Administração Geral e Pública P/ UFPI (Assistente em Administração)

Livro Eletrônico
Aula 08
Administração Geral e Pública p/ UFPI (Assistente em Administração)

- Pós-Edital
Rodrigo Rennó
06082742591 - Camila Souza Cruz

Rodrigo Rennó
Aula 08
Aula 8: Rotinas administrativas; sistemas e métodos:

fluxograma.
Olá pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:
➢ Rotinas administrativas; sistemas e métodos: fluxograma.
Espero que gostem da aula!

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Administração Geral e Pública p/ UFPI (Assistente em Administração) - Pós-Edital 1

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Sumário
Organização, Sistemas e Métodos ..................................................................................... 4
Manualização .................................................................................................................... 4
Gerenciamento por Processos ........................................................................................... 6
Gestão Funcional versus Gestão por Processos ................................................................................ 9
O Gestor de Processos ..................................................................................................................... 13
Cadeia de Valor ............................................................................................................................... 14
Tipos de Processos ........................................................................................................................... 15
Processos Transversais ................................................................................................................................................... 18
Níveis de detalhamento dos processos ........................................................................................... 20

Ciclo de Gerenciamento de Processos ............................................................................................. 22
Ciclo do CBOK ................................................................................................................................................................. 22
Ciclo da SDPS .................................................................................................................................................................. 23
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos .................................................................... 24

Técnicas de Mapeamento de Processos......................................................................................................................... 28
Técnicas de Coleta de Dados .......................................................................................................................................... 29
Nível de Maturidade em Processos ................................................................................................. 30

Visão do CBOK ................................................................................................................................................................ 30
Visão da SDPS ................................................................................................................................................................. 32
Processos e certificação ISO 9000:2000 .......................................................................................... 34

Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos ......................................... 36
População e Amostra...................................................................................................................................................... 36
Média e Variabilidade ..................................................................................................................................................... 38
Melhoria dos Processos .................................................................................................................................................. 39
Lean Management .......................................................................................................................... 40

Reengenharia .................................................................................................................................. 41
Tecnologia da informação e Automação ........................................................................................ 43
Cultura organizacional e a gestão por processo ............................................................................. 44
Integração para frente e para trás.................................................................................................. 45
Resumo ........................................................................................................................... 46
Questões Comentadas ..................................................................................................... 50
Lista de Questões Trabalhadas na Aula ............................................................................ 73
Gabarito .......................................................................................................................... 85

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Bibliografia ...................................................................................................................... 86

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
A função de Organização, Sistemas e Métodos engloba diversas técnicas e ferramentas que são
utilizadas na Administração. Seu objetivo é o de aprimorar o funcionamento e operação das
instituições.
Essa função também é conhecida por suas siglas (OSM e O&M) e esteve muito em voga nos anos 70
e 80 do século passado. De acordo com Cury1,
“A função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração que tem como objetivo a renovação
organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de trabalho”.
Desta forma, os principais “eixos” da função OSM estão: a estrutura organizacional, a gestão de
processos e os métodos de trabalho que os administradores utilizam.
A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa por
meio da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos2.
Assim, o profissional de OSM realiza o que chamamos de análise administrativa, em que identifica
os problemas da organização, coleta os dados e informações e propõe mudanças que melhorem o
funcionamento da empresa ou órgão público.
Estas melhorias podem ocorrer, por exemplo, com a mudança da estrutura organizacional da
empresa, com a revisão e melhoria dos processos de trabalho e com a manualização e padronização
de procedimentos e técnicas de trabalho.
MANUALIZAÇÃO
Os manuais de uma instituição servem para informar os diversos agentes que se relacionam com a
mesma e para padronizar a atuação destes agentes.
Um manual, de acordo com Oliveira3, é
“Todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que
devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como esses assuntos
devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto”.
Os manuais administrativos servem para detalhar e normatizar uma série de assuntos em uma
instituição. Como exemplos de manuais, temos:
1
(Cury, 2007)
2
(Chinelato Filho, 2008)
3
(Oliveira, 2011)

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✓ Manual do funcionário,
✓ Manual de normas e procedimentos,
✓ Manual de políticas e diretrizes,
✓ Manual de instruções, etc.
Um manual pode servir para facilitar o treinamento de novos funcionários, pode facilitar a
disseminação de boas práticas na organização como um todo, bem como auxiliar os empregados na
adaptação a um novo sistema operacional.
Entretanto, a manualização não só apresenta algumas vantagens, mas também algumas
desvantagens. Dentre as principais vantagens da utilização de um manual, temos as seguintes 4:
Vantagens da manualização
• Correspondem a uma importante e constante fonte de informações sobre
os trabalhos na empresa;
• Facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções
administrativas;
• Ajudam a fixar critérios e padrões;
• Possibilitam treinamento aos novos e antigos empregados;
• Aprimoram o sistema de autoridade da empresa, pois possibilitam melhor
delegação mediante instruções escritas, proporcionando ao superior
controlar apenas os fatos que saem da rotina normal, ou seja, o controle
por exceção.
Os manuais podem, portanto, facilitar a disseminação de conhecimento e das melhores práticas da

instituição a muitos empregados ao mesmo tempo.
Apesar disso, os manuais podem, se mal utilizados, gerar problemas como a falta de inovação e a
dificuldade de seu entendimento pelos próprios funcionários. As principais desvantagens são as
seguintes5:
4
(Oliveira, 2011)
5
(Oliveira, 2011)

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Desvantagens da manualização
• Constituem um ponto de partida, porém não a solução para todos os
problemas administrativos que possam ocorrer na empresa;
• O custo de preparação e de atualização pode ser elevado, dentro de uma
relação de custos versus benefícios identificada pela empresa;
• Quando não são utilizados adequada e permanentemente, perdem
rapidamente sua validade;
• São, em geral, pouco flexíveis;
• Incluem, somente, os aspectos formais da empresa, deixando de lado os
aspectos informais, cujas vigência e importância para o dia a dia da
organização são muito grandes;
• Quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, por outro lado, quando
muito detalhados, correm o risco de se tornarem obsoletos diante de
quaisquer mudanças pequenas;
• diminuem a incidência do julgamento pessoal, tornando-se, muitas vezes,
um freio para a iniciativa e a criatividade individuais.
GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais utilizadas ultimamente. Além disso, é
um dos temas mais cobrados em concursos de Administração nos últimos anos.
Vamos ver então do que se trata?
Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando carimbamos um papel, por
exemplo, estamos executando uma atividade. O mesmo acontece quando telefonamos para um
cliente, quando preenchemos um formulário, dentre diversas atividades que são necessárias para
fazermos nosso trabalho.
Mas as atividades normalmente têm uma lógica, um encadeamento necessário para que as
empresas consigam fazer e vender seus produtos. Este “encadeamento” das atividades é que
chamamos de um “processo”.
Fique Atento!
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades estruturadas

para produzir um produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular .

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De acordo com a norma ISO 9001:2008, processo é ”um conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) ”.
Já Palvarini descreve um processo como6:
“Conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que
fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados”.
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são estruturadas para que a
organização possa oferecer seus produtos e serviços aos seus clientes.
Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de processos e todo tipo de trabalho
importante em uma organização faz parte de algum processo 7. Sem eles, as empresas não teriam
como ter uma consistência na oferta de produtos ou serviços.
Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de trabalho. Vamos ver na prática como isso
funciona?
Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao entrar na loja, o vendedor vem
ao seu encontro e você mostra o modelo que lhe interessou.
Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa checar no estoque se este par está
disponível. Ele poderá solicitar ao estoquista o modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par
para que você possa experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o vendedor lhe oferecerá
outro modelo semelhante.
Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional solicitará seu modo de
pagamento, e procederá com o processo de cobrança. Finalmente, outro profissional fará o
empacotamento do produto para que você possa leva-lo para casa.
Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades? Todas elas são
interdependentes e interligadas, pois não adianta o vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar,
não é mesmo?
Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com qualidade para que a venda tenha
sucesso. O importante é que o cliente final seja bem atendido e saia satisfeito.
Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição adequada de processo seria: a
utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes 8.
Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos imaginá-lo como um fluxo. Na
entrada existem demandas e recursos (informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs.
Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas para gerar valor. Assim, várias
atividades são executadas dentro do processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou
serviço para um cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que chamamos
de outputs.
6
(Palvarini, 2010)
7
(Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000)
8
(Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000)

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Figura 1 - Esquema básico de um processo
Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar ou não valor ao processo. O
cliente não está interessado em uma atividade isolada, pois esta não lhe “serve” sem que as outras
sejam bem executadas.
Basta um destes “atores” envolvidos em nosso exemplo “pisar na bola” para que o atendimento não
atinja o resultado desejado. Assim, dizemos que um processo envolve atividades interligadas e
interdependentes.
Assim sendo, a gestão por processos traz um enfoque no “como” os produtos e serviços são
entregues aos clientes, e não um foco no “quê” é produzido.
Abaixo podemos ver melhor os “passos” que são dados para que o processo de atendimento acima
seja realizado:
Vendedor solicita
Vendedor inicia o
ao estoquista o Estoquista entrega
atendimento ao
modelo de sapato o par ao vendedor
cliente
pedido pelo cliente
Caixa pergunta ao Vendedor Vendedor auxilia o

cliente qual modo encaminha o cliente com o
de pagamento cliente ao caixa sapato
Embalador finaliza
Caixa processa o o pacote e entrega
pagamento o produto ao
cliente
Figura 2 - Processo simplificado de atendimento
Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve para entendermos que um processo
de trabalho envolve uma série de atividades relacionadas.

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Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a gestão de um processo e a gestão
por processos?
Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao gerenciamento de um processo
específico, ou seja, a análise e melhoria de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma
sapataria que mencionamos acima.
Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma forma diferente de gerenciarmos
uma empresa ou instituição. Neste modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada
departamento, mas nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos).
GESTÃO FUNCIONAL VERSUS GESTÃO POR PROCESSOS
A gestão por processos tenta mudar bastante o enfoque utilizado pelas empresas, tradicionalmente
chamada de gestão funcional. Na gestão funcional tradicional, as organizações funcionam com uma
visão verticalizada, com cada área ou setor se preocupa somente com suas necessidades – sem uma
visão sistêmica.
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem de vista os interesses dos seus
clientes, sejam eles internos (outros órgãos da instituição) ou externos (os clientes finais).
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a coordenação dos trabalhos é difícil.
As empresas que trabalham de forma verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja,
preocupadas com seus problemas internos9.
A gestão por processos não deixa de ser então um novo direcionamento – a organização volta suas
atenções para os seus clientes e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos
para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou não valor para esse
cliente.
De acordo com Nunes10,
“O modelo de organização orientado por processos passou a ser considerado como alternativa mais adequada para
promover uma maior efetividade organizacional. ”
A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é a de uma derrubada geral das
barreiras internas da empresa, de maior interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e
clientes), gerando uma visão do todo e um melhor resultado11.
9
(Davenport, 1992)
10
(Nunes, 2010)
11
(Nunes, 2010)

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Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, necessitam rever o seu modo de
trabalhar. Todos os executores envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual é a
necessidade de cada um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e como seu trabalho influência
no resultado final.
Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em departamentos e setores. De acordo com
Hammer e Stanton12,
“Ao procurar se estruturar por processos, as empresas acabam descobrindo que é impossível sobrepor um processo
integrado a uma organização fragmentada pelo desenho funcional tradicional. “
Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são estruturadas por departamentos,
precisam ser remodeladas e redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos.
De acordo com Gonçalves13, as principais mudanças necessárias para que estas organizações mudem
de uma gestão tradicional para uma gestão por processos envolvem:
A definição das responsabilidades pelo andamento

dos processos
A minimização das transferências internas (a troca

de informações e materiais entre os setores)
A maximização do agrupamento de atividades

conexas
A diminuição do gasto de tempo e energia
Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos
Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos processos críticos e o melhor
aproveitamento dos recursos e profissionais envolvidos. Quando isso ocorre, menos tempo é
necessário para que os produtos e serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia (dinheiro,
esforço, materiais, etc.) no processo.
12
(Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 2000)
13
(Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)

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Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e conhecer a fundo as necessidades de
seus clientes. Com isso, ficam mais ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais
competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado14.
Abaixo, temos as principais diferenças entre a gestão funcional e a gestão por processos:
Característica Gestão Funcional Gestão por Processos
Alocação de Agrupados junto aos seus pares Times de processos envolvendo

Pessoas em áreas funcionais diferentes perfis e habilidades
Autonomia Tarefas executadas sob rígida Fortalece a individualidade dando

operacional supervisão hierárquica autoridade para tomada de
decisões
Avaliação de Centrada no desempenho Centrada nos resultados do

desempenho individual do indivíduo processo de negócio
Cadeia de Forte supervisão de níveis Fundamentada na negociação e

Comando hierárquicos superpostos colaboração
Capacitação dos Voltada ao ajuste da função que Dirigido às múltiplas

indivíduos desempenham / especialização competências da
multifuncionalidade requerida
Escala de valores Metas exclusivas de áreas geram Comunicação e transparência no

da organização desconfiança e competição entre trabalho gerando clima de
as áreas colaboração mútua
Estrutura Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes de

organizacional departamentalização - vertical processos - horizontal
Medidas de Foco no desempenho de trabalhos Visão integrada do processo de

desempenho fragmentados das áreas forma a manter uma linha de
funcionais agregação constante de valor
Natureza do Repetitivo e com escopo bastante Bastante diversificado, voltado ao

trabalho restrito / mecanicista conhecimento / evolutivo-
adaptativo
Organização do Em procedimentos de áreas Por meio de processos

trabalho funcionais / mais linear multifuncionais / mais sistêmico
Relacionamento Pouco direcionado, maior Forte incentivo por meio de

externo concentração no âmbito interno processos colaborativos de
parcerias
14
(Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 2000)

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Utilização da Sistemas de informação com foco Integração e “orquestração” dos

tecnologia em áreas funcionais sistemas de informação
Tabela 1 - Principais diferenças entre a gestão por processos e a gestão funcional. Fonte: (De Sordi, 2008)
(CESPE – IBRAM - ADMINISTRADOR) Pode-se considerar como processo organizacional o

conjunto de atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que transformam insumos
(entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de
clientes.
Comentários:
Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades devem ser relacionadas entre
si para que sejam consideradas um processo.
Gabarito: errada
(FGV – IBGE – ANALISTA – 2016) Determinada organização adotou uma nova perspectiva de
gestão, assumindo o Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM. Assim, é possível inferir
que ela:
a) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas áreas funcionais e
localizações envolvidas.
b) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que vai além das estruturas
funcionais tradicionais
c) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas competências de seus
colaboradores.
d) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que está baseada nas
estruturas funcionais e hierárquicas.
e) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas estruturas funcionais
tradicionais.
Comentários:
O enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da organização baseada em seus
processos, e não em seus departamentos – a visão tradicional da gestão.
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre os vários setores
envolvidos em um processo de trabalho. Cada área funcional busca apenas seus objetivos
internos e perde o foco nas necessidades dos clientes.

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A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera desperdícios e perda de

competitividade, além da insatisfação dos clientes.
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um processo devem trabalhar
juntos e conhecer as demandas e problemas de cada área.
Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus fluxos de trabalho e não
apenas para as “caixinhas” ou departamentos.
Gabarito: letra B
(CESPE – TCE-ES - ACE) O foco no processo, a promoção de uma visão sistêmica da organização
e a melhor compreensão da cadeia de valor da organização caracterizam a gestão por
processos.
Comentários
Perfeito. A gestão por processos envolve, naturalmente, um foco nos processos críticos das
organizações. Esta visão engloba desde os fornecedores até os clientes e possibilita uma visão
do “todo”, ou seja, uma visão sistêmica da instituição.
Para gerenciar estes processos críticos, devemos ter em mente quais são as cadeias de valor –
quais são os processos e atividades que geram benefícios para os clientes - e buscar melhorá-
los de forma contínua.
Gabarito: correta
O GESTOR DE PROCESSOS
Em organizações que estão focadas em processos, existe um responsável por cada processo, o gestor
de processos. De acordo com De Sordi15,
“O aspecto mais visível de diferenciação entre as organizações tradicionais estruturadas por funções empresariais e as
empresas orientadas a processos de negócios é a existência do gestor, o dono do processo de negócios (em inglês chamado
de process owner).”
O gestor de processos, ao contrário do gerente funcional, não lida apenas com profissionais
especializados em uma função ou área, mas sim com todos os profissionais envolvidos no processo.
Desta forma, sua equipe envolve pessoas de diversas especialidades e funções, que podem estar em
diversos setores da empresa. Deste modo, deve ser um profissional que saiba gerir conflitos e tenha
uma visão sistêmica da organização.
15
(De Sordi, 2008)

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Outro aspecto importante é que sua posição é perene, não temporária. Ao contrário do gerente de
projetos, que lida com seu projeto durante um tempo determinado, o gestor de processos não tem
um prazo determinado para gerir seu processo.
Dentre suas responsabilidades e atividades, temos16:
✓ Assegurar os recursos necessários para atender às demandas do processo de negócios
conforme seu projeto em vigor;
✓ Realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do processo;
✓ Assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo por meio de
programas de treinamento;
✓ Definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do processo.
CADEIA DE VALOR
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, não estamos necessariamente
falando de valor financeiro. Estamos nos referindo ao benefício gerado para seus clientes com as
diversas atividades de um processo.
De acordo com Maranhão e Macieira17,
“A agregação de valor em um processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos
valores das entradas (matérias-primas ou insumos), acrescida dos custos intrínsecos de transformação. ”
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou processo não agrega valor para os
clientes, devemos eliminá-los. O conceito de “valor” está ligado com as entregas finais, ou seja, o
que é “entregue” para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.
A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser a de visualizar qual é a cadeia
de valor – as atividades e processos que efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo
com Porter18,
“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades tecnológicas e econômicas distintas que uma organização utiliza para entregar
produtos e serviços aos seus clientes. ”
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as atividades que geram valor para
que possamos melhorá-las. Já as atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou
eliminadas.
16
(De Sordi, 2008)
17
(Maranhão & Macieira, 2010)
18
(Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010)

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Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de acordo com o conceito de
vantagem competitiva de Porter. Mas este conceito também é usado no setor público – a criação
de valor público.
Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira,
“Vai muito além do ponto de vista meramente financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados resultados mensuráveis como
a redução da pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do meio ambiente, entre outros aspectos. ”
Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o setor público: para que o Estado
consiga utilizar da melhor forma possível seus recursos na geração de serviços desejáveis pela
população.
(TCDF - ACE) De acordo com a abordagem por processos, o fato de um auditor procurar reduzir
os custos financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de
fiscalização constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do seu
processo de fiscalização.
Comentários:
O erro da frase está no seguinte: a cadeia de valor não está ligada diretamente ao custo dos
produtos e serviços. O conceito não é financeiro, mas sim ligado aos benefícios gerados para
os clientes. Um bom atendimento pode custar até menos do que um atendimento ruim.
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou órgão do governo como eficiente na sua
gestão interna, mas não necessariamente uma que está oferecendo um melhor serviço ao seu
cliente.
Gabarito: errada
TIPOS DE PROCESSOS
As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de processos nas provas. Abaixo, vou
citar os principais tipos cobrados para que vocês não esqueçam na hora “H”.
O primeiro tipo divide os processos em três: processos de negócios, os processos organizacionais e
os processos gerenciais19.
19

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Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a organização cumpra sua missão e
atenda aos seus clientes. São, portanto, os que caracterizam a atuação da empresa.
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um hotel. Estes processos são,
naturalmente, suportados pelos outros tipos de processos que existem na organização.
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos os setores da instituição e
viabilizam os subsistemas da organização. São processos que não “aparecem” para os clientes
externos, mas são vitais para que a organização funcione.
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de contratação de funcionários, o
processo de faturamento, o processo de treinamento dos novos funcionários, dentre outros.
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos incluiriam todos os processos que
facilitam a tomada de decisão gerencial, como os processos de avaliação de desempenho, bem como
as pesquisas de opinião.
Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, pois não teriam informações de
qualidade para que pudessem gerenciar as instituições. Abaixo, podemos ver as principais
características dos três tipos de processo, de acordo com Gonçalves:
Processos de negócio
São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados
pelos clientes.
Processos organizacionais
Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização.
Processos gerenciais
Facilitam a tomada de decisão dos gestores.
Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)
Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor (que veremos a seguir), ao
negócio da empresa ou o que é chamado de seu “core business”. Sem eles, nenhuma organização
atinge seus objetivos estratégicos e alcança sucesso.

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Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. Esta classificação divide os processos
em processos primários e processos de suporte20.
Os processos primários são aqueles que geram os produtos e serviços. Seriam os processos principais
e que “definem” o sucesso da organização.
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente são necessários para que os
processos primários possam existir. Em um hotel de veraneio, por exemplo, o processo de
atendimento seria um processo primário.
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo de suporte. Sem que os
materiais estejam comprados, seria muito difícil que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é
mesmo?
Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos primários seriam os mesmos dos
que os processos de negócio. Já os processos de suporte englobariam tanto os processos
organizacionais e os processos gerenciais.
Abaixo temos um resumo destes tipos de processos:
Processos Primários
• são os processos que geram os produtos e serviços

desejados pelos clientes
Processo de suporte
• São todos os demais - tornam possíveis os processos

primários
Figura 5 - Processos quanto à geração de valor.
Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais21. Esta classificação entende os

processos como fluxos de informação e decisão.
Assim, processos verticais envolveriam fluxos de “cima para baixo” ou de “baixo para cima”. Seriam
relacionados, por exemplo, com o processo de planejamento estratégico da instituição.
O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da empresa e é desdobrado até seu nível
operacional. Assim, é um processo que funciona em uma lógica de “cima para baixo”. Outros
exemplos seriam: o processo de orçamento e de orientação.
Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica vertical, muito pelo contrário. Os
principais processos têm uma lógica horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho.
20
(Martin, 1996) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos, 2000)
21

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Estes processos estariam classificados como processos horizontais. Seriam todos os processos
principais, ou de negócio, que geram os produtos e serviços das instituições.
São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa na produção destes bens e
possibilitam a satisfação dos clientes finais.
Processos Verticais Processos Horizontais
• Processos com uma lógica • Processos com uma lógica

"de cima para baixo". "lateral", que acompanham
• Exemplo: processo de o fluxo de trabalho
planejamento estratégico. • São os principais processos,
que geram os produtos e
serviços.
Figura 6 - Processos verticais e horizontais
Outra classificação divide os processos em processos internos e processos externos. Os primeiros

são aqueles que começam e terminam dentro de uma mesma empresa ou órgãos públicos.
Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas uma empresa. Eles dependem da
atuação de mais de uma instituição para que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos
e difíceis de gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos.
Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de concurso. O primeiro seria o de
processos transversais. Chamamos estes processos assim quando atravessam diversas áreas da
organização e até mesmo outras organizações.
Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos críticos. Estes são aqueles
processos que causam maior impacto nos resultados da empresa e na satisfação dos clientes.
São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com maior cuidado, naturalmente.
Quando falamos da gestão por processos, estamos dizendo que estes processos críticos serão
gerenciados de perto.
Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em minúcias, pois alguns processos
não geram muito impacto nos seus resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios.
A organização terá de focar nos processos mais importantes – ou processos-chave – para que atinja
seus resultados estratégicos.
Processos Transversais

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Um ponto que temos de entender, quando falamos de gestão de processos no setor público, é que
muitos processos não estão limitados a um só órgão ou ministério. Na verdade, os principais
processos no setor público (aqueles que entregam serviços à sociedade) envolvem diversos órgãos
diferentes, o que torna sua gestão e melhoria muito mais complexa.
No jargão da área, chamamos esses processos que envolvem várias áreas de “processos
transversais”, pois eles “atravessam” a estrutura dos órgãos e envolvem diversos setores. De acordo
com o Ministério do Planejamento22,
“Uma característica importante dos processos é a interfuncionalidade, segundo Gonçalves. Embora existam processos
realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição (sobretudo os processos de
negócio) atravessam as fronteiras das áreas funcionais, sendo conhecidos como processos transversais,
transorganizacionais (crossorganizational), interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais. Tais processos são
executados de forma transversal à estrutura “vertical”, típica das organizações estruturadas funcionalmente. Além disso,
no caso da Administração Pública, deve ser dada importância especial aos processos que ultrapassam as fronteiras das
instituições, como ocorre na execução de políticas públicas. ”
Deste modo, no setor público devemos sempre estar atentos a esses processos que geram maior
impacto na vida da população e que envolvem mais de um órgão na sua execução.
(FCC – TRT-9º REGIÃO – ANALISTA) Conforme apontado pela doutrina especializada, a gestão
por processos possibilita que a organização seja vista, não como um conjunto de
departamentos estanques, mas sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando
satisfazer a necessidade dos clientes. Nesse contexto, a diferenciação entre os processos
principais ou primários e os secundários, consiste, basicamente, na circunstância de que os
(A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor para o
produto ou serviço finais.
(B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquanto os
secundários são processos internos.
(C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não
contribuem para a execução dos principais.
(D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na
tomada de decisões.
(E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas.
Comentários
22
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011)

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A letra A está errada, pois os processos secundários não ocorrem depois dos processos
primários. E são os processos primários que agregam valor aos produtos e serviços oferecidos
aos clientes finais.
Desta forma, a letra B está perfeita e é o gabarito da banca. Os processos secundários ou de
suporte estão associados a atividades fins da instituição e os processos principais geram os
produtos e serviços oferecidos aos clientes finais.
A letra C é absurda, pois os processos secundários suportam os processos principais. Nenhuma
empresa pode dispensar seus processos secundários.
A letra D está equivocada, pois essa descrição está relacionada com os processos gerenciais,
não com os processos principais. Finalmente, a letra E inverte os conceitos e está incorreta.
Gabarito: letra B
NÍVEIS DE DETALHAMENTO DOS PROCESSOS
Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em algum processo mais amplo, ou
que os processos podem ser decompostos em outros subprocessos 23.
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos e outros são mais simples. Além
disso, os processos podem ser descritos em detalhes e outros apenas em um “plano” mais
superficial. É isto o que dizemos quando falamos em “nível de detalhamento” de um processo.
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for este processo (envolvendo mais
áreas, atividades e decisões), maior será a nossa necessidade de “decompô-lo” em subprocessos
para que possamos analisa-lo e compreendê-lo.
O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser definido assim:
macroprocesso, processo, subprocessos, atividade e tarefa.
23

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Macroprocesso - gera um alto impacto e envolve,

normalmente, diversas áreas e funções da
empresa
Processo - somatório de atividades e/ou

subprocessos interrelacionados
Subprocesso - é um processo que está inserido

“dentro” de outro processo. Corresponde a uma
parte específica do seu processo maior
Atividade - são trabalhos executados nos

processos
Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte

específica de uma atividade ou subdivisão de
algum trabalho
(CESPE – ABIN - AGENTE TÉCNICO) Os macroprocessos, processos e subprocessos são

atividades e (ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nível
de complexidade e tamanho de cada um deles.
Comentários
A questão traz uma afirmação que não é sempre verdadeira. O processo normalmente termina
com o cliente sendo atendido, mas nem sempre se inicia assim.
Gabarito: errada

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CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
De acordo com o guia CBOK24, a prática de gerenciamento de processos de negócio pode ser
caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas.
Só que a nossa vida não é fácil e existem duas classificações cobradas pelas bancas: a do próprio
CBOK e a da SDPS. Veremos a seguir cada uma delas.
Ciclo do CBOK
Para o CBOK, o ciclo de gerenciamento de processos é o seguinte: Planejamento; Análise; Desenho

e Modelagem; Implementação; Monitoramento; e Refinamento 25.
Abaixo, podemos ver em mais detalhes:
Etapa Descrição
Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos
Planejamento processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a
processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e
metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento
contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados
papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento
de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de
desempenho e metodologias.
A análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no
Análise contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas
de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho,
mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os
processos no escopo da organização como um todo.
Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de
negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders
e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).
O desenho de processo consiste na “criação de especificações para
Desenho e processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos
Modelagem objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de
trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de
dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros
processos internos e externos".
Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de atividades
envolvidas na criação de representações de um processo de negócio
24
(ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014)
25

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existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representação do

processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma
necessária e suficiente para a tarefa em questão".
A fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
Implementação negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados,
testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de
políticas e procedimentos novos ou revisados.
A etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de
Monitoramento / métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo
Gerenciamento resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. A etapa de
de Desempenho gerenciamento de desempenho, também pode ser chamada de “simulação
e emulação”, sendo responsável pela aferição e validação do processo,
como forma de garantir que o mesmo está representado conforme sua
realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a
análise de mudanças no processo.
Essa etapa é a responsável pela transformação dos processos,
Refinamento implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de
desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria
contínua e à otimização de processo.
Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de
processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo
de variados cenários.
Ciclo da SDPS
Já segundo a SDPS, o ciclo de gerenciamento de processos consiste das etapas de Modelagem;

Simulação; Emulação; e Encenação. Abaixo, podemos ver as etapas mais detalhadamente 26:
Etapa Descrição
Nessa etapa são identificados os valores que o processo em estudo deverá
Modelagem gerar. Após a identificação dos itens que compõem a “cadeia de valores” do
processo, verifica-se os papeis assumidos por tais elementos, ou seja, valores
adicionados (resultados do processo), insumos (que são transformados),
referências (que orientam a transformação) ou infraestruturas (que são
consumidos pelo processo).
Ainda na modelagem são verificadas as sincronias necessárias entre insumos,
referências e infraestruturas para a geração do valor esperado, sendo que
devem ser compatibilizadas as expectativas entre as várias partes que
produzem cada um dos elementos. Também são previstas as condições que
os elementos do processo podem assumir e as respectivas ações a serem
tomadas, planejando-se para possíveis contingências e melhorias.
26

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As atividades envolvidas são registradas e são identificados os efeitos

colaterais causados por cada elemento presente na cadeia de valor, ou seja,
são visualizados os processos que geram um determinado valor / resultado e
também os processos que são gerados a partir de tal elemento.
A simulação incorpora dados estatísticos aos modelos de processos
Simulação desenhados na etapa anterior, visando à minimização dos riscos de efeitos
indesejáveis quando de sua implantação.
Devem ser previstos itens tais como existência ou não de estoques antes do
início dos processos, seus pontos de indução, as distribuições estatísticas e
os tempos associados às transformações, dentre outros.
A partir de tais dados estimados, são gerados cenários alternativos que
devem ser avaliados e, quando necessário, induzirão alterações nos modelos
para que sejam o mais próximo do resultado desejado quando de sua
implantação.
Nessa etapa são incluídos dados da realidade junto aos dados estimados
Emulação identificados na fase de simulação. É o momento em que, por exemplo, são
construídas as telas de sistemas automatizados que serão utilizados no
processo e é solicitado o preenchimento das suas informações a uma
amostra de pessoas, evitando que requisitos modelados sejam impossíveis
de serem obtidos na prática.
É também a fase em que fazemos turmas-piloto de algo que queremos ver
funcionando na “vida real”. Como no caso da simulação, quaisquer
necessidades de ajustes devem ser comunicadas para que os modelos (e os
cenários) sejam alterados e voltem a ser emulados, até que os níveis de
qualidade desejados sejam atingidos.
Fase do ciclo de gestão de processos que representa a “vida real” dos
Encenação processos modelados, simulados e emulados, ou seja, é a única etapa que
não se pode faltar durante a execução de um trabalho (ela ocorre, quer o
processo tenha sido modelado / simulado / emulado ou não).
Portanto, se desejarmos reduzir ou eliminar os riscos de algum efeito que
não desejamos observar em nosso processo, é importante realizarmos boas
modelagens, simulações e emulações, porém nunca perdendo de vista as
exigências que as partes envolvidas no processo possuem – caso contrário
boa parte de nosso esforço pode ser desconsiderada face à velocidade
requerida pela realidade.
PROJETO DE MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais são seus passos ou atividades,
ou seja, é conhecermos seu funcionamento. Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é
mesmo?
Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma decisões e quando? Todas estas
questões devem ser conhecidas. Isto é chamado de mapeamento de um processo.

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Para que os gestores consigam “pôr no papel” estas informações, é geralmente utilizada uma
ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para
descrever um fluxo de trabalho.
O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. Dentre elas teríamos:
✓ Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e externos envolvidos no
processo
✓ Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem para a organização e seus
clientes;
✓ Saber quais são as interdependências e as relações entre as diversas áreas envolvidas no
processo;
✓ Identificar quais são os fatores críticos no processo;
✓ Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário;
✓ Propor alterações no processo;
Isto pode ser feito “na mão” ou através de ferramentas tecnológicas, como os programas Bizagi ou
Microsoft Visio. Veremos um exemplo de fluxograma em breve.
Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais que normalmente são usadas
envolvem27:
✓ Entrevistas e reuniões;
✓ Observação das atividades “in loco”;
✓ Análise da documentação e dos sistemas existentes;
✓ Coleta de dados e evidências
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente ou uma decisão de produzir
algum produto. Após isto, ele atravessa todas as etapas necessárias para que este produto e/ou
serviço seja entregue ao cliente.
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos elementos. Alguns autores
chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que se refere aos elementos relacionados no
mapeamento de um processo: fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes.
Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo sempre que possível. Isto é feito
através do redesenho do processo ou da modelagem de processos. Este pode ser definido assim28:
“a modelagem de processos da organização pode ser compreendida como o conjunto de atividades necessárias para
redesenhar e documentar os processos de trabalho anteriormente mapeados.”
O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de processos é o BPMN (Business
Process Modeling Notation). Este é um modo de facilitar a visualização de um processo e construir
o fluxograma.
27
(Rennó, 2013)
28

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Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja, diversos símbolos padronizados que
a atividade de descrever um processo seja simples e que estes documentos gerados sejam
facilmente interpretados por outras pessoas.
As principais “notações” são as seguintes:
Elementos Símbolo Significado
São as diversas etapas

Atividades
do processo
Inicio e fim de um
Eventos
processo
pontos em que uma

Gateways decisão deve ser
tomada
Indicam a direção do
Linha de Sequência
fluxo
Indicam a
Linha de Mensagem comunicação entre os
processos
Figura 7 - Principais notações do BMPN.
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional possa descrever graficamente um
processo através do uso de símbolos e linhas.
Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em forma de um fluxograma:

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Figura 8 – Fluxograma básico
Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de propormos modificações e outro com
as mudanças propostas. Eles são identificados como “AS-IS” E “TO-BE”.
O primeiro deles é chamado de “AS-IS” (“como está” em inglês) e descreve como o processo
funciona no momento, sem nenhuma alteração proposta. Serve como uma “linha de base” para
entendermos quais são os atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas.
Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que contém as modificações propostas:
o diagrama “TO-BE” (“como será” em inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as
melhorias necessárias para que o processo funcione melhor.
Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade para verem quais são as
deficiências no processo atual e buscar alterá-lo e melhorá-lo.

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(CESPE – MPS - ADMINISTRADOR) Um fluxograma dentro de uma organização mostra como

se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma
administração racional. Trata-se da representação gráfica seqüencial de um trabalho,
caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo.
Comentários:
Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma.
Gabarito: correta
Técnicas de Mapeamento de Processos
Além do Fluxograma, existem diversas técnicas conhecidas para fazermos o mapeamento dos
processos de trabalho. Cada uma apresenta um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais
técnicas de mapeamento são29:
✓ SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes
de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar.
✓ Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transações integrantes do processo de
prestação de serviço;
✓ Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de
decisão que ocorrem no fluxo real.
✓ Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um fluxograma desenhado
sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo.
✓ Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho do
homem e o da máquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a atividade
do posto de trabalho.
✓ IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do comportamento dos clientes.
29
(De Mello, 2008)

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Técnicas de Coleta de Dados
De acordo com o CBOK, existem diversas técnicas para a captura das informações necessárias ao
mapeamento e modelagem de processos de trabalho. As principais são 30:
➢ Observação direta - é uma boa alternativa para entender em detalhes o processo atual.
Possibilita descobrir atividades e tarefas que não poderiam ser reconhecidas de outra maneira
e pode ser efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho diário.
Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena amostragem, pode não
capturar o intervalo de variações ao longo de grupos e localizações. Observação direta
também envolve o risco de que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver,
em vez do que normalmente fazem.
➢ Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participação no processo de modelagem
e documentação de processos de negócio. Tal abordagem requer um mínimo de tempo e
interrupção do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar mais tempo
agendando e conduzindo entrevistas do que outros métodos. Pode ser difícil, mais tarde,
construir um fluxo de processo coeso e mapear as diferentes visões em uma visão única. Essa
técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as atividades
para descrever completamente o processo.
➢ Observação e feedback por escrito - requer tempo e interrupção na execução das tarefas.
Normalmente, informações podem ser coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente
tende a apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas individuais, tais como
tomada de mais tempo, falta de alguma informação, tempo gasto reconciliando diferenças
de opinião ou quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por pessoas
diferentes, podendo demandar acompanhamento.
➢ Workshops estruturados - são focados, facilitando reuniões quando houver suficientes
profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, reunidos para criar o
modelo de forma interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário para
desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos participantes do workshop
do que outras técnicas. Workshops estruturados podem também apresentar a vantagem de
um facilitador habilitado em técnicas de modelagem normalmente não conhecidas pelos
participantes do processo. Entretanto, devido ao eventual custo com viagem e despesas que
podem ser requeridos, workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos.
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos acompanhamento e geram
uma descrição comum acordada de um processo de maneira mais rápida e com melhor
qualidade do que outras técnicas.
30
(Association of Business Process Management Professionals, 2009)

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➢ Videoconferência - pode ser utilizada para ganhar muitos dos mesmos benefícios que os
workshops presenciais oferecem, mas funciona melhor com resultado com grupos menores.
Videoconferência pode ser mais conveniente e menos cara quando os participantes estão
muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo de tecnologia realmente depende da existência
de facilitadores que tenham habilidade no uso dessas técnicas. Nos workshops realizados
dessa forma, pode ser mais difícil de monitorar e gerenciar a participação individual no
trabalho em grupo.
NÍVEL DE MATURIDADE EM PROCESSOS
Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e habilidades no que toca a

gestão dos seus processos de trabalho. Para avaliar a “maturidade” de cada organização no
desenvolvimento de seus processos, foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de
negócio, o Business Process Maturity Model31.
Visão do CBOK
O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco níveis de maturidade. Os estágios
eram os seguintes: inicial, gerenciado, padronizado, previsível e otimizado. Abaixo, podemos ver
cada um destes estágios com mais detalhes:
Níveis de Maturidade
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o

Nível 1 - Inicial gerenciamento não é consistente e é difícil prever os
resultados.
31

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A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho,

garantindo que sejam executados de modo que se possa
Nível 2 – repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários
Gerenciado dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de
trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes
procedimentos.
Os processos padrões são consolidados com base nas melhores

práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e
Nível 3 – procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar
Padronizado diferentes necessidades do negócio. Os processos
padronizados propiciam uma economia de escala e base para o
aprendizado através de meios comuns e experiências.
As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são

exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O
desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente
Nível 4 – Previsível
durante a execução de todo o workflow, entendendo e
controlando a variação, de forma que os resultados dos
processos sejam previstos ainda em estados intermediários.
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações

que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da
Nível 5 – Otimizado organização e a capacidade requerida para alcançar seus
objetivos de negócio.
Tabela 2 - Maturidade de Processos. Adaptado de: CBOK 2.0. Fonte: (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011)
Este modelo, entretanto, foi revisado na terceira versão do CBOK. Deste modo, este guia de
conhecimentos no gerenciamento de processos de trabalho atualmente indica outros cinco estágios
de maturidade: inicial, gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e em otimização.
Neste modelo, a maturidade da organização é medida por um conjunto de processos, não só cada
processo isoladamente. Desta forma, é necessário que todos os processos atinjam nível de
maturidade “definido” para que a empresa seja certificada com nível “definido”.
Este modelo é derivado do CMMI (Capability Maturity Model – Integration ou Modelo de
Maturidade em Capacitação - Integração). Abaixo, podemos ver um gráfico com os cinco níveis de
maturidade do CBOK V 3.0:

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Inicial
Gerenciado
Definido
Gerenciado Quantitativamente
Em Otimização / Otimizado
Tabela 3 - Níveis de Maturidade do CBOK V 3.0. Fonte: (ABPMP - Association of Business Process Professionals, 2014)
Visão da SDPS
Outra classificação é a da SDPS (Society for Design and Process Science). Esta visão de maturidade
de processos segue a definição de seu ciclo de gestão, ou seja, os níveis estão relacionados com cada
uma das etapas do conhecimento dos membros envolvidos e da minimização dos riscos de efeitos
indesejados nos processos.
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da SDPS32:
Níveis de Maturidade da SDPS

Nível 1 – Processos Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
modelados impactos / motivações / características, de seus papéis (valor
adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias
envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus
efeitos colaterais.
32

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Nível 2 – Processos Os processos são simulados a partir da introdução de dados

simulados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo /
mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de
cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e
induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de
processos.
Nível 3 – Processos Os processos são emulados a partir da coexistência de dados
emulados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e,
novamente, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejáveis.
Nível 4 – Processos Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
encenados simulados e emulados, e a observação das novas condições
exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos
requisitos de processo.
Nível 5 – Processos Os processos são executados e geridos além das fronteiras
interoperados organizacionais, promovendo cadeias de valor entre
instituições como, por exemplo, no caso da execução de
políticas públicas.
(FCC – TRE-AP – ANALISTA) O grau de maturidade dos processos de uma organização pode ser
descrito a partir de determinados modelos conceituais. Um deles é a visão do BPM CBOK, que
indica como nível mais avançado de maturidade dos processos o
(A) gerenciado, quando a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantido que
sejam executados de forma eficiente.
(B) interoperado, onde os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos, das sincronias envolvidas e efeitos colaterais.
(C) otimizado, onde ações pró-ativas buscam inovações que possam fechar as lacunas entre a
capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos.
(D) padronizado, quando os processos são realizados a partir de modelos desenhados,
simulados e emulados, reduzindo as desconformidades e ineficiências.
(E) avançado, quando os processos são executados de maneira ad hoc, de acordo com as
necessidades identificadas para o momento.
Comentários

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O CBOK, em sua versão 2.0, trazia um modelo dividido em cinco níveis de maturidade. Os
estágios eram os seguintes: inicial, gerenciado, padronizado, previsível e otimizado.
O nível otimizado seria o estágio de maturidade mais avançado, em que as ações de melhorias
seriam proativas e buscariam eliminar o "gap" entre as capacidades atuais e as necessárias para
atingir os objetivos de negócio.
Gabarito: letra C
PROCESSOS E CERTIFICAÇÃO ISO 9000:2000
A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da qualidade, pois a gestão dos
processos de trabalho é fundamental para que uma organização mantenha seus clientes satisfeitos.
As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem requisitos para sistemas de
qualidade. Este nome (ISO) é derivado do próprio nome da instituição que criou as normas (em
inglês: International Organization for Standardization).
Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 países membros. Aqui no Brasil, é
representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.
Segundo a ISO 900033, gestão da qualidade é conjunto de
“Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade”
De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade que devem ser seguidos pelos
gestores para melhorar o desempenho são34:
33
(ABNT, 2000) apud (Valls, 2004)
34
(ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000)

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Abordagem
Abordagem de
sistêmica para a
processo
gestão
Envolvimento Melhoria
de pessoas contínua
Abordagem
factual para
Liderança
tomada de
decisão
Princípios Benefícios
mútuos nas
Foco no cliente da relações com os
Qualidade fornecedores
Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade
Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da qualidade. A ISO 9000:2000,
existe um foco ainda maior na gestão por processos. Os itens mais importantes são 35:
✓ Satisfação do cliente;
✓ Melhoria contínua;
✓ Processos.
Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da organização baseada em
seus processos, e não em seus departamentos – a visão tradicional da gestão.
Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre os vários setores envolvidos em
um processo de trabalho. Cada área busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas
necessidades dos clientes.
Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um processo devem trabalhar juntos e
conhecer as demandas e problemas de cada área.
35
(Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004)

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Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus fluxos de trabalho e não apenas
para as “caixinhas” ou departamentos.
As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização dos processos, uma previsibilidade
no fornecimento de bens e serviços, a redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no
negócio.
Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto com qualidade. Prestem atenção
nisso! Em provas, é muito recorrente que as bancas afirmem algo como: a observância das normas
ISO 9000 “garantem” um produto de qualidade.
Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma empresa garanta a qualidade de
seus produtos. São requisitos necessários, mas não suficientes!
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem e devem ser utilizadas no setor
público, bem como diversos tipos de empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como
podem ser utilizadas por organizações de tamanhos variados.
NOÇÕES DE ESTATÍSTICA APLICADA AO CONTROLE E À MELHORIA DE PROCESSOS
O conhecimento de estatística é fundamental na análise e na melhoria de processos organizacionais.

Somente com base em opiniões e no “achômetro” dos gestores, é muito difícil fazer um diagnóstico
correto sobre os resultados de um processo.
Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos de uma análise com base em
dados e indicadores de desempenho. Para isso, utilizamos diversas ferramentas estatísticas, que
iremos apresentar aqui.
Nosso intuito não será, naturalmente, de esgotar o assunto e trabalhar as equações matemáticas
envolvidas nos estudos estatísticos, mas somente de explicar como a estatística pode auxiliar o
trabalho dos administradores e quais são os principais conceitos.
População e Amostra
Quando queremos estudar algum fenômeno, devemos entender e identificar a população envolvida.
Este conceito significa todos os “eventos” ou integrantes do fenômeno trabalhado. Alguns autores
também chamam esse conceito de universo.
Assim sendo, se estivermos analisando o comportamento dos brasileiros perante o casamento, por
exemplo, o universo englobaria todos os cidadãos brasileiros.

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Quando estamos nos referindo a um processo de trabalho, a população poderia ser descrita como
todos os resultados apresentados pelo processo (produtos, serviços, etc.).
Naturalmente, o controle ou a avaliação de toda uma população seria extremamente cara e
demorada (como ocorre no Censo). Com isso, utilizamos ferramentas estatísticas para podermos
analisar partes da população. Estas “partes” são chamadas de amostras.
Uma amostra é, portanto, um subconjunto qualquer da população36. De acordo com Maranhão e
Macieira,
“Usualmente há grande dificuldade e por vezes até há impossibilidade de tratar com toda a população. Isso se dá por uma
questão de custos ou até mesmo por impossibilidade técnica. ”
Assim, ao analisarmos um processo, deveremos escolher uma amostra que represente de maneira
correta o processo como um “todo”.
População
Amostra
Figura 10 - População e Amostra. Adaptado de: (Maranhão & Macieira, 2010)
A característica mais importante então ao analisarmos uma amostra é a sua representatividade.

Uma amostra é representativa quando ela tem as mesmas (ou semelhantes) características da
população ou universo da qual ela foi retirada.
Deste modo, em uma pesquisa de opinião devemos ter o cuidado de escolher um número de
entrevistados que, somados, sejam um reflexo do total das pessoas envolvidas.
36

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Média e Variabilidade
Quando estudamos os processos, temos dois tipos de medidas estatísticas importantes: as medidas
de tendência (ou posição) e as medidas de variabilidade (ou dispersão).
As principais medidas de tendência são:
✓ Moda,
✓ Média,
✓ Mediana.
A moda é o resultado mais frequente de um rol de dados. Pelo próprio nome, é o resultado que mais
aparece. Vamos ver isso na prática? Imagine que estamos analisando o tempo de produção, em
minutos, de um brinquedo. Os resultados analisados são os abaixo:
32, 35, 36, 38, 38, 38, 39, 42, 45
Vejam que o resultado que mais aparece é o de 38 minutos. Essa seria a moda desses dados. Já a
média mostra o ponto exato em que a soma dos valores à esquerda seria o mesmo da soma dos
valores à direita. A soma dos resultados do processo citado seria o abaixo:
32+35+36+38+38+38+39+42+45=38,11
Já a mediana apontaria o ponto “médio” dos resultados. A diferença para a média é de que aqui não
estamos falando dos resultados somados, mas da quantidade dos resultados. Ou seja, se nosso rol
de dados aponta nove “resultados” ou dados, a mediana é o quinto dado da amostra.
Assim sendo, o quinto dado seria a “posição central” dos dados da amostra. Portanto, nossa mediana
seria 38 minutos, como descrito abaixo:
32, 35, 36, 38, 38, 38, 39, 42, 45
Já as medidas de variabilidade apontariam quanto os dados são dispersos em relação à média 37.
Assim, quanto mais “espalhados”, maior sua variabilidade. As medidas de variabilidade mais
importantes são: a amplitude, a variância e o desvio padrão.
Esse último é considerado um indicador importante na análise dos processos. De acordo com
Maranhão e Macieira,
37

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“Quando os valores dos resultados de um processo são significativamente dispersos em torno da média, podemos suspeitar
que o desvio-padrão é “grande” (ou a variabilidade do processo é “grande”) e que o processo é impreciso ou irregular”.
Desta maneira, ao analisarmos os resultados de um processo, temos de avaliar os dados da média

e do desvio-padrão, pois isto nos fornece um diagnóstico de como estão os resultados médios e qual
é a precisão do processo (ou qual é a sua regularidade).
Melhoria dos Processos
Para melhorarmos um processo, temos de melhorar a sua média (aumentar ou reduzir, de

acordo com a situação) e sempre reduzir sua variabilidade 38.
Vamos voltar ao nosso caso citado? Se o processo de fabricação de um brinquedo está
apresentando os resultados analisados abaixo, um de nossos objetivos será o de baixar o valor da
média.
32+35+36+38+38+38+39+42+45=38,11
Dessa forma, o ideal é produzir em menos tempo, não é mesmo? Assim, ao reduzirmos o tempo
médio de fabricação, ganharemos eficiência.
Outro objetivo importante é o da redução da variabilidade. Isto decorre do fato de que não nos
adianta muito ter uma boa média se os resultados variam muito.
No caso em questão, a redução da variabilidade do tempo gasto na produção nos forneceria uma
maior previsibilidade do processo de fabricação – auxiliando no planejamento.
Além disso, a previsibilidade também é fundamental quando estamos falando dos requisitos de
qualidade e do tempo de entrega ao cliente, por exemplo.
A moderna gestão da qualidade é focada exatamente na redução da variabilidade dos processos de
trabalho. Dentre os programas mais conhecidos que focam nesse ponto, podemos citar o Six Sigma,
programa desenvolvido na Motorola nos anos 80 que tem como objetivo reduzir o número de
problemas para menos de 3,4 partes por milhão.
38

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LEAN MANAGEMENT
Uma Gestão Enxuta está baseada no modo “lean” ou enxuto de produzir e gerenciar. E o que é isto?
Basicamente, uma instituição que deseja ser “enxuta” deve estar baseada em três objetivos:
entregar valor ao cliente, eliminar desperdícios e melhorar continuamente os processos.
O Lean Management está relacionado com a filosofia “Lean”, que busca reduzir desperdícios e focar
esforços no que realmente os clientes desejam. O modelo de produção enxuta foi desenvolvido
inicialmente pela empresa Toyota e é conhecido pelo termo “Toyotismo”.
Este modelo é muito associado com a produção puxada, um modo de produção em que a empresa
só começa a fabricação daqueles itens que estão sendo demandados pelo mercado no momento,
reduzindo consequentemente os seus estoques e suas perdas.
Apesar de ter sido desenvolvida nas fábricas japonesas, a filosofia Lean não ficou restrita ao modelo
de fabricação, às indústrias. Da produção enxuta (Lean Manufacturing), as empresas evoluíram para
a gestão enxuta, que está relacionada com gastar menos energia e oferecer valor aos clientes, em
todos os setores econômicos e produtivos, inclusive no de serviços.
A gestão enxuta, ou Lean Management, busca alinhar as estratégias da organização, e por meio de
uma estrutura apropriada e do fortalecimento das forças competitivas, garantir a melhoria dos
processos39.
De acordo com Jackson e Jones, existem nove diretrizes (ou áreas-chave) para a implementação do
Lean Management em uma organização40:
1. Foco no cliente: alinha-se com a ideia de um nível zero de insatisfação dos clientes.
2. Liderança e estratégia: é a capacidade do time gerencial de traduzir os requerimentos dos
clientes em uma política concreta e objetiva, com metas claras e comunicáveis.
3. Organização enxuta: refere-se à estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser
estabelecida para minimizar redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas
operações.
4. Parcerias: é o conjunto de relacionamentos e alianças de longo prazo, baseado na confiança
e que envolve empregados, fornecedores e sociedade.
5. Arquitetura da informação: refere-se à estrutura de criação e distribuição de informações
que dê suporte à estrutura organizacional.
6. Cultura de melhoria: diz respeito à capacidade de times e indivíduos analisarem as
defasagens em relação à estratégia e problemas de qualidade para encontrar as causas raízes
e conceber, implementar e padronizar as soluções efetivas.
7. Produção enxuta: inclui a utilização de técnicas para a redução de perdas.
39
(Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007)
40
(Jackson e Jones, 1996) apud (Borchardt, Sellitto, & Pereira, 2007)

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8. Manutenção enxuta: refere-se à abordagem da Manutenção Produtiva Total (TPM) que

garante eficiência, precisão e facilidade na operação e manutenção, além de disponibilidade
de máquinas, equipamentos e sistemas.
9. Engenharia enxuta: refere-se à prática da engenharia simultânea ou outros métodos para o
desenvolvimento de novos produtos de forma rápida e consistente.
REENGENHARIA
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca melhorias contínuas dos processos,
a Reengenharia busca mudanças radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy 41, a
reengenharia é:
“O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias
em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. ”
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos poucos e de modo contínuo o
que já existe. Ela parte do ponto zero, ou seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio.
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. Talvez o processo deva ser até
eliminado totalmente. A empresa deve “começar de novo”.
O objetivo deve ser o de questionar o que é feito, por quem é feito, porque é feito, para quem, etc.
Reengenharia
Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação
dos processos, para conseguir melhorias drásticas.
Neste processo de Reengenharia, os principais processos da organização devem ser revistos
totalmente. E devem ser desenhados de modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da
organização, ao contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não tenham
mais valor).
Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as empresas devem utilizar as novas
tecnologias da informação disponíveis para melhorar os fluxos de informação.
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o fluxo de informação passa a ser mais
rápido, possibilitando a tomada de decisão mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do
processo.
41
(Hammer & Champy, 1994)

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De acordo com o Hammer e Champy42, “a tecnologia da informação age como um capacitador,

permitindo às organizações realizar o trabalho de formas radicalmente diferentes”.
Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado em provas: A Reengenharia não
é sinônimo de dowsizing!
Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura física (de capacidade produtiva)
para que as organizações possam se adaptar a uma situação de demanda menor. O downsizing seria
o “fazer menos com menos”, enquanto a Reengenharia seria o “fazer mais com menos” 43!
Veja abaixo as principais características da reengenharia:
Análise dos fundamentos

Mudanças radicais
dos processos
Reengenharia
Melhorias drásticas de Orientação para

desempenho processos
Figura 11 - Características da Reengenharia
(MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR) Uma das principais práticas da reengenharia

organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, por meio da reorganização das
atividades em processos.
Comentários:
A Reengenharia de processos busca mudanças drásticas nos processos das organizações. Para
que estas mudanças aconteçam, muitas vezes é necessária uma reorganização do modo de
funcionamento das empresas, ou seja, a eliminação de barreiras entre os setores em busca de
uma visão de “todo”.
42
43

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Com isso, a gestão passa a focar nos processos e não nos departamentos envolvidos.
Gabarito: correta
(TRE-RN – ANALISTA) A aplicação da técnica de reengenharia à gestão pública visa a

a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura das organizações.
b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a redução de custos.
c) extinção da estrutura departamental das organizações.
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das organizações.
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais.
Comentários:
O que nos ajuda a “matar” a questão é a palavra “radicais”. A letra A está perfeita e é o nosso
gabarito. A reengenharia é uma técnica de mudanças drásticas que buscam melhorias radicais
nos processos.
Não se trata, portanto, de melhorias contínuas ou progressivas, como indica a opção B, que
está equivocada. A letra C nos apresenta uma possível consequência do processo de
reengenharia, não uma característica da técnica.
A letra D não faz o menor sentido. Finalmente, a letra E está errada porque a Reengenharia
não está relacionada com a centralização dos processos.
Gabarito: letra A
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E AUTOMAÇÃO
Desde a criação dos computadores, em meados do século XX, a Tecnologia da Informação tem
revolucionado diversas áreas, seja no campo das organizações ou mesmo na sociedade em geral.
A gestão de processos não deixou de ser impactada pelas inovações tecnológicas. As novas
ferramentas auxiliam no monitoramento, no mapeamento e no armazenamento das informações
referentes aos processos.
E uma das áreas de maior importância se deu exatamente na automação dos processos repetitivos.
Desde que haja produção em escala, há inúmeras razões para substituir o homem pela máquina nos
processos repetitivos44:
44

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Motivos Descrição
De natureza social O trabalho repetitivo é desgastante, monótono, estressante

e pouco atrativo. O homem tende a se saturar em algum
momento e, em decorrência, tende a cometer falhas; a
máquina não se satura, não se emociona, não reclama, nem
se cansa e, se tiver manutenção, não adoece.
De natureza O homem, mesmo que esteja muito bem capacitado e

tecnológica consciente, comete erros, enquanto a máquina, se for
adequada ao fim a que se destina e for bem programada,
tende a falhar muito menos, além de gerar produtos mais
regulares.
De natureza O preço do trabalho manual tende a ficar cada vez mais caro
econômica do que o trabalho automatizado. Em muitos países observa-
se o encarecimento da mão-de-obra, enquanto que a
tendência global é de barateamento da tecnologia, tanto
em hardwares quanto de softwares. Além disso, a
produtividade do trabalho automatizado supera em muito
a produtividade do trabalho manual, com a vantagem de
manter uma qualidade superior.
Entretanto, apesar das vantagens deve existir uma preocupação de compreendermos e

aprimorarmos o processo antes de automatizarmos ele. Se não fizermos isso, corremos o risco de
automatizar um processo ineficiente e termos um resultado decepcionante.
CULTURA ORGANIZACIONAL E A GESTÃO POR PROCESSO
A cultura de uma organização pode ser definida como o conjunto de suas crenças, valores e
pressupostos básicos que são compartilhados por seus membros e indicam o modo de
comportamento considerado adequado e o modo como a organização responde aos seus desafios.
Qual é a importância dessa cultura organizacional para a gestão de processos?

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Ora, como a gestão por processos costuma buscar implementar mudanças no modo de operar de
uma organização, precisamos conhecer e compreender sua cultura antes de implementar a gestão
por processos, para que as resistências às mudanças sejam menores.
De acordo com Maranhão e Macieira45:
“Deve haver um ponto de equilíbrio razoável entre os novos paradigmas e a cultura anterior, para que o processo de
mudanças evolua satisfatoriamente, sem criar barreiras insuperáveis. Alcançar esse ponto de equilíbrio é sempre muito
incerto e delicado. ”
De modo geral, quanto mais “burocratizada” for a cultura da instituição, mais apegada a normas,
hierarquias e regulamentos, mais difícil será a mudança de seu modo de atuar.
Organizações com culturas conservadoras são também menos receptivas a novas ideias. Desta
forma, o gestor de processos deve comunicar bem quais serão as áreas afetadas, quais são os
objetivos envolvidos nas mudanças para buscar quebrar ao máximo as reações negativas da equipe
e conseguir implementar as mudanças necessárias.
INTEGRAÇÃO PARA FRENTE E PARA TRÁS
Os conceitos de integração “para trás” e de integração “para frente” estão associados ao conceito
de integração vertical, que ocorre quando uma empresa domina toda a cadeia produtiva de um
produto.
Como uma empresa integrada verticalmente, por exemplo, poderíamos pensar em uma cervejaria
que plante a cevada e o lúpulo, fabrique a cerveja e ainda detenha os bares e restaurantes que
vendem a cerveja para os clientes finais.
Utilizando o mesmo exemplo, vamos imaginar que estamos falando da Ambev, grande empresa do
ramo. Se a Ambev resolver comprar fazendas para plantar a cevada, por exemplo, estaria com uma
estratégia de integração para trás.
A integração para trás ocorre quando a empresa busca montar empresas que produzam suas
matérias-primas ou adquirir seus fornecedores.
Uma estratégia dessa daria maior poder de negociação com seus outros fornecedores (pois ficaria
menos dependente deles) e daria maior controle sobre a qualidade de seus insumos.
Já um caso de integração para a frente seria o caso da própria Ambev comprar supermercados ou
bares que vendam cervejas. Com isso, estaria atuando também como um cliente do seu negócio
original “cerveja” e teria maior controle sobre a venda do seu produto e o relacionamento com seus
clientes finais.
45

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RESUMO
Memorex
Definição de Processo
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades estruturadas para

produzir um produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular.

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Esquema básico de um Processo
Tipos de Processo
Classificação de acordo com a Classificação de acordo

Classificação de Gonçalves
geração de valor para o cliente com o fluxo
Verticais
Processos de negócios Processos primários
Processos organizacionais Processos de suporte Horizontais
Processos gerenciais
Níveis de detalhamento dos processos
Gera um alto impacto e envolve, normalmente, diversas

Macroprocesso
áreas da empresa.
Somatório de atividades e/ou subprocessos

Processo
interrelacionados.
É um processo que está inserido “dentro” de outro

Subprocesso
processo.
Atividade São trabalhos executados nos processos.
Tarefa É um elemento ainda menor. Uma parte específica de uma

atividade ou subdivisão de algum trabalho.
Cadeia de Valor

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De acordo com Porter46 - “Cadeia de Valor é o conjunto de atividades tecnológicas e

econômicas distintas que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços aos seus
clientes.”
Principais Técnicas de Mapeamento de Processos
É uma ferramenta usada por um time para identificar todos

SIPOC os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de
processo antes de o trabalho começar
Representa um fluxograma de todas as transações

Blueprinting
integrantes do processo de prestação de serviço
Técnica que permite o registro de ações de algum tipo e

Fluxograma
pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um

Mapofluxograma fluxograma desenhado sobre a planta de um edifício ou
layout para visualizar melhor o processo.
Tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho

Diagrama homem-máquina do homem e o da máquina, identificando os tempos ociosos
de ambos e balanceando a atividade do posto de trabalho.
Diagramas que representam um desenho

IDEF0 a IDEF9
do comportamento dos clientes.
Principais Técnicas de Captura de Informações para o Mapeamento e Modelagem de

Processos
Observação direta Entrevistas
Observação e feedback por escrito Workshops estruturados
Videoconferência
Nível de Maturidade em Processos
Visão CBOK V2.0 Visão CBOK V3.0 Visão SDPS
Inicial Nível 1 – Processos

Nível 1 - Inicial
modelados
Nível 2 – Gerenciado Gerenciado Nível 2 – Processos simulados
46
(Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010)

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Nível 3 – Padronizado Definido Nível 3 – Processos emulados
Gerenciado
Nível 4 – Previsível Nível 4 – Processos encenados
Quantitativamente
Em Otimização / Otimizado Nível 5 – Processos

Nível 5 – Otimizado
interoperados
ISO 9000 e a Gestão de Processos
As normas de qualidade ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização dos processos,
uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a redução dos custos de operação e
dos riscos envolvidos no negócio.
Atenção: a adoção destas normas não garante nenhum produto com qualidade. São
requisitos necessários, mas não suficientes!
Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem e devem ser utilizadas no
setor público.
Reengenharia
Análise dos fundamentos dos processos Mudanças radicais
Melhorias drásticas de desempenho Orientação para processo

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QUESTÕES COMENTADAS
1. (IADES – CAU-AC – AUXILIAR – 2019)

Assinale a alternativa que apresenta a melhor definição de processos operacionais em uma
organização da administração pública.
(A) Atividades de tomada de decisão que impactam a organização como um todo e no longo
prazo.
(B) Atividades de rotina, de natureza repetitiva e (ou) contínua, pelas quais se realiza o trabalho
cotidiano na organização.
(C) Atividades financeiras especulativas de natureza esporádica, que visam à maximização do
desempenho orçamentário da organização.
(D) Atividades concernentes a um produto ou serviço fornecido pela organização e que tem a
respectiva realização marcada temporalmente por início e fim.
(E) Atividades de natureza econômica pelas quais se mede o desempenho da organização.
Comentários
De acordo com Davenport, um processo é uma série de atividades estruturadas para produzir um
produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular.
Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são estruturadas para que a
organização possa oferecer seus produtos e serviços aos seus clientes. O gabarito é a letra B.
A letra A está errada, porque um processo não se limita à tomada de decisão. O erro da letra C está
na restrição às atividades financeiras. O erro da letra D é que não existe prazo para terminar (seria
o caso de um projeto).
O erro da letra C está na restrição às naturezas econômicas.
Gabarito: letra B
2. (IADES – IGEPREV-PA – TÉCNICO – 2018)

Assinale a alternativa que indica o propósito dos símbolos de mapeamento de processo.
(A) Representar a medição do trabalho em processo.
(B) Ajudar a evitar faltas de estoques.
(C) Estabelecer os limites de controle.
(D) Classificar os diferentes tipos de atividades.
(E) Identificar causas raízes de problemas.
Comentários

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O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de processos é o BPMN (Business
Process Modeling Notation). Este é um modo de facilitar a visualização de um processo e construir
o fluxograma.
Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja, diversos símbolos padronizados que
a atividade de descrever um processo seja simples e que estes documentos gerados sejam
facilmente interpretados por outras pessoas.
Desta forma, as notações são usadas para que um profissional possa descrever graficamente um
processo através do uso de símbolos e linhas. Os símbolos indicam as diversas atividades existentes
em um processo. Por exemplo, uma bola indica o início ou o fim de um processo. Já um retângulo
indica uma etapa do processo.
Gabarito: letra D
3. (UFG – SANEAGO – ADMINISTRADOR – 2018)

É própria da gestão por processos, a seguinte tipologia de processos:
(A) operacional, tático e estratégico.
(B) organizacional, funcional e tático.
(C) gerencial, finalístico e meios.
(D) gerencial, supervisão e operacional.
Comentários
Uma classificação dos tipos de processos divide os processos em três: processos de negócios
(finalísticos), os processos organizacionais (meio) e os processos gerenciais47.
Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a organização cumpra sua missão e
atenda aos seus clientes. São, portanto, os que caracterizam a atuação da empresa.
Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um hotel. Estes processos são,
naturalmente, suportados pelos outros tipos de processos que existem na organização.
Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos os setores da instituição e
viabilizam os subsistemas da organização. São processos que não “aparecem” para os clientes
externos, mas são vitais para que a organização funcione.
Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de contratação de funcionários, o
processo de faturamento, o processo de treinamento dos novos funcionários, dentre outros.
Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos incluiriam todos os processos que
facilitam a tomada de decisão gerencial, como os processos de avaliação de desempenho, bem como
as pesquisas de opinião.
47

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Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, pois não teriam informações de
qualidade para que pudessem gerenciar as instituições.
Gabarito: letra C
4. (FGV – CM-SALVADOR – ANALISTA – 2018)

Ao assumir a gestão de uma startup de máquinas de cartão de crédito, Cristiana,
administradora com ampla experiência no ramo, decide realizar uma mudança radical na
organização, repensando cada um de seus processos, para reconquistar parcela de
participação no mercado perdida para uma multinacional do setor que recém entrara no
mercado nacional.
A ação que será executada por Cristiana, conforme descrito na questão, é conhecida por:
(A) cadeia de valor.
(B) reengenharia.
(C) desconstrução.
(D) take over.
(E) verticalização.
Comentários
A banca está tratando do conceito de Reengenharia. Ao contrário da perspectiva da gestão da
qualidade, que busca melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças radicais
destes processos. De acordo com Hammer e Champy48, a reengenharia é:
Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos poucos e de modo contínuo o
que já existe. Ela parte do ponto zero, ou seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio.
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. Talvez o processo deva ser até
eliminado totalmente. A empresa deve “começar de novo”.
Gabarito: letra B
5. (FAPESE – UFS – ASSISTENTE – 2018)

Um Fluxograma pode ser entendido como sendo:
(A) Um calendário que apresenta as datas para realização de uma tarefa.
(B) Um gráfico que ilustra os departamentos e setores de uma organização.
48

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(C) Um relatório que armazena dados do fluxo de pessoas que entram e saem de uma
organização.
(D) Um formulário que registra os horários de entrada e saída de funcionários.
(E) Uma representação gráfica que ilustra a sequência de um trabalho, caracterizando as
operações, responsáveis e unidades envolvidas.
Comentários
Um fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho. Ele é
utilizado para o mapeamento e o redesenho de processos de trabalho. Dentre seus principais
benefícios, temos:
✓ Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e externos envolvidos no
processo
✓ Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem para a organização e seus
clientes;
✓ Saber quais são as interdependências e as relações entre as diversas áreas envolvidas no
processo;
✓ Identificar quais são os fatores críticos no processo;
✓ Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário;
✓ Propor alterações no processo;
A letra A trata de um cronograma. Já a letra B trata dos organogramas. A letra C parece mencionar
os contadores de fluxo e a letra E trata das folhas de ponto.
Gabarito: letra E

Eustáquio, estagiário da parte administrativa de um escritório de advocacia, recebe a ordem
de elaborar um desenho esquematizado das atividades realizadas em seu cargo para ajudar no
treinamento dos futuros estagiários.
Usando como base os conhecimentos adquiridos no curso de administração, Eustáquio optou,
adequadamente, por utilizar a ferramenta conhecida por:
(A) espinha de peixe.
(B) planificação.
(C) folhas de checagem.
(D) diagrama Árvore.
(E) fluxograma.
Comentários
A banca descreve um desenho esquematizado das atividades. A ferramenta que faz um desenho das
atividades e tarefas feitas no trabalho é o fluxograma.

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Um fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho. Ele é
utilizado para o mapeamento e o redesenho de processos de trabalho.
A letra A menciona o diagrama de Ishikawa, que analisa as causas e efeitos de um problema. Uma
planificação é um plano de trabalho, uma ferramenta de planejamento. A folha de checagem ou
“check-list” é uma ferramenta da qualidade. Finalmente, o diagrama de árvore também é uma
ferramenta utilizada no processo decisório.
Gabarito: letra E

A principal função do Fluxograma é:
(A) Padronizar os calendários de datas de reuniões da organização.
(B) Padronizar os formatos dos departamentos e setores da organização.
(C) Padronizar os relatórios organizacionais.
(D) Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos.
(E) Padronizar a apresentação dos resultados da produção.
Comentários
A banca trata do fluxograma, que é utilizado para descrever um fluxo de trabalho. Ele descreve quais
são as atividades, decisões, pessoas e documentos envolvidos. Ele não trata de calendários de
reuniões, de formatos dos departamentos, dos relatórios organizacionais ou dos resultados da
produção.
Gabarito: letra D
8. (UFG – CM-GOIANIA – ASSESSOR – 2018)

Empresas que adotam o modelo da administração por processos são também chamadas de
empresas
(A) horizontais.
(B) funcionais.
(C) verticais.
(D) divisionais.
Comentários
Empresas que utilizam a gestão por processos são chamadas de empresas horizontalizadas, pois o
foco deixa de ser na hierarquia, nos departamentos para um foco nos processos de trabalho.
Estas organizações acabam também reduzindo os níveis hierárquicos e ficam com uma estrutura
mais “achatada”.

Rodrigo Rennó
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Gabarito: letra A
9. (QUADRIX – CODHAB – ANALISTA – 2018)

O método denominado de BPMN (Business Process Modeling Notation) é um padrão de
notação que foi originalmente criado para modelar e representar os requisitos necessários ao
desenvolvimento de sistemas de informação.
Comentários
A frase estaria correta se pudéssemos eliminar o final da frase:
O método denominado de BPMN (Business Process Modeling Notation) é um padrão de notação que
foi originalmente criado para modelar e representar os requisitos necessários ao desenvolvimento
de sistemas de informação.
O padrão BPMN é um padrão de notação que engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja,
diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo seja simples e que estes
documentos gerados sejam facilmente interpretados por outras pessoas.
Ele não foi criado para o desenvolvimento de sistemas de informação.
Gabarito: Errado
10. (IADES – HEMOCENTRO-DF – ANALISTA – 2017)

Assinale a alternativa que indica o menor componente de um processo já mapeado,
usualmente definido por procedimentos formais ou informais.
(A) Tarefa.
(B) Atividade.
(C) Regra.
(D) Evento.
(E) Entrada.
Comentários
Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em algum processo mais amplo, ou
que os processos podem ser decompostos em outros subprocessos 49.
Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos e outros são mais simples. Além
disso, os processos podem ser descritos em detalhes e outros apenas em um “plano” mais
superficial. É isto o que dizemos quando falamos em “nível de detalhamento” de um processo.
49

Rodrigo Rennó
Aula 08
1310169
Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for este processo (envolvendo mais
áreas, atividades e decisões), maior será a nossa necessidade de “decompô-lo” em subprocessos
para que possamos analisa-lo e compreendê-lo.
Gabarito: letra A

O gerenciamento de processos de negócio ocasiona diversos impactos na estrutura da
organização. A esse respeito, assinale a alternativa que apresenta um impacto que se
contrapõe à principal disfunção do modelo de departamentalização funcional.
(A) Agilidade na disponibilização de novos serviços e produtos para os clientes.
(B) Reutilização de recursos tecnológicos e reaproveitamento de legado.
(C) Expressiva redução de custos e tempo na adoção de novas soluções.
(D) Melhor uso dos recursos humanos e consequente valorização deles.
(E) Quebra dos silos e feudos da gestão corporativa tradicional.
Comentários
Uma questão muito interessante. Ela mistura gestão por processos com a departamentalização
funcional. Veja que ela menciona um impacto da gestão por processos que se contrapõe ou resolve
um problema deste tipo de departamentalização.
Todas as alternativas apontam impactos importantes da gestão por processos, mas apenas a letra E
indica um que resolve a tendência da departamentalização funcional de gerar feudos ou “caixinhas
estanques” nas organizações, em que os profissionais de cada setor não interagem ou cooperam
com os colegas de outros setores.
Gabarito: letra E
12. (IADES – CRF-DF – ANALISTA – 2017)

De acordo com os preceitos da gestão de processos, assinale a alternativa que apresenta uma
característica comum aos processos de suporte ou de apoio.
(A) Visão interfuncional.
(B) Entrega de valor ao cliente.
(C) Realização da cadeia de valor.
(D) Visão especializada e funcional.
(E) Representação das atividades essenciais da organização.

Rodrigo Rennó
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Comentários
Uma classificação comum dos processos os divide em processos primários (finalísticos) e os
processos de suporte (secundários). Os processos primários são aqueles que geram os produtos e
serviços. Seriam os processos principais e que “definem” o sucesso da organização.
Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente são necessários para que os
processos primários possam existir. Em um hotel de veraneio, por exemplo, o processo de
atendimento seria um processo primário.
Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo de suporte. Por isso, estes
processos têm uma visão especializada e funcional.
Os processos primários estão relacionados com a realização da cadeia de valor, a entrega de valor
ao cliente, visão interfuncional e representação das atividades essenciais da organização.
Gabarito: letra D

A análise de processos de negócio é a principal ferramenta para a gestão de
(A) Contratos.
(B) Desempenho.
(C) Despesas.
(D) Relatórios.
(E) Pessoas.
Comentários
Questão bem “básica”. A análise dos processos é uma ferramenta que nos possibilita a gestão do
desempenho da organização.
Gabarito: letra B
14. (VUNESP – UFABC – ASSISTENTE – 2016)

A sequência de atividades realizadas desde o início da demanda até a entrega do produto ou
do serviço, objetivando a geração de resultados para o cliente, ou usuário, chama-se
(A) marketing.
(B) processo.
(C) serviço.
(D) projeto.
(E) orçamento.

Rodrigo Rennó
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Comentários
A banca apresenta no enunciado o conceito de processo de trabalho. De acordo com Davenport50,
“um processo é uma série de atividades estruturadas para produzir um produto ou serviço para
um cliente ou mercado em particular”.
Gabarito: letra B
15. (FGV – IBGE – ANALISTA – 2016)

Determinada organização adotou uma nova perspectiva de gestão, assumindo o
Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM. Assim, é possível inferir que ela:
colaboradores.
tradicionais.
Comentários
um processo de trabalho. Cada área funcional busca apenas seus objetivos internos e perde o foco
nas necessidades dos clientes.
Gabarito: letra B
50
(Davenport, 1992)

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A organização Y adota uma abordagem disciplinada para assegurar que um determinado
processo melhore de forma incremental e permaneça atingindo seus objetivos.
Nessa perspectiva, é correto afirmar que se trata de:
a) melhoria contínua de processo.
b) melhoria de processo de negócios
c) reengenharia de processo.
d) análise estatística de processo.
e) redesenho de processo.
Comentários
Ao contrário da Reengenharia, que busca mudanças radicais e drásticas nos processos, a melhoria
contínua dos processos gera sim uma mudança incremental (ou seja, que ocorre progressivamente).
Portanto, o gabarito é a letra A.
A letra B não detalha que tipo de mudanças está tratando e está incompleta. Já as letras D e E não
guardam relação com a pergunta.
Gabarito: letra A

Uma organização compreende todo o trabalho realizado para entregar o produto de um
processo, independentemente de quais áreas funcionais ou localidades estejam envolvidas.
Nesse contexto, considerando-se o BPM CBOK, o conjunto de tarefas necessárias para entregar
uma parte específica e definível desse produto é chamado de:
a) Processo de negócio.
b) Subprocesso
c) Passo.
d) Atividade.
e) Cenário.
Comentários

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empresa



processos

algum trabalho
Deste modo, o “conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica e definível desse
produto” é chamado de atividade.
Gabarito: letra D
18. (VUNESP – TCE-SP – AGENTE – 2015)

O Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento de Processos de Negócio tem como
um de seus resultados, ou produtos característicos
(A) aumentar a produtividade das empresas.
(B) exigir a certificação de software CMMI nível 4 das empresas.
(C) Impedir iniciativas de inovação das empresas.
(D) não se preocupar com o respeito a normas e regulamentações governamentais.
(E) restringir os negócios da empresa a um mercado local.
Comentários
A gestão por processos busca uma maior eficiência das organizações, que passariam a ter um foco
maior nas reais necessidades dos clientes.

Rodrigo Rennó
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De acordo com Nunes51,

“O modelo de organização orientado por processos passou a ser considerado como alternativa mais
adequada para promover uma maior efetividade organizacional. ”
Deste modo, a letra A está correta e é o gabarito da banca. Já a afirmação contida na letra B é muito
restritiva. A gestão de processos não se limita ao setor de software e suas eventuais certificações.
A letra C está também errada, pois a gestão de processos não tem como objetivo limitar a inovação.
Da mesma forma, a letra D está incorreta, pois isso não é um objetivo da gestão de processos.
Finalmente, a letra E é absurda, pois a gestão por processos não tem nenhum objetivo de restringir
a expansão dos negócios da empresa.
Gabarito: letra A
19. (FUNCAB – ANS – ATIVIDADE TÉCNICA – 2015)

O paradigma da administração que consiste em repensar o elemento fundamental do que é
feito na empresa, reestruturando radicalmente os processos empresariais visando alcançar
drásticas melhorias em indicadores críticos, é denominado:
a) ciclo PDCA.
b) downsizing.
c) balanced scorecard
d) qualidade total.
e) reengenharia.
Comentários
Questão que pede a ferramenta que busca melhorias drásticas nos processos organizacionais
através da reestruturação radical dos fluxos de trabalho. Essa ferramenta é conhecida como
Reengenharia e nos foi apresentada por Hammer e Champy nos anos 80.
Gabarito: letra E
20. (FGV – DPE-RJ – TÉCNICO – 2014)

Uma equipe de consultoria contratada pela empresa esteve no departamento em que
Henrique trabalha, fazendo uma série de perguntas acerca das tarefas ou etapas que recebem
insumos no departamento e que geram produtos com valor agregado, usados por outras
unidades da empresa para fins específicos. O serviço que a consultoria está realizando é:
(A) mapeamento de processo.
51
(Nunes, 2010)

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(B) planejamento estratégico.

(C) gestão de pessoas.
(D) hierarquização de projetos.
(E) pesquisa de clima organizacional.
Comentários
A questão pode ser respondida através do tipo de pergunta que os consultores estariam fazendo.
Ora, eles estão perguntando sobre “tarefas ou etapas que recebem insumos no departamento e
que geram produtos com valor agregado”.
Fica claro que o foco da consultoria está no fluxo do trabalho, nos processos que geram os produtos
e serviços da instituição. É um típico trabalho de mapeamento de processos.
Gabarito: letra A
21. (FGV – AL-BA – AUDITOR – 2014)

Na década de 1990, ao passo que ocorria um aumento da globalização e da intensidade da
competição, as empresas buscavam reduzir seus custos e melhorar suas vantagens
competitivas, para lidar com a crescente concorrência. Diversas técnicas e métodos específicos
de gestão surgiram nessa década para tornar as empresas mais competitivas, dentre elas, a
reengenharia que se caracteriza por
(A) reestruturar radicalmente os processos de negócio, priorizando atividades que agregam
valor e oferecendo os bens e os serviços que os clientes realmente desejam.
(B) executar mudanças incrementais sem perder a estrutura base do processo, obtendo a
correção de problemas e mantendo as operações funcionais.
(C) reduzir drasticamente o quantitativo de pessoal e terceirizar as atividades secundárias.
(D) comparar os processos internos com os de outras organizações, visando a identificação das
melhores práticas utilizadas.
(E) revisar o leiaute, as instalações físicas e modernizar as máquinas e equipamentos.
Comentários
O conceito da Reengenharia está associado com mudanças drásticas no modo de se fazer as coisas
dentro de uma organização. A questão nos apresenta logo a letra A, que menciona uma
reestruturação radical e está correta.
A letra B trata de mudanças incrementais e, portanto, está errada. A letra C está relacionada com o
downsizing, uma desvirtuação do processo de Reengenharia, com cortes de pessoal. A Reengenharia
não envolve, necessariamente, corte de pessoal.
A letra D descreve o benchmarking. Finalmente, a letra E menciona mudanças de leiaute e
instalações físicas. A Reengenharia está focada nos processos de trabalho.

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Gabarito: letra A
22. (FUNIVERSA – IFB – ADMINISTRADOR – 2012)

Assinale a alternativa que apresenta a técnica utilizada quando uma empresa passa por uma
grande modificação simultânea de processos, organização e sistemas de informações de apoio
com o objetivo de alcançar melhoria radical nas suas atividades.
a) empowerment
b) benchmarking
c) outsourcing
d) automação
e) reengenharia
Comentários
Uma técnica que busca mudanças drásticas e repentinas nos processos de trabalho de uma
instituição é a Reengenharia. Essa ferramenta foi desenvolvida pelos autores Hammer e Champy e
visa analisar o processo desde suas premissas, buscando eliminar todos os passos que não geram
valor.
Gabarito: letra E
23. (FGV – SEFAZ/RJ – AUDITOR – 2009)

Com relação aos processos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.
II. Os processos organizacionais não afetam aspectos relacionados à capacitação das empresas.
III. Os processos organizacionais são realizados de diversas maneiras com resultados diferentes
em termos de custo, valor, serviço ou qualidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentários
Questão tranquila da FGV. O único erro das afirmativas está na segunda frase. Os processos
organizacionais afetam sim aspectos relacionados com a capacitação das empresas.

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Naturalmente, são necessárias certas habilidades para gerenciá-los e as mudanças nos processos
alterarão as habilidades e competências necessárias para que a organização alcance seus objetivos.
O Gabarito: letra D
24. (FGV – SENADO – ANALISTA ADM – 2008)

A gestão de processos (ou gestão por processos) é hoje uma realidade concreta e desejada por
organizações em todo o país. A utilização de fluxogramas é antiga no mundo das organizações
no país. Já nas décadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento útil no
estudo e na ação das organizações. Contudo, o uso de fluxogramas na atual gestão de
processos sofre restrições. Uma dessas restrições é:
(A) ter uma simbologia incompatível com a moderna gestão de processos, por serem
compostos por um número expressivo de símbolos que poucos benefícios trazem, em geral,
aos gestores.
(B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento
obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papéis num dado momento.
(C) a natural dificuldade que funcionários de apoio têm na interpretação dos símbolos típicos
dos fluxogramas.
(D) o fato de que não existe gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma, pois
ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo, e raramente
menciona alguma correspondência com outros processos.
(E) que, curiosamente, consultores e gestores têm certa aversão aos fluxogramas porque, em
geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta análise e imediata
simplificação.
Comentários
A primeira alternativa está errada, pois o número de símbolos não é grande. A ferramenta existe
exatamente para simplificar o processo de mapeamento, não para torna-lo complexo. Os modernos
manuais não tornaram o fluxograma obsoleto, muito pelo contrário. Assim, a letra B também está
errada.
Como vimos na letra A, o fluxograma tem o objetivo de facilitar a vida de um analista de processos.
Os símbolos são padronizados e não são complexos. A letra C também está errada. Já a letra D está
perfeita. O fluxograma, por si só, não é suficiente para que o gestor faça a gestão por processos.
Finalmente, a letra E mais uma vez lança a “casca de banana” da dificuldade em operar e utilizar os
fluxogramas. Eles são de simples e ampla utilização.
Gabarito: letra D
25. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008)

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Assinale a alternativa que não corresponda à definição de um processo.

(A) Conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa.
(B) Grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica.
(C) Ordenação ad hoc de atividades.
(D) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e fornece um output.
(E) Estrutura de ação.
Comentários
A única alternativa que está incorreta é a letra C. Ad-hoc é uma expressão latina que significa “para
isto”. Desta forma, quer dizer alguma atividade específica, ou que será analisada caso a caso.
Ou seja, seriam algumas atividades ou série de atividades que não são estruturadas. Ou que serão
feitas apenas uma vez. Portanto, não se relacionam com um processo estruturado.
Gabarito: letra C

Como forma de mudança organizacional, a reengenharia de processos se caracteriza pela
drástica mudança em muitas estruturas e sistemas. Segundo Thomas Davenport (1994), a
mudança baseada na reengenharia de processos deve ser compreendida em termos de certas
características, dentre as quais não se destaca:
(A) magnitude geral da mudança necessária.
(B) nível de incerteza quanto aos resultados da mudança.
(C) amplitude da mudança nas e entre organizações.
(D) nível de penetração necessária das atitudes e comportamentos individuais.
(E) irrelevância do processo de mudança.
Comentários
Esta questão está pedindo a alternativa errada. Assim, devemos analisar os itens e identificar o item
que não faz sentido. O processo de Reengenharia, de acordo com Hammer e Champy52, é:
Portanto, o conceito da Reengenharia se relaciona com mudanças drásticas no modo de se fazer as

coisas dentro de uma organização. Voltando à questão, vemos logo que uma opção “salta aos
olhos”. A letra E descreve uma “irrelevância do processo de mudança”.
52

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Ora, a Reengenharia busca uma mudança drástica e radical dos processos. Assim, o processo de
mudança será, naturalmente, relevante. Questão fácil, não é mesmo?
Gabarito: letra E

colaboradores.
tradicionais.
Comentários
um processo de trabalho. Cada área funcional busca apenas seus objetivos internos e perde o foco
nas necessidades dos clientes.
Gabarito: letra B


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Comentários
Ao contrário da Reengenharia, que busca mudanças radicais e drásticas nos processos, a melhoria
contínua dos processos gera sim uma mudança incremental (ou seja, que ocorre progressivamente).
Portanto, o gabarito é a letra A.
A letra B não detalha que tipo de mudanças está tratando e está incompleta. Já as letras D e E não
guardam relação com a pergunta.
Gabarito: letra A

b) Subprocesso
c) Passo.
d) Atividade.
e) Cenário.
Comentários

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empresa



processos

algum trabalho
Deste modo, o “conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica e definível desse
produto” é chamado de atividade.
Gabarito: letra D

Comentários
A questão pode ser respondida através do tipo de pergunta que os consultores estariam fazendo.
Ora, eles estão perguntando sobre “tarefas ou etapas que recebem insumos no departamento e
que geram produtos com valor agregado”.

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Fica claro que o foco da consultoria está no fluxo do trabalho, nos processos que geram os produtos
e serviços da instituição. É um típico trabalho de mapeamento de processos.
Gabarito: letra A

melhores práticas utilizadas..
Comentários
O conceito da Reengenharia está associado com mudanças drásticas no modo de se fazer as coisas
dentro de uma organização. A questão nos apresenta logo a letra A, que menciona uma
reestruturação radical e está correta.
A letra B trata de mudanças incrementais e, portanto, está errada. A letra C está relacionada com o
downsizing, uma desvirtuação do processo de Reengenharia, com cortes de pessoal. A Reengenharia
não envolve, necessariamente, corte de pessoal.
A letra D descreve o benchmarking. Finalmente, a letra E menciona mudanças de leiaute e
instalações físicas. A Reengenharia está focada nos processos de trabalho.
Gabarito: letra A


Rodrigo Rennó
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Assinale:
Comentários
Questão tranquila da FGV. O único erro das afirmativas está na segunda frase. Os processos
organizacionais afetam sim aspectos relacionados com a capacitação das empresas.
Naturalmente, são necessárias certas habilidades para gerenciá-los e as mudanças nos processos
alterarão as habilidades e competências necessárias para que a organização alcance seus objetivos.
O Gabarito: letra D

aos gestores.
dos fluxogramas.
simplificação.
Comentários
A primeira alternativa está errada, pois o número de símbolos não é grande. A ferramenta existe
exatamente para simplificar o processo de mapeamento, não para torna-lo complexo. Os modernos

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manuais não tornaram o fluxograma obsoleto, muito pelo contrário. Assim, a letra B também está
errada.
Como vimos na letra A, o fluxograma tem o objetivo de facilitar a vida de um analista de processos.
Os símbolos são padronizados e não são complexos. A letra C também está errada. Já a letra D está
perfeita. O fluxograma, por si só, não é suficiente para que o gestor faça a gestão por processos.
Finalmente, a letra E mais uma vez lança a “casca de banana” da dificuldade em operar e utilizar os
fluxogramas. Eles são de simples e ampla utilização.
Gabarito: letra D
34. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008)

Comentários
A única alternativa que está incorreta é a letra C. Ad-hoc é uma expressão latina que significa “para
isto”. Desta forma, quer dizer alguma atividade específica, ou que será analisada caso a caso.
Ou seja, seriam algumas atividades ou série de atividades que não são estruturadas. Ou que serão
feitas apenas uma vez. Portanto, não se relacionam com um processo estruturado.
Gabarito: letra C

Comentários

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Esta questão está pedindo a alternativa errada. Assim, devemos analisar os itens e identificar o item
que não faz sentido. O processo de Reengenharia, de acordo com Hammer e Champy53, é:
Portanto, o conceito da Reengenharia se relaciona com mudanças drásticas no modo de se fazer as

coisas dentro de uma organização. Voltando à questão, vemos logo que uma opção “salta aos
olhos”. A letra E descreve uma “irrelevância do processo de mudança”.
Ora, a Reengenharia busca uma mudança drástica e radical dos processos. Assim, o processo de
mudança será, naturalmente, relevante. Questão fácil, não é mesmo?
Gabarito: letra E
53

Rodrigo Rennó
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1310169
LISTA DE QUESTÕES TRABALHADAS NA AULA
1. (IADES – CAU-AC – AUXILIAR – 2019)

Assinale a alternativa que apresenta a melhor definição de processos operacionais em uma
organização da administração pública.
(A) Atividades de tomada de decisão que impactam a organização como um todo e no longo
prazo.
(B) Atividades de rotina, de natureza repetitiva e (ou) contínua, pelas quais se realiza o trabalho
cotidiano na organização.
(C) Atividades financeiras especulativas de natureza esporádica, que visam à maximização do
desempenho orçamentário da organização.
(D) Atividades concernentes a um produto ou serviço fornecido pela organização e que tem a
respectiva realização marcada temporalmente por início e fim.
(E) Atividades de natureza econômica pelas quais se mede o desempenho da organização.
2. (IADES – IGEPREV-PA – TÉCNICO – 2018)

Assinale a alternativa que indica o propósito dos símbolos de mapeamento de processo.
(A) Representar a medição do trabalho em processo.
(B) Ajudar a evitar faltas de estoques.
(C) Estabelecer os limites de controle.
(D) Classificar os diferentes tipos de atividades.
(E) Identificar causas raízes de problemas.
3. (UFG – SANEAGO – ADMINISTRADOR – 2018)

É própria da gestão por processos, a seguinte tipologia de processos:
(A) operacional, tático e estratégico.
(B) organizacional, funcional e tático.
(C) gerencial, finalístico e meios.
(D) gerencial, supervisão e operacional.

Rodrigo Rennó
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Ao assumir a gestão de uma startup de máquinas de cartão de crédito, Cristiana,

administradora com ampla experiência no ramo, decide realizar uma mudança radical na
organização, repensando cada um de seus processos, para reconquistar parcela de
participação no mercado perdida para uma multinacional do setor que recém entrara no
mercado nacional.
A ação que será executada por Cristiana, conforme descrito na questão, é conhecida por:
(A) cadeia de valor.
(B) reengenharia.
(C) desconstrução.
(D) take over.
(E) verticalização.

Um Fluxograma pode ser entendido como sendo:
(A) Um calendário que apresenta as datas para realização de uma tarefa.
(B) Um gráfico que ilustra os departamentos e setores de uma organização.
(C) Um relatório que armazena dados do fluxo de pessoas que entram e saem de uma
organização.
(D) Um formulário que registra os horários de entrada e saída de funcionários.
(E) Uma representação gráfica que ilustra a sequência de um trabalho, caracterizando as
operações, responsáveis e unidades envolvidas.

Eustáquio, estagiário da parte administrativa de um escritório de advocacia, recebe a ordem
de elaborar um desenho esquematizado das atividades realizadas em seu cargo para ajudar no
treinamento dos futuros estagiários.
Usando como base os conhecimentos adquiridos no curso de administração, Eustáquio optou,
adequadamente, por utilizar a ferramenta conhecida por:
(A) espinha de peixe.
(B) planificação.
(C) folhas de checagem.
(D) diagrama Árvore.
(E) fluxograma.

Rodrigo Rennó
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A principal função do Fluxograma é:
(A) Padronizar os calendários de datas de reuniões da organização.
(B) Padronizar os formatos dos departamentos e setores da organização.
(C) Padronizar os relatórios organizacionais.
(D) Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos.
(E) Padronizar a apresentação dos resultados da produção.
8. (UFG – CM-GOIANIA – ASSESSOR – 2018)

Empresas que adotam o modelo da administração por processos são também chamadas de
empresas
(A) horizontais.
(B) funcionais.
(C) verticais.
(D) divisionais.
9. (QUADRIX – CODHAB – ANALISTA – 2018)

O método denominado de BPMN (Business Process Modeling Notation) é um padrão de
notação que foi originalmente criado para modelar e representar os requisitos necessários ao
desenvolvimento de sistemas de informação.

Assinale a alternativa que indica o menor componente de um processo já mapeado,
usualmente definido por procedimentos formais ou informais.
(A) Tarefa.
(B) Atividade.
(C) Regra.
(D) Evento.
(E) Entrada.

Rodrigo Rennó
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O gerenciamento de processos de negócio ocasiona diversos impactos na estrutura da

organização. A esse respeito, assinale a alternativa que apresenta um impacto que se
contrapõe à principal disfunção do modelo de departamentalização funcional.
(A) Agilidade na disponibilização de novos serviços e produtos para os clientes.
(B) Reutilização de recursos tecnológicos e reaproveitamento de legado.
(C) Expressiva redução de custos e tempo na adoção de novas soluções.
(D) Melhor uso dos recursos humanos e consequente valorização deles.
(E) Quebra dos silos e feudos da gestão corporativa tradicional.
12. (IADES – CRF-DF – ANALISTA – 2017)

De acordo com os preceitos da gestão de processos, assinale a alternativa que apresenta uma
característica comum aos processos de suporte ou de apoio.
(A) Visão interfuncional.
(B) Entrega de valor ao cliente.
(C) Realização da cadeia de valor.
(D) Visão especializada e funcional.
(E) Representação das atividades essenciais da organização.

A análise de processos de negócio é a principal ferramenta para a gestão de
(A) Contratos.
(B) Desempenho.
(C) Despesas.
(D) Relatórios.
(E) Pessoas.
14. (VUNESP – UFABC – ASSISTENTE – 2016)

A sequência de atividades realizadas desde o início da demanda até a entrega do produto ou
do serviço, objetivando a geração de resultados para o cliente, ou usuário, chama-se
(A) marketing.
(B) processo.
(C) serviço.
(D) projeto.

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(E) orçamento.

colaboradores.
tradicionais.


b) Subprocesso
c) Passo.

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d) Atividade.
e) Cenário.
18. (VUNESP – TCE-SP – AGENTE – 2015)

O Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento de Processos de Negócio tem como
um de seus resultados, ou produtos característicos
(A) aumentar a produtividade das empresas.
(B) exigir a certificação de software CMMI nível 4 das empresas.
(C) Impedir iniciativas de inovação das empresas.
(D) não se preocupar com o respeito a normas e regulamentações governamentais.
(E) restringir os negócios da empresa a um mercado local.
19. (FUNCAB – ANS – ATIVIDADE TÉCNICA – 2015)

O paradigma da administração que consiste em repensar o elemento fundamental do que é
feito na empresa, reestruturando radicalmente os processos empresariais visando alcançar
drásticas melhorias em indicadores críticos, é denominado:
a) ciclo PDCA.
b) downsizing.
c) balanced scorecard
d) qualidade total.
e) reengenharia.


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22. (FUNIVERSA – IFB – ADMINISTRADOR – 2012)

Assinale a alternativa que apresenta a técnica utilizada quando uma empresa passa por uma
grande modificação simultânea de processos, organização e sistemas de informações de apoio
com o objetivo de alcançar melhoria radical nas suas atividades.
a) empowerment
b) benchmarking
c) outsourcing
d) automação
e) reengenharia

Assinale:

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aos gestores.
dos fluxogramas.
simplificação.
25. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008)



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colaboradores.
tradicionais.



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b) Subprocesso
c) Passo.
d) Atividade.
e) Cenário.



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Assinale:

aos gestores.
dos fluxogramas.
simplificação.
34. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008)


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GABARITO
1. D 15. B 29. D
2. D 16. A 30. A
3. C 17. D 31. A
4. B 18. A 32. D
5. E 19. E 33. D
6. E 20. A 34. C
7. D 21. A 35. E
8. A 22. A
9. E 23. E
10. A 24. D
11. E 25. C
12. D 26. E
13. B 27. B
14. B 28. A

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BIBLIOGRAFIA
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. (Dezembro de 2000). NBR ISO 9000.
Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário.
ABPMP - Association of Business Process Professionals. (2014). BPM CBOK V.3.0 - Guia
para o gerenciamento de processos de negócio - corpo comum de conhecimento
(2° Ed. ed.). ABPMP Brasil.
Association of Business Process Management Professionals. (2009). Guia para o
Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM
CBOK®). Chicago. ==13fdd9==
Borchardt, M., Sellitto, M. A., & Pereira, G. M. (Mai/Ago de 2007). Instrumento de

avaliação para melhorias em processos organizacionais: caso do transporte
coletivo rodoviário urbano de Porto Alegre. Produção, 17(n° 2), 302-316.
Chinelato Filho, J. (2008). O&M Integrado à Informática (13º ed.). Rio de Janeiro: LTC.
Cury, A. (2007). Organização e métodos: uma visão holística (8° ed.). São Paulo: Atlas.
Davenport, T. H. (1992). Process Innovation - reengineering work through information
technology (1° Ed. ed.). Boston: Harvard Business School Press.
De Mello, A. (2008). Aplicação do Mapeamento de Processos e da simulação no
desenvolvimento de projetos de processos produtivos. Trabalho de Conclusão de
Curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal de Itajubá, 116. Itajubá: UNIFEI.
De Sordi, J. (2008). Gestão de Processos: uma abordagem da moderna administração
(2° ed.). São Paulo: Saraiva.
Gonçalves, J. E. (Jan/Mar de 2000). As empresas são grandes coleções de processos.
Revista de Administração de Empresas, V. 40( 1), 6-19.
Gonçalves, J. E. (Jan/Mar. de 2000). As Empresas são Grandes Coleções de Processos.
Revista de Administração de Empresas - RAE, 6-19.
Gonçalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de Administração
de Empresas - RAE, 8-19.
Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em
função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças na gerência. Rio de
Janeiro: Campus.
Maranhão, M., & Macieira, M. E. (2010). O processo nosso de cada dia: modelagem de
processos de trabalho (2° ed. ed.). Rio de Janeiro: Qualitymark.
Inserir aqui o nome do Curso 86

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Martins, Humberto Falcão, & Marini, C. (2010). Um guia de governança para resultados
da administração pública. Brasilia: Publix Editora.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2011). Guia de Gestão de Processos
de Governo - Área de Integração para Governo Eletrônico, Arquitetura e-PING de
Interoperabilidade. Brasília: Gespública.
Nunes, S. M. (2010). Avaliação da gestão por processos no contexto de modernização
da administração fiscal do Ceará. Fortaleza: UECE.
Oliveira, D. (2011). Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial (20º
ed.). São Paulo: Atlas.
Palvarini, B. (2010). Gestão de Processos no Departamento de Programas de Gestão.
Brasília: Ministério do Planejamento - Secretaria de Gestão.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro: Campus
Elsevier.
Valls, V. M. (Mai-ago de 2004). O enfoque por processos da NBR ISO 9001 e sua
aplicação nos serviços de informação. Ciência da Informação, V.33(N° 2), 172-
178.



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Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização.

Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)

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• são os processos que geram os produtos e serviços

• São todos os demais - tornam possíveis os processos

Figura 5 - Processos quanto à geração de valor.

Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais21. Esta classificação entende os

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