Gest Inov Tec - Aula01 PDF

GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E
INOVAÇÃO
ANDRÉ SILVA DE CARVALHO
andre.carvalho@fei.edu.br
Professor da FEI
- Engenharia Produção
- Administração
Professor orientador da USP/ESALQ
- MBA Data Science

Doutor em Administração – pesquisa em difusão e redes complexas (ESPM

SP)
Mestre em Comportamento do Consumidor – dissertação “Analytics como

uma ferramenta para Consumer Insights” (ESPM SP)
Pós-graduado em Economia Empresarial (UCAM RJ)
MBA em Telecomunicações (FGV RJ)

Pós-graduado em Análise de Sistemas e Informações (IPEP SP)
Graduado em Psicologia – monografia “A Visão Computacional de

Mente versus a Visão Dinâmica de Cérebro: Implicações para o
Desenvolvimento de Novas Tecnologias” (PUC RJ)
• Pesquisador Líder do subgrupo Ameaças Eletromagnéticas do Laboratório

de Simulação e Cenários da Escola de Guerra Naval (EGN) da Marinha do
Brasil
• Membro do PROCAD (Programa de Cooperação Acadêmica em Defesa

Nacional) do MD
• Colaborador Voluntário da ABNT – CE-021—004.040 Gestão e Governança

de TI
Ø Sócio da CAT People Insights

INOVAÇÃO
EMENTA
ü Formulação da estratégia
ü Sistemas de produção
ü Cinco objetivos de desempenho

INOVAÇÃO
EMENTA (continuação 1)
ü Estratégia de operações
ü Tecnologias avançadas de manufatura
ü Manufatura avançada
INOVAÇÃO
EMENTA (continuação 2)
ü Forecasting e roadmapping tecnológico
ü Gestão da inovação e inovação aberta

Programa
Ø Conceitos básicos de estratégia e planejamento estratégico
Ø Missão, visão e valores organizacionais
Ø Inovação e inveção
Programa
ØConceito e tipos de Inovação
Ø Geração e Seleção de ideias
Ø Competências para inovar

Programa
Ø Ecossistemas de inovação
Ø Modelos de negócios
Ø Construção de um MVP
Ø Tecnologias de manufatura avançada (Industria 4.0)

Avaliação
Ø P1 Trabalho em grupo (até cinco alunos), que será

apresentado a partir da última semana de abril
Ø P2 Prova escrita, presencial, individual e com consulta ao

material impresso ou livro. Não será permito consulta de meios
eletrônicos.
Um pouco mais sobre a P1
ü Cada grupo deverá idealizar um produto ou serviço, com uma

abordagem inovadora. Pode ser algo completamente novo ou
o lançamento de um produto / serviço no Brasil
ü A avaliação é 100% da classe. A nota da P1 é fornecida pelos

seus colegas de classe. Eles/elas irão avaliar o seu projeto
Um pouco mais sobre a P2
ü Eu entregarei cada mês um questionário do qual serão

retiradas as perguntas para a prova. O(A) aluno(a) poderá
consultar as suas respostas do questionário durante a prova.
ü Todas as respostas estarão nos slides das aulas ou nos artigos

compartilhados durante o semestre, sem exceção
Mais um pouco sobre a P2
ü A classe não pode copiar e colar a resposta do slide ou do

artigo ou de qualquer fonte. A(O) aluna(o) deverá escrever a
resposta nas suas palavras, com o seu entendimento do texto
analisado
Mais um pouco sobre a P2
ü Se duas ou mais respostas forem semelhantes, na classe, as

questões serão zeradas.
Avaliação
Média Final = (P1 x 0,4) + (P2 x 0,6) +
Pontos relativo a participação

ü Cada aluno/ aluna que participar nas aulas, em especial na

parte da “Sala de aula invertida”. Cada participação poderá
ser bonificada com pontos na média, se for pertinente e densa.
ü As aulas no mês de fevereiro e até a última semana de março,

teremos a “Sala de aula invertida” onde a classe será
convidada a debater sobre um tema relacionado a inovação
ü Durante o semestre artigos serão disponibilizados e atividades

serão compartilhadas no Moodle. Não é obrigatório. Quem fizer
o trabalho poderá ganhar pontos de participação.
ü Durante o processo de apresentação e avaliação dos projetos

da P1, alunos/alunas poderão ganhar pontos de participação.
Plano de aula
As aulas serão divididas em dois momentos.
1. A primeira parte será fundamentada em uma aula expositiva

a partir da ementa
2. A segunda parte será uma inversão com um papel ativo da

classe. Serão três modelos principalmente, mas não limitada a
estes.
Plano de aula
a. Práticas com tecnologias digitais. O objetivo é verificar casos

reais de tecnologias que estão sendo massivamente utilizadas
no mercado
b. Debate de mercados da indústria 4.0. Serão apresentados

para turma mercados que deverão ser pesquisados para o
debate em classe
Plano de aula
c. Discussão de artigos relativos a inovação tecnológica. O

objetivo é o debate da fronteira da tecnologia. Os artigos
serão disponibilizados no Modlle
Para próxima aula 28 de fevereiro
A turma deverá pesquisa sobre duas áreas de inovação da

indústria 4.0
Neurotecnologia e Transhumanismo
Para que serve uma estratégia?
Você deve ter ouvido falar de alguém para ter uma estratégia adequada
para atingir seus objetivos de vida.
Esta estratégia destaca-se em todas as diferentes situações de vida, sejam

objetivos de vida pessoal, objetivos de vida profissional ou objetivos de vida
empresarial.
Uma possível definição não técnica ou exaustiva:
Estratégia pode ser entendida como um plano de ação elaborado levando

em consideração diferentes fatores para atingir um ou mais objetivos.
“Uma visão sem estratégia permanece uma ilusão” - diz Lee Bolman e é
100% verdade.
Diferentes tipos de estratégia entram em jogo para capacitar sua visão

para atender à realidade.
O que é estratégia?
• Estratégia refere-se às diversas ações desenvolvidas pelos gestores e

demais pessoas para atingir os objetivos da empresa
• Também pode ser chamado de direção geral e vários outros

componentes que a empresa utiliza para cumprir suas metas
• Uma estratégia eficaz pode levar à realização mais rápida de tais

objetivos e metas
Eficácia operacional não é estratégia
De acordo com Porter, várias ferramentas de gestão como gestão de

qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo,
terceirização, parceria, reengenharia, que são usadas hoje, melhoram e
melhoram drasticamente a eficácia operacional de uma empresa, mas
falham em fornecer lucratividade sustentável à empresa .
Assim, a causa raiz do problema parece ser a falha da administração em

distinguir entre eficácia operacional e estratégia: as ferramentas de
administração tomaram o lugar da estratégia.
Eficácia operacional: necessária, mas não suficiente

Embora a eficácia operacional e a estratégia sejam necessárias para o

desempenho superior de uma organização, elas operam de maneiras
diferentes.
Eficácia operacional: executar atividades semelhantes melhor do que os

concorrentes. A eficácia operacional inclui, mas não se limita à eficiência.
Refere-se a muitas práticas que permitem a uma empresa utilizar melhor
seus insumos.
Estratégia: executar atividades diferentes dos rivais ou executar atividades

semelhantes de maneiras diferentes.
Porter afirma que uma empresa só pode superar seus rivais se puder
estabelecer uma diferença que possa preservar.
Deve entregar maior valor aos clientes ou criar valor comparável a um custo
menor, ou ambos.
No entanto, Porter argumenta que a maioria das empresas hoje compete

com base na eficácia operacional.
A fronteira de produtividade é a soma de todas as melhores práticas

existentes em um determinado momento ou o valor máximo que uma
empresa pode criar a um determinado custo, usando as melhores
tecnologias disponíveis, habilidades, técnicas de gestão e insumos
adquiridos.
Assim, quando uma empresa melhora sua eficácia operacional, ela se

move em direção à fronteira.
A fronteira está constantemente mudando para fora à medida que novas

tecnologias e abordagens de gerenciamento são desenvolvidas e novos
insumos se tornam disponíveis.
Para acompanhar as mudanças contínuas na fronteira de produtividade, os

gerentes adotaram técnicas como melhoria contínua, capacitação,
organização de aprendizagem, etc.
Embora as empresas melhorem em várias dimensões de desempenho ao

mesmo tempo que avançam em direção à fronteira, a maioria delas falha
competir com sucesso com base na eficácia operacional por um período
prolongado.
A razão para isso é que os concorrentes são rapidamente capazes de imitar

as melhores práticas, como técnicas de gerenciamento, novas tecnologias,
melhorias de insumos, etc.
Assim, a competição baseada na eficácia operacional desloca a fronteira

para fora e efetivamente eleva o nível para todos. Mas essa competição
produz apenas uma melhoria absoluta na eficácia operacional e nenhuma
melhoria relativa para ninguém.
“A competição baseada apenas na eficácia operacional é mutuamente

destrutiva, levando a guerras de desgaste que podem ser travadas apenas
para limitar a competição” (p. 64).
Essa competição pode ser testemunhada nas empresas japonesas, que

iniciaram a revolução global em eficácia operacional nas décadas de 1970
e 1980.
No entanto, agora as empresas (incluindo as japonesas) que competem

apenas na eficácia operacional estão enfrentando retornos decrescentes,
concorrência de soma zero, preços estáticos ou em queda e pressões sobre
os custos que comprometem a capacidade das empresas de investir no
negócio a longo prazo.
Estratégia Baseia-se em Atividades Únicas
"Estratégia competitiva significa ser diferente. Significa escolher

deliberadamente um conjunto diferente de atividades para entregar uma
combinação única de valor" (p. 64).
Além disso, a essência da estratégia, de acordo com Porter, é escolher

realizar atividades de forma diferente dos rivais. Estratégia é a criação de
uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades.
As origens das posições estratégicas
1. Posicionamento baseado em variedade: produz um subconjunto de

produtos ou serviços de uma indústria. Baseia-se na escolha de variedades
de produtos ou serviços, e não em segmentos de clientes. Portanto, para a
maioria dos clientes, esse tipo de posicionamento atenderá apenas a um
subconjunto de suas necessidades. É economicamente viável apenas
quando uma empresa pode produzir melhor produtos ou serviços
específicos usando conjuntos distintos de atividades.
2. Posicionamento baseado em necessidades: Atende a maioria ou todas

as necessidades de um determinado grupo de clientes. Baseia-se na
segmentação de um segmento de clientes. Surge quando há um grupo de
clientes com necessidades diferentes e quando um conjunto personalizado
de atividades pode atender melhor a essas necessidades.
3. Posicionamento baseado em acesso: segmentação de clientes que são

acessíveis de diferentes maneiras. Embora suas necessidades sejam
semelhantes às de outros clientes, a melhor configuração de atividades
para alcançá-los é diferente.
O acesso pode ser uma função da geografia do cliente ou da escala do

cliente ou de qualquer coisa que requeira um conjunto diferente de
atividades para atingir os clientes da melhor maneira.
Qualquer que seja a base (variedade, necessidades, acesso ou alguma

combinação dos três), o posicionamento requer um conjunto personalizado
de atividades porque é sempre uma função das diferenças nas atividades
(ou diferenças no lado da oferta).
Além disso, o posicionamento nem sempre é função da diferença do lado

da demanda (ou do cliente). Por exemplo, a variedade e os
posicionamentos de acesso não dependem de nenhuma diferença do
cliente.
Uma posição estratégica sustentável requer
trade-offs
De acordo com Porter, uma vantagem sustentável não pode ser garantida
simplesmente escolhendo uma posição única, pois os concorrentes irão
imitar uma posição valiosa de uma das seguintes maneiras:
trade-offs
1. Um competidor pode escolher se reposicionar para corresponder ao

desempenho superior.
2. Um concorrente pode buscar igualar os benefícios de uma posição de

sucesso enquanto mantém sua posição existente (conhecida como
straddling).
trade-offs
Assim, para que uma posição estratégica seja sustentável, deve haver
trade-offs com outras posições. “Uma troca significa que mais de uma coisa
requer menos de outra” (p. 68).
Os trade-offs ocorrem quando as atividades são incompatíveis e surgem por

três motivos:
trade-offs
1. Uma empresa conhecida por entregar um tipo de valor pode não ter
credibilidade e confundir os clientes ou minar sua própria reputação
entregando outro tipo de valor ou tentando entregar duas coisas
inconsistentes ao mesmo tempo.
trade-offs
2. Os trade-offs surgem das próprias atividades. Diferentes posições

requerem diferentes configurações de produtos, diferentes equipamentos,
diferentes comportamentos dos funcionários, diferentes habilidades e
diferentes sistemas de gestão. Em geral, o valor é destruído se uma
atividade for projetada ou insuficientemente projetada.
trade-offs
2. Os trade-offs surgem dos limites da coordenação e do controle internos.

Ao escolher competir de uma forma e não de outra, a administração está
deixando claras suas prioridades organizacionais. Em contraste, as empresas
que tentam ser tudo para todos os clientes, muitas vezes correm o risco de
confusão entre seus funcionários, que então tentam tomar decisões
operacionais do dia-a-dia sem uma estrutura clara.
trade-offs
3. Os trade-offs surgem dos limites da coordenação e do controle internos.

Ao escolher competir de uma forma e não de outra, a administração está
deixando claras suas prioridades organizacionais. Em contraste, as empresas
que tentam ser tudo para todos os clientes, muitas vezes correm o risco de
confusão entre seus funcionários, que então tentam tomar decisões
operacionais do dia-a-dia sem uma estrutura clara.
trade-offs
Além disso, os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem

contra reposicionadores e straddlers. Assim, a estratégia também pode ser
definida como fazer trade-offs na competição. A essência da estratégia é
escolher o que não fazer.
O ajuste leva à vantagem competitiva e à
sustentabilidade
As escolhas de posicionamento determinam não apenas quais atividades

uma empresa executará e como ela configurará as atividades individuais,
mas também como as atividades se relacionam entre si. Enquanto a
eficácia operacional se concentra nas atividades individuais, a estratégia se
concentra na combinação de atividades.
sustentabilidade
"O encaixe bloqueia os imitadores ao criar uma corrente que é tão forte
quanto seu elo mais forte" (p. 70). O ajuste, de acordo com Porter, é o
componente central da vantagem competitiva porque as atividades
discretas frequentemente afetam umas às outras.
sustentabilidade
Embora o ajuste entre as atividades seja genérico e se aplique a muitas

empresas, o ajuste mais valioso é específico à estratégia, pois aprimora a
singularidade de uma posição e amplia as compensações. Existem três tipos
de ajuste, que não são mutuamente exclusivos:
sustentabilidade
1. Ajuste de primeira ordem: Consistência simples entre cada atividade

(função) e a estratégia geral. A consistência garante que as vantagens
competitivas das atividades se acumulem e não se desgastem ou se
anulem. Além disso, a consistência torna mais fácil comunicar a estratégia
aos clientes, funcionários e acionistas e melhora a implementação por meio
da concentração na corporação.
sustentabilidade
2. Ajuste de segunda ordem: ocorre quando as atividades são reforçadoras.
3. Ajuste de terceira ordem: vai além do reforço da atividade para o que

Porter se refere como otimização de esforço. A coordenação e a troca de
informações entre as atividades para eliminar a redundância e minimizar o
esforço desperdiçado são os tipos mais básicos de otimização de esforço.
sustentabilidade
Em todos os três tipos de ajuste, o todo é mais importante do que qualquer

parte individual. A vantagem competitiva decorre das atividades de todo o
sistema.
O ajuste entre as atividades reduz substancialmente o custo ou aumenta a

diferenciação.
Adequação e sustentabilidade
O ajuste estratégico é fundamental não apenas para a vantagem

competitiva, mas também para a sustentabilidade dessa vantagem,
porque é mais difícil para um concorrente combinar uma série de
atividades interligadas do que simplesmente replicar uma atividade
individual.
Assim, "posições construídas em sistemas de atividades são muito mais

sustentáveis do que aquelas construídas em atividades individuais" (p. 73).
Quanto mais o posicionamento de uma empresa se baseia em sistemas de
atividade com ajuste de segunda e terceira ordem, mais sustentável será
sua vantagem.
Assim, "posições construídas em sistemas de atividades são muito mais Esses

sistemas são difíceis de desembaraçar e imitar, mesmo que os concorrentes
sejam capazes de identificar as interconexões. Além disso, um concorrente
se beneficia muito pouco imitando apenas algumas atividades em todo o
sistema.
Assim, alcançar o ajuste é uma tarefa árdua, pois significa integrar decisões
e ações em muitas subunidades independentes.
Além disso, o ajuste entre as atividades cria pressões e incentivos para

melhorar a eficácia operacional, o que torna a imitação ainda mais difícil.
Ajuste significa que o desempenho ruim em uma atividade degradará o
desempenho em outras, de modo que os pontos fracos são expostos e mais
propensos a receber atenção. Por outro lado, melhorias em uma atividade
"pagarão dividendos em outras" (p. 74).
Posições estratégicas devem ter um horizonte de uma década ou mais, não

de um único ciclo de planejamento, pois a continuidade promove
melhorias nas atividades individuais e o ajuste entre as atividades,
permitindo que uma organização construa capacidades e habilidades
personalizadas ajustadas à sua estratégia..
A continuidade também reforça a identidade de uma empresa.
Mudanças frequentes na estratégia não são apenas caras, mas

inevitavelmente levam a configurações de atividades protegidas,
inconsistências entre funções e dissonância organizacional.
Assim, a estratégia também pode ser definida como a criação de

adequação entre as atividades de uma empresa, pois o sucesso de uma
estratégia depende de fazer bem muitas coisas - não apenas algumas - e
da integração entre elas. Se não houver adequação entre as atividades,
não há estratégia diferenciada e pouca sustentabilidade.
Redescobrindo a Estratégia
Falha em escolher
De acordo com Porter, embora as mudanças externas possam representar

uma ameaça à estratégia de uma empresa, uma ameaça maior à
estratégia geralmente vem de dentro da empresa. “Uma estratégia sólida é
prejudicada por uma visão equivocada da competição, por falhas
organizacionais e, principalmente, pelo desejo de crescer” (p. 75).
Redescobrindo a Estratégia
Além disso, o problema fundamental está na mentalidade de "melhores

práticas" dos gerentes, que acreditam em não fazer trade-offs, perseguir
incessantemente a eficácia operacional e imitar os concorrentes para
alcançá-los na corrida pela eficácia operacional. Assim, os gerentes
simplesmente não entendem a necessidade de ter uma estratégia.
A armadilha do crescimento
Além disso, o problema fundamental está na mentalidade de "melhores

“Entre todas as outras influências, o desejo de crescer tem talvez o efeito
mais perverso sobre a estratégia” (p. 75).
As empresas geralmente crescem estendendo suas linhas de produtos,

adicionando novos recursos, imitando serviços populares dos concorrentes,
combinando processos e fazendo aquisições.
No entanto, a maioria das empresas começa com uma posição estratégica

única, envolvendo compensações claras.
No entanto, com o passar do tempo e as pressões de crescimento, as

empresas são levadas a compromissos, que a princípio eram quase
imperceptíveis.
Assim, por meio de uma sucessão de mudanças incrementais, que

pareciam sensatas na época, as empresas comprometeram seu caminho
para a homogeneidade com seus rivais.
Compromissos e inconsistências na busca pelo crescimento acabam

corroendo a vantagem competitiva de uma empresa e sua singularidade.
Assim, por meio de uma sucessão de mudanças incrementais, que

pareciam sensatas na época, as empresas comprometeram seu caminho
para a homogeneidade com seus rivais.
Compromissos e inconsistências na busca pelo crescimento acabam

corroendo a vantagem competitiva de uma empresa e sua singularidade.
Crescimento rentável
Uma abordagem para perseverar no crescimento e reforçar a estratégia é

concentrar-se no aprofundamento de uma posição estratégica, em vez de
ampliá-la e comprometê-la.
Uma empresa pode fazer isso alavancando o sistema de atividades

existente, oferecendo recursos ou serviços que os rivais considerariam
impossíveis ou caros de combinar em uma base independente.
Crescimento rentável
Assim, aprofundar uma posição significa tornar as atividades da empresa

mais distintas, fortalecer a adequação e comunicar melhor a estratégia aos
clientes que a valorizam.
Mas, atualmente, muitas empresas tentam crescer adicionando recursos,

produtos ou serviços importantes, sem adaptá-los à sua estratégia.
O papel da liderança
“O desafio de desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara muitas

vezes é principalmente organizacional e depende da liderança” (p. 77).
Além disso, líderes fortes, dispostos a fazer escolhas, são essenciais.
A administração geral deve fazer mais do que apenas administrar as

funções individuais.
Eles devem definir e comunicar a posição única da empresa principal, fazer

trocas e forjar o ajuste entre as várias atividades da empresa.
Além disso, o líder deve decidir a quais mudanças na indústria e nas

demandas dos clientes a empresa vai responder. O líder deve ser capaz de
ensinar outros na organização sobre estratégia - e dizer não.
Estratégia é escolher o que fazer e o que não fazer.
Decidir que grupo-alvo de clientes, variedades e necessidades a empresa

deve atender é fundamental para o desenvolvimento de uma estratégia.
A estratégia também consiste em decidir não atender a outros clientes ou

necessidades e não oferecer determinados recursos ou serviços.
Assim, a estratégia requer disciplina contínua e comunicação clara.
A estratégia deve orientar os funcionários na tomada de decisões que

surgem por causa das compensações em suas atividades individuais e nas
decisões do dia-a-dia.
Além disso, os gerentes precisam entender que a eficácia operacional,

embora uma parte necessária da gestão, não é estratégia.
Os gerentes devem ser capazes de distinguir claramente entre os dois.

Conclusão
"A continuidade estratégica não implica uma visão estática da

competição.
Uma empresa deve melhorar continuamente sua eficácia operacional e

tentar ativamente mudar a fronteira de produtividade; ao mesmo tempo,
deve haver um esforço contínuo para estender sua singularidade e, ao
mesmo tempo, fortalecer o ajuste entre seus atividades "(p. 78).
Conclusão
No entanto, uma empresa pode ter que mudar sua posição estratégica
devido a uma grande mudança estrutural no setor.
Uma empresa deve escolher sua nova posição dependendo de sua

capacidade de encontrar novos trade-offs e alavancar um novo sistema de
atividades complementares em uma vantagem sustentável.
PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO 2030
Indústria 4.0
1800 1900 1970s 2015+ 2030+
Indústria 1.0 Indústria 2.0 Indústria 3.0 Indústria 4.0 Digital Ecosystem
A invenção da Produção em Eletrônica, TI e Digital supply chain Redes de cadeia de

produção massa, com robótica industrial (Fornecedores, valor flexíveis e
mecânica movida a máquinas movidas para automação Produção, integradas
água e vapor a eletricidade e avançada de Distribuição, Cliente)
iniciou a primeira motores de processos de Processos
revolução combustão. produção. Smart manufacturing virtualizados
industrial Digital products,
Introdução de Eletrônicos e TI Serviços, Modelos de Interface de cliente
linhas de (como Negócios. virtualizada
montagem computadores) e a
Internet constituem Big Data analytics - Colaboração da
o início da era da Seu uso e ação como indústria como um
informação core competency. fator chave de valor
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
Como s CEOs brasileiros veem o
cenário pós-covid-19
Fonte: IDC e “Covid-19 Impact on IT spending”- IDC Latim American – 2020.

Pesquisa realizada com 150 empresas com mais de 500 funcionários



























Um tema que precisa ser analisado
Qual a característica marcante
entre as figuras abaixo?
O que define uma maçã?
O que a diferencia de outros
objetos?
Quando os dados vazam
Deep Web
• Existem muitas lendas e desinformação

sobre a deep web.
• Um exemplo são as camadas, como se
existissem as camadas que seriam 7, 8 ou 9
dependendo da versão.
• A ideia é compartilhar alguma informação
que possa propiciar você entrar nesta parte
da internet.
Definições
• Surface Web: qualquer coisa que um mecanismo de busca (Google, Yahoo!, Bing, etc)
consegue indexar (web-crawlers).
• Deep Web:
o qualquer coisa que um mecanismo de busca não consegue indexar. Ou
o A rede que garante duas características: ANONOMATO e DESCENTRALIZAÇÃO
(garante que é impossível retirar do ar algo postado)
Existem diversos meios e protocolos, como TOR e I2P.
O uso do protocolo The Onion Routing (TOR) é o mais comum.
Onion Router
The Onion Routing: O que é?

Técnica que foi desenvolvida pela Marinha Americana para permitir que agentes da
inteligência utilizassem a internet sem serem rastreados, através de criptografia e também
na utilização de diversos servidores.
Onion Router
União entre dois centros de pesquisas:

• Laboratório Central da Marinha para
Segurança de Computadores
• Agência de Projetos de Pesquisa Avançada da
Defesa, a DARPA
Vários grupos e empresas apoiam o projeto
o Electronic Frontier Foundation, EEF
o Wikileaks
Surface Web
• As entradas são geradas estaticamente
• Conteúdo vinculado (rastreado na Web)
• Facilmente acessível através de qualquer navegador ou mecanismo de pesquisa,
diferentemente do Deep Web, que requer mecanismos de pesquisa, navegadores e
proxies especiais para acessar.

Deep Web
• As entradas são geradas dinamicamente (enviadas a uma consulta ou acessadas via

formulário).
• Conteúdo não vinculado
• Web contextual
• Web Privada
• Conteúdo com script
• Conteúdo não HTML
• Conteúdo de acesso limitado (protocolos anti-robô como CAPTCHA)
Deep Web
Site para realizar o download do Tor
https://www.torproject.org/
TOR Browser
• Navegador oficial da rede TOR.

• Baseado no conhecido navegador Firefox.
• Quando é terminada a sessão são deletados dados de privacidade como cookies e
histórico.
• A Hidden Wiki é o ponto de partida para novos usuários
Hidden Wiki
• O hidden wiki permite encontrar os sites na rede onion

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Professor orientador da USP/ESALQ

- MBA Data Science

Doutor em Administração – pesquisa em difusão e redes complexas (ESPM

Mestre em Comportamento do Consumidor – dissertação “Analytics como

Pós-graduado em Economia Empresarial (UCAM RJ)

MBA em Telecomunicações (FGV RJ)

Pós-graduado em Análise de Sistemas e Informações (IPEP SP)

Graduado em Psicologia – monografia “A Visão Computacional de

• Pesquisador Líder do subgrupo Ameaças Eletromagnéticas do Laboratório

• Membro do PROCAD (Programa de Cooperação Acadêmica em Defesa

• Colaborador Voluntário da ABNT – CE-021—004.040 Gestão e Governança

Ø Sócio da CAT People Insights

ü Cinco objetivos de desempenho

ü Tecnologias avançadas de manufatura

ü Forecasting e roadmapping tecnológico

ü Gestão da inovação e inovação aberta

Ø Conceitos básicos de estratégia e planejamento estratégico

Ø Missão, visão e valores organizacionais

ØConceito e tipos de Inovação

Ø Geração e Seleção de ideias

Ø Competências para inovar

Ø Tecnologias de manufatura avançada (Industria 4.0)

Ø P1 Trabalho em grupo (até cinco alunos), que será

Ø P2 Prova escrita, presencial, individual e com consulta ao

ü Cada grupo deverá idealizar um produto ou serviço, com uma

ü A avaliação é 100% da classe. A nota da P1 é fornecida pelos

ü Eu entregarei cada mês um questionário do qual serão

ü Todas as respostas estarão nos slides das aulas ou nos artigos

ü A classe não pode copiar e colar a resposta do slide ou do

ü Se duas ou mais respostas forem semelhantes, na classe, as

Média Final = (P1 x 0,4) + (P2 x 0,6) +

Pontos relativo a participação

ü Cada aluno/ aluna que participar nas aulas, em especial na

ü As aulas no mês de fevereiro e até a última semana de março,

ü Durante o semestre artigos serão disponibilizados e atividades

ü Durante o processo de apresentação e avaliação dos projetos

As aulas serão divididas em dois momentos.

1. A primeira parte será fundamentada em uma aula expositiva

2. A segunda parte será uma inversão com um papel ativo da

a. Práticas com tecnologias digitais. O objetivo é verificar casos

b. Debate de mercados da indústria 4.0. Serão apresentados

c. Discussão de artigos relativos a inovação tecnológica. O

A turma deverá pesquisa sobre duas áreas de inovação da

Esta estratégia destaca-se em todas as diferentes situações de vida, sejam

Uma possível definição não técnica ou exaustiva:

Estratégia pode ser entendida como um plano de ação elaborado levando

Diferentes tipos de estratégia entram em jogo para capacitar sua visão

• Estratégia refere-se às diversas ações desenvolvidas pelos gestores e

• Também pode ser chamado de direção geral e vários outros

• Uma estratégia eficaz pode levar à realização mais rápida de tais

De acordo com Porter, várias ferramentas de gestão como gestão de

Assim, a causa raiz do problema parece ser a falha da administração em

Eficácia operacional: necessária, mas não suficiente

Embora a eficácia operacional e a estratégia sejam necessárias para o

Eficácia operacional: executar atividades semelhantes melhor do que os

Estratégia: executar atividades diferentes dos rivais ou executar atividades

No entanto, Porter argumenta que a maioria das empresas hoje compete

A fronteira de produtividade é a soma de todas as melhores práticas

Assim, quando uma empresa melhora sua eficácia operacional, ela se

A fronteira está constantemente mudando para fora à medida que novas

Para acompanhar as mudanças contínuas na fronteira de produtividade, os

Embora as empresas melhorem em várias dimensões de desempenho ao