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SISTEMAS ORGANIZACIONAIS
Profª Dayse Mendes

DISCIPLINA:
AULA 4
Aluno: Roberta Josefa de Oliveira
Email: roberta.joliveira@hotmail.com
CONVERSA INICIAL
Caros alunos: nesta aula tem-se por objetivo tratar uma série de conceitos
que, conforme a literatura especializada, são fundamentais para que uma
organização possa ser competitiva no mercado atual. O primeiro desses
conceitos é o de tecnologia. Será possível entender que, diferentemente do
senso comum, o conceito de tecnologia vai muito além de computadores ou
smartphones. Assim como a tecnologia faz parte do nosso cotidiano pessoal,
também faz parte do cotidiano organizacional. Nesse sentido, é necessário
compreender como gerir a tecnologia, em uma organização.
Outro conceito, relacionado ao de tecnologia, a ser tratado nesta aula é o
de inovação. A inovação, junto com a invenção, está relacionada à introdução
de uma nova tecnologia na organização. Assim será tratada a diferença entre
invenção e inovação e como a inovação interfere na rotina organizacional.
Finalmente, se apresenta o conceito de mudança organizacional e as
consequências dos processos de mudança nas organizações, desde a
tradicional resistência à mudança à necessidade de transformar processos e
estratégias para que a organização possa se manter competitiva no mercado.
Ligado a esse conceito se faz uma análise crítica acerca da implantação de
mudanças sem o devido planejamento. Esse tipo de situação se denomina de
modismos gerenciais. Vamos lá!
TEMA 1 – O QUE É TECNOLOGIA

A tecnologia tornou-se tão enraizada na concepção da sociedade humana
que falar de tecnologia se tornou sinônimo de falar da evolução do homem. Não
há como imaginar nossa vida sem o uso de tecnologias. Na verdade, há indícios
arqueológicos de que o início do uso de ferramentas por hominídeos se deu ao
mesmo tempo em que se iniciaram as primeiras relações sociais. Assim,
associa-se o desenvolvimento tecnológico ao desenvolvimento da própria
humanidade. Nesse sentido, é importante não confundir o conceito de tecnologia
com a ideia do senso comum de que tecnologia é algum tipo de equipamento,
como um computador ou um smartphone. Essa associação está incorreta e
precisa ser revista.
Há vários conceitos do que seja tecnologia, dos mais simples aos mais
complexos. Para ser útil ao entendimento de como funcionam as organizações,
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adota-se aqui o conceito de Rosenthal e Moreira (1992, p. 147, grifos do original),

que dizem que:
Tecnologia é, antes de mais nada, conhecimento e, mais

especificamente, conhecimento útil, no sentido de ser aplicado, ou
aplicável, às atividades humanas – especialmente, mas não
exclusivamente àquelas ligadas aos processos de produção,
distribuição e utilização de bens e serviços – e de contribuir para a
elevação quantitativa e/ou qualitativa dos resultados de tais atividades
e processos.
Nesse sentido é reforçada a ideia de Guerreiro Ramos (1983, p. 75) de

que a tecnologia está associada a "regras e preceitos sobre como fazer tendo
em vista resultados pragmáticos”, ou seja, a know-how. Tanto o conceito de
Guerreiro Ramos (1983) quanto o de Rosenthal e Moreira (1992) são conceitos
dissociados da ideia de tecnologia como equipamento, posto que tecnologia
pode ser qualquer coisa que auxilie a organização a alcançar com mais facilidade
seus objetivos.
Esse conceito vale para as organizações porque vale para o ser humano.
Assim como a transformação das organizações se dá por meio da tecnologia, a
transformação do homem também se dá pela utilização da tecnologia. Guerreiro
Ramos (1983) comenta essa relação ao traçar um modelo de evolução do
homem que se explica por meio da evolução tecnológica. O autor diz que, ao
longo da história humana, houve diferentes fases de pensamento e, ao mesmo
tempo, de desenvolvimento tecnológico, que são a fase das descobertas
casuais, a fase do pensamento inventivo e a fase do pensamento planificado.
Vale comentar que a palavra evolução encontra-se aqui com o sentido de
passagem do tempo, não necessariamente relacionada à melhoria contínua,
visto que a história humana é composta por momentos de grande
desenvolvimento social e tecnológico que se seguem a momentos de menor
intensidade desses desenvolvimentos. Assim, não é porque estamos na última
parte da linha do tempo que somos mais evoluídos que a civilização grega ou a
egípcia da história antiga. Vejamos, ponto a ponto, essas fases.
Fase das descobertas casuais: nessa fase os homens conseguem
dominar a natureza, em escala ainda incipiente, e predominantemente por meio
de descobrimentos casuais, ou seja, sem a intenção de fazê-los. Esses
descobrimentos prosperam em determinado grupo e são por ele transmitidos de
geração em geração. Essa transmissão se dá por meio da seleção natural e da
tradição, pela imitação e pelo tabu, sendo esses os métodos para se incutir as
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regras e convenções surgidas do uso dessa tecnologia rudimentar. Por exemplo,

um hominídeo encontra fogo em um galho de árvore, provocado por um raio, e
o utiliza para afastar animais predadores. Esse fenômeno começa a ser
dominado e pais ensinam a seus filhos as possibilidades de uso do fenômeno.
No exemplo da Figura 1, a tecnologia é o uso do galho pegando fogo.
Figura 1 − Uma ilustração de descobertas casuais de tecnologia
Fonte: Esteban De Armas/Shutterstock.
Fase do pensamento inventivo: o homem começa a ser capaz de

pensar com antecipação, antes de agir ou de tentar atingir um objetivo. Nessa
etapa o homem aprende a inventar e algumas instituições (entendo instituições
como regras de suprimento de necessidades humanas) surgem do resultado do
esforço deliberado de criação, mas essa intervenção humana se limita a setores
restritos. É nesse momento que surge, por exemplo, a ideia de manipular metais
com o intuito de fabricar armas para conquista de território. Surge assim a guerra
como uma instituição com regras próprias de procedimentos. No exemplo da
Figura 2, a tecnologia é a fabricação da arma de metal.
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Figura 2 − Ilustração do pensamento inventivo do homem
Fonte: Gerasimov_foto_174/Shutterstock.
Guerreiro Ramos (1983) finaliza a explicação da evolução da tecnologia

em relação à sociedade por meio da:
Fase do pensamento planificado: o homem e a sociedade avançam

desde o invento deliberado de alguns objetos ou de instituições
isoladas à regulamentação deliberada e à direção inteligente das
relações entre esses objetos. Neste processo, o homem adquire
mentalidade essencialmente técnica, incompatível com toda forma de
concepção fatalista de destino social, pois tanto o social quanto o
natural e o material se tornam, para o homem, objeto de manipulação
tecnológica. Assim, não é mais preciso temer o que vai acontecer, já
que é possível modificar os fenômenos naturais por meio da tecnologia.
Por exemplo, a cada dia que passa se melhoram os índices
relacionados à mortalidade infantil. Com o desenvolvimento de
vacinas, de melhores condições sanitárias, do soro caseiro, de
acompanhamento pré-natal, entre outros processos, morrem menos
crianças na atualidade do que no século passado. Assim, algo que era
natural (a morte de crianças) passa a ser determinado pela vontade
humana de não se deixar dominar pela natureza. Quanto mais o
homem domina a natureza, mais dependente da tecnologia ele se
torna. Deste modo, a tecnologia tende a ser o atributo essencial do
pensamento humano, aplicando-se a todos os domínios de sua vida.
(Ramos, 1983)
Figura 3 − Ilustração de um pensamento planificado
Fonte: Franz12/Shutterstock.
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O que se depreende dessas fases é que o uso da tecnologia não acarreta

um objetivo em si, e sim serve à sobrevivência, por isso o domínio do homem
sobre a natureza é cada vez maior, a ponto de o homem não se reconhecer mais
como parte dessa natureza, mas sim como um elemento a ela superior.
TEMA 2 – GESTÃO DA TECNOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES

Sabendo-se que a tecnologia é parte dominante da vida humana e que
nossa sociedade é uma sociedade de organizações, é natural associar a
tecnologia às organizações. Gerenciar a tecnologia nas organizações fará com
que o sistema organizacional tenha processos mais eficazes, tornando assim as
organizações mais competitivas.
Para Mattos e Guimarães (2012, p. 54), a gestão de uma empresa está
intimamente associada a três aspectos da tecnologia: a tecnologia de produto, a
tecnologia de processo e a tecnologia de informação.
A tecnologia de produto é importante porque as operações

empresariais devem ser projetadas para gerar produtos decorrentes
dos avanços tecnológicos. A tecnologia de processo é importante
porque pode melhorar os métodos utilizados nessas operações. A
tecnologia da informação é importante porque pode melhorar o modo
de empregar a informação ao utilizar os sistemas de operações da
empresa. (Mattos; Guimarães, 2012, p. 54)
Assim, para compreender a gestão da tecnologia nas organizações, deve-

se observar os três grupos distintos de tecnologia.
2.1 Tecnologia de produto
Conforme Mattos e Guimarães (2012) a tecnologia de produto é gerada

dentro da organização e “traduz ideias em novos bens e serviços para os clientes
da empresa”.
A tecnologia de produto é desenvolvida principalmente por

engenheiros e pesquisadores que desenvolvem novos conhecimentos
e a maneira de produzi-los. As capacidades originais desses
conhecimentos são fundidas e ampliadas, traduzindo-se em novos
bens e serviços, com características específicas que agregam valor
para os clientes. Sua função é traduzir ideias em novos produtos (bens
e/ou serviços) para a organização, agregando valor para os clientes.
(Mattos; Guimarães, 2012)
Para desenvolver novos bens ou serviços, a tecnologia de produto precisa

se relacionar com as áreas de marketing, de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
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e com o nível estratégico da empresa. Quanto ao marketing, a ideia é que essa

área faça o levantamento de necessidades e expectativas dos clientes, de forma
a fornecer as informações necessárias ao desenvolvimento de um novo produto.
Nesse sentido, o marketing atua na ponta a jusante, em pesquisa para conhecer
do que o potencial cliente precisa para que a empresa o ofereça, considerando
que a empresa ainda não o realize. À P&D cabe, com base nas informações
coletadas pelo marketing, desenvolver o novo produto em si, elaborar suas
características de forma a atender à necessidade dos clientes, criando novas
fontes de receita para a empresa ao entrar em novos mercados ou crescer nos
mesmos mercados em que ela já atue. Quanto à relação com a área estratégica
da organização, cabe a esta a decisão de prosseguir com o desenvolvimento de
um novo produto, em termos de mercado e de sustentabilidade financeira.
Figura 4 − Ilustração de uma tecnologia de produto
Fonte: Lukas Gojda/Shutterstock.
2.2 Tecnologia de processo
A tecnologia de processo tem por função elevar a eficiência produtiva de

uma organização por meio da redução de seus custos. Essa redução se dá com
a economia com vários componentes da produção, desde a energia e a matéria-
prima até o trabalho e a organização, ou seja: a tecnologia de processo permite
melhorar a produtividade e a eficácia. Para tanto, analisam-se os processos e
verifica-se a possibilidade de sua modificação e melhoria.
Para Mattos e Guimarães (2012, grifo do original):
A tecnologia de processo é definida pela empresa quando do

desenvolvimento de um novo produto, e a tecnologia de fabricação
está relacionada às etapas do processo, ou seja, função dos
equipamentos de produção adquiridos de terceiros, como por exemplo
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de fabricantes de bens de capital. As tecnologias embutidas em um

bem de capital são bastante relevantes no contexto da gestão da
tecnologia em uma empresa, incluindo o contexto daquela que adquire
o equipamento, que passa a ser dependente da tecnologia utilizada
pela empresa que produz o bem de capital.
Figura 5 − Ilustração de uma tecnologia de processo
Fonte: Andrey Armyagov/Shutterstock.
2.3 Tecnologia de informação
A tecnologia de informação é usada para captar, gerenciar, disseminar e

assegurar a integridade de informações na organização. Para tanto, a
organização utiliza de recursos e sistemas de informática e telecomunicações.
Conforme Mattos e Guimarães (2012), ao se gerir uma organização, se
faz necessária a utilização de recursos de informática para adquirir dados
operacionais internos e externos à empresa. Esses dados são utilizados na
produção de informações e na geração de conhecimento para a empresa, de
modo que se possa tomar decisões eficazes, eficientes e efetivas. Tais dados,
informações e conhecimentos devem ser transmitidos para outras pessoas e
processos, dentro e fora da empresa.
A tecnologia da informação e das comunicações permeia, portanto,

todas as áreas funcionais da empresa. Sua parte mais visível encontra-
se na revolução que propiciou a automação de postos de trabalho em
escritórios e postos de atendimento a clientes internos e externos.
Tecnologias de automação de postos de trabalho e de atendimento
incluem vários tipos de sistemas de telecomunicação, processamento
de textos, planilhas eletrônicas e gráficos de computador, bases de
dados on-line e off-line, correio eletrônico (e-mail), redes locais de
computadores (intranet) e a internet. (Mattos; Guimarães, 2012, p. 58)
Conhecidas cada uma das áreas de tecnologia e como se relacionam, é

necessário verificar que a gestão da tecnologia em uma organização tem cinco
papéis básicos a desempenhar, que são:
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1. identificar as demandas tecnológicas internas e externas – mercado

– à organização;
2. identificar as ofertas tecnológicas internas e externas à organização;
3. fazer com que as ofertas existentes efetivamente satisfaçam as
demandas identificadas;
4. fomentar interna e/ou externamente o desenvolvimento de ofertas
para as demandas não atendidas;
5. fomentar interna e/ou externamente demandas para ofertas que
ainda não encontraram aplicações, mas que tem potencial de difusão
(Mattos; Guimarães, 2012, p. 64)
Interessante observar, conforme descreve Silva (2003), que, embora a

tecnologia seja uma dimensão de primeira ordem, em qualquer empresa, pois
nenhum produto (bem ou serviço) poderá ser gerado sem sua utilização, ainda
não é tradicional a existência de uma área específica de tecnologia, seja
funcional ou virtual, na maioria das organizações.
TEMA 3 – O QUE É INOVAÇÃO

A inovação pode ser entendida como uma mudança no estado natural das
coisas, obtida por meio de alterações significativas e implantadas com sucesso
em produtos (bens ou serviços) ou em processos. Inovar é a capacidade das
pessoas de utilizarem sua criatividade, seus conhecimentos e suas habilidades
para instituírem uma mudança que altere o status quo, com um novo produto,
uma nova tecnologia, um novo processo produtivo ou mesmo a criação de um
mercado ainda não explorado.
Conforme Mattos e Guimarães (2012, p. 63), a inovação acontece em
duas etapas distintas: “uma delas é a geração de ideia ou invenção; a outra, a
conversão daquela ideia em um negócio ou outra aplicação útil, de modo que:
INOVAÇÃO = INVENÇÃO + COMERCIALIZAÇÃO”.
Pode-se dizer que invenção e inovação são dois processos distintos da
introdução de uma nova tecnologia. Para Mattos e Guimarães (2012), “a
invenção, neste sentido, é a criação tecnicamente factível de novos produtos ou
novos processos”. Assim, a invenção não é a descoberta de algo, ou seja, a
revelação de algo que já existia na natureza. A invenção é o resultado do esforço
de criação de algo novo.
Por outro lado, a inovação é a invenção que foi aplicada pela primeira vez,
portanto é um processo, não algo pontual como a invenção. É a transformação
de uma ideia tecnicamente viável em um produto com aceitação comercial.
Assim é, ao mesmo tempo, um fato técnico e um fato econômico. Nesse sentido,
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o inventor normalmente não será o inovador. O inovador normalmente será uma

empresa ou uma unidade produtiva.
Figura 6 − Ilustração da diferença entre invenção e inovação
Fonte: SkyPics Studio/Shutterstock.
A inovação, em uma organização, pode ser classificada em inovações

incrementais, inovações radicais e inovações fundamentais:
– A inovação incremental acontece quando são feitas pequenas

melhorias em um produto ou nos processos empregados em sua
fabricação. Essas mudanças geralmente aperfeiçoam o desempenho
funcional – ou, pelo menos, a percepção que o usuário tem de seu
desempenho – reduzem seus custos ou aumentam a eficiência e a
qualidade dos respectivos processos de produção. Um exemplo desse
tipo de inovação seria a introdução de compensadores de temperatura
nos volantes de relógio de pulso mecânicos para aumentar sua
precisão;
– A inovação radical acontece quando são realizadas grandes
melhorias em um produto. Essas mudanças frequentemente fazem
com que os princípios de funcionamento do produto ou dos processos
de produção sejam alterados, envolvendo uma nova tecnologia que
torna obsoleta a que era anteriormente empregada e, às vezes, exige
o desenvolvimento de novos canais de marketing. Um exemplo desse
tipo de inovação seria o relógio de quartzo que emprega tecnologia
eletrônica em substituição à mecânica, não requerendo uma rede de
relojoeiros qualificados para serviço pós-venda;
– A inovação fundamental ocorre quando o impacto da inovação for de
tal natureza que possibilita o desenvolvimento de muitas outras
inovações. Exemplos desse tipo de inovação são vários nas áreas de
computação, comunicações, biotecnologia, materiais polímeros, entre
outros. (Mattos; Guimarães, 2012, p. 68)
Inovação e mudança organizacional estão diretamente relacionadas.

March e Simon (1970, p. 242) afirmam que “há [...] inovação quando a mudança
exige a elaboração e avaliação de novos programas de ação que até então não
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faziam parte do repertório da organização”. Desse modo, a inovação se dá como

resposta ou como meio de viabilizar mudanças organizacionais. Nesse sentido,
a adoção de inovações acaba por afetar tanto características estruturais quanto
processuais da organização. A inovação, pois, pode ser entendida como um
novo procedimento a ser adotado pela organização “[...] em função do contexto
ambiental, quer se refira a produtos, processos ou formas e relações sócio-
organizacionais que surge como resposta a uma necessidade identificada e seja
economicamente atraente” (Guimarães, 1992, p. 228). Sendo a inovação um
processo complementar à mudança organizacional, faz-se necessário entender
o que é mudança para uma melhor compreensão de como acontecem as
inovações (Mendes, 2000).
TEMA 4 – O QUE É MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A mudança não é um privilégio da atualidade. Heráclito, filósofo grego, já
declarava, no século VI a.C., que "nada é permanente a não ser a mudança”. O
mundo, antes do ano 2000, não era estável. Apesar disso, falar sobre mudança
como uma característica da época e da sociedade contemporâneas tornou-se
lugar-comum. O que pode ser tido como recente não é o fenômeno da mudança
em si, mas a natureza das mudanças em curso, que se mostram cada vez mais
velozes. Mudanças radicais, nos mais diversos âmbitos da vida em sociedade,
vêm acontecendo e implicam um repensar sobre a sociedade atual, que se
mostra heterogênea, multicultural e eivada de problemas, bem como um
repensar acerca das organizações que a compõem (Mendes, 2000).
Pode-se entender mudança como uma transformação ou, como
conceituam Robbins et al. (2014, p. 475), “uma alteração de ambiente, estrutura,
tecnologia ou pessoas de uma organização”. Dessa forma, a mudança faz parte
da rotina de uma organização e deve ser gerida, de forma a manter a eficácia no
alcance dos objetivos organizacionais, mesmo com todas as transformações
sofridas ao longo do tempo.
Para gerenciar as mudanças que ocorrem em uma organização, é
necessário se observar que ela pode sofrer uma série de tipos diferentes de
mudança. É importante conhecer os mais recorrentes.
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4.1 Tipos de mudança
Ao se analisar os processos de mudança em uma organização, pode-se

observar que elas acontecem sob várias formas, sendo necessário que o gestor
entenda essa tipologia. Na sequência, apresentam-se os tipos mais frequentes
de mudança:
 Mudanças externas x mudanças internas: Mendes (2000) explica que

se pode entender a mudança como um evento externo, em que as forças
sobre as quais as organizações não têm domínio acabam por impactá-
las, de modo que elas devem, para garantir sua sobrevivência, adaptar-
se a mudanças externas de ordem econômica, tecnológica e social. A
mudança ainda pode ser entendida como um fenômeno intrínseco
(interno) à organização. Nesse caso, as mudanças organizacionais
podem ocorrer como uma reação às mudanças ambientais, mas também
como meio de modificar as relações com esse ambiente, num processo
dialético. Como processo dialético entende-se aquele processo que busca
entender as relações entre fenômenos, integrando as suas contradições.
Ora o fenômeno afeta, ora é afetado. É o caso das mudanças internas,
ora afetadas pelo ambiente externo (clientes, por exemplo), ora afetando
esse mesmo ambiente (com um produto inovador, por exemplo).
 Mudanças estratégicas x mudanças incrementais: Mendes (2000)
explica que as mudanças organizacionais podem ocorrer em diferentes
níveis, num processo crescente de complexidade, desde aquelas
incrementais até as estratégicas. A mudança incremental, que pode ser
significativa, refere-se a componentes específicos da organização, mas
tem a particularidade de se realizar no contexto de uma concepção
estratégica presente, do tipo de organização e dos seus valores
predominantes. Ao contrário, as mudanças estratégicas salientam o
objetivo de modificar, em seus aspectos fundamentais, a organização
inteira e requerem a transformação ou a mudança nos modos vigentes de
operar ou de pensar acerca da organização, acarretando profundas
modificações nos padrões com que ela se relaciona com seu meio
ambiente, nos seus padrões de diferenciação, nas práticas
administrativas da organização. Mudanças estratégicas são mudanças
qualitativas. Mas, é interessante observar que mudanças estratégicas e
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incrementais não precisam ser vistas necessariamente numa perspectiva

dicotômica, ou seja, em duas partes contrárias, que não convergem.
Pequenas mudanças em uma mesma direção vão se acumulando ao
longo do tempo de tal forma que podem resultar em mudança qualitativa.
 Mudanças planejadas x mudanças emergentes: Mendes (2000)
explica que a mudança pode ser categorizada como planejada ou como
emergente (Wilson, 1992). A mudança emergente, ou não planejada,
caracteriza-se como um processo espontâneo de constante adaptação,
resultante de uma interação de características históricas, econômicas,
políticas, de negócios, entre outras. Mudanças não planejadas ocorrem
de modo espontâneo ou ao acaso e sem a participação de um agente de
mudança. A mudança planejada é aquela que acontece como resultado
de um esforço específico de um agente de mudança. O agente de
mudança é aquela pessoa ou grupo que toma para si a responsabilidade
de mudar um modelo de comportamento existente em um sistema social.
Surge em virtude da necessidade de se resolver um problema de
discrepância entre o estado presente e o desejado. A mudança planejada
tem uma lógica incrementalista. Caracteriza-se por ser um processo em
que seus diferentes passos de implementação são planejados e por ser
uma prerrogativa do administrador a decisão sobre o avanço da mudança.
O termo mudança planejada refere-se a um projeto, a um conjunto de
eventos e atividades realizadas que podem dar origem tanto àquelas
mudanças desejadas como também a mudanças não intencionais e não
previstas. Essas mudanças fazem parte da dinâmica de um sistema
organizacional; a organização está em constante mutação. O processo de
mudança planejada envolve a realização de mudanças organizacionais
que tenham um propósito e um resultado desejados. O seu foco é na
capacidade da organização de adaptar-se ao seu ambiente, de responder
às mudanças externas, de modo que a organização se torne ou
permaneça viável. O elo da mudança planejada com as mudanças
externas dá à primeira propósito e direção, além de um contexto para
avaliação e interpretação de resultados (Ernecq, 1992). A mudança
planejada pode modificar vários dos componentes constituintes da
organização, incluindo propósitos e objetivos organizacionais, cultura,
estratégia, tarefas, tecnologia, pessoas e estrutura. Pode-se dizer que,
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numa abordagem sistêmica de mudança planejada, o objetivo da

mudança é a própria organização.
4.2 Resistência às mudanças
Para Mendes (2000), os processos de mudança organizacional são

tarefas complexas, em especial quando abrangem intervenções simultâneas em
vários subsistemas organizacionais e quando se realizam em momentos de
crise. As mudanças criam um ambiente de incerteza e insegurança que desperta
resistência nas pessoas, dando margem a manobras políticas que podem
retardar a ocorrência de resultados esperados ou mesmo fazer com que o
propósito da mudança seja abortado. Segundo Mendes (2000), uma série de
fatores, tais como comprometimento, comunicação, treinamento e gestão
cautelosa do processo, são tidos como fundamentais para a realização e a
manutenção da mudança. Mesmo administrado cuidadosamente, o processo
pode sofrer problemas advindos de dificuldades tais como resistência, falta de
capacitação das pessoas ou cultura da organização. Acerca dessa situação,
Thiry-Cherques (1995, p. 34) expõe o seguinte: “[...] é possível que as situações
de crises sucessivas enfrentadas pelas empresas brasileiras tenham
engendrado um tipo de resposta padrão em que a conservação do status quo
tenha um papel dominante, em que a sobrevivência da organização (e do
emprego) tenha adquirido um valor absoluto.” Desse modo, ao mesmo tempo
em que as pessoas entendem a necessidade de mudanças, têm resistência a
elas.
Uma das formas de gerenciar essa resistência é por meio de facilitação e
apoio às pessoas que participam do processo, em que o gestor provê o estímulo
necessário àquelas pessoas para que compreendam a necessidade de
mudança. Treinamento, disponibilização de canais para comunicar os problemas
e reclamações, além de se buscar e oferecer maneiras de ajudar a superar as
pressões de desempenho, também são importantes para se conseguir a
cooperação daqueles que estão resistindo ativamente às mudanças na
organização.
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Figura 7 − Ilustração de como se dá uma resistência à mudança organizacional
Fonte: Alekseiveprev/Shutterstock.
4.3 Gestão de mudança
A gestão de mudança é um processo abrangente para se fazer a transição

de indivíduos, grupos e organizações de um estado presente para um estado
futuro. Gestores e partes interessadas envolvidas com as mudanças precisam
desenvolver uma sólida compreensão das metodologias e flexibilidades que
cercam as mudanças inerentes ao ambiente de negócios, de forma a alinhar o
processo de mudança com os benefícios por ele desejados.
As mudanças têm origem em fontes distintas. Podem ser externas,
provenientes de avanços tecnológicos, de mudanças demográficas, de pressões
socioeconômicas, dentre outras variáveis. Mas, também podem ser internas,
tendo sua origem dentro da organização, como resposta do gestor às
necessidades do cliente, às alterações dos custos, às expectativas dos
colaboradores internos, à necessidade de melhoria do desempenho, entre outras
situações, afetando desde uma única área até a organização como um todo.
Mas, independentemente da sua fonte (externa ou interna), todas as mudanças,
grandes ou pequenas, envolvem a adoção de novas formas de pensar, novos
processos, novas políticas, novas práticas e novos comportamentos. Gerenciar
todos esses aspectos de uma mudança com sucesso requer que o gestor
trabalhe de forma estruturada.
Na sua forma mais simples e eficaz, a gestão da mudança envolve o
trabalho com grupos de partes interessadas da organização para ajudá-los a
entender o que aquela mudança significa, fazer e manter a transição e superar
quaisquer desafios. Do ponto de vista da gestão, diz respeito aos ajustes
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organizacionais e comportamentais que precisam ser feitos para acomodar e

manter a mudança (PMI, 2016, p. 23).
TEMA 5 – MODISMOS
De acordo com Mendes (2004), como a moda, a administração também
parece viver ondas de novidades. Algumas desaparecem depois de pouco
tempo. Outras são assimiladas e têm vida mais longa. A princípio, não há nada
errado com essas novidades. Em algum lugar elas funcionaram bem e geraram
benefícios para quem as aplicou. No entanto, muitas delas são supervalorizadas.
Jornais e revistas costumam mostrar apenas a versão oficial, ressaltando os
benefícios e ignorando as dificuldades das mudanças sofridas pelas
organizações. Modismos organizacionais, portanto, podem ser classificados
como modelos de gestão que foram adotados por uma determinada empresa
simplesmente porque apresentaram uma utilização bem-sucedida em outras
organizações. Ou seja, sob determinadas circunstâncias, “as organizações
tendem a imitar decisões adotadas por outras organizações” (Abrahamson,
1991, p. 587).
Mendes (2004) cita que muitas dessas mudanças acabam sendo
vendidas como soluções para todos os males. Como resultado, há uma
proliferação de receitas e pacotes gerenciais que alimentam a indústria de
consultoria, movimentando o mercado de livros de gestão e acelerando muitas
carreiras gerenciais, realimentando a tendência de adoção de novos modismos
(Wood Jr., 1997).
De acordo com Wood Jr. (1997), a explicação dessa tendência vem de
“um discurso dominante no Brasil que valida a ideia da universalidade dos
conceitos administrativos. Estes conceitos estariam inclusos em modelos de
excelência, que, imagina-se, poderiam ser transplantados dos países
desenvolvidos para as nações emergentes”. Assim, a maioria das empresas
locais acaba importando – em grande quantidade e com pouco critério – modelos
de gestão, modas e gurus atualizados com esses novos modelos. Nesse
contexto, forma-se um mercado para a compra de tecnologia gerencial
importada, em especial de modismos administrativos.
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Há uma série de agentes que alimentam essa tendência de difusão, ou

seja, atores e fatores que agem na filtragem, difusão e sustentação de tecnologia
gerencial importada e que assim povoam esse mercado:
Um primeiro agente é o próprio Estado: sucessivos governos, de

diferentes matizes ideológicas, têm apoiado com leis, incentivos fiscais
e políticas setoriais a tendência de importação de práticas
empresariais.
As instituições de ensino técnico e superior de negócios que foram
instaladas no Brasil a partir da década de 50 são um segundo agente
de difusão: o ensino e a produção de tecnologia administrativa no Brasil
foram moldados com base na importação e difusão maciças de
referências, métodos e linguagem estrangeiros, em especial, anglo-
saxões.
Meios de comunicação especializados em negócios (jornais de
grande circulação, livros de gestão, publicações e revistas
empresariais) constituem um terceiro agente difusor: ajudam na
reprodução e difusão de referências empresariais importadas.
Por fim, um quarto agente difusor é formado por categorias
profissionais: consultores, analistas de treinamento,
conferencistas, professores e outros profissionais atuam como
legitimadores e impulsionadores do consumo cada vez mais intenso de
tecnologias importadas. (Wood Jr.; Caldas, 1998, p. 12, grifos do
original)
Figura 8 − Ilustração da relação entre consultoria e modismos
Fonte: Vmaster/Shutterstock.
Wood Jr. e Caldas (1998) continuam a discussão descrevendo que, se for

adicionado aos traços culturais brasileiros a crença de que aquilo que é
desenvolvido fora é sempre melhor, com a ação intensiva dos agentes de difusão
de tecnologia administrativa estrangeira e também com o fato de existirem
muitas empresas estrangeiras atuando no país, o resultado é uma gestão
empresarial essencialmente importada. Dessa forma, adota-se o modelo
estrangeiro por se entender que ele é o melhor, sem se verificar a necessária
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adequação à organização em que se pretende implantar a tecnologia

estrangeira.
O que é importante observar é que não existe uma receita passo a passo
ou um modelo predeterminado para a realização de um processo de mudança,
visto que cada processo é único, assim como cada organização é única e vai
reagir de modo diferenciado a propostas de mudança. Dessa forma, se utilizar
de modelos prontos ou que estão na moda não trará, necessariamente, o
resultado esperado pela organização. Ainda assim, deve-se reconhecer que a
evolução das formas de gestão e dos modelos organizacionais se beneficia
dessa livre circulação de ideias.
FINALIZANDO
Nesta aula você pôde compreender assuntos relacionados a mudanças
nas organizações. Para tanto, você entendeu que o conceito de tecnologia está
intimamente relacionado ao desenvolvimento do ser humano como um ser
social, cuja necessidade de sobrevivência o leva a buscar novas formas de fazer
as coisas de maneira a tornar essa sobrevivência mais simples. Essas novas
formas podem ser invenções, ou seja, a criação de um novo produto ou
processo. Esse novo produto ou processo, ao se tornar comercial, vendável, vira
inovação. Por sua vez, as inovações são fundamentais nos processos de
mudança organizacional. A mudança organizacional é a transformação da
empresa. Para que seja uma mudança bem-sucedida, deve ser gerenciada, em
especial para se evitar ou minimizar um comportamento típico das pessoas que
vivenciam esse tipo de processo, a resistência à mudança. As pessoas têm
receio de que o novo não seja algo em que estão aptas a atuar e rejeitam o
processo. Cabe ao gestor facilitá-lo para que todos se engajem nele. Além dos
problemas de resistência à mudança, outra situação a ser considerada é a da
adoção de modas e modismos gerenciais. A adoção de modelos de sucesso não
significa necessariamente que esses modelos sejam o melhor para qualquer
organização. É necessário estudar o modelo e, em caso de sua adoção, deve-
se adequá-lo à realidade da empresa, para que seja eficaz.
18
REFERÊNCIAS
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20

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SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

Profª Dayse Mendes

TEMA 1 – O QUE É TECNOLOGIA

adota-se aqui o conceito de Rosenthal e Moreira (1992, p. 147, grifos do original),

Tecnologia é, antes de mais nada, conhecimento e, mais

Nesse sentido é reforçada a ideia de Guerreiro Ramos (1983, p. 75) de

regras e convenções surgidas do uso dessa tecnologia rudimentar. Por exemplo,

Figura 1 − Uma ilustração de descobertas casuais de tecnologia

Fonte: Esteban De Armas/Shutterstock.

Fase do pensamento inventivo: o homem começa a ser capaz de

Figura 2 − Ilustração do pensamento inventivo do homem

Guerreiro Ramos (1983) finaliza a explicação da evolução da tecnologia

Fase do pensamento planificado: o homem e a sociedade avançam

Figura 3 − Ilustração de um pensamento planificado

O que se depreende dessas fases é que o uso da tecnologia não acarreta

TEMA 2 – GESTÃO DA TECNOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES

A tecnologia de produto é importante porque as operações

Assim, para compreender a gestão da tecnologia nas organizações, deve-

2.1 Tecnologia de produto

Conforme Mattos e Guimarães (2012) a tecnologia de produto é gerada

A tecnologia de produto é desenvolvida principalmente por

Para desenvolver novos bens ou serviços, a tecnologia de produto precisa

e com o nível estratégico da empresa. Quanto ao marketing, a ideia é que essa

Figura 4 − Ilustração de uma tecnologia de produto

Fonte: Lukas Gojda/Shutterstock.

2.2 Tecnologia de processo

A tecnologia de processo tem por função elevar a eficiência produtiva de

A tecnologia de processo é definida pela empresa quando do

de fabricantes de bens de capital. As tecnologias embutidas em um

Figura 5 − Ilustração de uma tecnologia de processo

Fonte: Andrey Armyagov/Shutterstock.

2.3 Tecnologia de informação

A tecnologia de informação é usada para captar, gerenciar, disseminar e

A tecnologia da informação e das comunicações permeia, portanto,

Conhecidas cada uma das áreas de tecnologia e como se relacionam, é

1. identificar as demandas tecnológicas internas e externas – mercado

Interessante observar, conforme descreve Silva (2003), que, embora a

TEMA 3 – O QUE É INOVAÇÃO

o inventor normalmente não será o inovador. O inovador normalmente será uma

Figura 6 − Ilustração da diferença entre invenção e inovação

Fonte: SkyPics Studio/Shutterstock.

A inovação, em uma organização, pode ser classificada em inovações

– A inovação incremental acontece quando são feitas pequenas

Inovação e mudança organizacional estão diretamente relacionadas.

faziam parte do repertório da organização”. Desse modo, a inovação se dá como

TEMA 4 – O QUE É MUDANÇA ORGANIZACIONAL

4.1 Tipos de mudança

Ao se analisar os processos de mudança em uma organização, pode-se

 Mudanças externas x mudanças internas: Mendes (2000) explica que

incrementais não precisam ser vistas necessariamente numa perspectiva

numa abordagem sistêmica de mudança planejada, o objetivo da

4.2 Resistência às mudanças

Para Mendes (2000), os processos de mudança organizacional são

Figura 7 − Ilustração de como se dá uma resistência à mudança organizacional

4.3 Gestão de mudança

A gestão de mudança é um processo abrangente para se fazer a transição

organizacionais e comportamentais que precisam ser feitos para acomodar e

Há uma série de agentes que alimentam essa tendência de difusão, ou

Um primeiro agente é o próprio Estado: sucessivos governos, de

Figura 8 − Ilustração da relação entre consultoria e modismos

Wood Jr. e Caldas (1998) continuam a discussão descrevendo que, se for

adequação à organização em que se pretende implantar a tecnologia