Universidade Paulista Pim VII

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Universidade Paulista PIM VII
Tec em Análise e Desenvolvimento de Sistemas (Universidade Paulista)
A Studocu não é patrocinada ou endossada por nenhuma faculdade ou universidade

Baixado por Luciano Marques dos Santos (lucianoums@gmail.com)
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UNIVERSIDADE PAULISTA
SISTEMA DE TELEATENDIMENTO
MÉDICO PARA CONSULTA DE
PACIENTES VIA APP/WEB
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
ORIENTADOR: RA 1913570
RESUMO
Este trabalho acadêmico visa desenvolver e aplicar os conhecimentos
adquiridos em Empreendedorismo, Gerenciamento de Projeto de Software,
Gestão da Qualidade e Projeto de Sistemas Orientado a Objetos. Com o intuito
de apresentar a modelagem de um Sistema de tratamento médico para
consulta de pacientes via APP/Web, o qual se resume no desenvolvimento de
um sistema que possa auxiliar na diminuição de visitas e agilizar os
atendimentos médicos em épocas de pandemias nos hospitais, através da
telemedicina.
Palavras-chave: Desenvolvimento, Sistema, Consulta, Diminuição, Agilização

e Telemedicina.
ABSTRACT
This academic work aims to develop and apply the knowledge acquired in
Entrepreneurship, Project Management Software, Quality Management and
Object Oriented Systems Design. In order to present the modeling of a medical
treatment system for consultation of patients via APP/Web, which is summed up
in the development of a system that can help to reduce visits and streamline
medical care in times of pandemics in hospitals, through telemedicine.
Keywords: Development, System, Consultation, Decrease, Streamline and

Telemedicine.
INTRODUÇÃO

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O presente trabalho tem como objetivo expor o desenvolvimento e a

implantação de um sistema de informação para gerenciamento de consultas
médicas para auxiliar em hospitais, ainda mais em época de pandemias, o qual
é necessário controlar o fluxo de pessoas, visitas e ainda assim com o
propósito de manter um atendimento de qualidade, todo esse processo pode
ocorrer através de um aplicativo ou página na web. Toda essa construção de
medicina, atendimento e tecnologia, podemos chamar de telemedicina.
Dessa forma, com o atendimento a distância através da telemedicina, é

possível evitar que os pacientes precisem sair do isolamento para procurar os
serviços de saúde em épocas de pandemia, ou seja, as pessoas se preservam
das possibilidades de contaminação no transporte público e nos próprios locais
de atendimento. A comunicação por vídeo também faz grande diferença no
caso de pacientes que não podem se locomover, o acompanhamento médico
pode ser realizado em sua própria residência através de um equipamento de
videoconferência ou de sua versão móvel, tornando-o mais próximo e
constante.
Sendo assim, através do propósito da construção desse Sistema de

teleatendimento médico para consulta de pacientes via APP/Web, os atuais
problemas que hospitais enfrentam pelo excesso fluxo de pessoas, ainda mais
em uma época de pandemia, podem vir a serem supridos pelos corretos usos
da telemedicina.
REFERENCIAL TEÓRICO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE
Conforme nosso estudo seguindo pela linha de gerenciamento de

projeto de software, um bom gerenciamento é fundamental para o sucesso ou
fracasso de um projeto.
Um Projeto é único e temporário, conforme citado por diversas vezes

dentro do PMBOK. Diferente das atividades rotineiras que são permanentes e
repetitivas, um projeto é um trabalho único com início e fim, sendo
acompanhado e desenvolvido por pessoas para criação de um novo produto ou
serviço. Caracterizado por (PMI, 2013): “Ter objetivo e requisitos claramente
definidos, completar dentro do prazo esperado, estar dentro do orçamento
definido”.
Além da definição de projeto, existem outros conceitos importantes para

entendimento relacionados às linhas que são executadas nos projetos. São
divididos em 3 conceitos: Subprojeto é a divisão de um grande projeto em
projetos menores com o objetivo de facilitar o gerenciamento ou para terceirizar
suas partes. Programa é um grupo de projetos inter-relacionados, trata-se de
tarefas repetitivas gerenciadas em conjunto, produzindo assim benefícios aos

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projetos. Portfólio é o conjunto de todos os projetos de um setor ou da empresa

como um todo. Para atingir tais objetivos, o gerenciamento de projeto se baseia
no cumprimento da tríplice restrição: escopo, prazo e custo.
Figura 1 — Tríplice restrição
O
autor (2020)
Em 2010 o PMI (2013) adicionou duas novas áreas de processos a esse

trinômio subindo para seis áreas do conhecimento envolvidas na gestão.
Foram incluídas: recursos humanos e riscos. Essa inclusão foi necessária
porque de fato a gestão de riscos é de extrema importância para o sucesso do
projeto, pois com ela garante, a partir de medidas preventivas, a antecipação
aos problemas que podem surgir evitando determinadas ocorrências e gerando
economia de tempo e custo dentro do projeto. Na gestão dos recursos
humanos o gerente de projetos deve ter um olhar voltado ao bem-estar da
equipe de projeto mantendo assim todos motivados, envolvidos e
comprometidos com o projeto a ser desenvolvido e concretizado. Com essas
inclusões a visão moderna de gestão de projetos fez com que os gerentes dos
projetos atuais se preocupassem com as seis áreas de conhecimento,
conforme a figura 2:

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Figura 2 — Visão Moderna de Gestão de Projetos
O autor (2020)
ESCOPO DO PROJETO
O escopo do projeto é a descrição preliminar do projeto, rica em

detalhes para maior abrangência e entendimento dos envolvidos, pois informa
as funcionalidades esperadas além de confirmar as funções que devem fazer
parte do escopo ou não. Deve identificar os riscos e pontos mais importantes
do produto a ser desenvolvido.
Esta declaração por assim dizer, deve conter os componentes

detalhados a partir do escopo preliminar, que são elas: descrição detalhada do
escopo, limites do projeto, entregas do projeto, premissas e restrições,
organização da equipe, pontos de controle em relação a prazos, riscos iniciais
identificados e as limitações financeiras.
Quando finalizada esta declaração de escopo, deve ser apresentada ao

cliente para validação. Assim compondo a linha de base de escopo do projeto,
que é a formalização da compreensão do escopo entre a equipe do projeto e
cliente, decidindo o será efetuado ou não dentro do projeto, as orientações
básicas para realização do projeto e as referências para eventuais negociações
de mudanças que possam acontecer dentro do projeto.
Abaixo podemos ver o escopo do projeto solicitado:
Quadro 1

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UNIP Interativa
Nome do Projeto: Gerenciamento de Tarefas Acadêmicas
Elaborado por: João Augusto do Amaral Júnior
Isabella de Oliveira
Allan Cássio Machado de Oliveira
Luiz Felipe Vergueiro Costa
Data: 02/10/2020
Aprovado por: Diretor Executivo
Diretor de TI
Gerente de Projeto
Versão 1.0
1. Justificativa do projeto
Fica evidente que cada vez mais a vida do povo brasileiro está atribulada e o tempo cada vez mais escasso
a outras práticas que não seja o trabalho. Soma-se a isso os estudantes que além do trabalho, precisa se de
conciliar a vida profissional e a vida acadêmica, dessa forma, tarefas simples como controlar e administra
tem se tornado um desafio maior que o imaginado. Pensando nisso, surgiu a ideia de criar um sistema que
as atividades acadêmicas e informe ao estudante o status das mesmas e o alerte quanto ao prazo de entreg
2. Produto do projeto
O projeto deve prover uma solução que permita ao aluno o cadastro das tarefas acadêmicas (trabalhos, pro
complementares, DPs, entre outros) por meio de um ambiente virtual de um sistema web. Faz parte do esc
estudo de viabilidade correspondente, em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro corre
até 3 anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, arquitetura de TI disponível e requisitos lega
utilizada deveria ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das interações feitas no
3. Premissas
• Como fontes de consulta, será integrada a equipe alunos da instituição de ensino e profissionais da área
• Serão utilizadas as unidades de ensino do estado do Paraná como implantação piloto, de forma a validar
do sistema.
4. Marcos de projeto
• Estudo de viabilidade
Viabilidade Técnica
Viabilidade Financeira
Viabilidade Operacional
Viabilidade Comercial
• Pesquisa
Relatório de pesquisa
Aprovação do relatório de pesquisa
• Implementação

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UNIP Interativa
Homologação do sistema
• Implantação
Implantação-piloto
Implantação nas demais unidades
• Fechamento
Relatório inicial do desempenho da solução implantada

Relatório de lições aprendidas
Relatório do projeto
Aceitação do sistema
Fechamento do projeto
5. Exclusões do escopo
• Obter assinatura digital do usuário

• Levantar a necessidade de mudança/ampliação da estrutura de rede da instituição de ensino, essa necessi
analisada pela própria instituição.
6. Objetivos do escopo
O projeto deve ser implantado em 3 meses, utilizando até R$ 100.000,00 (cem mil reais). No início da ope
estar utilizando o novo sistema todos os alunos matriculados em polos do estado do Paraná, iniciando-se p
Curitiba e posteriormente as demais cidades do estado.
7. Acompanhamento do projeto
Serão realizadas reuniões quinzenais, em nível de gerência, de acompanhamento do projeto. Nessas reuni
apresentado pelo time de projeto um relatório do desempenho do projeto, até aquele dado momento, fazen
comparativo entre tempo e custo estimado e mensurado.
Serão realizadas reuniões semanais, com a equipe, para acompanhamento do projeto.
8. Equipe de projeto
A equipe de projeto é formada por:
• Gerente de Projeto
• Diretor de TI
• Time de desenvolvedores
• Consultor especializado em Gestão de Projetos
• Consultor especializado em Análise de Riscos (FMEA)
Aprovação:

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UNIP Interativa
São Paulo, 02 e outubro de 2020
_________________________________
Gerente de Projeto
_________________________________
Diretor de TI
_________________________________
Diretor Executivo
O autor (2020)
EAP – ESTRUTURA ANALITICA DE PROJETOS
A EAP nos dá uma melhor definição do trabalho a ser feito através de

fundamentos onde os objetivos do projeto estabelecem uma estrutura de
gestão para o trabalho até o seu término. Dividindo as partes podemos
entender que:
Estrutura: é algo organizado em um padrão definido na organização.
Analítica: é dividida em partes, categorias ou dividido.
Projeto: é o esforço para se alcançar um objetivo ou resultado.
Ela também nos ajuda subdividindo o trabalho do projeto em partes

menores que ficam mais fáceis de gerenciar, em cada parte dividida se detalha
ainda mais o trabalho do projeto, como mostrado no exemplo abaixo:
Figura 3 — Exemplo de uma EAP
O autor (2020)
A EAP facilita a elaboração do cronograma, as estimativas de custos
além de mostrar uma visão estruturada e gráfica de todo o escopo do projeto e
seus controles de planejamento contidos nos componentes de nível mais baixo,

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os chamados pacotes de trabalho. Pacotes de trabalho são os itens no mais

baixo nível da estrutura analítica do projeto que contem e representam:
• Um produto de entrega ao usuário.
• Um único responsável pela entrega.
• Uma duração máxima de 10 dias.
• Os recursos necessários para a execução.
• Um custo pré-estabelecido.
• Critérios de aceitação do trabalho
A elaboração da EAP deve ser feita pela equipe do projeto e pelo

gerente de projeto onde deve constar as orientações referentes a entrega que
o projeto deve fazer. Em seu primeiro nível deve ser definido levando em
consideração a estratégia adotada e antes da divisão, este nível pode ser:
Por fase do projeto, se caso o processo seja em cascata, o nível será

analise, projeto, implementação e testes.
Por incremento, caso o processo adotado seja o incremental, cada

incremento será uma caixa no primeiro nível.
Por fase de implantação onde se divide o projeto em partes,

considerando as entregas que serão implantadas (instaladas em produção).
Por grandes entregáveis ou subprojetos neste também se divide o

projeto em partes, porém cada uma corresponde somente a um item entregável
do projeto.
Abaixo segue o EAP por fase do projeto seguindo o modelo em cascata:

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Figura 4 — Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
O autor (2020)
Dicionário EAP
Viabilidade técnica
Tópico que obedece às características tecnológicas e naturais

envolvidas num projeto. O estudo da viabilidade técnica costuma prender-se
com questões de segurança e de controle.
Viabilidade financeira
Tópico que está relacionado com os recursos financeiros existentes para

executar um projeto, tendo em conta as receitas que, eventualmente, se
esperam obter.
Viabilidade operacional
Tópico que mede o grau de adequação da solução para a organização.

É também uma avaliação de como as pessoas se sentem sobre o uso da
solução ou do sistema.
Viabilidade comercial
Tópico que mede o nível de engajamento da solução ou sistema no

mercado e faz um estudo quanto ao retorno financeiro e se o produto tem de
fato mercado para que o mesmo possa ser comercializado.
Pesquisa
Relatório de pesquisa

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É o documento que mostra como o projeto foi executado, que dados

foram coletados e como esses dados foram analisados e que resultados
podemos extrair deles. Sendo assim, o projeto deve ser retomado no relatório,
não mais como proposta de trabalho, mas como relato da realização desse
trabalho.
Aprovação do relatório de pesquisa
Analise e aprovação do relatório de pesquisa.
Implementação
Homologação do sistema
A homologação é a comprovação, pelo cliente e demais partes

interessadas, de que o produto resultante do projeto de software atende aos
critérios de aceite previamente estabelecidos com o cliente. Inclui elementos de
verificação e de validação do produto todo ou de partes do produto
selecionadas em comum acordo com o cliente e tem como meta principal a
obtenção do aceite do produto.
Implantação
Implantação piloto
Um projeto piloto ou implantação piloto é aquele no qual você

experimenta novas ideias. No contexto da implementação de processos e
ferramentas, significa que você experimenta um novo processo e novas
ferramentas. Como consequência, você pode incluir recursos adicionais, usar
pessoas chave e ajustar o orçamento e os planos de acordo. Além disso,
implica uma monitoração mais cuidadosa do projeto, porque é a partir da
avaliação e do estudo do projeto piloto que você começará a usar o novo
processo e as ferramentas em projetos reais.
Implantação nas demais unidades
Após a fase de implantação piloto e a aprovação de todos os requisitos

dessa fase, faz-se a implantação efetiva, nesse caso específico, a implantação
efetiva nas demais unidades ou estados, de acordo com o critério adotado.
Fechamento
Relatório inicial de desempenho
Normalmente, trata-se de um documento onde é evidenciado todos os

aspectos referentes ao desempenho do sistema no início do seu ciclo de vida,

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com o intuito de levantar falhas ou melhorias a serem feitas após um período

do produto em uso.
Relatório de lições aprendidas
Lições Aprendidas é falar de qualidade e de melhoria contínua. As lições

aprendidas é a base para alcançarmos a perfeição ou o nível de excelência
desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo.
Só podemos ser melhores se aprendemos com nossos erros e nossos

acertos. Eu faço e registro as Lições aprendidas em todos os meus projetos e
me torno uma pessoa melhor a cada novo projeto.
Relatório do projeto
Passadas as fases “Relatório Inicial do Projeto” e “Relatório de Lições

Aprendidas”, entende-se que todos os aspectos referentes ao projeto foram
assimilados e o sistema a essa altura foi devidamente refinado e ajustado.
Esse é o momento de documentar a versão definitiva do projeto.
Aceitação do sistema
Aceitação do sistema é independente do processo de desenvolvimento e

é realizado por usuários finais e stakeholders antes de um produto entregue ser
formalmente aceito.
Fechamento do projeto
O fechamento de um projeto pode ser iniciado quando o controle do

desempenho indicar que o escopo do projeto foi totalmente entregue, ou
quando o patrocinador ou a gerência da organização solicitar o cancelamento
do mesmo (se seus objetivos não forem mais pertinentes, necessários ou
alcançáveis).
DESENVOLVENDO O CRONOGRAMA
Para execução do projeto e detalhamento das atividades é necessário e
obrigatório o desenvolvimento de um cronograma, sendo ele vital para o
sucesso do projeto. Seguindo o Guia PMBOK (PMI, 2013) de boas práticas, o
cronograma deve ser desenvolvido em conjunto com a área ou equipe
determinando as atividades com no máximo cinco dias de duração e utilizando
o EAP elaborado como referência para isso. O Guia PMBOK destaca cinco
atividades para auxiliar na elaboração do cronograma, conforme ilustrado na
figura abaixo:

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Figura 5 — Atividades de Planejamento do Cronograma
O
autor (2020)
DEFINIR ATIVIDADES
Inicialmente é necessário identificar todas as atividades utilizando a EAP

como base para definição das mesmas. Com a declaração de escopo e
informações de projetos anteriores a ideia é de ter um conjunto de metas que
atenda o escopo e os objetivos do projeto sendo além de tudo gerenciável.
ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Como o prazo é um dos grandes fatores e a base para o sucesso de um

projeto, precisamos identificar cada atividade, estimando o tempo necessário
para concluir cada uma, habitualmente são feitas estimativas em dias se
baseando sempre na lista de atividades, informações de outros projetos e
conhecimentos técnicos da equipe.
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Aqui determinamos como as atividades estão pertencentes e vinculadas

umas das outras, pois quanto mais vinculadas entre si, maior será a duração
do projeto e será bem mais difícil controlar o prazo estimado, pois qualquer
atraso em alguma das demandas pode gerar um atraso em todo o projeto.
Abaixo veremos que existem três tipos básicos de dependência:
Mandatória: quando a atividade não pode ser realizada sem a conclusão

da anterior.
Arbitrária: dependência atribuída pelo próprio gerente de projetos e

baseia-se na limitação de pessoal ou nas melhores práticas para realizar tal
atividade.

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Externa: atividades que mesmo fora do projeto afetam diretamente a

continuidade da atividade como, por exemplo, o recebimento de uma parte do
software que foi terceirizada.
ESTIMAR RECURSOS
Nesta fase da elaboração do cronograma, precisamos levantar e

determinar quais recursos físicos (pessoal e material) será utilizado, e as
quantidades de cada recurso que serão utilizadas para a realização de cada
atividade do projeto. Neste caso o gerente de projetos deve analisar cada
atividade para que seja alocado o recurso necessário, precisando considerar
valores disponíveis dentro do projeto bem como as habilidades e
conhecimentos técnicos necessários para cada recurso humano.
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
O objetivo é determinar a data de início e término de cada atividade do

projeto, até chegar ao final do projeto. O gerente de projeto deve levar em
consideração as limitações de recursos financeiros e humanos disponíveis
dentro do projeto, faz parte deste cronograma os seguintes tópicos:
Pontos de controle (Milestones), pontos de verificação utilizados dentro

do cronograma para controlar o andamento das entregas das atividades.
Critical path method (CPM) método utilizando o cronograma com data de

início e fim com base na dependência término-início.
Folga livre ou Free Slack é o tempo livre que se pode atrasar dentro de
uma atividade sem atrasar o início da próxima.
Folga total ou Total slack que é o tempo livre de uma atividade pode se
atrasar sem atrasar o prazo final do projeto.
Caminho crítico é o processo com a mais longa duração de todo o plano

de atividades do projeto onde a folga é igual a zero, ou seja, as atividades se
iniciam assim que a anterior termina.
Temos também as melhorias de prazos do cronograma que tem o intuito

de reduzir o tempo dentro do cronograma, para isso duas ações devem ser
tomadas, o paralelismo de atividades que consiste em verificar quais as
atividades podem ser executadas em paralelo assim reduzindo o tempo do
projeto, e a alocação de mais recursos que basicamente é analisar as
interações entre custo e prazo de cada atividade dentro do caminho crítico,
para constatar qual das atividades pode-se reduzir o prazo alocando mais
recursos e tendo o menor impacto financeiro dentro do projeto. Linha de base
de prazo é avaliado pelo cliente e pelos envolvidos no final da criação do
cronograma.

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Quadro 2
I Duraçã
Nome da tarefa Iniciar Terminar Antecessores Atribuíd
D o
1. ESTUDO DE
VIABILIDADE
2 1.1 Viabilidade Técnica 2d 01/11/20 02/11/20 Gerente de Projeto e G
Infraestrutura
3 1.2 Viabilidade Financeira 1d 03/11/20 03/11/20 2 Gerente de Projetos e
Financeiro
4 1.3 Viabilidade Operacional 2d 06/11/20 07/11/20 3 Gerente de Projetos e
Desenvolvimento
5 1.4 Viabilidade Comercial 1d 08/11/20 08/11/20 4 Gerente de Projetos e
Comercial
6 2. PESQUISA
7 2.1 Relatório de Pesquisa 3d 03/11/20 07/11/20 2 Gerente de Projetos e
8 2.2 Aprovação Relatório de 2d 08/11/20 09/11/20 7 Gerente de Projetos, G
Pesquisa Comercial e Cliente
9 3. IMPLEMENTAÇÃO
10 3.1 Homologação do 5d 10/11/20 16/11/20 8 Analista de Testes, Ge
Sistema e Cliente
11 4. IMPLANTAÇÃO
12 4.1 Implantação Piloto 7d 17/11/20 27/11/20 10 Analista, Coordenado
Gerente de Projetos e
13 4.2 Implantação nas demais 6d 28/11/20 05/12/20 12 Analista, Coordenado
Unidades Gerente de Projetos e
14 4.3 Teste Integrado 3d 06/12/20 08/12/20 13 Analista, Coordenado
Gerente de Projetos e
15 5. FECHAMENTO
16 5.1 Relatório Inicial de 2d 11/12/20 12/12/20 14 Gerente de Projetos
Desempenho
17 5.2 Relatório de Ações 2d 13/12/20 14/12/20 16 Gerente de Projetos
Aprendidas
18 5.3 Relatório do Projeto 3d 15/12/20 19/12/20 17 Gerente de Projetos
19 5.4 Aceitação do Sistema 2d 20/12/20 21/12/20 18 Gerente de Projetos e
20 5.5 Fechamento do Projeto 2d 22/12/20 25/12/20 19 Analista, Gerente de P
O autor (2020)

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Figura 6 — Gráfico Gantt
O autor (2020)
PLANO DE RISCO
Risco – evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito
positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo,
custo, âmbito ou qualidade – PMI, PMBOK Guide 2004, pag. 238.
Sempre existem riscos todos os dias em nosso cotidiano, por isso ele
está presente em todos os projetos independente da área, mas seu tratamento
é na maioria das vezes intuitivas, devemos procurar sempre uma abordagem
proativa para antecipar a correção ou diminuir o risco. Na gestão de projetos é
de grande valia a análise de riscos, pois evita danos ao projeto e aumenta a
produtividade e diminui o retrabalho. Com ações preventivas dos riscos, pode-
se economizar tempo e dinheiro, evitando que eles se tornem problemas
(DINISMORE, 2012).
Podemos dividir em três níveis a forma que trataremos estes riscos:
Aversão ao risco: quando não se faz nada para resolver quando existe a
possibilidade de algum problema surgir.
Tolerância ao risco: é grau, quantidade ou volume de risco que uma

organização ou individua irá suportar, pode ser tratado e resolvido minimizando
o impacto.
Busca por risco: é uma característica extrema de exposição ao risco,

onde pode gerar mais problemas do que soluções dentro do projeto.
GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento de riscos é constituído por medidas e ações a fim de

identificar, analisar e responder aos riscos, aumentando os resultados positivos
e diminuindo os impactos negativos. Com isso a pró-atividade é a característica
número um do gerente de projetos para tomar ações preventivas e não ações

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reativas que são feitas somente quando o problema já aconteceu. Abaixo uma
figura ilustrando isso:
Figura 7 — Atitudes frente ao risco
O autor
(2020)
Seguindo uma boa gestão de riscos, os componentes que devem ser
observados pelo gerente de projetos são: o evento que pode desencadear um
risco, a sua probabilidade de ocorrer, a gravidade do impacto, ou suas
consequências e a análise do seu nível de controle.
Este nível de controle de um risco se estabelece a partir de quatro

quadrantes, dependendo do trato do risco e sua importância, são eles:
Envolvimento do cliente e da alta administração: falta de

comprometimento da alta administração, envolvimento inadequado dos
envolvidos e não podem ser controlados pelo gerente de projetos.
Escopo e Requisitos: falta de entendimento dos requisitos,

gerenciamento inadequado das mudanças de escopo, podem ser altamente
controlados pelo gerente de projetos.
Execução do projeto: recursos inadequados ou insuficientes, falta de

metodologia, estimativas incorretas também podem ser controladas pelo
gerente de projetos.
IDENTIFICANDO OS RISCOS
Determinar e documentar quais são os possíveis riscos e características

dentro de um projeto é de suma importância, e deve ser feito do início ao fim de
um projeto, nas reuniões de posicionamento e quando houver mudanças no
projeto. Este processo deve ser efetuado pelo gerente de projeto a equipe e o
cliente. Os riscos podem ser identificados e analisados através de suas
categorias, permitindo assim a classificação da maioria deles dentro do projeto.
Segue abaixo estas categorias:

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• Riscos técnicos: são riscos relacionados as tecnologias empregadas e

o conhecimento técnico da equipe.
• Riscos organizacionais: são aqueles relacionados à estrutura da

empresa que está desenvolvendo o projeto, exemplo conflitos ou metas irreais.
• Riscos externos: são gerados por fatores externos como, por exemplo,
motivo de força maior.
• Riscos de custos: riscos que podem afetar diretamente os custos

estimados inicialmente. Exemplo custos não considerados.
• Riscos de cronograma: riscos que afetam o cronograma do projeto.

Exemplo erro na estimativa ou má alocação dos recursos humanos.
O Guia PMBOK (PMI, 2013), mostra algumas técnicas que podem ser
utilizadas para auxiliar na identificação destes riscos, são eles: Brainstorming,
entrevistas, análise SWOT, análise das premissas, análise de causa e efeito.
ANÁLISE DE IMPACTO DOS RISCOS
Após identificados estes riscos o passo seguinte é a análise dos riscos

listados, um a um detalhadamente, para se obter o grau de periculosidade de
cada um dos riscos, isto é, inserir os riscos em uma nova listagem
categorizando-os e nivelando-os.
Estas categorias irão variar de acordo com o escopo do projeto e os

recursos que a empresa possui, segundo [NAKASHIMA 2004]. As mais comuns
são: técnica, programática, suporte, custo e cronograma.
Os riscos e seus níveis estão relacionados com seu grau de impacto no

projeto, o nível de um risco é inversamente proporcional ao quanto de impacto
negativo ele pode causar, ou seja, se o problema for um atraso na entrega do
projeto ou elevação do seu custo, provavelmente o nível ficará entre um e
quatro, pois é um problema grave.
Para dar andamento a fase de análise dos riscos é preciso realizar um

planejamento detalhado o suficiente para tomar as medidas necessárias caso
se torne uma realidade. O ideal é que esse planejamento esteja documentado
e a gerência do projeto tenha pleno conhecimento sobre ele. Segundo
[PRITCHARD 2001] é necessário identificar os riscos, mas não há a
necessidade de gerenciar todos, apenas os que realmente valerem a pena o
esforço, essa decisão de escolha entre gerenciar um risco ou não, geralmente
cabe ao gerente de projeto, apoiado pela equipe de projeto.
Fazem parte da etapa de análise, a investigação qualitativa e

quantitativa, quando se busca saber como um problema pode afetar o

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andamento do projeto, é uma análise qualitativa, já a quantitativa é quando se

busca saber o quanto o projeto vai atrasar por conta daquele problema, ou
então quanto o projeto vai custar a mais se um determinado problema não for
resolvido.
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
Ao iniciar a análise qualitativa dos riscos dentro um projeto, o principal

objetivo é obter a classificação dos riscos em categorias, bem como listas
relacionando tais riscos que precisam uma resposta de curto prazo, e os riscos
com baixa prioridade. Se necessário, uma análise de tendências, onde é
necessário que se responda se o projeto tende a ter sucesso ou fracasso, isso
ajuda a deixar mais claro o futuro do projeto, é uma informação simples, porém
muito valiosa e de difícil aceitação se for negativa.
Tem por objetivo de realizar uma análise quantitativa para obter uma
análise probabilística do projeto de software e também uma lista com as
prioridades de cada de riscos e suas quantidades, pois estes números irão
determinar as situações. A análise quantitativa é um processo que avalia a
prioridade dos riscos identificados, usando sua probabilidade de ocorrência e o
impacto correspondente nos objetivos do projeto, se os riscos ocorrerem afirma
[ROCHA e BELCHIOR 2004].
ELABORANDO O PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS
Com os riscos já identificados, priorizados e analisados, o plano de

respostas aos riscos deve criar, determinar as opções e ações para diminuir o
impacto e como tratar tais riscos. Este plano de respostas deve ser elaborado
junto com a equipe do projeto e os riscos devem ter pelo menos uma estratégia
principal ou ação preventiva e a contingência que seria o famoso “plano B”.
A Principal estratégia é a tomada ações para que o risco não ocorra e a

contingência são as ações a serem tomadas caso o risco ocorra. Deve-se
atribuir também um responsável para cada um dos riscos com liberdade de
ação para que tenha uma resposta rápida. Existem quatro ações possíveis
para cada risco no sentido de tratar seu impacto no projeto, evitar risco,
transferir o risco, mitigar o risco e aceitar o risco.
Evitar o risco: são ações que visam desviar do risco em função da

aversão a ele, não permitindo que haja nenhuma possibilidade de ocorrer.
Exemplos de ações: redução de escopo para evitar atividades alto risco,
adicionar mais recursos ao projeto, adotar abordagem conservadora, evitar
empresa desconhecida na terceirização.

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Transferir o risco: são as ações tomadas com o objetivo de que o risco

seja tratado ou minimizado por uma terceira parte, sem eliminá lo. Exemplos de
ações: seguros e garantias, terceirização.
Mitigar o risco: são ações que visam reduzir a probabilidade ou impacto

do risco no projeto. Exemplos de ações: adotar um processo de
desenvolvimento conhecido, elaborar protótipos de telas, utilizar redundâncias.
Aceitar o risco: são ações que, na impossibilidade de reduzir a

probabilidade ou o impacto, visam proteger o projeto dos seus agravantes.
Exemplos de ações: formalizar com os envolvidos, estabelecer reservas de
contingência e incluir mais tempo ou dinheiro.
Com todos os riscos identificados, sua classificação de prioridade e as

respostas com ações e contingências de cada um têm o plano de respostas
aos riscos, que deve conter:
A Descrição do risco, data limite para ser sanado o risco, o responsável

por monitorar o risco, a probabilidade e impacto deste risco no projeto, a
criticidade, a prioridade e as ações necessárias para que o risco não ocorra e
também a contingência, caso o risco ocorra.
Abaixo o plano de risco adotado para o projeto:

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Figura 8 — Plano de Risco
O autor (2020)
PADRÕES DE QUALIDADE ESPERADOS

Uma das preocupações do gerente de projetos é a criação dos padrões
de processos para assim garantir que o projeto atenderá as necessidades do
cliente bem como satisfazê-lo em relação ao que foi investido e os requisitos de
qualidade esperados. Guia PMBOK (PMI, 2013), define a qualidade como a
soma total de características de uma entidade que afeta sua habilidade em
satisfazer necessidades declaradas ou implícitas do cliente.
ANTES DE COMEÇAR UM PROJETO
Assim que fechado um projeto, existem algumas atividades que o

gerente de projeto precisa se preocupar para garantir um processo com
qualidade, levando em consideração o que for definido em conjunto com a
equipe para que eles se comprometam a aplicar no projeto o que foi abordado.
Abaixo as principais atividades que fazem parte da qualidade dentro de um
projeto:

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• O ambiente de desenvolvimento deve estar preparado de acordo com

as particularidades do ambiente do cliente.
• Garantia da qualidade esperada pelo cliente através dos padrões

estabelecidos.
• Definição de procedimentos e ferramentas que irão ajudar na

verificação dos padrões estabelecidos.
• Definição da equipe responsável pela revisão das atividades e

inspeção dos artefatos do projeto.
• Definir através do cronograma as atividades referentes à qualidade.
AÇÕES PARA GARANTIR A QUALIDADE
Para garantir a qualidade durante a execução do projeto, algumas ações

são realizadas para atender aos padrões de qualidades esperados e as
principais são:
• Ferramentas e padrões de verificação de qualidade.
• Listagem de verificação de qualidade.
• Revisões formais, por pares.
• Investigação
• Testes unitários
• Auditoria
Estas ações em conjunto visam melhorar a qualidade durante a

execução do projeto, mitigando retrabalho e a perda de tempo.
AÇÕES DE CONTROLE DE QUALIDADE
Controle de qualidade são as ações realizadas após o produto estar

pronto e tem como objetivo principal o aceite final do cliente, as principais
ações são:
Testes integrados e medições, através de indicadores para medição da

evolução da qualidade, isto é, de suma importância para que o gerente de
projetos possa verificar a evolução da qualidade em relação às metas
estabelecidas.

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Abaixo os padrões de qualidade estabelecidos neste projeto:
Utilizamos como método para padronização do desenvolvimento da

aplicação assim gerando qualidade no produto final o método CMMI (Capability
Maturity Model Integration ou em português Modelo Integrado de Capacitação
e Maturidade) Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) é uma
estrutura conceitual que descreve um a um os elementos chaves dentro de um
processo de software. Utilizando um caminho de melhoria evolucionária de 5
níveis de maturidade que são eles:
Nível 1 – Inicial: Basicamente é uma caixa preta, a partir dos requisitos

levantados será produzido através de um meio disforme e após seu
desenvolvimento espera-se que o mesmo funcione.
Nível 2 – Repetível: Já está em vigor um sistema de gerenciamento de

projeto, o processo de construção de software é uma serie de caixas pretas
com pontos de verificação determinados.
Nível 3 – Definido: O desenvolvimento do software segue um processo

bem definido, as funções e responsabilidades no processo estão bem definidas
e entendidas, a produção do produto de software é visível através do processo
de software.
Nível 4 – Gerenciado: Produto e processo de desenvolvimento de

software são gerenciados quantitativamente, a gerência tem bases objetivas
para tomada de decisão e é capaz de prever o desempenho dentro de limites
quantificados.
Nível 5 – Otimizado: Com foco na melhoria continua do processo,

mudança disciplinada é um meio de vida.
VISÃO GERAL DO SISTEMA DE AGENDAMENTO.

O sistema será uma aplicação web em PHP acessível por
computadores e também por dispositivos móveis. Terá como função verificar
horários disponíveis e permitir a solicitação de agendamento destes horários
para realizar uma Consulta programada, afinal será um sistema online com
acesso 24h.
REQUISITOS FUNCIONAIS E REQUISITOS NÃO-FUNCIONAIS

ASSOCIADOS:

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Figura 9 — Tela de Usuario
O autor (2020)
Quadro 3 — Requisitos não-funcionais
Nome Restrição
-Verificação de dados -Não haver mais de um usuário, com login idêntico.
-Salvar dados -Não salva em caso de login semelhante.
O autor (2020)
Figura 10 — Tipo de consulta
O autor (2020)
Quadro 4 — Cadastrar consulta
Nome Restrição
Salvar agendamento Salva os dados da visita no banco de dados.
Envio de confirmação. Uma confirmação de agendamento é enviada ao usuário através de e-mail e na t

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O autor (2020)
Quadro 5 — O usuário visualiza as consultas cadastradas em sua conta.
Buscar dados das consultas Os dados das consultas do usuário são selecionados no banco
O autor (2020)
Quadro 6 — O usuário seleciona data e horário disponíveis para a vídeo

chamada
Buscar dados do agendamento Os dados do agendamento são selecionados no banco de

Seleção de visita O sistema redireciona para uma página para qual serviço quer agen
Inserir mensagem. A mensagem é salva no banco de dados.
O autor (2020)
Figura 11 — Agendados
O autor (2020)
Quadro 7 — O usuário exclui uma visita
Deletar dados da consulta. Deleta os dados da consulta selecionada no sistem

Redirecionar O sistema redireciona o usuário para a página inicial.
O autor (2020)

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Figura 12 — Tela do administrador
O autor (2020)
Quadro 8 — Restrições
Nome Restrições
Verifica dados -Não haver mais de um usuário, com login idêntico e Não salva em caso de CRM se
desativado
Salvar dados -Não salva em caso de login semelhante.
O autor (2020)

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Figura — Consulta de Pacientes
O autor (2020)
Figura 14 — Cadastro de pacientes
O autor (2020)
Quadro 9 — Agendamento
Buscar dados do agendamento Os dados das consultas são selecionados no banco de

Seleção dos pacientes O sistema redireciona para uma página para ver de
Inserir mensagem. A mensagem é salva no banco de dados.
O autor (2020)

lOMoARcPSD|25136493
Quadro 10 — Requisitos suplementares
Nome Restrição
O sistema deve operar via interface WEB. Implementado em páginas HTML.
Utilizável em qualquer navegador Implementado o CSS para a melhor utilização.
Sistema hospedado em servidor 24h. O usuário pode acessar a qualquer momento.
O autor (2020)
REQUISITOS ORGANIZADOS
Diagrama de Casos de Uso
Figura 15 — Casos de Uso Expandidos
O
autor (2020)
Caso de Uso: Cadastrar usuário/Paciente:
Campo em Branco, o sistema alerta ao Usuário que existem campos em

branco.
Fluxo Principal de Sucesso.
O sistema apresenta o formulário de cadastro de usuário.
• O convidado insere os dados como nome, login, senha, cidade, entre

outros nos campos correspondentes.
• O sistema salva os dados no banco de dados.
• O sistema avisa que o cadastro foi efetuado.

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Fluxo Alternativo - Campo em branco na consulta a ser realizada.
• O sistema alerta ao convidado que os caracteres ali digitados são

inválidos.
Fluxo Alternativo
Campo login já existe. O sistema alerta o usuário que o login informado

já pertence a outro usuário.
Caso de Uso: Verificar suas consultas
Ator: usuário/Paciente
Fluxo Principal de Sucesso
• Após login, o usuário é direcionado para uma página para agendar sua
consulta com o médico específico.
Caso de Uso: Cadastro da consulta
Ator: usuário/Paciente
• 1. Na página de cadastro, o sistema apresenta o formulário de cadastro

de paciente.
• 2. O paciente insere os dados nos campos indicados.
• 3. O sistema salva os dados no banco de dados.
• 4. O sistema avisa que o cadastro foi efetuado.
Caso de Uso: Excluir visita
Ator Paciente
• Na página o usuário seleciona uma consulta.
• A consulta é deletada do banco de dados e a página do Paciente é

recarregada.

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Consultar dados do Paciente
• Após o login no sistema, o administrar é direcionado para a página

Agenda, com todos os dados dos pacientes e horários.
Caso de Uso: Consultar dados dos Pacientes
Ator Administrador/Medico
• Ao selecionar a página paciente, no menu superior do sistema, o

administrador é direcionado à página com todos os dados do paciente.
DIAGRAMA DE ATIVIDADE
Funcionalidades do Sistema
Figura 16 — Funcionalidades do Sistema
O autor (2020)
Projeto da Camada de Interfaces

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Figura 17 — Diagrama de Navegação
O
autor (2020)
Diagrama de entidade-relacionamento
Figura 18 — Diagrama de entidade-relacionamento
O
autor (2020)
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é a ciência de empreender, sendo assim,
encontrar soluções, realizar projetos e transformar oportunidades em negócios
lucrativos. No âmbito empresarial, empreender está relacionado à criação de
empresas ou produtos a partir de uma ideia inovadora. O primeiro a utilizar o
termo empreendedorismo foi o economista e cientista político Joseph
Schumpeter , que foi pioneiro em reconhecer a inovação como motor do

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desenvolvimento capitalista. A palavra é derivada do latim imprehendere, mas

seu significado vem da tradução do termo inglês entrepeneurship.
Portanto, o empreendedorismo relata uma relação positiva no

crescimento econômico porque movimenta recursos econômicos e sociais de
modo a transformá-los num negócio lucrativo. Com o passar dos anos,
associou-se de forma clara o empreendedorismo a outras áreas, que têm vindo
a ser reconhecidas tanto no sector público, como no âmbito social.
PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios tem uma importância fundamental para quem vai

iniciar um projeto de sua própria empresa, pelo seu caráter de planejamento,
pelo seu objetivo e pela sua utilidade. É um roteiro que o empreendedor pode
seguir e ele o guiará ao longo do projeto de viabilização do seu
empreendimento. Antes de se atentar ao plano de negócios o primeiro passo é
a produção de uma ideia, e dela nascerá o plano de negócios.
FORMULAÇÃO DA IDEIA
A ideia proposta nesse caso, é apresentar um plano de negócio para um

Sistema de teleatendimento médico para consulta de pacientes via APP/Web, o
qual tem o objetivo de diminuir as visitas e agilizar os atendimentos médicos
em épocas de pandemias nos hospitais, essa forma de atendimento à distância
através da tecnologia começou a ser muito mais explorada por conta da covid-
19 do ano de 2020. Sendo assim, com o atendimento a distância é possível
evitar que os pacientes precisem sair do isolamento para procurar os serviços
de saúde, ou seja, as pessoas se preservam das possibilidades de
contaminação no transporte público e nos próprios locais de atendimento.
Posto isso, um dos pontos mais importantes, que através do teleatendimento
também podemos evitar, é a lotação de pacientes nos sistemas de saúde, um
dos principais pontos de preocupação dos especialistas em relação a
pandemias.
Portanto, a pandemia causada pelo novo coronavirus fez pessoas,

empresas e profissionais repensarem sobre como continuar com seus negócios
em um novo modelo, ou até mesmo como se reinventar em meio ao cenário
atual. Logo, diante de um cenário complexo provocado por uma pandemia, as
mobilizações e transformações se fizeram mais do que necessárias, mas
urgentes. Em meio ao contexto incerto de quando tudo isso começou, a
telemedicina, que há muitos anos batalha para ser regulamentada no Brasil,
voltou a ser notada. O Ministério da Saúde liberou em caráter de exceção uma
portaria que autorizou o atendimento médico por telemedicina e as
teleconsultas, telediagnósticos e teletriagens passaram a ser permitidas. A
partir disso, o mercado precisou evoluir rapidamente, se estabelecer da noite
para o dia para, ou seja, chegar a quem de fato importava, o paciente. Sendo
assim, o coronavírus acelerou os investimentos na telemedicina no mundo
todo. A procura pelo atendimento a distância, seja por telefone ou internet,
cresceu consideravelmente durante a quarentena. Não apenas para tirar

lOMoARcPSD|25136493
dúvidas relacionadas ao coronavírus, mas também para acompanhamento de

outras doenças, pacientes crônicos, gestantes e até auxiliar outros
profissionais.
ANÁLISE DO MERCADO
No Brasil, uma média de 150 milhões de pessoas dependem do SUS e,

o que acaba gerando uma sobrecarga do sistema de saúde público, que por
sua vez acarreta longos tempos de espera. Não obstante a esse problema há
uma grande desigualdade no que tange a concentração de atendimentos. Isto
se evidencia uma vez que mais de 50% dos registros médicos do país se
concentram onde vive menos de um quarto da população brasileira.
Há problemas de saúde que requerem dedicação total dos profissionais

para que sejam tratados de forma eficaz, assim, a telemedicina permite que
especialistas mantenham-se conectados aos seus pacientes, em qualquer
lugar do mundo, sem a necessidade de viagens frequentes.
A comunicação por vídeo também faz grande diferença no caso de

pacientes que não podem se locomover, o acompanhamento médico pode ser
realizado em sua própria residência através de um equipamento de
videoconferência ou de sua versão móvel, tornando-o mais próximo e
constante.
Existe, ainda, um campo pouco explorado: a disponibilização de

equipamentos de videoconferência nos quartos dos hospitais. Com eles, os
pacientes isolados por motivos infecciosos poderiam entrar em contato com
seus entes sem comprometer a saúde dos mesmos. Portanto, somadas, essas
disparidades representam grandes oportunidades de aprimoramento que
podem vir a serem supridas pelos corretos usos da telemedicina.
● Produtos/serviços oferecidos
O principal serviço oferecido será o agendamento de consultas de

teleatendimento médico para consulta de pacientes, por meio do aplicativo para
smartphones e sua interação total com uma página na web. Está página na
web será direcionada como marketing do aplicativo e também destinada aos
profissionais de saúde. Todas as opções oferecidas no aplicativo para o cliente,
também estará disponível no site, podendo o cliente escolher em qual
plataforma atualizará suas informações.
● Análise do público-alvo
O público-alvo são casos de pessoas não urgentes em questão de

saúde, que precisam de um atendimento primário e que em muitas vezes, o
caso do paciente pode ser resolvido através apenas desse atendimento, sendo
assim, este atendimento ocorreria através da telemedicina, com o uso do
sistema proposto neste trabalho.

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● Análise da concorrência
Existe uma concorrência significativa, porém muitos com uma qualidade

duvidosa em seu funcionamento do seu sistema. O nosso intuito com a
construção desse projeto, é um sistema que possa atender todas as demandas
possíveis de pacientes com um sistema meramente eficaz e que passe
confiança para os usuários que possam assim enxergar a capacidade da
telemedicina, pois o atendimento primário é capaz de resolver 90% das queixas
dos pacientes.
● Estratégia empresarial
Serviços oferecidos no lançamento: Agenda eletrônica e 100% online e

em tempo real, disponibilização da agenda dos profissionais de saúde em
tempo real, suporte online, usuário pode agendar pelo aplicativo e esperar a
confirmação do médico, blog para interação com clientes, lembretes de retorno
e confirmação de consultas, sistema inteligente de remarcações e
cancelamentos, lista de espera em caso de desistência, confirmação por SMS,
e-mail ou notificação, opção de especificação de horário ou dias de folgas ou
férias, sistema de busca por: Convênio, proximidade, cidade, nome/sobrenome
ou clínica.
● Estratégias de marketing
O aplicativo terá a forma de cobrança disponibilizada gratuitamente,

mas cobrará um valor simbólico por consulta marcada pelo aplicativo, e como o
objetivo desse aplicativo é atender uma grande massa, o custo do valor
simbólico contribuirá para os custos do aplicativo e para pagar os profissionais,
no caso, profissionais de saúde e os operacionais do aplicativo.
● Plano financeiro
A) Custos operacionais:
Licença de desenvolvedor:
1. Android: U$ 25,00 ou R$ 100,00*
2. Apple: U$ 99,00/ano ou R$ 396,00* anuais
3. Abertura da empresa : R$ 751,00
4. Registro marca : R$ 170,00
5. Exclusividade marca (10 anos) : R% 706,50

lOMoARcPSD|25136493
*utilizando a cotação de 1U$ = 4R$
B) Custos fixos mensais:
1. Hospedagem site: R$ 30,00 / mês
2. Registro domínio: R$ 9,90 / mês
3. Contador ( em média ) = R$ 99,90 / mês
C) Custos variáveis:
Primeiros seis meses:
1. Panfletos: média de R$ 150,00 / mês
2. Deslocamento: média de R$ 150 / mês
3. Imposto = 9%
4. De seis em seis meses o investimento com divulgação
aumenta R$ 300,00 no mínimo.
D) Investimento inicial:
Serão necessários em média R$ 2.500 para se cobrir os custos de

operação do aplicativo.
● Gestão de riscos
Uma etapa crítica para a empresa será no início, para entrar

efetivamente no mercado e conseguir se destacar da concorrência. Mas como
a demanda é alta para um sistema de qualidade de telemedicina, acreditamos
que através do investimento na divulgação, o nosso sistema de qualidade, terá
grandes chances de se destacar.

lOMoARcPSD|25136493
CONCLUSÃO
Através deste trabalho, acompanhamos o desenvolvimento da
modelagem de um Sistema de teleatendimento médico para consulta de
pacientes via APP/Web, o qual foi desenvolvido com o propósito da diminuição
de visitas e agilização nos atendimentos médicos em épocas de pandemias
nos hospitais, objetivando em utilizar os conhecimentos adquiridos em
Empreendedorismo, Gerenciamento de Projeto de Software, Gestão da
Qualidade e Projeto de Sistemas Orientado a Objetos.
Ao finalizar esse projeto ficou evidente a importância de uma análise

aprofundada do que é esperado do sistema antes de iniciar o desenvolvimento,
visando não apenas objetar muitas informações, mas sim informações de
qualidade que auxiliam a desenvolver um sistema de qualidade e atingir os
resultados desejados.
Sendo assim, os objetivos desse trabalho foram alcançados, onde

através deste sistema apresentado, é possível que os profissionais da saúde
atendam sem que os seus pacientes precisem se expor em hospitais, ainda
mais em épocas de pandemias e também para casos não urgentes, onde
através do atendimento primário é possível resolver 90% das queixas dos
casos, ou seja, esse atendimento primário pode ser executado com excelência
através da telemedicina.
Portanto, concluímos que cada detalhe das disciplinas que foram

utilizadas nesse trabalho foi fundamental para conseguirmos desenvolver o
Sistema de Teleatendimento via APP/WEB e apresentar de forma clara todos
os requisitos necessários para a execução, explicando e exemplificando todos
os passos essenciais.
REFERÊNCIAS
. Disponível em: https://medium.com/operacionalti/uml-diagrama-de-casos-de-
uso-29f4358ce4d5. Acesso em: 3 out. 2020.
. Disponível em: https://www.sei.cmu.edu/cmmi/index.cfm. Acesso em: 2 out.
2020.
. Disponível em: WWW.BLOGCONTAAZUL.COM. Acesso em: 29 set. 2020.
. Disponível em: WWW.EADBOX.COM . Acesso em: 30 set. 2020.
. Disponível em: WWW.PORTALHOSPITALBRASIL.COM.BR. Acesso em: 1
out. 2020.
. Disponível em: WWW.REVISTAPEGN.COM. Acesso em: 1 out. 2020.
. Disponível em: WWW.REVISTAQUESTAODECIENCIA.COM.BR. Acesso
em: 2 out. 2020.
. Disponível em: WWW.SEBRAE.COM. Acesso em: 1 out. 2020.
GERENCIAMENTO de projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento,
programação e controle.
RISK Management – Concepts and Guidance, ESI International.

Universidade Paulista Pim VII

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Universidade Paulista PIM VII

Tec em Análise e Desenvolvimento de Sistemas (Universidade Paulista)

A Studocu não é patrocinada ou endossada por nenhuma faculdade ou universidade

Palavras-chave: Desenvolvimento, Sistema, Consulta, Diminuição, Agilização

Keywords: Development, System, Consultation, Decrease, Streamline and

Baixado por Luciano Marques dos Santos (lucianoums@gmail.com)

O presente trabalho tem como objetivo expor o desenvolvimento e a

Dessa forma, com o atendimento a distância através da telemedicina, é

Sendo assim, através do propósito da construção desse Sistema de

Conforme nosso estudo seguindo pela linha de gerenciamento de

Um Projeto é único e temporário, conforme citado por diversas vezes

Além da definição de projeto, existem outros conceitos importantes para

Baixado por Luciano Marques dos Santos (lucianoums@gmail.com)

projetos. Portfólio é o conjunto de todos os projetos de um setor ou da empresa

Figura 1 — Tríplice restrição

Em 2010 o PMI (2013) adicionou duas novas áreas de processos a esse

Baixado por Luciano Marques dos Santos (lucianoums@gmail.com)

Figura 2 — Visão Moderna de Gestão de Projetos

O escopo do projeto é a descrição preliminar do projeto, rica em

Esta declaração por assim dizer, deve conter os componentes

Quando finalizada esta declaração de escopo, deve ser apresentada ao

Abaixo podemos ver o escopo do projeto solicitado:

Baixado por Luciano Marques dos Santos (lucianoums@gmail.com)

Baixado por Luciano Marques dos Santos (lucianoums@gmail.com)

Relatório inicial do desempenho da solução implantada

• Obter assinatura digital do usuário

Serão realizadas reuniões semanais, com a equipe, para acompanhamento do projeto.

A equipe de projeto é formada por:

Baixado por Luciano Marques dos Santos (lucianoums@gmail.com)

EAP – ESTRUTURA ANALITICA DE PROJETOS

A EAP nos dá uma melhor definição do trabalho a ser feito através de

Estrutura: é algo organizado em um padrão definido na organização.

Analítica: é dividida em partes, categorias ou dividido.

Projeto: é o esforço para se alcançar um objetivo ou resultado.

Ela também nos ajuda subdividindo o trabalho do projeto em partes

Figura 3 — Exemplo de uma EAP

Baixado por Luciano Marques dos Santos (lucianoums@gmail.com)

os chamados pacotes de trabalho. Pacotes de trabalho são os itens no mais

• Um produto de entrega ao usuário.

• Um único responsável pela entrega.

• Uma duração máxima de 10 dias.

• Os recursos necessários para a execução.

• Critérios de aceitação do trabalho

A elaboração da EAP deve ser feita pela equipe do projeto e pelo

Por fase do projeto, se caso o processo seja em cascata, o nível será

Por incremento, caso o processo adotado seja o incremental, cada

Por fase de implantação onde se divide o projeto em partes,

Por grandes entregáveis ou subprojetos neste também se divide o

Abaixo segue o EAP por fase do projeto seguindo o modelo em cascata:

Baixado por Luciano Marques dos Santos (lucianoums@gmail.com)

Figura 4 — Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

Tópico que obedece às características tecnológicas e naturais

Tópico que está relacionado com os recursos financeiros existentes para

Tópico que mede o grau de adequação da solução para a organização.

Tópico que mede o nível de engajamento da solução ou sistema no

Baixado por Luciano Marques dos Santos (lucianoums@gmail.com)

É o documento que mostra como o projeto foi executado, que dados

Aprovação do relatório de pesquisa

Analise e aprovação do relatório de pesquisa.

A homologação é a comprovação, pelo cliente e demais partes

Um projeto piloto ou implantação piloto é aquele no qual você

Implantação nas demais unidades