UC: Introdução à Gestão

Docente: Inês Patrão

Ano letivo: 2020/2021
Licenciatura de Gestão de Recursos Humanos

Catarina Rodrigues (98751)

Maria Alice Rabaça (99228)
Moira Ferreira (99158)
Pedro Cardoso (99889)
Yonara Santos (98409)

Índice
Turma: GRHA2

Introdução...................................................................................................................................5
História do Grupo......................................................................................................................6
Modelos de Gestão...................................................................................................................6
Modelo dos Objetivos Racionais.........................................................................................6
Modelo de Processos Internos............................................................................................7
 Teoria da Burocracia.................................................................................................7
 Teoria da Gestão Administrativa.............................................................................7
Modelo das Relações Humanas.........................................................................................7
Modelo dos Sistemas Abertos.............................................................................................8
Processo de planeamento........................................................................................................9
Análise Externa.....................................................................................................................9
 Análise Mediata (PESTAL).......................................................................................9
 Análise Imediata (5 Forças de Porter)..................................................................10
Análise SWOT.....................................................................................................................11
Definição da Missão............................................................................................................12
Objetivos estratégicos........................................................................................................12
 1º objetivo.................................................................................................................12
 2º objetivo.................................................................................................................13
Estrutura organizacional.........................................................................................................14
Organograma.......................................................................................................................14
Fatores Inerentes à Estruturação Organizacional..........................................................14
 Cadeia de Comando................................................................................................14
 Amplitude de Controlo.............................................................................................15
 Centralização/Descentralização............................................................................15
 Formalização............................................................................................................15
 Especialização.........................................................................................................15
Fatores Contingenciais.......................................................................................................15
Liderança e Motivação............................................................................................................16
Teorias da liderança...........................................................................................................16
 Modelo dos Traços..................................................................................................16
 Modelo Comportamental.........................................................................................17
 Modelo Situacional..................................................................................................17
 Liderança transacional-transformacional..............................................................17
Táticas de Influência...........................................................................................................18
Teorias da Motivação.........................................................................................................18
 Teoria X e Y..............................................................................................................18
 Teoria de Maslow.....................................................................................................18
  Teoria de ERG.........................................................................................................19
 Teoria das Necessidades Adquiridas....................................................................19
 Teoria dos 2 Fatores...............................................................................................20
 Teoria da Expectativa..............................................................................................20
 Teoria da Equidade.................................................................................................20
 Goal Setting Theory.................................................................................................20
 Teorias das Características do Trabalho..............................................................20
Controlo....................................................................................................................................21
Controlo mecânico e orgânico...........................................................................................21
Táticas para controlar os trabalhadores...........................................................................21
Efeitos negativos do controlo.............................................................................................21
Responsabilidade Social da Empresa..................................................................................21
Modelo de Carroll................................................................................................................21
Stakeholders........................................................................................................................22
Sustentabilidade e Transformação Digital.......................................................................22
 Sustentabilidade......................................................................................................22
 Transformação Digital.............................................................................................23
Conclusão.................................................................................................................................24
Referências Bibliográficas......................................................................................................26
Introdução

O presente relatório, escrito no âmbito da Unidade Curricular de Introdução à

Gestão, tem como objetivo principal aplicar os pressupostos teóricos lecionados na UC
no caso de uma empresa.

Começar-se-á, então, por falar um pouco sobre a empresa Sumol+Compal,

analisando-a através dos modelos de gestão e, de forma externa, através da análise
de PESTAL e das 5 Forças de Porter. De seguida, proceder-se-á à análise SWOT,
seguindo com o planeamento da empresa, definindo os seus objetivos estratégicos e
com a estrutura da organização. Irão ser referidas teorias sobre a liderança e a
motivação, bem como a análise do controlo existente na empresa. Por fim, abordar-se-
á a responsabilidade social da empresa, apresentando a componente de
sustentabilidade e de transformação digital.
História do Grupo

A organização por nós escolhida foi a SUMOL+COMPAL, esta é uma empresa

de refrigerantes portuguesa, que se insere na indústria das bebidas.

A SUMOL+COMPAL foi fundada em 2009 a partir da fusão das empresas

Sumolis e Compal e tem atualmente a maior fábrica de bebidas não alcoólicas em
Portugal.

Modelos de Gestão

Modelo dos Objetivos Racionais

Dentro deste modelo, destaca-se a teoria da Gestão Científica. Esta foi

desenvolvida por F. Taylor e assenta em 5 princípios.

o Processo produtivo: estudo científico de cada componente das tarefas e

desenvolvimento de um método ótimo para a execução das mesmas;
o Recrutamento: selecionar a pessoa adequada para cada tarefa, a
organização acredita que para atrair a atenção de um recrutador, o
indivíduo tem de “estar visível” nas múltiplas plataformas ao serviço do
recrutamento, ser inovador e ter personalidade;
o Formação/treino: os programas de estágio da empresa têm o objetivo
de contribuir para o desenvolvimento das competências dos recém-
formados;
o Divisão do trabalho: é possível observar na empresa uma divisão do
trabalho e das responsabilidades;
o Incentivos financeiros: assegurar que o trabalhador cumpre os métodos
prescritos de trabalho, a empresa atribui prémios de excelência
mediante o compromisso e a dedicação dos trabalhadores.
Modelo de Processos Internos

 Teoria da Burocracia

A conceção burocrática de Max Weber é uma teoria sociológica que integrou o

estudo das organizações ao desenvolvimento histórico-social.

Segundo Weber, a burocracia torna a organização mais eficiente e eficaz,

garantindo rapidez, racionalidade, homogeneidade na interpretação das normas,
redução dos atritos ou discriminações e padronização.

Através da análise da nossa empresa, é possível encontrar alguns dos pontos

da teoria acima referida, como a especialização do trabalho e a promoção baseada no
mérito.

 Teoria da Gestão Administrativa

Henry Fayol desenvolveu a teoria clássica de Administração. Essa teoria identifica

e explica como é que as organizações são estruturadas. O autor revela que existe
uma ligação entre estratégia e teoria empresarial e, nesse sentido, é imprescindível
que haja o aprofundamento da gestão e o líder deve aprender a cultivar as qualidades
necessárias.

Criou 14 princípios que devem ser aplicados à gestão e são de imensa

necessidade para o gestor: a Unidade de direção, a Unidade de comando, a
Disciplina, a Autoridade e responsabilidade, a Divisão do Trabalho, a Subordinação
dos interesses individuais aos da organização, a Remuneração do pessoal (justa e
garantida), a Centralização (da autoridade no nível superior), a Ordem, a Cadeia, a
Equidade, a Estabilidade do pessoal, a Iniciativa e o Espírito de equipa.

Modelo das Relações Humanas

O modelo das Relações Humanas foca a eficiência organizacional na pessoa

humana, sendo o trabalhador considerado um ser social com diversas necessidades.

De acordo com Elton Mayo, da mesma forma que o trabalho afeta a vida
pessoal, também esta afeta o trabalho. Mary Follet defendeu que é benéfico quando
um grupo de pessoas traz ideias diferentes para a resolução de um problema.

É possível relacionar este modelo com a SUMOL+COMPAL na medida em que

a empresa reorganiza a equipa de direção de pessoas com responsabilidades
alinhadas com as necessidades do negócio e dos colaboradores. Esta aposta,
também, no desenvolvimento das competências dos seus trabalhadores,
proporcionando a valorização pessoal e o progresso do trabalho em si, valorizando,
também, a equidade entre colaboradores e estimulando o equilíbrio entre a vida
profissional, pessoal e familiar.

Modelo dos Sistemas Abertos

O modelo dos sistemas abertos tem como base a teoria dos sistemas que
permite compreender como a envolvente externa afeta a resposta da organização.
Este tem três características: entropia negativa, diferenciação e sinergia. Este modelo
defende que a organização é um sistema aberto, o que a obriga a estar em constante
adaptação para cumprir as preferências e necessidades dos clientes, uma vez que a
organização está em constante contacto com a envolvente externa.

Dentro do modelo de sistemas abertos, existem abordagens importantes, a do

sistema sociotécnico e a da gestão contingente. A teoria do sistema socio-técnico
baseia-se nas características sociais das pessoas e da sociedade, nas características
técnicas da estrutura organizacional e na interação entre pessoas e tecnologia. Por
fim, a teoria da gestão contingente apresenta ideias contrárias ao modelo racional,
uma vez que neste cada caso é um caso e a ação depende dos aspetos particulares
de cada situação, isto é, cada situação exige uma resposta diferente.

A organização está permanentemente em contacto com a envolvente externa,

daí a importância de criar e manter parcerias. Os parceiros da empresa
Sumol+Compal são FICASE(Fundação Cabo-verdiana de Ação Social Escolar), UEFA,
ONG APOIAR, SIC Esperança, Celfarm, Bio em Casa, Frescos D’ Almeirim, Horta do
Tejo, Pede Salsa, Horta em Casa, Verduras da Cabritinha, Horta do António, A
Designer de Moda Alexandra Moura, Latte, Monte Campo, 38 Graus, Mustique, Flowt,
a Degrau com a marca Paez, Javali.
Processo de planeamento

Análise Externa

O meio envolvente é o contexto operativo das organizações, é neste que as

empresas vão buscar os recursos e colocam os seus bens e serviços.

 Análise Mediata (PESTAL)

A análise do meio envolvente é essencial para as empresas poderem desenvolver

a sua atividade. No caso da nossa empresa, o meio envolvente é Portugal.

A análise de PESTAL insere-se na análise do meio envolvente, uma vez que

ajuda, através de vários fatores, na gestão estratégica das empresas.

o Político

Na componente política, destaca-se o referencial emitido pelo Ministério da

Educação sobre os produtos alimentares que devem ou não ser fornecidos aos alunos
nas escolas e o Eco-Label, um rótulo ecológico utilizado como sistema de certificação
ecológica discutido pela Comissão Europeia para a promoção de consumo e de
produção sustentáveis.

o Económico

Na vertente económica, há um destaque para a perda gradual de quotas de

vendas nos hipermercados.

É, também, de realçar o facto de Portugal ser o quarto país da OCDE com os

impostos mais altos para rendimentos mais elevados. Recentemente, o PIB de
Portugal sofreu uma quebra histórica de 7,6%.

o Sociocultural

Relativamente ao fator sociocultural, há um destaque para a saúde e o estilo de

vida dos consumidores, sendo que as preocupações referentes à alimentação e à
obesidade infantil, considerado o principal desafio da saúde na Europa, estão no
centro desta questão. É, também, relevante mencionar as questões sociais
relacionadas com despedimentos coletivos por falência e a forte valorização social da
opção por produtos de marca de distribuição.

o Tecnológico

A nível tecnológico, as redes sociais têm sido a vertente com mais relevância
no mercado, sendo que a partir destas os consumidores têm a oportunidade de
consultar informações sobre as empresas e os seus produtos e/ou serviços.

o Ambiental

A crescente preocupação com o ambiente e com a sustentabilidade é uma das

questões de maior relevância atualmente; torna-se, então, muito importante responder
aos problemas ambientais, como os milhões de toneladas de plástico que acabam nos
oceanos. Realça-se, também, o objetivo de otimizar o consumo de água e energia e
diminuir a libertação de emissões poluentes e produção de resíduos.

o Legal

Relativamente aos aspetos legais, encontramos os impostos, como o IRS, o IRC e

o IVA. É de salientar a imposição de preços mínimos à indústria de produção de
bebidas não alcoólicas e as restrições à publicidade dirigida a menores de géneros
alimentícios e bebidas que contenham elevado valor energético, teor de sal, açúcar,
ácidos gordos saturados e ácidos gordos transformados.

 Análise Imediata (5 Forças de Porter)

O modelo das 5 Forças de Porter é um modelo desenvolvido por Porter que

permite analisar a indústria onde se encontram as organizações através de 5 forças,
cuja intensidade determina a atratividade da indústria.

A SUMOL+COMPAL, como referido anteriormente, está inserida na indústria de

bebidas não alcoólicas.

A primeira força diz respeito à ameaça de novos entrantes, nesta indústria, esta é
baixa devido às barreiras que existem à entrada, já que a concorrência já existente é
muito forte; deste modo, esta força está classificada com 1 – fraca.
 A segunda força é a intensidade da concorrência no setor que tem um nível 5 –
muito forte – visto que os produtos têm baixos custos de substituição.

A terceira força é relativa ao poder de negociação dos clientes que está

classificada com 4 – forte – estes possuem um elevado poder negocial.

A quarta força é o poder de negociação dos fornecedores que é considerada

uma força forte – nível 4 – uma vez que a produção de produtos alimentares tem um
grande nível de exigência, é necessária exclusividade no fornecimento de materiais de
embalagem, logo os fornecedores têm um elevado poder de negociação.

A quinta e última força é a ameaça dos produtos substitutos que, no caso desta
indústria, é médio – 2,5 – é possível identificar como substitutos os produtos lácteos
(leite e iogurte), os chás e as bebidas alcoólicas; esta ameaça não é considerada forte,
uma vez que estes oferecem diferentes nutrientes dos que se encontram presentes
nos sumos.

O alto poder negocial dos fornecedores, bem como dos clientes, refletem-se
numa baixa atratividade da indústria. A rivalidade entre os concorrentes é muito
elevada, o que leva a uma atratividade baixa. Por outro lado, a ameaça de novas
entradas por ter uma força baixa torna a indústria altamente atrativa. Enquanto que a
força média de ameaça dos produtos substitutos se traduz numa atração média.

Fazendo, então, a média das forças, é possível concluir que a indústria em

questão tem uma atratividade média-baixa – nível 3,3.

Análise SWOT

A análise SWOT permite fazer uma análise da empresa tanto a nível interno –
forças e fraquezas – como a nível externo – oportunidades e ameaças – isto permite
às empresas tomar decisões no domínio do planeamento com base nestas
dimensões.

Analisando a empresa internamente, esta tem como forças o acompanhamento

da evolução constante do conhecimento científico e tecnológico, a grande reputação
das suas marcas, as elevadas cotas de mercado, a vasta experiência associada ao
tempo de atividade no setor, a grande capacidade de inovação face às exigências do
mercado e a alargada cobertura da rede de vendas.

Em termos de fraquezas, é possível salientar os preços de venda elevados e a

impossibilidade de comunicação direta com o consumidor.
 A nível externo, no que toca a oportunidades, podem ser identificadas como tal
a crescente preocupação dos consumidores face à alimentação saudável, a escassez
de tempo livre dos consumidores, o que os leva a apostar nas bebidas de fácil
consumo e o aumento do consumo de fruta nas dietas alimentares.

Em relação a ameaças, é de sublinhar a preocupação dos consumidores sobre

o consumo excessivo de açúcares, as eficazes estratégias de baixo custo das marcas
de distribuidores e a concorrência direta no setor.

Definição da Missão

A missão de uma empresa é a sua razão de ser, é o seu maior objetivo e é

uma declaração que clarifica as ideias da organização, através desta é possível ver o
padrão comportamental dos líderes da organização.

Relativamente à SUMOL+COMPAL, esta tem como atividade principal a

produção e comercialização de refrigerantes e sumos de frutas, deste modo, os frutos,
os vegetais e a água são uma fonte de inspiração como fontes de nutrição, hidratação
e prazer; manifestam ambição em ganhar a preferência dos consumidores pelos
excelentes sabores e pelas marcas inovadoras e ainda se orgulham de contribuir para
um mundo mais sustentável.

Objetivos estratégicos

 1º objetivo

Um dos objetivos estratégicos da empresa é a ambição de ganhar a preferência

dos consumidores.

Com vista a cumprir este objetivo, a SUMOL+COMPAL continuou a desenvolver

parcerias nas áreas científica e tecnológica, sobretudo no âmbito da inovação
conceptual. 

         A marca Sumol, por exemplo, efetuou um ajuste de posicionamento mantendo

o foco nos consumidores mais jovens com um redesenho do seu discurso. Para tal, foi
lançada uma campanha de comunicação emocional e relevante, com um discurso
adaptado às preocupações dos consumidores, celebrando a autenticidade e o orgulho
de cada um em ser quem é. Ao celebrar a autenticidade, a tolerância e a inclusão
como valores, esta campanha obteve reações bastante positivas, reforçando o
património da marca.

         A marca Bongo realizou, também, um reposicionamento, com vista a

reconquistar a confiança dos pais. Através da proposta – 80% fruta, 20% água, nada
mais – na produção dos produtos, a marca tornou-se mais relevante para os pais e
para as crianças, reforçando o compromisso com ambos.

Relativamente à marca Frize, esta pretendia obter um equilíbrio entre as

mensagens mais emocionais de uma marca descontraída e inovadora com as
mensagens de naturalidade tão relevantes no segmento de águas. Através do
lançamento da inovação Frize Rodela e da sua campanha promocional, a marca
voltou a surpreender o mercado e continuou a avançar no sentido de valorizar a
origem das águas.

Através destas ações, considera-se que a empresa está a progredir para

cumprir o seu objetivo de obter a preferência dos consumidores.

 2º objetivo

O segundo objetivo estratégico da SUMOL+COMPAL é a sustentabilidade. Esta

tem projetos destinados à redução do consumo de água e da conservação da mesma.

Em relação às embalagens dos produtos, a marca tenciona aumentar a

quantidade de material reciclado nas embalagens, apostando no ecodesign e
incentivando a reciclagem com a intenção dos resíduos de hoje serem os materiais de
amanhã; procura-se, ainda, reduzir a emissão de gases e apostar em energias
renováveis.

Em relação a matérias primas, tenciona-se reduzir potenciais impactos

negativos, fornecer práticas mais justas e equilibradas e aumentar o uso de matérias
primas locais.

A empresa desenvolveu um plano com a intenção de reduzir, reciclar e

reutilizar.

Tem avançado com o projeto de redução de plástico nas embalagens,

incrementando a taxa de incorporação de PET reciclado e promovendo a circularidade
do plástico para que, a prazo, este nunca seja um resíduo.
 Em Vila Flor, Gouveia, Pombal e Almeirim foram implementadas medidas para
a redução do consumo de água, energia e embalagens. 

Acompanhando os resultados dessas medidas, é possível concluir que os

programas de melhoria permitiram não só a redução do consumo de energia, como do
custo de funcionamento.

Estrutura organizacional

Organograma

O organograma

identificar características Figura 1: Organograma desta.

No caso da SUMOL+COMPAL, é
possível observar que no topo do organograma se situa o Conselho de Administração,
existindo, também, uma Auditoria Interna. O segundo nível da hierarquia divide-se em
3 áreas de trabalho, sendo a principal a Comissão Executiva, ao lado do Gabinete de
Gestão de Crises e do Gabinete de Apoio ao Investidor. A Comissão Executiva
subdivide-se em 4 componentes: o Marketing Estratégico e Inovação, as Unidades de
Mercado, as Operações, Investigação e Desenvolvimento e os Suportes.

Fatores Inerentes à Estruturação Organizacional

  Cadeia de Comando

A estrutura é representada por um organograma que é a cadeia de comando, linha

de autoridade desde o topo à base, já analisado acima.

 Amplitude de Controlo

É possível definir a amplitude de controlo através do número de subordinados que

dependem do gestor, na empresa em questão esta é menor, pois tem poucos níveis
hierárquicos.

 Centralização/Descentralização

A empresa apresenta uma descentralização, ou seja, há um grande número de

decisões tomadas pelos níveis intermédios da organização.

 Formalização

A formalização refere-se ao grau em que o trabalho está estandardizado, a

empresa encontra-se num ponto intermédio, não tem ausência de formalização, mas,
também, não apresenta formalização excessiva.

 Especialização

A SUMOL+COMPAL apresenta uma especialização funcional, ou seja, esta é feita

por funções.

Fatores Contingenciais

Existem duas formas de classificar as organizações, mecanicista e orgânica. tendo

associado a esta classificação fatores contingenciais, nomeadamente estratégia,
tecnologia, dimensão, meio envolvente e ciclo de vida.

Dentro da mecanicista, salientam-se a estratégia, onde se manifesta a importância

que o público alvo esteja interessado na variedade de produtos, como optar por
anúncios televisivos, campanhas, billboards; a tecnologia que permitiu aumentar a
eficiência da empresa, melhorando o controlo de conteúdos de informação que
garantiu uma melhor organização e, por fim, o ciclo de vida do produto que reflete 4
etapas o lançamento, o desenvolvimento, a maturidade e o declínio desde a sua
criação ao presente.

Por outro lado, na vertente orgânica é importante referir a dimensão da empresa.

Como a SUMOL+COMPAL é considerada uma grande organização, a sua estrutura é
mais complexa e mais especializadas são as suas tarefas. Assim, há uma maior
departamentalização e existe, também, uma descentralização do poder de decisão.

Liderança e Motivação

Teorias da liderança

Os líderes trabalham de maneira a influenciar os seus subordinados, colegas,

superiores e pessoas exteriores à organização.

O líder da SUMOL+COMPAL é António Eusébio, presidente do Conselho de

Administração.

 Modelo dos Traços

O modelo dos traços permite caracterizar um líder através de 5 traços.

         O primeiro é a abertura, este líder demonstra ser uma pessoa aberta, quando
menciona “a comunicação com os colaboradores é crucial (…) há um grande cuidado
em manter toda a gente a par e passo das decisões tomadas.”.

         Este revela ser consciente, segundo traço, quando refere “quando a pandemia
se aproximou da Europa, eu próprio passei a participar no Gabinete Geral de Crises e
estive diretamente envolvido”.

         Relativamente ao terceiro traço, considera-se que este líder é pouco

extrovertido, visto que tem pouca exposição nos media.

         Através da análise de entrevistas deste, pode-se caracterizá-lo como uma

pessoa afável, uma vez que realça a importância da proximidade física e como uma
pessoa calma e prevenida (quarto e quinto traço).
  Modelo Comportamental

Existem diferentes modelos comportamentais; para caracterizar este líder foi

escolhido o Grid Model, este modelo tem em conta os seus comportamentos perante a
organização e os trabalhadores.

Após a análise das suas atitudes, visíveis em entrevistas e testemunhos dados por
outros, é de se retirar que este é caracterizado com 5.5 consoante este modelo, ou
seja, é um líder middle of the road style, uma vez que este tenta balançar os objetivos
da organização com as necessidades dos trabalhadores, isto é visível quando António
Eusébio menciona “Sabíamos que tínhamos de manter a atividade da empresa,
protegendo as pessoas em primeiro lugar”, “Grande cuidado em manter toda a gente a
par e passo do que se ia vivendo e das decisões que se iam tomando", “Era nossa
obrigação continuar a atividade e não parar de produzir.”

 Modelo Situacional

A Path Goal Model é uma teoria que foi desenvolvida por Robert House e Martins
Evans.

Esta foca-se no líder, no liderado e na sua tarefa e foi desenvolvida para

esclarecer como o comportamento do líder pode contribuir no desempenho dos seus
subordinados e influenciar os seus comportamentos, satisfação e motivação.

De acordo com este modelo, podemos afirmar que o líder da empresa usa o estilo
participativo, ou seja, consulta subordinados, encoraja sugestões e considera as suas
opiniões na tomada de decisões, uma vez que este não está presente a 100% e é
discreto do decorrer das suas funções dentro da empresa.

 Liderança transacional-transformacional

Os líderes transacionais são os que motivam os subordinados para um

desempenho a níveis esperados, enquanto que os líderes transformacionais são os
que motivam os seus colaboradores para um desempenho além desses níveis.
 O líder da SUMOL+COMPAL caracteriza-se como um líder transacional,
garantindo o desenvolvimento organizacional, facilitando e melhorando o trabalho dos
seus funcionários esperando atingir os objetivos esperados.

Táticas de Influência

As táticas de influência são, como o nome indica, as táticas utilizadas pelos

líderes para influenciar os seus subordinados, superiores e colegas.

Algumas das táticas utilizadas na SUMOL+COMPAL são a promoção e

desenvolvimento do trabalho e a crença nas pessoas, apostando na valorização
interna de todas as áreas, ambicionando mais ideias, desafios e inovações que façam
a empresa crescer.

Teorias da Motivação

As teorias da motivação explicam o porquê de as pessoas trabalharem e

identificarem que o trabalho pode satisfazer as necessidades humanas.

As teorias a seguir apresentadas nem sempre têm ligações claras à empresa

em estudo, mas é possível assumir que estas se encontram na empresa de uma forma
ou outra.

 Teoria X e Y

Segundo a teoria X, o trabalhador não gosta e evita trabalhar, sendo necessário

haver constante controlo e orientação do seu trabalho e, apesar de evitar
responsabilidades e ter pouca ambição, procura acima de tudo segurança. Por outro
lado, a teoria Y defende que o trabalhador, no geral, aceita trabalhar, sendo que este
procura inovação, responsabilidade, conhecimento e desafios.

Embora não haja informação disponível sobre os trabalhadores, é viável afirmar

que a SUMOL+COMPAL tem trabalhadores do tipo X e do tipo Y.

 Teoria de Maslow
 A teoria de Maslow aborda a hierarquia das necessidades, sendo que assim que a
necessidade de um nível está satisfeita o próximo nível passa a ser mais importante.

Tendo em conta as necessidades sociais, na empresa podemos encontrar

preocupação com todas elas, nomeadamente, as fisiológicas, “A SUMOL+COMPAL
estimula o equilíbrio entre a vida profissional, pessoal e familiar”, a segurança, “A
SUMOL+COMPAL valoriza a equidade entre as suas Pessoas, garantindo um acesso
transversal a cuidados melhorados de saúde, formação e recrutamento interno”, a
pertença, “A SUMOL+COMPAL promove uma cultura de trabalho em que é valorizada
a diversidade. As equipas são multidisciplinares e com perfis distintos onde prezam
pelo respeito, envolvimento e reconhecimento de cada pessoa”, a autoestima, “A
SUMOL+COMPAL promove uma cultura de abertura e feedback. Reconhece que
todos os contributos são potencialmente relevantes para o sucesso da Organização.
Reconhece formalmente o compromisso e dedicação das pessoas, através de um
prémio de Antiguidade. Distingue projetos com impacto estratégico para a organização
– prémio de excelência” e a autorrealização “A SUMOL+COMPAL aposta no
crescimento das suas Pessoas, através da partilha das competências e valores que os
unem e diferenciam, contribuindo para a criação de valor e a execução da estratégia
de negócio”.

 Teoria de ERG

Alderfer testou a teoria de Maslow e agrupou e condensou as 5 necessidades

humanas em 3 níveis diferentes, sem um nível de hierarquia definido: Existence,
Relatedness e Growth (Existência, Relação e Crescimento). Assim, esta teoria é
considerada uma revisão da teoria de Maslow.

• Existência: refere-se aos nossos requisitos materiais básicos (o que Maslow

denomina de necessidades fisiológicas e de segurança).

• Relação: refere-se às nossas necessidades de relacionamento e o desejo de

manter relações interpessoais. Esta categoria tem as mesmas características das
necessidades sociais de Maslow (terceiro e quarto nível da pirâmide).

• Crescimento: refere-se ao desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, às

necessidades de estima e autorrealização. Corresponde ao quinto nível da pirâmide
de Maslow.

 Teoria das Necessidades Adquiridas

 Esta teoria afirma que a realização, o poder e a afiliação são três necessidades
importantes para explicar a motivação de uma sociedade.

Assim há necessidade de realização (ter sucesso, atingir excelência e ter um

trabalho desafiante), de poder (influenciar os outros e as várias situações) e de
afiliação (ter relações interpessoais).

 Teoria dos 2 Fatores

Esta teoria tem 2 fatores: a higiene, que envolve pontos como as políticas da
empresa e da administração, a relação com superiores, as condições do ambiente de
trabalho, entre outros, que apresenta uma alta satisfação no caso da
SUMOL+COMPAL e a motivação que engloba a realização, o reconhecimento, a
responsabilidade, a promoção e progresso e o crescimento, que, também, apresenta
uma alta satisfação.

 Teoria da Expectativa

A Teoria da Expectativa argumenta que a força da motivação para agir de um

modo específico depende da força de três relações:

 Expectativa: melhoria do desempenho;

 Instrumentalidade: o desempenho traz recompensas;
 Valência: as recompensas são atraentes e importantes.

 Teoria da Equidade

Esta teoria defende que as pessoas comparam os seus inputs e outputs com os
que as outras pessoas recebem.

 Goal Setting Theory

Nesta teoria, afirma-se que os objetivos desafiantes mais atingíveis levam à

motivação.

A Sumol+Compal estabelece objetivos como é o caso da consolidação da sua

posição de liderança no mercado de bebidas não alcoólicas, sendo esta uma forma de
inovação de modo a satisfazer todos os seus stakeholders e ao mesmo tempo dar
resposta a um mercado cada vez mais competitivo. 

 Teorias das Características do Trabalho

As teorias das características do trabalho de Hackman e Oldman referem que a

identificação com o trabalho, a segurança, as condições mínimas de higiene e a
utilidade levam à motivação.

Controlo

Controlo mecânico e orgânico

A empresa SUMOL+COMPAL tem, por vezes, um tipo de controlo orgânico

com um foco maior no desenvolvimento e aprendizagem dos seus trabalhadores em
vez de um controlo mais rígido.

No entanto, em alguns momentos, é necessário a empresa se assumir mais

com um tipo de controlo mecânico, como é o caso da estrutura da organização. Neste
tópico, a empresa tem bem definidos os poderes de cada um, com um poder mais
autoritário e maior dos gestores que estão acima na hierarquia.

Táticas para controlar os trabalhadores

A Sumol + Compal tem um sistema de controlo estruturado de reporte

económico, financeiro e de operações. Esta faz o acompanhamento do controlo de
forma a obter um grau de confiança em relação à fiabilidade dos dados. 

A empresa desenvolve, também, vários testes, supervisiona, exerce o devido

controlo e, quando necessário, utiliza medidas corretivas de forma a melhorar os
aspetos menos positivos.

Efeitos negativos do controlo

Os efeitos negativos associados às táticas são o comportamento rígido e

burocrático e o efeito desmotivador.

Responsabilidade Social da Empresa

Modelo de Carroll

            O modelo de Carroll apresenta 4 dimensões.

         A responsabilidade económica, onde se destaca a obtenção de lucros da

empresa, a responsabilidade legal, com o cumprimento das leis, a responsabilidade
ética, com o cumprimento de um código de conduta ética próprio da empresa e a
responsabilidade discricionária, com a contribuição para a comunidade, neste caso,
assegurando a transparência da informação transmitida e adotando práticas de
promoção de bem-estar não discriminatórias.

Stakeholders

Os stakeholders apresentam diferentes nas organizações.

A SUMOL+COMPAL dá relevância à relação que tem com os seus

stakeholders e apresenta alguns princípios éticos nestas relações.

         Com os acionistas, por exemplo, salvaguardam os interesses destes,

garantindo o rigor e veracidade da informação a estes disponibilizada, mantendo
sempre o sigilo dessa mesma informação.

         A empresa trata os clientes com profissionalismo e respeito, proporcionando-

lhes produtos e serviços de excelente qualidade.

         Com os fornecedores, a empresa mantém, também, uma relação baseada no

profissionalismo e respeito, sendo que estes são selecionados com imparcialidade e
sem qualquer tipo de discriminação.

Sustentabilidade e Transformação Digital

 Sustentabilidade

A SUMOL+COMPAL tem como missão proporcionar aos seus clientes serviços

e produtos de excelência a nível de qualidade.

O lema da empresa é "sustentar o futuro", tendo desenvolvido uma estratégia

de sustentabilidade assente em três pilares que definem prioridades de atuação e
estabelecem objetivos:
•As pessoas- vertente social;

•O planeta- vertente ambiental;

•O Profit - vertente económica.

 Transformação Digital

A Compal utiliza as suas páginas nas redes sociais, como o facebook, youtube,
twitter, instagram para partilhar novidades dos seus produtos e ainda divulgar
concursos.

Por outro lado, existe ainda o Cloud, uma proposta promissora para a
otimização de recursos e infraestruturas dentro da empresa e o Create it,
considerando os sistemas de apoio ao negócio e acelerando, assim, a transformação
digital na empresa.
Conclusão

Começou-se por analisar internamente a SUMOL+COMPAL, o que levou a

analisar os modelos de gestão e as suas características, começando pelo modelo dos
objetivos racionais, na teoria da gestão científica foram identificados os 5 princípios.
Dentro dos modelos dos processos internos, na teoria da burocracia e na da gestão
administrativa, foram identificados princípios, como a promoção baseada no mérito e a
divisão do trabalho, respetivamente. No modelo das relações humanas foi possível
relacionar de que forma é que a empresa reorganiza a equipa de direção de pessoas
com responsabilidades alinhadas com as necessidades do negócio e dos
colaboradores. E, por fim, o modelo dos sistemas abertos onde verificamos que a
organização está permanentemente em contacto com a envolvente externa, daí a
importância de criar e manter parcerias, tais como FICASE, UEFA, Monte Campo, 38
Graus, por exemplo.

Foi possível obter conhecimentos referentes à análise do meio envolvente,

sendo este Portugal, através da análise de PESTAL e das 5 Forças de Porter.

Na análise de PESTAL, verificou-se que o fator que tem mais impacto na

empresa é o económico.

Conclui-se que a indústria em questão tem uma atratividade média-baixa, nível

3,3, através da análise das 5 forças de Porter.

Através da análise de SWOT, destacaram-se pontos fortes e fracos da

empresa, a nível interno, bem como a externo, como, por exemplo, a grande
capacidade de inovação face às exigências do mercado (força), os preços de venda
elevados (fraqueza), a crescente preocupação dos consumidores face à alimentação
saudável (oportunidade) e a rápida reprodução da inovação (ameaça).

A Sumol+Compal tem vários objetivos estratégicos, nomeadamente a ambição

de ganhar a preferência dos consumidores e a sustentabilidade, ambos com
resultados positivos.

Através do organograma, conclui-se que a amplitude de controlo é menor, há

uma formalização que se encontra num ponto intermédio e uma estrutura funcional e
descentralizada. Verifica-se, também, que a Sumol+Compal é uma empresa mais
mecanicista que orgânica.

O líder da Sumol+Compal, António Eusébio, é aberto em relação à tomada de

decisões e aparenta ser consciencioso. É um líder que se preocupa tanto com as
pessoas, como com a organização, utilizando um estilo de liderança participativo,
sendo o seu tipo de liderança transacional.

Analisando a motivação, em relação à teoria X e Y, conseguimos concluir que a

empresa terá os 2 tipos de trabalhadores. Na teoria de Maslow e, consequentemente,
de Alderfer, a Sumol+Compal preocupa-se em satisfazer todos os níveis de
necessidades. Na teoria das necessidades adquiridas, é dada uma grande relevância
à realização. Na teoria dos 2 fatores, higiene e motivação, averigua-se uma alta
satisfação em ambos. Quanto à teoria da expectativa, no caso da Sumol+Compal, é
mais visível a relação de instrumentalidade e valência. A teoria da equidade retrata
uma característica humana: a comparação, logo os trabalhadores da Sumol+Compal
não ficariam de fora. É possível, ainda, observar a teoria do goal setting, visto que a
empresa tem vários objetivos, desafiando todos os dias os seus colaboradores. Por
fim, a teoria das caraterísticas do trabalho e as condições que este retrata são
relevantes e visíveis na Sumol+Compal, tudo isto com a intenção de ter o máximo de
trabalhadores motivados.

Na organização, observa-se o controlo mecânico e orgânico, sendo

maioritariamente mecânico. Usando táticas, como a supervisão direta e regras e
procedimentos.

A sustentabilidade é muito importante para a empresa, uma vez que há uma

crescente preocupação com o ambiente e com própria empresa, esta tenta dar
resposta a questões de maior relevância. Com a evolução tecnológica, a organização
teve de se adaptar e fazer-se presente no mundo digital.

Durante a análise da empresa conclui-se que a esta é socialmente

responsável, tendo sempre em atenção a relação com os seus stakeholders.
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