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Resumo:
Em determinados momentos de sua vida, as empresas se vem ameaçadas, devido a um declínio drástico de seus
resultados. Isto as leva a buscar um enxugamento significativo e rápido de seus custos . Se essa decisão for
implantada sem uma visão integral do ambiente externo e interno dessas empresas, na linha de cortar-20%-das-
despesas-de-cada-departamento-até-a-próxima-6a feira (infelizmente bastante usual em nosso meio), ela pode afetar
negativamente a empresa nas suas bases de produção de valor e em sua posição competitiva. Sabendo disto, a
direção das empresas vem, nos últimos tempos, buscando uma metodologia, que permita reduções relevantes de
custos e que, até onde for possível, minimize os riscos de sua implantação, preservando a posição de mercado da
firma e mantendo incólumes os recursos que são essenciais para seu desenvolvimento futuro. Este trabalho apresenta
as linhas gerais dessa metodologia, que denominamos de redução estratégica de custos (REC). Como veremos, ela
constitui uma aplicação da análise de processos e do custeio por atividades, mas com algumas características
bastante especiais: (a) o levantamento dos dados normalmente é executado num período muito pequeno, de 60 a 90
dias; (b) está voltada exclusivamente para a alta direção das empresas, quando elas desejam operar uma profunda
mudança na eficiência de suas organizações; (c) não tem a pretensão de aperfeiçoar o custeio dos produtos: sua
única finalidade é alcançar uma melhoria a curto e médio prazo (6 a 30 meses) dos resultados econômico-financeiros
gerais da empresa, medidos por dois indicadores básicos: o valor dos lucros operacionais e a taxa de retorno sobre o
capital próprio. Apesar de suas limitações, a metodologia da REC se demonstrou bas-tante eficaz nas empresas onde
foi aplicada . Para a direção dessas empre-sas, ela representou um potente instrumento de informação e ação,
especial-mente quando comparada com as informações genéricas sobre custos e des-pesas, de natureza puramente
contábil, que vinham recebendo, as quais: - focalizavam tão somente os custos em centros ou departamentos
administrativos tomados isoladamente, sem uma visão do sistema empresarial como um todo; - não identificavam as
mais importantes atividades e processos de trabalho da empresa do ponto de vista estratégico; - não localizavam os
recursos e custos nas atividades e processos; - não isolavam adequadamente o valor das atividades, que não
agregavam valor ou de atividades não essenciais.
Palavras-chave:
Introdução
E
m determinados momentos de sua vida, as empresas se vem
ameaçadas, devido a um declínio drástico de seus resultados. Isto
as leva a buscar um enxugamento significativo e rápido de seus
custosi. Se essa decisão for implantada sem uma visão integral do ambiente
externo e interno dessas empresas, na linha de “cortar-20%-das-despesas-de-
cada-departamento-até-a-próxima-6a feira” (infelizmente bastante usual em
nosso meio), ela pode afetar negativamente a empresa nas suas bases de
produção de valor e em sua posição competitiva. Sabendo disto, a direção das
empresas vem, nos últimos tempos, buscando uma metodologia, que permita
reduções relevantes de custos e que, até onde for possível, minimize os riscos
de sua implantação, preservando a posição de mercado da firma e mantendo
incólumes os recursos que são essenciais para seu desenvolvimento futuro.
Este trabalho apresenta as linhas gerais dessa metodologia, que
denominamos de redução estratégica de custos (REC). Como veremos, ela
constitui uma aplicação da análise de processos e do custeio por atividades,
mas com algumas características bastante especiais: (a) o levantamento dos
dados normalmente é executado num período muito pequeno, de 60 a 90 dias;
(b) está voltada exclusivamente para a alta direção das empresas, quando elas
desejam operar uma profunda mudança na eficiência de suas organizações; (c)
não tem a pretensão de aperfeiçoar o custeio dos produtos: sua única
finalidade é alcançar uma melhoria a curto e médio prazo (6 a 30 meses) dos
resultados econômico-financeiros gerais da empresa, medidos por dois
indicadores básicos: o valor dos lucros operacionais e a taxa de retorno sobre o
capital próprio.
Apesar de suas limitações, a metodologia da REC se demonstrou
bastante eficaz nas empresas onde foi aplicada ii. Para a direção dessas
empresas, ela representou um potente instrumento de informação e ação,
especialmente quando comparada com as informações genéricas sobre custos
e despesas, de natureza puramente contábil, que vinham recebendo, as quais:
focalizavam tão somente os custos em centros ou departamentos
administrativos tomados isoladamente, sem uma visão do sistema empresarial
como um todo;
não identificavam as mais importantes atividades e processos de
trabalho da empresa do ponto de vista estratégico;
não localizavam os recursos e custos nas atividades e processos;
não isolavam adequadamente o valor das atividades, que não
agregavam valor ou de atividades não essenciais.
Bases Conceituais
Como o objetivo da REC é reduzir ao máximo o consumo de recursos de
uma empresa, preservando suas estratégias e posição competitiva, ela precisa
de uma fundamentação conceitual, que lhe permita apreender em toda sua
extensão a complexa relação entre as estratégias e custos. Conforme o
esquema da Figura 1, essas bases conceituais se encontram em três formas
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R ED U ÇÃ O ESTR A TÉG I CA D E
CU STO S
Ó TI CA D A P R O D U ÇÃ O D E
Ó TI CA D A S FO N TES D E
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2
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DA
CON CORRÊN CI A
{ Benefícios }
{Valor para os Clientes }
{Pr eços / Outros Custos }
Conforme a relação acima, uma empresa será competitiva aos olhos de seus
clientes, se ela for capaz de oferecer um valor superior, que poderá ser o
resultado, tanto de preços menores para benefícios equivalentes, como de
diferentes ou mais relevantes benefícios, que possam justificar preços maiores.
O valor para os investidores, por sua vez, tem uma expressão financeira
e é o resultado da seguinte relação:
{Re sultado Disponível aos Investidor es }
{ Valor para os investidor es }
{ Investimen tos Re alizados }
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RECURSOS
FON TE DE
ESTRATÉGI CA N ÃO ESTRATÉGI CA
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ÓTICA DOSRECURSOSEFINANCIAMENTO
ÓTICA DOS
PROCESSOS/ ATIVIDADES
ÓTICA DA
PRODUÇÃO DEVALOR
PRODUTOS& PROCESSOS/
RECURSOS FINANCIAMENTO
DISTRIBUIÇÃO ATIVIDADES
DO DE DE DE DE DETERCEIROS PRÓPRIOS
CUSTOSOPERACIONAIS
VALOR
TAXA DE
PARA OS TEMPO
JUROS
CLIENTES
CUSTOSFINANCEIROS
INVESTIMENTOSDOS RISCO
RESULTADOS
LEGENDAS PROPRIETÁRIOS FINANCEIRO
ELEMENTOSDA EMPRESA
INVESTIMENTOS RETORNO
CRIAÇÃO DEVALOR
VARIÁVEISFINANCEIRAS
VALOR DA EMPRESA
PARA OSINVESTIDORES
AÇÃO SOBREQUANTIDADES
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SI M
N ÃO
AV ALI AÇÃO ESSEN CI AL
SI M
N ÃO
AV ALI AÇÃO P RI ORI TÁRI O
SI M
N ÃO
AV ALI AÇÃO SUP ORTE
SI M N ÃO
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ECON OM I AS POTEN CI AI S
CON SI STÊN CI A
PODE SER PODE SER
Fi g u r a 8 ESTRATÉGI CA &
ELI M I N ADO TERCEI RI ZADO?
CLASSI FI CAÇÃO
RELATÓRI O DE
ECON OM I AS SI M SI M
POTEN CI AI S
GRÁFI CO
ECON OM I AS & SI M SI M
PAYBACK
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Conclusão
Embora de forma esquemática e altamente simplificada, este trabalho
apresenta os conceitos e as linhas gerais de um instrumental de análise, que
se revelou bastante eficaz para apoiar uma das mais difíceis decisões de uma
empresa: cortar drasticamente os custos para melhorar os resultados. A
metodologia da REC, partindo do conhecimento do posicionamento estratégico
da empresa e da configuração do seu sistema produtivo, permite que essa
decisão, que tem objetivos bastante imediatos, seja tomada com um mínimo de
riscos em relação à posição competitiva da empresa a médio e longo prazos.
Figura 9: ECONOMIAS POTENCIAIS DE CUSTOS NOS MACROPROCESSOS
P O T E N C IA L D E
C U STO S D O S PR O C ESSO S
R ED U Ç Ã O D E C U STO S 6 12 18 24 30
(R $ M IL H Õ E S )
100%
V A L O R P A R A O C L IE N T E
E S S E N C IA IS
1 ,5 a 4 ,0
75% a 95% P R IO R IT Á R IO S
0 ,4 a 1 ,5
50% a 75% C O M P U L S Ó R IO S
0 ,1 a 0 ,4
A té 2 5 % RETAGUARDA
0 ,0 5 a 0 ,1 0
SUPÉRFLUO S
P A Y B A C K (M E S E S )
Notas:
i
Neste trabalho, consideramos todo consumo de recursos como um custo, os quais compreendem as
rubricas reconhecidas na contabilidade como custo das mercadorias vendidas e despesas.
ii
A aplicação da REC, nos últimos 3 anos, foi feita em 9 empresas, que estão entre as 400 maiores do
País: 3 do setor metal-mecânico, 2 de contrução civil, 1 do alimentício, 1 de hotelaria, 2 de transportes.. A
média das reduções de custos obtida foi de 20% em 6 meses, 38% até 12 meses e 45% até 24 meses.
iii
Como vimos, para os clientes o valor é uma relação entre benefícios e custos. Churchill & Peter
[1998] classificam os benefícios que os clientes podem obter com a aquisição de produtos e serviços
como (a) funcionais, que são benefícios tangíveis derivados diretamente do uso do produto (transporte
particular com a aquisição de um automóvel; um diagnóstico e uma terapia com uma consulta médica,
etc.). Garvin considerou que um produto é considerado funcionalmente superior através do que designou
de qualidade, que, segundo ele, pode ter uma diversidade de significados (durabilidade, confiabilidade e
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garantias, conformidade com as especificações, “design”, assistência pré e pós -vendas, acessibilidade e
aditivos, tais como crédito, promoções, etc.); (b) sociais, que são respostas positivas que os clientes obtém
de outros por ter adquirido ou estar usando determinados bens ou serviços (“status” com o uso de uma
particular marca de automóvel; aceitação no grupo, com a aquisição de um determinado tipo de vestuário;
etc.); (c) pessoais, que correspondem ao sentimento de prazer pessoal que é obtido com o uso de um
particular produto ou serviço (gozo de férias numa praia das Bahamas, através da aquisição de um
“pacote” turístico; apreciação estética de um bom filme, com o ingresso num cinema; etc.). É importante
destacar que muitos produtos e serviços têm a capacidade de atender a mais de um benefício. Por
exemplo, frequentar um restaurante da moda, pode conferir a comprador de tal serviço de alimentação o
prazer pessoal de uma boa refeição, adicionado ao benefício social de obtenção de “status”.
Os tipos de custos incorridos pelos clientes são: (a) monetários, que correspondem à soma de dinheiro
total que deve ser paga para receber os bens ou serviços. Estão incluídos nesta categoria o preço à vista
dos produtos ou serviços, as despesas de transporte, licenciamento e instalação, os juros do crediário, as
despesas de reparos e manutenção, etc. Também se incluem entre es tes custos, os riscos de perdas
financeiras com produtos que não funcionam ou tenham baixo desempenho; (b) temporais, que
correspondem ao tempo que os clientes necessitam para ter acesso ao produto/serviço ou esperar por ele
após adquiri-lo; (c) psicológicos, que envolvem a energia e a tensão usuais ao fazer importantes
aquisições, em determinadas condições, e aceitar os riscos futuros de que os produtos ou serviços não
funcionem conforme o esperado ou que o indivíduo não tenha possibilidades de arcar com o pagamento
contratado.
iv
O termo mais conhecido que designa esse conjunto articulado de processos é cadeia de valor. Esse
termo, todavia, tem uma conotação de fluxo, que nem sempre é encontrada no conjunto. Os processos
administrativos de planejamento, controle, organização e comunicação, por exemplo, que fazem parte
intrínseca desses conjuntos, não têm qualquer característica de fluxo.
v
Nos ativos estão os recursos de propriedade da empresa. Todavia, nem todos os recursos da base são de
propriedade da empresa, pois podem ser alugados, ser objeto de “leasing” ou usufruto, etc.
vi
Estão entre os processos de gestão: o financiamento, o planejamento e o controle estratégico e
operacional, a estruturação organizacional, a comunicação interna e externa, e o desenvolvimento e
remuneração dos recursos humanos.
vii
Tais como marketing, planejamento, informática, serviços jurídicos, engenharia, pesquisa, treinamento,
psicologia empresarial, relações públicas, tributação, auditoria interna, atendimento a clientes, etc .
viii
Davenport [1993] fala em “menos de 20 macroprocessos, mesmo em empresas grandes e complexas”.
Hammer & Champy [1993] dizem que “raramente uma empresa contém mais do que uma dezena de
grandes processos”. A Andersen Consulting [1994] relaciona 170 importantes processos de negócio.
Apesar da aparente discrepância, há total convergência entre os autores.
ix
Diversos tipos de pesquisa podem ser feitas para determinação desse valor. Em geral, eles procedem de
pesquisas amostrais de mercado ou, diretamente, de painéis de clientes.
x
O custo de capital é uma média ponderada do custo de capital de suas fontes totais de empréstimo da
empresa e do custo de oportunidade do capital próprio. Como no Brasil, as fontes de recursos de terceiros
são de custo extremamente elevado, aplicando a taxa de custo dos empréstimos ao total do capital,
equivale a dar ao capital próprio um custo de oportunidade igual à taxa de empréstimo.
Bibliografia citada:
ADAIR, C. B. & MURRAY , B. A., Revolução Total dos Processos, Nobel, 1994.
ANDERSEN CONSULTING, Banco de Dados de Processos Empresariais, Chicago, 1994.
BRIMSON, J. A. & ANTOS, J., Activity-Based Management, John Wiley & Sons, 1994.
CARR, D. K. ET AL., Business Process Redesign, Coopers & Lybrand, 1992.
COKINS, G., Activity-Based Cost Management, Irwin, 1996.
CHURCHILL, G. A. & PETER, J. P., Marketing: Creating Value for Costumers, Irwin/McGraw Hill,
1998.
DAVENPORT, T. H., Process Inovation: Reengineering Work through Information
Technology, Harvard Business School Press, 1993.
DRUCKER, P. F., Management, Tasks, Responsabilities, Practices, Harper Business, 1993.
GODFREY , P. C. & HILL, C. W. L., “The problem of unobservables in strategic management
research”, Strategic Management Journal, 16, 1995, Pg. 519-533.
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