Gestão de Pessoas: Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal

Gestão de
Pessoas
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
V217g Van Dal, Jorge Luiz Garcia

Gestão de pessoas / Jorge Luiz Garcia Van Dal. Paranavaí:
EduFatecie, 2022.
78 p. : il. Color.
1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos.

I. Centro Universitário UniFatecie. II. Núcleo de Educação
a Distância. III. Título.
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Carlos Eduardo Firmino de Oliveira
AUTOR
● Mestre em Comunicação Social - UMESP (Universidade Metodista de São Paulo).

● Bacharel em Comunicação Social (Jornalismo)
● Licenciado em Letras (Língua Portuguesa e Inglesa)
● Especialista em Marketing
● Especialista em Mídias Digitais
● Professor Formador EAD - UniCesumar.
● Docente do curso de MBA Marketing - Comunicação, mercado e mídia
(UniCesumar).
● Professor de pós-graduação na Faculdade Cidade Verde (FCV).
● Professor de pós-graduação na Faculdade UniAlfa.
● Coordenador de cursos no Centro Universitário UniFatecie.
Ampla experiência como diretor, produtor e apresentador de programas de TV e

planejamento de mídia para campanhas publicitárias.
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é

o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho, junto
com você construir nosso conhecimento sobre os conceitos
fundamentais de Gestão de Pessoas ou, melhor ainda, de Gestão com Pessoas.
Na Unidade I, iniciaremos nossa jornada conhecendo os principais momentos
históricos, como a revolução industrial, que influenciaram e transformaram as relações de
trabalho. Também vamos identificar os principais momentos e características na evolução
do conceito de recursos humanos.
Já na Unidade II, vamos ampliar o conceito de Recursos Humanos para uma vi-
são humanística do trabalhador e vamos nos aprofundar nos estudos das características
psicológicas dos indivíduos. Vamos observar o ser humano por trás das organizações e
descobrir o que ao mesmo tempo nos fazem semelhantes uns aos outros, mas também
únicos e complexos. Para isso trazemos à tona conceitos-chave para a gestão de pessoas,
como: percepção, aprendizagem, valores, personalidade, comportamento e motivação. Es-
ses conhecimentos são fundamentais para gestores e colaboradores conhecerem melhor
a si mesmos e aos outros, o que torna a convivência e os relacionamentos organizacionais
muito mais harmoniosos e produtivos.
Depois, na Unidade III, vamos tratar especificamente da Cultura Organizacional
e dos diferentes Sistemas de Gestão de Pessoas. Para isso, vamos definir e conceituar a
cultura organizacional e compreender como ela é constituída e também apresentar alguns
dos principais sistemas de gestão de pessoas adotados pelas organizações.
Por último, na Unidade IV, vamos destacar o papel do capital intelectual nas organi-
zações a partir da captação e gestão de talentos. Para isso, vamos começar compreendendo
o conceito de talento a partir de diversas perspectivas teóricas. Na sequência iremos apre-
sentar os principais processos de captação e seleção de talentos. Também vamos conceituar
a educação corporativa e destacar sua importância na gestão de talentos nas organizações.
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional.
Muito obrigado e bons estudos!

SUMÁRIO
UNIDADE I....................................................................................................... 3
Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas
UNIDADE II.................................................................................................... 16
O Ser Humano por Trás das Organizações
UNIDADE III................................................................................................... 37
A Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas
UNIDADE IV................................................................................................... 51
Gestão de Talentos e Educação Corporativa
UNIDADE I
Conceitos e Definições
Sobre Gestão de Pessoas
Plano de Estudo:
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
● Da administração de recursos humanos à gestão com pessoas;
● Evolução do conceito de recursos humanos.
Objetivos da Aprendizagem:
● Apresentar os momentos históricos que influenciaram e
transformaram as relações de trabalho;
● Identificar os principais momentos e características na
evolução do conceito de recursos humanos.
3
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), a partir de agora vamos aprofundar nosso conhecimento sobre

os principais conceitos de Gestão de Pessoas ou, melhor ainda, de Gestão com Pessoas.
Nesta unidade, iniciaremos nossa jornada conhecendo os principais momentos
históricos, como a revolução industrial, que influenciaram e transformaram as relações de
trabalho. Também vamos identificar os principais momentos e características na evolução
Veremos que um dos primeiros estudos que tinham como objetivo criar novos pro-
cessos de reorganização da forma como se realiza o trabalho foi denominado de taylorismo.
Também vamos estudar o fordismo, sistema desenvolvido por Henry Ford que
revolucionou a indústria automobilística no início do século XX por meio do trabalho meca-
nizado via esteira de montagem, em que os veículos eram montados em esteiras rolantes,
que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado.
Além disso, iremos observar o desenvolvimento da atividade de Recursos Humanos
ao longo do tempo e observar que a especialidade emergiu a partir do desenvolvimento das
organizações e da crescente complexidade das relações de trabalho.
UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 4

1. DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS À GESTÃO COM PESSOAS
A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez.

Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos.
Nossa inteligência, empedernidos e cruéis.
Pensamos em demasia e sentimos bem pouco.
Mais do que máquinas, precisamos de humanidade;
mais do que inteligência, precisamos de afeição e doçura!
Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo estará perdido.
Charlie Chaplin
Para que possamos compreender a evolução do conceito de Recursos Humanos

nas organizações, antes é preciso relembrar um breve histórico sobre a evolução do próprio
trabalho humano nos últimos séculos.
A transformação mais impactante no modo de trabalho da civilização humana se
dá a partir da Revolução Industrial que tem início a partir da segunda metade do século
XVII e que de forma rápida, desloca o trabalho agrícola, manual e artesanal para o trabalho
tecnicista e mecanizado das fábricas.
De acordo com Alvin Toffler em seu livro: “A terceira onda”, após a primeira onda
de mudanças desencadeada na era agrícola, ingressamos no que ele chama na segunda
onda que teve início com a Revolução Industrial (século XVIII). Neste momento temos a
concretização da sociedade de consumo.

A sociedade da segunda onda, baseada no consumo e nos meios de comunicação
de massa, teve seu auge no século XX. Após a 2ª Guerra Mundial o mundo ocidental vive
uma grande expansão econômica e o Marketing moderno, como conhecemos hoje, emerge
nesse contexto e contribui para o esse novo tempo.
A introdução do computador, o jato comercial, a internet e tantas outras inovações
de alto impacto, marcam definitivamente o surgimento da terceira onda, a sociedade da
informação. O quadro abaixo demonstra essa evolução:
Características Sociedade Agrícola Sociedade Sociedade da

Chave Industrial Informação
1. Período de 10.000 anos 200 anos 1955 (Começou
tempo (Inglaterra - 1750) nos EUA)
2. Recurso Básico Alimentar Energia Informação
3. Mão de obra Fazendeiros Trabalhadores de Trabalhadores da
principal fábricas Informação
4 Instituição social Fazenda Fábricas, Pesquisa e
siderúrgicas Universidades
5. Tecnologia Trabalho Manual Máquinas a vapor Computação e
básica eletrônica
Natureza da Mídia impressa Rádio, Cinema e Mídia Interativa,
Comunicação Televisão. redes sociais
Fonte: GALINDO (2012 apud ROGERS 1986)
A partir do exposto acima, nota-se que a evolução técnico-científica contribuiu signi-

ficativamente para o estabelecimento da grande indústria e do poderio econômico daqueles
que possuíam os meios de produção.
Para Chiavenato (2016) foi a partir desse marco que grande parte da sociedade
deixou de ser exclusivamente manual e passou a ser maquinaria, de forma que as pessoas
com condições financeiras adquiriam as máquinas e se tornavam detentoras dos meios
de produção, e aqueles que não possuíam condições econômicas tinham de vender muito
barato sua força de trabalho para os donos das máquinas.
Segundo Pacheco (2009, p. 13) o crescimento no número de indústrias foi signi-
ficativo, pois “o volume de produção vindo das fábricas era muito maior que o volume da
produção manual, e por isso, rapidamente o trabalho manual perdeu forças e deu espaço
aos trabalhos de fábrica”.
Então, fica evidente a transformação que a Revolução Industrial trouxe no de-
senrolar do trabalho humano, pois modificou o mercado na época e, consequen-
temente, as empresas começavam a delinear seus formatos direcionando-os
assim para novas perspectivas e um constante crescimento. Essa transformação
influenciou os modelos administrativos (PACHECO, 2009, p. 13).

Após o forte impacto da Revolução Industrial que provocou inúmeros conflitos e
disputas entre os grandes empregadores e os trabalhadores das fábricas que reivindicavam
condições dignas de trabalho e remuneração, surge uma ruptura nas formas de trabalho
desenvolvidas pelas pessoas, o que provoca as primeiras observações com relação às
pessoas no ambiente de trabalho.
Peter Drucker, considerado pai dos estudos da administração moderna, define
esse período de mudanças nas relações de trabalho como “divórcio entre quem produz
e os meios de produção”. Verifica-se a desintegração do saber, das especialidades do
operário, ou seja, o trabalho, inicialmente executado por um único homem, e dividido em
suas partes componentes.
Segundo Pacheco (2006), neste período também surge a divisão do trabalho, restrin-
gindo a mão-de-obra dos trabalhadores em setores e linhas de produção de forma mecânica
e repetitiva, o que gerou ganhos significativos de produtividade. “O grande desafio foi tornar
uma mão de obra que antes era artesanal que controlava seu processo de trabalho, em um
trabalhador obediente, cumpridor de ordens e horários” (PACHECO, 2009, p. 13).
Para doutrinar os trabalhadores das fábricas, se intensificaram as atividades de
supervisão, registro e controle da produção. Novos processos de divisão metódica do tra-
balho, foi imposto ao trabalhador tornar-se apenas uma parte de várias etapas de produção,
prejudicando suas capacidades de compreensão do todo e limitando a própria condição
humana (PACHECO, 2009, p. 13).
Portanto, os gestores da época estavam bastante preocupados com a melhoria da efi-
ciência das empresas, para isso desenvolveu-se a ORT (Organização Racional do Trabalho),
que favoreceu o desenvolvimento da acumulação de capital segundo novas modalidades, ou
seja, a produção em massa, a dominação do capital sobre o processo de trabalho.
1.1 Taylorismo
Segundo Batista (2006), o Taylorismo foi um dos primeiros estudos que tinha como
objetivo criar novos processos de reorganização da forma como se realiza o trabalho. O
desenvolvimento dessa teoria que é até hoje amplamente aplicada foi proposta pelo enge-
nheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor.
De acordo com Batista (2006), Taylor propôs uma abordagem considerada meca-
nicista por evidenciar mais os aspectos técnicos do que humanos. Uma visão justificada
até pelo fato de ser engenheiro e que refletia e brilhava aos olhos dos empresários. Sua
teoria da máquina tinha como preceito a superespecialização do operário, o que isolava e
robotizava o ser humano que tornava-se mais uma peça do maquinário industrial.

A preocupação de Taylor também era o desperdício. As normas, princípios e
leis “científicas” da administração do trabalho taylorista visaram, sobretudo,
a exploração do trabalho em seu limite máximo, daí o estudo minucioso do
tempo e movimentos, sendo um dos pontos fundamentais a separação entre
os momentos de planejamento e execução do trabalho. Vale destacar pontos
fortemente evidenciados em “Princípios da Administração Científica”, como
substituição dos métodos empíricos por métodos científicos e cronometriza-
ção das tarefas, ao lado da divisão do trabalho intelectual e trabalho mecâni-
co segundo critérios de inferioridade mental (BATISTA, 2006, p. 5).
Nesse sentido, o Taylorismo estabeleceu uma nova relação entre o capital e o

trabalho, que colocava à participação dos recursos humanos em processos estabelecidos
para diminuir os custos e aumentar a produtividade. “Para isso era necessário que as orga-
nizações tivessem total controle das atividades desenvolvidas nos procedimentos adotados
no trabalho, com sequência e tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício
operacional” (BATISTA, 2006, p. 6).
Nesse momento, surge a figura do supervisor funcional, que estabelecia e fisca-
lizava parâmetros em todas as fases de um trabalho, verificando se as operações foram
executadas em conformidade com as instruções, que eram sistematicamente e frequente-
mente transmitidas a todos os operários.
Taylor incluiu ainda um sistema de remuneração por quantidade (ou por peça)
fabricada, que servia de estímulo e competição entre os funcionários, fazendo com que
aumentassem seu esforço. O objetivo era maximizar significativamente a eficiência e pro-
dutividade da organização.
1.2 Fordismo
No início do século XX a indústria automobilística de Henry Ford sistematizou o
trabalho mecanizado via esteira de montagem. De acordo com Batista (2006, p. 3) com
a padronização de poucos modelos Ford customizou a produção de carros em série, e
que, após a Segunda Guerra, pode abastecer o consumo de massa. Para subordinar a
força de trabalho ao ritmo extenuante da produção Ford organizou a produção a partir
de uma nova lógica.
Para Batista (2006), o fordismo revolucionou a indústria automobilística, quando
Ford introduziu a primeira linha de montagem automatizada. Os veículos eram montados em
esteiras rolantes, que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado.

REFLITA
Características do Fordismo Importante
● Redução de custos na linha de produção;

● Aperfeiçoamento da linha de montagem do produto;
● Pouca qualificação dos operários;
● Divisão das funções de trabalho;
● Repetitividade do trabalho;
● Trabalho em cadeia;
● Trabalho contínuo;
● Especialização técnica de cada operário de acordo com sua função;
● Produção de produtos em massa, ou seja, em grandes quantidades;
● Grande investimento em máquinas e instalações nas fábricas;
● Uso de máquinas operadas pelo homem no processo de produção.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
Segundo Batista (2006, p. 5) o modelo de produção em massa de Ford foi univer-

salizado e combinado com as técnicas de administração científica de Taylor, “ao passo
que foram ampliados diversos direitos sociais, o que suavizou temporariamente o conflito
inerente à relação capital-trabalho até a crise de seu padrão de acumulação”.
O Estado arrecadava os impostos e assegurava certos direitos trabalhistas, o
patronato se comprometia com o pagamento dos altos salários inspirados no
modelo produtivo de Ford e os trabalhadores suportavam as formas fordistas-
-tayloristas de exploração do trabalho (BATISTA, 2006, p. 5).
Ford tinha obsessão pela redução de custo e para isso buscava eliminar qualquer
“movimento inútil” em sua linha de montagem: o objeto de trabalho era entregue ao operário,
em vez de ele ir buscá-lo. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos
trabalhadores. Cada operário realizava apenas uma operação simples ou uma pequena
etapa da produção.

SAIBA MAIS
Toyotismo: o chamado Toyotismo foi o modelo de configuração da produção industrial

que predominou sobre o Fordismo e o Taylorismo a partir das décadas de 1970 e 1980,
quando surgiu uma crescente demanda de produtos mais personalizados, tecnológicos,
com melhor qualidade e performance no mercado de consumo.
A principal característica do Sistema Toyota de Produção, criado e desenvolvido pela
empresa japonesa produtora de automóveis Toyota Motor, foi a eliminação do desper-
dício, criando uma produção mais “enxuta”, no lugar da desenfreada massificação do
produto feito no fordismo.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
Podemos compreender, que nesse período desumano da revolução industrial, ba-

seado na linha de produção, colocava o trabalhador em segundo plano, pois suas habilida-
des físicas e intelectuais foram restringidas uma função mecanicista, precária e repetitiva.

2. EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Chiavenato (2016, p. 3) o ambiente de opressão e conflitos vividos

nas primeiras fases da revolução industrial, abriram caminho para o que posteriormente foi
denominado de “Relações Industriais”. Uma atividade mediadora entre organizações e as
pessoas, “para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os
objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis”.
Para Chiavenato (2016, p. 3), nessa época, a atividade de “Relações Industriais”
ainda não coloca o trabalhador como o centro do processo produtivo, nem mesmo consi-
dera sua condição humana.
Trata-se muito mais de uma visão tecnicista do trabalho, onde embora as
pessoas e organizações vivessem uma relação de interdependência, man-
tinha-se compartimentos separadas, com fronteiras fechadas e trincheiras
abertas, requerendo um interlocutor que articulasse as relações entre o ca-
pital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflitantes (CHIAVENATO,
2016, p. 3).
Sendo assim, nota-se que a atividade de Recursos Humanos é uma especialidade

que emergiu a partir do desenvolvimento das organizações e da crescente complexidade
das relações de trabalho que tomam grandes proporções no início do século XX.
Segundo Chiavenato (2016, p. 3), com o passar do tempo o conceito de Relações
Industriais mudou radicalmente. Por volta de 1950, devido evolução da legislação traba-
lhistas e a conquistas de direitos, a atividade passou a ser denominada “Administração
de Pessoal”, pois já não se tratava apenas de apenas intermediar desavenças e reduzir
conflitos, mas sobretudo administrar pessoas e conflitos que ganhavam força devido à
crescente atuação dos sindicatos.

Nos anos 1960 o conceito teve nova reformulação. A legislação trabalhista tornou-se
gradativamente obsoleta e não atendia mais os desafios das organizações e as pressões
dos trabalhadores por mais direitos que cresciam desproporcionalmente. “As pessoas
passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional.
Aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar
os desafios pela frente” (CHIAVENATO, 2016, p. 3).
Já na década de 1970, surge o conceito de Administração de Recursos Humanos
(ARH), mas ainda enxergava as pessoas como meros recursos do processo produtivo, nas
quais as atividades devem ser determinadas e controladas a partir das necessidades das
organizações. Embora nessa época, a atividade de ARH envolvesse todos os processos de
gestão de pessoas que hoje conhecemos, “ela parte do princípio de que as pessoas devem
ser administradas pela organização ou por um órgão central de Administração de Recursos
Humanos” (CHIAVENATO, 2016, p. 3).
A partir das transformações provocadas pelas tecnologias, pela globalização e com-
petitividade no mundo dos negócios, os anos 1990 e 2000 marcam a transição do conceito
de Administração de Recursos Humanos ou de Pessoas para Gestão com Pessoas. Nesse
novo ambiente, as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos,
pois isso significa tratá-las como agentes passivos e dependentes, mas sobretudo adminis-
tram com as pessoas.
Isso corresponde a tratá-las como agentes ativos e pró-ativos dotados de
inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e competências, e
não apenas de capacidades manuais, físicas, musculares ou artesanais. As
pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e que produ-
zem custo benefícios. Ao contrário, são um poderoso ativo que impulsiona
a competitividade organizacional. Assim parece-nos melhor falar em Admi-
nistração de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas como
parceiras, e não como mero recursos (CHIAVENATO, 2016, p. 4).
Fica claro que para as organizações atingirem seus objetivos, é preciso que com-
preendam e pratiquem a realidade notória da importância das pessoas nesse processo.
Ou seja, a realização de qualquer objetivo, meta ou trabalho jamais poderá ser alcançado
apenas por meio do esforço pessoal isolado.
As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços
de vários indivíduos que trabalham em conjunto. As pessoas não são recur-
sos que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário,
as pessoas constituem fator de competitividade, da mesma forma que o mer-
cado e a tecnologia (CHIAVENATO, 2016, p. 12).

Portanto, o contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos é
uma representação da organização e das pessoas que dela participam. “Assim, parece-nos
melhor falar em gestão de pessoas para ressaltar a administração com as pessoas (isto
é, com a ajuda das pessoas) como parceiras – e não sobre as pessoas -, como meros
recursos organizacionais” (CHIAVENATO, 2016, p. 12).
Nesse novo conceito, Chiavenato (2016, p. 12-13) ressalta três aspectos fundamentais:
Parei aqui
a) Pessoas com seres humanos, profundamente diferentes entre si e dota-
dos de personalidades próprias, com uma história particular e diferenciada,
Oct 14, 2022, 7:06 AM
possuidora de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indis-

pensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como
pessoas, e não como meros recursos da organização.
b) Pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas
sobretudo como elementos impulsionadores da organização e capazes de
dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constan-
te renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desa-
fios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimen-
to pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio, e não agentes inertes ou
estáticos.
c) Pessoas como parceiros da organização e capazes de conduzi-la à
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprome-
timento, etc. – na expectativa de colherem retornos desses investimentos
– como salários, incentivos, crescimento profissional, carreira, etc. qualquer
investimento somente se justifica quando há algum retorno interessante. À
medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será o
aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade nessa interação
entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia,
e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros
da organização, e não como meros sujeitos passivos dela.
Portanto, é preciso que os gestores de pessoas desenvolvam a visão de que as

pessoas não são apenas recursos a serem explorados e que cada ser humano é um univer-
so incrível de descobertas. Só assim, o gestor terá humildade suficiente para não escolher
o caminho mais curto ou fácil, que é o de classificar, rotular e encaixar pessoas diferentes
nos mesmos padrões.
Na próxima unidade vamos nos aprofundar na incrível complexidade humana e
ficar perplexos com tamanha diversidade e unicidade de cada ser humano.

MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Livro: Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Sinopse: Lidar com pessoas nas organizações está se tornando
uma responsabilidade pessoal, indelegável e crucial de todos
aqueles que ocupam posições executivas ou de liderança. Não se
trata mais de simplesmente mandar/obedecer, seguindo a aborda-
gem imediatista, lógica e racional que não funciona mais, mas de
conquistar/empreender uma nova abordagem psicológica e social.
Esses são os dois lados da mesma moeda. Nos dias de hoje, o
investimento que traz mais rápido e profícuo retorno em qualquer
negócio é aquele feito em pessoas: seja em capacitação, treina-
mento, orientação, liderança, coaching, apoio e suporte. Somente
assim as pessoas podem passar a ser inseridas como valores hu-
manos dotados de conhecimento e competências, prontos para se
adaptarem a um contexto complexo e mutável e a aliar qualidade,
produtividade e competitividade para agregar valor ao negócio.
VÍDEO / FILME
Filme: Tempos Modernos
Ano: 1936
Diretor: Charles Chaplin
Sinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma
“máquina revolucionária” para evitar a hora do almoço, é levado à
loucura pela “monotonia frenética” do seu trabalho. Após um longo
período em um sanatório ele fica curado de sua crise nervosa,
mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova
vida, mas encontra uma crise generalizada e equivocadamente é
preso como um agitador comunista, que liderava uma marcha de
operários em protesto.
Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=zwa5Y_yWRRk

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, podemos conhecer os principais momentos históricos que influen-

ciaram e transformaram as relações de trabalho e demos um destaque para a importância
da revolução industrial. Assim como, identificamos os principais momentos e características
na evolução do conceito de recursos humanos.
Vimos que um dos primeiros estudos que tinham como objetivo criar novos proces-
sos de reorganização da forma como se realiza o trabalho foi denominado de Taylorismo.
Também destacamos o Fordismo, sistema desenvolvido por Henry Ford que revolu-
cionou a indústria automobilística no início do século XX por meio do trabalho mecanizado
via esteira de montagem, em que os veículos eram montados em esteiras rolantes, que se
movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado.
Além disso, estudamos o desenvolvimento da atividade de Recursos Humanos ao
longo do tempo e observamos que a especialidade emergiu a partir do desenvolvimento
das organizações e da crescente complexidade das relações de trabalho.

Parei aqui
Oct 17, 2022, 6:08 AM UNIDADE II
O Ser Humano por
Trás das Organizações
Plano de Estudo:
● Complexidade Humana
● Características Psicológicas dos Indivíduos:
● Percepção
● Cognição
● Atitudes
● Personalidade
● Motivação
● Motivação e Liderança
● Compreender a grandeza da complexidade humana.
● Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de percepção.
● Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de cognição.
● Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de atitudes.
● Conceituar e entender o que é e como ocorre
o processo de personalidade.
● Conceituar e entender o que é e como ocorre
o processo de motivação.
16
INTRODUÇÃO
Sempre foi um dos grandes desafios da ciência explicar como funcionam os me-
canismos complexos do organismo humano e o que nos faz seres tão únicos. Porém, a
neurociência nos dá pistas de que apesar das semelhanças, cada ser humano percebe
o mundo a sua maneira, de acordo com seus aspectos cognitivos, experiências de vida
e até mesmo por sensibilidades únicas que estão em consonância com o cérebro, uma
“máquina” incrível, um “universo” pessoal a ser explorado.
Essa grande complexidade nos leva a repetir um padrão de comportamento
social replicado nas organizações, que é o de buscar semelhanças, rotular e julgar os
indivíduos, a partir da nossa percepção. Para refletir sobre esse comportamento e nos
trazer luz sobre o funcionamento do cérebro e da percepção humana, apresento a contri-
buição do professor Pedro Calabrez que é neurocientista pesquisador do Laboratório de
Neurociências Clínicas da UNIFESP.
Em vídeo intitulado “Humildade Psicológica”, Calabrez diz que, apesar de sermos
semelhantes, cada ser humano percebe o mundo a sua maneira, ou seja, captamos o
mundo físico de forma bem pessoal. “Mesmo irmãos gêmeos univitelinos, que são iguais
fisicamente, são muito diferentes em diversos aspectos da vida” (CALABREZ, 2016, online).
O neurocientista diz ainda que por enquanto a ciência não tem qualquer prova de
que a experiência sensorial de um indivíduo seja exatamente igual a de outro, ou seja, po-
demos ser expostos, junto com outras pessoas, à sensação de frio extremo, por exemplo,
mas cada um terá uma sensibilidade única.
As experiências de cada um são únicas, e as associações que fazemos entre
nossas novas e antigas experiências também são únicas. Com essas cons-
tatações, acho que nem preciso calcular a possibilidade de uma experiência
de mundo de alguém ser idêntica à experiência de mundo de outro alguém
(CALABREZ, 2016, online)
UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 17

INTRODUÇÃO
1. COMPLEXIDADE HUMANA
Levando em conta o contexto apresentado até aqui, podemos compreender que

nosso cérebro “funciona” de forma semelhante ao das outras pessoas e por isso buscamos
estabelecer padrões que tentam qualificar os outros a partir da nossa percepção, mas
descobrimos também que cada um de nós é diferente do outro, por isso é preciso evitar
pré-conceitos, julgamentos precipitados e não forçar os outros a enxergar o mundo com os
nossos olhos.
O ser humano é um animal social dotado de uma irreprimível tendência à
vida em sociedade. Ele vive em organizações e em ambientes cada vez mais
complexos e dinâmicos. Assim, organizações são pessoas; organizações são
grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas;
gerentes administram grupos; e gerentes são membros de organizações
(CHIAVENATO, 2016, p. 105).
Como seres sociais que dependemos uns dos outros e como gestores de pessoas
nas organizações é preciso compreender, respeitar e até mesmo admirar as individualida-
des. Só assim vamos desenvolver a verdadeira “humildade psicológica” e nos abrir para as
inúmeras possibilidades que antes não enxergávamos.
Nesse sentido, a diversidade pode ser um dos elementos mais valiosos de uma orga-
nização. Isso implica absolutamente tudo: a comunicação, a delegação de tarefas e funções,
a remuneração, os benefícios, as jornadas e estilos de trabalho, os treinamentos, tudo!

Nesse aspecto, a tarefa de gerir pessoas fica muito mais complexa assim, mas
pode ser revolucionária, pode ser desafiadora e pode ter resultados incríveis quando o ges-
tor não tenta impor o mesmo padrão a todos e, principalmente, quando conhece, respeita e
estimula as capacidades, talentos e potencialidades de cada um.
Pessoas como pessoas, não podem ser tratadas de maneira padronizada
e uniforme. Até há pouquíssimo tempo, elas eram tratadas como objetos e
como recursos produtivos – quase da mesma forma que máquinas ou equi-
pamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração
Muitos gestores ainda pensam como Henry Ford no início do século passado que
dizia “o problema é que toda vez que preciso de um par de mãos, vem um ser humano junto
com elas’. Frase horrível, não é? Mas Ford estaria muito feliz hoje, ao ver a indústria, o campo
e o comércio cada vez mais automatizados, mais robotizados. As máquinas já há algum
tempo vem substituindo a força de trabalho humana, seus braços e pernas. Ford daria saltos
de alegria ao ver sua linha de produção hoje em dia operada quase que 100% por robôs.
No entanto, a automatização não é exclusivamente ruim, pois livra o homem do
trabalho braçal e abre caminho para a valorização do cérebro, do capital intelectual, da
inteligência e do conhecimento. O problema são os milhões de trabalhadores que não
receberam educação para atuar nesse novo cenário e enfrentam o desemprego.
Portanto, o cérebro humano e sua colaboração seriam, ou ainda é, por enquanto, a
força de trabalho do século XXI, da sociedade do conhecimento, não fosse a ameaça iminente
da inteligência artificial que já não é mais coisa de filme de ficção científica, é realidade.
Mas calma, não se desespere, as máquinas “ainda” não conseguem substituir o
ser humano em todas as suas funções, principalmente nas mais nobres delas, como nas
relações sociais, nos sentimentos e emoções, na criatividade genuína, no altruísmo e nas
realizações coletivas.
Por isso, é cada vez mais importante a valorização humana nas organizações, não
apenas como recursos humanos (braçais ou cerebrais) para gerar lucro, mas para criar e pros-
perar valores únicos para a sociedade. “No século XXI, o conhecimento é muito importante para
a inovação, criação, para que o indivíduo não se sinta alguém que apenas ganha seu sustento,
mas que colabora, realiza e tem uma vida com propósito” (CORTELLA, 2016, p. 45).
As organizações atuais devem ter mais do que missões, devem ter propósitos
maiores e pessoas que comunguem da mesma visão de mundo, que possam contribuir
para a organização e para sociedade com seus talentos, com o que têm de melhor e não
apenas executar funções repetitivas e sem sentido para receber um salário no final do mês.

Convém reafirmar a necessidade de que o trabalho se descole da alienação,
daquilo que é a ausência de pertencimento. Eu não quero apenas fazer coi-
sas, quero ter uma postura autoral em relação às coisas que faço, como algo
que também é da minha lavra. De certa forma, essa autoria se aproxima do
espírito artífice (artesão) da história do Ocidente. Aquele que fazia as coisas
com as próprias mãos e assinava a obra (CORTELLA, 2016, p. 45).
A arte, a ciência e a história nos prova a cada dia como o ser humano é essen-
cialmente criativo, realizador e desafiador. Pensando assim, fica difícil olhar para as orga-
nizações como “pessoa jurídica”, como empresa, como negócio (negação ao ócio). Não
existem organizações sem pessoas! Mas muitas delas “as organizações” são frias, sem
sentimentos, sem propósito, porque simplesmente não enxergam, de fato, as pessoas,
apenas os números.
É muito comum no mundo do trabalho ouvir pessoas dizerem: “Não me reco-
nheço naquilo que faço”. E não é um reconhecimento de natureza pecuniária
(relativo a dinheiro). Não é só o reconhecimento do tapinha nas costas, do
abono ou da Participação nos Lucros e Resultados. É o reconhecimento au-
toral. (CORTELLA, 2016, p. 45).
Chiavenato (2016) reforça esse conceito de que toda organização é basicamente

constituída por pessoas e por consequência dependem de pessoas para dirigi-las e contro-
lá-las e para fazê-las funcionar.
É claro que as pessoas são vistas e tratadas por muitas organizações como
recursos, quase que como matéria orgânica, ainda necessária, para produção
de todo tipo de mercadoria ou serviço, mas a própria complexidade da socie-
dade atual e o maior acesso a informação tem forçado muitas dessas organi-
zações a levar em conta o papel do ser humano e seus aspectos pessoais, de
personalidade, sua individualidade, expectativas, valores, motivações, etc.
“Pessoas não são recursos, mas personalidades incríveis e portadoras de
diferenças individuais. No entanto, elas são importantes recursos para as
organizações, mas nem por isso podem ser tratadas meramente como meios
de produção” (CHIAVENATO, 2016, p. 103).
Nesse sentido, a gestão de pessoas na atualidade ou a gestão com pessoas, deve

tratar os indivíduos como seres humanos.
Para estudar as pessoas inseridas em uma organização, o especialista em

recursos humanos tem duas alternativas: considera as pessoas como pes-
soas (dotadas de características próprias de personalidade e de individua-
lidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) ou
considerar as pessoas como recursos (dotados de habilidades, capacidades,
destrezas, conhecimento e competências necessários para a tarefa organiza-
cional) (CHIAVENATO, 2016, p. 103).

INTRODUÇÃO
2. CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS DOS INDIVÍDUOS
Caro(a) aluno(a), tenho certeza de que você, por sua própria experiência fantástica
de ser humano, já compreendia a tamanha complexidade humana. O problema é que,
às vezes, demoramos para enxergar que os outros também são um complexo fenômeno
multidimensional, sujeitos a uma variedade gigantesca de influências e fatores internos e
externos que implicam em mudanças de personalidade, comportamento e postura diante
dos outros e da vida.
O raio de diferença em aptidões e características pessoais é grande e os pa-
drões de comportamento aprendido são diversos. As organizações não dis-
põem de dados ou meios para compreender os seus membros em sua total
complexidade (CHIAVENATO, 2016, p. 106).
Apesar dessa complexidade, é preciso que o gestor de pessoas tenha conhecimen-

to sobre os padrões de comportamento humano, que são maneiras ou modos pelos quais
as pessoas costumam conduzir-se sem seus contatos pessoais e afazeres cotidianos. Vale
ressaltar que esses padrões são válidos em qualquer técnica ou área que envolva a percep-
ção e comportamento humano e, sim, podemos encontrá-los e constatarmos sua existência
na maioria dos casos. Só não podemos ter nosso entendimento limitado a padrões.
O comportamento humano é poderosamente afetado por dois conjunto de fato-
res: externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto é, das características
organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas, políticas e
procedimentos) e internos (características de personalidade, como aprendiza-
gem, percepção, cognição e motivação) (CHIAVENATO, 2016, p. 106).

São as diferenças individuais que fazem com que cada pessoa tenha suas próprias
características de personalidade, suas percepções, aspirações, valores, atitudes, motivações,
aptidões, etc. “Nunca se deve esquecer que pessoas são pessoas, isto é, portadoras de
características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares, etc”.
No entanto, Chiavenato (2016) salienta que é importante compreender que algu-
mas características são genéricas nas pessoas e podemos utilizar esse entendimento para
auxiliar nossa percepção a respeito do comportamento humano nas organizações.
De acordo com o autor, ao entrar na organização, cada indivíduo traz consigo seus valores,
características, atitudes, percepção, experiências anteriores que afetam o comportamento da pes-
soa no contexto organizacional e acaba contribuindo na relação com outros profissionais e clientes.
Podemos aqui destacar os valores pessoais, que nada tem a ver com questões li-
gadas a preço ou pagamento. Podemos considerar os valores como convicções individuais
ou compartilhados por um grupo, a respeito de um modo de conduta, ou como a partir do
que acreditamos ou julgamos ser correto, bom ou ruim.
Cada um de nós temos nosso próprio sistema de valores, uma espécie de hierar-
quização dos valores individuais, pela importância que atribuímos a ele, como: responsa-
bilidade, honestidade, comprometimento, justiça, liberdade, respeito, entre muitos outros.
Sendo assim, cabe ao gestor de pessoas, a partir dos estudos sobre as caracte-
rísticas psicológicas dos indivíduos, conduzi-los de maneira colaborativa e não impositiva,
a engajar-se na organização para alcançar os seus objetivos pessoais e também os ob-
jetivos coletivos. Para isso, a seguir vamos aprofundar nossos conhecimentos a respeito
das características psicológicas dos indivíduos, a partir dos estudos sobre: Percepção,
Cognição, Atitudes, Personalidade e Motivação.
2.1 Percepção
A percepção é a maneira como as pessoas recebem e interpretam as informações
que estão à sua volta. Refere-se a aquisição de conhecimentos específicos sobre objetos,
eventos ou situações que estimulam diretamente os sentidos em um determinado momen-
to. A percepção envolve o conhecimento e a interpretação dos objetos, das situações, dos
símbolos e das pessoas de acordo com experiências anteriores.
Os processos perceptivos diferem de indivíduo para indivíduo, dependendo
dos critérios que cada um utiliza para selecionar os estímulos. Em decorrên-
cia disso, as pessoas às vezes julgam mal as outras, um grupo, objeto ou
situação. Interpretam o comportamento em função do contexto no qual elas
próprias se encontram (CHIAVENATO, 2016, p. 108).

Segundo Kotler (2014), a percepção está relacionada à forma de como a pessoa
percebe os estímulos recebidos, em que várias pessoas podem perceber de diferentes
formas o mesmo objeto. “Uma pessoa motivada está pronta para agir. A maneira pela qual
ela age é influenciada por sua percepção da situação” (KOTLER, 2014, p. 123).
De acordo com o autor, temos, ainda, a distorção seletiva que “é a tendência de
transformar a informação em significados pessoais e interpretá-la de maneira que se adapte
a seus prejulgamentos” (KOTLER, 2014, p. 195).
Por fim, a retenção seletiva, na qual as pessoas, em geral, só lembram de estímulos
que possam reforçar seus sentimentos e crenças que elas carregam ao longo da vida, não
lembrando de outras que não lhes cause interesse.
No entanto, o processo perceptivo está sujeito a limitações como:
1) Estereótipos: julgamentos feitos sobre alguém com base no fato de pertencer

a determinado grupo étnico. Em geral, as pessoas categorizam os outros sob
determinado ponto de vista ou referência.
2) Percepção seletiva: as pessoas não percebem tudo o que o ocorre ao seu
redor, mas apenas aquelas partes do ambiente que lhes são relevantes ou
significativas em um dado momento.
Com isso, percebemos que o comportamento humano está mais baseado em suas
percepções individuais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem
na realidade. “Não é a realidade, mas a maneira pessoal e individual de visualizá-la e
interpretá-la que conta” (CHIAVENATO, 2016, p. 111-112).
Portanto, as pessoas se comportam não em relação à realidade propriamente dita,
mas de acordo com a maneira pela qual a percebem e a sentem, conforme as suas cogni-
ções pessoais.
2.2 Cognição
Cognição significa a maneira pela qual alguém percebe e interpreta a si próprio e o
seu ambiente. A cognição é o filtro pessoal por meio do qual cada um vê a si mesmo e sente
e percebe o mundo que o circunda. É a tomada de conhecimento que estabelece a crença
e a opinião pessoal a respeito de si ou do mundo exterior.
Chiavenato (2016, 109-110) apresenta duas importantes teorias para se compreen-
der o comportamento das pessoas no âmbito dessa colocação: a teoria de campo de Lewin
e a teoria da dissonância cognitiva de Festinger. Ambas sinalizam como a cognição ocorre:

A teoria da dissonância cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que
todo indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou
consistência com ele mesmo e com o ambiente que o rodeia. Se uma pessoa
tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes
entre si (isto é, se uma cognição implica o oposto da outra), então ocorre um
estado de dissonância cognitiva – uma das principais fontes de inconsistên-
cia no comportamento. As pessoas não toleram a inconsistência e, quando
ela ocorre (quando alguém acredita em uma coisa e, no entanto, age contra-
riamente a essa crença), o indivíduo está motivado para reduzir o conflito. A
esse conflito ou inconsistência Festinger dá o nome de dissonância cognitiva.
O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou opinião que
o indivíduo tem de si mesmo ou do meio externo.
2.3 Aprendizagem
Aprendizagem é o processo pelo qual se obtém uma mudança de comportamento
relativamente estável resultante da prática, que envolve tanto as experiências obtidas, como
o treinamento formal dentro da organização. A mudança comportamental deve ser mais ou
menos permanente. O processo de aprendizagem não pode ser observado diretamente,
mas inferido a partir das mudanças comportamentais.
Essas mudanças podem ser tanto adaptativas e promover eficácia no comporta-
mento, como também ineficazes e não adaptáveis. Segundo Kotler (2014) a aprendizagem
envolve mudanças, é através da experiência que se aprende, ou seja, uma série de fatores
por meio de interação de impulsos, estímulos, sinais, respostas e reforços.
Para Kotler (2014, p. 124), quando as pessoas agem, elas aprendem. Nesse sen-
tido, a aprendizagem acarreta mudanças no comportamento das pessoas surgidas graças
à experiência. Os teóricos da aprendizagem dizem que muitos comportamentos humanos
são apreendidos. A aprendizagem ocorre por meio da interação de impulsos, estímulos,
sinais, respostas e esforço.
A partir do entendimento de como ocorre o processo de percepção, cognição e
aprendizagem nos indivíduos, já é possível compreender como esses processos influen-
ciam a natureza humana e portanto as relações sociais e organizacionais, o que se percebe
claramente ao analisarmos características e comportamentos, como: Crenças e Atitudes,
Personalidade e Motivação.
2.4 Crenças e atitudes

Esses elementos variam de acordo com o conhecimento, opinião ou fé de um
indivíduo, influenciando no seu comportamento. Fazendo e aprendendo, as pessoas
adquirem crenças e atitudes.
A crença é um pensamento descritivo que a pessoa tem em relação a alguma

coisa. A atitude compreende as avaliações, os sentimentos e as tendências
relativamente coerentes de uma pessoa em relação ao objetivo ou uma ideia.
As atitudes fazem com que as pessoas gostem ou não das coisas, aproxi-
mando-se ou distanciando-se delas (KOTLER, 2014, p. 125).

As atitudes são determinantes do comportamento, pois estão relacionadas com
percepção, personalidade, aprendizagem e motivação. Para Robbins (2009) uma pessoa
pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional foca somen-
te aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas atitudes relacionadas à satisfação no trabalho,
envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.
Segundo o autor, a atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as
atitudes mais importantes para a pessoa tendem a ter uma relação com o comportamento,
principalmente se a pessoa tem experiência direta com esse objeto.
Portanto, fica evidente que administradores e profissionais da área de gestão de
pessoas devem buscar conhecer as atitudes de seus colaboradores, uma vez que elas
influenciam o comportamento.
2.5 Personalidade
Segundo Kotler (2014, p. 126) aqui temos que ter muito cuidado para não rotular ou
restringir as pessoas a apenas alguns padrões de comportamento ou aos chamados traços
de personalidade.
Para nos ajudar na compreensão da formação da personalidade ou personalidades,
o autor busca conceituá-la como sendo “um conjunto relativamente estável de característi-
cas individuais e de temperamento, formado por herança e por fatores sociais, culturais e
ambientais” (KOTLER, 2014, p. 126).
Sendo assim, podemos compreender que a personalidade também é profunda-
mente influenciada por fatores sociais e culturais.
Para Bock (2006) personalidade é o modo constante e peculiar de perceber, pensar,
sentir e agir da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenças, atitudes, emoções e desejos,
o modo de comportar-se e os aspectos físicos da pessoa. É o modo como todos esses
aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade ao indivíduo.
De acordo com Chiavenato (2016) esse conjunto de variáveis determina os traços
comuns e as diferenças no comportamento do indivíduo. Essa conceituação nos conduz às
seguintes conclusões:
● A personalidade é um todo organizado, pois de outro modo o indivíduo não
teria significado.
● A personalidade parece estar organizada em padrões, que são até certo
ponto observáveis e mensuráveis.
● Embora haja uma base biológica da personalidade, o desenvolvimento es-
pecífico é produto do ambiente social e cultural.
● A personalidade tem aspectos superficiais, como é o caso de atitudes para
com os outros, e um aspecto mais profundo, como os sentimentos.
● A personalidade envolve tanto características comuns, como característi-
cas singulares. Toda pessoa difere das outras em alguns aspectos e asseme-
lha-se em outros (CHIAVENATO, 2016,112).

Nesse sentido, podemos dizer também que a personalidade de uma pessoa é constituída
por centenas de traços que se organizam formando as características frequentemente observadas.
Alguns traços podem ser encontrados iguais em mais de uma pessoa. Por exemplo, a timidez é um
entre dezenas de traços que podemos encontrar em várias pessoas.
Conforme Vecchio (2008), dentre os traços de personalidade que recebem
Atenção nas organizações temos:
● O centro de controle, que identifica em que as pessoas consideram que reside o controle
em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. Pessoas com orientação interna diferem das
de orientação externa em termos de reação às pressões do grupo, de sucesso na escola, renda, sta-
tus profissional, velocidade de ascensão na carreira e preferência por tipos específicos de retribuição.
● A ética no trabalho engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela dignidade de todo
trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a crença de que o trabalho árduo será recompensado.
● O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informações: introverti-
do/extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e julgamento/percepção.
● A maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se encontra a
pessoa. A atenção se concentra em cinco dimensões: simpatia, conscientização, ajuste emocional,
extroversão e curiosidade.
SAIBA MAIS
Qual é a personalidade de sua empresa?
Após anos de prestação de serviços na área de marketing para empresas de grande porte, a americana
Sandra Fekete confirmou suas suspeitas: empresários e executivos da maioria das grandes corporações
têm uma ideia enviesada de seus negócios. Poucos conhecem os costumes e os traços de personalidade
de suas empresas, que costumam diferir consideravelmente dos hábitos dos líderes e de seus funcionários.
Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um teste em sua própria empresa de marketing, a Fekete + Co.
Baseou as perguntas no teste de personalidade de Myers-Briggs, fundamentado nos trabalhos do psica-
nalista Carl G. Jung. Os resultados ajudaram-na a identificar e a entender padrões universais de como as
pessoas percebem e processam as informações.
Segundo a especialista, 80% dos empresários têm uma percepção da empresa diferente dos emprega-
dos, o que pode impactar, entre outros fatores, na produtividade da equipe. Tabulando as respostas,
Sandra conseguiu identificar oito tipos de personalidades, em quatro diferentes grupos: introvertida e ex-
trovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensível, crítica e perceptiva.
1. Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012.

2.6 Motivação
“Motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”. Podemos usar essa an-
tiga e conhecida frase como uma das chaves para desvendar de fato o que é a motivação,
termo usado de forma muito equivocada por muitos palestrantes “motivacionais”.
Para Chiavenato (2016) é difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma
vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, o motivo é tudo aquilo
que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a
um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo
externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos
mentais do indivíduo.
Cortella (2016, p. 59) ressalta que não devemos confundir motivação com estímulo.
Já que “a motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”, o máximo que um gestor
de pessoas consegue fazer é estimular seu colaborador a fazer algo, mas não obrigá-lo a
fazer algo que deveria partir de uma atitude da própria pessoa. “O integrante da equipe é até
capaz de cumprir a ordem, mas não estará motivado. Ele fará como uma tarefa, um dever”.
Através do processo de motivação, o profissional pode decidir em que nível de
mensagem e apelo utilizar, estimulando certas sensações e emoções no indivíduo. Sendo
assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco ao indivíduo, mas
que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.
Nesse sentido, papel do gestor de pessoas que reconhece esses atributos da
motivação é mais de revelar e apontar a importância e relevância dos desafios e também
descobrir quais estímulos de cada indivíduos de sua equipe os leva a ter sua própria mo-
tivação: reconhecimento, elogio, valorização, metas e prazos compatíveis com os desejos
organizacionais e individuais, comissões, outros benefícios, etc. A lista é interminável, pois
cada um de nós somos uma caixinha de surpresa e a maioria delas “das surpresas” são
maravilhosas, só temos de descobri-las e estimulá-las.
Mais uma vez vou usar das ideias de Cortella (2016, p. 62) que aponta vários modos
do gestor estimular as pessoas que lidera a cumprir metas e prazos, fazendo com que deem
os passos certos na direção desejada em vez de se acomodarem na zona de conforto.
O lado objetivo da motivação é o estímulo (origem externa). “Às vezes, esse
estímulo pode vir na forma de um prêmio, de um retorno financeiro, mas também pelo
reconhecimento da autoria, ou da qualidade daquele profissional e sua contribuição para o
todo da obra”.Sendo assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco
ao indivíduo, mas que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.

2.7 Ciclo motivacional
Agora vamos utilizar os conhecimentos de Chiavenato (2016) para compreender
como ocorre o ciclo motivacional, que apesar de ser o mesmo para todas as pessoas, o
resultado pode variar indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que varia
conforme a pessoas e, na mesma pessoas, conforme o tempo), das necessidades e dos
desejos (que também variam), da cognição, etc.
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas:
● Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um

estado de tensão;
● O que leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a
tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio;
● Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessi-
dade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela;
● Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e a
sua forma de ajustamento ao ambiente.
Mas porque o que motiva uma pessoa hoje, pode não motivá-la mais amanhã? Já
percebeu que muitas pessoas quando ganham um aumento de salário ou uma comissão
ficam muito entusiasmadas e motivadas por um período, mas logo voltam ao estado anterior
de acomodação? Pois é, isso ocorre porque temos o que podemos chamar de hierarquia
de necessidades, e quando uma necessidade é satisfeita, ela não é mais motivadora de
comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.
Chiavenato (2016) nos lembra que a satisfação de algumas necessidades é tem-
poral e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes
necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de
satisfação de necessidades, à medida que elas vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são as relacionadas com as
necessidades humanas. É o caso da teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humanas.

2.8 Hierarquia das necessidades de Maslow
Podemos utilizar a teoria das necessidades de Maslow para compreender que exis-
te um padrão de necessidades humanas, que seguem uma hierarquia. O psicólogo norte-
-americano formulou nos anos 1940 e 1950 sua teoria da motivação com base no conceito
de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Ele concebeu
essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no
decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras
mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento.
Entende-se que para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem
a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem realizados. Isto significa que
no momento em que o ser humano realiza uma necessidade, outra surge em seu lugar,
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la.
⚠️⚠️⚠️ FIGURA 1 - A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Fonte da Imagem: https://veg11.com.br/site/images/stories/maslows-hierarchy1.jpg

A hierarquia das necessidades de Maslow, como visto na Figura 1, está reproduzida em:
● Necessidades fisiológicas: são as mais importantes, pois precisamos delas

para nos manter vivos, se relacionam com as necessidades do ser biológico:
respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc. No
trabalho, podemos vincular as necessidades fisiológicas com: horários flexíveis,
conforto físico, intervalos de trabalho para o almoço, para ir ao banheiro, etc.
● Necessidades de segurança: aquelas vinculadas com as necessidades de
proteção: sentir-se seguros: sem perigo, estável, de conservar o emprego etc.
No trabalho, pode ser vinculada a estabilidade no emprego, planos de saúde,
seguro de vida, etc. No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa
remuneração, condições seguras de trabalho etc.
● Necessidades sociais: estão relacionadas as relações humanas e nossas ne-
cessidades sociais de sentir-se parte de um grupo, inclusão em grupos, receber
carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto. No trabalho,
pode ser vinculada às necessidades de conquistar e manter amizades, ter boas
relações, ter líderes gentis, etc.
● Necessidades de estima: estão relacionadas às necessidades de sentir-se
respeitado por si mesmo e pelos outros, obtendo reputação, reconhecimento, por
meio do prestígio, reconhecimento, poder, etc. No trabalho, pode ser vinculada
a responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções ao
longo da carreira, feedback etc.
● Necessidades de autorrealização: são necessidades de crescimento pes-
soal, aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, utilização
plena de seus talentos, fazer o que gosta e é capaz de fazer, ter autonomia,
independência e autocontrole. No trabalho, pode estar vinculada a desafios,
necessidade de influenciar nas decisões, ter autonomia, etc.
De acordo com Solomon (2016, p. 21) em cada nível, a pessoa procura diferentes
tipos de benefícios nos produtos. “Teoricamente, um indivíduo avança na hierarquia até que
sua motivação predominante se concentre em metas “supremas”, como justiça e beleza”.
A Figura 2, mostra a seguir alguns exemplos que descrevem essa relação entre a
oferta de produtos ou serviços para as necessidades de cada nível da hierarquia de Maslow.

FIGURA 2: EXEMPLO DE PRODUTOS RELEVANTES PARA
HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW.
Fonte: Solomon (2016, p.22)
De acordo com Solomon (2016), é possível perceber nos exemplos apresentados

na figura a clara divisão entre os estágios e também, cujos produtos básicos ou os chama-
dos supérfluos são inseridos.
Portanto a teoria de Maslow, baseada nas necessidades humanas, pode ser utili-
zada como uma das bases para o estudo do comportamento humano. No caso de clientes
que buscam produtos que atendam determinadas necessidades, por exemplo, é possível
identificar qual “degrau” da hierarquia proposta pelo autor tem maior relevância para cada
produto no mercado. Alguns podem ter o centro de suas necessidades com foco na segu-
rança quanto ao emprego, ao salário, etc. Outros podem ter (em determinado estágio ou
momento) maior necessidade de estima, de ser reconhecido, valorizado pelos seus pares
(SOLOMON, 2016).

INTRODUÇÃO
3 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
Segundo Bergamini (2006), cabe ao gestor de pessoas ou líder conhecer mais so-
bre as teorias motivacionais e as necessidades humanas, para poder identificar e analisar o
que é mais relevante e motivador para seus colaboradores, e a partir daí, ofertar condições
ou estímulos que atendam às necessidades individuais e coletivas.
Portanto, o papel da liderança deve ser voltado para a ação de conduzir pessoas
e a motivação humana é o elemento fundamental desse processo. De acordo com Berga-
mini (2006), antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso
de punições, criando assim um ambiente generalizado de medo. As punições não eram
apenas de natureza psicológica, podendo aparecer sob a forma de restrições financeiras,
chegando a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física.
Se no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para
motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação mudou de sentido. O que se torna
perceptível nas organizações atuais, no que diz respeito a motivação de seus colaboradores,
e que cada um desses indivíduos traz dentro de si suas próprias motivações. Sendo assim,
o desafio das organizações está em encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de
não sufocar as forças motivacionais inerentes a cada pessoa (BERGAMINI, 2006).
Nesse sentido, a importância de ano reprimir as forças motivacionais de cada
pessoa está intimamente ligada a sua forma de atuação na organização, pois na concep-
ção de Bergamini (2006), as pessoas quando percebidas em seus ambientes de trabalho
tornam-se naturalmente motivadas, prestativas, idealistas e assumem a responsabilidade
por estarem sempre envolvidas em causas importantes.

Bergamini (2006) reforça sua perspectiva, a partir da importância das pessoas para
as organizações nas últimas décadas, em que fica cada vez mais notório o interesse pelo
comportamento motivacional no trabalho. A maneira de lidar com as pessoas ganha maior
ênfase para se obter resultados satisfatórios, pois percebeu-se que os trabalhadores reagem
de acordo com a forma pela qual são tratados pelas organizações (BERGAMINI, 2006).
Bergamini (2006, p. 122) apresenta algumas situações que podem trazer satisfação
ou insatisfação motivacional:
a. Satisfação motivacional:
● Poder seguir orientação grupal.
● Consultar pessoas e ser consultada por elas.
● Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização.
● Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
b. Insatisfação motivacional:
● Tratamento impessoal.
● Ser forçada a desenvolver atividades sem significado.
● Sentir que as suas intenções não são reconhecidas.
● Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são
levadas a sério.
Com base no exposto apresentado por Bergamini (2006), podemos notar a importância
que a motivação ocupa na gestão de pessoas, por isso torna-se também um dos aspectos mais
preocupantes do cotidiano das organizações, Mesmo assim, apesar de ser um assunto abordado
com cada vez mais frequência, a preocupação dos gestores com o tema ainda não é central.
Para Freitas; Rodrigues (2008) os processos sociais e comportamentais da moti-
vação e da liderança estão interligados. Os liderados seguem o líder por alguma razão ou
motivo. “O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse
realizá-las. Os seguidores podem concordar desde que a realização da tarefa também seja
de seu interesse” (FREITAS; RODRIGUES, 2008, p. 8).

REFLITA
Liderança, tal como motivação, nos remete às questões mais subjetivas dos seres hu-
manos, aquelas que dizem respeito a nossas entranhas, ao que nos move, ao que faz
sentido para nós, aquilo a que atribuímos significado. O limite do desempenho não é
estático e se altera com a aquisição de novos conhecimentos, com o aprimoramento das
habilidades e com a mudança de atitudes e interesses.
Fonte: Freitas; Rodrigues (2008).
Fica claro que o líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. A
liderança está associada a estímulos, incentivos e impulsos que podem provocar a moti-
vação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais.
A ligação entre os processos de motivação e liderança revela que o líder sempre é um
instrumento do grupo.
O entendimento das motivações dos seguidores explica o processo social da lide-
rança e também possibilita o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se candidatar a po-
sições de liderança deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os problemas
e interesses do grupo potencial de seguidores (FREITAS; RODRIGUES, 2008).
Nesse aspecto, percebemos que, muitas vezes, o papel do gestor se limita apenas
na identificação dos princípios norteadores da motivação. No entanto, a motivação deve ser
vista como um processo que faz parte dos estudos de liderança, alcançando e influenciando
mutuamente indivíduos, grupos e toda a organização.
Por isso, os líderes precisam compreender mais profundamente a motivação e as
relações com os resultados e, principalmente, com a satisfação nos ambientes organizacio-
nais. Só assim, a liderança, conseguirá de fato, exercer sua influência de maneira correta
sobre os seus liderados.

LIVRO
Livro: Por que Fazemos o que Fazemos?
Autor: Maria Sérgio Cortella
Editora: Planeta
Sinopse: O filósofo e escritor Mario Sergio Cortella d e sv e n-
da em Por que fazemos o que fazemos? as principais preocu-
pações com relação ao trabalho. Dividido em vinte capítulos, ele
aborda questões como a importância de ter uma vida com propó-
sito, a motivação em tempos difíceis, os valores e a lealdade – a
si e ao seu emprego. O livro é um verdadeiro manual para todo
mundo que tem uma carreira, mas vive se questionando sobre o
presente e o futuro. Recheado de ensinamentos como “Paciência
na turbulência, sabedoria na travessia”, é uma obra fundamental
para quem sonha com realização profissional sem abrir mão da
vida pessoal.
LIVRO 2
Livro: O Monge e o Executivo
Autor: James Hunter
Editora: Sextante
Sinopse: O livro narra a história de um John Daily, um executivo
bem-sucedido, que vai para um retiro num pequeno e relativa-
mente desconhecido mosteiro cristão e lá juntamente com outras
pessoas descobre a essência da boa liderança.

Vimos ao longo desta unidade, que o comportamento humano é influenciado por

diferentes fatores que podem alterar a forma como os indivíduos se relacionam com outras
pessoas no ambiente de trabalho.
Destacamos que os fatores individuais ajudam a definir o perfil do indivíduo de
forma mais precisa, visto que, por meio dessas particularidades, é possível entender e até
mesmo prever alguns comportamentos.
Nesse sentido, ressaltamos o estudo da personalidade como forma de avaliar os
aspectos mais subjetivos dos indivíduos. Vimos também que a motivação pode ser explica-
da por meio da chamada hierarquia das necessidades.
No caso do processo de aprendizagem, compreendemos que o indivíduo pode ser
condicionado a determinados comportamentos e que outros podem ser aprendidos.
Com relação à percepção, podemos entender que existem diferentes formas como
os indivíduos percebem e significam determinadas situações que dependerão de sua baga-
gem sociocultural e, também, do contexto que está inserido.

UNIDADE III
Parei aqui
Oct 23, 2022, 10:10 AM
A Cultura Organizacional
e a Gestão de Pessoas
Plano de Estudo:
● Cultura Organizacional;
● Sistemas de Gestão de Pessoas.
● Definir e conceituar a cultura organizacional
e compreender como ela é constituída.
● Conhecer alguns dos principais sistemas de gestão de pessoas
adotados pelas organizações.
37
INTRODUÇÃO
“Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer

sua cultura. Fazer parte de uma organização significa assimilar
sua cultura”.(CHIAVENATO, 2016, p. 193).
Na unidade anterior, olhamos para a parte ou as partes que integram o todo (a

organização). Tratamos especificamente do indivíduo e sua complexidade enquanto ser hu-
mano, o que representa um grande desafio aos gestores de buscar compreender e valorizar
cada membro de sua equipe, assim como estimulá-lo de acordo com suas necessidades
pessoais, sociais e profissionais.
Agora, nesta unidade, vamos observar o todo (a organização) e sua constituição
que se dá a partir da união de todas as pessoas, seus valores, personalidades, comporta-
mentos, atitudes, etc. Esse todo é o reflexo conjunto dos indivíduos de uma organização,
se cada ser humano é complexo, imagine uma organização composta por um conjunto, às
vezes gigantesco de pessoas.
Vamos buscar compreender, especificamente, o que é a cultura organizacional,
formada pelo conjunto de pessoas que estão ligadas à organização. É possível a partir
dos estudos da antropologia identificar traços específicos de cada cultura encontrados em
grupos de pessoas ou sociedades humanas.
UNIDADE III A Cultura Organizacional e a Gestão de Pessoas 38

1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Nos últimos anos os conceitos de cultura organizacional foram também influen-

ciados por outras áreas do conhecimento, com a sociologia, história e principalmente pela
psicologia social. “Nessa abordagem multidisciplinar, a cultura de uma organização é de-
corrente de um processo social complexo, que compreende a interação de fatores tangíveis
e intangíveis” (ROCHA-PINTO, 2007, p. 119).
A abordagem antropológica permite identificar as diferenças entre culturas de
povos, tribos e grupamentos humanos. “Cada cultura pode ser sintetizada num conjunto
característico de valores-chave que integram e contribuem para distingui-la de outras”
(ROCHA-PINTO, 2007, p. 119)
É possível encontrar esse padrão também nas organizações. Para Chiavenato
(2016, p. 195) a cultura organizacional “é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por
meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da
organização”.
Nesse sentido, podemos compreender que cada organização tem a sua própria
cultura organizacional, que é estabelecida por normas escritas ou não escritas representam
e orientam o comportamento de seus membros no dia a dia e que direcionam suas ações
para a realização dos objetivos organizacionais
Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades e nela
desenvolver carreira é participar intimamente de sua cultura organizacional.
O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes pre-
dominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos
relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da or-
ganização. A cultura organizacional é o DNA da organização (CHIAVENATO,
2016, p. 193).

Com o auxílio das ideias de Schein (1992, apud CHIAVENATO, 2016) podemos
compreender a cultura de uma organização, como um padrão de aspectos básicos compar-
tilhados – inventados, descobertos ou desenvolvido por um determinado grupo que aprende
a enfrentar seus problemas de adaptação externa e integração interna - e que funciona
bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Portanto, a cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. Não
é percebida ou observada em si mesma, mas através dos seus efeitos e consequências. Nes-
se contexto, Chiavenato (2016, p. 195) compara a cultura organizacional como um iceberg:
Na parte superior, que está acima do nível, estão os aspectos visíveis e superficiais
observados nas organizações e que são decorrências da sua cultura. Quase sempre são
as decorrências físicas e concretas da cultura, como o tipo de edifício, cores utilizadas,
espaços, tipo de sala e mesas, os métodos e procedimentos de trabalho, as tecnologias
utilizadas, os títulos e descrições de cargos, as políticas de gestão de pessoas. Na parte
submersa, estão os aspectos invisíveis e profundos, cuja observação ou percepção é mais
difícil. Nessa parte, estão as decorrências e aspectos psicológicos e sociológicos da cultura.
SAIBA MAIS
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças,

valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma empresa. Uma boa
cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com o empreendimento,
assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e os funcioná-
rios para problemas de produtividade e no ambiente de trabalho.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/

REFLITA
É a cultura organizacional que vai desenvolver diretrizes para uma empresa de sucesso,
a começar pela forma como os funcionários vão enxergar o negócio e agir dentro dele.
Quem investe em uma gestão de pessoas e uma cultura corporativa de qualidade acaba
gerando maior satisfação entre os clientes e obtendo maior lucro em suas atividades.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/
Agora que foi apresentado a você a complexidade da cultura organizacional, que

apesar de ser algo intangível, pode ser percebida como algo quase autônomo e orgânico,
que devido a interação de inúmeras variáveis tem “vida própria”, fica a pergunta: a cultura
de uma organização pode sofrer algum processo de intervenção ou controle de forma pla-
nejada?
Alguns estudiosos de teorias da administração de empresas e recursos humanos
defendem que, pelo menos parcialmente, é possível ao menos influenciar mudanças de
comportamento que interfiram na cultura organizacional e esse seria um dos principais
papéis desempenhados por um líder ou gestor de pessoas, cabendo a ele a tarefa inspirar
e conduzir as pessoas na construção de uma cultura organizacional positiva. Qual sua
opinião?

2 SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Neste tópico, vamos abordar a implementação de sistemas de gestão de pessoas,

mas é importante destacar que quando falamos em sistema, nesse caso, não se trata
especificamente de softwares de gestão, mas de formas ou metodologias sistematizadas
para conduzir os processos de gestão de pessoas nas organizações.
Os sistemas de gestão de pessoas servem a administração de recursos humanos
da organização, sendo criados métodos de fazer com que as tarefas sejam executadas da
melhor forma possível, por meio de recursos e competências disponíveis, a fim de atingir
os objetivos da organização.
De acordo com Dutra (2004, p. 90) algumas premissas devem ser observadas e
podem auxiliar na criação de métodos e técnicas que garantam a efetividade de um sistema
de gestão de pessoas:
● O sistema gerado deve ter legitimidade, sendo esta obtida e conservada na

medida em que as necessidades das pessoas e da empresa são atendidas.
● O sistema nunca pode ser considerado uma obra acabada, o processo
deve ser contínuo e gerar ao longo do tempo novas configurações e modelos.
● O sistema deve dar suporte ao desenvolvimento da empresa e das pes-
soas, valorizando aspectos positivos encontrados na cultura organizacional.
Para Dutra (2004) tais premissas auxiliam na concepção do sistema de Gestão de

Pessoas, permitindo uma avaliação prévia do que se deseja implantar. Ao considerar essas
premissas, é possível criar uma base de sustentação forte para o novo sistema, além de
possibilitar a sua manutenção e atualização ao longo do tempo.

2.1 Sistemas de Administração de Pessoas
Chiavenato (2016, p. 229) resgata as ideias de Rensis Likert para analisar e com-
parar as maneiras pelas quais as organizações administram seus colaboradores. Segundo
o autor, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome de sistemas
de administração.
Sendo assim, é possível compreender que a ação administrativa pode assumir di-
ferentes características, dependendo de certas condições internas e externas da empresa.
Isso significa que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, pois varia de
acordo com um infindável número de variáveis.
Para Likert, não existem políticas de administração válidas para todas as
situações e ocasiões possíveis. Na realidade, o modelo avaliados em função
de certas variáveis comparativas, como o processo de tomada de decisões,
as comunicações, os sistemas de interação e influenciarão entre os partici-
pantes, a fixação de objetivos, o controle organizacional sobre o desempe-
nho, o relacionamento interpessoal, os sistemas de recompensas e de puni-
ção formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa
Para simplificar a metodologia de Likert, Chiavenato (2016, p. 229), utilizou quatro

variáveis organizacionais:
1) Processo decisório: define como são tomadas as decisões na empresa e

quem as toma. Se as decisões centralizadas ou descentralizadas, concentradas
no topo da hierarquia ou dispersa pela periferia da organização.
2) Sistema de comunicação: define como as comunicações são transmitidas
e recebidas dentro da organização. Se o fluxo das informações é vertical e
descendente, se é vertical com dupla mão de direção e se é também horizontal.
3) Relacionamento interpessoal: define como as pessoas se relacionam entre si
na organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. Se
as pessoas trabalham isoladas entre si ou em equipes de trabalho por meio de
intensa interação humana.
4) Sistemas de recompensas: define como a empresa motiva as pessoas a se
comportarem de certa maneira e se essa motivação é positiva e incentivadora
ou restritiva e inibidora.
Nesse contexto, é preciso destacar que as quatro variáveis organizacionais de

Likert apresentam-se de maneira diferente em cada empresa. Seu conjunto, podem consti-
tuir quatro alternativas que recebem o nome de sistemas administrativos.
Chiavenato (2016, p. 230) apresenta os quatro sistemas administrativos de acordo
com as quatro variáveis de Likert:

Sistema 1 (Autoritário – coercitivo): é um sistema administrativo autocrático
e forte, centralizador, coercitivo, arbitrário e que controla rigidamente tudo o que
ocorre dentro da empresa. É o sistema mais duro e fechado.
QUADRO 1: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA 1 (AUTORITÁRIO – COERCITIVO):
Totalmente centralizado na cúpula da empresa. Todas

as ocorrências imprevistas e não rotineiras têm de ser
levadas à cúpula para a resolução, e todos os eventos
devem ser exclusivamente decididos pela cúpula
Processo decisório
empresarial. Nesse sentido, o nível mais elevado
se torna congestionado e sobrecarregado com a
tarefa decisória, enquanto os níveis baixos ignoram
totalmente as decisões tomadas.
Bastante precário e emperrado. As comunicações

ocorrem sempre verticalmente, no sentido descenden-
te, carregando exclusivamente ordens e raramente
orientações ou explicações. Não existem comunica-
Sistema de comunicações ções ascendentes e muito menos laterais. As pessoas
não são solicitadas a gerar informações, o que faz
com que as decisões tomadas na cúpula alicercem-se
unicamente em informações limitadas e geralmente
incompletas e distorcidas.
Continuação O relacionamento entre as pessoas é considerado

prejudicial aos interesses da empresa e ao bom
andamento dos trabalhos. A cúpula empresarial vê
Relacionamento interpessoal com enorme desconfiança as conversas informais e
procura coibi-las ao máximo. A organização informal é
simplesmente vedada. Para evitar ou coibir a relações
humanas, os cargos e as tarefas são desenhados para
confinar e isolar as pessoas umas das outras.
Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares,

gerando um ambiente de temor e de desconfiança.
As pessoas precisam obedecer fielmente às regras
e aos regulamentos internos e executar suas tarefas
de acordo com os métodos e procedimentos em vigor.
Sistemas de recompensas Se as pessoas cumprem fielmente todas suas tarefas,
e de punições não estão fazendo nada mais do que sua obrigação.
As recompensas são raras e, quando eventualmente
ocorrem, são predominantemente salariais e materiais
e destituídas de qualquer componente simbólico ou
emocional. Quando ocorrem, se é que ocorrem, são
frias e impessoais.
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 230).

Sistema 2 (Autoritário-benevolente): é um sistema administrativo autoritário,
porém menos duro e menos fechado do que o sistema 1. Na verdade, é uma variação do
sistema 1, mais condescendente e menos rígido.
QUADRO 2: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA 2 (AUTORITÁRIO – BENEVOLENTE):
Centralizado na cúpula da organização,

porém permitindo reduzida delegação de
decisões de pequeno porte de caráter me-
Processo decisório ramente repetitivo burocrático, baseadas
em simples rotinas e prescrições sujeitas a
aprovação posterior, prevalecendo sempre
o aspecto centralizador.
Relativamente precário, prevalecem as

Sistema de comunicações comunicações vindas dos escalões mais
baixos, como retroação de suas decisões.
As organizações toleram que as pessoas se

relacionam entre si, em um clima de condes-
cendência relativa. Contudo, a interação hu-
Relacionamento interpessoal
mana é pequena e a incipiente organização
informal ainda é considerada uma ameaça
aos interesses e objetivos da empresa.
Há ênfase nas punições e nas medidas dis-

Sistemas de recompensas ciplinares, mas o sistema é menos arbitrário
e oferece recompensa materiais salariais
e de punições mais frequentes e raras recompensas do
tipo simbólico ou social.
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 231).

Sistema 3 (Consultivo): é um sistema administrativo que balança mais para o
lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo
abrandamento da arbitrariedade organizacional.
QUADRO 3: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA 3 (CONSULTIVO):
Participativo e consultivo. É participativo

porque as decisões específicas são rela-
tivamente delegadas aos diversos níveis
hierárquicos; mas devem se orientar pelas
políticas e diretrizes definidas pela direção
da empresa para batizar todas as decisões
Processo decisório e ações dos tomadores de decisão. É con-
sultivo porque a opinião e os pontos de vista
dos níveis inferiores são considerados na
definição das políticas e diretrizes que os
afetam. Obviamente, todas as decisões são
posteriormente submetidas à aprovação da
cúpula empresarial.
Proporciona comunicações verticais no

sentido descen-dente (mais voltadas para
orientação geral do que para ordens es-
pecíficas) e cedente (mais voltada para
orienta-ção geral do que para ordens es-
Sistema de comunicações pecíficas) e ascendente, bem como para
comunicações laterais (horizontais) entre os
pares. A empresa desenvolve sistemas in-
ternos de co-municação para facilitar o fluxo
informacional e como ba-se para o alcance
de seus objetivos.
A empresa cria condições favoráveis a

uma organização informal sadia e positiva.
A confiança depositada nas pessoas já é
bem mais elevada, embora ainda não seja
completa e definitiva. O trabalho permite
formação de grupos e de equipes transi-
tórias em que o relacionamento humano é
privilegiado.
Ênfase nas recompensas materiais (como

incentivos sala-riais e oportunidades de
Sistemas de recompensas promoção e desenvolvimento pro-fissional)
e de punições é simbólicas (como prestígio e status),
embora eventualmente possam ocorrer
punições leves e esporádi-cas.
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 231-232).

Sistema 4 (Participativo): é o sistema administrativo francamente democrático e
participativo. É o mais aberto de todos os sistemas.
QUADRO 4: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA 4 (PARTICIPATIVO):
As decisões são totalmente delegadas aos

níveis hierárquicos mais baixos da organi-
zação. Embora a cúpula empresarial defina
as políticas e diretrizes a serem seguidas,
ela apenas controla os resultados, deixando
as decisões e ações totalmente a cargo dos
Processo decisório diversos níveis hierárquicos. Apenas em
ocasiões de emergência, os escalões mais
altos assumem decisivamente, porém sujei-
tando-se à ratificação explícita dos demais
níveis envolvidos. O consenso entre as pes-
soas passa a ser o conceito mais importante
dentro do processo decisório.
As comunicações fluem em todos os sentidos

(vertical, horizontal e lateral) e há vultosos
investimentos em sistemas informacionais,
pois são imprescindíveis para sua flexibili-
Sistema de comunicações dade, eficiência e eficácia. A informação é
um dos recursos mais importantes e precisa
ser compartilhada por todos os membros
que dela necessitem para trabalhar a fim de
obter a sinergia necessária.
Ênfase no trabalho em equipe. A formação

de grupos espontâneos é importante para
o efetivo relacionamento entre as pessoas.
As relações interpessoais baseiam-se prin-
cipalmente na confiança mútua, e não em
esquemas formais (descrições de cargos,
relações formais previstas no organograma,
etc.). O sistema estimula a participação e o
envolvimento grupal intensos, de modo que
as pessoas se sintam responsáveis pelo
que decidem e pelo que fazem em todos os
níveis organizacionais.
Forte ênfase na recompensa, notadamente

nas simbólicas e sociais, embora não sejam
Sistemas de recompensas negligenciadas as recompensas salariais e
e de punições materiais. Muito raramente ocorrem puni-
ções, as quais quase sempre são definidas
e decididas pelos grupos envolvidos.
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 232-233).

A partir da definição do sistema de administração ou gestão de pessoas adotado
por uma organização, define-se também as mudanças e atualizações que devem ser im-
plementadas gradativamente, assim como o esforço e uso de recursos necessários para
aperfeiçoá-lo. Sendo que, na medida em que o sistema de gestão de pessoas é melhorado,
cada vez mais ele atende às expectativas dos indivíduos e da organização como um todo.
O sentido de transformação pressupõe os esforços da organização para o seu aper-
feiçoamento contínuo e não para a estabilidade de normas, padrões e regras instaurados
e enraizados, tornando-se rotineiros. Nesse sentido, sistemas enraizados e fragmentados
tornam-se verdadeiras blindagens para a implementação de novos sistemas de gestão de
pessoas nas organizações
Para Dutra (2004, p. 89) os sistemas podem representar uma forma de transforma-
ção organizacional que abrange todos os critérios existentes na empresa e envolve:
● Critérios de valorização de pessoas;

● Posicionamento na estrutura de poder;
● Padrões de mobilidade entre carreiras;
● Acesso a condições concretas de desenvolvimento e reconhecimento profissional;
● Padrões de relacionamento da empresa.
Para que ocorra a transformação desejada, é preciso que a organização esteja dis-
posta a uma profunda alteração da visão de mundo e do conteúdo ideológico dos modelos
de administração de pessoas nas organizações.
Percebemos, assim, que o conhecimento dos diversos sistemas de administração de
pessoas, podem servir de parâmetro ou até mesmo autocrítica para que o gestor de pessoas
e a organização como um todo possa rever seus próprios sistemas e processos e, se for ne-
cessário, readequá-los para que sejam voltados às pessoas que fazem parte da organização.

LIVRO
Livro: Cultura organizacional e liderança
Autor: Edgar H. Schein
Editora: Atlas
Sinopse: focando as realidades empresariais, o autor utiliza
pesquisa contemporânea a fim de redefinir a cultura, oferecer
informações sobre as culturas ocupacionais e demonstrar o papel
que os líderes exercem na aplicação bem-sucedida dos princípios
da cultura para atingir metas organizacionais. Também enfrenta a
questão de como uma cultura existente pode ser mudada - consi-
derado um dos desafios da liderança.
LIVRO 2
Livro: Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem gerencial
Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Editora: Atlas, 18. ed. / São Paulo, 2009
Sinopse: Diferentemente dos textos convencionais que tratam
das atividades de O&M, deixando relativo vazio na parte de
organização, este livro foi desenvolvido segundo um enfoque
gerencial, considerando básico que os executivos e profissionais
das empresas adotem a atividade de sistemas, organização e
métodos como um instrumento facilitador do processo decisório,
bem como das decisões tomadas e do controle e avaliação dos
resultados obtidos. Dividido em quatro partes e 16 capítulos, trata
dos sistemas administrativos voltados para o processo decisório,
bem como explana um modelo de desenvolvimento e implemen-
tação da estrutura organizacional nas empresas. Outros assuntos
abordados no texto são: tipos de departamentalização, delegação,
descentralização e centralização nas empresas, levantamento,
análise, desenvolvimento e implementação dos sistemas admi-
nistrativos, técnicas de representação gráfica, formulários, arranjo
físico, manuais administrativos, desenvolvimento organizacional,
atribuições e atuações do profissional de sistemas, organização e
métodos. Há ainda, no livro, exercícios e casos que possibilitam a
aplicação prática do texto.

Nesta unidade, observamos o todo (a organização) e compreendemos que sua

constituição se dá a partir da união de todas as pessoas, seus valores, personalidades,
comportamentos, atitudes, etc.
Vimos que esse todo compreendido a cultura da organização é composto pelo
conjunto dos indivíduos da organização que trazem consigo suas histórias de vida, expe-
riências anteriores e bagagem psicológica.
Além disso, vimos que existe alguns tipos de sistemas de gestão de pessoas que
podem ser considerados como filosofias empresarias e que refletem como os gestores
lidam com os colaboradores em processos de administração mais coercitivos, outros mais
benevolentes e os mais abertos e participativos.

Continuação UNIDADE IV
Gestão de Talentos
e Educação Corporativa
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
● O que é Talento?;
● Captação e Seleção de Talentos;
● Educação Corporativa;
● Treinamento, Desenvolvimento e Educação;
● Universidade Corporativa;
● Autodesenvolvimento.
● Apresentar os principais processos de captação e seleção de talentos;
● Conceituar educação corporativa e identificar a necessidade
de sua utilização nas organizações;
● Diferenciar os conceitos, definições e aplicações
de treinamento, desenvolvimento e educação;
● Compreender a importância da organização
ter um sistema de educação próprio;
● Ressaltar a importância do autodesenvolvimento
na gestão de pessoas.
51
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos nos concentrar em alguns temas que são imprescindíveis
para administradores de empresa, gestores de pessoas ou profissionais de qualquer área
do mundo organizacional.
Veremos que temas como organizações do conhecimento, capital intelectual, ges-
tão de talentos e educação corporativa são frequentes e gritantes pois estamos vivendo um
período de transição e ruptura com o velho conceito da organização hierárquica (departa-
mentos, divisões, chefias) para a organização baseada nos recursos intelectuais.
Portanto, precisamos ficar atentos, pois na crescente competitividade da era da
informação e do conhecimento, tem vantagem a organização que atrai, desenvolve e man-
tém os melhores talentos do mercado.
Mas cuidado, ter mais pessoas nem sempre significa ter mais talentos. Assim, o
capital intelectual de uma organização baseada no conhecimento passa a ser constituído
por talentos dentro de um contexto adequado para seu desenvolvimento.
UNIDADE IV Gestão de Talentos e Educação Corporativa 52

1 O QUE É TALENTO?
Nesta unidade estamos tratando de temas centrais, como Gestão de Talentos e

posteriormente Educação Corporativa. Por isso, é importante contextualizar e investigar
mais plenamente o que significam, para que não haja equívocos de entendimento, como
o pensamento que a educação tradicional ou corporativa, vai fazer “brotar” nas pessoas
talentosas que elas não tem. É muito comum confundir o desenvolvimento de algumas
habilidades com o desenvolvimento de talentos. Mas afinal de contas, o que é o talento?
Os talentos são únicos, inerentes a cada um, uma força da natureza que deve ser
valorizada, estimulada e desenvolvida. Mas como vimos na unidade anterior, se alguém é
conduzido ou forçado a fazer algo que não se identifica, que não se sente pleno e realizado,
torna-se um desastre. Por isso milhões de pessoas estão frustradas, deprimidas e desmo-
tivadas com seus trabalhos.
Para Chiavenato (2016, p. 167) talento significa uma pessoa muito valiosa. Ou seja,
dotada de competências. Em outras palavras, talento significa alguém que consegue reunir
quatro componentes básicos:
1) Conhecimento: as pessoas devem ser continuamente preparadas para
receber novos conhecimentos. Isso implica aprender a aprender: aprender
a aprender mais rapidamente e melhor, aprender continuamente para que
sejam fornecedores de conhecimento, e não simplesmente fornecedores de
mão de obra.
2) Habilidade: aprender a utilizar o conhecimento de maneira concreta e
proveitosa. Em outras palavras, saber aplicar o conhecimento na solução
dos problemas, na inovação e na contribuição ao sucesso da organização.
3) Julgamento: aprender a analisar e discernir as situações para tomar
decisões a respeito de como aplicar suas habilidades, definir necessidades
e prioridades a serem satisfeitas.
4) Atitude: postura empreendedora de sair da zona de conforto e assumir
responsabilidade e iniciativa no sentido de trabalhar como parceiro da
organização, e não simplesmente como elemento passivo e dependente
das chefias.

O autor reforça ainda que os talentos, assim como as sementes, requerem um
terreno adequado para sobreviver e prosperar, condições climáticas razoáveis, chuva e
certos cuidados. Também os talentos somente podem sobreviver e prosperar em condições
organizacionais adequadas.
Notou o quanto é complexo e importante que a organização tenha mecanismos para
identificar e/ou captar pessoas com talento real para realizar determinado trabalho? Mas
antes de falarmos sobre captação e seleção de talentos, vamos desmistificar o que é Talento.
Talento é frequentemente descrito como uma aptidão ou capacidade natural espe-
cial. Ao nos referirmos a natureza, não significa apenas às questões genéticas ou biológicas,
mas podemos expandir para a compreensão do ser humano como ser social, fruto das suas
relações e conexões sociais, suas experiências individuais e coletivas que formam o “ser”,
a partir de suas aptidões natas.
Alguns autores falam de Talento Nato e Talento Adquirido, mas prefiro tratá-los
como conceitos diferentes, o que chamam de Talento Nato é o Talento e o que chamam de
Talento Adquirido é na verdade uma habilidade, que para se manter em todo seu potencial
precisa de treinamento constante. O Talento é algo que brilha involuntariamente, não é um
reflexo da luz, e sim, a própria luz. É claro que se uma pessoa não é estimulada a exercer
seu talento e a praticá-lo, essa luz se dissipa, fica mais fraca, mas nunca se apaga.
Buckingham; Clifton (2008, p. 55) expande ainda mais esse conceito de talento ao
dizer que talento é um padrão recorrente de pensamento, sensação ou comportamento
que insiste e persiste e que pode ser usado produtivamente. “Se você é instintivamente
curioso, isso é um talento. Se é competitivo, isso é um talento. Se é sedutor, persistente,
responsável, isso é um talento”.
Pode parecer “politicamente incorreto”, mas os autores chamam atenção que pelo
conceito exposto acima, mesmo traços, aparentemente negativos, podem ser chamados
de talentos, se puderem ser utilizados de forma produtiva, por exemplo a obstinação ou o
até mesmo o inquietude, que se não canalizados de forma correta podem ser sintomas de
patologias psicológicas, e muitas vezes o são, mas “ser obstinado é um talento se você
se encontrar numa função onde não ceder diante de uma esmagadora resistência for um
pré-requisito para o sucesso – uma função de vendas, por exemplo, ou de um advogado no
tribunal” (BUCKINGHAM; CLIFTON, 2008, p. 55).

Você pode estar se perguntando, o que cria esses padrões recorrentes que po-
demos chamar de talentos? Eu posso redefinir esses padrões? Como resposta a essas
perguntas Buckingham; Clifton (2008, p. 57) afirmam que “seus padrões recorrentes são
criados pelas conexões do seu cérebro e além de certa idade, você NÃO será capaz de
esboçar um desenho completamente novo – seus talentos são permanentes”. Mas cal-
ma! Isso não é ruim, podemos estar frustrados por não usar os nossos talentos de forma
plena ou adequada para contribuir de fato com a sociedade com nossas aptidões, isso
é uma coisa, mas não precisamos nos desesperar em ser o que não somos, mudar o
imutável. O grande erro da maioria dos profissionais e das organizações, está em gastar
tempo e dinheiro, isso mesmo gastar, não investir em programas de treinamentos que são
“corretivos”, tentando reconfigurar o cérebro das pessoas para que elas se adequem ou
façam o que NÃO nasceram para fazer, ou aquilo que vai contra o que ela desenvolve
naturalmente nos seus primeiros anos de vida. Veja como ocorre esse complexo fenômeno
na explicação a seguir:
Dito de forma clara, suas sinapses criam seus talentos. Quarenta e dois dias após
ser concebido, seu cérebro passa experimentar um surto de crescimento que
dura quatro meses. [...] são 9.500 novos neurônios a cada segundo [...] Você tem
uma centena de bilhões ao nascer e continuará mais ou menos com a mesma
quantidade até o final da meia idade. Durante os três primeiros anos de sua vida
seus neurônios mostram-se extraordinariamente bem sucedidos em fazer novas
conexões. [...] entre as idades de 3 a 15 anos, perde bilhões e bilhões dessas
conexões sinápticas cuidadosamente forjadas. Quando você acorda no dia do
seu aniversário de 16 anos, metade da sua rede já se foi. E a má notícia é que
você não pode reconstituí-la (BUCKINGHAM; CLIFTON, 2008, p. 57-58).
Percebeu como é gigantesco, mas não impossível, o desafio do gestor de empresas

na era do conhecimento. É preciso acompanhar as mudanças de pensamento e considerar
as novas perspectivas da gestão de pessoas como a gestão de inteligências, identificando
os talentos das pessoas e os canalizando para as funções certas. A pessoa certa, na função
certa, fazendo bem o que gosta e se sente realizada em fazer.

SAIBA MAIS
Gestão de Talentos, a estratégia

Por Francisco Renaldo Costa
Gestão de Talentos é um conjunto complexo de processos integrados que fornecem

um benefício "óbvio" e fundamental para qualquer organização: o desenvolvimento das
potencialidades de seus colaboradores.
Será que os colaboradores de sua empresa estão no auge de seu desenvolvimento, ou pelo
menos, em curso? Aliás, eles conhecem suas potencialidades? Toda equipe deseja contar
com as melhores pessoas para executar em um nível mais elevado seu papel. Organiza-
ções e líderes sabem que o nível de desempenho dos negócios é impulsionado pelo talento.
A Gestão de Talentos justifica-se porque o fator essencial de qualquer organização é o
talento. A qualidade de seus colaboradores é o seu verdadeiro diferencial competitivo.
Em que as pessoas são a diferença e a Gestão de Talentos é a estratégia. Em 1997, um
estudo da McKinsey cunhou o termo: a guerra por talentos.
Agora, no novo milênio, nós nos encontramos na Era do Talento. Durante a época agrí-
cola, a economia era baseada na terra, em bens verdadeiramente físicos e tangíveis. A
idade industrial seguiu com uma economia de produção orientada. O desempenho de
negócios foi obtido através da utilização mais eficaz das fábricas e redes de distribuição.
A Era do Conhecimento mudou a base do valor econômico de ativos de informação atra-
vés de comunicação integrada e Tecnologia da Informação. Agora, a batalha competitiva
é a busca pelas melhores pessoas, porque elas são os criadores do verdadeiro valor.
Com essa visão, Gestão de Talentos pode ser definida como a implementação de es-
tratégias integradas ou sistemas destinados a melhorar os processos de recrutamento,
desenvolver e reter pessoas com as habilidades necessárias e a aptidão para satisfazer
necessidades atuais e futuras da organização.
Curiosamente é definida como a Gestão de Desempenho, Remuneração Variável, ou
Aquisição de Talentos. Sendo também muitas vezes confundido com o desenvolvimento
da liderança. Embora o desenvolvimento da liderança seja função crucial de sua organi-
zação, focalizando-a exclusivamente é um legado do século passado. Na Era do Talento
requer uma visão ampla e holística. Um negócio de alto desempenho depende de uma
ampla gama de talentos.
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/6765/gestao-de-talentos-a-estrategia.html

2 CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS
Saber atrair e selecionar pessoas certas para lugares certos é certamente uma
das mais importantes chaves para o seu sucesso de uma organização baseada no capital
intelectual e na gestão do conhecimento.
Para Rocha-Pinto et al. (2007, p. 62) o processo de captação e seleção de talentos
define-se como “um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas adequadas
às diversas funções de uma organização”.
A captação, ou recrutamento de talentos trata da identificação e atração de um
grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos os que apresentam conhecimentos,
habilidades e atitudes adequadas às posições oferecidas por uma determinada empresa.
Nesse sentido, a captação de candidatos não diz respeito apenas "às suas qualifi-
cações; é, também, um canal de informação e de construção de imagem organizacional”.
Os candidatos desejam informações acerca da empresa e vice-versa. Por isso, deve ser um
processo transparente, com regras e critérios claros e bem definidos e conhecidos por todos.
A captação de candidatos também pode ser pensada como um momento de
sedução: os candidatos apresentam suas competências e a empresa suas
qualidades. Dessa forma, a empresa atrai candidatos adequados, potencial-
mente qualificados para suas necessidades e os participantes conhecem os
encantos da empresa (ROCHA-PINTO et al. 2007, p. 65).

Portanto, observa-se que o processo de captação e seleção demanda uma análise
minuciosa dos passos a serem dados, desde o momento da atração de candidatos até a
contratação dos selecionados. “Qualquer mal-entendido pode repercutir negativamente na
imagem da organização. Trata-se do início da cadeia operacional da gestão de pessoas, o
ponto de partida para o sucesso empresarial” (ROCHA-PINTO et al. 2007, p. 63).
Vale destacar que a captação de talentos deve estar em sincronia com as políticas
e diretrizes organizacionais, as leis do mercado, aos cenários projetados e à legislação
trabalhista.
A autora alerta também que as organizações precisam utilizar técnicas e instru-
mentos adequados para minimizar os possíveis erros de contratação. Sendo fundamental
considerar os seguintes elementos:
● Competências essenciais e funcionais adequadas à sua realidade empresarial;

● O tipo de vínculo afetivo – positivo ou negativo – que os candidatos estabelecem
com as tarefas;
● A probabilidade de os futuros profissionais compartilharem valores, crenças e
princípios da cultura organizacional;
● Semelhanças e diferenças pessoais e profissionais entre candidatos e atuais
funcionários.
De forma resumida, o “segredo” está em selecionar profissionais que:
● Possuam as competências adequadas ao cargo e à organização;

● Gostem do que fazem (estabelecem vínculo afetivo positivo com as atividades
que executam);
● Se identifiquem com seus companheiros de trabalho e com os valores da organização.
Vale ressaltar que as organizações devem alinhar suas expectativas às dos can-
didatos, caso contrário, correm sério risco de contratar pessoas que não tem de fato perfil
para o cargo ou competências adequadas para a função, o que pode gerar um quadro de
colaboradores desmotivados. “Quanto mais as organizações puderem atender às expec-
tativas de seus funcionários, maior será o nível de satisfação destes, e vice-versa; assim,
todos ganham”.

O processo de captação de talentos pode ser realizado interna ou externamente à
organização (ROCHA-PINTO et al. 2007, p. 67-68):
A organização que opta pela captação de talentos internamente deve ter a
certeza de que há candidatos com as competências requeridas para o cargo.
Caso contrário, o fato de que ninguém da empresa preencheu a vaga pode
ser avaliado pelos funcionários como falta de oportunidade de crescimento,
descrença da organização em relação a seus potenciais humanos etc. por
outro lado, quando a empresa seleciona candidatos que já são funcionários,
o processo é percebido como um estímulo ao crescimento profissional.
A opção pela captação externa é percebida, pela maioria das empresas, como
uma estratégia de agregar valor à organização, uma vez que traz ao corpo
funcional pessoas com ideias e competências novas. Em contrapartida, a
exclusão dos funcionários do processo pode suscitar o sentimento de ser
preterido, provocando desmotivação e insatisfação.
Continuação Portanto, fica claro que o processo de capacitação e seleção de talentos apresen-
ta-se como um sistema preventivo, “na medida em que visa atrair e selecionar candidatos
com maior probabilidade de alinhar suas expectativas às da organização”.
2.1 Seleção de talentos

Após o processo de captação vem a etapa de seleção de talentos, que segundo
Rocha-Pinto et al. (2007, p. 68) pode ser definida como “um conjunto de atividades de coleta
e utilização de informações sobre os candidatos recrutados para comparação e escolha”.
Nessa etapa são utilizadas técnicas específicas, que auxiliam os profissionais de
RH e os demais membros da equipe envolvidos no processo a interpretar os resultados. As
técnicas empregadas incluem:
● Análise de currículos;
● Testes de conhecimentos gerais e específicos, de inteligência, de aptidão e de personalidade;
● Dinâmicas;
● Entrevista coletiva ou individual.
Para Rocha-Pinto et al. (2007 apud Milkovich e Boudreau, 2000) o planejamento de

uma estratégia de seleção envolve as seguintes decisões:
● Que critérios serão usados no julgamento das informações sobre os candidatos?

● Que técnicas específicas de coleta de informação serão utilizadas?
● Como a informação será usada dentro do processo seletivo?
● Como medir os resultados da seleção?

É importante destacar que o planejamento de um processo de seleção deve tam-
bém conter: o diagnóstico do ambiente de trabalho, a análise das funções, estratégias
organizacionais e do momento de vida da organização.
Para Rocha-Pinto et al. (2007, p. 69) na sequência é preciso focar na identificação
das competências organizacionais e funcionais, assim como dos valores, crenças, motiva-
ções e, consequentemente, do perfil ideal dos novos funcionários.
O passo seguinte à identificação do perfil ideal é a estruturação dos ritos
de passagem, ou seja, dos instrumentos de seleção, de modo que tanto a
empresa quanto os candidatos possam testar seu ajustamento. O último
passo consiste em reforçar a integração individual – organização no trabalho
(ROCHA-PINTO et al. 2007, p. 69).
Além da captação e a seleção de talentos, a organização precisa apresentar con-

dições de manter os novos profissionais satisfeitos e motivados, estabelecendo sistemas
de desempenho, de reconhecimento e remuneração, assim como conectá-los ao ambiente
organizacional compartilhando sua missão, visão de mundo e valores.
Porém, não vamos abordar aqui sobre planos e modalidades de remuneração. Até
mesmo porque esse é um assunto extenso, que pede a abertura de um outro campo de
discussões complementares ao tema central de nosso livro didático.
Atrelado à captação e seleção de talentos e a criação de um ambiente e condições
para que esses novos colaboradores possam atuar na organização, é preciso que a empresa
oportunize o constante desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e competências
dos mesmos.

3 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Desenvolvimento gera envolvimento”.

Cortella (2016, p. 142)
Os tempos que vivemos hoje, no qual fazemos uso de novas tecnologias para ob-
ter informações, aprender, ensinar, compartilhar conhecimento, etc. são reflexo de muitos
anos de evolução. A sociedade atual é denominada por muitos teóricos como sociedade
do conhecimento, onde o valor da informação e do saber o que fazer com ela para produzir
conhecimentos é maior que o valor de muitas mercadorias ou bens ditos materiais.
Isso fica claro quando olhamos a lista das organizações mais valiosas do mundo
e observamos que mais da metade são empresas de tecnologia da informação, como:
Google, Apple, Microsoft, Facebook, etc. Isso sem contar com o surgimento frenético das
startups que se transformam em negócios bilionários, oferecendo ideias, conteúdos e so-
luções por meios de aplicativos digitais, como: Uber, Netflix, AirBnB, entre muitos outros.
Tente imaginar o valor dessas novas tecnologias para milhões de pessoas e o impacto que
elas têm gerado nos cenários: econômico, político e social.
Essa é a sociedade do conhecimento, é por isso que nunca foi tão estratégico
para as organizações atraírem e criar condições de desenvolvimento do capital intelectual.
Portanto, o grande desafio das empresas na era digital é criar uma cultura voltada para a
aprendizagem, para o autodesenvolvimento de seus colaboradores.

O desafio é imenso também para os trabalhadores que veem profissões tradicionais
desaparecem do dia para a noite, por simplesmente não fazerem mais sentido de existir.
Empregos desaparecem aos milhões por conta da globalização, da automação dos postos
de trabalho, da inteligência artificial e de tudo mais que está por vir. Tanta mudança tão
rápida e brutal pressiona o trabalhador a também mudar e evoluir rapidamente, é preciso
se reinventar, mas será que damos conta?
Nesse cenário de profundas transformações, fica claro que o conhecimento é o bem
de maior valor para as organizações e a educação dentro ou fora da empresa é um dos prin-
cipais caminhos para a manutenção da organização em um mercado altamente competitivo.
Nesse sentido, Zabot; Silva (2002) falam de uma nova educação que deve estar
à disposição tanto nos ambientes acadêmicos quanto nos ambientes de trabalho, dessa
forma, busca-se encurtar a distância entre a teoria e a prática proporcionando uma real
aprendizagem que beneficiará as organizações e também os indivíduos, dando sentido à
revalorização das pessoas no ambiente organizacional.
Se antes os gestores treinavam seus “recursos humanos” para executarem tarefas
repetitivas e sem complexidade, agora, o desafio é oportunizar às pessoas um desenvol-
vimento pleno de suas capacidades intelectuais e competências por meio de uma cultura
e programas sistemáticos de aprendizagem. Ou seja, é fundamental adaptar os velhos
programas de treinamento em processos de educação corporativa alinhados às novas
necessidades da sociedade do conhecimento.
Segundo Zabot; Silva (2002), antes se preparava as pessoas para lidar com coisas
concretas, visíveis e previsíveis; agora, tem de prepará-las para o digital, lidando com a
informação pura, que nem mesmo ocupa lugar no espaço, que viaja a velocidades inimagi-
náveis e transforma-se permanentemente (ZABOT, 2002).
De acordo com Zabot; Silva (2002) para implementar a cultura da aprendizagem,
é necessária a definição clara de novas diretrizes para a educação corporativa voltada não
mais para o ensino, mas para a aprendizagem. A seguir, algumas condições que devem
acompanhar esse processo:
● Ênfase no processo de aprender ao invés da aquisição de conteúdo pronto;
● Amplo acesso à informação;
● Contextos, perguntas e dúvidas estratégicas em vez de setorização, respostas
corretas e certezas limitadoras;
● Ênfase no autodesenvolvimento das pessoas, construção de autoimagem con-
fiante geradora de performance. Em vez de ênfase exagerada no desempenho;

● Valorização da experiência interior e da subjetividade, no lugar da supervalori-
zação do ambiente externo;
● Criatividade encorajada mediante a possibilidade do pensamento divergente;
● Harmonização do conhecimento abstrato e teórico à experiência, por meio de ativi-
dades vivenciais, com ênfase no “aprender fazendo” e a dialética permanente entre
a teoria e a prática;
● Ambiente de ensino propício a uma aprendizagem prazerosa e descontraída;
● Educação deve ser permanente e para toda a vida e não por períodos específi-
cos com finalidade de treinar habilidades;
● Uso da tecnologia não dissociada de uma base centrada no relacionamento
entre facilitadores e aprendizes;
● Facilitadores e aprendizes que reconstroem o conhecimento com base em
aprendizagem conjunta, em vez da ideia de um professor “conhecedor” e um
estudante ignorante.
Para Zabot; Silva (2002) nos tempos atuais, busca-se selecionar colaboradores
que tenham habilidades cognitivas sólidas e que tenham predisposição para manter-se
em constante aprendizado. Uma pessoa bem qualidade não é mais aquela que é capaz
de cumprir bem suas tarefas habituais, mas a que é apta a analisar a realidade sempre
mutante com ferramentas metodológicas adequadas (ZABOT; SILVA, 2002).
Na organização do conhecimento, todo gestor deve ser corresponsável pela cons-
trução e reconstrução contínua da cultura de aprendizagem, em que sua iniciativa, seu
exemplo e seu estilo gerencial influenciarão diretamente na aprendizagem e na formação
dos membros pertencentes a sua equipe.
Segundo Zabot; Silva (2002) O incentivo à educação continuada seja por meio da
educação formal ou do desenvolvimento humano, tem gerado bons resultados e acima de
tudo tem contribuído para a formação de uma sociedade melhor (ZABOT; SILVA, 2002).
Para se adaptarem às exigências e a competitividade da sociedade do conhecimen-
to, as organizações se veem obrigadas a intervir no processo de capacitação e formação de
seus colaboradores, responsabilidade que antes era exclusiva do Estado. Nesse sentido,
Zabot; Silva (2002) apresentam três aspectos essenciais da educação:
● A educação deve levar a pessoa a saber, pensar e a inovar com base no conhecimento;
● A educação já não pode ser considerada apenas do ponto de vista da cognição;
● O conhecimento não pode ser reduzido apenas ao seu aspecto econômico e formal.

Ainda, segundo Zabot (2002), educação adequada é a que gera um saber crítico e
criativo, é atravessada tanto por qualidade política, que gera cidadania, quanto por qualida-
de formal, que permite a inserção e permanência no mercado de trabalho.
Para Rocha-Pinto et al. (2007, p. 108), é nesse ambiente que emerge a educação
corporativa que consiste em um processo contínuo de ensino/aprendizagem. “É definida a
partir das estratégias organizacionais, possibilitando, assim, o desenvolvimento de compe-
tências que proporcionam uma base sólida para a geração de vantagens competitivas nos
negócios” (ROCHA-PINTO et al. 2007, p. 108).
Sobre a educação corporativa Rocha-Pinto et al. (2007, p. 108) reforça ainda que
há necessidade de uma formação continuada e com visão global e perspectivas interna-
cionais do mundo dos negócios – uma educação global, contínua e destaca que trabalho
e aprendizagem devem caminhar juntos. “Já se foi o tempo em que havia dois períodos
distintos e estanques em nossas vidas: primeiro a escola e, após a formatura, o trabalho”.
SAIBA MAIS
Por que a educação corporativa nas empresas é importante?
O desenvolvimento de habilidades e competências de funcionários é essencial para a

melhoria do processo de inovação da empresa, bem como o aumento da competitivida-
de dos produtos ou serviços oferecidos.
As empresas atualmente, têm percebido que de nada adianta investir em tecnologias
sem investir em qualificação de pessoas para que, através desse trabalho em conjunto,
tanto empresa quanto funcionário possam crescer e prosperar. E é aí que entra a edu-
cação corporativa.
Desta maneira, a educação corporativa traz ganhos tanto para o empresário, que tem
maior produtividade e qualidade do profissional, que se sente estimulado na empresa,
quanto para o funcionário, que desenvolve competências que serão fundamentais em
sua carreira.
Para exemplificar melhor o que eu estou falando, veja o esquema abaixo:
1. Objetivo: Desenvolver habilidades e competências;

2. Foco: Necessidades individuais e estratégia de negócios;
3. Resultado: Aumento de habilidades e competitividade.
Fonte: Edools. Disponível em: https://www.edools.com/educacao-corporativa-nas-empresas

Para melhor compreensão do amplo conceito que envolve a educação corporativa,
é preciso levar aspectos ligados a mudanças culturais, econômicas e até mesmos filosófi-
cas, que abordam ou tem como ponto de partida a valorização do ser humano e que por sua
vez são a base que devem sustentar os princípios práticos e metodológicos dos processos
de ensino/aprendizagem dessa educação. Define-se, dessa forma, o escopo de atuação da
educação corporativa.
Rocha-Pinto et al. (2007, p. 109) aponta alguns princípios metodológicos que ca-
racterizam a atuação da educação corporativa. São eles:
● Utilização de práticas que privilegiam a interação dos grupos;
● Valorização das experiências profissionais e incentivos ao autodesenvolvimento;
● Preocupação em medir resultados e fortalecer os papéis das lideranças.
Os autores apresentam ainda os princípios empresariais que configuram o direcio-

namento da educação corporativa. São eles:
● Alinhamento com o planejamento estratégico;
● Preocupação permanente com a cultura e a identidade organizacional e utilização
de tecnologia de gestão diversificada.
Portanto, a educação corporativa não se apresenta como uma ruptura ou revolução

radical no processo de educação nas empresas, mas como uma evolução complementar
que, aos conhecidos e tradicionais processos de treinamento e desenvolvimento, conforme
vamos apresentar no tópico a seguir.
3.1 Treinamento, Desenvolvimento e Educação

Nesse momento, faz-se necessário compreender a diferença entre treinamento,
desenvolvimento e educação. É importante destacar que não estamos aqui pedindo o fim
dos treinamentos e capacitações necessárias ao desenvolvimento de habilidades específi-
cas e necessárias ao trabalho, como por exemplo: treinamento para uso de determinados
equipamentos, softwares e sistemas, mas o momento atual, exige que as organizações vão
além e invistam na educação de seus funcionários de forma mais ampla.
Para isso, vamos recorrer a Maximiano (2014), que nos traz a definição de cada um
desses instrumentos de educação corporativa.

● O treinamento compreende atividades que promovem aprendizagem de com-
petências relacionadas ao desempenho das tarefas do cargo.
● O desenvolvimento promove o conhecimento de competências relacionadas
com o futuro da organização e da pessoa.
● A educação diz respeito a um processo mais amplo que abarca os dois ante-
riores. Os processos de educação corporativa favorecem a inteligência e o alto
desempenho da organização.
Rocha-Pinto et al. (2007, p. 108) lembra que a educação corporativa representa

uma nova dimensão de treinamento e desenvolvimento, uma dimensão moldada para a
era do conhecimento, levando em consideração as necessidades cada vez maiores de se
agregar valor aos negócios.
A adoção do conceito sinaliza o investimento estratégico e constante no
desenvolvimento de competências essenciais ao negócio. Caracteriza um
avanço no processo de ensino/aprendizagem das empresas, na medida em
que ajusta os processos educacionais, oriundos do meio acadêmico, às práti-
cas, características e necessidades das organizações (ROCHA-PINTO et al.
2007, p. 108).
O quadro a seguir destaca as características principais de treinamento, desenvolvi-

mento e educação corporativa, assim como suas diferenças:
QUADRO 5: CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO,

DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA.
Característica Treinamento & Educação Corporativa

desenvolvimento
Atuação Reativo Proativo
Organização Descentralizado Centralizado
Audiência Massificado Personalizado
Aprofundamento Saber como fazer Saber ser
Modalidade Aulas presenciais Utilização de diversos formatos
Foco principal Capacitação e aperfeiçoamento Educação continuada
Objetivos Funcional Estratégico
Papel dos líderes Estimuladores do processo de Facilitador e multiplicador
aprendizagem
Propósitos Reprodução do conhecimento Elaboração e compartilhamento

Do conhecimento
Aprendizagem Individual Organizacional

Estruturação Área-meio Unidade de negócios
Enfoque contábil Centro de custos Centro de resultados
Funcionários, parceiros de
Público-alvo Funcionários Negócio e comunidade
Corpo docente Instrutores e multiplicadores Executivos e técnicos internos e

internos, consultores externos consultores externos
Fonte: Rocha-Pinto et al. (2007, p. 110)

Como vimos no Quadro 5, as formas de treinar, desenvolver e educar os colabora-
dores são diversas, tem suas diferenças, aplicações específicas e ao mesmo tempo podem
ser complementares.
Sendo mais específicos quanto ao treinamento como método de ensino/aprendiza-
do utilizado de forma ampla pela maioria das empresas, apresentamos a definição de Boog
(2008, p. 7) “[...] a capacitação ou o treinamento é um processo de assimilação cultural
em curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionados diretamente à execução de tarefas ou a sua otimização no trabalho”.
Diante do exposto pelo autor, podemos compreender o treinamento como um pro-
cesso mais ágil e que ajuda a melhorar o desempenho de tarefas mais técnicas, necessárias
ao trabalho e isso ocorre por meio do aperfeiçoamento do que muitas empresas chamam
de “pontos fracos”, expressão criticada por muitos, mas altamente utilizada no diagnóstico
do nível de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) dos colaboradores.
Nesse sentido, podemos compreender que o processo de treinamento tem como
grande objetivo identificar e sanar déficits de aprendizagens de forma que os trabalhadores
possam desenvolver condições plenas de desempenhar suas funções e tarefas a partir dos
conhecimentos, habilidades e competências adquiridas.
Para Boog (2008), o treinamento, pode gerar mudanças de comportamento por
meio dos seguintes recursos:
● Transmissão de conhecimentos: repartir informações e conhecimentos entre
os treinandos da empresa, seus produtos, serviços, sua organização e políticas.
● Desenvolvimento de habilidades: conhecimentos relacionados com o desem-
penho do cargo atual ou possíveis ocupações futuras.
● Desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança de atitudes negativas
para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores aumentando a motivação.
● Desenvolvimento de conceitos: elevar o nível de abstração e conceituação
de ideias para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa.
É importante destacar ainda que, a atuação do programa de treinamento voltado
para a capacitação humana, de acordo com Boog (2008), deve envolver as seguintes
dimensões:
● Dimensão humana: visa buscar o desenvolvimento individual e a qualidade
das relações entre os indivíduos e seu grupo de atuação, o indivíduo e a orga-
nização e o indivíduo e a sociedade.
● Dimensão organizacional: abrange o entendimento da cultura organizacional,
da dinâmica das mudanças e das relações com o meio ambiente, como uma prá-
tica essencial para melhorar a qualidade das ações administrativas e gerenciais.
● Dimensão técnica: aborda temas referentes ao desenvolvimento de habilida-
des técnicas necessárias ao desempenho de cada função.

Agora que você já tem as noções básicas acerca de treinamento, vamos nos apro-
fundar um pouco mais nos conceitos sobre desenvolvimento, que pode ser observado como
um processo que tem objetivos um pouco mais abrangentes que o treinamento, sendo
seu objetivo maior estimular o crescimento pessoal dos colaboradores. O desenvolvimento,
portanto, é um processo de longo prazo focado no aperfeiçoamento das capacidades e mo-
tivações dos indivíduos de uma organização a fim de estimular seu autodesenvolvimento.
Para Rocha-Pinto (2007, p. 103) o desenvolvimento seria, sobretudo, um processo
voltado para o crescimento integral do homem, observável na mudança de comportamento,
na expansão de suas habilidades e seus conhecimentos para a solução de novas e diferen-
tes situações ou problemas.
Vamos utilizar as ideias de Dutra (2004) para tratar dos processos de desenvolvi-
mento de pessoas, que na visão do autor, visam estimular e criar condições para o desen-
volvimento dos indivíduos e da organização e se mostram mais sensíveis à abordagem de
competências pelas seguintes possibilidades:
● Definir o desenvolvimento profissional do indivíduo, como a capacidade para
assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade;
● Atrelar os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional à
ideia de trajetória profissional;
● Construir um sistema de gestão do desenvolvimento considerando: análise
das pessoas com base na individualidade, análise das deficiências individuais,
análise da efetividade das ações de desenvolvimento e adequação das ações
de desenvolvimento;
● Oferecer bases para o processo sucessório;
● Aprimoramento da entrega ou ampliação da complexidade das atribuições e
responsabilidades dos indivíduos;
● Avaliar as pessoas nas organizações.
Caro(a) aluno(a), espero que tenha notado a complexidade em desenvolver e imple-

mentar programas de treinamentos e desenvolvimento nas organização. Cabe ao gestor de
pessoas, compreender que esses recursos são fundamentais para o atendimento das neces-
sidades individuais e organizacionais na obtenção de novos conhecimentos, competências e
habilidades para superar os desafios e mudanças que surgem no dia a dia do trabalho.

3.2 Universidade Corporativa
Nesse contexto de complexos e novos desafios às sociedades do conhecimento,
muitas organizações têm buscado tornarem-se verdadeiras escolas, que estimulam, fo-
mentam e proporcionam condições de aprendizado e desenvolvimento contínuo de seu
capital intelectual.
Para Alperstedt (2000), a universidade corporativa é um processo centralizado
de soluções de aprendizagem com relevância estratégica para uma família de cargos ou
funções e para as competências essenciais da organização.
Já de acordo com Eboli (1999, p. 112):
A universidade corporativa deve ser encarada como um estratégico guarda-
-chuva para todo o tipo de educação, para todos os empregados e também
para os consumidores, fornecedores e comunidade. Ela é, sobretudo, um pro-
cesso e uma mentalidade que permeiam toda a organização, e não apenas
um local físico de aprendizado.
Segundo Rocha-Pinto (2007, p. 112) quando se pesquisam os diversos casos de

universidades corporativas, seja nos EUA, onde é bastante utilizada, seja no Brasil, ainda
em fase inicial, verifica-se que o modelo não é estático e, por sua essência, nem poderia
ser, resultando em diferentes formas de estruturação.
Alguns pressupostos básicos são comuns na busca de uma organização torna-se
ou estabelecer uma universidade corporativa:
● Missão: formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios,
promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação,
difusão e aplicação) por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua;
● Objetivo principal: desenvolver e implementar competências profissionais, téc-
nicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das estratégias
dos negócios;
● Difundir a ideia de que o capital intelectual será fator de diferenciação; desper-
tar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado; incentivar e estruturar
atividades de autodesenvolvimento; reter os melhores talentos, contribuindo
para um clima organizacional saudável e para a melhoria da qualidade de vida;
responsabilizar cada talento por seu processo de autodesenvolvimento;
● Foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a
cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual;
● Público–alvo: públicos interno e externo (funcionários, terceirizados, prestado-
res de serviços e demais colaboradores, clientes, consumidores, fornecedores
e comunidade);
● Ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios, tornan-
do o escopo estratégico, e não exclusivamente nas necessidades individuais.

Embora as universidades corporativas sejam diferentes entre si, Rocha-Pinto (2007,
p. 112) aponta características comuns, que constituem a base dessas universidades para
mobilizar as organizações e seus colaboradores diretos e indiretos no sentido de formar
uma equipe de trabalho de qualidade:
● Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização;
● Ser um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
● Ter um currículo que incorpore cidadania corporativa, estrutura contextual e
competências básicas;
● Treinar e se relacionar com seus stakeholders – parceiros, clientes, distribuido-
res, fornecedores de produtos terceirizados etc.
● Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apre-
sentação da aprendizagem;
● Encorajar e facilitar o envolvimento de líderes com o aprendizado;
● Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o autofinan-
ciamento pelas unidades de negócio;
● Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
● Criar um sistema de avaliação de resultados e dos investimentos;
● utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em
novos mercados.

SAIBA MAIS
EAD corporativo: principais tendências:
Gamificação: essa forma de EAD corporativo é muito eficiente visto que trás uma reali-
dade mais dinâmica e interativa para os colaboradores, refletindo em uma melhoria de
sua motivação e engajamento na busca por atingir melhores resultados.
Aprendizagem móvel: a aprendizagem móvel, também conhecida como m-learning, é
uma forma de EAD corporativo que tem como foco a utilização de aparelhos de tecnolo-
gia móvel, como smartphones e tablets.
Nos dias de hoje, quase todas as pessoas possuem um smartphone e produzir conteú-
do educativo com foco nas ambições empresariais pode ser uma forte tendência para
os próximos anos.
Plataforma de EAD corporativo: uma plataforma EAD pode ser um grande aliado na boa
prática da educação corporativa. Por oferecer diversas possibilidades de aprendizados
distintas, uma empresa pode se valer de uma plataforma online para treinar, instruir,
disseminar ideias, além de ser um canal de comunicação eficiente entre empresa e co-
laborador.
Fonte: Edools. Disponível em: https://www.edools.com/educacao-corporativa-nas-empresas/

4 AUTODESENVOLVIMENTO
Cortella (2016) nos lembra que quando as noções de educação continuada e

educação corporativa apareceram na década de 1990, tinham como ideia central a estrutu-
ração de métodos de formação dos trabalhadores fora do meio acadêmico ou em parceria
com as instituições de ensino. Mas paralelo a esse movimento foi ganhando força, e hoje
cada vez mais força, a necessidade dos próprios colaboradores pelo autodesenvolvimento.
“Isto é, eu não aguardo apenas aquilo que a empresa disponibiliza para mim, mas procuro
aprimorar a minha qualificação” (CORTELLA, 2016, p. 143).
Essa pressão que as organizações sofrem hoje para oportunizar, facilitar ou pelo
menos não atrapalhar o autodesenvolvimento de seus colaboradores, vem crescendo
conforme aumenta nas pessoas a necessidade de se descobrir e se desenvolver de forma
plena. Não apenas adquirir novas habilidades para desempenhar suas tarefas no trabalho
ou relacionadas a sua “função” dentro da empresa, mas se desenvolver como ser humano.
Muitas empresas querem fortalecer as habilidades e competências de seus funcio-
nários para aquilo que elas acreditam que ele deva fazer, para as tarefas e funções que elas
determinam, e para isso empurram dezenas de horas de treinamento, capacitação, cursos, etc.
Essa nova percepção, que valoriza o autodesenvolvimento, está provocando
mudanças em velhos conceitos defendidos e difundidos por muitos anos e que de forma
intencional ou por falta de conhecimento fazem parte do discurso da maioria das empresas.

Já ouviu aquela frase famosa? “Se a empresa crescer, você vai crescer também”.
Pois é, essa frase é tão falada, há tanto tempo, que nos parece muito lógica e natural, quase
ingênua. Aliás, ela é muito lógica mesmo, se levarmos em consideração o ultrapassado e
conservador contexto empresarial.
Mas veja só como o conceito muda em uma organização que é voltada para o
Talento, que trata seus funcionários como pessoas, seres humanos e não como peças de
uma engrenagem que devem obedecer ordens e repetir tarefas. A organização que valoriza
o ser humano e seu autodesenvolvimento inverte a lógica tradicional, cria novos sentidos
para necessidades antigas, mas que foram sempre sufocadas. Vamos mudar a frase? Que
tal... Se VOCÊ crescer (desenvolver) a empresa cresce!
Muda tudo, não é? Não é só a frase que mudou, mudou a forma que a organização
tem de ver o mundo, as pessoas. Mudou o conceito, a visão e com isso mudará as práticas
coercitivas, punitivas, que podam sonhos, abafam ideias e apagam o brilho das pessoas.
A gestão de pessoas serve para criar condições para isso, ser facilitadora desse processo
de autodesenvolvimento das pessoas que fazem parte de uma empresa. Mas para isso é
preciso primeiro conhecimento, pois a maioria dos gestores só repetem o que se faz há
décadas e depois coragem!

LIVRO
Livro: Qual É a Tua Obra? Inquietações Propositivas Sobre Ges-
tão, Liderança e Ética
Autor: Mário Sérgio Cortella
Editora: Vozes
Sinopse: A ideia de trabalho como castigo precisa ser substituída
pelo conceito de realizar uma obra. Enxergar um significado maior
na vida aproxima o tema da espiritualidade do mundo do trabalho.
Este é um texto sobre as inquietações do mundo corporativo. Nes-
te livro o autor procura desmistificar conceitos e pré-conceitos, e
define o líder espiritualizado, como aquele que reconhece a própria
obra e é capaz de edificá-la, buscando o significado das coisas.
FILME / VÍDEO
Vídeo: “Se a vida tem alguma chance de dar certo é com quem
vive no comando”.
Autor: Clóvis de Barros Filho
Sinopse: Assista ao vídeo a seguir elaborado a partir do trecho
de uma aula do Prof. Clóvis de Barros Filho, que fala entre outros
assuntos sobre assumirmos o comando de nossas vidas e extra-
polarmos o conceito de apenas desenvolvermos competências
para o trabalho.
Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=u18DUm-ZGug

Caro(a) aluno(a), a partir dos conteúdos apresentados nesta unidade, esperamos

ter demonstrado que uma nova concepção de educação deve superar o modelo de capaci-
tação e treinamento de funcionários e priorizar a formação e desenvolvimento pleno do ser
humano, o que não exclui o aspecto técnico, mas certamente o amplia.
Vimos que a capacitação deve servir enquanto qualificação instrumental e a forma-
ção humana enquanto processo educativo mais amplo, transformando assim o trabalhador
burocrático (que aos poucos será substituído pelas máquinas e pela inteligência artificial)
pelo trabalhador da criatividade, do desenvolvimento de ideias e do conhecimento.
Destacamos temas como organizações do conhecimento, capital intelectual, gestão
de talentos e educação corporativa são frequentes e gritantes. Além disso, identificamos que
estamos vivendo um período de transição e ruptura com o velho conceito da organização hierár-
quica (departamentos, divisões, chefias) para a organização baseada nos recursos intelectuais.
Observamos que na atual era do conhecimento, tem vantagem a organização que
atrai, desenvolve e mantém os melhores talentos do mercado. Ou seja, o capital intelectual
de uma organização baseada no conhecimento passa a ser constituído por talentos dentro
de um contexto adequado para seu desenvolvimento.

REFERÊNCIAS
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ENANPAD, 24 Anais. Florianópolis: Anpad, 2000.
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BOCK, Ana Mercês Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicolo-
gias: uma introdução ao estudo de psicologia. São Paulo: Saraiva, 2006.
BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw- -Hill do

Brasil, 2008.
BUCKINGHAM, Marcus; Clifton, Donald O. Descubra seus pontos fortes. Rio de Janeiro:
Sextante, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 8ª

ed. Barueri, SP: Manole, 2016.
CORTELLA, Mario Sergio. Por que fazemos o que fazemos? Aflições vitais sobre trabalho,
carreira e realização. 1ª ed. São Paulo: Planeta, 2016.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectiva.

São Paulo: Atlas, 2004.
EBOLI, M. D. (org.). Coletânea universidades corporativas: educação para empresas do

século XXI. São Paulo: Schmukler, 1999.
FILIPPIN, Marcelo; SILVA, Patrícia Rodrigues da; KOYAMA, Renata Emy. Administração de
Conflitos e Relacionamentos. Maringá-Pr. Unicesumar, 2018.
76
FREITAS, Natália Gomes; RODRIGUES, Manoel Gonçalves. Uma reflexão sobre liderança
e motivação sob enfoque organizacional, p. 1-12, 2008. Disponível em: http://www.cpge.
aedb.br/seget/artigos09/32_Nati_publicacao-final.pdf.
GALINDO, Daniel. Comunicação Mercadológica: uma revisão conceitual. In: Comunicação

institucional e mercadológica: expansões conceituais e imbricações temática. Org. Daniel
Galindo. São Bernardo do Campo: Universidade Metodista de São Paulo, 2012.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 15 ed. São Paulo: Pearson
Brasil, 2014.
PACHECO, Marcela Soares. Evolução da Gestão de Recursos Humanos: um estudo de 21

empresas. Ribeirão, 2009.
ROBBINS, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2009.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da, et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. 9ª

ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. 11ª.

ed. Porto Alegre: Bookman, 2016.
TOFFLER, A. A terceira onda. São Paulo: Record, 1981.
VECCHIO, Robert. Comportamento organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
ZABOT, João Batista M.; SILVA L.C.Mello da. Gestão do Conhecimento: aprendizagem e
tecnologia: construindo a inteligência coletiva. São Paulo: Atlas, 2002.
77
CONCLUSÃO GERAL
Prezado(a) aluno(a),
Neste material, busquei trazer para você os principais conceitos e definições sobre
a Gestão Estratégica de Pessoas. Na Unidade I, destacamos também a importância histó-
rica da Revolução Industrial que influenciou e transformou as relações de trabalho e trouxe
novas formas de controle dos processos de produção, como as metodologias criadas por
Taylor e Ford. Também apresentamos os principais momentos e características na evolução
Já na Unidade II, buscamos ampliar o conceito de Recursos Humanos para uma
visão humanística do trabalhador e nos aprofundamos nos estudos das características
psicológicas dos indivíduos. Para tanto abordamos as definições teóricas e, neste aspecto
acreditamos que tenha ficado claro para você o quanto é estratégico para gestores de todas
as áreas de uma organização compreenderem mais profundamente sobre aspectos psico-
lógicos e comportamentais de seus liderados. Para isso, trouxemos à tona conceitos-chave
para a gestão de pessoas, como: percepção, aprendizagem, valores, personalidade, com-
portamento e motivação. Vimos que esses conhecimentos são fundamentais para gestores
e colaboradores conhecerem melhor a si mesmos e aos outros, o que torna a convivência
e os relacionamentos organizacionais muito mais harmoniosos e produtivos.
Depois, na Unidade III, tratamos especificamente da Cultura Organizacional e dos
diferentes Sistemas de Gestão de Pessoas. Por último, na Unidade IV, destacamos o papel
do capital intelectual nas organizações a partir da captação e gestão de talentos. Nessa uni-
dade, destacamos o conceito de talento e também da educação corporativa para a gestão
de talentos nas organizações.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado para seguir em frente
desenvolvendo ainda mais suas habilidades e talentos para a gestão estratégica e huma-
nística das pessoas que sempre devem ser a razão maior de existência e desenvolvimento
de qualquer organização.
Sucesso!
78
+55 (44) 3045 9898
Rua Getúlio Vargas, 333 - Centro
CEP 87.702-200 - Paranavaí - PR
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1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos.

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Coord. de Ensino, Pesquisa e

Coordenação Adjunta de Pesquisa

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Coordenador NEAD - Núcleo de As imagens utilizadas neste

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● Mestre em Comunicação Social - UMESP (Universidade Metodista de São Paulo).

Ampla experiência como diretor, produtor e apresentador de programas de TV e

Seja muito bem-vindo(a)!

Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é

Muito obrigado e bons estudos!

Caro(a) aluno(a), a partir de agora vamos aprofundar nosso conhecimento sobre

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 4

A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez.

Para que possamos compreender a evolução do conceito de Recursos Humanos

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 5

Características Sociedade Agrícola Sociedade Sociedade da

A partir do exposto acima, nota-se que a evolução técnico-científica contribuiu signi-

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 6

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 7

Nesse sentido, o Taylorismo estabeleceu uma nova relação entre o capital e o

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 8

Características do Fordismo Importante

● Redução de custos na linha de produção;

Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/

Segundo Batista (2006, p. 5) o modelo de produção em massa de Ford foi univer-

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 9

Toyotismo: o chamado Toyotismo foi o modelo de configuração da produção industrial

Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/

Podemos compreender, que nesse período desumano da revolução industrial, ba-

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 10

De acordo com Chiavenato (2016, p. 3) o ambiente de opressão e conflitos vividos

Sendo assim, nota-se que a atividade de Recursos Humanos é uma especialidade

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 11

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 12

possuidora de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indis-

Portanto, é preciso que os gestores de pessoas desenvolvam a visão de que as

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 13

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 14

Nesta unidade, podemos conhecer os principais momentos históricos que influen-

UNIDADE I Conceitos e Definições Sobre Gestão de Pessoas 15

UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 17

Levando em conta o contexto apresentado até aqui, podemos compreender que

UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 18

UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 19

Chiavenato (2016) reforça esse conceito de que toda organização é basicamente

Nesse sentido, a gestão de pessoas na atualidade ou a gestão com pessoas, deve

Para estudar as pessoas inseridas em uma organização, o especialista em

UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 20

2. CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS DOS INDIVÍDUOS

Apesar dessa complexidade, é preciso que o gestor de pessoas tenha conhecimen-

UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 21

UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 22

1) Estereótipos: julgamentos feitos sobre alguém com base no fato de pertencer

UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 23

2.4 Crenças e atitudes

A crença é um pensamento descritivo que a pessoa tem em relação a alguma

UNIDADE II O Ser Humano por Trás das Organizações 24