SECRETARIA DE ESTADO DA EDUCAÇÃO –

SEED

SUPERINTENDENCIA DA EDUCAÇÃO – SUED

DIRETORIA DE POLÍTICAS E PROGRAMAS
GOVERNO DO EDUCACIONAIS - DPPE
ESTADO DO
PARANÁ PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO
EDUCACIONAL – PDE

1 IDENTIFICAÇÃO DA PRODUÇÃO DIDÁTICO-PEDAGÓGICA

TÍTULO Reflexões sobre o Programa Dinheiro Direto na Escola

(PDDE) enquanto Mecanismo para Mudar a Gestão e o
Trabalho Escolar
AUTOR João Vicente Bordin
DISICPLINA / Gestão Escolar
ÁREA
ESCOLA DE CEEBJA - Centro Estadual de Educação Básica para
IMPLEMENTAÇÃO Jovens e Adultos “Professor Manoel Rodrigues da Silva”
DO PROJETO /
LOCALIZAÇÃO
MUNICÍPIO DA Maringá
ESCOLA
NÚCLEO Maringá
REGIONAL DE
EDUCAÇÃO
PROFESSORA Drª Eliana Claudia Navarro Koepsel
ORIENTADORA
INSTITUIÇÃO DE Universidade Estadual de Maringá
ENSINO
SUPERIOR
RESUMO A Unidade Didática proposta constitui estratégia
metodológica para a implementação na escola, cujo objetivo
é refletir sobre o impacto do Programa Dinheiro Direto
(PDDE) para a gestão e as ações didático-pedagógicas das
escolas públicas. O PDDE no contexto de uma política de
descentralização foi instituído como mecanismo de
autogestão, racionalização e simplificação de procedimentos
administrativos. Os recursos do Programa são destinados à
aquisição de material de consumo, bens e serviços e voltados
à organização do trabalho pedagógico. Na prática, observa-
se que os gestores têm dificuldades para gerir os recursos
públicos que chegam à escola desde o planejamento à
prestação de contas. A implementação se constitui na
atividade de curso presencial de trinta e duas horas realizado
com gestores escolares e membros das Unidades
Executoras - UExs, no CEEBJA - Centro Estadual de
 Educação Básica para Jovens e Adultos “Professor Manoel
Rodrigues da Silva”, Maringá, durante o primeiro semestre de
2017. Na consecução dos objetivos propostos, esta Unidade
Didática se utiliza do levantamento bibliográfico, documental
e de dados sobre os Investimentos dos Recursos PDDE dos
anos de 2014 e 2015 das escolas do Núcleo Regional de
Educação (NRE) de Maringá.
PALAVRAS- Financiamento da Educação. PDDE. Gestão Escolar.
CHAVE Gerencialismo.

FORMATO DO Unidade Didática

MATERIAL
DIDÁTICO
PÚBLICO ALVO Gestores Educacionais e Membros das Unidades
Executoras
 APRESENTAÇÃO

A Unidade Didática resulta do Projeto de Intervenção Pedagógica na

escola e dos estudos realizados no Programa de Desenvolvimento Educacional
– PDE 2016/2017, em parceria com a Universidade Estadual de Maringá (UEM)
e busca refletir sobre o impacto do Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE)
para a gestão e as ações didático-pedagógicas das escolas públicas de Maringá
A implementação se constitui na atividade de curso presencial de trinta e
duas horas realizada com gestores escolares e membros das Unidades
Executoras - UExs, no CEEBJA - Centro Estadual de Educação Básica para
Jovens e Adultos “Professor Manoel Rodrigues da Silva”, Maringá, durante o
primeiro semestre de 2017.
Esta Unidade Pedagógica constitui estratégia metodológica para a
implementação na escola, cujo objetivo é refletir sobre o impacto do Programa
Dinheiro Direto (PDDE) para a gestão e as ações didático-pedagógicas das
escolas públicas.
A Unidade foi organizada em três partes. Na primeira, apresenta o
Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE) e estabelece relação com a gestão
da escola. Na segunda, discute como o PDDE tem se configurado como um
mecanismo de instituir nas escolas o modelo gerencial de administração. Na
terceira e última parte, analisa a operacionalização do Programa. Apresenta um
levantamento entre os anos de 2014 e 2015 dos demonstrativos de receita e
despesa das escolas estaduais do Núcleo de Maringá e discute as possibilidades
do Programa no incremento da qualidade das ações pedagógicas.
1. PROGRAMA DINHEIRO DIRETO NA ESCOLA (PDDE) E A
GESTÃO ESCOLAR

No início da década de 1990, no governo de Fernando Henrique

Cardoso foi criado o Ministério da Administração Federal e da Reforma do
Estado (MARE) por Bresser Pereira. Esse Plano impôs mudanças na esfera do
Estado de forma a adaptá-lo ao mundo globalizado, tornando-o mais eficiente e
ao mesmo tempo combatendo o agravamento da crise econômica, um marco
para as defesas da administração pública gerencial, conforme explicam Noma e
Koepsel (2010):

A partir dos anos 1990, o Brasil ingressou na era da política

neoliberal. No contexto de crise e nacional desenvolvimentista e
da transição para um modelo centrado no mercado, podemos
identificar um marco divisório entre dois momentos da transição
política brasileira, a saber, o período de democratização política,
em que preponderou a ideia de avançar rumo à forma de
democracia mais participativa, e aquele em que passou a
dominar a defesa da administração pública gerencial sob o
impulso das políticas de liberalização econômica de corte
neoliberal (NOMA; KOEPSEL, 2010, p. 29).

Assim para os liberais a crise econômica capitalista resulta da

ineficiência do Estado, como crise do Estado. Portanto, para superar a crise
pregam a necessidade de sua reformulação. Correlata a Reforma do Estado
aconteceram as reformas no âmbito da gestão educativa que priorizaram a
descentralização e a autonomia institucional (FREITAS, 1998). Contexto esse
em que é criado o Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE), em 1995. No
site do FNDE, o PDDE é apresentado como tendo a finalidade de
[...] prestar assistência financeira, em caráter suplementar, às
escolas públicas da educação básica das redes estaduais,
municipais e do Distrito Federal e às escolas privadas de
educação especial mantidas por entidades sem fins lucrativos,
registradas no Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS)
como beneficentes de assistência social, ou outras similares de
atendimento direto e gratuito ao público (BRASIL, 2016, p. 1).

O Programa associado a outras ações é apresentado com o objetivo de

melhorar a infraestrutura física e pedagógica das escolas, de reforço da
autogestão escolar nos planos financeiro, administrativo e didático visando
contribuir para elevar os indicadores de desempenho da educação básica
(BRASIL, 2016).
Os recursos são transferidos independentemente da celebração de
convênio ou instrumento congênere, de acordo com o número de alunos extraído
do Censo Escolar do ano anterior ao do repasse. Até 2008, o programa
contemplava apenas as escolas públicas de ensino fundamental. Em 2009, com
a edição da Medida Provisória n. 455, de 28 de janeiro de 2009 (transformada
posteriormente na Lei n. 11.947, de 16 de junho de 2009), foi ampliado para toda
a educação básica, passando a abranger as escolas de ensino médio e da
educação infantil.
A partir de 2013, os valores repassados às escolas foram incrementados
devido às mudanças implementadas na fórmula de cálculo desses valores. Na
nova fórmula houve o acréscimo de um valor fixo, para escolas que possuem
Unidades Executoras Próprias - UEx, com um valor variável, calculado de acordo
com número de alunos, localidade da escola e modalidade de ensino.
Pegoraro (2003) explica que o Programa é uma experiência de
descentralização da administração de uma parte de recursos destinados às
escolas pelo FNDE por meio de Unidades Executoras (UEx). O Programa
(PDDE) apresenta como condição para que a escola receba o recurso que exista
uma Unidade Executora (UEx), sendo esta uma entidade de direito privado, sem
fins lucrativos e que tenha entre seus membros representantes da comunidade
escolar (ADRIÃO; PERONI, 2007).
A Unidade Executora tem como função administrar recursos
transferidos por órgãos federais, estaduais, municipais,
advindos da comunidade, de entidades privadas e provenientes
da promoção de campanhas escolares, bem como fomentar
atividades pedagógicas da escola (BRASIL, 1997, p. 11).

Santana (2011), no texto Efeitos do Programa Dinheiro Direto na Escola

na Gestão Escolar, desenvolveu sua pesquisa em duas escolas do município de
Viçosa – Minas Gerais, que se mostravam abaixo e acima da meta projetada
pelo IDEB para o ano de 2007, representavam ações e medidas para modificar
a gestão e elevar o seu IDEB, melhorando assim, a qualidade da educação.
Santana (2011) conclui, a partir dois dados coletados, que o PDDE

[...] não conseguiu concorrer para mudança na estratégia a nível

 local no intuito de implementar ações voltadas unicamente para
elevar o IDEB; ou seja promover uma relação direta entre maior
investimento estatal, mudanças na organização escolar e
elevação do índice (Santana, 2011, 149).

Para a mesma autora, tal ocorre porque os membros das UEx não
conheciam a finalidade do Programa na melhoria do IDEB, como, também, por
ser apenas um recurso complementar, não é estrutural (SANTANA, 2011). Alerta
para o fato de que o recurso auxilia a escola, no entanto, “[...] seus efeitos são
muito mais no sentido de suprir as necessidades do dia a dia, do que
proporcionar uma mudança no planejamento do trabalho escolar” (SANTANA,
2011, p. 150).
Kalan (2011) analisa que o PDDE trouxe várias implicações para a
gestão escolar, um de seus legados foi a passividade e a aparente ausência dos
pais na execução do programa, em parte se deve ao excesso de procedimentos
burocráticos e o fato de os representantes nas UEx apresentarem um caráter
figurativo, desempenhado uma função espectadora, apenas acompanhando e
respaldando as discussões já tomadas pela administração da escola, no caso o
gestor (diretor).
Silva (2005), no texto Estado e Politicas de Gestão Financeira para a
Escola Pública: a autonomia da escola no PDDE, discute a concepção de
autonomia que orienta o PDDE, segundo ele é uma autonomia funcional e
operativa, visa a recentralização do poder do Estado no controle do emprego
dos recursos financeiros da escola, em especial, com a introdução da lógica
mercantil na organização do trabalho na escola e a desobrigação do Estado com
o financiamento e com a prestação de serviços nas unidades de ensino.
Essa autonomia prometida, nas considerações de Cardoso (2009) ao
instituir na escola mecanismos de descentralização dos recursos financeiros, na
forma como é instaurada, tem como consequência a focalização do aspecto
gerencial de recursos e o esvaziamento da dimensão política do Conselho
Escolar.
 2. PROGRAMA DINHEIRO DIRETO NA ESCOLA (PDDE):
GERENCIAMENTO COMO MODELO PARA A GESTÃO DA
ESCOLA

Para Queiroz et all (2016) o modelo gerencial de administração surgiu

na metade do século XX com a finalidade de enfrentar a crise do Estado e por
insatisfação com a administração pública burocrática. Foi uma estratégia,
segundo os autores, para a redução dos custos e tornar mais eficiente a
administração estatal. A administração gerencial propõe, de acordo com Silva:
O desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações,
orientada para resultados e o aumento da governança do
Estado, ou seja, sua capacidade de gerenciar com efetividade e
eficiência. O cidadão passa de plateia/executores para
ator/parte do Estado (SILVA, 2013, p. 04-05).

Assim, o modelo gerencial além de estender a competividade para o setor

público aproveita as experiências das empresas privadas como minimizadores
de custos e eficiência na prestação de serviços, envolvendo conceitos como
eficiência, flexibilização, controle final, contrato de gestão, qualidade e cidadão-
cliente.
De acordo com Adrião e Peroni (2007a) a estratégia para superar a crise
do Estado, conforme já mencionado, foi sua reforma e a diminuição de sua
atuação, prevalecendo a lógica do mercado para que ele pudesse ser mais
eficiente e produtivo. Foi dito que o Estado entrara em crise por atender as
demandas da população por políticas sociais. “As políticas sociais, para a teoria
neoliberal, são um verdadeiro saque à propriedade privada, pois são formas de
distribuição de renda. Além de atrapalhar o livre andamento do mercado, pois os
impostos oneram a produção” (ADRIÃO; PERONI, 2007a, p. 12).
Já para Luiz Carlos Bresser Pereira, ministro de Reforma do Estado em
todo o 1° mandato presidencial de Fernando Henrique Cardoso (1995–1999),
em seu texto denominado Da administração púbica burocrática à gerencial, a
administração pública passou por reformas administrativas desde 1936,
considerada a primeira reforma burocrática, passando por um ensaio de
descentralização e desburocratização em 1967 até chegar na proposta de
administração pública gerencial, segundo ele uma questão inexorável em função
da crise do Estado de 1980 e globalização da economia:
A atual reforma está apoiada na proposta de administração
pública gerencial, como uma resposta à grande crise do Estado
nos anos 80 e a globalização da economia – dois fenômenos
que estão impondo, em todo o mundo, a redefinição das funções
do Estado e sua burocracia (BRESSER PEREIRA, 1996, p. 01).

Sob este ponto de vista a reforma administrativa foi definida pela

perspectiva gerencial, orientada para a flexibilização dos processos e
regulamentos burocráticos, buscando os mais altos graus de autonomia. Esses
aspectos passaram a influenciar os caminhos para suplantar a crise, levando a
adoção de um Estado mínimo como caminho para essa superação dos
problemas identificados (CASSASSUS, 1995).
Na verdade, o gerencialismo foi a forma utilizada pela administração
pública para legitimar a incorporação dos processos privados na gestão pública,
materializando as políticas pautadas no aumento da produtividade. Aliado a esse
fator, a performance se fortalece como um dos elementos do modelo gerencial,
consolidando a eficácia e “[...] tendo como fundamento a criação de indicadores
estatísticos que mensuram o desempenho das pessoas e das instituições”
(PARENTE, 2016, p. 15).
É preciso lembrar que a administração gerencial tem sido apresentada
como a solução de todos os problemas e como resposta de superação da
administração pública burocrática1, considerada ultrapassada:
Na reestruturação do sistema capitalista, nas últimas décadas,
a procura da eficiência e da produtividade levou os responsáveis
pela administração pública a buscarem, na iniciativa privada,
uma nova forma de organização e gestão para os serviços
públicos (CASTRO, 2008, p. 390).

Moreira Neto (1998) em seus estudos sobre administração pública

gerencial explica que para fazer uma reforma do Estado, não bastou estender a
competitividade ao setor público, reduzir o déficit público, aproveitar critérios de
gestão e aproveitar experiências já acumuladas da administração de empresas

1 A administração pública brasileira, até a crise dos anos 80 era baseada num modelo
burocrático, passou a ser considerado um modelo de administração lento, ineficiente e distante
dos interesses da coletividade. O modelo gerencial foi a resposta apresentada para efetivar o
controle dos resultados.
privadas, foi necessário passar a considerar “[...] o usuário do serviço prestado
pelo Estado como o dono do serviço, e não apenas o destinatário” (MOREIRA
NETO, 1998, p. 38).
Castro (2008), Queiroz et all (2016) e Peroni (2003) concordam que o
modelo gerencial de administração é orientado para a obtenção dos resultados.
É um modelo que utiliza a descentralização como estratégia e o contrato de
gestão como instrumento de controle dos gestores públicos.
Nesse sentido, as principais diretrizes desse modelo baseiam-se na
transferência de responsabilidade aos administradores, considerando o cidadão
como um cliente. Segundo Silva (2013), o foco administração gerencial enquanto
discurso é o aumento da qualidade dos serviços com a redução dos custos.
Contudo, o que se verifica segundo Peroni (2003) e Castro (2008) é a
intensificação do processo de terceirização exigindo uma competição entre os
setores público e privado. Pode-se perceber, nesse sentido, que a
performatividade é um meio de regulação que avalia o desempenho dos sujeitos
e das organizações servindo como parâmetro de produtividade ou ainda como
demonstração de qualidade.
Para Moreira Neto (1998) a transição do modelo de administração
burocrática para a administração gerencial se concretizou com a Emenda
Constitucional n. 19, de 1998, para esse autor a
[...] Emenda Constitucional n. 19 de 4 de junho de 1998, em
relação a Constituição de 1988, que, entre outros assuntos,
“modifica o regime e dispõe sobre princípios e normas da
Administração Pública, servidores e agentes políticos, controle
de despesas e finanças públicas”, vem proposta como um marco
da transformação da administração pública burocrática para a
gerencial, no contexto mais amplo da reforma do Estado
Brasileiro (MOREIRA NETO, 1998, p. 43).

Peroni (2003) avalia que o modelo gerencial, na atualidade, vem se

consolidando devido as mudanças ocorridas nas estruturas organizacionais, da
redução da máquina estatal, redução de custos, descentralização dos serviços
públicos, criação de agências reguladoras para zelar pela prestação de serviços
e pela busca de processos que otimizem a prestação de serviços e a
padronização para otimização de tempo e recursos.
 2.1 Modelos de gestão da escola

De acordo com Parente (2016) a administração da educação no Brasil

sofreu influência, até a década de 1980, das escolas de administração de
empresas, apropriando-se dos princípios generalistas e de natureza técnica. As
concepções de organização da escola e os modelos de gestão indicam as
concepções políticas da escola, uma baseada no tecnicismo e outra nas
interações sociais. A partir dessa concepção Parente (2016), apoiando-se em
Libâneo (2004) identificou quatro modelos de gestão encontrados nas escolas
brasileiras, conforme quadro abaixo:

Quadro 1: Modelos de Gestão das escolas brasileiras

Modelos de Ênfase Características
gestão
- Hierarquia de cargos e - Divisão técnica do trabalho;
funções; - Poder centralizado no diretor;
Técnico- - Racionalidade do trabalho; - Administração regulada
científico - Eficiência dos serviços
escolares.
- Responsabilidade coletiva; - Gestão social;
Autogestionária - Ausência de direção - Decisões coletivas;
centralizada; - Auto-organização.
- Participação igualitária.
- Gestão de significados - Baseada em valores;
Interpretativa subjetivos; - Ação organizadora;
- A escola como uma - Práticas compartilhadas.
realidade social;
- Interação entre pessoas.
- Baseada na relação - Articulação entre atividade e
Democrático- orgânica; direção;
participativa - Forma coletiva de tomada - Participação de todos no
de decisão; processo de gestão;
- Busca por objetivos - Acompanhamento e avaliação
comuns. sistemáticos.
Fonte: Reproduzido de Parente (2016, p. 51).

Os modelos apresentados de administração concorrem para a

organização da escola, dos seus processos educativos. Nos anos 1990 a
administração escolar passa a ser compreendida como gestão. Após o período
da administração burocrática no final do século XX inicia-se o processo de
reformulação educacional, devido o surgimento dos novos modelos de gestão
pública no Brasil. Aliado ao processo de democratização do país, em meados da
década de 1980, o conceito de administração escolar passa a ser substituído por
gestão escolar. Parente, ao analisar os estudos de Maia sobre a trajetória
da gestão escolar pontua que
[...] a partir dos estudos da década de 1990, a utilização do termo
“administração escolar” incorporou uma conotação negativa,
enaltecendo a hierarquização e a perspectiva de organização da
educação autoritária e impositiva. A mudança para o termo
“gestão escolar”, na década de 1986, [...], foi o resultado de um
processo de busca pela democratização das escolas,
influenciado por um período de efervescência política, baseado
na luta pela democratização do país (PARENTE, 2016, p. 35).

Contudo, Parente (2016) esclarece que a predominância da

administração empresarial não corrobora com a perspectiva da gestão
democrática e a desvia da sua função social:

A consequência da adoção de medidas associadas à

administração empresarial pode ser observada com frequência
nas escolas públicas, que não desenvolvem adequadamente os
processos de aprendizagem, para concentrar-se na gestão de
recursos, no estabelecimento de metas e nos resultados da
avaliação em larga escala. Dessa forma, a escola perde a sua
identidade em detrimento da busca pela eficiência e pela
maximização dos resultados, que nem sempre podem ser
mensurados de forma tão técnica como desejam os órgãos
gestores (PARENTE, 2016, p. 37).

O elemento norteador dessa discussão está na divergência dos objetivos

entre o público e o privado, sendo incoerente a adoção de um modelo
organizacional utilizado por empresas privadas. Entretanto, para o modelo de
gerenciamento a lógica da administração privada é aplicável em qualquer
instituição, independente de sua natureza
O conceito gestão de recursos, dentro de uma concepção mais
generalista, indica que qualquer tipo de gestão, pública ou privada, devem
administrar seus recursos da melhor forma possível, ou seja, qualquer
instituição, independente se é pública ou privada, deve estabelecer seus
objetivos, identidade, valores e metas. Já a gestão democrática tem suas bases
fundamentadas na participação da sociedade, no combate a desigualdade. A
incorporação do termo "democrática" à gestão escolar ganhou legitimidade por
meio da legislação vigente (BRASIL, 1988; 1996), e da luta da população em
busca de uma sociedade mais justa e participativa. O quadro abaixo faz essas
comparações entre as duas perspectivas: gerencial e não gerencial:

Quadro 2: Comparação entre os Modelos de Gestão Gerencial e Não Gerencial

Categorias Gerencialista Não gerencialista
Gestão pedagógica Utilização de materiais Utilização de metodologias
padronizados variadas
Gestão de pessoas Mecanismos de controle Autonomia aos
funcionários e professores
Gestão de recursos Racionalização dos Ampliação dos recursos
didáticos, materiais, recursos. possibilitando uma
físicos Menor investimento com diversificação nos
e financeiros maior retorno investimentos
Gestão de resultados Monitoramento de Desenvolvimento integral
educacionais do ensino Desempenho do aluno
e aprendizagem (performatividade).
Cobrança de resultados
Fonte: Reproduzido de Parente (2016, p. 53).

De forma declarada, de acordo com o Manual de Orientação para a

Constituição de Unidades Executoras (BRASIL, 1997), o Programa decide pela
criação de UEx de natureza privada como estratégia para assegurar maior
flexibilidade na gestão dos recursos repassados e aumentar a participação da
comunidade nessa gestão.
Dessa forma, é possível perceber que a generalização da UEx padronizou
um formato de gestão que delega a responsabilidade dos recursos públicos
descentralizados para uma instituição de natureza privada. Nestes termos, não
é novidade que a escola pública capte recursos por meio de promoções
realizadas pela APMF. Esse incentivo amplia a legitimidade da “[...] participação
financeira privada na escola pública (SANTOS; GUTIERRES; SILVA apud
ADRIÃO; PERONI, 2007, p. 262).
Por meio do PDDE as escolas tiveram uma relação direta com o FNDE,
sem a intervenção de instâncias governamentais locais tanto na execução
quanto na definição dos gastos. Por conseguinte, a decisão sobre os recursos
ficou a cargo da Secretaria da Educação, denunciando a fragilidade de seu
objetivo inicial, a descentralização financeira (ADRIÃO; PERONI, 2007).
Após a análise de CASSASSUS (1995) e Parente (2016) percebeu-se que
a implantação de modelos gerencialistas na gestão pública brasileira estão
centradas na produtividade e no racionalismo, tendo como base os princípios do
capital, influenciando as relações público-privadas no modelo de organização do
Estado brasileiro, que deixa de ser provedor e assume um papel regulador. O
princípio da descentralização vai se inserindo aos poucos nas políticas
educacionais, levando o Estado a terceirizar suas obrigações. Já o PDDE
apresentou como objetivo a desburocratização e a descentralização do repasse
e da gestão de recursos federais.
Em diversas regiões do Estado brasileiro já adotaram os modelos
gerencialistas na gestão educacional como justificativa de modernização da
administração pública. Quando se analisa a obrigatoriedade de todas as escolas
terem unidades executoras (UEx) para receberem os recursos da União verifica-
se que há uma centralização por parte da União retirando a autonomia das
escolas em construir seus processos de gestão democrática (ADRIÃO; PERONI,
2007a).
Atualmente, o neoliberalismo assume outras facetas,
transfigura-se em modelos aparentemente democráticos, que se
hibridizam e formam o que se pode nomear como gerencialismo,
cujo critério básico reside em tornar a administração pública
mais eficiente, em harmonia com os interesses do mercado e a
ele submetida (HYPÓLITO, apud PARENTE, 2016, p.58).

Assim, os governantes têm adotado mecanismos que deleguem a

responsabilidade pela oferta e execução das políticas sociais para a sociedade
e por meio do PDDE imprime uma forma de gestão às escolas, a gerencial. Na
aparência a escola define a aplicação dos recursos, contudo, há que se lembrar
que, enquanto complementar e não estrutural, esses recursos pouco alteram a
realidade escolar.
 3. PROGRAMA DINHEIRO DIRETO NA ESCOLA (PDDE): A
OPERACIONALIZAÇÃO DO PROGRAMA 2014-2015

Para que as UEx possam receber o recurso do programa, tem que

atender alguns critérios estabelecidos pelo FNDE (Fundo Nacional de
Desenvolvimento):

 ter participado do Censo Escolar do ano anterior;

 efetivar cadastro ate 30 de junho, por intermédio do sistema PDDEWeb,
disponível no sitio www.fnde.com.br.
 as UEx deverão informar ao FNDE, ate o dia 31 de dezembro de cada
ano, os percentuais que querem receber em capital e custeio, esta
informação se dará através do sistema PDDEWeb que servira para o
recebimento do ano sequente, em caso de não adoção deste critério,
serão destinados: I – As escolas públicas com UEx e polos presenciais
da UAB 80% (oitenta por cento) em recurso de custeio e 20% (vinte por
cento) em recurso de capital e; II – As escolas municipais 50% (cinquenta
por cento) em recurso de custeio e 50% (cinquenta por cento) em recurso
de capital;
 as UEx ficarão impedidas de receberem os recursos se estiverem
inadimplentes com o Tribunal de Contas, ou seja, prestações de contas
pendentes de anos anteriores.

De um modo geral, as UEx têm, segundo a Resolução Nº 10/2004 (Art.

7o, Inciso III), as seguintes atribuições na implementação do PDDE:

a) apresentar, tempestivamente, à esfera de governo na qual

esteja localizada, os dados cadastrais e os documentos exigidos
para fins de atendimento dos estabelecimentos de ensino
beneficiários que representam;

b) manterem-se informadas sobre os valores destinados, à conta
do PDDE, às escolas que representam;
c) fazer gestões permanentes no sentido de garantir que a
comunidade escolar tenha participação sistemática e efetiva nas
decisões colegiadas, desde a seleção das necessidades
educacionais prioritárias a serem satisfeitas até o
acompanhamento do resultado do emprego dos recursos do
programa;
d) empregar os recursos do programa em favor das escolas que
 mantêm, em conformidade com o disposto na alínea anterior e
com as normas e os critérios estabelecidos para a execução do
PDDE;

e). Prestar contas da utilização dos recursos do PDDE à EEx, de
acordo com a vinculação da escola que representa, nos termos
do inciso I do Art. 15 da mesma Resolução;
f). Apresentar, anualmente, Declaração de Isenção do Imposto
de Renda de Pessoa Jurídica e Relação Anual de Informações
Sociais (RAIS), ainda que negativa, na forma e nos prazos
estabelecidos, respectivamente, pela Secretaria da Receita
Federal do Ministério da Fazenda e pela Secretaria de Políticas
de Emprego e Salário do Ministério do Trabalho (BRASIL, 2004).

O FNDE faz a liberação dos recursos, observando a disponibilidade

orçamentária, anualmente, levando em consideração o número de alunos
matriculados, de acordo com as informações do Censo do ano anterior ao
repasse.
Os recursos repassados são para atender as despesas de custeio,
manutenção e pequenos investimentos, com o objetivo de melhorar as
condições físicas e pedagógicas dos estabelecimentos de ensino, esses
recursos devem ser empregados da seguinte forma:

 na aquisição de material permanente;

 na manutenção, conservação e melhoria da estrutura física e
pequenos reparos da unidade escolar;
 na aquisição de material de consumo necessário ao funcionamento
da unidade escolar;
 na avaliação de aprendizagem;
 na implementação de projeto pedagógico;
 no desenvolvimento de atividades educacionais;

Os recursos que são liberados pelo FNDE para o Programa, são

administrados pelas UEx, nas escolas estaduais, pelas Associação de Pais,
Mestres e Funcionários (APMF), sendo o presidente responsável pela execução
e prestação de contas.
Os recursos são creditados em conta corrente, aberta pelo FNDE em
nome da APMF das escolas estaduais, nas agencias do Banco do Brasil, mais
próxima.
 A liberação dos recursos para as APMFs estão condicionados à
inexistência de pendências de prestação de contas junto ao FNDE. Os valores
são calculados pelo número de alunos matriculados no ensino fundamental com
um valor per capta de R$20,00 mais um valor fixo de R$1.000,00 por escola
(FNDE, 2013).
A APMF com protesto é impedida de movimentar a conta bancária,
mesmo que o recurso esteja liberado em sua conta. Neste caso, o presidente da
APMF deve se dirigir à agencia bancária em que o recurso foi liberado,
providenciar a regularização da pendência.
Os Recursos liberados são classificados em duas categorias de
despesas:
1. Despesa de Capital: são recursos destinados para aquisição de
material permanente e equipamentos para a escola;
2. Despesa de Custeio: são recursos destinados para aquisição de
material de consumo e contratação de serviços para o
funcionamento e manutenção da escola.

A movimentação dos recursos pelas APMFs se resumem em aplicação

financeira e pagamento de despesas realizadas dentro das finalidades do
Programa. Os pagamentos são feitos eletronicamente, através de cartão
magnético, específico do Programa e oferecido pela agência bancária em que o
recurso foi creditado. Caso este meio eletrônico não seja efetivado pela agência
bancária, pode a APMF se utilizar de outro mecanismo como pagamento
mediante cheque nominativo ou ao fornecedor.
Quando os recursos liberados não são utilizados nas suas finalidades o
presidente da APMF deve obrigatoriamente aplicar em caderneta de poupança,
se não utilizado no prazo inferior a trinta dias, deve ser feito em aplicação
financeira de curto prazo.
Para a aquisição de produtos e serviços a APMF objetivando a
transparência na utilização dos recursos públicos deve fazer pesquisa de preço
no maior número de fornecedores possíveis, observando os princípios da
isonomia, legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência
(princípios da administração pública).
 As pesquisas de preços deverão serem feitas observando alguns
procedimentos:

 a APMF se reunirá com seus membros e representantes da comunidade

escolar para verificarem quais as prioridades dos bens e serviços a serem
adquiridos, com registro em Ata, que deverá ser fixada na escola em local
onde todos os interessados tenha acesso;
 após a escolha a APMF fará a pesquisa de preços, no maior número de
fornecedores, obrigatoriamente de no mínimo três orçamentos, para
garantir a melhor proposta;
 depois deste procedimento, a APMF fará a apuração dos melhores
preços pesquisados de acordo com as pesquisas e efetuar a compra
junto aos fornecedores;
 finaliza lavrando a ata, informando os fornecedores ou prestadores com
os menores preços.

A APMF deve observar onde os recursos do PDDE não poderão serem

aplicados, sendo a penalidade a devolução dos valores aplicados de forma ilegal
tais como: na compra de bens e na contratação de serviços que individualizem
sua utilização ou doação, ou que concorram com objeto de programas
instituídos, financiados pelo FNDE; transferir recursos do PDDE para outra conta
ou outra agência bancária; efetuar pagamentos para servidores da
administração pública Federal, Estadual, Distrital ou Municipal e da APMF; na
aquisição de gêneros alimentícios; pagamentos de festividades e
comemorações; pagamento de água, energia elétrica e taxas de qualquer
natureza; pagamento de combustíveis, materiais para manutenção de veículos,
transportes para desenvolver ações administrativas; pagamentos de tarifas
bancárias.
Os bens e serviços só poderão serem adquiridos mediante apresentação de
documentos fiscais originais tais como: Nota fiscal de venda ao consumidor; nota
fiscal modelo 1; nota fiscal eletrônica, nota fiscal avulsa eletrônica, cupom fiscal.
Quando da aquisição de serviços, a APMF deverá obrigatoriamente fazer a
retenção de impostos e contribuições:
  Imposto de Renda;
 Imposto Sobre Serviço;
 Contribuição da Previdência Social;
 Cofins/Csll/Pis/Pasep.

O prazo para execução do PDDE ocorre até o dia 31 de dezembro do ano

da liberação do recurso e em seguida a APMF deve apresentar a prestação de
contas junto aos órgãos competentes de duas maneiras: Prestação de contas
“ON LINE” e Prestação de contas documental.
Os prazos para entrega da prestação de contas documental junto ao
Núcleo Regional de Educação e até 31 de dezembro do ano da liberação,
obedecendo as normas e resoluções do FNDE.
Entre os desafios do financiamento da educação no Brasil, visando a
melhoria da qualidade do ensino, fez-se necessário discutir como o recurso do
Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE) vem sendo utilizado pelas escolas
públicas pertencentes ao Núcleo Regional de Maringá – Paraná e se são
suficientes para garantir a qualidade do ensino. Neste contexto, apresenta-se
um levantamento dos investimentos dos recursos do PDDE entre os anos de
2014 e 2015 pelas escolas do Núcleo Regional de Educação de Maringá.

3.2 Levantamento de Investimentos dos Recursos PDDE dos anos de 2014

e 2015 escolas do Núcleo Regional de Educação (NRE) de Maringá

Tabela 01: Demonstrativo de receita e Despesa ano 2014

Grupo de Despesa Valor %
Bens de Capital R$105.184,55 32,95%

Lâmpadas e Luminárias R$1.610,94 0,50%

Material de Copa Cozinha R$3.322,25 1,04%
Material de Construção R$19.550,33 6,15%
Material de Expediente R$50.682,13 15,80%
Mat. de Higiene e Limpeza R$35.814,07 11,21%
Material de Informática R$15.189,90 4,80%
Material Didático R$9.810,00 3,08%
 Material Esportivo R$25.584,41 8,01%
Pagamento de Impostos R$2.601,44 0,81%
Prestação de Serviços R$49.925,91 15,65%
Total R$319.275,93 100%
Dados obtidos com o responsável pelo setor Financeiro - Coordenadoria de Apoio
Financeiro à Rede Escolar ( CAF) em 10 de novembro de 2016.

Conforme tabela n° 01, os estabelecimentos de ensino da rede pública

estadual de Maringá receberam um total de R$ 319.275,93 (trezentos e
dezenove mil, duzentos e setenta e cinco reais e noventa e três centavos),
verificamos que 32,95% das despesas foram de capital, 15,80% com despesas
de materiais de expediente, 15,65% com contratação de serviços em geral,
11,21% com materiais de higiene e limpeza, 8,01% com materiais esportivos.
Com estes itens de despesa os estabelecimentos de ensino gastaram 83,62%
dos recursos recebidos e que apenas 16,38% foram investidos nos demais itens
de despesas tais como, material didático, material de informática, material de
construção, lâmpadas e luminárias, material de copa e cozinha, durante o ano
de 2014.

Tabela 02: Demonstrativo de receita e Despesa ano 2015

Grupo de Despesa Valor R$ %
Bens de Capital R$103.229,72 36,65%
Lâmpadas e Luminárias R$3.275,07 1,16%
Materiais de Construção R$30.417,63 10,80%
Materiais de Copa R$1.485,01 0,55%
Cozinha
Material de Expediente R$39.807,08 14,12%
Material de Informática R$16.190,26 5,75%
Mat. Higiene e Limpeza R$28.076,90 9,97%
Material Didático R$25.223,10 8,97%
Material Esportivo R$8.374,39 2,98%
Pagamento de Impostos R$1.415,89 0,50%
Serviços de Mao de obra R$21.296,28 7,55%
Total R$281.819,90 100%
Dados obtidos com o responsável pelo setor Financeiro Coordenadoria de Apoio
Financeiro à Rede Escolar (CAF) em 10 de novembro de 2016.

Conforme exposto na tabela n° 02 os estabelecimentos de ensino da rede

pública estadual do NRE de Maringá mantiveram as despesas executadas
investindo a sua maior parte em despesas de capital, com 36,65% em seguida
com aquisição de material de expediente 14,12%, com material de construção
10,80%, material de limpeza 9,97%, material didático 8,97%. Um total parcial de
80,51% e o restante 19,49% com as demais despesas relacionadas na tabela
acima no ano de 2015.
Analisando as despesas efetuadas conforme dispostas nas tabelas 1 e 2,
nos anos de 2014 e 2015, podemos observar que as escolas mantiveram a
tendência efetiva no que se refere as despesas de bens de capital, materiais de
expediente, materiais de higiene e limpeza, materiais de construção. As escolas
ainda não estão investindo em despesa com atividades pedagógicas tais como
capacitação de professores, visitas com alunos a museus e outras atividades
pedagógicas culturais. Segundo esses dados, ainda que esses recursos
continuam com as escolas, a questão é que se envolvem mais com as demandas
do dia a dia.
É preciso registrar que as escolas encontram dificuldade na contratação
de serviços com empresas ou pessoas físicas para trabalharem com capacitação
para os professores, devido a dificuldade de cumprir as regras estabelecidas
para esse tipo de serviço e também por conta da escassez de pessoas ou
empresas com todos os requisitos exigidos pelo órgão repassador dos recursos
o FNDE.
Conforme Resolução n° 49/2013,
Os serviços para formação de profissionais da educação
referidos no inciso II deste artigo somente poderão ser
contratados de pessoa física com titulação em mestrado ou
doutorado e de pessoa jurídica se instituição educacional com
mais de 3 (três) anos de existência que possuir em seu quadro
profissionais com titulação em mestrado ou doutorado, para se
incumbirem da formação, respeitada a vedação referida nos
incisos VIII e XII do art. 18 da Lei 12.708, de 2012. (BRASIL,
Paragrafo único, 2013).

Conforme a Lei 12.708/2012, nos incisos VIII e XII que dispõe sobre as
diretrizes para a elaboração e execução da Lei Orçamentaria de 2013 e da outras
providências:
Não poderão ser destinados recursos para atender as despesas
com:
VIII - pagamento, a qualquer título, a agente público da ativa por
serviços prestados, inclusive consultoria, assistência técnica ou
assemelhados, à conta de quaisquer fontes de recursos;
 XII - pagamento, a qualquer título, a empresas privadas que
tenham em seu quadro societário servidor público da ativa, ou
empregado de empresa pública ou de sociedade de economia
mista, por serviços prestados, inclusive consultoria, assistência
técnica ou assemelhados (BRASIL 2012).

Com todas essas exigências na contratação deste tipo de serviço, as

escolas passam a gastar os recursos com outros itens de despesas permitidos
pelo repassador do recurso o FNDE.
Se por um lado a descentralização proporciona que mais pessoas
participem desse processo, envolvendo representantes da comunidade escolar
como pais, professores, alunos e funcionários que participam de reuniões com a
finalidade de levantar as necessidades prioritárias na escola, por outro, atola a
escola de novas demandas, muitas vezes sem a condição (instrumental) desse
planejamento e execução.
Nas últimas décadas o Brasil vem apresentando reformas em nível de
Estado que tem redimensionado a gestão das políticas públicas, no modelo
gerencial. Assim, foram estimulados processos de autonomia da própria escola,
buscando uma maior eficiência e racionalização dos gastos realizados pela
escola (MOREIRA, 2012).
Quando se fala em autonomia da escola, por meio de uma UEx, percebe-
se uma certa autonomia relativa para a escola gerir os recursos financeiros
públicos a ela repassados. De acordo com Moreira (2012) a escola tem uma
autonomia relativa, pois já vem pré-estabelecido um percentual desse repasse
para as despesas com capital e custeio. Nesse sentido, a escola não participa
do processo de decisão de uma política de descentralização da gestão
financeira:
[...] a autonomia da escola resulta, sempre, da confluência de
várias lógicas e interesses (políticos, gestionários, profissionais
e pedagógicos) que é preciso saber articular, através de uma
abordagem que podemos designar de caleidoscópica. A
autonomia da escola não é a autonomia dos professores, ou a
autonomia dos pais, ou a autonomia dos gestores. A autonomia,
neste caso, é o resultado do equilíbrio de forças numa
determinada escola, entre diferentes detentores de influência
(externa e interna), das quais se destacam: o governo e os seus
representantes, os professores, os alunos, os pais e outros
membros da sociedade local (BARROSO apud MOREIRA,
2012, p. 10).
 Em uma pesquisa realizada por Moreira (2012) relativa a execução
do PDDE entre os anos de 2002 e 2011 nas escolas estaduais evidenciou que a
maior parte das escolas não encontram dificuldades na gestão dos recursos. Os
elementos de maior dificuldade foram realizar pesquisas de preços e nos
procedimentos de prestação de contas.
Para Nascimento e Hora (2008) o PDDE surgiu como meio de
assistência financeira para as escolas públicas e trouxe também representações
de caráter privado para a escola. A UEx restringiu sua participação apenas nas
decisões financeiras não perpassando outras decisões na escola. Assim, ao
atolar a escola de cumpridoras de tarefas afastou das discussões de decisões
mais importantes. Nas condições postas, fica uma falsa aparência de poder
decisória.
Nascimento e Hora (2008) puderam identificar que as mudanças na
escola foram visíveis pela comunidade, tendo em vista que o Programa
possibilitou melhorias no espaço escolar e trouxe práticas mais participativas por
parte da comunidade, embora um pouco tímida. As autoras expressam que
ainda é necessário avançar em termos de participação dos pares nos processos
de decisão que envolve os gastos com o Programa.
Apesar de ratificar que os valores continuam na lógica do
enxugamento, vemos que o Programa trouxe perspectivas
positivas em seu interior e que devem ser apropriadas pelos
gestores que almejam aprofundar os níveis de participação no
interior das escolas com vistas a induzir a democratização dos
processos de gestão escolar (NASCIMENTO e HORA, 2008, p.
14).

Os recursos do PDDE podem ser aplicados na aquisição de materiais

permanentes (como bebedouro, impressora e outros) e de itens de uso diário
(papel, lápis, caneta, borracha, cartuchos de tinta para impressora, produtos de
limpeza, papel higiênico, sabonete e outros), na realização de pequenos reparos
na infraestrutura física do prédio (como consertos de torneiras) e na contratação
de mão de obra para esses serviços, para materiais necessários para a
implementação do Projeto Político Pedagógico e em instrumentos que permitam
avaliar a aprendizagem e no desenvolvimento de atividades educacionais.
Assim, compreendendo melhor o Programa, suas limitações e
possibilidades, fica para o conjunto da escola o desafio de tomar as decisões
mais condizentes ao que foi definido no Projeto Político Pedagógico.
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