Ficha de Caracterização de Trabalho

Título: Outsourcing – O mundo encolheu, saiba porquê.

Resumo: Foram abordados os conceitos principais e últimas tendências do
outsourcing, offshore outsourcing e insourcing recorrendo a uma grande base
bibliográfica. Se julga saber tudo sobre outsourcing, este artigo é para si.
URL: http://student.dei.uc.pt/~franklin/GSI/Outsourcing-O mundo encolheu.doc
Data: 29 de Outubro de 2006
Esforço: 55 horas
Motivação: Numa altura em que o outsourcing começa a parecer solução para todos
os problemas das organizações, foi do meu interesse compreender o que leva as
empresas a optar pelo seu uso, e que impacto tem no seu modelo de negócios actual.
Aprendizagem: Neste momento sinto-me capaz de analisar o plano de outsourcing de
uma empresa, e dar o meu parcer sobre os conceitos e quais as variáveis podem
pesar mais ou menos para a sua utilização. O complexo ciclo desde a escolha inicial
de uma organização de outsourcing até à concepção do produto ou serviço final. Os
factores humanos que estão por detrás e as novas tendências foram também alvo da
minha aprendizagem.
Conteúdos: Todos os conteúdos relacionados com o outsourcing, offshore
outsourcing e insourcing. Desde o levantamento de requesitos, celebração de
contratos, políticas de controlo e o que pode correr mal na parceria.
Processos: Procedimentos legais para a celebração de um contrato, bem como as
fases até ao estabelecimento de uma parceria de outsourcing.
Futuro: Penso adquirir mais conhecimentos sobre a nova tendência de Insourcing, e
se esta tendência é compatível com o outsourcing e em que medida.
Sequência: Sendo esta uma área em forte crescimento e de grande interesse para
todas as empresa, aprofundaria mais o capítulo sobre a análise dos candidatos e
celebração de contratos de empresas de outsourcing, uma vez que é a fase mais
importante na minha prespectiva e pode influênciar toda a parceria. Descobrir que
possíveis testes poderiam ser aplicados para ver até que ponto essa empresa é
compatível com o tipo que procuramos.
GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO OUTSOURCING

OUTSOURCING:
O MUNDO ENCOLHEU, SAIBA PORQUÊ.

por Gonçalo MCF Mousinho

Departamento de Engenharia Informática

Universidade de Coimbra, Portugal
franklin@student.dei.uc.pt

Sumário: Este artigo deve ser encarado como uma reflexão, pretendendo elucidar o
leitor, sobre todo o mecanismo que estás por detrás do conceito de outsourcing, nas
suas mais diversas componentes. Visão global, tendências e estratégias são algumas
das componentes em análise.

Ao longo dos vários capítulos serão lançadas diversas perguntas e no final do

artigo o leitor, deverá estar habilitado para responder à seguinte questão: Será que o
outsourcing é realmente uma mais valia para a minha empresa? Se sim, em que
medida?

Palavras-chave: Outsourcing, Outsourcing nas TI, Offshore Outsourcing, Insourcing

1. Introdução

A globalização associada à tecnologia veio revolucionar o modo, de como

olhamos para o mundo, bem vindos ao século XXI. Um dos aspectos da
globalização, e da sua presença nos dias de hoje, acompanhamos regularmente
através das notícias. Líderes fundamentalistas apelam a todos os seus seguidores
para atacarem o Ocidente, desenvolvimento de centros de alta tecnologia em
países em desenvolvimento sem saneamento básico, elaboração de produtos que
passam por diversos países até chegarem ao consumidor final, etc. Todos estes
exemplos têm algo em comum, a distância deixou de ser uma barreira e neste
momento é uma oportunidade!

Com a eliminação dessa barreira muitos dos modelos de negócio das

empresas, foram evidentemente alterados. Estamos numa nova era, a que muito
chamam de “nova economia”, “economia digital” ou a “era da informação”. Seja
qual for o nome que melhor se adequa, surgiu mesmo uma mudança
organizacional nas empresas, pois estas se quiserem permanecer competitivas,
terão que se adaptar para trabalhar na economia à escala global.

O tempo e o espaço são agora dois pesos pesados na balança da

estratégia de uma organização, e é neste contexto que o outsourcing1, se afirma
nos dias de hoje, uma vez que permite às empresas procurarem a melhor solução,
para os seus objectivos recorrendo a outras empresas para a prestação de
serviços e fornecimento de produtos.

1
Definição no capítulo 2.

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Este artigo de base informática dá uma maior ênfase ao outsourcing nas TI 2,

offshore outsourcing e em que medida, é que pode-se tornar solução para a sua
empresa.

2. Definições

As definições aqui descritas servem para esclarecer o leitor das reais

definições das palavras Outsourcing, Offshore Outsourcing e Insourcing, visto que ao
longo da minha investigação tive a percepção, que muitas vezes estes conceitos são
misturados ou mal interpretados. Ao longo do artigo quando me refiro ao outsourcing
poderá também ser em regime de offshore.

2.1 Outsourcing

O conceito de outsourcing é relativamente simples. Consiste na maior parte

dos casos, em empresas que decidem comprar um ou vários produtos e serviços
recorrendo a uma outra empresa exterior. Geralmente esses produtos ou serviços, já
foram produzidos na própria empresa, mas agora são adquiridos a empresas
exteriores. [1,18]

Um excelente exemplo de outsourcing que está presente no nosso dia a dia é o

simples acto de comprar uma refeição num restaurante, em vez de a fazermos nós
próprios. Porque motivo, não a fazemos nós? Teoricamente, temos todos capacidade
e os ingredientes necessário ao nosso alcance, por isso qual a razão por comprarmos
feito, em vez de fazer? Essa justificação pode variar de pessoa para pessoa, contudo,
a essência que nos leva a optar por comprar em vez de fazer, é a mesma, porque
mais nos convêm.

2.1.1 Benefícios do outsourcing

Surpreendentemente ou não, numa empresa os motivos que a levam a recorrer

ao outsourcing são em parte semelhantes aos nossos, da simples compra da refeição.
Regra geral procuramos poupar tempo para nos dedicarmos a outros assuntos (i), ter
a certeza de que é comestível a refeição (iv) e se possível por um preço mais barato
do que fazer em casa (vii). Surpreendido?
Os 10 principais motivos das empresas são os seguintes [4] (por ordem de
importância) :

i. Melhorar a concentração no negócio

ii. Obter acesso a capacidade de classe mundial
iii. Acelerar os benefícios da melhoria de processos
iv. Partilhar riscos
v. Libertar recursos
vi. Tornar capitais disponíveis
vii. Reduzir custos operacionais
viii. Procurar a infusão de capitais
ix. Obter recursos não disponíveis internamente
x. Transferir uma função difícil de gerir

2
TI: Tecnologias de Informação

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2.1.2 Malefícios do outsourcing

Por outro lado, existem factores que podem condicionar o uso do outsourcing,
dos vários existentes destaco os seguintes: [7,8,11]

i. Resistência organizacional
ii. Perda de controlo
iii. Beneficias questionáveis
iv. Falta de planeamento inicial
v. Falta de experiência no contexto do outsourcing
vi. Falta de flexibilidade pós venda

As empresas regra geral, recorrem ao outsourcing de serviços e produtos,

quando estes não são críticos para a empresa, permitindo assim, coordenar melhor os
esforços e concentrar nas questões realmente vitais para o negócio, nomeadamente
as competências chave. [11 - Cap. 2.1]

2.1.3 Competências chave

As competências chave podem ser vistas como habilitações que a empresa

dispõe e que mais nenhuma outra têm, constituindo assim uma mais valia muito
importante e pode estar presente em qualquer função tradicional, como por exemplo,
no apoio ao cliente, produtos, serviços, desenvolvimento de uma determinada
tecnologia, etc.

No contexto do outsourcing, as competências chave podem ser descritas como

funções que são tradicionalmente realizadas in-house, ou seja, na própria empresa e
que são criticas para a performance do negócio, proporcionando uma vantagem em
relação à concorrência. Como é óbvio, é essencial que estas competências não sejam
delegadas para terceiros, ou seja não usando outsourcing. [11, 17]

Com o passar do tempo as organizações envolvem-se e adaptam-se a novas

circunstâncias e oportunidades de negócio, portanto as competências chave também
se devem adaptar à mudança. Essa adaptação deve ser acompanhada por todos os
recursos que a empresa dispõe, de outro modo perder-se-ão oportunidades
competitividade. Se estivermos perante uma competência vital para a empresa, mas
que não é por si só excepcionalmente considerada como chave, esta não deverá ser
tratada como tal, uma vez que não permite diferenciar a nossa organização da
concorrência. [11, 17]

Por exemplo, um processo que recorra a uma aplicação vulgar e a pessoal

sem qualificação, não é uma competência chave, mas se essa aplicação for uma mais
valia e estiver desenhada para nos diferenciar da concorrência, passa a ser. [11 –
Cap. 2.1]

Associada a essa melhor concentração no negócio, estão normalmente outros

motivos da lista, como por exemplo, reduzir custos operacionais e aceder a recursos
não disponíveis internamente. [1 - Appex A, 7] 3

2.2 Offshore Outsourcing

3
Legenda: [x – cap. y], significa referência x, capítulo y.

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Offshore outsourcing é em tudo igual ao outsourcing anteriormente descrito,

com a nuance do serviço/produto, ser executado noutro país. Deve-se ter em atenção,
que a empresa prestadora desse produto ou serviço pode estar no mesmo país da
empresa aquisidora, embora o trabalho é obrigatoriamente feito fora do país.

Conforme se têm registado ao longo dos últimos anos, a localização das sedes
das empresas são cada vez menos importantes e relevantes para o negócio. [1, Appex
A]

2.3 Insourcing

O insourcing é usado quando uma organização decide trazer o que estava a

ser feito em outsourcing para a própria empresa, passando esta a ser a responsável
pela elaboração do produto ou serviço.

Também se pode usar o termo de insourcing, quando uma organização compra

a outra organização, actual prestadora do serviço, crescendo assim através da
aquisição. A actual tendência e importância do insourcing é muito interessante por isso
aconselho o leitor a ter especial atenção ao próximo capítulo. [1 - Appex A, 5]

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3. Outsourcing

“O outsourcing é uma decisão estratégica de negócio, que permite à empresa

aumentar a sua performance.”..”As análises demonstram um forte relacionamento
entre o outsourcing de TI e a melhoria financeira das companhias...”,IBM. [3]

Figura 1 – Diferença em pontos4 do crescimento anual antes e após a introdução de outsourcing (em
comparação com empresas do mesmo sector). SG&A: custos gerais e administrativos; ROA:
Retorno de investimento; EBIT: Lucro antes da aplicação de taxas.

Este estudo efectuado recentemente pela gigante IBM serve como nota
introdutória do estado actual do outsourcing a nível mundial, englobando mais de 5000
serviços prestados pela empresa entre os anos de 1994 e 2004. Olhando para a figura
1, os benefícios são evidentes, mas nem tudo é o que parece, conforme vamos ver. [3]

3.1 Evolução do outsourcing

Depois de um forte crescimento na ordem das duas casas decimais nas

últimas décadas, o outsourcing de TI encontra-se neste momento a estabilizar, a um
ritmo anual entre os 5% e os 9%. [1,2,7]

Nas últimas duas décadas, o outsourcing tem sofrido uma mudança radical. No
início apenas as empresas mais corajosas é que se “arriscavam” pela sua utilização,
hoje em dia é uma prática recorrente em pequenas, médias e grandes empresas. Com
a banalização do outsourcing as companhias já o tendem a ver como algo fiável e
seguro, um medo que estava presente pelo desconhecimento do assunto. [1,2,7]

Um factor que contribui para esse tendência é a quantidade, qualidade e

variedade de serviços prestados pelas empresas de outsourcing (ver, figura 2).

Para responder ao aumento de procura desse tipo de empresas, para além da Índia,
começam a aparecer outros países dotados de tecnologia e know-how como a
Singapura Austrália e a China, tendo este último a barreira linguística por resolver. [7]

4
Os pontos representam a evolução crescente ou decrescente em percentagem, neste caso é usada para
comparar empresas de um mesmo sector.

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Figura 2 – Maturidade dos serviços prestados em outsourcing. Fonte: Gartner Group

3.2 Investimento em outsourcing de TI

Um estudo efectuado pela companhia PMP Research conclui que o

outsourcing está para ficar. Este estudo tem como base algumas das maiores
empresas de outsourcing indianas que disponibilizaram os dados dos seus clientes.
Vamos analisar quais as principais razões que levam as organizações a optar
por esse caminho.

Para elaborar o estudo foram efectuadas diversas questões às organizações,

estas responderam usando uma escala de 5 a 1, equivalendo 1 como “não importante”
e 5 “muito importante”. O resultado final depois da compilação dos resultados foi o
seguinte: [2]

Figura 3 – Principais razões para adoptar o outsourcing de TI

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Os principais motivos para as empresas recorrerem ao outsourcing, tem como

finalidade a redução de custos (4.1) e melhoria dos níveis de serviço (4.0).

No topo das prioridades está a redução de custos, parece bastante obvio que
assim seja, visto que uma organização gira em torno de um principio bastante linear, a
obtenção do maior lucro possível com o menor custo possível. [2]

Falando agora em outsourcing de TI e citando essa mesma fonte, conforme a

Figura 3 demonstra, 13% das empresas gastam até ¾ do seu orçamento em
outsourcing e 8% o seu orçamento total. Apenas ¼ do universo empresarial não
recorre ao outsourcing ou não respondeu ao inquérito. Se dúvidas existiam em
relação à tendência das empresas gastarem os seus orçamentos em outsourcing,
basta analisar o gráfico rosa que nos mostra que 36% das empresas que já recorrem
ao outsourcing, estão a aumentar o montante investido e apenas 8% pretende
diminuir, provando assim a afirmação do parágrafo anterior, de que o outsourcing está
para ficar.

Mais à frente no capítulo 3.5, irá reparar na contradição de valores que existem
entre os dois estudos, mas por enquanto vamo-nos concentrar apenas no outsourcing
e deixar essa contradição para ser analisada no final. [2]

Figura 3 - Percentagem de gastos em Outsourcing

A maior parte do investimento efectuado por parte das empresas públicas e

privadas é em serviços de gestão, levando 60% do total (ver, Figura 4).

O outsourcing tradicional também equivale a uma quota-parte semelhante, 60%

no caso de empresas públicas e 50% em empresas privadas. Os BPO 5 estão cada vez
mais presentes em todas as empresas, pois estas permitem poupar esforços nos
processos tradicionais como por exemplo, recursos humanos, facturação, etc. [2]

5
BPO ou Business Process Outsourcing, são processos de gestão. Ex: Contabilidade.

Departamento de Engenharia Informática,Universidade de Coimbra 8/25

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Figura 4 – Tipos de outsourcing mais comuns

Através da análise do gráfico é perceptível que, quando se trata de offshore

outsourcing existe uma clara diferença entre as empresas privadas e estatais. Neste
caso 30% do investimento é feito por empresas privadas que contactam terceiras,
maioritariamente no desenvolvimento de software, uma vez que dispõem igualmente
de técnicos altamente qualificados mas com salários mais baixos, o que permite
poupar muito dinheiro.

Outro tipo de serviços que contribui para estes 30% são os call-centers 4. Estes
centros estão de tal maneira desenvolvidos, que existem casos, nomeadamente na
Índia, de darem formação aos seus operadores indianos, para darem diferentes
entoações à voz conforme as diferentes zonas de onde os clientes estão a ligar. [1,2]

3.3 Empresas estatais vs Empresas privadas

Uma questão pertinente que o leitor terá é, o que leva as empresas estatais a
não optarem por este tipo de outsourcing uma vez que permitiria poupar bastante
dinheiro aos seus cofres? Uma das razões avançadas, prende-se com o facto de que
estes já deterem na maior parte das vezes, relações com as empresas prestadoras de
serviços há muitos anos e com muita experiência. Um efeito patriótico está também
por detrás dessa rejeição, conforme um decreto apresentado pela União Europeia que
aconselha os governos de cada país a optarem por soluções locais, em vez que
contratar empresas exteriores, alegando maior segurança de informação. Existem
muitos outros motivos, mas estes não serão alvo de análise, visto que as empresas
públicas por enquanto não têm grande impacto no outsourcing. [1-Cap.4]

3.4 Percentagens em outsourcing de TI

Todo este entusiasmo, não deverá ser assim tão grande uma vez que 45% das
empresas, consideram que a opção de offshore outsourcing, não é de todo importante
nos seus futuros planos, contrastando com os 11% das empresas que consideram que

4
Call-centers são centros de atendimento dotados de uma central telefónica onde são
atendidas chamadas. Excerto de, www.pt.wikipedia.org

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a utilização de offshore outsourcing vai contribuir para o sucesso da sua organização e

como tal, vão aumentar o seu investimento. [2,8,13]

A maior parte das organizações que recorrem ao outsourcing de TI é em

grande parte para a aquisição de serviços de websites e actividades de e-business,
com uma quota de mercado de 54%. 31% das organizações que ainda não o fizeram,
equacionam a sua utilização num futuro próximo. Das que recorrem ao outsourcing
47% adquire serviços de helpdesk, um dado curioso é que mais uma vez cerca de
30% das restantes empresas pensam em adquirir no futuro esse serviço de helpdesk.
[2]

O crescente aumento da velocidade da rede internet e das comunicações, bem

como a redução dos preço dos fornecedores de Internet, ajudou igualmente à
popularidade do outsourcing, nomeadamente ao offshore outsourcing, dado que à uns
anos poucas eram as organizações que possuíam ligações dignas para usufruir das
potencialidades. [2,3,8,13]

3.5 Contratos

Em relação à duração dos contratos de outsourcing de prestação de serviços,

47% das empresas fazem contratos entre os 2 e os 5 anos (ver, Figura 3). Apenas
11% admite a possibilidade de fazer contratos entre os 7 e os 10 anos e 2% contratos
por um período superior a 10 anos. [2,11,18]
Podemos agora tirar algumas conclusões
em relação à duração dos contratos. Devido
à constante mutação dos modelos de
negócio e constante evolução tecnológica, é
compreensível que as organizações sejam
muito cautelosas, e optem por contratos de
poucos anos. A percentagem de contratos
entre 1 e 2 anos é de 15%, cerca de 7 vezes
mais do que os com mais de 10 anos.
[2,11,18]

Como sempre, o bem de uns é o mal de

outros. Neste caso, passa-se exactamente o
Figura 3 – Duração dos contratos mesmo, vou dar alguns exemplos para que
o leitor perceba a complexidade do
problema existente no offshore outsourcing [1 – cap.4]:

 Estimam-se que o fluxo de empregos dos países desenvolvidos para os em

desenvolvimento é na ordem das dezenas de milhão.

 Não são apenas certas profissões que estão em risco, mas sim todas,
desde engenheiros, médicos, arquitectos, etc.

 Esse fluxo laboral está em crescimento e é feito normalmente em grande

escala com a deslocação de grandes companhias internacionais.

3.6 Outsourcing Out, Insourcing In?

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Uma tendência que está em forte crescimento e está relacionada com o

outsourcing é a de insourcing. Há quem lance a questão, será o insourcing o novo
outsourcing? Aconselho a leitura do artigo [7] para que tenha uma visão mais profunda
sobre o assunto.

“O insourcing está em crescente porque as pessoas estão a compreender que

o outsourcing não está a trazer tantos benefícios como esperavam.”, Richard Punt,
Deloitte 2005

Apesar de ainda ser um termo que está a começar a aparecer no quotidiano,

segundo a consultora Deloitte6, 64% das empresas que optaram por recorrer ao
outsourcing, inverteram o processo no final do contrato, seguindo o caminho do
insourcing. [5,6,7]

Segundo a própria Deloitte, esse facto deve-se principalmente a uma má opção

dos gestores empresariais, impulsionada pela crescente popularidade do outsourcing
e visto como uma maneira de reduzir custos. Outro motivo pelo insucesso, é que as
empresas também “usam” o outsourcing para livrar alguns problemas internos, mas
esquecem-se, que não é por delegar o problema que este se vai resolver por si só.
[5,6,7]

Alguns exemplos de que as empresas estão a repensar as suas estratégias é o

exemplo da Cable & Wireless (C&W) que cancelou o seu contrato de 10 anos com a
IBM envolvendo aproximadamente €3 mil milhões de euros e que terminou 2 anos
mais cedo. Outro exemplo é o do grupo JP Morgan Chase, que terminou o contrato de
€5 milhões de euros também com a IBM. [5,6,7]

Outro dado alarmante é de que cerca de 80% dos contratos, são renegociados
durante a duração dos mesmos. Sendo assim, o que está de errado? Porque é que
são cada vez mais, as companhias que optam por serem elas próprias a fazer o que
estava a ser feito em outsourcing?

Martin Taylor CIO da C&W, consciente de toda a evolução e mudanças que

qualquer negócio acarreta, lança um sério aviso: “Ou os gestores percebem muito bem
todos os ciclos e envolvência do negócio, ou irá ser muito difícil criar um acordo sólido
com uma empresa de outsourcing”. [5,6,7]

De volta às percentagens, somente 16% das empresas, estabelecem nos seus

contratos metas preestabelecidas, para evitar dissabores no final. Desta forma não
admira que 8 em cada 10 empresas são forçadas a renegociar os seus contratos. A
elaboração de um contrato é de tal ordem importante, que é aconselhável um período
de 2 anos até este se encontrar coeso. [5,6,7]

Mais uma vez, nem o processo de insourcing é simples, este pode também vir
a ser bastante complexo, especialmente o cancelamento contratual, razão pela qual
muitas empresas optam pela revisão dos contratos em vez do cancelamento dos
mesmos. [5,6,7]

6
Consultora Deloitte (www.deloitte.com)

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Se esta tendência se confirmar, pode-nos conduzir a uma questão curiosa.

Sabendo que as novas tendências apontam para o insourcing, valerá a pena continuar
a recorrer ao outsourcing?

3.7 Tendências

Como já sabemos, qualquer tipo de negócio está sempre em constante

mutação e adaptação para se tornar mais competitivo fase à concorrência. A área que
está mais presente no outsourcing é a de vertente tecnológica, o que torna essa
mudança ainda mais acelerada. Conforme a figura 5 já ocorreram no espaço de 5
anos, 3 tipos de ondas ou tendências, e não tarda outras mais surgirão. [12]

Na imagem podemos verificar que existe uma relação entre o tipo de serviços
de outsourcing praticado em cada altura. Por exemplo, analisando a primeira onda, o
tipo de serviços a que se recorria não envolvia grande sensibilidade de dados, ou seja,
actividades como call centers e de apoio não envolvem grandes riscos para as
empresas que contratam em regime de outsourcing. Por outro lado, na última onda o
tipo de serviços prestados já envolve um carácter bastante mais sensível para as
empresas, uma vez que se tratam de actividades prioritárias, sem as quais as
empresas não conseguiriam funcionar correctamente. [12]

Figura 5 – Evolução do outsourcing. As empresas mencionadas são a título de exemplo.

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4. O que faz da Índia um exemplo de sucesso

Sempre que se fala em outsourcing o primeiro país que nos vêm à cabeça é
inevitavelmente a Índia. Não é por acaso que tal acontece, não querendo entrar em
grande detalhe vou resumir o porquê de tanto sucesso.

Em meados dos anos 80, a Índia atravessou uma grave crise governamental, o
governo dessa altura caiu, dando assim lugar em 1991 a um novo gabinete cujo
ministro das finanças apontado foi Manmohan Singh. Manmohan Singh, que ocupa
actualmente o cargo de primeiro-ministro, transformou a crise numa oportunidade,
reformando a macroeconomia, politica fiscal, o sistema de ensino, bem como a politica
externa abrindo as portas da Índia ao mundo. Desde então a economia começou a
crescer significativamente, acompanhado também pelo crescimento dos seus países
vizinhos, nomeadamente a China. [1]

Outro factor que contribuiu em larga escala para esse sucesso, têm haver com
a formação pedagógica. Uma das grandes apostas do governo indiano foi formar
engenheiros de software capazes, para que estes fossem trabalhar para fora do país,
adquirindo conhecimentos nos países desenvolvidos para um dia mais tarde aplicarem
esses conhecimento no seu próprio país. [1,8]

Para que se tenha uma noção, em 1998, 29% da Silicon Valley 7 pertencia a
empresas indianas e chinesas. Muitos desses engenheiros indianos das mais diversas
áreas que trabalhavam na Silicon Valley, começaram a formar alianças que anos mais
tarde deram os seus frutos. Analisando as necessidades e oportunidades de mercado
optaram por voltar ao país de origem, formando empresas com a qualidade que só
Silicon Valley desfrutava na altura. [1]

A título de exemplo, em 2003 o volume de negócios de empresas de software

na Índia foi na ordem dos 50 biliões de dólares, dando emprego a mais de 500.000
pessoas e a tendência é para aumentar. [1, Cap.8]

O gráfico da figura 6 traduz o número de empregados que algumas das

empresas de software sediadas nos Estados Unidos têm na Índia.

Um facto real é de que já não existe praticamente diferença nenhuma entre as

empresas de software americanas e indianas. As indianas lutam em pé de igualdade
na obtenção de contratos com as gigantes americanas, e até mesmo na compra de
empresas de software nos próprios Estados Unidos. Algumas empresas de sucesso
indianas são, a Broadvision, Tibco, Cognos e Informatica. [1]

7
Silicon Valley, fica na Califórnia USA e é um parque tecnológico que contém algumas das maiores
empresas tecnologicas do mundo.

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Figura 4 – Número de empregados por cidade tecnológica

Existem outros países que atraem o investimento de empresas da área de TI,

como por exemplo, a Rússia, Irlanda e a China. Contudo, esta atracção é muitas
vezes fruto de negociações a nível político, que vão para além da própria vontade.
Por exemplo, a Rússia concordou em comprar diversos aviões à empresa Boeing
desde que esta exporta-se para a Rússia alguns dos seus melhores engenheiros
aeronáuticos. Outro exemplo, a China em troca da abertura das suas portas, introduziu
no seu país empresas de base tecnológica estrangeiras, dispondo assim já de
diversos centros. [1,8]

5. Factores de risco

5.1 “Cozinhar” vs “Comprar feito”

Conforme o exemplo da preparação de uma refeição ou a compra da mesma a

terceiros envolve diferentes riscos, esses riscos à primeira vista parecem ser
semelhantes, não o são. Quando somos nós próprios, neste caso, as próprias
empresas a realizar o serviço ou produto os riscos permanecem apenas do nosso
lado, uma vez que não dependemos de mais ninguém para o elaborar. Estes riscos
são mais fáceis de ser monitorizados e acompanhados. Assim sendo, logo se surja um
problema estaremos imediatamente ao corrente da situação. [10]

5.2 No outsourcing

No caso do outsourcing a maior responsabilidade fica do lado do fornecedor de

serviço, pois é da sua responsabilidade reunir toda a tecnologia e pessoal
especializado necessário, para cumprir os objectivos propostos. Como tal, todas estas
preocupações passam para o lado do fornecedor, que antes estavam do lado do
comprador. Outro beneficio já mencionado anteriormente, mas que volto a repetir é o
facto de que a organização que recorre ao outsourcing, pode-se focar melhor nas suas
competências chave, de forma a optimizar os seus recursos. [10,13]

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Concluindo, a responsabilidade assumida pelas empresas fornecedoras do

serviço ou produto, é regra geral apenas testada no final da operação. A falta de
acompanhamento da outra parte é muitas vezes a responsável que leva ao insucesso
da parceria. Se está a pensar delegar um problema interno da sua própria empresa,
tenha em especial atenção que a resolução desse mesmo problema irá provavelmente
necessitar ainda mais da sua colaboração e empenho do que estando a ser resolvido
internamente. [10]

5.3 No offshore outsourcing

Os riscos que o offshore outsourcing pode proporcionar são diversos, mas

estes podem dividir-se em 3 categorias: [8,10,15]

 Funcionais

 De localização

 Do fornecedor de serviço

Os funcionais têm haver com a aptidão e maturidade da empresa de

outsourcing com quem está a trabalhar. Por exemplo, no caso do desenvolvimento de
um projecto, a falta de conhecimento específico para resolver um determinado
problema, pode ser um risco. No caso de um call center, a língua e os níveis de
comunicação são variáveis criticas para o negócio. [8,10,15]

Riscos de localização representam uma realidade mais para as empresas de

offshore uma vez que estas se encontram em diferentes países, e consiste na
dificuldade de resolver os problemas à distância.

Finalmente os riscos referentes ao fornecedor que têm haver com uma série de
variáveis, como a cultura organizacional, experiência, etc. O quadro da figura 6
representa bem a relação que existe entre estas 3 categorias e os riscos associados.
[8,10,15]

Para melhor compreender que estudo você deve efectuar antes da decisão,
outsourcing ou não, aconselho a leitura do artigo [9], que inclui um case-study.

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Figura 6 – Matriz Riscos/Negócio

6. A escolha do fornecedor

Uma das etapas mais importantes em todo o processo de outsourcing de TI é a

escolha do fornecedor. Normalmente é um processo bastante demorado, pois é feita
uma selecção aos candidatos muito meticulosa, segundo os padrões e critérios de
cada empresa. O case study da YDreams representa bem essa importância.

Muitas vezes as organizações, nomeadamente as administrações, tendem a

acelerar o processo quando têm problemas internos ao executar um determinado
serviço e delegam-no para empresas de outsourcing, na esperança de que esta
resolva todos os seus problemas, não prestando a devida atenção e muitas vezes nem
se apercebem onde se está a meter, causando inevitavelmente o insucesso da
parceria com efeitos negativos para ambas as partes. Por esse mesmo motivo, é
preferível gastar um pouco mais de tempo na escolha correcta do fornecedor, antes
que seja tarde de mais. [1,19]

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7. O factor humano

Com a crescente onda de offshore outsourcing, não restam dúvidas de que

muitas profissões já começam a sentir os seus efeitos. Antigamente todo o
planeamento era realizado pelos empregados altamente qualificados de países
desenvolvidos, que depois enviavam as informações necessárias para a produção de
um bem ou serviço para as suas parceiras em offshore. Neste momento os países das
empresas prestadoras de serviços de outsourcing também já dispõem de pessoal
altamente qualificado, sendo o planeamento feita in loco8.

Uma das soluções para que se evite a falta de emprego nos países
desenvolvidos, é a especialização e a formação contínua para que se fique sempre um
passo à frente e existam motivos para manter esses funcionários. Outra solução
encontrada é fazer um levantamento das áreas que abundam de profissionais e optar
por outra área onde ainda não exista essa abundância.

Devido ao outsourcing, nos EUA cerca de 400.000 empregados da área de TI,

têm os seus postos de emprego em risco, uma das formas de se manterem nos
lugares é aceitar as pressões que as empresas fazem para a redução dos seus
salários.

Na famosa revista BusinessWeek saiu um artigo sobre uma empresa sediada

em Boston, que precisava de contratar vários programadores. O tipo de perfil que era
necessário custava à empresa cerca de $80,000 em salários para jovens
programadores na área de Boston. Uma outra proposta que estava em cima da mesa,
era de uma empresa indiana que para fazer exactamente o mesmo apenas pedia
$40,000. Entusiasmado com a ideia, o responsável pelos recursos humanos, decidiu
colocar um anúncio num jornal local para ver até que ponto estariam os americanos a
aceitar $45,000 pelo emprego. A resposta foi uma verdadeira surpresa uma vez que
houve uma grande procura pelo emprego e de pessoal bastante melhor qualificado do
que os jovens. Um estudo efectuado pela empresa Foote Partners LLC concluiu que o
offshore outsourcing já provocou uma redução salarial entre os 8% e 23%.

Este exemplo serve de prova, em como estamos num período bastante

perturbado, e onde ainda não se sabe quais as verdadeiras consequências que o
outsourcing nos pode trazer.

8. Case study - YDreams

Para quem não conhece, a YDreams9 é uma empresa portuguesa criada em

2000 que se têm afirmado no mercado nacional e internacional ao longo dos últimos
anos. Contactei esta empresa por recorrer com regularidade a outsourcing no
desenvolvimento das suas aplicações. As informações prestadas foram as possíveis,
mediante o carácter sensível do processo.

No próximo mês de Novembro, vai ser lançado um jogo pela YDreams que
recorreu ao offshore outsourcing. É sobre o desenvolvimento deste jogo que vou
passar a descrever o processo.
8.1 Planeamento
8
No próprio país das empresas de outsourcing
9
www.ydreams.com

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Como em qualquer projecto, o planeamento é a alma do negócio. Esta primeira

fase é executada pelo staff da YDreams e abrange a definição do conceito, a
negociação da marca a ele associada bem como todo o concept art de grande parte
do jogo.

 8.2 Escolha do fornecedor

Conforme já referenciado no capítulo 6, a questão do fornecedor é muito

importante para o sucesso de um projecto de outsourcing. Para a YDreams é
fundamental encontrar um parceiro de outsourcing que cumpra os elevados critérios
impostos tanto em termos de qualidade da arte, bons tempos de resposta e bem como
uma boa comunicação com os departamentos de produção, vendas e qualidade.
Dito isto, reunida a lista de candidatos, são posteriormente analisados e
avaliados um a um. As empresas melhor posicionadas são alvo de outro tipo de
avaliação consistindo nas referências apresentadas, trabalhos prévios e por contactos
directos com anteriores clientes e parceiros.

Neste caso a escolha recaiu numa empresa filipina, que ficou responsável
pelos seguintes contributos:

 Usar uma engine por eles desenvolvida como base para jogos
 Programação
 Integração da arte produzida pela YDreams
 Criação de parte da arte do jogo

Para além das parcerias estabelecidas, a YDreams tem no seu staff um polaco,
residente na Polónia, que também está envolvido na criação de parte da arte do jogo,
trabalhando assim à distância.

 8.3 Acompanhamento

Para se assegurar de que todos os critérios são cumprimentos e para que haja
um acompanhamento de perto, a YDreams efectua conferências telefónicas semanais
entre todos os membros das duas equipas envolvidos nos processos de criação e
desenvolvimento. Presentes semanalmente nessas conferências, estão sempre um
Gestor de Projecto, um Programador e um Game Designer.

Todas as semanas a YDreams recebe também um build (uma compilação da

nova versão do jogo) para testes. Cada build que chega é testado exaustivamente
pela sua equipa de produção e pelo departamento de qualidade, sendo depois dado
feedback ao parceiro, para que sejam afinados todos os detalhes da arte e produção.

 8.4 Futuro

A YDreams têm objectivos bem definidos, neste momento consideram o

mercado americano e o chinês como sendo prioritários. A YDreams vai investir 1,5
milhões de euros nos Estados Unidos da América e 1 milhão na China, onde já detêm
uma parceria com a empresa chinesa NDD. É através desta joint-venture, que o CEO,
António Câmara admite entrar na bolsa de Hong Kong, a médio prazo.

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Na China o mercado alvo está avaliado em 150 milhões de dólares e consiste

na introdução de jogos interactivos para telemóveis, como o Undercover e o Serial
Lover, detentores de alguns prémios a nível internacional.
No caso dos EUA, a aposta é em miradouros virtuais vocacionados para
espaços interiores, como centros comerciais e cadeias de hotéis.

9. Curiosidades

9.1 Keiretsu

É um termo unicamente japonês que se refere à forma de cooperação entre

organizações. Este termo não deve ser encarado como um tipo de outsourcing, mas
sim como forma de completar algo. Por exemplo, o grupo familiar pode formar uma
aliança de modo a proporcionar o sucesso mútuo, é uma forma de Keiretsu.
Este modelo pode divergir em duas vertentes, Keiretsu horizontal e Keiretsu
vertical.

Keiretsu horizontal é utilizado na maior parte dos grupos bancários, quando se

quer estabelecer uma relação forte dentro do mesmo sector.

O Keiretsu vertical interliga diferentes grupos organizacionais como por

exemplo os fornecedores, fabricantes e vendedores. Alguns exemplos são os casos
da Toyota, Nissan Honda e Sony. O Keiretsu distribuído é um subgrupo do vertical que
engloba as empresas de venda a retalho, determinando que produtos devem aparecer
nas lojas e a que preços. Estas organizações juntam-se para efectuar comprar em
maior volume com os fornecedores, permitindo assim poupar nos custos.

A relação tem que satisfazer as expectativas comuns tanto das empresas

compradoras como das vendedoras, ficando todas as partes a ganhar, Keiretsu.

Outsourcing e Keiretsu são apenas dois exemplos que confirmam a quantidade

e diversidade de modelos que existem. O número de opções híbridas é teoricamente
ilimitado.

9.2 Formulário

Para quem quiser ter uma noção do que realmente é feito e quais os assuntos
mais importantes a ter em conta, antes de assinar um contrato de offshore
outsourcing, encontra-se no anexo A, um excerto do artigo [15] referente a várias
perguntas às quais deve ter resposta.

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10. Conclusão

Quando decidi escrever o artigo sobre outsourcing, partilhava um pouco da

opinião de que o outsourcing poderia ser na maior parte das vezes solução para as
mais diversas empresas e nem compreendia bem porquê não era mais utilizado.

Pois bem, após ler muitos artigos, livros e opiniões dos especialistas tornei-me
um pouco mais céptico em relação ao uso discriminado do outsourcing e espero que o
mesmo se tenha passado consigo.

No inicio disse que chegando ao final estaria apto para responder à questão se
o outsourcing poderia vir a ser uma mais valia ou não na sua empresa. Estando agora
consciente do longo caminho que é preciso percorrer e de todo o processo e
metodologias utilizadas, julgo que pelo menos este artigo serviu para tomar
consciência de que é uma decisão bastante complexa e deve ser tomada após muita
ponderação, ao contrário da simplicidade da definição.

Outro assunto que disse que iria abordar no final é em relação ao insourcing.
Um estudo recentemente efectuado pela Deloitte conclui que apenas 8% das
empresas continuam a colaboração de outsourcing findo o contrato e que a maior
partes das restantes volta a fazer o trabalho na sua própria empresa. Os motivos
apresentados alegam provam que o outsourcing tem de facto um enorme potencial,
mas para o aproveitar é necessário um estudo prévio bastante profundo, o que não é
feito em muitas das empresas.

Seja qual for a área em maior crescimento insourcing ou outsourcing uma coisa
é certa, a distância já não assusta ninguém e o case study da YDreams prova isso
mesmo.

Bem vindos à aldeia global vizinhos!

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Agradecimentos:
Agradeço à Sra. Mariana Cardoso pelas valiosas informações prestadas sobre
o trajecto da YDreams no outsourcing, à Sra. Marta Vieira e ao Prof. António
Câmara por me ter aberto a porta à YDreams.

Referências:

[1] American Management Association (2005), “Outsourcing America – What’s

Behind Our National Crisis and How We Can Reclaim American Jobs”

[2] Conspectus (Setembro 2004), “IT and Business Process Outsourcing”

http://www.conspectus.com

[3] IBM Corporation (2006), “Business impact of outsourcing – a fact-based

analysis”
http://www-935.ibm.com/services/th/igs/pdf/ibm_biz_impact_of_outsourcing.pdf

[4] Prof. Doutor Rupino, Paulo da Cunha (2006), Acetatos teóricos GSI

[5] Computing.co.uk (2005), “Insourcing vs. Outsourcing”

http://www.computing.co.uk/computing/specials/2071855/insourcing-vs-
outsourcing

[6] Computing.co.uk (Maio 2005), “The insourcing trend is bringing it all back
home”
http://www.computing.co.uk/computing/features/2072478/insourcing-trend-
bringing-back-home

[7] Fowler, Bill (Setembro 2006), “Is Insourcing the New Outsourcing?”
http://www2.cio.com/analyst/report4266.html

[8] Bangalore IT.com (Novembro 2001), Acetatos “Trends in Offshore Outsourcing”

[9] Journal of Strategic Information Systems 8 (1999), “Risks Of Outsourcing”

[10] Gartner Inc. (Fevereiro 2003), “It´s no longer a wave, it´s a Tsunami:
Risks, rewards, and trade-offs of offshore outsourcing”

[11] Tho, Ian (2005), “Managing the risks of IT Outsourcing”

[12] Byron, G. Auguste and others (2000), “The Other Side of Outsourcing”

[13] Davis, M. Auguste and others (Maio 2002), “IT outsourcing”

[14] Monlinié, Luis and Abran, Alain (1999), “Software Outsourcing Contracts”

[15] Fenwick & West LLP (2004), “Software Outsourcing Offshore —

Business and Legal Issues Checklist”

[16] Davis, M. Auguste and others (Maio 2002), “IT outsourcing”

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[17] Forsberg, Kerry and Packendorff, Niklas (2001), “Managing Outsourcing Of

Software Development”

[18] Cambridge University Press (2003), “Global IT Outsourcing: Software

Development Across Borders”

[18] Barthélemy, Jérôme (2001), “The Hidden Costs Of Outsourcing”

[19] Heinemann, Butterworth (2005), “Manage The Risks Of Outsourcing”

[20] Outsourcing Jornal

http://www.offshorexperts.com/index.cfm/fa/map.outsourcing_journal

[21] China e EUA são os mercados prioritários da YDreams

http://dn.sapo.pt/2006/01/27/economia/china_e_sao_mercados_prioritarios_yd.
html

[22] Willpower Software

http://www.willpower.com.cn/en/?gclid=CKn4mf2st4cCFSlcMAodClwPNA

[23] Offshore IT Outsourcing Software Development India

http://software-outsourcing.spaces.live.com/

[24] CIO
http://www.cio.com/sourcing/outsourcing/

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Anexo A

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