao menos uma página).
Somente 56% possuíam Sala de Imprensa na Internet, embora a frequência de
atualização, nomenclatura da seção e oferta de conteúdo variasse bastante.
Das 225 brasileiras presentes no ranking, 66% possuíam Sala de Imprensa
On-line, o melhor índice comparativamente aos demais países pesquisados.
Em outra pesquisa, qualitativa, coordenada por Jorge Duarte, foram
examinados mais de 150 sites de importantes organizações de diferentes
segmentos (governos estaduais, ministérios, Judiciário, Ministério Público,
grandes empresas privadas, multinacionais, ONGs, clubes de futebol) para
testá-las, conhecer estratégias e conteúdos voltados para jornalistas. Também
foram entrevistados cerca de 50 jornalistas e 30 profissionais que atuam em
relacionamento com a imprensa para conhecer o uso de Salas de Imprensa.
Os resultados apresentaram boas surpresas, muitas decepções e até algum
espanto.
Entre os problemas mais comuns, a demora na liberação de autorização
depois do cadastro. Na verdade, poucas assessorias atenderam com rapidez à
consulta por e-mail. Um problema frequente parece ser lidar com o local para
disponibilizar informações. Elas, às vezes, estão em dois ou três lugares
diferentes do site, gerando confusão por excesso. Uma área de imprensa
estava dentro da seção “Relações com Investidores” e outra em
“Institucional”. Um dos sites de governo de Estado tinha a opção “fale com o
governador”, mas não tinha algo como “fale com o atendimento à imprensa”.
Encontrar o caminho para achar uma informação muitas vezes é tentar
uma loteria que percebemos rapidamente que vamos perder. O assessor
precisa estar atento tanto a trabalhar as chances de suas páginas figurarem
bem nos resultados de pesquisa (com técnicas de Search Engine Optimization
– SEO – e de Conversion Rate Optimization – CRO), quanto a receber bem o
internauta em suas propriedades digitais por meio de técnicas de experiência
do usuário (área que engloba Arquitetura da Informação, Acessibilidade e
Usabilidade).
Por vezes, parece ser mais fácil obter uma informação específica via
Google do que enfrentar a confusão de caminhos que o portal oferece. Outro
problema, comum em assessorias de imprensa, é um noticioso claramente
promocional ou irrelevante, mais parecendo uma tentativa de registrar um
fato para a história ou cumprir alguma quota de inserção do que fornecer
informação minimamente relevante para o interessado.
Diferentes pesquisas (Duarte et al., 2013, 2015, 2016) mostram que os
jornalistas utilizam intensivamente a Internet no ambiente profissional. Eles
buscam pautas, fontes alternativas, histórias, abordagens originais. As Salas
de Imprensa, entretanto, ainda não têm seu potencial aproveitado – muito
mais pela qualidade e atualidade do seu conteúdo do que pelo interesse dos
jornalistas. Nas entrevistas, há queixas sobre conteúdo desatualizado,
limitado e pouco relevante, chegando à falta de retorno a e-mails. Os
entrevistados também relatam que o conteúdo tende a ser promocional,
mesmo no ambiente voltado para jornalistas. Boas informações ficam
perdidas em meio a um mar de irrelevância. Queixas recorrentes disseram
respeito à apresentação confusa ou amadora demais para receber
credibilidade ou despertar interesse. Excesso de informação inútil ou pouca
informação de valor foram aspectos citados com alguma regularidade.
Adicionalmente, é importante lembrar que também há mais facilidade de
acesso e relacionamento à concorrência. Portanto, mais um ponto a ser
observado pelo assessor é o de manter os olhos sempre atentos às ofertas e
evoluções dos competidores.
A questão da atualização das páginas on-line é particularmente grave.
Boa parte das Salas de Imprensa é, na verdade, um espanta-jornalista. Com
frequência são encontrados como última postagem textos com meses de
defasagem. Não surpreende que grande parte dos jornalistas entrevistados
prefira ignorar o ambiente virtual e telefonar diretamente para a assessoria.
Muitos limitam-se e satisfazem-se com buscar informações no Google.
Alguns dizem que desistiram de acessar ambientes de imprensa e
preferem monitorar as redes sociais. Os jornalistas tendem a saber quais vale
a pena examinar e incorporam à sua rotina o exame das páginas –
principalmente quem atua com pauta ou produção. Neste aspecto, surge a
observação de que Salas de Imprensa desatualizadas fazem o jornalista perder
a confiança e não voltar mais. Neste caso, é melhor não tê-la.
Boa parte das Salas de Imprensa é mantida não apenas para bem
informar o jornalista, mas para alcançar o público geral. Este modelo fica
mais nítido quando se examinam empresas multinacionais. Muitas delas
criam ambientes com foco amplo. Dirigidos inicialmente à imprensa,
permitem a qualquer interessado conhecer e obter material informativo sobre
a organização, produtos, serviços e até mesmo fazer consultas. Ou seja, a
Sala de Imprensa se torna uma espécie de antessala capaz de fornecer a
qualquer interessado notícias, fotos e conteúdo informativo.
Quando se sabe que boa parte das pessoas procura uma informação por
meio de ferramentas de busca como Google e não pelos sites das empresas, a
oportunidade de estabelecer relacionamento com outros públicos é ainda mais
flagrante. Significa que a Sala de Imprensa pode ser uma sedutora isca para
oferecer um ambiente de comunicação amplo e atrativo para qualquer
stakeholder, fortalecendo a natural tendência das organizações de buscar ao
máximo falar diretamente ao seu público.
A decisão de exigir cadastro do jornalista para acessar o conteúdo pode
fazer sentido. Há vantagens e desvantagens. O jornalista vai gostar de um
atendimento exclusivo. A organização vai ter um banco de dados útil, que
permite gerenciar a distribuição de informação e estabelecer estratégia
específica por perfil, mas o custo pode ser alto. Alguns dos pontos negativos
são as eventuais dificuldades do jornalista em acessar conteúdo na primeira
vez, já que precisa de aprovação (houve casos, em nossa pesquisa, em que
não obtivemos retorno), e há a necessidade de lembrar senha e de uso de e-
mail institucional. Vale ressaltar que boa parte do público-alvo principal (a
imprensa) tem pressa e pouca paciência para conseguir as informações de que
necessita. Muitos tendem a desistir ao ver que precisam preencher um longo
formulário para conseguir uma informação que talvez esteja disponível em
outro site que apareça nos resultados de busca. Assim, esse cadastro pode
servir para desmotivar o jornalista a estreitar os laços com a organização.
O que faz a diferença numa sala de imprensa
CONTRA A FAVOR
1. Sistema de busca ineficiente 1. Bancos de documentos, dados e
de imagens
2. Cadastro complexo
2. Cadastro para alertas sobre
3. Conteúdo de viés atualização
promocional
3. Integração com os perfis
4. Falta de atualização sociais
5. Falta de objetividade nos 4. Conteúdo didático

textos
5. Conteúdo segmentado por tema
6. Falta de orientação sobre
contato 6. Galeria multimídia
7. Informações escondidas ou 7. Informações hierarquizadas

ausentes
8. Navegação intuitiva e proativa
8. Navegação confusa
9. Informações em tempo real
9. Conteúdo pouco ou mal
segmentado 10. Perfil jornalístico
10. Resposta ao contato lenta ou 11. Simplicidade

inexistente
11. Má localização (navegação

ruim)
O que fica caracterizado no exame das páginas e no contato com

jornalistas é a necessidade de que o conteúdo seja relevante, útil e atual. E,
por outro lado, a falta de um planejamento estratégico para boa parte das
salas de imprensa faz que muitas se caracterizem pela indigência, um mero
repositório de releases em PDF. Uma pergunta, particularmente, parece ser
crucial: qual a estrutura e rotina interna necessária para mantê-la útil e
atualizada, atendendo às necessidades impostas pela rotina produtiva do
jornalista? Assim, independentemente do volume de informações disponíveis,
formas de contato, design e outros critérios, o compromisso original com a
atualização é a base para uma Sala de Imprensa tornar-se referência na
Internet.
Jornalistas que encontram páginas com informações relevante e
atualizadas tornam-se visitantes frequentes para verificar dados, colher
subsídios, identificar pautas – muitas vezes sem contato com a equipe da
assessoria. Na semana em que escrevemos este trecho, a manchete principal
do jornal Folha de S. Paulo havia sido produzida com material obtido no site
da Secom/Presidência da República (e já disponível havia algum tempo). Em
outra experiência, no mesmo período, release e dados de apoio
disponibilizados na mesma Sala de Imprensa e em um blog também da
Presidência da República somente foram utilizados após duas semanas pelo
jornal O Globo – para serem notícia em todos os grandes veículos do país
logo em seguida.
A SALA DE IMPRENSA ON-LINE

Com base nas experiências dos autores, no estudo de áreas e conteúdos
oferecidos nas salas de imprensa on-line, artigos e pesquisas acadêmicos, e o
relato de melhores práticas por profissionais entrevistados, apresentamos a
seguir conceitos básicos, premissas, estratégias e ferramentas de uma útil Sala
de Imprensa, assim como uma seleção de alguns dos principais itens que sua
organização deve considerar oferecer ou evitar. Dividimos nossas
recomendações em quatro áreas: Conteúdo, Experiência do Usuário, Gestão e
Estratégia, e Relacionamento.
Conteúdo
Acesso aos perfis sociais. Utilize ao máximo as redes sociais para dar
suporte a seu site e Sala de Imprensa – e facilite o acesso. Crie links e
estabeleça conexão entre todos os ambientes virtuais como Twitter,
Facebook, YouTube etc. É fundamental ter uma estratégia para inserção em
cada rede e, na dúvida, seja cauteloso. Não esteja apenas para marcar
presença. Lembre-se de que é importante ter canais sociais segmentados
(busque os que mais fazem sentido para seu público), além de monitorar e
avaliar, interagir, dar retorno imediato, garantir atualização e oferta de
material de interesse.
Agenda. Disponibilizar agenda de autoridades ou programação de
eventos torna o ambiente mais atrativo para jornalistas visitá-lo regularmente.
É possível integrar a agenda de sua organização com os principais softwares
do mercado, como o Outlook, Google Agenda, entre outros – incluindo
acesso via dispositivos móveis.
Áreas temáticas. Considere criar ambientes específicos para certos
temas de relevância – permanentes ou eventuais. Gostamos de chamar de
“ilhas de informação”. Ali se reúne todo o conteúdo possível sobre
determinado assunto, permitindo ao jornalista obter informações amplas e
detalhadas. Uma das vantagens é que é possível estabelecer um ambiente à
parte da às vezes rígida estrutura imposta pela área de Tecnologia da
Informação.
Coletivas on-line. Podem ser uma alternativa, permitindo que jornalistas
façam a cobertura diretamente da redação e em lugares geográficos distantes.
Exige um detalhado planejamento e pensar em ações como disponibilizar as
gravações. Atualmente é comum oferecer coletivas via Skype ou Google
Hangouts – ambos oferecem possibilidade de gravação (para oferta sob
demanda) e de participação dos usuários em tempo real, além de
compartilhamento de arquivos e da tela do computador durante as
apresentações.
Conteúdo. É possível pensar além dos contatos óbvios, releases e fotos,
oferecer acesso a publicações, serviço de envio de informações pelo celular,
artigos, mapas, documentos, transcrições, discursos, íntegra de publicações,
transcrição de entrevistas e similares. Você também pode disponibilizar perfil
da organização e dos dirigentes. Linha do tempo, documentos históricos,
dados atualizados, balanços, estatísticas, relatórios, informes sobre produto,
serviços, obras, organograma, programas, diretores e trajetória ou currículo
são importantes. Outras opções são press kit digital, campanhas publicitárias,
sugestões de links sobre a área de atuação da organização, banco de pautas,
documentos como “Compromisso Público”, publicações institucionais,
códigos de conduta, manuais, glossários, pesquisas, guias de fonte,
documentos tipo position paper, Perguntas & Respostas. Todos costumam ser
muito úteis para os jornalistas e facilitam enormemente o trabalho da
assessoria, inclusive reduzindo a necessidade de solicitação de informações
oficiais.
Outros idiomas. Considere a possibilidade de ter o conteúdo da Sala de
Imprensa, ou parte dele, em inglês ou espanhol, principalmente se sua
organização tiver stakeholders fora do país. Se for uma marca de atuação
forte em algum país e com linguagem menos comum (Rússia, Japão,
Alemanha, por exemplo), vale a pena ter uma versão das páginas no idioma.
Destaques. É o local de apresentar o que é mais relevante para o
interessado, algo similar às manchetes de um jornal. Se criar um espaço desse
tipo, garanta que esteja visível, atualizado, de fácil acesso e que, realmente,
tenha atrativos. Esta área centraliza a atenção do internauta e assuntos
interessantes podem passar despercebidos se lá não estiverem. Ao mesmo
tempo, muitos itens (ou itens antigos) podem descaracterizá-la.
Galeria de fotos. Disponibilize fotos dos dirigentes, dos produtos e
serviços, instalações físicas, diferentes unidades da organização, material
histórico, imagens de eventos. Faça atualização permanente. Tenha versão em
alta resolução para download. É frustrante como órgãos públicos tendem a
veicular fotos de autoridades, mas não disponibilizam fotos de atendimento,
de pessoas trabalhando, das operações, de obras, de prédios ou outras
instalações relevantes e dos processos relacionados às políticas públicas.
Pode ser válido hospedar as imagens no Flickr, Google Photos ou no
Instagram e utilizar a área de imprensa do site como um facilitador ou
consolidador para esse conteúdo.
Galeria multimídia. É útil ter uma galeria com fácil acesso à material
multimídia (incluindo áudios, imagens, infográficos e slides) permitindo
download. Os jornalistas, por vezes, também poderão querer utilizar arquivos
em alta qualidade. Portanto, ofereça opções. Pense em disponibilizar material
em slides (arquivos Power Point) e incluir regularmente entrevistas e
depoimentos de dirigentes, técnicos, clientes, contar pequenas histórias,
mostrar processos. Avalie ter um ambiente em outras redes sociais para
conteúdo multimídia: YouTube e Vimeo (vídeos), Audacity (áudio), Flickr,
Instagram ou Pinterest (imagens, fotos), SlideShare (documentos de Word e
Power Point), entre outros.
Releases. Release é o instrumento de comunicação que contém
informação dirigida especificamente para a imprensa. Geralmente adquire
formato de texto, mas também pode estar em áudio ou vídeo. O release
ganhou flexibilidade de conteúdo e diversidade de formatos com as
possibilidades criadas pela Internet fazendo que o modelo tradicional, em
papel entregue ao jornalista, venha a ter o mesmo fim do dirigível, do telex e
do óleo de baleia para iluminação pública: uma vaga lembrança histórica e o
reconhecimento dos usuários pelos bons serviços prestados. Essencialmente,
o formato jornalístico permanece, mas com mais alternativas. Versões
bastante reduzidas continuam sendo o recomendável, mas é possível enviar
apenas links e deixar o texto, às vezes longo e detalhado, na Internet;
encaminhar textos de apenas um parágrafo; mandar por WhatsApp, fazer
press kits digitais, com acesso limitado; disponibilizar depoimentos em vídeo
ou em áudio, videoconferências, entrevistas via Skype. No caso da Sala de
Imprensa e tratando especificamente de textos, além de visualmente
desagradável, é inútil colocar longas listas com releases e links para seu
conteúdo (muito comumente apresentando somente data e título do release).
Lembre-se de que poucos têm tempo e paciência para fazer download de um
PDF sem sequer saber do que o documento trata. O jornalista não tem tempo
(nem paciência) de clicar em cada link para verificar se a informação é útil ou
não. Os releases devem ser incluídos no site como notícias, similares ao
formato de posts em um blog, com texto, fotos, links de aprofundamento,
vídeos embutidos e tags descritivas. Encurtadores de URL podem ser úteis
para facilitar o trabalho de distribuição. Mantenha expostos apenas os
últimos, mas garanta que haja um sistema fácil de acessar os anteriores e que
os relevantes permaneçam em destaque por tempo suficiente. Não se esqueça
de oferecer os releases em formatos alternativos (como podcasts ou vídeo
releases), além de deixá-los como posts em seu site, para
facilitar/potencializar a indexação dos mecanismos de busca. Importante
lembrar que o conteúdo dos releases e da sala de imprensa não deve ser
simplesmente replicado nas redes sociais, mas adquirir formato próprio,
tendo em vista o perfil do público e da plataforma.
Experiência do usuário
Busca. Torne fácil para o internauta encontrar informações, mas não se
limite a um bom layout e um eficiente campo de busca. As pessoas navegam
e procuram por conteúdo de maneiras distintas e muitas vezes caem
diretamente numa página interna. Por isso, utilize abas eficientes, artifícios
como uso de palavras-chave, Nuvem de Tags e campos autocompletáveis. Se
puder, tenha um sistema de busca por notícias no arquivo, por exemplo, e
outro geral. Um dos problemas mais frequentes nas páginas examinadas foi o
não funcionamento dos sistemas de pesquisa. Trabalhe também com filtros
nas buscas e com conteúdo relacionado automatizado, de forma a estimular
mais cliques e mais tempo de permanência em suas páginas.
Experiência de navegação. A identidade visual, o estilo redacional, o
uso de palavras, símbolos, linguagem, nomenclatura de seções e documentos,
conceitos bem amarrados, devem ser coerentes em cada ação e instrumento.
O estabelecimento de metodologias de gestão do conteúdo, de taxonomia de
conteúdos, de formas de indexação, de padrões de linguagem e de formatos é
importante para garantir a uniformidade. Se possível, faça testes de
usabilidade com usuários reais regularmente.
Mobilidade. Lembre-se de que jornalistas utilizam dispositivos móveis
para acessar às informações. Por isso, é importante oferecer o conteúdo de
maneira acessível para tablets, smartphones. Qualquer página on-line atual
deveria já ser criada de forma responsiva, isto é, nativamente preparada para
adequação automática em qualquer tipo de dispositivo ou tela.
Níveis de informação. Use a “técnica da cebola” proposta por
Rodrigues (2014). Coloque informações em níveis de profundidade. Faça a
primeira página a mais limpa que puder. Deixe informações detalhadas para
os níveis inferiores. Um release pode ter links para conteúdo interno, remeter
a relatórios, fotos, dados etc. Não polua a página principal, mas garanta que o
interessado compreenda perfeitamente como achar um assunto e seus
detalhes e conexões com outros. Adicionalmente, lembre-se das regras de
usabilidade dos ícones Steve Krug (2014) e Nielsen (2007): é quase
impossível que um internauta busque informações se tiver que dar mais de
três cliques.
Visibilidade. Garanta que a Sala de Imprensa esteja em um lugar
visível, preferencialmente no topo do site de sua organização, diretamente no
menu principal e, quando possível, nas subpáginas. O fato de uma Sala de
Imprensa estar localizada em sites de agências de comunicação e não no
portal da organização não parece ser relevante. É importante, entretanto, que
o site da organização tenha o link remetendo para a sala.
Gestão e estratégia
Coerência Estratégica. A Sala de Imprensa virtual deve estar articulada
com a estratégia da organização, da área de comunicação, e com as próprias
mídias digitais administradas pelas diferentes áreas da empresa de maneira a
potencializar todo o conjunto. Ela pode servir de plataforma para coordenar
outras ações de comunicação com a imprensa, desde o atendimento pessoal
até outras redes sociais. Deve haver uma coerência entre a estratégia
organizacional e seus desdobramentos táticos na área de Comunicação ou
Imprensa. Também deve haver integração com as demais ações da assessoria
de imprensa e da própria comunicação organizacional, de maneira que um
conteúdo reverbere o outro, haja complementaridade, articulação e coerência
interna.
Atualização. Insistimos, é a qualidade principal da Sala de Imprensa. A
agilidade deve ser a base da rotina de verificação e avaliação das
informações, acréscimos, atualizações, disponibilização de dados. Todo
conteúdo relevante ou de potencial interesse para a imprensa deve estar nesse
ambiente. Áreas de imprensa na Internet tendem a tratar do passado e não do
presente ou do futuro – justamente o que interessa ao jornalista e o que exige
o ambiente digital. Por isso, a importância de a Sala de Imprensa focar
bastante o que vai acontecer, com agenda, informações de suporte, alertas e
todo tipo de subsídio prévio possível. Este tipo de material é muito valioso
para o jornalista. Se não tiver como garantir atualização, talvez seja melhor
apenas informar o telefone da assessoria na página principal. Ademais, os
mecanismos de busca levam muito em consideração a frequência de
atualização das páginas web.
Avaliação. A avaliação regular ajuda a garantir que a gestão do sistema
esteja sendo bem conduzida e que a preocupação com a mídia digital não seja
apenas discurso. Faça testes com o atendimento, verifique o conteúdo, links,
usabilidade, funcionalidade, sistema de busca, compare com Salas de
Imprensa de outras organizações, cheque as estatísticas de acesso ao site.
Faça avaliações programadas e aleatórias, inclusive com os usuários, de
maneira a corrigir a rota e planejar a evolução. Mensure muito bem o tráfego
de seu site e o comportamento do internauta. Use esses inputs para gerar
insights de melhorias em seus serviços on-line.
Identificação. Todos os textos jornalísticos devem ser assinados,
mesmo que pela área de comunicação. Inclua data de veiculação, e-mail e
telefone do contato. Lembre-se de que a autoria dos conteúdos também
poderá orientá-lo a gerir a produtividade de sua equipe.
Monitoramento. A presença em uma rede social pode servir para a
assessoria monitorar o que estão dizendo da organização, das áreas em que
atua, e interagir, responder e identificar riscos, tendências, percepções e
temas latentes, saber sobre boatos, menções, críticas, permitir eventual
intervenção e elaborar estratégias de comunicação. Também pode ajudar a
saber o que os jornalistas que cobrem a área estão falando. O
acompanhamento do que se diz na Internet ou nas demandas do SAC ajuda a
assessoria a ser proativa e preventiva, interagindo com as pessoas e evitando
ser pega de surpresa por temas inesperados. Durante uma crise, a equipe de
monitoramento das redes sociais é capaz de, a partir dos comentários,
identificar perguntas que podem ser feitas pelos jornalistas à área de
atendimento à imprensa. Isso permitia levantar informações, preparar porta-
vozes e documentos do tipo perguntas & respostas.
Suporte. Mantenha contato frequente com a equipe de Tecnologia da
Informação, prestadores de serviço ou quem esteja ajudando a garantir o
funcionamento da Sala de Imprensa. Você pode programar reuniões mensais
de acompanhamento, emitir ou exigir relatórios, avaliações, testes e outras
ações que ajudem a manter a Sala de Imprensa atualizada com qualidade.
Relacionamento
Área fechada (conta pessoal com login e senha). Faça uma boa
ponderação sobre a melhor opção. Considere oferecer espaço para o jornalista
se logar, salvar os arquivos de seu interesse (fotos da empresa e seus
executivos, vídeos com entrevistas, relatórios financeiros etc.), e manter
contato direto com a assessoria de imprensa. Mas facilite a vida do usuário. É
compreensível que parte do conteúdo da Sala de Imprensa possa ser fechado,
com acesso exclusivo a jornalistas pré-cadastrados. No entanto, se o
profissional de comunicação entrar e, para qualquer clique for pedida senha, é
grande a chance de desistir e buscar a informação em outro local. Também
evite frases indelicadas como “Você não tem permissão para acessar esta
área”. Use as informações de navegação do usuário logado para aprimorar
continuamente sua oferta de conteúdo.
Comunicação direta. A Sala de Imprensa pode dar origem a um
sistema de informação e interação que alcance muito mais do que jornalistas.
Podem ser criados boletim digital, blogs para produtos, lançamentos, eventos,
ambiente específico em momentos de crise, disponibilização de íntegra de
entrevistas, discursos, depoimentos. É útil criar mecanismos para informar
sobre a atualização desses ambientes – cadastro para e-mail de alerta, perfil
no Twitter, Facebook. A página pode ter área para comentários,
esclarecimentos, explicações detalhadas e até mesmo esclarecimentos sobre
matérias veiculadas na imprensa. Em meados de 2009, a área de atendimento
à imprensa da Petrobras lançou o blog Fatos e Dados, com o intuito de
comunicar informações diversas sobre a organização diretamente aos seus
stakeholders. Além de tornar-se um canal direto com a sociedade, o blog foi
utilizado como veículo para contrapor argumentos ou explicitar falhas da
imprensa em tratar de assuntos da Petrobras. Ou seja, o blog informa a
imprensa, a sociedade e também serve de veículo de monitoramento – deixa
pairar o risco de o veículo ou o jornalista ser desmentido ou questionado
publicamente. Eventos ou congressos, por exemplo, podem ter ambientes na
Internet com transmissão ao vivo, disponibilização imediata de fotos, vídeos
curtos com depoimentos de participantes, cobertura jornalística on-line, slides
e transcrições – uma verdadeira central de informações para jornalistas que
não podem estar presentes, e para o público em geral.
Contatos diretos com executivos. Avalie com cuidado facilitar o
acesso. Se o jornalista mandar e-mail ou ligar direto para o executivo, não há
como assegurar qualidade ou rapidez no atendimento ao profissional da
imprensa. Neste caso, há que se garantir, pelo menos, que o dirigente esteja
preparado para atender ao jornalista sem a intermediação. Também por essa
possibilidade, é fundamental manter os executivos e demais fontes
preparadas para contato, ainda que virtual, com públicos de interesse da
organização.
Dados para contato. Facilite para o internauta. Disponibilize, em local
visível, maneira de acessar telefones, e-mails, endereço físico, fóruns e áreas
de interação. Nossas pesquisas mostraram que boa parte dos jornalistas
espera encontrar, pelo menos, o telefone da área de relações com a imprensa
no site (muitos não têm a informação). Crie um “Quem somos” ou similar.
Você pode dar o telefone e o e-mail da assessoria, mas seria interessante
oferecer os de cada profissional de atendimento à imprensa, talvez com foto.
Se sua organização tiver várias áreas com atendimento à imprensa, dê esta
informação e as formas de contato com cada uma. Avalie colocar um e-mail
para o internauta alertar sobre problemas na página ou fazer sugestões e
críticas. Você também pode manter um sistema de cadastro para informar ao
interessado sobre atualização na área de noticiário, por exemplo. Lembre-se
de que já há organizações trabalhando com atendimento via WhatsApp e
salas de chat ao vivo. Avalie qual a melhor solução para sua marca.
Interação. O ambiente virtual é essencialmente focado em interação.
Não basta disponibilizar ou distribuir informação, é preciso ouvir e interagir
com o jornalista em suas próprias condições de trabalho. Avalie a
possibilidade de criar chats, disponibilizar Skype ou contato via WhatsApp e
permitir a geração de conteúdo por usuários. Garanta que o site permita um
relacionamento profissional e personalizado. O atendimento a demandas deve
ser absolutamente prioritário, se possível imediato. As boas práticas dizem
que o prazo máximo de resposta deveria ser de algo até 30 minutos. Você
também pode estabelecer uma estratégia de diálogo com seus públicos a
partir da Sala de Imprensa, também interagindo com outros interessados,
mesmo que seja apenas para encaminhamento a outro ambiente do site,
veiculando matérias com espaço para comentários e compartilhamento nas
redes sociais.
Newsletter. As newsletters ainda são uma forma eficiente de levar a
informação regularmente ao público-alvo. Se tiverem boa qualidade,
garantem a leitura de um conteúdo que pode ficar perdido na confusão das
redes sociais. Lembre-se, no entanto, de respeitar a privacidade do usuário e
enviar somente conteúdo que o assinante pediu para receber. Acreditamos
que as comunicações via e-mail podem ser extremamente eficientes, mas é
necessário não apenas um plano tático específico para esse canal, como
também uma ferramenta adequada para o envio das peças de e-mail (como o
MailChimp) e um zelo pelo cliente, respeitando suas preferências e
privacidade.
Públicos. Considere como público prioritário da Sala de Imprensa
jornalistas e blogueiros. Lembre-se, entretanto, de que, se o ambiente for
aberto, será possível torná-lo uma antessala do portal, com informação útil e
relevante para qualquer internauta em busca de material didático – claro,
sintético, atual e objetivo. O conteúdo da Sala de Imprensa pode ajudar a
consumidores, funcionários e parceiros, por exemplo, a ter uma visão oficial,
mais útil e interessante da organização. A Sala de Imprensa possui a
vantagem de poder fugir do conteúdo formal, burocrático e meramente
institucional que viceja na maior parte dos sites.
Sistema de alerta. Existem estratégias de disponibilização (push) de
conteúdo, geralmente no site ou outro ambiente, e de entrega (pull), quando
se remete para o possível interessado. Um modelo comum é o que articula os
dois. O material é disponibilizado na Internet e o jornalista é avisado de que
está acessível. O cadastro no sistema permite oferecer ao jornalista o
recebimento de informações sobre atualização do noticiário, agenda, pautas,
entrevistas e similares. Esse sistema é automatizado e pode entregar o
conteúdo via e-mail, SMS ou WhatsApp.
Uma Sala de Imprensa On-line deve estar em harmonia com as
recomendações de Jakob Nielsen sobre a experiência do usuário em áreas de
imprensa on-line, que incluem fatores ligados à usabilidade, acessibilidade e
arquitetura da informação (2009). Ele aponta as principais razões pelas quais
os jornalistas visitam o site de determinada empresa: encontrar contatos da
assessoria de imprensa (nome, telefone e e-mail, além de links para as redes
sociais); encontrar informações básicas sobre a empresa (dados sobre
principais executivos, localização dos escritórios, posicionamento da
organização em relação a eventos de impacto no setor etc.); saber sobre a
participação da empresa em eventos (calendário para eventos futuros e
informações de atividades passadas); checar informações e dados financeiros;
download de imagens e outros conteúdos para ilustrar matérias.
Além destas diretrizes, é recomendável que a Sala de Imprensa On-line
seja um ambiente atualizado de informações relevantes sobre a organização,
um espaço no qual os jornalistas possam ter despertada e satisfeita sua
curiosidade, encontrar facilmente material interessante e receber atendimento
rapidamente.
A área de imprensa na Internet deve ser algo vivo, atraente. Lembre-se
de atualizar o conteúdo, atender às demandas dos influenciadores e melhorar
constantemente sua oferta on-line de acordo com os hábitos e preferências de
navegação e uso da Internet de seu público-alvo. Deve ser de fácil acesso,
navegação intuitiva e oferecer artifícios e ferramentas que ajudem o jornalista
a entender, selecionar, baixar e utilizar conteúdo sobre a organização.
Por fim, é importante ressaltar que o comportamento de uso e navegação
da Sala de Imprensa On-line é de fundamental relevância para tomada de
decisões estratégicas para a empresa. Cada clique, cada arquivo baixado, o
tempo passado em cada página, o caminho navegado pelo internauta,
frequência de uso do site... todas métricas são valiosas para se compreender o
que está dando certo ou errado no site e, em última análise, na forma como a
empresa se comunica com esses jornalistas e outros influenciadores-chave.
Por isso, é válido que, regularmente, o assessor estude os relatórios e
estatísticas relativas ao tráfego e comportamento dos usuários do site. Se há
muitos cliques na área de vídeos, talvez valha a pena colocar mais arquivos
para download. Se a seção de sustentabilidade não está sendo visitada, reveja
o conteúdo e se esforce para deixá-la mais atraente ou, se necessário, removê-
la do site. Se há muitos jornalistas compartilhando seus releases no Twitter,
estude a possibilidade de criar um perfil específico para esse público naquela
rede social.
Lembre-se de que o principal desafio é fazer que informações
pertinentes cheguem ao público final. Para isso, você deve saber quem são os
interessados, os intermediários e influenciadores do seu público (algum
jornalista? Uma revista segmentada? Um blogueiro sem papas na língua? Um
gestor de comunidade no Facebook?), e montar estratégias de aproximação e
relacionamento com cada um dos principais intermediários da comunicação.
Afinal, em um mundo cada vez mais conectado em uma rede sem
hierarquias, o sucesso de seus esforços de comunicação está intimamente
ligado ao poder de influência que a organização ou o profissional de
comunicação, os intermediários, porta-vozes possuem no ambiente social on-
line.
Ainda é comum, como descrevemos no início deste texto, encontrar
ambientes de atendimento à imprensa precários, burocráticos e mal
gerenciados, quando deveriam ser dinâmicos, organizados, atualizados,
completos e até surpreendentes. Nem sempre há recursos para ir tão longe,
mas, se tiverem a qualidade mínima necessária (e um firme
comprometimento com a atualização permanente), podem ser um
extraordinário suporte não apenas para os jornalistas, mas também para a
organização interna da assessoria e para a informação e interação com a
sociedade. Por isso, talvez o desafio seja criar a melhor Sala de Imprensa
possível. Isto certamente refletirá na respeitabilidade, credibilidade e
qualidade do trabalho da assessoria e na percepção positiva da organização,
além, claro, do que importa, que é disponibilizar a melhor informação
possível para a sociedade.
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<http://www.prismjournal.org/fileadmin/11_2/Wiencek.pdf>. Acesso em: 05 jul. 2015.
YANAZE, M.; FREIRE, O.; SENISE, D. Retorno de investimentos em comunicação: avaliação e
mensuração. São Caetano do Sul: Difusão Ed., 2010.
__________
1
Os autores preferem adotar expressões como profissional de comunicação, ou, ainda, gestor ou
assessor de comunicação. Utilizaremos assessor de imprensa ao longo do texto por ser a mais
tradicional e popular, mesmo que limitante.
As transformações no ecossistema informativo envolvendo as
assessorias de imprensa e o jornalismo mostram uma série de novos
requisitos para quem atua na área: aumentou a exigência por atualização e
agilidade, a necessidade de lidar e integrar múltiplas plataformas, a obrigação
de interligar informações em quantidade, isoladas e dispersas.
O profissional se depara, com natural ansiedade, com opções de formato
e canais, fontes concorrentes capazes de produzir dados, distribuir
informações, estabelecer relacionamento, tudo em velocidade e volume
inéditos. Compreender o público de interesse, a imprensa e o jornalismo
praticado neste novo ambiente ainda em transformação torna-se quase uma
proeza (intelectual e técnica).
O conceito de comunicação de massa, ou a capacidade de um falar para
muitos, convive com o potencial de todos falarem com todos e com a
hipersegmentação. Por outro lado, as redes sociais podem também gerar
isolamento (comunidades que só falam entre si) e desinformação – seja a
partir de estratégias seletivas do receptor, que consome apenas informações
que corroboram seu ponto de vista, ou pela propagação de fake news, tendo
em vista o predomínio também das visões pessoais sobre a realidade objetiva.
Gestão de mídias sociais em assessoria de imprensa significa admitir o
impacto que a nova infraestrutura informativa provocou na oferta de
conteúdos e engajamento de públicos.
Após esta introdução, este capítulo percorrerá os seguintes conteúdos:
retrospectiva dos modelos tradicionais e os desafios das assessorias;
complexidade crescente da comunicação e seu impacto nas práticas da
assessoria; novas ferramentas e oportunidades; uso de palavras-chave nas
sugestões de pauta; novos formatos de distribuição de informações; a busca
de resultados (informações extraídas de sondagem com jornalistas e
assessores); e, por fim, um breve tópico sobre crise.
1. ANTIGOS MODELOS
Vejamos o modelo tradicional de assessorias:
a) Sistemas rotineiros e fixos de produção de conteúdo.

b) Distribuição de conteúdo e contato apenas com jornalistas.
c) Foco na divulgação jornalística via imprensa tradicional (rádio, TV,
jornal).
d) Divulgação como busca por publicidade gratuita.
e) Pouco planejamento e estratégia.
f) Produção de conteúdo raso e fugaz.
g) Dificuldade ou desinteresse em preparar e coordenar com fontes.
h) Incerteza sobre o impacto alcançado.
E o novo modelo do ecossistema informativo:
a) Diversidade de fontes, plataformas, canais, mídias. Veículos
fornecedores de informação passam de um número restrito para
incontáveis.
b) Fragmentação: audiências menores, mais focadas, restritas, interesses
específicos, diversos, pulverizados. Mais difícil falar com todos. Mais
canais informativos segmentados. Saímos da comunicação massiva para
a hipersegmentação.
c) Disseminação de informação rápida e superficial, coexistindo com
conteúdo mais denso e perene.
d) Veículos de referência perdem importância relativa, estão sob
escrutínio permanente, mas seguem como o principal fornecedor de
conteúdo primário – e atuam como avalizadores.
e) Desintermediação: Públicos autônomos, que dialogam diretamente
entre si, sem necessidade de intermediários. Não só consomem
informação, mas também produzem e são curadores de conteúdo.
f) Poder para o público, que escolhe onde, quando e como consumir
informação.
g) Disseminação fácil, atenção difícil. Facilidade para distribuir
conteúdo, mas alta competitividade no mercado informativo, com
participantes do processo com pouco tempo e paciência.
Para o assessor de imprensa, há desafios que se impõem:
a) Articular a produção e distribuição de conteúdo para a mídia

tradicional, para o ambiente digital (portal e sala de imprensa, por
exemplo) e para as mídias sociais.
b) Incorporar influenciadores, especialistas, multiplicadores de
informação a seu planejamento estratégico. E ter um “planejamento
estratégico”.
c) Considerar os espaços nas redes sociais como mídias a serem
alcançadas.
d) Abandonar práticas conservadoras e tradicionais se elas não dão mais
os resultados esperados e tornar-se inventivo em soluções adaptadas a
cada caso.
e) Ser capaz de identificar, em cada caso, o peso relativo da imprensa
tradicional, redes sociais e outras formas de comunicação na capacidade
de alcançar e informar a cada público de interesse.
f) Recuar na pretensão de controlar todos os processos.
g) Admitir a incapacidade de falar com todos os públicos de uma só vez.
h) Ter clareza dos objetivos da comunicação, assumir o fato de que
divulgar não pode ser considerado objetivo e que impactar o público-
alvo exige estratégia específica em cada caso.
i) Em vez de partir das ferramentas e soluções prontas, encarar cada
problema comunicativo como único. Caracterizar a necessidade de
comunicação, identificar o público, suas demandas, nossa capacidade de
atendê-las e então definir a estratégia informativa. Deixar de considerar
releases, coletivas, veiculação de notícias como a solução para qualquer
problema de comunicação.
j) Perante a superficialidade, o conteúdo raso, o excesso, volatilidade e
fragmentação de boa parte das informações que circulam na sociedade,
ser capaz de disponibilizar relevância ao público e ajudar a imprensa a
oferecer um quadro de referências amplo, diverso, consistente e
substantivo em cada tema.
k) Num ambiente polarizado e conflitivo, assumir como pressuposto a
atuação ética, a necessidade de debate, a importância da diversidade de
opinião e da informação de qualidade.
l) Assumir que somos profissionais de comunicação e não divulgadores
– que precisam manter uma visão sistêmica dos processos e atuação
integrada.
m) Ter claro que o papel do assessor de imprensa deixa de ser apenas
interagir com jornalista, mas informar ao conjunto da sociedade e a seus
segmentos, entre outras possíveis responsabilidades. A expressão
“assessoria”, neste caso, explicita apenas uma de suas atribuições
possíveis.
2. ASSESSORIAS: A COMPLEXIDADE DAS NOVAS PRÁTICAS

Tem sido frequente a formação de grupos de jornalistas e assessores
para os quais a organização pode enviar fotos, orientações, documentos,
mensagens mais informais, de uma maneira ágil e prática. Há grupos de
jornalistas que acompanham certo setor, assim como aqueles em que o
assessor interage com quem cobre a área em que atua. Ele pode enviar, por
exemplo, informações que vão orientar a agenda do dia ou subsidiar o
jornalista para as primeiras notícias – exemplo retirado de um órgão público
em Brasília. Formatos tradicionais de entrevista, release e pauta ganham
novos formatos e novas iniciativas prosperam com êxito. Mensagem do
assessor de imprensa da polícia civil aos setoristas informando que certa
pessoa foi presa na madrugada e que o delegado falará às 10 horas é um
release (no sentido clássico, de “liberado para a imprensa”), mesmo que o
modelo seja bastante diferente do descrito em capítulo específico desta obra.
O intenso uso de “avisos de pauta” em certos grupos pode se explicar
pela linguagem mais informal e adequação para comunicados rápidos com
setoristas ou contato individual com jornalista. Mensagens enviadas pela
plataforma dos smartphones recaem, frequentemente, sobre anúncios breves.
Muitas vezes são avisos de serviço, por exemplo: “Definido calendário de
vacinação. Em 30 minutos fonte disponível”. Jornalistas mais próximos das
organizações, por exemplo, usam mensagens via smartphones para agilizar a
solicitação de informações, pedir entrevistas, apurar pautas e tratar direto
contato com as fontes.
A relação de proximidade ou algum tipo de acordo tácito permite que
ferramentas como WhatsApp sejam de uso intensivo.
Mas não é simples e, cada vez mais, não há receita ou fórmulas. A maior
parte dos jornalistas considera invasivas mensagens por smartphone ou em
redes sociais. A ligação telefônica, a conversa face a face e o e-mail
permanecem insubstituíveis nas negociações envolvendo pautas, enfoques,
para tratar de assuntos delicados ou informações de bastidores. Tal percurso –
um terreno permeado por conflitos entre imprensa e organizações – é um
ambiente em que o modelo tradicional, talvez não tão ágil, destaca-se ao
proporcionar o melhor suporte para o diálogo produtivo entre assessorias e
jornalistas.
É ponto de atenção a fonte permitir o contato direto, sem barreiras,
possibilitado pelas mídias sociais. A desintermediação, ou a “uberização” das
assessorias está no horizonte. Entretanto, não é o canal eletrônico – ou a
tecnologia – que criam o acesso. É o consentimento da fonte (às vezes
impensado, às vezes interessado), geralmente motivado pela confiança já
estabelecida, ou o histórico do relacionamento, que favorecem o contato. Em
alguns casos a fonte pode se incomodar com as abordagens de um repórter.
Pode até solicitar “proteção” da assessoria de imprensa ou ignorar a
abordagem, mas uma vez aberto o canal direto é comum mantê-lo. E quando
a fonte aceita tratar diretamente com jornalistas precisa estar ciente de que
sua atitude significa “desintermediação” da assessoria de imprensa. E,
contam os jornalistas, para muitas fontes torna-se comum compartilhar
informações relevantes e mesmo offs via mensagens de smartphones.
Na dúvida, a recomendação é pedir a um jornalista que entre em contato
direto: procure a assessoria de imprensa. É papel da assessoria, sem privar a
fonte de relacionamento direto com jornalistas, acompanhá-los e orientar para
cuidados, riscos e a postura adequada na intimidade oriunda do contato
direto. Aliás, regras que valem do mesmo modo para os próprios assessores
de comunicação.
A evolução constante das tecnologias requer acompanhamento de seu
potencial. Cada plataforma ou formato tem suas vantagens e a atualização de
conhecimentos da assessoria garante o melhor uso para cada uma delas.
A estratégia de relacionamento, entretanto, vai depender
significativamente do tema, do perfil do jornalista e da área em que atua.
Alguns aceitam bem e-mail, outros nem os abrem. Muitos têm perfil em
redes sociais, mas não as acompanham. Identificar as características do grupo
de jornalistas com que se pretende interagir ou até mesmo de cada um,
personalizadamente, é fundamental para relacionamentos bem-sucedidos,
principalmente numa época em que a diversidade é ingrediente fundamental
do ecossistema informativo.
Um outro desafio é lidar com a repercussão das pautas que extrapolam
os veículos tradicionais. Há blogs conduzidos por profissionais atuantes, que
assumem posições e, mesmo não hospedados em portais ou veículos
jornalísticos estruturados, antecipam temas e enriquecem o volume de
informações com qualidade e rigor técnico, mesmo que tenham repercussão
limitada a certo âmbito de público – talvez justamente aquele que
determinada organização quer alcançar. O conceito da “informação
jornalística” ampliou-se. Existem inúmeros blogs e sites que ocupam um
espaço específico, talvez limitado, mas tornam-se relevantes por alcançarem
determinado público com interesses comuns. Alguns até têm audiência maior
do que os veículos impressos tradicionais. Assim, mesmo apresentar grande
audiência pode oferecer debates, questionamentos, conteúdos noticiosos
relevantes, eventualmente reproduzidos por mídias de maior alcance.
O circuito das repercussões e multiplicação de atores tem variáveis cada
vez mais difíceis de controle. A comunicação interna, muitas vezes
negligenciada, extrapola facilmente as fronteiras das empresas em face do
amplo acesso e participação dos funcionários nas redes sociais. Eles, bem
informados, podem defender a organização ou ampliar o resultado de suas
ações. Descontentes, podem incendiar um rastilho de pólvora com um
comentário crítico ou informação de bastidor.
Como os canais estão abertos para a manifestação imediata, a
realimentação é instantânea. A gestão do tempo e de seus personagens (o que
falam a meu respeito e o que eu devo responder agora) é outra faceta das
mídias sociais. Se um dirigente deu uma entrevista, sua fala pode ter sido
capturada e comentada nas redes sociais. Posicionamento estratégico
(mensagens e atitudes) e participar com linguagem e ritmo afinados são duas
demandas incessantes das mídias sociais para as assessorias de comunicação.
A audiência, outrora condenada a um estado passivo, somente
autorizada a participar na controlada seção de cartas, irrompe hoje nas
plataformas midiáticas sociais. E sua visibilidade mostra atores cada vez mais
influenciadores e participativos. Abraçado na variedade das bandeiras dos
direitos humanos, equilíbrio ambiental, valorização de gênero, inclusão e
justiça sociais, emerge o cidadão. E, também, os consumidores insatisfeitos,
revoltados, reivindicando produtos e serviços decentes.
Talvez o melhor advento desses novos tempos seja decretar o fim de
velhas práticas e posicionamentos autocentrados das fontes e organizações:
pouca disposição para ouvir; release ou publicidade como meio e fim da
comunicação; projetar estratégias para um público geral e amplo, quando se
trata, hoje, de nichos, fragmentação, diversidade.
Ao mesmo tempo, o desktop das assessorias aponta a emergência de
desafios estratégicos. Nessa parafernália de meios, como posso resolver meu
problema de comunicação, com quem quero conversar, quem preciso
convencer e com quem preciso me acostumar ao protesto?... Não há
reputações “limpas” nem janelas que não possam ser quebradas.
Para todos, especialmente dirigentes, vale reforços redobrados no
comportamento e no campo da ética. Brincadeiras e fotos que parecem
inofensivas podem, a partir das primeiras avaliações e reações, transformar-se
num violento bumerangue que volta ao local de origem. Pessoas
politicamente expostas precisam reconhecer que seus familiares, sobretudo os
de primeiro grau, estarão também sob a vigilância da web.
Assuntos de caráter privado, como executivos expondo que estão
jogando on-line ou em busca de relacionamentos, às vezes, usando dados
falsos (idade, por exemplo), são temas delicados de aconselhamento. A
identidade institucional tornou-se inseparável da identidade particular, numa
época na qual as fronteiras da privacidade foram eliminadas. As posturas
individuais são expostas o tempo inteiro. Os riscos multiplicaram-se.
O pano de fundo da emergência das redes sociais, paralelamente às
transformações em curso na imprensa, remete para mudanças e adaptações.
Adaptação de novas técnicas, abandono de outras e inovações nos
instrumentos clássicos: releases, convocação de pauta, eventos de ativação da
marca, coletivas e anúncios oficiais.
De forma simplificada, os conceitos de Darwin sobre a evolução das
espécies contribuem para entender a realidade dos atores do território da
comunicação. Os organismos mais bem adaptados são selecionados para
viver naquele novo ambiente. Portanto, melhor tomar a iniciativa e se
preparar para as mudanças de cada dia.
Para assessorias e fontes organizadas, tudo indica que terão maiores
chances de sobrevivência aqueles que tiverem objetivos claros, estratégia
consistente, atenderem às demandas informativas da imprensa e da sociedade,
que se movimentarem com agilidade, demonstrarem capacidade de se expor,
sem enfrentar conflitos. A competição irá selecionar aqueles que, em suas
mensagens e atitudes, evitarem os riscos da corrosão simbólica a que todos
estão expostos.
Apesar da efervescência das redes sociais e das informações e opiniões
dos portais de jornalismo, muitos assessores e assessorados ainda apostam em
veículos tradicionais. Pode funcionar. A chamada mídia dominante fornece
conteúdo primário para outras plataformas, é clipada, alcança certo grupo de
clientes, autoridades, dirigentes, fornece certa respeitabilidade pois o critério
de seleção do conteúdo é mais rigoroso. Mas é preciso ficar atento ao fato de
que o acesso à informação cada vez mais tem um ingrediente de aleatoriedade
no reino dos consumidores e cidadãos que reclamam e mostram as mazelas
de produtos e na prestação de serviços; é preciso ir muito além. Sentar para
ler um jornal, ver um noticiário de TV, comprar uma revista em banca são
rotinas menos frequentes do que abrir o Facebook ou o Twitter para saber o
que os amigos postaram ou o algoritmo selecionou para a timeline.
3. NOVAS FERRAMENTAS E OPORTUNIDADES

Os canais digitais para relacionamento com a imprensa podem ser
definidos como ambientes de informação descentralizada e com forte apelo
emocional, devido à ampla variedade de formatos disponíveis (fotos, textos,
vídeos e filtros) e também ao fato de muitas divulgações se apoiarem no
conceito de humanização de marca.
É comum, então, vermos postagens com o objetivo de propor conversas
com seguidores, de despertar sentimentos por meio de imagens impactantes
ou de emoticons ou de tentar estimular, por meio de referências aos
bastidores, um dos mais puros comportamentos humanos: a curiosidade.
Neste cenário, um dos desafios das assessorias de imprensa é impactar
de forma efetiva jornalistas e demais influenciadores. E ações tradicionais
ainda permanecem válidas. Um bom texto, um telefonema no momento certo,
o estabelecimento de relações de confiança. O blogueiro americano Jim
Dougherty lembra que permanece, por exemplo, a importância do contato
cara a cara com os profissionais de comunicação: “Pode ser um café, um
drink ou jantar, ou frequentar os mesmos eventos”.
Há, claro, muitas oportunidades de uso de canais digitais para
relacionamento com a imprensa e sugestões de pautas. Mensagem divulgada
em uma rede social pela Microsoft, em 2011, sobre o BrasilGov 2.0, evento
focado em promover discussões sobre inovações tecnológicas para serviços
públicos no Brasil, foi vitoriosa nessa missão, sendo citada inclusive no lead
de matéria do Portal Imprensa: “Um tuite da @microsoftBR convida
internautas a participar da composição de pautas a serem tratadas em um
evento para oito de junho desse ano”.
Já uma resposta (“Não sei se teremos a loja no final de semana!
Aconselharia vir até a sexta-feira!”) publicada pela empresa inglesa Topshop,
especializada em moda, em sua página no Facebook, foi mais impactante do
que muitas outras postagens com teor positivo, de diversas empresas, que
circularam no mesmo dia. A mensagem motivou uma reportagem no UOL,
em 2016, sobre a saída da marca do Shopping JK Iguatemi, em São Paulo, e
consequentemente do Brasil:
“A informação sobre o fechamento pode ser vista na página da empresa

no Facebook, em respostas dadas a questionamentos de clientes.
Segundo essas respostas, o fechamento pode ser até este fim de semana,
mas não há certeza”.
De modo geral, os canais digitais para relacionamento com a imprensa

podem ser divididos em duas categorias: a) canais já consolidados para a
grande parte dos potenciais usuários (no momento em que escrevemos este
texto são exemplos Twitter, Facebook, YouTube, WhatsApp, LinkedIn e
Instagram), que foram e são amplamente utilizados com o objetivo de
impactar jornalistas e demais influenciadores. E, b) canais em consolidação
como o Periscope e Snapchat (também neste momento, final de 2017), cujas
características e potencialidades ainda estão sendo assimiladas. Esses podem
ou não ser consolidados como também podem sobreviver tendo um papel um
tanto periférico, mas, ainda assim, útil para certos segmentos.
Com base na tabela a seguir, podemos identificar algumas
particularidades dos canais digitais para relacionamento com a imprensa
consolidados neste momento. É claro que a relevância vai variar a partir do
interesse do usuário, mas a análise das características principais ajuda a
definir a melhor alternativa para cada caso.
IMPACTO CREDIBILIDADE IMPACTO

JORNALÍSTICO DO CONTEÚDO POPULAR
Twitter Alto Alta Baixo

Facebook Médio Média Alto
YouTube Médio Média Alto
Whats Alto Média Alto
App
LinkedIn Médio Alta Baixo
Instagram Médio Média Alto
Com baixo impacto popular, talvez devido à pouca capacidade de

interação direta e navegabilidade pouco amigável, mas com uma capacidade
de capturar rápida e facilmente as novidades do momento e as manifestações
em torno delas, o Twitter desperta interesse, ganha credibilidade e,
consequentemente, alto impacto e interesse jornalístico. Não é à toa, então,
que os jornalistas fazem parte do público prioritário do Twitter de muitas
empresas e organizações do terceiro setor. É o caso, por exemplo, da inglesa
38 Degrees. Focada, principalmente, em questões que envolvem aspectos
políticos, a ONG utiliza a rede social para compartilhar decisões, mostrar os
membros atuando em benefício da sociedade e divulgar as campanhas.
Já o Facebook, apesar do alto impacto popular, apresenta mais
dificuldades para o jornalista, por conta da grande quantidade de informações
irrelevantes de múltiplos tipos. Devido a esse conjunto de características, a
rede tem maior relevância jornalística quando postagens são sustentadas por
pessoas físicas focadas em temas relevantes (ignorando aqui o dinâmico
mercado noticioso de “celebridades”). O escritor e político americano Newt
Gingrich utiliza muito bem essa rede social e tem como linha editorial
convidar seus seguidores a participar de uma “conversa nacional”, conforme
aponta o especialista em marketing digital Don Power. No Facebook,
Gingrich destaca-se e chama a atenção dos jornalistas por abordar temas
polêmicos, como o suposto risco da “supremacia islâmica ameaçar os Estados
Unidos”.
Em A Assessoria de Imprensa Digital e o uso do Facebook pelas
agências de comunicação corporativa em Brasília, a autora Kadydja
Albuquerque Borba (2016) conclui que as “agências de comunicação
corporativa1 analisadas entendem a importância de construir estratégias
digitais no Facebook para seus clientes, e dominam essa área dos pontos de
vista estratégicos e operacionais, reconhecendo os melhores formatos para
transmitir a informação aos seus públicos e os sistemas apropriados para
monitoramento dos usuários. No entanto, as agências ainda têm um longo
caminho a percorrer em relação a integrar os assessores de imprensa a este
processo”.
O Instagram diferencia-se por explorar, melhor do que o Twitter e o
Facebook, as postagens lúdicas. Destaque para o projeto Codecademy, que
oferece aulas gratuitas de programação e impacta programadores e jornalistas
nessa rede social.
O YouTube, WhatsApp e LinkedIn completam a lista dos canais digitais
consolidados, mas com características e funções bem distintas. O YouTube se
configurou como uma ferramenta de suporte ao release digital, hospedando
video releases, mas também é uma boa alternativa para disponibilização de
conteúdos variados baseados em imagem. O LinkedIn encontrou espaço
principalmente na republicação de artigos de porta-vozes, por meio da
ferramenta LinkedIn Pulse. O WhatsApp ganhou força para o
compartilhamento de releases em tempo real e para a interlocução direta e
ágil entre fontes, assessores e jornalistas.
Por outro lado, o fortalecimento de ferramentas que propiciam a troca de
mensagens instantâneas e a popularização dos aplicativos móveis também
têm se tornado um dos grandes desafios dos comunicadores. O termo “dark
social”, apresentado por Alexis C. Madrigal em um artigo publicado em The
Atlantic em 2012, define bem o contexto. Afinal, as ações realizadas nessas
ferramentas e aplicativos são extremamente difíceis – hoje, com tecnologias
surgindo segundo a segundo, não se pode falar de impossibilidades – de
serem mapeadas e de terem as origens classificadas.
Apresentar uma tabela sobre os canais em consolidação é mais
arriscado, mas há exemplos interessantes. No Pericope, a Adidas apresenta
eventos atrativos aos fãs e aos jornalistas. No Snapchat, marcas ganham
relevância ao se aproximarem de influenciadores e perguntarem o que seus
seguidores querem de fato consumir – prática muito comum no início do
Twitter e do Facebook.
4. PALAVRAS-CHAVE NAS SUGESTÕES DE PAUTA

Produzir e gerenciar conteúdo nos canais digitais para relacionamento
com a imprensa ainda é um dos grandes desafios da maioria das assessorias
de imprensa.
Isso ocorre devido, principalmente, a cinco motivos: a) elas demoraram
para enxergar no Twitter, Facebook e outras redes sociais ambientes
importantes para relacionamento com influenciadores; b) a rotina da
assessoria de imprensa, preenchida por encontros de relacionamento,
sugestões de pautas, press trips, releases e por outras atividades complexas;
c) a resistência por parte de muitos clientes em adotar esses canais para
diálogo com a imprensa; d) algumas assessorias de imprensa são avessas a
novas tecnologias e preferem operar no modo tradicional; e) tendência a
simplesmente replicar o conteúdo disponibilizado em salas de imprensa, por
exemplo. Muitas vezes não há o esforço de produzir conteúdo específico para
cada plataforma a partir das características do tema, do público e da mídia em
questão.
Por outro lado, influenciadores e jornalistas já incorporaram em suas
atividades a busca de informações via canais digitais, conforme evidenciam
Jorge Duarte, Valéria Rivoire e Ângelo Augusto Ribeiro no artigo “Mídias
sociais online e prática jornalística: um estudo em Santa Catarina”:
Seja como ponto de partida da reportagem, como uma simples busca de

um perfil de um personagem que tenha sofrido algum acidente de
trânsito, ou numa pesquisa mais aprofundada com entrevistas com
pessoas que se relacionam com esse personagem, a garimpagem de
informações é feita nas redes sociais quase que diariamente.
O Cision’s 2016 Global Social Journalism Study também aponta este

cenário: quase metade dos jornalistas americanos (48%) não conseguiria
realizar o seu trabalho sem o apoio da social media (Facebook, Blogs, Twitter
e Snapchat, entre outros canais). Em 2013, este percentual era de 41%.
Diante desta oportunidade, agências de comunicação especializadas na
área digital, chamadas por muitos de agências digitais, aproveitando-se do
mercado, da inibição ou dificuldades das assessorias, oferecem produtos
diferenciados e exercem, em muitos casos, o papel de se comunicar com
jornalistas e influenciadores nas redes sociais.
Independentemente de quem atua em comunicação digital, muitos
tiveram êxito ao utilizar ferramentas baseadas em palavras-chave para nortear
e gerenciar produções, tanto as tradicionais (releases e pautas), quanto as
especificamente direcionadas para redes sociais.
Em dezembro de 2017, muitos comunicadores têm se apoiado no Data-
Driven2 e no Interactive Content3, que fortalecem o uso de ferramentas
baseadas em palavras-chave.
Como exemplo de ferramentas, temos o Google Trends, Google
Correlate e Google AdWords, cujas principais características, em dezembro
de 2017, são apresentadas na tabela abaixo.
COMPARAÇÃO SUGERE SUGERE

POR TERMOS OUTRAS
PALAVRA- ASSOCIADOS PALAVRAS-
CHAVE CHAVE
Google Sim Sim Não
Trends
Google Não Sim Não
Correlate
Google Sim Sim Sim
AdWords
O Google Trends4, de acordo com Eric Ravenscraft, pesquisador do

universo digital, mostra “com qual frequência as pessoas procuram coisas”. É
uma ferramenta fundamental para a prática de assessoria de imprensa, uma
vez que permite aferir o desempenho de uma palavra-chave e também
realizar comparações entre palavras-chave, apresentando tendência e
histórico de busca.
Imagine um profissional que atende uma empresa de turismo. Certo dia,
recebe uma lista de seu cliente com os próximos destinos que devem ser
divulgados: as cidades de São Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba.
Esse assessor precisa fazer uma postagem nas redes sociais e também
escrever uma sugestão de pauta, ou release. Mas, qual destino ele deve
priorizar na divulgação? Ao pesquisar “São Paulo”, “Rio de Janeiro” e
“Curitiba” no Google Trends, ele encontra o seguinte resultado: em primeiro,
Curitiba, seguida por Rio de Janeiro e São Paulo. Aprimorando a pesquisa,
inclui a categoria “Viagens”. Então a cidade do Rio de Janeiro aparece em
primeiro lugar, seguida por Curitiba e São Paulo.
Pronto, o profissional poderá priorizar a cidade do Rio de Janeiro. Com
isso, a divulgação ganhará em eficiência e o assessor divulgará o que o
público deseja encontrar.
Além da comparação por palavras-chave, o Google Trends oferece uma
comparação regional. Com uma rápida análise, é possível, por exemplo, saber
que os mineiros procuram, com frequência, informações sobre a Cidade
Maravilhosa. Este resultado aponta que uma divulgação estratégica em Belo
Horizonte seria bem-vinda.
Diferente do Google Trends, o Google Correlate5 não permite
comparações de palavras-chave, ou seja, apenas um termo pode ser
pesquisado por vez. Mas, mesmo assim, a ferramenta é de grande valia para
os comunicadores. De acordo com Nathan Yau, PhD em Estatística, é
possível “correlacionar as tendências de pesquisa”.
Quando digitamos “camiseta”, por exemplo, encontramos termos como
“cor verde” e “pedido correios”, entre outros. Muito provavelmente as
pessoas estão procurando por camisetas de cor verde e também por
informações relacionadas a quanto tempo leva para chegar uma camiseta via
correio. Encontramos, neste caso, duas possibilidades de temas para redes
sociais, releases e pautas.
Já o Google AdWords6 é, de acordo com Vangie Beal, editora da
Webopedia.com, “um serviço de publicidade do Google para empresas que
desejam exibir anúncios no Google e em sua rede de publicidade”. De acordo
com a especialista em SEO, o AdWords permite “que as empresas definam
um orçamento para publicidade e paguem somente quando as pessoas clicam
nos anúncios”. Para estes anúncios serem exibidos, as empresas precisam
comprar palavras-chave. Quanto mais empresas interessadas, maior tende a
ser o valor da palavra-chave.
Quando pesquisamos o termo “carros”, encontramos como palavras-
chave “carros novos” e “carros usados”. A média de pesquisa mensal no
Google de “carros usados” é maior, devido ao maior interesse pelo tema.
Esta, então, seria uma boa opção de pauta.
Ao elaborar textos baseados nos resultados no Google Trends, Google
Correlate e Google AdWords, por exemplo, o profissional de comunicação
irá oferecer conteúdo que o usuário realmente deseja encontrar, tornando a
comunicação ainda mais efetiva.
Essas ferramentas também são importantes aliadas no gerenciamento de
conteúdo, uma vez que a realização de pesquisa frequente irá auxiliar na
correção de possíveis rotas e oferecerá novos e interessantes nortes.
5. NOVOS FORMATOS DA DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÕES

As dificuldades atuais das assessorias de imprensa transcendem a
produção e o gerenciamento de conteúdo nos canais digitais para
relacionamento com a imprensa, englobando a própria distribuição de
conteúdo jornalístico institucional.
Atualmente, esse processo pode ser feito por meio de diversas
plataformas, o que o torna complexo e bastante estratégico.
Um marco na evolução da distribuição foi a criação da sala de imprensa.
Hospedada em portais de empresas, apresentava fotos e textos. Na sequência,
esse formato ganhou novos recursos que auxiliam a direta produção da
notícia, como vídeo, e recebeu o nome de social media newsroom.
Paralelamente, as primeiras iniciativas de plataformas de distribuição de
release foram apresentadas. Inicialmente, funcionavam como disparadoras de
release.
Com o passar do tempo, incorporaram tecnologia e hoje utilizam
sofisticadas técnicas de envio e também de SEO, com o objetivo de
potencializar a divulgação. Um exemplo é a MyPRGenie7.
Outra evolução foi o surgimento do release digital. O professor de
marketing Keith A. Quesenberry, autor de Social Media Strategy: Marketing
and Advertising in the Consumer Revolution, aponta que a principal diferença
de um social media release é que ele não necessariamente traz uma notícia
completa como os releases tradicionais. “Em vez disso, ele fornece mais
componentes ou matérias-primas para montar uma história em qualquer
formato ou para ser compartilhado em várias redes sociais.”
Idealizada pela SHIFT Communications, com o nome de Social Media
Press Release8, a ferramenta ainda é muito pouco utilizada no Brasil, devido,
principalmente, aos custos extras gerados para a sua produção.
Com o release digital, é possível utilizar recursos adicionais, como
apresentação de Power Point, gráficos e podcast. Ao longo do tempo, estes se
firmaram como importantes aliados para ajudar a comunicar fatos relevantes,
como a inauguração de uma fábrica, uma nova linha de produtos e a chegada
de um novo presidente. As empresas de tecnologia ou que associam sua
marca à inovação são as que mais apostam nesse tipo de formato.
Após anos de estudo, é possível apresentar (vide tabela abaixo) algumas
características desses recursos. É recomendável, por exemplo, o uso do video
release para divulgar imagens de bastidores, como, por exemplo, uma fábrica
sendo construída e uma linha de produção de uma fábrica.
NÚMEROS TEMA DIVULGAÇÃO

E DADOS ESPECÍFICO DE
BASTIDORES
Video Sim Não Sim
Release
Podcast Não Sim Não
Apresentação Sim Não Não
em Power
Point
O podcast é indicado para abordar um tema específico. Caso o texto

verse sobre a inauguração de uma fábrica, o podcast pode tratar o fato de a
empresa gerar muitos empregos na cidade onde a unidade industrial será
instalada.
Já a apresentação de Power Point, assim como o video release, é um
ótimo recurso para destacar números e dados que, por conta de espaço, não
poderiam ser muito bem explicados no texto.
Com o objetivo de descobrir quais jornalistas acessam o release digital,
muitas assessorias de imprensa cometeram o erro de colocar login e senha.
Ora, com as redações cada vez mais enxutas, jornalistas precisam acessar
informações com total agilidade.
Além da sala de imprensa, das plataformas de distribuição de release e
dos releases digitais, as plataformas de CMS (Content Management System –
Sistema de Gerenciamento de Conteúdo) também estão disponíveis para as
assessorias de imprensa.
Margaret Rouse, que gerencia o WhatIs.com, destaca que CMS é
normalmente “utilizado para gerenciamento de conteúdo corporativo (ECM)
e gerenciamento de conteúdo na web (WCM)”.
Dentro deste contexto, as plataformas de CMS têm se mostrado
importantes aliadas das assessorias de imprensa. Engana-se, porém, quem
pensa que o conceito é novo. O Wordpress9, uma das plataformas de CMS
mais conhecidas, é utilizado há muitos anos para desenvolver sites, blogs e
até mesmo releases digitais. Outros exemplos são Drupal10 e Joomla!11.
Com estas plataformas, é possível criar, publicar e gerenciar conteúdo
com grande agilidade. A principal vantagem para as assessorias de imprensa
é, porém, indexar suas produções nos buscadores, contribuindo para que
informações sejam encontradas pelo jornalista com mais facilidade.
Outras plataformas de compartilhamento de conteúdo jornalístico
institucional têm sido estudadas e aperfeiçoadas. Neste contexto, ganharão,
provavelmente, relevância, as tecnologias que auxiliem com eficácia a
distribuição de partes de um release, como quotes de executivos e leads.
Mais uma vez, os assessores de imprensa terão que se adaptar e
encontrarão na inovação uma característica fundamental de seu dia a dia.
6. EM BUSCA DE RESULTADO
Percorrido o roteiro anterior, cabe apresentar aqui as informações
obtidas por meio de pesquisa qualitativa, elaborada especificamente para este
texto.
As entrevistas (semiestruturadas)12 foram realizadas com um grupo de
jornalistas que trabalham em distintos ambientes profissionais. Alguns estão
na trincheira das redações. Outros em agências que detêm contas de
comunicação institucional de clientes corporativos e governamentais, ou
fundaram suas próprias agências. O grupo reúne também assessores de
imprensa vinculados diretamente a empresas.
A pesquisa explicita alguns pontos sobre como se movimentam
produtores e fornecedores de informação no circuito interativo entre
imprensa, redes sociais e “fontes organizadas”, no conceito pioneiro de
Chaparro (1994).
Pode-se antecipar que não há receitas. A percepção geral é de que o
apego a fórmulas e ao “saber antigo” dificulta a adaptação ao novo. E uma
certeza: a ansiedade por resultados permanece elevada.
A pesquisa abordou desde o acompanhamento das informações até as
grandes demandas na produção de conteúdo. Vamos a algumas variáveis
deste novo cenário:
Monitoramento
1. Na avalanche incessante de informações diárias, nunca foi tão urgente

captar, nos primeiros momentos, impacto e relevância dos conteúdos.
Monitoramento é o novo clipping. Deve ser amplo, instantâneo e
inteligente. É em tempo integral, em todas as redes de interesse e não
apenas sobre a organização, mas também dos atores sociais de interesse
e dos temas em que atua.
2. Há o monitoramento fornecido pelas redes sociais e aplicativos
gratuitos com funcionalidades específicas, mas o ideal é suporte
profissional. O mercado brasileiro conta com várias empresas e há
ferramentas pagas com funcionalidades muito qualificadas.
3. Um dos desafios é identificar o caminho das narrativas nas redes
sociais. As redes têm ímpeto, desconstroem. Nos guetos (grupos e
comunidades) fala-se para um público cativo e a linguagem e a narrativa
são agudas e corrosivas. Os julgamentos saem à queima-roupa. O
monitoramento precisa ser analítico para captar os movimentos
tectônicos que se movem no mundo web e saber identificar o que é
relevante e o que é inconsequente.
4. Empresas que necessitam dialogar com o consumidor final
regularmente (serviços públicos, energia, telecomunicações,
saneamento, varejo etc.) devem se preparar para um terreno no qual as
opiniões são expressas em alto e bom som, com repercussão em vários
ambientes.
5. Diferentes setores (e em particular alguns como turismo, varejo,
alimentação, cosméticos, órgãos de Estado etc.) precisam ficar atentos
ao amplo leque de blogueiros, “especialistas” ou “líderes” com poder de
mobilizar e influenciar, de chamar a atenção para erros, para temas ou
mesmo para confundir e polemizar.
6. A figura pública, numa determinada rede social, talvez busque uma
audiência privada (familiares e amigos), mas está conectada a outros
públicos. Portanto, a informação, mesmo pessoal, terá sempre o
potencial de ser pública.
7. O monitoramento deve incluir e detectar perfis não autorizados. No
Twitter, o jornalista pode encontrar facilmente pessoas ou empresas de
interesse público. Mas existem muitas contas falsas, o que pode induzir
a erros ou gerar ruídos desagradáveis.
8. As redes sociais significam sempre um ponto de partida para o
jornalista: uma sugestão de pauta, ou mesmo uma denúncia para ser
investigada ou crítica para ser repercutida. As redes sociais são
ferramentas de pesquisa e fonte para ajudar o repórter ou um ativista ou
blogueiro a conhecer – e transmitir – a vida social, hábitos e traçar um
perfil dos personagens.
Conteúdo
1. A pauta do círculo TV/jornal/rádio/on-line se alimenta das redes
sociais e por elas é municiada. Identificar a tempo o que irá desaguar, de
forma intensa, na imprensa dominante (também chamada de referência)
e se esparramar em todas as plataformas pode fazer a diferença.
2. A maior parte dos jornalistas não guarda o furo para o dia seguinte.
Ele é anunciado rapidamente nas páginas da web ou em redes sociais,
deixando para as mídias tradicionais aprofundarem o tema. Imediatismo
é palavra-chave. Uma instituição, ao conceder uma coletiva, pode
transmitir o conteúdo em tempo real ou disponibilizar parte dela em
vídeo e/ou, até mesmo, destacar frases de seu porta-voz e postar fotos,
tudo isso utilizando diferentes mídias sociais. O jornalista que cobre o
evento pode fazer o mesmo, destacando os seus pontos de interesse. O
conteúdo das redes sociais pode informar com rapidez o público
primário, mas pode transbordar para outras mídias, mudar o formato e
circular em ambientes inesperados. A assessoria apenas fornece o
conteúdo inicial no meio apropriado.
3. Um cidadão até então anônimo compete com as fontes de informação
tradicional, ao ter a mesma capacidade de gerar conteúdo relevante. Ele
pode pautar a imprensa por meio de uma denúncia ou por vivenciar um
acontecimento histórico ou que mereça destaque. Um relato pode ganhar
dimensão nacional. Um vídeo curto pode circular nas redes sociais, mas
também ser veiculado no noticiário televisivo. As redes cada vez mais
pedem a colaboração desses anônimos com capacidade de produzir
conteúdo interessante em certo momento.
4. A mídia tradicional atua como “certificadora” das informações que
circulam no mundo das redes. De outro modo, tudo o que sai com
destaque na mídia tradicional vai circular nas redes sociais. Mesmo
desafiada e tendo reduzido a importância relativa, a imprensa tem a
capacidade de assegurar credibilidade, visibilidade e repercussão a um
assunto.
Transformações
1. Estruturas e serviços de relacionamento com a imprensa antes
voltados para o jornalista dialogam e informam diretamente os
interessados e têm a capacidade de alcançar, sem intermediários, um
público mais amplo. Ou seja, antes, o assessor se relacionava com o
jornalista para alcançar a sociedade, agora também informa diretamente
o público final e interessados. O chamado assessor (expressão cada vez
mais inadequada) não apenas produz notícia, mas também gera
informação e a disponibiliza ou distribui por múltiplas plataformas com
diferentes objetivos.
2. Autoridades e pessoas públicas profissionalizam postagens com
equipes especializadas em produção de conteúdo. O próprio conceito de
assessoria de imprensa é posto em xeque já que não basta apenas lidar
com jornalistas.
3. Os portais corporativos, atuando como central de comunicação do
ecossistema comunicativo, estão articulados com perfis em plataformas
e aplicativos, todos atuando com mídias independentes e integradas. O
sistema de comunicação reúne diferentes plataformas com linguagem e
conteúdo próprio, mas atuando sinergicamente a partir de temas e
mensagens predefinidas e nivelamento de conteúdo. Cada plataforma,
cada mídia social exige um conteúdo e uma estratégia própria, sempre a
partir de diretrizes e planejamento coordenados.
4. Pessoas e organizações tornam-se mídia. Qualquer um hoje é capaz de
veicular conteúdo e ganhar uma fatia de atenção. Assim, um dos novos
desafios das organizações é o de serem reconhecidas como capazes de
oferecer conteúdo significativo, na prática, serem a melhor fonte de
informação para cada um dos seus públicos. Não é mais possível esperar
que terceiros (como a imprensa) façam o trabalho de comunicação.
5. A capacidade de a sociedade acessar informação é a maior da história.
A audiência potencial é planetária. O desafio é alcançar o público de
interesse a partir de conteúdo relevante. E conteúdo é o elemento
central. Pode ser áudio, vídeo, foto, link, frase, infográfico, animação.
Um tweet pode ser como um lead que leva para um texto no portal. O
portal da organização talvez não seja o único local capaz de dar toda a
informação possível, de maneira clara, detalhada, didática sobre o
assunto em que ela tem interesse, mas certamente ela tem que ser capaz
de fazer isso.
6. É fundamental conhecer como cada jornalista de interesse gosta de ser
atendido e como e quais redes utiliza. Negociar pauta para um jornalista
com presença forte nas redes pode ser diferente do que para um
blogueiro ou para um repórter com presença apenas na mídia tradicional.
Antes reinava, absoluto, o critério da exclusividade e uma criteriosa
seleção a partir da relevância para o público. O imediatismo se
transformou em gênero de primeira necessidade ao mesmo tempo em
que a diversidade de perfis resultante das múltiplas possibilidades
fornecidas pela Internet aumenta as alternativas de inserção e circulação
de informações.
7. Se a fonte informa o número do celular dá um recado implícito: “aqui
você tem acesso”. Se distribui e-mails e telefones institucionais está
indicando: “aqui, o caminho é a assessoria de imprensa”. Se interage nas
redes sociais, na prática libera da intermediação da assessoria.
8. A reconfiguração da imprensa com o advento das novas plataformas
digitais e a crise no modelo tradicional de negócios reduziu o número de
veículos relevantes e influentes e aumentou o número de fornecedores
de informação. A assessoria precisa identificar os veículos
imprescindíveis, saber quem é quem e cada vez mais não menosprezar
veículos. Qualquer um não apenas é capaz de alcançar certo público que
pode ser de interesse, mas também de fazer circular informação além de
seu alcance normal.
9. Um desafio da assessoria de imprensa é definir e alcançar o público
de interesse. É o pensamento estratégico com foco em nichos de
públicos, em segmentos, em afetados, interessados, influenciadores etc.,
com os quais é necessário informar, conhecer, dialogar e debater. Cada
vez mais é preferível falar com o público certo do que tentar falar para
todos ou qualquer público.
10. Mídias sociais são território de diálogo, mas também de conflitos
potenciais e de enfrentamentos em variados níveis. Um dos maiores
desafios é, diante da aspereza, agir com leveza possível e garantir o
diálogo.
11. A nova realidade requer estratégias específicas a cada momento e
para cada operação. É preciso conceber cada ação a partir do contexto,
das necessidades, objetivos, público-alvo, canais e intermediários mais
adequados para compartilhar determinado assunto. Acabou a era de
disparar mensagens para todos e qualquer um. Acabou-se o tempo das
soluções massivas. A necessária segmentação trouxe a exigência de
estratégia e sintonia fina nas ações.
12. As redes sociais reforçaram, nas assessorias, a postura de agilidade e
rapidez, mas também de checagem, pois oferecem muitas informações
(e desinformações). E fica a tensão entre a verificação, a definição da
estratégia e o senso de urgência em disparar a informação, num ato
quase automático. Do mesmo modo, a facilidade de acesso trouxe a
necessidade de não ser invasivo nem pueril.
13. O Facebook é manancial de pautas, oferece fontes para testemunhar
fatos, expõe relatos de acontecimentos na primeira pessoa e tornou-se
canal auxiliar na apuração jornalística.
14. O uso de aplicativos de mensagens instantâneas como WhatsApp
tornou-se natural. A agilidade e a facilidade de uso em relação ao e-mail
e à ligação telefônica são os motivos principais.
Instrumentos
1. O press release perde o formato único, tradicional (explorado em
capítulo específico desta obra), embora o modelo padrão ainda sirva de
referência. Release é, essencialmente, conteúdo com características
jornalísticas para informar a imprensa. Com a adoção de conceito
expandido de imprensa e até mesmo de notícia, com as novas
plataformas e o contato direto com os públicos, os conceitos ficam mais
flexíveis, os formatos podem ser diversos (em texto, áudio, imagens,
ilustrações). Sob a perspectiva de as assessorias atuarem como extensão
das redações (Chaparro, 1980), não é possível deixar de acrescentar
subsídios informativos: infográficos, tabelas, animações, links etc. Na
Internet, tamanho não é relevante. A unidade introdutória com título e
lead continua necessária, mas segue-se a possibilidade de expansão do
detalhamento, com contextualização, diferentes níveis de explicação e
complementos relevantes que podem ser em vídeo, som, infográficos
etc. Não é mais necessário ficar preso às 25 linhas, quando é possível
dar um volume de informação relevante para o leitor, seja ele jornalista
ou público final.
2. Nas redes, as experiências sobre o que funcionou e o que não deu
certo, o que “bombou” e o que passou despercebido, são frutos de
tentativas e erros. Às vezes um conteúdo pretensiosamente planejado
para “estourar”, cai no ostracismo e pouco repercute (e talvez possa ser
recuperado mais na frente). Outros conteúdos, embora jamais pensados
para se transformar em hit, ganham repercussão imediata. Uma empresa
de saneamento conta, por exemplo, que um post de prestação de
serviços, mostrando como desentupir o encanamento de casa, virou,
inesperadamente, um dos cases de comunicação. Muitos conteúdos,
postados há meses ou anos, podem se transformar em relevantes para
alguém ou muitas pessoas por motivos variados. É importante
considerar que conteúdo postado é conteúdo perene, permanente.
3. Vale sempre indagar se determinada ação rotineira, estratégia
permanente, produto ou forma de abordagem não ficaram obsoletos. Há
algum tempo, determinado procedimento poderia ser eficaz, hoje não
mais.
4. Contatos telefônicos são mais raros, mas ganham importância porque
acontecem em situações mais críticas e relevantes. Nas negociações e
estratégias, o telefone é insubstituível e crucial.
5. Antes, assessorias de imprensa enviavam expressivo volume de
pautas. Hoje, a competição é mais difícil, pois o jornalista tem muitas
fontes de informação à disposição. Para a assessoria, é preciso, cada vez
mais, ter percepção clara sobre que tipo de jornalista ou veículo vai ter
interesse, e oferecer algo diferenciado, exclusivo, permitir antecipação,
oferecer embargo, dados ou abordagens atraentes.
Conflitos e crises
1. As redes reafirmaram o direito de expressar-se livremente. Risco é se
distanciar de quem pensa diferente. Apoiadores e antagonistas,
fervorosos, sempre fizeram parte do jogo, mas ganharam visibilidade e
capacidade de repercussão. Mas, apesar de ofensas, desinformação,
superficialidade, de intolerância ao menor deslize, há a possibilidade de
esclarecimentos, de mudança de posicionamento, de colaboração, de
troca de informações. Antes, era impossível “desimprimir”, por
exemplo. Agora é possível corrigir o erro e seguir em frente.
2. A disposição de estar presente nas redes sociais exige cuidados.
Assim como há apoiadores, há “lobos solitários”, talvez desconhecidos,
que podem fazer ações predadoras, capazes de abalar reputações. A
convivência não é só com amigos. O debate é público e permanente.
“Não vamos responder”, pode ser válido, mas também pode ser a pior
atitude.
3. Muitas pautas nascem de reclamações da comunidade (antes telefone,
depois e-mail, agora Facebook).
4. Crise? Com as mídias sociais, as possibilidades de ameaças à
reputação ficaram maiores. Neste novo ambiente carregado de
imprevistos e experimentações, erros e acidentes são inevitáveis. Hoje,
ao lidar com oceanos de informações, seus riscos e oportunidades,
precisamos estar sempre atentos, imbuídos de bom senso, perspicácia e
de refinados instrumentos. Mas devemos tomar cuidado com os
icebergs, que podem ser definitivos. Versões asseguram que, no caso do
Titanic, se o alerta tivesse ocorrido 30 segundos antes, seria possível
evitar a tragédia. Tudo será inútil se não agirmos com rapidez para
detectar icebergs ocultos. Ronson (2015), considera as crises atuais
muito difíceis de prever e de deter e demonstra como o ambiente virtual
tornou-se propício para ataques e críticas violentas, contra empresas,
famosos ou anônimos. A humanidade é movida por paixões e a web
facilita o julgamento sumário. Tais manifestações, que às vezes parecem
campanha, chegam com doses de crueldade e hostilidade suficientes
para abalar reputações e perturbar. É bom estar bem preparado para estes
tempos de guerra.
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search-queries//> Acesso em: 08 jul. 2016.
__________
1
FSB Comunicação, In Press Oficina e DGBB.
2
Comunicação embasada por dados. Ou seja, estratégias são fundamentadas e definidas com
base em indicadores coletados e posteriormente analisados de diversas formas.
3
Comunicação com conteúdo criativo e impactante. O receptor da mensagem é convidado a
participar de desafio, como o de responder um quiz.
4
www.google.com.br/trends
5
https://www.google.com/trends/correlate
6
www.google.com.br/adwords
7
www.myprgenie.com
8
www.shiftcomm.com/downloads/smprtemplate.pdf
9
https://br.wordpress.com/create/
10
www.drupal.org
11
www.joomla.org
12
Integram a sondagem, a quem agradecemos: Alessandra Carneiro, Eduardo Correia, Elizabeth
Alves, Fernanda Paraguassu, Gabriela Valente, Jaqueline Paiva, Larissa Squeff, Leonardo Souza,
Luciano Pires, Marília Stábile, Marco Túlio Bretas, Omar Barreto Lopes, Rubiana Peixoto,
Silvio Ribas e Vivaldo de Sousa.
Pensar o campo da Comunicação, suas atividades correlatas e o perfil do
profissional da área em tempos de digitalização generalizada da sociedade
implica assumir uma visão flexível, adaptável e focada na inovação; um
posicionamento que viabilize a atividade comunicativa em seu papel central
diante da agilidade e mutação do mundo digital. O tema “curadoria de
conteúdo” surge neste cenário como um conjunto de ações vinculadas ao
perfil do profissional de comunicação e mídia contemporâneo. Mas,
justamente em função da mutabilidade e impermanência que ora
vivenciamos, “curadoria de conteúdo” é um tema que tem sido associado a
uma diversidade de definições, à abrangência de escopos um tanto paradoxais
e à descrição de funções limitada a receituários de boas práticas e de formatos
narrativos.
Evidentemente que não temos a intenção, aqui, de esgotar o tema nem
buscar uma normatização universal deste fazer. Propomos apresentar e
discutir “curadoria de conteúdo” a partir de um olhar facilitador, focado na
realidade dos profissionais de comunicação e em sua aplicação como
instrumento de engajamento de públicos no contexto da comunicação das
organizações. Nos inspiramos na estrutura tradicional do texto jornalístico
para tirar as aspas da “curadoria de conteúdo” e compreender o que é, como e
onde pode ser aplicada, por que é utilizada na atividade de comunicação e,
por fim, quem é o curador de conteúdo de hoje.
Importante lembrarmos que o termo curadoria entrou na categoria dos
cibersignificados de uma forma impactante e muito recentemente. O bem
conhecido e consolidado curador das artes ou aquele curador gestor legal de
patrimônios passaram a conviver com uma multidão de curadores da
informaçõo, curadores digitais, curadores de festas, de músicas, de moda, de
programações diversas, de coletâneas literárias. E a aceitação da condição de
impermanência da contemporaneidade se fez fundamental, exigindo do
curador, qualquer que seja ele, uma plena atenção, uma “antena” aos
acontecimentos, fatos, alterações, novidades, emergência de dispositivos e
transformações de tudo o que nos envolve cotidianamente. A ação
comunicacional na rede está hoje definitivamente ancorada em processos
curatoriais, sejam eles humanos ou algorítmicos, e é preciso dialogar com as
tecnologias digitais e compreender novos padrões de comunicação mediada.
ORIGENS E CARACTERÍSTICAS DO TERMO CURADORIA

Uma breve busca, totalmente aleatória e empírica, realizada no Google1
apresentou 574.000 resultados para o termo “curadoria de conteúdo” e
677.000 para seu equivalente na língua inglesa, “content curation”. O mesmo
buscador sugere outros termos relacionados a essa busca como marketing,
strategy, tools e software; em português, recomenda a correlação com arte,
marketing e mídias sociais. O Google Acadêmico, por sua vez, estende a
associação para termos como gestão do conhecimento, jornalismo,
disseminação de informações, educação e curadoria social. Mesmo levando-
se em conta que buscadores como o Google não são instrumentos totalizantes
do ciberespaço – estima-se que ele e demais ferramentas de busca acessem
apenas 0,2% da web2, e que, em função dos critérios algorítmicos que utiliza,
os resultados de busca tendem a ser diferentes para cada usuário –, podemos
considerar a diversidade associada ao termo curadoria de conteúdo.
Para começar, é importante retomarmos as origens: não importa o uso,
curadoria nos remete ao cuidado e/ou tratamento de determinado bem; a
atividade de curadoria pressupõe um serviço “ao” público (qual seja este), e
torna públicos os cuidados e tratamentos de um determinado bem (qual seja
este). E as origens nos transportam para o Direito Romano Clássico – o
curator bonorum, o cuidador dos patrimônios (materiais e imateriais) de cada
cidadão e das transações a eles relacionadas. Mais adiante na História – na
Idade Média – a Igreja Católica Cristã assume o termo curador (o cura) como
o ser que assume o cuidado das almas das pessoas de uma paróquia, por
exemplo. A Modernidade leva a ideia de curar para as artes, remontando aos
espólios de guerras e conquistas, quando o “curadores como especialistas,
que deveriam zelar pelos objetos recentemente adquiridos, também estavam
sendo treinados para esconder a particularidade de sua história, de sua
origem” (Madžski, 2014). A contemporaneidade já assume a curadoria numa
multiplicidade de campos, mantendo as origens no Direito, na Igreja e nas
Artes, e ampliando sua aplicabilidade para uma função de mediação entre
sujeitos e objetos nos espaços de comunicação e sociabilidade. Essa é
também a acepção do termo no digital, que explora ainda todas as
possibilidades técnicas decorrentes do mundo dos bits. Ramos (2012, p. 20)
resume:
O curador tem a característica de mediador e esta é uma atividade

central na vida contemporânea. Talvez não se trate mais de produzir
novas formas, mas arranjá-las em novos formatos, como os artistas
contemporâneos, que reprogramam o fazer artístico e não mais
compõem formas, mas as programam: em vez de transfigurar um
elemento bruto (a tela branca, a argila), eles utilizam o dado.
O conceito proposto pela autora indica a importância da ideia de

mediação como uma das atividades fundantes para o profissional da
Comunicação em nossos dias. A exemplo da própria conceituação das
origens da curadoria, nos deparamos com um conceito múltiplo, que carrega
uma diversidade de autores e visões. Não cabe neste capítulo fazer uma
discussão extensiva do conceito de mediação, mas é importante
introduzirmos suas noções básicas para fazer uma conexão com a ideia de
curadoria a que nos propomos. Nesse sentido, é recorrente relacionarmos
mediação à representação latino-americana do pensador Jesús Martín-
Barbero, indicando que cultura e comunicação são processos simultâneos,
nos quais a mediação “compreende uma vasta gama de intersecções entre
cultura, política e comunicação e equaciona as diferentes apropriações,
recodificações e ressignificações que ocorrem na produção e recepção dos
produtos comunicacionais” (Bastos, 2012, p. 63).
Para além da clássica visão de Barbero, mediação tem sido tratada por
pesquisadores europeus e alguns norte-americanos (Bruno Latour, Andreas
Hepp, Stig Hjarvard, Nick Couldry entre outros) como (a) um elemento
inerente à ideia de redes (digitais) e de como as redes estabelecem a
comunicação e o relacionamento humanos através de uma variedade de
plataformas midiáticas (a chamada polimídia); (b) uma espécie de etapa
primordial ao processo de midiatização, tão evidente na sociedade
digitalizada. Assim:
A midiatização diz respeito às transformações estruturais de longa

duração na relação entre a mídia e outras esferas sociais. Em contraste à
mediação, que lida com o uso da mídia para práticas comunicativas
específicas em interação situada, a midiatização preocupa-se com os
padrões em transformação de interações sociais e relações entre os
vários atores sociais, incluindo os indivíduos e as organizações. Desta
perspectiva, a midiatização envolve a institucionalização de novos
padrões de interações e relações sociais entre os atores, incluindo a
institucionalização de novos padrões de comunicação mediada
(Hjarvard, 2014, p. 24).
Se incorporamos as ideias de mediação e midiatização àquela que

indicamos como curadoria, podemos então afirmar que o comunicador –
como ator central dos processos de sociabilidade – assume a função de
mediação ao utilizar a curadoria como uma praxis comunicativa; e age como
elemento de midiatização ao institucionalizar a prática da curadoria como um
canal de informação e interação entre e para diferentes públicos. Após tais
digressões conceituais, é possível afirmar ainda que a curadoria como prática
comunicacional caracteriza-se pela produção singular de diferentes arranjos
informativos decorrentes de um conjunto de conteúdos disponíveis e
acessíveis na rede.
Lembramos que produção singular refere-se à individualidade do
curador (seja ele humano ou algorítmico), uma vez que não existem dois
curadores iguais seja por seu cabedal intelecto-informacional, seja pela
configuração mutante criada pelo homem para cada algoritmo; e conteúdo é
considerado em seu sentido mais amplo de essência de um discurso ou
mensagem, não importando sua forma ou caracterização. Assim, fazer a
curadoria de conteúdo significa também filtrar materiais de várias fontes e em
novos formatos, recomendando o que se julga mais pertinente sem
desconsiderar a profundidade do tema, a qualidade do conteúdo e as
necessidades do público-alvo. Ainda que os buscadores como Google,
Yahoo!, Baidu e tantos outros filtrem as informações da rede por meio de
algoritmos especialmente criados para isso, apresentando resultados bem
próximos do que se está pesquisando, tais códigos não possuem o olhar e a
sensibilidade humana para uma análise mais profunda e acurada sobre
determinado tema buscado.
EXCESSO, VELOCIDADE DA INFORMAÇÃO E NOVAS FORMAS

COMUNICATIVAS
Foi-se o tempo em que conseguir informação na Internet era
extremamente complicado. Hoje, a dificuldade está não em encontrar, mas
em separar e organizar todo um mar quase infinito de conteúdo disponível na
rede. O que é relevante? E o que está realmente relacionado com determinado
assunto que nos interessa? Com o compartilhamento de dados a todo
momento na web, esse excesso ou abundância informativa multiplicaram a
oferta de informação digitalizada e a disseminação de narrativas distintas
sobre os acontecimentos do mundo. Antes, toda a informação permanecia
clara e concretamente disponível em livros, jornais, revistas. No contexto
contemporâneo e digital, vivemos em uma verdadeira Dadosfera
(Beiguelman, 2011) que explica e justifica ao mesmo tempo o surgimento da
figura do curador de conteúdo. A informação se encontra espalhada
desordenadamente na rede e agora pode também ser produzida por amadores,
plagiadores e usuários que consideram um bom conteúdo aquele com maior
número de “curtidas” e/ou compartilhamentos. O conhecimento em rede
tornou-se, de certa forma, mais humano, em um novo modelo de circulação
da informação, que substitui a antiga distribuição massificada. E, como
observa Sodré (2014), “no principal rearranjo de pessoas e coisas, a
comunicação revela-se como principal forma organizativa” (p.14).
Para se ter uma ideia do gigantesco volume informacional de cada
minuto da web, o site domo.com, especializado em dados e business
inteligence, publicou recentemente um gráfico chamado “Data Never
Sleeps”3 (“os dados nunca dormem”, tradução nossa) com tudo o que
acontece na internet em apenas 60 segundos de um dia.
Fonte: Domo, 2016.
Figura 23.1 Data Never Sleeps.
Em 60 segundos, o Google traduz cerca de 70.000 palavras;
• No Instagram, ocorrem quase 2.500.000 de curtidas;

• No Facebook, mais de 216.000 imagens são compartilhadas;
• No Twitter, quase 10.000 emojis são anexados aos tuítes;
• No Netflix, são mais de 86.000 horas de stream de vídeos;
• No Snapchat, cerca de 7.000.000 de vídeos são vistos pelos usuários.
E o que isso tudo quer dizer?

Quer dizer que a cada minuto há uma avalanche de conteúdo sendo
criado e disponibilizado na rede e que, de alguma forma, é preciso gerenciar
esse dilúvio informativo de velocidade absurda. De acordo com o gráfico,
podemos perceber ainda que a população global de conectados aumentou, em
apenas quatro anos, de 2,1 para 3,4 bilhões de pessoas, transformando o dado
em uma verdadeira moeda digital. E a capacidade de coletar, analisar e
influenciar através dessa massa de dados pode distinguir quem vai sobreviver
ou não nessa imensa esfera informacional. Hoje, qualquer fonte de
informação pode ser homogeneizada em cadeias sequenciais de 0 e 1 e
disponibilizada na web. Seja explorando um site, um game, ou usando um
aplicativo em um dispositivo móvel para localizar amigos ou comer nas
proximidades, estamos navegando e nos engajando com outputs dinâmicos de
computação que retroalimentam a rede com ainda mais dados, sejam eles
relevantes ou não.
E todo o conteúdo verdadeiramente relevante da web promove o que
Pierre Lévy (1998) chama de inteligência coletiva, “uma inteligência
distribuída por toda parte, incessantemente valorizada, coordenada em tempo
real, e que resulta em uma mobilização efetiva das competências” (p. 28). A
curadoria da informação é mais um dos tantos desafios na organização e
disseminação de todo esse conhecimento, construído pela fartura e pelo
excesso de dados disponíveis na internet. É um mecanismo decisório de
seleção de informação em meio à enorme massa informacional da rede. Com
a constante evolução da web, é preciso ter em mente que o custo de produção
de qualquer tipo de mídia continuará a cair, e seremos cada vez mais
inundados por escolhas que estarão mais personalizadas e dependentes de
curadoria, seja ela humana ou não humana.
Citamos aqui Thompson (2008) para reforçar que na comunicação atual
não existem mais diferenças entre instantaneidade e mídias em rede, e
tampouco distâncias físicas, fronteiras e localizações, fazendo surgir novas
formas de agir social, comunicacional e coletivo. Essas novas formas
comunicativas trazem a ampliação da diversidade de fontes de informação e a
redução do papel da imprensa e dos tradicionais meios de massa. Surgem
também novas formas de interação, como um novo ato de ver que, de acordo
com o autor inglês, é agora formado por um espectro mais amplo de
pressupostos e quadros culturais que moldam a maneira como tudo é visto ou
compreendido na contemporaneidade.
Cada vez mais os indivíduos são capazes de captar informações e

conteúdos simbólicos de fontes outras que não as pessoas com quem
interagem diretamente no decurso de suas vidas cotidianas; cada vez
mais eles têm acesso a um «conhecimento não local» e que podem
incorporar, de maneira reflexiva, em seus processos de reconstrução
pessoal (Thompson, 2008, p. 20).
Jenkins (2014) nos lembra que vivemos atualmente um modelo híbrido

emergente de circulação da informação na contemporaneidade, com um mix
de forças de cima pra baixo e de baixo pra cima que determina como um
material é compartilhado, por intermédio de culturas e entre elas, de modo
muito mais “participativo”. O autor cunhou o termo “cultura participativa”
para descrever as novas interações sociais, a produção cultural digital e
também a distribuição de mídia para interesses coletivos. Ele reforça que hoje
há uma ampla variedade de ferramentas de comunicação on-line para facilitar
o compartilhamento informal e instantâneo, oferecendo novas capacidades
para as pessoas passarem adiante artefatos de mídia, ao mesmo tempo em que
buscam modelos para gerar lucro com as atividades dos usuários. E reitera:
No entanto, embora as novas ferramentas tenham proliferado os meios

pelos quais as pessoas podem fazer material circular, recomendações
boca a boca e compartilhamento de conteúdos de mídia são impulsos
que há muito tempo mobilizam as interações entre as pessoas. Talvez
nada seja mais humano do que dividir histórias, seja ao pé do fogo ou
em “nuvem”, por assim dizer (p. 25, grifos nossos).
Assim, ao nos referirmos à “curadoria de conteúdo” estamos englobando

as mais diferentes formas de discursos, interações, informações, dados,
formatos que configuram mensagens produzidas de maneira singular
referenciando um determinado tema de interesse a um dado público.
Rosenbaum (2011) sugere uma ampla curadoria na sociedade atual, com
cidadãos comuns, comunicadores, plataformas e ferramentas trabalhando
juntos e sem diferenciação de função ou necessidade. Por outro lado,
Beiguelman (2011) propõe uma categorização da figura do curador-
comunicador, em nossa opinião, o mais dotado de habilidades e competências
para realizar tal ação, por ser peça-chave nos processos de sociabilidade
contemporâneos, em três instâncias:
• o curador como filtrador, mais conservador e individualista (“eu sou o

que eu linko”);
• o curador como agenciador (que cria mecanismos favoráveis para que
os conteúdos se desenvolvam; “as coisas são como eu as linko”);
• e o curador como plataforma em si, um dispositivo curatorial (“as
coisas são como você linka”), determinando aquilo que é disseminado e
de que maneira.
A autora considera um curador aquele que utiliza ferramentas com

filtros e plataformas que contribuem para o agenciamento, gerando o que ela
chama de inteligência distribuída. Ela ressalta ainda que a curadoria da
informação é essa inteligência espalhada pela rede, alimentando e sendo
alimentada pela sociedade do conhecimento. Seu conteúdo não deve ser
medido exclusivamente pela quantidade de “curtidas” e/ou seguidores, que
não significam nada se não houver ali atrelado um impacto social ou uma
mudança de uma situação na sociedade. “Isso, muitas vezes, nem é
informação”, esclarece. E todo o “lixo” sem sentido produzido na rede
também faz parte dela, tornando ainda mais necessário que seja feita a
separação e classificação da qualidade e da relevância das mensagens
disponíveis, trazendo possíveis recortes e novas contextualizações em meio a
um turbilhão informacional.
O QUE É (OU O QUE NÃO É) CURADORIA DE CONTEÚDO

Curadoria não é repetir informação; é reinterpretar, contar de novo,
remodelar histórias antigas em novo contexto de relevância para determinado
público. A boa curadoria é um processo de percepção de oportunidades
informativas e resulta, portanto, da singularidade autoral e de um arranjo
informativo inédito – como uma nova obra, decorrente do material
disponibilizado. Podemos afirmar que a atividade curatorial como ferramenta
de comunicação envolve:
• um conjunto de saberes interdisciplinares;

• a criação de recortes e contextos ao enorme volume de informações
disponíveis sobre um assunto;
• a visibilidade ao tema de modo adequado às necessidades do público
receptor.
Levando-se em conta a caracterização de curadoria aqui descrita,

gostaríamos de evidenciar ainda alguns pontos que não podem ser incluídos
no fazer curatorial:
• curadoria de conteúdo não pode ser confundida com simples marketing

de conteúdo ou com branded content;
• curadoria de conteúdo não significa apenas ampliação das informações
disponibilizadas nos websites de marcas/empresas;
• curadoria de conteúdo não é somente a replicação de informações já
disponíveis;
• curadoria de conteúdo não é simplesmente reunir e compartilhar
conteúdos de terceiros disponíveis nas redes;
• curadoria de conteúdo não se restringe a ferramentas ou softwares;
• curadoria de conteúdo não é atividade restrita a um único tipo de
formação profissional;
• curadoria de conteúdo não está restrita ao meio digital.
POR QUE E COMO FAZER CURADORIA DE CONTEÚDO

Enquanto qualquer um hoje pode produzir e publicar facilmente
conteúdo na rede, a decisão de coletar, organizar e apresentá-lo em um novo
recorte e contexto envolve mais responsabilidade e, portanto, mais valor. E
em meio a uma web abarrotada de informação, a curadoria se tornou uma
necessidade para que seja possível aproveitar o excesso informacional
disponível com qualidade e usufruir da inteligência coletiva. Curadoria de
conteúdo significa também aprender com o outro, partilhar esse
conhecimento, e aí está sua importância. Ela deve ser parte de uma estratégia
de comunicação maior que busque não apenas clicks, mas principalmente
engajamento e fidelização das audiências.
Em meio a tanta informação dispersa na rede, o curador colabora com a
organização e a contextualização do conteúdo relevante para seu público-
alvo, observando ainda seus possíveis efeitos e tendências. E uma boa
curadoria pode trazer a ampliação de um assunto tratado em um novo arranjo
com informações extras, comentários originais e conteúdos complementares
como links, vídeos, áudios, imagens etc. Identificar tópicos que possam
contribuir para sua estratégia de marketing e vendas é tarefa fundamental,
mas isso somente não basta. É preciso definir ainda: (a) sobre qual tema seus
clientes gostariam de ouvi-lo todos os dias; (b) sobre qual assunto sua
empresa tem uma posição ou valor único; (c) sobre qual tema você quer ser
um líder de pensamento. Também é necessário definir uma estratégia
curatorial aliada a um planejamento estratégico de comunicação,
selecionando o conteúdo mais relevante para o seu público-alvo,
contextualizando e rearrajando a informação para ser partilhada em seus
canais na rede.
Muitas vezes a curadoria pode ser vista como uma tarefa mais simples e
banal do que o desenvolvimento de um conteúdo original, por selecionar e
compartilhar algo que já foi produzido. Mas não é só isso. Como já
mencionamos anteriormente, o curador tem o papel central de mediador na
vida contemporânea e na sociabilidade, e essa é uma das atividades
primordiais da comunicação atual. Uma função de extrema responsabilidade,
pois ele reorganiza a informação, direcionando o olhar de seu público e, de
certo modo, o conteúdo que será consumido. Seu trabalho traz um arranjo
informativo inédito, um novo produto, decorrente do material selecionado e
organizado na rede. Se o conteúdo de terceiros é apenas repassado, perde-se o
valor da verdadeira curadoria, do engajamento do cliente, e,
consequentemente, do aumento do funil de vendas. O público sempre quer
saber a opinião ou comentário sobre um artigo ou tweet selecionado para ele.
Além de aumentar a produção de conteúdo, quem faz curadoria relevante e de
qualidade também aprofunda seus conhecimentos em sua área de atuação a
cada nova pesquisa e/ou recomendação. Empresas que optam por realizá-la
do mesmo modo incentivam a construção do chamado link building, com
recomendações em mídias sociais. E quanto mais você recomenda, mais
aumentam suas chances de ser recomendado também, gerando mais tráfego e
mais retorno para sua estratégia digital.
Ressaltamos ainda alguns caminhos para uma boa curadoria:
• Procure identificar implicações e desdobramentos do que foi

selecionado; fazendo rearranjos, releituras, recortes contextualizados e
recomendações relevantes sobre como as coisas devem ficar no futuro,
por exemplo. E jamais compartilhe um conteúdo sem colocar a sua
opinião sobre ele e a fonte, fornecendo o link para o artigo original. A
curadoria pode desempenhar um papel central para criar consciência e
credibilidade para a sua marca.
• Crie o seu próprio conteúdo, reconstrua o que já foi compartilhado,
dividindo também sua perspectiva e seus posicionamentos sobre aquele
assunto tratado. Complemente a informação com dados extras.
Postagens de blog, vídeo, links e e-books são ideias para gerar mais
tráfego e mais rentabilidade. Combine a curadoria com o conteúdo
original em seu blog corporativo, preenchendo possíveis lacunas entre
ambos para enriquecer seu conteúdo.
• Encontre e siga influenciadores de peso que possam contribuir com
temas ligados ao core business de sua empresa: blogueiros, analistas,
sites e redes sociais de publicações importantes. E cuidado com o uso de
fotos e imagens; procure utilizar bancos de imagem no estilo Creative
Commons. Tenha sempre em mente que é preciso dar visibilidade ao
tema de maneira relevante às necessidades do seu público-alvo.
• Procure sempre evoluir o conteúdo curado; isso é essencial. No início,
a grande maioria das marcas quer apenas adicionar informação em seu
site e publicar qualquer tipo de conteúdo. Com o tempo, as empresas
começam a pensar sobre a qualidade do que é postado, tornando a
curadoria mais sofisticada e aprofundada. Uma vez que os visitantes
encontrem material de qualidade como resultado de uma curadoria, a
tendência é que eles retornem para continuar acompanhando e
consumindo informação. Assim, a curadoria acaba contribuindo também
na construção e na fidelização das audiências, seu objetivo principal.
O COMUNICADOR-CURADOR NA CONTEMPORANEIDADE
Ante tudo isso, é notória a substituição da figura tradicional do
comunicador – antes um simples intermediário entre a fonte de informação e
o receptor – pela figura do comunicador-mediador, portador de maior
responsabilidade e de novos conhecimentos em novos padrões de
comunicação. O comunicador digital e contemporâneo precisa se posicionar
diante dessa nova realidade curatorial da informação, explorando
competências interdisciplinares como a de mediação, remediação,
reconstrução, mineração de dados, valoração da informação, dentre outras. É
fato que qualquer um pode fazer curadoria na rede hoje. Mas em trabalho
anterior (2012), já refletimos sobre a curadoria comunicacional partindo do
pressuposto de que o profissional da comunicação da contemporaneidade, por
estar próximo de quem quer e deve ser informado, traz consigo um conjunto
de recursos importantes sobre processos de escolha, gostos, formação de
opinião, padrões sociais, dentre outros. Tudo isso possibilita o uso de
modelos curatoriais menos duros e uniformizantes que os algorítmicos, por
exemplo, e, portanto, mais adequados à função social do campo da
Comunicação. Tomamos como primordiais os diferentes processos de
mediação social, sejam eles produtos de homens ou máquinas programadas
por estes mesmos homens, reiterando que a qualidade e a relevância da
curadoria de informação sejam os diferenciais dessas práticas comunicativas,
independentemente das tecnologias disponíveis.
No cenário atual, com tantas plataformas acessíveis na web, há que se
reconhecer que há ainda uma curadoria muito mais algorítmica de conteúdo
que propriamente humana. Facebook, Twitter, Google já curam o conteúdo
de seus usuários há tempos e de acordo com suas próprias regras e
algoritmos. É preciso estar atento e refletir sobre o forte papel curatorial
desses códigos hoje em dia e a noção de que eles são originários de um
processo humano, com critérios de escolha definidos de antemão em algum
contexto da vasta oferta informacional. A curadoria de algoritmos mais
simples tende a considerar o comportamento passado do usuário: o que ele
curtiu, postou, recomendou etc., reconhecendo padrões e preferências a partir
de uma varredura pelos dados coletados. Em compensação, acreditamos que
uma curadoria exclusivamente humana consegue olhar com mais
assertividade para o futuro, agregando novos e inesperados olhares à
informação para o usuário, oferecendo a ele novos recortes e uma ampliação
de seu entendimento do mundo fundamentado em informação e
comunicação.
Aceitar a impermanência dos tempos líquidos de Bauman (2011) – sem
insistir na permanência da comunicação pós-industrial – e construir
estratégias que deem conta das inovações e da velocidade informativa que
emergem de um estado de “plena atenção” são posicionamentos
determinantes para a sobrevida dos comunicadores na contemporaneidade.
Não estamos indicando qualquer tipo de futurologia, mas atividades já em
uso ou em experimentação dentro do campo mundo afora. Temos claro que
as Tecnologias Digitais de Informação e Comunicação como um todo, e seus
desdobramentos específicos – sistemas publicadores, aplicativos, softwares
de mensuração, mineração, big data, publicação, plataformas sociais, entre
outros, são hoje componentes essenciais para a comunicação contemporânea,
da mesma forma que o são pilares da profissão como ética, veracidade,
independência, relevância e legitimidade. Vivemos tempos de ir além e
“pensar fora da caixa” no que tange à prática da comunicação, trazendo ao
profissional do campo habilidades e desafios que vão muito além das grades
curriculares atuais. O comunicador-curador deve pensar estrategicamente na
nova ecologia midiática e em todo o estado de mutação e adaptação contínuo
de suas atividades, contribuindo sempre para os processos de sociabilidade da
sociedade. É preciso mudar a praxis da comunicação levando-se em conta
que tecnologias e cenários disruptivos já transformaram pessoas, processos,
modelos de negócio e, logicamente, o consumo da informação na sociedade
contemporânea.
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__________
1
Busca realizada em 15/12/2016 às 20h26.
2
Eli Pariser, The Filter Bubble: What the Internet Is Hiding from You, Penguin Press, 2011.
3
Disponível em: <https://www.domo.com/blog/data-never-sleeps-4-0/>.
Para muito além da discussão ideológica e limitada sobre
“terceirização”, os contratos de serviços externos são uma necessidade na
comunicação corporativa. Gradativamente consolida-se o modelo híbrido, em
que estruturas internas se articulam com fornecedores especializados, de
forma a inovar e acompanhar de perto o dinamismo das mudanças. Mas esse
cenário traz novas responsabilidades para fornecedores e gestores da
comunicação, nas organizações.
O debate sobre “terceirização” na comunicação corporativa ganhou
corpo especialmente quando as agências de comunicação, ou PR (Public
Relations), entre elas os grandes players da atualidade, passaram a fechar
contratos importantes de assessoria de imprensa com empresas privadas e
órgãos públicos. Esse movimento se intensificou nos últimos vinte anos,
quando quadros importantes da imprensa migraram para empresas de
comunicação, onde passaram a assessorar as fontes, com base na experiência
acumulada em redações.
Algumas das empresas PR se tornaram grupos capitalizados, influentes,
braços de organizações multinacionais, muito bem posicionados em rankings
de faturamento. Mas o cenário é complicado. Fatores se cruzam:
fortalecimento dos grupos de PR, ampliação crescente do escopo de
atividades da comunicação corporativa (para muito além das assessorias de
imprensa), transformação digital, as novas mídias, muitas plataformas de
informação, crise financeira dos grupos de mídia, entre outros.
Seja do ponto de vista formal-jurídico (contratos), seja sob a perspectiva
de integrar competências externas ao conhecimento e à dinâmica de equipes
internas, a tarefa de gestão é complexa. Não é desafio trivial avaliar a
qualidade da entrega dos serviços terceirizados. Neste cenário em aceleradas
transformações, quem está realmente atualizado e oferece soluções
inovadoras? Certas tecnologias e plataformas acabam virando commodities e
se a empresa buscava experiências novas, a contratação resultará em
frustrações de expectativas e de necessidades.
Por outro lado, entender de fato o cliente é um processo demorado e há
etapas de aprendizagem para a empresa contratada. Embora hoje na
comunicação a efetividade já seja avaliada em segundos, a sinergia das
atividades pode demorar. Em resumo, não há soluções mágicas e dificilmente
a terceirização será capaz de resolver gargalos estruturais. Caberá ao gestor
de comunicação (quem contrata) estabelecer de fato tarefas e funções
complementares e geradoras de valor agregado.
Definir claramente a “encomenda” (ter estratégia e objetivos bem
definidos), construir parâmetros de avaliação dos serviços prestados (custos,
ferramentas, recursos humanos mobilizados, mensuração de resultados) são
requisitos essenciais para o gestor obter, da terceirização, as tão sonhadas
complementaridade e sinergia.
MODELO HÍBRIDO
Neste contexto, o que é hoje a “terceirização” na comunicação
corporativa? Trata-se da substituição integral de estruturas internas por
contratos externos? Ou a chamada terceirização se refere a um rol de serviços
especializados acionados sob demanda, cujo volume depende do porte e
abrangência da organização? E será que terceirização ainda é o termo
adequado?
A polêmica normalmente recai sobre contratar fora atividades a priori
estratégicas, que envolvem o trânsito de informações de caráter restrito,
subsídio de qualquer plano de comunicação que pretenda ser exitoso. Porém,
um bom plano também se fortalece com estudos de mercado, pesquisas de
opinião, benchmarks e outras ferramentas que a empresa deve buscar no
mercado.
De fato, a contratação externa de serviços especializados associados à
comunicação corporativa percorre trilha sem volta. A abordagem ideológica
sobre a terceirização – que incendiou debates e colocou na arena os “sou
contra” e os “sou a favor” – já não dá conta da realidade, dada a
predominância de um modelo híbrido. Em boa parte dos casos, estruturas
internas se articulam com serviços especializados prestados a partir de
contratos temporários. Nessa convivência, são tênues as linhas que delimitam
informações acessadas apenas por uma das pontas. Os sistemas se
retroalimentam.
O tamanho das estruturas internas de comunicação corporativa varia
bastante, dependendo do porte e da natureza da organização. Os objetivos e
estratégias são diferentes quando se trata da comunicação de um órgão
público, ou de uma grande empresa privada, por exemplo. Há muitos matizes
no mesmo modelo, em que equipes internas fixas contratam serviços
especializados no mercado.
As generalizações são, portanto, um risco à espreita. Não há mapa
detalhado e fidedigno sobre quais modelos predominam. Mas o pacote básico
de uma área dedicada à comunicação, nas organizações, normalmente não
pode prescindir de um rol de contratos.
O LADO DE LÁ
É comum debates sobre terceirização colocarem foco nas assessorias de
imprensa. Mesmo hoje, não é raro encontrar depoimentos de jornalistas
graduados que se referem a essa atividade, de forma até pejorativa, como “o
lado de lá”. Vislumbram uma trincheira, hoje quase inexistente, entre os
“acontecimentos programados”, como escreveu Chaparro já há alguns anos, e
a pauta das redações.
A diluição de fronteiras entre jornalismo e entretenimento, jornalismo e
marketing, jornalismo e publicidade é fenômeno adensado por um contexto
em que todos podem produzir conteúdos e, pela via das novas mídias, intervir
no processo de produção das notícias.
Além do forte impacto social, as mudanças tecnológicas têm
consequências sobre os modelos de negócios de empresas jornalísticas, antes
calcados em conjunto restrito de plataformas de informação e de produtores
de conteúdos. As novas configurações contribuíram para que profissões
tradicionais fossem redesenhadas, ou até extintas, e ajudaram a trazer a crise
para o planejamento financeiro de organizações da mídia.
Ninguém se arrisca a apontar um rumo certo para essas mudanças. O
horizonte é dinâmico, poroso, avesso a planos fechados. O importante é
destacar que a configuração da comunicação corporativa busca se ajustar a
esse dinamismo. E o faz, em boa parte dos casos, pela gestão de contratos que
muitas vezes são a ponte entre a realidade das empresas e o contexto mutante.
O MENU DOS SERVIÇOS ESPECIALIZADOS

É difícil para qualquer empresa de porte razoável adaptar o tempo todo
suas equipes a contextos instáveis, no âmbito da comunicação. O imperativo
é buscar agilidade e acionar a diversidade do cardápio de fornecedores, bem
como se beneficiar do sopro de renovação que tende a vir com esses
contratos. A comunicação corporativa troca pneus com o carro em
movimento, e seus gestores buscam o apoio de contratos de prestações de
serviços, para lidar com a situação.
As contratações externas (veja quadro abaixo, com a cesta de produtos e
serviços mais demandados) quase sempre começam pelo clipping de notícias,
serviço essencial, mais ou menos abrangente – dependendo do porte do
contratante – e hoje na berlinda, dados os questionamentos jurídicos sobre a
atividade, capitaneados pelos próprios veículos de comunicação. O centro da
polêmica se refere aos direitos autorais e ao efeito deletério das clipagens
sobre o modelo de negócios dos veículos, especialmente as receitas com
assinaturas.
Os acordos entre alguns grandes grupos jornalísticos e empresas de
clipping têm se tornado obrigatórios para que a legalidade da contratação não
seja posteriormente questionada. Com a profusão de ferramentas e
parâmetros de pesquisa, o clipping unificado, em que apenas um fornecedor
faz o monitoramento de todas as mídias – impresso, eletrônicas, web – é hoje
o formato de maior demanda.
Quanto mais tentacular for a presença da organização no ecossistema da
comunicação, maior a necessidade de serviços especializados. Também
dentre os contratos tradicionais está a chamada auditoria de imagem –
resumidamente, análise qualitativa da visibilidade da empresa nos conteúdos
noticiosos.
Não se trata de mero cotejo entre notícias negativas, positivas e neutras,
como ocorria no passado, mas da extração de indicadores que levem em
conta parâmetros mais sofisticados sobre o impacto dos conteúdos. A análise
atribui pesos distintos para a relevância das publicações conforme a
importância do veículo, a editoria em que a notícia foi publicada, se foi tema
de coluna (qual colunista?), se foi publicada em áreas mais acessadas dos
portais, se foi compartilhada entre várias mídias, entre outros fatores.
É grande o rol de metodologias hoje desenvolvidas pelos auditores de
imagem. Há uma verdadeira batalha em torno dos indicadores mais
confiáveis e cuja construção seja de fácil entendimento por parte dos
contratantes. Muitos desses índices são tão sofisticados, envolvem tantos
parâmetros que terminam por se tornar verdadeiras caixas-pretas. Nem
mesmo seus próprios administradores conseguem decifrar, muitas vezes,
como se chegou a determinado resultado. Algumas metodologias rodam em
linhas de programação indecifráveis para o contratante.
AGÊNCIAS DIGITAIS
Hoje, fornecedores de auditorias de imagem oferecem pacotes que
cruzam esses dados com avaliações sobre a repercussão dos temas nas redes
sociais. Algumas das agências PR já contam com unidades especializadas
nesse tipo de análise. Mas boa parte subcontrata esses serviços.
A ideia é avaliar, por exemplo, se as notícias foram muito
compartilhadas, se geraram engajamentos relevantes (comentários,
defesas/ataques), se foram “compradas” por perfis que têm influência no
universo das mídias sociais, se foram aproveitadas em novas
contextualizações sobre o tema, se geraram escala considerável de
repercussões e quais são os desdobramentos possíveis.
Com a multiplicação de ferramentas e algoritmos que permitem rastrear
o caminho dos conteúdos nas redes, a quantidade de parâmetros que podem
ser considerados nas análises tende ao infinito.
Organizações com orçamentos mais robustos têm contratado as
chamadas agências digitais para avaliações que consideram novas
plataformas de informação, no atendimento a diversos tipos de demandas;
trata-se de um mercado também em expansão. Essas agências em boa parte
são empresas que têm como core business a publicidade na arena digital e o
planejamento, desenvolvimento e construção da presença das organizações
nas novas plataformas.
Mas os escopos possíveis das “encomendas” para uma agência digital
podem variar muito e são de difícil precificação. A abrangência dos contratos
é muito diferente, dentre os modelos existentes, e a dinâmica das inovações
tecnológicas só faz dificultar a formatação de padrões.
Afinal, são muitas as interfaces previsíveis do trabalho de uma agência
digital com a publicidade, com o marketing, com as áreas de pesquisa de
mercado e de TI, entre outras. Essas possibilidades diversificadas de atuação
e o atendimento a demandas de diversas áreas da empresa geram desafios
ainda maiores para a gestão dos contratos de agências digitais, uma vez que
pedem integração e não entregas fragmentadas, as quais podem não se
comunicar dentro da mesma estratégia.
As novas linguagens e as mudanças cada vez mais cotidianas nos
formatos da comunicação interpessoal também representam desafio crescente
para as corporações. Exemplo importante é o da linguagem audiovisual,
muito acessível e utilizada nos aplicativos populares, porém em boa parte dos
casos ainda bastante desprezada na comunicação de uma empresa. Os
discursos formais, oficiais, são de fácil – e menos dispendiosa – elaboração
quando veiculados por texto. Essa é quase sempre a opção da comunicação
corporativa quando é necessário se dirigir aos funcionários, por exemplo.
Mas em um contexto no qual os vídeos, por exemplo, se tornaram tão
comuns no compartilhamento de mensagens entre pessoas, o texto simples
ainda encontraria o mesmo apelo e impacto, a mesma eficácia do passado
recente? E qual será a avaliação, tanto por parte dos públicos quanto do
board de uma empresa, da comunicação corporativa que não lança mão, com
frequência, de novos formatos audiovisuais?
Ou seja, o espectro de potenciais fornecedores acompanha a explosão
das novas mídias, a universalização dos formatos audiovisuais e a
incorporação de linguagens híbridas por parte dos públicos, fatores que
tornam ainda mais complexo o empacotamento de demandas e a gestão dos
contratos, como um todo.
FORMAÇÃO DE PORTA-VOZES
Os chamados cursos de media training, já consolidados há mais de vinte
anos no universo das assessorias de imprensa e da comunicação corporativa,
são produto básico nas prateleiras das agências PR. Na verdade, o formato
desse produto evoluiu relativamente pouco ao longo desse período, com
propostas de treinamento em boa parte ainda ancoradas em laboratórios e
simulações baseadas nas rotinas das mídias tradicionais. O modelão que
mescla palestras de jornalistas renomados e sabatinas das fontes, com foco
especialmente em simulações de crises de imprensa, ainda impera.
Mas algumas agências já propõem formatos mais abrangentes, que
preparam os executivos para serem portadores dos discursos da marca em
todas as suas experiências de mídia. Nada mais apropriado, considerando-se
que o despreparo de gestores no manejo das informações de seus próprios
perfis pessoais nas redes, por exemplo, pode ser o estopim de situações
constrangedoras. Esse media training abrangente, direcionado para porta-
vozes no sentido amplo, pode também incluir preparação para desempenhos
em palestras, eventos sociais e mesmo para reuniões corporativas. Está
direcionado, portanto, à formação de portadores do discurso corporativo em
diversas situações, e não apenas no atendimento às demandas dos jornalistas.
A necessidade de integração das diversas possibilidades da comunicação
corporativa torna obsoletos os formatos contratuais muito engessados, que
não tenham flexibilidade suficiente para assimilar mudanças constantes e se
adequar aos diversos contextos. São relacionamentos – fornecedores e
contratantes – sob permanente escrutínio e reavaliação. A integração das
diversas modalidades da comunicação corporativa nunca foi tão premente em
termos de estratégia, eficácia e racionalidade de recursos.
DESDOBRAMENTOS DOS CONTRATOS EXTERNOS

É preciso ter bom orçamento, e cada quinhão de recursos exige longas
batalhas em contextos bem restritivos, no âmbito das corporações.
Na hora de contratar, surgem mais dilemas: os prestadores de serviços se
multiplicaram, e com eles as metodologias de análises, os índices, as técnicas
de mensurações de resultados, as diferenças entre as plataformas on-line de
cada um, propostas orçamentárias muito destoantes.
O benchmark está cada vez mais trabalhoso, portanto, pede
especialização crescente e se tornou recurso primordial de gestão. Quem atua
em empresas públicas precisa ainda lidar com prazos de licitações, editais
minuciosos e processos de contratações que podem levar bastante tempo para
ser concluídos. Quando o contrato é finalmente assinado, o tempo decorrido
pode inclusive tornar editais obsoletos.
Daí, quando chega o fornecedor, nova batalha: é preciso montar esteiras
operacionais para gerir os contratos. Normalmente, nas empresas maiores as
áreas de logística centralizam os procedimentos administrativos, mas sempre
caberá à comunicação verificar a adequação das encomendas ao objeto do
contrato, estabelecer cronogramas, fazer as checagens de qualidade do
material, renegociar prazos, receber e organizar as ordens de serviços,
autorizar o “pague-se”.
Não é pouca coisa. As gestões de contratos geram desdobramentos que
terminam por trazer mais responsabilidades para as áreas de comunicação
corporativa. Dentre elas, a de fazer a correta e minuciosa gestão da alocação
dos recursos da empresa, o que implica dominar conceitos, fluxos e
aplicabilidade de normas de compliance. Essas atribuições trarão no seu
encalço as auditorias internas, as prestações de contas aos órgãos reguladores,
a checagem periódica da atualidade das normas, a manutenção muito bem
organizada de backups e de memória/arquivamento. Esse rol de atividades é
novo para veteranos da comunicação corporativa.
Tudo isso convivendo com as expectativas corporativas que recaem
sobre a comunicação. A empresa espera de lá muita criatividade, timing
correto e inovação. Cabe à comunicação administrar tais demandas em meio
aos parâmetros de gestão dos contratos externos que, em benefício da
segurança, podem implicar certo engessamento.
Dado este cenário, o debate ideológico sobre as contratações de serviços
especializados, seja qual for sua abrangência, parece ainda mais caduco. As
mudanças velozes nos cenários, a crescente especialização dos fornecedores,
o aperfeiçoamento de ferramentas e metodologias e a ginástica que as
empresas fazem para se adaptar a esse mosaico fazem com que evoluam os
marcos regulatórios. Essa é uma boa notícia. O ambiente da comunicação
empresarial se nutre desse aperfeiçoamento e, em vez de uma onda de
terceirização avassaladora, o que emerge são modelos mais maduros, híbridos
(estruturas internas e contratos externos), estáveis e que conciliam estratégias
e contratos volantes de serviços especializados.
Cestas de produtos
O site da Associação Brasileira das Agências de Comunicação
(Abracom) detalha conceitos da comunicação corporativa e mostra
ampla gama dos serviços a ela relacionados, dentre eles quais podem ser
objeto de contratação externa especializada. A Abracom traz as ações
esperadas dentro de cada grupo de serviços – assessoria de imprensa,
relações públicas, auditorias de imagem, gerenciamento de crises,
comunicação interna, eventos corporativos, impressos institucionais –
além de identificar atividades da comunicação corporativa nas quais
esses serviços se cruzam.
O site dispõe de informações completas sobre como definir os tipos
de serviços especializados de que uma empresa necessita. Detalha
“cestas de produtos” mais indicadas – dependendo do porte da
organização –, dicas operacionais de procedimentos para iniciar seleções
de contratados, tipos de processos concorrenciais, elaboração de
briefings, sugestões de como avaliar propostas, passo a passo das
contratações e análises dos serviços prestados.
Nos anexos, a Abracom ainda traz modelos de documentos e
formulários para cada passo da contratação, e sugere métricas preciosas
de avaliação dos resultados. Ou seja, um enxoval bastante completo para
a comunicação corporativa, seja qual for o tamanho da organização. É a
própria materialização da ideia de que os formatos hoje predominantes
na comunicação corporativa são os híbridos, com tendência a uma
diversificação cada vez maior de serviços especializados.
O que é preciso saber

– Na comunicação corporativa, predominam os formatos híbridos, de
estruturas internas articuladas com a contratação de serviços
especializados.
– O nível de contratações externas se relaciona com o porte da
corporação, que pode ter demandas mais complexas, públicos mais
diversificados, ou não.
– O benchmark é processo fundamental nas etapas que antecedem as
contratações, sobretudo quando se considera a diversidade de
fornecedores e dos padrões de “encomendas”.
– Os passos necessários para se contratar serviços, por si só, já exigem
considerável esforço operacional por parte da organização.
– A evolução tecnológica, a popularização de dispositivos e a
incorporação, na comunicação interpessoal de novas linguagens, dada a
simplificação crescente da operacionalização e da veiculação de
conteúdos, torna o ambiente ainda mais desafiador, para os gestores da
comunicação corporativa. Os contratos (agências PR, digitais) precisam
refletir esses contextos mutantes e ainda atender aos padrões necessários
de compliance e de segurança jurídica.
– A dispersão das demandas de comunicação dentre diferentes áreas de
uma empresa é também fenômeno crescente. Essa realidade pede muito
planejamento e estratégias abrangentes, as quais contemplem os diversos
cenários. São os fenômenos do compartilhamento e das gestões coletivas
modificando também os processos da comunicação corporativa.
– Os dissabores podem ocorrer em ambas as pontas da contratação. De
um lado, os contratos quase sempre deixam de atender a boa parte das
expectativas do contratante, que muitas vezes estão superestimadas. Por
outro, os fornecedores precisam de tempo para se adequar ao ambiente
corporativo, mapeando fluxos de demandas, processos administrativos e
entendendo a maneira como o poder se organiza dentro da corporação.
A tensão permanente é parte do jogo e a maturidade política, na gestão
dessa realidade, estará sempre em pauta.
– Contratações externas geram a necessidade de se criarem “esteiras”
internas para gestão operacional dos contratos e mensuração de
resultados dos serviços fornecidos.
Exemplos mais comuns de contratos especializados

– Monitoramento de notícias e respectivos desdobramentos/clipping
unificado
– Assessoria de Imprensa
– Produção de conteúdos (textos, mensagens audiovisuais, imagens)
– Publicações impressas
– Media training e capacitação abrangente de executivos/porta-vozes
– Auditoria de imagem
– Agências digitais (construção de sites – temporários ou não;
planejamento, monitoramento e ativação das redes sociais, construção
de “mapas de influenciadores”, “enxovais digitais”, cobertura digital de
eventos, produção de vídeos e diversos formatos audiovisuais,
capacitação de executivos para atuação nos ambientes digitais)
ABRACOM – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO. Disponível
em: <http://www1.abracom.org.br/cms/opencms/abracom/pt/publicacoes/>. Acesso em: 19 dez.
2017.
CARVALHO, Luiz Maklouf. O Quinto Poder. Revista Piauí, n. 111, dez. 2015.
CHATFIELD, Tom. Como viver na era digital. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.
FORNI, João José. Gestão de crises e comunicação. O que gestores e profissionais de comunicação
precisam saber para enfrentar crises corporativas. São Paulo: Atlas, 2013.
PORTAL MEGA BRASIL COMUNICAÇÃO. Anuário de comunicação corporativa. Disponível em:
<http://portal.megabrasil.com.br/anuario>. Acesso em: 19 dez. 2017.
Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está
imune à crise. Esse princípio básico da gestão de crise, mesmo repetido,
ainda continua esquecido por muitas organizações. Não importa a
intensidade. Existem crises devastadoras que ameaçam o core business da
organização. Se não forem bem administradas, tanto sob o aspecto
operacional, quanto da comunicação, além de causar uma inquietação na
empresa, nos empregados e nos acionistas podem comprometer o futuro.
Outras, de menor intensidade, são potencializadas por acontecimentos bem
simples: uma notícia ou nota no jornal sobre algum fato negativo; o erro
primário de um empregado, que provoca um acidente ou ferimento em
alguém; ou a falha do administrador ou dos empregados que não monitoram a
empresa e são surpreendidos por algum problema financeiro ou industrial.
Que acontecimentos ou notícias podem ser tão impactantes a ponto de
desgastar a imagem de uma organização e se transformar em crise? Com a
visibilidade e a quantidade de meios de divulgação, qualquer deslize tem
potencial para detonar uma crise. Ao não serem contidos dentro das paredes
da organização, erros graves podem se transformar em crises. O Institute for
Crisis Management (ICM), dos EUA, conceitua crise como “uma ruptura
significante nos negócios que estimula uma extensa cobertura dos meios de
comunicação”. Para Jonathan Bernstein, consultor de crises nos EUA, crise é
“qualquer situação que está ameaçando ou pode ameaçar ou prejudicar
pessoas ou propriedades, interromper seriamente o negócio, ameaçar a
reputação ou impactar negativamente o valor de mercado”.1
São inúmeros os conceitos de crise, desde a origem grega da palavra até
o sentido mais elástico do que hoje definimos como crise numa corporação.
Entendemos crise como uma ruptura da normalidade da organização; uma
ameaça real ao negócio, à reputação e ao futuro de uma corporação ou de um
governo. Em geral as crises não chegam de surpresa; é um acontecimento que
frustra as expectativas dos stakeholders e tem um efeito deletério perverso,
pelas consequências que provoca e por exigir muita energia para gerenciá-lo.
Além de causar um desgaste muitas vezes irreparável na imagem e na
reputação da organização.
Dependendo da dimensão da crise, ao adquirir visibilidade pode
desencadear um processo desgastante de divulgação e exposição, que acaba
por comprometer os negócios e realmente ameaçar estruturas corporativas
sólidas e tradicionais. A mídia é um elemento que pode potencializar a crise.
Se não houver uma estratégia rápida de contenção, o dano pode ser bastante
prejudicial ao negócio. “O que identifica uma crise não é a natureza do que
aconteceu, mas o que está em jogo – reputação, core business e a licença para
operar – e a iminência da ameaça.” (Griffin, 2014, p. 97)
Admitindo crises na vida da organização como acontecimentos normais,
que precisam de estratégia para serem controlados, isso significa que elas
nem sempre representam uma catástrofe. A maioria das crises de imagem, se
seguir princípios básicos de gestão de crise, pode ser superada. As empresas
convivem com problemas graves que não se transformam em crises,
normalmente. Existem princípios, normas de conduta, ações proativas que
poderão reverter situações críticas e difíceis, preservando a reputação da
organização. Algumas perguntas são fundamentais diante da perspectiva de
que de um dia para outro uma crise se instale na empresa. Que fatos
negativos as organizações não estão preparadas para enfrentar? O que você
faria se, neste exato momento, sua empresa tivesse de fazer frente a uma crise
que envolvesse clientes ou fornecedores? Provavelmente ficaria confuso,
incomodado. A resposta depende de uma série de atitudes, ações preventivas
e capacidade de tomar decisões. Ou de como o planejamento estratégico das
empresas, sempre tão precavido em fixar diretrizes e metas, leva em conta
possíveis riscos, que podem frustrar todo o sucesso obtido nos negócios.
Hoje, portanto, as ameaças – tão ao gosto dos analistas de cenário – devem
considerar também os riscos de uma crise. Exemplos de empresas colhidas no
olho do furacão não faltam. Enron e British Petroleum, nos Estados Unidos.
A telefônica Oi, a Samarco e as grandes construtoras no Brasil, em 2015 e
2016.
Francisco Viana (2001, p. 167) identifica algumas características nas
crises:
O elemento surpresa. A falta de hábito de lidar com a mídia. A carência

de informações. A forma como seus impactos se propagam. A incomum
curiosidade da mídia. A mobilização da opinião pública e dos
governantes. E, o que é pior, a perda de controle das iniciativas.
Esta análise não tem por foco estudar a natureza ou a gestão completa
das crises. Nem irá se aprofundar em outras variáveis importantes para
entender o processo de gestão de crises, como o gerenciamento de risco,
prevenção, preparação, pós-crise. Para um estudo mais completo da gestão de
crises, o profissional, mesmo o profissional da comunicação, precisa se
aprofundar nessas questões.2 Nosso campo de interesse aqui é a gestão da
comunicação durante períodos agudos de crise. Saber como conduzir
situações críticas ou ameaças à reputação, com repercussão negativa na mídia
e, por extensão, na sociedade, para que a percepção da crise não afete
também os negócios e os resultados da empresa.
As crises podem ser encaradas como um estado da natureza das
organizações. Ocorrências negativas fazem parte da dinâmica das
corporações e dos governos. Tanto podem surgir em decorrência de
catástrofes ou acidentes, como de erro humano, má gestão (talvez a falha de
maior incidência), administração ou comunicação errática, intrigas políticas
ou religiosas, represálias, venda de produtos sem conformidade ou outros
interesses. Nessa hora, não importa quem seja, a mídia passa a ser o vetor
natural desses conflitos.
A imprensa é um ator decisivo nos jogos de poder e nas disputas de
mercado. Os meios de comunicação, diz Yves Mamou (1992, p. 103), “são
decididamente um elemento chave nos conflitos de poder. Eles não são
atores, como alguns jornalistas têm prazer em acreditar; são instrumentos”.
Mas por que, apesar de ter aumentado a cultura sobre gestão de crises e
o entendimento de que os riscos são cada vez maiores, temos a impressão de
que aumentou o número de crises e as organizações continuam errando? Não
é impressão. As crises aumentaram na intensidade e na frequência. Empresas
e governos continuam errando, principalmente na comunicação.
Levantamento de institutos especializados constata que há uma concentração
de crises por má administração ou erros de gestão. Junto com crimes de
colarinho branco e as que redundam de informantes, representam quase 50%
de todas as crises corporativas.
Se, por um lado, as empresas estão mais preocupadas com as crises, as
ameaças e os riscos aumentaram, num mundo em que as novas tecnologias
favorecem invasões de arquivos, vazamentos e espionagem industrial. É
importante registrar que as pesquisas confirmam o que há anos é um
consenso na literatura de crises: 80% das crises vêm de dentro das
organizações, a maioria delas situadas na gestão. Somente 20% teriam origem
em outras causas, incluindo as causas naturais, como desastres provocados
por fenômenos da natureza. Mesmo assim, as organizações continuam
confusas na hora de administrar as crises de imagem. Preferem atribuir a
culpa a motivos aleatórios, ataques de concorrentes, inimigos políticos ou
outras forças desconhecidas.
Quando uma barragem de rejeitos se rompeu, como aconteceu com a
mineradora Samarco (controlada pela Vale e pela anglo-australiana BHP
Billiton), em Mariana-MG, em 5 de novembro de 2015, a empresa pareceu
surpreendida. Como se fosse uma fatalidade. Mas, posteriormente, se
descobriu que havia recomendações de anos anteriores do Ministério Público
e de órgãos ambientais para ações de segurança que não foram tomadas. Que
havia sinais de vazamentos, alertando para o risco de rompimento. Que obras
de contenção não foram feitas. Que não funcionou o sistema de alarme no dia
da tragédia para alertar os moradores sobre a iminência do desabamento.
Enfim, uma sucessão de falhas e omissões que acabaram causando a tragédia
que matou 19 pessoas, invadiu e destruiu residências, plantações e
benfeitorias dos moradores de dois povoados e contaminou definitivamente a
bacia do Rio Doce, chegando até o mar. Um desastre ambiental para ficar na
história. Não pode a empresa argumentar que foi uma crise surpreendente.
Essa crise trouxe grandes lições também na área da comunicação.
A IMPORTÂNCIA DO POSICIONAMENTO RÁPIDO

Tendo presente essa realidade editorial da mídia, o que vem a ser
administrar a comunicação de crises? Convém, de início, separar o que é
gestão da crise propriamente dita e comunicação de crise. A gestão (Crisis
Management) trata da realidade da crise. Comunicação (Communication
Management) trata das percepções sobre a crise; da forma como o fato
negativo vai ser contado para a opinião pública.
A decisão estratégica de como comunicar durante e depois de uma crise
é uma das mais importantes ações que se tomam na administração da crise. É
bom deixar claro que a comunicação não administra a crise. As crises devem
ser gerenciadas pelos executivos da empresa ou por alguém designado pelo
CEO da organização, que irá coordenar o Comitê de Crise. A comunicação é
um dos mais importantes pilares no gerenciamento de uma crise. Sem
comunicação efetiva, transparente, tempestiva, fica muito difícil controlar os
efeitos da crise. Outro fator decisivo: o que você diz (ou faz) nos primeiros
minutos ou horas após constatar uma crise grave pode marcar para sempre a
percepção de como você administrou essa crise.
O que caracteriza a comunicação de crise? Consiste nas ações que a
organização irá tomar tão logo a crise seja constatada, no sentido de
esclarecer, por todas as formas e meios, os principais stakeholders e a opinião
pública, por intermédio da mídia e outros meios, para evitar estragos ainda
maiores à imagem. Saber conduzir esse processo pode até não evitar um
desgaste, mas constitui elemento-chave para o êxito ou o fracasso na
condução de uma crise. Missão difícil; função que trabalha para minimizar o
potencial de exposição negativa da organização durante a crise, impedindo
que esse desgaste de imagem afete o desempenho da empresa. A
comunicação ajuda também a ter o controle das versões da crise. A
organização deve estar ciente de que abrir mão de controlar a comunicação é
abrir mão de controlar a história. Ou seja, a comunicação benfeita contribui
para, pelo menos, minimizar os arranhões na reputação da empresa. Quanto
mais proativa, rápida, eficiente e transparente, maior a probabilidade de a
crise receber um tratamento melhor na mídia.
É bom lembrar que existem ameaças à imagem que são previsíveis. Um
repórter, por exemplo, passa longo tempo pesquisando matéria polêmica, que
pode ser fruto de denúncia ou até de investigação iniciada pela própria
empresa. A organização acompanha essa apuração, presta todas as
informações, mesmo sabendo dos desdobramentos negativos na imprensa.
Ainda que não saiba a versão final do texto a ser publicado, o interessado tem
como prever as consequências com certa dose de acerto. E até pode planejar
as ações posteriores.
Não existe um padrão único das crises que atingem organizações ou
ameaçam personalidades públicas. No passado, acreditava-se que a maioria
das crises chegava de surpresa. As pesquisas demonstram que cerca de 95%
das grandes crises ocorridas no mundo nos últimos dez anos deram sinais de
que iriam acontecer. É mito, portanto, admitir que o fator surpresa é
determinante nas crises.
Portanto, é mais fácil a crise ter origem em erro ou cochilo da empresa
ou do governo do que ter sido provocada por ação de terceiros. Pode ser uma
despretensiosa ou sutil nota plantada em coluna de grande circulação ou o
comentário ferino do âncora de TV. Tanto pode vir de um adversário político,
quanto do concorrente ou pretendente a cargo na empresa. Vem de sócios
descontentes ou desafetos históricos. Pode ser fruto de vazamentos,
intencionais ou não, de informações, de erro na gestão da organização,
denúncias de empregados, ex-empregados ou consumidores insatisfeitos. Ou
até mesmo de testemunhos suspeitos de pessoas “prejudicadas” ou cujos
interesses foram contrariados. Enfim, a origem pode ser inesperada e, em
certos casos, surpreendente.
Algumas organizações confundem gerenciar crises com estruturar um
plano de contingência para situações especiais. Esquecem-se de que nas
crises, muitas vezes, a versão é mais importante do que os fatos. Hoje, o
mundo dos negócios é bastante sensível à forma como as crises são
divulgadas e resolvidas. A exposição negativa pela mídia acaba prejudicando
os negócios e comprometendo todo o trabalho de construção da imagem. Não
basta uma empresa ser extremamente competente para solucionar os
transtornos de um acidente, por exemplo, no momento em que acontece. A
imprensa acompanha os desdobramentos, a forma de relacionamento com os
públicos atingidos, o respeito e atenção à sociedade. Tudo isso impacta a
imagem das corporações, com o rescaldo muitas vezes indigesto do evento
negativo. A empresa pode até estar fazendo tudo certo. Mas, se não se
comunica de maneira efetiva, no momento adequado, com um bom porta-voz
e com dados consistentes, ela corre o risco de perder a batalha da
comunicação. E perder a batalha da comunicação significa colocar a
reputação em risco e ser derrotada pela crise.
CRISE EM TEMPO REAL

Outro aspecto a ser considerado na gênese das crises é a velocidade da
comunicação. No passado, existia uma grande defasagem de tempo até o
público tomar conhecimento de um fato negativo e o mercado reagir. Isso
acabou. Por isso, pouco sabemos de crises que aconteceram antes que a mídia
tradicional e a Internet trouxessem a informação rapidamente para dentro de
nossas casas. O ambiente de difusão das notícias mudou. Não existem mais
crises locais. Todas as crises são globais. Quem não se lembra da manhã de
11 de setembro de 2001? As imagens ao vivo do ataque às torres gêmeas, em
Nova York, as explosões, o desmoronamento dos prédios, o desespero da
população fugindo dos estilhaços, tudo em tempo real. Ou seja, muitas crises,
hoje, são realmente ao vivo. Isso vale para Nova York, Bagdá, Cabul ou
Eldorado dos Carajás. O rompimento da barragem da Samarco, em Mariana,
em novembro de 2015, foi notícia em todos os grandes jornais e sites
internacionais pouco tempo depois de ter ocorrido. Imagens impactantes da
lama descendo e os gritos dos moradores circularam pelo mundo. Crises que
registram mortes e impactam o meio ambiente têm um potencial maior de
escrutínio, de divulgação e de causar maior dano à reputação.
Estamos hoje diante de outro fenômeno, diz Francisco Viana (2001, p.
170-171): a nova noção do tempo. A escala do tempo mudou de modo
irreversível. Para a empresa não basta ter uma cultura da comunicação; é
imperativo criar uma cultura de comunicação em tempo real. Isso significa
que a agilidade da área de comunicação deve-se irradiar à organização. Nos
momentos difíceis, conturbados, ou mesmo nos pequenos incidentes, que
possam ter desdobramentos, a empresa tem que ser ágil nas respostas. Hoje,
na maioria dos casos, a imprensa fica sabendo dos acontecimentos negativos
antes dos próprios interessados.
Com a difusão de blogs, sites de relacionamento, celulares e câmeras de
vídeo, divulgar notícia não é mais exclusividade dos meios de comunicação.
A empresa não centraliza mais as informações e a mídia chega atrasada.
Qualquer pessoa pode ser produtora de conteúdo. No atentado de um aluno
contra colegas, que redundou na morte de 32 pessoas, na Universidade
Virgina Tech, nos EUA, em 2007, a notícia foi divulgada por e-mail,
torpedos dos celulares e sites de relacionamento, antes da cobertura da mídia.
Em 2012, na Escola elementar Sandy Hook, em Newtown (EUA), quando
morreram vinte crianças e seis adultos, a notícia praticamente foi real time.
Muitos pais ficaram sabendo pelas redes sociais e celulares, antes que a
imprensa divulgasse. Até certo ponto, a mídia perdeu a capacidade de dar
grandes furos.
As escolas e universidades americanas incluíram nas ações de prevenção
de crises, principalmente em atentados – essa praga que assola os Estados
Unidos –, mecanismos de alerta a todos os alunos. Eles recebem em tempo
real um aviso ou alerta de que algo anormal está acontecendo dentro das
dependências das escolas. E com isso se reduz o risco de serem colhidos de
surpresa e se tornarem vítimas.
Devemos levar em conta que a diferença entre o momento em que o
acontecimento se produz e o de quando ele é difundido tende a se anular.
Podemos assegurar que essa é a realidade atual, no mundo da Internet e das
redes sociais. Em dezembro de 2013, a diretora de comunicação da gigante
da Internet InterActiveCorp., Justine Sacco, postou uma mensagem no
Twitter, antes de embarcar na Europa para uma viagem à África do Sul.
Enquanto ela estava no avião, esse tweet discriminativo e ofensivo ao povo
africano teve ampla repercussão nas redes sociais. Quando ela chegou ao
aeroporto, cerca de nove horas depois, ela foi demitida. O ato inconsequente
manchou definitivamente a carreira e a reputação.3
Nossos conceitos de tempo e espaço estão sendo redefinidos, porque
praticamente não existe mais espaço de tempo entre o acontecer e o divulgar.
Mitroff (2000) diz que os acidentes e crises, no passado, limitavam-se ao
âmbito da comunidade, não afetando a vida de muita gente. Hoje, qualquer
acidente de proporções, seja onde for, mexe com a vida de todo o mundo,
interferindo nas condições ambientais, sociais ou econômicas do planeta.
Na mídia tradicional, havia um intervalo de tempo em que as empresas
podiam se preparar para responder a situações de crises. O tempo jogava a
favor das empresas nas crises. Hoje é o contrário. Um atentado na Síria, neste
momento, em segundos pipoca no smartphone, por meio das agências
internacionais e das redes sociais. As más novas viajam tão depressa quanto
as boas. E isso muda tudo no processo de gestão de crises.
Questiona-se muito, hoje, se a mídia ajuda a desencadear ou a
maximizar a crise ou se a crise precede a exploração pelos meios de
comunicação. A crise sempre é notícia, porque preenche os requisitos básicos
do conceito de notícia: é um fato grave, inusitado, que afeta a vida das
pessoas ou o interesse da sociedade. Mas é preciso ficar bem claro que a crise
da organização não é a mídia, como alguns CEOs, porta-vozes ou pessoas
acusadas tentam fazer entender. A crise é o fato negativo que a provocou.
Não se pode atribuir à mídia responsabilidade que ela não tem. A forma
como o relato dessa crise irá para fora depende de como a empresa explica a
crise. Por isso, a comunicação é um pilar decisivo nos eventos negativos.
Há uma tendência, sobretudo nos meios audiovisuais, para que a
informação dê lugar à mídia espetáculo. A crise, de qualquer dimensão, cai
como uma luva nessa pauta. Se tiver imagens, melhor ainda. Os blogs e
agências de notícias sempre saem na frente. No passado, a TV e o rádio
causavam o maior impacto. Existiam até acordos entre as tevês, órgãos
fiscalizadores e polícias para anteciparem ações com furos espetaculares. Mas
nos últimos anos, com a migração dos grandes furos jornalísticos para os
portais da Internet, blogs ou redes sociais, a velocidade das notícias sobre a
crise aumentou. E o tempo de resposta, em consequência, foi encurtado,
ignorando de certo modo os veículos tradicionais. A empresa não pode brigar
com a mídia porque noticiou a crise. Ela deve ter uma estratégia, mensagens-
chave e bons porta-vozes para explicá-la.
PRIMEIRA REAÇÃO: ASSUMIR O CONTROLE

Existem duas tendências nos dirigentes das empresas quando uma crise
bate à porta. A primeira é quase entrar em pânico e imaginar ações
mirabolantes para reverter o impacto na imagem: inicialmente, tentar conter a
crise internamente, evitando a exposição negativa; e fingir-se de “morto” e
aguardar os acontecimentos. Depois, diante da inevitável exposição na mídia,
publicar nota paga (sem melhor avaliação) ou ligar para o diretor da redação,
tentando amenizar a cobertura jornalística. No caso de a crise se originar em
vazamentos, incorporar o papel de polícia e tentar descobrir quem vazou.
Nenhuma dessas atitudes é correta.
Se a empresa não conseguiu intervir antes da divulgação de ocorrências
negativas, para minimizá-las, a saída é apurar tudo, rapidamente, para
divulgar uma versão plausível e convincente à imprensa. Embora isso não
assegure a publicação da versão correta, pelo menos tenta conter a cobertura
negativa. Como evitar o pânico, então? É bom lembrar que o ato de ser
procurado com uma denúncia grave não significa que tudo é verdade ou que
o repórter já tenha todos os dados (é muito comum ele ter apenas indícios e
querer aprofundar a matéria) ou mesmo que a notícia venha a ser publicada.
Por isso, as fontes nunca podem perder o controle dos acontecimentos ou até
mesmo do processo de apuração do jornalista. Saber o estágio da matéria, as
fontes consultadas pelo repórter, a versão e a dimensão que ele tem da
denúncia. Tudo isso facilita o controle da pauta. Essa fase exige um trabalho
de inteligência e estratégia da área de comunicação.
Nessa hora, por inexperiência ou precipitação, cometem-se vários erros:
tentar desqualificar o jornalista, irritar-se ou deixar para responder no dia
seguinte, como se o tempo reduzisse a capacidade de o repórter apurar e
escrever. A maioria dos autores enfatiza que não existe nada de pessoal
quando os jornalistas mergulham na apuração de denúncias ou fatos
negativos. Reagir pode ser muito pior. Para quem está no centro de uma crise,
perder a iniciativa logo que ela eclode pode significar a perda de todo o
processo. Muitas vezes a crise ainda não se instalou na empresa. Há indícios
ou sinais de que pode surgir. Esta, portanto, deve ser a hora de agir com mais
precaução e profissionalismo. Muitas vezes a crise advém ou se agrava em
função do comportamento das fontes em relação à imprensa.
Em resumo, nas situações graves de crise, principalmente em temas
polêmicos e de grande repercussão, quem deve assumir o comando da
dinâmica das informações não é a mídia, mas a empresa ou o governo; se a
mídia toma a iniciativa, será mais difícil administrar a crise. Além de seguir o
conselho dos especialistas: contar tudo e depressa; adotar uma atitude realista
e não tentar minimizar os fatos são ações que podem esvaziar ou minimizar a
crise.
Uma das piores crises para uma corporação é a ocorrência de vítimas
fatais, diretamente sob sua responsabilidade.
Neste momento, a mídia coloca a organização no centro dos

acontecimentos. Para os stakeholders, principalmente empregados e
mídia, as empresas são lentas e evasivas, quando não dissimuladas, em
prestar informações quando acidentes fatais acontecem. (Forni, p. 189).
Quando há vítimas, deve-se tomar cuidado para não tentar minimizar o

problema. Uma única pessoa morta ou ferida já transforma a crise da empresa
em grave. Tudo o que for divulgado no comunicado à mídia precisa ser
absolutamente verdadeiro.
A principal regra da comunicação de crise sempre deve ser não mentir.

Honestidade é uma exigência ética profissional. Certamente, significa a
melhor e mais efetiva política de uma empresa séria e comprometida
(Forni, p. 191).
Outro princípio básico: nunca desprezar uma pauta do jornalista, por

mais adiantado o horário ou por mais difícil o tema. O assessor experiente
sabe avaliar quando uma pauta negativa tem octanagem suficiente para
detonar uma crise: ou porque já conhece o assunto (sabe que é explosivo), ou
porque, ao tomar conhecimento, sabe avaliar as repercussões. Nessa hora,
acionar quem deve ser acionado. Buscar esclarecimentos rápidos, pelo menos
para amenizar a pressa do jornalista, ainda que, depois, seja combinada uma
estratégia melhor com as áreas envolvidas. Não se pode presumir que o
repórter saiba ou deva saber tudo sobre a empresa. O ideal é conseguir uma
fonte credenciada, com capacidade de explicar o assunto com clareza.
A falta de resposta transforma a pergunta em conteúdo principal, e esta

já é razão suficiente para a recomendação. Mas não basta responder:
exige-se resposta suficiente, direta, sincera, convincente, facilitadora do
trabalho do repórter (Chaparro, 1996, p. 152).
Ao lidar com a mídia, existem três estratégias ou atitudes para enfrentar

notícias negativas: não fazer nada; reagir apenas quando algo acontece; ou ser
proativo. As duas primeiras alternativas são atitudes conservadoras, melhor
dizendo, arriscadas e desaconselhadas. Para a maioria dos autores, o mantra
da gestão da comunicação numa situação de crise é: conte tudo e depressa.
Quem fugiu dessa regra acabou arrependendo-se mais tarde.
Susskind e Field (1997, p. 78) são ainda mais radicais, quando se trata
de assumir o controle:
A direção (da empresa) deve decidir de antemão com clareza, o que vai
ou não revelar durante uma crise. (...) evasivas, subterfúgios e palavras
brandas para ganhar a confiança do público não produzem bons
resultados.
Para a opinião pública e a mídia de forma geral, responder a uma crise

apenas com uma fria Nota ou Comunicado de imprensa; ou, pior ainda, com
declarações evasivas de “nada a declarar”, pode parecer impessoal e
insignificante. Ou pode dar a impressão de que você está com medo de
enfrentar cara a cara a imprensa. Numa crise, a organização nunca deve
parecer estar com medo. Por isso, deve comandar as ações, desde o primeiro
momento. Daí por que precisa agir com rapidez, capacidade de decisão e
objetividade. Uma Nota ou Comunicado pode ser uma boa estratégia,
principalmente na era da comunicação instantânea. Vai depender da
gravidade da crise. Entrevistas precisam seguir o “timing” correto nas crises
graves, antecedidas de muito preparo do porta-voz, de construção de
mensagens-chave e até da avaliação da necessidade de serem concedidas. Em
situações graves, nenhum porta-voz deveria ser colocado na frente da mídia
sem um exaustivo treinamento e simulação das perguntas com um Q&A
(Questions and Answers).
Caponigro (2000, p. 146-149) enumera os principais mandamentos da
comunicação durante a crise: identifique todos os públicos que podem ser
afetados pela – ou esperam que sejam informados sobre – crise; prove que
você identificou o problema e está fazendo algo sobre ele; concentre-se em
três ou quatro mensagens-chave (core messages) ao público apropriado;
comunique somente o que pode ser confirmado com absoluta certeza; não
minta; não comente situações hipotéticas; mantenha-se acessível e
comunicativo; seja conclusivo; mantenha a calma; nunca diga “sem
comentários”; comunique todas as más notícias de uma única vez; propicie
oportunidades de feedback a seus públicos; mantenha registros de todas as
ações; monitore e avalie a situação e não pare de se comunicar.
O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER

Na gestão da comunicação de crise existe uma série de ações que devem
ser evitadas: quando a empresa ou o governo enfrentam um evento
caracterizado como crise, principalmente se for grave, deixar de se
pronunciar imediatamente, ainda que não tenha todas as informações; ou
deixar a mídia sem resposta, principalmente quando a crise afeta a vida das
pessoas. Quando a empresa não dá uma versão para a crise, a imprensa sente-
se no direito de publicar a notícia sem o posicionamento da empresa ou da
autoridade envolvida. Para isso, é preciso ter alguma explicação a partir dos
primeiros minutos do acontecimento.
Em 2002, na primeira versão deste artigo, havia uma convenção
denominada “Golden Hour”, ou seja, o tempo de uma hora de que as
organizações dispunham para se pronunciar no caso de uma crise grave. Isso
acabou na era da Internet e das redes sociais. Em 2013, falava-se em vinte
minutos depois de uma crise dar sinais, para as primeiras manifestações da
empresa. Assim, um atentado, um acidente grave ou o envolvimento de um
empregado numa fraude mereceria um posicionamento da empresa nos
primeiros minutos após a descoberta. Mais recentemente, os especialistas
recomendam de dez a quinze minutos para um statement com as primeiras
notícias sobre o fato. Mas como obter informações e construir um
comunicado, ainda que sucinto, em quinze minutos? Divulga-se aquilo que
existe até aquele momento, as informações passíveis de serem divulgadas. E,
a partir desse comunicado, atualizam-se as informações sobre o
acontecimento.
E se já foi publicado? É raro hoje um veículo de comunicação publicar
alguma notícia negativa sem procurar “o outro lado”. Após a publicação de
fato negativo, não adianta responder precipitadamente. É preciso analisar
bem a dimensão da matéria (ou do fato) para que a resposta seja clara,
completa, esclarecedora e não seja desconstruída com novas informações,
prática muito comum na imprensa. Os repórteres, principalmente colunistas,
não gostam de ser desmentidos.
A dimensão e o enfoque da resposta precisam ser muito bem medidos. A
ânsia de responder pode exagerar a dose do remédio, com reação
desproporcional ao estrago produzido pela matéria. Muitos executivos têm a
tendência de maximizar os efeitos de uma notícia. Outros desdenham ou
fazem de conta que nada aconteceu. Não adianta acionar um petardo para
responder a uma pequena nota de coluna, que não pautou ninguém. O efeito
pode ser pior. Até mesmo o conceito e a credibilidade do colunista devem ser
levados em conta, na hora de responder. Há casos de menor repercussão, em
que a melhor saída é ficar calado.
Outro equívoco: partir para a retaliação. Lembre-se: a crise não deve ser
motivo para destruir as pontes. Nesse caso, existem três vertentes. A jurídica,
pouco recomendável, acionando na Justiça o jornalista ou veículo de
comunicação. Outro caminho seria procurar o repórter para esclarecer. Uma
boa conversa dos técnicos e da assessoria com o jornalista resolve mais do
que uma carta amplamente esclarecedora, que seria a terceira opção. Cartas à
redação servem para dar satisfação ao público interno e aos atingidos pela
matéria. Posiciona a organização e ajuda a desestimular outras pautas sobre o
tema. Mas a carta deve ser consistente, conter argumentos muito sólidos e ser
enviada imediatamente, sem ofensas ao autor da matéria. Não se usam termos
ofensivos em carta enviada à mídia para correções. Deve-se desconstruir o
argumento da matéria, não a reputação do jornalista.
Existe ainda outro problema. A versão da imprensa sobre pessoas ou
entidades atingidas nem sempre é correta. A mídia, por mais poderosa que
seja, não tem o dom da infalibilidade. Por isso, é necessário estar atento às
apurações apressadas que redundam em deslizes da imprensa. Muitas
matérias bombásticas não resistem a uma análise cuidadosa. Apuração
malfeita e erros cometidos por jornalistas descuidados ou inescrupulosos
acabaram com a reputação e a carreira de muitas pessoas. Em São Paulo, os
donos de uma escola infantil foram acusados pela mídia e pela polícia
precipitadamente, em 1994. A busca pelo furo rápido, o descuido e a
irresponsabilidade acabaram com a reputação e o futuro de várias pessoas. O
escândalo da Escola Base, como se chamou, até hoje repercute nas redações
como um dos maiores erros e injustiças praticadas pela imprensa brasileira
contra um grupo de pessoas.4 Essa é uma questão que vez ou outra a mídia
tem dificuldade de explicar. Com a velocidade da informação, atualmente, e a
pressa exigida pela Internet e as redes sociais, o risco de acontecerem erros
semelhantes é cada vez maior.
Esses exemplos comprometedores indicam que quando organizações ou
pessoas são atacadas injustamente não podem baixar a cabeça e aceitar
passivamente, como se a imprensa fosse dona da verdade. Ao contrário,
quando a matéria é equivocada, a reação tem que ser proporcional. Como
aconteceu no famoso caso “O Correio errou”, em agosto de 2000, quando o
Correio Braziliense, de Brasília, envolveu o nome de Eduardo Jorge (ex-
assessor do Presidente da República) em negócio suspeito no Banco do Brasil
(BB). Foi um dos raros casos do jornalismo em que a manchete principal do
jornal, no dia seguinte, foi o desmentido da notícia do dia anterior. O autor, o
editor e o diretor de redação pediram desculpas aos leitores pela sucessão de
erros cometidos, uma vez que a reportagem do Correio estava totalmente
errada. Esse episódio, inédito no Brasil, redundou num Prêmio Esso de
Jornalismo ao jornal Correio Braziliense.
Também não se pode perder de vista que na crise nem sempre a
autossuficiência resolve. As assessorias têm dificuldade de enfrentar as crises
sozinhas. Dependendo da dimensão, deve-se recorrer à parceria com
jornalistas, agências de comunicação ou, numa dimensão maior da crise, à
contratação de consultoria externa. As empresas e, principalmente, os
governos não estão preparados, nem treinados, para enfrentar, com equipes
pequenas, crises graves, por longo tempo. Melhor buscar a experiência de
profissionais do mercado do que agir de maneira precipitada ou improvisada.
Todavia, essa é uma decisão difícil, muitas vezes com resistência interna.
Somente a dimensão da crise e o discernimento dos dirigentes da empresa ou
assessores poderão indicar o melhor caminho.
O CARDÁPIO DA CRISE
A maioria dos autores considera como crise nas organizações qualquer
evento negativo que signifique uma séria ameaça à vida, à saúde ou à
segurança das pessoas; risco à reputação ou à viabilidade financeira da
empresa, sempre despertando uma cobertura intensiva da mídia. Muitas
vezes, fato aparentemente insignificante do ponto de vista industrial ou da
gestão ganha uma dimensão tão grande que se transforma numa crise
corporativa. Exemplo disso foram erros de empregados em uma empresa de
achocolatado e em outra de suco, no Brasil, em 2013 e 2014. Eles sem querer
deixaram vazar, para embalagens de alimentos, líquidos contaminados com
componentes químicos corrosivos, que acabaram sendo consumidos e
afetaram a saúde de consumidores, criando um grande embaraço para as
multinacionais. Outro exemplo de erro causou a morte de uma adolescente no
Parque Hopi Hari, em Vinhedo, São Paulo, em 2012. Por falha grave na
segurança de um brinquedo, a menina despencou de uma altura de 30 metros
e morreu. O parque nunca mais foi o mesmo, principalmente porque, além da
falha de gestão, cometeu erros primários de comunicação.5 Essa crise acabou
contribuindo para agravar a situação financeira da empresa, que pediu
recuperação judicial em 2016.
O cardápio da crise pode ser o mais variado possível. São acidentes,
denúncias, violação de produto, assaltos, crime envolvendo a empresa ou
seus empregados, chantagem, processo judicial, concordata ou crise
financeira, reclamação grave de cliente ou fatos semelhantes.
Nos últimos anos, com a Operação Lava Jato e a intensificação das
ações da Polícia Federal, no Brasil, aumentaram as denúncias contra
executivos e empresas, por envolvimento em casos de corrupção. Pesquisa
realizada em 2016, pela CNI – Confederação Nacional da Indústria –,
apontou a corrupção como o “maior problema do país”. Envolvidas em crises
graves, após as denúncias, muitas delas com executivos presos, as empresas
se atrapalhavam na comunicação. O primeiro erro era não admitir a culpa,
sempre negando pela palavra dos advogados. Quando uma empresa
transforma o advogado em porta-voz, a reputação começa a ser posta em
xeque. Muitas delas, acusadas pela PF após um longo processo de apuração e
denúncia, insistiam em ignorar a crise, silenciar ou se manifestar por meio de
evasivas. Essa mesma prática foi usada por inúmeros políticos e empresários,
acusados nessa operação da Polícia Federal.
Existe, ainda, uma série de acontecimentos que podem se transformar
em crise: demissões em massa, vazamento de produtos petroquímicos,
fraudes, desmandos éticos, grandes tragédias provocadas pelos chamados
desastres naturais: terremotos, inundações, ciclones, furacões, seca e tudo que
possa resultar de erro humano em grandes proporções. Um modelo básico de
administração de crises mostra que elas vão desde as de origem criminosa
(sabotagem, desvios, atentados, fraudes etc.) até as que envolvem risco de
morte ou crises regulatórias. Levantamento em algumas crises, que afetaram
empresas brasileiras ou personalidades públicas nos últimos tempos, mostra
que elas não fogem muito dessa linha.
Programas de demissão, greves, sequestros, incêndios ou assemelhados,
prejuízos em balanços, desvios de dinheiro público, chantagens, invasão de
prédio por ativistas, contaminação do meio ambiente e problemas com
produtos defeituosos são fatos que têm exigido das organizações um plano de
comunicação muito bem estruturado e consistente para tentar mitigar os
efeitos da crise, por afetar seriamente a imagem corporativa.
A imprensa vive do inusitado, da diferença, do conflito. Os meios de
comunicação são extremamente competitivos. As crises das organizações,
principalmente se envolvem governos ou órgãos públicos, são o cardápio
ideal para o “furo” tão desejado no concorrente. A crise passa pelos meios de
comunicação, porque eles instalam-se “nas grandes encruzilhadas da
atualidade”, apesar da diversidade de fontes de informação hoje à disposição
dos stakeholders. A mídia transforma-se no grande arauto reverberador das
mazelas empresariais, instrumento de poder, de coerção e de “fritura” dos
desafetos ou inimigos políticos. Ao utilizar a imprensa, visando atingir a
opinião pública, aqueles que sabem trabalhar nesse meio acabam
contribuindo para desestabilizar empresas e até governos.
Deve-se levar em conta que a reputação é um ativo muito frágil. Mesmo
em crises sem a culpa evidente da empresa é necessário planejar uma
estratégia de comunicação, caso contrário o prejuízo pode ser enorme.
Eventos bem simples, fruto de algum erro ou de uma ocorrência passada, de
repente podem se transformar em crises. Se nessa hora a organização não
tiver um rápido e efetivo plano de comunicação de crise, a mídia, incluindo
as redes sociais, preencherão esse vacuum com informação, comentários,
opiniões, posts, fotos ou vídeos, que servirão mais para vender a história,
ainda que incompleta, do que para proteger sua reputação.
Não se deve esquecer o lembrete de Jonathan Boddy, especialista em
gestão de crises, professor do Chartered Institute for Public Relations (CIPR),
em Londres:
A reputação de uma organização existe em grande parte naquilo em que

as pessoas acreditam a respeito dela. Mas a mídia não é guardiã da
reputação pública de uma organização nem de um indivíduo.6
Cuide dela, portanto.
COMITÊ DE CRISE
A prática começou com os americanos, na década de 80, a partir do que
aconteceu com a Exxon, no vazamento de óleo na costa do Alasca, e com a
Johnson & Johnson, no caso do envenenamento do Tylenol.7 Para administrar
situações críticas, as empresas instituíram comitês ou gabinetes de crise,
grupo de pessoas ligado à diretoria, com poder de decisão, acionado tão logo
ocorra algum acontecimento capaz de ameaçar a imagem da empresa ou
provocar repercussão negativa na opinião pública.
A estrutura desse comitê pode variar. Deve contemplar as áreas-chave
para defender a reputação da empresa. Em geral só incluem o presidente da
organização (CEO), em casos de crises mais graves. Ele pode até interagir
com a equipe, mas precisa administrar a organização nesse momento
vulnerável. A estrutura mais recomendada é: coordenador do comitê; diretor
jurídico; área de comunicação, pelo titular ou o assessor de imprensa;
recursos humanos; segurança e informação; e, naturalmente, a diretoria
envolvida diretamente no problema. A esse grupo pode-se juntar a área de
operações ou de marketing; o assessor parlamentar e um consultor externo,
quando necessário. O coordenador ou alguém indicado por ele será o porta-
voz para o caso de pronunciamentos ou entrevistas à imprensa.
Definir os integrantes desse comitê é uma das respostas para a crise.
Formação ideal do comitê: poucas pessoas (entre oito e doze), conhecedoras
da organização, corajosas, empreendedoras, arrojadas, com poder de decisão
em situações de pressão e estresse e disposição para prestar esclarecimentos
rapidamente, com desenvoltura e clareza. O porta-voz precisa ter treinamento
em media training. O comitê sinaliza os pontos vulneráveis da organização e,
com isso, define objetivos, estratégias e táticas para enfrentar as crises. A
criação do comitê já sinaliza a sensibilidade da empresa para com o
problema. É um comitê quase virtual, acionado tão logo ocorra uma crise ou
o cenário aponte para essa perspectiva. Mas, importante: o coordenador desse
comitê ou gabinete de crise, geralmente alguém abaixo do principal
executivo, precisa ter autonomia, poder de decisão e o suporte da diretoria
para adotar medidas difíceis e ousadas, na hora certa. Deve ter credibilidade,
poder e liderança para comandar essa equipe. Dele depende o sucesso na
gestão da crise.
Além do jurídico, obrigatoriamente deve ter uma ou duas pessoas com o
domínio no relacionamento com a mídia. Até mesmo os consultores externos
(quando houver) devem ter um relacionamento estreito com o diretor de
comunicação, que deve centralizar as principais ações em relação à mídia, o
que inclui imprensa, publicidade e outras áreas. Uma ação descoordenada por
qualquer executivo ou empregado durante uma crise pode agravar o
problema.
Em geral, os executivos brasileiros – por falta de hábito – ignoram esse
comitê. Só se dão conta da importância real dele quando um problema maior
se instala na porta da empresa. Aí bate uma espécie de pânico e acaba a
racionalidade de qualquer planejamento. Na maior parte das vezes, as áreas
operacionais, onde podem ocorrer acidentes ou com risco maior, são bastante
preparadas para resolver emergências, mas despreparadas para gerenciar a
comunicação da crise. Nesses casos, não se costuma seguir rotina simples,
como manter o número do telefone dos principais dirigentes da empresa ou
do pessoal da comunicação na agenda, para acionar nas emergências.
Acendeu o alerta vermelho em algum setor, com risco de se transformar em
acidente ou escândalo? Quem são as pessoas que devem ser acionadas? A
resposta deve estar na agenda diária de todos os principais administradores,
supervisores e plantonistas. No acidente com o Airbus A320 da
Germanwings – uma empresa do grupo Lufthansa –, em 2015, nos Alpes,
quando morreram 150 pessoas, segundo autoridades por culpa do piloto
acusado de derrubar o avião, as primeiras informações foram dadas logo às
10h30, tão logo foi dado o alarme de desaparecimento da aeronave. Ninguém
sabia o que havia acontecido, mas a informação precisava ser dada: o avião
estava desaparecido. A entrevista à imprensa foi realizada às 15 horas.
Outro erro muito comum, principalmente no setor público, é criar
comitê de crise apenas para dar uma resposta à pressão da opinião pública.
Anunciam um comitê de crise sem objetivo definido, sem pressa em se
reunir, que nada resolve. É só para criar um factoide, uma notícia com
repercussão. Muito apropriado para quem não quer resolver a crise, mas
apenas aparecer e dizer que está trabalhando.
Um comitê bem afinado e uma diretoria bem atenta certamente irão
detectar as vulnerabilidades da organização, tendo presente que não existe a
hipótese de total invulnerabilidade ou imunidade a qualquer tipo de crise. A
partir do diagnóstico, o trabalho é corrigir os pontos fracos. Outra
providência prática: criar textos-padrão para utilizar quando necessário.
Todas as empresas com riscos potenciais, como as do setor aéreo, transportes
e produtos inflamáveis ou correlatos, pelo risco inerente ao negócio, podem
ter uma rotina de comunicação preventiva, previamente acertada.
O DISCURSO DA CRISE
Existe um ponto em que há convergência de opinião. Na crise, deve-se
eleger um único porta-voz, que passe credibilidade, com treinamento para
lidar com a imprensa e tenha amplo conhecimento do negócio da
organização, além de dominar todos os aspectos da crise. Ao definir esse
porta-voz, optar de preferência por alguém com habilidade para ouvir,
expressar-se e manter-se calmo, mesmo sob forte pressão; deve também ter
postura adequada à imagem da empresa e, mais importante, transpirar
credibilidade. Não esqueça que aquele porta-voz é a “cara” da empresa
naquele momento. Alguém despreparado e mal apresentado pode
comprometer a organização. Não adiantam milhões de dólares em
publicidade, marketing agressivo, se na hora da crise a empresa trabalha com
o improviso ou se nega a prestar informações. Esse é um contrassenso
perigoso.
Há um preceito fundamental: escolha um porta-voz experiente,
informado, que fale com clareza e diante do qual o público não se sinta
diminuído. Ou seja: quem é o mais qualificado e o mais apropriado para
aquele evento. O diretor ou gerente da área, que entende melhor do assunto,
pode ser uma boa opção, com a premissa de que saiba lidar com os jornalistas
e não venha para “esconder” nada. Nesse momento, mais do que nunca, estar
sempre acessível e disponível para explicar o problema nos mínimos
detalhes. O porta-voz não pode ser um “boi de piranha” que foi atirado à
mídia, para tentar limpar a barra da organização. Quem for indicado para uma
missão dessas, recuse. Compete à área de comunicação monitorar se o porta-
voz é preparado.
Nem sempre o porta-voz mais qualificado para uma crise é o principal
executivo da empresa. Naturalmente, dependendo da dimensão do acidente,
ele deve mostrar a cara, assim como deve ser bem avaliada a conveniência de
aparecer o prefeito ou o governador em incidentes que ocorrem na cidade ou
no estado. Muitas vezes, um diretor ou secretário de governo está mais
preparado para atender aos jornalistas do que a principal autoridade.
A maioria dos autores ressalta a importância da presença do CEO (o
principal executivo) no cenário da coletiva, quando existe uma crise. Mesmo
nessas situações, a decisão de expor o presidente da empresa tem que ser
muito bem avaliada. Ele não precisa necessariamente aparecer em todas as
fotos, imagens e declarações, principalmente se associado a acontecimento
muito negativo. Até nessa hora, sua aparição precisa ser discreta.
No caso da Petrobras, durante a maior crise da empresa, a partir de
2014, com as denúncias sobre a compra da Usina de Pasadena, no Texas
(EUA) e, depois, com as graves acusações da Operação Lava Jato da Polícia
Federal, que implicou a prisão e indiciamento de pelo menos quatro diretores
e outros executivos, a porta-voz indicada foi a presidente da empresa, Graça
Foster. Foi mais um dos erros do governo Dilma, quando a crise estava no
início. Um CEO da dimensão de uma empresa como a Petrobras não pode se
transformar na “cara” da crise. Que credibilidade Graça Foster tinha para
negociar contratos e empréstimos bilionários, discutir com investidores ou
empregados se ela se transformou na “profetisa do Apocalipse”? Ela passou
meses se explicando, atendendo convocações do Congresso Nacional, além
de acionistas, imprensa, sindicatos, empregados e, certamente, não encontrou
espaço para gerenciar a própria empresa, porque a crise demandava o tempo
quase total da executiva. No auge da crise, desgastada e sem encontrar uma
saída, ante os números negativos da Petrobras, Graça Foster foi afastada.
De fato, não existe uma regra geral para indicar um porta-voz. Depende
da crise. No acidente da empresa aérea Gol, em 2006, o principal porta-voz
na coletiva de imprensa, no dia seguinte ao acidente, foi o presidente da
empresa. Não havia como o principal executivo ficar fora da mídia. Esse foi
um acontecimento de grande impacto e repercussão internacional. O cuidado
deve ser em como serão esses contatos. Desde a organização da entrevista
coletiva, local, convidados, material a ser distribuído, horário para TV,
atendimento às redes sociais etc. Sob tensão e forte emoção, um porta-voz
fica mais vulnerável, ainda que ele tenha pleno domínio do assunto. A mídia
em geral pressiona o porta-voz, podendo desestabilizá-lo, se não estiver bem
preparado. Nas crises de maiores proporções, as entrevistas coletivas devem
ser muito bem organizadas. Como toda coletiva, essa deve ser impecável do
ponto de vista da organização. Mesmo assessorias com larga experiência,
muitas vezes, perdem-se na montagem de coletivas de grande interesse
público, transformando-as em sessões tumultuadas, pouco produtivas,
desagradáveis aos jornalistas e perigosas para a fonte.
Esse porta-voz é um elemento-chave no desenlace da crise. Uma
entrevista mal organizada, declarações pouco convincentes ou equivocadas
irão exacerbar o problema e não o resolver. Fundamental que, além de
treinado, ele tenha disponibilidade e boa vontade com a mídia, porque nesse
momento a imprensa torna-se mais arrogante, exigente e fala em nome do
cidadão. Ela assume a postura de ombudsman da sociedade.
Em alguns casos, funcionários de segundo escalão são postos, de uma
hora para outra, em contato com jornalistas no momento mais delicado de
uma crise. Isso é muito comum em atividades de alto risco, sujeitas a
acidentes ou emergências. Ou aquelas que funcionam com o sistema de
plantão. Desencadeada a crise, a imprensa é a primeira a chegar e passa a ser
atendida por empregados despreparados. Empolgados com o microfone e a
câmera de TV, eles dão declarações precipitadas, sem orientação superior e
até o conhecimento da área de comunicação. Em muitos casos, será preciso
depois corrigir essas versões. Ninguém pode falar com a imprensa, em
episódio negativo, sob pressão, sem preparo e sem orientação da diretoria ou
da assessoria de comunicação. Afinal, naquele momento, quem fala é a
própria empresa. Há uma grande diferença entre ser sincero e ser ingênuo.
Qualquer declaração dada no calor dos acontecimentos, ainda que por fonte
não credenciada, será considerada como pronunciamento oficial.
Em circunstâncias desse tipo, informações ao público devem se limitar a

declarações oficiais e uma disciplina firme e necessária entre todos os
funcionários de comunicação, que estejam em contato com a imprensa.
Isso é particularmente importante quando o volume de demandas coloca
pessoal que não é da área a ter contato com jornalistas, sempre ávidos
por comentários ocasionais e informais, especialmente os
desencontrados, para explorar novos ângulos da questão (Rosa, 2001, p.
224).
Não se deve esquecer que, no mundo conectado em que vivemos,

quando se fala em declaração, valem todas as manifestações oficiais,
inclusive pelas redes sociais. Elas significam o pronunciamento da empresa
na crise. O “timing” também é importante, quando se trata de posicionamento
nas redes sociais. A reação é imediata e é preciso ter estrutura para responder
a eventuais comentários ou críticas.
Nos contatos com a mídia, o porta-voz deve sentir-se preparado para
falar sobre qualquer tema polêmico da empresa, por mais surpreendente e
inusitado que pareça. Avaliar também com todo o cuidado até que ponto a
organização ou a personalidade pública têm envolvimento com o fato
negativo. Existe o risco de, ao fazer declarações precipitadas, a fonte aparecer
em episódio em que não tinha necessidade de figurar. É necessário ficar bem
clara a responsabilidade e, principalmente, verificar se a pauta realmente tem
relação com a fonte questionada. Em eventos negativos para a imagem da
organização, atender aos jornalistas apenas para ser simpático ou fazer
relações públicas pode custar caro. A empresa ou o executivo não devem
aparecer onde não precisam aparecer.
Não se pode esquecer também que existem vários meios de comunicar-
se com a sociedade. Não se deve confundir “comunicação com a imprensa
com comunicação com a opinião pública” (Rosa, 2001, p. 229). A imprensa é
um stakeholder importante. Mas não é o único e, em alguns casos, nem o
mais importante. Mas ela deve ter um tratamento diferenciado nas crises das
empresas, porque tem a capacidade de piorar a crise, ao atingir os mais
diferentes públicos. Todavia, pode-se recorrer a mídias alternativas, com
grande eficácia.
Em 2013, no auge das manifestações contra o governo Dilma, surgiram
várias mídias alternativas digitais ou impressas que conseguiram amealhar a
simpatia e a adesão principalmente dos jovens. Alguns produtores dessas
mídias, com milhões de seguidores nas redes sociais, tornaram-se
celebridades, pela facilidade com que se comunicavam com esse público.
No calor da crise, jornais, meios eletrônicos e redes sociais podem não
ser a melhor opção para comunicar-se, por exemplo, com empregados,
analistas de mercado, parlamentares, investidores ou a comunidade atingida.
Existem outros meios. Publicidade, mala direta, artigos, TV corporativa
interna, blogs da empresa, sites de relacionamento, Intranet ou cartas são
alternativas viáveis. Cada público merece atenção especial, com a escolha da
mídia certa. Hoje, com o crescimento das mídias eletrônicas, há tendência à
segmentação e é possível buscar canais alternativos para públicos específicos.
O esforço sempre deve ser levar a informação completa a todos os
stakeholders da organização.
JUSTIÇA PODE NÃO SER O CAMINHO
A rapidez em prestar todas as informações em situações de crise não
pode prescindir dos aspectos jurídicos que envolvem a exposição da empresa
nessa hora difícil. O rito jurídico, em geral, conflita com a ansiedade da área
de comunicação em informar rapidamente a imprensa. Essa pressa contrapõe-
se ao formalismo da área jurídica, por tradição bem mais lenta e precavida na
hora de tornar pública a posição da empresa. Muitas vezes, os advogados
querem ser “legalistas” demais e vão contra a primeira regra da gestão de
crise, que é agir com rapidez e transparência. Especialistas em gestão de
crises consideram o conflito entre a comunicação e o jurídico como um dos
entraves à boa comunicação na crise. Eles defendem o entendimento das duas
áreas a fim de preservar a empresa. “O que se quer fazer é aprender a
trabalhar juntos.”
O desafio dos líderes de uma organização em processos de crise é saber

combinar ao máximo as diferentes perspectivas envolvidas nessas
situações. Não é necessário perder toda a credibilidade pública apenas
para salvaguardar interesses jurídicos. Do mesmo modo, não adianta
nada jogar apenas para a ‘plateia’, criando nós jurídicos que mais tarde
irão custar caro e desestabilizar a empresa quando a onda da crise passar
(Rosa, 2001, p. 180).
Administradores inexperientes ou arrogantes, diante de ataques da

imprensa, têm atitudes precipitadas, determinando “apuração rigorosa” de
quem deixou vazar a informação – fato que pode ser secundário no episódio
da crise – ou processar o jornalista ou as fontes. Essas atitudes servem mais
para desviar o foco do que para construir uma estratégia convincente de
resposta à crise. Geralmente soam como jus sperneandi ou uma forma de
colocar cortina de fumaça sobre fatos difíceis de explicar. Todavia, não se
pode perder de vista que, quando a publicação deliberadamente ou por erro
do jornalista altera os fatos ocorridos, com reportagens que distorcem a
verdade, atingindo injustamente pessoas e empresas, deve-se adotar postura
muito firme na resposta.
Na prática, processos judiciais contra jornalistas, órgãos de imprensa ou
fontes pouco adiantam. Servem mais para dar satisfação imediata ao público
interno e fazer jogo de cena para a mídia. Salvo raras exceções, a solução do
processo sempre é demorada. A sentença, quando favorável à pessoa
ofendida só é publicada anos depois, quando ninguém mais se lembra da
matéria que deu origem à demanda jurídica.
É um direito de qualquer cidadão processar publicações por reportagens

nas quais se sinta ofendido, caluniado ou prejudicado. Muitas vezes é
uma reação emocional, na prática não concretizada (Forni, 2015, p.
167).
Deve-se avaliar bem, porque o preço de uma decisão de processar

jornalista ou veículo de comunicação pode ser bastante alto.
Bernstein (2011, p. 100) admite que a relação entre o jurídico e o
administrador de crise, no que implica a comunicação, não é fácil. Mas há
uma terrível verdade nas crises que os advogados muitas vezes odeiam
conhecer:
Você não está administrando somente o sistema legal. Você também

está administrando a opinião pública, e sua organização pode ser
induzida pela mídia a ser considerada culpada pelo público, bem antes
do dia em que ela esteja na Justiça.
Experientes advogados desaconselham a entrar com ação contra

jornalistas por erros, mesmo graves. Abre-se um contencioso com esse
profissional, sem retorno imediato, e ainda se adquire um desafeto que não
deixará a fonte ou a organização em paz enquanto durar a ação. Essa não é
uma regra geral. Não há dúvida: se o jornalista ou o veículo de comunicação
cometeu uma injustiça, sonegou ou inventou informações ou fez juízo de
valor sobre acontecimentos que maculam reputações, dão prejuízo ou
conturbam a ordem pública, os atingidos devem levar o assunto à Justiça.
Atualmente, após muita controvérsia e um período de limbo jurídico, em que
não havia apoio legal para o direito de resposta, a Lei 13.188/15 trouxe mais
clareza de procedimentos, tanto àqueles que se sentirem prejudicados por
eventuais publicações da imprensa, como aos veículos de comunicação, na
preservação do direito à liberdade de imprensa.
QUEM É MEU PÚBLICO

A comunicação de crise enfrenta nas primeiras horas um dilema: qual o
público a ser informado primeiro? O interno ou o externo? Hoje, com a
velocidade da informação e novas mídias colocadas à disposição, existe
pouca diferença no timing que deve ser obedecido para informar cada
público. O público interno deveria ser o primeiro a saber, mas as agências de
notícias, a Internet, os blogs e as redes sociais acabam na maioria das vezes
“furando” os veículos internos. Empregados, controladores da empresa, os
diversos conselhos, acionistas e clientes, nessa ordem, precisam receber as
primeiras informações quando ocorrem crises mais graves. Pelo menos uma
posição oficial da empresa. Até porque podem estar recebendo a repercussão
de boatos.
Quando um fato de repercussão nacional ou internacional – que pode
gerar uma crise – precisa ser divulgado, é fundamental definir uma estratégia
ampla de divulgação, principalmente quanto aos públicos que se pretende
atingir. Isso inclui desde empregados, sindicatos, parlamentares, até a
segmentação dos públicos da imprensa, como editores, colunistas e
repórteres. Nas crises mais graves, deve existir uma estratégia bem montada
para que nenhum dos stakeholders deixe de receber informações. Pode
parecer fácil, mas erros nessa hora têm custado muita dor de cabeça para
grandes organizações.
O público interno talvez seja o mais difícil – os empregados são muitas
vezes o mais complexo e sensível de todos os públicos. Ele pode ser um fiel
aliado na crise; ou o mais perigoso antagonista. Por isso, precisa ser
informado imediatamente de qualquer ato que implique ameaça à imagem da
empresa. Se não existir o engajamento do público interno, a empresa terá
dificuldades para convencer a opinião pública. No caso de vazamento de
informações reservadas, investigações ou denúncias – matérias com alto teor
de combustão e, portanto, de gerar escândalos –, o público interno tem que
ser informado ao mesmo tempo ou antes da imprensa. Há temas de interesse
mais restrito, como programas de demissão, greves, corte de benefícios ou
reestruturação da empresa que os empregados necessariamente devem ser os
primeiros a saber.
Duda Mendonça, especialista em marketing político, diz que o primeiro
público de um político é seu eleitor. Se este não puder defender o candidato
em quem vota, há boas razões para acreditar que ele pode mudar de voto.
Assim funciona com o público interno. Se o seu empregado não tiver
condições de rebater prontamente o que estão falando da organização no
meio de uma crise, se ele não conseguiu convencer-se da seriedade da
empresa, com o tempo o clima interno vai se deteriorar cada vez mais, e isso
tem um efeito multiplicador, porque os funcionários são os primeiros
formadores de opinião.
Quanto aos clientes, público estratégico que não pode ser esquecido,
existem inúmeras ações diretas de comunicação que podem ser acionadas no
desenrolar de uma crise. Mas o meio mais efetivo ainda continua sendo a
atenção com a imprensa. Todos são impactados pelos meios de comunicação.
Todo o esforço pessoal positivo com os clientes poderia evaporar na
publicação de uma história negativa, se ela contradiz algo que você disse com
antecedência para seus clientes. Nas empresas com ações no mercado, o
acionista é um público extremamente estratégico, seguido dos analistas de
mercado. Outro público esquecido são os fornecedores. Eles são impactados
diretamente por eventual crise grave em uma empresa. Basta ver o que
aconteceu com a Petrobras, durante a crise da Lava Jato. Milhares de
fornecedores foram afetados em cadeia pela crise financeira da empresa, que
cortou ou protelou encomendas e atrasou pagamentos. Eles precisam de uma
orientação imediata em caso de crise.
Um sinal muito positivo para os clientes e os empregados numa crise é a
competência na utilização dos meios digitais (Internet, site, blogs, redes
sociais). O cliente, diante de uma notícia de que a empresa enfrenta uma
crise, corre logo para o site para saber informações e acompanhar os
acontecimentos. A forma como a empresa expõe as informações e continua
atendendo aos clientes sinaliza também como a crise está afetando o
atendimento. O risco que a empresa corre é a proliferação de meios de
informação que com muita facilidade disseminam versões que nem sempre
são as verdadeiras.
PALAVRA-CHAVE: CREDIBILIDADE
Quem acompanhou as investigações da Operação Lava Jato deve ter
visto inúmeras vezes, nos telejornais, executivos da Petrobras, donos de
construtoras ou outros acusados se defendendo das acusações: ou não se
pronunciavam; diziam não haver provas; evocavam o infalível vocábulo do
juridiquês “ilação”; ou desqualificavam a denúncia, sempre alegando
inocência. Vários deles estão presos. Em geral, essas declarações vinham por
meio de advogados. Essas fontes, no auge da crise, careciam daquilo que é
um dos ativos mais preciosos para preservar a reputação nesse momento: a
credibilidade. Credibilidade é um ativo que se conquista ao longo do tempo,
como a reputação.
Nos treinamentos de crise, a palavra credibilidade aparece em negrito.
Não se adquire credibilidade da noite para o dia. Empresários, autoridades
públicas, políticos, governos constroem credibilidade com o passado e o
presente, com atuação transparente e ética com a imprensa e a sociedade.
Essa capacidade de dizer a verdade, junto com a ética, é que sedimenta uma
imagem. O selo da credibilidade associado a uma empresa, organização ou
pessoa resiste ao tempo e aos fatos. Assim se constrói o que Charles Fombrun
(1996) chama de “capital reputacional”. Quando eventual episódio negativo a
atinge, as reações passam a ser vistas em função desse patrimônio.8
Quando a crise bate à porta, esse capital começa a ser levado em conta e
é posto em xeque. A crise, por suas dimensões, pode gerar um passivo de
imagem, que tem uma relação direta com a credibilidade da instituição ou da
pessoa atingida. Por isso, a construção desse “ativo” torna-se um diferencial
para quem de repente fica exposto. Reputação e credibilidade não são
importantes apenas para o mercado. A mídia também tem alta consideração,
na hora de julgar comportamentos e atitudes. Se uma empresa já tem uma
imagem negativa, a crise tende a ser escrutinada com mais rigor.
ANTES QUE A CRISE CHEGUE

Os manuais teóricos sobre crise de comunicação recomendam a
prevenção como um dos melhores remédios para evitar estragos demasiados
à imagem da empresa. Se não existe plano preventivo, pelo menos que sejam
mapeados os principais fatos negativos que acontecem ou podem acontecer
(por mais surpreendentes que pareçam). É melhor investir nessa preparação,
porque as pesquisas mostram que as organizações ou governos com gestão de
riscos estruturada superam melhor os momentos difíceis.
As crises de imagem, reverberadas na comunicação, têm um padrão. Em
muitas delas, há como prevenir e preparar a reação da empresa, porque
obedecem a sequências muito similares. A premissa do planejamento e da
prevenção é a base da administração de crises. Por serem previsíveis, muitas
crises podem ser estudadas e seus desdobramentos planejados.
Ao adotar a premissa de que prevenção não é um gasto inútil, a maioria
dos autores admite que o planejamento prévio pode ser a diferença entre o
sucesso e o fracasso de uma organização, o que significa prejuízo ou lucro de
alguns milhões de dólares. Há consenso, em qualquer situação de crise, de
que a comunicação deve mover-se rapidamente para acertar a situação antes
que ela cresça na crise e controlar a crise antes que ela fique pior.
O que mais chama a atenção no modo como as empresas brasileiras
lidam com a imagem é a normalmente enraizada displicência pela prevenção.
Por não haver essa cultura, o país amarga crises e prejuízos que vão dos
desastres naturais a epidemias que poderiam ser contidas. Quando as crises
surgem, a atitude é reativa, elevando os custos e dificultando soluções rápidas
e eficazes.
As crises deixam sinais. É conveniente saber identificar os rastros e estar
preparado, dizem os especialistas. Os governos não escutam os sinais
enviados pela sociedade, até que a crise se instale. A mídia, as redes sociais,
pesquisas, sondagens são boas fontes. Elas vivem dando sinais de problemas
potenciais que empresas, governos e homens públicos poderão enfrentar. A
organização que não se preparou, não treinou, nem praticou para crises em
potencial não será capaz de reagir com eficiência no ambiente de
comunicação em tempo real que terá pela frente.
O mercado está aprendendo – e na prática se confirma – que uma
organização deve informar da maneira mais rápida e completa possível as
ocorrências negativas e prejudiciais à imagem, principalmente se esses fatos
tiverem alguma interveniência no interesse de terceiros. Além de exercer o
controle da informação, acalma o público atingido e mostra respeito pelo
consumidor, acabando com os boatos e restaurando a confiança.
Tudo isso tem a ver com uma competência que hoje é imprescindível
para fazer uma boa gestão de crise: a gestão de risco. O principal
mandamento de uma boa gestão de risco tem um significado único e
indiscutível: preservar a desnecessária perda de vidas. Simples. Mas que
diariamente é violado, quando as empresas em busca do lucro fácil – com o
drible às leis, a sonegação ou o superfaturamento – avançam o sinal e não
respeitam clientes ou consumidores. Não existe comunicação efetiva, que
salve a reputação de uma organização, se não houver um efetivo trabalho de
gestão de riscos, que compreende a prevenção (saber o que pode dar crise,
por meio das auditorias de vulnerabilidades) e a preparação (simulações de
crises reais).
Os erros cometidos nas explicações sobre grandes catástrofes ou
desastres que envolvem vidas humanas ficam na memória coletiva do público
e afetam a vida de muita gente. Esse “passivo” é sempre lembrado cada vez
que a imprensa recorda o fato. O estrago que isso pode causar à imagem da
empresa, ao longo do tempo, é incomensurável. Pode-se afirmar com
convicção que esse tipo de desgaste raramente tem reparação.
Nada melhor, portanto, para prevenir os impactos negativos de uma
notícia, do que uma política aberta e continuada de relacionamento com a
mídia.
Um desafio é agir e ser visto tomando as ações corretas tanto quanto os

sentimentos certos. Quando algo vai fundamentalmente errado no “core”
da organização, palavras nunca são suficientes. Desculpas são válidas,
mas são as ações que demonstrem o remorso que são mais poderosas
(Griffin, 2014, p. 64).
ADMINISTRAR A CRISE E A VERSÃO

A primeira preocupação das empresas e governos, quando se envolvem
em situações críticas, como tragédias, acidentes ou denúncias graves, é tentar
resolver logo a parte operacional, para tentar minimizar a repercussão. São
muito rápidos em solucionar as questões do negócio ou sanar eventuais
prejuízos materiais. Atacam a crise, mas esquecem a comunicação. Há casos
mais ostensivos em que se tenta até mesmo esconder ou mascarar o
problema. O prejuízo ou as consequências para a reputação da organização,
nesse primeiro momento de incerteza, parecem não incomodar. Em alguns
casos, até a ética já foi para baixo do tapete. Para a imagem da empresa, a
percepção do mercado acaba tendo mais importância do que a própria crise.
Nesse aspecto, a versão da crise, portanto, é a grande dor de cabeça de
empresários e governos, porque ela pode fazer mais estrago do que o próprio
acontecimento negativo. Bucci (2000, p. 50-51) diz que:
Procurar a verdade dos fatos é um imperativo ético – e também o

objetivo de toda a técnica do jornalismo. (...) A verdade dos fatos é
sempre uma versão dos fatos. O relato, qualquer que seja ele, é um
discurso e, como tal, é inevitavelmente ideológico: mesmo quando
sincera e declaradamente não opinativo, o relato jornalístico é encadeado
segundo valores que obrigatoriamente definem aquilo que se descreve.
Muitos executivos desdenham das ações de comunicação nos primeiros

momentos da crise e depois lamentam a versão da mídia.9 Princípio básico a
ser seguido: se não quer que publique, não deixe acontecer. Seguir esse
princípio evitaria muitos episódios negativos. Não existem informações ou
ações, por mais reservadas, que não possam chegar ao conhecimento público.
Vivemos hoje quase um estado policial, em que a privacidade praticamente
não existe. Com a Internet, smartphones, redes sociais ficou fácil tornar as
coisas públicas. E mais difícil manter as coisas com privacidade. Telefones
também não têm qualquer garantia de segurança. E documentos que circulam
pela Internet podem ser interceptados. O e-mail já deixou muito executivo em
situação crítica.
Hoje, as relações com a mídia evoluíram tanto que os executivos,
assessorados pela área de comunicação, conseguem avaliar eventuais
repercussões negativas de algumas decisões antes mesmo de tomá-las.
Se um órgão público, por exemplo, constantemente sob vigilância do
cidadão, do contribuinte e, por extensão, da imprensa, toma uma decisão
sujeita a críticas da sociedade, como por exemplo gastos difíceis de explicar,
empreguismo, uso de nepotismo, benefícios ou decisões políticas que
afrontam o cidadão, ele não pode se irritar se os jornalistas descobrem e
publicam. A imprensa cada vez mais assumiu o papel de fiscal do
contribuinte. Melhor, portanto, não tomar decisões que amanhã poderão
repercutir negativamente, para depois ficar construindo versões fantasiosas
em que a mídia e o público não acreditam. E mais: se o deslize aconteceu e
saiu publicado, deve-se achar uma explicação plausível e veraz. Caso
contrário, o melhor é “engolir” e ficar quieto. Resposta, só se for
convincente.
Para administrar a versão da crise, devem-se levantar todos os dados
com a maior transparência e fixar uma estratégia de esclarecimento. Podem-
se utilizar explicações diretas aos jornalistas, nota à imprensa, nota paga (em
casos excepcionais) ou entrevista coletiva, em episódios de maior
repercussão. A dimensão da explicação deve ser proporcional à versão ou ao
fato que desencadeou a crise. Um simples acidente, quando não for bem
explicado, pode desencadear uma crise e arranhar a imagem da empresa. E
ninguém está invulnerável a acidentes.
A propósito da nota paga (anúncio), trata-se de uma resposta à crise para
casos extremos, quando a organização não consegue ter um espaço na mídia
espontânea ou precisa dar uma explicação rápida e de interesse público. Em
caso de recall, por exemplo. Fazer defesa ou explicar a crise, em casos
graves, com nota paga, é uma estratégia errada e dispendiosa. Receber a
imprensa, informando tudo com transparência, funciona melhor. Dá mais
credibilidade à resposta.
Susskind e Field (1997, p. 120-121) asseguram que:
Uma boa comunicação não significa apenas press releases, noticiários e
entrevistas coletivas. Uma boa comunicação não pode ser confundida
com explicações obscuras feitas em linguagem técnica ou com as
garantias dadas ao público por espertos consultores. Empresas, governo
e grupos de pressão não são capazes de se comunicar; apenas as pessoas
são capazes disso. Consequentemente, uma boa comunicação requer
diálogo direto, cara a cara, entre funcionários da empresa e
representantes do povo.
Um executivo, ao receber a imprensa para explicar uma crise, procura

reunir o máximo de informação sobre o ocorrido, cerca-se das pessoas-chave
para ajudá-lo na explicação do episódio e simula exaustivamente perguntas
que podem ser feitas. A assessoria deve preparar um completo Q&A
(Perguntas & Respostas), com tudo que pode ser abordado na entrevista. É o
mínimo que alguém deve fazer antes de atender à imprensa. Além disso,
nunca se deve aparentar estar intimidado ou com medo dos jornalistas – isso
significa que a organização pode estar escondendo algo ou temerosa de
enfrentar a verdade.
Denúncia de funcionários ou dirigentes deve ser amplamente apurada e
esclarecida. Se tiver empregados envolvidos e identificados, a imprensa
precisa saber as penalidades previstas. Descobrir fraude ou erro grave na
empresa não constitui nenhuma catástrofe. Errado é encobri-los. A imprensa,
quando percebe que o administrador fala com clareza e explica as
providências tomadas, entende o incidente e dá uma oportunidade à empresa.
A pior iniciativa é tentar minimizar a crise, encobrindo responsabilidades.
Em muitos casos, a mídia, de uma ameaça, pode-se transformar em
aliada. Ao alertar os clientes, publicar avisos de utilidade pública, avisar os
eventuais prejudicados, enfim, reconhecer que a instituição errou, mas está
tentando corrigir o erro, a imprensa pode prestar um serviço à sociedade e
funcionar como suporte na crise.
Finalmente, deve ser levado em conta, também, na gestão da
comunicação de crise, que a empresa continuará existindo, depois e apesar da
crise. Isso implica responsabilidades ao executivo na hora de encarar a
imprensa. Muitas vezes, o dirigente livra a própria pele, mas deixa a empresa
exposta, o que no mínimo indica falta de ética e de profissionalismo. Esses
executivos arranham o próprio curriculum, porque o mercado rejeita quem
não respeita a organização onde trabalhou. A imagem da instituição está
sempre acima do interesse individual. No Brasil, porém, a descontinuidade
administrativa, um dos graves problemas na administração pública, favorece
a falta de compromisso dos dirigentes, e por isso esse princípio não é levado
a sério. Eles esquecem que será muito difícil a reputação do executivo sair
preservada, quando a imagem da instituição vai água abaixo.
À GUISA DE CONCLUSÃO
A primeira crise entre poder e imprensa no Brasil começou com o antigo
jornal Correio Braziliense, de Hipólito José da Costa, no início do século
XIX. Para se preservar, ele fazia o jornal em Londres. Os embates entre
empresas, governos, políticos e empresários com a imprensa fazem parte da
própria história da comunicação no Brasil. Exercendo mal ou bem o direito
de informar, a imprensa em qualquer lugar do mundo sempre procurou
assumir o papel de “fiscal dos que não têm voz”. E por isso esteve sempre em
conflito com os poderosos.
No passado, as crises eram contornadas de maneira até heroica e
folclórica, ou por meios pouco ortodoxos, abafadas por interesses muitas
vezes escusos. Atualmente, com uma gestão mais profissional, concorrência
acirrada e uma imprensa investigativa, a gestão de crises entrou na pauta dos
executivos de qualquer organização e se incorporou ao planejamento das
empresas. O potencial fiscalizador da mídia pode desencadear pequenas ou
grandes crises, a qualquer momento. A diferença está em quem se preparou
ou não para situações críticas. A maioria dos autores alerta para o caráter
inevitável de certas crises. O que importa é a forma de enfrentá-las,
principalmente a qualidade das relações com a imprensa e com os públicos
que interagem com as empresas, os governos, as personalidades públicas.
Lição que fica: prevenir é melhor que remediar. Ditado que cai como
uma luva na administração de crises. Nunca subestimar a intensidade de uma
crise. Com a mídia, a relação transparente, tempestiva, verdadeira poderá em
certos casos até amenizar o problema. É possível superar a crise? Sim. Desde
que a organização seja reconhecida pela sociedade pela atuação ética e
responsável e tenha uma estratégia correta para lidar com os formadores de
opinião. Para isso, não basta uma boa explicação. Fundamentar-se na verdade
e na transparência ajuda a amenizar desgastes na imagem. Se os executivos
modernos aprenderem a lição com quem errou e acertou, certamente ficará
mais fácil encontrar o caminho quando a crise chegar.
AUGUSTINE, Norman. Como lidar com as crises. Os segredos para prevenir e solucionar situações
críticas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
BARBEIRO, Heródoto. Mídia training: como usar a imprensa a seu favor. São Paulo: Saraiva, 2008.
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Sites
www.comunicacaoecrise.com
www.marthagabriel.com.br
www.karenfriedman.com
www.bernsteincrisismanagement.com
www.crisisexperts.com
www.communication-sensible.com
__________
1
In: <http://www.bernsteincrisismanagement.com/>. Acesso em: 23 maio 2009.
2
Sugerimos, para iniciar um estudo mais completo do processo de Gestão de Crises, recorrer aos
livros constantes na bibliografia, ao final deste capítulo.
3
O tweet inconsequente dizia: “Going to Africa. Hope I don’t get AIDS. Just kidding. I’m
white”.
4
Dois casos que hoje são exemplos de precipitação e exagero da imprensa foram as matérias
sobre a compra de bicicletas superfaturadas pelo ministro da Saúde Alceni Guerra, no governo
Collor; e o caso da Escola Base de São Paulo, em 1994, quando um professor e os donos da
escola foram massacrados em reportagens que – pouco tempo depois se comprovou – foram
feitas sem a devida apuração. Eles eram inocentes. Veja Ribeiro (2000).
5
Esse case de crise é analisado de forma mais completa em Forni, 2015, p. 33.
6
Entrevista ao autor em Londres, em março de 2011, disponível em
http://www.comunicacaoecrise.com/site/index.php/artigos/436-a-midia-nao-e-guardia-da-
reputacao-publica-de-uma-organizacao. (Consulta em 10.11.2016).
7
Para informações mais completas sobre esses dois episódios marcantes do estudo sobre crise
nas empresas, ver Susskind e Field (1997, p. 108) e Forni (2015, p. 17 e 181).
8
Um dos fatores decisivos para o sucesso da Johnson & Johnson no episódio de envenenamento
de cápsulas de Tylenol, em 1982 – que se tornou um clássico na gestão de crises –, foi a
credibilidade da empresa em suas relações com a mídia, consumidores e sociedade. “A empresa
respondeu com seriedade a dois dos atributos indispensáveis nos momentos de crise: coerência
nas ações e compromisso com a opinião pública” (Viana, 2001, p. 167-168). E mais: “O caso do
Tylenol é antes um importante exemplo de uma organização que assumiu a responsabilidade
pelos seus produtos sem ter sido forçada a isso” (Mitroff, 2000, p. 16; Forni, 2015, p. 17).
9
Outro caso que se tornou célebre na administração de crises é o do vazamento de 40 milhões de
litros de óleo, em 1989, do petroleiro Exxon Valdez na costa do Alasca. O episódio foi tão
malconduzido do ponto de vista da comunicação, que uma semana depois, com a repercussão
negativa em todo o mundo, o presidente da Exxon (Esso) teve que reconhecer que sua
preocupação tinha sido solucionar o problema operacional e esquecera da versão que a mídia
estava dando ao episódio. Dez dias depois do acidente, a Exxon publicou desculpas oficiais nos
jornais de todo o país. E, na entrevista, o CEO bateu boca com os jornalistas, quando foi
duramente questionado. A imagem da empresa tinha sido fortemente atingida. E até hoje é um
acidente lembrado mais como um case negativo na comunicação de crise do que com o estrago
que fez ao Alasca. Para mais informações, ver Susskind e Field (1997) e Forni (2015, p.181).
A avaliação em Comunicação Organizacional/Corporativa, pelo menos
no Brasil, tem sido assumida mais como uma proposta ou necessidade que,
muitas vezes, se esgota no discurso vazio das empresas e seus gestores, do
que como uma prática regular e competente. Certamente, concorre para este
cenário um conjunto formidável de fatores, dentre os quais, três merecem
destaque de imediato: a) a comunicação não é efetivamente percebida como
estratégica; b) as metodologias utilizadas para avaliar ações, produtos e
processos de comunicação são, em muitos casos, inadequadas; e c) há,
efetivamente, desafios ainda não vencidos para a avaliação de determinados
ativos intangíveis que tipificam a comunicação, como a imagem, a reputação,
o valor da marca, a identidade corporativa etc.
Apesar da contundência das falas dos gestores que proclamam em
uníssono a importância da comunicação para as organizações, é forçoso
reconhecer que a comunicação, com raras exceções, não ultrapassou ainda a
sua dimensão tática ou operacional e que, portanto, é vista mais como uma
ferramenta do que como um processo. Isso significa constatar que a
comunicação não incorporou definitivamente, em seu ethos, o planejamento
estratégico e que se mantém refém de práticas que não estão alinhadas com as
atuais circunstâncias, como as novas relações de consumo, as mudanças
profundas no mundo do trabalho, em particular na área da comunicação e do
jornalismo, o protagonismo das redes e mídias sociais e a consolidação de
valores, como a sustentabilidade, a governança corporativa, a cidadania e a
ética empresarial.
O gestor de comunicação, na maioria das organizações brasileiras,
continua “apagando incêndio”, “colocando a trava depois da porta
arrombada” e se valendo unicamente de sua intuição, de sua experiência para
o desenvolvimento de seu trabalho, cada vez maior em volume e em
complexidade. A exigência da aceleração e da adequação das respostas para
atender às demandas dos stakeholders, as transformações constantes e
radicais das tecnologias que dão suporte à atividade comunicacional e mesmo
a cobrança quase obsessiva por resultados a curto prazo estressam os gestores
de comunicação, especialmente quando a alta administração tem uma visão
muito restrita da comunicação contemporânea.
O que significaria, então, assumir uma perspectiva estratégica para a
comunicação corporativa?
A resposta a esta indagação não é, necessariamente, simples, mas é
possível, de forma resumida, dizer que a comunicação estratégica é aquela
que é praticada por uma organização que desenvolve uma administração
estratégica. Ou seja, que constrói e coloca em prática um amplo e
diversificado conjunto de processos, cenários e produtos que permitem a
obtenção de resultados positivos em conformidade com os seus objetivos (ou
metas), missão e valores. Bueno (2005, p.15) define alguns contornos para a
administração estratégica:
Ela parte de uma leitura ampla do macroambiente (econômico, político,

sociocultural e mesmo da legislação em vigor, o que é fundamental em
determinados segmentos de atuação), incorpora o diagnóstico ou
auditoria interna tendo em vista a realidade do mercado (explicitação
dos pontos fortes e fracos da organização) e estabelece procedimentos
(ou métodos) sistemáticos de avaliação. Isso significa que a
administração estratégica pressupõe análise permanente dos resultados e
admite reajustes de modo a garantir que os objetivos sejam cumpridos.
A administração estratégica pressupõe um processo e não se reduz a
uma ação específica.
Neste contexto, a comunicação corporativa deve alicerçar-se em um
processo de planejamento estratégico, que busca estar em sintonia com as
demandas e percepções dos seus públicos de interesse (stakeholders). Este
processo deve ser de tal modo abrangente e consistente para descrever e
analisar, de forma competente, os setores em que a organização atua,
objetivando avaliar e consolidar a sua vantagem competitiva (em
comunicação, é claro) em relação aos concorrentes.
Embora essa condição seja aparentemente óbvia, é imperioso admitir
que a maioria esmagadora das organizações, em nenhum momento de sua
trajetória, esteve empenhada para explicitar, de forma adequada, os seus
públicos estratégicos e muito menos para conhecer em detalhe o seu perfil.
Quase sempre, as organizações desenvolvem ações e produtos de
comunicação sem levar em conta a diversidade de públicos com os quais elas
se relacionam e esta postura abrange desde a comunicação interna (que
insiste em manter um veículo único para informar e interagir com uma gama
diversificada de públicos internos) até o esforço de relacionamento com a
mídia, objeto maior deste texto, que ignora, na prática, os múltiplos e
distintos veículos que caracterizam a imprensa moderna e as várias formas do
“fazer jornalístico”, fragmentado em espaços de produção que têm
claramente, cada um deles, características singulares.
A avaliação em comunicação, que inclui sistemas para a análise do
processo de relacionamento com a mídia, deve ter presente a emergência de
novos paradigmas, de novos princípios1 que fundamentam o chamado
“pensamento complexo”, que, se assumidos em sua integridade, poderiam
alterar profundamente a perspectiva conceitual e a própria práxis da
comunicação corporativa. Como decorrência, as técnicas e os modelos
tradicionais de análise da eficácia da comunicação precisam ser
redimensionados, assim como as posturas das organizações em relação ao
mercado e à sociedade. Para Bueno (2013, p. 190):
O pensamento complexo busca oxigenar a teoria e a prática da

Comunicação Organizacional como reação a esta visão nitidamente
mercadológica e restritiva que se funda numa lógica e numa pedagogia
mesquinha porque a serviço de interesses de organizações e seus
gestores que enxergam, apesar do discurso, as relações com os seus
stakeholders, como do tipo “ganhar sempre e a qualquer custo”. Essa
postura tanto pode ser percebida pela ânsia de obter resultados
quantitativamente mensuráveis (maiores vendas, maior participação no
mercado, maior valor de suas ações etc.) como pelo empenho em
agregar valor a alguns de seus ativos intangíveis (marcas, imagem ou
reputação, capacidade de inovar, compromisso com a sustentabilidade
etc.).
A avaliação em comunicação corporativa/empresarial pode ter como

objeto a mensuração de ações específicas, como o retorno do investimento
em patrocínio (cultural, esportivo etc.), a análise da eficácia de veículos
(house organs, publicações empresariais) ou de campanhas de comunicação
(focadas, por exemplo, no engajamento dos públicos internos ou na adesão
dos funcionários ou servidores aos princípios da sustentabilidade), a
identificação dos fluxos de informação internos e a análise do papel dos
líderes formais ou informais na sua consolidação e assim por diante.
A avaliação do relacionamento com a mídia é uma das alternativas
colocadas à disposição dos gestores e profissionais de comunicação para
dimensionar o processo de interação das empresas/organizações com veículos
e jornalistas. Dada a importância dos meios de comunicação para a formação
da opinião pública, consideradas aqui as mídias tradicionais (a chamada
grande imprensa) e as redes e mídias sociais, é fácil perceber que o
relacionamento com a mídia tem sido o processo de avaliação mais presente
no planejamento estratégico em comunicação no Brasil e é lícito imaginar
que essa condição também se estende à prática de avaliação em comunicação
no exterior. Mas, pelo menos aqui em nosso país, o fato de ter sido praticada
com alguma regularidade não significa que a avaliação de interação com
veículos e jornalistas esteja sendo feita de forma correta: equívocos
conceituais e a precariedade metodológica ainda são comuns nesse processo.
OS DESAFIOS CONCEITUAIS E METODOLÓGICOS DA

AVALIAÇÃO
Analisar ações, estratégias, processo e produtos de comunicação não é
uma tarefa fácil, porque há desafios de toda ordem para que os sistemas de
avaliação cumpram efetivamente os seus objetivos.
Alguns desafios que caracterizam o processo de investigação em
comunicação podem ser, de pronto, mencionados, como a utilização precária
de técnicas e métodos, com atenção especial a questões como a
representatividade das amostras, o uso restrito dos recursos estatísticos (que,
quase sempre, se limitam a uma proposta meramente descritiva e não
incorporam a análise das relações entre as variáveis), a prevalência da
vertente meramente quantitativa, a falta de precisão na definição de
categorias de análise e tendência recorrente ao uso de generalizações que não
estão devidamente respaldadas pelos dados empíricos.
Lopes (2004), há mais de uma década, elencava com lucidez alguns
problemas na pesquisa em comunicação, como a ausência da reflexão
epistemológica, a fraqueza teórica, a falta de visão metodológica integrada, a
deficiente combinação de métodos e técnicas, as dicotomias entre a pesquisa
descritiva e a interpretativa e entre a pesquisa quantitativa e a qualitativa.
Segundo ela, é fundamental incorporar a interdisciplinaridade na teoria e na
prática da pesquisa em comunicação:
Hoje, os problemas de comunicação surgem como importantes nos mais

diferentes domínios – economia, política, estética, educação, cultura,
etc., em que a pesquisa não pode ficar confinada a uma única dimensão
(2004, p. 30).
De forma contundente, constatava a ausência, nas pesquisas em

comunicação, de uma proposta teórica que articulasse todas as instâncias da
investigação. Na verdade, esta realidade está manifesta nos projetos de
pesquisa em comunicação, sejam eles realizados nas universidades ou no
mercado, e explicita “um dos erros metodológicos mais graves que se notam
nas pesquisas em comunicação” (…) porque indica “as sucessivas rupturas
entre as fases do objeto, da observação e da análise” (2004, p. 30):
Essa ruptura se dá no momento da construção do objeto (que geralmente

toma o capítulo inicial da pesquisa), quando é montado um quadro
teórico de referência (pelo menos através de um grande número de
citações bibliográficas), que pouco ou nada remete ao momento da
pesquisa de campo (cujos dados, sabemos, instrumentalizam os dados e
conformam-nos), ruptura que costuma permanecer no momento da
análise, quando dificilmente se volta à problemática teórica do primeiro
capítulo (Lopes, 2004, p. 30).
A avaliação do relacionamento de uma organização com a mídia inclui

também esses problemas porque, na maioria dos casos, assume uma proposta
meramente operacional, não contemplando a dimensão teórica e a articulação
entre as suas várias etapas. Ela se resume a um esforço de mensuração (ou
medição) que não está amarrado a um processo de contextualização que
possa vislumbrar a diversidade dos veículos e canais de comunicação e que,
sobretudo, ignora as instâncias internas de produção que, por exemplo, em
um veículo da grande imprensa, dizem respeito não apenas às notícias e
reportagens, mas aos editoriais, às colunas, aos artigos e gêneros jornalísticos
distribuídos em editorias que têm também o seu ethos particular.
NOVOS PARADIGMAS DE RELACIONAMENTO COM AS MÍDIAS

Uma visão bastante simplista ainda orienta a visão que contempla a
relação entre as organizações e a imprensa em nosso país. Ela desconhece ou
relega a um segundo plano (pelo menos esta é a constatação imediata quando
se analisa com atenção parte substancial do esforço empreendido pelas
empresas para a interação com as mídias) as mudanças ocorridas no contexto
em que se inserem as organizações (globalização, explosão das redes e
mídias sociais, concorrência às vezes predatória, politização das relações
comerciais, supervalorização dos ativos intangíveis etc.). Da mesma forma,
não leva em conta que a própria imprensa tem experimentado alterações
radicais (consolidação das alternativas digitais de divulgação de informações,
segmentação exacerbada, fragmentação das instâncias de produção etc.) e
que, portanto, não se pode lançar mão do modelo tradicional que pautava a
relação entre as organizações e as mídias.
É fundamental, inclusive, admitir que a imprensa, contrariamente ao que
acontecia há bem pouco tempo, não se constitui na única (nem talvez na mais
importante) mediadora entre as organizações ou empresas e os seus públicos
estratégicos e a opinião pública.
A chamada comunicação virtual disponibiliza, atualmente, canais
alternativos (à mídia tradicional) para promover a interação das empresas
com os seus públicos de interesse. Portais, sites, blogs e microblogs, redes e
mídias sociais de maneira geral ocupam papel estratégico nesse processo de
mediação e fazem parte não apenas da realidade dos públicos (e dos cidadãos
individualmente) mas da própria dinâmica das empresas jornalísticas que
produzem e distribuem informações.
Deolindo (2014), em trabalho apresentado à Alaic, no Peru, lembrava,
citando pesquisas (Pew Research Center, 2013; Telefonica, 2013), que parte
significativa dos cidadãos em todo o mundo acessa as notícias a partir das
redes e mídias sociais e que, portanto, elas representam locais privilegiados
para transmissão e debate do que está acontecendo em nosso tempo.
Embora a autora tenha constatado que, apesar de estarem presentes nas
mídias sociais, essas empresas jornalísticas não se valem ainda do potencial
das redes e mídias sociais para interação com os seus seguidores
(internautas/leitores), ela não ignora que esse é um caminho sem volta.
Zago (2013) evidencia, no entanto, que o consumo de notícias
veiculadas pelas mídias sociais tem traços distintos do que caracterizava essa
apropriação a partir das mídias sociais e que, fundamentalmente, isso
significa que os que acessam esses espaços virtuais para obter informações
jornalísticas nem sempre se limitam a reproduzi-las e a passá-las adiante.
Muito pelo contrário: eles comentam as notícias, as interpretam, atuando
efetivamente como produtores de informações.
Os novos consumidores de notícias, portanto, exercem, de alguma
forma, concorrência em relação aos profissionais de imprensa, se
considerarmos o processo de compartilhamento de informações, visto que são
eles (e não as mídias tradicionais) que têm acesso a um número formidável de
cidadãos (seus seguidores). Isso não quer dizer que as empresas jornalísticas
não estejam atentas a este novo cenário, e muitas delas estão atuando
agressivamente nas mídias sociais, buscando ocupar este espaço e, ao mesmo
tempo, analisando as condições ideais para que a alternativa virtual de
distribuição de informações seja lucrativa e possa garantir-lhes a
sobrevivência no presente e no futuro.
A transição gradativa da “leitura” das mídias para as mídias virtuais
provoca mudanças no processo de produção jornalística e é claro imaginar
que esse fato também acarreta alterações importantes na relação entre as
organizações e a imprensa. Mais ainda: a presença das empresas jornalísticas
nos espaços virtuais, onde agora está a maioria de sua audiência, exigirá, cada
vez mais, sistemas refinados de avaliação da atividade de assessoria de
imprensa.
MONITORANDO AS NOTÍCIAS NAS MÍDIAS SOCIAIS

Organizações modernas têm buscado também estar presentes nas redes e
nas mídias sociais, acompanhando a tendência dos públicos de interesse que
acessam esses ambientes para expressar suas ideias. Os veículos e as
agências/assessorias, evidentemente, não podem ignorar a importância desses
espaços plurais, sobretudo porque eles repercutem temas, pautas e notícias,
são utilizados recorrentemente para divulgação de produtos e serviços e
sobretudo porque têm evidenciado seu impacto na imagem e reputação das
organizações. Merecem menção, entre outros, o Facebook, o Twitter, o
YouTube, o Instagram com adesão crescente de parcela significativa da
população brasileira que tem acesso às novas tecnologias.
Veículos de prestígio mantêm perfis, às vezes vários perfis, com o
objetivo de disseminar instantaneamente as suas principais notícias e
manchetes e atrair para os seus portais e para as edições impressas (quando é
o caso) um número elevado de usuários das redes sociais. Logo, o trabalho de
relacionamento com a mídia deve atentar também para essas possibilidades
não apenas de interação, mas também para a divulgação de informações que
possam interessar às organizações, particularmente quando se referem a elas
próprias, a seus concorrentes (no caso de empresas) ou a contextos que
possam afetá-las.
É fundamental que as agências e assessorias monitorem as redes e as
mídias sociais, porque elas têm contribuído para a disseminação rápida de
informações relevantes, exigindo, portanto, uma resposta rápida,
especialmente em momentos de crise ou quando se referem a situações que
dizem respeito a clientes ou consumidores, ou stakeholders em geral
(investidores, sindicalistas, ambientalistas etc.). Os 140 toques de um tweet
podem ser a dica de que uma notícia ou reportagem estará circulando na
edição do dia seguinte ou mesmo, quando se trata de mídia eletrônica, estará
sendo veiculada nos rádios e telejornais de daqui a pouco.
Existem empresas especializadas nesse monitoramento e as próprias
mídias ou redes sociais costumam incorporar sistemas de busca a serem
utilizados para um acompanhamento on-line. O Google blogs promove um
razoável rastreamento dos posts nos blogs e o Twitter Search
(search.twitter.com/) realiza um trabalho equivalente no Twitter.
Há um número formidável de técnicas que objetivam analisar o impacto
das mídias sociais nos públicos de interesse e nos indivíduos em particular, e
elas têm sido contempladas com uma literatura ampla, quase sempre de
inspiração norte-americana.
Autores como Kelly (2012), Blanchard (2011), Paine (2011), Lovett
(2011) fazem a apologia das métricas, listando-as exaustivamente, muitas
vezes sem uma perspectiva crítica, que deve ser necessária, porque as
métricas podem representar decisões importantes tomadas pelas pessoas que
frequentam as mídias sociais (curtir, comentar, compartilhar), mas podem, ao
mesmo tempo, esconder intenções não facilmente mensuráveis apenas a partir
do volume de cliques.
Mariela Castro (2012) faz referência a “quatro níveis de expertise – de
uma simples ‘contagem’ da atividade nas mídias sociais até alcançar
objetivos estratégicos (ou, em outras palavras, gerar negócios/vendas)”:
alcance, engajamento, “vestir a camisa” e retorno sobre investimento (ROI).
Muitas métricas não superam o primeiro nível (alcance) porque se
limitam a ações bastante simples, embora não inúteis, muito pelo contrário,
como mensurar o número de seguidores ou visitantes que leem uma
determinada notícia nas mídias sociais ou que a comentam e a compartilham.
Elas não chegam, até porque não é fácil mensurar o impacto de uma notícia
publicada por um veículo jornalístico numa mídia social (sua fanpage, por
exemplo) na imagem ou na reputação de uma organização, o que exigirá a
elaboração de categorias mais refinadas e que devem incluir,
obrigatoriamente, a repercussão dessa notícia nos que acessaram a
informação, a reproduziram ou a passaram adiante.
Esse é o desafio maior para o trabalho de avaliação do relacionamento
com a imprensa nas mídias sociais, porque ainda não dispomos efetivamente
de bons indicadores (ou métricas) que se apliquem a esses espaços virtuais,
mesmo porque eles exigem a consolidação de categorias que levem em conta
as singularidades do processo de produção jornalística. Não se pode ignorar a
articulação entre as mídias sociais sob a responsabilidade das empresas
jornalísticas e a sua publicação tradicional (impressa ou eletrônica), até
porque, em boa parte dos casos, as mídias sociais estão a ela associadas e
porque essas mídias (as sociais e a tradicional) dialogam o tempo todo a
partir de uma redação e de pautas compartilhadas.
É razoável sugerir que o trabalho de avaliação do relacionamento com a
imprensa nas mídias sociais parta da experiência já adquirida nos projetos
tradicionais de auditoria de imagem e que incorpore novos fatores, novas
categorias, novos indicadores ou métricas que estejam alinhadas com esta
nova realidade.
O PROJETO TRADICIONAL DE AUDITORIA DE IMAGEM

Dado o escopo deste capítulo, julgamos apropriado detalhar o esforço de
avaliação da interação das organizações/empresas com a mídia realizado a
partir de uma técnica conhecida como “auditoria de presença e imagem”.
Embora não resolva todos os problemas e possa ser complementada com
outras técnicas (análise do discurso e sondagem de opinião, por exemplo),
esta auditoria, se conduzida de forma adequada, pode reunir dados e
informações valiosas para o planejamento estratégico da comunicação.
Infelizmente, como iremos ver adiante, ela tem sido praticada com pouco
refinamento e abriga equívocos que se localizam no plano conceitual e
metodológico.
Como o projeto de auditoria de imagem de uma organização parte,
necessariamente, da coleta das notícias/reportagens etc. publicadas sobre ela
em um determinado veículo ou canal (jornal, revista, rádio, TV, portal,
mídias sociais etc.), atenção especial deve ser dedicada a esta etapa,
conhecida como clipagem. O clipping (resultado da clipagem) é a matéria-
prima da análise da presença e da imagem de uma empresa nas mídias
(tradicionais ou sociais) e pode ser tanto um recorte (no caso de publicações
impressas), um podcast, um vídeo, uma mensagem nas mídias sociais ou o
conteúdo on-line abrigado em um portal.
A clipagem assume características específicas em função dos veículos.
Se eles, por exemplo, forem impressos (jornais, revistas, newsletters etc.), há
uma série de cuidados a serem tomados para que o clipping, aqui
adequadamente denominado de recorte, seja perfeitamente identificado.
Muitas empresas especializadas cometem, ao realizar essa tarefa, erros
primários, como: a) ignorar as chamadas de capa e caderno ou mesmo os
destaques existentes nos sumários ou índices da publicação; b)
descontextualizar a notícia publicada; e c) identificar, de maneira incompleta
ou imprecisa, o clipping, impedindo resgatar informações fundamentais da
sua autoria ou da sua localização no veículo.
ENXERGANDO ALÉM DO CLIPPING

Embora o clipping seja importante, ainda que muitos o demonizem,
culpando o resultado do trabalho jornalístico pela incompetência dos que o
utilizam para a análise do relacionamento com a mídia, é preciso deixar claro
que a avaliação da interação com veículos e jornalistas não se esgota nele.
Em primeiro lugar, o clipping não é tudo, porque não representa,
efetivamente, a reprodução exata do trabalho da assessoria, mas sua versão
mediada pelos veículos de comunicação. É importante observar, portanto,
que o clipping, como unidade isolada, não agrega valor ao trabalho de
relacionamento com a mídia, porque ele só gera conhecimento quando
comparado, enquanto produto, ao processo global que lhe deu origem (a
coletiva, o release, a entrevista da fonte, o “kit de imprensa” etc.).
É essa comparação que permite ao assessor de imprensa entender o que
ocorreu, especificamente, com aquele esforço de divulgação e, o que é
fundamental, como aquele veículo (ou editor, ou colunista etc.) decodificou
as informações que lhe foram repassadas. Não conseguir entender a dinâmica
desse processo implica incorrer nos mesmos erros ou riscos (se eles
ocorreram, ou estiveram presentes) em uma oportunidade futura.
Como fazer essa comparação? Como avaliar um esforço específico de
divulgação? Como saber se a atividade de relacionamento com a mídia foi ou
está sendo bem realizada?
Há duas formas básicas de realizar esse trabalho: (1) a análise tópica de
um esforço de divulgação, e (2) a auditoria de imagem propriamente dita.
O primeiro deles remete a uma perspectiva localizada e visa entender a
repercussão de uma divulgação particular: a comunicação dos resultados da
empresa em determinado período, o anúncio da abertura de uma nova fábrica,
o lançamento de um produto específico etc.
Como o fato é singular, o material a ser analisado está circunscrito a
esse esforço: basta agrupar os recortes dos jornais e revistas (e outros meios
impressos), as cópias de programas veiculados nas emissoras de rádio e TV e
os downloads de jornais on-line e websites e proceder a uma comparação que
tenha como referência o trabalho da assessoria. As perguntas básicas, nesse
caso, são: (a) o fato sob análise (abertura da fábrica, resultados da empresa,
lançamento do produto) foi noticiado? Se sim, com que intensidade (número
de unidades informativas e respectivo espaço ocupado)? (b) com que
destaque (colunistas de prestígio, com chamadas de capa ou caderno,
destaques na homepage do site, chamadas na página de abertura dos jornais
on-line)? (c) quais veículos reproduziram ou ignoraram essa informação? Os
veículos que aderiram à divulgação são exatamente aqueles de que se
cogitava, tendo em vista o fato específico e o público que se pretendia
atingir? (d) em que espaços (cadernos, colunas, editorias etc.) o fato foi
noticiado? (e) as ilustrações possíveis (fotos de entrevistados, das instalações
da empresa, dos produtos etc.) foram aproveitadas na divulgação? (f) os
veículos utilizaram o material visual oferecido, ou produziram suas próprias
imagens? (g) as informações reproduziram fielmente as falas das fontes, os
textos dos releases ou do “kit de imprensa”? (h) quais informações foram
destacadas pelos jornalistas e quais não foram de seu interesse e, portanto,
descartadas na publicação nos diferentes veículos? (i) houve diferenças no
aproveitamento do material por parte dos diferentes veículos (por exemplo,
nas publicações de negócios, especializadas ou da imprensa de informação
geral)? (j) como comparar a divulgação pela mídia impressa com a eletrônica
e com o jornalismo on-line? Que aspectos distintivos da cobertura podem ser
indicados para essas diferentes mídias?
Essa análise tópica não pressupõe, necessariamente, a consideração de
esforços outros de divulgação dos concorrentes, porque foca apenas a
singularidade daquela divulgação particular. O que se quer saber é o
resultado concreto daquele processo de comunicação que esteve associado a
um evento determinado.
Embora específica, essa análise é importante, porque permite incorporar
conhecimento sobre o comportamento de veículos, editores e colunistas e,
sobretudo, indica como agir para incrementar a divulgação.
O assessor de imprensa deve envidar esforços também para descobrir
por que as coisas não funcionaram como se imaginava: por que alguns
veículos não cobriram o fato? Por que os veículos trabalharam aquela
informação daquela maneira? Por que aquele aspecto foi para o lead ou para
o título? Por que o colunista trabalhou a informação sob aquele ângulo? Os
veículos (e os jornalistas) tendem a comportar-se assim em função desse fato
específico (acidentes, lançamento de produtos, cotação das ações da empresa
na bolsa, mudança de presidência etc.)?
Já a auditoria de imagem representa uma análise muito mais elaborada e,
geralmente, reporta-se a determinado período de cobertura da mídia e não à
análise de um fato singular. Comumente (talvez seja fundamental que isso
ocorra sempre), incorpora não apenas a análise do cliente em particular, mas
também de seus concorrentes, porque é difícil avaliar a eficácia de um
trabalho, sem ter qualquer referência para a comparação. Como a assessoria
da Nestlé pode saber se seu trabalho foi competente, por exemplo, se não tem
dados sobre o desempenho de seus principais concorrentes? A eficácia, em
geral, é um conceito relativo e, sobretudo, nesse caso, não se “pode cantar de
galo”, sem ter a visão global de todo o terreiro.
A auditoria tem sido realizada por inúmeras empresas, ainda que alguns
equívocos, geralmente, venham sendo cometidos, quase sempre acarretando
ou análises inadequadas, ou mesmo comprometendo o próprio sentido desse
trabalho (a experiência dolorosa com algumas firmas de auditoria – que,
aliás, nunca fizeram, verdadeiramente, uma auditoria, mas um cálculo pífio
de centimetragem – tem afastado os clientes potenciais desse trabalho, que o
julgam preconceituosamente).
É possível identificar, de imediato, alguns problemas inerentes a esse
trabalho mal realizado que, obrigatoriamente, devem ser contornados.
a) O mito da centimetragem
Algumas empresas (com a complacência de assessorias de imprensa)
emprestam valor exagerado ao espaço ocupado pela divulgação da empresa,
norteando sua análise meramente pelo ponto de vista quantitativo: quantas
matérias foram publicadas e o respectivo volume de cobertura (medido em
cm2 ou cm × col). Não se pretende ignorar que a dimensão da divulgação é
um dado importante do esforço de assessoria de imprensa; afinal de contas, a
tarefa, quase sempre, é divulgar amplamente um fato, processo ou produto
sob a responsabilidade de uma empresa ou entidade (a cliente da assessoria).
Mas é preciso ter em mente que não é tudo. Às vezes, consegue-se um espaço
nominalmente generoso, mas pouco representativo, seja em termos dos
veículos que aderiram à divulgação, seja em relação ao público que se
pretendia atingir. Tanto quanto saber o espaço total obtido com a divulgação,
é importante saber quem divulgou e em que circunstâncias. Se os veículos
interpretaram mal as informações, ou as contextualizaram penalizando a
empresa, o aumento do volume de cobertura terá, neste caso, impacto
negativo.
Algumas assessorias externas costumam acumular recortes, cópias de
programas (rádio e TV) ou mesmo de divulgação em sites (jornais on-line,
por exemplo), sem atentar para a qualidade da divulgação, o que,
convenhamos, deve ser sempre a preocupação do assessor da organização ou
entidade. A máxima a ser seguida: melhor do que divulgar muito é divulgar
bem.
b) Conteúdo editorial x publicidade

Algumas empresas de análise (muitas vezes, a mando da assessoria)
costumam “precificar” o espaço obtido com a divulgação, multiplicando a
centimetragem pela tabela de anúncio dos veículos. Incorrem, dessa forma,
em dois erros graves: (a) depreciam a divulgação jornalística, e (b) “chutam”
o custo da publicação.
A depreciação da divulgação jornalística ocorre porque (e todo assessor
deveria estar convicto disso!) o espaço editorial, particularmente em veículo
sério ou de prestígio, tem um peso maior do que o espaço publicitário. Com
algum recurso (que pode, é lógico, ser volumoso para espaços amplos em
jornais de circulação nacional), uma empresa pode veicular um anúncio,
enaltecendo a administração, comunicando o lançamento de um produto, ou
divulgando seus bons resultados. Se a publicidade não violar qualquer norma
ética (discriminação racial, incitamento à violência, atentado ao pudor etc.),
ela será publicada: as coisas resolvem-se no departamento comercial ou num
simples balcão de recepção de anúncios. A obtenção de um espaço editorial
exige (pelo menos para os veículos sérios) o comprometimento da redação,
que assume que a informação encaminhada pela assessoria de imprensa é
relevante para seus leitores (radiouvintes, telespectadores, internautas) e,
portanto, merece publicação. O departamento comercial está, em princípio,
fora da jogada e não interfere nesse processo. Obter esse espaço é uma
conquista da assessoria (certamente, com a participação decisiva da empresa
ou entidade que colabora com sua credibilidade, com a geração de
informações relevantes etc.). Considerar publicidade e jornalismo como a
mesma modalidade de divulgação é contribuir para a desvalorização do
trabalho da assessoria. Se alguém ainda tem dúvida disso, vamos a um caso
particular: a notinha de 4 cm publicada numa coluna de economia da Folha
de S. Paulo, ou a referência elogiosa na coluna de Miriam Leitão (que só
ocupou uma linha) pode ser medida pela conversão desse espaço em
publicidade, usando-se a tabela de anúncios dos veículos?
Além disso, é muito difícil saber com precisão quanto custaria,
efetivamente, o espaço de uma inserção publicitária, porque, fora do balcão
de anúncios, a negociação em cima da tabela oficial é sempre um exercício
complicado. Na prática, a tabela serve apenas como uma referência e, como o
regulamento dos campeonatos de futebol no Brasil, é rasgada a qualquer
momento, por interesse das partes. Lógico, converter espaço publicado em
verba publicitária pode significar um “chute” e, com certeza, legitima uma
grande “besteira” conceitual.
c) Positivo x negativo
Uma das contestações mais frequentes ao trabalho de auditoria de
imagem diz respeito à definição sobre a angulação da matéria (editorial,
artigo, nota em coluna etc.). Do ponto de vista prático, não há, certamente,
dificuldade em definir se uma matéria é positiva, negativa ou neutra. Basta o
assessor de imprensa verificar se a unidade informativa (nota, notícia,
editorial, nota em coluna, artigo etc.) contribui para formar a imagem positiva
da empresa ou entidade; se ela degrada a imagem ou se, na verdade, a
referência não inclui juízo de valor. Mais do que qualquer outro profissional,
o assessor de imprensa está capacitado a fazer essa avaliação porque sua
reputação, como gestor do processo de relacionamento com a mídia, depende
basicamente da circulação de informações positivas sobre seu cliente
(empresa ou entidade). Como já apontamos, essa avaliação não deve levar em
conta apenas o fato de que a informação sobre a empresa ou entidade foi
publicada, mas como foi veiculada (as informações estavam corretas? O
veículo contextualizou-as direito? A empresa ou entidade saiu lucrando com
a divulgação?).
Muitas assessorias, desavisadamente, ou sob pressão do cliente, iniciam
um processo de divulgação que, por ocorrer em tempo inoportuno, envolve
um assunto que pode ser contextualizado negativamente para a empresa ou
entidade, ou, ao endereçar-se a um veículo (ou profissional) inadequado,
acabam gerando uma divulgação desfavorável. Os exemplos são fáceis de
reunir.
Imaginemos a primeira situação. Uma grande empresa decide divulgar o
empréstimo (vultoso) recebido do BNDES, exatamente quando a mídia está
debatendo o apoio do Governo a grandes empresas, em detrimento dos
investimentos sociais ou da saúde das pequenas empresas. Uma notícia
gerada, nesse momento, irá repercutir desfavoravelmente e poderá levar a
organização a ser penalizada com um noticiário negativo.
A segunda situação pode ser o esforço de uma empresa de comunicar
que as vendas de determinada linha de produtos aumentaram no último
trimestre. O veículo, contextualizando aquela informação, descobre que a
empresa tem participação pífia naquele segmento e, em vez de divulgar
apenas aquela informação específica, abre uma matéria maior sobre a
participação das empresas naquela linha de produtos, estabelecendo uma
comparação ou um ranking. Se a empresa não está liderando o mercado,
acabará, pela ânsia de estar na mídia, desencadeando um processo de
divulgação que lhe será desfavorável. A pergunta a ser feita é: terá valido a
pena ter “cutucado o leão”?
A terceira situação a ser relatada é aquela em que a empresa encaminha
uma informação sobre aumento de produção (por exemplo, uma indústria
química ou siderúrgica) para diversos veículos e colunistas, sem atentar para
o fato de que, ao acessar, por exemplo, um veículo ou colunista
comprometido com a questão ambiental, poderá gerar uma pergunta básica:
há um processo de gestão ambiental associado a esse novo investimento?
Sobretudo, se a informação repassada aos veículos (e jornalistas) não incluir
esse detalhe, provavelmente a notícia será publicada com esse
questionamento. Pior será se realmente o aumento de produção não tiver sido
acompanhado por esses cuidados, ou se a empresa tiver um passivo ambiental
que a torna vulnerável a esse tipo de divulgação.
Enfim, a geração de matéria positiva ou negativa não depende apenas da
informação propriamente dita, mas de uma série de fatores que precisam ser
considerados no processo de divulgação. Isso nos remete a considerações que
privilegiam o momento do processo que ocorre bem antes de se chegar ao
clipping, ou que remetem ao que deve acontecer após se ter o clipping em
mãos.
d) A construção de indicadores
As organizações que já incluíram a gestão da comunicação no seu
planejamento estratégico adotam indicadores como instrumentos concretos de
avaliação da eficácia de ações, estratégias e produtos de comunicação.
Evidentemente, há alguns mais comumente utilizados, como aqueles que
permitem mensurar o retorno do trabalho de relacionamento com a mídia, os
de retorno de investimentos em apoios e patrocínios ou mesmo os que
indicam impacto de campanhas publicitárias.
Aos gestores de relacionamento com a mídia interessa sobretudo definir
parâmetros que possam caracterizar o retorno do trabalho de inserção de seus
clientes ou chefias, porque essa definição, de alguma forma, precisa estar
alinhada com os objetivos e metas assumidas para esse trabalho. Se isso não
ocorrer (e muitas vezes esses indicadores são prioritariamente definidos por
outras áreas, criando embaraços para as assessorias), é possível que
explicitem situações que colidem, inclusive, com a proposta do trabalho de
relacionamento com a imprensa que está ou deverá ser praticada. Os
parâmetros podem não valorizar, por exemplo, as publicações segmentadas
(ou especializadas) ou os portais em favor de veículos impressos e, na
verdade, boa parte do esforço de interação com a mídia acaba sendo realizado
(com resultados de sucesso) exatamente naqueles espaços ou ambientes. Se
esse for o caso, com certeza o indicador não refletirá o trabalho posto em
prática e penalizará de forma inconteste a sua avaliação/mensuração.
É importante ressaltar que, em função desse alinhamento, os indicadores
devem, obrigatoriamente, variar de organização para organização e, em
muitos casos, entre as propostas de relacionamento definidas para uma
mesma organização. Há mesmo indicadores parciais e que se referem a
esforços singulares de relacionamento, como os que dão conta de jobs
específicos de assessoria de imprensa (presença da organização em um
determinado evento ou em relação a um tema determinado etc.).
O MITO DAS MÉTRICAS

A literatura sobre mídias sociais é generosa na descrição de inúmeras
métricas para avaliar a eficácia do trabalho desenvolvido pelas organizações
ou empresas nas mídias sociais. Com raras exceções, a bibliografia específica
sobre este tema está comprometida com uma visão essencialmente
quantitativa, fruto de uma tendência que peca pela obsessão não apenas de
medir tudo, mas de imaginar que a mensuração resolve todos os problemas de
uma atividade complexa como a comunicação corporativa ou organizacional.
Muitos autores, sobretudo norte-americanos enumeram métricas para
avaliar as mídias sociais e elas se contam aos milhares, se consultarmos os
sites de agências especializadas em monitoramento das mídias sociais ou
mesmo formos direto ao Google.
Bueno (2014) admite que “a mensuração nas mídias sociais atende a três
propósitos básicos, resultado do investimento nesses espaços: comprovar o
aumento da receita, a redução de custos ou a obtenção de vantagens ou
melhoria na satisfação de clientes ou stakeholders em geral” e lembra que:
Para atingir esses propósitos, as organizações precisam,

simplificadamente, ter indicadores que a) mensurem a amplitude e o
alcance de suas inserções nas mídias sociais (quantos viram ou leram e
sobretudo compartilharam as suas mensagens); b) categorizem os
sentimentos envolvidos nos comentários (juízos, críticas, avaliações)
sobre elas nas mídias sociais e c) associam estes indicadores a ações
concretas que possam garantir que os propósitos básicos anteriormente
citados tenham sido cumpridos. Nesse caso, elas devem dispor de dados
off-line para estabelecer esta relação (por exemplo, aumento de vendas
que possa estar associado a uma divulgação competente nas mídias
sociais; aumento do número de pedidos e de consultas sobre produtos e
serviços, melhoria do seu posicionamento em rankings do setor etc.)
(Bueno, 2014, p. 13).
O monitoramento da presença das organizações nas mídias sociais, em
especial nos relatos (notícias e reportagens) sob a responsabilidade das
empresas jornalísticas constitui uma tarefa especializada e, como nas mídias
tradicionais, requer conhecimento do processo de produção jornalística e
atividades básicas de relacionamento das organizações com os seus
stakeholders.
As métricas que contemplam a eficácia da divulgação de uma empresa
nas mídias sociais têm limitações importantes, mesmo porque, quase sempre,
remetem a meros recortes da realidade, muitas vezes ignorando que esses
espaços virtuais têm uma fluidez espantosa e que as notícias nele publicadas
são geralmente substituídas por outras num processo acelerado de
atualização. Se esta dinâmica de produção e postagem de informações já é
acelerada nas mídias sociais em geral, sob a responsabilidade de pessoas
físicas, é obrigatório admitir que esse processo chega a ser frenético naqueles
espaços gerenciados por empresas jornalísticas que chegam a postar dezenas
de mensagens em seus perfis no Facebook, Twitter, Instagram etc.
Não se pode, portanto, sob pena de cometermos equívocos importantes,
reduzir o esforço de avaliar processos de comunicação complexos, como a
atividade de relacionamento com a mídia, a indicadores quantitativos. É
fundamental recorrermos também a avaliações qualitativas, o que implica
considerar não apenas o conteúdo divulgado em si, mas a sua relação com a
linha editorial do veículo, o perfil dos públicos que o acessam e mesmo os
objetivos institucionais e mercadológicos de uma organização.
LEITURA RECOMENDADA
BLANCHARD, Olivier. Social Media Roi. Managing and measuring social media efforts in your
organization. Indianapolis/EUA: Pearson Education, 2011.
BRAGA, José Luiz; LOPES, Maia Immacolata Vassalo de. Pesquisa empírica em comunicação. São
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BUENO, Wilson da Costa. Comunicação empresarial: alinhando teoria e prática. São Paulo: Saraiva,
2014.
BUENO, Wilson da Costa. Avaliando os ativos intangíveis das organizações nas mídias sociais: os
limites das métricas. Disponível em:
<http://compos.org.br/encontro2014/anais/Docs/GT07_COMUNICACAO_EM_CONTEXTOS_ORGANIZACION
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1-PB.pdf>. Acesso em: 10 out. 2016.
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<http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/conexao/article/view/146/137>. Acesso em: 06 out.
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<http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/midias-sociais/2012/07/18/o-grande-engano-das-
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2016.
__________
1
Edgar Morin (2011, p. 74 e seguintes), um dos teóricos mais prestigiados do pensamento
complexo, define como seus princípios básicos o dialógico, o da recursão organizacional e o
hologramático.
Acontecimentos programados. Fatos que adquirem dimensão de
notícia, a partir do que é agendado pelas fontes. Dizem respeito, portanto, à
origem de determinados acontecimentos. Alguns estudos (iniciados
especialmente por Chaparro, 1998) apontam que os acontecimentos
programados podem predominar no noticiário cotidiano. Ganham força com
as dificuldades encontradas pelos veículos na realização de coberturas mais
extensas (passam a depender mais do que é programado pelas fontes).
Afinar o discurso. Jargão que designa o compartilhamento de uma
mesma “visão de mundo”, por parte dos executivos de uma empresa, diante
de dificuldades circunstanciais enfrentadas pela corporação. “Afinar o
discurso” entre as fontes é tática essencial na gestão de crises e momentos em
que a empresa está vulnerável diante da mídia e da opinião pública. Um
“discurso afinado”, especialmente em momentos difíceis, denota organização
e capacidade da empresa de adaptar-se às exigências da cobertura jornalística.
Agências de Comunicação PR (Public Relations). A designação PR
(Public Relations) também conceitua revisão de modelos de prestação de
serviços oferecidos pelas agências, sobretudo as de maior porte. Em vez da
oferta de produtos e serviços pontuais, as empresas oferecem também
consultorias estratégicas que envolvem diagnóstico, leitura de ambiente,
priorização e assertividade nas ações de comunicação, com ampla
abrangência de canais e de monitoramento. Sai o esforço eventual para
construir “imagem positiva” – na imprensa, por exemplo – e entra o trabalho
com referências sustentáveis de percepção da marca, junto aos diferentes
interlocutores das empresas.
Agências Digitais. Empresas de diferentes portes, especializadas no
desenvolvimento de ações para os ambientes digitais, e que se integraram ao
rol de contratos de uma assessoria de comunicação organizacional.
Desenvolvem tanto “enxovais eletrônicos” básicos – banners, animações,
vídeos, sites de estrutura simples, games, aplicativos – até grandes portais na
Internet e planejamentos exaustivos para a atuação das organizações nas
redes sociais. As agências digitais também são contratadas para fazer o
planejamento e a estruturação de Intranets.
Agenda setting. Embora, em suas bases conceituais, o tema esteja em
pauta desde o início do século XX, a hipótese da agenda setting foi proposta
de maneira mais consistente nos estudos de Maxwell McCombs, ao final dos
anos 1960. Diz respeito, grosso modo, à construção da realidade pela mídia a
partir da seleção temática, do agendamento de assuntos que a imprensa julga
serem prioridade na discussão pública (Wolf, 1995, p. 130).
Agendar notícias. Diz respeito à programação de acontecimentos,
normalmente por meio de sugestões de pauta, ou de releases convocatórios
de entrevistas coletivas, por exemplo. Prática que se aperfeiçoa com a
possibilidade de intervenção das fontes nas rotinas de produção da notícia.
Análise de desempenho. Com base nos dados obtidos por meio da
auditoria de imagem, refere-se à comparação entre os desempenhos obtidos,
na mídia, por empresas da mesma natureza. Exemplo: entre dois bancos,
trata-se de averiguar qual obteve maior ou menor visibilidade para seus
produtos e serviços, no noticiário de determinado mês.
Assessoria de imprensa. Um dos mais importantes serviços da
comunicação organizacional. É a gestão dos fluxos de informação e
relacionamento entre as fontes de informação e os jornalistas. Trata-se de
atividade que mescla o caráter difusor de notícias, ou de acontecimentos
programados, relativos à instituição ou às pessoas físicas, com outro, de
recorte mais estratégico, no qual se estabelecem mecanismos de
relacionamento e aproximação com os jornalistas.
Auditoria de imagem. Monitoramento periódico do desempenho de
uma instituição, empresa, ou outra fonte, na mídia. Representa, em síntese,
uma análise mais depurada e criteriosa das notícias que envolvem a
organização, com base em categorias e instrumentos de análise que vão bem
além da simples quantificação dos conteúdos positivos e negativos. Trata-se
de um instrumental analítico que se renova sempre, com base em programas e
índices específicos oferecidos por grandes agências de comunicação.
Balão de ensaio. Informações colocadas estrategicamente no noticiário,
as quais visam antecipar reações da opinião pública. Exemplo: algum
colunista aponta o nome de um político para um cargo de Ministro de Estado,
mesmo que a autoridade ainda não tenha sido oficialmente indicada. Nesse
caso, o objetivo pode ser o de usar o poder da mídia para fazer campanha
contra ou a favor da indicação de um nome.
Blog. Forma abreviada de weblog (web – rede; log – relatório, registro),
diários virtuais. O jornalismo se apropriou rapidamente da popularização dos
blogs e de seus mecanismos bastante simplificados de funcionamento. Hoje,
são canais muito importantes de alguns colunistas, por exemplo. As
informações quase sempre são breves, listadas em sequência de data, ou
horas, ou minutos, e algumas vão se desdobrando em notinhas, ao longo do
dia, como um diário mesmo. Os blogs, já há alguns anos, adensaram a
importância de valores caros ao fazer jornalístico, como a notícia em primeira
mão e o acesso exclusivo a fontes de prestígio. A renovação dos conteúdos é
veloz e a antecipação de manchetes é um dos grandes trunfos dos blogs. Os
blogs hoje também são comuns na comunicação interna das organizações.
Boneco. No jornalismo fotográfico: enquadramento padrão, formal, do
rosto de uma pessoa/fonte. Normalmente, quando não há repórteres
fotográficos disponíveis, alguns veículos pedem que a assessoria de imprensa
forneça “bonecos” dos entrevistados. Na produção gráfica, o boneco é a
primeira versão composta, ou montada com proposta de diagramação, da
peça que se pretende produzir.
Briefing. No caso do jornalismo, pode ser o ritual do repasse, aos
jornalistas, de novas informações sobre fatos que estão na ordem do dia. Na
publicidade ou na comunicação organizacional, pode se referir a um resumo
de intenções repassado às agências de publicidade – ou à equipe de
comunicação digital, por exemplo – como ponto de partida para o
desenvolvimento de novas campanhas.
Checklist. Lista de controle, supervisão, checagem de tarefas que devem
ser realizadas para o sucesso completo de algum trabalho.
Comunicação empresarial. São muito tênues as fronteiras do
significado dessa expressão com aquele de expressões correlatas:
comunicação organizacional, institucional ou corporativa, por exemplo.
Grosso modo, sintetiza o caráter estratégico da comunicação de uma empresa
com seus públicos diversos, por meio de instrumentos e técnicas que se
tornam tão sofisticados e complexos quanto a teia de relações da empresa
com seu ambiente. O objetivo é aumentar a eficácia dos processos de gestão
da empresa, tanto no que se refere aos aspectos internos quanto externos, no
relacionamento com a sociedade e com outras empresas.
Comunicação mercadológica. Normalmente, o termo designa o setor
da empresa que se relaciona com agências de publicidade contratadas, ou que
analisa as demandas de patrocínio apresentadas pelo mercado. A partir das
necessidades da organização, elabora os briefings e os repassa para o
desenvolvimento de campanhas e como critérios para se definir patrocínios.
Discursos interessados. Referencial teórico que diz respeito ao “agir da
fonte, por meio do dizer”, no jornalismo (Chaparro, 1998). Discursos
interessados ou privados podem coincidir com o interesse público quando são
portadores de temas relevantes para a sociedade, em geral. Os discursos
interessados mostram que as fronteiras entre a publicidade e o jornalismo são
tênues, no âmbito de um noticiário amplamente modificado pelo poder de
intervenção das fontes.
Divulgação jornalística. Atividade que contempla o caráter
exclusivamente difusor de notícias. Não envolve o aspecto mais amplo e
estratégico de relacionamento com os jornalistas, por exemplo. Costuma ser o
ponto de corte existente entre o trabalho dos divulgadores e dos assessores.
Embargo. Acordo tácito firmado com jornalistas, para que determinado
material entregue pela assessoria só seja divulgado a partir da data
previamente combinada. Com o embargo, a imprensa pode trabalhar,
previamente, e com maior calma e profundidade, o tema e o contexto que vão
dar suporte à notícia, quando de sua divulgação. É essa possibilidade, e a de
exclusividade, que tornam o embargo atraente para a mídia. Não há garantias
legais, o que ancora o embargo unicamente nas relações de confiabilidade
que se estabelecem entre os dois polos.
Fake News. O conceito se popularizou com a distribuição, em larga
escala, especialmente via redes sociais, de notícias falsas, muitas vezes
ancoradas, até para efeito de agregar credibilidade, em parâmetros muito
próximos aos das coberturas jornalísticas. O grande debate sobre o tema foi
uma das características marcantes da última eleição presidencial norte-
americana. É hoje, provavelmente, o principal assunto que desafia órgãos de
imprensa e seus profissionais. Trata-se de um dos pontos essenciais dos
debates sobre a chamada “pós-verdade”. A dispersão de fontes, dados,
imagens e de informações sem lastro no ambiente virtual propiciou o
crescimento do fenômeno, que também se alastrou para a produção de vídeos
e imagens resultantes de montagens, mas com imenso potencial de
repercussão nas redes.
Follow-up. O termo designa o acompanhamento, no caso da assessoria
de imprensa, dos desdobramentos de uma determinada pauta. Também pode
se referir, no dia a dia das assessorias, ao trabalho de checagem de listas de
presença de jornalistas em uma coletiva. É uma nova chamada, necessária
para confirmar participação. Em um contexto em que a pauta muda sempre,
trata-se de procedimento sempre necessário.
Fonte episódica. O termo se refere a pessoas “comuns”, sem status de
autoridade econômica ou política, que por pouco tempo se tornam fontes
destacadas, ou personagens centrais de um tema jornalístico. Hoje na
berlinda, amanhã no ostracismo completo.
Foto montada. O repórter fotográfico compõe o cenário a ser
fotografado. Poses e disposição planejada de elementos visuais acabam
simulando registro circunstancial, o que gera debate ético.
Gancho. Elemento gerador da notícia, que agrega timing, exclusividade,
contexto, pertinência e/ou outros valores que atribuam caráter noticioso a
uma informação.
Gestão do risco reputacional. A convergência das mídias, a
multiplicação de dispositivos móveis e o crescente compartilhamento de
conteúdos adensam riscos para as reputações. Preservá-las é crítico,
especialmente em tempos de diluição de fronteiras entre o público e o
privado. A reputação das marcas, ou dos executivos de uma corporação
exige, por exemplo, boa gestão de perfis nas redes sociais e cuidados mais
específicos para participação adequada em eventos públicos.
Gestão do turnaround. Mapeamento, gestão e reversão de crises que
podem ser também aquelas associadas aos processos de comunicação.
Consultorias especializadas criaram serviços voltados para lidar com crises e
ambientes de negócios marcados por transformações constantes.
Influencer Marketing. Diz respeito à contratação, por parte de
empresas, de personalidades/celebridades de grande influência nas mídias
sociais, por exemplo, para que façam a defesa da marca em seus perfis e
conteúdos, gerando “endosso” de discursos favoráveis ao contratante.
Interesse público. Critério asseverador da relevância de determinada
informação para toda a sociedade. Está relacionado ao próprio compromisso
ético da atividade jornalística. Selecionar o que é, ou não, do interesse
público constitui a primeira lição do jornalismo. A definição precisa do
conceito vem sendo cada vez mais desafiada, no entanto, pela capacidade
crescente de intervenção das fontes – sejam elas institucionais, corporativas
ou episódicas – na produção da notícia. O interesse privado pode coincidir,
ou não, com o interesse público.
Jornalismo on-line/tempo real. Termo que se refere ao jornalismo que
veicula informações instantâneas, ou seja, no chamado “tempo real”. As
notícias normalmente são curtas e enviadas para os terminais de computador
dos usuários – assinantes dos serviços das agências de notícias – tão logo
eclodem os fatos. O repórter que apura e transmite os dados – muitas vezes
pelo celular – é, também, o editor da notícia. As agências podem estar
vinculadas a órgãos tradicionais da imprensa e a grandes grupos de
comunicação – nacionais e internacionais. Veiculam, sobretudo, informações
políticas, econômicas ou especializadas em produtos, cotações, análises
financeiras. Alguns autores (Kucinski, 1996) afirmam que o mercado
financeiro e as agências são, de fato, parte de um mesmo fenômeno.
Lead. A introdução do texto jornalístico, o primeiro parágrafo. O que há
de mais importante na notícia. O jornalista procura responder às clássicas
perguntas: “o quê”, “quando”, “onde” e “quem”.
Mailing seletivo. Deriva do movimento de especialização da mídia. O
antigo mailing list, de caráter abrangente, dá lugar a uma seleção especial de
contatos, na qual são identificadas as instâncias decisórias da cobertura de
cada núcleo temático: economia, cultura, política e outros.
Master of Business Communication (MBC). Modalidade de pós-
graduação em comunicação de organizações. O MBC normalmente é
realizado em 360 horas/aula, com apresentação de monografia final. Os
conteúdos são abrangentes e percorrem uma gama de assuntos correlatos:
teoria da comunicação, redação empresarial, comunicação digital, o poder nas
organizações, entre outros.
Media training. Atualmente, o termo designa cursos que têm o objetivo
de otimizar o contato das fontes da empresa com a mídia. Contempla
“sabatinas”, laboratórios diversos e palestras conceituais que municiam as
fontes com dicas e conhecimentos básicos para o relacionamento com a
mídia.
Mídias sociais. Ferramentas e plataformas que permitem o
compartilhamento de conteúdo – especialmente os de convivência e
relacionamento (opiniões, bate-papos, diários pessoais) – por meio da
Internet. O termo abrange alguns dos sites que hoje estão na ordem do dia,
como Facebook, Instagram e Twitter, por exemplo. As mídias sociais
concretizam a possibilidade de o usuário comum da Internet gerar e
compartilhar conteúdos próprios. Esse advento contribuiria para fragmentar o
poder de difusão antes concentrado em grandes corporações e governos, por
exemplo.
Monitoramento das redes sociais. Boa parte das organizações contrata
separadamente os serviços de monitoramento da presença da marca nas redes
sociais – na maioria dos casos, simples captura de posts e citações. O
mercado oferece ferramentas e serviços para a auditoria robusta desses
conteúdos. Trata-se de investigar os fluxos da informação nas diferentes
mídias, mapeando perfis e redes de maior influência, principais “advogados”
da marca, ações que convocam engajamento de usuários e outros dados
importantes para a construção de estratégias de comunicação das
corporações, nas mídias sociais.
Monitoramento de notícias – Unificação do clipping (todas as mídias).
Há algum tempo, eram mais comuns os contratos de clipping por mídia (TV,
rádio, web e impressos). Hoje predominam empresas que fazem o
monitoramento unificado e a captura de conteúdos noticiosos, em todas as
mídias. As contratações podem envolver análises qualitativas mais simples,
ao final de determinados períodos, ou se restringirem apenas ao fornecimento
dos conteúdos rastreados.
Newsmaking. Corrente teórica, de caráter sociológico, fortalecida na
década de 1970, que aquilata a importância da cultura profissional dos
jornalistas, da organização do trabalho e dos processos produtivos na
formação da agenda jornalística (Wolf, 1995, p. 169).
Newspeg. “Gancho” que atualiza uma informação, permitindo que ela se
torne notícia.
Notícia. Relato de acontecimentos que organizam, reorganizam ou
desorganizam a atualidade.
Noticiabilidade. Conforme Wolf (1995, p. 170), trata-se de um conjunto
de requisitos relativos aos acontecimentos – do ponto de vista das rotinas de
produção e da ideologia profissional dos jornalistas – que lhes conferem as
características básicas de uma notícia. Um evento insólito, inédito, já conta
com atributos poderosos para que seja conduzido às páginas dos jornais.
Notícias virtuais/webjornalismo. Conteúdo dos sites de notícias, por
exemplo. Textos curtos, com possibilidades de pesquisas em bancos de dados
e links relacionados. No cotidiano das assessorias de imprensa, representa
significativa ampliação do mailing e de demandas por informações de última
hora. Normalmente, há intensa migração de conteúdo de um site para outro.
Papagaios de pirata. Pessoas que aproveitam o assédio da imprensa a
uma autoridade ou a uma personagem para também aparecerem nas imagens.
São chamados de papagaios de pirata porque normalmente colocam a cabeça
à altura dos ombros da personagem central. São um problema para os
editores, uma vez que podem prejudicar a essência da informação contida na
imagem.
Passivo de imagem. Prejuízo acarretado para a credibilidade de uma
empresa, ou de pessoas, decorrente de exposição negativa prolongada, ou
recorrente, na mídia. O passivo de imagem é tanto maior quanto menor for a
habilidade da empresa em lidar com situações de crise, nas quais sua
idoneidade – ou de seus executivos, por exemplo– seja questionada pela
imprensa.
Pauta. A agenda dos assuntos que são previstos na cobertura
jornalística.
Plantar notícias. Propor a um jornalista (especialmente colunistas)
menção a determinados fatos de interesse estrito da fonte. Ou seja, fatos que
normalmente não têm conexão com o interesse público, mas somente com
necessidades imediatas de visibilidade. Prática em desuso, por seu
comprometimento ético, nas modernas assessorias de imprensa.
Produtor de conteúdo. Termo associado ao advento da Internet. Diz
respeito aos profissionais ou às empresas fornecedoras terceirizadas, que
abastecem os sites mantidos pelas empresas com notícias e outras
informações.
Publicação de degustação. Termo que designa uma publicação cuja
circulação não é amparada por indicadores consistentes “de mercado” –
tiragem significativa, entre outros critérios. Trata-se de jargão usado por
empresas de distribuição e de vendas de anúncios. Uma revista de
degustação, por exemplo, não tem características comerciais que viabilizem
sua exposição massificada em grandes redes de bancas e de livrarias.
Relações Públicas. Atividade que se pauta pela necessidade de manter,
por meio de ações sistematizadas, o bom conceito de uma empresa com seu
público de interesse. Seu início (cujas raízes alguns autores reportam ao
século XVII) coincide com a crescente importância do papel das empresas
diante da manutenção da ordem e do equilíbrio social, muitas vezes ocupando
um espaço que antes era quase exclusivo do Estado. Trata-se de uma
responsabilidade que se acentua na era pós-industrial, quando muitos autores
conferem às empresas o atributo de sujeitos principais do movimento de
internacionalização da economia.
Release. Material distribuído para a imprensa sobre assunto ao qual se
pretende dar divulgação. Respeita a linguagem específica dos diferentes
veículos e a estrutura discursiva básica do texto jornalístico.
Revistas customizadas. Publicações de larga tiragem, ampla
distribuição e conteúdos editoriais assemelhados aos de revistas de mercado.
No entanto, as revistas customizadas (do inglês, custom – feito sob
encomenda), são quase totalmente pagas por determinada organização – e
não pela venda de anúncios diversificados – que as utiliza, também, como
instrumento do marketing institucional.
Separar o joio do trigo. O bom jornalista deve ter a habilidade de, entre
a grande quantidade de informações que recebe, selecionar aquilo que
realmente importa à sociedade. A partir dessa noção, ironicamente, diz-se que
o jornalista é um profissional que separa o joio do trigo e publica o joio. A
anedota atesta que o conflito e a polêmica são as bases inescapáveis de
sustentação do discurso jornalístico. Ao mesmo tempo, ressalta os
preconceitos estabelecidos na cultura jornalística, catalisadores de um tipo de
niilismo recorrente da cobertura noticiosa.
Timing. Controle do ritmo, da velocidade. O jornalista é um profissional
que trabalha sob pressão, em um ritmo acelerado, normalmente açodado por
horários “de fechamento” e pela necessidade de publicar o fato novo antes
que a concorrência o faça. Entender o timing do trabalho jornalístico é
condição fundamental para que a fonte possa intervir, com sucesso, nas
rotinas produtivas da notícia. A visibilidade de uma fonte, muitas vezes, está
associada à capacidade de administrar a informação disponível, no tempo
solicitado pelo jornalista.
Vazamento. Divulgação extraoficial de informações, largamente
utilizada na prática jornalística brasileira, como forma de colocar personagens
em situação de vulnerabilidade, por exemplo. É utilizado com frequência nos
embates políticos, sem que fontes sejam citadas. Empresas também podem
“vazar” dados ou informações para testar repercussão de determinado
serviço, por exemplo, inclusive com objetivos estratégicos para a
organização.
Wiki. Ferramenta de redação colaborativa. Gera páginas na Internet que
podem ser modificadas de maneira simples, diretamente pelo browser, e com
o uso de linguagens e sinais básicos de fácil assimilação. Nela, os
documentos estão abertos a mudanças, e por isso a redação é colaborativa. O
Wiki (Wikipedia) é uma opção para sites nos quais os conteúdos ficarão
disponíveis para a intervenção colaborativa dos internautas. A contrapartida
negativa da simplicidade de modificação das páginas do Wiki é sua
vulnerabilidade, nos projetos mais abertos, a “ataques” mal-intencionados e
programas-robô.
Workshop com jornalistas. Alternativa que vem sendo utilizada pelas
fontes institucionais e corporativas para aproximação, cooperação e
relacionamento com jornalistas. Podem ser reuniões formais de trabalho em
que os executivos de uma empresa recebem jornalistas para auxiliá-los, com a
transmissão de expertise e conhecimento técnico, na cobertura de
determinados temas. Nos workshops com jornalistas, os executivos tratam
dos assuntos de forma abrangente, sem necessariamente fornecer dados da
própria empresa, como exemplos. É o caso de cursos rápidos sobre formação
de resultados, análise de risco, marketing e outros temas.
Workshop media. Versão resumida do media training. Trata-se de uma
reunião de trabalho – com duração de um dia ou menos – em que são
discutidos temas relacionados ao atendimento às demandas da mídia e ao
contexto jornalístico do momento. Normalmente, os workshop media reúnem
executivos do alto escalão da empresa, sem disponibilidade de agenda para
treinamentos mais longos.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO – ABRACOM. Disponível
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português e brasileiro. Santarém (Portugal): Jortejo, 1998.
CHATFIELD, Tom. Como viver na era digital. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.
FARIA, Armando; LOPES, Omar; ROSA, Raquel. A mídia e a construção da imagem empresarial.
Brasília: Banco do Brasil, 2001.
FORNI, João José. Gestão de crises e comunicação. O que gestores e profissionais de comunicação
precisam saber para enfrentar crises corporativas. São Paulo: Atlas, 2013.
KUCINSKI, Bernardo. A síndrome da antena parabólica: ética no jornalismo brasileiro. São Paulo:
Fundação Perseu Abramo, 1998.
______. Jornalismo econômico. São Paulo: Edusp, 1996.
RABAÇA, Carlos Alberto; BARBOSA, Gustavo Guimarães. Dicionário de comunicação. 2. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
WOLF, Mauro. Teorias da comunicação. Mass Media: contextos e paradigmas. Novas tendências.
Efeitos a longo prazo. O newsmaking. 4. ed. Lisboa: Presença, 1995.
Fundamentos de Marketing de
Relacionamento
Zenone, Luiz Claudio
9788597013757
150 páginas
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Este livro apresenta as bases conceituais para a

implementação de uma gestão orientada ao cliente nas
empresas. Escrita de forma objetiva, ilustrada com casos e
atividades propostas, esta obra leva o leitor a um
aprendizado rápido e dinâmico sobre relacionamento e
atendimento ao cliente. Leitura indispensável para a
formação de profissionais que atuam em diversas áreas,
estudantes de cursos de Graduação e Pós-graduação,
principalmente em Administração, Marketing,
Comunicação e Gestão de Negócios, pesquisadores e todos
aqueles que necessitam desenvolver seus conhecimentos
com base nas novas ferramentas e estratégias de Marketing.
Leitura complementar para disciplinas da área de
Marketing, como Marketing de Relacionamento,
Planejamento de Marketing e Pesquisa Mercadológica.
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Instituições de Direito Público e Privado
Grillo, Marcelo Gomes Franco
9788597023510
272 páginas
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Esta obra, Instituições de Direito Público e Privado,

sintetiza o direito nacional com uma linguagem didática,
objetiva e crítica. Ao mesmo tempo que é um manual de
direito que se espraia por todas as áreas do conhecimento
jurídico – para citar algumas, direito constitucional,
administrativo, tributário, civil, consumidor – traça, em
alguns momentos, um horizonte inter-relacional em que o
direito aparece contextualizado na modernidade. Marcelo
Grillo – expoente de uma recente geração de juristas, mas
já com larga e longa experiência, tanto no ensino superior
quanto nas profissões jurídicas, na área pública (foi
Procurador-Geral municipal, entre outras funções) e na
advocacia privada, além de possuir dupla formação, em
direito e filosofia – apresenta uma obra direta e
significativa, que inova ao simplificar o ensino jurídico sem
descer à vala comum dos manuais breviários,
proporcionando, assim, ao leitor, um conhecimento jurídico
sólido, crítico e acessível. APLICAÇÃO Livro-texto para a
disciplina de Introdução ao Estudo do Direito e para as
matérias jurídicas das Faculdades de Economia,
Administração, Contabilidade, Comércio Exterior e
Engenharias, entre outros cursos que incluam a matéria
jurídica. Igualmente serve como leitura de apoio para as
diversas disciplinas do curso de Direito, tais como: Teoria
Geral do Estado, Direito Constitucional, Administrativo,
Tributário, Civil, Consumidor e Empresarial.
Compre agora e leia

Valuation - Guia Fundamental e
Modelagem em Excel®
Serra, Ricardo Goulart
9788597022582
336 páginas
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Neste livro, os autores dividem com o leitor um conjunto

sólido de técnicas aplicadas ao longo de suas experiências
profissionais e acadêmicas na avaliação de empresas. Além
das técnicas, os autores demonstram os diversos aspectos
práticos referentes a implementação, limitação e
peculiaridades da avaliação de empresas no mercado
brasileiro, tudo exemplificado por meio de exemplos
práticos aplicados a quatro casos reais e um caso teórico
que contextualizam os leitores na dinâmica real de uma
avaliação de empresa. O livro ainda ensina a montar um
modelo de avaliação de empresas por fluxo de caixa
descontado (utilizando a abordagem dos investidores ou
firma – free cash flow to firm) no Excel®, a partir de uma
planilha em branco, começando literalmente "do zero" e
passando por todos os passos de sua montagem. Aplicação
Obra particularmente interessante a todas as pessoas direta
ou indiretamente envolvidas com processos de avaliação de
empresas, como executivos de bancos de investimento,
fusões e aquisições, finanças corporativas, analistas de
investimento, gestores, consultores, executivos de
planejamento estratégico, investidores e estudantes. Leitura
recomendada para a disciplina Avaliação de Empresas e
complementar para a disciplina Finanças Corporativas em
cursos de graduação e de pós-graduação.
Compre agora e leia

Mercado Financeiro
Assaf Neto, Alexandre
9788597018059
400 páginas
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Este livro oferece uma visão ampla e moderna dos

mercados financeiros e de capitais, abordando o
funcionamento de suas instituições e operações financeiras
e estudando os principais modelos de avaliação dos ativos
negociados e de seus riscos. O autor adota como premissa
para o moderno estudo dos mercados financeiros um
modelo de desenvolvimento econômico baseado
principalmente na participação do setor privado. Procura,
em essência, esclarecer as seguintes questões: • como
funcionam os mercados financeiros; • qual sua participação
e importância no desenvolvimento da economia e no
contexto de seus diversos agentes; • como são avaliados os
instrumentos financeiros negociados no mercado; • como
são tomadas as decisões financeiras e estabelecidas as
estratégias de investimentos; • como utilizar os mercados
financeiros e de capitais na gestão de risco. Livro-texto
para a disciplina Mercado Financeiro e de Capitais dos
cursos de graduação e pós-graduação (lato sensu) em
Economia, Administração de Empresas e Ciências
Contábeis. Leitura complementar, e de relevante interesse
profissional, para a área de Administração. Este livro
oferece uma visão ampla e moderna dos mercados
financeiros e de capitais, abordando o funcionamento de
suas instituições e operações financeiras e estudando os
principais modelos de avaliação dos ativos negociados e de
seus riscos. O autor adota como premissa para o moderno
estudo dos mercados financeiros um modelo de
desenvolvimento econômico baseado principalmente na
participação do setor privado. Procura, em essência,
esclarecer as seguintes questões: • como funcionam os
mercados financeiros; • qual sua participação e importância
no desenvolvimento da economia e no contexto de seus
diversos agentes; • como são avaliados os instrumentos
financeiros negociados no mercado; • como são tomadas as
decisões financeiras e estabelecidas as estratégias de
investimentos; • como utilizar os mercados financeiros e de
capitais na gestão de risco. Livro-texto para a disciplina
Mercado Financeiro e de Capitais dos cursos de graduação
e pós-graduação (lato sensu) em Economia, Administração
de Empresas e Ciências Contábeis. Leitura complementar,
e de relevante interesse profissional, para a área de
Administração.
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Você, Eu e os Rôbos - Pequeno Manual
do Mundo Digital
Gabriel, Martha
9788597014778
197 páginas
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"Quais os impactos da Revolução Digital na humanidade?

Que transformações ela nos traz? Como lidar com essas
transformações, seus desafios e oportunidades? Pensando
nisso, em 2013, escrevi o livro Educ@r: a (r)evolução
digital na educação, em que discutia essas questões com
foco exclusivo na educação. No entanto, de lá para cá, em
poucos anos, testemunhamos uma explosão da penetração
digital e de assistentes computacionais na vida das pessoas,
transformando a sociedade. Assim, esses questionamentos,
que antes constituíam apenas campos específicos, como
educação, marketing, negócios etc., passaram a fazer parte
de todas as áreas e da vida cotidiana. Com isso em mente,
escrevi esta obra. A primeira parte, que trata dos seres
humanos (você e eu), é uma nova versão ampliada e
atualizada de vários capítulos do livro Educ@r, com o
objetivo de atender a qualquer tipo de público. As duas
outras partes (robôs e humanos + robôs) levam a discussão
para outro patamar, adicionando as questões da tecnologia
que nos cerca e a fusão entre humanos e tecnologias, que
tanto nos encanta e, ao mesmo tempo, nos assusta." Martha
Gabriel "Você, eu e os robôs: pequeno manual do mundo
digital é um mapa do presente e uma ponte de preparação
para o futuro." Pyr Marcondes "Com passos serenos e
firmes, Martha Gabriel vai introduzindo o leitor pelos
temas e conceitos mais atuais que afetam a vida social,
cultural e psíquica dos seres humanos no planeta. Não há
um só tema e um só conceito relativos às tecnologias
digitais que estejam faltando neste livro, um verdadeiro
compêndio explicitador." Lucia Santaella
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Table of Contents
Frontispício
GEN
Página de rosto
Créditos
Sobre os Colaboradores
Prefácio à 5ª edição
Prefácio à 1ª edição
Apresentação da 5ª edição
Introdução: Assessorias (e/ou/versus) Imprensa
Sumário
Parte I – Caracterização
1. Cem Anos de Assessoria de Imprensa
Capitalismo selvagem
Princípios e ações
Crise de 1929, nova fase
Modelo exportado
O boom brasileiro
Modelo jornalístico, uma experiência brasileira
Revolução das fontes
2. Assessoria de Imprensa nos Estados Unidos
Novidade boa, mas suspeita
Reação ao muckraking journalism
Um animal que lê jornal
Primeira Guerra Mundial: coletivas e releases
Surge nova era
Obsessão americana
Liberdade de imprensa e manipulação da notícia
Direito de mentir
Conluio entre imprensa, governo, corporações
Novo teste
Que é RP para o norte-americano
Relações públicas segundo a PRSA
Como as RP beneficiam a sociedade
Modernidade e progresso
3. Assessoria de Imprensa na Europa
Assessoria de imprensa em livros europeus
Ordenação legal e ética da assessoria de imprensa
Ensino da assessoria de imprensa na Europa
Publicações empresariais na Europa
Assessoria de imprensa em alguns países europeus
A fechar
4. Assessoria de Imprensa no Brasil
Qualificando fontes e informações
Jornalismo no nível de fonte
Comunicação estratégica
Parte II – Princípios
5. Produção da Notícia: A redação e o jornalista
Uma breve explicação
O jornalista, o cozinheiro e o ladrão
No caminho da redação
O jornal impresso
A explosão da rotina
Pauta externa
Decidindo o que é notícia
O jornalismo no rádio
O jornal na TV
O novo jornalismo da internet
6. Legitimação das Assessorias de Comunicação nas Organizações
Mudanças organizacionais
De onde vem a necessidade de avaliar e mensurar
Avaliação como processo permanente
Superando o operacional e preparando-se para a estratégia
Estratégias de legitimação
7. A Notícia Institucional
“O público que se dane”
Alguns conceitos de notícia
Sobre a notícia institucional
Por que estar na mídia?
Selecionando o que é notícia
Estratégias para aproveitamento da notícia
8. Imprensa e Organizações
A construção simbólica: a comunicação nas organizações
Acesso, assessor
Gestão de conflitos
O estrategista
Por uma comunicação além da imprensa
Conclusão
9. Um Modelo de Diálogo com a Imprensa
Enquadramento
Subsídios informativos
Construção da agenda
Interconexão entre os conceitos
Implicações dos três paradigmas
Modelo de diálogo com a imprensa
Gerenciamento da informação
10. Reputação Corporativa: Entre o digital e a ética
Introdução
Imagem das corporações
Breve histórico dos conceitos
A reputação
Reputação digital
A comunicação em xeque e em choque
11. Agir Ético Dentro e Fora das Assessorias de Imprensa
Parte III – Técnica
12. Implantando uma Assessoria de Imprensa
Assessorias de imprensa: culturas diversas
Todo jornalista é um assessor?
Profissionalismo inovador versus amadorismo retrógrado
Por que investir em assessoria de imprensa, ou “o que é que eu
ganho com isso?”
Antenados nas tendências: de olhos e ouvidos abertos para o
mercado
Preciso de uma assessoria de imprensa: e agora?
Empresas privadas são mais competentes?
Órgãos e empresas públicas
Órgãos e empresas do governo federal
Terceiro setor, associações e entidades sem fins lucrativos
E as empresas de consultoria e assessoria de imprensa?
13. Planejamento Estratégico em Relacionamento com a Imprensa e
Outras Mídias
1. Assessoria de imprensa não é a solução de todos os
problemas
2. Mídia não é somente imprensa
3. Relacionamento com a mídia não é somente espaço gratuito
4. Todo assunto se vê nas “páginas amarelas da Veja”
Fases de um planejamento estratégico de relacionamento com
a mídia
14. Produtos e Serviços de uma Assessoria de Imprensa
15. Publicações Jornalísticas
Quando começa a história
Desafios do novo século
Veículos jornalísticos empresariais e suas características
Publicações internas: o que interessa aos empregados
Principais formatos de publicações jornalísticas empresariais
Os dez mandamentos do veículo jornalístico institucional
Fluxo de produção de um jornal de empresa
16. Release, Evolução e Técnica
Notícia prêt-à-porter
Veracidade como fundamento
Tipologia
Mais que notícia, informação. Mais que release, conteúdo
17. Relacionamento de Jornalistas e Assessores na Era Digital: Riscos e
Benefícios
Credibilidade
Culturas institucionais
Éthos do assessor e do jornalista
O mundo do jornalista
O mundo do assessor
O que se espera do jornalista
O que se espera do assessor
18. Relacionamento Assessor e Assessorado: entre Tapas e Beijos
Véu e grinalda
Trêmulo mesmo sobre um tripé
O assessorado
O assessor
A informação
“Que não seja eterno, posto que é chama, mas infinito
enquanto dure” (Vinícius de Moraes)
19. Relacionamento Fonte/Jornalista
Sobre a prática do jornalismo
Atores da notícia
Relacionamento com a imprensa
20. Media Training: Capacitando Fontes e Porta-Vozes
Formatos básicos
Contratação de serviço especializado
Os preparativos
Pós-Media Training
As oficinas flexíveis
Os limites do media training
21. Sala de Imprensa On-Line
Assessoria de imprensa na Internet
A sala de imprensa on-line
22. Gestão das Mídias Sociais em Assessoria de Imprensa
1. Antigos modelos
2. Assessorias: a complexidade das novas práticas
3. Novas ferramentas e oportunidades
4. Palavras-chave nas sugestões de pauta
5. Novos formatos da distribuição de informações
6. Em busca de resultado
23. Curadoria de Conteúdo
Origens e características do termo curadoria
Excesso, velocidade da informação e novas formas
comunicativas
O que é (ou o que não é) curadoria de conteúdo
Por que e como fazer curadoria de conteúdo
O comunicador-curador na contemporaneidade
24. Gestão da Terceirização
Modelo híbrido
O lado de lá
O menu dos serviços especializados
Agências digitais
Formação de porta-vozes
Desdobramentos dos contratos externos
25. Gestão da Comunicação em Situações de Crise
A importância do posicionamento rápido
Crise em tempo real
Primeira reação: assumir o controle
O que fazer e o que não fazer
O cardápio da crise
Comitê de crise
O discurso da crise
Justiça pode não ser o caminho
Quem é meu público
Palavra-chave: credibilidade
Antes que a crise chegue
Administrar a crise e a versão
À guisa de conclusão
26. Avaliando o relacionamento com as mídias tradicionais e sociais
Os desafios conceituais e metodológicos da avaliação
Novos paradigmas de relacionamento com as mídias
Monitorando as notícias nas mídias sociais
O projeto tradicional de auditoria de imagem
Enxergando além do clipping
O mito das métricas
Leitura recomendada
Glossário

Assessoria de Imprensa e Relacionamento Com A Mídia - Teoria e Técnica - 5 Edição - Jorge Duarte - 2018

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Direitos exclusivos para a língua portuguesa

Reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em

Rua Conselheiro Nébias, 1384

Designer de capa: Ricardo Brito

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

1. Comunicação de massa e negócios. 2. Relações públicas. 3. Assessores de imprensa. 4.

18-46978 CDD: 659.2

1) A demarcação entre comunicação simples e comunicação de massa;

Termino, enfatizando o fim da demarcação entre esfera pública e mundo

1. Cem Anos de Assessoria de Imprensa

2. Assessoria de Imprensa nos Estados Unidos

3. Assessoria de Imprensa na Europa

4. Assessoria de Imprensa no Brasil

5. Produção da Notícia: A redação e o jornalista

6. Legitimação das Assessorias de Comunicação nas Organizações

9. Um Modelo de Diálogo com a Imprensa

10. Reputação Corporativa: Entre o digital e a ética

11. Agir Ético Dentro e Fora das Assessorias de Imprensa

PARTE III – TÉCNICA

12. Implantando uma Assessoria de Imprensa

13. Planejamento Estratégico em Relacionamento com a Imprensa e

14. Produtos e Serviços de uma Assessoria de Imprensa

15. Publicações Jornalísticas

16. Release, Evolução e Técnica

17. Relacionamento de Jornalistas e Assessores na Era Digital:

18. Relacionamento Assessor e Assessorado: entre Tapas e Beijos

19. Relacionamento Fonte/Jornalista

21. Sala de Imprensa On-Line

22. Gestão das Mídias Sociais em Assessoria de Imprensa

23. Curadoria de Conteúdo

24. Gestão da Terceirização

25. Gestão da Comunicação em Situações de Crise

26. Avaliando o relacionamento com as mídias tradicionais e sociais

Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo nosso trabalho é feito

Para melhor pôr em prática a norma que fixava os objetivos de sua

Logo em seguida, porém, Teobaldo de Andrade lembra que, com Ivy

A expansão surpreendente da atividade de relações públicas criou nos

1. Relações públicas, em seu sentido mais amplo, referem-se àqueles

Mais objetivo será procurar uma definição que considere as relações

À margem das querelas teóricas, a importância e a influência das

Vale a pena repassar as principais sugestões e/ou conclusões aprovadas

Informar os diferentes públicos sobre a execução dos planos

Essa diretriz em nada contrariava as conclusões das outras comissões.

Adoção de uma política global de comunicação que permita de fato a

Aproveitamento integral da figura do Presidente, no seu aspecto

Explica-se assim, em boa parte, o porquê da estranha popularidade

Quais eram, então, os meios de influenciar as massas? Dissemos que

Compreenderá melhor a aplicabilidade do texto de Tchakhotine à

No Brasil, sobretudo em Brasília, os órgãos públicos, especialmente os

No entanto, havia também, no cenário da comunicação institucional,

MODELO JORNALÍSTICO, UMA EXPERIÊNCIA BRASILEIRA

Os profissionais de assessoria de imprensa são, antes de tudo,

Embora inspirado por objetivos predominantemente corporativos, com

Outras empresas que operem em ramos afins, como as de Publicidade

REVOLUÇÃO DAS FONTES

NOVIDADE BOA, MAS SUSPEITA

REAÇÃO AO MUCKRAKING JOURNALISM

UM ANIMAL QUE LÊ JORNAL

PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL: COLETIVAS E RELEASES

SURGE NOVA ERA

A administração, imitando o big business dos anos do boom, instalou

LIBERDADE DE IMPRENSA E MANIPULAÇÃO DA NOTÍCIA