ANÁLISE DO

COMPORTAMENTO APLICADA
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Boas-vindas

Olá!

É com grande satisfação que o Grupo ZAYN Educacional agradece por

escolhê-lo para realizar e/ou dar continuidade aos seus estudos. Nós do ZAYN
estamos empenhados em oferecer todas as condições para que você alcance seus
objetivos, rumo a uma formação sólida e completa, ao longo do processo de
aprendizagem por meio de uma fecunda relação entre instituição e aluno.
Prezamos por um elenco de valores que colocam o aluno no centro de nossas
atividades profissionais. Temos a convicção de que o educando é o principal agente
de sua formação e que, devido a isso, merece um material didático atual e completo,
que seja capaz de contribuir singularmente em sua formação profissional e cidadã.
Some-se a isso também, o devido respeito e agilidade de nossa parte para atender à
sua necessidade.
Cuidamos para que nosso aluno tenha condições de investir no processo de
formação continuada de modo independente e eficaz, pautado pela assiduidade e
compromisso discente.
Com isso, disponibilizamos uma plataforma moderna capaz de oferecer a você
total assistência e agilidade da condução das tarefas acadêmicas e, em consonância,
a interação com nossa equipe de trabalho. De acordo com a modalidade de cursos
on-line, você terá autonomia para formular seu próprio horário de estudo, respeitando
os prazos de entrega e observando as informações institucionais presentes no seu
espaço de aprendizagem virtual. Por fim, ao concluir um de nossos cursos de
pós-graduação, segunda licenciatura, complementação pedagógica e capacitação
profissional, esperamos que amplie seus horizontes de oportunidades e que tenha
aprimorado seu conhecimento crítico a cerca de temas relevantes ao exercício no
trabalho e na sociedade que atua. Ademais, agradecemos por seu ingresso ao ZAYN
e desejamos que você possa colher bons frutos de todo o esforço empregado na
atualização profissional, além de pleno sucesso na sua formação ao longo da vida.
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............ 5

COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO NA
ORGANIZAÇÃO .......................................................................................................... 9
O HOMEM E O TRABALHO ..................................................................................... 12
PERSONALIDADE .................................................................................................... 14
ANÁLISE TRANSACIONAL ...................................................................................... 18
VALORES E ATITUDE .............................................................................................. 28
PERCEPÇÃO ............................................................................................................ 30
FATORES QUE INFLUENCIAM NA PERCEPÇÃO .................................................. 33
DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO ............................................................................. 36
MOTIVAÇÃO ............................................................................................................. 37
TEORIAS MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES ............................................... 39
Teoria da Hierarquia de Maslow................................................................................ 40
Teoria das necessidades adquiridas - McClelland .................................................... 42
Teoria X e Y – McGregor .......................................................................................... 43
Teoria dos dois Fatores de Herzberg ........................................................................ 44
Teoria da expectativa de Vroom................................................................................ 45
Teoria da Equidade de Stacy Adams ........................................................................ 46
Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke .......................................... 47
Teoria do reforço ....................................................................................................... 47
COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-
ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 48
COMUNICAÇÃO ....................................................................................................... 92
TRABALHO EM EQUIPE ........................................................................................ 103
CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA
ORGANIZACIONAL E MUDANÇA .......................................................................... 116
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 134
 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Sabemos que as organizações existem com objetivos econômicos, sociais e

ambientais e que o diferencial competitivo reside nas pessoas. O comportamento das
pessoas afetará positiva ou negativamente os resultados organizacionais. Portanto, é
importante que as lideranças entendam sobre pessoas, para que possam obter os
resultados desejados e um ambiente estimulante e de realizações pessoais e
profissionais.
Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004),
comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e atitudes
das pessoas dentro das organizações.
Segundo Chiavenato (2005), o estudo do Comportamento Organizacional
(CO), ao mesmo tempo em que investiga a influência das pessoas e dos grupos sobre
a organização, estuda também o efeito da organização sobre o comportamento dos
indivíduos e dos grupos que nela trabalham.
Para a compreensão das ações e atitudes das pessoas no ambiente
organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciências
comportamentais, tais como: psicologia, sociologia, ciência política e antropologia,
dentre outras.
O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo
chega à organização com suas expectativas, necessidades, valores etc.
(comportamento individual) e passa a pertencer a um grupo de trabalho
(comportamento grupal) dentro da organização. Esses grupos se interagem e
formam o todo (comportamento de toda a organização). Abaixo são apresentados
os três níveis do comportamento organizacional:
 • Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo e são estudadas
as diferenças individuais, os processos de aprendizagem, a percepção e a motivação.
Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os indivíduos são:
seleção, avaliação de desempenho, atitudes no ambiente de trabalho (assuntos de
administração de pessoas).
• Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos
grupos, trabalho em equipe, comunicação, liderança (que não será abordada nesse
material, em razão de uma disciplina específica sobre esse assunto), conflitos,
estresse.
Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a
cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de
gestão de pessoas.
Abaixo estão os três níveis do comportamento humano nas organizações e os
estudos referentes a cada nível:
 Diferenças individuais
Aprendizagem
Personalidade
Motivação
• Individual
Valores e atitudes
Percepção

Liderança
Comunicação
• Grupo
Trabalho em equipe
Conflito

• Sistema Efeitos
Planejamento de trabalho
Estrutura
da política de RH
Cultura organizacional
Mudança

Figura - Níveis do comportamento humano nas organizações.

Robbins (2004) coloca que os objetivos do estudo do comportamento

organizacional são: explicar, prever e controlar o comportamento humano.
• Explicar ocorre após o acontecido, por isso, explicar está empregado no
sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar
daquela maneira.
• Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do
comportamento permite se antecipar ao tipo de comportamento que possa ser
apresentado diante de uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de reação que os
colaboradores teriam a uma tomada de decisão.
• Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento
do comportamento humano, na medida em que esse controle não deve ser
manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma ética
e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a
se esforçarem mais em seu trabalho.
Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos
desafios na relação com os colaboradores. Ele inclui:
• diversidade da equipe de trabalho;
• aumento da contratação de temporários;
• expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e
em situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos
e, portanto, não se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja
na compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e,
principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano é
científico e não um senso comum, como alguns pensam.

Figura - O indivíduo influencia a organização e vice-versa.

 O cenário atual nos impõe algumas questões, tais como: globalização,
flexibilização, avanços tecnológicos, ética etc. Diante disso, responda:
• Como esse cenário influencia o comportamento organizacional?
• Qual o impacto desse cenário no nível individual?
• Como conciliar e relacionar os três níveis de estudo do comportamento
organizacional?

O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO

Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo

Bergamini (1990), as variáveis individuais e ambientais estão entre as que afetam o
comportamento dos indivíduos na organização. A infância, a adolescência e a fase
adulta de cada um são as variáveis individuais. Das ambientais fazem parte grupos
sociais, cultura, fatores do ambiente físico etc.
As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais:
das diferenças de uma pessoa para outra e das diferentes experiências de vida que
cada um tem. Ou seja, de como as pessoas são e de como foram criadas resulta a
personalidade.
Trataremos aqui das diferenças individuais, da personalidade e da emoção. Ao
final deste capítulo, você deverá ser capaz de:
• Entender a complexidade do ser humano e as diferenças individuais.
• Saber o que significam personalidade e atitude.
• Descrever como a personalidade e as emoções afetam o desempenho
do indivíduo na organização.

O ser humano

O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações

sociais. Os traços herdados em contato com um ambiente determinado têm como
resultado um ser específico, individual e particular. A natureza biológica não basta
para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir várias aptidões e
aprender formas de satisfazer às necessidades.
Chanlat (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto
espécie, enquanto indivíduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente
ligado à natureza e à cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, só
uma concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se
aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. Esse mesmo homem é um
ser genérico, pois pertence à espécie humana.

Figura- Complexidade do ser humano – genérico e singular.

Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela

sua capacidade de pensar e ativo em função de sua ação.
 Figura - Complexidade do ser humano – reflexivo e ativo.

A construção da realidade e as ações que o ser humano pode empreender não

são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser
humano é um ser de palavra.

Figura - Complexidade do ser humano – desejo e pulsão

Por meio das relações que mantém com o outro, ele vê seu desejo e sua
existência reconhecidos ou não.
O ser humano é um ser espaço-temporal, na medida em que ele está inserido
no tempo e em algum lugar – espaço.
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se
transforma de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar
pela sobrevivência opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem
ao transformar o mundo pelo seu trabalho.
De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito;
ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisório se
dá de maneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das
organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no
caminho que pretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas
consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade
maleável, mas estável.
 Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como
instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais,
agora é o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos
e as gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos. A obediência passiva
dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e
cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o
indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mas essa
aliança tende a se fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que
se percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo
sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus
desejos, suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau de
liberdade, sabe o que pode atingir e que preço está disposto a pagar para consegui-
lo no plano social.

O homem e o trabalho

Como seria o mundo sem o trabalho?

Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que “o trabalho não se converte em
trabalho propriamente humano a não ser quando começa a servir para a satisfação
não só das necessidades físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal, como
também do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade
[...]”.
De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria
do homem, mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual
vive historicamente em insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do
trabalho é o próprio homem, o trabalho está em função do homem e não o homem em
função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se fazem coisas,
mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do
trabalho devem ser buscadas, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas
em sua dimensão subjetiva.
 A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possua
uma identidade e que responda por esta, que essa identidade leve-o a almejar e a
responder às suas necessidades, principalmente em relação ao trabalho. O fato de o
homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa
relação apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o
fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar.
A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a
cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade
de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito –
intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais – [...] no interior desse tipo
organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando o indivíduo
a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico (FREITAS, 1999,
p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o
homem; é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa
manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua
identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um ponto
de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o EU.
Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características
pessoais, os valores, os anseios e expectativas configuram no nível individual uma
forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o
trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida específicas
determinam a percepção sobre o trabalho.
Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a empregabilidade é a capacidade de
tornar-se necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável que as empresas
hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados
que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.
Esta é a relação entre a identidade e o homem no trabalho; a identidade dá ao
indivíduo as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir
o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida.
 A identidade é o conjunto de predicados, de significados que permite ao homem
ver-se como homem e que permite que os outros também assim o vejam. A identidade
é o diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho
ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem mudar os compromissos,
mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades para
sobreviver a esta sociedade em constante evolução.
Segundo Chiavenato (2002), para que se estabeleça um processo de interação
entre pessoas e organização devemos ver:
• As pessoas como seres humanos – dotadas de personalidade própria,
com uma história particular e diferenciada, possuidoras de conhecimentos,
habilidades e capacidades para a adequada gestão dos recursos organizacionais.
• As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos
organizacionais – as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a
organização e não como meros recursos da organização.
• As pessoas como parceiras da organização – capazes de conduzi-la
à excelência e ao sucesso.

Personalidade

Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim

persona, que significa a “máscara do ator”. Na maioria das definições encontramos
em comum que a personalidade é composta por traços e características individuais
relativamente estáveis que distinguem uma pessoa das demais.
Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos
de vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como indivíduo é um
complexo organismo vivo, com uma essência biológica e física. Como pessoa é um
ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais
seres vivos. Ao acrescentar a personalidade, o diferenciamos de qualquer outro
indivíduo dentro do grupo.
Segundo Corbela, citado por Soto (2002), [...] a personalidade inclui aspectos
intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de
responder diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo peculiar e
próprio e que dá como resultado o comportamento.
 Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a
personalidade de alguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é
determinada por fatores genéticos e outros defendem a ideia de que o ambiente pode
moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que
historicamente pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da
personalidade a hereditariedade e o ambiente, e posteriormente foi introduzido um
novo fator, a situação, como agente importante capaz de moldar a personalidade.
Podemos verificar na figura abaixo que tanto os fatores hereditários quanto os
do ambiente atuam na formação da personalidade:

Figura – Fonte: Schermerhorn et al (2008).

Segundo Schermerhorn et al (2008), a hereditariedade estabelece os limites

de quanto as características da personalidade podem ser desenvolvidas; o ambiente
determina o desenvolvimento dentro desses limites.
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar
as pessoas. Pervin, citado por Griffin e Moorhead (2006), define cinco grandes traços
de personalidade fundamentais e relevantes para as organizações. São eles:
• Sociabilidade – capacidade de se relacionar bem com os outros. As
pessoas muito sociáveis tendem a ser gentis, cooperativas e compreensíveis e estão
mais propensas a manter melhor relação no ambiente de trabalho.
• Consciência/meticulosidade – se refere à quantidade de objetivos em
que cada um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos
de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados
no trabalho.
• Estabilidade emocional – diz respeito à variação de humor e à
segurança. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas,
flexíveis e seguras.
• Extroversão – refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os
extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos
relacionamentos.
• Abertura – refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de
uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas
ideias e a mudar de opinião a partir de novas informações.
O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão
do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter o cuidado para não
rotular as pessoas, uma vez que, por mais científicos que sejam esses traços, como
se trata de pessoas, podem ocorrer imprecisões e outros fatores também podem
interferir no comportamento delas.
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a
proposta por Carl Jung, psicanalista europeu que criou um modelo de estilos
cognitivos. Ele identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:
• Extroversão x introversão – Os extrovertidos são orientados para o
mundo exterior enquanto os introvertidos são orientados para o mundo interior e
preferem o recolhimento.
• Pensamento x sentimento – As pessoas que têm o estilo “pensamento”
tomam decisões de forma racional, lógica enquanto o outro estilo baseia suas
decisões em sentimentos e emoção.
• Sensação x intuição – Os indivíduos voltados para a sensação
preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais
amplos.
• Julgamento x percepção – As pessoas do tipo “julgamento” gostam de
terminar tarefas e as do tipo “percepção” gostam do processo de elaboração e buscam
maior número de informações.
 EXTROVERSÃO ( E ) Direção da energia INTROVERSÃO ( I )
Atenção preferencial para o Atenção preferencial para o
mundo exterior. mundo interior.
PENSAMENTO ( T ) Modo de decisão SENTIMENTO ( F )
Análise lógica, objetividade, Considerações de ordem
neutralidade. pessoal, atenção aos fatores
pessoais.
SENSAÇÃO ( S ) Tipo de informação percebida INTUIÇÃO ( N )
Preferência por informação Preferência por informação
concreta e detalhes. abstrata e visão de conjunto.
JULGAMENTO ( J ) Modo de lidar com situações do PERCEPÇÃO ( P )
Preferência por tomar mundo exterior Preferência por buscar
decisões em lugar de buscar informações em lugar de tomar
informações. decisões.
Quadro – Fonte: Maximiano (2000).

Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam

mais à vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação
dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Ex.: introversão-
percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que de interagir com os
outros.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam
preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro
lado do qual, às vezes, precisamos lançar mão, o que ele chamou de Teoria da
Sombra.
Teoria da Sombra: a sombra é o potencial menor que é preciso ativar e
desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as
preferências escolheriam.
Ao se combinar os diversos tipos foram encontrados dezesseis tipos de
personalidade. Muitas organizações utilizam o Teste Indicador de Tipos Myers-Briggs,
conhecido como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, estilo de comunicação
e preferência de interação.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas
duas dimensões, como, por exemplo, no processo decisório analisar as dimensões
Pensamento – Sentimento; Sensação – Intuição; isso permitiria identificar quatro
estilos: sensitivos – pensantes; sensitivos – sentimentais; intuitivos – pensantes e
intuitivos – sentimentais.
Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilia no
processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da
organização.

Análise transacional

Em 1956, Eric Berne, psiquiatra canadense, depois de “um amistoso divórcio

com a psicanálise”, criou uma teoria nova da psicologia, tanto individual como social.
Berne foi muito criticado pelos acadêmicos, que o acusaram de ser simplista.
Análise transacional se constitui de um conjunto de técnicas que visam à
mudança. Chama-se transacional por estudar, analisar as trocas de estímulos e
respostas entre os indivíduos, ou transações, entre indivíduos.
Berne se interessava pelo que ocorre entre as pessoas na realidade.

TRANS + AÇÃO = Ato ou efeito de transigir, combinação, ajuste, operação

comercial.

Ação que se passa entre duas pessoas.

 Segundo Kertész (1987), a análise transacional utiliza-se dos seguintes
instrumentos:
• O esquema da personalidade: pai, adulto e criança, a fase intrapessoal
da AT.
• A análise das transações entre partes da personalidade. Começa a fase
interpessoal desta teoria.
• Os reforços sociais ou carícias: a importância do contato físico, verbal e
de outros tipos.
• As posições existenciais: como me vejo (percebo) e como vejo (percebo)
os outros.
• Estruturação do tempo: as seis formas de usá-lo.
• Os jogos psicológicos: séries repetitivas de transações, com uma parte
oculta.
• Emoções autênticas e substitutivas ou “disfarces”.
• O argumento de vida e metas de vida.
• O miniargumento: uma sequência repetitiva de comportamentos
individuais, dirigida por ideias errôneas.
• Dinâmica de grupos: leis da estrutura e funcionamento dos grupos
pequenos e suas etapas de desenvolvimento.
Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da
personalidade e a análise das transações entre partes da personalidade e as posições
existenciais.
Primeiro instrumento – o esquema da personalidade – pai, adulto e criança.
Primeiro é preciso definir o que vem a ser comportamento e personalidade.
Para Smith e Smith (1963), comportamento se traduz por “respostas de um organismo
às mudanças do meio”.
Kertész (1979) irá definir comportamento como “o que sente, pensa, diz e faz”.
O que pensa e sente é o comportamento subjetivo. O que diz e faz é o comportamento
objetivo.
Essas quatro variáveis – pensar, sentir, dizer e fazer – se inter-relacionam de
tal modo que, modificando alguma delas, modificam-se as restantes.
 No enfoque comportamentalista, as mudanças se efetuam de “fora para
dentro”: mudando-se o que se diz e faz, muda-se o que se pensa e sente.
No enfoque humanístico, as mudanças se realizam de “dentro para fora”, ou
seja, mudando-se o que se pensa e sente, muda-se o que se diz e faz.
Considerando os dois enfoques, a AT irá definir a personalidade como:
O modo habitual pelo qual o indivíduo pensa, sente, fala e atua para satisfazer
suas necessidades no meio físico e social e irá entender o comportamento como algo
multifacetado. O ser humano como um produto de uma imensa coleção de influências
que são registradas desde a mais tenra idade, e que permanecem vivas manifestando-
se a cada momento (KERTÉSZ, 1987).
A análise transacional vê o indivíduo como um sistema integrado de
pensamentos, sentimentos e condutas organizado em três subsistemas: o
exteropsíquico, o neopsíquico e o arqueopsíquico.
Para Eric Berne, a personalidade está formada pelo pai, o adulto e a criança,
por todos os seus conteúdos e comportamentos.
Estrutura
• Subsistema exteropsíquico: compreende o registro de condutas
aprendidas, modeladas das figuras chamadas parentais (pais ou substitutos). É a
sede dos valores, da moral e dos preconceitos. É denominado funcionalmente de
Estado de Ego Pai.
• Subsistema neopsíquico: é o mecanismo de processamento de dados e
de avaliação da realidade. Lógico e dedutivo é chamado de Estado de Ego Adulto.
• Subsistema arqueopsíquico: contém os vestígios da infância e opera a
partir dos sentimentos, chamado de Estado de Ego Criança, manifesta-se por meio
de emoções e da busca da satisfação de necessidades.
 Funcionamento

Figura - Os estados de Ego

Estado de Ego Pai

Exteropsiquê (formada a partir da influência de pais e familiares).
É uma espécie de reservatório ou depósito de normas, valores, preceitos e
modelos de conduta. Um conceito aprendido de vida, “gravações”. Parte valorativa de
nós mesmos. Segundo Kertész (1987), surge no indivíduo por volta dos três anos de
idade e suas principais fontes são os pais (ou substitutos) e outros familiares e
pessoas que convivam com a criança e tenham uma figura de autoridade e
importância na vida dela. Está sujeito a influências culturais e impõe à pessoa ações,
regras e programas de conduta.
O Estado de Ego Pai se subdivide em dois tipos:
• Pai crítico – educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros.
Chamado também de controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma
autoritária, dogmática e moralizadora. Em seu lado positivo, é justo, firme e
determinado, orientando e protegendo de forma responsável.
 • Pai nutritivo ou protetor – é a parte que apoia, confia e dá permissão
para pensar e agir, incentivando o crescimento, e compreende os erros das outras
pessoas. É negativo quando exagera na proteção, tolhendo iniciativas, quando perdoa
demais, enfim, quando doa em excesso, inibindo o crescimento do outro.
Estado de Ego Adulto
Ainda de acordo com o mesmo autor, é a parte da nossa personalidade
racional. É adaptável, organizado e objetivo. É capaz de atuar isento de emoções e
julgamentos. O critério de competência do adulto não é a exatidão, mas a qualidade
do processamento e do uso que faz dos dados disponíveis. Sua principal
característica é a capacidade de fazer perguntas claras e de ouvir completamente as
respostas. Seria, segundo Kertész, o hemisfério esquerdo do cérebro, nos destros.
Sua função básica é trabalhar, estudar e operacionar.
Estado de Ego Criança
O estado de ego criança surge logo que se nasce. É o primeiro estado de ego
a emergir no ser humano e representa as emoções básicas como alegria, amor,
prazer, tristeza, raiva e medo. Esta é a parte mais autêntica do ser humano e também
a mais reprimida pela educação. Segundo Kertész (1987), é representada pelo
hemisfério direito do cérebro dos destros, hemisfério esse que processa os sonhos,
as imagens, estimulado quando se usa a criatividade e a arte. É a fonte de nossas
reações emocionais, independente da nossa idade cronológica. Divide-se em:
• Criança natural ou livre - Apresenta emoções autênticas. Faz as coisas
porque quer, mas seu comportamento não é destrutivo nem para si mesmo nem para
os outros. Contém uma parte intuitiva e criativa, mas também astuciosa e
manipuladora. O aspecto negativo da Criança Natural surge quando a pessoa se torna
inconveniente, egoísta, sem freios, irresponsável ou socialmente incômoda.
• Criança adaptada - Faz as coisas porque gosta, mas seu
comportamento é destrutivo para os outros ou para si mesma. Apresenta dois tipos
de comportamento: o submisso e o rebelde.
• Criança adaptada submissa - É reprimida, complacente, conformada,
tendendo a querer agradar às pessoas e retrair-se frente às dificuldades. Seu aspecto
positivo é a adequação ambiental sem a qual a pessoa teria dificuldades no
relacionamento social. Atende às normas e regras.
 • Criança adaptada rebelde - É voluntariosa, teimosa, desafiadora,
agressiva e contestadora. Em seu aspecto positivo, a criança rebelde tem energia
para lutar contra as injustiças, para defender seus direitos.
De acordo com Kertész (1987), no jargão da AT chamamos de “OK” ao positivo
e “NÃO OK” ao inadequado. A cada momento temos a opção de escolher o Estado
de Ego que queremos ativar.
SISTEMAS DE COMPORTAMENTOS NEGATIVOS E POSITIVOS

Sistema negativo (NÃO OK) Sistema positivo (OK)

PAI CRÍTICO - ( - ) PAI CRÍTICO - (+)

Agressor, autoritário, preconceituoso, Firme, sério, justo, correto, ordenador
desvalorizador
PAI PROTETOR - ( - ) PAI PROTETOR - ( + )
Superprotetor, sentimental, impede o Afetuoso, nutritivo. Permite viver e desfrutar.
desenvolvimento dos outros.

ADULTO - ( - ) ADULTO - ( + )
Não informado ou mal-informado, frio, calculista, Ético, informado, responsável, autônomo.
impessoal.
Robotizado.
CRIANÇA NATURAL ( - ) CRIANÇA NATURAL ( + )
Egoísta, cruel, brutal, manipuladora. Alegre, afetuoso, emoções autênticas, criativo, curioso,
intuitivo.

CRIANÇA ADAPTADA SUBMISSA (-) CRIANÇA ADAPTADA SUBMISSA (+)

Desvalorizado, temeroso, ansioso. Disciplinado.

CRIANÇA ADAPTADA REBELDE (-) CRIANÇA ADAPTADA REBELDE (+)

Agressivo, rancoroso, desafiante. Contesta injustiças e arbitrariedades.

Quadro - Fonte: Kertész (1987).

As transações entre as pessoas

A AT permite que a pessoa identifique padrões de transações entre si mesma
e os outros. Pode ajudar a determinar qual o estado de ego que está influenciando
mais fortemente o nosso comportamento e o comportamento da pessoa com a qual
interagimos. Existem dois tipos de transações:
• Aberta – (Complementar)
 O Estado de Ego endereçado é aquele que responde. A resposta ao estímulo
é aquela esperada ou prevista. Quando isso ocorre, a comunicação pode continuar.
Exemplos de transações abertas OK - Criança Natural para Criança Natural;
Pai Protetor para Criança Natural; Adulto para Adulto.
Exemplos de transações abertas Não OK – Pai Crítico para Criança Rebelde
ou Criança Submissa.
• Bloqueada – (Cruzada)
É aquela que resulta na interrupção, pelo menos temporária, da comunicação.
A resposta não é apropriada ou esperada. Alguém responde com um Estado de Ego
diferente daquele com que a outra pessoa estava se dirigindo a ela. Ex.: Que horas
são? Resposta: Pare de fazer tanta pergunta. Estado de Ego nesta situação: Adulto
– Pai Crítico.
Posições existenciais
Segundo a AT, desde muito pequena a criança forma um conceito a respeito
de si mesma. Este conceito será bom ou mau, dependendo de como a criança é
tratada na família.
Este conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si
mesmo, ou com imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna
consciente entre os 3 e os 6 anos. É uma tomada de posição sobre a própria pessoa
e os outros. Berne chamou-a de Posição Existencial.
Posição existencial é a forma como percebemos a nós mesmos em relação
às outras pessoas. Estas posições são descritas em termos de estar bem ou não estar
bem. Berne estabeleceu quatro posições existenciais:
1 Nenhuma pessoa tem valor (“Eu não sou OK e você não é OK”).
2 Você tem valor, mas eu não tenho valor (“Eu não sou OK, você é OK”).
3 Eu tenho valor e você não tem valor (“Eu sou OK , você não é OK”).
4 Ambos temos valor (“Eu sou OK e você é OK”).
Para Berne, segundo Kertész (1987), é a partir da minha posição existencial
que me relaciono com o outro. A análise transacional também trabalha com as formas
de conduta que adquirimos na infância, as quais ele chama de impulsores.
Impulsores ou vírus do comportamento
 De acordo com Kertész (1987), impulsores são formas de conduta que
adquirimos na infância, por intermédio de nossos pais ou substitutos, verbais e não
verbais, e que forma o argumento de vida ou nosso script.
As interações que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a
formular nossas posições existenciais e a desempenhar jogos psicológicos. As
mensagens que formam o argumento de vida podem ser classificadas em cinco
categorias:
• Seja forte
• Seja perfeito
• Seja esforçado
• Seja apressado
• Agrade sempre
Seja forte – As pessoas que têm esse argumento de vida não demonstram
suas emoções autênticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente,
quando crianças, toda vez que demonstravam emoções recebiam ameaças dos pais
ou ainda os pais eram pessoas que não demonstravam emoções.
Seja perfeito – As pessoas se esforçam para alcançar a perfeição e sempre
estão pensando que não fazem as coisas suficientemente bem. Provavelmente,
devem ter recebido mensagens do tipo: “tudo o que você faz é malfeito”. Logo, com a
desqualificação de suas capacidades, esforçam-se para dominar a situação.
Geralmente dão mais informações do que se pede. Querem sempre ser entendidos e
entender perfeitamente.
Seja esforçado – Esse argumento é típico de pessoas que estão sempre se
esforçando mais, porém sem conseguir resultados. Palavras típicas: “é difícil”, “tratarei
disso”, “não creio que possa”. Não termina frases, vacila quando lhe perguntam
alguma coisa, apoiando-se em expressões como: bem, isto é.
Seja apressado – Quem tem o apresse-se como impulsor, tem que terminar
as coisas agora mesmo. Sua forma de pensar é “se não me apressar, não terminarei”.
São pessoas que estão sempre pensando no que vão fazer depois.
Agrade sempre – Uma pessoa com esse impulsor se sente responsável em
fazer com que os outros se sintam bem. Seu pensamento interno é de que “não é
suficientemente boa”, e por essa razão precisa gostar dos outros e obter aprovação
de todo mundo para os seus atos. Não pode dizer “não”. Suas expressões típicas são:
“poderia”, ”você quer”. Seu tom de voz é suplicante.
Qual o melhor impulsor?
Não existe um impulsor que seja melhor que o outro. Todos são negativos
e podem nos levar a fracassar diante de uma tarefa, pois o entendimento é de que “se
eu não for... (perfeito, apressado, esforçado, agradável, forte), não terei valor”.

Figura - Impulsores.
Veja abaixo o perfil do seu impulsor predominante:
Seja perfeito
Perfil
• Pode perder-se nos detalhes.
• Tem prazer em corrigir os outros.
• Certifica-se de tudo.
• Aponta falhas em tudo que lhe apresentam.
Resultado
• Colhe mais informação do que o necessário.
• Está sempre insatisfeito.
• Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inúteis.
• Segue rigorosamente normas e procedimentos.
• Gera fortes pressões para si mesmo.
Seja forte
Perfil
• Não pede ajuda.
• Não fala de seus sentimentos.
• Não mostra suas emoções.
• Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros.
Resultado
• Não compartilha decisões.
• Não delega. Centraliza.
• Assume a maioria dos problemas, mesmo quando não seria necessário.
• Tende a trabalhar mais do que os outros, sempre.
Seja apressado
Perfil
• Tem necessidade de terminar tudo “agora mesmo”.
• Quer as coisas para ontem.
• Interrompe as pessoas por já saber o que vão dizer.
• Está sempre pensando no que vai fazer depois.
• Cria clima de ansiedade a sua volta.
Resultado
• Pela pressa, deixa de avaliar alternativas.
• Pode perder informações valiosas.
• Gosta de ser “bombeiro”.
• Comunicação truncada e ruim.
Seja esforçado
Perfil
• Permanente esforço para conseguir as coisas.
• Repetitivo e pouco objetivo.
• Tem dificuldade em entender as coisas.
• Vacila frente a situações.
Resultado
• Posterga decisões e tarefas.
• Resultado de seu trabalho é sempre lento, moroso e estafante.
• No início da semana já está cansado.
• Rodeia tentando dizer o que quer.
• Seja agradável ou agrade sempre
 Perfil
• Tem necessidade de ser querido.
• Precisa da aprovação de todos.
• Precisa fazer com que os outros se sintam bem.
• Preocupa-se sempre com que os outros vão pensar.
Resultado
• Avalia as coisas em termos emocionais.
• Tem dificuldade e insegurança para tomar decisões.
• Pode ser manipulado.
• Tem dificuldade em dar e receber feedback.

Para neutralizar os impulsores devemos nos enviar mensagens no sentido de

nos permitir contrariar o comando dos impulsores. Para cada impulsor deve ser
ativado um permissor. Exemplo:
Impulsor Permissor

Seja forte Você pode sentir e mostrar o que sente.

Seja perfeito É suficiente fazer as coisas bem, não perfeitamente.

Seja esforçado Você pode encontrar uma forma de fazer as coisas que
não lhe custe tanto.
Seja apressado Tenha calma.

Agrade sempre Não é preciso agradar a todo mundo.

Valores e atitude

Outro aspecto importante a ser estudado são os valores, pois eles estabelecem
a base para a compreensão das atitudes e da motivação e influenciam na nossa
percepção.
Segundo Robbins (2008), os valores representam convicções básicas que
contêm um elemento de julgamento baseado naquilo que a pessoa acredita ser
correto, bom ou desejável. Os valores possuem dois tipos de atributos: de conteúdo –
determina que um modo de conduta é importante; e de intensidade – determina o
quanto é importante.
 Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores e isso
influenciará na forma de vermos e lidarmos com as situações.
A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores e é preciso entender
que os valores variam de cultura para cultura.
As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores e, de
acordo com Robbins (2008), as atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis ou
desfavoráveis e possuem três componentes: cognição, afeto e comportamento.
Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas famílias, nossa
cultura, mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de experiências
vividas e observações.
Ainda segundo o mesmo autor, a convicção de que “discriminar é errado” é
uma afirmação avaliadora. Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude, ou
seja, a crença e o conhecimento sobre um estímulo e avaliação que faço do mesmo.
O componente afetivo se refere ao sentimento e às emoções, e o sentimento pode
provocar resultados no comportamento, ou seja, a tendência a se comportar de uma
determinada maneira.
Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles:
nossa experiência, nossos preconceitos, pela observação de situações ou pessoas.
Se nossas atitudes não estiverem muito arraigadas em nós, será possível uma
mudança de atitude por meio de treinamento, educação e comunicação. Importante
ressaltar que, apesar da atitude levar a uma intenção de se comportar, pode ocorrer
de uma atitude não passar da intenção, pois irá depender da situação ou
circunstância.
Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistência em suas atitudes
e seus comportamentos, de maneira que ambos pareçam racionais e coerentes.
Quando surge uma inconsistência, desencadeiam-se forças que levam o indivíduo de
volta ao estado de equilíbrio, para que as atitudes e o comportamento voltem a ser
coerentes. A isso se dá o nome de dissonância cognitiva.
Dissonância cognitiva – Festinger propôs a teoria da dissonância cognitiva.
Dissonância é uma inconsistência e isso gera desconforto. De acordo com Robbins
(2008), Festinger diz que o desejo de reduzir a dissonância é determinado pela
importância dos elementos que a criam, pelo grau de influência que a pessoa acredita
ter sobre esses elementos e pelas recompensas decorrentes. Exemplo de dissonância
cognitiva: uma pessoa fuma e, embora tenha consciência de que o cigarro é prejudicial
à saúde, ela pode tentar justificar racionalmente com argumentos (todo mundo vai
morrer um dia, por exemplo) numa tentativa de redução de seu conflito interno ou para
diminuir o seu desconforto.
Imagine uma pessoa bem-sucedida.
Agora pense nos traços de personalidade dessa pessoa.
Você acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela obteria
êxito?
Os traços de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho?
Como a organização pode usar a diversidade a seu favor?

PERCEPÇÃO

Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo
diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados,
só podem registrar um mundo noturno cansado (STEINBECK, 1962).
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam
na organização, é a base para o entendimento do comportamento humano nas
organizações, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a
percepção.
 O que você percebe nessas figuras?

Figura - Disponível em: <http://www.mentesmodernas.com.br/confira-uma-

otima-selecao-de-imagens-com-ilusao-de-otica. html>. Acesso em: 14 abr. 2011.
 Figura - Disponível em: http://www.omoristas.com/2009/02/ilusao-de-
otica.html. Acesso em: 14 abr. 2011.

Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam
e vice-versa.
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.
• O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a
percepção do outro (certo-errado).
• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas
nos níveis prático e relacional.
 • Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.
Segundo Robbins (2008), percepção é o processo em que as pessoas
selecionam, organizam e interpretam informações existentes por meio de suas
impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão), com a finalidade de dar
sentido ao ambiente ou ao modo como vemos objetos e situação.
A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de
estímulos por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os
convenientemente. Segundo Kemp (1975, p. 13), percepção é “o processo pelo qual
um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. Os diferentes órgãos sensoriais
(olhos, ouvidos, mãos etc.) são submetidos a uma “multidão” de estímulos e produzem
uma sensação no indivíduo. Esta sensação é uma resposta imediata dos órgãos
sensoriais aos estímulos.
A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo
aos estímulos, enquanto que a percepção constitui a tomada de consciência dessa
reação. Mais que um simples fenômeno sensorial, a percepção é uma conduta
psicológica complexa que corresponde a um quadro de referência particular,
elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social, diz Moderno (2000).
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão
tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos
a verdadeira interpretação de uma situação. A percepção não reflete a realidade
objetiva. Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na verdade,
quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas
percepções e nossos paradigmas.

Fatores que influenciam na percepção

Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como atenção,

fatores externos e internos, conforme figura abaixo:
 Figura - Fatores que influenciam na percepção (adaptada de Soto, 2002).

Dentre os fatores que influenciam em nossa percepção, temos os fatores

internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto
uma situação, objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças,
experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, você pode
passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante, mas, se
você estiver com fome, com certeza notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um
tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma
como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que
mantemos, o trabalho que desenvolvemos e em como lidamos com os nossos
sucessos e fracassos.
Os fatores externos ou do alvo também podem interferir em nossa percepção.
O fato de estar mais próximo, como a estratégia utilizada nos supermercados de se
colocar o que se quer vender no campo de visão do consumidor, por exemplo.
Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo, semelhança etc. Como
o alvo está sempre relacionado a uma situação, estes fatores também irão interferir
na percepção.
 O nosso foco de estudo está centrado no modo como percebemos os outros –
heteropercepção –, está ligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas
ações, voz, gestos, movimento, reação e pela experiência que tive com o outro. O
comportamento (atitudes, conduta) das pessoas é que nos leva a percebê-las e julgá-
las.
Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de
maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado
comportamento. A teoria sugere que, quando observamos o comportamento de
alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.
Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do
indivíduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situação externa
que ocasionou tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega atrasado,
posso atribuir o atraso ao fato de ele ter acordado tarde ou ao trânsito. Aqui entram
três fatores que irão interferir na atribuição:
• Diferenciação – se refere a comportamentos diferentes em situações
diferentes. Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição
será a uma causa interna, caso contrário, se não é um comportamento habitual, o
observador atribuirá a uma causa externa.
• Consenso – quando todas as pessoas que enfrentam determinada
situação respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do
funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso e também chegaram
atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.
• Coerência – o observador sempre busca uma coerência nas ações das
pessoas. Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa
interna. Quanto mais coerente o comportamento, mas a atribuição tenderá a ser
interna.
Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto
situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras
pessoas, tendemos a superestimar as causas internas ou pessoais. Podemos com
isso incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o exemplo de uma gerente de
vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça e não ao
lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas
atribuírem o seu sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores externos.
Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de
vários fatores, pode sofrer distorções.
Distorções da percepção

Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se

adapte à nossa cultura, crença, aos valores e até mesmo às impressões e intenções
momentâneas. Abaixo, algumas distorções de percepção:
• Percepção seletiva – as pessoas selecionam o que veem, ouvem e
falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses.
• Efeito de halo – impressão da pessoa a partir de uma só característica.
• Projeção – atribuição das características próprias a outra pessoa.
• Estereótipo – juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção
do grupo ao qual pertence.
• Efeito de contraste – avaliação da pessoa a partir de comparação.
As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros
de julgamento, em função das distorções apresentadas. Abaixo são citados alguns
processos que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar
atentos às distorções para que os mesmos sejam realizados com equidade.
• Entrevistas de emprego
• Avaliação de desempenho
• Tomada de decisão
• Definição de estratégias
• Lealdade do empregado
• Esforço do empregado
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de
percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
• Aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas;
• Coletar percepções de outras pessoas, buscando o aumento de
informações e confirmando ou não a sua percepção;
• Estar consciente das distorções perceptivas;
 • Estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos
outros;
• Ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela
maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções;
• Quanto melhor a compreensão de si, maior a possibilidade de
compreensão do outro.
A partir dos estudos sobre percepção, analise os dois pensamentos abaixo:
“Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (NIN, 1995).
“Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato,
o caminho correto, e o único caminho, isso não existe” (NIETZSCHE, 1974).

MOTIVAÇÃO

Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma

grande preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm
buscando alternativas para as questões motivacionais.
Fazendo uma analogia entre a letra dessa música e o nosso tema, podemos
refletir que as pessoas têm motivos ou motivações diferentes e podem surgir também
questões:
E você, tem fome de quê? Tem sede de quê?
Veremos mais a frente que existem outros fatores motivadores, e que o salário
não é considerado como tal.
De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam
o desempenho, que são:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas,
como: aptidões, interesses, valores e habilidades. São os impulsos interiores, de
natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos
ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em
que a pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades, despertam um
sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada.
 Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem
fornecer estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a
necessidade das pessoas.
Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer
alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer a uma
necessidade do indivíduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como:
• Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do
indivíduo.
• Forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e
persistência do esforço despendido no trabalho.
• Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como
ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da
necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é
orientado para a consecução do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. A unidade
básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é composto de uma
série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa:
comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de
uma atividade simultaneamente como, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel.
A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de
atividades para outra. Isso leva a questões interessantes:
Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas
originam determinada ação em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão:

Figura - Hersey e Blanchard (1986).

 Para clarear a figura acima podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa
está com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa irá desenvolver
todo um comportamento voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar
num restaurante, cantina etc. e atender à sua necessidade; dizemos que ela
desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar e comer ela for ao
supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela
desenvolveu uma atividade para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a
atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se
os mesmos forem facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro
lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que a pessoa se
frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa,
conforme apresentado abaixo:
Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa
• Agressão - a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se
torne agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos.
• Racionalização - a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa
desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do
objetivo.
• Regressão - adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua
idade.
• Fixação - continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento,
embora as experiências tenham mostrado sua inutilidade.
• Resignação - ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o
objetivo – apatia.

Teorias motivacionais nas organizações

Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Nos concentraremos

nas teorias mais utilizadas nas organizações. As teorias de conteúdo enfatizam o que
motiva as pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforço,
a manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam
o comportamento, alterando o clima organizacional.
• Maslow - Hierarquia das necessidades
• McClelland - Necessidades adquiridas
• McGregor - Teoria X e Y
• Herzberg - Teoria dos dois fatores
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos
quais as pessoas decidem como agir.
• Vroom, Porter e Lawler - Expectativa
• J. Stacy Adams - Equidade
• Edwin Locke - Estabelecimento de objetivos
Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei do efeito”, na qual o
comportamento é determinado por consequências ambientais.

Teoria da Hierarquia de Maslow

Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade
dos motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser
biopsicossocial. Para ele, somente surgirão necessidades superiores na hierarquia à
medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a disposição
das necessidades:
 Necessidades fisiológicas
Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são
consideradas básicas e se referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento,
sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não forem satisfeitas, as outras
oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou sono não
consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais
alto. Nas organizações podemos atender a essas necessidades por meio de melhor
salário, intervalos para descanso (DSR), férias, cafezinho etc.

Necessidade de segurança
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a
necessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da
privação das necessidades básicas. Se esta necessidade não for satisfeita, não
surgirão outras. Nas organizações essas necessidades estão relacionadas à
segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como:
equipamentos de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
 Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança surgem as
necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as
necessidades básicas e de segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a
vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de
integração, nos grêmios, nas confraternizações etc.

Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser
reconhecida por esse grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz
com que a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um
colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele
experimenta esses sentimentos.

Necessidade de autorrealização
Depois de satisfeita a necessidade de estima surge a necessidade de
autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa
necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornar aquilo que somos capazes
de ser, quando ele diz que “o que um homem pode ser deve sêlo”. Para ele, essa é a
necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas
diferentes. A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de
estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes.
Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, na qual
as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma
necessidade não é satisfeita, ela prevalecerá em detrimento de outra.

Teoria das necessidades adquiridas - McClelland

Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de Testes de Apercepção

Temática (TAT), que consistiam na narração de histórias para revelar as próprias
necessidades, as necessidades predominantes, e encontrou um conjunto de
necessidades específico: a necessidade de realização, a de associação e a de poder.
• Necessidade de realização - Ainda segundo o mesmo autor, as
pessoas com elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir
situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso,
desejam ainda feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece
uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
• Necessidade de associação – As pessoas com esse tipo de
necessidade tendem a ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos,
valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se
motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa
necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade
de ser vista como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo
direto e agressivo.
• Necessidade de poder – Segundo Soto (2002), a motivação de poder
é o desejo de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-
se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social.
— Poder pessoal – a influência e o controle têm como único propósito
confirmar seu domínio sobre eles.
— Poder social – as pessoas fazem uso desse poder para resolver os
problemas organizacionais.
Teoria X e Y – McGregor
De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o
executivo tratava seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano: uma
negativa, que chamou de Teoria X, e uma positiva, chamada Teoria Y.
Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:
• O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder,
vai evitar o trabalho.
• Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou
ameaçado com punições para que cumpra as metas.
• Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação
formal sempre que possível.
 • A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os
fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.
A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas às da teoria X:
• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto
descansar ou divertir.
• As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos.
• Na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar
responsabilidades.
• A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria
Y mais válidas do que as da teoria X e propôs ideias como processo decisório
participativo, tarefas desafiadoras etc.
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do
comportamento individual de acordo com ela resultem em um trabalhador mais
motivado.
Teoria dos dois Fatores de Herzberg
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma
pessoa com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o
sucesso ou o fracasso e investigou a seguinte questão. “O que as pessoas desejam
do seu trabalho? ” Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes
situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu
trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas
características tendiam a estar relacionadas com a satisfação do trabalho e outras,
com a insatisfação. A figura abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem
estar ligados à satisfação, denominados fatores motivacionais, e os fatores
extrínsecos, ligados à insatisfação e denominados fatores higiênicos.
Fatores higiênicos Fatores motivacionais
(afetam a insatisfação com o trabalho) (afetam a satisfação com o trabalho)
 • Qualidade da supervisão • Oportunidade de promoção
• Remuneração • Oportunidade de crescimento pessoal
• Políticas da organização • Reconhecimento
• Condições físicas do trabalho • Responsabilidade
• Relacionamento com os colegas • Realização
• Segurança no emprego

Figura - Fonte: Robbins (2004).

Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação
não é a insatisfação. A eliminação de características de insatisfação não levaria
necessariamente à satisfação. Observou que, quando as pessoas se sentiam
insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que
trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do
trabalho em si.
Os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos) Herzberg chamou de
fatores de manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de
prevenir a insatisfação no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à
satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação. Portanto, a organização deve
cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que não gere insatisfação. Os
fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos
resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que
chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer
incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido
ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos para não
gerar insatisfação.

Teoria da expectativa de Vroom

Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as
crenças e expectativas das pessoas combinam-se com os estímulos, para produzir
algum tipo de força motivacional. A teoria estabelece que:
 • O desempenho que se alcança seja proporcional ao esforço que se faz.
• O esforço que se faz seja proporcional ao valor que se dá à recompensa.
• Se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a
cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.
Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três
fatores:
Expectativa – esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do
desejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e
isso dependerá das possibilidades individuais e das condições externas. Estes
objetivos têm valoração diferente para as pessoas.
Valência – refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o
indivíduo.
Instrumentalidade – possibilidade da ação de se atingir o objetivo ser
recompensadora.
Com o objetivo de clarear os conceitos podemos dizer que o indivíduo se
pergunta: Consigo atingir esse objetivo? Ao atingi-lo serei recompensado? A
recompensa vale o esforço despendido? Se achar que é capaz e que a recompensa
vale a pena, ele se mobilizará.

Teoria da Equidade de Stacy Adams

De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores
avaliam o esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com
isso (resultado); então comparam sua proporção de entrada e o resultado com a
proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a comparação,
se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a
pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-
se a sensação de inequidade ou injustiça.
Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias
para estabelecer o seu processo de comparação: o outro, o sistema e ele próprio. Na
primeira categoria, o indivíduo se compara com outros em empregos similares e se
estabelece a comparação entre a sua remuneração com a dos outros. Na segunda
categoria considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é justa ou
não. Na terceira é influenciado por critérios como experiências profissionais ou
compromissos familiares.
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar e se ele considerar injusta a
sua remuneração, seja porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha
menos, seja porque a política de remuneração da empresa não é justa, ou seja,
porque ao assumir muitos compromissos financeiros sua remuneração não é
suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade
etc.

Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke

De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem
ser fonte de motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o
desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do
que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria não podemos concluir que a participação dos funcionários no
estabelecimento dos objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando
articuladas em termos de objetivos específicos e difíceis, se tornando uma poderosa
fonte motivacional.

Teoria do reforço
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode
ser controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta
adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não
possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz que inúmeras
pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem
reforços do que nas demais.
 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-
ORGANIZACIONAL

Vimos os aspectos referentes ao comportamento micro-organizacional, ou seja,

o indivíduo na organização. Estudamos o ser humano e a sua personalidade,
mostrando a importância do estudo da percepção, uma vez que a mesma interfere na
forma como as pessoas veem as questões organizacionais, e ainda as principais
teorias motivacionais.
O indivíduo entra na organização com suas expectativas, necessidades,
interesses, percepções e motivações e vai pertencer a um grupo de trabalho,
influenciá-lo e sofrer influência do mesmo.

Liderança
“Liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza
que elas passam a ver isso em si mesmas” (COVEY, 2003).
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à
tona várias questões, dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas
realidades macroeconômicas e tendências em um mundo globalizado estão
modificando o ambiente comercial e industrial e isso requer organizações
competitivas, que possam responder de forma positiva a essa realidade e tendência
dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes
conhecerem e poderem transformar a cultura organizacional dentro de uma dinâmica
competitiva de esforço, adaptação, desafios e mudança constante.
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas
e a capacidade de liderar fica associada ao sucesso ou fracasso das equipes e
organizações. Embora a liderança seja algo que as pessoas vivenciem de alguma
forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, suscitando inúmeras
discussões sobre o tema.
Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar alguns
líderes, tais como: Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio
Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates, entre outros.
 Observação
• O que eles possuem em comum?
• Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?
• O que torna essas pessoas com características tão diferentes líderes?
• Qual o estilo de liderança mais apropriado?
Pretendemos discutir neste capítulo essas e outras perguntas.
Desde os primórdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias,
com claros relacionamentos de dominação entre os membros. Segundo Gardner
(1996, p. 23), os “processos de dominação” observáveis em primatas não humanos
são evidentes, mesmo entre os pré-escolares.
As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e
ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se com
referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, inteligência, atratividade
e gênero, tudo isso contribui para determinar quais organismos ocuparão posições
superiores na hierarquia social emergente.
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam da identificação de
características de líderes e não líderes, ou de líderes bem-sucedidos e malsucedidos.
Alguns consideram apenas os fatores de personalidade, outros, as características
físicas, entretanto, devemos considerar a liderança como algo além disso, um fator
decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo cumprimento
dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do potencial em
realidade.
Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das
organizações, abordaremos as questões que nos levem a uma compreensão básica
sobre o tema.

Definição de liderança
“Para ser líder é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa.
Caráter é algo mais profundo do que personalidade. É a maturidade moral e o
compromisso de agir corretamente com as pessoas” (HUNTER, 2004).
Ao analisarmos o tema liderança, nos deparamos com inúmeras definições
propostas ao longo dos anos. Conforme definições apresentadas abaixo, veremos
que, na grande maioria, há um ponto comum em considerar a liderança como a
capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo numa dada
situação.
Etimologicamente, liderar significa conduzir e líder é aquele que conduz o
grupo. Assim, Lacombe e Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de
pessoas, influenciando seus comportamentos e ações para atingir objetivos de
interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num
conjunto coerente de ideias e princípios.
Kim e Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderança como a habilidade
de inspirar confiança e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do
compromisso e da competência.
Bennis (apud Lacombe e Heilborn, 2003) faz referência à diferença entre
administrar e liderar: diz que administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer,
enquanto liderar é influenciar, guiar em direção a um dado objetivo. Desta maneira, o
líder age segundo os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus
valores, comprometimento e aspirações, enquanto o administrador age sobre os
recursos físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e
tecnologia.
Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e
sobre as atividades do grupo. Essa influência, segundo Krech (1969, p. 489), envolve
acontecimentos de comportamento interpessoal - casos de interação - nos quais o
líder influi o seguidor e este, por sua vez, influencia o líder. Assim, em algum momento
de nossas vidas, estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma pessoa procurar
influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda, o
liderado potencial.
Para Tannenbaum e Schmidt (1973), a liderança baseia-se em três aspectos
ou forças e é por meio dessas três forças que o líder é capaz de escolher o estilo de
liderança que vai adotar naquele momento, com aquelas variáveis, para poder
sintonizá-las:
• forças no gerente: a motivação interna do líder e fatores externos que
ele sofre;
 • forças no subordinado: a motivação externa, proveniente do líder, e
fatores externos que atuam sobre os subordinados;
• forças na situação: as condições pelas quais a liderança é exercida.
Bergamini (1994, p. 103) aponta dois aspectos comuns às definições de
liderança: primeiro, que a liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve
duas ou mais pessoas; segundo, que fica evidente tratar-se de um processo de
influência exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.
Liderar é ter capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de
metas, visto que a posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada
com o processo de interação entre as pessoas: como as pessoas interagem para
responderem por metas e objetivos a serem atingidos. Para tanto, entende-se que a
posição de liderança está associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades:
saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber
comunicarse; saber desenvolver a cultura da organização; saber assumir
responsabilidades e ter visão estratégica, sem esquecer-se da determinação, caráter,
integridade e intuição. Intuição, segundo DuBrin (2006), é uma maneira, com base na
experiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio são efeitos
automáticos.
Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança
somente a capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivíduo,
até mesmo um assaltante, ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus
pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo. Entretanto, este
enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser, de certa maneira,
sancionada pelos seguidores. Em segundo lugar, uma definição completa de liderança
precisa descrever o contexto e o simbolismo captado no líder, e, por último, dentro de
um contexto real e principalmente organizacional, o líder tem como missão atingir os
objetivos propostos.
Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade
do indivíduo, mas sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis:
• Características do líder;
• As atitudes, necessidades e outras características pessoais dos
seguidores;
 • Características da organização, tais como sua finalidade e estrutura.
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma
arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se
obtenha um desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma
adequada e rápida às mudanças.
Na Escola de Administração Científica, Taylor considerava as pessoas como
instrumentos, apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os
trabalhadores deveriam se adaptar à gerência. A função do líder era a de estabelecer
e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais.
“Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de
desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rápida, funcionava
como uma máquina” (NOULIN, 1992).
“A redução do trabalho mental também é enfatizada na medida em que a
superespecialização da tarefa levou a simplificação do trabalho a um nível elevado,
desprovendo o indivíduo de sua capacidade pensante” (DALLAGNELO, 1994).
Na Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, a organização deveria se
desenvolver em torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A
função do líder passa a ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando
oportunidade aos liderados de se desenvolverem.
Diante do exposto, vale a pena discutir como os líderes desempenham esse
papel, a natureza da liderança, habilidades, teorias, estilos de lideranças e o poder
nas organizações. Para entendermos o processo de liderança nas organizações
precisamos verificar como os gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o
comportamento das pessoas.

Poder e liderança
“O melhor de todos os líderes é aquele que ajuda seus seguidores para que
eles não precisem mais dele” (LAO TSÉ).
Se liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado objetivo, em que
este conceito se difere do conceito de poder?
Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere
também à habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais
indireto que o poder. Poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior
facilidade do que a influência, dizem Lyness e Thompson (apud DuBrin, 2006).
Segundo Lacombi (2003), o poder é a capacidade de controlar indivíduos,
eventos ou recursos, impondo a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo
que deseja.

Faces do poder
Segundo David McCleland, existem duas faces do poder:
• face negativa - expressa em termos de domínio-submissão.
— Se eu vencer, você perde!
— Pessoas como peões do xadrez a serem usados.
— Atitude voltada contra quem exerce o poder.
• face positiva - caracterizada por uma preocupação com os objetivos do
grupo.
— Implica exercer a influência “em favor de” e não “sobre” os outros.
— Mais eficácia no exercício do poder.
Etzioni (apud Hersey, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posição e
sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou
de ambos, de maneira que a melhor situação para os líderes é quando possuem os
dois tipos de poder: pessoal e de posição.
• poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um
trabalho em virtude de sua posição na organização induzem o comportamento,
possuem o “poder sobre”;
• poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus
subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”.
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o
poder pode ser usado para incentivar os interesses da organização ou interesses
pessoais, classificando-os como:
• poder socializado - uso do poder para alcançar fins construtivos. Ex.:
um gerente que tenta alcançar o poder para desenvolver um programa de total
satisfação do cliente.
 • poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de
ganhos pessoais.
Os gerentes e profissionais com frequência usam o poder para influenciar seus
liderados na medida em que conhecem as fontes e os recursos do poder para
conseguirem seus objetivos. O poder de posição dos gerentes vem de três fontes:
poder de recompensa, coercitivo e legítimo.
• poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou
orientações de outrem porque fazer isso produz benefícios positivos, portanto, alguém
que possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas terá poder sobre
eles. A pessoa é capaz de dar benefícios ou recompensas especiais para os outros,
e é entendido então como vantajoso trocar favores com ele (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder está relacionado
à estrutura organizacional, na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus
liderados utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o funcionário.
• poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos
resultados negativos que possam ocorrer se falharem em sua concordância. Ele se
apoia na ameaça ou na aplicação de sanções físicas como infligir dor, geração de
frustração por meio de restrições de movimento ou de controle à força de
necessidades básicas fisiológicas ou de segurança. A pessoa pode tornar as coisas
difíceis para os outros e, portanto, esses evitam zangá-la (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder está relacionado à
capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras
pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a
demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação.
O poder coercitivo é o controle dos outros por meio do medo, e as punições
típicas dentro das empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir
o funcionário. Funciona como uma restrição ao poder legítimo e é referida como poder
subordinado, diz DuBrin (2006).
• poder legítimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado
da sua posição na hierarquia organizacional. É uma posição de autoridade que
oferece poderes de coerção e de recompensa. Porém, o poder legítimo é mais amplo
do que o poder para coagir ou recompensar. Inclui a aceitação, por membros de uma
organização, da autoridade de uma posição. A pessoa tem o direito, considerando a
sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que você concorde com
pedidos legítimos (ROBBINS, 1998).
Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder deriva do local específico
ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os
valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de
autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima. Quando o indivíduo deixa o
cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo.
A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções
das necessidades dos funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da
importância que dão ao fato de serem membros da organização, diz DuBrin (2006, p.
303).
O poder dos gerentes origina-se, também, de duas características pessoais:
conhecimento e personalidade. São os poderes de especialização ou competência e
poder de referência.
• poder de especialização ou competência: é a influência exercida
como resultado de habilidade especial ou conhecimento. A especialização tornou-se
uma das mais poderosas fontes de influência à medida que o mundo se tornou mais
orientado tecnologicamente. Como os empregos tornam-se mais especializados,
tornamo-nos cada vez mais dependentes de especialistas para alcançar metas. As
pessoas têm experiência e conhecimento para ganhar seu respeito, e suas avaliações
são acatadas nos assuntos nos quais são especialistas. Algumas pessoas não
passam informações para reter este tipo de poder (ROBBINS, 1998).
Para que a especialização seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do
grupo devem respeitá-la. O exercício do poder da especialização é o ponto de partida
lógico para a criação de uma base de poder, diz DuBrin (2006).
• poder de referência: sua base é a identificação com a pessoa que tem
recursos desejáveis ou traços pessoais. Se eu admiro e me identifico com você, você
pode exercer poder sobre mim porque quero agradá-lo. O poder daquele que
influencia é baseado no desejo do influenciado de ser parecido ou identificar-se com
quem o influencia (ROBBINS, 1998).
 Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este é o poder de influenciar o outro
pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem
como referência. Tem como base a identificação com o outro, o desejo de ser
semelhante ao outro.
Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) é provável que existam três tipos
distintos de respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.

Base do poder Resposta

Figura - Bases do poder e tipo de resposta dos liderados.

A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada

com as diretrizes de outras porque isso resulta em recompensas ou evita punições.
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou
influência de outra pessoa por sua identidade com ela.
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois
ambos recorrem à credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como
detentora de autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser usada para
convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e comportamentos que
estão sendo demandados.
 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente
“Eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas, eficiência é
fazer certo um processo qualquer” (DRUCKER,1996).
Para melhor compreendermos o sentido de liderança eficaz, conceituaremos
eficácia e eficiência. Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender
a missão da organização, defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa
metas e prioridades, bem como fixa e mantém os padrões. Os líderes eficazes
raramente são permissivos, têm responsabilidade. Outro requisito vital para a
liderança eficaz é obter confiança. É a crença em sua integridade. As ações de um
líder e suas crenças professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatíveis.
“A liderança eficaz não se baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em
ser consistente” (DRUCKER, 1996, p. 75).
Complementando essa ideia, podemos dizer que: eficiência é o meio de fazer
certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de
erros. Já a eficácia estaria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados
almejados e os previstos, e também o processo de alcance das metas propostas,
aproveitando as oportunidades oferecidas.
Segundo Lacombe:
• Eficaz = alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os
resultados.
• Eficiente = produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio
com relação aos recursos materiais, recursos humanos e tempo.
Observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o
objetivo. Por exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 200X. A
meta temporal (no caso, dezembro de 200X) é obrigatória, caso contrário o tempo fica
indefinido. Numa empresa pode-se ter: objetivo: elevar a produtividade; meta: de 7t/h-
h para 10t/h-h até julho de 200X.
Segundo Bass (apud Hersey, 1999), quando o líder tenta influenciar o
comportamento de alguém no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será
considerada bem-sucedida ao se atingirem os resultados desejados em função do
poder de posição do líder e malsucedida quando os objetivos não forem alcançados.
 A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa
executar a tarefa porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer
que a influência na realização da tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas
também do poder pessoal. A eficácia se apresenta como um contínuo, que pode variar
de muito eficaz até ineficaz.

Figura: Hersey & Blanchard (1986, p.137).

Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal na área administrativa

envolve não apenas a eficácia para a execução das metas, mas também eficiência.
Para tanto, os gestores têm como função constituir a própria equipe de trabalho,
analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e
recompensar a eficiência.
Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988):
Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o individuo José no sentido
de realizar certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada bemsucedida ou
malsucedida em função da medida com que José executar a tarefa. Não se trata de
uma situação excludente tipo ou/ou [...].
[...] Se o estimulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas de
José e se José se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa do poder de
posição de Álvaro, podemos dizer que Álvaro foi bem-sucedido, mas não eficaz. José
reagiu conforme Álvaro queria porque Álvaro tem o controle dos prêmios e das
punições, e não porque José vê suas próprias necessidades sendo satisfeitas ao
atender aos objetivos do gerente ou da organização.
 [...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas
uma influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por outro lado,
se os gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, suas influências
tenderão a levar a uma produtividade e desenvolvimento da organização.
Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus
eficácia é uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e
não de avaliar o desempenho ao longo do tempo. Uma avaliação em longo prazo não
é o resultado de um único evento de liderança, mas a somatória de muitos eventos
diferentes.
Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006), deve ter:
habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau
realista de autoconfiança – característica que determina sua qualidade de manter-se
calmo sob pressão; confiabilidade – característica que determina sua integridade
comportamental e, principalmente, inteligência emocional.
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o maior
fator de contribuição para a eficácia da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas
pessoas é um aspecto particularmente importante da inteligência emocional: é difícil
inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de
trabalho.
A inteligência emocional refere-se às qualidades como uma compreensão dos
próprios sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoções. Segundo DuBrin
(2006, p.44), esse tipo de inteligência tem a ver com a habilidade de conectar-se com
as pessoas e de compreender suas emoções. Daniel Golerman, mediante pesquisa,
descobriu que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial: todos
têm um alto grau de inteligência emocional.
DuBrin (2006) caracteriza, também, a habilidade de administrar polaridades
como uma das práticas da liderança eficaz. DuBrin cita o filósofo Koestenbaum, que
faz referência à administração de polaridades como o atributo principal da liderança,
dizendo que elas são inevitáveis em todos os aspectos da vida: queremos viver, mas
não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e também
ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas
necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes são parte da vida.
 Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto - um conflito
de prioridades, uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. Não se trata de um
convite para você travar uma batalha épica entre bem e mal, certo e errado. É preciso
tomar cuidado para não bater com a cabeça na parede. As polaridades fazem parte
da ordem natural das coisas. Como agimos, como reagimos a essas polaridades - é
assim que a grandeza se diferencia da mediocridade.
Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa
de liderança, mas com a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de
tempo. Likert (1975) identifica três variáveis que são úteis para estudar a eficácia ao
longo do tempo: causal, interveniente e de resultado final.
• variáveis causais: são aquelas que influenciam o curso dos
desenvolvimentos numa organização e seus resultados. Essas variáveis
independentes podem ser alteradas pela organização e sua gerência. Não estão fora
do controle da organização, como as condições gerais dos negócios. Exemplos de
variáveis causais: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança, decisões
gerenciais, políticas e estrutura da organização.
Variável independente (X) ou causal: X Y: é uma variável antecedente, que
influencia, determina ou afeta outra variável; é um fator determinante, condição ou
causa para determinado resultado. É também designada como variável explicativa.
Exemplos:
O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de
treinamento (X) dos funcionários.
O tempo de reação (Y1) a um estímulo visual (X1) é significativamente mais
rápido do que o tempo de reação (Y2) a um estímulo auditivo (X2).
O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2)
e dilata as pupilas (Y3) dos indivíduos.
• variáveis intervenientes: as estratégias, habilidades e comportamentos
de liderança e outras variáveis causais afetam os recursos humanos, isto é, as
variáveis intervenientes de uma organização. Refletem-se na dedicação aos objetivos,
na motivação e no moral dos membros e nas suas habilidades de liderança,
comunicação, solução de conflito, tomada de decisão e solução de problemas.
 Variável Interveniente (W): X W Y. Esta variável se coloca entre a causal (X)
e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando a influência de (X) sobre (Y).
Darley & Latané (1968) demonstraram que, quando há maior número de
espectadores, o comportamento de ajuda numa situação de emergência é menos
provável. Quando há muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda é
diluída. De acordo com esses autores, o número de espectadores (W) afeta a
responsabilidade pessoal (X) que, por sua vez, afeta o comportamento de ajuda (Y).
• Variáveis de resultado final: as variáveis de saída ou resultado final
são as variáveis dependentes que refletem as realizações da organização. Na
avaliação da eficácia, talvez mais de 90% dos gerentes de organização só olham para
os índices de resultados. Assim, em geral a eficácia dos gerentes é determinada pelos
lucros líquidos; a eficácia dos professores universitários será determinada pelo
número de artigos e livros publicados; a eficácia dos técnicos de futebol será
determinada pelo número de vitórias ou derrotas do time.
Quando há uma variável independente ou causal, logicamente há também a
variável dependente ou consequente (Y); esta é a variável afetada, influenciada ou
determinada pela variável independente (X), sendo também designada por variável
resultado.
Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação
entre as três classes de variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre
o organismo (variável intervenientes) e criam certas respostas (variáveis de saída),
conforme mostram os quadros abaixo:
Variáveis Causais Variáveis Intervenientes Variáveis de Resultado Final
Estratégias, habilidades e estilos Compromisso com os objetivos, Produção (saída)
de liderança; motivação e moral da equipe; Custos,
Decisões gerenciais; Habilidade para liderar, Vendas,
Filosofia organizacional, objetivos, comunicações, resolução de Lucros,
políticas e estruturas; Tecnologia, conflito, tomada de decisão, Relações gerência-sindicatos
etc. solução de problemas, etc.

Figura - Fonte: Hersey & Blanchard (1986).

As variáveis intervenientes referem-se à construção de desenvolvimento da

organização e tendem a construir metas de longo prazo.
 Esta é a parte da eficácia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam
tanto o potencial de longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.
O nível ou condição das variáveis intervenientes é produzido em grande parte
pelas variáveis causais e, por sua vez, tem influência sobre as variáveis de resultado
final.
As tentativas dos membros de uma organização no sentido de melhorar as
variáveis intervenientes, alterando diretamente essas variáveis, em geral terão muito
menos êxito que as tentativas de modifica-las por meio da alteração das variáveis
causais. Da mesma forma, os esforços para melhorar as variáveis de resultado final
pela modificação das variáveis intervenientes geralmente serão menos eficazes que
a modificação das variáveis causais.

Estilos de liderança
“Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A
liderança deve e pode ser aprendida” (DRUCKER,1996).
Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigação
experimental, que tinha como conteúdo um novo estudo da abordagem “estilos de
liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de 30, Ralph White e Ronald Lippitt numa
pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças submetidas a
lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez–faire). Essa teoria foi
denominada “Os Três Estilos de White e Lippitt”.
O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se comportam de forma
diferente, de acordo com os tipos de liderança a que são submetidos.
O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão
centralizado nele. O resultado foi o seguinte:
• Houve forte tensão, frustração e agressividade; nenhuma espontaneidade,
iniciativa nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem
das tarefas, não demonstraram satisfação em relação à situação. O trabalho somente
se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando
a explosões de indisciplina e de agressividade.
 A liderança autocrática (também chamada de autoritária) baseia-se no uso do
poder de coerção e posição, que despende alta quantidade de energia, procurando o
maior controle possível sobre as ações e reações do liderado, o que tende a gerar
passividade e alienação. Ameaças, punições e pressões por parte do líder se
multiplicam. Isso significa atenção contínua no sentido de evitar desvios dos padrões
rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura de autoridade
para assegurar o cumprimento das atividades (RAMOS, 2004, p.07).
O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o
grupo, tornando-o participativo. O resultado foi o seguinte:
• Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre
os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem
alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de
responsabilidade e comprometimento pessoal.
Na liderança democrática, o grau de controle exercido sobre os liderados é
menor. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais frequentes. O liderado, por
sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a
autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam posições de
liderança. As normas, regras e procedimentos normais são reduzidos: isso libera o
líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse
tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social (RAMOS, 2004, p. 8).
O líder liberal (laissez–faire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de
decisão para o grupo. O resultado foi o seguinte:
• Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
A produção foi medíocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com as atividades de
áreas de seus funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como
“deixa rolar”, tem, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários.
O tipo autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com
objetivos bem definidos. Apesar de oferecer mais segurança aos liderados em
momentos de tensão, provoca um clima sócio-afetivo negativo e alguma
agressividade interna que pode conduzir a uma fraca coesão do grupo. Por outro lado,
o tipo democrático parece ser mais eficaz em situações moderadamente estruturadas
e com objetivos pouco claros. O incentivo à participação estimula a satisfação e
promove uma elevada coesão do grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades,
pode aumentar os níveis de ansiedade de alguns membros do grupo. Em relação ao
tipo liberal, este pode conseguir elevados níveis de motivação, mas em contrapartida
pode ser desacreditado e visto como fraco (RAMOS, 2004, p. 10).
Autoritário Democrático Liberal

O líder determina as tarefas. Os membros são livres para O líder não participa da atribuição
trabalhar, podem escolher e a de tarefas.
divisão das tarefas é deixada ao
grupo.
As execuções das atividades são A atividade é discutida. Os passos Subsídios são oferecidos pelo líder,
ditadas pela autoridade, um de gerais para as metas do grupo são que deixa claro que ele fornecerá
cada vez, de modo que futuros esquematizados e, quando o informações quando solicitado.
passos ficam, em grande parte, aconselhamento técnico é Fora isso, o líder não toma parte na
incertos. necessário, o líder sugere dois ou discussão.
mais procedimentos alternativos,
entre os quais o grupo pode
escolher.
Pessoal nos elogios e críticas do O líder é “objetivo” ou “orientado Evita fazer comentários sobre as
trabalho de cada um; permanece aos fatos” em seus elogios e atividades dos membros, a não ser
distante da participação ativa. críticas. quando interrogado; não tenta
avaliar.

Quadro – Fonte: Lewin (1959).

Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de

liderança, na forma de um contínuo que vai desde o comportamento autoritário
centrado no chefe, até o comportamento democrático ou centralizado no subordinado,
conforme figura abaixo:
 O líder O líder O líder O líder O líder O líder O líder
decide e vende a apresenta a apresenta apresenta o define os permite que
anuncia a decisão ideia e decisões problema, limites, os
decisão solicita provisórias recebe grupos subordinados
perguntas sujeitas a sugestões e tomam a funcionem
mudanças toma decisão dentro dos
decisão limites gerais

Figura – Fonte: Tannenbaum & Schimidt (1973), adaptação de Arkheia

(2008).

Às vezes, esse contínuo se estende além do comportamento do líder

democrático até incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem
o que quiserem. Não estar incluído no contínuo pode significar ausência de liderança.
Neste modelo, a estratégia do líder é baseada em três forças: primeiro, nas
forças do líder (seus valores, sua competência); segundo, nas forças do grupo
subordinado (suas necessidades de independência ou dependência,
responsabilidade, conhecimento e experiência) e por último nas forças da situação (o
tipo de organização, natureza da tarefa, tempo).

Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey

A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis

naturais. Esta abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das
pessoas e a liderança que elas exercem nas organizações e sobre outros indivíduos,
baseada em princípios invioláveis, leis naturais na dimensão humana. Estas são as
leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte da
condição, percepção e consciência dos indivíduos.
 Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que
não se alteram, indicando um caminho e se aplicando em todos os momentos e
lugares, a partir de valores, ideias, normas e ensinamentos, fundamentados na
realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e internos, os princípios
são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, independente das
condições vigentes.
Covey (1996) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura
ou um sistema de valores baseados em princípios. Entretanto, este é um grande
desafio que somente será alcançado por líderes com visão, coragem e humildade para
aprenderem e crescerem continuamente. Este é um aprendizado que, segundo
Covey, acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando
necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as
lições que a consciência e os princípios ensinam.
A liderança baseada em princípios considera: imparcialidade, presteza,
igualdade, justiça, integridade, honestidade e confiança. Líderes baseados em
princípios, segundo Covey (1994), possuem as seguintes características:
1 Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidade de
realização de tarefas estão sempre em expansão. Desenvolvem novas habilidades e
interesses. A maior parte da energia para o aprendizado e crescimento é
espontaneamente gerada e autoalimentada.
2 Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão e não
como uma carreira. Cada dia colocam-se voluntariamente à disposição do serviço.
3 Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Suas
atitudes são otimistas, positivas e seus espíritos são entusiastas, esperançosos e
cheios de fé.
4 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de
todos os indivíduos. Não se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as
fraquezas dos outros. Não rotulam as pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou
estereotipar. Esta atitude cria um ambiente propício ao crescimento e à oportunidade.
5 Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativos, possuindo vários
amigos. Mantêm-se atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes.
São intelectualmente ativos, com muitos interesses. São fisicamente ativos. Divertem-
se imensamente, distraem-se muito. Possuem um humor saudável. São dotados de
alta consideração e honestidade para consigo mesmos. Reconhecem seu próprio
valor, que se manifesta por meio de sua coragem e de sua integridade. Comunicam-
se de forma aberta, simples, direta e não manipuladora. Pensam em termos de
contínuos, prioridades e hierarquias, mas mantêm princípios absolutos. Suas ações
são proporcionais à situação, ponderadas, temperadas, moderadas, sábias. Vivem
sensatamente no presente, planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com
flexibilidade às circunstâncias mutáveis. Têm boa vontade em admitir e esquecer
erros, em executar com alegria as tarefas que os esperam. Não precisam manipular,
seja por meio do medo ou da autopiedade.
6 Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam
tanto o elogio quanto a culpa de forma equilibrada. Para eles, o único fracasso real é
a experiência por meio da qual nada foi aprendido.
7 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a
flexibilidade. Sua segurança está em suas iniciativas, expediente, criatividade, força
de vontade, coragem, energia e inteligência, em vez de depender da segurança,
proteção e abundância das áreas de conforto. Buscam “territórios desconhecidos”,
certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas contribuições.
8 São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma
árdua e inteligente, sendo extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas.
Em trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a força dos
outros. Delegam poderes para obterem resultados, uma vez que confiam nas forças
e capacidades alheias.
9 Não se sentem ameaçados pelo fato de outros serem mais fortes em
determinados aspectos. Em negociações, procuram focalizar nos interesses e
preocupações das outras pessoas, ao invés de disputar posições. Aos poucos, sua
sinceridade é reconhecida pelos outros, que se tornam parte de um processo criativo
de solução de problemas. Chegam então a soluções sinérgicas, superiores às obtidas
por conciliação, onde todos cedem e recebem pouco.
10 Exercitam-se pela autorrenovação: regularmente exercitam as quatro
dimensões humanas – física, mental, emocional e espiritual. Mantêm atividades
físicas regulares (aeróbicas, alongamento e resistência).
 11 Exercitam suas mentes por meio da leitura, da solução criativa de
problemas, escrevendo ou visualizando. Emocionalmente, esforçam-se para serem
pacientes, desenvolverem empatia e aceitarem a responsabilidade por suas vidas,
decisões e reações.
Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não
haverá mudança de pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do
futuro por intermédio de uma completa transformação, que o fará mais baseado em
princípios. A causa é a insatisfação originada na decepção, no fracasso, na morte, em
relacionamentos perturbados ou rompidos com familiares ou amigos, na violação da
confiança, na fragilidade pessoal, no desânimo, no tédio, no descontentamento, na
saúde debilitada, nas consequências de más decisões, na solidão, na mediocridade,
no medo, em problemas financeiros, na falta de segurança no emprego ou na vida
desequilibrada. A insatisfação gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos
quais elementos comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total
baseada em princípios.

A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker

O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à teoria dos

traços, que é a teoria mais antiga a respeito de liderança. Um traço é uma qualidade
ou característica da personalidade. De acordo com essa teoria, o líder é a pessoa com
alguns traços específicos, marcantes de personalidade, que o distinguem dos demais
e por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto especial de
traços de personalidade pode ser definido e utilizado para identificar futuros líderes
potenciais. Entre os traços mais comuns estão: físicos (aparência, peso); intelectuais
(adaptabilidade, autoconfiança etc.); sociais (cooperação, habilidades interpessoais e
habilidade administrativa); traços relacionados com a tarefa (impulso de realização,
persistência e iniciativa).
Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza,
poucos dependerão deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o
líder é o atendimento a quatro condições básicas de liderança apresentadas pelos
líderes por ele estudados:
 1 a única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas
pessoas são pensadoras, outras profetas. Os dois papéis são importantes e muito
necessários, mas, sem seguidores, não podem existir líderes;
2 um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos
seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim;
3 os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;
4 liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa
responsabilidade.
A personalidade de liderança, o estilo de liderança e os traços de liderança não
existem: “a polêmica sobre características e traços é pura perda de tempo”, diz
Drucker. Porém, vale resgatar a informação de que, na obra Administrando em tempos
de grande mudança, Drucker (1999) esclarece que o líder deverá desenvolver o que
ele chama de competências para desempenhar seu papel nos ambientes atuais, de
sucessivas mudanças. Estas competências teriam caráter mais subjetivo, como a
empatia, a disposição para correr riscos ou para conviver com a pressão. Elas devem
ser identificadas pelo líder por meio do autoconhecimento.
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu
próprio estilo de liderança, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o
desempenho. Os líderes simbolizam a situação organizada que lideram e, portanto,
devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a ambiguidade que
permeia muitas situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que estão
envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as
outras formas de discurso simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de
ação organizada.

Liderança segundo Peter Senge

De acordo com Senge (1995): A nova visão de liderança enfoca funções

delicadas e importantes, tendo em vista que os dirigentes têm as funções de projetista,
regente e professor. É deles a responsabilidade de construir organizações nas quais
as pessoas possam expandir suas capacidades de entender a complexidade, definir
objetivos e aperfeiçoar modelos mentais, ou seja, eles são responsáveis pela
aprendizagem. Assim, todo líder é projetista, professor e regente.
• Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus
propósitos e valores essenciais, para definir políticas e estratégias que o realize, bem
como criar processos de aprendizagem efetivos.
• Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-
las a reestruturar suas visões da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as
causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está
escancarado.
• Regente para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão
da empresa.
Na condição de “dirigente - professor”, ele não “ensina” as pessoas a atingirem
seus objetivos, mas trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a
desenvolverem conhecimentos sistêmicos. Portanto, é impossível reduzir a liderança
natural a um conjunto de técnicas ou habilidades.

Liderança orientada para resultados de Dave Ulrich

Ulrich (2000, p. 20) afirma que, na última década, “desenvolver melhores
líderes consistia em identificar e aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a
maioria das organizações trabalha visando lucros, ou com foco em algum resultado,
Ulrich propõe que a liderança seja orientada para resultados. O estudo da utilização
desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz exige atributos
aliados a resultados. Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com
os resultados não são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados
almejados não estão verdadeiramente liderando”, diz Ulrich (2000, p. 44).
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe classificá-los
em três grupos que formam a abordagem SER – SABER – FAZER , o que são, o que
sabem e o que fazem com resultados:

1 Como os líderes são – valores, motivos, traços pessoais, caráter.

2 O que os líderes sabem – habilidades, capacidades.
3 O que os líderes fazem – comportamentos, hábitos, estilos.
 Os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias,
sendo elas:

1 definição da trajetória (visão, clientes e futuro);

2 mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras
pessoas, compartilhamento do poder);
3 desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de
equipes, gerenciamento da mudança);
4 demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).

O líder deve modelar os métodos e se esforçar pelos resultados a serem

adotados e obtidos pelo grupo.
Com a evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens,
novos nomes para designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes
comportamentos.

Abordagens sobre liderança

“Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional.

Confere a máxima importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor
humano, ao relacionamento amistoso e à afeição dos outros” (ROBBINS, 1999).
Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traços de personalidade, que buscou
por atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem
líderes e os diferenciassem dos não líderes (liderança inata).
Já foi visto que, para a teoria dos traços de personalidade um traço é uma
qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele
que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais
pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por
meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.
 A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem
uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:

1 traços físicos: energia, aparência e peso;

2 traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança;
3 traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa;
4 traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e
iniciativa.

Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os

resultados das pesquisas de traços de liderança, os indicadores mostraram que,
embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas estão
amplamente presentes nos não líderes e, em dada situação, os traços de um líder são
totalmente diversos de outro líder em situação diferente.
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem
alguns traços que aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum
garante esse sucesso.
A teoria dos traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora
fatores situacionais.

Abordagem comportamental
Do final dos anos 40 até meados dos anos 60 pesquisas deram ênfase aos
estilos de comportamento que os líderes demonstravam. Imaginava-se que muitas
características associadas à liderança podiam ser adquiridas. Vejamos algumas
teorias comportamentais.
 Estudos de Ohio State University
Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos
anos 40. Os pesquisadores procuraram identificar dimensões independentes do
comportamento do líder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria
dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados, conforme quadro
abaixo:
Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do comportamento
do líder
Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação:
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado
2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho
Itens de consideração:
1. É fácil conviver com ele
2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo
3. Trata a todos da mesma forma
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
5. Explica as ações a todos os membros do grupo
Quadro – Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).

Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define

e estrutura o seu papel e o dos subordinados na busca da realização de metas. A
estruturação inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de
trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode
ser descrito como alguém que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham
padrões definidos de desempenho e dá ênfase a prazos.
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o
qual o líder estabelece a estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada
mediante atividades como a designação de tarefas específicas, a especificação de
procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e o esclarecimento
das expectativas.
 Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho
caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e
interesse por seus sentimentos. O líder com alta pontuação em consideração pode
ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, disponível e trata a
todos igualmente.
Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006), a consideração descreve o
grau para o qual o líder cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e
confiança. Ele o faz por meio de um tipo de comportamento que inclui ser amigável e
acessível, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado
dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do grupo.
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura,
revelariam os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas nas
quais se pretendia isolar traços de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência,
integridade, autoconfiança, que estivessem consistentemente ligados à liderança. Na
verdade estas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 80 traços,
mas só cinco eram comuns a quatro ou mais investigações.

Estudos de Michigan University

Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan

University tinham como objetivo localizar características comportamentais de líderes
que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. Investigaram
as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes
centrados nos funcionários, assim caracterizados:
• Orientação para a produção - estabeleciam padrões rígidos de
trabalho, organizavam as tarefas cuidadosamente, determinavam os métodos de
trabalhos a serem seguidos e supervisionavam bem de perto a realização das tarefas.
• Orientação para o funcionário - davam ênfase às relações
interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças
individuais. Encorajavam os membros do grupo a participarem do estabelecimento
das metas e de outras decisões de trabalho, assim como ajudavam a garantir o alto
desempenho, gerando confiança e respeito entre os componentes do grupo.
 Os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a conclusões que
favoreciam fortemente os líderes de comportamento orientados para o funcionário,
que eram associados à maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho.
Líderes orientados para a produção tendiam a ser associados à baixa produtividade
do grupo e satisfação mais baixa no trabalho (Robbins, 1999).
Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006), os estudiosos descobriram que
os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários
mais do que centrados na produção. Além disso, os estudos concluíram que os líderes
mais eficazes eram os que mantinham relacionamento de apoio com a equipe, assim
como tendiam a usar o processo de tomada de decisão em grupo, mais do que
individualmente, assim como encorajavam os funcionários a atingirem metas de alto
desempenho.
Para Blake & Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para
indicar a quantidade de produção real ou o real comportamento para com as pessoas,
mas sim para indicar a natureza e a força das premissas que estão presentes detrás
de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda uma determinada
situação, ele não atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciação
subjetiva que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios pressupostos.

Grade gerencial ou Grid Gerencial

Blake & Mouton (1982) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos
de “preocupação com pessoas” e “preocupação com produção”, que representam as
dimensões da Ohio State de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da
Michigan de orientação para pessoas e orientação para a produção.
A Grade Gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional
que apresenta 81 posições diferentes, nas quais o estilo do líder deve se encaixar. A
grade distingue cinco estilos básicos de liderança:
• Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com
a produção quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de liberal
(lassez-faire) porque o líder abdica de seu papel de liderança.
 Figura: Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).

Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem
com pessoas nem com organização, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mínimo
para evitar a demissão. Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo
culpa a algo fora dele e, com essa racionalização, acredita que justifica sua conduta
e não admite que a causa seja seu não envolvimento. Em relação ao planejamento,
confere amplas atribuições sem especificar metas e programações, deixando os
subordinados cada um por sua conta. Quanto à organização do trabalho, acredita que
não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos subordinados, pois
considera que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de gerência
só é compatível quando a pessoa ou grupo possuir alto grau de maturidade. Veremos
mais adiante na teoria situacional de Hersey e Blanchard.
• Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com
os empregados e pouca preocupação com a administração. Cria um ambiente de
trabalho amigável e confortável, mas compromete o trabalho.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.9 baseia-se nas incertezas
criadas por ele mesmo e não nas propriedades objetivas da situação. Em seu
empenho, para evitar a rejeição, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solícito
no atendimento às pessoas. Ser diferente é um grande recurso para sua própria
segurança emocional. Confere a máxima importância aos sentimentos das pessoas,
ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à afeição dos outros. Para
ele, é fundamental sentir a compreensão, o apoio e a aceitação dos que o rodeiam.
• Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita
preocupação com a produção e eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os
gerentes que adotam este comportamento podem conseguir que as tarefas sejam
realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de trabalho.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 9.1 é estimulado, ao mesmo
tempo, pela necessidade do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso,
da derrota e da perda de controle. Ele se empenha firmemente porque sua meta é
vencer e provar a si mesmo que é capaz de dominar a todos e de não se submeter a
ninguém. Procura até as últimas consequências evitar o fracasso, mas, se é mal-
sucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria das vezes, conclui
que não se pode confiar nas pessoas e desta conclusão emana sua ideia de
autossuficiência.
• Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho –
adequação entre a orientação para a produção e para as pessoas. Gerente realista.
Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente na posição 5.5 é
participativa, buscando causar boa impressão, obter aceitação do seu grupo, ser
sociável, angariar um extenso círculo de relacionamento e demonstrar status. Por
outro lado, a motivação negativa deste gerente é causar má impressão, tornarse
marginalizado pelo grupo, cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que
sua posição possa ser a mais válida. Assim, o gerente 5.5 faz o possível para
conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras agradáveis nos seus
relacionamentos.
• Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a
produção quanto com as pessoas. Esta posição fundamenta-se nas necessidades
organizacionais de produção, assim como nas necessidades das pessoas. Busca a
participação ativa e a integração dos indivíduos por meio da responsabilidade
compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras.
 A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não
informações tangíveis para o esclarecimento da questão de liderança, na qual também
não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as
circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um único estilo de liderança
válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo de liderança
para se alcançar a eficácia dos funcionários.

Abordagem contingencial

A palavra “contingência” significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou

não. A Teoria das Contingências estabelece que situações diferentes solicitem
práticas diferentes, fazendo uso das teorias tradicionais, comportamentais e de
sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas das
organizações.
A abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge a eficácia
organizacional seguindo um único modelo organizacional. De maneira que não existe
uma única forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro
de um ambiente também altamente variado: a estrutura de uma organização e seu
funcionamento dependem da interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na
identificação das variáveis que produzem impacto sobre a organização, como
ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo que as diferenças ambientais exigem
diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio para cada situação e
diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
Para esta teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de
pessoas, com características específicas, em situação específica e sob condições
extremamente variadas, identificando que atitude, procedimento ou técnica
administrativa poderá, em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção
dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe em cada situação
particular um conjunto específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma
determinada forma de organização do trabalho. Dentre estes fatores, podem-se citar:
• os procedimentos técnicos de produção;
 • as características da população disponível (compreendendo também os
supervisores e os gerentes);
• os grupos sociais existentes e as relações que existem entre eles e suas
estratégias.

Teoria da contingência de Fiedler

Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade
do líder e a eficácia do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o
comportamento do líder tal como ele é percebido pelos seguidores ou subordinados,
mas, para Fiedler (1967), estilo de liderança refere-se às necessidades e aos motivos
do líder e não propriamente aos comportamentos explícitos.
Este autor propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação
apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que
a situação dá controle e influência ao líder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento
ao qual chamou questionário do colega de trabalho menos preferido (CTMP) ou LPC
(Least Prefered Coworker) para medir se uma pessoa é orientada para tarefas ou para
relacionamentos. Além disso, isolou três critérios situacionais - relações líder x
membro, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que eles possam ser
manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental
do líder. As três dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais
chaves são assim descritos:
• relações líder-membro: determina o grau de segurança, confiança e
respeito que os subordinados têm em seu líder;
• estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as missões
de trabalho têm (isto é, estruturadas ou desestruturadas);
• poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis
de poder, como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e
aumentos de salário.
Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e ambos criaram outra teoria: a
Teoria do Recurso Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar aquela
anteriormente proposta por Fiedler, em que os autores analisaram duas proposições:
 1 líderes inteligentes e competentes formulam planos, ações e estratégias
de ações mais eficazes do que líderes menos inteligentes e menos competentes;
2 líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias por meio dos
comportamentos diretivos.
A nova teoria prevê três comportamentos:
1 comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em
ambientes onde há alta inteligência e apoio, sem tensão;
2 em situações tensas, há uma correlação positiva entre experiência no
cargo e desempenho;
3 as capacidades intelectuais dos líderes correlacionam-se com o
desempenho do grupo, em situações em que o líder percebe as situações como não
tensas.

Teoria Trajetória-Meta ou Caminho-Objetivo de House

O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House, a chamada “Teoria
Caminho-Objetivo”, classificou o líder em quatro categorias: diretivo, apoiador,
participativo e orientado para realizações:
• o diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas;
• o apoiador é atento às necessidades dos subordinados;
• o participativo utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões;
• o orientado para realizações determina metas desafiadoras.
A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e
representa uma aproximação com a teoria contingencial, pois focaliza a situação e o
comportamento do líder e não os traços do líder.
As suas premissas básicas possuem raízes na teoria da expectativa da
motivação, com os seguintes fatores inter-relacionados:
• o grau da crença da performance no trabalho;
• o valor dessas crenças para cada pessoa.
Os subordinados são motivados pelo líder e há a influência do comportamento
do líder nas expectativas dos subordinados. O líder afeta a performance dos
subordinados esclarecendo a conduta que atingirá as metas e que as
recompensas/premiações esperadas dependerão do desempenho dos subordinados.
 House identifica quatro tipos de comportamento dos líderes:
• direto;
• apoiador;
• participativo;
• orientado para realização.
O autor ainda sugere que o líder deve se comportar de diferentes maneiras em
diferentes situações. Diversos outros autores identificam características que
diferenciam os líderes carismáticos de seus equivalentes não carismáticos. Robert
House identificou três: uma autoconfiança extrema, dominância e convicções fortes
em suas crenças. Warren Bennis descobriu que os líderes carismáticos possuíam
quatro competências comuns:
• uma visão ou sentido de objetivo que os impulsionava;
• capacidade de comunicar essa visão de forma clara para que seus
seguidores rapidamente se identificassem com ela;
• coerência e foco na perseguição dessa visão;
• consciência de seus próprios pontos fortes.
Esta é, atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de liderança.
Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de
liderança da Ohio State University e da Teoria Motivacional da Expectativa.
Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuição desta teoria está no fato
de que ela tanto especifica o que os líderes precisam fazer em diferentes situações
quanto explica suas razões implícitas em tal comportamento. O comportamento do
líder é motivacional na medida em que:
• torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao
desempenho eficaz;
• fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o
desenvolvimento eficaz.
Segundo DuBrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos
de liderança para lidar com as demandas contingenciais de uma dada situação: a
liderança diretiva, liderança de apoio, liderança participativa e liderança orientada pela
realização:
 • liderança diretiva – envolve estabelecer diretrizes sobre padrões e
comunicar expectativas. Segundo House (2002), o subordinado sabe o que se espera
dele, o líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo à dimensão de
estrutura inicial dos estudos de Ohio State University.
• liderança de apoio – dá ênfase e demonstra a preocupação com o bem-
estar dos membros e desenvolve relacionamento mutuamente satisfatório. Segundo
House (2002), o líder é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos
subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Ohio State University.
• liderança participativa – consulta os subordinados e utiliza as
sugestões antes de tomar uma decisão.
• liderança orientada pela realização – determina metas desafiadoras e
espera que os subordinados se desempenhem no mais alto nível, promove a melhoria
do trabalho e espera que os integrantes do grupo assumam responsabilidades.
Segundo a teoria caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses
comportamentos dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que
considera que os estilos de liderança são fixos.
A teoria caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que
irão moderar o comportamento da liderança e o resultado. Uma classe de variáveis
estaria no ambiente e está fora de controle do subordinado, conforme figura abaixo.
A outra classe de variáveis constitui-se de parte das características pessoais do
subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo necessário de comportamento
do líder, quando os resultados dos subordinados devem ser maximizados, e as
características dos subordinados determinam a forma como o ambiente e o
comportamento do líder são interpretados.
 Figura – Fonte: DuBrin (2006).

Segundo esta teoria, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e
nos aspectos psicológicos e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir
o desempenho do funcionário. Os líderes exercem influência nos níveis superiores,
concedem reconhecimento pelo esforço e desempenho e apoiam psicologicamente
os funcionários, estimulando o desejo de realização das metas. A figura a seguir
apresenta a correlação entre a situação, o estilo de liderança, o impacto nos
seguidores e os resultados.
Correlação entre a situação e o estido de liderança

Situação Estilo de Impactos nos Seguidores

liderança resultados
Carência de segurança em De apoio Incremento de segurança Melhor
si mesmo, por parte dos na realização de tarefas.
desempenho e
seguidores.
satisfação
profissional.
Falta de interesse no Orientado a Estímulo ao Maior esforço;
trabalho. resultados estabelecimento de
elevação da
metas ambiciosas, mas
alcançáveis. satisfação e
desempenho.
 Estímulo do Participativo Necessidade por parte Melhor
estabelecimento de metas dos seguidores de fazer
desempenho e
ambiciosas, mas sugestões e participar.
alcançáveis. satisfação; menor
rotatividade.
Tarefas ambíguas. Diretivo Necessidade do caminho Melhor
para obtenção de
desempenho e
retribuições.
maior satisfação
profissional.
Quadro - Fonte: Soto (2002).

• a liderança diretiva leva à maior satisfação quando as tarefas são

ambíguas ou cheias de tensão;
• a liderança de apoio resulta em alto desempenho e satisfação quando
os subordinados estão executando tarefas estruturadas;
• a liderança diretiva pode não ser bem-aceita por subordinados com alta
capacidade percebida e com experiência considerável;
• quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade,
mais os líderes devem demonstrar comportamento de apoio;
• quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderança
diretiva é aquela que levará à satisfação maior do empregado;
• subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam
seu próprio destino) ficam mais satisfeitos com a liderança participativa;
• subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos
com a liderança diretiva;
• a liderança orientada para as realizações aumenta as expectativas dos
subordinados de que o esforço leva ao alto desempenho quando as tarefas estão
estruturadas de forma ambígua.
 Modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard

A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo DuBrin (2006),

de acordo com a intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para
o relacionamento em que o líder se envolve.
• o comportamento voltado para a tarefa é a medida para a qual o líder
comunica os deveres e responsabilidades do indivíduo ou grupo;
• o comportamento voltado para o relacionamento é a medida que o líder
se envolve em comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir,
prover, encorajar e orientar.
A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se
concentra no comportamento dos seguidores, pois reflete o pensamento de que são
os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder
faça, a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Isto é uma dimensão
importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderança.
Na liderança situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variáveis
situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo)
sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos
subordinados. Hersey e Blanchard (apud Sanford, 1986, p. 187) consideram os
liderados “como fator crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que além
de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo, determinam o poder
pessoal que o líder possa ter.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa
inter-relação entre:
• a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o
líder oferece;
• a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo líder;
• o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho
de uma tarefa, função ou objetivo específico.
 A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de
assumirem a responsabilidade de dirigirem seu próprio comportamento, considerado
em relação a uma tarefa específica. A pessoa não é totalmente imatura ou madura,
deve-se considerar a tarefa e verificar o nível de maturidade individual, o nível de
maturidade do indivíduo dentro do grupo e ainda o nível de maturidade do grupo.
Portanto, a maturidade possui dois componentes:
• maturidade de trabalho – refere-se ao conhecimento e à capacidade
técnica (instrução, experiência);
• maturidade psicológica – refere-se à disposição ou motivação para
fazer algo (confiança em si mesmo, empenho).
A liderança situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e
aos estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados passem da
imaturidade para a maturidade.
Cada um dos quatro estilos de liderança, “determinar”, “persuadir”,
“compartilhar” e “delegar”, é uma combinação de comportamento de tarefa e de
relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder dirige as pessoas dizendo o que
fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o líder empenha-
se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio,
encorajamento. Veja figura abaixo:
 Figura - Fonte: Hersey & Blanchard (1986).

O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem

certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento
(apoio). Considera-se que a chave da utilização consiste em avaliar o nível de
maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O líder deve ajudar
os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes (maturidade para o
trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey & Blanchard o
reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes no
processo de liderança, bem como a visão da maturidade como algo dinâmico. Por
outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável a maturidade das pessoas.
Nível de maturidade Estilo apropriado
 M1 E1
Maturidade baixa Determinar
Pessoas não possuem capacidade nem O líder dá a direção.
disposição; inseguras. Tarefa alta / relacionamento baixo.
M2 E2
Maturidade entre baixa e moderada Persuadir
Pessoas que não possuem capacidade, O líder ainda dá a direção, mas em função da
mas confiança em si. falta de capacidade, apoia para reforçar a
disposição.
Tarefa alta / relacionamento alto.
M3 E3
Maturidade entre moderada e alta Compartilhar
Pessoas que têm capacidade, mas não têm O líder deve apoiar o liderado no sentido de
disposição ou são inseguras. utilizarem a capacidade que possuem.
Relacionamento alto / tarefa baixa.
M4 E4
Maturidade alta Delegar
Pessoas capazes (competentes) e Pouca direção e pouco apoio. Maduros não
dispostas (seguras). necessitam de muito apoio.
Relacionamento baixo / tarefa baixa.

Quadro - Fonte: Hersey & Blanchard (1986).

Liderança e propósitos organizacionais

Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão

não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o
segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em
que situações atuar como parceiro (DRUCKER,1997).
À medida que as organizações evoluem e ainda, diante de um cenário
globalizado e altamente competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre
liderança e que cada vez mais se discuta o papel do líder. Hoje, estuda-se a liderança
na perspectiva estratégica, na medida em que o líder cria uma arquitetura social capaz
de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho
em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.
Vale ressaltar aqui a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que
eles modelam os valores culturais da organização.
 Segundo Soto (2002, p. 233), “as organizações deverão estar comprometidas
com a sua missão transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam
a base de sua rentabilidade e compromisso social”. O líder aparece, assim, como
figura central, como um construtor da cultura organizacional.
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação
mais provável tem a ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na
contratação. Embora muitas pesquisas não demonstrem uma diferença acentuada na
forma de condução da liderança, existem indicadores de que as mulheres apresentam
uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações
interpessoais, na qual a liderança é estabelecida por meio da criação de redes e
delegação de poder.
Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud Stoner, 1995)
sugerem um novo estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles
chamam de autoliderança. Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores se
motivarem tanto para realizarem tarefas recompensadoras quanto tarefas
necessárias, porém pouco atraentes.
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito
do tema liderança, bem como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes
quem guiam as organizações e implementam ações. Vale a pena ressaltar a
importância da questão ética da liderança, considerando a importância de seu papel
na condução da organização e das pessoas.
Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança
e que diante da realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os
desafios que se apresentam em um cenário cada vez mais competitivo e instável.
As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão
ser competitivas por meio das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão
gerar alguns atributos, tais como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de
clientes, redução de custos etc. Portanto, faz-se necessário um líder capaz de
desenvolver competências essenciais, que lhe permitam guiar a organização e um
corpo pluricultural de trabalhadores que atue de forma ética e responsável.
 Liderança carismática

“O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as

transformações. Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da
pessoa e envolve um relacionamento entre o líder e o seguidor” (DUBRIN, 2006).
Para DuBrin (2006), “os líderes carismáticos são mestres da comunicação. Eles
formulam sonhos acreditáveis e apresentam uma visão do futuro como o único
caminho a seguir”. Inspiram confiança e com frequência os seus seguidores estão
dispostos a apostar suas carreiras para seguir a visão do chefe; são ativos e usam um
estilo de liderança voltado para a ação; são habilidosos em administrar bem suas
impressões, que pode ocorrer no nível físico como também em um nível intelectual.
Segundo Robbins (2002), na teoria carismática os seguidores fazem
atribuições de capacidades heroicas ou extraordinárias à liderança quando eles
observam certos comportamentos. Delega (apud Maximiano, 2000, p. 355) define
carisma como: [...] a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores.
O carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder.
O carisma é a condição mais importante, mas não a única para que surja um líder
transformador.

Liderança transformacional

Segundo DuBrin (2006):[...] líder transformacional é aquele que ajuda as

organizações e as pessoas a fazerem mudanças positivas no modo como elas
conduzem suas atividades. A liderança transformacional está intimamente ligada à
liderança estratégica, que provê direção e inspiração da organização. Segundo este
autor, um dos principais fatores que contribuem para a liderança transformacional é o
carisma – a habilidade de lidar com os outros, baseada no charme, magnetismo,
inspiração e emoção.
Os líderes transformacionais também são carismáticos e inspiram os
seguidores a transcenderem seus próprios interesses para o bem da organização.
Eles exercem uma forte influência sobre os liderados, oferecendo consideração
individualizada e estímulo intelectual aos seus liderados.
 Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos de
liderança e entender as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e
impulsionador.
A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança
transacional. Por isso, elas não devem ser vistas como opostas, embora estudos
evidenciem uma superioridade em termos de resultados da liderança transformacional
sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.
A maior parte das teorias apresentadas (estudos de Ohio e Teoria caminho-
meta) refere-se a líderes transacionais. Na liderança transacional, os líderes guiam ou
motivam os liderados rumo aos objetivos estabelecidos, tornando mais claros os
papéis e exigências da tarefa. Por meio de uma variedade de “transações” com os
seguidores, o líder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os seguidores
a satisfazerem as suas necessidades enquanto trabalham na realização dos objetivos
organizacionais.

Liderança visionária

A teoria da liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão

realista e atraente do futuro para a organização que cresce e melhora a partir do
presente. Uma visão extrai energia e emoção das pessoas. Articulada
apropriadamente, uma visão cria o entusiasmo.
Nanus (apud Robbins, 1999) afirma que “as organizações do século XXI
exigem uma liderança visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas
aceleradas, globalização, necessidades individuais de clientes e exigências
incessantes”.
As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras,
únicas e que ofereçam uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional.
Visões desejáveis deverão combinar tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem
do futuro percebida como desafiadora, porém factível.
Como afirma Robbins (2000, p. 400): a liderança visionária é a habilidade para
criar e articular uma visão do futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce
a partir do presente e o aperfeiçoa. A liderança visionária necessita ser apoiada por
planos detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e de
um alto nível de atenção nas operações cotidianas.
Resumindo, a visão e a boa administração devem andar lado a lado.
“Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas
dentro da organização” (HOSMER, 1982). Valem-se de pensamento não linear e
acreditam na adoção de estratégias, ou seja, acreditam que suas decisões
estratégicas fazem diferença para as organizações e afetam o ambiente de trabalho.
A liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em correr riscos. Além
disso, líderes visionários não dependem de suas organizações para conceberem uma
percepção sobre si próprios. Sob a liderança de visionários, o controle organizacional
é mantido por meio da socialização, do compartilhamento de visões e da conformidade
com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum. De certa forma, a
liderança visionária é parecida com o componente inspirador da liderança
transformacional (BASS, 1985).
Uma mesma pessoa pode ter estilos de liderança diferentes? Fiedler acredita
que um estilo de liderança é fixo. O que você pensa a respeito?
É possível pensar um modelo teórico sobre liderança sem considerar as
características do líder, as características do grupo liderado e o contexto em que
ocorre a relação líder-liderado?

COMUNICAÇÃO

O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói

o seu mundo, suas relações, seu espaço por meio da linguagem.
“É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro
homem, e a linguagem faz saber a definição mesma do homem” (BENVENISTE,
1988).
Creio que devemos começar pelo mais simples e ao mesmo tempo mais
complexo: a importância da comunicação.
Há séculos pesquisadores vêm se dedicando a demonstrar a importância da
comunicação. Frederico II, imperador da Alemanha de 1196 a 1250, utilizou-se de um
experimento significativo quanto à demonstração dessa importância, mas ao mesmo
tempo inumano:
Ele mandava que mães adotivas e amas de leite dessem de mamar às crianças,
dessem banhos e as lavassem, mas não poderiam de jeito nenhum conversar com
elas. Queria descobrir se as crianças falariam o hebraico, a mais antiga de todas as
línguas, o grego, o latim, o árabe, ou talvez a língua de seus pais, de quem haviam
nascido. Mas seu empenho foi em vão, porque todas as crianças morreram. Não
podiam viver sem carícias, os rostos alegres e as palavras afetuosas de suas mães
adotivas (HORTON e HUNT, 1980).
De uma forma menos drástica vieram outras pesquisas, e o que fica claro em
todas elas é que as pessoas precisam se relacionar entre si e todos precisam se
comunicar. A comunicação é tão importante que a sua ausência ou presença afeta a
nossa saúde física. Ela é também a maneira pela qual aprendemos quem somos, nos
proporcionando uma ligação com o outro, estabelecendo assim relacionamentos
diversos.
As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam
continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da
comunicação.
Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicação têm
sido cada vez mais valorizadas, tanto no que se refere às relações interpessoais
quanto às relações estabelecidas com os clientes, fornecedores, sociedade e,
portanto, podem representar a diferença entre o sucesso ou o fracasso no trabalho.
Para falar da comunicação no ambiente de trabalho faz-se necessária a
compreensão do processo de comunicação como um todo, saber o que se configura
ou não como fenômeno comunicativo, quais são seus tipos e barreiras e,
principalmente, aprender a criar climas positivos de comunicação e transformar os
negativos.
A cada dia investe-se mais em tecnologias de informação e encurtam-se
distâncias. No entanto, continuamos com sérias dificuldades nos processos de
comunicação. Partindo da crença de que os investimentos são feitos em “coisas” e
não em pessoas e que o processo de comunicação não é um processo linear e sim
um processo transacional que necessariamente envolve indivíduos é que, nesse
módulo, sem a pretensão de esgotar o tema visto que isso seria impossível, pretende-
se abordar a pessoa como fator essencial em todo o processo de comunicação.
A palavra comunicação vem do latim comunicare que significa por em comum,
“trocar experiência por meio de ideias, sentimentos e emoções”.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual
duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados.
A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e
compreende o signo como significado do real.
É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal, “as atividades
da linguagem não servem apenas para comunicar a informação, mas também para
exprimir aquele que fala” (GRIZE, 1990).

Princípios da comunicação

• comunicação
• intencionalidade ou não
• de forma irreversível
• não repetível
A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e
desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. A
comunicação não ocorre de forma linear. Quando você gesticula, escreve, fala, franze
a testa etc. está se comunicando. Portanto, quando estou emitindo uma mensagem,
estou em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando
estou em sala de aula falando sobre um conteúdo, estou também recebendo sinais.
Quando um aluno franze a testa, isso pode ser um sinal de que não concordou ou não
entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho uma retroalimentação no
processo.
A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em estamos transmitindo
uma mensagem, também estamos recebendo mensagens.
 Figura – Fonte: Griffi n e Moorhead (2006)

Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor fornece

sinais ou mensagens. Essas mensagens são codificadas, transformando-se em
formas ao canal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodificar a
mensagem. Não podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos uma
mensagem. Para que a comunicação seja eficaz, é preciso que haja a compreensão
de seu significado.
A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, pois
os canais diferem em sua capacidade de transmitirem informação. Alguns são ricos
na capacidade de:
• administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);
• facilitar retorno rápido;
• ser muito pessoais.
A escolha de um canal em vez de outro dependerá do tipo de mensagem a ser
emitida (rotineira ou não).
 Figura - Riqueza dos canais de comunicação.

A comunicação somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende

a mensagem. Isso significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve
necessariamente um processo de retroação.

Comunicação Interpessoal

É aquela comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face ou em

grupo, na qual as partes são tratadas como indivíduo e não como objeto. Podemos
nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.

Escrita Oral Não verbal

cartas conversas informais expressão facial gestos
memorandos trocas relacionadas à linguagem corporal tom
relatórios manuais tarefa discussões em de voz etc.
formulários grupo discursos formais
Figura – Comunicação interpessoal.

Comunicação Organizacional
Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos.
 Pessoais

Figura - Comunicação organizacional.

A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo

contatos pessoais ou profissionais e nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio
grupo (comunicação intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de
trabalho (intergrupos).
Funções da comunicação dentro de uma organização
Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização a comunicação
cumpre quatro funções básicas:
• controle – controlar o comportamento dos membros. As orientações
formais que devem ser seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.);
• motivação – esclarecer o que deve ser feito, como o funcionário está se
saindo e o que pode ser melhorado;
• expressão emocional – manifestar sentimentos, uma vez que grupos
de trabalho são fontes de interação social e de comunicação;
• informação – fornecer informações permitindo a tomada de decisão.
Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum
ocorrerem problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas
que estão juntas, ou entre grupos, nós dizemos que há:
• ruído – uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou
alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído
como alguma perturbação interna do sistema, e interferência como algo externo, vindo
do ambiente. É o que acontece quando uma mensagem é distorcida ou mal-
interpretada.
• filtragem - quando a comunicação é recebida em parte. Ela existe, mas
não é recebida por inteiro. Pode ocorrer também do emissor manipular as informações
e só comunicar aquilo que é visto como mais favorável.
• bloqueio – quando a mensagem não é captada e a comunicação é
interrompida.
•
Observe a tirinha abaixo:

Figura – Disponível em: <http://ciceroart.blogspot.com/>. Accesso em: 14 abr.

2011.

Que tipo de problema ocorreu nesse processo de comunicação?

Barreiras no processo de comunicação
• barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores
humanos de cada um. As mais comuns em situações de trabalho são: motivações,
interesses, deficiências no ouvir, efeito halo, medos, preconceitos, diferenças de
status, percepções seletivas.
• barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde
acontece o processo de comunicação. Uma ação que possa distrair, espaço físico
(paredes que se antepõem entre a fonte e o destino), ruídos, distância.
• barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por
meio dos quais a comunicação é feita. Palavras, símbolos, gestos.
 Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos organizacionais na
comunicação, dentre eles:
• sobrecarga de informações – grande número de informações dirigidas
a uma só pessoa;
• pressões do tempo – quando há a necessidade das informações serem
transmitidas em um curto espaço de tempo, precisando chegar de forma precisa e
completa, em ocasião apropriada;
• clima organizacional – é necessário um clima de confiança para que
haja credibilidade na comunicação recebida;
• tecnologia – a comunicação (por fax, e-mail, internet) apresenta a
possibilidade de ser menos transparente, podendo causar a sensação de certo
isolamento social, sendo muitas vezes utilizada para veicular assuntos que deveriam
ser tratados pessoalmente.
Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mas
mesmo assim continuamos com problemas nessa área. Deve-se pensar que o
processo de comunicação envolve mais do que meios, envolve pessoas e talvez aí
resida o grande desafio, por isso a importância do feedback, no sentido de
retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do processo.

Princípios para o aprimoramento das habilidades para ouvir

Você gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras
pessoas. Sendo assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em
comunicação é destinada a ouvir.
A maioria das pessoas pensam que ouve bem, mas ouvir é, na verdade, um
dos aspectos mais esquecidos na comunicação.
Felizmente, pode-se aprender a ouvir e esta capacidade é importante, pois
pode levar a melhores resultados.
Quando estamos recebendo alguma informação, devemos nos preocupar com
certos aspectos, os quais poderão facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir,
que são:
 1 coloque-se em frente da pessoa e olhe para ela quando você a ouve,
isto facilita a comunicação;
2 ouça sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo. Dê ao
outro a oportunidade de expressar-se até o fim;
3 enquanto ouve, não faça outra coisa. Evite distrair-se com sons ou
acontecimentos do ambiente. Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa;
4 o primeiro objetivo ao ouvir alguém deverá ser o de tentar compreender
exatamente o que o emissor pretende comunicar. A resposta virá depois.
5 o ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras o conteúdo e o
sentimento daquilo que o outro está dizendo, para que o interlocutor confirme se a
mensagem que transmitiu foi realmente recebida.
6 O ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a velocidade da fala (100
a 150 palavras por minuto) e a velocidade do pensamento (400 a 500 palavras por
minuto) para refletir sobre o conteúdo e buscar o seu significado.
7 Muitas vezes a aparência engana. Não julgue pelo modo de se vestir,
pelas expressões, pelo jeito, se o que a pessoa tem a falar vale ou não ser ouvido. O
que a pessoa fala é importante para ela.
8 Não antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que você tenha certeza do
final. A pessoa sente-se desrespeitada, desvalorizada, podendo ter reações
emocionais.
9 Não desligue, mesmo que suas convicções estejam abaladas. A opinião
do outro pode abrir novas perspectivas. O espírito aberto se enriquece mais. “O pior
surdo é aquele que não quer ouvir”.
10 Procure não se deixar levar pelas emoções, selecionando, isto é,
ouvindo só o que lhe convém ou adaptando o que ouve às próprias conveniências.
11 Tente descobrir os fatos que o levam a selecionar o que ouve:
preconceitos, tabus, inveja, insegurança, sentimento de inferioridade ou de
superioridade, hostilidade, desejo de dominar, rivalidade etc.
12 Quando ouvir, distinga fatos de opiniões e impressões. Muitos
desentendimentos surgem quando confundimos fato, acontecimento com impressões,
opiniões ou interferências.
 13 Enquanto ouve, esforce-se para compreender o ponto de vista do outro.
Tente perceber como o outro percebe.

Importância do feedback nas relações interpessoais

Feedback é um termo eletrônico e significa retroalimentação. Qualquer
procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de
entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controla-lo.
A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentido
positivo ou no sentido negativo.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um
processo de ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou
não verbal, dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer informações sobre
como sua conduta o está afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a
melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer o que está
ocorrendo, assim, por exemplo: “parece-me que neste momento sua atuação é um
tanto agressiva.” Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser,
tanto quanto possível:
Descritivo ao invés de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato
de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim a pessoa
pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como julgar conveniente;
Específico ao invés de geral - quando se diz a alguém que ele é “dominador”,
isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada
situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude;
Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e
receptor - pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do
comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor;
Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso
contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas
naquilo que não está sob seu controle mudar;
Solicitado ao invés de imposto - será mais útil quando o receptor tiver formulado
perguntas que os que o observam possam responder;
 Oportuno - em geral o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a
ocorrência da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo;
Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação. Um modo de
proceder e pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde
ao que o comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado,
entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente,
não são fáceis de serem seguidos tanto no processo de dar como no de receber
feedback.
Isso é muito importante para você não só na sua vida profissional como na
pessoal.
Veja como superar as dificuldades.

Como superar as dificuldades

1 Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as
barreiras entre comunicador e receptor;
2 Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto;
3 Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais
(defensivas);
4 Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações
emocionais intensas.
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo.
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que
conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e
manter os acertos.
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são
importantes no processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-
me numa situação muito desagradável”. Isto não tem como invalidar os motivos da
outra pessoa, apenas indicar como a ação repercutiu em nós.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com
reações de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento
de maneira geral ou somente em relação àquela pessoa.
 O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu
desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez
nos procedimentos, se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de
confiança no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade - como grupo.
Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de
grupo, em maior ou menor grau.

TRABALHO EM EQUIPE

“Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros”

(SAINT-EXUPÉRY, 1997).
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do
indivíduo sem considerar a influência de outro. Estabelecemos relações onde há,
naturalmente, uma intenção particular de cada uma das pessoas envolvidas, isso
significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja alcançado. A chegada
ao objetivo depende então, necessariamente, desse relacionamento.
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de
trabalho, de clube, de futebol, entre outros.
Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivíduo tem três
necessidades interpessoais: Inclusão, Controle e Afeição e, ao associar-se a um
grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de atendimento de suas
necessidades.
Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo –
aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma
tarefa; e o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios
membros.
Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é
determinada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaço
psicossocial. O comportamento dos indivíduos é em função dessa dinâmica grupal,
independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro
pressupostos:
• A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de
sua participação no seu espaço vital;
 • O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades
próprias;
• Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não
escapa à sua totalidade;
• O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do
indivíduo.
Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa
busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados
faz-se necessária, cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.
A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das
organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo é possível a
satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu
autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a
capacidade de modificar comportamentos.
Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores
básicos para a existência de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de
trabalho, critérios para uma definição de uma equipe, bem como os estágios de seu
desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, das vantagens do trabalho
em equipe, das condições externas que afetam o seu funcionamento, dos possíveis
aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderança e do trabalho em equipe.

Grupo ou equipe?
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais
pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a
objetivos inter-relacionados.
Sherif (apud Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem um
grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto
de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal.
Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), “grupo é um conjunto de
duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e
é influenciada pela outra”. Para eles, equipe é um “tipo especial de grupo em que,
entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das
atividades”.
Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas
se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de
natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”.
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o
funcionamento com o vínculo emocional, no qual “uma equipe é um conjunto de
pessoas”:
1 com um senso de identidade, manifesto em comportamentos
desenvolvidos e mantidos para o bem comum;
2 em busca de resultados de interesse comum a todos os seus
integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas
específicas.
Segundo este autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam
de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe
com o surgimento desses dois aspectos.

Fatores básicos para a existência de uma equipe

• A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los
(conteúdo);
• Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura);
• O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional
(processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas enquanto
membros do grupo:
• Definem a si mesmas como membros;
• São definidas pelas outras como membros;
• Identificam-se umas com as outras;
• Envolvem-se em interação frequente;
• Participam de um sistema de papéis interdependentes;
• Compartilham normas comuns;
 • Buscam metas comuns, interdependentes;
• Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
• Possuem uma percepção coletiva da unidade;
• Unem-se em todo, com outros grupos ou indivíduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência
e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.

Formação de grupos
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu
uma hierarquia de necessidades humanas, na qual não é possível atender a uma
necessidade mais elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As
principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade,
logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem
umas sobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e
valores. A interação social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do
tempo e a outras carências humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente
as dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho.
Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de
alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os
atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, como os
organizadores e patrocinadores estão atrás de seus recordes econômicos. O público
em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos
estádios) e o de “pertencer” e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela
TV.
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos
passam a pertencer a vários grupos, tais como:
• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a
necessidade social. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos
sentimos necessidade de um companheiro.
 • Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no
grupo o processo de identificação.
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes,
buscamos o grupo para sermos compreendidos.
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o
comportamento mais adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte,
significa, dá origem.
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o
indivíduo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo,
identificando-se com eles, para que sejam compreendidos, dando-lhes orientação,
apoio e proteção.

Formação dos grupos nas organizações

Na maioria das organizações os grupos são formados de acordo com
similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de
acordo com as tarefas que executam – agrupamento por função - ou de acordo com
o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por fluxo de trabalho.
Os grupos podem ser formais ou informais.
• Formais - designados pela organização. Criados para executar tarefas
consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.
• Informais - não são criados oficialmente para atender aos objetivos
organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos
informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar
a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros.
Tipos de equipes de trabalho
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas,
multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
 Equipes autogeridas
• São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar
muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da
autogestão incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos
membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de
alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente é eleito um líder
de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da
gerência.

Equipes multifuncionais
• Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas
com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar
uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o
talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa
combinação. Normalmente estas equipes são formadas para o desenvolvimento de
novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos.
• Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes
multifuncionais e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-
tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins
específicos e são lideradas por alguém designado.

Equipes de alta gerência

• Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São
consideradas equipes, tendo em vista que as principais decisões são tomadas em
colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.

Grupos de afinidade
• São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de
empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus
grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a
importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução
de problemas etc.).
 Equipes virtuais
• Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de
computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas
por um software especial e usando, às vezes, facilitadores de grupos.

Critérios para a definição de uma equipe

Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que “para estudar os grupos
torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja
sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é necessário restringir o seu significado
àqueles que cabem dentro de certo critério”. Abaixo estão alguns critérios:

1 Estrutura da equipe de trabalho

Para estruturar uma equipe devemos considerar:
• Tamanho da equipe
• Composição da equipe – homogêneos / heterogêneos
• Organização da equipe de trabalho - Estrutura de poder
- Estrutura de trabalho

Definição/distribuição das tarefas

2 Interação
Outro critério que distingue uma equipe de um grupo de pessoas é que na
equipe os membros interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento
de um influencia no comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são
de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às
modificações de comportamento. Algumas pessoas irão influenciar outras pessoas
por meio de linguagem, símbolos, gestos e postura.
3 Estruturação
Na estruturação da equipe estabelecem-se:
• normas da equipe;
 • relações entre os membros e destes com a liderança;
• padrões aprovados de conduta;• sistema de recompensas e punições;
• sistema de comunicação.

Estágios de desenvolvimento da equipe

Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente

previsíveis:
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam
as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição
de indivíduo para membro.
Estágio 2 - Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de
trabalho que têm à frente e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais
difícil para a equipe.
Estágio 3 - Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os
membros da equipe se acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai
desaparecendo.
Estágio 4 - Atuação ou maturidade
Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.
Papel emocional da equipe
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para
compartilhar emoções. Este papel emocional compreende vários aspectos e
manifesta-se de várias maneiras.
• Racionalização - A equipe adota determinado comportamento porque
“todo mundo faz assim”. Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que
acompanha a decisão, tanto para correr maiores riscos como para furtar-se a eles.
• Modelação - Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável
processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas
reproduzido na qualidade de modelo.
 • Negação da realidade - Este mecanismo pode emergir da necessidade
inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas
tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia
está ultrapassada.
• Derivativo para carências afetivas - Transferência para a equipe da
demanda por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
• Preservação da coesão - A manifestação de sentimentos de coesão
significa que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar
as dificuldades.
• Espaço para representar - Equipes constituem o palco no qual o
indivíduo possui importante espaço para representar, onde ele tem oportunidade de
dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.
• Espaço para catarse - Em situação de crise, equipes se tornam
verdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em
autêntica catarse coletiva ou individual.
• Útero protetor - O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de
isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra
tempestades, gerando conforto emocional.

Condições externas impostas às equipes nas organizações

Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior

da organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da
organização em que está inserido.
• Estratégia da organização – Define as metas e os meios para atingir
essas metas. A estratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
• Estruturas de autoridade – As organizações têm estruturas que
definem quem se reporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos
ou grupos têm o poder de tomar. Esta estrutura determina onde o grupo está
posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos
formais entre grupos.
 • Regulamentos formais - São as regras, os procedimentos, as políticas,
as descrições de cargos e outras formas de regulamentos.
• Recursos organizacionais – A presença ou ausência de recursos como
dinheiro, tempo, equipamento que são colocados pela organização para o grupo tem
grande significado no comportamento do mesmo.
• Seleção de recursos humanos – Os critérios adotados pela
organização em seu processo de seleção determinarão as pessoas que estarão nos
grupos de trabalho.
• Avaliação de desempenho e sistema de recompensa – O grupo será
influenciado pela forma como a organização avalia o desempenho e por quais
comportamentos será recompensado.
• Cultura organizacional - Os membros devem aceitar os padrões
implícitos da cultura dominante na organização.
• Instalações físicas de trabalho – O tamanho e a planta do espaço de
trabalho de um empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros
fatores de ambiente físico criam tanto barreiras quanto oportunidades para a interação
de grupos de trabalho.

Vantagens do trabalho em equipe

Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:

• Melhor tratamento das informações - as equipes favorecem a franqueza,
a confiança e o respeito, reduzindo assim interpretações subjetivas. Possibilita ainda
o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos.
• Redução da ansiedade nas situações de incerteza – favorecem o apoio
mútuo, certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e
experimentam novos comportamentos.
• Maior geração de ideias.
• Interpretação menos rígida dos fatos e situações.
• Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.
• Simplificação da supervisão.
 • Simplificação das comunicações interpessoais.
• Fidelidade às decisões tomadas.
• Maior aceitação das diferenças individuais.
• Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.
• Maior chance de sucesso para ações complexas.

Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe

Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem

contribuído para entronizálas como remédio para todos os males e situações e isso
favorece o uso de técnicas inadequadas. Quando malconduzidas, as equipes podem
revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações que podem ser
negativas no trabalho em equipe, dentre elas:
• Criação da cultura do consenso obrigatório.
• Redução excessiva da supervisão - supervisores que adquirem
demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos,
comprometendo suas percepções e seu conhecimento do cotidiano organizacional.
• Radicalização em torno das decisões tomadas.
• Sentimento de identidade excessivo – esse sentimento pode dificultar a
aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo.
• Redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud Fiorelli,
2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que
envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos
isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.

Causas do mau funcionamento da equipe

Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000), alerta: “a equipe certa não garante a
produtividade, mas a errada a destrói”.
Segundo Fiorelli (2000) existem várias causas que contribuem para falhas no
funcionamento de uma equipe:
 1 Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa;
2 Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e
com a disponibilidade de tempo;
3 Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar;
4 Supervisão inadequada ou inexistente.

A liderança e o trabalho em equipe

Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança.

Utilizaremos a definição de Fiedler (apud Bergamini, 1982):
O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e
coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder
designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções.
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades
para que fluam de forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de
cada um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que
possa orientar as ações e o futuro da equipe.
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas,
modificando suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de
desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do
que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderança,
portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam os muitos
fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe.
O líder deve ter a habilidade de compreender o modo de operar do grupo,
ajudando-o a alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou
fortalecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao
líder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos
líderes.
 Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que nos pode fazer
pensar para exemplificar melhor a relação existente entre liderança e equipe.
SOBRE GANSOS E EQUIPES
Quando você vir gansos voando em formação “V” pode ficar curioso quanto às
razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas
feitas pelos cientistas.
Fato: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a
ave seguinte.
Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a
mais do que se cada ave voasse isoladamente.
Verdade: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de
equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apóiam na
confiança umas das outras.
Fato: Sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a
resistência e o arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar
vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente.
Verdade: Existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma
direção com pessoas que compartilham um objetivo comum.
Fato: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”,
enquanto outro assume a ponta.
Verdade: É vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho
árduo.
Fato: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o
ritmo e a velocidade
Verdade: Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento
dos companheiros.
Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos
saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a
solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se à outra
formação, até encontrar o seu grupo original.
Verdade: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer
situação.
 Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”.
Vamos procurar lembrar mais frequentemente de dar um “grasnado” de
encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade e amor.
Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual você já tenha participado
e reflita:
• Como estabelecemos os objetivos?
• Como planejamos?
• Como nos comunicamos?
• Como tomamos decisões?
• Como é exercida a liderança?
• Como mudamos/inovamos procedimentos?
• O que fazemos bem?
• O que não fazemos bem?
• Como nos sentimos no grupo?
• Como é o clima em nosso grupo?

CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA

ORGANIZACIONAL E MUDANÇA

“Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos
nascem as estrelas” (CHAPLIN).
O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas.
Onde há relacionamento humano, há conflito.
Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos,
atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os
conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar
experiências e renovar relacionamentos.
Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes
envolvidas; sua existência ou não é uma questão de percepção.
 Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser
evitado. Na visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e
nas organizações e, portanto, inevitável.
A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de
conflito, suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
• Funcional (positivo) – se utilizado para enriquecimento pessoal, como
algo construtivo.
• Disfuncional (negativo) – se percebido como algo destrutivo.
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
• Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando
existentes, ao promover a sua liberação.
• Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações,
favorecendo o feedback.
• Ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções.
• Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção,
expondo as adversidades e posições contrárias.
Mas o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver
desgastes e, com isso, prejudicar as relações e os resultados organizacionais.

Causas de conflitos

Os conflitos podem surgir a partir de várias causas, entre elas:

• Modelos mentais – imagens, experiências, expectativas que nos guiam
e que geram a nossa percepção de mundo e a forma de agir.
• Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.
• Métodos – quando estratégias e táticas diferem.
• Valores – diferença nos critérios de apreciação.
• Divergências intelectuais, interesses divergentes.
• Tensão psicológica.
 Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a
presença de condições que criem oportunidades para o seu surgimento. Não
necessariamente levam ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que
ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá o
conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes
disso. Ao se instalar o conflito podemos utilizar alguns comportamentos para
administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura
abaixo exemplifica tal situação:

Melhoria do
desempenho do
grupo

Redução do
desempenho do
grupo

Figura - Fonte: Robbins

(2004).

Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para

administrar o conflito. São eles:
 • Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios
interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes
envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar.
• Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos
interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados
mutuamente benéficos. Relação ganhaganha.
• Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso duas alternativas são
consideradas (fuga ou tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde.
• Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e
coloca o do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha.
• Concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão
de alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de
compromisso.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco
comportamentos depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da
disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo são apresentadas
situações nas quais esses diferentes comportamentos devem ser aplicados:
Estilo Aplicação
Competição Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com
crises, quando é preciso implementar soluções impopulares,
tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.
Colaboração Para encontrar solução integradora, quando os interesses em
conflito são importantes demais para a solução meio-termo,
quando o objetivo mais importante é aprender.
Abstenção Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais
importantes, quando não existem chances de que o seu grupo
irá satisfazer às suas próprias necessidades.
Acomodação Quando as questões são mais importantes para outros grupos
que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para
minimizar perdas.
 Transigência Quando os interesses do grupo são importantes, mas não
merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos,
para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do
tempo.
Quadro – Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999).

Com dito anteriormente, o conflito nem sempre é ruim e em certas situações

pode e deve ser estimulado, principalmente quando as pessoas na organização
encontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quando
estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o processo
de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem gerar
estresse.

Estresse

Hans Seley, citado por Chiavenato (1999), pôde perceber em estudos que,
quando se submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase
(equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas,
que instituem uma síndrome, que é desencadeada independente da natureza do
estímulo; a isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos
duas dimensões: como processo e como estado.
• Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por
ameaça e conquista;
• Como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do
esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa.
Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do
meio externo, como frio, calor e condições de instabilidade, quanto do ambiente social,
como trabalho. E do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia,
medo, alegria, tristeza etc.
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é
desenvolvido por uma pessoa frente a uma situação na qual ela percebe seu ambiente
de trabalho como ameaçador às suas necessidades de realização pessoal e/ou
profissional e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a
interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à
medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não
se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.
Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), nos diz que
o mesmo evento pode produzir ¨eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas
diferentes, dependendo da interpretação que cada uma lhe confere. ¨Eustress¨
significa uma tensão que não leva à doença e ¨distress¨ designa reações
psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.
A mesma autora nos coloca que uma das mais importantes contribuições de
Hans Seley é a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:
• Reação de alarme – fase em que mecanismos são mobilizados para
manter a vida, a fim de que a reação não se dissemine.
• Fase de resistência – nessa fase a adaptação é obtida por meio do
desenvolvimento adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas
somáticos específicos. Em muitos casos, essa pode ser a última fase.
• Fase de exaustão – caracterizada por reações de sobrecarga dos canais
fisiológicos, falhas dos mecanismos adaptativos.
Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é
necessário certo nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam
que muito estresse pode provocar consequências negativas.
Abaixo são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse, de
acordo com Limongi-França (2008):
• Somatizações – sensações e distúrbios físicos com forte carga
emocional e afetiva.
• Fadiga – desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada
por meio de repouso, alimentação ou orientação clínica especializada.
• Depressão – uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de
ânimo, a descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.
Limongi-França (2008) nos diz que os fatores do estresse vão desde questões
de personalidade até fatores sociais específicos.
 Personalidade
Constituição orgânica
Estratégias de enfrentamento
Avaliação e percepção
Expectativas do ambiente
Expectativas pessoais Contextos organizacionais

Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e

tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao
trabalho e identificaram três causas ligadas às exigências:
• Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais
como: calor ou frio excessivo, iluminação inadequada, instalações e exposições a
agentes que possam ameaçar a saúde.
• Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição
funcional, pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.
• Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de
que a capacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também
depende das iniciativas que assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os
escalões, a evitarem ou aliviarem o estresse, portanto, os gerentes e os especialistas
em RH podem colaborar na identificação, prevenção e redução do estresse no
ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando
fontes de estresse e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis,
torna-se sociável, segura, de presença agradável, equilibrada, bem-vinda aos grupos
que frequenta. Está mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais
confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade. A esse tipo
de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de
pessoa resiliente.
Vamos considerar a seguinte situação: um consultor foi a uma empresa para
um trabalho na área de comportamento organizacional e em seu processo diagnóstico
perguntou ao diretor como ele lidava com os conflitos, e o diretor respondeu: “Aqui
nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e não temos conflitos.”
Qual a consequência dessa negação de conflito para a organização?
“Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede
também define a cultura da empresa. Por quê?
Porque descreve o que é valorizado” (ULRICH, 2000).
Para entendermos um povo é preciso entender a sua cultura e isso acontece
também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite
entender o conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento das
pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, os colaboradores entendem
quais são os comportamentos ou atitudes considerados aceitos e quais são
inaceitáveis.

Algumas definições de cultura

Para Edwar Tylor (1887) cultura seria “todo o complexo que inclui
conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos
e aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.
Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria
“na soma total de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de
comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instrução ou
imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam”.
Clifford Geertz, em 1973, propôs que cultura devia ser considerada como “um
conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições, para
governar o comportamento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura “é o conjunto dos
comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano ou de
uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas por meio de um processo de
aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros”.
 Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:

• é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos

componentes de um determinado grupo social;
• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por
meio da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos
indivíduos que vivem no âmbito de uma determinada sociedade e época, transmitindo-
se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da imitação;
• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de
onde derivam aspectos observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e
sistemas;
• forma as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando,
em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.

Cultura organizacional

Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como: o conjunto de pressupostos

básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar
com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o
suficiente para ser considerados válidos e que, portanto, podem ser levados a novos
membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes
problemas.
Schein busca respostas para questões como:
• O que a cultura pode fazer?
• A que funções ela serve?
• Como ela se origina, desenvolve e muda?
Freitas (1991) nos coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas
quais há um sistema de significado partilhado entre os membros, é um fenômeno
relativamente recente, esse é um tema pesquisado no exterior a partir da década de
50 e no Brasil, mais especificamente na década de 80.
 Até meados dos anos 80, as organizações eram tidas como um meio racional
pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais,
departamentos, relacionamentos de autoridade etc.

Organizações são mais do que isso:

• Têm personalidade como os indivíduos;

• Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou
conservadoras;
• Cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além
de suas características estruturais.

É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela
energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
Segundo Schein (apud Freitas, 1991):
• Não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem
uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” da organização);
• A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas
que a organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua
estratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua
produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;
• A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se
internamente para melhor lidar com as questões externas.
Segundo Robbins (2005), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-
se cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos de
homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos
membros da organização.
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da
organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte”
demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da
organização.
 Funções da cultura

Também segundo Robbins (2005), a cultura desempenha várias funções na

organização, dentre elas:
• Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra
organização.
• Sentido de identidade para os membros da organização.
• Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais.
• Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões
apropriados de comportamento aos funcionários.
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada.
Robbins (1999) nos diz que a cultura assume um papel importante à medida que
intensifica o compromisso organizacional e aumenta a coerência do comportamento
do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode
servir como barreira para se efetuar mudanças, principalmente no que se refere a
fusões e aquisições.

Criação e identificação da cultura organizacional

Segundo Robbins (2005), a cultura organizacional começa quando os

costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, que a
organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é
fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles
iniciam a organização a partir de suas crenças e seus valores.
Para se identificar a cultura de uma organização, Deal e Kennedy (apud Schein,
2001) sugerem dois tipos de análise:
1) Dos aspectos que podem ser vistos de fora:
• Estudar o ambiente físico – o orgulho que as organizações têm de si
próprias.
 • Ler o que a organização divulga de sua própria cultura – os relatórios,
entrevistas e reportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê.
• Testar como a organização recebe os estranhos – formal ou
informalmente, relaxada ou ocupada etc.
• Entrevistar as pessoas sobre a história da organização, como foi seu
começo, que tipo de pessoas trabalha na organização, crescimento, que tipo de lugar
é aquele para se trabalhar.
• Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem
com o que fazem.
2) Dos aspectos relacionados a questões internas:
• Entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado
ser promovido;
• Como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances,
tempo de serviço, lealdade;
• Quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
• Atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
• Particular atenção deve ser dada às anedotas e estórias que circulam.

Desenvolvimento da cultura

Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois

mecanismos interativos: • Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social)
— Ansiedade é derivada:
– da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;
– incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
– incerteza sobre os membros, se estes trabalharão bem uns com os
outros.
— As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas
de lidar com elas.
— Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar
desconfortos futuros.
 — Quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a
ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.
• Reforço positivo
— As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.

Manutenção da cultura

Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente por três causas:

• a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis
organizacionais – a força que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo
é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias.
• as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez
que exista consenso delas representarem o comportamento apropriado.
• O papel dos grupos na observação dessas normas, em sua reprodução
e no trato dispensado aos desviantes.

Alguns elementos da cultura

A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos.

Freitas (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura
organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais
que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de
mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura
consultada, são:

Valores
• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante
e acessível para o grupo a que pertencem;
• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos
para os empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados;
 • explicitam para a organização o que é considerado importante ou
irrelevante, prioritário ou desprezível;
• representam a essência da filosofia da organização para atingir o
sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados
e um guia para o comportamento diário.

Crenças
• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o
entendimento das coisas;
• aquilo que é tido como verdade na organização.
Pressupostos
• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que
se faz, o que acontece;
• é uma solução pronta, disponível e, até certo ponto, inquestionável pelo
grupo.

Normas
• as normas dizem como as pessoas devem se comportar e se baseiam
ou refletem as crenças e os valores organizacionais.

Ritos, rituais e cerimônias

• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina
várias formas de pressão cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas.
• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos
símbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos.

Ritos organizacionais mais comuns:

• Ritos de passagem - processos de introdução ou retreinamento de

pessoal.
 • Ritos de degradação - usados para dissolver identidades sociais e
retirar seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo,
“encostar alguém”, denunciar falhas/ incompetências publicamente.
• Ritos de reforço – celebrações públicas de resultados positivos.
• Ritos de renovação - visam a renovar as estruturas sociais e a
aperfeiçoar seu funcionamento, como: programas de desenvolvimento organizacional,
assistência aos empregados.
• Ritos de redução de conflitos – usados para restaurar o equilíbrio em
relações sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos
processos de negociação coletiva.
• Ritos de integração – visam a recarregar e reviver sentimentos comuns
e manter as pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas
festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.

Estórias e mitos

• Estórias – narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam

sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como este
comportamento se ajusta ao ambiente organizacional.
• Mitos – se referem a estórias consistentes com os valores da
organização, porém não sustentadas pelos fatos.

Heróis

Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.

Funções dos heróis:
• Tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu
exemplo;
• Estabelecer padrões de desempenho;
• Motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
 Comunicação

• As organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual

inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas
atividades comunicativas.
Tipos de agentes de comunicação numa organização onde os papéis informais
entram em ação:
• Contadores de estórias: interpretam o que ocorre na organização,
ajustando os fatos à sua percepção.
• Padres: guardiões dos valores culturais.
• Confidentes: detentores do poder por trás do trono.
• Fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.
• Espiões – leais à chefia, mantêm seus chefes informados.
• Conspiradores – duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.

O papel da área de gestão de pessoas

De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações

é “a guardiã da cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter
e implementar mudanças culturais, definindo os processos de seleção de perfis
compatíveis com os valores organizacionais; elaborando sistemas que contemplem a
competência e a lealdade; promovendo eventos que destaquem o comportamento
esperado, veiculando estórias que reforcem os valores da organização,
estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das
mensagens institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando
os transgressores, dentre outros.
Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto
penetrante na eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e
implicações da cultura:
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro – pesquisas apontam que as
empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação entre os
esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior retorno de
investimentos.
• Produtividade, qualidade e moral – uma cultura que enfatiza a
produtividade e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
• Inovação – da mesma forma, uma organização que encoraja a
criatividade e a tomada de decisão contribuirá para a inovação.
• Compatibilidade de fusões e aquisições – um indicador de sucesso em
fusões e aquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas.
• Ajuste pessoa/organização – um ponto fundamental para o sucesso
tanto do indivíduo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e
organização.
• Direção da atividade de liderança – a cultura organizacional diz o modo
como liderar.

Mudança cultural

Na vida temos duas certezas, a primeira é que todos nós vamos morrer um dia,
e a segunda é que tudo muda a todo instante.
As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo
continuamente e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das
mudanças que ocorrem no dia a dia.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a
cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das
pessoas sobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa.
Os mesmos autores dizem que para se efetuar mudanças culturais os gestores
devem criar situações que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão, como
exemplo, uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha importância e a
partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a
um funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente esse
processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história
que poderá substituir a antiga.
 Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois não importa
quanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem inadvertidamente
voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história
com retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável faz-se necessário um período de
transição, no qual são realizados esforços para a adoção de novos valores e, a longo
prazo, esses novos valores serão tão estáveis e influentes quanto os antigos.
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